Professional Documents
Culture Documents
816-Tekst Artykułu-3202-1-10-20211203
816-Tekst Artykułu-3202-1-10-20211203
93-105
ISSN 2353-1266
e-ISSN 2449-7983
DOI: 10.19251/sej/2021.14.1(6)
www.sej.mazowiecka.edu.pl
Julita Majczyk
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Warszawski
Orcid: 0000-0003-4166-4981
Abstrakt Abstract
Celem artykułu jest analiza oczekiwań This study aims to analyze the
stawianych wobec liderów kształto- expectations placed on leaders nurtured
wanych poprzez uczestnictwo w pro- during leadership development programs
gramach rozwoju przywództwa (PRP) (LDPs) participation from the perspective
z perspektywy osób zarządzających PRP of LDP managers in large companies.
w dużych przedsiębiorstwach. Proble- The research question is as follows:
matykę badawczą ujęto w postaci pyta- what does a participant in the socio-
nia badawczego: czego uczestnik otocze- economic environment expect from
nia społeczno-gospodarczego oczekuje a contemporary leader? The core part of
od współczesnego lidera? Zasadnicza the study was to conduct 26 individual
część badania polegała na przeprowa- in-depth interviews. The analysis of
dzeniu 26 indywidualnych wywiadów the data was based on grounded theory
pogłębionych. Analizę przeprowadzono, procedures. The data indicate that for
wykorzystując procedury teorii ugrun- most LDPs managers, those responsible
towanej. Dane wskazują, że dla większo- for planning, curriculum development
ści zarządzających PRP – osób odpowie- and/or approval, but also LDPs control,
94 Julita Majczyk TOM 14/1/2021
dzialnych za planowanie, opracowanie i/ the roles of leader and manager are often
lub akceptację curriculum, ale i kontrolę used interchangeably. Awareness of
PRP – role lidera i menedżera często są the differences between managing and
tożsame i stosowane zamiennie. Świa- leading is limited, regardless of the sex,
domość różnic pomiędzy zarządzaniem age of the interviewees, and industry in
i przewodzeniem jest ograniczona, bez which the entity operates. The results of
względu na płeć i wiek rozmówców czy this study broaden the knowledge about
branżę, w której operuje podmiot. Wy- the perception of leaders and the scope
niki niniejszego badania poszerzają of education of leadership adepts. The
wiedzę na temat sposobów postrzegania expectations placed upon them relate to
liderów i zakresu kształcenia adeptów areas of competence, role, and function,
przewodzenia. Oczekiwania stawiane but also refer to the results observable
wobec nich dotyczą obszarów kompe- in the social, cultural, and economic
tencyjnych, roli, funkcji, ale i odwołu- environment. However, it seems
ją się do rezultatów obserwowalnych necessary to understand the differences
w otoczeniu społecznym, kulturowym between a leader and a manager to
i ekonomicznym. Konieczne wydaje się nurture authentic leaders, not only
jednak uświadomienie różnic pomiędzy effective managers.
liderem a menedżerem, by kształtować
autentycznych liderów, nie jedynie sku- KEYWORDS
tecznych menedżerów. leadership development, leadership
education, leader vs. manager, leadership
SŁOWA KLUCZOWE development program, qualitative
kształtowanie liderów, edukacja liderów, research.
lider vs. menedżer, program rozwoju
przywództwa, badania jakościowe
1. Wprowadzenie
Liderem można się stać (Avolio 2005, 2), przykładowo w drodze zbieranych do-
świadczeń, napotykanych wyzwań. Jednak mechanizm rozwoju przywództwa zależy
od przekonania jednostki o tym, że przywództwo jest czymś, co można rozwijać (Shan-
non et al. 2020, 325). Narzędziem rozwoju jednostki w organizacjach promujących
kształtowanie liderów jest program rozwoju przywództwa (PRP, ang. leadership deve-
lopment program), termin parasolowy dla kursów, szkoleń i treningów wspomagających
budowanie tożsamości i kompetencji przywódczych. Z uwagi na niewiele dowodów
empirycznych odwołujących się do badań nad rozwojem przywództwa (Fusco, O’Rior-
dan i Palmer 2015, 133), ale i konieczność elastycznego zarządzania ludźmi (Pawłowska
2017, 223) na nowoczesnym i elastycznym rynku pracy (Dubel 2017, 238), PRP stanowi
przedmiot tego badania.
Identyfikacja i opis oczekiwań wynikających z roli liderów kształtowanych po-
przez uczestnictwo w PRP, z perspektywy osób zarządzających PRP w dużych przed-
siębiorstwach, stanowiło cel niniejszej pracy. Dla zrealizowania głównego zamierzenia
Chcąc ukształtować lidera, a nie skutecznego menedżera 95
3. Metodyka badawcza
trochę rozpoznania tej sytuacji, dostosowania do tej sytuacji sposobu działania i zasobów,
którymi dysponuje, i osiągnięcia rezultatu… optymalnego dla tej sytuacji rezultatu.” [25]
dynie 5 rozmówców [1, 5, 12, 15, 23] nie traktowało pojęć związanych z funkcjami, rolą
i kompetencjami menedżera i lidera jako synonimów. Znajomość tematu przez pozosta-
łych najlepiej oddaje poniższy fragment:
„Każdy moduł rozpoczynał się od słowa leading, tak? Leading self, leading others
i leading business, więc ten taki szeroko rozumiany aspekt przywództwa po prostu, tak?
(…) Kształtowaliśmy leadership rozumiany jako umiejętność zarzadzania sobą, zarzą-
dzania zespołem, docelowo zarzadzania też organizacją.” [16]
5. Dyskusja wyników
Kluczowe funkcje zarządzania (Fayol 1949, 3), choć o ugruntowanej pozycji, nie-
ustannie podlegają badaniom w kontekście menedżerskim (przykładowo prace Bouty
i Drucker-Godard 2019; Cardinal, Kreutzer i Miller 2017). Równie popularne i często
osadzane w tym kontekście są badania nad przywództwem. Jednak wyniki niniejsze-
go badania pokazują, że istnieje dalsze zamieszanie dotyczące terminów zarządzania
i przywództwa, sugerujące, że są one synonimami, co jest zgodne z innymi wnioska-
mi, które wskazują na brak zrozumienia tych pojęć (Kotter 2013; Stonehouse 2013, 392;
Toor i Ofori 2008, 62-63). Tym samym należy wskazać wprost, że każdy pracownik
może stać się liderem (nieformalnym, tj. tym który nie wymaga w nazwie stanowiska
etykiety lidera) bez względu na objętą funkcję czy stanowisko (Kouzes i Posner 2011,
23), co uwarunkowane jest kontekstowo. Jednak nie każdy tym liderem zostanie, co
wynika z wewnętrznych ograniczeń jednostki, choćby z braku ambicji, nieumiejętnego
budowania i sprzedawania wizji, umiejętności utrzymywania relacji czy realizowania
celów, dla których zbudowano zespół.
Korzyści z inwestowania w przywódczy rozwój pracownika są niezaprzeczalne
(Milner, McCarthy i Milner 2018, 189) – od zmian w poziomie zaangażowania, moty-
wacji, efektywności czy zaufania do innych, po zmiany w sposobie komunikacji. Po-
nadto, nawiązując do licznych koncepcji, analizując funkcje i kompetencje przywódcze,
lidera cechuje wykraczanie poza granice przyjętych standardów organizacyjnych celem
realizowania wizji, rozwój jednostki, ale i innych, budowanie nowej jakości i wartości,
jak i aktywna – a nie reaktywna – postawa wobec zmiany. Jednak osoby bezpośrednio
odpowiadające za PRP w organizacji, które same nie rozumieją różnic pomiędzy kiero-
waniem a przewodzeniem, nie ukształtują jednostki jako liderów, a prędzej skutecznych
menedżerów. Analiza materiału empirycznego wykazała, że świadomość różnic w tym
zakresie jest ograniczona bez względu na branżę, w której operuje podmiot, płeć czy
wiek rozmówców. Zastanawia przy tym fakt do jakiego stopnia ograniczenia jakości
efektów kształcenia adeptów sztuki przewodzenia może doprowadzić nadużywanie ety-
kiet lidera i menedżera. Odpowiedzi na te pytania wymagają dalszych pogłębionych
badań.
102 Julita Majczyk TOM 14/1/2021
Podsumowanie
Finansowanie
Literatura
Hannah, Sean T. et al. 2014. Debunking the False Dichotomy of Leadership Idealism and
Pragmatism: Critical Evaluation and Support of Newer Genre Leadership Theo-
ries. Journal of Organizational Behavior, 35(5), 598–621. https://doi.org/10.1002/
job.1931.
Hansen, Per Øystein et al. 2021. Leading and Organising National Teams: Functions of
Institutional Leadership. Sports Coaching Review, March, 1–22. https://doi.org/1
0.1080/21640629.2021.1896213.
Hersey, Paul i Kenneth H. Blanchard. 1969. Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources. New Jersey: Prentice Hall.
Kostera, Monika. 2003. Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych.
Warszawa: PWN.
Kotter, John P. 2013. Management Is(Still) Not Leadership. Harvard Business Review.
Dostęp: 4.11.2020. https://hbr.org/2013/01/management-is-still-not-leadership.
Kouzes, James M i Barry Z. Posner. 2011. Leadership Begins with an Inner Journey.
Leader to Leader, 60(March), 22–27. https://doi.org/10.1002/ltl.464.
Little, Anthony C. 2014. Facial Appearance and Leader Choice in Different Contexts:
Evidence for Task Contingent Selection Based on Implicit and Learned Face-Be-
haviour/Face-Ability Associations. The Leadership Quarterly, 25(5), 865–74.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.04.002.
Maak, Thomas i Nicola M. Pless. 2006. Responsible Leadership in a Stakeholder Society
– A Relational Perspective. Journal of Business Ethics, 66(1), 99–115. https://doi.
org/10.1007/s10551-006-9047-z.
Mero-Jaffe, Irit. 2011. “Is That What I Said?” Interview Transcript Approval by Par-
ticipants: An Aspect of Ethics in Qualitative Research. International Journal of
Qualitative Methods, 10(3), 231–47. https://doi.org/10.1177/160940691101000304.
Milner, Julia, Grace McCarthy i Trenton Milner. 2018. Training for the Coaching Lead-
er: How Organizations Can Support Managers. Journal of Management Develop-
ment, 37(2), 188–200. https://doi.org/10.1108/JMD-04-2017-0135.
Mohrman, Susan Albers i Christopher G. Worley. 2009. Dealing with Rough Times:
A Capabilities Development Approach to Surviving and Thriving. Human Re-
source Management, 48(3), 431–43. https://doi.org/10.1002/hrm. 20292
Morgeson, Frederick P., D. Scott DeRue i Elizabeth P. Karam. 2010. Leadership in Teams:
A Functional Approach to Understanding Leadership Structures and Processes.
Journal of Management, 36(1), 5–39. https://doi.org/10.1177/0149206309347376.
O’Connell, Wendy i Michelle Bligh. 2009. Emerging from Ethical Scandal: Can Cor-
ruption Really Have a Happy Ending? Leadership, 5(2), 213–35. https://doi.
org/10.1177/1742715009102935.
Pawłowska, Anna. 2017. Zatrudnialność Pracobiorcy w Elastycznym Zarządzaniu
Ludźmi. Warszawa: PWE.
Peterson, Tim O. i David D. Van Fleet. 2004. The Ongoing Legacy of R.L. Katz. Manage-
ment Decision, 42(10), 1297–1308. https://doi.org/10.1108/00251740410568980.
Chcąc ukształtować lidera, a nie skutecznego menedżera 105
Seidel, André et al. 2017. Lean Leadership Competencies: A Multi-Method Study. Man-
agement Decision, 55(10), 2163–80. https://doi.org/10.1108/MD-01-2017-0045.
Shannon, Mark R. et al. 2020. Trigger Events and Crucibles in Authentic Leaders’ De-
velopment. Journal of Management Development, 39(3), 324–33. https://doi.
org/10.1108/JMD-02-2019-0039.
Stonehouse, David. 2013. You Are a Manager: Should You Be a Leader? British Jour-
nal of Healthcare Management, 19(8), 391–93. https://doi.org/10.12968/
bjhc.2013.19.8.391.
Toor, Shamas-ur-Rehman i George Ofori. 2008. Leadership versus Management: How
They Are Different, and Why. Leadership and Management in Engineering, 8(2),
61–71. https://doi.org/10.1061/(ASCE)1532-6748(2008)8:2(61).
Informacje o autorze:
Julita Majczyk, doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, adiunkt
na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Absolwentka Wydziału Za-
rządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego na kierunku ekono-
mia oraz University of the West of Scotland Business School na kierunku ekonomia
przedsiębiorstw i przedsiębiorczość (Business Economics and Enterprise). Zajmuje się
problematyką rozwoju przywództwa, procesów biznesowych, a także zachowań przed-
siębiorczych.
Kontakt:
e-mail: jmajczyk@wz.uw.edu.pl
Adres korespondencyjny:
Wydział Zarządzania UW, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa