‫ززررةزالتعليةزاتعالة زالبحةزاتعللة‬

‫عاتعةزالمدعة‬
‫ة‬ ‫ةةةةةةةةةة‬ ‫كعلعةزاتعومةزإلقلصعددع‬
‫ةزالجعردعة ععومةزالسللر ة‬
‫ة‬ ‫قسيةععومةزالسللر‬
‫ة‬
‫ة‬

‫تعالعةزاملعدرةزإلدزردعة عالقلشعة لبسلمةزادزء‬

‫ةةةةةةةةةةةةةةة‪-‬ةأعاعةاجلمة لمزاة–‬

‫امكررة مدخة لمةالتعلعاة لخة شعدرةزالعالرة لة دزررةزاعلعاة‬

‫خصص‪:‬ة دزررةزاعلعاة‬
‫ة‬
‫ة‬
‫عمزدةزاتعالعن‪:‬ةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةة ةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةة بتة رزفةزاالعذ‪:‬ة‬

‫ة‪-‬ة رزطلةدوافةةةةةةةةةةةةةةةةةة ةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةةة ةد‪.‬ة لمةزامدمة ألمة وعرزرة‬

‫ة‪-‬ة مةاعايةابيـدةزاالمة‬
‫ة‬
‫اجنعةزالنعقشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـر‪:‬ة‬
‫ــ‬

‫ةةد‪.‬ةززه ـ ـ ـ ـ ــلةابلـ ـ ـ ـ ــمة‪ ...................... ...........‬عاتعةزالمدع ‪........... .....................................‬ررلسعة‬

‫ةةد‪.‬ة لمةزامدمة ألمة وعرزر ‪....................‬ة عاتعةزالمدع ‪..................... ............................‬امررزة‬
‫ةةد‪.‬ةزر زطــلةابلـ ـ ـ ـ ــم ‪................................‬ة عاتعةزالمدع ‪........ ...............................‬عضوزةاللبنعة‬
‫ة‬

‫زاسنعةزاجعاتلع‪2021/2020 :‬‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫إنن نتوجو إلى هللا سبحانو وتعالى أوال وآخرا بجميع‬

‫بعد أن من اليدعلينا بإنجاز ىذا البحث‪ ،‬ف ا‬
‫ب‪ ،‬فوفقنا إلى ما نحن فيو راجين منو دوام‬
‫ألوان الحمد والشكر على فضلو وكرمو الذي غمره نا‬
‫إنن‬
‫نعمتو وكرمو‪ ،‬وانطالق ا من قولو صلى هللا عليو وسلم" ‪:‬من ال يشكر الناس ال يشكره ا هلل"‪ ،‬ف ا‬
‫نتقدم بالشكر والتقدير والعرف ان إلى الدكتور المشرف" شمس الدين أحمد بوعرار " الذي‬
‫ساعدن ولم يبخل علينا بتوجيياتو القيمة طيلة فترة إنجاز ىذا العمل‪.‬‬
‫ا‬

‫منحتن فرصة‬
‫ا‬ ‫نتقدم أيضا بالشكر إلى" جامعة الدكتور يحيى ف ارس بالمدية"‪ ،‬التي‬
‫التدرج في مرحلة الماستر‪.‬‬

‫نتقدم أيضا بالشكر إلى" أعضاء لجنة المناقشة"‪ ،‬لقبوليم مناقشة ىذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫وأتوجو في ىذا المق ام بالشكر الخاص لكل موظفي" فرع صيدال للمضادات الحيوية"‬
‫وساعدون في القيام بالدراسة الميدانية‪.‬‬
‫ا‬ ‫الذين قدموا لنا يد العون‪،‬‬

‫ساعدن ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫ا‬ ‫وإلى كل من‬
 ‫إهداء‬
‫ء‬
‫وجزدن بهذد دلعمل دلمتودضع ودلذي نههيه‪:‬ءء‬
‫د‬ ‫أكرمن‬
‫د‬ ‫دلحمه هلل دلذي‬

‫لى أول شعاع نور أضاا لي درب حياتي لى أغلى دموع سالت من أجلي‪ ،‬لى‬

‫من وقعت عليها أول نظرة في حياتي لى دلتي لم أجه كلمة توفيها حقها سوىء‬
‫ءء‬ ‫ءء‬
‫كلمة أمي‪.‬ء‬

‫لى دلذي رباني على دلفضيلة ودألخالق وشملني بالعطف ودلحنان ‪،‬وكان لي درع‬

‫دألمان‪ ،‬أحتمي به من نائبات دلزمان ‪،‬ودلذي تحمل عبئ دلحياة ألجلي‪ ،‬لي دلق لب‬

‫دلكبير أبي‪.‬ء‬

‫و لى دلصاحبة دلكريمة‪ ،‬دلحنون دلرحيمة‪ ،‬دلصابرة دلحليمة‪ ،‬زوجتي أم أوالدي‬

‫علي دألرض ووسعتني ق لوبهم‪.‬‬

‫و لى خوتي وأخودتي دلذين ذد ذدقت ّيء‬

‫لي جميع دألصهق اا ودلزمالا ودألإل ودألق ارب‪.‬‬

 ‫خ‬ ‫م‬‫ل‬
‫ا لص‬
 ‫ملخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـص ‪:‬‬

‫تودف ىذه الدراسة إىل إبراز أتثري القيادة اإلدارية على أداء العاملني ابملؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث أن‬
‫حتسني أداء العاملني يعد من أىم حمددات النجاح ألي مؤسسة مهما كان نوع النشاط الذي متارسو ‪.‬كما أن‬
‫للقيادة اإلدارية مسامهة فعالة يف بلوغ املؤسسات ألىدافها عن طريق األداء الفعال الناجم عن تعامل القائد‬
‫اإلداري مع كل فرد وفق ما يتالمئ مع طبيعتو ‪.‬وقد توصلت الدراسة إىل أن للقائد اإلداري دور كبري يف الرفع من‬
‫مستوى أداء العامل حنو األفضل‪ ،‬وىذا ابالعتماد على املنهج الوصفي يف وصف متغريات البحث‪ ،‬واملنهج‬
‫التحليلي يف حتليل نتائج العينة املدروسة‪.‬‬
‫حيث وبعد د ارسة وتحليل األدوات المستعملة في الد ارسة الميدانية والمتمثلة في تقارير مجلس‬
‫ينة من إطا ارت فرع المضادات الحيوية‬ ‫لى‬ ‫اإلدارة لمجمع صيدال ‪ ،‬وأداة االستبانة التي ُووِّز َع ْتت‬
‫(‪ ،)Antibiotical‬توصلنا إلى أن القيادة اإلدارية الناجحة تعتبر مقياس نجاح المنظمة‪ ،‬حيث بإمكانها‬
‫تحقيق األهداف من خالل ما يتمتع به القادة من كفاءات ومهارات من شأنها أن تعطي إضافة‪ ،‬ويسا د‬
‫المرؤوسين لى فهم وبناء قيم يؤمنون بها‪ ،‬كأهمية الوقت سلوك المنظم‪ ،‬المثابرة في اإلنجا واتقان‬
‫العمل‪ ،‬كلها سمات ضرورية للنجاح في أي ميدان‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية ‪ :‬القيادة اإلدارية‪ ،‬األمناط القيادية‪ ،‬األداء‪ ،‬أداء املؤسسة‪.‬‬
 ‫ل‬
‫فهرس ا مح تويات‬
 ‫فهرس احملتوي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـات‬

‫الصفحة‬ ‫العنصر‬
‫شكـــر وتقديــــر‬
‫إه ـــــــــــــــــــــــــداء‬
‫ملخص‬
‫‪I‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫‪II‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪II‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫(أ‪ -‬خ)‬ ‫مقدمــــت عامــــــــت‬
‫(‪)17-02‬‬ ‫الفصل األول ‪:‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬
‫‪02‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪03‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬مفاهيم عامت حول القيادة اإلداريت‬
‫‪03‬‬ ‫ادلطلب االول ‪:‬مفهوم القيادة اإلدارية‬
‫‪04‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪:‬أمهية القيادة اإلدارية‬
‫‪04‬‬ ‫ادلطلب الثالث ‪:‬أنواع القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫‪04‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬القيادة الرمسية‬
‫‪05‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬القيادة غري الرمسية‬
‫‪06‬‬ ‫املبحث الثاين ‪:‬عموميات حول القيادة‬
‫‪06‬‬ ‫ادلطلب األول ‪:‬صفات ومهارات القائد اإلداري‬
‫‪06‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬صيفات القائد االداري‬
‫‪07‬‬ ‫الفرع الثاين‪:‬مهارات القائد االداري‬
‫‪08‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪:‬الفرق بني القائد وادلدير‬
‫‪08‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬القائد‬
‫‪09‬‬ ‫الفرع الثاين‪:‬ادلدير‬
‫‪10‬‬ ‫ادلطلب الثالث ‪:‬أساليب اختيار القادة اإلداريني واكتشافهم‬
‫‪11‬‬ ‫املبحث الثالث ‪:‬املداخل النظرية لدراسة القيادة‬
‫‪11‬‬ ‫ادلطلب األول‪:‬وظائف القيادة اإلدارية‬
‫‪12‬‬ ‫ادلطلب الثاين ‪:‬أمناط القيادة‬
‫‪13‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬أمناط القيادة بناءا على نوع السلوك القيادي ادلتبع‬
‫‪14‬‬ ‫القائ‬
‫الفرع الثاين‪ :‬أمناط القيادة بناءا على اىتمامات د‬
‫‪14‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬نظرايت القيادة‬

‫‪II‬‬
 ‫‪14‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬النظرايت الكالسيكية‬
‫‪15‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬النظرايت احلديثة‬
‫‪17‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫(‪)45 -19‬‬ ‫الفصل الثاين‪ :‬األداء‬
‫‪19‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪20‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬األداء ماهيته‪ ،‬تقييمه وتقوميه‬
‫‪20‬‬ ‫ادلطلب األول‪ :‬ماىية األداء‬
‫‪20‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬تطور فكرة األداء‬
‫‪20‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬أمهية االداء‬
‫‪21‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬زلددات ومكوانت االداء‬
‫‪24‬‬ ‫الفرع الرابع‪ :‬معايري األداء وأنواعو‬
‫‪27‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬تقييم األداء‬
‫‪27‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬
‫‪28‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬أمهية تقييم االداء‬
‫‪28‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬أىداف تقييم االداء‬
‫‪29‬‬ ‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص تقييم االداء‬
‫‪29‬‬ ‫الفرع اخلامس‪ :‬طرق تقييم االداء‬
‫‪30‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬تقومي األداء‬
‫‪30‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬مفهوم تقومي االداء‬
‫‪31‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬أمهية تقومي االداء‬
‫‪31‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬أىداف تقومي االداء‬
‫‪31‬‬ ‫الفرع الرابع‪ :‬خطوات تقومي االداء‬
‫‪33‬‬ ‫الفرع اخلامس‪ :‬طرق تقومي االداء‬
‫‪36‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬أساليب وطرق تقييم وحتسني األداء والنظرايت املفسرة له‬
‫‪36‬‬ ‫ادلطلب األول‪ :‬أساليب وطرق تقييم األداء‬
‫‪36‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬الطرق التقليدية‬
‫‪39‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬الطرق احلديثة‬
‫‪41‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬طرق حتسني األداء‬
‫‪41‬‬ ‫الفرع االول‪ :‬مداخل حتسني االداء‬
‫‪43‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬نظرايت حتسني األداء‬
‫‪45‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫(‪)102-46‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالت مجمع صيدال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪III‬‬
‫‪47‬‬ ‫متهيد‬
‫‪48‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬التعريف مبجمع صيدال وفرع املضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫‪48‬‬ ‫ادلطلب األول‪ :‬تقدمي رلمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية)‪(Antibiotical‬‬
‫‪48‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف رلمع صيدال‬
‫‪50‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬التعريف بفرع ادلضادات احليوية( ‪( Antibiotical‬‬
‫‪52‬‬ ‫ادلطلب الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي جملمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية (‪(Antibiotical‬‬
‫‪52‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬اذليكل التنظيمي جملمع صيدال‬
‫‪58‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي لفرع ادلضادات احليوية (‪)Antibiotical‬‬
‫‪62‬‬ ‫ادلطلب الثالث‪ :‬عرض أذلم النتائج االقتصادية احملققة جملمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية‬
‫‪62‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬عرض ألىم النتائج االقتصادية احملققة جملمع صيدال‬
‫‪65‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬عرض أذلم النتائج االقتصادية احملققة لفرع ادلضادات احليوية)‪(Antibiotical‬‬
‫‪68‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬أتثري النمط القيادي السائد على أداء جممع صيدال‬
‫‪68‬‬ ‫ادلطلب األول‪ :‬حتليل مؤشرات ادلوارد البشرية جملمع صيدال يف الفرتة (‪)2020-2016‬‬
‫‪68‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مؤشر معدل دوران العمل‬
‫‪70‬‬ ‫الفرع الثاين ‪:‬مؤشر معدل التكوين‬
‫‪72‬‬ ‫الفرع الثالث ‪:‬مؤشر مصاريف ادلوارد البشرية‬
‫‪74‬‬ ‫ادلطلب الثاين ‪:‬حتليل مؤشرات األداء جملمع صيدال يف الفرتة (‪)2020-2016‬‬
‫‪74‬‬ ‫الفرع األول ‪:‬مؤشر معدل اذلامش اإلمجايل‬
‫‪76‬‬ ‫الفرع الثاين ‪:‬مؤشر معدل القيمة ادلضافة‬
‫‪78‬‬ ‫الفرع الثالث ‪:‬مؤشر معدل ادلردودية االقتصادية‬
‫‪80‬‬ ‫الفرع الرابع ‪:‬مؤشر العائد على االستثمار‬
‫‪82‬‬ ‫الفرع اخلامس ‪:‬اإلنتاجية‬
‫‪84‬‬ ‫ادلطلب الثالث ‪:‬منط القيادة السائد جملمع صيدال وأثره على أداء ادلوظفني‬
‫‪84‬‬ ‫الفرع األول ‪:‬االىتمام ابلعمال‬
‫‪84‬‬ ‫الفرع الثاين ‪:‬االىتمام ابلعمل‬
‫‪84‬‬ ‫الفرع الثالث ‪:‬مسامهة النمط القيادي السائد يف رلمع صيدال يف التأثري على أداء موارده البشرية‬
‫‪86‬‬ ‫املبحث الثالث ‪:‬أتثري أمناط القيادة اإلدارية على أداء موظفي فرع املضادات احليوية‬
‫‪86‬‬ ‫ادلطلب األول ‪:‬اإلطار ادلنهجي للدراسة ادليدانية‬
‫‪87‬‬ ‫الفرع األول ‪:‬رلتمع الدراسة‬
‫‪87‬‬ ‫الفرع الثاين ‪:‬عينة الدراسة‬
‫‪87‬‬ ‫الفرع الثالث ‪:‬حجم العينة‬
‫‪87‬‬ ‫الفرع الرابع ‪:‬األدوات ادلستعملة‬

‫‪IV‬‬
‫‪88‬‬ ‫الفرع اخلامس ‪:‬صدق االستبانة‬
‫‪89‬‬ ‫ادلطلب الثاين ‪:‬عرض وحتليل نتائج االستبانة‬
‫‪89‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬دراسة خصائص العينة من حيث البياانت الشخصية‬
‫‪92‬‬ ‫الفرع الثاين ‪:‬حتليل زلاور قائمة االستبانة‬
‫ادلطلب الثالث ‪:‬أتثري أمناط القيادة اإلدارية على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية‬
‫‪99‬‬
‫)‪(Antibiotical‬‬
‫‪100‬‬ ‫الفرع األول ‪:‬أتثري النمط التسلطي على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫‪101‬‬ ‫الفرع الثاين ‪:‬أتثري النمط الدميقراطي على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫‪101‬‬ ‫الفرع الثالث ‪:‬أتثري النمط التحويلي على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫‪102‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪103‬‬ ‫خامتة عام ـ ـ ـ ـ ــة‬
‫‪107‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫املالحـ ـ ـ ـ ـ ــق‬

‫‪V‬‬
‫قائمة األشكال‬
 ‫األشكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـال‬
‫ـ‬ ‫قائم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪24‬‬ ‫معايري األداء‬ ‫(‪)01-2‬‬
‫‪32‬‬ ‫خطوات تقومي األداء‬ ‫(‪)02-2‬‬
‫‪33‬‬ ‫قائمة ادلراجعة‬ ‫(‪)03-2‬‬
‫‪34‬‬ ‫مقياس التدرج البياين‬ ‫(‪)04-2‬‬
‫‪35‬‬ ‫طريقة التدرج البياين السلوكي‬ ‫(‪)05-2‬‬
‫‪53‬‬ ‫اذليكل التنظيمي جملمع صيدال‬ ‫(‪)01-3‬‬
‫‪59‬‬ ‫اذليكل التنظيمي لفرع ادلضادات احليوية (‪)Antibiotical‬‬ ‫(‪)02-3‬‬
‫‪63‬‬ ‫أعمدة بيانية للنتائج ادلالية جملمع صيدال للسنوات ( ‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)03-3‬‬
‫‪63‬‬ ‫أعمدة بيانية لحجم انتاج مجمع صيدال لمسنوات (‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)04-3‬‬
‫‪66‬‬ ‫أعمدة بيانية لمنتائج المالية لفرع المضادات الحيوية لمسنوات (‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)05-3‬‬
‫‪66‬‬ ‫أعمدة بيانية لحجم انتاج فرع المضادات الحيوية لمسنوات (‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)06-3‬‬
‫‪69‬‬ ‫منحنى بياني لتطور مؤشر معدل دوارن العمل في مجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)07-3‬‬
‫‪71‬‬ ‫منحنى بياني لتطور مؤشر معدل التكوين لمجمع صيدال لمفترة (‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)08-3‬‬
‫‪73‬‬ ‫األفرد لمجمع صيدال لمفترة (‪)2020-2016‬‬
‫ا‬ ‫منحنى بياني لتطور مؤشر نفقات‬ ‫(‪)09-3‬‬
‫‪75‬‬ ‫منحىن بياين لتطور معدل اذلامش االمجايل جملمع صيدال للفرتة ( ‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)10-3‬‬
‫‪77‬‬ ‫منحىن بياين لتطور معدل القيمة ادلضافة جملمع صيدال للفرتة ( ‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)11-3‬‬
‫‪79‬‬ ‫بياين لتطور معدل ادلردودية االقتصادية جملمع صيدال للفرتة ( ‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)12-3‬‬
‫‪81‬‬ ‫منحىن بياين لتطور مؤشر العائد على االستثمار جملمع صيدال للفرتة ( ‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)13-3‬‬
‫‪82‬‬ ‫منحىن بياين لتطور مؤشر االنتاجية جملمع صيدال للفرتة ( ‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)14-3‬‬
‫‪89‬‬ ‫نسب توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬ ‫(‪)15-3‬‬
‫‪90‬‬ ‫نسب توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري ادلستوى التعليمي‬ ‫(‪)16-3‬‬
‫‪91‬‬ ‫نسب توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري اخلربة‬ ‫(‪)17-3‬‬

‫‪VII‬‬
‫قائمة الجداول‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪62‬‬ ‫(‪ )01-3‬النتائج االقتصادية جملمع صيدال (‪)2020-2016‬‬
‫‪65‬‬ ‫(‪ )02-3‬النتائج االقتصادية لفرع املضادات احليوية (‪)2019-2016‬‬
‫‪68‬‬ ‫(‪ )03-3‬تطور مؤشر دوران العمل جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬
‫‪70‬‬ ‫(‪ )04-3‬تطور مؤشر معدل التكوين جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬
‫‪72‬‬ ‫(‪ )05-3‬تطور مؤشر نفقات األفراد جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬
‫‪75‬‬ ‫(‪ )06-3‬تطور مؤشر تطىر مؤشر استقرار المىظفين لمجمع صيدال للفترة جملمع صيدال‬
‫للفرتة (‪.)2020-2016‬‬
‫‪77‬‬ ‫(‪ )07-3‬تطىر مؤشر معدل الهامش اإلجمالي لمجمع صيدال للفترة (‪)2020-2016‬‬
‫‪79‬‬ ‫(‪ )08-3‬تطىر مؤشر معدل القيمة المضافة لمجمع صيدال للفترة (‪)2020-2016‬‬
‫‪80‬‬ ‫تطىر مؤشر معدل المردودية االقتصادية لمجمع صيدال للفترة (‪)2020-2016‬‬ ‫(‪)09-3‬‬
‫‪82‬‬ ‫(‪ )10-3‬تطىر مؤشر العائد على االستثمار لمجمع صيدال للفترة (‪)2020-2016‬‬
‫‪88‬‬ ‫(‪ )11-3‬معامل الثبات ألفا كرونباخ‬
‫‪89‬‬ ‫(‪ )12-3‬توزيع مفردات عينة الد ارسة حسب متغير الجنس‬
‫‪90‬‬ ‫(‪ )13-3‬توزيع مفردات عينة الد ارسة حسب متغير المستووى التعليمي‬
‫‪91‬‬ ‫(‪ )14-3‬توزيع مفردات عينة الد ارسة حسب متغير الخبرة‬
‫‪92‬‬ ‫(‪ )15-3‬المتوسطات الحسابية و‬
‫االنحرفات المعيارية لفقارت المحور األول‬
‫ا‬
‫‪97‬‬ ‫(‪ )16-3‬المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية ا‬
‫لفقرت المحور الثاني‬
‫‪99‬‬ ‫(‪ )17-3‬عناصر نموذج االنحدار المتعدد‬

‫‪X‬‬
‫مقدمة عامة‬
 ‫‪ -1‬مقدمـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫تعيش ادلؤسسات العادلية حاليا مرحلة جديدة‪ ،‬تتميز ابلعديد من التطورات والتحدايت يف اجملاالت‬
‫العلمية والتكنولوجية واالجتماعية‪ ،‬واليت تنعكس مباشرة على كافة أنشطتها‪ ،‬وقد فرضت ىذه التطورات على‬
‫ادلؤسسات بناء إدارة قوية وانجحة‪ ،‬قادرة على مواجهة سلتلف التحدايت ومواكبة سلتلف التطورات احلاصلة يف‬
‫بيئتها‪ ،‬وىذا األمر يرتكز أساسا على نوعية ادلوارد ادلوجودة داخل ادلؤسسات‪ ،‬وكذا قدرة سلتلف أجهزهتا على‬
‫إدارة تلك ادلوارد لتحقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬ومن بني ىذه ادلوارد صلد ادلوارد البشرية‪ ،‬اليت تعترب من ادلوارد اليت ال‬
‫ؽلكن االسنتغانء عنها يف أي مؤسسة‪ ،‬واليت تتميز ابلتفاعل اجلماعي اليومي وادلستمر بني بعضها البعض ‪ ،،‬وقد‬
‫أفد لديهم الكفاءة‬ ‫تكون نتائج ىذا التفاعل ابلنسبة للمؤسسة إغلابية‪ ،‬كما قد تكون سلبية‪ ،‬فوجب تعيني را‬
‫واخلربة وادلها رات الالزمة للتحكم يف ذلك التفاعل الذ ي ػلصل داخل اجلماعة‪ ،‬وقيادة ىذه األخرية ضلو ربقيق‬
‫آماذلا وتطلعاهتا وىذا األمر ال يتم إال من خالل قيادة واعية ورشيدة تتميز بدرجة عالية من الكفاءة والفاعلية يف‬
‫ربقيق أىداف اجلماعة من جهة وأىداف ادلؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫وقد شغل موضوع القيادة ابل الكثري من الباحثني أمثال ‪Arendt, Stogdill, Cyzlagy, Wallas‬‬
‫يف علم النفس االجتماعي وعلوم اإلدارة‪ ،‬وحاول العديد منهم وضع نظرايت هتدف إىل تفسريىا ‪ ،‬وكذا الوصول‬
‫ألفد اجلماعة وتوفري‬
‫إىل النموذج الفعال ذلا‪ ،‬ابإلضافة إىل ربديد بع‪ ،‬األساليب اليت تبني خطوات القيادة الفعالة را‬
‫جو مريح يعملون فيو‪ ،‬حىت يقوموا بدورىم بتقدمي أفضل ما لديهم من مهارات وقدرات خلدمة مؤسستهم‪.‬‬
‫فمهما اختلف نشاط ادلؤسسة ) صناعي‪ ،‬ذبار ‪ ،‬مايل‪ ،‬وحىت عسكر( ‪ ،‬تبقى العالقة اليت تربط ادلرؤوسني‬
‫ابلرؤساء موجودة‪ ،‬ويبقى الرئيس يبحث عن األسلوب الفعال للتأثري على مرؤوسيو‪ ،‬وىذا ال يكون إال ابلقيادة‬
‫فادلؤسسات اجلزائرية سبارس نشاطها يف سلتلف القطاعات‪ ،‬ودبا أهنا ربتو على مجاعات وفرق عمل‪ ،‬فإهنا ربتاج‬
‫إىل قائد يقوم بتوجيهها بطريقة جيدة وفعالة لتحقيق أىدافها و أىداف ادلؤسسة‪ ،‬فللقائد اجلزائري مسؤولية ابلغة‬
‫يف ما ؼلص ازباذ القرارات ادلصريية اليت سبس مستقبلو ومستقبل ادلؤسسة ككل‪ ،‬ما يستوجب عليو أن يكون قواي‬
‫وديناميكيا‪ ،‬وقادرا على مواجهة سلتلف التحدايت‪ ،‬وأن ؼلتار األسلوب الذي يراه مالئما للتعامل مع مرؤوسيو‪،‬‬
‫ائ لسياسة التقشف‬‫حىت يقوم بتوجيههم وإرشادىم إىل الطريق الصحيح‪ ،‬ومع إطلفاض أسعار البًتول وتبين اجلز ر‬
‫فالوقت أصبح أكثر من ادلناسب لتشجيع استثمارات أخرى‪ ،‬وإنشاء مؤسسات جديدة‪ ،‬تعمل يف عدة رلاالت‪،‬‬
‫حىت ال يبقى اقتصاد اجلزائر مرتكزا على الريع‪ ،‬ويعتمد صلاح ىذه ادلؤسسات على صلاح أظلاط القيادة اإلدارية فيها‪.‬‬
‫وعلى ىذا األساس مت طرح التساؤل الرئيسي التايل‪:‬‬

‫" هل للقيادة اإلدارية دور فعال يف حتسني أداء العاملني وما هي أهم اليت تساهم يف حتسينه؟"‬

‫ب‌‬
 ‫‪ -2‬األسئلة الفرعية‪:‬‬
‫من خالل اإلشكالية ؽلكن طرح األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬فيما تتلخص أىم أسباب االىتمام ابلقيادة يف ادلؤسسة ؟‬
‫ب‪ -‬ماىي العوامل اليت ؽلكن أن تطبّقها وتتّبعها القيادة اإلدارية وتكون ذلا أعلية يف ربسني أداء العمال ؟‬
‫ج ‪ -‬ما ىو النمط)األسلوب (القيادي الفعال الذي يكون لو دور يف ربسن أداء العمال ؟‬

‫‪ -3‬الفرضيات‪:‬‬

‫** الفرضية األوىل ‪:‬للقيادة اإلدارية دور فعال يف ربسني ورفع مستوى أداء العمال‪.‬‬
‫** الفرضية الثانية‪ :‬للقيادة اإلدارية دور فعال يف ربسني أداء العمال من خالل إتباع النمط القيادي ادلالئم وفق‬
‫خصوصيات العاملني الشخصية واألخالقية وادلهنية‪.‬‬
‫** الفرضية الثالثة‪ :‬توجد العديد من أظلاط القيادة اإلدارية ادلستخدمة داخل ادلؤسسات اجلزائرية‪ ،‬ومجيعها تؤثر‬
‫بشكل إغلايب على ربسني األداء‪.‬‬

‫‪ -3‬أسباب إختيار املوضوع‪:‬‬

‫إن ربديد واختيار موضوع للدراسة والبحث عدة عوامل تتحكم فيو‪ ،‬منها ما يرجع للباحث واليت يطلق‬
‫عليها ابألسباب الذاتية‪ ،‬ومنها ما يتعلق دبوضوع البحث واليت تسمى ابألسباب ادلوضوعية‪ ،‬واختياران دلوضوع حبثنا‬
‫ائية يرجع لألسباب التالية‪:‬‬
‫فعالية القيادة اإلدارية ودورىا يف ربسني األداء للعاملني يف ادلؤسسات اجلز ر‬

‫أوال‪ :‬األسباب الذاتية ‪:‬‬

‫‪ -‬التخصص العلمي للباحث الذي يفرض أن يكون ادلوضوع زلل الدراسة يندرج يف إطار التخصص‬
‫العلمي للباحث‪ ،‬وىذا ما ينطبق على ادلوضوع الذي ضلن بصدد دراستو‪.‬‬
‫‪ -‬التخصص ادلهين للباحث‪ ،‬وذلك حبكم أنين أشتغل يف القطاع العام منذ سنة ‪ ، 2001‬ما مكنين من‬
‫التواصل مع شرػلة كبرية من العاملني واذليئات القيادية األمر الذي ساعدين يف التعرف عن ادلشاكل والصعوابت‬
‫اليت تواجو العاملني لتنفيذ ادلهام ادلسندة ذلم‪ ،‬وادلشاكل الصعوابت اليت تواجو اذليئات القيادية وأساليب اليت‬
‫التسيري اليت أعاقت ربقيق الفعالية‪.‬‬

‫ت‌‬
 ‫اثنيا‪ :‬األسباب املوضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬األعلية العملية والعملية دلوضوع القيادة اإلدارية كوهنا احملرك الرئيسي والذي تدور حوذلا ادلؤسسة‪،‬‬
‫وكون أن صلاح ادلؤسسة مرتبط دبدى كفاءة اذليئات القيادية ومدى الصالحيات اليت تتوفر عليها إلاثرة علم ودافعية‬
‫العاملني ضلو رفع وربسني مستوى أدائهم‪ ،‬كما تشري إليو األحباث والكتاابت العلمية‪.‬‬
‫‪-‬وفرة الًتاث العلمي والنظري الذي تناول موضوع القيادة اإلدارية وتطرقها لدورىا يف ربسني وتطوير أداء العاملني‬
‫وزايدة إنتاجيتهم ‪ ،‬واليت أثبتت فعاليتها وأعليتها وعالقتها يف ربسني األداء‪ ،‬شلا دعى بنا إىل زلاولة معرفة ذلك‬
‫ابلنسبة للمؤسسة اجلزائرية من الناحية العملية‪.‬‬
‫الراث الفكري والنظري والدراسات العلمية حول موضوع القيادة اإلدارية‬‫‪ -‬حسب إطالعي على ت‬
‫ودورىا يف ربسني األداء‪ ،‬صلدىا يف غالبيتها تركز على جانب فقط‪ ،‬فالبعض تركز على اجلانب القيادي واألساليب‬
‫القيادية‪ ،‬وأخرى تركز على بعض اجلوانب اإلدارية فقط بشكل عام وسطحي‪ ،‬ومل توضح لنا كيفية التعامل مع‬
‫العاملني ابلرغم من اختالف ميوذلم ورغباهتم وحاجياهتم وأىدافهم‪ ،‬ومن ىنا كان اختياران ذلذا ادلوضوع زلاولة بيان‬
‫فعالية القيادة اإلدارية من خالل بيان أعليتها يف ربسني وتطوير أداء العاملني وكيفية التعامل مع العاملني دبختلف‬
‫بمج لتدريب العاملني‬ ‫خصوصيتهم الشخصية وادلهنية واألخالقية‪ ،‬ابإلضافة إىل فعاليتها من خالل استحداث را‬
‫وربفيزىم دبا يناسب حاجيات ادلؤسسة ويغطي جوانب النقص يف أدائهم‪ ،‬ويرفع من مستوى دافعيتهم وأدائهم‬
‫للعمل‪ ،‬وابإلضافة إىل استعمال أسلوب اإلدارة ابدلشاركة مع العاملني اليت تعترب أحدث طريقة للتسيري واليت أثبتت‬
‫فعاليتها كما ىو حاصل ابلنسبة لإلدارة الياابنية واألدلانية‪.‬‬
‫‪-4‬أمهية الدراسة‪:‬‬
‫أ‪ -‬تكمن أعلية الدراسة يف كوهنا تركز على جانب ىام من العملية اإلدارية والتسيريية ادلتمثل يف العملية‬
‫القيادية حيث يعتربىا البعض سبثل العنصر ادلهم والكبري ويعود إليها قياس والتنبؤ دبستقبل أي مؤسسة بتحقيق‬
‫التقدم واإلزدىار واإلستم رارية‪ ،‬وعلى عكس من ذلك فإن أي فشل أو تقهقر وإفالس وزوال ادلؤسسة رجع‬
‫للعملية القيادية وأساليب التسيري ادلعتمدة ميدانيا‪.‬‬
‫ب ‪-‬يقوم القادة بدور ىام يف ادلؤسسة‪ ،‬من خالل بتنظيم وتنسيق جهود را‬
‫األفد وربطها ابألىداف اليت‬
‫تسعى ادلؤسسة إىل ربقيقها‪ ،‬خاصة يف ظل البيئة احلالية وما ؽليزىا من تعقيد وتنري وعدم أتكد‪.‬‬
‫ت ‪-‬يعترب موضوع القيادة ميداان خصبا ما ي ا زل خاضعا للتجربة‪ ،‬فرغم اجلهود ادلبذولة ما ا زلت‬
‫احلاجة ماسة للمزيد من النصوص والتعمق يف جوانبو‪ ،‬خاصة خالل السنوات احلالية اليت تواجو فيها ادلؤسسات‬
‫بيئة متقلبة‪.‬‬
‫ث ‪-‬معرفة مدى استخدام قادة ادلؤسسات اجلزائرية ألظلاط قيادية تساىم يف ربقيق أىدافهم وأىداف موظفيهم‪.‬‬

‫ث‌‬
 ‫‪-5‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫نسعى من خالل ىذا البحث إىل الوصول إىل األىداف التالية‪:‬‬
‫‪-‬زلاولة التعرف والوقوف على دور وأعلية القيادة اإلدارية وفعاليتها يف ربسني أداء العمال وتطويره بشكل يسمح‬
‫بتطوير ادلؤسسة وتقدمها‪..‬‬
‫‪ -‬التعرف على آاثر سلتلف األظلاط القيادية على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على أىم ادلعوقات اليت تنجر جراء عدم اختيار األسلوب ادلناسب للقيادة‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم ببعض‪ ،‬التوصيات يف ىذا اجملال‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على أداء العاملني يف ادلؤسسات اجلزائرية‪.‬‬

‫‪ -6‬املنهج املتبع‪:‬‬
‫إن ادلوضوع الذي نود معاجلتو وطبيعتو ونوع ادلعلومات ادلتوفرة عنو وطريقة ربليلها‪ ،‬تفرض علينا استخدام‬
‫منهج معني دلثل ىذه الدراسات‪ ،‬ويتمثل يف ادلنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬الذ ي يناسب طبيعة ونوع موضوع الدراسة‬
‫خاصة يف جانبو النظري ‪ ،‬للكشف عن سلتلف جوانب الدراسة وربديد العالقة بني عناصرىا أو بينها وبني ظواىر‬
‫ادلتريات للوصول إىل تفسريات ونتائج‬
‫أخرى سلتلفة ‪ ،‬كما ؽلكن من خالل ىذا ادلنهج ربليل الواقع وتشخيص غ‬
‫دقيقة‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فقد مت استخدام مدخل دراسة احلالة فيما يتعلق ابلدراسة ادليدانية‪ ،‬حيث مت االعتماد‬
‫على أداة تقارير رللس اإلدارة‪ ،‬ابإلضافة إىل أداة اإلستبانة جلمع ادلعلومات من العينة ادلختارة ‪.‬‬

‫‪ -7‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫لقد حاولنا قدر اإلمكان احلصول على دراسات سابقة أو مشاهبة ذلذه الدراسة‪ ،‬وذلك من اجل تفادي‬
‫التكرار وتفادي أخطاء اآلخرين‪ ،‬واختيار الطرق واإلجراءات ادلنهجية ادلالئمة للدراسة‪ ،‬وقد أسار جهدان يف‬
‫احلصول على رلموعة من الدراسات على النحو التايل‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة الباحثان وجيد علي و جتمال حسني حتت عنوان‪:‬‬

‫أثر القيادة اخلادمة على أداء التابعني‪.‬‬
‫هتدف ىذه الدراسة إىل التحقق من مدى أتثري القيادة اخلدمية على أداء التابعني‪ ،‬من خالل قياس أتثري‬
‫مخسة أبعاد ‪:‬حب التابعني لعملهم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬الرؤية‪ ،‬التواضع والثقة‪ ،‬على أداء ادلوظفني‪ ،‬وقد مت ذبميع ادلعلومات‬
‫من عينة تتكون من ‪ 400‬موظف يف شركة الطريان الىور ‪ ،‬بباكستان‪ ،‬ابستخدام أداة االستبيان‪ ،‬وقد مت‬
‫االعتماد على النموذج الرايضي يف ربليل البياانت والتأكد من صحة الفرضيات‪.‬‬
‫وقد مت التوصل إىل رلموعة من النتائج تتمثل يف‪:‬‬

‫ج‌‬
 ‫‪-‬البعد األول ادلتمثل يف حب ادلوظفني لعملهم يؤثر بشكل قو واغلايب على أداء ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬البعد الثاين ادلتمثل يف التمكني‪ ،‬يؤثر بشكل إغلايب على أداء ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬البعد الثالث ادلتمثل يف الرؤية‪ ،‬ليس لديو أ أتثري على أداء ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬البعد الرابع ادلتمثل يف التواضع‪ ،‬لديو أتثري ملحوظ واغلايب على أداء ادلوظفني‪.‬‬

‫ب‪ -‬دراسة الباحث سقراط مورونكا بيلو حتت عنوان‪:‬‬

‫أثر القيادة األخالقية على أداء املوظفني‬
‫حاول الباحث من خالل ىذه الدراسة من اختبار مفهوم القيادة األخالقية‪ ،‬خصائص القائد األخالقي‬
‫وكذا القيادة األخالقية وأثرىا على أداء ادلوظفني ‪ ،‬وكيف تقوم ادلنظمات بتطوير قادة‪ ،‬تستفيد منهم ليس‬
‫اإللتم لفهم‬
‫خبصائصهم بل حبركاهتم وأعماذلم‪ ،‬وقد مت الًتكيز يف ىذه الدراسة على متغريين اثنني وعلا ‪:‬الثقة و زا‬
‫القيادة األخالقية وأداء ادلوظفني‪ ،‬ومل تعتمد ىذه الدراسة على دراسة احلالة‪.‬‬
‫وقد مت التوصل إىل رلموعة من النتائج تتمثل يف‪:‬‬
‫‪-‬غلب على القادة أن يوفروا مناخا أخالقيا مالئما لكل ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬تساىم مشاكل االتصال األخالقي يف وضع ظلاذج وميكانيزمات فعالة لتعديل مسؤولية ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬القادة الذين يظهرون سلوكاهتم األخالقية‪ ،‬يكون ذلم دور كبري يف االىتمام ابحتياجات ادلوظفني ومعاملتهم‬
‫بطريقة عادلة‪.‬‬

‫ج‪ -‬دراسة الباحث أوان سوليفان حتت عنوان‪:‬‬

‫كيف يوجه القائد أداء القوى العاملة‬
‫اعتمدت ىذه الدراسة على عينة مكونة من ‪ 28810‬موظف يعملون يف ‪ 15‬بلد ‪:‬أمريكا‪ ،‬كندا‪،‬‬
‫أسًتاليا‪ ،‬نيوزيالندا‪ ،‬البرازيل‪ ،‬بريطانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬أدلانيا‪ ،‬النرويج‪ ،‬السويد‪ ،‬الدظلارك‪ ،‬الصني‪ ،‬اذلند‪ ،‬الياابن وكوراي‬
‫اجلنوبية‪.‬‬
‫وقد مت ذبميع ادلعلومات منذ نوفمرب ‪ 2008‬حىت جانفي ‪ ، 2009‬وقد مت االعتماد على األسلوب‬
‫الرايضي يف التحليل‪.‬‬
‫حيث أظهرت النتائج‪:‬‬
‫‪-‬يوجد أتثري ملحوظ واغلايب بني القيادة وأداء القوى العاملة‪.‬‬
‫‪-‬األداء اجليد للموظفني سيحسن من نظرة الزابئن دلنتوجات ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬صلاح ادلنظمة من صلاح ادلوظفني‪.‬‬

‫ح‌‬
 ‫د‪ -‬دراسة الباحثان تيدي شاندرا و خبيونو حتت عنوان‪:‬‬
‫أتثري أمناط القيادة على مناخ العمل والرضا الوظيفي وأداء املوظفني يف مدارس سورااباي) اندونيسيا(‬
‫اعتمدت ىذه الدراسة على عينة مكونة من ‪ 45‬موظفا يعملون يف مدارس سورااباي‪ ،‬وقد مت االعتماد‬
‫على أداة االستبانة جلمع ادلعلومات‪ ،‬مث ربليلها ابستخدام اإلصدار العشرون من برانمج ‪ SPSS‬إلستخراج نتائج‬
‫الدراسة‪ ،‬وادلتمثلة يف‪:‬‬
‫‪-‬تؤثر أظلاط القيادة على أداء ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬يؤثر مناخ العمل وضغوط العمل على أداء ادلوظفني‪.‬‬
‫‪-‬يؤثر الرضا الوظيفي على أداء ادلوظفني‪.‬‬

‫‪ -8‬هيكل الدراسة‪:‬‬
‫من اجل الوصول إىل غاية ىذه الدراسة ارأتينا إىل تقسيم موضوع الدراسة إىل أربعة فصول على النحو التايل‪:‬‬
‫دراسة نظرية مقسمة إىل فصلني ‪ ،‬حيث يتضمن الفصل األول أساسيات حول القيادة اإلدارية‪ ،‬مث جاء‬
‫الفصل الثاين ليتضمن عموميات عن األداء‪.‬‬
‫أما الفصل الثالث فقد تضمن دراسة ميدانية لفعالية القيادة اإلدارية وعالقتها بتحسني األداء يف رلمع‬
‫صيدال وفرع ادلضادات احليوية )‪.(Antibiotical‬‬

‫خ‌‬
 ‫ص‬
‫ا ل األول‬‫ف‬‫ل‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫متهيد‪:‬‬
‫تعترب القيادة عملية إدارية لتوجيو التابعُت والتأثَت يف أفكارىم‪ ،‬مشاعرىم‪ ،‬سلوكهم والتنسيق بينهم لتحقيق‬
‫أىداف معينة بشكل مرغوب‪ ،‬وزبتلف عن العديد من ادلفاىيم ادلشاهبة ذلا ‪.‬ويعترب القائد ىو مهندس العملية‬
‫اإلدارية‪،‬كما ال شك أن القائد ىو العنصر األساسي يف ازباذ القرارات اإلدارية‪ ،‬كما ال شك أن القائد اإلداري‬
‫ىو عنصر أساسي يف ازباذ القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫ولقد مر تطور مفهوم القيادة اإلدارية مع مرور الزمن دبراحل عديدة تبُت من خاللو ادلداخل النظرية ذلا‬
‫وأظلاطها ووظائفها وكل ىذا سيتم ذكره يف فصلنا ىذا حيث قسمناه إىل ثالث مباحث‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪:‬القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪:‬عموميات حول القائد‪.‬‬
‫ادلبحث الثالث ‪:‬ادلداخل النظرية لدراسة القيادة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫ادلبحث األول ‪:‬مفاهيم عامة حول القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫سبثل القيادة اإلدارية زلورا ىاما ترتكز عليو سلتلف النشاطات يف ادلنظمات العامة واخلاصة على حد‬
‫سواء‪ ،‬وبوذا سنتطرق يف ىذا ادلبحث إىل ثالث مطالب تتمثل يف مفهوم القيادة اإلدارية‪ ،‬أعليتها‪ ،‬مث أنواعها‪.‬‬
‫ادلطلب األول ‪:‬مفهوم القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫توجد العديد من التعاريف للقيادة اإلدارية‪ ،‬وسنتعرض يف دراستنا ىذه لبعض ادلفاىيم نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬أن القيادة اإلدارية ىي "‪:‬القدرة على التأثَت يف سلوك أفراد اجلماعة وتنسيق‪ ،‬جهودىم‪ ،‬وتوجيههم‬
‫‪1‬‬
‫لبلوغ الغاايت ادلنشودة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كذلك أنوا "العالقة بُت الفرد واجلماعة حول اىتمام مشًتك والتصرف بطريقة موجهة وموحدة يقوم بوا القائد"‪.‬‬
‫وأنوا أيضا تلك"‪:‬العملية اليت من خالذلا يوجو‪ ،‬ويرشد ويؤثر القائد برباعة يف اختيار وربقيق‬
‫أىداف معينة عرب التوسط بُت الشركة واألفراد بطريقة تضمن الرضا األقصى"‪.‬‬
‫من التعاريف الثالثة السابقة نستخلص تعريف شامل من إنشائنا للقيادة اإلدارية أنوا " ‪:‬ىي التأثَت يف‬
‫العاملُت من أجل ربقيق أىداف مشًتكة"‪.‬‬
‫ومن مفهوم القيادة ؽلكننا أن نتبُت ثالث عناصر أساسية ىي‪:3‬‬
‫* قائد من أفراد اجلماعة قادر على التأثَت يف سلوكهم وتوجيههم‪.‬‬
‫* وجود رلموعة من األفراد يعملون يف تنظيم معُت‪.‬‬
‫* ىدف مشًتك تسعى اجلماعة إىل ربقيق القيادات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬أسايح خٍري‪ ،‬انمٍادج اإلدارٌح‪ ،‬دار انراٌح نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬ط‪،2013 ، 1‬ص‪.16‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪َ -‬جى ػثود َجى‪ ،‬انمٍادج وإدارج االتتكار‪ ،‬جايؼح انسٌتوَح األردٍَح‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬دار طفاء نهُشر وانتوزٌغ‪ - ،‬ط ‪،2012 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪َ -‬واف كُؼاٌ‪ ،‬انمٍادج اإلدارٌح‪ ،‬كهٍح انحموق‪ ،‬انجايؼح األردٍَح‪ ،‬دار انثمافح نهُشر وانتوزٌغ‪ ، 2009 ،‬ص‪. 97‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫ادلطلب الثاين‪:‬أمهية القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إن للقيادة اإلدارية أعلية كبَتة يف ادلؤسسة يف عدة جوانب مذكر منها‪:‬‬
‫أوال ‪:‬الناحية التنظيمية‪:‬‬
‫من خالل كونوا عملية تنظيم للجهود ادلشًتكة لألفراد وعملية التنظيم ىذه تتم وفق قواعد عملية كشف‬
‫عنها البحوث والتجارب واستخلصها علماء اإلدارة من ادلزاولة العملية وىو ما يعرب عنو ابجلانب النظري لإلدارة‪.‬‬
‫اثنيا ‪:‬الناحية اإلنسانية ‪:‬‬
‫يربز دور القيادة يف اجلانب اإلنساين لإلدارة بوضوح من خالل تتبع مسؤوليات القائد يف رلال العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬وادلتمثلة يف تكوين عالقة إنسانية قائمة على التفاىم ادلتبادل بينو وبُت مرؤوسيو ورؤسائو واحًتام‬
‫ادلرؤوسُت يف مناقشة ما ؽلس شؤونوم‪ ،‬وتقبل اقًتاحا توم القيمة وإشعار كل فرد ابلتقدير ادلناسب دلا يبذلو من‬
‫جهود يف نشاط رلموعتو‪ ،‬وحفز العاملُت على العمل حبماس وتقدًن أقصى طاقا توم يف العمل وإشباع حاجات‬
‫ومتطلبات ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫اثلثا ‪:‬الناحية االجتماعية ‪:‬‬
‫فالقيادة كظاىرة اجتماعية يف ادلنظمة وكأداة فعالة للتنظيم وتنسيق جهود العاملُت فيو‪ ،‬فهي ابلتايل أداة‬
‫أكثر ضرورة يف التنظيمات اإلدارية على اختالف حجمها‪ ،‬طبيعتها‪ ،‬أىدافها‪ ،‬كما يربز دور القيادة اإلدارية يف‬
‫توجيو نشاطات أعضاء التنظيمات الرايضية‪ ،‬الثقافية والًتفيهية من أجل تعزيز التعاون بُت أفراد التنظيم‪ ،‬إال أن‬
‫القيادة تتأثر دبا يفرضو عليها اجلانب االجتماعي داخل التنظيم متمثال يف عادات العاملُت وقيمهم‪ ،‬وتقاليدىم‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫واذباىاتوم وتطلعاتوم‪ ،‬كما تتأثر أيضا دبا تفرضو القيم االجتماعية السائدة يف اجملتمع‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث ‪:‬أنواع القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ؽلكن تصنيف القيادة اإلدارية إىل ‪:‬قيادة رمسية وأخرى غَت رمسية‪.‬‬
‫الفرع األول ‪:‬القيادة الرمسية‪:‬‬
‫"وىي القيادة اليت سبارس مهامها وفقا دلنهج التنظيم" لوائح وقوانُت"‪ ،‬اليت تنظم أعمال ادلنظمة‪ ،‬فالقائد‬
‫الذي ؽلارس مهامو من ىذا ادلنطق تكون سلطاتو ومسؤولياتو زلددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانُت واللوائح‬
‫ادلعمول هبا"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬خانذ ػثذ انوهاب انسٌذٌٍٍ‪ ،‬انمٍادج اإلدارٌح وتطوٌر انًُظًاخ انتؼهٍى انؼانً‪ ،‬دار األٌاو نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬األردٌ‪ ، 2013 ،‬ص‪39، 38‬‬
‫‪2‬‬
‫‪َ -‬جى ػثود َجى‪ ،‬انمٍادج اإلدارٌح فً انمرٌ انواحذ وانؼشرٌٍ‪ ،‬دار طفاء نهطثاػح وانُشر وانتوزٌغ‪ ،‬األردٌ‪ ،‬ط‪،2010، 1‬ص‪.27‬‬
‫‪ -3‬زٌذ يٍُر ػثوي‪ ،‬انمٍادج ودورها فً انؼًهٍح اإلدارٌح‪ ،‬دار انثهذٌح نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬ط‪،2008 ، 1‬ص‪.26‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫ويتكون التنظيم اإلداري من ‪ 3‬وحدات إدارية وىي ‪ :‬وحدات تنفيذية‪ ،‬وحدات استشارية‪ ،‬ووحدات‬
‫معاونة‪،‬كما يقسم علماء اإلدارة القيادات يف كل وحدة من الوحدات إىل ‪ 3‬مستوايت تتمثل يف ‪:‬القيادات‬
‫العليا‪ ،‬والوسطى‪ ،‬والتنفيذية‪ ،‬وينقسم كل من ادلستوايت الثالث بدورىا إىل عدة مستوايت فرعية لتسهيل إصلاز‬
‫األعمال ومساعدة القيادات يف ادلستوايت العليا‪ ،‬وتوجد القيادة الرمسية يف مجيع ادلستوايت الثالث‪ ،‬إال أن‬
‫السلطات ومسؤولياتوا تكون تدرغلية‪ ،‬تنازلية على طول السلم اإلداري كما ربكمها عالقات السلطة التنفيذية اليت‬
‫ىي قمة التنظيم حىت قاعدتو‪ ،‬حيث يكون ىناك خط سلطة واحدة بُت كل رئيس ورؤسائو ادلتتالُت‪ ،‬صعودا حىت‬
‫يصل إىل اإلدارة العليا يف التنظيم‪ ،‬وىنا يتطلب أن يكون حط السلطة واضحا ضماان لتحديد ادلسؤولية وتسَت االتصال‪.‬‬

‫أما ادلهام واالختصاصات اليت سبارسها القيادات يف ادلستوايت الثالثة زبتلف كل منها عن األخرى‬
‫‪1‬‬
‫بسبب االختالف يف تكوينها ففي ‪:‬‬
‫القيادات اإلدارية العليا ‪:‬‬
‫تقوم على أساس اجلهاز اإلداري وتتوىل إدارتو فتقوم دبمارسة النشاطات األساسية وازباذ القرارات‬
‫اإلسًتاتيجية اليت ربقق األىداف الرئيسية للتنظيم‪،‬كما تتمتع القيادات ابلسلطات الواسعة لتمكينها من إصلاز‬
‫ادلهام اذلامة ادلنوطة بوا ‪.‬وىي تتحمل يف نفس الوقت مسؤوليتو إصلاز ىذه ادلهام اليت يفرضها عليها ادلركز القيادي‪.‬‬
‫القيادات يف اإلدارة الوسطى ‪:‬‬
‫تتمثل يف مديري ادلصاحل ومديري اإلدارات العامة ومن يف مستواىم‪ ،‬من انحية السلطة وادلسؤولية‪ ،‬شلن‬
‫يديرون أجهزة متوسطة احلجم‪.‬‬
‫أما القيادات يف اإلدارات التنفيذية ‪:‬الصف اإلشرايف األول فهي تتوىل إدارة وحدات إدارية صغَتة‬
‫احلجم‪،‬وتكون مهمتها تويل اإلشراف وادلالحظة ادلباشرة على عدد زلدود من ادلوظفُت ويطلق على مثل ىذه‬
‫الوحدات اإلدارية بوحدات أو أقسام‪ ،‬أو غَتىا من التسميات‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪:‬القيادة غري الرمسية‪:‬‬
‫وىي تلك القيادة اليت ؽلارسها بعض األفراد يف التنظيم وفقا لقدراهم ومواىبهم القيادية وليس من مركزىم‬
‫ووضعهم الوظيفي"‪ ،‬فقد يكون البعض منهم يف مستوى اإلدارة التنفيذية‪ ،‬أو اإلدارة ادلباشرة إال أن مواىبو القيادية‬
‫وقوة شخصيتو بُت زمالئو وقدرتو على التصرف واحلركة وادلناقشة واإلقناع غلعل منو قائدا انجح ‪ ،‬وتكون السلطة‬
‫اليت يتمتع ها القائد غَت الرمسي انبعة من قبول األشخاص الذين ؽلارس عليهم السلطة لتوجيهو‪ ،‬ولذا تعترب ىذه‬
‫‪2‬‬
‫السلطة معطاة عن الرضا ألنوا شلنوحة للقائد عن طريق أفراد ادلجموعة وليست مفوضة من مستوى أعلى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪َ -‬واف كُؼاٌ‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص ص‪26، 263‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. -‬زٌذ يٍُر ػثوي‪،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪. 27‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫ودبا أن دراستنا قامت غلى القيادة اإلدارية ‪.‬وأن اإلدارة قائمة على توجيو األفراد وربفيزىم ابالعتماد على‬
‫الصالحيات الرمسية ادلرتبطة دبركز القيادة اإلداري ‪.‬ذلذا غلب أن يكون اىتمامنا على القيادة الرمسية أكرب‪،‬ألنوا رلال دراستنا‬
‫ولكن غلب علينا أن ال نومل القيادة غَت الرمسية‪ ،‬ألن ذلا دورا أيضا يف التأثَت غَت ادلباشر يف األفراد يف نفس ادلستوى‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين ‪:‬عموميات حول القيادة‪:‬‬

‫لقد أوضح عدد من رجال اإلدارة أبن القيادة يف جوىرة العملية اإلدارية ىي مفتاح اإلدارة وأعليتها‪ ،‬كونوا‬
‫ذبعل اإلدارة أكثر فعالية لتحقيق األىداف ‪.‬لذا غلب أن تتوفر يف القائد صفات‪ ،‬ومهارات خاصة بو وىذا ما‬
‫سنتطرق إليو يف مبحثنا ىذا إضافة إىل التفرقة بُت القائد وادلدير‪.‬‬
‫ادلطلب األول ‪:‬صفات ومهارات القائد اإلداري‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬صفات القائد االداري‪:‬‬
‫يتمتع القائد اإلداري دبجموعة من الصفات واخلصائص اليت سبيزه عن غَته نذكر منها‪:‬‬
‫‪. ‬طبيعة العمل ‪:‬‬
‫حيث يغلب على عمل القائد الغاايت البعيدة ادلدى والعمل يف مجيع اجملا الت لتشمل اجلانب الفٍت‬
‫واإلبداعي حبيث يدرك القائد األىداف البعيدة والكربى فهو يهتم ابلتخطيط‪ ،‬التوجيو‪ ،‬التحفيز‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬والرقابة‪،‬‬
‫وادلتابعة‪ ،‬والتقوًن‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام ‪:‬‬
‫يرتبط ابجلانب الفٍت‪ ،‬واإلبداعي للقائد‪ ،‬القدرة على التنبؤ ويهتم ابحلاضر وادلستقبل‪ ،‬ويضع احللول‪ ،‬فهو‬
‫حسب رأيهم يعٍت ابلتغيَت ويدعو للتطوير واإلصالح‪ ،‬والتجديد‪ ،‬ويدفع العمل إىل األمام ويطور أساليبو‪ ،‬أما‬
‫ادلدير فهو يهتم ابحلاضر‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة والنفوذ ‪:‬‬
‫حيث ينظر لتأثَت كل منهم‪ ،‬فادلدير يستمد سلطتو ونفوذه من مركزه الرمسي الوظيفي‪ ،‬واليت تستمد‬
‫شرعيتها من القانون‪،‬ويستمد القائد سلطتو ونفوذه من خالل قدرتو على التأثَت اإلغلايب ومكانتو بُت العاملُت‪،‬‬
‫ومن ىذا ادلنظور قالوا أنو ليس ابلضرورة أن يكون كل إداري قائد‪ ،‬ولكل قائد ؽلكن أن يكون إداراي فعاال‪،‬‬
‫فالقيادة عالقة بُت القائد واجلماعة التابعة لو واليت تؤدي إىل رضا اجلماعة بو وبقبولو لدوره القيادي‪.‬‬
‫‪ ‬السلوك ‪:‬‬
‫يروا أن السلوك القيادي ليس جامدا وال يتصف ابلروتُت‪،‬فهو يتميز ابحليوية والديناميكية‪ ،‬والنشاط الدائم‬
‫واذلادف لدفع العاملُت ‪.‬والعامل إىل أمام‪ ،‬حيث تنشط مشاعر التفاعل االجتماعي بُت القائد والتابعُت يف حُت‬
‫يروا أن ىناك نوعا من التباعد بُت ادلدير ومرؤوسيو‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يحسٍ يحًود ػثاطرج‪ ،‬انمٍادج وانرلاتح واالتظال اإلداري‪ ،‬دار انحايذ نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬األردٌ‪ ، 2009 ،‬ص‪. 14‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫وحىت يستطيع القائد أن يقوم بدوره ويؤدي ادلهام القيادية لزايدة فعالية ادلؤسسة‪ ،‬البد من توفر كفاءات‬
‫ومهارات فنية وقيادية ذبعلو قادرا على التأثَت يف سلوك العاملُت‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬مهارات القائد االداري‬
‫وقد وضع" روبرت كاتر "تصور بناءا على أساس ضرورة توافر أربع مهارات لدى القائد اإلداري‪ ،‬وؽلكن‬
‫‪1‬‬
‫تصنيف ىذه ادلهارات إىل اجملم وعات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ادلهارات الذاتية ‪:‬‬
‫تتمثل ادلهارات الذاتية يف بعض السمات والقدرات الالزمة يف بناء شخصية األفراد ليصبحوا قادة وتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬السمات اجلسمية ‪:‬تشمل الصفات اجلسمية كافة االستعدادات اليت تبدو أنوا تتصل ابلناحية‬
‫اجلسمية‪:‬كالقامة‪ ،‬اذليئة‪ ،‬الصحة اجلسمية والنفسية‪ ،‬القوة البدنية‪ ،‬النشاط واحليوية‪ ،‬كل ىذا سبكن القائد‬
‫اإلداري من أن يزيد احليوية والنشاط يف مرؤوسيو للعمل ربقيق األىداف ادلطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات العقلية ‪:‬أنو رلموعة االستعدادات الفكرية والعادات الذىنية واالعتقادات األساسية لدى فرد من‬
‫األفراد‪،‬وىي قدرات زبتلف من شخص آلخر حسب البيئة وادلجسبع ‪.‬ويعترب الذكاء من أىم القدرات‬
‫العقلية الالزمة للقيادة‪ ،‬ألنو غلعل القائد يتعرف على ادلشكالت ومواجهتها‪.‬‬
‫‪ ‬التمتع بروح ادلرح والدعابة ‪:‬شلا غلعلو بعيدا عن الصرامة ويساعده على إقامة عالقات ودية مع مرؤوسيو‬
‫‪ ‬ضبط النفس ‪:‬تعٍت ىذه السمة القدرة على ضبط احلساسية‪ ،‬وقابلية االنفعال‪ ،‬ومنعهما من تعويق‬
‫القدرات اجلسمية والنفسية‪ ،‬فالقائد الناجح ىو الذي يكون لديو القدرة على إدارة نفسو قبل إدارة‬
‫اآلخرين‪ ،‬ويتطلب منو أن يكون ىادائ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلهارات الفنية ‪:‬‬
‫يقصد ها ادلعرفة ادلتخصصة يف فرع من فروع العلم‪،‬وىي معرفة القائد ادلتعمقة يف األشياء‪ ،‬وعلوم ادلعرفة أو‬
‫التخصص‪ ،‬وبراعتو يف استخدام الطرق العملية ادلتاحة‪ ،‬والوسائل الفنية الضرورية إلصلاز العمل‪ ،‬وىذه ادلعرفة ؽلكن‬
‫احلصول عليها ابلدراسة واخلربة والتدريب ومن أىم ىذه ادليزات‪: 2‬‬
‫‪ ‬القدرة على ربمل ادلسؤولية‪،‬والثقة يف النفس ‪.‬‬
‫‪ ‬الفهم العميق والشامل لألمور ‪.‬‬
‫‪. ‬قدرتو على سبييز اجلوانب العامة وغَت العامة للمشكلة‪.‬‬
‫‪. ‬اإلؽلان ابذلدف والقدرة على ربققو_ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬يحسٍ يحًود ػثاطرج‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪144‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ياهر دمحم طانح حسٍ‪ ،‬انمٍادج أساسٍاخ وَظرٌاخ ويفاهٍى‪ ،‬دار انكُذي نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬األردٌ‪ ، 2009 ،‬ط‪ ، 1‬ص‪90،99‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫‪ ‬ادلهارات اإلنسانية ‪:‬‬

‫تعٍت قدرة القائد على التعامل مع مرؤوسيو وتنسيق جهودىم‪ ،‬وخلق روح العم ل اجلماعي بينهم‪ ،‬وىذا يتطلب‬
‫وجود الفهم ادلتبادل بينو وبينهم ومن السمات اليت ترتبط ابدلهارة اإلنسانية للقائد‪:‬‬
‫‪ ‬االستقامة وتكامل الشخصية_ ‪.‬‬
‫‪ ‬قدرتو على التعامل مع األفراد وبناء عالقات طيبة مع اجلميع ‪.‬‬
‫‪ ‬إفساح اجملال إلظهار روحهم االبتكارية فيما يقومون بو من األعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬إدراكو الواعي دليول واذباىات مرؤوسيو‪،‬وفهم مشاعرىم‪ ،‬وثقتو فيهم ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلهارات الذهنية ‪:‬‬
‫يعٍت قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده‪ ،‬وفهمو للًتابط بُت أجزائو ونشاطاتو‪ ،‬وأثر التغَتات اليت قد‬
‫ربدث يف أي جزء منو على بقية أجزائو‪ ،‬وقدرتو على تصور وفهم عالقات ادلوظف ابلتنظيم‪ ،‬وعالقات التنظيم‬
‫‪1‬‬
‫ككل ادلجسبع الذي يعمل يف إطاره‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين‪:‬الفرق بني القائد وادلدير‪:‬‬
‫قد يتلبس األمر كثَتا بُت القائد وادلدير يف كثَت من ادلواقف ويكون ىذا االلتباس يف التنظيم إذ ػلتل كل‬
‫من القائد وادلدير مركزا أعلى يف التنظيم‪.‬‬
‫ونرى أن ادلدير ىو الذي يصدر أوامر واجبة الطاعة وكذلك ادلدير ينظم وؼلطط وينسق وغلري اتصاالت‬
‫ويراقب وعليو فإن ادلدير ؼلتلف عن القائد يف‪: 2‬‬
‫أن القائد على عكس ادلدير ػلمل اآلخرين على التعاون معو تعاوان اختياراي يف سبيل ربقيق اذلدف‬
‫ادلنشود‪ ،‬شلا يستلزم منو فهم ادلشكالت ادلتعلقة ابلوحدة اإلدارية والعناية ابلعالقات اإلنسانية وتربز أوجو التفرقة‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫الفرع االول‪ :‬القائد‬

‫‪ o‬القائد يعتمد على ادلهمة ‪.‬‬

‫‪ o‬القائد يسَت احلماس ويصلح الفشل‪.‬‬
‫‪ o‬يوضح كيف يتم العمل‪.‬‬
‫‪ o‬نظرتو إىل اليوم وادلستقبل ويقول (نحن)‪.‬‬
‫‪ o‬يهتم القائد ابلناس واألفراد ويسأل وكذلك يعمل جاىدا حىت يتابعو أتباعو‪.‬‬

‫‪َ -1‬جى ػثود َجى‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪25‬‬

‫‪ -2‬أسايح خٍري‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪. 20‬‬
‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫الفرع الثاين‪:‬ادلدير‬

‫‪ o‬ادلدير يعتمد على السلطة‪ ،‬وينشر اخلوف‪.‬‬

‫‪ o‬ادلدير يؤنب اآلخرين عن الفشل‪.‬‬
‫‪ o‬نظرتو زلدودة لليوم فقط ويستخدم الناس وأيمرىم‪.‬‬
‫‪ o‬يهتم ابألشياء ادلادية‪.‬‬
‫‪ o‬يعمل ادلدير جاىدا لينتج ويقول (أان)‪.‬‬
‫ويستمد ادلدير سلطتو من وظيفتو طبقا للسلطة الوظيفية أما القائد فيستمد صالحياتو وسلطتو من ادلجموعة‬
‫نفسها وتقبل اجلماعة أو موظفيو أوامره خوفا من العتاب وذلذا ربتاج اإلدارة إىل رؤساء ذوي كفاءة يف التعلم‬
‫واإلبداع‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث ‪:‬أساليب اختيار القادة اإلداريني واكتشافهم‪.‬‬
‫تعترب عملية اختيار القادة اإلداريُت غاية يف الدقة وتتطلب عناية ابلغة فهي ليست من األمور السهلة دلا‬
‫ذلا من آاثر بعيدة ادلدى على التنظيم يف ادلنشأة‪ ،‬فهذه اآلاثر تؤدي إىل صلاح ادلنشأة أو فشلها يف ربقيق أىدافها‬
‫لذلك يهتم علماء اإلدارة بدراسة أحسن األساليب وأجدرىا الختيار القادة اإلداريُت ىذه األساليب بصفة عامة‬
‫‪1‬‬
‫يف مخسة أساليب وىي‪:‬‬
‫أوال ‪:‬االختيار غري ادلشروط‪:‬‬
‫ىذا األسلوب يف تعيُت القادة اإلداريُت يفًتض أن السلطة ادلختصة ابختيارىم ال تراعي عندما تقوم‬
‫بذلك معايَت معينة أو ضوابط زلددة فحريتها مطلقة‪ ،‬أو االختيار السياسي‪.‬‬
‫ومثال ذلك أن ؼلتار احلاكم كبار معاونيو اإلداريُت أنصاره الذين يثق هم ألسباب يقدرىا دون سواه‪،‬‬
‫ومثال ذلك أيضا أن يقوم احلزب احلاكم بتعيُت أنصاره يف الوظائف اإلدارية وطرد أنصار احلزب ادلنافس وىو ما‬
‫يسمى بنظام الغنائم‪ ،‬وىذا ما كان ػلدث فعال يف الو‪.‬م‪.‬أ‪.‬‬
‫ويعيب إتباع ىذا األسلوب أنو يعتمد على العالقات الشخصية يف اختيار القادة اإلداريُت األمر يهدد‬
‫اجلهاز اإلداري ابخللل والفساد ويؤدي انتشار احملسوبية والرشوة‪.‬‬
‫وإن كان ىذا الطريق ال يصلح يف الوقت الراىن الختيار القادة اإلداريُت وبصفة خاصة ابلنسبة للقيادات‬
‫التنفيذية اليت يغلب عليها الطابع الفٍت‪ ،‬إال أنو ؽلكن إتباعو وبصفة خاصة ابلنسبة للقيادات اليت يغلب عليها‬
‫الطابع السياسي‪ ،‬كالرئيس ىو من يعُت معاونيو من الوزراء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬تامر تٍ ػهوج انًطٍري‪ ،‬انمٍادج انؼهٍا واألداء‪ ،‬دار انفجر نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬يظر‪ ،‬ط‪،2003، 1‬ص‪.53‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫اثنيا ‪:‬االختيار على أساس ادلركز االجتماعي‪: 1‬‬

‫يقوم ىذا األسلوب على إسناد الوظائف القيادية إىل بعض األفراد الذين ينتمون إىل أسر ذات مركز‬
‫اجتماعي مرموق ذات حسب ونسب وكان ىذا األسلوب ىو ادلتبع يف اإلدارات القدؽلة عموما‪.‬‬
‫ونرى أن طريقة اختيار القادة اإلداريُت على أساس ادلركز االجتماعي ال تتماشى مع االذباىات‬
‫الدؽلقراطية االشًتاكية ادلعاصرة ذلك إن ىذه االذباىات إظلا تفرض على الدولة واجب توفَت فرص التعليم جلميع‬
‫ادلواطنُت‪ ،‬بل أن التعليم قد غدا حقا من احلقوق الدستورية اليت يتمتع ها مجيع األفراد أاي كان ادلركز االجتماعي‬
‫الذي ينتمون إليو‬
‫اثلثا ‪:‬االنتخاب‪:‬‬
‫إن اختيار القائد اإلداري أبسلوب االنتخاب لو جذوره القدؽلة اليت ترجع إىل النظام اإلداري يف ادلدن‬
‫اليواننية القدؽلة وىو أسلوب يضمن والء القادة اإلداريُت للمصلحة العامة حسب تصورىا الرأي العام ال حسب‬
‫ما يتصورىا ىو شخصيا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ويلجأ ذلذا األسلوب الو‪.‬م‪.‬أ ‪.‬ويوجو ادلدقق عدة انتقادات ذلذا األسلوب وىي ‪:‬‬
‫‪ o‬إن الفوز يف االنتخاابت ال يعتمد غالبا على الكفاءة وادلهارة واخلربة بقدر ما يعتمد على التأثَت يف‬
‫الناخبُت أو على األفراد الذين ذلم مصاحلهم‪.‬‬
‫‪ o‬كثَتا ما طلتار ادلصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ o‬سبيز االنتخاب ابلدورية والتجدد األمر الذي يؤدي إىل فقدان عنصر االستقرار أو االستمرار لنجاح القائد‬
‫وفهمو لشؤون عملو‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬التعليم واإلعداد األكادميي ‪:‬‬
‫تلجأ الكثَت من الدول إىل ىذا األسلوب خاصة فرنسا وأمريكا فتقوم إبعداد القادة اإلداريُت يف معاىد‬
‫ومدارس تعد خصيصا ذلذا الغرض حيث تتم فيو مبادئ اإلدارة احلسنة‪ ،‬وال جدال يف اعتبار طريق التدريب‬
‫واإلعداد من أكثر الطرق صلاحا يف اختيار القادة اإلداريُت حيث يتم تدريبهم علميا وعمليا على شلارسة الوظائف‬
‫القيادية اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ياهر دمحم انظانح حسٍ‪،‬يرجغ سثك ركرِ‪،‬ص‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تٍ شرٌط انًٍهود‪ ،‬القيادة االداريت و االتصال في المنظمت‪ ،‬رسانح ياستر‪،‬لسى ػهوو انتسٍٍر‪،‬تخظض ادارج االػًال‪ ،‬انًركس انجايؼً ٌحً‬
‫فارش‪ ،‬انًذٌح‪ ، 2006 ،‬ص‪. 52‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫خامسا ‪:‬اجلدارة‪:‬‬
‫ىذا ىو األسلوب احلديث يف اختيار القادة اإلداريُت الذين يعتمد على الكفاءة ولو ميزة ربقيق ادلساواة‬
‫بُت راعي الشغل يف الوظائف القيادية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وكذلك ؽلكن اختيار القادة اإلداريُت وفق القواعد التالية ‪:‬‬
‫‪ o‬تقدم رائسات األجهزة لألفراد الذين يتولون ادلناصب القيادية دون التقيد بقاعدة األقدمية ‪.‬‬
‫‪ o‬أن يكون الًتشيح قبل التعيُت يف الوظيفة القيادية بفًتة زمنية معقولة تتيح جلهات االختصاص ربري‬
‫الدقة الالزمة يف إجراء عملية االختبار‪.‬‬
‫‪ o‬أن تعد من حُت دورة تدريبية إلعداد ادلرشحُت للمستوى القيادي ادلطلوب‪ ،‬ويتم تقييم ادلرشحُت‪-‬‬
‫خالل ستة أشهر‪.‬‬
‫ادلبحث الثالث ‪:‬ادلداخل النظرية لدراسة القيادة‪:‬‬
‫إن للقيادة اإلدارية عدة أظلاط ربدد وتنظم سلوكات األفراد داخل ادلؤسسة كما ذلا عدة وظائف غلب‬
‫القيام ها‪ ،‬ونظرايت سنتطرق إليها يف مبحثنا‪.‬‬
‫ادلطلب األول‪:‬وظائف القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫لكل قائد رلموعة من العمليات اليت يقوم ها حيث يتوقف على صلاح أو فشل كل واحد ابألخرى‪،‬‬
‫فنجاح عملية التخطيط يتطلب وجود تنظيم مالئم وىذا يستدعي بدوره مراقبة ومتابعة وتقدًن فصال عن التنسيق‪،‬‬
‫فيما يلي نفًتض الوظائف األساسية للقيادة اإلدارية ‪:‬‬
‫أوال ‪:‬التخطيط‪.‬‬
‫إن التخطيط يضم افًتاضات ما تتكون عليو األحوال يف ادلستقبل وزبتار أحد االفًتاضات بعد وضع‬
‫خطة وىدف للوصول إليها فهو يبُت كيفية التسيَت وادلراحل الواجب ادلرور ها ومن مث ربديد الوقت الالزم لذلك‬
‫فالتخطيط ػلقق الفعالية والنجاعة للمؤسسات‪.‬‬
‫يساىم يف رفع الكفاءة ألعضاء الفريق القيادي‪ ،‬ولضمان فعالية التخطيط غلب األخذ بعُت االعتبار‬
‫‪2‬‬
‫ادلبادئ التالية ‪:‬‬
‫‪ o‬العقالنية ادلوضوعية‪ ،‬من حيث قابلية األىداف للقياس وإمكانية تنفيذ اخلطة واقعيا؛‬
‫‪ o‬ادلرونة والتكيف؛‬
‫‪ o‬الشمولية ‪:‬يتضمن كل األنشطة والوحدات وادلستوايت؛‬
‫‪ o‬وجود أىداف زلددة‪ ،‬دقيقة؛‬

‫‪َ -1‬جى ػثود َجى‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪. 51‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬خهٍم دمحم حسٍ انشًاع‪ ،‬فٍظم كاظى يحًود‪ ،‬نظريت المنظمت‪ ،‬دار انًسٍرج نهُشر وانتوزٌغ وانطثاػح‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬األردٌ‪ ،‬ط‪،2000 ، 1‬‬
‫ص‪.411،412‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫اثنيا ‪:‬التنظيم ‪:‬‬

‫يعرف على أنو ربديد ادلسؤولية والسلطة والعالقات وظيفة أساسية من وظائف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وكل مدير يلجأ لتنظيم ادلجىودات اجلماعية لألعمال ادلطلوبة إسبامها ‪...‬يف حدود السلطات ادلمنوحة لو من أعلى‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬التنسيق‪:‬‬
‫ىو وظيفة دبقتضاىا يستخدم اإلداري أن يسمى ىيكل من اجلهود ادلشًتكة بُت ادلساعدين و ادلرؤوسُت‬
‫يضمن ربقيق وحدة التصرفات يف اذباه ىدف مشًتك‪.‬‬
‫وعليو التنسيق مهمتو التأكد من أن موارد األنشطة واألفراد تعمل بنوع من التوافق واالنسجام ادلوجو ضلو‬
‫توحيد اجلهود وربقيق وحدة التصرفات يف اذباه ىدف مشًتك وربقيق الغاية ادلشًتكة يف إطار احمليط الداخلي أو‬
‫اخلارجي من قبل القائد يف إطارات توجيهات تعليمات‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬الرقابة‪:‬‬
‫تعرف الرقابة على أنوا التأكد من حدوث شيء وفق العمل خبطة متفق عليها وزلدودة سلفا وربديد‬
‫التعليمات وادلبادئ اليت غلب إتباعها أثناء شلارسة عملية الرقابة‪.‬‬
‫وعليو فمفهوم الرقابة يشَت إىل رقابة نشاطات وأعمال ادلنظمات يقصد تقييم ما مت إصلازه من أعمل‬
‫ونشاطات يف ضوء معايَت متفق عليها ‪.‬ابلتايل ربديد مواطن اخلطأ واخللل واالضلراف بُت ما ىو قائم فعال‪.‬‬

‫خطوات عملية الرقابة· ‪:‬‬

‫‪ ‬ادلرحلة األوىل ‪:‬ىي تصميم وربديد ادلعايَت وادلقاييس‪.‬‬
‫‪ ‬ادلرحلة الثانية ‪:‬إعالن ادلعايَت للعاملُت ومتابعة األداء ومقارنتو ابدلعايَت والتأكد من مدى مطابقة أداء‬
‫احملقق ابدلخطط‪.‬‬
‫‪-‬من مث ربديد االضلرافات وتبليغها‪.‬‬
‫‪-‬وربديد مستوى وصف االضلرافات بدقة وموضوعية وازبذ اإلجراءات التصحيحية ادلالئمة‬
‫ادلطلب الثاين ‪:‬أمناط القيادة‪.‬‬
‫تعدد أظلاط القيادة وتتنوع بتنوع ادلؤسسات واختالف الشخصيات واألدوار والوظائف وادلواقف‪ ،‬فلكل‬
‫ظلط قيادي طبعو الذي ؽليزه عن غَته‪ ،‬وقد حاولت عدة دراسات التمييز بُت أظلاط القيادة‪ ،‬لكن رغم ىذه‬
‫التصنيفات ألظلاط القيادة ؽلكن القول إن اختلفت يف بعض اجلوانب‪ ،‬فقد تتفق يف جوانب أخرى‪ ،‬يصبح بينهما‬
‫تدخل وقد غلمع القائد بُت أكثر من ظلط وإن كان ؽليل إىل سلوك ظلط قيادي ؽلكن تصنيفو على أساسو وفيما‬
‫‪2‬‬
‫يلي توضح ىذه التصنيفات‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬خانذ ػثذ انوهاب انسٌذٌٍٍ‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ ‪ ،‬ص‪.35،36‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬يظطفى ػثذ هللا أتو لاسى هٍثى‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة العامت‪ ،‬دار انكتة انوطٍُح‪ ،‬تُغازي‪ ،‬نٍثٍا‪ ،‬ط‪،2003، 1‬ص‪.343،344‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫الفرع األول ‪:‬أمناط القيادة بناءا على نوع السلوك القيادي ادلتبع‪:‬‬
‫يعود ىذا التصنيف إىل الدراسة التجريبية اليت قام ها كل من لوين ‪lippit‬وليبيت ‪ lewin‬ووايت‬
‫‪ white‬يف أواخر الثالثينيات) ‪( 1939‬حيث قامت الدراسة على بيان ثالثة أظلاط قيادية وسلوك القائد لكل‬
‫ظلط على التابعُت ووالئهم التنظيمي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن خالل الدراسة صنفوا القيادة على أساس ادلجموعات إىل‪:‬‬
‫أ ‪-‬القيادة الدكتاتورية االستبدادية‪:‬‬
‫وتقوم على االستبداد ابلرأي والتعجب األعمى ويتخذ القرارات بنفسو مستخدما أساليب العرض‬
‫واإلرغام والتخويف لتنفيذ أوامره‪ ،‬ويف ظل ىذا النمط القيادي ال نقاش أو تفاىم‪ ،‬وىو يوجو عمل التابعُت‬
‫إبصدار القرارات والتعليمات وأيمرىم ما تبقى عليهم فعلو وكيف يعملون ومىت‪ ،‬يكون القائد منعزال عن اتبعيو وال‬
‫تربطو عالقة إنسانية‪.‬‬
‫وابلرغم من أن ىذا النوع من القيادة يؤدي إىل إحكام السلطة وانتظام العمل وزايدة اإلنتاج على ادلدى‬
‫القصَت إال أن لو انعكاسات سلبية كبَتة على شخصية األفراد‪ ،‬حيث تتدىن روحهم ادلعنوية ويزداد الصراع ويظل‬
‫العمل مرىوان بوجود القائد‪ ،‬فإذا ما غاب انفراط سباسك العمال واضطراب العمل‪ ،‬لذا تكون النتيجة على ادلدى‬
‫البعيد تدين اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ب ‪ -‬القيادة األوتوقراطية ‪:‬‬

‫وقد أطلت عليها بعض العلماء القيادة السلبية ألنوا تقوم على التحفيز السليب القائم على التخويف‬
‫والتهديد اآلمرة غَت التوجيهية فهي قيادة مركزية ولكنها أقل استبداد وتسلط من القيادة الديكتاتورية‪ ،‬فهي يتخذ‬
‫القرارات بنفسو دون مشاركة التابعُت ولكنو يستطيع إقناعهم‪.‬‬
‫والقائد ىنا يستخدم أسلوب الثواب والعقاب‪ ،‬ويكون تركيزه على بعد اإلنتاج ويهمل العالقات اإلنسانية‬
‫وال يراعي ميول ورغبات وحاجات التابعُت وميز الباحثون ثالثة أنواع من ىذا النمط القيادي‪:‬‬
‫‪-1‬األوتوقراطي ادلتشدد ‪:‬حيث يستخدم القائد العقاب والتخويف ويعطي األوامر الصارمة‪ ،‬ويركز على اإلنتاج‬
‫فهو مصدر االتصال وادلعلومات والصالحيات وػلاول إقناع العاملُت بقراراتو متظاىرا ابلود‪.‬‬
‫‪-2‬األوتوقراطي اخلري ‪:‬وىو أقل تشددا من السابق حيث يستخدم اإلطراء والثناء إىل جانب العقاب اخلفيف‬
‫لضمان والء التابعُت لتنفيذ القرارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬يحسٍ يحًود ػثاطرج‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪15، 151‬‬
‫‪2‬‬
‫– نفس المرجع‪ ،‬ص‪.153،152‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫‪-3‬األوتوقراطي ادلناور ‪:‬وىو أقل تشددا ويتخذ القرارات بتقيد لكنو يوىم التابعُت أ‬
‫‪‬م اشًتكوا بصنع القرار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ت ‪ -‬القيادة الدميقراطية‪:‬‬
‫وىي القيادة اليت همت دبرؤوسُت‪ ،‬وقد أمساىم البعض القيادة االستشارية أو اإلنسانية والبعض اآلخر‬
‫أمساىم القيادة اإلغلابية ألنوا تستخدم التحقَت اإلغلايب القائم على إشباع احلاجات والرغبات للتابعُت‪،‬فهي تقوم‬
‫على أساس احًتام شخصية الفرد وحرية االختبار واإلقناع وأن الفرز لألغلبية دون تسلط أو رىاب‪ ،‬فالقائد يشجع‬
‫التابعُت ويقًتح دون إمالء أو فرض‪.‬‬
‫إن سلوك القائد ىنا يقوم على إعطاء التابعُت حرية التصرف والتفكَت وإبداء الرأي يف جو نقي مريح وأنو‬
‫عضو يف مجاعة وأن العاملُت يف ادلؤسسة يعملون معو وليس عنده‪ ،‬فهو أيخذ برأيهم ويشركهم يف صنع وتكون‬
‫قنوات االتصال جبميع االذباىات وىذا النمط من القيادات يهتم ببعد االنتاج يف ادلؤسسة ويسعى لتحقيق أىدافها‬
‫إىل جانب اىتمامو ابلبعد اإلنساين ولذلك تعترب وكما أشارت الدراسات إىل أنوا أفضل أنواع القيادة ويكون القائد‬
‫‪2‬‬
‫فعال‪.‬‬
‫ث ‪ -‬القيادة الرتاسلية‪:‬‬
‫وىي القيادة الفوضوية أي قيادة عدم التدخل فيتميز سلوك القائد بعدم التدخل يف رلرايت األمور فهو‬
‫يًتك التابعُت العمل على الغالب‪ ،‬حيث يقوم بتوصيل ادلعلومات إىل التابعُت ويًتك ذلم مطلق احلرية يف التصرف‬
‫ومبحث ذلك قد يكون عدم قدرة القائد على ازباذ القرار أو عدم ادلعرفة‪ ،‬فهو يًتك ادلؤسسة بدون توجيو فيشعر‬
‫العاملُت ابلضياع واإلحباط وعدم االحًتام لشخصية القائد‪ ،‬فهي أقل األظلاط القيادية فعالية‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪:‬أمناط القيادة بناءا على اهتمامات القائد‪:‬‬
‫تعترب الدراسة اليت قام ها أندرو ىالُت عام ‪ 1966‬م من أىم الدراسات اليت أجريت لتحديد األظلاط‬
‫القيادية يف الوالايت ادلتحدة األمريكية على مديري الًتبية ومديري ادلدارس‪ ،‬فقد تستخدم ما يسمى ابستبانة‬
‫وصف سلوك القائد‪ ،‬حيث توصل إىل ربديد أبعاد زلددات ظلط القيادة‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪:‬نظرايت القيادة‪:‬‬
‫تعددت النظرايت اليت تبحث يف القيادة ورباول ربديد وتفسَت سلوك وأسباب أتثَت األفراد أبفراد آخرين‬
‫‪3‬‬
‫وابلتايل بروز شخص ما كقائد وفيما يلي عرض لبعض ىذه النظرايت‪:‬‬
‫الفرع األول ‪:‬النظرايت الكالسيكية‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية السمات ‪:‬تقوم ىذه النظرية على أن القادة يولدون قادة وأنو ال ؽلكن للشخص الذي ال ؽللك صفات‬
‫القيادية أن يصبح من الصفات الوراثية ما غلعلهم أىال ذلا أي تركيز على الصفات الشخصية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬سانى تٍ سؼٍذ انمحطاًَ‪ ،‬انمٍادج اإلدارٌح ‪:‬انمواػذ وًَورج انمٍادي انؼانًً‪ ،‬دار انُشر ‪ ،‬يجهح انثحوث انؼهًٍح‪ ،‬جايؼح انًهك سؼود‪ ،‬انًًهكح‬
‫انؼرتٍح انسؼودٌح‪،2001،‬ص‪.44‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬يحسٍ يحًود ػثاطرج ‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪154، 153‬‬
‫‪ -3‬سانى سؼٍذ انمحطاًَ‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪،‬ص‪46‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫‪ -2‬النظرية السلوكية ‪:‬إن عدم القناعة بنظرية السمات يف القيادة خالل اخلمسينيات قاد العلماء السلوكيُت أي‬
‫تركيز اىتمامهم على أن القادة ادلؤثرين يستخدمون أسلواب مؤثرا وفريدا للقيادة شلا يؤثر على فعالية القائد فهي‬
‫عكس نظرية السمات تركز على فعالية القائد وليس على مساتو كقائد‪.‬‬
‫‪ -3‬النظرية ادلوقفية االحتمالية ‪:‬تقوم ىذه النظرية على القول أبن أساس ربديد خصائص القيادة ال يرتبط‬
‫بسمات وخصائص الشخصية عامة بل يرتبط بسمات وخصائص نسبية ترتبط دبوقف قيادي معُت ومالئمة النمط‬
‫‪1‬‬
‫القيادي ادلستخدم يف موقف معُت دلتطلبات ىذا ادلوقف‪ ،‬أي أخذت ادلتغَتات ادلوقفية ابالعتبار‪.‬‬
‫وطبقا للمدخل ادلوقفية إثر فعالية القائد فتحدد‪ ،‬خصائص أو طبيعة ادلوقف الذي تعامل فيو القائد ومن مث قد‬
‫ؼلتلف ظلط سلوك القائد من موقف إىل اآلخر‪.‬‬

‫الفرع الثاين ‪:‬النظرايت احلديثة‬

‫‪ -1‬القيادة التحولية ‪:‬‬

‫كما يف االقتصاد ىناك االقتصاد الوظيفي الذي ػلف االقتصاد كما ىو واالقتصاد ادلعياري لكي يصف‬
‫ادلسار األفضل لالقتصاد‪ ،‬كذلك يف القيادة ؽلكن احلديث عن اإلدارة الوضعية اليت تتمثل يف سلوك القائد كما‬
‫يف الواقع وكذلك سلوك القائد الذي تصفو القيادة ادلعيارية والقيادة التحولية ىي ظلط من القيادة ادلعيارية دبعٌت أنوا‬
‫ال تصف كيف القادة يتصرفون يف الواقع‪.‬‬
‫لكي تتم أبعاد القيادة التحولية ال بد من مراعاة جانبُت أساسُت‪:‬‬
‫‪ -‬األول ‪:‬ىو البيئة ادلتحولة وادلتغَتة اليت تتطلب قيادة متحولة ومتغَتة قادرة على االستجابة للتطور يف بنيتها‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬الثاين ‪:‬إن القيادة اليت تستطيع أن تتحول وتتغَت بسرعة لالستجابة لبيئتها التنافسية حباجة إىل مالئمة سلوكها‬
‫واذباىاها مع سلوك واذباىات العاملُت شلا غلعل رؤية القيادة ىي رؤية مجيع العاملُت يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادة الكاريزمية‪:‬‬
‫إن الكاريزما ىو شخصية اجلذابة اليت ذبذب عقول ومشاعر اآلخرين وربركهم ضلو أىدافها بيسر وسهولة‪،‬‬
‫وإن اترؼلنا البشري مليء ابلشخصيات العظيمة اليت حركت شعوبوا ضلو ربقيق أىدافها كما أن الًتاث اإلداري‬
‫حافل دبثل ىذه الشخصيات اليت كانت ظلاذج لإلصلاز أو االبتكار اإلداري‪ ،‬ومع أن الكاريزما طرحت من قبل‬
‫وىناك عدة خصائص عديدة للقادة الكاريزميُت‪ ،‬إال أن ىناك ظلطُت وىناك خصائص عديدة للقادة يظهران‬
‫‪2‬‬
‫كأساس يف توظيف القادة‪ ،‬وعلا‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يحسٍ يحًود ػثاطرج‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪147‬‬
‫‪َ -2‬جى ػثود َجى‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪. 87‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫‪ -‬الكاريزما ذو الرؤية ‪:‬إن الرؤية ادلتناسبة ىي ادلرتكز األساسي يف تكوين القيادة الكاريزمية واليت تتعلق دبا‬
‫يستطيع ربقيقو يف ادلستقبل وإن القائد الكاريزما ىو األكثر قدرة على التعبَت عن ىذه الرؤية ادلثَتة للمرؤوسُت‬
‫وفهما ذلذه الرؤية ادلثَتة للمرؤوسُت وفهما ذلذه الرؤية والعمل من أجل ربقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬الكاريزما ادلستند على األزمة ‪:‬حيث أن األزمة تكون ذات أتثَتات عميقة على ادلنظمة وإن ادلتطلب‬
‫األساسي للكاريزما إزاء ىذه األزمة‪.‬ىي قدرتو على مواجهتها واإلتيان ابألساليب اجلديدة‪.‬‬
‫إن القائد الكاريزما ال ؽلارس دوره يف ربريك العاملُت من أجل أىداف ادلنظمة فقط بل إنو مصدر اإلذلام والتأثَت‬
‫العميق يف العاملُت من أجل اإلصلاز يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3‬القيادة القائمة على الفريق ‪:‬‬

‫إن الفرق أصبحت بشكل متزايد ىي األسلوب األكثر استخداما يف العمل‪ ،‬وذلك ألن الكثَت من‬
‫األنشطة واألعمال اليت تقوم ها ادلنظمات أصبحت أكثر تعقيدا من وتتداخل فيها وظائف واختصاصات عديدة‬
‫شلا يتطلب استخدام أسلوب الفرق يف معاجلتها وقد أشارت دراسات كثَتة أن أي روح الفريق اليت تسود الشركة‬
‫ىي من العوامل األكثر أعلية يف ربقيق أعلى مستوايت اإلصلاز ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫البد أن ينظر إليها من جانبُت أساسيُت‪:‬‬
‫‪ ‬إن ادلنظمة غلب أن تتحول إىل العمل اجلماعي القائم على روح الفريق ويف ىذا اجلانب فإن ادلسؤولية‬
‫األكثر أعلية ىي أن يكون للشركة برانرلا واسعا للتدريب على عمل الفريق وقواعده وآلياتو‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون الفرق مرتكزة على القائد من خالل إغلاد القادة الفعالُت الذين ؽلتلكون القدرة على التأثَت يف‬
‫أعضاء الفريق من أجل تنسيق جهودىم وربفيزىم على اإلصلاز وربقيق أقصى قدرة على التعلم بينهم‪.‬‬
‫‪ -4‬القيادة ادلدربية‪:‬‬
‫إن القادة الرايضيُت تقبلوا فرقهم من فرق الدرجة العاشرة إىل أن يكون قادة فرق الدرجة األوىل إظلا ىو‬
‫قادة حقيقيون ينطبق عليهم القول يف احلروب أبنوم القادة الذين ينقلون جيوشهم من اذلزؽلة إىل النصر وىؤالء‬
‫القادة الرايضيون ىم ادلدربون ومع قلب القيادة ادلدربية‪.‬‬
‫إن كلمة مدرب ابإلصلليزية اشتقت من كلمة ىنكارية اليت استخدمت يف القرن اخلامس عشر حيث بُت‬
‫مركبات كبَتة لنقل الناس من ادلكان الذين ىم فيو إىل ادلكان الذين يريدون وبنفس الشكل‪.‬‬
‫إن القيام بدور ادلدرب ىي القيادة اليت توجو ادلرؤوسُت كيف يقومون ويتطورون ابلتحدايت التنظيمية اليت‬
‫يواجهون‪ ،‬فإن القائد ادلدرب ػلدد السلوك الغَت ادلالئم يف ادلرؤوسُت ويقًتح كيف يطمح ىذا السلوك وإن‬
‫خصائص ادلدرب الفعال ترتكز على عالقات التعاطف الودية مع األفراد وتقوم على خصم وتقدير دقيق لقدراهم ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يظطفى ػثذ هللا أتو لاسى هٍثى‪ ،‬يرجغ سثك ركرِ‪ ،‬ص‪157‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تاير تٍ ػهوج انًغٍري‪ ،‬انمٍادج انؼهٍا واألداء‪ ،‬دار انفجر نهُشر وانتوزٌغ‪ ،‬يظر‪ ،‬ط‪،2003، 1‬ص‪.66‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬أساسياث حول القيادة اإلداريت‬

‫خالصة‪:‬‬

‫من خالل ذلذا الفصل صلد أن القيادة ىي جوىر العملية اإلدارية كما أن التأثَت الذي ؽلارسو القائد‬
‫ليجعل مرؤوسيو يقومون بعمل فعال بشكل مرغوب لتحقيق أىداف التنظيم من خالل التنسيق‪ ،‬التحفيز ومراعاة‬
‫القيم االجتماعية السائدة والتوفيق بُت التناقضات التنظيمية‪.‬‬
‫والقيادة دبعناىا العام غَت القيادية اإلدارية‪ ،‬ولقد ساىم التطور الذي شهدتو القيادة ظهور عدة نظرايت‬
‫وعدة أظلاط واليت ساعلت على ذبديد أىداف القيادة‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ص‬
‫ا ل الثاني‬‫ف‬‫ل‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫متهيد‪:‬‬
‫بعد أف تطرقنا يف الفصل السابق ألساسيات حوؿ القيادة االدارية سوؼ ضلاكؿ يف ىذا الفصل التطرؽ‬
‫إذل ادلتغَت التابع كىو األداء من منطلق أف ادلؤسسة الناجحة تسعى دكما إذل احلفاظ على موظفيها كتطوير قدراهتم‬
‫ككفاءهتم كربسُت أدائهم من أجل احلصوؿ على مردكدية جيدة‪.‬‬
‫ككل ىذا سيم التطرؽ لو يف فصلنا ىذا كالذم قسمناه اذل مبحثُت‪:‬‬
‫ادلبحث األول‪ :‬األداء ماىيتو‪ ،‬تقييمو وتقوميو‪.‬‬
‫ادلبحث الثاين‪ :‬أساليب وطرق ونظرايت قياس وحتسني األداء‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫ادلبحث األول‪ :‬األداء ماىيتو‪ ،‬تقييمو وتقوميو‬

‫سنتطرؽ يف ىذا ادلبحث اذل ماىية األداء‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬تقوًن األداء‪.‬‬
‫ادلطلب األول‪ :‬ماىية األداء‬
‫الفرع األول‪ :‬تطور فكرة األداء‪:‬‬
‫يعترب األداء من ادلفاىيم اليت تتسم ابلديناميكية كالتطور من حيث احملتول ادلعريف حيث عرؼ تطورا‬
‫ملحوظا منذ بداية استخداماتو األكذل إذل كقتنا احلاضر بفعل التطورات االقتصادية ك غَتىا كاليت ميزت حراؾ‬
‫‪1‬‬
‫البشرم كاليت كانت بدكرىا دافعا قواي لظهور إسهامات الباحثُت يف ىذا احلقل من ادلعرفة ‪.‬‬
‫ة‬ ‫اجملتمعات‬
‫أ ‪ -‬النظرة القدمية لألداء‪:‬‬
‫يعترب األداء االقتصادم من أىم ادلوضوعات اليت ربدد درجة تطور كتنظيم االقتصاد حيث من خاللو‬
‫تتشكل الركائز ادلادية للمجتمع كاليت تؤمن انطالقو ضلو احلضارة كالرفاه االجتماعي الذم يبٌت ابلدرجة األكذل على‬
‫أساس الًتاكمات ادلادية كادلالية اليت ربققها البلداف كاليت تنعكس مباشرة على تطور الدخل القومي فيها‪ ،‬كذلذا‬
‫كاف االىتماـ بقياس األداء منذ القدـ فقد كاف " لتايلور "الفضل يف الدراسة الدقيقة للحركات اليت كاف يؤديها‬
‫العامل كتوقيت كل منها بقصد الوصوؿ إذل الوقت الالزـ إلدارة كإيقافها‪.‬‬
‫كلقد كاف جوىر الدراسة اليت أجراىا" اتيلور "ىي أف ىناؾ رلموعة من التفاصيل للحركات تشًتؾ فيها‬
‫عمليات حبيث إذا أمكن مشاىدة كل ىذه احلركات كدراسة الزمن ادلستغرؽ فمن ادلمكن اعتبار النتيجة كحدة‬
‫فنية يستفاد منها يف العمليات ادلشاهبة اليت دل غلرم هبا دراسة زمن نالحظ شلا سبق أف النظرة إذل األداء تقتصر‬
‫فقط على الزمن ادلستغرؽ لألفراد كادلعدات لتحديد األداء كلكن سرعاف ما تطورت تلك النظرة كفقا لتطورات احمليط‪.‬‬
‫ب ‪ -‬النظرة احلديثة لألداء‪:‬‬
‫تواجو ادلؤسسات اليوـ ربدايت عديدة تفرض عليها مقارنة األداء كما ربققو من إصلازات دلا يصل إليو‬
‫غَتىا من ادلؤسسات األحسن تنظيمها كاألفضل كاألصلح إذل السوؽ كىو ما يعرب عنو ابلقياس إذل القسط األفضل‬
‫كقد تطورت ىذه الفكرة بتأثَت ادلنافسة العادلية كالرغبة يف الوصوؿ ألفضل ادلستوايت يف األداء كمن مث ظهرت فكرة‬
‫ادلستول العادلي لألداء‪.2‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬أمهية األداء‪:‬‬
‫ػلظى موضوع األداء ابىتماـ متزايد يف كل اجملاالت لكونو زلور أساسي لنجاح على مجيع ادلستوايت‬
‫ابتداء من مستول الفرد العامل كصوال إذل ادلنظمة العامة‪ ،‬كفيما يلي سنعرض أعلية األداء كل حسب رؤيتو‬
‫فاألكؿ ػلصر األعلية ابلنسبة للعاملُت كادلنظمة كالتارل‪:‬‬

‫‪ -1‬احملاسنة‪ ،‬إبراىيم دمحم‪،‬إدارة ك تقييم األداء‪ ،‬دار جرير‪ ،‬ط ‪. 1‬عماف‪ ،2013،‬ص‪.111‬‬
‫‪ -2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.113‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫أ‪ -‬ابلنسبة للعاملني ‪:‬‬

‫يعد أداء الفرد على سلتلف ادلستوايت كالتنظيمات انعكاسا ألداء ادلنظمة اليت يتبعها‪ ،‬كما أف العاملُت‬
‫كدرجة أدائهم اجليدة ىو تعبَت عن درجة فاعلية ادلنظمة اليت يعملوف هبا‪ ،‬حبيث أف اىتماـ الفرد دبستول أدائو‬
‫ينعكس عليو إغلابيا على النحو التارل‪:‬‬
‫يعد األداء مقياسا لقدرة الفرد على أداء عملو يف احلاضر ككذلك أداء أعماؿ أخرل سلتلفة نسبيا يف‬
‫ادلستقبل فإذا ما ارتبط ذلك بوجود أنظمة موضوعية سليمة لقياس كفاءة أداء العاملُت فإف األداء الفردم يصبح‬
‫أحد العوامل األساسية اليت تبٌت عليو الكثَت من القرارات اإلدارية كاليت تتعلق ببعض األمور ادلهمة يف حياة كل فرد‬
‫مثل ‪:‬النقل الًتفيو‪ ،‬التكوين‪.....‬‬
‫غلب على كل فرد االىتماـ أبدائو لعملو نظرا الرتباط ذلك دبا يتقاضاه من أجور كمرتبات مقابل األداء‪،‬‬
‫كذلك بشرط أف تتوافر ادلقومات الالزمة إلغلاد العالقة اإلغلابية بُت احلوافز كاألداء‪.‬‬
‫يرتبط األداء من كجهة نظر الفرد إبحدل احلاجات األساسية لو‪ ،‬كىي احلاجة إذل االستقرار يف عملو‬
‫كإثبات ذاتو‪.‬‬
‫من خالؿ ما مت التطرؽ إليو نتوصل إذل أف اىتماـ الفرد أبدائو كالعمل على رفعو كتنميتو سوؼ ؽلكنو من‬
‫ربقيق عدد من األىداؼ ادلرتبطة بو‪ ،‬كتتمثل يف األىداؼ االقتصادية كاالجتماعية كالنفسية‪.‬‬
‫ب‪ -‬ابلنسبة للمنظمة ‪:‬‬
‫ػلتل موضوع األداء ادلقاـ األكؿ من حيث أعليتو لدل كل مسؤكؿ‪ ،‬حيث ؽلثل األداء أحد العوامل‬
‫ادلهمة اليت تستخدـ يف تقييم ادلنظمة اليت يديرىا أك يرأسها أك يشرؼ عليها‪.‬‬
‫لذلك صلد أف مجيع ادلسؤكلُت عن التنظيمات ادلختلفة يهتموف اىتماما كبَتا أبداء العاملُت يف ىذه‬
‫التنظيمات‪ ،‬ذلك ألف األداء ال يعد انعكاسا لقدرات كل فرد كدافعيتو فحسب‪ ،‬كإظلا ىو انعكاس ألداء ىذه‬
‫التنظيمات كدرجة فاعليتها أيضا‪.‬‬
‫كما ػلتل األداء أعلية كبَتة داخل أم منظمة رباكؿ ربقيق النجاح كالتقدـ ابعتباره الناتج النهائي‬
‫‪1‬‬
‫حملصلة مجيع األنشطة اليت يقوـ هبا الفرد أك ادلنظمة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬حمددات ومكوانت االداء‬
‫‪ /1‬حمددات األداء‪:‬‬
‫إف األداء الوظيفي ىو األثر الصايف جلهود الفرد كاليت تبدأ ابلقدرات‪ ،‬كإدراؾ الدكر كادلهاـ كيعٍت ىذا أف‬
‫األداء ىو إنتاج موقف معُت ؽلكن النظر إليو على أنو نتاج العالقة ادلتداخلة بُت اجلهد كالقدرات كإدراؾ الدكر‬
‫اذلاـ للفرد‪ .‬كذلذا صلد أف زلددات األداء تتوضح يف‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫بوقطف محمود‪ ،‬انتكوين أثناء انخذمت ودوره في تحضين أداء انموظفين بانموصضت انجامؼيت‪ ،‬رصانت ماجيضتر‪ ،‬ػهم اجتماع تنظيم وػمم‪ ،‬جامؼت‬
‫دمحم خيضر‪ ،‬انجزائر‪ ،)2014/2013(،‬ص‪. 62-61‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫أ‪ -‬اجلهد ‪:‬‬

‫يشَت اجلهد إذل الطاقة اجلسمانية كالعقلية اليت يبدذلا الفرد ألداء مهمتو أك كظيفتو كذلك للوصوؿ إذل‬
‫أعلى معدالت عطائو يف رلاؿ عملو‪.‬‬
‫ب‪ -‬القدرات ‪:‬‬
‫تشَت القدرات إذل اخلصائص الشخصية للفرد اليت يستخذىا ألداء كظيفة أك مهامو‪.‬‬
‫ج‪-‬إدراك الدور ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫كيعٍت بو االذباه الذم يعتقد الفرد أنو من الضركرم توجيو جهوده يف العمل من خاللو كالشعور أبعليتو يف أداءه‪.‬‬
‫فاجلهد كالقدرة كإدراؾ الدكر ؽلثالف القسم األكؿ كىو احملددات الداخلية اليت تتعلق ابلعامل كالشخص أما القسم‬
‫الثاين فيتعلق ابلبيئة احمليطة أم خارج سيطرة العامل أما القسم الثاين فيتعلق ابلبيئة احمليطة أم خارج سيطرة العامل‬
‫كىي احملددات اخلارجية كىي تؤثر يف األداء تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫*متطلبات العمل ‪:‬تتعلق بكل من الواجبات كادلسؤكليات كاألدكات كالتوقعات ادلأمولة‪ ،‬من العامل كىي إضافة‬
‫إذل الطرؽ كاألساليب كاألدكات كادلعدات ادلستخدمة يف شلارسة العامل دلهامو كأعمالو‪.‬‬
‫*البيئة التنظيمية ‪:‬كتشَت إذل البيئة التنظيمية السائدة يف ادلؤسسة اليت تؤدم الوظيفة فيها كتشمل عادة كل من‬
‫مناخ العمل‪ ،‬اإلشراؼ‪ ،‬توفر ادلوارد ألنظمة اإلدارية‪ .....‬كمجيع ىذه العوامل غاية يف األعلية من حيث ربفيز أك‬
‫تثبيط دافعية العامل ابلتارل جودة األداء‪.‬‬
‫*البيئة اخلارجية ‪:‬تؤثر البيئة اخلارجية لتنظيم الذم يعمل بو العامل على أداءه كادلنافسة اخلارجية كما تلعب‬
‫التحدايت االقتصادية التأثَت على األداء فاطلفاض الركاتب ككذلك احلوافز كادلكافأة اختالؼ كالرتب الوظيفية من ادلؤسسة‬
‫إذل أخرل يؤثر سلبا على أداء العاملُت يف حالة تدنيها كإغلااب يف حاؿ ارتفاعها حيث تتأثر كل متطلبات العمل‬
‫‪2‬‬
‫الكفاايت أك ادلهارات كبيئة التنظيم ابلعوامل اخلارجية سلبا أك إغلااب كيصب ىذا التأثَت يف النهاية على أداء ادلوظف‪.‬‬

‫كرغم اختالؼ الباحثُت يف ربديد الدقيق حملددات األداء فإف ذلك أدل إذل تنوع يف احملددات "فماريوف أم ىاينز‬
‫"حدد ىذه العوامل كما يلي‪:‬‬
‫* ادلوظف ‪:‬أم ما ؽلتلكو ادلوظف من معرفة كمهارات كاىتمامات كقيم كاذباىات كدكافع‪.‬‬
‫*الوظيفة ‪:‬ما تتصف بو الوظيفة من متطلبات كربدايت‪ ،‬كما تقدمو من فرص عمل شلتع فيو كربد كربتوم‬
‫على عنصر التغذية االسًتجاعية كجزء منو‪.‬‬
‫‪-1‬‬
‫بوالشرش كمال‪ ،‬الثقافة التنظٌمٌة ص‪،‬ط ‪ 1‬عمان‪:‬دار األٌام‪،2014 ، .‬ص ‪.68‬‬
‫‪-2‬‬
‫انمحاصنت‪ ،‬إبراىيم دمحم‪ ،‬نفش انمرجغ انضابق‪ ،‬ص ‪.105-104‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫* ادلوقف ‪:‬ما تتصف بو البيئة التنظيمية حيث يؤدم الوظيفة كاليت تتضمن مناخ العمل كاالشراؼ ككفرة‬
‫ادلوارد كاألنظمة اإلدارية كاذليكل التنظيمي‪.3‬‬
‫‪ /2‬مكوانت األداء‪:‬‬
‫يتكوف مفهوـ األداء من مكونُت أساسيُت األكؿ الكفاءة كالثاين الفاعلية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الفاعلية ‪:‬‬
‫يعترب الباحثوف يف علم اإلدارة الفعالية على أهنا أداة من أدكات مراقبة األداء يف ادلؤسسة‪ ،‬انطالقا من أف‬
‫الفعالية سبثل معيارا يعكس درجة ربقيق األىداؼ ادلوضوعة‪ ،‬كقد تعددت كجهات النظر حوؿ ماىية كطبيعة‬
‫مفهوـ الفاعلية‪ ،‬فقد اعترب ادلفكركف التقليديوف أف الفعالية تتمثل يف األرابح ادلتحققة كهبذا فإف الفعالية يف‬
‫ادلؤسسة تقاس حبجم األرابح فيها‪ ،‬كقد عرفها أحد أقطاب كجهة النظر ىذه كىو" فنسنت "أبهنا" القدرة على‬
‫ربقيق النشاط "بينما عرفها كل من" لكر ك ركبَتت" حسب ما أكرد" أمايل "أبهنا " قدرة ادلؤسسة على ربقيق‬
‫أىدافها االسًتاتيجية من ظلو ادلبيعات كتعظيم حصتها يف السوؽ مقارنة ابدلنافسة‪".‬‬
‫كىذا ينطبق على ادلؤسسات ذات الطبيعة النوعية أم اليت ال هتتم ابجلانب ادلارل كنشاط رئيسي ذلا‬
‫كادلؤسسات الًتبوية كادلؤسسات البحثية‪ .........‬كنستنتج شلا سبق أف الفعالية تعٍت أداء ادلهمات أك األعماؿ‬
‫بشكل صحيح كسليم‪ ،‬كترتبط ابألىداؼ االسًتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬كابلتارل بدرجة ربقيق النتائج‪ ،‬دبعٌت أخر فإف‬
‫الفعالية تعرب عن الفرؽ بُت النتائج ادلتوقعة كالنتائج احملققة‪ ،‬كىي يف الوقت نفسق ترتبط بتحقيق أىداؼ ادلؤسسة‬
‫كتقاس الفعالية عادة إبحدل طريقتُت ‪،‬األكذل نسبة ألىداؼ ادلتحققة إذل األىداؼ ادلتوقعة كهبذه الطريقة ؽلكننا‬
‫احلكم على درجة ربقيق األىداؼ‪ ،‬أما الثانية فتعتمد على النسبة بُت اإلمكانيات ادلستخدمة إذل االمكانيات‬
‫ادلتوقعة لتحقيق النتائج‪.1‬‬
‫ب الكفاءة ‪:‬‬
‫ال يوجد تعريف زلدد للكفاءة حيث يتقاطع مفهوـ الكفاءة مع عدة مفاىيم كاإلنتاجية كادلردكدية‬
‫فقد عرفها كل من" لربكر ككَتتس "أبهنا " قدرة ادلؤسسة كمعٌت ذلك أهنا تشَت إذل العالقة بُت ادلدخالت‬
‫كادلخرجات كتقاس من خالؿ نسبة ادلخرجات إذل ادلدخالت " أما الكفاءة حسب "فنسنت "فهي " القدرة على‬
‫القياـ ابلعمل ادلطلوب أبقل االمكانيات‪ ،‬كالنشاط الكفؤ ىو األقل كلفة " حيث نستنتج من ىذا التعريف أف‬
‫الكفاءة ترتبط بتحقيق ما ىو مطلوب بشرط تدين ادلدخالت أم استعماؿ مدخالت أقل‪ ،‬كىناؾ تعريف أخر‬
‫ينظر للكفاءة على أهنا " احلصوؿ على ما ىو كثَت نظَت ما ىو أقل‪ ،‬أم إبقاء التكلفة يف حدكدىا الدنيا كاألرابح‬
‫يف حدكدىا القصول "كىي مفهوـ يقتصر على استخداـ ادلوارد اإلنتاجية ادلتاحة للمؤسسة أم أنو يرتبط ابلدرجة‬
‫األكذل بعنصر التكلفة كالعالقة بُت ادلدخالت كادلخرجات‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫سومر أدٌب‪ ،‬أنظمة األجور وأثرها على أداء العاملٌن ‪ ،‬رسالة ماجستٌر‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬جامعة تشرٌن‪ ،‬سورٌا‪،2004-2003 ،‬ص‪.84‬‬
‫‪-1‬‬
‫انمحاصنت‪ ،‬إبراىيم دمحم ‪،‬نفش انمرجغ انضابق‪ ،‬ص‪. 110-109‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫من ىذا التعريف ؽلكن االستنتاج أف الكفاءة صفة مالزمة لكيفية كطبيعة استخداـ ادلؤسسة دلدخالهتا من‬
‫ادلوارد مقارنة دبخرجاهتا‪ ،‬حيث البد من االستغالؿ الرشيد‪ ،‬كادلزج بُت عوامل اإلنتاج أبقل تكلفة شلكنة‪ ،‬كما‬
‫ؽلكن االستنتاج أبف الكفاءة ؽلكن ترمجتها كسبثيلها يف ثنائية ( تعظيم األرابح مقابل تدين التكاليف )كىذا يشَت إذل‬
‫أف عملية اإلنتاج تعترب غَت كفؤة إذا تطلبت استعماؿ كمية أكرب من ادلدخالت إلنتاج نفس الكمية من الناتج‪،‬‬
‫كىذا يتطلب االشارة إذل أف الكفاءة يف ادلؤسسة تتأثر حبجم مدخالهتا ابإلضافة إذل عوامل أخرل أعلها احمليط‪،‬‬
‫جودة إدارهتا كتنظيمها‪ ....‬اخل‪.‬‬
‫نستنتج من التعاريف السابقة أف الكفاءة تعٍت عمل األشياء بطريقة صحيحة كما أف جوىر الكفاءة يتمثل يف‬
‫تعظيم الناتج‪ ،‬كتدين التكاليف‪ ،‬دبعٌت أخر ؽلكن سبثيل الكفاءة دبعادلة ػلتوم أحد طرفيها على بلوغ أقصى انتج بتكاليف‬
‫زلدكدة كمعينة بينما ػلتوم الطرؼ األخر على بلوغ أقصى انتج بتكاليف زلدكدة كمعينة بينما ػلتوم الطرؼ األخر على‬
‫‪1‬‬
‫بلوغ احلد ادلقرر من الناتج أبقل تكلفة‪ ،‬كتقاس عادة من خالؿ نسبة ادلخرجات إذل ادلدخالت ‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬معايري األداء وأنواعو‪:‬‬
‫‪ /1‬معايري األداء‬
‫يهدؼ كضع معايَت لألداء إذل مراقبة األداء بصفة دائمة للتعرؼ على أم تذبذب يف مستول األداء‬
‫بغرض التدخل يف الوقت ادلناسب دلعاجلة السلبيات كأكجو القصور‪ ،‬كيف ىذا اجلانب يرل "على غريب " كأخركف‬
‫أف أداء الفرد يقًتف ابجلهد الذم يبدلو‪ ،‬سواء تعلق ألمر ابإلنتاجية أك احلركية أك القدرة التنافسية أك إصلاز ادلهاـ‬
‫ادلطلوبة كؽلكن احلكم على أداء الفرد من خالؿ ثالث معايَت‪:‬‬
‫ادلالئمة‪ ،‬الفعالية‪ ،‬الكتابة‪ ،‬كيعرب عن ذلك الشكل التارل‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)01-2‬يوضح معايري األداء‪:‬‬
‫الفائدة (المنفعة)‬

‫األهداف‬

‫الفعل‬

‫النتٌجة‬

‫الوسائل‬

‫‪-1‬‬
‫انمحاصنت‪ ،‬إبراىيم دمحم‪،‬نفش انمرجغ انضابق‪ ،‬ص‪.109،110،111‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫ادلصدر‪( :‬بوقطف‪،2014،‬ص‪)64،65‬‬
‫بينما ػلصر البعض األخر من الباحثُت أىم معايَت األداء يف ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬اجلودة ‪:‬‬
‫ىي ادلؤشر اخلاص بكيفية احلكم على جودة األداء من حيث درجة اإلتقاف كجودة ادلنتج لذلك غلب أف‬
‫يتناسب مستول اجلودة مع االمكانيات ادلتاحة كىذا يستدعي كجود معيار لدل الرؤساء كادلرؤكسُت لالحتكاـ إليو‬
‫إذا دعت الضركرة فضال عن االتفاؽ على مستول اجلودة ادلطلوبة يف أداء العمل يف ضوء التصميمات السابقة‬
‫‪1‬‬
‫لإلنتاج‪ ،‬اذلداؼ كالتوقعات‪.‬‬
‫ب‪ -‬الكمية ‪:‬‬
‫ىي حجم العمل ادلنجز يف ضوء قدرات كإمكانيات االفراد كال يتعداىا‪ ،‬كيف الوقت ذاتو ال يقل عن‬
‫قدراهتم كإمكانيتهم ألف ذلك يعٍت بطئ األداء‪ ،‬شلا يصيب العاملُت ابلًتاخي كالالمباالة‪ ،‬لذلك يفضل االتفاؽ‬
‫على حجم ككمية العمل ادلنجز كدافع لتحقيق معدؿ مقبوؿ من النمو يف معدؿ األداء دبا يتناسب مع ما‬
‫يكتسبو الفرد من خربات‪ ،‬تدريب كتسهيالت‪.‬‬
‫ت‪ -‬الوقت ‪:‬‬
‫يرجع أعلية الوقت إذل كونو مورد غَت قابل للتحديد أك التعويض فهو رأمساؿ كليس دخل‪ ،‬شلا ػلتم أعلية‬
‫استغاللو االستغالؿ األمثل يف كل حلظة‪ ،‬ألنو يتضاءؿ على الدكاـ كؽلضي إذل غَت رجعة فهو ال يقدر بثمن كيعد‬
‫أحد مخسة ادلوارد ادلادية كالوقت الذم يعد من أىم ادلؤشرات اليت يستند عليها يف أداء العمل‪ ،‬فهو بياف توقعي‬
‫ػلدد مىت توقفي ػلدد مىت يتم تنفيد مسؤكليات العمل‪ ،‬لذلك يراعي االتفاؽ على الوقت ادلناسب إلصلاز العمل‬
‫على أف يراعي‪ - :‬كمية العمل ادلطلوب القياـ بو‪.‬‬
‫‪ -‬عدد العماؿ الالزمُت إلصلاز العمل‪.‬‬
‫ث‪ -‬اإلجراءات ‪:‬‬
‫كىي عبارة عن خطوات مرتبة للتطبيق العلمي للمهارات الواجب القياـ هبا‪ ،‬لذلك غلب االتفاؽ على‬
‫الطرؽ كاألساليب ادلسموح هبا ك ادلصرح ابستخدامها لتحقيق األىداؼ‪ ،‬فبالرغم من كوف اإلجراءات كاخلطوات‬
‫ادلتبعة يف إصلاز العمل متوقعة كمدكنة يف ادلستندات ادلنظمة كفق قواعد كقوانُت كنظم كتعليمات‪ ،‬إال أنو يفضل‬
‫االتفاؽ بُت الرؤساء كادلرؤكسُت على اإلجراءات ادلتبعة يف إصلاز العمل‪ ،‬سواء ما يتعلق إبصلاز ادلعامالت أك‬
‫تسليمها حىت تكوف الصورة كاضحة جلميعاألطراؼ كحىت ال يتأثر األداء بغياب أحد العاملُت‪ ،‬كىذا ال يعٍت قتل‬
‫عمليات االبتكار كاإلبداع لدل العاملُت كلكن االتفاؽ كالتفاىم على ما يريد ادلرؤكس تنفيذه مع رئيسو قبل‬
‫اعتماده كأسلوب مفضل يف اصلاز العمل‪ ،‬كلضماف اتقانو كعدـ سلالفتو لنضاـ كالتعليمات كاللوائح كالقوانُت‪.2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬شامً صلٌحة‪ ،‬المناخ التنظٌمً وتأثٌره على االداء الوظٌفً للعاملٌن‪ ،‬رسالة ماجستٌر‪ ،‬العلوم االقتصادٌة تسٌٌر المنظمات‪ ،‬جامعة احمد‬
‫بوقرة‪ ،‬الجوائر‪ ،2010-2009 ،‬ص ‪73‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪74.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫‪ /2‬أنواع تقييم األداء‪:‬‬

‫ؽلكن تقييم أنواع األداء بغرض اختيار معايَت التقسيم لذلك فإف نوع األداء يكوف حسب معيار التقييم‪،‬‬
‫كمن مث ؽلكن تقسيم األداء على أنواع حسب معيار ادلصدر‪ ،‬إضافة إذل معيار الشمولية‪:‬‬
‫أ‪ -‬حسب معيار ادلصدر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬كفقا ذلذا ادلعيار ؽلكن تقسيم األداء إذل نوعُت‪:‬‬
‫*األداء الداخلي ‪:‬كيطلق على ىذا النوع من األداء أداء الوحدة‪ ،‬أم أنو نتاج ما سبلكو ادلؤسسة من موارد‬
‫فهو ينتج أساسا شلا يلي‪:‬‬
‫األداء البشرم ‪:‬كىو أداء أفراد ادلؤسسة الذم ؽلكن اعتبارىم مورد اسًتاتيجيا قادر على صنع القيمة كربقيق‬
‫األفضلية التنافسية من خالؿ تسيَت مهاراهتم‪.‬‬
‫‪ -‬األداء التقين ‪:‬كيتمثل يف قدرة ادلؤسسة على استعماؿ استثماراهتا بشكل فعاؿ‪.‬‬
‫‪-‬األداء ادلايل ‪:‬كؽلكن يف فعالية هتيئة كاستخداـ الوسائل ادلالية ادلتاحة‪.‬‬
‫‪-‬األداء اخلارجي ‪:‬ىو األداء الناتج عن ادلتغَتات اليت ربدث يف احمليط اخلارجي فادلؤسسة تتسبب يف حداثو كلكن‬
‫احمليط اخلارجي ىو الذم يولده‪ ،‬فهذا النوع عامة يظهر يف النتائج اجليدة اليت تتحصل عليها ادلؤسسة كارتفاع سعر البيع‪،‬‬
‫ككل ىذه التغَتات تنعكس على األداء سواء ابإلجاب أك ابلسلب‪ ،‬كىذا النوع عامة من األداء يفرض على ادلؤسسة‬
‫‪2‬‬
‫ربليل نتائجها‪ ،‬كىذا مهم إذا تعلق األمر ابدلتغَتات كمية أين ؽلكن قياسها كربديد أثرىا‪.‬‬
‫ب‪ -‬حسب معيار الشمولية‪:‬‬
‫فحسب معيار الشمولية الذم قسم األىداؼ إذل كلية كجزئية ؽلكن تقسيم األداء إذل‪:‬‬
‫*األداء الكلي ‪:‬كىو الذم يتجسد ابإلصلازات اليت ساعلت مجيع العناصر كالوظائف أك األنظمة الفرعية‬
‫للمؤسسة يف ربقيقها كال ؽلكن نسب اصلازاهتا إذل أم عنصر دكف مساعلة ابقي العناصر كالوظائف دكف مساعلة‬
‫ابقي العناصر كيف إطار ىذا النوع من األداء ؽلكن احلديث عن مدل ككيفيات بلوغ ادلؤسسة أىدافها الشاملة‬
‫كاالستمرارية‪ ،‬الشمولية كاالرابح كظلو‪...‬‬
‫*األداء اجلزئي ‪:‬كىو الذم يتحقق على مستول األنظمة الفرعية للمؤسسة كينقسم بدكره إذل عدة أنواع‬
‫زبتلف ابختالؼ ادلعيار ادلعتمد لتقسيم عناصر ادلؤسسة‪ ،‬حيث ؽلكن أف ينقسم حسب ادلعيار الوظيفي إذل أداء‬
‫كظيفة مالية‪ ،‬أداء كظيفة األفراد‪ ،‬أداء كظيفة التموين‪ ،‬أداء كظيفة اإلنتاج كأداء كظيفة التسويق‪.‬‬
‫ت‪ -‬حسب معيار الطبيعة‪:‬‬
‫الذم يقسم األىداؼ إذل اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تقنية‪ ،‬سياسية‪ ....‬إخل‪ ،‬فإنو ؽلكن كإف كاف ذلك من‬
‫‪3‬‬
‫ابب ادلقابلة ادلنطقية‪ ،‬نضيف األداء االقتصادم‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي‪ ،‬تقٍت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬بوالشرش كمال‪ ،‬الثقافة التنظٌمٌة ‪،‬ط ‪ 1‬عمالن‪:‬دار األٌام‪ ،2014 ، .‬ص‪89‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.90-89‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬مزهودعبد الملٌك‪ ،‬االداء بٌن الكفاءة والفعالٌة‪ ،‬مجلة العلوم االنسانٌة‪ ،‬جامعة دمحم خٌضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص‪90‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫كيف اإلشارة إذل ىذا التصنيف يقوؿ أحد الباحثُت " ال ؽلكن للمؤسسة أف ربسن صورهتا ابالعتماد على األداء‬
‫االقتصادم أك التكنولوجي فحسب‪ ،‬بل إف األداء االجتماعي لو كزنو الثقيل على صورة ادلؤسسة يف اخلارج‪ ،‬إذ‬
‫بناء على ىذه ادلقابلة بُت طبيعة األىداؼ كأنواع األداء ؽلكن القوؿ أف األىداؼ االقتصادية تذؿ على كجود‬
‫األداء االقتصادم‪ ،‬الذم يعترب ربقيقو ادلهمة األساسية للمؤسسة كالذم يتجسد ابلفوائض اليت ربققها من كراء‬
‫تعظيم نواذبها كتدين مستوايت استخداـ مواردىا‪ ،‬أما األىداؼ االجتماعية كإف كانت يف احلقيقة سبثل قيودا‬
‫مفركضة على ادلؤسسة يلزمها هبا كل من رلتمعها الداخلي كاخلارجي‪ ،‬فيعرب مسعى ادلؤسسة إذل بلوغها على‬
‫األداء االجتماعي‪ ،‬كإذل جانب األداء االقتصادم كاالجتماعي ؽلكن احلديث عن األداء التقٍت أك الثقايف أك‬
‫السياسي للمؤسسة كذلك عندما تسطر لنفسها أىداؼ من ىذا القبيل كأف ترغب يف السيطرة على رلاؿ‬
‫تكنولوجي معُت‪ ،‬كأف تسعى إذل تكوين ثقافة خاصة هبا‪ ،‬أك التأثَت على السلوؾ الثقايف أك ردبا رباكؿ التأثَت على‬
‫النظاـ السياسي القائم الستصدار امتيازات لصاحلها كما ىو الشأف للشركات ادلتعددة اجلنسيات‪.1‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬تقييم األداء‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪:‬‬
‫ىو عملية يتم خالذلا مطابقة االصلاز يف األداء كالسلوؾ على ما ىو مطلوب يف اخلطة التنظيم كتطبيق‬
‫مبدأ الثواب كالعقاب ابلنسبة لإلنساف كاالستمرار يف االستخداـ مع الصيانة أك االستغناء ابلنسبة للموارد كاألبنية‬
‫كاألجهزة كادلعدات كاآلالت كغَت ذلك من األمور ادلادية كالتقنية‪.2‬‬
‫كىو تقييم كل شخص من العاملُت يف ادلنشأة على أساس األعماؿ اليت أسبها خالؿ فًتة زمنية معينة كتصرفاتو مع‬
‫من يعملوف معو‪.‬‬
‫كيعرؼ على أنو ربليل أداء الفرد بكل ما يتعلق بو من صفات نفسية أك بدنية أك مهارات فنية أك سلوكية‬
‫أك فكرية‪ ،‬كذلك هبدؼ ربديد نقاط القوة كالضعف‪ ،‬كالعمل على تعزيز األكذل كمعاجلة الثانية كضمانة أساسية‬
‫لتطوير أداء ادلوظفُت كلتحقيق فعالية ادلنظمة‪.3‬‬
‫كيعرؼ كذلك أنو كظيفة من كظائف ادلدير اليت تقع بشكل رئيسي على عاتق اإلدارة العليا حيث يركز‬
‫على نقاط القوة كالضعف يف األداء فيها شلا يساعد على كضع الطرؽ كإرساء الوسائل ادلالئمة لتحسُت األداء‪.‬‬
‫كىو قياس كفاءة الفرد على أساس األعماؿ اليت أداىا خالؿ فًتة زمنية معينة لتقدير مستول كنوعية أداءه‪ ،‬كىناؾ‬
‫من يسميو بتقييم أك(التخمُت كالتقدير )الكفاءة كأحياان قياس الكفاءة‪.‬‬
‫كىو صفة النظامية أك الرمسية اليت تعرب عن مكامن قول كمكامن ضعف ادلساعلات اليت يعطيها األفراد للوظائف‬
‫اليت كلفوا هبا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬مزهودعبد الملٌك‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.91-90‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬العتٌبً صبحً جبر‪ ،‬تطور الفكر واسالٌب االدارة‪ ، ،‬ط ‪.1‬عمان‪:‬دار حامد‪ ،2005،‬ص‪.202‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬خٌضر كاضم حمود والخرشة‪ٌ ،‬اسٌن كاسب‪،‬ادارة الموارد البشرٌة ‪ ،‬ط ‪ 1‬عمان‪ :‬دار المسٌرة‪ ،2006 ،‬ص ‪.238‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫تقييم أداء العاملُت يعٍت كذلك قياس كفاءهتم كمدل مساعلتهم يف إصلاز األعماؿ ادلناطة هبم‪ ،‬ككذلك احلكم‬
‫‪1‬‬
‫على سلوكهم كتصرفاهتم أثناء العمل‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬أمهية تقييم األداء‪:‬‬
‫زبطيط ادلوارد البشرية ‪:‬إف فعالية التقييم كأسس صلاحو يساىم شكل كاضح يف زبطيط ادلوارد البشرية‬
‫سيما كأف ادلنظمة تعتمد مقاييس تقييم األداء دكراي أك سنواي لتحديد مدل احلاجة ادلستقبلية للموارد ادلتاحة لديها‬
‫كحاجتها الفعلية للقول البشرية يف السوؽ‪.‬‬
‫ربسُت األداء كتطويره فالعملية التقوًن تساىم ابلشكل فعاؿ يف ربسي األداء كتطويره‪.‬‬
‫كضع نضاـ عادؿ للحوافز كادلكافآت ‪:‬فالتقييم العادؿ لألداء من شأنو أف يبُت بوضوح مستول اإلصلاز‬
‫الفعلي للعامل كمدل قدرتو على ربقيق متطلبات ككاجبات العمل بدقة‪.‬‬
‫إصلاز عمليات النقل كالًتقية ‪:‬إف تقييم األداء من شأنو أف يساعد اإلدارة العليا دبعرفة حقيقة األفراد‬
‫العاملُت لديها من حيث ادلهارات كالقدرات كالقابليات إذ يساىم التقييم ادلوضوعي دبعرفة الفائض أك النقص‬
‫ابدلوارد البشرية من انحية كؽلكن اإلدارة بنقل أك ترقية ادلوظفُت العاملُت ذكم الكفاءات العلمية كالعملية دلواقع أك‬
‫مراكز كظيفية تنسجم مع قدراهتم كقابلياهتم يف األداء‪.‬‬
‫معرفة معوقات كمشاكل العمل ‪:‬إذ يساىم تقييم أداء العاملُت بتوفَت الفرص ادلناسبة دلعرفة اإلدارة العليا دبكاف اخللل‬
‫كالضعف يف اللوائح كالسياسات كالربامج كاالجراءات كالتعليمات كمعرفة الضعف أيضا يف ادلعدات كاألجهزة كاآلالت‪.2‬‬
‫‪ -‬ترشيد عملية تقييم أداء الفرد إذل مدل صلاحو أك فشلو يف أداء مهاـ عملو ادلكلف هبا يف مجاعتو‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف عملية تقييم األداء ذلا أعلية ابلنسبة للجماعة فهي تعمل على الكشف عن االحتياجات التدريبية‬
‫كإعادة النظر يف السياسات كأساليب اختيار األفراد‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أىداف تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين مناخ من الثقة كالتعامل األخالقي عن طريق أتكيد األسس العلمية يف تقييم كادلوضوعية يف إصدار‬
‫األحكاـ‪.‬‬
‫‪ -‬النهوض دبستول العاملُت من خالؿ استثمار قدراهتم الكامنة كتوظيف طموحاهتم أبساليب تؤىلهم للتقدـ‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم برامج كأساليب إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد تكاليف العمل اإلنساين‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على كيفية أداء ادلوظف بشكل علمي كموضوعي‪.3‬‬
‫‪ -‬رفع معنوايت العاملُت‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن احلاجات التدريبية كربديد أنواع الربامج كتطويرىا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬ربابعة علً دمحم‪ ،‬ادارة الموارد البشرٌة‪ ،‬ط ‪.1‬عمان‪:‬دار صفاء ‪،2003،‬ص‪.53‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬خٌضر كاضم حمود والخرشة‪ٌ ،‬اسٌن كاسب‪،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪،154‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.239‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫تؤدم نتائج التقييم إذل إجراءات لتعديل الركاتب كاألجور للعاملُت‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ -‬غلب أف يتوفر يف أسلوب أك طريقة التقييم ادلركنة دبعٌت قابليتها للتطبيق على أنواع سلتلفة من األنشطة‪.‬‬
‫‪ -‬أف تكوف قادرة على إعطاء صورة كاضحة عن ادلشركع أك النشاط ادلراد تقييمو‪.‬‬
‫‪ -‬أف يتوفر يف أسلوب التقييم ادلوضوعية يف احلكم على مدل االصلاز الذم يتحقق‪.1‬‬
‫‪ -‬إف التقييم يزكد العاملُت دبعلومات عن مستوايت أدائهم شلا ؽلكنهم من معرفة متطلبات تطوير األداء كالسلوؾ‬
‫ادلؤدم إذل ذلك لألداء كذلذا البد من مشاركة ادلديرين للعاملُت يف أعماؿ تقييم األداء كعدـ التكتم على‬
‫األمور‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة العاملُت على بلوغ ما يطمحوف اليو كربقيق اإلنتاجية ادلنشودة‪.2‬‬
‫‪ -‬يزكد تقييم األداء إدارة ادلوارد البشرية دبعلومات كاقعية عن أداء العاملُت يف ادلنظمة كما غلب على إدارة‬
‫ادلوارد البشرية كمدل احتياج الفرد لربامج التدريب بناء على ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد تقييم األداء على معرفة مدل مساعلة كل ادلوظفُت يف ربقيق أىداؼ ادلنظمة كمدل مالئمة ادلوظف‬
‫للوظيفة اليت يشغلها‪.‬‬
‫الفرع اخلامس‪ :‬طرق تقييم األداء‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسلوب التدرج ‪:‬‬
‫كيعتمد على تقييم كمقارنة أداء رلموعة من األفراد يؤدكف العمل نفسو أك أعماال متشاهبة كيتطلب ىذا األسلوب‬
‫من ادلقيم ربديد من ىو صاحب أفضل أداء‪ ،‬كمن ىو صاحب أدىن أداء‪ ،‬كمن مث ترتيب األداء بشكل تدرغلي‪.‬‬
‫ب‪ -‬األسلوب البياين ‪:‬‬
‫كيتم تقييم األداء دبوجب مقياس متعدد األبعاد مكوف عموما من مخسة أك سبعة قيم كىي فوؽ االعتيادم جدا‪،‬‬
‫فوؽ االعتيادم‪ ،‬اعتيادم‪ ،‬أك من االعتيادم بكثَت‪ ،‬أك تعتمد األرقاـ من ( ‪ )5-1‬ككلما كاف الرقم أكرب كاف‬
‫التقييم الفرد أفضل‪. 3‬‬
‫ت‪ -‬اإلدارة ابألىداف ‪:‬‬
‫تسعى ىذه الطريقة إذل الًتكيز يف عملية التقييم مقارنة ألىداؼ ادلوضوعية للفرد مع ما تتم عملية ادلقارنة كبعد‬
‫ذلك يتم التخطيط للمستقبل ككضع أىداؼ جديدة‪.‬‬
‫ث‪ -‬عالنية التقييم ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬عباس سهٌلة دمحم‪ ،‬ادارة الموارد البشرٌة‪،‬ط ‪.1‬عمان‪:‬دار وائل ‪ ،2002 ،‬ص‪.77‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬حجازي هٌثم علً شوقً‪ ،‬ناجً جوادة‪ ،‬وظائف المنظمات‪ ،‬ط ‪.1‬عمان‪:‬دار االهلٌة‪ ،2008 ، .‬ص‪83.-82‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫إعالف نتائج التقييم من أجل ربقيق الفوائد التالية ‪:‬كقوؼ ادلوظف على مواطن القوة كالضعف‪ ،‬زايدة ثقة ادلوظفُت‬
‫بعملية التقييم‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬تقومي األداء‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم تقومي األداء‪:‬‬
‫ىو كظيفة اتبعة لوظيفة التقييم حيث تعٍت بتحديد ما غلب عملو إلصالح كتعديل االضلراؼ أك اخلطأ لتعود‬
‫‪1‬‬
‫األمور كفق ما كرد يف خطة التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬كيعرفو منصور " ‪:‬احلصوؿ على حقائق أك بياانت زلددة من شأهنا أف تساعد على ربليل كفهم كتقييم أداء‬
‫العامل لعملو كمسلكو يف فًتة زمنية زلددة كتقدير مدل كفاءتو الفنية كالعلمية كالعملية للنهوض أبعباء‬
‫ادلسؤكليات كالواجبات ادلتعلقة بعملو احلاضر كادلستقبل‪".‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬كيرل بيش أبهنا" التقوًن ادلنظم للفرد مع احًتاـ أدائو يف العمل ككوامنو لتطوير‪".‬‬
‫‪ -‬كىو احلكم على مدل مساعلة كل فرد يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬لتخاد القرارات ادلتعلقة ابألجور‪ ،‬كاحلوافز‪،‬‬
‫كالًتقيات‪ ،‬كالنقل‪ ،‬كالتدريب‪.‬‬
‫‪ -‬كىو عملية ازباد القرارات‪ ،‬بناء على معلومات رقابية‪ ،‬إلعادة توجيو مسارات نشاطات األفراد‪ ،‬دبا ػلقق‬
‫األىداؼ احملددة من قبل‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرؼ أيضا أبنو األداة اليت تستخدـ للتعرؼ على نشاط ادلشركع هبدؼ قياس النتائج ادلتحققة‬
‫كمقارنتها ابألىداؼ ادلرسومة بغية الوقوؼ على االضلرافات كتشخيص مسبباهتا كازباد اخلطوات الكفيلة‬
‫لتجاكز تلك االضلرافات كغالبا ما تكوف ادلقارنة بُت ما ىو متحقق فعال كما ىو مستهدؼ يف هناية فًتة زمنية‬
‫معينة ىي سنة يف الغالب‪.‬‬
‫‪ -‬التقوًن ىو العملية اليت ربدد بواسطتها قيمة ما ػلدث‪.‬‬
‫‪ -‬التقوًن ىو عملية يتم فيها التخطيط كاحلصوؿ على ادلعلومات اليت تفيدان يف احلكم على بدائل القرار‪.‬‬
‫‪ -‬كما عرؼ على أنو إجراء من شأنو ربديد كل كظيفة كعمل ابلنسبة إذل قيمة الوظائف كاألعماؿ األخرل‪.‬‬
‫‪ -‬ىي تلك العملية اليت تقوـ هبا ادلؤسسة لتحديد كقياس أداء العاملُت من خالؿ ىذا التقوًن تتمكن من‬
‫‪3‬‬
‫كضع الصورة ادلستقبلية ذلذا العامل‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف التقوًن يشتمل التحرم عن اإلغلابيات كالسلبيات اليت تتسم هبا العمليات التنفيذية‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف التقوًن عبارة عن عملية اكتشاؼ األسباب احلقيقية لالضلرافات كتصحيحها دبا يتناسب مع ىذه‬
‫األىداؼ كمتابعة االجراءات التصحيحية حبيث ال تتكرر االضلرافات كاألخطاء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬العتٌبً صبحً جبر‪،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬العدٌلً ناصر دمحم ‪ ،‬ادارة السلوك التنظٌمً ‪ ،‬ط ‪ ،1‬الرٌاض‪:‬ب د‪ ، 1993 .‬ص‪405‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬عٌاصرة معن محمود وبنً احمد‪ ،‬مروان دمحم‪ ،‬القٌادة والرقابة واالتصال االداري‪ ،‬ط ‪،1‬عمان‪:‬دار حامد‪،2007، .‬ص‪131‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الفرع الثاين‪ :‬أمهية تقومي األداء‪:‬‬

‫‪ -‬يشكل فرصة للعاملُت لتدارؾ أخطائهم كالعمل على ذبنبها كتنمية مهاراهتم كربقيق ما يرغبوف بو من ترقية‪.‬‬
‫‪ -‬يساىم يف الكشف عن الكفاءة الكامنة للعاملُت شلا ينعكس إغلااب على ربقيق الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على تزكيد ادلستوايت اإلدارية ابلوسائل الكفيلة لقياس كزبطيط األداء داخل الوحدة االقتصادية‬
‫كابلتارل اعتمادىم على حقائق صحيحة ككاقعية عند ازباد القرارات‪.1‬‬
‫‪ -‬النتائج اليت يتم التوصل إليها عن طريق أنظمة تقوًن األداء تستخدـ دكف شك دلنح فرص التدريب كالتنمية‬
‫ذلذا ادلوظف أك ذلك الذم يعد دبثابة أحد أنواع ادلكافآت للموظفُت مقابل أدائهم‪ ،‬اجليد الذم تربزه نتائج‬
‫التقوًن لألداء‪ ،‬كما أف تقوًن األداء ؽلكن االستعانة بو كوسيلة لتحفيز العاملُت‪ ،‬كربسُت مستوايت أدائهم‬
‫من خالؿ إطالع ادلوظف على نقاط الضعف كالقوة اليت يتصف هبا يف إصلازه لألعماؿ اليت يكلف هبا‬
‫كمعرفة رلاالت اليت غلب أف يتجاكزىا كتلك اليت غلب تعميقها كزايدة مهاراتو يف أدائها شلا يساعد على‬
‫االرتقاء دبستول اإلصلاز‪ ،‬كيضمن ربقيق الواجبات كادلهاـ ادلوكلة إليهم بكفاءة كالفعالية ادلطلوبة‪ ،‬كيف الوقت‬
‫‪2‬‬
‫نفسو فإف نظاـ تقوًن األداء ؽلكن أف يشجع العاملُت على العمل بركح الفريق الواحد‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أىداف تقومي األداء‪:‬‬
‫‪ -‬الوقوؼ على مستول إصلاز الوحدة االقتصادية مقارنة ابألىداؼ ادلدرجة يف خطتها اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوؼ على مدل كفاءة استخداـ ادلوارد ادلتاحة بطريقة رشيدة ربقق عائدا أكرب بتكاليف أقل‬
‫‪ -‬ربديد كتوجيو كل فرد كالوظيفة اليت يصلح ذلا كذلك كفق القدرات كالكفاايت الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الركح ادلعنوية لدل العاملُت كذلك عن طريق إشباع حاجاهتم كرغباهتم‪.‬‬
‫‪ -‬يعطي التقوًن مؤشرات للتنبؤ يف ىذه ادلنظم‪.‬‬
‫‪ -‬توفَت معلومات أدائية يستفيد منها الفرد كادلنظمة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬اكتشاؼ مواطن القوة كالضعف كالنتائج كربديد مسبباهتا‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬خطوات تقومي األداء‪:‬‬
‫لتقوًن األداء خطوات زلددة كما يف الشكل التارل‪:‬‬
‫أ‪ -‬اخلطوة األكذل ‪:‬ربديد أسس ادلسائلة عن العمل كأىدافو‪.‬‬
‫ب‪ -‬اخلطوة الثانية ‪:‬التقييم ادلستمر‪.‬‬
‫ت‪ -‬اخلطوة الثالثة ‪:‬استكماؿ استمارة تقييم األداء‪.‬‬
‫ث‪ -‬اخلطوة الرابعة ‪:‬إدارة مناقشة منهجية لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬الهبتً خالد هشام‪ ،‬ادارة الموارد البشرٌة ‪ ،‬ب ط‪.‬عمان‪:‬دار وائل‪ ،2010 ،‬ص ‪54‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ، .23‬ص‪154‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬حجازي هٌثم علً شوقً‪ ،‬ناجً جوادة‪ ،‬ص ‪. 271‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الشكل رقم (‪: )02-2‬يوضح خطوات تقومي األداء‪.‬‬

‫(‪)2‬‬

‫‪ -‬وضغ األىذاف وأصش‬ ‫انتقييم‬ ‫(‪)1‬‬

‫انمضائهت‬ ‫تحذيذ أصش انمضائهت‬
‫ػن انؼمم‪.‬‬ ‫انمضتمر‬ ‫وضغ األىذاف وأصش‬
‫‪ -‬صجم األداء بمضتنذاث‪.‬‬ ‫ػن انؼمم وأىذافو‬
‫‪ -‬صحح األخطاء غير‬
‫مقبول‪.‬‬
‫‪ -‬األداء انمضتمر‪.‬‬

‫(‪)3‬‬

‫إصتمارة تقييم أداء كامهت‬

‫(‪)3‬‬

‫إصتمارة تقييم أداء كامهت‬

‫حذد حركت انمرتب‬ ‫(‪)4‬‬

‫قم بإدارة‬
‫المناقشة‬
‫الرسمٌة‬
‫لتقٌٌم األداء‬
‫(‪)5‬‬
‫قم بإدارة مناقشة‬
‫المرتب‬

‫ادلصدر‪( :‬انمبيضين واألكهبي‪ ، 2013 ،‬ص‪) 196‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الفرع اخلامس‪ :‬طرق تقومي األداء‪:‬‬

‫أ‪ -‬قائمة ادلراجعة‪:‬‬
‫كىي عبارة عن قائمة تضم رلموعة من الفقرات ذات العالقة أبداء ادلوظف‪ ،‬يقوـ ادلسؤكؿ عن التقوًن‬
‫بتأشَت تلك الفقرات أك العبارات اليت تنطبق على خصائص أك الصفات ادلوجودة يف ادلوظف كمن البديهي أف‬
‫تشَت كل فقرة من الفقرات يف ىذه القائمة إذل تسمية من السمات اإلغلابية أك السلبية اليت ؽلكن أف تتسم هبا‬
‫األداء كبعد انتهاء ادلقوـ من أتشَت ىذه القائمة ذبمع التأشَتات اإلغلابية لصاحل ادلوظف كالسلبية عكس ذلك‪ ،‬مث‬
‫يقارف عدد النقاط اإلغلابية كالسلبية فإف رصيد النقاط اإلغلابية أكثر‪ ،‬فإف ذلك يذؿ على األداء اإلغلايب كالعكس‬
‫صحيح كادلثاؿ التارل يوضح ظلوذج ذلذه القائمة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03-2‬قائمة ادلراجعة‬

‫اقرأ كل فقرة من الفقرات ادلوجودة يف ىذه القائمة‪ ،‬كحدىا فيها إذا كانت الصفة موجودة‪ ،‬ضع‬
‫كلمة نعم يف الفراغ‪ ،‬كإذا كانت غَت موجودة أتركها فارغة‪.‬‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -1‬ادلوظف يطلب ادلساعدة عن مواجهة مشكلة ما‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -2‬يعًتؼ دبساعلات األخرين يف النتائج اليت حققها‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -3‬يتمتع بعالقات طيبة مع زمالئو يف العمل‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -4‬ؽلتلك القدرة على ادلبادرة عند مواجهة احلاالت اجلديدة‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -5‬ػلتاج إذل تعليمات كثَتة عند مواجهة حاالت أك ظركؼ جديدة‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -6‬ؽلتلك القدرة على اغلاد البدائل عند مواجهتو لظرؼ معُت‬
‫)‬ ‫(‬ ‫‪ -7‬ينفذ ادلهاـ ادلكلف هبا ابلوقت احملدد‬

‫ادلصدر‪( :‬انمبيضين واألكهبي‪ ، 2013 ،‬ص ‪)156‬‬

‫ب‪ -‬طريقة التدرج البياين‪:‬‬
‫تعترب ىذه الطريقة من أقدـ كأبسط الطرؽ كأكثرىا شيوعا‪ ،‬ك يقاس أداء ادلوظف ىنا كفق معايَت زلددة‬
‫مثل ‪:‬نوعية األداء‪ ،‬كمية األداء‪ ،‬ادلعرفة بطبيعة العمل‪ ،‬ادلظهر‪ ،‬التعاكف‪ ،‬كربديد الدرجات على أساس(‪)5-1‬أك‬
‫‪1‬‬
‫(‪)3-1‬حيث ؽلثل الرقم )‪ ( 1‬أقل درجة للتقييم ك )‪ ( 5‬أك )‪ ( 3‬أعلى درجة‪.‬‬
‫‪1،‬‬
‫‪ -‬السالم مؤٌد السعٌد‪،‬ادارة الموارد البشرٌة ‪ ،‬ط ‪.4‬االردن‪ :‬دار اثراء‪ ،2008 ، .‬ص‪244‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الشكل رقم (‪: )04-2‬يوضح مقياس التدرج البياين‪:‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫متميز‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫متفوؽ‬

‫ادلصدر‪( :‬انمبيضين واألكهبي‪ ، 2013 ،‬ص ‪)157‬‬

‫ت‪ -‬طريقة الوقائع احلرجة‪:‬‬
‫اذلدؼ من استخداـ ىذه الطريقة ىو استبعاد احتماؿ التقييم على أسس شخصية حبتة‪ ،‬كيتم تقييم األداء‬
‫يف ىذه الطريقة استنادا إذل سلوكيات ادلوظف أثناء العمل كيقوـ ادلدير ادلباشر للموظف بتسجيل الوقائع‬
‫كاألحداث اليت تطرأ خالؿ عمل ادلوظف سواء كانت جيدة أك سيئة يف ملف ادلوظف كعند التقييم الدكرية يراجع‬
‫ادلدير ىذا ادللف سبهيدا إلصدار حكمو على أداء ادلوظف‪.‬‬
‫ث‪ -‬طريقة قائمة األوزان ادلرجحة‪:‬‬
‫تتطلب من القائم ابلتقييم اختيار الكلمات أك اجلمل اليت تصف كتبُت أداء ادلوظف كخصائصو‪ ،‬كتقوـ‬
‫إدارة ادلوارد البشرية دبعرفة ادلقيم بوضع أكزاف دلختلف العناصر الواردة يف القائمة كمن شليزات ىذه الطريقة بساطتها‬
‫كإمكانية ربويلها لتناسب كل رلموعة من الوظائف‪ ،‬فضال عن أنو من السهولة إدارهتا كتتطلب قدر ضئيل من التدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬طريقة التقرير ادلكتوب‪:‬‬
‫كىي من أبسط الطرؽ حيث يقوـ ادلدير أك ادلشرؼ بكتابة تقرير تفصيلي عن ادلوظف يصف فيو نقاط‬
‫القوة كالضعف الذم يتمتع هبا إضافة إذل ما ؽلتلكو من مهارات ؽلكن تطويرىا مستقبال‪.1‬‬
‫ح‪ -‬طريقة التدرج البياين السلوكي‪:‬‬
‫اذلدؼ من ىذه الطريقة ىو التغلب على مشاكل طريقة التدرج البياين كذلك إبدخاؿ اجلوانب السلوكية‬
‫يف تقييم كالوقائع احلرجة للموظف ادلراد تقييم أدائو‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ --‬السالم مؤٌد السعٌد‪، 2008،‬نفسس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 247‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الشكل رقم (‪: )05-2‬يوضح طريقة التدرج البياين السلوكي‪:‬‬

‫متميز‬

‫غَت فعاؿ‬ ‫فعاؿ‬

‫ادلصدر‪( :‬انمبيضين واألكهبي‪ ، 2013 ،‬ص ‪)160‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬أساليب وطرق تقييم وحتسني األداء والنظرايت ادلفسرة لو‪:‬‬
‫سنتطرؽ يف ىذا ادلبحث اذل أساليب كطرؽ تقييم األداء‪ ،‬طرؽ ربسُت األداء‪ ،‬نظرايت ربسُت األداء‪.‬‬
‫ادلطلب األول‪ :‬أساليب وطرق تقييم األداء‪:‬‬
‫ىناؾ العديد من األساليب كالطرؽ اليت تلجأ إليها ادلنظمات لقياس األداء هبدؼ التعرؼ أك تقوًن مستول أداء‬
‫العاملُت هبا‪ ،‬كعلى الرغم من انتشار ىذه ادلقاييس إال أف عملية قياس األداء كاحلكم عليو تعد من األمور ادلعقدة‬
‫الصعبة جد ان كادلضللة أحياف ان كثَتة‪.‬‬
‫تتباين طرؽ التقييم من منظمة إذل أخرل‪ ،‬تبعا لنوعية أنشطتها اإلنتاجية أك اخلدماتية ككفقا الختالؼ‬
‫أيضا حىت يف ادلنظمات ادلتماثلة‪،‬‬
‫ادلهاـ اليت يقوـ أبدائها العاملُت أك فلسفتها اإلدارية كالتنظيمية‪ ،‬كما أهنا زبتلف ن‬
‫فضال عن عدـ كجود مقاييس كمعايَت موحدة لتقييم أداء العاملُت يف إطار ادلنظمة الواحدة ك اليت ؽلكن أف ينطبق‬
‫على كافة االفراد العاملُت دبوضوعية كعدالة‪ ،‬كلذا فإف ىناؾ العديد من الطرؽ ادلستخدمة يف سلتلف ادلنظمات‬
‫تتنوع بُت األساليب التقليدية كاألساليب احلديثة‪.‬‬
‫لقد اجتهد الكتاب كادلفكركف يف زلاكلة للوصوؿ للطرؽ ادلوضوعية لتقوًن األداء بعضها بسيط كبعضها‬
‫معقد‪ ،‬كمن أكثر الطرؽ شيوعان لتقوًن األداء ما يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬الطرق التقليدية‪:‬‬
‫‪-1-1‬طريقة الدرجات ) ادليزان(‪:‬‬
‫انتشارا‪ ،‬كىي تتم بتصميم ظلوذج توضح فيو‬
‫ن‬ ‫وتعد ىذه الطريقة من الطرؽ التقليدية لتقوًن األداء إال أهنا األكثر‬
‫رلموعة من العناصر تتناكؿ اجلوانب الكمية كالنوعية يف إصلاز العمل إذل جانب الصفات كاخلصائص السلوكية‬
‫كالفنية ادلتعلقة أبداء ادلوظف كمن مث يقوـ الشخص القائم على عملية التقوًن بوضع درجة معينة لكل عنصر منها‪،‬‬
‫حيث أتخذ القيم ادلعطاة تدرجان إذل أعلى حيث يبدأ بتقدير منخفض كينتهي بتقدير مرتفع كيعرب عنها أبرقاـ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-2-1‬طريقة الصفات‪:‬‬
‫كيتم كفقا ذلذه الطريقة عدد من الصفات اليت ؽلكن مالحظتها من قبل ادلدير يف أداء العاملُت‪ ،‬إذ يتعذر‬
‫يف أداء بعض األعماؿ اخلدمية اعتماد ادلقاييس الكمية‪ ،‬لذا تلجأ بعض ادلنظمات العتماد ىذه الطريقة يف قياس‬
‫األداء من خالؿ تطبيق اخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد الصفات اليت ؽلكن اعتمادىا يف تقييم أداء األفراد مثل مستول األداء‪ ،‬عالقة ادلوظف برؤسائو‪،‬‬
‫عالقتو مع زمالئو‪ ،‬احملافظة على الدكاـ الرمسي‪ ،‬اإلنضباط‪ ،‬كىكذا حيث يتم اعتماد الصفات اليت تراىا‬
‫اإلدارة العليا ضركرة يف إصلاز األداء للعامل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬خٌضر كاضم حمود والخرشة‪ٌ ،‬اسٌن كاسب‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.154‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫‪ ‬إعطاء كل عنصر من العناصر الٍت كضعتها اإلدارة العليا درجة معيارية لتمييزىا عن الدرجة اليت تليها‬
‫مثال شلتاز‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مقبوؿ‪ ،‬ضعيف كىكذا‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد نقاط معيارية لكل مستول من ادلستوايت اليت مت كضعها ‪.‬‬
‫‪ ‬يتم كضع عناصر األداء ك الدرجات داخل ظلوذج يتم إعداده لتقييم األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬يطلب من ادلقيم عادة تدكين ادلالحظات اليت يشعر بضركرة تدكينها أماـ كل عنصر من العناصر اليت‬
‫اعتمدت يف التقييم يف ادلكاف ادلخصص ذلا أسفل النموذج‪.‬‬
‫‪ ‬يتم بعد ذلك مجع النقاط اليت حصل عليها الفرد يف ظلوذج التقييم النهائي لكي يقوـ من خالذلا بتحديد‬
‫ادلستول التقييمي للموظف كأف تكوف ادلعايَت التقييمية كاآليت ‪:‬من( ‪ 90‬إذل ‪) 100‬شلتاز‪ ،‬كمن( ‪80‬‬
‫جدا‪ ،‬كمن( ‪70‬إذل‪ ) 79‬جيد‪ ،‬كمن ( ‪ 60‬إذل ‪ ) 69‬متوسط‪ ،‬كمن( ‪ 50‬إذل ‪) 59‬‬ ‫إذل‪) 89‬جيد ن‬
‫جدا‪.‬‬
‫مقبوؿ‪ ،‬كأقل من ‪ 49‬سبثل درجة ضعيفة ‪ ،‬كىكذا إذل أف تصل لدرجة ضعيف ن‬
‫‪ ‬يقوـ الفرد ادلقيم بكتابة امسو كتوقيعو كاتريخ التقييم يف أسفل النموذج للتوثيق كادلقارنة الحقا ‪.‬‬
‫ابلرغم من السهولة اليت تنطوم عليها طريقة الصفات من حيث إعداد النموذج ادلوحد لكافة العاملُت كسهولة‬
‫التطبيق لو‪ ،‬إال أف يتميز ابلعديد من العيوب كتمييز ادلقيم إلحدل الصفات تدعوه إلعطاء نفس التقييمات‬
‫للصفات األخرل زايدة أك نقصاف‪ ،‬ككذلك نقص ادلوضوعية ك العدالة إذ أهنا تتأثر بسلوكية ادلقيم من حيث‬
‫التشدد كالليونة يف التعامل فضال عن استخدامها جلميع الوظائف ال ػلقق العدالة التامة هبذا اخلصوص‪ ،‬سيما كأف‬
‫الوظائف اإلدارية ك احملاسبية كالتنظيمية كالفنية لكل منها مسات سلتلفة عن غَتىا شلا غلعل التقييم غَت موضوعي‬
‫‪1‬‬
‫كعادؿ يف كثَت من األحياف‪.‬‬
‫‪ -3-1‬طريقة مقياس ادلعيار ادلختلط ‪:‬‬
‫كىي طريقة من طرؽ تقييم أداء العاملُت يف إطار السمات كالصفات كاخلصائص ادلتوافرة لدل العاملُت‪ ،‬إال أهنا‬
‫تعتمد على مقارنة ىذه الصفات دبعيار زلدد‪ ،‬حيث يعطي ادلقيم ثالثة جوانب يتم على أساسها تقييم صفة‬
‫معا كمقارنتها ابدلعيار احملدد يف إطار ادلقارنة التالية‬
‫معينة‪ ،‬مث يقوـ ادلشرؼ ابلتعرؼ على كل جانب كدرلها ن‬
‫) أفضل من(‪) ،‬مساكية لػ(‪ )،‬أقل من(‪ ،‬كفيما يلي مثاال ذلذه الطريقة ‪:‬إذا ما أرادت مؤسسة توضيح عما إذا كاف‬
‫أداء ادلوظف أكرب من‪ ،‬أك مساكاي‪ ،‬أك أقل‪ ،‬من كل معيار من ادلعايَت التالية‪:2‬‬
‫‪ ‬يستخدـ ادلوظف التقدير كاحلكم اجليد عند ربديد ادلشكالت كتقدًن بدائل احلل‪ ،‬ابإلضافة على أنو قد‬
‫ال يتخذ األفعاؿ ادلناسبة دلنع كقوع ادلشكالت ) متوسط ادلقدرة‪(.‬‬
‫‪ ‬يفتقر ادلوظف إذل ادلهارات االشرافية ككثَتا ما تكوف معاجلاتو كتصرفاتو ضعيفة‪ ،‬كما أنو ؽليل إذل اجلدؿ‬
‫) ضعيف القيادة‪(.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ --‬خٌضر كاضم حمود والخرشة‪ٌ ،‬اسٌن كاسب‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪157.‬‬
‫‪2‬‬
‫– سٌد دمحم جاد‪ ،‬ادارة الموارد البشرٌة‪ ،‬مدخل استراتٌجً لتعظٌم القدرات التنافسٌة‪ ،‬دار المسٌرة للنشروالتوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص‪114‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫‪ ‬ادلوظف سريع التعاكف مع زمالئو‪ ،‬كمن ادلتوقع أف يقود زماـ التطوير التنظيمي مع زمالئو كتتكامل مهاـ‬
‫كظيفتو مع اذباىاتو كميولو اإلغلابية )درجة عالية من التعاكف‪(.‬‬
‫‪ ‬ادلوظف ذك مهارة عالية يف التوجيو كديناميكي يف قيادة كدفع ادلوظفُت ضلو األداء ادلرتفع ) مستول عارل‬
‫من القيادة‪(.‬‬
‫من أىم ادلزااي اليت يتصف هبا مقياس ادلعيار ادلختلط أهنا تعتمد على العوامل ادلوضوعية يف التقييم‪ ،‬كلكي‬
‫يكوف ادلدخل أكثر عدال ابلتطبيق‪ ،‬فإنو ينبغي أف اراء األفراد الذين يتأثركف ابستخداـ ىذا النمط من تقييم‬
‫األداء‪ ،‬أما االنتقاد الذم ؽلكن أف يوجو ذلذا األسلوب ‪:‬نقص القدرة على استخداـ ىذه ادلعايَت لقياس سلتلف‬
‫‪1‬‬
‫الوظائف أك األعماؿ‪ ،‬إذ ال ؽلكن استخدامو يف تقييم الوظائف أك األعماؿ غَت ادلتماثلة أك ادلتشاهبة‪.‬‬
‫‪ -4-1‬طريقة الرتتيب ‪:‬‬
‫كتتمثل ىذه الطريقة يف قياـ الرئيس بًتتيب مرؤكسيو حسب كفاءة كل منهم‪ ،‬كيبدك تطبيق ىذه الطريقة‬
‫سهلة كميسورة‪ ،‬إذا كاف عدد ادلوظفُت ادلطلوب تقييم أدائهم قليال كيصعب إذا كاف عددىم كبَت‪ ،‬كيف ىذه‬
‫احلالة يتم التقييم بعمل قائمة تتضمن أمساء ادلوظفُت كعناصر التقييم‪ ،‬فيختار الرئيس أفضل موظف لديو كيعطيو‬
‫رقم " ‪ " 1‬كؼلتار أضعف موظف لديو كيعطيو الرقم األخَت كتتابع العملية إذل أف يتم ترتيب كل ادلوظفُت يف القائمة‪.‬‬
‫كتتميز ىذه الطريقة ابلبساطة كسهولة التطبيق‪ ،‬اّلإال أف طريقة الًتتيب يصعب تطبيقها كلما زاد عدد ادلوظفُت‪،‬‬
‫كصلد من الناحية العملية أف الًتتيب يتم كفقا لكفاءة ادلوظف يف عملو‪ ،‬كما أف ىذا الًتتيب يتم كفقا لألداء‬
‫‪2‬‬
‫الشامل للموظف‪ ،‬كيالحظ أف أفضل ادلوظفُت ىو الذم ػلصل على أقل رلموع‪.‬‬
‫كىي إحدل الطرؽ ادلتفرعة من منهج السمات يف تقييم األداء‪ ،‬حيث تتطلب ىذه الطريقة قياـ ادلشرؼ أك‬
‫ادلالحظ ابختيار البنود من القائمة ادلصممة‪ ،‬كاليت سبيز بُت األداء الناجح كغَت الناجح للفرد‪.‬‬
‫يعترب الًتتيب التبادرل كادلقارنة الثنائية من أفضل الطرؽ يف توفَت قائمة ابلكفاءات ادلتوافرة‪ ،‬كخاصة إذا قاـ بعملية‬
‫الًتتيب أكثر من شخص مث عملت قائمة هنائية ابدلتوسطات جملموعة ما من ادلرؤكسُت‪.‬‬
‫كمن القيود اليت تقلل من صلاح ىذه الطرؽ ‪:‬ارتفاع التكاليف‪ ،‬ك ربتاج إذل قدرات عالية لكي تكوف صادقة‪ ،‬كقد‬
‫تكوف مصدر إلحباط ادلقيمُت ألهنا قد تتسبب يف إلغاء أك التخلص من تقييم األداء برمتو‪ ،‬كال ؽلكن استخدامها‬
‫‪3‬‬
‫بكفاءة يف األغراض التطويرية‪.‬‬
‫‪ -5-1‬طريقة التقييم الوصفي ‪:‬‬
‫كتتطلب ىذه الطريقة أف يقوـ ادلقيم إبعطاء كصف ألداء الفرد من خالؿ اعتماد ظلوذج معُت ذلذا الغرض‪ ،‬كعادة‬
‫ما يتم تقدًن توجيهات كارشادات للمقيم عن ادلوضوعات اليت غلب تغطيتها يف التقييم‪ ،‬كمن األمثلة اليت ؽلكن أف‬
‫ػلتويها التقييم‪ ،‬كفقا ؿ أ ريك الشخصي أعطي كصف ألداء ىذا الفرد متضمنا ‪:‬كمية كجودة األداء ادلتحقق‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ --‬خٌضر كاضم حمود والخرشة‪ٌ ،‬اسٌن كاسب‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 158‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬احمد أبو السعود دمحم‪،‬االتجاهات الحدٌثة لقٌاس وتقٌٌم اداء الموظفٌن ‪ ،‬منشأ المعارف‪،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،2004 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬سٌد دمحم جاد‪ ،‬نفس المرجع السابق‪،‬ص ‪.116‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫كادلعرفة ادلتعلقة بوظيفتو‪ ،‬كقدرتو على التكيف مع العمل‪ ،‬كعالقاتو مع زمالءه كالعاملُت معو‪ ،‬كما ىي نقاط القوة‬
‫كالضعف يف أدائو ‪ ...‬ك ىكذا تصلح ىذه الطريقة إذا ما مت درلها مع طرؽ أخرل للتقييم‪ ،‬حيث تضيف‬
‫معلومات جديدة غَت تلك ادلصممة يف الطرؽ األخرل‪ ،‬ابإلضافة إذل ما سبق فإف ىذه الطريقة تعطي الفرصة‬
‫للًتكيز على بعض اخلصائص الفريدة عند تقييم ادلوظف مثل القدرة على التطور‪ ،‬ادلواىب اخلاصة‪ ،‬كأيضا جوانب‬
‫الضعف‪ ،‬كيؤخذ على ىذه الطريقة ما يلي ‪:‬أهنا تستهلك كقتا كيب ا ر لإلعداد كاختيار البنود كالسمات الفريدة‪،‬‬
‫ابإلضافة إذل أف تقييم األداء ردبا يتأثر دبهارات الوصف لدل ادلشرؼ أك بنمط تشكيل كتنظيم البنود‪ ،‬كقد يتم‬
‫أساسا أبداء الوظيفة‪.‬‬
‫أتليف بنود للتقييم ال ترتبط ن‬
‫الفرع الثاين‪ :‬الطرق احلديثة‪:‬‬
‫‪-1-2‬طريقة ادلواقف ) األحداث احلرجة)‪:‬‬
‫يتم الًتكيز على السلوكيات اجلوىرية ادلساعلة يف األداء الفعاؿ كالسلوكيات ادلؤثرة سلب اي على فعالية‬
‫األداء‪ ،‬ىذه ادلواقف اجلوىرية اإلغلابية كالسلبية يتم تسجيلها من قبل ادلقوـ خالؿ فًتة زلددة ) فًتة التقوًن(‪ ،‬كعلى‬
‫ضوء معايَت زلددة بناء على التحليل الوظيفي‪ ،‬كتكوف برصد كافة األحداث اليت تظهر كفاءة ادلوظف أك سلبيتو‬
‫كذلك بتدكين ىذه األحداث يف سجل خاص ابدلوظف كعلى ىذا يتحدد مستول ادلوظف‪ ،‬على أف الوقائع‬
‫العادية كاألعماؿ الركتينية كالتصرفات الطبيعية اليومية ال تدخل يف ىذا ادلعٌت أم ال يتم تدكينها‪.‬‬
‫إف ىذه الطريقة ذات أعلية يف توفَت التغذية العكسية لكل عامل حوؿ أدائو‪ ،‬كتساىم يف تقليل التحيز من‬
‫خالؿ االعتماد على معيار زلدد مسب نقا كمالحظة األداء على ضوئو‪ ،‬كمن مث تسجيل السلوكيات ادلرغوب فيها‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كغَت ادلرغوب فيها‪.‬‬
‫‪-2-2‬قائمة ادلرا جعة‪:‬‬
‫ىي استمارة تقييم تتضمن عددا من األسئلة احملددة عن أداء الفرد أك مساتو؛ يطالب من ادلدير أك القائم‬
‫ابلتقييم أف يؤشر ب " نعم " أك " ال " على كل سؤاؿ‪.‬‬
‫ىذه األسئلة تتناكؿ العناصر ادلهمة لألداء‪ ،‬كؽلكن أف تكوف بعدد من الصيغ‪ ،‬كغالبا ما تستخدـ ىذه‬
‫الطريقة عندما هتتم ادلنظمة بسمات معينة للموظف كالطموح‪ ،‬كربمل ادلسؤكلية كاللباقة كحسن ادلظهر كغَته‪.‬‬
‫تسمح ىذه الطريقة بتقدير أداء الفرد على كل من العناصر الفرعية‪ ،‬إف إعداد قائمة ادلراجعة عملية بسيطة كتعطي‬
‫تقييم أفضل‪ ،‬كما هتتم بعناصر األداء الرئيسية‪ ،‬لذلك فهي تفضل على التقرير الوصفي اإلنشائي‪ ،‬إال أهنا تعطي‬
‫العاملُت تقييمات متقاربة‪ ،‬لذلك فهي تصلح للمنظمات الصغَتة أك متوسطة احلجم اليت تعطي عالكات سنوية‬
‫‪2‬‬
‫بطريقة شبو تلقائية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬عباس سهٌلة دمحم‪ ،‬نفس المرجع السابق ص ‪.150‬‬
‫‪ -‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬عمان ‪ ، 2003،‬ص‪.415‬‬
‫‪2‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫‪-3-2‬طريقة اإلدارة ابألىداف ‪:‬‬

‫ظهرت طريقة تقييم األداء ابألىداؼ كالنتائج على رؤية جديدة يف اإلدارة‪ ،‬حيث أهنا هتدؼ إذل تعزيز‬
‫العالقة بُت الرئيس كادلرؤكس‪ ،‬ككذلك ربسُت مناخ كظركؼ العمل ادلناسبة‪ ،‬كحققت عملية قياس مدل التقدـ ضلو‬
‫انتشارا يف فًتة الستينيات نتيجة النتشار استخداـ منهج اإلدارة ابألىداؼ‪،‬‬
‫أىداؼ أداء ادلوارد البشرية شيوع ان ك ن‬
‫‪1‬‬
‫كىو ادلنهج الذم سبكنت إدارة ادلوارد البشرية من خاللو من كضع أىداؼ زلددة كتقوًن األداء مقابل تلك األىداؼ‪.‬‬
‫كتعتمد ىذه الطريقة على مناقشة أمور التقوًن بُت الفرد كادلشرؼ كالوصوؿ إذل نتائج متفق عليها‪ ،‬كىي‬
‫بذلك تكوف أكثر دؽلقراطية من غَتىا من الطرؽ كأكثرىا مركنة‪ ،‬كذبدر اإلشارة إذل أف ىذه الطريقة تستخدـ‬
‫للتقوًن الذايت على مستول إدارم عاؿ‪ ،‬يف حُت أف عند تطبيقها على ادلستوايت الدنيا صلد أف ىناؾ نوع ان من‬
‫الًتدد من قبل األفراد الذين ال يرغبوف بتحديد األىداؼ أبنفسهم بل يركف أف تقوـ اإلدارة هبذه ادلسؤكلية‪ ،‬كمنهج‬
‫اإلدارة ابألىداؼ يركز على األداء ادلستقبلي بناءن األداء ادلاضي‪ ،‬كيشًتؾ الرئيس كادلرؤكس يف ربديد األىداؼ اليت‬
‫)‪(2‬‬
‫غلب أف يبلغها األخَت يف عملو‪.‬‬
‫كؽلكن تلخيص خطوات ىذه الطريقة يف اآليت‪:‬‬
‫‪-‬يشًتؾ الرئيس كادلرؤكس معا يف ربليل كاجبات كمسؤكليات كسلطات الوظيفة‪.‬‬
‫‪-‬يف بداية كل دكرة تقييم األداء ػلدد الرئيس كادلرؤكس األىداؼ ادلرتبطة أبداء ادلرؤكس‪.‬‬
‫‪-‬أف يتفق كالعلا على معايَت األداء كطريقة قياسها‪.‬‬
‫‪-‬غلتمع الرئيس ك ادلرؤكس على فًتات أثناء دكرة التقييم للوقوؼ على مدل تقدـ ادلرؤكس يف ربقيق أىدافو‬
‫كربديد العقبات‪.‬‬
‫‪-‬يقوـ الرئيس دبساعدة ادلرؤكسُت للتغلب على العقبات اليت تعًتضهم‪.‬‬
‫‪-‬بعد انتهاء دكرة التقييم غلتمع الرئيس كادلرؤكس دلناقشة النتائج احملققة مقارنة ابدلستهدؼ ربقيقو‪.‬‬
‫كغلب يف كل احلاالت أف تكوف مجيع اخلطوات موثقة‪.‬‬
‫سبتاز ىذه الطريقة أبهنا تركز على تقييم النتائج ادلرتبطة ابألىداؼ ادلوضوعية كليس السمات كاخلصائص الشخصية‬
‫للمرؤكس‪ ،‬كلكن يؤخذ على طريقة كضع األىداؼ أبهنا تستنفذ كقتا طويال ابإلضافة إذل حجم كبَت من‬
‫)‪(3‬‬
‫مستندات كاألكراؽ ادلتداكلة‪.‬‬
‫‪-4-2‬طريقة مقياس التقدير ادلعتمد على اجلوانب السلوكية ‪:‬‬
‫بعدا ىاما لألداء‬
‫كتتكوف ىذه الطريقة من مخسة إذل عشرة مقاييس رأسية حيث يعكس كل مقياس ن‬
‫الوظيفي‪ ،‬كىذه األبعاد معركفة ك زلددة من خالؿ التعرؼ على األحداث احلرجة أثناء ربليل الوظائف‪.‬‬

‫‪ -‬فيليب جاك وروو سسوو ‪،‬االصتثمار انبشري ‪:‬أدواث وخطواث قياس انؼائذ ‪،‬سر‪:‬بيميك ‪ ،‬ص ‪، 15‬القاهرة ‪ ، 2003،‬ص‪15‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-‬الموسوي سنان‪ ،‬االدارة المعاصرة‪:‬االصول والتطبٌقات ‪،‬مجدالوي للنشروالتوزٌع‪،‬عمان‪ ،‬االردن ‪ ،2005 ،‬ص‪183‬‬
‫‪3-‬‬
‫‪ -‬احمد ابو السعود دمحم‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫فاألحداث احلرجة تكوف موضوعة على طوؿ ادلقياس كيتم تقييم درجة توافر أك عدـ توافر ىذا احلدث يف أداء‬
‫األشخاص‪ ،‬كيتم كضع نقاط للقيمة على ادلقياس حسب رأم اخلرباء‪ ،‬كيتم كضع ىذه الطريقة كمقاييسها من‬
‫خالؿ جلنة ذبمع ادلرؤكسُت كادلشرفُت‪ ،‬كمهمة اللجنة ىي ربديد كل اخلصائص كثيقة الصلة أك األبعاد ادلرتبطة‬
‫ابلوظيفة كتتميز ىذه الطريقة أبهنا تركز على سلوؾ ادلوظف كليس صفاتو‪ ،‬كتسهم يف ربقيق العدالة يف التقييم‪،‬‬
‫ابإلضافة إذل توفَتىا لتغذية عكسية جيدة للموظفُت‪ ،‬كيعاب على ىذه الطريقة أهنا تقتضي كقتنا كجهدا كبَتا‬
‫إلعدادىا‪ ،‬كتتطلب ظلاذج كثَتة لكي تناسب األنواع ادلختلفة من الوظائف)‪. (1‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬طرق حتسني األداء‪:‬‬
‫إف ىدؼ ربسُت األداء ال يتحقق إال من خالؿ الدراسة الشاملة لعناصره كمستوايتو كربليل العوامل‬
‫التنظيمية ادلؤثرة فيو كالبحث عن األساليب الفعالة لتحسُت كتطوير تلك العوامل‪ ،‬كفلسفة ربسُت األداء سبثل‬
‫سياسة عامة تنتهجها ادلنظمات احلديثة حيث يسود االقتناع بضركرة التحسُت كالتطوير ادلستمر لكافة العوامل‬
‫التنظيمية ادلتبعة يف ادلنظمة اليت تؤثر على أداء العاملُت فيها بدء ان ابلقيادات العليا كانتهاء ابدلستوايت التنظيمية يف‬
‫كل رلاالت النشاط‪ ،‬كػلدد ىاينز ثالثة مداخل لتحسُت األداء كه م)‪:(2‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مداخل حتسني األداء‪:‬‬
‫** ادلدخل األكؿ ‪:‬ربسُت ادلوظف ‪:‬يعترب ربسُت ادلوظف كتغيَت يف قدراتو ك مهاراتو من أصعب العوامل‬
‫مقارنة ابلوظيفة كادلوقف الرتباطو دبعتقدات ك تصورات كخربات كلدت قناعة لدل العامل لذلك فإف ربسُت‬
‫ادلوظف أكثر العوامل صعوبة يف التغيَت‪ ،‬كاذا مت التأكد بعد ربليل األداء كامالن أبف ادلوظف حباجة إذل تغيَت أك‬
‫ربسُت يف األداء ‪ ،‬كلتحسُت ادلوظف يقًتح ىاينز ثالث أساليب مهمة كىي‪:‬‬
‫الوسيلة األوىل‪ :‬كتتمثل يف الًتكيز على نواحي القوة كما غلب عملو أكال كازباذ اذباه إغلايب عن ادلوظف‪،‬‬
‫دبا يف ذلك مشاكل األداء اليت يعاين منها كاالعًتاؼ أبنو ليس ىناؾ فرد كامل‪ ،‬كادراؾ حقيقة أنو ال ؽلكن‬
‫القضاء على مجيع نواحي القصور كالضعف لدل ادلوظف كتركيز جهود التحسُت يف األداء من خالؿ أساليب‬
‫االستفادة شلا لدل ادلوظف من مواىب جديدة كتنميتها‪.‬‬
‫الوسيلة الثانية‪ :‬كتتمثل يف الًتكيز على التوازف بُت ما يرغب الفرد يف عملو كبُت ما يؤديو الفرد ابمتياز‪،‬‬
‫إف كجود العالقة السببية بُت الرغبة كاألداء تؤدم إذل احتماالت األداء ادلمتاز‪ ،‬من خالؿ السماح لألفراد أبداء‬
‫األعماؿ اليت يرغبوف أك يبحثوف عن أدائها كىذا يعٍت توفَت االنسجاـ بُت األفراد كاىتماماهتم كالعمل الذم يؤدل‬
‫يف ادلنظمة أك اإلدارة‪ ،‬فإف ذلك لو دكر إغلايب يف ربسُت العمل كاألداء بشكل عاـ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬دمحم أحمد النبً‪،‬ادارة الموارد البشرٌة ‪،‬زمزم ناشرون وموزعون‪،‬ط ‪:1‬االردن‪،2010 ،‬ص‪196‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬هاٌنز مارٌون أي‪،‬ادارة االداء دلٌل شامل لالشراف الفعال‪ ،‬ترجمة موسى محمود ‪ ،‬مطابع معهد االدارة العامة‪ ،‬الرٌاض ‪ ،1998 ،‬ص‪276‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الوسيلة الثالثة‪ :‬الربط ابألىداؼ الشخصية حيث غلب أف تكوف رلهودات ربسُت األداء مرتبطة‬
‫كمنسجمة مع اىتمامات كأىداؼ ادلوظف كاالستفادة منها من خالؿ إظهار أف التحسُت ادلرغوب يف األداء‬
‫سوؼ يساىم يف ربقيق ىذه االىتمامات شلا يزيد من ربقيق التحسينات ادلرغوبة للموظف‪.‬‬
‫** ادلدخل الثاين ‪:‬ربسُت الوظيفة ‪:‬إف التغَت يف مهاـ الوظيفة يوفر فرص ان لتحسُت األداء حيث تساىم‬
‫زلتوايت الوظيفة يف تدين مستول األداء إذا كانت شللة أك مثبطة للهمم أك إذا كانت تفوؽ مهارات ادلوظف أك‬
‫ربتوم على مهاـ غَت مناسبة أك غَت ضركرية‪ ،‬إف نقطة البداية يف دراسة كسائل ربسُت األداء يف كظيفة معينة ىي‬
‫معرفة مدل ضركرة كل مهمة من مهاـ الوظيفة خصوصان مع االستمرار يف أداء بعض ادلهاـ حىت بعد زكاؿ منفعتها‬
‫كتكرار أداء مهاـ خاصة إبدارة معينة بُت ادارات أك أقساـ داخل ادلنظمة بسبب عدـ ثقة االرادات كاألقساـ فيما‬
‫بينها يف أداء ادلهاـ على كجو صحيح‪ ،‬كعلى ذلك غلب تقليص الوظيفة إذل عناصرىا األساسية فقط‪ ،‬كمن كسائل‬
‫ربسُت الوظيفة إاتحة الفرصة للموظفُت من كقت آلخر للمشاركة يف فرؽ عمل أك رلموعات مهاـ أك جلاف كتوفَت‬
‫الطرؽ ذلم للمساعلة يف حل مشاكل ادلنظمة‪.‬‬

‫كيرل ىاينز أف ربسُت الوظيفة يتم من خالؿ توسيع نطاؽ الوظيفة ك اثرائها من خالؿ ذبميع مزيد من‬
‫نفس ادلستول كالتعقيد للوظيفة‪ ،‬مع زايدة ادلسؤكلية كاحلرية للموظف كزايدة مستول الدافعية لدل ادلوظفُت بواسطة‬
‫عملية التدكير الوظيفي حملاربة ادللل كالسأـ الوظيفي‪ ،‬شلا يساعدىم على كسب مهارات كخربات جديدة تساعدىم‬
‫على عملية التحسُت كالتحفيز الذايت للتطوير الوظيفي)‪.(1‬‬
‫** ادلدخل الثالث‪ :‬ربسُت ادلوقف ‪:‬يرل ىاينز أف تغيَت البيئة كادلوقف الذم يؤدل فيو العمل يعطي فرصة‬
‫لتحسُت األداء‪ ،‬من خالؿ التعرؼ مدل مناسبة ادلستوايت التنظيمية‪ ،‬كتنظيم اجلماعة‪ ،‬كعملية اإلتصاالت داخل‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬كادلسؤكلية الوظيفية ‪ ،‬كدرجة التفاعل كالتنسيق بُت األقساـ كادلصاحل اإلدارية‪.‬‬
‫إف ادلوقف أك البيئة اليت تؤدل فيها الوظيفة تعطي فرصان للتغيَت‪ ،‬ما يؤدم إذل ربسُت األداء من خالؿ معرفة مدل‬
‫مناسبة عدد ادلستوايت التنظيمية كالطريقة اليت يتم هبا تنظيم اجلماعة كمدل مناسبة ككضوح خطوط االتصاؿ‬
‫كادلسؤكلية كفعالية التفاعل ادلتبادؿ مع االدارات األخرل كمع اجلمهور ادلستفيد من اخلدمة‪ ،‬كتفاعل ادلؤسسة مع‬
‫احمليط اخلارجي) البيئة اخلارجية كادلتعاملُت مع ادلؤسسة(‪ ،‬كمدل مناسبة كمالئمة أساليب االشراؼ كالقيادة مع‬
‫أم انح ا رؼ عن أساليب االشراؼ ادلناسب للعماؿ كاستعماؿ أساليب غَت‬ ‫طبيعة كثقافة العاملُت ‪ ،‬حيث أف اّل‬
‫إف ذلك من شأنو أف يساىم يف تدين مستول األداء كتثبيط اذلمم كادلعنوايت‪ ،‬كيرل ىاينز أنو‬
‫مالئمة للعاملُت اّل‬
‫إذا أريد ألداء العماؿ أف يتحسن البد أف يعاجل خبطة كأسلوب قيادم يساىم يف رفع دافعية العماؿ كال ػلطم‬
‫نفسياهتم)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪-‬هاٌنز مارٌون أي‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.277‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.278‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫الفرع الثاين‪ :‬نظرايت حتسني األداء‪:‬‬

‫إف إدراؾ الدكر الكبَت الذم يقوـ بو الفرد يف العملية اإلنتاجية قد كجو انتباه الدارسُت كالباحثُت على‬
‫بلورة عدد من النظرايت اليت تفسر العالقة بُت األداء كاألفراد كاجلماعات كالتنظيم‪ ،‬كفيما يلي يناقش الباحث‬
‫بعض النظرايت من خالؿ عملية القيادية ‪ ،‬اليت تفسر األداء الوظيفي‪ ،‬كدبا أنَّنا أشران ساب َقا للنظرايت ادلفسرة‬
‫لتحسُت األداء اإلدارية‪ ،‬كالتحفيز إلاثرة دافعية العماؿ‪ ،‬كلذلك نعيد طرحها إبغلاز)سلتصرة (للضركرة البحثية‪ ،‬كمن‬
‫ىذه النظرايت‪:‬‬
‫‪ - 1‬نظرية اإلدارة العلمية لفردريك اتيلور‪ :‬ركزت ىذه النظرية على كسائل رفع اإلنتاجية‪، ،‬عن طريق‬
‫ربديد معيار علمي دلعدؿ إنتاج العامل‪ ،‬على أساس دراسة الوقت كاحلركة ألداء العامل‪ ،‬هبدؼ التعرؼ على‬
‫احلركات الضركرية لألداء كالتخلي عن احلركات الزائدة كأكدت النظرية بضركرة اختيار أكفأ العاملُت كتدريبهم على‬
‫الطرؽ الصحيحة ألداء العمل‪ ،‬ك اعتربت العنصر البشرم مثلو مثل أم موارد متاحة يف ادلنظمة من آالت كأمواؿ‬
‫كمواد خاـ‪ ،‬كقد الحظ اتيلور أف العماؿ ينتجوف أقل من طاقتهم اإلنتاجية‪ ،‬كالطريقة الفعالة لرفع إنتاجيتهم‬
‫اإلىتماـ ابلتحفيز ادلادية برفع الركاتب دبا يتوافق كمستول األداء‪ ،‬فكلما ا زدت إنتاجية العامل يتطلب زايدة األجر‬
‫مناسب لو‪ ،‬مع الًتكيز على الرقابة الصارمة كادلتابعة اللصيقة ابلعماؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية العالقات اإلنسانية ‪:‬تركز نظرية العالقات اإلنسانية على االىتماـ ابجلوانب اإلنسانية‬
‫كاالجتماعية يف ادلنظمة‪ ،‬كىي بذلك تستهدؼ الوصوؿ ابلعاملُت إذل أفضل إنتاج يف ظل أفضل ما ؽلكن أف يؤثر‬
‫)‪(1‬‬
‫رشيدا كمنطقينا‪.‬‬
‫إنساان كجدانينا كانفعالينا أكثر منو ن‬
‫على الفرد من عوامل نفسية كمعنوية ابعتباره ن‬
‫كقد أثبتت نتائج التجارب اليت قاـ هبا إلتون مايو وزمالؤه أف التحرير من كطأة الضغوط الرائسية كزبفيف قيود‬
‫أيضا أف احلافز االقتصادم ال ؽلثل القوة‬
‫العمل يرفع معدالت الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬كما كشفت نتائج التجارب ن‬
‫الدافع الوحيدة اليت يستجيب إليها ادلرؤكس‪ ،‬كاظلا تتأثر إنتاجيتو بعالقاتو بزمالئو يف العمل كدبشاكلو الشخصية‪،‬‬
‫كمن االفكار االخرل اليت قدمها أنصار نظرية العالقات االنسانية تلك الدراسات اليت قاـ هبا كريت لوين كاليت‬
‫توصل من خالذلا اذل اف اسلوب القيادة الدؽلقراطي ىو االسلوب األفضل‪ ،‬كما كشفت دراستو عن أعلية ادلشاركة‬
‫)‪(2‬‬
‫يف االدارة كأثرىا يف ربفيز ادلرؤكسُت على األداء اجليد‪.‬‬
‫الوالايت‬ ‫‪ -3‬النظرية الياابنية يف االدارة‪ :‬قاـ كلياـ أكشي إبجراء عدة دراسات كأحباث ميدانية يف‬
‫ادلتحدة األمريكية من أجل التوصل إذل سر صلاح اإلدارة الياابنية‪ ،‬كتوصل يف هناية األمر إذل ما أمساه بنظرية (‬
‫)‪ Z‬كاليت تقوـ فرضياهتا على االىتماـ ابجلانب اإلنساين للعاملُت من أجل رفع مستول أدائهم الوظيفي‪ ،‬كيؤكد‬
‫أكشي على أف أفضل عملية استثمار ىي تلك ادلوجهة ضلو اإلنساف‪ ،‬ألنو ابإلنساف تستطيع ادلنظمات أف تتغلب‬
‫)‪(1‬‬
‫‪-‬النمر سعود دمحم واخرون‪،‬االدارة العامة االسس و الوظائف ‪ ،‬مطابع جامعة الملط سعود‪ ،‬الرٌاض‪ ،1997 ،‬ص‪56‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪-‬كنعان نواف‪ ،‬القٌادة االدارٌة‪ ،‬مكتبة الثقافة للنشر و التوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،،1999 ،‬ص‪76-75‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫على معظم مشكالهتا‪ ،‬كأف العمل اجلماعي كتوحيد اجلهود كخلق ركح اجلماعة بُت صفوفهم ستساعد على ربقيق‬
‫)‪(3‬‬
‫قدر أكرب من الفعالية يف األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬النظرية ادلوقفية ‪:‬لفيدلر اليت ترل أبف فعالية القيادة اإلدارية اليت ت ا رعي ثالث عناصر أساسية‬
‫تتمثل يف القائد ككفاءتو كفلسفتو القيادية كرلاؿ زبصصو كقدراتو اإلقناعية‪ ،‬كدرجة اىتمامو ابلسعي لتحقيق‬
‫اجلماعة‪ ،‬كاجلماعة كخصوصياهتا كطموحاهتا كأىدافها كحاجياهتا اليت تسعى لتحقيقها‪ ،‬حيث كلما استطاع القائد‬
‫تلبيتها كربقيقها استطاع استمالتها كااثرة دافعيتها كاقناعها لتطوير كربسُت أدائها‪ ،‬ابإلضافة إذل ادلوقف كالظركؼ‬
‫احمليطة اليت ربدد نوعية األسلوب القيادم كالشخص ادلناسب ذلذا ادلوقف‪.‬‬
‫‪ -5‬نظرية دورة حياة ادلنظمة ذلريسي ‪:‬الذم ربط فعلية القيادة اإلدارية أبف أفضل أسلوب قيادم ؼلتلف‬
‫تبع ا لنضج ادلرؤكسُت كتغَت حاجاهتم‪ ،‬كادلقدرة كالرغبة كاحلماس إلصلاز مهمة معينة مع متطلبات ادلوقف‪ ،‬كاليت‬
‫ن‬
‫زبتلف حسب خربة العامل يف نفس الوظيفة فكلما ا زدت خربتو أصبح أقدر على القياـ هبا كبذلك امكانية ترؾ‬
‫احلرية لو‪ ،‬كما ؽلكن مشاركتو يف التسيَت‪ ،‬فالقائد الفعاؿ حسب ىذه النظرية ىو الذم ؽلتلك القدرة على‬
‫)‪(1‬‬
‫تشخيص متطلبات ادلوقف كربديد مستول نضج مرؤكسيو‪ ،‬كيكيف أسلوبو القيادم كفقا لذلك‪.‬‬
‫‪ -6‬نظرية ادلشاركة يف حتديد األىداف ‪:‬ظهرت ىذه النظرية حديثا كأحد تكتيكات نظاـ التحفيز‪،‬‬
‫كاسًتاتيجية جديدة أصبحت معموؿ هبا يف كثَت من ادلؤسسات احلديثة كخاصة يف الدكؿ ادلتقدمة‪ ،‬كتتلخص ىذه‬
‫النظرية يف أف يتم ربديد األىداؼ العامة للتنظيم من خالؿ ادلشاكرة كادلشاركة يف ربديد ىذه األىداؼ بُت الرؤساء‬
‫كادلرؤكسُت‪ ،‬كادلشاركة يف ربديد األىداؼ تسمح بتحفيز العماؿ ضلو أدائهم لعملهم بطريقة فعالة كتسمح بتحقيق‬
‫معنواي نتيجة لشعور العماؿ أبعلية أفكارىم كارائهم‪.‬‬
‫األىداؼ اليت شارؾ يف كضعها العماؿ‪ ،‬كىذا يعترب حاؼ ان ز ن‬
‫كترتبط ىذه النظرية إبدوين لوك الذم إقًتح أف النية للعمل ابذباه ىدؼ معُت يعد مصدرا أساسينا يف خلق الدافع‬
‫للعمل كالتحفيز اإلغلايب الفعاؿ‪ ،‬فاألىداؼ تبُت للعماؿ ما غلب القياـ بو‪ ،‬كما نوعية اجلهود كادلو ارات الالزمة‬
‫لتحقيق األىداؼ‪ ،‬فكلما كانت األىداؼ كاضحة كزلددة كمقبولة لدل الفرد كانت الدافعية كاحلافز لديو أكرب‪،‬‬
‫كشلا يعزز ذلك ادلعلومات اليت ػلصل عليها الفرد كالتقييم حوؿ مستول أدائو كمساعلتو يف إصلاز كربقيق األىداؼ‬
‫)‪(2‬‬
‫شلا يؤدم إذل زايدة اإلستثارة كاحلماس لبذؿ ادلزيد من اجلهد كالعمل‪.‬‬

‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬النمر سعود دمحم ‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.197‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ماهر دمحم صالح حسن‪،‬القٌادة اساسٌات ونظرٌات ومفاهٌم ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار الكندي‪ 2004 ،‬ص ‪.58‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪-‬دمحم قاسم القرٌوتً‪،‬مقدمة فً االدارة العامة‪:‬النشأة‪ ،‬التطور‪ ،‬النظرٌات‪،‬المهام‪ ،‬المشاكل‪ ،‬التحدٌات‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان‪ ،2012 ،‬ص‪151‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫يتبُت لنا من العرض السابق أف البحث عن فهم موضوع األداء الوظيفي أمر يف غاية التعقيد‪ ،‬كليس كما‬
‫يراه أك يعتقد البعض‪ ،‬كوف أف األداء يتعلق بطبيعة مكوانت الشخصية البشرية ادلعقدة‪ ،‬اليت تتأثر بعوامل كمؤثرات‬
‫زبتلف من شخص إذل آخر‪ ،‬كمن موقف آلخر‪ ،‬كمن مؤسسة ألخرل‪ ،‬كمن رلتمع جملتمع آخر‪ ،‬كمن فًتة زمنية‬
‫لفًتة أخرل كىكذا‪ ،‬كىذا ما يفسر اختالؼ كجهات النظر دلوضوع األداء البشرم يف سلتلف ادلواقف كادلؤسسات‪،‬‬
‫ككل ذلك يبُت األعلية البالغة ابألداء الوظيفي للعماؿ كادلؤسسة‪ ،‬كذلك ابعتباره الوسيلة الوحيدة كاألساسية‬
‫لتحقيق ىداؼ ادلنظمة كتطورىا كزلافظتها على مكانتها كاالستمرار كاالستقرار‪ ،‬كأعليتو ابلنسبة للعاملُت من‬
‫ربقيق ىدافهم الشخصية كربسُت مستواىم ادلعيشي كاإلستقرار النفسي كاإلجتماعي‪ ،‬فبالرغم من اإلتفاؽ‬
‫نوعا ما كونو يعرب عن الناتج الفعلي للجهود ادلبذكلة من قبل الفرد‪ ،‬كأتثره‬
‫الشكلي حوؿ تعريف مفهوـ األداء ن‬
‫دبقدار استغالؿ الفرد لطاقتو كامكاانتو كالرغبة لديو لتحقيق األىداؼ الشخصية كأىداؼ ادلنظمة‪ ،‬غَت أهنم–‬
‫الباحثُت ‪-‬إختلفوا يف ربديد العوامل اليت تؤثر على أداء العاملُت كسلوكهم يف مواقع العمل‪ ،‬أك العوامل كاألسباب‬
‫اليت تساىم يف تغَت كتطوير كربسُت أدائهم‪ ،‬لذلك صلد كثرت النظرايت كالدراسات يف رلاؿ التطوير الوظيفي‬
‫أبف األداء يعرب عن إصلاز‬
‫ألداء العاملُت كادلؤسسات‪ ،‬ككما أ رينا ساب نقا يف تعريف قاموس ادلوسوعة العربية العادلية اّل‬
‫األعماؿ كما غلب أف تنجز‪ ،‬كيعرب عن سلوؾ الفرد يف أدائو للعمل‪ ،‬كمساعلة ذلك يف ربقيق أىداؼ ادلنظمة‪،‬‬
‫على أف يدعم ىذا السلوؾ كيعزز من قبل إدارة ادلنظمة دبا يضمن النوعية كاجلودة من خالؿ التدريب‪ ،‬كالتشجيع‬
‫كالتحفيز كهتيئة البيئة كاألدكات ادلناسبة لذلك‪.‬‬
‫يتضح من خالؿ ماسبق كما أشران إليو يف ىذا الفصل لألداء الوظيفي عناصر ربدده كاليت من خالذلا‬
‫يستطيع العامل القياـ بواجباتو كنستطيع تقييمو كأخذ صورة ربدد من خالذلا احلوافز كاألجور ادلناسبة كاالجراءات‬
‫ادلناسبة لتحسينو كتعديلو إف كاف ال يتوافق مع مواصفات كمتطلبات الوظيفة كالتدريب مثالن ‪ ،‬كمن ىذه العناصر‬
‫ادلوظف ككفاءاتو مهاراتو‪ ،‬كالعمل كما يتطلبو من مهاـ كمسؤكليات كأدكار كمهارات كاخلربات اليت ادلطلوبة ألداء‬
‫الوظيفة‪ ،‬كما تتصف بو الوظيفة من ربدايت‪ ،‬كالدقة كالنظاـ كاإلتقاف كالرباعة كالتمكن الفٍت كالقدرة على تنظيم‬
‫كتنفيذ العمل كسرعة اإلصلاز كالتحرر من األخطاء‪ ،‬كعنصر بيئة العمل الداخلية للتنظيم كىيكلو كأىدافو كموارده‬
‫كمرؾزق االسًتاتيجي كاالجراءات ادلستخدمة كاخلارجية‪ ،‬كالبيئة اخلارجية كتتعلق ابلعوامل االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪،‬‬
‫التكنولوجية‪ ،‬احلضارية‪ ،‬السياسية‪ ،‬القانونية‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ص‬
‫ا ل الثالث‬‫ف‬‫ل‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫متهيد‪:‬‬
‫بعد أف تطرقنا يف اجلانب النظرم إىل أساسيات حوؿ القيادة االدارية اليت يستحسن أف يستخدمها القائد‬
‫للتأثَت يف مرؤكسيو‪ ،‬كدفعهم للعمل ضلو حتسُت أدائهم ك حتقيق أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬فإف كل ذلك يبقى رلرد مفاىيم‬
‫نظرية إذا مل ننتقل إىل ادليداف إلكتشاؼ مدل توافر تلك األساليب كالسمات القيادية يف القادة‪ ،‬كمدل مساعلتها‬
‫يف التأثَت على أداء ادلرؤكسُت على مستول ادلؤسسات‪ ،‬حيث أف الدراسات النظرية تستلزـ التطبيق‪ ،‬ابالضافة إىل‬
‫ذلك فالتطبيق ال ؽلكنو أف أييت من فراغ بل يعتمد على رلموعة من األطر النظرية‪ ،‬لذلك كاف من ادلنطقي أف‬
‫طلصص ىذا الفصل الثالث كالألخَت لدراسة القيادة االدارية يف بعض ادلؤسسات اجلزائرية‪ ،‬كقد كقع اختياران على‬
‫رلمع صيدا ؿ كأحدا من فركعو أال كىو فرع ادلضادات احليوية ادلتواجد مقره بوالية ادلدية‪ ،‬كقد اعتمدان يف ىذا‬
‫االدارة للفًتة من ‪ 2016‬إىل ‪، 2020‬كحتليل‬ ‫الفصل على حتليل أداتُت أساسيتُت‪ ،‬حتليل تقارير رللس‬
‫االستباانت‪ ،‬كاليت من خالذلا قمنا بوضع ظلوذج االضلدار ادلتعدد نظرا لتعدد ادلتغَتات ادلستقلة التابعة للدراسة ‪.‬‬
‫كلإلدلاـ ابدلوضوع قمنا بتقسيم ىذا الفصل إىل ثالثة مباحث على النحو التايل ‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬التعريف مبجمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية ‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬أتثري النمط القيادي السائد على أداء رلمع صيدال ‪.‬‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬أتثري أمناط القيادة االدارية على أداء موظفي فرع ادلضادات احليوية ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ادلبحث األول‪ :‬التعريف مبجمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية )‪.(Antibiotical‬‬

‫يعترب رلمع صيداؿ من بُت أىم ادلؤسسات العمومية اليت يقف عليها االقتصاد اجلزائرم يف رلاؿ الصناعة‬
‫الصيدالنية‪ ،‬كما يعترب كذلك من بُت أكرب ادلؤسسات اليت تتوزع عرب سلتلف أضلاء الوطن ابلعديد من الفركع‬
‫ادلتعددة النشاطات‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فمنتجات صيداؿ الصيدالنية ال توجد فقط ابلسوؽ احمللية اجلزائرية‪ ،‬بل‬
‫صلدىا كذلك يف السوؽ األجنبية‪ .‬كما يعترب فرع ادلضادات احليوية‪ ،‬أحد أكرب كأىم فركع اجملمع‪ ،‬كادلؤسسة‬
‫الوحيدة ادلنتجة للمضادات احليوية على ادلستول الوطٍت‪ .‬سنتطرؽ يف ىذا ادلبحث إىل تعريف مبجمع صيداؿ كفرع‬
‫ادلضادات‪ ،‬ىيكلهما التنظيمي ككذا تقدمي موجز حوؿ سلتلف نشاطاهتما االقتصادية‪.‬‬
‫ادلطلب األول‪ :‬تقدمي رلمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية )‪. (Antibiotical‬‬
‫يعد رلمع صيداؿ أحد ادلؤسسات الكربل يف اجلزائر‪ ،‬كونو ادلؤسسة اجلزائرية العمومية الوحيدة ادلسؤكلة‬
‫عن إنتاج منتجات صيدالنية‪ ،‬لكن كمع تطور البيئة اليت يعيش فيها كدخولو ادلنافسة مع مؤسسات خاصة كأخرل‬
‫أجنبية عرؼ تطورات كربل سواءا من حيث احلجم أك من حيث التكنولوجيا كادلسارات اليت يعتمدىا يف عمليات‬
‫االنتاج ك التوزيع‪ ،‬كما يعترب فرع ادلضادات احليوية أحد الفركع الفريدة من نوعو على ادلستول الوطٍت كسنحاكؿ يف‬
‫ىذا ادلطلب تقدمي تعريف شامل حوؿ كظائف كىيكلة كل من اجملمع كفرع ادلضادات احليوية ‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف رلمع صيدال ‪:‬‬
‫تعد صيداؿ شركة أسهم‪ ،‬برأس ماؿ يقدر بػ ملياراف كمخسمائة مليوف ( ‪ )2 005 000 000‬دينار‬
‫جزائرم‪ 80 ،‬ابدلئة من رأس ماؿ اجملمع مستحوذة من طرؼ الدكلة اجلزائرية ك الػ ‪ 20‬ابدلائة ادلتبقية مت إحالتها‬
‫‪1‬‬
‫عاـ ‪ 1999‬اىل أشخاص طبيعيُت ‪.‬من خالؿ البورصة إىل مؤسسات مستثمرة‪ ،‬كاىل أشخاص طبيعيُت‪.‬‬
‫منظم يف رلموعة صناعية‪ ،‬صيداؿ لديو مهمة أساسية يف تطوير نتاج كتسويق منتوجات صيدالنية صاحلة‬
‫لالستخداـ البشرم‪ .‬لدل رلمع صيداؿ ىدؼ اسًتاتيجي يتمثل يف االحتفاظ على مرتبتها يف رايدة انتاج األدكية‬
‫كادلساعلة يف قدمي أفكار كنصائح استشارية للسياسة الوطنية يف رلاؿ األدكية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫دتنح خاصية ادلؤسسة العمومية جملمع صيداؿ نقطتاف إغلابيتاف تتمثالف يف ‪:‬‬
‫‪ -‬ضماف احلكم ادلايل الذايت ك جودة التحكم فيو‪ ،‬من خالؿ احملافظة على التوازف ادلايل‪ ،‬ك ىذا من‬
‫خالؿ السهر على حتسُت تنافسية منتجاهتا ابستمرار‪ ،‬كحتقيق أىداؼ ظلوىا كتطوير مواردىا البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق األىداؼ ادلوضوعة من طرؼ الدكلة‪ ،‬ابعتبارىا ادلساىم األساسي اخلاص ابجملمع ‪.‬قاـ رلمع‬
‫صيداؿ بوضع النقاط االسًتاتيجية اليت تسمح لو ابلنمو كالتطور كبذلك احملافظة على الرايدة يف رلاؿ إنتاج األدكية‪.‬‬
‫يف مقدمة النقاط االسًتاتيجية اليت قاـ اجملمع بوضعها صلد تنمية ك توسيع اجملمع‪ ،‬كتطويره من خالؿ كضع نظاـ‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬مصلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوي ‪،Antibiotical‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Groupe Saidal, QUI SOMMES-NOUS ?, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/qui-sommes-nous.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫معلومات فعاؿ‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فَتغب اجملمع يف حتسُت ثقافتو التنظيمية ك كضع سياسة اتصاؿ فعالة هتدؼ‬
‫‪1‬‬
‫إىل‪:‬‬
‫‪ -‬ادلساعلة يف التقليص من حجم االستَتاد ‪.‬‬
‫‪-‬االنفتاح كالدخوؿ إىل األسواؽ العادلية‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق رضا الزابئن‪.‬‬
‫‪ 10‬أفريل ‪،1963‬‬ ‫ترجع جذكر رلمع صيداؿ إىل الصيدلية ادلركزية اليت أنشأت حبكم القرار ادلؤرخ يف‬
‫حيث كانت كظيفتها االساسية آنذاؾ تكمن يف توزيع ادلنتجات الصيدالنية كالكيميائية‪ ،‬كما حتتاجو ادلستشفيات‬
‫من جتهيزات‪ ،‬معدات كأدكات صحية‪ ،‬كسائل العلمية‪ ،‬كأدكات األخرل ضركرية للطب اإلنساين كالبيطرم‪ ،‬ككانت‬
‫‪ 1969‬مت إنشاء الصيدلية ادلركزية اجلزائرية‬ ‫ىذه ادلؤسسة ادلح تكر الوحيد للسوؽ يف تلك الفًتة‪ .‬يف عاـ‬
‫(‪ )la pharmacie centrale Algerienne‬أك ماتعرؼ ‪ ،PCA‬كمت ادلصادقة على قانوهنا األساسي‬
‫مبقتضى ادلرسوـ الرائسي رقم‪ 6-77 :‬ادلؤرخ يف ‪ 23‬جانفي ‪ ،1977‬الذم مسح ضماف احتكار الدكلة الستَتاد‬
‫إنتاج كتوزيع ادلنتجات الصيدالنية لالستعماؿ البشرم‪ .‬يف عاـ ‪ 1971‬مت إنشاء كحدة اإلنتاج ابحلراش‪،‬‬
‫ك االستحواذ على كحدة احليوايت )‪ (biotic‬مث عاـ ‪ 1975‬مت االستحواذ على كحدة فارماؿ )‪(Pharmal‬‬
‫اللتاف كانتا حتت تصرؼ االستعمار الفرنسي سابقا ‪ .‬أنشأ رلمع صيداؿ يف أفريل ‪، 1982‬نتيجة إعادة ىيكلة‬
‫الصيدلية ادلركزية اجلزائرية‪ ،‬كما ش ف استفاد من حتويل رلموعة من ادلصانع حتت تصرفو كادلتمثلة يف مصنع احلراش‪،‬‬
‫الدار البيضاء‪ ،‬كجسر قسنطينة كما مت حتويل فرع ادلضادات احليوية ادلتواجد يف كالية ادلدية حتت تصرفو عاـ ‪1988‬‬
‫ـابشرة بعد انتهاء الشركة ؿلصناعات الكيماكية من بنائو ‪.2‬‬
‫عاـ ‪ 1989‬كبعد تطبيق االصالحات االقتصادية‪ ،‬أصبحت صيداؿ مؤسسة عمومية اقتصادية‪ ،‬مستحوذة‬
‫على تسيَت ىا الذايت‪ .‬يف عاـ ‪، 1993‬أحدثت بعض التغيَتات التشريعية دلنزلة ادلؤسسة‪ ،‬تسمح ذلا ابدلشاركة يف‬
‫كل العمليات الصناعية كالتجارية عن طر يق انشاء فركع جديدة ذلا‪ .‬يف عاـ ‪، 1997‬قامت صيداؿ بتنفيذ خطة‬
‫إعادة ىيكلتها‪ ،‬نتج عنها حتويل مكانتها إىل رلمع صناعي يشمل اثلثة فركع‪ ،‬كادلتمثلة يف فرع فارماؿ‪ ،‬فرع‬
‫‪33‬‬
‫ادلضادات احليوية كفرع احليوايت‪.‬‬
‫يف عاـ ‪، 2009‬قاـ رلمع صيداؿ بتعظيم حصتو من رأس ادلاؿ اخلاص بفرع )‪ (SOMEDIAL‬إىل‬
‫ضلو ‪ 59‬ابدلائة‪ ،‬كما استحوذ اجملمع على ‪ 20‬ابدلائة من رأس ماؿ الفرع )‪، (IBERAL‬كقامت بتعظيم حصة‬
‫رأس ماذلا من الفرع ( ‪ )TAPHCO‬من ‪ 38,75‬ابدلئة‪ ،‬مث يف عاـ ‪ ،2017‬قاـ رلمع صيداؿ بتعظيم حصتو‬
‫‪1‬‬
‫‪- Groupe Saidal, QUI SOMMES-NOUS ?, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/qui-sommes-nous.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬مصلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية ‪ Antibiotical‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Groupe Saidal, QUI SOMMES-NOUS ?, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/historique,‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من رأس ادلاؿ اخلاص بفرع )‪ (IBERAL‬اىل ‪ 60‬ابدلئة‪ ،‬مث يف جانفي ‪ 2020‬قاـ رلمع صيداؿ بدمج فركعو‬
‫‪1‬‬
‫اليت ؽللكها بنسبة ‪ 100‬ابدلائة كىي اثلثة فركع (‪. )Pharmal , Antibiotical, biotic‬‬
‫االحتفاظ مبكانتو يف‬ ‫يهدؼ رلمع صيداؿ ‪ -‬ابعتباره عضو فاعل يف السياسة الوطنية للصحة العمومية ‪ -‬إىل‬
‫رايدة ادلؤسسات الصيدالنية يف سوؽ األدكية‪ ،‬كأف يشكل عضوا فاعال ذك مرجعية يف بيئة تنافسية حادة منفتحة‬
‫للتكنولوجيات اجلديدة‪ ،‬مع زلاكلة االحتفاظ على دؽلومة ادلستول العايل كاجلودة العالية عادلتو التجارية‪ .‬يقدـ رلمع‬
‫صيداؿ أعلية كبَتة للجودة يف مجيع أنشطتو كمنتجاتو ككذا موارده البشرية‪ ،‬فهي ادلركز االساسي اليت بنيت عليو‬
‫اسًتاتيجيتو اليت تًتجم ابلعديد من الوظائف االدارية لضماف‪:2‬‬
‫‪-‬العمل بسوؽ ادلنتجات بصورة نزيهة كمطابقة للمتطلبات التشريعية كالقانونية األساسية‪ ،‬خاصة من حيت سادلة‬
‫منتجات اجملمع‪ ،‬أماهنا كفعاليتها‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق مستوايت عالية يف رفاىية‪ ،‬سعادة كصحة الزابئن‪.‬‬
‫‪ -‬توضع أىداؼ اجملمع دائما ابألخذ بعُت االعتبار مبادئو األساسية ادلكونة دلسؤكليتو االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل ‪. -‬الشفافية ‪. -‬ادلصداقية ‪. -‬ادلسؤكلية ‪. -‬التضامن مع ادلواطنُت‪.‬‬
‫ابعتبار رلمع صيداؿ ادلنتج األكؿ لألدكية يف اجلزائر‪ ،‬مهمتو األساسية تتمثل يف‪: 3‬‬
‫‪ -‬ادلساعلة يف احلفاظ على صحة ادلواطنُت‪ ،‬كعلى كقايتهم من األمراض اخلطَتة‪ ،‬كعلى تغذيتهم بطريقة سليمة‪،‬‬
‫من خالؿ توفَت عناية كبَتة كذات جودة للمرضى‪ ،‬من خالؿ تقدمي أصناؼ كثَتة من ادلنتجات الصيدالنية اليت‬
‫تساىم يف زلاربة العديد من األمراض‬
‫‪. -‬محاية حقوؽ ادلرضى يف احلصوؿ على األدكية الالزمة‪ ،‬من خالؿ تبٍت سياسة تسعَتية تغطي أغلب أصناؼ‬
‫اجملتمع‪. -‬‬
‫الصيدالنية ابلكيفية‬ ‫‪ -‬ادلساعلة يف متابعة سياسة الدكلة يف رلاؿ الصحة العمومية كيف تطوير الصناعات‬
‫االستثمارية الالزمة لتغطية كافة احتياجات اجملتمع‪ ،‬كحتقيق رضاه‪ ،‬ابعتبار رلمع صيداؿ مؤسسة عمومية كعضو‬
‫استشارم أساسي يف رلاؿ الصحة العمومية ‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬التعريف بفرع ادلضادات احليوية( ‪( Antibiotical‬‬
‫يتمثل يف مركب ادلضادات احليوية ادلوجودة ابدلدية الذم يبعد عن اجلزائر العاصمة ب ‪ 80‬كلم‪ ،‬يقدر‬
‫رأس مالو بػ ‪ 950‬مليوف دج‪ ،‬كيًتبع على مساحة قدرىا ‪ 25‬ىكتار من بينها ‪ 19‬ىكتار مبنية‪ .‬ؼلتص الفرع‬
‫إبنتاج ادلضادات احليوية بينيسيلينية كغَت بينيسيلية مثل احلقن‪ ،‬الكبسوالت‪ ،‬ادلراىم‪ ،‬احلبوب كالشراب‪ ،‬كما مت‬
‫جتهيزه بكافة التجهيزات ك األدكات الضركرية إلنتاج األدكية‪ ،‬منذ احلصوؿ على ادلادة األكلية الفعالة‪ ،‬حىت‬
‫‪1‬‬
‫‪-Groupe Saidal, HISTORIQUE, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/historique,‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Groupe Saidal, LA QUALITE DU PRODUIT, AU CŒUR DU MANAGEMENT, http://saidalgroup.dz/notre-‬‬
‫‪groupe/notre-politique-qualite.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Groupe Saidal, NOTRE MISSION, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/notre-mission‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫استخراج كإنتاج مستحضر طيب جاىز‪ .‬ؽلثل فرع ادلضادات احليوية مشركعا ضخما مت إصلازه من طرؼ ادلؤسسة‬
‫االيطالية ‪، ،CTIP‬دلا دتلكو ىذه األخَتة من خربة كتكنولوجيا دقيقة‪ ،‬فيما ؼلص بناء ادلنشآت الصيدالنية‪ ،‬كقد‬
‫مرت عملية إنشاء فرع ادلضادات احليوية بعدة مراحل كاآليت‪:1‬‬
‫يف عاـ ‪ 0170‬مت عرض مناقصة دكلية بشأف إنشاء مركب للمضادات احليوية‪ ،‬كنظرا لعركض مؤسسة ‪CTIP‬‬
‫اجليدة‪ ،‬فقد انصب اخيار ادلسؤكلُت عليها‪ ،‬كقاموا بتكليفها اصلاز مشركع مركب ادلضادات احليوية‪ .‬مث يف عاـ‬
‫‪ 1977‬مت التوقيع على عقد اإلصلاز بُت اجلزائر كمؤسسة ‪، CTIP‬بذلك تسلمت ادلؤسسة ادلشركع‪ .‬مث يف عاـ‬
‫‪ 1978‬بدأت مؤسسة ‪ CITP‬تنفيذ مشركع اصلاز مركب ادلضادات احليوية بوالية ادلدية‪ ،‬مبشاركة بعض‬
‫ادلؤسسات ) ‪)2‬الوطنية الكربل كادلتمثلة يف‪: 2‬‬
‫‪-‬ادلؤسسة الوطنية للكيمياء ‪. EDIC.‬‬
‫‪-‬ادلؤسسة الوطنية للصناعات الكيماكية ‪. SNIC. -‬‬
‫ادلؤسسة الوطنية للكهرابء كالغاز‪SONELGAZ.‬‬
‫يف عاـ ‪ 1982‬مت االنتهاء من اصلاز ادلشركع حيث استغرؽ ما يقارب مخسوف شهرا أم ما يعادؿ أربع سنوات‬
‫كشهرين‪ ،‬كبذلك تسلمت اجلزائر ادلشركع‪ .‬مث يف عاـ ‪ 1988‬مت تدشُت ادلركب من طرؼ رئيس اجلمهورية السابق‬
‫) ‪)3‬الشاذيل بن جديد‪ ،‬ليصبح بذلك أحد أكرب الفركع التابعة دلؤسسة صيداؿ ‪. 3‬‬
‫يتميز ادلركب بطاقة إنتاجية كبَتة يف إنتاج ادلواد األكلية‪ ،‬كمهارة عالية يف الًتكيبات احليوية‪ ،‬كخربة يف‬
‫انتاج ادلضادات احليوية‪ ،‬كسلابر للتحليل تسمح ابلرقابة الكاملة للجودة‪ ،‬كيضم ادلركب الوحدات التالية ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬وحدة إنتاج ادلادة الفعالة البنيسيلينية والغري بنيسيلينية‬
‫ختتص ىذه الوحدة ابإلنتاج بواسطة عملييت التخمَت كنصف التحليل‪ ،‬حيث تصل سعة التخمَت إىل ‪ 1200‬مًت‬
‫مكعب ‪ ،‬بطاقة إنتاج تبلغ ‪ 750‬طن من ادلواد األكلية‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬وحدة إنتاج مواد التخصصات الصيدالنية‬
‫كحتتوم على بنايتُت منفصلتُت‪ ،‬األكىل إنتاج األدكية البنيسيلينية كاألخرل خاصة إبنتاج األدكية غَت البنيسيلينية‬
‫كتبلغ طاقة إنتاج ىذه الوحدة ‪ 60‬مليوف كحدة بيع يف السنة على سلتلف األشكاؿ الصيدالنية كما يلي ‪% 21‬‬
‫من احلقن ‪ % 41 ،‬من األشكاؿ اجلافة (أقراص‪ ،‬كبسوالت كمسحوؽ للشراب )‪ % 2 ،‬من األشربة ‪% 2 ،‬‬
‫من ادلراىم‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فتتوفر للوحدة على ‪ 10‬كرشات معقمة كسلازف رلهزة حسب الشركط النظامية‬
‫لتخزين ادلواد األكلية كلوازـ التعليب ك ادلنتوج النهائي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬مصلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية ‪،‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬
‫‪2‬‬
‫–نفس المرجع‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫–نفس المرجع ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫اثلثا‪ :‬مطبعة‬
‫لدل مطبعة فرع ادلضادات احليوية قدرة تفوؽ ‪ 80‬مليوف علبة ‪ 140‬مليوف كصفة يف سنواي‪ ،‬حيث‬
‫تغطي بذلك ادلطبعة ‪ 100‬ابدلائة من احتياجاهتا اخلاصة‪ 30 ،‬ابدلائة من احتياجات الفركع األخرل‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي جملمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية (‪(Antibiotical‬‬
‫الؿ تنظيم كظائفها‬ ‫يعترب اذليكل التنظيمي أحد أىم الوسائل التنظيمية اليت تستطيع ادلنظمة من خ‬
‫كنشاطاهتا كمسؤكليات العاملُت هبا ابلشكل ادلناسب‪ ،‬الصلاز العمل ابجلودة ادلطلوبة‪ ،‬كما يعترب الوسيلة األساسية‬
‫للتكيف مع التغَتات اليت حتصل يف البيئة الداخلية ك اخلارجية كمواكبتها ‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬اذليكل التنظيمي جملمع صيدال‬
‫حاكؿ رلمع صيداؿ منذ عدة سنوات أف ػلدث التكيف ادلطلوب يف ىيكلو التنظيمي كالذم يساعده‬
‫على مواجهة كافة التغَتات البيئية الداخلية كاخلارجية‪ ،‬فقد قاـ اجملمع ابستحداث ىيكلو التنظيمي السابق ادلوضوع‬
‫يف يوـ ‪ 31‬ديسمرب ‪، 1997‬هبيكل تنظيمي جديد مت كضعو عاـ ‪، 2008‬أعطى ا دفع ضلو ديناميكية جديدة‬
‫كحتكم أكثر يف التسيَت‪ ،‬فحاكؿ رلمع صيداؿ إعادة إنعاش ىيكلها التقٍت ادلتخصص كذلك بواسطة إنشاء سلرب‬
‫للتنمية الذم يعطي ديناميكية للمنتجات اجلديدة‪ ،‬كابلتايل مواجهة ادلنافسة ابإلضافة إىل رفع مساعلة الشركة يف‬
‫تغطية حاجات البالد من األدكية‪. 1‬‬
‫كالشكل ادلوايل يبُت اذليكل التنظيمي احلايل جملمع صيداؿ كادلتبٌت منذ عاـ ‪:2008‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬دحمان ليندة‪" ،‬التسويق الصيدالني ‪ -‬دراسة حالة مجمع صيدال ‪ ،"-‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬فرع علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة دالي ابراهيم‪ ،‬الجزائر العاصمة‪ ،‬الجزائر‪، 2016-2009 ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪52‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من خالؿ الشكل رقم (‪ ،)01-3‬صلد أبف رلمع صيداؿ يتكوف من ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬ادلديرايت‬
‫‪1‬‬
‫يتكوف رلمع صيداؿ من سبع مديرايت كاآليت‪:‬‬
‫أ‪ -‬مديرية تسيري احملفظة و االسرتاتيجية ادلالية ‪:‬‬
‫تقوـ ىذه ادلديرية ابدلهاـ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد السياسة ادلالية للمجمع كعرضها على جلنة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬حتريك اإجلراء ادلايل ‪.‬‬
‫‪-‬الًتكيز على جدكؿ حساابت النتائج التقديرم‪ ،‬كسلطط دتويل مركز البحث كالتطوير ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مديرية التسويق واالعالم الطيب ‪:‬‬
‫ىذه ادلديرية مرتبطة ابدلديرية العامة جملمع صيداؿ‪ ،‬كمهمتها ضماف التنسيق بُت سلتلف كظائف ادلؤسسة‬
‫كمن أجل تنمية كترقية منتجاهتا كصورهتا يف السوؽ‪ ،‬دتلك ىذه ادلديرية فريق سلتص يف التسويق الطيب من ادلستول‬
‫العايل‪ ،‬كشبكة من ادلندكبُت الطبيُت تغطي معظم الًتاب الوطٍت‪ ،‬يسمح ذلا ابلتنظيم الفعاؿ كالناجح دلواجهة‬
‫هتديدات السوؽ الوطنية كالدكلية كانتهاز الفرص ‪.‬‬
‫يتمثل الدكر الرئيسي ذلذه ادلديرية يف توجيو االختيارات اإلسًتاتيجية للمؤسسة ضلو اختيار‪: -‬‬
‫‪-‬سياسة اإلنتاج‪ ،‬سياسة البيع‪ ،‬سياسة التصدير‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار ادلنتوجات اليت تتطلب الشراكة‪ ،‬ك ادلتوجات اليت تتطلب التطوير‪.‬‬
‫‪ -‬تركيج ادلنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬تركيج عادلة رلمع صيداؿ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬مديرية التطور الصناعي والشراكة ‪:‬‬
‫يتمثل دكر ىذه ادلديرية يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬كضع سياسة االستثمار للمجمع‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على الربامج االستثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬حتريك زلفظة أعماؿ الشراكة ‪.‬‬
‫ث‪ -‬مديرية التأمني واجلودة وادلشاريع الصيدالنية‪:‬‬
‫تتوىل ىذه ادلديرية إصلاز مهاـ تتمثل على كجو اخلصوص يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد اإلسًتاتيجية أك سياسة النظاـ اإلدارم عن طريق النوعية ‪.‬‬
‫‪-‬كضع إجراءات مناسبة تتجاكب مع ‪ ISO 9000‬ك ‪. ISO9001‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬دحمان ليندة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.93، 92‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫جـ‪ -‬مديرية التدقيق والتحليل ‪:‬‬

‫تتمثل مهاـ مديرية التدقيق كالتحليل يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬القياـ بتقارير أسبوعية‪ ،‬كشهرية عن ادلبيعات كاإلنتاج كادلخزكف ابلكمية كابلقيمة‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد تقارير التسيَت‪.‬‬
‫‪ -‬حتريك اإلجراءات متوسطة ادلدل للمجمع كللفركع‪ ،‬كادلتعلقة ابدلخطط السنوم (مبيعات‪ ،‬جتارة‪.(.‬‬
‫‪ -‬مديرية ادلوارد البشرية ‪:‬‬
‫تتمثل مهاـ ىذه ادلديرية على اخلصوص يف اآليت ‪:‬‬
‫‪-‬كضع سياسة ادلوارد البشرية للمجمع كلفركعو ‪.‬‬
‫‪-‬االىتماـ ابإلجراءات اخلاصة ابألفراد كالتكوين ‪.‬‬
‫‪-‬ادلشاركة مع مديرية ادلراجعة كالتحليل كاالستخالص يف أعماؿ التصنيع ادلتوسطة ادلدل‪.‬‬
‫‪ -‬حتليل ادلخططات ادلتوسطة ادلدل للفركع كمراكز البحث كالتطوير ‪.‬‬
‫خـ‪ -‬مديرية التنظيم واإلعالم اآليل ‪:‬‬
‫هتتم ىذه ادلديرية ابلعمليات اآلتية ‪:‬‬
‫‪-‬كضع سلطط إدارة نظاـ ادلعلومات ‪.‬‬
‫‪-‬حتديد السياسات ادلعلوماتية للمجمع ‪.‬‬
‫‪-‬ضماف كفاءة سلطط التسيَت ‪.‬‬
‫اثنيا‪:‬الوحدات التجارية‪:‬‬
‫يتكوف رلمع صيداؿ من ثالث كحدات جتارية‪ ،‬نستعرضها فيما يلي‪: 1‬‬
‫أ‪ -‬الوحدة التجارية للوسط اجلزائري ‪:‬‬
‫كىي أكؿ كحدة جتارية أنشأت يف الوسط سنة ‪ ،1996‬ـعلتها تسويق كتوزيع منتجات رلمع صيداؿ مع‬
‫ضماف أحسن استقباؿ للزابئن‪ ،‬كمسحت النتائج ادلشجعة ادلتح صل عليها إبنشاء مراكز توزيع أخرل‪ ،‬كاحدة يف‬
‫ابتنة شرؽ اجلزائر يف سنة ‪، 1999‬كاألخرل يف كىراف غر ب اجلزائر يف سنة ‪. 2000‬كدتلك كسائل دتوين كبَتة‬
‫ك فريق نشيط كديناميكي متخصص يف البيع كتسليم البضائع للزابئن‪ .‬كقد بلغت مراكز التوزيع اليوـ أشدىا‪،‬‬
‫فسمحت اخلربة كالتجربة ادلكتسبة فيما ؼلص البيع ابلنسبة دلراكز التوزيع‪ ،‬ادلساعلة ة التاـ كالكلية يف تط كر رلمع‬
‫صيداؿ‪ ،‬حيث تضاعف رقم األعماؿ احملقق من طرؼ مراكز التوزيع خالل السنوات األخَتة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬دحمان ليندة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ب‪ -‬الوحدة التجارية للشرق اجلزائري ‪:‬‬

‫مت أتسيسها يف ‪ 15‬أكتوبر ‪ 1999‬بباتنة‪ ،‬كأ سندت ذلا مهمة دتوين ‪ 18‬كالية يف الشرؽ اجلزائرم بصورة‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫ت‪ -‬الوحدة التجارية للغرب اجلزائري ‪:‬‬
‫مت أتسيسها يف جويلية ‪ 2000‬بوىراف‪ ،‬كأ سندت ذلا مهم ة دتوين ‪ 19‬كالية يف غرب اجلزائر ‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬مركز البحث والتطوير ‪:‬‬
‫أنشأ يف جويلية ‪، 1999‬رلهز أبجهزة من آخر نشأ (جيل)‪ ،‬كمن يد عاملة ذات كفاءة كمكلف ىذا‬
‫الكياف العلمي ابلبحث كتطوير األدكية كالتقنيات الصيدالنية ‪ ،‬كمن بُت مهامو يساىم مركز البحث كالتطوير يف‬
‫إعداد كحتضَت سياسة تطوير األدكية ‪ ،‬كزلاكر البحث من أجل التجديد الصيدالين ‪ ،‬كاالبتكار يف التحضَت‬
‫‪1‬‬
‫التطوم الصناعي لألدكية اجلنيسة‪.‬‬
‫ر‬ ‫ك‬
‫رابعا‪ :‬فروع رلمع صيدال‪:‬‬
‫يتكوف رلمع صيداؿ من ثالث فركع أساسية كىي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬فرع ادلضادات احليوية (‪:)Antibiotical‬‬
‫كما مت تعريفو سابقا‪ ،‬فيتمثل ىذا الفرع يف مركب ادلضادات احليوية ادلوجودة ابدلدية الذم يبعد عن‬
‫اجلزائر العاصمة ‪ 80‬كلم‪ ،‬ؼلتص الفرع إبنتاج ادلضادات احليوية بينيسيلينية كغَت بينيسيلية مثل احلقن‪ ،‬الكبسوالت‬
‫ادلراىم‪ ،‬احلبوب كالشراب‪ ،‬كما مت جتهيزه بكافة التجهيزات كاألدكات الضركرية إلنتاج األدكية منذ احلصوؿ على‬
‫‪2‬‬
‫ادلادة األكلية الفعالة حىت استخراج كإنتاج مستحضر طيب جاىز ‪.‬‬
‫ب‪ -‬فرع بيوتيك(‪:)Biotic‬‬
‫يوجد مقره ابحلراش اب جلزائر العاصمة‪ ،‬مهيأ أبربعة كحدات لإلنتاج يف كل من جسر قسنطينة كاحلراش‬
‫ابجلزائر العاصمة ‪ ،‬شرشاؿ يف كالية تيبازة‪ ،‬كابتنة‪ ،‬يقوـ إبنتاج ادلستحضرات الطبية اجلاىزة التالية‪ :‬زلاليل مكثفة‬
‫‪3‬‬
‫على شكل أكياس‪ ،‬كقاركرات زجاجية‪ ،‬كالتحاميل‪ ،‬كالشراب‪ ،‬كاألقراص‪ ،‬كاحلباابت على شكل شراب أك زللوؿ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫كما يستحوذ فرع بيوتيك (‪ )Biotic‬على ادلؤىالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أكثر من أربعُت سنة خربة يف ميداف اإلنتاج الصيدالين‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة كمهارة عالية يف رلاؿ اإلنتاج الصيدالين‪.‬‬
‫‪ -‬كحدتُت إلنتاج احمللوؿ الكثيف مع تكنولوجيا حديثة‪.‬‬
‫يتكوف فرع بيوتيك )‪ (Biotic‬من أربع كحدات‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬دحمان ليندة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬مصلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية ‪ ،‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬دحمان ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.95‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪ -1‬وحدة جسر قسنطينة ‪:‬‬

‫مع قدرة إنتاجية تفوؽ ‪ 18‬مليوف كحدة بيع‪ ،‬لدل كحدة جسر قسنطينة جزئُت منفصلُت‪ ،‬جزء إلنتاج‬
‫ادلستحضرات الطبية اجلاىزة على شكل التحاميل‪ ،‬احلباابت على شكل شراب أك زللوؿ‪ ،‬كاألقراص‪ ،‬كاجلزء اآلخر‬
‫جتهيزات ذات تكنولوجيا حديثة‪ ،‬كتخص إنتاج احملاليل الكثيفة‪ ،‬أكياس‪ ،‬كقاركرات زجاجية‪ .‬كما أف ىذه‬ ‫مجىز ب‬
‫الوحدة رلهزة مبخرب دلراقبة اجلودة‪ ،‬ك ـكلف ابلتحليل‪ ،‬الكيمياء الفيزايئية‪ ،‬علم األحياء اجملهرية‪ ،‬ك حبوث السم‬
‫كأتثَته‪.‬‬
‫‪ -2‬وحدة احلراش ‪:‬‬
‫حتتوم على أربعة (‪ )04‬كرشات مع قدرة إنتاجية تبلغ ‪ 20‬مليوف كحدة بيع‪ ،‬كرشة شراب‪ ،‬كرشة زلاليل‬
‫كرشة األقراص كاحلباابت‪ ،‬ككرشة ادلراىم ‪.‬‬
‫‪ -3‬وحدة شرشال ‪:‬‬
‫تتكوف ىذه الوحدة من ثالث كرشات لإلنتاج ‪ :‬كرشة خاصة مبحلوؿ للشرب (الشراب)‪ ،‬كرشة إلنتاج‬
‫األشكاؿ اجلافة (أقراص‪ ،‬مسحوؽ يف أكياس‪،‬احلباابت)‪ ،‬ك كرشة النتاج مركز اذليمودايليز ‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة ابتنة‪:‬‬
‫اذلدؼ من ىذه الوحدة ىو تكريس سلتلف اجلهود إلنتاج التحاميل ‪.‬‬
‫ت‪ -‬فرع فارمال(‪:)Pharmal‬‬
‫ؽلثل فرع فارماؿ أحد الفركع الثالثة ادلكونة جملمع صيداؿ‪ ،‬مت إنشاؤه يوـ ‪ 02‬فيفرم ‪ ،1998‬يوجد مقره‬
‫ابلدار البيضاء‪ ،‬لو ثالث كحدات لإلنتاج ‪ ،‬سلرب دلراقبة اجلودة الذم يضمن خدمات ذلذه الوحدات كللزابئن‬
‫‪1‬‬
‫اخلارجيُت‪ .‬كتتمثل تلك الوحدات يف ‪:‬‬
‫‪ -‬وحدة الدار البيضاء ‪:‬‬
‫توجد يف ادلنطقة الصناعية ابجلزائر‪ ،‬ىذه الوحدة تنتج تشكيلة كاسعة من األدكية كعلى أشكاؿ سلتلفة من‬
‫ادلستحضرات الطبية اجلاىزة‪ ،‬كطاقتها اإلنتاجية تفوؽ ‪ 45‬مليوف كحدة بيع‪.‬‬
‫‪ -2‬وحدة قسنطينة ‪:‬‬
‫حتتوم ىذه الوحدة على كرشتُت إلنتاج األدكية على شكل شراب‪ ،‬ك تقدر طاقتها اإلنتاجية ب ‪10‬‬
‫ماليُت كحدة بيع‪ ،‬ك كحدة إلنتاج االنسولُت اجملهزة بيد عاملة ذات كفاءة عالية كاليت مت تكوينها يف أدلانيا لدل‬
‫سلرب صانويف أفنتيس ‪ ،‬ىذه الوحدة تنتج االنسولُت اخلاص ابإلنساف على شكل ثالث أظلاط‪ ،‬أنسولُت سريع‬
‫ادلفعوؿ ‪ ،‬أنسولُت بطيء ادلفعوؿ ‪ ،‬كأنسولُت مركب ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬م صلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية ( ‪ ،‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪ -3‬وحدة عنابة ‪:‬‬

‫كحده عنابة ىي كحدة متخصصة يف صناعة األشكاؿ اجلافة لألدكية ‪ ،‬ك تتوفر على طاقة إنتاجية تفوؽ‬
‫‪ 05‬مليوف كحدة بيع ‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي لفرع ادلضادات احليوية (‪:)Antibiotical‬‬
‫يتكوف اذليكل التنظيمي لفرع ادلضادات احليوية من اإلدارة العامة‪ ،‬ادلديرايت األساسية كأخرل مساعدة‬
‫كما ىو موضح يف الشكل التايل‪:‬‬

‫‪58‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫أوال‪ :‬اإلدارة العامة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تتكوف اإلدارة العامة لفرع ادلضادات احليوية (‪ )Antibiotical‬من ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ادلدير العام ‪:‬‬
‫كىو ادلنصب الذم يًتأس كل الفرع‪ ،‬يهتم إبدارة ككضع رلموعة من السياسات يتم استخراجها من‬
‫االسًتاتيجية العامة للمجمع على ادلدل القصَت‪ ،‬ادلتوسط‪ ،‬كالطويل‪ ،‬اذلدؼ من ذلك ىو ضماف استمرارية كظلو‬
‫الفرع اقتصاداي ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ادلساعد ادلكلف ابلبيئة ‪:‬‬
‫‪10/03‬‬ ‫يهتم بوضع السياسات الالزمة اليت غلب على الفرع اتباعها حلماية البيئة‪ ،‬طبقا للقانوف رقم‬
‫ادلؤرخ يف ‪، 2003/07/19‬كالذم ينص على محاية البيئة يف إطار التنمية ادلستدامة ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ادلساعد القانوين ‪:‬‬
‫يتكفل ادلساعد القانوين مبتابعة القضااي القانونية كالقضائية اليت ختص الفرع‪ ،‬كادلدافعة عن مصاحلو ‪.‬‬
‫ث‪ -‬مساعد العالقات اخلارجية ‪:‬‬
‫تنصب مهامو يف حتضَت ادللفات ادلرتبطة ابدلهاـ اخلارجية‪ ،‬كتقدمي ادلعلومات الالزمة عن ادلؤسسات‬
‫ادلنافسة‪ ،‬ادلؤسسات ادلتعاقد معها‪ ،‬ك ادلعلومات الالزمة عن العالقات اخلارجية مع الشركاء‪ ،‬الزابئن‪ ،‬كادلوردين ‪.‬‬
‫جـ‪ -‬خلية التدقيق وادلراجعة والتحليل الشامل ‪:‬‬
‫مهمتها الرقابة الداخلية كتدقيق احلساابت‪ ،‬ككضع لوحات القيادة اخلاصة بتسيَت الفرع ‪.‬‬
‫حـ‪ -‬خلية التنظيم واإلعامل اآليل ‪:‬‬
‫تاتبع ىذه اخللية مدل دتاشي أنظمة ادلعلومات كاذلياكل التنظيمية مع السياسة التنظيمية للفرع من جهة‬
‫كاجملمع من جهة أخرل ‪.‬‬
‫خـ‪ -‬خلية ادلشاريع ‪:‬‬
‫هتتم ىذه اخللية بدراسة مدل رحبية ادلشاريع اجلديدة اليت يقوـ هبا الفرع‪ ،‬كإنتاج منتوج جديد ‪.‬‬
‫د‪ -‬خلية االعالم و االتصال ‪:‬‬
‫تتخصص ىذه اخللية يف كضع خطط اتصالية داخلية للفرع‪ ،‬مع األخذ بعُت االعتبار السياسة االتصالية‬
‫العامة ادلوضوعة من طرؼ اجملمع ‪.‬اثنيا‪ :‬ادلديرايت األساسية يتوفر فرع ادلضادات احليوية على أربع مديرايت‬
‫‪2‬‬
‫أساسية‪ ،‬هتدؼ إىل ضماف التطبيق اجليد للعمليات اإلنتاجية‪ ،‬كىي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬م صلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية ‪ ،‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫أ‪ -‬مديرية ادلراقبة النوعية ‪:‬‬

‫هتتم ىذه ادلديرية بضماف الرقابة على إنتاج ادلواد األكلية (محيط العمل‪ ،‬شركط التخزين )‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫مراقبة نوعية إنتاج ادلنتجات اتمة الصنع‪.‬‬
‫ب‪ -‬مديرية االختصاصات الصيدالنية ‪:‬‬
‫هتدؼ ىذه ادلديرية إلنتاج سلتلف أنواع األدكية ابلكمية كاجلودة ادلخططة ذلا ‪.‬‬
‫ت‪ -‬مديرية انتاج ادلواد األولية ‪:‬‬
‫خالؿ ما يسمى البيوتكنولوجيا‬ ‫تعترب ىذه ادلديرية مسؤكلة عن انتاج ادلادة الفعالة من‬
‫)‪(Biotechnology‬أك التكنولوجيا احليوية‪ ،‬لتحويلها إىل مضادات حيوية بنيسيلينية كغَت بنيسيلينية ‪.‬‬
‫ث‪ -‬مديرية التقنيات الصيدالنية ‪:‬‬
‫هتتم ىذه ادلديرية بضماف تطبيق القواعد التقنية كاإلدارية من أجل محاية الصحة العمومية ‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬ادلديرايت ادلساعدة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يتوفر فرع ادلضادات احليوية )‪ (Antibiotical‬على تسع مديرايت مساعدة‪ ،‬كىي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مديرية التموين والتجارة‬
‫‪:‬هتتم ىذه ادلديرية بشراء ادلواد األكلية‪ ،‬ككسائل التخزين‪ ،‬ك قطع الغيار طبقا للمواصفات احملددة‪ ،‬كتسيَت‬
‫ادلخزكف من ادلنتجات التامة الصنع‪ ،‬كذلك ابلتنسيق مع الوحدة التجارية للوسط اجلزائرم‪.‬‬
‫ب‪ -‬مديرية ادلنافع العامة ‪:‬‬
‫مكلفة إبنتاج كتوزيع سلتلف ادلواد (اذلواء ادلضغوط‪ ،‬ادلياه كالبخار‪...‬إخل) كادلنتجات الكيماكية ادلذابة كاليت‬
‫تعترب كمدخ ال ت ألقساـ اإلنتاج ككذا عملية اسًتجاعها ‪.‬‬
‫ت‪ -‬مديرية ادلالية واحملاسبة ‪:‬‬
‫تعترب ىذه ادلديرية مسؤكلة عن تطبيق االسًتاتيجية ادلالية كمراجعة احلساابت اخلاصة ابلفرع ‪.‬‬
‫ث‪ -‬مديرية ادلوارد البشرية ‪:‬‬
‫ىي ادلسؤكلة عن تطبيق كتطوير اسًتاتيجيات ادلوارد البشرية‪ ،‬كالتعليمات العامة اخلاصة ابلفرع‪ ،‬كتلك‬
‫الصادرة من اجملمع ‪.‬‬
‫جـ‪ -‬مديرية اأدلن الصناعي والبيئي ‪:‬‬
‫ىي ادلسؤكلة عن التجهيزات التقنية دلعاجلة ادلياه كالنفاايت‪ ،‬كأيضا محاية العماؿ‪ ،‬كاحلفاظ على ادلمتلكات‬
‫ادلادية للفرع‪ ،‬كتطبيق القواعد األمنية الوقائية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬مصلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية ‪،‬المدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫حـ‪ -‬مديرية مراقبة اجلودة ‪ :‬مهمتها متابعة تنفيذ كرقابة نظاـ تسيَت اجلودة داخل الفرع ‪.‬‬
‫خـ‪ -‬مديرية الصيانة ادلركزية ‪:‬‬
‫تو مت بتطبيق سياسات الصيانة للمعدات كالتجهيزات‪ ،‬من أجل ضماف الشركط ادلثلى يف عملية‬
‫االستغالؿ كعمليات التفتيش الدكرية اخلاصة ابدلراقبة التقنية داخل الفرع‪.‬‬
‫د‪ -‬مديرية الطباعة ‪:‬‬
‫تعمل على إنتاج مواد التغليف كالتعبئة الصيدالنية‪ ،‬إضافة إىل إنتاج بعض ادلنشورات كاجملالت كاجلرائد‬
‫اإلنتاجية بػ ‪ 80‬مليوف‬ ‫اخلاصة مبجمع صيداؿ ككل‪ ،‬ككذلك سلتلف القوائم كالكتيبات الًتكغلية‪ ،‬كتقدر طاقتها‬
‫علبة ‪ 140‬مليوف كصفة دكاء سنواي‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬عرض أذلم النتائج االقتصادية احملققة جملمع صيدال وفرع ادلضادات احليوية ‪:‬‬

‫سنقوـ يف ىذا ادلطلب بعرض أىم النتائج االقتصادية احملققة جملمع صيداؿ بصفة عامة‪ ،‬كفرع ادلضادات‬
‫احليوية)‪ (Antibiotical‬بصفة خاصة ‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬عرض ألهم النتائج االقتصادية احملققة جملمع صيدال ‪:‬‬

‫حقق رلمع صيداؿ نتائج جيدة يف السنوات اخلمس األكىل من العقد الثاين للقرف الواحد كالعشرين‬
‫(‪ )2020-2016‬كيتجلى ذلك من خالؿ اجلدكؿ رقم ‪ ،01‬كالشكلُت رقم ‪ 03‬ك ‪.04‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)01-3‬النتائج االقتصادية جملمع صيدال (‪:)2020-2016‬‬

‫‪2020‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫السنوات‬

‫العناصر‬
‫‪102‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪134.6‬‬ ‫القيمة‬ ‫االنتاج *‬
‫‪-%21‬‬ ‫‪-%3.8‬‬ ‫‪+%3‬‬ ‫‪-%2.6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة‪ +‬أك ‪-‬‬
‫‪9789‬‬ ‫‪11400‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪12101‬‬ ‫‪11196‬‬ ‫القيمة‬ ‫رقم األعماؿ‬
‫‪-%14‬‬ ‫‪-%5‬‬ ‫‪-%0.8‬‬ ‫‪+%8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة‪ +‬أك ‪-‬‬ ‫**‬
‫‪1477‬‬ ‫‪2658‬‬ ‫‪1965‬‬ ‫‪2060‬‬ ‫‪1102‬‬ ‫القيمة‬ ‫النتيجة الصافية‬
‫‪-%44‬‬ ‫‪+%35‬‬ ‫‪-%5‬‬ ‫‪+%87‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة‪ +‬أك ‪-‬‬ ‫**‬
‫( * * ) مليوف دينار جزائرم‬ ‫( * ) مليوف كحدة‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )01-3‬كالشكلُت رقم (‪ )03-3‬كرقم ( ‪ )04-3‬نالحلظ من الوىلة‬

‫األكىل أبف رلمع صيداؿ حقق أرابحا كبَتة من خالل نشاطو الصيدالين ‪ ،‬ففي عاـ ‪ 2016‬حقق رلمع صيداؿ‬
‫رقم أعماؿ بقيمة‪11.196‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬كنتيجة صافية بقيمة ‪ 1.102‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬كىذه ادلبالغ‬
‫الكبَتة ؽلكن أف تربر من خالؿ حجم اإلنتاج الكبَت الذم قاـ اجملمع إبنتاجو كالذم كصل إىل ‪134.6‬مليوف‬
‫كحدة إنتاجية‪ ،‬كيف عاـ ‪ 2017‬نقص انتاج اجملمع بنسبة ‪ 2.6‬ابدلائة ليصل عدد الوحدات ادلنتجة ‪ 131‬مليوف‬
‫كحدة‪ ،‬ىذا األمر مل يكن عائقا على اجملمع يف حتقيق نتائج مالية أفضل من عاـ ‪، 2016‬فقد ازداد رقم األعماؿ‬
‫احملقق عاـ ‪ 2017‬بنسبة ‪08‬ابدلائة ليصل إىل ‪ 12.1‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬يتبعو تطور كبَت يف قيمة النتيجة‬
‫الصافية اليت ازدادت بنسبة ‪ 87‬ابدلائة لتصل إىل ‪ 2.06‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬كيرجع ىذا التطور إىل ‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪ -‬التنسيق اجليد بُت مجيع العمليات االشهارية كالتسويقية اخلاصة ببيع ادلنتجات‪.‬‬

‫‪-‬إدخاؿ ابقة جديدة من ادلنتجات إىل سوؽ األدكية مثل أدكية القلب كاألكعية الدموية‪ ،‬ادلضادات‬
‫العصبية كمضادات االلتهاابت ‪.‬‬

‫يف عاـ ‪ 2018‬ازداد حجم انتاج اجملمع بنسبة ‪ 3‬ابدلائة ليصل عدد الوحدات ادلنتجة ‪ 135‬مليوف كحدة‬
‫منتجة‪ ،‬لكن ك حىت مع ىذه الزايدة‪ ،‬فقد صاحبها اطلفاض بنسبة ‪ 0,8‬ابدلائة يف رقم العماؿ ليصل إىل ‪ 12‬مليار‬
‫دينار جزائرم‪ ،‬ككذلك اطلفاض بنسبة ‪ 5‬ابدلائة يف النتيجة الصافية لتصل إىل ‪1.965‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬ىذا‬
‫التغَت راجع إىل ‪:‬‬

‫‪ -‬فساد بعض ادلواد األكلية اليت تدخل يف صناعة كانتاج العديد من ادلنتجات الصيدالنية ‪ ،‬كابلتايل عدـ‬
‫تسويق نسبة كبَتة من ادلنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬عدـ تسويق بعض ادلنتجات ألسباب عدـ مطابقتها مع ادلعايَت اليت غلب أف تكوف عليها‪.‬‬

‫يف عاـ ‪، 2019‬اطلفض انتاج اجملمع بنسبة ‪3.8‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ 2018‬ليصل عدد الوحدات ادلنتجة إىل‬
‫‪ 130‬مليوف كحدة‪ ،‬صاحبو اطلفاض يف رقم االعماؿ بنسبة ‪ 5‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ 2018‬ليصل رقم أعماؿ اجملمع‬
‫إىل ‪ 11.4‬مليار دينار جزائرم كيرجع ىذا الًتاجع إىل ‪:‬‬

‫‪ -‬قدـ آالت اإلنتاج اليت نتج عنها توقف متكرر للعملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬كضع معايَت أكثر صرامة هتدؼ إىل احلفاظ على جودة ادلنتجات ‪.‬‬

‫لكن ىذا االطلفاض يف اإلنتاج ك رقم األعماؿ مل يؤثر يف تطور النتيجة الصافية‪ ،‬حيث ازدادت ىذه‬
‫األخَتة بنسبة ‪ 35‬ابدلائة لتصل نتيجة اجملمع الصافية إىل ‪ 2658‬مليار دينار جزائرم ىذا التطور راجع إىل تعدد‬
‫كتنوع احملزكانت من ادلنتجات التامة الصنع‪ ،‬كاليت ؽ د تر قيمتها بػ ‪ 782‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬

‫يف عاـ ‪، 2020‬اطلفض انتاج اجملمع بنسبة ‪ 21‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ 2017‬ليصل عدد الوحدات‬
‫ادلنتجة إىل ‪ 102‬مليوف كحدة‪ ،‬صاحبو اطلفاض يف رقم األعماؿ بنسبة ‪ 14‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪، 2017‬ليصل‬
‫‪ 44‬ابدلائة‪،‬‬ ‫رقم أعماؿ اجملمع إىل ‪ 9789‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬يتبعو كذلك اطلفاض يف النتيجة الصافية بنسبة‬
‫لتصل قيمتها إىل‪ 1477‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬كؽلكن تربير كل تلك الًتاجعات مبا يلي ‪:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪ -‬التأخر يف كضع سياسة تسويقية فعالة دلواجهة ادلنافسة يف سوؽ األدكية‪.‬‬

‫‪ -‬التوقف عن اإلنتاج لعدة مرات بسبب أعماؿ الصيانة‪ ،‬ككذا التوقف عن انتاج بعض ادلنتجات بسبب‬
‫اآلاثر اجلانبية الكبَتة‪.‬‬

‫‪ -‬اطلفاض سلزكف ادلنتجات التامة الصنع من ‪ 782‬مليوف دينار جزائرم عاـ ‪، 2019‬إىل ‪ 48‬مليوف‬
‫دينار جزائرم عاـ ‪، 2020‬األمر الذم أحدث ذلك السقوط الواضح كالكبَت يف النتيجة الصافية ‪.‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬عرض أذلم النتائج االقتصادية احملققة لفرع ادلضادات احليوية )‪: (Antibiotical‬‬

‫حقق فرع ادلضادات احليوية )‪ (Antibiotical‬نتائج جيدة يف السنوات ‪2018 ، 2017 ، 2016‬‬
‫ك ‪ 2019‬كيتجلى ذلك من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )02-3‬ك الشكلُت رقم (‪ )05-3‬كرقم (‪.)06-3‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)02-3‬النتائج االقتصادية لفرع ادلضادات احليوية (‪:)2019-2016‬‬

‫‪2019‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫السنوات‬

‫العناصر‬
‫‪45‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪42.2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫القيمة‬ ‫االنتاج *‬
‫‪-‬‬ ‫‪+%6‬‬ ‫‪+%0.48‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة‪ +‬أك ‪-‬‬
‫‪3329‬‬ ‫‪3342‬‬ ‫‪3474‬‬ ‫‪2792‬‬ ‫القيمة‬ ‫رقم األعماؿ‬
‫‪-%0.39‬‬ ‫‪-%3.8‬‬ ‫‪+%24‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة‪ +‬أك ‪-‬‬ ‫**‬
‫‪832‬‬ ‫‪669‬‬ ‫‪630‬‬ ‫‪429‬‬ ‫القيمة‬ ‫النتيجة الصافية‬
‫‪+%24‬‬ ‫‪-%6‬‬ ‫‪+%46‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة‪ +‬أك ‪-‬‬ ‫**‬
‫( * * ) مليوف دينار جزائرم‬ ‫( * ) مليوف كحدة‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2019-2016‬‬
‫المستخرجة من مصلحة التوثيق‪ ،‬فرع المضادات الحيوية‪ ،‬المدية‪ ،‬مارس ‪2020.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الشكل رقم (‪ )05-3‬أعمدة بيانية للنتائج ادلالية لفرع ادلضادات احليوية للسنوات (‪)2019-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعذاد الطالبين باالعتماد علي تقارير مجلش االدارة لمجمع صيذال ( ‪)2019-2016‬‬

‫الشكل رقم (‪ )06-3‬أعمدة بيانية حلجم االنتاج لفرع ادلضادات احليوية للسنوات (‪)2019-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعذاد الطالبين باالعتماد علي تقارير مجلش االدارة لمجمع صيذال ( ‪)2019-2016‬‬
‫والوثائق المضتخرجت من مصلحت التوثيق‪ ،‬فرع المضاداث الحيويت ‪ ،‬المذيت ‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫مليوف كحدة من ادلنتجات الصيدالنية ‪ ،‬من بينها ابقة جديدة من ‪ 4‬منتجات صيدالنية ختص أقساـ‬
‫ادلضادات احليوية ادلضادات العصبية‪ ،‬كمضادات االلتهاابت ‪ ،‬ك حقق بذلك رقم أعماؿ تقدر قيمتو ‪2792‬مليار‬
‫دينار جزائرم‪ ،‬كنتيجة صافية تقدر بػ ‪ 429‬مليوف دينار جزائرم‪ ،‬كيف عاـ ‪ 2017‬استطاع الفرع أف يزيد يف‬
‫حجم إنتاجو بنسبة ‪ 0.48‬ابدلائة‪ ،‬ليحقق بذلك قفزة نوعية يف رقم أعمالو الذم ارتفع بنسبة ‪ 24‬ابدلائة‪ ،‬ليصل‬
‫إىل ‪ 3474‬مليار دينار جزائرم كيكوف ىذا ادلبلغ أكرب مبلغ رقم أعماؿ حققو الفرع يف السنوات اخلاضعة لدراستو‬
‫(‪ )2019-2016‬يتبعو زايدة يف النتيجة الصافية بنسبة ‪ 46‬ابدلائة‪ ،‬لتصل قيمتها إىل ‪ 630‬مليوف دينار‬
‫جزائرم‪ ،‬كترجع ىذه الزايدة إىل قياـ الفرع إبنتاج ‪ 8‬أنواع جديدة من ادلنتجات العالجية ‪ ،‬كالبدء بتسويق ‪ 4‬منها‬
‫خالؿ عاـ ‪. 2017‬‬

‫يف عاـ ‪ 2018‬استطاع اجملمع كذلك أف يزيد يف حجم إنتاجو بنسبة ‪ 6‬ابدلائة ابدلقارنة بعاـ ‪2017‬‬
‫ليصل حجم إنتاجو ‪ 45‬مليوف كحدة إنتاجية‪ ،‬كمع ذلك فقد اطلفض رقم األعماؿ احملقق بنسبة ‪3.8‬ابدلائة‪،‬‬
‫نتيجة إلضراب العماؿ الذم داـ ‪ 37‬يوـ‪ ،‬كابلتايل مل يتم تسويق كافة ادلنتجات‪ ،‬كمع ذلك حقق الفرع زايدة يف‬
‫نتيجتو الصافية بنسبة ‪ 6‬ابدلائة‪ ،‬لتصل إىل ‪ 669‬مليوف دينار جزائرم‪ ،‬ىذه الزايدة انجتة عن رفع أسعار بعض‬
‫ادلنتجات شلا جعل الفرع يكسب قيمة مضافة أكرب ‪.‬‬

‫يف عاـ ‪ 2019‬حافظ الفرع على مستو ل إنتاجو مقارنة بعاـ ‪ 2018‬أم ‪ 45‬مليوف كحدة إنتاجية‪،‬‬
‫يتبعو اطلفاض طفيف يف رقم األعماؿ بنسبة ‪ 0.39‬ابدلائة‪ ،‬ليصل رقم األعماؿ إىل ‪3329‬مليار دينار جزائرم‪،‬‬
‫حقق الفرع زايدة يف نتيجتو الصافية بنسبة ‪ 24‬ابدلائة‪ ،‬لتصل قيمتها إىل ‪ 832‬مليوف دينار‬ ‫كمع ذلك فقد‬
‫جزائرم‪ ،‬ليحقق بذلك الفرع أكرب قيمة لنتيجتو الصافية يف السنوات اخلاضعة لدراستو (‪ )2019-2016‬يرجع‬
‫ذلك للتنسيق اجليد بُت مجيع الوحدات اإلنتاجية كالتسويقية‪ ،‬ككذا السياسات التحفيزية الذم قدمها الفرع دلوارده‬
‫البشرية‪ ،‬اليت جعلتو ػلقق نتائج جيدة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬أتثري النمط القيادي السائد على أداء رلمع صيدال‬

‫سنقوـ يف ىذا ادلبحث بعرض سلتلف ادلؤشرات ادلتعلقة ابدلوارد البشرية اخلاصة ابجملمع‪ ،‬ككذا اخلاصة‬
‫أبداء اجملمع‪ ،‬مث حتليل سلتلف العمليات كالنشاطات اليت قاـ هبا اجملمع يف الفًتة (‪ )2020-2016‬مث استنتاج‬
‫النمط القيادم السائد يف اجملمع ‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬حتليل مؤشرات ادلوارد البشرية جملمع صيدال يف الفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫عرض يف ىذا ادلطلب سلتلف ادلؤشرات ادلتعلقة ابدلوارد البشرية العاملة مبجمع صيداؿ على مدة مخس‬ ‫سن‬
‫سنوات (‪.)2020-2016‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مؤشر معدل دوران العمل‬

‫يهدؼ ىذا ادلؤشر إىل حتديد معدؿ تغَت العماؿ يف ادلنشأة خالؿ فًتة زمنية معينة‪ ،‬كيتم حسابو من‬
‫خالؿ العالقة‪:‬‬

‫معدؿ دكراف العمل = عدد ادلوظفُت الراحلُت ÷ العدد اإلمجايل للموظفُت ‪.‬‬

‫مع العلم أف عدد ادلوظفُت الراحلُت = عدد ادلوظفُت للسنة ‪ -n‬عدد ادلوظفُت للسنة ‪. n+1‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)03-3‬تطور مؤشر دوران العمل جملمع صيدال للفرتة ( ‪:)2020-2016‬‬

‫‪2020‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫السنوات‬

‫العناصر‬
‫‪197‬‬ ‫‪417‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪207‬‬ ‫‪282‬‬ ‫القيمة‬ ‫عدد ادلوظفُت‬
‫‪-%52.76‬‬ ‫‪%218.32‬‬ ‫‪-%36.71‬‬ ‫‪-%26.60‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬ ‫الراحلُت‬
‫‪3453‬‬ ‫‪3650‬‬ ‫‪4067‬‬ ‫‪4198‬‬ ‫‪4405‬‬ ‫القيمة‬ ‫العدد‬
‫‪-%05.40‬‬ ‫‪-%10.25‬‬ ‫‪-%03.12‬‬ ‫‪%04.70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬ ‫االمجايل‬
‫للموظفُت‬
‫‪%05.71‬‬ ‫‪%11.42‬‬ ‫‪%03.22‬‬ ‫‪%04.93‬‬ ‫‪%06.40‬‬ ‫معدؿ دكراف العمل‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الشكل رقم (‪ )07-3‬منحىن بياين لتطور معدل دوران العمل يف رلمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫عن التناقص كاالطلفاض فمنذ عاـ ‪ 2016‬حىت عاـ ‪ 2020‬تناقص عدد ادلوظفُت ب ‪ 952‬موظف‬
‫أم بنسبة اطلفاض تقدر ب ‪ ، % 21.61‬ففي عاـ ‪ 2020‬كاف العدد اإلمجايل للموظفُت العاملُت مبجمع‬
‫صيداؿ ‪ 4405‬موظف كمت تسجيل عدد ادلوظفُت الراحلُت من اجملمع ب ‪ 282‬موظف‪ ،‬مبعدؿ دكراف العمل‬
‫يقدر ب ‪ 06.40‬ابدلائة‪ ،‬كىذا ادلعدؿ يعترب معدال مرتفعا ابدلقارنة مع ادلعدؿ ادلعيارم لدكا رف العمل الذم يقدر‬
‫ب ‪ 5‬ابدلائة‪ ،‬كيف عاـ ‪ 2017‬اطلفض عدد العماؿ بنسبة ‪ 4.70‬ابدلائة ليصل عدد ادلوظفُت ابجملمع ‪، 4198‬‬
‫أم أنو مت تسجيل رحيل ‪ 207‬موظف‪ ،‬مبعدؿ دكراف العمل يقدر بػ ‪ 4.93‬ابدلائة كالذم يقارب ادلعدؿ ادلعيارم‬
‫لدكراف العمل‪ ،‬أم أف ىذا ادلعدؿ ىو معدؿ ال أبس بو‪.‬‬

‫يف عاـ ‪ 2018‬اطلفض كذلك عدد ادلوظفُت بنسبة ‪ 3.12‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2017‬ليصبح عدد‬
‫ادلوظفُت العاملُت ابجملمع ‪ 4067‬موظف‪ ،‬أم أنو مت تسجيل رحيل ‪ 131‬موظف‪ ،‬ليصبح بذلك معدؿ دك ا رف‬
‫العمل ‪ 3.22‬ابدلائة‪ ،‬كىو معدؿ مقبوؿ‪.‬‬

‫يف عاـ ‪ 2019‬مت تسجيل أكرب حالة اطلفاض للموظفُت يف اجملمع يف السنوات اخلاضعة للدراسة‪ ،‬فقد‬
‫اطلفض عدد ادلوظفُت بنسبة ‪ 10.25‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2018‬ليصبح عدد ادلوظفُت العاملُت ابجملمع‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪ 3650‬موظف‪ ،‬أم أنو مت تسجيل رحيل ‪ 417‬موظف‪ ،‬ليصبح بذلك معدؿ دك ا رف العمل ‪ 11.42‬ابدلائة‪،‬‬
‫كىو معدؿ دكراف عمل مرتفع جدا‪.‬‬

‫يف عاـ ‪ 2020‬استمر اطلفاض ادلوظفُت ابجملمع‪ ،‬فقد اطلفض عددىم بنسبة ‪ 5.40‬ابدلائة مقارنة‬ ‫أخَتا‬
‫بعاـ ‪ ، 2019‬ليصبح بذلك عدد ادلوظفُت العاملُت ابجملمع ‪ 3453‬موظف‪ ،‬أم أنو مت تسجيل رحيل ‪197‬‬
‫موظف عن رلمع صيداؿ‪ ،‬ليصبح بذلك معدؿ دك ا رف العمل ‪ 5.71‬ابدلائة‪ ،‬كىو معدؿ دكراف عمل مرتفع‪.‬‬

‫من خالؿ ما سبق ؽلكن أخذ استنتاج عاـ أبف مؤشر معدؿ دك ا رف العمل مبجمع صيداؿ ىو مؤشر مرتفع‪.‬‬

‫الفرع الثاين ‪:‬مؤشر معدل التكوين‬

‫يهدؼ ىذا ادلؤشر إىل حتديد نسبة ادلوظفُت اخلاضعُت للربامج التكوينية إىل العدد اإلمجايل للموظفُت‪،‬‬
‫كيتم حسابو من خالؿ العالقة‪:‬‬

‫التكوين = عدد ادلوظفُت ادلككنُت ÷ العدد اإلمجايل للموظفُت‪.‬‬ ‫معدؿ‬

‫اجلدول رقم (‪ :)04-3‬تطور مؤشر معدل التكوين جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫‪2020‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫السنوات‬

‫العناصر‬
‫‪30‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪431‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪953‬‬ ‫القيمة‬ ‫عدد ادلوظفُت‬
‫‪-%33.33‬‬ ‫‪%04.41‬‬ ‫‪-%54.77‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬ ‫الراحلُت‬
‫‪3453‬‬ ‫‪3650‬‬ ‫‪4067‬‬ ‫‪4198‬‬ ‫‪4405‬‬ ‫القيمة‬ ‫العدد‬
‫‪-%05.40‬‬ ‫‪-%10.25‬‬ ‫‪-%03.12‬‬ ‫‪%04.70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬ ‫االمجايل‬
‫للموظفُت‬
‫‪%08.69‬‬ ‫‪%12.33‬‬ ‫‪%10.60‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪%21.63‬‬ ‫معدؿ التكوين‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الشكل رقم(‪ :)08-3‬منحىن بياين لتطور مؤشر معدل التكوين جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )04-3‬كالشكل رقم ( ‪ )08-3‬نالحظ بصفة عامة إطلفاض عدد ادلوظفُت‬
‫ادلكونُت يتبعو اطلفاض يف معدؿ التكوين‪ ،‬ففي عاـ ‪ 2016‬كاف عدد ادلوظفُت اخلاضعُت للتكوين ‪ 953‬مبعدؿ‬
‫تكوين يقدر ب ‪ 21.63‬ابدلائة‪ ،‬كيف عاـ ‪ 2017‬مل يقم رلمع صيداؿ إبخضاع موظفيو ألم برانمج تكوين‪ ،‬أما‬
‫يف عاـ ‪ 2018‬اطلفض االفراد اخلاضعوف للتكوين بنسبة ‪ 54.77‬ابدلائة ابدلقارنة مع عاـ ‪ ، 2016‬ليصبح عدد‬
‫االفراد ادلكونُت ‪ 431‬موظف‪ ،‬يتبعو اطلفاض يف معدؿ التكوين ليصبح ‪ 10.60‬ابدلائة‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2019‬ارتفع عدد ادلوظفُت اخلاضعُت للتكوين بنسبة ‪ 4.41‬ابدلائة ليصل عددىم ‪450‬‬
‫موظف يتبع ىذا االرتفاع ارتفاع كذلك يف معدؿ التكوين ليصبح ‪ 12.33‬ابدلائة‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2020‬اطلفض عدد ادلوظفُت اخلاضعُت للتكوين بنسبة ‪ 33.33‬ابدلائة ليصل عددىم ‪300‬‬
‫موظف يتبع ىذا االطلفاض كذلك اطلفاض يف معدؿ التكوين ليصبح ‪ 8.69‬ابدلائة‪.‬‬
‫غلب تسليط الضوء أبف التكوين ىو عملية مهمة مفادىا اكساب مجيع ادلوظفُت بدكف استثناء دلعارؼ‬
‫كمهارات تفيدىم يف أداء مهامهم على أكمل كجو‪ ،‬ككذا مسايرة التغَتات اليت حتصل يف البيئة اخلارجية‪ ،‬كلكن ما‬
‫نالحظو من خالؿ مؤشر معدؿ التكوين ىو أف ىذا ادلؤشر منخفض جدا‪ ،‬أم أنو يتم اخضاع عدد قليل جدا‬
‫عاما بعد عاـ‪.‬‬
‫من ادلوظفُت للربامج التكوينية‪ ،‬كما أف االفراد ادلستفيدين من الربامج التكوينية ينخفض عددىم ن‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الفرع الثالث ‪:‬مؤشر مصاريف ادلوارد البشرية‬

‫يهدؼ ىذا ادلؤشر إىل تقدمي حكم على ادلؤسسة يف االىتماـ مبوظفيها من اجلانب ادلادم‪ ،‬كػلسب ىذا‬
‫ادلؤشر من خالؿ العالقة‪:‬‬
‫مصاريف ادلوارد البشرية = نفقات األفراد ÷ العدد اإلمجايل للموظفُت ‪.‬‬
‫متوسط مصاريف ادلوارد البشرية الشهرية = مصاريف ادلوارد البشرم ÷ ‪ 12‬شهر‪.‬‬
‫يقصد بنفقات األفراد مجيع ادلصاريف اليت أنفقها اجملمع على ادلوظفُت من أجور كمردكدايت كنفقات‬
‫كاعاانت مالية كاجتماعية ‪ ...‬إخل‪.‬‬
‫تفيد القيمة الشهرية دلصاريف ادلوارد البشرية يف معرفة متوسط القيمة اإلمجالية اليت ينفقها اجملمع على كل‬
‫موظف‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )05-3‬تطور مؤشر نفقات األفراد جملمع صيدال للفرتة (‪.)2020-2016‬‬

‫‪2020‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫السنوات‬

‫العناصر‬
‫‪3220000000‬‬ ‫‪3848000000‬‬ ‫‪3674000000‬‬ ‫‪3237000000‬‬ ‫‪3345000000‬‬ ‫القيمة‬
‫نفقات االفراد‬
‫‪-%16.32‬‬ ‫‪+%04.74‬‬ ‫‪+%13.50‬‬ ‫‪-%03.23‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬
‫‪3453‬‬ ‫‪3650‬‬ ‫‪4067‬‬ ‫‪4198‬‬ ‫‪4405‬‬ ‫القيمة‬ ‫العدد‬
‫االمجايل‬
‫‪-%05.40‬‬ ‫‪-%10.25‬‬ ‫‪-%03.12‬‬ ‫‪%04.70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬
‫للموظفُت‬
‫‪932522.44‬‬ ‫‪1054246.5‬‬ ‫‪903368.57‬‬ ‫‪771081.46‬‬ ‫‪759364.35‬‬ ‫القيمة‬
‫مصاريف ادلوارد‬
‫‪77710.20‬‬ ‫‪87853.88‬‬ ‫‪75280.71‬‬ ‫‪62256.79‬‬ ‫‪63280.36‬‬ ‫القيمة الشهرية‬
‫البشرية‬
‫‪-%11.55‬‬ ‫‪+%16.70‬‬ ‫‪+%10.60‬‬ ‫‪+%01.54‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نسبة التغَت‬
‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الشكل رقم(‪ :)09-3‬منحىن بياين لتطور مؤشر نفقات االفراد جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )05-3‬كالشكل ( ‪ )09-3‬نالحظ بصفة عامة أبف مصاريف ادلوارد البشرية‬
‫تيد‪ ،‬ففي عاـ ‪ 2016‬كانت قيمة نفقات األفراد ‪ 3345‬مليوف دج‪ ،‬ما ؽلثل حوايل ‪759‬‬ ‫جملمع صيداؿ يف زا‬
‫ألف دج‬
‫كمصاريف ادلوارد البشرية أم حوايل ‪ 63‬ألف دج كمتوسط دلصاريف ادلوارد البشرية يف الشهر‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2017‬اطلفضت نفقات األفراد بنسبة ‪ 3.23‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2016‬حيث أصبحت‬
‫قيمتها ‪ 3237‬مليوف دج‪ ،‬كمع ذلك فقد ارتفعت مصاريف ادلوارد البشرية للمجمع بنسبة ‪ 1.54‬ابدلائة‪ ،‬لتصل‬
‫قيمة مصاريف ادلورد البشرم ‪ 771‬ألف دج‪ ،‬أم ما ؽلثل ‪ 64‬ألف دج كمصاريف ادلورد البشرم شهراي‪ ،‬كىذا‬
‫راجع إىل اطلفاض عدد ادلوظفُت من ‪ 4405‬موظف إىل ‪ 4198‬موظف‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2018‬ارتفعت نفقات االفراد بنسبة ‪ 13.50‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2017‬لتصل قيمتها‬
‫‪ 3674‬مليوف دج‪ ،‬تبعو ارتفاع يف مصاريف ادلورد البشرم بنسبة ‪ 17.16‬ابدلائة‪ ،‬لتصبح قيمتها ‪ 903‬آالؼ‬
‫دج‪ ،‬أم ما ؽلثل حوايل ‪ 75‬ألف دج كمصاريف ادلورد البشرم شهراي‪.‬‬
‫استمر ارتفاع نفقات االفراد يف عاـ ‪ ، 2019‬فقد ازدادت بنسبة ‪ 4.74‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪، 2018‬‬
‫لتصبح قيمتها ‪ 3848‬مليوف دج‪ ،‬يتبعو كذلك ارتفاع يف مصاريف ادلورد البشرم بنسبة ‪ 16.70‬ابدلائة‪ ،‬لتصل‬
‫قيمتها مليوف دج‪ ،‬أم ما ؽلثل حوايل ‪ 87‬ألف دج كمصاريف ادلورد البشرم شهراي‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫يف عاـ ‪ 2020‬اطلفضت نفقات األفراد بنسبة ‪16.32‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2019‬لتصبح قيمتها‬
‫‪ 3220‬مليوف دج‪ ،‬يتبعو اطلفاض يف مصاريف ادلورد البشرم بنسبة ‪ 11.55‬ابدلائة‪ ،‬فقد كصلت قيمتها ‪932‬‬
‫ألف دج أم ما ؽلثل ‪ 77‬ألف دج كمصاريف ادلورد البشرم شهراي‪.‬‬
‫من خالؿ ما سبق يكمن القوؿ أبف نفقات األفراد اليت يتحملها رلمع صيداؿ بصفة عامة ذات مبالغ‬
‫كبَتة أم ؽلكن القوؿ أبف رلمع صيداؿ يهتم ابجلانب ادلادم دلوظفيو‪ ،‬لكن دلا يتم حتليلها صلد أبهنا مبالغ‬
‫منخفضة فمتوسط ادلصاريف اإلمجالية للمورد البشرم الشهرية العامل مبجمع صيداؿ تراكحت من ‪ 63‬ألف إىل‬
‫‪ 87‬ألف دج مع العلم أبف ىذه ادلصاريف تتضمن األجر‪ ،‬اإلعاانت ادلالية كاالجتماعية كادلردكدية ‪ ...‬إخل‪ ،‬كقد‬
‫أثبتت دراسة حديثة قامت هبا ادلركزية النقابية حوؿ احتياجات األسرة أبف الفرد اجلزائرم الذم يتقاضى أجرا أقل‬
‫من ‪ 100‬ألف دج فهو فقَت‪ ،‬ألف ىذا األجر ال يكفي إلشباع كافة االحتياجات األسرية للج زائريُت‪ ،‬كضماف‬
‫الرفاىية حلياهتم‪ ،‬كابلتايل فمجمع صيداؿ ال يقدـ ما يكفي دلوظفيو حىت ػلققوف إشباعا حلاجاهتم ادلادية‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين ‪:‬حتليل مؤشرات األداء جملمع صيدال يف الفرتة(‪)2020-2016‬‬

‫سنقوـ يف ىذا ادلطلب حبساب سلتلف ادلؤشرات اليت تقيس أداء اجملمع‪ ،‬مث احلكم على النتائج‪ ،‬كعلى ىذا‬
‫األساس مت حساب ستة مؤشرات مرتبطة ابألداء‪.‬‬
‫الفرع األول ‪:‬مؤشر معدل اذلامش اإلمجايل‬
‫للهامش اإلمجايل فائدة كبَتة ألنو يعترب ادلصدر احلقيقي لقياس أرابح ادلؤسسة‪ ،‬كػلسب ىذا ادلؤشر من‬
‫خالؿ العالقة‪:‬‬
‫معدؿ اذلامش اإلمجايل = اذلامش اإلمجايل÷ رقم األعماؿ ‪.‬‬
‫مع العلم أبف اذلامش اإلمجايل = مبيعات البضاعة ‪ -‬مشًتايت مستهلكة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫اجلدول رقم (‪ )06-3‬تطور مؤشر استقرار ادلوظفني جملمع صيدال للفرتة (‪.)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)10-3‬منحىن بياين لتطور معدل اذلامش االمجايل جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )06-3‬كالشكل رقم ( ‪ )10-3‬نالحظ أبف مؤشر معدؿ اذلامش اإلمجايل ىو‬
‫مؤشر جيّد ففي عاـ ‪ 2016‬كاف معدؿ اذلامش اإلمجايل ‪ 67.32‬ابدلائة كىو معدؿ جيّد‪ ،‬مث ارتفع ادلعدؿ يف‬
‫عاـ ‪ 2017‬إىل ‪ 72.76‬ابدلائة كىذا االرتفاع اراجعإىل ارتفاع مبيعات البضاعة بنسبة ‪ 07.95‬ابدلائة مقارنة‬
‫بعاـ ‪ 2016‬كاطلفاض ادلشًتايت ادلستهلكة بنسبة ‪ 05.49‬ابدلائة‪ ،‬كىذا ما حقق ارتفاعا ملحوظا يف اذلامش‬
‫اإلمجايل بنسبة ‪ 16.81‬ابدلائة لتصبح قيمة ىذا األخَت ‪ 8‬مليار ك ‪ 804‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2018‬اطلفض مؤشر معدؿ اذلامش اإلمجايل إىل ‪ 72.07‬ابدلائة‪ ،‬كىذا االطلفاض راجع إىل‬
‫اطلفاض رقم األعماؿ بنسبة ‪ 0.83‬ابدلائة‪ ،‬زايدة على ذلك فقد ارتفعت ادلشًتايت ادلستهلكة بنسبة ‪11.64‬‬
‫ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2017‬كىذا ما جعل من اذلامش اإلمجايل ينخفض بنسبة ‪ 01.78‬ابدلائة لتصبح قيمتو ‪8‬‬
‫مليار ك ‪ 648‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2019‬اطلفض مؤشر معدؿ اذلامش اإلمجايل إىل ‪ 69.35‬ابدلائة‪ ،‬كىذا االطلفاض راجع إىل‬
‫اطلفاض رقم األعماؿ بنسبة ‪ 05‬ابدلائة‪ ،‬يتبعو اطلفاض يف مبيعات البضاعة بنسبة ‪ 17.51‬ابدلائة مقارنة بعاـ‬
‫‪ ، 2018‬كىذا ما جعل من اذلامش اإلمجايل ينخفض بنسبة ‪ 08.59‬ابدلائة لتصبح قيمتو ‪ 7‬مليار ك‬
‫‪ 905‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2020‬اطلفض مؤشر معدؿ اذلامش اإلمجايل إىل ‪ 69.17‬ابدلائة‪ ،‬كىذا االطلفاض‬
‫راجع إىل اطلفاض رقم األعماؿ بنسبة ‪ 14.13‬ابدلائة‪ ،‬يتبعو اطلفاض يف مبيعات البضاعة بنسبة ‪ 14.59‬ابدلائة‬
‫مقارنة بعاـ ‪ ، 2019‬كىذا ما جعل من اذلامش اإلمجايل ينخفض بنسبة ‪ 14.35‬ابدلائة لتصبح قيمتو ‪ 6‬مليار‬
‫ك ‪ 771‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬
‫شلا سبق نالحظ أبف رلمع صيداؿ حقق أرابحا طائلة من نشاطو الصيدالين‪ ،‬فأرابحو تقاس مباليَت‬
‫الدينارات اجلزائرية ‪ ،‬كحىت كاف كاف ادلعدؿ يف اطلفاض مستمر‪ ،‬إال أنو يبقى مؤشرا إغلابيا كمقبوال‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪:‬مؤشر معدل القيمة ادلضافة‬
‫يعكس ىذا ادلؤشر الثركة اإلضافية احملققة من طرؼ ادلؤسسة ابستعماؿ خدمات كموارد الغَت‪ ،‬ابإلضافة‬
‫إىل كسائلها اخلاصة‪ ،‬فلكي تقوـ أية مؤسسة بعملية اإلنتاج‪ ،‬غلب أف تستهلك ما أنتجو غَتىا من ادلؤسسات من‬
‫مواد أكلية كمواد نصف مصنعة‪ ،‬كىناؾ عدة طرؽ الحتساب القيمة ادلضافة‪ ،‬اتبعنا العالقة التالية‪:‬‬
‫منتجات‬
‫القيمة ادلضافة = النتيجة الصافية ‪ +‬أعباء غَت عادية ‪ -‬منتوجات غَت عادية ‪ +‬أعباء مالية ‪ -‬ك‬
‫مالية ‪ +‬أعباء عملياتية أخرل ‪ -‬منتوجات عملياتية أخرل ‪ +‬تكاليف ادلوظفُت ‪ +‬ضرائب كرسوـ ‪ +‬اىتالكات‬
‫كمؤكانت ‪ -‬اسًتجاع االىتالكات كادلؤكانت ‪ +‬ضرائب على األرابح‪.‬‬
‫معدؿ القيمة ادلضافة = القيمة ادلضافة÷ رقم األعماؿ ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫اجلدول رقم (‪ )07-3‬تطور مؤشر معدل اذلامش جملمع صيدال للفرتة (‪.)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)11-3‬منحىن بياين لتطور معدل القيمة ادلضافة جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم ( ‪ )07-3‬كالشكل رقم ( ‪ )11-3‬نالحظ أبف مؤشر القيمة ادلضافة كاف مؤشرا‬
‫جيدا‪ ،‬كيف كارتفاع مستمر‪ ،‬ففي عاـ ‪ 2016‬كانت القيمة ادلضافة جملمع صيداؿ ‪ 5‬مليار ك ‪ 677‬مليوف دينار‬
‫جزائرم كمعدؿ القيمة ادلضافة كاف ‪ 50.71‬ابدلائة‪ ،‬يف عاـ ‪ 2017‬ارتفعت القيمة ادلضافة جملمع صيداؿ بنسبة‬
‫‪ 2427‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2016‬لتصبح قيمتها ‪ 7‬مليار ك ‪ 55‬مليوف دينار جزائرم‪ ،‬كىذا االرتفاع انتج‬
‫أساسا عن الزايدة يف النتيجة الصافية بنسبة ‪ 87‬ابدلائة لتصل قيمتها ‪ 2‬مليار ك ‪ 60‬مليوف‪ ،‬كنتج عن كل ذلك‬
‫زايدة أيضا يف معدؿ القيمة ادلضافة لتصبح ‪ 58.30‬ابدلائة‪ ،‬مث استمرت الزايدة يف عاـ ‪ ، 2018‬فقد ارتفعت‬
‫القيمة ادلضافة بنسبة ‪ 15.23‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2017‬لتصبح قيمتها ‪ 8‬مليار ك ‪ 129‬مليوف دينار جزائرم‪،‬‬
‫لكن ىذه ادلرة مل تكن الزايدة بفضل النتيجة الصافية ألهنا اطلفضت بنسبة ‪ 05‬ابدلائة‪ ،‬بل يعود الفضل الرتفاع‬
‫القيمة ادلضافة كىو االرتفاع ادللحوظ يف أغلب األعباء‪ ،‬كاطلفاض قيم بعض ادلنتوجات‪ ،‬لَتتفع كذلك مؤشر‬
‫معدؿ القيمة ادلضافة ‪ 67.75‬ابدلائة‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2019‬استمر كذلك االرتفاع يف القيمة ادلضافة‪ ،‬فقد ارتفعت ىذه األخَتة بنسبة ‪02.23‬‬
‫ابدلائة لتصبح قيمتها ‪ 8‬مليار ك ‪ 311‬مليوف دينار جزائرم‪ ،‬كىذا االرتفاع انتج بشكل أساسي عن ارتفاع النتيجة‬
‫الصافية بنسبة ‪ 35‬ابدلائة لتصبح قيمتها ‪ 2‬مليار ك ‪ 658‬مليوف دينار جزائرم ‪ ،‬يتبع كل ذلك ارتفاع يف مؤشر‬
‫معدؿ القيمة ادلضافة ليصبح ‪ 72.91‬ابدلائة‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2020‬اطلفضت القيمة ادلضافة بنسبة ‪ 24.06‬مقارنة بعاـ ‪ ، 2019‬لتصبح قيمتها ‪9 6‬مليار‬
‫ك ‪ 312‬مليوف دينار جزائرم ىذا االطلفاض انتج عن رلموعة من الًتاجعات ‪ ،‬يف كل من النتيجة الصافية اليت‬
‫اطلفضت بنسبة ‪ 44‬ابدلائة‪ ،‬ككذا سلتلف األعباء كادلنتوجات‪ ،‬يتبع ذلك اطلفاض يف مؤشر معدؿ القيمة ادلضافة‬
‫لتصبح ‪64.48‬ابدلائة‪.‬‬
‫شلا سبق نالحظ أبف رلمع صيداؿ حقق ثركات إضافية كبَتة جدا‪ ،‬ليس ىذا فقط بل كانت يف ارتفاع‬
‫مستمر حىت عاـ ‪ ، 2020‬كىذا ما يدؿ على أف مؤشر معدؿ القيمة ادلضافة ىو مؤشر جيّد‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪:‬مؤشر معدل ادلردودية االقتصادية‬

‫يقيس ىذا ادلؤشر الفعالية يف استخداـ األصوؿ ادلوضوعة حتت تصرؼ ادلؤسسة‪ ،‬كتقاس من خالؿ رصيد‬
‫الفائض لالستغالؿ‪ ،‬كتسمى ابدلردكدية االقتصادية االمجالية ألهنا تتحقق قبل عمليات االىتالؾ‪ ،‬كػلسب ىذا‬
‫ادلؤشر من خالؿ العالقة‪:‬‬
‫مؤشر معدؿ ادلردكدية االقتصادية = الفائض اإلمجايل لالستغالؿ ÷رلموع األصوؿ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫اجلدول رقم (‪ )08-3‬تطور مؤشر معدل القيمة ادلضافة جملمع صيدال للفرتة (‪.)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)12-3‬منحىن بياين لتطور معدل ادلردودية االقتصادية جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )08-3‬كالشكل رقم ( ‪ )11-3‬نالحظ ابف مؤشر معدؿ ادلردكدية االقتصادية‬
‫تغَت بطريقة متناظرة منذ عاـ ‪ 2016‬إىل عاـ ‪ ، 2020‬ففي عاـ ‪ 2016‬كاف معدؿ ادلردكدية االقتصادية‬
‫‪ 4.10‬ابدلائة كىذا يعٍت أبف رلمع صيداؿ ػلقق ‪ 4.1‬سنتيم عن كل دينار من رلموع أصولو‪ ،‬كيف عاـ ‪2017‬‬
‫ارتفع مؤشر معدؿ ادلردكدية االقتصادية ارتفاعا كيب ا ر ليصبح ادلعدؿ ‪ 7.35‬ابدلائة‪ ،‬كىذا يعٍت أبف رلمع صيداؿ‬
‫ػلقق ‪ 7.35‬سنتيم عن كل دينار من رلموع أصولو‪ ،‬ذلك االرتفاع يف ادلؤشر ا رجع أساسا إىل الزايدة يف الفائض‬
‫اإلمجايل لالستغالؿ بنسبة ‪ 78.69‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2016‬لتنتقل قيمتو من مليار ك ‪ 935‬مليوف دينار‬
‫جزائرم إىل ‪ 3‬ماليَت ك ‪ 458‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫يف عاـ ‪ 2018‬ارتفع معدؿ ادلردكدية االقتصادية بشكل طفيف ليصبح ادلعدؿ ‪ 7.59‬ابدلائة‪ ،‬كىذا يعٍت‬
‫أبف رلمع صيداؿ ػلقق ‪ 7.59‬سنتيم عن كل دينار من رلموع أصولو‪ ،‬ذلك االرتفاع يف ادلؤشر ا رجع أساسا إىل‬
‫القيم الكبَتة يف الفائض اإلمجايل لالستغالؿ‪ ،‬ككذا أصوؿ اجملمع‪ ،‬مث يف عاـ ‪ 2019‬اطلفض ادلؤشر اطلفاضا طفيفا‬
‫ليصبح مؤشر معدؿ ادلردكدية االقتصادية ‪ 7.47‬ابدلائة‪ ،‬كىذا يعٍت أبف رلمع صيداؿ ػلقق ‪7.47‬سنتيم عن كل‬
‫دينار من رلموع أصولو‪ ،‬ىذا االطلفاض الطفيف ا رجع إىل االرتفاع الطفيف يف رلموع أصوؿ اجملمع اليت ارتفعت‬
‫بنسبة ‪ 0.7‬ابدلائة‪ ،‬ككذلك االطلفاض الطفيف يف الفائض اإلمجايل الذم اطلفض بنسبة ‪ 0.99‬ابدلائة‪ ،‬بعد ذلك‬
‫اطلفض مؤشر معدؿ ادلردكدية االقتصادية اطلفاضا كيب ا ر ليصبح ادلؤشر ‪ 4.73‬ابدلائة‪ ،‬كىذا يعٍت أبف رلمع‬
‫صيداؿ ػلقق ‪ 4.73‬سنتيم عن كل دينار من رلموع أصولو‪ ،‬كىذا االطلفاض ا رجع أساسا إىل االطلفاض يف‬
‫الفائض ‪.‬اإلمجايل لالستغالؿ بنسبة ‪.33.74‬‬
‫من خالؿ ما سبق نالحظ أبنو حصلت رلموعة من التغَتات على مؤشر معدؿ ادلردكدية االقتصادية‬
‫جملم ع صيداؿ يف الفًتة (‪ ، )2020-2016‬لكن ما ىو متفق عليو ىو أف اجملمع مل يتوقف من جٍت األرابح من‬
‫رلموع أصولو‪ ،‬كابلتايل فيمكن القوؿ أبف ىذا ادلؤشر ىو مؤشر حسن‪.‬‬

‫الفرع الرابع ‪:‬مؤشر العائد على االستثمار‬

‫يعد العائد على االستثمار أىم مؤشر لقياس مدل رحبية أم مؤسسة‪ ،‬ألنو يبُت العائد اليت حققتو‬
‫املؤسسة ابدلقارنة مع مقدار االستثمار اليت كضعتو‪ ،‬ويحسب هذا العائد من خالل العالقة‪:‬‬
‫العائد على االستثمار = النتيجة الصافية÷ رأس المال ‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ )09-3‬تطور مؤشر ادلردودية جملمع صيدال للفرتة (‪.)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الشكل رقم(‪ :)13-3‬منحىن بياين لتطور مؤشر العائد على االستثمار جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم ( ‪ )09-3‬كالشكل رقم ( ‪ ،)13-3‬نالحظ بصفة عامة أبف تغَت مؤشر العائد‬
‫على االستثمار كاف تغيرا متذبذاب‪ ،‬لكن ىذا التغَت كاف ابجتاه الصعود‪ ،‬كىذا أمر إغلايب‪ ،‬ففي عاـ ‪ 2016‬كاف‬
‫معدؿ العائد على االستثمار‪ 44.08‬ابدلائة‪ ،‬كىو معدؿ ال أبس بو‪ ،‬كيعٍت ىذا أبف رلمع صيداؿ حقق رحبا صافيا‬
‫ؽلثل ‪ 44.08‬ابدلائة من رأس مالو ادلستثمر ‪ ،‬مث ارتفع ادلؤشر إىل ‪ 82.40‬ابدلائة عاـ ‪ 2017‬كىذا االرتفاع‬
‫راجع اىل ارتفاع النتيجة الصافية بنسبة ‪ 87‬ابدلائة‪ ،‬ما جعل من ىذا ادلؤشر يصبح مؤشرا جيدا‪ ،‬لكن يف عاـ‬
‫‪ 2018‬اطلفض مؤشر العائد على االستثمار إىل ‪ 78.60‬ابدلائة‪ ،‬بسبب اطلفاض النتيجة الصافية بنسبة ‪05‬‬
‫ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ 2017‬لكن ىذا االطلفاض مل يكن كبَتا‪ ،‬كابلتايل فادلؤشر يبقى زلافظا على صورتو اإلغلابية‪،‬‬
‫كبرا‬
‫مث قفز مؤشر العائد على االستثمار قفزة نوعية يف عاـ ‪ 2019‬ليكوف بذلك رلمع صيداؿ قد حقق عائدا ي‬
‫جدا أكرب من رأس مالو ادلستثمر ليصل ادلعدؿ إىل ‪ 106.32‬ابدلائة‪ ،‬كىذا ادلؤشر ىو مؤشر شلتاز‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2020‬اطلفض مؤشر العائد على االستثمار إىل ‪ 59.08‬ابدلائة بسبب اطلفاض النتيجة الصافية‬
‫بنسبة ‪ 44‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2019‬كيبقى ىذا ادلعدؿ إغلابيا كال أبس بو‪.‬‬
‫من خالؿ ما سبق ؽلكن القوؿ أبف رلمع صيداؿ مل ؼلسر يف نشاطو الصيدالين) يف السنوات اخلاضعة‬
‫للدراسة(‪ ،‬فمنذ عاـ ‪ 2016‬كاجملمع غلٍت أرابحا صافية كصلت لتصبح أكرب من رأس مالو الذم استثمره للبدء يف‬
‫نشاطو‪ ،‬كابلتايل فمؤشر العائد على االستثمار كاف مؤشرا جيدا جدا‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الفرع اخلامس ‪:‬اإلنتاجية‬

‫يعترب ىذا ادلؤشر مؤشرا ىاما لقياس أداء ادلوظفُت بطريقة مباشرة‪ ،‬فهو يقوـ بتحديد دكر كمساعلة كل‬
‫موظف يف حتقيق رقم األعماؿ للمؤسسة‪ ،‬كػلسب من خالؿ العالقة‪:‬‬
‫اإلنتاجية = رقم األعماؿ÷ عدد العماؿ‬
‫اجلدول رقم (‪ )10-3‬تطور مؤشر العائد على االستثمار جملمع صيدال للفرتة (‪.)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)14-3‬منحىن بياين لتطور مؤشر االنتاجية جملمع صيدال للفرتة (‪)2020-2016‬‬

‫المصذر‪ :‬من إعداد الطالبين باالعتماد على تقارير مجلس اإلدارة لمجمع صيدال (‪)2020-2016‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم ( ‪ )10-3‬كالشكل ( ‪ )14-3‬نالحظ بصفة عامة أبف انتاجية ادلوظفُت يف تزايد‬
‫مستمر ففي عاـ ‪ 2016‬كانت إنتاجية اجملمع تقدر ب ‪ 2‬مليوف ك ‪ 541‬ألف دينار جزائرم ‪ ،‬كتعترب ىذه‬
‫النتيجة نتيجة جيدة مث ارتفعت إنتاجية موظفي اجملمع يف عاـ ‪ 2017‬بنسبة ‪ 13.41‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪2016‬‬
‫‪ ،‬لتصل إىل ‪ 2‬مليوف ك ‪ 882‬ألف دينار جزائرم ‪ ،‬كىذا االرتفاع انتج أساسا عن ارتفاع رقم األعماؿ بنسبة‬
‫‪ 8.08‬ابدلائة‪ -‬مع األخذ بعُت االعتبار أبف عدد العماؿ قد اطلفض بنسبة‪ 4.70‬ابدلائة كمع ذلك فقد مت حتقيق‬
‫رقم أعماؿ أفضل من ذلك احملقق عاـ ‪ ، -2016‬مث استمرت الزايدة يف عاـ ‪ 2018‬فقد ارتفعت إنتاجية‬
‫موظفي اجملمع بنسبة ‪ 2.36‬ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2017‬لتصبح قيمتها ‪ 950‬مليوف ك ‪ 102‬ألف دينار‬
‫جزائرم‪ ،‬لكن ىذه ادلرة مل يكن سبب الزايدة ىو االرتفاع يف رقم األعماؿ ألنو اطلفض بنسبة ‪ 0.83‬ابدلائة‪ ،‬بل‬
‫السبب الرئيسي ىو االطلفاض يف اليد العاملة بنسبة ‪ 3.12‬ابدلائة ما جعل إنتاجية ادلوظفُت تكرب‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2019‬استمرت الزايدة كذلك يف إنتاجية موظفي رلمع صيداؿ فقد ارتفعت بنسبة ‪05.85‬‬
‫ابدلائة مقارنة بعاـ ‪ ، 2018‬لتصل قيمتها إىل ‪ 3‬مليوف ك ‪ 123‬ألف دينار جزائرم ‪ ،‬كىذه ادلرة كذلك مل يكن‬
‫سبب الزايدة ىو االرتفاع يف رقم األعماؿ ألنو اطلفض بنسبة ‪ 5‬ابدلائة بل السبب الرئيسي ىو اطلفاض عدد‬
‫ادلوظفُت العاملُت اجملمع بنسبة ‪ 10.25‬ابدلائة‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2020‬توقفت سلسلة الزايدات يف إنتاجية ادلوظفُت‪ ،‬لينخفض ىذا ادلؤشر بنسبة ‪ 9.23‬ابدلائة‬
‫مقارنة بعاـ ‪ ، 2019‬كىذا االطلفاض ا رجع إىل االطلفاض يف عدد ادلوظفُت بنسبة ‪ 5.40‬ابدلائة‪ ،‬يتبعو اطلفاض‬
‫كبَت يف رقم أعماؿ اجملمع بنسبة ‪ 14.13‬ابدلائة‪ ،‬لكن السؤاؿ ادلطركح ىنا‪ ،‬دلاذا إنتاجية ادلوظفُت اطلفضت‪ ،‬مع‬
‫العلم أبهنا مل تنخفض يف السنوات السابقة‪ ،‬كأف اطلفاض كل من عدد العماؿ كرقم األعماؿ مل يكن سببا يف‬
‫اطلفاض اإلنتاجية‪ ،‬حىت عاـ ‪ ، 2020‬اجلواب على ىذا السؤاؿ ىو ما مت ذكره سابقا يف الفرع اؿرابع من ادلطلب‬
‫األكؿ كىو مؤشر استقرار ادلوظفُت‪ ،‬فبعد نسبة االطلفاض الكبَتة للموظفُت يف عاـ ‪ ، 2019‬بدأ عدـ استقرار‬
‫ادلوظفُت يف عملهم يتغلغل يف نف كسهم‪ ،‬كيؤثر على مبادرهتم يف عملهم‪ ،‬كيؤثر سلبا على أدائهم‪ ،‬ماجعل أداؤىم‬
‫ىذه ادلرة ينخفض‪.‬‬
‫من خالؿ ما سبق ؽلكن القوؿ أبف مؤشر إنتاجية ادلوظفُت العاملُت مبجمع صيداؿ‪ ،‬ىو مؤشر جيد‪،‬‬
‫فكل موظف يساىم يف تقدمي للمجمع ‪ 3‬أضعاؼ قيمة ما يقدـ اجملمع دلوظفو‪ ،‬كابلتايل فأداء ادلوظفُت كاف‬
‫ام مستمر حىت عاـ ‪.2020‬‬
‫جيدا‪ ،‬كليس ىذا فقط بل كاف يف تز د‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬منط القيادة السائد جملمع صيدال وأثره على أداء ادلوظفني‬
‫سنقوـ يف ىذا ادلطلب بوضع استنتاج هنائي لعملية حساب كحتليل سلتلف ادلؤشرات السابقة‪.‬‬
‫الفرع األول ‪:‬االهتمام ابلعمال‬
‫نستنتج من خالؿ كافة ادلؤشرات ادلدركسة يف ادلطلب األكؿ‪ ،‬من ارتفاع معدؿ دك ا رف العمل االطلفاض‬
‫استرار ادلوظفُت‪ ،‬أبف رلمع‬
‫الكبَت دلعدؿ التكوين‪ ،‬اطلفاض مؤشر مصاريف ادلوارد البشرية‪ ،‬كاطلفاض مؤشر معدؿ ق‬
‫صيداؿ ال ػلافظ على موظفيو‪ ،‬ال يهتم بتطوير مهاراهتم‪ ،‬ال ػلاكؿ أف يوفر ذلم حياة رفيهة كال يهتم إبحساسهم يف‬
‫استقرارىم يف عملهم‪ ،‬كابلتايل فمجمع صيداؿ ال يهتم ابلعماؿ‪ ،‬حىت كاف كجد االىتماـ‪ ،‬فهو اىتماـ من اجلانب‬
‫ادلادم فقط‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪:‬االهتمام ابلعمل‬
‫نستنتج من خالؿ كافة ادلؤشرات ادلدركسة يف ادلطلب الثاين‪ ،‬من حساب مؤشر معدؿ اذلامش اإلمجايل‬
‫معدؿ القيمة ادلضافة‪ ،‬معدؿ ادلردكدية االقتصادية‪ ،‬العائد على االستثمار كاإلنتاجية‪ ،‬أبف كل تلك ادلؤشرات‬
‫كانت إغلابية كذات تقدير يًتاكح بُت ادلقبوؿ كاجليّد جدا‪.‬‬
‫كمتيدة‪ ،‬كأف اجملمع مل يتوقف من جٍت األرابح من‬
‫فقد حقق اجملمع أرابحا كبَتة‪ ،‬كثركات إضافية كبَتة زا‬
‫رلموع أصولو بشكل ال أبس بو‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فقد حقق اجملمع أرابحا صافية كصلت لتصبح أكرب من رأس‬
‫مالو الذم استثمره للبدء يف نشاطو‪ ،‬دكف إعلاؿ دكر ادلوظفُت كأداؤىم اجليد فكل موظف يساىم يف تقدمي‬
‫للمجمع ‪ 3‬أضعاؼ قيمة ما يقدـ اجملمع ذلذا ادلوظف‪.‬‬
‫كابلتايل ؽلكن القوؿ أبف أداء ادلوظفُت ىو أداء جيد‪ ،‬كأف أداء رلمع صيداؿ ككل ىو أداء جيد كذلك‪،‬‬
‫كىذه النتيجة اإلغلابية ا رجعة الىتماـ رلمع صيداؿ الكبَت ابلعمل‪.‬‬
‫الفرع الثالث ‪:‬مسامهة النمط القيادي السائد يف رلمع صيدال يف التأثري على أداء موارده البشرية‬
‫من الفرع األكؿ كالثاين لدينا‪:‬‬
‫ابلعماؿ‪.‬‬
‫النتيجة رقم (‪: )01‬رلمع صيداؿ ال يهتم ّ‬
‫النتيجة رقم (‪ :)02‬رلمع صيداؿ يهتم ابلعمل‪.‬‬

‫بالرجوع إلى الشبكة اإلدارية الموضوعة من طرف باليك وموتون (‪ )Blake - mouton‬نستنتج‬
‫بأن النمط السائد لدل رلمع صيداؿ ىو النمط التسلطي‪.‬‬
‫كىذا ما يتجلّى من خالؿ سلتلف النشاطات كالعمليات اليت قاـ هبا اجملمع يف الفًتة من ‪ 2016‬إىل‬
‫‪ 2020‬ففي بداية عاـ ‪ 2016‬مت تقليص عدد ادلناصب الواقعة يف ادلستول اإلدارم الذم يلي مستول الرئيس‬
‫ادلدير العاـ من ‪ 15‬منصب إىل ‪ 07‬مناصب‪ ،‬كىذا ما يدؿ على أف رلمع صيداؿ كاف يتبع أسلواب ال مركزاي يف‬
‫اختاذ القرارات أم أف القرارات كانت تتخذ أبسلوب تشاركي‪ ،‬مث مت حذؼ ‪ 08‬مناصب أم ما ؽلثل ‪53.33‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ابدلائة من رلمل ادلناصب‪ ،‬كترؾ ‪ 07‬مناصب ذات ادلسؤكلية‪ ،‬اتبعة دلنصب الرئيس ادلدير العاـ‪ ،‬أم أف ىذا‬
‫يفوض سلطتو إىل ‪ 15‬مسؤكؿ‪ ،‬مث أصبح اآلف يفوض سلطتو إىل ‪ 07‬مسؤكلُت فقط‪ ،‬كىذا ما يعرب‬ ‫األخَت كاف ّ‬
‫عن نقص الالمركزية كالزايدة يف ادلركزية يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫يف نفس العاـ قاـ رلمع صيداؿ بوضع نظاـ للمعلومات مساعد الختاذ القرارات فيما ؼلص تسيَت‬
‫ادلخزكف كما يساىم يف حتقيق التوازف بُت الطلب كالعرض من ادلنتوجات الصيدالنية‪ ،‬كالتحكم اجليّد يف مواعيد‬
‫بمج تركغلية‪ ،‬أم أف نظاـ ادلعلومات ىذا يهتم فقط بتخزين البضاعة‬ ‫التموين اإلشعار بنفاذ ادلخزكف‪ ،‬ككضع را‬
‫كتركغلها دكف ادلوارد البشرية كابلتايل فهو يهتم فقط ابلعمل‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2017‬قاـ رلمع صيداؿ إبضافة خاصية جديدة يف نظاـ معلوماتو اليت ختص ادلوارد البشرية كىو‬
‫مشركع التسيَت التقديرم للوظائف كالكفاءات الذم يهدؼ إىل دراسة احتياجات اجملمع من اليد العاملة‪ ،‬أم أف‬
‫االىتماـ الوحيد اخلاص ابلعماؿ يتمحور حوؿ دراسة مدل احتياج اجملمع إىل يد عاملة إضافية أك العكس‪ ،‬أم‬
‫عدـ احتياجو إىل يد عاملة‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ 2018‬قاـ رلمع صيداؿ بوضع نظاـ عالكات مادية دلنحها للموظفُت حىت يقوـ اجملمع من‬
‫حتسُت أدائهم‪ ،‬كحتسُت مباد راهتم‪ ،‬كجعلهم يلتزموف أكثر يف عملهم‪ ،‬كقد حقق اجملمع نتائج إغلابية عاـ ‪2018‬‬
‫ابلنسبة ‪.‬ألداء ادلوظفُت الذم استطعنا قياسو من خالؿ مؤشر اإلنتاجية الذم ارتفع مقارنة بعاـ ‪.2017‬‬
‫يف عامي ‪ 2019‬ك ‪ 2020‬اىتم اجملمع بتطوير سلتلف كحداتو‪ ،‬كانشاء كحدات جديدة يف بعض أضلاء‬
‫الوطن هبدؼ حتقيق نتائج مالية كزلاسبية أفضل‪.‬‬
‫كابلتايل فبالنسبة للنتائج اليت مت الوصوؿ إليها من خالؿ ىذا ادلبحث‪ ،‬نستخلص إىل النتيجة النهائية كىي‬
‫أبف رلمع صيداؿ ؽلارس النمط التسلطي‪ ،‬كىذا النمط يؤثر إغلااب على أداء ادلوظفُت ككذا أداء اجملمع ككل‪،‬‬
‫كؽلكن شرح ذلك أبف رلمع صيداؿ ؽلارس نشاط انتاج األدكية‪ ،‬كىو نشاط صعب ألف خطأ بسيط ان يف تركيبة‬
‫دكاء معُت سيؤدم إىل تدىور كبَت يف صحة العديد من الزابئن الذين تناكلوا أدكية اجملمع‪ ،‬أك حىت كصوذلم إىل‬
‫حالة التسمم كفقداهنم النهائي للحياة‪ ،‬كابلتايل فال ؽلكن للمجمع أف يسمح لنفسو أبم خطيئة حىت كلو كانت‬
‫صغَتة‪ ،‬كىذا ما جعلو يتبع رلموعة من اإلجراءات الصارمة للمحافظة على جودة منتجاتو الصيدالنية عامة‪،‬‬
‫كجودة أدكيتو خاصة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ادلبحث الثالث ‪:‬أتثري أمناط القيادة اإلدارية على أداء موظفي فرع ادلضادات احليوية‬
‫يتناكؿ ىذا ادلبحث عرض اإلطار ادلنهجي للدراسة ادليدانية اليت قمنا هبا يف فرع ادلضادات احليوية‬
‫)‪ (Antibiotical‬لدراسة مدل أتثَت أظلاط القيادة اإلدارية على أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬مث عرض كحتليل نتائج‬
‫الدراسة ‪ ،‬كمناقشتها كذلك يف ضوء أىداؼ كأسئلة كفرضيات الدراسة‪ ،‬حيث بدأان ابستعراض اخلصائص‬
‫الدؽلغرافية لعينة الدراسة ‪ ،‬مث االنتقاؿ بعد ذلك انتقلنا إىل عرض كمناقشة أسئلة الدراسة كفرضياهتا كذلك من‬
‫خالؿ حتليل البياانت اليت مت مجعها ذلذا الغرض‪.‬‬
‫ادلطلب األول ‪:‬اإلطار ادلنهجي للدراسة ادليدانية‬
‫تعد االستبانة من أكثر األدكات ادلستخدمة يف مجع البياانت‪ ،‬حيث تسمح ابحلصوؿ على معلومات‬
‫دقيقة ال يستطيع الباحث مالحظتها بنفسو يف اجملاؿ ادلبحوث‪ ،‬لكوهنا معلومات ال ؽللكها إال صاحبها ادلؤىل‬
‫قبل غَته تتضمن االستبانة رلموعة من األسئلة مت إعدادىا من خالؿ اإلطالع على رلموعة من األحباث‬
‫كالدراسات السابقة ادلتعلقة ابدلوضوع‪ ،‬للتأكد من أف صياغة األسئلة تعترب مناسبة لتغطية موضوع اؿدرا سة‬
‫كالوصوؿ إىل األىداؼ ادلرجوة منها‪.‬‬
‫لقد مرت عملية صياغة أسئلة االستبانة مبجموعة من اخلطوات أعلها‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد رلموعة األبعاد اليت تعكس فرضيات كأسئلة الدراسة‪ ،‬حيث تتكوف االستمارة يف قسمها األكؿ‬
‫من رلموعة من األسئلة اليت توضح خصائص عينة البحث من حيث ‪:‬اجلنس‪ ،‬ادلستول التعليمي‪ ،‬اخلربة ‪.‬‬
‫كقد دتت صياغة أبعاد االستبانة على أساس احملاكر التالية‪:‬‬
‫احملور األول ‪:‬مواصفات مسؤكيل ادلؤسسة‪ ،‬الذم يتضمن رلموعة من األسئلة اليت تقيس األظلاط القيادية‬
‫األربعة اخلاضعة للدراسة كىي ‪:‬النمط التسلطي‪ ،‬النمط الدؽلقراطي‪ ،‬النمط التحويلي كالنمط التباديل‪.‬‬
‫احملور الثاين ‪:‬مواصفات األعماؿ ادلنجزة‪ ،‬الذم يتضمن رلموعة من األسئلة اليت تقيس أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬صياغة رلموعة من األسئلة دتثلت يف ‪ 63‬سؤاؿ كاليت تعكس كتفصل األبعاد اليت مت حتديدىا‪.‬‬
‫‪-‬مت كضع األسئلة ابللغة العربية الفصحى‪ ،‬كذلك نظرا لطبيعة التكوين لدل مجيع أؼ ا رد العينة‪ ،‬كعدـ كجود‬
‫أم صعوبة يف التعامل مع الصياغة العربية لألسئلة‪ ،‬كابلتايل ال داعي لكتابتها ابللغة األجنبية‪ ،‬كخاصة أننا أشرفنا‬
‫أؼد العينة‪ ،‬من أجل ضماف موضوعية كدقة ادلعلومات ادلتحصل عليها‪،‬‬ ‫على القياـ بتوزيع كشرح األسئلة لكل را‬
‫كما مت األخذ بعُت االعتبار عند صياغة أسئلة االستبانة‪ ،‬استخداـ العبا رات الواضحة كادلتداكلة‪ ،‬حبيث تكوف‬
‫أؼاد العينة‪.‬‬
‫سهلة الفهم كيف متناكؿ مجيع ر‬
‫‪-‬كانت األسئلة مغلقة حيث ال غلد املستجوب من خالذلا أم صعوبة يف فهم السؤاؿ كتقدمي اإلجابة يف حدكد‬
‫البدائل ادلقًتحة أمامو‪ ،‬كابلتايل ال ؼلرج أبدا عما ىو مطلوب منو‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الفرع األول ‪:‬رلتمع الدراسة‬

‫إف حتديد رلتمع الدراسة شيء مهم‪ ،‬إذ يتم اختياره بدقة لتكوف مجيع ادلفردات تتوفر على اخلصائص‬
‫ادلطلوب دراستها كاليت تتالءـ مع موضوع البحث‪ ،‬فحسب ادلوضوع اخلاضع للدراسة‪ ،‬فإف اجملتمع يتمثل يف‬
‫رلموعة اإلطارات العاملُت يف فرع ادلضادات احليوية )‪ ،(Antibiotical‬عددىم ‪ 140‬إطار ‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪:‬عينة الدراسة‬
‫كىي سحب جزء من رلتمع الدراسة‪ ،‬يعرؼ ابسم العينة‪ ،‬كالعملية اليت تتم ىنا يطلق عليها ابسم ادلعاينة‬
‫مع‪.‬‬
‫كيتم تعميم النتائج ادلتحصل عليها من العينة على ابقي مفردات اجملت‬
‫كيف دراستنا مت اختيار العينة العشوائية البسيطة‪ ،‬حيث تعترب أفضل أنواع العينات كأكثرىا دقة يف دتثيل اجملتمع‬
‫اإلحصائي ادلتجانس‪ ،‬حيث يتم أخذ نسبة معينة من رلتمع الدراسة‪ ،‬مث اخضاعها للدراسة كمجع ادلعلومات‬
‫أؼد اجملتمع‪.‬‬
‫الالزمة حوذلا‪ ،‬مث استخ راج النتائج كتعميمها على ابقي را‬
‫الفرع الثالث ‪:‬حجم العينة‬
‫كقد مت حساب العينة اخلاصة ابلدراسة كالتايل‪:‬‬
‫أخذان ‪ 50‬ابدلائة من رلتمع الدراسة كعينة‪ ،‬كابلتايل‪:‬‬
‫‪.70 = 0.5 x 140‬‬
‫أم أف عينة الدراسة تشكلت من ‪ 70‬إطار‪.‬‬
‫الفرع الرابع ‪:‬األدوات ادلستعملة‬
‫مت االعتماد على رلموعة من التقنيات كالوسائل جلمع ادلعلومات يف مجيع ـراحل البحث‪ ،‬كقد مت االعتماد يف‬
‫الدراسة النظرية على رلموعة من الكتب العامة كادلتخصصة‪ ،‬إىل جانب األحباث كادلقاالت العلمية‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫بعض من ادلواقع اإللكًتكنية‪.‬‬
‫‪(STATISTICAL PACKAGE FOR SOCIAL SCIENCE) SPSS‬‬ ‫كقد مت االعتماد على برانمج‬
‫أك بتعبَت آخر برانمج احلزـ اإلحصائية للعلوـ االجتماعية‪ ،‬دلعاجلة قوائم االستباانت من إدخاؿ البياانت كاحلصوؿ‬
‫لعرض بعض األشكاؿ ‪ Microsoft Excel ،‬على سلتلف النتائج ادلطلوبة بدقة كمصداقية‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫برانمج البيانية‪ ،‬كلقد مت حساب ادلتوسط احلسايب للعبا رات كاالنحراؼ ادلعيارم للتعرؼ على مدل انحراؼ‬
‫استجواابت مفردات العينة لكل عبارات متغَتات الدراسة‪.‬‬
‫كلإلشارة فإف حتديد اإلجابة على العبا رات ىي ابستخداـ سلم ليكرت ‪ Likert‬الرابعي‪ ،‬كىو سلم متدرج‬
‫يهدؼ إىل قياس درجة القبوؿ أك عدـ القبوؿ ألربع درجات مرتبة كالتايل‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫غري موافق إطالقا‬ ‫غري موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق جدا‬

‫الفرع اخلامس ‪:‬صدق االستبانة‬

‫مت استخداـ معامل ألفا كركنباخ )‪ ،(coefficient alpha cronbach‬لقياس مدل االتساؽ‬
‫الداخلي ألسئلة االستبانة كالتحقق من ثباهتا‪ ،‬كامكانية االعتماد على ادلقياس‪ ،‬عن طريق فحص تناسق كاستقرار‬
‫النتائج اليت يتم احلصوؿ عليها ابستخدامو‪ ،‬كيكوف ىذا ادلقياس ذك داللة إحصائية‪ ،‬إذا كانت قيمة ألفا كركنباخ‬
‫مساكية أك أكثر من (‪ ،)0.6‬كقد مت حساب معامل الصدؽ من خالؿ أخذ اجلذر الًتبيعي دلعامل الثبات‪ ،‬حيث‬
‫كانت نتائج اختبار الثبات اإلحصائي دلتغيرات الدراسة لعينة (‪ )70‬فرد‪ ،‬موضحة يف اجلدكؿ كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول رقم ( ‪ :)11-3‬معامل الثبات ألفا كرونباخ‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من اجلدكؿ السابق نالحظ أف معامل الثبات للمحور األكؿ حتت عنواف مواصفات مسؤكيل ادلؤسسة بلغ‬
‫)‪ (0.9‬فهو معامل مرتفع كمناسب ألغراض البحث‪ ،‬كأف معامل الثبات للمحور الثاين حتت عنواف مواصفات‬
‫األعماؿ ادلنجزة بلغ (‪ ،)0.88‬فهو كذلك معامل مرتفع كمناسب ألغراض البحث‪ ،‬كما أف معامل الثبات ألداة‬
‫البحث اإلمجالية بلغ (‪ )0.94‬شلا يدؿ على الثبات الداخلي ألسئلة االستبانة على مستول الدراسة كلها‪ ،‬مبعٌت‬
‫أف األسئلة ادلطركحة على عينة اؿدرا سة كانت مفهومة ككاضحة‪ ،‬كهبذا نكوف قد أتكدان من ثبات أداة البحث‬
‫شلا غلعلنا على ثقة اتمة بصحتها كصالحيتها لتحليل النتائج‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين ‪:‬عرض وحتليل نتائج االستبانة‬
‫إف أكؿ ما نبدأ بو يف ىذا اإلطار‪ ،‬ىو دراسة البياانت كحتليلها هبدؼ استخالص النتائج كفق األسئلة‬
‫كاألىداؼ كالفرضيات ادلوضوعة‪ ،‬حيث نبدأ بدراسة خصائص العينة من حيث البياانت الشخصية‪ ،‬مث ننتقل إىل‬
‫حتليل العبارات ادلتعلقة جبانب اؿدرا سة حوؿ أظلاط القيادة اإلدارية كأثرىا على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات‬
‫احليوية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬دراسة خصائص العينة من حيث البياانت الشخصية‬
‫ألؼد العينة كادلتمثلة يف ‪:‬اجلنس‪ ،‬ادلستول التعليمي‪ ،‬اخلربة‪.‬‬
‫سنقوـ يف ىذا الفرع بدراسة البياانت الشخصية را‬
‫أوال ‪:‬متغري اجلنس‬
‫اجلدول رقم (‪ :)12-3‬توزيع مفردات عينة الدراسة‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15-3‬نسب توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬

‫ذكور‬
‫‪50%‬‬ ‫‪%50‬‬
‫إناث‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت إعتمادا على برانمج (‪)Excel‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫يبُت اجلدكؿ رقم ( ‪ )12-3‬كالشكل رقم ( ‪ )15-3‬أف عدد الرجاؿ العاملُت بفرع ادلضادات احليوية ىو ‪ 35‬رجل‪،‬‬
‫كىو مساك لعدد النساء العامالت ابلفرع الذم ىو كذلك ‪ 35‬اـ رأة‪ ،‬كبنسبة ‪ 50‬ابدلائة لكل منهما‪ ،‬فإذا دؿ‬
‫ىذا األمر على شيء ‪ ،‬فإظلا يدؿ على أف فرع ادلضادات احليوية )‪ ،(Antibiotical‬ػلقق مبدأ ادلساكاة يف‬
‫فرص العمل بُت الرجل كاملرأة فيما ؼلص رتبة اإلطارات‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬متغير المضتوى التعليمي‬
‫اجلدول رقم (‪ :)13-3‬توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري ادلستوى التعليمي‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16-3‬نسب توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري ادلستوى التعليمي‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت إعتمادا على برانمج (‪)Excel‬‬

‫أؼد العينة لديهم مستول تعليمي اثنوم كذلك بنسبة ‪ 50‬ابدلائة‬

‫يبُت اجلدكؿ كالشكل أعاله أف أغلبية را‬
‫أؼد عينة الدراسة‪ ،‬أم أف نصف اإلطا رات العاملُت‬
‫ألؼد العينة أم ما يعادؿ ‪ 35‬فردا من را‬
‫من اجملموع الكلي را‬
‫ابألؼد الذين لديهم مستول تعليمي جامعي مبا‬
‫ابلفرع ذكم مستول اثنوم‪ ،‬تليها نسبة ‪ 35.71‬ابدلائة اخلاصة را‬
‫األؼد الذين لديهم مستول تقٍت سامي مبا‬
‫أؼد العينة‪ ،‬تليها نسبة ‪ 14.29‬ابدلائة اليت دتثل را‬
‫يعادؿ ‪ 25‬فردا من را‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫أؼد عينة الدراسة‪ ،‬أم أف إطا رات فرع ادلضادات احليوية )‪ (Antibiotical‬لديهم‬
‫أؼد من را‬ ‫يعادؿ ‪ 10‬را‬
‫مستوايت تعليمية عالية‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬متغير الخبرة‬
‫اجلدول رقم (‪ :)14-3‬توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري اخلربة‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)17-3‬نسب توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغري اخلربة‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت إعتمادا على برانمج (‪)Excel‬‬

‫أؼد العينة لديهم خبرة أكثر من ‪ 10‬سنوات كذلك بنسبة‬ ‫يبُت اجلدكؿ كالشكل أعاله أف أغلبية را‬
‫أؼد عينة الدراسة‪ ،‬كىذا ما يدؿ على أف‬
‫ألؼد العينة مبا يعادؿ ‪ 33‬فردا من را‬
‫‪ 47.14‬ابدلائة من اجملموع الكلي را‬
‫األؼد الذين لديهم خربة تتمحور من ‪ 5‬سنوات إىل ‪ 10‬سنوات‬
‫أغلب إطارات الفرد ذكم خربة مهنية عالية‪ ،‬أما را‬
‫ابألؼد الذين‬
‫فقد قدرت نسبتهم ب ‪ 35.71‬ابدلائة مبا يعادؿ ‪ 25‬فرد‪ ،‬مث أتيت نسبة ‪ 07.14‬ابدلائة اخلاصة را‬
‫أؼد العينة‪ ،‬أم أف إطا رات فرع ادلضادات احليوية‬
‫لديهم خربة أقل من ‪ 5‬سنوات مبا يعادؿ ‪ 12‬فردا من را‬
‫)‪ (Antibiotical‬لديهم خربة كبَتة يف تسيَت شؤكف مؤسستهم‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الفرع الثاين ‪:‬حتليل زلاور قائمة االستبانة‬

‫يف ىذا الفرع سنقوـ بتحليل زلاكر االستبانة‪ ،‬بغية اإلجابة على أسئلة البحث‪ ،‬حيث مت استخداـ‬
‫اإلحصاء الوصفي ابستخ راج الوسط احلسايب كاالنحراؼ ادلعيارم ) على مقياس ليكرت من ‪ 1‬اىل ‪ ) 4‬إلجاابت‬
‫مفردات عينة البحث‪ ،‬عن عبارات االستبانة ادلتعلقة مبحاكر الدراسة‪.‬‬
‫أوال ‪:‬احملور األول ادلتعلق مبواصفات مسؤويل ادلؤسسة‬
‫اجلدول رقم (‪ :)15-3‬ادلتوسطات احلسابية كاالضلرافات ادلعيارية لفقرات احملور األكؿ‬

‫‪92‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪93‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪94‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ رقم ( ‪ )15-3‬أنو لدينا أربعة أقساـ ‪ ،‬ككل قسم لديو أسئلة خاصة بنمط‬ ‫نالحظ‬
‫قيادم معُت كابلتايل سنقوـ بتحليل كل ظلط على حدل‪.‬‬
‫فبالنسبة للنمط التسلطي صلد‪ ،‬أف الوسط احلسايب العاـ لعباراتو أكرب من ادلتوسط‪ ،‬كىو ما يدؿ على أف‬
‫ىناؾ اجتاه إغلايب لدل مفردات العينة‪ ،‬حيث كانت قيمة ادلتوسط احلسايب مساكية لػ ‪ ، 2.70‬كابنحراؼ معيارم‬
‫يقدر ب ‪ ، 0.39‬كتنتمي قيمة ادلتوسط احلسايب إىل فئة موافق من سلم ليكرت ) من ‪ 2.51‬إىل ‪، (3.25‬‬
‫كىذا ما يدؿ على أف النمط التسلطي ؽلارس من طرؼ إطارات فرع ادلضادات احليوية )‪.(Antibiotical‬‬
‫ابلنسبة للنمط الدؽلقراطي‪ ،‬فالوسط احلسايب العاـ لعباراتو أكرب من ادلتوسط‪ ،‬كىو ما يدؿ على أف ىناؾ‬
‫اجتاه إغلايب لدل مفردات العينة‪ ،‬حيث كانت قيمة ادلتوسط احلسايب مساكية ؿ ‪ ، 2.71‬كابنحراؼ معيارم يقدر‬
‫ب ‪ 0.55‬كتنتمي قيمة ادلتوسط احلسايب إىل فئة موافق من سلم ليكرت ) من ‪ 2.51‬إىل ‪ ، (3.25‬كىذا ما‬
‫يدؿ على أف النمط الدؽلقراطي ؽلارس كذلك من طرؼ إطارات فرع ادلضادات احليوية )‪.(Antibiotical‬‬
‫ابلنسبة للنمط التحويلي‪ ،‬فالوسط احلسايب العاـ لعباراتق أكرب من ادلتوسط‪ ،‬كىو ما يدؿ على أف ىناؾ‬
‫اجتاه إغلايب لدل مفردات العينة‪ ،‬حيث كانت قيمة ادلتوسط احلسايب مساكية ؿ ‪ ، 2.71‬كابنحراؼ معيارم يقدر‬
‫ب ‪ 0.69‬كتنتمي قيمة ادلتوسط احلسايب إىل فئة موافق جدا من سلم ليكرت ) من ‪ 2.51‬إىل ‪ ، (3.25‬كىذا‬
‫ما يدؿ على أف النمط التحويلي ؽلارس كذلك من طرؼ إطارات فرع ادلضادات احليوية‬
‫ابلنسبة للنمط التباديل فالوسط احلسايب العاـ لعباراتو أقل من ادلتوسط‪ ،‬كىو ما يدؿ على أف ىناؾ اجتاه‬
‫سليب لدل مفردات العينة‪ ،‬حيث كانت قيمة ادلتوسط احلسايب مساكية ؿ ‪ ، 2.53‬كانحراؼ معيارم يقدر ب‬
‫‪ 0.38‬كتنتمي قيمة ادلتوسط احلسايب إىل غَت موافق من سلم ليكرت ) من ‪ 1.76‬إىل ‪ ، (2.50‬كىذا ما يدؿ‬
‫على أف النمط التباديل ال ؽلارس من طرؼ إطارات فرع ادلضادات احليوية )‪.(Antibiotical‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ابلنسبة دلعرفة النمط القيادم السائد يف فرع ادلضادات احليوية )‪ ،(Antibiotical‬فنقوـ مبقارنة‬
‫أؼد العينة‪ ،‬ككلما‬
‫االنحرافات ادلعيارية لألظلاط اليت دتارس يف الفرع‪ ،‬فاإلنحراؼ ادلعيارم يبُت مدل تقارب إجاابت را‬
‫أؼد العينة مع بعضهم البعض‪ ،‬فمن خالؿ مقارنة‬
‫كاف اإلنحراؼ صغيرا كلما دؿ ذلك على اتفاؽ اجاابت را‬
‫أؼد العينة‬
‫االنحرافات ادلعيارية‪ ،‬صلد أبف أصغرىم ىو االنحراؼ ادلعيارم اخلاص ابلنمط التسلطي‪ ،‬ألف إجاابت را‬
‫كانت أكثر تقاراب كاتفاقا مقارنة ابإلجاابت اخلاصة ابلنمطُت الدؽلقراطي كالتحويلي‪ ،‬كىذا ما يتفق مع نتائج‬
‫ادلبحث السابق‪ ،‬أم أف النمط القيادم السائد يف فرع ادلضادات احليوية )‪ (Antibiotical‬ىو النمط التسلطي‬
‫للقيادة‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬المحور الثاني المتعلق بمواصفاث األعمال المنجزة‬
‫اجلدول رقم (‪ :)16-3‬ادلتوسطات احلسابية كاالضلرافات ادلعيارية لفقرات احملور الثاين‬

‫‪97‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ رقم (‪ )16-3‬أف الوسط احلسايب العاـ لعبارات احملور اكرب من ادلتوسط‪ ،‬كىو‬
‫ما يدؿ على أف ىناؾ اجتاه إغلايب لدل مفردات العينة‪ ،‬حيث كانت قيمة ادلتوسط احلسايب مساكية ؿ‬
‫‪3.00‬ابنحراؼ معيارم يقدر ب ‪ ، 0.36‬كتنتمي ىذه القيمة إىل فئة موافق من سلم ليكرت ) من ‪ 2.51‬إىل‬
‫‪ ،(3.25‬كىذا ما يدؿ على أف أداء ادلوظفُت الذين يعملوف يف فرع ادلضادات احليوية )‪ ، (Antibiotical‬ذك‬
‫مستول جيّد‪ ،‬ما يتفق مع نتائج ادلبحث السابق‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث ‪:‬أتثري أمناط القيادة اإلدارية على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫يعد ظلوذج االضلدار ادلتعدد أكسع كأمشل من ظلوذج االضلدار اخلطي‪ ،‬فهو عبارة عن عالقة رايضية جتمع‬
‫بُت متغَت ما اتبع )‪ (yi‬كعدة متغَتات مستقلة)‪.(xi‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)17-3‬عناصر ظلوذج االضلدار ادلتعدد‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطالبُت ( إعتمادا على نتائج االستبانة ادلستخرجة بواسطة أداة حتليل ادلعطيات االحصائية ‪)spss‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق يتبُت لنا أبف ظلوذج االضلدار اخلاص مبوضوع الدراسة ىو يف الصيغة التالية‪:‬‬
‫‪y = α + β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4‬‬
‫مع العلم أبف‪ : y :‬ؽلثل ادلتغَت التابع كىو أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪: x1‬ؽلثل النمط التسلطي ‪.‬‬
‫‪: x2‬ؽلثل النمط الدؽلق ا رطي ‪.‬‬
‫‪: x3‬ؽلثل النمط التحويلي ‪.‬‬
‫‪: x4‬ؽلثل النمط التباديل ‪.‬‬
‫نقوـ بتعويض قيم ‪: β‬ك ‪ α‬ابلقيم ادلتحصل عليها يف اجلدكؿ رقم (‪ ،)18‬يصبح النموذج‪:‬‬
‫‪y = 0.246 + 0,212 x1 + 0,697 x2 - 0,062 x3 + 0,175 x4‬‬
‫كمبا أف معامل التحديد ‪R²‬يقدر ب ‪ ، 0.899‬فهذا يعٍت أبف ظلوذج الدراسة يفسر ‪ % 89,9‬من‬
‫العوامل ادلؤثرة يف أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬أما ‪ % 10.1‬ادلتبقية فهي دتثل عوامل أخرل غَت مدرجة يف ظلوذج الدراسة‪،‬‬
‫لكنها تؤثر على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك فمستول الداللة اإلحصائية ؽلثل نسبة رفض الفرضية ‪ H0‬كىي صحيحة ‪.‬‬
‫الفرع األول ‪:‬أتثري النمط التسلطي على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫تتمثل الفرضيات الصفرية كالبديلة اخلاصة بدراسة النمط التسلطي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪:H0‬ال يؤثر النمط التسلطي على أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪:H1‬يؤثر النمط التسلطي على أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫للحكم على الفرضية (قبوؿ أك رفض (نقوـ إبجراء اختبار ستيودنت )‪.(t-test‬‬
‫دلا تكوف القيمة ادلطلقة ؿ ‪ t‬احملسوبة أكرب من قيم ة ‪ t‬اجلدكلية‪ ،‬فإنو يتم رفض الفرضية ‪ H0‬كيتم قبوؿ‬
‫‪ H1‬كالعكس صحيح‪ ،‬دلا تكوف القيمة ادلطلقة لػ ‪ t‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ t‬اجلدكلية‪ ،‬فإنو يتم قبوؿ الفرضية‬
‫‪ H0‬كيتم رفض ‪.H1‬‬
‫‪ -‬ابلرجوع إىل اجلدكؿ رقم (‪ )17-3‬صلد‪:‬‬
‫‪ t‬احملسوبة قيمتها ‪ 3.162‬ك‪ t‬اجلدكلية قيمتها ‪ ،1.96‬كمنو صلد أبف‪| 3.162| >1.96 :‬‬
‫أم أف القيمة ادلطلقة ؿ ‪ t‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ t‬اجلدكلية ‪ ،‬كىذا يعٍت أبف الفرضية ‪ H0‬ترفض كيتم‬
‫قبوؿ ‪ ، H1‬أم أف النمط التسلطي يؤثر على أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫كدلعرفة اجتاه ىذا التأثَت (اغلايب أـ سليب) نقوـ ابلرجوع اىل قيمة ‪ β1‬كاليت تقدر ب ‪ ، 0.212‬كمبا أف لديها‬
‫إشارة موجبة فهذا يعٍت أبف اجتاه التأثَت اغلايب‪.‬‬
‫كمنو فالنمط التسلطي يؤثر إغلااب على أداء ادلوارد البشرية عند مستول داللة إحصائية ‪.0.002‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫الفرع الثاين ‪:‬أتثري النمط الدميقراطي على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫ؽلكن صياغة الفرضيات الصفرية كالبديلة اخلاصة بدراسة النمط الدؽلقراطي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال يؤثر النمط الدؽلقراطم على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ :H1‬يؤثر النمط الدؽلقراطم على أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫للحكم على الفرضية) قبوؿ أك رفض (نقوـ إبجراء اختبار ستيودنت )‪.(t-test‬‬
‫ابلرجوع إىل اجلدكؿ رقم (‪ )17-3‬صلد‪:‬‬
‫‪ t‬احملسوبة احملسوبة قيمتها ‪ 10.931‬ك ‪ t‬اجلدكلية قيمتها ‪ ،1.96‬كمنو صلد أبف‪|3.162| > 1.96 :‬‬
‫أم أف القيمة ادلطلقة ؿ ‪ t‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ t‬اجلدكلية‪ ،‬كىذا يعٍت أبف الفرضية ‪ H0‬ترفض كيتم قبوؿ‬
‫الفرضية ‪ ،H1‬أم أف النمط الدؽلقراطي يؤثر على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪.‬كمنو فالنمط الدؽلقراطم يؤثر إغلااب على أداء ادلوارد البشرية عند مستول داللة إحصائية ‪.0.000‬‬
‫الفرع الثالث ‪:‬أتثري النمط التحويلي على أداء ادلوارد البشرية يف فرع ادلضادات احليوية )‪(Antibiotical‬‬
‫ؽلكن صياغة الفرضيات الصفرية كالبديلة اخلاصة بدراسة النمط التحويلي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪:H0‬ال يؤثر النمط التحويلي على أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪:H1‬يؤثر النمط التحويلي على أداء ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫للحكم على الفرضية) قبوؿ أك رفض (نقوـ إبجراء اختبار ستيودنت )‪.(t-test‬‬
‫ابلرجوع اىل اجلدكؿ رقم (‪ )17-3‬صلد‪:‬‬
‫‪ T‬احملسوبة قيمتها (‪)1.126-‬ك‪ t‬اجلدكلية قيمتها ‪ ،1.96‬كمنو صلد أبف‪|1.126| > 1.96 :‬‬
‫أم أف القيمة ادلطلقة لػ ‪ t‬احملسوبة أقل من قيمة ‪ t‬اجلدكلية‪ ،‬كىذا يعٍت أبف الفرضية ‪ H0‬تقبل‪.‬‬
‫كمنو فالنمط التحويلي ليس لديو أم أتثَت على أداء ادلوارد البشرية عند مستول داللة إحصائية ‪.0.264‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراصت حالت مجمع صيذال وفرع المضاداث الحيويت‬

‫خالصة الفصل‬
‫إشتمل الفصل األخَت على الدراسة التطبيقية اليت أجريت يف إطار أظلاط القيادة اإلدارية كأثرىا على أداء‬
‫ادلوارد البشرية‪ ،‬كالذم كاف اذلدؼ منو التعرؼ على النمط القيادم السائد يف رلمع صيداؿ‪ ،‬كأثره على أداء‬
‫ادلوظفُت كمدل اتباع أظلاط القيادة اإلدارية من طرؼ القادة الذين يشغلوف يف فرع ادلضادات احليوية‬
‫)‪ ،(Antibiotical‬كمدل أتثَتىا على أداء مرؤكسيهم‪ ،‬كمن اجل ذلك قمنا بدراسة تقارير رللس اإلدارة‬
‫للسنوات ‪ ،2020-2016‬ككذا آراء عينة رلموعة من اإلطا رات مأخوذة من رلتمع الدراسة‪ ،‬الذم كاف زلل‬
‫البحث‪ ،‬كادلتمثل يف إطارات فرع ادلضادات احليوية )‪ ،(Antibiotical‬كقد أكدت النتائج ادلتوصل إليها أف ‪:‬‬
‫‪-‬النمط السائد لدل كل من رلمع صيداؿ كفرع ادلضادات احليوية )‪ (Antibiotical‬ىو النمط التسلطي‪.‬‬
‫‪-‬أداء موظفي كل من رلمع صيداؿ كفرع ادلضادات احليوية )‪ (Antibiotical‬ىو أداء جيد‪.‬‬
‫‪-‬النمط التسلطي لديو أثر إغلايب على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬النمط الدؽلقراطي لديو أثر إغلايب على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬النمط التحويلي ال يؤثر على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬النمط التباديل لديو أثر إغلايب على أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫خاتمة عامة‬
 ‫‪ /1‬خالصة البحث‪:‬‬

‫تقاس األعمال مهما تنوعت واختلفت ابلنتائج احملققة‪ ،‬والعملية القيادية كغَتىا من النشاطات والوظائف‬
‫اإلدارية‪ ،‬تقاس بنتائجها احملققة خاصة فيما يتعلق بتحقيق األىداف املسطرة أو يفوق‪ ،‬ويرتبط ذلك بقدرهتا على‬
‫جلب اىتمام التابعُت والعاملُت واستثارة مهمهم ودافعيتهم رمو حتقيق األىداف بكفاءة عالية‪ ،‬من خالل املسامهة‬
‫يف رفع مستوايت األداء ألعلى مستوى دمكن‪ ،‬ابلتوازي مع قدرهتا على ضبط السلوك اإلرمرايف للعاملُت والتابعُت‬
‫الذي إبمكانو أن يعيق حتقيق األىداف‪ ،‬وألجل ذلك يتطلب من املعنيُت يف أي قطاع العناية مبوضوع القيادة‬
‫اإلدارية أشد اإلىتمام‪ ،‬وإسناد ىذه الوظيفة ملن تتوفر لديهم القدرة والكفاءة القيادية‪ ،‬كون أن أي ذماح ِّ‬
‫ألي‬
‫مؤسسة وتقدمها وتطورىا مهما اختلف نشاطها‪ ،‬وطبيعتها يرتبط بكفاءة اهليئة القيادية لديها‪ ،‬وعلى العكس من‬
‫ذلك فجميع مظاىر الفشل يف حتقيق األىداف وعدم قدرهتا على حتقيق النجاح واإلستمرارية والتطور يرجع لعدم‬
‫كفاءة ىيئات القيادة اإلدارية لديها‪ ،‬ويف ىذا املعٌت يشَت النيب دمحم صلى هللا عليو وسلم بقولو } إذا ضيعت‬
‫األمانة فانتظر الساعة {‪ ،‬قيل كيف إضاعتها اي رسول هللا ‪ ،‬قال‪} :‬إذا أسند األمر لغري أهله فانتظر‬
‫الساعة{‪ ،‬ومن ىذا األساس فبقاء واستمرار وذماح املؤسسات مرتبط بتعُت قيادهتا اإلدارية من ذوى الكفاءة‬
‫املتوفرة يف اجملتمع أو اجلماعة‪ ،‬حىت وان تطلب األمر تكوين وتدريب من تتوفر لديهم بعض السمات القيادية‬
‫وأتىيلهم لتويل املناصب القيادية‪ ،‬وتتوقف فعالية القيادة اإلدارية كما رأينا يف دراستنا سواءً يف اجلانب النظري‪ ،‬أو‬
‫من جانب النتائج املتوصل إليها من الدراسة امليدانية على قدرهتا على إاثرة دافعية العمال ومحاسهم للعمل بنشاط‬
‫يساىم يف رفع وحتسُت مستوى األداء الوظيفي لديهم‪ ،‬وال يتحقق ذلك إالّ من خالل قدرهتا ومهارهتا يف اختيار‬
‫األسلوب القيادي الذي يتناسب مع نوعية وطبيعة شخصية العاملُت والتابعُت واملواقف والظروف احمليطة ابلعمل‪.‬‬
‫ومن فعالية القيادة اإلدارية إلاثرة دافعية العمال وحتسُت مستوى األداء لديهم‪ ،‬اإلىتمام بعملية التحفيز‬
‫وإال مل يكن للعملية القيادية أي أثر‪ ،‬فالعمال تزداد دافعيتهم للعمل واستجابتو للتوجيهات واألوامر بقدر املقابل‬
‫الذي حيصل عليو املناسب ملستوى األداء وحيقق لو طموحاتو وأىدافو الشخصية‪ ،‬ابإلضافة إىل توفَت الظروف‬
‫والبيئة املناسبة للعمال وتوفَت الوسائل وأدوات العمل اجليدة والصاحلة دما جيعل العمال يف أرحيية للعمل‪ ،‬وكذلك‬
‫إدخال العمال كطرف فعال يف عملية التسيَت وصناعة واختاذ القرارات وىذا من شأنو أن يرفع من معنوايت‬
‫العمال ودافعيتهم وجيعلهم أكثر محاس لتحسُت وتطوير أدائهم لتنفيذ القرارات املتفق عليها‪ ،‬واليت كانوا طرفًا يف‬
‫صناعتها وتقريرىا‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ /2‬نتائج البحث‪:‬‬
‫من خالل دراستنا امليدانية اليت قمنا هبا نستطيع القول أن القيادة اإلدارية الناجحة تعترب مقياس ذماح‬
‫املنظمة‪ ،‬حيث إبمكاهنا حتقيق األىداف من خالل ما يتمتع بو القادة من كفاءات ومهارات من شأهنا أن تعطي‬
‫إضافة‪ ،‬ويساعد املرؤوسُت على فهم وبناء قيم يؤمنون هبا‪ ،‬كأمهية الوقت سلوك املنظم‪ ،‬املثابرة يف اإلذماز وإتقان‬
‫العمل‪ ،‬كلها مسات ضرورية للنجاح يف أي ميدان‪.‬‬
‫كما تبُت يف جانبنا النظري ما يلي‪:‬‬
‫** الفرضية األوىل ‪" :‬للقيادة اإلدارية دور فعال يف حتسني ورفع مستوى أداء العمال"‪.‬‬
‫مت قبول ىذه الفرضيّة بناءا على ما مت التطرق إليو يف الفصل األول‪:‬‬
‫أ‪-‬مع التطور التكنولوجي السريع واهلائل تغَتت كل املفاىيم االقتصادية واإلدارية التقليدية‪ ،‬لتصبح املؤسسة يف‬
‫بيئة سريعة التغَت‪ ،‬وابلتايل توجب عليها جتنيد جهود املوظفُت وتوجيهها أحسن توجيو من طرف قادة موىوبُت‬
‫ماىرين وخبَتين‪ ،‬رمو حتقيق أىداف املنظمة‪.‬‬
‫ب‪-‬يتمثل دور القائد يف ترمجة العمل إىل جمموعة من التوجيهات‪ ،‬مث يقوم بربط أىداف أتباعو الشخصية مع‬
‫إذماز العمل‪ ،‬ويكون بذلك قد حفز أتباعو للعمل حبماس وجبودة كبَتة‪ ،‬األمر الذي سيساىم يف حتقيق أىداف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫ج‪-‬حياول القائد توفَت مناخ عمل جيد ألتباعو حىت حيافظ على نشاطهم عندما ينجزون العمل املطلوب منهم‬
‫كما يلجأ إىل تقدمي حتفيزات مادية ومعنوية هلم‪ ،‬هبدف احلصول على آرائهم وعلى مباد راهتم القيمة‪ ،‬اليت تساىم‬
‫يف رفع جودة األعمال املنجزة‪ ،‬وبذلك حتقيق أىداف املنظمة‪.‬‬

‫** الفرضية الثانية‪" :‬للقيادة اإلدارية دور فعال يف حتسني أداء العمال من خالل إتباع النمط القيادي املالئم‬
‫وفق خصوصيات العاملني الشخصية واألخالقية واملهنية"‪.‬‬
‫مت قبول ىذه الفرضيّة بناءا على ما مت التطرق إليو يف الفصل الثاين‪:‬‬
‫أ‪-‬جيب على املنظمة أن تقوم بوضع خطط تفصيلية لعملها‪ ،‬وأن يتم شرح األىداف املرغوب الوصول إليها إىل‬
‫املوظفُت‪ ،‬وأن تتحقق من مدى الفهم اجليد والصحيح للمرؤوسُت ملا جيب عليهم عملو‪ ،‬حىت تضمن مستوايت‬
‫عالية من أدائهم لألعمال املوكلة إليهم‪.‬‬
‫ب‪-‬لكي تضمن املنظمة أداءً عاليا وذو جودة من املوظفُت‪ ،‬جيب عليها أن ختضعهم إىل را‬
‫بمج تكوينية قصد‬
‫إكساهبم املستمر ملعارف ومهارات جديدة تساىم يف أدائهم للمهام املوكلة إليهم على أكمل وجو‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫** الفرضية الثالثـ ـ ـ ــة‪ " :‬تساهم القيادة اإلداري ـ ـ ـ ــة يف رفع وحتسني مستوى أداء العمـ ـ ــال من خالل عمليات‬
‫التدريب أو التحفيز‪ ،‬التسيري ابملشاركة والرقابة"‪.‬‬
‫مت رفض ىذه الفرضية بناءا على ما مت التطرق إليو يف الفصل الاثلث ‪ ،‬فمن خالل دراسة وحتليل األدوات‬
‫ت على عينة‬ ‫املستعملة يف الدراسة امليدانية واملتمثلة يف تقارير جملس اإلدارة جملمع صيدال‪ ،‬وأداء االستبانة اليت ُوِّز َع ْ‬
‫من إطا رات فرع املضادات احليوية )‪ ،(Antibiotical‬توصلنا إىل أنو دتارس األمناط القيادية األربعة ‪،‬حمل‬
‫الدراسة وىي ‪:‬النمط التسلطي‪ ،‬الدميقراطي‪ ،‬التحويلي والتباديل‪ ،‬لكنها ال تؤثر كلها إجيااب على أداء املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬فالنمط التسلطي‪ ،‬الدميقراطي والتباديل لديهم أثر إجيايب على أداء املوارد البشرية‪ ،‬لكن النمط التحويلي‬
‫ليس لديو أي أثر على أداء املوارد البشرية‪ ،‬ذلك ألن النمط التحويلي حيث املوظفُت على البحث وتطوير قد راهتم‬
‫وحياول القائد إهلام موظفيو وحتفيزىم فكراي حىت جيعل من أدائهم ذو مستوى عايل‪ ،‬لكن عندما ال يستجيب‬
‫املوظفون لكل تلك العوامل‪ ،‬فهذا يعٍت أن أداؤىم لن يتأثر‪.‬‬
‫‪ -3‬توصيات البحث‪:‬‬

‫سنقوم فيما يلي بتقدمي مجلة من االقًتاحات املعتمدة على نتائج الدراسة‪ ،‬وذلك من اجل تعزيز التوجو‬
‫إىل أتثَت أمثل ألمناط القيادة اإلدارية على أداء املوارد البشرية‪ ،‬وىذه االقًتاحات ىي‪:‬‬
‫أ‪ -‬عقد دورات تنشيطية للقادة الذين يعملون يف جممع صيدال‪ ،‬وكذا امللتحقُت بو حديثا ‪ ،‬لتعريفهم مبفهوم‬
‫القيادة وأمناطها‪ ،‬ومدى أمهيتها يف رفع الروح املعنوية وإشراك العاملُت يف اختاذ القرارات‪ ،‬دما يؤدي إىل زايدة محاس‬
‫العاملُت يف تنفيذ تلك القرارات‪.‬‬
‫ب‪ -‬يتوجب على القادة مراعاة اجلانب اإلنساين للموظفُت ‪ ،‬من خالل توفَت الرعاية االجتماعية‪،‬الصحية‬
‫والنفسية للموظفُت‪ ،‬ألن ذلك لو أثر كبَت على تطوير وتنمية قدرات األفراد‪.‬‬
‫ج ‪-‬يتوجب على القادة اإللتزام مببدأ العدالة يف تقدمي احلوافز للمرؤوسُت‪ ،‬ألن ذلك سَتفع من أدائهم وجيعلهم‬
‫يبذلون جهدا أكرب‪ ،‬دما يؤدي إىل السَت احلسن للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬آفاق البحث‪:‬‬
‫تبُت لنا من خالل ىذه الدراسة أن موضوع القيادة اإلدارية موضوع متشعب‪ ،‬يصعب حصره لذا يبقى‬
‫ابب دراسة املوضوع مفتوح ملن أراد البحث فيو أكثر وإثراء خمتلف جوانبو‪ ،‬وعليو ميكن إقًتاح املواضيع التالية‬
‫كآفاق للدراسة مستقبال‪:‬‬
‫ب ‪-‬أتثَت أمناط القيادة اإلدارية على على مستوى حتفيز العاملُت‪.‬‬
‫ج ‪-‬دور القيادة اإلدارية يف تنمية الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫د ‪-‬أثر أمناط القيادة التنظيمية يف الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ج‬
‫قائمة المرا ع‬
 ‫قائم ـ ـ ـة املراجـ ـ ـ ـ ـع‬

‫أوال‪ :‬املراجع ابللغة العربية‬

‫أ‪ -‬الكتب‪:‬‬

‫‪ .1‬أسامة خريي‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2013 ، 1‬‬

‫‪ .2‬جنم عبود جنم‪ ،‬القيادة وإدارة االبتكار‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪. 2012 ،1‬‬

‫‪ .3‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬كلية احلقوق‪ ،‬اجلامعة األردنية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪. 2009،‬‬

‫‪ .4‬خالد عبد الوهاب الزيديني‪ ،‬القيادة اإلدارية وتطوير منظم ات التعليم العايل‪ ،‬دار األايم للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2013،‬‬

‫‪ .5‬عبود جنم‪ ،‬القيادة اإلدارية يف القرن الواحد والعشرين‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2010، 1‬‬

‫‪ .6‬زيد منري عبوي‪ ،‬القيادة ودورها يف العملية اإلدارية‪ ،‬دار البلدية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2008 ، 1‬‬

‫‪ .7‬زلسن زلمود عباصرة‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2009،‬‬

‫‪ .8‬ماهر دمحم صاحل حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظرايت ومفاهيم‪ ،‬دار الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪. 2009،‬‬

‫‪ .9‬اتمر بن علوج ادلطريي‪ ،‬القيادة العليا واألداء‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.2003، 1‬‬

‫‪ .10‬خليل دمحم حسن الشماع‪ ،‬كاظم زلمود‪ ،‬نظرية ادلنظمة‪ ،‬دار ادلسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2000 ، 1‬‬

‫‪ .11‬مصطفى عبد هللا أبو قاسم هيثم‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬دار الكتب الوطنية‪ ،‬بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ،‬ط‪.2003، 1‬‬

‫‪ .12‬اتمر بن علوج ادلغريي‪ ،‬القيادة العليا واألداء‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.2003، 1‬‬

‫‪ - .13‬احملاسنة‪ ،‬إبراهيم دمحم‪،‬إدارة و تقييم األداء‪ ،‬دار جرير‪ ،‬ط ‪. 1‬عمان‪.2013،‬‬

‫‪ .14‬بوالشرش كمال‪ ،‬الثقافة التنظيمية ‪،‬ط‪ 1‬عمان‪:‬دار األايم‪.2014 ، .‬‬

‫‪ - .15‬بوالشرش كمال‪ ،‬الثقافة التنظيمية ‪،‬ط‪ 1‬عمالن‪:‬دار األايم‪.2014 ، .‬‬

‫‪ - .16‬العتييب صبحي جرب‪ ،‬تطور الفكر واساليب االدارة‪ ، ،‬ط‪.1‬عمان‪:‬دار حامد‪.2005،‬‬

‫‪ .17‬خيضر كاضم محود واخلرشة‪ ،‬ايسني كاسب‪،‬ادارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬ط‪ 1‬عمان‪ :‬دار ادلسرية‪.2006 ،‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪ .18‬راببعة علي دمحم‪ ،‬ادارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ط‪.1‬عمان‪:‬دار صفاء ‪.2003،‬‬

‫‪ .19‬عباس سهيلة دمحم‪ ،‬ادارة ادلوارد البشرية‪،‬ط‪.1‬عمان‪:‬دار وائل ‪.2002 ،‬‬

‫‪ 20‬حجازي هيثم علي شوقي‪ ،‬انجي جوادة‪ ،‬وظائف ادلنظمات‪ ،‬ط‪.1‬عمان‪:‬دار االهلية‪.2008 ، .‬‬

‫‪ .21‬عياصرة معن زلمود وبين امحد‪ ،‬مروان دمحم‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال االداري‪ ،‬ط‪،1‬عمان‪:‬دار حامد‪.2007، .‬‬

‫‪ .22‬اذلبيت خالد هشام‪ ،‬ادارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬ب ط‪.‬عمان‪:‬دار وائل‪ 2010،‬ادلبيضني صفوان دمحم واألكليب‪ ،‬بين شايف عائض‪ ،‬حتليل‬

‫الوظائف وتصميمها يف ادلوارد البشرية‪،‬ط‪.1‬عمان‪:‬دار اليازوري‪.2013،‬‬

‫‪ .23‬السامل مؤيد السعيد‪،‬ادارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬ط‪.4‬االردن‪ :‬دار اثراء‪.2008، .‬‬

‫‪ .24‬سيد دمحم جاد‪ ،‬ادارة ادلوارد البشرية‪ ،‬مدخل اسرتاتيجي لتعظيم القدرات التنافسية‪ ،‬دار ادلسرية للنشروالتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009،‬‬

‫‪ .25‬امحد أبو السعود دمحم‪،‬االجتاهات احلديثة لقياس وتقييم اداء ادلوظفني ‪ ،‬منشأ ادلعارف‪،‬مصر‪ ،‬د ط‪.2004 ،‬‬

‫‪ .26‬سعاد انئف برنوطي‪ ،‬ادارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬عمان ‪..2003،‬‬

‫‪ .27‬فيليب جاك ورون ستون ‪،‬االستثمار البشري ‪:‬أدوات وخطوات قياس العائد ‪،‬تر‪:‬بيميك ‪ ،‬ص ‪، 15‬القاهرة ‪. 2003،‬‬

‫‪ .28‬هاينز ماريون أي‪،‬ادارة االداء دليل شامل لالشراف الفعال‪ ،‬ترمجة موسى زلمود ‪ ،‬مطابع معهد االدارة العامة‪ ،‬الرايض ‪.1998،‬‬

‫‪ .29‬دمحم قاسم القريويت‪،‬مقدمة يف االدارة العامة‪:‬النشأة‪ ،‬التطور‪ ،‬النظرايت‪،‬ادلهام‪ ،‬ادلشاكل‪ ،‬التحدايت‪ ،‬دار وائل للنشر ‪،‬‬
‫عمان‪.2012،‬‬

‫ب ‪-‬األطزوحات‪:‬‬

‫‪ .1‬دمحان ليندة‪ "،‬التسويق الصيدالين ‪ -‬دراسة حالة رلمع صيدال " ‪ ،‬أطروحة دكتو راه‪ ،‬فرع علوم التسيري كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة دايل ابراهيم‪ ،‬اجلزائر العاصمة‪ ،‬اجلزائر‪.2010-2009 ،‬‬

‫ج ‪-‬المذكزات‪:‬‬

‫‪ .1‬بن شريط ادليلود‪ ،‬القيادة االدارية و االتصال يف املنظمة‪ ،‬رسالة ماسرت‪،‬قسم علوم التسيري‪،‬ختصص ادارة االعمال‪ ،‬ادلركز اجلامعي‬
‫حيي فارس‪ ،‬ادلدية‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .2‬بوقطف زلمود‪ ،‬التكوين أثناء اخلدمة ودوره يف حتسني أداء ادلوظفني ابدلوسسة اجلامعية‪ ،‬رسالة ماجيسرت‪ ،‬علم اجتماع تنظيم‬
‫وعمل‪ ،‬جامعة دمحم خيضر‪ ،‬اجلزائر‪.)2014/2013(،‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ .3‬سومر أديب‪ ،‬أنظمة األجور وأثرها على أداء العاملني‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬سوراي‪.2004-2003 ،‬‬

‫‪ .4‬شامي صليحة‪ ،‬ادلناخ التنظيمي وأتثريه على االداء الوظيفي للعاملني‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬العلوم االقتصادية تسيري ادلنظمات‪ ،‬جامعة‬
‫امحد بوقرة‪ ،‬اجلوائر‪. 2010-2009 ،‬‬

‫د ‪-‬المنشورات العلمية‪:‬‬

‫‪ .1‬سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬القيادة اإلداريت ‪:‬القواعد ونموذج القيادي العالمي‪ ،‬دار النشر ‪ ،‬مجلت البحوث العلميت‪ ،‬جامعت الملك سعود‪،‬‬

‫المملكت العربيت السعوديت‪.2001،‬‬

‫‪ .2‬مزهودعبد المليك‪ ،‬االداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مجلة العلوم االنسانية‪ ،‬جامعة دمحم خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪. 2001 ،‬‬

‫ع ‪-‬مواقع األنتزنيث‪:‬‬

‫‪1. Groupe Saidal, HISTORIQUE, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/historique‬‬

‫‪2.Groupe Saidal, QUI SOMMES-NOUS ? http://saidalgroup.dz/notre- Groupe /‬‬
‫‪quisommes-nous.‬‬
‫‪3. Groupe Saidal, NOTRE MISSION, http://saidalgroup.dz/notre-groupe/notre-‬‬
‫‪mission.‬‬

‫ص ‪-‬وثائق رسمية‪:‬‬

‫‪ .1‬مصلحت التوثيق‪ ،‬فرع المضاداث الحيويت (‪ ،)Antibiotical‬المديت‪ ،‬الجزائر‪ ،‬مارس ‪.2020‬‬

‫ثانيا ‪:‬المزاجع تاللغات األجنثية‬

‫أ ‪-‬الكتة‪:‬‬
‫‪1. ELsore, Peter, Organisation Culture, Hampshire, England, 2002.‬‬

‫‪110‬‬
‫المالحق‬