Jegyzet Vállkomm 2017

1.
Kommunikációs alapfogalmak
1.1. A kommunikációs folyamat

Mielőtt elkezdjük a vállalati kommunikáció egyes szakterületeinek tárgyalását, mindenképpen
szükség van egy rövid elméleti áttekintésre, hogy megértsük az alapvető kommunikációs
folyamatokat, továbbá azt, hogy mit, miért, hogyan és kinek kommunikáljon egy vállalat.
A kommunikáció – a legáltalánosabb megfogalmazás szerint – az információk áramlását

jelenti. Elsődleges célja, hogy a kommunikációs folyamat résztvevői saját szándékaiknak
megfelelően befolyásolják egymást. A kommunikáció sikeressége azon múlik, hogy a
résztvevők mennyire „értik meg a másikat”, tehát fontos, hogy minél kisebb
jelentéstorzuláson menjen keresztül az átadni kívánt információ. A jelentéstorzulást „zaj”-nak
hívjuk. A kommunikációt rengeteg zajforrás zavarja, ezek kiszűréséhez lépésről lépésre meg
kell vizsgálni, hogy a kommunikációs folyamatban hol keletkezhet zaj. Sokat segíthet az
alábbi kommunikációs folyamatábra:
Információátadás
kódolás dekódolás
Közlő Üzenet Csatorna Befogadó
Befogadó Csatorna Üzenet Közlő

dekódolás kódolás
Visszacsatolás
A kommunikáció tehát egy kétirányú interakció, amely során

 az információ közlője megfogalmazza (kódolja) üzenetét, kiválasztja a megfelelő
kommunikációs csatornát
 a befogadó előbb megpróbálja megérteni (dekódolni) az üzenetet, majd pedig reagál
az üzenetre (visszacsatolás)
A kommunikációs folyamatok típusai
I. A résztvevők száma szerint:

 közvetlen emberi kommunikáció
 tömegkommunikáció
Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 1

II. Az üzenet kódolásának jellege szerint:
 verbális kommunikáció
 nem verbális kommunikáció
III. A közvetítő csatorna szerint:

 primer
 szekunder
 tercier
I. A kommunikációs folyamatok típusai a résztvevők száma szerint

A résztvevők számát tekintve interperszonális, illetve multiperszonális kapcsolatokat
különböztetünk meg. Az interperszonális kapcsolatot közvetlen emberi kommunikációnak
nevezzük. Multiperszonális kapcsolat esetén több befogadó is részt vesz a kommunikációban
(a közlő szinte mindig egyedül van), és ilyenkor a befogadók létszámától függően
beszélhetünk csoportos, illetve tömegkommunikációról. A csoportos kommunikáció – a
csoport résztvevőinek száma alapján – vagy a közvetlen emberi kommunikáció, vagy a
tömegkommunikáció jellegzetességeit mutatja.
Közvetlen emberi kommunikáció
A közvetlen emberi kommunikáció során általában személyes kontaktus alakul ki a

résztvevők között. A résztvevők meglehetősen pontos képet alakíthatnak ki egymásról, így
könnyebben és biztosabban dolgozhatják ki a viszonyulási stratégiájukat.
A befogadó attitűdjének ismeretében dönt a közlő arról, hogyan kódolja üzenetét.

Természetesen a másik fél attitűdjének meghatározása viszonylagos, azaz a közlő a saját
attitűdjéhez képest dönti el, hogy a befogadó hasonlít-e hozzá, vagy inkább különböznek
egymástól. A másik félhez való viszonyulás alapja tehát a saját attitűd pontos ismerete.
A kommunikációs folyamat résztvevőinek attitűdje összetett: érzelmi (emocionális), értelmi

(racionális) és viselkedési tényezőket különböztethetünk meg. Az emocionális és racionális
összetevők alapvetően a résztvevők személyiségén múlnak, ezeket konstansként kell
elfogadni. A viselkedést befolyásolja a szocializáció, a tudás, a kulturális, társadalmi,
demográfiai környezet és az adott szituációban a másik félhez való viszonyulás. A
kommunikációhoz elengedhetetlen közös tudati alapot a szocializáció biztosítja.
Természetesen minél inkább hasonlít a résztvevők viselkedése, annál nagyobb a közös tudati
alap, így sokkal kisebb a félreértés veszélye („félszavakból is megértik egymást”).
Tömegkommunikáció
A tömegkommunikációban – épp a résztvevők nagy száma miatt – egészen más a befogadói

szituáció, mint a közvetlen emberi kommunikációban:
 a befogadók földrajzilag szétszórtan helyezkedhetnek el
 számolni kell bizonyos kulturális különbségekkel
 a sokaság heterogén összetétele miatt nem lehet szó szervezettségről, csupán egy laza
kohézió köti össze a résztvevőket

Megkülönböztetünk vezetővel rendelkező és vezető nélküli tömeget, illetve mediális (például
egy TV-műsor nézői) és jelenlévő (például egy gyűlés résztvevői) tömeget.
A jelenlévő tömeg lényegesen kisebb létszámú és sokkal homogénebb, mint a mediális, ezért
viszonylag könnyen meg lehet találni a „közös hangot”. A jelenlévő tömeggel való
kommunikáció során szinte személyes kontaktus alakul ki a befogadók és a közlő között,
ezért döntő jelentőséget kap a közlő impulzív személyisége, meggyőző ereje. Amennyiben a
közlő birtokában van ezeknek a képességeknek és tud élni velük, segítségére lehet a jelenlévő
tömegre jellemző „nyájszellem” (természetesen ugyanez a „nyájszellem” a közlő ellen is
fordulhat).
A mediális tömeg meggyőzése lényegesen összetettebb feladat. A mediális

tömegkommunikáció során komoly problémát okoz a közvetlen visszacsatolás hiánya, a
kommunikáció egyirányúvá válik, a közlő nem kap semmilyen információt arról, hogy a
másikhoz eljutott-e az üzenet, megértette-e azt, kiváltotta-e a kívánt hatást. A mediális tömeg
hatalmas és végletesen heterogén lehet, itt már nem beszélhetünk attitűdökről, legfeljebb
célcsoportokról. A befogadókban kialakult véleményt ezért már kollektív tudatnak hívjuk. A
kollektív tudat befolyásolása sokkal nehezebb, ugyanis a kollektív tudatot több – a közlő
szándékától független – hatás (ezek az úgynevezett kollektív tudatjelenségek: közvélemény,
divat, babona, előítélet) is befolyásolja.
A kollektív tudatjelenségek jelen vannak az egyes befogadók makro- és mikrokörnyezetében

egyaránt, ezekkel számolni kell a kommunikáció során. A kollektív tudatjelenségek
befolyásolásának – média által közvetített – eszköze a hír. A hírek természetének ismerete
elengedhetetlen a sikeres tömegkommunikációhoz:
 A hír nem feltétlenül fontossága miatt válik hírré, hanem meglepő, szokatlan jellege
miatt.
 A hírek nem folyamatokról, összefüggésekről, hanem elszigetelt, könnyen
megjegyezhető eseményekről szólnak.
 A híreket mindig a társadalom értékeli, azaz a tényekből csak akkor lesznek hírek, ha
azok számot tartanak a társadalom tagjainak érdeklődésére, ha befogadják, értelmezik,
továbbadják azokat.
 Az újságban (rádióban, tévében stb.) nyilvánosságra hozott hírek tekintéllyel
felruházott dokumentumokká válnak, természetesen a hír forrásának hitelességétől
függően.
 A hír folyamatosan és gyorsan „kopik” terjedése során: egy adott hír 100 tartalmi
eleméből körülbelül 60 elem marad meg az első átadás után, a második átadásnál már
jelentős szerepet kap a hír továbbítójának szubjektív kommentárja (ezen adatok
alapján könnyű elképzelni, hogy mi történik egy adott hír tartalmi elemeivel több
tucatnyi átadás során). A megmaradó, eredeti tartalmi elemek mindig a hír frappáns,
mozgalmas részei lesznek.
II. A kommunikációs folyamatok típusai az üzenet kódolásának jellege szerint

Az üzenet kódolásának jellege alapján megkülönböztetünk verbális és nem verbális
kommunikációt.

Verbális kommunikáció
A verbális kommunikáció eszközei: a beszéd és az írás. A beszéd és az írás alapja a nyelv.
A beszélt nyelv jellegzetességei:

 vokális – auditív (az üzenet kódolásához a közlő részéről szükség van a hangadás, az
üzenet dekódolásához pedig a befogadó részéről a hallás képességére)
 irányhoz nem kötött átvitel – irányhoz kötött percepció (a hang minden irányba terjed,
azaz a közlő üzenete nemcsak a közlő által „megcélzott” befogadóhoz juthat el, míg a
hallás szelektív, azaz a befogadónak választania kell, hogy a felé érkező kódolt
üzenetek melyikét dekódolja)
 idő- és térbeli korlátok (a hang terjedése korlátozott: „a szó elszáll ...”)
 azonnali visszacsatolás (a beszéd – az időbeli korlátok miatt – lényegesen gyorsabb
interakcióra kényszeríti a közlőt és a befogadót, ezért a visszacsatolás szinte azonnal
követi az információátadást)
Az írott nyelv jellegzetességei:

 vizuális (az üzenet kódolásához és dekódolásához írás- és olvasási készség szükséges)
 strukturáltság (az írott szöveg lényegesen átgondoltabb, szabatosabb, precízebb)
 archiválhatóság (az írott szöveg időbeli korlátoktól mentes: „... az írás megmarad”)
 térbeli kötetlenség (az írásos anyag nagy körben terjeszthető, információveszteség
nélkül)
 reprodukálhatóság (az írott szöveg tartalma és formája információveszteség és
mennyiségi korlátok nélkül reprodukálható)
 teljesebb szellemi koncentráció (a közlő maximális információmennyiséget tömöríthet
egységnyi írott szövegbe, a befogadó pedig többször is „visszalapozhat”)
Nem verbális kommunikáció
Bár a nem verbális kommunikáció eszközei látszólag csak másodlagos, kiegészítő

kommunikációs eszközök, valójában a verbális kommunikáció eszközeivel egyenértékűek. A
nem verbális kommunikációs eszközök önmagukban is hordoznak jelentéseket, alkalmasak az
üzenetek kódolására.
A nem verbális kommunikáció eszközei:

 mimika (arcmozgás, grimaszolás)
 tekintet (jelentést hordoz a tekintet tartalma és iránya egyaránt)
 vokális kommunikáció (hanglejtés, intonáció, hanghordozás stb.)
 mozgásos kommunikáció
 gesztusok (pl. fejcsóválás)
 testtartás
 térköz (a közlő és a befogadó közötti távolság)
 kulturális szignálok (ún. passzív nem verbális kommunikációs eszközök): ruházat,
hajviselet, ékszerek, jelvények stb.
 írásjelek

A verbális és a nem verbális kommunikációs eszközök összehangoltságát – a közlő és a
befogadó attitűdjének, valamint az üzenet és a közvetítő csatorna sajátosságainak
figyelembevételével alkalmazott kódrendszert – metakommunikációnak nevezzük.
III. A kommunikációs folyamatok típusai a közvetítő csatorna szerint
A kommunikációs csatornákat – bonyolultságuk szerint – három csoportba sorolhatjuk:
A) Primer csatorna
A legegyszerűbb kommunikációs csatorna, ahol az üzenet közvetítésében nem vesz részt

egyetlen technikai eszköz sem (az üzenettovábbító közeg csupán a levegő).
kódolás Csatorna: dekódolás

K Üzenet
Zaj (1)
„levegő” Zaj (2)
B
Zajok – a kommunikációs csatorna egyszerűségének köszönhetően – nem a csatornában,

hanem az üzenet kódolásakor és dekódolásakor keletkezhetnek. Az ilyen típusú zajok a közlő
és a befogadó attitűdjének különbözőségéből, illetve a verbális és a nem verbális
kommunikációs eszközök nem megfelelő használatából származhatnak.
B) Szekunder csatorna
A primer csatornánál bonyolultabb kommunikációs csatorna: a közlőnek vagy a befogadónak
valamilyen technikai eszközre van szüksége ahhoz, hogy a kommunikációs interakció
létrejöjjön.
Csatorna:
Technikai „levegő”
K Üzenet
Zaj (1) eszköz Zaj (3) Zaj (2)
B
A szekunder csatorna esetében a kommunikációs aktus résztvevői többnyire térben és időben

is távol vannak egymástól (tipikus szekunder csatorna: újság, plakát). A szekunder
kommunikációs csatorna esetén megnő a potenciális zajforrások száma: a kommunikációban
„szokásos” zajok (kódolás és dekódolás) mellett számolni kell a technikai eszköz által okozott
torzításokkal is (pl. nyomdahiba).

C) Tercier csatorna
A legbonyolultabb kommunikációs csatorna: mind a közlő, mind a befogadó technikai

eszközt vesz igénybe az üzenet továbbításához, illetve fogadásához (tipikus tercier csatorna:
televízió, rádió).
Csatorna:
Technikai Technikai
K Üzenet
Zaj (1) eszköz (1) Zaj (3) eszköz (2) Zaj (2)
B
A szekunder és a tercier csatornák esetében említést kell tennünk még egy tényezőről, ami
adott esetben jelentősen torzíthatja az üzenetet. Gyakran előfordul ugyanis, hogy a közlő nem
közvetlenül szól a befogadó(k)hoz, hanem közvetve, egy közvetítő csatornán (a sajtón)
keresztül. Ilyenkor valójában két kommunikációs aktusról beszélhetünk: az első aktus a közlő
és a csatorna (mint befogadó) között zajlik, a második pedig a csatorna (mint közlő) és az
üzenet „igazi” címzettje között:
Csatorna
Befogadó
K Üzenet (1) Üzenet (2) B

Közlő
A közlőnek tehát – amennyiben a sajtót használja közvetítő csatornaként – számolnia kell

ezzel az áttétellel, és úgy kell kódolnia üzenetét, hogy az a lehető legkisebb torzítással menjen
keresztül a csatornán (ezzel a témával részletesebben a vállalati médiakapcsolatokról szóló
fejezetben foglalkozunk majd).
1.2. A vállalati kommunikáció alapjai

A vállalati kommunikáció a vállalat és környezete közötti bizalom kialakítását és
fenntartását szolgáló kommunikációs tevékenység.
A sikeres vállalati kommunikációs tevékenység feltételei:

 egyértelműen megfogalmazott vállalati stratégia
 a vállalati stratégiához illeszkedő kommunikációs stratégia
 a rendelkezésre álló kommunikációs eszközök célzott és jól összehangolt használata

Világszerte megfigyelhető az a trend, hogy míg régebben a kommunikáció a vállalati stratégia
függvénye volt, ma már szerves része annak. Míg a múltban a kommunikáció csupán a
legfelső szintű döntések meghozatala után kapott teret a vállalati funkciók között, manapság a
sikeres vállatoknál már a döntés-előkészítési szakaszban.
A legfőbb cél a hosszú távú hitelesség: ez úgy érhető el, ha a vállalati kommunikáció
egységes, következetes és őszinte. Ez csak integrált kommunikációval valósítható meg (mind
tartalmi, mind szervezeti értelemben).
A fejezet elején található folyamatábra a vállalati kommunikáció modellezésére is alkalmas.

A közlő a vállalat, a befogadók pedig a vállalat célcsoportjai (minden egyes célcsoportnak
önálló érdekei, igényei és elvárásai vannak).
A vállalati kommunikáció legfontosabb célcsoportjai:

 dolgozók
 média
 ügyfelek
 az állampolgárok különböző közösségei, szervezetei („a társadalom”)
A vállalati kommunikáció legfontosabb szakterületei:

 belső kommunikáció
 médiakapcsolatok
 a vállalatok társadalmi felelőssége
 kríziskommunikáció

2. Belső kommunikáció
A vállalat eredményes és hatékony működésének egyik legfontosabb feltétele a megfelelő

belső kommunikáció. Úgy is mondhatjuk, hogy a vállalat elsődleges kommunikációs
célcsoportját a vállalat dolgozói alkotják. A vállalati belső kommunikációs tevékenységnek
csak egy részét végzik az erre kijelölt szervezetek, valójában a belső kommunikációban a
vállalat minden egyes dolgozója aktívan közreműködik (természetesen ki-ki a vállalati
hierarchiában betöltött pozíciójának és szerepének megfelelően). A vállalati belső
kommunikáció lehet spontán és tudatos, formális és informális.
2.1. Kommunikáció a szervezetekben

A vállalat belső kommunikációs tevékenységének, céljainak és eszközeinek részletes kifejtése
előtt mindenképpen szót kell ejteni azokról a kommunikációs mechanizmusokról, amelyek
általános érvényűek és minden szervezeten belül – a szervezet jellegétől függetlenül –
működnek. Ezek ismerete nélkülözhetetlen a vállalati belső kommunikációs folyamatok
megértéséhez.
A szervezetben létkérdés a szervezetbe jutó és a szervezeten belül keletkező információk

ésszerű, hatékony és gyors áramoltatása. A szervezeten belüli kommunikáció függ:
 a szervezet belső rendszerétől
 a szervezet kommunikációs struktúrájától
 a szervezeten belüli kommunikációs szerepektől
 a szervezeten belüli kommunikációs helyzetektől
2.1.1. A szervezet belső rendszere
Minden szervezet egymást átfedő és egymástól kölcsönösen függő csoportok rendszere. A

szervezeten belüli kommunikációt az határozza meg, hogy az egyes csoportok hogyan
kommunikálnak egymással, a csoportok közti kommunikáció minősége pedig az egymáshoz
és a szervezethez való viszonyuktól függ.
A szervezeten belüli viszonyrendszer meghatározó tényezői:
A szervezeti és a csoportérdek
A csoportok tagjai nemcsak az egész szervezet, hanem a csoport érdekét és természetesen
saját érdekeiket is szem előtt tartva dolgoznak, és ezek az érdekek nem mindig fedik egymást
tökéletesen.
A csoportok szubkultúrái
Minden csoport, amely bizonyos időn át közös munkát végez, kifejleszti a dolgok intézésének
rá jellemző módjait. A szubkultúra gyökerei egészen a képzésig visszanyúlhatnak (szakmai
szubkultúra), így a más-más szubkultúrával rendelkező csoportok „közös tudati alapja” is
különbözik.

A csoportok közötti versengés
Az egymás tevékenységét részben átfedő csoportok között rendszeresek a konfliktusok (pl.
presztízsük megőrzése vagy hatáskörük növelése érdekében). Természetesen a csoportok
közti presztízsharcot csak fokozza, ha a felelősségek és a hatáskörök felosztása aránytalan a
szervezeten belül.
A fluktuáció
A szervezet struktúrájának és személyi állományának folyamatos változásából fakadóan
csoportok szűnnek meg és jönnek létre, az egyes csoportok összetétele is változik, és ilyenkor
alkalmazkodni kell – mind a csoportok, mind az egész szervezet szintjén – a megváltozott
körülményekhez.
2.1.2. A szervezet kommunikációs struktúrája
A szervezet kommunikációs struktúrája alapvetően kétféle lehet: centralizált és decentralizált.
A centralizált kommunikációs struktúra előnye a gyorsaság és a hatékonyság (feltételezve,

hogy az információkat birtokló személy megfelelően osztja szét az információkat). A
centralizált kommunikáció hátránya, hogy az információk felett rendelkező személy terhe és
felelőssége aránytalanul nagy, továbbá az információk monopolizálásából fakadóan a hatalma
is szinte korlátlan.
Ha a kommunikáció decentralizált, akkor nincs senki, aki a többiekhez képest több információ
felhalmozására lenne jogosult. Ebben az esetben a döntéshozatal felelőssége is megoszlik,
megnő az autonóm cselekvés lehetősége, a koordináció hiánya azonban könnyen
szervezetlenséghez vezethet.
Vannak feladatok és esetek, amikor a decentralizált kommunikáció ésszerűtlen és veszélyes,

míg bizonyos helyzetekben a centralizált kommunikáció vezet a biztos kudarchoz.
Az egyszerűbben átlátható, rutinszerűen ismétlődő, homogén környezetben ellátandó

feladatok esetében a centralizált kommunikációs alakzatok az előnyösebbek, a bonyolult,
változékony feladatok megoldására a decentralizált kommunikációs struktúra az alkalmasabb.
2.1.3. Kommunikációs szerepek
A szervezetben meghonosított formális kommunikációs hálózatok mellett informális

kommunikációs hálózatok is létrejönnek, amelyekben jellegzetes szerepek alakulnak ki:
Döntéshozó
A kommunikációs hierarchia csúcsán álló személy, akihez egyrészt befut az összes
információ, másrészt ő az, aki szétosztja az információkat.
Kapuőr
A menedzserek – különösen akkor, ha centralizált hálózatban tevékenykednek – helyzetüknél
fogva túlterheltek: sokkal több információ jut el hozzájuk, mint amennyire szükségük van. A
beérkező információk szűrése a „kapuőr” feladata, aki nemcsak tartalmi szempontból

válogatja meg a döntéshozó elé kerülő információkat, hanem tőle függ az is, hogy mikor és
milyen módon jut el az információ a döntéshozóhoz. A kapuőr informális hatalma óriási.
Közvetítő
A centralizált, vertikális felépítésű szervezetekben a horizontális információáramlás erősen
akadozik: vannak olyan csoportok, amelyek csak a központon keresztül kommunikálnak
egymással. A csoportok közötti közvetlen kommunikáció hiánya az időveszteség és az
információtorzulás lehetőségét rejti magában, ezen a központhoz tartozó „közvetítőnek” kell
segítenie.
A „közvetítő” szerep nem nélkülözi a konfliktusokat (különösen akkor, ha egymással
rivalizáló, érdekeikben ütköző csoportok között kell közvetíteni).
Pária
A szervezet alacsony presztízsű, elszigetelten tevékenykedő tagjainak jut a „pária” szerep. Ők
azok, akik ha akarnának, akkor sem juthatnának több információhoz, mint amennyi a
munkavégzésükhöz feltétlenül szükséges. A páriák folyamatosan információhiányos
helyzetben vannak.
Remete
A szervezeten belül információhiányos helyzetben vannak még a „remeték”: ők önként
vonulnak ki a szervezeti kommunikációból, zárkózottságuk okán visszahúzódnak a
szervezeten belüli társas életből, csak a minimális érintkezést tartják fenn kollégáikkal.
Diplomata
A diplomaták a szervezet külső (társadalmi, nemzetközi stb.) kapcsolatait építik és ápolják. A
„diplomata” szerep betöltői köthetők a legkevésbé a szervezethez, mivel bárhol otthonosan
mozognak, ahol közvetítésről, az álláspontok (értelmezések) közelítéséről van szó. A
diplomaták mindig oda mennek, ahol a legjobban megbecsülik őket.
2.1.4. Kommunikációs helyzetek
A szervezeten belüli információáramlás különböző kommunikációs helyzetekben valósul

meg:
A) Kommunikáció a csoporton belül

A szervezetet alkotó csoportok tagjai a csoporton belül folyamatosan kapcsolatban vannak
egymással, formálisan és informálisan egyaránt. A kapcsolattartás célja a mindennapi
munkavégzéshez szükséges információcsere.
Ha a csoporton belüli kommunikáció résztvevői alá- és fölérendeltségi viszonyban vannak
egymással, akkor a hatalmi viszonyok teljesen egyértelműek. A kommunikáció szabadabb,
kevésbé gátolt, ha a tagok mellérendeltségi viszonyban vannak egymással.
B) Kommunikáció a csoporton kívül

Az egyes csoportok tagjai rendszeresen érintkeznek más csoportok tagjaival is, a
kapcsolattartás módja többnyire formális. A különböző csoportok tagjai egyrészt képviselik a
saját csoportjukat, másrészt igyekeznek megszerezni a saját csoportjuk működéséhez
szükséges információkat.

Az adott kommunikációs helyzet résztvevői képviselhetnek együttműködő vagy éppen
egymással versengő csoportokat.
Együttműködő csoportok esetében a cél közös, és ennek érdekében egyesítik erőiket.

Megosztanak egymással minden rendelkezésükre álló információt, és egymást segítve
próbálnak közös akciótervet kidolgozni.
Az egymással versengő csoportok közötti kommunikációs helyzetet tárgyalásnak nevezzük,

ahol a fő cél a másik meggyőzése. A kommunikáció során a résztvevők ajánlatot és
ellenajánlatot tesznek egymásnak, szükség esetén kényszerítő eszközöket is alkalmaznak.
Gyakorta felmerülő kommunikációs helyzet a bűnbakkeresés: egy konkrét probléma

megoldásán dolgozó, egyébként együttműködő csoportok egy probléma forrásának keresése
során egymással versengő csoportokká válhatnak.
A csoporton kívüli kommunikációban problémát okozhat, ha az egyes csoportokat különböző

szervezeti státusú tagok képviselik (ilyenkor ugyanis nem egyértelműek a hatalmi viszonyok).
Az együttműködő csoportok könnyen meg tudnak egyezni abban, hogy kinek a szava
döntsön, az egymással versengő csoportok esetében azonban kívánatos, hogy a különböző
csoportokat azonos szervezeti státusú tagok képviseljék.
C) Kommunikáció a menedzserek és a dolgozók között

A szervezeten belüli munkafolyamatok összehangolása a menedzserek feladata: ki kell
dolgozniuk a döntéshozatal, a feladatkiosztás, az ellenőrzés és az értékelés rendjét, majd
ennek megfelelően meg kell szervezniük a munkát.
Az eredményes munkaszervezéshez az egyes menedzsereknek ki kell alakítaniuk saját

kommunikációs rendszerüket: meg kell fogalmazni és ki kell tűzni az elérendő célokat;
tisztázni kell, hogy milyen lépések vezetnek a kitűzött cél eléréséhez; az elvégzett feladatokat
ellenőrizni és értékelni kell. Mindegyik lépésnél kulcsszerepe van a kommunikációnak, hiszen
a menedzsernek meg kell győznie a munkatársait arról, hogy a kitűzött célok helyesek. A
teljesítmény értékelésekor fontos, hogy mind a dicséret, mind a kritika ösztönző hatású
legyen.
A menedzserek és a dolgozók közötti kommunikációban (is) ügyelni kell az interaktivitásra.

A visszacsatolás nem csak azért fontos egy menedzser számára, hogy biztos legyen abban,
hogy mindenki megértette a feladatot. A menedzsernek abban is biztosnak kell lennie, hogy a
megfelelő embernek osztotta ki a megfelelő feladatot. Adott esetben elképzelhető, hogy a
munkatársak észrevételei alapján módosítani kell a kitűzött célokat, illetve újra kell gondolni
a célok megvalósításához vezető lépéseket.
2.2. Vállalati belső kommunikáció

A vállalati belső kommunikációval foglalkozó rész azt mutatja be, hogy miként biztosítható
egy vállalaton belül a megfelelő információáramlás, illetve milyen intézményesített
kommunikációs eszközök segítségével lehet fokozni a dolgozók vállalat iránti
elkötelezettségét.

A vállalati belső kommunikáció elemei:
 vállalati kultúra
 belső információáramlás
 formális és informális interperszonális kommunikáció
A vállalati belső kommunikációban kiemelt szerepük van a felsővezetőknek: építik és

formálják a vállalati kultúrát, ideális esetben példát mutatnak viselkedésükkel,
megjelenésükkel, értékrendjükkel, továbbá kommunikálják a vállalat egészét érintő
döntéseket a dolgozók felé.
2.2.1. Vállalati kultúra
A vállalati kultúra a belső kommunikáció lényeges eleme. Részben tudatosan alakítható,

részben adottság: a vállalati kultúrát befolyásolja a vállalat társadalmi-gazdasági-kulturális
környezete, a vállalat története, hatalmi és strukturális rendszere, valamint a munkatársak
személyisége is. A vállalati kultúra érték- és normarendszere éppolyan hatást gyakorol a
vállalati belső kommunikációra, mint a társadalmi értékek és normák a társadalmi
kommunikációra.
A vállalati kultúra előrevivő és visszahúzó szerepet egyaránt betölthet. A vállalati kultúra

akkor járul hozzá a vállalati teljesítmény növeléséhez, ha
 belső harmóniát teremt
 az általa közvetített értékrend pozitívan befolyásolja a dolgozókat
 képes betölteni azt az integratív szerepet, ami összeköti és egységgé forrasztja a
vállalat csoportjain belül kialakuló szubkultúrákat (ellenkező esetben a vállalaton
belüli szubkultúrák különbözősége akadályozhatja a csoportok közötti
együttműködést)
A vállalati kultúra magában foglalja egyrészt a vállalat tevékenységének feltételeit jelentő,

tárgyiasult értékeket, illetve azok színvonalát (a munkavégzés eszközei, módszerei,
technológiája, a szervezet formális struktúrája, a belső szabályok és szabályzatok, az épületek,
irodák állapota, berendezése), másrészt azokat a nem tárgyiasult értékeket, amelyek az emberi
tudás, a képzettség, a munkatapasztalat, vagyis a felhalmozott szellemi tőke formájában
vannak a vállalat birtokában. Nem tárgyiasult értékek továbbá a munkakapcsolatok révén
kialakuló emberi kapcsolatok, a szervezeti cselekvést és magatartást befolyásoló értékrend, a
légkör, a menedzserek és a dolgozók egymással való érintkezésének normái, a
menedzserekben és a dolgozókban a vállalatról és a vállalaton belüli viszonyokról kialakult
kép.
A vállalati kultúra típusai:

 pezsgő, élénk vállalati kultúra (innovatív szemlélet, családias légkör, közös értékrend,
világos célok, ügyfélorientáltság, kiváló belső kommunikáció)
 pezsgő kultúra a vezető követésével (a vezető határozott irányító szerepe érvényesül; a
dolgozók bíznak a vezető döntéseiben, az ötletek, információk is a vezetőtől
származnak; a vállalat (vagy a szervezeti egység) sikere egy emberen múlik)
 bürokratikus vállalati kultúra (folyamatcentrikus, szabályokon nyugvó kultúra; a
dolgozók kockázatvállalása csekély mértékű)

 stagnáló kultúra (a tradíciók tisztelete már nem képes ideális hátteret adni a
stratégiaalkotáshoz; a dolgozók régebbi cselekvési mintákat követnek, befelé fordulók;
az innovatív szemlélet teljesen hiányzik)
 stagnáló kultúra a vezető követésével (egy autokratikus vezető határozott irányító
szerepe érvényesül, akinek a hibás döntéseit is kötelező végrehajtani; a beosztottak
kezdeményezőkészsége kihal)
2.2.2. Belső információáramlás
A dolgozók megfelelő színvonalú, őszinte tájékoztatása alapvető fontosságú, hiszen csak

akkor vesznek részt szívvel-lélekkel a munkában, akkor tudják kifelé is meggyőződéssel
képviselni a vállalatot, ha megértik az egyes döntések értelmét és célját. A vállalat
dolgozóinak mindig tisztában kell lenniük a vállalati stratégia legfőbb elemeivel (ez
különösen igaz a vállalat életében bekövetkező jelentős változások idején), hiszen a
biztonságérzet hiánya rontja a dolgozók teljesítményét. Természetesen arra is ügyelni kell,
hogy a dolgozók ne váljanak túlinformálttá, hiszen ha a munkavégzésükhöz szükséges
információmennyiség többszöröse zúdul rájuk, összezavarodhatnak.
A menedzserek és a dolgozók közötti kommunikációnak kétirányúnak kell lennie. A dolgozói

vélemények, észrevételek közvetítésére lehetőséget kell teremteni. A dolgozók számára
biztosított megszólalási lehetőség egyrészt növeli a dolgozói elégedettséget, erősíti a
csapatszellemet, másrészt azt sem szabad elfelejteni, hogy a dolgozói kritikák, észrevételek
többsége a vállalat ténylegesen létező működési problémáira hívja fel a figyelmet.
A dolgozók tájékoztatásának eszközei:
A) Szóbeli tájékoztatás
A szóbeli tájékoztatás legjellemzőbb eszközei a megbeszélések, értekezletek, gyűlések,
dolgozói fórumok. A résztvevők száma lehet kettő vagy több, a résztvevők lehetnek
egymással alá- és fölé-, illetve mellérendeltségi viszonyban. A résztvevők lehetnek
ugyanannak a csoportnak a tagjai, illetve mindegyikük képviselhet más-más csoportot.
A szóbeli tájékoztatás pozitívuma, hogy a személyes kontaktusnak köszönhetően lehetőség

van az információk részletes és sokoldalú átadására, továbbá lehetőség nyílik a
visszacsatolásra is. A nyílt, szóbeli tájékoztatás a bizalom megteremtésének legjobb eszköze.
B) Írásbeli tájékoztatás
Az írásbeli tájékoztatás lehet személyre szóló (feljegyzés, beszámoló, figyelmeztetés stb.),
szólhat egy csoportnak vagy akár az egész vállalatnak (belső közlemény). Egy vállalati újság
csak akkor lesz hiteles, ha őszintén („maszatolás nélkül”) foglalkozik a dolgozókat
érintő/érdeklő témákkal. Hasznos lehet egy olyan tájékoztató kiadvány, amely kifejezetten az
újonnan belépő munkatársaknak készül.
Az írásbeli tájékoztatás előnye, hogy az információk rögzített formában megmaradnak,

hátránya a viszonylagos személytelenség és a nehézkes visszacsatolás.
C) Elektronikus tájékoztatás
A technika fejlődésével a dolgozók tájékoztatásának új csatornája nyílt meg. A vállalaton
belüli számítógépes hálózatok összekapcsolásával közös adatbázisok hozhatók létre. A

dolgozók belső elektronikus levelezőrendszer segítségével tarthatják a kapcsolatot egymással.
Az e-mail ötvözi az írásos és a szóbeli tájékoztatás előnyeit: egyszerre akár több személynek
is lehet levelet küldeni, rögzíthetőek az információk, ugyanakkor lehetőség van az azonnali
visszacsatolásra is. A nagyobb vállalatoknak belső honlapjuk (intranetjük) is van.
A szervezeti hierarchiában fentről lefelé áramló információk lehetséges akadályai:

 az információk jelentős része egyszerűen elakad a különböző menedzseri szinteken,
így a szervezeti hierarchia legalján a legfontosabb összefüggések felismerésének
lehetősége már teljesen hiányzik (vagy legalábbis korlátozott)
 az információtovábbítás nem folyamatos (pl. a dolgozók csak a gazdasági év vagy egy
projekt indulásakor kapnak tájékoztatást, később nem)
 a közlés módja nem megfelelő, sablonos, rutinszerű, nincsenek arányban az írásbeli,
illetve a szóbeli tájékoztatások
 az információáramlás lassú
 sok a párhuzamos tájékoztatás
 az információk manipuláltak
 a dolgozókra minden előzetes szűrés nélkül zúdulnak az információk
A dolgozói véleménynyilvánítás eszközei egyrészt azok a belső kommunikációs eszközök,

amelyek kétirányú kommunikációt tesznek lehetővé (értekezlet, dolgozói fórum, belső
levelezőrendszer stb.), másrészt lehetőséget kell biztosítani az anonim véleménynyilvánításra
is (dolgozói kérdőívek körbeküldésével, ötletládák felállításával). Nagyon fontos, hogy egy-
egy kérdőív kiküldésével és begyűjtésével még nem ér véget a folyamat (a kérdőívek
feldolgozása után az eredményt nyilvánosságra kell hozni, intézkedési tervet kell kidolgozni
stb.).
A dolgozóktól érkező információk lehetséges akadályai:

 az információkat a különböző menedzseri szintek megszűrik, módosítják
 lassú az információáramlás
2.2.3. Formális és informális interperszonális kommunikáció
Egy felmérés kimutatta, hogy a dolgozók a számukra leghasznosabb információkat az

informális interperszonális kapcsolataik révén – hétköznapi nyelven a folyosói pletykákból –
szerzik. Ezzel a menedzsereknek is tisztában kell lenniük. A pletyka nem feltétlenül negatív
jelenség, hiszen a feszültséget, a stresszt csökkentő „szelep” szerepét is betöltheti (persze
gerjesztheti is a feszültséget). Annál a vállalatnál, amelyiknél jól szervezett, nyílt, őszinte és
rendszeres a belső kommunikáció, a pletyka kimondottan jót tehet a dolgozók közérzetének
(üde színfolt a mindennapok egyhangúságában).
A dolgozók által preferált információforrásokról készített felmérés azt is kimutatta, hogy a

leggyakoribb és legmegbízhatóbb információforrásnak közvetlen felettesüket tekintik a
dolgozók. A menedzsereknek ezzel is tisztában kell lenniük, és ügyelniük kell arra, hogy ezt a
bizalmat soha ne játsszák el.

3. Vállalati médiakapcsolatok
A vállalati kommunikációban a médiakapcsolatok kiemelt szerepet játszanak, mivel a médián

keresztül a vállalat összes célcsoportja (ügyfelek, befektetők, kormányzat stb.) elérhető.
A média nem egyszerűen szekunder, illetve tercier csatornaként működik közre a

tömegkommunikációs folyamatokban, hanem – a szubjektív tényezőknek köszönhetően –
megtöri, illetve két részre bontja a kommunikációs folyamatot: a média olyan nagy mértékben
átalakíthatja az alapinformációt, hogy már nem is a közlő „zajokkal” torzított üzenetét, hanem
egy egészen új üzenetet ad tovább (lásd 1. fejezet). Épp ezért a médiát nem csatornának,
hanem a kommunikációs folyamat befogadójának kell tekinteni: a közlőnek rá kell vennie a
média képviselőit arra, hogy úgy adják tovább az információkat, ahogy azt a közlő szeretné.
Bár ez soha nem fog sikerülni 100 százalékos mértékben (kivéve a fizetett megjelenéseket),
mégis törekedni kell az elérhető maximumra, amihez elengedhetetlen egyrészt a média
működésének a megértése, másrészt azoknak az eszközöknek, „trükköknek” az ismerete,
amelyeket a közlő alkalmazhat.
3.1. A szerkesztőségek munkarendje

Az eredményes médiakapcsolati munkához feltétlenül ismerni kell az egyes médiumtípusok
szerkesztőségeinek munkarendjét.
A) A napilapok szerkesztőségi munkarendje

Lapindító értekezlet
A lap főszerkesztője vagy főszerkesztő-helyettese lapindító értekezleten osztja ki a
rovatvezetőknek (kisebb lapoknál közvetlenül a munkatársaknak) a feldolgozandó témákat (a
lapindító értekezletek a napilapoknál általában reggel 9 órakor kezdődnek), illetve a
rovatvezetők (munkatársak) beszámolnak az általuk feldolgozásra érdemesnek tartott
témákról.
Információgyűjtés
Az újságírók a rájuk kiosztott feladat elvégzéséhez mindenekelőtt „képbe hozzák” magukat,
azaz felderítik a konkrét ügy hátterét. Általában minden újságírónak van valamilyen
szakterülete, amellyel rendszeresen foglalkozik, ezért ismeri a szereplőket, az erőviszonyokat,
a folyamatokat. Az újságírók információforrásai:
 hírügynökségek
 más sajtótermékek
 szakmai kapcsolatok
 „fülesek”, pletykák
Az információszerzés során az újságíró ügyel arra, hogy minden érintett álláspontját
begyűjtse. Ennek legkézenfekvőbb módja, hogy mindenkitől nyilatkozatot kér (ebben az
esetben kötelessége visszaküldeni a nyilatkozóknak nyilatkozataik leiratát), de megteheti azt
is, hogy nem idéz senkit, hanem csak felhasználja (beépíti a cikkbe) a megszerzett
információkat.

Információk megerősítése
Nagyon fontos szabály (sajnos egyre kevesebb helyen alkalmazzák), hogy csak olyan
információ közölhető, amelyet több – egymástól független – hiteles forrás is megerősített.
Cikkírás
Az összegyűjtött és megerősített információkat az újságíró rendszerezi, majd megírja a cikket.
Cikkleadás
Az újságíró az elkészített cikket lapzártáig (ez lapon belül is (pl. rovatonként) különböző
lehet, de általában 17 és 18 óra közé esik) leadja. Ezután a cikket ellenőrzi – és gyakran átírja
– a szerkesztő vagy a rovatvezető, majd az anyagot végigolvassa az olvasószerkesztő is, aki
már csak stilisztikai és helyesírási észrevételeket tesz (tartalmit nem), végül a
tördelőszerkesztő „megformázza” a cikket. A kész oldalterveket megnézi a lapszerkesztő
vagy a főszerkesztő (főszerkesztő-helyettes): ők akár még az utolsó pillanatban is kivehetnek
vagy lerövidíthetnek egy cikket.
Nyomtatás
A főszerkesztő vagy annak helyettese által jóváhagyott laptervnek megadott időre el kell
jutnia a nyomdába, hogy ott időben megkezdhessék az újság nyomtatását.
B) A hírműsorok szerkesztőségi munkarendje

Napindító értekezlet
Akárcsak a nyomtatott sajtóban, a főszerkesztő vagy a napi (felelős) szerkesztő napindító
értekezleten osztja ki a feldolgozandó témákat (a napindító értekezletek itt is általában reggel
9 órakor kezdődnek).
Információgyűjtés
Az újságírók a rájuk kiosztott feladat elvégzéséhez mindenekelőtt „képbe hozzák” magukat,
azaz felderítik a konkrét ügy hátterét. Az első nagy különbség itt van az írott és az
elektronikus újságírás között: az elektronikus sajtóban az újságíróknak általában nincsenek
szakterületeik. Az információforrások ezért szűkösebbek és megbízhatatlanabbak, így egy
rádiós vagy televíziós riportertől nem szabad túl nagy szakértelmet elvárni az adott témával
kapcsolatban.
Interjúkészítés
Míg az írott sajtóban az anyag elkészültéhez sokszor elegendő a háttér-információ, addig az
elektronikus sajtóban általában nyilatkozóra is szükség van. Egy tévéműsorhoz ráadásul még
ún. vágóképeket is készíteni kell.
Vágás
A riporter rendszerezi az összegyűjtött információkat, megnézi/meghallgatja a felvett
interjúkat, majd megírja az összekötőszöveget. Az elektronikus sajtóban a „cikkírás”
valójában a felvett anyagok (interjúk, összekötőszöveg) „megvágását” (előre eldöntött sorrend
szerinti összeillesztését) jelenti. A vágás során a riporternek arra kell törekednie, hogy a
rendelkezésére álló műsoridőn belül (egy tudósítás kb. 40-60 másodperc) minden érintett felet
megszólaltasson, nézeteiket ütköztesse és a néző/hallgató számára is egyértelmű legyen, hogy
mi a probléma, illetve milyen álláspontot képviselnek az érintettek.

Anyagleadás
Az elkészített, megvágott tudósításnak legkésőbb a hírműsor kezdetéig el kell készülnie,
továbbá még a műsor előtt meg kell írni a hírolvasó (bemondó) bevezetőszövegét (felkonf) is.
Sugárzás
A hírolvasó (bemondó) személyisége jelentős hatással van a végtermék (a hírműsor)
hangulatára, stílusára.
C) Az online médiumok szerkesztőségi munkarendje

Az online médiumok szerkesztőségeinek munkarendje szinte teljesen megegyezik a
nyomtatott médiumok szerkesztőségi munkarendjével. Az egyetlen lényeges különbség az,
hogy az online médiumoknak nincs lapzártájuk: a hírek folyamatosan, nonstop jelennek meg.
D) A hírügynökségek munkarendje
A hírügynökségek működése meglepően hasonlít az alig néhány éves online médiumokéhoz:
a hírügynökségek is – akárcsak az online médiumok – folyamatosan ontják a híreket
(lehetőleg gyorsabban, mint a konkurens hírügynökségek).
3.2. A médiakapcsolati tevékenység lehetőségei és korlátai

Egy vállalat médiakapcsolati tevékenysége három egyenrangú célt támogathat a maga
eszközeivel:
A) A belső és a külső közvélemény tájékoztatása

Rendkívül fontos, hogy szinkronban legyen a belső és a külső közvélemény tájékoztatása,
mivel nem szerencsés, ha a vállalat dolgozói az újságokból értesülnek a saját munkahelyükkel
kapcsolatos történésekről. Ugyanakkor azzal is számolni kell, hogy a dolgozók tudomására
hozott információk hamarosan a sajtóban is megjelenhetnek. Az a leghelyesebb, ha a
vállalaton belül ugyanaz a szervezeti egység felel mind a belső, mind a külső közvélemény
tájékoztatásáért.
B) A vállalati imázs és a vállalati reputáció építése

A sajtóban megjelenő információk hitelessége mindig nagyobb, mint a közvetlen vállalati
kommunikáció (pl. a reklámok) hitelessége. Éppen ezért a sajtó hatásfokozó szerepet tölt be,
azaz a vállalattal kapcsolatos „jó hírek” jelentősen javítják, míg a „rossz hírek” jelentősen
rombolják a vállalati imázst és a vállalati reputációt. Az igazság persze az, hogy a sajtóban
megjelenő hírek többsége semleges hangvételű, de ne felejtsük el, hogy az imázs és a
reputáció szempontjából a semleges hír is pozitív (a hitelesség miatt a semleges hírnek is nagy
értéke van).
C) A politikai és a szakmai döntéshozók befolyásolása

A sajtó hitelességét és közvéleményre gyakorolt hatását a vállalat a maga javára fordíthatja,
ha nyomást akar gyakorolni a politikai, szakmai döntéshozókra. Egyrészt a döntéshozók is a
sajtóból tájékozódnak, másrészt a politikai, szakmai döntéshozóknak is tekintettel kell lenniük
döntéseik meghozatalakor a közvéleményre, így nehéz helyzetbe kerülhetnek, ha egy vállalat
még a döntéshozatal előtt „megdolgozza” a közvéleményt.

A médiakapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység egyfajta „pufferként” funkcionál a
vállalat és a külvilág között:
 információkat szerez az iparági történésekről, a vállalati döntések fogadtatásáról
 megszűri és megfelelő formába öntve kommunikálja a vállalat üzeneteit a külvilág felé
 esetenként megakadályozza, hogy negatív információ jelenjen meg a vállalatról
A médiakapcsolati tevékenység nem arra való, hogy elleplezzük a problémákat. Téved az a

vállalatvezető, aki azt hiszi, hogy éveken át becsaphatja a sajtót és a közvéleményt. És van
még valami, amit számításba kell venni: az újságírók „nagyon nem szeretik”, ha egy konkrét
termék vagy szolgáltatás reklámozására akarják rávenni őket.
3.3. A médiakapcsolati munka alapértékei
A médiakapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység munkatársai napi kapcsolatban állnak az

újságírókkal. Sokak szemében a vállalati „sajtósok” olyanok, mint az oroszlánszelídítők. A
sajtóval való kapcsolattartás valóban hatalmas felelősséggel jár, az információk kiadása vagy
visszatartása mindig átgondolt, tudatos döntés eredménye, de szó sincs arról, hogy az
újságíróktól tartani kellene. Sőt, a sikeres médiakapcsolati munka legalapvetőbb feltétele,
hogy – egymást partnerként kezelve – jó személyes kapcsolat alakuljon ki a vállalati sajtósok
és az újságírók között. Akkor lesz felhőtlen és zökkenőmentes a kapcsolat, ha mindkét fél
tisztában van azzal, hogy a vállalat sajtómunkatársát azért fizetik, hogy minél több jó hír
jelenjen meg a sajtóban a vállalatról, az újságírót pedig azért, hogy megírja a jó hírek mellett a
rossz híreket is. Mindkét félnek a lehető legnagyobb toleranciát és empátiát kell tanúsítania a
másik iránt.
A médiával bármilyen formában érintkező menedzsereknek és munkatársaknak az átlagosnál

nagyobb stressztűrő képességgel és nagyon jó kapcsolatteremtő képességgel kell
rendelkezniük, és mindig az alábbi alapértékek szerint kell eljárniuk:
 nyíltság (törekedni kell az őszinteségre, és nem szabad elfelejteni, hogy az újságírónak
több információforrása is van)
 gyorsaság (a szerkesztőségek munkarendjével foglalkozó részből kiderült, hogy az
újságíróknak a napindító értekezlet és az anyagleadás között csak néhány órájuk van
az információgyűjtésre és az anyag elkészítésére, ezért számukra a legnagyobb
segítség az, ha a lehető leggyorsabban választ kapnak a kérdéseikre (ha nem sikerül a
megadott határidőig választ adni, azt is időben meg kell mondani))
 pontosság (mindig tömören, precízen és egyértelműen kell fogalmazni, egy esetleges
félreértés nem tesz jót sem a vállalatnak, sem az újságírónak)
 korrektség (nem szabad elfelejteni, hogy az újságírók versenyeznek egymással és az
idővel: ügyelni kell arra, hogy a vállalatról közölni kívánt információk ugyanakkor,
ugyanazzal a tartalommal, ugyanolyan formában jussanak el az érintett újságírókhoz;
csak nagyon indokolt esetben szabad bárkit is hírelőnybe hozni (lásd később))
 személyes felelősség (annak kell felelősséget vállalnia egy információ hitelességéért,
aki válaszol az újságíró kérdésére (ezért „menekül mindenki az újságírók elől”); ha
egy téves vagy nem publikus információ látott napvilágot, később általában már senkit
sem érdekel, hogy az a vállalaton belül kitől származott – a felelősség a nyilvánosság
előtt azé, aki elmondta az újságírónak)

3.4. A médiakapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység feladatai
A) A vállalati kommunikáció belső koordinálása
Ez a tevékenység nem azonos a belső kommunikációval vagy a belső információáramlás
szervezésével. A koordinációnak az a célja, hogy a vállalat egységes álláspontot alakítson ki a
külvilág felé kommunikálandó üzenetekről. A belső koordináció eszközei:
Az információadás rendjének kialakítása

A sikeres kommunikációs tevékenység alapja a szervezettség, a következetesség és a
tudatosság. Az a leghelyesebb, ha a sajtónak bármilyen információt csak és kizárólag a
médiakapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység előzetes tájékoztatása után lehet kiadni.
Nemcsak az fontos, hogy mikor és mit, hanem az is, hogy a vállalat részéről ki nyilatkozik a
sajtónak. A nyilatkozó személy kiválasztásánál tekintettel kell lenni annak beosztására,
kommunikációs készségére és felkészültségére: bizonyos stratégiai kérdésekben kizárólag a
vállalat felsővezetői nyilatkozhatnak, bizonyos esetekben pedig kimondottan hátrányos a
felsővezetőknek megnyilvánulniuk. A nyilatkozónak kellően „dörzsöltnek” kell lennie ahhoz,
hogy egy jól felkészült újságíró nehogy „csőbe húzza”. A nyilatkozó személyéről esetenként
kell dönteni, míg az információadás rendjének általános alapelveit mindenki számára kötelező
belső utasításban kell szabályozni.
A vállalati cégadatok és publikus információk gondozása

A médiakapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység egyfajta belső adattárházként
funkcionál, mivel általában naprakészen nyilvántartja a publikus és nem publikus, valamint a
sajtónak kiadott, illetve nem kiadott információkat.
Együttműködés a külső kommunikációval foglalkozó többi szervezeti egységgel

Az egységes kommunikáció érdekében egykapussá kell tenni a médiával való
kapcsolattartást: a vállalaton belül mindenkinek el kell fogadnia, hogy csak a
médiakapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység közreműködésével lehet a sajtónak
nyilatkozni. Fontos, hogy a sajtónak kiadott információknak mindig összhangban kell lenniük
a más célcsoportoknak (pl. befektetők, kormányzat) kommunikált üzenetekkel.
A nyilatkozók felkészítése az interjúkra

Az esetenkénti felkészítés mellett a sajtónak gyakran nyilatkozó menedzsereknek és
munkatársaknak érdemes úgynevezett médiatréningeket szervezni. A médiatréningeken neves
médiaszakemberek adnak kifejezetten gyakorlati tanácsokat: a résztvevők megtanulják, mire
kell figyelniük rádió-, illetve tévészereplés esetén, milyen jogai vannak a nyilatkozónak,
milyen kötelezettségei az újságírónak stb.
B) Kapcsolattartás a médiával
Sajtólista
A sajtólista a médiakapcsolati tevékenység alapja. A listának tartalmaznia kell a hazai és a
nemzetközi médiumok menedzsereinek, illetve az adott iparággal foglalkozó szakújságíróinak
nevét és elérhetőségét. Egy alapos, folyamatosan aktualizált sajtólista komoly értéket
képvisel.

Sajtómegkeresések kezelése, dokumentálása
A médiával való kapcsolattartás leggyakoribb formája a reaktív kommunikáció (válaszadás az
újságírók kérdéseire). Újságírói megkeresés esetén a médiakapcsolatokért felelős
menedzsernek először is azt kell eldöntenie, hogy ki válaszoljon a kérdésekre. Ezt követően
fel kell készíteni a nyilatkozót.
Érdemes dokumentálni, hogy mikor, kitől, milyen megkeresés érkezett, illetve hogy arra ki és
mit válaszolt. Ennek a talán első ránézésre bürokratikusnak tűnő eljárásnak köszönhetően
mindig pontosan lehet majd tudni, hogy mikor, milyen információkat adott ki a vállalat a
sajtónak.
Interjúszervezés
Az interjú nemcsak a reaktív kommunikáció eszköze lehet. A vállalatok (elsősorban a
nagyvállalatok) élhetnek azzal az eszközzel is, hogy bizonyos alkalmakkor felajánlják az
újságíróknak egy vezérigazgatói exkluzív interjú elkészítésének a lehetőségét. Egy
felsővezetői „nagyinterjú” előkelő helyet és kellő publicitást biztosít a sajtóban a vállalatnak,
ráadásul az újságírók is szeretik az ilyen lehetőségeket, mivel ilyenkor értékes háttér-
információkhoz juthatnak. Nem szabad azonban túl gyakran élni ezzel az eszközzel, hiszen
egy vállalat első számú vezetőjének csak indokolt esetben és kizárólag stratégiai kérdésekben
szabad megnyilvánulnia, továbbá tisztában kell lennünk azzal is, hogy azt az újságírót, akit
„felkértünk” az exkluzív interjú elkészítésére, előnyös helyzetbe hoztuk a többiekkel szemben
(lásd a korrektségről írottakat).
Törekedni kell arra, hogy az interjú ne telefonon készüljön, hanem lehetőleg személyesen
(ezzel is segítve a személyes kapcsolatok kialakulását a felsővezetők és az újságírók között).
Az interjú leiratát minden esetben vissza kell kérni megjelenés előtt (erre a jogszabályok
lehetőséget adnak).
Tévéinterjú esetén (ha az interjú nem a stúdióban készül) gondosan kell megválasztani az
interjú helyét, hogy a háttér, a zaj- és fényviszonyok megfeleljenek a márkaszempontoknak és
az interjút készítő stáb operatőrének is.
Sajtóközlemény
A proaktív kommunikáció egyik leggyakrabban használt eszköze. A vállalat a
sajtóközleményt (azaz a vállalat által közölni kívánt információt szerkesztett formában)
minden érintett újságíróhoz eljuttathatja.
Sajtóközlemény kiadásának csak akkor van értelme, ha valóban van érdemi – az újságírók
érdeklődésére számot tartó – mondanivaló (ellenkező esetben csak felbosszantjuk az
újságírókat). Ahhoz, hogy a sajtóközlemény kellő publicitást kapjon, tömören, érthetően és
világosan kell megfogalmazni az üzeneteket, majd nagyon gondosan kell megválasztani azt az
újságírói kört, amelyhez eljuttatjuk a közleményt, ügyelve arra, hogy senkit se hozzunk
hírelőnybe, de senkit ne is terheljünk fölöslegesen (pl. nagyon fontos, hogy egy tőzsdei hír
minden tőzsdei újságíróhoz eljusson, ugyanakkor egy bulvárlapot ne „zaklassunk” vele).
Biztosak lehetünk abban, hogy a sajtóközlemény kiadását követően az újságíróknak lesznek
kérdéseik, ezért már a közleményen fel kell tüntetni az ügyben illetékes nyilatkozó nevét és
elérhetőségét (fontos, hogy az illetékes nyilatkozó valóban elérhető legyen a megadott
telefonszámon).

Sajtótájékoztató, háttérbeszélgetés
A sajtótájékoztatóra hatványozottan igaz az a szabály, hogy csak akkor van értelme, ha valami
igazán fontos bejelentenivalója van a vállalatnak: míg egy hírérték nélküli sajtóközlemény
egyszerűen csak a papírkosárban végzi, addig egy értelmetlen sajtótájékoztatóval fölöslegesen
raboljuk az újságírók idejét.
A sajtótájékoztató és a háttérbeszélgetés között az a különbség, hogy míg a sajtótájékoztató
merev, kötött formájú és előre megírt forgatókönyv szerint zajlik, addig a háttér- vagy
sajtóbeszélgetés egy kötetlen, lényegesen interaktívabb rendezvény.
A sajtótájékoztató és a háttérbeszélgetés szervezésének főbb lépései megegyeznek. Ki kell
tűzni a tájékoztató napját és pontos időpontját (az újságírók időbeosztását figyelembe véve a
legjobb időpont a 10 óra vagy a 14 óra, de lehet sajtóreggelit vagy sajtóebédet is szervezni). A
tájékoztatót tarthatjuk a vállalat székházában (valamilyen reprezentatív tárgyalóban), de a
székházon kívül is (központi helyen lévő, jól megközelíthető kávézóban, étteremben, esetleg
szállodában). El kell dönteni azt is, hogy ki tartsa a sajtótájékoztatót (általában az első számú
vezető, illetve az ügyben illetékes menedzser). Ki kell küldeni a meghívót (legalább 2 nappal
a rendezvény előtt), és össze kell állítani az újságíróknak kiosztandó írásos sajtóanyagot.
Fontos, hogy a tájékoztatón résztvevő menedzserek kapjanak megfelelő felkészítést (a
sajtóanyag mellé szinte mindig készül egy „Q&A” (questions and answers), amely
tartalmazza a lehetséges kérdéseket és az azokra adandó válaszokat).
A sajtótájékoztatót követően a vállalat menedzserei lehetőleg ne rohanjanak el azonnal,
hanem egy rövid ideig még álljanak az újságírók rendelkezésére.
Helyreigazítás
A legnagyobb igyekezet és jóindulat ellenére is előfordul néha, hogy téves információ jelenik
meg a vállalatról. Ilyen esetben a helyreigazítás kierőszakolása a lehető legrosszabb módszer:
csak újból felhívjuk a figyelmet a téves közlésre (miközben a helyreigazítással nem lehet meg
nem történtté tenni a téves közlést). Sokkal célravezetőbb, ha egyszerűen csak felvesszük a
kapcsolatot a szerkesztőséggel (vagy az újságíróval), és „barátilag” jelezzük a tévedés tényét
(hiszen nem a helyzet elmérgesítése a cél, sokkal inkább az, hogy a későbbiekben ne jelenjen
meg téves információ a vállalatról).
C) A médiával való kapcsolattartás „nem hivatalos” formái
Kiszivárogtatás
A sajtómunka egyik legveszélyesebb eszköze. A médiakapcsolati tevékenység alapértékei
között említettük a korrektséget, ami abban nyilvánul meg, hogy az újságírók legnagyobb
kincsét, az információt mindenki számára hozzáférhetővé tesszük. Természetesen ez alól
léteznek kivételek, amikor az újságírók nem az intézményesített csatornákon (közlemény,
sajtótájékoztató stb.) keresztül kapnak exkluzív híreket, hanem „fülbesúgással”. Ez olyan
szívesség az újságíróknak, amit ők is viszonoznak. Nem lehet azonban eléggé hangsúlyozni,
hogy ezt az eszközt csak nagyon indokolt esetben szabad alkalmazni.
Szakmai gesztusok
Az újságíróknak nagyon fontos az információ, de legalább ilyen fontos, hogy ahhoz milyen
formában jutnak hozzá. Rengeteg apró figyelmességgel lehet megkönnyíteni az újságírók
mindennapi munkáját. Néhány példa:
 sms-ben értesítést kap az újságíró, ha sajtóközleményt ad ki a vállalat
 a cikkekhez illusztrációként felhasználható, nyomdai minőségű, elektronikusan tárolt
fotóarchívumot bocsát a vállalat a szerkesztőségek rendelkezésére

 külföldi sajtótúra szervezése: a vállalat költségén az újságírók eltöltenek néhány napot
külföldön, és a program részeként meglátogatnak valamilyen – a vállalat iparágában
működő – helyi intézményt, vállalatot vagy üzemet
Személyes gesztusok
Apró ajándékokat adhatunk az újságíróknak, soron kívül elintézhetjük a vállalat hatáskörébe
tartozó ügyeiket, szervezhetünk karácsonyi fogadást stb.
Támogatott megjelenések
Egy vállalat és egy médium olyan hosszú távú együttműködési megállapodást köthet,
amelyben a vállalat garantálja, hogy egy meghatározott összeget biztosan el fog költeni
hirdetés formájában az adott médiumban, a médium pedig garantálja, hogy a szerkesztőség
jobban „odafigyel” majd a vállalat által kiadott sajtóközleményekre. Ez a megjelenési forma
súrolja a törvényesség határát.
D) Sajtófigyelés
Sajtószemle
A sajtószemle elsődleges célja, hogy pontosan tudjuk, milyen információ jelent meg a
vállalatunkról és az iparágunkról. Néhány vállalatnál a belső hálózaton is elérhetővé teszik a
reggeli sajtószemlét, így a vállalat dolgozói többnyire ennek áttanulmányozásával kezdik a
napot.
Sajtóelemzés
A vállalat menedzsereinek és a kommunikációs szakembereknek tisztában kell lenniük a
vállalat és az iparág sajtószerepléseinek tendenciáival is. A napi sajtószemlék képezik a havi,
negyedéves és éves sajtóelemzések alapját: ezekben statisztikai eszközökkel értékelhetjük az
adott időszak alatt a vállalatról, az iparágról és a versenytársakról megjelent cikkeket és
műsorokat, és az eredményeket összevethetjük a vállalat által kitűzött kommunikációs
célokkal.
Újságírók körében végzett felmérések

A legmegbízhatóbb visszajelzést a vállalat médiakapcsolati tevékenységéről, a
kommunikációs célok teljesüléséről az újságíróktól kaphatjuk. Az újságírók körében végzett
felmérések lehetnek formálisak (kérdőíves megkérdezés, mélyinterjúk stb.) és informálisak (a
mindennapi kapcsolattartás során folyamatosan érkező visszajelzések).

4. A vállalatok társadalmi felelőssége
4.1. Üzleti tisztesség

Az üzleti tevékenység megítélése változóban van. Néhány évtizeddel ezelőtt minden sokkal
egyszerűbb volt: a cégeknek termékeket és szolgáltatásokat kellett kínálniuk megfelelő áron.
Az emberek a nagy és stabil alapokon álló vállalkozásokat értékelték – az AT&T, a General
Mills és az Eastman Kodak voltak a példaképek. Az utóbbi egy-két évtizedben azonban sok
minden megváltozott, és egyre többen gondolják úgy, hogy a vállalatoknak a társadalomban
morális szerepük és felelősségük is van.
A vállalati magatartással szembeni elvárások természetesen folyamatosan változnak. Az egyik

korszakban még etikusnak ítélt magatartás elfogadhatatlan lesz, ahogy az elvárások nőnek és
a törvények változnak. Például az 1900-as évek elején a gyermekmunka elfogadott üzleti
gyakorlat volt az Egyesült Államokban, most viszont törvény tiltja és erkölcstelennek tekintik.
Arról azonban még mindig vitáznak szerte a világon, hogy a fejlődő országokban máig létező
gyermekmunka különféle fajtái vajon elfogadhatóak-e vagy sem.
Újabb és újabb kérdések merülnek fel a technológiai újítások és a társadalmi-politikai

változások eredményeként. Például az adatvédelem nem volt jelentős kérdés az 1990-es évek
elejéig, hiszen nem léteztek azok az eszközök és technológiák, amelyek segítségével a
vállalatok ma már olyan adatokhoz juthatnak a fogyasztókról (a fogyasztók tudta és
beleegyezése nélkül), amelyekhez korábban nem. Az újabb előrelépések a biotechnológiában
(pl. a klónozás és az őssejtkutatás) olyan etikai kérdéseket vetnek fel, amelyek korábban nem
léteztek. A globalizáció kultúraközi dilemmákat vet fel, amelyek az 1970-es években még a
mélyben bújtak meg.
Ma az emberek azokat a társaságokat csodálják, amelyek törődnek a közösséggel. Manapság

az emberek úgy vélik, hogy a vállalatok az élet minőségéért is felelősséggel tartoznak. Az
emberek már nemcsak a cigarettagyártást és -értékesítést kérdőjelezik meg, hanem célba
vették a dohányipari befektetőket is. Szigorú bírálattal illetik azokat a befektetési alapokat,
amelyek olyan vállalatok részvényeit vásárolják, amelyek gyermekmunkát alkalmazó
beszállítóktól vásárolnak, delfinekre vadásznak vagy szennyezik a környezetet.
A vállalatok manapság sokkal inkább számíthatnak morális jellegű vizsgálatra és értékelésre,

mint a múltban. Az üzlet világában ma már magasabbak az elvárások, fontossá vált az üzleti
tisztesség is: az emberek már nemcsak jó pénzügyi eredményeket várnak el, hanem azt is
igénylik, hogy a vállalatok mindezt a fair play szabályait betartva, társadalmi felelősséget
vállalva érjék el. Ha belelapozunk a Financial Times vagy a Fortune valamelyik számába, a
kamatlábakról, a piaci trendekről és a vállalatfelvásárlásokról szóló anyagok mellett olyan
cikkeket fogunk találni, amelyek a vállalatok (és menedzsereik) bűnügyeiről, a cégek és a
különböző társadalmi csoportok közötti kapcsolatokról vagy arról szólnak, hogy az üzleti
iskolák tanterveibe be kellene építeni az etikát.
Továbbra is vannak persze viták arról, hogy a vállalatoknak van-e egyáltalán morális
felelősségük, és ha van, akkor az pontosan mire terjed ki. Számos üzleti gondolkodó és

menedzser úgy véli, hogy mivel a vállalatok nem személyek a szó szoros értelmében, nem
tekinthetjük őket etikai felelősséggel bíró, morális tényezőknek.
Mindazonáltal mára konszenzus alakult ki néhány alapelvvel kapcsolatban. Ezek szerint a

vállalatoknak
 nemcsak a jogszabályokat kell betartaniuk, hanem az általánosan elfogadott etikai
normáknak is meg kell felelniük;
 támogatniuk kell a civil és a karitatív ügyeket és szervezeteket;
 az átlagosnál több juttatást és jobb munkakörülményeket kell biztosítaniuk a
dolgozóknak;
 érzékenyeknek kell lenniük a társadalmi problémákra.
Érdemes röviden áttekintenünk a tisztességes üzleti viselkedés ellen, illetve mellett felhozható
érveket:
I. A tisztességes üzleti viselkedés ellen felhozható érvek:
1. Az őszinteség hiányának érve: Az üzleti etika és a vállalatok társadalmi felelőssége csupán

kommunikációs trükk. A cél az, hogy a vállalatok eltereljék a figyelmet az üzleti világ egészét
jellemző kapzsiságról, korrupcióról és csalásról.
Ellenvetés: A kritika, hogy a vállalatok nem őszinték, feltételezi, hogy különbséget lehet tenni
nem őszinte kommunikációs indítékok és őszinte erkölcsi elkötelezettség között, azaz az
érvelés feltételezi: a vállalatok akkor cselekszenek helytelenül, amikor az etikát
figyelemelterelő eszközként használják, ahelyett, hogy önmagáért tisztelnék. Ha igaz lenne,
hogy egyetlen vállalat sem őszinte, ha nem volna lehetséges, hogy a vállalatok egy magasabb
síkon működjenek, mi értelme volna újra és újra felhívni a figyelmet az őszinteség
fontosságára, s elítélni a nem őszinte vállalatokat.
2. Az amoralitás érve: Az üzleti vállalkozások amorálisak. Az üzleti életben nem

alkalmazhatók erkölcsi megfontolások. Csak az emberek viselkedését ítélhetjük meg az
erkölcsi fogalmak szerint.
Ellenvetés: Tény, hogy a vállalatok nem szó szerinti értelemben vett személyek, azonban a
vállalati magatartás minősíthető erkölcsi szempontból. Tisztán jogi kategóriaként kezelve, a
vállalat természetesen amorális, mint ahogyan minden jogi kategória az. Ha viszont a
vállalatot olyannak tekintjük, amelyet valóságos emberek alkotnak, amely döntéseket hoz,
árukat termel, szolgáltatásokat nyújt és kapcsolatban áll a világgal, logikusnak tűnik, hogy
erkölcsi szempontból (is) megítéljük a tevékenységét. Természetesen attól, hogy valóságos,
működő szervezetnek tekintjük, a vállalat még viselkedhet amorálisan, sőt erkölcstelenül.
Ugyanakkor cselekedhet felelősen, megtarthatja ígéreteit, mutathat tiszteletet és lehetnek
egyéb „jellemes” tulajdonságai is.
3. A jövedelmezőség érve: A vállalatok feladata a profittermelés, nem pedig a világ szebbé és

jobbá tétele. A befektetőknek (és részben a cég alkalmazottainak is) csak a profit számít,
minden egyéb szempont eltéríti a vállalatot legfőbb feladatától és céljától.
Ellenvetés: A részvényesi és az alkalmazotti érdek nem olyan szűk, mint azt a
jövedelmezőség érve feltételezi. A tulajdonosok általában elvárják, hogy a vállalatok
társadalmilag hasznos célokat kövessenek. A Hill and Knowlton (a világ egyik legnagyobb
kommunikációs tanácsadó cége) 2002-es felmérése szerint a befektetők 70 százaléka veszi
figyelembe a vállalati reputációt befektetési döntéseiben – még akkor is, ha ez esetleg kisebb
hozammal jár.

4. A méltánytalanság érve: Amikor a vállalatok vezetői a vállalat pénzét társadalmi célokra
(pl. hibridmotoros szállító járművekre, magasabb bérekre a fejlődő országokban vagy
jótékony célú adományokra) költik, valójában a részvényesek pénzét költik el a saját
elképzeléseik szerint. Méltányosabb lenne, ha kifizetnék az osztalékot, és hagynák, hogy a
részvényesek maguk jótékonykodjanak, ha akarnak. A vállalat vezetői jellemzően az
igazgatósággal konzultálnak a társadalmi célú ügyek támogatásáról, vagyis a részvényeseket –
helytelenül – megfosztják szavazati joguktól, miközben ezek a döntések csökkentik a profitot.
Ellenvetés: A vállalatvezetők kötelessége nem merül ki abban, hogy maximális profitot
termeljenek a részvényeseknek. Elvileg a cégbe befektetett tőkét is meg kell őrizniük. A
lehető legnagyobb profit megszerzése, az alkalmazottak érdekeinek védelme és ezekkel
összhangban a befektetett tőke biztonsága hosszú távú gondolkodást feltételez, amely
garantálja a vállalat stabilitását és növekedését. A vállalat hosszú távú érdekeinek szolgálata
viszont megkívánja a társadalmi elvárások kielégítését.
5. Az elszámoltathatóság érve: A vállalatok elszámoltathatósági szintje alacsonyabb, mint a

közintézményeké. A vállalat dönthet úgy, hogy társadalmi ügyet támogat, mégis kivonja
magát a nyilvános vizsgálat alól. Ez azonban a visszaélés lehetőségét hordozza. Vannak
vállalatok, amelyek olyan ügyeket támogatnak anyagilag, amelyeket az alkalmazottak vagy a
részvényesek nem támogatnak. Mások pénzt vagy ingyentermékeket kínálnak
megszorításokkal, amivel nem egészen nemes célok érdekében befolyásolják a
„támogatottak” terveit (pl. egy üdítőitalokat gyártó vállalat, amely állami iskolát támogat,
segítségét esetleg ahhoz a feltételhez köti, hogy elhelyezhesse italautomatáit az iskola
éttermében). A vállalatok óriási hatalommal és befolyással rendelkeznek. Egyes vállalatok (pl.
a Wal-Mart, a Ford, az ExxonMobil vagy a General Motors) éves bevétele meghaladja a világ
sok országának GDP-jét. Amikor ezek a vállalatok társadalmi szempontból fontos ügyekre
költenek, befolyásuk mellett eltörpül néhány olyan ország kormányáé, ahol üzleti
tevékenységet folytatnak. Világos vezérelvek és elszámoltathatóság nélkül még a jó szándékú
vállalati tevékenység is árthat az állami, kormányzati programoknak.
Ellenvetés: Az elszámoltathatóság érve szerint veszélyes szabadjára engedni a vállalatok
óriási befolyását. Ezzel szemben felhozható, hogy legalább ennyire helytelen, ha nem
használjuk fel a vállalatok erejét a világ szebbé és jobbá tételére.
6. A szakértelem érve: A vállalatok törődjenek saját dolgaikkal, és bízzák a társadalmi és

környezetvédelmi problémákat másokra. Koncentráljanak inkább a profitszerzésre a
társadalmi cselekvés helyett. A kormány megadóztathatja a vállalati nyereséget, hogy
társadalmi szempontból fontos ügyeket tudjon finanszírozni. A vállalatok értenek ugyan a
termékek gyártásához és/vagy a szolgáltatások nyújtásához, ám nem rendelkeznek
szükségszerűen ugyanilyen szakértelemmel a morális kérdések beazonosításában és
vizsgálatában. A vállalatok a piacon azzal érnek el sikereket, hogy beazonosítják és kielégítik
a fogyasztók igényeit, szükségleteit. Ez a képességük azonban nem vihető át szükségszerűen a
nem üzleti területekre.
Ellenvetés: Bár a vállalatok nyilván nem rendelkeznek a társadalmi bajok megoldásához
szükséges szakértelemmel, kötelességük, hogy legalább szembenézzenek azokkal a létező
társadalmi problémákkal, amelyek kapcsolatban vannak a vállalatok viselkedésével, sokakat
érintenek és megoldhatóak a vállalat erőforrásaival és szakértelmével.

II. A tisztességes üzleti viselkedés mellett felhozható érvek:
1. A társadalmi szerződés érve: A vállalatokat a társadalom különleges státusszal és jogokkal

ruházza fel (például a tulajdonosok csak korlátozottan felelnek a vállalat adósságaiért, a
vállalatok – a jogszabályok betartásával – használhatják a természeti erőforrásokat és az
emberek munkaerejét stb.). Mindebből az is következik, hogy a vállalatoknak – a társadalom
többi tagjához hasonlóan – hozzá kell járulniuk a társadalmi kiadásokhoz, illetve
lehetőségeikhez mérten részt kell venniük a társadalmi, közösségi célok megvalósításában.
2. A stakeholder-modell érve: A hagyományos felfogás szerint a vállalat a tulajdonosok (a

részvényesek) magántulajdona. A stakeholder-modell szélesebb kitekintést kínál: a vállalatok
közvetve felelősek a társadalomért általában, és közvetlenül felelősek azokért a csoportokért,
amelyektől létük függ. Ennek megfelelően a vállalatokat úgy kell irányítani és menedzselni,
hogy azok a részvényesek mellett hasznot hajtsanak az alkalmazottaknak, a vevőknek, a
beszállítóknak és a vállalatot körülvevő helyi közösségnek is.
3. Az állami, kormányzati szabályozás elkerülésének és/vagy csökkentésének érve: Adam

Smith szerint az ember alapvetően tekintettel van másokra, e nélkül az üzleti szektor (a piac)
nem is tudna megfelelően működni. A tisztességes üzleti magatartás csökkenti a kormányzati
szabályozás mértékét. A szabályozás valójában a társadalmi célok elérésének kezdetleges és
költséges módszere, amely időnként árt a termelékenységnek, és a megfelelés
dokumentálására kiterjedt nyilvántartási eljárásokat ír elő. Ha a vállalatok rugalmasabb,
önkéntes módszereket tudnak alkalmazni a társadalmi normák tiszteletben tartására, a
kormány is kevésbé nyúl olyan eszközökhöz, mint a jogi szabályozás. A vállalatok felelős
társadalmi viselkedése egyszersmind táplálja a bizalmat és a tiszteletet, ami odavezet, hogy a
kormányhivatalok kevésbé avatkoznak bele a vállalatok üzleti tevékenységébe, továbbá
elnézőbbek a társadalmi ügyek iránt elkötelezett cégekkel szemben, mint azokkal, amelyek
nem vesznek tudomást a társadalom bajairól.
4. A hosszú távú jövedelmezőség és a pénzügyi siker érve: A legerősebb érv az üzleti

tisztesség mellett az, hogy az etikus magatartás a piacon valójában üzleti szempontból is
ésszerű. Vannak cégek, amelyek elkötelezik magukat a magasabb mérce mellett, és ennek
élvezik is a hozadékát, míg más vállalatok – amelyek nem törődnek az erkölccsel és az
etikával – hanyatlásnak indulnak, mert nem veszik figyelembe, hogy napjainkban az emberek
egyre inkább elfordulnak azoktól a vállalatoktól, amelyek érzéketlenek a társadalmi
problémákra.
4.2. Vállalati reputáció

Az új szabály az üzleti életben azt hirdeti, hogy a profit és a társadalmi felelősség
elválaszthatatlanok. A hosszú távú profit a reputációból származik, amelynek alapja az
erkölcsi megkérdőjelezhetetlenség és a fair play. Az új paradigmában kulcsfontosságú a
reputációs tőke megléte és folyamatos növelése. Ám legalább ennyire fontos, hogy a vállalat
reputációja valóságos legyen. A jó reputáció csak annyira jó, mint az, amin alapul. A
kommunikációs trükkök és az elkötelezettség nélküli etikai programok nem segítenek.
Ahhoz, hogy stabil és tartós reputációt építhessenek ki, a vállalatoknak komolyan kell
venniük a kulcsfontosságú társadalmi csoportokkal való kapcsolatukat. A vállalatoknak
folyamatosan tisztában kell lenniük a legfontosabb csoportok – különösen az alkalmazottak, a

befektetők, a beszállítók, az ügyfelek és a helyi közösségek – elvárásaival. Hosszú távon ez
kifizetődik, mivel a pozitív reputáció számtalan előnnyel jár: tekintély az üzleti tárgyalások
során és a szerződéskötéskor, alacsonyabb reklámköltség, sikeres szövetségek, nagyobb
alkalmazotti lojalitás, nagyobb mozgástér a döntéshozatalban, a botrányokkal és a
válságokkal szembeni immunitás.
A vállalatok egyetlen pillanatra sem engedhetik meg maguknak, hogy figyelmen kívül
hagyják a tevékenységükkel kapcsolatos, éppen aktuális társadalmi, közösségi elvárásokat.
A vállalatok reputációjáról három „bíróságon” mondanak ítéletet: az „igazi” bíróságon, a

közvélemény bíróságán és a kulcsfontosságú csoportok (alkalmazottak, beszállítók, üzleti
partnerek, ügyfelek, befektetők) bíróságán:
 A törvény betűjének a bíróságon szereznek érvényt. A törvény gyakorta figyelmen
kívül hagyott szellemét azonban a közvélemény és a kulcsfontosságú csoportok
bíróságán kérik számon.
 A közvélemény bírósága nem ismeri a törvényes eljáráshoz való jogot, nem létezik
az ártatlanság vélelme, nincs fellebbezési jog. A mai internetes és CNN-es világban a
vállalat magatartása – akár példaszerű, akár gátlástalan – ki van téve az azonnali
médianyilvánosságnak.
 A kulcsfontosságú csoportok bíróságán az alkalmazottaknak, a beszállítóknak, az
üzleti partnereknek, az ügyfeleknek és a befektetőknek számít a cég reputációja. Ha
ezek a csoportok elítélik a cég magatartását, az együtt járhat azzal, hogy megvonják a
támogatásukat a cégtől, és inkább a cég versenytársát támogatják majd, ha annak
jobb a reputációja.
Manapság az emberek már nyíltan bírálják a vállalatok morálisan kifogásolható cselekedeteit,

így például a számviteli nyilvántartások meghamisítását, a félrevezető kommunikációt, a
hibás és a veszélyes termékek figyelmeztetés vagy információ közzététele nélküli eladását, a
meg nem engedhető viselkedést (például a szexuális zaklatást), a nem biztonságos
munkahelyi körülményeket, az igazolhatatlan kivételezést (a nepotizmust), az
összeférhetetlenségek fenntartását, a hivatalnokok megvesztegetését, az információlopást és
az információbitorlást, a környezetszennyezést, a befektetők megtévesztését és félrevezetését,
a fejlődő országok ügyeibe való beavatkozást és a polgári jogok semmibevételét.
1968-ban még az emberek 70%-a volt azon a véleményen az Amerikai Egyesült Államokban,
hogy az üzleti szektor megpróbál helyes egyensúlyt fenntartani a profit és a közérdek között,
1977-re ez a szám 15%-ra zuhant. Több száz amerikai cég vallotta be, hogy illegális
kampány-hozzájárulásokat fizetett és közhivatalnokokat vesztegetett meg annak érdekében,
hogy megrendelésekhez jusson.
A vállalatoknak proaktív módon kell viselkedniük, ha meg akarják őrizni a reputációs

tőkéjüket. A következő tényezőket kell figyelembe venniük:
A) A verseny erősödése
Az üzleti vezetőknek új stratégiákat kell keresniük, hogy vállalataik kiemelkedjenek a többiek
közül. Az erkölcsi megkérdőjelezhetetlenség és a fair play létfontosságúak a versenyelőny
megőrzésében.

B) Globalizáció
A világ zsugorodik és a nemzetközi ügyletek korlátai ledőlnek. A vállalatoknak úgy kell
teljesíteniük bevételi terveiket, hogy az értékesítés új csatornáit építik ki, és új földrajzi
piacokra lépnek be. Ha ezt sikeresen teszik, megerősítik vezető pozíciójukat, növelik a
termelékenységet, csökkentik általános költségeiket, és a megtakarítást továbbadják a
vásárlóiknak szerte a világon. A multinacionális vállalatok tudják, hogy a jó reputáció
létfontosságú a kultúrák közötti üzleti tranzakciókban. Jó néhány vállalatnál (pl. a Mercknél,
az IBM-nél, a Shellnél és a Hewlett-Packardnál) találunk főfoglalkozású etikai
alkalmazottakat, akik folyamatosan figyelik a vállalat viselkedését. A Levi-Strauss felmondja
a szerződéseket a beszállítóival, ha rájön, hogy azok gyermekmunkát alkalmaznak vagy
túlhajszolják az alkalmazottaikat.
C) A média
A televízió távoli helyek gondjait hozza be a fogyasztók és a nézők otthonába: például a
gyermekmunka, az éhezés vagy a globális felmelegedés kérdéseit. Ha egy vállalat
törvénytelenséget követ el, az azonnal nyilvánosságot kap az egész világon. Ráadásul a
különböző társadalmi érdekcsoportok aktivistái egyre eredményesebben mutatnak rá a
vállalatok magatartása és a társadalmi-környezeti bajok közötti összefüggésekre.
D) A jogi előírások számának növekedése

Szerte a világon növekszik a jogi és a reputációs felelősségre vonás kockázata mind a
vállalatok, mind az egyes üzletemberek vonatkozásában. Néhány ismertebb példa:
 Egy 2003-as nemzetközi megállapodás az ENSZ Economic Commission for Europe
(ECE) égisze alatt arra kényszeríti a vállalatokat több mint 30 európai, közép-ázsiai és
észak-amerikai államban, hogy gyáranként hozzák nyilvánosságra az általuk termelt
mérgező-, hulladék- és szennyezőanyagok (például a széndioxid, a savas esőt okozó
anyagok, a nehézfémek) mennyiségét.
 1999 óta a Londoni Tőzsdén történő jegyzés követelményei között szerepel az az
előírás, hogy a vállalatoknak nyilvánosságra kell hozniuk kockázatkezelési
politikájukat. A pénzügyi és a jogi kockázatok mellett ez magában foglalja azokat a
kockázatokat is, amelyek az üzleti tisztességet és a jó reputációt érintik.
 2002 nyarán az amerikai kongresszus elfogadta azt a törvényjavaslatot, amelynek célja
a kétes könyvelési és menedzsmentgyakorlat megakadályozása azzal, hogy növelik a
vállalati csalásért kiszabható büntetéseket. 2002 óta az Amerikai Egyesült Államokban
megkövetelik a legnagyobb vállalatok vezérigazgatóitól és pénzügyi igazgatóitól,
hogy vállalják a felelősséget az általuk vezetett vállalat pénzügyi beszámolóinak
hitelességéért.
E) Az üzleti szektor iránti növekvő bizalmatlanság

Egy 1996-os közvélemény-kutatás szerint a válaszadók többsége egyetért azzal az állítással,
hogy a Wall Streeten a legtöbben „készek lennének megszegni a törvényt, ha véleményük
szerint sok pénzt kereshetnek, és büntetlenül megússzák”, valamint azzal az állítással is, hogy
a Wall Streeten dolgozókat csak a „pénzcsinálás foglalkoztatja, semmi más”. Széles körű
cinizmus övezi a fehérgalléros bűnözés nem megfelelő büntetését. Az emberek érzékelik a
vállalati és a pénzügyi rendszerek súlyos betegségét, amelyet egyesek „enronitis”-nek
neveztek el.

F) A társadalmi elvárások a kormányzatról az üzleti világra tevődnek át
A privatizáció miatt a hatalom az egész világon a kormányzati szektorból az üzleti szektorba
helyeződött/helyeződik át. Az elmúlt két évtizedben több mint 100 ország kormánya hajtott
végre olyan változtatásokat, mint például az állami vállalatok részvénykibocsátása, az állami
vagyon értékesítése, az állami ellenőrzés alatt álló szektorok megnyitása a verseny előtt és a
közszolgáltatások kiszervezése magánérdekeltségekbe. Következésképpen az emberek a
társadalmi és a környezeti problémák megoldását egyre inkább az üzleti szektortól várják.
G) A vállalatok növekvő befolyása

Ma a vállalatok egyre erőteljesebben vannak jelen az emberek életében. Sokak ébrenlétük
zömét vállalati munkahelyükön töltik. A vállalatok befolyásolják – vagy ahogy néhányan
mondják: támadják – az emberi lét gyakorlatilag minden aspektusát: a szórakozást, a pénzügyi
biztonságot, az oktatást, az egészségügyet, az élelmiszereket, a ruházkodást, a
lakókörnyezetet, a közlekedést és így tovább. A vállalati reklámok célja, hogy befolyásolják,
hogyan öltözzünk, együnk és töltsük a vakációinkat. Rábeszélik az embereket, milyen
gyógyszereket és kozmetikumokat használjanak, milyen autót vezessenek, milyen háztartási
gépeket vásároljanak. Adományaikkal, lobbizásukkal és kommunikációs tevékenységükkel a
vállalatok formálják a politikát és tematizálják a közbeszédet.
H) Az emberi jogok nemzetközi vállalatokra vonatkozó globális normáinak kialakulása

A transznacionális üzleti vállalkozások hatása és felelőssége is globális. Az emberek egyre
inkább elvárják, hogy az üzleti szereplők támogassák az emberi jogokat. A cégeknek fel kell
venniük globális stratégiájukba az emberi jogok tiszteletének normáját, meg kell követelniük
értékesítőiktől a törvényi megfelelést, integrálniuk kell az emberi jogokat döntéseikbe, amikor
kiválasztják az adott országot üzleti tevékenységük színhelyeként. A magatartási normákat
egyedi módon kell alkalmazni ott, ahol az alkalmazottak jogait nem védik az ország
törvényei. A munkások emberi jogainak tisztelete bizonyos kötelezettségeket ró a
multinacionális vállalatokra, amelyek túlmehetnek a helyi törvények által megkövetelteken és
a helyi ipar tényleges gyakorlatán.
I) A közösségi szempontokat is figyelembevevő befektetések

A közösségi szempontokat is figyelembevevő befektetések közé sorolhatóak például az olyan
társaságokba történő befektetések, amelyek etikusan végzik üzleti tevékenységüket. Az etikus
tevékenység sok mindent takarhat: kezdve az olyan termékek gyártásától, amelyek nem
károsak sem az emberre, sem a környezetre, egészen addig, hogy a vállalat munkavállalókra
kialakított politikája nem diszkriminatív. A közösségi szempontokat is figyelembevevő
befektetések mozgalma egyedülálló lehetőségeket teremtett, ám aggodalmat is keltett a
globális piacon. Világszerte feltűntek olyan befektetési alapok, amelyek arra törekszenek,
hogy alternatív befektetési lehetőségeket kínáljanak azoknak a befektetőknek, akik biztosak
akarnak lenni afelől, hogy a pénzüket olyan vállalatok papírjaiba fektetik, amelyek
tevékenysége minden szempontból megfelelő. A közösségi szempontokat is figyelembevevő
befektetések azt a pluszt is nyújtják, hogy a részvényes elégedett lehet: a pénze kizárólag
olyan vállalatokat támogat, amelyek erkölcsi szempontból makulátlanok.
J) A fogyasztói lelkiismeret
A mai fogyasztók információt akarnak a vásárlásaikkal kapcsolatos egészségügyi, biztonsági
és környezeti kockázatokról. A fogyasztók szívesebben vásárolnak azoktól a vállalatoktól,
amelyek olyan ügyeket támogatnak, amelyeket maguk is helyeselnek. Az emberek
hajlamosabbak olyan társaságoktól vásárolni, amelyeket etikusnak és társadalmi szempontból
felelősnek tekintenek. Néhány évtizeddel ezelőtt az emberek csak pénzügyi szempontból

ítélték meg azokat a vállalatokat, amelyek felrobbanó benzintankkal adták el autóikat, vagy
azokat, amelyek a betiltott rovarölő szereket harmadik világbeli országokban helyezték el. A
fogyasztók ma már holisztikusan ítélik meg a vállalatokat. A társadalmi teljesítmény – hogyan
hat a vállalat tevékenysége a környezetre, a vállalat mennyire érzékeny a társadalmi
problémákra stb. – ugyanúgy számít, mint a pénzügyi teljesítmény. A fogyasztók
vásárlásaikkal nemcsak a cég termékeinek vagy szolgáltatásainak értékét jelzik, hanem azt is,
miként értékelik a vállalat közösségi (társadalmi) teljesítményét.
4.3. Vállalati támogatások

Az utóbbi években a társadalmi kapcsolatok építésében és ápolásában egyre hangsúlyosabb
szerepet kap a vállalatok ún. támogatási tevékenysége. Bár Magyarországon erről a
tevékenységről viszonylag kevés szó esik, a fejlett piacgazdaságokban erős verseny figyelhető
meg a vállalatok között ezen a területen (is).
A vállalati filantrópia a huszadik század elején vert gyökeret olyan alapítványok révén,
amelyeket pénzmágnások (pl. John D. Rockefeller, Henry Ford, Andrew Carnegie és John
Paul Getty) hoztak létre. Jelentős állomás volt az Amerikai Egyesült Államokban az A. P.
Smith Manufacturing Company kontra Barlow eset: New Jersey állam Legfelsőbb Bírósága
1953-ban helyben hagyta a vállalat Princeton Egyetemnek nyújtott támogatását a részvényesi
fellebbezéssel szemben. A bíróság elismerte a vállalat jogát a jótékony célú adakozásra (azzal
az indoklással, hogy az adakozás révén javul a cég közösségi megítélése, ami hosszú távon a
nagyobb profittal a részvényeseket is gyarapítja), és úgy érvelt: a modern kor azt diktálja,
hogy a vállalatok vállaljanak társadalmi és magán jellegű felelősséget azon közösségek iránt,
amelyekben üzleti tevékenységüket folytatják.
A vállalati támogatások két fő területre oszthatók:
Szponzorálás
A szponzorálás egy kétoldalú üzleti kapcsolat a támogató és a támogatott között: a vállalat
által nyújtott anyagi támogatást valamilyen módon ellentételezi a támogatott.
Adományozás
A vállalat ellenszolgáltatás nélküli támogatást nyújt a támogatottnak.
A szponzorálás hatása – az adományozással összehasonlítva – sokkal közvetlenebb, hiszen a

szponzorált ellentételezésként általában feltünteti (vagy viseli) a vállalat arculati elemeit
(logóját, színeit stb.). Az adományozási tevékenység hatása ugyan közvetettebb, de jelentősen
javíthatja a vállalat társadalmi megítélését. Adományozásnál általában a vállalatnak kell
gondoskodnia (sajtóközlemény, hirdetés stb. formájában) arról is, hogy a közvélemény
tudomást szerezzen az adományozásról, ami további költséget jelent a támogatáson felül.
A támogatás a vállalati imázs építésének meglehetősen költségigényes módja, azonban

megfelelő anyagi háttér és tudatosan felépített támogatási stratégia mellett hosszú távon
mindenképpen hasznot hoz. Egy átgondolt támogatási politika egyébként nemcsak a vállalat
ügyfeleire hat, hanem fokozhatja a dolgozók büszkeségét és elkötelezettségét is a vállalat
iránt. Nagyon fontos, hogy a vállalatnak – gondosan mérlegelve profilját, továbbá szűkebb és
tágabb társadalmi környezetét – ki kell jelölnie a támogatandó területeket, hiszen nem
érdemes szétaprózni az erőforrásokat.

4.3.1. Szponzorálás
A szponzorálás üzleti kapcsolat, ezért tudomásul kell venni, hogy nem a társadalmi
igazságosság jegyében tett anyagi felajánlás vagy jutalom, hanem olyan – szerződésben
szabályozott – kapcsolat, amelyben patikamérlegen súlyozza ki mindkét fél (szponzor és
szponzorált) a támogatás és az ellentételezés mértékét. A szponzor érdekei általában
különböznek a szponzorált érdekeitől, a szponzorálás tehát nagy kompromisszumkészséget,
toleranciát és realitásérzéket igényel mindkét fél részéről (a szponzorált lojalitásának
igazodnia kell a szponzorálás mértékéhez; sem a szponzornak, sem a szponzoráltnak nem
lehetnek túlzott elvárásai a másikkal szemben stb.).
A szponzorálás célja lehet például:

 márkaépítés, a márka iránti elkötelezettség kialakítása
 lobbitevékenység támogatása
 exkluzív ajándék a vállalat ügyfeleinek, partnereinek, dolgozóinak (meghívás a
vállalat által szponzorált rangos eseményre)
 termék bevezetésének támogatása, termék pozicionálása
A) Szponzorálási szintek
A szponzor elvárásait a szponzorálás szintje határozza meg. Természetesen a szponzori

elvárásoknak mindig igazodniuk kell a felajánlott összeghez. A különböző csomagokat
tartalmazó szponzorálási szintekhez különböző mértékű támogatás tartozik.
Események, rendezvények esetében általában az alábbi szponzorálási szinteket határozzák

meg:
Főszponzor vagy névszponzor („gyémánt” szponzor)

Egy-egy rendezvény legmagasabb szponzori szintje. A rendezvény nevében szerepel a
vállalat/termék márkaneve. Ennek megfelelően ezért a szintért kell a legtöbbet fizetni, cserébe
a vállalat nemcsak a rendezvény elnevezésébe szólhat bele, hanem szinte korlátlan
megjelenési lehetőséget is kap (arculati elemek feltüntetése molinókon, plakátokon,
meghívókon, díszleteken, beharangozó reklámokban stb.). Természetesen – a szponzor
érdekében is – ügyelni kell arra, hogy a szponzormegjelenés ne legyen túlzó, ne rontsa el az
egész rendezvényt vagy eseményt.
Hivatalos vagy kiemelt szponzor („arany” szponzor)

A kiemelt szponzorok száma elsősorban az esemény nagyságától – a felkínálható megjelenési
lehetőségek mennyiségétől – függ. A kiemelt szponzor gyakran lényegesen kisebb összegért
elérheti szinte ugyanazt a célt, mint a főszponzor, azonban ehhez az kell, hogy a kiemelt
szponzorok „ne nyomják agyon egymást”.
Hivatalos szállító („ezüst” szponzor)

Ez a szponzorkategória valójában egy olyan barterügyletet rejt, amely mindkét fél számára
kedvező. A szponzornak nem kell fizetnie, mégis jelen lehet egy rendezvényen,
népszerűsítheti termékeit vagy szolgáltatásait, ráadásul igénybe veheti a szponzoroknak
felkínált megjelenési lehetőségek egy részét is (pl. logó a meghívón). A szponzorált számára
szintén pénzkímélő megoldás, továbbá nem kell aggódnia a teljesítés színvonala miatt, hiszen
a szponzor saját termékével vagy szolgáltatásával „fizet”, így presztízse növelése érdekében
mindent elkövet.

Helyi szponzor („bronz” szponzor)
A helyi szponzor – akár pénzzel, akár természetbeni hozzájárulással támogatja a rendezvényt
– kizárólag magán a rendezvényen jelenhet meg és ott is csak lokalizáltan (pl. egy színpad
körül). Ennek ellenére megéri ezt a lehetőséget választani, hiszen csekély összegért
viszonylag jó megjelenési lehetőséget kaphat a vállalat.
B) A szponzoráláshoz kapcsolódó feladatok
A legelső feladat az, hogy ki kell jelölni azt a szponzorálási területet, amely illeszkedik a
vállalat céljaihoz.
Ezt követően ki kell választani azt az egyént, intézményt, rendezvényt vagy eseményt,
amelyet szponzorálni kíván a vállalat, továbbá meg kell határozni a szponzorálás szintjét is.
Ezután a szponzorálás tényét szerződésben kell rögzíteni. A legfontosabb tisztázandó

kérdések:
 a támogatásért cserébe milyen megjelenési lehetőséget kap a vállalat (pontosan
meghatározva a felületeket, alkalmakat)
 megjelenhet-e szponzorként a vállalat versenytársa is (természetesen ezt minden
alkalommal célszerű kizárni)
Operatív tennivalók:
Helyszínbejárás
Tekintettel arra, hogy a szponzorálás díjának ellentételezése a megjelenési lehetőség, a
szponzornak ki kell aknáznia minden lehetőséget. A bejárás alkalmával nagyon alaposan meg
kell vizsgálni a megjelenési lehetőségeket.
Egyezkedés a többi szponzorral

A legtöbb esetben egy-egy eseményt vagy intézményt többen is szponzorálnak. A
szponzoráltnak és a szponzoroknak közösen kell kompromisszumos megoldásra jutniuk a
vitás kérdésekben, hiszen természetesen mindenki a legjobb, leglátványosabb helyeken
szeretne megjelenni.
Kreatív koncepció kidolgozása

A szponzort – különösen akkor, ha több azonos szintű szponzorral együtt kell megjelennie –
az emelheti ki, ha valamilyen eredeti megoldással rukkol elő. A megoldásnak igazodnia kell a
helyszín és a rendezvény jellegéhez, sajátosságaihoz, a többi szponzor megjelenési
formájához, a szponzorálási díjért igénybe vehető lehetőségekhez, továbbá számolni kell a
megjelenés költségeivel is.
Kommunikációs terv elkészítése

A költségvetés készítésekor számolni kell azzal, hogy a szponzorálás kommunikációja adott
esetben többe kerülhet, mint maga a szponzorálás (persze ez függ attól is, hogy a szponzorált
mennyit vállal a kommunikációból), viszont a szponzorálás semmit sem ér, ha senki sem tud
róla.

C) A szponzorálás területei
A szponzorálás két nagy területe: a sport és a kultúra.
Sportszponzorálás
A sporthoz olyan fogalmakat társítunk – erő, lendület, kitartás, siker stb. –, amelyekhez
szívesen kapcsolódnak a vállalatok is. A sport szponzorálása révén ráadásul hatalmas
publicitást kaphat egy vállalat, ami rendkívül fontos szempont egy szponzor számára (a
televíziós közvetítés természetesen jelentősen növeli egy sportrendezvény vonzerejét).
A sportszponzorálás területei:
a) Sportesemények
Eszmeisége, valamint óriási médianyilvánossága miatt a legrangosabb sportesemény az
olimpia, ezért ennek támogatása kiváló lehetőség egy vállalat számára. Természetesen csak az
igazán tőkeerős, multinacionális vállalatok engedhetik meg maguknak, hogy egy olimpián
(vagy bármilyen más világversenyen) szponzorként jelen legyenek. Az olimpiákon vagy más
világversenyeken persze nemcsak maga az esemény, hanem egyes sportágak, illetve a
résztvevő sportolók támogatásával is megjelenhet egy vállalat.
b) Sportszövetségek (sportágak)
Egy sportszövetség támogatása valójában egy sportág nemzeti szintű szponzorálását jelenti: a
szponzor megjelenhet akár az összes olyan nemzeti sporteseményen, amelyen a támogatott
sportág is jelen van. A sportág kiválasztásakor figyelembe kell venni, hogy:
 milyen a sportág imázsa, milyen képzetek társíthatók hozzá
 mennyien űzik, mekkora a népszerűsége
 milyen lehetőséget biztosít a megjelenésre
c) Egyéni sportolók, csapatok

Egy-egy sportoló vagy csapat egyesíti a sportszponzorálás összes előnyét: a sportoló, illetve a
csapat által képviselt sportág támogatójaként is megjelenhet a vállalat, ráadásul a sportolók
népszerűségüknél fogva egyrészt véleményvezérek, másrészt kiváló reklámhordozók. Bárhol
megjelennek, az őket szponzoráló céget is képviselik. Konkrét személyek támogatásánál
azonban ügyelni kell arra, hogy az emberek a szponzorált sportolók személyiségét,
viselkedését összekötik az őket szponzoráló vállalattal. Egyéni sportolók és csapatok
szponzorálásakor azt is figyelembe kell venni, hogy a riválisok rajongóinak, szurkolóinak
ellenszenves lehet a szponzorálás.
Megjelenési lehetőségek a sportszponzorálásban:

 sportrendezvényt vagy csapatot a szponzorról neveznek el (pl. Borsodi Liga,
Videoton)
 hivatalos címhasználat (pl. a Magyar Olimpiai Csapat arany fokozatú támogatója)
 hirdetőtáblák elhelyezése a sportrendezvény helyszínén (pl. futballpálya körül)
 mezen, sportfelszerelésen elhelyezett arculati elemek (csapatok, sportolók
támogatásakor)
 startszámon elhelyezett arculati elemek (egy-egy sportág támogatásakor)
 segédeszközökön (pl. célszalag, dobogó, kispad, zsűri asztala) elhelyezett arculati
elemek

 auditív és/vagy audiovizuális eszközök használata egy sportrendezvényen (pl.
hangosbemondón, fényújságon szpot sugárzása vagy a szponzor megemlítése)
 promóciós akciók egy sportrendezvényen (pl. termékbemutató, sorsolás a szünetben)
 részvétel a sportrendezvény promóciójában (pl. beharangozó sajtótájékoztató,
reklámszpot, műsorfüzet, belépőjegy)
Kultúraszponzorálás
A kultúra támogatása a művészetekhez társuló fogalmak, képzetek (elegancia, szépség,

harmónia, időtállóság stb.) révén gyakorol jó hatást a szponzoráló vállalat imázsára. A kultúra
szponzorálása a vállalat és a helyi közösségek közötti kapcsolat építése szempontjából is
hasznos.
A kultúraszponzorálás területei:
Zeneművészet
Lehetőség van komoly-, illetve könnyűzenei koncertek, turnék, zenekarok, kórusok, zenei
csoportok, illetve egyéni művészek támogatására. A zene szponzorálása nemcsak a vállalati
imázsra van jó hatással, hanem kiváló kapcsolatépítési lehetőség is, hiszen a támogatott
koncertekre, eseményekre a vállalat meghívhatja a politikai, a gazdasági és a kulturális élet,
valamint a sajtó prominens képviselőit. Az egyes turnék „elviszik” a vállalatot az ország
(esetleg a világ) minden pontjára, továbbá a szponzorált együttesek, zenekarok, művészek
lemezein, kazettáin és plakátjain is megjelenhet a szponzor.
Színházművészet
Lehetőség van színdarabok, operák, operettek, balettek, turnék, esetleg egy egész színház
vagy egy-egy színművész támogatására. A színházművészet szponzorálása hasonló
előnyökkel jár, mint a zeneművészet szponzorálása.
Képzőművészet
A képzőművészet műfajai: szobrászat, festészet, grafika, építészet, fotó. Lehetőség van
kiállítások, biennálék, múzeumok, galériák, művészek, tehetséges fiatalok támogatására.
Irodalom
Az irodalom szponzorálása könyvek, kiadók és írók támogatása révén valósulhat meg. Az
irodalom szponzorálása által kínált megjelenési lehetőségek:
 arculati elemek elhelyezése a könyveken
 a vállalat képviselője által írt előszó
 megjelenési lehetőség könyvbemutatókon
Műsorok, filmek
Műsorszponzorálásra alkalmas műfajok:
 mozifilmek
 játékfilmek, sorozatok
 vetélkedők
 dokumentumfilmek
 hírműsorok
 talk show-k

A műsorszponzorálás megjelenési formái:
 köszönetnyilvánítás (a támogatott műsor készítője a műsor elején és/vagy végén
megemlíti a szponzor nevét, „aki nélkül a műsor nem jöhetett volna létre...”)
 a szponzor megjelenése a főcímben (a támogatott műsor elején, illetve végén
köszönetnyilvánítás helyett megjelenik a szponzor neve, logója és/vagy szignálja)
 a szponzor reklámszpotja bekerül a műsor előtti és/vagy utáni reklámblokkba
 ajándékok, nyeremények (a vetélkedők támogatásának leggyakoribb formája, hogy a
szponzor nyereményként felajánlja termékét, illetve szolgáltatását)
 product placement – termékelhelyezés (a termék „becsempészése” a műsorba vagy a
filmbe oly módon, hogy a szponzor márkaneve, arculati elemei jól felismerhetőek
legyenek, miközben a termék a cselekmény, a díszlet vagy a kellékek része)
 cégfilm (a vállalat egy olyan egész estés mozifilm elkészítését támogatja, amelynek
cselekménye a vállalat terméke köré épül (pl. Luc Besson: Taxi))
4.3.2. Adományozás
Az adományozás a vállalati támogatás kevésbé látványos, ezért lényegesen lassabban

megtérülő formája. Az adományozás általában nem biztosít közvetlen megjelenési lehetőséget
a vállalat számára, de jelentősen javíthatja a vállalat társadalmi megítélését.
Az adományozás területei:
 egészségügy
 környezetvédelem
 oktatás
Egészségügy
Az egészségügy támogatásának célterületei:
 kórházak
 klinikák
 mentők
 egészségügyi alapítványok
 egyesületek
Az egészségügy támogatásának formái:

 orvosi műszerek, segédeszközök vásárlása
 a vállalat egy kórház felújítását termékekkel, szolgáltatásokkal segíti
 a vállalat támogatja szakkönyvek, folyóiratok kiadását, illetve beszerzését
 egészségügyi konferenciák támogatása
Környezetvédelem
A környezetvédelem mindannyiunk érdeke, és ezt a vállalatok sem hagyhatják figyelmen

kívül. Fontos, hogy a környezetvédelem a vállalati kultúra része legyen.
Azoknak a vállalatoknak, amelyek jelentősen terhelik, illetve szennyezik a természeti

környezetet, „szinte kötelező” támogatniuk a környezetvédelmet. Ilyenek például a vegyipari
cégek, az autógyárak vagy a légitársaságok.

A környezetvédelem támogatásának területei:
 levegő-, föld- és víztisztítás
 erdő- és növényvédelem
 környezetvédelmi akciók
 környezetvédelmi szervezetek
Oktatás
Az alapfokú oktatás – óvodák, általános iskolák – támogatásánál a vállalatok szempontjai

általában a következők:
 a dolgozók gyermekei a vállalat által támogatott oktatási intézménybe járhatnak
 a helyi közösséggel való kapcsolatépítésnek (és kapcsolattartásnak) is kiváló eszköze
lehet egy-egy óvoda, iskola támogatása
A közép- vagy felsőfokú oktatási intézmények támogatásának célja legtöbbször a megfelelően

képzett szakmai utánpótlás biztosítása, de nem elhanyagolható szempont az sem, hogy
ilyenkor a vállalatok az egyik legperspektivikusabb célcsoport (a fiatalok, „a jövő vásárlói”)
közvetlen közelébe kerülhetnek. Az adományozók és a közép- vagy felsőfokú oktatási
intézmények közötti együttműködés formái:
 az adományozó készpénzzel, illetve termékekkel, szolgáltatásokkal támogatja az
oktatási intézményt
 az oktatási intézmény diákjai szakmai gyakorlaton vesznek részt a vállalatnál
 a vállalatról, illetve annak piaci környezetéről készülnek dolgozatok
 a diákok segítőként részt vesznek a vállalat által szervezett eseményeken,
rendezvényeken
 elsősorban a felsőoktatásban elterjedt gyakorlat, hogy a vállalat egy-egy oktatót
támogat, cserébe az oktató a vállalatot és annak piacát választja kutatási területének
 jelentős együttműködési forma lehet az adományozó bevonása a tanterv kialakításába
(a vállalat szakemberei előadóként részt is vehetnek az oktatásban)
 a tananyag részét képezhetik a vállalatról készült esettanulmányok
 a támogatott oktatási intézmény által meghirdetett tanulmányi versenyek, ösztöndíjak
nagy nyilvánosságot biztosíthatnak az adományozó vállalat számára

5. Kríziskommunikáció
5.1. A krízisek jellemzői

A vállalati kríziseket okozhatja természeti erő, emberi tévedés vagy tudatos károkozás. Az
eredmény lehet materiális (halál, egészségkárosodás, vagyoni kár) vagy immateriális (a
márka, az imázs és a reputáció károsodása, például egy szervezet szavahihetőségének
elvesztése).
Bár minden krízis egyedi, vannak közös jellemzők is:

 a meglepetés eleme (például a Pepsi értesül egy Diet Pepsi dobozban talált injekciós
tűről)
 nem áll rendelkezésre elegendő mennyiségű információ (ennek ellenére szinte azonnal
olyan helyzetben találja magát a vállalat, amelyben sokat kell magyarázkodnia)
 az események gyors tempója (nincs idő a tervezésre, a helyzet nagyon hamar kritikussá
válhat)
 intenzív figyelem (a média és a közvélemény részéről)
A menedzsereknek leginkább az okoz nehézséget, hogy könnyen elveszíthetik a helyzet feletti

uralmukat. Nehéz a stratégiai gondolkodás, amikor az ember feje fölött folyamatosan
átcsapnak az egymást követő váratlan események hullámai. Ráadásul a médiaőrület, amely
általában körülveszi a krízist, arra kényszeríti a menedzsmentet, hogy rövid távra
összpontosítson. A figyelem az üzlet egészéről egyedül a krízisre terelődik. Probléma az is,
hogy a szervezetek – amíg nem élnek át egy jelentősebb krízist – általában nem értik vagy
nem fogadják el, mennyire sebezhetők.
5.2. Híres krízisek
A) A Johnson & Johnson visszahívja a Tylenolt (1982)
A Johnson & Johnson (J&J) Tylenol-visszahívását sokan a kríziskezelés etalonjának tartják.

Bár már több mint 20 év telt el az eset óta, a belőle leszűrhető tanulságok még mindig
érvényesek és lényegesek.
1982 szeptemberének végén és októberének elején heten haltak meg, miután kis mennyiségű
ciánnal szennyezett Tylenol-kapszulákat vettek be. Akkoriban a Tylenolnak majdnem 40%-os
részesedése volt a vény nélkül kapható fájdalomcsillapítók piacán. A mérgezésekről szóló
első közlemény után az értékesítés napokon belül majdnem 90%-kal csökkent.
A Johnson & Johnson gyors és törődésről árulkodó reakciója volt elsősorban az oka annak,
hogy a katasztrófából a vállalat diadala lett. Annak ellenére, hogy a közvetlen veszteség
meghaladta a 100 millió dollárt, a Tylenol néhány év alatt visszaszerezte korábbi pozícióit.
Mit tett a Johnson & Johnson? Fontos, hogy nem csupán reagált a történtekre, hanem
támadásba lendült, és eltávolíttatta az üzletek polcairól a potenciálisan halálos terméket (végül

31 millió üveg Tylenolt hívtak vissza). Másrészt elhatározta, hogy inkább megmenti a márkát
(azaz nem ad új identitást a terméknek). Harmadsorban a vállalat gondoskodó módon és
emberségesen reagált, és az esetet nem tisztán jogi vagy pénzügyi szempontból nézte. A J&J-
alkalmazottak ezrei egymilliónál több személyes látogatást tettek a kórházakban, az
orvosoknál és a gyógyszerészeknél országszerte, hogy helyreállítsák a bizalmat a Tylenol
iránt.
Közismert, hogy a Johnson & Johnson egyik alapdokumentuma a Krédó (egy 308 szavas
vállalati etikai kódex), amelyet még 1935-ben fogalmaztak meg, hogy erősítsék a
csapatszellemet, és amely ma kőbe vésve áll a New Jersey állambeli New Brunswickben, a
vállalat központja előtt. „Hisszük, hogy elsődleges felelősségünk az orvosokhoz,
ápolónőkhöz, betegekhez, anyákhoz és mindazokhoz fűz bennünket, akik használják
termékeinket és szolgáltatásainkat.” 1982-ben a vállalat akkori vezérigazgatójának, James
Burke-nek gondja volt rá, hogy a Krédó alapelvei vezéreljék a vállalat cselekedeteit a
Tylenol-krízis alatt. Ezzel a J&J úgy tudott reagálni a tragédiára, hogy közben nem veszítette
szem elől, hogy mi a legfontosabb.
A legmeglepőbb az, hogy a J&J reputációját még erősítették is a történtek. Amint Burke
magyarázatként hozzáfűzte: „Nemcsak prédikáltunk, cselekedtünk is. Elköteleztük magunkat,
hogy a köz érdekét tesszük az első helyre, és a vállalatnál mindenki arra figyelt, hogy
megfelelünk-e annak, amit magunkról állítunk.” A krízis kirobbanásától számított három
hónapon belül a vállalat visszaszerezte piaci részesedésének 95%-át. 2001 augusztusában a
Business Week és az Interbrand a Johnson & Johnson márkaportfólióját az első helyre
rangsorolta a világon, és a portfólió értékét több mint 68 milliárd dollárra becsülte.
B) A Perrier-benzolpánik (1990)
A Perrier néhány évvel a Tylenol-ügy után élte át saját termékszennyeződési krízisét. Bár
ekkor nem fordult elő haláleset (sőt még ismert megbetegedés sem), megoldásra és
magyarázatra volt szükség a nyilvánosság és a média előtt. A Perrier az 1990-es benzolpánik
idején megmutatta, hogyan nem szabad kezelni egy krízist.
1990 februárjában a Perrier a következő sajtóközleményt adta ki:

„A Perrier Group of America, Inc. önként visszahív minden Perrier szénsavas
ásványvizet (simát és ízesítettet) az Egyesült Államokban. A Food and Drug
Administration (FDA) és Észak-Karolina állam vizsgálatai a benzolnak a
javasolt szövetségi szabványszint fölötti jelenlétét mutatták ki olyan
termékekből vett elszigetelt mintákban, amelyeket 1989 júniusa és 1990
januárja között állítottak elő.”
Ez a sajtóközlemény a vég kezdetét jelentette. 1989-ben a Perrier egymilliárd palack

szénsavas ásványvizet adott el, meglovagolva az 1980-as évek egészségmániáját. 1990
januárjában azonban egy technikus az észak-karolinai Charlotte városában parányi
mennyiségű (kevesebbet, mint amennyit egy csészényi kávé tartalmaz) benzolt fedezett fel a
vízben.

Az FDA az élelmiszerek és a gyógyszerek forgalomba hozatalát engedélyező hatóság az Egyesült Államokban

Két nappal a krízis kirobbanása után (miután 70 millió palackot visszahívtak Észak-
Amerikából, de még azelőtt, hogy azonosították volna a szennyeződés forrását), a Perrier
America elnöke, Ronald Davis magabiztosan bejelentette, hogy a probléma Észak-Amerikára
korlátozódik. A vállalat munkatársai közölték, hogy az egyik futószalagon tévedésből benzol
tartalmú tisztító folyadékot használtak. A szennyeződés valódi okát (a forrásnál lévő hibás
szűrőket) azonban csak három nappal később derítették fel, és kiderült, hogy a botrány a
Perrier teljes (globális) piacát érinti. A cég arra kényszerült, hogy megváltoztassa a
„történetet”.
A Perrier – krízisterv híján – a médiára támaszkodott a történet kommunikálásában, ami

végzetes döntésnek bizonyult. A sajtó mindössze a vállalaton belüli kommunikáció hiányát
tárta fel. Egy párizsi sajtókonferencián, ahol a Perrier-France bejelentette, ők is visszahívják a
terméket a benzol jelenléte miatt, a Perrier egyik menedzsere azzal a magyarázattal állt elő,
hogy „a Perrier víz természetes körülmények között is számos gázt, közöttük benzolt is,
tartalmaz”. A sajtóhoz eljuttatott ellentmondásos üzenetekből világossá vált, hogy az amerikai
vállalat nem jól kommunikált – már ha kommunikált egyáltalán – európai partnereivel.
Ráadásul előkerült egy újabb történet a benzol jelenlétének magyarázatára – és ez is
ellentmondott a korábbiaknak. A Perrier egyik munkatársa szerint „a benzol a Dél-
Franciaországban található vergeze-i forrás piszkos csőszűrői miatt került a vízbe”. Mindez
ártott a vállalat szavahihetőségének. A Perrier 1989-es – még a krízis előtti – 44,8%-os piaci
részesedése 1998-ra 5,1%-ra zuhant.
A Perrier benzolkrízise nemcsak azt illusztrálja, hogy milyen következményei vannak a

kríziskezelésben a kizárólag reaktív stratégiának, hanem azokat a problémákat is, amelyek
abból fakadnak, hogy nem volt összehangolt és tényekre alapozott kríziskommunikációs terv.
C) A Pepsi-Cola és az injekciós tű (1993)
A Pepsi-Cola is szembekerült saját, nagy visszhangot kiváltó krízisével, röviddel a Perrier

benzolügye után. Az a mód azonban, ahogyan a Pepsi kezelte az 1993-as krízist, éles
ellentétben áll a Perrier példájával. Amellett, hogy kifejezte aggodalmát, továbbá bizonyította
eltökéltségét, hogy a probléma mélyére hatol, a Pepsi ügyesen állított maga mellé két kritikus
fontosságú csoportot (a kormányt és – ami talán még fontosabb – a médiát).
1993 júniusában egy Washington állambeli férfi közölte, hogy miután előző este megivott egy
fél doboz Diet Pepsit, másnap reggel, amikor beleöntötte a maradékot a lefolyóba, injekciós
tűt fedezett fel a dobozban. Így kezdődött a Pepsi nagy krízise.
A Pepsi-Cola North America vezérigazgatója, Craig E. Weatherup nem esett kétségbe, amikor
az FDA vezetője, David Kessler kapcsolatba lépett vele otthonában, és informálta a
helyzetről. Első dolga volt, hogy munkába állítsa a Pepsi-Cola négytagú kríziskezelő
csoportját, amely tapasztalt krízismenedzserekből állt. Az volt a feladatuk, hogy gyorsan
kezeljék a kibontakozó krízist, aminek része volt az is, hogy kommunikációs vonalakat
építettek ki az FDA tisztségviselőivel, a médiával és a fogyasztókkal. A vállalaton belül a
Pepsi azzal előzte meg a szervezeti káoszt, hogy naponta friss információkat küldött az
országszerte több mint 400 telephelyen dolgozó alkalmazottainak. Szemben a Johnson &
Johnsonnal, amely haladéktalanul visszahívta a Tylenolt, másnap reggelre Weatherup úgy
döntött, hogy nem hívja vissza a terméket – annak ellenére, hogy addigra az FDA már több
bejelentést is kapott olyan Pepsi-dobozokról, amelyekben injekciós tűt találtak.

Amikor a televíziós hálózatok kapcsolatba léptek a vállalattal, hogy valamilyen hivatalos
nyilatkozatot kapjanak, Weatherup rádöbbent, hogy a krízis gyökere a dobozban talált
injekciós tű képe, és elhatározta, hogy a médiát hasonlóan „vizuális” válasszal látja el.
Weatherup munkatársaival videofelvétel-sorozatot készíttetett a Pepsi doboztöltő
futószalagjáról, amely bemutatta, hogy gyakorlatilag lehetetlen injekciós tűt tenni a
dobozokba. A Pepsi később eljuttatott a nagy televíziós társaságokhoz egy élelmiszerbolti
kamera által rögzített képsort egy nőről, aki lopva injekciós tűt ejt Pepsi-dobozába. Miután a
képsor három híradóban is megjelent, megszűntek az injekciós tűkről szóló új jelentések.
Weatherup maga is több alkalommal megjelent a televízióban, egyik alkalommal elkísérte

David Kessler, az FDA vezetője is. Mindketten hangsúlyozták az állítások valószínűtlenségét
és azt, hogy a hamis állítások (5 éves börtönbüntetéssel és akár 250 000 dolláros
pénzbírsággal sújtható) bűncselekménynek minősülnek.
A Pepsi rájött, hogy az FDA felbecsülhetetlen értékű a vállalat számára a krízis idején (a
Pepsi látványos együttműködése a hatóságokkal növelte szavahihetőségét a közvélemény
szemében). Végül 20 embert tartóztattak le a hamis állítások miatt, és a krízis megoldódott.
A Pepsi-Cola azonban nem állt meg itt. Biztosítandó, hogy a fogyasztók tudják, a
termékmanipulálásról szóló állítások hamisak, a cég hirdetéseket jelentetett meg 200
újságban, hogy az alkalmazottak és a vevők aggodalmait eloszlassa. A hirdetés így szólt: „A
Pepsi örömmel közli, hogy … nem történt semmi. Mint most már egész Amerika tudja, a Diet
Pepsiről szóló történetek kacsák voltak. Egyszerűen nem voltak igazak.” A hirdetés a
következőképpen zárult: „Igyanak annyi Pepsit, amennyi csak magukba fér! Úgy bizony!” A
Pepsi a világ egyik vezető üdítőital-gyártója ma is, piaci részesedése 31,6%, ami azt
bizonyítja, hogy a krízishelyzetek leküzdhetők.
D) A Bridgestone/Firestone gumiabroncs-visszahívása (2000)
A félrekezelt vállalati krízisek tartós kárt okozhatnak még a nagyra becsült márkáknak is,
amint ezt a Bridgestone/Firestone 2000. évi gumiabroncs-visszahívása tanúsítja. Harvey S.
Firestone 1900-ban alapította a Firestone Tire and Rubber Companyt. Amikor Henry Ford
megkereste a Firestone-t, és megkérte, adjon el gumiabroncsokat a Ford autókhoz,
megszületett az amerikai ipar történetének egyik leghosszabb ideig tartó üzleti partnersége.
A történelmi kötelékek ellenére a 2000. év a Ford–Firestone-kapcsolat széthullásának éve lett.

Ennek oka az a sok száz baleset volt, ami azért következett be, mert a Firestone-futófelületek
leváltak a Ford Explorerekről. Mivel mindkét vállalat attól rettegett, hogy irtózatos
veszteségei lesznek, ha egyedül vállalja a teljes felelősséget a balesetekért, megvolt bennük az
indíték, hogy az eseményekért a másikat hibáztassák. A Ford azt állította, hogy a probléma a
Firestone abroncsszériája, míg John Lampe, a Bridgestone/Firestone vezérigazgatója „a Ford
Explorerekkel kapcsolatos biztonsági aggodalmakról” beszélt. Szerinte ezen a típuson ötször
több leválásról számoltak be, mint a Ford Rangernél, amelyen ugyanaz a Firestone-abroncs
volt.
E nagy nyilvánosságot kapott krízis eredményeként a Firestone a Fortune magazin 2001. évi
listáján az utolsók közé zuhant a „leginkább csodált vállalatok” között. Bár az ujjal mutogatás
rossz fényt vetett mind a Fordra, mind a Firestone-ra, különösen a Firestone reputációjának
ártott a krízis.

Vajon a krízis mely elemeit kezelte rosszul a Firestone? Először is a fogyasztók elvesztették
bizalmukat a Firestone-ban a tragédiákra adott késedelmes vállalati reakció miatt, amely –
érzéseik szerint – a biztonságukkal való törődés hiányát tükrözte. A Firestone kezdetben az
abroncsok szakaszos visszahívását javasolta – ennek oka egyébként az volt, hogy nem tudták
egyszerre legyártani a szükséges pótlásokat –, de ez felbőszítette a vásárlókat azokban az
államokban, amelyek nem kerültek be az első szakaszba, és közülük sokan csoportos pert
indítottak a vállalat ellen. A Firestone azzal is próbálkozott, hogy az abroncshibákat a rossz
keréknyomásnak és karbantartásnak tulajdonítsa, tehát – legalábbis részben – magukat az
autótulajdonosokat okolta a balesetekért. Egyre inkább úgy tűnt, hogy a vállalat megpróbál
kibújni a felelősség alól, és csak a saját üzleti érdekeit próbálja védelmezni.
Amikor a Firestone végül proaktív stratégiával állt elő a krízis kezelésére, az is az

autókereskedőket célozta meg, nem az autótulajdonosokat – tehát nem azokat, akiket a
legközvetlenebbül érintettek a tragikus balesetek. Mivel a gumiabroncsiparban a gyártók távol
vannak a vevőktől, a Firestone hirdetéseket juttatott el a helyi autókereskedőknek, hogy a
vállalattal együtt írják alá őket. A hirdetések igyekeztek semleges harmadik félként
felhasználni az autókereskedőket. Az volt a szerepük, hogy segítsenek megnyugtatni a
vásárlókat: a Firestone megkísérelte felhasználni a kereskedők jó reputációját saját
márkájának újrafelépítésére.
Csak 2001 februárjában, majdnem hét hónappal a visszahívás után kezdett a Firestone
közvetlenül a fogyasztókhoz szólni. A vállalat elindította a TireSafety.com-ot, amely fontos
információkkal szolgált a napi abroncskarbantartásról, miközben kiemelt helyen szerepeltette
a Firestone nevet. Mivel a vállalat a nem megfelelő keréknyomást a Ford Explorer balesetek
lehetséges okaként jelölte meg, a honlapon ingyenes abroncsmérést ajánlott fel a
feliratkozóknak, valamint azt, hogy kérésre e-mail figyelmeztetést küld a vásárlóknak arról,
hogy mikor kell ellenőrizni az abroncsnyomást a biztonság érdekében. Azzal azonban, hogy
először rossz irányba indult el, a Firestone azt a látszatot keltette, hogy csak akkor figyel a
fogyasztók biztonságára, amikor sarokba szorítják, és nem azért, mert ez része vállalati
filozófiájának. Ha a vállalat gyorsan és határozottan cselekedett volna, vállalva a felelősséget
a szerencsétlenségekért, a fogyasztók megbecsültebbnek érezték volna magukat, és talán
hajlandóak lettek volna megbocsátani a vállalatnak.
Egy piackutató cég 2001 márciusában a fogyasztókat különféle márkák megbízhatóságáról

kérdezte. A Firestone kevesebb mint 4 pontot ért el a 0-tól 10-ig terjedő skálán, ami 40%-os
zuhanást jelentett az egy évvel korábbi, azaz a krízis előtti rangsoroláshoz képest. A Firestone
esete igazolja, hogy még tiszteletreméltó régi márkák is milyen gyorsan és drámaian
válhatnak kegyvesztetté, ha rossz a kríziskommunikáció.
A Ford reputációját is megtépázta a krízis, de a kommunikációs szakemberek és a fogyasztók

is úgy érezték, hogy a két vállalat közül a Ford reagálása gyorsabb és empatikusabb volt.
Világos azonban, hogy mindkét vállalatnak jócskán van mit visszaszereznie az elvesztett
bizalomból.
5.3. Felkészülés a krízisre

Az első lépés a krízisre való felkészülés során annak megértése, hogy egy vállalat bármikor
(egyik pillanatról a másikra) krízishelyzetbe kerülhet. Nyilvánvaló, hogy bizonyos
iparágakban (pl. a vegyiparban, a gyógyszeriparban, a bányászatban, az erdészetben, a gáz- és

az áramszolgáltatók körében) gyakoribbak a krízisek, ma már azonban minden iparág és
minden vállalat veszélyben van. A vállalatoknak érdemes krízistervet készíteniük, amelynek
mindenképpen tartalmaznia kell az alábbi elemeket:
Krízis esetén értesítendők listája

A listának tartalmaznia kell a kríziskezelő csoport tagjainak felsorolását (nevek és
telefonszámok), továbbá a legfontosabb külső telefonszámokat (pl. a tűzoltóság és a rendőrség
telefonszámát). A listát frissíteni kell, ha az érintettek távoznak a vállalattól vagy az érintettek
munkaköre megváltozik.
Sajtólista
Ha a szervezet jó kapcsolatokat épít ki a médiával, amikor jól mennek a dolgok, az újságírók
és a riporterek megértőbbek lesznek krízis idején. Általánosságban elmondható, hogy az a
személy a legmegfelelőbb a médiával való kapcsolattartásra krízis idején, akinek a legjobb
kapcsolata alakult ki az egyes újságírókkal, riporterekkel. Ha előzetes megállapodás születik
arról, hogy a krízissel kapcsolatos összes újságírói kérdés egy helyre fut majd be, a vállalatok
elkerülhetik a szervezetlenség látszatát.
Az alkalmazottak értesítésének módja

Az alkalmazottak olyanok, mintha családtagok lennének. Ha az alkalmazottak a
munkahelyüket érintő kérdésről a médiából értesülnek, az ahhoz fogható, mint amikor egy
családtag idegentől hallja, hogy gond van a családban.
A krízisközpont helye
Érdemes előzetesen kijelölni egy olyan területet, amely ilyen célra könnyen átalakítható. A
kommunikációhoz szükséges eszközök (számítógépek, faxkészülékek, vezetékes és
mobiltelefonok stb.) azonnali biztosítása nagyon fontos. Ideális esetben minden
információnak a krízisközpontban kell összpontosulnia.
A vállalatoknak érdemes írásban dokumentálniuk krízistervüket. A kommunikációs stratégián

kívül a krízistervnek foglalkoznia kell logisztikai részletekkel is (például azzal, hol helyezzék
el az áldozatok családtagjait légi baleset esetén). Egy átfogó terv kidolgozását követően
minden menedzsernek meg kell tanulnia (például egy tréning keretében), hogy mi a teendő
krízishelyzetben. Léteznek olyan szimulációs gyakorlatok, amelyek segítségével a
menedzserek tesztelhetik kríziskezelő készségeiket.
5.4. Teendők krízis idején

1. lépés: Kézben kell tartani a helyzetet!
Először is tisztázni kell, hogy mi történt/történik, és lehetőleg azt is, hogy mi okozta/okozza a
problémát. Ha ezt a döntő jelentőségű lépést a vállalat nem teszi meg, az végzetes lehet a
későbbiekre nézve, amint ezt a Perrier esetében láthattuk.
2. lépés: Össze kell gyűjteni a lehető legtöbb információt!

Az adott probléma megértése után a menedzserek elkezdhetnek a krízissel foglalkozni. Sok
vállalatot bíráltak már azért, mert túl lassan reagált krízis idején, mivel kétségbeesetten
igyekezett információt gyűjteni az esetről. Ha a megfelelő mennyiségű és minőségű
információ összegyűjtése néhány óránál több időt vesz igénybe, a vállalat szóvivőjének ezt
azonnal közölnie kell a médiával és más kulcsfontosságú csoportokkal, hogy világos legyen: a

vállalat nem obstruál. Senki sem bírál egy szervezetet azért, mert megpróbál rájönni, mi is
történik. Ellenben kíméletlen bánásmódra számíthat, ha az érdekelt csoportok úgy vélik, hogy
a menedzsment tudatosan gátolja az információáramlást.
3. lépés: Centralizált kríziskezelő központ felállítása

Az első két lépéssel párhuzamosan fel kell állítani egy kríziskezelő (és egyben
kommunikációs) központot. A lehetőségekhez mérten kényelmes munkafeltételeket kell
biztosítani az újságíróknak és a riportereknek. Soha ne feledkezzünk meg arról, hogy a krízis
során mindvégig szükségünk lesz a média jóindulatára!
4. lépés: Korai és gyakori kommunikáció

A szervezet szóvivőjének a lehető leghamarabb el kell mondania, amit csak tud. Az
alkalmazottaknak, a médiának és más fontos csoportoknak tudniuk kell, hogy – ellenkező
tartalmú értesítésig – a krízisközpont rendszeres időközönként frissített információval szolgál
majd. A Firestone példája bizonyítja, hogy mennyire káros lehet a megkésett kommunikáció.
Kommunikáljunk értékeket (ilyen például az emberek biztonságával való törődés),
nyugtassuk meg az embereket, és lehetőleg kerüljük el a pánikot!
5. lépés: Meg kell érteni a média küldetését!

A média munkásai rendkívül erős versenyben dolgoznak, ami megmagyarázza, miért akarja
mindegyikük elsőként megszerezni a sztorit. Egyszersmind hozzá vannak szokva a
krízisekhez. Amit keresnek, az a jó sztori – áldozatokkal, negatív figurákkal és vizuálisan
megjeleníthető részletekkel. A Pepsi megértette, hogy a vizuális elemek nagy hatást
gyakorolnak a közvéleményre, és segítségükkel bizonyította, hogy a termékmanipulálásra
vonatkozó állítások egyszerűen lehetetlenek. A Pepsi töltési eljárását bemutató képsorok és az
élelmiszerbolti videoszalag, amelyeket a televízióban bemutattak, valamint az egész oldalas
újsághirdetés – mind példák arra, hogyan használta fel a Pepsi a médiát a krízis leküzdésére.
6. lépés: Közvetlenül az érintettekkel kell kommunikálni!

Érdemes a médiát használni arra, hogy információt hozzunk nyilvánosságra, de még ennél is
fontosabb, hogy az alkalmazottakkal (az értékesítésben dolgozókkal, a biztonságiakkal, a
telefonközpontosokkal, a recepciósokkal stb.) kommunikáljunk, mivel krízis idején többnyire
ők a média információforrásai. A kulcsfontosságú külső csoportokkal (a vevőkkel, a
részvényesekkel, a közvetlenül érintett helyi közösséggel, a mentősökkel, a tűzoltókkal, a
rendőrökkel, az érintett hatóságok tisztségviselőivel stb.) is kapcsolatba kell lépni. A
kommunikáció előtt a vállalatnak azt is át kell gondolnia, hogy az érintettek mely csoportja a
legfontosabb. A Firestone egyik fő tévedése éppen az volt, hogy első körben a kereskedőket
vette célba ahelyett, hogy egyenesen a vásárlókhoz (a legközvetlenebbül érintettekhez) szólt
volna.
7. lépés: Az üzlet nem állhat le!

A menedzsereknek végig kell gondolniuk, hogyan hat a krízis az üzleti tevékenység más
részeire. Le kell-e állítani valamelyik hirdetési kampányt a krízis idejére? Folytatható-e a
kereskedés a vállalat részvényeivel? A dolgozóknak (vagy egy részüknek) a krízis
időtartamára ideiglenesen el kell-e költözniük? Mindezeket és a folyamatos üzletmenettel
kapcsolatos egyéb kérdéseket a lehető leghamarabb át kell gondolniuk a menedzsereknek.

8. lépés: Haladéktalanul tervet kell készíteni az újabb krízis elkerülésére!
Azok a vállalatok, amelyek már átéltek egy krízist, jobban elhiszik, hogy az efféle események
ismét megtörténhetnek, és azt is felismerik, hogy a felkészülés a sikeres kríziskezelés kulcsa.
A Johnson & Johnson 1982-es tapasztalatai például segítettek a társaságnak megbirkózni egy
újabb termékszennyeződéses esettel négy évvel később, amikor egy New York-i lakos halt
meg, miután csekély mennyiségű ciánnal szennyezett Tylenol-kapszulákat vett be. Nincs
megfelelőbb időszak, mint a krízist közvetlenül követő periódus, hogy felkészüljünk a
következőre, mivel erős a késztetés, hogy tanuljunk az előző alkalommal elkövetett hibákból.
Ahogy a híres író, Aldous Huxley megfogalmazta: „A világot nem a krízis pillanataiban
hozott áldozatokkal lehet jobbá tenni, sokkal inkább a monoton, látszólag érdektelen
időszakok ismétlődő erőfeszítéseivel. Ezek a monoton időszakok választják el az egyik krízist
a másiktól, és többnyire ezekből az időszakokból áll egy-egy átlagos élet.”

Jegyzet Vállkomm 2017

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Jegyzet Vállkomm 2017

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1.

1.1. A kommunikációs folyamat

A kommunikáció – a legáltalánosabb megfogalmazás szerint – az információk áramlását

Befogadó Csatorna Üzenet Közlő

A kommunikáció tehát egy kétirányú interakció, amely során

A kommunikációs folyamatok típusai

I. A résztvevők száma szerint:

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 1

III. A közvetítő csatorna szerint:

I. A kommunikációs folyamatok típusai a résztvevők száma szerint

Közvetlen emberi kommunikáció

A közvetlen emberi kommunikáció során általában személyes kontaktus alakul ki a

A befogadó attitűdjének ismeretében dönt a közlő arról, hogyan kódolja üzenetét.

A kommunikációs folyamat résztvevőinek attitűdje összetett: érzelmi (emocionális), értelmi

A tömegkommunikációban – épp a résztvevők nagy száma miatt – egészen más a befogadói

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 2

A mediális tömeg meggyőzése lényegesen összetettebb feladat. A mediális

A kollektív tudatjelenségek jelen vannak az egyes befogadók makro- és mikrokörnyezetében

II. A kommunikációs folyamatok típusai az üzenet kódolásának jellege szerint

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 3

A verbális kommunikáció eszközei: a beszéd és az írás. A beszéd és az írás alapja a nyelv.

A beszélt nyelv jellegzetességei:

Az írott nyelv jellegzetességei:

Nem verbális kommunikáció

Bár a nem verbális kommunikáció eszközei látszólag csak másodlagos, kiegészítő

A nem verbális kommunikáció eszközei:

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 4

III. A kommunikációs folyamatok típusai a közvetítő csatorna szerint

A kommunikációs csatornákat – bonyolultságuk szerint – három csoportba sorolhatjuk:

A legegyszerűbb kommunikációs csatorna, ahol az üzenet közvetítésében nem vesz részt

kódolás Csatorna: dekódolás

Zajok – a kommunikációs csatorna egyszerűségének köszönhetően – nem a csatornában,

A szekunder csatorna esetében a kommunikációs aktus résztvevői többnyire térben és időben

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 5

A legbonyolultabb kommunikációs csatorna: mind a közlő, mind a befogadó technikai

K Üzenet (1) Üzenet (2) B

A közlőnek tehát – amennyiben a sajtót használja közvetítő csatornaként – számolnia kell

1.2. A vállalati kommunikáció alapjai

A sikeres vállalati kommunikációs tevékenység feltételei:

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 6

A fejezet elején található folyamatábra a vállalati kommunikáció modellezésére is alkalmas.

A vállalati kommunikáció legfontosabb célcsoportjai:

A vállalati kommunikáció legfontosabb szakterületei:

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 7

A vállalat eredményes és hatékony működésének egyik legfontosabb feltétele a megfelelő

2.1. Kommunikáció a szervezetekben

A szervezetben létkérdés a szervezetbe jutó és a szervezeten belül keletkező információk

2.1.1. A szervezet belső rendszere

Minden szervezet egymást átfedő és egymástól kölcsönösen függő csoportok rendszere. A

A szervezeten belüli viszonyrendszer meghatározó tényezői:

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 8

2.1.2. A szervezet kommunikációs struktúrája

A szervezet kommunikációs struktúrája alapvetően kétféle lehet: centralizált és decentralizált.

A centralizált kommunikációs struktúra előnye a gyorsaság és a hatékonyság (feltételezve,

Vannak feladatok és esetek, amikor a decentralizált kommunikáció ésszerűtlen és veszélyes,

Az egyszerűbben átlátható, rutinszerűen ismétlődő, homogén környezetben ellátandó

2.1.3. Kommunikációs szerepek

A szervezetben meghonosított formális kommunikációs hálózatok mellett informális

Dr. Marcsa Attila: Vállalati kommunikáció 9

2.1.4. Kommunikációs helyzetek

A szervezeten belüli információáramlás különböző kommunikációs helyzetekben valósul

A) Kommunikáció a csoporton belül

B) Kommunikáció a csoporton kívül