JAPON YÖNETİM TEKNİKLERİ

Yazar : Kazuo MURATA

Yayınevi : Rota
Baskı : İstanbul / 1995 / 105 shf.
ISBN : 975-7805-39-4
Bilim Grubu : Yönetim
Türü : Tercüme
Hitap Ettiği Okuyucu Kitlesi: Özel İlgi

Genel Değerlendirme:
Kitapta Japonların elde ettikleri yönetim tekniklerinin
Batıda nasıl uygulanacağı. Batının Japonya’ya göre avantaj
ve dezavantajları anlatılmış. Kitap örnek olaylar, tablolar ve
okurun ilgi alanına girecek konularla renklendirilmiş. Akıcı ve
mantıklı ifadelere sahip. Karikatürler ve yerinde örnekler
kitabın üstünlükleri arasında sayılabilir. Bunun yanında en
temel eksikliği manevi olgulardan hiç bahsedilmemesiydi.
 Sabah İngilizlerin çay keyfini yaşayamadım. Saat 10’u
vurduğunda Bay Murata ayağında kocaman çizmelerle
fabrikaya dalıp yerlere paspas yapmaya başlamıştı! Ondan
sonra “gezici yöneticiliğe” başlayıp tek tek çalışanlarla
sohbet etti. Bir operatörün masasında bir miktar metal
tozu gördü. Hemen elektrik süpürgesini alıp temizledi.
Operatör kendi yapmak istemiş, ama işletme müdürü,
“lütfen işinize devam edin, bu benim yapabileceğim bir
iş!” demişti. Bütün bunlardan üst düzey yöneticiler için bir
ders çıkardım:
“Fabrikanızda dolaşırken, sizin yapabileceğiniz, ancak
işçilerinizin işlerini kesmeden yapamayacağı bir şey
görürseniz, hangisi şirketiniz için daha iyidir? Sizin
yapmanız mı, işçilere yaptırmanız mı?
Bu ders sadece verimlik açısından değil, aynı zamanda
yönetici kadrosu ile işletmenin alt kademeleri arasındaki
kopukluğun giderilmesi açısından da önemliydi.
BÖLÜM 1
Japonya’yla Rekabete Giriş......:
Japonya’daki Japon şirketlerini yenmek için belirlenen
stratejiler:
• Japonya’dakine eşit yada onların üstünde kalite
düzeyleri saptamak.
• Japonya’daki verimlilik düzeyine ulaşmak.
• Çalışmayı üç vardiya halinde düzenlemek.
Sürekli kendini geliştirme maliyetleri düşürüp fiyatları
artırmaya yönelik baskı.
Eğer rutin işlerin bütün zamanlarını aldığı gerekçesiyle
insanlar kendilerini ve çalışma düzenlerini geliştirmeye
yönelmezse, sorunlar sürüp gitmekle kalmayacak yeni
sorunlar çıkarak maliyetin daha da yükselmesine neden
olacaktır
Japon yöntemleriyle rekabet edebilecek kendi yönetim
sistemimizin oluşturulması:
 Rekabet, kendini geliştirmek için çok iyi bir fırsat sağlar.
Tıpkı sporda olduğu gibi: Rekabet olmazsa oyuncular
yeteneklerini daha iyiye götürmeyi başaramazlar.
Tüm şirket çalışanlarının iş ortamında tatmin bulmaya
teşvik edilmesi önemlidir. Yeni yönetim tarzının amacı, tüm
şirket çalışanlarını işlerine ilgi duymayı teşvik etmek,
işlerinden zevk almalarına yardımcı olmak ve kendilerini
geliştirmelerine olanak tanımak olacaktır.

BÖLÜM 2

Personel Politikaları ........:

Kötü alışkanlıkların bırakılması: Yöneticilerin öncülük
edeceği temel bir görev tüm şirkette “onlar ve biz”
anlayışının yıkılmasını sağlamaktır. Eğer şirket çatısı
altında onlar ve biz anlayışı hakimse, bireysel verimi
artırmak asla mümkün olmayacaktır. Bu nedenle her
şeyden önce bu anlayışa dayalı ilişkilerin ortadan
kaldırılması gerekir.
Esnek çalışma uygulamaları yöneticilerle başlar. Çeşitli
işlevlerini yerine getirenler arasında diyalog teşvik
edilmelidir. İstekleriniz sürekli olarak iletilip ifade
edilmelidir.
İyi elemanların geliştirilmesi: insanlar değeri her yıl
artan birer varlıktır. Hedef disiplinli üretici insanlardır. Üst
düzey yöneticilerin kendi içlerinde sıkı bir disiplin
sağlayarak iyi örnek oluşturması çok önelidir.
Kendini geliştirmeyi ödüllendirmek için şirket içinde terfi
uygulanmalıdır. “Mümkün oldukça içerden terfi politikası
uyguladık. Böylece elemanların kendini geliştirme ve
yeteneklerini artırmaları karşılığında ödüllendirileceklerini
görmelerini sağladık.”
İş ortamında eğitime ağırlık verilmelidir. İş ortamında
eğitim, iş dışında eğitimden daha iyidir. Üstlerin görevi, her
iş gününün sekiz saat boyunca bir eğitim zamanı olduğunu
kavrayarak astlarının gelişmesini sağlamaktır. Eğitim
sırasında en çok öne çıkarılması gereken noktalar
problemlerin çözümünde ve kendini geliştirme konusunda
öncülük etmektir. Bunun sonucunda bütün çalışanlar iyi bir
disiplin ve üretkenlik kazanırsa, şirket de gitgide daha çok
güçlenecektir.
Sadece para için çalıştığınızda hayat çok yorucu, çalışma
hayatının kalitesi de çok düşük olur. İnsanlar durmadan
aldıkları parayı düşünür ve kendi çabalarıyla bir şey elde
etmezlerse, kendilerini geliştirmeyi ve çalışma
yaşamlarından zevk almayı başaramazlar.

BÖLÜM 3

Kendini Geliştirme.....:
• Kendini geliştirmek, daha iyi işler yapma
niyetinden kaynaklanan üretici bir etkenliktir.
• İşe ilgi çekmek başarının anahtarıdır. İlgi, işleri
daha iyi yapmaya yönelik üreticiliği teşvik eder.
• Kalite kontrol çevresi, sistemli ve kolektif biçimde
sorunların üstüne gitmeye yönelik bir sistemdir.(
Kalite kontrol çevreleri, tipik olarak 6-8 arasında
elemandan oluşur. Aynı bölümden olan bu kişiler,
formen yada bölüm şefinin liderliğinde gönüllü
olarak bir araya gelir ve işlerini etkileyen sorunların
çözümü için çaba gösterirler. Kalite kontrol çevresi
üyeleri, beyin fırtınası, problem analizi gibi sistemli
problem çözme tekniklerinin kullanımı konusunda
eğitim almıştır).
• Mazeretler boşa zaman harcanmasına yol açar.
Problem çözümünde mazeretler öne sürmek,
zaman kaybından başka şey değildir. Bunla birlikte
işin gecikeceği zamanından önce haber verilirse,
bu kabul edilir. Yani eğer insanlar önceden gelip
sorunlarını anlatıyorsa, işi ciddiye aldıklarının
göstergesidir bu. O zamanda işin istenen
zamanda tamamlanmasını önleyen problemleri
ayıklamak için düşünceler geliştirmelerinde onlara
yardımcı olmak yöneticinin görevidir.
 BÖLÜM 4

İletişim.......
• Kusursuz bir şirket oluşturmanın temel
ilkelerinden biriside iletişimdir. İnsanlar,
geçmişte edindikleri bilgileri başkalarınınkiyle
birleştirerek yeni düşünceler üretebilir. Bir işi
bilemezseniz yapamazsınız!. Bilgileri kendilerine
saklayıp altlarındaki elemanlarını karanlıkta
bırakarak konumlarını korumaya çalışanlar, ancak
modası geçmiş ve verimsiz yöneticilerdir.
Çok amaçlı şirket gezileri:
• İletişim sürecini kısaltır.
• Engelleri ortadan kaldırır.
• Üst düzey yöneticilerin yardıma hazır olduğunu
gösterir.
“Fabrika gezileri yaklaşık bir saat sürerdi. Üretim
bölümündekilerin canlarını sıkan bir sorun olduğunda, daha
bana şikayetlerini bildirmeden anlayabiliyor ve sonuçta da
sorunları kendileriyle görüşüp sıkıntılarını
hafifletebiliyordum. Herkesle selamlaşıp her sabah sohbet
etmek bizi birbirimize yakınlaştırdığı gibi, karşılıklı saygıyı
da artırdı.”

BÖLÜM 5

Bakım......:
Engeller ortadan kaldırılmalıdır.
Şikayetler kabul edilmez. Biz, üretim bölümünde ortaya
çıkan bütün sorunların en azından üretim personeli
tarafından paylaşılması gerektiğini açıkça ortaya koyduk.
Operatörlerin, kendi yaptıkları işle ilgili sorunları
başlarından savıp suçu ilgili servise bölümüne yıkmaktan
vazgeçmesi çok önemlidir. Operatörlerin, makinelerde
ortaya çıkan sorunlar konusunda bakım uzmanlarına
şikayet etmekle yetinmesine izin verilmez. Ancak,
makineleriyle ilgili olarak çıkan sorunları açık biçimde
ortaya koyup, bakım personelinin bu konuları düzeltmesini
isteyebilirler.
Sorunların ne ölçüde ciddi olduğunu belirlemek amacıyla
hekim/hasta kartları uygulanır.
Bu sistem tıpkı hekim/hasta ilişkisine benzer; söz
konusu ilişkide, hasta hekimin tavsiyelerine uymadıkça
hekimin hastaya yardımcı olması imkansızdır. Hekimin
görevi ise hastayı gözetim altında tutup sağlıklı bir duruma
doğru ilerleme sağlanıp sağlanmadığını kontrol etmektir.
Hasta kendi durumu hakkında hekime bilgi vermezse
bunun mümkün olmayacağı açıktır.
Sanayide insanların duyarlılığa ve sorunları gidermede
insiyatif alma yeteneğine sahip olacak şekilde
yetiştirilmesi son derece önemlidir. Kolay bir iş değildir bu
ama kusursuz insanlar yetiştirmek de kusursuz bir şirket
için en büyük yatırım ve değerdir. Şirketin geleceği,
doğrudan doğruya, çalışanların geleceğe yönelik tutumuna
bağlıdır.

BÖLÜM 6

İşletme Yönetimi ve Yönetim Tarzı....:

.Kurallara uyulmaması, adil değildir. Üretim işinde
kurallara uymanın hayati önemi vardır. Yöneticilerin,
adaletin işletme kültürünün bir parçası haline gelmesi için
uğraşması çok önemlidir ve herkesin de birbirine karşı adil
ve doğru davranmaya teşvik edilmesi gerekir. İş ortamında
adilliğin sağlanması için baskı uygulamak, yönetimin
görevleri arsındadır.
Disiplin üretim şirketinin özüdür. Disiplini
koruyabilirseniz, kalite düzeylerini de aynı şekilde
koruyabilirsiniz. Disiplinin temel noktası, insanların
kurallara uymasıdır. Çalışma ortamında kurallar bir kez
konulduğunda insanlar buna uymak zorundadır. Ama
yeterli kurallar olmadığı görülürse, bu sorunun temel
noktası saptanıp çeşitli prosedürler uygulanarak kuralın
geliştirilmesi gerekir. Yönetim ve elemanlar, sorunlu bir
noktayı açıklığa kavuşturduktan sonra her zaman üretim
ve işleme standartları geliştirmeye hazırlıklı olmalıdır.
Şikayetleri kabul etmemeli, insanların kötü sonuçların
suçunu kötü kurallara yıkmasına izin verilmemelidir.
Buradaki ilke, gelişme adına şikayetleri değil, her zaman
sadece açık biçimde ifade edilen sorunlu noktaları kabul
etmek gerektiğidir.
Üst düzeydeki kişilerin gerektiğinde sertlik uygulaması
çok önemlidir. Her kuruluşun başında bulunan kişi uzun
vadede çalışanlarının mutluluğunu sağlamak için o
kuruluşu geliştirmekten sorumludur. Üst düzey yöneticiler,
fikir üretme ve altlarındakilere sorunları gidermede
yardımcı olma konularında yeteneklerini göstererek, her
zaman iyi bir örnek oluşturmalıdır. Altlarında yer alanlar da
zamanla kendi gelişmelerini görecek ve sertlikteki tatlılığın
farkına varıp yöneticilerini takdir edecektir.
“Şirkette çoğu zaman yapmak istediklerimi açıklamak
da sporla benzerlik kurmanın son derece yaralı olduğunu
gördüm. Sadece rugby oyunu bile kendi başına pek çok
olanak sunmaktadır.”
Spor sevgisi ve takıma bağlılık bütün oyuncuların ortak
özelliğidir.
Topu ele geçiren oyuncu, takımın maçtaki pozisyonunu
daha ileriye götürme konusunda büyük bir sorumluluk
duyar.
Kendi bireysel becerilerinizi geliştirmeyi hedeflemek
zorunda olduğunuz açıktır.
Oyuncular zorlu anları hep büyük bir başarı duygusuyla
yada ders çıkarılması gereken durumlar olarak anımsar.
Oyuncuların birey birey olarak ayrı kişilikleri olsa da,
maçın kazanılması ancak ekip çalışmasıyla mümkündür.
Şirket geliştikçe, aşamalar halinde “tam zamanında”
ilkesi yerleştirilmelidir. (Tam Zamanında; Japonların
geliştirip yetkinleştirdiği felsefenin ve onu destekleyen
üretim tekniklerinin Batı’da aldığı biçimdir. Bu felsefeye
göre parçalar ancak gerektikçe bir sonraki işleme aktarılır,
böylece kusursuz imalat işlemlerine ait parçalar giderek
daha sıkı biçimde birbirleriyle bütünleştirilebilir. Tam
zamanında, fabrikaya aşağıdaki bakış açılarını kazandıran
önemli bir sistemdir.
• Sorunlar açıkça ve hemen ortaya konabilir.
• Herhangi bir sorun, otomatik olarak fabrikada ki
bütün işlemleri etkiler, dolayısıyla herkes tarafından
bilinmesi gerekir.

BÖLÜM 7

Düşünme Üzerine......:
Uzun vadede iyi şirket, yüksek potansiyele sahip iyi
insanların bulunduğu şirket demektir. İyi eleman, disiplinli
ve üretken elemandır. Disiplinli insanlar kurallara ve
standartlara saygı gösterir, tüm kuruluşla doğru iletişim
kurabilirler. Üretkenlik için gözlem, analiz, kilit noktayı
saptama, fikir geliştirme ve bunları işi daha iyiye
götürecek şekilde uygulamaya koyma yetileri gerektirir.
Bunu başarabilen insanlar her kuruluşta ve her pozisyonda
iyi çalışacaktır. Yani her zaman işlerini keyifle yapacaktır.
İnsanlar bir şirketin en değerli varlığıdır.
Performansını incelemek amacıyla bir şirketi ziyarete
gittiğinizde insanların gözlerindeki parlaklığa ve fabrikanın
ne derece düzenli olduğuna bakın. İnsanların gözlerindeki
parlaklık, üreticiliklerine dair iyi bir göstergedir. Fabrikanın
düzenli oluşu ise orada çalışan insanların disiplin
derecesini gösterir. Bazen bu göstergeler şirketin
performansına dair belgelerden daha önemlidir. İyi bir
sanayi geliştirebilmek için o topluluktaki herkesin çabasına
ihtiyaç vardır.
Gelişebilmek için denetim altına alınması gereken çok
sayıda değişken vardır. Doğa bilimlerinin yasalarına
uymazsanız, fazladan tek bir ürün kalemi bile
üretemezsiniz. Aynı şekilde, insan bilimlerini görmezden
gelirseniz işletmeyi yönetemezsiniz.
 En iyi üst düzey yöneticiler, çok sayıda bölümde çalışma
deneyimi kazanmış olanlardır, bireysel verimin nasıl
artırılacağı konusunda bir sezgi geliştirmişlerdir.
Gelecekteki işletme tarzı, Batılı ve Japon yaklaşımlarının
birleşimi olacak ve daha çok bireysel üretkenliğe
dayanacaktır. 21. Yüzyılda daha fazla bilgi sistemi
geliştirilecek, bilgiler bütün şirket yöneticilerine açık hale
gelecektir.
Kendi çalışma sistemimizi kendimizin geliştirmesi,
oturmuş bir sistemi uygulamaya koymaktan daha keyiflidir.
Hazır bir sistemi uygulamaları istendiğinde insanların
motivasyonun bozulması olağandır. Bu kendi
üretkenliklerinin azalmasına ve kendilerini geliştirme
yeteneklerini artıma şanslarının yok olmasına yol açabilir.
Kendi çalışma sistemimizi kendimiz oluşturmaya
başladığımız zaman başka sistemleri değerlendirme
yeteneğimizi de geliştirir böylece de başka sistemlerin
olumlu yönlerini kolayca alıp uygulayabiliriz. Bu açıdan
önemli yönetim sistemlerini uygulamaya koymadan önce,
disiplinli ve üretici elemanlar geliştirilmesi gerekir.
Kusursuz bir şirketin temelinde, niyet ve düşünme ile
gelişmiş, üretkenlik ve disiplin bulunan hedefleri belirli
kadrolar olduğu görülür.
Japonya’da başarılı olmuş yöntemlerin, Batı kültüründe
başarı sağlayacak yöntemler haline dönüştürülmesi:
• takım çalışması
• bağlılık
• ilgi
• çalışma yaşamına değer verme
• bütünleşme
• merak
• deneyime değer verme
• işte terfi