Nhóm None Idea

Lê Quỳnh – 72100672
Lê Quỳnh Trang – 72101357
Nguyễn Đặng Anh Thư – 72101354
Nguyễn Thị Kim Thoa - 72100692
Ngô Thị TRúc PHương - 72101126
Huỳnh Phúc Thiện - 72101352
TRương Ngọc MInh - 72100636

Thảo luận tại lớp CHƯƠNG 4 - JOB ANALYSIS and JOB DESIGN

chương 4 - Mục 1. Managing vacancy scenarios" - Thiện

Quản lý các tình huống tuyển dụng

Phân tích công việc hiệu quả từ lâu đã được coi là nền tảng thiết yếu của bất kỳ cách tiếp cận
good practice nào đối với việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên.
Việc phân tích có hệ thống các công việc tạo nên những vị trí còn trống hoặc mới
được tạo ra cho phép việc tuyển dụng và lựa chọn tiến hành dựa trên thông tin được thu thập
một cách khách quan về các đặc điểm cần có của người giữ công việc. Do đó, giảm thiểu
mức độ đánh giá chủ quan của các nhà tuyển dụng vào quá trình ra quyết định của họ và giúp
đảm bảo rằng mọi người được lựa chọn một cách công bằng. Điều này không chỉ có nghĩa là
sự bất công không xảy ra mà còn đảm bảo rằng sẽ chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí cần
tuyển. Trong mô hình Good Practice, mô tả công việc và tiêu chuẩn cá nhân bắt nguồn từ
phân tích công việc và trở thành các công cụ chính được nhà tuyển dụng sử dụng
Trong nhiều năm, các chuyên gia HRM đã chấp nhận một quan điểm vững chắc về
những gì tạo nên (good practice) khi một tổ chức quyết định tuyển dụng nhân viên mới. Cách
tiếp cận truyền thống này được hiểu rõ nhất là một quá trình bao gồm một loạt các giai đoạn
giữa phân tích công việc (giai đoạn bắt đầu) với việc tuyển dụng nhân viên (giai đoạn cuối
cùng). Nó được minh họa ở phía bên trái của Hình 4.1.
Sự chú ý quan trọng nhất trong những năm trở lại đây đã tập trung vào các giai đoạn
trước đó, cụ thể là phân tích công việc và tiếp theo là phát triển bản mô tả công việc cũng như
các tiêu chuẩn nhân sự mà nhiều học giả và nhà tư vấn hiện nay coi là lỗi thời. Tuy nhiên,
cách tiếp cận truyền thống này vẫn còn phổ biến. IRS (2003a) đã khảo sát 250 tổ chức, lớn và
nhỏ, từ khắp khu vực công và tư nhân và nhận thấy rằng 82% người sử dụng lao động vào
thời điểm đó đang sử dụng mô tả công việc và 72% đã sử dụng các tiêu chuẩn về con người.
Một cuộc khảo sát lớn đối với các nhà quản lý nhân sự ở Hoa Kỳ cũng kết luận tương tự rằng
việc sử dụng các hình thức phân tích công việc truyền thống vẫn còn phổ biến, 73% cho biết
nó được sử dụng trong tổ chức của họ cho mục đích tuyển dụng (SHRM/ACT, 2014). Gần
đây hơn, một cuộc khảo sát CIPD năm 2020 đối với các nhà quản lý nhân sự ở Anh cho thấy
hơn một nửa số người được hỏi làm việc trong các tổ chức thực hiện một số hình thức phân
tích công việc (CIPD, 2020a:15). Những phát hiện này phản ánh quan điểm lâu dài rằng phân
tích công việc là một nền tảng quan trọng để quản lý nhân sự hiệu quả:
Phân tích công việc là hoạt động cơ bản nhất trong tất cả các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực bởi vì tất cả các chức năng nhân sự khác, đặc biệt là nhân sự, phụ thuộc phần lớn
vào việc thực hiện thành công hoạt động này… Có một số lý do tại sao tất cả các tổ chức nên
thực hiện phân tích công việc. Một trong những lý do này là việc tạo ra nền tảng, thông qua
việc phát triển các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, để bố trí nhân sự hiệu quả
(Caruth et al, 2009: 96–9).
Những lời phê bình rõ ràng nhất về quan điểm này đến từ những người ủng hộ việc sử
dụng các phương pháp tiếp cận khác nhau dựa trên các khung năng lực tập trung vào con
người hơn là tập trung vào công việc. Người ta lập luận rằng những điều này mang lại sự linh
hoạt cao hơn, yêu cầu quản lý ít hơn và tạo điều kiện cho các quyết định tuyển dụng nhanh
hơn và hiệu quả hơn. Hơn nữa, những người ủng hộ cho rằng họ cũng công bằng với các ứng
viên tiềm năng như các cách tiếp cận dựa trên công việc lâu đời hơn (xem phía bên phải của
Hình 4.1). Tuy nhiên, bản thân các khung năng lực cũng không phải là không có những lời
chỉ trích, một số người trong số họ đã lập luận một cách thuyết phục rằng chúng có xu hướng
tạo ra lực lượng lao động thiếu đa dạng và thiếu đủ độ chính xác để làm cơ sở cho các hoạt
động tuyển dụng và tuyển chọn thực sự hiệu quả.

TÓM TẮT
- Phân tích công việc hiệu quả là cơ bản cho việc tuyển dụng nhân viên.
- Việc này giúp giảm thiểu mức độ đánh giá chủ quan của các nhà tuyển dụng và đảm
bảo rằng mọi người được lựa chọn một cách công bằng
- Có hai cách tiếp cận: Cách truyền thống dựa trên công việc và cách dựa trên khả năng
cá nhân.
 ● Cách dựa trên công việc tập trung vào công việc cần làm, trong khi cách dựa trên khả
năng tập trung vào năng lực và linh hoạt của ứng viên.
● Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo lựa chọn ứng viên phù hợp và đa dạng để thực hiện
công việc một cách hiệu quả.

chương 4 - Mục 2. Job analysis (Từ trang 65-70) - Trúc PHương

Phân tích công việc thông thường tạo nên một tổ chức có thể tạo thành cơ sở cho nhiều hoạt
động nhân sự. Bỏ qua các quy luật về tuyển dụng và chọn lọc, mối quan tâm ở đây đó là phân
tích công việc (đôi khi là phân tích công việc và phân tích nhiệm vụ) là một phần quan trọng
trong việc xác định sự khác nhau về lương, nhu cầu đào tạo, xây dựng mục tiêu thực hiện và
xây dựng các mục tiêu mới cho cơ cấu tổ chức mới. Ngoài ra, sẽ rất khó biện minh cho những
quyết định về thăng chức, dư thừa, xử lý kỷ luật cho các hoạt động công việc kém và sự thay
đổi về lương khi không có sự phân tích công việc hiệu quả và khách quan như nền tảng của
chúng. Như vậy, về cơ bản là một nhiệm vụ hành chính kỹ thuật, phân tích công việc có thể
được mô tả một cách thuyết phục như một quá trình làm tăng thêm giá trị cho các hoạt động
của tổ chức.

Trong lĩnh vực tuyển chọn, phân tích công việc rất quan trọng bởi vì nó cung cấp thông tin
cho 2 dữ liệu: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn năng lực con người. Phần đầu tiên
tóm tắt các nhiệm vụ tạo nên một công việc, cùng với các báo cáo về tuyến báo cáo, lĩnh vực
trách nhiệm và tiêu chí thực hiện.

Phần thứ hai xác định những thuộc tính hoặc đặc điểm tính cách của con người được coi là
cần thiết cho người đang nắm giữ công việc được đề cập. Tất nhiên, hoàn toàn có thể
soạn thảo bản mô tả công việc và năng lực cá nhân mà không cần cam kết trước
phân tích công việc chặt chẽ. Thực tế, thường có trường hợp các quảng cáo việc làm được
biên soạn và quá trình phỏng vấn được thực hiện mà không có sự hỗ trợ của các tài liệu này.
Tuy nhiên, trong những trường hợp như vậy, khi không sử dụng phương án thay thế nào, khả
năng lựa chọn các quyết định đó sẽ khách quan và khả năng xác định được những ứng viên
phù hợp nhất để bổ nhiệm sẽ giảm bớt.
Thông thường trong HRM, các định nghĩa được sử dụng rất khác nhau. Petzall đã cung cấp
một định nghĩa rất hữu ích:

Phân tích công việc là một hoạt động nhân sự đơn giản, liên quan đến việc kiểm tra công
việc, yêu cầu của công việc và bối cảnh thực hiện công việc,.... Nó bao gồm một hệ thống quá
trình nhận diện nhiệm vụ cái mà tạo nên công việc, nhiệm vụ được yêu cầu và kiến thức, kỹ
năng và năng lực được yêu cầu để đáp ứng việc thực hiện nhiệm vụ và công việc.

Câu hỏi đầu tiền để hỏi khi tiến gần đến một bài tập phân tích công việc là loại thông tin được
tìm kiếm. Chỉ khi đó mới có thể đưa ra những quyết định phù hợp với phương pháp được sử
dụng. Nếu việc phân tích là cơ sở của việc quyết định lựa chọn nhân sự, nó không chỉ tập
trung vào nhiệm vụ được thực hiện mà còn vào những kỹ năng được triển khai trong công
việc, trang thiết bị được sử dụng và môi trường trong nhiều hoạt động đa dạng được thực
hiện. Caruth đã liệt kê những thông tin được thu thập như là 1 phần của bài tập phân tích
công việc toàn diện và hiệu quả:
● Nhiệm vụ công việc
● Trách nhiệm công việc
● Máy móc, thiết bị, công cụ và vật liệu được sử dụng
● kiểm soát công việc (tức là tính chất và phương pháp giám sát)
● Tiêu chuẩn công việc và kỳ vọng đầu ra
● Sự tương tác với người khác
● Mối quan hệ tổ chức (tức là làm thế nào công việc phù hợp với cơ cấu diện rộng hơn)
● Các yếu tố vật lý và môi trường của công việc
● Trình độ học vấn, đào tạo, kinh nghiệm và những yêu cầu cá nhân

Câu hỏi phân tích vị trí, một trong những sản phẩm thương mại sử dụng như công cụ phân
tích công việc, bao gồm 6 tầng thông tin khác nhau:
● Nguồn thông tin được sử dụng để thực hiện công việc
● Loại quá trình tinh thần được sử dụng để thực hiện công việc
● Kết quả mong đợi và phương pháp sử dụng
● Loại và cấp độ quan hệ với người khác
● Bối cảnh vật chất và xã hội khi công việc được triển khai thực hiện
● Các đặc tính và hoạt động khác của công việc không bao gồm ở trên như giờ, thỏa
thuận thanh toán, cấp bậc trách nhiệm.
Do đó, phân tích công việc không chỉ đơn thuần liên quan đến dữ liệu về nội dung công việc
hoặc nhiệm vụ tạo nên nó. Nó cũng xem xét mỗi công việc phù hợp như thế nào với tổ chức,
những gì mục đích của nó là ở những kỹ năng và đặc điểm tính cách cần thiết để thực hiện
nó.

Một số phương pháp thu thập dữ liệu phân tích công việc riêng biệt được sử dụng – một số
phương pháp đơn giản hơn các phương pháp khác (xem Garcia-Izquierdo và cộng sự, 2015;
Breaugh, 2017: 13; Morgeson và cộng sự, 2020). Cơ bản nhất chỉ đơn giản là quan sát người
làm việc tại nơi làm việc trong một khoảng thời gian và sau đó ghi lại những gì đã được quan
sát. Trong hầu hết các trường hợp, việc quan sát được bổ sung bằng một cuộc phỏng vấn
được thực hiện cùng lúc hoặc muộn hơn để làm rõ các điểm và thu thập thông tin về các hoạt
động tinh thần khó có thể quan sát được. Hạn chế chính liên quan đến khoảng thời gian cần
thiết để có được bức tranh đầy đủ về các nhiệm vụ được thực hiện bởi bất kỳ người đảm
nhiệm công việc nào. Khi công việc thay đổi từ ngày này sang ngày khác, một số khía cạnh
nhất định chỉ thỉnh thoảng diễn ra thì việc quan sát không thể là công cụ phân tích chính được
sử dụng. Nó phù hợp nhất trong trường hợp các công việc đơn giản, chủ yếu liên quan đến
thể chất và liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ giống nhau trong cùng một khung cảnh
mỗi ngày. Do đó, người ta mong đợi thấy khả năng quan sát được sử dụng trong trường hợp
công việc chân tay có tay nghề thấp hoặc trong các tình huống mà công việc, mặc dù phức
tạp hơn, được thực hiện theo chu kỳ, công việc thường ngày của ngày này nhìn chung giống
với công việc của ngày tiếp theo (ví dụ: nhân viên bán hàng, nhân viên trường mẫu giáo). ,
nhân viên văn thư).

Điểm yếu lớn nhất của phương pháp quan sát là khả năng cao là các cá nhân được quan sát
khó có thể hành xử như họ thường làm khi có sự hiện diện của người phân tích công việc.
Một số sẽ cảm thấy bị đe dọa, những người khác sẽ ra ngoài để gây ấn tượng; một vài sẽ thấy
mình có thể phớt lờ người quan sát và tiếp tục như thể không có nhà phân tích công việc nào
ở đó. Một số người cho rằng loại hiệu ứng bóp méo này có thể giảm bớt nếu người quan sát
được đào tạo cẩn thận và sau đó được giới thiệu đến nơi làm việc một cách khéo léo.
Điều cần thiết là xây dựng niềm tin với những người được quan sát và cho họ biết mục đích
của tập thể dục. Một phương pháp khác được sử dụng để giảm tác động bóp méo của quan sát
là việc sử dụng máy quay video được đặt ở một khoảng cách kín đáo so với nơi được quan sát
đang hoạt động. Một lần nữa, điều này có thể có hiệu lực nếu các cá nhân liên quan được
chuẩn bị tốt, nhưng không thể đưa ra một bức tranh hoàn toàn chính xác về công việc hàng
ngày, bởi vì mọi người chắc chắn sẽ thay đổi hành vi của mình khi biết mình đang bị theo
dõi.

Cách tiếp cận thứ hai là phỏng vấn phân tích công việc. Tại đây, các nhà phân tích được đào
tạo sẽ yêu cầu người nắm giữ công việc (cũng như người giám sát và đồng nghiệp của họ) mô
tả công việc liên quan, nó phù hợp như thế nào với tổ chức và nó liên quan đến những gì.
Đôi khi người làm công việc được yêu cầu lập nhật ký ghi lại các hoạt động hàng ngày của
họ trước cuộc phỏng vấn để đảm bảo rằng kết quả phản ánh chính xác hơn những gì mọi
người trong công việc thực sự làm vào những thời điểm khác nhau trong ngày làm việc của
họ, tuần hoặc tháng. Bất cứ khi nào có thể, những người được phỏng vấn đều được mời cởi
mở và thảo luận về các sự kiện hoặc sự kiện cụ thể để minh họa cho quan điểm họ đang đưa
ra. Phỏng vấn cũng tạo cơ hội để thăm dò các điểm mà người làm việc đưa ra và làm rõ bất
kỳ lĩnh vực nào còn chưa chắc chắn. Thông tin được cung cấp sau đó có thể được kiểm tra
dựa trên câu trả lời của đồng nghiệp và người quản lý.

Ở đây cũng luôn có nguy cơ là người được phỏng vấn sẽ “nói” về công việc của họ nhằm gây
ấn tượng. Họ sẽ hạ thấp những khía cạnh thường ngày trong công việc của mình và tìm cách
tập trung vào những phần thú vị và quan trọng hơn. Mọi người cũng có xu hướng tin rằng họ
có quyền lực và ảnh hưởng lớn hơn những gì họ thực sự được hưởng - đặc biệt trong những
tình huống mà một mức độ quyền ra quyết định đã được giao nhưng vẫn được thực hiện dưới
sự giám sát chặt chẽ hợp lý. Người được phỏng vấn với do đó, kinh nghiệm nhiều năm trong
công việc đang được phân tích thường kém phù hợp hơn so với những đồng nghiệp chỉ đảm
nhận vai trò đó một hoặc hai năm. Giống như việc quan sát công việc, có thể đào tạo các nhà
phân tích công việc để nhận ra những vấn đề đó và tập trung sự chú ý của người được phỏng
vấn vào các khía cạnh cốt lõi của công việc họ làm. Trên hết, điều quan trọng là phải làm rõ
rằng công việc đang được phân tích chứ không phải hiệu suất của cá nhân trong công việc.
Khi những cách tiếp cận này thất bại, một phương pháp khác được sử dụng để đảm bảo rằng
các cá nhân không quá tự cao là tiến hành một cuộc phỏng vấn nhóm với nhiều người làm
việc cùng một lúc.

Bên cạnh cách tiếp cận nhóm, một số kỹ thuật phỏng vấn phân tích công việc cụ thể đã được
phát triển nhằm khắc phục các vấn đề được mô tả ở trên và đảm bảo chỉ thu thập những thông
tin quan trọng nhất. Một trong số đó được gọi là “kỹ thuật xử lý sự cố nghiêm trọng” và liên
quan đến việc tập trung sự chú ý của người được phỏng vấn vào những khía cạnh công việc
tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Điểm khởi đầu ở đây là nghiên cứu về các
mục tiêu chính của công việc, do đó, một cuộc phỏng vấn sự cố quan trọng luôn bắt đầu bằng
việc thiết lập cho người được phỏng vấn các chỉ số hiệu suất hoặc kết quả trung tâm mà bất
kỳ người đảm nhiệm công việc nào cũng mong đợi. Sau đó, cuộc phỏng vấn tiếp tục với việc
người được phỏng vấn được yêu cầu mô tả các sự kiện hoặc sự cố thực tế dẫn đến việc đạt
được hoặc không đạt được các mục tiêu chính. Ngoài việc mô tả sự việc nghiêm trọng, những
người được phỏng vấn cũng được yêu cầu mô tả bối cảnh và nêu cụ thể đóng góp của họ cho
kết quả đó là gì. Ưu điểm của cách tiếp cận này là nó buộc mọi người phải suy nghĩ về những
sự việc cụ thể khi được phỏng vấn và không tập trung vào những điểm chung chung. Kết quả
là, thông tin chi tiết và cụ thể hơn được thu thập để giúp nhà phân tích công việc xây dựng
một bức tranh về nhiệm vụ công việc quan trọng nhất là gì, môi trường thực hiện chúng và
loại hành vi nào quyết định mức độ đạt được thành công.

Một phương pháp khác tập trung vào các khía cạnh quan trọng của công việc nhưng đòi hỏi
mức độ đào tạo cao hơn là phương pháp tiếp cận lưới tiết mục. Nó liên quan đến việc đầu tiên
biên soạn một danh sách các nhiệm vụ tạo thành một phần của công việc, sau đó so sánh và
đối chiếu từng nhiệm vụ với những nhiệm vụ khác về kỹ năng hoặc khả năng cần thiết để
thực hiện công việc đó một cách hiệu quả. Các cặp hoặc bộ ba nhiệm vụ ngẫu nhiên thường
được người đảm nhiệm công việc, người giám sát và các đồng nghiệp khác lựa chọn và phân
tích cho đến khi không có thông tin mới nào về các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
Sau đó, danh sách các nhiệm vụ và kỹ năng được đặt vuông góc với nhau trên một lưới danh
mục để mỗi kỹ năng có thể được đánh giá theo tầm quan trọng của nó đối với việc đạt được
từng nhiệm vụ (một ví dụ minh họa rất đơn giản được trình bày trong Bảng 4.1). Thang đánh
giá bảy hoặc năm điểm thường được sử dụng, điểm 1 cho thấy kỹ năng đó không liên quan
đến việc hoàn thành nhiệm vụ và 5 hoặc 7 biểu thị rằng kỹ năng đó rất quan trọng hoặc cần
thiết để hoàn thành thành công nhiệm vụ đó. Các chương trình CNTT sau đó có thể được sử
dụng để phân tích điểm số và xác định những kỹ năng hoặc thuộc tính tính cách nào là quan
trọng nhất về tổng thể. Phần này của quy trình vượt xa việc phân tích công việc để phát triển
các đặc điểm kỹ thuật của con người, nhưng điều đó không phủ nhận tính hữu ích tiềm tàng
của các giai đoạn trước đó như là công cụ phân tích. Giống như phương pháp tiếp cận sự cố
nghiêm trọng, khi chia công việc thành các phần cấu thành và xem xét chi tiết từng phần, quy
trình sẽ được thực hiện có cấu trúc, kỹ lưỡng và khách quan hơn so với trường hợp phỏng vấn
đơn giản.

Cách tiếp cận thường được sử dụng thứ ba là sử dụng bảng câu hỏi phân tích công việc được
chuẩn bị sẵn. Mặc dù người sử dụng lao động có thể tự phát triển nhưng nhiều người áp dụng
hoặc trực tiếp quản lý một chương trình độc quyền mà họ có được giấy phép sử dụng.
Các nhà cung cấp có uy tín hơn cũng cung cấp đào tạo về cách sử dụng bảng câu hỏi và cách
phân tích bảng câu hỏi. Khi các công việc liên quan không quá bất thường thì cách tiếp cận
này có lẽ là hiệu quả và dễ sử dụng nhất. Bởi vì tất cả những người được phỏng vấn đều được
hỏi những câu hỏi giống nhau nên sẽ có ít cơ hội để người phỏng vấn có xu hướng thiên vị
hơn, dẫn đến mức độ khách quan cao hơn so với trường hợp phỏng vấn quan sát hoặc phân
tích công việc thông thường. Có một số bảng câu hỏi trên thị trường, hai trong số đó được
thiết kế rất tốt – hệ thống lập hồ sơ công việc và bảng câu hỏi phân tích vị trí. Tất cả các sản
phẩm tốt hơn đều chứa hàng trăm câu hỏi và được phát triển bằng cách sử dụng dữ liệu được
thu thập từ rất nhiều loại công việc từ một số ngành.
Hầu hết hiện nay đều được vi tính hóa, giúp tăng tốc đáng kể việc phân tích dữ liệu được thu
thập và cho phép tạo báo cáo tóm tắt các nhiệm vụ chính và năng lực quan trọng nhất để thực
hiện công việc thành công. Họ cũng có lợi thế ở chỗ các câu trả lời “có” và “không” đều phù
hợp, một loạt các câu trả lời mang tính mô tả các câu trả lời được đưa ra để từ đó có thể chọn
được câu trả lời phù hợp nhất. Các ví dụ sau đây lấy từ Bảng câu hỏi phân tích công việc
trung bình do KPMG phát triển để sử dụng trong NHS.

Tại sao mọi người tìm kiếm lời khuyên từ người đang làm việc?
1. Người liên hệ đầu tiên (người giữ công việc luôn sẵn sàng).
2. Người có thẩm quyền được công nhận (người nắm giữ công việc là nguồn tư vấn đầu tiên
trong chức năng cụ thể và có thể xử lý các yêu cầu tư vấn tiêu chuẩn/thông thường trong lĩnh
vực cụ thể của họ; người giữ công việc sẽ chuyển giao chi tiết/khó/ ngoài những yêu cầu
thông thường đối với cơ quan có thẩm quyền cấp cao).
3. Người có thẩm quyền cấp cao (người nắm giữ công việc sẽ xử lý các yêu cầu tư vấn liên
quan/bất thường hơn, để lại những yêu cầu thường xuyên hơn cho cấp dưới).
4. Chuyên gia/chuyên gia được công nhận (người đảm nhiệm công việc là một nguồn được
tôn trọng trong một lĩnh vực chuyên môn/chuyên môn; chỉ trong những trường hợp đặc biệt,
người làm việc cần tham khảo nguồn cao hơn hoặc ý kiến thứ hai).
5. Quyền lực/chuyên gia cuối cùng (do kinh nghiệm và quyền hạn, người đảm nhiệm công
việc được coi là nguồn thông tin cơ bản của tổ chức trong một lĩnh vực nhất định và được kỳ
vọng sẽ cung cấp lời khuyên chuyên môn trong lĩnh vực chuyên môn của họ; người giữ công
việc sẽ được tư vấn về tất cả các trường hợp khó/phức tạp nhất).

Mô tả bản chất của phần lớn các quyết định của người đảm nhận công việc.
1. Lựa chọn đơn giản (có ít phạm vi để đưa ra quyết định, ví dụ có và không có câu trả lời).
2. Ít và được thiết lập tốt (các quyết định được đưa ra sẽ ít về số lượng và sẽ tuân theo các thủ
tục hoặc tiền lệ đã được thiết lập rõ ràng).
3. Nhiều và được thiết lập tốt (việc ra quyết định sẽ diễn ra thường xuyên và trên phạm vi
rộng nhiều chủ đề, nhưng mỗi quyết định sẽ tuân theo các thủ tục hoặc tiền lệ đã được thiết
lập rõ ràng).
4. Chưa từng có (việc ra quyết định sẽ liên quan đến nhiều chủ đề nhưng thường nằm ngoài
các thủ tục hiện có và có thể không có tiền lệ nào tồn tại).

chương 4 - Mục 2. Job analysis (Từ trang 71-76) - Thư

Các tổ chức cũng áp dụng các phương pháp phân tích công việc khác không thuộc bất kỳ loại
nào trong ba loại chính nêu trên. Chúng bao gồm yêu cầu các cá nhân hoàn thành nhật ký
công việc nêu chi tiết các nhiệm vụ họ hoàn thành hàng ngày; Sử dụng bằng chứng bằng văn
bản, chẳng hạn như kết quả bảng đánh giá thành tích công tác và sổ tay hướng dẫn đào tạo;
Tham khảo ý kiến với các chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể. Trong hầu hết những trường
hợp này là sẽ không đủ, nhưng miễn là chúng hỗ trợ hoặc mâu thuẫn với kết quả của các bài
tập phân tích công việc sử dụng các phương pháp truyền thống hơn, chúng có thể hữu ích.
Phương pháp của hội đồng chuyên gia đặc biệt hữu ích khi phân tích một công việc chưa tồn
tại. Trong các trường hợp này, nếu không có nhân viên để hỏi hoặc quan sát thì sẽ không có
lựa chọn nào khác ngoài việc hỏi những người có kiến thức về các nhiệm vụ công việc và
những năng lực quan trọng đó có khả năng xảy ra nhất.

Mô tả công việc

Bản mô tả công việc, tóm tắt công việc hoặc sơ đồ vai trò (Allen, 2016: 38) là kết quả chính
của quá trình phân tích công việc. Như đã nêu, nó có thể tạo thành cơ sở cho nhiều quyết định
và quy trình khác nhau trong phạm vi hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bao gồm việc lập kế
hoạch đào tạo và xác định mức lương. Tuy nhiên, nó không kém phần quan trọng trong lĩnh
vực nhân sự, khi được biên soạn và lưu trữ, nó được sử dụng theo năm cách cụ thể sau:
 ● Là một công cụ trong tuyển dụng. Mô tả công việc được sử dụng để hỗ trợ việc viết
quảng cáo tuyển dụng và sẽ được cung cấp cho các đại lý được thuê để thực hiện toàn
bộ hoặc một phần quy trình tuyển dụng. Các bản sao cũng thường được gửi đến
những người muốn hỏi về công việc cụ thể, cùng với các mẫu đơn đăng ký và điểm
nổi bật của từng người.
● Là công cụ trong việc tuyển chọn. Các quyết định về việc tuyển dụng ai trong số
nhiều ứng viên tiềm năng có thể được đưa ra dựa trên bản mô tả công việc. Điều này
giúp đảm bảo rằng có sự phù hợp rõ ràng giữa kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên
mới với yêu cầu của công việc.
● Là nền tảng của hợp đồng lao động. Các tổ chức thường đưa ra những tham khảo cụ
thể đến bản mô tả công việc trong hợp đồng lao động của họ. Do đó, chúng có thể có
ý nghĩa pháp lý quan trọng nếu ai đó bị sa thải vì không đạt được các tiêu chuẩn thực
hiện dự kiến hoặc từ chức và yêu cầu sa thải mang tính xây dựng khi họ được yêu cầu
một cách vô lý phải đảm nhận những nhiệm vụ nằm ngoài các điều khoản và điều
kiện làm việc của họ.
● Là một phần biện pháp bảo vệ của người sử dụng lao động trong trường hợp phân biệt
đối xử không công bằng. Khi một cá nhân bị từ chối tuyển dụng hoặc thăng chức và
tin rằng điều này là do sự phân biệt đối xử trực tiếp hoặc gián tiếp, họ có thể đe dọa
người sử dụng lao động bằng hành động pháp lý. Sau đó, việc trình bày trước tòa về
bản mô tả công việc có thể được sử dụng như một phần của vụ án để chứng minh rằng
quyết định lựa chọn được đề cập đã được thực hiện một cách khách quan và các ứng
viên khác được đánh giá là phù hợp hơn người khiếu nại. Như thường xảy ra với luật
lao động, sự tồn tại của bằng chứng loại này là quan trọng nhất vì nó ngăn cản mọi
người thực hiện hành động ngay từ đầu.
● Là một phương tiện để truyền đạt những kỳ vọng, ưu tiên và giá trị của người sử dụng
lao động tới các nhân viên mới. Các tuyên bố có thể được đưa vào mô tả công việc để
làm rõ những gì nhân viên mong đợi đạt được và họ sẽ được khen thưởng khi làm như
vậy.
Mô tả công việc là một trong những hệ thống hoàn hảo nhất trong lĩnh vực quản lý nguồn
nhân lực. Vì vậy, có sự đồng thuận về những gì chúng nên bao gồm và mức độ chi tiết mà
chúng nên được sử dụng. Do vậy, sự khác biệt giữa các tổ chức khác nhau là đáng ngạc nhiên
nhỏ về phong cách và phạm vi bảo hiểm. Thường bao gồm các tiêu đề sau:
• Vị trí
• Cấp bậc/Mức lương
• Vị trí chính
• Tên người giám sát/Chức vụ
• Chi tiết về bất kỳ cấp dưới nào
• Tổng quan về mục đích chính của công việc
• Danh sách các nhiệm vụ công việc chính cùng với mô tả rất ngắn gọn.
• Đề cập đến các tài liệu khác (như thỏa thuận tập thể) có thể làm rõ hoặc mở rộng các mục
khác.

Hầu hết bản mô tả công việc cũng sẽ bao gồm một ngày ở cuối cho biết thời điểm khi tệp
được cập nhật lần cuối. Trong hầu hết các trường hợp, chúng cũng sẽ bao gồm một số loại
tuyên bố chung cho thấy nhân viên có thể thực hiện các nhiệm vụ khác trong 1 khoảng thời
gian. Nếu mô tả công việc được đưa vào hợp đồng lao động, cũng nên tuyên bố rằng nội dung
và các dòng báo cáo có thể được xem xét và không thể giả định rằng chúng không thay đổi
vô thời hạn.

Hồ sơ trách nhiệm (Accountability profiles)

Một vấn đề với hình thức mô tả công việc là sự căng thẳng đặt lên các nhiệm vụ được thực
hiện bởi người đảm nhận công việc. Có thể lập luận rằng điều này khuyến khích mọi người
nghĩ về công việc của họ như được tạo thành từ các hoạt động hoặc nhiệm vụ được xác định,
thay vì nghĩ về những gì họ có trách nhiệm phải đạt được cho người sử dụng lao động của
mình. Để đáp lại, nhiều tổ chức đã hướng tới việc áp dụng “hồ sơ trách nhiệm giải trình”
hoặc “hồ sơ vai trò” tập trung vào thành tích hơn là mô tả đơn giản về công việc.
Caruth và cộng sự (2009: 107 – 8) ủng hộ việc sử dụng các phương pháp như vậy, đưa ra
lời khuyên hữu ích về ngôn ngữ nên được sử dụng khi biên soạn tài liệu về các phương pháp
có thể được sử dụng để chỉnh sửa nó đến độ dài có thể quản lý được. Họ gợi ý rằng mỗi mục
trong bản mô tả công việc/hồ sơ trách nhiệm giải trình phải liên quan đến 'đầu ra' hoặc 'các
lĩnh vực kết quả chính' mà người giữ công việc sẽ phải đạt được hoặc tạo ra, và do đó mỗi
mục nên nêu rõ những gì người giữ công việc có thể được đảm nhiệm. chịu trách nhiệm cho.
Khi một nhiệm vụ công việc được thực hiện dưới sự giám sát thì cần phải nêu rõ điều đó.
Tương tự như vậy, khi có thời hạn phải làm thì những thời hạn đó cũng nên được đưa vào
hoặc ít nhất là sự tồn tại của chúng được công nhận. Fine và Getkate (1995: 2–3) đi xa hơn
khi đề xuất rằng ngôn ngữ được sử dụng phải luôn đề cập đến “việc gì được thực hiện” hơn là
“những gì công nhân làm”, trên cơ sở rằng điều này cho phép hiệu quả hơn nhiều.mô tả và ít
chỗ cho sự mơ hồ. Vì vậy, thay vì nói rằng công việc liên quan đến 'tư vấn' (tức là những gì
được thực hiện), bản mô tả công việc nên sử dụng các thuật ngữ như 'giao tiếp với', 'giải
thích', 'làm rõ', 'thảo luận' hoặc 'thông báo'. một ý nghĩa chính xác hơn cho hoạt động được
mô tả.

Đặc điểm nhận dạng

Phần tài liệu thứ hai có được từ quá trình phân tích công việc là đặc điểm nhận dạng về
con người hoặc nhân sự. Ở đây, điểm nhấn không phải là nội dung công việc liên quan mà là
những phẩm chất cần có của một người mong muốn đảm nhận vai trò này. Một cách hiệu
quả, nó liệt kê các tiêu chí mà tổ chức đề xuất sử dụng trong danh sách rút gọn và lựa chọn
một cá nhân để thực hiện công việc liên quan. Thông thường, thông số kỹ thuật của con
người bao gồm thông tin dưới một số tiêu đề, chẳng hạn như kỹ năng, kiến thức, đặc điểm
tính cách, trình độ học vấn, trình độ và kinh nghiệm. Trong trường hợp số giờ làm việc khác
với quy định tiêu chuẩn hoặc khi công việc được thực hiện ở nhiều địa điểm thì khả năng và
sự sẵn lòng đáp ứng các yêu cầu này cũng sẽ được tính đến.
Phương pháp lưới thông tin được mô tả ở trên (xem Bảng 4.1) là một công cụ hữu ích để
sử dụng trong việc phát triển đặc tả con người. Một lợi thế là cách mà mỗi thuộc tính mà
người đảm nhiệm công việc yêu cầu sẽ được tính điểm theo mức độ quan trọng của nó đối
với việc đạt được từng nhiệm vụ công việc. Những điểm số này sau đó có thể được cộng lại
để tạo ra một danh sách các thuộc tính theo thứ tự xếp hạng, cung cấp một phương tiện đơn
giản và khách quan để xác định những thuộc tính nào là “thiết yếu” và thuộc tính nào là
“mong muốn”. Tuy nhiên, để đảm bảo kết quả chính xác, cần phải cân nhắc các nhiệm vụ
hoặc nghĩa vụ theo tầm quan trọng tương đối của chúng trong công việc. Nếu không, những
thuộc tính có tầm quan trọng tương đối nhỏ có thể dễ dàng bị nổi bật quá mức.
Phải cẩn thận khi đưa vào bản mô tả người bằng văn bản những mục thực sự 'thiết yếu'
hoặc 'mong muốn' đối với một người được bổ nhiệm vào một công việc cụ thể. Sự hiện diện
của một tài liệu được biên soạn một cách chuyên nghiệp sẽ không giúp ích được gì trước tòa
án lao động khi trường hợp phân biệt đối xử không công bằng được đưa ra bởi một ứng viên
bất mãn vì không được bổ nhiệm hoặc thăng chức vào một công việc mới. Trách nhiệm của
chuyên gia HRM là đảm bảo rằng những vấn đề thuộc loại này không phát sinh và các mục
trong đó có thể được chứng minh một cách khách quan một cách rõ ràng.
IRS (2003a: 47) nhận thấy rằng các lĩnh vực sau đây được đề cập trong các tiêu chuẩn về
con người được đa số người trả lời sử dụng:
Kỹ năng
• Kinh nghiệm
• Trình độ chuyên môn
• Giáo dục
• Đặc điểm cá nhân.
Đa số sở thích và động lực không bao gồm trong chuyên môn, nhưng theo khảo sát này thì có
tới 40% nhà tuyển dụng đưa vào.

Những vấn đề về những phương pháp phân tích công việc

Sau khi phân tích công việc chi tiết và lập luận về mô tả công việc bản viết tay và đặc điểm
cá nhân của nhân viên, bây giờ cần phải chỉ ra một số nhược điểm. Một là những vấn đề liên
quan đến việc phân tích. Một số người cho rằng, bất kỳ phương pháp nào như vậy, ngay cả
khi mục đích duy nhất của nó là hỗ trợ quyết định công bằng trong tuyển dụng và lựa chọn,
rất khó để thực hiện một cách khách quan, vì vậy đây không phải là cách thích hợp để sử
dụng các nguồn lực của tổ chức. Theo quan điểm này, tất cả các phương pháp chính được sử
dụng là sai lầm trong một hình thức nào đó: quan sát, vì sự hoài nghi của con người và xu
hướng họ hành động khác nhau khi được quan sát; phỏng vấn, vì mọi người có khuynh hướng
khoe khoang; và các bảng câu hỏi, vì chúng không thể bao gồm tất cả các khía cạnh của vai
trò công việc. kết quả là mô tả công việc không chính xác và các đặc điểm cá nhân sai lệch -
một quá trình quan liêu tốn thời gian và công sức nhưng có thể được sử dụng một cách hữu
ích hơn ở những nơi khác (xem Searle, 2003: 44–8, để thảo luận chi tiết về độ chính xác
trong phân tích công việc).
Các vấn đề không chính xác trở nên nghiêm trọng hơn khi nội dung, tính phức tạp của công
việc thay đổi. Trong những trường hợp như vậy, các văn bản mô tả công việc có thể dễ dàng
trở nên lỗi thời và kết quả là chúng ít hoặc không được sử dụng làm cơ sở cho chương trình
tuyển dụng và tuyển chọn (chưa nói đến các chức năng nhân sự khác dựa trên mô tả công
việc). Đối với các tổ chức hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh chóng, các vai trò công
việc đang phát triển và tái phát triển rất nhanh, và các vấn đề về các mô tả công việc và các
đặc điểm cá nhân của nhân viên đã lỗi thời có nghĩa là việc sử dụng chúng có giá trị đáng ngờ
và có thể không còn là nền tảng cho các hoạt động phân bổ tài nguyên (Petzall, 2013a: 68-9).
Tuy nhiên, ở những nơi khác, sự thay đổi diễn ra với tốc độ ổn định và dễ quản lý hơn, đòi
hỏi phải điều chỉnh các phân tích công việc chi tiết hơn là từ bỏ hoàn toàn. Sau đây là hai
phương pháp được sử dụng rộng rãi:
 chương 4 - Mục 3. Problems with the job analysis approach - Thiện

Các vấn đề với phương pháp phân tích công việc

Sau khi đã đề cập đến việc phân tích công việc chi tiết và tạo ra các bản mô tả công
việc bằng văn bản cũng như các yêu cầu kỹ thuật về con người, bây giờ cần phải chỉ ra một
số hạn chế. Một, đã được nhắc đến, liên quan đến các vấn đề cố hữu trong việc thực hiện
phân tích. Một số người lập luận rằng bất kỳ hoạt động nào thuộc loại này, ngay cả khi mục
đích duy nhất của nó là hỗ trợ việc ra quyết định công bằng trong tuyển dụng và tuyển chọn,
đều khó đạt được mục đích khách quan đến mức đó không phải là cách thích hợp để sử dụng
nguồn lực của tổ chức. Theo quan điểm này, hầu hết các phương pháp đã được áp dụng đều
thiếu sót ở một số khía cạnh: quan sát, vì sự hoài nghi của mọi người có xu hướng hành xử
khác biệt khi bị giám sát; phỏng vấn, vì mọi người có xu hướng phóng đại tầm quan trọng
của mình; và bảng câu hỏi bởi vì chúng không bao quát toàn bộ các khía cạnh của nhiệm vụ
công việc. Do đó, kết quả là những mô tả công việc không chính xác và những tiêu chuẩn cá
nhân gây nhầm lẫn – một thủ tục quan liêu tốn thời gian và công sức nhưng có thể được sử
dụng hữu ích hơn ở nơi khác (xem Searle, 2003: 44–8, để thảo luận chi tiết về tính chính xác
trong phân tích công việc) .
Vấn đề về sự thiếu chính xác càng phức tạp hơn trong các tình huống khi công việc
thay đổi về mặt nội dung, tính chất hoặc độ phức tạp. Khi điều này xảy ra, các bản mô tả
công việc bằng văn bản có thể rất dễ trở nên lỗi thời, dẫn đến kết quả là chúng ít hoặc không
được sử dụng làm cơ sở cho chương trình tuyển dụng và tuyển chọn (chưa nói đến các chức
năng nhân sự khác dựa trên bản mô tả công việc). Đối với những tổ chức làm việc trong môi
trường biến đổi nhanh chóng, nơi vai trò công việc phát triển và tái phát triển nhanh chóng,
vấn đề lỗi thời của công việc mô tả và đặc tính kỹ thuật của con người có nghĩa là việc sử
dụng chúng có ý nghĩa đáng hoài nghi và có lẽ không phải là cơ sở cho việc cung cấp nguồn
lực nữa (Petzall, 2013 a: 68 – 9). Tuy nhiên, ở những nơi khác, nơi sự thay đổi diễn ra với tốc
độ ổn định và dễ quản lý hơn, nhu cầu là phải điều chỉnh phân tích công việc chi tiết hơn là
bỏ qua nó hoàn toàn. Hai phương pháp được sử dụng rộng rãi như sau:
● Cập nhật thường xuyên. Khi bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí đã được thiết
lập, mỗi người quản lý trực tiếp có thể được yêu cầu chính thức xem xét nội dung của
họ hàng năm. Thời điểm tốt nhất để làm điều này là khi người đảm nhận công việc cá
nhân nhận được đánh giá chính thức hàng năm của họ. Sau đó, quy trình có thể được
gắn với việc đánh giá chung về vai trò và bản mô tả công việc có thể dự đoán những
thay đổi trong tương lai, thay vì chỉ phản ánh những thay đổi đã xảy ra. Trong thực tế,
 điều này có xu hướng xảy ra vào thời điểm công việc đó bị bỏ trống. Việc xem xét nội
dung của nó được hoàn thành và điều chỉnh trước khi bổ nhiệm một nhân viên mới.
● Những mô tả mơ hồ. Khi công việc thực sự có sự thay đổi đáng kể và liên tục, việc
phân tích công việc có thể được thực hiện trên cơ sở lỏng lẻo hơn, dẫn đến kết quả là
các mô tả công việc được diễn đạt bằng ngôn ngữ ít chính xác hơn so với thông
thường. Parker và Wall (1998: 102) mô tả điều này giống như việc làm cho các mô tả
công việc trở nên “mờ hóa để mang lại sự linh hoạt cao hơn”. Thay vì chỉ định chính
xác nhiệm vụ và trách nhiệm công việc, trọng tâm là mức độ chung của công việc và
mức độ kỹ năng được sử dụng. Vì vậy, thay vì tuyên bố rõ ràng rằng công việc liên
quan đến việc giám sát ba quản trị viên thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, một tuyên bố
tổng quát hơn được đưa vào chỉ đơn giản là làm rõ rằng người giữ công việc phải đảm
nhận nhiệm vụ giám sát trên một lĩnh vực được xác định rộng hơn.
Hạn chế thứ ba thường được trích dẫn liên quan đến phân tích công việc và xây dựng các bản
mô tả công việc bằng văn bản liên quan đến thực tế là chúng có thể được nhân viên sử dụng
như một phần của trường hợp từ chối thực hiện các hướng dẫn quản lý hợp lý. Nói cách khác,
người ta lập luận rằng mọi người không thể nói, ‘Tôi không làm việc đó – nó không có trong
mô tả công việc của tôi’ nếu họ không có tài liệu để tham khảo. Liên quan đến điều này là gợi
ý rằng, khi nhiệm vụ công việc được viết ra, người quản lý có trách nhiệm phải thương lượng
những thay đổi với nhân viên hoặc đại diện của họ và điều này có xu hướng làm giảm hiệu
quả của tổ chức. Một lần nữa, vấn đề này có thể được giảm thiểu ở mức độ lớn nếu bạn cẩn
thận trong việc soạn thảo các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn cá nhân. Không chỉ phải luôn
luôn đề cập rõ ràng và rõ ràng đến khả năng các nhiệm vụ khác có thể được thực hiện theo
thời gian, mà bản mô tả công việc cũng có thể chứa một số đề cập đến khả năng các nhiệm vụ
sẽ thay đổi theo thời gian và người giữ công việc sẽ được mong đợi. hợp tác khi những thay
đổi đó là hợp lý.
Hạn chế thứ tư tương tự như hạn chế về các cách tiếp cận truyền thống đối với việc
hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể là quan điểm dựa trên công việc (xem Chương 3). Có một
giả định cơ bản rằng các tổ chức có thể được coi là một cách hữu ích khi bao gồm một tập
hợp các “công việc” có thể xác định được, trong đó mọi người được phân công và ở lại cho
đến khi được thăng chức hoặc chuyển sang một “công việc” riêng biệt và được thiết kế sẵn
khác. Một giả định liên quan khác là tất cả các “công việc” đều phải được cung cấp trên cơ sở
hợp đồng tiêu chuẩn, giống nhau về giờ làm, thỏa thuận thanh toán, ngày nghỉ và các điều
kiện làm việc khác. Lối suy nghĩ như vậy có thể được mô tả một cách thuyết phục là không
linh hoạt cũng như không hiệu quả trên cơ sở nó khuyến khích mọi người coi mình là người
được tuyển dụng “trong một công việc” chứ không phải “cho một tổ chức” hay “trong một
nhóm”. Tốt nhất thì điều này dẫn đến sự tập trung hạn hẹp vào các nhiệm vụ công việc cụ
thể, tệ nhất là thái độ “Tôi biết vị trí của mình” khiến mọi người không thể đóng góp tất cả
các kỹ năng và ý tưởng mà họ có thể nếu được khuyến khích làm như vậy.

Tóm tắt kiểu 1: Đoạn văn trên đề cập đến các vấn đề và hạn chế trong việc phân tích công
việc và tạo ra các bản mô tả công việc bằng văn bản cũng như các yêu cầu kỹ thuật về con
người. Đối với các tổ chức làm việc trong môi trường biến đổi nhanh chóng, việc sử dụng các
bản mô tả công việc có thể có ý nghĩa đáng hoài nghi và có lẽ không phải là cơ sở cho việc
cung cấp nguồn lực nữa. Tuy nhiên, nếu công việc không thay đổi quá nhiều, việc điều chỉnh
phân tích công việc có thể là hữu ích. Các hạn chế khác bao gồm việc bản mô tả công việc
không chính xác, thiếu chính xác hoặc mơ hồ, và các nhiệm vụ được thiết lập trên cơ sở hợp
đồng tiêu chuẩn có thể khuyến khích mọi người coi mình là người được tuyển dụng cho một
công việc cụ thể thay vì cho một tổ chức hay một nhóm.

Tóm tắt kiểu 2: Đoạn văn đề cập đến các hạn chế của phương pháp phân tích công việc và tạo
ra bản mô tả công việc bằng văn bản. Có một số người cho rằng việc này là không hiệu quả,
vì các phương pháp như quan sát, phỏng vấn và bảng câu hỏi thiếu sót ở một số khía cạnh,
dẫn đến các mô tả công việc không chính xác và nhầm lẫn về tiêu chuẩn cá nhân. Các bản mô
tả công việc cũng có thể trở nên lỗi thời trong các tình huống khi công việc thay đổi, làm cho
chúng ít hoặc không được sử dụng để tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên. Trong những tổ
chức làm việc trong môi trường biến đổi nhanh, sử dụng bản mô tả công việc có thể trở nên
không hiệu quả và không đáng tin cậy. Tuy nhiên, các phương pháp có thể được sử dụng để
điều chỉnh phân tích công việc, bao gồm cập nhật thường xuyên và việc sử dụng mô tả công
việc mơ hồ hơn. Một hạn chế khác của phương pháp này là nó khuyến khích mọi người coi
mình là người được tuyển dụng cho một công việc cụ thể thay vì cho một tổ chức hoặc một
nhóm, dẫn đến sự tập trung hạn hẹp vào các nhiệm vụ công việc cụ thể và giảm sự đóng góp
của nhân viên.
 chương 4 - Mục 4. Competency frameworks - TRang

Cách khác ( thay thế) để tiếp cận quá trình phân tích công việc/mô tả công việc/xác định cá
nhân liên quan đến việc phát triển một khung năng lực, giúp tránh nhiều nhược điểm nêu
trên. ‘Năng lực’ được định nghĩa bởi Boyzatis (1982: 21) là ‘một đặc điểm cơ bản của một
người giúp họ làm việc hiệu quả và vượt trội trong 1 công việc nào đó'. Do đó, khung năng
lực là không khác lắm so với đặc điểm nhận dạng( person specification) của một người về
hình thức bên ngoài và chức năng. Điều khiến chúng khác biệt là cách chúng được phát triển
và thực tế là chúng có thể mang tính chung cho một tổ chức (hoặc một bộ phận của tổ
chức) hơn là cụ thể cho các công việc. Trong khi các bản mô tả công việc và phân tích công
việc vẫn được sử dụng rộng rãi, có bằng chứng cho thấy rằng việc sử dụng đồng thời các
khung năng lực ( nếu không phải là giải pháp thay thế), đang ngày càng nhiều hơn ( Rankin,
2008a; Cook, 2016: 67–8). => khung năng lực là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy
đủ để thực hiện thành công công việc của một vị trí, một nhóm, một đơn vị hoặc của cả
tổ chức. ( định nghĩa)

Cách tiếp cận bằng sử dụng khung năng lực dựa trên con người nhiều hơn là công việc. Điểm
băt đâu do đó không phải là phân tích công việc (theo cách được mô tả ở trên), mà là phân
tích về con người và những thuộc tính nào tạo nên “hoạt động vượt trội và hiệu quả”
của họ=> điểm khác biệt với job description

Các bước xây dựng khung năng lực:

Đầu tiên xác định những người trong tổ chức có hiệu suất làm việc tốt và
liên tục so với những người có thành tích trung bình.

Sau đó, sử dụng các bảng câu hỏi về tính cách, các cuộc phỏng vấn hoặc
sự kết hợp của cả hai để xác định những đặc điểm nào những người đạt thành tích cao
khiến họ khác biệt với những nhân viên khác.

Sử dụng Hồ sơ kết quả đó để làm thông tin cho quá trình tuyển dụng và
lựa chọn giống như cách person specification bắt nguồn từ việc phân tích các nhiệm vụ công
việc. Cách tiếp cận bằng Phương pháp ( Repertory grid) cũng có thể được sử dụng ở đây,
cùng với các cuộc phỏng vấn tập trung vào cách từng cá nhân ứng phó với “sự cố nghiêm
trọng” đã xảy ra trong quá khứ.
Phạm vi năng lực cụ thể mà giải thích cho hiệu suất vượt trội của nhân viên sẽ khác nhau
giữa các công việc (đặc biệt là những vai trò dựa trên kỹ năng), nhưng thường có thể xác
định được những năng lực phổ biến nhất có ở những người làm việc tốt có thể được tìm
kiếm ở tất cả các ứng viên cho các vị trí trong tổ chức. Ví dụ: Đối với các doanh nghiệp đang
cân nhắc lại chiến lược của mình trước sự cạnh tranh gay gắt như Marks & Spencer – những
năng lực như sự dẻo dai về tinh thần, sự chú ý đến chi tiết và thận trọng sẽ rất quan trọng
(Moloney, 2000: 44)

Một số tổ chức, đặc biệt là những tổ chức có công ty mẹ Nhật Bản, đã tiến thêm một bước
nữa và căn cứ việc tuyển dụng và lựa chọn của họ dựa trên những năng lực chung thuộc loại
này, tất cả ngoại trừ việc loại bỏ hoàn toàn các tiêu chí dựa trên kỹ năng. Các đặc điểm dụ
tính cách và đặc biệt là thái độ đối với công việc, là những thước đo chính được sử dụng để
đánh giá sự phù hợp của ứng viên. Nhà tuyển dụng muốn chắc chắn rằng lực lượng lao động
của họ đều có những đặc điểm quan trọng này, đặc điểm liên quan đến mức độ hiệu suất cao
của người lao động từ trước đến nay. Họ cũng thường muốn tuyển dụng những người có
chung đặc tính của công ty.

Sau khi tuyển dụng được những người có 'năng lực' mong muốn này, người sử dụng lao động
sẽ trang bị cho họ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Điều này đã làm thay đổi
thông lệ vì hầu hết các tổ chức lựa chọn chủ yếu dựa trên các kỹ năng, sau đó sử dụng nhiều
phương pháp khác nhau (quản lý hiệu suất hệ thống, hệ thống khen thưởng, v.v.) để tác động
đến thái độ.

Theo quan điểm của Milsom, sự phát triển quan trọng nhất hiện nay trong lĩnh vực hoạt động
nhân sự là xu hướng các tổ chức đưa ra các tuyên bố về framework của mình , điều đó phản
ánh giá trị của họ cũng như năng lực cần thiết để thực hiện tốt công việc.

Do đó, chúng ta ngày càng thấy các khung năng lực đề cập cụ thể đến tính chính trực, nhận
thức về thương mại hoặc khách hàng và sự phát triển của nhân viên. Mục đích là tích cực
tuyển dụng và lựa chọn những người không chỉ có năng lực để làm tốt công việc mà còn có
chung niềm tin để làm nền tảng cho văn hóa của tổ chức.

Milsom cũng thảo luận về cách thức mà các tổ chức hiện nay thường xuyên xem xét lại
khung năng lực để đảm bảo rằng chúng luôn cập nhật và phản ánh được các ưu tiên hiện tại
và tương lai của doanh nghiệp. Một sự phát triển thú vị khác mà ông đề cập đến là cách các tổ
chức ngày càng tìm cách phát triển khung năng lực hướng tới cultural sensitivity , sử dụng
ngôn ngữ khiến chúng phù hợp để sử dụng trong các hoạt động toàn cầu khi mà văn hóa nơi
làm việc khác với văn hóa phổ biến ở nước Anh.

Các ví dụ:

+Quy trình tuyển dụng áp dụng khung năng lực của Viettinbank(nguồn:
https://jobsgo.vn/blog/quy-trinh-tuyen-dung-vietinbank/)

Hồ sơ-> test đánh giá năng lực-> phỏng vấn-> thông báo kết quả

+ Mô hình khung năng lực nhân sự

( nguồn: https://vncmd.com/chuyen-de/nhan-su/mo-hinh-khung-nang-luc-nhan-su/)

+ Vietcombank áp dụng khung năng lực:

( nguồn: https://thoibaonganhang.vn/khung-nang-luc-cong-cu-quan-trong-cua-vietcombank-
135237.html)

+ Mẫu khung năng lực

Những điểm yếu của khung năng lực:

Mặc dù có nhiều lợi ích liên quan đến việc sử dụng khung năng lực làm cơ sở cho việc tuyển
dụng và lựa chọn, vẫn có những ý kiến trái chiều đối với cách tiếp cận này.

Những ý kiến thuyết phục nhất là những lời cho rằng dựa trên năng lực để tuyển dụng và
tuyển chọn có thể dẫn đến một hình thức nhân bản, tất cả những người mới đều có xu hướng
tương tự với những người đã có trong doanh nghiệp. Theo thời gian, có nguy cơ mọi người
đều hành xử và tiếp cận vấn đề theo cùng một cách. Những lợi thế có được từ việc làm
việc với một nhóm người đa dạng sẽ bị mất đi. Kết quả là ít hơn sự sáng tạo, ít tiếng nói
tranh luận về những cách nhìn khác nhau về sự việc và ít suy nghĩ có tính đổi mới. Khi những
thông báo tuyển dụng mô tả rât kĩ về khung năng lực, nó có thể vô tình khiến những người
mặc dù có thể làm việc hiệu quả nhưng lại không có những năng lực cụ thể đó bị bỏ
qua. Một lời chỉ trích khác là các khung năng lực phản ánh những các thuộc tính cần
thiết để hoạt động hiệu quả trong quá khứ chứ không phải những thuộc tính mà tổ chức
cần phát triển trong tương lai. Điều này xảy ra bởi vì các phương pháp được sử dụng để
xác định các năng lực (đặc biệt là các cuộc phỏng vấn với những người thực hiện hiệu quả)
chắc chắn tập trung vào các hoạt động trước đây của họ. Do đó, không chỉ có nguy cơ tuyển
dụng ‘bản sao’, mà là những bản sao không còn phù hợp bởi sự phát triển trong bối cảnh kinh
doanh.

Các khung năng lượng thường quá đơn giản và chung chung để có thể áp dụng thực tế
trong những trường hợp nội dung công việc khác nhau. Chúng bao gồm các năng lực trên
phạm vi nhiều vai trò khác nhau mà bỏ qua các năng lực quan trọng, đặc trưng của những
công việc cụ thể. Morgeson và cộng sự (2020: 142–7) rất phê phán cách người sử dụng lao
động đang có xu hướng rời xa phân tích công việc truyền thống và hướng tới sử dụng khung
năng lực. Quan điểm của họ là cách cũ vượt trội hơn trong hầu hết mọi trường hợp trừ khi
công việc có phạm vi rộng bất thường với ranh giới không xác định rõ ràng. Điểm này có thể
sẽ được minh họa một cách hiệu quả nếu chúng ta xem xét vai trò của nhân sự trong các tổ
chức điển hình. Trên thực tế chúng rất khác nhau nên rất khó phát triển danh sách các năng
lực cần thiết mà sẽ hữu ích khi tuyển dụng và lựa chọn. Ví dụ về các khung năng lực chung
của HR:

• sự tự tin xã hội

• sự quyết đoán

• tự tin

• năng lượng và động lực

• hợp tác làm việc nhóm

• tổ chức cá nhân

• giải quyết vấn đề

• là một tác nhân thay đổi.

Bản thân khung năng lực này không có gì sai và sẽ hữu ích khi tuyển dụng những người vào
làm nhiều loại vị trí nhưng thiếu tính cụ thể và không thể thể hiện được những yêu cầu đầy đủ
cho những vị trí HR cụ thể.
 chương 4 - Mục 5. Job design - Lê Quỳnh
Job Design - Thiết kế công việc
5.1. Khái niệm
"Thiết kế công việc hay thiết kế lại công việc, là một khía cạnh quan trọng trong quản lý
nhân sự (HRM), là cách cấu trúc,tổ chức các nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc. Khi
thiết kế công việc phải xem xét ảnh hưởng của công việc, sự hài lòng của nhân viên và hiệu
quả tổ chức”
Khi một công ty cần tuyển nhân viên mới hoặc muốn thay đổi trong cách làm việc, họ có thể
sắp xếp lại công việc để làm cho nó trở nên hợp lý hơn. Việc thiết kế công việc có thể diễn ra
khi công ty mở rộng hoặc thay đổi cơ cấu do sáp nhập hoặc chuyển đổi môi trường kinh
doanh.
5.2 6 đặc điểm của nội dung công việc
Cordery và Parker (2007) chỉ ra sáu đặc điểm cơ bản của nội dung công việc cần xem xét khi
thiết kế công việc:

1. Phạm vi - Scope: là nhiệm vụ mà bạn phải làm trong công việc đó, xác định phạm vi cũng
như trách nhiệm và hoạt động liên quan đến công việc đó.

2. Tự quyết định - Discretion: tự chủ trong công việc là tập trung vào những việc bạn có thể
kiểm soát và lên kế hoạch dự phòng trong tương lai. Nói cách khác, khi là một người chủ
động, bạn có thể hoàn thành tốt công việc được giao và làm việc mà không cần được yêu cầu.
Bạn chịu trách nhiệm và duy trì mọi thứ trong tầm kiểm soát; bạn làm chủ hành động thay vì
phản ứng. Chủ động trong công việc là khía cạnh quan trọng của một nhân viên tài năng

Ví dụ: Một nhân viên trong phòng quản trị nhân sự, được sếp giao cho khá nhiều công việc
chồng chất thì nhân viên đó phải có được sự tự chủ để thu xếp thời gian và phân chia công
việc cho ổn thỏa, và hoàn thành từng công việc được giao 1 cách chỉnh chu và luôn đúng hẹn

3. Biến đổi - Variability: là mức độ của sự thay đổi và sự linh hoạt mà công việc đó đòi hỏi
từ nhân viên
 ● Công việc có biến đổi thấp: Trong trường hợp này, công việc gần như không thay đổi
theo thời gian. Nhiệm vụ và hoạt động hàng ngày rất đơn điệu và dự định trước. Ví
dụ, một công nhân sản xuất lặp lại cùng một bước tiến trình sản xuất hàng ngày mà
không có nhiều sự thay đổi.

● Công việc có biến đổi cao: Ở đây, công việc thường xuyên thay đổi hoặc đòi hỏi sự
linh hoạt từ người làm công việc. Ví dụ, một người quản lý dự án có thể phải đối mặt
với nhiều thách thức và yêu cầu khác nhau hàng ngày, cần phải thích nghi với tình
huống mới và điều chỉnh kế hoạch thường xuyên.

● Công việc có biến đổi trung bình: Trong trường hợp này, công việc có một số sự
thay đổi, nhưng không quá lớn. Người làm công việc có thể có một số ngày giống
nhau, nhưng cũng có những ngày có yêu cầu khác biệt. Ví dụ, một nhân viên kế toán
có thể thực hiện các nhiệm vụ hàng ngày như xử lý hóa đơn, nhưng cũng phải đối mặt
với các nhiệm vụ khác vào cuối tháng khi phải làm báo cáo tài chính.

4. Yêu cầu- Demands: Đây là khối lượng công việc cũng như các yêu cầu về khía cạnh vật
lý và tâm lý đặt lên nhân viên.

5. Phản hồi- feedback: đề cập đến tốc độ và hiệu quả mà người lao động nhận được kết quả
phản hồi lại từ hiệu suất làm việc của họ

Phản hồi nhanh chóng và hiệu quả: Trong một công việc có phản hồi tốt, nhân viên thường
biết ngay khi họ hoàn thành một nhiệm vụ nếu họ làm tốt hay không. Ví dụ, một nhân viên
dịch vụ khách hàng có thể nhận được đánh giá từ khách hàng ngay sau cuộc gọi hoặc giao
dịch.

Phản hồi chậm và không hiệu quả: Trong trường hợp công việc thiếu phản hồi hoặc phản
hồi không rõ ràng, nahan viên có thể không biết liệu họ đang làm tốt hay cần cải thiện điều
gì. Ví dụ, một nhân viên công ty sản xuất có thể không nhận được phản hồi về chất lượng sản
phẩm của họ cho đến khi sản phẩm đã được phân phối tới khách hàng và có vấn đề phát sinh.
Vậy, phản hồi trong thiết kế công việc quan trọng để người làm công việc biết được mình
đang làm gì đúng và nếu cần phải điều chỉnh hoặc cải thiện công việc của họ.

6. Tương phụ thuộc: trong thiết kế công việc được hiểu là mức độ mà công việc của một
người phụ thuộc vào hoặc liên quan đến công việc của người khác trong tổ chức.
ví dụ như:

Tương phụ thuộc thấp: Trong trường hợp này, công việc của một người không phụ thuộc
nhiều vào công việc của người khác. Ví dụ, một người nông dân tự trang bị và tự làm việc
trên cánh đồng của mình. Công việc của họ không phụ thuộc vào người khác để hoàn thành.

Tương phụ thuộc cao: Ở đây, công việc của một người đòi hỏi phải liên tục hợp tác và phụ
thuộc vào công việc của người khác. Ví dụ, trong một nhóm làm việc dự án, các thành viên
phải làm việc cùng nhau và phụ thuộc vào nhau để hoàn thành dự án một cách hiệu quả.

5.3. 2 nguyên tắc quản lý khi thiết kế công việc

1. Phương pháp quản lý khoa học hoặc Taylorist: Phương pháp Taylorist trong thiết
kế công việc là một cách tiếp cận có hệ thống và rất hợp lý. Bao gồm việc xem xét chi
tiết tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ cần được thực hiện bởi một nhóm công nhân để đạt
được một mục tiêu. Nói đơn giản đây là cách thiết kế công việc bằng cách phân chia
nhiệm vụ thành các phần nhỏ và tính toán thời gian làm mỗi phần.

Ví dụ, ở Các trung tâm cuộc gọi khi bạn gọi để hỏi về sản phẩm hoặc dịch vụ thường tổ chức
theo cách này. Mỗi nhân viên có một nhiệm vụ cụ thể và thời gian giới hạn để trả lời câu hỏi
hoặc giải quyết vấn đề của bạn. Họ cố gắng để làm nhiều cuộc gọi nhất trong một giờ làm
việc để tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho công ty.

Trong bệnh viện: Đôi khi, bệnh viện cũng sử dụng nguyên tắc này để tối ưu hóa việc phân
công nhiệm vụ. Ví dụ, các bác sĩ và y tá có trình độ cao sẽ dành hết thời gian của họ để thực
hiện các thủ tục phức tạp và quan trọng như phẫu thuật hoặc điều trị bệnh nhân nghiêm trọng.
Công việc thông thường như đo nhiệt độ hoặc ghi chép sẽ được giao cho những người có
trình độ thấp hơn.
Kết quả chính: Nguyên tắc Taylorist giúp tối ưu hóa thời gian, công sức và tài nguyên bằng
cách sắp xếp công việc một cách hợp lý, tuy nhiên, việc áp dụng nguyên tắc Taylorist cũng
có thể đối mặt với những thách thức như làm cho công việc trở nên đơn điệu và có thể gây
căng thẳng cho nhân viên. Để đảm bảo sự cân bằng giữa tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo sự
hài lòng của nhân viên, các công ty thường phải xem xét và điều chỉnh cách họ thiết kế công
việc theo thời gian.

2. Humanist principles

Bối cảnh ra đời:

Sau chiến tranh thế giới thứ 2, có một số người quản lý bắt đầu nghĩ lại việc quản lý theo
"Taylorism." Họ cho rằng cách làm việc này làm cho công việc trở nên giống nhau và khá tẻ
nhạt. Điều này khiến người làm công việc không hứng thú và dẫn đến việc nhiều người thôi
việc và gây ra mối quan hệ xấu giữa công nhân và công ty. Cách làm này cũng làm cho người
lao động không hài lòng vì họ bị buộc phải làm theo một cách cố định và dẫn đến động lực
thấp, không cam kết và do đó, làm việc không hiệu quả. Một số người còn cho rằng việc làm
gián đoạn công việc do những người làm việc không hài lòng khi làm việc trong môi trường
thiếu tính "nhân văn."Hơn nữa, phương pháp này cần nhiều người quản lý hơn so với trường
hợp mọi người làm việc theo cách họ tự sáng tạo. Cuối cùng, Taylorism không phải là cách
tốt nhất trong dài hạn, và họ đã tìm ra cách khác để quản lý công việc.

Thay vì quản lý khoa học, đã xuất hiện một cách tiếp cận khác dựa vào việc động viên bên
trong và thiết kế công việc để làm sao cho người lao động hứng thú và thậm chí phấn khích.
Lấy ý tưởng từ việc nhân viên sẽ đạt được mức độ động viên, hài lòng và hiệu suất cao hơn
nếu công việc họ làm trở nên thú vị và thách thức hơn. Điều quan trọng là tối đa hóa niềm vui
mà người lao động đạt được từ công việc của họ. Mặc dù phải chấp nhận rằng nhiều công
việc sẽ không bao giờ thú vị, có thể nói rằng các quản lý nên cố gắng thiết kế sao cho tối đa
hóa sự hài lòng của người lao động từ công việc của họ.

Các phương pháp để thiết kế công việc theo nguyên tắc Humanist:

Luân chuyển công việc, mở rộng và làm phong phú nội dung công việc.
Ví dụ, lUân chuyển công việc là việc đào tạo nhân viên để thực hiện nhiều công việc khác
nhau trong tổ chức để các nhóm công việc khác nhau được thực hiện vào các ngày, tuần hoặc
tháng khác nhau. Tại một nhà máy sản xuất, xoay vòng có thể diễn ra hàng ngày hoặc hàng
tuần, để mỗi nhân viên làm việc trên các máy móc khác nhau và đảm nhận các phần khác
nhau của quy trình sản xuất vào các thời điểm khác nhau. Trong môi trường khác, có lẽ là nơi
mà công việc mất một thời gian lâu hơn để học, việc xoay vòng có thể được tổ chức hàng
năm hoặc hàng năm một lần.

5.4 Làm việc nhóm

Phương pháp này bắt nguồn từ các thực tiễn quản lý Nhật Bản và bao gồm việc giao trách
nhiệm cho các nhóm nhân viên tự quản lý hoặc bán tự quản lý để thực hiện một nhiệm vụ cụ
thể hoặc một nhóm nhiệm vụ. Cách chia công việc ra giữa họ là một vấn đề do các nhóm tự
quyết định, vì vậy họ sẽ tự quyết định cách tốt nhất để duy trì mức độ động viên và hiệu suất
cao. Không chỉ công việc trở nên thú vị hơn, mà nó còn là cơ sở cho sự phát triển của các mối
quan hệ xã hội có giá trị.
Sự hài lòng trong công việc, động viên và hiệu suất làm việc cao xảy ra khi có năm "đặc điểm
cốt lõi của công việc" sau đây:
● đa dạng kỹ năng (mức độ mà công việc đòi hỏi sự sử dụng các kỹ năng và tài năng
khác nhau của người làm công việc)
● đồng nhất nhiệm vụ (mức độ công việc bao gồm việc hoàn thành một phần công việc
có thể nhận biết từ đầu đến cuối với kết quả có thể nhìn thấy)
● ý nghĩa nhiệm vụ (mức độ công việc ảnh hưởng đến cuộc sống của người khác)
● tự chủ (mức độ người làm công việc có quyền tự do, độc lập và quyền quyết định
trong việc thực hiện công việc)
● phản hồi công việc (mức độ công việc cung cấp thông tin trực tiếp về hiệu suất của
người làm công việc).
Nhưng Trước hết, người lao động phải có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc một cách hiệu quả. Nếu họ không có, dù cho có tự chủ đến đâu và công việc có ý nghĩa
đến đâu, họ cũng sẽ gặp khó khăn. Thứ hai, bản thân người lao động phải thật sự muốn phát
triển vị trí của mình và không chỉ đơn giản là làm để kiếm sống. Cuối cùng, môi trường công
việc phải thật sự tốt. Lương kém, đồng nghiệp khó chịu hoặc quản lý kém có thể dễ dàng làm
suy yếu tiềm năng của năm đặc điểm công việc để cải thiện hiệu suất.
Các phát triển gần đây trong việc thiết kế công việc
Greg Oldham (2012) đã nghiên cứu và bổ sung mô hình đặc điểm công việc ban đầu.
● Công việc thiết kế tốt có thể tạo ra sự sáng tạo, lòng khoan dung, khả năng học hỏi kỹ
năng mới và khả năng thích nghi.
● Tạo điều kiện cho phản hồi tích cực từ người khác và tạo động lực cao.
● Cần xem xét căng thẳng nghề nghiệp khi thiết kế công việc để đảm bảo sức khỏe tinh
thần của nhân viên không bị ảnh hưởng và hiệu suất không giảm sút

chương 4 - Mục 6. Job sculpting - KIm Thoa

- Job sculpting (xây dựng công việc) đưa các cách tiếp cận và quy trình quản lý đặt lên
hàng đầu, tạo ra cách quản trị hoàn toàn khác trong lĩnh vực HRM
- Liên quan đến thiết kế công việc dựa vào nhu cầu, tham vọng và khả năng của con
người thay vì mong chờ bất kỳ ai phù hợp với công việc mà tổ chức thiết kế
- Thay vì tuyển người mới, tuyển người biết thực hiện công việc hiệu quả để phát triển
vai trò của tổ chức và viết bảng mô tả công việc
- Cách này được sử dụng khi có nhiều cá nhân rất tài năng mà tổ chức có thể đảm bảo
các dịch vụ cho họ và kỹ năng của họ có thể triển khai theo nhiều cách khác nhau mà không
cần phải phù hợp với vai trò đã được thiết lập trước
- Bắt đầu với nguyên tắc rằng các tổ chức cần có sự linh hoạt và sáng tạo để đạt được
lợi thế cạnh tranh. Để có được điều đó, tổ chức cần thu hút và giữ chân người làm việc hiệu
quả, phát triển các nhóm cá nhân mạnh và gắn kết có thể thực hiện các mục tiêu thay đổi của
tổ chức
- Giống như xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (employer branding), job sculpting
dựa trên kinh nghiệm kỹ thuật tiếp thị tiêu dùng, theo đó khách hàng tham gia vào việc thiết
kế sản phẩm và dịch vụ
- Butler and Waldroop (1999) đã thực hiện nghiên cứu bằng việc phỏng vấn chuyên sâu
650 nhân viên và kết luận: có 8 sở thích trong cuộc sống (life interests) tạo động lực cho họ
đối với công việc họ quan tâm:
❖ Ứng dụng công nghệ: con người quan tâm đến cách thức mọi thứ hoạt động và
mong muốn tìm ra cách để chúng hoạt động hiệu quả hơn
 ❖ Phân tích định lượng: quan tâm đến các con số và toán học, thích sử dụng
phương pháp tiếp cận định lượng để phân tích vấn đề
❖ Phát triển học thuyết và tư duy về ý tưởng: giải quyết vấn đề dựa vào lý thuyết
và tư duy trừu tượng
❖ Sáng tạo: những người giàu trí tưởng tượng là người có những suy nghĩ độc
đáo và ưa thích sự đổi mới, bị thu hút vào việc thiết lập hệ thống và dự án mới
❖ Tư vấn và cố vấn: thích giảng dạy, huấn luyện và hướng dẫn người khác
❖ Quản lý con người và các mối quan hệ: có được sự hài lòng từ việc đạt được
mục tiêu thông qua người khác
❖ Kiểm soát doanh nghiệp: thích lãnh đạo, ra quyết định và chịu trách nhiệm
hoàn thành dự án
❖ Ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ và ý tưởng: người có sự hài lòng thông qua
viết và nói chuyện, là những người có khả năng giao tiếp xuất sắc
=> Xây dựng công việc là tiến hành thiết lập sở thích nào trong số các sở thích trên
hoặc những sở thích ngoài thực tiễn khác, tạo động lực cho nhân viên hoặc người xin việc, rồi
tìm kiếm được người phù hợp trong khả năng của mình, sau đó phát triển công việc có thể
đáp ứng sở thích và khát vọng của họ
VD: Môi trường làm việc của Apple được coi là cạnh tranh và đầy thách thức. Họ chú trọng
đến chất lượng và sức sáng tạo. Vì thế, công ty thường xuyên tổ chức các buổi thảo luận, hội
thảo, là nơi để nhân viên chia sẻ ý tưởng và sáng tạo giải pháp giải quyết vấn đề