Professional Documents
Culture Documents
Tema 3
Tema 3
Tema 3
]
Ramon Fabre
Continguts
Continguts.....................................................................................................................................................1
ANÀLISI EXTERNA..........................................................................................................................................2
Concepte d’entorn.....................................................................................................................................2
Característiques de l’entorn que incideixen en el grau d’incertesa..........................................................3
Anàlisi del entorn i competitivitat.............................................................................................................4
Crisi d’objectius i resultats.........................................................................................................................5
Crisi estratègica.........................................................................................................................................6
Crisi de supervivència................................................................................................................................7
Competitivitat i estratègia.........................................................................................................................8
Entorn genèric (anàlisi PEST).....................................................................................................................9
Generadors clau del canvi i escenaris (el mètode Delphi).......................................................................11
El perfil estratègic de l’entorn.................................................................................................................12
El diamant de Porter................................................................................................................................13
Els districtes industrials i els clústers.......................................................................................................14
Entorn específic.......................................................................................................................................16
Sector industrial.......................................................................................................................................16
Entorn competitiu de referència.............................................................................................................17
Estructura de la indústria - Les 5 forces competitives de Porter.............................................................18
Competidors potencials i productes substitutius (amenaces d'ingrés a un sector)................................19
El poder negociador dels proveïdors i compradors.................................................................................21
Intensitat de la rivalitat entre els competidors existents, els grups estratègics, les UEN i les AEN........22
Limitacions i extensions del enfocament de Porter................................................................................23
Algunes consideracions addicionals, De la competència a la col·laboració............................................24
Anàlisi de la posició competitiva.............................................................................................................25
Anàlisi dels grups estratègics, segmentació estratègica o de oferta.......................................................26
Segmentació de mercat o de demanda...................................................................................................26
Anàlisis dels competidors........................................................................................................................27
2
Tal i com ens diu la teoria de sistemes l’empresa interrelaciona constantment amb l’entorn,
esdevenint l’entorn un element essencial dels sistemes oberts, és per això que cal analitzar-
lo per conèixer quina és la nostra posició, quines necessitats presenta i com podem satisfer-
les. Aquesta anàlisi la farem considerant:
L’entorn genèric
L’entorn específic
Les cinc forces competitives ( M. Porter)
Els grups estratègics
La competència
Concepte d’entorn
L'organització habita dins d'un marc més gran que anomenem "entorn". L'entorn d'una
empresa és tot allò que és al seu voltant i l'afecta o la pot afectar d'alguna manera, per
exemple les empreses competidores, la política del govern, el sistema educatiu...
Condicions Problema
Incertesa de
externes per la
l'entorn
canviants direcció
Atenen a les variables esmentades i fen especial èmfasi en l’estabilitat i la complexitat, haurem
de utilitzar eines diferent per entendre l’entorn:
Anàlisi històrica i pronòstics ( per entorns estables i simples)
Per mesurar la competitivitat sol utilitzar-se les quotes d’exportació i el grau de cobertura
de la demanda interna amb producció autòctona.
També sembla raonable que les empreses que augmenten la seva participació en mercats
exteriors, són més competitives que les que ho fan en mercats nacionals, en quant que les
primeres han d’aconseguir superar barreres d’entrada addicionals com poden ser les
despeses de transports i els diferents instruments de protecció ja sigui aranzels o bé altres
sistemes més subtils com especificacions tècniques específiques.
En definitiva ser competitiu consisteix en obtenir i sostenir uns avantatges competitius que
permetin augmentar la capacitat de venda.
La pèrdua de competitivitat sol ser subtil i gradual, i moltes vegades no crida l’atenció fins
que no és molt greu. Per això moltes empreses estableixen una sèrie d’indicadors i senyals
d’alarma de cara a poder reaccionar ràpidament.
Aquí intentarem establir un marc de referència per situar el diferents tipus de crisi i les
possibles actuacions, la classificació de les crisis que utilitzarem és la següent:
• Crisi estratègica
• Crisi de resultats
• Crisi de supervivència
• Excés de tresoreria.
Crisi estratègica
En aquesta l’empresa té dificultats per complir els objectius bàsics de negoci (la seva missió)
i sol denotar la falta d’adaptació a l’entorn de la mateixa, els símptomes que poden indicar
una situació com aquesta són els següents:
Aquests tipus de crisi són difícils de detectar des de dins de l’empresa i les actuacions a fer
apunten a:
• Canvis en la direcció
• Reorientació de l’estratègia.
7
Crisi de supervivència
Aquí el risc és de desaparèixer per una situació de fracàs no solucionat per falta d’una
actuació adequada o per la falta de qualsevol mena d’actuació quan van manifestar-se crisis
de resultats i estratègiques. Solen portar aparellades dificultats de liquiditat o intents de
control per agents externs (OPAS).
Les mesures a prendre són de tipus financer per tal de reestructurar el deute, aconseguir
liquiditat i reactivar la empresa que suposa modificar l’estratègia prèvia per fer viable el
projecte empresarial, la viabilitat sol passar pel pacte o la negociació amb les forces que
controlen l’organització, Creditors, Accionistes, etc...
8
Competitivitat i estratègia
Mantenir la competitivitat en el llarg termini suposa dissenyar procediments formals
d’anàlisi i decisió, i desenvolupar sistemes de planificació estratègica per aconseguir la
màxima eficiència del sistema empresarial.
La primera fa referència als esforços continuats de l’empresa contra ella mateixa, per
obtenir nivells més elevats de productivitat. Entesa aquesta com capacitat racional
d’assignació de recursos i millora de la capacitat organitzativa.
La segona intenta avaluar la capacitat de competir dins d’un mercat o indústria, amb la
capacitat d’adaptació ràpida al canvi i el disseny d’estratègies eficients que permetin
guanyar quota respecte a la competència.
9
Engloba els elements que comparteixen totes les organitzacions del conjunt: cicle econòmic
del país, política econòmica del govern, factors soci - culturals i factors tecnològics.
És la anàlisi de l’entorn centrada en els factors macro ambientals (Polítics, Econòmics, Socials i
Tecnològics). La finalitat de l’anàlisi és l’anàlisi externa és dur a terme una anàlisi estratègica o
una investigació de mercat, ja que ofereix una visió general dels factors a considerar per
l’empresa.
Quins són els factors genèrics que poden influir en el funcionament de l'empresa?
Factors
socio
culturals
Factors Factors
polítics EMPRESA econòmics
Factors
tecnològics
Solen citar-se com a principals elements, la tecnologia, els factors culturals, els polítics i els
econòmics, però es obvi que no es una llista tancada i que es una generalització que permet
incorporar nous elements d’entorn si es necessari
PERMANENTS TEMPORALS
Factors tecnològics:
El grau en que una empresa nota la influència de les innovacions tecnològiques en els seus
productes o procediments depèn de factors com:
Factors socials:
Demografia
Distribució de la renda
Mobilitat social
Canvis en l’estil de vida
sistema de consum i estalvi familiar
actitud respecte el treball i l’oci
Nivell educatiu
Es important també determinar com aquests factors influeixen de diferents formes a diferents
sectors i fins i tot a diferents empreses
11
A partir del anàlisi PEST cal identificar els que són previsiblement generadors clau de canvi,
com per exemple la Globalització, que es pot considerar un generador clau de canvi, ja que
indueix altres canvis en els
diferents sector industrials.
En el cas de la Globalització:
Convergència cap a
mercats globals menys
diferenciats i amb un
màrqueting mes
transferible
Estratègies globals, amb
elevats volums
d’exportació exportació
Influència dels governs,
polítiques comercials,
aranzels, estàndards
tècnics
Competència Global,
economies d’escala, eficiència, costos
Per identificar diferents alternatives en quan als factors de canvi i sobre tot quan la
perspectiva es a llarg termini i tenim diferents opcions, construir escenaris ens ajuda a no
deixar elements d’anàlisi fora massa ràpidament.
El perfil estratègic de l’entorn l’ aconseguim a partir dels factors clau d’èxit i de fer
Benchmarking competitiu.
Pel que fa als FCE hem de distingir alhora de preparar el perfil estratègic els següents blocs:
Mercat
Costos
Imatge i implantació
Competència tècnica i domini tecnològic
Rendibilitat i poder econòmic
Cada bloc tindrà els seus factors d’èxit i cada factor la seva ponderació, que permeti l’
avaluació periòdica
13
El diamant de Porter1
Aquest suggereix que el país on esta ubicada
una organització, te un paper important per
determinar fins a quin punt es possible
aconseguir avantatges competitives globals,
els factors de base que cita són:
1
Porter M (1990) “Competitive advantage of nations Editorial MacMillan
14
El clústers i els districtes industrials, no essent el mateix, tenen un nexe comú, el territori i
el seu paper com a nou element competitiu basat en les economies externes, que ja
reconeixia Alfred Marshall i que becattini va reprendrà i aquí a la UAB on el professor
trullen es un dels mes grans experts.
La consolidació de l’empresa xarxa, amplificada i facilitada per l’ús intensiu de les TIC 2 es
fonamenta, sobretot, en la possibilitat de descentralitzar l’activitat econòmica. I donar més
opcions al mercat com a mecanisme de coordinació. Com diuen alguns autors les
tecnologies de la informació reduint els costos de coordinació, faciliten el desplaçament de
les estructures jeràrquiques al mercat.
Per poder fer opció estratègica per l’empresa xarxa són necessaris dos requisits:
Per això actualment les pimes recuperen el protagonisme doncs les necessitats de canvis
organitzatius vinculats fonamentalment a la innovació demanen les característiques que
ofereixen aquestes empreses, com la flexibilitat i el dinamisme .
Ara bé, no es enganyem, cal incorporar alhora la eficiència de les grans corporacions i això
ens porta al model de xarxes en el qual les pimes amb l’ajut de les TIC’ s, adopten alguns
característiques de les empreses integrades i les empreses integrades altres de les pimes,
en paraules de Peter Druker
“more and more top management jobs in big companys are filled by hiring people away
from smaller companies”3
Es a dir las grans corporacions imiten les PIMES buscant flexibilitat i les PIMES adopten via
TIC els sistemes d’integració de les grans corporacions.
2
Castells (1996) The Rise of the Network Society, Blackwell and Malecki (1998) Making Connections:
Technological Learning andRegional Economic Change, Ashgate, England.
emphasize that although decentralization ofproduction become possible with the help of TIC,s
3
Druker P (1988 ) the coming of the new organization, HBR, pag 10
15
la gran empresa actual té una organització capacitada per atendre a petits nínxols de clients
que abans eren un patrimoni exclusió de les pimes.
Marshall (1890) cita ja, dos tipus de models per generar rendiments creixents; la
concentració de la producció en grans empreses (economies d’escala) i les concentracions
especialitzades de pimes (economies externes), la unitat productiva rellevant no es la
empresa si no la localitat o en paraules de Becattini (1979)5, els districtes, es a dir el
territori.
4
Caldria buscar la forma de mesurar el creixement atenent a variables com la maduressa organitzativa i
tecnológica que entenc capten molt més adequadament les limitacions al creixement de les pimes
5
BECATTINI, G. (1979): «Dal settore industriale al distretto industriale », Rivista di Economia e Politica Industriale, n.º1, pp.1-8.
16
Entorn específic
El constitueixen els elements diferencials amb què cada empresa té relació (clients,
proveïdors, competidors, administració pública, sindicats........)
Per fer una anàlisi de l'entorn específic o sectorial, hem de saber respondre qüestions com:
Sector industrial
La delimitació dels sectors industrial es fa a partir de considerar el canto de la oferta productes i
processos i el canto de la demanda clients.
Competidors actuals
Competidors potencials
Proveïdors
Clients
Funcions similars (productes
substitutius
El que ens porta a les 5 forces de
Porter
18
L’ atractiu de la indústria
La força competitiva o rivalitat
La intensitat
competitiva té a
veure amb factors
estructurals
diversos que
haurem d’analitzar
amb cura sense
obviar que poden estar en procés de modificació
19
QUANTIA DE LA INVERSIÓ: La necessitat d'invertir grans recursos financers per a competir crea
una important barrera a l'ingrés. Ex.: extracció de metalls.
De Matèries primeres
De Tecnologia
De Serveis
La segmentació estratègica té a veure amb buscar dins una UEN les AEN’s que requereixen estratègies
diferents (desglossament de la UEN) i les UEN que poden agrupar-se en una AEN (re agrupament de
UEN), podem dir doncs que la segmentació estratègica ens obliga a la identificació de las AEN.
Dins del sector es important diferenciar, els diferents grups estratègics o AEN, doncs dins cada grup la
rivalitat es mes intensa que fora del grup i per altre els grups estratègics no son compartiments estanc i a
la frontera entre grups estratègics, es on sovint poden identificar-se moviments rellevants per l’anàlisi
estratègica i un dels elements condicionants de la rendibilitat, que cal entendrà es heterogènia i potser
diferent dins cada grup estratègic
Les variables per determinar AEN son la Tecnologia, Mercat, Consumidors i perspectives de creixement,
a partir de les variables esmentades per desglossament o re agrupament del negoci s’arriba a les AEN
La segmentació de mercat de màrqueting es diferent té a veure amb identificar grups de clients amb
respostes similars i susceptibles per tant de respondre al mateix màrqueting mix:
Preus
Publicitat
Nous productes
Millora del servei al client
no entre dins l’ àmbit estricte de l’ estratègia
La principal critica al model de Porter es que l’efecte empresa es molt més gran que l’ efecte indústria, ja
que dins una indústria les diferències, de dimensió, trajectòria, estratègia son més importants que les
derivades de la pertinença a un sector industrial.
Critica que cal considerar amb precaució doncs sempre a nivell agregat hi ha diferències, però això no
treu que existeixin trets comuns que son els que cal considerar abans d’entrar dins l’empresa, doncs
criticar l’ anàlisi extern del sector específic per ser extern es una tautologia poc encertada
Quines son les forces que actuen a l’entorn competitiu d’aquesta indústria.
Hi ha forces subjacents darrera, potser derivades de l’ anàlisi PEST que condicionen les forces
competitives
Hi ha moltes probabilitats de modificacions en aquestes forces
Quines son les reaccions habituals dels competidors
Que poden fer els directius per influir en les forces competitives
Hi ha atractius diferents a les diferents industries i AEN’s
26
Per això cal saber que els estudis disponibles i també la experiència ens indiquen que els factors a la llum
dels qual haurem de veure quina es la nostra posició competitiva son la quota de mercat i la rendibilitat
econòmica, a partir d’aquest dos grans elements, ens caldrà definir els factors clau d’èxit, que no deixen
de ser els que tenen mes incidència en la evolució de les variables esmentades, es a dir rendibilitat
econòmica i quota de mercat.
Sabent que es pot tenir elevades rendibilitats tant amb una quota de mercat elevada com baixa, el que
no es pot es quedar-se al mig, apareixen ja dues grans opcions estratègiques a partir de les que treballar:
La diferenciació
El lideratge en cost
Opcions aquestes que ens donen una primera aproximació en funció de dos elements inicials:
La sensibilitat a la diferenciació
La sensibilitat al Volum
Els factors clau d’èxit seran a la base del perfil competitiu de l’empresa, perfil que es bo analitzar amb
una certa periodicitat doncs es una eina que ens ajuda a:
Diversitat de productes
Cobertura geogràfica
Segments de mercat en que actua
Canals de distribució
Marques
Esforç de màrqueting
Grau d’integració vertical
Qualitat
Lideratge tecnològic
Capacitat de I+D
Posició de costos
Utilització de capacitat
Política de preus
Estructura de propietat
L’objectiu es amb dues o tres variables identificar grups homogenis estratègicament i veure el grau de
interrelació competitiva amb la nostre empresa.
Els criteris de segmentació poden ser molt diversos, però tenen a veure amb: