‫الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم التجارية‬

‫موجهة لطلبة‪:‬‬
‫السنة الثانية ماستر‪ -‬تسويق مصرفي‬

‫إعداد‪:‬‬
‫الدكتورة عميش سميرة‬

‫السنة الدراسية‬
‫‪2020/2021‬‬

‫المحور االول‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫مـــــــــاهية الجــــــــــــودة‬
 ‫أولـــا‪ :‬مفهوم الجودة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الجودة وأصنافها‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬التطور التاريخي لمفهوم الجودة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬إدارة الجودة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الجودة‬

‫‪2‬‬
 ‫‪-1‬تعريف الجودة‪:‬‬
‫تض من مفه وم الج ودة ع دة ج وانب رك ز الب احثين إهتمام اتهم به ا ك ل حس ب توجه ه ورأي ه‪ ،‬حيث‬
‫يعتبرها بعض الباحثين على أنها التم يز في آداء المنتج سلعة كان أو خدمة‪ ،‬وهن اك من يراها أنها تعبير‬
‫عن مواص فات ه ذا المنت وج نفس ه‪ ،‬إال أن الع الم (إدوارد ديمينج ‪ )Edward Deming‬ه و األب ال روحي‬
‫لحركة الجودة‪.‬‬
‫وهن اك العدي د من التع اريف ال تي يق دمها رج ال التس ويق وال تي تختل ف نوع ا م ا عن تل ك التع اريف‬
‫المقدمة من طرف رجال االنتاج‪.‬‬
‫ا‪-‬التعريــف اللغــوي‪ :‬یرج ع مفه وم "الجــودة" (‪ )QUALITY‬إلى الكلم ة الالتینیة(‪ )QUALITAS‬ال تي تع ني‬
‫طبیع ة الش خص أو طبيع ة الش يء ودرج ة ص البته‪ ،‬وق دیما ك انت تع ني الدق ة واإلتق ان من خالل قیامهم‬
‫بتصنيع اآلثار الدینیة والتماثيل والقصور والقالع ألغراض التفاخر بها‪ ،‬أو استخدامها ألغراض الحمایة‪،‬‬
‫وح دیثا تغ یر مفه وم الج ودة م ع تط ور علم اإلدارة‪ ،‬وظه ور االنت اج الكب یر والث ورة الص ناعیة والش ركات‬
‫الكبرى وزیادة حدة المنافسة‪ ،‬حیث أصبح للجودة أبعاًد ا جدیدة ومتشعبة‪.1‬‬
‫ب‪-‬التعريف اإلصطالحي‪ :‬تمث ل الج ودة بمعناه ا الع ام إنت اج المنظم ة لس لعة أو تق ديم خدم ة بمس توى ع الي من‬
‫الجودة المتميزة‪ ،‬تكون قادرة من خاللها على الوفاء باحتياجات ورغبات عمالئها بالشكل الذي يتفق مع‬
‫توقع اتهم‪ ،‬وتحقي ق الرض ا والس عادة ل ديهم‪ ،‬ويتم ذل ك من خالل مق اييس موض وعة س لفا إلنت اج أو تق ديم‬
‫الخدمة وإ يجاد التميز فيهما (عقيلي‪.2‬‬
‫ومن أبرز المساهمين في تقديم تعاريف للجودة نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفها بيسترفيلد على انها السلعة أو الخدمة الممتازة التي تلبي توقعات المستهلك أو تزيد‪ ،‬فالجودة لديه‬
‫هي سمات وخواص المنتج أو الخدمة التي تحقق إحتياجات مشمولة أو محددة مثل االمن‪ ،‬االتاحة‪ ،‬القابلية‬
‫للصيانة ‪ ،‬االستخدام‪ ،‬السعر والبيئة‪.3‬‬
‫‪ ‬تعریف أرمان د فیجین بیوم‪ :‬الج ودة هي ن اتج تفاع ل خص ائص نش اطات التس ویق والهندس ة والص ناعة‬
‫والصیانة والذي یمكن من تلبیة حاجات العمیل ورغباته‪.4‬‬
‫‪ ‬وعرفه ا ج وران ‪ :Juran‬م دى مالءم ة المنت وج لالس تخدام‪ ،‬والمقص ود من ه أن ه كلم ا ك ان المنتج مالئم‬
‫لإلستعمال من طرف الزبون وهذا ما يعني أنه ذو جودة‪. 5‬‬

‫‪ - 1‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وخدمة العمالء‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ - 2‬أيمن فتحي فضل الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬قياس مستوى جودة الخدمات المصارف االسالمية العاملة في فلسطين من وجهة نظر العمالء‪ ،‬مذكرة‬
‫مقدمة إستكماال لمتطلب الحصول على درجة الماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬قسم إدارة االعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬عمادة الدراسات العليا‪ ،‬الجامعة االسالمية‬
‫– غزة ‪ ،2006 ،‬ص ‪38‬‬
‫‪ - 3‬وسيلة حمداوي‪ :‬الجودة ميزة تنافسية في البنوك التجارية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬الجزائر ‪ ،2009 ،‬ص‪.14.‬‬
‫‪ - 4‬عمر وصفي عقیلي‪ ،‬المنهجیة المتكاملة إلدارة الجودة الشاملة‪ :‬وجهة نظر‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزیع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 2001 ،‬ص ‪1‬‬
‫‪ - 5‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مفاهيم و تطبيقات‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ، 2004 ،‬ص ‪.1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬وعرفه ا ‪ :Deming‬بأنه ا حس ن عم ل ش يء كم ا ينبغي‪ ،1‬ويقص د ب ذلك تق ديم الس لع والخ دمات بالطريق ة‬
‫الواجب تقديمها به والتي تكون حسنة من حيث إستجابتها لتوقعات الزبائن‪ ،‬وهو یؤكد لنا أن الجودة یمكن‬
‫تحقیقها عند تقلیل األخطاء‪ ،‬وتحسین العملیات‪.‬‬
‫‪ ‬وهي مجموعة المزايا والخصائص الخاصة بالمنتج أو الخدمة والتي تساهم في إشباع رغبات المستهلكين‬
‫وتتضمن السعر‪ ،‬األمان‪ ،‬التوفر‪ ،‬الموثوقية واإلعتمادية وقابلية االستعمال‪.2‬‬
‫باالضافة إلى التعاريف الهامة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تعریف المعهد الوطني األمریكي للمقاییس والجمعیة األمریكیة لمراقبة الجـودة‪ :‬تع رف الج ودة على أنه ا‪:‬‬
‫"مجموعة من السمات والخصائص للسلع والخدمات القادرة على تلبیة احتیاجات محددة‪.3‬‬
‫‪ ‬تعریف المنظمــة الدوليــة ‪ISO:‬درج ة تلبي ة مجموع ة من الخص ائص الموروث ة في المنت وج كمتطلب ات‬
‫العميل‪.‬‬
‫‪ ‬المكتب القومي للتنميـة االقتصـادية في بريطانيـا الجـودة‪ :‬على أنه ا مجموع ة العوام ل أو الخص ائص ال تي‬
‫يجب أن تتوفر في منتج أو خدمة معينة بهدف الوفاء بمتطلبات السوق‪.4‬‬

‫ومن خالل م ا س بق يمكن الق ول أن مفه وم الج ودة يمث ل أساس ا جمل ة الخص ائص ال تي يتم يز به ا‬
‫المنتج‪ ،‬فهي ال تمثل جودة السلعة فقط أو جودة الخدمات فقط‪ ،‬بل هي أبعد من ذلك‪ ،‬لكونها تمثل كذلك‬
‫ج ودة األف راد‪ ،‬جودة اإلج راءات‪ ،‬ج ودة المعلوم ات وج ودة القي ادة‪ ....،،‬لتش كل في مجملها ج ودة للؤسس ة‬
‫ككل‪.‬‬
‫ومهما تعددت المداخل التعريفية للجودة‪ ،‬فإنها ال تخرج عن االطار الموضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬المفاهيم االساسية للجودة‬

‫االلتزام والوفاء بمتطلبات‬
‫العمالء‬

‫عمل الشيء بالطريقة الصحيحة‬

‫المالءمة لإلستخدام‬
‫من أول مرة وفي كل مرة‬

‫االنتاج المعيب الصفري‬

‫‪ -1‬طارق الحاج‪ ،‬التسويق من المنتج إلى المستهلك‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ، 1997 ،‬ص‪98 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Dale besterfield, quality control by prentice, hall NEWGERSY, USA, 1986, p1.‬‬
‫‪ -3‬مأمون سلیمان الدرا ركة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪16 ،15‬‬
‫‪ -4‬أيمن فتحي فضل الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪37‬‬
‫‪4‬‬
 ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫‪-2‬خصائص الجودة‪:‬‬
‫يتطلب تحقي ق الج ودة تحدي د المواص فات المطلوب ة من الزب ون مس بقا لإلجاب ة عنه ا مس بقا‪ ،‬ف الجودة ال‬
‫تع ني دوم ا المنتج أو الخدم ة ذات الخط أ الص فري‪ ،‬إنم ا هي إجاب ة على إحتياج ات الزب ون كم ا يطلبه ا‬
‫وبالش كل ال ذي يناس به‪ ،‬وعلي ه ف إن المفه وم العلمي للج ودة يرك ز على قابلي ة المنتج أو الخدم ة على تلبي ة‬
‫مجموعة من الرغبات لدى مستخدميه وذلك بتميزه بعدة خصائص تتمثل في‪:1‬‬
‫ا‪-‬الخصائص االقتصادية‪ :‬التكلفة‪ ،‬السعر‪ ،‬المردودية‪ ،‬االنتاجية‪...‬‬
‫ب‪-‬الخصائص التقنية‪ :‬السرعة‪ ،‬القوة‪ ،‬الصالبة‪...‬‬
‫ج‪-‬الخصائص الحسية‪ :‬الرائحة‪ ،‬االنطباع‪...‬‬
‫د‪-‬الخصائص الطبيعية‪ :‬النظافة‪ ،‬التلوث‪...‬‬
‫على أساس ما تقدم یتضح لنا بأن للجودة عدة تعریفات بحسب مدارس الجودة المختلفة‪ ،‬ویمكننا أن‬
‫نجم ع ه ذه التعریف ات في تعریف واح د ه و أن‪ " :‬الج ودة هي مالءم ة المنتج أو الخدم ة المقدم ة لغ رض‬
‫العمیل وتحقیق احتیاجات ه وتوقعات ه المح ددة أو الض منیة"‪ ،‬أي أن تك ون الس لعة أو الخدم ة محقق ة له دف‬
‫العمیل من ش رائها‪ ،‬وتحقق رض اه ح اض را ومس تقبال‪ ،‬وهن ا نج د الزب ون أو العمیل هو األس اس في ه ذا‬
‫التعریف‪ ،‬وأن أي مؤسس ة خدمیة أو إنتاجیة‪ ،‬في القط اع الع ام أو الخ اص‪ ،‬إذا أرادت أن تتب نى مف اهیم‬
‫الج ودة وتطب ق أیا من أنظمته ا وطرقه ا‪ ،‬فإن ه یلزمه ا أن تجع ل رض ا العمیل وتحقیق احتیاجات ه مح ط‬
‫اهتمامها وبؤرة عملیاته‪.2‬‬

‫‪-3‬مداخل الجودة‪:‬‬
‫إن االختالف في مع اني مص طلح الج ودة تختل ف ب اختالف الجه ة المس تخدمة ل ه من أف راد‬
‫ومؤسس ات‪ ،‬ل ذلك ق دم ق ام الب احث ‪ David Garvin‬بجم ع ك ل المف اهيم المتعلق ة ب الجودة‪ ،‬في كتاب ه‬
‫‪ Managing Quality‬سنة ‪3 1988‬وحددها بخمسة مداخل أساسية قدمها كما يلي‪:4‬‬
‫ا‪ -‬مدخل التفوق‪ :‬ويقص د ب الجودة وف ق ه ذا الم دخل بأنه ا مالئم ة المنتج ‪ ،‬أي ق درة أداء المنت وج لالس تخدام‬
‫وفق ا للمواص فات ال تي تحق ق رض ا المس تهلك من خالل تق ديم أداء أفض ل وأدق ص فات تش بع رغب ات‬
‫المس تهلك للج ودة على أنه ا تحقي ق رغب ة المس تهلك ‪ Feigenbaum .‬وه ذا الم دخل يتف ق م ع تعري ف‬
‫فيجنبوم‪.‬‬

‫‪ -1‬وسيلة حمداوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪ -2‬سناء رحماني‪ ،‬مطبوعة دروس في مقياس إدارة الجودة‪ ،‬موجهة لطلبة سنة ثالثة إدارة أعمال‪ ،‬قسم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‪ ،‬سنة ‪.2017/2018‬ص‪.4.‬‬
‫‪ -3‬سونيا محمد البكري‪ ،‬إدارة الجودة الكلية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ، 2002 ،‬ص ‪11‬‬
‫‪ -4‬قاسم نايف علوان‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات اإليزو‪ ، 9001‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ، 2005 ،‬ص‪22‬‬
‫‪5‬‬
‫ب‪-‬مدخل المنتج ‪:‬ضمن هذا المدخل ينظر للجودة على أنها الدقة والقدرة في القياس المفردات والخصائص‬
‫المطلوب ة في المنتج وال تي هي ق ادرة على تحقي ق رغب ات المس تهلك‪ ،‬ومن هن ا ف إن الج ودة عب ارة عن‪" :‬‬
‫المتغير الخاضع للقياس الدقيق " أو " الجودة هي قياس إلشباع العميل "‬
‫على الرغم من أن هذه التعاريف حددت الجوانب المختلفة لجودة المنتوج إال أنها محدودة ألنه في‬
‫حالة االعتماد على التفضيل الشخصي فإن الخصائص والمواصفات التي يتم القياس عليها تكون مضللة‪،‬‬
‫ألن جزء كبير من الجودة يعتمد على تفضيالت المستهلك ورغباته ‪.‬‬
‫ج‪ -‬مدخل المستخدم ‪:‬تتمثل الجودة ضمن هذا المدخل في قدرة المنتوج على إرضاء توقعات العميل ‪ ،‬لذلك‬
‫فهي عبارة عن مفهوم شخصي ذاتي تتغير فيه ردود الفعل تبعا للعديد من العوامل كالمستوى االجتماعي‬
‫والثق افي ومس توى اإلش باع عكس المفه وم الس ابق ال ذي يعت بر مفه وم موض وعي ‪ ،‬ل ذلك ف الجودة هن ا هي‬
‫المالئمة بين خصائص المنتوج أو الخدمة وتوقعات العميل ‪.‬‬
‫حيث أكد إدوارد ديمنع على ذلك من خالل تعريفه للجودة على أنها ‪ " :‬درجة التوافق واالعتمادية‬
‫التي تتناسب مع السوق ومع التكلفة ‪ ،‬بمعنى المطابقة لالحتياجات "‬
‫وبالرغم من أهمية هذا المدخل في تحديد مفهوم الجودة إال أنه قد يجعل المؤسسة تقع في حالة عدم‬
‫المطابقة بين الجودة المقدمة ورضا العميل وذلك لتعدد حاجاته ورغباته والتي يصعب جمعها في منتوج أو‬
‫خدمة واحدة‪ ،‬ومن هنا فالمؤسسة يمكنها االختيار بين إستراتيجيتين هما إستراتيجية تقسيم السوق أو السوق‬
‫الكلي‪.‬‬
‫د‪ -‬مدخل التصنيع ‪:‬تعني الجودة وفق هذا المدخل صنع منتجات خالية من النسب المعيبة من خالل مطابقتها‬
‫لمواصفات التصميم المطلوبة وهذا يتفق مع مفاهيم الجودة في اليابان‪ :‬عمل الشيء من أول مرة‪ ،‬وكذلك‬
‫مفه وم الج ودة في الياب ان يمت از ه ذا الم دخل بتحقي ق مع ايير قي اس الج ودة المس تهدفة بأق ل تك اليف للج ودة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫فمواصفات التصميم يمكن تحديدها باالعتماد على حاجات العمالء التي تترجم إلى خصائص تبنى‬
‫عليها عملية تصنيع المنتوج‪.‬‬
‫ه‪ -‬مدخل القيمة ‪:‬يهدف ه ذا الم دخل إلى تحدي د عناصر الس عر‪ ،‬أي م دى إدراك العمي ل لقيم ة المنت وج الذي‬
‫يرغب في الحصول عليه من خالل مقارنة خصائص المنتج ومدى مالئمتها لحاجته مع سعر شراءه ومتى‬
‫تحق ق ذل ك للعمي ل ف إن المنتج يص بح بنظ ره ذا قيم ة عالي ة‪ ،‬ف الجودة يع بر عنه ا بدرج ة التم ايز بالس عر‬
‫المقبول وتحقق السيطرة على متغيراتها بالتكلفة المقبولة‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع الجودة‪:‬‬
‫ویمكن تقسیم الجودة إلى ثالثة أقسام‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬سناء رحماني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.4.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫أ‪ -‬جودة التصمیم‪ :‬وهي درجة تحقیق مواصفات وتصامیم المنتج أو الخدمة لمتطلبات العمیل‪.‬‬
‫ب‪ -‬جودة المنتج‪ :‬وهي درجة تطابق المنتج أو الخدمة المقدمة لمواصفات التصمیم‪.‬‬
‫ج‪ -‬ج ــودة المنش ــأة‪ :‬وهي درج ة ال وعي ب الجودة وثقاف ة الس عي إلرض اء العمالء المترس خة في فك ر‬
‫موظفیها وعملیاتها وأقسامها‪.‬‬

‫ثانیا‪ :‬أهمیة الجودة وأهدافها‬

‫مع تزاید المنافسة‪ ،‬وارتفاع مستوى متطلبات الزبائن‪ ،‬أدركت المؤسسات أن بإمكانها أن تجعل‬
‫من الجودة مصدرا لقدرتها التنافسیة‪ ،‬فال شك أن تحقیق الجودة هو حلم يراود جمیع المنظمات‪ ،‬ذلك أن‬
‫الجودة لم تعد ترًفا أو اختیارا یمكن التغاضي عنه‪ ،‬وإ نما هي التزام ال بدیل له‪ ،‬وتعد الجودة هامة لثالث‬
‫أطراف رئیسیة هم‪:1‬‬
‫‪.1‬أهمیة الجودة بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬
‫وتظهر أهمیة جودة المنتجات والخدمات بالنسبة للمؤسسة من خالل النقاط التالیة‪:‬‬
‫ا‪-‬الصورة العامة وسمعة المؤسسة في األسواق‪ :‬فعدم تخصیص االهتمام الالزم للجودة قد یؤدي إلى ت دمیر‬
‫س معة المؤسس ة‪ ،‬تخفیض مش اركتها التجاریة في األس واق المحلیة والعالمیة‪ ،‬وع دم رض ا عمالئه ا على‬
‫مستوى منتجاتها‪.‬‬
‫ب‪-‬درجة اّلثقة في منتجاتهـا‪ :‬فس وء تص میم أو تص نیع المنتج ات ق د یؤدي إلى وق وع ح وادث لمس تعملي ه ذه‬
‫المنتجات‪ ،‬مما یتسبب في المسائلة القانونیة للمنظمة‪ ،‬كوقوع حادث سیارة بسبب سوء تصمیم أو تصنیع‬
‫نظام المكابح‪.‬‬
‫ج‪-‬مستوى اإلنتاجیة‪ :‬ف الجودة الس یئة للمنتج ات ت ّؤ ثر س لًبا على اإلنتاجیة‪ ،‬وذل ك من خالل إنت اج س لع معیب ة‬
‫غیر قابلة للتسویق‪ ،‬باإلضافة إلى تكالیف اإلصالح‪.‬‬
‫د‪-‬التكلفة‪ :‬فالمستوى الضعیف للجودة یؤدي إلى زیادة تكالیف المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل زیادة المرفوض ات‪،‬‬
‫التالف والمعیب‪ ،‬باإلضافة إلى تكلفة فقدان العمالء وانص ا رفهم إلى منتجات المؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫ه‪-‬األنظمــة والتشــریعات الدولیة‪ :‬فع دم االلت ا زم بمع اییر الج ودة الخاص ة بالمنتج ات یح ول دون دخ ول‬
‫المؤسسة لألسواق العالمیة‪ ،‬وبالتالي عدم قدرتها على مواجهة منافسیها في هذه األسواق‪ ،‬مما یؤدي إلى‬
‫فقدانها لجزء من حصتها السوقیة‪ ،‬ولربما معظمها‪.‬‬
‫و‪-‬زیادة األرب ــاح والحص ــة الس ــوقیة‪ :‬إن األرب اح الناتج ة عن الج ودة تمث ل نس بة ‪ 22%‬من رقم أعم ال‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما تساهم الجودة في رفع الحصة السوقیة للمؤسسة من خالل زیادة رض ا العمالء على مس توى‬
‫منتجاتها‪.‬‬

‫‪ -1‬فلة العیهار‪ ،‬دور الجودة في تحقیق المیزة التنافسیة‪ ،‬رسالة ماجستیر في إدارة األعمال‪ ،‬قسم علوم التسییر‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ، 2005 ،‬ص‪.7-5‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪.2‬أهمیة الجودة بالنسبة للزبائن‪:‬‬
‫یتّو ق ف ق رار الش راء على مس توى ج ودة المنتج أو الخدم ة المقدم ة للزب ون‪ ،‬وال ذي یك ون مس تعًد ا‬
‫ل دفع ثمن مرتف ع لق اء منتج م ا ش رط أن یك ون ذا ج ودة جیدة‪ ،‬وتتض ح أهمیة الج ودة بالنس بة للعمالء من‬
‫خالل العنصرین التالیین‪:‬‬
‫ا‪ -‬الرضا‪ :‬فال یمكن ألي ص ناعة أن تدوم أو تستمر إال إذا كانت المنتجات التي تقدمها وتقوم بتسویقها ذات‬
‫جودة جیدة وترضي رغبات العمالء واحتیاجاتهم‪.‬‬
‫ب‪ -‬الوالء‪ :‬إن االحتفاظ بزبون موجود مسبقا وضمان وفائه یّك لف خمس مرات أقل من اكتساب زبون جدید‪،‬‬
‫فضمان وفاء الزبائن ال یتّح قق إال من خالل تقدیم السلع والخدمات التي تلبي رغباتهم واحتیاجاتهم‪.‬‬

‫‪ .3‬أهمیة الجودة بالنسبة للعمال‪:‬‬

‫إن تط بیق منظ ور الج ودة في المؤسس ة ینمي روح المس ؤولیة ل دى األف راد‪ ،‬وذل ك من خالل‬
‫تشجیعهم على اتخاذ القرار‪ ،‬وعلى تطویر كفاءاتهم الجماعیة‪ ،‬فمنهج الجودة یعد بمثابة العامل المثالي لكل‬
‫تغییر إیج ابي في المؤسس ة‪ ،‬ف األداء الجید ینتج عن كف اءة الع املین في المؤسس ة وق درا تهم وخ براتهم‬
‫الجماعیة‪ ،‬وكذا تكاتف جهود الجمیع بهدف تحقیق الجودة المطلوبة للمنتجات‪ ،‬وتتخذ أهمیة الجودة بالنسبة‬
‫للعمال األوجه التالیة‪:‬‬
‫ا‪-‬دعم نشاط كـل فـرد‪ :‬إن تحس ین ج ودة العم ل یع د ع امال هاًم ا لرف ع فعالیة األداء‪ ،‬وذل ك من خالل تحس ین‬
‫ظروف العمل‪ ،‬مما یساهم في تحسین أداء كل فرد في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي تحسین اإلنتاجیة‪ ،‬ورفع مستوى‬
‫الجودة‪.‬‬
‫ب‪-‬المســاهمة في تنســیق عملیة التســییر‪ :‬فالتس ییر یه دف إلى تنش یط وتحف یز فریق العم ل إلرض اء العمالء‬
‫بص فة دائم ة‪ ،‬وال ذي ال یتّح ق ق إال بتط بیق مفه وم الج ودة الش املة ال ذي یق وم على اش ترا ك كاف ة أف راد‪،‬‬
‫عملیات وأقسام المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪-‬التناسق والترابط‪ :‬إن سیاسة الجودة تقترح أسلوب جدید للعمل في المنشآت الحدیثة‪ ،‬والمتّم ثل في تطویر‬
‫شبكات اإلتصال األفقي بین مختلف األقسام من خالل العالقة‪ :‬المورد ‪/‬العمیل داخلي‪ ،‬وكذا المشاركة في‬
‫حل مشاكل العمل‪.‬‬

‫‪.4‬أهداف الجودة ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يمكن تصنيف أهداف الجودة إلى خمس فئات هي ‪:‬‬
‫أهداف األداء الخارجي للمؤسسة ويتضمن األسواق والبيئة والمجتمع ‪.‬‬ ‫ا‪-‬‬

‫‪ -1‬مأمون السلطي‪ ،‬سهيل إلياس‪ ،‬دليل عملي لتطبيق أنظمة إدارة الجودة اإليزو ‪ ، 9000‬دار الفكر المعاص‪PP‬ر‪ ،‬الطبع‪PP‬ة األولى‪ ،‬دمش‪PP‬ق‪ ، 1999 ،‬ص‬
‫‪103‬‬
‫‪8‬‬
 ‫أهداف األداء للمنتوج أو الخدمة وتناول حاجات العمالء والمنافسة ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫أهداف العمليات وتناول مقدرة العمليات وفاعليتها وقابليتها للضبط ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫أه داف األداء ال ــداخلي وتتن اول مق درة المؤسس ة وفاعليته ا وم دى اس تجابتها للتغ يرات ومحي ط‬ ‫د‪-‬‬
‫العمل ‪.‬‬
‫أهداف األداء للعاملين وتتناول المهارات والقدرات والتحفيز وتطوير العاملين ‪.‬‬ ‫ه‪-‬‬

‫ثالثا‪ :‬التطور التاریخي لمفهوم الجودة‬

‫لقد مر مفهوم الجودة بعدة مراحل‪ ،‬والتي یمكن حصرها فیما یلي‪:1‬‬
‫‪.1‬مرحلة العصور القدیمة‪:‬‬
‫من خالل دراسة عمق الحضارة اإلنسانیة للبشر في البحث عن الجودة نجد أن لها جذور تاریخیة‬
‫قدیمة جدا‪ ،‬وأن االفتراض الذي جاءت به الكتابات الحدیثة الذي یرجع الجودة إلى أیام الثورة الصناعیة أو‬
‫قبله ا بف ترة قص یرة لیس ص حیحا‪ ،‬ألن المتفحص في الت اریخ والحض ارات البش ریة یتض ح ل ه جلیا ب أن‬
‫الجودة هي ولیدة الحضارات اإلنسانیة القدیمة التي دعت إلیها وساهمت في تطور فلسفتها‪ ،‬وفي مقدمتها‬
‫تأتي الحضارة البابلیة وعلى ید ملكها حمورابي – حوالي ‪ 1700‬سنة قبل المیالد‪ ،‬أما الحضارة الفرعونیة‬
‫فعملیة بناء األهرامات والمعابد المصریة القدیمة وطریقة طالئها تؤكد على وجود عملیات فحص ورقابة‬
‫ألنشطة البناء‪ ،‬بهدف التأكد من مستوى جودة األداء‪ ،‬فكل هذه األشیاء اتسمت بالجودة األبدیة التي عجز‬
‫عنها اإلنسان‪.‬‬

‫‪ .2‬مرحلة الفحص والتفتیش ‪:‬بدایة الثورة الصناعیة ‪1940‬‬

‫كانت بدایات الرقابة على الجودة هي العامل نفسه‪ ،‬إذ كان الحرفي یقوم بنفسه بفحص إنتاجه الذي‬
‫ینتجه‪ ،‬وبذلك كانت عملیة الرقابة على الجودة مالزمة للعمل التصنیعي الحرفي‪ ،‬حیث كان العامل مسؤوال‬
‫عن تصنیع المنتوج بأكمله‪.‬‬
‫ومع التطورات التي شهدتها بدایات القرن العشرین وظهور مفهوم المصنع الحدیث واسع النطاق‬
‫والمتضمن العدید من العاملین الذین یؤدون مهام متشابهة ویشكلون مجموعة لیكون باإلمكان توجیههم من‬
‫قب ل رئیس العم ال ال ذي یتحم ل مس ؤولیة ج ودة أعم الهم‪ ،‬وك انت عملیات الرقاب ة في ه ذه الف ترات تعتم د‬
‫أس لوب بس یط یطل ق علیه أس لوب المقارن ات ویرك ز على المقارن ة بین الج زء األساس ي والج زء المص نع‬
‫وبتحقیق التطابق بینهما سیتحقق هدف عملیة الرقابة على الجودة‪.‬‬

‫‪ -1‬سناء رحماني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪13-9‬‬

‫‪9‬‬
‫ومع التطورات الحاصلة في عملیات االنتاج تطلب القیام بمالحظة مستمرة لإلنتاج النهائي لیتحول‬
‫أس لوب الرقاب ة على الج ودة إلى أس لوب التف تیش‪ ،‬إذ اتس ع نش اط التف تیش‪ ،‬بع د أن أص بحت نظ ام التص نیع‬
‫اكثر تعقیدا خالل الحرب العالمیة األولى‪ ،‬واشتملت على عدد كبیر من العمال وساد االعتقاد بان التفتیش‬
‫ه و الطریق الوحید لض مان الج ودة بوص فه أس لوب التف تیش واالختیار أو القیاس لواح دة أو اك ثر من‬
‫خص ائص الس لعة‪ ،‬أو مقارن ه نت ائج ه ذا النش اط م ع المع اییر الموض وعة للتأك د من تحقیق التط ابق لك ل‬
‫الخواص‪.‬‬

‫‪.3‬مرحلة ضبط الجودة إحصائیا‪1940 -1960‬‬

‫أدت الحرب العالمیة الثانیة إلى تطویر أسالیب إحصائیة للرقابة على الجودة بهدف تخفیض عدد‬
‫جه وده في الرقاب ة اإلحص ائیة للج ودة‪ )SHEWHART( ،‬وتك الیف عملیات الرقاب ة‪ ،‬حیث خص ص"‬
‫ش وارت س نة ‪ 1947‬بإنش اء منظم ة س میت (‪ )BELL TELEPHONE LABORATORIES‬كم ا ق ام‬
‫"مهندس و (‪ AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY‬أو (‪" )ASQC‬بالمنظم ة األمریكیة للرقاب ة‬
‫على الجودة "أي والتي لعبت الحًقا دورا هاما في انتشار إدارة الجودة ‪CONTROL .‬‬
‫ولق د ط ور دمینج (‪ )DEMING‬فلس فة" ش وارت"‪ ،‬ثم ق ام بتلقینه ا للخ براء الیاب انیین س نة ‪، 1950‬‬
‫حیث أكد فیها على ضرورة تطبیق األسالیب اإلحصائیة في جمیع مرا حل اإلنتاج‪.‬‬
‫وش هدت ه ذه المرحل ة تح وال حاس ما تمث ل باس تخدام علم اإلحص اء في الرقاب ة على الج ودة‪ ،‬فق د‬
‫أدركت‬
‫الشركات الصناعیة بأن القیام بنشاط الفحص أصبح غیر كاف‪ٕ ،‬و انما علیها البحث عن أسالیب اكثر تأثيرا‬
‫لیص بح المنت وج بمس توى الج ودة المرغ وب‪ ،‬فك ان التغییر باتج اه الس یطرة على الج ودة إحص ائیا وزود‬
‫الفاحص بأدوات وأسالیب إحصائیة مثل للمخططات االحصائیة ولوحات السیطرة وعینات القبول بدل من‬
‫الفحص الشامل‪ ،‬لتحلیل عملیة التشغیل ومخرجاته‪ ،‬وبذلك تحول الفحص إلى دور ممیز اكثر كفاءة‪.‬‬

‫‪.4‬مرحلة ضمان أو تأكید الجودة ‪1980- 1960‬‬

‫إن تأكید الج ودة ال یهتم فق ط ب المنتج‪ ،‬ب ل یهتم أیض ا ب الموارد ال تي تس اهم في العملیة اإلنتاجیة‪،‬‬
‫ك المواد األولیة‪ ،‬التجه يزات‪ ،‬والید العامل ة‪ ،‬كم ا تق وم أیًض ا بتق ویم فعالیة نظ ام الج ودة بص فة مس تمرة‬
‫الكتشاف مواطن القصور وتالفیها‪ ،‬وهذا بهدف تحسین مستوى الجودة وتلبیة احتیاجات العمیل‪" ،‬وتشمل‬
‫عملیات تأكید الج ودة كاف ة الق رارارت والتص رفات المخطط ة الض روریة لض مان ثق ة العمالء وتحقیق‬
‫مس توى الج ودة المطل وب محلیا وعالمیا‪ ،‬ولق د زاد االهتم ام بالش هادات الخاص ة بأنظم ة تأكید الج ودة‬
‫كمق اییس األیزو سلس لة ‪ ، 9000‬إلیم ان المؤسس ات بض رورة مطابق ة خص ائص المنتج ات له ذه المق اییس‬
‫والمعاییر لضمان القدرة على البقاء في األسواق العالمیة‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫وفي ه ذه المرحل ة اص بح تحقیق الج ودة العالیة للمنتوج ات ه و م ا تس عى إلیه جمیع المنظم ات‬
‫الصناعیة‪ ،‬فتحقیق الثقة بأن كل شيء صحیح وخال من العیوب‪ ،‬هي الميزة التي یتمتع بها أسلوب عمل ‪.‬‬
‫‪ Crosby‬الذي أطلقه وأستخدمه بشكل واسع ‪ Zero Defect‬المنظمات بمبدأ التلف الصفري‪.‬‬
‫دف ع ه ذا األس لوب المنظم ات إلى تحقیق التنس یق بین الع املین والم دراء في ح ل المش اكل ووض ع‬
‫التحسینات عن طریق برامج مخصصة لهذا الغرض‪ ،‬فض اًل عن جعل هدف كل فرد عامل في المؤسسة‬
‫یتمثل بتحقیق التلف الصفري عن طریق الصالحیات الممنوحة له وتشجیعهم بالمكافآت والحوافز بما یحقق‬
‫الدعم لعمل االفراد داخل المؤسسة من جهة‪ ،‬وتحقیقها لألهداف االستراتیجیة لعملیة التخطیط للجودة من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫وفي ظل تأكید الجودة یتم استخدام ثالث أنواع من الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الوقائیة‪ :‬تعني متابعة تنفیذ العمل أوال بأول الكتشاف الخطأ قبل وقوعه والعمل على منع‬
‫حدوثه‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة المرحلیة‪ :‬تعني فحص المنتج بعد انتهاء كل مرحلة إنتاج للتأكد من مستوى الجودة حیث ال‬
‫ینتقل المنتج تحت الصنع من مرحلة ألخرى إال بعد فحصه للتأكد من جودته وهذا یساعد على اكتشاف‬
‫األخطاء عند وقوعها ومعالجتها فورا‪.‬‬
‫‪ -‬الرقاب ة البعدیة‪ :‬تع ني التأك د من ج ودة المنتج بع د االنته اء من تص نیعه وقب ل وص وله إلى ید المس تهلك‬
‫وذلك ضمانا لخلوه من أي خطأ أو عیب‪.‬‬

‫‪ .5‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة ‪ 1980‬إلى یومنا هذا‪:‬‬

‫یصعب تحدید أصل ومصدر موضوع الجودة الشاملة فالمتفق علیه الیوم بأنها نتاج لتجمیع‬
‫وحوصلة‬
‫وشملت مجموعة من المساهمات‪ ،‬مساهمة أمریكیة من طرف الثالثة ‪Juran ,Fengenbum ,‬‬
‫‪ " Crosby‬حول حلقات " ‪ "ishikawa‬ضمان الجودة " وصفر معیب " والتي أضیفت للمساهمات‬
‫الیابانیة ممثلة في ‪ .‬الجودة إبتداء من سنة ‪.1961‬‬
‫ه ذه الص عوبات تجلت من خالل التح والت العمیق ة ال تي ح دتث في البیئ ة االجتماعیة واالقتص ادیة‬
‫للمؤسسة والتي شهدتها هذه الفترة‪ ،‬حیث عرف االقتصاد العالمي نموا قویا في النصف الث اني من العش ریة‬
‫‪ 1960‬وبدایة ‪ 1970‬باإلض افة إلى األزم تین البترولیتین ‪ 1973‬و ‪1979‬الل تین كش فتا هشاش ة‬
‫االقتصادیات‬
‫الغربیة‪ ،‬وكذلك فإن اضطراب العالم الذي نعیش فیه الیوم وضغوط التحول التي تواجه الصناعة‪ ،‬والتقدم‬
‫التكنولوجي إلى جانب التغيرات السكانیة ٕو انشاء التكتالت االقتصادیة وظهور التبادالت التجاریة والمنافسة‬

‫‪11‬‬
‫الشدیدة بشكل واضح كانت سببا كافیا للمدیرین في القطاعات اإلنتاجیة‪ ،‬على المستوى العالمي‪ ،‬ان یفكروا‬
‫وبعمق في الحاجة إلى مدخل جدید لمواجهة هذه التحدیات‪.‬‬
‫ولقد تمیزت هذه المرحلة بالتغيرات التالیة‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء الجودة اهتماما خاصا من قبل اإلدارة العلیا‪ٕ ،‬و ادراجها ضمن التخطیط االستراتیجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إیجاد عالقة بین الجودة وتحقیق األرباح‪ ،‬واستخدامها لتحقیق میزة تنافسیة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء الجودة تعریًفا خاًص ا من وجهة نظر العمالء‪ ،‬واالهتمام بالعمیل واحتیاجاته‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬إدارة الجودة‬

‫‪-1‬تعريف إدارة الجودة‪:‬‬

‫ب الرغم من تع دد االراء ح ول مفه وم الج ودة‪ ،‬فلق د ظه رت ع دة تع اريف له ا فمنه ا م ا يعتبره ا كفلس فة‬
‫إدارية‪ ،‬ومنها ما يعتبرها مفهوم متكامل لإلدارة‪ ،‬ومنها من يعتبرها كاستراتيجية‪.‬‬
‫ومن أبرز تعاريف إدارة الجودة ‪ QUALITY MANAGEMENT‬هو باعتبارها نظام متكامل ومفتوح‬
‫يشتمل مجموعة من المدخالت التي تتخذ كركيزة أساسية في تصميم مستويات الجودة‪ ،‬والتي تدخل ضمن‬
‫االنشطة والعلمليات والممارسات لتحقيق تلك المستويات التي هي عبارة عن مخرجات إدارة الجودة كنظ ام‬
‫متكامل‪.1‬‬
‫وتع رف إدارة الج ودة بأنه ا جمي ع أنش طة وظيف ة اإلدارة ال تي تح دد سياس ة الج ودة واأله داف‬
‫والمسؤوليات وتطبيقها بوسائل مثل تخطيط الجودة‪ ،‬مراقبة الجودة ‪ ،‬تأكيد الجودة ‪ ،‬تحسين الجودة ضمن‬
‫نظام الجودة‪.2‬‬
‫وع رفت ك ذلك نظ ام إدارة الج ودة في مواص فة اإلي زو ‪ 9000‬إص دار ‪ 2000‬بأنه ا نظ ام إدارة يس مح‬
‫بتوجيه ورقابة مؤسسة بداللة الجودة‪.3‬‬
‫تمثل إدارة الجودة وظيفة إدارية تقوم بتحديد وتنفيذ سياسة الجودة والتي هي جزء من مسؤوليات‬
‫االدارة العلي ا للمؤسس ة‪ ،‬حيث أن سياس ة الج ودة تمث ل االهتمام ات واالتجاه ات الكلي ة للج ودة لمؤسس ة م ا‬
‫بخص وص الج ودة وكم ا تم إقراره ا رس ميا من قب ل االدارة العلي ا‪ ،‬أم ا نظ ام الج ودة فيقص د ب ه الهيك ل‬
‫التنظيمي والمسؤوليات واالجراءات والعمليات والموارد لتنفيذ إدارة الجودة‪.4‬‬

‫‪ -1‬إلهام يحياوي‪ ،‬محاضرات مقياس إدارة الجودة‪ ،‬مطبوعة محاضرات مقدمة لطلبة السنة االولى ماستر تخصص التسويق واالستراتيجية‪ ،‬والسنة‬
‫الثانية تخصص النقل واالمداد‪ ،‬بكلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر باتنة‪ ،‬دون ذكر السنة‪ ،‬ص‪..15‬‬
‫‪ -2‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.42‬‬
‫‪ -3‬إلهام يحياوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪14.‬‬
‫‪ -4‬ديمينغ وروبيرت هاغستروم‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة أسس ومبادي وتطبيقات‪ ،‬تر‪ :‬هند رشدي‪ ،‬مجلة االبتسامة‪ ،‬كنوز للنشر والتوزيع‪ ،2016،‬ص‬
‫‪12‬‬
‫ويس تند التط بيق المي داني إلدارة الج ودة في أي ة مؤسس ة إلى ع دة مب ادئ ومن أهم المب ادئ ال تي القت‬
‫إهتمام أغلب الباحثين في هذا المجال وهي تلك المبادئ التي يمكن للمؤسسة أن تتبناها للوصول إلى أفض ل‬
‫أداء لها‪ ،‬وتتمثل هذه المبادئ في‪:5‬‬
‫التركيز على العميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دعم وإ لتزام االدارة العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة القوى البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام المعلومات والتغذية المرتدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العالقة بالمورد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان الجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوقاية من االخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن القول بأن إدارة الجودة تعني مجموعة من االنشطة والعمليات المنسجمة‬
‫والمتناسقة التي تقوم بتوجيه ومراقبة المؤسسة فيما يتعلق بالجودة وأهدافها‪.‬‬
‫وبالتالي يمكن تلخيص إدارة الجودة كنظام في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬نظام إدارة الجودة‬

‫المدخالت‬ ‫العمليات‬ ‫المخرجات‬

‫المنتجات‬
‫الخدمات‬ ‫أعمال‬ ‫المنتجات‬
‫المعلومات‬ ‫أساليب‬ ‫الخدمات‬
‫مهارات‬ ‫أنشطة‬ ‫المعلومات‬
‫إجراءات‬
‫أدوات‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‪:‬‬

‫‪-5‬متطلبات الجودة‪:‬‬

‫‪ -5‬إلهام يحياوي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.15‬‬

‫‪13‬‬
‫تّم ثل الجودة مجموعة الخصائص المتّع لقة بالمنتوج‪ ،‬أو بالنظام‪ ،‬أو بالعملیة اإلنتاجیة والتي تلبي‬
‫رغبات العمالء واألطراف الخاصة األخرى‪ ،‬وتتمثل متطلبات الجودة في‪:‬‬
‫التركیز على العمیل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشمل كل فرد‪/‬جزء بالنظام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتطلب والء والتزام كل فرد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أسلوب وقایة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجودة تحتاج إلى وقت طویل لضمان نتائج ممتازة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التطویر والتحدیث المستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعلیم والتدریب المستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وتتمثل عناصر تحقيق إدارة الجودة في المؤسسة ما يلي ‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬عناصر تحقيق إدارة الجودة في المؤسسة‬

‫رضا العميل‬

‫تمكين ومشاركة العاملين‬

‫مبادئ الجودة‬

‫إجراءات وممارسات‬
‫تنظيمية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪-2‬أهمية وأهداف إدارة الجودة‪:1‬‬

‫أ‪-‬أهمية إدارة الجودة‪ :‬تعتبر إدارة الجودة ذات أهمية كبيرة بالنسبة للمؤسسات االقتصادية خاص ة في الوقت‬
‫الراهن‪ ،‬وهذا لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬إلهام يحياوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪15-14‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الجودة العالية تؤدي إلى األداء االفضل والمتميز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الجودة العالية تحافظ على والء الزبون‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنافس المؤسسات يرتكز على أكثر جودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ب‪-‬أهداف إدارة الجودة‪ :‬باعتبار أن الهدف الرئيسي للجودة هو إرضاء الزبون‪ ،‬ومن هذا الهدف تنبثق‬
‫االهداف التالية‪:‬‬
‫تقديم المنتجات والخدمات وفق متطلبات العميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين كفاءة العمليات بالمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مواكبة حركة التحسين المستمر في أساليب تقديم المنتجات والعمليات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان المركز التنافسي للمؤسسة بغية مواجهة تطورات السوق والمنافسين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان إستكمال المؤسسة للمقومات المؤدية إلى وصولها لمراتب التميز وفق المواصفات العالمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-3‬وظائف إدارة الجودة‪:‬‬

‫على إعتب ار أن وظ ائف أي إدارة تتمث ل في فيم ا يع رف في الفك ر االداري بالوظ ائف االداري ة‬
‫االربع ة المتمثل ة في التخطي ط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجي ه والرقاب ة‪ ،‬وعلى ه ذا األس اس ف إن إدارة الج ودة ال تخ رج‬
‫عن هذا السياق‪ ،‬إال أنها تحظى بنوع من الخصوصية التي نذكرها في‪:1‬‬
‫ا‪-‬تخطيط الجودة‪ :‬فتخطيط الجودة هو جزء من إدارة الجودة مبني على تعريف أهداف الجودة وخصائص‬
‫الس يرورات العملي ة والم وارد الض رورية لبل وغ أه داف الج ودة‪ ،‬فعملي ة التخطي ط للج ودة يق وم به ا فري ق‬
‫مشكل من ممثلي اقسام المؤسسة باتباع الخطوات التي إقترحها جوران ‪ ،juran‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫تحديد العمالء الحاليين والمرتقبين من خالل تحديد أهمية ووزن كل نوع منهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد مطالب الزبائن والمتمثلة في أهدافهم‪ ،‬حاجاتهم‪ ،‬رغباتهم وتوقعاتهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد خصائص المنتوج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد خصائص عمليات االنتاج أوتقديم الخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد مقدرة العملية االنتاجية ومراقبتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد أهداف الجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ب‪ -‬تنظيم الجــودة‪ :‬يتمث ل تنظيم الج ودة في عملي ة توزي ع االنش طة لتحقي ق أه داف الج ودة إض افة إلى توزي ع‬
‫المس ؤوليات له ذه االنش طة وك ذا الس لطة الالزم ة لتحقي ق االه داف‪ ،‬حيث ينتج عن عملي ة التنظيم الهيك ل‬
‫التنظيمي ال ذي يس مح بفهم التنظيم وطريق ة العم ل وك ذلك المس ؤوليات وس لطات االف راد المكلفين ب إدارة‬

‫‪ -1‬إلهام يحياوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪18-15‬‬

‫‪15‬‬
‫المهام المؤثرة على الجودة‪ ،‬فإدارة الجودة ليست مسؤولية فرد أو قسم معين في المؤسسة بل هي مسؤولية‬
‫يشترك فيها كل أفراد المؤسسة‪ ،‬ويتم تنظيم الجودة كما يلي‪:‬‬
‫‪-‬إلتزام االدارة العليا‪ :‬والمتمثل في مسؤوليتها من حيث قيادة حركة الجودة وإ دارتها بالمؤسسة‪ ،‬وكذا دورها‬
‫في وض ع سياس ات الج ودة‪ ،‬الهيك ل التنظيمي‪ ،‬وتق ييم نظ ام إدارة الج ودة وتوف ير ال دعم والتحف يز لف رق‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪-‬ضـمان الجـودة‪ :‬والمتمث ل في االنش طة ال تي ته دف إلى خل ق الثق ة داخ ل المؤسس ة وخارجه ا ل دى الزب ائن‬
‫للحصول على الجودة مع توفير نظام معلومات الجودة‪.‬‬
‫‪-‬مصلحة الجودة‪ :‬دورها هو التأكد من مطابقة المواصفات لمتطلبات الزبائن‪ ،‬االتصال باستمرار مع باقي‬
‫المصالح والقيام بإجراءات خدمات ما بعد البيع والصيانة في موقع الزبون‪.‬‬
‫ج‪-‬توجيه الجودة‪ :‬تعتمد هذه الوظيفة على توجيه االفراد وتوحيد جهودهم لتحقيق اهداف الجودة‪ ،‬فالعنصر‬
‫البشري مهم بالمؤسسة رغم إدخال االلية في المؤسسات‪ ،‬ويؤدي المسير هذه الوظيفة من خالل‪:‬‬
‫إصدار االوامر الخاصة بالجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحفيز العمال لتنفيذ خطة الجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة الفعالة وروح الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنسيق بين العناصر بين كل العناصر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظم االتصال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫د‪-‬رقابة الجودة‪ :‬تتمثل البوادر االولى للجودة كانت تتمثل في رقابتها‪ ،‬لتتطور ويصبح االهتمام منصبا على‬
‫إدارتها بشكل شامل‪ ،‬فالرقابة هي هي مرحلة مكملة للمراحل السابقة والتي يتم االعتماد عليها في تحسين‬
‫الجودة‪ ،‬ورقابة الجودة يتم التعبير علنها بالعديد من المصطلحات كالتحكم والسيطرة (في الفكر األم ريكي)‪،‬‬
‫ةتعني التأكيد والتفتيش في الفكر االوروبي (فرنسا) ‪.‬‬
‫ويقص د برقاب ة الج ودة مجموع ة من العملي ات ال تي تس مح بقي اس درج ة الج ودة ومقارنته ا م ع‬
‫المواص فات ثم التص رف بع دها في الف رق بين الدرج ة والمواص فات‪ ،‬وتتمث ل مراح ل رقاب ة الج ودة في‬
‫الخطوات التالية حسب ‪:juran‬‬
‫قياس الجودة المنجزة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقارنة الجودة المنجزة مع المخططة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد االنحرافات عن المواصفات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إتخاذ االجراءات الالزمة اتجهاها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-4‬نماذج إدارة الجودة‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫لقد ساهمت األفكار األساسية لبعض الباحثين في مجال الجودةفي بلورة الفكر االداري الذي يمس‬
‫بشكل مباشر هذا المجال من خالل دراساتهم الميدانية على العديد من المؤسسات‪ ،‬ومن أبرزهم نجد‬
‫النماذج التالية‪:‬‬
‫ا‪-‬نموذج إدوارد ديمينج ‪ :1deming‬وهو المعروف بإسم أو الجودة ألن الفضل الكبير في تعليم اليابانيين‬
‫إستخدام األساليب االحصائية في الرقابة على الجودة‪ ،‬وقد تم تخصيص جائزة باسمه سنة ‪ 1951‬تمنح‬
‫سنويا للمؤسسات المتميزة في تطبيق برامج إدارة الجودة‪ ،‬وتتمثل االفكار الرئيسية التي قدمها في مجال‬
‫إدارة الجودة في‪:‬‬
‫‪-‬االدارة مسؤؤولة بشكل دائم على جودة األداء في المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬ضرورة تدريب االفراد على التحسين الدائم والعمل الجماعي في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الدوافع الداخلية لجميع العاملين وتدريبهم على استخدام االساليب االحصائية للرقابة على الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬نظم العمل تعتبر مسؤولة عن حوالي ‪ 85‬بالمئة من األخطاء والعيوب التي تحدث في العملية االنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬يؤمن ديمينج بنظرية‪ Y‬في السلوك التنظيمي القائمة على كفاءة االفراد ورغبتهم في العمل وميلهم للمعرفة‬
‫وحبهم للعملوإ مكانية تحفيزهم من خالل الحجات المعنوية ‪.‬‬
‫كما يرى أنه لتحقيق التميز في جودة المنتجات يكون من خالل االعتماد على برنامج متكامل يتكون‬
‫من ‪ 14‬مبدأ موضحة كالتالي‪:‬‬

‫جدول رقم‪ :‬المبادئ األربعة عشر لديمنج‬

‫المبدأ‬ ‫الرق‬ ‫المبدأ‬ ‫الرق‬
‫م‬ ‫م‬
‫االعتماد على فرق العمل وتشجيعها‬ ‫‪08‬‬ ‫إيجاد التناسق بين أهداف المؤسسة‬ ‫‪01‬‬
‫االنفتاح بين أقسام الموسسة‬ ‫‪09‬‬ ‫إيمان قيادة المؤسسة بالتغيرر والتطوير‬ ‫‪02‬‬
‫التخلص من عادة تهديد ولوم العاملين‬ ‫‪10‬‬ ‫عدم االعتماد على الفحص الكتشاف‬ ‫‪03‬‬
‫االخطاء‬
‫التشجيع المستمر للعاملين‬ ‫‪11‬‬ ‫إيجاد عالقات طيبة بين المؤسسة‬ ‫‪04‬‬
‫والمتعاملين معها‬
‫تكريس مبدأ اإلعتزاز بالعمل لدى العاملين‬ ‫‪12‬‬ ‫التحسين الدائم للمنتجات المقدمة من‬ ‫‪05‬‬
‫المؤسسة‬
‫تطوير برامج التعليم والتحسين الذاتي‬ ‫‪13‬‬ ‫االهتمام بعملية التدريب بشكل مستمر‬ ‫‪06‬‬
‫االلتزام الدائم والجاد من االدارة العليا بالجودة‬ ‫‪14‬‬ ‫تكريس دور القيادة بعملية التطوير‬ ‫‪07‬‬

‫‪ - 1‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪27-26‬‬

‫‪17‬‬
 ‫واالنتاجية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪.‬‬

‫ب‪-‬نموذج جوران‪ :JURAN :‬يعتبر جوران من أهم رواد الجودة في العصر الحديث‪ ،‬حيث قدم سنة ‪1986‬‬
‫طريقة شاملة للتفكير في موضوع الجودة أطلق عليها إصطالح ثالثية الجودة‪،QUALITY TRILOGY:‬‬
‫وهي تعالج الجودة من خالل العمليات الثالث التالية‪:1‬‬
‫التخطيط للجودة‪ :‬وهي تصميم وإ نشاء العملية التي تحقق األهداف الموضوعة‪ ،‬وبعدها تأتي عملية‬ ‫‪-‬‬
‫التنفي ذ الفعلي وال ذي يعم ل على تش غيل العملي ة بأفض ل مس توى فعالي ة ممكن ة حس ب المق اييس‬
‫المحددة‪.‬‬
‫الرقابة على الجودة‪ :‬وفي هذه الخطوة يتم تحديد المقايي التي تقيم من خالللها عملية التنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عملية تحسن الجودة‪ :‬وهي االجراءات التي يمكن اتباعها لتحقيق تغييرات جوهرية في اآلداء من‬ ‫‪-‬‬
‫خالل مجموعة من اإلجراءات التي تقوم بها اإلدارة العليا لتقديم نظم وأساليب إدارية جديدة يكون‬
‫لها هدف محدد وهو تحسين الجودة‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫شكل رقم‪ :‬ثالثية الجودة لجوران‪QUALITY TRILOGY :‬‬

‫الرقابة‬

‫التحسين‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ - 1‬مأمون الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪27‬‬

‫‪18‬‬
‫ج‪-‬نموذج شيوارت وديمينج‪ :SHEWHART AND DEMING :‬لقد قام الباحثان بإعادة صياغة العناصر‬
‫التي قدمها جوران في شكل دورة متتابعة أطلقا عليها دورة ‪ PDCA‬وذلك إختصارا للعمليات إدارة الجودة‬
‫التالية‪:2‬‬
‫التخطي ــط‪ :Plan :‬وتتعل ق برس م المالمح األساس ية لنظ ام الج ودة من خالل تحدي د المواص فات‬ ‫‪-‬‬
‫والمق اييس ال تي س يكون عليه ا المنت وج في ض وء متطلب ات ورغب ات وتوقع ات العمالء في الس وق‪،‬‬
‫وما تقتضيه ظروف المنافسة ‪.‬‬
‫التنفيــذ‪ :Do :‬وتتعل ق بب دء س ير العملي ات التش غيلية في ض وء المخط ط ل ه في المرحل ة الس ابقة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبالتالي الوصول إلى مجموعة من السلع والخدمات المنتجة‪.‬‬
‫التقييم‪ :Check :‬وتتعل ق بتق ييم الس لع والخ دمات المنتج ة من خالل مقارنته ا بمع ايير ومواص فات‬ ‫‪-‬‬
‫الجودة الموضوعة في مرحلة التخطيط‪.‬‬
‫التحســين والتطــوير‪ :Act :‬ويتم هن ا تحس ين المنتوج ات المقدم ة للعمالء من خالل تقييمه ا وذل ك‬ ‫‪-‬‬
‫بالحصول على تغذية راجعة من العمالء والسوق حول مستوى جودة هذه المنتوجات‬
‫والشكل التالي يوضح فكرة الدورة المتتابعة لعمليات الجودة‪:‬‬

‫شكل رقم‪ :‬الدورة المتتابعة لعمليات إدارة الجودة‬

‫خطط‬
‫‪PLAN‬‬

‫حسن‬ ‫نفذ‬
‫‪ACT‬‬ ‫‪DO‬‬

‫قيم‬
‫‪CHECK‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ - 2‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪28‬‬

‫‪19‬‬
 ‫خالصة المحور األول‬
‫تعددت أراء الباحثين وإ هتماماتهم في موضوع الجودة‪ ،‬كل حسب توجهه ورأيه‪ ،‬فبالرغم من إش تقاق‬
‫ه ذا المص طلح من الكلم ة ‪ qualitas‬وال تي تع ني طبيع ة الش خص أو الش ئ ودرج ة ص البته‪ ،‬وتس تخدم‬
‫للتعبير عن الدقة واالتقان‪ ،‬إال أن هناك العديد من التعاريف االصطالحية تركز في مجملها على المالءمة‬
‫في االس تخدام‪ ،‬االل تزام والوف اء بمتطلب ات العمالء‪ ،‬عم ل الش ئ بالطريق ة الص حيحة من أو م رة وفي ك ل‬
‫م رة‪ ،‬باإلض افة إلى االنت اج المعيب الص فري‪ ،‬كم ا أن ه في تعري ف الج ودة يمكن االس تناد على م داخلها‬
‫الخمس ة الرئيس ية كم دخل التف وق‪ ،‬المنتج‪ ،‬المس تخدم‪ ،‬التص نيع‪ ،‬وم دخل القيم ة‪ ،‬ه ذا الم داخل س اهمت في‬
‫تقسيم الجودة إلى جودة خاصة بالتصميم‪ ،‬وجودة خاصة بالمنتج‪ ،‬وأخرى خاصة بالمؤسسة نفسها‪.‬‬
‫ومع تزاید المنافسة‪ ،‬وارتفاع مستوى متطلبات الزبائن‪ ،‬أدركت المؤسسات أن بإمكانها أن تجعل من‬
‫الج ودة مص درا لق درتها التنافس یة‪ ،‬ل ذلك ف الجودة لم تع د خیارا یمكن التغاض ي عن ه‪ ،‬لكونه ا هام ة بالنس بة‬
‫للمؤسسة من حيث سمعتها في السوق‪ ،‬درجة اّلثقة في منتجاتها‪ ،‬مستوى اإلنتاجیة والتكلفة‪ ،‬وضمان زیادة‬
‫األرباح وحصتها السوقیة‪ ،‬أما الجودة بالنسبة للزبائن فهي من أجل تحقيق رضاهم ووالئهم‪ ،‬وهي بالنسبة‬
‫للعمال دعم نشاط كل فرد‪ ،‬المساهمة في تنسیق عملیة التسییر‪ ،‬وتحقيق التناسق والترابط ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫والمتتبع للتطور التاریخي لمفهوم الجودة‪ ،‬يجده قد مر بعدة مراحل‪ ،‬بدايتها كانت مرحلة العصور‬
‫القدیم ة‪ ،‬فمن خالل الت اریخ والحض ارات البش ریة یتض ح جلیا أن الج ودة هي ولیدة الحض ارات اإلنس انیة‬
‫القدیمة والتي ساهمت في تطور فلسفتها‪ ،‬وفي مقدمتها الحضارة البابلیة‪ ،‬مرورا بمرحلة الفحص والتفتیش‬
‫مع التطورات االقتصادية في بدایات القرن العشرین وظهور مفهوم المصنع والمتضمن العدید من الع املین‬
‫ال ذین یؤدون مه ام متش ابهة ویش كلون مجموع ة‪ ،‬تتطلب ت وجیههم من قب ل رئیس العم ال ال ذي یتحم ل‬
‫مسؤولیة جودة أعمالهم وساد االعتقاد بأن التفتیش هو الطریق الوحید لضمان الجودة‪ ،‬ثم جاءت مرحلة‬
‫ضبط الجودة إحصائیا من خالل تطویر أسالیب إحصائیة للرقابة على الجودة‪ ،‬فكان التغییر باتجاه السیطرة‬
‫على الجودة إحصائیا‪ ،‬ثم كانت مرحلة ضمان أو تأكید الجودة عن طريق الموارد التي تساهم في العملیة‬
‫اإلنتاجیة‪ ،‬إض افة إلى تق ویم فعالیة نظ ام الج ودة باس تمرار‪ ،‬في حين أن مرحل ة إدارة الج ودة الش املة ال تي‬
‫كانت نتاجا للتحوالت العمیقة التي حدتث في البیئة االجتماعیة واالقتصادیة للمؤسسة‪.‬‬
‫وفي نفس سياق تعدد االراء حول مفهوم الجودة‪ ،‬فإن إدارتها باعتبارها نظام متكامل ومفتوح يشتمل‬
‫مجموع ة من الم دخالت ال تي تتخ ذ كرك يزة أساس ية في تص ميم مس تويات الج ودة‪ ،‬وال تي هي عب ارة عن‬
‫مخرج ات إدارة الج ودة كنظ ام متكام ل تتطلب أساس ا الترك یز على العمیل‪ ،‬وذل ك لع دة أه داف منه ا تق ديم‬
‫المنتجات والخدمات وفق متطلباته‪ ،‬مواكبة حركة التحسين المستمر في أساليب تقديم المنتجات والعمليات‪،‬‬
‫ض مان المرك ز التنافس ي للمؤسس ة بغي ة مواجه ة تط ورات الس وق والمنافس ين وض مان إس تكمال المؤسس ة‬
‫للمقومات المؤدية إلى وصولها لمراتب التميز وفق المواص فات العالمي ة‪ ،‬ولتحقيق ذلك فإن إدارة الجودة‬
‫تق وم على وظ ائف إداري ة أساس ية تب دأ يالخطي ط للج ودة‪ ،‬فتنظيمه ا‪ ،‬ثم توجيهه ا وأخ يرا القي ام بالوظيف ة‬
‫الرقابية عليها‪.‬‬

‫المحور الثاني‪:‬‬
‫مدخل لإلقتصاد المصرفي‬

‫أولـــا‪ :‬ماهية المصرف‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف المصارف‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أنواع المصارف‪.‬‬

 ‫أوال‪ :‬ماهية المصارف‬

‫‪-1‬مفهوم المصرف‪:‬‬
‫تعتبر المصارف العمود الفقري إلقتصاديات كل دول العالم وذلك ألنها أثبتت اهمية دورها الفعال‬
‫في عمليات الوساطة المالية وكذا تفعيل وتنشيط جميع القطاعات االقتصادية التي تساهم في بناء االقتصاد‬
‫الوطني‪.‬‬
‫أ‪-‬المفهوم اللغوي للمصـرف‪ :‬كلم ة الَم ْص ِر ُف هي كلم ة عربي ة معناه ا ‪:‬االنص راف‪ ،‬وهي مش تقة من الفع ل‪:‬‬
‫صـ ـَر َف ‪ :‬وال تي تع ني َمْه َر ب أو َم ْلج أ‪ ،‬وجمعه ا َم ص اِر ُف ‪ ،‬ونق ول َم ْص ِر ُف اْلِم َي اِه ‪َ :‬م َك اُن َج َر َياِنَه ا‪،‬‬

‫‪22‬‬
‫والَم ْص ِر ُف ‪ :‬يقص د ب ه مك ان الَّص رف‪ ،‬وب ه س ّم ي البن ك مصرًفا‪ .1‬فكلم ة مص ِر ف هي م رادف لكلم ة بن ك‪،‬‬
‫فاألولى هي كلمة عربية أصيلة‪ ،‬أما الثانية فهي كلمة أجنبية ُم عّر بة‪.2‬‬
‫كلم ة بن ك هي تع ريب الكلم ة اإلنكليزي ة ‪ bank‬المش تقة من الكلم ة اإليطالي ة ‪ ،banko‬ال تي ك ان‬
‫يقص د به ا في الب دأ المص طبة ال تي يجلس عليه ا الص رافون لتحوي ل العمل ة‪ ،‬ثم تط ور مع نى الكلم ة إلى‬
‫منضدة (‪ )comptoir‬التي يتم فوقها عد وتبادل العمالت‪ ،‬ثم أصبحت في النهاية تعني المكان الذي توجد‬
‫فيه المنضدة‪.3‬‬
‫ب‪-‬المفهــوم االصــطالحي للمصــرف‪ :‬من أب رز التع اريف ال تي ق دمها الب احثين في تع ريفهم للمص ارف‪ ،‬نج د‬
‫مايلي‪:‬‬
‫‪-‬المص رف ه و منش أة مالي ة تنص ب عملياته ا الرئيس ية على تجمي ع النق ود الفائض ة عن حاج ة الجمه ور أو‬
‫منشآت األعمال‪ ،‬لغرض اقراضها للغير وفق أسس معينة‪ ،‬أو استثمارها في أوراق مالية (أسهم وسندات‬
‫محددة)‪ ،‬كما يعرف البنك على أنه مكان اللتقاء عرض األموال بالطلب عليها أي أن البنوك تعمل كأوعية‬
‫تتجمع فيها المدخرات ومن ثم تتولى عملية ضخ هذه األموال إلى األفراد على شكل قروض واستثمارات‬
‫أي أنها حلقة الوصل بين المدخرين والمستثمرين‪.4‬‬
‫‪-‬المص رف منش أة مالي ة تق وم بجم ع الودائ ع وقبوله ا ثم إقراض ها قص د توظي ف الم ال وإ م داد المش اريع‬
‫اإلقتصادية بمصادر التمويل‪.5‬‬
‫‪-‬المصرف یمكن تعریفه بأنه المنشأة أو المؤسسة المالیة التي تقبل الودائع من األشخاص الطبيعيين (أف راد)‪،‬‬
‫أو األشخاص المعنویین) الهیئات) تحت الطلب أو األجل ثم تستخدم هذه الودائع في فتح الحسابات وتقدیم‬
‫القروض االئتمانیة بقصد الربح‪.6‬‬
‫‪-‬ويعرف أيضا بأنه المؤسسة التي تتعامل باالئتمان‪ ،‬فهو يحصل على ودائع الغير ويعطي مقابلها وعودا‬
‫تحت الطلب أو بعد أجل محدد‪ ،‬وهذا االئتمان الذي يقدمه البنك يدخل ضمن أصوله ألنه يمثل حقا له قبل‬
‫الغير فهو بذلك يقوم بتجميع الموارد االدخارية من األفراد والمشروعات بغرض التوظيف االستثماري أو‬
‫االستهالكي‪،7‬‬
‫‪-‬وتع رف المص ارف ك ذلك بإنه ا عب ارة عن مؤسس ات ال تي تقوم بقبول الودائ ع تدفع عن د الطلب أو اآلجال‬
‫مح ددة و ت زاول عملیات التمویل ال داخلي والخ ارجي وخدمت ه بم ا یحق ق أه داف خطت ه التنمیة ودعم‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬تعريف و معنى مصرف في معجم المعاني الجامع ‪ -‬معجم عربي عربي‪ ،‬تاريخ ‪ 30/04/2019‬التوقيت ‪:13.20‬‬
‫‪/https://www.almaany.com/ar/dict/ar-ar/%D9%85%D8%B5%D8%B1%D9%81‬‬
‫‪ - 2‬الفرق بين المصرف والبنك‪:‬‬
‫‪- https://www.arageek.com/l/%D8%A7%D9%84%D9%81%D8%B1%D9%82-%D8%A8%D9%8A%D9%86-‬‬
‫‪%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B5%D8%B1%D9%81-‬‬
‫‪%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A8%D9%86%D9%83‬‬
‫‪ - 3‬شاكر القزويني‪ :‬محاضرات في اقتصاد البنوك ‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،1989 ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ - 4‬فالح حسن الحسيني و مؤيد عبد الرحمن الدوري‪ ،‬إدارة البنوك‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2000 ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ 5‬محمد باوني‪ ،‬العمل المصرفي وحكمه الشرعي ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬العدد ‪16‬ديسمبر ‪ ،2001‬ص ‪.130‬‬
‫‪ -6‬سلیمان بوذیاب ‪ ،‬اقتصادیات النقود والبنوك المؤسسات الجامعیة الدرا سات للنشر والتوزیع‪ ،‬بیروت ‪ ،1996‬لبنان‪ ،‬ص‪18‬‬
‫‪ -7‬منير إبراهيم الهندي‪ ،‬إدارة البنوك التجارية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬ط‪ ،03‬االسكندرية‪ ،1996 ،‬ص ‪5.‬‬
‫‪23‬‬
‫االقتصاد الوطني وتباشر عملیات التنمیة و االدخار و االستثمار المالي في الداخل و الخارج بما في ذلك‬
‫تلكالمساهمة في إنشاء المشروعات وما یستلزم من عملیات مصرفیة تجاریة و مالیة وفق لألوضاع التي‬
‫یقررها البنك المركزي‪.1‬‬
‫‪-‬المص رف ه و مؤسس ة تعم ل كوس يط م الي بين مجموع تين رئيس يتين من العمالء‪ ،‬المجموع ة األولى هي‬
‫مجموعة من العمالء لها فائض األموال وتحتاج إلى الحفاظ عليه لتنميته‪ ،‬والمجموعة الثانية هي مجموعة‬
‫من العمالء تحتاج األموال ألغراض مختلفة اهمها األستثمار او التشغيل او كالهما‪.2‬‬

‫ومن خالل م ا س بق يمكن الق ول ب أن المص رف ه و عب ارة عن مؤسس ة إقتص ادية ه دفها الحص ول‬
‫على األرب اح بغ رض البق اء والنم و واالس تمرار في الس وق‪ ،‬تس اهم في تق ديم خ دمات وأعم ال مص رفية‬
‫متنوعة لألفراد والمؤسسات على حد سواء‪ ،‬كما تقوم بعدة وظائف كالوساطة المالية وإ نشاء النقود‪.‬‬

‫‪ -2‬مهام المصرف‪:‬‬
‫يق وم المص رف بالعدي د من المه ام االداري ة‪ ،‬فإس تنادا إلى وظائف ه األساس ية في تجمي ع األم وال‬
‫واقراضها من وإ لى العمالء‪ ،‬فإنه يتوجب عليه تنظيم عملياته الداخلية في إطار هيكلته االدارية‪ ،‬ومع ذلك‬
‫فإن ه ال يوج د ش كل تنظیمي موح د لجمي ع المص ارف‪ ،‬فيهي تختل ف حس ب طبيعته ا‪ ،‬وأحجامه ا‪ ،‬وأن واع‬
‫خدماتها المقدمة ‪.‬‬
‫ول ذلك یمكن وض ع هیك ل تنظیمي یحت وي على إدارات رئیس یة وأخ رى فرعیة توض ح مه ام‬
‫المصارف‪ ،‬وذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬الشكل العام للهيكل التنظيمي للمصارف‬

‫مجلس االدارة‬

‫رئيس المجلس‬

‫‪ -1‬عبد الغفار حتفي‪ ،‬األسواق و المؤسسات المالیة‪ ،‬الدار الجامعیة اإلسكندریة‪ ، 2000 ،‬ص ‪24‬‬
‫‪ - 2‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬إدارة البنوك‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،2006 ،‬ص‪13.‬‬
‫‪24‬‬
 ‫المدير التنفيذي‬

‫إدارة القروض‬ ‫إدارة التمويل‬ ‫إدارة العمليات‬ ‫إدارة األموال للمؤتمن‬

‫الشؤون القانونية‬ ‫خدمات االيداع‬ ‫حفظ السجالت‬ ‫الشخصية‬

‫أصحاب المهن المختلفة‬ ‫خدمات االستثمار‬ ‫الصرافة‬ ‫منشآت‬

‫المؤسسات المالية‬ ‫البنوك االخرى‬ ‫األمن‬ ‫االستثمار‬

‫القروض العقارية‬ ‫التخطيط والتسويق‬ ‫نظم المعلومات‬ ‫التسويق‬

‫القروض االستهالكية‬ ‫الرقابة والمحاسبة المالية‬ ‫خدمة العميل‬

‫التأجير‬ ‫إدارة النقدية‬

‫الخدمات العامة‬ ‫شؤوون العاملين‬

‫تحليل طلبات االائتمان‬

‫والكمبياالت‬

‫المصدر‪ :‬خلد أمین عبد اهلل ‪ ،‬العملیات المصرفیة‪ ،‬اإلسكندریة ‪ ،‬مصر‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ، 2000 ،‬ط ‪ ، 2‬ص‪.217.‬‬

‫‪-3‬خصائص العمل المصرفي‪:‬‬

‫يتميز العمل المصرفي بعدة مميزات تجعله مختلفا عن بقية المجاالت الخدمية األخرى‪ ،‬ومن‬
‫أبرزها‪:1‬‬
‫ا‪ -‬منتجــات غـير ملموســة‪ :‬وهي الخاص ية االساس ية ال تي تتص ف به ا منتج ات المص رف بص فة عام ة‪ ،‬وهي‬
‫تعني ببساطة أن ما يقدمه المصرف للعميل ال يمكن لمسه أو حمله أو خزنه‪ ،‬أو تجربتها‪ ،‬ومن خالل هذه‬
‫‪ - 1‬نزار عبد المجيد البرواري وأخرون‪،‬إ ستراتيجيات التسويق‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬األسس والوظائف‪،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪،،2008 ،‬‬
‫ص ‪ 562‬بتصرف‬
‫‪25‬‬
‫الخاص ية يت بين أن ك ل الخ دمات المص رفية تنتج وتس تهلك مباش رة عن د تق ديمها من ط رف مق دم الخدم ة‪،‬‬
‫وبالتالي فإن العميل اليمكنه بيعها أو االستفادة منها إال بحضوره ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدم تجزئة الخدمات‪ :‬وهي خاصية التالزم التي تتميز بها أنواع الخدمات األخرى‪ ،‬والتي تعني أن إنتاج‬
‫الخ دمات المص رفية واس تهالكها متزامن ان‪ ،‬أي أنه ا تس تغل وتنج ز على نح و متكام ل دون نقص في أي‬
‫ط رف من أطرافه ا س عيا لتحقي ق المنفع ة الزماني ة والمكاني ة له ا‪ ،‬وه و م ا يتطب ل االس تعانة ب البيع المباش ر‬
‫للخدم ة المص رفية عن طري ق إس تخدام بعض الوس ائل المتط ورة كإس تخدام اليطاق ة االئتماني ة ال تي انتش ر‬
‫استخدامها وانشارها وباتت مالزمة للخدمة المصرفية‪.‬‬
‫ج‪-‬توافق الخدمة المصرفية لنظام التسويق‪ :‬من طبيعة العمل المصرفي التميز بالسرعة في التغير والتنويع‪،‬‬
‫وهذا قد انعكس على الخدمات المقدمة بشتى صورها وأشكالها والتي جاءت موافقة ومالئمة لنظام التسويق‬
‫السائد حاليا أو المتطور‪ ،‬فالمعروف أن األجهزة المصرفية تتباين قدراتها وشموليتها من بيئة إلى اخرى‪،‬‬
‫ومع كل هذا التباين فإن الخدمة الصرفية يمكن أن تتوافق وتتكيف مع الوحدات المصرفية التي تعمل وفق‬
‫أعلى مس توى من مس تويات العم ل بم ا في ذل ك إس تخدام التقني ات الحديث ة من اآلالت والمع دات وال برامج‪،‬‬
‫وعليه فإن معظم الخدمات المصرفية تتالءم مع أي نظام تسويقي يتم إستخدامه‪.‬‬
‫د‪-‬الخصوصية والتميز في الخدمة‪ :‬ب الرغم من أن جمي ع المؤسس ات المص رفية تعم ل على تقديم مدى واس ع‬
‫من الخ دمات تلبي ة للحاج ات المص رفية المختلف ة من قب ل عمالء مختلفين وفي من اطق مختلف ة‪ ،‬إال أن ك ل‬
‫مص رف يح اول أن ينف رد بخدمات ه ومن ثم تمييزه ا بعم ل متط ور‪ ،‬س عيا من ه لتمي يز خدمات ه عن خ دمات‬
‫المصارف األخرى‪ ،‬فمثال أستخدام البطاقات االئتمانية في البيع والشراء يمكن من تكييفها وتطويرها على‬
‫نحو قد تتميز فيه عن الخدمات االئتمانية في المصارف األخرى‪ ،‬كالسعة والمدى في االستخدام‪ ،‬وتحديد‬
‫المستويات الدنيا والعليا للمبالغ المتعامل بها‪ ،‬وفترات الصالحية للبطاقة‪ ...‬وغيرها من األساليب ال تي تعى‬
‫المصارف إلى إستخدامها بغية تمييز الخدمة المقدمة عن بقية الخدات المقدمة في المصارف األخرى‪.‬‬
‫ه‪-‬المــدى الواســع للخــدمات‪ :‬إذا ك انت الخ دمات االساس ية للخ دمات المص رفية ق د ب اتت معروف ة ل دى إدارة‬
‫المص ارف والعمالء‪ ،‬ف إن ه ذه الخ دمات ق د إتس مت بالم دى الواس ع والش مولية على ال رغم من أنه ا تق دم‬
‫وتع رف بمع دالت وكف اءة متباين ة تبع ا لطبيع ة الجه از المص رفي والبيئ ة ال تي يعم ل فيه ا‪ ،‬فق د تك ون‬
‫للمص ارف ش مولية في تق ديم ك ل الخ دمات المص رفية المطلوب ة‪ ،‬إال أن م دى تق ديم ه ذه الخ دمات ق د يتس م‬
‫بالمحدودية‪ ،‬فانتقال األموال عن طريق التحويالت الخارجية سمة تتصف بها معظم المصارف لكن هناك‬
‫مصارف ليست لها قدرة أكثر من تحويل المبالغ إلى دول معينة وبطريقة حذرة وبطيئة مقابل واسع في‬
‫العمل المرن هذا‪.‬‬
‫و‪ -‬التشتت الجغرافي‪ :‬نظ را لتن وع الحاج ات والطلب ات ب اتت االس تعانة بالمص ارف من المس ائل الحتمي ة ف إن‬
‫االنتشار الواسع للمصارف وتقديم الخدمات خاللها سمة واضحة في مختلف إقتصاديات العالم‪ ،‬وهذا ما‬
‫سهل من توزيع الخدمات المصرفية وانتقالها إلى المستفيد بالقرب من موقع عمله ووفق احتياجاته‪ ،‬وكذلك‬

‫‪26‬‬
‫تن وعت الخ دمات من خالل عملي ات التس ويق الم نزلي والمص ارف المتنقل ة والموس مية كمواس م الس ياحة‬
‫والسفر‪ ،‬وامتالك شبكة فروع لتلبية الحاجات المنتشرة على النطاق المحلي‪ ،‬الوطني والعالمي‪.‬‬
‫ز‪-‬الموازنة ما بين النمو والمخاطرة‪ :‬يستند العمل المصرفي على مبدأ الثقة في التعامل‪ ،‬ولكن هناك حقيقة‬
‫يفترض إدراكها والتي تكمن في أن التوسع والنموفي العمل المصرفي وفي عملية جذب االموال ومن‬
‫ثم استثمارها وتنوع مصادرها سمة واضحة‪ ،‬إال أن المخاطر التي ترافق النشاط الخدمي المصرفي هي‬
‫االخرى قد تحدث بسرعة وعلى نحو له أثاره السلبية على المصرف واستمرار عمله ونشاطه‪ ،‬ما يعني‬
‫الموازنة بين النمو والمخاطر التي تعتبر من االمسائل الضروروية التي ال يمكن تجاهلها في هذا القطاع‪.‬‬
‫ح‪-‬التقلب ــات في الطلب‪ :‬الخ دمات المص رفية ال يمكن أن تظه ر من دون وج ود الطلب عليه ا‪ ،‬وه ذا الطلب‬
‫عليها قد يتسم بعدم االستقرار بسبب التباين في الظروف وتنوع الحاجات أو ألسباب موسمية أو غيرها‪،‬‬
‫لذلك فإن التقلبات في الطلب تبدو من الخصائص البارزة والتي تظهر لظروف معينة أو إلعتبارات سوقية‬
‫معينة لها تأثيراتها على القطاع المصرفي وال يشترط أن تكون كل الخدمات تحت طائل التقلبات وإ نما قد‬
‫تشهد جزءا منها حالة االستقرار لفترة زمنية طويلة نسبية وأخرى عكس ذلك‪.‬‬
‫ط‪-‬المسؤولية االئتمانية‪ :‬وهذه المسؤولية تنبع من مسؤولية المصرف تجاه العمالء وبمختلف صور التعامل‬
‫كحماية الودائع ومكاسب ومصالح العمالء‪ ،‬وهذه المسؤولية من االعتبارات األساسية لدى كل المصارف‪،‬‬
‫وإ ال فإن عدم التأكد من المسؤولية اإلئتمانية للمصرف يؤدي إلى أن الطرف المتعامل والمتمثل في األفراد‬
‫أو المؤسسات يكون غير مستعد للمغامرة والمخاطرة بأرصدته وأمواله في مواقف ال تضمن له المسؤولية‬
‫االئتمانية‪.‬‬
‫ي‪-‬كثافــة العمــل‪ :‬يتم يز العم ل المص رفي بدرج ة عالي ة من األعم ال المتواص لة والمنوع ة س واء ك انت ه ذه‬
‫العمليات تنجز بمعدالت مرتفعة أو منخفضة‪ ،‬إضافة إلى أن التوسع في العامل الدولي وتوسيع رقعة العمل‬
‫ت رك أث را واض حا على كثاف ة العم ل‪ ،‬وعلى ال رغم من التوجه ات الحديث ة في اس تخدام التقني ات الحديث ة‬
‫واآللي ات والبرمجي ات وم ا ت رك ذل ك من نت ائج إيجابي ة على التع امالت المص رفية‪ ،‬إال أن ذل ك لم يح د من‬
‫كثافة العمل‪ ،‬إال أنها مهمة في تعزيز خدمة العميل‪.‬‬

‫‪-4‬العوامل المؤثرة على نشاط المصارف‪:‬‬

‫هن اك العدي د من العوام ل ال تي ت ؤثر على نش اط المص ارف بم ا في ذل ك خ دماتها المقدم ة للعمالء‪،‬‬
‫والتي یمكن تصنیفها إلى‪:1‬‬
‫ا‪-‬العوام ــل االقتص ــادیة‪ :‬فالنش اط المص رفي یت أثر بالبیئ ة االقتص ادیة الس ائدة من حیث دینامكیة األع وان‬
‫االقتصادیة‪ ،‬النمو‪ ،‬االدخار‪ ،‬درجة االستقرار في الخیارات االقتصادیة المتبعة في السیاسة العامة للبالد‪.‬‬

‫‪ - 1‬السیسي صالح الدین حسن‪ ،‬التسھیالت المصرفیة للمؤسسات واألفراد‪ ،‬دار الوسام للطباعة والنشر‪ ، 1998،‬ص‪32 .‬‬
‫‪27‬‬
‫ب‪-‬االعتبارات السیاسیة النقدیة واالئتمانیة‪ :‬یتأثر المصرف بالسیاسة النقدیة واالئتمانیة المرسومة من رف‬
‫الس لطة من حیث تأثیره ا على س عر الخص م مثال أو إتباعه ا لط رق الرقاب ة الكمیة والنوعیة على االئتم ان‬
‫والتي تؤثر بدورها على حجم و أنواع االئتمان المقدم من طرف النظام المصرفي ‪.‬‬
‫ج‪-‬العوامل القانونیة‪ :‬وهي األخ ذ بعین االعتب ار الق وانين التش ریعية ال واردة في الق وانین التجاریة المص رفیة‬
‫وغيره ا من الق وانين‪ ،‬حيث أن البیئ ة القانونیة ال تي یعم ل به ا أي مص رف تحكم نوعیة توظیفاته ا فق د‬
‫تتضمن هذه التشریعات نصوصا تحظر على المصارف التجاریة منح أنواع معینة من القروض ‪.‬‬
‫د‪ -‬إعتبارات السیاسة المصرفیة‪ :‬وتتمثل هذه االعتبارات في‪:‬‬
‫‪ ‬اعتب ارات تتعل ق بالحیط ة والح ذر في رس م السیاس ات الداخلیة التج اري س واء بالمص رف من حیث إتباع ه‬
‫لسیاسة تمویلیة محافظة أو توسعیة‪.‬‬
‫‪ ‬ومدى الدق ة وااللتزام بقواعد جامدة‪ ،‬واألسلوب الذي تتبعه إدارة المصرف لدى دراسة تمویل المشاریع‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبارات التوفیق بین عوامل الربحیة والسیولة لمقابلة التزامات المصرف تجاه المودعین من ناحیة مع‬
‫تحقیق أقصى ربحیة ممكنة من تشغیل أمواله من ناحیة أخرى و هو ما یعبر عنه بالتوفیق بین اعتبارات‬
‫السیولة الربحیة واألمان‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف المصارف‪:‬‬

‫‪-1‬أهمية المصارف‪:‬‬
‫لقد أثبتت المصارف أهميتها في االقتصاد الوطني وأصبحت الحاجة إليها ملحة وضرورية‪ ،‬وهذا ما‬
‫أدى بدوره إلى أهمية تفعيلها لزيادة كفاءتها وفعاليتها في إطار مهامها ووظائفها‪ ،‬وتبرز أهمية المصارف‬
‫في النقاط التالية‪:1‬‬
‫المصارف هي أهم الوسطاء الماليين في تقديم الخدمات المالية والمصرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحصول على الودائع مثل الودائع الجارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المصارف هي الوسیلة الرئیسیة للدفع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قدرة المصارف على تقديم االئتمان والقروض المتنوعة لكل أنواع العمالء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على جلب المدخرات بمختلف أنواعها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على القيام ببعض المهام التخصصية كفتح االعتمادات المستندية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التأثير على االقتصاد من خالل تطبيق السیاسة النقدیة للدولة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬عبد القادر خليل‪ ،‬االقتصاد البنكي مدخل معاصر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2017 ،‬ص‪.36‬‬
‫‪28‬‬
 ‫‪-2‬أهداف المصارف‪:‬‬
‫یرى البعض اآلخر أن أهداف المصرف تتمثل في‪:1‬‬
‫ا‪-‬الربحیة‪ :‬تكون الجانب األكبر من مص روفات المص رف من تكالیف ثابت ة تتمث ل في الفوائ د على الودائ ع‪،‬‬
‫وه ذا یع ني وفق ا لفك رة الرف ع الم الي أن أرب اح تل ك المص ارف ك أك ثر ت أثيرا ب التغییر في إدارته ا ذل ك‬
‫بالمقارنة مع مؤسسات األعمال األخرى لذا یقال أن المصارف تعد من أكثر المؤسسات األعمال تعرضا‬
‫ألثار الرفع المالي فإذا ما زادت إيرادات المصرف بنسبة معینة ترتب على ذلك زیادة األرباح بنسبة أكبر‪،‬‬
‫وإ ذا انخفضت اإليرادات بنسبة معینة انخفضت األرباح بنسبة اكبر بل قد تتحول أرباح البنك إلى خسائرـ‬
‫وهذا یقتضي من إدارة البنك ضرورة السعي لزیادة اإليراردات و تجنب حدوث انخفاض فیها ‪.‬‬
‫وإ ذا كان لالعتماد على الودائع ‪-‬كمورد رئیسي لموارد البنك المالیة بعض الجوانب السلبیة نتیجة‬
‫التزام البنك بدفع فائدة علیها سواء حقق أرباح أو لم یحقق‪ ،‬فإن لالعتماد على الودائع میزة هامة‪ ،‬فالعائد‬
‫ال ذي یحقق ه البن ك على اس تثماراته ع ادة م ا یق ل عن العائ د ال ذي یطلب ه مالك ه‪ ،‬وله ذا ال يتم االعتم اد على‬
‫أموال الملكیة في تمویل االستثمارات‪.‬‬
‫ب‪-‬السیولة ‪:‬یتمثل الجانب األكبر من موارد المصرف المالیة في ودائع تستحق عند الطلب‪ ،‬و من ثم یكون‬
‫المصرف مس تعدا للوف اء به ا في أي لحظ ة‪ ،‬وتعد السیولة من أهم األهداف التي یتمیز بها المص رف عن‬
‫المؤسس ات المالي ة األخ رى‪ ،‬ففي ال وقت ال ذي تس تطیع فیه ه ذه المؤسس ات تأجیل س داد م ا علیه ا من‬
‫مستحقات و لولبعض الوقت ‪ ،‬فإن مجرد إشاعة عن عدم توفر سیولة كافیة لدى البنك كفیلة بان تزعزع‬
‫ثقة المودعین‪ ،‬ویدفعهم فجأة لسحب و ودائعهم ‪ ،‬مما قد یعرض المصرف لإلفالس ‪.‬‬
‫ج‪-‬األمان‪ :‬یتسم رأسمال المصرف بأنه صغیر نسبیا‪ ،‬إذا ال تزید نسبته إلى صافي األصول عن‪ 10%‬عادة‪،‬‬
‫وه ذا یع ني ص غر حاف ة األم ان بالنس بة للم ودعین‪ ،‬ال ذین یعتم د البن ك على أم والهم كمص در لالس تثمار‬
‫فالمصرف ال یستطیع أن یستوعب خسائر تزید عن قیمة رأسمال ‪ ،‬فإذا ا زدت الخسائر عن ذلك فقد تلتهم‬
‫ج زء من أم وال الم ودعین‪ ،‬والنتیج ة هي إفالس المص رف ل ذلك یس عى المص رف دائم ا لكس ب ثق ة‬
‫الم ودعین وه و یح رص على أم والهم‪ ،‬حیث یع بر عن ه ذا الح رص بض مانات یطلبه ا عن إق را ض ه‬
‫لآلخرین‪.‬‬
‫د‪-‬النمو‪ :‬یص ل المص رف إلى ه دف النم و من خالل تعظیم أرق ام نش اط اإلق راض واإلي رادات المتول دة عن ه‬
‫وال تي ال تتم إال بجه د إنم ائي منظم و مكث ف ي راعي ش روط اإلق راض الجید واس تقطاب عمالء متم یزین‬
‫والتقییم المستمر ألداء ولسیاسات المصرف المنافسة بالسوق‪ ،‬وجودة خدماته‪ ،‬حیث یكون على عاتق إدارة‬
‫المص رف تحقیق الت وازن في نم و المص رف بم ا یتناس ب م ع حجم م وارده‪ ،‬والف رص التس ویقیة المتاح ة‬
‫أمامه‪ ،‬ودرجة العائد الممكن تحقیقه ودرجة المخاطرة المصاحبة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬عبد القادر بحيح‪ ،‬الشامل لتقنيات أعمال البنوك‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،‬القبة‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص‪18-15.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬أنواع المصارف‬

‫إن المص ارف ب الرغم من تش ابهها من حيث المب دأ والخص ائص‪ ،‬إال أنه ا ال تق وم جميعه ا بأعم ال‬
‫مصرفية موحدة‪ ،‬وهذا يرجع لطبيعة المؤسسة المصرفية ومجال أعمالها‪ ،‬ومن هذه الفكرة يتضح لنا أن‬
‫المصارف يمكن تقسيمها إلى األنواع التالية‪:‬‬
‫‪-1‬أنواع المصارف من حيث طبيعة المصرف‪:‬‬
‫ويعتبر هذا التصنيف االبرز في النظام المصرفي‪ ،‬حيث ال نهتم هنا فقط بالمصارف التجارية إنما‬
‫بالمصرف األول في االقتصاد والذي هو على النظام المصرفي‪ ،‬وبالتالي يمكن تقسيم المصارف على هذا‬
‫األساس إلى‪:1‬‬
‫أ‪-‬المصارف المركزية‪ :‬وتسمى كذلك بنوك اإلصدار‪ ،‬وهي المؤسسة المصرفية التي تشغل مكانا رئيسيا في‬
‫س وق النقد‪ ،‬فهي تقف على قمة النظام المص رفي‪ ،‬حيث أن الهدف الرئيس ي لسياس ة المص ارف المركزية‬
‫لدى جميع الدول ليس هو تحقيق أقصى ربح ممكن بل هو خدمة اإلقتصاد الوطني باعتبارها بنك الدولة‪،‬‬
‫ويمس ك حس ابات الحكوم ة ويت ولى خدم ة ال دين الع ام‪ ،‬ومن أهم وظ ائف ه ذه المص ارف‪ :‬اص دار النق ود‪،‬‬
‫إدارة احتياطات الدولة من الذهب والعموالت األجنبية وتوجيه السياسات النقدية في الدولة‪.‬‬
‫ب‪-‬المصارف التجاريـة‪ :‬المص ارف التجاري ة هي مؤسس ات إئتماني ة غ ير متخصص ة تق وم أساس ا بتلقي ودائ ع‬
‫األف راد القابلة للسحب لدى الطلب أو بعد أجل قصير والتعامل بصفة أساس ية في اإلئتمان قصير األجل‪،‬‬
‫له ذا فهي تس مى مص ارف الودائ ع‪ ،‬وبعكس المص ارف المركزي ة فإن ه بالنس بة للمص ارف التجاري ة تحقي ق‬
‫االرباح هو الهدف الرئيسي لها‪ ،‬ومن وظائف المصارف التجارية نجد‪ :‬قبول ودائع‪ ،‬منح اإلئتمان‪ ،‬خصم‬
‫األوراق التجارية‪....‬الخ‪.‬‬

‫‪-2‬أنواع المصارف من حيث طبيعة النشاط‪:‬‬

‫وهذه التص نيف يهتم بطبيعة نشاط المص رف‪ ،‬وطبيع ة الخ دمات التي يقدمها‪ ،‬ونج د في هذا الصدد‬
‫األنواع التالية‪:2‬‬
‫ا‪ -‬المصــارف الصــناعية‪ :‬هي بن وك ته دف بص فة خاص ة إلى تق ديم العدي د من التس هيالت المباش رة وغ ير‬
‫المباشرة إلى المنشآت الصناعية لفترات متوسطة وطويلة األجل‪ ،‬كما تسهم في إنشاء الشركات الصناعية‬
‫وب ذلك تخ رج من مفه وم البن وك التجاري ة ال تي تعتم د على اإلق راض قص ير األج ل مم ا يزي د من نس بة‬
‫المخاطرة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المصارف الزراعية‪ :‬هي البنوك ال تي تقدم خ دماتها إلى القط اع ال زراعي عن طريق تموي ل ش راء الب ذور‬
‫واألس مدة والمبي دات‪ ،‬واس تئجار اآلالت الزراعي ة والمس اهمة في تنمي ة ال ثروة الحيواني ة‪ ،‬وبم ا أن ه ذه‬

‫‪ -1‬صبحي إدریس قریصة‪ ،‬مدحت محمد العقاد‪ ،‬النقود والبنوك والعالقات االقتصادیة الدولیة‪ ،‬دار النهضة العربیة‪ ،‬بیروت‪ ، 1983،‬ص ‪.142‬‬
‫‪ -2‬خالد أمين عبد هللا‪ ،‬العمليات المصرفية‪ ،‬الطرق المحاسبية الحديثة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2000 ،‬ص ‪ .18‬بتصرف‬
‫‪30‬‬
‫الخ دمات الزراعي ة تعتم د على دورات موس مية‪ ،‬ل ذلك تك ون ف ترات التموي ل متوس طة األج ل ومرتبط ة‬
‫بالمواسم الزراعية‪.‬‬
‫ج‪ -‬المصارف العقارية‪ :‬تهدف هذه البنوك إلى تمويل قطاع البناء واالسكان‪ ،‬مقابل رهونات عقارية وبما أن‬
‫تمويلها يكون لفترات طويلة األمد نسبيا نراها تعتمد على مصادر تمويل طويلة األجل أيضا‪.‬‬
‫د‪-‬المصــارف وصــناديق التوفــير‪ :‬هي البن وك والص ناديق ال تي تقب ل الم دخرات ص غيرة الحجم وتق وم بمنح‬
‫القروض الصغيرة أيضا لجمهور المتعاملين معها من صغار المدخرين‪.‬‬
‫ه‪ -‬المصارف التعاونية‪ :‬وهي البن وك ال تي تق دم خ دماتها إلى الجمعي ات التعاوني ة بأنواعه ا المختلف ة‪:‬الزراعي ة‬
‫االستهالكية الحرفية وغيرها‪.‬‬
‫و‪-‬الوحــدات المصــرفية الخارجيــة‪ :‬هي البن وك ال تي تق دم خ دماتها لغ ير مواط ني البل د ال ذي تعم ل في ه وق د‬
‫انتشرت مثل هذه الوحدات في العديد من دول العالم ومن أبرزها البحرين‪ ،‬قبرص وسنغافورا‪.‬‬

‫‪-3‬أنواع المصارف من حیث عدد الفروع‪:‬‬

‫نجد التقسيمات التالية‪:‬‬
‫ا‪-‬المصــارف التجاریة ذات الفــروع‪ :‬وهي تل ك المص ارف ال تي تتخ ذ في الغ الب ش كل ش ركات المس اهمة‬
‫كشكال قانونیا‪ ،‬لها فروع متعددة تغطي أغلب أنحاء الدولة والسیما األماكن الهامة وتتبع الالمركزیة في‬
‫تس ییر أموره ا‪ ،‬حیث یترك للف رع ت دبیر ش ؤونه فال یرج ع للمرك ز الرئیس ي للمص رف إال في م ا یتعل ق‬
‫ب األمور الهام ة ال تي ینص علیه ا في الئح ة المصرـف‪ ،‬وبطبیع ة األم ور ف ان المص رف الرئیس ي یض ع‬
‫السیاسة العامة التي تهدف بها الفروع‪ ،‬ویتمیز هذا النوع من المصارف بأنها تعمل على النطاق الوطني‬
‫وتخضع للقوانین العامة للدولة ولیس لقوانین المحافظات التي تقع فيها نطاقها الجغرافي‪ ،‬كما تقوم بكافة‬
‫األعم ال التقلیدیة للمص ارف التجاریة وتق دیم ق روض قص یرة األج ل كم ا تتعام ل في مج االت الص رف‬
‫األجنبي‪.1‬‬
‫ب‪-‬مصارف السالسل‪ :‬نشأت هذه المصارف مع نمو حجم المصارف التجاریة ونمو حجم األعمال التي تقدمها‬
‫من أج ل تق دیم خ دماتها إلى مختل ف فئ ات المجتم ع‪ ،‬وه ذه المص ارف تع د نش اطها من خالل فتح سلس لة‬
‫متكامل ة من الف روع وهي عب ارة عن ع دة بن وك منفص لة عن بعض ها إداریا ولكن یش رف علیه ا مرك ز‬
‫رئیسي واحد یتولى رسم السیاسات العامة التي تلتزم بها كافة وحدات السلسلة كما ینسق األعمال والنشاط‬
‫بین الوحدات بعضها ببعض‪ .‬وال یوجد هذا النوع من البنوك التجاریة إال في الوالیات المتحدة األمریكیة‪.2‬‬
‫ج‪-‬مصارف المجموعـات‪ :‬وهي أش به بالش ركات القابض ة وال تي تت ولى إنش اء ع دة مص ارف وش ركات مالیة‪،‬‬
‫فتملك معظم رأسمالها وتشرف على سیاستها وتقوم بتوجیهها‪ ،‬ولهذه المصارف طابع احتكاري وأصبحت‬

‫‪ -1‬ھالل كھینة‪ ،‬إجراءات منح القروض من طرف البنوك التجاریة‪ ،‬مذكرة تخرج لنیل شھادة الماجسترفي العلوم االقتصادیة‪ ،‬فرع‪ :‬نقود مالیة وبن‪PP‬وك‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،2009/2008 ،‬ص‪12‬‬
‫‪ -2‬محمد السعید وأنور‪ ،‬إدارة البنوك‪ ،‬الدار الجامعیة الجدیدة‪ ،‬القاھرة‪ ،2005 ،‬ص ‪17‬‬
‫‪31‬‬
‫س مة من س مات العص ر‪ ،‬وق د انتش رت مث ل ه ذه البن وك في الوالیات المتح دة األمریكیة ودول غ رب‬
‫أوروبا‪.1‬‬
‫د‪ -‬المصارف الفردیة‪ :‬وهي منش ات ص غیرة یمتلكه ا أف راد أو ش ركات أش خاص ویقتص ر عمله ا في الغ الب‬
‫على منطقة صغیرة‪ ،‬وتتمیز عن باقي أنواع المصارف بأنها تقتصر توظیف مواردها على أصول بالغة‬
‫السیولة مثل األورارق المالیة واألوراق التجاریة المخصومة‪ ،‬وغیر ذلك من األصول القابلة للتحویل إلى‬
‫نق ود في وقت قص یر ودون خس ائر‪ ،‬ویرج ع الس بب في ذل ك إلى أنه ا ال تس تطیع تحم ل مخ اطر توظیف‬
‫أموالها في قروض متوسطة أو طویلة األجل لصغر حجم مواردها‪.2‬‬

‫‪-4‬أنواع المصارف من حيث الملكية‪:‬‬

‫وتنقسم إلى ما يلي‪: 3‬‬
‫ا‪-‬مصارف القطاع العام‪ :‬وتعود ملكية هذه المصارف إلى الدولة‪ ،‬ومنها في الجزائر‪ :‬البنك المركزي‬
‫الجزائري‪ ،‬وكثير من مؤسسات االقراض المتخصصة كمؤسسة االقراض الزراعي‪.‬‬
‫ب‪-‬مصارف القطاع الخاص‪ :‬وتعود ملكية هذه البنوك إلى القطاع الخاص بأشخاصه الطبيعيين واالعتباريين‬
‫سواء كانت على شكل مشروعات فردية أو شركات أشخاص أو شركات أموال‪.‬‬
‫ج‪-‬مصارف مختلطة‪ :‬ويشترك في ملكية هذه البنوك القطاع العام والخاص‪.‬‬

‫‪-5‬أنواع المصارف من حيث المدى الجغرافي‪ :‬وتنقسم إلى‪:4‬‬

‫أ‪ -‬المصارف الوطنية‪ :‬و هي المصارف التي تعود ملكيتها إلى أشخاص طبيعيين أو اعتباريين تابعين‬
‫للدولة التي تقوم هذه المصارف على أرضها‪ ،‬أي المصارف التي رأسمالها وإ دارتها وطنيتان‪.‬‬
‫ب‪ -‬المصارف األجنبية‪ :‬هي المصارف البنوك التي تعود ملكيتها إلى رعايا دولة أخرى غير الدولة‬
‫المس جلة فيه ا ه ذه المص ارف‪ ،‬أي هي تل ك المص ارف ال تي تك ون مؤسس ة في دول ة أجنبي ة وافتتحت له ا‬
‫فرعا في الدولة المحلية‪.‬‬
‫ج‪ -‬المصارف اإلقليمية‪ :‬هي المصارف التي يشترك في ملكيتها عدد من دول منطقة معينة كبنك الخليج‪.‬‬
‫د‪ -‬المصارف والصناديق الدولية‪ :‬هي المصارف والصناديق المنبثقة عن هيئات دولية كالبنك الدولي‬
‫وصندوق النقد الدولي‪.‬‬

‫‪-6‬أنواع المصارف من حيث الشكل القانوني‪:5‬‬

‫‪ -1‬فريدة یعدل‪ ،‬تقنیات وسیاسات التسییر المصرفي‪ ،‬دیوان الساحة المركزیة‪ ،‬ط ‪ ،3‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‪ ، 2007،‬اليوجد رقم الصفحة‪.‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسه‪ ،‬اليوجد رقم الصفحة‪.‬‬
‫‪ -3‬خالد أمين عبد هللا‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ -4‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ - 5‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪32‬‬
‫أ‪ -‬المصارف الخاصة‪ :‬تأخذ هذه المصارف شكل الملكية الفردية أو شركات األشخاص حيث تعود ملكيتها‬
‫إلى شخص واحد أو عائلة واحدة أو مجموعة شركاء‪.‬‬
‫ب‪ -‬المصــارف المســاهمة‪ :‬وتأخ ذ ه ذه المص ارف ش كل الملكي ة المس اهمة حيث تك ون ش ركات أم وال‬
‫(مساهمة عامة محدودة) وتطرح أسهمها لالكتتاب العام كما تجري تداولها في األسواق المالية‪.‬‬
‫ج‪ -‬المصارف التعاونية‪ :‬تعود ملكية هذا النوع إلى جمعيات تعاونية أو نقابات مهنية أو حرفية أو عمالية‬
‫أو غيرها‪.‬‬

‫‪-7‬أنواع المصارف من حیث حجم النشاط‪: 1‬‬

‫أ‪ -‬مصارف الجملة‪ :‬ویقصد بها تلك المصارف التي تتعامل مع كبار العمالء والمنشئات الكبرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬مصارف التجزئة‪ :‬ویقصد به ا تلك المصارف التي تتعامل مع ص غار العمالء والمنش ئات الص غرى‪،‬‬
‫لكنها تسعى الجتذاب اكبر عدد ممكن‪ ،‬فهي منتشرة جغرارفیا وتتعامل بأصغر الوحدات المالیة قیمة من‬
‫خالل خل ق المن افع الزمنیة والمكانیة ومنفع ة التمل ك والتعام ل م ع األف راد‪ ،‬وب ذلك ف إن مص ارف التجزئ ة‬
‫تسعى إلى توسیع خدماتها من خالل المستهلك النهائي‪.‬‬

‫ونلخص هذه األنواع في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬أنواع المصارف‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.321.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫طبيعة‬ ‫طبيعة‬ ‫عدد‬ ‫المدى‬ ‫الشكل‬ ‫حجم‬
‫الملكية‬
‫المصرف‬ ‫النشاط‬ ‫الفروع‬ ‫الجغرافي‬ ‫القانوني‬ ‫النشاط‬

‫المصارف‬ ‫المصارف‬
‫الصناعية‬ ‫التجاریة‬ ‫مصارف‬ ‫المصارف‬
‫ذات‬ ‫الوطنية‬ ‫المصارف‬
‫القطاع‬
‫الفروع‬ ‫الخاصة‬
‫المصارف‬ ‫العام‬ ‫مصارف‬
‫المصارف‬
‫المركزية‬ ‫الزراعية‬ ‫الجملة‬

‫مصارف‬ ‫المصارف‬
‫المصارف‬ ‫السالسل‬ ‫األجنبية‬
‫العقارية‬
‫مصارف‬
‫المصارف‬
‫القطاع‬
‫المساهمة‬
‫المصارف‬ ‫الخاص‬
‫وصناديق‬
‫التوفير‬ ‫مصارف‬ ‫المصارف‬
‫المجموعات‬ ‫اإلقليمية‬

‫المصارف‬ ‫المصارف‬ ‫مصارف‬

‫التجارية‬ ‫التعاونية‬ ‫التجزئة‬
‫مصارف‬ ‫المصارف‬ ‫المصارف‬
‫االوحدات‬ ‫المصارف‬ ‫مختلطة‬ ‫التعاونية‬
‫الفردیة‬ ‫والصناديق‬
‫المصرفية‬ ‫الدولية‬
‫الخارجية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪.‬‬

‫خالصة المحور الثاني‪:‬‬

‫‪34‬‬
‫تعتبر المصارف العمود الفقري إلقتصاديات كل دول العالم وذلك ألنها أثبتت أهمية دورها الفعال‬
‫في عمليات الوساطة المالية وكذا تفعيل وتنشيط جميع القطاعات االقتصادية التي تساهم في بناء االقتصاد‬
‫الوطني‪.‬‬
‫فكلمة عددت الَم ْص ِر ُف هي كلمة عربية معناها ‪:‬االنصراف ويقصد به مكان الَّص رف‪ ،‬وبه س ّم ي‬
‫البن ك مص رفا‪ ،‬أم ا من الناحي ة االص طالحية المص رف فه و منش أة مالي ة تنص ب عملياته ا الرئيس ية على‬
‫تجميع النقود الفائضة عن حاجة الجمهور أو منشآت األعمال‪ ،‬لغرض اقراضها للغير وفق أسس معينة‪ ،‬أو‬
‫استثمارها في أوراق مالية (أسهم وسندات محددة)‪ ،‬كما يعرف البنك على أنه مكان اللتقاء ع رض األم وال‬
‫بالطلب عليها أي أن البنوك تعمل كأوعية تتجمع فيها المدخرات ومن ثم تتولى عملية ضخ هذه األموال‬
‫إلى األف راد على ش كل ق روض واس تثمارات أي أنه ا حلق ة الوص ل بين الم دخرين والمس تثمرين‪ ،‬ومن أهم‬
‫خصائص القطاع المصرفي أن منتجاته غير ملموسة وغير قابلة للتجزئة‪ ،‬كما أن جل الخدمات المصرفية‬
‫توافق نظام التسويق الحديث وأساليبه‪ ،‬وهي تتميز بالخصوصية والتميز مقارنة ببقية الخدمات‪ ،‬وهذا ما‬
‫جعل لها مدى واسع وتشتت الجغرافي وإ مكانية تحقيق االرباح شرط الموازنة ما بين النمو والمخاطرة‪،‬‬
‫ومراعاة التقلبات في الطلب والمسؤولية االئتمانية‪ ،‬كما يشار إلى أن العمل المصرفي يتميز بكثافة العمل‪،‬‬
‫فه و يت اثر بالعدي د من العوام ل االقتص ادية منه ا والسياس ية النقدیة واالئتمانیة القانونیة وك ذلك السیاس ة‬
‫المصرفیة ‪.‬‬
‫ولق د أثبتت المص ارف أهميته ا في االقتص اد الوط ني وأص بحت الحاج ة إليه ا ملح ة وض رورية على‬
‫المستوى الجزئي والمس توى الكلي‪ ،‬فهي تسعى لتحقيق مجموعة من االهداف كالربحیة‪ ،‬السیولة واألمان‬
‫والنمو من خالل تعظیم أرقام نشاط اإلقراض واإليرادات المتولدة عنه والتي ال تتم إال بجهد إنمائي منظم‬
‫و مكثف ‪.‬‬
‫وب الرغم من تش ابه المص ارف من حيث المب دأ والخص ائص واأله داف‪ ،‬إال أنه ا ال تق وم جميعه ا‬
‫بأعم ال مص رفية موح دة‪ ،‬وه ذا يرج ع لطبيع ة المؤسس ة المص رفية نفس ها ومج ال تخص ص أعماله ا‪ ،‬فنجد‬
‫أنه ا تختل ف من حيث طبيعته ا‪ ،‬ومن حيث طبيع ة النش اط‪ ،‬من حیث ع دد الف روع‪ ،‬من حيث الملكي ة‪ ،‬من‬
‫حيث الم دى الجغ رافي‪ ،‬من حيث الش كل الق انوني‪ ،‬حجم النشاطـ‪ ،‬وغيره ا من التقس يمات األخ رى‪ ،‬لكن‬
‫تجدر االشارة إلى أن ما يهمنا في هذه الدراسة هو المصارف التجارية مهما كانت صفتها‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫المحور الثالث‪:‬‬
‫مـــــاهية الخدمة المصرفية‬

‫أولـــا‪ :‬مفهوم الخدمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫أوال‪ :‬مفهوم الخدمة‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف الخدمة‪:‬‬
‫هناك العديد من التعريفات المقدمة من الباحثين في مجال التسويق إلثراء مفهوم الخدمة‪ ،‬وكل منه ا‬
‫تهتم بخصائص معينة لهذا لمفهوم الخدمة‪ ،‬ومن أبرز هذه التعاريف نذكرها في اآلتي‪:‬‬
‫‪-‬فقد عرفت جمعية التسويق األمريكية الخدمات بأنها النشاطات أو المنافع التي تعرض للبيع أو التي تعرض‬
‫الرتباطها بسلعة معينة‪.1‬‬
‫حيث أن ه ذا التعري ف إعت بر الخدم ة نش اطا أو منفع ة لكن ه لم يم يز بص ورة كافي ة بين الس لعة‬
‫والخدمة‪.‬‬
‫‪-‬أم ا ك وتلر ‪ Kotler‬فق د ع رف الخ دمات على أنه ا أي نش اط أو إنج از أو منفع ة يق دمها ط رف م ا لط رف‬
‫أخر‪ ،‬وتكون غير ملموسة وال ينتج عنها أية ملكية وإ ن إنتاجها أو تقديمها قد يكون مرتبطا بمنتج مادي‬
‫ملموس أو ال يكون‪.2‬‬
‫ولق د أك د ه ذا التعري ف على أهم خاص ية للخدم ة وال تي تميزه ا على الس لع المادي ة وهي ع دم‬
‫ملموسية الخدمة‪.‬‬
‫‪-‬أما كوتلر وأمسترونغ ‪ kotler & Armostrong‬فهما يشيران إلى أن الخدمة نشاط أو منفعة يستطيع أي‬
‫ط رف تق ديمها لط رف أخ ر وتك ون أساس ا غ ير مادي ة ‪ -‬أي غ ير ملموس ة‪ -‬وال ينتج عنه ا أي ة ملكي ة‪،‬‬
‫فتقديم الخدمة قد يكون مرتبطا بمنتج مادي أو ال يكون‪.3‬‬
‫‪-‬وقد قام الضمور‪ ،‬بتعريف الخدمات بأنها باألصل أنشطة أو فعاليات غير ملموسة ونسبيا سريعة الزوال‪،‬‬
‫وهي تمثل نشاطا أو أداء يحدث من خالل عملية تفاعل هادفة إلى تلبية توقعات العمالء وإ رضائهم إال أنها‬
‫عند عملية االستهالك الفعلي ليس بالضرورة أن ينتج عنه نقل للملكية‪.4‬‬
‫‪-‬وهن اك تعري ف ‪ Gronoos‬يق ول في ه ب أن الخدم ة عب ارة عن أش ياء مادي ة مدرك ة ب الحواس وقابل ة للتب ادل‬
‫تق دمها ش ركات أو مؤسس ات معين ة بش كل ع ام بتق ديم الخ دمات أو تعت بر نفس ها مؤسس ات خدمي ة‪ ،‬وأش ار‬
‫أيضا إلى أن تقديم الخدمات ال يقتصر فقط على المؤسسات الخدمية إنما أيضا على المؤسسات التي تكون‬
‫غير خدمية باألساس لكنها تقدم الخدمات في إطار نشاطها السلعي من أجل تمييز نفسها في السوق‪.5‬‬

‫‪ - 1‬زرزار العياشي وبشاغة مريم‪ ،‬تأثير المزيج التسويقي الخدمي على رضا العمالء‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2017 ،‬ص‪.29.‬‬
‫‪ -2‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪31-30‬‬
‫‪ - 3‬حميد الطائي وآخرون‪ ،‬االسس العلمية للتسويق الحديث‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬االردن‪ ،2007 ،‬ص‪..189‬‬
‫‪ -4‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪31-30‬‬
‫‪ -5‬زرزار العياشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.30.‬‬
‫‪37‬‬
‫و من خالل ما سبق يمكن القول بأن الخدمة هي عبارة منفعة أو نشاط يتميز أساسا بعدم الملموسية‬
‫مع إمكانية إرتباطه بشئ ملموس يدعمه‪ ،‬ويحتاج إلى تفاعل متفاوت – حسب طبيعة الخدمة‪ -‬بين مقدمها‬
‫وبين المستفيد منها‪.‬‬

‫‪ -2‬طبيعة الخدمة‪:‬‬
‫من ناحية عملية قد يكون من الصعب جدا أن نميز بين الخدمات والسلع وذلك أننا عندما نشتري‬
‫سلعة‪ ،‬قد يكون هناك عنصر خدمة مرتبط بها‪ ،‬وبالمثل فإن الخدمة كذلك قد تكون معززة بمنتج ملموس‬
‫متصل بها‪ ،‬ومن أمثلة ذلك الخدمات المرتبطة بشراء سيارة والمتمثلة في خدمات الصيانة وغيرها‪ ،‬ومن‬
‫ناحي ة أخ رى ف إن الخدم ة تب دو غ ير ملموس ة مث ل اس تعمال الط ائرة‪ ،‬إال أن وجب ة الطع ام في المطعم هي‬
‫جم ع بين س لع ملموس ة هي الطع ام‪ ،‬واألش ياء الطبيعي ة المحيط ة‪ ،‬وخدم ة غ ير ملموس ة هي إع داد وتق ديم‬
‫الطعام وخدمة الحجز‪ ...‬إلخ ‪.‬‬
‫وبالتالي ال يمكن فهم طبيعة الخدمات إال من خالل تحليل العالقة بينها وبين السلع المادية بسبب‬
‫الترابط والتزامن الوثيق فيما بينها‪ ،‬وحسب كوتلر فإن هذا الترابط يوضحه في التقسيم التالي‪:‬‬
‫ا‪-‬منتجــات ملموســة‪ :‬يتض من الع رض في ه ذا المج ال منتج ات ملموس ة بش كل ت ام مث ل الص ابون‪ ،‬الس كر‪،‬‬
‫معجون األسنان‪ ...‬إلخ حيث ال يرافق هذه المنتجات أية خدمات‪.1‬‬
‫ب‪-‬منتج ــات ملموس ــة مص ــحوبة بخ ــدمات‪ :‬ويتض من ع رض المؤسس ات في ه ذا المج ال منتج ات ملموس ة‬
‫يصحبها نوع واحد أو أكثر من الخدمات لتحضير وزيادة رغبة الزبون‪ ،‬فمثال ينبغي على المنظمة المنتجة‬
‫للسيارات أن ترافق منتجاتها بخدمات مضافة كإدخال التكنولوجيا التي تجعل من المنتج أكثر تطورا مثل‬
‫(الكم بيوتر) ال تي تجع ل من المنتج أك ثر تط ورا‪ ،2‬فكلم ا ك ان المنت وج متط ورا تكنولوجي ا مث ل الس يارات‬
‫وأجهزة اإلعالم اآللي‪ ،‬كلما كان بيعه يتطلب خدمات مرفقة مثل النقل‪ ،‬الصيانة‪ ،‬الضمان‪. 3‬‬
‫ج‪-‬الهجين‪ :‬وهي تع ني ت داخل الس لع والخ دمات (‪ )hybrid‬حيث يش مل الع رض على أج زاء متس اوية من‬
‫المنتجات المادية والخدمات‪ ،‬فمثال وجدت المطاعم لتقديم الطعام ترافقها خدمات أخرى سوية‪.4‬‬
‫د‪-‬خدمة رئيسية مصحوبة بسلع وخدمات ثانويـة‪ :‬حيث يتض من الع رض خدم ة أساس ية م ع خ دمات إض افية‬
‫وسلع مساعدة فمثال يقوم المسافرون بطلب خدمة النقل الجوي لهدف الوصول إلى مقاصدهم والتي تعتبر‬
‫الخدم ة األساس ية‪ ،‬لكنه ا تتطلب االس تفادة من بعض األش ياء الملموس ة كالطع ام والش راب وبعض الخ دمات‬
‫الثانوية المرافقة للخدمة األساسية الجرائد ‪ ،‬المجالت ‪ ،‬المشروبات والتغذية وغيرها ‪.5‬‬

‫‪ - 1‬زرزار العياشي وبشاغة مريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.29.‬‬

‫‪ -2‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪32‬‬
‫‪ -3‬تيسير العجارمة‪ ،‬تسويق مصرفي‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،,‬األردن‪2005،‬ص‪21.‬‬
‫‪ -4‬أيمن فتحي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪32‬‬
‫‪ -5‬أيمن فتحي‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪32‬‬
‫‪38‬‬
‫ه‪-‬الخدمة الصرفة‪ :‬وهي خ دمات خالص ة تق دم فيه ا الخدم ة بش كل أساس ي وت ام‪ ،‬حيث تق وم المؤسس ة بتقديم‬
‫خدم ة وحي دة دون أن يك ون ذل ك مرتب ط بمنت وج م ادي‪ ،‬بحيث تتطلب ه ذه الخ دمات الحض ور الشخص ي‬
‫‪1‬‬
‫للعميل‪ ،‬مثل خدمات التأمين‪ ،‬التعليم‪ ،‬دور الحضانة‪ ،‬العالج النفسي‪ ،‬المساج‪ ،‬وغيرها‬
‫ونوضح طبيعة الخدمة وترابطها بالسلع الملموسة بالشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬طبيعة الخدمة‪:‬‬

‫خدمة مرفقة‬ ‫سلعة مرفقة‬

‫خدمة صرفة‬ ‫منتوج هجين‬ ‫سلعة صرفة‬
‫بسلع‬ ‫بخدمة‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ -3‬زهرة الخدمات‪:‬‬
‫ومن هذا التحليل يتضح لنا أن الخدمات ال تتكون فقط من إشباع وحيد للمنفعة بل قد يكون متعدد المنافع‬
‫ومن ه وج دت فك رة حزم ة المن افع‪ ،‬وه ذا التقس يم قدم ه الب احث‪ lovelock :‬في ش كل يع رف بزه رة‬
‫الخدمات ‪:،of services flower :‬‬
‫ا‪-‬حزم ــة المن ــافع‪ :bundle of benefits :‬تتض من الخ دمات الداعم ة للخ دمات المدرك ة والض منية‪،‬‬
‫فالمس تهلكون يق ارنون بين م ا يحص لون علي ه من فوائ د والتك اليف ال تي س وف يتحملونه ا‪ ،‬للحص ول على‬
‫ميزان صفقة في صالحهم‪.2‬‬
‫ب‪-‬الخدمة الجوهر‪ :core srevice :‬وهي تهدف إلى تلبية الحاجات األساسية للعمالء وتمثل أساس وجود‬
‫مؤسسة الخدمة حيث يؤدي إلغاؤها إلى تغيير نشاط المؤسسة أو إيقافه‪ ،‬تهدف وهي حقيقة االشباع الذي‬
‫يبحث عنه الزبون في الخدمات التي يطلبها من المؤسسة الخدمية‪.3‬‬

‫‪ -1‬تيسير العجارمةص‪21.‬‬
‫‪ - 2‬غيشي عبد العالي‪ ،‬أهمية نوعية اإلتصال في تحسين الخدمات دراسة حالة الخدما ت المصرفية بمدينة قسنطينة‪ ،‬مذكرة مقدم‪PP‬ة ض‪PP‬من متطلب‪PP‬ات ني‪PP‬ل‬
‫شهادة الماجستير تخصص‪ :‬تسويق‪ ،‬كلية التسيير والعلوم االقتصادية والتجارية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،2006/2007 ،‬ص ‪16 .‬‬
‫‪ - 3‬زرزار العياشي وبشاغة مريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37.‬‬
‫‪39‬‬
‫ج‪-‬الخدمات المحيطة‪ :peripheral service :‬وهي تلك الخدمات التي تسهل الحصول على زبائن مسوقين‬
‫للخدمة الجوهر‪ ،‬فهي محل بحث وتطوير مستمر قصد تحويلها من خدمة تسهيلية فقط إلى خدمة جوهر‬
‫جديدة‪.1‬‬
‫ونوضح المنافع السابقة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل ‪ :‬زهرة الخدمات‬

‫االستشارات‬

‫العناية بالعمالء‬ ‫استالم الطلبات‬

‫المعلومات‬
‫جوهر‬ ‫الضيافة‬
‫الخدمة‬

‫إعداد الفواتير‬ ‫االستثناءات‬

‫الدفع‬

‫المصدر‪ :‬الضمور‪ ،2002 ،‬ص‪173.‬‬

‫‪ -4‬دورة حياة الخدمة‪:‬‬

‫تمر الخدمة من خالل دورة حياتها بعدة مراحل متتالية‪ ،‬والتي تختلف من خدمة إلى أخرى حسب‬
‫طبيعتها‪ ،‬وحسب نوعها‪ ،‬وتتمثل هذه المراحل في‪:2‬‬
‫ا‪-‬مرحلة التقديم‪ :‬تدخل في هذه المرحلة عملية تصميم و تنمية الخدمة‪ ،‬فتقدم الخدمة في هذه المرحلة للمرة‬
‫األولى أو بش كل مغ اير لم ا ك انت علي ه و تمت از ه ذه المرحل ة بقل ة إقب ال المس تهلكين على الخدم ة الجدي دة‬
‫حيث تقدم على نطاق ضيق‪ ،‬و يمكن توسيعها إذا لقيت القبول من المستهلكين‪.‬‬
‫ب‪-‬مرحلـة النمـو‪ :‬تعت بر ه ذه المرحل ة من أهم المراح ل حيث تعكس سياس ة وإ س تراتيجيات المؤسس ة‪ ،‬وتتم يز‬
‫هذه المرحلة بزيادة نمو الخدمة وارتفاع المبيعات مما يؤدي إلى زيادة األرباح و يشجع دخول منافسين‬

‫‪ -1‬غيشي عبد العالي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪16 .‬‬

‫‪ -2‬سونيا محمد البكري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪176 . :‬‬
‫‪40‬‬
‫جدد‪ ،‬وكذلك مجهودات في تطوير الخدمة قصد البقاء في السوق‪ ،‬ويمكن خالل هذه المرحلة تحقيق نمو‬
‫كبير للمبيعات واألرباح‪.‬‬
‫ج‪-‬مرحلة النضوج‪ :‬ما يميز هذه المرحلة هو انخفاض في المبيعات وتباطئها‪ ،‬مع انخفاض عدد المستهلكين‬
‫لتستقر عند نسبة معينة‪ ،‬ثم تبدأ باإلنخفاض النسبي مجددا مع الزمن‪ ،‬وهذا راجع للمنافسة الحادة و ظهور‬
‫نفس الخدمات بأسعار أقل وبتقنيات متطورة‪ ،‬ويجب على المؤسسة التركيز على جودة الخدمة‪ ،‬واستعمال‬
‫مختلف تقنيات التسويق حتى تحافظ المؤسسة على قدر من التنافسية‪.‬‬
‫د‪-‬مرحلة التدهور‪ :‬في ه ذه المرحل ة ينخفض مس توى الخ دمات المقدم ة لجمي ع المؤسس ات‪ ،‬وه ذا راج ع إلى‬
‫ظهور خدمات جديدة‪.‬‬

‫ويوضح الشكل التالي المراحل التي تمر بها الخدمة خالل دورة حياتها‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬دورة حياة الخدمة‬

‫المبيعات‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1‬‬

‫الزمن‬

‫المصدر‪ :‬سونيا محمد البكري‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪:‬بتصرف ‪176 .‬‬

‫‪ -5‬تصنيف الخدمات‪:‬‬
‫هن اك العدي د من الخ دمات في أرض الواق ع إال أن ‪ Geoffrey‬ق ام بتص نيف الخ دمات وفق ا‬
‫للمؤشرات التالية‪:1‬‬
‫ا‪-‬أصناف الخدمات من حيث اإلعتمادية ‪:‬حيث أن الخدمات تتنوع وفقا العتمادها إما إلى خ دمات تعتم د على‬
‫المعدات مثل السيارات‪،‬الغساالت‪ ...‬إلخ‪ ،‬أو خدمات تتميز باعتمادها على األفراد‪ ،‬مثل تنظيف الشبابيك‪،‬‬
‫كما تتنوع الخدمات التي تعتمد على األفراد حسب أدائها من قبل العمال الماهرين أو غير الماهرين‪.‬‬

‫‪ - 1‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-34‬‬

‫‪41‬‬
‫ب‪-‬أصناف الخدمات من حيث حضور المستفيد‪ :‬تتطلب بعض الخ دمات حض ور المس تفيد شخص يا لكي ت ؤدي‬
‫الخدمة‪ ،‬مثل العمليات الجراحية‪ ،‬بينما ال تتطلب خدمات أخرى وجود أو حضور المستفيد‪ ،‬مثل تصليح‬
‫السيارات‪.‬‬
‫ج‪-‬أصــناف الخــدمات من حيث نــوع الحاجــة‪ :‬حيث تختل ف الخ دمات فيم ا إذا ك انت تحق ق خ دمات فردي ة أو‬
‫خ دمات أعم ال كاألطب اء يص نعون تس عيرة الفحوص ات األف راد بش كل مختل ف عن فحوص ات منتس بي‬
‫الشركات‪.‬‬
‫د‪-‬أص ــناف الخ ــدمات من حيث أه ــداف مق ــدمي الخدم ــة‪ :‬حيث تختل ف أه داف مق دمو الخ دمات في أه دافهم‬
‫الربحي ة والالربحي ة‪ ،‬ف البرامج التس ويقية لمستش فى خ اص أو عي ادة خاص ة تختل ف عن تل ك ال تي يطبقه ا‬
‫مستشفى عام‪.‬‬

‫ومن خالل ما سبق ذكره يمكن القول أن هناك أصنافا أخرى من الخدمات التي يمكن أن تنبثق من‬
‫التص نيفات اآلنف ة ال ذكر‪ ،‬وبن اء على ذل ك يمكن أن نق ول أن هن اك خ دمات أخ رى تص نف حس ب النش اط‬
‫المم ارس‪ ،‬ف إذا ك ان ه ذا النش اط يهتم بالعملي ات المالي ة والمص رفية فنحن إذن أم ام تص نيف آخ ر للخ دمات‬
‫وهو‪ :‬الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫‪-1‬تعريف الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫ال يختل ف كث يرا تعري ف الخدم ة المص رفية عن تعري ف الخدم ة بش كل ع ام‪ ،‬لكونه ا ال تخ رج عن‬
‫السياق العام للخصائص المميزة للقطاع الخدمي‪:‬‬
‫‪-‬حيث تعت بر الخدم ة المص رفية ” نش اط أو عم ل يحص ل علي ه المس تفيد من خالل اإلف راد‪ ،‬المنظم ات أو‬
‫المكائن‪ ،‬وذلك لعدم ملموسية هذا النشاط أو العمل‪ ,‬وقد يرتبط تقديم الخدمات بمنتج أو قد ال يرتبط‪.1‬‬
‫‪-‬كم ا أن الخدم ة المص رفية هي أي نش اط أو منفع ة يس تطيع المص رف تق ديمها لط رف آخ ر لس د الحاج ات‬
‫التي تخلق الدوافع لسلوك المشترين وموقفهم من الخدمة ومدى تجاوب الخدمة واستراتيجيات التسويق مع‬
‫تلك الحاجات في أية مرحلة من مراحل حياة الخدمة المصرفية والتي تتطلب من اإلدارة تبني استراتيجيات‬
‫تسويقية تعزز من درجة والء الزبون لعالمة الخدمة وعدم السماح للمنافسين في التأثير على درجة الوالء‬
‫المطلوبة‪.2‬‬

‫‪ -1‬محمود الصميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬التسويق المصرفي دار المناهج للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ - 2‬حيدر حمزة جودي ونغم علي الصائغ‪ ،‬أثر إستراتيجيات إستهداف السوق في الخدمة المص‪P‬رفية‪ ،‬مجل‪P‬ة اإلدارة واالقتص‪P‬اد‪ ،‬الع‪P‬دد ‪ ،69/2008‬ص‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫‪42‬‬
‫‪-‬وتع رف أيض ا ‪:‬بأنه ا مجموع ة من األنش طة والعملي ات ذات المض مون المنفعي الك امن في العناص ر‬
‫الملموس ة وغي الملموس ة والمقدم ة من قب ل المص رف‪ ،‬وال تي ي دركها المس تفهدون من خالل مالمحه ا‬
‫وقيمتها النفعية‪ ،‬والتي تشكل مصدرا إلشباع حاجاتهم ورغباتهم المالية واالئتمانية الحالية والمستقبلية وفي‬
‫الوقت ذاته تشكل مصدر ألرباح المصرف من خالل العالقة التبادلهة بين الطرفين‪.1‬‬
‫‪-‬والخدمة المصرفية أيضا هي أي نشاط أو منفعة يستطيع المصرف تقديمها لطرف آخر ويجب أن تكون‬
‫‪2‬‬
‫بالضرورة غير ملموسة وال تؤدي إلى ملكية أي شيء‪ ،‬مثًال إيداع النقود‪.‬‬

‫و من خالل التعاريف السابقة واستنادا على التعريف االجرائي للخدمة فإنه يمكن القول بأن الخدم ة‬
‫المصرفية هي عبارة عن نشاط مصرفي أو منفعة مالية تقدمها المصارف لمختلف عمالئها الطبيعيين أو‬
‫المعنويين‪ ،‬سواء كان ذلك بمقابل أو دونه‪ ،‬تتميز أساسا بعدم الملموسية مع إمكانية إرتباطها بشئ مادي‬
‫ملم وس ي دعمها كالش يكات والبطاق ات االلكتروني ة مثال‪ ،‬وتحت اج إلى تفاع ل نس بي بين مق دميها من جه ة‬
‫والعمالء من جهة أخرى‪ ،‬وال يترتب عليها أي نقل للملكية‪.‬‬

‫‪-2‬خصائص الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫تعت بر الخدم ة المص رفية نش اطا خ دميا يس تمد خصائص ه من الخص ائص العام ة ال تي تمت از به ا‬
‫الخ دمات‪ ،‬في كونها غير ملموس ة‪ ،‬وتتطلب التفاعل المباشر مع العميل من طرف مقدم الخدم ة‪ ،‬إضافة‬
‫إلى خصائص أخرى تساهم في زيادة مزاياها التنافسية وبالتالي حصتها السوقية إذا ما إعتمدت عليها في‬
‫بن اء جودته ا‪ ،‬وتتم يز الخدم ة المص رفية تتم يز عن غيره ا من الخ دمات بمجموع ة من الخص ائص‪ ،‬من‬
‫أهمها‪:3‬‬
‫ا‪-‬عدم الملموسية‪ Intangibility: :‬ويقصد بها أن الزبون ال يمكنه رؤيتها أو الحصول على عينة منها أو‬
‫الشعور بها ما لم يقم بشرائها‪ ،‬وبما أنها غير ملموسة فإن طريقة مراقبة جودتها من قبل المسوقين أيضا‬
‫تكون قليلة‪ ،‬لذلك تم إبتكار طرق لقياس جودة الخدمة المصرفية تعتمد بشكل أساسي على رضا الزبائن‬
‫وقياس والئهم‪.‬‬
‫ب‪-‬التالزم‪ Inseparability: :‬أي درجة الترابط بين الخدمة ذاتها‪ ،‬وبين الموظف الذي يتولى تقديمها‪ ،‬حيث‬
‫يتم استهالك الخدمة المصرفية وقت تقديمها للزبون‪ ،‬األمر الذي يقود إدارة المصرف إلى محاولة تحسين‬
‫نظم تقديم الخدمة ألن الزبائن غير قادرين دائم ًا على الحكم عن جودة الخدمة المصرفية قبل الشراء‪ ،‬لذا‬
‫يجب على مسوقي الخدمة المصرفية أن يجعلوها أكثر ملموسية‪.‬‬
‫ج‪-‬الفنــاء الســريع‪ :Perishability :‬بمع نى أن الخ دمات ال يمكن تخزينه ا‪ ،‬ل ذلك ال يع د الفن اء الس ريع له ا‬
‫مش كلة طالم ا الطلب عليه ا مس تقر ولكن المش كلة في تقلب الطلب عليه ا‪ ،‬فعن دما يك ون الطلب على الخدم ة‬
‫‪ -1‬تيسير العجارمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫‪ -2‬حيدر حمزة جودي ونغم علي الصائغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪53.‬‬
‫‪ -3‬صالح الدين سعد مفتاح الباهي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪35-34.‬‬
‫‪43‬‬
‫منتظم‪ ،‬ال يواجه المصرف مشكلة‪ ،‬ألنه يستطيع تقدير حجم الطلب على الخدمة‪ ،‬وعدد الموظفين المطل وب‬
‫ألدائها‪ ،‬ولكن التغير في كثافة الطلب يتطلب اختيار استراتيجية مالئمة‪.‬‬
‫د‪-‬قابليــة التغيــير‪ Variability: :‬تظه ر قابلي ة التغي ير في ج ودة الخ دمات المص رفية بت أثير مجموع ة من‬
‫العوام ل أهمه ا مه ارات وق درا ت الم وظفين‪ ،‬والمك ان والزم ان ال ذي ت ؤدى في ه الخدم ة‪ ،‬ول ذلك يمكن أن‬
‫تتخ ذ المص ارف ثالث خط وات لرقاب ة ج ودة خ دماتها وهي‪ :‬اس تقطاب وت دريب الم وظفين ألداء الخدم ة‬
‫بشكل جيد‪ ،‬وتنميط عملية أداء الخدمة‪ ،‬ومتابعة رضا الزبون‪.‬‬
‫ه‪-‬الملكية‪ Ownership: :‬بمعنى ال تنتقل الملكية من المصرف إلى الزبون نتيجة تقديم المصرف لخدمة ما‬
‫من خدمات ه إلى الزب ون المتلقي له ا‪ ،‬وهن ا ال ب د من التمي يز بين ع دم الق درة على إمتالك الخدم ة والحق وق‬
‫التي قد يحصل عليها الزبون في المستقبل جراء آداء خدمة ما له‪ ،‬ويتعلق بهذا البعد التصميم المستخدم‬
‫لقنوات التوزيع التي تجعل الزبائن يشاركون في إنتاج الخدمة‪.‬‬
‫و‪-‬صعوبة التنميط‪ Difficulty of Standarization: :‬وهنا ترجع صعوبة أو استحالة تنميط الخدمة لعدة‬
‫عوامل كظروف العمل المادية واإلجتماعية المحيطة بالخدمة‪ ،‬ولضمان جودة الخدمة المصرفية ال بد من‬
‫إتخاذ مجموعة من التدابير واإلجراءات أهمها‪ :‬تدريب الموارد البشرية على خدمة الزبون‪ ،‬وتحديد معايير‬
‫وأنم اط معين ة ألداء الخدم ة واإلل تزام بتنفي ذها‪ ،‬ومتابع ة ودراس ة رض ا الزب ون واس تخدام التجه يزازت‬
‫المصرفية لتنميط الخدمة‪.‬‬
‫ز‪-‬إقحــام الزبــون‪ Customer Involvement: :‬إن التفاع ل بين المص رف وزبائن ه في مراح ل اإلنت اج‬
‫وتوزيع الخدمات هو البعد األكثر أهمية لجودة الخدمة المصرفية‪ ،‬وذلك للدور البالغ الذي يلعبه الزب ون في‬
‫إنتاج وتسويق الخدمات المصرفية‪ ،‬وتعد المشاركة إحدى التطبيقات الهامة للتالزم في أبعاد جودة الخدمة‪،‬‬
‫وال تتطلب جميع الخدمات الدرجة نفسها من المشاركة‪.‬‬

‫ويمكن توض يح أهم خص ائص الخدم ة المص رفية وال تي تنبث ق أساس ا من الخ دمات‪ ،‬وال تي نوض حها‬
‫في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم‪ :‬خصائص الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الالملموسية‬

‫عدم الملكية‬ ‫التالزمية‬

‫الهالكية‬ ‫التباين‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪-3‬أبعاد الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫إن مفهوم الخدمة المصرفية يشمل على بعدين أساسيين هما البعد المنفعي والخصائصي نوضحهما‬
‫كما يلي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬البعــد المنفعي‪ : )beneficial dimension( :‬ويس مى ك ذلك البع د النفعي‪ ،‬وه و يتمث ل في مجموع ة‬
‫المنافع التي يسعى العميل إلى تحقيقها من استخدامه للخدمة المصرفية‪ ،‬وقد تختلف هذه المنافع من عميل‬
‫ألخر وذلك لعدة أسباب منها‪:‬‬
‫‪-‬إختالف حاجات ورغبات العمالء‪.‬‬
‫‪-‬صعوبة قياس منافع الخدمة المصرفية بشكل دقيق‪.‬‬
‫‪-‬تقييم الخدمة المصرفية هو عملية نسبية‪.‬‬
‫ب‪-‬البعد الخصائصي‪ :)characteristic dimension( :‬ويسمى البعد الخصائصي بالبعد السماتي‪ ،‬لكونه‬
‫يشير إلى مجموعة الخصائص والسمات التي تتصف بها الخدمة المصرفية والتي تتمثل أهمها في‪:‬‬
‫‪-‬الالملموسية‪.‬‬
‫‪-‬التالزمية‪.‬‬
‫‪-‬التباين‪.‬‬
‫‪-‬االهتالكية‪.‬‬
‫‪-‬عدم الملكية‪.‬‬

‫‪ -1‬حيدر حمزة جودي ونغم علي الصائغ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.53.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬أنواع الخدمات المصرفية‪:‬‬

‫يمكن تقسيم أنواع الخدمة المصرفية على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-1‬الخدمات المصرفية التقليدية‪:‬‬
‫وهي ك ل الخ دمات ال تي تقدمها البن وك التجاري ة يومه ا لعمالئه ا مقاب ل الحص ول على عموالت‪ ،‬عب ارة‬
‫عن أجرة عمل سواء كانت لصالح األفراد أو المؤسسات‪ ،‬وتتمثل في‪:1‬‬
‫أ‪-‬قبول الودائع المصرفية‪ :‬وتتمثل في مختلف الحسابات والودائع التي تترك لدى البنوك وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الودائع الجارية‪ :‬وهي تلك الودائع التي تكون تحت طلب صاحبها‪ ،‬فهي دون قيود بحسث يمكن‬
‫لصاحبها السحب منها في أي وقت يشاء‪ ،‬علما أنه ال يدفع المصرف أي فائدة على هذا النوع من‬
‫الفوائد‪ ،‬في عب ارة عن حس اب يفتح ه العمي ل أو يفتح لص الحه ويتم الس حب من ه بموجب ش يكات أو‬
‫ايصاالت أو أوامر الدفع أو التحويالت يصدرها صاحب الحساب‪.‬‬
‫‪ -‬الودائع ألجل‪ :‬وهي وديعة تودع لدى المصارف التجارية‪ ،‬وال يسمح لصاحبها سحبها أو سحب‬
‫جزء منها إال بعد إنقضاء المدة المتفق عليها مع البنك‪ ،‬وتكون لقاء فائدة محددة ‪.‬‬
‫‪ -‬الودائع االدخارية‪ :‬وهي تلك الودائع الخاصة بالتوفير‪ ،‬وهي احدى وسائل تجميع المدخرات التي‬
‫تحضى بانتشار واسع بين العمالء على إختالف أنواعهم‪.‬‬
‫‪ -‬ودائع اإلخطار‪ :‬وتسمى الودائع تحت االشعار ألنه ال يمكن لصاحبها أن يقوم بعملية السحب إال‬
‫بعد اإلخطار المسبق للمصرف بفترة زمنية متفق عليها‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقــديم االئتمــان‪ :‬وتختص ه ذه الخ دمات في توظي ف م وارد المص رف م ع مراع اة الربحي ة والس يولة‬
‫ودرجة المخاطرة (الضمان)‪ ،‬وتتقاضى عليها المصارف فوائد‪ ،‬وتتمثل هذه الخدمات في‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم القـروض‪ :‬حيث تق دم المص ارف قروض ا لطالبيه ا وذل ك بمختل ف أنواعه ا والمتمثل ة حس ب‬
‫م دتها في الق روض قصيرةـ‪ ،‬متوس طة وطويل ة األج ل‪ ،‬أو حس ب الغ رض منه ا ك القروض‬
‫االستهالكية‪ ،‬القروض االنتاجية‪ ،‬التجارية واالستثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات خطابات الضمان‪ :‬حيث يعتبر خطاب الضمان تعهد كتابي صادر من المصرف بأن تدفع‬
‫نيابة عنه‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات فتح االعتمادات المستندية‪ :‬وذل ك بغي ة تس هيل عملي ات التج ارة الخارجي ة لعمالئه ا وك ذا‬
‫تمويلها‪.‬‬

‫‪ - 1‬زكي خليل المساعد‪ ،‬تسويق الخدمات وتطبيقاته‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬دار االمناهج للنشر والتوزيع‪ ،2006 ،‬ص ‪ ،.256‬بتصرف‬
‫‪46‬‬
‫ج‪ -‬خدمات تحصيل الشيكات‪ :‬حيث يعتبر الشيك أداة دفع وسحب في نفس الوقت‪ ،‬فهو سند بموجبه يمكن‬
‫للشخص يدعى الساحب إعطاء أمر لمؤسسته المصرفية وتسمى المسحوب عليه بأن يدفع مبلغا لشخص‬
‫ثالث يدعى المستفيد‪ ،‬حيث يتم تحصيل الشيكات المحلية عن طريق غرف المقاصة‪.‬‬
‫د‪ -‬خدمات األوراق المالية ‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬خــدمات االكتتــاب واإلصــدار‪ :‬غالب ا م ا تق وم المؤسس ة المص رفية ب دور الوس يط في عملي ات إكتت اب‬
‫واألسهم لبعض الشركات بأمر من هذه األخيرة‪.‬‬
‫‪-‬خــدمات حفــظ األوراق الماليــة‪ :‬فع ادة م ا ته يئ المؤسس ة المص رفية خ زائن حديدي ة محكم ة لحف ظ‬
‫األوراق المالية الخاصة بالعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬االستثمار في األوراق المالية‪ ،‬إدارة محافظ األوراق المالية بيعا وشراءا لفائدة عمالئها‪.‬‬
‫‪-‬خدمات تحصيل االوراق المالية وخصمها‪.‬‬
‫ه‪-‬خدمات الصرف‪ :‬وتتمثل في بيع وشراء العمالت االجنبية وبذلك يكون المصرف كوسيط بين الراغبين في‬
‫ش راء العمالت االجنبي ة وبين الراغ بين في بيعه ا‪ ،‬وك ذا التعام ل التعام ل ب العمالت االجنبي ة بيع ا وش راء‬
‫والشيكات السياحية والحواالت الداخلية منها والخارجية‪.‬‬

‫‪ 2-‬الخدمات المصرفية الحديثة‪:‬‬

‫نظ را التس اع أعم ال المص ارف التجاري ة وزي ادة مس اهمتها في النش اط االقتص ادي‪ ،‬ف إن ه ذه‬
‫المص ارف لم تع د تكتفي بتق ديم خ دمات تقليدي ة من تجمي ع لألم وال وتق ديمها للعمالء على ش كل ق روض‬
‫متنوعة‪ ،‬بل أصبحت تقدم خدمات إضافية أكثر حداثة ومن أهمها‪:‬‬
‫ب‪-‬الخدمات االلكترونية‪ :‬وتتمثل في‪:1‬‬
‫‪-‬وسائل الدفع اإللكترونهة كبطاقات االئتمان‪.‬‬
‫‪-‬خدمات آالت الصراف اآللي‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات التحويل اإللكتروني لألموال‪.‬‬
‫‪-‬الخدمات المصرفية عن طريق االنترنت‬
‫ج‪-‬خدمة األمانة‪ :‬حيث تقوم بعض المؤسسات المصرفية بإعداد خزائن خاصة أمنة وتأجيرها للعمالء‪ ،‬حيث‬
‫يتم إس تخدامها بغ رض إي داع أش ياء معين ة ك المجوهرات والمس تندات واالش ياء الثمين ة‪ ،‬وذل ك خوف ا من‬
‫مخاطر السرقة والضياع على أن يستردها بعد فترة زمنية معينة بنفس مظهرها المادي‪.2‬‬
‫د‪ -‬الخدمات اإلستثمارية‪ :‬حيث يقوم المصرف بتقديم خدمات إستثمارية متنوعة مثل‪:3‬‬

‫‪ - 1‬فريد كورتل‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار كنوز لمعرفة العلمية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪ -2‬بتصرف‬
‫‪ -2‬خالد أمین عبد هللا‪ ،‬العملیات المصرفیة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬اإلسكندریة‪ ، 2000،‬ص ‪، 36‬‬
‫‪ - 3‬فريد كورتل‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪ -2‬بتصرف‬
‫‪47‬‬
 ‫‪-‬المساهمة في رؤوس أموال المشاريع االستثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات الهندسة المالية‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات أمناء االستثمار‪.‬‬
‫‪-‬تقديم االستثمارات المالية‪.‬‬
‫‪-‬عمليات بيع وشراء العقارات‪.‬‬
‫‪-‬تشجيع إدخار المناسبات‪.‬‬
‫ه‪-‬الخــدمات اإلستشــارية‪ :‬إض افة إلى تق ديم خ دمات إستش ارية للمعمالء‪ :‬من خالل إع داد الدراس ات المالي ة‬
‫المطلوب ة‪ ،‬ودراس ة الج دوى االقتص ادية للمش اريع لص الح العمالء من حيث تحدي د الحجم االمث ل للتموي ل‬
‫وطريقة السداد وطرق التحصيل‪.1‬‬

‫خالصة المحور الثالث‬

‫منذ نهاية القرن التاسع عشر برزت أهمية القطاع الخدمي في اقتصاديات الدول‪ ،‬وانتشرت معه‬
‫مح اوالت الب احثين في إث راء مفه وم الخدم ة وتمييزه ا عن الس لعة‪ ،‬إال أن ك ل التع اريف تقريب ا تص ب في‬
‫إب راز خصائص ها‪ ،‬بأنه ا عب ارة منفع ة أو نش اط يتم يز أساس ا بع دم الملموس ية م ع إمكاني ة إرتباط ه بش ئ‬
‫ملم وس يدعم ه‪ ،‬ويحت اج إلى تفاع ل متف اوت – حس ب طبيع ة الخدم ة‪ -‬بين مق دمها وبين المس تفيد منه ا‪،‬‬
‫وبالتالي ال يمكن فصل الخدمة تماما عن السلع الملموسة فهي تتفاوت في إرتباطها معها حيث نجد من بين‬
‫نتائج هذا الترابط في ما يعرف بالمنتوج الهجين الذي تداخل متساوي نسبيا بين الخدمات من جهة والسلع‬
‫من جه ة أخ رى‪ ،‬ومن جه ة أخ رى يمكن الق ول أن الخدم ة نفس ها متفاوت ة االهمي ة ل ذلك نج د م ا يس مى‬
‫بالخدم ة الج وهر والخ دمات المس اعدة أو التكميلي ة‪ ،‬حيث أن ه ذه الفك رة تن درج تحت م ا يع رف بزه رة‬
‫الخدمة‪ ،‬التي قد ترتبط بأي تصنيف من تصنيفات الخدمة التي تنقسم وتتعدد حسب درجة اإلعتمادية‪ ،‬من‬
‫حيث حضور المستفيد‪ ،‬من حيث نوع الحاجة‪ ،‬من حيث أهداف مقدمي الخدمة‪.‬‬
‫وبناء على ذلك يمكن أن نقول أن هناك خدمات أخرى تصنف حسب النشاط الممارس‪ ،‬فإذا كان‬
‫ه ذا النش اط يهتم بالعملي ات المالي ة والمص رفية فنحن إذن أم ام تص نيف آخ ر للخ دمات وه و‪ :‬الخ دمات‬

‫‪ -1‬حمد كمال خلیل الحمزاوي‪ ،‬إقتصاد االئتمان المصرفي‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ، 2000 ،2‬ص ‪، 48‬‬
‫‪48‬‬
‫المصرفية‪ ،‬والتي ال تختلف كثيرا في تعريفها عن تعريف الخدمة بشكل عام‪ ،‬لكونها ال تخرج عن السياق‬
‫الع ام للخص ائص المم يزة للقط اع الخ دمي‪ ،‬فهي بأبس ط تعري ف عب ارة عن مجموع ة أنش طة تتعل ق بتحقي ق‬
‫منافع في مجال العمليات المصرفية معينة للزبون‪ ،‬سواء كان ذلك بمقابل مادي أو دونه‪ ،‬وتتميز الخدمة‬
‫المصرفية بمجموعة من الخصائص الرئيسية والمتمثلة في خاصية عدم الملموسية‪ ،‬التالزم‪ ،‬الفناء السريع‪،‬‬
‫قابلية التغيير‪ ،‬وعدم الملكية‪ ،‬وهذه الخصائص مجتمعة تمثل البعد الخصائصي للخدمة المصرفية‪ ،‬أما البعد‬
‫المنفعي له ا فه و يمث ل جمل ة المن افع ال تي يس عى العمي ل إلى تحقيقه ا من خالل طلب ه واس تخدامه للخدم ة‬
‫المصرفية‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم أنواع الخدمة المصرفية إلى عدة تقسيمات من أهمها التقسيم إلى الخدمات المصرفية‬
‫التقليدي ة وال تي من أهم الخ دمات ال تي تض مها هي قب ول الودائ ع وتق ديم االئتم ان وغيره ا‪ ،‬أم ا الخ دمات‬
‫المصرفية الحديثة فمنها الخدمات االلكترونية‪ ،‬خدمة األمانة‪ ،‬خدمات إستثمارية وإ ستشارية‪.‬‬

‫المحور الرابع‪:‬‬
‫ماهية جودة الخدمة المصرفية‬

‫أولـــا‪ :‬مفهوم جودة الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أصناف جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أبعاد جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬إدارة الجودة في المصارف‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫أوال ‪ :‬مفهوم جودة الخدمة المصرفية ‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫تس تند مختلف البحوث والدراس ات في تق ديمها لتعريف ش اف وك اف لجودة الخدم ة المص رفية من‬
‫تلك التعاريف المقدمة في الجودة بصفة عامة‪ ،‬وتعاريف الجودة الخدمية على وجه الخصوص‪ ،‬فباعتبار‬
‫أن ج ودة الخدم ة هي م دى ق درة الموسس ة على إنت اج وتق ديم خدم ة تق ترب من الكم ال‪ ،‬من وجه ة نظ ر‬
‫المؤسسة‪ ،‬أو هي رضا العميل عن الخدمة المقدمة وإ لى أي حد تلبي هده الخدمة رغباته واحتياجاته‪.‬‬
‫ويع د موض وع ج ودة الخدم ة المص رفية من الموض وعات ال تي تص درت اهتمام ات الب احثين‪ ،‬وق د‬
‫تولد عن ذلك العديد من الدراسات التي عالجت الموضوع‪ ،‬فمنها ما انصب اهتمامه بالدرجة األولى على‬
‫وض ع تعري ف لج ودة الخدم ة وإ يض اح مفهومه ا‪ ،‬ومنه ا م ا رك ز آخ رون على أبع اد ج ودة الخدم ة وط رق‬
‫قياسها والمتمثلة في اإلعتمادية سرعة االستجابة‪ ،‬القدرة أو الكفاءة‪ ،‬سهولة الحصول على الخدمة‪ ،‬اللباقة‪،‬‬
‫االتص ال ‪ ،‬المص داقية‪ ،‬األم ان ‪ ،‬معرف ة وفهم العمي ل‪ ،‬الج وانب المادي ة الملموس ة( المكون ات المادي ة)‪،‬‬
‫والمتابع لمختلف البحوث والدراسات يالحظ أن هناك تباينا في تلك المجهودات فيما يتعلق بوضع تعريف‬
‫لج ودة الخدم ة المص رفية‪ ،‬حيث تع ددت رؤى الكت اب في مج ال مفه وم جـودة الخ دمات المص رفية‪ ،‬حيث‬

‫‪50‬‬
‫ح ددها ‪ Schwartz‬في أربع ة أبع اد رئيس ية هي‪ :‬الخدم ة المص رفية‪ ،‬أس لوب تق ديمها وخدم ة العمي ل‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والموارد واإلمكانيات المادية واإللكترونية ‪.‬‬
‫وعلى غرار المؤسسات المصرفية فإن مفهوم جودة الخدمات المصرفية المقدمة هي وسيلة للتمييز‬
‫نتيج ة النمطي ة والتش ابه في الطبيع ة االجرائي ة للخ دمات المص رفية ال تي أظه رت مف اهيم عدي دة كخدم ة‬
‫الزبائن‪ ،‬التعاطف معهم‪ ،‬سرعة االنجاز‪ ،‬السرية المصرفية ‪...‬كمجاالت للتميز‪ ،‬حيث يعتبر مفهوم جودة‬
‫الخدم ة المص رفية من المف اهيم المهم ة في إنت اج الخ دمات المص رفية وتس ويقها وس بب ذل ك يع ود بالدرج ة‬
‫االولى إلى أهمية مفهوم الجودة نفسه الذي يدعم أداء المصرف‪ ،‬لذلك يجب مراعاة الخدمة المتميزة التي‬
‫هي أس اس المفاض لة بين مص رف واخ ر حيث تتش ابه جمي ع ع روض المص رف تقريب ا في كاف ة الخ دمات‬
‫المصرفية المقدمة للزبائن‪ ،‬وبالتالي أصبح مستوى جودة أداء الخدمة المصرفية ه إحدى االدوات القوية‬
‫لتأمين إستمرار ونمو المصارف‪.2‬‬
‫وجودة الخدمة المصرفية تعني تقديم الخدمة المالية المصرفية بالمواصفات والمعايير العالمية التي‬
‫‪3‬‬
‫تحقق رضا الزبون‪.‬‬

‫كم ا تع رف ج ودة الخدم ة المص رفية اإللكتروني ة بأنه ا مالءم ة م ا يتوقع ه العمالء من الخدم ة‬
‫المص رفية المقدم ة إليهم م ع إدراكهم الفعلي للمنفع ة ال تي يحص ل عليه ا العمالء نتيج ة حص ولهم على‬
‫الخدمة‪ ،‬لذا فالخدمة الجيدة من وجهة نظر العمالء هي التي تتفق وتتطابق مع توقعاتهم"‪ ،‬ويقصد هنا تقديم‬
‫الخ دمات المص رفية اإللكتروني ة عن طري ق الش بكة العنكبوتي ة الدولي ة االن ترنت كقن اة تس ويقية جدي دة له ا‬
‫خصائص ها الفري دة والمم يزة له ا عن بقي ة القن وات اإلتص الية األخ رى ال تي تمت از بالس رعة وانخف اض‬
‫التكاليف‪ ،‬والتي تمثل استراتيجية التسويق المصرفي اإللكتروني‪.4‬‬
‫ومن خالل م ا س بق يمكن الق ول أن ج ودة الخدم ة المص رفية م ا هي إال مس توى االنس جام بين‬
‫توقعات العميل التي يبنيها على عدة أسس من جهة وبين االداء الفعلي لهذه الخدمة والتي يبنيها على أساس‬
‫م دى إعتماديت ه على الخدم ة واس تجابة الع املين وم دى االم ان والتع اطف وملموس ية الخدم ة المقدم ة ل ه‪،‬‬
‫والتي توسع أو تضيق من الفجوة التي يدركها العميل بين توقعاته وإ دراكاته‪.‬‬
‫ومن خالل السرد السابق يمكن تصور جودة الخدمة المصرفية من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم‪ :‬تصور مفهوم جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪ - 1‬عبد القادر بريش‪ ،‬جودة الخدمات المصرفية كمدخل لزيادة القدرة التنافسية للبنوك الجزائرية‪ ،‬مجلة إقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬الشلف ‪ ،‬العدد ‪ 3‬ص‪.‬‬
‫‪.255‬‬
‫‪ -2‬عبد االمير عبد الحسين شياع ورحيم عبد محمد الموسوي ‪ ،‬أثر أبعاد جودة الخدمة المصرفية على سلوك الزبائن في إختيار المصارف التجارية‪،‬‬
‫مجلة االدارة االقتصاد‪ ،‬المجلد الثالث‪ ،‬العدد العاشر‪ ،‬ص‪94‬‬
‫‪ -3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪94‬‬
‫‪ -4‬صالح الدين مفت‪P‬اح س‪P‬عد الب‪P‬اهي‪ ،‬أث‪P‬ر ج‪P‬ودة الخ‪P‬دمات المص‪P‬رفية االلكتروني‪P‬ة على رض‪P‬ا الزب‪P‬ائن‪ ،‬رس‪P‬الة مقدم‪P‬ة متطلب‪P‬ات الحص‪P‬ول على ش‪P‬هادة‬
‫الماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬قسم إدارة االعمال كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪ ،‬االردن‪ ،2016 ،‬ص‪31‬‬
‫‪51‬‬
 ‫توقعات العميل‬
‫إدراك العميل‬
‫للخدمة المصرفية‬ ‫جودة الخدمة‬ ‫للخدمة المصرفية‬
‫المصرفية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪-2‬أهداف جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫تسعى صناعة المصارف عموما لتبني الجودة بمنظورها التشغيلي لتحقيق إقتصاديات الكلفة‪ ،1‬فعن د‬
‫تقدير حاجات العمالء وتقسيمها إلى مجموعات وأصناف فإنه يمكن للمصرف القيام بتحديد نوعية الخدمات‬
‫التي ستقدم لكل عميل‪ ،‬كما يحدد التصميم المناسب لكل خدمة مقدمة‪ ،‬من خالل تحديد العناصر االساسية‬
‫الواجب توفرها في الخدمة المصرفية وكيفية التنسيق بينها‪ ،‬بحيث تمثل في مجملها منفعة العميل بإشباع‬
‫حاجات ه‪ ،‬إض افة إلى تحقي ق المص رف لربحيت ه المنش ودة‪ ،‬وللتص ميم الجي د للخدم ة المص رفية ع دة أه داف‬
‫هي‪:‬‬
‫تطوير خدمات مصرفية جديدة لألسواق الحالية والجديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير تطبيقات جديدة للخدمات المصرفية الجديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين نوعية الخدمات المصرفية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيض تكلفة الخدمة المصرفية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيض المخاطرة المرتبطة بخدمة مصرفية معينة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيض الصعوبات المرتبطة بإنتاج الخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجيع الطلب على خدمة معينة أو تخفيضه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضبط معايير خط خدمة مصرفية معينة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكييف الخدمة المصرفية مع المتطلبات القانونية أو فرص جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين العالقات مع العمالء والجمهور‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬أصناف جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪ - 1‬زكريا الدوري وأحمد صالح علي‪ ،‬الفكر االسترتيجي وانعكاساته على نجاح المنظمات قراءات وبحوث‪ ،‬اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2009 ،‬ص‪427‬‬
‫‪52‬‬
 ‫يمكن تصنيف جودة الخدمات المصرفية إلى عدة مستويات‪ ،‬وإ لى عدة عناصر وذلك نوضحه كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أصناف جودة الخدمة المصرفية من حيث عناصرها‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يشير ‪ GRONOROOS‬إلى أن جودة الخدمة يتضمن عنصرين أساسيين هما‪:‬‬
‫ا‪-‬الجــودة الفنيــة‪ : Technical Quality:‬يتطلب ه ذاالنوع من الج ودة االعتم اد على م وظفي المص رف‬
‫ذوي الخ برات والمعارف المتميزة بالخ دمات المصرفية وإ جراءاتها المتنوع ة‪ ،‬ويالئم هذا النوع الخدمات‬
‫المصرفية المعقدة مثل خطط التقاعد والمعاشات‪ ،‬حيث تعد المعرفة الفنية متطلبا رئيسيا واضحا‪ ،‬كما يشير‬
‫بع د الج ودة الفني ة إلى مس تويات األداء الناتج ة عن إس تخدام الوس ائل التكنولوجي ة والمادي ة في تق ديم‬
‫الخدمات‪ ،‬مثل زمن االنتظار في طابور البنك‪.1‬‬
‫ب‪-‬الجودة الوظيفية‪ :Functional Quality :‬وهي ترك ز على الكيفي ة ال تي ت ؤدى به ا الخدم ة المص رفية‪،‬‬
‫فهي تتطلب التفاع ل بين مق دم الخدم ة من المص رف والمس تفيد منه ا‪ ،‬وهن ا ت برز خاص ية الج ودة الوظيفي ة‬
‫وال تي تعتم د باألس اس على العنص ر البش ري‪ ،‬حيث أن الخدم ة تتك ون من عنص رين رئيس يين وهم ا‬
‫اإلج راءات وشخص ية مق دمي الخدم ة‪ ،‬ل ذلك يجب أن تس عى إدارة المص رف لتعزي ز ج ودة خ دماتها‬
‫المص رفية من خالل تحديد اله دف االستراتيجي لجودة خ دماتها‪ ،‬وكذا متابع ة احتياج ات وتوقع ات الزبائن‬
‫ورضاهم من أجل بناء قاعدة متينة لكسب والئهم‪.2‬‬
‫وأض يف للبع دين الس ابقين بع د ث الث وه و الج ودة المروج ة‪ ،‬وال ذي يطل ق علي ه الص ورة الذهني ة‬
‫للمنظم ة ‪ ،Corporate Image‬وه و يعكس إنطباع ات العمالء عن المنظم ة وال تي تتوق ف ب دورها على‬
‫تق ييم العمالء للج وانب الفني ة والوظيفي ة للخدم ة‪ ،‬ويع بر ه ذا البع د عن الص ورة المنقول ة عن الج ودة إلى‬
‫الزبائن من خالل وسائل الترويج المختلفة‪.3‬‬

‫أصناف جودة الخدمة المصرفية من حيث مستوياتها‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ومن ناحية أخرى فإنه يمكن التمييز بين خمس مستويات لجودة الخدمات المصرفية والتي تتمثل‬
‫في‪:4‬‬
‫ا‪-‬جودة المتوقعة للخدمة المصرفية‪ :‬وهي الج ودة المتوقع ة من قب ل العمالء وال تي تمث ل مس توى الج ودة من‬
‫الخدمات المصرفية التي يتوقعون أن يحصلوا عليها من المصرف الذي يتعاملون معه‪.‬‬
‫ب‪-‬الجودة المدركة للخدمة المصرفية‪ :‬وهي ما تدركه إدارة المصرف في نوعية الخدمة التي تق دمها لعمالئه ا‬
‫والتي تعتقد أنها تشبع حاجاتهم ورغباتهم بمستوى عال‪.‬‬

‫‪ - 1‬فؤاد الشيخ سالم وعلي فالح الزعبي‪ ،‬التسويق المصرفي مدخل صناعة الخدمات المصرفية والمالية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان االردن‪،‬‬
‫‪ ،2020‬ص‪.173‬‬
‫‪ -2‬فؤاد الشيخ سالم وعلي فالح الزعبي‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.173‬‬
‫‪ -3‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪40‬‬
‫‪ -4‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪40‬‬
‫‪53‬‬
‫ج‪-‬الجودة القياسية للخدمة المصرفية‪ :‬وهي الجودة الفنية للخدمة والمحددة وفق المواصفات النوعي ة للخدم ة‬
‫المص رفية‪ ،‬أي هي الطريق ة ال تي ت ؤدي به ا الخدم ة المص رفية من قب ل م وظفي المص رف وال تي تخض ع‬
‫للمواصفات النوعية للخدمة المصرفية المقدمة‪.‬‬
‫د‪-‬الجودة الفعلية للخدمة المصرفية‪ :‬ويقصد بها اداء عاملي المصرف‪ ،‬أي أنهاالجودة التي تؤدي بها الخدمة‬
‫والتي تعبر عن مدى التوافق والقدرة في إستخدام أساليب تقديم الخدمة بشكل جيد يرضي العمالء‪.‬‬
‫ه‪-‬الجودة المروجة للخدمة المصرفية‪ :‬أي هي م ا تعه د المص رف بتقديم ه لعمالئ ه أي م دى الرض ا والقب ول‬
‫التي يمكن أن يحصل عليه المصرف من عمالئه عن تلقيهم لتلك الخدمات‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬أبعاد جودة الخدمة المصرفية‬

‫لقد حدد الباحثين ‪ ,Zeithaml, berry Parasuraman‬بعد سلسلة من الدراسات واألبحاث إلى‬
‫تطوير عشر أبعاد أساسية للجودة وهي تحدد جودة الخدمة وفقا إلدراك العمالء وتتمثل في‪:1‬‬
‫االعتمادية ‪:Reliability :‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وتش ير االعتمادي ة إلى ق درة مق دم الخدم ة على أداء وإ نج از الخدم ة ال تي وع دت به ا بالطريق ة‬
‫الصحيحة من المرة األولى وبدرجة عالية من الصحة والدقة‪.‬‬
‫االستجابة‪:Responsiveness :‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وتش ير إلى س رعة إس تجابة مقدمي الخدم ة لمط الب العمالء‪ ،‬والمب ادرة إلى مس اعدة العمالء والرد‬
‫الس ريع على استفس اراتهم‪ ،‬وق درة ورغب ة واس تعداد مق دمي الخدم ة في أن يكون وا بش كل دائم في خدم ة‬
‫العمالء‪ ،‬وقدرتهم على أداء الخدمة لهم عند احتياجهم لها‪.‬‬
‫الكفاءة أو القدرة‪:Competence :‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتعل ق بكف اءة وج دارة الق ائمين على تق ديم الخدم ة من حيث المه ارات والق درات التحليلي ة‬
‫واالس تنتاجية والمعرف ة ال تي تمكنهم من القي ام ب أدوارهم بالش كل األمث ل‪ ،‬أي م دى إمتالك مق دمي الخ دمات‬
‫للقدرات لتقديم خدمات متميزة‪.‬‬
‫الوصول للخدمة‪:Accessibility :‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أي سهولة الوصول إلى إلى مقدمي الخدمة وسهولة االتصال بهم عند الضرورة‪ ،‬فال يتضمن هذا‬
‫البع د س هولة االتص ال فحس ب‪ ،‬ولكن ك ل م ا من ش أنه أن ييس ر من الحص ول على الخدم ة‪ ،‬مث ل س اعات‬
‫العم ل‪ ،‬وت وافر ع دد ك اف من مناف ذ الخدم ة ومالئم ة موق ع البن ك ووج ود ع دد مناس ب من أآلت الص رف‬
‫اآللي‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -1‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬قياس الجودة والقي‪PP‬اس المق‪PP‬ارن أس‪PP‬اليب حديث‪PP‬ة في المع‪PP‬ايرة والقي‪PP‬اس‪،‬دار الفك‪PP‬ر الع‪PP‬ربي ودار النهض‪P‬ة العربي‪PP‬ة‪ ،‬مص‪P‬ر‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪45.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫المصداقية‪:Credibility :‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وهي تع ني ت وافر درج ة عالي ة من الثق ة في مق دمي الخدم ة من خالل مراع اة مص الح واحتياج ات‬
‫العمالء‪ ،‬أي أنها تشمل األمانة والثقة والسمعة في كل من البنك ومقدم الخدمة‪.‬‬
‫االتصال‪:Communication :‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ويعني دوام تبادل المعلومات مع العمالء بخصوص الخمة المقدمة لهم بكل سهولة‪ ،‬ومخاطبة‬
‫العميل باللغة التي يفهمها‪ ،‬وتتعلق بقدرة مقدم الخدمة على شرح خصائص الخدمة للعميل‪ ،‬والدور الذي‬
‫يجب على العميل أن يلعبه للحصول على الخدمة المطلوبة‪.‬‬
‫األمان‪:Security :‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ويعكس ذل ك بالدرج ة األولى خل و المع امالت م ع المؤسس ة الخدمي ة من الش ك أو المخ اطرة‪ ،‬وه ذا‬
‫البعد يعبر عن درجة الشعور باألمان والثقة في الخدمة المقدمة ومن يقدمها‪.‬‬
‫اللباقة والتعاطف‪:AND empathy Courtesy :‬‬ ‫‪.8‬‬
‫وتعني تقديم االهتمام والرعاية والعناية بالعميل من طرف مقدم الخدمة ‪ ،‬بحيث يكون على قدر‬
‫من االح ترام واألدب‪ ،‬وان يتس م بالمعامل ة الودي ة م ع العمالء‪ ،‬وبالت الي ف إن ه ذا التعام ل س يولد مش اعر‬
‫الصداقة واالحترام والود بين مقدم الخدمة من جهة والعميل من جهة أخرى‪.‬‬
‫الملموسية‪:Tangibity :‬‬ ‫‪.9‬‬
‫وهي تمثل الجوانب الملموسة المادية منها وغير المادية‪ ،‬فهي تشير إلى مظهر المعدات والعاملين‬
‫ومستوى التكنولوجيا‪ ،‬وسائل االتصال‪ ،‬تصميم المباني‪ ،‬والتسهيالت المادية وغيرها‪.‬‬
‫الفهم‪:Understanding :‬‬ ‫‪.10‬‬
‫ويعكس الجهد المبذول للتعرف على احتياجات العميل وموائمة الخدمة في ضوء تلك المعرفة‪ ،‬كم ا‬
‫بتضمن هذا الجانب توفير االهتمام الشخصي للعميل وسهولة التعرف عليه‪.‬‬
‫والحق ا ق ام ه ؤالء الب احثون بتخفيض األبع اد الس ابقة إلى خمس ة أبع اد فق ط للحكم على الج ودة‬
‫المصرفية وهي الموضحة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬أبعاد جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪% 32‬‬ ‫االعتمادية‬

‫‪% 22‬‬ ‫االستجابة‬

‫األمان ‪% 19‬‬ ‫جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪55‬‬
 ‫التعاطف ‪% 16‬‬

‫الملموسية ‪% 11‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث إعتمادا على نايف علوان‬

‫رابعا‪ :‬إدارة الجودة في المصارف‬

‫سيتم التركيز على أهم االدارات التي تؤثر على مستوى الجودة في المصارف‪:1‬‬
‫‪-1‬إدارة التسويق‪:‬‬
‫تت ولى إدارة التس ويق المص رفي عملي ات تخطي ط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجي ه ت دفق المنتج ات والخ دمات‬
‫المص رفية ع بر مختل ف وح دات ومص الح البن ك وال تي تق وم بتوزيعه ا وإ تاحته ا به دف إش باع حاج ات‬
‫ورغبات العمالء المختارين وتحقيق االهداف المسطرة للبنك بصفة عامة والتسويق بصفة خاصة‪.‬‬
‫حيث يبدأ العمل التسويقي في المؤسسات المصرفية بدراسة العمالء‪ ،‬والقيام باالدراسات التسويقية‬
‫تتضمن مايلي‪:‬‬
‫دراس ة المتغ يرات والمس تجدات في المحي ط الخ ارجي للمص رف وتق ييم الف رص والتهدي دات ال تي‬ ‫‪-‬‬
‫تطرأ في التعامل مع مختلف العوامل‪.‬‬
‫الدراس ات المتعلق ة ب الزبون المص رفي وس لوكه وخصائص ه إحتياجات ه‪ ،‬رغبات ه‪ ،‬قدرات ه المالي ة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫دوافعه‪ ،...‬وذلك بهدف تصميم المنتجات المصرفية المالئمة لهم‪.‬‬
‫دراس ة الس وق به دف تحدي ده واختي ار االس تراتيجية التس ويقية المالئم ة‪ ،‬او القي ام بتحدي د الف روع‬ ‫‪-‬‬
‫السوقية المستهدفة‪.‬‬
‫تطوير المزيج التسويقي المالئم لمزيج الخدمات المصرفية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تص ميم الخ دمات المص رفية المالئم ة‪ ،‬او القي ام بالتع ديالت للخخ دمات الحالي ة أو إدخ ال منتج ات‬ ‫‪-‬‬
‫جديدة وذلك حسب مقدرة المصرف واستراتيجيته العامة‪.‬‬
‫تحسين االداء الكلي للمصرف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-2‬االدارة المالية للمصرف‪:‬‬

‫وهي تمث ل الجه ة االداري ة ال تي تهتم ب إدارة الم وارد المالي ة والنقدي ة للمص رف وبالعم ل على‬
‫إس تثمارها م ع الح رص ع ل تقلي ل التك اليف ومراقب ة المخ اطر‪ ،‬كم ا تعم ل االدارة المالي ة على تخص يص‬

‫‪ - 1‬وسيلة حمداوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ ،.67‬بتصرف‬

‫‪56‬‬
‫وإ ع داد الموازن ات التقديدري ة وتك وين االحتياط ات االجباري ة واالختياري ة وإ ج راء عملي ات الرقاب ة المالي ة‬
‫والمراجعة‪ ،‬وتهدف هذه االدارة إلى تحقيق الربحية والنمو وتوفير السيولة ‪ ،‬كما تقوم هذه االدارة بالتنس يق‬
‫بين مختلف الوحدات واالقسام المتواجدة في البنك لقياس النتائج وتقييمها ومتابعة تحصيل مستحقات البنك‬
‫وحقوقه لجى العمالء‪.‬‬
‫وتهتم االدارة المالية بالقيام بالعمليات التالية‪:‬‬
‫تحفيز الطلب على الموارد المالية المستعملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توظيف عوامل االنتاج بشكل كامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رفع مستوى الدخل واالدخار واالستثمار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االرتقاء بمستوى االنتاج واالنتاجية وتحسينهما‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-3‬ادارة العمليات المصرفية‪:‬‬

‫ه ذه االدارة مس ؤولة عن تخطي ط وتنظيم وتنفي ذ العملي ات المص رفية المختلف ة‪ ،‬وتحلي ل ومراقب ة‬
‫تقديم الخدمات وتقييم إنطباعات العمالء حول سعر وجودة المنتجات والخدمات المصرفية المقدمة‪.‬‬
‫ويقص د ب إدارة االلمنج ات من منظ ور تس ويقي بأنه ا جمل ة االج راءات المرتبط ة بص نع وتحلي ل‬
‫وتنظيم وتخطيط وتنفيذ والتحكم بالمنتجالت الحالية والمعدلة وخصوصا الجديدة بما يشبع حاجات ورغبات‬
‫المستهلكين الحاليين والمحتملين من جهة وتحقيق أهداف المؤسسات المعنية من جهة أخرى‪.‬‬
‫وبموجب هذه االدارة فإنه يتم‪:‬‬
‫تحوي ل الم دخالت من م وارد عم ل ومعلوم ات وطاق ات من خالل مجموع ة من االنش طة إلى‬ ‫‪-‬‬
‫مخرجات في صورة منتجات وخدمات مصرفية مختلفة‪.‬‬
‫توفير عوامل االنتاج المختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين جودة وكفاءة إدارة عمليات المصرف في تحويل المدخالت إلى مخرجات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حماية مستخدمي هذه االموال‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-4‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫عن إدارة الموارد البشرية تسعى إلى تحقيق مجموعة من األهداف المتنوعة والمختلفة التي تساهم‬
‫في تحقيق النتائج النهائية للمؤسسة المصرفية‪ ،‬حيث تسعى المؤسسة المصرفية من خالل مواردها البشرية‬
‫إلى بناء وتطوير القدرات والكفاءات البشرية لتنمية المصرف وتطويره وتحسين مستوى جودة آداء االفراد‬
‫والجماعات‪ ،‬وبالتالي تحقيق اإللتزام تجاه مختلف العمالء واالفراد‪ ،‬وترتبط تحسين مستوى أداء وإ نتاجية‬
‫العامل بعدة عناصر أهمها‪:‬‬
‫كفاءة العامل وتكوينه وتوظيفه بطريقة صحيحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪57‬‬
 ‫وجود ثقافة تنظيمية محفزة توجهه للسلوك االيجابي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مالءمة االنظمة والوظائف االستراتيجية المختارة من قبل المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وج ود تحلي ل وتوص يف مفص ل للوظ ائف ومعرف ة الع املين ب ه‪ ،‬م ع مالءم ة كف اءاتهم وق دراتهم‬ ‫‪-‬‬
‫لمتطلبات األعمال‪.‬‬
‫مراعاة التغيير والتجديد في االعمال من خالل متابعة ومراجعة االعمال والمهام باستمرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫والشكل الموالي نلخص به هذه االدارات السالفة الذكر‪:‬‬

‫شكل رقم‪ :‬اإلدارات المسؤولة عن الجودة‬

‫اإلدارات المسؤولة عن الجودة‬

‫ادارة العمليات‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫االدارة المالية‬ ‫إدارة التسويق‬
‫المصرفية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث اعتمادا على‪ :‬وسيلة حمداوي‪ ،‬الجودة ميزة تنافسية للبنوك التجارية‪ ،‬مديرية النش‪PP‬ر لجامع‪PP‬ة قالم‪PP‬ة‪،‬‬
‫قالمة‪ ،2009 ،‬ص ‪ ،.67‬بتصرف‪.‬‬
‫خالصة المحور الرابع‬

‫يعتبر موضوع جودة الخدمة المصرفية من الموضوعات التي كانت في صميم اهتمامات الب احثين‪،‬‬
‫وق د تول د عن ذل ك العدي د من الدراس ات ال تي ع الجت ه ذا المفه وم‪ ،‬ل ذلك نج د أن مفه وم ج ودة الخ دمات‬
‫المصرفية المقدمة هي وسيلة للتمييز نتيجة النمطية والتشابه في الطبيعة االجرائية للخدمات المصرفية التي‬
‫أظه رت مف اهيم عدي دة كخدم ة الزب ائن‪ ،‬التع اطف معهم‪ ،‬س رعة االنج از‪ ،‬الس رية المص رفية ‪...‬كمج االت‬
‫للتم يز‪ ،‬حيث يعت بر مفه وم ج ودة الخدم ة المص رفية من المف اهيم المهم ة في إنت اج الخ دمات المص رفية‬
‫وتس ويقها وس بب ذل ك يع ود بالدرج ة االولى إلى أهمي ة مفه وم الج ودة نفس ه ال ذي ي دعم أداء المص رف‪،‬‬
‫وبالتالي يمكن القول أن جودة الخدمة المصرفية ما هي إال مستوى االنسجام بين توقعات العميل التي يبنيها‬
‫على ع دة أس س من جه ة وبين االداء الفعلي له ذه الخدم ة وال تي يبنيه ا على أس اس م دى إعتماديت ه على‬
‫الخدمة واستجابة العاملين ومدى االمان والتعاطف وملموسية الخدم ة المقدمة له‪ ،‬والتي توسع أو تضيق‬
‫من الفج وة ال تي ي دركها العمي ل بين توقعات ه وإ دراكات ه‪ ،‬علم ا أن اله دف من ج ودة الخدم ة المص رفية ه و‬

‫‪58‬‬
‫تط وير الخ دمات المص رفية وتحس ين نوعيته ا‪ ،‬وبالت الي الحص ول على م يزة تنافس ية للمص رف تم يزه عن‬
‫غيره من المصارف وتضمن له البقاء في السوق واالستمرارية فيه‪.‬‬
‫وعلى ذل ك يمكن تص نيف ج ودة الخ دمات المص رفية إلى ج ودة فني ة تش ير إلى مس تويات األداء‬
‫الناتجة عن إستخدام الوسائل التكنولوجية والمادية في تقديم الخدمات‪ ،‬وجودة وظيفية تعبر عن التفاعل بين‬
‫مق دم الخدم ة والمس تفيد منه ا‪ ،‬وهن ا ت برز خاص ية الج ودة الوظيفي ة وال تي تعتم د باألس اس على العنص ر‬
‫البش ري‪ ،‬وهي ب ذلك ق د تع بر عن مس تويات مختلف ة لج ودة الخدم ة المص رفية‪ ،‬ك الجودة المتوقع ة‪ ،‬الج ودة‬
‫المدركة‪ ،‬الجودة القياسية‪ ،‬الجودة الفعلية‪ ،‬واخيرا الجودة المروجة من طرف المصرف‪.‬‬
‫أم ا أبع اد ج ودة الخدم ة المص رفية‪ ،‬فبع د سلس لة من الدراس ات واألبح اث إلى تط وير عش ر أبع اد‬
‫أساس ية للج ودة وهي تح دد ج ودة الخدم ة وفق ا إلدراك العمالء‪ ،‬إتفقت على أن أهمه ا بالنس بة للقط اع‬
‫المصرفي تتمثل في مدى االعتمادية على خدماته المقدمة من دقتها وصحتها وذلك بنسبة ‪ ،%32‬إضافة‬
‫إلى بعد االستجابة من طرف مقدمي الخدمة لمطالب العمالء بنسبة ‪ ، %22‬تليه بعد األمان بنسبة ‪%19‬‬
‫وال ذي يعكس خل و المع امالت المص رفية من الش ك أو المخ اطرة‪ ،‬ثم بع د التع اطف بنس بة ‪ ، %16‬وأخ يرا‬
‫وبنس بة ‪ %11‬نج د بع د الملموس ية ال تي تمث ل الج وانب الملموس ة كالمع دات واآلالت‪ ،‬وهن دام الع املين‬
‫ومستوى التكنولوجيا‪ ،‬ووسائل االتص ال‪ ...‬وغيرها التي تتوفر لدى المصرف‪ ،‬لذلك ونظرا ألهمية هذه‬
‫األبع اد في الج ودة المص رفية‪ ،‬وبه دف تحقي ق االه داف المتوخ اة من ذل ك ت وجب على المص رف بثه ا في‬
‫هيكليت ه‪ ،‬وإ دارته ا في المس تويات االداري ة المختلف ة ك إدارة التس ويق‪ ،‬االدارة المالي ة للمص رف‪ ،‬ادارة‬
‫العمليات المصرفية‪ ،‬وكذا إدارة الموارد البشرية من خالل بناء وتطوير القدرات والكفاءات البشرية لتنمية‬
‫المصرف وتطويره وتحسين مستوى جودة آداء األفراد والجماعات‪ ،‬وبالتالي تحقيق اإللتزام تجاه العمالء‬
‫واالفراد‪.‬‬

‫المحور الخامس‪:‬‬
‫تطوير جودة الخدمة المصرفية‬

‫أولـــا‪ :‬ماهية تطوير الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تطوير جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫ثالثا‪ :‬أدوات تطوير جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

 ‫رابعا‪ :‬التحسين المستمر‪.‬‬

‫أوال‪ :‬ماهية تطوير الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫‪-1‬مفهوم تطوير الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫يقصد بتطویر الجودة هو العمل على تقلیل االختالفات بین المشاهدات أو اإلجراءات المختلفة عن‬
‫القیم أو اإلجراءات المثالیة‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية تطوير جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫بعد التطور السريع الذي حدث في جميع القطاعات‪ ،‬وذلك الكتشاف عدة وسائل تكنولوجهة يحتاج‬
‫إليه ا العمالء لتلبه ة حاج اتهم‪ ،‬دف ع ذل ك بالمؤسس ات المص رفية إلى دراس ة حاج ات ورغب ات العمالء‬
‫ومحاول ة تلبيته ا لكي تتمكن من الص مود بوج ه المنافس ين‪ ،‬وبش كل ع ام يمكن إيج از أهمي ة تط وير ج ودة‬
‫الخدمات المصرفية بما يلي ‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫التعرف على حاجات العمالء للخدمات المصرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الصمود بوجه المؤسسات المصرفية األخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحفاظ على الحصة السوقية للمصرف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد السوق المستهدف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دراسة وتحليل سوق الخدمة المصرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم الخدمة المصرفية تتناسب مع حاجهات ورغبات الزبائن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد المزيج الترويجي المناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد أساليب توزيعية مناسبة للزبائن ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-3‬متطلبات تطوير جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫إن عملية تطوير الخدمة المصرفية وتطوير جودتها يتطلب االهتمام بالعديد من من الجوانب‪ ،‬ومن‬
‫أبرز المداخل التي يعتمد عليها في تطوير وتحسين مستوى جودة الخدمة نذكر مايلي‪:1‬‬
‫أ ‪ -‬االستخدام المستمر للدراسات والبحوث‪ :‬تحرص العديد من المؤسسات الخدمية على تطوير وتحسين‬
‫مستوى جودة خدماتها‪ ،‬إال أنها تفشل في تحقيق ذلك‪ ،‬ألنها ال تملك فهما واضحا عما يتوقعه العميل منها‪،‬‬
‫مم ا أدى إلى اس تخدام البح وث كوس يلة لتجمي ع المعلوم ات وفهم توقع ات العمالء للخدم ة وتقييم اتهم لألداء‬
‫الفعلي له ا‪ ،‬حيث أن التع رف على دور الخدم ة وأبعاده ا والتع رف على توقع ات العمالء وإ دراكهم للخدم ة‬
‫ومشكالت التعامل معها‪ ،‬يمثل جوهر أي برنامج فعال لتحسين جودة الخدمة‪.‬‬
‫وتساعد البحوث بصفة عامة في تحقيق الفوائد التالية للمؤسسات الخدمية‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على معايير جودة الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة في المفاضلة بين معايير الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس درجة رضا العمالء عن الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة األهمية النسبية ألبعاد الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء الفعلي للخدمة قياسا على المنافسين‪.‬‬
‫ب‪ -‬العمــل على اســتقطاب وتوظيــف أفضــل الكفــاءات‪ :‬تش ير نت ائج الدراس ات إلى أن نح و ثلث مش كالت‬
‫الج ودة تنحص ر في ض عف مه ارات مق دمي الخدم ة أو افتق ادهم للرغب ة في العم ل وت دني رؤيتهم للعمي ل‪،‬‬
‫ويزيد من خطورة هذا الجانب أنه من وجهة نظر العميل فإن مقدم الخدمة هو المصرف نفسه‪ ،‬ولذا فإن‬
‫إدارة المص رف يجب أن تك ون حريص ة على انتق اء وتوظي ف أفض ل العناص ر ال تي س وف تق وم ب العرض‬
‫الفعلي للخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪ -1‬أيمن فتحي فضل الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪50.‬‬

‫‪61‬‬
‫ج‪ -‬االهتمام ببرامج التسويق الـداخلي‪ :‬إن مج رد الحص ول على أفض ل الع املين ق د ال يمكن المص رف‬
‫من تحقيق األداء المتميز‪ ،‬ولكن يجب أن يتوافر لدى العاملين الرغبة واالتجاه اإليجابي نحو تحسين جودة‬
‫الخدمة‪ ،‬وأن الهدف النهائي للتسويق الداخلي يتمثل في تحفيز مقدم الخدمة وزيادة اإلدراك بأهمية العميل‬
‫وتحقيق العناية به‪ ،‬وعلى المستوى اإلستراتيجي يهدف التسويق الداخلي إلى خلق بيئة داخلية تتمتع بدرجة‬
‫عالية من الحساسية بالنسبة للعميل والجهود الموجهة تجاهه‪.‬‬
‫د‪-‬تأكيد دور فرق الخدمة‪ :‬يتمث ل أح د المتطلب ات الب ارزة لتحقيق ج ودة الخدم ة في وج ود م ا يس مى بفرق‬
‫الخدم ة‪ ، )Service teams( :‬ويقص د به ا مجتم ع الع املين ال ذين يت وافر ل ديهم المق درة على التنس يق‪،‬‬
‫والعمل المشترك والرغبة في تحقيق األداء المتميز وتوليد الشعور بالرضا لدى العمالء‪.‬‬
‫ه‪ -‬ســـرعة التصـــدي لمشـــكالت العمالء‪ :‬ي ؤثر س لوك التعام ل م ع ش كاوي العمالء في قي ام العمالء‬
‫بالتوص ية ل دى عمالء آخ رين بالتعام ل م ع مؤسس ة الخدم ة‪ ،‬مم ا يع ني رض ا ه ذا العمي ل عن الج ودة‬
‫المصرفية المقدمة له وبالتالي القيام بالترويج المجاني واإليجابي لفائدة هذا المصرف‪ ،‬والعكس صحيح‪ ،‬في‬
‫حالة عدم رضاه‪.‬‬
‫و‪ -‬تعليم العميل عن الخدمة‪ :‬تزيد مصداقية المصرف لدى العميل من خالل بذل جهود ملموسة لتعليمه‬
‫وتطوير معرفته بالخدمات المقدمة له‪ ،‬مما يزيد من قدرة العميل على اتخاذ قرار أفضل‪ ،‬ومن ثم تحقيق‬
‫درجات أعلى من الرضا عن هذه الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫ز‪ -‬تنمية ثقافة تنظيمية تدعم الجودة‪ :‬يتطلب تحقي ق التم يز في الخدم ة أن تص بح الج ودة ش عارا ي ؤمن‬
‫به جميع العاملين بالمصرف ويسعون إلى التطبيق العملي له‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تطوير جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫إن عملية التطوير والتحسين المستمر للجودة يضمن للمؤسسات الخدمية السيما المصرفية منها‪،‬‬
‫من المحافظة على ميزتها التنافسية المبنية على جودة خدماتها‪ ،‬ومن بين األساليب التي تمكن المؤسسات‬
‫الخدمية من تحقيق ذلك‪:1‬‬
‫‪ -1‬وضع نظام لقيادة الجودة ‪:‬‬
‫إن نظام قيادة الجودة يهدف إلى تحقيق رضا العميل وتحسين أداء المؤسسة واالستثمار في التوجه‬
‫بالعميل ويتكون هذا النظام من ‪:‬‬

‫‪ - 1‬نور الدين بوعنان‪ ،‬جودة الخدمات وأثرها على رضا العمالء‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التس‪PP‬يير ف‪P‬رع‪ :‬التس‪PP‬ويق‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف بالمسيلة ‪ ،2006/2007،‬ص ‪ 93 -81‬بتصرف‬
‫‪62‬‬
‫ا‪ -‬نظام اليقظة ‪:‬ويتعلق بمتابعة تطور احتياجات العمالء والتغيرات المستقبلية للمنافسين‪ ،‬أي أن نظام اليقظة‬
‫يعم ل على توف ير المعلوم ات الض رورية ح ول المنافس ين والعمالء الح اليين والمحتملين مم ا يس مح بتحلي ل‬
‫نشاط المؤسسة ودراسة إمكانية تموقعها في السوق عن طريق توسيع حصتها السوقية‪ ،‬بكسب عمالء جدد‬
‫والهدف من وراء ذلك هو التنبؤ بالوضعية المستقبلية للمؤسسة تجاه عمالئها ومنافسيها‪ ،‬من أجل استغالل‬
‫الفرص المتاحة لمواجهة التهديدات التي تفرضها هذه التغيرات وبالتالي وضع إستراتيجية في مجال جودة‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫ب‪-‬تحديد المظهر العام للخدمة المســتهدفة ‪:‬إن ت وفر معلوم ات ح ول المنافس ين والعمالء‪ ،‬يمكن المؤسس ة من‬
‫تحدي د خص ائص الخدم ة وأبعاده ا الملموس ة وغ ير الملموس ة‪ ،‬وفق ا لم ا يتوقع ه العمي ل وبش كل متم يز عن‬
‫المنافسين لجذب عمالء جدد وإ رضاء العمالء الحاليين‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن لتحديد المظهر العام للخدمة‬
‫عدة مزايا تتمثل في ‪:‬‬
‫‪ -‬على المستوى التسويقي‪ :‬تكوين" حزمة الخصائص "المميزة للخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬على المستوى التجاري ‪ :‬تحقيق الوعود التجارية التي تروج لها المؤسسة من خالل حمالتها اإلشهارية‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬على المستوى اإلداري‪ :‬تلبية وتحقيق المواصفات الداخلية‬
‫ج‪ -‬تحديد سياسة الجودة ‪:‬بعد تحديد العمالء المستهدفين واختيار المظهر العام للخدمة تعمل المؤسسة على‬
‫تك ييف س يرورة أداء الخدم ة‪ ،‬ويجب تحدي د اإلج راءات الض رورية للتك ييف والمتعلق ة ب الموارد البش رية‪،‬‬
‫الط رق واألدوات‪ ،‬التنظيم‪ ،‬االتص ال والتموي ل والتخطي ط‪ ،‬إن تنفي ذ سياس ة الج ودة يس مح بتحقي ق نم وذج‬
‫األعمال وتحقيق األهداف المتعلقة برضا العمالء‪.‬‬
‫د‪ -‬نظــام تقــييم رضــا العمالء ‪:‬إن تق ييم رض ا العمي ل يمكن المؤسس ة من اس تغالل ف رص التحس ين وتحقي ق‬
‫فعالي ة إجراءاته ا ويك ون ذل ك باالص غاء للعمالء وتحدي د توقع اتهم والتع رف على م واقفهم اتج اه الخ دمات‬
‫المقدمة لهم باإلضافة إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬استقبال وتحليل شكاوي العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬البحوث الخاصة برضا العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬البحوث مع العمالء القدامى ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار المنتجات ‪.‬‬
‫ه‪ -‬نظــام التحســين المســتمر ‪:‬يهتم ه ذا النظ ام بمعرف ة التط ورات على مس توى بني ة األعم ال للتع رف على‬
‫درجة رضا العمالء وكذلك فعالية العمليات الخاصة بالتحسين المستمر والستعمال الفرص المتاحة لتحسين‬
‫العرض والتنظيم‪.‬‬

‫‪ -2‬تحقيق التميز في العالقة مع العميل ‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫يعت بر التم يز في العالق ة م ع العمي ل رك يزة أساس ية بالنس بة للمؤسس ات الخدمي ة لتط وير خ دماتها‬
‫وتعزي ز وجوده ا في الس وق‪ ،‬فتواص ل العالق ة م ع العمي ل تمث ل عملي ة تحس ين مس تمر لج ودة الخدم ة عن‬
‫طريق تقييم العميل للنتيجة المتحصل عليها من جهة والتقييم الداخلي الذي تقوم به المؤسسة لضمان توافق‬
‫مواصفات الخدمة مع متطلبات العميل‪،‬‬
‫حيث يح دث اتص ال بين المؤسس ة والعمي ل خالل س يرورة التس ويق لمعرف ة حاجات ه وعمليات ه‬
‫ورغباته ويتم ترجمتها إلى المواصفات التي على أساسها يتم تحديد خصائص الخدمة ومواصفات الرقابة‬
‫على جودتها قبل تقديمها‪ ،‬وبعد ضبط هذه المواصفات يتم أداء الخدمة‪ -‬التداخل بين العميل والمؤسسة ‪، -‬‬
‫وبع د ذل ك تتم عملي ة التق ييم على المس تويين ال داخلي والخ ارجي وإ س تغالل نت ائج التق ييم في إع ادة تص ميم‬
‫الخدمة ومواصفات أداءها واستغاللها في ضبط سيرورة األداء ‪.‬‬
‫وعلي ه يمكن الق ول أن التم يز في العالق ة م ع العمي ل لغ رض تفعي ل عملي ة تحس ين الج ودة‪ ،‬وهي تتطلب‬
‫وضع عدة إستراتيجيات منها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إدارة فــترة انتظــار العميــل ‪:‬إن الف ترة ال تي يقض يها العمي ل في انتظ ار الحص ول على الخدم ة أو في‬
‫انتظار إنجاز معامالته‪ ،‬تؤثر تأثيرا سلبيا على إدراكاته لألداء الفعلي وانطباعاته حول المؤسسة ومستوى‬
‫الج ودة في خ دماتها‪ ،‬ول ذلك ينبغي على المؤسس ة اس تثمار ف ترة انتظ ار عمالئه ا بجعلهم ينش غلون بش يء‬
‫خالل تلك الفترة‪ ،‬فالعميل الذي ينتظر وهو مشغول يشعر بوقت قصير من العميل الذي ينتظر وهو غير‬
‫مشغول‪ ،‬ويمكن تحقيق ذلك على سبيل المثال بوضع الجرائد والمجالت‪ ،‬نشرات إعالمية للعمالء للتعريف‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬أو تهيئة قاعات وأماكن مناسبة لالنتظار ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التعامــل مــع شــكاوي العمالء ‪:‬إن ش كوى العمي ل عب ارة عن ترجم ة لع دم رض اه عن مس توى األداء‬
‫بالمؤسسة ويرجع ذلك لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ع دم تق ديم الخدم ة حس ب الوع د بتوفيره ا من حيث الت وقيت‪ ،‬الس لوك‪ ،‬أنم اط االتص ال ‪ ... ،‬إلخ مم ا‬
‫يتسبب في وجود مشاكل لدى العميل ‪.‬‬
‫‪ -‬ض عف المص داقية أو الثق ة في المؤسس ة نتيج ة لض عف مه ارة الم وظفين أو ع دم ق درتهم على فهم‬
‫احتياجات العميل ‪.‬‬
‫‪ -‬مقاومة التغيير من طرف العميل فقد تقوم المؤسسة بتغيير السياسات أو اإلجراءات أو أنظمة العمل أو‬
‫شروط ومتطلبات الحصول على الخدمة‪ ،‬ما يؤدي إلى تذمر العميل ورفضه للتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬الحال ة المزاجي ة للعمي ل أو لمق دم الخدم ة فق د يواج ه العمي ل أو مق دم الخدم ة ظروف ا غ ير مرغوب ة ت ؤثر‬
‫على حالت ه المزاجي ة‪ ،‬وبالت الي ت ؤثر على تفاعالت ه واس تجابته للط رف اآلخ ر‪ ،‬وق د ي ترتب عن ذل ك‬
‫مشكالت في التعامل بين الطرفين‪.‬‬
‫‪ -‬التمييز بين العمالء فيما يتعلق بزمن أو أسلوب أو طريقة الحصول على الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص الوعي وعدم توافر المعلومات لدى العميل‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫– عدم توافق الخدمة المقدمة مع توقعات العميل‪.‬‬
‫لذا يقترح بعض الباحثين العديد من األساليب للتعامل مع شكاوي العمالء منها ‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على توقعات العمالء لمستويات الخدمة المقبولة‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد الجيد لمجاالت الشكاوي ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير إجراءات العمل وتبسيط متطلبات الحصول على الخدمة واستخدام التكنولوجيا المتطورة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم الضمان وتوفير األمان في التعامل مع المؤسسة إلزالة الشعور بالمخاطرة عند شراء الخدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬أداء الخدمة بطريقة صحيحة ومن المرة األولى ‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال الفعال بالعمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬تحويل المشكالت إلى فرص بهدف كسب عمالء جدد والمحافظة على العمالء الحاليين ‪.‬‬
‫‪ -‬تجاوز توقعات العميل وتحقيق التميز في تقديم الخدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على استقطاب وتوظيف أفضل الكفاءات ‪.‬‬
‫‪ -‬وضع اإلرشادات الالزمة للتعامل مع شكاوي العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية وتطوير ثقافة تنظيمية لدعم الجودة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬جعــل العالقــة مــع العميــل شخصــية‪ :‬في محي ط يتم يز بالمنافس ة الش ديدة وتع دد األس واق يجب على‬
‫المؤسسة الخدمية أن تأخذ في الحسبان بأن إستراتيجية الوالء لدى العمالء أقل تكلفة من إستراتيجية غزو‬
‫أسواق جديدة‪ ،‬فعدم الرضا لدى العميل سيؤدي حتما إلى فقدانه مما يحتم على المؤسسة أن تجعل العالقة‬
‫مع العميل شخصية أي أنه حتى تتميز العالقة مع العميل البد من تقوية درجة التقارب في العالقة‪ ،‬فليست‬
‫الخدمة هي التي تخلق التميز ولكن العالقة هي التي تخلق التميز في حد ذاتها ‪.‬‬
‫ولجعل العالقة مع العميل شخصية يجب أن تعتمد على االتصال بالعميل‪ ،‬أي أن توظف المؤسسة‬
‫الموظف المناسب والخاص بكل عميل حتى تضمن استمرارية العالقة من خالل التعرف عليه أكثر وعلى‬
‫إحتياجاته‪ ،‬وتستعمل هذه الطريقة خاصة مع العمالء األكثر تعامال مع المؤسسة‪ ،‬إلى جانب العمالء الذين‬
‫تراهم المؤسس ة مهمين في التعام ل معه ا‪ ،‬فعلى المؤسس ة أن تختار أعوان تج اريين مكلفين بالتعرف على‬
‫العمالء وخدمتهم بما يعرف ب‪ " :‬محفظ ة العمالء " ويتم ذلك حسب نوع العمالء وطريقة التعامل معهم‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك يمكنها االستعانة بوسائل االتصال واإلعالم ألنها تعطي فرصة أكبر لجعل العالقة مع‬
‫العمالء شخص ية‪ ،‬مث ل اس تعمال موق ع المؤسس ة على اإلن ترنت من أج ل التع رف على س لوك ك ل عمي ل‬
‫وتحدي د رغبات ه‪ ،‬وح تى تخل ق المؤسس ة ال والء ل دى عمالءه ا يتطلب منه ا تس طير برن امج لزي ادة ال والء‬
‫وإ نشاء نوادي خاصة بالعمالء المفضلين لديها‪.‬‬

‫‪ -3‬تطوير ثقافة الجودة‪:‬‬

‫‪65‬‬
‫إن الج ودة في تق ديم الخدم ة من األه داف ال تي تس عى المؤسس ة الخدمي ة لتحقيقه ا‪ ،‬والتف وق في ذل ك‬
‫يتطلب خلق ونشر ثقاف ة الجودة داخ ل المؤسس ة والعمل على تحس ينها بإس تمرار‪ ،‬أي جعل الجودة محور‬
‫االهتم ام‪ ،‬فبوج ود ه ذه الثقاف ة يس هل على المؤسس ة الحص ول على ش هادة المطابق ة عن طري ق تط بيق‬
‫المعايير والمواصفات العالمية الخاصة بالنشاط الخدمي ‪.‬‬
‫أ‪-‬مفهــوم ثقافــة الجــودة ‪:‬يعت بر مفه وم ثقاف ة الج ودة من المف اهيم الحديث ة في مج ال اإلدارة‪ ،‬وارتب ط بمفه وم‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫وتعرف ثقافة الجودة على أنها " األسلوب الذي من خالله تمنهج المؤسسة المشاكل والقرارات واالتجاهات‬
‫التي يحملها العاملون نحو المواقف أو نحو بعضهم البعض في كافة المستويات اإلدارية داخل المؤسسة‪،‬‬
‫وهي عب ارة عن نم ط الع ادات والقيم والمعتق دات األساس ية‪ ،‬والس لوك اإلنس اني المرتب ط بج ودة الخدم ة‪،‬‬
‫وبالتالي فثقافة الجودة في المؤسسة تعكس شخصيتها‪ ،‬وهي بمثابة القلب النابض لها ‪.‬‬
‫ويمكن التمييز بين نوعين أساسيين من ثقافة الجودة هما ‪:‬‬
‫‪ -‬ثقافــة جــودة ســلبية ‪:‬وتق وم على أس اس ع ادات وقيم ومعتق دات وأنم اط س لوكية س لبية ت ؤثر س لبيا على‬
‫كفاءة وفعالية المؤسسة‪ ،‬مثل ‪ :‬إخفاء األخطاء ‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة جودة إيجابية ‪ :‬و تنشأ من خالل القيام بخطوات غير عادية من أجل إسعاد العمالء ‪ ،‬بمعنى تحمل‬
‫المتاعب من أجل تحقيق رضا العميل و تتجاوز توقعاته ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسس ثقافة الجودة‪ :‬تستند ثقافة الجودة إلى عدة أسس أهمها ‪:‬‬
‫‪ -‬القيم األساسية ‪:‬القيم هي تلك األشياء التي يعتبرها الفرد هامة ‪ ،‬وتتسم بأنها ذات جدور أكثر عمقا من‬
‫اتجاه ات الف رد ومواقف ه‪ ،‬وهي أك ثر س يطرة على س لوك الف رد ‪ ،‬إذ تلعب دورا جوهري ا في نظ ام اإلدارة‬
‫ألنها تحدد األولويات‪ ،‬ومن ثم فهي توحد أية قرارات يتم اتخادها داخل المؤسسة‬
‫‪ -‬إستراتيجية التشغيل األساسية ‪:‬تشير اإلستراتيجية هنا إلى القاعدة أو المعيار األساسي الضروري من‬
‫أج ل التنفي ذ الش امل ألي نش اط أو ص نع أي ق رار‪ ،‬وتتمث ل في أن الج ودة ت أتي أوال‪ ،‬حيث ت وفر الخط وط‬
‫المرشدة للعاملين في المواقف المختلفة‪ ،‬بهدف فعل األشياء الصحيحة من المرة األولى ‪.‬‬
‫‪ -‬التحسـين المسـتمر‪ :‬إن عملي ة تحس ين الج ودة تزي د من ق درة المؤسس ة على تحقي ق أه دافها على أحس ن‬
‫وجه ‪ ،‬من خالل استغالل المعلومات المتوفرة لها والتي تخص محيط أعمالها ‪ ،‬مما يمكنها من إستغالل‬
‫الفرص المتاحة ‪ ،‬وتفادي التهديدات التي قد تواجهها ويتطلب ذلك ‪:‬‬
‫‪ -‬ض رورة التح ول من رد الفع ل في العم ل إلى المب ادرة فيم ا يتعل ق بتحس ين الج ودة ‪ ،‬ل ذلك فإن ه ينبغي‬
‫على كافة األقسام بالمؤسسة تطوير فهمها الحتياجات العميل وتوقعاته‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة أن يصبح التحسين جزءا من العمل اليومي الروتيني أي أن يصبح " عادة " لدى العاملين في‬
‫كافة المستويات‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫‪ -‬ضرورة أن ينظر أعضاء المؤسسة بصفة عامة واإلدارة العليا بصفة خاصة إلى تحسين الجودة على‬
‫أن ه يمث ل عمال إس تراتيجيا يض من ديموم ة وبق اء المؤسس ة في أس واقها وي تيح إمكاني ة توس عها في أس واق‬
‫أخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬المقومــات األساســية لثقافــة الجــودة‪:‬إن االرتق اء بمس توى ج ودة الخدم ة يتطلب ت وفر مجموع ة من‬
‫العناصر أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬خلق اإلدراك بأهمية الجودة والحفاظ عليها ‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل نشر المعلومات المتعلقة بالوضع‬
‫الحالي للجودة بالمؤسسة‪ ،‬مما يسمح بالتعرف على المشاكل المتعلقة بها ‪ ،‬وبالتالي توفر الدليل إلى الحاجة‬
‫لتق ديم برن امج عم ل لتط وير الج ودة أساس ه وعي الع املين وإ دراكهم ألهمي ة الج ودة في تحقي ق أه دافهم‬
‫الخاصة وأهداف المؤسسة ككل ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير دليل القيادة اإلدارية ‪ :‬بمعنى دعم اإلدارة العليا لعملية تطوير الجودة وتحسينها‪ ،‬ويكون ذلك من‬
‫خالل ‪:‬‬
‫‪ -‬إنشاء والمشاركة في مجلس الجودة ‪.‬‬
‫‪ -‬وضع سياسات الجودة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ونشر أهداف الجودة ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الموارد ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير التدريب للعاملين نحو المشاكل الخاصة بالجودة‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب على جودة الخدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المكافآت واالعتراف والتقدير‪.‬‬
‫ج‪ -‬مش اركة األف راد في جه ود التط وير من خالل االقتراح ات ال تي يق دمونها كحل ول للمش اكل المختلف ة‬
‫للجودة‪.‬‬
‫د‪ -‬وجود نظام واضح للرقابة يساعد نظام الرقابة على توفير المعلومات الضرورية لإلدارة ‪ ،‬ويقوم هذا‬
‫النظام على افتراض أساسي هو ‪ " :‬لكي تكون قادرا على حل مشكلة ما‪ ،‬يجب أن تكون قادرا على رؤيتها‬
‫أوال " وبالت الي ف إن ه ذا النظ ام يس مح ب التعرف على اإلنحراف ات في ال وقت المناس ب‪ ،‬ووض ع اإلج راءات‬
‫التصحيحية المناسبة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحصــول على شــهادة المطابقــة ‪:‬إن تب ني مفه وم التوج ه بالعمي ل يس مح للمؤسس ة الخدمي ة باإلجاب ة على‬
‫التحديات التي تواجهها وذلك حسب نشاطها والمحيط الموجودة فيه‪ ،‬فكل مؤسسة لها وضعية إستراتيجية‬
‫خاصة بها ‪.‬‬
‫وإ ن التق دم في اتج اه التوج ه بالعمي ل وال ذي يع رف بأن ه ‪ " :‬توحي د جه ود المؤسس ة من أج ل فهم‬
‫العمالء‪ ،‬ج دبهم والمحافظ ة عليهم أفض ل من المنافس ين‪ ،‬ليس س هال وفع اال دائم ا ل ذلك فالتوج ه بالعمي ل‬

‫‪67‬‬
‫يتطلب قيادت ه عن طري ق مب ادئ مترابط ة ومتناس قة‪ ،‬باالعتم اد على أداة فعال ة تتمث ل في ش هادة المطابق ة‬
‫لمعايير الجودة ‪.‬‬
‫والمزاي ا ال تي تجنيه ا المؤسس ة الخدمي ة من حص ولها على ش هادة المطابق ة هي مزاي ا مرتبط ة بالمب ادئ‬
‫األساسية لتحسين الجودة في مجال الخدمات‪ ،‬و يمكن أن نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعم ل ش هادة المطابق ة على جع ل الخدم ة ملموس ة من خالل المع ايير ال تي تض عها كم ا يمكنه ا إظه ار‬
‫فرص التحسين في أداء الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬وتسمح بتوسيع العالقات مع العمالء وتنظيمها‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح بوضع نظام لإلصغاء للعميل على المستويات الدنيا والعليا للنشاط ‪ ،‬كما تسمح للمؤسس ة ب التعرف‬
‫وباستمرار على توقعات العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬تقود المؤسسة إلى تطوير فعالية وظائفها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تمكن من معالج ة االنحراف ات والبحث عن أسبابها وإ زالتها‪ ،‬كما يس مح في التحكم في عدم الرض ا لدى‬
‫العمالء وجعل النشاط أكثر اعتمادية‪.‬‬
‫‪-‬تمكن المؤسس ة من تحدي د وتوجي ه الوس ائل التقني ة والبش رية الض رورية‪ ،‬كم ا يق ود المؤسس ة إلى تط وير‬
‫الموارد البشرية في ظل النشاط اإلداري‪.‬‬

‫‪ -4‬تنشيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫تعتبر الموارد البشرية من أهم الركائز فيما يتعلق بالجودة في مجال الخدمات ‪ ،‬وتكمن أهميتها في‬
‫طبيع ة الخدم ة في ح د ذاته ا‪ ،‬وخاص ية الالملموس ية والعالقاتي ة للخدم ة تجع ل مق دمي الخدم ة في قلب‬
‫االتصال مع العمالء‪ ،‬كذلك عدم مراقبة الخدمة قبل تقديمها‪ -‬عدم القابلية للتخزين ‪ -‬يجعل االتصال مع‬
‫العمالء بم ا يع رف " لحظ ة الحقيق ة " ألن االتص ال م ع العمي ل يعتم د بش كل كب ير على كف اءة الع املين‬
‫وسلوكاتهم تجاه العميل ‪.‬‬
‫إن أهمية الموارد البشرية تكمن في تقسيم رأس المال المعنوي للمؤسسة‪ ،‬حيث أن المؤسسة تعتمد‬
‫على الصورة‪ ،‬االتصال‪ ،‬قاعدة بيانات العمالء‪ ،‬مراقبة أداء الخدمات‪ ،‬أما العاملين يعتمدون مباشرة على‬
‫الخبرة‪ ،‬العقلنة‪ ،‬المصداقية‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬إذن البد من توفر موارد إستراتيجية ‪.‬‬
‫إن مكانة الموارد البشرية في جودة الخدمات مهمة جدا وهي مرتبطة مباشرة بالعالقة التفاعلية "‬
‫عميل– مقدم الخدمة " ثم تبدأ هذه العالقة تقوى وتنمو أكثر‪ ،‬ويزيد اعتمادها على الخبرة ‪ ،‬لذلك فالموارد‬
‫البش رية عام ل مهم للتحكم في ج ودة الخدم ة ‪ ،‬إن عملي ة تحس ين وتط وير الج ودة فيم ا يخص الم وارد‬
‫البشرية ترتكز على محورين كمايلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد ‪ ،‬إكتساب ‪ ،‬وتطوير الكفاءات الضرورية ‪:‬‬

‫‪68‬‬
‫حتى تحقق المؤسسة أهدافها يجب أوال أن تحدد الوسائل الضرورية لذلك‪ ،‬خاصة احتياجاتها من‬
‫الكف اءات‪ ،‬فتط وير أنش طة المؤسس ة يجب أن يص احبه تكي ف الكف اءات م ع ه ذه التغ يرات حيث تع رف‬
‫الكف اءاة على أنه ا ‪ " :‬الق درة على العم ل ال ذي يعتم د على االس تعدادات‪ ،‬المع ارف والخ برات‪ ،‬ومن أج ل‬
‫ضمان تقديم خدمات جيدة ‪ ،‬على المؤسسة أن تحدد الكفاءات المطلوبة كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الكفاءات التقنية‪ ،‬التجارية‪ ،‬واإلدارية الضرورية ألداء الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد درجة اندماج الكفاءات في روح الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير الكفاءات الضرورية ألداء الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد درجة التحكم في إحتياجات المؤسسة من الكفاءات الالزمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التحكم في اإلستقاللية التنظيمية للموارد البشرية ‪:‬‬
‫يعت بر تك ييف اإلط ار التنظيمي في المؤسس ة من مح اور تحس ين الج ودة‪ ،‬ف إذا لم يوج د نم وذج‬
‫تنظيمي‬
‫خ اص بالخدم ة فإن ه ينتج اختالف في ج ودة الخدم ة المقدم ة فخصوص ية الخدم ة يمكن أن تخل ق مش كلة‬
‫تنظيمي ة‪ ،‬فالمش كلة التنظيمي ة تق ود عموم ا المؤسس ات الخدمي ة إلى البحث عن أش كال تنظيمي ة تجم ع بين‬
‫الالمركزية والمراقبة‪ ،‬واالستقاللية ووضع المعايير‪ ،‬المرونة والترابط‪ ،‬ل ذلك فعلى المؤسس ة أن تأخذ بعين‬
‫االعتبار ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬نتيجة للخاصية العالقائية للخدمة البد أن تتمتع الموارد البشرية بنوع من االستقاللية للتكيف مع توقعات‬
‫العمالء‪ ،‬وإ دارة المواقف غير المتوقعة‪ ،‬وفي بعض األحيان االرتجال من أجل إرضاء العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬للتخفيف من درجة االختالف في أداء الخدمة والتحكم في تناسقها يجب على المؤسسة أن تطبق معايير‬
‫وإ جراءات خاصة بأداء الخدمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أدوات تطوير جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫من خالل االطالع على العديد من المراجع نجد أن هذه األدوات تأتي على عدة مسميات‪ ،‬منها‬
‫طرق أو أساليب أدوات إدارة الجودة‪ ،‬أدوات التحسين المستمر‪ ،‬أدوات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وهي في‬
‫مجملها نفس االدوات واالساليب التي يتم االعتماد عليها إلدارة وتطوير وتحسين الجودة في المؤسسات‬
‫المصرفية على وجه الخصوص‪ ،‬ونذكرها كما يلي‪:1‬‬
‫‪ -1‬خرائط التدفق‪:Flow Charts :‬‬

‫‪ - 1‬األخضر خراز‪ ،‬تنمية االبداع لخدمة التحسين المستمر دراسة حالة المؤسسات اإلقتصادية بالغرب الجزائري‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل ش‪PP‬هادة ال‪PP‬دكتوراه‬
‫في العلوم‪ ،‬تخصص مالية دولية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬الجزائ‪PP‬ر‪ ،2017/2018 ،‬ص‪-93‬‬
‫‪104‬‬
‫‪69‬‬
 ‫خريطة التدفق )أ و خريطة المسار( هي عبارة عن مخطط يصف تدفق العملية‪ ،‬والخطوات التي‬
‫يمر بها المنتج أ واإلجراءات التي تمر بها الخدمة‪.‬‬
‫فوائد استخدام خرائط التدفق تتلخص في تمثيل خطوات العملية و تبسيط فهمها من قبل العاملين وتحديد‬
‫نقاط اتخاذ القرارات و اإلجراءات التصحيحية والتحسينية المناسبة عليها‪.‬‬
‫وهي بالشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم‪ :‬خريطة تدفق خدمة فتح حساب مصرفي‬

‫الدخول‬
‫للمصرف‬

‫طلب فتح حساب‬ ‫تسجيل طلب العميل‬ ‫إستالم الطلب العميل‬ ‫خدمات جدولة‬
‫مصرفي‬ ‫‪-‬قسم أ‪-‬‬ ‫‪-‬قسم ب‪-‬‬ ‫ودراسة طلب العميل‬
‫‪-‬قسم ج‪-‬‬

‫تقييم‬ ‫فحص الحساب‬ ‫تنفيذ طلب العميل‬

‫خروج‬ ‫العميل‬ ‫‪-‬قسم د‪-‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ -2‬قوائم االختبار‪Check Sheet :‬‬

‫قوائم االختبار هي إحدى ادوات الجودة التي تستعمل لجمع وتسجيل البيانات عن العملية بطريقة‬
‫منظمة وسلسة‪ ،‬مما يساعد في تحديد المشاكل في العملية وإ جراء التحسينات المناسبة عليها‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬قائمة فحص الخدمات المصرفية المطلوبة حسب أيام االسبوع‬

‫‪70‬‬
 ‫خدمة الزبائن‪.‬‬ ‫القسم‪:‬‬
‫العمالء‪ :‬التجار‪.‬‬
‫التاريخ‪ :‬شهر جانفي لسنة ‪n‬‬
‫االسبوع‪ :‬االول‬

‫المجموع‬ ‫األيام‬ ‫الخدمة‬

‫المطلوبة‬
‫الخميس‬ ‫االربعاء‬ ‫الثالثاء‬ ‫االثنين‬ ‫االحد‬ ‫السبت‬
‫فتح حساب‬
‫سحب بالعملة‬
‫الوطنية‬

‫سحب العملة‬
‫االجنبية‬
‫عمليات‬
‫الصرف‬
‫االجنبي‬
‫عمليات‬
‫التوفير‬
‫عمليات‬
‫اإلئتمان‬
‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ -3‬مخطط باريتو‪Pareto Chart :‬‬

‫مخط ط ب اريتو هوعب ارة عن تمثي ل بياني للمش اكل الموج ودة في العملي ة يس اعد في ت رتيب المش اكل‬
‫ترتيب ا تنازلي ا من األك ثر ح دوثا إلى األق ل أي حس ب أهميته ا وتك را ر ح دوثها‪ ،‬فمن خالل خريط ة ب اريتو‬
‫يمكن تحديد أهم المشاكل وأبلغها أثرا على الجودة و التركيز على حلها‪.‬‬

‫‪ -4‬المدرج التكراري‪:‬‬
‫المدرج التكراري )أو التوزيع التكراري) هو عبارة عن تمثيل بياني يس مح بطريقة مبسطة تحليل‬
‫البيانات التي يتم جمعها من العمليات اإلنتاجية والخدمية بهدف دراسة جودة مخرجاتها أ واكتشاف عيوبها‪.‬‬

‫‪ -5‬مخطط السبب والنتيجة‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫يس تخدم به دف تحدي د المش اكل في العملي ات‪ ،‬ومعرف ة األس باب الم ؤثرة عليه ا ومن ثم الترك يز على‬
‫هذه األسباب لتطوير الحلول المناسبة لتحسين العملية‪ ،‬حيث يطلق عليه البعض مخطط إيشيكاوا‪ ،‬وهناك‬
‫العديد من الطرق لرسم مخطط السبب والتأثير إحداها يطلق عليها شجرة األخطاء (المشاكل) حيث تقسم‬
‫المشكلة إلى أسباب رئيسية وأخرى ثانوية تتفرع منها‪ ،‬وهذه تتفرع بدورها إلى أسباب فرعية‪ ،‬وعند رسم‬
‫هذا المخطط يظهر على شكل عظمة سمكة لهذا يسمى بهذا االسم أحيانا‪ ،‬حيث يتم إعداد قائمة تفصيلية‬
‫باألسباب المحتملة ليتم إختيار أكثرها إحتماال تمهيدا إلخضاعها لمزيد من التحليل‪.1‬‬

‫الشكل‪ :‬مخطط إيشيكاوا للعوامل المؤثرة على طلب القروض المصرفية‬

‫اقتصادية‬ ‫اجتماعيية‬

‫اسعار الفائدة‪.‬‬
‫االسوق المصرفي‬
‫االقتصاد الوطني‬

‫العوامل المؤثرة‬
‫على طلب‬
‫القروض‬

‫سياسية‬ ‫ثقافية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ -6‬مخطط التبعثر‪:‬‬
‫يستعمل لتحليل بيانات العمليات بطريقة بيانية يمكن من خاللها البحث عن عالقة محتملة أو متوقعة‬
‫بين متغيرين‪ ،‬وأهم استعماالت هذه التقنية في مجال الجودة‪:‬‬
‫‪ ‬البحث والكشف عن عالقة السبب والنتيجة بين متغيرين اثنين‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح نوع العالقة بين المتغيرين‪ ،‬ومعرفة قوة االرتباط بينهما‪.‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬العالقة بين سرعة استجابة مقدم الخدمة للعمالء وعددهم‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬فتيحة بوحرود‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في منظمات األعمال‪ ،‬المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،2015 ،‬ص‪84،85‬‬
‫‪72‬‬
 ‫سرعة استجابة مقدم الخدمة‬

‫عدد العمالء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ -7‬خرائط المراقبة‪Control Chart :‬‬

‫تس تخدم خرائ ط المراقب ة للمراقب ة اإلحص ائية للعملي ات بحيث يتم من خالله ا إج راء تحلي ل إحص ائي‬
‫مستمر للتغيرات في العملية بهدف مراقبة وضبط جودة المنتج )أ والخدمة( وتحسين أداء العملية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :‬عدد شكاوى عمالء المصرف‬

‫عدد الشكاوى‬
‫الحد االعلى‬

‫الحد المتوسط‬

‫الحد االدنى‬

‫الفترات الزمنية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪.‬‬

‫‪ -8‬حلقات الجودة‪:‬‬

‫‪73‬‬
‫اح د اس رار تط ور الج ودة بالياب ان‪ ،‬ف رق عم ل تطوعي ة تجتم ع س اعة في االس بوع‪ ،‬لح ل مش كالت‬
‫العمل الصغيرة باستخدام ادوات الجودة االساسية و تقديم المقترحات التحسينية‪.‬‬
‫‪ -9‬منهجية اإلنحرافات الستة‪:‬‬
‫وتسمى بمنهجية سيقما ‪ 6‬وهو اسلوب علمي واحصائي لحل المشكالت و تقليل التكلفة وزيادة رضا‬
‫العمال من خالل تقلي ل العي وب واالخط اء في المنتج ات والخ دمات‪ ،‬وتتم من خالل تحف يز المش اركين‬
‫بالتأهيل بنظام احزمة الكاراتيه‪ ،‬وهي تعني ‪ 3,4‬منتج غير صالح‪ /‬خدمة سيئة لكل مليون منتج ‪ /‬خدمة‪.‬‬
‫‪ -10‬إعادة هندسة األعمال ) الهندرة (‪:‬‬
‫إعادة نظر أساسية وإ عادة تصميم جذرية للعمليات لتحقيق تحسن هائل في مقاييس األداء العصرية‬
‫المتمثلة في ‪:‬الجودة‪ ،‬الخدمة‪ ،‬والسرعة والتكلفة‬
‫‪ -11‬االقتداء بالنماذج ‪BENCHMARKING :‬‬
‫أنواع االقتداء بالنماذج ‪:‬‬
‫‪-‬االقتداء بالنماذج المنافسة ‪.‬‬
‫‪ -‬االقتداء بالنماذج المشابهة ‪.‬‬
‫‪ -‬االقتداء بالنماذج العامة ‪.‬‬
‫‪ -‬االقتداء بالنماذج الداخلية‬
‫أدوات التنفيذ‪:‬‬
‫‪-‬األبحاث والنشرات المتخصصة‬
‫‪-‬الزيارات الميدانية‬
‫‪-‬االستبيانات‬

‫ونلخص مجم ل االدوات المس تخدمة في مج ال إدارة الج ودة بغ رض تطويره ا وتحس ينها في الش كل‬
‫التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :‬أدوات إدارة الجودة‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫أدوات االحصاء‬
‫االنحرافات‬
‫إدارة التغيير‬
‫الستة‬

‫حلقات الجودة‬
‫إدارة‬ ‫المقارنة‬

‫الجودة‬
‫المرجعية‬

‫إعادة الهيكلة‬ ‫جوائز التميز‬

‫شهادة االيزو‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫رابعا‪ :‬التحسين المستمر‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التحسين المستمر‪:‬‬

‫إن التحسين المستمر يعتبر من مفصليات مهام المؤسسات االقتصادية في سيعها الكتساب والمحافظة‬
‫على مزاي ا وق درتها التنافس ية‪ ،‬كش رط من ش روط البق اء في الس وق واالس تمرارية في ه‪ ،‬فالمؤسس ات ال تي‬
‫اهتمت بفك رة أس اليب التحس ين المس تمر اس تخدمته كفلس فة له ا في إدراته ا للج ودة‪ ،‬هي المؤسس ات ال تي‬
‫تمكنت من المحافظة على مستويات مقبولة من رضا العمالء‪ ،‬وتمكنت من البقاء في حقول المنافسة‪.‬‬
‫فالتحسين المستمر هو فلسفة تسعى المؤسسة من خاللها إلى تحسين كل العوامل المتعلقة بالعمليات‬
‫واألنش طة ال تي تح ول الم دخالت إلى مخرج ات على أس اس مس تمر‪ ،‬وتش مل عملي ة التحس ين المس تمر‬
‫المعدات والطرق‪ ،‬الخامات واألفراد‪.1‬‬
‫وهناك مقولة شائعة توماس إديسون في التحفيز على التحسين المستمر وهي‪:‬‬
‫هنالك دائما ًطریقة أفضل ألداء العمل‪ .....‬حاول أن تبحث عنها‬

‫‪ -2‬مداخل التحسين المستمر‪:‬‬

‫إتفق الباحثين على المداخل الخمسة التالية لتعريف التحسين المستمر وهي‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Bernard FORM, du manual qualité au manuel de management , AFNOR édition, France , 2013, p 287.‬‬
‫‪ -2‬رضا صاحب أبو حمد آل علي و سنان كاظم الموس‪PP‬وي‪ ،‬األدارة لمح‪PP‬ات معاص‪PP‬رة‪ ،‬مؤسس‪PP‬ة ال‪PP‬وراق للنش‪PP‬ر والتوزي‪PP‬ع‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص‪،‬ص‪.‬‬
‫‪121،122‬‬
‫‪75‬‬
‫تخفيض الموارد المستخدمة‪ :‬حيث أن العملي ات ال تي تس تخدم الم وارد أك ثر مم ا ه و مخط ط يعت بر‬ ‫ا‪-‬‬
‫إسرافا‪.‬‬
‫تخفيض األخطــاء‪ :‬وال تي تك ون ناتج ة في أغلب األحي ان عن العمال ة الرديئ ة وال تي تتطلب إع ادة‬ ‫ب‪-‬‬
‫التصحيح ‪.‬‬
‫تحقي ــق أو التف ــوق على توقع ــات المس ــتهلكين‪ :‬حيث يمكن تحس ين العملي ات عن طري ق تحقي ق‬ ‫ج‪-‬‬
‫توقعات العمالء أو التفوق عليها‪.‬‬
‫جعــل العمليــات أكــثر أمنــا‪ :‬ح ييث ان مك ان العم ل اآلمن أك ثر إنتاجي ة وفعالي ة حيث يتم اإلنت اج‬ ‫د‪-‬‬
‫بمعدالت أقل من الحوادث واقل من تعويضات ومطالبات العمال‪.‬‬
‫زيادة رضــا القــائمين بالعمليــات‪ :‬يعت بر تحقي ق رض ا الق ائمين بالعملي ات أم را ض روريا ب الرغم من‬ ‫ه‪-‬‬
‫ص عوبة تحدي د من ه و العام ل الراض ي والس عيد‪ ،‬ولكن البح وث ق د أظه رت أن العام ل الراض ي‬
‫والسعيد يكون أكثر إنتاجية من غيره‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف التحسين المستمر‪:‬‬

‫تتمث ل أهمي ة عملي ة التحس ين المس تمر في ظ ل إدارة الج ودة في ق درة المؤسس ة على تحقي ق رض ا‬
‫العميل باستمرار من أجل تتحقيق ميزة تنافسية تمكنها من البقاء في السوق‪ ،‬لذلك فهو شديد االرتباط بكل‬
‫إدارة من إدارات المؤسسة وما تمتلكه من إمكانيات تخدم هذه الفلسفة‪ ،‬ومن أبرز االهداف من ذلك هو‪:1‬‬
‫البحث عن فرص األداء األفضل‬ ‫‪‬‬
‫تعزيز القيمة للزبون من خالل منتجات وخدمات جيدة ومجربة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقليل األخطاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين اإلنتاجية والفاعلية في استخدام الموارد جميعها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين استجابة المنظمة وأداء وقت الدورة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-4‬مناهج التحسين المستمر‪:‬‬

‫ا‪-‬مناهج رواد الجودة‪:2‬‬
‫مـدخل ديمنج‪ :‬الترك يز على اس تعمال األس اليب اإلحص ائية في عملي ات التحس ين‪ ،‬والنق اط األربع ة‬ ‫‪‬‬
‫عشر لديمنج‪ ،‬وحلقة دیمنج‪. DemingCycle‬‬

‫‪ -1‬يوسف حجيم الطائي وأخرون‪ ،‬نظم إدارة الجودة في المنظمات اإلنتاجية والخدمية‪،‬دار الي‪PP‬ازوري العلمي‪PP‬ة للنش‪PP‬ر والتوزي‪PP‬ع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‬
‫‪.199‬‬
‫‪ - 2‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪30-26 ،‬‬
‫‪76‬‬
‫مدخل جوران‪ :‬التركيز على األبعاد اإلدارية لعمليات التخطيط و التنظيم و الرقابة و أهمية التأكيد‬ ‫‪‬‬
‫على مس ئولية اإلدارة في تحقي ق الج ودة و ض رورة وض ع األه داف وف ق ثالثيت ه ‪ :‬التخطي ط للج ودة‪،‬‬
‫ضبط الجودة‪ ،‬تحسين الجودة‪.‬‬
‫مــدخل كروســبي‪ :‬االل تزام الكلي لإلدارة العلي ا بمب ادئ الج ودة‪ ،‬والعم ل على تحقي ق مب دأ "افعل ه‬ ‫‪‬‬
‫صحيحا من المرة األولى" حيث أن الهدف من ذلك هو المعيب الصفري‪ ،‬وكذا التركيز على الدوافع‬
‫وعمليات التخطيط أكثر من أساليب رقابة العمليات و حل المشاكل‪.‬‬
‫ب‪-‬منهج الكايزن ‪ :1KAIZEN‬تتك ون كلم ة ك ايزن بالياباني ة من كلم تين ‪ KAI‬وتع ني المس تمر‪ ZEN ،‬وتع ني‬
‫التحسين‪ ،‬وبالتالي فهي تعني التحسين المستمر ودوام التغير الى االفضل ‪.‬‬
‫وهي عب ارة عن اس تراتيجية ياباني ة س هلة وابداعي ة تس تطيع أن تخفض اله در في الطاق ة وال وقت‬
‫الم وارد والمص اريف والمس احات وبحيث مه دت الطري ق للش ركات الياباني ة لتحقي ق أعلى مع دالت ص افي‬
‫أرباح في العالم على الرغم من أنها تبيع عدد منتجات أقل من منافساتها العالمية وبجودة أعلى‪ ،.‬تقوم على‬
‫أسس تعرف بـ‪ M3 :‬التالية‪:‬‬
‫‪ :Muda‬الهدر‪ :‬وتعني التقليل من التلف والعطل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Muri‬االجهاد‪ :‬أي تخفيض إجهاد الفرد واآلالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Mura‬عدم التناغم‪ :‬أي التقليل من االختالف والتغيرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ج‪ -‬مدخل الياباني ‪:2S5‬‬

‫‪ :Seiri‬إزال ــة التل ــف‪ :‬تع ني التمي يز بين األش ياء الض روريةوغير الض رورية والتخلص من ه ذه‬ ‫‪-‬‬
‫األخيرة والهدف من ذلك هو منع الهدر‪.‬‬
‫‪ :Seiton‬األناقــة‪ :‬تع ني حفظاألش ياء بأناق ة كي تك ون متاح ة لإلس تعمال واله دف تحس ين الكف اءة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Seison‬الكنس‪ :‬وتعني إيجاد العيوب الصغيرة من خالل التنظيف ومالهدف هو منع العطالت‪.‬‬
‫‪ :Seiketsu‬النقاء‪ :‬وتعني تحسين البيئة المحيطة ب المرافق االنتاجي ة لتقليل التلف والهدر وإ دامة‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ :Seitsuke‬النظام‪ :‬وتعني إطاعة ما يتم تقريره بهدف تنميط الفعاليات واإلجراءات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - 1‬رعد عبد االله الطائي وعيسى قدادة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في عصر األنترنت‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪ ،197 .‬بتصرف‬
‫‪ - 2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪197 .‬‬
‫‪77‬‬
 ‫خالصة المحور الخامس‬

‫أس فر التط ور الس ريع ال ذي ح دث في جمي ع القطاع ات اإلقتص ادية‪ ،‬إلى التط ور التكنول وجي ال ذي‬
‫ب دورها المؤسس ات المص رفية إس تفادت من ه في تط وير منتجاته ا ولع ل أب رز ش كل منه ا ه و البطاق ات‬
‫االلكترونية‪ ،‬وتستمر المصارف في تطوير جودة خدماتها المصرفية بهدف التعرف على حاجات عمالئها‬
‫والحفاظ على حصتها السوقية‪ ،‬بهدف الصمود بوجه المؤسسات المصرفية األخرى وغيرها‪ ،‬وحتى تتمكن‬
‫من تط وير خ دماتها ف إن ذل ك يتطلب االهتم ام بالعدي د من من الج وانب‪ ،‬كاالس تخدام المس تمر للدراس ات‬
‫والبح وث باعتباره ا وس يلة لتجمي ع المعلوم ات وفهم توقع ات العمالء للخدم ة وتقييم اتهم لألداء الفعلي له ا‪،‬‬
‫حيث أن التع رف على دور الخدم ة وأبعاده ا والتع رف على توقع ات العمالء وإ دراكهم للخدم ة ومش كالت‬
‫التعامل معها‪ ،‬يمثل جوهر أي برنامج فعال لتحسين جودة الخدمة‪ ،‬كما يجب على المصرف العمل على‬
‫اس تقطاب وتوظي ف أفض ل الكف اءات خاص ة في الجبه ة األمامي ة له ا‪ ،‬حيث أثبتت الدراس ات الحديث ة أن م ا‬
‫يقارب ‪ 3/1‬من مشكالت الجودة تنحصر في ضعف مهارات مقدمي الخدمة أو افتقادهم للرغبة في العمل‬
‫وتدني رؤيتهم للعميل‪ ،‬وهذا ما يستدعي االهتمام ببرامج التسويق الموجه نحو عمال وموظفي المصرف‪،‬‬
‫وه و م ا يص طلح علي ه في العل وم التس ويقية بـ‪ :‬التس ويق ال داخلي‪ ،‬ال ذي يس اهم في زي ادة اإلدراك بأهمي ة‬
‫العميل الخارجي والعناية به‪ ،‬وبشكل عام خلق بيئة داخلية تتمتع بدرجة عالية من الحساسية تجاه العميل‬
‫والجهود الموجهة إليه‪ ،‬مع التأكيد على دور فرق الخدمة‪ ،‬إضافة إلى ذلك يجب التصدي لمشاكل وشكاوي‬
‫العمالء بشكل سريع‪ ،‬وكما يقال ضرب الحديد وهو ساخن حتى نرفع من درجة رضاه‪ ،‬وفي نفس السياق‬
‫ف إن تعليم العمي ل عن الخدم ة تزي د مص داقية المص رف ل دى العمي ل من خالل ب ذل جه ود ملموس ة لتعليم ه‬
‫وتطوير معرفته بالخدمات المقدمة له‪ ،‬وبشكل عام يجب نشر ثقافة تنظيمية داعمة للجودة في كل زوايا‬
‫المصرف حتى تصبح الجودة شعارا يؤمن به جميع العاملين بالمصرف ويسعون إلى التطبيق العملي له‪.‬‬
‫ومن بين األس اليب ال تي تمكن المؤسس ات المص رفية من تط وير خ دماتها ه و وض ع نظ ام لقي ادة‬
‫الجودة مبني على نظام اليقظة‪ ،‬تحديد المظهر العام للخدمة المستهدفة‪ ،‬تحديد سياسة الجودة‪ ،‬ونظام تقييم‬
‫رض ا العمالء‪ ،‬ونظ ام التحس ين المس تمر‪ ،‬كم ا انبن ه ذه االس اليب نج د االس لوب ال ذي يه دف إلى تحقي ق‬
‫التم يز في العالق ة م ع العمي ل من خالل إدارة ف ترة انتظ ار‪ ،‬التعام ل م ع الش كاوي‪ ،‬توطي د ل العالق ة م ع‬
‫العميل وجعلها شخصية‪ ،‬واالسلوب االخير هو تطوير ثقافة تنظيمية داخل المؤسسة والعمل على تحسينها‬
‫بإس تمرار‪ ،‬مم ا يس هل على المؤسس ة الحص ول على ش هادة المطابق ة عن طري ق تط بيق المع ايير‬
‫والمواص فات العالمي ة الخاص ة بمج ال نش اطها‪ ،‬وك ذا تنش يط ك ل الم وارد البش رية للمس اهمة النس بية في‬
‫عمليات التطوير‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫ومن أبرز االدوات المساعدة على التطوير نجد أساليب تقليدية مثل خرائط التدفق‪ ،‬قوائم الفحص‪،‬‬
‫وغيره ا‪ ،‬إض افة إلى تطبيق ات أخ رى حديث ة مث ل حلق ات الج ودة وأس اليب التحس ين المس تمر المعروف ة‬
‫بالكايزن‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫المحور السادس‪:‬‬
‫تقييم جودة الخدمة المصرفية‬

‫أولـــا‪ :‬ماهية تقييم جودة الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب تقييم جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬متطلبات تقييم جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫أوال‪ :‬ماهية تقييم جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫‪-1‬مفهوم تقييم جودة الخدمات المصرفية‪:‬‬

‫إن المؤسس ات الخدمي ة تحت اج إلى أداة أو معي ار تس تطيع على أساس ها الحكم على فعالي ة األنش طة‬
‫والعمليات الالزمة لتحقيق األهداف المنشودة‪ ،‬والتوصل إلى ما قد يكون هناك من تباين بين النتائج المستهدفة‬
‫وبين النت ائج ال تي تحققت فعال‪ ،‬ومقارن ة المحق ق بالمس تهدف على أس اس المع ايير المح ددة مس بقا‪ ،‬ول ذا ف إن‬
‫ت وافر مقي اس للج ودة يتس م بالدق ة والموض وعية يعت بر أم را ض روريا لتق ييم األداء وتحلي ل اإلنحراف ات عن‬
‫المعايير الموضوعة ومن ثم إتخاد اإلجراءات الالزمة لتحسين الجودة في األجل القصير والطويل‪.1‬‬
‫وق د ش كل القي اس مكون ا أساس يا في التنظيم العلمي للعم ل ال ذي س ردته المنهجي ات التقليدي ة في الفك ر‬
‫اإلداري‪ ،‬وح تى المنهجي ات الحديث ة للج ودة ال تختل ف عن س ابقتها في االهتم ام بالقي اس‪ ،‬في ض مان الج ودة‬
‫بصفة خاصة والجودة الشاملة بصفة عامة‪ ،‬حيث نجد فكرة القياس وقياس الجودة المدركة بالذات ولو ضمنيا‬
‫في تعري ف المنظم ة الدولي ة للتعي ير إي زو في نش ريتها الخاص ة بمف اهيم الج ودة‪ ،‬وال تي تع رف الج ودة بأنه ا‬
‫مجموعة خص ائص الوحدة التي تجعلها ق ادرة على تلبي ة الحاج ات المعبر عنها والض منية"‪ ،‬فالتأك د من تلبية‬
‫الوحدة حاجات الزبون المعلنة والضمنية يقتضي قياس هذه األخيرة‪.2‬‬
‫وفي الح ديث عن الج ودة وكيفي ة تحقيقه ا وتقييمه ا ومن قياس ها‪ ،‬ف إن الدراس ات أثبتت أنه ا أص بحت‬
‫مطلبا لجميع المؤسسات االقتصادية السيما الخدمية منها‪ ،‬ولهذا بات من الضروروي على رجال االعمال أن‬
‫يراعوا هذا المطلب في جميع ممارساتهم االقتصادية‪.‬‬
‫فحسب الباحثين في المجال المصرفي‪ ،‬فإن جودة الخدمات المصرفية بما في ذلك تقييمها وقياسها‪ ،‬قد‬
‫يك ون من وجه ة نظ ر داخلي ة وأخ رى خارجي ة‪ ،‬حيث أن وجه ة النظ ر الداخلي ة مبني ة على أس اس االل تزام‬
‫بالمواصفات التي تكون الخدمة المصرفية صممت على أساسها‪ ،‬أما وجهة النظر الخارجية فترتكز على جودة‬
‫الخدم ة المص رفية الفعلي ة المدرك ة من ط رف العمي ل‪ ،‬أي أن وجه ة النظ ر الداخلي ة تع بر عن موق ف االدارة‬
‫المصرفية‪ ،‬في حين أن وجهة النظر الخارجية فما هي إال تعبير عن موقف العمالء واتجاهاتهم إزاء ما يقدم‬
‫لهم من خدمات‪ ،‬وبالتالي فوجهتي النظر ما هما إال مدخلين هامين لقياس جودة الخدمة المصرفية سواء كانت‬
‫داخلية أو خارجي ة‪ ،‬ب الرغم من أن مفاهيم التسويق الحديث تميل إلى تبني وجه ة النظر الثانية التي ترى أن‬
‫مفهوم جودة الخدمة المصرفية يكمن في إدراك العميل‪ ،‬ومن هذا المنطلق برزت مفاهيم ومجاالت جديدة مثل‬
‫خدمة العمالء‪ ،‬الخصوصية‪ ،‬السرية‪...‬كمجاالت للتمييز في تقديم الخدمات المصرفية‪.3‬‬

‫‪ -1‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.42-41‬‬

‫‪ - 2‬صالح بوعبدهللا‪ ،‬نماذج وطرق قياس جودة الخدمة دراسة تطبيقية على خدمات مؤسسة بريد الجزائر‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه العلوم في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬كلية الغلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،2013/2014 ،1‬ص ‪.51‬‬
‫‪ -3‬فريد كورتل‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.185،186‬‬
‫‪81‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن القول بأن المقصود بمفهوم بتقييم وقياس جودة الخدمة المصرفية هو البحث‬
‫عن النموذج المناسب من خالل المحددات والعناصر المعبرة عن جودة الخدمة المصرفية وتطبيقه بما يتالءم‬
‫م ع خصوص ية القط اع المص رفي للتحدي د م دى رض ا العمي ل أو عدم ه عن الخ دمات المقدم ة من ط رف ه ذه‬
‫المؤسسات التابعة لهذا القطاع ‪.‬‬

‫نتائج تقييم جودة الخدمات المصرفية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫وتتمتع كل مؤسسة خدمية بخصوصياتها وميزاتها التي تؤكد على أن مفهوم جودة الخدمة المصرفية ذو‬
‫أبع اد متع ددة وبالت الي فه و مفه وم م ركب ويخض ع للتف اوت االدراكي من ط رف العمالء‪ ،‬حيث أن تق ييمهم‬
‫لجودة الخدمة المصرفية ال يتم فقط على أساس معايير ترتبط بمضمون الخدمة نفسها بل يمتد إلى األسلوب‬
‫ال ذي ت ؤدى ب ه الخدم ة‪ ،‬ل ذلك نلمس ص عوبة تق ييم ج ودة الخدم ة‪ ،1‬خاص ة في ظ ل تع دد م داخل قي اس الخدم ة‬
‫المصرفية الذي يترتب عنه النتائج التالية‪:‬‬
‫جودة خدمات المصرف مرتفعة وبالتالي فهي تحظى بقبول ورضا العميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة خدمات المصرف منخفضة وبالتالي فهي ال تحظى برضا العميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-3‬مستويات جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬

‫تعبر عن موقف االدارة المصرفية لجودة الخدمة المصرفية‪ ،‬وهي خمس مستويات نذكرها كما يلي‪:2‬‬
‫ا‪-‬الجودة المتوقعة‪ :‬وهي الجودة المنتظرة من طرف العمالء أي هي التي يرى العمالء وجوب وجودها في‬
‫الخدمة المصرفية‪.‬‬
‫الجودة المدركة‪ :‬وهي الجودة التي ترى المؤسسة المصرفية أنها مناسبة إلحتياجات وتوقعات العمالء‬ ‫ب‪-‬‬
‫والتي يتم تقديم الخدمة المصرفية بالمواصفات التي يدركونها لتكون في المستوى الذي يرضيهم‪.‬‬
‫ج‪-‬الجودة القياسية‪ :‬وهي تلك الجودة المحددة بالمواصفات النوعية للخدمة‪.‬‬
‫الجودة الفعلية‪ :‬وهي التي تؤدى بها الخدمة‪ ،‬ويقصد بها أداء العاملين بالمصرف لجودة الخدمة‬ ‫د‪-‬‬
‫وتقديمها طبقا لمواصفات التي حددها وهي تتوقف على مدى مهارة العاملين وكفاءتهم‪.‬‬
‫الجودة المروجة‪ :‬تقديم المعلومات الخاصة بالخدمة المصرفية وخصائصها‪ ،‬وما تعهد المصرف‬ ‫ه‪-‬‬
‫بتقديمه إلى عمالئه من خالل مزيجه الترويجي‪.‬‬
‫ونلخص تلك المستويات السابقة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬مستويات جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪ -1‬فريد كورتل‪ ،‬موجع سابق‪ ،‬ص ‪.187‬‬

‫‪ -2‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪.186‬‬
‫‪82‬‬
 ‫الجودة‬
‫المتوقعة‬

‫الجودة‬ ‫الجودة‬
‫المروجة‬ ‫المدركة‬

‫الجودة‬ ‫الجودة‬
‫الفعلية‬ ‫القياسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث إعتمادا على‪:‬‬

‫فريد كورتل‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار كنوز المعرفة العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬دون ذكر سنة النشر ‪ ،‬ص ‪.186‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب تقييم جودة الخدمات المصرفية‪:‬‬

‫إن قي اس ج ودة الخ دمات يعتري ه ن وع من الص عوبة‪ ،‬والس بب في ذل ك يرج ع إلى أن الخ دمات في‬
‫مض مونها تتم يز بخاص ية الالملموس ية‪ ،‬ففي مج ال الخ دمات ال يس تطيع ط الب الخدم ة أن يع رف طبيع ة ه ذه‬
‫الخدم ة قب ل اتخ اذ ق رار الش راء‪ ،‬إض افة إلى أهمي ة العنص ر البش ري في إنت اج ه ذه الخدم ة‪ ،‬كم ا أن ج ودة‬
‫الخدمة أيضا تعتمد على درجة مشاركة المستفيد في عملية إنتاج الخدمة‪ ،‬فمشاركة العميل تعتبر هامة لنجاح‬
‫الخدمة‪،‬‬
‫وتشير الدراسات إلى صعوبة قياس أداء الجودة في بعض المؤسسات الخدمية لصعوبة تحديد مكونات‬
‫المدخالت والمخرجات في مثل هذه المنظمات‪ ،‬كذلك تأثر الجودة المدركة للخدمات بالبيئة المحيطة‪ ،‬ألن أداء‬
‫مق دمي الخدم ة يس اهم لدرج ة كب يرة في تحدي د ج ودة الخدم ة باعتب ار أن معظم الخ دمات كثيف ة العم ل‪ ،‬ك ذلك‬
‫اختالف مراح ل الخدم ة من ص ناعة خدمي ة إلى أخ رى‪ ،‬وبالت الي ال يمكن وض ع مع ايير ثابت ة لقي اس ج ودة‬
‫الخ دمات وتعميمه ا على جمي ع المؤسس ات الخدمي ة‪ ،‬ل ذا ف إن هن اك حاج ة ماس ة ألن يق وم ك ل قط اع من‬
‫القطاعات الخدمية كل على حدة بتطوير المقاييس المناسبة لقياس جودة الخدمة المقدمة‪ ،‬في ضوء الظروف‬
‫البيئية والثقافية والتنظيمية التي يعمل من خاللها‪ ،‬على أن تتضمن هذه المقاييس تحقيق نوع من التوازن بين‬
‫أهداف طالب الخدمة ومقدم الخدمة والمؤسسة في نفس الوقت‪. 1‬‬
‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬فإن تقييم جودة الخدمة يجب أن يكون من وجهة نظر العميل‪ ،‬يرتبط تقييم الجودة‬
‫بمس توى إدراك العمالء للخدم ة الكلي ة المقدم ة لهم‪ ،‬بمع نى أن عملي ة تق ييم الج ودة من ط رف العمي ل تش مل‬
‫باإلض افة إلى الخدم ة األساس ية أو الجوهري ة مختل ف الج وانب الملموس ة وغ ير الملموس ة المتص لة بتق ديم‬
‫‪ -1‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪83‬‬
‫الخدمة‪ ،‬إلى جانب ذلك فعملية تقييم جودة الخدمة يعتمد بشكل كبير على حاجات ورغبات وتوقعات العمالء‬
‫قبل شراء الخدمة‪ ،‬ويرجع تقييم جودة الخدمة المصرفية إلى األسباب التالية‪:1‬‬
‫‪.1‬عدم معرفة المصرف بمعايير العمالء‪:‬‬
‫أي قد ال يكون لدى المؤسسة المصرفية معرفة بالمعايير والمؤشرات التي يحددها العمالء إلختيار‬
‫الخدمة ونوايا الشراء لديهم‪ ،‬أو حتى األهمية النسبية التي يولونها لكل مؤشر في تقييم جودة الخدمة المقدمة ‪.‬‬
‫‪.2‬خطأ تقدير المصرف‪:‬‬
‫أي قد تخطئ إدارة المؤسسة المصرفية في معرفة األساليب والطرق التي يدرك بها العمالء األداء‬
‫الفعلي للخدمة المقدمة لهم ‪.‬‬
‫‪.3‬عدم إعتراف المصرف بتغير التوقعات ‪:‬‬
‫فق د ال تع ترف المؤسس ة بحقيق ة أن حاج ات العمالء وتوقع اتهم تتط ور إس تجابة للتط ور في الخ دمات‬
‫المقدمة من المؤسسة نفسها أو من طرف مؤسسات منافسة وهو ما يجعلها تعتقد أن ما تقدمه يعتبر مناسبا‪.‬‬
‫‪.4‬عدم قدرة المصرف على تحديد مستوى الجودة‪:‬‬
‫ق د ال تس تطيع المؤسس ة نظ را لنقص إمكانياته ا‪ ،‬تحدي د حاج ات عمالئه ا ومعرف ة توقع اتهم أو تق ييم‬
‫مستوى الرضا لديهم عن األداء‪ ،‬وبالتالي عدم القدرة على تحديد مستويات الجودة في خدماتها ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬متطلبات تقييم جودة الخدمات المصرفية‪:‬‬

‫تمثل هذه المتطلبات في مضمونها مختلف األنشطة الواجب القيام بها لتفادي الفشل في أداء الخدمة‪،‬‬
‫حيث يمكن تصنيف األنشطة إلى ثالث مجموعات أساسية متداخلة يعتمد بعضها على بعض وهي‪:2‬‬
‫‪ 1-‬القيادة في تقديم الخدمة ‪:‬‬
‫إن االل تزام بتق ديم الخدم ة يعت بر الرك يزة األساس ية الخاص ة بج ودة الخدم ة وإ مكاني ة اعتم اد العمي ل‬
‫عليها‪ ،‬فالمؤسسة القائدة في مجال خدمتها هي تلك المؤسسة التي تلتزم بأداء الخدمة بشكل صحيح ومن أول‬
‫مرة ‪ ،‬فالمؤسسات التي تسعى إلى درجة عالية من الدقة واإلتقان في أداء الخدمة هي المؤسسات التي يؤمن‬
‫فيها مديري التسويق بما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إن الوصول إلى درجة الدقة في خدمتها بنسبة ‪ % 100‬هو أمر ممكن ويستحق أن يكون هدفا للمؤسسة‬
‫وشعارا تسعى دائما إلى تحقيقه‪.‬‬
‫ب‪ -‬إنه من المهم أن يسود مفهوم صحة ودقة جودة الخدمة في كل المؤسسة وحتى بالنسبة للعاملين في أدنى‬
‫السلم اإلداري‪.‬‬
‫‪ 2-‬الفحص الشامل للخدمة ومكوناتها ‪:‬‬

‫‪ -1‬نور الدين بوعنان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪70 .‬‬

‫‪ -2‬هاني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.451-447 -‬‬
‫‪84‬‬
‫إن عملية تقديم الخدمة الجديدة للسوق قبل القيام بفحصها وتجربتها والتأكد من صحتها يعبر عن عدم‬
‫دق ة وج ودة الخدم ة‪ ،‬فالعدي د من المؤسس ات الخدمي ة ال تهتم بتجرب ة الخدم ة الجدي دة مثلم ا تفع ل المؤسس ات‬
‫اإلنتاجية التي تطرح السلع الجديدة في السوق لتجربتها قبل تسويقها على نطاق أوسع‪ ،‬وقد يعود السبب إلى‬
‫أن الخدمة غير ملموسة ومن الصعب تجربتها قبل تقديمها إلى السوق ‪.‬‬
‫ورغم ذلك يجب على المؤسسة الخدمية أن تبحث عن الطرق التي تمكنها من التغلب على هذا التحدي‬
‫بحيث تكون قادرة على تجربة الخدمة على نطاق ضيق‪ ،‬وذلك بعرضها على العمالء المتوقعين أو العاملين‬
‫لديها أو بعض الخبراء لكشف الجوانب التي تؤثر على دقة وصحة الخدمة حتى تتمكن من أداءها على نطاق‬
‫أوسع ‪ ،‬وتتطلب عملية فحص واختبار الخدمة الجديدة أن تمر المؤسسة بالمراحل التالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة االختبار قبل التقديم‪ :‬تستخدم المؤسسة مكانا يشبه المكان الذي سيتم فيه تقديم الخدمة الجديدة‪ ،‬بعد‬
‫ذل ك يتم اختب ار عين ة مح دودة من العمالء المحتملين إلب داء آرائهم وتوجه اتهم فيم ا يخص الخدم ة المقدم ة‬
‫والمشاكل التي يواجهونها ثم العمل على تعديلها وفقا لهذه النتائج‪.‬‬
‫ب – إعداد تصميم مطبوع ‪:‬إن أحد األساليب الجيدة في فحص الخدمة والتأكد من صحتها هو قيام المؤسسة‬
‫بإعداد وتصميم خرائط للخدمة للمساعدة في كشف النقاط التي يحتمل أن تؤثر في دقة الخدمة ‪.‬‬
‫وتص ميم الخدم ة ه و عب ارة عن مس تند تخطيطي وتشخيص ي لك ل عناص ر الخدم ة ومراحله ا في‬
‫ص ورة‪ ،‬ومث ل ه ذا التص ميم يعطي جانب ا ملموس ا يس هل إدراك ه من قب ل الع املين‪ ،‬وه و م ا يع رف بخريط ة‬
‫الت دفق (‪ )Flow chart‬لتق ديم الخدم ة ب دال من التعام ل على الخدم ة المج ردة وغ ير الملموس ة‪ ،‬فه و يق دم‬
‫للمؤسسة طريقة متتابعة لتقييم مراحل تقديم الخدمة سواء في إنتاجها أو تسليمها للعميل األمر الذي يمكنها من‬
‫اكتشاف كافة األخطاء المحتملة على الورق وقبل حدوثها بالفعل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التقييم بعد تقديم الخدمة ‪:‬إن عملية اختبار الخدمة الجديدة قبل تقديمها ليست كافية لضمان دقة وصحة‬
‫الخدم ة‪ ،‬فالخدم ة الجدي دة تتطلب وجود نظام مس تمر لتقييمها بعد عملي ة تقديمها على نطاق أوس ع‪ ،‬الكتشاف‬
‫األخط اء في ال وقت المناس ب والعم ل على تجنبه ا والتعلم منه ا‪ ،‬إذ أن الخ دمات ال تي تعتم د على العنص ر‬
‫البش ري بش كل أساس ي في تق ديمها هي خ دمات غ ير متجانس ة وتختل ف من م ؤدي إلى آخ ر ومن عمي ل إلى‬
‫آخ ر‪ ،‬وبالت الي مهم ا ك انت دق ة عملي ة إختب ار وفحص الخدم ة قب ل تق ديمها فإنه ا غ ير كافي ة لض مان دقته ا‬
‫وصحتها بعد التقديم ‪.‬‬
‫ومن الط رق ال تي تس تخدمها بعض المؤسس ات إج راء الدراس ات والبح وث لتق ييم ج ودة الخدم ة‬
‫باإلس تعانة ب آراء العمالء والع املين والخ براء‪ ،‬باإلض افة إلى اإلس تفادة من ش كاوي العمالء وإ قتراح اتهم‬
‫وإ ستخراج النتائج لتطوير جودة الخدمة ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ 3-‬بناء بنية أساسية داخل المؤسسة ‪:‬‬
‫يستخدم مصطلح البنية األساسية للتعبير عن مجموعة العناصر التنظيمية المتداخلة والواجب وجودها‬
‫ح تى يمكن للمؤسس ة أن تق دم خدم ة دقيق ة مرتبط ة بالعنص ر البش ري والعم ل في ص ورة فري ق عم ل داخ ل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫إن إتجاه ات وس لوك الع املين بالمؤسس ة الب د وأن ي ؤدي إلى ت دعيم أو ته ديم س معة المؤسس ة ل دى‬
‫عمالئها وتشمل ه ذه االتجاهات في عدم رغب ة الع املين في تحس ين مس توى أداء الخدم ة‪ ،‬أو عدم توقعهم أن‬
‫يكون من ضمن أدوارهم العمل على تطوير وتحسين جودة الخدمات‪ ،‬لذلك فعلى المؤسسات الخدمية أن تضع‬
‫معايير الختيار العاملين‪ ،‬ووضع اإلجراءات المساعدة في تحقيق خدمات جيدة‪ ،‬والتركيز على جانب الثقة في‬
‫تعامالتها مع العمالء‪ ،‬باإلضافة لالهتمام بالتدريب واستمراريته ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫خالصة المحور السادس‬

‫تس عى المص ارف إلى الحكم على فعالي ة األنش طة والعملي ات الالزم ة لتحقي ق أه دافها المس طرة‪،‬‬
‫والتوص ل إلى م ا ق د يك ون هن اك من تب اين بين النت ائج المس تهدفة وبين النت ائج ال تي تحققت فعال‪ ،‬ومقارن ة‬
‫المحق ق بالمس تهدف على أس اس المع ايير المح ددة مس بقا وه ذه العملي ة هي م ا يقص د ب ه تق ييم تق ييم ج ودة‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬فحسب الباحثين في المجال المصرفي‪ ،‬فإن تقييم وقياس جودة الخدمات المصرفية‪ ،‬قد‬
‫يكون من وجهة نظر داخلية تعبر عن موقف االدارة المصرفية‪ ،‬ومبنية على أساس االلتزام بالمواص فات التي‬
‫تك ون ص ممت على أساس ها الخدم ة المص رفية‪ ،‬أم ا وجه ة النظ ر الخارجي ة ف ترتكز على ج ودة الخدم ة‬
‫المص رفية الفعلي ة المدركة من طرف العميل‪ ،‬وب الرغم من أن مفاهيم التسويق الحديث تميل إلى تبني وجهة‬
‫النظر الثانية التي ترى أن مفهوم جودة الخدمة المصرفية يكمن في إدراك العميل‪ ،‬ومن هذا المنطلق برزت‬
‫مف اهيم ومج االت جدي دة مث ل خدم ة العمالء‪ ،‬الخصوص ية‪ ،‬الس رية‪...‬كمج االت للتمي يز في تق ديم الخ دمات‬
‫المصرفية واصبحت نتائج تقييم الخدمة المصرفية هو رضا أو عدم رضا العميل‪.‬‬
‫وبالتالي ترتب عن ذلك خمس مستويات تعبر عن جودة الخدمة المصرفية تتمثل في الجودة المتوقعة‪،‬‬
‫المدركة‪ ،‬القياسية‪ ،‬الفعلية‪ ،‬واخيرا الجودة المروجة‪.‬‬
‫إن قياس جودة الخدمات المصرفية وتقييمها يعتريها نوع من الصعوبة‪ ،‬والس بب في ذلك يرجع إلى‬
‫خاصية الالملموسية التي تتميز بها هذه الخدمات في طبيعتها‪ ،‬إضافة إلى أن العميل المصرفي ال يمكنه أن‬
‫يعرف طبيعة هذه الخدمة قبل اتخاذ قرار الشراء‪ ،‬إضافة إلى أهمية العنصر البشري في إنتاج هذه الخدمة‪،‬‬
‫كما أن جودة الخدمة أيضا تعتمد على درجة مشاركته الهامة في عملية إنتاج الخدمة‪ ،‬إلى جانب ذلك فعملية‬
‫تقييم جودة الخدمة يعتمد بشكل كبير على حاجات ورغبات وتوقعات العمالء قبل شراء الخدمة‪ ،‬ويرجع تق ييم‬
‫ج ودة الخدم ة المص رفية إلى ع دم معرف ة المص رف بمع ايير العمالء‪ ،‬خط أ في تق ديرها المص رف‪ ،‬ع دم‬
‫اإلعتراف بتغير التوقعات‪ ،‬وعدم قدرة المصرف على تحديد مستوى جودة خدماته المقدمة‪.‬‬
‫ويتطلب تقييم جودة الخدمات المصرفية القيادة في تقديم الخدمة‪ ،‬الفحص الشامل للخدم ة ومكوناتها‪،‬‬
‫بناء بنية أساسية داخل المصرف للتعبير عن مجموعة العناصر التنظيمية المتداخلة والواجب وجودها حتى‬
‫يتمكن من أن يقدم خدمة دقيقة مرتبطة بالعنصر البشري والعمل في صورة فريق عمل يساهم في تقييم جودة‬
‫الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫المحور السابع‪:‬‬
‫قياس جودة الخدمة المصرفية‬

‫أولـــا‪ :‬قياس جودة الخدمة المصرفية من منظور الزبائن‬

‫ثانيا‪ :‬قياس جودة الخدمة المصرفية من منظور المؤسسة‬

‫ثالثا‪ :‬قياس جودة الخدمة المصرفية من المنظور الشامل‬

‫‪88‬‬
 ‫أوال ‪:‬قياس جودة الخدمة من منظور العمالء‬

‫يمكن التفرقة بين خمسة طرق أساسية لقياس جودة الخدمات من منظور العميل هي ‪:‬‬
‫‪ 1-‬مقياس عدد الشكاوى‪: : Complains measures‬‬
‫هي طريق ة س هلة وبس يطة لقي اس ج ودة الخدم ة‪ ،‬حص ر ع دد الش كاوى خالل ف ترة معين ة وتص نيفها‬
‫حس ب ن وع الش كوى ‪ ،‬وتتمه ز ه ذه الطريق ة بالس هولة في إعط اء مؤش ر نح و إدراك العمالء للخدم ة المقدم ة‬
‫لهم‪. 1‬‬
‫وتعت بر ش كاوي العمالء وس يلة مفي دة للتع رف على خل ل معين في جزئي ة معين ة في نظ ام تق ديم‬
‫الخدمات داخل المؤسسة‪ ،‬سواء ذلك الجزء الذي يتعلق بالعاملين أنفسهم أو بإجراءات واليات العمل‪ ،‬وبالتالي‬
‫تس تطيع إدارة المؤسس ة توجي ه اإلرش ادات والتوجيه ات إلى الع املين لتص ويب األخط اء‪ ،‬أو إج راء التع ديالت‬
‫المناسبة على نظام تقديم الخدمات‪.‬‬
‫إال أن اعتماد إدارة المؤسسة على هذه الوسيلة فقط ال يعتبر مناسبا لفهم توقعات العمالء ح ول ج ودة‬
‫الخدم ة المقدم ة‪ ،‬حيث أن ش كاوى العمالء تك ون ع ادة في جزئي ة معين ة من نظ ام تق ديم الخ دمات‪ ،‬وبالت الي ال‬
‫تس تطيع إدارة المؤسس ة تق ييم ج ودة الخ دمات المقدم ة من منظ ور ش امل‪ ،‬إال أن ه ذه الوس يلة غ ير مكلف ة من‬
‫حيث اإلنف اق وال وقت وتعطي انطب اع جي د ل دى العمالء ب ان ادراة المؤسس ة مهتم ة بهم‪ ،‬وتس عى لتحس ين‬
‫خدماتها إلرضائهم‪.2‬‬

‫‪ -2‬مقياس الرضا ‪:: Satisactionmeasures‬‬

‫وهي من أك ثر الط رق اس تخداما لقي اس اتجاه ات العمالء نح و ج ودة الخدم ة‪ ،‬وذل ك باس تخدام مقي اس‬
‫"ليكريت " المكون من سبعة خانات لقياس درجة أهمية عناصر الخدمة من وجهة نظر العمالء‪ ،‬وتتميز في‬
‫كونه ا تم د المؤسس ة الخدمي ة بمعلوم ات هام ة تتعل ق بش عور العمالء نح و الخدم ة المقدم ة وج وانب الق وة‬
‫‪3‬‬
‫والضعف بها‪.‬‬
‫وتش ير العدي د من الدراس ات‪ ،‬إلى ال دور المهم لج ودة الخ دمات في تحقي ق األث ر اإليج ابي على رض ا‬
‫الزبائن‪ ،‬ففي القطاع البنكي والذي يهتم بشكل عالي ببناء عالقة مثمرة وطويلة األمد مع الزبائن‪ ،‬أكدت نتائج‬
‫دراس ة للعالق ة بين ج ودة الخ دمات المص رفية اإللكتروني ة المقدم ة ع بر مواق ع اإلن ترنت وك ل من الرض ا‬
‫واإللتزام‪ ،‬على وجود أثر إيجابي لجودة الخدمات اإللكترونية على رضا الزبائن‪ ،‬وفي هذا الصدد نشير إلى‬
‫أن للرضا ثالث مستويات يمكن التمييز بينها كالتالي‪:4‬‬

‫‪ - 1‬نايف قاسم علوان‪ :‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2005،،‬ص‪106-105‬‬
‫‪ -2‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪61‬‬
‫‪ -3‬نايف قاسم علوان‪ :‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪106-105‬‬
‫‪ -4‬صالح الدين مفتاح سعد الباهي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.47.‬‬
‫‪89‬‬
 ‫العميل غير را ض‪.‬‬ ‫التوقعات < الخدمة المدركة‬ ‫‪‬‬
‫العميل را ض‪.‬‬ ‫التوقعات = الخدمة المدركة‬ ‫‪‬‬
‫العميل رارض جدًا‪.‬‬ ‫التوقعات > الخدمة المدركة‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3-‬مقياس الفجوة ‪: : " SERVQUAL measures‬‬

‫ينس ب ه ذا المقي اس إلى ‪ parasuraman et al‬ويعتم د على مقارن ة توقع ات العمالء بش أن الخدم ة‬
‫وإ دركاتهم لمستوى جودة الخدمة المقدمة بالفعل ومن تم تحديد الفجوة بين هذه التوقعات واالدراكات بالمعادلة‬
‫التالية‪: 1‬‬
‫جودة الخدمة = التوقعات – االدراكات‬
‫يق وم ه ذا الم دخل على أن مس توى ج ودة الخدم ة يتح دد ب الفرق بين الخدم ة المتوقع ة وبالت الي ف ان‬
‫مستوى جودة الخدمة‪ ،‬والخدمة المدركة التي تعبر عن األداء الفعلي يقاس بمدى التطابق بين مستوى الخدمة‬
‫المقدمة فعال للعمالء وبين ما يتوقع بشأنها‪ ،‬وبناء عليه فان جودة الخدمة تقاس على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬إذا كانت جودة الخدمة المتوقعة اكبر من الخدمة المدركة فإن جودة الخدمة تكون اقل من مرضية‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كانت جودة الخدمة المتوقعة متساوية مع جودة الخدمة المدركة فان جودة الخدمة تكون مرضية‪.‬‬
‫‪ ‬إذا ك انت ج ودة الخدم ة المتوقع ة أق ل من ج ودة الخدم ة المدرك ة ف ان ج ودة الخدم ة تك ون أك ثر من مرض ية‬
‫وتتجه بالتالي نحو الجودة المثالية‪.‬‬

‫وتنبثق عن هذه المعادلة خمس فجوات هي‪:2‬‬

‫‪ -‬الفجــوة‪ :1‬فجــوة البحث‪ :‬الف رق بين توقع ات الزب ون وبين إدراك اإلدارة له ذه التوقع ات‪ ،‬حيث ظه ر أن‬
‫بعض توقعات الزبائن قد ال تدركها اإلدارة أو ال تدرك أهميتها الصحيحة لدى الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬الفجوة ‪ :2‬فجوة التصميم‪ :‬الفرق الناشئ عند ترجمة اإلدارة لتوقعات الزبون كما تدركها إلى مواصفات‪،‬‬
‫حيث ظهر من المقابالت مع المسيرين استحالة ترجمة كل توقعات الزبائن إلى مواصفات ألسباب مثل تذبذب‬
‫الطلب أو عدم انتظامه أو عدم توفر اليد العاملة المدربة أو حتى نقص التزام المسيرين‪.‬‬
‫‪ -‬الفجــوة ‪ :3‬فجــوة التســليم‪ :‬الف رق بين المواص فات المح ددة للج ودة وبين األداء الفعلي‪ ،‬فوض ع توجيه ات‬
‫بالخدمة ال يعني أنها ستطبق دائما باستمرار‪ ،‬مديري المؤسسات أعربوا عن تباين أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬الفجوة ‪ :4‬فجوة االتصال‪ :‬الفرق بين األداء الفعلي وبين مستوى الجودة المروج لها‪ ،‬فالمبالغة في الصورة‬
‫المسوقة عن الخدمة يرفع توقعات الزبون وبالتالي ينخفض تقييم الزبون عندما ال تتم تلبية تلك التوقعات‪.‬‬

‫‪ -1‬نايف قاسم علوان‪ :‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪106-105‬‬

‫‪ --2‬بوعبدااله‪ ،‬ص‪.56‬‬
‫‪90‬‬
‫‪ -‬الفج ــوة ‪ :5‬الفج ــوة الحقيقي ــة‪ :‬وهي الف رق بين الخدم ة المدرك ة من قب ل العمالء والخدم ة ال تي ك انوا‬
‫يتوقعونها‪ ،‬أي أن الخدمة المدركة ال تتطابق مع الخدمة الفعلية‪ ،‬وقد يكون أكثر من فجوة في آن واحد‪.‬‬
‫‪ -4‬مقياس األداء الفعلي ‪" SERVPERF measure ":‬‬
‫يرتكز على األداء الفعلي للخدمة المقدمة باعتبار أن جودة الخدمة يمكن الحكم عليها بشكل مباشر من‬
‫خالل اتجاهات العمالء‪...‬ويمكن التعبير عنه بالمعادلة التالية‪: 1‬‬
‫أي ‪:‬‬
‫جودة الخدمة= اآلداء الفعلي‬
‫‪Service quality= Performance‬‬

‫‪ -3‬مقياس العميل الموجه بالقيمة‪qualitymeasures - value servic – use - : :‬‬

‫حيث نجد القيمة التي تقدمها المؤسسة الخدمية لعمالئها تعتمد على المنفعة الخاصة بالخدمات المدركة‬
‫من جانب العميل والثمن الذي يجب أن يدفعه للحصول على هذه الخدمات‪.،‬فالعالقة بين المنفعة والسعر هي‬
‫التي تحدد هذه القيمة‪.2‬‬
‫يركز هذا النموذج على أن الجودة من منظور الزبائن بالدرجة األولى‪ ،‬حيث يحدد هذا النموذج ثالث‬
‫مستويات‪ ،‬تسعى المنظمة حسب قدرتها لتقديم الخدمات وفقًا لتوقعات الزبائن ومفاجأتهم بما يتجاوز توقعاتهم‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫والمستويات هي‪:‬‬
‫ا‪-‬مس ــتوى الخ ــبرة األساس ــية أو القاع ــدة‪ :‬ه و المس توى ال ذي يق ع في منطق ة م ا يجب أن يك ون‪ ،‬وفي ه ذا‬
‫المستوى تكمن الحاجات وأهمية اإليفاء بها‪ ،‬وتساؤالت الزبائن‪ ،‬وأهمية اإلجابة عليها‪ ،‬وسهولة الحصول على‬
‫الخدمة‪ ،‬وانجاز المنظمة لوعودها التي قطعتها في مزيجها الترويجي‪.‬‬
‫ب‪-‬مستوى الخدمة المرتكزة على الزبون‪ :‬هو المستوى الذي يرتبط بالدائرة التنافسية التي يتم فيها تحقيق التميز‬
‫بين المنافس ين بن اء على تفض يالت الزب ائن عن د المقارن ة بين الب دائل المقدم ة في الس وق‪ ،‬وتك ون في ه ج ودة‬
‫الخدم ة أعلى ( ‪ ،)More Is Better‬وت ذهب إلى م ا ه و بع د األساس يات في خ برة الزب ون‪ ،‬حيث أن ج ودة‬
‫الخدمة ترتبط بالخدمات المتجاوزة لما هو أساسي وذلك باألخذ باإلعتبار ما يقدمه المنافسون‪.‬‬
‫ج‪-‬مسـتوى خدمـة القيمـة المضـافة‪ :‬وه و المس توى ال ذي يتعل ق بالمعرف ة والمعلوم ات اإلض افية المقدم ة للزب ون‬
‫حول إمكانية االستخدامات الجديدة وما يمكن إضافته من خصائص وسمات تتوافق مع توقعات الزبون فضال‬
‫عن إمكانية استخدام المنتج‪ ،‬والتي تساعد على إيجاد قيمة إضافية‪ ،‬ويجعل العميل مبتهجا‪.‬‬
‫وي رى )الض مور(‪ ،‬أن الم دخل األك ثر ش يوعًا في تحدي د وقي اس ج ودة الخدم ة ه و الم دخل ال ذي يعتم د‬
‫على حكم المس تهلك للخدم ة‪ ،‬وأن الحكم اإلجم الي للعمي ل على ج ودة الخدم ة ق د يك ون على ك ل من إج راءات‬

‫‪ -1‬نايف قاسم علوان‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪106-105‬‬

‫‪ -2‬نايف علوان‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪106-105‬‬
‫‪ -3‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في عصر اإلنترنت‪ ،‬ط‪ ،4‬دار الصفاء‪ ،‬ص للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪91‬‬
‫التسليم والنتائج‪ ،‬مقارنة مع التوقعات الخاصة به كمستهلك للخدمة والمنافع التي يرغب في الحصول عليها‪،‬‬
‫وهذا يقودنا إلى فكرة تقييم الجودة من منظور تسويق الخدمات وهي جودة الخدمة المدركة‪ ،‬والتي أشار حيث‬
‫أ رى أن القيم ة المدرك ة تتجس د في ص افي القيم ة ال تي يتحص ل عليه ا العمي ل بع د ح ذف أعب اء وتك اليف‬
‫التحصيل‪ ،‬حيث تنشاء لدى العميل بعد عمليه االستخدام‪ ،‬ويتضح أن تحديد القيمة المدركة ينتج عن عنصرين‬
‫أساس يين هم ا )المن افع( ال تي يتحص ل عليه ا العمي ل واألعب اء ال تي يتحمله ا العمي ل للحص ول على الخدم ة‬
‫المصرفية‪.1‬‬

‫ثانيا ‪ :‬قياس الجودة من منظور المؤسسة ‪:‬‬

‫يقصد بقياس الجودة من منظور المؤسسة‪ ،‬هو قياس الجودة المهنية‪ ،‬حيث يرى الكثير من الباحثين أن‬
‫تقييم الجودة من منظور واحد وهو منظور الزبون إنما هو بترا لنتائج قياس جودة الخدمة المقدمة‪ ،‬باعتبار‬
‫أن قياس الجودة من منظور الزبون يمثل جزءًا من برنامج الجودة‪ ،‬والجزء األخر المكمل له هو ما تتناوله‬
‫مق اييس الج ودة من منظ ور المؤسس ة نفس ها ‪ ،‬باعتباره ا تتهتم بق درة ه ذه المؤسس ات على الوف اء بخ دماتها‬
‫المتنوعة من خالل االستخدام األمثل لمواردها المتاحة‪.‬‬
‫وتنقسم مقاييس الجودة من منظور المؤسسة إلى االنواع التالية‪:2‬‬

‫‪ 1.‬قياس الجودة بداللة المدخالت ‪:‬‬

‫ا‪-‬مفهوم مقياس الجودة بداللة المدخالت ‪:‬يستند أصحاب هذا المدخل إلى فكرة مفادها إمكانية اعتبار المدخالت‬
‫أو الم وارد ج وهر الخدم ة وجودته ا‪ ،‬ف إذا م ا ت وافر للمنظم ة الم دخالت الجي دة‪ ،‬فإن ه بالتأكي د س تكون الخدم ة‬
‫مميزة دون شك‪ ،‬حيث يعتقد بعض الباحثين أن تزايد معدل التكلفة لكل زبون يكفل جودة المدخالت التي تكف ل‬
‫بدورها جودة الخدمة ككل ومن هنا يتم قياس الجودة بداللة المدخالت‪.‬‬
‫ب‪-‬عناصر مقياس الجودة بداللة المدخالت‪ :‬تتمثل الخدمات الالزمة لضمان جودة عالية في الخدمات المقدمة في‬
‫العناصر التالية‪:‬‬
‫البناء المناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التجههزات والمعدات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العاملون األكفاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القوانين واللوائح المحكمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األدوات‪ ،‬والنظام المساعدة الكافية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األهداف المحددة الواضحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬صالح الدين مفتاح سعد الباهي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 53.‬‬

‫‪ -2‬نايف قاسم علوان‪ :‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪106-105‬‬
‫‪92‬‬
 ‫الزبون المستفهد لتلقي الخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ج‪-‬اإلنتقادات‪ :‬وبالرغم من منطقية هذا المدخل والترحيب به من قبل العديد من الباحثين في دعم الجهود المبذولة‬
‫للتوصل إلى نموذج مناسب لقياس جودة الخدمة‪ ،‬فإن عدم انتشاره يرجع إلى‪:‬‬
‫االختالف حول االبعاد والعناصر الخاصة بجودة الخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم القدرة على التوصل إلى مقياس كمي الستخدامه لقياس االبعاد والعناصر الخاصة بجودة الخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التركيز على الجانب النظر مع افتقار التطبيق العملي ألافكار هذا المدخل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .2‬قياس الجودة بداللة العمليات‪:‬‬

‫أ‪-‬مفهــوم قيــاس الجــودة بداللــة العمليــات‪ :‬يرك ز ه ذا المقي اس على ج ودة العملي ات أو المراح ل المختلف ة لتق ديم‬
‫الخدم ة المطلوب ة من ط رف العمي ل‪ ،‬وإ ن ك ان أص حاب ه ذا الم دخل لم يهملوا بش كل كام ل الم دخالت خاص ة‬
‫عن د تتبعهم لعالق ات الس بب والت أثير في ج ودة الخدم ة المقدم ة‪ ،‬حيث ينط وي ه ذا الم دخل على مجموع ة من‬
‫المؤش رات أو المع ايير ال تي توض ح النس ب المقبول ة لكاف ة عناص ر أنش طة الخ دمات المقدم ة و ال تي يجب إن‬
‫تستوفيها كافة هذه العناصر لكي يتم تصنيف هذه الخدمات كخدمات جيدة‪.‬‬
‫ب‪-‬االنتقـادات‪ :‬وب الرغم من ت وافر بعض الج وانب المنطقي ة في ه ذا الم دخل إال أن ه ال يعت بر دقيق ا وذا أهمي ة في‬
‫التصميم والتقياس والتقييم لجودة الخدمة ألنه يركز بصفة أساسية على عمليات الخدمة بدال من االبعاد الكمية‬
‫لهذه الخدمة والتي يمكن قياسها‪.‬‬

‫‪ .3‬قياس الجودة بداللة المخرجات‪:‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم قياس الجودة بداللة المخرجات‪:‬‬
‫ه و مقي اس يتعل ق بالنت ائج النهائي ة‪ ،‬حهث ينظ ر للنت ائج على أنه ا االنج از أو ع دم االنج از للنت ائج النهائي ة من‬
‫الخدمة التي يسعى إليها الزبون‪ ،‬و يتم قياس جودة المخرجات من خالل مجموعة الطرق التالية‪:‬‬
‫‪-‬القياس المقارن‪ :‬وذلك بإجراء مقارنات كمية بين االداء المستهدف واألداء الفعلي بغرض اكتشاف‬
‫جوانب الضعف و محاولة تفاديها مستقبال‪.‬‬
‫‪-‬االستقصاء‪ :‬حيث يتم استقصاء رضا الزبائن بخصوص الخدمات المقدمة من جهة‪ ،‬واستقصاء‬
‫العاملين في منظمة الخدمة للوقوف على كافة المشاكل و المعهقات التي حالت دون تحقهق الداء‬
‫المنشود من جهة أخرى‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬قياس جودة من منظور الشامل‬

‫‪93‬‬
‫ب الرغم من إس هامات ك ل الم داخل الس ابقة من تق دم في مق اييس لج ودة و تقييمه ا إال أنه ا جميع ا يغلب‬
‫عليها الطابع الجزئي‪ ،‬وقد أدت هذه المداخل والمقاييس الجزئية إلى إبراز ضرورة وأهمية المعالجة الشاملة‬
‫في قي اس ج ودة الخدم ة و تق ديمها‪ ،‬دون الترك يز فق ط على وجه ة نظ ر الزب ون على ح دة‪ ،‬أو الترك يز على‬
‫وجهة النظر المهنية لوحدها ب ل يجب دمج التحليلين معا لألستفادة منهما معا‪ ،‬والشكل التالي يوض ح طريقة‬
‫تقييم جودة الخدمة من وجهة نظر شاملة‪:1‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬النموذج الشامل في تقييم وقياس جودة الخدمة‬

‫تقييم جودة الخدمة‬

‫أجراءات التحسين المستمر‬ ‫إجراءات معالجة المشاكل‬

‫جودة رضا العميل‬ ‫معايير جودة الخدمة‬ ‫جودة مقدمي الخدمة‬

‫نتائج القياس‬

‫جودة عالية‬ ‫جودة منخفضة‬

‫معلومات راجعة‬
‫معلومات راجعة‬

‫المصدر‪ :‬قاسم نايف علوان المحياوي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪11‬‬

‫‪ -1‬نايف قاسم علوان‪ :‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪106-105‬‬

‫‪94‬‬
 ‫خالصة المحور السابع‬

‫أضحى التسويق المصرفي يفرض نفسه في انتهاج استراتيجيات تتماشى مع اشتداد حجم المنافسة في‬
‫الس وق المص رفية والبحث عن مزاي ا تنافس ية لخ دماتها ترتك ز عليه ا المج ال‪ ،‬فك ان التوج ه نح و الج ودة أح د‬
‫األس اليب ال تي ت وجهت إليه ا العدي د من المؤسس ات المص رفية‪ ،‬وه ذا التوج ه يتطلب متابع ة مس تويات الج ودة‬
‫باستمرار من خالل عمليات القياس التي تتم وفقا لثالث مداخل‪.‬‬
‫فقي اس ج ودة الخدم ة من منظ ور العمالء‪ ،‬يع ني إحتمالي ة إس تخدام خمس ة ط رق أساس ية في ذل ك مث ل‬
‫مقياس عدد شكاوي الذي من خالله يتم حصر عدد الشكاوى خالل فترة معينة وتصنيفها حسب نوع الشكوى‪،‬‬
‫أم ا مقي اس الرض ا فيتم باس تخدام مقي اس "لك ريت " لمك ون من س بعة درج ات لقي اس درج ة أهمي ة عناص ر‬
‫الخدمة ومدى رضا المستهلك عليها‪ ،‬بينما مقياس الفجوة المعروف بمقياس ‪ SERVQUAL‬فهو الذي يوضح‬
‫الفجوات الخمسة الناتجة عن الفجوة الرئيسية بين توقعات العميل وإ دراكاته الفعلية‪ ،‬في حين أن مقياس األداء‬
‫الفعلي والشهير بـ‪ SERVPERF :‬والذي يوضح قياس جودة الخدمة المصرفية يكون من خالل اآلداء الفعلي‬
‫لها‪ ،‬أم ا المقي اس األخير فهو مقياس العميل الموج ه بالقيم ة‪ ،‬والذي يوض ح التصور المبني على المنفع ة من‬
‫الخدمة والثمن الواجب دفعه لقائها‪.‬‬
‫والمدخل الثاني في قياس الجودة المصرفية هو من منظور المؤسسة المصرفية‪ ،‬حيث يرى الكثير من‬
‫الباحثين أن تقييم الجودة من منظور العمالء فقط هو إهمال لوجهة نظر المؤسسة‪ ،‬لذا حتى نوفي المصرف‬
‫حق ه في القي اس يجب الح ديث عن قي اس للج ودة بدالل ة م دخالتها باعتباره اجوهر الخدم ة نفس ها‪ ،‬أو بدالل ة‬
‫مخرجاتها والتي تمثل النتيجة النهائية المقدمة كخدمة تامة للعميل‪ ،‬أو بداللة العمليات التي تحكم تحويل هذه‬
‫المدخالت إلى تلك المخرجات‪.‬‬
‫وبين المدخل األول والمدخل الثاني ظهر توجها وسطيا محاوال التوفيق بين وجهة النظر العميل ووجهة‬
‫نظ ر المؤسس ة وين ادي ب ذلك ع دم إمكاني ة فص ل القياس ين عن بعض هما البعض العتب ارات تس ويقية تس تدعي‬
‫تعظيم مستويات جودة الخدمات المصرفية على نطاق واسع‪.‬‬

‫‪95‬‬
96
 ‫المحور الثامن‪:‬‬
‫إدارة توقعات العمالء‬

‫أولـــا‪ :‬ماهية العمالء‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنماط العمالء‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهمية الخدمات المتميزة للعمالء‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬كيفية إدارة توقعات العمالء‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫أوال‪ :‬ماهية العمالء‪:‬‬

‫‪-1‬مفهوم العميل‪:‬‬
‫تسعى جميع المؤسسات في سبيل الوصول إلى خدمات متميزة للعمالء أن تهتم بجودة خدماتها‪ ،‬حت‬
‫أن مؤسس ات العص ر الح ديث أص بحت ال تعم ل فق ط على إرض اء عمالئه ا وإ به ارهم‪ ،‬ب ل أص بحت تس عى‬
‫إلى ما يسمى ب " إسعاد العمالء" وتقديم ماال يتوقعونه أصال‪.1‬‬
‫ا‪-‬تعريــف العميــل‪ :‬ه و الش خص ال ذي ي تيح للمنظم ة الفرص ة كي تخدم ه بش كل جي د‪ ،‬وه و الش خص األك ثر‬
‫اهمي ة في ك ل وقت وك ل مك ان‪ ،‬وه و ال ذي تعتم د علي ه المنظم ة في التخطي ط لحاض رها ومس تقبلها‪ ،‬وه و‬
‫ال ذي يع بر عن رغبات ه ومتطلبات ه‪ ،‬وتص بح مهم ة المنظم ة أن تل بي ه ذه الحاج ات وتفي به ذه المط الب‪،‬‬
‫والعمي ل ه و ال ذي يمنح المنظم ة الق درة على االس تمرار وتحي ق النج اح‪ ،‬وه و ك ذلك ق د يك ون اح د أس باب‬
‫خ روج المنظم ة من الس وق‪ ،2‬وه و ص احب الق وة الش رائية في المنظم ة‪ ،‬وكلم ا زاد الطلب على منتج ات‬
‫المنظمة زادت أرباحها وزادت أسعارها أيضا‪.3‬‬
‫وعمالء المؤسسة هم األشخاص الذين يتعاملون مع المؤسسة ويتلقون السلع والخدمات منها‪.4‬‬
‫ب‪-‬المصطلحات المتشابهة لمصلطح العميل‪:‬‬
‫هن اك العديد من المص طلحات التي تتشابه م ع مصطلح زبون ومنها العمي ل‪ ،‬المستهلك‪ ،‬المش تري‪،‬‬
‫كلها ألفاظ متشابهة في معانيها‪ ،‬لكنها تختلف بحسب واقع المنظمات وتخصصها‪ ،‬حيث نوضح الفروقات‬
‫بينها كما يلي‪:5‬‬
‫‪ ‬الزبون‪ :‬يقصد بالزبون هو المتعامل مع مقدم الخدمة‪ ،‬وفي المعجم العربي تشير هذه الكلمة إلى شخص أو‬
‫منظمة التي تستأجر خدمات مهنية‪ ،‬أما في المعجم الغني فتشير هذه الكلمة إلى من يتعامل في الشراء مع‬
‫بائع واحد‪ ،‬ولكلمة زبون عدة معاني في اللغة العربية‪ ،‬غير أن هذه الكلمة باللغة اإلنجليزية ‪customer‬‬
‫هو المستخدم للبضاعة من منظمات أو أي نوع من أسواق ومراكز تجارية‪ ،‬أي أن الزبون هو ال ذي يطلب‬
‫أو يقبل على شراء السلعة المعروضة في السوق‪ ،‬فمصطلح زبون ال يستخدم كمصطلح علمي خاص في‬
‫علم االقتصاد والتجارة إنما كلمة شائعة االستعمال عند الكثيرين وتتقاطع مع العديد من المصطلحات‪ ،‬إال‬
‫أن الزبون لديه إرتباط مع البائع في أكثر من مصلحة أو في أكثر من عملية بيع لهذا فإن مصطلح زبون‬
‫يتميز بما يعرف بـ ‪ M.A.N :‬وهي إختصارا للمعاني التالية‪:‬‬
‫‪-‬المال‪ :‬لديه المال لشراء المنتج المعروض‪.‬‬
‫‪-‬الصالحية‪ :‬يملك صالحية الشراء‪.‬‬

‫‪ -1‬مأمون سليمان الدرادكة‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.180‬‬

‫‪ - 2‬حسين وليد حسين عباس و أحمد عبد محمود الجنابي‪ ،‬إدارة عالقات الزبائن‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ص‪.17‬‬
‫‪ - 3‬رائد بن عبد العزيز المهيدب‪ ،‬رضا العمالء والمستفيدين‪ ،‬مركز إستراتيجيات التربية‪ ،‬دون ذكر مكان النشر‪ ،2017،‬ص‪.10‬‬
‫‪ -4‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.182‬‬
‫‪ -5‬حسين وليد حسين عباس وأحمد عبد محمود الجنابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17-16‬‬
‫‪98‬‬
 ‫‪-‬الحاجة‪ :‬وهي إحتياجه للمنتج المعروض‪.‬‬
‫‪ ‬المستهلك‪ :‬ه و ك ل ش خص تق دم إلي ه منتج ات المؤسس ة إلش باع إحتياجات ه الشخص ية أو العائلي ة أو يج ري‬
‫التعامل أو التعاقد بهذا الخصوص‪.‬‬
‫‪ ‬المشتري‪ :‬هو الشخص الذي يقوم بدفع قيمة المنتج بعد ان يكون مقتنع باقتنائها تماما وعن رغبة للحص ول‬
‫عليها بقيامه بدفع المال في مقابل ذلك‪.‬‬
‫ج‪ -‬أقسام العمالء‪ :‬ينقسم العمالء إلى نوعين أساسين هما‪:1‬‬
‫‪ -‬العميــل الـداخلي‪ :‬ويقص د ب ه الع املون في جمي ع إدارات وأقس ام المؤسس ة وال ذين يتع املون م ع بعض هم‬
‫البعض إلنج از مختل ف المهلم واألعم ال المنوط ة بهم‪ ،‬حيث أنهم ق د يكون وا أف رادا أو مجموع ات‪ ،‬أو‬
‫منظمات‪ ،‬وقد يتمثلون في زمالء العمل‪ ،‬الرئيس المباشر‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬مسؤولي العمليات‪ ،‬المهندسون‪،‬‬
‫فريق االنتاج‪..‬‬
‫‪ -‬العميل الخــارجي‪ :‬وهم ال ذين يتع املون م ع الس لعة أو الخدم ة ال تي تنتجه ا المؤسس ة ويتلق ون مخرجاته ا‬
‫النهائي ة‪ ،‬حيث أنهم ق د يكون وا أف رادا أو مجموع ات‪ ،‬أو منظم ات‪ ،‬ومن أمثلتهم‪ :‬الزب ائن‪ ،‬المش ترين‪،‬‬
‫الضيوف‪ ،‬المودعون‪...‬‬
‫‪-2‬القرار الشرائي للزبون‪:‬‬
‫ونشير أننا نهتم هنا بالعميل الخارجي باعتباره المتلقي لمخرجات المؤسسو الخدمية ويقوم بعملية‬
‫الطلب والش راء‪ ،‬حيث أن عملي ة الش راء تتك ون من خمس ة مراح ل هي‪ :‬إدراك الحاج ة‪ -‬البحث عن‬
‫المعلومات‪ -‬تقويم البدائل‪ -‬قرار الشراء‪ -‬سلوك ما بعد الشراء‪ ،‬حيث أن عملية الشراء تبدأ قبل الشراء‬
‫الفعلي وتستمر طويال بعده ولهذا يكون تركيز المسوقين أكبر على عملية الشراء كلها بدل التركيز على‬
‫القرار النهائي للمستهلك‪:2‬‬
‫ا‪-‬إدراك الحاجة‪ Need recognition: :‬وهي المرحلة األولى من عملية قرار الشراء‪ ،‬والتي يدرك فيها‬
‫المستهلك مشكلة أو حاجة معينة‪ ،‬فالمستهلك عند شعوره بالحاجة فإنه سوف يبحث عن السلعة أو الخدمة‬
‫التي تشبع هذه الحاجة‪ ،‬بمعنى أن كل قرار شراء البد أن يبدأ بوجود حاجة معينة لدى الفرد‪ ،‬وطالما أن‬
‫السلع والخدمات ليست أهداف بحد ذاتها‪ ،‬بل هي وسائل لتحقيق غايات الفرد من إشباع لحاجاته المتنوعة‪،‬‬
‫ومن هنا كان البد على المسوقين معرفة هذه الحاجات‪ ،‬التي تعتبر أول مراحل عملية الشراء ‪.‬‬
‫ب‪ -‬البحث عن البیانــات‪ : :search Information‬عن دما يتأك د المس تهلك أن لدي ه حاج ة معين ة فإن ه يب دأ‬
‫ب البحث عن وس ائل إش باعها‪ ،‬وذل ك من خالل قيام ه بتجمي ع معلوم ات عن الس لع والخ دمات الموج ودة في‬
‫األس واق وال تي يمكن له ا أن تس د حاجت ه ‪ ،‬حيث يمكن جم ع المعلوم ات من مص ادر مختلف ة وعديدة منه ا‪:‬‬
‫اإلعالن ات‪ ،‬األص دقاء‪ ،‬مس تخدمي الخدم ة‪ ،‬البحث الشخص ي وغيره ا‪ ،‬أي أن ه ذه المرحل ة هي مرحل ة‬

‫‪ -1‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.182‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-Philip kotler et allK merketing mangementK ،person ، éducation ، 12eme edition، paris،، 2006 p224-p226‬‬
‫‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫لتجميع البيانات يبحث فيها المستهلك عن المزيد من البيانات والمعلومات عن السلع والخدمات التي يمكنها‬
‫أن تلبي له حاجاته المتنوعة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تقییم البدائل‪ Alternative Evaluation: :‬في هذه المرحلة يقوم المستهلك باستخدام المعلومات التي‬
‫جمعها في المرحلة السابقة وذلك بتقييم السلع والخدمات المتاحة في مجموعات االختيار‪ ،‬أي أن المستهلك‬
‫بعد قيامه بتجميع البيانات عن الخدمة‪ ،‬بدائلها‪ ،‬أسعارها‪...‬يبدأ تقييم هذه المعلومات‪ ،‬ووضع المعايير التي‬
‫من على أساس ها س وف يتخ ذ ق رار الش راء‪ ،‬ل ذلك فه و يق وم ب ترتيب البيان ات والمعلوم ات ال تي تم جمعه ا‪،‬‬
‫فوضع معايير لالختيار‪ ،‬ثم تحديد البدائل المختلفة‪.‬‬
‫د‪ -‬قرار الشـراء‪ Purchase decision: :‬وه و الق رار النه ائي للمس تهلك بالحص ول على س لعة أو خدم ة‬
‫مح ددة‪ ،‬ويتم بع د تق ييم المعلوم ات ال تي جمعت‪ ،‬واختي ار الب ديل المناس ب من بين الب دائل المتاح ة وف ق‬
‫المعايير الموضوعة مسبقا‪.‬‬
‫ه‪-‬السلوك ما بعد الشراء ‪ : : behavior purchase Post‬هي المرحلة االخيرة من عملية قرار الشراء‬
‫التي يتخ ذ فيه ا المس تهلك إجراء بع د الش راء بن اء على رض اه أو عدم رض ائه‪ ،‬أي ه ل كان ق رار الش راء‬
‫ص حيحا أو ال؟ وق د ينتج عن مرحل ة م ا بع د الش راء على الق رارات الالحق ة‪ ،‬ف إذا حققت الس لعة اله دف‬
‫المقصود من شرائها فقد تتكرر عملية الشراء‪ ،‬وإ ذا كان العكس فإن المستهلك يعيد النظر في قرار الشراء‬
‫الالحق‪.‬‬
‫ونلخص المراحل السابقة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬مراحل اتخاذ القرار الشرائي لدى الزبون‬

‫المرحلة ‪1‬‬ ‫إدراك الحاجة‬

‫المرحلة ‪2‬‬ ‫البحث عن المعلومات‬

‫المرحلة ‪3‬‬ ‫تقييم البدائل‬

‫المرحلة ‪4‬‬ ‫قرار الشراء‬

‫المرحلة ‪5‬‬ ‫التقييم بعد الشراء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث إعتمادا على‪:‬‬

‫‪Philip kotler et allK merketing mangementK ،person ، éducation ، 12eme edition، paris،‬‬
‫‪2006 p224-p226‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أنماط العمالء‪:‬‬

‫بما أن المؤسسات الخدمية عامة والمصرفية خاصة تسعى لكسب رضا عمالئها من خالل مدخل‬
‫الجودة في الخدمات‪ ،‬فعلى مقدم الخدمة أن ينتبه لتعدد أنماط العمالء فليس من الحكمة أن يكون له أسلوب‬
‫واح د يتعام ل ب ه م ع جمي ع أنم اط العمالء‪ ،‬فلك ل نم ط من العمالء ص فاته وبالت الي أس لوب خ اص للتعام ل‬
‫معه‪ ،‬لذلك يجب أن يتقن مقدم الخدمة أوال تصنيف العمالء‪ ،‬ثم كتحصيل حاصل يجب أن يعرف األسلوب‬
‫المالئم لشخص ية ه ذا العمي ل عن غ يره من العمالء‪ ،‬ال ذين ق د تف رز شخص ياتهم‪ ،‬وحاج اتهم‪ ،‬رغب اتهم‪،‬‬
‫ودوافعهم وقيمهم ومبادئهم‪...‬االنماط التالية من العمالء‪:1‬‬
‫‪ .1‬العميل السلبي‪:‬‬
‫صفات العميل السلبي‪ :‬الخجل‪ ،‬المزاجية‪ ،‬وكثرة طرح األسئلة‪ ،‬االصغاء بانتباه ويقظة‪ ،‬البطء في‬ ‫‪‬‬
‫إتخاذ القرار والرد‪ ،‬وذلك النشغال تفكيره بموضوعات كثيرة‪ ،‬فهو يفكر العديد من المواضيع أثناء حديث‬
‫مقدم الخدمة معه‪ ،‬مما يحد من درجة تركيزه واستيعابه لمحتوى الحديث‪.‬‬
‫كيفية التعامل مع العميل السلبي‪ :‬ينبغي التحلي بالصبر عند التعامل مع هذا الصنف من العمالء‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ومحاول ة إس تيعاب أس باب ع دم قدرت ه على اتخ اذ الق رار‪ ،‬حيث يفض ل ع دم إجب اره على االتج اه ال ذي ال‬
‫يرغبه‪ ،‬ينصح بمسايرته‪ ،‬وتعميق االدراك لديه بأهمية وقته وجهده‪ ،‬مع تدعيم الحديث معه باألدلة إلقناعه‪.‬‬
‫مثــال‪ :‬الت ذكير بالمزاي ا ال تي حققه ا غ يره من العمالء ممن قبل وا بوص ايا موظ ف الخدم ة وس اروا على‬
‫نهجها‪.‬‬
‫‪ .2‬العميل المتشكك‪:‬‬
‫صفات العميل المتشكك‪ :‬يميل هذا العميل إلى عدم الثقة‪ ،‬ويبدو شكاكا في مقدم الخدمة‪ ،‬إض افة إلى‬ ‫‪‬‬
‫لهجته التهكمية‪ ،‬وأسلوبه الساخر لما يقال له‪ ،‬لذا تجده دائما يطلب األدلة والبراهين‪ ،‬يصعب عادة تحديد ما‬
‫يرغب به ومايريده‪.‬‬
‫كيفيــة التعامــل مــع العميــل المتشــكك ‪ :‬تجنب مجادلت ه فيم ا يقول ه‪ ،‬مح اول معرف ة أس باب ش كوكه‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تبديد عدم ثقته بتكييف أسلوب الحوار‪ ،‬بناء جسور الثقة معه‪.‬‬
‫مثال‪ :‬محاولة الحصول على موافقات مبدئية لبعض الجوانب الفرعية لموضوع الحديث معه إلى غاية‬
‫الوصول إلى الثقة التامة‪.‬‬
‫‪ .3‬العميل الثرثار‪:‬‬
‫صــفات العميــل الثرثــار‪ :‬يس تمتع بك ثرة الح ديث والكالم‪ ،‬يتص ف بالمجامل ة‪ ،‬ولدي ه روح الفكاه ة‬ ‫‪‬‬
‫والدعاب ة‪ ،‬يمي ل إلى االس تحواذ على الح وار‪ ،‬ويخل ط المواض يع ببعض ها في محاول ة من ه لج ر االش خاص‬
‫لألحاديث التي يريدها وكذا للفت االنتباه بكثرة حديثه‪.‬‬
‫‪ - 1‬ناجي معال‪ ،‬أصول التسويق المصرفي‪ ،‬معهد الدراسات المصرفية‪ ،‬االردن‪ ،1994 ،‬ص‪-‬ص‪ ،321-308 .‬بتصرف‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫كيفيــة التعامــل مــع العميــل الثرثــار‪ :‬يجب معاملت ه بح ذر‪ ،‬ويجب االمس اك بزم ام المب ادرة أثن اء‬ ‫‪‬‬
‫الح ديث‪ ،‬منح ه وقت ا مناس با ليتح دث بم ا يري ده‪ ،‬م ع الح رص على بق اء الح ديث في س ياق الموض وع أو‬
‫الخدمة المطلوبة‪ ،‬يفضل إبداء االمتنان القتراحاته وارائه‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تحويل المقترحات االيجابية التي يقدمها هذا العميل بالشكل الذي يخدم تطوير الحوار معه ‪.‬‬
‫‪ .4‬العميل المغرور‪:‬‬
‫صــفات العميــل المغــرور‪ :‬لدي ه مبالغ ة في تق دير ذات ه ي رى نفس ه متم يزا‪ ،‬ومس يطرا‪ ،‬وواثق ا‪ ،‬ينف ذ‬ ‫‪‬‬
‫صبره بسرعة‪ ،‬ال ينصت إلى الحديث معه‪ ،‬ويلجأ إلى المقاطعة باستمرار‪ ،‬وسريع االستفزاز‪ ،‬ويرى أن‬
‫اآلخرين مجبرين على انتظاره‪ ،‬ويزعم معرفته بكل األمور‪ ،‬لذلك فهو قليل االسئلة‪.‬‬
‫كيفيــة التعامــل مــع العميــل المغــرور‪ :‬يجب إنه اء المعامل ة مع ه في وقت قص ير‪ ،‬والح رص على‬ ‫‪‬‬
‫ض رورة مس ايرته‪ ،‬وإ ش عاره بأهميت ه‪ ،‬ويحت اج إلى مجاملت ه‪ ،‬لكن االبتع اد عن ال دخول في التفاص يل مع ه‬
‫والتركيز على الهدف‪.‬‬
‫مثال‪ :‬انتزاع المبادرة في الحوار معه‪ ،‬واستخدام أسلوب‪ :‬نعم‪...‬ولكن‪...‬‬
‫‪ .5‬العميل المتردد‪:‬‬
‫صــفات العميــل المــتردد‪ :‬يتم يز بع دم قدرت ه على اتخ اذ الق رار بنفس ه ويستص عبها‪ ،‬فه و يتص ف‬ ‫‪‬‬
‫باالتكالية‪ ،‬متردد‪ ،‬وغير صارم وغير مستقر‪ ،‬ال يعارض ما يقال له‪ ،‬يؤجل قراراته إلى وقت الحق‪ ،‬وإ ذا‬
‫تعرض لموقف محرج‪ ،‬فإنه سوف يبدو عليه عدم الرغبة فيما ستفرض عليه من قرارات‪.‬‬
‫كيفية التعامـل مـع العميـل المـتردد‪ :‬إش عاره بمحدوي ة ف رص االختي ارات المعروض ة أمام ه‪ ،‬غل ق‬ ‫‪‬‬
‫أبواب بعض الحلول البديلة‪ ،‬مناقشته بأسلوب منطقي وبالبراهين حتى تبين له أن رأيه غير منطقي‪.‬‬
‫مثال‪ :‬في حال ة ع دم إتم ام الص فقة‪ ،‬الب د من إش عاره أن الح ديث مع ه ليس مض يعة لل وقت ب ل ك ان فرص ة‬
‫جيدة وفاتحة للصداقة‪ ،‬وتقديم الشكر له‪.‬‬
‫‪ .6‬العميل الغاضب‪:‬‬
‫صفات العميل الغاضب‪ :‬يتميز هذا العميل بسرعة الغضب واإلستفزاز‪ ،‬واإلثارة‪ ،‬يبحث عن توافه‬ ‫‪‬‬
‫وصغائر االمور والتركيز عليها الفتعال الغضب‪ ،‬وهو يرغب في اإلساءة إلى اآلخرين‪ ،‬وإ لحاق الضرر‬
‫بهم‪ ،‬يميل للتهجم على اآلخرين‪ ،‬حيث يواجه مقدم الخدمة صعوبة في التعامل معه‪ ،‬وفي محاولة إرضائه‪.‬‬
‫كيفية التعامل مع العميل الغاضــب‪ :‬الحف اظ على األدب والتحلي بالص بر في التفاع ل مع ه‪ ،‬التعام ل‬ ‫‪‬‬
‫بحكمة وروية‪ ،‬محاولة استيعاب غضبه والتعرف على مشاكله‪ ،‬تفادي مجادلته‪ ،‬والتحكم في النفس وضبط‬
‫المزاج ‪ ،‬االنضباط والتحكم في ردود االفعال‪ ،‬مع محاولة إثبات الرأي بالحقائق واالرقام ‪.‬‬
‫مثال‪ :‬التعامل معه بصفة شخصية وخاصة إذا كان غضبه نابعا من أمور لها صلة بالمؤسسة‪ ،‬وتهدئته كما‬
‫يريد هو‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ .7‬العميل المشاهد‪:‬‬
‫صــفات العميــل المشــاهد‪ :‬وه و العمي ل المتس وق‪ ،‬يمي ل إلى التمعن في الخ دمات أو الس لع‪ ،‬ال يري د‬
‫شيئا محددا‪ ،‬وبالرغم من أنه يفضل عدم مراقبته‪ ،‬واالهتمام به في ذات الوقت‪ ،‬إال أنه يجدر االهتمام به‬
‫ألنه عميل محتمل جيد‪ ،‬وهو يشير دائما إلى أنه مجرد متفرج وأنه ليس عميال فعليا‪.‬‬
‫كيفية التعامل مـع العميـل المشـاهد‪ :‬تجنب وض عه محال لترك يز اإلنتب اه علي ه بطريق ة تش عره ب ذلك‪،‬‬
‫محاولة إثارة انتباهه‪ ،‬واهتمامه باألخص الخدمات الجديدة‪ ،‬وإ شعاره بأن الخدمات التي يبحث عنها متوفرة‬
‫وتوضيح المميزات المقترنة بخدمات المؤسسة‪ ،‬الترحيب به‪ ،‬والفضول معه بحذر‪ ،‬وعدم استخدام أساليب‬
‫ترويجية ضاغطة‪ .‬إشعاره بأن الخدمة التي يبحث عنها متوفرة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تقديم الدالئل على أن ما تقدمه المؤسسة من خدمات هو األفضل‪.‬‬
‫‪ .8‬العميل النزوي‪:‬‬
‫صـفات العميـل الـنزوي‪ :‬يتم يز بالتف اخر ال دائم وس رعته في اتخ اذ الق رارات‪ ،‬ال يص غي للمناقش ات‬
‫الطويل ة والمعلوم ات التفص يلية والش رح المس تفيض‪ ،‬ع اطفي في س لوكه االس تهالكي‪ ،‬يهتم ب المظهر‬
‫الخارجي أكثر من المضمون‪ ،‬مهما قدم له مقدم الخدمة من معلومات فإنه سيختار ما يعجبه‪ ،‬وما يناسب‬
‫تفضيالته‪.‬‬
‫كيفيــة التعامــل مــع العميــل الــنزوي‪ :‬تق ديم المس اعدة ل ه‪ ،‬ومحاول ة تجنيب ه الوق وع في الخط أ‪ ،‬تق ديم‬
‫النصائح المساعدة للخيار األفضل‪.‬‬
‫مثال‪ :‬الطلب من ه التمعن في المعلوم ات قب ل اتخ اذه لق راره‪ ،‬واتض اح أي ة إلتزام ات ت ترتب عن ه ذا‬
‫الخيار تجنبا ألي إحراج ولوم لمقدمة الخدمة مستقبال‪.‬‬
‫‪ .9‬العميل العنيد‪:‬‬
‫صفات العميل العنيد‪ :‬هذا العميل يتصف بأنه إيجابي النزعة‪ ،‬يبدو نشيط‪ ،‬وإ ستقالليا‪ ،‬يفضل اتخاذ‬
‫ق راره بص ورة منف ردة دون ت أثير اآلخ رين‪ ،‬ويتمس ك ب ه‪ .‬وه و ش خص محاف ظ يتجنب تج ريب األش ياء‬
‫الجديدة‪ ،‬ويقاوم التغيير‪.‬‬
‫كيفية التعامل معه‪ :‬محاول ة مس ايرته فيم ا يقول ه‪ ،‬يت وجب معاملت ه ب احترام وتق دير لمعارف ه وذكائ ه‪،‬‬
‫يفضل طلب مساعدته في تقديم اقتراحات جديدة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬إشعاره باالهتمام به وباالشياء التي يقولها‪.‬‬
‫‪ .10‬العميل الصامت‪:‬‬
‫صــفات العميــل الصــامت‪ :‬يتص ف باله دوء وقل ة الح ديث‪ .،‬ينص ت للح ديث أك ثر مم ا يتكلم‪ ،‬يمت از‬
‫باالتزان وعدم السرعة في اتخاذ القرار‪ ،‬يتمعن في كل شيء ويبحث عن مقارنات بين الخي ارات المقترح ة‬
‫للوصول للخيار االمثل‪ ،‬يواجه مقدم الخدمة صعوبة في تحديد أفكاره وارائه‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫كيفية التعامل مع العميل الصامت‪ :‬الحرص على اعطائه المعلومات الصحيحة‪ ،‬الجدية في أسلوب‬
‫الحوار معه‪ ،‬تقديم الحقائق واعتماد المنطق التحليلي‪ ،‬المعاملة باحترام ووقار‪.‬‬
‫مثال‪ :‬إعطاء األمثلة الرقمية واألدلة المختلفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية الخدمات المتميزة للعمالء‪:‬‬

‫‪-1‬مزايا تقديم خدمة متميزة للعمالء‪:‬‬

‫هن اك ع دة مزاي ا وفوائ د تع ود على المنظم ة الخدمي ة ومنه ا المص ارف من ترك يز الجه ود على‬
‫تحسين جودة الخدمات ومن هذه المزايا‪:1‬‬
‫تحقيق ميزة تنافسية فريدة عن بقية المصارف وبالتالي مواجهة الضغوط التنافسية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحمل تكاليف أقل بسبب قلة األخطاء في العمليات المصرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن الخدمة المتميزة تتيح الفرصة أمام البنوك للحصول على أسعار وخدمات أكبر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن الخدمة المصرفية المتميزة تجعل من العمالء بمثابة مندوبي بيع للبنك في توجيه وإ قناع عمالء‬ ‫‪‬‬
‫جدد من األصدقاء والزمالء‬
‫زيادة تعامل العمالء الحاليين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة حصة المصرف ونصيبه من السوق المصرفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اكتساب قدرة على االستمرار والتواصل السليم في السوق المصرفي (الخضيري‪.١٩٩٩ ،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويمكن تلخيص أهمية تقديم خدمة جيدة للعمالء في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :‬أهمية جودة الخدمة‬

‫الخدمة الجيدة‬

‫الحفاظ على‬ ‫االتصاالت‬ ‫إمكانية تحريك‬ ‫تقليل تكلفة‬ ‫زيادة دافعية‬ ‫انخفاض‬
‫المستهلكين‬ ‫االيجابية‬ ‫السعر‬ ‫إعادة العمل‬ ‫العاملين‬ ‫دوران‬

‫زيادة المبيعات‬ ‫زيادة االنتاجية‬

‫وانخفاض التكلفة‬

‫زيادة الربحية‬

‫‪ -1‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪43-42‬‬

‫‪104‬‬
‫المصدر‪ :‬جم ال الدين محمد المرس ي‪ ،‬مصطفى محم ود البك ري‪ ،‬دليلفن خدم ة العمالء ومه ارات البيع‪ ،‬مدخل لتحقيق ميزة‬
‫تنافسية في بيئة األعمال المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪-2‬العوامل المؤثرة على كيفية كسب الزبائن‪:‬‬
‫قبل إقدام الزبون على التعامل مع خدمة معينة إلحدى المنظمات الخدمية فإنه يمر بمجموعة من‬
‫العملي ات‪ ،‬وه ذا م ا يجع ل من مه ام رج ال التس ويق مه ام التع رف على ه ذه العملي ات ومختل ف العوام ل‬
‫المؤثرة‪ ،‬إذ أن عمل المنظمة يقوم على تصوراتها عن هذا الزبون وعملياته‪ ،‬حيث أن كل تعامالته تخضع‬
‫لتعامل مع المنظمة‪ ،‬فالزبون عندما يقوم بالتعامل مع منظمة معينة تحقق له اإلشباع المطلوب‪ ،‬فإنه يصل‬
‫إلى مرحلة التوازن أو اإلشباع كما أن سلوكه وتصرفاته اتجاه المنظمة وخدماتها يتأثر بالعديد من العوامل‬
‫التي تدفع إلى التعامل مع المنظمة‪ ،1‬ومن بين هذه العوامل نذكر ما يلي‪:2‬‬
‫م دى وف رة الخ دمات وتكامله ا وإ ش باع وتراب ط مزيجه ا التس ويقي وم دى إتاحته ا للف روع القريب ة‬ ‫‪-‬‬
‫للزبون‪.‬‬
‫تكلفة الحصول على الخدمات واالستفادة منها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقدار المجهود والوقت الذي بذله الزبون في سبيل الحصول على الخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫موقع فروع المنظمة ومدربها من الزبون‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫رابعا‪ :‬كيفية إدارة توقعات العمالء‪:‬‬

‫مستويات توقعات العمالء‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫إن توقعات العمالء تعد المحور األساسي للحكم على جودة خدمة المنظمة‪ ،‬فالعمالء يحكمون على‬
‫ج ودة الخدم ة من خالل مقارن ة م اذا يري دون أو يتوقع ون وم ا ي دركون إنهم يحص لون علي ه‪ ،‬والعدي د من‬
‫الكتاب يؤيدون فكرة قياس الفجوة بين التوقعات واإلدراك الخاص بالعمالء كمحور أساسي في تقديم جودة‬
‫الخدمة‪ ،‬وتشير األبحاث والدراسات إلى أن توقعات العمالء توجد على مستويين مختلفين وهما‪: 3‬‬
‫أ‪ -‬مستوى التوقعات المرغوب ‪:‬ويتمثل في المستوى من الخدمة الذي يتمنى العميل الحصول عليه‪ ،‬فهو‬
‫خليط مما يعتقد العميل أنه من الممكن حدوثه وما الذي ينبغي حدوثه‪.‬‬
‫ب‪ -‬مســتوى التوقعــات المالئم ‪:‬فه و يمث ل ذل ك المس توى من الخدم ة وال ذي يج ده العمي ل مقب وال عن ده‪،‬‬
‫ويتكون جزئيا من تقدير العميل مقدما لما سيكون عليه مستوى الخدمة‪.‬‬
‫ويوجد بين هذين المستويين نطاق يعرف باسم منطقة التحمل ويقصد بها ذلك المدى من مستوى‬
‫أداء الخ دمات ال ذي يج ده العمي ل مرض يا‪ ،‬ف إذا م ا وج د األداء الفعلي أق ل من منطق ة التحم ل‪ ،‬ف إن العمي ل‬

‫‪ - 1‬حسين وليد حسين عباس و أحمد عبد محمود الجنابي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫‪ -2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ -3‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪46-45‬‬
‫‪105‬‬
‫سيشعر باإلحباط والندم وتنخفض درجة والئه للمنظمة‪ ،‬أما إذا وجد مستوى األداء الفعلي أعلى من منطقة‬
‫التحمل فإنه سيشعر بالسعادة والرضا وتزيد درجة والئه للمنظمة‪.‬‬
‫ولتوض يح مفه وم مس تويات توقع ات العمالء و نأخ ذ المث ال الت الي‪ ،‬على ف رض أن أح د العمالء‬
‫ي رغب في دف ع قيم ة ف اتورة اله اتف في م دة ال تتج اوز ‪ 10‬دق ائق‪ ،‬ف إن ه ذا يطل ق علي ه مس توى الخدم ة‬
‫المرغوبة‪ ،‬ولكنه وفقا لخبرته مع البنك ومع األخذ بعين االعتبار عدد العمالء اآلخرين الموجودين قبله‪،‬‬
‫ال ذين ج اءوا أيض ا ل دفع قيم ة فوات يرهم‪ ،‬ووفق ا لعوام ل أخ رى ف إن انتظ اره يمكن أن يتحم ل ‪20‬دقيق ة‪،‬‬
‫ويعرف هذا المستوى بالمستوى المناسب للخدمة‪ ،‬فإذا كانت الخدمة الفعلية قد إستغرقت أي وقت بين ‪10‬‬
‫دق ائق و ‪ 20‬دقيق ة (منطق ة التحم ل)‪ ،‬ف إن العمي ل س وف يك ون راض يا عن المص رف‪ ،‬أم ا إذا ك ان ال وقت‬
‫الفعلي خارج منطقة التحمل‪ ،‬فإن تأثيره سوف يكون أكبر من مدى العميل‪ ،‬سواء كان أقل من ‪ 10‬دقائق‬
‫أو أك ثر من ‪ 20‬دقيق ة‪ ،‬ففي الحال ة األولى سيش عر العمي ل بس عادة أك بر ألن األداء ف اق توقعات ه المرغوب ة‪،‬‬
‫أم ا في الثاني ة ف إن العميل سيش عر باإلحب اط وعدم الرض ا‪ ،‬ألن الخدم ة أخذت وقت ا أكبر مم ا اعتبره الحد‬
‫المناسب‪ ،‬ومنطقة التحمل بطبيعة الحال تختلف من عميل ألخر‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح هذه المستويات‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :‬مستويات توقعات العمالء‬

‫المستوى المرغوب‬

‫مستوى التحمل‬

‫المستوى المالئم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث إعتمادا على الضموري ص ‪ 372‬بتصرف‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة على توقعات العمالء‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫لق د دلت الدراس ات ال تي أج ريت بش أن مس توى توقع ات األف راد أن ه يوج د ع دة عوام ل ت ؤثر على‬
‫توقعات األفراد‪ ،‬ومن هذه العوامل‪:1‬‬
‫ا‪-‬االتصال باألشخاص المحيطين ‪ :Word of mouth communication :‬أي أن الشخص قد يبني توقع معين‬
‫عن المؤسسة الخدمية التي ينوي التعامل معها‪ ،‬أو عن خدمة معينة تقدمها المؤسسة الخدمية التي يتعامل‬
‫معه ا‪ ،‬من خالل نق ل إنطباع ات اآلخ رين عن ه ذه المؤسس ة أو الخدم ة ل ه‪ ،‬فالجماع ات القريب ة من ه ذا‬

‫‪ -1‬أيمن فتحي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪43-44-‬‬

‫‪106‬‬
‫الش خص مث ل األس رة واألص دقاء وزمالء العم ل وال تي س بق له ا التعام ل م ع ه ذه المؤسس ة‪ ،‬س ينقلون‬
‫إنطب اعهم أو تج ربتهم له ذا الش خص من خالل عملي ة التعام ل م ع المؤسس ة‪ ،‬وبالت الي ف إن ه ذا الش خص‬
‫سيكون إنطباع أو توقع مسبق عن هذه المؤسسة أو الخدمة‪.‬‬
‫ب‪-‬الحاجــات الشخصــية‪ :Personal needs :‬وتش ير ه ذه الحاج ات إلى المط الب الشخص ية للعمي ل وال تي ق د‬
‫تتح دد وتت أثر بالس مات الشخص ية والنفس ية واالجتماعي ة للف رد وك ذلك م وارده الشخص ية‪ ،‬وتختل ف‬
‫االحتياج ات الشخص ية من ش خص ألخ ر‪ ،‬ويرج ع الس بب في ذل ك الختالف األش خاص في أعم ارهم‪،‬‬
‫وأذواقهم‪ ،‬وثقافتهم‪ ،‬ودخلهم‪ ،‬وأعمارهم‪ ،‬وأجناسهم‪...‬إلخ‪.‬‬
‫ل ذا نج د أن ه ذا االختالف ي ؤدي إلى التف اوت في توقع ات العمالء نح و خدم ة معين ة‪ ،‬أو نح و‬
‫المؤسسة التي يتعاملون معها بشكل عام‪.‬‬
‫ج‪-‬الخبرة السابقة‪ :Past experience :‬وهي تعرض العميل من قبل لنفس الخدمة ودرجة معرفته بطبيعتها‬
‫بع د التجرب ة‪ ،‬وكلم ا ك ان العمي ل ل ه خ برة س ابقة في التعام ل م ع مؤسس ة معين ة كلم ا أثر ذلك على تك وين‬
‫توقعاته نحو الخدمة أو الخدمات التي تقدمها المؤسسة‪ ،‬فمثال إذا كان عميل يتعامل مع مصرف منذ فترة‬
‫وقام المصرف بتقديم خدمة جديدة‪ ،‬فإن توقعات هذا العميل نحو جودة الخدمة الجديدة ستكون مختلفة عن‬
‫عميل جديد يتعامل مع المصرف ألول مرة من خالل هذه الخدمة الجديدة‪.‬‬
‫د‪-‬االتصــال الخــارجي‪ :External communication :‬ويقص د باالتص ال الخ ارجي تل ك الرس ائل ال تي تق وم‬
‫المؤسسة بإرسالها إلى جمهور العمالء بواسطة وسائل االتصال المختلفة‪ ،‬كاإلعالنات أو الدعاية العامة‪،‬‬
‫والتي من خاللها يكون العمالء ‪ (.‬قد كونوا توقع معين عن مستوى جودة الخدمة المقدمة في تلك المؤسسة‬
‫(‬
‫والشكل الموالي يوضح العوامل التي تؤثر على توقعات العمالء‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :‬العوامل المؤثرة على توقعات العمالء‬
‫الزبون‬
‫‪customer‬‬

‫التجربة السابقة‬ ‫حاجات فردية‬ ‫اتصال الكلمة المنطوقة‬

‫الخبرة المتوقعة‬

‫االتصاالت الخارجية الموجهة للزبون‬ ‫المنتج‬

‫‪provider‬‬

‫‪107‬‬
 ‫المصدر‪:‬‬

‫‪ -3‬أساليب إدارة توقعات العمالء؟‬

‫تس تطيع منظم ات الخ دمات إدارة توقع ات عمالئه ا بش كل فع ال من خالل االل تزام ب الوعود ال تي‬
‫تقطعها على نفسها لهم حول خدماتها‪ ،‬وكذلك االعتماد على االتصال الفعال معهم وهذا يحتاج منها التأكيد‬
‫على العوامل التالية‪:1‬‬
‫ا‪-‬التأكد من أن الوعود واقعيـة‪ :‬أي على المنظم ة أن ال تغ الي في وعوده ا أو أن ال تعطي وع ودا خالب ة ال‬
‫تعكس ما تقدمه المنظمة في الواقع‪ ،‬فالوعود المغالى بها والتي ال تتمكن المنظمة من تحقيقها للعميل سوف‬
‫تؤدي إلى خلق عدم الثقة بينه وبينها‪ ،‬وحتى يمكن أن يتوافق أداء الخدمة الفعلي مع الوعود المعطاة من‬
‫قبل المنظمة للعمالء‪ ،‬فال بد على إدارة التسويق مراعاة ما يلي‪:‬‬
‫التعرف على ردة الفعل تجاه أي حملة ترويجية قبل القيام بها وذلك من قبل مجموعة من العمالء‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويكون الهدف من ذلك هو التأكد من صحة الوعود التي سوف تطلقها هذه الحملة‪.‬‬
‫القي ام ببح وث دوري ة ته دف إلى تق ييم ت أثير الم زيج التس ويقي للمنظم ة على مس تويات توقع ات‬ ‫‪‬‬
‫العمالء‪ ،‬مثل التعرف على تأثير األسعار على هذه المستويات‪.‬‬
‫ب‪-‬التأكيد على عامل الثقة في تقديم الخدمة‪ :‬إن أداء الخدمة بشكل صحيح ألول مرة يمكن العمالء االعتماد‬
‫على المنظمة وخدماتها‪ ،‬مما يساهم في تمايز الخدمة‪ ،‬وذلك ألن العمالء يعطون أهمية كبيرة لمعيار الثقة‬
‫في الخدم ة عن د تق ييم ج ودة الخدم ة‪ ،‬كم ا أن وج ود درج ة عالي ة من الثق ة ل دى العمي ل بخ دمات المنظم ة‬
‫سيقلل من حاجته لعملية معالجة أخطاء ومشاكل الخدمة‪.‬‬
‫ج‪-‬اإلتصال الدائم مع العمالء‪ :‬يجب على المنظمة أن تعمل دائما على االتصال مع العمالء‪ ،‬فالخدمة ما هي‬
‫إال تفاع ل م ع العمي ل‪ ،‬ول و ق امت المنظم ة باالتص ال ال دائم م ع العمي ل إلس تطاعت أن تتجنب العدي د من‬
‫المش اكل المحتم ل أن تتع رض له ا عن د تق ديم الخدم ة‪ ،‬واالتص ال م ع العمالء في ال وقت المناس ب يع د اح د‬
‫الط رق الفعال ة في إدارة توقع اتهم‪ ،‬فاالتص ال في الوقت المناس ب بالعمي ل يش عره بأن ه ش ريك وليس مجرد‬
‫عميل‪ ،‬ومثل هذا الشعور هو الذي يبحث عنه العميل عند التعامل مع مقدمي الخدمة‪.‬‬
‫وحتى يمكن للمنظمة أن تقدم خدمات تفوق مستواها المستوى الذي يتوقعه العمالء فإن عليها أن‬
‫تقوم بالتالي‪:‬‬
‫د‪ -‬التميز في تسليم الخدمة‪ :‬حتى يشعر العمالء عند تسليم الخدمة بمستوى مهارة مقدمي الخدمة لهم‪ ،‬وهذا‬
‫بالتالي يعطي فرصة لتزيد من درجة ثقة العمالء بخدمات المنظمة وذلك بالطريقة التي تميزها عن غيرها‬
‫من المنظم ات المنافس ة له ا في الس وق‪ ،‬وتش ير نت ائج الدراس ات به ذا الص دد إلى أن العمالء عن د اهتم امهم‬
‫بأداء الخدمة من قبل المنظمات بشكل يفوق توقعاتهم عادة ما يركزون على جانب عمليات الخدمة وأدائها‬

‫‪ -1‬أيمن فتحي الخالدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.47-46‬‬

‫‪108‬‬
‫وليس على نتائج الخدمة‪ ،‬فالمكان الذي تؤدي فيه الخدمة له تأثير كبير‪ ،‬والعاملين الذين يقدمون الخدمة‬
‫للعمي ل ويتف اعلون مع ه وجه ا لوج ه يع دون من أك ثر العناص ر أهمي ة به ذا الش أن‪ ،‬فاالبتس امة والتعام ل‬
‫اإلنس اني وإ ظه ار االهتم ام والعناي ة بالعمي ل والعم ل على ح ل مش اكله والق درة والمه ارة على أداء الخدم ة‬
‫بشكل صحيح‪ ،‬يؤدي إلى أن تقوم المنظمة بتقديم خدمة عند مستوى يفوق توقعات عمالئها‪.‬‬
‫ه‪ -‬استثمار عملية عالج أخطاء الخدمـة‪ :‬إن قي ام المنظم ة بمعالج ة األخط اء ال تي ق د تح دث في أدائه ا تمث ل‬
‫فرصة ذهبية للمنظمة‪ ،‬لكي تستطيع أن تقدم للعمالء خدمة تفوق توقعاتهم‪ ،‬فعندما تقوم المنظمة بالتعامل‬
‫الفوري مع العميل الغاضب وإ ظهار التعاطف مع موقفه ومشكلته والعمل على حلها بشكل جيد وسريع‪،‬‬
‫يستطيع أن يحول النقاط السلبية إلى نقاط إيجابية لصالح المنظمة‪ ،‬وتشير الدراسات التي أجريت على عدد‬
‫من المنظمات الخدمية الناجحة‪ ،‬أن وجود نظام جيد لعالج جوانب القصور التي قد تظهر في أداء الخدمة‪،‬‬
‫يؤدي إلى شعور العميل بالرضا ومن ثم تزداد عملية توص يته بالتعامل مع المنظمة وتحس ين من إدراكه‬
‫لجودة الخدمة ذاتها‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫خالصة المحور الثامن‬

‫يعتبر العميل هو ذلك الشخص الذي يتيح للمؤسسة الفرصة كي تخدمه بشكل جيد‪ ،‬وهو الشخص‬
‫األكثر أهمية في كل وقت وكل مكان‪ ،‬وهو الذي تعتمد عليه في التخطيط لحاضرها ومستقبلها‪ ،‬من خالل‬
‫حاجات ه ورغبات ه‪ ،‬فه و ال ذي يمنح له ا الق درة على االس تمرار وتحقي ق النج اح‪ ،‬وه و ك ذلك ق د يك ون أح د‬
‫أسباب خروجها من السوق‪ ،‬ومصطلح العميل يستخدم في عدة مجاالت كمرادف للمصطلحات القريبة منه‬
‫في المعنى والتي من أهمها مصطلح الزبون‪ ،‬المستهلك‪ ،‬المشتري‪ ...‬لكن هناك فروقا جوهرية بينها‪ ،‬لكن‬
‫م ا يجعلن ا نؤك د علي ه ه و مراح ل إتخ اذ الق رار الش رائي وال ذي ينطل ق من مرحل ة إدراك الحاج ة للخدم ة‬
‫الم راد طلبه ا‪ ،‬ثم البحث عن البیان ات والمعلوم ات الالزم ة ح ول تل ك الخدم ة‪ ،‬فت وفر للعمي ل مجموع ة من‬
‫الب دائل يق وم بتقييمه ا وغربلته ا وفق ا لمع اييره الخاص ة‪ ،‬وبالت الي يص ل إلى إتخ اذ ق راره بطلب الخدم ة أو‬
‫عدمه‪ ،‬وأخيرا يتولد لديه إنطباع نهائي يولد له فيما يسمى بالسلوك ما بعد الشراء كتعبير عن مدى رضاه‬
‫عن جودة الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫لكن رض ا العمي ل أو ع دم رض اه ق د يختل ف من عمي ل إلى آخ ر‪ ،‬فعلى مق دم الخدم ة أن ينتب ه لتع دد‬
‫أنماط العمالء فليس من الحكمة أن يكون له أسلوب واحد يتعامل به مع جميع أنماط العمالء‪ ،‬فلكل نمط‬
‫من العمالء صفاته وبالتالي أسلوب خاص للتعامل معه يجب أن يتقن مقدم الخدمة أوال تصنيف العمالء‪ ،‬ثم‬
‫كتحص يل حاص ل يجب أن يع رف األس لوب المالئم لشخص ية ه ذا العمي ل‪ ،‬ال ذي ق د يك ون عميال س لبيا‪،‬‬
‫متش ككا‪ ،‬ثرث ارا‪ ،‬مغ رورا‪ ،‬م ترددا‪ ،‬غاض با‪ ،‬مش اهدا‪ ،‬متروي ا‪ ،‬عني دا‪ ،‬ص امتا‪ ...،‬وغيره ا من الص فات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫إن اإلهتمام بكل تفاصيل العميل لدرجة الشخصية منها له أهميته على المؤسسة المصرفية نفس ها من‬
‫حيث تركيز الجهود على تحسين جودة الخدمات المقدمة بهدف أسمى وهو تحقيق ميزة تنافسية فريدة عن‬
‫بقية المصارف‪.‬‬
‫وإ ن توقعات العمالء تعد المحور األساسي للحكم على جودة خدمة المنظمة‪ ،‬فالعمالء يحكمون على‬
‫ج ودة الخدم ة من خالل مقارن ة م اذا يري دون أو يتوقع ون وم ا ي دركون إنهم يحص لون علي ه‪ ،‬والعدي د من‬
‫الكتاب يؤيدون فكرة قياس الفجوة بين التوقعات واإلدراك الخاص بالعمالء كمحور أساسي في تقديم جودة‬
‫الخدم ة‪ ،‬ومن العوام ل الم ؤثرة على توقع ات العمالء نج د ت أثير الكلم ة المنطوق ة باعتباره ا تعب ير عن‬
‫االتصال باألشخاص المحيطين‪ ،‬إضافة إلى الحاجات الشخصية للعميل نفسه‪ ،‬ودرجة الخبرة السابقة سواء‬
‫مع الخدمة نفسها أومع مقدم الخدمة أو حتى مع المؤسسةالخدمية‪ ،‬بالإلضافة إلى االتصال الخارجي الذي‬
‫يتمثل في القوى المؤثرة عليه من األفراد والمؤسسات االخرى‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫وله ذا ح تى تنحص ر تل ك الفج وة بين التوقع ات واإلدراك ات إلى أض يق الح دود لدى العمي ل ولص الح‬
‫المصرف‪ ،‬فالبد من التأكد من واقعية الوعود‪ ،‬وعامل الثقة في تقديم الخدمة‪ ،‬مع القيام باإلتصال الدائم‬
‫مع العمالء‪ ،‬والحرص على التميز في تسليم الخدمة‪ ،‬دون إهمال أثر التغذية الرجعية في استثمار عملية‬
‫عالج أخطاء الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫الخاتمة‬

‫يعتبر موضوع الجودة من المواضيع التي تهم جميع المؤسسات على إختالف أنواعها وأحجامها‪،‬‬
‫فهي مدى قدرة الموسسة على إنتاج وتقديم منتوجا يقترب من الكمال‪.‬‬
‫فالمالمح العامة للجودة هي تعابير نسبية وليست مطلقة تختلف من مؤسسة إلى مؤسسة ومن عميل‬
‫إلى عميل لذلك فهي تعبير عن وجهات نظر متفاوتة ومتباينة‪ ،‬المهم أن تكون الموسسة قادرة على تلبية‬
‫حاجات العميل بما يتناسب مع األهداف المسطرة‪ ،‬وبالرغم من هذا التباين فإن الباحثين رصدوا ابعادها‬
‫األساس ية ال تي تك اد معظم الدراس ات واالبح اث العلمي ة تج زم على أهميته ا‪ ،‬وال تي من خالله ا يتم ض بط‬
‫جودة المنتج أو الخدمة‪،‬‬
‫فإحتمالية عمل منتج ما خالل فترة زمنية محددة ووفقا للمعايير والمواصفات المحددة في تص ميمه‪،‬‬
‫هي تعب ير عن م دى إمكاني ة اإلعتم اد علي ه‪ ،‬وه ذا الح ديث م ا ه و إال م رادف لخاص ية االعتمادي ة‪ ،‬وال تي‬
‫لطالم ا أثبتت أس بقيتها عن بقي ة أبع اد الج ودة والمتمثل ة في درج ة االس تجابة‪ ،‬التع اطف‪ ،‬االم ان‪،‬‬
‫الالملموسية‪.‬‬
‫وبفص ل الخدم ة عن الس لعة ف إن هن اك ص عوبة في تعري ف ج ودة الخدم ة مقارن ة بج ودة الس لع‬
‫المادية‪ ،‬حيث تظهر معظم التعاريف لجودة الخدمة على أنها الفرق بين توقعات العمالء للخدمة وإ دراكهم‬
‫لألداء الفعلي له ا من ط رف مق دميها‪ ،‬وبالت الي فإن ه من خالل ه ذا التعري ف البس يط ف إن هن اك تثمين‬
‫إلدراك ات العمي ل للج ودة المقدم ة ل ه‪ ،‬وم دى رض اه عنه ا‪ ،‬ف إذا م ا ت وافقت م ع توقعات ه‪،‬ف إن تقييم ه للخدم ة‬
‫المقدم ة ل ه س تكون جي دة أو متم يزة‪ ،‬والعكس ب العكس ص حيح‪ ،‬أي أن ه إذا لم تتواف ق الخدم ة المدرك ة من‬
‫طرف العميل مع توقعاته فإن تقييمه للخدمة بأنها سيئة‪ ،‬وهذا ما يؤسس للقول بأن جودة الخدمة تعتمد على‬
‫رضا العميل عن الخدمة المقدمة له وإ لى أي مدى هي قادرة على تلبية حاجاته ورغباته‪.‬‬
‫ويعد القطاع المصرفي في الوقت الراهن من القطاعات األساسية التي ترتكز عليها معظم الدول‬
‫في تطوير اقتصادياتها‪ ،‬وذلك لما تؤديه من دور هام في معظم العمليات االقتصادية‪ ،‬من أجل تنشيط جميع‬
‫القطاع ات ال تي تس اهم في بن اء اقتص اد ك ل دول ة‪ ،‬له ذا ف إن الحاج ة إلى المص ارف ه و حتمي ة إقتص ادية‪،‬‬
‫تستدعي اإلهتمام بها لتحقيق أهدافها واستراتيجياتها وبالتالي رفع فعاليتها في االقتصاد‪.‬‬
‫وب التطرق إلى المص ارف فق د تط ورت نش اطاتها خالل الس نوات األخ يرة بس بب التق دم العلمي‬
‫والتق ني الس ريع ال ذي يش هده ع الم الي وم‪ ،‬حيث أخ ذت المص ارف تعم ل بمب دأ ج ودة الخ دمات ال تي تق دمها‬

‫‪111‬‬
‫للزبائن كنتيجة للمنافسة الشديدة التي تتميز بها أسواق األعمال المصرفية‪ ،‬كما تتميز داخليا بكونها تخضع‬
‫إلج راءات إداري ة تختل ف عن بقي ة المؤسس ات االقتص ادية في االقتص اديات الوطني ة لك ل دول ة ألهمي ة‬
‫نشاطها االقتصادي من حيث تنظيم الحركة المالية واستقرار األنظمة النقدية‪ ،‬وتوفير االئتمان واالستثمار‬
‫والنقود وغيرها‪.‬‬
‫وتس تمد الخ دمات المص رفية أهميته ا من أهمي ة المص ارف نفس ها في االقتص اد‪ ،‬فحس ب معظم‬
‫الباحثين فإن الخدمات المصرفية المقدمة هي كل نشاط يقدمه المصرف للعميل بهدف الحصول على رضاه‬
‫أوال ثم واله الحقا‪ ،‬سواء كان ذلك بمقابل أو بدون مقابل‪.‬‬
‫حيث تعتبر الخدمة المصرفية نشاطا معنويا ينتج ويستهلك في نفس الوقت ويستلزم التفاعل المباشر‬
‫بين العميل من جهة ومقدم الخدمة من جهة اخرى‪ ،‬ولكن على العموم يمكن القول أن خصائص الخدمات‬
‫المصرفية ال تختلف عن تلك الخصائص التي تتميز بها الخدمات بشكل عام‪ ،‬إال أنها تحضى بنوع من‬
‫التميز في بعض الجوانب‪.‬‬
‫وفي الختام نقول بأن كافة المصارف بكافة أنواع خدماتها وعلى اختالف أهدافها تبقى دائما بحاجة‬
‫إلى التحس ين المس تمر في عملياته ا وأنش طتها‪،‬ألن عملي ة التحس ين المس تمر هي ج وهر إدارة الج ودة في‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬فمن خاللها ال تبقى الخدمة المصرفية وجودتها تراوح مكانها بل‪ ،‬يمكنها المضي قدما‬
‫نحو االنسجام مع التغيرات البيئية داخليا وخارجيا‪.‬‬
‫وعليه فإن نجاح إدارة الجودة ينطلق أساسا من وجود منطلق فكري لممارستها في المصرف لتصبح‬
‫ثقافة راسخة لدى كل عمال وموظفي المصرف من أعلى هيكله التنظيمي إلى أدناه‪ ،‬وبالتالي من خالل هذا‬
‫البحث ودعما لالفكار النظرية التي تم التطرق إليه فإن الجودة هي مصطح تختبر فاعليته في الميدان من‬
‫طرف العميل‪ ،‬لهذا فهي تحتاج إلى ممارسة ميدانية يجب تتويجها من خالل مايلي‪:‬‬
‫نش ر ثقاف ة الج ودة في أرج اء هيكل ة المص رف ح تى يتش بع أف راده وخاص ة مق دمي الخدم ة بال دافع‬ ‫‪-‬‬
‫الوجداني لتقديم خدمة مصرفية ذات جودة‪.‬‬
‫إبراز أهمية رفع مستويات جودة الخدمة المص رفية‪ ،‬من كل جوانبها لصالح كل المصرف سواء‬ ‫‪-‬‬
‫على المدى القصير أو على المدى البعيد‪.‬‬
‫تثمين أهمية رضا العميل في ديمومة المصرف وكذا ديمومة المكاسب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بالتحسين المستمر في الخدمات المصرفية من خالل فرق العمل المكلفة بذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تأهي ل مق دمي الخدم ة على أس س تحقي ق الج ودة وك ذا ت دريبهم وتك وينهم بم ا يتالءم م ع المناص ب‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفية المكلفين بها‪.‬‬
‫مواكبة التكنولوجيا واالبداع العلمي في الحقول الصرفية والمالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪112‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫مقدمة‪1 ...........................................................................‬‬
‫المحور االول‪:‬‬
‫ماهية الجودة‬

‫‪3‬‬ ‫تمهيد‪........................................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫أولـــا‪ :‬مفهوم‬
‫‪9‬‬ ‫الجودة‪.....................................................‬‬
‫‪11‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهمية الجودة‬
‫‪13‬‬ ‫وأصنافها‪............................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬التطور التاريخي لمفهوم الجودة‪22 ...................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫رابعا‪ :‬إدارة‬
‫الجودة‪.......................................................‬‬
‫خالصة المحور األول‪........................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪................................................................‬‬

‫المحور الثاني‪:‬‬
‫مدخل لإلقتصاد المصرفي‬

‫تمهيد‪25 ........................................................................‬‬
‫أولـــا‪ :‬ماهية المصرف‪26 ...................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف‬
‫‪33‬‬ ‫المصارف‪...........................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أنواع‬
‫‪39‬‬ ‫المصارف‪....................................................‬‬
‫خالصة المحور الثاني‪........................................................‬‬
‫‪113‬‬
 ‫أسئلة تقويمية‪................................................................‬‬

‫المحور الثالث‪:‬‬
‫مــاهية الخدمة المصرفية‬

‫‪41‬‬ ‫تمهيد‪........................................................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫أولـــا‪ :‬مفهوم الخدمة‪....................................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مفهوم الخدمة‬
‫‪50‬‬ ‫المصرفية‪...........................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أنواع الخدمات المصرفية‪53 ..........................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫خالصة المحور الثالث‪.......................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪...............................................................‬‬

‫المحور الرابع‪:‬‬
‫ماهية جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪56‬‬ ‫تمهيد‪........................................................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫أولـــا‪ :‬مفهوم جودة الخدمة‬
‫‪59‬‬ ‫المصرفية‪....................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬أصناف جودة الخدمات المصرفية‪60 ..................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أبعاد جودة الخدمات المصرفية‪62 .....................................‬‬
‫‪65‬‬ ‫رابعا‪ :‬إدارة الجودة في‬
‫‪66‬‬ ‫المصارف‪.........................................‬‬
‫خالصة المحور الرابع‪.........................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪................................................................‬‬

‫المحور الخامس‪:‬‬
‫تطوير جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪68‬‬ ‫تمهيد‪........................................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫أوال‪ :‬ماهية تطوير الخدمة‬
‫‪114‬‬
 ‫‪71‬‬ ‫المصرفية‪.....................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مراحل تطوير جودة الخدمة‬
‫‪83‬‬ ‫المصرفية‪..............................‬‬
‫‪86‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أدوات تطوير جودة الخدمة‬
‫‪87‬‬ ‫المصرفية‪..............................‬‬
‫رابعا‪ :‬التحسين المستمر‪.................................................‬‬
‫خالصة المحور الخامس‪.....................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪................................................................‬‬

‫المحور السادس‪:‬‬
‫تقييم جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪89‬‬ ‫تمهيد‪.......................................................................‬‬
‫‪90‬‬ ‫أولـــا‪ :‬ماهية تقييم جودة الخدمة‬
‫‪92‬‬ ‫المصرفية‪...............................‬‬
‫ثانيا‪ :‬أسباب تقييم جودة الخدمات المصرفية‪93 .............................‬‬
‫ثالثا‪ :‬متطلبات تقييم جودة الخدمات المصرفية‪96 ...........................‬‬
‫‪97‬‬ ‫خالصة المحور السادس‪.....................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪...............................................................‬‬

‫المحور السابع‪:‬‬
‫قياس جودة الخدمة المصرفية‬

‫‪99‬‬ ‫تمهيد‪........................................................................‬‬
‫‪100‬‬ ‫أولـــا‪ :‬قياس جودة الخدمة المصرفية من منظور‬
‫‪103‬‬ ‫الزبائن‪..................‬‬
‫‪104‬‬ ‫ثانيا‪ :‬قياس جودة الخدمة المصرفية من منظور‬
‫‪106‬‬ ‫المؤسسة‪................‬‬
‫‪107‬‬ ‫ثالثا‪ :‬قياس جودة الخدمة المصرفية من المنظور‬
‫الشامل‪.................‬‬
‫‪115‬‬
 ‫خالصة المحور السابع‪.......................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪................................................................‬‬

‫المحور الثامن‪:‬‬
‫إدارة توقعات العمالء‬

‫‪109‬‬ ‫تمهيد‪........................................................................‬‬
‫‪110‬‬ ‫أولـــا‪ :‬ماهية العمالء‪....................................................‬‬
‫‪113‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أنماط العمالء‪.....................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهمية الخدمات المتميزة للعمالء‪116 ...................................‬‬
‫‪117‬‬ ‫رابعا‪ :‬كيفية إدارة توقعات‬
‫‪122‬‬ ‫العمالء‪........................................‬‬
‫‪123‬‬ ‫خالصة المحور الثامن‪.......................................................‬‬
‫أسئلة تقويمية‪...............................................................‬‬

‫‪124‬‬ ‫الخاتمة‪......................................................................‬‬
‫‪.‬‬
‫قائمة المراجع‪126 ................................................................‬‬
‫‪130‬‬ ‫فهرس‬
‫المحتويات‪.............................................................‬‬

‫‪116‬‬