BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

Lớp học phần: 2331101082806

Đề tài:

TÌM HIỂU VỀ HIỆN TƯỢNG LÃNG PHÍ CỦA

TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ

GVHD: Th.S Trần Nguyễn Kim Đan

Sinh viên thực hiện
Hồ Thị Huỳnh Anh - 2121013106
TP.HỒ CHÍ MINH, NGÀY
Văn Nguyệt Lan Anh - 2121006907
30 THÁNG 10 NĂM 2023
Nguyễn Sỹ Trâm Anh - 2121007173
BỘ TÀI Ngô Mỹ Bình - 2121011666
CHÍNH
TRƯỜNG Quách Như Bình - 2121006681 ĐẠI HỌC
TÀI Giang Gia Hân - 21210131148 CHÍNH -
Tạ Ngọc Minh - 2121001727
Nguyễn Kiều Thương - 2121007104
MARKETING
 KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

Lớp học phần: 2331101082806

Đề tài:

TÌM HIỂU VỀ HIỆN TƯỢNG LÃNG PHÍ CỦA

TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ

GVHD: Th.S Trần Nguyễn Kim Đan

Sinh viên thực hiện
Hồ Thị Huỳnh Anh - 2121013106
TP.HỒ CHÍ MINH, NGÀY
Văn Nguyệt Lan Anh - 2121006907
30 THÁNG 10 NĂM 2023
Nguyễn Sỹ Trâm Anh - 2121007173
BẢNG Ngô Mỹ Bình - 2121011666
ĐÁNH GIÁ
MỨC ĐỘ Quách Như Bình - 2121006681 HOÀN
THÀNH Giang Gia Hân - 21210131148 CÔNG
Tạ Ngọc Minh - 2121001727
VIỆC
Nguyễn Kiều Thương - 2121007104
HỌ TÊN MSSV MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

Hồ Thị Huỳnh Anh 2121013106 100%

Văn Nguyệt Lan Anh 2121006907 100%

Nguyễn Sỹ Trâm Anh 2121007173 100%

Ngô Mỹ Bình 2121011666 100%

Quách Như Bình 2121006681 100%

Giang Gia Hân 21210131148 100%

Tạ Ngọc Minh 2121001727 100%

Nguyễn Kiều Thương 2121007104 100%

 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆN TƯỢNG LÃNG PHÍ..................1

1.1. Các khái niệm.................................................................................................1

1.2. Phân loại lãng phí..........................................................................................1

1.2.1. Lãng phí sản xuất dư thừa.....................................................................1

1.2.2. Lãng phí khi vận chuyển........................................................................1

1.2.3. Lãng phí tồn kho.....................................................................................2

1.2.4. Lãng phí trong thao tác..........................................................................2

1.2.5. Lãng phí trong sai lỗi/ khuyết tật..........................................................2

1.2.6. Lãng phí khi chờ đợi...............................................................................3

1.2.7. Lãng phí gia công/ xử lý thừa................................................................3

1.3. Nguyên nhân phát sinh những lãng phí.......................................................3

1.3.1. Nguyên nhân gây ra lãng phí Sai lỗi/ khuyết tật..................................3

1.3.2. Nguyên nhân gây ra lãng phí Sản xuất dư thừa..................................4

1.3.3. Nguyên nhân gây ra lãng phí Tồn kho..................................................4

1.3.4. Nguyên nhân gây ra lãng phí Thao tác.................................................4

1.3.5. Nguyên nhân gây ra lãng phí Gia công/ xử lý thừa.............................5

1.3.6. Nguyên nhân gây ra lãng phí Vận chuyển............................................5

1.3.7. Nguyên nhân gây ra lãng phí Chờ đợi..................................................5

1.4. Lợi ích khi loại bỏ lãng phí:..........................................................................6

1.5. Các bước để quản lý lãng phí trong quá trình sản xuất.............................6

1.6. Các công cụ loại bỏ lãng phí phổ biến..........................................................7

1.6.1. TQM:........................................................................................................7

1.6.2. Just in time (JIT):...................................................................................7

1.6.3. 5S:.............................................................................................................8
 1.6.4. Kaizen:.....................................................................................................8

1.6.5. Quản lý trực quan:.................................................................................8

1.6.6. Một số phương pháp khác:....................................................................9

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT CỦA TỔNG
CÔNG TY MAY NHÀ BÈ.....................................................................................10

2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Nhà Bè:................................................10

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................10

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động...............................................................................11

2.1.3. Quy trình công nghệ, sản xuất, vận hành...........................................11

2.1.4. Thị trường tiêu thụ...............................................................................12

2.1.5. Các lĩnh vực hoạt động khác................................................................13

2.2. NGHIÊN CỨU CÁC LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT..14

2.2.1. Lãnh phí do sản xuất dư so với số lượng của đơn đặt hàng..............14

2.2.2. Lãng phí do tồn kho..............................................................................17

2.2.3. Lãng phí do sản phẩm khuyết tật........................................................20

2.2.4. Lãng phí do chờ đợi..............................................................................22

2.2.5. Lãng phí do thao tác thừa....................................................................23

2.2.6. Lãng phí do di chuyển..........................................................................24

2.2.7. Lãng phí do chưa sử dụng hết tài nguyên nhân sự............................24

2.2.8. Lãng phí do sửa sai...............................................................................26

2.2.9. Lãng phí do thông tin hay kiến thức rời rạc......................................26

2.3. Các chi phí phát sinh do lãng phí...............................................................27

CHƯƠNG 3 NGUYÊN NHÂN LÃNG PHÍ TẠI DOANH NGHIỆP VÀ ĐỀ

XUẤT BIỆN PHÁP CẢI THIỆN..........................................................................28

3.1 Nghiên cứu nguyên nhân các lãng phí xuất hiện trong quá trình sản xuất
..............................................................................................................................28
 3.1.1. Lãng phí do sản xuất dư so với số lượng đơn đặt hàng.....................28

3.1.2. Lãng phí do tồn kho..............................................................................28

3.1.3. Lãng phí do sản phẩm khuyết tật........................................................29

3.1.4. Lãng phí do chưa sử dụng hết tài nguyên nhân sự...........................29

3.1.5. Lãng phí do sửa sai...............................................................................30

3.1.6. Lãng phí do thông tin hay kiến thức rời rạc......................................30

3.1.7. Lãng phí do chờ đợi:.............................................................................31

3.1.8. Lãng phí do thao tác thừa:...................................................................31

3.1.9. Lãng phí do di chuyển:.........................................................................32

3.2.Các phương pháp doanh nghiệp đã triển khai để loại bỏ lãng phí..........32

3.2.1.Phương pháp..........................................................................................32

3.2.2. Quy trình thực hiện công việc..............................................................34

3.3. Đề xuất áp dụng phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí:............................34

3.3.1. Chuẩn hóa quy trình một cách chi tiết...............................................34

3.3.2. Làm đúng lúc ngay từ đầu...................................................................36

3.3.3. Kiểm tra kiểm soát trong quá trình quản lý......................................37

3.3.4. Trách nhiệm riêng biệt giữa các công nhân.......................................37

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2. 1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng công ty may Nhà Bè........................13
Hình 2. 2. Lưu đồ phân xưởng cắt.........................................................................14
Hình 2. 3. Bảng tác nghiệp cắt...............................................................................15
Hình 2. 4. Phiếu hoạch toán bàn cắt......................................................................15
Hình 2. 5. Bảng cân đối NPL #117691 (phụ đính)...............................................17
Hình 2. 6. Lưu đồ mô tả công việc bộ phận kho...................................................17
Hình 2. 7. Khu vực NL và NPL.............................................................................18
Hình 2. 8. Bảng định mức chỉ................................................................................20
Hình 2. 9. Máy soi vải dùng để kiểm tra lỗi vải....................................................20
Hình 2. 10. Bảng theo dõi năng suất chuyền........................................................20
Hình 2. 11. Khu vực xếp loại hàng đạt và không đạt...........................................21
Hình 2. 12. Sơ đồ trình tự công việc......................................................................22
Hình 2. 13. Quy trình đánh số MH 117691...........................................................23
Hình 2. 14. Quy trình nghiệp vụ quản lý kho.......................................................25
Hình 2. 15. Bảng tiêu chuẩn cắt MH 117691........................................................26
LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại hiện nay, cải tiến năng suất để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối đa
hóa lợi nhuận là vấn đề đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Trong đ
ó, lãng phí được coi là một trong những vấn đề nghiêm trọng mà các doanh nghiệp
phải đối mặt. Lãng phí không chỉ gây tổn thất về tài nguyên mà còn ảnh hưởng đến
hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Việc
giảm thiểu lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn là giải pháp được xem
xét khi thực hiện các chương trình cải tiến năng suất tại doanh nghiệp.

Lãng phí có thể xảy ra ở nhiều khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp. Đó có thể là lãng phí về nguồn lực, thời gian, nhân lực, vật liệu, năng
lượng, hay cả lãng phí trong quá trình sản xuất, quản lý và tiếp thị sản phẩm. Những
nguyên nhân dẫn đến lãng phí cũng rất đa dạng, từ quá trình sản xuất không hiệu
quả, quản lý không chặt chẽ, đến việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Vì vậy, việc giảm thiểu lãng phí là một trong những yếu tố quan trọng để tăng
cường sức cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.

Với mong muốn hiểu rõ về các hiện tượng lãng phí xảy ra trong quá trình sản xuất
kinh doanh , tìm ra nguyên nhân còn tồn tại cũng như hướng giải quyết của vấn đề
này. Nhóm chúng em đã tiến hành nghiên cứu về hiện tượng lãng phí xảy ra tại
Tổng công ty may Nhà Bè từ đó đề ra các phương pháp nhằm mang lại hiệu quả cao
hơn trong quá trình tăng năng suất phục vụ cho sự phát triển của Tổng công ty may
Nhà Bè nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung.
 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆN TƯỢNG LÃNG PHÍ
1.1. Các khái niệm

Lãng phí là việc quản lý, sử dụng vốn, nguồn lực tài chính, tài sản, lao động,
thời gian lao động, tài nguyên và các nguồn lực khác không mang lại hiệu quả, giá
trị mà còn vượt quá định mức, tiêu chuẩn hoặc không đạt mục tiêu đã định. Ngoài
ra, Lãng phí còn mang ý nghĩa sử dụng các nguồn lực chưa hợp lý, ảnh hưởng và
làm giảm chất lượng cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và các bên hữu
quan.

Theo cách tiếp cận sản xuất tinh gọn của Lean (lean manufacturing), thì lãng
phí là các hoạt động hay kết quả không làm tăng giá trị cộng thêm cho một hoạt
động hay dịch vụ nào đó. Và nếu đưa khái niệm lãng phí vào doanh nghiệp thì có
thể thấy lãng phí là những hoạt động gây hao tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị
cho khách hàng, được đánh giá qua ba yếu tố là "chất lượng", "giá cả" và "thời gian
giao hàng”.

1.2. Phân loại lãng phí

1.2.1. Lãng phí sản xuất dư thừa.

Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với những gì
được yêu cầu một cách không cần thiết vào thời điểm và số lượng không cần thiết.
Điều này xảy ra khi những sản phẩm này không có được đơn đặt hàng. Việc này
làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản
phẩm và có khả năng phải bán đi những sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi
dưới dạng phế liệu.

Sản xuất dư thừa là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong nhóm bảy loại lãng phí
vì nó có khả năng gây ra các dạng lãng phí khác như làm tiêu tốn thời gian lao
động, nguyên vật liệu, chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, chi phí nhân lực, chi phí
thiết bị, chi phí tài chính,...

1
1.2.2. Lãng phí khi vận chuyển.

Vận chuyển là việc chuyên chở hoặc di dời nguyên liệu, phụ tùng, các bộ phận
lắp ráp, hay thành phẩm từ một nơi này đến nơi khác để thực hiện một công việc
nào đó trong quá trình sản xuất. Trang thiết bị sản phẩm, bán thành phẩm, thành
phẩm phải di chuyển không cần thiết từ nơi này sang nơi khác, kéo dài quá trình
thời gian chu trình sản xuất, đây là một loại lãng phí khi không tạo ra giá trị cho sản
phẩm. Lãng phí vận chuyển thường xảy ra khi việc sắp xếp nơi làm việc không hợp
lý, quy trình sản xuất không phù hợp.

1.2.3. Lãng phí tồn kho.

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán
thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho chứa nhiều vấn đề và mất nhiều chi phí do
doang nghiệp phải chứa đầy những nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm
thì doanh nghiệp đang lãng phí một khoản tiền lớn.

Lượng tồn kho phụ trội phản ảnh doanh nghiệp đang bị tồn động vốn dẫn đến
chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí do chiếm dụng mặt bằng, chi phí quản
lý...; cũng như nhiều vấn đề khác phát sinh như do che khuất tầm nhìn nên có thể sẽ
phát sinh các lỗi, khuyết tật sản phẩm không được nhận biết kịp thời, sản phẩm
xuống cấp.

1.2.4. Lãng phí trong thao tác.

Đây có thể coi là loại lãng phí khó nhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các
trong các hoạt động thường ngày của mỗi người. Lãng phí trong thao tác là những
động tác, chuyển động không cần thiết của người lao động trong hoạt động sản
xuất, cung cấp dịch vụ, sẽ tạo ra sự lãng phí và làm chậm tốc độ của người lao
động, gây nên sự lãng phí về thời gian, sức lực và năng suất làm việc của người lao
động. Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công
nhân mà không gắn liền với việc gia công sản phẩm.

1.2.5. Lãng phí trong sai lỗi/ khuyết tật.

Sai lỗi/ Khuyết tật là sai sót vật lý bất kỳ của sản phẩm hay dịch vụ trong việc
đáp ứng một trong số những quy định của khách hàng hay đối tác. Đây là lãng phí

2
xảy ra khi sản phẩm có chất lượng không đảm bảo gây nên tình trạng tái chế và tiêu
hủy nhiều. Bên cạnh đó sai lỗi cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông
tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều
nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết,...

Khuyết tật sản phẩm gây ra chi phí để kiểm tra và sửa chữa khuyết tật, đồng
thời tốn thời gian và chi phí để giải quyết các đơn khiếu nại của khách hàng.

1.2.6. Lãng phí khi chờ đợi.

Lãng phí này thường gặp ở các đơn vị sản xuất như một công nhân hay một
thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết
thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến. Chờ đợi là thời gian công nhân hay
máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả.

Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao
trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Chờ đợi không cần thiết thường gây lãng phí,
thậm chí là lãng phí lớn. Sự chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất sẽ
làm cho người lao động và máy móc thiết bị không được sử dụng tối ưu năng lực và
công suất.

1.2.7. Lãng phí gia công/ xử lý thừa

Gia công/xử lý thừa trong sản xuất là các hành động khắc phục, phòng ngừa,
giải quyết các vấn đề không phù hợp phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh doanh;
hoặc là gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng hay gia công với chất lượng vượt
yêu cầu hoặc trong sản xuất được thực hiện khi một việc phải được làm lại bởi vì nó
không được làm đúng trong lần đầu tiên. Ngoài ra, việc sửa chữa thường tiêu tốn
một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí
quản lý sản xuất chung.

1.3. Nguyên nhân phát sinh những lãng phí.

1.3.1. Nguyên nhân gây ra lãng phí Sai lỗi/ khuyết tật.

- Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, vận hành tại bất kỳ doanh nghiệp
hoặc tổ chức nào cũng là: con người, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, phương

3
pháp và môi trường. Đây cũng chính là các nhóm nguyên nhân cốt lõi ra gây các sai
lỗi tại doanh nghiệp

- Các sai lỗi phát sinh trong quá trình làm việc có thể do người thực hiện không
chú ý hoặc không tuân thủ quy trình, bỏ qua các thao tác vận hành chuẩn. Ngoài ra,
còn có thể do thiếu đào tạo, hướng dẫn hoặc sự thiếu quan tâm và kiểm soát của cán
bộ quản lý. Tất cả những yếu tố này đều có thể góp phần tăng thêm các sai lỗi trong
doanh nghiệp.

- Máy móc, thiết bị không đảm bảo hoặc bị hư hỏng, hoặc do phương pháp thực
hiện chưa phù hợp.

1.3.2. Nguyên nhân gây ra lãng phí Sản xuất dư thừa.

- Nguyên nhân dẫn đến sản xuất dư thừa có thể là do một số khoản tính dự
phòng được tính toán chưa hợp lý dẫn đến dự phòng quá cao hoặc do một số doanh
nghiệp bắt tay vào triển khai sản xuất mà chưa có đơn hàng hoặc hợp đồng chính
thức. Tuy nhiên, việc dự báo sai nhu cầu hoặc sản xuất trước kỳ hạn có thể dẫn đến
tình trạng sản phẩm tồn kho hoặc không có khách hàng đặt hàng, khiến cho doanh
nghiệp phải chịu thiệt hại.

- Doanh nghiệp đã sản xuất hoàn thiện đơn hàng nhưng đơn hàng lại bị hủy
hoặc thay đổi số lượng hay thay đổi chủng loại. Bên cạnh đó sản xuất dư thừa có thể
đến từ nguyên nhân là doanh nghiệp đang bị dư thừa công nhân hoặc dư thừa máy
móc thiết bị.

1.3.3. Nguyên nhân gây ra lãng phí Tồn kho

- Doanh nghiệp cần tính trữ lượng hàng nhất định để cung cấp vật liệu cho sản
xuất và đảm bảo có sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Công việc liên lạc và
tương tác giữa các bô phận trong doanh nghiệp trong việc quản lý và thống kê thông
tin chưa phù hợp dẫn đến thông tin chưa dúng về lượng dự trữ.

- Ngoài ra không thế kể đến nguyên nhân do bố trí thiết bị không hợp lý, chờ
đợi sản xuất hay do sản xuất hàng loạt, gộp lô hàng lớn quá mức, nghẽn dòng chảy
sản phẩm, sản xuất trước khi có yêu cầu của công đoạn hay bị khuyết tật gây ra
những chờ đợi,...

4
1.3.4. Nguyên nhân gây ra lãng phí Thao tác

- Do ý thức, thói quen của người lao động và thiếu ý thức tập trung cao trong
công việc

- Môi trường làm việc không thoải mái cho người lao động dẫn dến sao nhãng
trong công việc đang thực hiện hướng dẫn thao tác chưa hợp lý gây khó khăn cho
người lao động trong việc tiếp cận tham gia trực tiếp sản xuất, cung cấp dịch vụ
chưa mang lại hiệu quả

- Các hoạt động riêng biệt, đơn lẻ vì thế sinh ra nhiều thao tác thừa như chất xếp
sản phẩm, bốc dỡ chúng,...

1.3.5. Nguyên nhân gây ra lãng phí Gia công/ xử lý thừa

- Nguyên nhân chính là do quá trình không được làm đúng ngay từ đầu và
không thực hiện đúng quy trình được đặt ra. Người lao động trực tiếp sản xuất thiếu
kiểm soát quá trình sản xuất hoặc kiểm tra sản phẩm có đạt chất lượng hay không.
Cũng như là sự thiết sót trầm trọng trong việc không có sự kiểm soát của các nhà
quản lý, các cán bộ kỹ thuật,...

- Máy móc, thiết bị không được bảo dưỡng, bảo trì định kỳ dẫn đến quá trình
sản xuất, máy móc thiết bị bị hư hỏng làm ảnh hưởng đến quá trình tạo ra sản phẩm.
Từ đó gây ra lãng phí do phải giải quyết các sản phẩm không phù hợp này.

1.3.6. Nguyên nhân gây ra lãng phí Vận chuyển

- Việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý, quy trình sản xuất không phù hợp
dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết, gây ra lãng phí.

- Ngoài ra, nguyên nhân có thể do mặt bằng của doanh nghiệp quá rộng hoặc
được thiết kế không phù hợp với quy mô và hiện trạng sản xuất dẫn đến việc vận
chuyển không hợp lý trong doanh nghiệp gia tăng.

- Ban lãnh đạo không có phương pháp quản lý, kiểm soát thời gian làm việc,
đánh giá hiệu quả công việc cũng như bố trí mặt bằng thì thời gian vận chuyển sẽ
tăng và lãng phí của doanh nghiệp sẽ nhiều hơn.

5
1.3.7.Nguyên nhân gây ra lãng phí Chờ đợi

- Do sự tắc nghẽn hoặc tốc độ nhanh chậm giữa các hoạt động trong chuyền
hoặc giữa các công đoạn sản xuất hay khi sản xuất lô càng lớn thì các công đoạn sau
chờ đợi càng lâu.

- Máy móc, thiết bị không được bảo dưỡng định kỳ dẫn đến trong quá trình sản
xuất máy móc bị hư hỏng, người lao động không thể sản xuất liên tục mà phải chờ
cho đến khi máy móc hoạt động lại ở mức độ bình thường

1.4. Lợi ích khi loại bỏ lãng phí

-Giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn các yêu cầu về chất lượng của sản phẩm hay
dịch vụ từ phía khách hàng. Từ đó, tăng sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên
quan đối với doanh nghiệp;

- Giảm thiểu lãng phí về vận chuyển, di chuyển bất hợp lý, v.v. giúp doanh nghiệp
bảo đảm thời gian sản xuất và giao hàng, cung cấp dịch vụ đúng thời hạn và sắp
xếp, bố trí mặt bằng nơi làm việc hợp lý.

- Giảm thiểu lãng phí do sai hỏng/khuyết tật, xử lý những vấn đề không mong
muốn trong quá trình sản xuất, cung ứng sản phẩm và dịch vụ giúp doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, vận hành và hạ giá thành sản phẩm hoặc bảo
đảm khả năng cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh. Việc giảm chi phí sản xuất sẽ đồng
nghĩa với việc gia tăng lợi ích về mặt kinh tế và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nâng cao khả năng cạnh tranh, uy tín và sự phát triển cho doanh nghiệp.

- Giảm thiểu các hao phí, lãng phí trong quá trình sản xuất, giúp doanh nghiệp sẽ
nâng cao khả năng đầu tư hiệu quả vào các hoạt động sản xuất kinh doanh và cung
cấp dịch vụ, làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.

- Sử dụng hợp lý nguyên vật liệu sản xuất và nguồn năng lượng phục vụ cho các
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp
đã sản xuất kinh doanh theo hướng thân thiện với môi trường và có trách nhiệm xã
hội.

- Giúp cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp bằng cách chỉ rõ những khu vực cần cải
tiến và đảm bảo được các mục tiêu:
6
1.5. Các bước để quản lý lãng phí trong quá trình sản xuất

B1: Xác định lãng phí và mức độ lãng phí trong quá trình sản xuất

Trước khi tiến hành loại bỏ, doanh nghiệp cần phải xác định được lãng phí mà mình
mắc phải. Sau đây là biểu mẫu có thể nhận dạng lãng phí:

Mô tả lãng Có lãng Không lãng Điểm số Nguyên nhân và

phí phí phí đề xuất

Điểm số sẽ giúp nhận biết được mức độ nghiêm trọng của lãng phí. Điểm số từ 0
đến 3 ( với điểm 0 là không có lãng phí và tăng dần đến 3 là lãng phí đặc biệt
nghiêm trọng, có nguy cơ ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp)

B2: Tìm ra nguyên nhân của sự lãng phí

B3: Đề xuất các giải pháp loại bỏ lãng phí

1.6. Các công cụ loại bỏ lãng phí phổ biến

1.6.1. TQM:

Phương pháp TQM là phương pháp quản lý chất lượng toàn diện, tập trung vào cải
thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức bằng cách tối ưu hóa quy
trình sản xuất và quản lý. Lợi ích của TQM bao gồm tăng cường sự hài lòng của
khách hàng, tăng năng suất và hiệu quả, và tăng cường sự cạnh tranh. Quy trình áp
dụng TQM bao gồm xác định mục tiêu và cam kết, đào tạo nhân viên, xác định và
đánh giá quy trình hiện tại, thiết lập chỉ tiêu chất lượng, thực hiện các hoạt động cải
tiến, đánh giá và theo dõi hiệu quả, và tiếp tục cải tiến và tối ưu hóa quy trình.

1.6.2. Just in time (JIT):

Được hiểu ngắn gọn nhất “đúng sản phẩm – đúng số lượng – đúng nơi – đúng thời
điểm cần thiết”. JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên
vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được
lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong

7
quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay
thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Với mục tiêu: Tồn kho bằng không,
Thời gian chờ đợi bằng không, Chi phí phát sinh bằng không.

1.6.3. 5S:

- S1: Seiri (Sàng lọc): Phát hiện và loại bỏ những thứ không cần thiết; chưa quyết
định loại bỏ ngay thì dán nhãn “sẽ hủy”; định kỳ kiểm tra lại và loại bỏ nếu không
sử dụng

- S2: Seiton ( Sắp xếp): sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự; Dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy,
dễ sử dụng.

- S3: Seiso (Sạch sẽ): Giữ gìn nơi làm việc, thiết bị, dụng cụ luôn sạch sẽ; hạn chế
nguồn gây dơ bẩn, bừa bãi.

- S4: Seiketsu (Săn sóc): Duy trì thành quả đạt được “Liên tục phát triển” 3S nêu
trên mọi lúc, mọi nơi

- S5: Shitsuke (Sẵn sàng): Tạo thói quen tự nguyện, tự giác làm việc theo phương
pháp đúng để cải thiện môi trường làm việc.

1.6.4. Kaizen:

Kaizen là một phương pháp quản lý và cải tiến liên tục trong doanh nghiệp, nhằm
tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của Kaizen
là tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp ý
kiến của tất cả nhân viên trong công ty. Tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian
dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể. Giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất
trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hàng không đạt
tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi & vận chuyển, trau dồi kỹ năng nhân viên,
…

1.6.5. Quản lý trực quan:

Quản lý trực quan là việc sử dụng hệ thống kiểm soát bằng hình ảnh, tín hiệu, sơ đồ
hoặc màu sắc để việc nhận ra các tiêu chuẩn và sự sai lệch khỏi tiêu chuẩn một cách
dễ dàng bằng mắt thường. Áp dụng phương pháp này giúp doanh nghiệp giảm và

8
tiết kiệm thời gian tìm kiếm; Thông tin được trao đổi được dễ dàng và nhanh chóng
hiệu quả; Nhận biết được tiêu chuẩn và thực hiện dễ dàng; Tình trạng bình thường
và không bình thường dễ dàng được nhận biết và xử lý kịp thời (nếu cần); Lãng phí
dễ dàng được phát hiện; Nâng cao cơ hội cải tiến.

1.6.6. Một số phương pháp khác:

Phương pháp Kaban - sử dụng phương pháp sản xuất kéo; Sản xuất theo mô hình
dòng chảy một sản phẩm (One piece flow); Sản xuất vừa mức độ - sản xuất lô nhỏ,
hỗn hợp (nhiều sản phẩm trên dây chuyền); Phương pháp phòng chống sai lỗi Poka
Yoke; Bẩy công cụ kiểm soát chất lượng vào quá trình phân tích và kiểm soát lỗi;
Mô hình Nhóm huấn luyện (TWI -Training Within Industry) vào doanh nghiệp với
ba chương trình gồm Kỹ năng chỉ dẫn công việc (JIT), Kỹ năng quan hệ trong công
việc (JRT), và Kỹ năng cải tiến công việc (JMT);…

9
 CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT CỦA TỔNG CÔNG
TY MAY NHÀ BÈ
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Nhà Bè:
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng công ty Cổ phần May Nhà Bè là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của
ngành dệt may Việt Nam, thành lập năm 1973 với hai xí nghiệp ban đầu.

Tên công ty : Công ty May Nhà Bè

Tên giao dịch : Nhà Bè Garment Import – Export Company

Địa chỉ : đường Bến Nghé, phường Tân Thuận Đông, quận 7,
Tp.Hồ Chí Minh

Giấy phép thành lập : 225/ CCN – TCLĐ cấp ngày 24/03/1992 của Bộ Công
Nghiệp Nhẹ

Số đăng ký kinh doanh : 102550

Điện thoại : 028 3872 0077

Fax : (848)8729993

Email : nhabeco@hcm.fpt.vn

Website : https://www.nhabe.com.vn/vie

Sau hơn 47 năm hoạt động NBC đã phát triển thành một Tổng Công ty có 38 đơn vị
và xí nghiệp thành viên, 30.000 cán bộ công nhân viên, 25.000 máy móc thiết bị
chuyên dùng hiện đại hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả
nước.

Năm 1975, NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu
chế xuất Sài Gòn.

Vào đầu những năm 90, ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành
một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất
10
khẩu. Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến
lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may
Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè.

Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp
Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè.

Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao
dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới.

Năm 2015, đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của NBC khi đưa mô hình sản xuất
tinh gọn (Lean manufacturing) và hệ thống giám sát tổng thể Lean ERP trên toàn hệ
thống. Năng xuất và chất lượng tăng cao khi loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý
trong quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí sản xuất từ đó nâng cao khả năng cạnh
tranh, tạo niềm tin vững bền đối với khách hàng.

Nhằm đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ nhu cầu cấp thiết của thị trường trong bối
cảnh hiện nay, NBC đã linh động trong việc tìm kiếm nguyên phụ liệu, tổ chức sản
xuất, đầu tư công nghệ để phát triển sản phẩm khẩu trang và trang phục bảo hộ y tế.
Được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, kiểm soát chất lượng chặt chẽ, các sản
phẩm khẩu trang đa dạng từ khẩu trang vải chất liệu vải kháng khuẩn 2 lớp, 3 lớp, 4
lớp, khẩu trang y tế cho đến đồ bảo hộ y tế được các cơ quan tổ chức trong và ngoài
nước cấp chứng nhận đạt chuẩn quốc tế trong việc bảo vệ sức khỏe cộng đồng…

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động

Ngoài thế mạnh truyền thống là các sản phẩm may mặc, NBC còn tham gia một số
lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của tông công ty và các đơn
vị thành viên. Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực chính/thị trường chính:

- Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước

- Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế

- Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác.

11
2.1.3. Quy trình công nghệ, sản xuất, vận hành

Để người lao động phát huy được tối đa sức lực, trí tuệ vào công việc, công ty luôn
chú trọng áp dụng những mô hình công nghệ sản xuất tiên tiến, tạo môi trường
thuận lợi, an toàn cho người lao động. NBC áp dụng mô hình Lean trong quản ly
sản xuất kinh doanh, giúp tạo điều kiện lập kế hoạch, tính toán chính xác công đoạn
phù hợp tiến độ sản xuất, giảm thiểu nguyên phụ liệu, hàng tồn. Xí nghiệp cũng tiết
kiệm chi phí trong quản lý, tăng năng suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm
giờ làm 1 giờ/ngày cho công nhân, giảm hàng tồn từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản
phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn dưới 3%, thu nhập người lao động tăng từ
10-15%. Đặc biệt, để thực hiện hiệu quả mô hình mới, Ban lãnh đạo Công ty đã mời
các chuyên gia, nhà khoa học có kinh nghiệm tư vấn; mở các lớp tập huấn, giải
quyết tốt vướng mắc, khen thưởng, phê bình kịp thời, tạo không khí thi đua hăng
hái lao động sản xuất giữa các xí nghiệp trong tổng công ty.

Trong quá trình vận hành NBC đã cải tiến nhiều về mặt kỹ thuật, tìm tòi các giải
pháp thay đổi một số chi tiết thiết kế, máy móc thiết bị, phương pháp đã cải thiện
được chất lượng sản phẩm đáp ứng với tiêu chuẩn công bố, giảm thời gian giữa các
thao tác, tiết kiệm thời gian và chi phí, tăng hiệu quả kinh tế cho đơn vị.

Tổng Công ty May Nhà Bè không ngừng nâng cao uy tín về năng lực sản xuất, chất
lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng được một đội ngũ nhân lực vững mạnh.

2.1.4. Thị trường tiêu thụ

 Thị trường trong nước

NBC cung cấp các sản phẩm veston, sơ mi, quần tây, áo thun từ thương hiệu De
Celso, Mattana, Novelty, … được khách hàng trong nước tín nhiệm. Tất cả đều hội
tụ những ưu thế của NBC, chính là nét tinh tế trong việc lựa chọn chất liệu, kiểu
dáng và sự sắc xảo về thiết kế, cắt may.

NBC có mạng lưới các diểm bán hàng trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước
với đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tận tâm.

Liên tục nhiều năm liền NBC được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn cho các
sản phẩm của NBC là “Hàng Việt Nam chất lượng cao ”, Thương hiệu Quốc gai”.

12
  Thị trường quốc tế

NBC liên tục khẳng định vị trí dẫn đầu ở thị trường trong nước và quốc tế. Hiện
nay, NBC là đơn vi sản xuất cho những nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới với các đối
tác

- Thị trường Hoa Kỳ, Canada: Alfani, Ben Sherman, Calvin Klein, Danny & Nicole

- Thị trường Châu Âu và Anh: Adolfo Dominguiez, Bonita, Betty Barclay,

Debenhams

- Thị trường Nhật: Full Mark, Kansai Yamamoto, Regal

- Thị trường Úc: Target, CK PVH, Pierre Cardin, Harris Scarfe

2.1.5. Các lĩnh vực hoạt động khác

NBC có các đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vức như: truyền thông sự
kiện, đầu tư tài chính vận tải, và đội ngũ công nhân viện lành nghề gần 20.000
người.

2.1.6. Mô hình tổ chức

Hình 2. 1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng công ty may Nhà Bè

13
2.2. NGHIÊN CỨU CÁC LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
2.2.1. Lãnh phí do sản xuất dư so với số lượng của đơn đặt hàng

Hình 2. 2. Lưu đồ phân xưởng cắt

Lưu đồ mô tả công việc bộ phận cắt

Nhân sự bao gồm:

- Tổ trưởng cắt: Nguyễn Thanh Nho

- Nhân viên thông kê cắt: Nguyễn Phước Lộc

- Nhân viên kiêm cắt: Nguyễn Thị Tho

- Nhân viên trải vải: A.Phương,…

- Nhân viên cắt thô: A.Thế,.....

- Nhân viên cắt tinh: A.Hồ,....

- Nhân viên phối kiện. A. Thiện

- Nhân viên đánh số: C.Ca, C.Công,…

- Nhân viên thay thân: C Đào

- Nhân viên lấy dấu: Cô Huệ, Cô Mới, Ngân

- Nhân viên ép keo: Cô Hoa, cô Hồng

14
- Nhân viên đổ bán thành phẩm: A.Khanh

Hình 2. 3. Bảng tác nghiệp cắt

Hình 2. 4. Phiếu hoạch toán bàn cắt

Như chúng ta thấy, lưu đồ cũng như các công văn tác nghiệp cho bộ phận cắt rất tỉ
mỉ và theo trình tự hợp lý, kiểm tra kỹ lưỡng theo từng công đoạn, tuy nhiên vẫn có
những vấn đề phát sinh gây lãng phí do sản lượng trong tiến trình cắt.

Tổ trưởng cắt: Nguyễn Thanh Nho

 Nhân viên thống kê cắt: Nguyễn Phước Lộc

15
  Nhân viên kiểm cắt: Nguyễn Thị Tho

 Nhân viên trải vải: A.Phương,….

 Nhân viên cắt thô: A.Thế,…

 Nhân viên cắt tinh: A.Hổ,…

 Nhân viên phối kiện: A.Thiện

 Nhân viên đánh số: C.Ca, C.Công,…

 Nhân viên thay thân: C.Đào

 Nhân viên lấy dấu: Cô Huệ, Cô Mới, Ngân

 Nhân viên ép keo: Cô Hoa, cô Hồng

 Nhân viên đổ bán thành phẩm: A.Khanh.

 Ví dụ cụ thể

Trong quá trình lập sơ đồ tỷ lệ cỡ vóc để hạch toán bản cắt, có thể xảy ra trường
hợp không đủ số lượng size M nhưng vì để tiết kiệm nguyên phụ liệu và số lượng
bản in. Thay vào đó, phân xưởng đã sử dụng số lượng nguyên phụ liệu để thực hiện
size S để thay thế. Tuy nhiên, điều này không phải là phù hợp với tất cả các khách
hàng và đơn hàng. Vì vậy, để giải quyết vấn đề này, cần phải thảo luận và hỏi ý kiến
khách hàng để xác định liệu việc sử dụng số lượng nhỏ các size có được chấp nhận
hay không.

 Hậu quả

Trong trường hợp thiếu số lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, xí nghiệp
sản xuất có trách nhiệm bồi thường cho khách hàng. Tuy nhiên, nếu có số lượng sản
phẩm thừa lại, xí nghiệp phải tính toán và quản lý việc tiêu thụ cho hàng tồn kho.
Việc này có thể dẫn đến việc không thu hồi đủ chi phí sản xuất và không đạt được
lợi nhuận cao.

16
2.2.2. Lãng phí do tồn kho

Hình 2. 5. Lưu đồ mô tả công việc bộ phận kho

Những nguyên liệu, phụ liệu nào còn thiếu cần phải ghi chú rõ và trình lên Tổng

Hình 2. 6. Bảng cân đối NPL #117691 (phụ đính)

Công ty hoặc khách hàng để bổ sung kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu số lượng sản
xuất. Tuy nhiên, theo đa phần công ty sẽ nhập nguyên phụ liệu lớn hơn so với định

17
mức nhằm tránh những rủi ro về thiếu hụt trong quá trình sản xuất, nhưng cũng vì
thế vô tình trở thành một trong những lãng phí do tồn kho của doanh nghiệp.

Hình 2. 7. Khu vực NL và NPL

 Ví dụ cụ thể
18
Khi sản xuất một sản phẩm, nhà sản xuất cần nhập nguyên phụ liệu với số lượng lớn
hơn sản phẩm thực tế sản xuất khoảng 2% để đảm bảo đủ nguyên phụ liệu cho quá
trình sản xuất. Tuy nhiên, trong quá trình sản xuất, sẽ có những trường hợp phải
thay thế nguyên phụ liệu do hỏng hóc hoặc lỗi kỹ thuật. Với số lượng lớn, tỷ lệ hao
phí 2% sẽ gây ra lượng nguyên phụ liệu tồn kho lớn nếu không được sử dụng hết
hoặc xử lý đúng cách.

Ngoài ra, còn có trường hợp sản phẩm sau khi cắt xong phải nhập kho bán thành
phẩm do bộ phận sản xuất chưa hoàn thành mã hàng trước đó, hoặc do máy móc,
thiết bị không được bảo trì đúng cách dẫn đến tình trạng sản phẩm bị tồn đọng. Nếu
không có máy móc thay thế hoặc không thể sửa chữa trong thời gian ngắn, lượng
sản phẩm tồn đọng sẽ tăng lên và phải nhập kho bán thành phẩm. Ngoài ra, kế
hoạch sản xuất cũng cần được triển khai đúng thời gian để tránh tình trạng sản
phẩm bị tồn đọng.

 Hậu quả

Khi số lượng hàng tồn kho tăng lên, chi phí liên quan đến việc quản lý, vận chuyển
và bảo quản cũng sẽ tăng lên. Ngoài ra, hàng tồn kho trong thời gian dài cũng có thể
gây ra các khuyết tật như ẩm mốc, lung rách, ổ hay hoang màu,… dẫn đến chi phí
sửa chữa và lãng phí sản phẩm. Nếu mức tồn kho quá cao, tỷ lệ khuyết tật sản phẩm
cũng sẽ tăng lên. Ngoài ra, việc giữ bản thành phẩm trong thời gian chờ xử lý giữa
các công đoạn sản xuất cũng có thể làm mất đi sự liên kết giữa các công đoạn. Công
đoạn sau cũng có thể gặp khó khăn trong việc phân biệt trách nhiệm cụ thể của công
nhân hay nhóm, tổ nào sản xuất.

2.2.3. Lãng phí do sản phẩm khuyết tật

Trong ngành may, các sai hỏng thường xuyên xảy ra, bao gồm các sản phẩm không
đáp ứng được dung sai cho phép, sai khác về số lượng giữa các size, thành phần,
tính chất hoặc đặc điểm nguyên phụ liệu không đúng với yêu cầu của khách hàng.
Ngoài ra, còn có các sai hỏng về vệ sinh công nghiệp, loang màu và nhiều dạng sai

Hình 2.19
8. Bảng định mức chỉ
hỏng khác. Tuy nhiên, một số sai hỏng nằm trong giới hạn cho phép và được chấp
nhận.

Hình 2. 9. Bảng theo dõi năng suất chuyền

Hình 2. 10. Máy soi vải dùng để kiểm tra lỗi vải

Như chúng ta thấy, mặc dù doanh nghiệp đã có những tài liệu quy định về các hạch
toán bản cắt, chỉ may,… và có cả dây chuyền kiểm tra lỗi may, nhưng việc sản xuất
với số lượng lớn có tỷ lệ % sản phẩm lỗi là không thể tránh được, từ đó cũng gây ra
một phần lãng phí cho doanh nghiệp.

 Ví dụ cụ thể

20

Hình 2. 11. Khu vực xếp loại hàng đạt và không đạt
 Nếu quá trình xử lý tính chất cơ lý, hóa, nhiệt độ của nguyên liệu không được
thực hiện đúng, thì nhân viên thiết kế sẽ tính toán sai độ co rút, dẫn đến sản
phẩm cuối cùng không đáp ứng được các thông số yêu cầu. Khi sản phẩm được
may và ủi xong, nó sẽ không đạt được các thông số kỹ thuật cần thiết

 Hậu quả

Nếu không tuân thủ đúng yêu cầu của khách hàng, xí nghiệp sẽ phải đối mặt với
những hậu quả nghiêm trọng như mất tín dụng và thiệt hại về tài chính. Nếu quyết
định tháo hàng để sửa chữa, sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và tăng chi phí
sản xuất ban đầu. Điều này sẽ khiến xí nghiệp phải tự trả chi phí sửa chữa mà không
được thanh toán theo đơn đặt hàng ban đầu. Do đó, việc tuân thủ đúng yêu cầu của
khách hàng là rất quan trọng để đảm bảo uy tín và lợi nhuận của xí nghiệp.

21
2.2.4. Lãng phí do chờ đợi

Hình 2. 12. Sơ đồ trình tự công việc

 Ví dụ cụ thể

Khi một đơn hàng mới được đặt, thợ may phải chờ đợi vật liệu và mẫu thiết kế được
chuẩn bị trước khi bắt đầu sản xuất. Sau đó, khi sản phẩm được may xong, nó phải
chờ đợi để được kiểm tra chất lượng và đóng gói trước khi được giao cho khách
hàng. Trong quá trình này, thợ may và các máy móc không được sử dụng tối đa
năng lực và công suất của mình, dẫn đến sự lãng phí tài nguyên và giảm hiệu quả
sản xuất.

 Hậu quả

Sự chờ đợi trong quá trình sản xuất là một vấn đề lớn trong ngành công nghiệp may,
gây ra sự lãng phí tài nguyên và giảm hiệu quả sản xuất. Điều này dẫn đến việc xí
nghiệp phải trả tiền lương cho công nhân viên mà không có sản phẩm nào được sản
xuất, và máy móc không được sử dụng hết năng suất của mình. Điều này ảnh hưởng
đến lợi nhuận của xí nghiệp và cũng gây ra sự không hài lòng cho khách hàng vì

22
thời gian giao hàng bị kéo dài, khách hàng bị ảnh hưởng đến kế hoạch của họ và tìm
kiếm nhà cung cấp khác. Cuối cùng, lãng phí do chờ đợi làm giảm đi tinh thần làm
việc của nhân viên, mất động lực làm việc gây ra việc năng suất không đáp ứng
được nhu cầu của doanh nghiệp.

2.2.5. Lãng phí do thao tác thừa

Hình 2. 13. Quy trình đánh số MH 117691

 Ví dụ cụ thể

Một ví dụ về lãng phí thao tác thừa trong xí nghiệp may là khi công nhân
thực

hiện công đoạn ráp đô áo sơ mi nam. Thay vì tách đô trong và đô ngoài ra để

chung với nhau, công nhân chỉ sử dụng một tay để lấy bán thành phẩm đô áo
sau đó sắp lại với thân áo, rồi lấy tiếp một đô áo khác để đưa vào máy may.
Điều này sẽ làm tăng thời gian sản xuất và giảm hiệu quả sản xuất của xí
nghiệp may.

Thay vào đó, công nhân có thể nghiên cứu và áp dụng biện pháp riêng bỏ đô trong
và đỏ ngoài vào hai bên khác nhau. Khi đó, tay trái có thể cầm đô trong và thân áo,
tay phải cầm đô ngoài và đặt lên trên thân áo, sau đó đưa vào máy may. Thao tác
này sẽ giúp rút ngắn thời gian sản xuất và tăng hiệu quả sản xuất của xí nghiệp may.

 Hậu quả

23
Các thao tác thừa trong quy trình sản xuất không chỉ làm giảm năng suất mà còn
gây mệt mỏi cho công nhân và tăng chi phí sản xuất. Nếu không được giải quyết kịp
thời, các thao tác không hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí sức lực và thời gian
của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và chất lượng sản phẩm. Do đó,
việc tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách loại bỏ các thao tác thừa và tối ưu hóa
các thao tác còn lại là rất cần thiết để tăng cường năng suất và giảm chi phí sản
xuất.

2.2.6. Lãng phí do di chuyển

 Ví dụ cụ thể:

Tại Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè, việc không sắp xếp một số công cụ và vật liệu c
ần thiết cho công đoạn đang tiến hành ở những vị trí đã định sẵn và tại xưởng may k
hông bố trí các khu vực phù hợp với từng giai đoạn sản xuất. Tại xưởng gia công ba
lo, sau khi may viền mép vải dư của miệng balo thì công đoạn tiếp theo là phải cất r
iêng từng bán thành phẩm cho công đoạn sau vì khi viền thì người ta để viền liên tụ
c để không hao phí đầu dây viền cho cả cuốn.

 Hậu quả

Do đó, việc di chuyển giữa các quá trình xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất,
dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên các đìn
h trệ trong sản xuất.

Ngoài ra, lãng phí được sinh ra khi phải công nhân di chuyển hoặc vận chuyển hàng
hóa từ xưởng này sang xưởng kia, từ công đoạn này sang công đoạn khác, từ máy n
ày sang máy khác theo một lộ trình chưa tối ưu hóa. Điều này dẫn đến chặng đường
di chuyển dài hơn, tốn thời gian hơn mà không mang lại bất cứ giá trị gia tăng nào.

2.2.7. Lãng phí do chưa sử dụng hết tài nguyên nhân sự

 Ví dụ cụ thể:

Dễ thấy ở các doanh nghiệp, công nhân thường bị mất thời gian và sức lực của do p
hải đi lại và tìm kiếm làm kéo dài thời gian của quy trình sản xuất. Việc thiết kế nhà
xưởng không hợp lý cũng có thể dẫn đến việc bị phân tán tập trung hay điều tiết nhi
ều gây mệt mỏi cho công nhân. Ngoài ra khi người công nhân là người trực tiếp sản
24
xuất, bản thân người công nhân cũng có những sáng kiến đóng góp tích cực nhưng c
ấp quản lý lại không tìm cách để bày tỏ, phát triển sáng kiến kỹ thuật để vận dụng v
à phổ biến giúp hợp lý hóa quá trình và thao tác trong sản xuất.

Ngoài ra, xí nghiệp không có chế độ khen thưởng hợp lý, tăng lương cho những côn
g nhân lâu năm hay trình độ tay nghề cao khiến họ không nhiệt huyết sử dụng hết n
ăng lực của bản thân. Không tạo môi trường thi đua giữa các tổ, nhóm sản xuất hay
thì đua những sáng kiến, ý tưởng khoa học cho ngành hay những nghiên cứu cải tiế
n quy trình, thao tác để phát huy hết khả năng tư duy của tất cả mọi người trong doa
nh nghiệp. Đó cũng là một thực trạng có thể thấy tại công ty may Nhà Bè.

Tại chuyền may miệng túi xéo, do quá trình may thì chân vịt và bản răng cửa đẩy va
i không đồng đều dẫn đến tình trạng bị nhăn, vặn ở chỗ đường may. Và người công
nhân đã sáng kiến ra cách kê thêm một miếng bìa mỏng giữa chân vịt và bề mặt ngu
yên phụ liệu.

Vì thế, năng suất của người công nhân đó tăng rõ rệt và sản phẩm đạt hoàn thiện về
mặc yêu cầu. Nhưng vì không có cơ hội được trình bày sáng kiến cũng như truyền đ
ạt cho công nhân khác cùng làm công đoạn đó. Dẫn đến sự chênh lệch năng suất và
khi đó năng suất chung của cả chuyển không được nâng cao.

Hình 2. 14. Quy trình nghiệp vụ quản lý kho

Ngoài ra, vị trí hay cách phân bổ nhân sự chưa được hợp lý và tối ưu để gia tăng nă
ng suất, phát huy tối đa tiềm lực của nhân viên. Hình dưới mô tả cách phân bổ vị trí
trong Bộ phận Quản lý kho hàng một cách tối ưu.

 Hậu quả
25
Phân bổ nguồn lực chưa hợp lý đang là một lãng phí nghiêm trọng tại Doanh nghiệp.
Điều này có thể dẫn đến việc nhân viên không thể phát huy tốt năng lực của mình,
doanh nghiệp không đạt được hiệu suất như mong muốn, phí phạm nguồn nhân lự
c,...

2.2.8. Lãng phí do sửa sai

 Ví dụ cụ thể:

Một lỗi sai dễ thấy tại các công ty may và ở công ty Nhà Bè cũng không thể tránh k
hỏi. Do sang dấu vị trí túi áo jacket không chính xác dẫn đến khi mổ nài xong mới p
hát hiện hai tui bị lệch, không đối xứng với nhau. Trường hợp này phải thay một bê
n sản phẩm gây ra lãng phí vô cùng. Một số trường hợp khác có thể kể đến như: khô
ng may đúng khoảng cách, đường may không đều, khi đó chỉ có thể gỡ ra và may lạ
i công đoạn đó.

Nếu không tuân theo tiêu chuẩn cắt ngay từ đầu thì khi ráp sẽ bị lệch, xéo và không
đều, dẫn đến việc phải làm lại, hoặc sửa lại để hoàn thiện sản phẩm.

Hình 2. 15. Bảng tiêu chuẩn cắt MH 117691

 Hậu quả

Sai lệch này có thể dẫn đến chi phí cho sản xuất sản phẩm tăng gấp đôi, tốn kém ch
o Doanh nghiệp.

26
2.2.9. Lãng phí do thông tin hay kiến thức rời rạc

 Ví dụ cụ thể:

Một thực trạng cụ thể tại công ty may Nhà Bè, các công nhân thiếu thông tin cũng n
hư không nắm cách thức về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm ch
o đình trệ đa số quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi trong những lần thử-
sai mất rất nhiều thời gian và gây lãng phí vô cùng đối với hiệu suất của xưởng may.

 Hậu quả

Điều này dẫn đến việc mất thời gian và giảm năng suất đáng kể đối với Bộ phận, ng
oài ra, hậu quả để lại vô cùng nghiêm trọng khi đã gây lãng phí với Xưởng may.

2.3. Các chi phí phát sinh do lãng phí

Chi phí gây ra bởi các lãng phí vô hình gây ảnh hưởng nhiều đến tài lực và nguồn
lực khác của doanh nghiệp. Vì vây xác định được các chi phí phát sinh cho lãng phí
giúp doanh nghiệp hoạt hoạt động hiệu quả hơn từ đó gia tăng lợi nhuận một cách
bền vững.

Trong quá trình sản xuất có thể thấy việc kiểm tra chất lượng tuy chiếm khá nhiều
thời gian nhưng lại chưa được thực hiện tốt, nó ảnh hưởng đến chi phí nhân công và
chi phí sản xuất gây lãng phí cho công ty. Điều này gây ra các chi phí như tiền
lương công ty tăng ca, tiền lương cho quan lý, tiền điện nước, hao phí máy móc
thiết bị…dẫn đến chi phí sản xuất sản tăng lên. Không chỉ vậy quá trình sửa chửa
các sản phẩm chưa đạt chất lượng gây lãng phí thời gian, ảnh hưởng đến thời gian
giao sản phẩm cho khách hàng, hạ thấp uy tín của công ty.

27
 CHƯƠNG 3
NGUYÊN NHÂN LÃNG PHÍ TẠI DOANH NGHIỆP VÀ ĐỀ XUẤT
BIỆN PHÁP CẢI THIỆN

3.1 Nghiên cứu nguyên nhân các lãng phí xuất hiện trong quá trình sản xuất
3.1.1. Lãng phí do sản xuất dư so với số lượng đơn đặt hàng

Nguyên nhân của việc sản xuất dư thừa:

 Do phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật triển khai không đúng, làm sai so với yêu
cầu kế hoạch kỹ thuật, số lượng mà khách hàng giao.

 Do công nhân phân xưởng cắt: làm sai bảng quy định cho phân xưởng cắt. Có thể
xảy ra sai hỏng ở những công đoạn sau:

 Trải vải: Trải không đúng số lượng lớp vải

 Cắt: Cắt không đúng theo số lượng bảng quy định cắt

 Do nhân viên của kho nguyên vật liệu: do quá trình giao nhận, bảo quản của nhân
viên kho nguyên phụ liệu

3.1.2. Lãng phí do tồn kho

- Tồn kho nguyên phụ liệu:

Nguyên nhân:

 Phòng kế hoạch lên kế hoạch đặt mua nguyên phụ liệu chưa hợp lý. Nguyên phụ
liệu nhập về quá sớm trong khi đó bộ phận sản xuất chưa tiến hành triển khai sản
xuất phải đem vào kho bảo quản.

 Lượng nguyên phụ liệu nhập về lớn hơn quá nhiều so với yêu cầu của mã hàng
nên sau quá trình sản xuất còn dư thừa với số lượng tương đối lớn dẫn đến việc
phải lưu kho.

- Tồn kho bán thành phẩm

Nguyên nhân:

28
 Lượng bán thành phẩm sản xuất ở công đoạn trước nhiều hơn sơ với nhu cầu bán
thành phẩm cần cho sản xuất ở công đoạn sau.

 Việc lập kế hoạch sản xuất cho các công đoạn không liên tục dẫn đến tình trạng
công đoạn sau phải chờ công đoạn trước để có bán thành phẩm đưa vào sản xuất
hoặc tình trạng công đoạn sau không tận dụng được hết năng suất ở công đoạn
trước.

- Tồn kho thành phẩm

Nguyên nhân:

 Đối với các doanh nghiệp sản xuất theo hình thức sản xuất dự trữ: Sản xuất ra
lượng sản phẩm nhiều hơn so với nhu cầu của thị trường hoặc lượng không phù
hợp thị hiếu người tiêu dùng dẫn đến tình trạng không tiêu thụ hết số lượng

 Đối với các doanh nghiệp sản xuất theo yêu cầu: sản xuất ra sản phẩm không
đúng với yêu cầu của đơn hàng đặt hàng dẫn đến tình trạng hàng hóa phải lưu
kho để tiến hành sửa chữa.

3.1.3. Lãng phí do sản phẩm khuyết tật

Nguyên nhân:

 Phòng kỹ thuật chưa tính toán một cách chính xác với thực tế nhất và chưa triệt
tiêu được các lãng phí không cần thiết.

 Làm sai trong quá trình sản xuất

 Làm sai trong công đoạn kiểm tra nguyên vật liệu

 Sai lệch về thông số thành phẩm

3.1.4. Lãng phí do chưa sử dụng hết tài nguyên nhân sự

Nguyên nhân

 Công ty không xây dựng kế hoạch phân bổ nhân sự chi tiết gây khó khăn trong
việc phân chia công việc và quản lý nhân lực.

 Thiếu đào tạo, huấn luyện: dẫn đến việc công nhân không có đủ kỹ năng thực
hiện.

29
 Môi trường làm việc không tốt: việc thiết kế nhà xưởng không hợp lý dẫn đến
nhiều bất cập, khó khăn trong việc làm tập trung và phải điều tiết nhiều gây mệt
mỏi cho công nhân.

 Công ty không có các chính sách động viên, các ưu đãi về lương, thưởng để
khích lệ tinh thần công nhân khiến họ không sử dụng hết năng lực của mình.

 Ngoài ra, các cấp quản lý không tìm cách để được lắng nghe những bày tỏ, góp ý
từ công nhân để cải tiến sản xuất cũng là một yếu tố gây lãng phí tài nguyên nhân
sự.

3.1.5. Lãng phí do sửa sai

Nguyên nhân:

Nguyên nhân chính của lãng phí này là do không làm đúng theo yêu cầu, quy
trình ngay từ đầu.

 Do công đoạn sau không kiểm tra bán thành phẩm của công đoạn trước. Do công
nhân trực tiếp sản xuất không kiểm tra, giám sát bán thành phẩm xem có đạt yêu
cầu hay chưa.

 Ngoài ra, còn có lỗi đến từ các nhà quản lý do không giám sát, nhắc nhở công
nhân hoặc có thể do các cán bộ kỹ thuật, quản lý triển khai thông tin sai lệch
ngay từ đầu.

 Hoặc việc thay đổi yêu cầu trong quá trình sản xuất cũng có thể dẫn đến việc sửa
sai hoặc điều chỉnh, gây lãng phí thời gian và tài nguyên.

3.1.6. Lãng phí do thông tin hay kiến thức rời rạc

Nguyên nhân:

 Trong quá trình sản xuất may mặc, thông tin và kiến thức thường phân tán trong
các bộ phận khác nhau hoặc giữa các nhà cung ứng.

 Dữ liệu không được đồng bộ hóa hoặc không được quản lý cẩn thận, có thể xảy
ra sự mất mát thông tin hoặc sự không chính xác.

30
 Sự thiếu hụt trong công nghệ thông tin và hệ thống quản lý dữ liệu dẫn đến
không thể quản lý thông tin một cách hiệu quả hoặc không thể tiếp cận thông tin
khi cần thiết.

3.1.7. Lãng phí do chờ đợi

Nguyên nhân:

 Thiếu đồng bộ hóa: Khi các công đoạn không được đồng bộ hóa một cách hiệu
quả, có thể xảy ra sự không phù hợp giữa tốc độ sản xuất của các công đoạn khác
nhau.

 Sự cố sản xuất: Nếu nguyên vật liệu và nguyên liệu không được quản lý một
cách hiệu quả và không có sẵn khi cần dẫn đến ứ đọng làm không xử lý đúng số
lượng đơn hàng.

 Thiếu công nhân hoặc nhân viên kiểm soát chất lượng để xử lý sản phẩm trong
quá trình sản xuất dẫn đến lịch trình sản xuất không được tối ưu hóa quy trình
sản xuất.

 Hỏng thiết bị:Máy móc không được bảo trì thường xuyên dẫn đến sự hỏng hóc
hoặc bất ổn làm mất thời gian trong việc bảo trì, thay mới thiết bị sản xuất.

3.1.8. Lãng phí do thao tác thừa

Nguyên nhân:

 Thói quen của công nhân: Người làm việc có thói quen lười biếng hoặc không
tập trung, không có ý thức cao tuân thủ quy trình làm việc được đề ra vào công
việc

 Do môi trường làm việc: Có nhiều tiếng ồn, áp lực tâm lý căng thẳng và không
gian không sắp xếp gọn gàng cẩn thận làm cho người làm việc mất nhiều thời
gian tìm kiếm.

 Thiếu hiểu biết: Trình độ học vấn của người làm việc có thể ảnh hưởng đến khả
năng hiểu, thích nghi thao tác và thực hiện các chuẩn thao tác.

31
 Quy trình làm việc không tối ưu, không thường xuyên cải tiến quy trình mới,
những quy trình cũ không còn phản ánh thực tế, dẫn đến việc thực hiện các bước
không cần thiết.

 Không áp dụng công nghệ mới: Sự phát triển công nghệ có thể giúp tối ưu hóa
quy trình làm việc, nhưng nếu tổ chức không áp dụng công nghệ mới.

3.1.9. Lãng phí do di chuyển

Nguyên nhân:

 Không hiệu quả trong sắp xếp không gian làm việc: không được thiết kế hoặc sắp
xếp một cách hiệu quả, người làm việc phải di chuyển nhiều để hoàn thành công
việc của họ.

 Thiếu tổ chức trong quy trình công việc: không được tổ chức tốt, không có kế
hoạch chặt chẽ và tối ưu hóa di chuyển, công nhân phải di chuyển nhiều cho các
thao tác.

 Thiếu hiệu quả trong quản lý thời gian: người làm việc tốn thời gian giữa nhiều
nhiệm vụ mà không tận dụng tối đa thời gian hoặc giờ nghỉ giải lao chiếm quá
nhiều thời gian.

3.2. Các phương pháp doanh nghiệp đã triển khai để loại bỏ lãng phí
3.2.1. Phương pháp

a. Lean manufacturing

Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn) là một trong những phương pháp tập
trung vào tinh gọn hoạt động sản xuất dựa trên giảm thiểu lãng phí, được phát triển
và ứng dụng trên toàn thế giới như một tiếp cận đột phá, nhằm đảm bảo doanh
nghiệp vận hành tác nghiệp một cách hiệu quả, bền vững.

Năm 2013, nhờ áp dụng Lean, năng suất của Tổng Công ty May Nhà Bè đã
tăng hơn 20%, giảm hàng tồn từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm
từ 20% xuống còn dưới 3%, thu nhập người lao động tăng từ 10-15%. Đặc biệt, từ
khi áp dụng Lean, công ty đã giảm giờ làm cho công nhân 1 giờ/ngày, được nghỉ
chiều thứ 7 và tuyệt đối không phải làm ca.

32
 Trước đây, dây chuyền may không đạt hiệu quả cao, khi áp dụng công nghệ
Lean các công đoạn được kết nối; kiểm soát chặt chẽ chất lượng từng thao tác và
công đoạn. Lean giúp cho việc lập kế hoạch, tính toán phù hợp với tiến độ sản xuất,
giảm thiểu nguyên phụ liệu và hàng tồn. Từ đó, tăng khả năng sử dụng các nguồn
lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng
yêu cầu của khách hàng.

b. Lean Six Sigma

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy
trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá
trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và
giảm thiểu các phế phẩm, hạn chế khiếm khuyết và phát huy tiềm năng nội tại của
doanh nghiệp một cách tốt nhất.

Tổng Công ty May Nhà Bè đã áp dụng Lean Six Sigma để cải tiến quy trình
sản xuất nhằm giảm lãng phí, giảm thời gian sản xuất, giảm tỷ lệ sai sót, tăng tỷ lệ
giao hàng đúng hạn và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Các công cụ và kỹ
thuật Lean Six Sigma, theo quy trình DMAIC, đã được sử dụng, giúp công ty giảm
thời gian sản xuất từ 1650 phút. xuống còn 939 phút, giảm tỷ lệ sai sót trong quy
trình từ 42,6 % xuống 21,9 %, giúp cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên 95%.
DOE đã được sử dụng để tối ưu hóa các thông số quy trình. SOP với Biểu đồ kiểm
soát đã được sử dụng để kiểm soát quá trình cải tiến.

c. Phương pháp 5S

Công ty sử dụng phương pháp 5S để có thể sàng lọc, phân loại ra những thứ
cần thiết phải sản xuất trước và sản xuất riêng biệt, tối đa hóa hiệu quả và lợi nhuận.
Những thứ cần phải có để duy trì sản xuất cho công đoạn sau, ưu tiên theo thời gian
giao hàng, theo thiết bị máy móc đang sắp xếp trên xưởng hay những nguyên vật
liệu khó bảo quản và dễ hư hỏng…Lọc ra những dụng cụ được sử dụng thường
xuyên phải dễ tìm, thuận lợi cho công nhân,… Những thứ dư thừa, không cần thiết,
không phục vụ cho sản xuất thì đem xuống nơi sản xuất phụ hay loại bỏ. Đảm bảo
mọi thứ được sắp xếp và mỗi mục có một nơi được chỉ định. Sẵn sàng cho những
thay đổi bất thường trong quá trình sản xuất.

33
3.2.2. Quy trình thực hiện công việc

Bước 1: Xác định giá trị đối với khách hàng.

Công ty may Nhà Bè đã tìm hiểu rõ nhu cầu, nắm bắt thông tin về những gì
khách hàng cần và muốn qua việc thực hiện khảo sát, gặp gỡ khách hàng. Cố gắng
thấu hiểu tư duy và quan điểm, đặt mình vào vị trí của khách hàng.Dựa trên việc đo
lường giá trị, công ty có thể tìm cách cải thiện chất lượng, tối ưu hóa giá cả, cung
cấp dịch vụ.

Bước 2: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị, phân tích dòng chảy quá trình và phân tích, đo
lường các kết quả hoạt động hiện tại.

Bước 3: Nhận biết và loại bỏ các lãng phí.

Gồm: Phân tích các lãng phí; phân tích nhân quả; thực hành 5s; quản lý trực
quan; tự bảo trì và chuyển đổi nhanh.

Sử dụng các biểu đồ và bảng đo lường hiệu quả sản xuất thể hiện sự gia tăng
sản lượng sản phẩm qua thời gian, giúp dự đoán nhu cầu sản xuất trong tương lai,
xác định các vấn đề tiềm ẩn làm cơ sở tối ưu hóa quy trình sản xuất cải tiến chất
lượng.

Bước 4: Thiết lập hệ thống kéo, cân đối lại quá trình sản xuất, bố trí nhà
xưởng, phòng ngừa sai sót, chuẩn hóa lại các bước trong quy trình sản xuất

Bước 5: Hướng đến mục tiêu hoàn thiện và duy trì.

Gồm: Thủ tục vận hành chuẩn; kế hoạch kiểm soát; ứng dụng kỹ thuật thống
kê kiểm soát quá trình.

Thực hiện các hoạt động kiểm tra để đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ tuân
thủ tiêu chuẩn chất lượng, đảm bảo tuân thủ thời gian. Để nắm bắt rõ quá trình đào
tạo nhân viên có hiệu quả.

34
3.3. Đề xuất áp dụng phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí:
3.3.1. Chuẩn hóa quy trình một cách chi tiết

Chuẩn hóa quy trình hướng tới tất cả các công đoạn của sàn sản xuất, từ cắt
đến may và sản xuất, đảm bảo mọi hoạt động được thực hiện nhất quán và chính
xác theo đúng yêu cầu tại bộ phận sản xuất tài liệu. Khi mọi người thực hiện cùng
một quy trình, hiệu suất sản xuất có thể được giám sát và tối ưu hóa dễ dàng, giúp
tiết kiệm thời gian và tránh nhầm lẫn hiểu lầm trong quy trình, đồng thời giảm nguy
cơ xảy ra lỗi hoặc sự cố không đúng yêu cầu đề ra. Khi các quy trình được chuẩn
hóa, việc giám sát và cải tiến liên tục trở nên dễ dàng hơn, giúp tối ưu hóa sản xuất.

Việc chuẩn hóa quy trình bao gồm những công việc:

a. Trình tự công việc chuẩn:

Trình tự công việc chuẩn bao gồm: tạo lịch trình công việc, xác định nhiệm vụ
cụ thể và phân công cho người thực hiện đảm bảo có đủ công cụ và thiết bị cần thiết
an toàn đều ở trong tình trạng tốt để công nhân thực hiện công việc.

Ở các công đoạn ghép cỡ vóc và cắt vải trong ngành may mặc, trình tự công
việc chuẩn và các bước thao tác rất quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm và
hiệu quả sản xuất. Chuẩn bị vải và các bộ phận ghép cỡ vóc, đảm bảo rằng kiểm tra
kỹ lưỡng về chất lượng và đã được cắt đúng kích thước, chuẩn bị các bộ phận ghép
cỡ vóc (các mảnh vải cỡ vóc, chỉ, các loại băng keo, v.v.), kiểm tra kỹ lưỡng để đảm
bảo rằng không có loang màu hoặc sai số lớp vải. Việc chuẩn bị máy móc, trang
thiết bị, chỉnh dao cắt và máy móc cần tuân thủ đúng thao tác đảm bảo sự thống
nhất trong sản xuất và giảm thiểu sai sót có thể gây ra phế phẩm.

b. Thời gian chuẩn:

Trong hệ thống sản xuất, việc duy trì thời gian chuẩn là việc duy trì sự liền
mạch trong quá trình sản xuất để xác định lượng sản phẩm có thể sản xuất trong
một khoảng thời gian cụ thể, đảm bảo diễn ra theo tiến độ dự kiến, sử dụng thời
gian chuẩn để đo lường hiệu quả, tránh dẫn đến sự ứ đọng hàng hoá gây trở ngại
cho quy trình sản xuất.

c. Mức tồn kho chuẩn:

35
 Mức tồn kho an toàn đảm bảo rằng không có thiếu hụt hàng hoá trong quá
trình sản xuất, giúp duy trì sự liền mạch và hiệu quả trong quy trình sản xuất, có vai
trò trong việc đối phó với các yêu cầu không chắc chắn trong nhu cầu của thị trường
hoặc trong quy trình sản xuất. Nhà sản xuất theo dõi, điều chỉnh và thiết lập thường
xuyên để đảm bảo sự liền mạch trong sản xuất. Mức tồn kho chuẩn cần được tính
toán dựa trên nhu cầu tiêu chuẩn, thời gian cung ứng, và mức độ quản lý rủi ro, và
nó thường được xem xét định kỳ để phản ánh sự thay đổi trong môi trường sản xuất
kinh doanh.

d. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:

Lập kế hoạch truyền đạt, xác định mục tiêu và kế hoạch để truyền đạt quy
trình chuẩn, bao gồm xác định ai sẽ được đào tạo, nội dung cần truyền đạt, và lịch
trình. Trong buổi đào tạo, giải thích chi tiết về quy trình, nhấn mạnh các điểm quan
trọng, và thực hiện minh họa nếu cần. Khuyến khích sự tham gia của công nhân
trong việc cải tiến quy trình là một cách tốt để họ hiểu rõ quy trình và phát triển tư
duy đúng hướng. Đảm bảo rằng kiến thức và kỹ năng của nhân viên được đánh giá
và cải thiện định kỳ.

e. Chuẩn hóa mặt bằng phân xưởng:

Quá trình tổ chức, thiết kế, và quản lý một khu vực sản xuất hoặc xưởng để
đảm bảo hiệu suất cao, sự an toàn, và hiệu quả trong quá trình sản xuất. Xác định
mục tiêu cụ thể của việc chuẩn hóa mặt bằng phân xưởng, yêu cầu cụ thể cho phân
xưởng, bao gồm cách sắp xếp tối ưu máy móc và thiết bị, vị trí của các khu vực làm
việc và kho lưu trữ hàng hoá. Nhà sản xuất cần phải xem xét và quản lý không gian,
sắp xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu một cách hợp lý để tối ưu hóa quy trình
sản xuất và di chuyển hàng hoá.

f. Đào tạo và phát triển tay nghề cho công nhân:

Nhà sản xuất cần xác định những nhu cầu, kỹ năng và kiến thức cần thiết cho
công việc sản xuất cụ thể thông qua đánh giá nhu cầu đào tạo. Lập kế hoạch đào
tạo cụ thể bao gồm việc chọn loại hình đào tạo để công nhân có thể tập trung và
nắm vững quy trình sản xuất, thời gian và nguồn tài trợ. Tổ chức hình thức đào tạo

36
phù hợp tối đa với nhu cầu và tình hình cụ thể của tất cả công nhân. Tạo môi trường
khuyến khích công nhân tự học hỏi và phát triển, khuyến khích học tập tiếp cận
công nghệ mới. Theo dõi và đánh giá đào tạo để đảm bảo hiệu suất tốt.

3.3.2. Làm đúng lúc ngay từ đầu

Sai sót ở những bước đầu tiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối
cùng gây thất thoát, hủy hoại danh tiếng và tạo ra sự không hài lòng từ phía khách
hàng. Vì thế "làm đúng ngay từ đầu" là nguyên tắc quan trọng trong quản lý chất
lượng và quy trình sản xuất, nó ám chỉ rằng mọi công việc hoặc quá trình nên được
thực hiện một cách đúng, chính xác và hoàn hảo từ bước đầu tiên thay vì phải sửa
lỗi hoặc điều chỉnh sau khi công việc đã hoàn thành. Nhà sản xuất xây dựng mục
tiêu rõ ràng về chất lượng và hiệu suất, cần cung cấp đào tạo và giáo dục cho công
nhân về quy trình sản xuất, quy tắc chất lượng và tầm quan trọng của việc làm đúng
từ đầu, cung cấp thông tin thường xuyên về hiệu suất và chất lượng sản phẩm trong
suốt quá trình sản xuất.

3.3.3. Kiểm tra kiểm soát trong quá trình quản lý

Thay vì chỉ tập trung vào kiểm tra sản phẩm cuối cùng, việc kiểm tra và kiểm
soát trong suốt quá trình sản xuất giúp ngăn chặn lỗi và vấn đề chất lượng tại nguồn
gốc và đảm bảo rằng quy trình sản xuất diễn ra một cách hiệu quả. Công ty cần
khuyến khích công nhân có ý thức tự giác trong việc kiểm tra và kiểm soát chất
lượng sản phẩm. Sử dụng các hệ thống quản lý chất lượng và công nghệ thông tin
để theo dõi và tối ưu hóa quá trình kiểm tra chất lượng. Việc kiểm tra thường xuyên
trong quá trình sản xuất giúp Công ty và công nhân dễ dàng tìm ra nguyên nhân và
giải pháp để giẩm thiểu sai sót.

3.3.4. Trách nhiệm riêng biệt giữa các công nhân

Mỗi công nhân ở công đoạn nào cần chịu trách nhiệm đảm bảo đúng theo yêu
cầu ở công đoạn đó. Hơn nữa, những công nhân tại các công đoạn sản xuất sau đó
cũng phải tự kiểm tra và kiểm soát sản phẩm nhận từ công đoạn trước đó. Điều này
giúp tránh sự ứ đọng sản phẩm trên dây chuyền và xác định trách nhiệm đối với lỗi

37
sản phẩm ngay tại thời điểm phát hiện lỗi, thay vì đẩy trách nhiệm cho công đoạn
tiếp theo, giúp công nhân tự nhận biết và khắc phục lỗi ngay tại công đoạn của họ.

KẾT LUẬN

Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, xu hướng quốc tế
hoá, toàn cầu hóa cùng với tinh chất khốc liệt của cạnh tranh thì vấn đề tăng năng
suất lao động để cải thiện hiệu quả hoạt động dây chuyền sản xuất nhưng vẫn giảm
tối thiểu được chi phí lãng phí lại trở thành vấn đề sống còn của một doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần may Nhà Bè cũng không nằm ngoài cuộc cách mạng về năng suất
mặc dù là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may việt nam với
hơn 47 năm hoạt động giờ đây công ty đã định vị được cho mình vị thế trên thương
trường cũng như chiếm lĩnh được nhiều thị trường mục tiêu nhưng vẫn không thoát
khỏi những lãng phí không đáng có trong quá trình vận hành và sản xuất.

Tuy vậy công ty Cổ phần may Nhà Bè cũng đã rất sáng suốt trong việc vận dụng
kịp thời các biện pháp để cải thiện những lãng phí như: Lean,5S,... đã giúp cho
doanh nghiệp rút ngắn được thời gian, chi phí sản xuất, tạo ra môi trường làm việc
thoải mái, tinh thần làm việc cũng như tinh thần trách nhiệm của các bộ phận được
nâng cao rõ rệt, cũng như kiểm soát tốt hơn các hiện tượng tồn kho, hạn chế sai
hỏng và từng bước nâng cao năng suất và chất lượng. Tuy nhiên, việc tiến hành các
biện pháp cần phải liên tục, các thành viên trong công ty phải luôn có ý thức cao
nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất, bên cạnh đó, lãnh đạo công ty phải luôn
tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân viên, nâng cao trình độ tay nghề nhằm nâng
cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm việc tốt cho công nhân.

38
Thông qua việc tìm hiểu và hoàn thành tiểu luận, nhóm nghiên cứu chúng em đã có
thêm kiến thức về các loại lãng phí cũng như là các biện pháp nhằm khắc phục
những lãng phí không đáng có đang còn tồn đọng trong quá trình sản xuất ở hầu hết
các doanh nghiệp. Từ đó nhận thức được vai trò và ý nghĩa trong việc quản lý các
khâu sản xuất và chất lượng với doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Cuối cùng, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn châu thành tới Ths Trần Nguyễn
Kim Đan đã tận tình hướng dẫn nhóm trong suốt quá trình. Tuy nhiên, do sự hạn
chế về kinh nghiệm và kiến thức, bài tiểu luận của nhóm chắc chắn không thể tránh
khỏi những sai sót. Chúng em rất mong có thể nhận được những lời góp ý của cô để
bài làm của nhóm được hoàn thiện hơn

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lý Bá Toàn, Phan Thị Ngọc Minh. (2018). Sách 7 lãng phí, Hà Nội:
NXB Hồng Đức.
2. Tổng công ty may Nhà Bè: Nhiều đột phá trong sản xuất kinh doanh.
http://thanglongcontrol.com/tin-tuc/tong-cong-ty-may-nha-be-nhieu-
dot-pha-trong-san-xuat-kinh-doanh.htm
3. Giới thiệu về Tổng công ty may Nhà Bè. Tổng Công Ty Cổ Phần May
Nhà Bè - CTCP (nhabe.com.vn)
4. Ths. Nguyễn Thanh Lâm. (2023). Quản trị sản xuất & tác nghiệp,
TP.HCM: Trường Đại học Tài chính – Marketing, Khoa Quản trị
Kinh Doanh.
5. Nguyễn Nam Phong. (2018). APPLYING LEAN SIX SIGMA TO
IMPROVE PRODUCTION PROCESS IN NBC COMPANY. https://
www.isem.edu.vn/web/index.php/lean-six-sigma/lean-six-sigma/210
5-lss-nbc.html.

39