Resursi skripta- 2 deo

26. Evaluacija kvaliteta selekcije

Efikasnost I kvalitet procesa selekcije procenjuju se na osnovu tri kriterijuma:
1) Validnost 2) racio selekcije 3) stopa pocetnog uspeha
I Validnost
Pokazuje odnos izmedju predikatora I krtierijuma I znacajno utice na efikasnost procesa
selekcije. Sto je jaci odnos izmedju dve varijable, to je validniji predikator I veca je tacnost
odluka o izboru kandidata u procesu selekcije. To znaci da se sa povecavanjem validnosti
povecava I efikasnost selekcije.
II Racio selekcija
Je odnos izmedju broja upraznjenih radnih mesta I broja prijavljenih kandidata. Sa smanjenjem
racija selekcija povecava se verovatnoca uspesne selekcije, odnosno efikasnost proseca
selekcije, uz pretpostavku da je validnost konstantna.
III Stopa pocetnog uspeha
Predstavlja ucesce broja slucajno izabranih kandidata koji uspesno obavljaju svoj posao, bez
sistemske selekcije. Na nekim radnim mestima, koje ne zahtevaju visoko obrazovanje I
sposobnosti, jer podrazumevaju rutinske I jednostavne operacije, nema potrebe vrsiti izbor
kandidata na osnovu formalizovanog sistemskog procesa selekcije. Kod nekih poslova SPU je
vrlo niska, sto znaci da je vrlo mali broj kandidata slucajno izbranih sposoban da uspesno
obavlja posao za koji je primljen.
Troskovi selekcije
Proces selekcije nuzno ima dve vrste troskova: 1) troskovi tesitranja 2) diferencijalne troskove
koji su posledica gresaka u selekciji
I Troskovi testiranja
su najvidljiviji troškovi procesa selekcije. Proces selekcije koji ima niže troškove testiranja, u
uslovima jedna validnosti, za organizaciju je efikasniji, budući da obezbeđuje veću vrednost na
uložena sredstva. U uslovima kada su racio selekcije ili stopa početnog uspeha ekstremno niski,
organizacija ima bezrazložno visoke troškove ako se odluči na testiranje velikog broja kandidata
iako zna da će mali broj njih biti stvarno zaposlen.
II Troskovi gresaka u selekciji
 1) Vezana je za pravljenje specificnih tipova gresaka u selekciji izzbor kandidata koji nece
ostvarivati ocekivane rezultate na novom poslu
2) Odbijanje kandidata koji imaju sve predispozicije da budu uspesni na konkretnom poslu.
27. Obuka zaposlenih- znacaj I teorije ucenja
Obuka ili trening zaposlenih se moze definisati kao planski napor organizacije da poboljsa
preformanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu.
Pod obukom se podrazumevaju promene u specificnim znanjima, sposobnostima, vestinama,
stavovima ili ponasanju zaposlenih.
Znacaj obuke zaposlenih
Usled globalizacije svetske privrede, jacanja potrebe za vodjstvom, rastuceg znacaja znanja,
kompanije sirom sveta investiraju velike sume novca ub organizovanje razlicitih programa
obuke zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na trzistu. Istrazivanja pokazuju da
kompaije na razlicite programe obrazovanja trose od 1.5 do 2% godisnjeg budzeta zarada.
28. Izbor programa obuke zaposlenih
Nakon indetifikovanja potrebe za odlukom, neophodno je napravit izbor odgovarajucih
programa. U tom smislu, neophodno je utvrditi:
 Kome je obuka namenjena- ciljna grupa
 Ko izvodi programe
 Koji tip vestina treba razviti
Programi obuke zaposlenih mogu razvijati razlicita znanja I mogu se podeliti u 4 grupe:
 Bazicna pismenost: citanje, pisanje
 Bazicna tehnicka znanja
 Interpersonalne sposobnosti: komunikacija, medjuljudski odnosi, liderstvo
 Konceptualno-integrativne sposobnosti: stratesko I operativno planiranje, organizacioni
dizajn, kreiranje poslovnih politika
Nakon definisanja ucesnika izvodjaca I vrsta znanja koja su potrebna ucesnicima programa
obuke, potrebno je opredeliti se za najadekvatniju vrstu obuke. Vrste obuke se razlikuju prema
tome gde se obuka zaposlenih odvija, sta odredjuje I prema metodu.
Prema metodu:
 Informacioni metodi- polaznicima se samo proslede informacije iz odredjene oblasti
znanja
 Eksperimentalni metod- zahteva interakciju izmedju instruktora I polaznika (igre I
simulacije, studije slucaja I analize, modeliranje ponasanja..)
Prema mestu odrzavanja
  Na radnom mestu- polaganje strucnih ispita, pomoc neposrednog rukovodioca
 U organizaciji van radnog mesta- pisani materijali,videotrake...
 Izvan preduzeca- formalni kursevi, simulacije...
29.Organizovanje poslova obuke zaposlenih
Uspesnost I efikasnost aktivnosti obuke zaposlesnih u organizaciji u znacajnoj meri zavisi od
modela organizovanja ovih poslova. U praksi se najcesce koristi 5 modela.
 Funkcionalni model- naziva se jos I fakultetski model jer zahteva organizovanje sektora
obuke kao fakulteta, odn grupisanje poslova prema specificnim oblastima obuke.
 Kupac model- Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumeva da u
okviru sektora obuke postoje odeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje
potreba za obukom pojedinih sektora u organizaciji.
 Matricni model- treneri su istovremeno odgovorni kakp direktoru treninga tako I
direktorima pojedinih poslovnih funkcija. To znaci da su oni istovremeno eksperti za
trening I za pojedinacna funkcionalna podrucja.
 Model korporativnog univerziteta- Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i
menadžera, potencijalni korisnici ili učesnici treninga budu i drugi stejkholderi van
organizacije, kao što su srednje škole, više škole, fakulteti
 Model virtuelne trening organizacije- Ovaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na
potrebe korisnika brzo I uz visok kvalitet pruzene usluge. Ovaj model bazira se na tri
pricipa:
- Zaposleni su odgovorni za ucenje
- Najefikasniji nacin ucenja je na radnom mestu a ne u ucionici
- Za prevodjenje stecenih znanja u preformanse kljucan je odnos izmedju zaposlenih I
njihovog neposrednog rukovodiaca, a ne izmedju zaposlenih I trenera.
30. Savremeni trendovi u obuci zaposlenih
Učeća organizacija se moze definisati kao organizacija koja ima znacajan kapacitet za ucenje
prilagodjavanje I promane. Osnovne karakteristike ucece organizacije su:
 Kontinuirano učenje -zaposleni kontinuelno razmenjuju znanja između sebe i svoj posao
koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih znanja;
 Generisanje i razmena znanja - organizacija kreira sistem za kreiranje i razmenu znanja;
 Sistemsko kritičko mišljenje - organizacije ohrabruju zaposlene da razmišljaju na nov
način, da uočavaju odnose između elemenata i da stalno proveravaju polazne
pretpostavke;
 Kultura učenja - organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je učenja osnova za
nagrađivanje i unapređenje i koje je podržano strategijom organizacije i od strane
menadžmenta;
  Ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja - organizacija podstiče zaposlene da
preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novim idejama, isprobavaju nove
procese i razvijaju nove proizvode i usluge;
 Vrednovanje zaposlenih - organizacije kreiraju organizacione sisteme i interno
okruženje koje podstiče razvoj svakog zaposlenog.
Upravljanje znanjem
je proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa, sistema,
strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja. Znanje može biti:
 lmplicitno znanje – lično znanje bazirano pod uticajem individualnih percepcija I
vrednosti
 Eksplicitno znanje — odnosi se na uputstva i procedure u pismenoj formi.
U organizaciji se mogu koristit 4 modela razmene znanja:
 Socijalizacija- ukljucuje razmenu implicitnih znanja kroz razmenu iskustava
 Eksternalizacija – odnmosi se na prevodjenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u
vidu metafora, modela, kocepata I jednacina
 Kombinovani metod- ukljucuje sistematizovanje eksplicitnih kocnepata u sistem znanja
kroz analizu
 Internalizacija- odnosi se na konbvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje
koriscenjem metoda obuke zaposlenih kao sto su: simulacije, aktivno ucenje, sticanje
iskustva na radnom mestu

31. Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih

Je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanovi efikasnost obuke – koristi koje
kompanija i učesnici lmaju od sprovedene obuke. Proces evaluacije obuke zaposlenih treba da
obezbedi podatke koji će pokazati da li kompanija ima koristi od ulaganja u obuku zaposlenih ili
ne.
Vrste evaluacije:
Postoje dve vrste evaluacije treninga:
 Prva vrsta obuke usmerena je na unapredjivanje samog procesa obuke odn da li je
obuka dobro organizovana I da li su ucesnici zadovoljni obukom. Ova vrsta evaluacije
obezbedjuje informacije potrebne da se unaprede programi obuke I ugl se oslanja na
prikupljanje kvalitativnih inf (mislj o programu, kvaliteta materijala za kurseve) putem
upitnika.
 Dryga vrsta obuke odnosi se na evaluaciju stepena obuke koja se sprovodi sa ciljem da
se ustanovi spene promene ponasanja zaposlenih kao rezultat sprovedene obuke.
 Oslanja se na prikupljanje uglavnom kvantitativnih podataka kmoriscenjem testova,
pokazatelja preformansi
Kriterijumi evaluacije:
 Znanje
 Vestine I ponasanje
 Stavovi I motivacija
 Rezultati
 Prinos na angazovana sredstva
Evaluacija kvaliteta izabranih ocenom
 Relevantnost- se odnosi na stepen u kojem su rezultati obuke vezani za sadrzaj
programa obuke
 Pouzdanost se odnosi na stepen u kojem se efekti obuke kontinuirano meriti tokom
duzeg vremenskog perioda
 Diferenciranost- stepen u kojem su preformanse polaznika nakon obuke stvarno
razlicite u odnosu na njegove ranije preformanse
 Prakticnost – stepen kompleksnosti krtiterijuma evaluacije u pogledu njihvog merenja.
32. Ocenjvanje preformansi zaposlenih- pojam I dimenzije
Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces u kojem se ocenjuje doprinos zaposlenih
ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenskom periodu. Dimenzije posla:
 Kvalitet: Stepen u kojem se proces ili rezultat određene odnosno idealnom načinu
aktivnosti približava perfekciji, obavljanja određene aktivnosti.
 Kvantitet: Proizvedena ili prodata količina, izražena bilo u novčanoj vrednosti, bilo u
broju jedinica, ili broj završenih ciklusa aktivnosti.
 Poštovanje vremenskih rokova: Da li je neka aktivnost završena na vreme ili u najranije
_ poželjnom roku, sa stanovišta koor
 potrebnog za druge aktivnosti.
 Troškovna efikasnost: Stepen u kojem je korišćenje organizacionih resursa minimizirann
za ostvarenje maksimalnogrezultata ili smanjenje gubitaka.
 Potreba za nadzorom i instruktažom: Stepen u kojem jedan zaposleni može samostalnu
da obavlja svoj posao, kako bez saveta neposrednog rukovodioca tako i intervencije da
bi se sprečile greške. bez njegovu
 lnterpersonalni uticaj: Stepen u kojem zaposleni promoviše osećanje samozadovoljstva,
dobre volje, saradnje sa kolegama i rukovodiocima
33. Vrste preformansi:
Prilikom. kreiranja sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih potrebno je napraviti izbor
vrste performansi koje će biti predmet ocene. U tom smislu postoje tri osnovne vrste
preformansi:
1) Licne karakteristike zaposlenih, baziran na oceni ličnih karakteristika ocenjuje
sposobnosti I druge licne karakteristike zaposlenih: sps=osobnost donosenja odluka,
lojalnost, vestina komunikacija
2) ponašanje U ovom sistemu se ocenjuje šta zaposleni rade na poslu. Ocene mogu biti
vrlo korisne prilikom davanja povratne informacije zaposlenima, budući da eksplicitno
ukazuju šta jedan zaposleni treba da radi drugacije.
3) Rezultati - preporuka je da predmet ocene budu rezultati radnog ponašanja.
34. Izbor ocenjivaca
Ulogu ocenjivaca u preduzecu najcesce preuzimaju:
 Neposredni rukovodioci
 Kolege
 Sami zaposleni
Moguce je izabrati jednog ocenjivaca, ali I vise njih istovremeno. Za koga ce se organizacija
odluciti , zavisi od brojnih faktora: organizacionog dizajna, upravljackog stila, postavljenih ciljeva
I informacija koje se zele dobiti.
35. Ciklus ocenjivanja I fidbek intervju
Uobicajeni ciklus ocenjivanja jeste jedna kalendarska godina. Prilikom izbora ciklusa ocenjivanja
treba napravti razliku izmedju ocenjivanja koje se koristi u svrhu nagrađivanja zaposlenih I
ocenjivanja koje se koristi u svrhu razvoja karijere. Razvoj karijere na pojedinim radnim
mestima zahteva individualno usklađivanje zahteva karijere i učestalosti ocenjivanja.
Fidbek intervju:
Ciklus ocenjivanja zavrsava se ocenjivanjem I organizovanjem fidbek intervjua sa zaposlenim na
kojem mu se daje povratna informacija o tome kako je radio tokom ciklusa ocenjivanja.
36. Metodi I instrumenti ocenjivanja zaposlenih
U ocenjivanju preformansi zaposlenih koriste se dva osnovna metoda ocenjivanja:
 Objektivni metodi ocenjuju kvanititativne preformanse zaposlenih- kolicina proizvoda
koju jedan radnk proizvede ili proda, broj defektnih proizvoda, broj zakasnjenja ili drugi
numericki iskazi koji pokazuju koliko dobro I brzo jedan zaposleni moze da zavrsi svoj
posao.
 Subjektivni metodi mogu se koristiti kako za ocenu ličnih karakteristika zaposlenih i
njihovog ponašanja, tako i za merenje njihovih rezultata. Osnovni problem koji se javlja
 u vezi sa subjektivnim metodima ocene jeste činjenica treba da da ocenjivač: posmatra i
ocenjuje ponašanje zaposlenih u vezi sa poslom koji obavljaju.
Instumenti ocenjivanja:
Postoje tri osnovna nacina na koje ocenjivac moze da ocenjuje preformanse zaposlenih:
1) poredi performanse svih zaposlenih koje ocenjuje radi njihovog rangiranja --
- direktno rangiranje,
- rangiranje na osnovu uparenih poredjenja,
- skala nametnute distribucije
2) Poredi performanse zaposlenog sa definisanim standardom performansi -
- lista pozeljnih ponasanja,
- tehnika nametnutog izbora
3) Poredi pojedinca sa definisanim nivoima performansi
- graficka skala za ocenu
- kombinovana standardna skala
- tehnika kriticnog incidenta
- skala za ocenu ponasanja
- zbirna skala
- upravljanje ciljevima
37. Greske u procesu ocenjivanja
Greške mogu ozbiljno ugroziti kvalitet sistema za ocenjivanje performansi, odnosno
objektivnost i realnost rezultata ocene. Njih je i izuzetno teško eliminisati iz procesa ocene
performansi, jer su ocenjivači često nesvesni činjenice da ih prave. Čak I kada su ih ocenjivači
svesni, oni često nisu u stanju da ih isprave. U ocenjivanju se mogu javiti dve vrste gresaka
 Greska suzavanja raspona
- greske blagog ili strogog ocenjivanja
- greske centralne tendencije
 Halo greska - postoji kada ocenjivač daje jednom zaposlenom iste ocene po svim
dimenzijama

38.Razvoj zaposlenih – pojam I defiinisanje

Je kontinuiran proces koji ukljucuje formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa drugim
ljudima I ocenu licnosti I sposobnosti a koji omogucava zaposlenom da se pripremi za buduce
poslove. Buduci da je razvoj orjentisan na buducnost, ukljucuje ucenje koje ne mora da bude ni
u kakvoj vezi sa sadasnjim radnim mestom zaposlenog.
39.Procena razvojnog potencijala – Majers Brizgov tipski indikator
MBTI je najpopularniji psihološki test koj se koristi za potrebe razvoja zaposlenih. U SAD čak dva
miliona ljudi svake godine uradi ovaj test. Test čini više od 100 pitanja o tome kako se pojedinac
oseća ili preferira da se ponaša u zadatim situacijama. Tvorac testa je Carl Jung, koji je verovao
da razlike u ponašanju ljudi proizilaze iz razlika u preferencijama ljudi ka donošenju odluka,
prikupljanju informacija i interpersonalnim sposobnostima. MBTI test identifikuje preferencije
pojedinca ka:
 Energeticnost: introvertnost vs ekstrovertnost
 Prikupljanju informacija: razum vs intuicija
 Donosenju odluka: misljenje vs osecanje
 Stil zivota: prosudjivanje vs percipiranje
40. Razvoj zaposlenih kroz sticanje radnih iskustva
Najveći broj zaposlenih se razvija kroz rad i sticanje radnog iskustva. Radno iskustvo uključuje
socijalne odnose, probleme, zahteve, zadatke i druge aspekte posla sa kojima se zaposleni
suočava na svom radnom mestu. Da bi bili uspešni na novom poslu, zaposleni moraju da usvoje
nova znanja i sposobnosti, da primene postojeća znanja u novim situacijama i da steknu
potpuno nova iskustva.
41. Razvoj zaposlenih I interpersonalni odnosi
Zaposleni mogu razviti sposobnosti i steći nova znanja о organizaciju u kojoj rade I kroz ceste i
regularne kontakte sa starijim i iskusnijom članovima organizacIje. U procesu razvoja zaposlenih
kroz interpersonalne odnose obicno se koriste dva osnovna pristupa:
 mentorstvo podrazumeva proces u kojem iskusniji i stariji zaposleni podučava i vodi
mlađeg kolegu. Istraživanja pokazuju da su pojedinci sa određenim ličnim
karakteristikama, kao što su izražene potrebe postignućem za i moći, emocionalna
stabilnost, skloniji da imaju mentora
 Instruktaža kolega ili neposredni rukovodilac — motiviše zaposlenog, pomaže mu da
razvije svoje veštine I sposobnosti i daje mu povratnu informaciju o tome kako je radio.

42. Razvoj karijere

Ima za cilj povezivanje potreba, znanja I vestina zaposlenih sa postojecim I buducim potrebama
organizacije. Rec je o kontinuiranom, organizovanom, formalizovanom procesu koji bazira na
pretpostavci da su ljudi najvazniji resurs u organizaciji. Postoji 5 faza koje karakterisu razliciti
ciljevi:
1. Priprema za posao
 - Starost: 0-26 god
- Glavni cilj: Razvoj licnog, profesionalnog imidza, sticanje odgovarajuceg obrazovanja
2. Zaposljavanje
- Starost: 18-25
- Glavni cilj: Prikupljanje ponuda za posao, izbor odgovarajuceg posla na osnovu
prikupljenih informacija
3. Rana karijera
- Starost: 25-40 god
- Glavni cilj: Ucenje posla, organizacionih pravila I normi ponasanja, uklapanje u izabranu
profesiju, ostavrenje licnih ciljeva
4. Zrela karijera
- Starost: 40-55 god
- Procenjivanje rane karijere, izbor ciljeva koji su adekvatnijsrednjem starosnom dobu,
odrzavanje produktivnosti rada
5. Kasna karijera
- Starost: 55 - penzionisanje
- Odrzavanje produktivnosti, priprema za penzionisanje
43. Napustanje organizacije- pojam I definisanje
Napuštanje organizacue se moze definisati kao prestanak clanstva zaposlenog u organizaciji.
Odlazak iz organizacije moze biti rezultat inicijative kako na strani zaposlenog – voljno
napuštanje organizacije, tako I na strani poslodavca – nevoljno napuštanje organizacije. U
zavisnosti od toga da li poslodavac otpušta zaposlenog ili zaposleni voljno odlazi iz organizacije,
značajno se razlikuju i posledice za organizaciju.
44. Nevoljno napustanje organizacije
Davanje otkaza zaposlenom, čak i u situaciji kada je njegovo ponašan'e na radnom mestu
potpuno neprihvatljivo, je, sa stanovišta poslodavca najkompleksniji oblik izlaska iz organizacije,
iz nekoliko razloga.
1) Davane otkaza zaposlenom je lično – пе može se kriviti stanje u nacionalnoj privredi,
strani konkurenti ili tehnološke promene.
2) Davanje otkaza zaposlenima može narušiti imidž rukovodioca među ostalim
zaposlenima,budući da oni otkaz mogu da protumače kao grešku i odgovornost
rukovodioca koji nije adekvatno obučio i stimulisao zaposlenog.
3) Rukovodilac može verovati da organizacija treba da preuzme odgovornost za davanje
otkaza i da ne preduzima ništa sve dok otkaz ne postane jedino rešenje.
45. Voljno napustanje organizacije
Osnovna pretpostavka je da voljno napuštanje organizacije od strane zaposlenih predstavlja
trošak za organizaciju i da stoga stopu ovakve fluktuacije zaposlenih treba držati na što nižem
nivou. Istraživanja uzroka voljnog napuštanja organizacije od strane zaposlenih su pokazala da
niz faktora utiče na to da li zaposleni posmatra da li će napuštanje jednog posla zarad drugog
biti lako ili ne:
1. eksterni faktori, kao što su stopa nezaposlenosti na tržištu rada, zastupljenost i snaga
sindikata, percepcija о raspoloživosti slobodnih radnih mesta u specifičnoj profesiji na
tržištu,
2. faktori u vezi sa poslom, kao što su zarada, performanse na poslu, repetitivnost
zadataka na radnom mestu, generalno zadovoljstvo poslom
3. lični faktori, kao što su starost, obrazovanje, broj izdržavanih članova porodice i lična
očekivanja u pogledu karijere
46. Penzionisanje
Jedan od oblika voljnog napuštanja organizacije jeste i penzionisanje. Vrste (tipovi)
penzionisanja su:
1) Voljnost penzionisanja Pojedinci mogu ići sili zakona u penziju nevoljno, odnosno po
(ispunjavanje starosnog kriterijuma ili kriterijuma o ostvarenom radnom stažu),
podzakonskih akata ili opštih organizacionih akata (tako, npr bolesti koja im trajno
umanjuje radnu sposobnost (penzionisanje invalida), ili voljno, ali tek kada ispune
zakonske uslove u pogledu dužine radnog staža.
2) Stepen kompletnosti procesa - Sa stanovišta ovog kriterijuma, penzionisanje može biti
potpuno, kada pojedinac posle penzionisanja prestaje sa svakom radnom aktivnošću, ili
delimično, kada pojedinac i da radi posle penzionisanja nastavlja sa pola radnog
vremena
3) Sa stanovišta vremena penzionisanja - penzionisanje može biti prevremeno i redovno,
odnosno u godinama koje se smatraju normalnim za odlazak u penziju, uglavnom po sili
zakona
47. Zakonski okvir raskida radnog odnosa
Рremа Zakonu o radu Republike Srbije radni odnos zaposlenom prestaje:.
 istekom vremenskog roka za koji je zasnovan;
 kada zaposleni navrs| 65 godina života i najmanje 15 godina staža osiguranja, ako se
poslodavac | zaposleni drugačije ne sporazumeju;
 sporazumom |zmeđul zaposlenog I poslodavca;
 otkazom ugovora о radu od strane poslodavca i zaposlenog,
 na zahtev roditelja ili staratelja zaposlenog mlađeg od 18 godina,
 smrću zaposlenog;
 u drugim slučajevima utvrđemm zakonom.
48. Upravljanje fluktuacijom
fluktuacija pokazuje broj zaposlenih koji iz različitih razloga napuštaju organizaciju. Optimalna
stopa fluktuacije je ona gde se izjednačavaju troškovi fluktuacije sa troškovima zadržavanja
zaposlenih. Procena poželjnosti fluktuacije može se analizirati i primenom Strategijske matrice
održavanja performansi. Prema ovoj matrici, potrebno je da se napravi razlika između
fluktuacije na osnovu dva kriterijuma:
1. Performansi - visoke, prihvatljive, niske i
2. Zamenljivosti zaposlenih - laka, teska
49. Izlazni intervju
Bilo koji pristup upravljanju fluktuacijom bi trebalo obavezno da ukIjuci organizovanje izlaznih
intervjua sa zaposlenima koji su odIucili da napuste organizaciju. Kada zaposleni voljno napušta
organizaciju, potrebno je prikupiti informacije o razlozima takve njegove odluke. Izlazni intervju
sa zaposlenim obično obavlja neko iz sektora ljudskih resursa, a ne neposredni rukovodilac.