‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪... ...

‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﻑ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ‪/‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻛﺮﺩﻯ ‪..‬‬

‫‪٢٠١٠‬ﻡ ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻁﻠـﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ‪Career Planning and‬‬
‫‪ ، Development‬ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﻭﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﻤﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل (‪ ،‬ﻝﻬﺫﺍ ﻋﺯﻴﺯﻱ ﺍﻝﻘﺎﺭﺉ ﺴﻨﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺴﻭﻴ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺯﻭﺍﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻤﺘـﺩﺍﺩ‬
‫ﻋﻤﺭﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺁﻤﺎﻝﻪ ﻭﻤـﺸﺎﻋﺭﻩ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺴﻤﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻤﻭﻅـﻑ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻭﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﻨﻤـﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﺘﺩ ﻋﺒﺭ ﺤﻴﺎﺓ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻤﺎ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻤﻭﺍ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻝﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﺽ ﺍﻻﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭ‬

‫ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻨﻅﻭﺭﺍﺕ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺍﻷﻭل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗـﻲ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺯﻋﺔ ﺍﻝﻔﻁﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﺩﻯ ﻜل ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻝﻠﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻓﻀل ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺒﺎﻝﻤـﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻨـﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺭﺍﻜﻤﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺴﻴﺭﺘﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻝﻰ ﺃﻱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻭﺠﻪ ﺇﻝﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻝﻠﻔـﺭﺩ ﻭﻨﻤـﻭﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺤﺎﺩﺜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﻩ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺘﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻏﺎﻝﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭﺁﻤﺎل ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺭﺅﻴﺘـﻪ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺸﺩﻩ‪ .‬ﻭﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻨﻅـﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤﻬﻨـﺔ‬
‫ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝـﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺀﻤـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝـﺸﺨﺹ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻬـﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‬

‫ﺒﺎﻝﻘﺩﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﻡ ﻜل ﻤﻭﻅﻔﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻪ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻝﺩﻯ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻝﻘـﻭل ﺍﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻼ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﹰﺎ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻼ ﻓﺭﺩﻴﹰﺎ ﻭﻤﺩﺨ ﹰ‬
‫ﻤﺩﺨ ﹰ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻤﻜﺎﻨـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺎﻻﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻝﻔﺭﺩ " ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ" ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺄﻤل ﺫﺍﺘﻴﹰﺎ ﻓـﻲ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻭﻭﺍﻗﻌـﻪ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ‪ ..‬ﻓﻬل ﻴﻭﺠﺩ ﺤل ﻝﺫﻝﻙ؟ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺤل؟‬

‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺒـﺎﻉ ﺍﺴـﺎﻝﻴﺏ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻘل ﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺘﺤﻘﻴﻘﹰﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋـﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﻤل ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ ﻤﻥ ﻜـل ﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝـﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﺴـﺘﻘﻁﺎﺒﻬﻡ‬
‫ﻝﻼﻝﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻴﻠﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻝﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻨﻘﻠﻬﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺩﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓـﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ‪:‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻻﺒﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻥ ﻴﺴﺘﻭﻋﺏ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﺘﻔﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻕ ﺒﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﺫﺍﺘﻪ ﻤﺜل‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﻭﻤﻴﻭﻝﻪ ﻭﻗﻴﻤﻪ ﺍﻝﻌﻠﻴـﺎ‪ .‬ﻭﻴﺘـﺴﻡ ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﺒﻌـﺩ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤـل ﻤﺜـل‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﻊ ﻝﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻤﻜﻨـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻝﺸﻕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﺩﺍﺨﻠـﻪ‬

‫ﻭﻴﺘﻌﺎﻤل ﻓﻴﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﺴـﻭﻑ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻝﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻜـﻭﻥ ﻝﺩﻴـﻪ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻋـﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬

‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬

‫ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻫـﻭ ﺍﺩﺭﺍﻜـﻪ ﻝﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻓﻴﻪ ﺸﺨﺼﻴﹰﺎ‪.‬ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻝﻠﻤـﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ – ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ – ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤـﻥ ﺍﻝـﺫﻜﺎﺀ ﺃﻭ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻝﺩﻯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻭﺍﻻﻋـﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺤﻴﺙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩﻱ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﺘﻭﻝﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻼ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻝﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨـﺎﺱ ﻋﻨـﺩ‬‫ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﺎﻤ ﹰ‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺭﻗﻲ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺸﺎﻏل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﺘﺸﺘﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺘﻼﻗﻲ ﺍﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻼﻗـﺔ‪ ،‬ﺘﺘـﻴﺢ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ ﺍﻥ‬
‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻪ ﻭﺘﺠﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤـﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﺢ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬـﺎ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻜـﺎﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔـﻭﻥ‬
‫ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪،،‬‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬـﺩﻓﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﹰﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻜـﺔ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺠﻬﻭﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﺭﺽ‬
‫ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻜﺘﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻌﻬﻡ ﺩﺍﺨـل ﺠـﺩﺭﺍﻥ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻝﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻬـﺎ‪ .‬ﻓﻌـﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﻓـﺭﺹ‬
‫ﻝﻠﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﻝﻠﺘﻨﻘﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﻀﺭ ﺒﻤﻥ ﻴﺼﻠﺢ ﻝﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻁﻠﻘﺎﻥ ﺍﻤﻜﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ‬

‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻤـﻭﺭ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻻﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻭﺯﺍﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﹰﺍ ﻨـﺎﺠﻡ ﻋـﻥ‬
‫ﺠﻤﻭﺩ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬

‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴـﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻬـﺩﻓﻭﻥ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺘـﺴﻌﻰ ﺇﻝـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘـﻪ ﻤـﻥ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻓﻴﻥ ﻤﻌ‪‬ﺎ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ -٢‬ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻭﻨﻘﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻘـﺎﺀ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻤﺎﻜﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻘﺎﺩﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠل ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ) ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻝﻨﻘـل ﻭﺍﻝﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ( ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺠﻌل ﻤﺎ ﻴﻨﻔﻕ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﺍ ﻋﺎﺌﺩ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‪‬ﺍ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺘﻔﻭﻕ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺎﺸﻠﺔ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ‬
‫) ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ( ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﻭﺍﻝﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺒـﺫﻝﻙ ﺨـﺴﺎﺌﺭ‬
‫ﻓﺎﺩﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﺘﻌﺘﻨـﻲ‬

‫ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻴـﺩﺓ ﻝﻠﺘـﺭﻭﻴﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﻴـﺭ ﻋﻨﻬـﺎ‬
‫ﻜﻤﺠﺎل ﺠﺫﺍﺏ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫• ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫• ﻓﺘﺢ ﺁﻓﺎﻕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ) ﺭﺃﺴﻴﺔ ﻭﺃﻓﻘﻴﺔ ( ﻴﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪..‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻜﺜﻴﻑ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ – ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ -‬ﻝﺩﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻝﺘﺄﺨﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫• ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ‪:‬‬

 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ -١‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺭﺍﻫﻥ‪ ...‬ﻭﺍﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻁﻤﻭﺤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻓﻀل ﻭﻨﺎﺠﺢ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺨﻁﻁ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺒﻼ ﺸﻙ ﺍﻜﺒﺭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺴﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﺤﺘﻔﺎﻅـﺎ ﺒﺎﻝﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻫﻭﺒﺔ ﻭﺍﻝﻁﻤﻭﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﻁﻁ ﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻻ ﺘﻭﻀﺢ ﻓﻘﻁ ﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺒل ﻭﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﻝﻬﻡ ﻤﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻬﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﻴﺴﺩ ﺍﻝﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻝﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻝﺘﻭﻝﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﺭﻓﻴﻌﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻬﻬﻡ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻲ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻝﻠﺘﻘﺩﻡ ﺴﺘﻘﻭﺩ ﺇﻝﻰ ﻗﻭﺓ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻌﻴﺩﺓ ﻭﻤﻨﺘﺠـﺔ‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻝﻠﺘﻘﺩﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﻻﺀﻫﻡ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻠﻘﻲ ﺸﺄﻨﺎ ﻝﻼﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒـﺎﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺴﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺩﺱ ﻭﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﻭﺩ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻁﺎﺀﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺇﻥ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻓﺘﺢ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﺭﺼـﻬﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺴﻴﺯﻴﺩ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻀﻠﻴﻌﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻫﻭ ﺍﻷﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺁﻤﺎﻝﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻵﻤـﺎل ﺒﺎﻝﻘـﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻴـﺘﻡ ﺫﻝـﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻓﻠﻪ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻱ ﺍﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻭﺼـﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﺼﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺤﺩﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺎﻴﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻱ ﺃﺨﺘﻼﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺼﺢ ﻭﺍﻝﻤﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠىﺎﻝﺘﺒﺼﺭ ﺒﺫﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺜـل ﺍﻝﻨﻘـل‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﺢ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺸﻭﺭﺓ‬
‫‪ -٨‬ﺍﻝﺘﺒﺼﺭ ﺒﺎﻵﻤﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺍﻝﺘﺒﺼﺭ ﺒﺎﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻬﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﻡ‬
‫ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻠﹰﺎ ﻓﺭﺩﻴ‪‬ﺎ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﺨﻠﹰﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴ‪‬ﺎ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻝـﺫﻝﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺃﻥ ﻴﺨﻁﻁ ﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ " ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﺨﺭﺠﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ "‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻲ " ﺤﻴﺙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﺭﻴﻥ‪ :‬ﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺯﻭﺝ ﻭﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺯﻭﺠﺔ "‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻝﻌﻤﺭ " ﺤﻭل ﺴﻥ ﺍﻝـ‬
‫‪ ٤٥‬ﺴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﺜﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ "‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ " ﻗﺒل ﺴﻥ ﺍﻝـ ‪ ٦٠‬ﺴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻅﻬـﺭ ﻤـﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ "‪.‬‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺒﺼﺭ ﻭﺍﻝﺼﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻗﻴﺎﻤـﻪ‬
‫ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﻝﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺼـﺭﺍﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻭﺭ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﺄﻤﻭل‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﺘﺒﺼﺭ ﺒﺎﻵﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﺠﻬﻭل‪ ،‬ﻭﺼﻌﺏ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌـﺭﺽ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻤﺭ‪‬ﺍ ﺼﻌﺒ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺄل ﻨﻔﺴﻪ‪ :‬ﻤﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺄﻤﻠﻪ؟‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺄﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﻗـﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻵﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﺠـﻊ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺴﺅﺍل ﻤﻬﻡ ﻫﻭ‪ :‬ﻤﺎ ﻫـﻲ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻝﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﺤﺎﻝﻴ‪‬ﺎ ﻝﺩﻴﻪ؟ ‪ ..‬ﻭﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺘﺘﺤـﺩﺩ ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻱ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺎﻝﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻵﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ -٣‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺤﻠﻭل‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻫـﻭ ﻨﻘـﺹ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭﻩ ‪ ،%٣٠‬ﻓﻘﺩ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺤﻠﹰـﺎ ﻤﻤﺜﻠﹰـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺤﺎﻕ ﺒﺩﻭﺭﺓ ﺍﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﻝﻤﺩﺓ ‪ ٦‬ﺸﻬﻭﺭ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﻴﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺫﻝﻙ ﺯﻤﻨﻴ‪‬ﺎ ﻜﺄﻥ ﻴﻘﻭل ﺍﻻﻝﺘﺤﺎﻕ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤـﻥ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪٢٠١٠‬ﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻝﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻜﻠﻔـﺔ ﻤﻘـﺩﺍﺭﻫﺎ ‪١٥٠٠‬‬
‫ﺠﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺘﺩﺒﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻭﻻ ﺍﻝﺤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴـﺘﻡ ﺍﻻﺴـﺘﻁﺭﺍﺩ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻤﺱ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻁﺒﺎﻋـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻝﺔ ﺍﻝﻜﺎﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻋـﻥ ﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘـﻲ ﺘﻭﻀـﺢ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻁﻼﻉ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺤﺎﻝﻴ‪‬ـﺎ‪،‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻁﻼﻋﻬﻡ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻝﻘﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨـﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤـﺴﺎﺭ‪‬ﺍ ﻝـﻪ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻻﺘﻔﺎﻗﻪ ﻤﻊ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻜﻔل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻗﺎل ﺒﺭﺍﻴﻥ ﺘﺭﺍﺴـﻲ‪ ) :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺒﺎﻕ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻭﺃﻨﺕ ﺩﺍﺨـل ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺴﺒﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺴﺘﻔﻭﺯ ﺃﻡ ﺴﺘﺨﺴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻗـﻑ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻴﻙ‪ ،‬ﻝﻜﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼ‪‬ﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺘﺫﻜﺭ ﺃﻨـﻪ ﻝﻜـﻲ ﺘﺠﻨـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﻠﻡ ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻙ ﺤﺎﻝﻴ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺘﺩﻓﻊ ﻤـﺴﺘﻭﺍﻙ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓـﻲ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﻱ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﺇﻝﻰ ﺤﺩﻭﺩﻩ ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺴﻘﻑ ﺤﺩﻭﺩﻙ ﻫـﻭ ﺃﻤـﺭ‬
‫ﺒﺩﺍﺨﻠﻙ ﺃﻨﺕ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺨﻠﻙ ﻭﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠـﻰ ﺠﻨـﻲ‬
‫ﺍﻝﺭﺒﺢ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﻠﻡ ﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻓﻜـﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻝﻌﻤﻠﻙ (‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻤـﺴﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺼﻴﻎ ﺍﻝﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ -٢‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻝـﻨﻅﻡ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪:‬‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫• ﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫• ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫• ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:‬‬
‫• ﺍﻝﺘﺄﻫﻴل‬
‫• ﺍﻝﺘﺩﻭﻴﺭ‬
‫• ﻤﻬﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺘﺤﺩﻯ‬
‫• ﺍﻝﻨﻘل‬
‫• ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻨﻘل ﺇﻝﻲ ﺃﺴﻔل‬
‫• ﺍﻝﻨﻘل ﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻗل ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫• ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫• ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺒﻜﺭ‬
‫• ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﳘﻴﺔ ﺭﺑﻂ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ﺑﺎﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﻠﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺘﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺩﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺨـﻼل ﻋﻤـﺭﻩ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺇﻤﺎ ﻋﻤﻭﺩﻴﹰﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻤـﻥ ﻗﺎﻋـﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺘﻰ ﻗﻤﺘﻪ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺭﻜـﺔ ﺒﺎﻝﺘﺭﻗﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻓﻘﻴـﹰﺎ‬
‫ﻓﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﻨﻘل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭﺍﺕ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺃﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻘـل ﺇﻝﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻝـﻡ ﻴﻌـﺩ ﻤﻔـﻀﻼ‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻴﻨﺘﻘل ﻀـﻤﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺩﻨﻰ ﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻘـﻁ‪ ،‬ﻓـﺎﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻵﻥ ﺸـﻐل ﺍﻝﻔـﺭﺩ‬
‫ﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺭﺃﺴﻴﹰﺎ ﻭﺃﻓﻘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻴﻜـﺴﺒﻪ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻭﻉ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﺴﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﺩ ﻋﺒﺭ ﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻝـﺫﻴﻥ ﺃﻀـﺎﻓﻭﺍ ﺍﻝـﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺒﺘﺩﺉ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﺒﻴﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺏ ﻜﺫﻝﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﻤﺩﻓﻭﻉ ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻡ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺩﻓﻭﻉ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻓﺎﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻘـﻁ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻪ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻤـﻭﺍ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺭﺴـﻡ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻝﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ) )‪ Career Path‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀـﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻁﺭﻗﻬﺎ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻨﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﻴﺤﻅ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﺇﻻ ﻤﺘﺄﺨﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ‬
‫ﻭﺫﺍﺕ ﻓﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﻋﺭﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻤﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬ﺘﺒـﺩﺃ ﻤـﻊ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﻋﻨﺩ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﺴﻥ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺒﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻔـﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﺍل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻗﺒـل ﺃﻥ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﻨﺸﺭﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻥ ﻨﻔﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﺘﺒـﺩﺃ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺎﺫﺍ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻥ ﺘﻨﺘﻬﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸﺭﺡ ﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﻷﻫﻡ ﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺜﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺜـﻡ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﻤﺭﺍﺤل ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﻜل ﻤﻨـﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻔـﻕ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓـﻲ ﺤﻴﺎﺘـﻪ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺄﺴﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﺃﻭ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺒﻁ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﺘـﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺇﻥ ﺭﺼـﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﻝﻼﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﺒﺤﺭﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫ﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﻥ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺘﺩﺭﻴﺒﹰﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺇﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺭﺒﻁ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨـﻪ ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﻝـﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺎﺌﺩ ﻭﺃﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻝﻤـﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻤﻨﻬﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻝﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺭﺒﻁ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻻﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻌﺘﻨﻲ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘـﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺇﻜـﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴـﺴﻲ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺏ "ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ" ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻫﻭ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺜﻴﻘﺔ "ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ"‪ ،‬ﻝﻼﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﺍﻝﻁﺎﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻝﻠﻨﻬـﻭﺽ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘـﺎﺀ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﻜﺎﺩﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﺠﻪ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻀﻤﻥ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﻐـﺽ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫• ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻻﺭﺘﻘـﺎﺀ ﻓـﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺘﺭﺴﻴﺦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝـﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﺘﺭﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪/‬ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﺨﺠﻭل ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻨﺴﻭﻥ ﺃﻨﻔـﺴﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻏﻤﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻭﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻨﻪ ﻝﻜﻭﻨﻪ ﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻜﺎﻓـﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ ﻻ ﺒﺎﻷﺸـﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻓﺄﻨـﻪ ﻴﻤﻨـﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻗﻴﻡ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻊ ﺍﻝﻜﻭﻝﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺸﻠﻠﻴﺔ ﻀـﺩ ﺍﻝﻘـﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل‪/‬ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒـﻪ )ﺍﻝـﺯﻭﺝ ﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺒﻨـﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻹﺨـﻭﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺼـﺩﻗﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺠﻴﺭﺍﻥ ‪.(...‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘـﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺨﻼﻓﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﺃﻭﺍﻹﺤﻼل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺨﻠﻔﺎﺀ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠـﻴﻥ ﻭﺘﺯﻭﻴـﺩﻫﻡ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔﺭﺹ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺨﻠﻔـﺎﺀ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺫﻝـﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﺎ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﻭﺍﺭ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺒﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺴﻠﺢ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻭﺠﺎﻫﺯﺍ ﻝﺸﻐل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﺘﻀﻡ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪ :‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺘﺩﺭﺏ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﻝﻠﻨﻬﻭﺽ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻤﻀﻰ ﺇﻝﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺃﺨﺭﻯ )ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ( ﺃﻨﺕ ﺘﻜـﻭﻥ ﻤﻌـﺩﹰﺍ‬
‫ﻝﻺﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻐﻁﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﻼﻝﻲ ﺘﺸﻤل‪-:‬‬

‫ﻼ ﺤﺎﺴﻤﹰﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬‫‪ .١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤ ﹰ‬

‫‪ .٢‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻝﺸﻐل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪ .٤‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴـﺴﻴﻴﻥ ﻴﻔﻬﻤـﻭﻥ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻀﻴﺭﻫﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ ﻝﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﺎﻝﻴـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻓﻬﻡ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺸﻐل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤـﺔ ﻝﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ .٨‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻭﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻤﻌﻜﻡ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺘﺩﻗﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ﻭﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻗﺩ ﺤﺩﺜﺕ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﻋﻤل ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻠﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻜﻜل‪ .‬ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪ .٢‬ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ‪.‬‬
‫‪Succession Planning Models‬‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ‬
‫ﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺍﻷﺠل ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻻﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﻭﺍﺭﺉ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻠﻘﻲ ﻨﻅﺭﺓ ﻓﺎﺤﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻗﺒل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪Short-term or emergency replacements‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻻﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﻭﺍﺭﺉ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻘﻁـﺔ‬
‫ﺤﺎﺴﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻁﺎﺭﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﺎﺠﺊ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻬـﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﻜﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻤﻭﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺽ ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻭﺴﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻘﻠﺹ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﺍﻝﻁـﺎﺭﺉ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻝﻼﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺸﻙ ﺍﻝـﻀﻴﺎﻉ‪ .‬ﺍﻻﺴـﺘﺒﻘﺎﺀ ﺃﻭ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻁﺎﺭﺌﺔ ﻫﻭ ﺨﻴﺎﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺇﺫﺍ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺸﻙ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻠﻴﻔـﺔ‬
‫ﻷﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﻭﺍﺭﺉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﺨل ﺤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓـﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻜﺘﺸﻑ ﻓﺠﻭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﻝﻤـلﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪ .‬ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﻤلﺀ ﺍﻝﻔﺭﺍﻍ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺫﻫﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻝﻡ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺤﺩ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪Long-term planning or managing talent‬‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺘﻌﻤل ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴـﺎ ﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻨﻤﻭ ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻝﻤﻠﺊ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ‪ .‬ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺩﻋﻭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻝﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴـﻴﻡ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﺤﺩﺩﻭﻥ ﺍﻝﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻝﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫـﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻝﺩﻴﻬﺎ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻔﻴﺩ ﻭﻓﻌـﺎل‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺴﻭﻑ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠـﺔ‬
‫ﺍﻷﺠل ﻝﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ -٢‬ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﺸﻐل ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻴﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻗﺩ ﻴﺼﺎﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺴﻤﺎﺡ ﻝﻬـﻡ ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺨﻠﻴﻔﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪Combination of both the plans‬‬

‫ﺍﻝﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺨﻁﺘﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻨﻤﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴـل‬
‫ﻝﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻀﻴﺭ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﺍﻝﻁﺎﺭﺌﺔ‬
‫ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﺠﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﺘﻔـﻭﻕ‬
‫ﺒﺸﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺉ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝـﺴﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪Why Succession Planning‬؟‬
‫ﻝﻤﺎﺫﺍ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺘﻌﺎﻗﺏ‬
‫ﻫل ﺃﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﺒﻌﺩ ﺨـﺴﺎﺭﺓ ﻗﺎﺌـﺩ‬
‫ﻗﻭﻱ ﻭﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ؟ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺴﻠﻌﺔ ﻨـﺎﺩﺭﺓ ﻨـﺴﺒﻴﺎ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ‪ .‬ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﺠﻌل ﺍﻝﻌﻤل ﻨﺎﺠﺤـﺎﹰ؟‬
‫ﻫل ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻐﺎﺩﺭ؟ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺇﻝﻘﺎﺀ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝـﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻴﻥ ﺃﻨﺕ ﺫﺍﻫﺏ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺯﻤﻙ ﻝﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﻫﻨـﺎﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺭﺓ ﺃﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ؟ ﻫل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻭﻫﺒﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﻴﻘﻙ؟‬
‫ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ – ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺩﺭﺍﻴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﻫـﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ ﻝـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻹﺒﻼﻍ ﺃﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ‬
‫ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻝﻘﺎﺌـﺩ‪ ،‬ﻭﻜﻴـﻑ‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫ﺴﺘﺴﺘﻤﺭ ﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﻘـﻭﺩ ﻭﻤـﺩﻯ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻝﻠﻐﺎﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜـﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻘﺩ‪ ،‬ﻨﺎﻫﻴﻙ ﻋﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﺠﺩ ﻗﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﺘـﻀﻤﻥ ﺍﻗـل ﺍﺭﺘﺒﺎﻜـﺎ ﻭﺘﺸﻭﻴـﺸﺎ‬
‫ﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪-:‬‬
‫• ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻌﺩﻴﻥ ﻝﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻗﺒﻭل ﺍﻝﻌﺭﺽ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺸﻴﺭﺍ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠـﺔ‬
‫ﺃﻭ‬
‫• ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤـﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺔ ﺨﻼﻓﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﺨـﺫﻫﺎ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺃﻭ ﺍﺴـﺘﺒﺩﺍل‬
‫ﺸﺨﺹ‪ .‬ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺨﻼﻓﺔ ﻴﻭﻓﺭ ﺤﻼ ﻤﻭﺍﺘﻴﺎ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﻴﻤـﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻜل ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻭﺃﻗﺼﺭ ﺍﻝﻁـﺭﻕ‬
‫ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﺎﺯ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻤﺭ ﺒﺎﻝﻎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﺘـﺴﻘﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺘﻤﺘﺔ ﻭﻨﺯﻴﻬﺔ‪ .‬ﻓﺭﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ "ﻤـﺎﺫﺍ ﻝـﻭ"‬
‫ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‪ .‬ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘـﻀﻤﻥ ﺨـﻁ ﺃﻨﺎﺒﻴـﺏ ﻜﺎﻤـل‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪Advantages of Succession Planning‬‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ‬
‫ﻨﺤﻥ ﻨﺸﻬﺩﻫﺎ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻝﺤﺎﺠـﺔ ﻝﻠﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫـﺏ‪ .‬ﺨﺒـﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻀﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫـﺏ ‪ ،‬ﻭﻝﻜـﻥ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤـﻥ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺼﺩﻱ ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻝـﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻝﻤـﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﻁ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﻴﺴﺎﻋﺩﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻨﻬﺞ ﺃﻜﺜـﺭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺃﻜﺜـﺭ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺒﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻴﺤﺘﻔﻅﻭﻥ ﺒﺎﻝﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻝﺤﻴﻭﻴـﺔ‪ .‬ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻝﺸﺎﻏﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﻠﺫﻫﺎﺏ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗـﻊ ﺃﻭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻝﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻝﻠﺨﻠﻔﺎﺀ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤـﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ 'ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ' ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤـﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻤلﺀ ﺍﻝﺜﻐﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺒﻨﺎﺀ )ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻝﻠﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ( ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﻴﻡ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺎﻤـﺔ ﺒﺎﻝﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻝﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺸﻁﺔ 'ﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ' ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫﻭ ﺃﻤـﺭ ﺤﻴـﻭﻱ‬
‫ﻻﺠﺘﺫﺍﺏ ﻭﺍﺴﺘﺒﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﺘـﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﺒﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻴﻔﻌﻠﻭﻥ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻓﺄﻨﺕ ﺤﻘﺎ ﺘﻌﻭﺩ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ‪.‬‬
 ‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ .٦‬ﺍﻝﻤﻔﺘﺎﺡ ﻫﻭ ﺭﺒﻁ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔـﺭﺩ‪ .‬ﻭﺤﻔـﻅ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﻝﻬﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻜﺎﻥ ﺁﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺴﻴﺨﻠﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﺃﻗـﻭﻯ ﻭﺃﻜﺜـﺭ ﻭﻻﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﺴﺘﻘﺩﺍﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫‪Succession Planning Tools‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﻴﺒﺩﺃ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻙ ﻋﻤل ﻗﻴـﺎﺱ ﺩﻗﻴـﻕ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻨﻤـﻭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ .‬ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﺴـﻊ ﺍﻝﻨﻁـﺎﻕ ﻭﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﺼﻴﺹ ﻝﺩﻋﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻙ‪.‬‬
‫ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻌﺎﻗﺏ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻨﻅـﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﻫـﺏ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ‪-:‬‬
‫‪ .١‬ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻨﻘل ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺤﺴﺎﺒﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺨـﺎﺹ ﺒـﻙ‪ /‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻤﻊ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﻌﺩ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻗﻭﻴﺎ ﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺒﺩﻻﺀ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘـﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻌﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻝﺘﻭﻓﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺴـﻬﻠﺔ ﺃﻭ ﻤـﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﻝﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭ ﺍﻝﺨﺴﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﻴﺯﻭﺩ ﺒﺈﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎل ﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻔﺠﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻓﻠﺘﺭﺍﺕ )ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ( ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ .٩‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻋﺭﺽ ﻤﻥ ﺨﻁﺘﻜﻡ ﻝﻠﺨﻼﻓﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺸﻜل‪ ،‬ﺒﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺒﺭﺯ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ﻴﻭﻓﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒـﺴﻬﻭﻝﺔ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻴﺩ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻝﺯﻤﻼﺌﻪ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻝﻼﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﺍﻟﻜﺮﺩﻯ ‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‪/‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪... ...‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫‪ .١١‬ﺒﺭﻴﺩ ﺍﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻤﺨﺼﺹ ﻝﻠﺘﺫﻜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ .١٢‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭﻝﻭﺤﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻠﺏ‬

‫ﻝﻜل ﺍﻝﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻰ ‪.‬‬

‫ﺃﺨﻭﻜﻡ ‪ /‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﻜﺭﺩﻯ ‪.‬‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻷﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻰ ‪:‬‬
‫‪Ahmedkordy2010@gmail.com‬‬