See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/346964340

‫ دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻼﻛﺎت‬-‫أﺛﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺴﺎن‬

Article · December 2020

DOI: 10.31272/JAE.42.2019.122.14

CITATIONS READS

0 908

1 author:

Mohammad Kalil Abraheem

University of Misan
11 PUBLICATIONS 0 CITATIONS

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Choice - Making View project

Crisis Management View project

All content following this page was uploaded by Mohammad Kalil Abraheem on 12 December 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي‪ -‬دراسة استطالعية آلراء عينة‬
‫من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان‬
‫‪‬‬‫م‪.‬د‪ .‬محمد خليل إبراهيم‬
‫المستخلص ‪:‬‬
‫في هذه الدراسة يحاول الباحث التعرف على أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي من وجه نظر‬
‫المالكات اإلدارية في جامعة ميسان من خالل اإلجابة على السؤال التالي‪ " :‬ما أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين‬
‫الرضا الوظيفي من وجهة نظر المالكات اإلدارية في جامعة ميسان؟"‪ ،‬وقام الباحث بأعداد استبانة لمعرفة آراء عينة‬
‫البحث حول موضوع الدراسة‪ ،‬وبلغ حجم العينة (‪ )189‬فردا‪ ،‬وتم استخدام "الوسط الحسابي والنسبة المئوية"‪،‬‬
‫باإلضافة إلى "اختبار (‪ ")T‬و"اختبار تحليل التباين األحادي (‪ ")ANOVA‬في عملية التحليل اإلحصائي‪ .‬وكان من‬
‫أبرز استنتاجات هذه الدراسة وجود أثرا ً كبير جدا للتخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪The Impact of Strategic Planning on Improving Job Satisfaction - An Exploratory‬‬

‫‪Study of the Views of a Sample of Administrative Staff at Mayson University‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪In this study, the researcher tries to identify the impact of strategic planning in‬‬
‫‪improving job satisfaction from the viewpoint of administrative staff at Maysan‬‬
‫‪University by answering the following question: "What is the impact of strategic planning‬‬
‫‪in improving job satisfaction from the viewpoint of administrative staff in Mayan‬‬
‫‪University?" The researcher prepared a questionnaire to find out the opinions of the‬‬
‫‪research sample on the subject of the study, and the sample size reached (189) individuals,‬‬
‫‪and the "arithmetic mean and percentage" were used, in addition to "T test" and‬‬
‫‪"monovariance analysis test (ANOVA)" in the statistical analysis process. Among the‬‬
‫‪most prominent conclusions of this study was the presence of a very significant impact‬‬
‫‪of strategic planning in improving job satisfaction.‬‬
‫المحور األول ‪ :‬منهجية الدراسة‬
‫أوال‪ :‬مشكلة الدراسة‬
‫من خالل هذه الدراسة يسعى الباحث إلى إعطاء صورة واضحة عن أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا‬
‫الوظيفي من وجهة نظر المالكات اإلدارية في جامعة ميسان‪ ،‬إذ يعد التخطيط االستراتيجي أحد سمات اإلدارة‬
‫المعاصرة‪ ،‬والنجاح في عملية التخطيط االستراتيجي يساعد المنظمات على البقاء واالستمرار والنمو‪ .‬حيث يتوجب‬
‫على المنظمة التنبؤ ووضع التقديرات وتحديد البرامج التي ترغب بتحققيها استنادا إلى أسس علمية ومنهجية وبما يتفق‬
‫مع قدراتها وإمكانياتها‪ .‬لذلك أصبح التخطيط االستراتيجي من الموضوعات التي تشكل نقطة انطالق يتجه منها العديد‬
‫من الباحثين والمفكرين في مجال علم اإلدارة لدراسة مختلف الظواهر اإلدارية والتنظيمية‪ .‬من هذا المنطلق الحظنا‬
‫عدم وجود دراسات ‪-‬حسب علم الباحث‪-‬تناولت أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث يعد‬
‫موضوع الرضا الوظيفي وتأثيره على أداء المنظمة من المواضيع المهمة التي يجب أن تأخذ بنظر االعتبار عند كتابة‬
‫الخطة االستراتيجية‪ ،‬ومن خالل ذلك تظهر معالم اإلشكالية التالية‪" :‬ما أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا‬
‫الوظيفي من وجهة نظر المالكات اإلدارية في جامعة ميسان؟"‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية الدراسة‬
‫تنبثق أهمية هذه الدراسة من خالل جانبين‪ ،‬األول هو األهمية العلمية حيث تسعى هذه الدراسة لإلجابة عن سؤال‬
‫الدراسة حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي والذي يعد مدخال نظريا للعالقة بين التخطيط‬
‫االستراتيجي والرضا الوظيفي‪ ،‬وهذا يعد إضافة علمية جديدة للمكتبة العراقية لسد ولو جزء بسيط من حاجة الباحثين‬
‫والمهتمين بهذا النوع من الدراسات‪ .‬أما الجانب الثاني فهو األهمية العملية حيث تسعى هذه الدراسة الختبار أثر‬
‫التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي في جامعة ميسان‪ .‬وبذلك تعد هذه الدراسة محاولة لجذب أنظار‬

‫‪233‬‬
‫‪ ‬جامعة ميسان ‪ /‬كلية االدارة واالقتصاد ‪.‬‬
‫مقبول للنشر بتأريخ ‪2018/11/1‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫المالكات اإلدارية في الجامعة ألهمية التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي وبما ينعكس إيجابا على‬
‫تطوير أداء الجامعة ككل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫تسليط الضوء على أهمية كل من التخطيط االستراتيجي والرضا الوظيفي‬ ‫‪-1‬‬
‫تسليط الضوء على الجوانب الفكرية والمعرفية لمتغيرات الدراسة (التخطيط االستراتيجي والرضا الوظيفي) ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ما يزيد من وضوحها فلسفيا ومفاهيما‪.‬‬
‫التعرف على أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي في جامعة ميسان‬ ‫‪-3‬‬
‫التأكيد على دور التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي‪ ،‬وبالتالي يمكن االستفادة من نتائج هذه‬ ‫‪-4‬‬
‫الدراسة في وضع تصور لكيفية تحسين مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في جامعة ميسان األمر الذي‬
‫يساهم في تحسين أداء الجامعة ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫تسعى الدراسة إلى اختبار الفرضية الرئيسة التالية‪" :‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ( =‪α‬‬
‫‪ )0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تعزى إلى‬
‫الخصائص الشخصية التالية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪ ،‬سنوات الخبرة)"‪ ،‬ويتفرع عن هذه الفرضية‬
‫الفرضيات الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪“ -1‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث‬
‫حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لجنس المستجيب”‪.‬‬
‫‪“ -2‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث‬
‫حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لعمر المستجيب”‪.‬‬
‫‪“ -3‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث‬
‫حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا للتحصيل الدراسي للمستجيب”‪.‬‬
‫‪“ -4‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث‬
‫حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لعدد سنوات خبرة المستجيب”‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫بناء على فرضيات الدراسة أعاله يتكون المشار إليها أنموذج الدراسة االفتراضي من ثالثة متغيرات رئيسة هي‪:‬‬
‫• المتغير المستقل وهو التخطيط االستراتيجي‬
‫• المتغير التابع وهو الرضا الوظيفي‬
‫• متغير الخصائص الشخصية الذي يشمل (الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬والتحصيل الدراسي‪ ،‬وسنوات الخبرة)‬
‫ويمكن توضيح أنموذج الدراسة االفتراضي من خالل الشكل التالي‪.‬‬
‫شكل رقم (‪)1‬‬
‫النموذج االفتراضي للدراسة‬

‫الرضا الوظيفي‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫الخصائص الشخصية‬
‫الجنس‬ ‫•‬
‫العمر‬ ‫•‬
‫التحصيل الدراسي‬ ‫•‬
‫سنوات الخبرة‬ ‫•‬

‫سادسا‪ :‬حدود الدراسة‬

‫‪ .1‬الحدود البشرية‪ :‬عينة من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان‬
‫‪234‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪ .2‬الحدود المكانية‪ :‬محافظة ميسان – جامعة ميسان‬

‫‪ .3‬الحدود الزمانية‪ :‬فترة إعداد الدراسة خالل العام الدراسي ‪2018/2017‬‬
‫‪ .4‬الحدود الموضوعية‪ :‬أثر التخطيط االستراتيجي في الرضا الوظيفي‬
‫المحور الثاني‪ :‬الجانب النظري‬
‫أوال‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫تناول العديد من المفكرين والباحثين في مجال اإلدارة االستراتيجية مفهوم التخطيط االستراتيجي ومن بين هذه‬
‫التعاريف نذكر‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم التخطيط االستراتيجي وأهميته‪:‬‬
‫تناول العديد من المفكرين والباحثين في مجال اإلدارة االستراتيجية مفهوم التخطيط االستراتيجي‪ ،‬حيث يعد واحدا من‬
‫المفاهيم األساسية التي شغلت اهتمام الفكر اإلداري منذ عشرات السنين وحتى يومنا هذا‪ ،‬حيث يرى صرن (‪)2002‬‬
‫إن التخطيط االستراتيجي هو مفهوم يسير إلى العملية التي يتم من خاللها بناء تصور لما سوف تكون علية المنظمة‬
‫في المستقبل‪ ،‬وكيفية ت طويراإلجراءات والعمليات واإلمكانيات الالزمة لتحقيق ذلك المستقبل‪ .‬وكذلك يرى الصانع‬
‫(‪ )2011‬إن التخطيط االستراتيجي هو رسم أنشطة المنظمة المستقبلية بناء على حقائق خاصة بموقفها االستراتيجي‪.‬‬
‫وفي نفس السياق يعرف ‪ Goodstein‬وآخرون ( ‪ ) 1993‬التخطيط االستراتيجي بانه عملية توجيه وتكامل‬
‫وتنسيق أنشطة المنظمة اإلدارية والتنفيذية من اجل التوصل إلى بناء رؤية لمستقبل المنظمة‪ ،‬ومن اجل تطوير‬
‫اإلجراءات والعمليات الكفيلة بتحقيق تلك الرؤية‪ .‬ف التخطيط االستراتيجي هو عملية صياغة رؤية المنظمة وأهدافها‬
‫المستقبلية من خالل تبني السياسات واإلجراءات الضرورية لتحقيق تلك األهداف والتأكد من تنفيذها ضمن إطار زمني‬
‫محدد‪ ،‬بدعم كامل من اإلدارة العليا ومشاركة جميع المستويات اإلدارية في المنظمة (إبراهيم‪ .)2018 ،‬وبذلك فان‬
‫التخطيط االستراتيجي هو عملية تطوير وبناء خطط طويلة األمد بالشكل الذي يمكن المنظمة من استثمار الفرص‬
‫الموجودة في بيئتها الخارجية ومواجهة تهديداتهــــا وتحدياتها من خالل االستفادة من مصادر قوة المنظمة المادية‬
‫والمالية والبشرية ( ‪.) Wheelen & Hunger,2012‬‬
‫أما السالم (‪ )2002‬فيعرف التخطيط االستراتيجي على انه عملية ذهنية تحليلية يقوم من خاللها متخذي القرار بتحديد‬
‫توجه المنظمة المستقبلي في ضوء التغير والتطور الذي يحدث في البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪ .‬ويرى السالم‬
‫(‪ )2002‬إن التخطيط االستراتيجي عبارة عن عملية تمر بعدة مراحل تبدأ بالتفكير وتنتهي باختيار البديل االستراتيجي‬
‫األفضل‪ .‬ويتفق الزنفلي (‪ ) 2013‬مع هذا االتجاه ويعرف التخطيط االستراتيجي على انه عملية إبداعية‪ ،‬تتميز بانها‬
‫عقالنية التحليل‪ ،‬وحدسية التصور اإلنساني‪ ،‬ويضيف الزنفلي بان هذه العملية هي عملية ديناميكية متواصلة تهدف‬
‫إلى تحديد وجهة المؤسسة المستقبلية‪ ،‬في ضوء تحليل نقاط القوة والضعف في بيئتها الداخلية‪ ،‬والفرص والتهديدات‬
‫في بيئتها الخارجية‪ ،‬بهدف التوصل إلى مجموعة من البدائل االستراتيجية‪ ،‬ثم دراسة تلك البدائل واختيار البديل‬
‫األفضل بناء على معايير واعتبارات موضوعية بحيث يعزز نقاط القوة ويعالج نقاط الضعف‪ ،‬ويمكن المنظمة من‬
‫اغتنام الفرص‪ ،‬ومواجهة التحديات ‪ ،‬ومن ثم تكريس الجهود لتنفيذ ذلك البديل ومتابعته وتقويمه‪.‬‬
‫ويرى ‪ )2004( Bryson‬إن أهمية التخطيط االستراتيجي للمنظمة تتبلور في انه يساعد على تسهيل عملية االتصال‬
‫والتن اغم بين المستويات التنظيمية المختلفة‪ ،‬توجيه القيادات اإلدارية للقضايا ذات الطابع االستراتيجي‪ ،‬وتحديد رؤية‬
‫المنظمة‪ ،‬وأهدافها االستراتيجية‪ ،‬ورسم رسالتها‪ ،‬وتحديد اتجاه عملها‪ ،‬ومواجهة المعوقات التي تظهر بيئة عملها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى زيادة قدرة وكفاءة المنظمة على التكيف والتأقلم مع التغيرات التي تحدث في بيئتها (جمال‪.)2016 ،‬‬
‫ويضيف مساعدة (‪ )2013‬ان التخطيط االستراتيجي يدعم أساليب اتخاذ القرارات االستراتيجية في المنظمة بشكل‬
‫علمي ومنهجي قائم على الدراسة والتحليل والتنبؤ الختيار البديل االستراتيجي األفضل‪ ،‬وأحداث تغييرات ذات أهمية‬
‫كبيرة في المنظمة‪.‬‬
‫وعلى ضوء تعاريف التخطيط االستراتيجي أعاله‪ ،‬يرى الباحث أن التخطيط االستراتيجي هو أسلوب أو منهج ينقل‬
‫المنظمة من الوضع الحالي (واقع المنظمة) إلى وضع أفضل يحقق طموحها في المستقبل‪ ،‬تتبناه المنظمة في سبيل‬
‫تحقيق رؤيتها المستقبلية بكفاءة وفعالية‪ ،‬حيث إن التخطيط االستراتيجي يهدف إلى خلق االنسجام والتناغم بين رؤية‬
‫المنظمة ورسالتها وغاياتها وأهدافها االستراتيجية‪ .‬وفي ضوء ذلك‪ ،‬يمكن النظر إلى التخطيط االستراتيجي على انه‬
‫يساعد المنظمة على تحيد شكل العالقة بينها وبين محيطها الخارجي من خالل تحديد الفرص والتهديدات المحيطة‬
‫بالمنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف التي تمتلكها‪ ،‬وذلك من اجل الوصول إلى األهداف المرجوة‪.‬‬

‫‪235‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪ -2‬سمات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫يتسم التخطيط االستراتيجي بمجموعة سمات‪ ،‬يمكن تلخيصها على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬األثار طويلة األجل‪ :‬يتميز التخطيط االستراتيجي بان له تأثير ًا طويل األجل على المنظمة‪ ،‬إذ انه يغطي فترة‬
‫زمنية طويلة المدى نسبيا ويحدث تغيرات جوهرية وهامة على مستوى المنظمة ككل تترتب عليها تكاليف مالية‬
‫كبيرة وجهود مهمة‬
‫ب‪ -‬المشاركة الواسعة‪ :‬تعتمد عملية التخطيط االستراتيجي بشكل كبير على المشاركة الواسعة والفاعلة في جميع‬
‫مراحلها وخطواتها ابتدا ًء من اإلدارة العليا‪ ،‬ومرور ًا بالمستويات اإلدارية المختلفة وانتها ًء بالمستفيدين‬
‫والجمهور وغيرهم (السالم‪)2005 ،‬‬
‫ت‪ -‬الشمول والتكامل‪ :‬يتميز التخطيط االستراتيجي بالشمولية‪ ،‬حيث انه يتطلب دراسة وتحليل جميع العوامل المؤثر‬
‫في عمل المنظمة سواء كانت داخلية أم خارجية‪ ،‬والنظر اليها بصورة شاملة ومن زوايا متعددة‬
‫ث‪ -‬المرونة‪ :‬تتسم عملية التخطيط االستراتيجي بالمرونة والقدرة على التكيف لمواجهة التغيرات التي تحدث في‬
‫العوامل البيئية المحيطة (سالم‪)2015 ،‬‬
‫ج‪ -‬االستخدام الكفوء للموارد‪ :‬حيث يتميز التخطيط االستراتيجي بقدرته على حشد جميع طاقات المنظمة ومواردها‬
‫المادية والمالية والبشرية وتوجيهها نحو تحقيق األهداف المنشودة (السالم‪)2005 ،‬‬
‫ح‪ -‬المستقبلية‪ :‬إن عملية التخطيط االستراتيجي تهتم بمستقبلية القرارات الحالية‪ ،‬بمعنى إنها تركز على األهداف‬
‫المستقبلية من خالل مزج مؤشرات الماضي ومعطيات الحاضر لرسم أهداف المستقبل (بني حمدان وآخرون‪،‬‬
‫‪)2007‬‬
‫خ‪ -‬توليد الخيارات وترتيب األولويات‪ :‬من اهم الخصائص التي تتسم بها عملية التخطيط االستراتيجي إنها تضع‬
‫عدة خيارات أمام المنظمة لتحقيق أهدافها باإلضافة إلى ترتيب البرامج الالزمة لتنفيذ الخطة حسب األولوية‬
‫واألهمية (السالم‪.)2002 ،‬‬
‫مراحل التخطيط االستراتيجي‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يعد التخطيط االستراتيجي عملية منهجية منظمة تتألف من مجموعة من المراحل والخطوات المتتابعة‪ ،‬ويمكن عرض‬
‫هذه المراحل كما يلي‪:‬‬
‫صياغة رسالة المنظمة‪ :‬وهي المرحلة األولى في عملية التخطيط االستراتيجي وأحد اهم عناصرها‪ ،‬حيث يعتبر‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪ Wheelen‬و‪ )2012( Hunger‬رسالة المنظمة سبب وجودها واستمرارها‪ .‬وتحاول رسالة المنظمة اإلجابة عن‬
‫األسئلة التالية‪ " :‬ما سبب وجود المنظمة؟‪ ،‬ما هو مجال عمل المنظمة؟‪ ،‬وماهي األعمال التي ستؤديها مستقبال؟‪ ،‬من‬
‫هم عمالئها؟ ماهي القيم التي تحكم عمل المنظمة؟ ماهي اتجاهات المنظمة نحو زبائنها؟ ماهي اتجاهات المنظمة نحو‬
‫العاملين فيها؟" (جواد‪2010 ،‬؛ أبو النصر‪2012 ،‬؛ األشهب‪.)2015 ،‬‬
‫ومن اهم خصائص رسالة المنظمة هو أن ال تكون واسعة وعريضة المعنى مما قد يؤدي إلى حالة من الغموض‬
‫واإلرباك للعاملين في المنظمة (جواد‪ .)2010 ،‬فالرسالة حسب رأي األشهب (‪ )2015‬البد أن تكون شاملة وعامة‪،‬‬
‫ويفضل أن تتكون من كلماتها دقيقة وملخصة وواضحة الفهم‪ ،‬وان تكون عبارة واحدة تدل على سبب وجود ونشأة‬
‫المنظمة في بيئة األعمال وأهدافها ومهامها وأنشطتها‪.‬‬
‫صياغة الرؤية االستراتيجية‪ :‬وهي المرحلة الثانية في عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وفي هذه المرحلة يتم صياغة‬ ‫ب‪-‬‬
‫رؤية شاملة لما تريد أن تحقق المنظمة في المستقبل‪ .‬حيث تبين الرؤية االستراتيجية إلى أين تريد أن تتجه المنظمة‬
‫في المستقبل‪ ،‬وتحديد اتجاه األعمال فيها (‪ .)Kusnic & Owen, 1992‬ومن أهم الخصائص التي يجب أن تتسم بها‬
‫الرؤية االستراتيجية الناجحة هي الواقعية بمعنى أنها ممكنة التحقيق‪ ،‬وتشكل حالة من التحدي لجميع العاملين في‬
‫المنظمة‪ ،‬وان تتناغم مع غايات المنظمة ورسالتها‪ ،‬وان تكون واضحة ( ‪Wilson, 1992; Thompson at el.,‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫تحديد األهداف االستراتيجية‪ :‬تمثل هذه المرحلة العنصر المحوري في عمليات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬حيث تعد‬ ‫ت‪-‬‬
‫األهداف االستراتيجية أساس نجاح المنظمة ونموها وتطورها (الخفاجي‪ .)2004 ،‬ويعرف جواد (‪ )2010‬أهداف‬
‫المنظمة على أنها النتائج المحددة والمكممة التي تطمح المنظمة إلى تحقيقها خالل مده زمنية محددة‪ .‬ويرى مدبولي‬
‫(‪ )2001‬إن األهداف االستراتيجية تمثل وهي حلقة الوصل بين المستوى االستراتيجي األعلى والمستوى التالي من‬
‫التخطيط‪ ،‬وتقع بين الرسالة والرؤية ومستوى التخطيط اإلجرائي أو التنفيذي (مدبولي‪ ،)2001 ،‬وهنا يمكن النظر‬
‫إلى األهداف االستراتيجية على أنها شروط موضوعية ينبغي السعي لتحقيقها بهدف ترسيخ وتعميق مجموعة المفاهيم‬
‫الحاكمة والمعتقدات التي تضمنتها رسالة ورؤية المنظمة‪.‬‬
‫التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجية‪ :‬تعتبر هذه المرحلة المرتكز األساس الذي تنطلق منه المنظمة للوصل‬ ‫ث‪-‬‬
‫إلى أهدافها المحددة‪ ،‬حيث يتم في هذه المرحلة الكشف عن نقاط القوة والضعف الموجودة في البيئة الداخلية للمنظمة‬
‫والفرص والتهديدات الموجودة في بيئتها الخارجية‪ .‬بمعنى اخر‪ ،‬التحليل االستراتيجي هو فهم وأداراك المنظمة لبيئتها‬

‫‪236‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫الخارجية والداخلية‪ ،‬واختيار أفضل وأسرع سبل االستجابة للتغيرات البيئة المحتملة‪ ،‬بهدف الوصول بالمنظمة إلى‬
‫أفضل أداء ممكن (‪ .)Thompson & Martin, 2010‬في هذه المرحلة يجب أن تقوم المنظمة بجمع أكبر قدر ممكن‬
‫من المعلومات عن بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬بهدف تحديد موقفها االستراتيجي‪ ،‬ومن ثم تطوير‬
‫واختيـار البديل االستراتيجي المناسـبة (ماهر‪.)2009 ،‬‬
‫التحليل االستراتيجي حسب رأي ‪ Johnson‬و‪ )1997( Scholes‬والدوري (‪ )2003‬عبارة عن أداة أو وسيلة‬
‫يستخدمها المدراء االستراتيجيون للتعرف على مدى التغير والتطور الحاصـل فـي بيئـة المنظمة الخارجية لتحديد‬
‫الفرص والتهديدات المحتملة‪ ،‬وتحديد السمات والميزات والقدرات التنافسية التي تمكن المنظمة مـن السيطرة على‬
‫بيئتها الداخلية‪ .‬حيث تهدف عملية تحليل البيئة الداخلية إلى تقييم اإلمكانات والقدرات الداخلية للمنظمة وذلك من خالل‬
‫تجميع بيانات عن أداء المنظمة وتحليلها للوقوف على نقاط قوتها وضعفها (جمال‪ ،)2016 ،‬في حين يرى إدريس و‬
‫المرسي (‪ )2002‬و الدوري (‪ )2003‬إن تحليل البيئة الخارجية يساعد المنظمة في تحديد الفرص المتاحة في البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬وبلورة تصور وفهم افضل للظروف المحيطة بالمنظمة في مكان معين وضمن اطار فترة زمنية معينة‪،‬‬
‫وتحديد كيفية تحقيق االستغالل األمثل تلك الفرص لتحقيق أهدافها وطموحاتها االستراتيجية‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يساعد‬
‫تحليل البيئة الخارجية في تحديد التهديدات أو المخاطر أو التحديات التي يمكن أن تواجه المنظمة وتؤدي إلى نتائج‬
‫سلبية تؤثر على أدائها‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص أهمية تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة في النقاط التالية‪:‬‬
‫مراجعة وتقييم قدرات وإمكانيات وموارد المنظمة المادية والمالية والبشرية وكيفية استغاللها بفاعلية لتحقيق أهداف‬ ‫•‬
‫المنظمة االستراتيجية‪.‬‬
‫تحديد مواطن القوة والضعف التي تمتلكها المنظمة من اجل معالجة نقاط الضعف وتعزيز مواطن القوة بهدف زيادة‬ ‫•‬
‫قدرة المنظمة على استغالل الفرص المتاحة ومواجهة التحديات البيئية المحتملة‪.‬‬
‫تحديد نطاق السوق المتوقع‪ ،‬والسلع والخدمات التي تسعى المنظمة لتقديمها‪ ،‬وكيفية إيصالها إلى المستهلكين والزبائن‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد الموقف االستراتيجي للمنظمة من خالل مقارنة أدائها بأداء المنظمات األخرى التي تعمل في نفس الصناعة‪،‬‬ ‫•‬
‫باإلضافة إلى دراسة وتحليل عالقة التأثير والتأثر بين المنظمة والمنظمات األخرى المختلفة‪.‬‬
‫وضع األهداف االستراتيجية المطلوب إنجازها على مستوى المنظمة وعلى مستوى وحدات األعمال وعلى مستوى‬ ‫•‬
‫كل وظيفة من وظائف المنظمة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬االختيار االستراتيجي‪ :‬في هذه المرحلة يتم عرض البدائل االستراتيجية التي تم التوصل اليها واختيار األفضل‬
‫من بينها وبما يحقق رسالة ورؤية المنظمة‪ .‬حيث إن االختيار االستراتيجي هو قرار اختيار البديل االستراتيجي الذي‬
‫يمثل رسالة المنظمة وأهدافها االستراتيجية أفضل تمثيل (الدوري‪ .)2003 ،‬بعبارة أخرى‪ ،‬االختيار االستراتيجي هو‬
‫قرار اختيار استراتيجية من بين مجموعة من االستراتيجيات المتاحة أمام المنظمة‪ ،‬ومن الجدير بالذكر هنا إن عملية‬
‫االختيار هذه تتم وفق معايير معينه دون ترك الموضوع للحظ أو للصدفة‪ ،‬وبعكسه‪ ،‬أي في حالة اإلخفاق في اختيار‬
‫البديل المناسب‪ ،‬يترتب على المنظمة اثأر سلبية كبير (جواد‪ .)2010 ،‬إذا‪ ،‬حسب رأي جواد (‪ ،)2010‬الخيار‬
‫اإلستراتيجي يمثل أفضل البدائل االستراتيجية المتاحة التي تضمن الوصول إلى أهداف المنظمة المرجوة‪ ،‬وأن مفتاح‬
‫نجاح أي منظمة وتعزيز قدرتها التنافسية هو مدى دقتها وموضعيتها في تحديد واختيار البديل اإلستراتيجي المناسب‬
‫(جواد‪)2010 ،‬‬
‫ويقول ‪ )2011( David‬أن البديل االستراتيجي المناسب هو الخطة التي تمكن المنظمة من التكيف مع بيئتها الخارجية‬
‫والداخلية وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪ .‬وترى طملية (‪ )2012‬إن على اإلدارة العليا أن تختار البديل االستراتيجي‬
‫الذي يؤدي إلى تقوية وتعزيز نقاط القوة التي تمتلكها المنظمة ويساعد في التغلب على أو الحد من نقاط ضعفها‪،‬‬
‫ويساعد على استغالل الفرص المتاحة والحد من تأثيرات البيئة المحيطة بالمنظمة‪ ،‬ويحقق أهداف المنظمة المنشودة‪.‬‬
‫هذا وقد حدد ‪ Wheelen‬و ‪ )2012( Hunger‬ثالثة العوامل يجب أن تأخذ بعين االعتبار عند اختيار البديل‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وهذه العوامل هي‪:‬‬
‫• العوامل الداخلية‪ :‬وتشمل كل إمكانيات وقدرات وموارد المنظمة المالية والمادية والبشرية‪ ،‬وخصائصها التنظيمية‬
‫والثقافية‪ ،‬حيث أنها تمثل نقاط قوة وضعف المنظمة التي تعتبر أحد أسس اختيار البديل االستراتيجي المناسب‪.‬‬
‫• العوامل الخارجية‪ :‬وتشمل مجموعة القوى والمتغيرات واألحداث التي تقع خارج نطاق سيطرة المنظمة‪ ،‬وتؤثر في‬
‫نشاط المنظمة بشكل مباشر وغير مباشر‪ ،‬وتخلق فرص أمام المنظمة وتفرض تحديات وتهديدات معينة‪ ،‬وبالتالي‬
‫يجب على المنظمة أن تختار البديل االستراتيجي الذي يمكنها من الموازنة بين استغالل تلك الفرص وتجنب تلك‬
‫التهديدات‪.‬‬
‫• العوامل الخاصة‪ :‬وهي من اهم العوامل المحددة لالختيار االستراتيجي والتي تختلف من منظمة إلى أخرى‪ ،‬حيث‬
‫تشمل هذه العوامل القيم الشخصية واإلدارية والسلوكية والثقافية الخاصة بالمدراء االستراتيجيين في المنظمة‪.‬‬
‫•‬
‫‪237‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪ -4‬مستويات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫المنظمة عبارة عن كيان متماسك ومتكامل حيث تعمل جميع أجزاء المنظمة بطريقة متكاملة ومتناسقة من اجل تحقيق‬
‫أهداف المنظمة وطموحاتها وعلى هذا األساس وبعد مراجعة أدبيات التخطيط االستراتيجي األجنبية مثل ( ‪Hofer‬‬
‫;‪ )& Schendel , 1978; Johnson & Scholes , 1993; Wright, 1998; Daft, 2000‬والعربية مثل‬
‫(القطامين‪1996 ،‬؛ ماهر‪2009 ،‬؛ الكرخي‪ )2009 ،‬يمكن تقسيم التخطيط االستراتيجي بشكل عام إلى ثالثة مستويات‬
‫وكما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مستوى المنظمة ككل‪ :‬يقصد بالتخطيط االستراتيجي على مستوى المنظمة إدارة األنشطة والفعاليات التي تحدد رسالة‬
‫المنظمة‪ ،‬ومجال عملها‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد الخصائص الفريدة التي تميز المنظمة عن المنظمات األخرى‪ ،‬وعملية‬
‫تخصيص الموارد المادية والمالية والبشرية الالزمة لتحقيق تلك الخصائص‪ ،‬وإدارة مفهوم المشاركة بين وحدات‬
‫أعمال المنظمة‪ .‬ويحاول التخطيط االستراتيجي على المستوى الكلي للمنظمة أن يجيب عن األسئلة األساسية التالية‪:‬‬
‫ما هو الغرض األساس من وجود المنظمة؟‪ ،‬ماهي الصورة التي تريد المنظمة إيصالها إلى أفراد المجتمع عنها؟‪،‬‬
‫ماهي فلسفة وقيم المنظمة؟ ما هو مجال عمل المنظمة؟ كيف يمكن للمنظمة أن تخصص الموارد المتاحة بالشكل الذي‬
‫يؤدي إلى تحقيق أهدافها؟‬
‫ب‪ -‬مستوى وحدات األعمال االستراتيجية‪ :‬يركز التخطيط االستراتيجي على مستوى وحدات األعمال على كيفية مساهمة‬
‫وحدة األعمال االستراتيجية في دعم الخطة االستراتيجية على مستوى المنظمة‪ .‬ويحاول التخطيط االستراتيجي على‬
‫مستوى وحدات األعمال أن يجيب عن األسئلة التالية‪ :‬ما هو مجال عمل وحدة األعمال؟ من هم زبائنها المحتملون؟‬
‫كيف تستطيع مواجهة المنافسة في قطاع عملها؟ كيف تلتزم بفلسفة المنظمة وقيمها؟ كيف تساهم في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة؟‬
‫ت‪ -‬المستوى الوظيفي‪ :‬تتكون وحدات األعمال من عدة أنشطة وأقسام وظيفية مترابطة مثل (اإلنتاج‪ ،‬والمالية‪ ،‬والموارد‬
‫البشرية‪ ،‬والتسويق‪ ،‬وغيرها من الوظائف)‪ ،‬حيث تمثل هذه األقسام الوظيفية أهمية بالغة سواء على مستوى وحدات‬
‫األعمال أو على مستوى المنظمة‪ .‬ومن الجدير بالذكر إن التخطيط االستراتيجي على المستوى الوظيفي ال يهتم‬
‫باألنشطة الوظيفية الروتينية اليومية التي تتم داخل المنظمة‪ ،‬بل يهتم بوضع إطار عام لتوجيه هذه األنشطة‪ ،‬وترسم‬
‫فلسفة أساسية يلتزم بها من يتولى مسؤولية إدارة تلك األنشطة‪ ،‬وبذلك يكون للمنظمة فلسفة تسويقية‪ ،‬وفلسفة مالية‪،‬‬
‫وفلسفة في كيفية إدارة مواردها البشرية‪.‬‬

‫‪ -5‬متطلبات نجاح التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫يمكن تلخيص أهم العوامل التي يجب أخذها بنظر االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية بالتالي (العقيل‪2003 ،‬؛‬
‫المغربي وغربية‪2006،‬؛ إبراهيم‪Fry & Stoner, 1995; Haines, 2000; Roger et al., 2003; ( ،)2012 ،‬‬
‫‪:)Obeng & Ugboro, 2008; Pearce & Robinson, 2012‬‬
‫المناخ التنظيمي المناسب‪ :‬يتطلب نجاح عملية التخطيط االستراتيجي توفر هيكل تنظيمي واضح ومناسب‪ ،‬ومدراء‬ ‫‪.1‬‬
‫ذوي خبرة ومعرفة في مجال التخطيط االستراتيجي‪ ،‬يؤمنون بأهمية عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومتعاونين‬
‫ومنسجمين فيما بينهم‪ ،‬ومستعدين لتخصيص وقت إضافي لعملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫الدافعية‪ :‬حيث إن أحد اهم متطلبات نجاح عملية التخطيط االستراتيجي هو توفر الحماس واإلرادة لدى المدراء في‬ ‫‪.2‬‬
‫المنظمة‪ ،‬وان يكونوا على استعداد لبذل الجهد والوقت الكافي لعملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬حيث إن نجاح التخطيط‬
‫االستراتيجي يعتمد إلى حد كبير على دافعية أعضاء فريق اإلدارة العليا نحو تحقيق أهداف المنظمة االستراتيجية‪.‬‬
‫نظام المعلومات اإلدارية‪ :‬يتطلب نجاح عملية التخطيط االستراتيجي توفر نظام معلومات إدارية كفوء‪ ،‬إذ انه يمثل‬ ‫‪.3‬‬
‫سالحا استراتيجيا للمنظمات يمكنها من استغالل الفرص ومواجهة التحديات من خالل توفير المعلومات الضرورية‬
‫لعملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫المشاركة‪ :‬تتطلب عملية التخطيط االستراتيجي إشراك جميع العاملين في المنظمة ومن مختلف المستويات اإلدارية‬ ‫‪.4‬‬
‫بهدف ضمان تفاعلهم عند تنفيذ الخطة االستراتيجية‪ ،‬بحيث تتولد لديهم قناعة كاملة بحجم الفوائد المترتبة على نجاح‬
‫تطبيق تلك الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫الواقعية‪ :‬أحد اهم عوامل نجاح عملية التخطيط االستراتيجي الواقعية في التخطيط‪ ،‬بمعنى إن الخطة االستراتيجية‬ ‫‪.5‬‬
‫المقترحة يجب أن تكون مستمدة من الواقع الفعلي للمنظمة وأن تعكس ذلك الواقع‪ ،‬حيث إنها يجب تكون مبنية على‬
‫تحليل ودراسة مواطن القوة والضعف الفعلية للمنظمة‪.‬‬
‫المرونة‪ :‬نظر ًا لعدم استقرار بيئة المنظمة الخارجية تتطلب عملية التخطيط االستراتيجي أن تكون على درجة من‬ ‫‪.6‬‬
‫المرونة ولها القدرة على التكيف مع الظروف واألحداث الغير المتوقعة أو المتغيرة‬
‫االنسجام والتناغم‪ :‬أحد اهم عوامل نجاح الخطة االستراتيجية أن تكون منسجمة ومتناغمة مع استراتيجية وأهداف‬ ‫‪.7‬‬
‫المنظمة وتناسب خصائصها الفريدة‪.‬‬
‫‪238‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪ .8‬الشمول‪ :‬تتطلب عملية التخطيط االستراتيجي النظر إلى المشكلة من زوايا وأبعاد متعددة بهدف رسم تصور واضح‬
‫عن طبيعة المشكلة وكيفية معالجتها‪.‬‬
‫‪ .9‬التكامل‪ :‬أحد اهم عوامل نجاح التخطيط االستراتيجي أن يكون هناك تكامل وتنسيق بين الخطط طويلة األمد والمتوسطة‬
‫والقصيرة ‪.‬‬
‫‪ .10‬الوضوح‪ :‬يجب أن تكون الخطة االستراتيجية واضحة األهداف ومفهومة من قبل العاملين في المنظمة‪ ،‬وان تكون‬
‫قابلة للتقييم والمتابعة والرقابة لضمان عدم حدوث انحراف أثناء التنفيذ ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الرضا الوظيفي‬

‫‪ -1‬مفهوم الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يرى خبراء المجموعة العربية للتدريب والنشر (‪ )2014‬إن مفهوم الرضا الوظيفي يعتبر من أكثر مفاهيم علم النفس‬
‫التنظيمي غموضا‪ ،‬نظرا لكونه ظاهرة نفسية مرتبطة باإلنسان ويمثل حالة انفعالية من الصعب قياسها ودراستها بكل‬
‫موضوعية‪ .‬فالرضا الوظيفي حسب رأي ‪ Robbins‬و ‪ )2013( Judge‬هو وصف لشعور العاملين اإليجابي حول‬
‫وظيفتهم‪ ،‬والتي تتولد من عملية تقويم خصائصها‪ .‬وفي نفس السياق يعرفه ‪ )1988( Mostot,‬على انه درجة شعور‬
‫األفراد بالساعدة أو عدم السعادة نحو وظيفتهم أو خبراتهم الوظيفية‪ .‬ويعرف أيضا على انه حالة عاطفية إيجابية ناتجة‬
‫عن تقييم األفراد لوظيفيتهم أو ما يحصلون عليه من تلك الوظائف (‪ .)Locke, 1983‬ويرى ‪)2014( Elarabi‬‬
‫الرضا الوظيفي على انه شعور نفسي للفرد بالثقة واالرتياح لتحقيق العمل وبيئة العمل احتياجاته الشخصية‪ ،‬وتلبية‬
‫رغباته وتوقعاته‪.‬‬
‫وبذلك فان مفهوم الرضا الوظيفي هو وصف لمشاعر الفرد اتجاه عملة ويمكن تحديد تلك المشاعر في اتجاهين األول‬
‫ما توفره الوظيفية للفرد في الواقع‪ ،‬والثاني ما ينبغي أن توفره الوظيفية من وجهة نظر الفرد (الباقي‪ .)2002 ،‬وهذا‬
‫ما يؤكد علية السالم (‪ ) 2001‬ويقول إن الرضا الوظيفي الحافز للعمل يكون ضمن إطار بيئة العمل التي تعني جميع‬
‫الصفات والخصائص اإليجابية والسلبية المرتبطة بالعمل وقيمة العمل كما يدركها األفراد‪.‬‬
‫مما سبق يمكن أن نستنتج ثالث سمات رئيسية لمفهوم الرضا الوظيفي هي‪:‬‬
‫• الرضا الوظيفي يمثل شعور أو إحساس ذاتي للفرد‪ ،‬لذلك ما قد يكون مرضي لفرد ما قد يكون غير مرضي لفرد‬
‫اخر‪.‬‬
‫• الرضا الوظيفي محصلة لمجموعة عوامل ومؤثرات تتعلق بالوظيفية وبيئة العمل‪.‬‬
‫• يمثل الرضا الوظيفي حالة من القناعة أو عدم القناعة تنتج عن مدى تفاعل الفرد مع وظيفيته وبيئة العمل‪.‬‬
‫• الرضا الوظيفي هو الفرق بين ما توفره الوظيفية للفرد فعال وما يتوقعه منها‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫حظي موضوع الرضا الوظيفي بأهمية بالغة من قبل المؤلفين والباحثين والمهتمين في مجال علم اإلدارة‪ ،‬إذ إن‬
‫العنصر البشري في المنظمات هو الركيزة األساسية التي تستند عليها تلك المنظمات مهما كانت طبيعة عملها‪ .‬وتدور‬
‫أهمية هذا الموضوع حول مشاعر العاملين في المنظمة وأثر هذه المشاعر على العمل‪ ،‬ومن هنا تولي المنظمات أهمية‬
‫بالغة لرضا العاملين لتجنب المشاك ل التي قد تنتج عن عدم الرضا‪ ،‬سواء كان ذلك من خالل معالجة أسباب عدم‬
‫الرضا‪ ،‬أو من خالل معالجة األثار الناجمة عنه‪.‬‬
‫من خالل دراسة الرضا الوظيفي يمكن لإلدارة العليا في المنظمة التعرف على مدى نجاحها في إدارة المنظمة من‬
‫خالل وجهة نظر العاملين في المنظمة والتعرف على مشاعرهم وميولهم اتجاه العملية اإلدارية في المنظمة‪ ،‬فمن‬
‫خالل ذلك يتم تشخيص نواحي القصور ومحاولة معالجتها والتعرف على المشاكل وإيجاد الحلول المناسبة لها بما‬
‫يحقق للمنظمة تحسين اإلنتاجية وتحقيق المنفعة للعاملين‪.‬‬
‫يمكن تلخيص أهمية الرضا الوظيفي بالتالي ( ;‪Tett & Meyer, 1993; Koustelios & Bagiatis, 1997‬‬
‫‪:)Egan et al., 2004; Baek-Kyoo & Sunyoung,2010; Strauss et al., 2015‬‬
‫الرضا الوظيفي يؤثر بشكل كبير في استقطاب الكوادر الكفؤة‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي يلعب دور ًا مهماً في ارتفاع مستوى االلتزام الوظيفي وتحسين الشعور بالمواطنة‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي يلعب دور ًا مهماً في الحد من الصراع التنظيمي‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي يلعب دور ًا مهماً في انخفاض معدل دوران العمل‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي يؤثر إلى حد كبير في تحسين الدافعية والروح المعنوية لألفراد العاملين في المنظمة‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي يلعب دور ًا مهماً في انخفاض معدل غيابات العاملين‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي يلعب دور ًا مهماً في زيادة اإلنتاجية وتحسين األداء‬ ‫•‬
‫•‬

‫‪239‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪-3‬العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫مما سبق اتضح إن الرضا الوظيفي يمثل حصيلة لعدة تأثيرات‪ ،‬لذلك اختلف المؤلفون والباحثون في تحديد تلك العوامل‬
‫المؤثرة‪ ،‬ويمكن تقسيم تلك العوامل المؤثرة إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرضا عن سياسة العمل‪ :‬أثبتت البحوث إن سياسة عمل المنظمة تؤثر بشكل كبير على مستوى الرضا الوظيفي لدى‬
‫األفراد‪ ،‬وهذه العوامل المؤثرة هي ما يحصل علية األفراد من امتيازات وعوائد نتيجة ممارستهم وظيفة معينة مثل‪:‬‬
‫نظام األجور‪ ،‬نظام الحوافز‪ ،‬السكن‪ ،‬النقل‪ ،‬نظام التامين الصحي والتامين على الحياة‪ ،‬نظام الترقيات‪ ،‬فرصة التدريب‪،‬‬
‫نظام اإلجازات‪ ،‬عدد ساعات العمل‪ ،‬وأوقات العمل (‪.)Luthans,2005; Tella et al., 2007‬‬
‫ب‪ -‬الرضا عن بيئة العمل‪ :‬وهذه العوامل تتعلق بيئة عمل الفرد ومحيط وتشمل‪ :‬العالقات مع الزمالء والرؤساء‪ ،‬والتهوية‬
‫والتبريد‪ ،‬ومدى نظافة بيئة العمل‪ ،‬ومدى توفر وسائل مريحة ألداء العمل (‪.)Robbins , 1998; Luthans,2005‬‬
‫ج‪ -‬الرضا عن الوظيفة ذاتها‪ :‬وهو أحد األبعاد الرئيسة للرضا الوظيفي‪ ،‬حيث إن هناك العديد من العوامل المرتبطة‬
‫بالوظيفة ذاتها والتي يكون لها تأثير كبير على درجة رضا الوظيفي مثل‪ :‬المهام والواجبات وقنوات االتصال‪ ،‬وتصميم‬
‫الوظيفية‪ ،‬والمعرفة والمهارة المكتسبة من الوظيفية‪ ،‬والمكانة االجتماعية ونظرة المجتمع لهذه الوظيفة‪ ،‬ومدى مالئمة‬
‫الوظيفة لقدرات الفرد‪ ،‬ومدى مشاركة الفرد في القرارات الخاصة بوظيفته‪ ،‬وموقع الوظيفة على الهيكل التنظيمي‬
‫(‪.)Robbins , 1998; Ellickson , 2001‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬الجانب العملي‬
‫أوال‪ :‬مجتمع وعينته الدراسة‬
‫تكون مجتمع الدراسة من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان‪ ،‬حيث تم اختيار عينة عشوائية مكونة من (‪)200‬‬
‫موظف وموظفة من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان البالغ عددهم (‪ )1769‬فردا‪ ،‬حيث قام الباحث بتوزيع (‪)200‬‬
‫استمارة استبانة‪ ،‬تم استبعاد (‪ )11‬استبانة لعدم صالحيتها للتحليل اإلحصائي‪ ،‬وبذلك يكون عدد استمارات االستبانة‬
‫الصالحة للتحليل اإلحصائي (‪ )189‬أي ما نسبته (‪ )%94.5‬وهي نسبة عالية جدا وكافية لتعميم نتائج استجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة‪ .‬والجدول التالي يبين خصائص عينة الدراسة حسب متغيراتهم الشخصية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫خصائص عينة الدراسة حسب متغيراتهم الشخصية‬
‫النسبة المئوية (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬ ‫المتغيرات‬

‫‪77.78‬‬ ‫‪147‬‬ ‫ذكر‬

‫‪22.22‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪%100‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪41.3‬‬ ‫‪78‬‬ ‫من ‪ 30‬سنة إلى اقل من ‪ 40‬سنة‬ ‫العمر‬

‫‪25.4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫من ‪ 40‬سنة إلى اقل من ‪ 50‬سنة‬

‫‪19‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬
‫‪48.7‬‬ ‫‪92‬‬ ‫دبلوم فاقل‬

‫التحصيل الدراسي‬
‫‪50.3‬‬ ‫‪95‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪%100‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬

‫‪9.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪36.5‬‬ ‫‪69‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات إلى اقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪40.7‬‬ ‫‪77‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات إلى اقل من ‪ 15‬سنة‬

‫‪13.2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )1‬يتبين ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬إن الذكور يشكلون ما نسبته (‪ )77.78%‬من أفراد عينة البحث‪ ،‬في حين بلغت نسبة اإلناث (‪.)22.22%‬‬
‫‪ -2‬إن الفئة العمرية (من ‪ 30‬سنة إلى اقل من ‪ 40‬سنة) احتلت اعلى نسبه حيث بلغت (‪ ،)41.3%‬في حين نسبة أفراد‬
‫عينة الدراسة التي تقع ضمن الفئة العمرية (من ‪ 40‬سنة إلى اقل من ‪ 50‬سنة) كانت بالمرتبة الثانية شكلت (‪)25.4%‬‬

‫‪240‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫من عينة الدراسة‪ ،‬في حين إن الفئة العمرية (‪ 50‬سنه فأكثر) احتلت المرتبة الثالثة وبلغت نسبتها (‪ ،)19%‬أما الفئة‬
‫العمرية (اقل من ‪ 30‬سنة) احتلت اقل نسبه حيث كانت (‪.)14.3%‬‬
‫‪ -3‬أما فيما يتعلق بمتغير التحصيل الدراسي ألفراد عينه الدراسة‪ ،‬فقد تبين إن (‪ )50.3%‬من أفراد العينة حاصلون على‬
‫شهادة البكالوريوس‪ ،‬و (‪ )48.7%‬هم من حملة شهادة الدبلوم فاقل‪ ،‬في حين إن أفراد العينة حاصلون على شهادة‬
‫الماجستير كانت نسبتهم قليلة جدا وبلغت (‪ ،)1%‬ولم يكن من بين أفراد عينة الدراسة من هم من حملة شهادة الدكتوراه‬
‫حيث بلغت نسبتهم (‪ ،)0%‬وهذا يدل على أن التحصيل الدراسي للمالكات اإلدارية في جامعة ميسان ليس بالمستوى‬
‫المطلوب‪ ،‬وهذا يتطلب من إدارة الجامعة تبني خطوات جادة والتخطيط لتطوير مالكاتها اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -4‬أن (‪ )40.7%‬من أفراد عينة الدراسة تتراوح خبرتهم (من ‪ 10‬سنوات إلى اقل من ‪ 15‬سنة)‪ ،‬و(‪ )36.5%‬منهم كانت‬
‫سنوات خبرتهم تتراوح (من ‪ 5‬سنوات إلى اقل من ‪ 10‬سنوات)‪ ،‬و (‪ )13.2%‬منهم لديهم خبرة أكثر من ‪ 15‬سنة‪،‬‬
‫و(‪ )9.5%‬منهم كانت خبرتهم اقل من (‪ )5‬سنوات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أساليب جمع البيانات والمعلومات‬
‫اعتمد الباحث في جمع البيانات والمعلومات التي ساعدته في تحقيق أهداف الدراسة على األساليب اآلتية‪:‬‬
‫لتغطية الجانب النظري تم االستعانة بعدد من المصادر العربية واألجنبية ذات العالقة بالتخطيط االستراتيجي والرضا‬ ‫‪-1‬‬
‫الوظيفي‬
‫لغرض الوصول إلى نتائج الدراسة تم تطوير استمارة استبيان لجمع البيانات من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان‬ ‫‪-2‬‬
‫بحيث تشمل الجوانب التالية‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬يشتمل على البيانات الشخصية لعينة الدراسة (الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪ ،‬سنوات الخبرة)‬ ‫•‬
‫الجزء الثاني‪ :‬يتضمن (‪ )21‬فقرة الستطالع وجهة نظر المالكات اإلدارية حول " أثر التخطيط االستراتيجي على‬ ‫•‬
‫تحسين الرضا الوظيفي"‪.‬‬
‫وقام الباحث بتصميم االستبانة وفقا لمقياس "ليكرت (‪ )Likert‬الخماسي" بهدف قياس أراء المالكات اإلدارية في‬
‫جامعة ميسان حول موضوع الدراسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ثبات األداة‬
‫قام الباحث بحساب ثبات أداة الدراسة باستخدام االتساق الداخلي (‪ )Internal Consistency‬بهدف قياس مدى قوة‬
‫االرتباط بين فقرات االستبانة المستخدمة‪ .‬وتم حساب قيمة معامل الثبات من خالل استخدام اختبار "ألفا كرونباخ‬
‫(‪ ")Cronbach's Alpha‬الذي تم تطبيقه على (‪ )25‬فردا من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان ومن خارج عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث بلغت قيمة "معامل الثبات" (‪ ،)0.95‬وهي قيمة ثابتة وتدل على أن استمارة االستبانة المستخدمة في‬
‫هذه الدراسة ثابته بنسبة عالية جدا‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬صدق األداة‬
‫من اجل التحقق من صدق األداة المستخدمة في الدراسة‪ ،‬اعتمد الباحث على "الصدق المنطقي ( ‪Logical‬‬
‫‪ ")Validity‬وذلك من خالل عرض استمارة االستبانة بشكلها األولي على عدد من ذوي االختصاص واالهتمام‬
‫بموضوع الدراسة‪ ،‬وقد تم األخذ بجميع المالحظات التي أبداها المحكمون‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬المعالجة اإلحصائية المستخدمة‬
‫لإلجابة عن السؤال الرئيسي والتحقق من فرضيات الدراسة‪ ،‬قام الباحث باالعتماد على األساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الرئيسي للدراسة‪ ،‬تم احتساب األوساط الحسابية والنسب المئوية‪ ،‬واعتمد الباحث المعيار التالي‪:‬‬ ‫•‬
‫اقل من ‪ 50%‬تعني إن درجة األثر قليلة جدا‬ ‫‪-1‬‬
‫من ‪ 50%‬إلى اقل من ‪ 60%‬تعني إن درجة األثر قليلة‬ ‫‪-2‬‬
‫من ‪ 60%‬إلى اقل من ‪ 70%‬تعني إن درجة األثر متوسطة‬ ‫‪-3‬‬
‫من ‪ 70%‬إلى اقل من ‪ 80%‬تعني إن درجة األثر كبيرة‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ 80%‬فأكثر تعني إن درجة األثر كبيرة جدا‬ ‫‪-5‬‬
‫للتحقق من الفرضية الخاص بمتغير الجنس‪ ،‬تم استخدام "اختبار (‪ )T‬للعينات المستقلة"‬ ‫•‬
‫للتحقق من الفرضيات الخاصة بمتغيرات العمر‪ ،‬والتحصيل الدراسي‪ ،‬وسنوات الخبرة تم استخدام "اختبار تحليل‬ ‫•‬
‫التباين األحادي (‪.")ANOVA‬‬
‫سادسا‪ :‬عرض نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫‪ -1‬نتائج التحليل اإلحصائي لسؤال الدراسة الذي ينص على ما يلي‪ " :‬ما أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا‬
‫الوظيفي من وجهة نظر المالكات اإلدارية في جامعة ميسان؟"‬
‫تم استخدام "الوسط الحسابي والنسبة المئوية" لإلجابة عن سؤال الدراسة أعاله‪ ،‬والجدول التالي يعرض نتائج التحليل‬
‫اإلحصائي آلراء المالكات اإلدارية في جامعة ميسان حول متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫الجدول رقم (‪)2‬‬

‫نتائج تحليل الوسط الحسابي والنسبة المئوية ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي‬
‫درجة األثر‬ ‫النسبة‬ ‫الوسط‬ ‫العبارات‬ ‫رقم‬
‫المئوية (‪)%‬‬ ‫الحسابي‬ ‫العبارة‬
‫كبير جدا‬ ‫‪94.8‬‬ ‫‪4.74‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تحقيق األمان واالستقرار الوظيفي‬ ‫‪1‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪94.4‬‬ ‫‪4.72‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تحسين ظروف العمل‬ ‫‪9‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪85.8‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في توفير فرص التدريب والتطوير للمالكات اإلدارية في الجامعة‬ ‫‪12‬‬

‫كبير جدا‬ ‫‪85.8‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تحسين الخدمات المؤسسية ألداء العمل بفاعلية‬ ‫‪19‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪85‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في إيجاد الحلول لمشاكل العمل‬ ‫‪10‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪84.2‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تسهيل وتبسيط إجراءات العمل في الجامعة‬ ‫‪14‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪84‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫مشاركتنا في عملية التخطيط االستراتيجي تتيح لنا الفرصة الكتساب خبرات ومهارات جديدة‬ ‫‪16‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪83.6‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في خلق تنسيق وتناغم بين جميع المستويات اإلدارية في الجامعة‬ ‫‪18‬‬

‫كبير جدا‬ ‫‪83.4‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫مشاركتنا في عملية التخطيط االستراتيجي تخلق لدينا شعور باننا جزء من الجامعة‬ ‫‪3‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪81‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي يحسن من مستوى دافعيتنا للعمل‬ ‫‪7‬‬
‫كبير جدا‬ ‫‪80.2‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي يتيح الفرصة لنا ال بداء آرائنا ومقترحاتنا لتطوير أداء العمل‬ ‫‪11‬‬
‫كبير‬ ‫‪79.8‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تعميق التعاون والعمل الجماعي بين الموظفين في الجامعة‬ ‫‪6‬‬
‫كبير‬ ‫‪79.8‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تعزيز روح العمل الجماعي والتعاون‬ ‫‪21‬‬
‫كبير‬ ‫‪79.6‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تحسين عدالة اإلجراءات في الجامعة‬ ‫‪13‬‬
‫كبير‬ ‫‪79.4‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي يحقق لنا فرصة أثبات قدراتنا وتحقيق الرضا عن أدائنا‬ ‫‪8‬‬
‫كبير‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫المشاركة في عملية التخطيط االستراتيجي تؤثر إيجابا على أداء العمل‬ ‫‪17‬‬
‫كبير‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تحقيق العدالة في توزيع المهام والواجبات‬ ‫‪20‬‬
‫كبير‬ ‫‪74.6‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫نشعر بالسعادة عند مشاركتنا في عملية التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪2‬‬
‫كبير‬ ‫‪74.2‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫مشاركتنا في عملية التخطيط االستراتيجي تساهم في زيادة مستوى والئنا للجامعة‬ ‫‪5‬‬
‫كبير‬ ‫‪72.2‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في تطوير وتحسين أسلوب أداء العمل في الجامعة‬ ‫‪15‬‬
‫متوسط‬ ‫‪60.6‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫يساهم التخطيط االستراتيجي في زيادة مستوى التزامنا الوظيفي‬ ‫‪4‬‬
‫كبيرة جدا‬ ‫‪80.6‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫الوسط الحسابي الكلي ودرجة األثر الكلية‬

‫يتضح من نتائج تحليل الوسط الحسابي والنسبة المئوية ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي في‬
‫الجدول رقم (‪ )2‬المشار اليها أعاله‪ ،‬إن المتوسطات الحسابية لوجهات نظر أفراد عينة الدراسة حول فقرات االستبانة‬
‫تنحصر بين (‪ ،)3.03 – 4.74‬وتبين إن الوسط الحسابي الكلي بلغ (‪ )4.03‬وبنسبة مئوية مقدارها (‪ ،)%80.6‬وإن‬
‫الدرجة الكلية ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي حسب وجهة نظر عينة الدراسة كانت كبيرة‬
‫جدا‪ ،‬مما يعني إن للتخطيط االستراتيجي أهمية كبيرة جدا في تحسين مستوى الرضا الوظيفي‪ .‬ويمكن توضيح نتائج‬
‫تحليل الوسط الحسابي والنسبة المئوية ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي التي ظهرت في الجدول‬
‫أعاله كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬حصلت الفقرة رقم (‪ )1‬التي تنص على إن "يساهم التخطيط االستراتيجي في تحقيق األمان واالستقرار الوظيفي"‬
‫على اعلى درجة موافقة‪ ،‬حيث بلغ الوسط الحسابي لهذه الفقرة (‪ )4.74‬وبنسبة مئوية بلغت (‪ ،)%94.8‬أما الفقرة رقم‬
‫(‪ )4‬التي تنص على إن "يساهم التخطيط االستراتيجي في زيادة مستوى التزامنا الوظيفي" فقد حصلت على اقل درجة‬
‫موافقة‪ ،‬حيث بلغ الوسط الحسابي لهذه الفقرة (‪ )3.03‬وبنسبة مئوية بلغت (‪.)%60.6‬‬
‫‪ -2‬حصلت عبارات االستبانة (‪ )11 ،7 ،3 ،18 ،16 ،14 ،10 ،19 ،12 ،9 ،1‬على درجة موافقة كبيرة جدا من قبل‬
‫أفراد العينة‪ ،‬حيث بلغ الوسط الحسابي (‪،4.05 ،4.17 ،4.18 ،4.20 ،4.21 ،4.25 ،4.29 ،4.29 ،4.72 ،4.74‬‬
‫‪ )4.01‬على التوالي‪ ،‬بنسبة مئوية بلغت (‪،83.6% ،84% ،84.2% ،85% ،85.8% ،85.8% ،94.4% ،94.8%‬‬
‫‪ )80.2% ،81% ،83.4%‬على التوالي‪ ، ،‬حيث إن للتخطيط االستراتيجي أهمية كبيرة جدا في تحقيق األمان‬
‫واالستقرار الوظيفي‪ ،‬وفي تحسين ظروف العمل‪ ،‬وفي توفير فرص التدريب والتطوير‪ ،‬وفي تحسين الخدمات‬
‫المؤسسية‪ ،‬في إيجاد الحلول لمشاكل العمل‪ ،‬وفي تسهيل وتبسيط إجراءات العمل‪ ،‬وفي خلق تنسيق وتناغم بين جميع‬
‫المستويات اإلدارية في المؤسسة‪ ،‬وفي تحسين مستوى الدافعية للعمل لدى العاملين في المؤسسة ‪ ،‬باإلضافة إلى انه‬
‫يتيح الفرصة لهم الكتساب خبرات ومهارات جديدة‪ ،‬وإلبداء آرائهم ومقترحاتهم لتطوير أداء العمل‪ ،‬ويخلق شعور‬
‫لديهم بانهم جزء من المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬حققت العبارات (‪ )15 ،5 ،2 ،20 ،17 ،8 ،13 ،21 ،6‬درجة موافقة كبيرة من قبل أفراد عينة الدراسة‪ ،‬بأوساط‬
‫حسابية بلغت (‪ )3.61 ،3.71 ،3.73 ،3.77 ،3.77 ،3.97 ،3.98 ،3.99 ،3.99‬على التوالي‪ ،‬ونسب مئوية مقدارها‬
‫(‪ )72.2% ،74.2% ،%74.6 ،75.4% ،75.4% ،79.4 ،79.6% ،79.8% ،79.8%‬على التوالي‪ ،‬وبذلك ترى‬
‫عينة الدراسة إن التخطيط االستراتيجي يؤثر بشكل كبير على تعميق التعاون والعمل الجماعي بين الموظفين‪ ،‬وتعزيز‬
‫روح العمل الجماعي ‪ ،‬وتحسين عدالة اإلجراءات في المؤسسة‪ ،‬وتحقيق العدالة في توزيع المهام والواجبات‪ ،‬وتطوير‬
‫وتحسين أسلوب أداء العمل‪ ،‬وزيادة مستوى والء العاملين للمؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى إن التخطيط االستراتيجي يوفر‬

‫‪242‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫الفرصة للعاملين إلثبات قدراتهم وتحقيق الرضا عن أدائهم‪ ،‬ويؤثر بشكل إيجابي على أداء العمل‪ ،‬وكذلك يشعر‬
‫العاملين بالسعادة لمشاركتهم في عملية التخطيط االستراتيجي وذلك لمساهمتهم في التخطيط لمستقبل مؤسستهم‪.‬‬
‫‪ -2‬اختبار فرضية الدراسة‪:‬‬
‫أ‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‪" :‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات‬
‫نظر أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لجنس المستجيب"‬
‫وللتحقق من صحة الفرضية الفرعية أعاله تم استخدام "اختبار (‪ )T‬لمجموعتين مستقلتين"‪ ،‬والجدول رقم (‪ )3‬يوضح‬
‫نتائج االختبار‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)3‬‬
‫نتائج "اختبار (‪ )T‬لمجموعتين مستقلتين" للفروق في وجهة نظر أفراد عينة الدراسة ألثر التخطيط‬
‫االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي حسب متغير الجنس‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة (‪)T‬‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫الوسط الحسابي‬ ‫الجنس‬

‫‪0.453‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫الذكور‬

‫‪0.11‬‬ ‫‪0.925‬‬
‫‪0.472‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫اإلناث‬

‫يتبين من خالل نتائج الجدول رقم (‪ )3‬أعاله‪ ،‬إن مستوى الداللة ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي‬
‫حسب متغير الجنس كان (‪ )0.11‬وهذه القيمة أكبر من قيمة مستوى الداللة االفتراضي في هذه الدراسة والبالغ ( =‪α‬‬
‫‪ ،)0.05‬وكذلك اظهر النتائج إن قيمة "(‪ )T‬المحسوبة" والبالغة (‪ )0.925‬اقل من "قيمة ‪ T‬الجدولية"‪ ،‬وبالتالي يمكن‬
‫للباحث قبول الفرضية الفرعية األولى التي تنص على إن "ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا‬
‫لجنس المستجيب"‬
‫ب‪ -‬اختبار الفرضيات الفرعية األخرى‪" :‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين‬
‫وجهات نظر أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لمتغيرات (العمر‪،‬‬
‫التحصيل الدراسي‪ ،‬سنوات الخبرة)"‬
‫للتحقق من صحة الفرضيات الفرعية الثانية والثالثة والرابعة‪ ،‬تم اختيار "تحليل التباين األحادي (‪ ")ANOVA‬بهدف‬
‫التأكد من داللة الفروق في وجهات نظر أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بدرجة أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين‬
‫الرضا الوظيفي تبعا لمتغيرات (العمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪ ،‬سنوات الخبرة)‪ ،‬والجدول رقم (‪ )4‬يوضح نتائج اختبار‬
‫"تحليل التباين األحادي"‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪)4‬‬
‫نتائج اختبار" تحليل التباين األحادي" لداللة الفروق في وجهة نظر أفراد العينة ألثر التخطيط االستراتيجي في‬
‫تحسين الرضا الوظيفي تبعا لمتغيرات (العمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪ ،‬سنوات الخبرة)‬
‫مستوى‬ ‫(‪)F‬‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫مربعات‬ ‫مجموع‬ ‫درجة‬ ‫مصدر التباين‬ ‫المتغير‬ ‫الفرضية‬
‫الداللة‬ ‫المحسوبة‬ ‫االنحراف‬ ‫الحرية‬ ‫الفرعية‬
‫‪0.361‬‬ ‫‪1.083‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫العمر‬ ‫الثانية‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪0.218‬‬ ‫‪40.256‬‬ ‫‪185‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪41.339‬‬ ‫‪188‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0.618‬‬ ‫‪1.853‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫التحصيل العلمي‬ ‫الثالثة‬
‫‪0.13‬‬ ‫‪1.03‬‬
‫‪0.143‬‬ ‫‪26.415‬‬ ‫‪185‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪28.268‬‬ ‫‪188‬‬ ‫المجموع‬
‫‪1.61‬‬ ‫‪0.461‬‬ ‫‪1.382‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بين المجموعات‬ ‫سنوات الخبرة‬ ‫الرابعة‬
‫‪0.17‬‬
‫‪0.126‬‬ ‫‪23.335‬‬ ‫‪185‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪24.717‬‬ ‫‪188‬‬ ‫المجموع‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )4‬أعاله النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬إن مستوى الداللة ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي حسب متغير العمر بلغت قيمته (‪،)0.08‬‬
‫وهذه القيمة أكبر من قيمة مستوى الداللة االفتراضي الذي حدده الباحث والبالغ (‪ ،)α= 0.05‬وان قيمة (‪ )F‬المحسوبة‬
‫والتي بلغت (‪ )0.85‬كانت أقل من قيمتها الجدولية‪ ،‬وبالتالي نقبل فرضية الدراسة الفرعية الثانية التي تنص على إن‬
‫"ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث حول أثر‬
‫التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لعمر المستجيب"‪.‬‬

‫‪243‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪ -2‬إن قيمة مستوى الداللة ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي حسب متغير التحصيل الدراسي بلغت‬
‫(‪ ،)0.13‬وتعبر هذه القيمة أكبر من قيمة مستوى الداللة االفتراضي البالغ (‪ ،)α= 0.05‬وان قيمة (‪ )F‬المحسوبة‬
‫والبلغ (‪ )1.03‬اقل من قيمتها الجدولية‪ ،‬وبذلك يمكن قبول الفرضية الفرعية الثالثة التي تقول بانه "ال توجد فروقات‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط‬
‫االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا للتحصيل الدراسي للمستجيب"‪.‬‬
‫‪ -3‬إن قيمة مستوى الداللة ألثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي حسب متغير سنوات خبرة أفراد عينة‬
‫البحث بلغت (‪ )0.17‬وهذه القيمة أكبر من القيمة االفتراضية لمستوى الداللة والبلغ (‪ ،)α= 0.05‬هذا وقد بينت النتائج‬
‫إن قيمة (‪ )F‬المحسوبة والبلغة (‪ )1.61‬اقل من قيمتها الجدولية‪ ،‬وهذا يدعو الباحث إلى قبول الفرضية الفرعية‬
‫الرابعة التي تنص على انه " ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر‬
‫أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تبعا لعدد سنوات خبرة المستجيب"‪.‬‬
‫وبناء على قبول جميع الفرضيات الفرعية‪ ،‬يتم قبول فرضية الدراسة الرئيسة التي تنص على انه "ال توجد فروقات‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α= 0.05‬بين وجهات نظر أفراد عينة البحث حول أثر التخطيط‬
‫االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تعزى إلى الخصائص الشخصية التالية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬التحصيل الدراسي‪،‬‬
‫سنوات الخبرة)"‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬
‫أوال االستنتاجات‪:‬‬
‫أوضحت نتائج هذه الدراسة انه يوجد أثر ًا كبير ًا جدا للتخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي حسب وجهة‬ ‫‪-1‬‬
‫نظر أفراد عينة الدراسة من المالكات اإلدارية في جامعة ميسان‪ ،‬إذ إن التخطيط االستراتيجي يساهم في تحقيق االتي‪:‬‬
‫تحقيق األمان واالستقرار الوظيفي‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين ظروف العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير فرص التدريب والتطوير للموظفين‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين نوعية الخدمات المؤسسية‪.‬‬ ‫•‬
‫إيجاد الحلول لمشاكل العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫تسهيل وتبسيط إجراءات العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫خلق تنسيق وتناغم بين المستويات اإلدارية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين مستوى الدافعية للعمل‪.‬‬ ‫•‬
‫إتاحة الفرصة للموظفين الكتساب خبرات ومهارات جديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫إتاحة الفرصة للموظفين ألبداء آرائهم ومقترحاتهم حول كيفية تطوير أداء العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫خلق شعور لدى الموظفين بأنهم جزء من الجامعة‪.‬‬ ‫•‬
‫بينت نتائج الدراسة إن التخطيط االستراتيجي يؤثر بشكل كبير على تحسين الرضا الوظيفي‪ ،‬الن التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪-2‬‬
‫يؤدي إلى تعميق التعاون والعمل الجماعي بين الموظفين‪ ،‬وتحسين عدالة اإلجراءات‪ ،‬وتحقيق العدالة في توزيع المهام‬
‫والواجبات بين الموظفين‪ ،‬وتطوير وتحسين أسلوب أداء العمل‪ ،‬وتحسين مستوى الوالء التنظيمي‪ ،‬توفير الفرصة‬
‫للموظفين إلثبات قدراتهم ومهارتهم‪ ،‬باإلضافة إلى إن الموظفين يشعرون بالسعادة عند مشاركتهم في عملية التخطيط‬
‫االستراتيجي حيث انهم يشعرون بأنهم يساهمون في صناعة مستقبل الجامعة‪.‬‬
‫اتضح من خالل نتائج الدراسة إن العمل على التقدير المستمر للجهود المبذولة من قبل المالكات اإلدارية في الجامعة‬
‫يكون له أثر كبير جدا في التقليل من المشاكل المحتملة‪.‬‬
‫أظهرت نتائج التحليل اإلحصائي انه ليس هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين وجهات نظر أفراد عينة الدراسة من‬ ‫‪-3‬‬
‫المالكات اإلدارية في جامعة ميسان حول أثر التخطيط االستراتيجي في تحسين الرضا الوظيفي تعزى إلى خصائصهم‬
‫الشخصية المتمثلة بالجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬والتحصيل الدراسي‪ ،‬وسنوات الخبرة‪.‬‬

‫ثانيا التوصيات‪:‬‬
‫‪ -1‬يوصي الباحث بضرورة أن تهتم جامعة ميسان بالتخطيط االستراتيجي لما له من تأثير كبير جدا في تحسين الرضا‬
‫الوظيفي لدى العاملين في الجامعة مما ينعكس إيجابا على األداء الكلي للجامعة‬
‫‪ -2‬ضرورة إشراك المالكات اإلدارية في جامعة ميسان في وضع الخطة االستراتيجية من اجل اكتسابهم خبرات ومهارات‬
‫جديدة‪ ،‬ويجب على الجامعة األخذ بآرائهم ومقترحاتهم لما في ذلك من اثر إيجابي في تحسين مستوى الرضا الوظيفي‬
‫لديهم من خالل خلق شعور لديهم بانهم جزء من الجامعة وانهم يساهمون في صناعة مستقبل الجامعة‪.‬‬

‫‪244‬‬
 ‫مجلة االدارة واالقتصاد ‪ /‬السنة – ‪ 42‬العدد ‪2019/ 122‬‬
‫‪ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14‬‬

‫‪ -3‬يجب إن تتضمن الخطة االستراتيجية للجامعة مجموعة من البرامج والنظم واإلجراءات والسياسات الواضحة لتحسين‬
‫مستوى الرضا الوظيفي للعاملين في الجامعة بهدف االستفادة القصوى من مواردها البشرية وتطوير أداء الجامعة‪.‬‬
‫‪ -4‬يوصي الباحث بضرورة إجراء المزيد من البحوث حول كيفية تحسين مستوى الرضا الوظيفي في الجامعات‬
‫والمؤسسات العراقية األخرى‪.‬‬
‫المصادر العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬إبراهيم‪ ،‬السعيد مبروك (‪ ،)2012‬المعلومات ودورها في دعم واتخاذ القرار االستراتيجي‪ ،‬المجموعة العربية‬
‫للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ .2‬إبراهيم‪ ،‬محمد خليل (‪ ،)2018‬واقع التخطيط االستراتيجي وأثره على التمكين اإلداري في جامعة ميسان من وجه‬
‫نظر مالكاتها اإلدارية‪ ،‬بحث غير منشور‬
‫‪ .3‬أبو النصر‪ ،‬مدحت محمد (‪ ،)2012‬مقومات التخطيط والتفكير االستراتيجي المميز‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‬
‫‪ .4‬األشهب‪ ،‬نوال عبد الكريم (‪ ،)2015‬إدارة الوقت بالمفهوم االستراتيجي‪ ،‬دار أمجد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ .5‬الباقي‪ ،‬صالح الدين محمد (‪ ،)2002‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬مصر‬
‫‪ .6‬بني حمدان‪ ،‬خالد محمد وآخرون (‪ ،)2007‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ :‬منهج معاصر‪ ،‬اليازوري‪ ،‬عمان‬
‫‪ .7‬جمال‪ ،‬احمد جالل (‪ ،)2016‬مبادئ في اإلدارة واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار خالد اللحياني للنشر والتوزيع‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬مكة المكرمة‬
‫‪ .8‬جواد‪ ،‬شوقي ناجي (‪ ،)2010‬المرجع المتكامل في ادارة االستراتيجية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‬
‫‪ .9‬الخفاجي‪ ،‬عباس خضير (‪ ،)2004‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬المدخل والمفاهيم والعمليات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ .10‬الدوري‪ ،‬زكريا مطلك (‪ ،)2003‬اإلدارة االستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬المكتبة الوطنية‪ ،‬دار‬
‫الكتب والوثائق‪ ،‬بغداد‪.‬‬
‫‪ .11‬الزنفلي‪ ،‬احمد محمود محمد (‪ ،)2013‬التخطيط االستراتيجي للتعليم الجامعي‪ :‬دورة في تلبية متطلبات التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‬
‫‪ .12‬سالم‪ ،‬امنية (‪ ،)2015‬إدارة األزمات والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬المكتب العربي للمعارف‬
‫‪ .13‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد (‪ ،)2001‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل إستراتيجي متكامل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‬
‫‪ .14‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد (‪ ،)2002‬تنظيم المنظمات‪ :‬دراسة في تطور الفكر التنظيمي خالل مئة عام‪ ،‬عالم الكتاب‬
‫الحديث‪ ،‬اربد‪ ،‬األردن‬
‫‪ .15‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد (‪ ،)2005‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ .16‬الصانع‪ ،‬نبيل ذنون (‪ ،)2011‬اإلدارة مبادئ واساسيات‪ ،‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‬
‫‪ .17‬صرن‪ ،‬رعد حسن (‪ ،)2002‬صناعة التنمية اإلدارية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الرضا‬
‫للنشر‪ :‬سورية‬
‫‪ .18‬طمليه‪ ،‬الهام فخري (‪ ،)2012‬استراتيجيات التسويق إطار نظري وتطبيقي‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ .19‬العقيل‪ ،‬عبد هللا (‪ ،)2003‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬مجلة الجزيرة اإللكترونية‪ ،‬العدد‪ ،11086 :‬فبراير‪ ،‬السعودية‬
‫‪ .20‬القطامين‪ ،‬احمد (‪ ،)1996‬التخطيط االستراتيجي واالدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونظريات وحاالت تطبيقية‪ ،‬دار‬
‫مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ .21‬الكرخي‪ ،‬مجيد‪ .) 2009 ( .‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬عرض نظري وتطبيقي‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪ .22‬ماهر‪ ،‬أحمد‪ .) 2009 ( .‬دليل المديرين إلى‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ط ‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‬
‫‪ .23‬محمد‪ ،‬جمال عبد هللا (‪ ،)2016‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المعتز‪ ،‬عمان‬
‫‪ .24‬مدبولي‪ ،‬محمد (‪ ،)2001‬التخطيط المدرسي االستراتيجي‪ ،‬مكتبـة الدار العربية للكتاب‪ ،‬مصر‬
‫‪ .25‬المرسي‪ ،‬جمـال الديـن محمد؛ وأبو بكر‪ ،‬مصطفى محمود (‪ ،)2002‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫منهج تطبيقي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ .26‬مساعدة‪ ،‬ماجد عبد المهدي (‪ ،)2013‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم‪ ،‬عمليات‪ ،‬حاالت تطبيقية‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪83- 82‬‬
‫‪ .27‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد؛ وغربية‪ ،‬رمضان (‪ ،)2006‬التخطيط االستراتيجي بقياس األداء المتوازن‪ ،‬المكتبة العصرية‪،‬‬
‫المنصورة‬

‫‪245‬‬
 2019/ 122 ‫ العدد‬42 – ‫ السنة‬/ ‫مجلة االدارة واالقتصاد‬
ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14

:‫المصادر األجنبية‬

1. Baek-Kyoo, J.; & Sunyoung, P. (2010), Career satisfaction, organizational

commitment, and turnover intention. The effects of goal orientation, organizational
learning culture and developmental feedback, Leadership & Organization Development
Journal, Vol. 31, pp 482–500.
2. Bryson, J. M. (2004), Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations: A
Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 3rd ed., San
Francisco: Jossey Bass.
3. Daft, Rchard L. (2000) management, fifth Edition, The Darden press, U.S.A.
4. David, F.R., (2011), Strategic Management: Concepts and Cases”, 13th ed., Prentice
Hall, USA.
5. Egan, T.M.; Yang, B.; & Bartlett, K.R. (2004), The Effects of Organizational Learning
Culture and Job Satisfaction on Motivation to Transfer Learning and Turnover
Intention, Human Resource Development Quarterly, Vol. 15, pp 279–301.
6. Elarabi, H & johari, F. (2014), The determinant factors effecting the job satisfaction
and performance in Libyan government hospital, Asian Social Science, Vol. 10, No. 8.
7. Ellickson, M.C., & Logsdon, K. (2001), Determinants of job satisfaction of Municipal
Government employees, State and Local Government Review Vol. 33, No. 3, pp 173 –
184,
8. Fry F.L & Stoner C.R., (1995), Strategic Planning for The New and Small Business,
Dover, NH: Upstart Publishing Company, Inc.
9. Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, J. (1993), Applied strategic planning, New York:
McGrawHill.
10. Haines S.G., (2000) ,The Systems Thinking Approach To Strategic Planning and
Management, Boca Raton, FL: St. Lucie Press.
11. Hofer, C., & Schendel. D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul,
MN: West
12. Johnson, G., & Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, New
York
13. Johnson,G., & Scholes, K. (1997), Exploring Corporate strategy, 4th ed. Prentice – Hall
Europe.
14. Koustelios, A.D.; & Bagiatis, K. (1997), The Employee Satisfaction Inventory (ESI):
Development of a scale to measure satisfaction of Greek employees, Educational and
Psychological Measurement, Vol. 57, pp 469–476
15. Kusnic, M. W., & Owen, D. (1992), The Unifying Vision Process: Value beyond
Traditional Decision Analysis in Multiple-Decision-Maker Environments, Interfaces,
Vol., 22, no., 6, November - December 1992, pp. 150-166.
16. Locke, E. A. (1983),the Nature and causes of job Satisfaction ,johon wiley Sons , New
York
17. Luthans, F. (2005), Organizational Behavior, 10th ed., McGra w - Hill, International
ed., USA.
18. Mostot, D. U. (1988), Understanding Organizational Behavior, New York: West
Publishing Compny.
19. Obeng, K. & Ugboro, I., (2008), Effective Strategic Planning in Public Transit
Systems, Transportation research, Vol. 44, no.3, pp. 420-439.
20. Pearce J.A & Robinson R.B. (2012), Strategic Management: Planning for Domestic &
Global Competition, Published by McGraw Hill.

246
 2019/ 122 ‫ العدد‬42 – ‫ السنة‬/ ‫مجلة االدارة واالقتصاد‬
ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14

21. Robbins , S. P., & Judge , T. A. (2013), Organizational Behavior,15th ed., Pearson.
22. Robbins, S.P. (1998), Organizational Behavior: Contexts, Controversies, Applications;
Prentice- Hall, USA
23. Roger A.K, Oakley B.H, Watkins R, & Leigh D. (2003), Strategic Planning for Success,
Published by John Wiley, PP: 40-56
24. Strauss, K.; Griffin, M.A.; Parker, S.K.; & Mason, C.M. (2015), Building and
Sustaining Proactive Behaviours: The Role of Adaptivity and Job Satisfaction, Journal
of Business and Psychology, Vol. 30, pp 63–72.
25. Tella, A., Ayeni, C.O. & Popoola, S.O. (2007), Work Motivation, Job Satisfaction, and
Organizational Commitment of Library Personnel in Academic and Research libraries
in Oyo State, Nigeria. Library Philosophy and Practice, 1-6
26. Tett, R.P., & Meyer, J.P. (1993), Job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings, Personnel
Psychology, Vol. 46, pp 259-293.
27. Thompson, A., Strickland, A.J. & Gamble E. J. (2010), Crafting and Executing Strategy
The Quest for Competitive Advantage: Concept and Cases, 17th ed., The McGraw Hill
company, USA.
28. Thompson, J., & Martin, F. (2010), Strategic Management: Awarness & Cbange, 6th
ed., South-Western, UK
29. Wheelen ,T. L. & Hunger, J. D. , (2012), Strategic Management and Business Policy
Toward Global Sustainability, 13th ed., Pearson Education, Inc., U.S.A
30. Wright, P., Kroll, M. J. & Parnell, J. (1998), Strategic management, 4th ed., Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall.

247
 2019/ 122 ‫ العدد‬42 – ‫ السنة‬/ ‫مجلة االدارة واالقتصاد‬
ISSN : 1813-6729 http://doi.org/10.31272/JAE.42.2019.122.14

248

View publication stats