ÉRTÉKESÍTÉS

MENEDZSMENT
2023 november 10.
SARKADI KATALIN, Mesteroktató
 Az eladói szerep fejlődését kiváltó tényezők
1. az integrált, internetalapú és más direkt csatornák üzleti modelljének kifejlődését
- számos, alacsony szervizigényű, rutinszerű tranzakciót a direkt csatornákra helyez át (ld CRM pl)
2. A key account management (KAM), valamint global account mangement
(GAM) struktúrák kifejlesztése azt a célt szolgálja, hogy az erőforrásokat a
legjövedelmezőbb és legnagyobb potenciállal rendelkező vevőkre lehessen
fordítani
3. egyre gyakoribb a tevékeny-kiszervezés (outsourcing) megjelenése, amely révén
vagy egy közös szolgáltatóközpont (shared service center) vagy egy harmadik fél
(third party) látja el a szóban forgó feladatot. Ez a jelenség megfigyelhető pl. az
FMCG (Fast Moving Consumer Goods) szektorban, ahol gyakoriak a központi
szerződések, illetve a bolti feladatok (merchandising események stb.) harmadik
fél által történő ellátása.

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Az eladói szerep fejlődése

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Az eladói szerep fejlődéséből fakadó vezetői feladatok és stílusok
változása
LMX- (leader-member exchange) modell - az üzletkötő–értékesítési menedzser kettős kapcsolatára
mint kölcsönösen egymásra ható folyamatra fókuszál. Az LMX szerint a sales-menedzserek egyedi módon
bánnak az egyes üzletkötőkkel, s nem használnak előírt vezetői stílusokat vagy magatartásformákat a
standardizált menedzsmentszituációkban.
- bizalomépítés, autonómia, kölcsönös tisztelet, POZITÍV HOZADÉK: Azok az üzletkötők és menedzserek,
akik rutinszerűen a vevőkkel való bizalom kiépítésén dolgoznak, különösen motiváltak megteremteni ugyanezt
a menedzser–értékesítő kettős esetében is.

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Az eladói szerep fejlődéséből fakadó vezetői feladatok és stílusok
változása
Transzformációs vezetés-
- laissez faire (boldogul vagy elpusztul) és
- a tranzakcionális (bizonytalan jutalmak) vezetéssel szemben
- a transzformációs megközelítés hosszú távú szemléletű, az üzletkötők jelenlegi és jövőbeni
igényeire fókuszál, és holisztikusan tekint a vállalaton belüli és kívüli dolgokra egyaránt.
- Négy fő jellemzője (Dubinsky et al., 1995):
- Karizma
- Lelkesítő vezetés
- Intellektuális ösztönzés – racionalitás és intuíció együttes használata
- Egyénre szabottság

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Az eladói szerep fejlődéséből fakadó vezetői feladatok és stílusok
változása
BSM – behavioral self-management
- az üzletkötő által saját maga végzett tervezést, magatartást, értékelést, jutalmazást és
büntetést foglalja magában. A megközelítés azért érdekes, mert az értékesítők állandó
felügyelet nélkül dolgoznak, ezért az önmagát irányítani tudó, a saját maga erőire
támaszkodó munkaerő a sikeresség kulcsa (DelVecchio, 1998).
- Önálló, önellátó szervezet – vezetők szerepe itt szükséges hosszabb távon?

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Az eladói szerep fejlődéséből fakadó vezetői feladatok és stílusok
változása

Illetve a két fenti szélsőséges model keverése, egyes elemek alkalmazása a vállalat céljainak megfelelően

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 A technológiai fejlesztések hatása a beszerzési és eladási
gyakorlatra
- SFA – sales force automation
- tipikus példái a kéziszámítógépek (handheld), az e-mail használata a vevőkkel való
kommunikáció során, kapcsolatmenedzselő, valamint a prezentációt segítő szoftverek.
Az SFA a szűkebb definíció szerint olyan központosított adatbázist jelent, amelyben az
üzletkötők hozzáférhetnek a vevőkről szóló legfrissebb információkhoz, vállalati
politikákhoz stb., valamint alkalmas a jelentések elektronikus módon való
elraktározására is.
- CRM! - minden olyan kommunikációs és információs technológiát magába foglal,
amely segít az eladószemélyzetnek olyan folyamatok kialakításában és megvalósításában,
amelyek a jövedelmező fogyasztókkal a hosszú távú kapcsolatok kiépítéséért és
megőrzéséért felelősek. (CRM=Customer Relationship Management)

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Csoportfeladat

Értékesítő, te hullócsillag!

A jó értékesítő ritka madár a munkaerőpiacon. Olyan mitikus figura, akiről mindenkinek határozott elképzelése van a feje búbjától a kocsija orráig,
mégis ez az a munkakör, ahol a leggyakrabban kell a „munkatársat keresünk” táblát az ajtóra kiakasztani.
Miért olyan nehéz jó salesest találni? Ha már olyan határozott képünk van erről a munkáról, és az embertípusról, aki kiválóan el tudná végezni,
miért csalódunk lépten-nyomon?
Kérdéseimre a válasz kiábrándítóan egyszerű:
Éppen azért vagyunk csalódásra ítéltetve, mert az értékesítőkről Magyarországon kialakult kép általában ellentmondásokkal terhes. És most jöjjön
néhány jellemző fogás, aminek segítségével sikeresen elvehetjük értékesítőnk kedvét a munkától:

1. „Mivel a jó értékesítőre mindig szükség van, akármennyi jó értékesítőt fel tudunk venni!”
Ezt a mondatot általában diktátori hanglejtéssel, közelebbről sajnos meg nem határozott szép jövőbe hatoló tekintettel ejtik ki a cégvezetők.

2. „Együtt sírunk, együtt nevetünk.”

Valószínű, hogy a vezető a fenti kijelentést csak akkor kockáztatja meg, ha értékesítőit egészen picike fixért plusz jutalékrendszerben vagy tisztán
teljesítménybérben dolgoztatja.

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Csoportfeladat
3. „Maradjon csak vállalkozó!”
Hiszen így kevesebbe kerül, és egyébként is, várjuk el tőle az üzletszemléletet!
Tisztában kell lennie azzal, milyen terhet jelent nekünk a járulékok megfizetése, ezzel csak kevesebb lenne az ő bére is. Ennek ellenére a
maximális lojalitás természetes, mert ha nem hisz szinte vallásosan termékünkben, szolgáltatásunkban, ugyan hogyan is lenne képes eladni azt
bárkinek. Az elkötelezettségét elég annyival erősítenünk, hogy időnként elismételjük, mennyire bízunk képességeiben. Tulajdonképp a cég sorsát a
kezébe helyeztük.

4. „Úgy sem kell neki külön helyet biztosítani!”

Nem vagy csak jelképesen alakít ki neki a cégen belül saját munkahelyet, mondván, úgyis terepen dolgozik.
Ha mégis van egy szabad asztal és számítógép, nem törődik sokat azok elhelyezésével, működőképességével, hiszen nem az irodában
elvesztegetett időért fizeti a cég.
Ha bent ücsörög, úgyis veszteség a cégnek (bár az is igaz, hogy ha kint van, akkor ugye nincs szem előtt, tehát még egy ok hogy ne kapjon fixet).

5. „Rengeteg pluszjuttatást kap!”

Pluszjuttatásként tálalják az autót és a mobiltelefont is (hosszú vidéki tárgyalási napok utáni szállásköltség térítését már ne is említsük...)!
Hiszen ismerjük már a salesesek ravaszságát – tulajdonképpen ezért vettük fel – úgy is fogja magánutakra/-beszélgetésekre használni az eszközt.
Ismerjük mi is a mondást: „céges autó, még egy fizetés”.
Az értékesítési vezetők azt gondolják, igaziból a legjobb az lenne, ha saját autót és telefont használnának az értékesítők, legfeljebb költségtérítés
fejében, hiszen akkor nem lesznek „üresjáratok”, hatékonyan fognak gazdálkodni idővel, pénzzel egyaránt.

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Csoportfeladat
6. „Nem kell betanítani.”
A jó értékesítő bármit elad, mi értelme lenne a hosszadalmas betanításnak, ami a munkától veszi el az időt? Egyébként pedig, ha túlságosan
belemerül a részletekbe, kialakulhat benne az az érzés, hogy nem is olyan tökéletes a termék/szolgáltatás, ez pedig csökkenti hitét, így az
eladási kedvét is! Inkább azon legyen, hogy minél előbb kitermelje a bérét! A cégnek egyébként is vannak fenntartásai az értékesítők
termékismeretével és innovációs ötleteivel szemben…

7. „Akárhogy is forgatom, a sales mint olyan: nem lehet jó!”

Ezt a kijelentést általában szakértői dioptriák mögül, csendes, lemondó hanggal szokták interpretálni a legkisebb ellenvetésre kihegyezett érvek
rendszerét készenlétben tartva.
A gondolatmenet elegáns és fenyegető: ha a sales a termékről valóban szakértő módon akar megnyilvánulni, oly sok időt kell vele foglalkoznia,
hogy annak az értékesítés látja kárát, ha viszont nem foglalkozik a termékkel eleget, olyas dolgokat is beígérhet a vevőnek, amit a cég nem tud
teljesíteni.
E vélemény hátterét az az előfeltételezés képezi, hogy az értékesítők úgynevezett jó kommunikátorok, tehát: felületes, megbízhatatlan, hazug
elemek, akik csak arra a kis időre akarják megzavarni a vevő elméjét, amíg termékre igent mond. Az ilyen ember nem képes az alaposságra,
nem érdemes neki a technikai háttért bemutatni, úgysem érti meg.
De még ha képben lenne is a termékkel/szolgáltatással kapcsolatban, a jutalékos rendszer úgyis elveszi az eszét, és minden azonnal kell neki,
olyan ritmust diktálva, amit a hátország számtalan nyomós ok miatt nem tud felvenni.
Az pedig csak természetes, hogy az olyan ember, akinek mindegy, hogy nyakkendő- vagy számítógép-eladásból keresi a kenyerét, ezeket az
okokat egyszerűen nem képes felfogni.

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.

 Csoportfeladat
8. Ne szánjunk túl sok időt az értékelésére!
A számok magukért beszélnek, minél jobban dolgozik, annál jobban nő az árbevétel!
Még véletlenül sem követik a munkáját, mert remek problémamegoldó (ha mégsem az, akkor
meg minek akar értékesíteni az ilyen).
Én egy céget vezetek, nekem se segített senki! – gondolja a cégvezető.
9. Állítsunk elé irracionális követelményeket!
A könnyen elérhető célok nem motiválóak, és – valljuk meg – túl sok jutalékot kellene kifizetni,
ez pedig nem lenne korrekt a többi munkavállalóval szemben. Ha viszont mégis sikerül elérnie a
kitűzött célt, a cég is jól jár, hiszen nő a profitja is.
Érezze az értékesítő, hogy nagypályán kell nyomulnia ennél a cégnél! Csak nagy feladatok
képesek kihozni az emberből a legjobbat!
10. Az értékesítés nem valódi szakma, bárki megpróbálkozhat vele!
Legfeljebb nem sikerül neki, mert nem rendelkezik az értékesítéshez szükséges sajátos lelki
alkattal. Éppen ezért a saleses egy szakmailag kvalifikált munkatársakból álló közegben gyakran
csak megtűrt személynek érezheti magát, ami megint csak identitásgondokhoz vezethet.

Bauer András–Mitev Ariel Zoltán (2016): Eladásmenedzsment. Budapest: Akadémiai Kiadó.