Trường Đại học Khoa học Xã Hội và Nhân Văn

Khoa Du Lịch học

BÁO CÁO THỰC TẬP CHUYÊN NGÀNH 1

VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI
NHÀ HÀNG FRENCH GRILL – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI

Họ và tên: Mai Như Quỳnh

Mã sinh viên: 19031687

Mã học phần: TOU3039 01

GV hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Dung

Hà Nội, tháng 2 năm 2023

 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.............................................................................................................................................2
1. Tính cấp thiết của đề tài..............................................................................................................2
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................................3
4. Về phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................3
5. Bố cục..........................................................................................................................................3
NỘI DUNG.........................................................................................................................................4
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn.............................4
1.1. Tổng quan về chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn......................................................4
1.2. Các phương thức quản trị chất lượng của nhà hàng – khách sạn.......................................11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG
FRENCH GRILL – KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI.....................................................13
2.1. Tổng quan về nhà hàng French Grill..................................................................................13
2.2. Giới thiệu chung về nhà hàng French Grill........................................................................17
2.3. Thực trạng về quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French Grill...............................19
2.4. Đánh giá công tác quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng French Grill................................24
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG
FRENCH GRILL..........................................................................................................................26
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của nhà hàng French Grill..........................................26
3.2. Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của nhà hàng French Grill....................................26
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................28
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................29
PHỤ LỤC 1: SET MENU NHÀ HÀNG FRENCH GRILL..............................................................30
PHỤ LỤC 2: HÌNH ẢNH TUẦN LỄ MICHELIN STARED...........................................................33
NHẬT KÝ THỰC TẬP.....................................................................................................................34
NHẬT XÉT THỰC TẬP..................................................................................................................39

1
 MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Du lịch đã phát triển thành một yêu cầu cơ bản trong thế giới ngày nay khi sự thịnh
vượng vật chất ngày càng tăng. Khi một người có nhiều tiền, họ có thể đi du lịch
khắp thế giới; khi không, họ có thể đến thăm một vài quốc gia; hoặc thậm chí họ
có thể đi xa nơi họ đang sống một chút để đáp ứng nhu cầu cá nhân. Ngoài ra, với
môi trường hiện tại, đất nước chúng ta đang hội nhập về kinh tế cũng như văn hóa,
mở ra cánh cửa cho sự hợp tác bổ sung, nền kinh tế toàn cầu đang chứng kiến sự
gia tăng về số lượng các hoạt động kinh tế diễn ra bên ngoài biên giới của chính
nó. Vì mục đích đi lại, làm việc, chăm sóc y tế, v.v., mọi người rời khỏi nơi cư trú
của họ một cách thường xuyên. Mức độ đáp ứng các yêu cầu này trở thành yếu tố
đánh giá sự thành công, uy tín của bất kỳ cơ sở kinh doanh lưu trú nào, bên cạnh
yêu cầu đáp ứng các nhu cầu cơ bản về ăn, ngủ, nghỉ; chúng bao gồm cuộc sống
thoải mái và bầu không khí thân mật như "cảm nhận bầu không khí gia đình” tại
một địa điểm khác. Việc đưa kinh doanh ẩm thực vào các doanh nghiệp lưu trú cao
cấp ngày nay giúp đa dạng hóa "sản phẩm" của khách sạn, tăng doanh thu và khiến
nó trở thành một trong những sản phẩm quan trọng nhất và là thành phần tiếp thị
thành công nhất. Ngành khách sạn – nhà hàng còn kết hợp các hoạt động phối hợp
khác như ngành khách sạn, ngành ẩm thực, kinh doanh các dịch vụ phụ trợ
(massage, gym, bể bơi,...). Các dịch vụ nói trên càng đặc biệt và đa dạng hơn khi
có nhiều khách sạn cao cấp cùng cạnh tranh với nhau. Và ngày càng có nhiều cá
nhân, đặc biệt là giới trẻ ngày nay, bắt đầu quan tâm đến bầu không khí của khách
sạn. Vì chất lượng là mối quan tâm chính của khách hàng nên mục tiêu của nghiên
cứu là vấn đề quản trị dịch vụ tại nhà hàng của khách sạn. Để hoàn thành mục tiêu
nói trên, chúng ta phải xác định sở thích của khách hàng quen và các tiêu chuẩn mà
họ áp dụng cho nhà hàng của khách sạn. Ngoài ra, chúng ta phải đánh giá mức độ
dịch vụ hiện tại của nhà hàng để xác định khu vực nào cần được cải thiện và khu
vực nào cần được sửa đổi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhóm khách hàng hiện
tại. Để có thể cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và thu hút lượng khách hàng đó
đến nhà hàng, chúng ta không chỉ chú ý đến nhu cầu của khách hàng hiện tại mà
còn phải nghiên cứu thị hiếu và nhu cầu của họ. Chỉ khi đó, chúng ta mới có thể cải
thiện chất lượng dịch vụ hiện tại và thêm các tùy chọn mới cho các dịch vụ trong
tương lai. Từ đó, ngoài việc có thể tăng doanh thu cho nhà hàng, chúng ta còn có
thể mở thêm nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ trong bộ phận F&B nói chung và
nhà hàng nói riêng, đồng thời đưa ra những chiến lược mới cũng như các biện pháp
cụ thể để phục vụ khách hàng hiện tại. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài “ Vấn đề quản

2
trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French Grill – khách sạn JW Marriott” là chủ đề
cho bài báo cáo thực tập.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Các vấn đề trong quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French Grill.
- Đề ra các giải pháp quản trị chất lượng dịch vụ phù hợp với nhà hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn thuộc công tác quản trị
chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French Grill.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French Grill
+ Về thời gian: Số liệu được thu nhập trong 2 tháng thực tập từ 15/11/2022 –
05/01/2023
4. Về phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, khảo sát thực tế và phương pháp phân tích,
tổng hợp.
5. Bố cục
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, bài gồm 3 chương cụ
thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French
Grill – khách sạn JW Marriot Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng
French Grill

3
 NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ
nhà hàng – khách sạn.
1.1. Tổng quan về chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn
1.1.1. Tổng quan về dịch vụ
1.1.1.1. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ
Dịch vụ được hiểu thuộc lĩnh vực kinh tế thứ ba trong nền kinh tế của đất nước là
dịch vụ, nói chung là tất cả các hoạt động kinh tế ngoại trừ các hoạt động trong
lĩnh vực nông nghiệp và công nghiệp. Theo nghĩa chặt chẽ, dịch vụ là những hành
động có lợi của con người, tạo ra những thứ không tồn tại về mặt vật chất và không
dẫn đến việc chuyển giao quyền sở hữu nhằm đáp ứng một cách toàn bộ, nhanh
chóng, thuận tiện, có văn hóa và thành công một nhu cầu. gương mẫu đáp ứng yêu
cầu của sản xuất và đời sống xã hội.
Chất lượng dịch vụ là sự đảm bảo rằng dịch vụ được cung cấp theo đúng kịch bản
với năng lực chuyên môn cao của đội ngũ nhân viên cung ứng và nhân viên quản
lý, theo quan điểm của nhà sản xuất. Mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng
dịch vụ, là toàn bộ dịch vụ của công ty mang lại một số ưu điểm và hoàn toàn đáp
ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng, được gọi là chất lượng dịch vụ theo quan
điểm của người tiêu dùng, phù hợp với giá mà người mua phải trả.
1.1.1.2. Các đặc điểm cơ bản của dịch vụ
Dịch vụ có 4 đặc điểm là: tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định,
tính không lưu trữ.
- Tính vô hình: Các dịch vụ không có sức hấp dẫn giác quan đối với khách
hàng giống như những thứ vật chất điển hình. Dịch vụ không thể được nhìn
thấy, nếm, cảm nhận hoặc nghe thấy.
- Tính không thể tách rời: Các dịch vụ thường xuyên được cung cấp và sử
dụng đồng thời. Bản thân dịch vụ gắn bó chặt chẽ với nhà cung cấp dịch vụ.
Khác với hàng hóa là vật chất, sản phẩm làm từ hàng hóa được phân tán qua
nhiều khâu trung gian trước khi được tiêu dùng. Với một dịch vụ, nhà cung
cấp về cơ bản sẽ hợp nhất hoàn toàn với dịch vụ được cung cấp.
- Tính không ổn định: Chất lượng dịch vụ không ổn định và bị ảnh hưởng lớn
bởi điều kiện của nhà cung cấp, thời điểm giao hàng, bối cảnh hoặc cách
thức làm việc.

4
 - Tính không lưu trữ: Không thể tồn kho là khía cạnh nổi bật nhất của đặc
điểm này. Một dịch vụ không bán được ngày hôm nay sẽ tạo ra thu nhập ít
hơn vào ngày mai.
1.1.2. Tổng quan về nhà hàng – khách sạn
1.1.2.1. Tổng quan về khách sạn
a. Khái niệm
Trên thế giới, khách sạn là loại hình lưu trú phổ biến. Cơ sở lưu trú này thường
được xây dựng tại một địa điểm cụ thể và cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách
hàng chỉ vì lợi ích tài chính. Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ là hai quá trình thường
xuyên cùng tồn tại trong ngành khách sạn. Cung cấp chỗ ở, thức ăn và các dịch vụ
bổ sung cho du khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, ở và giải trí của họ tại các địa
điểm du lịch là nền tảng của công ty khách sạn nhằm mục đích sinh lời.
Ý nghĩa ban đầu của thuật ngữ "kinh doanh khách sạn" đề cập đến hoạt động cung
cấp chỗ ở cho du khách trong các khách sạn và nhà trọ. Tuy nhiên, nhu cầu của du
khách đã làm tăng sự đa dạng và phong phú của những thứ mà khách sạn cung cấp.
Công ty này cung cấp các dịch vụ giải trí, thương mại và thẩm mỹ bên cạnh các
sản phẩm lưu trú như dịch vụ phòng phục vụ nhu cầu ăn ngủ của khách hàng, làm
đẹp,… nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người (theo tháp nhu cầu
của Maslow) và tạo ra lợi nhuận khổng lồ cho khách sạn từ các loại sản phẩm này.
Từ đó, rõ ràng ngành khách sạn là một thành phần quan trọng trong chuỗi du lịch.
b. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
- Khách hàng không thể nhìn thấy hoặc chạm vào hàng hóa hoặc dịch vụ của khách
sạn, do đó họ không thể đánh giá chất lượng của chúng trước khi mua hàng vì
chúng là vô hình. Người tiêu dùng phải đến khách sạn để sử dụng dịch vụ vì nhà
cung cấp không thể vận chuyển sản phẩm vô hình của khách sạn. Các nỗ lực tiếp
thị tại khách sạn cũng bị cản trở bởi khía cạnh này, điều này buộc các chủ doanh
nghiệp phải sử dụng nhiều chiến lược khác nhau để thu hút khách hàng.
- Hàng hóa khách sạn không thể được dự trữ vì quá trình "tạo ra" và "tiêu thụ" của
chúng về cơ bản là giống nhau về mặt không gian và thời gian. Do đó, sản phẩm
của ngày hôm sau từ khách sạn không thể được “làm bù” bởi các nhà bán lẻ.
- Sản phẩm khách sạn cao cấp: Hầu hết khách đến khách sạn là khách du lịch có
sức mua cao miễn là dịch vụ mà công ty cung cấp thỏa mãn mong muốn và yêu
cầu của họ. Do đó, các công ty muốn tồn tại trên thị trường phải chắc chắn cung
cấp cho khách hàng của họ hàng hóa chất lượng cao. Yêu cầu đáp ứng đầy đủ nhu
5
cầu của khách trong khi họ đi du lịch dẫn đến tính chất tích hợp cao của các sản
phẩm khách sạn. Các khách sạn phải phát triển và thiết lập hệ thống các dịch vụ
phụ trợ nếu muốn tăng sức hấp dẫn và khả năng cạnh tranh.
- Sản phẩm phục vụ khách sạn chỉ được sản xuất ở những cơ sở kỹ thuật đặc thù.
Đặc điểm này được mô tả như sau: khách sạn phải đảm bảo đầy đủ và chắc chắn
các điều kiện về cơ sở vật chất thì mới có thể kinh doanh. Tất cả điều này phụ
thuộc vào các yêu cầu do mỗi quốc gia đặt ra cho từng loại khách sạn bên trong
quốc gia đó.
c. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Tài nguyên phục vụ du lịch tại các điểm du lịch rất cần thiết cho ngành khách
sạn. Tài nguyên liên quan đến du lịch là yếu tố thu hút khách; họ không chỉ đóng
vai trò là nguồn khách cho các khách sạn mà còn cho các hãng lữ hành. Vì vậy,
trước khi tham gia chuyến đi, doanh nghiệp phải nghiên cứu đặc điểm của tài
nguyên du lịch cũng như nhu cầu của khách hàng.
- Để đảm bảo thực hiện các yêu cầu kỹ thuật về kiến trúc, quy mô, thiết bị và khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các tổ chức doanh nghiệp lớn phải có
nguồn tài chính để thực hiện. Khía cạnh này cũng là do nhiều yếu tố bổ sung,
chẳng hạn như chi phí cơ sở hạ tầng ban đầu cao và giá đất cao cho một dự án
khách sạn.
- Ngành khách sạn sử dụng một lượng lớn lao động trực tiếp. Bởi vì dịch vụ khách
sạn không thể được tự động hóa, nên cần một số lượng lớn người trong lĩnh vực
này và tầm quan trọng của thành phần con người được nhấn mạnh. Khách sạn hoạt
động 24/24 nên cần một đội ngũ khá lớn gồm những nhân viên có trình độ chuyên
môn cao.
- Một số quy luật, bao gồm quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm
lý ảnh hưởng đến con người và các quy luật khác, kiểm soát ngành công nghiệp
khách sạn. Dù quy định nào được thực thi, các doanh nghiệp khách sạn cũng phải
xem xét kỹ các quy định pháp luật và tác động của chúng đến ngành như thế nào
để phát huy những tác động tích cực và hạn chế những tiêu cực, nâng cao hiệu quả
hoạt động của công ty.
d. Ý nghĩa xã hội và kinh tế của kinh doanh khách sạn
- Ý nghĩa kinh tế: Trong cơ cấu tổng thể của ngành dịch vụ, kinh doanh khách sạn
là một trong những ngành tạo ra nhiều tiền mặt nước ngoài nhất. Các dịch vụ ăn

6
uống và lưu trú do các khách sạn cung cấp chuyển chi tiêu của người tiêu dùng từ
quốc gia hoặc khu vực này sang quốc gia hoặc khu vực khác, thúc đẩy GDP và
thúc đẩy tăng trưởng kinh tế ở các khu vực khác. Nguyên nhân: do hút nhiều vốn
nhàn rỗi trong dân và vốn đầu tư nước ngoài.
Phát triển ngành khách sạn giúp xây dựng cơ sở hạ tầng du lịch cho các điểm du
lịch, thúc đẩy giao thương quốc tế. Tạo công ăn việc làm cho nhiều người. hỗ trợ
sự phát triển của các ngành công nghiệp khác, đặc biệt là trong hiện tại.
- Ý nghĩa xã hội: Để thúc đẩy hòa bình, hữu nghị, hợp tác và đoàn kết dân tộc, cần
tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc tiếp xúc quốc tế có Việt Nam tham gia. Giữ
gìn và phát huy bản sắc văn hóa dân tộc. Các khách sạn sang trọng hiện đại khổng
lồ đóng vai trò là trung tâm của hoạt động chính trị, kinh tế và văn hóa quốc tế và
là bộ mặt thu hút khách du lịch.
1.1.2.2. Tổng quan về nhà hàng
a. Khái niệm nhà hàng
Nhà hàng là nơi khách hàng có thể lựa chọn các loại hình cung cấp dịch vụ ăn
uống. Hay chỉ là một địa điểm để người có nhu cầu có thể mua đồ ăn thức uống.
Trong thế giới hiện đại hơn ngày nay, khách hàng đến nhà hàng không chỉ để ăn
mà còn để thư giãn và nghỉ ngơi. Ngoài ra, họ coi nhà hàng là nơi để giao lưu với
đồng nghiệp và khách hàng, mời bạn bè, gia đình và đối tác kinh doanh cũng như
chia sẻ công việc.
Với mục đích tạo ra lợi nhuận, ngành công nghiệp ăn uống đòi hỏi phải chuẩn bị
các bữa ăn, bán và phục vụ đồ ăn thức uống, cũng như cung cấp các dịch vụ khác
để đáp ứng nhu cầu ăn uống và giải trí của các cơ sở ăn uống (khách sạn). Sau
ngành khách sạn, ngành nhà hàng là ngành thương mại quan trọng thứ hai bởi vì
ngoài chỗ ở, du khách có nhu cầu cung cấp thức ăn. Do đó, một phần đáng kể trong
tổng doanh thu của khách sạn đến từ ngành dịch vụ ăn uống.
b. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng khách sạn
Ba hoạt động chính của ngành kinh doanh nhà hàng như sau:
- Hoạt động sản xuất: bao gồm các quy trình chế biến thực phẩm và nước uống.
- Hoạt động lưu thông: cung cấp ra thị trường bên ngoài hàng gia công.
- Các hoạt động phục vụ ăn uống: thiết lập các cơ sở để khách hàng dùng bữa tại
chỗ và cung cấp các khu vực để du khách giải trí, thư giãn và nghỉ ngơi.

7
Những nhiệm vụ này tạo nên hoạt động ẩm thực của khách sạn và gắn bó chặt chẽ
với nhau. Một ngành công nghiệp ẩm thực không thể được gọi tên nếu không có
chế biến thực phẩm, và một doanh nghiệp không thể được gọi tên nếu không có sự
lưu thông. Ngoài ra, nếu không có hoạt động phục vụ, nó sẽ hoạt động giống như
một cửa hàng bán đồ ăn sẵn, điều này rất quan trọng. Ngày nay, các hoạt động ẩm
thực của khách sạn đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi
cho việc tiêu thụ tại chỗ các dịch vụ ẩm thực của khách sạn (món ăn và đồ uống),
cũng như giải trí và vui chơi tại chỗ.
1.1.3. Tổng quan về quản trị chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn
1.1.3.1. Chất lượng dịch vụ
a. Khái niệm chất lượng
Sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng và mức độ hài lòng của khách
hàng đều là những chỉ báo về chất lượng dịch vụ.
b. Khái niệm chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn
Theo quan điểm hệ thống, mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở hạ
tầng nhà hàng xác định mức độ cung cấp dịch vụ trong nhà hàng. Nói cách khác,
dịch vụ là kết quả của sự tương tác giữa nhân viên của nhà hàng và khách hàng
nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn, chất lượng dịch
vụ được định nghĩa là mức độ dịch vụ tối thiểu mà doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn nhà hàng lựa chọn cung cấp nhằm giải quyết thỏa đáng nhu cầu của thị trường
tiêu dùng mục tiêu.
Nếu cái nhìn của khách hàng về dịch vụ sau khi sử dụng nó không như mong đợi
của họ, họ sẽ cảm thấy thất vọng. Khi đó, chất lượng của khách sạn, nhà hàng sẽ bị
coi là kém. Và ngược lại, nếu ấn tượng của khách hàng về một khách sạn hoặc nhà
hàng sau khi sử dụng dịch vụ của họ tốt hơn mong đợi của họ, họ sẽ tin rằng mức
độ phục vụ khách hàng của khách sạn hoặc nhà hàng đó là rất cao.
Trong các khách sạn và nhà hàng, việc cung cấp dịch vụ tuyệt vời có ý nghĩa nhiều
hơn là chỉ đáp ứng các yêu cầu thực sự của khách hàng khi chúng phát sinh và theo
cách phù hợp. Nó cũng có nghĩa là cải thiện các dịch vụ nói chung và giữa các
nhân viên khách sạn và nhà hàng, vì chính nhân viên là người quyết định mức độ
dịch vụ. Một dịch vụ dù có phát triển đẹp đến đâu mà nhân viên thể hiện cho khách
hàng có thái độ khó chịu, không thoải mái thì khách hàng sẽ ngay lập tức đánh giá
dịch vụ đó là tồi, kém chất lượng.

8
1.1.3.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn
- Thật khó để đo lường và đánh giá mức độ dịch vụ được cung cấp bởi các khách
sạn và nhà hàng:
Có thể lập luận rằng việc đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ tại các khách
sạn và nhà hàng là một thách thức. Bởi vì sản phẩm của khách sạn là một dịch vụ
nên việc đánh giá các biến số vô hình sẽ khó khăn hơn so với việc đánh giá các
thành phần hữu hình, có thể chạm vào. Nói cách khác, chúng chỉ phụ thuộc vào
nhận thức của người tiêu dùng. Ngược lại, tâm lý và nhu cầu của khách hàng luôn
thay đổi nên sự hài lòng của khách hàng đối với cùng một dịch vụ sẽ thay đổi theo
thời gian. Do đó, các nhà quản lý phải xem xét phong cách phục vụ của nhân viên,
lượng khách tại khách sạn-nhà hàng và phản hồi của khách hàng khi đánh giá chất
lượng dịch vụ của khách sạn-nhà hàng.
- Chỉ có thể sử dụng đánh giá của người tiêu dùng trực tiếp về hàng hóa và dịch vụ
của nhà hàng khách sạn để xác định chất lượng dịch vụ của mình: bởi vì người tiêu
dùng là bên thực sự tiêu thụ sản phẩm. Khi người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của
khách sạn hoặc nhà hàng và có ấn tượng tích cực về sản phẩm đó, điều đó cho thấy
mức độ hài lòng của khách hàng đối với khách sạn đã tăng lên đáng kể. Do đó,
những người tiêu dùng không trực tiếp sử dụng các mặt hàng của khách sạn-nhà
hàng sẽ không thể đánh giá một cách chính xác chất lượng dịch vụ của các cơ sở
đó. Từ đó, rõ ràng việc đánh giá mức độ phục vụ của nhà hàng khách sạn phải
được đặt lên hàng đầu so với vị thế của khách hàng. Thay vì chỉ dựa vào quan
điểm của nhà cung cấp, người tiêu dùng trực tiếp của sản phẩm phải nỗ lực hết sức
để hiểu đầy đủ nhu cầu, mong muốn và kỳ vọng của khách hàng.
- Phương thức cung cấp dịch vụ của nhà hàng khách sạn cũng ảnh hưởng đến chất
lượng của các dịch vụ đó.Nguồn lực kỹ thuật và nhân sự tham gia tích cực vào quá
trình cung cấp dịch vụ là hai thành phần cơ bản làm cơ sở cho quá trình cung cấp
dịch vụ nhà hàng khách sạn. Do đó, khách hàng thường dựa vào sự xuất sắc về kỹ
thuật và chất lượng chức năng khi đánh giá chất lượng dịch vụ của các nhà hàng,
khách sạn.
1.1.3.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ trong nhà hàng – khách sạn
Trong nghiên cứu của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988) đã đưa ra 5 tiêu chí
để đánh giá chất lượng dịch vụ, bao gồm: sự tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự
cảm thông và khả năng đáp ứng.
Mô hình Servqual do ông Parasuraman giới thiệu là thước đo gián tiếp để đánh giá
chất lượng dịch vụ khách sạn-nhà hàng. Mục tiêu chính của mô hình là định lượng
9
sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và trải nghiệm của họ với dịch vụ. Từ đó
có thể xác định được mức độ hài lòng của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của khách sạn, nhà hàng để đưa ra nhận định về chất lượng dịch vụ có đạt
yêu cầu hay không. Khoảng cách 5 GAP , hay sự khác biệt về mức độ hài lòng của
khách hàng sau khi tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ của khách sạn và nhà hàng
so với kỳ vọng của họ về dịch vụ, là điều mà mô hình Servqual sau đây gọi là chất
lượng dịch vụ:
- Khoảng cách đầu tiên (GAP 1): là sự khác biệt giữa những gì khách hàng thực sự
muốn và những gì các nhà quản lý khách sạn tin rằng họ nên mong đợi. Người
quản lý khách sạn không hiểu những gì khách mong đợi nếu sự khác biệt này là
đáng kể. Do đó, giai đoạn đầu tiên và quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ
đặc biệt cho khách sạn là hiểu chính xác những gì khách hàng mong đợi.
- Khoảng cách 2 (GAP 2): Đây là lúc các nhà quản lý khách sạn cần chuyển những
mong đợi của khách hàng thành các tiêu chuẩn dịch vụ.
- Khoảng cách thứ ba (GAP 3): là sự khác biệt giữa kỳ vọng về chất lượng dịch vụ
do ngành khách sạn đặt ra và dịch vụ thực tế mà khách sạn mang lại cho khách
hàng.
- Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp và thông tin, khuyến mãi
hoặc lời hứa của ngành khách sạn với khách hàng được gọi là Khoảng cách 4
(GAP 4).
- Khoảng cách 5 (GAP 5): Khi có sự khác biệt giữa chất lượng mà khách hàng cảm
nhận và chất lượng mà họ mong đợi.
1.1.3.4. Mục đích của việc nâng cao chất lượng dịch vụ - khách sạn
Tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng nên được ưu tiên cho tất cả các ngành dịch vụ,
không chỉ khách sạn. Vì những lý do sau đây, chất lượng sản phẩm đã nổi lên như
một vấn đề quan trọng đối với các ngành dịch vụ ngày nay:
- Nguồn cung hiện vượt xa nhu cầu, điều này đã làm thay đổi cục diện thương mại.
Nói cách khác, các nhà cung cấp dịch vụ đang trở nên phổ biến hơn trên thị trường
và các nhà cung cấp nước ngoài cũng bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam bên
cạnh các nhà cung cấp trong nước.
- Các doanh nghiệp Việt Nam hiện làm việc với cả doanh nghiệp trong và ngoài
nước với tư cách là đối tác và đối tác kinh doanh. Nhu cầu ngày càng cao của

10
khách hàng, đặc biệt là những khách hàng từ bên ngoài có khả năng tài chính tốt và
chuyên môn sâu rộng sử dụng hàng hóa và dịch vụ.
- Việc mở rộng hoạt động của khách sạn thông qua liên doanh với các chuỗi khách
sạn quốc tế quan trọng để tài trợ cho việc xây dựng thêm các khách sạn tại Việt
Nam.
- Lợi nhuận của các khách sạn được tăng lên nhờ các tiêu chuẩn dịch vụ cao. Trên
thực tế, việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao sẽ khuyến khích hoạt động kinh
doanh lặp lại từ các khách hàng hiện tại, điều này giúp nâng cao danh tiếng của
khách sạn. Nó cũng thu hút một số lượng lớn khách trung thành. Quảng bá uy tín
và thương hiệu của công ty giúp mang lại thêm nhiều khách hàng mới (đây là
lượng khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp). Ngoài ra, nhà hàng – khách sạn sẽ
có thể gia tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về lượng khách lưu trú
với chất lượng dịch vụ tốt.
- Tăng cạnh tranh thị trường và tăng trưởng giá cả hợp lý. Khi du khách rời khỏi
nơi cư trú thường xuyên của họ, tất cả những gì họ muốn làm là thực sự nghỉ ngơi
và thư giãn. Rõ ràng là họ không muốn lãng phí thời gian và tiền bạc để cố gắng
"mua" độ khó cho mình. Vì điều này, mọi người dễ dàng bị thuyết phục và đồng ý
trả giá cắt cổ cho những hàng hóa và dịch vụ mà họ cho là có chất lượng tuyệt vời.
Do đó, các khách sạn hiểu cách sử dụng tính năng này để cải thiện chất lượng dịch
vụ của họ có thể tăng chi phí một cách hợp lý và trở nên cạnh tranh hơn.
- Chi phí kinh doanh có thể giảm bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ của khách
sạn. Trước hết, vì những người tiêu dùng sử dụng dịch vụ chất lượng cao đã thực
hiện công việc này cho doanh nghiệp, nên các khách sạn có thể giảm đáng kể chi
phí tiếp thị và khuyến mãi. Bước tiếp theo là cắt giảm các chi phí phi lý để bù đắp
thiệt hại cho khách hàng, v.v. Doanh nghiệp cũng có thể cắt giảm các chi phí liên
quan đến giám sát, kiểm tra việc cung cấp dịch vụ.
1.2. Các phương thức quản trị chất lượng của nhà hàng – khách sạn
Sự tồn tại và mở rộng liên tục của bất kỳ nhà hàng hoặc khách sạn nào được cho là
chịu ảnh hưởng đáng kể bởi mức độ dịch vụ được cung cấp. Thật khó để đánh giá
hoặc đánh giá mức độ dịch vụ của nhà hàng vì nó phụ thuộc vào rất nhiều biến số
khác nhau. Do đó, để đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất, doanh nghiệp phải có
những kế hoạch chuyên biệt và là chuyên gia trong các khâu quản lý chất lượng
dịch vụ nhà hàng.

11
Do những đặc điểm riêng biệt của ngành nhà hàng và khách sạn, điều quan trọng là
phải tìm ra các giải pháp để thu hẹp khoảng cách giữa mong đợi và cảm nhận của
khách hàng về dịch vụ nhằm quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn hiệu quả nhất
có thể sau khi sử dụng các dịch vụ của khách sạn, người tiêu dùng thực tế thu
được.
- Nhận biết nhu cầu khách hàng:
Để đạt được hiệu quả cao nhất, nhà hàng phải củng cố lại hoạt động và cung cấp
dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng quen của mình. Điều này có thể được thực
hiện bằng cách hiểu những kỳ vọng hoặc mong muốn thực sự của khách hàng.Một
số bước để tìm hiểu điều khách hàng thực sự mong muốn: thu thập dữ liệu khách
hàng, quản lý quan hệ khách hàng, hoặc chỉ số đo lường sự hài lòng của khách
hàng.
- Xây dựng tiêu chí chất lượng dịch vụ:
Điều cần thiết là tạo ra các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ trong tất cả các ngành
dịch vụ, nhưng đặc biệt là trong ngành nhà hàng và khách sạn. Các nhà hàng cần
cung cấp các câu trả lời sau để tạo ra các tiêu chuẩn dịch vụ cao như nhân viên của
nhà hàng đối xử với khách hàng tốt như thế nào? Hay mất bao lâu để cung cấp cho
người tiêu dùng dịch vụ? Hoặc nhân viên phục vụ khách hàng thường xuyên như
thế nào và họ mắc lỗi gì?...
- Tạo ra một đội ngũ chuyên nghiệp:
Yếu tố con người trong kinh doanh nhà hàng là rất quan trọng vì chính những cá
nhân này có tác động trực tiếp đến cảm nhận của thực khách khi họ sử dụng dịch
vụ của cơ sở. Do đó, các nhà quản lý phải cung cấp các biện pháp khuyến khích và
bồi thường phù hợp để thúc đẩy nhân viên hợp tác và cung cấp các dịch vụ cao
cấp.
- Kiểm tra quy trình cung cấp dịch vụ thường xuyên:
Để đảm bảo rằng công ty đang cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, điều quan
trọng là phải thường xuyên kiểm tra quy trình cung cấp dịch vụ. Tại thời điểm này,
người quản lý có cơ hội thực sự để chịu trách nhiệm về các dịch vụ của mình và
ngay lập tức cải thiện hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ do cơ sở cung cấp. Ngoài
ra, các nhà quản lý muốn hỗ trợ nhân viên trong việc cung cấp cho người tiêu dùng
dịch vụ tốt nhất có thể.
- Giải quyết khiếu nại của khách hàng:
12
Khách hàng sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng dựa trên mức độ nhanh
chóng và công bằng mà mối quan tâm của họ được giải quyết. Khách hàng thích
thú khi các vấn đề đầu tiên của họ được giải quyết, đối xử lịch sự và được quan
tâm.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG FRENCH GRILL – KHÁCH
SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI
2.1. Tổng quan về nhà hàng French Grill
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn JW Marriot Hà Nội
Tên khách sạn: JW Marriott Hanoi.
Địa chỉ: Số 8, Đỗ Đức Dục, Mễ Trì, Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Fax: (+84) 43833 5599
Website: http://www.marriott.com
Logo khách sạn:

Ý nghĩa logo: Vì điểu sư thường xuyên xuất hiện trong các câu chuyện thần thoại
trên khắp thế giới nên nó đã được chọn làm linh vật cho thương hiệu JW Marriott.
Tinh thần của thương hiệu được làm nổi bật một cách hoàn hảo bởi sự kết hợp giữa
sức mạnh của sư tử và tầm nhìn sắc bén của đại bàng. Ngoài ý nghĩa tượng trưng
đơn thuần, nó cũng đại diện cho tính cách của ông J.Willard Marriott, là người
sáng lập ra tập đoán, điểu sư với tư cách là người bảo vệ thận trọng và tận tụy nhất.

13
2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.2.2.1. Tổng quan về tập đoàn Marriott
Năm 1927, John Willard Marriott và vợ của ông, Alice Sheets Marriott, bắt đầu mở
một quán bia gốc ở Washington, D.C.; đây là bước khởi đầu cho bước đột phá của
Marriott vào ngành du lịch ẩm thực.
Năm 1957, khi khách sạn Marriott đầu tiên khai trương, công ty đã trải qua một sự
thay đổi lớn. Twin Bridges Marriott là khách sạn đầu tiên ở Arlington, Virginia.
Trong cùng khu phố Rosslyn của thành phố, khách sạn thứ hai của họ, Key Bridge
Marriott, là nơi gắn bó lâu dài của Marriott và sẽ kỷ niệm 50 năm thành lập vào
năm 2009. Trong suốt sự nghiệp 50 năm của mình, JW Bill Marriott đã dẫn dắt
công ty đạt mức tăng trưởng vượt bậc một quy mô toàn cầu.
Khách sạn JW Marriott Hanoi, còn được gọi đơn giản là JW Marriott Hanoi, tọa
lạc trên đường Đỗ Đức Dục, phường Mễ Trì, quận Từ Liêm. Khoảng cách giữa
khách sạn và trung tâm thành phố là 4-5 km, Hồ Hoàn Kiếm là 11,5 km và sân bay
Nội Bài là 30 km. Năm 2013, khách sạn hoàn thành và đi vào hoạt động. Khách
sạn là một liên doanh. Tập đoàn Marriott International làm quản lý dự án và Tập
đoàn Bitexco làm chủ đầu tư và xây dựng. Cả bờ biển tuyệt đẹp của Việt Nam và
hình ảnh con rồng thần thoại đều là nguồn cảm hứng cho khách sạn. Khách sạn pha
trộn giữa phong cách kiến trúc hiện đại và truyền thống một cách đẹp mắt, tọa lạc
tại một khu vực yên bình, thoáng đãng trong khuôn viên Trung tâm Hội nghị Quốc
gia. Vì vậy, khi đến Hà Nội du lịch hay công tác, khách sạn thường là điểm đến
của nhiều du khách. Khách sạn có tổng cộng 395 phòng, trong đó có 55 dãy phòng,
với các mức độ sang trọng khác nhau. Tùy thuộc vào vị trí, các phòng có cửa sổ
kính suốt từ trần đến sàn với tầm nhìn ra quang cảnh thành phố hoặc hồ nước.
2.2.3. Các sản phẩm dịch vụ kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.2.3.1. Dịch vụ lưu trú
Khách sạn có 450 phòng ngủ sang trọng với diện tích 48m2, bảy nhà hàng và bar,
hơn 2400m2 dành riêng cho phòng họp nằm gọn một tầng. Trong đó có 395 phòng
khách sang trọng với diện tích 48m2, 53 phòng cao cấp và 1 phòng nguyên thủ, 1
phòng tổng thống. Khách sạn sở hữu 271 giường King và 179 giường đôi nhiều
nhất tại Hà Nội. Tất cả các phòng thuộc khách sạn đều được trang bị điều hòa nhiệt
độ và đầu đĩa CD. Giường ngủ được sử dụng đệm bông. Dịch vụ truy cập mạng có
dây và không dây (tính phí). Tất cả phòng ngủ đều được cung cấp bàn ghế làm
việc, điện thoại. Phòng tắm bao gồm bồn tắm, vòi hoa sen và các thiết bị khác theo

14
đúng tiêu chuẩn 5 sao. Ngoài ra, khách sạn cũng cung cấp dịch vụ dọn phòng buổi
tối, dọn phòng hàng ngày, tiện nghi theo yêu cầu như báo thức.
Bảng giá các loại phòng tại Khách sạn JW Marriot Hà Nội (đơn vị: VND)
STT Số lượng Hạng buồng Loại buồng Giá niêm yết 2022
1 198 Deluxe Deluxe 5.500.000
2 173 Deluxe Deluxe Lake 6.700.000
View
3 25 Executive Executive 6.700.000
4 12 Executive Executive Lake 6.900.000
View
5 24 Deluxe Deluxe Suite 8.900.000
6 1 Deluxe Deluxe Suite 9.900.000
Lake View
7 16 Executive Executive Suite 10.000.000
8 1 Executive Executive Suite 12.000.000
Lake View
(Nguồn: Agoda.com)
2.2.3.2. Dịch vụ ăn uống
Khách sạn có hệ thống dịch vụ ăn uống bao gồm 5 nhà hàng, 2 bar và 1 café bao
gồm:
STT Loại hình Sức chứa Món đặc trưng
1 Nhà hàng Pháp – French 82 khách Beefsteak, hải sản
Grill
2 JW Lakeside Garden 250 khách Thực phẩm tươi
từ JW Garden
3 Nhà hàng buffet JW Cafe 250 khách Buffet, chocolate
4 Nhà hàng JOHN 134 khách Vịt, dimsum và
ANTHONY hải sản tươi sống
CANTONESE GRILL &
DIM SUM
5 Akira Back 110 khách Sushi và sashimi
6 Cool Cats Jazz Club 87 khách Cocktail
7 The Lounge 130 khách Trà chiều
8 Milk&Co 40 khách Sữa tươi

15
2.2.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn JW Marriot
Khách sạn được quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng tức là mọi hoạt động
của khách sạn đều do ban giám đốc đề ra, các phòng ban cần có trách nhiệm thực
hiện các nhiệm vụ. Mô hình này hỗ trợ ban giám đốc và quản lý dễ dàng giám sát
được nhân viên của mình và từ đó tạo ra hiệu quả kinh doanh phát triển cũng như
nguồn lực nhân sự được sử dụng hiệu quả. Tuy nhiên, mô hình này sẽ đem lại áp
lực lớn cho các Giám đốc của các bộ phận.

2.2.4.1. Chức năng và nhiệm vụ từng bộ phận

- Bộ phận lễ tân: phần lớn các hoạt động hàng ngày của khách sạn được thực hiện
thông qua bộ phận lễ tân, bộ phận này đóng vai trò là bộ não của cơ sở. Bộ phận
này vừa là đầu mối liên hệ trực tiếp vừa là cầu nối giữa khách và khách sạn.
- Bộ phận nhân sự: hỗ trợ các bộ phận khác trong việc tuyển dụng, đào tạo và đào
tạo lại nhân viên khách sạn. Bộ phận này giải quyết mọi vấn đề về lao động, tiền
lương và các chế độ liên quan đến nhân sự. Ngay sau khi tuyển dụng thành công,
hợp đồng được ký kết với những người thuê mới nhân lực.

16
- Bộ phận dọn phòng của khách sạn chịu trách nhiệm duy trì sự sạch sẽ của cả khu
vực chung và khu vực riêng, cũng như các phòng và cơ sở vật chất của khách sạn.
Ngoài ra, họ chịu trách nhiệm duy trì cây cảnh trong khách sạn.
- Phòng tài chính: nhân viên ở bộ phận này chịu trách nhiệm giám sát toàn bộ hệ
thống hóa đơn xuất nhập của khách sạn. Họ phải tuân thủ đầy đủ các yêu cầu về
báo cáo tài chính và thuế của khách sạn.
- Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm mua sắm tất cả các vật liệu, thiết bị và vật tư
của khách sạn.
- Bộ phận kĩ thuật: tất cả các thiết bị của khách sạn phải được sửa chữa và bảo trì
bởi bộ phận kỹ thuật. Ngoài ra, họ phải thực hiện lịch trình bảo trì định kỳ để tránh
gây hại cho cả thiết bị trong nhà và ngoài trời.
- Bộ phận an ninh: cũng như các khách sạn khác, khách sạn có ba ca bảo vệ khách
suốt ngày đêm. Họ có nhiệm vụ bảo vệ đồ đạc của du khách, nhân viên, tài sản của
khách sạn. Để đảm bảo an toàn tuyệt đối cho tất cả du khách và nhân viên khách
sạn, họ cũng phải đảm bảo an ninh cả bên trong và bên ngoài khách sạn.
- Bộ phận F&B: bộ phận này được tổ chức để chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ
ăn uống, lên kế hoạch cho các loại sự kiện khác nhau và cung cấp cho khách các
bữa ăn trong phòng của họ khi cần.
- Bộ phận Kinh doanh và Tiếp thị: Mỗi người quản lý bán hàng giám sát một bộ
phận khách hàng nhất định trong bộ phận, chẳng hạn như công ty, thị trường nước
ngoài,…Họ chịu trách nhiệm không chỉ định vị thị trường khách hàng mới mà còn
mở rộng nhóm khách hàng hiện tại của khách sạn. Họ cũng phải thực hiện các
nhiệm vụ quảng bá cho doanh nghiệp như đưa ra các chiến dịch quảng cáo, khuyến
mại, các chương trình đặc biệt dành riêng cho ngày lễ. Từ đó, rõ ràng nhiệm vụ của
họ là đảm bảo doanh thu khách sạn và công suất sử dụng phòng ở mức cao nhất có
thể.
2.2. Giới thiệu chung về nhà hàng French Grill
2.2.1. Nhiệm vụ và chức năng của nhà hàng
Với sản phẩm kinh doanh chính bao gồm: set menu, gọi món và Sunday Brunch.
Thêm vào đó còn có thực đón rượu: gọi đồ uống riêng hoặc wine paring (rượu kết
hợp cùng thực đơn).
Tại thủ đô Hà Nội, Nhà hàng French Grill là nhà hàng Pháp nổi tiếng bởi sự sang
trọng bậc nhất. Đến với Nhà hàng French Grill, khách hàng sẽ được thưởng thức

17
những món ăn đặc sắc trong một không gian ẩm thực xa hoa nhưng không kém
phần sang trọng. Đặc biệt, nhà hàng này cũng là một trong những nhà hàng tốt và
có bếp mở lớn nhất ở Hà Nội với không gian rộng và thoáng. Dù không nằm trong
trung tâm thành phố, nhưng nhà hàng vẫn là điểm đến lý tưởng của khách hàng
đang tìm kiếm những hàng hóa cao cấp và những bữa ăn ngon. Nhà hàng French
Grill là một lựa chọn tuyệt vời dành cho khách hàng mong muốn dùng bữa tại một
nhà hàng có không gian yên bình, riêng tư. Đối với những người muốn trải nghiệm
hương vị đặc trưng của ẩm thực Pháp trong một khung cảnh sang trọng, độc đáo,
đây là nơi nên đến. Khi dùng bữa tại Nhà hàng French Grill, thực khách sẽ được
tận mắt quan sát cách các đầu bếp tạo ra những món ăn ngon trong một khung cảnh
năng động, tạo nên sự khác biệt so với những nhà hàng lớn khác. French Grill cũng
là nhà hàng duy nhất trong các nhà hàng tại JW Marriott Hà Nội sở hữu tủ rượu
riêng và đa dạng các đầu rượu.
French Grill không ngừng hướng đến việc mang đến những món ngon và hương vị
Pháp đích thực với tư cách là một trong những nhà hàng hàng đầu về ẩm thực Pháp
tại Hà Nội, được dẫn dắt bởi đầu bếp Jean-Francois Nulli, người có tình yêu với
những món ăn ngon bắt nguồn từ thời niên thiếu của mình trong căn bếp với những
nguyên liệu tươi ngon của địa phương ở quê hương Saint-Raphael, Pháp.
Thực đơn tại French Grill là món quà đặc biệt Nulli gửi đến thực khách; đso là
những tuyệt tác ẩm thực có một không hai kết hợp giữa sự cân bằng và óc sáng tạo
bẩm sinh của đầu bếp đặc biệt này. Để mang đến cho bạn trải nghiệm ẩm thực tốt
nhất, các món ăn được lựa chọn cẩn thận dựa trên sở thích của từng du khách.
Đặc biệt hơn, French Grill phục vụ bữa trưa đặc biệt cho thực khách Hà thành vào
Chủ nhật hàng tuần. Vào trưa Chủ Nhật hàng tuần, khách hàng sẽ được trải nghiệm
tham gia chuyến “tàu Théàtre à la Table” để đến thăm “xứ sở của những chú gà
trống Gô-loa” ngoạn mục và bình dị. Bữa trưa sẽ cung cấp hải sản nhập khẩu cao
cấp, thịt bò khô cao cấp và tuyển chọn các loại pho mát Pháp chính hiệu.
Đội ngũ nhân viên tại nhà hàng và toàn thể ban giám đốc không ngừng tìm kiếm
những cách thức mới để đổi mới thực đơn và cung cách phục vụ chu đáo nhằm thu
hút và giữ chân nhiều khách hàng hơn. Điều này không chỉ giúp doanh thu của
khách sạn luôn ổn định mà còn tạo ra doanh thu mới cao hơn doanh thu trước đó.
2.2.2. Sơ đồ nhân sự nhà hàng French Grill
- Quảng lý nhà hàng: Anh Mark David Walker nắm vị trí cao nhất trong nhà hàng,
thường là người nước ngoài đảm nhiệm.

18
- Trợ lý nhà hàng: chị Đỗ Thùy Linh - giải quyết cả công việc đối nội và đối ngoại;
Ngoài việc phân công khách và tham gia các cuộc họp để đề xuất các cách tăng
lượng khách của nhà hàng, chị cũng tham gia vào quá trình tuyển dụng cho nhà
hàng.
- Giám sát nhà hàng: chị Nguyễn Thị Nga – chịu trách nhiệm phân việc và xử lý
các khiếu nại khách hàng kịp thời. Giám sát quy trình làm việc của từng nhân viên
để đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn.
- Đội trưởng: hỗ trợ và chăm sóc từng cá nhân. Đội trưởng không chỉ chăm sóc tốt
cho nhân viên mà còn xuất sắc trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng.
Cuối cùng, Nhân viên phục vụ là thành phần quan trọng nhất của bộ phận F&B.
Họ là những người giao dịch trực tiếp với khách hàng, cung cấp dịch vụ khách
hàng và thoả mãn những nhu cầu bề ngoài của họ. Một lượng lớn khách của khách
sạn có thể bị mất nếu những nhân viên này mắc lỗi và mang lại những hậu quả
không cần thiết có thể làm tổn hại đến danh tiếng của khách sạn. Để đảm bảo dịch
vụ khách hàng ở mức cao nhất, các nhà quản lý phải giám sát, theo dõi và đào tạo
nhân viên chặt chẽ.
2.3. Thực trạng về quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng French Grill
2.3.1. Nhận biết nhu cầu và mong đợi của khách hàng
- Tùy theo các dịp sử dụng mẫu thực đơn của nhà hàng, khách hàng thường xuyên
lui tới của cơ sở có thể chia thành ba đối tượng chính:
Đối với thực đơn gọi món hay tiệc tự chọn, đối tượng phục vụ là khách lưu trú tại
khách sạn. Khi họ mua dịch vụ phòng, họ cũng mua dịch vụ ăn sáng trong đó.
Tiếp theo là bữa trưa chủ nhật, đối tượng khách hàng thường là khách quen hoặc
một nhóm cá nhân, họ đã đặt phòng họp tại khách sạn và do đó họ sử dụng dịch vụ
ăn uống của khách sạn cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, vào những trưa chủ
nhật, nhà hàng cũng sẽ đón một lượng lớn khách khác ngoài đến thưởng thức
những món ăn đặc sắc mà chỉ trưa chủ nhật mới có.
Cuối cùng là tiệc rượu, đối tượng khách hàng là khách mời bên ngoài hoặc cá nhân
đam mê rượu vang Pháp, họ đến thưởng thức buổi tối cùng đối tác, bạn bè trong
không gian ấm cúng nhưng không kém phần lãng mạn của khách sạn.
Mặc dù lượng khách hàng của nhà hàng cao, nhưng khách tham dự hội nghị
thường chiếm phần lớn thực khách vào giờ ăn trưa Chủ nhật. Do nhu cầu thường
thấp, tiềm năng lợi nhuận của nguồn khách hàng này cũng bị hạn chế. Do giảm giá

19
bữa trưa cho những người tham dự hội nghị và mong muốn duy trì tính độc quyền
của nhà hàng Pháp. Để đảm bảo nguồn thu cho khách sạn nói chung và nhà hàng
nói riêng trong những mùa ế khách, chúng tôi phải tiếp tục duy trì lượng khách
này.
- Mặc dù thực tế là đối tượng mục tiêu của mỗi thời điểm là khác nhau, nhưng nhìn
chung, nhu cầu của họ là như nhau. Lý do là bởi tất cả những ai ghé thăm nhà hàng
đều mong muốn được thưởng thức những bữa ăn ngon trong một khung cảnh xa
hoa, lãng mạn và nhận được sự phục vụ nhanh chóng, lịch sự từ đội ngũ nhân viên.
Nhà hàng hiện đang sử dụng nhiều kỹ thuật để thu thập thông tin khách hàng, bao
gồm gửi đề xuất và nhờ nhân viên bán hàng thường xuyên liên hệ với khách hàng
để hỏi thông tin về cách thức mà nhân viên tương tác với họ và chất lượng của
hàng hóa mà họ cung cấp. Việc nhân viên nhà hàng thu thập thông tin khách hàng
là phương pháp hiệu quả nhất và được cơ sở sử dụng. Nhân viên liên tục quan sát
và tự đào tạo để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sau ca làm việc, các nhà
quản lý luôn tập hợp lực lượng lao động để thảo luận về kinh nghiệm, nêu bật bất
kỳ sai lầm nào mắc phải, khen ngợi lực lượng lao động đã hoàn thành tốt công
việc, v.v. Sau đó, họ có thể tiến bộ hơn từ đó. nâng tầm dịch vụ của nhà hàng.
Để giữ vững lời hứa “luôn mang đến chất lượng đẳng cấp cho khách hàng”, Nhà
hàng French Grill không ngừng nỗ lực nâng cao tiêu chuẩn của mình. Để đảm bảo
rằng nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất có thể, các nhà quản lý liên
tục huấn luyện, đào tạo và giám sát đội ngũ của họ. Cấp quản lý thường xuyên theo
dõi sát sao từng tương tác của nhân viên với khách hàng để tránh trường hợp phát
sinh vấn đề nhưng không được giải quyết thỏa đáng khiến khách hàng khó chịu.
2.3.2. Xây dựng các tiêu chí về chất lượng dịch vụ
Tiêu chuẩn phục vụ của French Grill hiện nay có thể nói là dựa trên các tiêu chí
sau bên cạnh 14 tiêu chuẩn phục vụ của Tập đoàn Marriott đang có:
Xét về độ tin cậy, có thể nói mặc dù giá cao nhưng nhà hàng French Grill lại thu
hút được rất nhiều khách quen, chứng tỏ đã đạt được mức độ tín nhiệm cao của
khách hàng. Có một số lượng khách quen thường xuyên lui tới nhà hàng vào
những dịp đặc biệt hoặc Chủ nhật, có thể đoán trước được, bao gồm cả những
khách quen đến dùng các bữa ăn Alacarte thịnh soạn, họp mặt gia đình hoặc các sự
kiện riêng tư. Nhà hàng đã phải trải qua một quá trình dài để phát triển thực đơn và
phong cách phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giữ vững tiêu chuẩn
5 sao của mình để đạt được điều đó.

20
Thời gian đáp ứng, nhà hàng French Grill chưa làm tốt khâu này vì vào những
ngày đông khách như lễ, chủ nhật, khách hàng phải chờ đợi hoặc đồ ăn ra sai món
so với thực tế khách đặt. Thức ăn được gọi không chính xác bởi nhân viên phục vụ.
Cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi điều này, đặc biệt là của những khách hàng mới lần đầu tiên dùng bữa tại
nhà hàng.
Sự đảm bảo,để hiểu đầy đủ yếu tố này, chúng ta phải xem xét ba đặc điểm:
- Nhà hàng đã tăng công suất thông qua các phương pháp nấu ăn độc đáo và mang
đậm bản sắc Pháp. Ngoài ra, cách bày biện trang trí quầy trong khu vực bếp mở rất
hấp dẫn, kích thích khẩu vị của thực khách và khuyến khích họ thưởng thức và ghé
thăm nhà hàng một lần nữa.
- Lịch sự: Có thể nói cách đối xử với khách hàng của nhân viên đạt tiêu chuẩn 5
sao. Nhân viên của nhà hàng liên tục được tham gia các buổi đào tạo ngắn hạn để
nâng cao kỹ năng phục vụ khách hàng nên ngày càng tốt hơn. Ngoài ra, các nhà
quản lý liên tục đào tạo nhân viên của họ để có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng
để tránh làm phiền khách khi họ đang làm việc. Họ nhận được đánh giá cao từ
khách của khách sạn về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của họ. Họ đối xử với
mọi khách hàng như thể họ là thượng đế và làm mọi thứ trong khả năng của mình
để thỏa mãn nhu cầu của họ. Hầu hết nhân viên ở đây luôn đặt nhu cầu của khách
hàng lên hàng đầu và phục vụ nhanh chóng, tận tình khi khách yêu cầu.
- An toàn: Do nhà hàng luôn thu hút một tỷ lệ khách quen nhất định nên độ an toàn
luôn đạt mức cao nhất. Các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn vệ sinh thực phẩm luôn
được đề cao qua quy trình chế biến hợp vệ sinh của từng món ăn. Nhân viên bộ
phận cố gắng hết sức để đảm bảo rằng du khách cảm thấy an toàn tối đa khi họ đi
du lịch và ăn uống tại khách sạn.
- Đa dạng: Để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, cả quản lý cấp dưới và cấp
cao tại nhà hàng liên tục theo dõi các yêu cầu của khách hàng và tìm hiểu xem
những nhu cầu đó thay đổi như thế nào. nhu cầu đó. Khách sạn đang liên tục cải
thiện dịch vụ của mình thay vì dừng lại ở mức độ hài lòng của khách hàng như
hiện tại.
Tính hữu hình: Thực đơn nhà hàng cung cấp những hàng hóa và dịch vụ nào cho
khách hàng và đặc điểm của chúng là gì? Khách hàng có nhiều lựa chọn hoặc
không? Đây là những câu hỏi quan trọng liên quan đến tầm cỡ của dịch vụ nhà
hàng. Với thực đơn vô cùng phong phú, có thể nói nhà hàng French Grill đã làm

21
hài lòng rất nhiều nhu cầu ẩm thực của thực khách. Ngoài ra, các đầu bếp của nhà
hàng thường xuyên thay đổi các món trong thực đơn để phục vụ thực khách tốt hơn
mỗi ngày. Cùng với món sò điệp áp chảo nổi tiếng được nhiều người yêu thích,
mới đây, nhà hàng giới thiệu món mới “Cá tuyết” dành cho thực khách gọi set
menu. Cách trình bày của menu cũng quan trọng như nội dung của nó. Thực đơn
của nhà hàng hiện đang được trình bày theo cách khiến khách hàng khó nhận biết
món ăn, cũng như kỹ thuật chuẩn bị và nguyên liệu, vì phần lớn khách quen của
nhà hàng là người Hàn Quốc.
2.3.3. Tạo ra một đội ngũ chuyên nghiệp
Nhân viên nhà hàng phải tuân theo quy trình sau đây khi phục vụ khách hàng:
- Quy trình mở cửa hàng:
Đầu ca nhân viên sẽ có cuộc họp 30 phút trước khi bắt đầu ca làm vào lúc 13 giờ
30 phút. Sau khi hoàn thành cuộc họp, nhân viên sẽ được phân công các vị trí set –
up bao gồm 2 khu vực chính dựa theo thiết kế của nhà hàng: khu vực bên ngoài
quầy bar và khu vực bên trong quầy bar. Khu vực bên trong quầy bar chịu trách
nhiệm vệ sinh cutlery, set-up quầy bar, kiểm tra hạn sử dụng thực phẩm. Khu vực
bên ngoài quầy bar sẽ kiểm tra lại các công tác chuẩn bị khác: về hình thức đặt dao
dĩa trên bàn ăn đã đạt chuẩn hay không, vệ sinh khu vực, kiểm tra hàng tồn kho của
tủ rượu, lấy khăn ăn và đá, kiểm tra line của cốc, ly và bàn.
- Quy trình phục vụ:
Trước khi bắt đầu mở cửa nhà hàng theo giờ quy định, các nhân viên sẽ một lần
nữa ngồi lại họp về các đặt bàn trong ngày. Những lưu ý và điều cần rút kinh
nghiệm trong quy trình phục vụ của ngày hôm trước.
Chào đón khách hàng: Có thể nói tiếp viên là một trong những người đến nhà hàng
sớm để kiểm tra thông tin đặt bàn, xác nhận đã đặt bàn rồi mới bắt tay vào công
việc. Những thứ khác, chẳng hạn như bật hệ thống âm nhạc, ánh sáng và làm mát
của phòng ăn; Nếu có nhiều khách vào ngày hôm đó, tiếp viên cũng có thể hỗ trợ
người phục vụ dọn bàn.
Khi khách cách vị trí tiếp viên đứng theo tiêu chuẩn của Marriott là khoảng cách
15 bước chân, nữ tiếp viên sẽ chào đón họ và hỏi về số lượng của họ, bất kỳ yêu
cầu đặc biệt nào và họ là khách hay khách (hút thuốc hay không, phòng kín hay
không gian chung, v.v.). Nữ tiếp viên sẽ giới thiệu người phục vụ cho khách sau
khi chỉ cho họ chỗ ngồi thích hợp. Trong quá trình sử dụng dịch vụ ăn uống của

22
nhà hàng, quản lý nhà hàng và nhân viên phục vụ sẽ đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.
Nhân viên phục vụ sẽ phục vụ đồ uống dựa theo mong muốn của khách bao gồm
đồ uống có ga hoặc không có ga. Sau đó, giới thiệu menu nhà hàng và quan trọng
nhất là các sản phẩm về rượu. Tiếp theo, nhân viên phục vụ sẽ luôn cần để ý và
loại bỏ những món ăn mà khách đã dùng hết hoặc không dùng nữa, dao nĩa, ly
tách, ly rượu… Nhân viên phục vụ phải chú ý quan sát để hiểu rõ nhu cầu của
khách và hành động nhanh chóng.
Sau khi thực khách dùng bữa xong, nhân viên phục vụ phải chú ý quan sát để xác
định thực khách nào cần thanh toán, thực khách nào là khách thuê phòng nên giúp
tiếp viên. Khi khách hàng yêu cầu thanh toán, hãy chú ý kỹ số tiền họ thực trả, cho
dù họ sử dụng thẻ tín dụng, tiền mặt, chiết khấu hay phiếu mua hàng miễn phí
(voucher collection). Nếu khách muốn tiếp tục ngồi vào bàn, họ vẫn phải chăm sóc
khách sau khi đổi tiền cho họ và thanh toán hóa đơn đỏ (nếu có). Đội trưởng hoặc
một người ở vị trí cao hơn sẽ hỏi về thức ăn và đồ uống và hỏi về bất kỳ phản hồi
nào từ thực khách về bữa ăn.
Tiễn khách: Đưa khách trở lại cửa, tạm biệt họ và chúc họ một chuyến đi hay một
ngày tốt lành.
- Dọn bàn: Sau khi khách rời bàn, nhân viên phục vụ phải nhanh chóng thanh toán
cho khách và dọn bàn. Họ cũng cần xem liệu khách hàng có bỏ quên thứ gì hay "lỡ
tay" lấy nhầm đồ từ nhà hàng hay không. Mang tất cả dao nĩa đã sử dụng và các
vật dụng bẩn khác đến bộ phận rửa bát.
Nhân viên phục vụ được chỉ định sẽ sẵn sàng chào đón vị khách tiếp theo. Để chào
đón vị khách mới, bộ phận sắp đặt bàn sẽ sắp xếp dao nĩa, khăn ăn mới, v.v.
- Quy trình đóng nhà hàng:
Nhân viên bếp sẽ mang thức ăn thừa xuống bếp sau khi hết giờ phục vụ lúc 23h và
không còn khách có mặt, loại bỏ những gì cần vứt đi và tái sử dụng những gì có
thể. Nhân viên phục vụ sẽ thu thập nến vào thứ Bảy để biến đổi không gian nhà
hàng và chuẩn bị dao nĩa cho ngày hôm sau. Khi khách vắng mặt, Đội trưởng hoặc
Giám sát sẽ phân công nhân viên dọn bàn và chuẩn bị các vật dụng cần thiết cho
bữa trưa như dao nĩa mới, ly nước, ly rượu (vào ngày Chủ nhật) khi không còn
thực khách nào nữa. Cuối ngày, thường Quản lý hoặc Trợ lý quản lý sẽ làm báo
cáo hoạt động kinh doanh của ngày hôm đó để nộp về cho trưởng bộ phận.

23
2.3.4. Thường xuyên kiểm tra quy trình cung cấp dịch vụ
Có thể sử dụng các tiêu chí sau đây để đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng
dựa trên các yếu tố khách quan và quan sát thực tế:
Chất lượng đồ ăn thức uống: nhà hàng là nơi tiếp cận đồ ăn thức uống của khách
hàng vì vậy thực phẩm luôn cần đảm bảo vệ sinh chất lượng. Để thu hút được
khách hàng, món ăn, đồ uống không chỉ phải ngon mà còn phải đa dạng, phong
phú và quan trọng không kém là trình bày đẹp mắt.
Chất lượng dịch vụ: khách hàng sẽ không thể nhìn thấy chất lượng dịch vụ này,
nhưng họ sẽ cảm nhận nó một cách mạnh mẽ nhất. Thái độ của nhân viên và dịch
vụ khách hàng ảnh hưởng lớn đến cảm nhận của họ. Họ có thể cảm thấy món ăn
không còn ngon, không còn chất lượng nếu nhân viên có thái độ không tốt sẽ ảnh
hưởng đến khẩu vị của họ. Do đó, không chỉ tác động đến nhân viên mà còn tác
động đến toàn bộ quy trình phục vụ của bộ phận.
Đảm bảo an toàn cho khách hàng: bao gồm bảo vệ tính mạng và tài sản của họ. Họ
cần cảm thấy an toàn khi ra ngoài ăn uống và thư giãn tại một nhà hàng để họ có
thể thưởng thức mà không phải lo lắng.
Môi trường bên ngoài, âm thanh và các yếu tố phụ khác cũng có mặt trong quá
trình này.
2.3.5. Giải quyết khiếu nại của khách hàng
Thông thường, những khách hàng ghé thăm nhà hàng gặp phải các vấn đề không
lường trước được khi sử dụng các dịch vụ được cung cấp ở đó. Nhưng khi có vấn
đề phát sinh, quản lý luôn đứng ra giải quyết một cách thỏa đáng, nhanh chóng,
tránh để khách hàng bị phiền phức quá lâu dẫn đến tâm lý phản đối, làm giảm uy
tín của nhà hàng. Vì vậy, điều đó không tốt cho nhà hàng nói chung hay cho trái
tim của khách nói riêng.
2.4. Đánh giá công tác quản lý chất lượng dịch vụ nhà hàng French Grill
2.4.1. Thành tích trong quản lý chất lượng nhà hàng
- Độ tin cậy của sản phẩm của khách hàng được cải thiện và toàn bộ lực lượng lao
động được thông báo về quy trình cung cấp các mặt hàng chất lượng cao.
- Khách hàng đánh giá các mặt hàng của nhà hàng có chất lượng cao, điều này thu
hút và giữ chân một lượng khách hàng thân thiết thường xuyên ghé thăm khách
sạn.
- Chi phí quản cáo và tiếp thị được giảm thiểu.

24
Đánh giá: Nhà hàng French Grill từng đạt “Chứng chỉ dịch vụ xuất sắc” và xếp thứ
24/2.400 nhà hàng tại Hà Nội (theo thống kê TripAdvisor.com). Vào năm 2015,
nhà hàng French Grill cũng được nhận giải thưởng “Best of the Best 2015 – Nhà
hàng tốt nhất của năm”, được bình chọn bởi tạp chí Robb Report Vietnam cùng các
độc giá đẳng cấp của tạp chí này. Nhà hàng được đánh giá là một trong những nhà
hàng có thực đón món Pháp đa dạng và chất lượng sản phẩm tốt nhất trong các nhà
hàng Pháp thuộc Hà Nội. Khách hàng đến với nhà hàng luôn cảm thấy sự thoải
mái, thỏa mãn trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà nhà hàng đem đến.
Khách hàng luôn được là ưu tiên chính của nhà hàng. Tất cả các hoạt động, sửa
chữa và cải tiến nhà hàng đều tập trung vào quan điểm và mong muốn đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Chính vì điều này, không giống như một số nhà hàng khác,
nhà hàng luôn có một lượng khách ổn định và không quá ảnh hưởng trong thời kỳ
dịch COVID-19 vừa qua.
2.4.2. Hạn chế trong quản lý chất lượng nhà hàng
- Nhà hàng đã hoạt động được một thời gian nhưng chưa có sự tu sửa hay chỉnh
sửa triệt để nên chất lượng phục vụ chỉ được cải thiện trong nội bộ nhà hàng. một
địa điểm đáp ứng hiệu quả các nhu cầu của khách hàng trong khi không vượt quá
các mục tiêu đó. Dù là nhà hàng nằm trong khách sạn 5 sao nhưng chất lượng phục
vụ của nhà hàng này chưa được công nhận. Điều đó được thể hiện qua nội thất của
nhà hàng, trải qua nhiều năm hoạt động, không có nhiều thay đổi bao gồm dao nĩa,
đĩa, khăn ăn, v.v. họ cố gắng phục vụ khách hàng.
- Chi phí kiểm định chất lượng sản phẩm không giảm. Để tránh làm phiền người
tiêu dùng, các nhà quản lý thường theo dõi chặt chẽ nhân viên trong khi họ phục vụ
khách. Các nhân viên phàn nàn rằng họ không cống hiến hết mình cho khách hàng
vì đôi khi họ quá bận tâm đến việc phục vụ khách hàng. Ngoài ra, chính sự giám
sát này khiến nhân viên trở nên phụ thuộc vào người giám sát hơn là quyết đoán
hoặc thấu đáo trong việc cung cấp dịch vụ của họ.
- Phương pháp tạo ra sản phẩm chất lượng được truyền đạt cho tất cả nhân viên,
nhưng họ không hiểu đầy đủ về nó. Kết quả là, họ thường xuyên làm phiền khách
hàng vào những ngày bận rộn. Quan trọng nhất, lực lượng lao động của nhà hàng
chủ yếu là thời vụ; họ thiếu nhiệt tình và trung thành với nhà hàng nên thường
xuyên để xảy ra sự cố và trông chờ nhân viên chính thức đứng ra quản lý. Khách
hàng mất lòng tin vào chất lượng dịch vụ của nhà hàng do chậm trễ trong việc giải
quyết các vấn đề của khách hàng. Sự khác biệt giữa nhân viên chính thức và không
chính thức cũng góp phần tạo ra sự khác biệt đáng kể trong dịch vụ mà khách hàng

25
trải nghiệm. Điều này làm cho quy trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng trở nên rắc
rối vì không thống nhất được khi nào tốt, khi nào dở.
- Quy trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng là một vòng khép kín bao gồm ba thành
phần: nhà hàng – bar – bếp. Tuy nhiên, nhân viên của 3 bộ phận này làm việc
không thống nhất với nhau, thường xuyên xung đột khiến quá trình cung cấp thức
ăn bị chậm trễ và hàng lại kém chất lượng so với ban đầu.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT

LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG FRENCH GRILL
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của nhà hàng French Grill
3.1.1. Định hướng
Với việc ngành khách sạn đang dần phục hồi sau đại dịch COVID-19 hiện nay,
Marriott Hanoi luôn duy trì tỷ lệ lấp đầy từ 60% trở lên. Tuy nhiên, nhà hàng hiếm
khi đông khách. Để giữ vững chất lượng trong thời điểm cạnh tranh khốc liệt này,
ban giám đốc và toàn thể nhân viên tại French Grill nói chung, nhân viên JW
Marriott Hanoi nói riêng phải đồng tâm hiệp lực.
Để đạt hiệu quả cao trong môi trường hiện nay, phải kết hợp cạnh tranh về giá với
cạnh tranh về chất lượng dịch vụ. Muốn vậy, chất lượng dịch vụ phải được nâng
cao hơn nữa, không chỉ so với đối thủ cạnh tranh mà còn phải so với chất lượng
của chính khách sạn trước đó. Do đó, khách sạn ưu tiên chất lượng và cố gắng cải
tiến liên tục.
3.1.2. Mục tiêu phát triển
Hiện tại, mục tiêu phát triển của nhà hàng French Grill cũng là mục tiêu phát triển
chung của khách sạn, đó là thu hút một lượng lớn khách Âu Mỹ. Do đa số khách
hiện tại của khách sạn là người Hàn Quốc nên đa số các đặt bàn chỉ phục vụ khách
Hàn Quốc. Nhà hàng hiện đang mong muốn thu hút các tệp khách hàng tiềm năng
khác. Sunday Brunch làm tăng lượng khách đến nhà hàng, giúp tăng doanh thu cho
cả nhà hàng và khách sạn. Các loại hình còn lại và Alacarte cũng có lượng khách

26
đông đảo, chủ yếu là người Việt nên Ban Giám đốc nhà hàng mong muốn thu hút
thêm nhiều thực khách thuộc nhiều quốc tịch khác nhau.
3.2. Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của nhà hàng French Grill
3.2.1. Nâng cấp cơ sở vất chất
Dao kéo Cũ (dao, nĩa, muỗng...) nên được thanh lý do nhiều bộ dao kéo đã quá cũ
nhưng vẫn còn sử dụng được. Điều này không đảm bảo đánh giá 5 sao vì thực
khách không thể thưởng thức bữa ăn ngon miệng khi sử dụng dao nĩa không mới;
nếu không, khách sẽ có ấn tượng tiêu cực về nhà hàng. Do đó, điều quan trọng là
phải thay thế toàn bộ bộ dao kéo đã được sử dụng trong một thời gian dài bằng loại
dao kéo được sử dụng cho Dịch vụ phòng càng sớm càng tốt. Bộ dao nĩa mới này
được làm bằng inox trắng, rất sang trọng, phù hợp với phong cách hiện tại của nhà
hàng.
Kiểm tra và loại bỏ các khăn ăn và đĩa không đáp ứng các yêu cầu về kích thước và
độ mới. Đảm bảo rằng bàn ăn được thiết lập một cách kịp thời. Tự tin loại bỏ và
thay thế các vật dụng không đảm bảo vệ sinh (đũa nhựa được thay thế bằng đũa
inox). Muốn vậy, các nhà quản lý cấp cao (Trưởng phòng) phải mạnh dạn sửa chữa
toàn bộ, chứ không phải sửa chữa cục bộ khiến cho việc sửa chữa không thống
nhất, đồng bộ, lặp lại nhiều lần.
3.2.2. Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên
Vì nhân viên là bộ mặt của nhà hàng, khách sạn nên trong bộ phận F&B của khách
sạn có một lực lượng lao động thời vụ rất lớn. Do đó, điều quan trọng là phải đầu
tư vào con người để cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Người đại diện của khách sạn cũng giống như nhân viên bán hàng, là nhân viên
trực tiếp phục vụ khách và có tác động đến sự hài lòng của họ. Bản chất của việc
cung cấp dịch vụ khách sạn cho thấy rằng làm việc theo nhóm hiệu quả sẽ dẫn đến
sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Để giảm khoảng cách giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ, cần có một
chương trình đào tạo nhân viên. Khuyến khích tính kỷ luật tự giác, tinh thần đồng
đội và hỗ trợ lẫn nhau giữa tất cả nhân viên. Điều này khuyến khích dịch vụ nhanh
chóng và chuyên nghiệp đồng thời ngăn ngừa khiếu nại của khách hàng về dịch vụ
không đạt yêu cầu.
Các nhà hàng phải có sự lựa chọn và không nên buộc phải nhận thực tập sinh do
thiếu khách quen. Hơn nữa, từ chối chấp nhận thực tập sinh là phi logic. Phải có
những lợi ích cho sinh viên khi họ thực tập tại khách sạn vì việc tuyển chọn thực

27
tập sinh phải tuân theo quy trình tuyển chọn khắt khe tương tự như tuyển chọn
nhân viên chính thức để đảm bảo tính đồng nhất.
Ngoài ra, những nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách nên đăng ký tham gia
các lớp học tiếng Hàn. Nhân viên phải luôn thoải mái khi nói tiếng Anh với du
khách.
3.2.3. Phương pháp đánh giá mức độ phục vụ khách hàng của nhân viên
Đây là một bước quan trọng trong quá trình nâng tầm dịch vụ của nhà hàng và là
một mắt xích quan trọng. Nhân viên phải tự đánh giá mình bên cạnh việc nhà quản
lý đánh giá phẩm chất, năng lực của họ đối với công việc. Sau đó, các nhà quản lý
có thể thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng chung cao hơn các tiêu chuẩn trước đó và
mỗi nhân viên có thể thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng của riêng họ để họ có thể
phát triển cá nhân và thăng tiến trong sự nghiệp.

KẾT LUẬN
Mọi khách sạn đều cố gắng cải thiện hiệu quả kinh doanh và làm mọi thứ có thể để
đạt được điều đó. Nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng - khách sạn là một
trong những biện pháp tốt nhất và hiệu quả nhất để tăng hiệu quả kinh doanh của
cơ sở. Một khách sạn quy mô lớn thường bao gồm nhiều lĩnh vực kinh doanh và
phòng ban khác nhau, trong đó bộ phận F&B đóng vai trò là cánh tay trái của
khách sạn và có khả năng tạo ra nguồn doanh thu lớn. Do đó, điều quan trọng
không kém là nâng cao chất lượng dịch vụ do bộ phận này cung cấp. Mặt khác,
trong khi mức sống của người dân ngày càng cao thì nhu cầu của họ cũng tăng
theo. Khách hàng cũng có nhiều kinh nghiệm đi du lịch và làm việc nên họ sẽ yêu
cầu cao hơn về dịch vụ khi đến các khách sạn, nhà hàng và các doanh nghiệp khác
có liên quan đến ngành du lịch. Đó là một lý do khác tại sao các công ty nên nâng
cao chất lượng dịch vụ của họ.
Khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn của cơ sở kinh doanh không chỉ
giúp tăng khả năng tạo thêm doanh thu mà còn hỗ trợ khả năng thiết lập sự hiện
diện vững chắc trên thị trường của cơ sở. Cung cấp cho công ty một điểm bán hàng
độc đáo để thu hút một lượng lớn khách hàng tận tâm. Bất kỳ cơ sở kinh doanh nào
cũng phải đảm bảo đầy đủ các yếu tố sau để nâng cao chất lượng dịch vụ: độ tin
cậy, tính đảm bảo, tính đáp ứng, tính hữu hình và tính di động. Mức độ dịch vụ chỉ
có thể được đảm bảo sau đó. Từ đó, rõ ràng là các công ty muốn nâng cao chất
lượng dịch vụ của họ cũng phải đưa ra quyết định dựa trên những yếu tố này.

28
Nhà hàng French Grill hiện đã nổi tiếng và có vị thế vững chắc trong ngành. Nhà
hàng thu hút khách quen từ nước ngoài cũng như trong nước. Tuy nhiên, do đã đi
vào hoạt động được một thời gian nên có thể sẽ có những vấn đề cần giải quyết để
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và giữ vững tôn chỉ “Mang đến chất lượng
tốt nhất cho khách hàng”. Do đó, có thể có các vấn đề cần giải quyết về cơ sở vật
chất, nhân sự, tổ chức kinh doanh của nhà hàng, cũng như các vấn đề về một số
lĩnh vực cần đẩy mạnh (đồng bộ hóa thực đơn, hình thức trình bày món ăn, cung
cách phục vụ). phong cách của nhân viên,…). Chỉ bằng cách này, nhà hàng mới có
thể tăng hiệu quả hoạt động và tạo thu nhập cho khách sạn. Không chỉ mang lại
doanh thu cho khách sạn mà còn đảm bảo rằng tên của khách sạn được ghi nhớ
một cách thuận lợi.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trường nghiệp vụ du lịch Sài Gòn (10/2009). Giáo trình Quản lý thức
uống. (Lưu hành nội bộ)
2. Trường Cao đẳng nghề du lịch Vũng Tàu. Giáo trình Quản trị chất lượng dịch vụ
du lịch
3. Nguy ễn Xuân Ra (Quý II/2008). Giáo trình Quản lý và Nghiệp vụ Nhà
hàng – Bar. (Lưu hành nội bộ)
4. Quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng. Website: www.tuvannhansu.com
5. Quản lý và đảm bảo chất lượng trong dịch vụ. Website www.business.gov.vn
6. French Grill. Website https://portal.marriott.com/vn-hanjw-dining/french-grill
7. Khái niệm 4 loại hình quản lý chất lượng của doanh nghiệp
http://vmhn.wordpress.com

29
PHỤ LỤC 1: SET MENU NHÀ HÀNG FRENCH GRILL

30
31
32
PHỤ LỤC 2: HÌNH ẢNH TUẦN LỄ MICHELIN STARED

33
 NHẬT KÝ THỰC TẬP

Trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn đến cô Dung và các thầy cô trong khoa Du
lịch học đã tạo điều kiện hỗ trợ chúng em được thực tập tại một trong những khách
sạn lớn tại Hà Nội. Tiếp đến, em xin được gửi lời cảm ơn tới khách sạn JW Marriot
nói chung và nhà hàng French Grill nói riêng đã hỗ trợ em cũng như các bạn sinh
viên khác trước và sau khi kết thúc kì thực tập chuyên ngành. Trong quá trình thực
tập 2 tháng tuy không ngắn và cũng không quá dài nhưng cá nhân em nghĩ rằng
mình đã có cho mình những kiến thức nghiệp vụ nhất định cùng các mối quan hệ
đồng nghiệp thân thiết khác. Dưới đây là cảm nhận và góc nhìn của em sau 2 tháng
cùng đồng hành với các anh, chị, cô, chú tại nhà hàng French Grill thuộc khách sạn
JW Marriot Hà Nội.

Tuần Nội dung Ý nghĩa

15/11/2022 - 20/11/2022 - Bước đầu làm quen với - Tuần đầu tiên tham gia
nhân sự hiện tại của nhà thực tập cũng là tuần lễ
hàng và các nhà hàng gần quan trọng của nhà hàng
đó vì đây là lần đầu nhà
- Tham gia hỗ trợ tuần lễhàng chạy menu Guest
Michelin Stared Chef trong thời gian dài
- Trải nghiệm Briefing như vậy. Khối lượng
đầu ca và giữa ca công việc khá nhiều nên
- Thực hiện quy chuẩn thời gian tan ca của các
set-up của nhà hàng anh chị luôn qua nửa
đêm. Tuy nhiên, các anh
chị đã hỗ trợ thực tập
sinh về sớm nghỉ ngơi để
có sức khỏe quay lại
ngày hôm sau. Với tuần
lễ đầu tiên, các anh chị
chưa có thời gian hướng
dẫn nghiệp vụ quá nhiều
nên chúng em tập trung
hỗ trợ anh chị các vấn đề
trước và sau set-up cũng
như khâu vệ sinh.
21/11/2022 - 27/11/2022 - Training các quy chuẩn Tuần thứ 2, em được

34
 diện mạo cơ bản của hướng dẫn chủ yếu về
nhân viên JW Marriott các vấn đề chung cần
- Nhận bản thông tin quan tâm của nhà hàng.
menu nhà hàng để học - Chia sẻ ý nghĩa của
thuộc từng món trong menu.
- Cách gắn hạn sử dụng Mỗi món ăn đều là một
thực phẩm. Cách kiểm tra câu chuyện, nhân viên
và lấy đồ vật thiếu phục vụ là người trung
gian để truyền tải câu
chuyện tới khách hàng
một cách cảm xúc và thu
hút nhất.
28/11/2022 - 04/12/2022 - Xem quy trình một món - Tuần thứ 3, em đã quen
ăn được hình thành dần với các công việc
- Được đóng góp vào nội nên dần có thể tự mình
dung giới thiệu thực đơn chủ động làm các công
tới khách việc trong và ngoài khu
- Theo dõi phần role play vực quầy bar. Các anh
quy trình phục vụ của các chị luôn chia sẻ tâm sự
anh chị để hỗ trợ chúng em về
- Tham gia vào quá trình mặt cảm xúc trong 2 tuần
phục vụ khách với số đầu cũng như để chúng
lượng lớn (trên 30 người) em cảm thấy quen thuộc
với công việc hơn. Em đã
có thể tự mình đứng một
vị trí hoặc giới thiệu món
khai vị tới khách hàng.
05/12/2022 - 11/12/2022 - Test menu và rượu - Tuần thứ 4, các anh chị
- Trải nhiệm các cách kết đã khuyến khích em cùng
hợp thực phẩm của Pháp bạn đồng hành tham gia
- Tham gia hoạt động các hoạt động bổ sung
Giáng Sinh của khách của khách sạn. Đó là một
sạn tuần lễ thú vị khi chúng
em được trải nghiệm làm
Cashier trong tuần Giáng
Sinh này. Ngoài ra, một
số thực phẩm và món ăn
cũng miễn phí khi tham
dự với tư cách nhân viên
khách sạn.
35
12/12/2022 - 18/12/2022 - Kiểm tra menu - Tuần thứ 5, em được
- Training về rượu hiểu hơn về cách thử
rượu: mùi, vị, hương,…
và cách rượu được làm
ra. Một số kỹ năng cơ
bản và những tài liệu liên
quan đến rượu khác được
cung cấp để giúp em
trong quá trình phục vụ
khách hàng.
19/12/2022 - 25/12/2022 - Training serivice Tuần thứ 6, hostess giới
- Các lưu ý và điều cần thiệu qua các chính sách
quan tâm trong menu của thẻ hội viên Marriot
Giáng Sinh để em hiểu và hỗ trợ
trong quy trình thanh
toán.
Tuần lễ Giáng Sinh sẽ
chạy menu riêng, vì vậy
để không xảy ra sai sót
nên anh chị quản lý đã
dành nhiều thời gian để
họp cùng mọi người về
món ăn.

26/12/2022 - 01/01/2023 - Thử nghiệm cocktail - Mỗi ngày, tại Marriott

mới sẽ đều cập nhật 1 service
- Hotel tour note để nhân viên đọc lại
- Role play vị trí hostess cũng như câu chuyện
- Review lại 14 nội dung truyền cảm hứng liên
trong service note quan tới. Ngoài ra, quản
lý sẽ lấy ví dụ và nêu
những điểm cá nhân cần
lưu ý trong quá trình
phục vụ khách hàng. Đây
là tuần cuối cùng của
năm, vì vậy quản lý cũng
sẽ cùng từng nhân viên
ngồi lại đánh giá quá
trình một năm làm việc
của họ. Đưa ra những
36
 điểm yếu và điểm mạnh
của nhân viên. Hỗ trợ
nhân viên cải thiện.
- Em cùng anh chị tham
gia buổi tiệc cuối năm
cùng nhà hàng cũng như
là buổi tiệc chia tay nhân
viên cũ.
- Tuần này sẽ sử dụng
một menu khác kèm
welcome drink, vì vậy
nhân viên pha chế đã
dành thời gian sáng tạo
cocktail và mocktail mới
cho tuần này. Với sản
phẩm đồ uống này, em
cùng các bạn đã có cơ hội
được tham gia đóng góp
vào phần hương vị cũng
như cách trang trí của đồ
uống.
02/01/2023 - 10/01/2023 - Tổng kết kì thực tập - Tuần cuối cùng, giám
cùng quản lý nhà hàng sát nhà hàng cùng quản
- Tham gia buổi tiệc chia lý đã dành thời gian riêng
tay nhỏ tổ chức bởi bộ để đánh giá công khai
phận nhận sự tại mẫu đánh giá thực tập
Milk&Co của cá nhân em. Trong
quá trình diễn ra buổi
đánh giá, quản lý đưa ra
điểm em đã làm tốt và
điểm cần cải thiện. Ngoài
ra, quản lý đưa ra lời đề
nghị hỗ trợ nếu em có
mong muốn làm việc tại
bất kỳ bộ phận nào khác
thuộc khách sạn Marriott.
- Chia tay và nói lời tạm
biệt đến các cô chú thuộc
bộ phận bếp cũng như
các anh chị thuộc bộ
37
phận Service của nhà
hàng.

38
NHẬT XÉT THỰC TẬP

39
40