BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ THANH HẢI

SỰ THUẬN CẢ HAI TAY

VỀ BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH
TRONG NGÀNH DƯỢC PHẨM B2B

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ THANH HẢI

SỰ THUẬN CẢ HAI TAY

VỀ BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH
TRONG NGÀNH DƯỢC PHẨM B2B

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo: Hướng nghiên cứu
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Ngô Quang Huân

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Thanh Hải, học viên cao học khóa 29 ngành Quản trị kinh doanh
trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn “Sự thuận cả hai tay về bán hàng và dịch vụ của
nhân viên kinh doanh trong ngành dược phẩm B2B” là do chính bản thân tôi thực
hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân, không sao chép từ bất cứ nghiên
cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu thực
hiện luận văn này.
TP.HCM, ngày 17 tháng 09 năm 2021
Tác giả luận văn

VÕ THANH HẢI
 ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ vii
TÓM TẮT ...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ......................................................5
1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................5
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................9
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................9
1.4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................10
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn ........................................................................10
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu ............................................................................11
Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................11
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................12
2.1. Các khái niệm nghiên cứu chính trong mô hình .............................................12
2.1.1. Sự thuận cả hai tay ở nhân viên kinh doanh (Salesperson Ambidexterity) .12
2.1.2. Động lực làm việc (Driven to work)............................................................16
2.1.3. Niềm vui công việc (Enjoyment of work) ...................................................16
2.1.4. Tính đa nhiệm của nhân viên (Salesperson Polychronicity) .......................17
2.1.5. Hiệu quả kinh doanh (Sale Performance) ....................................................17
2.1.6. Sự sáng tạo trong việc bán hàng và cung cấp dịch vụ (Creativity) .............18
2.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu.............................................................19
2.2.1. Tổng quan các trường phái nghiên cứu chính của SSA với đối tượng nghiên
cứu là nhân viên kinh doanh ..................................................................................19
2.2.2. Nghiên cứu của Jasmand và cộng sự (2012) ...............................................26
2.2.3. Nghiên cứu của Sok và cộng sự (2016) .......................................................27
2.2.4. Nghiên cứu của Gabler và cộng sự (2017) ..................................................28
2.2.5. Nghiên cứu của Vieira và cộng sự (2019) ...................................................30
 iii

2.2.6. Nghiên cứu của Mullins và cộng sự (2020).................................................31

2.3. Lý thuyết nghiên cứu ......................................................................................32
2.3.1. Lý thuyết tự quyết định (Self-Determination Theory) ................................32
2.3.2. Lý thuyết đặc điểm kích hoạt (Trait Activation Theory).............................33
2.4. Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................35
2.4.1. Ảnh hưởng của động lực làm việc đối với sự thuận cả hai tay của dịch vụ
và bán hàng ............................................................................................................35
2.4.2. Ảnh hưởng của niềm vui công việc đối với sự thuận cả hai tay của dịch vụ
và bán hàng ............................................................................................................36
2.4.3. Ảnh hưởng của tính đa nhiệm đối với sự thuận cả hai tay của dịch vụ và
bán hàng .................................................................................................................37
2.4.4. Ảnh hưởng sự thuận cả hai tay của dịch vụ và bán hàng (SSA) đối với hiệu
quả kinh doanh .......................................................................................................38
2.4.5. Ảnh hưởng sự thuận cả hai tay của dịch vụ và bán hàng đối với tính sáng
tạo trong bán hàng và cung cấp dịch vụ ................................................................40
2.4.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................42
Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................42
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................43
3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................43
3.1.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................................45
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................46
3.1.2.1. Thu thập dữ liệu ....................................................................................46
3.1.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ..............................................................46
3.1.3. Quy trình phân tích dữ liệu ..........................................................................47
3.2. Thang đo của các biến nghiên cứu .................................................................52
3.2.1. Thang đo về động lực làm việc (Driven to work) .......................................52
3.2.2. Thang đo về niềm vui công việc (Enjoyment of work) ...............................53
3.2.3. Thang đo về tính đa nhiệm (Polychronicity) ...............................................54
3.2.4. Thang đo về bán chéo/bán thêm (Cross-/up-selling) ...................................54
3.2.5. Thang đo về cung cấp dịch vụ khách hàng (Customer service provision) ..56
 iv

3.2.6. Thang đo về sự sáng tạo trong bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách
hàng (Creativity) ....................................................................................................57
3.2.7. Thang đo về Hiệu quả kinh doanh (Sales performance) .............................58
Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................59
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................60
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................................60
4.2. Kết quả đánh giá thang đo ..............................................................................62
4.2.1. Kiểm tra mô hình đo lường..........................................................................62
4.2.2. Kiểm tra mô hình cấu trúc ...........................................................................65
4.2.3. Phân tích thêm .............................................................................................72
4.3. Thảo luận kết quả............................................................................................75
Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................76
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...............................................78
5.1. Kết luận ...........................................................................................................78
5.2. Các đóng góp cho nghiên cứu ........................................................................78
5.3. Hàm ý quản trị ................................................................................................80
5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai ...............................................83
Tóm tắt chương 5 ...................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................85
PHỤ LỤC ..................................................................................................................91
 v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt
OA Organizational Ambidexterity Tổ chức thuận cả hai tay
SSA Sales – Service Ambidexterity Hành vi thuận cả hai tay của
dịch vụ - bán hàng
FLE Fronline Employee Nhân viên tuyến đầu
Salesperson Nhân viên kinh doanh
IA Individual Ambidexterit Sự thuận cả hai tay ở cấp độ
cá nhân
Polychronicity Tính đa nhiệm
Self-Regulatory theory Lý thuyết tự điều chỉnh
Trait Activation Theory Lý thuyết đặc điểm kích
hoạt
CNTT Công nghệ thông tin
CSR Customer Service Representative Nhân viên đại diện cung cấp
dịch vụ khách hàng
B2B Business to Business
JD-R Job Demand – Resource Nguồn lực – Yêu cầu công
việc
AVE Average variance extracted Giá trị phương sai trích
trung bình
HTMT Heterotrait - Monotrait Đặc điểm dị biệt – Đặc điểm
đơn nhất
CR Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp
SPSS Statistical Package for the Social Phần mềm thống kê cho
Sciences khoa học xã hội
PLS-SEM Partial Least Square – Structural Mô hình phương trình cấu
Equation Modeling trúc dựa trên bình phương
tối thiểu từng phần
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VIF Variance Inflation Factor Hệ phóng đại phương sai
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
 vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tóm tắt các nghiên cứu liên quan tới SSA .................................................7
Bảng 2.1: Các trường phái nghiên cứu về Sự thuận cả hai tay .................................21
Bảng 2.2: Những khái niệm và phát hiện chính trong các nghiên cứu về Sự thuận cả
hai tay ........................................................................................................................22
Bảng 3.1: Thang đo về Động lực làm việc................................................................52
Bảng 3.2: Thang đo về Niềm vui công việc ..............................................................53
Bảng 3.3: Thang đo về Tính đa nhiệm ......................................................................54
Bảng 3.4: Thang đo Bán chéo/bán thêm ...................................................................54
Bảng 3.5: Thang đo Cung cấp dịch vụ khách hàng ..................................................56
Bảng 3.6: Thang đo về Sự sáng tạo...........................................................................57
Bảng 3.7: Thang đo Hiệu quả kinh doanh ................................................................58
Bảng 4.1: Đặc tính mẫu nghiên cứu ..........................................................................61
Bảng 4.2: Độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, CR, AVE ...................................62
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định hệ số tải nhân tố .........................................................63
Bảng 4.4: Tương quan giữa cấu trúc khái niệm nghiên cứu (Fornell-Larcker) ........64
Bảng 4.5: Kết quả kiểm tra chỉ số HTMT cho mô hình đo lường ............................65
Bảng 4.6: Giá trị VIF ................................................................................................66
Bảng 4.7: Chất lượng mô hình cấu trúc SSA ............................................................66
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu trong mô hình .........................68
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định độ lớn tác động (f2) trong mô hình ............................70
Bảng 4.10: Kết quả hệ số (Q2) trong mô hình ...........................................................70
Bảng 4.11: Kết quả đánh giá hiệu ứng trung gian ....................................................71
Bảng 4.12: Kết quả đánh giá hiệu ứng tổng hợp (Total effect) ................................71
Bảng 4.13: Chất lượng mô hình cấu trúc bán hàng và dịch vụ .................................72
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu trong phân tích thêm ............74
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định độ lớn tác động (f2) trong phân tích thêm ................75
 vii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Định hướng SSA theo (Mullins et al., 2020) ............................................15
Hình 2.2: Khung nghiên cứu của (Jasmand et al., 2012) ..........................................27
Hình 2.3: Khung nghiên cứu của (Sok et al., 2016) ..................................................28
Hình 2.4: Khung nghiên cứu của (Gabler et al., 2017) .............................................30
Hình 2.5: Khung nghiên cứu của (Vieira et al., 2019) ..............................................31
Hình 2.6: Khung nghiên cứu (Mullins et al., 2020) ..................................................32
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu ..................................................................................42
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài ................................................................44
Hình 4.1: Sự tác động của các nhân tố nghiên cứu ...................................................67
Hình 4.2: Sự tác động của các nhân tố trong phân tích thêm ...................................73
 1

TÓM TẮT
Với kỳ vọng tăng trưởng mạnh cùng với nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
khiến các công ty phải đưa ra những quyết định khó khăn về cách họ bán hàng và phục
vụ khách hàng. Nhiều công ty áp dụng cách kết hợp các vai trò với chỉ một người phụ
trách, giao trách nhiệm cho nhân viên bán hàng trong việc chịu trách nhiệm cả bán hàng
và dịch vụ với khách hàng. Đặc biệt hơn nữa khi sự quan tâm đến các mức độ vi mô
(cấp độ cá nhân) của sự thuận cả hai tay của tổ chức đã tăng lên, và số lượng các bài báo
tập trung vào chủ đề này đã tăng lên gấp bội. Tuy nhiên, những gì chúng ta biết và chưa
biết về sự thuận cả hai tay của cá nhân như một thành phần vi mô quan trọng của sự
thuận cả hai tay của tổ chức cho đến bây giờ là gì? Các khoảng trống trong nghiên cứu
cần được làm sáng tỏ và trong bối cảnh tại Việt Nam chưa có nghiên cứu về SSA thì
việc nghiên cứu càng cấp thiết. Do đó bài luận sẽ tập trung chính vào ‘‘Sự thuận cả hai
tay về bán hàng và dịch vụ của nhân viên kinh doanh trong ngành dược phẩm B2B“,
khảo sát các đặc điểm nhân khẩu học liên quan chính phù hợp với thị trường Dược phẩm
Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên
cứu gồm có nghiên cứu sơ bộ (định tính và định lượng) và nghiên cứu định lượng chính
thức. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm với
10 nhân viên để điều chỉnh và bổ sung thang đo. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được
thực hiện với 50 nhân viên để kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân
tố EFA. Nghiên cứu định lượng chính thức với 302 nhân viên kinh doanh của công ty
dược phẩm B2B, dữ liệu thu thập được xử lý, sau đó sử dụng phần mềm SmartPLS để
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất.
Nghiên cứu của tác giả đã phát triển một khung lý thuyết và đồng thời kiểm định
sự tác động của động lực, niềm vui công việc và tính đa nhiệm đến sự thuận cả hai tay.
Và khi nhân viên thuận cả hai tay sẽ tác động tích cực đến sự sáng tạo và hiệu quả kinh
doanh của nhân viên. Kết quả của nghiên cứu này có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực
tiễn trong bối cảnh ngành dược phẩm Việt Nam, khi mà chưa có nghiên cứu được thực
hiện tại Việt Nam. Hơn nữa, kết quả kiểm định trong nghiên cứu này về các giả thuyết
 2

trong mô hình nghiên cứu có sự tương đồng với nghiên cứu trước đây. Bên cạnh đó
nghiên cứu cung cấp một số thông tin chi tiết và khuyến nghị hữu ích cho các nhà quản
lý muốn khai thác toàn bộ tiềm năng của sự liên kết dịch vụ và bán hàng trong các kênh
bán hàng. Mặc dù nghiên cứu của tác giả có những đóng góp đáng kể về SSA, nhưng
vẫn có những hạn chế, một số trong số đó cũng nêu bật những cơ hội để nghiên cứu mới
trong tương lai và trong bối cảnh Việt Nam chưa có nghiên cứu về chủ đề SSA.
Từ khóa: Sự thuận cả hai tay; tính đa nhiệm; bán chéo/bán thêm; cung cấp dịch
vụ; lý thuyết đặc điểm kích hoạt; lý thuyết tự điều chỉnh.
 3

ABSTRACT
With strong growth expectations coupled with growing customer demand,
companies have to make tough decisions about how they sell and serve their customers.
Many companies adopt a mix of roles with only one person in charge, delegating
responsibility to the salesperson to be responsible for both sales and customer service.
More specifically, as interest in the micro (individual) levels of organizational
ambidexterity has increased, and the number of articles focusing on this topic has
multiplied. However, what do we know and don't know about individual ambidexterity
as an important micro-component of organizational ambidexterity until now? Research
gaps need to be clarified and in the context that there is no research on SSA in Vietnam,
the research is even more urgent. Therefore, the essay will focus on “Sales – Service
Ambidexterity of sales staff in the B2B pharmaceutical company“, surveying the main
relevant demographic characteristics suitable for the pharmaceutical market of Vietnam.
Research methods used to test models and research hypotheses include
preliminary research (qualitative and quantitative) and formal quantitative research.
Qualitative research is carried out through a group discussion method with 10 employees
to adjust and supplement the scale. Preliminary quantitative research was carried out
with 50 employees to test the reliability of Cronbach's alpha and EFA factor analysis.
Formal quantitative research with 302 sales staff of B2B pharmaceutical company,
collected data is processed, then SmartPLS software is used to test the proposed research
hypotheses.
The author's research has developed a theoretical framework and at the same time
tested the impact of motivation, job satisfaction and multitasking on ambidextrous. And
when employees are ambidextrous, it will positively affect the creativity and business
performance of employees. The results of this study have both theoretical and practical
significance in the context of Vietnam's pharmaceutical industry, where no research has
been conducted in Vietnam. Moreover, the test results in this study on the hypotheses in
the research model are similar to previous studies. In addition, the study provides some
useful insights and recommendations for managers looking to exploit the full potential
 4

of service and sales alignment in sales channels. Although the author's research has
made significant contributions to SSA, there are limitations, some of which also
highlight opportunities for new research in the future and in the context of Vietnam's
lack of research on the topic of SSA.
Keywords: ambidexterity; polychronicity; cross-/up-selling; customer service;
trait activation theory; self-determination theory.
 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
Môi trường năng động và toàn cầu hóa hiện nay đã làm tăng nhu cầu cho các tổ
chức thúc đẩy sự thuận cả hai tay (Ambidexterity) để vượt qua cạnh tranh trong dài hạn
(Dolz và cộng sự, 2019). Tushman & O'Reilly III (1996) định nghĩa một tổ chức thuận
cả hai tay (Organizational Ambidexterity – OA) khi có khả năng cạnh tranh trong các
thị trường phát triển đồng thời với việc phát triển các sản phẩm mới cho các thị trường
mới nổi. Các tổ chức thuận cả hai tay có thể phát triển các nhu cầu mâu thuẫn với hành
vi thuận cả hai tay tương ứng như bán hàng – dịch vụ và phát triển sản phẩm mới – đẩy
mạnh sản phẩm cũ. Các nghiên cứu trước đây về chủ đề này chủ yếu tập trung vào cấp
độ tổ chức, như của O'Reilly III & Tushman (2013). Tuy nhiên, nhiều tác giả nhấn mạnh
vai trò chủ chốt mà các cá nhân có thể giải quyết gốc rễ của vấn đề khi họ thuận cả hai
tay để, từ đó sẽ giúp thúc đẩy tổ chức đạt được sự thuận cả hai tay và đồng thời cũng
khuyến khích nghiên cứu sau này nên tập trung vào nghiên cứu ở cấp độ cá nhân (Keller
& Weibler, 2015; Laureiro‐Martínez và cộng sự, 2015; O'Reilly III & Tushman, 2013).
Thêm vào đó Bonesso và cộng sự (2014) chỉ ra rằng việc phân tích OA mặc nhiên giả
định tính đồng nhất ở cấp cá nhân (năng lực như nhau), mà bỏ qua cách các thành viên
tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng của công ty trong việc theo đuổi sự cân bằng
giữa các nhu cầu có sự mâu thuẫn.
Cụ thể hơn, với kỳ vọng tăng trưởng mạnh cùng với nhu cầu ngày càng tăng của
khách hàng khiến các công ty phải đưa ra những quyết định khó khăn về cách họ bán
hàng và phục vụ khách hàng (Singh và cộng sự, 2019). Đáp lại, nhiều công ty áp dụng
cách kết hợp các vai trò với chỉ một người phụ trách. Có nghĩa là các công ty này đang
giao trách nhiệm cho nhân viên bán hàng trong việc chịu trách nhiệm cả bán hàng và
dịch vụ với khách hàng (Agnihotri và cộng sự, 2017). Bắt kịp xu hướng này, các công
ty như Salesforce.com đang làm mờ ranh giới dịch vụ và bán hàng (Schwartz, 2017).
Tương tự, T-Mobile gần đây đã đại tu các bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng của
mình với mục đích chính là mang lại giá trị cao cho khách hàng (Dixon, 2018). Bằng
cách kết hợp vai trò bán hàng và dịch vụ, nhân viên bán hàng hiện chịu trách nhiệm về
 6

một loạt các hoạt động như bán hàng, hoàn thiện giải pháp, giải quyết các vấn đề kỹ
thuật và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Mặc dù các học giả đã bắt đầu khám phá
cấu trúc này và tác động của nó đối với nhân viên tuyến đầu gồm nhân viên kinh doanh
hay cung cấp dịch vụ (Jasmand và cộng sự, 2012, Patterson và cộng sự, 2014). Nhưng
vẫn còn nhiều điều cần nghiên cứu làm sáng tỏ như với đối tượng nhân viên kinh doanh,
đặc biệt trong môi trường dược phẩm (Sok và cộng sự, 2016), đây cũng là đối tượng sẽ
nghiên cứu làm rõ.
Đặc biệt hơn nữa khi sự quan tâm đến các mức độ vi mô (cấp độ cá nhân) của sự
thuận cả hai tay của tổ chức đã tăng lên, và số lượng các bài báo tập trung vào chủ đề
này đã tăng lên gấp bội. Ngày càng có nhiều học giả xem xét đặc điểm của các cá nhân
thuận cả hai tay (quản lý, lãnh đạo, nhân viên) cùng với tiền tố và kết quả của tính thuận
cả hai tay. Tuy nhiên, những gì chúng ta biết và chưa biết về sự thuận cả hai tay của cá
nhân như một thành phần vi mô quan trọng của sự thuận cả hai tay của tổ chức cho đến
bây giờ là gì? Bảng 1.1. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan tới SSA theo Mullins và cộng
sự (2020) cho thấy các khoảng trống trong nghiên cứu cần được làm sáng tỏ và trong
bối cảnh tại Việt Nam chưa có nghiên cứu về SSA thì việc nghiên cứu càng cấp thiết.
Do đó bài luận sẽ tập trung chính vào ‘‘Sự thuận cả hai tay ở nhân viên kinh doanh
trong môi trường B2B qua mô hình tích hợp cả tiền tố và hậu tố“, khảo sát các đặc
điểm nhân khẩu học liên quan chính phù hợp với thị trường Dược phẩm Việt Nam.
 7

Bảng 1.1: Tóm tắt các nghiên cứu liên quan tới SSA
Cấp
Loại
Nghiên Hướng độ Vai
nhân Tiền tố Hậu tố
cứu nghiên cứu phân trò
viên
tích
Mullins Hành vi bán Cá Bán B2B Định hướng Sự sẵn sàng
và cộng hàng và dịch nhân hàng chuyển động trả chi phí
sự (2020) vụ và định cao của
hướng đánh khách hàng
giá
Tính đa
nhiệm
Yu và Hiệu quả về Nhóm Dịch B2C Sáng kiến Hiệu quả cả
cộng sự bán hàng và vụ bán thêm về bán hàng
(2018) dịch vụ và dịch vụ ở
mức độ
nhóm
Gabler và Định hướng Cá Bán B2B Cam kết của
cộng sự khách hàng và nhân hàng nhân viên
(2017) định hướng kinh doanh
bán hàng về chất
lượng dịch
vụ
Agnihotri Hành vi bán Cá Bán B2B Sự hài lòng
và cộng hàng và dịch nhân hàng của khách
sự (2017) vụ hàng
Sok và Hành vi bán Cá Bán B2B Định hướng
cộng sự hàng và dịch nhân hàng chuyển động
 8

(2016) vụ và định
hướng đánh
giá. Động lực
làm việc và
niềm vui
công việc
DeCarlo Định hướng Cá Bán B2B Trọng tâm Hiệu suất về
& Lam khai thác thêm nhân hàng phát triển kinh doanh
(2016) khác hàng mới (Promotion
(Hunter) và focus) và
định hướng phòng phủ
phát triển (Prevention
khách hàng cũ focus)
(Farmer)
Yu và Định hướng Nhóm Dịch B2C Định hướng Hiệu suất tài
cộng sự về bán hàng vụ mục tiêu chính và sự
(2015) và dịch ở cấp hành lòng
độ chi nhánh của khách
hàng
Yu và Định hướng Nhóm Dịch B2C Hiệu suất
cộng sự về bán hàng vụ kinh doanh
(2013) và dịch ở cấp
độ chi nhánh
Jasmand Hành vi bán Cá Dịch B2C Định hướng Hiệu suất
và cộng hàng và dịch nhân vụ chuyển động kinh doanh,
sự (2012) vụ và định sự hài lòng
hướng đánh và hiệu quả
giá
 9

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Để làm sáng tỏ các khoảng trống nghiên cứu được rút ra từ Bảng 1.1 thì mục tiêu
của bài luận này gồm ba mục tiêu chính:
- Thứ nhất, nghiên cứu các biến tiền tố của sự thuận cả hai tay ở cấp độ cá nhân,
thông qua lý thuyết tự điều chỉnh và lý thuyết đặc điểm kích hoạt để thúc đẩy
nghiên cứu về chủ đề này. Các biến tiền tố được chia làm hai nhóm động lực
cá nhân của nhân viên (niềm vui công việc và động lực làm việc) và tính
cách/sở thích của nhân viên (tính đa nhiệm trong công việc). Hai nhóm tiền
tố trên thì các nghiên cứu trước chỉ nghiên cứu riêng.
- Thứ hai, xem xét ảnh hưởng của hai nhóm hậu tố chính được các tác giả trước
đó thường nghiên cứu riêng lẻ. Bài luận văn sẽ nghiên cứu kết hợp chung hai
nhóm này gồm hiệu quả về kinh doanh (nhóm về kết quả công việc) và sự
sáng tạo trong bán hàng (nhóm về sự phản ứng trong vai trò của nhân viên).
- Thứ ba, là xem xét các đặc điểm chính của nhân viên kinh doanh ở môi trường
B2B ở lĩnh vực dược phẩm. Ogilvie và cộng sự (2017) cũng đặc biệt cho rằng
các hành vi SSA có thể được phản ánh thông qua khả năng của nhân viên bán
hàng B2B trong việc thực hiện cả hành vi bán hàng và dịch vụ. Cũng như ít
nghiên cứu tập trung vào B2B và đặc biệt ở ngành dược phẩm càng ít hơn.
- Cuối cùng, đề xuất hàm ý quản trị để giúp các công ty dược phẩm Việt Nam
đề ra chiến lược giúp nhân viên trở nên thuận cả hai tay từ đó nâng cao hiệu
quả kinh doanh và sự sáng tạo.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các tiền tố ảnh hưởng (động lực làm việc, niềm vui công
việc và tính đa nhiệm) và hệ quả liên quan (hiệu quả kinh doanh và sự sáng tạo) đến
hành vi thuận cả hai tay của nhân viên kinh doanh trong môi trường B2B.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên kinh doanh/ quản lý nhóm/ thầu/ marketing ở môi
trường B2B ở các lĩnh vực dược phẩm ở Việt Nam. Các nhân viên này nhận trách nhiệm
về doanh số, có chỉ tiêu và KPI về doanh số.
Phạm vi nghiên cứu:
 10

- Phạm vi không gian: Công ty dược phẩm trong môi trường B2B có cung cấp,
công ty Việt Nam hoặc công ty đa quốc gia có văn phòng đại diện/thành lập
công ty TNHH tại Việt Nam.
- Phạm vi thời gian: số liệu sơ cấp có được thông qua khảo sát từ tháng 4/2021
đến tháng 6/2021
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả thực hiện nghiên cứu thực
nghiệm thông qua việc kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Nghiên cứu định tính: Tiến hành sàng lọc thông tin các bài nghiên cứu trong và
ngoài nước trước đó có liên quan tới sự thuận cả hai tay, xây dựng thang đo và lập bảng
câu hỏi khảo sát sơ bộ. Tổng quan tài liệu đã chỉ ra rằng tất cả các biến được sử dụng
trong nghiên cứu đã được nghiên cứu rộng rãi trong các bối cảnh cụ thể. Bảng câu hỏi
chuẩn hóa liên quan đến từng biến có được thông qua thảo luận nhóm với các nhân viên
thuộc các công ty Dược phẩm B2B lớn tại TP.HCM.
Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi đã khảo sát sơ
bộ, pretest và điều chỉnh trước khi khảo sát chính thức (qui trình được trình bày cụ thể
trong chương 3). Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo Likert 7 mức độ, từ 1
hoàn toàn không đồng ý đến 7 hoàn toàn đồng ý. Thông tin thu thập sẽ được xử lý thống
kê và mô tả bằng phần mềm SPSS. Mô hình đo lường và mô hình cấu trúc của khung
nghiên cứu sẽ được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Thứ nhất, nghiên cứu sẽ góp phần xây dựng và kiểm định lại mô hình nghiên cứu
và các thang đo của niềm vui công việc, động lực làm việc và tính đa nhiệm trong công
việc tác động đến sự thuận cả hai tay về bán hàng và dịch vụ (bao gồm 2 hành vi bán
chéo/ bán thêm và cung cấp dịch vụ); và kết quả sẽ tăng cường hiệu quả kinh doanh và
sự sáng tạo của nhân viên SSA.
Thứ hai, kết quả của nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo cho các nghiên
cứu tiếp theo về sự thuận cả hai tay về bán hàng và dịch vụ hoặc sự thuận cả hai tay về
 11

những hành vi khác nhau đã đề cập.

Cuối cùng, về ý nghĩa thực tiễn thì nghiên cứu sẽ làm cơ sở tham khảo cho các
nhà quản trị các công ty dược phẩm B2B có thêm kiến thức về sự thuận cả hai tay về
bán hàng và dịch vụ của nhân viên kinh doanh. Từ việc thấy được tầm quan trọng của
các yếu tố tác động đến hành vi SSA, các công ty sẽ có những hoạch định, kế hoạch và
giải pháp để nâng cao hành vi SSA của nhân viên. Để từ đó sẽ tăng cường hiệu quả kinh
doanh và sự sáng tạo của nhân viên, cũng như sự phát triển của công ty.
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tác giả trình bày bao gồm 5 chương:
Chương 1. Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
Chương 4. Kết quả nghiên cứu
Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị
Tóm tắt chương 1
Chương 1 tóm tắt các thông tin cần thiết nhất về nội dung nghiên cứu. Những
thông tin được trình bày gồm lý do chọn đề tài, tiếp theo là mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và cấu
trúc đề tài nghiên cứu.
 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Các khái niệm nghiên cứu chính trong mô hình
2.1.1. Sự thuận cả hai tay ở nhân viên kinh doanh (Salesperson Ambidexterity)
Sự thuận cả hai tay là một khái niệm quan trọng trong lĩnh vực bán hàng,
marketing và quản lý. Các nhà nghiên cứu về marketing B2B đã áp dụng khái niệm này
để xem xét những lợi ích mà các công ty thu được từ việc theo đuổi các hoạt động dường
như xung đột nhau là hoạt động bán thêm/ bán chéo (định hướng bán hàng) và cung cấp
dịch vụ cho khách hàng (định hướng khách hàng hay dịch vụ) (Sok và cộng sự, 2016).
Khi tham gia vào SSA cũng yêu cầu nhân viên bán hàng sử dụng phán đoán của họ về
cách phân chia thời gian, sự chú ý và nỗ lực giữa nhu cầu về mục tiêu bán hàng và dịch
vụ (Gibson và Birkinshaw, 2004). Điển hình của định hướng dịch vụ, họ sẽ tham gia
vào các hành vi thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng, chẳng hạn như kiểm tra khách
hàng và theo dõi các cuộc gặp gỡ dịch vụ (Brady và Cronin 2001). Việc này nhằm giúp
khách hàng đáp ứng nhu cầu của họ thông qua danh mục tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ
hiện tại của họ. Khi cung cấp dịch vụ khách hàng, nhân viên phản hồi các yêu cầu dịch
vụ khách hàng đến bằng cách thực hiện các thủ tục giải quyết vấn đề có sẵn, thường
được quy định và chuẩn hóa. Khối lượng cuộc gặp gỡ nhiều và sự lặp lại thường xuyên
của các yêu cầu giống nhau cho phép nhân viên dựa vào các quy trình được thực hành
tốt và tận dụng kiến thức và kỹ năng được sử dụng thường xuyên. Ngược lại, định hướng
bán hàng đề cập đến các hoạt động nhằm mục đích thay đổi danh mục sản phẩm, dịch
vụ hiện tại của khách hàng. Do đó, trong quá trình tiếp xúc với dịch vụ, nhân viên cần
chủ động tìm kiếm nhu cầu của khách hàng và cách thức để thỏa mãn họ với một sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, khám phá những cách phù hợp để biến dịch vụ thành một cuộc
trò chuyện bán hàng, tạo ra và nắm bắt các cơ hội bán hàng (Günes và cộng sự 2010).
Khi làm như vậy, họ sẽ dành thời gian và nguồn lực để xác định các khách hàng tiềm
năng mới, bán kèm và bán thêm cho khách hàng hiện tại cũng như chốt doanh số. Hành
vi thuận cả hai tay đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong cả việc cung cấp dịch vụ
khách hàng và bán hàng trong quá trình gặp khách hàng. Bởi vì các yêu cầu dịch vụ của
khách hàng bắt đầu các cuộc gặp, nhân viên phải thực hiện đồng thời cả hai hoặc nhanh
 13

chóng chuyển đổi giữa chúng để thể hiện hành vi thuận cả hai tay. Việc theo đuổi đồng
thời các mục tiêu dịch vụ và bán hàng như vậy đòi hỏi nhân viên phải quản lý các nhu
cầu hành vi khác nhau về cơ bản hay xung đột với nhau. Một mặt, các hoạt động dịch
vụ khách hàng tập trung vào các yêu cầu dịch vụ rõ ràng, kiến thức sẵn có và các quy
trình tương đối chuẩn hóa, nhấn mạnh vào việc triển khai và thực hiện, giống như việc
nhận đơn đặt hàng. Chúng liên quan đến quy trình và cấu trúc lặp đi lặp lại cần thiết để
đạt được các mục tiêu về độ tin cậy và hiệu quả. Mặt khác, các hoạt động bán hàng bao
hàm các công việc tìm kiếm chủ động, rộng rãi và không theo quy trình đối với nhu cầu
của khách hàng, tạo kiến thức và cơ hội, giống như tìm kiếm theo đơn đặt hàng. Chúng
liên quan đến việc chấp nhận rủi ro, sự linh hoạt và lợi nhuận không chắc chắn vì việc
xác định vị trí và kết thúc giao dịch phần lớn phụ thuộc vào bản chất của các yêu cầu
dịch vụ và từ khách hàng, cũng như cách cuộc trò chuyện phát triển. Sự không chắc
chắn và sự thay đổi liên quan đến việc bán hàng gây bất lợi cho sự tập trung vào độ tin
cậy và hiệu quả của việc cung cấp dịch vụ khách hàng; và có thể lấn át các nỗ lực chấp
nhận rủi ro và chủ động bán chéo, bán thêm. Hơn nữa, việc theo đuổi các mục tiêu dịch
vụ và bán hàng thường đòi hỏi nhân viên phải đánh đổi việc phân bổ thời gian, công sức
và sự chú ý của họ cho cả hai loại hoạt động (Evans, Arnold và Grant 1999).
Do đó, việc tham gia vào SSA đặt ra những thách thức đáng kể về khả năng tự
điều chỉnh và tạo động lực cho nhân viên bán hàng vốn đã cần nhiều yếu tố động cơ
thúc đẩy. Các nghiên cứu trước đây đã ủng hộ quan điểm cho rằng sự thuận cả hai tay
nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty (Raisch & Birkinshaw, 2008), tuy nhiên xung
đột từ các nhu cầu và sự cạnh tranh đối với các nguồn lực hạn chế khiến cho sự thuận
cả hai tay khó đạt được (Gupta và cộng sự, 2006; March, 1991). Và khi nhân viên tham
gia vào SSA sẽ thể hiện bằng cách theo đuổi các hoạt động dường như xung đột lẫn
nhau (Jasmand và cộng sự, 2012). Điều này không chỉ được chứng minh ở các nhân viên
đại diện cung cấp dịch vụ khách hàng (Jasmand và cộng sự, 2012), mà còn ở nhà quản
lý (Mom và cộng sự, 2009), công nhân (Adler và cộng sự, 1999), nhân viên dịch vụ (Yu
và cộng sự, 2013), nhân viên kinh doanh B2B (Sok và cộng sự, 2016) và nhà phát triển
sản phẩm (Lewis và cộng sự, 2002). Như các nhân viên cung cấp dịch vụ, nhân viên
 14

kinh doanh B2B vừa phải chịu áp lực cung cấp dịch vụ với chất lượng không đổi và chi
phí thấp, đồng thời tham gia vào việc bán hàng để tạo ra doanh thu (Jasmand và cộng
sự, 2012; Sok và cộng sự, 2016).
Nhân viên bán hàng B2B sẽ đại diện cho một bối cảnh thú vị và là đối tượng thích
hợp để nghiên cứu sự thuận cả hai tay ở cấp độ cá nhân của nhân viên. Họ ngày càng
được kỳ vọng sẽ đáp ứng đồng thời các yêu cầu dịch vụ một cách hiệu quả và đáng tin
cậy, đồng thời khám phá các cơ hội bán hàng. Nghĩa là họ tham gia vào sự thuận cả hai
tay của dịch vụ và bán hàng (SSA). Tác giả cho rằng hiện tượng này là hành động chính
đáng vì hai lý do chính. Thứ nhất, mặc dù các nhiệm vụ bán hàng và dịch vụ khác nhau
về nhu cầu hành vi cơ bản và dường như có sự xung đột với nhau, nhưng chúng được
thực hiện đồng thời vì có điểm chung. Trên thực tế, tập hợp các khả năng của nhân viên
chẳng hạn như hành vi phán đoán, sự đồng cảm và thích ứng giữa các cá nhân sẽ làm cơ
sở cho cả hai nhiệm vụ này (Gwinner và cộng sự, 2005). Do đó, một số nhiệm vụ thuộc
về dịch vụ được thực hiện ở chế độ tự động để giải phóng nguồn lực liên quan đến sự
nhận thức và chú ý cho các nhiệm vụ bán hàng (Jasmand và cộng sự, 2012). Thứ hai,
nhiệm vụ của nhân viên bán hàng thường liên quan đến việc giúp khách hàng xác định
các vấn đề của sản phẩm và đưa ra các giải pháp hoặc hành động thích hợp để xử lý các
khiếu nại hay sự quan ngại của khách hàng. Người mua thường trung thành với nhân
viên bán hàng hơn là công ty của nhân viên đó (Wood và cộng sự, 2008; Rowe và cộng
sự, 2014). Thêm vào đó, Mullins và cộng sự (2020) đã chỉ ra các trọng tâm chính của
SSA theo hai chiều của định hướng bán hàng và dịch vụ qua Hình 1, mà SSA là sự cân
bằng tùy theo vai trò ban đầu của nhân viên.
 15

Vai trò bán hàng chuyên biệt
Nhân viên chỉ chịu trách nhiệm
giải quyết các nhu cầu chưa
được đáp ứng bằng cách mở
rộng hoặc thay thế yêu cầu -
offer hiện tại của khách hàng.
Tập trung vào hiệu quả bán
hàng mà không chịu bất kỳ
trách nhiệm nào đối với việc
thực hiện dịch vụ (ví dụ: phát
triển kinh doanh mới).
SSA
Trọng tâm chính là hướng tới việc giúp
khách hàng đáp ứng nhu cầu của họ với
dịch vụ (offers) hiện tại của họ. Nhân viên
này cũng giúp tạo điều kiện cho việc bán
hàng bằng cách giữ chân khách hàng hoặc
tăng / bán kèm trong các tương tác của
khách hàng (ví dụ: đại diện thành công
của khách hàng).
Các nghiên cứu liên quan trong bối cảnh
này: (Jasmand and và cộng sự, 2012;
Patterson và cộng sự, 2014)

Định hướng Định hướng

bán hàng dịch vụ

SSA Vai trò dịch vụ chuyên biệt

Trọng tâm chính là việc giải quyết các
nhu cầu chưa được đáp ứng bằng cách
mở rộng hoặc thay thế sản phẩm hiện
tại của khách hàng. Giúp thực hiện các
yêu cầu dịch vụ trong quá trình tương
tác với khách hàng (ví dụ: account
executive, key account manager).
Các nghiên cứu liên quan trong bối
cảnh này: (Agnihotri, Gabler và cộng
sự, 2017; Sok, Sok và cộng sự, 2016)
Nhân viên chỉ chịu trách
nhiệm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng với dịch vụ hiện
tại của họ. Nhân viên chịu
trách nhiệm cung cấp dịch vụ
mà không chịu trách nhiệm
bán hàng (ví dụ: đại diện dịch
vụ khách hàng, trung tâm
cuộc gọi đến).

Hình 2.1: Định hướng SSA theo (Mullins và cộng sự, 2020)
 16

2.1.2. Động lực làm việc (Driven to work)

Động lực làm việc phản ánh cảm giác bên trong của cá nhân rằng họ nên hoặc
phải làm việc nếu không họ sẽ cảm thấy tội lỗi (Spence & Robbins, 1992). Động lực
làm việc thường bị coi là bất lợi, phản ánh áp lực bên trong liên quan đến việc ép buộc
hoặc chìm trong công việc (Buelens & Poelmans, 2004). Các nghiên cứu trước đây cho
thấy rằng động lực làm việc sẽ làm gia tăng cảm giác căng thẳng, stress và áp lực trong
công việc, ví dụ như Aziz & Zickar (2006). Những yếu tố này có thể ảnh hưởng tiêu cực
đến sự tham gia của nhân viên bán hàng vào SSA. Tuy nhiên khi nhân viên là những
người tham công tiếc việc hoặc đam mê công việc thì họ sẽ có sự ảnh hưởng tích cực
ngắn hạn hoặc dài dạn hết việc tham gia vào SSA.
Theo lý thuyết tự quyết định, tác động tiêu cực tiềm ẩn của việc thúc đẩy làm
việc có thể đến từ động lực hướng nội (Graves và cộng sự, 2012). Trong đó các cá nhân
được thúc đẩy tham gia vào các nhiệm vụ để chứng tỏ khả năng của họ để đạt được
những nâng cao trong bản ngã như tự hào (duy trì cảm giác xứng đáng) hoặc để tránh
thất bại hoặc mặc cảm. Nói cách khác, sự hướng nội liên quan đến hiệu quả được thúc
đẩy bởi các tình huống liên quan đến lòng tự trọng (Ryan & Deci, 2000; Deci & Ryan,
2000). Có động lực làm việc, nhân viên bán hàng trải qua những nhu cầu bên trong để
tham gia vào nhiệm vụ công việc của họ và cảm thấy tự hào khi họ thực hiện tốt (ví dụ
như đạt được các mục tiêu công việc), nhưng cảm thấy tội lỗi và tự chê bai khi họ thực
hiện kém (ví dụ như không đạt được mục tiêu công việc).
2.1.3. Niềm vui công việc (Enjoyment of work)
Niềm vui công việc phản ánh mong muốn của một cá nhân để theo đuổi những
công việc mà họ cảm thấy thú vị hoặc thích thú với chúng (Graves và cộng sự, 2012).
Niềm vui công việc có liên quan tích cực với sự tham gia nhiệt tình và hoàn thành các
mục tiêu công việc của cá nhân (Buelens & Poelmans, 2004), chẳng hạn như mục tiêu
bán hàng và mục tiêu dịch vụ cho nhân viên bán hàng. Niềm vui công việc cũng được
coi là có liên quan tích cực đến việc giảm căng thẳng, cải thiện cảm xúc và từ đó có thái
độ tốt hơn đối với công việc (Aziz & Zickar, 2006). Theo Graves và cộng sự (2012)
động lực nội tại là khía cạnh quan trọng của niềm vui công việc. Lý thuyết tự quyết định
 17

cho thấy rằng khi cá nhân có động cơ thực hiện các nhiệm vụ có lợi ích cho cá nhân
hoặc thú vị đối với họ thì họ có khả năng tham gia vào các nhiệm vụ này một cách tự
nhiên mà không cần có bất kỳ sự ép buộc nào (Graves và cộng sự, 2012). Bản chất tự
chủ trong hành vi của nhân viên bán hàng có thể thúc đẩy cảm giác gắn bó và chân thành,
từ đó nâng cao mức độ hoàn thành công việc của họ và dẫn đến hài lòng với công việc
hơn (Graves và cộng sự, 2012; Ryan & Deci, 2000). Cảm xúc cá nhân về sự gắn bó và
chân thành cũng có thể thúc đẩy nhân viên bán hàng duy trì nỗ lực của họ theo thời gian
và trong các nhiệm vụ khác nhau.
2.1.4. Tính đa nhiệm của nhân viên (Salesperson Polychronicity)
Hall & Hall (1989) đưa ra khái niệm tính đa nhiệm (polychronicity) so với tính
đơn nhiệm (monochronicity) để mô tả tính cách thời gian của các cá nhân. Những cá
nhân có tính đa nhiệm thích làm nhiều việc cùng một lúc (ví dụ có hai hoặc ba dự án
cùng lúc trong tay). Họ định hướng mạnh mẽ hơn về hiện tại và cảm thấy bản thân ít bị
ràng buộc vào thời gian biểu hoặc thủ tục hơn những cá nhân đơn nhiệm (Benabou,
1999). Điều quan trọng cần nhấn mạnh là sự tương phản giữa đa nhiệm và đơn nhiệm
dựa trên các kiểu phân bổ thời gian. Điều được nhấn mạnh ở đây không phải là tốc độ
hoàn thành nhiệm vụ mà là cách phân bổ thời gian (Hecht & Allen, 2005). Bluedorn và
cộng sự (1999) đã theo dõi các tài liệu trước đây để xác định tính đa nhiệm là mức độ
mà một người thích chuyển đổi giữa nhiều tác vụ trong cùng một khối thời gian. Tuy
nhiên, Bluedorn và cộng sự (1999) cũng gợi ý rằng tính đa nhiệm có thể ở dạng chuyển
đổi nhiệm vụ, như sở thích chuyển đổi giữa các nhiệm vụ trong một khoảng thời gian
nhất định, so với thực hiện nhiệm vụ đồng thời (multitasking).
2.1.5. Hiệu quả kinh doanh (Sale Performance)
Với những nhân viên bán hàng có định hướng về hiệu quả công việc, khi họ tin
rằng kỹ năng và khả năng của họ là cố định thì họ có xu hướng dựa vào việc tăng cường
nỗ lực tổng thể để đạt được kết quả tốt hơn và sẽ được đánh giá khả năng của họ tốt hơn.
Họ không muốn thử nghiệm các phương pháp bán hàng ''chưa từng thử và chưa được
thử nghiệm'' có thể gây nguy hiểm cho kết quả thành công và đánh giá khả năng của họ
(Sujan và cộng sự, 1994). Các nhà quản lý kinh doanh, bán hàng cũng thường tập trung
 18

vào các mục tiêu hiệu quả ngắn hạn và khuyến khích nhân viên bán hàng của họ làm
việc chăm chỉ. Rất hiếm khi họ cố gắng thúc đẩy hoặc dạy cho nhân viên bán hàng của
họ những kỹ năng có lợi cho hiệu quả hoạt động lâu dài. Sujan và cộng sự (1994) đã đặt
câu hỏi về sự khôn ngoan của việc coi trọng học tập, ngay cả từ quan điểm hiệu suất
ngắn hạn, bằng cách (1) xác định rằng mục tiêu học tập và hiệu quả bán hàng là hai định
hướng động lực của nhân viên bán hàng, (2) xác định và kiểm tra xem những định hướng
mục tiêu này ảnh hưởng như thế nào đến cách làm việc thông minh và chăm chỉ, và (3)
xác định, kiểm tra xem các định hướng mục tiêu này bị ảnh hưởng như thế nào bởi phản
hồi và giám sát của nhà quản lý.
Để đo lường hiệu quả bán hàng, Sujan và cộng sự (1994) đã yêu cầu nhân viên
bán hàng đánh giá bản thân họ, so với những nhân viên bán hàng khác đang làm việc
cho công ty của họ, về việc đạt được các mục tiêu bán hàng cả về số lượng và chất lượng.
Có rất ít sự đồng thuận trong tài liệu nghiên cứu về nhân viên bán hàng về việc liệu hiệu
quả công việc có nên được đo lường thông qua đánh giá chủ quan của người giám sát,
khách hàng, đồng nghiệp hoặc chính bản thân nhân viên bán hàng; các biện pháp dựa
trên dữ liệu khách quan hoặc kết hợp (Churchill Jr và cộng sự, 1985). Trong các tài liệu
nghiên cứu về đánh giá hiệu quả của nhân viên, người ta tin rằng có thể đưa ra lựa chọn
dựa trên khía cạnh hiệu quả mà nhà nghiên cứu quan tâm nhất (Landy & Farr, 1980).
Có nhiều lập luận đã được đưa ra về sự phù hợp của việc nhân viên tự đánh giá trong
việc đánh giá hiệu quả hoạt động của họ, nằm trong ranh giới nhân viên như ở nhân viên
bán hàng (Harris & Schaubroeck, 1988).
2.1.6. Sự sáng tạo trong việc bán hàng và cung cấp dịch vụ (Creativity)
Sự hiểu biết đa chiều về hiệu quả công việc là điều cần thiết cho sự thành công
của tổ chức (Anderson & Oliver, 1987), cũng như sự hiểu biết đầy đủ về các năng lực
của nhân viên (Madhani, 2015). Cụ thể, khi nhân viên được yêu cầu cân bằng các vai
trò đồng thời thì sẽ ảnh hưởng nhiều khía cạnh của hiệu quả tại nơi làm việc (Van Dyne
và cộng sự, 2002). Gabler và cộng sự (2017) đã khám phá kết quả hiệu quả gắn liền với
các kết quả của nhân viên tuyến đầu (ví dụ như cam kết về chất lượng dịch vụ và hiệu
suất bán hàng). Và Gabler và cộng sự (2017) cũng nghiên cứu dựa trên lý thuyết JD-R,
 19

lý thuyết cho rằng các cá nhân đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực khi nhu cầu công
việc của họ vượt quá nguồn lực hiện có (Bakker và cộng sự, 2007). Nhân viên tuyến đầu
có thời gian giới hạn trong ngày làm việc và mỗi lần gặp gỡ khách hàng để đạt được
nhiều mục tiêu ở mỗi chức vị công việc của họ (Bergeron, 2007). Việc mở rộng các
trách nhiệm liên quan đến vai trò cũng như sự căng thẳng mà họ trải qua trong quá trình
đáp ứng các trách nhiệm đó, sẽ có thể hạn chế các nguồn lực sẵn có cho nhân viên tuyến
đầu. Kết quả là, những nhân viên này buộc phải đưa ra quyết định về việc phân bổ các
nguồn lực khan hiếm của họ. Theo lý thuyết JD-R, sự căng thẳng vốn có của xu hướng
thuận cả hai tay sẽ biểu hiện trong các phản ứng của vai trò làm việc ở nhân viên. Cụ
thể hai phản ứng có thể xảy ra là xung đột vai trò và sáng tạo, và do đó cần các nhà quản
lý hiểu đầy đủ các yêu cầu của cả hai phản ứng này (Gabler và cộng sự, 2017).
Định hướng thuận cả hai tay thúc đẩy sự sáng tạo có thể ảnh hưởng gián tiếp đến
hiệu suất khi nhân viên được yêu cầu duy trì doanh số bán hàng và dịch vụ cân bằng ở
đầu ra, ví dụ ở các văn phòng chi nhánh ngân hàng như nghiên cứu được khám phá bởi
(Yu và cộng sự, 2013). Đây là một phát hiện quan trọng vì nhiều vai trò của nhân viên
tuyến đầu cần có sự cân bằng giữa các hoạt động bán hàng và dịch vụ thay vì chỉ theo
đuổi doanh số bán hàng hoặc hiệu suất dịch vụ. Khi sự gắn kết của nhân viên tuyến đầu
ngày càng theo hướng giải pháp, các tương tác với khách hàng không chỉ đòi hỏi khả
năng bán hàng và dịch vụ mà còn phải sáng tạo để điều chỉnh các dịch vụ và tạo ra giá
trị cho khách hàng (Panagopoulos và cộng sự, 2020). Trong những trường hợp như vậy,
nhân viên thuận cả hai tay có thể mang lại lợi thế cạnh tranh trên tuyến đầu.
2.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
2.2.1. Tổng quan các trường phái nghiên cứu chính của SSA với đối tượng nghiên
cứu là nhân viên kinh doanh
Trường phái đầu tiên, sự thuận cả hai tay về dịch vụ - bán hàng hay SSA
(Jasmand và cộng sự, 2012; Yu và cộng sự, 2013; Agnihotri và cộng sự, 2017) là định
hướng thúc đẩy một loạt hành vi về dịch vụ và bán chéo/bán thêm (Jasmand và cộng sự,
2012; Sok và cộng sự, 2016). Trong đó nhân viên cần đồng thời theo đuổi định hướng
về dịch vụ và bán hàng trong các cuộc gặp gỡ với khách hàng. Nhiều công trình gần đây
 20

cũng đã thực hiện theo cách tiếp cận này ở mức độ cá nhân ((Mullins và cộng sự, 2020;
Panagopoulos và cộng sự, 2020; Becker và cộng sự, 2020; Hughes & Ogilvie, 2020) và
cả tổ chức (de Ruyter và cộng sự, 2020). Trường phải nghiên cứu thứ hai đề cập đến
khái niệm về việc thu hút và phát triển khách hàng (DeCarlo & Lam, 2016; Vieira và
cộng sự, 2019). Còn lại, trường phái thứ ba nghiên cứu hành vi thuận cả hai tay trong
việc vừa phát triển sản phẩm mới và vừa bán thêm sản phẩm cũ (Van der Borgh &
Schepers, 2014; Van der Borgh và cộng sự, 2017). Nghiên cứu gần đây đã phân biệt và
khái niệm hóa sự tồn tại chung của những đặc điểm này như theo các cách gồm sự định
hướng, hành vi hay năng lực về sự thuận cả hai tay (Lam và cộng sự, 2019; Vieira và
cộng sự, 2019). Cách tiếp cận này tiếp tục được áp dụng cho các bài báo đã được đánh
giá về sự thuận cả hai tay trong bán hàng nhằm cố gắng cung cấp sự phân loại tốt hơn
về sự thuận cả hai tay như một định hướng (DeCarlo & Lam, 2016; Gabler và cộng sự,
2017), hay như một hành vi (Yu và cộng sự, 2013; Rapp & Baker, 2017; Van der Borgh
và cộng sự, 2017) hoặc cả hai (Jasmand và cộng sự, 2012; Ogilvie và cộng sự, 2017;
Sok và cộng sự, 2016; Lam và cộng sự, 2019; da Silva Faia & Vieira, 2017) và cuối
cùng với tư cách là một dạng năng lực (Nijssen và cộng sự, 2017; Cuevas, 2018).
 21

Bảng 2.1: Các trường phái nghiên cứu về Sự thuận cả hai tay
Trường Sự thuận cả hai tay về Tìm kiếm khách Đổi mới –
phái dịch vụ và bán hàng hàng mới – Giữ chân Liên quan
(SSA: Service-Sales khách hàng cũ (Innovation –
ambidexterity) (Acquisition – Related
Retention ambidexterity)
ambidexterity)
Định nghĩa Sụ thuận cả hai tay được Sự thuận cả hai tay Hành vi thuận
hiểu như một định được xem như hành cả hai tay trong
hướng thúc đẩy một loạt động để có được và việc vừa phát
các hành vi về dịch vụ phát triển khách hàng, triển sản phẩm
khách hàng và hành vi như khả năng đồng mới và vừa bán
bán chéo/ bán thêm. thời theo đuổi việc tìm chéo/ bán thêm
Nhân viên cần đồng thời kiếm khách hàng mới sản phẩm cũ.
theo đuổi định hướng về và khai thác khách
dịch vụ và bán hàng hàng cũ (hay hunting –
trong các cuộc gặp gỡ farming) trải qua giao
với khách hàng dịch và bán hàng theo
quan hệ, từ đó cố gắng
sắp xếp tổ chức và hoạt
động ở các cấp tổ chức
khác nhau
 22

Bảng 2.2: Những khái niệm và phát hiện chính trong các nghiên cứu về Sự thuận
cả hai tay
Khái niệm
sử dụng
để phân Mẫu khảo
Tác giả Biến kết quả Phát hiện chính
tích sự sát
thuận cả
hai tay
Jasmand Bán chéo/ 119 nhân Sự hài lòng Hành vi thuận cả hai tay
và cộng sự bán thêm viên đại diện của khách làm tăng sự hài lòng của
(2012) và cung cung cấp hàng, hiệu khách hàng và hiệu quả
cấp dịch vụ dịch vụ quả và hiệu bán hàng nhưng làm
suất kinh giảm hiệu suất. Định
doanh hướng vận động tạo
điều kiện thuận lợi cho
hành vi thuận cả hai tay
và tương tác tích cực
với định hướng đánh
giá.
Yu và Dịch vụ và 2.306 nhân Sự hài lòng Trao quyền và lãnh đạo
cộng sự bán hàng viên trong của khách chuyển dạng có liên
(2013) số 350 chi hàng và hiệu quan tích cực với SSA
nhánh tham quả hoạt động ở cấp độ cá nhân và cấp
gia của một (chỉ số từ độ chi nhánh; và hỗ trợ
ngân hàng khối lượng của nhóm chỉ gắn liền
bán lẻ lớn tiền gửi, hoạt với sự thuận cả hai tay
động thẻ tín ở cấp độ nhân viên
dụng, hoạt
 23

động thế chấp

nhà ở và hoạt
động cho vay
cá nhân)
Yu và Dịch vụ và 2.306 nhân Sự hài lòng Định hướng học tập của
cộng sự bán hàng viên trong của khách nhân viên có ảnh hưởng
(2015) số 350 chi hàng và hiệu tích cực đến SSA,
nhánh tham quả hoạt động nhưng tác động của
gia của một (chỉ số từ định hướng mục tiêu để
ngân hàng khối lượng tránh hiệu suất là tiêu
bán lẻ lớn tiền gửi, hoạt cực và định hướng
động thẻ tín chứng minh về hiệu
dụng, hoạt suất thì không có ảnh
động thế chấp hưởng
nhà ở và hoạt
động cho vay
cá nhân)
DeCarlo & Hunting - 357 nhân Biên lợi Trọng tâm phát triển
Lam Farming viên bán nhuận hay bảo thủ liên quan
(2016) hàng B2B từ nhiều đến định hướng
một công ty hunting hay farming
phân phối của nhân viên bán hàng
trong ngành hơn là trọng tâm bảo
công nghiệp thủ (hay phát triển); và
nhân viên bán hàng
thuận cả hai tay tạo ra
lợi nhuận cao hơn khi
 24

họ có định hướng tới

khách hàng
Patterson Dịch vụ và 212 nhân Hiệu suất về Nhận thức về môi
và cộng sự bán hàng viên tuyến dịch vụ và trường tâm lý, sự trao
(2014) đầu trong bán hàng đổi giữa lãnh đạo và
năm ngành thành viên, và hiệu quả
dịch vụ của chính nhân viên ảnh
hưởng đến hiệu suất
dịch vụ - bán hàng
Agnihotri Dịch vụ và 219 nhân Sự hài lòng SSA tác động đến sự
và cộng sự bán hàng viên bán của khách thích ứng trong hành vi
(2017) hàng và 162 hàng bán hàng và tăng nhận
khách hàng thức về xung đột vai trò
từ các công giữa các nhân viên bán
ty B2B hàng
Sok và Dịch vụ và 239 nhân SSA SSA được xác định
cộng sự bán hàng viên bán chung bởi niềm vui và
(2016) hàng tại động lực trong công
nhiều công viêc, định hướng vận
ty B2B động và đánh giá
ngành dược
phẩm
Rapp và Sản phẩm 28 nhân viên Việc sử dụng Ảnh hưởng của việc sử
cộng sự và dịch vụ bán hàng mạng xã hội dụng phương tiện
(2013) của nhà của nhà bán truyền thông xã hội của
cung cấp, lẻ, việc sử nhà cung cấp đối với
144 giám dụng mạng xã việc sử dụng phương
đốc bán lẻ hội của người tiện truyền thông xã hội
 25

và 445 tiêu dùng và của nhà bán lẻ, việc sử

người tiêu lòng trung dụng phương tiện
dùng thành của truyền thông xã hội của
người tiêu khách hàng được điều
dùng tiết bởi sự thuận cả hai
tay về sản phẩm (uy tín
thương hiệu) và dịch vụ
Carter và Tìm kiếm 227 nhân Hiệu suất bán Có một mối liên hệ hình
cộng sự khách hàng viên bán hàng chữ U ngược giữa tỷ lệ
(2014) mời và giữ hàng và 106 thời gian được phân bổ
chân khách giám sát cho các hoạt động giữ
hàng cũ chân khách hàng cũ và
hiệu quả bán hàng
Van der Bán sản 154 đại diện Hiệu suất bán Kết quả cho thấy hai
Borgh & phẩm mới bán hàng từ hàng chiến lược hợp lý nhất
Schepers và những nhà bán lẻ để nhân viên bán hàng
(2014) sản phẩm điện tử đạt được mục tiêu bán
hiện có hàng tổng thể là tập
trung vào việc bán sản
phẩm hiện có hoặc là
hành vi thuận cả hai tay
(bán sản phẩm mới và
những sản phẩm hiện
có)
da Silva Bán 163 nhân Hiệu quả bán Hệ thống kiểm soát của
Faia & chéo/bán viên tuyến hàng và sự tổ chức điều tiết tác
Vieira thêm và đầu làm việc hài lòng của động của hành vi thuận
(2017) khách hàng cả hai tay lên hiệu suất,
 26

cung cấp trong ngân sao cho hệ thống kiểm

dịch vụ hàng soát dựa trên kết quả sẽ
khuếch đại mối quan hệ
Vieira và Định 231 nhân Hiệu quả bán Các mục tiêu tự điều
cộng sự hướng vận viên bán hàng và chỉnh tạo ra tác động
(2019) động và hàng: bán doanh thu điều tiết gián tiếp tăng
đánh giá. nhiều loại hiệu quả thông qua vai
Tìm kiếm thực phẩm trò trung gian của sự
khách hàng và sản phẩm thuận cả hai tay về tìm
mời và giữ gia dụng kiếm khách hàng mời
chân khách và giữ chân khách hàng
hàng cũ cũ
Dự vào phân loại trên ở Bảng 2.1 và 2.2 luận văn sẽ tập trung vào khảo sát về
trường phái Sự thuận cả hai tay về dịch vụ và bán hàng (SSA), đối tượng khảo sát là
nhân viên kinh doanh trong môi trường B2B và SSA được xem như đặc điểm của cá
nhân về cả định hướng (orientation) và hành vi (behavior). Các nghiên cứu chính dẫn
dắt cho luận văn bao gồm của các tác giả (Jasmand và cộng sự, 2012; Gabler và cộng
sự, 2017; Sok và cộng sự, 2016; Vieira và cộng sự, 2019; Mullins và cộng sự, 2020).
Phần sau sẽ trình bày về từng công trình nghiên cứu.
2.2.2. Nghiên cứu của Jasmand và cộng sự (2012)
Tác giả đã khái niệm hóa hành vi thuận cả hai tay của nhân viên đại diện cung
cấp dịch vụ khách hàng (CSR) để làm rõ bản chất cụ thể và các nhu cầu vốn có mâu
thuẫn của hành vi này. Giải quyết sự không đồng nhất có thể quan sát được trong hành
vi thuận cả hai tay của cá nhân CSR bằng cách điều tra các tác động chưa được được
kiểm chứng của các động cơ cá nhân (Raisch và cộng sự, 2009). Như tham gia vào hành
vi thuận cả hai tay đặt ra thách thức tự điều chỉnh và tạo động lực, tác giả đã dựa trên lý
thuyết trạng thái điều tiết (regulatory mode theory) (Kruglanski và cộng sự, 2000) và đề
xuất rằng tác động chung của định hướng vận động và đánh giá ở CSRs giúp tăng cường
 27

hành vi thuận cả hai tay của họ. Tác giả cũng điều tra xem các trường hợp trung tâm
cuộc gọi có những biến điều tiết thường gặp, chẳng hạn như sự nhận dạng nhóm
(Ashforth & Mael, 1989) và quyết định có giới hạn (Kelley, 1993), có thể ảnh hưởng
như thế nào đến tác động qua lại có với hai định hướng động lực (vận động và đánh giá).
Nghiên cứu này là nghiên cứu đầu tiên để đánh giá các tác động của sự thuận cả
hai tay ở cấp độ cá nhân. Tác giả đã nghiên cứu về tác động của hành vi thuận cả hai tay
ở CSR đối với hiệu quả của họ về mức độ hài lòng của khách hàng, doanh số bán hàng
và hiệu suất làm việc. Những khái niệm trên được quan tâm đặc biệt vì sự cân bằng giữ
bộ ba năng suất - chất lượng - doanh thu thường được quan sát trong các công việc của
những nhân viên tuyến đầu.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy: hành vi thuận cả hai tay làm tăng sự hài lòng
của khách hàng và hiệu quả bán hàng nhưng làm giảm hiệu suất công việc. Định hướng
vận động tạo điều kiện thuận lợi cho hành vi thuận cả hai tay và có tương tác tích cực
với định hướng đánh giá.

Hình 2.2: Khung nghiên cứu của Jasmand và cộng sự (2012)

2.2.3. Nghiên cứu của Sok và cộng sự (2016)
Nhân viên bán hàng ngày càng được kỳ vọng sẽ khám phá các cơ hội bán
thêm/bán thêm đồng thời đáp ứng các yêu cầu dịch vụ khách hàng; một hoạt động được
gọi là hành vi thuận cả hai tay về dịch vụ và bán hàng (SSA). Khi nhân viên tham gia
 28

đồng thời vào những nhiệm vụ có vẻ mâu thuẫn này, có thể đặt ra những thách thức về
khả năng tự điều chỉnh và tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Rút ra từ các lý thuyết
về trạng thái điều chỉnh và lý thuyết tự quyết định, nghiên cứu này lập luận rằng sự tham
gia của nhân viên bán hàng vào SSA được thúc đẩy bởi các động lực “có thể làm” gồm
các định hướng đánh giá và chuyển động, và động lực “lý do để làm” gồm niềm vui
công việc và động lực làm việc.
Nghiên cứu này đóng góp vào nghiên cứu mới về SSA bằng cách thử nghiệm
một mô hình tích hợp giải thích về hai động lực của hành vi cá nhân. Kết quả chỉ ra rằng
sự thuận cả hai tay của dịch vụ - bán hàng được xác định chung bởi động lực "có thể
làm" và động lực "lý do để làm", cả hai đều tác động trực tiếp đến SSA và thông qua
các tương tác giữa hai động lực sẽ tác động tổng hợp đến SSA. Nghiên cứu đưa ra các
hàm ý lý thuyết và quản lý mới về sự thuận cả hai tay ở cấp độ cá nhân.

Hình 2.3: Khung nghiên cứu của Sok và cộng sự (2016)

2.2.4. Nghiên cứu của Gabler và cộng sự (2017)
Nghiên cứu này xem xét cách định hướng khách hàng và định hướng bán hàng
của nhân viên cũng như sự tương tác của hai định hướng này, tác động đến việc theo
 29

đuổi các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động liên quan đến bán hàng của
nhân viên tuyến đầu (FLEs). Áp dụng qua lăng kính nhu cầu công việc và nguồn lực
(JD-R) tác giả phát triển một mô hình khám phá sự thuận cả hai tay của dịch vụ và bán
hàng ở cấp độ cá nhân. Hồi quy đa thức và phân tích bề mặt phản hồi được sử dụng để
đánh giá mức độ khác nhau của định hướng khách hàng và định hướng bán hàng có liên
quan đến kết quả của FLE như thế nào. Những phát hiện của nghiên cứu chỉ ra rằng cam
kết về chất lượng dịch vụ và hiệu quả bán hàng đạt được cao nhất khi nhân viên chỉ tập
trung vào chất lượng dịch vụ hay hiệu quả bán hàng. Tuy nhiên, khi được yêu cầu thực
hiện hành vi thuận cả hai tay - tức là khi nhân viên phải duy trì tập trung kép (dịch vụ
và bán hàng). Khi đó những kết quả này bắt đầu bị ảnh hưởng do nhân viên không rõ
vai trò của họ trong tổ chức. Trong khi nhân viên thuận cả hai tay gặp xung đột về vai
trò, họ cũng có nhiều khả năng sử dụng sự sáng tạo trong các hoạt động bán hàng của
mình. Những kết quả tích cực và tiêu cực này của SSA nhấn mạnh cả những rủi ro tiềm
ẩn và phần thưởng của một định hướng kép trên tuyến đầu.
Về cam kết chất lượng dịch vụ thì đã cho thấy định hướng khách hàng phản ánh
cam kết đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kết quả của Galber cho thấy rằng cam kết của
nhân viên đối với chất lượng dịch vụ tăng lên khi họ hướng tới định hướng khách hàng
và rời khỏi định hướng bán hàng.
Về hiệu quả bán hàng: Lý thuyết JD-R cho rằng những nhân viên tập trung chủ
yếu vào hạn ngạch bán hàng thì ít có khả năng dành nguồn lực cho dịch vụ khách hàng.
Theo đó, nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu suất bán hàng tăng lên khi nhân viên tập trung
vào định hướng bán hàng hơn.
Về xung đột vai trò: Lý thuyết JD-R đưa ra rằng đồng thời với định hướng bán
hàng và khách hàng cao, nhân viên có thể không đủ nguồn lực để đáp ứng kỳ vọng về
hiệu suất cạnh tranh.
Về sáng tạo trong bán hàng: Định hướng cạnh tranh yêu cầu nhân viên tạo ra các
phương pháp tiếp cận thay thế để quản lý các nguồn lực của họ. Kết quả từ các phân tích
chỉ ra rằng khi cả hai định hướng đều cao thì khả năng sáng tạo cũng có xu hướng tăng
cao tương ứng.
 30

Hình 2.4: Khung nghiên cứu của Gabler và cộng sự (2017)

2.2.5. Nghiên cứu của Vieira và cộng sự (2019)
Mục đích của nghiên cứu này là phát triển một mô hình lý thuyết xác định sự
thuận cả hai tay về định hướng vận động và đánh giá, như là yếu tố dự báo về sự thuận
cả hai tay về hoạt động tìm kiếm khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ của nhân
viên bán hàng, từ đó làm tăng doanh số bán hàng. Các tác giả dựa trên lý thuyết trọng
tâm điều chỉnh (regulatory focus theory) và tự điều chỉnh (self-regulatory theory) cho
đề xuất này. Đầu tiên, nhân viên bán hàng đặt trọng tâm định hướng đánh giá sẽ khuếch
đại tác động của định hướng vận động đối với sự thuận cả hai tay về hoạt động tìm kiếm
khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Thứ hai, các nhân viên bán hàng đã tăng
hiệu quả của họ bằng cách thực hiện sự thuận cả hai tay về hoạt động tìm kiếm khách
hàng mới và giữ chân khách hàng cũ, cân bằng giữa việc tìm kiếm khách hàng mới và
phát triển tiềm năng của khách hàng hiện tại. Thứ ba, các phát hiện trong nghiên cứu
cho thấy tác động trung gian của định hướng thuận cả hai tay đối với mối quan hệ giữa
chế độ điều tiết và hiệu quả bán hàng. Cuối cùng, các kết quả đã hỗ trợ tác động có điều
kiện về vai trò trung gian và điều tiết của chế độ điều chỉnh trong việc giải thích hiệu
quả thông qua định hướng thuận cả hai tay. Kết quả cũng cho thấy rằng nhân viên bán
hàng cần cân bằng các định hướng kép của họ theo cách bổ sung để xây dựng chiến lược
 31

bán hàng của họ để phù hợp theo từng đối tượng khách hàng. Ví dụ như trong một định
hướng không cân bằng, việc đưa mức độ cao hơn về định hướng đánh giá vào một cuộc
gặp gỡ bán hàng có thể làm giảm việc sử dụng hiệu quả và hiệu suất về thời gian trong
việc tương tác với khách hàng.

Hình 2.5: Khung nghiên cứu của Vieira và cộng sự (2019)

2.2.6. Nghiên cứu của Mullins và cộng sự (2020)
Trong khi nhiều công ty đang tăng kỳ vọng về dịch vụ của nhân viên bán hàng
cùng với trách nhiệm bán hàng, thì bằng chứng cho thấy chiến lược này khó thực hiện.
Tuy nhiên, nghiên cứu đã giải quyết thách thức này đối với lực lượng bán hàng kiêm
nhiệm còn hạn chế. Bằng cách sử dụng dữ liệu phù hợp, hai nguồn khác nhau (nhân viên
bán hàng và khách hàng) từ các công ty bán hàng giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp
(B2B) trong các ngành, Muslins điều tra các động lực và tác động tạo ra giá trị của
những người bán hàng được giao nhiệm vụ thực hiện các hoạt động bán hàng và dịch
vụ được gọi là hành vi thuận cả hai tay về bán hàng - dịch vụ (SSA). Với tầm quan trọng
của sự phù hợp với công việc trong việc bán hàng chuyên nghiệp, Mullins và cộng sự
(2020) xây dựng từ lý thuyết đặc điểm kích hoạt (Trait Activation Theory) để xác định
sở thích của nhân viên bán hàng đối với việc chuyển đổi giữa nhiều nhiệm vụ trong cùng
một khoảng thời gian (tức là tính đa nhiệm - Polychronicity) như một động lực chính
quan trọng để thực hiện hành vi SSA. Hơn nữa, Muslins minh họa các bối cảnh (gồm
nhiệm vụ, xã hội và tổ chức) có sự ảnh hưởng đến mức độ nhân viên bán hàng đa nhiệm
thực hiện các hành vi SSA. Muslins cũng cung cấp bằng chứng cho thấy nhân viên bán
hàng thuận cả hai tay tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua việc khách hàng
 32

sẵn sàng trả giá cao hơn. Những phát hiện này sẽ giúp minh họa những cân nhắc thực tế
mà các nhà lãnh đạo bán hàng (sales leaders) nên cân nhắc trước khi bắt đầu phương
pháp tiếp cận với lực lượng nhân viên bán hàng SSA.

Hình 2.6: Khung nghiên cứu Mullins và cộng sự (2020)

2.3. Lý thuyết nghiên cứu
2.3.1. Lý thuyết tự quyết định (Self-Determination Theory)
Lý thuyết tự quyết định là một lý thuyết về động cơ cá nhân phân tích nhu cầu
tâm lý của cá nhân về năng lực, quyền tự chủ và các mối liên hệ mà khi được thỏa mãn
sẽ là điều cần thiết cho sự phát triển động lực tự thân của họ. Với tầm quan trọng của
việc thỏa mãn nhu cầu, các nhà quản lý có thể giúp các cá nhân cảm thấy có năng lực
bằng cách thể hiện sự tự tin vào khả năng của cá nhân và cung cấp cho họ sự khuyến
khích và hỗ trợ nhiệm vụ. Các nhà quản lý cũng có thể giúp các cá nhân cảm thấy có
liên quan đến môi trường làm việc bằng cách thể hiện sự quan tâm thực sự đến những
suy nghĩ và cảm xúc của họ. Cuối cùng, các nhà quản lý có thể thúc đẩy cảm giác tự chủ
bằng cách cho các cá nhân cơ hội để “làm chủ” một nhiệm vụ và đưa ra lựa chọn của
riêng họ về tốc độ và nỗ lực trong việc thực hiện nhiệm vụ đó (Gagné & Deci, 2005).
 33

Lý thuyết tự quyết nhận ra rằng có những yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng trực tiếp đến hành vi của cá nhân và cả hai yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực
tổng thể của một cá nhân. Cụ thể, thành phần nội tại là động lực tự chủ của mỗi cá nhân
đáp ứng sự quan tâm và yêu thích nhiệm vụ, điều này trực tiếp nâng cao ý thức tự chủ,
năng lực và mối liên hệ của cá nhân đó (Ryan & Deci, 2000). Thành phần bên ngoài bao
gồm bốn trạng thái động lực khác nhau về mức độ tự quyết của chúng theo một chuỗi
liên tục từ kiểm soát đến tự chủ và đáp ứng với các mức độ khác nhau với phần thưởng
bên ngoài. Các trạng thái động lực bên ngoài gồm quy định tổng hợp, quy định được
xác định, quy định hướng nội và quy định bên ngoài (Ryan & Deci, 2000).
Lý thuyết tự quyết định là đặc biệt quan trọng bởi vì các động lực bên trong và
bên ngoài có thể hoạt động đồng thời, các cá nhân có thể được thúc đẩy đồng thời bởi
cả hai (Gagné & Deci, 2005; Deci & Ryan, 2000). Do đó, các tác giả cho rằng lý thuyết
tự quyết định có thể được sử dụng để phân tích các bối cảnh cung cấp hỗ trợ năng lực,
hỗ trợ tự chủ và hỗ trợ mối quan hệ để khuyến khích hành vi thuận cả hai tay ở mức độ
cá nhân và cả mức độ tổ chức (IA và OA). Lý thuyết đã đề xuất nhiều loại động lực khác
nhau điều chỉnh các hành vi hướng tới mục tiêu (Ryan & Connell, 1989; Ryan & Deci,
2000). Theo cách tiếp cận của Graves và cộng sự (2012), thì luận văn tập trung vào hai
khía cạnh chính của động lực "lý do để làm" gồm động lực thúc đẩy làm việc và niềm
vui công việc. Động lực làm việc thể hiện sự thôi thúc làm việc bắt nguồn từ những
“điều nên làm” bên trong, trong khi niềm vui công việc thể hiện mức độ mà các cá nhân
cảm thấy bản thân công việc về bản chất có sự thú vị (Graves và cộng sự, 2012). Trong
các phần tiếp theo, luận văn xem xét các yếu tố ngữ cảnh tạo ra cảm giác được trao
quyền và quyền sở hữu, từ đó tạo điều kiện cho hành vi thuận cả hai tay.
2.3.2. Lý thuyết đặc điểm kích hoạt (Trait Activation Theory)
Khi xem xét các yếu tố thúc đẩy các hành vi SSA, tác giả tuân theo lý thuyết đặc
điểm kích hoạt sử dụng các đặc điểm tính cách và đặc điểm môi trường để giải thích các
hành vi làm việc của một cá nhân và kết quả công việc sau đó (Tett & Burnett, 2003).
Nguyên lý chính của lý thuyết đặc điểm kích hoạt cho rằng các đặc điểm tính cách cuối
cùng sẽ được thể hiện dưới dạng những hành vi phù hợp với đặc điểm trong các tình
 34

huống liên quan đến đặc điểm đó. Ví dụ như một tính cách hòa đồng, dễ chấp nhận sẽ
được quan sát tốt nhất trong những tình huống mà sự dễ chịu là một phản ứng khả thi.
Rút ra từ điều này, đặc điểm kích hoạt nhấn mạnh sự phù hợp của các đặc trưng ở mỗi
tình huống. Một cơ hội để thể hiện những đặc điểm về tính cách như những hành vi công
việc được đánh giá cao, cụ thể trong mối quan hệ giữa những đặc điểm tính cách và
hành vi cần thiết để thực hiện công việc (Tett & Guterman, 2000).
Các đặc điểm tính cách là những khuynh hướng nhất quán trong mỗi cá nhân và
các khuynh hướng riêng biệt giữa các cá nhân khi họ cư xử theo một số cách có thể nhận
dạng được (tức là thể hiện một đặc điểm nhất định). Vì là ''khuynh hướng '' nên các đặc
điểm là những khái niệm tiềm ẩn. Ví dụ, những người có tính hiếu chiến cao thì không
phải lúc nào cũng hành xử hung hăng, họ chỉ làm như vậy trong một số tình huống nhất
định. Câu hỏi đặt ra là những tình huống nào? Nguyên lý đặc điểm kích hoạt đã chính
thức hóa mối quan hệ đặc điểm và tình huống bằng cách cho rằng biểu hiện hành vi của
một đặc điểm đòi hỏi phải khơi dậy đặc điểm đó bằng các dấu hiệu tình huống liên quan
đến đặc điểm. Lý thuyết đưa ra mối liên hệ với chủ nghĩa hành vi cổ điển (tức là lý
thuyết S-R) bằng cách coi các đặc điểm là xu hướng phản ứng khác biệt. Hành vi hung
hăng thường được mong đợi như một phản ứng đối với các kích thích gây ra sự hung
hăng, nhưng những người có tính hung hăng cao sẽ thể hiện phản ứng nhanh hơn, cao
hơn hoặc nhạy cảm hơn với các tín hiệu yếu hơn (Tett & Guterman, 2000). Do đó, việc
xác định các đặc điểm tính cách phù hợp với nhu cầu tình huống như kỳ vọng, trách
nhiệm và hoạt động hàng ngày của sự thuận cả hai tay là rất quan trọng để giải thích mối
liên hệ giữa tính cách, đặc điểm với hành vi của nhân viên.
Đối với nhân viên bán hàng thuận cả hai tay, việc theo đuổi các mục tiêu bán
hàng và dịch vụ đưa ra các nhu cầu hành vi trái ngược nhau. Điều này có thể giới hạn
thời gian được phân bổ để đạt được từng mục tiêu. Ví dụ, hoạt động bán hàng luôn có
sự thay đổi và không chắc chắn thì dường như không tương thích với các hoạt động dịch
vụ mang lại hiệu quả và có độ tin cậy (Jasmand và cộng sự, 2012). Do đó các hoạt động
dịch vụ có thể giới hạn hay chiếm nhiều thời gian hơn thời gian dành cho việc bán hàng.
Sự đan xen liên tục của các hoạt động này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải phán đoán
 35

việc phân bổ thời gian của họ giữa nhu cầu bán hàng và dịch vụ. Do đó, sở thích/tích
cách về cách phân bổ thời gian của một cá nhân thể hiện một khía cạnh tình huống quan
trọng trong vai trò của nhân viên bán hàng thuận cả hai tay. Do đó, tác giả cho rằng sở
thích/tích cách về sự phân bổ thời gian của nhân viên bán hàng (tức là tính đa nhiệm)
nên đóng một vai trò ảnh hưởng trong việc thực hiện các hành vi thuận cả hai tay.
2.4. Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1. Ảnh hưởng của động lực làm việc đối với sự thuận cả hai tay của dịch vụ và
bán hàng
Động lực làm việc phản ánh cảm giác bên trong của mỗi cá nhân rằng họ nên làm
việc hoặc phải làm việc nếu không họ sẽ cảm thấy tội lỗi (Spence & Robbins, 1992).
Động lực làm việc thường bị coi là bất lợi vì phản ánh áp lực bên trong liên quan đến
việc ép buộc hoặc nghiện công việc (Buelens & Poelmans, 2004). Các nghiên cứu trước
đây cho thấy rằng động lực làm việc sẽ làm gia tăng cảm giác căng thẳng và áp lực trong
công việc (Aziz & Zickar, 2006). Theo lý thuyết tự quyết định, tác động tiêu cực tiềm
ẩn của động lực làm việc có thể đến từ động lực hướng nội (Graves và cộng sự, 2012).
Động lực hướng nội là một dạng quy định có kiểm soát, trong đó các cá nhân được thúc
đẩy tham gia vào các nhiệm vụ để chứng tỏ khả năng của họ. Từ đó, cá nhân đạt được
những sự tăng cường trong bản ngã như lòng tự hào (để duy trì cảm giác có giá trị) hoặc
để tránh thất bại hay tội lỗi. Nói cách khác, sự hướng nội liên quan đến hiệu suất làm
việc được thúc đẩy bởi các tình huống liên quan đến lòng tự trọng (Deci & Ryan, 2000;
Ryan & Deci, 2000). Nhân viên bán hàng có động lực làm việc sẽ cố gắng gắn kết những
nhu cầu bên trong vào nhiệm vụ công việc của họ. Khi đó họ sẽ cảm thấy tự hào khi họ
thực hiện tốt (ví dụ: đạt được các mục tiêu công việc), nhưng sẽ cảm thấy tội lỗi và tự
chê bai khi họ thực hiện kém (ví dụ: không đạt được mục tiêu công việc).
Nhân viên bán hàng có động lực làm việc cao sẽ tạo áp lực đáng kể lên bản thân
họ để đạt được mục tiêu công việc, do đó làm nảy sinh cảm giác tiêu cực (như căng
thẳng, áp lực). Theo Spence & Robbins (1992) đã định nghĩa người nghiện công việc
hay người tham công tiếc việc (workaholic) là một người "tham gia nhiều vào công việc,
cảm thấy bị thúc ép hoặc bị thúc đẩy làm việc vì áp lực bên trong và ít thích thú với công
 36

việc". Spence & Robbins (1992) đề xuất ba kiểu tham công tiếc việc dựa trên khái niệm
"bộ ba tham công tiếc việc", bao gồm ba khái niệm là: sự tham gia vào công việc, động
lực làm việc và niềm vui trong làm việc. Nếu xét về mức độ cao thấp của bộ ba khái
niệm thì những người tham công tiếc việc (workaholic) có điểm cao về mức độ tham
gia công việc và sự năng động nhưng lại thấp về mức độ niềm vui trong công việc.
Những người đam mê công việc (work enthusiasts) thì đạt điểm cao về mức độ tham gia
công việc và niềm vui trong công việc, nhưng thấp về động lực làm việc. Còn những
người say mê công việc (enthusiastic workaholics) đạt điểm cao trên cả ba khái niệm.
Burke (2000) đã chỉ ra rằng cả ba kiểu tham công tiếc việc đều sẽ ảnh hưởng tích cực
đến các chỉ số về sức khỏe gồm các triệu chứng về tâm lý, sức khỏe thể chất và sức khỏe
tinh thần.
Do đó theo lý thuyết tự quyết định (Deci & Ryan, 2000) và các nghiên cứu về sự
tham công tiếc việc (Burke, 2000) thì căng thẳng và áp lực của động cơ làm việc có thể
ảnh hưởng đến khả năng tham gia của một cá nhân trong nhiều nhiệm vụ công việc
(Graves và cộng sự, 2012). Trong ngắn hạn, động lực thúc đẩy làm việc có thể thúc đẩy
các cá nhân làm nhiều việc khác nhau cùng một lúc và theo đuổi nhiều nhiệm vụ với nỗ
lực lớn hơn. Do đó, tác giả đề xuất rằng:
H1(+): Động lực làm việc của nhân viên càng tích cực thì SSA càng cao
2.4.2. Ảnh hưởng của niềm vui công việc đối với sự thuận cả hai tay của dịch vụ
và bán hàng
Trên thực tế, nhân viên bán hàng có thể thể hiện sự kết hợp khác nhau giữa một
yếu tố, cả hai hoặc không yếu tố nào của niềm vui công việc và động lực làm việc
(McMillan và cộng sự, 2002). Những sự kết hợp như vậy được nảy sinh từ quan điểm
rằng hành vi làm việc của một cá nhân có thể xuất phát từ nhiều động cơ khác nhau, bao
gồm cả những điều nên làm xuất phát từ bên trong bản thân họ hoặc mong muốn theo
đuổi sở thích hoặc niềm vui cá nhân (Judge và cộng sự, 2005). Niềm vui công việc và
động lực làm việc là những khái niệm có liên quan đến nhau, nhưng chúng riêng biệt
với nhau. Từ các nghiên cứu về lý thuyết tự quyết định (Deci & Ryan, 2000), chủ nghĩa
 37

tham công tiếc việc (Porter, 2001) và sự ảnh hưởng (Fredrickson, 2001), chúng ta sẽ để
thảo luận về sự khác biệt giữa việc niềm vui công việc và động lực làm việc.
Niềm vui công việc cũng liên quan đến cảm xúc tích cực (như vui vẻ và hứng
thú) cho phép các cá nhân thiết lập mối quan hệ giữa các cá nhân tốt hơn (ví dụ như với
khách hàng, đồng nghiệp), tham gia nhiều hơn vào tư duy sáng tạo và đối phó tốt với
căng thẳng trong công việc (Graves và cộng sự, 2012; Lyubomirsky và cộng sự, 2005).
Đặc biệt, những cảm xúc tích cực có thể giúp tăng mức độ mà nhân viên bán hàng tích
cực tham gia vào các mục tiêu công việc như mục tiêu bán hàng và chất lượng dịch vụ
cho khách hàng (Lyubomirsky và cộng sự, 2005). Cảm xúc tích cực cũng thúc đẩy nhân
viên bán hàng xây dựng các kỹ năng và nguồn lực quan trọng để tham gia vào SSA. Hơn
thế nữa, cảm xúc tích cực cũng giúp mở rộng sự chú ý, suy nghĩ và những hành vi tạo
ra lợi ích lâu dài bằng cách cung cấp cơ hội phát triển các kỹ năng và nguồn lực cá nhân
lâu dài để giải quyết nhiều nhiệm vụ (Fredrickson, 2001). Cuối cùng, cảm xúc tích cực
cũng thúc đẩy mong muốn của nhân viên bán hàng tiếp cận với những người khác (tức
là đồng nghiệp, khách hàng), do đó tạo điều kiện phát triển các mối quan hệ có giá trị
và hình thành một tài sản các quan hệ (Graves và cộng sự, 2012). Do đó, tác giả đề xuất:
H2(+): Niềm vui làm việc của nhân viên càng tích cực thì SSA càng cao
2.4.3. Ảnh hưởng của tính đa nhiệm đối với sự thuận cả hai tay của dịch vụ và
bán hàng
Bởi vì các hành vi bán hàng và dịch vụ thường đòi hỏi các nhóm nhiệm vụ cạnh
tranh, chúng ta sẽ không mong đợi rằng các hành vi bán hàng và dịch vụ xảy ra đồng
thời. Cụ thể hơn, để có thể phù hợp với nghiên cứu trong lĩnh vực bán lẻ (Arndt và cộng
sự, 2006) và kinh doanh (Weeks & Fournier, 2010), nhấn mạnh rằng tính đa nhiệm trong
bối cảnh bán hàng - dịch vụ sẽ liên quan đến sở thích chuyển đổi giữa các nhiệm vụ chứ
không phải thực hiện nhiệm vụ đồng thời nhau (multitasking). Khái niệm về việc chuyển
đổi giữa các nhiệm vụ (tính đa nhiệm) trong một khoảng thời gian sẽ phù hợp với vai
trò bán hàng B2B trong các khách hàng hiện tại. Ví dụ như nhân viên bán hàng giải
quyết vấn đề của khách hàng và sau đó chuyển nhiệm vụ sang cung cấp một sản phẩm
bổ sung hoặc bán thêm các sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
 38

Một khía cạnh quan trọng của tính đa nhiệm là sự liên quan đến khả năng của cá
nhân trong việc quản lý các ưu tiên và sự cạnh tranh khác nhau cả về mặt tinh thần và
xã hội (Bluedorn, 2002). Nghiên cứu về bán hàng cho thấy rằng tính đa nhiệm giúp cải
thiện hiệu suất của nhân viên bán hàng khi đối mặt với những nhu cầu công việc không
rõ ràng (Fournier và cộng sự, 2013). Do đó, đối với các vai trò bán hàng B2B được xác
định bởi cả nhiệm vụ dịch vụ và bán hàng, nhân viên bán hàng đa nhiệm có thể dễ dàng
tham gia vào một số hoạt động trong một khoảng thời gian nhất định và do đó có thể
chuyển đổi qua lại giữa các nhiệm vụ khác nhau như bán hàng và phục vụ khách hàng
tốt hơn so với nhân viên bán hàng đơn nhiệm. Ví dụ như một nhân viên bán hàng đang
ghé thăm cơ sở của khách hàng để khám phá cơ hội bán kèm có thể bất ngờ gặp phải
vấn đề liên quan đến dịch vụ sau bán hàng, khi đó họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề
dịch vụ cho khách hàng trước. Nghĩa vụ về dịch vụ không lường trước được này thay
đổi bản chất của cách nhân viên bán hàng phải quản lý thời gian của họ và các mối quan
hệ liên quan để giải quyết vấn đề dịch vụ một cách hiệu quả, cũng như phải duy trì mục
tiêu bán kèm khi gặp gỡ với khách hàng (mục tiêu ban đầu của nhân viên khi ghép thăm
khách hàng). Trong những trường hợp như vậy, một nhân viên bán hàng đa nhiệm nên
có khả năng xử lý tốt các yêu cầu dịch vụ khách hàng không lường trước được, đồng
thời khám phá cơ hội bán chéo/bán thêm. Ngược lại với một nhân viên bán hàng đơn
nhiệm thích hoàn thành một nhiệm vụ trước khi chuyển sang nhiệm vụ tiếp theo, họ ít
được trang bị đầy đủ kĩ năng để giải quyết kiểu quản lý xã hội và tinh thần như nhân
viên bán hàng đa nhiệm, do đó họ sẽ cảm thấy lúng túng khi gặp phải vấn đề trên
(Fournier và cộng sự, 2013). Do đó, tác giả tin rằng nhân viên bán hàng đa nhiệm sẽ thể
hiện nhiều hành vi SSA hơn nhân viên bán hàng đơn nhiệm và đề xuất:
H3(+): Tính đa nhiệm của nhân viên càng tích cực thì SSA càng cao
2.4.4. Ảnh hưởng sự thuận cả hai tay của dịch vụ và bán hàng (SSA) đối với hiệu
quả kinh doanh
Việc cung cấp dịch vụ khách hàng phải đóng góp vào hiệu quả của việc bán kèm/
bán thêm liên quan đến hiệu quả bán hàng. Đầu tiên, cung cấp dịch vụ khách hàng bao
gồm việc giao tiếp với khách hàng và truy cập thông tin khách hàng (ví dụ: hồ sơ cơ sở
 39

dữ liệu về khách hàng), có thể tiết lộ thông tin có khả năng liên quan đến công việc bán
hàng và nâng cao hiểu biết về nhu cầu và trải nghiệm của khách hàng (Evans và cộng
sự, 1999). Việc cung cấp dịch vụ khách hàng cũng có thể tạo ra một tập hợp kiến thức
phức tạp về các loại khách hàng và danh mục tiêu thụ sản phẩm. Kiến thức này sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho việc phân loại khách hàng và các tình huống có thể xảy ra, cũng
như xác định các cơ hội bán hàng tiềm năng, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng (Weitz
và cộng sự, 1986). Thứ hai, việc xử lý đầy đủ các yêu cầu dịch vụ có thể tạo ra nhận
thức tích cực của khách hàng về uy tín, năng lực và khả năng của nhân viên kinh doanh
để giải quyết nhu cầu của họ (Jasmand và cộng sự, 2012). Những đặc điểm được nhận
thức như vậy có thể được coi là cơ sở nền tảng cho các chiến thuật ảnh hưởng thường
được sử dụng trong các tình huống bán hàng. Chẳng hạn như các hành vi có qua có lại
giữa nhân viên và khách hàng sẽ giúp tăng cường chia sẻ thông tin và lắng nghe của
nhân viên, tạo ra mảnh đất màu mỡ cho các nỗ lực phát triển bán hàng. Jasmand và đã
chứng minh việc cung cấp dịch vụ khách hàng sẽ đóng góp vào hiệu quả của các nỗ lực
bán chéo/ bán thêm.
Ở cấp độ cá nhân, chúng ta không chỉ thiếu hiểu biết về các động cơ cá nhân ảnh
hưởng đến sự thuận cả hai tay, mà còn có tranh luận về mức độ mà nhân viên có thể
thành công khi được giao nhiệm vụ dường như mâu thuẫn nhiệm vụ (Jasmand và cộng
sự, 2012). Để giúp làm sáng tỏ cuộc tranh luận này, (DeCarlo & Lam, 2016) cho rằng
trong khi định hướng tương tác với khách hàng của nhân viên bán hàng quyết định sự
đầu tư và sự kiên trì của họ trong việc giao dịch với khách hàng hiện tại hoặc mới như
việc bán chéo/bán thêm, thì định hướng khách hàng cung cấp cho nhân viên bán hàng
khả năng và kiến thức để hiểu và giải quyết các vấn đề, cung cấp các dịch vụ khách hàng
để có thể thành công trong các hoạt động đó. (DeCarlo & Lam, 2016) mong đợi hiệu
quả cao hơn trong việc quản lý kênh bán hàng của cả khách hàng mới và khách hàng
hiện tại, dẫn đến tác động tổng hợp tích cực về lợi nhuận. Hơn nữa, định hướng khách
hàng cung cấp cho nhân viên bán hàng kiến thức sâu sắc về khách hàng giúp nhân viên
bán hàng thuận cả hai tay thoát khỏi những ràng buộc về tinh thần và thể chất khi tương
tác, cung cấp dịch vụ cho cả khách hàng mới và khách hàng hiện tại. Ngược lại, khi
 40

nhân viên bán hàng gặp phải sự mất cân bằng, (DeCarlo & Lam, 2016) cho rằng hiệu
suất của họ sẽ bị ảnh hưởng vì ít nhất hai lý do. Thứ nhất, những nhân viên bán hàng có
định hướng khách hàng thấp sẽ gặp nhiều hạn chế hơn về thể chất và tinh thần vì họ
thiếu kỹ năng để thực hiện hiệu quả các hoạt động. Thứ hai, những nhân viên bán hàng
không thuận cả hai tay (ví dụ như cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhưng bán chéo/bán
thêm thấp hoặc ngược lại) sẽ không tối ưu trong việc mang lợi nhuận từ kênh bán hàng
của họ, chẳng hạn như bỏ lỡ cơ hội bán kèm/bán thêm hoặc đầu tư quá mức trong những
triển vọng mới mà sau đó không thể duy trì.
Bên cạnh đó, việc tìm kiếm khách hàng mới thường được đánh giá theo nghĩa
“sự chiến thắng” và dựa trên việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, phát triển tài khoản
mới, theo dõi kế hoạch gặp gỡ hàng ngày và thuyết trình bán hàng cho khách hàng tiềm
năng sẽ tạo ra hiệu suất bán hàng và lợi nhuận cho cá nhân và công ty (DeCarlo & Lam,
2016). Hơn nữa, việc phát triển các khách hàng cũ sẽ bổ sung cho việc thu hút khách
hàng mới bằng cách tạo ra giá trị cho công ty, xây dựng mối quan hệ, các tương tác hiệu
quả với khách hàng hiện tại và bán kèm sản phẩm. Do đó, việc thực hiện hành vi thuận
cả hai tay SSA bằng cách phân bổ nỗ lực để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại
thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng (Carter và cộng sự, 2014) cũng như tìm
kiếm và khai thác khách hàng tiềm năng về định hướng bán hàng (DeCarlo & Lam,
2016) và cung cấp các dịch vụ (Jasmand và cộng sự, 2012) sẽ làm tăng hiệu quả bán
hàng.
H4(+): SSA sẽ tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh của nhân viên
2.4.5. Ảnh hưởng sự thuận cả hai tay của dịch vụ và bán hàng đối với tính sáng
tạo trong bán hàng và cung cấp dịch vụ
Trong khi lý thuyết JD-R (Job Demand – Resource) cho thấy những hệ quả tiêu
cực có thể xảy ra của SSA, thì cũng đồng thời cũng ủng hộ những phản ứng tích cực về
vai trò liên quan đến việc tăng cường công việc (Bakker và cộng sự, 2007). Các bài báo
trong lĩnh vực nghiên cứu về tổ chức đã đề cao sự sáng tạo trong bán hàng và cung cấp
dịch vụ của nhân viên kinh doanh là một trong những kết quả như vậy. Sự sáng tạo có
thể được định nghĩa là “một phản ứng mới và thích hợp, hữu ích, đúng đắn hoặc có giá
 41

trị cho nhiệm vụ đang làm” (Amabile, 1983). Các nghiên cứu trước đó đã thiết lập các
mối quan hệ tích cực của nhân viên giữ hai định hướng về định hướng khách hàng (cung
cấp dịch vụ khách hành) và định hướng bán hàng (bán chéo/bán thêm) với sự sáng tạo
(Agnihotri và cộng sự, 2014).
Luận văn mở rộng những phát hiện này để gợi ý rằng có thể có tác động tương
tác của hai định hướng về khách hàng (dịch vụ) và bán hàng (thêm/chéo) đối với sự sáng
tạo. Đồng thời về cách thức hực hiện cả định hướng khách hàng và định hướng bán hàng
trong khi có sự hạn chế các nguồn lực sẵn có. Vì những hạn chế về nguồn lực sẽ trực
tiếp đến khuyến khích sự sáng tạo, nhân viên thuận cả hai tay có nhiều khả năng sẽ tìm
ra những cách sáng tạo để kết hợp các hoạt động dịch vụ và bán hàng. Ngoài ra, khi
nhân viên có định hướng bán hàng hoặc định hướng khách hàng ở mức độ thấp (ví dụ,
họ chủ yếu là nhân viên bán hàng hoặc nhân viên dịch vụ - chỉ đảm nhận một vai trò
nhiệm vụ riêng biệt) thì họ sẽ không bị buộc phải đánh đổi giữa việc phân bổ nguồn lực
với những kỳ vọng rõ ràng và quy trình được xác định rõ hơn trong vai trò cụ thể của
họ. Điều này hạn chế nhu cầu sáng tạo và năng lực nhận thức để giải quyết vấn đề sáng
tạo trong vai trò của nhân viên chỉ đảm nhận một vai trò nhiệm vụ riêng biệt.
Khi cả hai định hướng đều có mặt, nhân viên kinh doanh được thúc đẩy làm nhiều
việc hơn với cùng nguồn lực và tìm kiếm các giải pháp sáng tạo để đáp ứng cả mục tiêu
bán hàng và dịch vụ. Ví dụ, nhân viên thuận cả hai tay có thể xác định tốt hơn các hoạt
động dịch vụ có thể bổ sung và hoặc hỗ trợ các hoạt động bán hàng đã được thực hiện.
Việc xác định và thay đổi các hành vi này là điểm mấu chốt của SSA (Jasmand và cộng
sự, 2012). Tác giả kỳ vọng rằng những nhân viên đồng thời có định hướng bán hàng và
khách hàng cao sẽ tham gia vào việc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo hơn, dẫn đến
đề xuất giả thuyết:
H5(+): SSA sẽ tác động tích cực tính sáng tạo trong việc bán hàng và dịch vụ
 42

2.4.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các giả thuyết ở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên
cứu về sự thuận cả hai tay (SSA) tích hợp tiền tố và kết quả.

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu

Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự thuận cả hai tay trong bán hàng và
dịch vụ, động lực làm việc, niềm vui công việc, tính đa nhiệm, hiệu quả kinh doanh và
sự sáng tạo trong bán hàng và dịch vụ. Đối với mỗi khái niệm nghiên cứu, tác giả lần
lượt nêu định nghĩa phù hợp nhất. Tác giả đề cập đến hai lý thuyết gồm lý thuyết tự
quyết định và đặc điểm kích hoạt. Đồng thời luận văn đã tổng quan các trường phái
nghiên cứu về SSA và xem xét lại mối quan hệ giữa các khái niệm để làm cơ sở cho
việc đề xuất giả thuyết của mô hình nghiên cứu.
Cuối cùng, mô hình đề xuất có ba biến độc lập (động lực làm việc, niềm vui công
việc, tính đa nhiệm) và hai biến kết quả (hiệu quả kinh doanh và sự sáng tạo trong bán
hàng và dịch vụ)
 43

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được tiến hành theo 4 bước cơ bản như sau:
Đầu tiên, tác giả tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến sự thuận cả hai tay
(bao gồm các trường phái nghiên cứu khác nhau qua bảng 2.1), tổng kết nghiên cứu, lý
thuyết liên quan (qua bảng 2.2). Từ đó, tìm ra lỗ hổng nghiên cứu và xây dựng mô hình
nghiên cứu đề xuất và thang đo. Tiếp đó, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính để khám phá sự ảnh hưởng giữa các biến trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
Để kiểm tra các giả thuyết, tác giả đã thu thập dữ liệu từ các nhân viên bán hàng
của nhiều công ty B2B trong ngành dược phẩm. Khách hàng là các bác sĩ kê đơn hoặc
giới thiệu bất kỳ nhãn hiệu thuốc hoặc sản phẩm liên quan cụ thể nào cho bệnh viện
hoặc bệnh nhân của họ. Như vậy, nhân viên bán hàng cần phải chủ động thuyết phục
khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty mình. Nhiệm vụ thuyết phục khách hàng
chọn một sản phẩm/ thương hiệu cụ thể đòi hỏi nhân viên bán hàng, ngoài việc khám
phá hình thức bán chéo/ bán kèm, phải đáp ứng các yêu cầu dịch vụ một cách hiệu quả
và đáng tin cậy. Do đó, ngành dược phẩm đóng vai trò là một cơ sở nghiên cứu tốt để
điều tra những nhân viên bán hàng tham gia vào những nhiệm vụ đầy thách thức này.
Sau đó tiếp tục sử dụng nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo cho phù hợp
với bối cảnh Việt Nam bằng cách thảo luận nhóm với nhân viên kinh doanh/ thầu/
marketing trong môi trường B2B tại các công ty dược phẩm đa quốc gia thuộc top 10
tại Việt Nam. Xây dựng bảng câu hỏi ban đầu bằng tiếng Anh từ các bài báo gốc, sau
đó dịch sang tiếng Việt và tiếp đến tiến hành khảo sát sơ bộ để điều chỉnh bảng câu hỏi
cho đảm bảo ý nghĩa tính logic, dễ hiểu của từng mục hỏi.
Cuối cùng nghiên cứu định lượng được sử dụng để đánh giá mô hình đo lường
và kiểm định mô hình cấu trúc. Nghiên cứu đánh giá độ tin cậy và giá trị (bao gồm giá
trị hội tụ và giá trị phân biệt) của thang đo bằng cách sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s
alpha, hệ số tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trích trung bình (AVE). Tiếp theo,
nghiên cứu cũng kiểm định sự đa cộng tuyến của thang đo thông qua hệ số VIF (Henseler
 44

& Chin, 2010). Tiếp theo đó, nghiên cứu sử dụng hệ số xác định (R2) và sự liên quan
của dự báo (Q2) để đánh giá khả năng giải thích của các biến phụ thuộc. Quy trình
bootstrapping (5000 mẫu) cũng được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
thông qua kiểm định t-test (Hair và cộng sự, 2021)
Quy trình nghiên cứu cụ thể được thể hiện qua hình bên dưới:

Mục tiêu
nghiên cứu

Cơ sở lý
thuyết Mô hình và Xây dựng
và các nghiên các giả Thảo luận bảng câu
cứu có liên thuyết nhóm hỏi nháp
quan

Bảng câu hỏi Thang đo chính

Điều tra thử
chính thức thức

Xử lý, phân tích Kết quả, hàm ý

Thu thập dữ liệu
dữ liệu giải pháp

 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha

 Hệ số tin cậy tổng hợp (CR)
 Phương sai trích trung bình
(AVE)
 Kiểm định sự đa cộng tuyến
(VIF)
 Hệ số xác định R2
 Sự liên quan của dự báo Q2
 Quy trình Bootstrapping
 Hệ số tác động f2

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài

(Nguồn: Tác giả đề xuất)
 45

3.1.1. Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng ở giai đoạn này nhằm xây dựng
mô hình nghiên cứu, khám phá, điều chỉnh, và xây dựng thang đo sơ bộ về các biến
nghiên cứu. Cụ thê nghiên cứu được tiến hành dựa trên cơ sở:
Đầu tiên, dựa trên tổng quan tài liệu nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu
ban đầu cùng với các thang đo, sau đó một cuộc thảo luận nhóm được tiến hành với sự
tham gia của 10 nhân viên kinh doanh, thầu, marketing, quản lý của công ty Servier,
Sanofi, Astrazeneca, Hyphens (Phụ lục 1). Tuy chức vụ khác nhau nhưng đều phụ trách
về khách hàng, có doanh số, KPI liên quan tới doanh số; nên sẽ đảm bảo được mục tiêu
khảo sát của nghiên cứu mong đợi. Kết quả cuộc thảo luận nhóm sẽ đánh giá tính khả
thi của mô hình nghiên cứu. Vì đối tượng khảo sát là nhân viên kinh doanh Dược phẩm,
Thiết bị y tế, Nguyên liệu làm thuốc,… trong môi trường B2B và các thang đo có nguồn
gốc từ các tài liệu nghiên cứu bằng tiếng Anh, nên tác giả điều chỉnh lại một số thang
đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam theo những góp ý trong cuộc thảo
luận nhóm.
Thang đo Likert 7 điểm được dùng với việc sắp xếp từ nhỏ đến lớn là càng đồng
ý với phát biểu (1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: Khá không đồng ý, 3: Hơi không đồng
ý, 4: Trung lập, 5: Hơi đồng ý, 6: Khá đồng ý, 7: Hoàn toàn đồng ý).
Nghiên cứu đã kiểm định trước các câu hỏi khảo sát cho 50 nhân viên kinh doanh
của công ty Servier, Sanofi, Abott, Novartis, Astrazeneca, Hyphens. Bộ câu hỏi cuối
cùng đã được chỉnh sửa, bổ sung theo các nhận xét và đề xuất của họ để đảm bảo tính
dễ đọc và tính logic. Kết quả qua sau khi khảo sát, chỉ điều chỉnh về mặt từ ngữ điều
chỉnh khi dịch từ câu hỏi gốc tiếng Anh, còn về biến quan sát ở mỗi thang đo vẫn giữ
nguyên theo như thang đo gốc.
Dựa vào những dữ liệu thu thập được từ 50 mẫu khảo sát, tiền hành kiểm định sơ
bộ thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân
tố khám phá EFA. Nhằm mục tiêu đánh gia độ tin cậy của thang đo, cho phép loại bỏ
các biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu và xác định số lượng các nhân tốt
 46

ảnh hưởng đến một tập hợp các biến quan sát, cũng như xác định cường độ mối quan hệ
giữa các nhân tố với từng biến quan sát.
3.1.2. Nghiên cứu định lượng
3.1.2.1. Thu thập dữ liệu
Sau khi đã thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả đã có được một bảng câu hỏi
điều chỉnh về mặt ngữ nghĩa phù hợp với thị trường Việt Nam và bối cảnh môi trường
dược phẩm B2B. Nhân viên ở các công ty dược phẩm B2B được chọn làm đối tượng
khảo sát gồm nhân viên kinh doanh, thầu, quản lý, marketing,... Các đối tượng này phụ
trách về đối tượng khách hàng là bác sĩ, dược sĩ và có KPI về doanh số theo tháng, quý,
năm. Quy trình thu thập dữ liệu được thực hiện theo các bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi nghiên cứu
Bảng câu hỏi tiếng Việt đã được điều chỉnh sau nghiên cứu định tính. Bảng cứng
giấy và bảng mềm bằng google form (thuận tiện trong bối cảnh đợt covid thứ tư).
Bước 2: Xác định kích thước cỡ mẫu nghiên cứu
Theo (Hair và cộng sự, 2011), kích thước mẫu phải tối thiếu 100 và tối thiếu năm
quan sát cho mỗi câu biến đo lường. Mô hình nghiên cứu đề xuất trong Chương 2 gồm
7 biến tiềm ẩn với 41 biến đo lường. Do đó, kích thước mẫu tối thiếu phải là: 41 * 5 =
205 quan sát. Nghiên cứu dự tính sẽ gửi cho khoảng 350 nhân viên để đảm bảo phân
tích PLS-SEM sẽ mang lại kết quả chính xác nhất.
Bước 3: Gửi bảng câu hỏi cho người làm khảo sát
Tác giả sẽ liên hệ từng nhân viên để gửi khảo sát bằng giấy hoặc gửi đường link
Google drive qua facebook, viber và zalo. Tổng số phiếu đã gửi là 350 và thu về được
304 phiếu (đạt tỷ lệ 86,6%). Thời gian thu thập từ tháng 4 đến tháng 6/2021.
3.1.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp tiếp cận PLS-SEM như công cụ chính để
phân tích dữ liệu bởi một vài lý do. Trước hết, PLS-SEM tập trung vào tối đa phần
phương sai được giải thích trong biến phụ thuộc (Hair và cộng sự, 2017), vì vậy phương
pháp này phù hợp hơn (so với CB-SEM) khi mục đích của các nhà nghiên cứu là tập
trung vào khả năng dự báo của biến phụ thuộc (Henseler và cộng sự, 2009). Hơn nữa,
 47

PLS-SEM có ưu thế tương đối hơn (so với CB-SEM) ở chỗ nó không đòi hỏi bộ dữ liệu
phải phân phối chuẩn hoặc không có vấn đề về đa cộng tuyến (Hair và cộng sự, 2018).
Ngoài ra, PLS-SEM có thể phân tích mô hình với nhiều biến ẩn được đo lường bằng
nhiều thông số khác nhau cùng một lúc, đặc biệt là được đo lường bằng biến bậc cao
(Hair và cộng sự, 2017). Bên cạnh đó, PLS-SEM cho phép cả mô hình đo lường và mô
hình cấu trúc ước lượng cùng một lúc, tránh các phần lệch hoặc không phù hợp cho ước
lượng (Hair và cộng sự, 2018).
Phần mềm thống kê SmartPLS 3.3.3 được sử dụng, thông qua thuật toán PLS
(PLS algorithm) để phân tích độ chính xác của các thang đo, giá trị R2 và f2. Phương
pháp bootstrapping được thực hiện để kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số đường dẫn.
3.1.3. Quy trình phân tích dữ liệu
3.1.3.1. Nhập liệu, làm sạch dữ liệu và phân tích thống kê mô tả
Trước khi thực hiện việc nhập liệu, xử lý – phân tích dữ liệu, các bảng câu hỏi
thu nhận về được kiểm tra cẩn thận để loại bỏ những phiếu trả lời sai sót, không chính
xác hoặc có những mâu thuẫn giữa các câu trả lời. Kết quả cuối cùng có bảng trả lời
đạt chất lượng yêu cầu được sử dụng để tiến hành các phân tích tiếp theo.
Sau đó, tác giả tiến hành nhập liệu vào Microsoft Excel các bảng câu hỏi giấy,
tổng hợp cùng với phiếu thu được từ google form và thực hiện kiểm tra, sàng lọc lại
lần nữa, để tránh các sai sót xảy ra trước khi tiến hành phân tích dữ liệu. Kết quả cuối
cùng là 302 mẫu.
Để tiến hành phân tích thống kê mô tả, phần mềm SPSS 23.0 được sử dụng để
mô tả các đặc điểm của mẫu nghiên cứu.
Tiếp theo, tác giả tiến hành đánh giá mô hình nghiên cứu lần lượt thông qua hai
loại mô hình: (1) mô hình đo lường phản ánh kết quả và (2) mô hình cấu trúc phản ánh
nguyên nhân theo đề xuất bởi (Henseler & Chin, 2010)
3.1.3.2. Đánh giá mô hình đo lường
Mô hình đo lường được đánh giá dựa trên độ tin cậy và giá trị. Trong đó, độ tin
cậy được đánh giá dựa trên các phép đo lường cụ thể là độ tin cậy Cronbach’s alpha và
hệ số tin cậy tổng hợp (CR), còn giá trị (bao gồm giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) được
 48

đánh giá thông qua hệ số Cross loading, phương sai trích AVE và ma trận tương quan
giữa các biến nghiên cứu.
 Kiểm định hệ số Cronbach’s alpha
Cronbach (1951) đề xuất công thức đánh giá độ tin cậy bên trong dựa vào sự
tương quan giữa các biến quan sát. Cronbach’s alpha giả định tất cả các biến quan sát
đều có độ tin cậy như nhau (cùng hệ số tải ngoài). Hệ số Cronbach’s alpha tương đối
nhạy cảm với số lượng biến quan sát trong từng thang đo và nhìn chung có khuynh
hướng đánh giá không đúng độ tin cậy nhất quán nội tại.
Theo (Hair và cộng sự, 2018) hệ số Cronbach’s alpha được tính theo công thức:
𝑘 ∑𝑘 2
𝑖=1 𝜎𝑖
α= (1 − )
𝑘−1 𝜎𝑇2

Trong đó: α : Hệ số Cronbach’s alpha

k : Số mục hỏi trong thang đo
𝜎𝑇2 : Phương sai của tổng thang đo
𝜎𝑖2 : Phương sai của mục hỏi thứ i
Với hệ số Cronbach’s alpha, nhiều nhà nghiên cứu đồng ý với hệ số alpha của
từng thang đo từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được, từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang
đo có sự đo lường là tốt (Hair và cộng sự, 2018).
 Kiểm định hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability)
Được gọi là độ tin cậy tổng hợp, ký hiệu là 𝐶𝑅. Dạng độ tin cậy này tính đến các
hệ số tải (outer loadings) khác nhau của các biến quan sát và được tính bằng công thức
theo Hair và cộng sự (2018) :
(∑𝑖 𝑙𝑖 )2
𝐶𝑅 =
(∑𝑖 𝑙𝑖 )2 + ∑𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝑒𝑖 )
Trong đó 𝑙𝑖 là hệ số tải đã chuẩn hóa của biến quan sát 𝑖 của một biến tiềm ẩn cụ
thể, 𝑒𝑖 là sai số đo lường của biến quan sát 𝑖, và 𝑣𝑎𝑟(𝑒𝑖 ) là phương sai của sai số đo
lường, và được xác định bằng 1 − 𝑙𝑖2 . Với điều kiện là CR từ 0,6 trở lên.
 Kiểm định giá trị hội tụ
 49

Giá trị hội tụ phản ánh một đo lường có tương quan cùng chiều với các đo lường
khác trong cùng một khái niệm được đo. Để đánh giá giá trị hội tụ, nghiên cứu này sử
dụng hệ số tải ngoài (cross loading) của các biến quan sát và giá trị phương sai trích
trung bình (AVE).
Theo Hair và cộng sự (2017), hệ số tải ngoài (chuẩn hóa) phải từ 0,708 trở lên,
bởi hệ số chuẩn hóa có liên quan tới phương sai. Đối với hệ số tải ngoài lớn hơn 0,4
nhưng nhỏ hơn 0,7 thì cần xem xét đến hệ số AVE có gia tăng khi loại biến quan sát đó
đi không, nếu AVE cao hơn thì tiến hành loại biến đó, và giữ nguyên biến đó nếu AVE
không tăng. Do đó, bình phương của hệ số tải nhân tố chuẩn hóa chỉ ra sự khác biệt
trong một biến đo lường, được giải thích bởi khái niệm nghiên cứu và phương sai trích
từ biến đo lường/biến quan sát. Nguyên tắc chung là biến tiềm ẩn phải được giải thích
bởi tối thiểu 50% ý nghĩa của biến quan sát (Hair và cộng sự, 2017).
Phương sai trích trung bình (AVE) là tổng giá trị trung bình của bình phương hệ
số tải nhân tố của các biến liên quan đến khái niệm nghiên cứu. Theo Hair và cộng sự
(2017), nếu giá trị AVE đạt từ 0,50 trở lên điều này cho thấy khái niệm nghiên cứu sẽ
giải thích nhiều hơn phân nửa phương sai các biến quan sát của nó. Còn nếu giá trị AVE
nhỏ hơn 0,50 thì điều này có nghĩa là có nhiều sai số vẫn còn tồn tại trong các biến hơn
là phương sai được giải thích bởi khái niệm nghiên cứu.
 Kiểm định giá trị phân biệt
Theo Henseler và cộng sự (2009), giá trị phân biệt đề cập đến việc xem xét một
biến ẩn có thực sự khác so với các biến nghiên cứu khác trong cùng một mô hình. Có
hai cách dùng để đánh giá như sau:
 Vùng điều kiện của Fornell & Larcker (1981): So sánh căn bậc hai của AVE
của mỗi biến nghiên cứu với tương quan (Pearson) giữa biến nghiên cứu đó
với biến nghiên cứu khác. Căn bậc hai của AVE nên cao hơn tương quan
những biến nghiên cứu khác.
 Đánh giả đặc điểm dị biệt – đặc điểm đơn nhất (HTMT): Với điều kiện HTMT
nhỏ hơn 0,9 được Henseler và cộng sự (2015) đề xuất
 50

3.1.3.3. Đánh giá mô hình cấu trúc

Theo Hair và cộng sự (2018), để kiểm định mối quan hệ giữa các biến nghiên
cứu, sự tác động, cường độ của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, nhà nghiên cứu phải
tiến hành các bước: (1) đánh giá các vấn đề đa cộng tuyến của mô hình cấu trúc; (2)
đánh giá độ lớn và mức ý nghĩa của các mối quan hệ trong mô hình cấu trúc; (3) đánh
giá hệ số tác động f2; (4) đánh giá hệ số xác định R2; (5) đánh giá sự liên quan của dự
báo Q2.
 Kiểm định sự đa cộng tuyến
Đa cộng tuyến là hiện tượng các biến độc lập tương quan mạnh với nhau dẫn đến
sai lệch và thay đổi hướng mối quan hệ của nó với biến phụ thuộc. Nói cách khác hiện
tượng đa cộng tuyến xảy ra khi có mối tương quan tuyến tính hiện hữu giữa hơn hai biến
độc lập trong mô hình. Khi đó sẽ dẫn đến các vấn đề như: Hạn chế giá trị của R bình
phương, làm sai lệch/ đổi dấu các hệ số hồi quy.
Để kiểm định sự đa cộng tuyến, tác giả dựa vào hệ số phóng đại phương sai VIF
(variance inflation factor) với chỉ số VIF < 5 hoặc dung sai TOL > 0,20 (Hair và cộng
sự, 2017). Trong bối cảnh PLS-SEM, giá trị dung sai là 0,20 hoặc thấp hơn và giá trị
VIF là 5,00 hoặc cao hơn thì hiện tượng đa cộng tuyến có thể xảy ra (Hair và cộng sự,
2017).
 Kiểm định mối quan hệ trong mô hình cấu trúc
Do PLS-SEM không có giả định dữ liệu phải có phân phối chuẩn. Mà không có
phân phối chuẩn nghĩa là các kiểm định có tham số được sử dụng trong phân tích hồi
quy không thể được áp dụng để kiểm tra xem các hệ số tải (outer weight, outer loading)
và hệ số đường dẫn (path coefficients) có ý nghĩa thống kê hay không. Vì vậy, PLS-
SEM sử dụng một hệ số có ý nghĩa thống kê phụ thuộc vào sai số chuẩn của nó thu được
qua phương pháp phóng đại có hoàn lại (bootrstrapping) để kiểm tra mức ý nghĩa.
Hair và cộng sự (2018) đã đề xuất mẫu phóng đại có hoàn lại đến khoảng 5.000
mẫu. Sai số chuẩn bootstrap cho phép tính toán được giá trị t thực nghiệm và giá trị p
cho tất cả hệ thống đường dẫn trong mô hình cấu trúc. Với giá trị t-value > 1,96 thì kiểm
định có ý nghĩa thống kê ở mức 5%.
 51

 Kiểm định hệ số xác định R2

Chất lượng của mô hình nghiên cứu đề xuất được đánh giá thông qua giá trị R 2
của các biến phụ thuộc. Giá trị R2 được tính bằng tương quan bình phương giữa giá trị
được dự báo và giá trị của biến nghiên cứu phụ thuộc cụ thể. Giá trị của R 2 nằm trong
khoảng từ 0 đến 1, chỉ số càng cao cho thấy mức độ dự báo càng chính xác. Theo
Henseler và cộng sự (2009), các giá trị R2 = 0,75; 0,50 hoặc 0,25 đối với các biến phụ
thuộc thể hiện mức độ chính xác của dự báo là mạnh, trung bình hoặc yếu.
 Kiểm định hệ số tác động f2
Ngoài hệ số R2 để đánh giá tất cả các biến phụ thuộc, sự thay đổi của giá trị f2
khi một biến độc lập cụ thể bị loại bỏ, có thể được dùng để đánh giá biến bị loại bỏ đó
có một tác động đáng kể lên biến độc lập hay không. Chỉ số này gọi là hệ số tác động f2.
Theo Hair và cộng sự (2021), giá trị f2 được tính theo công thức sau:
2 2
2
(𝑅𝑖𝑛𝑐𝑙𝑢𝑑𝑒𝑑 − 𝑅𝑒𝑥𝑐𝑙𝑢𝑑𝑒𝑑 )
𝑓 = 2
(1 − 𝑅𝑖𝑛𝑐𝑙𝑢𝑑𝑒𝑑 )
Các giá trị f2 ứng với 0,02; 0,15; và 0,35 tương ứng với các giá trị tác động
nhỏ, trung bình và lớn của biến độc lập (Cohen, 1988). Nếu f2 < 0,02 thì xem như không
có tác động.
 Kiểm định sự liên quan của dự báo Q2
Chất lượng của mô hình nghiên cứu được đánh giá thông qua hệ số xác định R2,
chỉ số Stone-Geisser (Q2)
Hệ số Q2 là một chỉ số của năng lực dự báo ngoài mẫu trong mô hình. Khi PLS-
SEM thể hiện sự liên quan được dự báo, nó dự báo một cách chính xác dữ liệu không
được sử dụng trong ước lượng mô hình.
Giá trị Q2 thu được bằng cách sử dụng các quy trình blindfolding cho một khoảng
cách đứt đoạn D. Nếu dự báo gần với giá trị ban đầu (tức là có sai số dự báo nhỏ), mô
hình đường dẫn có độ chính xác dự báo cao. Hơn nữa, nếu các giá trị Q2 đều lớn hơn
ngưỡng giá trị 0 do Henseler và cộng sự (2009) đề xuất. Những kết quả này cho thấy
khung mô hình nghiên cứu là có chất lượng và phù hợp. Ngược lại, các giá trị là 0 và
thấp hơn chỉ ra sự thiếu liên quan được dự báo.
 52

3.2. Thang đo của các biến nghiên cứu

Các biến ẩn trong nghiên cứu này được đo lường bằng các thang đo nhiều biến
quan sát (multi-item scales) được phát triển và sử dụng trong các nghiên cứu trước đây.
3.2.1. Thang đo về động lực làm việc (Driven to work)
Nghiên cứu đã đánh giá động lực làm việc của nhân viên kinh doanh với thang
đo 7 biến quan sát (McMillan và cộng sự, 2002). Cụ thể được trình bày trong Bảng 3.1
Bảng 3.1: Thang đo về Động lực làm việc
Biến Biến quan sát Mã
hóa
1. I have an inner compulsion to 1. Tôi có một sự thôi thúc bên trong DW1
work hard. để làm việc chăm chỉ
2. It is important to me to work 2. Điều quan trọng đối với tôi là làm DW2
hard, even when I don't enjoy việc chăm chỉ, ngay cả khi tôi không
what I am doing. thích những gì mình đang làm
3. I often feel there is something 3. Tôi thường cảm thấy có điều gì DW3
inside me that drives me to work đó bên trong tôi thúc đẩy tôi làm
hard. việc chăm chỉ
Động
4. I feel obliged to work hard 4. Tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải DW4
lực
even when it's not enjoyable. làm việc chăm chỉ ngay cả khi nó
làm
không thú vị
việc
5. I often find myself thinking 5. Tôi không thể nào ngừng nghĩ về DW5
about work, even when I want to công việc dù đôi lúc rất muốn nghỉ
get away from it for a while. ngơi (dành thời gian cho việc khác)
6. Between my job and other 6. Tôi không có nhiều thời gian rảnh DW6
activities I am involved in, I don't giữa công việc của tôi và các hoạt
have much free time. động khác mà tôi đang tham gia
7. I feel guilty when I take time off 7. Tôi cảm thấy bứt rứt khi tôi không DW7
work làm việc
 53

3.2.2. Thang đo về niềm vui công việc (Enjoyment of work)

Nghiên cứu về niềm vui công việc với thang đo bảy biến quan sát (McMillan và
cộng sự, 2002). Cụ thể được trình bày như Bảng 3.2 như sau:
Bảng 3.2: Thang đo về Niềm vui công việc
Biến Biến quan sát Mã
hóa
1. I often think my job is so 1. Tôi luôn tìm thấy sự thú vị EW1
interesting that it often doesn't trong công việc nên mọi thứ
seem like work. rất thoải mái
2. I often think my job is more 2. Với tôi công việc là niềm EW2
like fun than work. vui nên tôi không hề cảm thấy
mình đang phải làm việc
3. I often think my work is very 3. Được làm việc là một niềm EW3
pleasurable most of the time. vui lớn lao đối với tôi
4. I often think when I get up in 4. Khi ngày mới bắt đầu, tôi EW4
Niềm vui the morning I can hardly wait to luôn háo hức để lao vào công
công việc get to work. việc
5. I often think I like my work 5. Tôi luôn tự nhủ mình thích EW5
more than most people do. công việc này hơn hầu hết
mọi người
6. I often think I always find 6. Mọi thứ liên quan đến công EW6
everything to enjoy about my việc đều đem đến niềm vui
work. cho tôi
7. I often think I do more work 7. Khi nghĩ về niềm vui hoàn EW7
than is expected of me strictly for thành công việc, tôi sẽ làm
the fun of it. được nhiều hơn mong đợi.
 54

3.2.3. Thang đo về tính đa nhiệm (Polychronicity)

Nghiên cứu về tính đa nhiệm với thang đo bốn biến quan sát theo (Fournier và
cộng sự, 2013). Cụ thể được trình bày như Bảng 3.3 như sau:
Bảng 3.3: Thang đo về Tính đa nhiệm
Biến Biến quan sát Mã
hóa
1. I like to juggle several 1. Tôi thích xoay sở nhiều PC1
activities at the same time hoạt động/việc cùng một lúc
2. I believe people do their best 2. Mọi người sẽ cố gắng hơn PC2
work when they have many nếu có nhiều việc cần hoàn
tasks to complete thành tại cùng một thời điểm
Tính đa 3. I believe it is best for people 3. Tôi tin rằng năng suất làm PC3
nhiệm to be given several tasks and việc của mỗi người sẽ tốt
assignments to perform nhất khi được giao nhiều
nhiệm vụ để thực hiện
4. I would rather complete 4. Tôi thích thực hiện nhiều PC4
several projects every day than dự án mỗi ngày hơn việc chỉ
complete an entire project tập trung một dự án duy nhất

3.2.4. Thang đo về bán chéo/bán thêm (Cross-/up-selling)

Bán chéo/bán thêm được đo lường tương ứng bằng thang đo sáu biến quan sát
dựa trên (Jasmand và cộng sự, 2012). Cụ thể được trình bày như Bảng 3.4 như sau:
Bảng 3.4: Thang đo Bán chéo/bán thêm
Biến Biến quan sát Biến quan sát Mã
hóa
Bán During conversations with Trong cuộc trò chuyện với khách CU1
chéo/ customers… hàng…

bán 1. I usually try to calm
thêm complaining customers so that
we can jointly handle their
complaints about their products.
2. I usually provide solutions to
customers' concerns related to
the products they currently own.
3. Having identified the
customers' exact problem with
their products, I solve it in a
reliable way.
4. I usually listen attentively to
customers in order to take
appropriate action to handle
their concerns regarding their
products
5. I usually pay attention to the
customers' questions about their
products to answer them
correctly.
6. Making sure that I fully
understand the reason why the
customers contact me allows me
to better help them with
their questions and concerns
regarding their products.
55
1. Tôi thường cố gắng xoa dịu
những khiếu nại/vấn đề của khách
hàng để cùng nhau tìm ra cách xử
lý vấn đề về sản phẩm họ đã mua
2. Tôi thường tư vấn giải pháp CU2
cho khách hàng dựa trên các sản
phẩm họ đã mua.
3. Khi xác định được vấn đề của CU3
khách hàng về sản phẩm nào đó,
tôi sẽ giải quyết nó ổn thoả.
4. Cẩn trọng lắng nghe khách CU4
hàng sẽ giúp tôi tìm ra giải pháp
phù hợp cho vấn đề của họ
5. Việc chú ý lắng nghe câu hỏi CU5
của khách hàng giúp tôi thoả mãn
thắc mắc/nhu cầu của họ về sản
phẩm
6. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu kỹ lý CU6
do khách hàng tìm đến mình để
cung cấp thông tin đầy đủ nhất về
sản phẩm họ quan tâm
 56

3.2.5. Thang đo về cung cấp dịch vụ khách hàng (Customer service provision)
Cung cấp dịch vụ khách hàng được đo lường tương ứng bằng thang đo sáu biến
quan sát dựa trên (Jasmand và cộng sự, 2012). Cụ thể được trình bày như Bảng 3.5:
Bảng 3.5: Thang đo Cung cấp dịch vụ khách hàng
Biến Biến quan sát Biến quan sát Mã
hóa
During conversations with Trong cuộc trò chuyện với khách CS1
customers… hàng…
1. I usually explore potential 1. Tôi thường thu thập mọi thông
matches between the tin từ khách hàng sẽ giúp tôi đề
customers' needs and the xuất sản phẩm phù hợp nhất
features of a product which
they do not currently own.
Cung 2. I usually gather as much 2. Tôi thường tìm cách tốt nhất CS2
cấp customer information as để giúp khách hàng làm quen với
dịch possible to offer a suitable sản phẩm mới mà vẫn thoả mãn
vụ product to customers. nhu cầu của họ
khách 3. I usually try to identify 3. Tôi thường đặt các câu hỏi để CS3
hàng good ways of familiarizing thăm dò xem khách hàng có
customers with another muốn mua thêm sản phẩm hay
product that can satisfy their không
needs.
4. I usually ask questions to 4. Tôi hầu như không bỏ qua bất CS4
assess whether the customers cứ cơ hội nào để tư vấn cho
would be willing to buy an khách hàng về một sản phẩm mà
additional product. họ được hưởng lợi từ đó.
 57

5. I hardly neglect a good 5. Tôi thường đề xuất thêm sản CS5

opportunity to advise phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu
customers of a product which cầu của khách hàng
they could benefit from.
6. I usually offer an additional 6. Tôi thường cố gắng tìm ra tiềm CS6
product which meets the năng trong mối liên kết giữa nhu
customers' needs best. cầu của khách hàng và các tính
năng của sản phẩm mà họ hiện
chưa có

3.2.6. Thang đo về sự sáng tạo trong bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách
hàng (Creativity)
Sự sáng tạo trong bán hàng được đo lường tương ứng bằng thang đo 7 biến quan
sát dựa trên (Agnihotri và cộng sự, 2014) (Wang & Netemeyer, 2004). Cụ thể được trình
bày như Bảng 3.6 như sau:
Bảng 3.6: Thang đo về Sự sáng tạo
Biến Biến quan sát Biến quan sát Mã
hóa
1. I make sales presentations 1. Tôi luôn sáng tạo trong cách CR1
in innovative ways. thuyết trình về sản phẩm
Sự sáng 2. I carry out sales tasks in 2. Tôi luôn linh động trong cách CR2
tạo trong ways that are resourceful. tiếp thị sản phẩm
bán hàng 3. I come up with new ideas 3. Tôi đưa ra những ý tưởng CR3
và cung for satisfying customer needs. mới để thỏa mãn nhu cầu của
cấp dịch khách hàng
vụ 4. I generate and evaluate 4. Tôi thường cố gắng tìm ra và CR4
multiple alternatives for novel xem xét nhiều phương án cho
customer problems. các vấn đề của khách hàng
 58

5. I have fresh perspectives 5. Tôi có những cái nhìn mới CR5

on old problems. mẻ về những vấn đề cũ
6. I improve methods for 6. Tôi thường cải tiến các CR6
solving a problem when an phương pháp để giải quyết
answer is not apparent. những vấn đề chưa có phương
án triệt để
7. I generate creative selling 7. Tôi thường có những ý tưởng CR7
ideas. bán hàng sáng tạo

3.2.7. Thang đo về Hiệu quả kinh doanh (Sales performance)

Hiệu quả kinh doanh được đo lường tương ứng bằng thang đo 4 biến quan sát
dựa trên (Sujan và cộng sự, 1994). Cụ thể được trình bày như Bảng 3.7 như sau:
Bảng 3.7: Thang đo Hiệu quả kinh doanh
Biến Biến quan sát Biến quan sát Mã
hóa
1. I contribute to the 1. Công ty sẽ có được thị phần tốt SP1
company’s sales acquiring a nhờ vào sự đóng góp của nhân
good market share. viên sales
Hiệu 2. I generate a high level of 2. Tôi tạo ra một mức doanh số SP2
quả sales. cao
kinh 3. I achieving sales with high 3. Tôi đạt được doanh số bán SP3
doanh profit-margin products. hàng tốt với các sản phẩm có tỷ
suất lợi nhuận cao
4. I exceed sales targets 4. Tôi thường vượt chỉ tiêu bán SP4
hàng
 59

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, tác giả trình bày cụ thể các bước của quy trình nghiên cứu gồm:
xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, các lý thuyết được hệ thống để đưa ra mô hình
nghiên cứu, từ đó xây dựng thang đo sơ bộ, tiến hành thảo luận nhóm với 10 nhân viên,
thực hiện nghiên cứu sơ bộ để đưa ra thang đo chính thức, tiếp theo là chọn mẫu khảo
sát, thu thập và xử lý dữ liệu bằng phương pháp thống kê mô tả mẫu, kiểm định các giả
thuyết và thang đo từ đó đưa ra kết luận và cuối cùng là đề xuất các hàm ý quản trị.
Thang đo được xây dựng từ việc kế thừa các nghiên cứu trước và kết hợp với
khảo sát định tính để làm rõ các mực hỏi nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Kết
quả có 8 khái niệm nghiên cứu trong mô hình được đo lường 41 câu hỏi.
Đối với phần xử lý dữ liệu, tác giả đã trình bày các phương pháp mô tả mẫu
thống kê bằng phần mềm SPSS 20.0 và đánh giá mô hình đo lường, mô hình cấu trúc
PLS-SEM với phần mềm Smart PLS 3.3.3
 60

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày chi tiết về thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo, và các
tiêu chí đánh giá thang cho từng khái niệm nghiên cứu. Trong chương này sẽ trình bày
về các phần gồm: mô tả dữ liệu thu thập được sau khi đã làm sạch dữ liệu, kiểm định độ
tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha, CR, AVE.
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên
đơn giản. Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát google form
và bảng câu hỏi giấy trực tiếp gửi cho các nhân viên kinh doanh của công ty Dược B2B
mà trước đó đã thuyết phục tham gia nghiên cứu.
Thu thập được 304 mẫu từ các nhân viên công ty Dược B2B. Loại 2 mẫu do chọn
tất cả đều là đáp án 7. Số mẫu cuối cùng là 302 mẫu. Thông tin chung về mẫu được trình
bày ở Bảng 4.1, cụ thể:
Về thành phố: có 82,1% làm việc tại Hồ Chí Minh, 5,6% làm việc tại Hà Nội và
12,3% còn lại ở thành phố khác.
Về lĩnh vực làm việc: Nhóm liên quan Dược phẩm chiếm cao nhất với 92,1%,
Nhóm liên quan Thiết bị y tế chiếm 5,6%, còn lại là 2,3%.
Về chức danh: Nhân viên kinh doanh chiếm nhiều nhất với 56,3%, tiếp đến là
quản lý và nhân viên thầu chiếm tỉ lệ gần bằng nhau lần lượt 12,9% và 12,3%, nhân viên
marketing chiếm 9.9% và còn lại khác 8,6%.
Về giới tính: có 46% là nam và 54% là nữ tỉ lệ tương đối đồng đều. Về nhóm
tuổi: nhóm 24-30 tuổi chiếm nhiều nhất với 71,2%, nhiều thứ hai là 30-25 tuổi với 18,5%,
còn lại nhóm tuổi 35-45, 18-24 và trên 45 tuổi lần lượt chiếm 6,3%, 2,6% và 1,3%.
Về trình độ học vấn: người có bằng đại học chiếm 88,4%, người sau đại học 10,9%
và trung cấp, cao đẳng chỉ 0,7%. Về kinh nghiệm làm việc: nhóm người có kinh nghiệm
từ 0-3 năm và 3-5 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất với 33,4% và 35,4%, theo sau là nhóm 5-
10 năm chiếm 22,5% và nhóm trên 10 năm chiếm ít nhất với 8,6%.
Tất cả các công ty Dược mà nhân viên kinh doanh tham dự nghiên cứu đều được
xác nhận là công ty B2B.
 61

Bảng 4.1: Đặc tính mẫu nghiên cứu

Stt Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ (%)
Hồ Chí Minh 248 82,1
1 Thành phố Hà Nội 17 5,6
Mục khác 37 12,3
Liên Quan Thiết bị y tế 17 5,6
Lĩnh vực
2 Liên Quan Dược phẩm 278 92,1
làm việc
Mục khác 7 2,3
Nhân viên kinh doanh 170 56,3
Quản lý (địa bàn, thầu, mkt) 39 12,9
3 Chức danh Nhân viên thầu 37 12,3
Nhân viên Marketing 30 9,9
Mục khác 26 8,6
Nam 139 46,0
4 Giới tính
Nữ 163 54,0
Từ 18-24 8 2,6
Từ 24-30 215 71,2
5 Tuổi Từ 30-35 56 18,5
Từ 35-45 19 6,3
Trên 45 tuổi 4 1,3
Trung cấp, Cao đẳng 2 0,7
Trình độ học
6 Đại học 267 88,4
vấn
Sau đại học 33 10,9
Từ 0 đến 3 năm 101 33,4
Kinh nghiệm Từ 3 đến 5 năm 107 35,4
7
làm việc Từ 5 đến 10 năm 68 22,5
Trên 10 năm 26 8,6
Nguồn: Tác giả tổng hợp
 62

4.2. Kết quả đánh giá thang đo

4.2.1. Kiểm tra mô hình đo lường
Mô hình đo lường được đánh giá dựa trên độ tin cậy và giá trị. Trong đó, độ tin
cậy được đánh giá dựa trên các phép đo lường cụ thể là độ tin cậy Cronbach’s alpha và
hệ số tin cậy tổng hợp (CR), còn giá trị (bao gồm giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) được
đánh giá thông qua hệ số HTMT, phương sai trích AVE và ma trận tương quan giữa các
biến nghiên cứu.
Kết quả kiểm định thang đo lần 1 cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cây
(Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,7 và độ tin cậy tổng hợp CR của các thang đo đều lớn
hơn 0,7). Tuy nhiên thang đo Động lực làm việc (DW) có AVE < 0,5; loại hệ số tải nhân
tố 2 biến quan sát DW6,7 vì < 0,7 để cải thiện AVE > 0,5.
Kết quả cuối cùng cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy (Cronbach’s Alpha
đều lớn hơn 0,7 và độ tin cậy tổng hợp CR của các thang đo đều lớn hơn 0,7). Phương
sai trích AVE đều lớn 0,5. Các hệ số tải đa phần đều lớn hơn 0,7, tuy nhiên có 5 biến
quan sát nằm trong khoảng 0,59 đến dưới 0,7; vẫn giữ các biến quan sát này để đảm bảo
về mặt giá trị nội dung và thang đo tương ứng của các biến này đều đạt Cronbach, CR
và AVE. Vì vậy kết luận các biến quan sát trong mô hình đều đạt giá trị hội tụ.
Bảng 4.2: Độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, CR, AVE
Cấu trúc khái niệm
Cronbach’s Alpha CR AVE
(Thang đo)
Động lực làm việc 0,784 0,839 0,517
Niềm vui công việc 0,912 0,929 0,652
Tính đa nhiệm 0,809 0,863 0,615
Cung cấp dịch vụ 0,876 0,907 0,618
Bán chéo/bán thêm 0,839 0,882 0,556
Hiệu quả kinh doanh 0,829 0,887 0,663
Sự sáng tạo trong bán hàng 0,928 0,942 0,698
Nguồn: Tác giả tổng hợp
 63

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định hệ số tải nhân tố

Động
lực Niềm vui Tính Cung cấp Bán chéo/ Hiệu quả Sự
làm công việc đa nhiệm dịch vụ bán thêm kinh doanh sáng tạo
việc
Bán chéo/bán thêm 1 0,735
Bán chéo/bán thêm 2 0,651
Bán chéo/bán thêm 3 0,75
Bán chéo/bán thêm 4 0,803
Bán chéo/bán thêm 5 0,787
Bán chéo/bán thêm 6 0,741
Cung cấp dịch vụ 1 0,78
Cung cấp dịch vụ 2 0,825
Cung cấp dịch vụ 3 0,748
Cung cấp dịch vụ 4 0,822
Cung cấp dịch vụ 5 0,772
Cung cấp dịch vụ 6 0,769
Động lực làm việc 1 0,835
Động lực làm việc 2 0,654
Động lực làm việc 3 0,856
Động lực làm việc 4 0,611
Động lực làm việc 5 0,594
Niềm vui công việc 1 0,819
Niềm vui công việc 2 0,845
Niềm vui công việc 3 0,832
Niềm vui công việc 4 0,806
Niềm vui công việc 5 0,798
Niềm vui công việc 6 0,806
Niềm vui công việc 7 0,743
Sự sáng tạo 1 0,766
Sự sáng tạo 2 0,866
Sự sáng tạo 3 0,89
Sự sáng tạo 4 0,857
Sự sáng tạo 5 0,8
Sự sáng tạo 6 0,851
Sự sáng tạo 7 0,812
 64

Hiệu quả kinh doanh 1 0,729

Hiệu quả kinh doanh 2 0,874
Hiệu quả kinh doanh 3 0,861
Hiệu quả kinh doanh 4 0,786
Tính đa nhiệm 1 0,676
Tính đa nhiệm 2 0,912
Tính đa nhiệm 3 0,834
Tính đa nhiệm 4 0,689

Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS

Kết quả phân tích từ Bảng 4.4 cho thấy: Giá trị căn bậc hai của AVE của mỗi
khái niệm đều lớn hơn các hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn. Do đó, các khái niệm
đạt được giá trị phân biệt.
Bảng 4.4: Tương quan giữa cấu trúc khái niệm nghiên cứu (Fornell-Larcker)
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12)
Động lực
0,717
làm việc (1)
Niềm vui
0,62 0,807
công việc (2)
Tính
-0,01 0,03 0,787
đa nhiệm (3)
Hiệu quả
0,351 0,377 0,073 0,814
kinh doanh (4)
Sự
0,45 0,56 0,052 0,522 0,836
sáng tạo (5)
Tuổi (6) 0,092 0,116 0,099 0,104 0,154 1
Bán chéo/
0,39 0,361 0,147 0,554 0,615 0,12 0,746
bán thêm (7)
Cung cấp
0,432 0,411 0,087 0,507 0,567 0,061 0,698 0,786
dịch vụ (8)
Kinh nghiệm (9) 0,076 0,123 0,092 0,139 0,161 0,737 0,13 0,034 1

Giới tính (10) 0,058 -0,045 -0,004 -0,055 -0,152 0,136 -0,024 -0,008 0,068 1

Lĩnh vực (11) 0,089 0,117 -0,044 -0,004 0,093 0,149 0,055 0,019 0,212 0,026 1
Học vấn (12) 0,029 0,008 0,023 -0,019 0,015 0,102 0,01 -0,024 0,108 0,067 0,161 1

Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS

Ghi chú: Căn bậc hai của AVE nằm trên đường chéo chính
 65

Thêm vào đó, tác giả cũng xem xét thêm chỉ số HTMT (Bảng 4.5) cho thấy tất
cả các khái niệm đều có chỉ số HTMT nhỏ hơn 0.9. Điều này cho thấy các khái niệm đạt
giá trị phân biệt.
Bảng 4.5: Kết quả kiểm tra chỉ số HTMT cho mô hình đo lường
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12)
Động lực
làm việc (1)
Niềm vui
0,656
công việc (2)
Tính đa nhiệm (3) 0,075 0,062
Hiệu quả
0,36 0,442 0,095
kinh doanh (4)
Sự
0,471 0,604 0,059 0,596
sáng tạo (5)
Tuổi (6) 0,11 0,12 0,112 0,116 0,155
Bán chéo/
0,388 0,392 0,159 0,643 0,681 0,132
bán thêm (7)
Cung cấp
0,478 0,448 0,112 0,582 0,617 0,067 0,809
dịch vụ (8)
Kinh nghiệm (9) 0,113 0,123 0,103 0,151 0,165 0,737 0,142 0,044
Giới tính (10) 0,071 0,071 0,019 0,066 0,161 0,136 0,042 0,042 0,068
Lĩnh vực (11) 0,075 0,121 0,082 0,053 0,096 0,149 0,108 0,033 0,212 0,026
Học vấn (12) 0,065 0,025 0,09 0,027 0,041 0,102 0,057 0,027 0,108 0,067 0,161

Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS

4.2.2. Kiểm tra mô hình cấu trúc
Theo Hair và cộng sự (2017) , để kiểm định mối quan hệ giữa các biến nghiên
cứu, sự tác động, cường độ của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, nhà nghiên cứu phải
tiến hành các bước sau: (1) đánh giá các vấn đề đa cộng tuyến của mô hình cấu trúc; (2)
đánh giá độ lớn và mức ý nghĩa của các mối quan hệ trong mô hình cấu trúc; (3) đánh
giá hệ số tác động f2; (4) đánh giá hệ số xác định R2; (5) đánh giá sự liên quan của dự
báo Q2.
Biến hành vi thuận cả hai tay trong kinh doanh và dịch vụ (Sales – Service
Ambidexterity) được xử lý bằng cách tạo biến mới SSA từ việc nhân trung bình của hai
 66

biến bán chéo/bán thêm và cung cấp dịch vụ (Jasmand và cộng sự, 2012; Mullins và
cộng sự, 2020).
Trong nghiên cứu cho kết quả hệ số VIF của các cấu trúc khái niệm đều nhỏ hơn
3 cho thấy hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập không ảnh hưởng đến việc
kiếm định giả thuyết nghiên cứu và không hạn chế giá trị của R bình phương hay làm
sai lệch/ đổi dấu các hệ số hồi quy.
Về kết quả R2 như trong bảng cho thấy mô hình cấu trúc có chất lượng tốt từ
0,236 đến 0,418. Qua Bảng 4.7 cho thấy mô hình đã giải thích được 23,6% sự thuận cả
hai tay về dịch vụ - bán hàng, 30,4% Hiệu quả kinh doanh và 41,8% sự sáng tạo.
Bảng 4.6: Giá trị VIF
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)
Động lực làm việc (1) 1,615
Niềm vui công việc (2) 1,616
Tính đa nhiệm (3) 1,002
Hiệu quả kinh doanh (4)
Sự sáng tạo (5)
Tuổi (6) 2,231 2,231
Kinh nghiệm (7) 2,247 2,247
Giới tính (8) 1,025 1,025
Lĩnh vực (9) 1,069 1,069
Sự thuận cả hai tay (10) 1,014 1,014
Học vấn (11) 1,038 1,038
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Bảng 4.7: Chất lượng mô hình cấu trúc SSA
R2 R2 điều chỉnh
Hiệu quả kinh doanh 0,318 0,304
Sự sáng tạo 0,429 0,418
Sự thuận cả hai tay (SSA) 0,244 0,236
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
 67

Hình 4.1: Sự tác động của các nhân tố nghiên cứu

Ghi chú: ***, * lần lượt tương ứng với mức ý nghĩa thống kê < 0,001 và < 0,05.
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Mô hình cấu trúc được sử dụng để phân tích ước lượng mối quan hệ của các
nhân tố tiềm ẩn. Để kiểm định mối quan hệ giữa các biến, tác giả đã kiểm tra
bootstrapping 5000 lần.
 68

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu trong mô hình
Mô hình nghiên cứu
Độ Khoảng
Hệ số Giá Kết
Giả thuyết lệch giá trị VIF Sig.
β trị T luận
chuẩn (Bootstrap)
Ủng
DW → SSA H1 0.304 0.062 4.703 [0.176;0.427] 1.615 0
hộ
Ủng
EW → SSA H2 0.23 0.066 3.429 [0.097;0.361] 1.616 0.001
hộ
Ủng
PC → SSA H3 0.137 0.053 2.344 [0.019;0.223] 1.002 0.019
hộ
Ủng
SSA → SP H4 0.544 0.047 10.864 [0.443;0.637] 1.014 0
hộ
Ủng
SSA → CR H5 0.612 0.037 15.468 [0.532;0.684] 1.014 0
hộ
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Giải thích cho việc tìm kiếm kết quả của giả thuyết thông qua Bảng 4.8. Tất cả
các giả thuyết H1,2,3,4,5 đều có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê ở mức 5%.
Giả thuyết H1: Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự thuận cả hai tay
(SSA). Theo Bảng 4.8 cho thấy động lực làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự thuận
cả hai tay (β=0,304, p=0,000). Vì vậy giả thuyết H1 được chấp nhận.
Giả thuyết H2: Niềm vui công việc có tác động tích cực đến sự thuận cả hai tay
(SSA). Theo Bảng 4.8 cho thấy niềm vui công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thuận cả hai tay (β=0,23, p=0,001). Vì vậy giả thuyết H2 được chấp nhận.
Giả thuyết H3: Sự thuận cả hai tay (SSA) có tác động tích cực đến hiệu quả kinh
doanh. Bảng 4.8 cho thấy sự thuận cả hai tay (SSA) có ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu
quả kinh doanh (β=0,137, p=0,019). Vì vậy giả thuyết H3 được chấp nhận.
 69

Giả thuyết H4: Tính đa nhiệm có tác động tích cực đến sự thuận cả hai tay (SSA).
Theo Bảng 4.8 cho thấy tính đa nhiệm có ảnh hưởng cùng chiều đến sự thuận cả hai tay
(β=0,544, p=0,000). Vì vậy giả thuyết H4 được chấp nhận.
Giả thuyết H6: Sự sáng tạo có tác động tích cực đến sự thuận cả hai tay (SSA).
Theo Bảng 4.8 cho thấy sự sáng tạo có ảnh hưởng cùng chiều đến sự thuận cả hai tay
(β=0,612, p=0,000). Vì vậy giả thuyết H5 được chấp nhận.
Giá trị độ lớn tác động (f2) thể hiện ảnh hưởng của nhân tố khi loại bỏ khỏi mô
hình. Nhân tố có f2 < 0,02 thì có mức độ ảnh hưởng thấp.
 Ảnh hưởng của biến kiểm soát tới kết quả SSA:
Nghiên cứu khảo sát 5 biến kiểm soát gồm tuổi, giới tính, kinh nghiệm làm việc,
học vấn và chức danh tới biến kết quả (hiệu quả kinh doanh và sự sáng tạo). Trong đó
chỉ có biến kinh nghiệm làm việc có tác động dương đến hiệu quả kinh doanh (β=0,123,
p=0,099). Bảng kết quả chi tiết được trình bày trong phần Phục lục 4.
Kết quả Bảng 4.9 cho thấy động lực làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự
thuận cả hai tay (0,072). Tiếp theo là đến niềm vui công việc (0,044) và cuối cùng là
tính đa nhiệm (0,021).
 70

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định độ lớn tác động (f2) trong mô hình
Động Niềm Hiệu quả Sự Sự thuận
Tính đa
lực vui công kinh sáng cả hai tay
nhiệm
làm việc việc doanh tạo (SSA)
Động lực làm việc 0,072
Niềm vui công
0,044
việc
Tính đa nhiệm 0,021
Hiệu quả
kinh doanh
Sự sáng tạo
Sự thuận cả hai
0,428 0,644
tay (SSA)
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Để xác định khả năng dự báo của mô hình thì hệ số (Q2) là một tiêu chuẩn. Giá
trị hệ số (Q2) của các biến nội sinh hiệu quả kinh doanh, sự sáng tạo, sự thuận cả hai
tay (SSA) lần lượt là 0,193; 0,285 và 0,218 đều lớn hơn giá trị 0. Điều này cho thấy
mô hình nghiên cứu là có chất lượng và phù hợp
Bảng 4.10: Kết quả hệ số (Q2) trong mô hình
Biến tiềm ẩn SSO SSE Q² (=1-SSE/SSO)
Động lực làm việc 1510,000 1510,000
Niềm vui công việc 2114,000 2114,000
Tính đa nhiệm 1208,000 1208,000
Hiệu quả kinh doanh 1208,000 974,260 0,193
Sự sáng tạo 2114,000 1510,563 0,285
Sự thuận cả hai tay (SSA) 302,000 236,254 0,218
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
 71

Bảng 4.11: Kết quả đánh giá hiệu ứng trung gian
Độ lệch Giá trị Kết
Mối quan hệ Hệ số β Sig,
chuẩn T luận
PC→ SSA→CR 0,084 0,033 2,35 0,019 Ủng hộ
PC→ SSA→SP 0,075 0,029 2,357 0,018 Ủng hộ
EW→SSA→CR 0,141 0,045 3,156 0,002 Ủng hộ
EW→SSA→SP 0,125 0,04 3,145 0,002 Ủng hộ
DW→SSA→CR 0,186 0,042 4,363 0 Ủng hộ
DW→SSA→SP 0,166 0,039 4,098 0 Ủng hộ
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Bảng 4.11 cho thấy kết quả đánh giá hiệu ứng trung gian của mô hình nghiên cứu,
trong đó toàn bộ 6/6 hiệu ứng trung gian được chấp nhận với mức ý nghĩa Sig < 0,05.
Bảng 4.12: Kết quả đánh giá hiệu ứng tổng hợp (Total effect)
Hệ số hồi Độ lệch
Mối quan hệ Giá trị T Sig, Kết luận
quy chuẩn β chuẩn
DW → SP 0,166 0,039 4,098 0 Ủng hộ
DW → CR 0,186 0,042 4,363 0 Ủng hộ
DW → SSA 0,304 0,063 4,703 0 Ủng hộ
EW → SP 0,125 0,04 3,145 0,002 Ủng hộ
EW → CR 0,141 0,045 3,156 0,002 Ủng hộ
PC→ CR 0,23 0,067 3,429 0,001 Ủng hộ
PC→ SP 0,075 0,029 2,357 0,018 Ủng hộ
EW → SSA 0,084 0,033 2,35 0,019 Ủng hộ
PC→ SSA 0,137 0,054 2,344 0,019 Ủng hộ
SSA → SP 0,544 0,05 10,864 0 Ủng hộ
SSA → CR 0,612 0,039 15,468 0 Ủng hộ
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
 72

Bảng 4.12 cho thấy kết quả đánh giá hiệu ứng tổng hợp của mô hình nghiên
cứu, toàn bộ 11/11 hiệu ứng tổng hợp được chấp nhận với mức ý nghĩa Sig < 0,05.
4.2.3. Phân tích thêm
Bên cạnh việc kiểm tra các giả thuyết đã đề xuất, tác giả kiểm tra thêm các giả
thuyết bổ sung với hai thành phần của sự thuận cả hai tay (SSA) là bán chéo/bán thêm
và cung cấp dịch vụ, được xem như là các biến phụ thuộc của SSA. Phân tích cũng đã
được các tác giả như Sok và cộng sự (2016) thực hiện để tập trung xem xét vào sự khác
biệt về tiền tố của hai khái niệm bậc nhất và tương tác của chúng, đồng thời giúp đưa ra
một số kết quả thú vị khi so sánh với biến SSA được tạo ra từ sự tương tác của hai thành
phần này.
Bảng 4.13: Chất lượng mô hình cấu trúc bán hàng và dịch vụ
R2 R2 điều chỉnh
Hiệu quả kinh doanh 0,348 0,333
Sự sáng tạo 0,451 0,438
Bán chéo/bán thêm 0,196 0,187
Cung cấp dịch vụ 0,227 0,219
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Kết quả R2 cho thấy mô hình cấu trúc có chất lượng tốt, mô hình đã giải thích
được 21,9% cung cấp dịch vụ và 18,7% bán chéo/bán thêm so với 23,6% sự thuận cả
hai tay (Bảng 4.7).
 73

Hình 4.2: Sự tác động của các nhân tố trong phân tích thêm
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
 74

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu trong phân tích thêm
Mô hình nghiên cứu
Khoảng
Hệ Giá trị Kết
Giả thuyết giá trị VIF Sig,
số β T luận
(Bootstrap)
DW → CU 0,286 3,995 [0,15;0,419] 1,626 0 Ủng hộ
DW → CS 0,301 4,337 [0,17;0,432] 1,626 0 Ủng hộ
EW → CU 0,181 2,702 [0,048;0,315] 1,627 0,007 Ủng hộ
EW → CS 0,225 3,455 [0,092;0,349] 1,627 0,001 Ủng hộ
PC → CU 0,155 2,747 [0,049;0,249] 1,002 0,006 Ủng hộ
PC → CS 0,091 1,531 [-0,031;0,187] 1,002 0,126 Bác bỏ
CU → SP 0,373 4,168 [0,2;0,547] 1,996 0 Ủng hộ
CU → CR 0,392 4,76 [0,226;0,552] 1,996 0 Ủng hộ
CS → SP 0,248 2,713 [0,069;0,427] 1,996 0,007 Ủng hộ
CS → CR 0,29 3,306 [0,126;0,457] 1,996 0,001 Ủng hộ
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Sự khác biệt đáng chú ý xuất hiện đặc biệt liên quan đến tính đa nhiệm. Khi giả
thuyết về ảnh hưởng của tính đa nhiệm có ý nghĩa khi SSA được sử dụng làm biến phụ
thuộc (Bảng 4.8) thì điều tương tự không áp dụng cho khi bán hàng và dịch vụ được sử
dụng làm biến phụ thuộc (Bảng 4.14), chỉ có duy nhất ảnh hưởng đến bán chéo/bán thêm
là có ý nghĩa (β=0,155, p=0,006).
 75

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định độ lớn tác động (f2) trong phân tích thêm
Niềm Hiệu Cung
Động Sự Bán
vui Tính đa quả cấp
lực sáng chéo/bán
công nhiệm kinh dịch
làm việc tạo thêm
việc doanh vụ
Động lực
0,059 0,067
làm việc
Niềm vui
0,026 0,041
công việc
Tính đa
0,026 0,009
nhiệm
Hiệu quả
kinh doanh
Sự sáng tạo
Bán chéo/
0,107 0,144
bán thêm
Cung cấp
0,047 0,074
dịch vụ
Nguồn: Tác giả xuất từ phần mềm SmartPLS
Sự khác biệt đáng kể cũng cho thấy qua độ lớn tác động khi tất cả đều có độ lớn
thấp hơn so với khi SSA là biến phụ thuộc (Bảng 4.9). Và đặc biệt khi tác động đến hai
biến kết quả (hiệu quả kinh doanh và sự sáng tạo), lần lượt 0,428 và 0,644 (Bảng 4.9)
lớn hơn nhiều lần so với 0,047 đến 0,144 (Bảng 4.15). Những phát hiện này cũng củng
cố cơ sở lý luận cho việc vận hành SSA là sự tương tác giữa hai hành vi dịch vụ và bán
hàng, kết quả trùng khớp với Sok và cộng sự (2016).
4.3. Thảo luận kết quả
Kết quả kiểm định trong nghiên cứu này về các giả thuyết trong mô hình nghiên
cứu có sự tương đồng với nghiên cứu trước đây (Jasmand và cộng sự, 2012). Tác giả
 76

nghiên cứu các định hướng kép và có khả năng cạnh tranh mà nhân viên cần phải đối
mặt. Đó là định hướng bán hàng và dịch vụ, và khi kết hợp cùng nhau trở thành hành vi
SSA sẽ liên quan như thế nào đến các kết quả hoạt động.
Do tác động của thời gian đối với những vai trò kép này và tầm quan trọng của
việc phù hợp với công việc của nhân viên, tác giả tập trung vào tính đa nhiệm, như yếu
tố chính thúc đẩy các hành vi SSA (Arndt và cộng sự, 2006). Nghiên cứu có kết quả
hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu trước khi đánh giá tính đa nhiệm và các yếu tố
điều tiết liên quan (nhiệm vụ, tổ chức) sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự thuận cả hai tay
SSA (Mullins và cộng sự, 2020). Bên cạnh đó thì nhóm động lực “lý do để làm" gồm
niềm vui công việc và động lực công việc trong nghiên cứu đã được kiểm tra tác động
đối với sự thuận cả hai tay và đều có ảnh hưởng tích cực, cũng tương tự với nghiên cứu
trước (Sok và cộng sự, 2016)
Nghiên cứu đã cho thấy khi nhân viên thuận cả hai tay sẽ tác động tích cực đến
sự sáng tạo, kết quả có sự tương đồng với nghiên cứu trước đây khi đánh giá đồng thời
cả hai mặt lợi và hại của SSA (Gabler và cộng sự, 2017). Và cuối cùng, hiệu quả kinh
doanh là chỉ tiêu mà bất kì công ty nào đều mong muốn đạt được. Kết quả đã chỉ ra hành
vi thuận cả hai tay có tác động tích cực với hiệu quả kinh doanh của nhân viên, điều này
cũng được nghiên cứu trước đây báo cáo (Vieira và cộng sự, 2019).
Tóm tắt chương 4
Chương 4 tác giả trình bày kết quả thống kê mô tả mẫu quan sát. Sau đó tác giả
thực hiện đánh giá mô hình đo lường thông qua kiểm định độ tin cậy và giá trị (bao gồm
giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) của thang đo bằng cách sử dụng hệ số tin cậy
Cronbach’s alpha, hệ số tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trích trung bình (AVE),
kiểm tra giá trị phân biệt (điều kiện Fornell-Larcker), khoảng tin cậy bên trong (HTMT).
Tiếp theo, nghiên cứu cũng kiểm định sự đa cộng tuyến của thang đo thông qua
hệ số VIF. Nghiên cứu sử dụng hệ số xác định (R2), hệ số tác động (f2) và sự liên quan
của dự báo (Q2) để đánh giá khả năng giải thích của các biến phụ thuộc. Bootstrapping
5000 mẫu cũng được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua kiểm
 77

định t-test. Cuối cùng tác giả phân tích thêm các giả thuyết bổ sung với hai thành phần
của sự thuận cả hai tay (SSA) là bán chéo/bán thêm và cung cấp dịch vụ, được xem như
là các biến phụ thuộc của SSA.
 78

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận
Khi xem xét những thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt trong nỗ lực tạo
điều kiện có lợi cho việc liên kết thành công giữa nhiệm vụ dịch vụ và bán hàng, cũng
như mức độ phổ biến của các yêu cầu của nhân viên đối với hành vi thuận cả hai tay,
điều đáng ngạc nhiên là sự thuận cả hai tay ở cấp độ cá nhân chưa được điều tra một
cách hệ thống hơn (Raisch và cộng sự 2009). Nghiên cứu của tác giả giải quyết khoảng
cách có liên quan về mặt lý thuyết và quản trị này bằng cách nghiên cứu các tiền tố và
kết quả đến hành vi thuận cả hai tay của nhân viên kinh doanh trong môi trường dược
phẩm B2B liên quan đến việc theo đuổi các mục tiêu dịch vụ và bán hàng.
Nghiên cứu của tác giả đã phát triển một khung lý thuyết và đồng thời kiểm định
sự tác động của động lực, niềm vui công việc và tính đa nhiệm đến sự thuận cả hai tay
và kết quả sẽ tác động đến hiệu quả kinh doanh và sự sáng tạo của nhân viên. Kết quả
của nghiên cứu này có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn trong bối cảnh ngành dược
phẩm Việt Nam, khi mà chưa có nghiên cứu được thực hiện tại Việt Nam. Đặc biệt hơn
khi sự tương tác của nhu cầu dịch vụ và bán hàng trong các tổ chức ngày càng phù hợp
trong bối cảnh marketing và bán hành (Yu và cộng sự, 2013; Mullins và cộng sự, 2020;
Jasmand và cộng sự, 2012). Khi ngày càng có nhiều tổ chức áp đặt kỳ vọng kép, nhân
viên thường không đủ nguồn lực để đáp ứng cả hai. Mặc dù các hoạt động dịch vụ và
bán hàng có thể bổ sung cho nhau (Ahearne và cộng sự, 2007), nhưng sự đánh đổi cố
hữu vẫn tồn tại (Jasmand và cộng sự, 2012).
5.2. Các đóng góp cho nghiên cứu

- Một là, các nghiên cứu trước đây về SSA tập trung vào động cơ như một yếu tố
quyết định chính của SSA (DeCarlo & Lam, 2016; Sok và cộng sự, 2016; Yu và cộng
sự, 2013). Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu trước đã thừa nhận rằng sở thích sử dụng thời
gian của nhân viên bán hàng là rất quan trọng khi quản lý nhiều nhiệm vụ (ví dụ như
bán sản phẩm bổ sung, giải quyết vấn đề) (Fournier và cộng sự, 2013). Tác giả giải quyết
khoảng trống nghiên cứu này này bằng cách đề xuất rằng hành vi thuận cả hai tay không
 79

chỉ được thúc đẩy bởi động cơ mà còn bởi việc ưa thích phân bổ thời gian của nhân viên
bán hàng cho các nhiệm vụ của công việc (tức là tính đa nhiệm).
- Hai là, nghiên cứu được dẫn dắt bởi lý thuyết tự quyết định (Ryan & Deci,
2000), đã sử dụng khái niệm về hai động lực trong nhóm "động lực - lý do để làm" gồm
niềm vui công việc và động lực công việc đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thuận cả
hai tay về dịch vụ - bán hàng. Phát hiện này góp phần tạo ra những kiến thức mới về
SSA bằng cách mở rộng hiểu biết của chúng ta về những tiền tố quan trọng của SSA.
Theo nghiên cứu về lý thuyết tự quyết định (Deci & Ryan, 2000) và tài liệu về chủ nghĩa
làm việc (Burke, 2000) thì căng thẳng và áp lực của động lực làm việc có thể ảnh hưởng
đến khả năng tham gia của một cá nhân nhiệm vụ công việc (Graves và cộng sự, 2012).
Phát hiện trong nghiên cứu này phản bác quan điểm này và cho thấy rằng động lực làm
việc không nhất thiết có tác động tiêu cực đến khả năng tham gia vào các nhiệm vụ công
việc của một cá nhân. Một giải thích cho điều này có thể là, trong ngắn hạn, động lực
làm việc có thể thúc đẩy các cá nhân làm nhiều việc khác nhau cùng một lúc và theo
đuổi nhiều nhiệm vụ với nỗ lực lớn hơn. Tuy nhiên, về lâu dài, điều này có thể phản tác
dụng nếu nó dẫn đến căng thẳng, cảm giác tiêu cực và các vấn đề khác như đã được ghi
nhận trong các tài liệu trước đây (ví dụ các nghiên cứu về chủ nghĩa làm việc).
- Ba là, khi công ty muốn định hướng đến sự cạnh tranh thì sẽ yêu cầu nhân viên
tạo ra các phương pháp tiếp cận thay thế để quản lý các nguồn lực của họ. Kết quả từ
các phân tích của tác giả chỉ ra rằng khi cả hai định hướng (bán hàng và dịch vụ) đều
cao hay có hành vi SSA thì sẽ ảnh hưởng tích cực đến khả năng sáng tạo, nhân viên có
nhiều khả năng tìm ra các giải pháp sáng tạo để đáp ứng các nhu cầu phức tạp trong vai
trò của họ (Phần phân tích thêm giải thích từng thành phần của SSA có tác động đến sự
sáng tạo). Do đó, nhân viên càng có nhiều khả năng thúc đẩy sự sáng tạo của họ.
- Bốn là, môi trường bán hàng B2B là một môi trường hoàn hảo để nghiên cứu
các hành vi SSA vì các vai trò bán hàng B2B thường đòi hỏi một tập hợp các hành vi
dịch vụ quan trọng phải được thực hiện để tạo ra giá trị khi thực hiện các hoạt động bán
hàng (Ahearne và cộng sự, 2007). Bên cạnh đó, Rapp và cộng sự (2017) cũng đặc biệt
cho rằng các hành vi SSA có thể được phản ánh thông qua khả năng thực hiện cả hành
 80

vi bán hàng và dịch vụ của nhân viên bán hàng B2B. Cũng như những năm gần đây thì
việc nghiên cứu trong môi trường B2B mới được quan tâm hơn, như những nghiên cứu
của tác giả (Mullins và cộng sự, 2020; Gabler và cộng sự, 2017; Sok và cộng sự, 2016).
Do đó, kết quả nghiên cứu này sẽ cung cấp thêm bằng chứng định lượng cho việc ủng
hộ và làm sáng tỏ hành vi SSA sẽ được thực hiện tốt nhất trong môi trường B2B.
5.3. Hàm ý quản trị
Nghiên cứu của tác giả cung cấp một số thông tin chi tiết và khuyến nghị hữu ích
cho các nhà quản lý muốn khai thác toàn bộ tiềm năng của sự liên kết dịch vụ và bán
hàng trong các kênh bán hàng. Việc nhân viên bán hàng coi việc cung cấp dịch vụ là
không tương xứng với việc bán hàng là điều khá phổ biến, điều này phản ánh sự đấu
tranh của họ để tham gia vào các nhu cầu trái ngược nhau. Nhận thức về các nhu cầu
mâu thuẫn mà nhân viên kinh doanh phải đối mặt sẽ khuyến khích sự liên kết giữa dịch
vụ và bán hàng.
- Trước hết, nghiên cứu của tác giả về các định hướng tạo động lực giải thích một
số điểm không đồng nhất được quan sát thấy trong khả năng chuyển đổi các cuộc gặp
dịch vụ thành bán chéo / bán kèm của nhân viên. Trong quá trình lựa chọn nhân sự, các
nhà quản lý nên đánh giá các định hướng động lực của các ứng viên công việc của họ.
Đặc biệt hơn, khi nhu cầu đối với nhân viên bán hàng giỏi và các chi phí liên quan đến
việc đào tạo mỗi nhân viên bán hàng mới ngày càng gia tăng. Kết quả nghiên cứu cho
thấy rằng việc đánh giá các hành vi hay động lực cụ thể (niềm vui công việc, động lực
làm việc) của nhân viên bán hàng có thể là một tiêu chí hữu ích trong tiến trình lựa chọn
nhân viên khi tuyển dụng. Một nhân viên bán hàng giỏi và thành công cần có khả năng
không chỉ bán hàng mà đồng thời phải có khả năng cung cấp dịch vụ. Trong môi trường
dược phẩm B2B thì càng quan trọng khi đối tượng khách hàng là bác sĩ, dược sĩ có trình
độ chuyên môn cao và nhu cầu cũng đa dạng hơn. Các nhà quản lý nên sử dụng những
phát hiện này để cung cấp huấn luyện cho nhân viên bán hàng, cũng như thiết kế môi
trường làm việc có thể nâng cao cảm giác thích thú với công việc của nhân viên bán
hàng (sự linh hoạt trong công việc, bầu không khí làm việc) và thúc đẩy công việc (cung
cấp các lợi ích như như thăng tiến nghề nghiệp và phần thưởng tài chính khi đạt được
 81

mục tiêu). Những người bán hàng thiếu niềm vui và không có động cơ làm việc thúc
đẩy có thể bị loại khỏi công việc của họ. Do đó, điều quan trọng là phải làm rõ các giá
trị và lợi ích cơ bản của nhân viên bán hàng, đặt ra các mục tiêu nghề nghiệp độc lập,
phát triển và thực hiện các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu dịch vụ và bán
hàng
- Hai là, phát hiện của tác giả cho thấy rằng những người có niềm vui hoặc có
động lực với công việc họ đang làm, là ứng viên phù hợp nhất cho công việc tích hợp
trong SSA. Kristof-Brown (2005) ủng hộ khi có sự phù hợp giữa con người với công
việc thì sẽ có thêm kết quả tích cực như sự hài lòng trong công việc, sau đó làm tăng sự
hài lòng của khách hàng. Do đó, điều quan trọng trong việc thiết kế các mô-đun đào tạo
cho nhân viên là phải kích thích kỹ năng tự điều chỉnh hoặc tự tạo động lực của họ. Và
trong quá trình đào tạo, các nhân viên bán hàng nên có cơ hội thể hiện và trình bày rõ
hơn về các động cơ cá nhân và thảo luận về cách họ phân chia tốt nhất những nỗ lực của
mình để tham gia vào các hoạt động dịch vụ và bán hàng. Trong trường hợp nhân viên
được tuyển dụng, người quản lý nên đánh giá định hướng động lực để xác định những
người có tiềm năng để tham gia vào SSA. Hiện nay các công ty dược phẩm đều có
chương trình đào tạo bán hàng cho nhân viên mới vào. Tuy nhiên thời lượng còn ít, đa
phần thời gian dành cho đào tạo các kiến thức chuyên môn về y dược. Do đó, các nhà
quản lý có thể cân nhắc việc điều chỉnh về tỉ trọng thời gian.
- Ba là, người quản lý nên giúp nhân viên bán hàng hoàn thành SSA bằng cách
thiết lập thời gian và quy trình làm việc cụ thể để duy trì khách hàng hiện tại hay cung
cấp dịch vụ (gọi điện cho họ, gửi e-mail, tương tác trên mạng xã hội, nhắn tin) và các
quy trình cho các hoạt động như tìm kiếm khách hàng mới hay bán hàng (lập kế hoạch
cuộc gặp gỡ bác sĩ, dược sĩ tại bệnh viện hay bên ngoài và thuyết trình cho khách hàng
tiềm năng tại các buổi sinh hoạt khoa học tại khoa/ bệnh viện). Bằng cách huấn luyện
nhân viên bán hàng cách sử dụng SSA dựa trên nhu cầu của từng nhân viên bán hàng,
người quản lý sẽ có được hành vi cân bằng nhất từ nhân viên của họ và cải thiện hiệu
suất của công ty. Đào tạo nhân viên bán hàng là chìa khóa thành công của một công ty.
Trong quá trình đào tạo, các nhân viên bán hàng nên có cơ hội thể hiện và giải thích rõ
 82

hơn về động cơ cá nhân của họ cũng như thảo luận về cách họ phân chia tốt nhất nỗ lực
của mình để tham gia vào hoạt động dịch vụ - bán hàng.
- Bốn là, vai trò bán hàng và dịch vụ mang theo những kỳ vọng và nhu cầu độc
đáo có thể cạnh tranh về thời gian và nguồn lực của nhân viên, điều này có thể khiến
cho hoạt động của nhân viên kinh doanh B2B trở thành một hành động khó cân bằng.
Các nhà quản lý được giao nhiệm vụ thúc đẩy cả dịch vụ và bán hàng phải xem xét ý
nghĩa của việc thiết kế các chương trình để thực hiện cả hai việc đó. Ví dụ, trong các
ngành có nhiều biến động hoặc cạnh tranh, các giải pháp sáng tạo trong bán hàng và
dịch vụ thể hiện một lợi thế cạnh tranh thực chất mà đối thủ cạnh tranh khó có thể sao
chép lại (Agnihotri và cộng sự 2014). Khi nhu cầu về vai trò vượt quá nguồn lực sẵn có,
nhân viên buộc phải đánh đổi (Bergeron 2007). Điều này dẫn đến xung đột vai trò, có
thể dẫn đến việc luân chuyển nhân viên. Để tránh xung đột vai trò, các nhà quản lý nên
định hướng và huấn luyện nhân viên của họ để đạt được kết quả mong muốn. Ví dụ: khi
ưu tiên bán hàng, các nhà quản lý có thể chuyển trọng tâm sang các kỹ thuật bán thêm
hoặc bán chéo. Nếu việc xây dựng các mối quan hệ trở thành ưu tiên, các nhà quản lý
có thể dành nguồn lực cho việc đào tạo quản lý mối quan hệ và các công cụ CRM. Chỉ
cần làm rõ các ưu tiên với nhân viên có thể giúp ngăn ngừa xung đột vai trò. Nếu nhân
viên B2B nhận thấy sự thay đổi trong môi trường tổ chức coi trọng chỉ số hiệu suất này
hơn chỉ số khác, họ có thể sửa đổi định hướng cá nhân của mình để phù hợp với môi
trường này.
- Cuối cùng, mặc dù không phải là một chiến lược hoàn hảo, nhưng SSA có thể
rất quan trọng trong các chu kỳ bán hàng phức tạp cũng như bất kỳ tình huống bán hàng
nào liên quan đến các sản phẩm tùy chỉnh cao hoặc nhu cầu dịch vụ cao (thuốc và thiết
bị y tế). Trong những tình huống này, các nhà quản lý muốn nhân viên có mức độ cao
về cả định hướng bán hàng và dịch vụ vì họ có nhiều khả năng tìm ra các giải sáng tạo
hơn. Tuy nhiên, nên xem xét hỗ trợ bổ sung cần thiết cho các nhân viên có hiệu quả làm
việc cao này. Ví dụ như một đại diện dịch vụ khách hàng để theo dõi các khách hàng
chính và quan trọng nhất (bệnh viện hạng đặc biệt: Chợ Rẫy, Bạch Mai, Đại học Y
Dược). Bất kỳ điều gì thúc đẩy sự phát triển sự thuận cả hai tay của nhân viên có khả
 83

năng có thể phục vụ tốt cho toàn bộ tổ chức về lâu dài. Do đó, việc chuyển các nhiệm
vụ hành chính sang các nhân viên khác (cụ thể là những nhân viên không có khả năng
giải quyết thành công nhiều nhu cầu) có thể giúp tăng năng suất. Và Các công ty nên
xem xét lại việc tập trung mạnh mẽ vào hiệu quả vì sự hài lòng của khách hàng tăng lên
và việc bán chéo / bán kèm thành công có thể dẫn đến những lợi ích lâu dài, chẳng hạn
như nâng cao khả năng giữ chân và lòng trung thành của khách hàng. Khi đánh giá lợi
nhuận của sự liên kết giữa dịch vụ và bán hàng, các công ty nên xem xét các tác động
lâu dài bên cạnh những tổn thất về hiệu quả có thể nhìn thấy ngay lập tức.
5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai
Mặc dù nghiên cứu của tác giả có những đóng góp đáng kể về SSA, nhưng vẫn
có những hạn chế, một số trong số đó cũng nêu bật những cơ hội để nghiên cứu mới
trong tương lai và trong bối cảnh Việt Nam chưa có nghiên cứu về chủ đề SSA.
- Thứ nhất, việc tham gia vào SSA có thể tương quan với nhiều yếu tố khác, cho
thấy một hướng đi đầy hứa hẹn để nghiên cứu thêm. Ví dụ như căng thẳng về vai trò là
mối quan tâm chính của các tổ chức do chi phí đáng kể của việc luân chuyển nhân viên
cao (Gabler và cộng sự, 2017). Mặc dù SSA có thể mang lại lợi ích cho hiệu quả của
nhân viên bán hàng, nhưng nó cũng có thể dẫn đến căng thẳng về vai trò hoặc kết quả
công việc tiêu cực tương tự. Nghiên cứu trong tương lai nên xem xét tác động tổng hợp
của SSA và căng thẳng trong công việc trên nhiều tiêu chí về hiệu quả của nhân viên
bán hàng (ví dụ như thực hiện nhiệm vụ, sự hài lòng trong công việc, ý định doanh thu,
sự xung đột trong vai trò).
- Thứ hai, nghiên cứu mới có thể nghiên cứu mặt tối của các yếu tố thúc đẩy, dựa
trên những kết quả có thể gây mâu thuẫn mà chúng có thể gây ra (ví dụ như thúc đẩy
nhân viên bán hàng thuận cả hai tay hơn nhưng đồng thời dẫn đến việc họ căng thẳng
hơn hoặc không hài lòng). Việc xem xét những ảnh hưởng này sẽ cung cấp những hiểu
biết sâu sắc về các quy trình để đạt hiệu quả cao và việc tự tạo động lực cho bản thân và
có ý nghĩa quan trọng đối với việc quản lý khối lượng công việc cho nhân viên bán hàng.
- Thứ ba, nghiên cứu sâu hơn cũng có thể điều tra xem liệu các phong cách lãnh
đạo (ví dụ như chuyển dạng, giao dịch và lôi cuốn) của người quản lý bán hàng có thúc
 84

đẩy sự tham gia của nhân viên bán hàng vào SSA, cả trực tiếp và gián tiếp, bằng cách
điều tiết tác động của các động lực cá nhân hay không. Việc xem xét những tác động
này sẽ giúp làm sáng tỏ mối quan hệ tương hỗ có giá trị giữa động lực bản thân, khả
năng lãnh đạo và SSA.
- Cuối cùng, nghiên cứu trong tương lai cũng nên giải quyết rõ ràng các chiến
lược phân bổ nguồn lực riêng lẻ trong bối cảnh của SSA cũng như điều tra các quá trình
tạo điều kiện tiềm năng hoặc cơ chế can thiệp có thể làm trung gian cho mối quan hệ
giữa động lực "lý do để làm việc", tính đa nhiệm và SSA. Nghiên cứu trong tương lai
cũng có thể bao gồm sự tương tác giữa các yếu tố động lực và các đặc điểm cá nhân
(bên ngoài tính đa nhiệm) trong việc dự đoán SSA.
Tóm tắt chương 5
Ở chương này, tác giả xác nhận lại một lần nữa kết quả nghiên cứu với các giả
thuyết được chấp nhận có sự tương đồng với các nghiên cứu trước đó. Từ đó đưa ra
những đóng góp và hàm ý quản trị cho các nhà quản lý của công ty dược phẩm. Tác giả
cũng đã chỉ ra một số hạn chế còn tồn tại và gợi ý hướng nghiên cứu trong tương lai.
 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Adler, P.S., Goldoftas, B. and Levine, D.I. 1999. Flexibility versus efficiency? A case study of
model changeovers in the Toyota production system. Organization science 10(1) 43-68.
Agnihotri, R. et al. 2017. Salesperson ambidexterity and customer satisfaction: examining the
role of customer demandingness, adaptive selling, and role conflict. Journal of Personal
Selling & Sales Management 37(1) 27-41.
Agnihotri, R., Rapp, A.A., Andzulis, J.M. and Gabler, C.B. 2014. Examining the drivers and
performance implications of boundary spanner creativity. Journal of Service Research
17(2) 164-181.
Ahearne, M., Jelinek, R. and Jones, E. 2007. Examining the effect of salesperson service
behavior in a competitive context. Journal of the academy of marketing science 35(4)
603-616.
Amabile, T.M. 1983. The social psychology of creativity: A componential conceptualization.
Journal of personality and social psychology 45(2) 357.
Anderson, E. and Oliver, R.L. 1987. Perspectives on behavior-based versus outcome-based
salesforce control systems. Journal of marketing 51(4) 76-88.
Arndt, A., Arnold, T.J. and Landry, T.D. 2006. The effects of polychronic-orientation upon
retail employee satisfaction and turnover. Journal of Retailing 82(4) 319-330.
Ashforth, B.E. and Mael, F. 1989. Social identity theory and the organization. Academy of
Management review 14(1) 20-39.
Aziz, S. and Zickar, M.J. 2006. A cluster analysis investigation of workaholism as a syndrome.
Journal of occupational health psychology 11(1) 52.
Bakker, A.B., Hakanen, J.J., Demerouti, E. and Xanthopoulou, D. 2007. Job resources boost
work engagement, particularly when job demands are high. Journal of educational
psychology 99(2) 274.
Becker, J.U., Spann, M. and Barrot, C. 2020. Impact of proactive postsales service and cross-
selling activities on customer churn and service calls. Journal of Service Research 23(1)
53-69.
Benabou, C. 1999. Polychronicity and temporal dimensions of work in learning organizations.
Journal of Managerial psychology.
Bergeron, D.M. 2007. The potential paradox of organizational citizenship behavior: Good
citizens at what cost? Academy of Management review 32(4) 1078-1095.
Bluedorn, A.C. 2002. The human organization of time: Temporal realities and experience:
Stanford University Press.
Bluedorn, A.C., Kalliath, T.J., Strube, M.J. and Martin, G.D. 1999. Polychronicity and the
Inventory of Polychronic Values (IPV): The development of an instrument to measure a
fundamental dimension of organizational culture. Journal of Managerial psychology.
Bonesso, S., Gerli, F. and Scapolan, A. 2014. The individual side of ambidexterity: Do
individuals’ perceptions match actual behaviors in reconciling the exploration and
exploitation trade-off? European Management Journal 32(3) 392-405.
Buelens, M. and Poelmans, S.A. 2004. Enriching the Spence and Robbins' typology of
workaholism: Demographic, motivational and organizational correlates. Journal of
Organizational Change Management.
Burke, R.J. 2000. Workaholism in organizations: psychological and physical well‐being
consequences. Stress Medicine 16(1) 11-16.
 86

Brady, Michael K. and J. Joseph Cronin Jr. (2001), “Some New Thoughts on Conceptualizing
Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach,” Journal of Marketing, 65 (3), 34-
49
Carter, R.E., Henderson, C.M., Arroniz, I. and Palmatier, R.W. 2014. Effect of salespeople's
acquisition–retention trade-off on performance. Journal of Personal Selling & Sales
Management 34(2) 91-111.
Churchill Jr, G.A., Ford, N.M., Hartley, S.W. and Walker Jr, O.C. 1985. The determinants of
salesperson performance: A meta-analysis. Journal of marketing research 22(2) 103-118.
Cohen, J. 1988. Statistical power analysis for the behavioral sciences 2nd ed Hillsdale NJ
Erlbaum.
Cronbach, L.J. 1951. Coefficient alpha and the internal structure of tests. psychometrika 16(3)
297-334.
Cuevas, J.M. 2018. The transformation of professional selling: Implications for leading the
modern sales organization. Industrial Marketing Management 69 198-208.
da Silva Faia, V. and Vieira, V.A. 2017. Generating sales while providing service. International
Journal of Bank Marketing.
de Ruyter, K., Keeling, D.I. and Yu, T. 2020. Service-sales ambidexterity: Evidence, practice,
and opportunities for future research. Journal of Service Research 23(1) 13-21.
DeCarlo, T.E. and Lam, S.K. 2016. Identifying effective hunters and farmers in the salesforce:
a dispositional–situational framework. Journal of the academy of marketing science 44(4)
415-439.
Deci, E.L. and Ryan, R.M. 2000. The" what" and" why" of goal pursuits: Human needs and the
self-determination of behavior. Psychological inquiry 11(4) 227-268.
Dixon, M. 2018. Reinventing customer service. Harvard Business Review 96(6) 82-90.
Dolz, C., Iborra, M. and Safón, V. 2019. Improving the likelihood of SME survival during
financial and economic crises: The importance of TMTs and family ownership for
ambidexterity. BRQ Business Research Quarterly 22(2) 119-136.
Evans, K.R., Arnold, T.J. and Grant, J.A. 1999. Combining service and sales at the point of
customer contact: A retail banking example. Journal of Service Research 2(1) 34-49.
Fornell, C. and Larcker, D.F. 1981. Structural equation models with unobservable variables and
measurement error: Algebra and statistics. Sage Publications Sage CA: Los Angeles, CA.
Fournier, C., Weeks, W.A., Blocker, C.P. and Chonko, L.B. 2013. Polychronicity and
scheduling’s role in reducing role stress and enhancing sales performance. Journal of
Personal Selling & Sales Management 33(2) 197-209.
Fredrickson, B.L. 2001. The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-
and-build theory of positive emotions. American psychologist 56(3) 218.
Gabler, C.B., Ogilvie, J.L., Rapp, A. and Bachrach, D.G. 2017. Is there a dark side of
ambidexterity? Implications of dueling sales and service orientations. Journal of Service
Research 20(4) 379-392.
Gagné, M. and Deci, E.L. 2005. Self‐determination theory and work motivation. Journal of
Organizational Behavior 26(4) 331-362.
Gibson, C.B. and Birkinshaw, J. 2004. The antecedents, consequences, and mediating role of
organizational ambidexterity. Academy of management Journal 47(2) 209-226.
Graves, L.M., Ruderman, M.N., Ohlott, P.J. and Weber, T.J. 2012. Driven to work and
enjoyment of work: Effects on managers’ outcomes. Journal of Management 38(5) 1655-
1680.
 87

Gupta, A.K., Smith, K.G. and Shalley, C.E. 2006. The interplay between exploration and
exploitation. Academy of management journal 49(4) 693-706.
Günes, Evrim D., O. Zeynep Aksin, E. Lerzan Örmeci, and S. Hazal Özden (2010), “Modeling
Customer Reactions to Sales Attempts: If Cross-Selling Backfires,” Journal of Service
Research, 13 (2), 168–83.
Gwinner, K.P., Bitner, M.J., Brown, S.W. and Kumar, A. 2005. Service customization through
employee adaptiveness. Journal of Service Research 8(2) 131-148.
Hair, J.F., Hult, G.T.M., Ringle, C.M. and Sarstedt, M. 2021. A primer on partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM): Sage publications.
Hair, J.F., Matthews, L.M., Matthews, R.L. and Sarstedt, M. 2017. PLS-SEM or CB-SEM:
updated guidelines on which method to use. International Journal of Multivariate Data
Analysis 1(2) 107-123.
Hair, J.F., Ringle, C.M. and Sarstedt, M. 2011. PLS-SEM: Indeed a silver bullet. Journal of
Marketing theory and Practice 19(2) 139-152.
Hair, J.F., Sarstedt, M., Ringle, C.M. and Gudergan, S.P. 2018. Advanced issues in partial least
squares structural equation modeling: saGe publications.
Hall, E.T. and Hall, E.T. 1989. The dance of life: The other dimension of time: Anchor.
Harris, M.M. and Schaubroeck, J. 1988. A meta‐analysis of self‐supervisor, self‐peer, and peer‐
supervisor ratings. personnel psychology 41(1) 43-62.
Hecht, T.D. and Allen, N.J. 2005. Exploring links between polychronicity and well-being from
the perspective of person–job fit: Does it matter if you prefer to do only one thing at a
time? Organizational behavior and human decision processes 98(2) 155-178.
Henseler, J. and Chin, W.W. 2010. A comparison of approaches for the analysis of interaction
effects between latent variables using partial least squares path modeling. Structural
equation modeling 17(1) 82-109.
Henseler, J., Ringle, C.M. and Sarstedt, M. 2015. A new criterion for assessing discriminant
validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the academy of
marketing science 43(1) 115-135.
Henseler, J., Ringle, C.M. and Sinkovics, R.R. 2009. The use of partial least squares path
modeling in international marketing. New challenges to international marketing. Emerald
Group Publishing Limited.
Hughes, D.E. and Ogilvie, J.L. 2020. When sales becomes service: The evolution of the
professional selling role and an organic model of frontline ambidexterity. Journal of
Service Research 23(1) 22-32.
Jasmand, C., Blazevic, V. and De Ruyter, K. 2012. Generating sales while providing service:
A study of customer service representatives' ambidextrous behavior. Journal of marketing
76(1) 20-37.
Judge, T.A., Bono, J.E., Erez, A. and Locke, E.A. 2005. Core self-evaluations and job and life
satisfaction: the role of self-concordance and goal attainment. Journal of Applied
psychology 90(2) 257.
Keller, T. and Weibler, J. 2015. What it takes and costs to be an ambidextrous manager: Linking
leadership and cognitive strain to balancing exploration and exploitation. Journal of
Leadership & Organizational Studies 22(1) 54-71.
Kelley, S.W. 1993. Discretion and the service employee. Journal of Retailing 69(1) 104-126.
 88

Kristof-Brown, A.l.Z., Ryan d. Johnson, Erin c. 2005. Consequences of individuals' fit at work:
a meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–
supervisor fit. personnel psychology 58(2) 281-342.
Kruglanski, A.W. et al. 2000. To" do the right thing" or to" just do it": locomotion and
assessment as distinct self-regulatory imperatives. Journal of personality and social
psychology 79(5) 793.
Lam, S.K., DeCarlo, T.E. and Sharma, A. 2019. Salesperson ambidexterity in customer
engagement: do customer base characteristics matter? Journal of the academy of
marketing science 47(4) 659-680.
Landy, F.J. and Farr, J.L. 1980. Performance rating. Psychological bulletin 87(1) 72.
Laureiro‐Martínez, D., Brusoni, S., Canessa, N. and Zollo, M. 2015. Understanding the
exploration–exploitation dilemma: An fMRI study of attention control and decision‐
making performance. Strategic management journal 36(3) 319-338.
Lewis, M.W., Welsh, M.A., Dehler, G.E. and Green, S.G. 2002. Product development tensions:
Exploring contrasting styles of project management. Academy of Management Journal
45(3) 546-564.
Lyubomirsky, S., King, L. and Diener, E. 2005. The benefits of frequent positive affect: Does
happiness lead to success? Psychological bulletin 131(6) 803.
Madhani, P.M. 2015. Managing salesforce performance: Behavior versus outcome measures.
Compensation & Benefits Review 47(2) 81-90.
March, J.G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization
science 2(1) 71-87.
McMillan, L.H., Brady, E.C., O'Driscoll, M.P. and Marsh, N.V. 2002. A multifaceted validation
study of Spence and Robbins'(1992) Workaholism Battery. Journal of occupational and
organizational psychology 75(3) 357-368.
Mom, T.J., Van Den Bosch, F.A. and Volberda, H.W. 2009. Understanding variation in
managers' ambidexterity: Investigating direct and interaction effects of formal structural
and personal coordination mechanisms. Organization Science 20(4) 812-828.
Mullins, R., Agnihotri, R. and Hall, Z. 2020. The ambidextrous sales force: aligning salesperson
polychronicity and selling contexts for sales-service behaviors and customer value.
Journal of Service Research 23(1) 33-52.
Nijssen, E.J., Guenzi, P. and Van der Borgh, M. 2017. Beyond the retention—acquisition trade-
off: Capabilities of ambidextrous sales organizations. Industrial Marketing Management
64 1-13.
O'Reilly III, C.A. and Tushman, M.L. 2013. Organizational ambidexterity: Past, present, and
future. Academy of management Perspectives 27(4) 324-338.
Ogilvie, J. et al. 2017. Do sales and service compete? The impact of multiple psychological
climates on frontline employee performance. Journal of Personal Selling & Sales
Management 37(1) 11-26.
Panagopoulos, N.G., Rapp, A. and Pimentel, M.A. 2020. Firm actions to develop an
ambidextrous sales force. Journal of Service Research 23(1) 87-104.
Patterson, P., Yu, T. and Kimpakorn, N. 2014. Killing two birds with one stone: Cross-selling
during service delivery. Journal of Business Research 67(9) 1944-1952.
Porter, G. 2001. Workaholic tendencies and the high potential for stress among co-workers.
International Journal of Stress Management 8(2) 147-164.
 89

Raisch, S. and Birkinshaw, J. 2008. Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and

moderators. Journal of management 34(3) 375-409.
Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G. and Tushman, M.L. 2009. Organizational ambidexterity:
Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization science
20(4) 685-695.
Rapp, A. and Baker, T.L. 2017. Introduction to the special issue on the intersection of
professional selling and service. Taylor & Francis.
Rapp, A., Beitelspacher, L.S., Grewal, D. and Hughes, D.E. 2013. Understanding social media
effects across seller, retailer, and consumer interactions. Journal of the academy of
marketing science 41(5) 547-566.
Rapp, A.A. et al. 2017. The Role of the Sales-Service Interface and Ambidexterity in the
Evolving Organization:A Multilevel Research Agenda. Journal of Service Research 20(1)
59-75.
Rowe, W.J., Seevers, M.T. and Zemanek Jr, J.E. 2014. Salesperson slotting allowance authority
in manufacturer-retailer negotiations. Journal of Marketing Channels 21(4) 232-241.
Ryan, R.M. and Connell, J.P. 1989. Perceived locus of causality and internalization: examining
reasons for acting in two domains. Journal of personality and social psychology 57(5)
749.
Ryan, R.M. and Deci, E.L. 2000. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic
motivation, social development, and well-being. American psychologist 55(1) 68.
Schwartz, G. 2017. 3 Undeniable Reasons Why Customer Service is the New Sales. Salesforce.
com.
Singh, J. et al. 2019. Sales profession and professionals in the age of digitization and artificial
intelligence technologies: concepts, priorities, and questions. Journal of Personal Selling
& Sales Management 39(1) 2-22.
Sok, K.M., Sok, P. and De Luca, L.M. 2016. The effect of ‘can do’and ‘reason to’motivations
on service–sales ambidexterity. Industrial Marketing Management 55 144-155.
Spence, J.T. and Robbins, A.S. 1992. Workaholism: Definition, measurement, and preliminary
results. Journal of personality assessment 58(1) 160-178.
Sujan, H., Weitz, B.A. and Kumar, N. 1994. Learning orientation, working smart, and effective
selling. Journal of marketing 58(3) 39-52.
Tett, R.P. and Burnett, D.D. 2003. A personality trait-based interactionist model of job
performance. Journal of Applied psychology 88(3) 500.
Tett, R.P. and Guterman, H.A. 2000. Situation trait relevance, trait expression, and cross-
situational consistency: Testing a principle of trait activation. Journal of Research in
Personality 34(4) 397-423.
Tushman, M.L. and O'Reilly III, C.A. 1996. Ambidextrous organizations: Managing
evolutionary and revolutionary change. California management review 38(4) 8-29.
Van der Borgh, M., de Jong, A. and Nijssen, E.J. 2017. Alternative mechanisms guiding
salespersons’ ambidextrous product selling. British Journal of Management 28(2) 331-
353.
Van der Borgh, M. and Schepers, J.J. 2014. Do retailers really profit from ambidextrous
managers? The impact of frontline mechanisms on new and existing product selling
performance. Journal of Product Innovation Management 31(4) 710-727.
 90

Van Dyne, L., Jehn, K.A. and Cummings, A. 2002. Differential effects of strain on two forms
of work performance: Individual employee sales and creativity. Journal of
Organizational Behavior 23(1) 57-74.
Vieira, V.A. et al. 2019. The role of self-regulatory mode on acquisition–retention
ambidexterity. Journal of Business & Industrial Marketing.
Wang, G. and Netemeyer, R.G. 2004. Salesperson creative performance: conceptualization,
measurement, and nomological validity. Journal of Business Research 57(8) 805-812.
Weeks, W.A. and Fournier, C. 2010. The impact of time congruity on salesperson’s role stress:
A person–job fit approach. Journal of Personal Selling & Sales Management 30(1) 73-
90.
Weitz, B.A., Sujan, H. and Sujan, M. 1986. Knowledge, motivation, and adaptive behavior: A
framework for improving selling effectiveness. Journal of marketing 50(4) 174-191.
Wood, J.A., Boles, J.S. and Babin, B.J. 2008. The formation of buyer's trust of the seller in an
initial sales encounter. Journal of Marketing theory and Practice 16(1) 27-39.
Yu, T., de Ruyter, K., Patterson, P. and Chen, C.-F. 2018. The formation of a cross-selling
initiative climate and its interplay with service climate. European Journal of Marketing.
Yu, T., Patterson, P. and de Ruyter, K. 2015. Converting service encounters into cross-selling
opportunities. European Journal of Marketing.
Yu, T., Patterson, P.G. and de Ruyter, K. 2013. Achieving service-sales ambidexterity. Journal
of Service Research 16(1) 52-66.
 91

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: THANG ĐO GỐC VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

STT HỌ & TÊN CHỨC DANH CÔNG TY

DƯỢC ĐANG
CÔNG TÁC
1 Lương Ngọc Lan Thanh Nhân viên thầu Servier
2 Hoàng Võ Nghĩa Nhân Nhân viên thầu Servier
3 Nguyễn Trí Tài Nhân viên kinh doanh Servier
4 Bùi Đăng Việt Quản lý sales Servier
5 Tất Chí Hùng Marketing AstraZeneca
6 Nguyễn Thị Tuyết Nhung Marketing Sanofi
7 Đoàn Ngô Đoan Thùy Nhân viên kinh doanh Sandoz
8 Cao Thanh Nhã Nhân viên kinh doanh Orient
Europharma
9 Nguyễn Thanh Hào Quản lý sales & thầu Hyphens
10 Võ Thiện Nhân viên kinh doanh Asia Shine
(Nguyên liệu làm thuốc)
Các thang đo gốc trước khi thảo luận nhóm và thang đo hiệu chỉnh sau khi đã
có sự góp ý của 10 nhân viên (kinh doanh, thầu, quản lý, marketing) từ 6 công ty Dược
phẩm B2B

Thang đo về Động lực làm việc (Driven to work)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

hóa
Động 1. Tôi có một sự thôi thúc bên 1. Tôi có một sự thôi thúc bên trong DW1
lực trong để làm việc chăm chỉ. để làm việc chăm chỉ
 92

làm 2. Điều quan trọng đối với tôi
việc là làm việc chăm chỉ, ngay cả
khi tôi không thích những gì
mình đang làm.
3. Tôi thường cảm thấy có điều 3. Tôi thường cảm thấy có điều gì
gì đó bên trong tôi thúc đẩy tôi
làm việc chăm chỉ.
4. Tôi cảm thấy có nghĩa vụ
phải làm việc chăm chỉ ngay
cả khi nó không thú vị.
5. Tôi thường thấy mình suy
nghĩ về công việc, ngay cả khi
tôi muốn thoát khỏi nó một
thời gian.
6. Tôi không có nhiều thời
gian rảnh, giữa công việc của
tôi và các hoạt động khác mà
tôi đang tham gia.
7. Tôi cảm thấy tội lỗi khi tôi 7. Tôi cảm thấy bứt rứt khi tôi không DW7
nghỉ làm (không làm việc?)
2. Điều quan trọng đối với tôi là làm DW2
việc chăm chỉ, ngay cả khi tôi
không thích những gì mình đang
làm
DW3
đó bên trong tôi thúc đẩy tôi làm
việc chăm chỉ
4. Tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải DW4
làm việc chăm chỉ ngay cả khi nó
không thú vị
5. Tôi không thể nào ngừng nghĩ về DW5
công việc dù đôi lúc rất muốn nghỉ
ngơi (dành thời gian cho việc khác)
6. Tôi không có nhiều thời gian rảnh DW6
giữa công việc của tôi và các hoạt
động khác mà tôi đang tham gia
làm việc

Thang đo về Niềm vui công việc (Enjoyment of work)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

hóa
1. Tôi thường nghĩ rằng công 1. Tôi luôn tìm thấy sự thú vị EW1
Niềm vui
việc của tôi quá thú vị nên nó trong công việc nên mọi thứ
công việc
rất thoải mái
 93

thường không giống như công

việc.
2. Tôi thường nghĩ công việc của 2. Với tôi công việc là niềm EW2
tôi giống như niềm vui hơn là vui nên tôi không hề cảm thấy
công việc. mình đang phải làm việc
3. Tôi thường nghĩ rằng công 3. Được làm việc là một niềm EW3
việc của tôi rất thú vị trong hầu vui lớn lao đối với tôi
hết thời gian.
4. Tôi thường nghĩ mỗi khi tôi 4. Khi ngày mới bắt đầu, tôi EW4
thức dậy vào buổi sáng, tôi khó luôn háo hức để lao vào công
có thể chờ đợi để được đi làm. việc
5. Tôi thường nghĩ rằng tôi thích 5. Tôi luôn tự nhủ mình thích EW5
công việc của mình hơn hầu hết công việc này hơn hầu hết
mọi người. mọi người
6. Tôi thường nghĩ rằng tôi luôn 6. Mọi thứ liên quan đến công EW6
tìm thấy mọi thứ để thích thú việc đều đem đến niềm vui
với công việc của mình. cho tôi
7. Tôi thường nghĩ rằng tôi làm 7. Khi nghĩ về niềm vui hoàn EW7
nhiều việc một cách nghiêm túc thành công việc, tôi sẽ làm
hơn mong đợi của tôi vì niềm vui được nhiều hơn mong đợi.
với công việc.

Thang đo về Bán chéo/bán thêm (Cross-/up-selling)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

hóa
Trong cuộc trò chuyện với Trong cuộc trò chuyện với khách CU1
khách hàng… hàng…
 94

1. Tôi thường cố gắng xoa dịu 1. Tôi thường cố gắng xoa dịu
những phàn nàn của khách những khiếu nại/vấn đề của khách
hàng để chúng tôi có thể cùng hàng để cùng nhau tìm ra cách xử
xử lý những phàn nàn về sản lý vấn đề về sản phẩm họ đã mua
phẩm của khách hàng đã mua.
2. Tôi thường cung cấp giải 2. Tôi thường tư vấn giải pháp CU2
pháp cho các mối quan tâm liên cho khách hàng dựa trên các sản
quan đến sản phẩm khách hàng phẩm họ đã mua.
đang có (đã mua)
3. Khi xác định được chính xác 3. Khi xác định được vấn đề của CU3
Bán
vấn đề của khách hàng với sản khách hàng về sản phẩm nào đó,
chéo/bán
phẩm của họ, tôi sẽ giải quyết tôi sẽ giải quyết nó ổn thoả.
thêm
nó bằng cách đáng tin cậy.
4. Tôi thường chú ý lắng nghe 4. Cẩn trọng lắng nghe khách CU4
khách hàng để có hành động hàng sẽ giúp tôi tìm ra giải pháp
thích hợp nhằm giải quyết phù hợp cho vấn đề của họ
những lo lắng về sản phẩm của
họ.
5. Tôi thường chú ý đến các 5. Việc chú ý lắng nghe câu hỏi CU5
câu hỏi của khách hàng về sản của khách hàng giúp tôi thoả mãn
phẩm để trả lời chính xác. thắc mắc/nhu cầu của họ về sản
phẩm
6. Tôi đảm bảo rằng tôi hiểu đầy 6. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu kỹ lý CU6
đủ lý do tại sao khách hàng liên do khách hàng tìm đến mình để
hệ với tôi để có thể giúp họ giải cung cấp thông tin đầy đủ nhất về
đáp các thắc mắc và mối quan sản phẩm họ quan tâm
tâm liên quan đến sản phẩm của
họ tốt hơn.
 95

Thang đo về Cung cấp dịch vụ khách hàng (Customer service provision)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

hóa
Trong cuộc trò chuyện với Trong cuộc trò chuyện với khách CS1
khách hàng… hàng…
1. Tôi thường khám phá sự phù 1. Tôi thường thu thập mọi thông
hợp có tiềm năng giữa nhu cầu tin từ khách hàng sẽ giúp tôi đề
của khách hàng và các tính xuất sản phẩm phù hợp nhất
năng của sản phẩm mà họ hiện
không sở hữu.
2. Tôi thường thu thập càng 2. Tôi thường tìm cách tốt nhất để CS2
nhiều thông tin khách hàng giúp khách hàng làm quen với sản
Cung càng tốt để đưa ra sản phẩm phẩm mới mà vẫn thoả mãn nhu
cấp phù hợp cho khách hàng. cầu của họ
dịch vụ 3. Tôi thường cố gắng xác định 3. Tôi thường đặt các câu hỏi để CS3
khách những cách tốt nhất để khách thăm dò xem khách hàng có muốn
hàng hàng làm quen với một sản mua thêm sản phẩm hay không
phẩm khác, từ đó có thể thỏa
mãn nhu cầu của họ.
4. Tôi thường đặt câu hỏi để 4. Tôi hầu như không bỏ qua bất cứ CS4
đánh giá xem liệu khách hàng cơ hội nào để tư vấn cho khách
có sẵn sàng mua thêm một sản hàng về một sản phẩm mà họ được
phẩm hay không. hưởng lợi từ đó.
5. Tôi hầu như không bỏ qua 5. Tôi thường đề xuất thêm sản CS5
bất cứ cơ hội nào để tư vấn cho phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu
khách hàng về một sản phẩm của khách hàng
 96

mà họ có thể được hưởng lợi từ

đó.
6. Tôi thường cung cấp một sản 6. Tôi thường cố gắng tìm ra tiềm CS6
phẩm bổ sung, sản phẩm đó sẽ năng trong mối liên kết giữa nhu cầu
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của của khách hàng và các tính năng của
khách hàng. sản phẩm mà họ hiện chưa có

Thang đo về Sự sáng tạo trong bán hàng (Creativity)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

1. Tôi thuyết trình về bán hàng
theo những cách sáng tạo.
2. Tôi thực hiện các nhiệm vụ
bán hàng theo cách tháo vát
(người có tài xoay xở)
3. Tôi đưa ra những ý tưởng
Sự sáng mới để thỏa mãn nhu cầu của
tạo khách hàng.
trong 4. Tôi tạo ra và đánh giá nhiều
bán lựa chọn thay thế cho các vấn
hàng đề mới phát sinh của khách
hàng.
5. Tôi có những cái nhìn mới
mẻ về những vấn đề cũ.
6. Tôi cải tiến các phương
pháp giải quyết vấn đề khi câu
hóa
1. Tôi luôn sáng tạo trong cách CR1
thuyết trình về sản phẩm
2. Tôi luôn linh động trong cách CR2
tiếp thị sản phẩm
3. Tôi đưa ra những ý tưởng mới CR3
để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng
4. Tôi thường cố gắng tìm ra và CR4
xem xét nhiều phương án cho các
vấn đề của khách hàng
5. Tôi có những cái nhìn mới mẻ CR5
về những vấn đề cũ
6. Tôi thường cải tiến các phương CR6
pháp để giải quyết những vấn đề
chưa có phương án triệt để
 97

trả lời cho vấn đề đó không rõ

ràng.
7. Tôi tạo ra những ý tưởng bán 7. Tôi thường có những ý tưởng bán CR7
hàng sáng tạo. hàng sáng tạo

Thang đo về Hiệu quả kinh doanh (Sales performance)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

hóa
1. Tôi đóng góp vào việc bán 1. Công ty sẽ có được thị phần tốt SP1
hàng của công ty để công ty nhờ vào sự đóng góp của nhân
giành được một thị phần tốt. viên sales
Hiệu 2. Tôi tạo ra một mức doanh 2. Tôi tạo ra một mức doanh số SP2
quả số cao. cao
kinh 3. Tôi đạt được doanh số bán 3. Tôi đạt được doanh số bán hàng SP3
doanh hàng tốt với các sản phẩm có tốt với các sản phẩm có tỷ suất lợi
tỷ suất lợi nhuận cao. nhuận cao
4. Tôi vượt chỉ tiêu bán hàng 4. Tôi thường vượt chỉ tiêu bán SP4
hàng

Thang đo về Tính đa nhiệm (Polychronicity)

Biến Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Mã

hóa
1. Tôi thích làm nhiều hoạt 1. Tôi thích xoay sở nhiều PC1
Tính đa động/việc cùng một lúc hoạt động/việc cùng một lúc
nhiệm 2.Tôi tin rằng mọi người sẽ cố 2. Mọi người sẽ cố gắng PC2
gắng hơn nếu có nhiều việc cần hơn nếu có nhiều việc cần
 98

hoàn thành tại cùng một thời hoàn thành tại cùng một
điểm thời điểm
3. Tôi tin rằng năng suất làm 3. Tôi tin rằng năng suất PC3
việc của mỗi người sẽ tốt nhất làm việc của mỗi người sẽ
khi được giao nhiều nhiệm vụ tốt nhất khi được giao nhiều
để thực hiện nhiệm vụ để thực hiện
4. Tôi thích thực hiện nhiều dự 4. Tôi thích thực hiện nhiều PC4
án/việc làm mỗi ngày hơn việc dự án mỗi ngày hơn việc chỉ
chỉ tập trung duy nhất một tập trung một dự án duy
nhất
 99

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI

Xin chào Anh/chị,
Chúng tôi là nhóm nghiên cứu của Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Hiện nay, chúng tôi đang thực hiện cuộc khảo sát thăm dò ý kiến về “KHẢO SÁT CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ HIỆU QUẢ
BÁN HÀNG CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÁC CÔNG TY DƯỢC
PHẨM”
Để có thể hoàn thành tốt nghiên cứu này, chúng tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ của
Quý Anh/Chị bằng cách trả lời những câu hỏi khảo sát sau. Trong quá trình tiến hành
khảo sát, tôi cam kết giữ bí mật tất cả các thông tin của người được khảo sát và không
sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.
Nếu anh chị có câu hỏi và phản hồi, xin vui lòng liên hệ: Võ Thanh Hải
Email: haivo.pharma@gmail.com

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG

Anh chị hiện đang làm việc tại tỉnh thành nào?

 TP.HCM  Hà nội  Mục khác

Lĩnh vực kinh doanh/ hoạt động của công ty Anh/chị đang làm việc?
 Liên Quan Dược phẩm  Liên Quan Thiết bị y tế  Mục khác

PHẦN 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN

Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến (mức độ đồng ý) đối với các phát biểu sau dưới đây,
bằng cách chọn 1 trong 7 ô tròn tương ứng với mỗi câu hỏi.
Các giá trị từ 1-7 trên mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý tăng dần.
1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Khá không đồng ý 3. Hơi không đồng ý
4. Trung lập 5. Hơi đồng ý 6. Khá đồng ý 7. Hoàn toàn đồng ý
 100

I. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
1. Tôi có một sự thôi thúc bên trong để làm việc
      
chăm chỉ
2. Điều quan trọng đối với tôi là làm việc chăm
chỉ, ngay cả khi tôi không thích những gì mình       
đang làm
3. Tôi thường cảm thấy có điều gì đó bên trong tôi
      
thúc đẩy tôi làm việc chăm chỉ
4. Tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải làm việc chăm
      
chỉ ngay cả khi nó không thú vị
5. Tôi không thể nào ngừng nghĩ về công việc dù
đôi lúc rất muốn nghỉ ngơi (dành thời gian cho       
việc khác)
6. Tôi không có nhiều thời gian rảnh giữa công
việc của tôi và các hoạt động khác mà tôi đang       
tham gia
7. Tôi cảm thấy bứt rứt khi tôi không làm việc       

II. NIỀM VUI CÔNG VIỆC

Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
1. Tôi luôn tìm thấy sự thú vị trong công việc nên
      
mọi thứ rất thoải mái
2. Với tôi công việc là niềm vui nên tôi không hề
      
cảm thấy mình đang phải làm việc
3. Được làm việc là một niềm vui lớn lao đối với
      
tôi
 101

4. Khi ngày mới bắt đầu, tôi luôn háo hức để lao
      
vào công việc
5. Tôi luôn tự nhủ mình thích công việc này hơn
      
hầu hết mọi người
6. Mọi thứ liên quan đến công việc đều đem đến
      
niềm vui cho tôi
7. Khi nghĩ về niềm vui hoàn thành công việc, tôi
      
sẽ làm được nhiều hơn mong đợi.

III. TÍNH ĐA NHIỆM

Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
1. Tôi thích xoay sở nhiều hoạt động/việc cùng
      
một lúc
2. Mọi người sẽ cố gắng hơn nếu có nhiều việc
      
cần hoàn thành tại cùng một thời điểm
3. Tôi tin rằng năng suất làm việc của mỗi người
sẽ tốt nhất khi được giao nhiều nhiệm vụ để thực       
hiện
4. Tôi thích thực hiện nhiều dự án mỗi ngày hơn
      
việc chỉ tập trung một dự án duy nhất

IV. BÁN CHÉO/BÁN THÊM

Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
Trong cuộc trò chuyện với khách hàng…
1. Tôi thường cố gắng xoa dịu những khiếu
      
nại/vấn đề của khách hàng để cùng nhau tìm ra
cách xử lý vấn đề về sản phẩm họ đã mua
 102

2. Tôi thường tư vấn giải pháp cho khách hàng

      
dựa trên các sản phẩm họ đã mua.
3. Khi xác định được vấn đề của khách hàng về
      
sản phẩm nào đó, tôi sẽ giải quyết nó ổn thoả.
4. Cẩn trọng lắng nghe khách hàng sẽ giúp tôi tìm
      
ra giải pháp phù hợp cho vấn đề của họ
5. Việc chú ý lắng nghe câu hỏi của khách hàng
giúp tôi thoả mãn thắc mắc/nhu cầu của họ về sản       
phẩm
6. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu kỹ lý do khách hàng
tìm đến mình để cung cấp thông tin đầy đủ nhất       
về sản phẩm họ quan tâm

V. CUNG CẤP DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
Trong cuộc trò chuyện với khách hàng…
1. Tôi thường thu thập mọi thông tin từ khách       
hàng sẽ giúp tôi đề xuất sản phẩm phù hợp nhất
2. Tôi thường tìm cách tốt nhất để giúp khách
hàng làm quen với sản phẩm mới mà vẫn thoả       
mãn nhu cầu của họ
3. Tôi thường đặt các câu hỏi để thăm dò xem
khách hàng có muốn mua thêm sản phẩm hay       
không
4. Tôi hầu như không bỏ qua bất cứ cơ hội nào để
tư vấn cho khách hàng về một sản phẩm mà họ       
được hưởng lợi từ đó.
 103

5. Tôi thường đề xuất thêm sản phẩm để đáp ứng

      
tốt nhất nhu cầu của khách hàng
6. Tôi thường cố gắng tìm ra tiềm năng trong mối
liên kết giữa nhu cầu của khách hàng và các tính       
năng của sản phẩm mà họ hiện chưa có

VI. SỰ SÁNG TẠO TRONG BÁN HÀNG VÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ CHO
KHÁCH HÀNG
Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
1. Tôi luôn sáng tạo trong cách thuyết trình về sản
      
phẩm
2. Tôi luôn linh động trong cách tiếp thị sản phẩm       
3. Tôi đưa ra những ý tưởng mới để thỏa mãn nhu
      
cầu của khách hàng
4. Tôi thường cố gắng tìm ra và xem xét nhiều
      
phương án cho các vấn đề của khách hàng
5. Tôi có những cái nhìn mới mẻ về những vấn đề
      
cũ
6. Tôi thường cải tiến các phương pháp để giải
      
quyết những vấn đề chưa có phương án triệt để
7. Tôi thường có những ý tưởng bán hàng sáng tạo       

VII. HIỆU QUẢ KINH DOANH

Câu hỏi: 1 2 3 4 5 6 7
1. Công ty sẽ có được thị phần tốt nhờ vào sự đóng
      
góp của nhân viên sales
2. Tôi tạo ra một mức doanh số cao       
 104

3. Tôi đạt được doanh số bán hàng tốt với các sản
      
phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao
4. Tôi thường vượt chỉ tiêu bán hàng       

PHẦN 3: THÔNG TIN KHÁC

Thông tin dưới đây là bảo mật, chỉ dùng hỗ trợ cho phân tích kết quả nghiên cứu
Câu 1. Anh/chị vui lòng cho biết giới tính của mình?
 Nam  Nữ
Câu 2. Anh/ chị vui lòng cho biết độ tuổi?
 Từ 18-24  Từ 24-30
 Từ 30-35  Từ 35-45  Trên 45 tuổi
Câu 3. Công việc hiện tại của Anh/chị?
 Nhân viên kinh doanh  Nhân viên thầu
 Nhân viên Marketing  Quản lý (địa bàn, thầu, mkt)  Mục khác:
Câu 4. Anh/chị có bao nhiêu năm kinh nghiệm làm việc?
 Từ 0 đến 3 năm  Từ 3 đến 5 năm
 Từ 5 đến 10 năm  Trên 10 năm
Câu 5. Trình độ học vấn của Anh/Chị?
 THPT  Trung cấp, cao đẳng  Đại học

 Sau Đại học  Mục khác

Câu 6. Công ty hiện tại Anh/chị đang làm viêc?(Mục đích câu hỏi xác định chính xác
lĩnh vực hoạt động của công ty)

Nhóm nghiên cứu chân thành cảm ơn và kính chúc Anh/Chị một ngày làm việc đạt
kết quả tốt nhất !
 105

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ (PRETEST)

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

1. Thang đo về Bán chéo/bán thêm (Cross-/up-selling)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.892 6

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

CU1 30.200 10.571 .771 .863

CU2 30.300 10.908 .664 .881

CU3 30.440 11.109 .690 .876

CU4 29.960 11.264 .733 .870

CU5 30.120 11.291 .652 .882

CU6 30.080 10.932 .768 .864

2. Thang đo về Cung cấp dịch vụ khách hàng (Customer service provision)

Reliability Statistics
 106

Cronbach's
Alpha N of Items

.871 6

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

CS1 28.920 16.565 .669 .849

CS2 28.940 17.078 .645 .854

CS3 29.180 15.906 .661 .851

CS4 29.160 15.402 .716 .841

CS5 29.140 15.347 .801 .826

CS6 28.860 17.633 .542 .870

3. Thang đo về Động lực làm việc (Driven to work)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.818 7

Item-Total Statistics
 107

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

DW1 30.180 31.742 .545 .800

DW2 30.540 27.519 .675 .773

DW3 30.440 29.558 .583 .790

DW4 30.480 29.847 .541 .797

DW5 30.700 26.296 .609 .785

DW6 31.040 27.304 .528 .802

DW7 30.580 29.881 .485 .805

4. Thang đo về Niềm vui công việc (Enjoyment of work)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.902 7

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

EW1 29.640 44.684 .725 .888

 108

EW2 29.780 43.685 .663 .893

EW3 29.380 43.873 .736 .886

EW4 29.860 41.551 .692 .891

EW5 30.080 39.340 .800 .877

EW6 30.060 39.690 .807 .876

EW7 29.160 45.974 .579 .901

5. Thang đo về Sự sáng tạo trong bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng
(Creativity)
Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.935 7

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

CR1 32.640 38.888 .789 .925

CR2 32.540 38.090 .833 .921

CR3 32.600 38.653 .805 .924

CR4 32.340 39.249 .786 .926

 109

CR5 32.700 38.500 .797 .924

CR6 32.460 38.947 .797 .924

CR7 32.960 38.407 .728 .932

6. Thang đo về Hiệu quả kinh doanh (Sales performance)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.876 4

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

SP1 16.340 9.862 .609 .889

SP2 17.180 7.987 .750 .835

SP3 17.300 7.031 .846 .794

SP4 17.220 7.196 .769 .830

7. Thang đo về Tính đa nhiệm (Polychronicity)

Reliability Statistics
 110

Cronbach's
Alpha N of Items

.805 4

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

PC1 14.300 11.929 .660 .738

PC2 14.080 12.361 .634 .752

PC3 14.680 10.834 .665 .734

PC4 14.840 12.137 .536 .798

 111

PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

1. Thành phố
City

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Hồ Chí Minh 248 82.1 82.1 82.1

Hà Nội 17 5.6 5.6 87.7
Valid
Mục khác 37 12.3 12.3 100.0
Total 302 100.0 100.0
2. Lĩnh vực làm việc

Industry

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Liên Quan Thiết bị

17 5.6 5.6 5.6
y tế
Liên Quan Dược
Valid 278 92.1 92.1 97.7
phẩm
Mục khác 7 2.3 2.3 100.0
Total 302 100.0 100.0
3. Chức danh
Job

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Nhân viên kinh doanh 170 56.3 56.3 56.3

Quản lý (địa bàn, thầu,mkt) 39 12.9 12.9 69.2
Nhân viên thầu 37 12.3 12.3 81.5
Valid
Nhân viên Marketing 30 9.9 9.9 91.4
Mục khác 26 8.6 8.6 100.0
Total 302 100.0 100.0
 112

4. Giới tính
Giới tính
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Nam 139 46.0 46.0 46.0
Nữ 163 54.0 54.0 100.0
Total 302 100.0 100.0

5. Độ tuổi

Age
Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Từ 18-24 8 2.6 2.6 2.6
Từ 24-300 215 71.2 71.2 73.8
Từ 30-35 56 18.5 18.5 92.4
Valid
Từ 35-45 19 6.3 6.3 98.7
Trên 45 tuổi 4 1.3 1.3 100.0
Total 302 100.0 100.0
6. Trình độ học vấn

Study
Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Trung cấp, Cao đẳng 2 .7 .7 .7
Đại học 267 88.4 88.4 89.1
Valid
Sau đại học 33 10.9 10.9 100.0
Total 302 100.0 100.0
7. Kinh nghiệm làm việc
 113

Experience
Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Valid Từ 0 đến 3 năm 101 33.4 33.4 33.4
Từ 3 đến 5 năm 107 35.4 35.4 68.9
Từ 5 đến 10 năm 68 22.5 22.5 91.4
Trên 10 năm 26 8.6 8.6 100.0
Total 302 100.0 100.0