TÌNH HUỐNG 32

IKEA NĂM 2018:

NHÀ BÁN LẺ NỘI THẤT TRÊN THẾ GIỚI
GIỚI THIỆU
IKEA là một trong những nhà bán lẻ toàn cầu thành công nhất thế giới. Đến
năm 2017, nó đã có 355 cửa hàng siêu thị nội thất gia đình ở 29 quốc gia và ghi
nhận 817 triệu lượt ghé thăm cửa hàng. Hàng hóa được thiết kế trang nhã, giá
rẻ của IKEA, được trưng bày trong các cửa hàng kho lớn, đã tạo ra doanh thu
31,4 tỷ euro trong năm 2017, tăng từ 4,4 tỷ euro vào năm 1994 và 2,4 tỷ euro
lợi nhuận ròng. Người sáng lập Ingvar Kamprad qua đời vào tháng 1 năm 2018
ở tuổi 91. Vào thời điểm đó, ông là một trong những người giàu nhất thế giới
với tài sản ròng trị giá 58,7 tỷ USD.
TỔNG QUAN CÔNG TY
IKEA được thành lập bởi Ingvar Kamprad ở Thụy Điển vào năm 1943 khi ông
mới 17 tuổi. Công ty non trẻ này bán cá, tạp chí Giáng sinh và hạt giống từ trang
trại của gia đình ông. Đây không phải là công việc kinh doanh đầu tiên của anh
– chính là bán diêm mà Kamprad táo bạo đã mua sỉ theo lô 100 hộp (với sự giúp
đỡ của bà anh, người đã tài trợ cho doanh nghiệp) và sau đó bán lại riêng lẻ với
giá cao hơn. Tên IKEA là từ viết tắt, I và K là tên viết tắt của ông, trong khi E
là viết tắt của Elmtaryd, tên trang trại của gia đình và A là viết tắt của
Agunnaryd, tên của ngôi làng ở miền Nam Thụy Điển, nơi đặt trang trại. Chẳng
bao lâu, Kamprad đã thêm bút bi vào danh sách của mình và bán sản phẩm của
mình qua hình thức đặt hàng qua thư. Nhà kho của ông là một nhà kho trong
trang trại của gia đình. Hệ thống thực hiện đơn hàng của khách hàng sử dụng xe
chở sữa địa phương để lấy hàng hàng ngày và đưa đến ga xe lửa.
Năm 1948, Kamprad bổ sung thêm đồ nội thất vào dòng sản phẩm của mình.
Năm 1949, ông xuất bản danh mục đầu tiên của mình, được phân phối miễn phí
cho đến ngày nay. Năm 1953, Kamprad lại phải vật lộn với một vấn đề khác:
Xe chở sữa đã thay đổi lộ trình và ông không thể sử dụng nó để chở hàng đến
ga tàu được nữa. Giải pháp của Kamprad là mua một nhà máy bỏ hoang ở
Almhult gần đó và chuyển nó thành nhà kho của mình. Với việc kinh doanh
đang phát triển nhanh chóng, Kamprad đã thuê một nhà thiết kế 22 tuổi, Gillis
Lundgren. Lundgren ban đầu giúp Kamprad chụp ảnh cho các catalogue đầu
tiên của IKEA, nhưng theo thời gian, ông bắt đầu thiết kế ngày càng nhiều đồ
nội thất cho IKEA, cuối cùng thiết kế tới 400 món đồ, trong đó có nhiều sản
phẩm bán chạy nhất.
Mục tiêu của IKEA khi nó phát sinh theo thời gian là cung cấp những thiết kế
thời trang, tiện dụng với những đường nét tối giản có thể được sản xuất một
cách tiết kiệm chi phí theo hợp đồng của các nhà cung cấp và có giá đủ thấp để
hầu hết mọi người đều có thể mua được. Lý thuyết của Kamprad là “Đồ nội thất
tốt có thể được định giá sao cho chiếc ví phẳng của người ta có đó sẽ dành một
chỗ cho nó trong chi tiêu của mình và có đủ khả năng mua nó”1. Kamprad bị
ấn tượng bởi thực tế là đồ nội thất ở Thụy Điển vào thời điểm đó rất đắt đỏ, điều
mà ông cho là do một ngành công nghiệp manh mún do các nhà bán lẻ nhỏ
thống trị. Đồ nội thất cũng thường được coi là vật gia truyền của gia đình, được
1
truyền qua nhiều thế hệ. Ông muốn thay đổi điều này: tạo điều kiện cho những
người có thu nhập khiêm tốn có thể mua đồ nội thất của riêng mình. Cuối cùng,
điều này dẫn đến khái niệm mà IKEA gọi là “thiết kế dân chủ”—một thiết kế
mà theo Kamprad, “không chỉ tốt mà còn ngay từ đầu đã thích ứng với việc sản
xuất bằng máy móc và do đó lắp ráp rẻ”2. Gillis Lundgren là người có công
trong việc thực hiện khái niệm này. Hết lần này đến lần khác, anh tìm mọi cách
thay đổi thiết kế của đồ nội thất để tiết kiệm chi phí sản xuất.
Lundgren cũng tình cờ phát hiện ra tính năng chính của đồ nội thất IKEA: tự
lắp ráp. Đang cố gắng đóng gói và vận chuyển một cách hiệu quả một chiếc bàn
có chân dài, anh ấy nảy ra ý tưởng tháo những chiếc chân ra và đóng gói chúng
dưới mặt bàn bằng đường bưu điện. Kamprad nhanh chóng nhận thấy rằng đồ
nội thất được đóng gói phẳng giúp giảm chi phí vận chuyển và kho bãi, đồng
thời cũng giảm thiệt hại (IKEA đã gặp nhiều vấn đề với đồ đạc bị hư hỏng trong
quá trình vận chuyển). Hơn nữa, khách hàng dường như sẵn sàng đảm nhận
nhiệm vụ lắp ráp để đổi lấy mức giá thấp hơn. Đến năm 1956, việc tự lắp ráp đã
trở thành một phần không thể thiếu trong khái niệm của IKEA.
Năm 1957, IKEA bắt đầu trưng bày và bán sản phẩm của mình tại các hội chợ
trang trí nội thất gia đình ở Thụy Điển. Bằng cách loại bỏ các nhà bán lẻ ra khỏi
phương trình và sử dụng khái niệm tự lắp ráp, Kamprad có thể giảm giá của các
cửa hàng bán lẻ lâu đời, khiến họ cảm thấy thất vọng. Các nhà bán lẻ lâu đời
phản ứng bằng cách cấm IKEA nhận đơn đặt hàng tại triển lãm thương mại đồ
nội thất hàng năm ở Stockholm. Các cửa hàng có uy tín cho rằng IKEA đang
bắt chước thiết kế của họ. Tuy nhiên, điều này không có kết quả nên các nhà
bán lẻ còn đi xa hơn, gây áp lực buộc các nhà sản xuất đồ nội thất không được
bán cho IKEA. Điều này có hai hậu quả không lường trước được. Đầu tiên, do
không được tiếp cận với thiết kế của nhiều nhà sản xuất, IKEA buộc phải tự
thiết kế thêm nhiều sản phẩm của mình. Thứ hai, Kamprad tìm kiếm một nhà
sản xuất có thể sản xuất đồ nội thất do IKEA thiết kế. Cuối cùng anh ấy đã tìm
thấy một cái ở Ba Lan.
Trước sự vui mừng của mình, Kamprad phát hiện ra rằng đồ nội thất sản xuất
tại Ba Lan rẻ hơn tới 50% so với đồ nội thất sản xuất tại Thụy Điển, cho phép
ông giảm giá hơn nữa. Kamprad cũng phát hiện ra rằng làm ăn với người Ba
Lan đòi hỏi phải uống một lượng vodka đáng kể để ăn mừng các giao dịch kinh
doanh, và trong 40 năm tiếp theo việc uống rượu của ông đã trở thành huyền
thoại. Ngoài việc tiêu thụ rượu, mối quan hệ mà IKEA thiết lập với người Ba
Lan đã trở thành hình mẫu cho mối quan hệ với các nhà cung cấp trong tương
lai. Theo một nhà quản lý người Ba Lan, có ba lợi thế khi kinh doanh với IKEA:
“Một là liên quan đến việc ra quyết định; đó luôn là quyết định của một người
và bạn có thể tin cậy vào những gì đã được quyết định. Chúng tôi được ký hợp
đồng dài hạn và có thể lên kế hoạch trong hòa bình và yên tĩnh. . . Lợi thế thứ
ba là IKEA đã giới thiệu công nghệ mới. Ví dụ, một cuộc cách mạng là cách xử
lý bề mặt gỗ. Họ cũng thành thạo khả năng nhận biết các khoản tiết kiệm chi
phí để có thể giảm giá.”3 Vào đầu những năm 1960, hàng hóa do Ba Lan sản
xuất đã xuất hiện trên hơn một nửa số trang trong catalog của IKEA.

2
Đến năm 1958, cơ sở mở rộng tại địa điểm Almhult đã trở thành cửa hàng IKEA
đầu tiên. Ý tưởng ban đầu đằng sau cửa hàng là có một vị trí mà khách hàng có
thể nhìn thấy đồ nội thất IKEA đã được lắp ráp. Nó là một sản phẩm bổ sung
cho hoạt động kinh doanh đặt hàng qua thư chính của IKEA; nhưng nó rất nhanh
chóng trở thành một điểm bán hàng quan trọng theo đúng nghĩa của nó. Cửa
hàng nhanh chóng bắt đầu bán giá đỡ nóc ô tô để khách hàng có thể rời đi với
đồ đạc đóng gói phẳng được chất lên trên. Nhận thấy rằng chuyến đi đến cửa
hàng IKEA là một chuyến đi chơi đối với nhiều người mua sắm (Almhult không
phải là trung tâm dân cư lớn và mọi người thường lái xe đến từ một quãng đường
dài), Kamprad đã thử nghiệm thêm một nhà hàng vào cửa hàng Almhult để
khách hàng có thể thư giãn và sảng khoái khi mua sắm. Nhà hàng đã thành công
vang dội và trở thành một nét đặc trưng không thể thiếu trong tất cả các cửa
hàng IKEA.
Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh với thành công của IKEA là cho rằng sản
phẩm của IKEA có chất lượng thấp. Năm 1964, ngay sau khi 800.000 catalogue
của IKEA được gửi đến các gia đình Thụy Điển, tạp chí Thụy Điển Allti
Hemmet (Mọi thứ cho gia đình) được nhiều người đọc đã đăng một bài so sánh
đồ nội thất của IKEA với đồ nội thất được bán ở các nhà bán lẻ Thụy Điển
truyền thống. Đồ nội thất đã được kiểm tra chất lượng trong phòng thí nghiệm
thiết kế của Thụy Điển. Phân tích chi tiết của tạp chí dài 16 trang cho thấy chất
lượng của IKEA không chỉ tốt nếu không muốn nói là tốt hơn chất lượng của
các nhà sản xuất đồ nội thất Thụy Điển khác mà giá cả còn thấp hơn nhiều. Ví
dụ, tạp chí kết luận rằng một chiếc ghế mua ở IKEA với giá 33 kroner ($4) sẽ
tốt hơn một chiếc ghế gần như giống hệt được mua ở một cửa hàng đắt tiền hơn
với giá 168 kroner ($21). Tạp chí cũng cho thấy một phòng khách được trang
bị các sản phẩm của IKEA rẻ hơn tới 65% so với một phòng khách được trang
bị các sản phẩm tương đương từ bốn cửa hàng khác. Sự công khai này khiến
IKEA được các hộ gia đình trung lưu chấp nhận và doanh số bán hàng bắt đầu
tăng cao.
Năm 1965, IKEA mở cửa hàng đầu tiên tại Stockholm, thủ đô của Thụy Điển.
Đến thời điểm hiện tại, IKEA đã tạo ra số tiền tương đương 25 triệu euro và đã
mở một cửa hàng ở nước láng giềng Na Uy. Cửa hàng Stockholm, cửa hàng thứ
ba, là cửa hàng đồ nội thất lớn nhất ở châu Âu và có thiết kế hình tròn, sáng tạo
theo mô hình Bảo tàng Nghệ thuật Guggenhiem nổi tiếng ở New York. Vị trí
của cửa hàng đã trở thành khuôn mẫu của IKEA trong nhiều thập kỷ. Nó nằm ở
ngoại ô thành phố, chứ không phải ở trung tâm thành phố, và có nhiều không
gian để đậu xe và đường vào thuận tiện. Cửa hàng mới tạo ra một lượng lớn
người qua lại, đến mức nhân viên không thể theo kịp đơn đặt hàng của khách
hàng và hàng dài hình thành tại các khu vực thanh toán và nhận hàng. Để giảm
bớt việc xếp hàng, IKEA đã thử nghiệm giải pháp lấy hàng tự phục vụ, cho phép
người mua hàng vào kho, chất đồ đạc đã đóng gói phẳng lên xe đẩy rồi mang đi
qua quầy thanh toán. Nó thành công đến mức điều này nhanh chóng trở thành
tiêu chuẩn ở tất cả các cửa hàng.
SỰ MỞ RỘNG QUỐC TẾ
Đến năm 1973, IKEA là nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất Scandinavia với 9 cửa
hàng. Công ty chiếm được 15% thị phần ở Thụy Điển. Tuy nhiên, Kamprad cảm
3
thấy cơ hội tăng trưởng bị hạn chế. Bắt đầu với một cửa hàng duy nhất ở Thụy
Sĩ, trong 15 năm tiếp theo, công ty đã mở rộng nhanh chóng ở Tây Âu. IKEA
đã đạt được thành công đáng kể, đặc biệt là ở Tây Đức, nơi họ có 15 cửa hàng
vào cuối những năm 1980. Giống như ở Scandinavia, thị trường đồ nội thất Tây
Âu phần lớn bị phân mảnh và được phục vụ bởi các nhà bán lẻ giá cao nằm
trong các cửa hàng đắt tiền ở trung tâm thành phố bán đồ nội thất tương đối đắt
tiền mà không phải lúc nào cũng có sẵn để giao hàng. Các thiết kế trang nhã,
tiện dụng của IKEA, với dây chuyền gọn gàng, giá thấp và có hàng ngay, là một
luồng gió mới, cũng như hình thức cửa hàng tự phục vụ. Mặc dù vậy, công ty
đã đạt được thành công gần như toàn cầu, như một người quản lý cũ đã nói:
“Chúng tôi đã phạm mọi sai lầm trong cuốn sách, nhưng tiền vẫn đổ vào. Chúng
tôi sống tằn tiện, thỉnh thoảng uống rượu, vâng, có lẽ là quá nhiều, nhưng chúng
tôi vẫn tươi tỉnh và vui vẻ khi mở cửa chào đón những khách hàng đầu tiên,
cạnh tranh trên tinh thần Ikean tốt để có được những giải pháp rẻ nhất.” 4
Người phụ trách việc mở rộng sang châu Âu là Jan Aulino, cựu trợ lý của
Kamprad, người chỉ mới 34 tuổi khi việc mở rộng bắt đầu. Aulino bao quanh
mình với một đội trẻ. Aulino kể lại rằng việc mở rộng diễn ra quá nhanh đến
nỗi các cửa hàng hiếm khi sẵn sàng khi IKEA chuyển đến.
Hơn nữa, rất khó để đưa vốn ra khỏi Thụy Điển do các biện pháp kiểm soát vốn,
vì vậy mẹo là kiếm lợi nhuận nhanh chóng và có được dòng tiền dương càng
sớm càng tốt. Trong lúc vội vàng mở rộng, Aulino và nhóm của ông không phải
lúc nào cũng chú ý đến chi tiết, và ông được cho là đã xung đột với Kamprad
nhiều lần và coi mình đã bị sa thải ít nhất bốn lần, mặc dù chưa bao giờ như
vậy. Cuối cùng, hoạt động kinh doanh ở châu Âu đã được tổ chức lại và các
biện pháp kiểm soát chặt chẽ hơn được đưa ra.
IKEA mở rộng chậm ở Vương quốc Anh, nơi công ty Habitat phát triển tại địa
phương đã xây dựng một doanh nghiệp tương tự IKEA về nhiều mặt, cung cấp
đồ nội thất đầy phong cách và ở mức giá tương đối thấp. IKEA cũng vào Bắc
Mỹ, mở bảy cửa hàng ở Canada từ năm 1976 đến năm 1982. Được khích lệ bởi
thành công này, năm 1985 công ty đã vào Hoa Kỳ. Nó được chứng minh là một
thách thức có tính chất hoàn toàn khác.
Nhìn bề ngoài, nước Mỹ có vẻ là lãnh thổ màu mỡ cho IKEA. Giống như ở Tây
Âu, bán lẻ đồ nội thất là một ngành kinh doanh rất phân tán ở Hoa Kỳ. Ở cấp
thấp của thị trường là các nhà bán lẻ giảm giá chung, chẳng hạn như Wal-Mart,
Costco và Office Depot, bán một dòng sản phẩm hạn chế gồm đồ nội thất cơ
bản, thường ở mức giá rất thấp. Đồ nội thất này rất tiện dụng, thiết kế thiếu sang
trọng như IKEA và nhìn chung có chất lượng khá thấp. Sau đó là những nhà
bán lẻ cao cấp hơn, chẳng hạn như Ethan Allen, chuyên cung cấp đồ nội thất
chất lượng cao, thiết kế đẹp, giá cao trong các cửa hàng đầy đủ dịch vụ với đội
ngũ nhân viên bán hàng am hiểu. Các nhà bán lẻ cao cấp cũng thường bán các
dịch vụ phụ trợ, chẳng hạn như thiết kế nội thất. Thông thường, những nhà bán
lẻ này sẽ cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà, bao gồm cả dịch vụ giao hàng tận
nhà, miễn phí hoặc tính thêm một khoản phí nhỏ. Vì việc lưu trữ một lượng lớn
đồ nội thất cao cấp rất tốn kém nên phần lớn những gì trưng bày trong cửa hàng

4
đều không có sẵn và khách hàng thường phải đợi vài tuần trước khi chúng được
giao.
IKEA mở cửa hàng đầu tiên ở Mỹ vào năm 1985 tại Philadelphia. Công ty đã
quyết định đặt trụ sở ở ven biển. Các cuộc khảo sát người tiêu dùng Mỹ cho
thấy người mua IKEA có nhiều khả năng là những người đã đi du lịch nước
ngoài, những người coi mình là người chấp nhận rủi ro và thích đồ ăn ngon và
rượu vang. Những người này tập trung ở bờ biển. Như một người quản lý đã
nói: “Có nhiều Buick được lái ở khu vực giữa hơn là ở bờ biển”.5
Mặc dù ban đầu IKEA nhận được những đánh giá tích cực và doanh thu đủ để
thuyết phục hãng bắt đầu mở thêm cửa hàng, nhưng đến đầu những năm 1990,
rõ ràng là mọi việc không diễn ra suôn sẻ ở Mỹ. Công ty nhận thấy rằng các sản
phẩm mang phong cách châu Âu không phải lúc nào cũng gây được tiếng vang
với người tiêu dùng Mỹ. Giường được đo bằng cm, không phải cỡ King, Queen
và Twin mà người Mỹ quen thuộc. Khăn trải giường của Mỹ không vừa với
giường IKEA. Ghế sofa không đủ lớn, ngăn kéo tủ quần áo không đủ sâu, ly
quá nhỏ, rèm quá ngắn và nhà bếp không vừa với các thiết bị cỡ Mỹ. Trong một
câu chuyện thường được lặp lại ở IKEA, các nhà quản lý lưu ý rằng khách hàng
mua bình thủy tinh và sử dụng chúng để uống thay vì những chiếc ly nhỏ bán ở
IKEA. Những chiếc ly dường như quá nhỏ đối với những người Mỹ thích thêm
nhiều đá vào đồ uống của mình. Tệ hơn nữa, IKEA đã tìm nguồn cung ứng
nhiều hàng hóa từ nước ngoài được định giá bằng đồng kroner Thụy Điển, đồng
này đang mạnh lên so với đồng đô la Mỹ. Điều này đã đẩy giá hàng hóa tại các
cửa hàng của IKEA ở Mỹ lên cao. Hơn nữa, một số cửa hàng có vị trí kém và
không đủ lớn để cung cấp trải nghiệm IKEA đầy đủ quen thuộc cho người châu
Âu.
Việc đảo ngược hoạt động tại Mỹ đòi hỏi IKEA phải thực hiện một số hành
động mang tính quyết định. Nhiều sản phẩm đã phải được thiết kế lại để phù
hợp với nhu cầu của người Mỹ. Các địa điểm cửa hàng mới hơn và lớn hơn đã
được chọn. Để giảm giá, hàng hóa được lấy từ những nơi có chi phí thấp hơn
và được định giá bằng đô la. IKEA cũng bắt đầu nhập nguồn một số sản phẩm
từ các nhà máy ở Mỹ để giảm cả chi phí vận chuyển lẫn sự phụ thuộc vào giá
trị đồng đô la. Đồng thời, IKEA nhận thấy sự thay đổi trong văn hóa Mỹ. Người
Mỹ ngày càng quan tâm hơn đến thiết kế và cởi mở hơn với ý tưởng về đồ nội
thất dùng một lần. Người ta từng nói rằng người Mỹ thay đổi vợ/chồng của mình
thường xuyên như thay đổi bàn ăn trong phòng ăn, khoảng 1,5 lần trong đời,
nhưng có điều gì đó đang thay đổi trong văn hóa Mỹ. Những người trẻ tuổi cởi
mở hơn với rủi ro và sẵn sàng thử nghiệm hơn, đồng thời khao khát những thiết
kế sang trọng và chất lượng. Starbucks đang khai thác điều này, Apple
Computer cũng vậy và IKEA cũng vậy. Theo một người quản lý tại IKEA,
“Mười hay 15 năm trước, khi đi du lịch ở Mỹ, bạn không thể ăn ngon. Bạn
không thể có được cà phê ngon. Bây giờ bạn có thể mua bánh mì ngon ở siêu
thị và mọi người nghĩ đó là điều bình thường. Tôi rất thích điều đó. Điều đó
quan trọng hơn cho cuộc sống tốt đẹp hơn là sự sẵn có của rượu vang đắt tiền.
Đó chính là những gì IKEA hướng tới.”6

5
Để tận dụng nền văn hóa đang thay đổi của Mỹ, IKEA đã nhấn mạnh lại thiết
kế và bắt đầu quảng bá bản thân bằng một loạt quảng cáo độc đáo, hợp thời
nhắm đến đối tượng nhân khẩu học trẻ hơn; các cặp vợ chồng trẻ, đã kết hôn,
sinh viên đại học và những người độc thân từ 20 đến 30 tuổi. Một quảng cáo
của IKEA, có tên là “Unboring,” đã chế giễu việc người Mỹ không muốn chia
tay đồ đạc của họ. Một quảng cáo nổi tiếng có hình ảnh một chiếc đèn bị bỏ đi,
bị bỏ rơi ở một thành phố đầy mưa ở Mỹ. Một người đàn ông quay về phía
camera một cách thông cảm. “Nhiều người trong số các bạn cảm thấy tiếc cho
chiếc đèn này,” anh ấy nói bằng giọng Thụy Điển đặc sệt, “Đó là vì các bạn bị
điên.” Những người sành điệu, ngụ ý trong quảng cáo, đã mua đồ nội thất tại
IKEA. Những người sành điệu cũng không treo đồ đạc của họ; sau một thời
gian, họ loại bỏ nó và thay thế bằng một thứ khác của IKEA.
Sự thay đổi chiến thuật đã có hiệu quả. Doanh thu của IKEA đã tăng gấp đôi
trong thời gian 4 năm lên 1,27 tỷ USD vào năm 2001, tăng từ 600 triệu USD
vào năm 1997. Đến năm 2017, Hoa Kỳ là thị trường lớn nhất của IKEA sau
Đức, với 48 cửa hàng chiếm 14% tổng doanh thu toàn cầu. Rút ra được những
bài học quan trọng về việc cạnh tranh ở nước ngoài ngoài lục địa Tây Âu, IKEA
tiếp tục mở rộng ra quốc tế trong những năm 1990 và 2000. Nó vào Vương quốc
Anh vào năm 1987 và đến năm 2018 đã có 18 cửa hàng tại nước này. IKEA
cũng mua lại British's Habitat vào đầu những năm 1990 và tiếp tục vận hành nó
dưới thương hiệu Habitat. Năm 1998, IKEA vào Trung Quốc, nơi có 24 cửa
hàng vào năm 2016, tiếp theo là Nga vào năm 2000 (14 cửa hàng vào năm 2012),
và vào năm 2006, Nhật Bản, quốc gia mà IKEA đã thất bại thảm hại 30 năm
trước đó (đến năm 2012, IKEA có 6 cửa hàng). Ở Nhật). Tổng cộng, đến năm
2017 đã có 355 cửa hàng IKEA tại 29 quốc gia. Kế hoạch của công ty kêu gọi
tiếp tục mở rộng toàn cầu, mở 20 đến 25 cửa hàng mỗi năm, được tài trợ bởi
khoản đầu tư khoảng 20 tỷ euro.
Cũng như ở Hoa Kỳ, một số tùy chỉnh cục bộ đã trở thành xu hướng hiện nay.
Ví dụ, ở Trung Quốc, cách bố trí cửa hàng phản ánh cách bố trí của nhiều căn
hộ Trung Quốc và vì nhiều căn hộ Trung Quốc có ban công nên các cửa hàng
Trung Quốc của IKEA đều có phần ban công. IKEA cũng phải điều chỉnh địa
điểm của mình ở Trung Quốc, nơi việc sở hữu ô tô vẫn chưa phổ biến. Ở phương
Tây, các cửa hàng IKEA thường nằm ở khu vực ngoại ô và có nhiều chỗ đậu
xe.
Ở Trung Quốc, các cửa hàng nằm gần phương tiện giao thông công cộng và
IKEA cung cấp dịch vụ giao hàng để khách hàng Trung Quốc có thể mua hàng
tại nhà. IKEA cũng phát hiện ra rằng mức giá được coi là thấp ở châu Âu và
Bắc Mỹ lại cao hơn mức giá trung bình ở Trung Quốc. Các nhà sản xuất đồ nội
thất địa phương có khả năng tiếp cận nguồn lao động và nguyên liệu thô rẻ,
đồng thời chi phí thiết kế của họ thường bằng 0 vì họ chỉ sao chép thiết kế đồ
nội thất của các công ty khác, bao gồm cả IKEA. IKEA cũng phải đối mặt với
mức thuế tương đối cao đối với đồ nội thất nhập khẩu vào Trung Quốc. Để giải
quyết những vấn đề này, IKEA đã xây dựng một số nhà máy ở Trung Quốc và
tăng cường tìm nguồn cung ứng nguyên liệu tại địa phương, nâng tỷ lệ tìm
nguồn cung ứng tại địa phương từ 30 lên 65%. Những động thái này đã giúp
hãng có thể giảm giá nhiều mặt hàng tới 60%.

6
Trong một sự thay đổi so với cách tiếp cận thị trường đại chúng điển hình của
mình, IKEA đã làm việc chăm chỉ ở Trung Quốc để định vị mình là một thương
hiệu phương Tây đầy khát vọng đối với giới trẻ Trung Quốc thuộc tầng lớp
trung lưu. Nhóm nhân khẩu học này đang được hưởng lợi từ sự phát triển kinh
tế nhanh chóng của Trung Quốc, có thu nhập tương đối cao, được giáo dục tốt
hơn, nhận thức rõ hơn về phong cách phương Tây và cởi mở hơn với sản phẩm
của IKEA.
Một quyết định khác mà IKEA phải đưa ra ở Trung Quốc là làm thế nào để đối
phó với việc các đối thủ cạnh tranh địa phương sao chép thiết kế của họ, điều
này xảy ra thường xuyên. Công ty kết luận rằng luật sở hữu trí tuệ của Trung
Quốc chưa đủ mạnh để ngăn chặn các hoạt động như vậy nên quyết định không
phản ứng bằng các vụ kiện. Thay vào đó, công ty đẩy mạnh hoạt động tiếp thị,
sử dụng mạng xã hội Trung Quốc và trang tiểu blog Weibo để nhắm đến tầng
lớp trung lưu trẻ, đang trên đà phát triển và xây dựng nhu cầu đối với thương
hiệu IKEA.7 Tất cả những động thái này dường như đang mang lại kết quả.
Doanh số bán hàng của IKEA tại Trung Quốc đang tăng trưởng với tốc độ mạnh
mẽ. Trong năm tài chính 2017, IKEA báo cáo doanh số bán hàng tại Trung Quốc
tăng 14% lên 1,98 tỷ USD nhờ lượng khách đến cửa hàng tăng 11%. Công ty
cũng công bố kế hoạch mở thêm ba cửa hàng Trung Quốc nữa.8
Thị trường mục tiêu mới nhất của IKEA là Ấn Độ, nơi hãng có kế hoạch đầu tư
1,5 tỷ euro và cuối cùng sẽ mở 40 cửa hàng. Vào cuối năm 2012, hội đồng đầu
tư nước ngoài của Ấn Độ đã phê duyệt kế hoạch mở cửa hàng tại nước này của
Ikea. Tuy nhiên, sự chấp thuận đi kèm với những điều kiện ràng buộc. Hội đồng
quản trị đã từ chối IKEA cung cấp sản phẩm trong các lĩnh vực mà chính phủ
cho là nhạy cảm về mặt chính trị và nơi họ muốn bảo vệ các nhà bán lẻ địa
phương. Chúng bao gồm các cửa hàng thực phẩm và đồ uống, vốn là đặc điểm
tiêu chuẩn của các cửa hàng trên toàn thế giới và 18 trong số 30 danh mục sản
phẩm mà công ty đã đăng ký ban đầu. 18 danh mục đó bao gồm các mặt hàng
quà tặng, vải, sách, đồ chơi và đồ điện tử tiêu dùng. 9Chính phủ cũng yêu cầu
một lượng lớn nguồn cung ứng từ địa phương. Việc thích ứng với những nhu
cầu này cần có thời gian. Sau nhiều năm chuẩn bị, IKEA đã mở cửa hàng Ấn
Độ đầu tiên tại Hyderabad vào tháng 7 năm 2018.10 Công ty hy vọng sẽ có 30
cửa hàng mở tại Ấn Độ vào năm 2025.
IKEA đã từ chối thích ứng với các hoạt động kinh doanh xung đột với các giá
trị của nó. Công ty tự hào về hình ảnh “sạch” của mình và sẵn sàng ngừng đầu
tư để bảo vệ điều đó. Vào giữa những năm 2000, họ đã tạm dừng đầu tư vào
Nga để phản đối nạn tham nhũng tràn lan. Sau đó, họ đã sa thải hai giám đốc
điều hành cấp cao trong nước vì bị cáo buộc hối lộ một nhà thầu phụ để đảm
bảo nguồn cung cấp điện cho các cửa hàng ở St. Petersburg.11
Các giám đốc điều hành cấp cao tại IKEA thường phàn nàn rằng họ có thể mở
rộng hoạt động kinh doanh nhanh hơn nếu không phải do “quan liêu” hành chính
ở nhiều quốc gia đã làm chậm tốc độ mở rộng. Theo Giám đốc điều hành hiện
tại, Mikael Ohlsson, khoảng thời gian cần thiết để mở một cửa hàng đã tăng gần
gấp đôi lên 5 hoặc 6 năm kể từ những năm 1990. Ohlsson chỉ ra chính quyền
địa phương của Đức đã thiết kế các hạn chế quy hoạch để bảo vệ các cửa hàng

7
ở trung tâm thành phố địa phương gây bất lợi cho kế hoạch mở rộng của IKEA.
Ohlsson lập luận rằng những quy định như vậy đang cản trở hoạt động đầu tư
của IKEA và do đó tạo ra việc làm trên khắp Liên minh Châu Âu.12
Ý TƯỞNG VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH IKEA
Thị trường mục tiêu của IKEA là tầng lớp trung lưu toàn cầu, trẻ, năng động,
đang trên đà tìm kiếm đồ nội thất và đồ gia dụng giá rẻ nhưng được thiết kế hấp
dẫn. Nhóm này được nhắm mục tiêu bằng những quảng cáo có phần kỳ quặc,
khác thường nhằm giúp tăng lưu lượng truy cập vào các cửa hàng. Các cửa hàng
là những nhà kho lớn được trang trí bằng màu xanh và vàng của quốc kỳ Thụy
Điển, cung cấp 8.000 đến 10.000 mặt hàng, từ tủ bếp đến chân nến. Có rất nhiều
bãi đậu xe bên ngoài, và các cửa hàng nằm ở vị trí dễ dàng đi đến các con đường
lớn.
Nội thất của các cửa hàng được thiết kế gần giống như một mê cung đòi hỏi
khách hàng phải đi qua từng quầy hàng để đến quầy thanh toán. Mục tiêu rất
đơn giản: khiến khách hàng mua sắm nhiều hơn khi họ dạo quanh xứ sở thần
tiên IKEA. Những khách hàng bước vào cửa hàng dự định mua một chiếc bàn
cà phê trị giá 40 đô la có thể phải chi 500 đô la cho mọi thứ, từ tủ đựng đồ đến
đồ dùng nhà bếp. Dòng chảy của các bộ phần được xây dựng nhằm mục đích
thúc đẩy doanh số bán hàng. Ví dụ, khi các nhà quản lý IKEA nhận thấy đàn
ông sẽ cảm thấy buồn chán khi vợ họ dừng lại ở gian hàng dệt may gia đình, họ
đã thêm một khu vực dụng cụ ngay bên ngoài gian hàng dệt may, và doanh số
bán dụng cụ đã tăng vọt. Ở cuối mê cung, ngay trước quầy thanh toán, là nhà
kho nơi khách hàng có thể lấy đồ đạc đã đóng gói phẳng phiu của mình. Các
cửa hàng IKEA còn có nhà hàng (nằm ở giữa cửa hàng) và cơ sở giữ trẻ (nằm
ở lối vào để dễ dàng trả khách) để người mua hàng ở lại lâu nhất có thể.
Các sản phẩm được thiết kế phản ánh những đường nét Thụy Điển gọn gàng đã
trở thành thương hiệu của IKEA. IKEA có hội đồng chiến lược sản phẩm, một
nhóm các nhà quản lý cấp cao thiết lập các ưu tiên cho dòng sản phẩm của
IKEA. Sau khi ưu tiên được thiết lập, các nhà phát triển sản phẩm sẽ khảo sát
đối thủ cạnh tranh và sau đó đặt ra mức giá thấp hơn đối thủ từ 30 đến 50%.
Như trang web của IKEA tuyên bố: “Chúng tôi thiết kế bảng giá trước, sau đó
mới đến sản phẩm”. Sau khi đã định giá, các nhà thiết kế sẽ làm việc với mạng
lưới các nhà cung cấp để giảm chi phí sản xuất sản phẩm. Mục tiêu là xác định
các nhà cung cấp phù hợp và vật liệu ít tốn kém nhất, quá trình thử và sai có thể
mất tới 3 năm. Năm 2008, IKEA có 1.380 nhà cung cấp ở 54 quốc gia. Các quốc
gia tìm nguồn cung ứng hàng đầu là Trung Quốc (21% nguồn cung), Ba Lan
(17%), Ý (8%), Thụy Điển (6%) và Đức (6%). Một số nhà cung cấp đã hợp tác
với IKEA trong một thời gian dài và hợp tác chặt chẽ với công ty về các vấn đề
chi phí và chất lượng. IKEA thường là khách hàng lớn của họ.
IKEA dành sự quan tâm đáng kể cho việc tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp cho
từng mặt hàng. Hãy xem xét chiếc ghế tình yêu Klippan bán chạy nhất của công
ty. Được thiết kế vào năm 1980, Klippan với đường nét gọn gàng, màu sắc tươi
sáng, chân đế đơn giản và kích thước nhỏ gọn đã bán được hơn 1,5 triệu chiếc
vào năm 2010. IKEA ban đầu sản xuất sản phẩm này ở Thụy Điển nhưng nhanh
chóng chuyển sản xuất sang các nhà cung cấp có chi phí thấp hơn ở Ba Lan. Khi

8
nhu cầu về Klippan tăng lên, IKEA quyết định rằng sẽ hợp lý hơn khi hợp tác
với các nhà cung cấp ở mỗi thị trường lớn của công ty để tránh các chi phí liên
quan đến việc vận chuyển sản phẩm trên toàn thế giới. Năm 2010, có 5 nhà cung
cấp khung ở Châu Âu, cộng thêm 3 nhà cung cấp ở Hoa Kỳ và 2 nhà cung cấp
ở Trung Quốc. Để giảm giá thành của tấm phủ bông, IKEA tập trung sản xuất
tại bốn nhà cung cấp cốt lõi ở Trung Quốc và Châu Âu. Hiệu quả thu được từ
các quyết định tìm nguồn cung ứng toàn cầu này đã giúp IKEA giảm giá Klippan
khoảng 40% trong khoảng thời gian từ 1999 đến 2005.
Giá giảm theo thời gian, chẳng hạn như giá ghế tình yêu Klippan, là tiêu chuẩn
ở IKEA. Chiếc ghế Poang đặc trưng của công ty, với 1,5 triệu chiếc được bán
ra mỗi năm, đã rẻ hơn đáng kể theo thời gian. Năm 1988, chiếc ghế này có giá
350 USD (theo giá đô la năm 2016). Đến năm 2016, giá đã giảm xuống còn 79
USD. Các trụ cột khác của IKEA cũng đi theo con đường tương tự. Chiếc bàn
Lack đáng kính được bán với giá 56 đô la vào năm 1985 (theo đô la năm 2016)
nhưng ngày nay có giá 10 đô la. Tủ sách Billy có giá thực tế thấp hơn 30% so
với khi được giới thiệu vào năm 1978. Nhìn chung, các sản phẩm sử dụng lâu
dài dường như giảm giá 1% mỗi năm, chủ yếu là do liên tục điều chỉnh thiết kế,
tiến bộ công nghệ trong sản xuất và tính kinh tế theo quy mô tuyệt đối. Thật
vậy, nếu IKEA không thể tìm ra cách giảm giá theo thời gian thì sản phẩm
thường bị ngừng sản xuất.13
Để hiểu rõ hơn về cách IKEA đạt được điều này, hãy xem xét chiếc cốc Bang
mang tính biểu tượng, khoảng 25 triệu chiếc trong số đó được bán ra mỗi năm.
IKEA đã thay đổi chiều cao của chiếc cốc khi nhận ra rằng nó có thể tận dụng
không gian tốt hơn một chút trong lò nung của nhà cung cấp ở Romania. Việc
tinh chỉnh thiết kế tay cầm khiến chúng xếp gọn hơn, tăng gấp đôi số lượng có
thể đặt trên pallet, giúp giảm một nửa chi phí vận chuyển chúng từ lò nung ở
Romania đến kệ trong cửa hàng. Ban đầu, IKEA yêu cầu nhà cung cấp Rumani
định giá lên tới một triệu sản phẩm trong năm đầu tiên. Sau đó, nó hỏi: “Nếu
chúng ta cam kết năm triệu một năm trong ba năm thì sao?” Điều đó cắt giảm
chi phí thêm 10%.
Sau đó là tủ sách Billy. Nhà máy ở Thụy Điển sản xuất tủ sách này sản xuất số
lượng tủ sách mỗi năm nhiều gấp 37 lần so với những năm 1980, tuy nhiên số
lượng nhân viên chỉ tăng gấp đôi nhờ tự động hóa. Các nhân viên nhà máy
không bao giờ thực sự chạm vào giá sách - công việc của họ là vận hành các
máy móc nhập khẩu từ Đức và Nhật Bản, chúng hoạt động liên tục để cắt, dán,
khoan và đóng gói các bộ phận khác nhau của tủ sách Billy. Hiện nay trên thế
giới có 60 triệu tủ sách Billy, cứ 100 người thì có gần một tủ sách. Trong quá
trình đó, IKEA và nhà cung cấp của nó rõ ràng đã học được rất nhiều điều về
cách sản xuất tủ sách hiệu quả hơn.14
Mặc dù IKEA ký hợp đồng sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình, nhưng kể
từ đầu những năm 1990, một tỷ lệ hàng hóa nhất định đã được sản xuất nội bộ
(ngày nay, khoảng 90% tổng số sản phẩm có nguồn gốc từ các nhà cung cấp
độc lập, với 10% được sản xuất nội bộ). Sự hội nhập vào lĩnh vực sản xuất ra
đời sau sự sụp đổ của các chính phủ cộng sản ở Đông Âu sau sự sụp đổ của Bức
tường Berlin năm 1989. Đến năm 1991, IKEA đã tìm nguồn cung ứng khoảng

9
25% hàng hóa từ các nhà sản xuất Đông Âu. Công ty đã đầu tư đáng kể công
sức vào việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp này và thường
giúp họ phát triển và mua công nghệ mới để họ có thể sản xuất các sản phẩm
của IKEA với chi phí thấp hơn. Khi chủ nghĩa hội ở Đông Âu sụp đổ và các ông
chủ mới đến các nhà máy, nhiều người không cảm thấy bị ràng buộc bởi mối
quan hệ với IKEA. Họ xé bỏ hợp đồng một cách hiệu lực, cố gắng tăng giá và
đầu tư không đúng mức vào công nghệ mới.
Khi cơ sở cung ứng của mình gặp rủi ro, IKEA đã mua lại nhà sản xuất Thụy
Điển, Swedwood. IKEA đã sử dụng Swedwood làm phương tiện để mua và điều
hành các nhà sản xuất đồ nội thất trên khắp Đông Âu, với khoản đầu tư lớn nhất
được thực hiện ở Ba Lan. IKEA đã đầu tư rất nhiều vào các nhà máy ở
Swedwood, trang bị cho chúng những công nghệ hiện đại nhất. Ngoài những
lợi ích rõ ràng của việc cung cấp cho IKEA một nguồn cung cấp chi phí thấp,
Swedwood cũng giúp IKEA có được kiến thức về quy trình sản xuất hữu ích cả
trong thiết kế sản phẩm và trong mối quan hệ với các nhà cung cấp khác, giúp
IKEA có khả năng giúp các nhà cung cấp áp dụng công nghệ mới và giảm chi
phí.
Để minh họa, hãy xem xét mối quan hệ của IKEA với các nhà cung cấp ở Việt
Nam. Nó đã mở rộng cơ sở cung ứng của mình tại đây để hỗ trợ sự hiện diện
ngày càng tăng ở châu Á. IKEA bị thu hút vào Việt Nam bởi sự kết hợp giữa
lao động giá rẻ và nguyên liệu thô rẻ tiền. IKEA thực hiện một cuộc thương
lượng khó khăn với các nhà cung cấp của mình, nhiều người trong số họ nói
rằng họ kiếm được lợi nhuận từ việc bán hàng cho IKEA thấp hơn so với những
người mua nước ngoài khác. IKEA yêu cầu chất lượng cao ở mức giá thấp.
Nhưng có một mặt trái; IKEA mang đến triển vọng xây dựng mối quan hệ kinh
doanh lâu dài với số lượng lớn. Hơn nữa, IKEA thường xuyên tư vấn cho các
nhà cung cấp Việt Nam về cách tìm kiếm nguyên liệu thô tốt nhất và rẻ nhất,
cách thành lập và mở rộng nhà máy, mua thiết bị nào và cách tăng năng suất
thông qua đầu tư công nghệ và quy trình quản lý.
TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
Theo nhiều cách, cách thức tổ chức và quản lý của IKEA phản ánh triết lý cá
nhân của người sáng lập. Một bài báo năm 2004 trên tạp chí Fortune đã mô tả
Kamprad, khi đó là một trong những người giàu nhất thế giới, như một người
đàn ông giản dị, tiết kiệm, “khẳng định muốn đi máy bay, đi tàu điện ngầm đi
làm, lái chiếc Volvo 10 tuổi và tránh bất kỳ hình thức kiện tụng nào. Ở Thụy
Điển từ lâu đã có tin đồn rằng khi khả năng tự kỷ luật của anh ấy không thành
công và anh ấy uống Coke đắt đỏ trong mini bar của khách sạn, anh ấy sẽ xuống
cửa hàng tạp hóa để mua một cốc thay thế”.15 Tính tằn tiện của Kamprad có
được là nhờ ông lớn lên ở Smaland, một vùng có truyền thống nghèo khó ở
Thụy Điển. Tính tiết kiệm của Kamprad giờ đây đã trở thành một phần DNA
của IKEA. Các nhà quản lý bị cấm bay hạng nhất và phải ở chung phòng khách
sạn.
Dưới thời Kamprad, IKEA đã trở thành sứ mệnh được định hướng. Anh ấy có
một mục đích - và những người làm việc với anh ấy đã chấp nhận nó - để mang
lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho đại chúng, để dân chủ hóa đồ nội thất. Phong cách

10
quản lý của Kamprad là không chính thức, không phân cấp và dựa trên nhóm.
Chức danh và đặc quyền là điều cấm kỵ tại IKEA. Không có đặc quyền đặc biệt
cho các nhà quản lý cấp cao. Lương không cao lắm và mọi người thường làm
việc ở đó vì họ thích không khí ở đó. Quần áo và cà vạt luôn vắng bóng, từ trụ
sở chính cho đến bến bốc hàng. Văn hóa là bình đẳng. Văn phòng có không gian
mở, được trang bị nội thất IKEA và rất hiếm văn phòng tư nhân. Mọi người đều
được gọi là “đồng nghiệp” và tên được sử dụng xuyên suốt. IKEA thường xuyên
tổ chức các tuần lễ chống quan liêu, trong đó các giám đốc điều hành làm việc
tại cửa hàng hoặc đăng ký. Trong một bài báo trên BusinessWeek, Giám đốc
điều hành lúc đó là Andres Dahlvig đã mô tả cách hồi đầu năm ông đã dỡ hàng
trên xe tải và bán giường và nệm.16 Sự sáng tạo được đánh giá cao và công ty
có rất nhiều câu chuyện về những cá nhân chủ động; từ việc Gillis Lundgren đi
tiên phong trong khái niệm tự lắp ráp cho đến người quản lý cửa hàng ở
Stockholm, người cho phép khách hàng vào nhà kho để tự lấy đồ đạc. Để củng
cố nền văn hóa này, IKEA ưu tiên tuyển dụng những người trẻ chưa từng làm
việc cho các doanh nghiệp khác và sau đó thăng chức từ bên trong. IKEA trước
đây có xu hướng tránh tuyển dụng những người ưu tú có trình độ học vấn cao
vì họ thường không thích nghi tốt với công ty.
Kamprad dường như đã xem nhóm của mình như một đại gia đình. Trở lại năm
1957, ông đã tài trợ một chuyến đi kéo dài một tuần tới Tây Ban Nha cho tất cả
80 nhân viên và gia đình họ như một phần thưởng cho sự làm việc chăm chỉ.
Đội ngũ nhân viên đầu tiên đều sống gần nhau. Họ làm việc cùng nhau, chơi
cùng nhau, uống rượu cùng nhau và nói chuyện về IKEA suốt ngày đêm. Khi
được một nhà nghiên cứu học thuật hỏi đâu là chìa khóa cơ bản để lãnh đạo giỏi,
Kamprad trả lời “Tình yêu”. Nhớ lại những ngày đầu, anh lưu ý rằng “khi chúng
tôi còn làm việc như một gia đình nhỏ ở Aluhult, chúng tôi như thể đang yêu
nhau. Không có gì liên quan đến tình cảm nam nữ. Chúng tôi chỉ thích nhau rất
nhiều thôi.”17 Một người quản lý khác lưu ý rằng “Chúng tôi muốn gia nhập
IKEA vì công ty này phù hợp với lối sống của chúng tôi. Để thoát khỏi suy nghĩ
về địa vị, sự sang trọng và quần áo lịch sự.”18 Khi IKEA phát triển, vấn đề đưa
công ty ra công chúng nảy sinh. Mặc dù có những lợi ích rõ ràng khi làm như
vậy, bao gồm cả khả năng tiếp cận vốn, nhưng Kamprad quyết định phản đối.
Ông tin rằng thị trường chứng khoán sẽ gây áp lực ngắn hạn lên IKEA và điều
này sẽ không tốt cho công ty. Theo quan điểm của Kamprad, nhu cầu liên tục
tạo ra lợi nhuận, bất kể chu kỳ kinh doanh, sẽ khiến IKEA khó đưa ra những
quyết định táo bạo hơn. Đồng thời, ngay từ năm 1970, Kamprad bắt đầu lo lắng
về điều gì sẽ xảy ra nếu ông qua đời. Ông quyết định không muốn con trai mình
kế thừa công việc kinh doanh. Ông lo lắng rằng họ sẽ bán công ty hoặc tranh
giành quyền kiểm soát công ty và phá hủy nó. Cần lưu ý rằng cả ba người con
trai của ông đều đến làm việc tại IKEA với vai trò quản lý.
Giải pháp cho vấn đề nan giải này đã tạo ra một trong những cấu trúc doanh
nghiệp khác thường nhất trên thế giới. Năm 1982, Kamprad chuyển sự quan tâm
của mình đối với IKEA sang một quỹ từ thiện có trụ sở tại Hà Lan, Quỹ Stichting
Ingka. Đây là một pháp nhân phi lợi nhuận, được miễn thuế, sở hữu Ingka
Holding, một công ty tư nhân Hà Lan là chủ sở hữu hợp pháp của IKEA. Quỹ
có một ủy ban gồm năm người do Kamprad làm chủ tịch và trong đó có vợ ông.

11
Ngoài ra, nhãn hiệu và khái niệm IKEA đã được chuyển giao cho IKEA
Systems, một công ty tư nhân khác của Hà Lan, có công ty mẹ là Inter-IKEA,
có trụ sở tại Luxembourg. Công ty Luxembourg lại thuộc sở hữu của một công
ty có tên giống hệt ở Antilles của Hà Lan, những chủ sở hữu hưởng lợi vẫn được
giấu kín trước công chúng, nhưng gần như chắc chắn là gia đình Kamprad. Inter-
IKEA kiếm tiền từ thỏa thuận nhượng quyền thương mại với mỗi cửa hàng
IKEA. Đơn vị nhận quyền lớn nhất không ai khác chính là Ingka Holdings.
IKEA tuyên bố rằng những người được nhượng quyền phải trả 3% doanh thu
cho Inter-IKEA. Do đó, Kamprad đã chuyển quyền sở hữu IKEA ra khỏi Thụy
Điển một cách hiệu quả, mặc dù danh tính và trụ sở chính của công ty vẫn ở đó,
đồng thời thiết lập một cơ chế chuyển tiền cho bản thân và gia đình từ việc
nhượng quyền thương hiệu IKEA. Kamprad chuyển đến Thụy Sĩ vào những
năm 1980 để trốn thuế cao của Thụy Điển và ông sống ở đó cho đến khi qua đời
vào năm 2018.
Năm 1986, Kamprad nhường quyền kiểm soát hàng ngày của IKEA cho Andres
Moberg, một người Thụy Điển 36 tuổi đã bỏ học đại học để gia nhập bộ phận
đặt hàng qua thư của IKEA. Mặc dù đã từ bỏ quyền kiểm soát quản lý, Kamprad
vẫn tiếp tục gây ảnh hưởng lên công ty với tư cách là cố vấn cho ban quản lý
cấp cao và đại sứ cho IKEA, một vai trò mà ông vẫn nhiệt huyết theo đuổi vào
giữa những năm 80 của mình.
NHÌN VỀ PHÍA TRƯỚC
IKEA đã thiết lập được một vị trí đáng ghen tị. Nó đã trở thành một trong những
cơ sở bán lẻ thành công nhất trên thế giới. Nó đã mở rộng sang nhiều thị trường
nước ngoài, học hỏi từ những thất bại và xây dựng trên những thành công của
mình. Nó đã mang đến cho đại chúng những đồ nội thất tiện dụng, được thiết
kế đẹp, giá cả phải chăng, giúp họ, theo cách nói của Kamprad, đạt được một
cuộc sống hàng ngày tốt đẹp hơn. Mục tiêu của IKEA là tiếp tục phát triển, mở
10 đến 15 cửa hàng mới mỗi năm. Đạt được mức tăng trưởng đó có nghĩa là tiếp
tục mở rộng sang các thị trường ngoài phương Tây, trong đó đáng chú ý nhất là
Trung Quốc và Ấn Độ. Công ty có thể làm được như vậy không? Lợi thế cạnh
tranh của nó có được đảm bảo không?
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Mục tiêu học tập mà tình huống này đề cập bao gồm:
1. Xác định các bước chính trong quy trình hoạch định chiến lược. Thảo
luận về những cạm bẫy phổ biến của việc lập kế hoạch và cách tránh
những cạm bẫy đó
2. Giải thích cách doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược cấp chức
năng để tăng hiệu quả, chất lượng, tăng cường đổi mới và tăng khả năng
đáp ứng khách hàng
3. Giải thích cách một công ty thực hiện chiến lược cấp kinh doanh thông
qua các chiến lược cấp chức năng và sắp xếp tổ chức
4. Giải thích ý nghĩa của thuật ngữ “đổi mới giá trị”

12
 5. Hiểu quá trình toàn cầu hóa và tác động của nó đến chiến lược của công
ty
6. Thảo luận về động cơ mở rộng quốc tế
7. Xem xét các chiến lược khác nhau mà các công ty sử dụng để cạnh tranh
trên thị trường toàn cầu
CÂU HỎI
1. Tóm tắt tình huống
2. IKEA theo đuổi chiến lược cấp kinh doanh nào? Việc thực hiện thành
công chiến lược này đã cách mạng hóa hoạt động bán lẻ đồ nội thất như
thế nào, đầu tiên là ở Scandinavia và sau đó là ở những nơi khác?
3. IKEA thực hiện chiến lược cấp kinh doanh của mình như thế nào? Công
ty làm gì ở cấp độ chức năng để đảm bảo mang lại giá trị cao cho thị
trường mục tiêu với chi phí thấp?
4. Tổ chức và văn hóa của IKEA phù hợp như thế nào với bức tranh này?
5. Tại sao IKEA sớm mở rộng sang Tây Âu lại thành công đến vậy?
6. Tại sao IKEA bước đầu vấp ngã ở Mỹ? Nó đã khắc phục sự vấp ngã này
như thế nào? Nó đã học được gì từ trải nghiệm này?
7. IKEA đang theo đuổi chiến lược nào trên toàn cầu?
1
Quoted in R. Heller, “Folk Fortune,” Forbes, September 4, 2000, p. 67.
2
B. Torekull, Leading by Design: The IKEA Story, Harper Collins, New York, 1998, p. 53.
3
Ibid, pp. 61–62.
4
Ibid, p. 109.
5
J. Leland, “How the Disposable Sofa Conquered America,” New York Times Magazine, October 5, 2005, p. 45.
6
Ibid.
7
V. Chu, A. Girdhar and R. Sood, “Couching Tiger Tames the Dragon,” Business Today, July 21, 2013.
8
Wang Zhuoqiong, “Buoyant IKEA Gears Up for More Store Expansion in China,” China Daily, July 18, 2017.
9
Manu Kaushik, “Conditions Apply,”Business Today, December 23,
2010.
10
Anonymous, “IKEA to Open Its First India Store in Hyderabad on July 19,” Livemint, July 8, 2018.
11
Anonymous, “The Secret of IKEA’s Success,” The Economist,February 24, 2011.
12
Richard Milne, “Red Tape Frustrates IKEA’s Plans for Growth,” Financial Times, January 25, 2013.
13
Oliver Roeder, “The Weird Economics of IKEA,” Five ThirtyEight, October 21, 2016.
14
Tim Harford, “How IKEA’s Billy Bookcase Took Over the World,” BBC News, February 27, 2017.
15
C. Daniels and A. Edstrom, “Create IKEA, Make Billions, Take a Bus,” Fortune, May 3, 2006, p. 44.
16
1K. Capell et al, “Ikea,” Business Week, November 14, 2005,pp. 96–106.
17
B. Torekull, Leading by Design: The IKEA Story, Harper Collins, New York, 1998, p. 82.
18
Ibid, p. 83.

13