OVER DIT BOEK

Wilt u dat uw medewerkers zelfstandig werken en initiatief nemen? Dan zult

u ze moeten vertrouwen. Want controle is goed, maar vertrouwen is beter.

Veel managers behandelen hun medewerkers als kleine kinderen. Ze doen

alles voor, kijken continu mee over hun schouders en controleren of het werk
goed is gedaan. Voor deze managementstijl is geen plek in moderne
organisaties.

Deze tijd vraagt om snelle, wendbare en innovatieve bedrijven. Die hebben

geen brave ja-knikkers nodig, maar gemotiveerde medewerkers die initiatief
nemen en bereid zijn om alles te geven. In dit boek laat
organisatieveranderaar Bart Stofberg overtuigend zien waarom vertrouwen de
basis is voor elke toekomstbestendige organisatie. Lees hoe je zo'n
organisatie inricht en nooit meer de baas hoeft te spelen.

Het adagium van organisatieveranderaar Bart Stofberg is: als je ideeën wilt
vermenigvuldigen, moet je ze delen. Daarom helpt hij als senior-adviseur bij
Quint ondernemingen om mensen beter te laten samenwerken. Bart is spreker
en auteur van 'Iedereen kan innoveren'.
Inhoud
Voorwoord
Hoofdstuk 1 • Het nut van wantrouwen
Amuse
Hoofdstuk 2 • Taylor-made of maatwerk?
Hoofdstuk 3 • Alles went, als je maar wendt
Hoofdstuk 4 • We moeten veranderen veranderen
Hoofdstuk 5 • SMART is niet altijd slim
Hoofdstuk 6 • Samen werken of samenwerken?
Hoofdstuk 7 • Toekomstmuziek
Hoofdstuk 8 • Samen voor ons eigen
Hoofdstuk 9 • Vertrouwen, doe het maar eens
Hoofdstuk 10 • De tien geboden voor samenwerken op basis van vertrouwen
Hoofdstuk 11 • De ultieme randvoorwaarde
Epiloog
Dankwoord
Leestips
 Bart Stofberg
VERTROUWEN
Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt
Eerste druk februari 2020
Uitgeverij Haystack
www.haystack.nl
needle@haystack.nl

Auteur: Bart Stofberg

Corrector: Carolien van der Ven
Vormgeving en opmaak: Debbie Brok

ISBN: 9789461263780
NUR 801

© 2020 Bart Stofberg

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige
aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
Voorwoord
In een luchtgevecht moet een piloot een heleboel dingen doen: hij moet zien
wat de tegenstander doet, zijn eigen positie en die van de tegenstander in de
gaten houden (waar is de grond, waar zijn gebouwen of bergen?) en hij moet
beslissingen nemen en uitvoeren. Wie al die dingen het snelst doet, wint het
luchtgevecht. Zo’n vliegtuig is duur, om niet te zeggen knetterduur. Eén Joint
Strike Fighter kost ongeveer tachtig miljoen dollar. Eén foutje kan dus
zomaar tachtig miljoen kosten, plus alle bijkomende schade. Toch durft de
hogere legerleiding die piloot te vertrouwen op elk van de genoemde
gebieden, hij doet het allemaal en helemaal zelf. Natuurlijk krijgt hij een
goede training en natuurlijk is er lerend vermogen georganiseerd, maar
uiteindelijk krijgt de piloot alle vertrouwen.
Ze moeten wel, ze hebben geen keus. Eén keer terugkoppelen (met het
‘hoofdkantoor’) of één keer toestemming vragen en hij is langzamer dan zijn
tegenstander. En dan is hij verloren. Hij moet dat vertrouwen krijgen, anders
reageert hij te traag: dan beslist hij te traag en handelt hij te traag. Overleg
met een hoger orgaan zou hem zijn wendbaarheid kosten, ten koste van de
overwinning. Ze moeten hem wel vertrouwen, omdat het alternatief leidt tot
vernietiging en nederlaag. Natuurlijk is het resultaat onzeker, maar het enige
dat extra wantrouwen zou opleveren, is meer zekerheid… van de nederlaag.
De legerleiding moet hem wel vertrouwen en daarom hebben ze het
omgedraaid: wat moeten we doen om zo veel mogelijk terecht vertrouwen in
hem te hebben? Hoe selecteren we de meest geschikte kandidaten voor deze
rol? Hoe kunnen we hem zo goed mogelijk trainen, opdat hij op alle situaties
is voorbereid? Kunnen we hem laten beschikken over het allerbeste
materiaal, zodat hij er op cruciale momenten altijd op kan terugvallen? Hoe
kunnen we de positieve en negatieve ervaringen van iedere piloot ten gunste
laten komen van alle piloten? Hoe zorgen we ervoor dat hij altijd op zijn best
is als het erop aankomt? Op die manier zorgt de luchtmacht er zelf voor dat
ze daadwerkelijk durven te vertrouwen op hun piloten. Ze moeten wel.
Heel lang kon je als onderneming (en de overheid is ook een (hele)
onderneming) succesvol zijn als je maar betrouwbaar, efficiënt en effectief
was. Maar die tijd is geweest. Net als bij een luchtmachtpiloot kunnen de
verrassingen van alle kanten komen: veel goedkopere Chinese concurrentie
of productiemogelijkheden, een slimme start-up, disruptie in de markt,
wispelturige en veeleisende klanten, wispelturige partners of leveranciers,
wijzigende markten, veranderende wetgeving. Je moet als onderneming
alerter zijn dan ooit. Wat gebeurt er allemaal? Wat is onze positie in al die
veranderingen? Welke keuzes maken we? En wat gaan we daadwerkelijk
(anders) doen? Hoe sneller je verandert, hoe groter de kans op succes. En net
als bij de luchtmacht en zijn piloten geldt: alleen als we elkaar kunnen
vertrouwen, zijn we wendbaar genoeg om succesvol te zijn. Strategisch
wendbaar. Tactisch wendbaar. En operationeel wendbaar.
Vertrouwen is geen zachte kracht, en het is ook niet voor mietjes – kijk maar
naar de luchtmacht en zijn piloten. Vertrouwen heeft een enorme
economische potentie en de vraag is wie die potentie als eerste en als beste
weet te benutten. Ondernemingen zullen hun dienstverlening moeten bouwen
op vertrouwen: vertrouwen in medewerkers, in partnerorganisaties en in
klanten. Op straffe van verlies van belangrijke medewerkers, partners en
klanten.
Durf te vertrouwen op vertrouwen. Lees dit boek, kijk om je heen. Maak
keuzes. En verander wat er moet veranderen.
Bart Stofberg
Hoofdstuk 1 •
Het nut van wantrouwen
Facebook, LinkedIn, Twitter: ik gebruik ze regelmatig. Ik voel me thuis op
sociale media. Als een vis in het water… Vis? Ja, vis. Precies daar zit hem de
pijn. Ik ben erin gestonken. Rotte vis. Phishing! Ha, dat is iets waar alleen
oude mensen intrappen en ik ben nog lang niet oud. Toch? Ik kreeg van een
vriend een direct message via Twitter: ‘Did you see this tweet about you!?
http://t.co/VLCeH8u.’ Ach wat leuk, ik word weer eens genoemd!
Nieuwsgierig klik ik op de link. Maar waarom in het Engels, waarom zo
algemeen? Hè, Twitter ligt eruit, net nu. Ongeduldig, nieuwsgierig en op mijn
hoede typ ik snel mijn password in. Geen contact. Nog een keer. Weer niet.
Maar wacht eens? Het zal toch niet dat… Snel wijzig ik mijn Twitter-
password.
Uren later word ik platgebeld en -getwitterd door vrienden. Wat zijn dat voor
rare berichten? En die link werkt niet. Ik ben er ingetrapt. Ik vertrouwde een
vriend. Ten onrechte. En nog veel erger: ik heb mijn vrienden verraden.
Schuldbewust stuur ik talloze waarschuwingstweets de wereld in. Vertel ik zo
veel mogelijk vrienden wat er aan de hand is, wat ze moeten doen en wat ze
niet moeten doen. Ik was te laat, had mijn vrienden moeten waarschuwen, zij
zijn ook te laat, maar kunnen hun vrienden misschien nog wel op tijd
waarschuwen. Enfin, zo ging het een paar jaar geleden. Ik was, ondanks
gezonde argwaan, te goed van vertrouwen geweest.
1.1 Natuurlijk moet je wantrouwen…
Meer dan ooit moeten we alert zijn, de wereld is vol bedreigingen. Potentiële
zakenpartners zitten misschien wel aan de andere kant van de wereld, wat als
ze niet te vertrouwen zijn? Cybercrime verplaatst zich razendsnel over de
aardbol en verandert continu van gezicht. Een mail van de CEO blijkt later
helemaal niet van de CEO afkomstig te zijn. Jammer van al dat geld dat we
op haar verzoek hebben overgemaakt. En onder al die betrouwbare collega’s
kunnen er een paar zitten die enorme schade kunnen veroorzaken. Als we niet
beschikken over gezond wantrouwen, worden we heel erg kwetsbaar. Om
succesvol te zijn moeten ondernemingen continu alert, argwanend en
wantrouwend zijn.
Misbruik ligt op de loer. Te vaak ligt asociaal eigenbelang aan de basis van
allerlei handelen. De voorbeelden zijn legio. Banken, farmaceuten, de
tabaksindustrie, hedgefondsen, politici en vele anderen laten zich
onbeschaamd leiden door eigenbelang, ten koste van individuen, ten koste
van grote en kleine ondernemingen, ten koste van de samenleving en
eigenlijk ten koste van alles en iedereen. Dan kun je maar beter goed van
wantrouwen zijn, altijd op je hoede, de ander zou zomaar misbruik van je
kunnen maken.
Samenlevingen kampen met vergelijkbare dilemma’s. Nederland staat jaar in
jaar uit in de top vijf van de gelukkigste landen ter wereld. Europa is het
meest welvarende werelddeel. Maar toch, de onzekerheid neemt toe, de
welvaart wordt niet eerlijk verdeeld en de kloof tussen arm en rijk groeit snel.
Onvrede en argwaan nemen toe en de politieke tegenstellingen worden steeds
groter. We wantrouwen ons zo uit elkaar dat we politiek onbestuurbaar aan
het worden zijn. Om met Bassie te spreken: ‘Ik snap het wel, maar ik begrijp
het niet.’
Je moet voorzichtig zijn voor je met iemand in zee gaat. Je kunt niet zomaar
iedereen in je huis laten, er zijn er te veel die je niet kunt vertrouwen.
Wantrouwen is nuttig en noodzakelijk. Het zorgt ervoor dat je onbetrouwbare
partijen niet te dichtbij laat komen.
1.2 … Maar je kunt niet bouwen op wantrouwen
Het is waar, zonder wantrouwen loop je in zeven sloten tegelijk. Je móét wel
wantrouwen, de wereld is vol met potentiële vijanden. Wantrouwen is een
defensieve kracht, het voorkomt fouten, maar je maakt er samen niks moois
mee. Als je meer wilt, als je mooie dingen tot stand wilt brengen, moet je
elkaar durven en kunnen vertrouwen. Het Ajaxteam 2018-2019 is een mooi
voorbeeld. Ze durfden elkaar te vertrouwen, sterker: ze gingen voor elkaar
door het vuur. Natuurlijk waren ze allemaal fantastische voetballers en
natuurlijk hadden ze allemaal een eigen belang, maar ze waren vooral een
team. En samen maakten ze (bijna) het onmogelijke waar. Omdat ze het
wantrouwen ver achter zich lieten, omdat ze het aandurfden om elkaar te
vertrouwen, om óp elkaar te vertrouwen. Vertrouwen is een offensieve
kracht, je kunt er mooie dingen mee maken. Er kan zoveel meer als je
wantrouwen los kunt laten en als je elkaar echt durft te vertrouwen.
Pythagoras heeft ooit gezegd: ‘Als je vreugde wilt vermenigvuldigen, dan
moet je het delen.’ Dat is natuurlijk helemaal waar, maar het onderliggende
principe geldt voor zoveel meer. Als je kennis wilt vermenigvuldigen, dan
moet je kennis delen. Als je succes wilt vermenigvuldigen, dan moet je
succes delen. Als je geluk wilt vermenigvuldigen, dan moet je geluk delen.
Als je iets met elkaar durft te delen, kun je het groter maken. Daarom maakt
wantrouwen zoveel kapot: het voorkomt dat je dingen deelt.
Wantrouwen breekt af, en dat is soms hard nodig. Maar het is niet genoeg.
Anders dan wantrouwen bouwt vertrouwen op. Dat is de kracht van
vertrouwen. Als we elkaar binnen een bedrijf durven te vertrouwen, zijn we
samen creatiever, leveren we samen een hogere kwaliteit en kunnen we
sneller reageren. Samenwerkingsvormen als agile, scrum, OKR, dagstarts en
zelfsturende teams kunnen niet bestaan zonder onderling vertrouwen. Zonder
vertrouwen is elke vorm van samenwerking zo goed als ondenkbaar. In een
wereld die in een rap tempo ingrijpend verandert en complexer wordt,
kunnen we niet zonder elkaar. We moeten samenwerken met elkaar en we
moeten elkaar kunnen en durven vertrouwen.
Soms betreft dat heel concrete vraagstukken. Thuiswerk lijkt een oplossing
voor een heleboel problemen, en dankzij allerlei technologie kan het ook heel
goed. Maar levert thuiswerk niet heel erg veel productieverlies op? Kunnen
we onze medewerkers wel vertrouwen? Hoeveel mandaat geef ik een collega
die namens ons met anderen overlegt? Als we haar veel mandaat geven,
kunnen we snel zakendoen, dat is handig en vaak nodig. Maar wat als ze de
verkeerde afspraken maakt? Moet ik precies weten wat iemand doet om te
weten dat ze de goede dingen doet? Of moet ik erop durven vertrouwen dat
ze dat zelf veel beter kan beoordelen?
Ondernemingen maken steeds vaker deel uit van een ecosysteem – niet voor
niets een hypewoord. In een ecosysteem werken partijen samen in een steeds
wisselende rolverdeling en samenstelling en onder steeds wisselende
omstandigheden. Dat lukt niet als je elkaar niet kunt vertrouwen. Als je al die
samenwerking in argwanende contracten vastlegt, ben je op zijn best
voortdurend bezig de vorige oorlog te winnen, maar klaar voor de actuele
uitdagingen ben je nooit. Contracten kunnen nou eenmaal niet zo goed
meebewegen met veranderingen. Maar als je elkaar kunt vertrouwen, kun je
in samenhang en in overleg wel heel snel meebewegen. Als…
De Europese Unie is een complexe samenwerking van een heleboel
verschillende landen met heel specifieke en verschillende eigenbelangen.
Samen vormen we de grootste consumentenmarkt ter wereld en als we
willen, zijn we ook een visionaire, politieke, economische en militaire macht
van formaat. Als we bij relevante zaken als immigratie, terrorisme,
belastingontduiking, klimaat en vervuiling samen kunnen optrekken, kunnen
we heel veel bereiken. We moeten economisch, politiek en militair een
positie verwerven in de wereld, en dat gaat gemakkelijker samen. Europa is
in potentie een wereldspeler van formaat. Maar we hebben het over Brexit en
euroscepsis en we vergroten de verschillen, omdat elk land wordt gedreven
door eigenbelang en we elkaar dus niet vertrouwen. Als we wel hecht
samenwerken met elkaar, in de Europese Unie, maar ook in de Verenigde
Naties, kunnen we veel beter reageren op al die globale problemen, maar
omdat we elkaar niet vertrouwen, lossen we de problemen niet op.
Het gekke is, op internet, waar iedereen toch min of meer anoniem is, kunnen
we het wel. Op Marktplaats kopen we spullen van mensen die we niet
kennen, op Werkspot huren we vakmensen in die we niet kennen, via
BlablaCars carpoolen we met mensen die we niet kennen en via Airbnb gaan
we logeren bij mensen die we niet kennen of nemen we mensen in huis die
we niet kennen. We kennen hen niet, maar we durven hen wel te vertrouwen,
omdat we reviews lezen van mensen die we ook niet kennen, maar toch
vertrouwen. Op internet delen we allerlei vertrouwelijke gegevens met
allerlei partijen, soms heel veel en soms erg privacygevoelig.
In de reële wereld gebeuren vergelijkbare zaken. Judith Manshanden heeft
jarenlang het GEEF Café gehad. In dit restaurant bepaal je zelf hoeveel je
voor je maaltijd betaalt. Als je geen geld hebt, kun je ook vrijwilligerswerk
doen. Het bleek een rendabele formule te zijn, het gegeven vertrouwen
betaalde zich letterlijk terug. In veel andere restaurants kun je alleen nog
maar kiezen voor een drie-, vier-, vijf- of zesgangenmenu. Wat je krijgt,
vertellen ze er niet bij, je moet er maar op vertrouwen dat ze er iets moois van
maken. In de meeste gevallen is het resultaat boven verwachting. Vertrouwen
is productief en hip, veel moderne trends bouwen voort op vertrouwen.
We moeten niet alleen op mensen of organisaties durven vertrouwen, maar
steeds meer ook op technologie. Er zijn al zelfrijdende auto’s, vliegtuigen
landen beter zelf dan door besturing van een piloot, we praten met chatbots,
en volgen de geautomatiseerde adviezen van Netflix. Robots, uitgerust met
kunstmatige intelligentie, nemen werk van ons over. Algoritmes, gebaseerd
op patroonherkenning, bepalen hoe organisaties op ons reageren.
Patroonherkenning? Dat is een ander woord voor discriminatie. Dat hoeft niet
erg te zijn, discriminatie betekent verschil maken, en dat doen we allemaal
voortdurend. Maar het is wel goed om alert te zijn om dat algoritme goed te
snappen, we moeten er tenslotte op kunnen vertrouwen. Een vorm van
kunstmatige intelligentie is machine learning; dan gaat de computer zelf op
zoek naar patronen en kent niemand het algoritme. Durven we er dan nog op
te vertrouwen?
Vertrouwen én wantrouwen staan aan de basis van bijna alles wat we doen,
wat we niet doen en wat ons overkomt. Onze ideeën erover bepalen hoe we
bereid zijn samen te werken, met mensen en met machines. Er zijn genoeg
partijen om te wantrouwen, maar er zijn er nog veel meer om te vertrouwen.
Heel vaak kun je een partij in het ene geval wel vertrouwen en in een ander
geval niet. Vertrouwen is kennelijk situationeel. Hoe vaak hoor je de buren
van een crimineel niet verklaren dat het zo’n aardige man was? Vertrouwen is
complex, maar heel erg belangrijk. Te veel vertrouwen is gevaarlijk, daar
kunnen mensen misbruik van maken, maar als je te weinig vertrouwt, laat je
een heleboel kansen liggen, of je nu een persoon, een onderneming of een
andere samenwerkingsvorm bent. Alle reden dus om vertrouwen en
wantrouwen goed te begrijpen, om te snappen welke mechanismen eronder
liggen, en welke principes. Dit boek gaat daarover.
1.3 Wereldrijk voor een dag
In Wereldrijk voor een dag beschrijft Amy Chua de opkomst en ondergang
van acht wereldrijken, zoals het Romeinse Rijk, de Tangdynastie in China,
het Mongolië van Dzjengis Khan, het Britse Rijk en de Verenigde Staten.
Kort samengevat gaat het steeds hetzelfde. Eerst is er heel veel tolerantie, er
is veel ambitie, het gaat steeds beter. Talenten en vakmensen uit de hele
wereld worden erdoor aangetrokken en zijn meer dan welkom. Ze krijgen alle
kansen om carrière te maken. Dzjengis Khan had Italiaanse generaals. Al die
nieuwkomers dragen bij aan nog verdere groei. Al die goede mensen
stimuleren en inspireren elkaar. Nederland komt ook in het boek voor. In de
Gouden Eeuw was het kleine Nederland de beste van de wereld in zeevaart,
scheepsbouw, handel, financiële dienstverlening, allerlei vormen van
fabricage, openbaar vervoer (de trekschuit!), oorlogsvoering, wapenindustrie,
cartografie, kunst en nog veel meer. En zo ging het steeds, in al die rijken.
Maar geen enkele groei is eindeloos; op een gegeven moment stagneerde de
groei. Dan ontstond er steeds een ‘eigen volk eerst’-reactie, en bloeiden
wantrouwen, na-ijver en intolerantie. En dan stortte het eens zo machtige rijk
in verrassend korte tijd helemaal in. Dat gold voor alle genoemde rijken.
Alleen met Nederland ging het een klein beetje anders. En in de Verenigde
Staten is het verhaal nog niet af, maar ze volgen op een adembenemende
manier het scenario van de rest.
In heel veel bedrijven gaat het net zo. Er is een tijd van opkomst, met veel
ruimte voor talent, vakmensen en initiatief, en er is een periode van groei. Er
komt een keer een piek en dan komt er onherroepelijk een periode van
stilstand en achteruitgang, gekenmerkt door wantrouwen, controle en
bezuinigingen – het V&D-scenario. Die eerste periode noemen we
tegenwoordig een start-up-mentaliteit. Je moet je daarbij afvragen of er
zoveel ruimte is omdat er zoveel groei is, of dat er zoveel groei is omdat er
zoveel ruimte is. In de laatste periode heeft de onderneming het moeilijk en je
moet je afvragen of er zoveel wantrouwen heerst omdat de onderneming het
moeilijk heeft, of dat de onderneming het zo moeilijk heeft omdat er zoveel
wantrouwen heerst. Als wantrouwen de fundamentele manier van denken is,
zijn maar weinig bedrijven nog succesvol.
1.4 Een kwestie van balans
Hoe dan ook, ondernemingen die veel vertrouwen, zijn tegenwoordig
succesvoller dan ondernemingen die vooral wantrouwen. Maar
ondernemingen die veel wantrouwen, worden veel minder vaak en veel
minder erg opgelicht dan ondernemingen die veel vertrouwen. Wantrouwen
maakt het leven moeilijk, vertrouwen maakt het riskant. Soms kun je beter
vertrouwen, soms kun je beter wantrouwen, maar wanneer doe je nou wat?
Al Capone zei ooit: ‘You can get more with a kind word and a gun, than with
a kind word alone.’ In de kern is dit nog steeds een belangrijke pijler van het
Anglo-Amerikaanse MBA-denken: sturen op macht, gebaseerd op
wantrouwen en angst. Je moet ervoor zorgen dat het individuele belang
vanzelf samenvalt met het gezamenlijke belang, door zware sancties te zetten
op desertie. De omerta (zwijgplicht, op straffe van de dood) van de maffia is
een succesvolle uitwerking van dit principe, maar vriendelijkere varianten
zijn ook mogelijk. Wantrouwen wil zekerheid. Wantrouwen wil meten.
Wantrouwen stelt spelregels op. Wantrouwen dreigt met sancties.
Wantrouwen haalt zelden het beste uit mensen.
Daartegenover staat Seneca: ‘Als je iemand vertrouwt, maak je hem
betrouwbaar.’ Vertrouwen is besmettelijk (dat bedoelt Seneca), maar niet
iedereen is er vatbaar voor (dat bedoelt Al Capone). Vertrouwen vergt een
gedeeld en doorleefd gezamenlijk belang, nog veel meer dan wantrouwen.
Vertrouwen is een steunpilaar in onzekere tijden. Vertrouwen vraagt veel
overleg. Vertrouwen is iets heel anders dan desinteresse en vertrouwen is
nooit ongelimiteerd.
Zoals zo vaak is het een kwestie van balans. Natuurlijk moet je wantrouwend
zijn, maar als je iemand niet vertrouwt, waarom zou je dan met hem willen
samenwerken? Als iets heel erg belangrijk is, waarom zou je het dan
overlaten aan iemand die je niet vertrouwt? Wantrouwen is een destructieve
kracht, vertrouwen is een constructieve kracht. Wantrouwen zorgt ervoor dat
je niet gaat samenwerken met iemand die niet deugt. Vertrouwen zorgt ervoor
dat je met mensen en partijen die wel deugen mooie dingen voor elkaar
krijgt.
Láát het dan ook zo werken. Vraag je meteen aan het begin af: durf ik deze
partij te vertrouwen op dit gebied? Is het antwoord op die vraag ‘nee’, begin
er dan niet aan. Ga niet samenwerken met een partij die je niet vertrouwt, het
wordt niks. Is het antwoord ‘ja’, ga dan samenwerken op basis van een
passende vorm van vertrouwen. Maar zet dan ook in op dat vertrouwen, zoals
de USAF met die piloten. Hoe? Dat staat in de rest van dit boek.
Georganiseerd wantrouwen heeft een lange geschiedenis en we zijn er star en
kortzichtig door geworden (hoofdstuk 2), terwijl we in deze tijd van
verandering juist heel wendbaar moeten zijn en voortdurend van richting
moeten kunnen veranderen (hoofdstuk 3). Dat lukt alleen maar als we zelf
snel en effectief kunnen veranderen (hoofdstuk 4). Meetbare doelstellingen
zitten dan heel erg in de weg (hoofdstuk 5), want we moeten heel anders en
veel losser samenwerken (hoofdstuk 6). Dat lukt alleen maar als we een
duidelijke en gezamenlijke richting hebben (hoofdstuk 7) en als we acteren
als een consistent en slagvaardig geheel (hoofdstuk 8). Dan moeten we er wel
voor zorgen dat we elkaar kunnen vertrouwen (hoofdstuk 9). Gelukkig weten
we tegenwoordig goed hoe we dat moeten doen (hoofdstuk 10), want zonder
zelfvertrouwen is het allemaal niet mogelijk (hoofdstuk 11).
1.5 In een notendop
De wereld is vol bedreigingen. Misbruik ligt op de loer. Asociaal eigenbelang
staat maar al te vaak aan de basis van allerlei handelen. Dat maakt
ondernemingen en samenlevingen kwetsbaar. Om succesvol te zijn moeten
ondernemingen op heel veel plaatsen alert, argwanend en wantrouwend zijn.
Wantrouwen is nuttig en noodzakelijk. Het zorgt ervoor dat je onbetrouwbare
partijen niet te dichtbij laat komen.
Wantrouwen is een defensieve kracht, het voorkomt dat het fout gaat.
Wantrouwen beschermt ons, het waarschuwt ons voor gevaar. Maar
wantrouwen brengt zelden het beste in mensen naar boven, wantrouwen is
geen goede basis voor samenwerking. Vertrouwen is een opbouwende kracht,
het zorgt ervoor dat het goed gaat. Om succesvol te zijn – privé, in
ondernemingen en in de samenleving – moeten we mensen, ondernemingen,
instituten en andere samenwerkingsverbanden kunnen en durven vertrouwen.
Vertrouwen is situatie-afhankelijk. Een partij is in de ene situatie wel te
vertrouwen en een andere niet. Het wordt alleen maar noodzakelijker dat we
snappen welke principes en welke mechanismen er onder vertrouwen (en
wantrouwen) liggen.
Vertrouwen is gemakkelijk als het goed gaat. Als we groeien en succesvol
zijn, geven we veel ruimte en dus ook vertrouwen. En omdat we ruimte
geven en vertrouwen, groeien we en zijn we succesvol. Als het minder wordt,
neemt het vertrouwen af. En omdat het wantrouwen groeit, versnelt de
afbraak. Als het slecht gaat, hebben we elkaar meer dan ooit nodig. Alle
reden om juist in slechte tijden nieuwe wegen in te slaan en elkaar extra te
vertrouwen.
Wantrouwen maakt het leven moeilijk, vertrouwen maakt het riskant.
Wantrouwen vraagt zekerheid, vertrouwen vraagt veel overleg. Wantrouwen
zorgt ervoor dat je niet gaat samenwerken met iemand die niet deugt,
vertrouwen zorgt ervoor dat je met mensen en partijen die wel deugen mooie
dingen voor elkaar krijgt.
Amuse
We leven in een tijd van grote veranderingen. De dynamiek neemt alleen
maar toe, evenals de complexiteit. Politieke tegenstellingen zijn groter dan
ooit. Het klimaat, het milieu en de economie vragen om ingrijpende
oplossingen en de digitale revolutie brengt de ene disruptieve verandering na
de andere voort. De wereld verandert ingrijpend en snel. Het duurde vijftig
jaar voor de telefoon vijftig miljoen gebruikers telde. Dat kostte internet
zeven jaar, Twitter twee jaar en Pokémon Go negentien dagen. En omdat
veranderingen zo snel gaan, moeten we zelf ingrijpend en snel veranderen,
samen, in ondernemingen, in politieke systemen en in alle andere
samenwerkingsverbanden.
Die veranderende omgeving stelt nieuwe eisen aan ondernemingen, eisen die
we tot voor kort tegenstrijdig vonden: voorspelbaar én wendbaar, stabiel én
vernieuwend, goedkoop én innovatief. Ondernemingen moeten zichzelf
voortdurend verbeteren, ze moeten adequaat kunnen reageren op disruptieve
nieuwe spelers en op nieuwe marktomstandigheden. Tot voor kort was het
genoeg als je betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt en effectief was, en dus als
je processen en standaards op orde waren. Die blijven belangrijk, maar de
nieuwe tijd kent nieuwe fundamenten: samenwerking tussen medewerkers en
met andere organisaties is belangrijker dan ooit. Vertrouwen is een essentiële
bouwsteen van die samenwerking.
Uit onderzoek 1 blijkt dat ondernemingen met veel onderling vertrouwen
(high-trust companies) veel succesvoller zijn dan ondernemingen die dat niet
hebben. Toch willen we in ondernemingen vooral ‘in control zijn’ en elkaar
dan ook echt controleren. Strakke processen en protocollen beperken de
speelruimte van vakmensen en als er iets fout gaat, willen we, net als in de
politiek, dat iemand ‘zijn verantwoordelijkheid neemt’, want er moet
natuurlijk wel worden afgerekend.
Privé kampen we met dezelfde dilemma’s. Natuurlijk moeten we op onze
hoede zijn. Natuurlijk moeten we op de juiste momenten wantrouwen. Maar
wat voor leven heb je als je vooral wantrouwt? Op nog veel meer plaatsen
moeten we juist durven vertrouwen. Het leven lacht ons toe als we onze
familie, vrienden, collega’s, clubgenoten en anderen kunnen vertrouwen,
zelfs als dat vertrouwen soms wordt beschaamd. Wantrouwen lijkt zoveel
makkelijker, vertrouwen levert zoveel meer op.
Precies hetzelfde geldt voor de politiek. Nederland, Europa en de hele wereld
zouden veel kunnen bereiken als we durven samen te werken, als we elkaar
durven te vertrouwen, maar dat doen we niet. Ooit onaantastbare instituten
als banken, de pers, de wetenschap en de rechtspraak hebben ons vertrouwen
verloren, en tegelijkertijd vertrouwen we massaal op erkende dwaallichten.
Wie kunnen we nog vertrouwen in een tijd van fake news, liegende politici,
de uil van Minerva en overtuigende drogredeneringen? We verdelen ons
wantrouwen en vertrouwen op een rare manier.
Vertrouwen is het fundament van alle mensendingen, van samenwerking,
vriendschap, relatievorming, teamwerk, community-vorming, vernieuwing en
ontdekking. In ondernemingen zijn strategie, visievorming, executie,
wendbaarheid en innovatie de fundamenten van succes. Ze hebben één ding
met elkaar gemeen: ze worden allemaal gevormd door de manier waarop we
elkaar kunnen en durven vertrouwen, op voorwaarde dat we elkaar niet
hoeven te wantrouwen. Een goede balans tussen vertrouwen en wantrouwen
wordt steeds belangrijker, in ons privéleven, in ondernemingen, in de politiek
en in alle samenwerkingsverbanden waar we deel van uitmaken. We moeten
wantrouwen, anders vergaat het ons slecht, maar we moeten vooral ook
vertrouwen, anders gaat het nooit goed. Alle reden om vertrouwen en
wantrouwen verrekte goed te doorgronden. We beginnen met een
geschiedenis van wantrouwen.
1 Onder andere R. Sisodia et al: Firms of Endearment: How World-class
Companies Profit from Passion and Purpose, FT Press 2007; en Jim
Stengel Grow. How Ideals Power Growth and Profit at the World’s
Greatest Companies, Crown Business, 2011.
Hoofdstuk 2 •
Taylor-made of maatwerk?
We zijn gewend geraakt aan wantrouwen, een heleboel mensen weten niet
beter. Onder andere in de zorg en in het onderwijs zijn vakmensen
buitensporig veel tijd kwijt aan administratief werk, want we moeten alles
gedetailleerd vastleggen, omdat we alles moeten kunnen controleren. Op het
werk moeten we voor van alles toestemming vragen en verantwoording
afleggen. In ondernemingen vertegenwoordigen inkoop,
contractmanagement, security, compliance, interne audit en andere
stafdiensten het gestolde wantrouwen van de raad van bestuur. We vinden het
allemaal heel gewoon, omdat we in managementland al meer dan honderd
jaar zo denken.
2.1 The principles of scientific management
Eind negentiende en begin twintigste eeuw vond de tweede industriële
revolutie plaats. Door technologische vernieuwingen konden we beschikken
over staal, elektriciteit, turbines, verbrandingsmotoren, rubber en aardolie.
Dat maakte het mogelijk om de productie van grote aantallen goederen ver
van de afzetmarkt ‘aan de lopende band’ te laten plaatsvinden. Dankzij
schaalvergroting en gestandaardiseerde productie werd voor het eerst
massaproductie mogelijk. Tegelijkertijd ontstonden er nieuwe bestuurlijke
problemen: zo’n fabriek was een behoorlijk complexe constructie en van
medewerkers kon je niet veel verwachten – die werkten in die tijd in de
Verenigde Staten gemiddeld drie weken bij dezelfde baas.
Frederick Taylor
Uiteindelijk kwam Frederick Taylor (1856-1915) met een oplossing die
aansloeg. Hij noemde zijn idee scientific management. De ‘natuurlijke
luiheid van de werknemer’ bestreed hij door beloning naar prestatie in te
voeren en de complexiteit van de productie bestreed hij met ‘rationalisering
van het productieproces’, het maken van een welhaast perfect ontwerp van de
totstandkoming van het product. In feite voerde hij een rigoureuze scheiding
door tussen denken en doen: managers en stafmedewerkers bedachten wat er
moest gebeuren (zij vormden het hoofd van de organisatie) en de rest van de
medewerkers voerde klakkeloos uit (de handen). Per werknemer werd een
programma van opeenvolgende handelingen opgesteld. En die werknemer
moest dat programma uitvoeren. Klakkeloos. Zonder na te denken. Modern
Times, een film van Charlie Chaplin, geeft een indruk van hoe dat toen ging
en de film laat ook zien wat er gebeurt als Charlie wel zelf nadenkt.
Taylors boek, The principles of scientific management, is nog steeds de bijbel
van Anglo-Amerikaans denken en Taylor is de hogepriester. Hij pleit daarin
voor een werkwijze die is gebaseerd op vier principes:

• Standaardisatie. Verregaande standaardisatie kon, in combinatie met

schaalvergroting en een procesmatige aanpak, de productiekosten sterk
verlagen. De tweede industriële revolutie maakte het mogelijk om in
fabrieken veel dezelfde producten te maken en die na fabricage snel en
goedkoop naar de markten te vervoeren. Kwaliteit wordt gegarandeerd
door het proces, daar hebben we geen dure vakmensen voor nodig.
• Aandacht voor het individu. Loon naar prestatie motiveert werknemers.
Daardoor vallen het belang van de werknemer en dat van de werkgever
samen. De werknemer krijgt meer geld, de werkgever een hogere
productie.
• De onderneming als money-making machine. Het doel van een
onderneming is om zo veel mogelijk winst te maken. Alles is er dan ook op
gericht om de winst te vergroten; de focus ligt continu op omzetverhoging,
schaalvergroting, efficiency en kostenverlaging.
• De onderneming als constructie. Door alle nieuwe mogelijkheden
 werden de producten en daarmee ook het productieproces steeds
complexer. Dat vraagt om ‘rationalisatie van het productieproces’, een
gedetailleerde decompositie van het hele proces in eenvoudige eenheden,
met minutieus beschreven instructies voor iedere individuele werknemer.
Een echte win-win-win…
In de ogen van Taylor leverde dit een echte win-win-win op: de werknemer
kreeg meer geld en goedkopere producten, de werkgever kreeg een hogere
omzet en meer winst en de samenleving werd er veel welvarender door. In de
woorden van Taylor: ‘De invoering van machines (..) heeft ertoe geleid dat
schoenen worden gemaakt tegen een fractie van de eerdere arbeidskosten en
dat ze nu zo goedkoop worden verkocht dat elke man, vrouw en kind uit de
arbeidersklasse één of twee paar schoenen per jaar kan kopen en op elk
moment kan dragen. Vroeger kocht elke werknemer eens per vijf jaar een
paar schoenen en verplaatste hij zich meestal blootsvoets. Ondanks de
enorme toename in productie van het aantal schoenen per werknemer als
gevolg van de komst van machines, is de vraag naar schoenen zodanig
toegenomen dat de schoenenindustrie nu naar verhouding meer werknemers
telt dan ooit tevoren 2.’
Waar schoenen ooit een luxeartikel waren, zijn ze nu normaal geworden.
Arbeiders verdienen meer geld en de eigenaar van de schoenenfabriek
verdient minder geld per schoen, maar maakt veel meer winst dan vroeger.
En Taylor heeft gelijk gekregen. Wat voor schoenen gold, geldt voor veel
meer dingen: goed eten, boeken, gezondheid, tv’s, auto’s, dvd-spelers,
computers, luxehuizen, vakanties, vrije tijd en nog veel meer. Ooit was dit
alles voorbehouden aan een kleine elite en inmiddels is het allemaal (in de
westerse wereld, en steeds meer in de oosterse) gemeengoed geworden. Het
heeft de levens van werknemers (die nu medewerkers heten) en werkgevers
(die nu ondernemers heten) ingrijpend veranderd. Het heeft de hele
maatschappij ingrijpend veranderd. We kunnen ons een leven zonder
welvaartsgroei helemaal niet meer voorstellen. Geen wonder dat we de
principes van Taylor omarmen. En te pas en te onpas toepassen…
Anglo-Amerikaans denkende organisaties werken nog steeds min of meer op
die manier: op basis van een strak ontwerp wordt medewerkers
voorgeschreven wat ze moeten doen of welke resultaten ze moeten bereiken,
het liefst op basis van financiële prikkels. Managers en staf zijn
verantwoordelijk voor de kwaliteit van het ontwerp, de overige medewerkers
moeten op hun eigen stukje zo goed mogelijk leveren wat er wordt gevraagd.
Kwaliteit is meetbaar gemaakt en de organisatie is een complexe constructie
geworden van relatief eenvoudige componenten. Veel bedrijven werken en
denken nog steeds helemaal of op sommige plaatsen volgens de principes van
Taylor.
De onderliggende gedachte is, nog meer dan in de tijd van Taylor,
wantrouwen. Wantrouwen ten opzichte van de ‘natuurlijke luiheid van de
werknemer’, wantrouwen ten opzichte van de op winst beluste partners en
concurrenten en wantrouwen ten opzichte van klanten die als het kan
misbruik zullen maken van de omstandigheden. Zoals de waard is, vertrouwt
hij zijn gasten…
2.2 The times they are a-changin’
Begin twintigste eeuw fabriceerden organisaties producten. Veel van
hetzelfde. Kwaliteit is dan in absolute termen te definiëren. Het product moet
er zó uitzien; álle producten moeten er zó uitzien. De complexiteit was wel
groot, maar veranderde nauwelijks in de tijd. Het kon vele maanden duren
voor er een kleine wijziging van het productieproces nodig was. Er was
weinig dynamiek, de fabriek werd door de omgeving helemaal met rust
gelaten.
Nu, in de eenentwintigste eeuw, leveren veel organisaties diensten. Kwaliteit
is dan relatief, namelijk afhankelijk van de situatie bij de klant. Die is bij
iedere klant anders en varieert per klant ook nog in de tijd. Wel veel, maar
niet meer van hetzelfde. Kwaliteit is niet meer meetbaar. Kwaliteit is: de
service die de klant nodig heeft, dan wel die de klant ervaart. De complexiteit
van een dienst is daardoor vele malen groter dan de complexiteit van een
product. En dat in een omgeving die zelf ook nog eens veel complexer en
dynamischer is dan honderd jaar geleden.
De gevolgen zijn aanzienlijk. In een dienstenmaatschappij die zo dynamisch
en complex is als de onze wordt de kwaliteit van de dienstverlening
situationeel bepaald. Het ‘productieproces’ moet meebewegen met de klant.
Het moet adequaat reageren op veranderingen in de complexiteit en
dynamiek en inspelen op de grillen van de klant. Van elke klant. Op
verschillende momenten. Op verschillende manieren.
De digitale transformatie versterkt dat nog eens. Digitale verandering gaat
exponentieel sneller en is veel ingrijpender dan analoge verandering. Airbnb
is niet zomaar een concurrent erbij, maar het is een concurrent met meer
gemak, meer toegankelijkheid, meer verbinding, meer verspreiding, meer
variatie en lagere kosten, een concurrent bovendien die ook nog eens in een
razend tempo uitbreidt en zich in een razend tempo verspreidt. Daar sta je
dan, als Anglo-Amerikaanse hotelketen. Maar er is nog veel meer
verandering. De opwarming van de aarde, globalisering, vervuiling, de
verschillen tussen arm en rijk, wereldwijd en lokaal, terrorisme- en
oorlogsdreiging, en de verharding van de politiek én de samenleving: ze
veranderen de wereld ingrijpend.
De complexiteit en de dynamiek zijn zo groot geworden dat processen daar
niet mee om kunnen gaan. Het is niet voor niets dat ‘wendbaarheid’ een
hypewoord is geworden. Om op de juiste manier te kunnen reageren op grote
complexiteit hebben we geen (detail)ontwerp nodig, maar vakmanschap,
vaardigheid die is gebaseerd op kennis van zaken. Om op de juiste manier te
kunnen reageren op dynamiek hebben we besluitvaardigheid nodig,
gebaseerd op kennis van de doelen van de onderneming en kennis van de
omgeving, beoordelingsvermogen, loyaliteit en zelfstandigheid. Om op elk
niveau van de organisatie te kunnen reageren op de omgeving moet de
organisatie op elk niveau durven vertrouwen op vakmanschap, loyaliteit en
zelfstandigheid. Vertrouwen, vakmanschap, loyaliteit en zelfstandigheid: het
zijn niet bepaald de kernwaarden van Anglo-Amerikaans denken.
2.3 De gevaren van Anglo-Amerikaans denken
Taylor was heel erg succesvol en tayloriaans denken heeft de wereld veel
welvaart gebracht. Standaardisatie en formalisering hebben op veel plekken
nog steeds veel zin, al zijn het steeds vaker robots die voor de uitvoering
zorgen. Maar het tayloriaans denken heeft ons ook opgezadeld met een paar
rare erfenissen, waarbij de ideeën van scientific management zijn
doorgeschoten. In totaal hebben we vier van die rare en nare erfenissen aan
Taylor te danken.
De eerste erfenis: karakterloosheid
Standaardisatie levert meer kwaliteit op tegen lagere kosten. In het streven
naar een betere kwaliteit-prijsverhouding meten we zorgvuldig de kwaliteit
én de kosten. Meer kip voor minder geld: de plofkip – heel veel kip, maar het
smaakt niet meer naar kip. De watertomaat: veel tomaat, maar zonder de
smaak van tomaat. Door kwaliteit meetbaar te maken (gewicht) halen we de
essentie eruit. Lekker is tenslotte niet meetbaar. Het resultaat is smakeloos, of
we nou te ver doorschieten in het leveren van producten of het leveren van
diensten. Voor echte kwaliteit heb je meestal vakmensen nodig en die
vakmensen hebben om kwaliteit te leveren ruimte nodig, ruimte die ze in al
die gestandaardiseerde processen niet krijgen. Ze gaan weg of ze worden
ongelukkig. Hoe dan ook: ze sprankelen niet meer, ze leveren geen kwaliteit
meer en ze verhogen de kwaliteit al helemaal niet meer. De onderneming
levert zouteloze producten en diensten, de concurrentiepositie wordt steeds
meer afhankelijk van de prijs en niet van de kwaliteit van de producten en
diensten. Dat kunnen ze buiten Europa beter. Dus moeten de kosten nóg
lager, en lager, en lager, en lager, en lager. Want waarom zouden klanten
anders onze karakterloze diensten aanschaffen?
De tweede erfenis: kortzichtigheid
Aandacht voor het individu motiveert de medewerkers. De onderneming
definieert de doelen en zet er een (hoge) bonus op. De medewerker streeft het
doel fanatiek na. In theorie vallen het belang van de medewerker en het
belang van de onderneming vanzelf samen. Als de bonus maar hoog genoeg
is en… als je de toekomst maar kunt voorspellen. Dan kies je vanzelf de
juiste doelen. Want tussen het moment dat je de doelen vaststelt en het
moment dat je ze definitief meet, kun je niet bijsturen. Afspraak is tenslotte
afspraak, en contract is contract. De medewerker focust helemaal op de
volgende bonus en de afgesproken getallen. Dat was uiteindelijk de
bedoeling.
Als je afspraken maakt over bonussen, moet je wel een meetmoment hebben.
Bij een target hoort tenslotte ook een datum. En die datum moet dichtbij
liggen, dat motiveert beter. En dus moet iedereen op de korte termijn zijn
doelen halen. Een investering moet binnen de meetperiode worden
terugverdiend. Want in een bonuscultuur is de definitie van een investering:
een activiteit ten koste van mijn bonus ten gunste van die van mijn opvolger.
Niet doen dus. Een onderneming met een bonuscultuur kijkt nooit verder dan
het eerstvolgende meetmoment. In Amerika is drie maanden al lange termijn.
Waarom zou je verder kijken dan je neus lang is?
Als iedereen vooral bezig is met zijn eigen bonus, dan botsen de belangen.
Collega’s zijn concurrenten van elkaar geworden en dus groeit de argwaan.
Sommigen gaan ver om hun bonus binnen te halen – kijk maar naar films als
The wolf of Wall Street, gebaseerd op het leven van Jordan Belfort. En dus
hebben we ook nog eens een uitgebreid netwerk van control en controle
nodig.
Meetbare doelen maken kortzichtig in twee richtingen: in de lengte moeten
we op korte termijn onze doelen halen en in de breedte moet ieder voor zich
zijn doelen halen, zonder te letten op de samenhang.
De derde erfenis: meedogenloosheid
De onderneming als money-making machine richt zich maar op één ding:
winst maken. Al het andere is ondergeschikt aan geld. Alleen geld verspillen
is dan nog onethisch, verder niks. Jammer voor de kindertjes in India, die
twaalf uur per dag werken tegen een heel laag loon. Jammer voor de
werknemers die worden ontslagen en als zzp zonder rechten weer worden
ingezet omdat de kosten nog verder naar beneden moeten. Jammer voor de
klanten die verwachten dat ze eerlijk worden behandeld. Jammer voor de
wereldeconomie die ontsporende banken moet redden. Jammer voor de
dorpen in de omgeving van stinkende en vervuilende megastallen. Jammer
voor eerlijkheid, rechtvaardigheid, mededogen en kwaliteit voor klanten. De
aandeelhouder gaat voor alles. Maar waarom zouden klanten zich dan nog
verbonden voelen met je producten en diensten? Waarom zouden (goede)
werknemers bij je blijven werken? Waarom zouden leveranciers nog eerlijk
met je willen samenwerken?
De vierde erfenis: starheid
De onderneming als constructie is heel erg voorspelbaar. We weten precies
wat erin gaat, hoe dat wordt verwerkt en wat eruit gaat. Als het management
bij wil sturen, hoeft het alleen de constructie (processen, voorschriften,
doelen) maar aan te passen en alles gaat anders. Hoofd en handen van de
onderneming zijn min of meer gescheiden. Door die scheiding tussen hoofd
en handen, door de heldere instructies of duidelijke, meetbare doelen, wordt
het allemaal heel erg voorspelbaar. Blauwdrukdenken leidt zo tot
bureaucratie, tot (te) veel regels. We willen risico’s vermijden, maar
risicomanagement zorgt voor nog meer regels, nog meer bureaucratie.
Risicomanagement is op die manier zelf een groot risico geworden. Als we
moeten samenwerken met andere organisaties, dan leggen we de
samenwerking vast in dikke contracten.
Kijk naar de Amerikaanse sporten honkbal, basketbal, American football en
ijshockey. Bij al die sporten ligt de nadruk op individuele, meetbare
prestaties: aantal punten, slaggemiddelde, afgelegde meters. De getallen
bepalen de vedetten. Vergelijk dat eens met Europese sporten, bijvoorbeeld
voetbal. Natuurlijk, wij hebben ook topscorers en we meten de hoeveelheid
balbezit en afgelegde meters. Maar ze bepalen niet wie de beste is. Dat
bepalen we op basis van kwalitatieve beoordelingen. Dat is een fundamenteel
verschil in denken: Amerikanen willen meten, wij willen oordelen.
In Amerikaanse sporten zijn hoofd en handen ook veel meer gescheiden dan
bij Europese sporten. Bij honkbal staat bij het eerste en derde honk een coach
die de honkloper vertelt of hij moet lopen. In American football hebben ze
uitgebreide playbooks’ waarin alle aanvallende en verdedigende systemen tot
in detail staan uitgewerkt: we doen nu aanval 54, dus jij moet zó lopen en zó
doen. Dat kan natuurlijk alleen maar als er veel dode momenten zijn in een
wedstrijd, zodat je weer opnieuw kunt beginnen met een afgesproken plan. In
alle Amerikaanse sporten zitten dus ook een heleboel rustmomenten. Op
dezelfde manier kunnen Anglo-Amerikaans denkende bedrijven niet zo goed
tegen dynamiek en complexiteit. En dat is jammer, want de complexiteit en
de dynamiek van hun omgeving nemen elke dag toe. De noodzaak om snel
bij te sturen neemt óók elke dag toe. Net als het onvermogen om de
constructie, en daarmee de onderneming, snel en effectief genoeg aan te
passen. We zijn niet meer wendbaar, niet meer agile. Maar we zijn wel ‘in
control’, want we wantrouwen alles en iedereen. Dan maar minder wendbaar.
Dan maar minder creatief. Dan maar minder innovatief. Waarom zou de
toekomst anders zijn dan het verleden?
De tegenreactie – Rijnlands denken
In Europa, en vooral in Frankrijk, Duitsland en Scandinavië (en ook wel in
Nederland), doen we dat anders, denken we anders. In zijn boek Kapitalisme
contra kapitalisme onderscheidt de Fransman Michel Albert twee soorten
kapitalisme: de Anglo-Amerikaanse manier, met een bedrijfsvisie en een
samenlevingsvisie gebaseerd op Taylor, en een Europese soort, die hij
Rijnlands noemde, gebaseerd op loyaliteit, vertrouwen, samenwerken en,
vooral, vakmanschap. Kenmerken van het Rijnlandse model zijn sociale
zekerheid, spaarzin, gemeenschapsgevoel en investeren op lange termijn,
waar het Anglo-Amerikaanse model – hij zegt neo-Amerikaans (VS en
Engeland), een erfenis van Reagan en Thatcher – zich richt op individueel
succes, snel geld verdienen en aandeelhouderswaarde. In Amerika staan de
aandeelhouders (shareholders) boven in het organogram getekend. Rijnlands
kijkt naar stakeholder value, de waarde voor alle betrokkenen. De term
‘Rijnlands’ is inmiddels over zijn hoogtepunt heen, maar Rijnlandse
begrippen als wendbaarheid, vakmanschap, verbinding, cocreatie,
duurzaamheid en diversiteit zijn relevanter en actueler dan ooit.
Wantrouwen is ouderwets
Natuurlijk, de wereld is vol gevaren en daar moet je je tegen wapenen. Er zijn
genoeg partijen die zich voordoen als betrouwbaar en die dat niet zijn.
Wantrouwen is gepast en kan ertoe leiden dat je de samenwerking met een
persoon of een andere onderneming niet aandurft. Maar als je die
samenwerking wel aandurft, is wantrouwen een slecht uitgangspunt.
In de jaren negentig werkte ik bij een grote internationale
verzekeringsmaatschappij. We waren met vertegenwoordigers uit alle landen
een week samengekomen om te praten over samenwerking en
standaardisatie. Op de laatste dag zat ik naast een Amerikaan. ‘This is a day
to keep your head down’, zei hij aan het begin van de dag. Ik vroeg hem wat
hij bedoelde en toen zei hij dat als hij met de ‘verkeerde’ opdracht terug zou
komen, zijn manager hem per direct zou ontslaan. Dan kon hij het best maar
met niks terugkeren. En zo kwam het dat een van de grootste partijen niet
meewerkte aan de beoogde gezamenlijke verbeteringen. Wantrouwen brengt
zelden het beste in mensen naar boven.
Wantrouwen is de belangrijkste erfenis van Anglo-Amerikaans denken.
Medewerkers krijgen meetbare doelen, want anders doen ze te weinig of de
verkeerde dingen. En dus mikken ze op die doelen, wat er ook gebeurt. Met
partners en leveranciers werkt het net zo: we verankeren de samenwerking in
dikke contracten, want we willen zekerheid. Dat is niet goed voor de
wendbaarheid, en dat is jammer want we hebben die wendbaarheid meer
nodig dan ooit. Door de digitale transformatie en al die andere veranderingen
verandert de samenleving voortdurend. Organisaties die die wendbaarheid
niet kunnen opbrengen, gaan slechte tijden tegemoet. Alle reden om ons
verder te verdiepen in wendbaarheid. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.
2.4 In een notendop
Anglo-Amerikaans denken heeft ons veel welvaart bezorgd. Door
standaardisatie, persoonlijke doelstellingen en beloningen, focus op winst,
procesontwerp en -control en schaalvoordeel konden we voorspelbare hogere
kwaliteit leveren tegen voorspelbare lagere kosten, met meer winst, hogere
salarissen en lagere prijzen als gevolg. De basisgedachte achter deze
verworvenheden: standaardisatie en schaalgrootte leiden tot schaalvoordeel,
rationalisering van het productieproces, een rigoureuze scheiding tussen
denken en doen en beloning naar prestatie. Wantrouwen in medewerkers,
partners, markten en concurrenten staat aan de basis van deze manier van
denken.
De tijden zijn ingrijpend veranderd. Ondernemingen leveren tegenwoordig
veel vaker variabele diensten in plaats van gestandaardiseerde producten. De
stabiele omgeving van vroeger heeft plaatsgemaakt voor een dynamische en
voortdurend veranderende omgeving. Dat wordt nog (exponentieel) versterkt
omdat digitale verandering veel en veel sneller gaat dan analoge verandering.
In die complexe en dynamische wereld zijn de steunpilaren van de afgelopen
welvaartsgroei, met wantrouwen als fundament, stuk voor stuk
belemmeringen geworden. Standaardisatie leidt tot karakterloosheid,
aandacht voor het individu tot kortzichtigheid, focus op winst tot
meedogenloosheid, ontwerp en control en schaalgrootte tot starheid. En dus
moeten we de manier waarop we ondernemingen inrichten ingrijpend
veranderen.
Wantrouwen is ouderwets. Je kunt er geen wendbare en innovatieve
onderneming op baseren. Het vermogen om elkaar te vertrouwen en
betrouwbaar te maken staat aan de basis van alle genoemde veranderingen.
De economische waarde van vertrouwen is nog nooit zo groot geweest. Als
we succesvol willen zijn, dan moeten we over onze schaduw heen stappen:
we moeten durven bouwen op vertrouwen.
2 Vertaling van Gerard Kingma.
Hoofdstuk 3 •
Alles went, als je maar wendt
Het Anglo-Amerikaanse denken is met recht een legacy, een geërfde zware
last. Het is een erfenis die het ons moeilijk maakt om te doen wat er gedaan
moet worden. Al helemaal nu we wendbaar willen zijn.
3.1 De onzekerheid van zekerheid
Ondernemingen worden steeds complexer. In en rond de onderneming nemen
de dynamiek en de complexiteit alleen maar toe. Dat is allemaal niet meer te
volgen en zeker niet meer te controleren. Ons overzicht neemt af en daardoor
ook ons inzicht. En daar worden we heel erg onzeker van.
De zekerheid van zekerheid. En dus zoeken we vastigheid. Letterlijk om
ons te zekeren. Zodat we alles weer onder controle hebben.
Businessperformance, personal performance, supplier performance, ICT-
performance, compliance, risicomanagement: we willen alles formaliseren,
detailleren en controleren en we willen alles zelf (goed)keuren. We timmeren
dingen vast in processen, we verankeren doelstellingen in getallen (‘targets’,
‘KPI’s’…) en we gieten de samenwerking met externe partijen in beton door
middel van gedetailleerde contracten. Voor de zekerheid.
De onzekerheid van zekerheid. Maar die vastigheid belemmert onze
wendbaarheid en flexibiliteit en juist daardoor kunnen we niet meer adequaat
reageren op complexiteit en dynamiek. En dus kunnen we niet meer
succesvol zijn. Als je een volwassene een drukke straat wilt laten oversteken,
kun je natuurlijk proberen een algoritme te schrijven dat gegarandeerd werkt.
Als er echter één situatie is waar je niet op hebt gerekend, wordt hij
doodgereden. Maar als je overal rekening mee houdt, komt hij waarschijnlijk
nooit aan de overkant. Door voor zekerheid te kiezen wordt het hoogst
onzeker of je ooit je doelen haalt.
De zekerheid van onzekerheid. Veel beter kun je tegen die persoon zeggen:
steek zelf maar over, maar kijk uit voor de taxi’s. Dan haalt hij waarschijnlijk
zonder problemen de overkant. Door los te laten, door onzekerheid toe te
staan, door controle over te dragen, neemt de kans op succes toe. Door
richting mee te geven heb je de (relatieve!) zekerheid dat je doelen worden
gehaald. In complexe en dynamische omgevingen kunnen we onze doelen
alleen maar halen door richting te geven en los te laten. Hoe groter de
complexiteit en hoe groter de dynamiek, hoe noodzakelijker het is om
anderen ruimte te geven en te vertrouwen.
De onzekerheid van onzekerheid. We hebben geen keus. Als we succesvol
willen zijn, moeten we durven delegeren. We moeten durven vertrouwen op
het vermogen van anderen om te oordelen en te handelen. We moeten durven
vertrouwen op de loyaliteit, de zelfstandigheid en het vakmanschap van
anderen. Maar dan moet dat wel kunnen. Dat is de echte uitdaging. Zijn wij
in staat om teams, afdelingen, businessunits, ondernemingen, partnerships en
samenlevingen te smeden waarin we elkaar kunnen vertrouwen en waarin we
op elkaar kunnen vertrouwen? Het moet, maar kán ieder van ons het ook?
Dat is de echte onzekerheid.
In China zeggen ze – vertaald in het Engels: ‘To be uncertain is
uncomfortable, but to be certain is to be ridiculous.’ Ook las ik op internet:
‘“Wanneer houdt de onzekerheid op?” vroeg ik aan de wijze oude man. “Als
je aan de onzekerheid gewend bent,” antwoordde hij.’ Zo is het precies: wen
er maar aan. En wees wendbaar.
3.2 Wendbaarheid
In tijden van grote verandering is wantrouwende starheid dodelijk. Als we
samenwerking te veel funderen in contracten, procedures, targets, intakes en
controles, gaat dat ten koste van onze wendbaarheid. Met de onderneming als
belangrijkste slachtoffer. Niet wendbaar genoeg. Altijd te laat. Nooit eens
onderscheidend.
Dat gaat anders als we mensen en partijen durven te vertrouwen. We
betrekken de mensen bij ons plan. We geven hun de ruimte om zelf te
bedenken hoe ze het best bij kunnen dragen aan het gezamenlijke succes. De
dynamiek is groot, er worden voortdurend nieuwe ideeën en verbeteringen
aangedragen, besproken en uitgevoerd. Dan heersen vertrouwen, optimisme,
volwassenheid en loyaliteit. De gezamenlijke ambitie is groot, we willen
samen succes halen.
In een dynamische omgeving moet je wendbaar zijn. Dan moet je snel en
voortdurend van richting kunnen veranderen en van tempo kunnen wisselen.
Wendbaar is iets anders dan flexibel. Een slalomskiër is wendbaar, die past
zich aan, waar de poortjes ook staan. Een turnster is flexibel, die vouwt
zichzelf op verschillende manieren op. Flexibiliteit gaat over buigzaamheid,
soepelheid, lenigheid en plooibaarheid, wendbaarheid over wenden (en
keren), van richting en tempo kunnen veranderen, zwenken en zelfs
dartelheid. Flexibiliteit stelt je in staat je aan te passen, wendbaarheid stelt je
in staat om te reageren. Als de overheid een nieuwe wet invoert, dan ben je
flexibel als je dat snel en gemakkelijk in je werkwijze en systemen kunt
aanpassen, maar je bent wendbaar als je de aanpassing gebruikt om je te
onderscheiden van je concurrenten, bijvoorbeeld door nieuwe diensten aan te
bieden, of door een passende reclamecampagne te lanceren.
Bij de ICT-opleiding van Fontys Hogescholen beloven ze hun studenten dat
ze aan het eind van hun studie actuele kennis hebben over hun vak, ook al
weet de opleiding nu niet wat dat over vier jaar betekent. Ze hebben wel een
leeromgeving, maar geen vaststaand lesprogramma/curriculum. Studenten (en
docenten) weten aan het begin van hun studie niet welke professionele skills
ze aan het eind van die studie krijgen. Hoe kunnen ze tenslotte nu al weten
wat studenten over vier jaar voor kennis nodig hebben? Volgens Ad Vissers,
directeur van Fontys ICT, is de opleiding zodanig responsief dat het
curriculum op elk moment actueel is en ‘nooit achter loopt’. Het feit dat ze
geen vaststaand lesprogramma hebben, geeft wel op allerlei gebieden onrust,
maar ze hebben geen keus. Het vak en de wereld rond dat vak zijn
voortdurend zo in verandering dat een vaststaand programma van vier jaar
eigenlijk heel erg raar zou zijn. Maar het is stoer dat de ICT-opleiding dit zo
doet en het is stoer dat de Hogeschool dit accepteert. Martin Luther King zei
daarover: ‘Als je vertrouwen hebt, hoef je niet de gehele trap te zien om de
eerste stap te zetten.’
Observe, Orient, Decide, Act
In de inleiding van dit boek had ik het over piloten. De Amerikaanse
luchtmacht (United States Air Force, USAF) hanteert in gevechtssituaties de
OODA-loop. OODA staat voor Observe, Orient, Decide, Act (waarnemen,
oriënteren, beslissen, handelen). Observe, Decide en Act kennen we wel,
maar Orient is nieuw. Zo’n piloot moet, voor hij een actie inzet, wel weten
waar de grond is en waar andere obstakels of vliegtuigen zijn. Die behoefte
aan oriëntatie geldt niet alleen voor piloten. Juist omdat de wereld
voortdurend in verandering is, is oriëntatie ook voortdurend belangrijk voor
ondernemingen. Oriëntatie geeft overzicht, door oriëntatie kun je je plaats
bepalen. John Lennon zong: ‘How can I go forward when I don’t know which
way I’m facing,’ en zo is het maar net. Als ik niet weet waar ik ben, kan ik
niet richten, en dus ook niet inrichten en verrichten. Oriëntatie is een
noodzakelijke, nieuwe verworvenheid geworden en een cruciaal onderdeel
van wendbaarheid.
Wendbaarheid is het vermogen om snel van richting te veranderen. En dus
ook van inrichting en verrichting. Oriëntatie is daarbij van groot belang, maar
het is niet alles. Wendbaarheid is het hebben van een snelle OODA-loop.
Korte OODA-loop: wendbaar. Lange OODA-loop: niet wendbaar. Nu de
wereld waarin we (economisch) leven steeds concurrerender, dynamischer en
complexer wordt, moeten we een passende wendbaarheid hebben en dus een
steeds kortere OODA-loop. Als je wendbaar wilt zijn, dan zul je mensen en
teams mandaat moeten geven voor elk onderdeel van de OODA-loop.
Mandaat om zelf te kijken (Observe), mandaat om je positie te bepalen
(Orient), mandaat om keuzes te maken (Decide) en mandaat om te handelen
(Act). En dat moet op strategisch niveau, bijvoorbeeld van commissarissen
naar management, op tactisch niveau, bijvoorbeeld aan agile teams en allerlei
vormen van leiderschap, en op operationeel niveau, bijvoorbeeld aan
zelfsturende teams en medewerkers.
De oversteker uit het begin van deze paragraaf is een goed voorbeeld van
operationele wendbaarheid. Als hij aan de overkant is, heeft hij de OODA-
loop een paar keer doorlopen. Hartstikke wendbaar. Door te vertrouwen op
het ondernemerschap en het vakmanschap van medewerkers, door
medewerkers en teams los te laten, stel je op dezelfde manier de onderneming
in staat adequaat te reageren op de omgeving. Mensen en teams met
verantwoordelijkheid en mandaat verhogen de wendbaarheid van de hele
onderneming, met een focus op de OODA-loop. Zappos.com is een
internetretailer met een cultuur die is gebaseerd op vertrouwen.
Helpdeskmedewerkers hebben er de ruimte om lang met klanten te praten,
soms wel tien uur. Ze hebben ook de bevoegdheid om, zonder ruggespraak, te
handelen, bijvoorbeeld door bloemen of chocola op te sturen naar klanten als
die slechte ervaringen hebben opgedaan.
‘Ik wil niet bij elke reclame een lichtgetintiër zien. Donder op,’ twitterde een
vrouwelijke twitteraar in de zomer van 2019 naar KPN. Het KPN
Webcareteam reageerde: ‘Het spijt ons. Bij het reclamebureau waren
toevallig nét alle bekrompen, chagrijnige, middelbare en racistische dames
op,’ met meer dan 12.000 likes, retweets en reacties als gevolg. Het
Webcareteam van KPN heeft veel autonomie, voor de hele OODA-loop.
Weinig control dus, maar wel veel impact.
Eigenlijk is het raar dat we ‘in control zijn’ zo belangrijk vinden. Wat is het
voordeel van al die control? En wanneer ben je eigenlijk in control?
Processen werken alleen maar als de complexiteit en de dynamiek niet zo
groot zijn. In de buitenwereld heeft een onderneming te maken met
voortdurend veranderende klanten, concurrenten, partners en regelgevers. In
die buitenwereld zijn de complexiteit en de dynamiek juist wel heel groot.
Dan moeten we samenwerken en die samenwerking heeft ruimte en
vertrouwen nodig. Wat geeft het als je wat control weggeeft en tegelijk ook
wat vertrouwen? In plaats van de zekerheid dat je weet wat er gebeurt, krijg
je dan zekerheid over de rolverdeling. Wanneer je de dynamiek de ruimte
geeft, dan kunnen ondernemende vakmensen veel meer bijdragen aan je
succes dan wanneer je in control blijft. Als je hun de ruimte geeft, kunnen ze
meedenken, kwaliteit leveren, complexiteit overwinnen en reageren op de
dynamiek. Als je in control wilt blijven, dan zitten ze vast aan onhandig
specifieke, verouderde afspraken en moeten ze op onhandige momenten om
toestemming vragen. Allemaal slecht voor je OODA-loop. Als je een
duidelijke richting geeft, dan kunnen vakmensen zelf oordelen en bepalen
hoe ze kwaliteit gaan leveren en dan kunnen partners zelf snel bepalen hoe ze
reageren op de lokale dynamiek. Als je hun de ruimte geeft om zich te
ontwikkelen, dan worden ze elke dag beter en dan heb je straks nog veel meer
aan hen. Als je hen beslissingsbevoegd maakt en je geeft hun vrijheid van
handelen, als je durft los te laten, dan gaat verandering vanzelf.
3.3 Kleinschaligheid is ook schaalvoordeel
In een dynamische omgeving moet de organisatie juist in haar haarvaten
meedenken en -handelen. Dan wordt het voor de top onmogelijk om de
samenwerking volledig uit te denken. Lokale denkkracht en slagkracht
(Observe, Orient, Decide, Act) zijn dan een voorwaarde voor succes, net als
bij de Amerikaanse luchtmacht. Kortom: hoe groter de complexiteit en de
dynamiek in de omgeving, hoe groter de noodzaak tot samenwerking op basis
van vertrouwen, omdat je juist dan veel meer behoefte hebt aan
zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, mondigheid, vaardigheid en wijsheid.
De voordelen van een kleine schaal
Rond 1600 was de wereld in verwarring. De wereld bleek veel groter dan
iedereen dacht, maar vooral: de wereld bleek veel kleiner dan iedereen dacht.
Schepen zeilden over de wereldzeeën, we ontdekten nieuwe werelden en
ineens waren Afrika, Azië, Australië en Amerika veel bereikbaarder dan
iedereen zich ooit had kunnen voorstellen. De aarde was plat, zogezegd, het
was een tijd van globalisering, de dynamiek in de samenleving nam
ontzettend toe. Spanje was een ongelofelijk groot rijk. Toen zeiden ze dat in
het Spaanse Rijk de zon nooit onderging, tegenwoordig zouden we zeggen
dat Spanje een multinational was. Nederland was klein en tot voor kort
redelijk machteloos. Maar Spanje was hiërarchisch georganiseerd en
Nederland was een netwerkorganisatie. Spanje werd bestuurd op basis van
wantrouwen, in Nederland durfden we mensen de ruimte te geven en te
vertrouwen. Als Piet Heijn een Spanjaard was geweest, had hij nooit de
Zilvervloot veroverd. Geen mandaat. Uiteindelijk heeft het kleine Nederland
Spanje helemaal van de markt gedrukt en groeide de welvaart in Nederland
enorm.
Tegenwoordig is de wereld weer in verwarring. Weer blijkt de wereld groter
(China, India…) en kleiner (China, India…) dan we dachten. Weer is de
aarde plat 3. Weer neemt de dynamiek in de samenleving ontzettend toe. En
weer kunnen ondernemingen het zich niet veroorloven om hiërarchisch en
star te zijn. Ondernemingen moeten uitgroeien tot netwerkorganisaties met
kleinschalige netwerkcomponenten die elkaar durven te vertrouwen. Op die
manier zijn er twee soorten schaalvoordeel: het benutten van schaalgrootte en
het benutten van kleinschaligheid.
Natuurlijk moeten grote ondernemingen hun schaalgrootte benutten.
Natuurlijk is centrale besturing nodig om dat schaalvoordeel vorm te geven
en af te dwingen. Natuurlijk heeft schaalgrootte zin, als het maar
schaalvoordeel oplevert. Schaalgrootte maakt het mogelijk dat we, al
standaardiserend, heel effectief in processen kunnen werken en daardoor
synergie kunnen behalen: relatief hoge, voorspelbare kwaliteit tegen relatief
lage, voorspelbare kosten. Standaardisatie zorgt voor een hoge
betrouwbaarheid, efficiëntie, effectiviteit, voorspelbaarheid en transparantie.
En dankzij lean kunnen we de resultaten daarvan ook nog eens steeds verder
verbeteren.
Maar als de omgeving onvoorspelbaar is, dan schiet een proces tekort.
Processen kunnen niet omgaan met onvoorspelbaarheid, mensen wel. Als de
omgeving onvoorspelbaar is, moeten we mensen midden in die omgeving
zetten. Kleine, lokale teams, die midden in de werkelijkheid staan, geven hun
ogen de kost (Observe), kunnen de situatie goed inschatten (Orient) en als we
hun voldoende mandaat geven, kunnen ze snel beslissen (Decide) en meteen
handelen (Act). Zeker als ze ook nog eens voldoende ondernemerschap,
vakmanschap, kennis en ervaring hebben. In een onvoorspelbare omgeving
doorloopt een klein team vakmensen met mandaat de OODA-loop het snelst.
Dan is voorspelbaar geen voordeel meer, stabiel vooral blokkerend en
goedkoop eigenlijk niet meer de essentie.
Kleine, zelfsturende, multifunctionele teams, die bestaan uit meedenkende en
samenwerkende vakmensen met mandaat, kunnen operationeel meteen
reageren op veranderingen in de omgeving. Op die manier is kleinschaligheid
een groot voordeel. Vakmensen bedenken samen eenvoudige oplossingen
voor complexe problemen; dáár zijn ze tenslotte vakmens voor geworden. En
het team heeft voldoende ondernemerschap en mandaat om vervolgens ook
daadwerkelijk te acteren. Dan is kleinschaligheid ineens heel handig. Een
klein, multifunctioneel team kan snel reageren op veranderingen in de
omgeving. Dan heb je namelijk voor dat eenvoudige klusje drie vakmensen
nodig, die in hetzelfde team zitten en gewend zijn met elkaar samen te
werken. Fluitje van een cent. Snel, goed en goedkoop. Klant blij, vakmensen
blij, manager blij.
Handelsbanken is een Zweedse bank die het kerktorenprincipe hanteert: een
lokaal kantoor mag alleen zakendoen met personen en bedrijven die je vanaf
de kerktoren ziet liggen. Dat bedoelen ze vast niet letterlijk, maar waar het
om gaat: doe alleen maar zaken met klanten die je kent. Dan kun je zelf
beoordelen hoe kredietwaardig ze zijn en welke diensten je wel en niet kunt
aanbieden. Toestemming van het hoofdkantoor is niet nodig, wat kunnen ze
daar nou voor verstandige dingen zeggen die de lokale bank niet weet?
Natuurlijk is het hoofdkantoor belangrijk, dat zorgt voor goede IT en
beoordeelt waar alle banken samen misschien extra risico’s nemen, die ze dan
herverzekeren. Elk lokaal kantoor is dus ontzettend wendbaar, omdat het de
hele OODA-loop zelf kan aflopen. Handelsbanken was een van de weinige
banken die geen last hadden van de bankencrisis.
Klein verandert beter dan groot, klein is wendbaarder dan groot, vooral
omdat het een veel kortere OODA-loop heeft, vaak maar enkele seconden.
Kom daar maar eens om bij organisaties met de structuur van het Spaanse
Rijk.
3.4. Ontketende ketensamenwerking
De zwakste schakel
Ketensamenwerking is in. Binnen de onderneming hebben we ketens, en we
zijn als onderneming ook onderdeel van diverse ketens. Hét kenmerk van de
keten is: hij is zo sterk als de zwakste schakel. Dat maakt ketensamenwerking
een rare ambitie: we proberen onze samenwerking zo in te richten dat die zo
sterk is als de zwakste schakel.
Die zwakte is het gevolg van een keus: alle schakels van de keten liggen
achter elkaar, bij elkaar vormen ze samen de keten. Alle kracht wordt
uitgeoefend op alle schakels en dus ook op de zwakste. Als die knapt, knapt
de keten. De keten is zo sterk als de zwakste schakel. Dat kan natuurlijk véél
beter!
Ketensamenwerking is, net als samenwerking in een proces, geschikt als we
veel van hetzelfde moeten doen. Een keten zorgt voor een voorspelbare
kwaliteit. De activiteiten worden achter elkaar uitgevoerd, met tayloriaanse
precisie. Stap voor stap, met steeds minder mensen en steeds meer
digitalisering. Lekker overzichtelijk. En het werkt ook nog eens heel erg
goed. In een pindakaasfabriek tenminste. De omgeving van een
pindakaasfabriek is namelijk heel stabiel. Eén keer per jaar een nieuw etiket
is daar al een grote verandering. Er zijn nog steeds een heleboel
pindakaasfabrieken in Nederland.
Maar we leven in een tijd vol verandering. Alle ondernemingen kampen met
veranderingen die nooit ordentelijk zijn afgemaakt, ze verkeren continu onder
constructie. Alles heeft met alles te maken, de bedrijfsvoering is complexer
dan ooit en de dynamiek is groot. In die setting heeft ketensamenwerking,
waarbij de actoren een voor een hun bijdrage leveren, een aantal grote
nadelen en die klinken, na hoofdstuk 2, bekend:

• Er is een helder, maar vaststaand ontwerp. In de keten staan de

overdrachtsmomenten vast. De uitvoerders kunnen (vaak) zelf bepalen hoe
ze van het aangeleverde product het op te leveren product maken, maar de
input en de output staan al vast. Het vermogen om te reageren op
dynamiek en complexiteit is dan op zijn best suboptimaal.
• In ketensamenwerking wordt een aantal mensen of een aantal afdelingen
 na elkaar aan het werk gezet. De deelnemers aan de samenwerking zijn
niet verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eindresultaat, maar voor het
leveren van een nauwkeurig gespecificeerd tussenproduct. Als er in één
schakel van die samenwerking iets misgaat (kwaliteitsverlies, tijdverlies,
kostenoverschrijding), dan kan dat in de rest van de keten niet meer
worden gecorrigeerd: de keten is zo sterk als zijn zwakste schakel. Het
resultaat van de samenwerking bevat daardoor de som van alle ellende uit
de verschillende stappen. Elke keer als er iets misgaat (kwaliteit, tijd,
geld), heeft dat direct gevolgen voor het eindproduct. Er zijn weinig
mogelijkheden om eerdere gebreken later weer te herstellen. En door alle
veranderingen gaat er nogal eens wat fout. Toen ik jong was, deden we op
verjaardagen vaak een fluisterspelletje. Daarbij worden de kinderen op een
rij gezet. Aan de ene kant fluister je het eerste kind een woord in, en de
kinderen fluisteren het door van de een naar de ander. Aan het eind komt er
iets heel anders uit, meestal wartaal. Fouten worden in de keten niet
hersteld, maar versterkt.
• Er is veel georganiseerde argwaan. Daardoor is er veel onderlinge
controle, in de meeste gevallen wordt de aanlevering van de een
gecontroleerd door de ander, voordat die ermee verdergaat. Al die
controles kosten tijd en geld, en de onderlinge argwaan gaat ook nog eens
ten koste van de kwaliteit. De deelnemers aan de samenwerking zijn geen
medespelers van elkaar, maar ze zijn tegenstanders geworden.
Al met al is ketensamenwerking heel erg vrijheid in gebondenheid. Er is zeer
specifiek vastgesteld en vastgelegd wat erin komt en wat eruit gaat, en
daarbinnen is er ruimte om de input te verrijken tot de gevraagde output.
Vaak wordt de vrijheid nog verder ingeperkt door strakke processen,
procedures en richtlijnen. Veel gebondenheid dus in dat geval, en weinig
vrijheid.
Bij ketensamenwerking is de keten zo sterk als de zwakste schakel. Dan moet
je voor ketensamenwerking wel heel erg goede mensen aannemen, zou je
zeggen. De praktijk is anders. Vakmanschap verpietert in een keten, het komt
niet goed tot zijn recht. Een vakman wil een bijdrage leveren aan het
eindproduct, niet een tussenproduct opleveren. Terwijl je, gezien de
omstandigheden, dat vakmanschap zo hard nodig hebt. Zoals Loesje al zei:
‘Keten me niet, boei me.’
Natuurlijk kun je op die manier ook diensten leveren, maar dat zijn dan wel
diensten met producteigenschappen: sterk gestandaardiseerd met hooguit een
paar parameters. Wat de klant met de dienst wil doen, moet hij zelf weten, net
als bij de aankoop van een schroevendraaier, maar het aanbod past zich niet
aan de wensen van de klant aan: ‘Dit hebben we, en als het je niet bevalt,
koop je toch iets anders’ – net als met die schroevendraaier.
Touwsamenwerking
Bij ketensamenwerking doen de verschillende schakels een voor een hun
werk. Een keten is zo sterk als zijn zwakste schakel. Hoe anders is dat bij een
touw. Een touw is helemaal niet zo zwak als de zwakste schakel. Bij een
touw trek je de losse strengetjes zo stuk, maar eenmaal samen in een touw
zijn ze onweerstaanbaar sterk. Een touw is zoveel sterker omdat de
strengetjes allemaal van begin tot eind meedoen en samen de kracht
opvangen, letterlijk ingewikkeld. Een zwak strengetje knapt niet, omdat het
beschermd wordt door de rest en als het zwakste strengetje toch knapt, dan
vangt de rest het op.
Een multifunctioneel, zelfsturend team is als een touw: de zwakste schakel
wordt opgevangen door het team. Doordat iedereen er van het begin tot het
eind bij is en doordat iedereen samen aan het resultaat werkt, is het team veel
sterker dan de individuele teamleden. Touwsamenwerking: 1+1+1+½=4,
ketensamenwerking 1+1+1+½=½. Vakmensen voelen zich in
ketensamenwerking letterlijk geketend. In touwsamenwerking krijgt de
vakvrouw de ruimte om haar vakmanschap te tonen en door het vertrouwen
dat ze krijgt, voelt zij zich ontketend. De structuur binnen
ketensamenwerking ervaren vakmensen vaak als verstikkend. De ruimte die
zij in touwsamenwerking krijgen en de gezamenlijke ambitie van het team,
vinden zij juist adembenemend. Touwsamenwerking heeft een aantal
duidelijke voordelen ten opzichte van ketensamenwerking. In een team wordt
diversiteit optimaal benut. Waar ketensamenwerking staat voor vrijheid in
gebondenheid, staat touwsamenwerking voor eenheid in verscheidenheid. De
doelbewust aangebrachte diversiteit in het team wordt optimaal benut, opdat
er één team staat. De sterke punten van iedere medespeler worden ingezet, de
zwakke punten worden opgevangen. Iedere speler kent het gezamenlijke doel
en probeert daar optimaal aan bij te dragen. Er is ruimte voor vakmanschap,
zodat het team ook daadwerkelijk kwaliteit kan leveren. En zoals het
vakmensen betaamt, komt het team met eenvoudige oplossingen voor
complexe problemen. Allemaal precies wat je nodig hebt onder die
omstandigheden.
Op die manier kun je op twee manieren samenwerking inrichten:

• Ketensamenwerking: de deelnemers acteren na elkaar, als in een

estafette.
• Touwsamenwerking: de deelnemers acteren met elkaar, als in een
voetbalteam.
Oftewel: ketensamenwerking is samen werken – mét spatie – en is heel
geschikt in een rustige omgeving. Touwsamenwerking is samenwerken –
zónder spatie – en is heel geschikt in een dynamische omgeving, omdat de
zwakste schakel niet meer dominant is. Let daarbij ook op het voorzetsel: bij
ketensamenwerking gaat er iets mis in een schakel, en daarbij dus min of
meer buiten beeld, in een ‘black box’, bij touwsamenwerking gaat er iets mis
bij een element, en dat is zichtbaar en dus kunnen we meteen ingrijpen.
Als er veel dynamiek en complexiteit is, moeten we onder bijzondere
omstandigheden iets opleveren wat vaak bijzonder is, en dan zoeken we juist
ook specifiek naar een bijzondere partner. Dan wijst alles in dezelfde richting
en kun je alleen maar succesvol samenwerken op basis van
touwsamenwerking – echte samenwerking, als in een voetbalteam. Als er
weinig dynamiek en complexiteit zijn, moet het eindresultaat ook
voorspelbaar en betrouwbaar zijn en zoeken we juist een partij die veel
schaalgrootte te bieden heeft. Ook dan is de keuze eenvoudig: het is het best
om samen te werken op basis van ketensamenwerking. Een voor een leveren
de ketenpartijen hun bijdrage, als in een estafetteteam. In de meeste gevallen
is maar één manier de beste, de keten of het touw. En het is snel duidelijk
welke van die twee dat is.
Maar soms is dat niet zo. Dan is er wel veel dynamiek, maar weinig
complexiteit. Of andersom. Of de dynamiek is daar groot, maar daar juist
niet. Dan moet je goed kijken. Kun je de samenwerking niet in een paar
stukken verdelen? Kun je de samenwerking niet verkavelen? Kun je niet een
keten creëren met een paar stukken touw erin, daar waar de dynamiek of de
complexiteit zich bevindt? In de touwkavels wordt samengewerkt als in een
team, maar in de ketenstukken wordt samengewerkt als in een estafette.
Andersom kan ook. In echte teamsamenwerking zie je vaak ook wel een paar
stukjes keten zitten. Handig, want daar is weinig dynamiek en complexiteit.
Alleen al de poging om de samenwerking te verkavelen in touw- en
ketenstukken levert inzicht op en daarmee zicht op verbetering. Als je
ketensamenwerking en touwsamenwerking door elkaar haalt, als je het een
doet als het ander nodig is, creëer je ongelukken. Als je ze op de juiste manier
combineert, creëer je kwaliteit.
Lean is een interessante constructie. We doen aan ketensamenwerking, maar
denken en doen zijn niet in personen gescheiden. Degenen die doen, mogen
ook denken, ze kunnen voortdurend verbeteringen aandragen en ze kunnen
vaak ook het proces stilzetten. En toch zijn denken en doen nog steeds
gescheiden, nu in twee werelden, die van procesontwerp en die van
uitvoering. De uitvoering blijft ketensamenwerking, actoren leveren een voor
een hun bijdragen en er is ín het proces weinig ruimte voor improvisatie, voor
reageren op dynamiek. Nadenken over procesverbetering is
touwsamenwerking, búíten het proces, maar door de mensen uit het proces.
Succesvolle touwen
In theorie is het eenvoudig. Als de complexiteit en de dynamiek groot zijn,
dan kun je maar beter kiezen voor touwsamenwerking. Maar zoals de
Amerikaanse catcher Yogi Berra ooit zei: ‘In theorie is er geen verschil
tussen de theorie en de praktijk, maar in de praktijk wel.’ Hoe ziet
touwsamenwerking er in de praktijk nou uit?
Collega’s van mij troffen bij een grote organisatie de volgende keten aan. De
IT-afdeling bestond uit negentien teams van specialisten, van ontwerpers, via
bouwers in Cobol, dotnet en Java tot serverbeheer. Als een klant iets wilde
van IT, dan werd die klantvraag door middel van een proces door alle
negentien teams getrokken. In totaal konden er maximaal tien
‘intakemomenten’ zijn, momenten waarop het ene team het andere de maat
nam: is jouw oplevering wel goed genoeg, kunnen wij daarmee ons werk
doen? Het was ketensamenwerking pur sang: de teams wisten heel goed welk
tussenresultaat ze binnen hoeveel tijd moesten leveren, maar ze wisten veel
minder welk resultaat de klant wanneer nodig had en waarom. De primaire
besturingsrichting van de organisatie was per team. De keten (het proces)
zorgde ervoor dat de klant kreeg wat hij had gevraagd.
Mijn collega’s hebben dat omgedraaid. Ze hebben klantteams ingericht.
Iedere klant kreeg een IT-team waarin alle benodigde specialisaties aanwezig
waren. Natuurlijk bleven er nog wel een paar vakgebiedafdelingen over, zoals
het beheer van de echte infrastructuur, waarbij je maar beter niet per klant
kunt sorteren. Een klantvraag werd nu in het team besproken, er werd
gekeken welke specialisaties nodig waren en die zorgden er samen voor dat
aan de klantvraag werd voldaan. Er was veel minder proces, want de teams
wisten precies wat de klant nodig had en dat leverden ze dan ook, waar nodig
in samenspraak met de klant.
Natuurlijk heb je nog steeds een proces nodig. Sommige zekerheden
(‘Hebben we wel goed getest?’ ‘Is deze wijziging wel gewenst?’) kun je maar
het best door een proces laten leveren. Maar van begin tot eind was het team
verantwoordelijk, en dat team werd minder gestuurd door het proces dan door
heldere verantwoordelijkheden, een effectieve rolverdeling, solide
vakmanschap, vaste patronen en duidelijke afspraken. Natuurlijk werd er
binnen de vakdisciplines lerend vermogen opgebouwd, maar de klantlijn was
de primaire lijn van besturing en de vaklijn was de secundaire.
Mijn collega’s zijn bij die klant een jaar bezig geweest. De klantteams zijn
met zorg ingericht en de samenwerking werd verder gesmeed door de
invoering van lean-principes en agile-principes. Uiteindelijk kostte het
project, op een afdeling van ongeveer 450 mensen, een jaar doorlooptijd en
een miljoen euro. Het resultaat was een halvering van de doorlooptijd, veel
minder fouten, klanttevredenheid van twintig naar tachtig procent en een
jaarlijkse besparing van negen miljoen euro.
We hebben dit soort trajecten bij veel meer klanten gedaan, ook bij
businessketens. Het genoemde voorbeeld is het meest spectaculair, maar in
alle gevallen zijn de resultaten vergelijkbaar en in alle gevallen was de
investering binnen een jaar terugverdiend. Met touwsamenwerking gaat het
sneller, beter én goedkoper. Yogi Berra had gelijk, theorie en praktijk zijn
niet hetzelfde. In de praktijk zijn de resultaten van touwsamenwerking nog
veel beter dan je op basis van de theorie zou verwachten. Iedereen is van
begin tot eind betrokken, wordt alleen ingeschakeld als dat toegevoegde
waarde levert en weet precies voor wie en waarvoor we dit doen.
Bij bol.com hebben ze alleen nog maar multidisciplinaire teams, cirkels
geheten. Je hebt cirkels die lijntaken verrichten, zoals het beheren en steeds
maar weer verbeteren van een productlijn, en je hebt cirkels die projecttaken
verrichten, tijdelijke zaken met een duidelijke veranderdoelstelling, zoals het
opzetten van een nieuwe productlijn. Duidelijke beheertaken zoals IT en
financiën zijn ook in cirkels georganiseerd. Elke cirkel is multifunctioneel
ingericht, alle vakmanschap en alle verantwoordelijkheden die nodig zijn
voor de doelstelling van de cirkel zijn in de cirkel vertegenwoordigd. Er zijn
linking pins tussen cirkels waar dat nodig is; dan zit iemand in beide cirkels
om de samenhang tussen die twee cirkels te onderhouden. Zowel de
beheertaak van bol.com als de verandertaak heeft op deze manier veel meer
dynamiek, het is allemaal veel effectiever en wendbaarder. En het is allemaal
touwmanagement, met alle voordelen die daarbij horen.
Er zijn een heleboel verschillende vormen van touwsamenwerking. Scrum,
agile, OKR en DevOps zijn allemaal touwsamenwerking, maar niet alle
touwsamenwerking is scrum of DevOps – kijk maar naar bol.com. Dagstart is
een veelbelovend begin voor samenwerking, maar is geen garantie. In theorie
en in de praktijk is touwsamenwerking een vorm van samenwerking met
weinig processen, met veel betrokkenheid en samenwerking bij het
eindresultaat, met veel vakmanschap, met veel wendbaarheid en vooral dus
met veel betere resultaten. Essentie: het team heeft mandaat voor de hele
OODA-loop. Elke keer zijn er twee vragen: hoe groot is de dynamiek en hoe
groot is de complexiteit? Als het antwoord op een van de twee vragen ‘best
wel groot’ is, dan is touwsamenwerking algauw de beste oplossing.
Echte samenwerking
Steeds vaker moet iedereen samenwerken. Managers, vakmensen, andere
medewerkers en zelfs de belangrijkste partners vormen samen één team; dan
moet er een duidelijke rolverdeling zijn en vertrouwen in elkaar – vertrouwen
dat die ander ook echt goed is in zijn rol. Natuurlijk moet je elkaar
aanspreken op de dingen die niet goed gaan, daar wordt het team beter van.
Maar de basis is: wij zijn een team. Wie is de vijand? Nou, dat zijn in elk
geval partijen buiten het team – de markt of de concurrenten, of zoiets. Maar
nooit: mijn teamgenoot, die afdeling of die partner, bijvoorbeeld een
outsourcingpartij. Het valt nog niet mee om een team samen te stellen waarin
je iedereen kunt vertrouwen, maar dat is wel nodig. Een goed team met
ambities kan en mag zich geen brekebenen veroorloven. Sorry voor de
middelmaat. Dat kan niet meer. Het is erop of eronder, alleen de allerbesten
passen in het team. Want we moeten elkaar kunnen vertrouwen, vanaf de
eerste dag. Natuurlijk moet je sommige tussenresultaten goed beoordelen (we
blijven bijvoorbeeld wel testen), natuurlijk moet je verandering slim opzetten
(fail fast, waar zinvol kiezen we voor een Proof of Concept of een Minimum
Viable Product) en natuurlijk wil je op sommige cruciale momenten extra
scherpte inbrengen, maar er is geen tijd meer voor eindeloze onderlinge
intakes, we kunnen ons geen vastgetimmerde contracten en projectplannen
meer veroorloven. Onze wereld verandert elke dag en ook nog eens elke dag
ingrijpend. Wat vandaag waar is, is morgen onwaar. De zekerheid die we
ontleenden aan afspraken, moeten we vervangen door de zekerheid dat we
onze teamgenoten kunnen vertrouwen. Ik ken ondernemingen die in het
verleden alle medewerkers hebben gevraagd om namens de onderneming te
reageren op berichten in de sociale media, omdat het te lang duurde als het
via de communicatieafdeling zou lopen. Zo’n onderneming moet haar
medewerkers wel vertrouwen, maar durft dat ook. Dat getuigt van kracht.
Precies die kracht is nodig in organisaties. Dat vergt ingrijpende
veranderingen. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.
3.5 In een notendop
Als de complexiteit en de dynamiek toenemen, worden we onzeker en door
die onzekerheid hebben we de neiging om te zekeren, om dingen vast te
maken. Zekeren geeft zekerheid, maar al dat zekeren ontneemt ons onze
wendbaarheid, terwijl we die in dynamische tijden juist nodig hebben. Als de
complexiteit en de dynamiek groot zijn, schiet control tekort. Dan kunnen we
niet meer doen dan richting geven en loslaten. Als we elkaar de ruimte geven,
als we op het oordeelvermogen en de daadkracht van de ander durven te
vertrouwen, stellen we diegene in staat om tijdig te doen wat nodig is. In deze
wereld hebben we geen keus, we zullen onzekerheid moeten accepteren.
We moeten flexibel, dus plooibaar zijn, maar we moeten vooral wendbaar
zijn, we moeten gemakkelijk van richting kunnen veranderen. Wendbaarheid
wil zeggen: een korte OODA-loop – Observe, Orient, Decide, Act. De
snelheid waarmee je de OODA-loop doorloopt, bepaalt je wendbaarheid, op
strategisch, op tactisch en op operationeel niveau. Oriëntatie is daarbij relatief
nieuw, maar wel de sleutel. Kleinschalige teams, die dicht op hun omgeving
zitten, zijn juist daar goed in. Alleen als je je plaats kent, kun je richten en
dus ook inrichten en verrichten.
In een geïsoleerde omgeving kun je door verregaande standaardisatie
schaalgrootte benutten. In een dynamische omgeving moet je voortdurend
snel kunnen reageren. Dan is kleinschaligheid juist een voordeel. Kleine,
multidisciplinaire en zelfsturende teams van vakmensen kunnen veel beter
met complexiteit en dynamiek omgaan dan processen. Als we die kleine
teams vertrouwen durven geven, worden we tactisch en operationeel
wendbaar. Dan blijkt juist kleinschaligheid schaalvoordeel op te leveren. Er
zijn twee soorten schaalvoordeel, één gebaseerd op schaalgrootte en één
gebaseerd op kleinschaligheid. Die kun je, nee, die móét je allebei op de
juiste plaatsen inzetten.
Dat heeft consequenties voor de manier waarop we ketens inrichten. In
ketens laten we verschillende vakmensen na elkaar hun werk uitvoeren, en
dan is de keten inderdaad zo sterk als de zwakste schakel. Dat is in veel
gevallen niet meer acceptabel. In multifunctionele teams versterken de
verschillende vakmensen elkaar juist. Als we in complexe en dynamische
omgevingen op die teams durven vertrouwen, levert touwsamenwerking veel
betere resultaten op dan ketensamenwerking. Agile, scrum, OKR en DevOps
zijn succesvolle voorbeelden van touwsamenwerking.
3 Thomas Friedman heeft er een prachtig en nog steeds actueel boek over
geschreven.
Hoofdstuk 4 •
We moeten veranderen veranderen
Ondernemingen moeten strategisch, tactisch en operationeel wendbaar
worden en een goede balans verkrijgen en behouden tussen schaalgrootte en
kleinschaligheid. Ze moeten het mandaat laag in de organisatie leggen en
touwmanagement organiseren. En dat in een wereld die steeds complexer
wordt en in hoog tempo verandert. Onze omgeving stelt steeds andere eisen
aan ons en dat stelt weer eisen aan de manier waarop we onszelf veranderen.
4.1 Katverandering
In zijn boek Antifragiel stelt Nassim Nicholas Taleb dat er eigenlijk maar
twee soorten constructies zijn: katten en wasmachines. Als je het gedrag van
een wasmachine wilt veranderen, pak je de tekening, je verwerkt je plan in de
tekening en je voert de verandering door. Even testen en klaar. Als je het
gedrag van een kat wilt veranderen, dan stel je jezelf een veranderdoel en je
maakt een plan. Je voert het plan uit en dan blijkt dat het niet werkt. Je stuurt
bij, kijkt naar het effect, stuurt nog een keer bij en kijkt weer naar het effect.
Enzovoort. Tot je na een tijdje constateert dat je tachtig procent van je doel
hebt gehaald en dat dat al heel mooi is. En dan zegt hij:
‘Organisatieverandering is natuurlijk katverandering, maar we doen altijd net
alsof het wasmachineverandering is.’
Als je stuurt op basis van wantrouwen, kies je altijd voor
wasmachineverandering, want dan heb je (schijn)zekerheid. De meeste
veranderprojecten zijn complex en hebben allerlei soorten invloed op
medewerkers en managers, maar vaak ook op klanten en andere stakeholders.
Die reageren allemaal onvoorspelbaar op verandering. Die complexiteit en
dynamiek tussen al die verschillende groepen mensen en organisaties maken
het project in hoge mate onvoorspelbaar. En dus is er sprake van
katverandering. Bij katverandering is de uitkomst ongewis en dan kom je er
alleen maar als je je plan durft te veranderen, als je wendbaar kunt reageren.
Daarvoor moet je elkaar vertrouwen. Dan moet je er samen uit willen komen.
Natuurlijk heeft elk project wel wasmachineachtige stukjes, maar dat maakt
zo’n project nog geen wasmachineproject. Als je denkt dat een project een
wasmachineproject is, dan let je niet op mogelijke katveranderingselementen.
De commissie-Elias gaf in 2014 antwoord op de vraag waarom IT-projecten
van de overheid zo vaak mislukken. Mijn antwoord: omdat je denkt dat het
IT-projecten zijn. Dan behandel je ze als wasmachineprojecten. Denk maar
aan de OV-chipkaart. Dat project is ‘mislukt’ omdat de reizigers geen zin
hadden om vier euro te betalen als ze vergeten waren uit te klokken en omdat
er ook mensen bleken te bestaan die het leuk vonden om de beveiliging te
kraken. Daar had het project geen rekening mee gehouden.
Wasmachinedenken en sturen op wantrouwen in een katomgeving, dat is wat
er echt misging.
Als we blijven denken dat alles voorspelbaar en maakbaar is, dan zullen
projecten blijven mislukken. Dan denken we dat het normaal is om te krijgen
waar je op hoopt. Als we blijven denken dat het gedrag van medewerkers,
klanten en andere stakeholders (hackers!) voorspelbaar is, dan zullen
projecten steeds weer langer duren, meer geld kosten en minder opleveren
dan we hadden gedacht. En dan zullen we blijven roepen dat IT-projecten
altijd mislukken, vooral omdat het helemaal geen IT-projecten zijn.
Want wees eerlijk, hoe kom je en hoe besluit je tot een programma van eisen?
Hoe besluit je dat je met de nieuwe IT goed kunt werken? Hoe gaat de
nieuwe werkwijze eruitzien en wat betekent dat voor medewerkers, klanten,
gebruikers, partners en anderen? Hoe vruchtbaar wordt de samenwerking met
nieuwe partners en wat zijn de consequenties daarvan voor de nieuwe
bedrijfsvoering? Kunnen we al die vragen van tevoren zo goed beantwoorden
dat we vooraf een ontwerp kunnen maken dat overal in voorziet? Of beter
nog, een ontwerp dat alles voorziet? Nee, natuurlijk kunnen we dat niet. We
kunnen de toekomst niet voorspellen. Zodra een project onvoorspelbare
aspecten krijgt, wordt het een katveranderingsproject. Een complex systeem
is niet meer voorspelbaar, medewerkers en managers met een belang en een
verwachting zijn niet voorspelbaar, klanten, gebruikers en
belangengroeperingen buiten de onderneming zijn niet voorspelbaar en de
wereld waarin we leven is al helemaal niet voorspelbaar.
Meestal maken we het onszelf ook nog eens extra moeilijk. Om goedkeuring
te krijgen voor een project moet je vaak langdurig de voordelen van het
project overdrijven en de nadelen bagatelliseren. Als je dan eindelijk
toestemming krijgt, begin je eigenlijk al aan een kansloze opdracht. Te veel
verwachtingen en te weinig budget. Wasmachineverwachtingen, maar een
katveranderingsproject.
4.2 PRINCE3
Zo’n katveranderingsproject moet je op een heel andere manier aanpakken.
Ook katverandering heeft een duidelijk doel en een duidelijke businesscase.
Hoe onvoorspelbaarder het project, hoe overtuigender de businesscase moet
zijn om tegenvallers op te vangen. Doel en businesscase zijn leidend bij alles
wat het project doet, bij elke keuze in het project kiezen we de optie die, via
de businesscase, het best bijdraagt aan het doel. Dat blijft, maar in een
katveranderingsproject heeft de projectleider geen budget, maar geeft ze
eerlijk aan hoeveel ze nog verwacht nodig te hebben. Haar planning is een
verwachting, geen budget. Die verwachting is altijd actueel, dat is wat we nu,
op basis van alle feiten, mogen verwachten. Zodat de stuurgroep, op basis
van die eerlijke verwachting, kan besluiten om maar te stoppen met het
project. De stuurgroep en het projectteam vertrouwen elkaar en vertellen
elkaar eerlijk wat er speelt. Niet omdat het kan, maar omdat het moet.
Projecten doen we meestal met behulp van PRINCE2; die letters staan voor
PRojects IN Controlled Environments. Die projecten bestaan helemaal niet
meer, en als ze al bestaan, zijn ze niet zo spannend: wasmachineprojecten.
Zodra het project invloed heeft op de wereld, houdt het op een controlled
environment te hebben. Eigenlijk moeten we dan snel overstappen op
PRINCE3, PRojects IN Chaotic Environments. Een heleboel principes
kunnen gewoon hetzelfde blijven, maar er zijn een paar grote verschillen. Bij
PRINCE3 gaan we uit van onvoorspelbare projectleden, onvoorspelbare
omgevingen en onvoorspelbare projectuitkomsten (denk aan de uitkomsten
van een sprint), en dus werken we samen op basis van touwsamenwerking en
geven we teams mandaat voor de hele OODA-loop. In een PRINCE3-project
houden we de omgeving goed in de gaten, kijken we wat de effecten zijn van
onze interventies en sturen we voortdurend bij. In een PRINCE3-project
hebben we geen budget, maar wel een eerlijke en actuele verwachting van de
kosten. En verder hebben we in een PRINCE3-project natuurlijk nog gewoon
een ideale stuurgroepsamenstelling, nog steeds een richtinggevende en
meeveranderende businesscase en een zekere fasering. En ook stellen we nog
steeds alles af op het doel en de businesscase en sturen we op risico’s en
afwijkingen. En vooral: we durven onszelf en elkaar te vertrouwen, omdat het
niet anders kan.
Op die manier accepteren we dat het project minder voorspelbaar is dan we
zouden willen, zodat we met z’n allen minder krampachtig om kunnen gaan
met veranderingen die niet voldoen aan onze verwachtingen. Want waarom
zou een project dat dertig procent over budget gaat per definitie zijn mislukt?
Dat hangt er toch helemaal van af wat het project heeft opgeleverd? Als een
onvoorspelbaar project dertig procent duurder is geworden dan we van
tevoren hadden verwacht, maar het heeft veel meer opgeleverd dan het heeft
gekost, dan is het project toch juist heel erg geslaagd? Waarom zouden we
dat mislukt noemen? Alleen omdat we niet willen accepteren dat verandering
onvoorspelbaar is? De OV-chipkaart en de Noord-Zuidlijn zijn uiteindelijk
toch juist heel erg geslaagd? Vroeger, toen ik nog studeerde, stuurde ik heel
strak op de kosten van mijn vakanties, zoveel geld had ik tenslotte niet. Als
tegenwoordig mijn vakantie twintig procent duurder wordt dan ik had
verwacht, is die meestal veel meer dan dertig procent leuker geweest. En dan
is die extra twintig procent de som van een heleboel bewuste keuzes geweest:
een dure extra boottocht door een natuurreservaat, een paar heel erg lekkere
restaurants, een heel bijzonder, maar duur museumbezoek en veel meer
terrasjes dan gepland. Dat kun je dan toch geen mislukte vakantie noemen?
4.3 Kortcyclisch sturen
De wereld waarin we leven, verandert snel en ingrijpend. De samenleving
maakt een ongekende technologische revolutie door. Door technologie wordt
van alles sneller, beter, kleiner, slimmer, eenvoudiger, opener en goedkoper.
De hoeveelheid informatie die we vastleggen, verdubbelt elke twee jaar. Door
de sociale media delen we allerlei informatie en kunnen we direct
communiceren met de hele wereld. En ook op niet-technologisch gebied
verandert de wereld enorm – denk aan de opkomst van vooral oosterse
economieën, de vluchtelingenproblematiek en de opwarming van de aarde.
Bij elkaar zorgen al die veranderingen voor een enorme dynamiek voor
samenlevingen, voor personen en voor ondernemingen. Dat maakt strategie
voor iedereen alleen maar belangrijker. Ondernemingen hebben geen keus, ze
moeten strategisch wendbaar zijn.
Digital Equipment Corporation (DEC) was in de jaren tachtig een van de
topleveranciers van minicomputers. Er werkten toen honderdduizend mensen
bij DEC. En toen kwam de pc. Tussen 1983 en 1995 heeft DEC vier keer
geprobeerd om een pc-lijn op te zetten, en dat is vier keer mislukt. Ze hadden
de kennis, de mensen, de financiën die ervoor nodig waren, ze hebben
geleerd van hun fouten en toch ging het keer op keer mis. Ze hadden
processen en principes die niet pasten bij de pc-markt. Bij de productie van
mini’s ontwerp en maak je alle componenten zelf, en elke twee, drie jaar
breng je een nieuw model uit. Dat verkoop je zelf aan je klanten, je kent je
klanten. Bij de productie van pc’s gaat dat heel anders. Daar moet je elk half-
of heel jaar een nieuw model uitbrengen en dat lukt alleen maar als je het
ontwerp en de productie van de belangrijkste onderdelen van je pc’s
uitbesteedt aan de beste leveranciers ter wereld, voor elk onderdeel een
andere. Verkoop verloopt via tussenhandel, natuurlijk kun je niet al je klanten
kennen. Omdat je bij een mini heel veel ontwerpkosten maakt en er niet
zoveel verkoopt, moet je op elk verkocht apparaat veel marge maken (wel
vijftig procent) om winstgevend te zijn. Van pc’s moet je er juist veel
verkopen en genoegen nemen met een lage marge. Hoe graag DEC ook
succesvol wilde zijn in de pc-markt, hoe goed ze de mislukkingen ook
evalueerden, ze kwamen er niet uit. Hun processen en principes pasten niet
bij de pc-markt, en het lukte niet om ze aan te passen. In 1998 werd DEC
overgenomen door Compaq, een producent van pc’s.
Ondernemingen moeten strategisch wendbaar zijn en daarvoor moeten ze
bijna altijd veranderen in hun processen en principes. Maar dat is zo’n beetje
het moeilijkste wat er is. Budgetten zijn prima, zolang we ze maar op elk
moment kunnen veranderen. ‘Au!’ zeggen dan de meeste CFO’s, architectuur
is belangrijk, als het maar tijd oplevert in plaats van kost. ‘Au!’ zegt dan de
CIO, we moeten snel beslissen, meestal dus op basis van intuïtie, er is geen
tijd meer voor diepgaande rapporten. ‘Au!’ We moeten veel meer risico’s
nemen, en soms zelfs flinke. ‘Au!’ En zo kunnen we nog wel even doorgaan.
Als we succesvol willen zijn, moeten we juist onze processen en principes
kunnen veranderen. We moeten door de pijn heen bijten.
Strategie is kortcyclisch geworden. Observe, Orient, Decide, Act. En net als
bij de Amerikaanse luchtmacht hebben we geen keus. We moeten elkaar wel
vertrouwen, anders gaat het zeker mis. We moeten snel ons veranderportfolio
kunnen veranderen, andere projecten doen of projecten anders doen. Soms
moeten we eerst nadenken, dan moeten we snel nieuw beleid kunnen
bedenken en invoeren voor we weten welke projecten we moeten doen. We
moeten durven experimenteren met nieuwe technologieën, overtuigingen en
werkwijzen. Met het risico dat het niks oplevert. We moeten snel de manier
kunnen veranderen waarop we verandering, informatisering en technologie
organiseren. En als we risico’s nemen, moeten we goed in de gaten houden
hoe dat gaat, zodat we op tijd kunnen ingrijpen.
Dat is de strategische agenda van elke organisatie. Die strategische agenda is
voor het topmanagement van de organisatie net zo belangrijk als dagelijks
besturen en misschien nog wel belangrijker. Weten we zeker dat we hier
voldoende aandacht aan besteden?
4.4 Een comproraak is beter dan een compromis
Ik zat ooit met een paar mensen in een auto en we moesten om een woonwijk
heen. Dat kon linksom en rechtsom, het maakte eigenlijk niet zo heel veel uit.
Allebei de oplossingen waren prima. Maar misschien wel precies daarom had
elk alternatief een fanatieke verdediger. Nee, echt, dit is de beste oplossing!
Linksom! Rechtsom! Toen de chauffeur koos voor linksom, werd de
verdediger van rechtsom steeds onrustiger. Bij elke afslag wilde hij naar
rechts, want rechtsom was de beste oplossing. Bij de derde afslag kreeg hij
zijn zin. En zo kwamen we in de woonwijk terecht. Een wirwar van kromme
wegen (jaren negentig). Allebei de alternatieven waren prima, maar het
compromis deugde niet.
En dat gebeurt ons vaak. We twijfelen tussen twee alternatieven, die allebei
hun voordelen en hun hartstochtelijke verdedigers hebben, en na lang
overleggen vinden we een compromis. En elke keer is het weer hetzelfde
liedje: de voordelen zijn in rook opgegaan. Het compromis combineert de
slechte eigenschappen van de twee alternatieven, voegt er nog wat ruis aan
toe en voor je het weet, zit je met iets verschrikkelijks opgescheept: het
compromis.
Dat komt natuurlijk omdat we elke keer op zoek gaan naar consensus.
Consensus vijlt altijd als eerste alle scherpe randjes eraf en die zijn vaak juist
de kracht van een alternatief. Nee, dát is naar, dát ligt gevoelig en als we dát
zó gaan doen, dan ben ik heel erg tegen. Wel eens geprobeerd om met zijn
tienen een liedje te schrijven voor een vriend(in) die gaat trouwen? Nou dan.
Juist de fundamentele verschillen mogen in het compromis niet terugkomen,
want nog erger dan de discussie niet winnen is dat de ander de discussie wel
wint. En elke keer weer leidt consensus tot een slap compromis.
Het kan anders. Stel dat één iemand, met verstand van zaken, goed naar alle
alternatieven luistert en dan doelbewust de sterke punten van de alternatieven
combineert en op basis daarvan een oplossing componeert. Geen compromis,
maar een comproraak. Díé eigenschap komt uit dát alternatief en díé
eigenschap uit dát alternatief. En zo iemand kan ook gewoon een goed
alternatief helemaal overnemen, als dat het beste is – denk maar aan de route
rond die woonwijk.
Iemand die beslist, dat kan. Dat bestaat. Dat heet eigenaarschap. Als we
iemand benoemen tot eigenaar van een proces, of een dataverzameling, of
een groep vakmensen, of een kennisgebied, of een team, of nog iets anders,
dan geven wij zo iemand mandaat om namens ons comproraken te
formuleren en compromissen af te wijzen. En zo’n eigenaar is niet de bezitter
van datgene waar ze eigenaar van is, maar ze is eigenlijk voorzitter van de
Vereniging van Eigenaren. Met als duidelijke verantwoordelijkheid ervoor
zorgen dat de overige eigenaren optimaal het object van beheer kunnen
benutten. Beschikkend over mandaat, vertrouwen, tijd en middelen. Voor
afdelingen hebben we zoiets al, daar heet het manager. Bij bol.com heeft elke
cirkel een eigenaar. Voor een heleboel andere dingen hebben we het niet,
want het ligt moeilijk, wie is nou eigenaar van een proces? Allemaal een
beetje, maar dat is een compromis, dat gaat niet werken. Het comproraak is
een duidelijke eigenaar met een helder mandaat. De beslissing over
eigenaarschap zet de toon: wordt het een serie compromissen of
comproraken? Als we elkaar en de eigenaar durven te vertrouwen, wordt het
een comproraak.
4.5 Ik geloof niet in cultuurverandering
Ik heb vroeger gehockeyd. Niet heel hoog, maar wel heel fanatiek. In het
eerste team van een kleine club, zo heel veel keus was er niet. En dat maakte
lui, je stond toch wel in het eerste. Elk jaar weer probeerden we een
cultuurverandering door te voeren – twee keer trainen in de week en
zaterdagavond rustig aan doen en op tijd naar bed – en elk jaar mislukte dat.
Tot we op een keer aan het begin van het seizoen tegen elkaar zeiden: ‘Dit
jaar kunnen we kampioen worden.’ Daar geloofden we echt in. En toen was
de cultuurverandering in één keer klaar. En we hebben de cultuurverandering
het hele jaar volgehouden, omdat we het hele jaar in dat kampioenschap
bleven geloven.
De cultuur verander je niet door de cultuur te veranderen. De cultuur
verander je door met elkaar een ambitie te hebben en daar echt in te geloven,
net als in de manier waarop we die ambitie gaan waarmaken. Mensen
veranderen niet als we tegen hen zeggen dat ze moeten veranderen, het zijn
geen wasmachines. Ze moeten de overtuiging hebben dat ze moeten
veranderen, dat ze zichzelf moeten veranderen, dan veranderen ze pas.
Precies zo gaat het ook met onze veranderende omgeving. Wij moeten de
markt, onze klanten en onze partners zo goed kennen dat we hen steeds weer
positief kunnen verrassen. Dat is hartstikke leuk om te doen, samen in
touwverandering, dat leidt geheid tot een cultuurverandering. Niet omdat de
cultuur moet veranderen, maar omdat het zo leuk en nodig is om te doen. Al
was het maar omdat je met al die verrassingen ook je klanten en partners kunt
meenemen in hun cultuurverandering.
Niemand wil veranderd worden, maar zelf veranderen willen we allemaal
best. Natuurlijk, de een gaat dertig jaar naar dezelfde camping, en de ander
gaat elk jaar naar een ander land. Maar we zijn allemaal wel met een relatie
begonnen, of gestopt, we zijn allemaal wel verhuisd, we zijn begonnen met
kinderen, we hebben een andere baan genomen, en we gáán tenminste met
vakantie. Dat zijn allemaal ingrijpende veranderingen, en ze hebben ook nog
eens een ongewisse uitkomst. En toch doen we het, allemaal. Hoe kunnen we
nu zeggen dat mensen niet houden van verandering? Mensen willen best
veranderen, vooral als ze er beter op denken te worden. Vanuit een
gezamenlijke ambitie en vanuit een gezamenlijk belang willen we (bijna)
allemaal met veel plezier veranderen.
Attitude, gedrag en cultuur zijn symptomen en geen beweegredenen. Het zijn
gevolgen en geen oorzaken. Je moet iets heel anders veranderen dan attitude,
gedrag en cultuur als je attitude, gedrag en cultuur wilt veranderen. Een van
de grootste vervuilers op dat gebied zijn meetbare doelen, al helemaal als er
grote beloningen of straffen aan worden gekoppeld. Het volgende hoofdstuk
gaat over die meetbare doelen.
4.6 In een notendop
Niet alleen moeten we als onderneming in staat zijn om van richting te
veranderen, we moeten ook onszelf snel kunnen veranderen. We mogen
organisatieverandering niet meer aanpakken als wasmachineverandering. De
wereld is niet voorspelbaar en maakbaar en veranderprojecten zijn dat ook
niet. Organisatieverandering is een verandering in de manier waarop mensen
en computers samenwerken en dat is altijd katverandering. Met vertrouwen in
onszelf en in elkaar zijn wij in staat om katverandering tot stand te brengen
en dus om onszelf daadwerkelijk steeds weer effectief te veranderen.
Dat vergt een evolutionaire veranderaanpak. PRojects IN Controlled
Environment bestaan niet (meer). IT-projecten bestaan ook al niet. Het is niet
fout als een project meer geld of tijd nodig heeft dan oorspronkelijk bedacht.
Als opdrachtgever en projectleider elkaar durven te vertrouwen, kun je beter
werken met verwachtingen dan met budgetten. Het wordt hoog tijd dat we
organisatieverandering zien als katverandering en dat we die verandering stap
voor stap aanpakken met behulp van touwmanagement. Het wordt tijd voor
PRINCE3.
Kortcyclisch sturen is dan ook de basis, of we nu op strategisch, tactisch of
operationeel niveau acteren. En net als bij de piloten van de USAF kunnen
we daarbij het best de OODA-loop hanteren: Observe, Orient, Decide, Act.
We kunnen snel acteren omdat de organisatie ons vertrouwt, en de
organisatie vertrouwt ons omdat we de OODA-loop toepassen en voldoende
vakmanschap hebben. Touwverandering, bijvoorbeeld in de vorm van agile,
scrum en OKR, is een goede basis voor deze manier van veranderen.
Processen en principes vormen de werkelijke legacy van een onderneming.
Ze blijken keer op keer moeilijk te veranderen.
We moeten blijvend streven naar verbetering. Eigenaarschap is daartoe de
sleutel. Als eigenaar ben je voorzitter van de Vereniging van Eigenaren
(VvE) van een synergiedomein. Jij bent verantwoordelijk voor continue
verbetering. De organisatie en de leden van jouw VvE vertrouwen je dat toe,
je hebt ook mandaat. Iedereen heeft inbreng, maar de eigenaar kiest de beste
oplossing. Jij bepaalt waar we voor kiezen. We hebben tenslotte meer aan een
comproraak dan aan een compromis.
Cultuurverandering an sich werkt niet. Een doorleefde, gezamenlijk ambitie
en een gedeeld geloof in de bijbehorende aanpak leiden vanzelf tot een
cultuurverandering: alles wat we doen, draagt bij aan de gezamenlijke
ambitie. We kunnen van elkaar op aan, we kunnen elkaar vertrouwen. Die
ambitie moeten we formuleren in de vorm van uitkomsten. We willen onze
klanten, de markt en onze partners zo goed kennen dat we hen gemakkelijk
met nog meer gemak kunnen verrassen.
Hoofdstuk 5 •
SMART is niet altijd slim
We willen heel erg veranderen en wendbaar worden, maar één gewoonte staat
dat in de weg. Meetbare doelen, en al helemaal als we er grote beloningen
aan hangen, zijn een enorm blok aan ons been als we wendbaar willen zijn
en/of als we willen veranderen. Alle reden om veel aandacht te besteden aan
dit (Anglo-Amerikaanse) fenomeen.
5.1 YOLO
YOLO is het devies van een groot deel van de jongeren: You Only Live Once.
Het betekent: je leeft vooral nu en niet straks. Als je te veel rekening houdt
met de toekomst, kom je niet toe aan genieten van vandaag. Natuurlijk zetten
ze meestal wel gewoon de wekker, leren ze weken van tevoren hun tentamens
en plannen ze bewust hun uitgaven – allemaal eerlijk gezegd niet zo YOLO,
maar er zijn ook een heleboel momenten waarop ze zich werkelijk niks
gelegen laten liggen aan de toekomst. YOLO!
De grote-mensenvariant van YOLO zijn de (Anglo-Amerikaanse) doelen met
bonussen. Enfin, lees de kranten maar. Het avondje stappen van de studenten
(ja, ik weet dat ik morgen college heb, maar eh, YOLO) is bij veel bedrijven
de KPI (ja, ik weet dat het niet goed is voor de onderneming, maar eh, mijn
bonus).
Het grappige is dat het bij die studenten een tegenreactie is: de (studie)dwang
neemt toe en daar willen ze zo nu en dan aan ontsnappen, terwijl het bij
bedrijven iets is waar we doelbewust op aansturen. Die studenten kijken wel
degelijk goed naar de toekomst, maar doen zo nu en dan even YOLO, terwijl
bij bedrijven iedereen dag in dag uit zijn KPI’s YOLO nastreeft. Zijn die
studenten nou volwassener dan bedrijven?
Vroeger, toen ik nog jong was, betekende die I van KPI Indicator. Het begin
van nadenken. Goh, ik krijg deze metingen aangereikt, wat is er echt aan de
hand en wat is daar de beste reactie op? Een KPI leidde tot reflectie.
Tegenwoordig lijkt die I van KPI te staan voor Incentive, een te behalen doel.
Het is een perverse prikkel die leidt tot (eendimensionaal) handelen. Met alle
kwalijke gevolgen van dien.
Hoelang blijven we nog toestaan dat mensen ten koste van anderen, de
samenleving en hun bedrijf grote bonussen binnenhalen? Hoelang blijven
bedrijven nog stimuleren dat de verkeerde mensen de verkeerde dingen doen
met verkeerde gevolgen voor het bedrijf, alleen maar omdat wij hun die
bonussen voorhouden? Als we er niet snel iets aan doen, komt het er nooit
meer van. You only live once!
Frederick Taylor heeft ons geleerd om duidelijke instructies te geven en
duidelijke resultaten te eisen. Die duidelijke instructies geven we niet meer,
we geven juist heel veel ruimte, maar duidelijke resultaten vragen we des te
meer. En dus zetten we van alles vast: de interne samenwerking, de
samenwerking met partners en leveranciers, de doelen waar we ons op richten
en nog veel meer. Taylor-made. Als je aan een generaal vraagt waarom hij
een bepaalde heuvel heeft veroverd, dan zal hij nooit zeggen: ‘Omdat alle
generaals heuvels veroveren.’ En wij? Waarom geven wij bonussen voor het
behalen van meetbare doelen? Omdat iedereen het doet? In tijden van grote
dynamiek en complexiteit, en in tijden van grote onzekerheid willen we
vaste, eenduidige resultaten afspreken. Tegelijk vrágen die dynamiek en
complexiteit heel andere dingen van ons. We moeten snel kunnen reageren
op veranderingen, we moeten de weg weten in een complexe wereld en we
moeten kunnen rekenen op het onverwachte. We moeten vooral heel erg
wendbaar zijn, en dus moeten we elkaar kunnen vertrouwen.
En zo komen we in een vicieuze cirkel terecht. We vertrouwen elkaar niet en
dus willen we ondubbelzinnige afspraken maken. Bij die specifieke resultaten
krijg ik die specifieke bonussen, en alleen bij die specifieke resultaten krijgen
wij een boete. En omdat we dat doen, geven we iedereen ontzettend veel
ruimte om te marchanderen, gaat iedereen zijn eigen gang en kunnen we
elkaar niet meer vertrouwen.
Dus timmeren we al onze afspraken vast en zijn we niet meer wendbaar, juist
nu dat zo nodig is. Door onze behoefte aan duidelijkheid hebben we het
vakmanschap opgesloten in benauwende processen, geven we de verkeerde
mensen heel veel ruimte, hebben we de samenwerking met partners en
leveranciers ‘geborgd’ in dikke, gedetailleerde contracten, hebben we de
compliance zo ingericht dat niemand ons meer kan verrassen. Alles, maar dan
ook alles hebben we SMART gemaakt: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch, Tijdgebonden. Dat geeft zekerheid: als er de komende jaren
helemaal niks verandert, zijn wij daar goed op voorbereid.
5.2 Pas op je tellen
In tijden van onzekerheid is de behoefte aan zekerheid, desnoods
schijnzekerheid, groot. En gelukkig is er een baken van (schijn)zekerheid:
metrics. Opgelucht omarmen we de Business Balanced Score Card, sturen we
op basis van dashboards, richten we KPI-bomen in, en vooral: sturen we onze
medewerkers en bedrijfsonderdelen aan door middel van targets en
bonusregelingen en onze outsourcingrelaties met boeteregelingen. Meetbare
doelen geven zekerheid en meetbare doelen zijn ook nog eens best
eenvoudig. Alleen… hoe groter de dynamiek en hoe groter de complexiteit,
hoe meer meetbare doelen níét leiden tot succes.
Door het toegenomen belang van de aandeelhouders is het Anglo-
Amerikaanse model uit hoofdstuk 2 erg populair geworden. Dat model richt
zich helemaal op samenwerking op basis van meetbare doelen (‘targets’) met
(soms torenhoge) beloningen of boetes. De hypotheekcrisis heeft laten zien
waartoe dat allemaal kan leiden. Nog steeds denken we dat het aan financiële
instellingen ligt of aan bepaalde functies (sales). In werkelijkheid ligt het
probleem bij de meetbare doelen en het gewicht van de sancties. Meetbare
targets met bonus- en boeteregelingen leiden altijd tot problemen. Op het
moment dat je zulke regelingen invoert, loop je in totaal acht grote risico’s.
Het is geen toeval dat de tijdgeest langzaam aan het veranderen is.
Mondjesmaat, maar onmiskenbaar nemen steeds meer en steeds grotere
bedrijven afstand van meetbare doelen als besturingsmiddel. Dat is niet voor
niets. De risico’s zijn onaanvaardbaar:
Risico 1: blindheid
Als ik autorijd, kijk ik steeds naar twee dingen: ik kijk naar het dashboard en
ik kijk naar buiten. Op het dashboard krijg ik feitelijke informatie
(indicaties!) over mijn rijgedrag, over mijn auto en, door de routeplanner,
over de afstand tot mijn doelen. Als ik naar buiten kijk, zie ik wat er buiten
mijn auto gebeurt. De combinatie maakt dat ik kan autorijden. Soms is 50
kilometer per uur te snel, soms is het goed, en soms is het te langzaam. Dat
kan ik alleen maar zien door naar buiten te kijken. Alleen op basis van het
dashboard kom ik er niet.
In Amsterdam gaat het aantal aangiften van fietsendiefstal al jaren naar
beneden. Goed nieuws, zou je denken. In werkelijkheid gaat het aantal
gestolen fietsen nog steeds omhoog. De Amsterdammers hebben alleen de
moed opgegeven en geven diefstal minder vaak aan. Hoe ondubbelzinnig en
waterdicht de metingen ook zijn, je moet je altijd afvragen wat de
werkelijkheid is achter die cijfers. Of je nu een bedrijf of een auto bestuurt, je
kunt het je niet veroorloven om blind te sturen op cijfers, je moet vooral ook
veel naar buiten kijken.
De werkelijkheid bestaat uit oneindig veel parameters. Als je focust op
bijvoorbeeld vier parameters, dan loop je het risico dat je het zicht kwijtraakt
op al die andere parameters. Meten is weten: over vier parameters. Maar
meten is ook vergeten: wat alle andere parameters betreft. Sturen op meetbare
doelen is als autorijden in een geblindeerde auto. Het enige dat je ziet, is het
dashboard. Heel ver kom je er niet mee. Meetbare doelen maken een
onderneming blind.
Risico 2: starheid
Rond 1600 hadden veel (plattelands)dorpen last van ratten. Om die overlast
te bestrijden namen die dorpen rattenvangers in dienst. Het probleem daarbij
was dat rattenvangers onzichtbaar voor iedereen in de omgeving van het dorp
hun werk moesten doen. En omdat ze de rattenvangers niet vertrouwden,
hadden ze een truc bedacht: performance related pay, al heette dat toen
gewoon: een halve duit per rat. De rattenvangers hadden in de gaten dat ratten
zich in de lente spectaculair vermenigvuldigden. Twee ratten in februari
werden 25 ratten in april. Slimme rattenvangers deden dus tot februari zo
weinig mogelijk, om in april zo veel mogelijk te kunnen oogsten. De
oorspronkelijke kwalitatieve doelstelling (minder overlast van ratten) werd
niet gedekt door de kwantitatieve doelen, hoe logisch die er ook op leken aan
te sluiten. En voordat die dorpen ook maar een beetje konden bijsturen, was
het te laat. Meetbare doelen met (hoge) beloningen maken de onderneming
star.
Als je mensen meetbare doelen geeft, dan krijg je wat je hebt gevraagd, niet
wat je nodig hebt. De definitie van een KPI (Key Performance Incentive) is:
dat wat we aan het begin van het jaar dachten nodig te hebben. Dat kan best,
bij een pindakaasfabriek. Die is zelf wel complex, maar de omgeving van een
pindakaasfabriek is niet complex en niet dynamisch. De fabriek wordt
helemaal afgeschermd van de omgeving. Meetbare doelen vergen een perfect
ontwerp, want iedereen levert los van de rest wat er van hem wordt gevraagd.
Het ontwerp moet zorgen dat dat samen ook succes oplevert. Dat kan wel,
maar dan moet dat ontwerp wel bestand zijn tegen de tijd. En tegen de
dynamiek van de omgeving. Je kunt niet zomaar halverwege de doelen
veranderen, dat zullen de bonusjagers niet accepteren. De mogelijkheden om
bij te sturen zijn daardoor beperkt. Op dezelfde manier maken meetbare
doelen met (hoge) bonussen ondernemingen star. Een pindakaasfabriek mag
star zijn, die is redelijk immuun voor verandering van de omgeving. Jouw
onderneming ook?
Risico 3: uitputting
De T van SMART staat voor Tijdgebonden. Dat kan ook niet anders.
Meetbare doelen wil je natuurlijk een keer kunnen afrekenen, als het kan een
beetje snel. Het idee achter meetbare doelen (ze een beetje achter de vodden
zitten) is ook een kortetermijndoelstelling.
Met 422 goede 100 meters loop je nog geen goede marathon. Een marathon
deel je heel anders in. In een marathon moet je je krachten sparen, moet je
reserves opbouwen en investeren in de toekomst (eten en drinken, ook al hoef
je niet). Als je alleen maar kortetermijndoelen definieert, doe je die dingen
juist niet. Eten is slecht voor je 100-metertijd, je spieren sparen ook.
Meetbare doelen dwingen managers en de onderneming voortdurend om
reserves aan te spreken en ontmoedigen het aanleggen van reserves. Meetbare
doelen putten een onderneming uit.
Risico 4: verdeeldheid
Hoe hoger de bonussen, hoe meer mensen ervoor overhebben om ze te halen.
Als je stuurt op eigenbelang (en dat doe je met bonussen), dan krijg je
eigenbelang. Mensen gaan autonoom hun eigen risicoafweging maken, en die
is anders dan die van de onderneming.
De CEO van Enron, een groot Amerikaans energiebedrijf, had een
bonusregeling die erg stuurde op een hoge aandelenkoers op 1 januari 2001.
Er was niemand die zei: ‘Het zou wel leuk zijn als Enron vijf later nog
bestaat,’ want dat kun je in 2001 niet meten. De CEO heeft er alles aan
gedaan (oorbaar en onoorbaar) om de koers op die dag zo hoog mogelijk te
krijgen. En dat lukte. Zijn risicoafweging was alleen heel anders dan die van
Enron zelf en van de meeste werknemers. In december 2001 was Enron
failliet. Op de korte termijn is het ieder voor zich, kijk maar naar de 100
meter. Maar een marathon win je alleen door de samenwerking met anderen
te zoeken.
Bonusregelingen sturen op eigenbelang. Dan stimuleer je mensen om hun
eigen afwegingen te maken en dus ook hun eigen risicoafwegingen. Nick
Leeson (Barings) en Jérôme Kerviel (Société Générale) zijn alleen maar de
meest spectaculaire voorbeelden van iets wat overal en al jarenlang in grote
ondernemingen gebeurt. Door bonusregelingen heeft iedereen een ander
belang. Bonusregelingen maken een onderneming structureel verdeeld.
Risico 5: onbetrouwbaarheid
Als cijfers het succes van mensen gaan bepalen, dan hebben mensen er
belang bij die cijfers bij te kleuren. Dan worden cijfers steeds
onbetrouwbaarder en gaat de onderneming op basis van verkeerde cijfers
verkeerd gedrag vertonen.
Het Toscaanse stadje San Gimignano was in de twaalfde en dertiende eeuw
een belangrijk handelscentrum. Ze hadden daar toen bedacht dat het goed zou
zijn voor de stad als de belangrijkste handelaren in het bestuur van de stad
zitting zouden nemen. Maar hoe bepaalde je nou objectief wie de
belangrijkste handelaren waren? Daar waren ze snel uit: die met het grootste
pakhuis natuurlijk. Voor het succes van de handelaar was het dan weer heel
belangrijk om in het bestuur van de stad te zitten, dan stond je tenslotte altijd
vooraan. En dus ontstond er in het stadje een wedloop tussen de handelaren:
wie kan het grootste (lege) pakhuis bouwen? De grootte van het pakhuis was
ooit een goede maatstaf voor het succes van de handelaar, maar door deze
regeling ineens niet meer. Op het hoogtepunt van de gekte bezat San
Gimignano zeventig torens. Inmiddels staan er nog twaalf.
Op www.ziekenhuizentransparant.nl kon je tot 2015 de kwaliteit van
ziekenhuizen met elkaar vergelijken. Ziekenhuizen werd gevraagd om
periodiek een aantal parameters aan te leveren. Op basis daarvan kregen ze
dan een (publiek) cijfer. Een belangrijke parameter was het aantal dagen dat
een patiënt doorligpatiënt was geweest – een goede maatstaf voor zorg en
aandacht. Maar ziekenhuizen hebben graag een hoog cijfer. Het bleek dat
sinds deze metingen doorligpatiënten in de administratie van veel
ziekenhuizen anders werden genoemd. Dan telden ze niet mee in de tellingen
en kreeg het ziekenhuis een hoger cijfer. Als gevolg van het anders noemen
van het probleem kregen patiënten wel de verkeerde behandeling. Door op
kwaliteit te sturen nam de kwaliteit af.
Bonusregelingen sturen op eigenbelang. Als cijfers belangrijk worden, doen
mensen er alles aan om die cijfers voor hen positief te beïnvloeden. Oorbaar,
soms onoorbaar en soms een beetje tussen die twee in. Je vertrouwt je eigen
mensen niet, en als gevolg daarvan kun je ook je eigen cijfers niet meer
vertrouwen. Bonusregelingen verhogen de onbetrouwbaarheid van de cijfers
van een onderneming en daarmee verhogen ze de onbetrouwbaarheid van de
onderneming.
Risico 6: gedoofde ambitie
Bij het formuleren van de doelen sneuvelen er al vaak veel ambities; het moet
wel haalbaar zijn natuurlijk. Maar bij het halen van de doelen ook: als we de
targets hebben gehaald, gaat de rem erop, al is het pas augustus. Als we de
targets niet meer kunnen halen, gaat de rem er net zo goed op, al is het maart.
En als we ‘on target’ zitten, doen we voorzichtig aan. Meetbare doelen zijn
nooit voor een heel jaar de beste inschatting. Soms zijn ze te hoog, soms zijn
ze te laag. Bonusregelingen doven meer ambities dan goed is voor de
onderneming.
Risico 7: gebrek aan leiderschap en kwaliteit
In heel veel samenwerkingsvormen heeft een van de deelnemers de leiding.
Zij definieert het doel in kwalitatieve termen en maakt dat aantrekkelijk voor
de groep. Ze gaat voor in de strijd, maakt van de groep een team, stuurt bij
wanneer dat nodig is en spreekt teamleden aan op de kwaliteit van ieders
bijdrage aan het succes. Soms beloont ze teamleden die extra hebben
gepresteerd. Dat aanspreken en selectief belonen maakt haar niet bij iedereen
geliefd, maar uiteindelijk vaart het team er wel bij. Het doel komt steeds
dichterbij.
Op het moment dat de bijdrage van ieder wordt geformuleerd in meetbare
termen, leveren we letterlijk geen kwaliteit meer, maar kwantiteit. Ook het
leiderschap houdt op te bestaan. Kwalitatieve doelen (bijvoorbeeld tevreden
klanten) kun je het hele jaar richten en bijsturen. Bij kwantitatieve doelen heb
je één besturingsmoment per jaar: het moment waarop je de doelen afspreekt.
Daarna houdt het op. Je kunt tenslotte niet tijdens de wedstrijd de spelregels
veranderen. Alles wat gezegd kon worden, is gezegd. Succes van
medewerkers is niet meer een zaak tussen hen en hun manager/leider, het is
een zaak tussen hen en hun target, en de manager/boekhouder houdt hen op
de hoogte van de voortgang. Leiderschap tonen is letterlijk boekhouden
geworden. Leiderschap en kwaliteit worden principieel ondergraven door
meetbare doelen.
Risico 8: extra werk
Ik las een keer dat een overheidsinstelling een Europese aanbesteding had
gedaan voor een paar raamcontracten. Nadat alle inzendingen waren
ontvangen, zijn 42 personen ieder twee maanden lang bezig geweest om alles
te beoordelen en te scoren. De raamcontracten die dat heeft opgeleverd,
hebben dus op jaarbasis initieel al zeven fte’s gekost. En toen hadden ze
alleen nog maar een paar raamcontracten. En dan moet je je nog afvragen of
ze uiteindelijk wel de juiste keuze hebben gemaakt. Als je weet waar papier
vandaan komt, kun je stellen dat ze letterlijk door de weggehaalde bomen het
bos niet meer konden zien.
Als ik met een vriendje naar Ajax ben geweest, zijn we er meestal in vijf
minuten uit of de linksachter wel of niet goed heeft gespeeld. Maar ja, dat is
niet objectief. In veel ondernemingen zouden we een enquête houden onder
alle vijftigduizend bezoekers en daar zou dan uitkomen dat het publiek hem
gemiddeld een 7,1 geeft. En wat weten we dan meer? En waarom is deze
uitkomst nou objectiever dan de eerste? En waarom is objectief eigenlijk
altijd beter? Je moet het natuurlijk niet alleen aan de linksachter vragen en
misschien hebben dat vriendje en ik er wel te weinig verstand van. Maar wat
levert die enquête nou meer op dan heel veel extra werk? Omwille van de
‘objectiviteit’ of om onze eigen verantwoordelijkheid om te oordelen te
omzeilen maken we steeds meer werk van meten. In ondernemingen zijn de
kosten van meten vaak vele malen groter dan de baten. Meten is zweten.
Vergelijk deze manier van werken nou eens met de piloten van de US Air
Force. Daar zorgen ze ervoor dat ze de piloot kunnen vertrouwen en dat is
best veel werk. Maar daarna wordt alles eenvoudiger. Waar de piloot
wendbaar is, is de onderneming met meetbare doelen star. Waar de piloten
samen de juiste dingen doen, streeft in de onderneming ieder naar zijn eigen
meetbare doelen, die aan het begin van het jaar zijn vastgesteld. De piloten
nemen noodzakelijke risico’s, omdat ze anders niet kunnen winnen. Een
onderneming met meetbare doelen neemt acht serieuze risico’s, omdat ze
andere risico’s niet durven te nemen.
Hoe groter de dynamiek en de complexiteit in of rond de onderneming, hoe
gevaarlijker meetbare doelen, targets, bonus- en boeteregelingen zijn voor de
onderneming. Of je ze nu afspreekt met mensen, met afdelingen, met
businessunits of met andere ondernemingen, het gaat altijd mis. Dat konden
we ons altijd al niet goed veroorloven, maar in hachelijke tijden is het de
kortste weg naar de ondergang. Daar komt het weer: we moeten onzekerheid
accepteren. Natuurlijk moeten we richting geven, natuurlijk moeten we sturen
op kwalitatieve doelen, maar vooral moeten we mensen ruimte en vertrouwen
durven geven. Succes is nu eenmaal niet meetbaar. Je kunt niet uitrekenen of
je op iemand kunt rekenen. Einstein zei het al: ‘De dingen die tellen, kun je
niet tellen en de dingen die je kunt tellen, tellen niet.’
5.3 Kwaliteit is niet meetbaar
Als je aan een gemiddeld Nederlands gezin vraagt wat een goede auto is,
komen ze met eisen als voldoende comfortabele zitplaatsen en veel
bagageruimte (ze gaan altijd kamperen). Als je aan Max Verstappen vraagt
wat een goede auto is, komt hij met heel andere eisen. Dat komt omdat
succes bij dat gezin (comfort, mobiliteit, leuke vakantie) iets anders is dan bij
Verstappen (wereldkampioen worden, races winnen). Een goede auto bestaat
niet. Pas als je weet wat het doel is van die auto, als je weet hoe hij kan
bijdragen aan het succes, kun je kwaliteit definiëren. Kwaliteit is niet een
objectief begrip, kwaliteit is altijd doelgericht, aangepast aan het doel. Er is
maar één goede definitie van kwaliteit. Kwaliteit = fit for purpose. En dat kun
je (meestal) niet meten.
Als je op grote schaal producten maakt, moet je je één keer afvragen wat
kwaliteit is, fit for purpose. Dan definieer je precies de eisen waar zo’n
product aan moet voldoen. Kwaliteit in de fabriek is dan: op een generieke
manier voldoen aan die (vaak meetbare) eisen. Daar hebben we het idee aan
overgehouden dat kwaliteit meetbaar is. Maar dat is natuurlijk niet waar.
Toen we in de loop van de twintigste eeuw steeds meer diensten gingen
leveren, bleek dat ook. Bij een product bepaalt de klant of een product fit for
purpose is. Zo nee, dan koopt ze het niet, zo ja, dan koopt hij het wel. Maar
een dienst moet direct aansluiten op de behoefte van de klant en die is elke
keer (een beetje) anders. En dus is de dienst elke keer een klein beetje anders.
Want kwaliteit is fit for purpose en die purpose, dat doel, is bij iedere klant
anders.
Natuurlijk heeft het zin om te meten. Meetuitkomsten zijn een goed middel,
maar een slecht doel. Een meetuitkomst geeft te denken. Wat is er aan de
hand? Snap ik de uitkomst? We beschikken over meer (big) data dan ooit en
die ontwikkeling zet alleen maar door. Met behulp van kunstmatige
intelligentie kunnen we ook nog eens steeds meer conclusies uit die data
trekken. Op basis daarvan kunnen we steeds verstandiger en sneller bijsturen.
En dat maakt het alleen maar zotter om meetbare doelen te stellen.
Als je diensten levert, moet je wendbaar zijn, al helemaal in een wereld die
voortdurend en ingrijpend verandert. We moeten steeds weer de OODA-loop
doorlopen, omdat we ons steeds opnieuw moeten oriënteren. Regelmatig
verandert daarbij ons beeld van de omgeving en dus willen en moeten we
onze plannen regelmatig veranderen. Kwantitatieve doelstellingen staan dan
in de weg, terwijl kwalitatieve doelstellingen veel gemakkelijker
meebewegen. Die moet je ook wel eens veranderen, maar minder vaak. Als
gevolg van Taylor hebben we in de twintigste eeuw steeds weer gedacht dat
kwaliteit meetbaar moest zijn, want objectiveerbaar, niet subjectief. Met vaak
nare gevolgen.
Hoe ingewikkelder onze omgeving, hoe groter onze behoefte aan eenvoud.
Dat is terecht, maar zoals – alweer – Einstein zei: ‘Je moet de dingen zo
eenvoudig mogelijk maken, maar niet nog eenvoudiger.’ En dat is precies wat
we doen als we kwaliteit meetbaar maken. Als je meet, moet je je steeds
afvragen wat de werkelijkheid is achter die gegevens. Kwantiteit kun je
meten, kwaliteit kun je alleen toetsen, beoordelen met verstand van zaken.
Want zeg nou zelf, als kwaliteit meetbaar was geweest, hadden we het toch
wel kwantiteit genoemd?
5.4 Met SMART delen we u mede…
We zijn er inmiddels zo aan gewend dat we er niet eens meer over nadenken:
doelstellingen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en
Tijdgebonden zijn. SMART dus. Maar waarom is dat eigenlijk zo? Leveren
zulke doelstellingen ook daadwerkelijk de beste resultaten? De Amerikaanse
verkopers van hypotheken, die aan de basis stonden van de kredietcrisis,
hadden ook SMART-doelstellingen. Laten we nou eens niet klakkeloos, maar
kritisch kijken naar SMART…
SMART: tot ziens bij afrekening
De aanhangers van SMART zijn duidelijk over hun eigen doelstellingen:
iedereen of elke groep moet kunnen worden afgerekend. Doelstellingen
formuleer je om mensen aan het werk te zetten, en die doelstellingen maak je
SMART om een objectief, onbetwistbaar oordeel te kunnen vellen. Op basis
van dat oordeel reken je af, vaak letterlijk met behulp van bonussen, boetes,
salarisconsequenties of ontslag. De afrekening heeft per definitie
consequenties voor de uitvoerder. Anders is het geen afrekening.
Afrekenen doe je achteraf. Met SMART doe je dan ook doelbewust afstand
van de mogelijkheid om bij te sturen. Tot het moment van afrekening. De
manager stuurt niet bij, hij coacht niet, hij rekent af. De SMART-
doelstellingen zijn een contract tussen de manager/opdrachtgever en de
medewerker/uitvoerder. Net als in een contract staan de voorwaarden vast.
Daar mogen we van elkaar tijdens de looptijd van het contract niet meer op
terugkomen. Zaken zijn zaken.
Een SMART-doelstelling is op die manier een soort cruisecontrol, die je voor
een bepaalde tijd vastzet. Als het al niet het stuur is dat je voor een tijd
vastzet. Met alle risico’s van dien, vooral als de omstandigheden
veranderen…
Laten we eens met kritische ogen naar SMART kijken.
SMART: specifiek
Met specifiek bedoelt SMART: de doelstelling moet eenduidig zijn, zeg maar
gerust geïsoleerd: onafhankelijk van de omgeving van de onderneming en
onafhankelijk van andere doelstellingen. Specifiek dreigt op deze manier te
ontaarden in autonome eenkennigheid. Er is geen oog voor de omgeving en
er is geen oog voor de rest van de onderneming. Als ik één iemand in
meetbare termen verantwoordelijk maak voor stabiliteit en een ander voor
succesvolle veranderingen, dan beïnvloeden die twee doelen elkaar, elke
verandering is tenslotte een bedreiging voor de stabiliteit. Succes is dan: een
goede balans tussen die twee. Als beiden ijzerenheinig en onafhankelijk van
elkaar ieder hun eigen doelstelling najagen, krijg ik niet de balans tussen
veranderen (wendbaarheid!) en stabiliteit die ik zou willen. En toch is dat
precies wat de S van SMART afdwingt. Bij het Anglo-Amerikaanse SMART
moet elke doelstelling specifiek zijn, wat je zou moeten willen is dat een set
van doelstellingen samenhangend is. Opdat je kunt sturen op de balans tussen
die doelstellingen.
SMART: meetbaar
Meetbaarheid is de dominante factor binnen SMART en we hebben hiervoor
al gezien waar dat toe kan leiden. Door de M van meetbaar verworden
doelstellingen tot doeltellingen. Getallen zijn natuurlijk bij uitstek objectief.
En objectiviteit is natuurlijk de beste garantie dat we uiteindelijk kwaliteit
krijgen. Alleen: meetbaar is niet kwalitatief, meetbaar is kwantitatief. Goede
dienstverlening sluit optimaal aan op de doelen en ambities van de klant.
Door kwaliteit samen te vatten in een paar parameters zien we een heleboel
aspecten van diezelfde kwaliteit over het hoofd. Meetbaar zorgt per definitie
voor tunnelvisie, met maar één echt voordeel: je mag je eigen tunnel kiezen.
Nee, er is eigenlijk maar één manier om kwaliteit te beoordelen: door naar de
kwaliteit te kijken. En het daar voortdurend met elkaar over te hebben. ‘Is dit
wel fit for purpose? Zijn we wel of niet op de goede weg?’ Zodat er later
geen misverstand kan bestaan over wat we onder kwaliteit verstonden. Met
als gevolg dat we eenvoudig kunnen bijsturen als de omgeving
(katverandering!) verandert. Doelstellingen moeten niet kwantitatief
meetbaar zijn, maar kwalitatief toetsbaar. Opdat de resultaten optimaal en
beweeglijk bijdragen aan het beoogde succes. Doelen moeten je vertellen
waar je heen moet. Maar wat nou als je ze gehaald hebt of als ze onhaalbaar
zijn geworden? Dan kun je geen kant meer op. Kwalitatieve toetsbare doelen
hebben dat nadeel niet. Integendeel, die zijn en blijven altijd richtinggevend.
Opdat gedreven vakmensen de ruimte krijgen die ze nodig hebben om samen
hun vakmanschap uit te oefenen en op die manier te leveren wat we nodig
hebben. Omdat de richting vaststond.
Voor de duidelijkheid, er is niks mis met meten. Metingen geven inzicht en
dat is goed. Zolang we maar blijven nadenken: wat is er echt aan de hand?
Laat KPI’s vooral blijven wat ze zijn: indicatoren. En maak er geen Key
Performance Incentives van.
SMART: acceptabel
Binnen SMART wil acceptabel zeggen: er moet wel draagvlak zijn. Het mag
niet ten koste gaan van partijen die het resultaat negatief kunnen beïnvloeden.
Acceptabel legt zich bij voorbaat neer bij de standpunten van stakeholders
met veel invloed. Acceptabel is binnen SMART: zorg ervoor dat je geen
gedonder krijgt. Strijk de verschillende machten niet tegen de haren in.
SMART-doelen gaan vaak ten koste van onmeetbare, ethische waarden:
menselijkheid, het milieu, het klimaat en een gezonde samenleving. Wat je
zou moeten willen: we stellen vast ten koste van welke weerloze partijen
(kinderen in India, medewerkers, de omwonenden van een grootschalige
varkensfokkerij, het klimaat…) het in elk geval niet mag gaan. Onze doelen
zijn weloverwogen en verantwoord. Niet alleen leveren we wat de klanten
nodig hebben, maar we gaan verantwoord om met ons personeel, met het
milieu, met onze omgeving en we stellen eisen aan onze toeleveranciers. Wat
wij doen, is moreel verantwoord.
SMART: realistisch
SMART-doelen moeten realistisch zijn: laten we de lat vooral niet te hoog
leggen. Waarom eigenlijk niet? Omdat we dan die bonus niet meer kunnen
halen? Die bonus zorgt ervoor dat degene die de doelstelling moet halen deze
het liefst zo klein mogelijk houdt; het moet wel haalbaar zijn. Waarom
eigenlijk? Zou het niet veel beter (en leuker) zijn om samen met je baas te
werken aan doelen die ambitieus zijn, om iedereen in je omgeving te
verbazen? Zodat je elkaar aan het eind van het jaar recht in de ogen kunt
kijken, wat ook het resultaat was: we hebben er samen alles aan gedaan. Wat
een team waren wij. Wees eerlijk, het is veel beter en leuker om een heel erg
ambitieuze doelstelling net niet te halen dan een heel eenvoudige doelstelling
heel gemakkelijk te halen (en dan te stoppen?).
SMART: tijdgebonden
Omdat doelstellingen bij SMART meetbaar moeten zijn, moeten ze ook een
tijdslimiet hebben. We moeten afspreken wanneer we moeten meten.
Daarmee wordt de korte termijn structureel dominant ten opzichte van de
lange termijn. Investeringen moeten binnen de tijdslimiet worden
terugverdiend, anders renderen ze niet. Tijdgebonden doelen putten een
onderneming uit. Doelen moeten niet tijdgebonden en uitputtend zijn, maar
tijdloos, zodat je maatregelen kunt nemen die op de korte termijn pijn doen,
maar op de lange termijn nodig zijn.
SMART-denken wantrouwt de mensen en vertrouwt het ontwerp. Die manier
van denken werkt goed in een pindakaasfabriek. Die manier van denken
werkt goed als het niet te complex is, als er niet te veel verandering van
buiten komt en als we veel van hetzelfde moeten doen. Zeg maar: het werk
dat we nu allemaal geoutsourcet hebben en straks door robots kunnen laten
doen.
De meeste Nederlandse ondernemingen en de meeste Nederlandse afdelingen
van ondernemingen werken echter in een zeer complexe en dynamische
omgeving. Als je dan SMART-doeltellingen stelt, werken de teamleden ieder
voor zich (specifiek) aan (meetbare) vereenvoudigingen van (tijdgebonden)
kortetermijndoelen, waarbij de lat (realistisch) niet te hoog ligt en we niet te
veel anderen tegen de haren in mogen strijken (acceptabel). Dat is vijf keer
suboptimaal!
Je kunt er veel beter voor zorgen dat jouw set van doelstellingen kwalitatief
geformuleerd SMARTT is:

• Samenhangend
• Moreel verantwoord
• Ambitieus
• Richtinggevend
• Toetsbaar
• Tijdloos
Dan kun je tenminste als team optimaal bijdragen aan het beoogde succes. En
hoe complexer en dynamischer de omgeving is, hoe beter dat gaat.
Het heeft geen zin om tegen je manager te zeggen dat hij niet meer aan
SMART moet doen. Dat werkt niet – denk niet aan een roze olifant. Je moet
hem een alternatief geven. Pindakaasfabrieken kunnen nog wel sturen op
SMART, maar wendbare organisaties hebben geen SMART-doelen meer,
maar sets met doelstellingen die SMARTT zijn: samenhangend, moreel
verantwoord, ambitieus, richtinggevend, toetsbaar en tijdloos. SMART 1.0 is
verouderd, wendbare ondernemingen zijn SMARTT 2.0. Vertel dat maar aan
je baas.
5.5 Ja maar…
Ik heb thuis een lijstje met kortetermijndoelstellingen, echt voor de komende
week. Heel concrete, kleine, overzichtelijke, haalbare doelen. Als de
wasmachine stuk is, staat daar niet ‘de wasmachine herstellen’, want bij mij
thuis is zoiets toch meer katverandering dan je zou willen. Het lijkt erop dat
er alleen een klein onderdeeltje moet worden vervangen. Dan is de actie: dat
onderdeel aanvragen bij de leverancier. Heel specifiek, heel meetbaar, heel
acceptabel, heel realistisch en ook nog eens heel erg tijdgebonden. Heel erg
SMART 1.0 dus. Hartstikke handig, want zo kunnen we steeds belangrijke
stappen zetten.
Het aardige is: de echte doelen zijn kwalitatief, en juist niet kwantitatief. Het
echte doel is een goed werkende wasmachine. Daar sturen we echt op, maar
de vertaling naar kleine SMART-doelen maakt het heel overzichtelijk en heel
pragmatisch. Als de echte doelstelling verandert, veranderen de
onderliggende SMART-doelen mee. Als die SMART-doelen niet (b)lijken bij
te dragen aan de kwalitatieve doelstelling erboven, dan veranderen we ze. Zo
komen we uit op een comproraak: we hebben de wendbaarheid van
SMARTT 2.0, en het pragmatische van SMART 1.0. Hartstikke handig!
Er is een methode die precies dit doet. Wendbare, kwalitatieve doelstellingen
(Objectives) die samen zorgen voor succes en overzichtelijke, meetbare
tussenstappen daarnaartoe (Key Results). Met een focus op de resultaten en
niet op de activiteiten. OKR heet die aanpak (Objectives – Key Results).
Hartstikke handig, als je tenminste de wendbaarheid kunt opbrengen om je
Objectives en/of Key Results aan te passen als dat nodig is, want dat is
natuurlijk heel vaak nodig, de wereld verandert waar je bij staat.
Elke doelstelling of elk beoogd resultaat kun je weer opdelen in een aantal
deeldoelstellingen of deelresultaten. Als je die deelresultaten behaalt, dan
behaal je daarmee het bovenliggende resultaat. Cascadering heet dat. Het
mooie van OKR is dat het de kwalitatieve Objectives cascadeert en niet de
kwantitatieve Key Results. Op die manier ontstaat een ‘succesboom’ van
Objectives die net zo ver vertakt als jij wilt, helemaal SMARTT 2.0. De stam
van de boom wordt gevormd door de definitie van succes van de
onderneming, en dat vertakt in de resultaten die nodig zijn om dat succes te
behalen. Allemaal kwalitatief, allemaal verwoord als waarde voor de
onderneming. En dan per Objective een aantal Key Results, die je helemaal
SMART 1.0 kunt definiëren en kunt aanpassen waar dat nodig is. Wendbaar
én pragmatisch, precies wat je zou moeten willen. Een heleboel
ondernemingen, waaronder Intel, Google, LinkedIn en Twitter, werken met
OKR. Larry Page schrijft het succes van Google voor een belangrijk deel toe
aan OKR.
In OKR brengen ze nog een extra nuance aan. Sommige Key Results zijn
committed, die moet je eigenlijk altijd halen, en andere zijn aspirational,
daarvan ligt de lat misschien wel te hoog en we verwachten dat we ze niet
allemaal halen. Op die manier houd je genoeg ambitie in je doelen en worden
de doelen niet te realistisch. Als we Objectives of Key Results niet (gaan)
halen, wordt er niet ‘afgerekend’, maar gaan we kijken hoe het beter kan en
wie er wat voor hulp nodig heeft. Op die manier ingevuld is OKR een
prachtige manier om op basis van vertrouwen en van een gezamenlijke
ambitie doelgericht te veranderen en te verbeteren. Een team krijgt Objectives
en mandaat voor de hele OODA-loop, en vertaalt zijn bevindingen naar Key
Results, steeds andere, als Observatie of Oriëntatie daar aanleiding toe geeft.
Meetbare doelen leiden tot samenwerking op basis van wantrouwen. Zonder
meetbare doelen kun je ineens samenwerken op basis van vertrouwen, op wel
drie verschillende manieren. Het volgende hoofdstuk gaat over de
verschillende vormen van samenwerking.
5.6 In een notendop
Als je voortdurend wilt kunnen bijsturen, zijn onwrikbare, meetbare doelen
een serieuze sta-in-de-weg. Meetbare doelen met bonussen zijn het YOLO
voor grote mensen. You Only Live Once. Ieder voor zich, met een focus op de
korte termijn, ook als dat niet goed is voor de onderneming. Of voor de
samenleving. Vroeger was een KPI een Key Performance Indicator,
tegenwoordig is het een Key Performance Incentive, een heilig en onwrikbaar
persoonlijk doel. Dat is slecht voor de onderneming. Op die manier kunnen
we er niet op vertrouwen dat we allemaal doen wat nodig is.
Meetbare doelen bergen acht grote risico’s in zich. Ze leiden tot blindheid, je
ziet alleen nog maar cijfertjes, niet de wereld om je heen. Ze leiden tot
starheid, je kunt niet meer bijsturen. Ze leiden tot uitputting, de korte termijn
gaat altijd voor de lange termijn. Ze leiden tot verdeeldheid, iedereen is alleen
nog maar bezig met zijn eigen belang. Ze leiden tot onbetrouwbaarheid, je
kunt je eigen cijfers niet meer vertrouwen. Ze doven ambitie, je hoeft niet
meer tot het uiterste te gaan. Ze leiden tot gebrek aan leiderschap, de getallen
gaan boven het verhaal. En ze leiden tot heel veel extra werk, al dat meten
kost ontzettend veel inspanning. Meetbare doelen wantrouwen het oordelende
vermogen van mensen en vertrouwen op de hebzucht van mensen. Natuurlijk
moeten we meten, dat leidt tot meer inzicht, maar meetbare doelen zijn alleen
maar heel gevaarlijk.
Kwaliteit is niet meetbaar. Als kwaliteit meetbaar was geweest, hadden we
het wel kwantiteit genoemd. Kwaliteit is fit for purpose, het moet bijdragen
aan de doelstelling. Als we ons richten op meetbare doelstellingen, zijn we
star, die getallen passen zich niet aan de veranderende omstandigheden aan,
ze sluiten niet blijvend aan op het purpose. Door de OODA-loop verandert
ons beeld van de omgeving en dus willen en moeten we onze plannen
regelmatig veranderen. Als we kwalitatieve doelstellingen gebruiken, kunnen
we erop vertrouwen dat we meebewegen met die veranderende omgeving.
Het oude SMART is niet altijd slim. Ieder voor zich jagen we
kortetermijndoeltellingen na. We leggen de lat niet te hoog, het moet wel
haalbaar zijn en om diezelfde reden leggen we ons bij voorbaat neer bij
invloedrijke partijen uit onze omgeving. Beter is SMARTT 2.0: als je elkaar
durft te vertrouwen, is een groep doelstellingen kwalitatief Samenhangend,
Moreel verantwoord, Ambitieus, Richtinggevend, Toetsbaar en Tijdloos.
Met OKR stuur je op kwalitatieve Objectives en kwantitatieve Key Results.
De Objectives zijn SMARTT 2.0 en cascaderen mooi van succes van de
onderneming naar de Objectives per team. De Key Results zijn SMART 1.0
en worden binnen teams gehanteerd en aangepast waar nodig. Op de juiste
manier toegepast is het een mooie manier om scherp te sturen op resultaten,
op basis van vertrouwen en van ambities.
Hoofdstuk 6 •
Samen werken of samenwerken?
Meetbare doelen zijn dus gevaarlijk, maar toch baseren we onze
samenwerking er vaak op. Dat is helemaal niet nodig. Er zijn vier
fundamenteel verschillende vormen van samenwerking, waarvan er twee
afhankelijk zijn van meetbare doelen. In dit hoofdstuk kijken we expliciet
naar die vier vormen van samenwerking – vier vormen; of drie?
6.1 Samen succesvol
Als de leerlingen in een klas samen een proefwerk maken, wordt er wel
samen gewerkt, maar als het goed is wordt er niet samengewerkt. Bij een
proefwerk is het ieder voor zich. Het feit dat je samen met anderen iets doet,
dat je samen werkt, wil nog niet zeggen dat je samen iets nastreeft, dat je
samenwerkt. Samen werken wordt pas samenwerken als je een gezamenlijk
doel hebt dat je in samenhang nastreeft. Je kunt wel samen een proefwerk
voorbereiden, dan ben je echt aan het samenwerken. Dat samenwerken kun je
op verschillende manieren doen, afhankelijk van de manier waarop je elkaar
durft te vertrouwen. Hoe zorg je ervoor dat mensen of partijen (afdelingen,
bedrijven, landen…) samenwerken?
Het antwoord op die vraag heeft te maken met drijfveren. Om goed te kunnen
samenwerken moet je snappen waarom mensen of partijen aan die
samenwerking mee willen doen, je moet weten wat hun drijfveren, hun
beweegredenen zijn. Wat brengt iemand ertoe om samen te werken? Er
blijken vier verschillende (soorten) drijfveren te zijn, die leiden tot vier
fundamenteel verschillende vormen van samenwerking:
Drijfveer 1: eigenbelang
Deze drijfveer is de hoeksteen van het Anglo-Amerikaanse denken.
Uitgangspunt is dat mensen altijd worden gedreven door direct eigenbelang.
De vertaling ligt voor de hand. We maken duidelijke en eenduidige afspraken
met iedereen en we sluiten het eigenbelang aan op het gewenste resultaat
door (zwaarwegende) sancties in te voeren. Positieve sancties, zoals bonussen
en promotie, en negatieve sancties, zoals boetes en ontslag. Bij deze
samenwerking vertrouwen we elkaar niet (beide kanten op!) en dus worden
de afspraken en de sancties vastgelegd in contracten, zodat beide partijen hun
gelijk ook formeel kunnen claimen. In de praktijk worden er meestal (maar
niet altijd) positieve sancties gezet op het halen van persoonlijke doelen en
negatieve sancties op het overtreden van de spelregels, de kaders waarbinnen
die doelen moeten worden behaald. Deze manier van samenwerken heeft in
ieder geval één groot probleem: als het eigenbelang groter is dan de
afgesproken sanctie, dan houd ik me toch niet aan de afspraak? Dat weten we
van elkaar en dus houden we elkaar argwanend in de gaten. Je kunt deze
vorm van samenwerking daarom het best samenwerken op basis van
wantrouwen noemen. En omdat we elkaar wantrouwen, delen we zo weinig
mogelijk informatie met elkaar.
Heel veel bonusregelingen zijn gebaseerd op deze manier van samenwerken,
net als heel veel contracten met externe leveranciers (denk aan outsourcing),
maar de samenwerking in de Europese Unie heeft ook heel veel kenmerken
van deze vorm van samenwerken. Nederlandse vertegenwoordigers in de EU
krijgen van kabinet en parlement de opdracht om het (eigen)belang van
Nederland daar te vertegenwoordigen en niet dat van Europa.
Drijfveer 2: afspraak is afspraak
En toch kan het gebeuren dat we die sancties helemaal niet nodig hebben. We
maken nog steeds duidelijke en eenduidige afspraken, maar de deelnemers
proberen zich vanzelf zo goed mogelijk aan hun afspraken te houden. De
drijfveer van de deelnemers is afspraakdiscipline, afspraak is afspraak.
Sancties zijn niet nodig, maar de keerzijde van deze manier van samenwerken
is nog steeds dat niemand zich afvraagt of we met die afspraken ook
succesvol zijn. Dat laat iedereen over aan degene die de afspraken ontwerpt.
Deze vorm van samenwerking werkt het best in processen, procedures en
protocollen, als we veel van hetzelfde moeten doen, waar achtereenvolgende
deelnemers steeds een duidelijk vastgestelde bijdrage moeten leveren. Hoe
meer er sprake is van herhaling, hoe beter deze vorm van samenwerken past.
Je kunt deze vorm van samenwerking met recht samenwerken op basis van
betrouwbaarheid noemen, we vertrouwen erop dat anderen zich aan de
afspraken houden, of die nou gaan over wat je doet of over wat je presteert.
Deze vorm van samenwerking werkt het best als er relatief weinig dynamiek
en weinig complexiteit zijn: een hoge mate van voorspelbaarheid. Dat zie je
goed bij ketens en processen, waar achtereenvolgende (teams van)
deelnemers steeds een duidelijk vastgestelde bijdrage moeten leveren. Hoe
meer er sprake is van herhaling, hoe beter samenwerken op basis van
betrouwbaarheid past. Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid houdt
iedereen zich aan de afspraken. We moeten ervoor zorgen dat iedereen de
afspraken kent, maar meer informatie is niet nodig.
Een pindakaasfabriek is een typisch en extreem voorbeeld van samenwerking
op basis van betrouwbaarheid. Daar zijn de instructies zo gestandaardiseerd
dat (zo goed als) de hele fabriek is geautomatiseerd en gerobotiseerd. Maar
allemaal op tijd zijn voor een vergadering, opdat die op tijd kan beginnen, is
net zo goed samenwerking op basis van betrouwbaarheid.
Drijfveer 3: kwaliteit leveren
Vakmensen hebben weer een andere drijfveer, ze willen kwaliteit leveren. In
paragraaf 5.3 hebben we gezien dat kwaliteit niet meetbaar is, omdat het fit
for purpose moet zijn, het moet optimaal bijdragen aan het gezamenlijke
succes. Vakmensen zullen dan ook nooit van je vragen wat je wilt hebben,
maar wel waar het voor is. Fit for purpose tenslotte. Je kunt hun wel wat
toevertrouwen, daar vragen ze ook om. Of vakmensen nou alleen of in teams
werken, ze denken altijd mee, omdat ze fit for purpose willen leveren. Deze
vorm van samenwerking is nodig als de complexiteit groot is. Vooral dan
heeft vakmanschap toegevoegde waarde.
Als wij hun voldoende ruimte geven, als wij hun eerlijk vertellen wat er
allemaal speelt en als wij hun voldoende veiligheid geven, zullen zij
meedenken en de juiste/beste oplossing vinden. Als wij hun een probleem of
een ambitie toevertrouwen, fungeren vakmensen het best. Je maakt nog
steeds afspraken, maar die zijn vaak kwalitatief: ‘Kun je een kast maken voor
al mijn servies, die past in onze keuken?’ ‘Kunnen jullie een proces
ontwerpen dat in één dag een aanvraag verwerkt?’ Samenwerken tussen en
met vakmensen kunnen we op deze manier met recht samenwerken op basis
van toevertrouwen noemen. Bij samenwerking op basis van toevertrouwen
vertrouw je erop dat de ander kwaliteit levert.
Procesontwerp, innovatie en research & development zijn vormen van
samenwerken op basis van toevertrouwen, omdat vakmensen daarbij in een
complexe omgeving intensief met elkaar samenwerken om iets voor elkaar te
krijgen en omdat ze van ons voldoende ruimte krijgen om met oplossingen te
komen. Bij samenwerken op basis van toevertrouwen wil iedereen fit for
purpose meedenken, en dus delen we onze informatie. Hoe meer je weet, hoe
beter je tenslotte kunt meedenken.
Drijfveer 4: bijdragen aan het gezamenlijke succes
Je kunt nog één stap verder gaan. In een team kun je een rolverdeling
afspreken, bij voetbal zouden ze het een opstelling noemen. Van ieder van de
deelnemers beschrijven we hoe hij/zij/het kan bijdragen aan het succes, en we
hebben de overtuiging dat als iedereen op die manier bijdraagt, we dan het
gezamenlijke succes gaan behalen. Daar hebben we een woord voor:
partnerschap. In deze vorm van samenwerking proberen de deelnemers
vanuit een specifieke verantwoordelijkheid of rol zo goed mogelijk bij te
dragen aan het gezamenlijke succes, ze doorlopen voortdurend de OODA-
loop, en ze doen wat er nodig is, zonder het gezamenlijke belang te schaden.
De drijfveer van de deelnemers is samen succesvol zijn. Er is een duidelijke
gezamenlijke ambitie, iedereen heeft een duidelijke verantwoordelijkheid en
er is een duidelijke rolverdeling, gebaseerd op ieders toegevoegde waarde.
Kennis van de omgeving, beoordelingsvermogen, ondernemerschap en
loyaliteit staan aan de basis van deze vorm van samenwerking. Alle
deelnemers denken mee om te kijken hoe ze samen het best succesvol kunnen
zijn. Individueel succes is ondergeschikt aan of helemaal in lijn met het
gezamenlijke succes. Deze vorm van samenwerking is vooral nodig als de
dynamiek groot is. Dan is het belangrijk dat iedereen zelfstandig en snel de
situatie kan beoordelen (Oriëntatie!) en snel de juiste acties kan uitvoeren.
Hoe beter we erin slagen om informatie met elkaar te delen, hoe meer we
erop kunnen vertrouwen dat iedereen de goede dingen doet. We noemen dit
samenwerken op basis van trouw, omdat de deelnemers loyaal zijn aan het
team en het gezamenlijke succes. Omdat we elkaar echt vertrouwen, delen we
in principe en uit principe alle informatie. Let wel, niet alle zelfverklaarde
partnerschappen zijn dat ook daadwerkelijk.
Een goed functionerend voetbalelftal is een goed voorbeeld van
samenwerken op basis van trouw: iedere speler loopt voortdurend de hele
OODA-loop door en neemt dus voortdurend eigen beslissingen, binnen de
tactische kaders van de coach, maar de spelers vragen geen toestemming voor
hun beslissingen. Daar is geen tijd voor. De dynamiek is te groot. ‘Je kunt
beter achteraf vergiffenis vragen dan vooraf toestemming’ komt voort uit dit
soort samenwerking.
6.2 De trouwladder
Op die manier ontstaat er een ladder met vier treden van samenwerking:
• op basis van trouw;
• op basis van toevertrouwen;
• op basis van betrouwbaarheid;
• op basis van wantrouwen.
Elke stap omhoog op de ladder stelt hogere eisen aan de manier waarop de
teamleden elkaar kunnen vertrouwen. Op de onderste twee treden houdt
iedereen zich aan de afspraken, al dan niet gedwongen, maar ook niet meer
dan dat. Die twee manieren van samenwerking zijn niet erg geschikt als de
dynamiek en de complexiteit groot zijn, er wordt niet meegedacht en de
afspraken bewegen niet mee met de werkelijkheid. Van de OODA-loop laten
we hier alleen de A van Act aan de deelnemers over.
Hoe anders is dat bij de bovenste twee treden. De tweede tree, samenwerking
op basis van toevertrouwen, samenwerking tussen vakmensen, is heel erg
geschikt om te reageren op complexiteit, de vakmensen zijn goed in staat om
(samen) een antwoord te formuleren op die complexiteit. De bovenste tree,
samenwerking op basis van trouw, is juist heel erg geschikt om dynamiek te
weerstaan.
Iedereen heeft zijn plaats op de hierdoor ontstane ladder. De ene deelnemer
zal (vooral) acteren op het niveau van trouw, de andere deelnemer op het
niveau van betrouwbaarheid of zelfs wantrouwen. Natuurlijk zal een groep
die samenwerkt op basis van trouw ook spelregels moeten afspreken, maar
die kunnen dan altijd door de groepsleden verklaard en begrepen worden op
het niveau van trouw.
Hoe hoger de groep op de ladder staat, hoe meer vertrouwen er nodig is en
wordt gegeven. En dus ook: hoe meer mandaat de groepsleden hebben. Dat
mandaat geef je niet zomaar, hoe volwassener deelnemers en hoe groter de
loyaliteit, hoe gemakkelijker je dat mandaat geeft, want hoe meer ze dat
mandaat kunnen waarmaken. Volwassenheid = zelfstandigheid,
verantwoordelijkheid, mondigheid, vaardigheid en wijsheid. Loyaliteit =
betrokkenheid naar de groep en naar het gezamenlijke succes. Naarmate de
volwassenheid en/of de loyaliteit binnen een groep toenemen, zal de groep
als geheel (moeten) stijgen op de ladder.
Al met al zijn dit de belangrijkste kenmerken van de vier soorten
samenwerking:

Nr. Drijfveer Trouwladder Wanneer

1 Bijdragen aan succes Trouw Dynamiek weerstaan
2 Kwaliteit leveren Toevertrouwen Complexiteit weerstaan
3 Afspraakdiscipline Betrouwbaarheid Voorspelbare kwaliteit/prijs
4 Eigenbelang Wantrouwen Goede eenmalige deal
Neem een kleuterklas met een goede juf. De kinderen hebben een heel lage
volwassenheid, maar dankzij de juf een hoge loyaliteit. Ze zitten duidelijk op
niveau 3, betrouwbaarheid. Als je die klas binnenstapt en je doet één stap
naar rechts, dan zeggen 25 kinderen tegelijk: ‘Daar mag je niet staan met je
schoenen aan!’ Iedereen kent alle spelregels uit zijn hoofd en handelt
daarnaar. Sancties zijn niet nodig. Maar als er een situatie ontstaat waarin de
spelregels niet voorzien, is er grote paniek, dan hebben ze geen idee. In
diezelfde klas jaren later (met nog steeds een goede juf) kennen de kinderen
de regels niet meer uit hun hoofd, maar als de regels ergens niet in voorzien,
bedenken ze ter plekke een nieuwe regel. Ze kunnen ‘in de geest van de
regels denken’, ze acteren op niveau 2. De loyaliteit is gelijk gebleven, de
volwassenheid is gegroeid.
Zo zie je ook meteen waarom politici het zo moeilijk hebben met een moreel
appel (normen en waarden). Het deel van de Nederlandse samenleving waar
ze zich op richten, is nou juist heel erg onvolwassen en helemaal niet loyaal
naar de groep (de Nederlandse samenleving). Die groep (bumperklevende
Audi’s, bijdehante straatschoffies en Jacobse & van Es-achtige ‘vrije
jongens’) kan alleen worden beïnvloed op niveau 4. Morele argumenten,
normen en waarden zijn voor die groep veel te hoog gegrepen. Op internet las
ik een keer: ‘Regels zijn bedoeld om wijze mensen te begeleiden en
dommeriken onder de duim te houden.’ Zo kun je er ook naar kijken.
Dan doet het ministerie van Verkeer en Waterstaat het beter. Hun slogan
Daar kun je mee thuiskomen kun je op twee manieren interpreteren. Als je
genoeg loyaliteit tegenover de samenleving hebt, dan interpreteer je de zin
als: ‘Daar kun je mee voor de dag komen, daar kun je trots op zijn.’ Alle
reden om de boodschap ter harte te nemen. Maar als je juist heel erg weinig
loyaliteit hebt, dan is de boodschap onverholen dreigend: het alternatief kan
zijn dat je níét thuiskomt, pas maar op. De tekst laat in het midden waardóór
je niet thuiskomt, door een ongeluk of door de politie. De slogan laat het aan
jou over, waar jij het bangst voor bent.
Al met al zijn er vier manieren om samen te werken, elk met zijn eigen
drijfveren en kenmerken en elk met zijn eigen niveau van vertrouwen. Soms
is de ene manier het best, soms de andere, dat is afhankelijk van de omgeving
en van de loyaliteit en de volwassenheid van de groepsleden. De vier vormen
van samenwerken zijn universeel. Ook afdelingen, bedrijven en landen
kunnen volwassen en loyaal zijn, of juist niet. En dus gaan de vier vormen
van samenwerking op voor elke soort samenwerking: tussen businessunits
en/of afdelingen binnen bedrijven, binnen managementteams, tussen
bedrijven, tussen politieke partijen in een coalitie of in de Kamer, tussen
landen, bijvoorbeeld in de Europese Unie, tussen opdrachtgever en
leverancier bij outsourcingcontracten, in familieverband enzovoort. Steeds
weer is de vraag: wat zijn de drijfveren van de deelnemers? Als je de
drijfveren (her)kent, dan weet je ook wat je van de deelnemers kunt
verwachten en hoe je hun gedrag het best kunt beïnvloeden. Ook teams,
afdelingen, businessunits, bedrijven en landen hebben een bepaalde mate van
volwassenheid en kunnen veel of weinig loyaliteit opbrengen voor het
gezamenlijke belang. Ook teams, afdelingen, businessunits, bedrijven en
landen kunnen op de verschillende niveaus van de trouwladder samenwerken
en moeten zich bewust zijn van het gezamenlijke belang, de ambitie van de
samenwerking en de manier(en) waarop dat gezamenlijke belang wordt
geborgd. Omdat succesvolle, langdurige relaties evenwichtig (moeten) zijn.
Dat heeft wel consequenties. Als je samenwerking van een bepaald niveau
nodig hebt, dan moet je daarvoor mensen en partijen selecteren met passende
volwassenheid en loyaliteit. En als je mensen van een bepaalde
volwassenheid en loyaliteit selecteert, moet je hen op een passende manier
behandelen. In veel organisaties selecteren we mensen al decennia op
volwassenheid en loyaliteit, al noemen we het in de meeste gevallen
zelfstandigheid en betrokkenheid. Als we die mensen (bijvoorbeeld binnen
een proces) heel nauwgezet op spelregelniveau aanspreken, dan is het verzet
vaak groot. Management klaagt dan dat ‘ze zo kinderachtig reageren’.
Natuurlijk doen ze dat! We spreken hen aan op het niveau van een
kleuterklas. Als we hen mee willen krijgen in een verandering, dan zullen we
hen bij de verandering moeten betrekken. Ze moeten het gezamenlijke belang
snappen, we moeten hen betrekken bij het formuleren van de principes, om
van daaruit (samen) spelregels te formuleren. We moeten hen medeplichtig
maken aan het beleid en aan de implementatie van dat beleid. Of zoals A. De
Saint-Exupéry (schrijver van De kleine prins) het verwoordde: ‘Als je een
schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen,
het werk voor te bereiden en de taken te verdelen, maar leer mensen te
verlangen naar de eindeloze zee.’
Bij samenwerking op basis van wantrouwen vertrouw je elkaar niet. De ander
handelt altijd op basis van eigenbelang of een eigen belang (denk aan ouders
die voor hun kinderen opkomen) en zal dus gemakkelijk ‘verkeerde’ keuzes
maken. Je kunt eigenlijk alleen maar vertrouwen op de effectiviteit van de
sancties. Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid vertrouwen we de
ander wel, maar we vertrouwen erop dat hij zich aan de regels houdt.
Uiteindelijk vertrouwen we de regels, niet de ander. Alleen bij samenwerking
op basis van trouw en bij samenwerking op basis van toevertrouwen
vertrouwen we de ander echt. Bij samenwerking op basis van toevertrouwen
vertrouwen we erop dat de anderen kwaliteit leveren én dat ze zich aan de
afspraken houden en bij samenwerking op basis van trouw vertrouwen we
erop dat de anderen doen wat nodig is, maar we vertrouwen er ook op dat ze
kwaliteit leveren en dat de anderen zich aan de afspraken houden. De
combinatie van toevertrouwen en trouw kun je met recht samenwerken op
basis van vertrouwen noemen. We vertrouwen hun/elkaar de hele OODA-
loop toe.
Bommeldingen
De verhalen van heer Bommel van Marten Toonder bieden goede
voorbeelden van de vier vormen van samenwerking:

• Tom Poes is een goed voorbeeld van samenwerking op basis van trouw.
Tom Poes is voortdurend bezig in het belang van heer Bommel. Tijdens
het verhaal rekent Bommel dan ook vaak op Tom Poes (‘Tom Poes, verzin
een list!’). Regelmatig is Bommel het niet eens met de gekozen oplossing,
maar Tom Poes doet wel wat er nodig is, ook al is dat niet wat Bommel
wil. Aan het eind van het verhaal is Bommel altijd erg tevreden over de
samenwerking (‘Ik had het zelf kunnen bedenken’). Tom Poes kan zich
heel goed aanpassen aan (snel) wijzigende omstandigheden.
• De kunstschilder Terpen Tijn is een goed voorbeeld van samenwerking op
 basis van toevertrouwen, hij is een vakman pur sang en knettereigenwijs.
Hij wil kwalitatieve opdrachten, hij wil weten waar het voor is en hij wil
de ruimte om zijn vakmanschap in te zetten, je moet het hem
toevertrouwen. Als je je met de details bemoeit, geeft hij onmiddellijk de
opdracht terug (‘O, je kan het zelf?!’) Het resultaat is altijd verrassend.
Terpen Tijn is immuun voor complexiteit, tenminste op zijn vakgebied, en
Terpen Tijn is een lastig en explosief personage.
• Kruidenier Grootgrut is een goed voorbeeld van samenwerking op basis
van betrouwbaarheid. Hij komt op afgesproken tijden langs en levert de
gevraagde boterspritsen. Hij vraagt zich niet af of Bommel de spritsen
nodig heeft, dat laat hij aan Bommel over. Als je vijf minuten te laat komt,
is Grootgrut het hele verhaal chagrijnig. Grootgrut kan er heel slecht tegen
als anderen zich niet aan hun afspraken houden en is dan ook heel slecht
bestand tegen wijzigende omstandigheden.
• Bul Super is een goed voorbeeld van samenwerking op basis van
wantrouwen. Hij schetst zonnige vergezichten en is voortdurend in
onderhandeling, geeft nooit zijn echte bedoelingen prijs en doet zich
voortdurend voor als partner. Zijn lijfspreuk is: ‘Zaken zijn zaken,’ en daar
bedoelt hij mee: ‘Had je maar beter moeten opletten toen we de afspraken
maakten.’ Bul Super is de hele dag bezig om misbruik te maken van de
omstandigheden en van de afspraken. Het enige dat telt, is zijn eigen
belang.
Aan het eind van het verhaal is er altijd succes en dat wordt door Bommel
altijd gevierd in de vorm van een maaltijd met iedereen die heeft bijgedragen
aan het succes. Tom Poes is daar altijd bij aanwezig, Terpen Tijn soms,
Grootgrut bijna nooit en Bul Super helemaal nooit.
Onze wereld wordt steeds complexer en dynamischer. In die wereld heb je
heel erg veel Tom Poes en Terpen Tijn nodig, en vaak een combinatie van die
twee, en dus samenwerking op basis van vertrouwen. Op plaatsen waar je die
complexiteit en dynamiek kunt buitensluiten, kom je met Grootgrut ook heel
ver. Maar Bul Super kun je eigenlijk nooit gebruiken, daar heb je vooral last
van.
6.3 Voorspelbaar door standaardisatie
Standaardisatie, synergie, schaalvoordeel
Als de complexiteit overzienbaar is, de dynamiek wel meevalt (veel van
hetzelfde) en er voldoende schaalgrootte is, dan is grootschalige
samenwerking op basis van betrouwbaarheid een belangrijk
organisatieprincipe. Je kunt de samenwerking dan zo inrichten dat je
schaalvoordeel en synergie bereikt. Door middel van standaardisatie kan de
productie of de werkwijze worden gestandaardiseerd en dat maakt het
mogelijk om de kwaliteit van het product te verhogen en tegelijkertijd de
kosten te verlagen. Hoe groter de schaal, hoe groter het potentiële voordeel.
Standaardisatie is de meest voorkomende vorm van samenwerking op basis
van betrouwbaarheid.
Hout kopen, stoelen maken, distributie, verkoop, facturatie en service
verlenen: dat is het kernproces van een bedrijf dat stoelen maakt en verkoopt.
Op die manier heeft elke onderneming een kernproces. In het begin van de
iPhone had Apple zijn kernproces niet op orde. Het bedrijf kreeg de iPhone
niet snel genoeg van de fabriek in de winkels. Ineens ging het niet meer over
de kwaliteit van het product, maar over de kwaliteit van de organisatie. Als je
kernproces perfect loopt, hoor je niemand, dat vinden we logisch, maar als je
kernproces niet loopt, is de wereld te klein, dan deugt je organisatie niet. Je
kernproces levert geen onderscheidend vermogen, maar kan wel
onderscheidend onvermogen opleveren: klanten lopen bij je weg als je
kernproces niet op orde is. Daarom wil elke organisatie dat haar kernproces
betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant is. En de
oplossing heet standaardisatie, processen, synergie en schaalvoordeel door
schaalgrootte zoeken: samenwerking op basis van betrouwbaarheid.
McDonald’s is een organisatie met bijna 38.000 restaurants. Er werken bij
McDonald’s nul koks. De kwaliteit van het eten wordt helemaal door het
proces bepaald – samenwerking op basis van betrouwbaarheid bij uitstek.
Daar is geen vakmanschap voor nodig en dus geen samenwerking op basis
van toevertrouwen of trouw. McDonald’s levert relatief hoge kwaliteit tegen
relatief lage kosten. En dat bevalt, als je naar de klandizie kijkt.
Duidelijke afspraken
Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid staat afspraakdiscipline
centraal. Zulke samenwerking heeft het nodig dat mensen zich overal en
altijd aan de afspraken houden, ook als die afspraken niet logisch lijken of
niet uitkomen en zelfs als die afspraken niet bijdragen aan het succes. De
kwaliteit van de samenwerking wordt bepaald door de kwaliteit van de
ontwerper van die afspraken en de discipline van de mensen om zich aan dat
ontwerp te houden. Iedereen hoeft zich alleen maar aan de afspraken te
houden. Dat vergt vooral discipline. Niet het gezamenlijke succes is
bepalend, maar de bereidheid en de capaciteiten van de groepsleden om zich
aan de afspraken te houden. Dat hoeft niet erg te zijn: aan de lopende band
wil je juist niet dat mensen meedenken, daar wil je dat ze doen wat is
afgesproken. Waar je in complexe omgevingen juist verwacht dat
medewerkers op elkaar letten, willen managers bij samenwerking op basis
van betrouwbaarheid juist dat medewerkers ‘binnen hun taak’ acteren.
Concentreer je op jezelf, niet op je omgeving.
Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid staan vaak specifieke en/of
kwantitatieve doelen (spelregels, instructies, targets) centraal. Het
(top)management zet de lijn uit en de rest voert uit, zonder zicht op het
geheel. Taylor-made en dus streng gereglementeerd. De organisatie is
daardoor relatief statisch. De regels zijn heilig.
Er is transparantie binnen het afsprakendomein, maar de deelnemers hebben
weinig animo om hun interne informatie te delen en dat heeft ook weinig zin.
Meedenken is niet nodig. Duidelijke, bij iedereen bekende afspraken en de
bereidheid van de deelnemers om zich daaraan te houden zijn
randvoorwaarden voor samenwerken op basis van standaardisatie.
Samenwerking op basis van betrouwbaarheid is slecht bestand tegen
dynamiek en complexiteit. Eigenlijk is elke vorm van verandering een
bedreiging. Kernprocessen worden dan ook zo veel mogelijk in een
geïsoleerde omgeving uitgevoerd. Bij de realisatie van producten is dat
relatief eenvoudig, een fabriek is eigenlijk altijd geïsoleerd, maar bij de
levering van diensten is dat lastiger. Daar is een proces vaak een combinatie
van vakmanschap, partnerschap en standaardisatie.
Vakmensen en processen
Als je vroeger om 15.00 uur een afspraak had in de polikliniek van een
ziekenhuis, wist je bijna zeker dat je een paar uur moest wachten.
Tegenwoordig niet meer, daar zorgt het proces voor. Dat proces zegt tegen de
vakvrouw (m/v): de afspraak staat ingepland voor een kwartier en als het
langer dreigt te duren, breek je de behandeling af en maak je een nieuwe
afspraak, voor de tijd die je dan nodig denkt te hebben. Dat proces doet nog
meer: er worden, waar zinvol, vragen gesteld: ‘Ben je onlangs nog in
Zuidoost-Azië geweest? Op een varkensboerderij? Heb je een pacemaker?
Zullen we samen een kruis zetten bij de te opereren knie?’ En daarna word je
behandeld door de vakvrouw. Die ongetwijfeld haar eigen checklijstjes heeft,
weer een procesding. Maar het vakmanschap zorgt voor de juiste diagnose
en, daarna, voor de juiste behandeling.
Het proces zorgt voor de degelijkheid, de vakvrouw voor de kwaliteit. Het
proces zorgt ervoor dat er niks fout gaat, de vakvrouw zorgt ervoor dat het
goed gaat. Het proces geeft de vakvrouw ruimte om kwaliteit en
onderscheidend vermogen te leveren, maar voorkomt dwingend dat er geen
onderscheidend onvermogen ontstaat. Het proces zorgt voor de vastlegging,
want die gegevens hebben het proces én de vakvrouw de volgende keer weer
nodig. Nee, de patiënt kan niet zonder de vakvrouw, maar de vakvrouw kan
niet zonder het proces.
Toyota, de kampioen van lean en dus van procesinrichting, zegt het zo: ‘We
get brilliant results from average people 4 managing brilliant processes. We
observe that our competitors often get average (or worse) results from
brilliant people managing broken processes.’ Dat is precies de kracht van
processen. Maar let wel, brilliant betekent hier foutloos.
Samenwerking op basis van betrouwbaarheid kunnen we steeds beter en
steeds vaker uitbesteden aan robots, zeker nu kunstmatige intelligentie ze in
staat stelt om eenvoudige OODA-loops zelf te doen. Mijn robotstofzuiger
valt niet van de trap, hij herkent (Observe, Orient) dat hij bij de trap is en
draait dan om (Decide, Act), maar de robotgrasmaaier van een vriend van me
is wel al twee keer total loss in de sloot terechtgekomen. Dat is net iets
ingewikkelder. Dat neemt niet weg dat hele fabrieken worden bemand door
robots, googel maar eens hoe een autofabriek eruitziet, en vraag je af hoe
jullie kernproces er over tien jaar uitziet. Of volgend jaar. Robots zijn
onverstoorbare Grootgruts, die 24/7 door kunnen gaan. Foutloos, precies wat
we zo belangrijk vinden bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid.
Overeenkomsten en verschillen
Standaardisatie maakt gebruik van het feit dat dingen hetzelfde zijn en richt
zich op de overeenkomsten. De Toyotafabrieken produceren allemaal
verschillende auto’s, qua kleur, qua accessoires en eigenlijk qua alles. Vaak
voor één klant op basis van specifieke afspraken. Het standaardproces erkent
de verschillen, maar maakt ze ondergeschikt aan het proces. De verschillen
zijn parameters geworden, onderkende variaties binnen de standaards. 5 Op
die manier levert standaardisatie een voorspelbare, relatief hoge kwaliteit
tegen voorspelbare, relatief lage kosten.
In veel ondernemingen stranden de standaards juist op de verschillen. Deze
klant is anders en deze vakman is anders. Er zijn zoveel verschillen dat er van
die standaards niks meer terechtkomt. Ten koste van die voorspelbare, relatief
hoge kwaliteit en die voorspelbare, relatief lage kosten. Zo beschouwd is
standaardisatie het vermogen en de wil om de overeenkomsten te zien en om
de verschillen te relativeren, om te komen tot de voordelen van
standaardisatie: betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, effectiviteit, efficiëntie
en transparantie. En zo voorkomen we het grote nadeel van gebrek aan
standaardisatie: onderscheidend onvermogen.
Er leven in de wereld ongeveer zeven miljard mensen. Allemaal uniek,
allemaal bijzonder. Toch hebben we genoeg aan ongeveer dertig
schoenmaten en dertig confectiematen. En op basis van die schoen- en
confectiematen maken allerlei fabrikanten kleding die ze in grote aantallen
met veel van hetzelfde over de hele wereld verkopen. Confectie: letterlijk in
standaardmaten gemaakte kleding. En met al die confectie, met al die
standaardkleding, onderstreept iedereen zijn eigen eigenheid. Je bent jezelf,
niet ondanks, maar dankzij confectie.
Want dat is de kracht van standaards. Juist omdat standaardproducten op een
standaardmanier worden geproduceerd, zijn ze heel erg goed, want
betrouwbaar en betaalbaar. Echte vakmensen zijn gebaat bij goede
standaards, juist omdat ze zo goed zijn. Dat stelt natuurlijk wel eisen aan de
standaard. De standaard mag het vakmanschap niet belemmeren. Maar het
stelt ook eisen aan de vakmens. Die moet zich plooien naar de standaards die
aan haar beschikbaar worden gesteld en aanpassen aan de mogelijkheden en
onmogelijkheden van de standaard. Waarom? Omdat tegenover dat kleine
nadeel van aanpassen grote voordelen staan: hoge kwaliteit, betrouwbaarheid
en ook nog eens betaalbaar.
Soms zijn er wel degelijk verschillen die ertoe doen, maar dat zijn er minder
dan je zou denken. Ik heb een keer een opdracht gedaan bij de Kamers van
Koophandel. Die wilden standaardiseren, maar er waren zoveel verschillen.
Daar hebben ze het toen uitgebreid over gehad en daar kwam uit dat er twee
echt grote uitzonderingen waren: Rotterdam met zijn haven en Limburg,
omdat iedereen daar zakendeed met Duitsland. Alle andere verschillen waren
veel kleiner dan die twee. Ze hebben toen afgesproken dat alleen Rotterdam
en Limburg uitzonderingen mochten claimen, op voorwaarde dat de
redenering begon met haven of met Duitsland. Door deze twee verschillen te
erkennen konden ze de rest relativeren en dat bleek een goede basis voor
verdere standaardisatie.
Een goede standaard helpt vakmensen en ondernemers om goed te zijn. En
hoe meer mensen die standaard gebruiken, hoe meer marktkennis er is
verankerd in die standaard en dus hoe betrouwbaarder die standaard is. Elke
organisatie wil haar kernprocessen betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt,
effectief en transparant hebben. Elke organisatie zou dus verstandig
gestandaardiseerde kernprocessen moeten (willen) hebben. En niet alleen de
organisatie zou dat moeten willen, maar ook alle vakmensen in die
organisatie. Omdat standaards zo ontzettend goed zijn. Omdat
standaardprocessen en standaardgereedschappen die vakmensen zo enorm
helpen om uit te blinken in hun vak.
Standaardprocessen hebben nog een voordeel: ze zorgen voor betrouwbare
gegevens, en dus voor goede data. Die kun je gebruiken om leuke appjes te
maken, voor je klanten, voor je medewerkers en voor andere stakeholders.
Snel, goedkoop, maar wel betrouwbaar, dankzij de kwaliteit van die data in
het standaardproces.
Bijzondere mensen, of het nu je klanten zijn of de vakmensen in je
organisatie: je kunt hun maar beter goede standaardprocessen geven. Ze
hebben er recht op. Juist omdat ze zo bijzonder zijn.
Als ik autorijd, maak ik van alles mee op de weg, en daar leer ik van. Heel
soms, als ik er thuis over vertel, leert mijn vriendin er ook van. Als een
Google Car iets meemaakt op de weg, dan leren alle Google Cars daarvan.
Als onderneming, als proces of als team wil je het lerende vermogen hebben
van Google Cars en niet dat van mij. Elke keer als je met zijn allen iets leert,
moet het geleerde worden verankerd en samenwerking op basis van
betrouwbaarheid is daar vaak heel geschikt voor. Zo ontstaan best practices,
processen en checklists. Al moet je daar natuurlijk niet in doorslaan – dit
onderwerp komt later nog een keer terug.
Kosten en baten
Samenwerking op basis van betrouwbaarheid heeft een heleboel voordelen.
We bereiken synergie, een voorspelbare, relatief hoge kwaliteit, tegen
voorspelbare, relatief lage kosten. De transparantie is groot, we weten precies
wat er gaat gebeuren en wat er is gebeurd. Dat geeft zekerheid en een hoge
mate van bestuurbaarheid. Processen voorkomen fouten en onderscheidend
onvermogen. In veel ondernemingen werken we dan ook op een heleboel
plaatsen in strak georganiseerde processen en leveren we gestandaardiseerde
producten en diensten. Gestandaardiseerde processen maken een
onderneming gemakkelijk benaderbaar, voorspelbaar, betrouwbaar,
betaalbaar, controleerbaar (compliance!), planbaar, en in zekere zin ook nog
eens sneller. Steeds vaker kunnen robots het werk doen, 24/7 als je wilt.
Daar staan nadelen tegenover. Samenwerking op basis van standaardisatie
vergt een excellent (proces)ontwerp en veel gedetailleerde
managementaandacht. Al die standaards zorgen ervoor dat er uiteindelijk
maar een beperkte keus is. En van de deelnemers aan de samenwerking
vraagt het veel discipline.
Standaardisatie maakt de samenwerking star, het proces zelf pas je niet zo
gemakkelijk aan. Processen hebben bovendien de neiging dingen te
diskwalificeren – dingen die niet passen in het proces. In processenland is het
bon ton om twintig procent van van alles en nog wat te diskwalificeren, met
een verwijzing naar de 80/20-regel. Twintig procent! Als dat maar niet net je
onderscheidende vermogen is. In zulke gevallen heb je eigenlijk altijd te
weinig geparametriseerd of te weinig ruimte gegeven aan vakmanschap in het
proces.
Standaardisatie beperkt zich tot die plaatsen waar je veel van hetzelfde doet,
vaak een groot deel van je kernprocessen, maar ook stukjes in het werk van
vakmensen. Overal waar het niet fout mag gaan, kun je standaardisatie
inzetten. Daarvoor moet je je werkzaamheden afschermen van de dynamiek
van de buitenwereld, want alleen dan kun je standaardiseren en
parametriseren, en kun je schaalgrootte omzetten in schaalvoordeel en
synergie. Daar kun je door te standaardiseren onderscheidend onvermogen
voorkomen. Door de kernprocessen en de staf voor een groot deel te
standaardiseren leg je een solide basis onder het succes van de onderneming.
6.4 Bestand tegen dynamiek: partnerschap
Doen wat nodig is
Steeds vaker is er juist heel veel dynamiek, de omgeving verandert in hoog
tempo op onvoorspelbare wijze. Dan heerst het principe van de chaostheorie.
Kleine veranderingen hebben dan grote gevolgen en alles lijkt daardoor
onplanbaar geworden. Dan is het noodzakelijk dat er onmiddellijk actie wordt
ondernomen en heb je mensen nodig die besluiten durven te nemen, die
weten dat ze het vertrouwen en het mandaat hebben om dat te doen. ‘Heel
veel is bereikt als iedereen erin gelooft, niets als velen aarzelen’ (Paul
Fentener van Vlissingen). Iemand met kennis van zaken, kennis van de
doelen van de onderneming en kennis van de omgeving kan het best zien
(Observe) en begrijpen (Orient) wat er gebeurt. Als die iemand ook nog het
ondernemerschap en het mandaat heeft om snel te besluiten en te acteren,
doet zij precies wat er nodig is.
De onderneming moet voortdurend bijsturen, ook op operationeel niveau,
want alles kan onverwachte gevolgen hebben. Met een duidelijk doel/succes
voor ogen, met voldoende lokale kennis, oriëntatie en zelfstandigheid kunnen
we de snelheid, de wendbaarheid en toch ook de robuustheid realiseren die
nodig zijn om in zo’n omgeving succesvol te zijn. In zo’n geval hebben we
partnerschap nodig, samenwerking op basis van trouw, op loyaliteit
gebaseerd ondernemerschap. Partnerschap is ambitieus, wil samenwerken en
is zeer kritisch, naar zichzelf én naar anderen. Een heldere rolverdeling is dan
ook cruciaal. Partnerschap is initiatiefrijk en creatief, omdát het een duidelijk
doel voor ogen heeft. William Shakespeare verwoordde het verschil tussen
Anglo-Amerikaans wantrouwen en Rijnlands partnerschap als volgt: ‘Als je
een beetje beter wilt zijn, wees dan competitief. Als je exponentieel beter wilt
zijn, wees dan coöperatief.’
Bij partnerschap vertrouw je de ander de hele OODA-loop toe: Observe,
Orient, Decide, Act. Bij partnerschap gaan we ervan uit dat de anderen in
staat zijn adequaat te acteren op alle vier de onderdelen van de OODA-loop.
Natuurlijk hebben we guiding principles met elkaar afgesproken:
gezamenlijke normen en (vooral) waarden, kaders, die helpen en richting
geven. Maar we vertrouwen op de volwassenheid en de loyaliteit van de
anderen, zo goed als die anderen vertrouwen op ons. We moeten wel, want
we willen wendbaar zijn, maar we durven het ook, want we hebben er alles
aan gedaan om elkaar te vertrouwen.
Bij McDonald’s kun je lekker eten, maar bij de Librije (drie Michelinsterren)
leveren ze een heel andere kwaliteit. McDonald’s levert hamburgers, de
Librije een fantastische avond met heerlijk eten. Daar word je van begin tot
eind met veel aandacht in de watten gelegd. En het eten is heel bijzonder.
Vakmanschap in de keuken en in de bediening, maar vooral bijzondere en
heel persoonlijke aandacht bij de bediening en in de keuken. Daar betaal je
ook voor, de Librije is, zacht gezegd, niet goedkoop. Bij de Librije hebben ze
ook wel processen, maar die zijn veel minder strak. Het proces zorgt ervoor
dat het niet fout gaat, de vakmensen zorgen ervoor dat het goed is. Kwaliteit
wordt gegarandeerd door aandacht en perfectiedrang van gedreven
vakmensen. Met oog voor de gast, daar zit het partnerschap. Precies daardoor
kunnen ze ook veel beter reageren op veranderingen in hun omgeving. Als je
bij McDonald’s een hamburger zonder augurk wilt, moet je die er zelf af
halen. Bij de Librije kun je in overleg bijna alles aan je maaltijd veranderen.
Een duidelijk gezamenlijk beeld van succes, loyaliteit aan het team en
volwassen zelfstandigheid zijn randvoorwaardelijk. De transparantie is groot.
Hoe meer relevante informatie beschikbaar is, hoe effectiever meedenken is
en hoe beter de deelnemers kunnen bijdragen aan het gezamenlijke resultaat.
Tegenspreken
Nederland staat al tien jaar in de top tien van meest innovatieve landen ter
wereld en we stijgen langzaam maar zeker. In 2018 stonden we zelfs op de
tweede plaats, na Zwitserland en voor Zweden. Vergeleken met een heleboel
andere landen uit de top steken wij schandalig weinig geld in onderwijs.
Maar wij hebben iets anders. Er is geen land in de wereld waar mensen zo
gemakkelijk hun baas tegenspreken als in Nederland. En er is geen land in de
wereld waar bazen zich zo gemakkelijk laten tegenspreken door hun
medewerkers. En dat is van groot belang. In de Sovjet-Unie van Stalin stond
de ontwikkeling van alles bijna helemaal stil. Er was maar één mening, en op
daarvan afwijken stonden zware straffen die meestal eindigden in Siberië.
Daar veranderde dus nooit wat. Voor verandering heb je meningsverschillen
nodig. Elke verbetering is ooit begonnen met een meningsverschil, met
iemand die vond dat het anders moest. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat elk
meningsverschil leidt tot een verbetering. Het is de kunst om de goede soort
meningsverschillen te herkennen en te koesteren. En wat helpt daar nou beter
bij dan bazen die zich laten tegenspreken? Die oprecht luisteren en zich
afvragen of we deze nieuwe mening moeten koesteren? Die het aandurven op
basis van die nieuwe mening hún baas tegen te spreken? Opdat goede ideeën
zich kunnen verplaatsen door het bedrijf. Opdat goede ideeën zélf ook weer
worden tegengesproken, omdat het altijd beter kan. Zo’n felle dialoog van
mensen die naar elkaar luisteren, maar ook een mening hebben: ook dat is
partnerschap.
Al die verschillende meningen en ideeën die we hier mogen hebben en
verkondigen, ook tegen onze baas, al die felle discussies waarin we elkaar
inspireren, al die ideeën die we daarna samen verder kunnen uitwerken,
dragen allemaal bij aan het economische succes van Nederland. Al die
rebelse gedragingen, dat nooit eens accepteren van de status quo, al die
ambities om het (heel) anders en beter te doen, dragen enorm bij aan onze
welvaart. Misschien goed om je dat te realiseren als je weer eens zo’n
enthousiaste dwarsdenker tegenkomt. Gun hem partnerschap en je maakt nog
wat mee.
We kunnen in West-Europa kiezen uit twee opties: of we proberen goedkoper
te zijn dan China of we proberen beter te zijn. Goedkoper zijn betekent: nog
lagere lonen, nog efficiëntere processen, nog minder goede
arbeidsomstandigheden, nog slechter voor het milieu en de samenleving.
Beter zijn betekent: elkaar waarderen om wat we kunnen, voortdurend
verbeteren en wendbaar zijn. Zullen we elkaar eens flink gaan tegenspreken?
Laten we wel wezen, als het om vernieuwing gaat, geldt: als er twee neuzen
dezelfde kant op staan, is het er één te veel.
Ambitie
Samenwerken op basis van trouw gaat altijd samen met een (brandende?)
ambitie: we gaan samen iets bijzonders doen. Natuurlijk hebben we
vertrouwen in elkaar, natuurlijk gaan we met elkaar scherpe discussies aan.
Bij samenwerken op basis van trouw hebben de deelnemers er om die reden
dan ook geen enkel bezwaar tegen informatie te delen. Al die open discussies
leveren tenslotte gewoon een betere kwaliteit op.
Bij samenwerking op basis van partnerschap ligt de focus bij discussies op de
(nabije) toekomst, op de ambitie: hoe kunnen we optimaal bijdragen aan het
gezamenlijke succes? Bij samenwerking op basis van partnerschap wordt de
dynamiek overwonnen op basis van kwalitatieve argumenten.
Discipline is niets anders dan dat je op elkaar kunt rekenen. Het is
gemakkelijker als je weet waarom we regels hebben afgesproken, zodat je
(zelfstandig) in de ‘geest van de regels’ kunt denken en handelen. Managers
verwachten van hun medewerkers dat ze binnen het concept zelf oplossingen
vinden voor problemen. Medewerkers verwachten dat ze ruimte krijgen van
hun managers om de juiste dingen te doen.
De grootste beloning is dat je vertrouwen krijgt, de grootste sanctie dat je dat
niet krijgt. Werken op basis van partnerschap stelt hoge eisen aan de
medewerkers, vooral op het gebied van volwassenheid en loyaliteit. Daar kun
je maar beter rekening mee houden bij de samenstelling en de ontwikkeling
van je team. Juist bij samenwerking op basis van partnerschap geldt wat Dale
Carnegie ooit zei: ‘People rarely succeed unless they have fun in what they
are doing.’
Je ziet dan ook de laatste jaren een enorme opleving van samenwerking op
basis van trouw. Holocratie, scrum, agile, OKR, zelfsturende teams: ze zijn
allemaal gebaat bij een goede rolverdeling en mandaat voor de OODA-loop.
Van de leiders in zo’n team verwachten we dat ze touwsamenwerking
organiseren en stimuleren en dat ze zorgen voor comproraak-keuzes.
Kosten en baten
Samenwerking op basis van trouw levert veel op. Deelnemers aan de
samenwerking denken mee, ze doen wat nodig is. Dat leidt tot flexibiliteit en
wendbaarheid, en de samenwerking is in staat om snel te reageren op
verrassingen. Al met al levert dat het belangrijkste voordeel op: resistentie
tegen dynamiek.
Dat kost wel wat. Management moet durven vertrouwen op de
samenwerking. Je moet loslaten en onzekerheid toestaan. Je moet mandaat
geven aan de samenwerking om de hele OODA-loop zelf af te lopen, maar je
moet ook regelmatig overleggen. En de samenwerking heeft volledige
transparantie nodig, want iedereen moet alles weten om volwaardig te kunnen
meedenken.
Partnerschap, samenwerking op basis van trouw, is onmisbaar als de
dynamiek groot is.
6.5 Bestand tegen complexiteit: vakmanschap
Als de complexiteit groot is, dan is het niet meer mogelijk om exact te
beschrijven wat er moet worden geleverd, hoe de oplossing eruitziet. Dan
heeft de ‘opdrachtgever’ te weinig kennis van zaken om exact te beschrijven
wat het op te leveren resultaat moet zijn. Dan kan hij alleen nog aangeven
wat hij nodig heeft of wat hij wil bereiken, waarom hij het nodig heeft en aan
welke randvoorwaarden het moet voldoen, in kwalitatieve en in kwantitatieve
termen. De vertaling daarvan naar de echte specificaties moet hij aan de
vakman overlaten. Denk bijvoorbeeld aan de specificaties van Steve Jobs
voor de iPad: maximaal zo dik, maximaal zo zwaar en maximaal twee
knoppen. Dat moest er komen, hoe dat gemaakt kon worden, liet hij graag
aan zijn vakmensen over.
Vakmanschap creëert vervolgens de juiste oplossing, als het tenminste
genoeg ruimte krijgt om zich gepassioneerd en op basis van eigen wijsheid te
ontplooien. Een vakman is kritisch, naar zichzelf én naar anderen. Een
vakman vindt eenvoudige oplossingen voor complexe problemen. Einstein
heeft ooit gezegd: ‘Als je het niet eenvoudig uit kunt leggen, snap je het zelf
niet.’ Een vakman snapt het wel.
De onderneming heeft niet alleen behoefte aan betrouwbare kernprocessen,
maar ook aan onderscheidend vakmanschap. Het procesmatige McDonald’s-
gedeelte van een onderneming zorgt voor voorspelbare levering, maar de
onderneming heeft Librije-kwaliteit nodig om zichzelf steeds weer te
verbeteren. En dan zijn processen ineens niet meer genoeg. Dan worden, net
als bij de Librije, vakmanschap, aandacht en gedrevenheid belangrijk. En dat
is niet goedkoop. Dat kost dure tijd van dure mensen. Maar daar krijgt de
onderneming wel wat voor terug. Vakmanschap kan complexiteit pareren. En
een gedreven vakman kan, met mandaat, ook samenwerken op basis van
partnerschap. Dat levert de onderneming wendbaarheid op, een groot goed in
deze wereld.
Natuurlijk moet elke onderneming een stukje McDonald’s overhouden.
Kernprocessen vormen het hart van de onderneming van vandaag. Maar de
toekomst van de onderneming hangt af van dat andere stuk van de
organisatie: het Librije-gedeelte. Mensen die de onderneming heel goed
kennen en die nieuwe oplossingen of oplossingsrichtingen bedenken, waar ze
in de kernprocessen nooit zelf aan zouden denken. Mensen die nieuwe
concepten kunnen bedenken, waardoor de onderneming zich kan
onderscheiden van haar concurrenten. Mensen die oplossingen zo snel
kunnen doorvoeren of zo gemakkelijk aanpasbaar kunnen maken dat die
snelheid de onderneming een voordeel geeft op haar concurrenten.
Vakmanschap staat bij elke onderneming aan de basis van het
onderscheidend vermogen.
Bij samenwerking op basis van vakmanschap ligt de focus in discussies op de
(nabije) toekomst, fit for purpose. Bij samenwerking op basis van
partnerschap wordt de dynamiek overwonnen, bij samenwerking op basis van
vakmanschap de complexiteit.
Daniel Pink laat in Drive overtuigend zien dat vakmensen drie dingen
belangrijk vinden: mastery, autonomy en purpose – meesterschap, autonomie
en doel. Vakmanschap is meesterschap, dat wisten wij natuurlijk al lang,
dankzij Grolsch, en dat moet je blijven ontwikkelen. Autonomie: laat al die
vakmensen samen nou de beste oplossing bedenken, durf het hun toe te
vertrouwen. Doel: kwaliteit is fit for purpose, dat doel moeten ze goed
kennen om de beste oplossing te vinden, autonoom en op basis van (erkend)
meesterschap. Maar hij toont ook aan dat beloningen bij complexe taken juist
averechts werken. Hoe hoger de bonus, hoe slechter de prestatie. Als je
vakmensen aanspoort met hoge beloningen, gaan ze slechter presteren.
Rembrandt maakte bijzondere schilderijen met heel gewone verf en heel
gewone penselen. Van Gogh ook. Het bijzondere van Rembrandt en Van
Gogh zat hem niet in de verf die ze gebruikten, maar in wat ze deden met die
verf. Op basis van min of meer dezelfde verf konden Rembrandt en Van
Gogh een heel bijzondere eigenheid ontwikkelen, de een heel anders dan de
ander. Die bijzonderheid stelde wel eisen aan de verf, maar geen bijzondere
eisen.
Dat geldt (bijna) altijd. Je kunt heel bijzonder zijn met standaardmiddelen.
Vakmensen doen zichzelf tekort als ze denken dat ze bijzondere dingen nodig
hebben om bijzondere dingen te realiseren. Het is de eigenheid die
vakmanschap bijzonder maakt, niet de dingen die je daarvoor nodig hebt. En
goede middelen hebben één ding met elkaar gemeen: ze worden in redelijk
grote hoeveelheden gemaakt. Standaard. Natuurlijk, Sven Kramer heeft een
speciaal pak nodig en maatwerkschaatsen, dat scheelt tienden van seconden.
Maar de meeste vakmensen lijken meer op Rembrandt dan op Sven Kramer.
Als we vakmanschap optimaal willen benutten, dan moeten we de vakmensen
meenemen in onze ambitie. Hoe meer we een duidelijk gezamenlijk beeld
van succes hebben, hoe meer we alle informatie met elkaar delen. Hoe meer
wij bereid zijn om vakmanschap de ruimte te geven, hoe meer kwaliteit en
uiteindelijk onderscheidend vermogen we ervoor terugkrijgen. De meeste
vakmensen hebben baat bij goede standaardvoorzieningen, hoe graag ze zelf
ook bijzondere dingen willen hebben.
Kosten en baten
Vakmanschap levert kwaliteit op, fit for purpose. Je krijgt wat nodig is, niet
wat er is afgesproken, daar hebben we al samenwerking op basis van
betrouwbaarheid voor. Wat je daar vooral mee krijgt, is resistentie tegen
complexiteit. Waarlijk vakmanschap vindt eenvoudige oplossingen voor
complexe problemen. Zoals Johan Cruijff al zei: ‘Simpel voetbal is het
moeilijkst.’ Daar heb je vakmanschap voor nodig.
Vakmanschap kost allereerst een duidelijk doel, een antwoord op de vraag:
waar is het voor? We moeten ruimte geven en toevertrouwen, de vakmens wil
autonomie. We moeten de vakmens vertrouwen in haar vakmanschap geven.
En dus moeten we eerlijk en transparant zijn in de informatie die we geven.
6.6 Samenwerking(?) op basis van wantrouwen
Wie is de vijand?
Mij werd een keer gevraagd om te kijken naar een vastgelopen
samenwerking, een IT-outsourcingcontract met een contractwaarde van 1,3
miljard euro. Dat was als volgt ontstaan. De grote Nederlandse multinational
A had een heldere strategie. Eén bedrijfsonderdeel was heel erg strategisch en
daarvan werd, wereldwijd, de IT uitbesteed. Dat gingen ze eerst tenderen, alle
aanbieders tegen elkaar uitspelen, en toen bleef de goedkoopste over. Daarna
lieten ze het in Amerika uitonderhandelen, want ‘daar zijn ze daar beter in’.
Het resultaat was een stapel papier van 40 centimeter boeteclausules, die ze
‘het contract’ noemden. Toen de twee partijen het contract tekenden, wisten
ze allebei: een van ons tweeën gaat hierop verliezen. In de jaren daarna
vochten ze onderling uit wie dat ging worden, en dat noemden ze
samenwerken.
Het verrassende resultaat: twee verliezers. Zo zouden jullie het nooit doen,
hè?
Toch?
Toch?
Toch?
Het was natuurlijk geen wonder dat die samenwerking niet goed ging. Het
contract creëerde concurrentie en wantrouwen. Wantrouwen is de slechtst
denkbare basis voor samenwerking. Een huwelijk ontspoort zodra
wantrouwen zijn intrede doet. Een voetbalteam waarin de spelers elkaar
wantrouwen, zal niet veel wedstrijden winnen. Met zijn tweeën op een
onbewoond eiland en elkaar wantrouwen: dodelijk. Als je vraagt: ‘Wie is de
vijand?’ is het antwoord waarschijnlijk: ‘Die ander, mijn teamgenoot,’ of:
‘Die ander, mijn partner.’ Zo ging het ook bij multinational A. Na twee jaar
hadden de twee partijen een geweldige hekel aan elkaar, en daarom werd ik
erbij gehaald. De leverancier maakte verliezen op het contract en de trotse
strategische pijler van de onderneming was verworden tot het grootste
zorgenkindje.
Een andere klant zei een keer: ‘Mijn leverancier rekent gewoon uit wat het
goedkoopst is: zich aan de afspraken houden of de boete betalen.’ Je zult
maar iets belangrijks hebben uitbesteed aan zo’n bedrijf.
Taylors denken wordt gestut door twee basisprincipes. Allereerst: geef de
werknemer weinig ruimte en heel veel detailinstructies. Daarnaast: beloon de
werknemer naar prestatie. Een bezorger van PostNL bijvoorbeeld krijgt
precies te horen in welke volgorde hij de pakjes moet bezorgen en wat hij
moet doen als er niet wordt opengedaan. Als hij beter betaald krijgt als hij
eerder klaar is, zitten we nog echt in tayloriaans denken, de werkwijze
voldoet aan beide principes. Als hij alleen maar instructies krijgt en geen
beloning naar prestatie, zijn we terechtgekomen bij samenwerken op basis
van betrouwbaarheid, gebaseerd op afspraakdiscipline. Als we dat omdraaien,
krijgen we beloning van prestaties en heel veel ruimte om het leveren daarvan
in te vullen. Dan zitten we bij de jongens en meisjes van het grote geld, dan
zitten we in de wereld van de grote bonussen. De te leveren prestaties staan
vast, maar je mag zelf bepalen hoe je die gaat leveren. De hele OODA-loop is
aan jou. Samenwerken op basis van wantrouwen, met heel veel ruimte, gaat
dan ook vaak mis. Als we veel ruimte geven om de prestaties te halen, maar
dat niet koppelen aan beloning op basis van prestaties, komen we uit op
samenwerking op basis van vertrouwen.
De tol van wantrouwen
Bij samenwerking op basis van wantrouwen komen afspraken tot stand door
middel van onderhandeling en wordt naleving afgedwongen door middel van
boetes en bonussen. De partijen vertonen berekenend gedrag: wat is
gunstiger, me aan de afspraken houden of een overtreding maken en het
risico op een sanctie lopen?
Heel veel discussies gaan over het verleden: wie heeft zich wel/niet aan
welke afspraken gehouden en welke positieve en negatieve consequenties
heeft dat?
Steeds weer is de drijfveer van de deelnemers eigenbelang. Ze proberen
autonoom, binnen de spelregels, een voor hen optimale mix van eigen
inspanning, eigen risico’s, binnengehaalde beloningen en opgelopen straffen
te behalen. Er is ook eigenlijk geen sprake meer van deelnemers aan een
samenwerkingsverband, maar van afspraken tussen partijen. De
samenwerking bestaat vooral uit onderhandelen over de afspraken en
escalaties vanwege niet-nagekomen afspraken. Deze vorm van samenwerking
werkt het best als beide partijen precies weten wat ze willen en wat het mag
kosten: bij transacties waarbij geen van beide partijen baat heeft bij een
langetermijnrelatie. In veel gevallen eindigt deze vorm van samenwerking
met een conflict: ‘See you in court!’ Een belangrijke randvoorwaarde, die je
vooraf moet hebben geregeld, is een door beide partijen geaccepteerd
reglement en bevoegd gezag dat uitspraken kan doen bij conflicten. Bij
langetermijnrelaties willen de partijen bijna altijd iets bereiken ten koste van
de andere partij, zero-sum-denken is nooit ver weg. Er is dan ook heel weinig
transparantie, de partijen houden hun kaarten voor hun borst, tot het beste
moment om ze uit te spelen. Bij een veiling kun je alle andere bieders maar
beter wantrouwen, daar is wantrouwen productief en daar kun je je informatie
maar beter niet delen. Als je de enige bent die over informatie beschikt, ben
je in het voordeel. De outsourcesamenwerking van multinational A laat goed
zien hoe samenwerking op basis van wantrouwen kan ontaarden.
Ook voor samenwerking binnen een onderneming is wantrouwen fataal. Als
we willen dat afdelingen en partners optimaal bijdragen aan het succes van de
onderneming, dan moeten die afdelingen en partners goed en wendbaar met
elkaar samenwerken. Wantrouwen leidt tot het vastleggen en daarmee
vastzetten van afspraken in memorandums of understanding, contracten,
procedures, protocollen, intakes, controles en andere gestolde argwaan. Dat
gaat allemaal ten koste van die o zo belangrijke wendbaarheid, met de
onderneming als belangrijkste slachtoffer. Niet wendbaar genoeg. Altijd te
laat. Nooit eens onderscheidend.
Bij samenwerking op basis van wantrouwen ligt de focus in discussies op het
heden of zelfs het verleden: wie heeft zich wanneer niet aan welke afspraken
gehouden? Wat waren precies de afspraken en welke sancties moeten we
opleggen? Bij samenwerking op basis van wantrouwen wordt
onbetrouwbaarheid bestreden met spelregels en kwantitatieve argumenten.
Octrooien en patenten zijn natuurlijk ook vormen van samenwerking op basis
van wantrouwen, en dan is bijna de hele wereld de vijand. Het is niet voor
niets dat Apple en Samsung tegenwoordig meer geld besteden aan juristen
dan aan R&D. Samenwerken op basis van wantrouwen is nog steeds heel erg
populair, met name in Amerika en Amerikaans denkende organisaties.
Bij samenwerking op basis van wantrouwen is het contract heilig, en
eigenlijk wantrouwen we verder iedereen.
Gebrek aan succes is altijd een fout van een van de teamleden. Als er iets fout
gaat, willen we als eerste weten wiens schuld het is. Of de sancties nou
positief of negatief zijn, we willen altijd afrekenen.
Binnen de meeste ondernemingen is één manier van samenwerken dominant
en veel te vaak is dat samenwerking op basis van wantrouwen. Door middel
van bonussen en boetes worden medewerkers, managers en externe partijen
aangemoedigd of gedwongen om hun eigenbelang voorop te stellen en dus
om vooral samen te werken op basis van wantrouwen. Maar samenwerking
op basis van wantrouwen leidt er op den duur altijd toe dat partijen elkaar
steeds minder aardig vinden, dat escalaties aan de orde van de dag zijn en dat
de partijen veelal wel leveren of doen wat er is afgesproken, maar nooit wat
er echt nodig is. Zaken zijn zaken tenslotte. Met gefrustreerde medewerkers,
gefrustreerde managers, gefrustreerde zakenpartners, verziekte relaties en
slechte businessresultaten als gevolg.
Cont(r)act
Als je CEO bent en je wilt snel iets veranderen wat meteen impact heeft, dan
heb ik een tip voor je. Hernoem de afdeling Contractmanagement in de
afdeling Samenwerkingsmanagement. De naamswijziging leidt daadwerkelijk
en onmiddellijk tot ander gedrag en ook nog eens tot echt betere resultaten.
Samenwerking op basis van wantrouwen is eigenlijk heel erg raar. Als je
iemand niet vertrouwt, laat hem dan niet iets belangrijks voor je doen. Als
iets heel belangrijk voor je is, besteed het dan niet uit aan iemand die je niet
vertrouwt. Als je voor iets belangrijks een partner zoekt, richt de
samenwerking dan zo in dat beide partijen iets te winnen hebben bij de
samenwerking. Zodat het leuk is om samen te werken. Zodat je samen die
successen kunt vieren. Zodat je elkaar succes gunt. Zodat je elkaar niet hoeft
te wantrouwen.
Het is elke keer weer hetzelfde. Je kunt niet én een afdeling
Contractmanagement hebben én roepen dat wendbaarheid belangrijk is. Wees
eerlijk: hoe doe je dat thuis, met je partner, je ouders en je kinderen:
contractmanagement of samenwerkingsmanagement? En hoe bevalt dat?
Kosten en baten
Hoewel samenwerken op basis van wantrouwen nog steeds erg populair is,
heeft het verrassend weinig baten. Natuurlijk, je krijgt iets voor een koopje,
de prijs valt ontzettend mee. En verder krijg je er heel veel schijnzekerheid
bij, soms wel een contract van 40 centimeter dik, helemaal vol met
boeteclausules.
Samenwerking op basis van wantrouwen lijkt goedkoop, maar is duur. De
kosten zijn bijna altijd hoger dan de baten. Je moet lang onderhandelen, je
moet alles controleren, en daarna veel escaleren en dat vergt forse en
langdurige organisatie-inspanningen en dus ook organisatiekosten. Door al
dat escaleren krijg je ook nog eens een hekel aan elkaar, daar moet je allebei
maar tegen kunnen. Er is ontzettend weinig transparantie, relevante
informatie wordt niet gedeeld. Maar de belangrijkste kosten zitten in het
tijdsverloop. Je krijgt altijd dat waarvan je vroeger dacht dat je het nú nodig
zou hebben. Dat is natuurlijk alleen maar erg als de wereld verandert.
Samenwerking op basis van wantrouwen kan best bij eenvoudige dingen,
bijvoorbeeld bij de aanschaf van potloden. Maar waarom zou je? Waarom
zou je je relatie met je potlodenleverancier op het spel zetten? Samenwerking
op basis van wantrouwen heeft eigenlijk alleen maar zin als het min of meer
eenmalig is, als je precies weet wat je wilt en als je precies weet wat het mag
kosten. Samenwerking op basis van wantrouwen is niet goed bestand tegen
dynamiek en complexiteit. Bij samenwerking op basis van wantrouwen nodig
je elkaar specifiek uit: maak misbruik van de omstandigheden en maak
misbruik van de afspraken. Eigenlijk is elke vorm van verandering een
bedreiging voor de opdrachtgever. Contractverandering is duur. Zaken zijn
zaken tenslotte.
6.7 De PSV-driehoek
De hiervoor geschetste vormen van samenwerking komen in de natuur
natuurlijk niet vaak in hun allerzuiverste vorm voor. Partnerschap en
vakmanschap gaan vaak samen, dan vragen we aan de vakvrouw niet alleen
of zij kwaliteit wil leveren, maar ook of zij, waar dat nodig is, de juiste keuze
wil maken, het juiste initiatief wil nemen en de juiste acties wil ondernemen –
denk maar aan de Librije. Als je samenwerking op basis van wantrouwen niet
meetelt, heb je in ondernemingen drie soorten samenwerking: op basis van
partnerschap, standaardisatie en vakmanschap. Elke afdeling in een
onderneming heeft een specifieke toegevoegde waarde, die zich laat
beschrijven in termen van partnerschap, standaardisatie en vakmanschap.
Elke afdeling wordt op die manier gekenmerkt door haar eigen balans tussen
partnerschap, standaardisatie en vakmanschap. Daar waar herhaalbare
resultaten moeten worden gehaald en waar het niet fout mag gaan, ligt de
nadruk op levering op basis van standaardisatie. Een afdeling die vooral
kwalitatieve resultaten levert, draait om vakmanschap en wanneer er vanuit
een bepaalde rol of verantwoordelijkheid moet worden bijgedragen aan het
gezamenlijke resultaat, hebben we partnerschap nodig. De verdeling van die
drie soorten bijdragen kun je weergeven in een driehoek, met partnerschap,
standaardisatie en vakmanschap op de punten, de PSV-driehoek. De PSV-
driehoek van een deelnemer aan de samenwerking is de verhouding tussen
die drie samenwerkingsstijlen. Het ideale huwelijk – alleen maar
samenwerking op basis van trouw (100, 0, 0) – is onmogelijk. De een is beter
in koken, de ander in tuinieren en dat bepaalt de taakverdeling. Daarnaast
maken we afspraken over wie de boodschappen doet en wie de kinderen van
school haalt. Dan kom je algauw uit op (60, 20, 20) of zoiets. Als je weet wat
de PSV-driehoek is, kun je de samenwerking beter inrichten, je vindt
gemakkelijker een goede balans tussen vertrouwen en ruimte geven enerzijds
en afspraken maken en je daaraan houden anderzijds.
Touwsamenwerking en cocreatie betreffen bijna altijd partnerschap tussen
vakmensen en natuurlijk hebben die ook betrouwbare afspraken met elkaar
gemaakt. Bij lean zijn de processen heilig, maar juist daarom moeten ze
steeds ter discussie staan. En wie kunnen daar nou bij uitstek met verstand
van zaken over praten? De mensen in die processen natuurlijk. In het proces
werken ze samen op basis van standaardisatie, óver het proces praten ze op
basis van partnerschap en vakmanschap.
Ondernemingen zijn complexe organisaties. De werkwijze van een
onderneming moet (in concept en in de praktijk, globaal en in detail)
consistent en doelmatig zijn. Dat vergt detailkennis voor de uitwerking van
de concepten en dat vraagt gevoel voor het concept bij het uitwerken van de
details. Gezien de omvang, de verschillende technische vakmanschappen en
de scheiding van verschillende vakgebieden binnen de organisatie kan dat
nooit door een paar mensen worden gedaan. Alleen de organisatie zelf,
iedereen samen, heeft voldoende detailkennis en conceptueel vermogen om
die consistentie en doelmatigheid aan te brengen. Dat vergt samenwerking en
actief meedenken van alle betrokkenen, steeds weer met de passende
hoeveelheid en de juiste soort vertrouwen. Management en medewerkers
moeten kennis voor elkaar aandragen waar nodig, en ze moeten bereid zijn
generieke principes altijd toe te passen. Daarom ook selecteren we onze
medewerkers op volwassenheid en loyaliteit. En daarom moeten in een
onderneming vertrouwen en meedenken de basis zijn van veel
samenwerking. Niet overal, maar wel op die plaatsen waar vakmanschap of
partnerschap ruimte nodig heeft. En dus moet een onderneming op allerlei
plaatsen worden aangestuurd op basis van veel vertrouwen en veel mandaat.
Een kwestie van balans
Samenwerking op basis van betrouwbaarheid moet aangestuurd worden door
managers, maar vakmanschap en partnerschap moeten worden geïnspireerd
en dat vergt leiderschap. Vakmanschap en partnerschap vinden hun basis in
passie, voor het vak en voor de goede zaak. Dat vraagt om bestuurders met
passie en durf en dat vergt eerlijke, authentieke, sensitieve bestuurders met
oprechte interesse in hun mensen. Leiders laten je het zelf doen en
ontdekken, managers willen controle. Een leider durft te vertrouwen en los te
laten. Een manager ontneemt ruimte en beroept zich op de regels, een leider
geeft ruimte en spreekt de dynamiek aan. Een manager wil zekerheid, een
leider wil succes. Een manager stuurt straks robots aan en wordt later ook zelf
geautomatiseerd. En natuurlijk, vertrouwen is nooit onbegrensd. Onbegrensd
vertrouwen heet naïviteit. Maar Henri Ford had zeker een punt toen hij zei:
‘Whether you believe you can do a thing or not, you are right.’
6.8 Vertrouwen op computers
Steeds vaker en steeds intensiever moeten we samenwerken met computers.
Al decennia maken we gebruik van applicaties, softwareprogramma’s die ons
ondersteunen met administratieve bezigheden. We maken dan duidelijke
afspraken over wat het programma moet doen. Het programma voert een
beschreven algoritme uit, veel letterlijker kunnen we samenwerking op basis
van betrouwbaarheid niet vormgeven. We moeten wel goed testen of het
programma ook daadwerkelijk doet wat het moet doen, en dat gaat nog steeds
regelmatig mis, maar we hebben hier duidelijk te maken met samenwerking
op basis van betrouwbaarheid. We maken duidelijke afspraken over de
samenwerking – wat moet de computer doen en wat moet de ‘gebruiker’
doen? – en we proberen ons allebei zo goed mogelijk aan die afspraken te
houden. In veel gevallen kunnen we behoorlijk goed bepalen of we goed met
zo’n programma kunnen samenwerken, het wordt meestal uitvoerig getest en
we horen ook van anderen hoe goed het bevalt.
Maar de ontwikkelingen staan niet stil, er komen steeds meer toepassingen op
de markt, die niet zo werken. Robots nemen taken over op een manier die wij
vakmanschap en zelfs partnerschap zouden noemen – samenwerking op basis
van vertrouwen dus. En hoe zorgen we ervoor dat wij die robot kunnen
vertrouwen? En moet die robot ons ook kunnen vertrouwen?
De medische versie van IBM’s Watson kan enorm veel informatie
verwerken. Geef hem alle informatie van een patiënt – en dat is door
computergestuurde apparatuur steeds meer – en hij zal zoiets antwoorden als:
‘De kans is zeventig procent dat het dit is, maar lees vooral deze twee
artikelen, en de kans is twintig procent dat het dat is, maar lees vooral deze
twee artikelen.’ Het duurt niet lang meer of Watson kan al betere analyses
uitvoeren dan de beste artsen. Watson gebruikt kunstmatige intelligentie en
kan daarnaast ongelooflijke hoeveelheden informatie verwerken, veel meer
dan een mens ooit zal kunnen. En dat geldt voor nog veel meer digitale
toepassingen. Met betrekking tot vakmanschap, altijd op een klein domein,
steken computers ons steeds vaker de loef af. En eigenlijk vertrouwen we ze
op dezelfde manier als we vakmensen vertrouwen. We willen hun cv zien:
wat hebben ze al gepresteerd? En we willen die samenwerking uitproberen,
we willen ondervinden hoe goed dat vakmanschap is.
In verschillende hotels word je bij de receptie ontvangen door een robot. Die
weet van alles over je, en dat is erg handig bij in- en uitchecken. Zelfrijdende
auto’s, zelfvarende boten en zelfvliegende drones worden steeds normaler.
Amazons Alexa, Apples Siri en Google Assistent helpen en begeleiden ons in
onze eigen digitale wereld, soms nog onbeholpen en soms spectaculair goed.
Crystal Knows kon vroeger op basis van wat er op de sociale media door en
over jou werd gezegd een profiel en zelfs een gebruikershandeling over je
schrijven. Van mij zei Crystal Knows: ‘Bart is a visionary with lots of ideas
and natural charisma who loves to talk – sometimes a little too much,’ wat
volgens vrienden en collega’s wel een heel juiste typering is. Computers
kunnen steeds beter ook samenwerken op basis van partnerschap, maar
kunnen we ze wel vertrouwen? En kunnen we hun eigenaren wel
vertrouwen?
Veel van die toepassingen nemen het niet zo nauw met onze privacy. Huawei
wordt ervan verdacht informatie door te (kunnen) spelen aan de Chinese
overheid. Facebook werd misbruikt door de software van Cambridge
Analytica, dat daarmee de Amerikaanse verkiezingen in hoge mate
beïnvloedde. Allemaal manieren van doen met een hoog Bul Supergehalte.
Kunstmatige intelligentie leidt tot spectaculaire resultaten, maar het laat ook
een spoor van vernieling na. Gelukkig kunnen we elkaar op sociale media
waarschuwen voor de grootste risico’s. Als we tenminste tussen al dat
nepnieuws de echte feiten nog kunnen vinden…
Bij samenwerken op basis van vertrouwen denkt iedereen mee, zodat we op
de juiste plekken de juiste keuzes kunnen maken. Dan heb je wel een richting
nodig, die bij iedereen bekend is, zodat iedereen ook daadwerkelijk in staat
wordt gesteld om mee te denken. Het volgende hoofdstuk gaat over richting.
6.9 In een notendop
Al die veranderingen stellen andere eisen aan de manier waarop we
samenwerken. Er zijn maar vier soorten samenwerking, elk met zijn eigen
drijfveer. Bij samenwerking op basis van trouw wil iedereen optimaal
bijdragen aan het beoogde succes. Bij samenwerking op basis van
toevertrouwen willen de deelnemers kwaliteit leveren, fit for purpose. Bij
samenwerking op basis van betrouwbaarheid wil iedereen zich aan de
gemaakte afspraken houden. Ten slotte kennen we nog samenwerking op
basis van wantrouwen, de Anglo-Amerikaanse aanpak, waarbij iedereen
wordt gedreven door eigenbelang.
Op die manier ontstaat de trouwladder, met van bovenaf samenwerking op
basis van trouw, toevertrouwen, betrouwbaarheid en wantrouwen. Hoe hoger
op de ladder, hoe meer je elkaar moet kunnen vertrouwen en hoe hoger de
eisen die je moet stellen aan de volwassenheid en de loyaliteit van de
samenwerkers. Maar dat geldt ook andersom: hoe hoger de volwassenheid en
de loyaliteit, hoe hoger het niveau van samenwerking moet zijn. Elk van de
vormen van samenwerking heeft zijn eigen voor- en nadelen en welke vorm
van samenwerking het meest geschikt is, is afhankelijk van de
omstandigheden en het doel van die samenwerking.
De meest voorkomende vorm van samenwerking op basis van
betrouwbaarheid is standaardisatie. Met standaardisatie kun je schaalgrootte
benutten, en daarmee schaalvoordeel en synergie behalen en dat levert een
hoge voorspelbare kwaliteit tegen lage voorspelbare kosten op. Dan moet je
wel alle complexiteit en dynamiek buiten de deur houden, want het werkt
alleen in een voorspelbare omgeving. Bovendien werkt het alleen als je in
staat bent om de verschillen te nuanceren, als je de verschillen kunt
parametriseren. Standaardisatie, protocollering en procesinrichting zorgen
ervoor dat er niks fout gaat, vakmensen zorgen ervoor dat dingen goed gaan.
Als we de resultaten van ons lerend vermogen willen borgen, is
samenwerking op basis van standaardisatie een voor de hand liggende keus.
Partnerschap, samenwerking op basis van trouw, kan adequaat reageren op
dynamiek. Iedereen is gedreven om te doen wat nodig is. De deelnemers zijn
volwassen en ze staan midden in de samenleving, dus ze kunnen doen wat
nodig is, je kunt de hele OODA-loop aan hen overlaten. Ze zijn ook nog eens
loyaal, en daardoor kunnen ze elkaar vertrouwen. Iedereen in de
samenwerking heeft een specifieke rol en vanuit die rol zal iedereen willen
bijdragen aan het gezamenlijke succes. Samenwerking op basis van
partnerschap levert veel wendbaarheid op, maar alleen als je bereid bent
elkaar te vertrouwen.
Vakmanschap, samenwerking op basis van toevertrouwen, is bestand tegen
complexiteit. De drijfveer voor de deelnemers is kwaliteit leveren, fit for
purpose. Door hun vakmanschap zijn de samenwerkers in staat om
eenvoudige oplossingen te vinden voor complexe problemen. Bij deze
samenwerking kunnen en moeten we op elkaars vakmanschap vertrouwen.
Samenwerking op basis van vakmanschap levert (soms tegendraadse)
kwaliteit op, maar alleen als je bereid bent de vakmens ruimte te geven.
Bij samenwerking op basis van wantrouwen is eigenbelang de belangrijkste
drijfveer. Met positieve en negatieve sancties worden mensen en organisaties
verleid om het gewenste gedrag te vertonen of, vaker, het gewenste resultaat
te behalen. Daarvoor zijn ondubbelzinnige, meetbare afspraken nodig, en we
hebben gezien dat daar grote risico’s aan kleven. Daardoor is samenwerking
op basis van wantrouwen bijna nergens meer rendabel. Gek genoeg komt
deze vorm van samenwerking nog heel veel voor, vooral vanwege de
schijnzekerheid die het oplevert.
Als we samenwerking op basis van wantrouwen buiten beschouwing laten,
blijven er drie soorten samenwerking over: op basis van partnerschap,
vakmanschap en standaardisatie. Bijna alle samenwerking is een mixvorm
van die drie, de PSV-driehoek: iedere deelnemer (mensen, afdelingen,
ondernemingen…) aan de samenwerking heeft zijn eigen verhouding tussen
meedenken, kwaliteit leveren en zich aan de afspraken houden. Hoe beter we
in staat zijn de juiste mix te herkennen, hoe beter we de samenwerking
kunnen inrichten.
We kunnen en moeten steeds vaker samenwerken met computers.
Samenwerking op basis van betrouwbaarheid doen we al heel lang, en we
kunnen goed beoordelen of een computerprogramma betrouwbaar genoeg is
om mee samen te werken. Steeds vaker moeten of kunnen we met computers
samenwerken op basis van toevertrouwen of op basis van trouw en ook dan
loopt die samenwerking heel vaak goed. Maar in hoeverre kunnen we die
computers en hun eigenaren vertrouwen?
4 Het zal je maar gezegd worden!
5 Dat heet mass customization.
Hoofdstuk 7 •
Toekomstmuziek
Als standaardisatie ervoor zorgt dat er niks fout gaat en partnerschap en
vakmanschap ervoor zorgen dat het goed gaat, dan moeten we wel precies
weten waar we standaardisatie inzetten en waar partnerschap en
vakmanschap. We moeten een richting uitzetten, opdat partnerschap en
vakmanschap zelfstandig hun OODA-loop kunnen doorlopen, en we moeten
als onderneming al die nieuwe technologische en informationele
ontwikkelingen optimaal benutten. Dat vergt een OODA-loop op het hoogste
niveau: een wendbare ondernemingsstrategie.
7.1 Koersvast?
Een paar jaar geleden was ik op vakantie in Costa Rica. Prachtig land,
overweldigende natuur, maar de wegen waren niet best. Een en al kuil. Je
bleef maar slingeren om in elk geval de ergste kuilen te vermijden. Na een
tijdje word je daar handiger in. Als je niet naar de komende vijf meter kijkt,
maar naar de komende honderd meter, maak je minder bochten.
Ik schreef een keer op Twitter: ‘Koersvast is wel het stomste dat je kunt zijn.
Vraag maar aan de kapitein van de Titanic.’ Een collega van me,
@MartijnVeldkamp, reageerde: ‘Wispelturig?’ Hij bleek wel van koersvast te
houden.
Het hangt natuurlijk echt van je definitie af, en als we nog even naar de weg
in Costa Rica kijken, dan is in mijn definitie rijden in een rechte lijn
koersvast. Eigenlijk is er niks mis met koersvast, zolang de toekomst maar
voorspelbaar is. Je zet de koers uit, er kunnen zich geen verrassingen
voordoen, en je volgt je plan. Op een asfaltweg gaat dat prima, maar in Costa
Rica leidt zo’n aanpak tot een heleboel lekke banden, in het echte leven zal
de schade nog wel wat groter zijn. Koersvast is ook een scheepsvaartwoord,
daar is de toekomst nou eenmaal veel voorspelbaarder dan op land. Op zo’n
ijsberg en het weer na natuurlijk.
Wispelturig is ook niet het antwoord. Dat is in Costa Rica vijf meter
vooruitkijken. Na een tijdje is iedereen misselijk en je krijgt er toch ook nog
lekke banden van.
De gulden middenweg is de combinatie van de twee vorige. Niet in de vorm
van een compromis, maar door de sterke punten van die twee te combineren.
Weten waar je naartoe wilt, honderd meter vooruitkijken en op basis daarvan
steeds een koers uitzoeken voor die honderd meter. Stukjes koersvast en
tegelijkertijd wendbaar. Een comproraak dus: een duidelijk doel voor ogen en
een duidelijke richting. Verder kijken dan je neus lang is. Stukjes kiezen
waarin je (min of meer, tijdelijk!) koersvast kunt zijn. Maar ook bereid om
die koers aan te passen als dat nodig is. Niet koersvast, niet wispelturig, maar
wendbaar, duurzaam wendbaar. Succes is niet de koers volgen, maar het doel
halen. Hoe meer gaten in de weg, hoe groter het aantal verrassingen, hoe
groter het belang van wendbaarheid. En net als in een auto in Costa Rica kun
je wendbaarheid organiseren. Je moet er alleen een beetje op oefenen. En erin
geloven.
Partnerschap en vakmanschap hebben een richting nodig en een doel, opdat
iedereen kan meedenken en opdat iedereen onderling consistent kan acteren.
Het topmanagement laat zien: kijk, daar willen we heen, jullie krijgen
richting, vertrouwen, kaders en mandaat om daar vorm aan te geven. En de
medewerkers krijgen zo vertrouwen in hun topmanagement.
We zijn weer terug bij de kern van ondernemerschap. Ondernemen is niet
meer risico’s vermijden, maar risico’s nemen. Ondernemen wordt weer wat
het was: een activiteit voor ondernemende mensen. Continu gefocust op
succes en onderscheidend vermogen. Op kosten en dus op prijs verliezen we
van een heleboel landen. Dat onderscheidende vermogen zullen we ergens
anders vandaan moeten halen. Uit creativiteit: slimmer dan anderen de
kansen benutten. Belangrijke randvoorwaarde: dan moet je elkaar wel durven
en kunnen vertrouwen.
De wereld draait door
Het begint allemaal bij ambitie. Ik las een keer op Twitter: ‘De beste tijd van
je leven is als de beste tijd van je leven nog moet komen.’ Dat geldt nog meer
voor bedrijven, denk maar aan Wereldrijk voor een dag. 6 Als je beste tijd al
is geweest, dan is elke verandering een bedreiging, maar als je beste tijd nog
moet komen, dan is alles een kans. Bedrijven zonder ambitie, zonder
toekomstbeeld, hébben geen toekomst. De plannen die je hebt voor de
toekomst, moeten altijd groter zijn dan je verhalen uit het verleden. Dat was
het probleem van V&D en het is het probleem van Apple.
Verandering gaat steeds sneller. Het verschil tussen morgen en vandaag
wordt steeds groter. Als je morgen nog hetzelfde biedt en doet als vandaag,
loop je morgen achter. Continue vernieuwing is een must geworden. Het
vermogen om de creatieve krachten in je onderneming te mobiliseren bepaalt
het onderscheidende vermogen van morgen. 7 Hoeveel mensen in jouw
onderneming zouden de hele dag gewoon hun werk doen om ’s avonds
urenlang te twitteren, Wikipedia te vullen en te participeren in allerlei
community’s? Zou je niet willen dat ze al die nieuwsgierigheid,
veelzijdigheid, daadkracht en scheppingsdrang inzetten voor de
onderneming? Overdag én ’s avonds? Dan moet je dat gedrag wel stimuleren
en faciliteren.
7.2 Het V&D-scenario
V&D heeft het tien jaar lang geprobeerd. De inkomsten daalden en dus
moesten de kosten ook omlaag. Dat klinkt logisch, maar trek de lijn eens
door. Als die daling doorzet, kom je een keer uit op nul inkomsten. Hoe laag
moeten dan je kosten zijn om toch nog winst te maken? Alleen kosten
verlagen lost het probleem niet op, het vertraagt hooguit de ondergang.
De wereld verandert, ingrijpend en bijna overal. Bestaande strategieën en
bestaande bedrijfsmodellen staan onder druk. De omzet neemt af, en dus…
En dus moeten we bezuinigen. Toch?
Nee, natuurlijk niet. We moeten ambities formuleren. De echte vraag is: hoe
krijgen we de inkomsten weer omhoog? Het antwoord op die vraag vergt
investeringen, geen bezuinigingen. Het V&D-scenario, bezuinigen zonder
iets aan de omzet te doen, is een heilloze weg.
Eigenlijk is het nog veel fundamenteler. Klanten gaan naar de Action, de
H&M en de Primark, omdat die heel goedkoop zijn. En denk je dat die de
hele dag bezuinigen? Welnee. Die hebben flink geïnvesteerd om dat voor
elkaar te krijgen. Ze hebben een visie ontwikkeld en die visie hebben ze
rücksichtslos uitgevoerd. In doordachte processen, in schaalgrootte en
schaalvoordeel. En natuurlijk hebben ze als gevolg daarvan een heleboel
kosten bespaard en zijn ze heel erg kostenbewust. Maar ze hebben niet
bezuinigd.
In tijden van crisis hebben we allemaal dezelfde reflex: we kruipen in onze
schulp, proberen te bezuinigen en verleggen de aandacht naar binnen:
kostenbesparingen, efficiëntie, ontslagrondes, scherpere besturing, meer
dashboards en nog veel meer. Maar een crisis is geen bui die overtrekt, een
crisis markeert een keerpunt, kijk maar na in het woordenboek. Een crisis is
als een aardbeving: erna is alles anders. In zo’n wereld is een interne focus
het begin van het einde. In een wereld die zo in verandering is, moet je juist
naar buiten kijken. Samen. Wat zien we allemaal (Observe)? Waar brengt ons
dat (Orient)? Welke keuzes maken we (Decide)? En hoe geven we daar
uitvoering aan (Act)? In tijden van crisis moeten we een strategische OODA-
loop doorlopen, we moeten strategisch wendbaar zijn. Wie heeft de beste
visie (Observe, Orient) en executie (Decide, Act)? Wie heeft de kortste
OODA-loop?
De eenentwintigste eeuw wordt gekenmerkt door crises, als bij een
kettingroker: je steekt de ene crisis met de andere crisis aan, de ene nog
rigoureuzer dan de andere. Veel organisaties hebben daarop gereageerd met
bezuinigingen. En dan ook nog bezuinigingen in het teken van wantrouwen:
jullie doen niet je best, we moeten jullie Taylor-made scherp houden. En dat
terwijl je in moeilijke tijden juist de creativiteit, het ondernemerschap en het
vakmanschap van je medewerkers nodig hebt. En dus het vertrouwen. Juist
dan kun je het je niet veroorloven om samenwerking op basis van
wantrouwen af te dwingen. Toch doen ze dat in Amerika al honderd jaar. 8
Als daar de winst afneemt, ontslaan ze meteen een heleboel mensen. Het
onderlinge wantrouwen is groot en eigenbelang is een belangrijke drijfveer.
Als iemand in een Anglo-Amerikaans denkende organisatie een goed idee
krijgt, neemt hij ontslag en begint een eigen bedrijf. In organisaties die
samenwerken op basis van vertrouwen, melden we dat meestal bij onze
manager in de hoop dat ‘onze’ onderneming het gaat uitvoeren. Welke
onderneming zou het meest wendbaar zijn?
De crises worden voor een deel veroorzaakt door ingrijpende technologische
veranderingen. We kennen allemaal de technology push, de vloedgolf van
nieuwe technologieën, onder andere internet of things, biotechnologie,
robotisering, en kunstmatige intelligentie. Daarnaast is er ook nog de social
push, alle sociale media samen, de platformen die uitlokken dat we
informatie, meningen, foto’s en spullen met elkaar delen. Ten slotte hebben
we nog de information push: door al die nieuwe technologieën en door al die
sociale media verzamelen we steeds meer data en door die nieuwe
technologieën kunnen we steeds meer met die data doen. Door die drie
pushes wordt alles steeds sneller, goedkoper, beter, slimmer, eenvoudiger,
opener en kleiner. En dat biedt mogelijkheden. De technology push, de
information push en de social push zijn allemaal bedreigingen als je
concurrenten er meer mee doen dan jij. En het zijn allemaal kansen als jij er
meer mee doet dan je concurrenten.
Gordon Moore was een van de oprichters van Intel. In 1963 voorspelde hij
dat de verwerkingssnelheid van chips elk jaar zou verdubbelen tegen
gelijkblijvende kosten. Iets later maakte hij daar één keer in de twee jaar van.
Die laatste uitspraak staat bekend als de wet van Moore en die voorspelling is
al 56 jaar uitgekomen. 56 jaar! Dat zijn al 28 verdubbelingen. Zo’n reeks
verdubbelingen heet exponentiële groei, en dat gaat heel erg hard: 1, 2, 4, 8,
16…
Het effect daarvan is groot.
Omdat we chips op steeds meer plaatsen gebruiken, wordt alles sneller, beter,
kleiner, slimmer, goedkoper, opener en eenvoudiger. 32, 64, 128, 256, 512…
De groei van het tweede rijtje is/lijkt spectaculair veel indrukwekkender dan
die van het eerste rijtje. Het bijzondere aan exponentiële groei is dat groei in
de toekomst ontzettend veel sneller gaat dan in het verleden. Kijk maar:
1024, 2048, 4096, 8192, 16.384…
En dan hebben we nog maar veertien verdubbelingen gehad. De chip heeft er
al 28 achter de rug. Tegelijk met de eerste chip kwam de Volkswagen Kever
op de markt. Als die zich met dezelfde snelheid had ontwikkeld als de chip,
had een Volkswagen Kever nu 450.000 kilometer per uur gereden, reed hij 9
miljoen kilometer op één liter en kostte hij vier cent. De progressie van de
chip is onvoorstelbaar, en als we iets van het verleden kunnen leren, dan is
het wel: you ain’t seen nothing yet! Sensoren kunnen tegenwoordig heel goed
zien, horen en voelen, en ze kunnen steeds beter proeven en ruiken. Nog even
en we kunnen alles in onze omgeving voorzien van vijf zintuigen,
intelligentie (door kunstmatige intelligentie) en handelend vermogen (door
robottechnologie). We staan aan de vooravond van ingrijpende
veranderingen, en de enige keus die je hebt, is of je het als een bedreiging ziet
of als een kans. Partnerschap (tussen collega’s en tussen ondernemingen) en
vakmanschap worden belangrijker dan ooit.
Het verhaal gaat dat de uitvinder van het schaakspel aan zijn
opdrachtgever/vorst rijstkorrels vroeg: op het eerste veld van het schaakbord
één korrel, op het tweede veld twee, op het derde veld vier en op het vierde
veld acht, steeds verdubbelend, net als de getallen hiervoor. De vorst moest
lachen en zei dat hij wel wat meer mocht vragen, maar hij bleef bij zijn vraag.
Ergens op de helft van het schaakbord moest al de hele wereldgraanproductie
van een jaar op één veldje worden gelegd, en toen moest de tweede helft van
het schaakbord nog komen, met onoverzienbare verdubbelingen. Volgens de
legende kreeg de uitvinder de doodstraf. Er is een uitdrukking die over onze
tijd gaat: we zijn op de tweede helft van het schaakbord gekomen – we zijn
aangekomen in de tijd van de onoverzienbare verdubbelingen. Om te
overleven of om succesvol te zijn moeten ondernemingen zichzelf steeds
opnieuw uitvinden, niet om de ontwikkelingen voor te blijven, maar om ze
optimaal te gebruiken.
Als je het moeilijk hebt, kun je kiezen tussen twee V&D-scenario’s: blijven
bezuinigen, zoals V&D deed, of een sterke focus op Visie & Daadkracht. Het
eerste scenario leidt uiteindelijk op zijn best tot marginalisering, met het
tweede scenario heb je kans op herstel. Geen zekerheid, dat bestaat niet meer,
maar je kunt de kans vergroten met wendbaarheid en innovatie. De
onderneming heeft visie, samenwerking op basis van vertrouwen zorgt voor
de daadkracht. Vertrouwen staat aan de basis van partnerschap en
vakmanschap, en partnerschap en vakmanschap staan aan de basis van
innovatie en wendbaarheid.
Laten we eerlijk zijn, er zijn best veel succesvolle Anglo-Amerikaanse
ondernemingen die werken op basis van wantrouwen of, op zijn best,
betrouwbaarheid. Maar als ze bij Walmart de dag beginnen met een
gezamenlijk lied, dan proberen ze zelfs daar de loyaliteit te verhogen, om
toch in elk geval een beetje partnerschap te kweken. Uiteindelijk moet je je
overal afvragen hoe je mensen op de juiste manier in beweging krijgt, hoe je
mensen ertoe krijgt om de juiste OODA-loopjes te doorlopen. Want zelfs bij
de Walmart kunnen de processen het niet (helemaal) alleen. 9 Ze stellen
expliciet vast waar ze wendbaar willen zijn, strategisch, tactisch en
operationeel, hoe ze dat gaan bereiken en wat ze dan daadwerkelijk gaan
doen. Action, McDonald’s en Walmart, ze doen in elk geval één ding anders
dan V&D: ze zijn Visionair & Daadkrachtig. Zij wel.
7.3 Samenwerkingsdomeinen
Eigenlijk zijn alle organisaties op dezelfde manier georganiseerd. Ze hebben
allemaal kernprocessen, waarin de primaire levering van producten en
diensten is ondergebracht. Ze hebben allemaal een aantal sleutelactiviteiten,
waarin daadwerkelijk de toegevoegde waarde van de organisatie wordt
verhoogd. Ze hebben allemaal contacten met de samenleving en de klanten en
ze hebben allemaal stafdiensten. En dat niet alleen, maar ze stellen er ook nog
eens hetzelfde soort eisen aan.
Kernprocessen
Alle organisaties hebben kernprocessen – denk maar aan de klassieke
waardeketen van Porter: inkoop van grondstoffen, fabricage, distributie,
verkoop en facturering en het verlenen van service. Iedereen wil betrouwbare,
efficiënte, effectieve, voorspelbare en transparante kernprocessen, om
onderscheidend onvermogen te voorkomen. En dus zul je in die
kernprocessen willen samenwerken op basis van standaardisatie of, als je
kwaad wilt, op basis van wantrouwen. We hebben gezien dat we in die
processen vaak ruimte moeten geven aan partnerschap en vakmanschap, maar
als het gaat om de sturing van de procesdoelen, als het erom gaat fouten te
voorkomen, moeten die vakmensen zich gewoon voegen naar het proces.
Neem als voorbeeld maar eens een ziekenhuis. De patiënt komt binnen,
ondergaat een aantal handelingen en gaat beter (niet per se goed…) weer naar
buiten. Allemaal zo betrouwbaar, efficiënt, effectief, voorspelbaar en
transparant mogelijk. Dat lukt natuurlijk alleen maar als de artsen en
verpleegkundigen goed zijn in hun vak, maar het lukt ook alleen maar als ze
werken in een proces. Want dat proces zorgt ervoor dat ze geen relevante
handelingen vergeten, dat ze geen geld verspillen met nodeloze activiteiten,
dat ze de patiënt gezamenlijk leveren wat hij nodig heeft, dat de patiënt op de
afgesproken tijd wordt geholpen en dat de verzekeraars kunnen zien waar ze
voor betalen. Kernprocessen vormen de basis van de dienstverlening van de
organisatie. Kernprocessen moeten worden ingericht op basis van
betrouwbaarheid.
Sleutelactiviteiten
Het lukt zo’n ziekenhuis alleen maar om de kernprocessen zo te laten
functioneren als bijvoorbeeld de afdeling cardiologie beschikt over goed
opgeleide en goed getrainde artsen en verplegers, als ze bekend zijn met de
nieuwste ontwikkelingen op hun vakgebied en als ze beschikken over de
modernste apparatuur. Dat maakt het vinden en begeleiden van medewerkers,
het volgen van ontwikkelingen op het vakgebied en de selectie van
apparatuur tot sleutelactiviteiten van het ziekenhuis. Sleutelactiviteiten zijn
vaak juist geen processen. Sleutelactiviteiten zijn activiteiten die geen deel
uitmaken van het kernproces, maar wel bijdragen aan de kwaliteit ervan.
Sterker nog, het zijn pas sleutelactiviteiten als ze daadwerkelijk bijdragen aan
de toegevoegde waarde van de organisatie. Research & Development is bij
alle organisaties een sleutelactiviteit, net als marketing. Bij McDonald’s zal
supplychain-management zeker een sleutelactiviteit zijn, maar precies weten
waar een locatie aan moet voldoen voor een optimale hoeveelheid ‘traffic’ is
dat zeker. Bij sleutelactiviteiten ligt de nadruk op vakmanschap, er moet
vooral een hoge kwaliteit worden geleverd en dat mag best wat kosten.
Sleutelactiviteiten zijn heel vaak niet in processen in te bedden, omdat
vakmanschap nou eenmaal ruimte en vrijheid nodig heeft. Sleutelactiviteiten
hebben samenwerking op basis van vakmanschap nodig, opdat vakmanschap
er optimaal tot bloei komt. Sleutelactiviteiten vormden de basis van de
onderneming in de toekomst en vakmanschap staat aan de basis van de
sleutelactiviteiten.
Samenleving en klant
Op de plaatsen waar we contact hebben met onze omgeving, met de markt,
met klanten en vaak ook met partners, willen we snel kunnen reageren op
onverwachte gebeurtenissen en we willen zelfs de manier van werken snel
kunnen aanpassen om onze klanten, als groep, steeds weer te verrassen. We
moeten tactisch én operationeel wendbaar zijn. Denk maar aan de
informatievoorziening aan de klanten, die voortdurend actueel moet zijn, en
aan alle klantcontacten via internet en appjes, die we voortdurend willen
kunnen veranderen. Op de sociale media moeten we snel en adequaat kunnen
reageren als dat nodig is. Maar als we in het kernproces direct contact hebben
met klanten, moeten we ons ook snel kunnen aanpassen aan de klant. Het
aanbod van producten en diensten moeten we ook in zekere mate snel kunnen
veranderen. Het domein samenleving en klant draait om een korte OODA-
loop, we moeten er op allerlei manieren wendbaar kunnen zijn. En dus
moeten we hier primair samenwerken op basis van partnerschap. Het domein
‘samenleving en klant’ bepaalt hoe klanten over de onderneming denken en
zorgt dus ook voor onderscheidend vermogen – kijk maar naar Coolblue.
Coolblue is lichtvoetig en grappig en ze doen ongevraagd precies wat je zou
willen dat ze zouden doen. Geen wonder dat Coolblue steeds vaker wordt
genoemd als inspiratiebron voor het domein samenleving en klant.
Staf
Stafdiensten, die geen sleutelactiviteiten zijn, hebben ook een focus op
betrouwbaarheid, het mag vooral niet fout gaan. Net als de kernprocessen
moet ook de staf betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant
zijn. Veel processen dus en veel standaardisatie. En natuurlijk heeft ook de
staf zijn omgeving en klanten – de medewerkers van de organisatie – waar de
stafleden vooral wendbaar willen zijn, en dus willen/moeten samenwerken op
basis van partnerschap. En er is vanzelfsprekend ook specifiek vakmanschap
aanwezig bij de stafdiensten. Zo bezien is de staf een klein bedrijfje met zijn
eigen kernprocessen, sleutelactiviteiten en samenleving en klant.
Domeinen
Op die manier ontstaan drie domeinen, elk met eigen specifieke kenmerken
en elk met een primaire eigen vorm van samenwerken: kernprocessen met
een focus op standaardisatie en betrouwbaarheid, sleutelactiviteiten met een
focus op vakmanschap en toevertrouwen, en samenleving en klant met een
focus op partnerschap en trouw. Elke organisatie heeft die drie domeinen met
die drie kenmerken. Alleen de verhouding tussen die domeinen is
verschillend. McDonald’s heeft een heel dik kernproces en dunne
klantinteractie en Apple en Samsung hebben juist heel dikke
sleutelactiviteiten. Maar allebei hebben ze betrouwbare kernprocessen,
sleutelactiviteiten gebaseerd op vakmanschap en een wendbare voorkant
gebaseerd op partnerschap. Net als andere ondernemingen. En dan kun je
maar beter in elk domein de juiste manier van vertrouwen kiezen. En al die
keuzes kunnen maar beter expliciet zijn in plaats van impliciet.
Dat stelt eisen
Die wetenschap stelt eisen aan de manier waarop we met die domeinen
omgaan. In de kernprocessen staan betrouwbaarheid, voorspelbaarheid,
efficiëntie, effectiviteit en transparantie centraal. Processen dus en heel veel
standaardisatie. Elke afwijking van die standaard is een bedreiging voor de
betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, efficiëntie, effectiviteit en transparantie,
en kan dus leiden tot onderscheidend onvermogen. Schaalvoordeel helpt dan
enorm, met zijn allen zijn we beter dan in ons eentje.
Juist voor de kernprocessen moet elke organisatie een volumestrategie
hebben. Hoe zorgen we ervoor dat we optimaal schaalvoordeel bereiken door
schaalgrootte? Kunnen we delen uitbesteden aan partijen met een veel grotere
schaal? Moeten we niet investeren in samenwerkingsverbanden? Of
misschien moeten we een fusie overwegen, met een grotere partij of juist met
een heleboel kleinere partijen? Ook voor sommige sleutelactiviteiten moet je
zoeken naar schaalvoordeel – denk maar aan je beleggingsportefeuille. Zelfs
(middel)grote financiële instellingen laten hun beleggingsportefeuille beheren
door gespecialiseerde partijen, omdat die over zoveel meer expertise, kennis,
informatie en middelen beschikken dat ze het in alle opzichten veel beter
doen dan je het zelf zou kunnen.
Bij de sleutelactiviteiten moeten we vakmanschap ondersteunen en de ruimte
geven. De standaards die we in de kernprocessen afdwingen omwille van de
betrouwbaarheid, hoeven hier niet te gelden. Als een vakvrouw hogere
kwaliteit kan leveren door van de standaards af te wijken, dan moet dat
mogen. Precies dat is de reden dat communicatie bij veel ondernemingen als
enige met Appleproducten mocht of mag werken.
In het domein ‘samenleving en klant’ moeten we snel kunnen reageren en
snel kunnen veranderen. Daar moeten we medewerkers en/of teams dus
mandaat geven voor een tactische en/of operationele OODA-loop.
De strategie van Zara is om de collectie voortdurend te veranderen, steeds
weer reagerend op de heersende mode, zodanig dat geen vrouw (sorry) de
winkel voorbij kan lopen zonder even te kijken of er iets nieuws hangt. Als
een kledingstuk is ontworpen, hangt het 48 uur later in alle winkels, in alle
maten. Het ontwerp van dit kernproces, en daarmee het kernproces zelf,
levert wel degelijk onderscheidend vermogen op, maar bij de uitvoering van
het kernproces kan nog steeds alleen maar onderscheidend onvermogen
ontstaan. Bij het bedenken van zo’n proces heb je partnerschap en
vakmanschap nodig, bij de uitvoering standaardisatie. Anders lukt het nooit.
In de kernprocessen mag het niet fout gaan, daar is standaardisatie heel erg
goed; samenleving en klant en de sleutelactiviteiten moeten juist
onderscheidend vermogen opleveren, daar moet het heel goed gaan.
Om in domeinen te kunnen denken moeten we keuzes maken. Wat zijn
eigenlijk precies onze kernprocessen? Waar beginnen ze en waar houden ze
op? Wat zijn onze sleutelactiviteiten? Welke zaken maken deel uit van
samenleving en klant? Zodra we daar op het hoogste niveau keuzes in hebben
gemaakt, kunnen we de juiste vervolgacties definiëren.
Lean is een prachtige manier om de kernprocessen in te richten en
voortdurend te verbeteren. In de processen verwachten we betrouwbaarheid
van onze medewerkers. Voor procesverbetering moeten we uit het kernproces
stappen, naar de sleutelactiviteit procesverbetering. Daar verwachten we van
diezelfde medewerkers partnerschap en vakmanschap, opdat we met elkaar
de kwaliteit van het kernproces kunnen verbeteren. Als het goed is, is het
voor die medewerkers heel helder wanneer er betrouwbaarheid van hen wordt
verwacht en wanneer partnerschap en vakmanschap.
Ook als je niet kiest, maak je keuzes, maar dan impliciet. Dan kun je maar
beter expliciete keuzes maken, zodat je tenminste kunt uitleggen waarom je
die keuzes hebt gemaakt. Dan snap je ook beter wat de consequenties zijn
van die keuzes en weet je beter wat je daarna wel en niet moet doen en
waarom.
Samenwerkingsverbanden
Als we samenwerking zoeken met gelijksoortige organisaties, dan zoeken we
primair schaalvoordeel. Samen kunnen we goedkoper leveren en als we het
goed doen, kunnen we ook nog eens de betrouwbaarheid, voorspelbaarheid,
effectiviteit, efficiëntie en transparantie verhogen. Heel vaak willen we wel
samenwerken, maar niet onze eigenheid verliezen. De oplossing is
eenvoudig: in de kernprocessen werken we samen. Het schaalvoordeel zorgt
ervoor dat bij allebei ons onderscheidend onvermogen wordt verlaagd. Door
niet samen te werken in ons marktcontact kunnen we onze eigenheid
behouden en daarmee ons onderscheidend vermogen verhogen.
7.4 Scherper, feller, beter
Eigenlijk zijn we in Nederland de afgelopen dertig jaar een beetje lui
geworden. Als we de grootste risico’s maar uit de weg gingen en als we maar
betrouwbaar, efficiënt en effectief waren, dan ging het allemaal wel goed.
Maar die tijd is niet meer. Concurrentie komt niet meer uit Europa en de
Verenigde Staten, maar in de hele wereld staan ambitieuze landen,
ambitieuze ondernemingen en ambitieuze jongeren te trappelen om hun
positie in de wereld te bevechten. We leven ineens in een echte darwiniaanse
struggle for life. Met uitsluitend survival of the fittest. Er is alleen nog plaats
voor landen, bedrijven en personen die zich gemakkelijk kunnen aanpassen.
De technology push, de information push en de social push ontwrichten de
ene markt na de andere en steeds opnieuw. En ja, dat is bedreigend, maar het
biedt tegelijkertijd ook een heleboel kansen. En die kansen kunnen we
benutten.
Daarvoor hebben we niet meer genoeg aan betrouwbaarheid, efficiëntie en
effectiviteit. Om (vaak onverwachte) kansen te benutten moeten
ondernemingen wendbaar en innovatief zijn, ze moeten in staat zijn om op
allerlei gebieden van richting te veranderen en zelfs om sprongsgewijs te
kunnen veranderen.
Onze verhalen moeten nog aantrekkelijker zijn, nog onderscheidender en nog
overtuigender. Onze diensten en producten moeten direct en aanwijsbaar
toegevoegde waarde hebben voor onze klanten. Onze commerciële slagkracht
is ervan afhankelijk, maar ook het succes en het voortbestaan van de
onderneming.
Wendbaarheid en innovatievermogen vergen een heel ander soort
onderneming en een heel andere manier van ondernemen, een heel andere
manier van handelen én een heel andere manier van denken. We zullen in de
aanval moeten gaan, we zullen risico’s moeten nemen, we moeten creatief
zijn, we moeten fouten durven maken. Samen, met zijn allen, we hebben het
niet voor niets steeds over cocreatie. We moeten alle partnerschap en alle
vakmanschap in de onderneming mobiliseren, want we hebben het allemaal
nodig. En dat moeten we doen op basis van een goed besef van onze
toegevoegde waarde, we moeten weten wat ons bijzonder maakt en op basis
daarvan moeten we het initiatief nemen. De competitie is zwaarder geworden
dan ooit en we zullen op het scherpst van de snede mee moeten doen. Als we
in onze comfortzone blijven, verliezen we zonder dat het ooit een wedstrijd
werd. We moeten onszelf overtreffen en we moeten onszelf geweld aandoen.
Er is geen plaats meer voor middelmatigheid.
Maar wees eerlijk, dat is toch ook het mooiste wat er is? Samen het uiterste
halen uit de samenwerking. Elkaar vertrouwen omdat het moet, maar ook
omdat het kan. De lat steeds hoger leggen, voor elkaar en voor jezelf.
Scherper, feller, beter. Gedreven. Net als vroeger op het sportveld. Een zwaar
bevochten 2-1-overwinning geeft veel meer voldoening dan een eenvoudige
6-0. En of het nou tegenzit of niet, de volgende keer moet het beter. Samen
ambitieus. Het wordt nooit meer zo gemakkelijk als vroeger. Maar het was
nog nooit zo leuk als nu.
We hebben een duidelijke richting, daarover ging dit hoofdstuk. Het moet
scherper, feller en beter, samen, met zijn allen. Hoe we dat doen, met zijn
allen, daarover gaat het volgende hoofdstuk.
7.5 In een notendop
De onderneming heeft een wendbare strategie nodig, die richting geeft aan
partnerschap en vakmanschap en aan het benutten van nieuwe technologische
en informationele ontwikkelingen.
Als we bij samenwerking op basis van partnerschap en vakmanschap de
verantwoordelijkheid en het mandaat laag in de organisatie leggen, dan
moeten we, om onderling consistent te blijven, wel een duidelijke
gezamenlijke richting hebben. Koersvast is te rigide, de kans op ongelukken
is dan te groot, maar een overtuigende en eigentijdse richting is cruciaal. De
organisatie moet kunnen vertrouwen op de kunde en de visie van het
topmanagement, het topmanagement moet erop kunnen vertrouwen dat de
organisatie die visie vertaalt naar concrete acties en resultaten.
We hebben economisch moeilijke jaren achter de rug. In die jaren zijn we te
vaak blijven hangen in oud denken. Bezuinigen. Controle. Wantrouwen. Het
V&D-scenario. Anglo-Amerikaans denken. Dat kunnen we ons niet meer
veroorloven. Een defensieve strategie die erop mikt dat we alleen maar later
doodgaan, leidt niet tot succes. We moeten een positieve strategie en een
positieve ambitie hebben: zó gaan we succesvol zijn/worden. Door de
technology push, de information push en de social push wordt alles steeds
maar sneller, goedkoper, beter, slimmer, eenvoudiger, opener en kleiner. Er
komen dagelijks nieuwe mogelijkheden bij. Die moeten we benutten. Die
kúnnen we benutten. Samen. Omdat we elkaar durven te vertrouwen. Het
nieuwe motto is V&D: Visionair & Daadkrachtig, een strategische OODA-
loop.
Je kunt elke onderneming verdelen in drie domeinen. Elke onderneming heeft
kernprocessen waarin je streeft naar betrouwbaarheid, voorspelbaarheid,
effectiviteit, efficiëntie en transparantie, waarin je dus standaardiseert en
volgens processen werkt. Samenwerking op basis van standaardisatie staat
dan aan de basis. Vakmanschap staat aan de basis van de sleutelactiviteiten,
en bij samenleving en klant wil je wendbaar zijn, met een focus op
partnerschap. We moeten dus vaststellen wat onze kernprocessen zijn, wat
onze sleutelactiviteiten zijn en waar we contact met de samenleving hebben,
om in elk domein de juiste manier van samenwerking te kunnen inrichten.
Als we samenwerken met soortgenoten, kunnen we schaalvoordeel behalen
als we samenwerken in de kernprocessen. Als we dat niet doen bij ons
marktcontact, kunnen we tegelijkertijd ons eigen gezicht behouden.
We leven meer dan ooit in een echte darwiniaanse struggle for life met
uitsluitend survival of the fittest. Wie zich het best kan aanpassen aan de
nieuwe omstandigheden, wint. Elke dag opnieuw. We moeten wendbaar zijn
en innovatief. Samen, met zijn allen, cocreatie is niet voor niks een
modewoord. We zullen risico’s moeten nemen, we moeten scherper, feller en
beter zijn. We moeten ambitieus zijn en we moeten die ambities vertalen naar
concrete acties. We moeten het samen doen en als een echt team moeten we
op elkaar kunnen vertrouwen. We mogen en moeten het uiterste van elkaar
vragen, er is geen plaats meer voor middelmatigheid. En leuk dat het wordt!
6 Paragraaf 1.3.
7 Van Peter Hinssen krijg je één dag meer: lees The day after tomorrow.
8 Niet overal natuurlijk, maar wel op veel plaatsen.
9 Nou ja, tot ze overgaan op kunstmatige intelligentie. Walmart opent nu
winkels die helemaal worden bemand door robots.
Hoofdstuk 8 •
Samen voor ons eigen
Als we wendbaar willen zijn, moeten we samenwerken op basis van
vertrouwen, met een duidelijke richting als leidraad. Die richting is
gezamenlijk, het is de richting, de strategie voor ons allemaal. Die moeten we
allemaal volgen. Allemaal? Ja, allemaal. Samen.
Veel professionele voetbalteams hebben een probleem. Voetballers willen
niet alleen winnen – het succes van de groep – maar ze willen ook uitblinken
en een contract bij een grotere club verdienen – het eigen succes. En daar
wordt het team niet beter van. In de Europese Unie is het nog veel erger, daar
wil elk land zelf beter worden van de samenwerking. Eigenlijk moet je in
elke samenwerking een goede balans vinden tussen het gezamenlijke succes
en het persoonlijke succes.
Nick Leeson en Jerôme Kervel waren zo gefocust op het halen van hun
succes (een bonus krijgen, ontslag voorkomen), dat ze helemaal geen
rekening meer hielden met het gezamenlijke belang van respectievelijk
Barings Bank en Société Générale. In ondernemingen spelen verschillende
belangen een rol. Ogenschijnlijk is het gezamenlijke belang van de
onderneming leidend voor het gedrag van alle medewerkers, maar in de
praktijk laat (bijna) iedereen zich vooral leiden door eigenbelang. Het succes
van de onderneming is sterk afhankelijk van de manier waarop de organisatie
het eigen belang van de medewerkers kan aansluiten op het gezamenlijke
belang. Het prisoner’s dilemma (het dilemma van de gevangene) uit de
speltheorie laat zien hoe dat komt en wat je eraan kunt doen.
8.1 Het prisoner’s dilemma
Twee verdachten, jij en een andere persoon, zijn gearresteerd op verdenking
van het plegen van een gezamenlijke overval. Jullie zijn uit elkaar gehaald en
er is geen onderling contact mogelijk. De officier van justitie bezoekt jullie,
onafhankelijk van elkaar. Hij vertelt dat er voldoende indirect bewijs is om
jullie allebei twee jaar gevangenisstraf te geven. Maar dan heeft hij zijn zaak
niet rond, en hij wordt natuurlijk ook meetbaar beoordeeld op het aantal
gewonnen zaken. Dus doet hij jou én die ander een aanbod: als jij bekent en
de ander niet, trekt hij jouw aanklacht in en krijgt de ander vijf jaar. Oké, zeg
jij, maar wat als we nu allebei bekennen. Ha, zegt hij, dan heb ik mijn zaak
rond, dan krijgen jullie allebei vier jaar. Jouw situatie is dus als volgt:

Hij bekent Hij ontkent

Jij bekent Jij 4 jaar, hij ook Jij vrijuit, hij 5 jaar
Jij ontkent Jij 5 jaar, hij vrijuit Jij 4 jaar, hij ook
Je bekijkt de gegevens goed. Als de ander bekent, kun je kiezen tussen vier
en vijf jaar en dus is bekennen voor jou het gunstigst. Als de ander niet
bekent, is bekennen voor jou sowieso het gunstigst, want dan ga je vrijuit.
Wat de ander ook doet, jij bent altijd het best af als je bekent. Maar die ander
zal precies hetzelfde redeneren en samen komen jullie op die manier uit op
het slechtste scenario voor jullie samen: beiden vier jaar. Als jullie allebei je
mond hadden gehouden, hadden jullie allebei maar twee jaar gekregen.
Alles van waarde is weerloos (Lucebert)
Het prisoner’s dilemma laat het mechanisme zien dat ervoor zorgt dat mensen
zichzelf en elkaar tekortdoen als ze (bewust) kiezen voor het eigen belang, als
ze deserteren. Deserteren? Ja, ze deserteren uit het gezamenlijke belang. Het
prisoner’s dilemma maakt duidelijk dat als iedereen weloverwogen kiest voor
het eigen belang, dat (vaak) niet leidt tot de beste oplossing voor het
gezamenlijke belang en daarmee voor ieder individu. Mensen moeten in de
praktijk vaak kiezen tussen desertie – een bewuste keus om niet mee te doen
aan het gezamenlijke belang – en loyaliteit – een bewuste keus voor het
gezamenlijke belang. Voor jou is het het ‘gunstigst’ als de ander loyaal is en
jij deserteert. Dan heb jij én het voordeel van de loyaliteit van de ander én het
voordeel van je eigen desertie. Maar ja, zo denkt iedereen. En niemand komt
op voor het gezamenlijke belang. En daar hebben we allemaal last van.
Het prisoner’s dilemma voor grotere groepen
Bij grotere groepen werkt het eigenlijk op dezelfde manier als bij het
klassieke dilemma. Samenwerking zorgt ervoor dat we als groep een groot
voordeel krijgen als ieder van ons een (klein) nadeel accepteert. Maar de
eerste die deserteert, heeft én het voordeel dat iedereen loyaal is, én het
voordeel dat hij dat nadeel niet krijgt. En als de groep groot is, wordt het
gezamenlijke voordeel nauwelijks kleiner. In het algemeen geldt dat als heel
weinig mensen kiezen voor desertie, zij daar heel veel voordeel van hebben
terwijl de loyalisten weinig nadeel hebben. Hoe meer er deserteren, hoe
kleiner het voordeel voor de deserteurs en hoe groter het nadeel voor de
loyalisten. Op een gegeven moment hebben ook de deserteurs er alleen nog
maar nadeel van, overigens nog steeds veel minder dan de loyalisten.
Het prisoner’s dilemma in de praktijk
We komen het prisoner’s dilemma voortdurend tegen in de praktijk. De
Europese Unie wordt zodanig bestuurd op basis van landelijk eigenbelang dat
we steeds uitkomen op compromissen, waar er zulke mooie comproraken
mogelijk zijn. De handelsoorlogen van Trump zijn slecht voor de
wereldwijde economie en dus voor iedereen, ook voor de Verenigde Staten.
Klimaatbeheersing, het voorkomen van belastingontwijking, het bestrijden
van kinderarbeid, verstandige standaards op allerlei gebieden: het loopt
allemaal vast op het prisoner’s dilemma. Bij samenwerkingsverbanden tussen
gemeentes, provincies, waterschappen of bedrijven wint toch elke keer het
eigenbelang het van het gezamenlijke belang: prisoner’s dilemma. Er is bijna
geen gezamenlijk belang dat niet wordt verminderd door eigenbelang. En
elke keer doen we elkaar ermee tekort.
Als we in de auto vanuit twee rijen moeten ritsen naar één rij, is iedereen
erbij gebaat dat dat zo geruisloos mogelijk en om en om gebeurt. Als één auto
voordringt, heeft die er veel voordeel bij, terwijl de rest nauwelijks nadeel
ondervindt. Als er meer voordringen, neemt hun voordeel af en neemt het
nadeel voor de rest heel erg toe. Als ik in de auto zit en we moeten invoegen,
dan is het wachten op de eerste auto die de file voorbijrijdt en helemaal
voorin weer invoegt. Ik heb een hekel aan hem, maar blijf in de rij staan. Als
het er vijf zijn, begint het te kriebelen en bij tien ga ik zelf ook uit de rij. Ik
heb geen zin om als brave Hendrik het slachtoffer te zijn van de desertie van
anderen. Desertie is besmettelijk. Als er één schaap over de dam is, volgen er
meer. Je kunt het gezamenlijke belang op twee manieren beschermen: op
basis van wantrouwen en op basis van vertrouwen. Op basis van wantrouwen
kun je hoge boetes invoeren en veel controleren, dan neemt de desertie enorm
af. En op basis van vertrouwen kun je inspelen op de loyaliteit van de
deelnemers. In de rij voor de kassa in een bedrijfskantine wordt zelden
voorgedrongen. Transparantie helpt ook: in de file ben je min of meer
anoniem, in de bedrijfskantine ben je dat juist niet.
Overal waar individueel belang botst met gezamenlijk belang, biedt het
prisoner’s dilemma inzicht:
• Desertie is vooral lucratief als je een van de eersten bent.
• Als er veel deserteurs zijn, wordt loyaliteit heel duur.
• Hoe groter het individuele voordeel van desertie ten opzichte van de
collectieve voordelen, hoe meer mensen zullen deserteren.
• Als er één schaap over de dam is, volgen er meer. Desertie lokt desertie
uit.
• Hoe meer het gezamenlijke belang wordt uitgedragen en hoe groter
(daardoor?) het onderlinge vertrouwen is, hoe minder desertie er is.
• Hoe beter wantrouwen is georganiseerd en dus hoe groter de sanctie en
 hoe groter de pakkans (kans dat de sanctie je ook treft), hoe minder
desertie er is.
• Hoe transparanter je desertie maakt, hoe minder het voorkomt.
Het prisoner’s dilemma in ondernemingen
In ondernemingen komt het prisoner’s dilemma op allerlei plaatsen voor. We
hebben gestandaardiseerde dienstverlening, maar iedereen wil
klantvriendelijk zijn. Daarom doen we overal precies wat de klant wil en dus
neemt de standaardisatie af, met als gevolg dat de kosten toenemen.
Uiteindelijk zijn alle klanten ontevreden, omdat de diensten te duur zijn
geworden. Prisoner’s dilemma. In de levering hebben we met zijn allen
allerlei standaarden (processen, protocollen, op het gebied van
documentatie…) afgesproken. Maar als je je niet aan die standaarden houdt,
kun je veel meer doen op een dag. Totdat we er met zijn allen zo’n ratjetoe
van hebben gemaakt dat alles vier keer zo lang duurt. Prisoner’s dilemma.
Enzovoort. Overal.
8.2 Georganiseerd gezamenlijk belang
Vertrouwen of wantrouwen?
In het algemeen geldt dat als je niet actief stuurt op het gezamenlijke belang,
mensen in negen van de tien situaties kiezen voor het (kortzichtige) eigen
belang. Dus moet je sturen. Dat kan op twee essentieel verschillende, elkaar
(min of meer) uitsluitende manieren: op basis van vertrouwen en op basis van
wantrouwen.
Vertrouwen is moeilijk en stelt zulke hoge eisen (betrouwbaarheid) aan
management en medewerkers, dat het niet vreemd is dat veel managers willen
sturen vanuit wantrouwen. Dat lijkt veel eenvoudiger. De kern is heel simpel:
zorg ervoor dat het individuele belang vanzelf samenvalt met het
gezamenlijke belang, door zware sancties te zetten op desertie. In veel legers
stond op desertie letterlijk de doodstraf. Ons hele strafrecht is op deze manier
van denken gebaseerd. Wantrouwen wil zekerheid. Wantrouwen stelt
spelregels op. Wantrouwen legt sancties op. Wantrouwen haalt zelden het
beste uit mensen.
Daar staat tegenover: met te zware sancties doe je jezelf tekort. Stel dat ik een
afspraak heb met een klant om negen uur en we hebben afgesproken dat ik
tienduizend euro boete moet betalen als ik te laat kom. Ik rijd naar die klant
toe en ik zie in een weiland precies dat liggen wat die klant nodig heeft om
succesvol te zijn. Wat doe ik? Ik rijd door. Maar als we die boete niet hebben
afgesproken en we werken samen op basis van vertrouwen, dan bel ik hem op
om te zeggen dat ik iets later kom, maar dat ik dan wel iets moois bij me heb.
Dat gedrag hebben we steeds vaker nodig, vooral omdat we leven in een tijd
van verandering.
Aan dit voorbeeld kun je ook zien dat je wel degelijk afspraken maakt als je
samenwerkt op basis van vertrouwen. Alleen is de drijfveer van de
deelnemers niet afspraakdiscipline, maar bijdragen aan het gezamenlijke
resultaat. Zodat we de afspraken even kunnen laten voor wat ze zijn als dat
nodig is. Want steeds vaker is dat nodig.
In hoofdstuk 6 hebben we gezien dat er tegenover samenwerken op basis van
wantrouwen drie alternatieven zijn, steeds afhankelijk van de drijfveren van
de deelnemers. Als je maatregelen wilt nemen, moet je je goed realiseren op
welke sport van de trouwladder je staat en welke drijfveren daarbij horen,
want elke sport heeft andere oplossingen voor het prisoner’s dilemma. Bij
samenwerking op basis van betrouwbaarheid heb je genoeg aan duidelijke
spelregels – zie de kleuterklas uit paragraaf 6.2. Bij samenwerking op basis
van toevertrouwen heb je genoeg aan kwalitatieve afspraken, aan guiding
principles of zo je wilt normen en (vooral) waarden. En als je samenwerkt op
basis van trouw, hoef je alleen maar duidelijk te zijn over het gezamenlijke
belang, dan zal iedereen daar vanuit zijn rol vanzelf aan bijdragen.
Als je wilt aansluiten op de drijfveren van volwassen en loyale medewerkers,
werkt afdwingen op basis van wantrouwen averechts. Dus moet je ook hier
voor vertrouwen kiezen, aansluitend op de drijfveren van de deelnemers.
Natuurlijk moet je ook heldere afspraken maken, kwalitatief en kwantitatief.
Maar als er geen ruimte is om van die afspraken af te wijken als dat nodig is,
doen we onszelf tekort.
Het prisoner’s dilemma leert ons ook dat de kans dat mensen kiezen voor het
gezamenlijke belang groter wordt als ze met elkaar kunnen communiceren en
als ze elkaar durven/kunnen vertrouwen. De gevangenen uit het voorbeeld
konden niet communiceren en vertrouwden elkaar (daarom) niet. Ze zullen
dan ook min of meer vanzelf allebei deserteren en uitkomen op het slechtste
gezamenlijke alternatief: allebei vier jaar. Gelukkig zitten we zelf nooit in
zo’n rigide omgeving. Hoe beter we het gezamenlijke belang kunnen
benoemen en hoe groter de transparantie is, des te gemakkelijker ontkomen
we aan het prisoner’s dilemma.
Dan is het wel handig als we de vier vormen van samenwerking erbij halen.
Bij samenwerking op basis van trouw richt iedereen zich op het gezamenlijke
succes, daar speelt het prisoner’s dilemma als het goed is geen rol. Bij
samenwerking op basis van toevertrouwen moeten we kwalitatieve guiding
principles afspreken. Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid
hebben we eenduidige spelregels nodig, en bij samenwerking op basis van
wantrouwen (zware) sancties. We moeten elke keer weer aansluiten op de
drijfveren van de deelnemers.
Wat betekent dit voor organisatie-inrichting?
Elke vorm van samenwerking heeft een doel en creëert daarmee een groep
met een gezamenlijk belang (namelijk: dat doel halen). Het hele bedrijf is ook
zo’n groep en dan is het bedrijfsbelang het gezamenlijke belang. Als we dat
bedrijfsbelang (succes hebben) zo goed mogelijk willen ondersteunen,
moeten we het individuele belang zo veel mogelijk parallel laten lopen met
het bedrijfsbelang. Dat kan, maar dan moet je je goed realiseren op welke
sport van de trouwladder je je bevindt: door het gezamenlijke belang te
benadrukken en te promoten (trouw), door guiding principles te definiëren
(trouw, toevertrouwen), door duidelijke spelregels (trouw, toevertrouwen,
betrouwbaarheid), door te laten zien dat het management het belangrijk vindt
(trouw, toevertrouwen, betrouwbaarheid), door mensen medeplichtig te
maken aan het gezamenlijke belang (trouw, toevertrouwen), door loyaliteit te
belonen (trouw, toevertrouwen), of door (zware) sancties te zetten op desertie
en die sancties ook daadwerkelijk uit te voeren (wantrouwen).
Als je met weinig bent, is het gemakkelijker om loyaliteit te verkrijgen dan
wanneer je met veel bent. De transparantie is groter en het onderlinge
vertrouwen vaak ook. In veel organisaties zijn teams vaker succesvoller in
het creëren van loyaliteit dan afdelingen of de hele organisatie. Desertie
binnen teams komt dan ook niet veel voor. Het komt wel regelmatig voor dat
hele teams deserteren en dat gaat ten koste van het gezamenlijke belang van
de afdeling of de organisatie. En zoals dat hoort bij het prisoner’s dilemma:
dat gaat ten koste van de loyale teams. Vaak lijkt het of de deserterende
teams hun zaken beter voor elkaar hebben dan de loyalisten. Om te
voorkomen dat loyale medewerkers en teams het verliezen van de niet-loyale,
moet je het gezamenlijke belang kennen, kunnen formuleren en kunnen
uitleggen, en kunnen bevorderen door kwalitatieve principes en kwantitatieve
regels.
8.3 Het scheermes van Janis Joplin
Een van de eerste verkeersregels die je in Nederland te horen krijgt, is ‘rechts
houden’. Die regel ontneemt je meteen de helft van al het asfalt. Dat is
hartstikke veel, en toch is er niemand die deze regel ter discussie stelt. Want
je krijgt er heel veel voor terug, vooral de zekerheid dat iedereen dat doet en
je daardoor lekker kunt doorrijden. De uitruil deugt: het voordeel (doorrijden)
is veel groter dan het nadeel (je mag niet links rijden).
Janis Joplin is een zangeres uit de jaren zestig. Ze zong ooit in ‘Me and
Bobby McGee’: ‘Freedom is just another word for nothing left to lose.’
Vrijheid is niet zo fijn en begeerlijk als menig liberaal suggereert.
Verworvenheden (veiligheid, een baan, een relatie, kinderen, een hechte
vriendschap, een eigen huis, een mooie auto…) gaan altijd ten koste van je
vrijheid. Als je die verworvenheden tenminste wilt behouden. Daar mag best
wat vrijheidsverlies tegenover staan, als de verworvenheden maar ruim
opwegen tegen de beperkingen. Zo’n verworvenheid mag ook een nog een te
verwerven verworvenheid zijn – zie alle inspanningen die Kjeld Nuis zich
heeft getroost voor zijn Olympische medailles.
Als je de opmerking van Janis Joplin omdraait, staat er: als iets ten koste gaat
van mijn vrijheid, dan kan daar maar beter een joekel van een verworvenheid
tegenover staan. Je kunt je regel voor regel (of principe voor principe)
afvragen welke verworvenheid ermee gebaat is en of dat die
vrijheidsbeperking wel waard is. Als dat niet het geval is, dan snijden we de
regel of het principe meteen weg. Deze werkwijze heet het scheermes van
Janis Joplin.
Mandaat, bijvoorbeeld om de hele OODA-loop te doorlopen, is een vorm van
vrijheid, maar die vrijheid is niet onbeperkt. De onderneming zal haar
verworvenheden beschermen met kaders, waarbinnen dat mandaat vorm
krijgt. Op die manier wordt het mandaat begrensd door een (klein) aantal
logische beperkingen, allemaal duidelijk gelinkt aan belangrijke
verworvenheden.
Zo beschouwd is een bureaucratie een organisatie waar veel regels gelden
waar onvoldoende verworvenheden tegenover staan. Al die regels maken de
organisatie star. Ze voorkomen dat de organisatie in staat is om snel te
reageren op veranderingen en ze zijn dus een belangrijke belemmering voor
de wendbaarheid van de organisatie. Het scheermes van Janis Joplin is een
belangrijke stap naar wendbaarheid en een indrukwekkend wapen tegen
bureaucratie.
Ontregelende regels
Vroeger, toen ik jong was, hielden ambtenaren nog wel eens stiptheidsacties.
Dan gingen ze allemaal stipt volgens de regels werken en liep alles vast.
Later werden die regels losser, en toen deed de truc het niet meer zo goed. Ik
moest daaraan denken toen ik, op weg naar een van mijn opdrachtgevers,
over een dijkje reed waar je maar vijftig mocht. Ik ben braaf en doe dat
gedwee, maar dat vond echt iedereen achter mij verschrikkelijke onzin. Het
ongeduld achter me was groot. Wat was nou het nut van mijn vijftig rijden,
anders dan dat ik me aan de regels hield? Hield ik niet gewoon een
stiptheidsactie? Eigenlijk zou je tegen alle automobilisten willen zeggen:
‘Rijd verstandig,’ en afhankelijk van de omstandigheden is dat soms vijftig
en soms tachtig, en vaak iets daartussenin. Maar ja, als je niemand kunt
vertrouwen, als je moet sturen op wantrouwen, dan kies je een veilige regel:
maximumsnelheid vijftig kilometer per uur. Met alle nadelen van dien.
Wantrouwen legt onnodige beperkingen op aan iedereen die wel te
vertrouwen is, alleen maar omdat we zoveel anderen wantrouwen.
Wantrouwen beperkt de bijdragen van degenen die we vertrouwen, omdat we
de schade door de mensen die we wantrouwen willen beperken. Het mes is
bot aan twee kanten.
In het verlengde daarvan: uiteindelijk zijn er twee soorten regels, regels waar
iedereen zich aan houdt en regels waar niemand zich aan houdt. Er zijn best
een hoop regels waar iedereen zich aan houdt. Denk bijvoorbeeld aan
bezoekersregels (legitimeren, gebruik van de parkeerplaats), financiële regels
(budgetten, bestellingen, inhuur) en personeelsregels (sollicitaties, salaris,
onkostenvergoeding). Ze hebben met elkaar gemeen dat er een duidelijke
eigenaar is (receptie, financiën, hr), die de regels vasthoudend handhaaft.
Altijd en – erg belangrijk – voor iedereen. En als het goed is met het
scheermes van Janis Joplin in de hand.
Regels van de tweede soort beginnen een beetje vloeibaar. Geen duidelijke
eigenaar en in elk geval geen duidelijke handhaving. De eerste deserteurs
melden zich en worden niet teruggefloten. En ja, als dat bekend wordt (en dat
wordt bekend), dan wordt het erger, desertie is tenslotte besmettelijk. Tot er
na een tijdje alleen nog een paar loyale brave hendriken zich verongelijkt aan
de regels houden.
Als je een regel wilt invoeren, vraag je dan eerst af: wat voor regel wordt dit,
eentje waar iedereen zich aan gaat houden of eentje waar niemand zich aan
gaat houden? Meer mogelijkheden zijn er uiteindelijk niet. Als je vindt dat
het er een van de eerste soort is, wijs dan een eigenaar aan, geef die mandaat
om de regel te handhaven en maak de regel, de eigenaar en het mandaat
bekend. Als je vindt dat er uitzonderingen zijn (bijvoorbeeld: de regel geldt
niet voor het management – die regels bestaan!), neem die uitzondering dan
op in de regel. En zie: iedereen houdt zich aan de regel. Als je vindt dat het er
een van de tweede soort is, bespaar jezelf en de onderneming dan alle
ergernis en moeite en maak er geen regel van. Een beetje minder
bureaucratie, maar belangrijker: je voorkomt frustratie van je meest loyale
medewerkers.
Bij principes werkt het net zo, daar hebben we zelfs twee uitdrukkingen voor.
‘Uit principe’: dit vinden we belangrijk, dat zullen we ook handhaven. ‘In
principe’: ja, als je daarvan afwijkt, zullen we je er niet op aanspreken. Uit
principe zou je moeten vinden dat iets nooit in principe zo is.
Eigenlijk weten we het allemaal wel: als je ongewenst gedrag beloont, komt
het vaker terug. Als je zeurende kinderen hun zin geeft, gaan ze vaker zeuren.
Als je toestaat dat collega’s te laat komen op een vergadering, begin je binnen
de kortste tijd altijd een kwartier te laat. Als je toestaat dat medewerkers zich
niet aan afspraken houden, dan gaan ze zich vaker niet aan de afspraken
houden. En als anderen dat zien, gaan die zich ook minder aan afspraken
houden. En dan gaat het van kwaad tot erger. Als we succesvol willen
samenwerken, moeten we twee dingen consequent blijven doen: we moeten
iedereen die zich niet aan de afspraken houdt daarop aanspreken en we
moeten geen regels invoeren die we niet gaan handhaven. Dat kan alleen als
je weinig regels hebt, of heel veel politie…
We moeten wendbaar zijn, maar we worden het steeds minder. Omdat we
elkaar niet vertrouwen, voeren we steeds meer regels in. Nog even en we
dwingen onze eigen stiptheidsacties af. Met dank aan kwaliteitscontrole,
risicomanagement, inkoop, de procesjongens en onzekere managers. Omdat
die allemaal wantrouwen in de onderneming blazen.
Dat wantrouwen stolt in de vorm van regels en andere beperkingen, als een
klont vet in een afvoer. Niet best voor de flow, niet best voor de
wendbaarheid. Als je samenwerkt op basis van vertrouwen, kun je met een
goede uitleg van de regels afwijken. Nog mooier is het om die regels met het
scheermes van Janis Joplin in de hand ter discussie te stellen. We staan voor
een eenvoudige keuze: vertrouwen we onze mensen niet en verminken we
onze wendbaarheid met regels, of zorgen we ervoor dat we onze mensen
kunnen vertrouwen, zodat we met veel minder regels toe kunnen? Bij goede
samenwerking op basis van vertrouwen kan dat.
Als je googelt op ‘kruispunt in Hanoi’, zie je allemaal filmpjes waarop
scooters en fietsen zich een weg banen naar de overkant. En dat lukt ze
allemaal, want ze hebben een duidelijke richting en ze zijn wendbaar. Maar er
is iets bijzonders: er zijn geen regels en toch gaat het goed. Iedereen past zich
aan de anderen aan, zonder zijn doel uit het oog te verliezen.
Nederlandse kruispunten staan vaak vol met regels: stoplichten, borden,
lijnen, haaientanden en verkeersheuvels – allemaal gestold wantrouwen. Op
het Laweiplein in Drachten vonden jaar in jaar uit de meeste (ernstige)
ongelukken van Nederland plaats. En hoeveel regels ze ook toepasten, dat
veranderde niet. In 2014 deed verkeersdeskundige Hans Monderman het
anders: hij maakte er een open ruimte van met zo min mogelijk signalen,
regels en voorschriften. À la Hanoi. Durf te vertrouwen op interactie tussen
de automobilisten, de scooters, de fietsers en de voetgangers. Het werd een
groot succes en het wordt, onder de naam ‘shared space’, in de hele westerse
wereld nagedaan. In Amsterdam is er een heel druk kruispunt, daar waar de
pont aanlegt bij het Centraal Station. Daar komen grote hoeveelheden
fietsers, wandelaars en scooters bijeen. Uit vier richtingen, vaak met haast en
met allemaal een ander plan. Er zijn geen regels en toch gaat het goed. Als de
omgeving zo in beweging is als nu, kun je maar beter de regels wantrouwen
en de mensen vertrouwen. Anders gaat het regelrecht mis. Alleen nog even
quality assurance, risicomanagement, security, compliance,
contractmanagement, toezichthouders en auditors overtuigen…
Ik heb een heel goede slager. En toch hanteert hij een heleboel regels, het is
samenwerking op basis van betrouwbaarheid. Voor negen uur is hij niet open,
als ik een hond heb, mag die niet naar binnen, je mag niet roken in de zaak, je
moet met je fikken van het vlees afblijven, je moet wachten op je beurt, en als
je om een krop sla vraagt, heeft hij die niet, ‘want hij is een slager’. En om
vijf uur is hij alweer gesloten. Het gekke is, hij is geen goede slager óndanks
die regels, maar dánkzij die regels. Die regels stellen hem in staat om goede
kwaliteit te leveren tegen lage kosten. Alle regels zijn bij iedereen bekend, er
staat een grote hond op de ruit met ‘ik mag hier niet naar binnen’ erbij, en
van elke regel snap ik wat die te maken heeft met de kwaliteit van de
dienstverlening. Al die regels zijn een soort uitruil tussen alle klanten. Als
jullie je allemaal aan de regels houden, dan is het voor mij een kleine moeite
om me ook aan de regels te houden, ten faveure van de kwaliteit van de
dienstverlening aan ons allemaal. Janis Joplin zou trots zijn op mijn slager,
zijn regels leveren meer op dan ze kosten. En ze helpen de klanten om in het
prisoner’s dilemma, dat ook het slagersbezoek is, het juiste gedrag te
vertonen, ten behoeve van het gezamenlijke belang, ten gunste van iedereen.
Spelregels en (bindende) afspraken hebben zin als iedereen ze kent, als het
voordeel duidelijk is, als we ervoor zorgen dat iedereen zich eraan houdt en
als ze meer opleveren dan ze kosten. In alle andere gevallen kun je er het best
het scheermes van Janis Joplin op loslaten.
8.4 Zero-sum-denken
Stel je een relatie tussen twee mensen voor waarbij beide partijen het geluk
op elkaar proberen te veroveren. Het geluk van de een is dan het ongeluk van
de ander. Daar kun je je niet veel bij voorstellen, toch? En tegelijkertijd
begrijpen we meteen waar het over gaat, we kennen een heleboel van zulke
relaties. En we kennen een heleboel mensen die daadwerkelijk zo denken, het
is typisch Anglo-Amerikaans en daarmee mainstream in managementland.
Met Donald Trump als vaandeldrager van deze manier van denken. Zero-
sum-denken heet dat. Er is een bepaalde hoeveelheid geluk, welvaart of
succes en daar moet je een zo groot mogelijk deel van veroveren. Per
definitie ten koste van de anderen, want de totale hoeveelheid geluk, welvaart
of succes ligt vast, de som van alle veranderingen is nul.
We weten maar al te goed dat dat onzin is. Samen uit kan veel gezelliger zijn
dan allebei alleen thuis. De Marshallhulp hielp Europa er na de Tweede
Wereldoorlog weer bovenop, en Amerika profiteerde mee van de enorme
economische groei die daar het gevolg van was. We hebben er samen voor
gezorgd dat er al heel erg lang geen oorlog meer is in een groot deel van
Europa. Enzovoort. In het oorspronkelijke prisoner’s dilemma zijn er
verschillende uitkomsten mogelijk, van vier jaar tot en met acht jaar samen.
Hoezo zero sum?
Zero-sum-denken leidt ertoe dat je de verkeerde keuze maakt bij elk
prisoner’s dilemma. Alle vissers samen vissen de oceanen leeg, zodat er niet
meer gevist kan worden en alle vissers failliet gaan. Pas als er strenge regels
komen en worden afgedwongen, gaat het goed. Ongereguleerde banken?
Chaos en crisis zijn het gevolg, ten koste van de belastingbetaler. Europese
Unie? Ieder voor zich, ‘I want my money back!’ ondergraaft de gezamenlijke
ambities. Beursgenoteerd bedrijf? We gaan niet investeren, want de
aandeelhouders willen snel waardestijging, een manier van denken die
aantoonbaar slecht is voor de aandelenkoers op de lange termijn.
Zero-sum-denken is het stomste wat je kunt doen. Natuurlijk worden
sommige mensen (de eerste deserteurs) er beter van, maar samen gaan we er
enorm op achteruit. Zero-sum-denken gaat hand in hand met samenwerking
op basis van wantrouwen. Van goede samenwerking kunnen we allemaal
beter worden. Aristoteles zei het al: ‘Het geheel is meer dan de som der
delen.’
In je eentje heb je makkelijk praten, maar als je met meer bent, moet je het
gezamenlijke belang borgen om weerstand op te bouwen tegen zero-sum-
denken, tegen wantrouwen en tegen eigenbelang. Niet met heel veel regels,
houd vooral het scheermes van Janis Joplin bij de hand. Maar wel met goede
afspraken, en zo veel mogelijk comproraken en zo weinig mogelijk
compromissen. En hoe lager je op de trouwladder staat, hoe groter de kans op
de destructieve effecten van het prisoner’s dilemma.
8.5 Balans tussen individueel en gezamenlijk belang
Afhankelijk van de omgeving en afhankelijk van de volwassenheid en
loyaliteit van de deelnemers is de ene vorm van samenwerking meer geschikt
dan de andere. Maar we hebben gezien dat er nog een dimensie is, die tussen
individueel succes en gezamenlijk belang. Het is mooi als deelnemers aan de
samenwerking de ruimte krijgen om persoonlijk succesvol te zijn in de
samenwerking, maar je wilt ook dat we het gezamenlijke belang goed
organiseren. In een voetbalteam krijgen de voorhoedespelers de ruimte om
persoonlijk initiatief te nemen en om creatief te zijn. Ze moeten wel, anders
komen ze de verdediging van de tegenstanders niet voorbij. De verdedigers
daarentegen moeten juist heel erg in een structuur acteren, anders valt de
verdediging uiteen. Heel generaliserend kun je zeggen dat je in de aanval
creatief moet zijn, risico moet nemen en dus ruimte moet geven aan
improvisatie, en dat je in de verdediging degelijk moet zijn, risico’s wilt
voorkomen en dus het gezamenlijke belang goed moet organiseren. In de
verdediging mag er niks fout gaan, dus hebben we daar veel standaards, en in
de aanval moet het goed gaan, en dus geven we daar veel ruimte aan de
vakmensen.
Je kunt heel erg vertrouwen op gezamenlijk belang en de samenwerking
optuigen met allerlei principes, spelregels en – wie weet – sancties. Als je dat
te veel doet, kom je terecht in een soort communistische heilstaat, waar het
gezamenlijke belang regeert. Dan is het politbureau, of een moderne variant
daarvan (stafdienst), niet ver weg en voor je het weet, is er te weinig ruimte
voor individueel initiatief. De geschiedenis heeft laten zien dat het niet werkt,
zulke heilstaten hebben hun inwoners erg weinig te bieden. Te weinig
vrijheid, te weinig innovatie, te weinig welvaart en zelfs te weinig
gezamenlijke voorzieningen. Kijk maar naar Rusland, Turkije, Venezuela,
Polen en soortgelijke landen.
Je kunt natuurlijk ook heel erg vertrouwen op individueel initiatief en dat
excessief belonen. Zo weinig mogelijk overheid en zo veel mogelijk ruimte
voor individuen en ondernemingen. Maar ook dat gaat niet goed. Als je te
weinig aandacht besteedt aan het gezamenlijke belang, dan krijg je een soort
Wilde Westen, waarin het recht van de sterkste geldt, en waarin de zwakkere
niet wordt beschermd met sociale voorzieningen of met wet- en regelgeving.
Ook daarvan heeft de geschiedenis laten zien dat het niet werkt. De
Verenigde Staten hebben 327 miljoen inwoners. Daarvan leven er 52 miljoen
onder erbarmelijke omstandigheden, vaak veel slechter dan in
ontwikkelingslanden. Wie geboren wordt in armoede, krijgt geen onderwijs,
geen medische zorg en geen goede voeding, en blijft dus altijd arm. In landen
met heel weinig georganiseerd gezamenlijk belang groeit de kloof tussen rijk
en arm snel. In de VS hebben Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon) en
Warren Buffett (beleggingen) met zijn drieën net zoveel vermogen als de
armste 170 miljoen Amerikanen.
In elke organisatie en dus in elke onderneming is het van groot belang een
goede balans te vinden tussen gezamenlijk belang en individueel initiatief.
Dat is nog niet zo eenvoudig, want die balans is overal in de onderneming
anders, net als bij dat voetbalteam. Bij de verkoopafdeling, de aanval, wil je
meer ruimte voor individueel initiatief, en bij het beheren van geld bij een
bank, de verdediging, wil je juist heel erg veel gezamenlijk belang.
En dan verandert het ook nog eens in de tijd. Als het slecht gaat met de
economie, wil je als onderneming vooral niet te veel risico’s lopen, en dus
meer bescherming van het gezamenlijke belang. En als de economie weer
aantrekt, dan willen we de kansen benutten, en dus willen we dan juist meer
ruimte geven aan persoonlijk initiatief.
In stabiele tijden is de balans anders dan in tijden van grote turbulentie. Dan
staat er meer op het spel en moeten we meer risico nemen. In tijden van
turbulentie moeten we meer ruimte geven aan creativiteit en dus moeten we
het dan (kunnen) doen met minder regels. Niet iedereen wil dat we het
gezamenlijke belang goed organiseren, maar het is wel beter voor iedereen.
Typisch geval van prisoner’s dilemma.
Als we succesvol willen zijn, moeten we elkaar durven te vertrouwen, maar
hoe doe je dat, elkaar vertrouwen? Daarover gaat het volgende hoofdstuk.
8.6 In een notendop
We zijn doorgeslagen in het ieder voor zich handelen. Als we geluk of succes
op elkaar willen veroveren, worden we daar samen niet beter van. Het
gezamenlijke belang is niet de som van individuele belangen, hoe goed het
ontwerp ook is. Het gezamenlijke belang moet je zelf organiseren aan de
hand van allerlei verschillende soorten samens.
Het prisoner’s dilemma laat zien dat in een heleboel gevallen de som van het
individuele belang niet gelijk is aan het gezamenlijke belang. Het
gezamenlijke belang moet je organiseren, in een delicate combinatie van
wantrouwen en vertrouwen. Als je dat niet doet, ontstaat een samenwerking
of een samenleving waar het recht van de sterkste geldt, waar mensen
eigenbelang voor laten gaan en waar desertie besmettelijk is.
We kunnen het gezamenlijke belang alleen maar borgen als we weten op
welk niveau van vertrouwen we zitten. De vier vormen van samenwerking,
op basis van trouw, toevertrouwen, betrouwbaarheid en wantrouwen, hebben
allemaal hun eigen kenmerken en hun eigen manier om het gezamenlijke
belang te borgen. Bij de borging van het gezamenlijke belang moeten we
blijven uitgaan van de drijfveren van de deelnemers. Als we het gezamenlijke
belang te veel borgen op basis van wantrouwen, dan creëren we
samenwerking op basis van wantrouwen. Ten koste van partnerschap,
vakmanschap en betrouwbaarheid.
‘Freedom is just another word for nothing left to lose.’ Elke verworvenheid
in het leven gaat ten koste van je vrijheid. Dan kan maar beter tegenover elke
vorm van vrijheidsverlies een joekel van een verworvenheid staan.
Uiteindelijk zijn er maar twee soorten regels: regels waar iedereen zich aan
houdt en regels waar niemand zich aan houdt. Je mag geen regels van die
laatste soort hebben, ook omdat je ongewenst gedrag nooit moet belonen,
want dan komt het in veelvoud terug. Uit principe zou je moeten vinden dat
iets nooit in principe zo is. In heel veel gevallen werkt het beter om ruimte en
vertrouwen te geven dan alles dicht te timmeren op basis van wantrouwen.
Als je een regel invoert, dan moet voor iedereen duidelijk zijn wat de regel
bijdraagt aan het gezamenlijke belang, de regel moet bij iedereen bekend zijn
en de regel moeten worden gehandhaafd.
Zero-sum-denken gaat hand in hand met samenwerking op basis van
wantrouwen. Van goede samenwerking kunnen we allemaal beter worden.
We moeten het gezamenlijke belang borgen om weerstand op te bouwen
tegen zero-sum-denken en tegen wantrouwen en eigenbelang. Zero-sum-
denken is het stomste wat je (met zijn allen) kunt doen.
Elke samenwerking heeft twee dimensies: samenwerking om mensen en
partijen te stimuleren en kaders om mensen en partijen in toom te houden. De
verhouding tussen stimulansen en kaders is overal anders, zelfs bij constante
drijfveren. Soms heb je veel stimulansen nodig en weinig kaders,
bijvoorbeeld als je heel erg wendbaar wilt zijn, en soms heb je heel veel
kaders en heel weinig stimulansen nodig, bijvoorbeeld als je heel erg stabiel
en robuust wilt zijn. Wat je nodig hebt, is afhankelijk van de functie
(offensief, defensief) en van de tijd (vol kansen, vol bedreigingen).
Hoofdstuk 9 •
Vertrouwen, doe het maar eens
Come gather ’round people, wherever you roam
And admit that the waters around you have grown
And accept it that soon you’ll be drenched to the bone
If your time to you is worth savin’
Then you better start swimmin’ or you’ll sink like a stone
For the times they are a-changin’.
Bob Dylan
De uitputting en de vervuiling van de aarde, de opkomst van China en andere
economieën, populisme, nieuwe totalitaire structuren, nieuwe technologieën,
een enorme toename van data, de toenemende macht van de grote tech-
bedrijven: Bob Dylan moet het wel over deze tijd hebben gehad in zijn
nummer. We leven in een wereld vol verandering. Een wereld waarin vaste
zekerheden niet meer zo zeker zijn. Onder invloed van Anglo-Amerikaans
denken zijn we te vaak de regels gaan vertrouwen en de mensen gaan
wantrouwen.
De Amerikaanse luchtmacht realiseert zich dat dat niet kan. Observe, Orient,
Decide, Act, je kunt alleen maar winnen als je elk van die vier stappen aan
dezelfde loyale vakman toevertrouwt. Omdat je anders elk luchtgevecht
verliest. Niet wendbaar genoeg. Voor ondernemingen geldt hetzelfde. Als we
wendbaar willen zijn en als we innovatief willen zijn, dan moeten we de
regels wantrouwen en de mensen vertrouwen. Dan zullen we in de
samenwerking wantrouwen moeten wantrouwen en dan moeten we kunnen
vertrouwen op vertrouwen. Vertrouwen gaat ervan uit dat we een
gezamenlijk belang hebben, een gezamenlijke ambitie, en om die te bereiken
zijn we loyaal naar elkaar en kunnen we elkaar vertrouwen. Or you’ll sink
like a stone…
We hebben geen keus, we moeten vertrouwen, maar hoe doe je dat?
9.1 Seneca had gelijk
In hoofdstuk 1 heb ik Al Capone geciteerd: ‘You can get more with a kind
word and a gun, than with a kind word alone.’ En Seneca: ‘Als je iemand
vertrouwt, maak je hem betrouwbaar.’ Ik heb veel rondgevraagd, beide
uitspraken mogen zich verheugen in veel volgelingen. Inmiddels blijkt er
voor de uitspraak van Seneca hard wetenschappelijk bewijs te bestaan.
In The trust factor beschrijft Paul J. Zak zijn onderzoeken naar de werking
van de stof oxytocine. Oxytocine is een zwangerschapshormoon, het
bevordert moederbinding, vriendschappen en romantische interacties. Maar
oxytocine is ook een neurotransmitter, een stof die zenuwimpulsen
overdraagt tussen zenuwcellen (‘neuronen’) in het zenuwstelsel. Zak laat zien
dat oxytocine het vertrouwen in anderen verhoogt, dat het (dus)
samenwerking verbetert, en dat het door oxytocine beter voelt om bij een
team te horen. Oxytocine verhoogt je empathische vermogen, zodat je je
beter in de ander kunt inleven en dat heeft als voordeel dat je niet alleen ziet
wat iemand doet, maar dat je je ook beter kunt voorstellen waaróm die ander
dat doet. Dat is reuze handig bij samenwerking op basis van trouw en
toevertrouwen. Ten slotte zorgt oxytocine er ook nog eens voor dat je meer
plezier hebt in sociale contacten. Kort samengevat: oxytocine maakt ons
menselijker, we hebben meer vertrouwen. Je zou willen dat iedereen in je
team een hoog oxytocineniveau heeft. Deze alinea moet je even in alle rust op
je laten inwerken.
Want nu komt het. Paul Zak meet in allerlei testen het oxytocinegehalte in het
bloed, en hij produceert een heleboel hard bewijs: als je iemand vertrouwt,
leidt dat bij diegene onmiddellijk tot een forse verhoging van het
oxytocinegehalte en dat maakt die ander (meer) betrouwbaar. Precies wat
Seneca tweeduizend jaar geleden beweerde, maar dan wetenschappelijk
bewezen. Als je iemand vertrouwt, maak je hem betrouwbaar. In
vijfennegentig van de honderd gevallen, dat had Seneca er niet bij verteld.
Paul Zak beschrijft een experiment waarin een groep mensen in volstrekte
anonimiteit geld naar elkaar kan overmaken. Elke andere communicatie is
vanwege die anonimiteit onmogelijk. Je kunt zelfs geen mededelingen doen
via de overboeking. Er is één extra regel. De spelleiding verdrievoudigt het
bedrag dat je overmaakt. Als je honderd dollar overmaakt, krijgt die ander
driehonderd dollar op zijn rekening. Er waren mensen die dat deden, geld
overmaken naar een ander. Het blijkt dat die ander bijna altijd geld terug
overmaakt. Dat hoeft niet, hij zal er nooit op worden aangekeken, maar doet
het toch. Als jij mij vertrouwt, dan zal ik dat vertrouwen niet beschamen,
(b)lijkt het merendeel te denken, ook al kennen we elkaar helemaal niet. Hoe
hoger het door Zak gemeten oxytocineniveau, hoe hoger het bedrag is dat
terug wordt overgemaakt. Er staan nog veel meer voorbeelden in zijn boek,
en allemaal hebben ze dezelfde teneur: als je iemand vertrouwt, zal hij dat
vertrouwen niet willen beschamen. Tenminste, in vijfennegentig procent van
de gevallen. Als je mensen individueel en in teamverband doelen meegeeft
(purpose!): oxytocinegehalte omhoog, en dus alle genoemde voordelen. Als
het ook nog doelen zijn waar de wereld beter van wordt: oxytocinegehalte
omhoog. Als je hen in staat stelt zichzelf te ontwikkelen: oxytocinegehalte
omhoog. Sociale interactie: oxytocinegehalte omhoog. Als je mensen
aanraakt in een gesprek: oxytocinegehalte omhoog. Om Al Capone te
parafraseren: je krijgt meer voor elkaar met een verbale én een fysieke
schouderklop dan met een verbale schouderklop alleen. Paul Zak laat
overdonderend duidelijk zien dat mensen vertrouwen, zorgen voor een
teamgevoel, mooie doelen en sociale interactie ertoe leiden dat het
vertrouwen tussen die mensen enorm toeneemt.
Er blijken twee zaken te zijn die het oxytocineniveau verlagen en dus slecht
zijn voor vertrouwen: testosteron en (structurele) stress.
Testosteron maakt mensen egoïstisch en geeft hun het gevoel dat ze recht
hebben op van alles en nog wat, een overtreffende trap van veeleisend.
Mensen met een hoog testosterongehalte delen minder met anderen en eisen
meer van anderen. Een overdaad aan testosteron duwt je rechtstreeks in de
samenwerking op basis van wantrouwen, het eigenbelang staat helemaal
voorop. Promotie, een nieuwe partner of een flinke bonus verhoogt het
testosterongehalte, want de ervaring van succes verhoogt het
testosterongehalte. In De prooi staan daarvan prachtige voorbeelden. Een
aandelenhandelaar krijgt een bonus van een miljoen euro en duwt die direct
weer terug naar zijn baas: ‘Ik ben meer waard.’ Maar het zorgt er ook voor
dat managers met succes steeds meer testosteron krijgen.
Managers met te veel testosteron hebben de neiging om voortdurend te
overvragen (strakke deadlines, veel werk, veel overwerken) en ze
veroorzaken daarmee structurele stress bij hun medewerkers. Op die manier
is testosteron niet alleen oxytocineverlagend voor de manager, maar voor zijn
hele team en het is (daarmee) slecht voor een cultuur van vertrouwen.
Mannen hebben tussen de vijf en tien keer meer testosteron dan vrouwen (en
hebben vaker ruzie, nemen meer risico en begaan meer misdaden).
Competitie en status verhogen het testosterongehalte bij mannen en bij
vrouwen. Dat betekent eigenlijk dat een mannelijke CEO elke dag minder
geschikt wordt voor zijn rol. Vanaf hun dertigste neemt het testosterongehalte
bij mannen af, een oudere CEO zal eerder voor een cultuur van vertrouwen
zorgen dan een jongere, zoals een vrouw dat eerder zal doen dan een man.
Voortdurende stress verhoogt het testosterongehalte en verlaagt het
oxytocinegehalte. Dat soort stress zorgt ervoor dat we niet op ons best zijn,
zoals in die Snickers-reclame met Joan Collins. Ze komt bij als ze een hap
van een Snickers neemt, je ziet haar oxytocineniveau in het filmpje stijgen.
Die managers uit de vorige alinea, die zo overvragen, bezorgen hun
medewerkers structurele stress, en dus onveiligheid en verzuim, maar ook
verminderd empathisch vermogen, een verminderde bereidheid om te
vertrouwen en samen te werken en uiteindelijk veel meer conflicten.
Testosteron heeft natuurlijk ook voordelen, het bevordert motivatie en
scherpte. Zak laat zien dat bij een rugbyteam na de warming-up zowel het
oxytocine- als het testosterongehalte is gestegen. De warming-up combineert
een focus op lichamelijke scherpte met een focus op teamgeest. Denk maar
aan de beroemde ‘haka’ van de All Blacks, het rugbyteam van Nieuw-
Zeeland. Op zo’n manier kunnen oxytocine en testosteron samengaan.
Daarnaast laat Zak ook nog zien dat huldiging, 10 mensen publiekelijk prijzen
voor wat ze hebben gedaan en bereikt, dopamine aanmaakt. Dopamine
verhoogt de focus, het geeft energie en een gevoel van gelukzaligheid, al
helemaal als de huldiging onverwacht, tastbaar en persoonlijk is. Huldiging
verhoogt ook nog eens het oxytocinegehalte. Autonomie verlaagt de
productie van cortisol. Te veel cortisol verhoogt onder andere de kansen op
aderverkalking, hartaanvallen en diabetes. Autonomie is op die manier goed
voor de gezondheid en voor het ziekteverzuim.
Dat sluit aan op het onderzoek van Daniel Pink (zie ook paragraaf 6.5). In
Drive laat Pink zien dat samenwerking op basis van vertrouwen vereist dat je
mensen en teams autonomie geeft, dat je hen zelf laat bepalen wat ze doen,
waar ze het doen en wanneer ze het doen, dat je hen in staat stelt zich als
vakmens en als mens te ontwikkelen en dat je hun een duidelijk doel
meegeeft, dat hen in staat stelt de wereld een beetje beter te maken.
‘Autonomy, Mastery, Purpose,’ formuleert Pink het.
9.2 Het nut van wantrouwen
Als je mensen vertrouwt, maak je hen betrouwbaar; het onderzoek van Zak
laat zien dat dat letterlijk waar is voor vijfennegentig van de honderd mensen.
En voor vijf van de honderd dus niet. Vijf van de honderd medewerkers
krijgen geen hoger oxytocinegehalte als je hen vertrouwt en ze worden dus
ook niet betrouwbaarder. Dat geeft ons helder zicht op de verhouding tussen
wantrouwen en vertrouwen. Wantrouwen is nuttig, het helpt ons om die vijf
te ontdekken, zodat we die aan de samenwerking kunnen onttrekken. Die vijf
willen we niet als teamleden, niet als medewerkers, niet als leveranciers,
helemaal niet als managers en misschien ook wel niet als klanten. Opdat we
daarna de samenwerking met die vijfennegentig kunnen inrichten op basis
van vertrouwen.
Als we wendbaar willen zijn, moeten we die vijf procent buiten onze
samenwerking houden. Dat is de opdracht voor wantrouwen: ontdek vooraf
wie die vijf procent zijn. Als we samenwerking op basis van wantrouwen
willen voorkomen, moeten we streng selecteren en dus op een passende
manier wantrouwend zijn bij de samenstelling van de groep. Daar moeten we
die vijf procent eruit selecteren. Opdat we met de overige vijfennegentig
procent kunnen samenwerken op basis van vertrouwen of op basis van
betrouwbaarheid.
Maar als de groep groter wordt, wordt het steeds moeilijker om die vijf
procent eruit te houden. In een team is het goed te doen, je werkt nauw
samen, dat helpt. Maar op een afdeling wordt het moeilijker, er is minder
binding en voor de hele onderneming is het helemaal onmogelijk. En je kunt
niet vijf procent van je klanten weigeren, als je al zou weten wie het zijn. De
Nederlandse overheid kampt met nog grotere problemen: vijf procent van de
Nederlandse samenleving, dat zijn bijna een miljoen mensen!
Hoe groter de groep, hoe meer mensen (en organisaties) helemaal niet willen
of kunnen samenwerken op basis van vertrouwen. Helemaal nooit of in
sommige samenwerkingen niet. Soms houden die zich met plezier aan de
afspraken, maar soms alleen maar als de sancties streng genoeg zijn. Niet
loyaal genoeg en/of niet volwassen genoeg om samen te werken op basis van
vertrouwen en soms zelfs niet om samen te werken op basis van
betrouwbaarheid.
9.3 Iedereen wordt geacht de wet te kennen
Samenwerking op basis van vertrouwen staat aan de basis van het succes van
eigenlijk elke onderneming. Maar elke onderneming beschikt over (nuttige)
medewerkers die niet kunnen of willen samenwerken op basis van
vertrouwen. Niet volwassen genoeg of niet loyaal genoeg. En loyaliteit is in
een klein team veel gemakkelijker te organiseren dan op heel grote schaal. En
als je samenwerkt op basis van vertrouwen, heb je nog steeds een aantal
duidelijke en concrete afspraken nodig. Hoe laat begint dat overleg en waar is
het? Wie begint er op welke dagen vroeg? Hoe nemen we een dag vrij?
Enzovoort. Je ontkomt er niet aan om ook een basis te leggen voor
samenwerking op basis van betrouwbaarheid en soms zelfs op basis van
wantrouwen.
Beleid staat aan de basis van ieders handelen, althans, dat zou je willen. Je
zou willen dat je kunt zeggen: ‘Dit zijn de afspraken en daar moet iedereen
zich aan houden.’ De Nederlandse staat doet dat. Die zegt letterlijk: ‘Eenieder
wordt geacht de wet te kennen.’ Dat staat zelfs in de wet. En het resultaat is
dat niemand zich er meer op kan beroepen dat hij het niet wist. Dat kan de
overheid heel gemakkelijk doen, want ze heeft de macht aan haar zijde. Maar
hoewel die ene zin expliciet alleen maar eisen stelt aan de burgers, stelt hij
impliciet een heleboel eisen aan de overheid. Die moet er namelijk voor
zorgen dat je van mensen in alle redelijkheid mag verwachten dat ze de wet
kennen. Precies hetzelfde geldt voor het leiderschap van een onderneming, of
een team.
Beleid: het kan verkeren
De verkeerswet bewaakt het gezamenlijke belang van de verkeersdeelnemers.
De wet zorgt ervoor dat de verkeersdeelnemers elkaar niet in de wielen
rijden. Ook hier geldt: eenieder wordt geacht de wet te kennen, en toe te
passen natuurlijk. Als de overheid vindt dat ze dat kan vragen, moet ze de
burgers ook in staat stellen om de wet te kennen. Dat stelt hoge eisen aan de
overheid. Als je in jouw onderneming of in jouw team wilt dat iedereen het
beleid kent en volgt, dan moet je aan dezelfde eisen voldoen. Je moet
iedereen in staat stellen om het beleid te kennen en toe te passen. Alleen dan
heb je recht van spreken.
Introductie nieuwe deelnemers
Rond hun twaalfde gaan de meeste Nederlandse kinderen zelfstandig aan het
verkeer deelnemen. Ze zijn dus nieuwe deelnemers in het verkeer. In groep
7/8 krijgen ze dan ook van de overheid verkeerslessen op school. Zodat we
ook van die nieuwe verkeersdeelnemers mogen verwachten dat ze de
verkeerswet kennen. Op vergelijkbare wijze zullen de onderneming, de
afdeling en het team alle nieuwe teamleden moeten opleiden in het beleid.
Opdat ze zonder brokken te maken in jouw team kunnen deelnemen aan het
verkeer.
Lering
Soms is het niet voldoende dat mensen het beleid kennen. Dan wil je zeker
weten dat iedereen ook in staat is om zich aan de afspraken te houden. In
groep 7/8 is die toetsing nogal vrijblijvend. Als je je verkeersdiploma niet
haalt, dan heeft dat geen consequenties. Als twaalfjarige kun je tenslotte
weinig kwaad. Maar als je vier of zes jaar later ingrijpend wilt deelnemen aan
het verkeer (scooter, motor, auto), dan wil de wetgever zeker weten dat je de
kennis en de kunde hebt om dat veilig te doen. Dan moet je een rijexamen
afleggen. Om te voorkomen dat je in zeven sloten tegelijk rijdt en jezelf of
anderen schaadt. Op dezelfde manier moet je in een onderneming, waar
nodig, van mensen eisen dat ze de juiste opleiding volgen, en dat ze bewijzen
dat ze op basis daarvan adequaat kunnen handelen. Opdat iedereen weet dat
het veilig is.
Opzoeken
Als ik wil weten hoe een speciale verkeersregel precies luidt, kan ik dat
gemakkelijk opzoeken. De actuele stand van zaken kan ik snel terugvinden
op het internet en in de boekwinkel kan ik een boekje kopen met de actuele
verkeersregels. Op dezelfde manier zul je je beleid moeten behandelen. Er
moet één plek zijn waar iedereen altijd de actuele status kan vinden van het
beleid en de kwalitatieve en kwantitatieve afspraken. In de meeste
organisaties is die plek er niet. Als je iets wilt weten, moet je jaren van
managementverslagen doornemen: ‘O ja, dat hebben we toen zo besloten.’
En hebben we dat later nog veranderd? En wat doen we met de ongeschreven
regels? Het is nodig dat beleid eenduidig is vastgelegd, logisch is geordend
en actueel is: dat hebben we met elkaar afgesproken, zo kunnen we op elkaar
bouwen.
Veranderingen
Als er in het verkeer een belangrijke regel verandert, dan wordt daar
buitensporig veel ruchtbaarheid aan gegeven, formeel (in de Staatscourant),
maar vooral informeel. Vroeger gebeurde dat via Postbus 51, nu door middel
van SIRE. Bob (degene die rijdt en niet drinkt) is zelfs een gewoon woord
geworden. In 2018 en 2019 maakte de overheid reclame tegen hufterig
gedrag (#doeslief). Op dezelfde manier zul je als onderneming, als team of
als samenwerkingsverband je beleid aan de man en aan de vrouw moeten
brengen. Je moet iedereen hebben bereikt, ook degenen die toevallig ziek
waren, of met vakantie.
Afdingen of afdwingen?
Als je met elkaar afspraken maakt, dan heeft dat alleen maar zin als iedereen
zich eraan houdt. Als op elke afspraak wel iets valt af te dingen, dan kunnen
we nooit rekenen op elkaar, en dan gaat het van kwaad tot erger. Het
prisoner’s dilemma leert ons dat afspraakdiscipline de neiging heeft naar een
uiterste te evolueren: óf iedereen houdt zich eraan, óf niemand. In het verkeer
loopt dan ook een behoorlijke politiemacht rond, die de regels bewaakt. Soms
doen ze dat heel letterlijk (104 km/uur is, na aftrek van mogelijke meetfouten,
te hard op de autosnelweg), veel vaker toetsen ze het kwalitatieve gedrag.
Binnen een onderneming moet het management de afspraken handhaven, als
het kan op basis van vertrouwen (toetsen en aanspreken), als het moet op
basis van wantrouwen (meten met sancties). In beide gevallen helpt het
enorm als juist de handhavers van de wet (de politie) voorbeeldgedrag
vertonen en juist zij zich altijd aan de wet houden. En voor de onderneming
geldt hetzelfde: pas als het management zichzelf aan zijn afspraken houdt,
mag het van anderen hetzelfde verwachten en verlangen. Hoe beter collega’s
elkaar en hun managers op de afspraken kunnen aanspreken, hoe beter je het
hebt georganiseerd.
Legaal en legitiem
Bankiers die grote bonussen krijgen, rijkaards die de belasting ontduiken: het
mag wel, maar het deugt niet. Het is legaal, maar we vinden het niet legitiem.
Andersom kan ook. In veel gevallen hebben we veel sympathie voor
klokkenluiders. In het begin waren we voor Julian Assange en (toen nog)
Bradley Manning. Het mag niet, maar het deugt wel. Het is niet legaal, maar
wel legitiem. Later veranderde onze mening over Assange, het was allemaal
nog steeds illegaal, maar inmiddels ook illegitiem.
Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid of wantrouwen staan de
regels centraal, daar draait het om legaal. De regels zijn de enige toetssteen.
Maar als je samenwerkt op basis van vertrouwen, is er een hogere waarde:
draagt de regel in dit geval wel bij aan het beoogde succes? Daar is legitiem
belangrijker dan legaal. Soms is het legitiem om je niet aan de wet te houden.
En soms is het wel legaal, maar niet legitiem. Bij samenwerking op basis van
vertrouwen hebben we dat haarscherp in de gaten, bij samenwerking op basis
van betrouwbaarheid en wantrouwen kennen we het begrip legitiem helemaal
niet. Daar gaan de regels boven alles.
Bob Dylan zong ook nog: ‘To live outside the law, you must be honest.’ Dat
is precies de kracht van samenwerking op basis van vertrouwen. Partnerschap
en vakmanschap worden geleid door hogere waarden, daar telt legitiem
zwaarder dan legaal. Natuurlijk moet je je daar ook aan de regels en de
afspraken houden, die zorgen ervoor dat je op elkaar kunt rekenen. Maar
soms is het beter om je een keer niet aan de regels te houden. Bij
samenwerken op basis van trouw kan dat, als je maar, het liefst vooraf, kunt
uitleggen dat dit beter bijdraagt aan het gezamenlijke succes. Bij
samenwerken op basis van toevertrouwen kan het ook, als je maar kunt
uitleggen dat dat bijdraagt aan een hogere kwaliteit.
9.4 Samenwerken met partners
Uitbesteden
Een onderneming is een team dat bestaat uit een heleboel teams, dat zagen we
hiervoor. Maar de onderneming maakt zelf steeds vaker ook deel uit van
teams, dan heeft de onderneming partners waarmee ze samenwerkt.
Elke onderneming heeft leveranciers. Leveranciers leveren de producten en
diensten die je bij hen bestelt. Ze denken niet met je mee, en dat is prima. Je
moet er niet aan denken dat je honderd potloden bestelt en dat de leverancier
vraagt: ‘Waar is het voor?’ In dit geval is samenwerking op basis van
betrouwbaarheid genoeg. In andere gevallen wil je juist wel dat je leverancier
met je meedenkt, omdat hij er meer verstand van heeft dan jij. Soms wil je
alleen terugvallen op zijn vakmanschap, soms op nog veel meer. Dan wil je
een intensieve samenwerking, waarin jullie elkaar helpen succesvol te zijn.
Die intensieve samenwerking heet partnerschap.
Heel vaak besteden we werk uit aan andere partijen. En gek genoeg doen we
dat heel erg vaak op basis van wantrouwen. In dikke contracten vol
boeteclausules, opgesteld door argwanende juristen en met gedetailleerde
service level agreements, beschrijven we de beoogde samenwerking. En al
die documenten ademen uit dat je elkaar helemaal niet vertrouwt.
Maar als je elkaar niet vertrouwt, waarom zou je dan willen samenwerken?
Natuurlijk, niet iedere opdrachtnemer kan samenwerken, maar kies die dan
ook niet uit. Als je als opdrachtgever niet durft samen te werken, blijf dan
gewoon alles zelf doen. De kern is: als je iemand niet vertrouwt, besteed dan
geen belangrijke dingen aan hem uit. Als iets heel erg belangrijk is, besteed
het dan alleen uit aan iemand die je wel vertrouwt. Zodat je als partners kunt
samenwerken op basis van vertrouwen. Als je spijt hebt van je partnerkeuze,
komt een contract van pas, maar als basis voor echte samenwerking schiet het
jammerlijk tekort. En hoe dikker het contract, hoe erger dat wordt.
Samen succesvol?
Succesvolle samenwerking vergt een goed en gezamenlijk beeld van succes.
Ook bij opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties, misschien wel júíst bij
opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties. Het rare is alleen dat we dat
negenennegentig van de honderd keer uitsluitend doen in termen van de
opdrachtgever. De samenwerking is succesvol als de opdrachtgever zijn
businessdoelen haalt en/of als de opdrachtnemer daar op een gespecificeerde
manier aan bijdraagt. Maar waarom zou de opdrachtnemer eigenlijk meedoen
aan die samenwerking? Waarom wordt het doel van de opdrachtnemer niet
meegenomen in de definitie van succes? Wat is het gezamenlijke belang? De
samenwerking is succesvol als de opdrachtgever door middel van bepaalde
diensten succesvoller is, én als de opdrachtnemer daar genoeg geld aan
verdient en/of goede referenties opbouwt en/of daar een goed imago aan
overhoudt. Daar moet je het met elkaar over hebben. ‘Wij zijn heel erg
gelukkig met de diensten die we van jullie geleverd krijgen, maar verdienen
jullie er nu wel de beoogde marge op? Want als jullie niet tevreden zijn met
deze samenwerking, kun je er donder op zeggen dat wij dat over een tijdje
ook niet meer zijn.’ Opdat beide partijen met plezier de samenwerking
succesvol maken. Of zeg ik nu iets heel raars?
Gedachte-experiment. Je hebt een samenwerking met leverancier A, met
boeteclausules en al. Je kiest een partij uit die je echt vertrouwt, die blijkt B
te heten en je vraagt: ‘Hoeveel marge maken jullie gemiddeld op een
contract?’ ‘Tien procent,’ is het antwoord. Jij weer: ‘Bij mij krijg je dertien
procent, maar als je me één keer in de maling neemt, dan ben ik weg, dan ben
je een goede klant kwijt.’ Denk je dat die partij zal proberen misbruik te
maken van de gelegenheid? En als je ineens iets heel anders wilt doen, wie
denk je dan dat zijn beste mensen inzet, A of B? Hoe hoog denk je dat de
kosten van control zijn bij partij A? En bij partij B? Eigenlijk is
samenwerking op basis van vertrouwen veel effectiever dan samenwerking
op basis van wantrouwen. Wie durft?
De PSV-driehoek is een goede basis voor de verkaveling van de diensten die
je wilt uitbesteden. Als je op zoek bent naar een partij die zoveel
schaalvoordeel kan leveren dat die partij een hogere voorspelbare kwaliteit
kan leveren tegen lagere voorspelbare kosten, dan zoek je samenwerking op
basis van betrouwbaarheid. Die partijen zijn – ze moeten wel – goed in
standaards en processen. Als jij optimaal gebruik wilt maken van die partij,
dan moet jij je aanpassen aan die standaards, pas dan krijg je dat
schaalvoordeel terug. Daar maak je dan duidelijke afspraken over met elkaar,
je gunt elkaar je aandeel in het succes en je praat daar regelmatig over.
Onderwerp van gesprek zijn de afspraken. Houden wij ons aan die afspraken,
wat moet er beter? En hebben we nog steeds de goede afspraken? Stel je voor
dat je met een leverancier afspraken hebt gemaakt over het beheer van je
printers. Je hebt een evenement met klanten en de enige kleurenprinter doet
het niet, net degene waar je het materiaal op wilde uitprinten. Welke
leverancier heb je liever? Die ene die zegt dat de servicevoorwaarden zeggen
dat dat binnen twee dagen moet zijn hersteld en dat ze dat overmorgen ook
doen, of diegene die het probleem meteen oplost en de dag erna langskomt
omdat de afspraken kennelijk niet goed genoeg waren? Nou dan! Dan moet je
de samenwerking wel zo inrichten. Samenwerking op basis van
betrouwbaarheid wil je wel snel kunnen veranderen. Al kies je voor
samenwerking op basis van betrouwbaarheid, dan nog moet je op basis van
vertrouwen samen bedenken hoe je die samenwerking wendbaar inricht.
Als je vooral wilt samenwerken op basis van vakmanschap, moet je vooral
afspraken maken over wat je krijgt en hoe je gaat samenwerken, maar niet
over hoe ze dat gaan doen. Dat is hún vak. We maken afspraken over wat we
willen bereiken en natuurlijk over wat het voordeel is voor de leverende
partner. En bijna altijd zit daar een gedeelte partnerschap aan vast. Er is
bijvoorbeeld bijna geen onderneming die zelf nog zijn (cyber)security kan
organiseren. Dat vergt tegenwoordig zoveel expertise en ook nog eens
wereldwijde aanwezigheid, dat kunnen zelfs de grootste ondernemingen niet
meer zelf. Gespecialiseerde ondernemingen hebben veel meer vakmanschap
én veel meer schaalvoordeel, daar is niet tegenop te organiseren. Dat moet je
uitbesteden, met een nadruk op vakmanschap, met delen betrouwbaarheid en
partnerschap.
Samenwerken op basis van partnerschap gaat weer anders. Hier moeten we
echt een gezamenlijk belang definiëren. Waarom willen we zo graag
samenwerken? Wat is onze rolverdeling? Wat gaan we samen realiseren en
wat worden beide partijen daar beter van? Als je met elkaar bent getrouwd en
je komt de hele tijd alleen maar op voor je eigen belang, dan wordt het niks.
Je eindigt in een zero-sum-spel, en na een tijdje heb je een enorme hekel aan
elkaar. Als je allebei(!) wilt dat de ander gelukkig is, heb je een paradijselijke
relatie. Het verschil is subtiel, maar ook fundamenteel: het is het verschil
tussen samenwerken op basis van wantrouwen en samenwerken op basis van
trouw.
Er zijn kortom vier manieren om samen te werken met partners/leveranciers,
elk met zijn eigen eigenschappen. Je kunt samenwerking zoeken op basis van
trouw, toevertrouwen, betrouwbaarheid en wantrouwen. De meeste
samenwerking is een combinatie van de eerste drie – zie de PSV-driehoek –
maar er is er altijd één dominant. Die bepaalt de drijfveren van de deelnemers
aan de samenwerking. Als je tachtig procent betrouwbaarheid afneemt en
twintig procent partnerschap, moet je over dat partnerschap heel andere
afspraken maken dan over die betrouwbaarheid. En als je kiest voor
samenwerking op basis van wantrouwen, krijg je vanzelf waar je om vroeg:
Bul Super. Dan wordt het niks.
Samenwerken met andere ondernemingen
Ondernemingen maken tegenwoordig deel uit van een ‘ecosysteem’, een van
de hypewoorden van onze tijd. Het wil zeggen dat ondernemingen leven in
een turbulente tijd, waarbij de omgeving continu zo verandert dat je met
steeds andere partijen op een steeds andere manier moet samenwerken.
Samenwerken dus, er is geen klant-leverancierrelatie, en ook geen
opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Opdrachtgever en opdrachtnemer zijn
ketenpartners van elkaar, en soms kun je maar het best snel overgaan naar
touwsamenwerking. Maar hoe dan ook, je moet samenwerken met andere
partijen, met verschillende en wisselende doelen. Dat lukt alleen maar als je
elkaar durft te vertrouwen, als je allebei voldoende volwassenheid en
loyaliteit hebt om samen te werken op basis van partnerschap, op basis van
trouw.
Dat is niet gemakkelijk, maar het is ook niet onmogelijk. Als je bereid bent
om samen (met hoeveel je ook bent) de gezamenlijke ambitie centraal te
stellen, om met elkaar te praten over het behalen van die gezamenlijke
ambitie en elkaar het succes gunt, dan kun je samen een heel eind komen.
Maar alleen als je elkaar de waarheid kunt vertellen, als je comproraken kunt
sluiten in plaats van compromissen en elkaar een aandeel in het succes gunt.
Maar als je dat kunt, als je samen het prisoner’s dilemma kunt overwinnen,
dan zijn er wel heel mooie dingen mogelijk. Dan kun je de wereld
veranderen.
9.5 Samenwerken met klanten
Er is een tekening van Peter van Straaten waarop een boze klant aan een
tafeltje zit terwijl een boze, defensieve ober hem staand aankijkt met de
vuisten in zijn zij: ‘Inderdaad! Dat noemen we biefstuk!’ Je zult die klant
maar zijn. Je krijgt onvoldoende kwaliteit en dan wordt er zo gereageerd. En
je zult die ober maar zijn. Hij levert volgens afspraak, maar daar krijgt hij
geen waardering voor. Het is ook nooit goed. De klant is koning en de koning
denkt dat hij zich alles maar kan permitteren.
De biefstuk zal heus niet erg lekker zijn geweest, maar er is meer aan de
hand. De ober en de klant zijn tegenstanders, dit is samenwerking op basis
van wantrouwen bij uitstek. En zoals dat gaat bij samenwerking op basis van
wantrouwen: daar worden ze allebei niet beter van. De klant kan de volgende
keer naar een ander restaurant gaan en de ober kan hopen op leukere klanten,
maar er zal ook iets aan die biefstuk moeten gebeuren. Zo’n relatie als deze
klant en deze ober, die wil je toch niet met je klanten? Klanten willen iets,
jullie kunnen dat leveren en zij willen daar wel voor betalen. Wow, jullie en
je klanten hebben een enorm gezamenlijk belang. Kan niet anders of jullie
werken samen op basis van vertrouwen. Was het maar waar, hè?
Die ober had natuurlijk veel beter even kunnen vragen wat er niet beviel. De
dialoog en de samenwerking zoeken. Hij had zich kunnen afvragen of die
klant misschien gelijk had en dan waren ze samen vast tot een oplossing
gekomen. Waarom zou die klant naar zijn restaurant zijn gekomen? Om hem
op te lichten? Of om een lekkere biefstuk te eten? Geef die klant zijn geld
terug, zorg voor betere biefstukken en je hebt een klant voor het leven.
Zo goed als opdrachtgevers hun opdrachtnemers structureel wantrouwen, zo
goed wantrouwen ondernemingen hun klanten. Het komt er ongeveer op neer
dat we, omdat vijf procent van onze klanten niet te vertrouwen blijkt, de hele
groep wantrouwen. Hoe kunnen wij nou weten wie we wel en wie we niet
kunnen vertrouwen? Nou dan!
Een goede relatie is in balans. Als je allebei heel veel voor elkaar overhebt,
dan kan dat een prima relatie zijn, maar als je allebei heel weinig voor elkaar
overhebt, kan dat ook een prima relatie zijn. Wat niet kan: de een heeft veel
over voor de ander, de ander heel weinig voor de een. Dat gaat na een tijdje
knellen, dat wordt snel onhoudbaar, in elk geval voor een van de twee. We
willen toch allemaal een goede relatie met onze klanten? Nou, zoek de
balans.
In paragraaf 9.1 hebben we gezien wat oxytocine allemaal doet. Als je
mensen vertrouwt, maak je hen betrouwbaar, en als je samen met hen een
heilzaam doel nastreeft, is dat ook goed voor het onderlinge vertrouwen.
Steeds meer organisaties spelen daarop in. Met ‘storydoing’ (als je een paar
schoenen koopt, geef je ook een paar schoenen aan een arm kind) creëer je
eenzelfde vertrouwensband met je klanten en op een vergelijkbare manier
met je medewerkers.
Waar sta je voor?
We hebben het allemaal wel een keer meegemaakt. We zitten in een
vergadering met maar de helft van de gewenste populatie en de voorzitter
begint te foeteren dat dat geen stijl is. Hij wordt boos op degenen die er wel
zijn. Maar dat is niet eerlijk, wij zijn er toch juist wel? Zo moet het voelen als
je als betrouwbare klant door je leverancier wordt behandeld alsof je niet te
vertrouwen bent. Hé, ik zit bij die vijfennegentig procent, doe nou niet net of
ik bij die vijf procent zit! Dat vijf procent van je klanten niet te vertrouwen is,
mag je natuurlijk nooit afreageren op die vijfennegentig procent die wel te
vertrouwen is.
Het mooie is, jij kunt kiezen. Op wat voor klanten wil jij je richten? Hoe wil
je samenwerken met je klanten? Hoe volwassen en hoe loyaal zijn jouw
klanten in potentie?
Op basis van betrouwbaarheid? Dat kan, je levert volgens afspraak, en dan
mag je van klanten verwachten dat zij zich aan hun afspraken houden. Als je
kwaliteit levert, fit for purpose, dan verwacht de klant dat je meedenkt, dat je
een mooie oplossing levert voor zijn probleem. Dan werk je samen op basis
van toevertrouwen en dan mag je ook meer van je klant verwachten. En bij
een echt partnerschap, waarbij jij en je klant samen iets willen bereiken, werk
je samen op basis van trouw. En natuurlijk, als de klant het vertrouwen
schaadt, dan heb jij het recht om hem anders te behandelen. Op basis van
wantrouwen, met alle nadelen voor de klant van dien. Daar heeft hij het
tenslotte zelf naar gemaakt. Maar op voorhand je klanten wantrouwen, dat
kun je niet maken.
Er is heus een hoop mis met de grote internetbedrijven, maar één ding doen
ze heel erg goed. Als je je niet gedraagt, krijg je slechte recensies en dan kun
je bijna niks meer, of je nu klant bent of leverancier. Transparantie is dodelijk
voor asociaal gedrag, we zagen het al bij het prisoner’s dilemma. Dat is dan
ook een veel betere aanpak. Beste klant, ik vertrouw je, maar als je dat
vertrouwen schendt, maak ik dat transparant. Betrouwbare klanten zullen het
begrijpen, het gaat niet over hen, onbetrouwbare klanten zullen ervan
terugschrikken. Kijk ook hoe de slager uit paragraaf 8.3 het doet. Iedereen
heeft er voordeel van dat iedereen zich aan de afspraken houdt. Als je je
klanten niet vertrouwt, verdwijnen de goede klanten, ze zullen de waard
herkennen die zijn klanten niet vertrouwt.
Wat Coolblue doet, is typisch samenwerken op basis van betrouwbaarheid. Je
bestelt er iets en dat wordt helemaal volgens afspraak geleverd. Alleen, ze
hebben er samenwerking op basis van vertrouwen van gemaakt. Een vriend
van mij bestelde een nieuwe vaatwasser, de oude was stuk. Ze komen de
nieuwe brengen, en installeren, maar die doet het niet. ‘Meneer, uw
vaatwasser is niet stuk, maar de leiding ernaartoe is helemaal verkalkt. Als u
die leiding repareert, doet uw oude vaatwasser het weer. Als u het goedvindt,
nemen we de nieuwe weer mee, en boeken we het betaalde bedrag weer
terug.’ En zo geschiedde. Weer een klant voor het leven erbij.
Samenwerking op basis van wantrouwen is alleen maar geïnteresseerd in de
wet. Legaliteit is allesbepalend, inclusief de sancties die de wet stelt. Maar bij
alle andere vormen van samenwerking is legitimiteit belangrijker. Wat vinden
we dat we elkaar wel of niet kunnen aandoen, wat vinden we eerlijk? Dan
kun je daarin als onderneming toch maar het best het voortouw nemen? Als je
je beroept op de wet en het contract, dan is het voor de klant Bul Superalarm:
advocaat meenemen!
Maar als je het omdraait, verandert alles. Wij vinden dit legitiem, en daar
houden we ons dus aan. Die definitie van onze legitimiteit zetten we op de
website en we rapporteren er (transparant) over aan onze klanten. Hoe
geloofwaardiger je dat kunt laten zien en vertellen (show & tell), hoe eerder
jouw klanten je zullen geloven en hoe eerder ze je gedrag zullen kopiëren. Op
die manier creëer je een relatie op basis van vertrouwen.
Tony’s Chocolonely wil honderd procent slaafvrije chocola maken. Toen in
het nieuws kwam dat niet al hun chocola daadwerkelijk honderd procent
slaafvrij is, kwamen ze niet met een rookgordijn en allerlei juridische
spitsvondigheden, maar vertelden ze eerlijk dat dat klopte, waar dat door
kwam, wat ze allemaal deden om wel honderd procent slaafvrij te worden en
hoe het kwam dat dat niet lukte. Eerlijk, kwetsbaar, transparant en authentiek.
De loyaliteit van hun klanten nam er alleen maar door toe.
9.6 Samenwerken met computers
Op YouTube staat een filmpje waarin Barack Obama zegt: ‘President Trump
is a total and complete dipshit.’ Het is alleen niet Obama die dat zegt, maar
Jordan Peele. Met behulp van deep fake heeft hij beelden van Obama op een
eenvoudige manier zo bewerkt dat je zou zweren dat het Obama is die het
zegt. Computers zijn virtueel en dat maakt ze volledig onherkenbaar. Je weet
nooit zeker wie je voor je ziet.
Natuurlijk, heel veel computerprogramma’s zijn heel erg betrouwbaar,
betrouwbaarder dan mensen. Bovendien kunnen we het algoritme nalezen om
te kijken hoe het programma werkt. Zo bezien zijn programma’s
betrouwbaarder dan mensen, ze hebben een betere audit trail.
Op allerlei gebieden worden computers beter dan mensen. Ze kunnen nu
bijvoorbeeld al beter röntgenfoto’s analyseren en vliegtuigen besturen dan
mensen. Sommige robots zijn veel sterker dan mensen. Tegelijkertijd zijn ze
op andere gebieden nog aandoenlijk onhandig, er is nog geen robot gebouwd
die veters kan strikken. De oog-handcoördinatie, die voor ons zo
vanzelfsprekend is, ligt voor digitale vormen nog heel ver weg. Radiologen
kunnen we snel allemaal vervangen, verpleegkundigen nog heel lang niet. Je
kunt computers steeds meer toevertrouwen, ze leveren echte kwaliteit, fit for
purpose.
Computers helpen ons om anderen beter te beoordelen: wie kunnen we wel
en wie kunnen we niet vertrouwen? Dankzij de likes, de referenties en de
reviews op sociale media weten we wie we moeten mijden en wie we wel
kunnen vertrouwen. Na een rit vraagt Uber aan de klant én aan de chauffeur
hoe de rit beviel. Zo bouwen klanten en chauffeurs een profiel op en Uber
koppelt klanten met slechte beoordelingen aan chauffeurs met slechte
beoordelingen. Boontje komt om zijn loontje, zouden we vroeger zeggen.
Met als gevolg dat iedereen zich goed gedraagt. Transparantie als wapen bij
het prisoner’s dilemma. Op die manier maken sociale media ons betrouwbaar
of zelfs te vertrouwen door middel van wantrouwenachtige sancties. Bedrog
komt uit, je kunt steeds minder geheimhouden, ook al door computers.
Met behulp van patroonherkenning kunnen computers al indrukwekkend
veel. Ze vegen de menselijke wereldkampioenen schaak en go met
overdonderend gemak van het bord. Als we uitsluitend zelfrijdende auto’s
zouden hebben, zouden de wegen veel veiliger zijn dan nu. Ze herkennen
patronen waar wij het bestaan niet van vermoedden. Ze kunnen
precisiewerkzaamheden uitvoeren, vaak veel beter dan wij. Ze zijn
onnoemelijk snel. Ze kunnen van alles, maar tegelijkertijd zijn ze altijd maar
in één ding erg goed. Een computer die goed is in schaken, kan niet de
receptie doen of zelfs maar onthouden welk kamernummer van jou is. We
hoeven niet bang te zijn dat computers de macht grijpen, maar we kunnen op
steeds meer gebieden met ze samenwerken, ook op basis van trouw.
In handen van mensen of partijen met kwade bedoelingen kunnen ze wel veel
kwaad. Donald Trump werd bij de presidentsverkiezingen geholpen door
hackers, die de e-mails van de Democraten roofden en publiceerden, en door
Cambridge Analytica, dat hem hielp om op maat gemaakt mails te sturen naar
twijfelaars: ‘Stem Donald Trump’ en democratische kiezers: ‘Ga niet
stemmen’, maar dan veel subtieler, en naar tientallen miljoenen kiezers. De
Chinese overheid gebruikt gezichtsherkenning en andere kunstmatige
intelligentie om ongewenst gedrag te ontdekken en af te straffen. Waar we
met mensen en andere partijen eerst goed moeten kijken of we ze wel willen
vertrouwen, moeten we dat met computertoepassingen ook doen.
Bovendien gaat er ook nog veel mis. In de VS houden ze erg van
missverkiezingen, maar de jury is nooit objectief, er speelt veel ‘ons kent
ons’. Kunstmatige intelligentie was een voor de hand liggende oplossing. Er
werden een heleboel foto’s van mooie vrouwen aan de computer gegeven, die
kon op basis van zoveel voorbeelden dan zelf helemaal objectief de mooiste
aanwijzen. Het programma bleek knetter-racistisch te zijn, ze hadden te veel
foto’s van blanke en te weinig van gekleurde vrouwen ingevoerd. Dat is een
specifiek risico van kunstmatige intelligentie, de computer is vaak afhankelijk
van de invoer door mensen. Daar komt nog bij dat we bij machine learning
en/of deep learning – vormen van kunstmatige intelligentie – ook niet meer
het algoritme kunnen bekijken, omdat dat er helemaal niet meer is. Daar gaat
je transparantie.
Kaggle organiseert datamining-wedstrijden voor het bedrijfsleven. In 2012
ging zo’n wedstrijd over de kwaliteit van tweedehandsauto’s. Een van de
resultaten was dat oranje auto’s verreweg de minste mankementen hadden.
Zou jij je bedrijfsvoering op zo’n conclusie durven baseren? Big-data-
analyses tonen correlaties, er is een aantoonbaar verband. Maar wij snappen
de causaliteit niet, we snappen niet waar het verband vandaan komt. Het
werkt, zoveel staat vast, maar we weten niet waarom. Durven wij daarop te
vertrouwen en kunnen wij de juiste conclusies trekken? Uit onderzoek blijkt
dat er een correlatie is tussen het aantal ooievaars in een gemeente en het
aantal geboortes. Hoe meer ooievaars per duizend bewoners, hoe meer
geboorten. Hier kennen we wel de causaliteit: op het platteland worden meer
kinderen geboren en leven meer ooievaars. Als je handelt in babyspullen en
je investeert in ooievaarsnesten in de grote steden, doe je het verkeerd, als je
je richt op de verkoop in gemeenten met veel ooievaars, doe je het goed. Ja,
we moeten durven vertrouwen op big-data-analyses, maar we moeten heel
erg voorzichtig zijn met ons vermogen om de resultaten te interpreteren.
In zekere zin zijn computers veel betrouwbaarder dan mensen, als je maar
zeker weet dat je met het goede programma werkt. Maar dat is het punt, dat
weet je nooit helemaal zeker. Zo goed als je bij twee identieke tweelingen
nooit helemaal zeker weet met welke van de twee je te maken hebt, zo kun je
met een programma en zelfs met een robot nooit helemaal uitsluiten dat je
met een digitale, kwaadaardige tweeling te maken hebt. Computers kunnen
samenwerken op basis van betrouwbaarheid, toevertrouwen en trouw, maar je
kunt nooit helemaal uitsluiten dat het toch Bul Super 2.0 is waar je mee te
maken hebt.
In de samenwerking met mensen moet je ernaar streven om zo snel mogelijk
samen te werken op basis van vertrouwen. Zodra het digitaal wordt, moet je
eigenlijk altijd op je hoede blijven, juist helemaal nooit overgaan op volledig
vertrouwen. Zelfs niet als je naar een filmpje van een mens zit te kijken,
bijvoorbeeld Barack Obama.
Zonder vertrouwen kunnen we niet meer succesvol zijn. Er is overweldigend
veel wetenschappelijk bewijs dat samenwerken op basis van vertrouwen
werkt en dat we dat vertrouwen zelf kunnen bewerkstelligen. Er is inmiddels
brede, door de wetenschap ondersteunde consensus over de manieren waarop
je dat kunt doen. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.
9.7 In een notendop
Oxytocine verhoogt het vertrouwen in andere mensen. Als je mensen
vertrouwt, verhoogt dat hun oxytocineniveau. Seneca had gelijk: als je
iemand vertrouwt, maak je hem betrouwbaar. Tenminste, in vijfennegentig
procent van de gevallen. Als je mensen doelen meegeeft, gaat hun
oxytocineniveau omhoog, als het nobele doelen betreft nog veel meer.
Sociale interactie, mogelijkheden om je te ontwikkelen en aangeraakt worden
verhogen allemaal je oxytocineniveau, en dus je vertrouwen in de ander.
Testosteron en structurele stress verlagen juist je oxytocineniveau, maar
testosteron bevordert wel motivatie en scherpte. En sterke focus op
groepsresultaten verhoogt het testosteron- en het oxytocinegehalte. Meer
vertrouwen in elkaar én samen scherper, het kan. Een duidelijk doel, veel
autonomie en veel ontwikkelmogelijkheden in een team vormen een
vruchtbare voedingsbodem voor samenwerking op basis van vertrouwen.
Als vijfennegentig van de honderd mensen in staat zijn om anderen te
vertrouwen, zijn vijf dat niet. Het is belangrijk om die vooraf te ontdekken en
buiten het team te houden. Dat is het nut van wantrouwen, het is de bewaker
van de toegangspoort van het team. Hoe groter een team is, hoe moeilijker
dat wordt, en dan heb je bijvoorbeeld binnen je team of binnen je
onderneming een beetje georganiseerd wantrouwen nodig.
Natuurlijk moet je afspraken maken met elkaar, beleid en spelregels bepalen.
Dat moet je zo duidelijk maken dat je met recht kunt zeggen dat je van
iedereen verwacht dat hij dat beleid kent en ernaar leeft. Dat is meer een
verplichting voor de ‘wetgever’ dan voor de mensen.
Ook met andere ondernemingen moet je samenwerken op basis van
vertrouwen. Als iets belangrijk is, kun je het alleen maar uitbesteden aan een
partij die je vertrouwt. Als je echt samenwerkt op basis van partnerschap,
moet je het er ook over eens zijn wanneer de samenwerking een succes is
voor de opdrachtnemer, en dan moet je er samen op sturen dat die zijn doel
haalt. De PSV-driehoek is een goede basis voor de verkaveling van de
diensten die je wilt uitbesteden. Steeds vaker is een onderneming een
deelnemer in een ecosysteem en steeds vaker is touwmanagement een goede
manier om die samenwerking vorm te geven.
Ook en misschien wel juist met je klanten moet je durven samenwerken op
basis van vertrouwen. Natuurlijk zijn sommige klanten niet te vertrouwen,
maar dat is geen reden om al je klanten te behandelen alsof ze niet te
vertrouwen zijn. Je mag je eigen klanten kiezen en je mag ook nog zelf
kiezen of je wilt samenwerken op basis van betrouwbaarheid, toevertrouwen
of trouw. Dat kan maar beter een bewuste keus zijn. Als je je bij alles beroept
op de wet, kom je nooit verder dan samenwerken op basis van wantrouwen of
betrouwbaarheid. Als je wilt samenwerken op basis van vertrouwen, dan
wordt legitiem ook belangrijk en kun je maar het best aan je klanten uitleggen
wat je daarmee bedoelt.
Samenwerken met computers (apps, robots, kunstmatige intelligentie) is echt
anders dan samenwerken met mensen of partijen die uit mensen bestaan.
Computers zijn vaak betrouwbaarder dan mensen, betere vakmensen dan
mensen en trouwere partners dan mensen, maar je moet steeds weer eerst
zeker weten of je met de juiste te maken hebt. Waar je bij menselijke
samenwerking moet streven naar samenwerking op basis van vertrouwen,
moet je zodra het digitaal wordt altijd alert zijn en altijd een beetje gezond
wantrouwen bij de hand houden.
10 Zie ook paragraaf 10.4.
Hoofdstuk 10 •
De tien geboden voor samenwerken op basis
van vertrouwen
Als we willen samenwerken op basis van vertrouwen, als we wendbaar en
innovatief willen zijn, dan moeten we, net als de Amerikaanse luchtmacht, de
vraag omdraaien. De vraag is niet of wij onze medewerkers kunnen
vertrouwen, de vraag is hoe we ervoor kunnen zorgen dát we ze kunnen
vertrouwen.
Volgens Paul Zak is het bestaansrecht van elke onderneming een combinatie
van het verbeteren van het leven van klanten, collega’s en de samenleving.
Dat kun je dan maar het best zo goed mogelijk formuleren. Alleen al weten
hoe jouw onderneming dat doet, leidt tot een verhoging van het onderlinge
vertrouwen van de medewerkers en dus tot een toename van het vermogen
om samen te werken op basis van vertrouwen. Een overtuigend geformuleerd
bestaansrecht zorgt ervoor dat bijna de hele populatie medewerkers stijgt op
de trouwladder, de loyaliteit en zelfs de volwassenheid nemen dan toe. Dan
ontstaat er een cultuur van betrokkenheid en innovatie, dan willen we dat
bestaansrecht waarmaken, en dan neemt de waarde van de onderneming toe,
meer dan wanneer je focust op aandeelhouderwaarde. Jack Welsh, oud-CEO
van General Electric, vindt een focus op aandeelhouderswaarde inmiddels
‘the dumbest idea of the world. Shareholder value is a result, not a strategy’,
hoewel hij dat idee heel erg lang zelf heeft omarmt.
Dat bestaansrecht alleen is niet genoeg, dat moet worden vertaald naar
concrete doelstellingen. Bij samenwerking op basis van trouw (partnerschap)
willen de deelnemers een helder beeld van succes en een heldere
rolverdeling, opdat ze vanuit die rol optimaal kunnen bijdragen aan dat
succes. Bij samenwerking op basis van toevertrouwen willen vakmensen fit
for purpose-kwaliteit leveren. Purpose is een mooi woord, het betekent doel,
doelstelling en bedoeling tegelijk. Precies dat wat samenwerking op basis van
vertrouwen nodig heeft, precies dat wat loyale, volwassen mensen motiveert.
Purpose is dan ook een hypewoord geworden, maar dat is niet voor niets.
Purpose geeft richting, stimuleert en inspireert.
Uitgebreide onderzoeken door onder andere Gallup, de Boston Consultancy
Group en McKinsey bevestigen de conclusies van Zak en Pink. Er is
inmiddels brede, door de wetenschap ondersteunde consensus. Als je een
cultuur van vertrouwen wilt creëren, als je een high-trust organisatie wilt
worden, dan kan dat, dan heb je dat zelf in de hand. Dan moet je je houden
aan de tien geboden voor samenwerken op basis van vertrouwen:

1. Formuleer een ambitieuze gezamenlijke ambitie.

2. Stel duidelijke doelen vast.
3. Stel een passend team samen.
4. Waardeer individuele bijdragen.
5. Stimuleer autonomie.
6. Houd de organisatie plat.
7. Communiceer openhartig.
8. Zorg goed voor elkaar.
9. Investeer in carrière én persoonlijke groei.
10. Durf eerlijk en kwetsbaar te zijn.
Allemaal wetenschappelijk bewezen en onderbouwd!
10.1 Formuleer een ambitieuze gezamenlijke ambitie
Allereerst heeft de onderneming een gezamenlijke ambitie nodig. Omdat die
ambitie iedereen koppelt aan het gezamenlijke belang, is die ambitie de basis
van de onderlinge loyaliteit en dus de basis van het onderlinge vertrouwen.
Het is helemaal niet gemakkelijk om een goede ambitie goed te formuleren.
De ambitie moet haalbaar zijn, maar niet gemakkelijk haalbaar. Als de
Graafschap de ambitie formuleert om Nederlands kampioen te worden, wordt
het een teleurstellend seizoen, maar als Feijenoord als ambitie ‘niet
degraderen’ formuleert, kon het wel eens zo’n slap jaar worden dat ze bijna
degraderen. Een ambitie die niet ambitieus is, is geen ambitie en een
uitdaging die niet uitdaagt, is geen uitdaging. Zak laat zien dat groepsdoelen
ervoor zorgen dat de groepsleden elkaar meer vertrouwen. Het is lekker om
als team je doelen na te streven. De hele onderneming is ook een team, en dat
team is een stuk belangrijker dan we zelf denken.
In veel gevallen is het helemaal niet erg als je je ambitie net niet haalt. Dat
jaar dat we kampioen wilden worden (zie paragraaf 4.5), werden we het net
niet, het ging mis in de laatste minuut van de laatste wedstrijd. Dat was
natuurlijk heel erg zuur, maar als ik erop terugkijk, was het een van de
leukste en beste seizoenen die we hebben gehad.
Alles begint met een ambitie voor de hele onderneming, kort en bondig
geformuleerd en – nog belangrijker – die ambitie moet goed passen bij het
geformuleerde bestaansrecht. Nog belangrijker: die ambitie wordt ook
daadwerkelijk door iedereen als hoofdambitie ervaren. Vraag aan de CEO
hoe zij onthouden wil worden en vraag dan wat de onderneming doet om dat
waar te maken. Als we die twee vragen beantwoord hebben, zijn we al een
heel eind. Bij LinkedIn is de ambitie ‘to connect the world’s professionals to
make them more productive and successful’, ook nog eens een ambitie die de
wereld beter maakt. Zak beschrijft dat hij bij LinkedIn met heel veel mensen
heeft gesproken en dat ze allemaal binnen vijf minuten de gezamenlijke
ambitie noemden. Kom daar maar eens om bij de gemiddelde missie van een
onderneming. Een goed geformuleerde ambitie is scherper, richtinggevender
en inspirerender dan welke missie ook. Daarnaast is de gezamenlijke ambitie
ook de ambitie van het managementteam, het team dat de onderneming naar
succes stuurt.
10.2 Stel duidelijke doelen vast
Maar niet alleen de onderneming moet een ambitie hebben, elke afdeling, elk
team en elke andere samenwerkingsvorm binnen de onderneming (processen,
vergaderingen, werkgroepen, commissies…) moet een doel hebben, inclusief
een doelstelling en een bedoeling. Al die doelen moeten ook nog eens
naadloos aansluiten op en bijdragen aan de ambitie van de onderneming. Op
die manier ontstaat een cascadering van ambities, die richting geven aan
allerlei samenwerkingen op basis van vertrouwen. Allemaal wendbaar, en dus
allemaal kwalitatief geformuleerd.
Dankzij de cascadering sluit elke teamdoelstelling naadloos aan op de ambitie
van de onderneming: het doel van dit team is dit en ons doel draagt op deze
manier bij aan die ambitie. Zo’n doel genereert voldoende loyaliteit voor
samenwerking op basis van vertrouwen, al helemaal als we het doel inclusief
formuleren (wíj zetten óns in). Als we er ook nog passende, menselijke
verhalen bij vinden, neemt het onderlinge vertrouwen nog meer toe, en als we
ons kunnen inleven in de held uit dat verhaal nog meer.
General Motors had een fabriek in Californië die slecht functioneerde. De
productie was laag, de kwaliteit was laag en er werd regelmatig gestaakt.
General Motors kon de problemen niet oplossen en sloot de fabriek. Korte
tijd later, in de jaren tachtig, gingen Toyota en General Motors samenwerken,
en in die samenwerking werd de fabriek in Californië heropend, met
grotendeels dezelfde werknemers. Iedereen werd getraind in het Toyota
Productie Systeem en er werden concrete doelen geformuleerd voor kwaliteit
en productiviteit. Iedereen wist: als we die doelen niet halen, wordt de fabriek
weer gesloten. Er was een duidelijke gezamenlijke ambitie, en elk team had
duidelijke doelen die aan die ambitie bijdroegen. Management toonde
vertrouwen in de medewerkers, iedereen mocht de productie stilzetten als
daar aanleiding voor was. Samen werden de doelstellingen nagestreefd.
Afwezigheid daalde van twintig procent in de General Motors-tijd naar twee
procent. De tijd om een auto te assembleren daalde van 31 uur naar 19 uur en
het aantal fouten van 135 per honderd auto’s naar 45. Allemaal vakmensen
die elkaar durven vertrouwen, dat leidt tot resultaten. En van al die resultaten
krijg je (nog meer) vertrouwen in elkaar.
Structurele stress is slecht voor de teamgeest en voor het teamresultaat, dat
hebben we gezien in paragraaf 9.1. Maar challenge stress, de stress die we
samen krijgen als we voor een uitdaging staan, verhoogt het oxytocinegehalte
én het testosterongehalte, net als de ‘haka’ doet bij de All Blacks. Dan
worden we scherper en saamhoriger. Dan willen we samen dat doel halen.
Challenge stress werkt goed, ook keer op keer, maar alleen als er voldoende
rust zit tussen de periodes van challenge stress. Net als bij die rugbyers dus.
Wat zijn, ten slotte, je persoonlijke doelen? Zak noemt voorbeelden als ‘ik
stimuleer vrede’, ‘wij verdedigen ons land’ (VS) en ‘ik bevorder
wetenschap’. Je kunt je voorstellen dat dat meer stimuleert dan ‘ik bewaak de
financiën’. Als al die doelstellingen goed op elkaar aansluiten, ze ook
daadwerkelijk worden doorleefd en we in staat worden gesteld ze na te jagen,
ligt succes voor het oprapen.
Ambitie en ambitieuze doelstellingen staan aan de basis van samenwerking
op basis van vertrouwen. Ambitie en gezamenlijke doelen zorgen voor
onderling vertrouwen, ze helpen van de groep een team te maken. Een team
met ambitie, purpose, doelen, doelstellingen en bedoeling is in staat boven
zichzelf uit te groeien en dynamiek en complexiteit te overwinnen.
Precies daarom is OKR ook zo’n passende aanpak. OKR (Objectives en Key
Results, zie paragraaf 5.5) begint ook met een kwalitatieve cascadering, dat
zijn de Objectives. Zo’n Objective wordt tastbaar gemaakt in concrete Key
Results, die het team dan samen kan gaan behalen (challenge stress!).
10.3 Stel een passend team samen
Ambitie en doelen zijn natuurlijk niet genoeg, het team moet ook uit goede
spelers bestaan. De spelers moeten fit for purpose aansluiten op de ambitie.
In hoofdstuk 6, maar ook in paragraaf 9.2, hebben we gezien dat we voor
samenwerking op basis van vertrouwen hoge eisen moeten stellen aan de
volwassenheid en de loyaliteit van de teamleden. Juist in een klein team
moeten we streng zijn. Die vijf procent kan wel heel goed zijn in het vak,
maar zal niet loyaal genoeg zijn. Bij de eerste selectie moeten we dus vooral
daarop toetsen. Hebben potentiële nieuwe spelers het vermogen om loyaal te
zijn, zijn ze empathisch genoeg voor dit team? De spelers die we zoeken,
worden gedreven door intrinsieke motivatie, motivatie van binnenuit.
We moeten hen dus selecteren op passende zelfstandigheid,
verantwoordelijkheid, mondigheid, vaardigheid, vakmanschap, wijsheid en
loyaliteit. Als we overvragen, ondermijnen we op termijn de loyaliteit, een
speler die te goed is, zal zich niet herkennen in de ambitie of in het niveau
van de anderen. Maar als we ondervragen, wordt de ambitie onhaalbaar, we
moeten eisen durven stellen aan de teamleden. En als je niet goed genoeg
bent, is het voor iedereen het best dat je in een ander team gaat spelen, met
minder ambities. Je kunt het ook met goed fatsoen iemand niet aandoen, elke
dag de hele dag op je tenen lopen en weten dat je niet goed genoeg bent, dat
is een wreed lot. We zullen streng en rechtvaardig moeten komen tot het
juiste team. En dat selectieproces is nooit klaar, we moeten onze teamleden
blijven toetsen op hun bijdrage aan het gezamenlijke resultaat.
Als het goed is, vormen al die spelers samen een kleurrijk team, een team met
diversiteit, weer fit for purpose. Met elf keer Messi win je geen wedstrijden,
met elf keer Ronaldo heb je niet eens een team. Bij voetbal heb je aanvallers
nodig en verdedigers, lange mensen en behendige, harde werkers en
technische spelers, doorzetters en creatievelingen, enzovoort. In een bedrijf is
het net zo: zorg voor voldoende diversiteit en herken, erken en gebruik de
toegevoegde waarde van de mensen, de teams en de afdelingen in je
organisatie.
Kleine teams werken effectiever. De wet van Parkinson stelt dat het werk van
een taak uitdijt naarmate er meer tijd is om een taak te realiseren. Als we de
tijd krijgen, zullen we die ook gebruiken. Vandaar de sprints, met een korte
levertijd. Het Ringelmann-effect is de neiging van individuele leden van een
groep om steeds minder productief te worden naarmate de omvang van de
groep toeneemt. Afhankelijk van het soort werk en het soort doel ligt het
maximumaantal teamleden tussen de zes en de twaalf. Bij Google hebben de
teams gemiddeld negen leden, bij Spotify bestaat een ‘squad’ uit vijf á zeven
teamleden.
Goede spullen, hulpmiddelen en gereedschappen maken ook deel uit van het
team. Waarom zou je beknibbelen op spullen als je zo’n goed team hebt?
Goed en dus fit for purpose wil ook hier zeggen: passend bij de ambitie.
We hebben de teamleden geselecteerd op hun intrinsieke motivatie, we
wilden al aan het begin die vijf procent eruit filteren. Als wij dan zelf
extrinsieke motivatie inbrengen, motivatie van buitenaf, zoals bonussen en
strenge afgedwongen regels, heeft dat op deze spelers twee mogelijke
effecten: ze haken af, of ze gaan over op samenwerking op basis van
wantrouwen, ieder voor zich. In beide gevallen hebben wij dan zelf de
intrinsieke motivatie afgebroken en hebben we de teamleden gecreëerd die
we bij de samenstelling van het team nog zo fanatiek buitenhielden.
10.4 Waardeer individuele bijdragen
Uit (Amerikaans) onderzoek van de Boston Consultancy Group blijkt dat
werknemers erkenning het belangrijkst vinden, salaris staat op nummer acht.
Een duidelijke ambitie en duidelijke gezamenlijke doelen motiveren
intrinsiek gedreven teamspelers, al helemaal als ze erkenning krijgen voor de
resultaten die ze hebben gehaald, individueel en als team.
Een gezamenlijke ambitie en duidelijke gezamenlijke doelen motiveren
enorm. Als je dan ook nog eens (h)erkenning krijgt voor jouw bijdrage aan
dat succes, dan is het wel heel erg fijn om samen te werken, dan groeit het
vertrouwen. Employee of the month werkt niet, dat is een raar ritueel waarbij
iedereen een keer aan de beurt moet komen, maar als je kort na de prestatie
publiekelijk en persoonlijk benadrukt waarom de specifieke bijdrage van
iemand zo bijzonder is, en als je daar een passende tastbare extra beloning
voor uitreikt, dan inspireert dat het hele team, op voorwaarde dat het terecht
is. En als het een teamprestatie is, vier je die met het hele team. Bij
bijzondere prestaties hoort een opwindende viering. Als het bijzonder is,
maak het dan groot, maak er iets bijzonders van. Als het klein is, benoem het
publiekelijk, een prestatie is altijd een prestatie. Zorg voor een systeem
waarin collega’s elkaar complimenten kunnen geven. Juist complimenten van
soortgenoten/collega’s en van klanten wegen zwaar. Een goede en positieve
feedbackcultuur leidt aantoonbaar tot minder verloop. En het (onverwacht,
tastbaar en specifiek) vieren en belonen van teamresultaten leidt aantoonbaar
tot betere resultaten. We leren niet alleen van fouten, maar ook van
successen. Als we die delen, leert iedereen ervan.
10.5 Stimuleer autonomie
In paragraaf 6.5 zagen we al dat vakmensen autonomy, purpose and mastery
willen: autonomie, een duidelijk doel en de mogelijkheden om steeds beter te
worden. Als je mensen de controle geeft over hun werk, neemt de intrinsieke
motivatie toe. Van Amerikaanse medewerkers geeft eenentachtig procent aan
zichzelf te willen managen als de onderneming daar de juiste cultuur voor
creëert en negenentwintig procent wil dat sowieso, zelfs in de bestaande
cultuur. Nucor is een heel succesvol staalbedrijf in North Carolina. Het is een
platte organisatie en de managementfilosofie is: ‘Hire the right people, give
them the resources and the tools and get the hell out of the way.’
Als je uitgaat van intrinsieke motivatie, openen zich opeens nieuwe
mogelijkheden. Waarom moet iedereen van acht tot vijf op kantoor zijn?
Geef mensen de mogelijkheid om op andere tijden en/of andere plekken hun
werk te doen. Ik kan overdag naar IKEA gaan en ’s avonds mijn werk doen.
Dat is hartstikke handig en dus heel motiverend. En als het nodig is, werk ik
wel tot elf uur ’s avonds door. Prima deal voor mij, prima deal voor mijn
werkgever. De mogelijkheid tot thuiswerken leidt tot minstens dezelfde
resultaten, en de medewerkers zijn gelukkiger en gaan minder vaak weg bij
hun werkgever.
Teams hebben mandaat om de hele OODA-loop af te lopen, maar dat
mandaat moet je wel invullen. Precies daarom is rust zo belangrijk. Net als
een sportteam moet het team regelmatig bij elkaar komen om te bespreken
hoe het gaat en wat er anders moet. Soms is een dagstart of een weekstart
voldoende, soms is er veel meer nodig. Moeten we andere doelen of acties
definiëren? Wat zijn de bottlenecks en hoe gaan we ermee om? Hebben we
nog steeds de juiste teamsamenstelling? Hebben we de juiste expertises en
hebben we die expertises juist ingevuld? Er is nog een tweede vorm van rust.
Zoals sportteams spelers kunnen wisselen, moeten ook collega’s op het werk
even op de bank kunnen bijkomen. Bij Google, Procter & Gamble en
Facebook kun je nap time nemen, even slapen. Herboren en veel scherper
kom je daarna terug. In een onderzoek werd de hoeveelheid verloren
productiviteit door slaaptekort onlangs nog geschat op drieënzestig miljard
dollar. Te hard werken leidt ook tot productieverlies; zorg ervoor dat mensen
op tijd naar huis kunnen.
Zelfsturende teams zouden ook zelfsamenstellend moeten zijn, we hebben
gezien hoe belangrijk de voorselectie is. Kenniswerkers kiezen zelf wat ze
wel en niet doen, waar ze het doen, hoe ze het doen en met wie ze het doen.
Op die manier ontstaat een markt van teams en collega’s. Een team waar
niemand bij wil horen, heeft wat te doen, en een collega die nergens door de
selectie komt, weet in elk geval waar hij wil groeien en wat hij in zijn whole
person review 11 wil bespreken.
Bij Morning Star, een grote en snelgroeiende fabrikant van
tomatenproducten, schrijven de medewerkers een colleague letter of
understanding, waarin ze aangeven hoe ze waarde denken toe te voegen aan
het team. En laat het team zelf maar kiezen wat voor leiderschap ze nodig
hebben en wie dat (tijdelijk) mag invullen. Op dezelfde manier kun je
vergaderingen optioneel maken. Laat de vergadering haar belang maar
aantonen, laat de vergadering er maar voor zorgen dat alle betrokkenen erbij
geweest willen zijn en er dus bij willen zijn.
10.6 Houd de organisatie plat
Strategische wendbaarheid moet ondersteund worden door tactische
wendbaarheid, we moeten snel kunnen veranderen. Zelfsturende teams zijn
een prachtig en wendbaar antwoord op de dynamiek.
Katverandering lukt alleen maar als het veranderteam kort op de verandering
zit, PRINCE3 werkt alleen maar als het veranderteam mandaat heeft om de
hele OODA-loop te doorlopen. De stap naar zelfsturende teams is dan snel
gezet. In organisaties die heel breed met cirkels (of zo) werken, gaat dit
meestal goed, in veel organisaties die nog onderweg zijn op dit gebied, gaat
het juist heel erg vaak fout. Loslaten is gewoon eng, vooral in het begin.
Management wil invloed uitoefenen op zo’n team en terecht, maar moet
zorgen voor kaders en richting. Daar wordt het team alleen maar beter van.
Maar al te vaak ontspoort de behoefte aan invloed in bemoeienis. En met
bemoeienis zakt het management naar samenwerking op basis van
betrouwbaarheid, het gaat zich bemoeien met de OODA-loop. Die wordt daar
niet beter van en je kunt wachten op typische Terpen Tijn-reacties: de
teamleden haken af.
Al die zelfsturende teams hebben maar weinig management nodig en dus heb
je weinig managers nodig. Sterker nog, te veel managers leidt onherroepelijk
tot te veel bemoeienis en dat wordt (terecht) geïnterpreteerd als gebrek aan
vertrouwen. Bovendien hebben we al eerder gezien dat het slecht is voor de
wendbaarheid. Zo goed als we van een team moeten weten wat de bijdrage is
aan het gezamenlijke succes en zo goed als we dat van ieder teamlid moeten
weten, zo goed moeten we ook van iedere manager begrijpen wat zij
bijdraagt aan het succes van de onderneming.
De eerste keer dat ik te maken kreeg met holocratie, waren de spelregels
heilig en die spelregels werden door één iemand bewaakt. Met behulp van die
regels werden verschillende sprekers (waaronder ik natuurlijk…) monddood
gemaakt. Samenwerking op basis van betrouwbaarheid en soms zelfs
wantrouwen. Mijn reactie na afloop: ik begrijp nu hoe het communisme tot
Lenin heeft geleid. Zo moet het natuurlijk niet. Holocratie vergt een hoog
niveau van volwassenheid en loyaliteit, en dus acteren we hoog op de
trouwladder. Een goede, fit for purpose-rolverdeling is essentieel:
partnerschap. En de teamleden hebben verstand van zaken: vakmanschap. En
ten slotte een paar eenvoudige regels. Een beetje betrouwbaarheid. Holocratie
vergt een zelfsturend team met leiderschap: een menselijke eigenaar, die goed
luistert, compromissen voorkómt en stuurt op comproraken. Maar ook een
leider die besluiten neemt en die zo expliciet formuleert als nodig. Daar zal
niet iedereen het mee eens zijn, maar laten we wel wezen, een besluit nemen
waar iedereen het mee eens is, dat lukt nooit. Maar je kunt er wel voor zorgen
dat iedereen het eens is met de manier waarop het besluit is genomen. Dat
kan, als je durft samen te werken op basis van vertrouwen en als de leider laat
zien dat hij luistert, argumenten weegt en met wijsheid een comproraak
formuleert.
Vaste patronen kunnen ervoor zorgen dat we geen onnodige fouten maken,
ook bij samenwerking op basis van vertrouwen. Scripts, protocollen en
checklists zorgen voor betrouwbaarheid en ze zorgen ervoor dat we op tijd
herkennen dat het niet goed gaat, zodat we kunnen ingrijpen of om hulp
kunnen vragen. Maar samenwerken op basis van vertrouwen blijft
katverandering, de vaste patronen blijven een hulpmiddel. Samen moeten we
duidelijke, ambitieuze doelstellingen halen en dus moeten we partnerschap en
vakmanschap de ruimte geven en voortdurend toetsen of het niet toch anders
moet dan we dachten. Micromanagement en managementbemoeienis zijn erg
slecht voor het vertrouwen. Als we een team meer mandaat geven, als we het
de hele OODA-loop zelf laten doorlopen, levert het sneller op en met een
betere kwaliteit. Als teams zo werken, hoeveel managers en hoeveel
managementlagen heb je dan nog nodig?
10.7 Communiceer openhartig
Samenwerking op basis van vertrouwen heeft een Simon Sinekachtig
waarom nodig. Een duidelijke richting is natuurlijk cruciaal, maar pas als we
ook weten waarom dat de richting is, kunnen we echt meedenken, en dat is
nodig. Juist door het waarom weet je hoe je moet reageren en juist met een
goed waarom kunnen we met zijn allen consistent acteren binnen de
onderneming en naar buiten. Leiders die hun ideeën, de richting en de
gemaakte en te nemen keuzes toelichten, vormen hier een solide basis voor.
Open topmanagers praten hun mensen regelmatig bij, liefst in groepen van
maximaal 25 medewerkers, dan ontstaat er een open, vertrouwelijke sfeer.
Tenslotte kan de leider hier laten zien dat zij zelf ook in haar beleid gelooft:
kijk maar, alles past, en kijk maar hoe gedreven ik zelf ben.
Als we willen dat medewerkers eigenaarschap vertonen – en dat willen we bij
dit soort samenwerking – dan moet je wel open en transparant zijn. Je wilt
toch dat ze meedenken? Dan moet je hun alle relevante informatie geven,
over bedrijfsresultaten, over je plannen en over de prestaties van andere
afdelingen. Bij eigenaarschap geef je een team de verantwoordelijkheid, het
mandaat, de middelen, de mensen, de veiligheid en de rugdekking om de hele
OODA-loop te doorlopen. Maar natuurlijk ook de informatie. Door doorleefd
eigenaarschap heb je minder managementlagen nodig en het is een geweldig
wapen tegen bureaucratie.
Openheid en transparantie zijn sowieso goed voor motivatie en productiviteit.
Betrokken medewerkers worden enorm gemotiveerd als ze weten waarom
bepaalde beslissingen zijn genomen, vooral als het gaat over de strategische
beslissingen van de onderneming. Managers die dit soort informatie delen,
krijgen veel meer vertrouwen dan managers die dat niet doen. Dat geldt nog
meer als medewerkers worden betrokken, als ze mee kunnen denken, als ze
argumenten kunnen inbrengen. Inclusie (‘we’ en ‘ons’ in de verhalen) en
diversiteit zorgen uiteindelijk voor betere besluiten en voor meer vertrouwen.
Transparantie en openheid staan aan de basis van vertrouwen, ook/juist in de
(dagelijkse) communicatie tussen manager en medewerker. Managers die
open zijn, worden meer vertrouwd, en dan krijg je die openheid en
transparantie ook terug. Mondeling is opener en leidt tot meer vertrouwen
dan e-mail, vooral als je slecht nieuws hebt. Ook dat geldt in beide
richtingen. Als je elkaar vertrouwt, als je het graag over de toekomst hebt met
elkaar, kun je ook veilig je 360 gradenreviews met je manager delen. Samen
hebben jullie toch het beste met jou voor?
Transparantie en openheid doen nog iets: ze nemen onzekerheid weg. De
twee belangrijkste oorzaken van structurele stress zijn je baas en niet weten
wat de plannen van je baas zijn. Stress zorgt ervoor dat je je superbewust bent
van alles om je heen, je ziet overal gevaar. Allemaal verspilde aandacht, die
ten koste gaat van je concentratie en je productie, maar ook van vertrouwen,
motivatie en zelfs van je kennis. Structurele stress zorgt ervoor dat je
voortdurend onder hoogspanning staat. Geen wonder dat je dan sneller
doorbrandt. Openheid en transparantie nemen de meeste stress weg en zijn
ook nog eens goed voor het vertrouwen.
Louis van Gaal deed, in elk geval bij AZ, alle besprekingen met het hele team
erbij, ook de individuele gesprekken. Hij voerde geen een-op-eengesprekken.
Zo wist iedereen wat er werd besproken, ten gunste van het vertrouwen in
elkaar. Desertie is gebaat bij ondoorzichtigheid, als die er niet is, wordt
desertie veel moeilijker.
Als laatste moet je elkaar de waarheid kunnen zeggen. Een vriendje van mij
wilde ooit in het eerste van Amsterdam spelen. Dat is de top van Nederland
en omdat het hockey is, ook de top van de wereld. Op een gegeven moment
mocht hij meedoen met het eerste, hij speelde de tweede helft als linksbuiten.
In de spits stond toen Taco van den Honert, de allerbeste hockeyer ter wereld
ooit. Die heeft de hele tweede helft alleen maar commentaar gehad op mijn
vriendje. Alles wat hij deed, was fout. Na de wedstrijd is mijn vriendje naar
Taco gegaan: ‘Ik snap het niet, de eerste helft had je heel weinig commentaar
op de linksbuiten, maar bij mij was alles fout, wat is er aan de hand?’ ‘Nou,’
zei Taco van den Honert, ‘dat is nogal logisch. Die jongen uit de eerste helft,
dat wordt nooit wat, daar ga ik geen energie in steken, maar jij wordt een
goeie.’ En mijn vriendje heeft twee landstitels en een Europacup gewonnen,
onder andere omdat Taco zoveel energie in hem heeft gestoken. Commentaar
is een teken van vertrouwen. Als je geen vertrouwen in iemand hebt, dan
probeer je ook niet om hem beter te maken of om de samenwerking te
verbeteren. Iedere teamsporter weet: ‘Als je elkaar de waarheid niet kunt
zeggen, word je nooit kampioen.’
10.8 Zorg goed voor elkaar
Als collega’s of teamleden elkaar zo goed kennen dat ze elkaar ook buiten het
werk ontmoeten, dan functioneert de afdeling of het team in het algemeen
veel beter dan wanneer dat niet zo is. In zo’n team hebben de teamleden oog
voor elkaar. Onderlinge empathie verhoogt het onderlinge vertrouwen en de
betrokkenheid en daarmee het ethische niveau, en dus hebben we minder
regels nodig. Het verhoogt ook de creativiteit. Door al die dingen hebben we
meer plezier in ons werk en meer gevoel voor de teamdoelen. Als je elkaar
leert kennen, ga je om elkaar geven en dat verhoogt het onderlinge
vertrouwen. Precies daar zit de winst van dingen als een pingpongtafel en
gezamenlijke borrels. De beste managers zijn altijd geïnteresseerd in de
mensen. In de beste teams zijn collega’s geïnteresseerd in elkaar.
Als je elkaar beter leert kennen, heb je ook meer begrip voor elkaar.
Moeilijke mensen vragen om aandacht; geef hun die, zonder ongewenst
gedrag te belonen. Accepteer collega’s als unieke individuen met hun eigen
aardigheden. Iedereen heeft zijn eigen aanpak. Paul Zak definieert geduld als
uithoudingsvermogen onder moeilijke omstandigheden. Soms hebben we een
doel niet gehaald en moeten we dat geduldig accepteren. Emotionele
veiligheid is belangrijk voor het onderlinge vertrouwen en daar heeft iedereen
iets anders voor nodig. Als we goed voor elkaar zorgen, worden we daar
allemaal beter van. Collega’s die anderen helpen, krijgen respect en
vertrouwen, maar presteren zelf ook beter. Als we elkaar helpen, kunnen we
beter samenwerken op basis van vertrouwen, als we samenwerken op basis
van vertrouwen, gaan we elkaar steeds gemakkelijker helpen. En voor je het
weet, zorgen we ook beter voor onze klanten.
In de jaren negentig werkte ik bij een Franse verzekeraar. Onderdeel van de
cultuur was dat fouten maken hoort bij beter worden. Het verhaal ging dat
een manager in Parijs een fout had gemaakt die het bedrijf tien miljoen
Franse francs kostte. Beschaamd diende hij zijn ontslag in, waarop zijn
manager reageerde: ‘Het ontslag is geweigerd. Je denkt toch niet dat ik je laat
gaan nu ik net tien miljoen in je opleiding heb gestoken?’ Ik heb het verhaal
later nog een keer gehoord, bij een ander bedrijf, dus misschien is het wel een
urban myth. Maar het beleid rond fouten gaf ons een enorm gevoel van
veiligheid, juist door dat verhaal. Als je kiest voor samenwerken op basis van
vertrouwen, geef je ruimte om andere oplossingen te vinden, maar ook om
fouten te maken. Interne veranderingen zijn altijd experimenten – we hebben
het nog nooit eerder zo gedaan – en daar horen fouten bij. In de
(kern)processen kun je fouten voor een groot deel uitbannen, in de rest van de
organisatie veel minder. Daar valt dan ook het meest te leren.
We leren vooral van fouten, van eigen fouten en van die van anderen. Best
practices zijn daarop gebaseerd. Als we echt een gezamenlijke ambitie
hebben, dan is elke fout een kans op verbetering. Zo bezien pleegt iemand die
een fout geheimhoudt of verbergt verraad aan de gezamenlijke ambitie en is
iemand die publiekelijk een fout bekent een held. Als onderneming moet je
naar dit inzicht handelen, als je tenminste steeds beter wilt worden. Als je
fouten afstraft, gaat iedereen fouten verbergen. Als je goed op fouten
reageert, word je beter en neemt het onderlinge vertrouwen ook nog eens toe.
Steeds meer organisaties – onder andere Ben & Jerry’s – vieren de grootste
fouten, niet omdat je die fout maakte, maar omdat je de fout meldde en zo de
onderneming een belangrijke leerkans bood. Letterlijk: ‘Congratulations, you
messed up!’ En dan zo dat het echt veilig is.
Veiligheid is een randvoorwaarde voor samenwerken op basis van
vertrouwen. Dreiging met sancties, intimidatie (schreeuwen, beledigen) en
vernedering zorgen voor continue stress. Iedereen kan de volgende zijn en
zo’n gevoel is slecht voor het vertrouwen, de betrokkenheid en de
gezondheid van de medewerkers. In een experiment kregen ratten op
willekeurige momenten elektrische schokken toegediend. Ze gingen allemaal
stilzitten, er was tegen zoiets niet te vechten. Uiteindelijk hielden de ratten
helemaal op met bewegen en gingen ze dood. Op dezelfde manier maken
dreiging, intimidatie en vernedering medewerkers hulpeloos. Onbeleefdheid,
onvriendelijkheid, onbeschoftheid, naarheid en schreeuwen hebben allemaal
langetermijneffecten op hoe mensen zich voelen. Veiligheid stelt collega’s in
staat om intrinsiek gemotiveerd te zijn: we durven elkaar te vertrouwen, we
durven af te wijken van de gebaande paden en het nodigt uit om initiatief te
nemen. Gebrek aan veiligheid zorgt voor extrinsieke motivatie: angst,
voldoen aan de regels, het dooft initiatief. Werken in een omgeving die wordt
gekenmerkt door extrinsieke motivatie, verlaagt ook nog eens aantoonbaar de
fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers.
Als onderneming heb je er baat bij dat het goed gaat met je medewerkers,
daar kun je maar beter in investeren. Als je op het werk beter voor elkaar
zorgt, werk je beter met elkaar samen. Warmte en affectie leiden tot betere
prestaties. Toen mijn vrouw ziek was, gaf mijn werkgever mij de opdracht
om alle tijd die ik thuis extra nodig had in werktijd te besteden. Argument:
het is economisch veel voordeliger als je nu even gas terugneemt, dat
verdienen we later echt wel terug. Op die manier ontnamen ze me ook nog
eens de mogelijkheid me schuldig of verplicht te voelen. Enig idee hoe loyaal
ik was na afloop van die periode? Nou, en óf ze dat hebben terugverdiend!
Op diezelfde manier kun je je collega’s tijd geven voor privédingen, als dat
nodig is. Iemand die in werktijd even bij zijn kinderen is geweest, komt terug
met minder stress en meer vertrouwen, en is beter in staat om samen te
werken. Je wint er vertrouwen mee, en je collega krijgt rust op een moment
dat dat nodig is.
10.9 Investeer in carrière én persoonlijke groei
Vakmensen willen zich ontwikkelen als vakvrouw (m/v), dat motiveert hen.
Mensen die weggaan, gaan veel vaker weg door gebrek aan ontwikkelkansen
en waardering dan vanwege hun salaris. Als je als werkgever je mensen helpt
om te groeien, krijg je loyaliteit terug, en dus meer intrinsieke motivatie.
Voor twintigers is professionele ontwikkeling al helemaal het primaire
selectiecriterium voor een baan. Training is belangrijk, het mag zeker geen
sluitpost zijn, maar spannende opdrachten zijn nog belangrijker. Werkgever
en werknemer hebben hier een enorm gezamenlijk belang. Ontwikkeling van
de medewerker is goed voor de medewerker én voor de onderneming. De
medewerkers en de teams kunnen steeds beter (fit for purpose) en steeds
sneller de OODA-loop uitvoeren.
Vanuit die optiek heeft terugkijken, en al helemaal bij jaarlijkse reviews,
helemaal geen zin. Feedback moet je snel krijgen, anders slaat het niet aan.
Feedback in een jaarlijkse beoordeling blijkt subjectief, inconsistent en
bevooroordeeld, en zo wordt het dan ook vaak ervaren. Ook nog eens slecht
voor de intrinsieke motivatie dus. Het is veel beter om te kijken wat we in de
toekomst kunnen verbeteren. Grote bedrijven als Microsoft, Accenture en
General Electric zijn gestopt met jaarlijkse beoordelingen, omdat ze niet
werken.
Dat we performance uit het jaarlijkse gesprek halen, wil niet zeggen dat we
minder feedback geven. Integendeel. Performance hoort bij dagelijkse of
wekelijkse feedback, niet bij een jaarlijkse beoordeling. Teamleden kunnen
en moeten elkaar feedback geven in de samenwerking, het is de
gemakkelijkste manier om snel steeds beter te worden. Maar het helpt wel als
je dat doet in toekomsttermen. Peter Drucker zei in 1967 al dat een manager
die de nadruk legt op zwakheden (‘zoals onze beoordelingsaanpakken hem
dwingen te doen’) de integriteit van de relatie met zijn medewerkers
vernietigt. Het Golem-effect bestaat echt: als je maar lang genoeg tegen een
medewerker zegt dat hij niet functioneert, gaat hij vanzelf minder
functioneren. Het tegenovergestelde bestaat ook, en heet het Pygmalion-
effect: als je tegen iemand blijft zeggen dat hij erg goed is, gaat hij in de
meeste gevallen ook daadwerkelijk beter presteren. Het vieren van behaalde
resultaten is een milde variant daarvan. Doelen halen en vieren laadt je
hersens op om nieuwe doelen te halen, op voorwaarde dat je daartussen een
korte periode echt ontspant.
Ik was jarenlang coach van jeugdteams bij hockey. Vaak speelden we tegen
teams met een coach die alleen maar aangaf wat er fout ging. Ik riep steeds
zoiets als: ‘Goed gedaan, en de volgende keer iets meer zo!’ Tegen dat soort
teams ging de eerste helft vaak gelijk op en wonnen wij de wedstrijd
overtuigend in de tweede helft. Wij werden steeds beter, zij werden steeds
slechter. Als we zo’n team een paar maanden later weer troffen, wonnen we
nog veel gemakkelijker. Duidelijke doelen, eerlijke, opbouwende, directe, op
de toekomst gerichte feedback en veiligheid creëren een cultuur van
vertrouwen en continue verbetering. En dus komt de ambitie zo steeds
dichterbij.
Brede groei stimuleert de ontwikkeling van de hersens, dus je kunt (moet?)
als werkgever een stap verder gaan door te vragen: ‘Hoe kunnen we je helpen
om een beter mens te worden?’ of: ‘Hoe kunnen we jouw leven verbeteren?’
Daarbij kijken we niet alleen naar je professionele ontwikkeling, maar ook
naar je gezondheid en je persoonlijke ontwikkeling. Als een van de drie stokt,
leidt dat tot frustratie en slechtere performance. Op deze manier streven we
niet meer naar verbetering van het vakmanschap, maar naar verbetering van
de hele mens, dus ook zijn gezondheid, zijn familieomstandigheden en zijn
welvaart. We helpen hem te groeien op de Maslowpiramide. Dat tikt aan, hij
wordt beter in zijn werk, stabieler, geduldiger en wijzer in de samenwerking
en meer gemotiveerd als medewerker. En de onderneming wordt er alleen
maar beter van.
Vooruitkijken is een betere basis voor ontwikkeling dan terugkijken. Hoe
kunnen we jouw leven verbeteren? Hoe word jij een beter mens? Het blijken
relevante vragen te zijn. Beter dan salarisgroei te koppelen aan een
beoordeling van het verleden kun je salarisgroei koppelen aan het verhogen
van vaardigheden in de toekomst, als je er tenminste in slaagt die groei
kwalitatief te formuleren en te toetsen. Paul Zak vraagt zelfs aan zijn
medewerkers: ‘Hoe kan ik je helpen je volgende baan te krijgen?’ Vaak
blijven mensen daardoor juist wel bij hem, maar hij geeft ook hoog op van
‘boemerangmedewerkers’, die een paar jaar ergens anders werken en dan,
met nieuwe vaardigheden en ervaringen, weer terugkomen. Bij bol.com is
iedereen die vertrekt een potentiële terugkomer. Paul Zak laat medewerkers
intern stage lopen op andere afdelingen, om te proeven of dat een betere optie
is. Daar zit een idee achter: van een carrière krijg je lol in het leven, veel
meer dan van een baan.
Zo goed als je bij veel sporten rust en time-out hebt, zo hard is rust of time-
out nodig in de onderneming. In de rust bespreek je samen (in alle rust) wat
er anders moet. En je gaat even bij jezelf te rade wat jij anders moet doen.
Aan beide aspecten kom je in veel ondernemingen niet toe, maar er zijn
ondernemingen die in elk geval die tweede vorm van rust wel organiseren.
Bij McDonald’s krijg je voor elke tien jaar dat je er fulltime werkt een acht
weken durend betaald sabbatical. McDonald’s stimuleert dat je die tijd
besteedt aan iets heel anders, dat je op zoek gaat naar avontuur, of een andere
taal leert, of gaat werken als vrijwilliger, zodat je vol energie en vol nieuwe
ideeën, en dus een beetje als een boemerangmedewerker, weer terugkomt.
Andere Amerikaanse bedrijven hebben vergelijkbare structuren.
Continue feedback werkt beter dan een jaarlijkse review. Vooruitkijken werkt
beter dan terugkijken. Aandacht voor de hele persoon werkt beter dan alleen
aandacht voor de werknemer. Die drie principes komen samen in de whole
person review. In een whole person review staan drie vragen centraal: groei je
binnen je werk, groei je privé (gaat het goed met je gezin?) en groei je als
mens? Als een van die drie stokt, ligt frustratie op de loer en dat gaat direct
ten koste van de prestaties op het werk. Grote bedrijven, en echt niet alleen
die uit Silicon Valley, doen inmiddels aan zo’n whole person review.
De praktijk is en blijft een geweldige leerschool. Als we uitgedaagd blijven
worden, maken we steeds nieuwe neuronen aan, hoe oud we ook zijn. Als ons
lichaam en onze hersens hard werken, veranderen de hersens, met als gevolg
minder lichaamsvet, meer spieraanmaak, en nieuwe neuronen. Als je
daarentegen verveeld bent, zittend werk doet, chronisch gestrest bent en
slecht slaapt, worden je hersens modderig. Als onderneming heb je er alle
belang bij dat medewerkers zich blijven ontwikkelen, hoe oud ze ook zijn.
Het mooie is: je hebt het helemaal zelf in de hand en het is heel erg goed voor
de wendbaarheid van de onderneming.
10.10 Durf eerlijk en kwetsbaar te zijn
In zo’n cultuur is het noodzakelijk dat de managers en teamleiders
toegankelijk, open en aandachtig zijn. De manager moet daadwerkelijk het
voorbeeld zijn van samenwerken op basis van vertrouwen. Zij neemt de
schuld op zich bij fouten, maar gunt het succes aan anderen. Een
voetbaltrainer die bij verlies zegt dat de spelers de opdrachten niet goed
hebben uitgevoerd en bij winst dat de tactiek klopte, verliest snel zijn gezag.
Strategie op welk niveau dan ook is per definitie een experiment,
katverandering, en dus een zoektocht. Ga die zoektocht dan ook samen aan,
als team. Samen kom je tot betere oplossingen dan jij alleen. Om hulp
vragen, om meedenken vragen, is een teken van kracht, niet van zwakte. Op
voorwaarde dat de leider zorgt dat dat leidt tot een comproraak en niet tot een
compromis.
Ik zei regelmatig tegen mijn kinderen: ‘Maar we hadden toch afgesproken
dat…’ Toen ze dertien was, reageerde mijn dochter een keer: ‘Dat hebben wij
niet afgesproken, dat wil jij!’ In ondernemingen hebben we een heleboel van
dat soort ‘afspraken’ en die kunnen we maar beter geen afspraken meer
noemen. Als je je opstelt als alwetend en iedereen regels oplegt, verbloem je
dat niet door die doelen afspraken te noemen. Als je doelen oplegt, creëer je
al gauw angst, als je om meedenken vraagt en daadwerkelijk afspraken
maakt, vraag je om samenwerking, dan creëer je vertrouwen. Als je je
kwetsbaar opstelt, leidt dat bij de ander tot verhoging van het
oxytocinegehalte, en dan gaat iedereen harder werken om de afgesproken
doelen te halen. Als jij je kwetsbaar opstelt, gaan je collega’s dat ook doen,
en zo deel je samen meer informatie, en kun je dus een beter plan opstellen en
kun je je plan eerder en beter aanpassen als dat nodig is. Iwan de
Verschrikkelijke was een wrede heerser, de naam was zeer verdiend. Hij had
een zware scepter met een scherpe punt eraan, haaks op de stam. Als hij
slecht nieuws kreeg, sloeg hij die hard door een voet van de boodschapper
van het slechte nieuws. Denk je dat Iwan een helder en objectief beeld van de
feiten had? En dat hij goed kon reageren op verrassingen? Dat hij strategisch
en tactisch wendbaar was?
Natuurlijk, om hulp vragen vergroot het vertrouwen alleen maar als de leider
als competent wordt ervaren. Als dat niet zo is, wordt hulp vragen juist
gezien als een teken van zwakte, maar in dat geval wordt álles gezien als een
teken van zwakte. En als de crisis groot is, moet je wel om informatie en
meedenken vragen, maar dan moet je juist krachtdadig optreden. Kennedy in
de Cubacrisis en Merkel in de diverse Europese crises zetten juist op die
momenten een heldere lijn uit, en dáárdoor vestigden zij hun reputatie als
leider.
Het blijkt dat het karakter van de leider na een tijdje vanzelf het karakter van
de organisatie wordt, zelfs van een klein team. Als je wendbaar wilt zijn,
moet je samenwerken op basis van vertrouwen, en dat begint bij de leider.
Die laat zien dat hij openstaat voor informatie die niet uitkomt, en dat hij
luistert naar andere meningen. Zo’n leider is zichzelf, eerlijk en transparant
en dus wordt het team zo, en bij zo’n CEO wordt de hele onderneming zo.
Oneerlijkheid is ook nog eens slecht voor je gezondheid. In een test werd aan
een groep mensen gevraagd vijf weken niet te liegen. Ze hadden beduidend
minder keelpijn, hoofdpijn en misselijkheid dan de controlegroep, die wel
mocht liegen. Jack Welsh, de Anglo-Amerikaan die op latere leeftijd het licht
zag, zei: ‘Leadership 2.0 is al about truth and trust.’
Een leider moet eerlijk zijn in beide betekenissen van het woord. Hij moet
eerlijk zijn, niet liegen en de waarheid vertellen. En wat hij doet moet
rechtvaardig zijn, het moet eerlijk voelen. Hij moet laten zien dat ‘wij’
belangrijker is dan ‘ik’, dat ‘samen’ gaat boven ego. We hebben gezien dat
dat met al dat testosteron niet meevalt. Maar we hebben ook gezien dat het
noodzakelijk is als we wendbaar en innovatief willen zijn. Te grote
salarisverschillen, een te mooie kamer of een te mooie auto: het zijn in dit
opzicht verkeerde signalen. Die vorm van eerlijk valt niet mee, het kost
privileges, maar het is wel degelijk noodzakelijk.
Eerlijkheid loont, kortom, en dat komt goed uit. Het is voor iedereen het
makkelijkst, het scheelt tijd en energie. Je creëert een eerlijke en gelijke
omgeving en dat is weer goed voor het vertrouwen. Je dwingt ook eerlijkheid
af bij anderen, stiekem doen wordt veel moeilijker als er veel openheid en
transparantie is. Laten we eerlijk zijn, met al die sociale media kun je toch
niks meer geheimhouden. Natuurlijk moet je goed bedenken wat je niet deelt.
Sommige informatie is concurrentiegevoelig, die wil je misschien wel
geheimhouden. Maar ja, dat betreft heel vaak juist de richting en het waarom
daarvan, en dat zijn nou net de dingen die al die eigenaren in je onderneming
zo hard nodig hebben. Geheim beleid bestaat niet, want wie gaat het volgen?
Privacy van klanten en van medewerkers moeten we natuurlijk wel
respecteren. Negatieve beoordelingen kun je in de meeste gevallen ook maar
beter niet op grote schaal delen.
Ten slotte
Een onderneming is een team dat bestaat uit een heleboel andere teams –
denk maar aan cirkels, afdelingen, structurele vergaderingen, projectteams,
scrumteams en (in processen?) samenwerkende mensen. Voor elk van die
teams, dus ook voor de onderneming zelf, geldt hetzelfde: de tien geboden
vormen een solide basis voor samenwerking op basis van vertrouwen. Als je
wendbaar wilt zijn, als je succesvol wilt zijn in deze tijd, vormen de tien
geboden een noodzakelijke leidraad voor de inrichting van de samenwerking.
Fit for purpose natuurlijk, passend bij het doel, in dit geval de ambitie.
Dat begint meteen boven in de organisatie. De raad van bestuur moet
daadwerkelijk het team zijn dat de onderneming succesvol maakt, maar is
vaak alleen maar een vergadering van belangenvertegenwoordigers. Lees Het
drama Ahold of De prooi over ABN AMRO, allebei van Jeroen Smit, maar
eens met het prisoner’s dilemma in gedachten. Allemaal persoonlijk
eigenbelang, en ook nog eens op het hoogste niveau. Als je elkaar op het
hoogste niveau al niet kunt vertrouwen, kom je er nooit meer uit. Dat is door
de rest van de onderneming nauwelijks nog te herstellen. Juist op dit niveau
geldt dat het karakter van de topmanager en de board het karakter van de
organisatie wordt. Wat je ook doet, als de top er niet in gelooft, gelooft
niemand erin. Gedreven vakmensen laten zich niet in de maling nemen, al
helemaal niet door de top.
10.11 In een notendop
Er is inmiddels brede, door wetenschap ondersteunde consensus. Als je een
cultuur van vertrouwen wilt creëren, als je een high-trust organisatie wilt
worden, dan kan dat, dan heb je dat zelf in de hand. Dan moet je je houden
aan de tien geboden voor samenwerken op basis van vertrouwen:

1. Formuleer een ambitieuze gezamenlijke ambitie.

2. Stel duidelijke doelen vast.
3. Stel een passend team samen.
4. Waardeer individuele bijdragen.
5. Stimuleer autonomie.
6. Houd de organisatie plat.
7. Communiceer openhartig.
8. Zorg goed voor elkaar.
9. Investeer in carrière én persoonlijke groei.
10. Durf eerlijk en kwetsbaar te zijn.
Samenwerken op basis van vertrouwen is geen managementtruc, het is ook
geen methode. Het is een andere manier van denken en een andere manier
van handelen. Het is walk the talk en talk the walk samen. Als het
management niet voorgaat, als het management niet voordoet, heeft het zijn
geloofwaardigheid al verloren voordat je ermee bent begonnen. Als je het
aandurft, breken er spannende en inspirerende tijden aan.
11 The whole person review komt aan de orde in paragraaf 10.9.
Hoofdstuk 11 •
De ultieme randvoorwaarde
Managers,
… we proberen alles in processen te passen…
If everything seems in control, you’re not going fast enough (Mario Andretti)
… we vinden vakmanschap lastig…
Een idee dat niet gevaarlijk is, verdient het überhaupt niet een idee genoemd
te worden (Oscar Wilde)
… en we wantrouwen onze partners…
Als je snel vooruit wilt, ga dan alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen
(Afrikaans spreekwoord)
… dan kan succes alleen maar uitblijven.
We hebben geen keus, als we niet kunnen samenwerken op basis van
vertrouwen, komen we niet ver meer. Dan zijn we niet wendbaar, dan leveren
we onvoldoende kwaliteit en dan vervreemden we onszelf van onze klanten
en onze doelstellingen. We moeten onze medewerkers vertrouwen, onze
collega’s, onze managers, onze partners en onze klanten, steeds op de meest
passende wijze. Gelukkig zijn er drie verschillende soorten samenwerking op
basis van vertrouwen, dus je kunt, nee, je móét steeds de juiste vorm kiezen,
met kennis van zaken.
We moeten vertrouwen, maar durven we het ook? Uiteindelijk blijkt er één
cruciale kritieke succesfactor te zijn, één ultieme randvoorwaarde. Het vergt
zelfvertrouwen om een ander te durven vertrouwen. Er zullen een heleboel
spiegels aan te pas moeten komen, maar we moeten stevig in onze schoenen
staan, want we moeten uit durven gaan van de betrouwbaarheid van anderen,
we moeten anderen dingen durven toevertrouwen en we moeten durven
vertrouwen op de trouw van anderen. We kunnen niet anders, de tijd vraagt
erom. Maar als we het kunnen, als we het doen, dan kan er ineens heel veel.
Het vermogen om anderen te vertrouwen, om te kunnen en durven
samenwerken op basis van trouw, toevertrouwen en betrouwbaarheid, is een
randvoorwaarde voor succes. Dat lukt jou en je medespelers alleen maar als
jullie voldoende zelfvertrouwen hebben. Als manager/leider is dat misschien
wel je belangrijkste taak: verantwoordelijkheden en taken zo afstemmen op
de vaardigheden, volwassenheid en loyaliteit van je medespelers en je
partners dat iedereen met zelfvertrouwen de samenwerking aangaat. Opdat
we op passende wijze met elkaar kunnen en durven samenwerken.
Samenwerken is nog nooit zo leuk geweest als vandaag de dag. En morgen
wordt het nog leuker.
Managers…
… we sturen op ambitie en succes…
If everything seems in control, you’re not going fast enough (Mario Andretti)
… we geven richting aan vakmanschap…
Een idee dat niet gevaarlijk is, verdient het überhaupt niet een idee genoemd
te worden (Oscar Wilde)
… en we vertrouwen onze partners…
Als je snel vooruit wilt, ga dan alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen
(Afrikaans spreekwoord)
… dan is er ineens heel veel mogelijk.
Ik wens jullie heel veel succes!
Epiloog
Beste lezer,
Dit boek beoogt een samenwerking op basis van vertrouwen met je aan te
gaan. Samen gaan werken op basis van trouw, toevertrouwen en
betrouwbaarheid valt niet mee, het is echte katverandering. Ik hoop dat dit
boek je aanmoedigt om ermee te beginnen of om het meer te gaan doen. Maar
ik hoop nog veel meer dat dit boek je tijdens die verandering kan blijven
inspireren, dat je dingen terugzoekt, dat je het gebruikt voor reflectie tijdens
de verandering.
Een traditioneel kookboek zoekt samenwerking op basis van
betrouwbaarheid. Als je de recepten stap voor stap volgt, krijg je het beloofde
eindresultaat. Dit boek is geen kookboek. Het vertelt je niet wat je moet doen,
het vertelt je zelfs niet wat je moet denken.
Dit boek wil je helpen om je denken met betrekking tot samenwerken te
ontwikkelen en te stimuleren. Dat werkt het best als jij de theorie (dit boek)
en de praktijk (jouw praktijk) met elkaar in verbinding brengt. Zodat je het
boek gebruikt om de praktijk te duiden en de praktijk gebruikt om dit boek te
duiden. Opdat ze elkaar blijven versterken.
Dit boek wil met jou samenwerken op basis van toevertrouwen, er staan
dingen in die de vakman of vakvrouw in je willen aanspreken. En het is
samenwerking op basis van trouw, het boek denkt met je mee, opdat je met
het boek de dynamiek van de verandering kunt weerstaan. Er is een duidelijk
gezamenlijk belang: als jij met samenwerking op basis van vertrouwen betere
resultaten behaalt, ben jij geslaagd en dan is het boek geslaagd.
Cees Buddingh heeft ooit gezegd: ‘Een goede vriend is iemand die het beter
met je voorheeft dan jijzelf.’ Zo’n vriend wil dit boek voor je zijn. Niet een
eenkennige betweter, maar meer een trusted advisor, de stem van je geweten.
Die blijft fluisteren dat je moet samenwerken op basis van vertrouwen, omdat
het niet meer anders kan.
Beste lezer, ik wens je veel samenwerking op basis van vertrouwen toe en
vooral heel veel succes daarbij.
Bart Stofberg
Dankwoord
Ik werk bij Quint, een enorme broedplaats van slimme, gedreven, eigenwijze,
hartstikke goede en vaak ook jonge vakmensen. Ik heb nog nooit zoveel
zulke goede mensen bij elkaar gezien. De bevlogen discussies, de
voortdurende meningsverschillen, de constructieve samenwerking en de
inhoudelijke finesse staan aan de basis van veel van mijn blikwisselingen en
nieuwe ideeën. Zonder hen was dit boek minder accuraat en minder adequaat
geweest.
Onder al die collega’s is Menzo Meijer de stem van mijn geweten, een
vakbroeder in de ware zin van dat woord. Hij is scherpzinnig, intelligent en
nieuwsgierig. We spreken elkaar elke week over het vak en dan wikken we
elkaars redeneringen, verfijnen we elkaars ideeën en veranderen we elkaars
inzichten. We hebben grondige en lichtvoetige discussies over van alles en
we hebben samen heel veel plezier. Samenwerking op basis van vertrouwen
op zijn best. Zonder Menzo was dit een ander boek geweest.
Rob Lankveld is nog maar kort een collega van me. Hij is een scherpe,
constructieve en confronterende dwarsdenker, die bij bol.com veel ervaringen
heeft opgedaan met bijna alles wat er in dit boek staat. Naast een inspirerende
vernieuwer was hij voor dit boek ook een meedogenloze realitycheck. Door
Rob heb ik mijn ideeën kunnen aanscherpen en ben ik nog meer overtuigd
van de haalbaarheid van samenwerken op basis van vertrouwen.
Geerhard Bolte is de uitgever die iedereen zich zou wensen. Hij legt de lat
hoog, te hoog voor de eerste en voor de tweede versie van dit boek. Hij denkt
mee, stelt ongemakkelijke vragen, geeft vertrouwen en hielp me uiteindelijk
over de lat heen. Zodat er uiteindelijk een beter boek uitkwam dan ik van
tevoren van plan was te schrijven. De meedogenloze vriend waar Cees
Buddingh het over had.
Mijn ouders hebben mij opgevoed met ideeën die in de huidige tijd enorm
van pas komen. Ik ben gewend om te werken met vertrouwen en ik vind het
logisch om te investeren in het gezamenlijke belang. Mijn ouders, mijn
zussen en ik hebben altijd over alles kunnen praten en discussiëren. Mijn
ouders vormden een solide basis voor mijn denken en mijn zussen zijn dat
nog steeds. Mijn ouders zijn bijna drie jaar geleden overleden, maar dit boek
had hun plezier gedaan.
Ik heb twee geweldige, lieve en zorgzame kinderen, Thom en Anoek. Ze zijn
slim, creatief en gedreven en ze staan met beide benen in de maatschappij. Ze
zijn mijn spiegel op die maatschappij, door hen blijven mijn ideeën
eigentijds. De gesprekken die ik vroeger met mijn ouders had, heb ik nu met
hen. Door het schrijven van dit boek besteedden we minder tijd samen dan ik
zou willen. Gelukkig hebben ze veel geduld met me.
Jacqueline is mijn vriendin en mijn muze. Ze inspireert me en luistert
geduldig naar de verhalen die daar het gevolg van zijn. Zij heeft het meest te
lijden gehad van dit boek. Ze accepteerde geduldig dat ik me te vaak opsloot
in onze werkkamer en dat ik regelmatig afwezig over dit boek zat te
mijmeren. We bleven trouw aan elkaar en dat zullen we blijven.
Al met al is dit boek het resultaat van heel veel samenwerking op basis van
vertrouwen; ik wil iedereen die daaraan heeft bijgedragen heel erg bedanken.
Voor de inzet, voor de inbreng en voor het vertrouwen.
Leestips
Albert, Michel, Kapitalisme contra kapitalisme, Editions du Seuil, 1991
Chaplin, Charles, Modern times (film), United Artists, 1936
Christensen, Clayton M., The innovator’s dilemma, Harvard Business School
Press, 1997
Chua, Amy, Wereldrijk voor een dag, The Double Publishing Group, 2007
Dylan, Bob, Blonde on blond, 1966
Friedman, Thomas L., De aarde is plat, Nieuw Amsterdam, 2005
Friedman, Thomas L., De toekomst is groen, Nieuw Amsterdam, 2008
Friedman, Thomas L. & Mandelbaum, Michael, Wat is er mis met Amerika?,
Nieuw Amsterdam, 2011
Friedman, Thomas L., Thank you for being late, Straus and Giroux, 2016
Hinssen, Peter, The day after tomorrow, Uitgeverij Lannoo, 2017
Hofstadter, Douglas, Metamagische thema’s (hoofdstuk 29, 30, 31),
Uitgeverij Contact, 1988
Mayer-Schönberger & Cukier, Kenneth, De big data revolutie, Maven
Publishing, 2013
Pink, Daniel, Drive, Business Contact, 2010
Scorsese, Martin, The wolf of Wall Street, Paramount Pictures e.a., 2013
Smit, Jeroen, Het drama Ahold, Balans, 2009
Smit, Jeroen, De prooi, Prometheus, 2008
Taleb, Nassim Nicholas, De zwarte zwaan, Amsterdam, Uitgeverij
Nieuwezijds, 2008
Taleb, Nassim Nicholas, Antifragiel, Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds,
2013
Taylor, Frederick Winslow, The principles of scientific management, Harper
& Brothers New York, 1911
Zak, Paul J., The Trust Factor, Amacom, 2017