[ANÀLISI EXTERN]

Ramon Fabre
Continguts
Continguts ..................................................................................................................................................... 1
ANÀLISI EXTERNA .......................................................................................................................................... 2
Concepte d’entorn..................................................................................................................................... 2
Característiques de l’entorn que incideixen en el grau d’incertesa .......................................................... 3
Anàlisi del entorn i competitivitat ............................................................................................................. 4
Crisi d’objectius i resultats......................................................................................................................... 5
Crisi estratègica ......................................................................................................................................... 6
Crisi de supervivència ................................................................................................................................ 7
Competitivitat i estratègia ......................................................................................................................... 8
Entorn genèric (anàlisi PEST) ..................................................................................................................... 9
Generadors clau del canvi i escenaris (el mètode Delphi) ...................................................................... 11
El perfil estratègic de l’entorn ................................................................................................................. 12
El diamant de Porter................................................................................................................................ 13
Els districtes industrials i els clústers....................................................................................................... 14
Entorn específic ....................................................................................................................................... 16
Sector industrial ...................................................................................................................................... 16
Entorn competitiu de referència ............................................................................................................. 17
Estructura de la indústria - Les 5 forces competitives de Porter............................................................. 18
Competidors potencials i productes substitutius (amenaces d'ingrés a un sector) ................................ 19
El poder negociador dels proveïdors i compradors................................................................................. 21
Intensitat de la rivalitat entre els competidors existents, els grups estratègics, les UEN i les AEN ........ 22
Limitacions i extensions del enfocament de Porter ................................................................................ 23
Algunes consideracions addicionals, De la competència a la col·laboració ............................................ 24
Anàlisi de la posició competitiva ............................................................................................................. 25
Anàlisi dels grups estratègics, segmentació estratègica o de oferta....................................................... 26
Segmentació de mercat o de demanda................................................................................................... 26
Anàlisis dels competidors ........................................................................................................................ 27
 2

ANÀLISI EXTERNA

Tal i com ens diu la teoria de sistemes l’empresa interrelaciona constantment amb l’entorn,
esdevenint l’entorn un element essencial dels sistemes oberts, és per això que cal analitzar-
lo per conèixer quina és la nostra posició, quines necessitats presenta i com podem satisfer-
les. Aquesta anàlisi la farem considerant:

✓ L’entorn genèric
✓ L’entorn específic
✓ Les cinc forces competitives ( M. Porter)
✓ Els grups estratègics
✓ La competència

En funció de què ens organitzem? El disseny de l'organització (estructura) no es crea del buit,
és fruit de les forces internes i externes que actuen.

Concepte d’entorn
L'organització habita dins d'un marc més gran que anomenem "entorn". L'entorn d'una
empresa és tot allò que és al seu voltant i l'afecta o la pot afectar d'alguna manera, per
exemple les empreses competidores, la política del govern, el sistema educatiu...

Empresa i entorn estableixen una

relació d'intercanvi:

Inputs: capital, treball,

energia, informació, primeres
matèries, legitimitat social...

Outputs: béns, serveis,

informació, rendes.

L'empresa no és passiva. Incideix

sobre l'entorn i el modifica
favorablement si fa servir una
estratègia adequada.

Els canvis de l’entorn generen

incertesa que dificulta la presa de
decisions. És per això que les
empreses cal analitzin amb cura el
seu entorn, doncs el grau de
incertesa serà diferent en funció de
determinades variables, les quals
determinaran el nivell de canvi i el
problema estratègic a resoldre
 3

Condicions Problema
Incertesa de
externes per la
l'entorn
canviants direcció

Característiques de l’entorn que incideixen en el grau d’incertesa

En funció de les característiques de l’entorn empresarial el grau d’incertesa serà més o menys gran. Les
característiques són:

ESTABILITAT Estable Dinàmic

COMPLEXITAT Simple Complex
DIVERSITAT Integral Divers
HOSTILITAT Favorable Hostil
INCERTESA

Atenen a les variables esmentades i fen especial èmfasi en l’estabilitat i la complexitat, haurem
de utilitzar eines diferent per entendre l’entorn:
Anàlisi històrica i pronòstics ( per entorns estables i simples)

• Grau de descentralització organitzativa ( per entorn estables i complexos)

• Planificació d’escenaris ( per entorns dinàmics i simples)
• Experiència i aprenentatge ( en entorn dinàmics i complexos)

Conèixer les característiques del

entorn que volem analitzar ens
ajudarà a triar les eines mes
adequades entre les que tenim a
disposició

L'entorn de l'empresa hem

d’estudiar-lo de forma amplia o
global en la qual es fa anàlisi dels
factors que afecten
transversalment a totes les
empreses, es l’entorn general, però també més específicament per analitzar els factors més
propers i alhora mes particulars de cada empresa o de cada sector industrial, es l’entorn
específic.
 4

Anàlisi del entorn i competitivitat

En un marc de competència perfecta el concepte de competitivitat cal associar-lo a

avantatges de cost, quan l’economia opera en competència imperfecte hi ha altres atributs
a considerar, relacionats amb la diferenciació del producte o servei (Qualitat, Disseny,
etc...). En darrer terme la competitivitat expressa la capacitat de venda de l’empresa en
relació a la competència, ja sigui nacional o internacional.

Per mesurar la competitivitat sol utilitzar-se les quotes d’exportació i el grau de cobertura
de la demanda interna amb producció autòctona.

També sembla raonable que les empreses que augmenten la seva participació en mercats
exteriors, són més competitives que les que ho fan en mercats nacionals, en quant que les
primeres han d’aconseguir superar barreres d’entrada addicionals com poden ser les
despeses de transports i els diferents instruments de protecció ja sigui aranzels o bé altres
sistemes més subtils com especificacions tècniques específiques.

En definitiva ser competitiu consisteix en obtenir i sostenir uns avantatges competitius que
permetin augmentar la capacitat de venda.

Símptomes de la pèrdua de competitivitat

La pèrdua de competitivitat sol ser subtil i gradual, i moltes vegades no crida l’atenció fins
que no és molt greu. Per això moltes empreses estableixen una sèrie d’indicadors i senyals
d’alarma de cara a poder reaccionar ràpidament.

Aquí intentarem establir un marc de referència per situar el diferents tipus de crisi i les
possibles actuacions, la classificació de les crisis que utilitzarem és la següent:

• Crisi estratègica

• Crisi de resultats

• Crisi de supervivència

Passem doncs a analitzar les característiques de les mateixes i la seva transcendència.

 5

Crisi d’objectius i resultats

En aquest cas els símptomes solen ser fàcilment detectables ja que, estan relacionats amb
aspectes quantificables de l’activitat empresarial. Si són esporàdics no tenen una gran
importància, si per contra són permanents assenyalen una propera crisi estratègica.

Algunes de les situacions més representatives són:

• Caiguda de la rendibilitat econòmica (BAII/Actiu).

• Augment de les despeses financeres.

• Pèrdua de quota de mercat.

• Excés de tresoreria.

• No es compleixen els objectius de vendes.

• Increment de les existències i dels saldos d’actiu circulant en general.

• Reducció dels marges de venda.

Són en general problemes operatius que aconsellen:

• Incrementar l’eficiència operativa.

• Reorganitzar àrees estratègiques.

• Fer una planificació a mig termini.

 6

Crisi estratègica
En aquesta l’empresa té dificultats per complir els objectius bàsics de negoci (la seva missió)
i sol denotar la falta d’adaptació a l’entorn de la mateixa, els símptomes que poden indicar
una situació com aquesta són els següents:

• Fracàs continuat en la introducció de nous productes o serveis i en l’entrada en nous

mercats.

• Inexistència de nous productes o d’operacions en nous mercats.

• Debilitament d’alguns avantatges competitius de l’empresa, que solen tenir

repercussions en el compte de resultats.

• Clima laboral dolent; pèrdua de personal qualificat, conflictes laborals,

enfrontament entre directius, promocions i contractacions inexplicables i apresurades.

• Excessiva dependència de la direcció respecte altres òrgans d’assessorament com

poden ser els consultors externs.

Aquests tipus de crisi són difícils de detectar des de dins de l’empresa i les actuacions a fer
apunten a:

• Canvis en la direcció

• Reorientació de l’estratègia.
 7

Crisi de supervivència
Aquí el risc és de desaparèixer per una situació de fracàs no solucionat per falta d’una
actuació adequada o per la falta de qualsevol mena d’actuació quan van manifestar-se crisis
de resultats i estratègiques. Solen portar aparellades dificultats de liquiditat o intents de
control per agents externs (OPAS).

Les mesures a prendre són de tipus financer per tal de reestructurar el deute, aconseguir
liquiditat i reactivar la empresa que suposa modificar l’estratègia prèvia per fer viable el
projecte empresarial, la viabilitat sol passar pel pacte o la negociació amb les forces que
controlen l’organització, Creditors, Accionistes, etc...
 8

Competitivitat i estratègia
Mantenir la competitivitat en el llarg termini suposa dissenyar procediments formals
d’anàlisi i decisió, i desenvolupar sistemes de planificació estratègica per aconseguir la
màxima eficiència del sistema empresarial.

En el procés de estratègic és útil distingir dos nivells de competitivitat:

• Competitivitat interna, mes vinculada a la adaptació al canvi

• Competitivitat externa, vinculada als factors d’entorn

La primera fa referència als esforços continuats de l’empresa contra ella mateixa, per
obtenir nivells més elevats de productivitat. Entesa aquesta com capacitat racional
d’assignació de recursos i millora de la capacitat organitzativa.

La segona intenta avaluar la capacitat de competir dins d’un mercat o indústria, amb la
capacitat d’adaptació ràpida al canvi i el disseny d’estratègies eficients que permetin
guanyar quota respecte a la competència.
 9

Entorn genèric (anàlisi PEST)

Engloba els elements que comparteixen totes les organitzacions del conjunt: cicle econòmic del
país, política econòmica del govern, factors soci - culturals i factors tecnològics.

És la anàlisi de l’entorn centrada en els factors macro ambientals (Polítics, Econòmics, Socials i
Tecnològics). La finalitat de l’anàlisi és l’anàlisi externa és dur a terme una anàlisi estratègica o
una investigació de mercat, ja que ofereix una visió general dels factors a considerar per
l’empresa.

Quins són els factors genèrics que poden influir en el funcionament de l'empresa?

Factors
socio
culturals

Factors Factors
polítics EMPRESA econòmics

Factors
tecnològics

Solen citar-se com a principals elements, la tecnologia, els factors culturals, els polítics i els
econòmics, però es obvi que no es una llista tancada i que es una generalització que permet
incorporar nous elements d’entorn si es necessari

De caire econòmic els dividirem en permanents o temporals:

PERMANENTS TEMPORALS

• nivell de desenvolupament econòmic • nivell d'activitat econòmica

• grau d' industrialització • tendències inflacionistes
• disponibilitat de matèries primeres • estat de la balança de pagaments
• Desequilibris territorials • tipus d'interès...
• Sectors base d'activitat
 10

Factors polítics poden ser:

✓ Canvis a la legislació sobre monopolis

✓ Canvis a la legislació mediambiental
✓ estabilitat política del país
✓ política econòmica del govern (fiscalitat, comerç exterior)
✓ estructura sindical
✓ normativa laboral
✓ estructura de pensions i prestacions socials

Factors tecnològics:

El grau en que una empresa nota la influència de les innovacions tecnològiques en els seus
productes o procediments depèn de factors com:

✓ Despesa governamental en recerca

✓ Interès del govern i la indústria en la tecnologia
✓ Nous procediments i desenvolupaments
✓ Velocitat de transferència tecnològica
✓ Taxa d’obsolescència

Factors socials:

✓ Demografia
✓ Distribució de la renda
✓ Mobilitat social
✓ Canvis en l’estil de vida
✓ sistema de consum i estalvi familiar
✓ actitud respecte el treball i l’oci
✓ Nivell educatiu
Es important també determinar com aquests factors influeixen de diferents formes a diferents
sectors i fins i tot a diferents empreses
 11

Generadors clau del canvi i escenaris (el mètode Delphi)

A partir del anàlisi PEST cal identificar els que són previsiblement generadors clau de canvi, com
per exemple la Globalització, que es pot considerar un generador clau de canvi, ja que indueix
altres canvis en els diferents
sector industrials.
En el cas de la Globalització:
• Convergència cap a
mercats globals menys
diferenciats i amb un màrqueting
mes transferible
• Estratègies globals, amb
elevats volums d’exportació
exportació
• Influència dels governs,
polítiques comercials, aranzels,
estàndards tècnics
• Competència Global,
economies d’escala, eficiència,
costos
Per identificar diferents alternatives en quan als factors de canvi i sobre tot quan la
perspectiva es a llarg termini i tenim diferents opcions, construir escenaris ens ajuda a no
deixar elements d’anàlisi fora massa ràpidament.

Els escenaris tot i esser

una metodologia
complexa i discutida per
molts autor té
importància en la mesura
en que obliga a
considerar un ventall
ampli d’opcions i
complementada amb el
mètode Delphi, te el seu interès per afinar diagnòstics o almenys per establir consensos
 12

El perfil estratègic de l’entorn

El perfil estratègic de l’entorn l’ aconseguim a partir dels factors clau d’èxit i de fer
Benchmarking competitiu.

Pel que fa als FCE hem de distingir alhora de preparar el perfil estratègic els següents blocs:

• Mercat
• Costos
• Imatge i implantació
• Competència tècnica i domini tecnològic
• Rendibilitat i poder econòmic

Cada bloc tindrà els seus factors d’èxit i cada factor la seva ponderació, que permeti l’
avaluació periòdica
 13

El diamant de Porter1
Aquest suggereix que el país on esta ubicada
una organització, te un paper important per
determinar fins a quin punt es possible
aconseguir avantatges competitives globals,
els factors de base que cita són:

• Condicions dels factors productius

• Condicions de la demanda
• Indústries relacionades i de suport, base
per parlar després dels anomenats clústers i
dels districtes industrials
• Estratègies empresarials, estructures i
rivalitat.
L’ aproximació que fa Porter al territori, es
discutida per molts autors, ja que, posa
sobre la taula el paper de les economies
externes a l’empresa, com element
competitiu i obre la porta a noves perspectives com la territorial que s’aparten de
l’explicació tradicional basada en economies d’escala i d’abast i obre també espai
competitiu a les xarxes de pimes

1
Porter M (1990) “Competitive advantage of nations Editorial MacMillan
 14

Els districtes industrials i els clústers

El clústers i els districtes industrials, no essent el mateix, tenen un nexe comú, el territori i
el seu paper com a nou element competitiu basat en les economies externes, que ja
reconeixia Alfred Marshall i que becattini va reprendrà i aquí a la UAB on el professor
trullen es un dels mes grans experts.

La consolidació de l’empresa xarxa, amplificada i facilitada per l’ús intensiu de les TIC2 es
fonamenta, sobretot, en la possibilitat de descentralitzar l’activitat econòmica. I donar més
opcions al mercat com a mecanisme de coordinació. Com diuen alguns autors les
tecnologies de la informació reduint els costos de coordinació, faciliten el desplaçament de
les estructures jeràrquiques al mercat.

Per poder fer opció estratègica per l’empresa xarxa són necessaris dos requisits:

• Un requisit organitzatiu, és a dir, un canvi en l’organització del conjunt d’activitats

empresarials per respondre a aquest nou enfocament.
• Un requisit tecnològic. Doncs, l’e-business es construeix sobre una possibilitat
tecnològica: un ús intensiu de les TIC.

Per això actualment les pimes recuperen el protagonisme doncs les necessitats de canvis
organitzatius vinculats fonamentalment a la innovació demanen les característiques que
ofereixen aquestes empreses, com la flexibilitat i el dinamisme .

Ara bé, no es enganyem, cal incorporar alhora la eficiència de les grans corporacions i això
ens porta al model de xarxes en el qual les pimes amb l’ajut de les TIC’ s, adopten alguns
característiques de les empreses integrades i les empreses integrades altres de les pimes,
en paraules de Peter Druker

“more and more top management jobs in big companys are filled by hiring people away
from smaller companies”3

Es a dir las grans corporacions imiten les PIMES buscant flexibilitat i les PIMES adopten via
TIC els sistemes d’integració de les grans corporacions.

2
Castells (1996) The Rise of the Network Society, Blackwell and Malecki (1998) Making Connections:
Technological Learning andRegional Economic Change, Ashgate, England.

emphasize that although decentralization ofproduction become possible with the help of TIC,s

3
Druker P (1988 ) the coming of the new organization, HBR, pag 10
 15

En la economia de la informació, les pimes, ja no poden amb la excusa de la dimensió tenir

un comportament menys eficient que altres organitzacions, encara que només sigui perquè
la gran empresa actual té una organització capacitada per atendre a petits nínxols de clients
que abans eren un patrimoni exclusió de les pimes.

La clau ja no es la dimensió de l’empresa, ó almenys la dimensió de l’empresa entesa com

facturació o nombre de treballadors4 i es situa en la capacitat de organitzar-se i dotar
l’empresa de la tecnologia necessària per generar rendiments creixents.

Marshall (1890) cita ja, dos tipus de models per generar rendiments creixents; la
concentració de la producció en grans empreses (economies d’escala) i les concentracions
especialitzades de pimes (economies externes), la unitat productiva rellevant no es la
empresa si no la localitat o en paraules de Becattini (1979)5, els districtes, es a dir el
territori.

Que fa que els rendiments

creixents s’aconsegueixin
en concentracions
especialitzades de pimes ó
en grans empreses, el
mateix Marshall dona la
clau, dependrà de la
intensitat de generació de
economies internes i
externes, en països com
Catalunya en que més del 50% del valor afegit es genera a les pimes, sembla clar que les
concentracions especialitzades de pimes són tant rellevants com les grans empreses i que
tenen una gran importància les economies externes de base territorial

4
Caldria buscar la forma de mesurar el creixement atenent a variables com la maduressa organitzativa i
tecnológica que entenc capten molt més adequadament les limitacions al creixement de les pimes
5 BECATTINI, G. (1979): «Dal settore industriale al distretto industriale », Rivista di Economia e Politica Industriale, n.º1, pp.1-8.
 16

Entorn específic
El constitueixen els elements diferencials amb què cada empresa té relació (clients, proveïdors,
competidors, administració pública, sindicats........)

Per fer una anàlisi de l'entorn específic o sectorial, hem de saber respondre qüestions com:

✓ nombre d'empreses del sector, dimensió, plantilla

✓ situació geogràfica
✓ productes i característiques de preu i qualitat
✓ grau d'integració i diversificació
✓ sistemes de distribució més freqüents al sector
✓ participació de les empreses al sector
✓ mercat potencial
✓ capacitat d'innovació
✓ clients i clients dels clients
✓ proveïdors i proveïment
✓ situació i poder laboral
✓ altres mercats i altres clients; possibilitat de diversificació
✓ evolució demogràfica del lloc d'emplaçament i nivell d'ocupació de la població en els
sectors primari, secundari i terciari
✓ concentracions de població
✓ política fiscal
✓ tendències de preus i salaris

L'empresa necessita la informació que proporciona l'entorn: demanda, proveïments,

tecnologia, normativa. Si es tracta d'un entorn dinàmic i complex, es genera incertesa, i la
informació sol ser escassa a causa de la rapidesa i canvi ràpid dels esdeveniments.

L’entorn específic requereix identificar el sector industrial i l’entorn competitiu de referència,

identificacions complexes però importants per fer un anàlisi adequat a les necessitats de
l’empresa

Sector industrial
La delimitació dels sectors industrial es fa a partir de considerar el canto de la oferta productes i
processos i el canto de la demanda clients.

Es important però afinar

si cal i fer l’ anàlisi a nivell
de subsectors o
reinventar el sector
doncs cada cop més els
avantatges competitius
son a les interseccions
 17

Entorn competitiu de referència

A partir de l’ anàlisi fet per Abell, l’entorn competitiu es pot caracteritzar per tres dimensions, la funció
coberta, la tecnologia emprada i el grup de clients objectiu del servei.

A partir d’aquí podem dir que una indústria

son totes les funcions i tots els clients que
podem servir amb una tecnologia
determinada.

Així doncs la definició de indústria posa en

el centre la tecnologia i al fer-ho així també
la considera una limitació, potser auto
imposada, ja que hi ha moltes tecnologies
que tenen una considerable transversalitat

La recomanació però es que establert el

nucli cal cuidar molt els aspectes relatius a
les funcions i els clients que son els que
marcaran els diferents grups estratègics de
la indústria i per tant la competència real i
mes forta

Quedi clar que sector industrial no es igual

a entorn competitiu i que es important es
analitzar l’entorn competitiu que es:

• Competidors actuals
• Competidors potencials
• Proveïdors
• Clients
• Funcions similars (productes
substitutius
• El que ens porta a les 5 forces de
Porter
 18

Estructura de la indústria - Les 5 forces competitives de Porter

Per Porter hi ha cinc forces

competitives que varien en
funció de l’estructura de la
indústria, de les característiques
econòmiques i tècniques
bàsiques del sector industrial, i
segons ell, aquestes determinen
la capacitat de les empreses de
guanyar, més que les d’altres
sectors. Segons ell, aquestes
mateixes forces determinen la
utilitat de sector industrial, ja que
influencien als preus, a la inversió,
als costos, ....
La lògica del model es determinar a
partir de:

• L’ atractiu de la indústria
• La força competitiva o rivalitat

L’ atractiu del sector industrial que es

difícil de determinar però hi ha
coincidència en que requereix una
rivalitat ni molt exagerada ni baixa, el primer es poc rendible el segon es poc dinàmic.

Es per això que sol

ser la rivalitat actual
del sector el
principal
condicionant i que
òbviament donada
una rivalitat quan
mes atractiu sigui el
sector millor, però
els sectors es poden
redibuixar, els rivals
que ja tenim no.

La intensitat
competitiva té a
veure amb factors
estructurals diversos
que haurem
d’analitzar amb cura
sense obviar que
poden estar en procés de modificació
 19

Competidors potencials i productes substitutius (amenaces d'ingrés a un

sector)
Els competidors potencials i els productes de substitució als nostres, ens preocuparan més o menys
segons les traves que tinguin les altres empreses per accedir a fer-los, aquestes traves procedeixen de
barreres d’entrada al sector o reaccions competitives mes o menys fortes, que entre altres són:

ECONOMIA D'ESCALA: Consisteixen en reduccions

de costos inicials d'un producte en tant que
augmenta el volum absolut de producció en un
període de temps. Ex.: Productes informàtics.

DIFERENCIACIÓ DEL PRODUCTE: Les empreses

establertes tenen identificació o singularitat de
marca i lleialtat entre els clients. Ex: Productes pels
nadons.

QUANTIA DE LA INVERSIÓ: La necessitat d'invertir grans recursos financers per a competir crea
una important barrera a l'ingrés. Ex.: extracció de metalls.

ACCÉS ALS CANALS DE DISTRIBUCIÓ: Exemple: s'ha

de persuadir al detallista, que inclogui els teus
productes a les seves lleixes.

AVANTATGES EN COSTOS: Moltes relacionades amb

haver entrat dels primers en el mercat i en
l’experiència generada per acumulació de
producció, (efecte experiència)

✓ Patents o secrets de fabricació

✓ Accés favorable a determinades matèries primeres
✓ Ubicacions favorables
✓ Ajuts o subsidis governamentals
✓ Corbes d'aprenentatge o experiència
REACCIÓ COMPETITIVA: Cal valorar adequadament la reacció dels competidors, especialment
si estem entrant en un mercat atractiu i amb un lideratge clar.

POLÍTICA GOVERNAMENTAL: El govern pot limitar o impedir l'ingrés a empreses a través de

controls o exigències vàries.

TIPOLOGIA I FACTORS DE DIFERENCIACIÓ: Si una empresa controla els factors de diferenciació

existent i els pot mantenir esta dificultant les opcions d’entrada en el sector
 20

Aquestes barreres modificaran la concentració de mercat i la competència:

TIPUS No. Tipus de Barreres Influència S’interessa

Empreses producte d’entrada en el preu per la
competència
Competència Moltes Homogeni No No No
perfecte
Competència Moltes Homogeni/poc No Poca No
monopolística diversificat
Oligopoli Poques Homogeni/ Sí Sí molta Sí
diversificat
Duopoli Dues Homogeni/ D. Sí Sí molta Sí
Monopoli Una Homogeni Sí El decideix No
 21

El poder negociador dels proveïdors i compradors

Primer de tot el concepte proveïdor es heterogeni i cal diferenciar els diferents tipus de
proveïdors.

• De Matèries primeres
• De Tecnologia
• De Serveis

La seva posició de força es mes gran quan:

• El grau de concentració sigui gran

• Elevats costos de canvi
• Marca potent i consolidada
• Possibilitat d’integracions endavant
• Subministren a un sector fragmentat i
desunit
De forma similar cal diferenciar les diferents psicologies de compradors:

• Els que compren a la web o per catàleg

• Els establiments generalistes
• Els establiments Especialitzats
• Els compradors finals individuals
• Els compradors que son empreses

La capacitat dels compradors augmenta quan.

• Els subministradors son petits i dispersos

• Hi ha alternatives de subministrament
• El cost de materials representi una part
important del cost total
• Cost reduït de canvi de proveïdor
• Amenaces d’integracions enrere

Factors que augmenten el:

Poder negociador dels proveïdors
✓ Proveïdors concentrats.
✓ Compra de petits volums.
✓ Productes diferenciats.
✓ Alts costos de canvi.
✓ Amenaça real d’integració cap
endavant (pot crear el seu propi
canal de distribució).
✓ Producte que no es pot
emmagatzemar.
✓ Producte important pel client.
✓ Proveïdor té informació total
Poder negociador dels clients
✓ Clients concentrats.
✓ Compra de grans volums.
✓ Productes no diferenciats.
✓ Baixos costos de canvi.
✓ Amenaça real d’integració cap
enrere (pot passar a fabricar el
producte que compra).
✓ Producte que es pot
emmagatzemar.
✓ Producte poc important pel client.
✓ El comprador té informació total.
 22

Intensitat de la rivalitat entre els competidors existents, els grups

estratègics, les UEN i les AEN

Es important diferenciar la segmentació estratègia de la segmentació de mercat un es un concepte

estratègic, l’altre operatiu i que no treballarem aquí, si no al màrqueting

La segmentació estratègica té a veure amb buscar dins una UEN les AEN’s que requereixen estratègies
diferents (desglossament de la UEN) i les UEN que poden agrupar-se en una AEN (re agrupament de
UEN), podem dir doncs que la segmentació estratègica ens obliga a la identificació de las AEN.

Dins del sector es important diferenciar, els diferents grups estratègics o AEN, doncs dins cada grup la
rivalitat es mes intensa que fora del grup i per altre els grups estratègics no son compartiments estanc i a
la frontera entre grups estratègics, es on sovint poden identificar-se moviments rellevants per l’anàlisi
estratègica i un dels elements condicionants de la rendibilitat, que cal entendrà es heterogènia i potser
diferent dins cada grup estratègic

Les variables per determinar AEN son la Tecnologia, Mercat, Consumidors i perspectives de creixement,
a partir de les variables esmentades per desglossament o re agrupament del negoci s’arriba a les AEN

La segmentació de mercat de màrqueting es diferent té a veure amb identificar grups de clients amb
respostes similars i susceptibles per tant de respondre al mateix màrqueting mix:

✓ Preus
✓ Publicitat
✓ Nous productes
✓ Millora del servei al client
no entre dins l’ àmbit estricte de l’ estratègia

La intensitat de la rivalitat dels competidors en un moment donat té a veure amb

• Equilibri entre competidors

• Taxa de creixement del mercat
• Existència de clients globals
• Elevats costos fixes, que dificulten la sortida del sector
• Altres barreres de sortida, com inversions específiques
• Excés de capacitat instal·lada
• Dificultats de diferenciació
 23

Limitacions i extensions del enfocament de Porter

La principal critica al model de Porter es que l’efecte empresa es molt més gran que l’ efecte indústria, ja

que dins una indústria les diferències, de dimensió, trajectòria, estratègia son més importants que les
derivades de la pertinença a un sector industrial.

Critica que cal considerar amb precaució doncs sempre a nivell agregat hi ha diferències, però això no
treu que existeixin trets comuns que son els que cal considerar abans d’entrar dins l’empresa, doncs
criticar l’ anàlisi extern del sector específic per ser extern es una tautologia poc encertada

El model no té en compte Que hi ha:

• Agents frontera, Administracions públiques, organitzacions de consumidors i usuaris, grups

ecologistes, altres stakeholders
• Productes complementaris, que poden arribar a ser una amenaça, però que incrementen l’
atractiu del sector
• Indústries hipercompetitives fan t que el model no sigui adequat, doncs en aquest cas la
principal força es la rivalitat directa del sector i la mateixa competitivitat desdibuixa i fa poc
importants la resta de forces competitives i transforma el sector rapidament
• Dinàmica de la indústria, el model de considera directament la dinàmica de la indústria i caldria
complementar-lo amb la consideració dels impulsors del canvi:
o Evolució industrial
o Globalització
o Tecnologia
o Necessitats, gustos i estil de vida
• Politiques que afecten al sector
o Polítiques que afecten al sector
o Moviments empresarials
o Canvis en indústries relacionades
• Importància relativa de l’estructura industrial
 24

Algunes consideracions addicionals, De la competència a la col·laboració

Aquest anàlisi i el que vindrà es fonamenten en un element clau, la capacitat competitiva, ara bé es
possible eludir o limitar la necessitat de competir, alguns autors suggereixen que si i ho fan en dos grans
eixos:

• Buscar espais nous sense

competència (Blue Ocean)
• Col·laborar amb la
competència ( Consorcis, acords
de col·laboració, Aliances
estratègiques, Xarxes d’
empreses, Clústers, districtes
industrial)

Certament la competència pot

esser reduïda en algunes
situacions, però sovint serà
l’element clau per tenir èxit, això ens porta doncs a l’ anàlisi de la posició competitiva, que partirà en
part del resultat de l’ anàlisi de Porter i de la resposta a les preguntes següents:

• Quines son les forces que actuen a l’entorn competitiu d’aquesta indústria.
• Hi ha forces subjacents darrera, potser derivades de l’ anàlisi PEST que condicionen les forces
competitives
• Hi ha moltes probabilitats de modificacions en aquestes forces
• Quines son les reaccions habituals dels competidors
• Que poden fer els directius per influir en les forces competitives
• Hi ha atractius diferents a les diferents industries i AEN’s
 25

Anàlisi de la posició competitiva

Els avantatges competitius cal siguin traduïts en una posició competitiva millor en relació a una situació
prèvia, però també en relació a les altres empreses competidores i molt especialment les que son dins el
nostre grup estratègic.

Per això cal saber que els estudis disponibles i també la experiència ens indiquen que els factors a la llum
dels qual haurem de veure quina es la nostra posició competitiva son la quota de mercat i la rendibilitat
econòmica, a partir d’aquest dos grans elements, ens caldrà definir els factors clau d’èxit, que no deixen
de ser els que tenen mes incidència en la evolució de les variables esmentades, es a dir rendibilitat
econòmica i quota de mercat.

Sabent que es pot tenir elevades rendibilitats tant amb una quota de mercat elevada com baixa, el que
no es pot es quedar-se al mig, apareixen ja dues grans opcions estratègiques a partir de les que treballar:

• La diferenciació
• El lideratge en cost

Opcions aquestes que ens donen una primera aproximació en funció de dos elements inicials:

• La sensibilitat a la diferenciació
• La sensibilitat al Volum

Tindrem doncs creuant les sensibilitat quatre opcions.

• Sectors de Volum, amb elevada sensibilitat al volum i poca sensibilitat a la diferenciació.

• Sectors d’especialització, on ambdues sensibilitats son elevades, i tenim mes opcions
estratègiques
• Sectors fragmentat, amb molts elements de diferenciació, però on el volum no té massa
importància.
• Sectors atrapats, on no hi ha opcions competitives o bé la opció competitiva es marxar o buscar
sensibilització a la diferenciació.

Els factors clau d’èxit seran a la base del perfil competitiu de l’empresa, perfil que es bo analitzar amb
una certa periodicitat doncs es una eina que ens ajuda a:

• Captar les variacions dels FCE

• Els nous FCE
 26

Anàlisi dels grups estratègics, segmentació estratègica o de oferta

Parteix de la base que en una indústria poden haver-hi, empreses amb interessos molt diferents i amb
bases competitives molt diferents.

L’ anàlisi de grups estratègics té la pretensió de identificar les empreses es a dir un subconjunt de la

indústria que te la mateixa base estratègica i per tant que són competidors directes.

Les característiques que poden ajudar a definir grups estratègics són:

• Diversitat de productes
• Cobertura geogràfica
• Segments de mercat en que actua
• Canals de distribució
• Marques
• Esforç de màrqueting
• Grau d’integració vertical
• Qualitat
• Lideratge tecnològic
• Capacitat de I+D
• Posició de costos
• Utilització de capacitat
• Política de preus
• Estructura de propietat

L’objectiu es amb dues o tres variables identificar grups homogenis estratègicament i veure el grau de
interrelació competitiva amb la nostre empresa.

Segmentació de mercat o de demanda

Es una tasca pròpia de la funció de màrqueting, si es que encara es pot entendrà aquest com una funció
autònoma desvinculada de les altres i busca grups de consumidors amb comportaments homogenis i per
tant sensibles a la mateixa estratègia de màrqueting.

Els criteris de segmentació poden ser molt diversos, però tenen a veure amb:

• Característiques de les persones o organitzacions

• Situació de compra o us
• Necessitat i preferències del usuaris
• Mercat de consum o mercat industrial
• Demanda primària o derivada
 27

Anàlisis dels competidors