‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫‪ .1‬المقدمة‪-:‬‬
‫عبر السنيين ظهرت نظريات بمسميات عدة لإلدارة ومع ذلك فإن الهدف قديمًا وحديثًا مايزال‬
‫نفسه‪ ,‬ومهما اختلفت خصائص اإلدارة من شركة إلى أخرى فإن الحكم في األخير هو في قدرة‬
‫إحداهما في الوصول وتحقيق األهداف الصحيحة من خالل إدارتها‪ .‬فإذا كانت كال اإلدارتين‬
‫ناجحتين في الوصول الى هذه األهداف يكون الحكم عليها بعد ذلك بمدى فاعليتها ونسبة ما تحقق‬
‫من كل هدف‪ .‬ويأتي بعد ذلك الحكم بكفاءة كل إدارة من ناحية إستغاللها األمثل للموارد للوصول‬
‫إلى تحقيق تلك األهداف بأقل نسبة من المدخالت وبأقل تكلفة‪.‬‬
‫وهكذا فإن اإلدارة بالجودة الشاملة لن تخرج من هذا اإلطار باإلضافة الى التوجه المستمر فيها نحو‬
‫التطوير او التحسين المستمر وبالتالي فمن خالل إدارة الجودة الشاملة تسعى الشركة إلى تحسين‬
‫فاعليتها وكفاءتها بإستمرار وحل أي مشكلة بفاعلية – وقد كتب مساكي أماي (‪ )1986‬في كتابه‬
‫(كايزن) والذي يعني التطوير بأن التطوير يبداء بمشكله بل وأكثر من ذلك يبدأ التطوير باالعتراف‬
‫بوجود مشكله‪ .‬وال يعني هذا أنه عندما ال توجد مشاكل فليس هنالك داعي للتطوير فمجال التطوير‬
‫واسع ومتعدد كما سيتضح الحقًا‪.‬‬
‫والمشكلة اإلدارية في أي شركة هى عبارة عن أي شئ يؤدي الى وضع غير مريح او مالئم إما‬
‫لإلفراد داخل إحدى عمليات الشركة أو للعميل النهائي‪ .‬وتكمن اإلشكالية بأن من تسبب بالمشكلة‬
‫سواء كان أحد أفراد الشركة أو أنه تصميم خاطئ للنظام فإنه ال يصلهم الوضع الغير مريح أو‬
‫المزعج بطريقة مباشرة‪.‬‬
‫واذا كان هدف كل إدارة هو تحقيق أهداف موضوعه مسبقًا فإن عصر التطور والتنافس الذي نعيشه‬
‫فرض وضع الجوده في رأس القائمة لهذه األهداف لضمان بقاء أي شركة من خالل غرس الجودة‬
‫في اإلدارة والوصول بها الى منتجات او خدمات ذات جودة عالية وبأسعار منافسة‪.‬‬
‫وهكذا فإن اإلدارة بالجودة الشاملة تجمع كل األنشطة التي من شأنها أن تجعل إدارة الشركة أو‬
‫المؤسسة أكثر كفاءة وأكثر فاعلية في تحقيق أهدافها وتعمل على تقديمها بطريقة أكثر قابلية للتطبيق‬
‫على الرغم من أن إدارة الجودة الشاملة قد تبدوا للبعض بأنها فلسفية نوعًا ما من خالل المبادئ‬

‫‪1‬‬
 ‫الفلسفية التي دعا إليها عمالقة الجودة أمثال (دمنج‪ ,‬وجوران‪ ,‬وكروسبي‪ ,‬وتاجوتشي‪ ,‬وفيجينباوم‬
‫وغيرهم)‪ .‬ومن خالل فصول هذا الكتاب البسيط سيتم شرح هذه المبادئ وبأسلوب عملي أيضًا‪.‬‬
‫ومما يستدعي ضرورة فهمنا لهذه المبادئ أيضًا هو أنها أصبحت الطريقة التي تنظر بها المنظمات‬
‫األجنبية وتقيم بها غيرها من المنظمات في دول العالم الثالث والتي يقيسون على ضوءها أداء‬
‫المنظمات والشركات والحكومات أيضًا‪ .‬وبالتالي فإن فهم الطريقة إلى يقيمنا بها اآلخرون من شأنه‬
‫إن توسع مداركنا ويزيد من قدرتنا على التفاعل معها والتطور تبعًا لذلك‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ .2‬فهم إدارة الجودة الشاملة من خالل فلسفات عمالقة الجودة‪:‬‬
‫‪ 2-1‬مقدمة‪:‬‬
‫بدأت نظرية إدارة الجودة الشاملة في التبلور منذ الثمانينات وحتى يومنا هذا وكانت هنالك‬
‫أربع مراحل رئيسية للتطور ابتداء بمرحلة الفحص والتدقيق وتصحيح العيوب ‪ ,‬إلى مرحلة‬
‫وضع دليل الجودة والتحكم بأداء العمليات‪ .‬أما المرحلة الثالثة فقد شملت وضع األنظمة‬
‫اإلدارية التي قد يشرف على تطبيقها طرف ثالث يقوم بالتصديق عليها وإ صدار شهادة بذلك‬
‫ويكون فيها دليل جودة أكثر تفصيًال ويضم في طياته أنشطة وعمليات أكثر إلى جانب‬
‫العمليات اإلنتاجية ‪ .‬وقد إستخدم في هذه المرحلة التقنيات القياسية مثل العمليات اإلحصائية (‬
‫‪ .)SPS‬والمرحلة الرابعة والحالية إلدارة الجودة الشاملة تعتبر باألساس إستراتيجية وتتمركز‬
‫حول التطور المستمر الذي يعمل في الشركة كقوة دافعه‪.‬‬

‫وفي هذا الباب سيتم تقديم مجموعة من عمالقة الجودة الذين كانوا الرواد في تطور الفكر‬
‫اإلداري للجودة وقد تم تقسيمهم هنا إلى ثالث مجموعات وهم‪ :‬األمريكيون األوائل الذين أحذو‬
‫رسالة الجودة إلى اليابان خالل أوائل ‪1950‬م‪ ,‬والمجموعة الثانية اليابانيون الذين قاموا‬
‫بتطوير مفاهيم جديدة بالتفاعل مع الرسالة األمريكية ‪ ,‬والمجموعة الثالثة وهى الموجه الغربية‬
‫الذين تأثرو بالنجاح الياباني الصناعي وعملوا على زيادة الوعي بالجودة في الغرب‪ .‬وتقديمنا‬
‫لبعض هؤالء العلماء ال يعني أنهم الوحيدون في هذا المجال ولكن تم إختيارهم لتوضيح‬
‫التطور في هذا الفكر اإلداري‪.‬‬
‫وتشمل المجموعة األولى العالم دمنج والعالم جوران‪.‬‬
‫وفي المجموعة الثانية العالم إيشيكاوا والعالم تاجوتشي‪.‬‬
‫وفي المجموعة الثالثة العالم كروسبي‪.‬‬

‫‪ 2 -2‬العالم األمريكي دمنج‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫يعتبر العالم األميركي دمنج األب الروحي للجودة في اإلدارة وقد كان السبب في زرع البذور‬
‫األولى للجودة في البيئة الخصبة اليابانية التي ساعدت في نجاح وإ ثبات أهمية المبادئ‬
‫والمفاهيم اإلدارية التي تبناها وأخذها عنه اليابانيون‪ .‬وكعرفان بالجميل لدمنج وبأهمية الجودة‬
‫في الصناعة اليابانية عمل اليابانيون على طرح جائزة سنوية للجودة وأسموها جائزة دمنج‬
‫وتمنح ألفضل شركة مطبقة لمبادئ الجودة اإلدارية‪.‬‬
‫لقد كان دمنج من المعارضين للفكر اإلداري الغربي السابق وكان يدعم إشراك العاملين في‬
‫إتخاذ القرارات‪ .‬وقد أوضح أن اإلدارة مسئوله عن ‪ %94‬من مشاكل الجودة وليس العمال ‪,‬‬
‫وأن مسئولية اإلدارة هي جعل العمال يعملون بطريقة أكثر ذكاًء وليس أكثر إجهادًا‪.‬‬
‫ويتبلور فكر دمنج اإلداري وطريقه إلى الجودة في ضرورة تفهم أهمية تعميق المعرفة لدى‬
‫طاقم اإلدارة فليس الحل في الجودة هو بذل المزيد من الجهد ولكن تعميق المعرفة باألجزاء‬
‫المترابطة األربعة والتي تشمل ‪ :‬نظرية النظام‪ ,‬نظرية االختالفات أو التذبذبات‪ ,‬نظرية‬
‫المعرفة‪ ,‬والمعرفة السيكلوجيه‪.‬‬
‫والعملية ليست فلسفية ولكن يختفي خلف كل جزء من هذه األجزاء ما من شأنه تحويل اإلدارة‬
‫بطريقة علمية إلى أول درجة من درجات الجودة كما يلي‪-:‬‬

‫‪ ‬نظرية النظام‪:‬‬

‫يؤكد عليها دمنج تشير إلى ضرورة التعامل مع‬ ‫هذه النظرية التي‬
‫والمؤسسات على أنها مجموعة من األنظمة التي‬ ‫الشركات‬
‫يعملون في اتجاه واحد وهم على عـلم بالمؤثرات‬ ‫تجعل الجميع فيها‬
‫الداخلية والخارجية وتفاعالتها والتي تؤثر على أداءهم‪.‬‬
‫فالنظام هو عبارة عن عدد متتالي من األنشطة والوظائف داخل الـشركة أو التنظيم والتي‬
‫تعمل مع بعضها لصالحها‪ .‬ويحتوي النظام على عدة مكونات منها أسلوب اإلدارة‪ ,‬شئون‬
‫الموظفين‪ ,‬العمالء‪ ,‬خصائص وظروف البيئة ‪ ,‬حاملي األسهم‪ ,‬التدريب‪ ,‬التعيينات‪,‬‬
‫والعالقات المتداخلة بينها جميعًا ترسم الخطوط العريضة للنظام‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬نظرية التذبذبات‪:‬‬
‫بأنها تعمل وفقًا لنظام واحد يضع‬ ‫بعد أن تضمن اإلدارة‬
‫المكان المخصص له وتجعل‬ ‫كل واحد في الشركة في‬
‫تحقيق أهداف المنظمة يدعو دمنج‬ ‫الجميع يعملون في إتجاه‬
‫الحاجة إلى نظام مستقر وليس‬ ‫هنا إلى ضرورة تفهم‬
‫متذبذبًا او متغير من خالل نظرية التذبذب فلكي يحصل المدراء على نظام مستقر ثابت يجب‬
‫أن يتفهم المدراء القصد من السبب (الخاص) والسبب (العام) للتذبذب في النظام والفشل في‬
‫تفهم المدراء للفرق بينهما يؤدي الى التشتت‪ ,‬وزيادة التذبذب و زيادة التكلفة‪ .‬وينتج ذلك عند‬
‫قيام اإلدارة بإتخاذ إجراءات لإلستجابة لهذه المشكالت بدون المعرفة عن كون أسباب‬
‫المشكلة خاص او عام‪.‬‬
‫فالسبب العام للمشكلة يكون متعلق بالنظام وبالتالي فإن إصالحه متعلق بإعادة النظر من‬
‫اإلدارة لتلك العناصر او اآلليات الموجودة في النظام التي أدت الى المشكلة‪.‬‬
‫اما السبب الخاص للمشكله فهو مستحدث بواسطة عناصر خارج النظام قد يحدث مرة واحدة‬
‫فقط وقد ال يتكرر‪.‬‬
‫وكمثال بسيط لفهم الفرق بينهما هو عند وجود مشكلة في خط اإلنتاج كتوقف آلة معينة مثًال‬
‫فإذا كان السب له دخل بالنظام مثل تشغيل غير صحيح لآللة عدم صيانتها او تحميلها أكثر‬
‫من طاقتها فكل هذه األسباب تعتبر عامة‪ .‬أما اذا كان السبب هو نقص مفاجئ في تردد التيار‬
‫أدى إلى توقف األلة فإن هذا يدعى سبب خاص‪.‬‬
‫وقد أصبحت طريقة قياس التذبذب للعمليات التشغيلية واإلدارية من الطرق الفعالة للتنبؤ‬
‫بطبيعة المشاكل الموجودة داخل العمليات والتنبأ بسلوكيات النظام ‪ ،‬وتسمى هذه الطريقة (‬
‫‪.)Control Chart‬‬

‫‪ ‬نظرية المعرفة‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫وهنا يدعو دمنج إلى ضرورة العمل على تطوير وتقدم المعرفة والذي يص ــفها بأنها السلـ ــسلة‬
‫المستمرة والبطيئة من التجارب واإلختبارات التي صممت لتطوير المعرفة في حقل معين‬
‫فدمنج هنا يدعو الى عدم التوقف عند النجاح في تحقيق اإلدارة ألهدافها من خالل نظام‬
‫مستقر وإ نما أيضًا يدعو إلى اإلستمرار في عملية التطوير إما ألحد عناصر النظام وأما‬
‫لتطوير مخرجات النظام سواء منتج او خدمه‪.‬‬

‫‪ ‬نظرية المعرفة السيكلوجية‪:‬‬

‫إنطالقًا من ان وظيفة اإلدارة األساسية هي االستغالل األمثل للموارد‬

‫والتي أهمها الموارد البشرية فإن دمنج هنا يدعو الى ضرورة أن تعمل‬
‫اإلدارة على التعرف بأفـ ــرادها وكيف يتعاملون داخل المنظ ــمة ومعرفة‬
‫االحتياجات الفردية المختلفة وكذلك أساليب عملهم وتعلمهم والوعي‬
‫الكامل باإلختالفات في هذه االحتياجات حتى تستطيع فعليًا لوصول الى‬
‫أقصى أداء لديهم‪.‬‬
‫وباإلضافة الى النقاط السابقة التي أوضحت أسلوب دمنج للوصول الى الجودة باإلدارة فقد‬
‫أسهــم دمنج ايضًا في تقديم العديد من األدوات والمبادئ المهمة جدًا والتي مازالت تطبق‬
‫حتى يومنا هذا والتي بنيت عليها ايضًا نظم الجودة الحديثه ونقدم منها مايلي‪-:‬‬

‫أ) دورة دمنج للتطور المستمر‪:‬‬

‫وهذه الدورة تعكس اهتمام دمنج بالتطور المستمر وإ عتبار ذلك الزام على اإلدارة للسعي‬
‫المستمر لتطوير نظام اإلنتاج والخدمة وهذه الدورة كما في الشكل (‪ )1-1‬عبارة عن أربعة‬
‫مراحل تبدأ بالتخطيط ووضع األهداف التي يجب تحقيقها ثم تنتقل الى وضع اآللية المناسبة‬
‫لتحقيق كل هدف ثم ننتقل الى مرحلة التنفيذ لهذه األلية ثم المرحلة الرابعة وهى العمل وهي‬
‫مراجعة فعالية األلية والتحقق من المشاكل التي ظهرت ثم العودة من جديد عبر وضع أهداف‬
‫تحسينية لحل تلك المشكالت‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفحص‬
‫والمراجعة‬ ‫الخطة‬

‫تنفيذ األلية‬ ‫وضع األلية‬

‫الشكل (‪ )1-1‬دورة دمنج‬

‫ب) الوقاية بواسطة تطوير العمليات‪:‬‬

‫يعتبر دمنج أن الفحص النهائي للمنتجات غير مجدي ومتأخر جدًا إلكتشاف عيوب المنتجات‬
‫باإلضافة إلى انه مكلف‪ .‬وهو هنا يدعو اإلدارة إلى السعي إلى تجنب العيوب بدًال عن‬
‫إكتشافها بعد التسبب بها من خالل تحليل العمليات‪ ,‬التحكم بالعمليات وتطوير العمليات وهذا‬
‫االتجاه الذي دعا إليه دمنج منذ أكثر من خمسين عامًا أصبح اآلن هدف كل شركة عالمية‬
‫من اإلنتقال بإدارتها التقليدية إلى اإلدارة من خالل عمليات معرفة متعددة القطاع وذات‬
‫مؤشرات قياس لكل عملية‪.‬‬

‫جـ) وقد وضع دمنج ‪ 14‬نقطة اعتبرها األساس في الخلق والحفاظ على العملية التحويلية‬
‫للمنظمة من اإلدارة التقليدية إلى اإلدارة التي تركز على العميل وإ رضاءه من خالل الجودة‬
‫واعتبر ذلك من واجبات اإلدارة ومسئولياتها التي التفوض او توكل الى الغير للقيام بها‪,‬‬
‫ومن هذه النقاط بإختصار مايلي‪-:‬‬
‫‪ .1‬خلق توجه ثابت نحو تحسين المنتج والخدمة لغرض الحفاظ على مستوى العمل التجاري‬
‫وكذلك المنافسة في السوق وتوفير فرص عمل‪.‬‬
‫‪ .2‬الحاجة إلى فلسفة إدارية جديدة‪ .‬ففي عصر اإلقتصاد الجديد يجب على اإلدارة أن‬
‫تصحو للتحديات وتتعلم مسئولياتها وان تتسلم القيادة‪.‬‬
‫‪ .3‬التوقف عن االعتماد على الفحص النهائي للوصول الى الجودة وذلك من خالل بناء‬
‫الجودة في المنتج في مراحله األولى‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ .4‬التوقف عن التعامل التجاري على ضوء السعر فقط‪ ,‬وبدًال عن ذلك العمل على التقليل‬
‫من التكلفة الكلية واإلتجاه نحو المورد الوحيد والعالقات طويلة األمد‪.‬‬
‫‪ .5‬التطوير المستمر لنظام االنتاج او الخدمة وذلك لتطوير الجودة واالنتاجية وتقليل التكلفة‪.‬‬
‫‪ .6‬تثبيت التدريب على العمل نفسه‪,‬‬
‫‪ .7‬خلق قيادة إدارية لمساعدة األفراد لعمل األفضل‪.‬‬
‫‪ .8‬نزع الخوف من الناس حتى يتمكن الجميع من العمل بفعالية‪.‬‬
‫‪ .9‬كسر الحواجز بين األقسام االدارية والمبيعات واألبحاث واإلنتاج والعمل كفريق‪.‬‬
‫‪ .10‬التقليل من األهداف العمياء والمبالغة فيها مثل (صفر أخطاء)‪.‬‬
‫‪ .11‬التقليل من األهداف الرقمية بعيدة المنال‪.‬‬
‫‪ .12‬إزالة العوائق التي تكتف الناس من االفتخار بعملهم‪.‬‬
‫‪ .13‬خلق برنامج تعليمي حيوي يواكب التطورات‪.‬‬
‫‪ .14‬تشجيع الناس في الشركة في عمل جاد إلستكمال عملية التحول‪.‬‬

‫وفي النقطة(‪ )7‬يهدف دمنج من ورائها أن يكون دور اإلدارة قيادي وليس فقط تسيير النظام‬
‫الداخلي والتأكد من عدم تجاوز اللوائح ‪.‬فالقيادة الرشيدة من أهم عوامل نجاح تطبيق إدارة‬
‫الجودة بحيث تكون اإلدارة متفهمة لدورها القيادي في مشاركة األفراد في عمليات التطوير‬
‫وفتح وتحسين قنوات التواصل معهم بإستمرار ويكون لديهم القدرة على إقناعهم باإللتزام‬
‫بالجودة وزرعها في أذهانهم ‪ .‬ويزداد هذا الدور من خالل النقطه(‪ )9,8‬حيث يجب أن تسعى‬
‫اإلدارة من خالل الخصائص القيادية التي تستخدم وسائل اإلقناع وليس التخويف ‪ .‬فالجودة ال‬
‫تسعى لمعاقبة الشخص المتسبب بالخطأ ولكن تسعى إلى تصحيح النظام أو العملية التي سمحت‬
‫بحدوث الخطأ‪.‬‬
‫وعند تزايد التواصل بين اإلدارة والموظفين والعمال اإلنتاجيين سيقل الخوف ويستطيع الفرد‬
‫أن يطرح مقترحاته أو شكاويه بدون خوف أو حرج‪ .‬وعند إشراك جميع األفراد من مختلف‬
‫األقسام في فرق محددة لتطوير الجودة سوف تختفي الحواجز بين األقسام بالتدريج‪.‬‬

‫‪ 3 -2‬العالم جوران‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫يعتبر جوزيف جوران من أوائل العلماء األمريكان الذين عملوا على إبراز العديد من مبادئ‬
‫الجودة‪ .‬ويعتبر األول في تقديم مفهوم اقتصاديات الجودة والتي تسمي حاليًا بتكلفة الجودة‪ .‬وهو يؤمن‬
‫بأن الجودة ال تحدث بالمصادفة ولكن يجب التخطيط لها‪ .‬فالتخطيط للجودة يمثل إحدى الحلقات‬
‫الثالث للجودة إلى جانب رقابة الجودة ‪ ,‬وتطوير الجودة‪.‬‬
‫‪ .1‬ويعتبر جوران المفتاح الرئيسي لتطبيق خطة الجودة اإلستراتيجية لكافة الشركة أن تقوم‬
‫بتحديد ومعرفة عمالءها واحتياجاتهم ‪ ,‬ووضع أهداف الجودة الطموحة ‪,‬و خلق‬
‫مقاييس للجودة‪ ,‬والتخطيط العملياتي القادر على تحقيق أهداف الجودة تحت ظروف‬
‫التشغيل والقادر على تحقيق استمرارية في التطور وزيادة الحصة في السوق وتقليل‬
‫السعر‪ .‬وتقليل معدل األخطاء في التصنيع وفي العمل اإلداري (موضح في البند ‪-4‬‬
‫‪.)3‬‬
‫ولقد وضع جوران خارطة طريق للتخطيط للجودة كالتالي‪-:‬‬
‫تحديد من هم العمالء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد احتياجات هؤالء العمالء‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ترجمة احتياجات العمالء إلى لغة يفهمها المصنعون بالشركة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقديم منتج قادر على االستجابة لهذه الطلبات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إختصار خصائص المنتج حتى يكون قادر على اإليفاء بإحتياجات الشركة أيضًا‬ ‫‪.5‬‬
‫كما يفي بحاجة العمالء‪.‬‬
‫وضع وتصميم العملية القادرة على تصنيع وتقديم هذا المنتج ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫العمل على إختصار وتبسيط هذه العملية‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫العمل على إثبات أن العملية قادرة على الوصول لهذا المنتج تحت ظروف‬ ‫‪.8‬‬
‫التشغيل الحالية‪.‬‬
‫ترجمة هذه العملية إلى عمليات تشغيلية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ولم يركز جوران فقط على العميل أو المستهلك النهائي فقط ولكنة قام بتحديد غيره من العمالء‬
‫الخارجين إلى جانب العمالء الداخلين ‪.‬‬
‫وهذا يترجم مفهومه للجودة حيث البد على كل شخص له دور في العمليات داخل الشركة أن‬
‫يضع في إعتباره أن مايؤديه من عمل سيكون مالئم ومناسب إلستخدام الشخص الذي يليله‬

‫‪9‬‬
 ‫والذي يعتبر بالنسبة له عميل داخلي بحيث يكون هنالك وعي على مستوى الشركة كلها بمفهوم‬
‫العميل الداخلي وأهمية ذلك إلنجاح وتحقيق الجودة‪.‬‬
‫ولتحقيق نتائج جيدة وضع جوران معادلة الجودة كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬وضع أهداف محددة يجب تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع المخطط للوصول لهذه األهداف ‪.‬‬
‫‪ -3‬تعيين مسئوليات واضحة للوصول لهذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬القيام برصد جوائز على النتائج التي تحققت‪.‬‬
‫ولقد حذر جوران من أنه ال يوجد طريق مختصر للجودة حتى بالنسبة للشركات التي تحاول‬
‫إختصار الطريق بإلزام طاقمها بتشكيل(حلقات جودة) حيث أنه يشكك في فاعليتها لبعض‬
‫الشركات‪ .‬فهو مثل دمنج أيضًا يؤمن بأن معظم مشاكل الجودة تكون ناتجة عن خطأ في اإلدارة‬
‫وليس في عمال الشركة‪.‬‬

‫‪ 4 -2‬العالم إيشيكاوا‪:‬‬
‫يعتبر البروفسور إيشيكاوا من العلماء اليابانيون الذين أخذو في تبني وتطوير أفكار أساتذتهم في‬
‫الجودة أمثال دمنج‪ .‬وقد كان إليشيكاوا الريادة في وضع مفهوم حلقات الجودة في اليابان في أوائل‬
‫الستينات من القرن الماضي والتي أستفاد منها الغرب بعد نقلها إليه‪.‬‬
‫وقد أعطى إهتمامًا كبيرًا في عمل ووضع وسائل إحصائية للوصول إلى الجودة وقابلة للتطبيق في‬
‫الصناعة وفي المستويات التكنلوجية البسيطة ‪ .‬وقد شمل ذلك طرق جمع البيانات وعرضها ‪ ,‬إستخدام‬
‫األشكال البيانية لتحديد أولويات فرص تحسين الجودة وكذلك الرسم البياني للنتيجة والسبب‪ ,‬وخرائط‬
‫التحكم ‪ ,‬وغيرها‪.‬‬
‫وباإلضافة إلى مساهمات إيشيكاوا التقنية للوصول للجودة ‪ ,‬فقد إرتبط أيضًا بحركة رقابة الجودة‬
‫بأتساع الشركة والتى بدأت باليابان ‪ .‬وهي تدعو إلى الرقابة على الجودة بواسطة مساهمة ومشاركة‬
‫جميع من بالشركة من القمة وحتى أقل مستوى من العمال‪ .‬وتم إستخدام وسائل ومفاهيم الجودة التى‬
‫وضعها في حل المشاكل التي تؤثر بالجودة في خط اإلنتاج ‪ ,‬وكذلك في الرقابة على المواد الخام‬

‫‪10‬‬
‫الداخلة ‪ ,‬وعلى الرقابة على تصميم المنتجات الجديدة ‪ ,‬وفي تحليل البيانات لمساندة اإلدارة العليا في‬
‫إتخاذ قرارات السياسة ‪ ,‬وكذلك في حل المشكالت في المبيعات ‪ ,‬وشئون األفراد ‪ ,‬والمالية وغيرها‬
‫من األقسام اإلدارية‪.‬‬
‫ولم تهدف حركة الرقابة على الجودة بالنسبة إليشيكاوا تحقيق جودة المنتج فقط ولكن أيضًا شملت‬
‫خدمة مابعد البيع ‪ ,‬جودة اإلدارة ‪ ,‬وجودة الشركة نفسها والعامل البشري أيضًا ‪ .‬وقد أوضح أن‬
‫تعريف الجودة بهذا الشكل سوف يقود إلى التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقل األخطاء في المنتج وسوف تتحسن الجودة وتنتظم ‪.‬‬
‫‪ -2‬تتحسن الطمأنينة لدى العمالء على المنتج‪.‬‬
‫‪ -3‬تقل التكلفة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -4‬يزيد حجم اإلنتاج وسيكون هنالك إمكانية التخطيط العقالني لإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ -5‬يقل الفقد وكذلك الراجع ‪.‬‬
‫‪ -6‬ينتشر إستخدام تقنيات الجودة ويتحسن تطبيقها ‪.‬‬
‫‪ -7‬مصاريف الصيانة واإلختبارات ستقل ‪.‬‬
‫‪ -8‬ستتحسن العالقة بين األفراد وإ داراتهم ‪.‬‬
‫‪ -9‬ستقل التقارير والبيانات المغلوطة ‪.‬‬
‫‪ -10‬سيعم روح النقاش بحرية أكثر ودون خوف وبشكل ديمقراطي‪.‬‬

‫وقد وضع إيشيكاوا كما سبق وذكرنا طريقة حلقات الجودة للوصول إلى تطبيق الجودة في‬
‫الشركات ‪ .‬وتختلف طبيعة ودور حلقات الجودة من شركة إلى أخرى ولكنها عادة ماتشكل من‬
‫مجموعات وكل مجموعة (‪ )10-5‬عمال من نفس حقل العمل ‪ .‬ويقوم هذا الفريق باالجتماع‬
‫بإنتظام بحيث يقوم أحد أعضاء الفريق بدور القائد ‪ .‬وتهدف أنشطة حلقات الجودة إلى التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬البحث عن فرص التحسين وتطوير الشركة‪.‬‬
‫‪ -2‬المساعدة على بناء عالقات جيدة بين األفراد للوصول إلى الرضاء بالعمل‪.‬‬
‫‪ -3‬وتؤدي حلقات الجودة إلى اإلستغالل األمثل للموارد البشرية وتحفز األفراد لبذل أقصى‬
‫جهودهم‪.‬‬
‫ويحتاج المشاركون في حلقات الجودة إلى تفهم األساليب اإلحصائية للرقابة على الجودة للمساعدة‬
‫للوصول إلى نتائج جيدة في تحسين الجودة ‪ ,‬تقليل التكلفة ‪ ,‬اإلنتاجية ‪ ,‬السالمة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ 5 -2‬العالم تاجوتشي‪:‬‬
‫وهذا العالم أيضًا قام بتبني الرسالة األمريكية وقام بوضع طريقة جديدة للوصول للجودة‪.‬‬
‫وتتلخص طريقة تاجوتشي في المبدأ الذي وضعه العالم األمريكي دمنج وهو الوقاية من الوقوع‬
‫في العيوب من البدايات وعدم اإلنتظار إلى المراحل النهائية حتى يتم الفحص والتدقيق‬
‫وإ كتشاف العيب في المنتج أو الخطأ في العملية الحقًا فقد إهتم تاجوتشي بالتأكد من سالمة‬
‫المنتج والعمليات بطريقة روتينية قبل البدء بالتصنيع‪.‬‬
‫وهكذا عمل تاجوتشي على التراجع بمفهوم الجودة والطمأنينية إلى مرحلة التصميم األولية‬
‫وتحتوي طريقة تاجوتشي للجودة على تقنية ذات كفاءة لتصميم إختبارات المنتج قبل الدخول في‬
‫مرحلة التصنيع ‪ .‬ويمكن إستخدام ذلك أيضًا كطريقة للكشف عن أسباب المشكالت التصنيعية‬
‫وحلها ‪.‬‬
‫وعلى النقيض للطريقة الغربية في النظر إلى الجودة فإن تاجوتشي يفضل النظر إلى خسارة‬
‫الجودة ‪ .‬وهذه النظره تعرف بالخسارة الذي تسبب بها المنتج للمجتمع بسبب عدم جودته إبتداء‬
‫من تاريخ شحنه‪.‬‬
‫وهذه الخسارة تشمل خسارة الشركة للتكلفة الناتجة عن إعادة التصنيع أو التخلص من التالف ‪,‬‬
‫تكاليف صيانة المنتج ‪ ,‬التكاليف الناتجة عن تعطل المنتج وأي طلبات تعويض يتسبب بها المنتج‬
‫‪ ,‬والخسارة التي يتسبب بها المنتج للعميل والناتجة عن سوء أداء المنتج وضعف عامل‬
‫الطمأنينه فيه وماقد يؤول به ذلك على المصنع من إنخفاض حصته بالسوق‪.‬‬
‫ولكل منتج تقوم الشركة بتصنيعه يتم أخذ هدف وهو أفضل قيمه لخصائص ذلك المنتج ويتم‬
‫ربطها بمعادلة الخسارة الرباعية مع اإلنحرفات عن هذا الهدف ‪ .‬وتوضح هذه المعادلة بأنه‬
‫عندما تقل األرجحة حول الهدف تقل الخسارة وتزداد الجودة ‪ .‬وتحت هذا المفهوم فإن هناك‬
‫خسارة حتى ولو كان المنتج في إطار المواصفات والحدود المسموح بها ولكنها تكون أقل‬
‫مايكون عندما يكون المنتج قد حقق الهدف تمامًا‪ .‬ويمكن إستخدام معادلة الخسارة في تقييم‬
‫قرارات التصميم من الناحية المالية لتقرير ما إذا كانت التكلفة اإلضافية في اإلنتاج ذات جدوى‬
‫في السوق‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ويمكن تطبيق طريقة تاجوتشي سواء على خط اإلنتاج أو خارجه‪ .‬وقد قسم تاجوتشي رقابة‬
‫الجودة خارج اإلنتاج إلى ثالث مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬المرحلة األولى‪:‬تصميم النظام وفية يتم خلق مفهوم التصميم المتدرج للنموذج‬
‫الذي يمثل المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬تصميم حدود المنتج (الخصائص) وهي الخطوة الحرجة والذي‬
‫يأمل فيها اليابانيون إلى الوصول لتحقيق أعلى مستوى للجودة بدون أي زيادة‬
‫بالتكلفة ويتم فيها إختبار خصائص المنتج في الظروف المختلفة وتحديدها ‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬تصميم السماحية والتي تهدف لتقليل التذبذب أكثر إذا كان ذلك‬
‫مطلوب بواسطة تضييق السماحية لتلك العوامل التى أظهرت أن لها أكبر تأثير‬
‫على التذبذب‪.‬‬
‫ويكون في هذه المرحلة الوقت المناسب إلستخدام معادلة الخسارة لتاجوتشي لتحديد ما إذا‬
‫كان هنالك حاجة لصرف مبالغ أكثر إلنتاج المنتج إما بشراء مواد أفضل أو معدات أفضل‬
‫لتصنيع منتج بخصائص أفضل لها قيمة أعلى بالنسبة لمعادلة الخسارة‪.‬‬
‫وهذه الطريقة باألساس عبارة عن عمل عينات أو نماذج والتى يتمكن بواسطتها المهندسين‬
‫أو المصممين من تحديد أفضل تهيئة للوصول وتصنيع منتج سليم ومتين قادر على تلبية‬
‫الوظيفة التي يطلبها العميل‪.‬‬

‫‪ 2-6‬العالم كروسبي‪:‬‬
‫ويمثل العالم كروسبي الجـيل الحـديث الذين نقلوا التجربة اليابانية مرة أخرى إلى الغرب‪ .‬ولقد‬
‫إرتبط إسم كروسبي بالعديد من المفاهيم الحديثة للجودة ‪ .‬وقد عرف كروسبي الجودة بأنها‬
‫مطابقة المتطلبات التى وضعتها الشركة لمنتجاتها والمبنية أساسًا على إحتياجات العمالء ‪.‬‬
‫ومن مصطلحات كروسبي مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬القيام بالصح أول مرة (‪)Do lt Right The Frist Time‬‬
‫حيث يركز أسلوب كروسبي للوصول للجودة بعمل األشياء بأسلوب صحيح في المرة‬
‫األولى وكل مرة تليها ‪ .‬وكمثيله دمنج فكروسي يؤمن بأنه ال يوجد سبب للتخطيط‬

‫‪13‬‬
 ‫واالستثمار في إستراتيجيات يتم تصميمها في حالة ما إذا كان هنالك عدم مطابقة‬
‫للمتطلبات وبأن الطريقة إلدارة الجودة هى بواسطة الوقاية وليس إكتشاف متأخر‬
‫للعيوب وعدم المطابقة‪.‬‬
‫‪ ‬صفر خطأ (‪)Zero Defect‬‬
‫الهدف األقصى لعملية تطوير الجودة لدى كروسبي هو الوصول إلى صفر خطأ أو‬
‫منتج خالي من العيوب أو خدمة خالية من األخطاء ‪ .‬وهذا يعني بأن كل فرد مستقل‬
‫في المنظمه ملتزم بتحقيق المتطلبات من أول مرة وكل مرة وبأن عدم تحقيق‬
‫المتطلبات غير مقبول‪.‬‬
‫وكما هو رأي دمنج أيضًا فإن كروسبي يؤمن بأن العمال اليجب أن يتحملوا مسؤلية‬
‫رداءة الجودة وعلى اإلدارة محاسبة نفسها أوًال‪.‬‬
‫‪ ‬األربع مسلمات للجودة ‪:‬‬
‫تبداء تحسين الجودة بما يسميه كروسبي أربع مسلمات للجودة اإلدارية والتي تعتبر‬
‫قلب عملية تحسين الجودة كمايلي‪-:‬‬

‫الجودة هي مطابقة المتطلبات ‪ .‬وكل األفعال الضرورية للتشغيل وتصنيع‬ ‫‪-1‬‬

‫منتج أو تقديم خدمة والتعامل مع الزبائن والعمالء يجب أن يتم اإلتفاق عليها‬
‫وتحقيقها ‪ .‬فإذا أرادت اإلدارة من أفرادها عمل الشيء بطريقة صحيحة من‬
‫أول مرة يجب عليها أن تقوم وبوضوح بتوصيل هذا المفهوم وكذلك‬
‫مساعدتهم لتحقيق ذلك من خالل القيادة اإلدارية ‪ ,‬التدريب ‪ ,‬خلق بيئة عمل‬
‫تعاونية‪.‬‬
‫نظام الجودة هو الوقاية ‪ .‬وهو النظام الذي يمنع حدوث الخطأ قبل وقوعه‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫فالتدريب والمثل األعلى والقيادة هي التى تؤدي إلى الوقاية‪.‬‬
‫مقياس األداء هو (صفر خطأ)‪ .‬وعلى اإلدارة مساعدة أفرادها للوصول إلى‬ ‫‪-3‬‬
‫الجودة ومطابقة المتطلبات بواسطة تخصيص موارد للتدريب وتوفير الوقت‬
‫واألدوات لهم‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫قياس الجودة هو ثمن عدم المطابقة ‪ .‬إن عدم المطابقة يعتبر أداة إدارية‬ ‫‪-4‬‬
‫لتشخيص كفاءة وفاعلية المنظمة‪.‬‬

‫وتبعًا لوجهة نظر كروسبي فكلما زادت الجودة ‪ ,‬تقل التكلفه وهكذا فإن الجودة ال تولد تكلفه‬
‫إضافية ‪ .‬وهذا يوضح المقصود بتعبير كروسبي بأن الجودة مجانية (‪Quality is‬‬
‫‪. )Free‬ولتطبيق عملية تحسين الجودة قام كروسبي بتقديم ‪ 14‬خطوة تتكون من أنشطة تعتبر‬
‫مسؤلية اإلدارة العليا ولكنها تشرك العمال والموظفين أيضًا ومن خالل النقاط األربعة عشرة‬
‫حاول كروسبي توصيل تلك المسلمات األربعة للجودة‪ .‬ويعتبر التعليم بالنسبة لكروسبي أحد‬
‫المرتكزات المهمة للجودة ويعرفها بأنها العملية التي يتم فيها منح كل الموظفين اللغة المشتركة‬
‫للجودة وكذلك مساعدتهم لتفهم دورهم في تحسين الجودة وتنمية قاعدة المعرفة لديهم لتجنب‬
‫المشاكل‪.‬‬

‫‪ -3‬تفهم إدارة الجودة الشاملة من الناحية العملية ‪:‬‬

‫‪ 3-1‬مقدمة‪:‬‬
‫لغرض التبسيط سيتم تقديم نموذج لشرح كيف تطورت المفاهيم التي تبناها‬
‫العديد من العلماء إلدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬فكما هو الحال في الشكل رقم (‬
‫‪ )1-3‬فأن المربع يمثل شركة تقوم بإنتاج منتج معين للعمالء بواسطة مواد أولية تستقبلها من عدة‬
‫موردين وهذا هو حال معظم الشركات اإلنتاجية وقد تتشابه ايضًا مع الشركات الخدمية إال انه‬
‫سيكون هنالك إختالف في تعريف المنتج والعميل والمورد بالنسبة للشركات الخدمية كما في البند (‬
‫‪.)3-5‬‬

‫الموردين‬ ‫الشركة‬ ‫العمالء‬

‫الشكل رقم (‪)1-3‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ :3-2‬مرحلة فحص المنتجات‪:‬‬

‫في هذه المرحلة بدأت اإلدارة في تفهم حاجتها لضمان جـودة المنتجات وخلوها من العيوب‬
‫لضمان والء عمالئها‪ ,‬ولهذا الغ ــرض بدأت اإلدارة في وضع نشاط [‪ ]4‬كما في الشكل (‪-3‬‬
‫‪ )2‬وذلك لفحص المنتجات قبل وصولها الى العمالء‪ .‬وهكذا أصبح مطلوب في إدارة‬
‫الجودة أن تحدد نشاط يكون من ضمن العملية اإلنتاجية لمرحلة أخيرة يكون هدفها فصل‬
‫المنتجات المعيبة عن المنتجات لمطابقة المواصفات والسليمة وبالتالي تضمن الشركة عدم‬
‫وصول المنتجات المعيبة الى عمالءها بل فصلها وإ تخاذ قرار بخصوصها إما إعادة‬
‫تصنيعها او رميها تمامًا‪.‬‬

‫الشركة‬
‫الموردين‬ ‫‪4‬‬ ‫العمالء‬

‫الشكل رقم (‪)2-3‬‬

‫وهذا النشاط من األنشطة المهمة جدًا والمطبقة بواسطة الكثير من الشركات العالمية‪ .‬وعادة‬
‫مايالحظ المستهلك سواء في اليمن او خارج اليمن عالمة (‪ )QA‬ملصقة على مختلف‬
‫المنتجات الموجودة في السوق حيث إنها تشير الى أن هذا المنتج تم فحصه وانه مطابق‬
‫للمواصفات‪ .‬وتأتي أهمية هذا النشاط ألنه يقي الشركة المنتجة اآلثار السلبية التي قد تلحقها إذا‬
‫وصلت منتجات معيبة الى السوق ومن ثم الى الزبائن او العمالء‪ .‬ففي هذه الحالة لن يقتصر‬
‫األمر على أن تخسر الشركة هذا الزبون فقط بل سوف تتوسع الدائرة لتشمل كل من لهم‬
‫عالقة به نظرًا ألنه سيقوم بتوصيل هذه الفكرة عن المنتج الى الجميع وبالتالي سيكون جهد‬
‫الشركة مضاعف لمحاولة كسب عميل جديد او المحاولة عكس الصورة التي ظهرت عن‬
‫المنتج وإ ثبات العكس‪.‬‬

‫ولهذا النشاط ايضًا أهمية أخرى في عملية التطوير في الشركة حيث يقوم بتغذية خلفية‬
‫للعمليات اإلنتاجية وتنبيه القائمين عليها بما يتم إكتشافه من عيوب او مخالفات بالمنتج حتى‬

‫‪16‬‬
 ‫يتم تالفيها هذا باإلضافة الى أن هذا النشاط يعتبر مؤشر أداء بيد اإلدارة لمعرفة جودة‬
‫عملياتها اإلنتاجية عن طريق معرفة عدد المنتجات المعية ونسبتها بشكل مستمر وتكاليف‬
‫إعادة تصنيع المنتجات المعيبة او الخسائر في المنتجات التي يتم التخلص منها تمامًا‪.‬‬

‫‪ 3-3‬مرحلة فحص المواد الواصلة‪:‬‬

‫من خالل المرحلة السابقة توصلت الشركة إلى إكتشاف أن المنتجات الجيدة تتطلب مواد أولية‬
‫جيدة ‪ .‬ولكي يتم االتأكد من المواد الداخلة فقد ظهر نشاط جديد في النقطة ]‪ [2‬كما بالشكل (‬
‫‪ )3-3‬حيث يقوم أفراد في الشركة بفحص كافة المواد الداخلة في تصنيع المنتج أو تقديم‬
‫الخدمة للتأكد من جودتها ومطابقتها للمواصفات‪.‬‬

‫الشركة‬
‫الموردين‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العمالء‬

‫الشكل رقم (‪)3-3‬‬

‫حتى هذه المرحلة كان الفحص يعتبر األسلوب الوحيد لضمان جودة المنتج حيث يتم من خالل‬
‫عملية الفحص إختبار واحد أو أكثر من خصائص المنتج أو الخدمة أو النشاط ومقارنته‬
‫بمجموعة المتطلبات المحددة لتقييم المطابقة معها ‪ .‬وفي عمليات التصنيع تتم هذه العملية‬
‫لفحص المواد الداخلة ‪ ,‬وكذلك فحص األجزاء المصنعة والمكونة للمنتج النهائي في نقاط‬
‫محددة قبل تركيبها وكذلك فحص المنتج النهائي قبل إرساله إلى المخازن وقد يكلف بعملية‬
‫الفحص هذه جهة خارجية يتم التعاقد معها لهذا الغرض أو أن يقوم عمال الشركة بأنفسهم بهذه‬
‫المهمة‪.‬‬

‫‪ 3-4‬مرحلة اإلدارة بالعمليات‪:‬‬

‫أصبحت الشركة غير قادرة على اإلعتماد فقط على األنشطة السابقة للفحص والتدقيق لضمان‬
‫الجودة نظرًا ألن تلك األنشطة ال تعطي سوى مؤشرات بأن المنتج أو الخدمة غير مطابقة‬
‫للمواصفات وأن إيجاد وحل مشكلة بعد حدوثها ليست طريقة فعالة لحل جذور المشكلة‪ .‬هذا‬
‫باإلضافة إلى أن الفحص أحيانًا قد يفشل في إكتشاف عدم المطابقة أو المنتج المعيب‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫وهكذا جاءت هذه المرحلة لتنتقل باإلدارة إلى التوجه نحو التخطيط والوقاية من المشاكل من‬
‫المصدر قبل حدوثها من خالل التركيز على العمليات‪ .‬حيث بدأت اإلدارة في التغير من التقسيم‬
‫حسب الوظيفة إلى التقسيم من خالل عمليات معرفة وواضحة ‪ ،‬وأصبحت الشركة بكافة نشاطها‬
‫مقسمة إلى عمليات ولكل عملية قائمين عليها من أقسام مختلفة في الشركة ولها خطوات محددة‬
‫تمثل األسلوب األمثل لنشاطها وكذلك مؤشرات أداء لقياس أداء كل عملية وبالتالي تطويرها‪.‬‬
‫ومن خالل هذا األسلوب الجديد في اإلدارة إستطاعت الشركة تحقيق العديد من النتائج كمايلي‪-:‬‬
‫إشراك الموظفين من كافة األقسام في العمليات عمل على إزالة الحواجز بين األقسام‬ ‫‪-1‬‬
‫وكذلك أدى إلى إستغالل أكبر للموارد البشرية‪.‬‬
‫اإلدارة بالعمليات جعل من الممكن التنبؤ بالنتائج وكذلك أدي إلى خلق أهداف‬ ‫‪-2‬‬
‫تشجيعية يحاول األفراد كسرها‪.‬‬
‫اإلدارة بالعمليات أدت إلى التقليل من حدوث األخطاء وكذلك تحكم أكثر بالمتغيرات‬ ‫‪-3‬‬
‫وإ لى تقليل التكلفة‪.‬‬
‫عملت هذه الطريقة في اإلدارة على نزع الخوف من األفراد نحو اإلدارة ونحو‬ ‫‪-4‬‬
‫التصريح بأراءهم بحرية‪.‬‬
‫جعلت األفراد يشاركون في إتخاذ القرارات وكذلك تقديم المقترحات التطويرية بدون‬ ‫‪-5‬‬
‫تحفظ مما أدى إلى تحفيز اكثر للموظفين‪.‬‬
‫مشاركة المدراء كأعضاء في العمليات المختلفة يشجع األفراد على اإلستمرار‬ ‫‪-6‬‬
‫باإللتزام بخطة الجودة وكذلك يعطى مؤشر بأن اإلدارة مازالت ملتزمة بالجودة‪.‬‬

‫وهذا التوجه بالكامل يشار إليه في الشكل (‪ )4-3‬بالنقطة (‪ )4‬وهو النشاط الذي تلتزم‬
‫به اإلدارة لجعل الشركة عبارة عن سلسلة من العمليات التي تضمن اإلنتقال من مرحلة‬
‫اإلكتشاف للعيوب إلى مرحلة الوقاية منها‪.‬‬

‫عمليات الشركة‬
‫الموردين‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العمالء‬
‫‪3‬‬
‫‪18‬‬
 ‫الشكل رقم (‪)4-3‬‬

‫‪ 3-5‬مرحلة إشتراك الموردين ‪:‬‬

‫بدأت الشركة في هذه المرحلة في عتبار أن الموردين هم جزء من عملية تصميم العمليات‪.‬‬
‫والغرض هنا هو ضمان أن العمليات اإلنتاجية للمورد للقطع المطلوبة قادر على توريدها‬
‫بجودة عالية عند النقطة ]‪ [1‬كما في الشكل (‪ .)5-3‬وهذا يتطلب فتح باب واضح للتواصل‬
‫مع الموردين وفتح الباب لبناء شراكات طويلة األمد معهم وتبادل المعلومات والخطط‬
‫المستقبلية معهم‪.‬‬
‫وعادة ما أصبحت الشركات تقيم مورديها من خالل بعض المعايير التى تعتمد على‬
‫خصوصيات كل شركة ‪ .‬وتشمل هذه المعايير الجودة ‪ ,‬التكلفة ‪ ،‬التوفير في الوقت المطلوب ‪,‬‬
‫والتكنولوجيا ‪ .‬ويعتبر المورد الذي يحقق هذه المعايير من الموردين المفضلين لدى الشركة ‪.‬‬
‫وعندما تصبح عمليات المورد المفضل مؤهلة بشكل كافي فإن ذلك قد يلغي عملية فحص‬
‫الشركة للمواد الواصلة منه‪.‬‬
‫وهكذا فإن النشاط في النقطه]‪ [2‬يمكن أن يقل بشكل كبير‪.‬‬

‫تصميم العمليات‬
‫‪6‬‬
‫المورد‬ ‫عمليات الشركة‬
‫( )‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العمالء‬
‫‪3‬‬

‫الشكل رقم (‪)5-3‬‬

‫وكما هو واضح في الشكل(‪ )5-3‬فقد تم أيضا في هذه المرحلة إضافة نشاط جديد في النقطة]‪[6‬‬
‫إستكماًال لمرحلة اإلدارة بالعمليات وذلك لمراجعة وتطوير العمليات من خالل إعادة تصميم‬
‫العمليات التى تعاني من مشاكل وكذلك تطوير المنتج‪.‬‬

‫‪ 3-6‬مرحلة اشتراك العمالء ‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫أصبح التنافس في السوق كبير جدًا بحيث أصبح نجاح أي شركة في السوق يعتمد في قدرتها‬
‫على خدمة متطلبات العمالء بطريقة أفضل من المنافسين ‪ .‬وقد إستدعى ذلك ظهور نشاط‬
‫جديد في النقطة]‪ [5‬كما في الشكل (‪ )6-3‬وذلك لمراجعة كافة المصفوفة اإلنتاجية لدى‬
‫الشركة مع المصفوفة الخاصة بالعمالء للتأكد من مطابقتها ‪ .‬ويقوم هذا النشاط أيضًا بالتأكد‬
‫من أن إحتياجات العمالء مفهومة لدى كافة العمليات مما يساعد في تحسين أداء‬
‫العمليات الرئيسية وكذلك على النشاط التأكد من أن لدى القائمين على هذه لعمليات المعرفة‬
‫والخبرة الكافية إلرضاء العمالء‪.‬‬

‫تصميم العمليات‬
‫‪6‬‬
‫الموردين‬ ‫عمليات الشركة‬ ‫العمالء‬
‫(‪)1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫‪ 7 -3‬مرحلة التطور المستمر‪:‬‬

‫الشكل (‪)6-3‬‬
‫حيث وان احتياجات العمالء في تغير مستمر فإن على الشركة أن تعمل لتطوير عملياتها‬
‫بإستمرار لمواكبة هذه التغيرات في الطلبات‪ .‬والوصول الى هذه المرحلة فإن الشركة تحتاج‬
‫الى أسلوب شديد الوضوح وسليم للتطور المستمر حتى يصبح التطور جزء من العمليات‬
‫التشغيلية وكل األنشطة في الشركة‪ .‬وهنالك عدة أوجه لألنشطة التطويرية في الشركة‬
‫كالتالي‪-:‬‬
‫تدعيم الفرص إلضافة قيمة اكبر للعمالء من خالل منتجات او خدمات‬ ‫‪.1‬‬
‫جديده او محسنة‪.‬‬
‫التقليل من األخطاء‪ ,‬العيوب‪ ,‬والفاقد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحسين مدى االستجابة لطلبات العمالء واداء الزمن الدوري‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحسين األنتاجية والفاعلية وكفاءة إستغالل الموارد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪20‬‬
‫وللوصول الى ذلك فإن الشركة بحاجة الى خلق نظام للتغذية الخلفية للمعلومات (‪)Feed Back‬‬
‫كما في الشكل (‪.)7‬‬
‫وإلدارة العملية التطويرية في الشركة بشكل فعال فإنها بحاجة الى توفير كل مايحتاجه أفرادها‬
‫من أدوات وفرص وكذلك تشجيعهم لتقديم مالديهم للوصول الى منتجات او عمليات او نظم‬
‫مطورة‪.‬‬

‫تصميم العمليات‬
‫‪6‬‬
‫الموردين‬ ‫عمليات الشركة‬ ‫العمالء‬
‫(‪)1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫تغذية خلفية‬ ‫تغذية خلفية‬

‫الشكل (‪ )7-3‬التطور المستمر‬

‫‪ 8 - 3‬مرحلة اإلدارة بالجودة الشاملة‪:‬‬

‫وفي هذه المرحلة ظهرت الحاجة في الشركة إلى توظيف نظام معلوماتي فعال لجمع‬
‫البيانات المختلفة وتحليلها إلستخدام ذلك في عملية التطور المستمر بشكل اكثر فعالية وكذلك‬
‫لدعم عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫من خالل نظم المعلومات هذه يستطيع المدراء رؤية العالقات المعقدة بين المنتجات والخدمة‬
‫وكذلك المتغيرات المختلفة التي تؤثر فيهم‪ .‬وهذا يتطلب توظيف بعض المال في‬
‫الشركة إلشراك كافة أفرادها في كل‬ ‫نظامتسعى‬
‫المعلومات‬ ‫خارجيةوفي هذه المرحلة‬
‫الرقابة‬ ‫الكمبيوترات وأنظمة‬
‫معلومات‬
‫‪7‬‬
‫المستويات في أنشطة الجودة من خالل فرق الجودة واإلدارة بالعمليات‪.‬‬
‫تصميم العمليات‬
‫‪6‬‬

‫الموردين‬ ‫عمليات الشركة‬ ‫العمالء‬

‫(‪)1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫‪21‬‬
‫الشكل (‪ )8-3‬مرحلة اإلدارة‬
‫بالجودة الشاملة‬
22
 ‫‪ .4‬مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫لقد أوضحت إدارة الجودة الشاملة من خالل ماتم تقديمة في الفصل‬
‫السابق إلى حاجة الشركات أو المؤسسات التى تسعى إلى جعل الجودة‬
‫جزء من عملها لإستمرار النظر ومراجعة عملياتها اإلدارية وعدم‬
‫الركون إلى ماوصلت إليه الشركة مادام هنالك فرصة للتطوير فهنالك‬
‫مبادئ جودة للمحافظة على النجاح والتقديم فيه‪.‬‬
‫ولقد قدمت إدارة الجودة الشاملة عدة مبادئ رئيسية من شأنها أن تضمن نجاح الشركة أو المؤسسة‬
‫في تحقيق أهدافها وكذلك العديد من المبادئ التي من شأنها المحافظة على ذلك النجاح عبر سنوات‬
‫العمل‪ .‬ومن هذه المبادئ التي تم تقديمها سابقًا التركيز على العميل ‪ ،‬النظام ‪ ،‬إشتراك الموردين ‪،‬‬
‫الرقابة على الجودة ‪ ،‬القيادة الرشيدة(التواصل) ‪ ،‬إدارة العمليات التي يدخل فيها مبادئ (الوقاية‬
‫والعمل الجماعي وإ شراك الجميع) ‪ ،‬قياس األداء ‪ ،‬والتطور المستمر‪ .‬وسيتم التوضيح من خالل‬
‫البنود التالية‪:‬‬

‫‪ 4-1‬التركيز على العميل‪:‬‬

‫نحو إرضاء عمالء‬ ‫إن عملية إدارة الجودة موجهة‬
‫العصر التناقسي‬ ‫الشركة أو المؤسسة ألن هذا‬
‫فى السوق وجعل‬ ‫جعل ذلك من أهم مفاتيح النجاح‬
‫على إرضاء‬ ‫الهم األكبر للشركات هي القدرة‬
‫متطلبات العميل بدرجة أكبر من المنافسين وبالتالى فقد أصبح من الضروري على الشركات أن‬
‫تخصص نشاط معين داخل إدارتها لقياس درجة رضاءهم والعمل المستمر على تفادي أي‬
‫إشكاليات سببت عدم رضاءهم‪.‬‬

‫وأصبح من الضروري على الشركات التأكيد على القائمين على العميات التى تتصل مباشرة‬
‫مع العمالء مثل تلك التى تقوم بإستقبال العمالء ‪ ,‬إستقبال الطلبات ‪ ,‬تسليم الطلبات ‪ ,‬محاسبة‬
‫العمالء ‪ ,‬خدمة مابعد البيع ورفع الوعي لديهم لتحريهم الدقة في التعامل مع العمالء والتأكد من‬
‫أنهم على علم ودراية بما هو متوقع منهم بواسطة العميل وأن لديهم القدرة على تحقيق ذلك‪.‬‬

‫وهنالك ثالثة أنواع من العمالء‪:‬‬

‫‪ -3‬عميل ليس غير راضي‬ ‫‪ -2‬عميل راضي‬ ‫‪ -1‬عميل غير راضي‬

‫وتلعب الشركة دور مختلف في كل قسم يختلف عن الدور في القسم اآلخر‪ .‬فمثًال بالنسبة‬
‫للعميل الغير راضي تحتاج الشركة لمعرفة سبب عدم الرضى ‪ ،‬معرفة الطريقة لمعالجة‬
‫عدم الرضي ‪ ،‬الوقاية من عدم تكرار األسباب التي أدت إلى ذلك‪.‬‬
‫وبالنسبة للعميل الراضي والملتزم بالتعامل مع الشركة أو منتجاتها دون غيرها فإن على‬
‫الشركة المحافظة على أداءها نحوه وتقديره وعمل أليات إلظهار ذلك التقدير‪ .‬وفي القسم‬
‫الثالث فأن الشركة بحاجة إلى تبني سياسة تنفيذية من خالل عملياتها المختلفة والتى من‬
‫شأنها تحويل هذا العميل إلى عميل راضي‪ .‬وكمثال لهذا النوع من العمالء هم الذين التفرق‬
‫معهم من هو المصنع للمنتج فمثًال عندما يقدم له ثالثة منتجات مختلفة كزيت الطعام فإنه‬
‫اليبالي بأخذ أي منتج ألنه غير مرتبط بمنتج دون غيره‪.‬‬
‫وفي ظل التنافس بين الشركات التي تقدم نفس المنتج يكون التنافس في كيفية جعل هذا‬
‫العميل يختار منتجها ويرفض اآلخرين دون غيره‪ .‬وسواء كان العميل راضي أو غير‬
‫راضي فإن على الشركة اإلستمرار في تفعيل النشاط الذي يعتني بقياس ومعرفة نسبة‬
‫العمالء الراضين والغير راضين بحيث يكون ناتج هذا النشاط خطوات عملية للشركة‬
‫لتحسين أداءها نحو إرضاء عمالئها ‪ .‬ومن النقاط التى يمكن للشركة الرجوع إليها لتفهم‬
‫ماقد يتطب هذا النشاط مايلى‪:‬‬
‫‪ -1‬هل يوجد لدى الشركة فكرة عن من هم عمالءها وكم عددهم؟‬

‫‪ -2‬هل تستمع الشركة بفعالية لكافة عمالءها؟‬

‫‪ -3‬هل تقوم إحدى عمليات الشركة بإنتظام بتجميع البيانات المتعلقة بإحتياجات وتوقعات‬
‫عمالءها؟‬

‫‪ -4‬هل تقوم الشركة بتصنيف عمالءها حسب إحتياجاتهم؟‬

 ‫‪ -5‬هل هنالك عملية في الشركة تقوم بعمل إستقصاء دوري مع العمالء حول منتجاتها‬
‫وخدماتها؟‬

‫‪ -6‬هل يتم تحليل هذه البيانات وإ ستعار العمليات ذات العالقة بالشركة بنتائج هذه‬
‫اإلستقصاءات؟‬

‫‪ -7‬هل يوجد عملية في الشركة تهتم بشكاوى العمالء وتتعامل معها؟‬

‫‪ -8‬هل تقوم الشركة بقياس ما يتطلبه حصولها على عميل جديد وماتخسره عنما تخسر‬
‫عميل؟‬

‫‪ -9‬هل تقوم الشركة بربط نتائج المبيعات مع بيانات رضاء العمالء؟‬

‫‪ -10‬هل يتم التواصل مع العمالء أو االجتماع مع العمالء من القطاعات المختلفة؟‬

‫وال يجب على الشركة اإلكتفاء بتكليف إحدى عملياتها بالقيام باألنشطة السابقة بل إن اإلدارة‬
‫العليا يجب أن تكون على إطالع وتكون قريبه من عمالئها وأن تترجم إلتزامها نحو‬
‫عمالئها إلى واقع‪ .‬وهنالك العديد من الدالئل والمؤشرات التى يمكن من خاللها الحكم على‬
‫اإلدارة العليا ألي شركة بأنها مهتمة بعمالئها أو العكس‪ .‬وعلى سبيل المثال ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬هل يعلم المدير العام بعدد الشكاوي التى تصل سنويًا إلى الشركة؟‬

‫‪ -‬هل يتم التنبؤ بتوجهات من وقت إلى أخر؟‬

‫‪ -‬هل تقوم اإلدارة وفي مناسبات مختلفة التعبير عن أهمية العمالء؟‬

‫‪ -‬هل يعتبر المدراء مثاًال نموذجيًا فيما يتعلق بالتعامل الجيد والسلوك الصديق للعميل؟‬

‫‪ -‬هل تحافظ اإلدارة على باب مفتوح لمقترحات العمالء ولإلجابة عليهم؟‬

‫‪ -‬هل تقوم اإلدارة بمكافأة الموظفين المتميزين في التعامل مع العمالء؟‬

‫‪ -‬هل يتم أخذ متطلبات العمالء في اإلعتبار عند إتخاذ مختلف القرارات؟‬
‫ويتعدى التركيز على العمالء بالنسبة للجودة إلى العمالء الداخليين حيث تعتبر أن كل عملية‬
‫داخل الشركة تعتبر عميلة لعملية سابقة ومورد لعملية تاليه بحيث يكون العمل داخل الشركة‬
‫عبارة عن سلسة من عمالء وموردين بحيث تحتاج كل حلقة في السلسلة إلى معرفة طلبات‬
‫الحلقة التى تليها والتعامل معها بأسلوب مماثل للتعامل مع العميل الخارجي‪.‬‬

‫‪ 4-2‬النظام‪:‬‬

‫والرائد في مجال إدارة الجودة‬ ‫لقد أوضح العالم دمنج‬

‫شركة كما ذكرنا سابقًا‪ .‬فإدارة أى‬ ‫الشاملة أهمية لنظام ألي‬
‫أنشطة يقوم فيها أفراد من إدارات‬ ‫شركة هى عبارة عن‬
‫أوعمليات مختلفة ولكل نشاط وظيفة خاصة به‪ .‬والنظام هو الذي يعمل على ربط هذه‬
‫مكملة لبعض‬ ‫األنشطة‬
‫أوالخدمة‬ ‫تكونالمنتج‬
‫العالقات بينها بحيث أنتعريف‬
‫األنشطة مع بعض وهوالذي يحكمخصائص‬
‫المطلوبه بدقة‬ ‫المتطلبات‬
‫واليحدث تداخل يضر بالهدف العام للشركة‪ .‬وألن هدف أي شركة أو مؤسسة هو تقديم‬
‫منتج أوتوفير خدمة معينة فإن بناء أي نظام يبدأ بتحديد المتطلبات وبدقة‪ .‬وهذا يعني‬
‫المطلوب تحقيقها‬ ‫تحديد وتعريف المنتج أو الخدمة المطلوبه من الشركة بكل الخصائص‬
‫تصميم المنتج أو‬
‫تصميم المنتج أو‬
‫النظام‪-:‬‬ ‫للمنتج أو الخدمة‪ .‬كما في الشكل (‪ )1-4‬الذي يوضح خطوات بناء‬
‫الخدمة‬

‫تصميم الكيفية إلنتاج‬ ‫تصميم‬

‫المنتج أو توفير الخدمة‬ ‫النظام‬

‫تصميم الكيفية لإلنتاج‬

‫الكمي أو توفير الخدمة‬
‫بشكل واسع‬

‫بناء االنظمة‬
‫المساندة‬

‫الشكل (‪ )1-4‬مراحل بناء النظام‬

‫ففي المرحلة األولى تقوم الشركة بتقرير خصائص المنتج المطلوب أو الخدمة المطلوبة‬
‫ومالذي يجب أن يحققه المنتج للمستهلك أو تقدمه الخدمة للعميل من خالل العمليات التي‬
‫تتواصل مع العميل الخارجي والتي تقوم بترجمة تلك الطلبات المتغيرة إلى لغة فنية‬
‫يفهمها الجميع داخل الشركة‪.‬‬
‫وفي المرحلة الثانية يتم فيها تصميم المنتج المطلوب الذي يحقق جميع الخصائص التي‬
‫وصلت إليها الشركة في المرحلة السابقة والتي تفي بمتطلبات العميل الخارجي أو تحديد‬
‫خصائص الخدمة التي ستقدم له‪.‬‬
‫ويلي هذا المرحلة الثالثة التى يتم فيها وضع اآللية المطلوبة والتى عن طريقها يمكن‬
‫الوصول لهذا المنتج أو الخدمة ‪ .‬وبالتالي فإن هذه المرحلة تمثل النظام المبدئي للشركة‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة ويتم فيها اإلنتقال من المرحلة السابقة إلى مرحلة اإلنتاج الكمي أو تقديم‬
‫الخدمة لعدد كبير ‪ ،‬وتحديد ماهي الكيفية الالزمة لذلك بحيث يتم توزيع المنتج أو تقديم‬
‫الخدمة في الوقت المطلوب‪ .‬المرحلة الخامسة يتم فيها تحديد ورسم األنظمة المساندة أو‬
‫الجانبية التى تكمل النظام األساسي الذي يقدم المنتج أو الخدمة‪ .‬وهكذا فإن النظام هو‬
 ‫الذي يقوم بتشغيل سلسلة من األنشطة والعمليات المترابطة بحيث أنها تحقق المطلوب‬
‫منها سواء المنتج أو الخدمة‪ .‬ومن خالل هذا التعريف نجد بأن أية شركة أو مؤسسة البد‬
‫وأن يكون بها نظام مادام أنها تتكون من سلسلة من األنشطة والعمليات فما هو الجديد في‬
‫طرح نقطة النظام الذي أصبح قضية مسلم بها‪.‬‬

‫إن إدارة الجودة الشاملة عندما تدعو في البند(‪)1-4‬الذي يطالب الشركة بمعرفة‬
‫متطلبات العميل تدعو هنا إلى بناء األنظمة التي تضمن للشركة تحقيق هذه المتطلبات‪.‬‬
‫ويأتي بعد ذلك التحقق من جودة هذا النظام ولن يأتى ذلك إالبوجود نظام موثق أوًال‬
‫وبالتالي يمكن مراجعة تطبيقه وتحديد نتائجة وهل تم العمل داخل الشركة حسب ماهو‬
‫مكتوب‪ .‬ومن أدوات الجودة في هذا الجانب نظام األيزو(‪ )9000‬ونظام إعادة هندسة‬
‫العمليات (‪.)BPR‬‬

‫‪ 4-3‬اإلدارة بالعمليات‪:‬‬

‫من خالل السعي في تطوير اإلدارة وجد العلماء اإلداريين عدة صعوبات عدة صعوبات‬
‫في جعل العملية التطبيقية أكثر بساطة فقد جاءت إدارة الجودة مثًال بالعديد من المبادئ‬
‫اإلدارية وطالبت الشركات والمؤسسات باإللتزام بها وفي نفس الوقت لم يكن باإلمكان‬
‫وضع ألية واحدة تبين للشركات كيف تقوم بتطبيق تلك المبادئ بما يتناسب مع الظروف‬
‫المختلفة للشركات بأنواعها‪.‬‬
 ‫ومن هذه المبادئ إشراك الموظفين في إتخاذ القرار ‪ ,‬إشراك المدراء في العملية‬
‫التطويرية ‪ ,‬رقابة الجودة ‪ ,‬قياس األداء ‪ ,‬التطوير المستمر ‪ ,‬إستغالل أمثل للموارد ‪,‬‬
‫العمل الجماعي ‪ ,‬فتح قنوات للتواصل مع الموظفين‪.‬‬
‫وعند النظر إلى هذه المبادئ من الناحية العملية وفي ظل التقسيم اإلداري حسب الوظيفة‬
‫كان من الصعب تخصيص كل إدارة بالتركيز على هدف من هذه األهداف أو التأكيد‬
‫على كافة اإلدارات يتبنى هذه المبادئ مع عدم وجود إمكانية لتقييم مدى النجاح في ذلك‪.‬‬
‫وقد ظهر بالتالي توجه جديد في اإلدارة وهو النظرة العملياتيه للعمل ككل بحيث يتم‬
‫تقسيم العمل في الشركة (إلى جانب التقسيم اإلداري حسب الوظيفة) إلى عمليات تقوم‬
‫كل عملية فيه بنشاط معين بحيث يصبح هذا التوجه مكمًال للمطلب الذي تم شرحه سابقًا‬
‫في البند(‪ )2-4‬وهو الحاجة إلى بناء نظام في الشركة أو المؤسسة‪ .‬فيصبح النظام‬
‫عبارة عن سلسلة من العمليات الرئيسية والعمليات المساعدة ولكل عملية نظام العمل‬
‫الخاص بها‪ .‬وفي ظل هذا التوجه الجديد تم تحفيز جميع القائمين والمنفذين ألنشطة‬
‫العمليات المختلفة داخل الشركة على التعامل فيما بينهم كسلسلة من المورديين والعمالء‪.‬‬
‫بحيث أن كل موظف لديه مورد داخلي وهو أيضًا في نفس الوقت يعتبر عميًال لموظف‬
‫أخر‪ .‬وبالتالي فإن على المورد السعي بجدية نحو إرضاء عميله الداخلي من خالل‬
‫معرفة طلباته أو النشاط الصحيح المطلوب من عمله وتوصيله إلى هذا العميل الداخلي‬
‫حتى يتسنى له إكمال مهمته وتوصيلها لعميل داخلي أخر‪.‬‬
‫وكما هو مبين في الشكل (‪ )2-4‬فإن القائمين على العملية رقم (‪ )2‬ينظرون إلى‬
‫القائمين على العملية رقم (‪ )1‬على أساس أنهم الموردين الداخليون لهم‪ .‬وتكون نظرة‬
‫القائمين على العملية رقم (‪ )1‬على أساس أن من بالعملية رقم (‪ )2‬هم عمالءها‬
‫الداخليون لهم‪.‬‬

‫نظرة المورد‬

‫المورد‬ ‫العميل‬
‫الخارجي‬ ‫االمدخالت‬ ‫عملية رقم ‪ 2‬عملية رقم ‪1‬‬ ‫المبيعات‬ ‫الخارجي‬

‫نظرة العميل‬
 ‫الشكل (‪ )2-4‬سلسلة‬
‫المورد والعميل‬
‫الداخلي‬
‫ولكي نتفهم القصد من النظرة العملياتية للعمل فالشكل(‪ )3-4‬يوضح بأن لكل عملية في‬
‫الشركة سواء كانت تشغيلية أو إدارية أو حسابية أو خدمية مدخالت ومخرجات بحيث‬
‫أن كل عملية على دراية كاملة بالمدخالت وكذلك بالعمليات األخرى التى توصل وتوفر‬
‫هذه المدخالت إليها‪.‬‬

‫ويكون القائمين على العملية على دراية أيضًا بالمخرجات المطلوبة منهم وألي عملية‬
‫يجب عليهم توصيلها وحتى التتداخل المهام للعمليات يتم تصميمها بحيث أن لكل عملية‬
‫نقطة بداية ونقطة نهاية للنشاط الذي تقوم به وهذا يسمى حدود العملية بحيث أن العملية‬
‫التى تليها يكون من مهامها إستالم نقطة النهاية من العملية السابقة (والتى تعتبر مدخالت‬
‫لها) والبدء بنشاطها الذي يضيف شيئ جديد إلى هذه المدخالت لتصبح مخرجات أيضًا‬
‫لعملية قادمة‪.‬‬

‫متطلبات‬ ‫متطلبات‬
‫المدخالت ؟؟‬ ‫المخرجات؟؟‬

‫الموردين من‬ ‫أنشطة العملية‬ ‫العمالء من‬

‫العمليات األخرى‬ ‫العمليات األخرى‬

‫تواصل وإتفاق‬ ‫تواصل وإتفاق‬

‫‪ -‬هل الموردين على علم بإحتياجاتي؟‬ ‫‪ -‬ماهي إحتياجات عمالئي بالضبط؟‬

‫‪-‬هل تم تحقيق إحتياجاتي؟‬ ‫‪-‬هل هم راضون عن أدائي؟‬
‫‪-‬كيف أستطيع توصيل إحتياجاتي‬ ‫كيف أستطيع تحقيق طلباتهم بشكل‬
‫الشكل (‪ )3-4‬النظرة العملياتية بشكل أفضل؟‬ ‫أفضل؟‬

‫ويتم تصميم كل عملية بحيث أن اإلدارة تضمن أن القائمين على كل عملية ومن خالل‬
‫آلية العمل أو الخطوات المحددة في العملية قادرين على تحقيق ماهو مطلوب منهم ‪.‬‬
 ‫وهذا اإلتجاه عادة مايسمى نظام تأكيد الجودة وهو النظام الذي يسعى إلى التأكد من‬
‫تحقيق المتطلبات وبالتالي فقد سهل اإلتجاه نحو اإلدارة بالعمليات القدرة على الضبط‬
‫والتأكد من جودة األداء وتعدى ذلك إلى عدة أشياء لكي تخدم إدارة الجودة في الشركة أو‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫ويتم تحديد القائمين على كل عملية باالسم فلكي يتم تكسير الحواجز بين اإلدارات يتم‬
‫تحديد أفراد من إدارات مختلفة للقيام بأنشطة العمليات حيث يسمى هذا التوجه‬
‫(بالعمليات متعددة القطاع)‪ .‬والمقصود هنا عدم ربط كل عملية باإلدارة التى تكون في‬
‫إطار مها مها وإ نما إشراك أفراد من أقسام أو دوائر مختلفة ذات عالقة فيها داخل‬
‫الشركة نفسها‪ .‬وقد جاء هذا التوجه للتقليل وإ زالة الحواجز التى تطورت مع الوقت بين‬
‫الموظفين في تلك األقسام والدوائر ‪ .‬حيث أصبحت كل دائرة بموظيها كيان مستقل داخل‬
‫الشركة أو المؤسسة بحيث تمادى الوضع أحيانًا ليصل إلى منع أي موظف من قسم أو‬
‫دائرة أخرى بالدخول أوطلب معلومات تخص األخرى ‪ .‬وأصبح العمل مقسم وكل دائرة‬
‫أو قسم يحاول الظهور على حساب األخر أو رمي أي مسئولية على األخر ولم يعد‬
‫الهدف هو تحقيق الهدف العام للشركة أو المؤسسة بل أصبح لكل دائرة وقسم داخل‬
‫الشركة هدف خاص به قد ال يتماشى مع الهدف العام ‪ .‬وهكذا جاء التوجه الجديد في‬
‫العمليات متعددة القطاع ليضع الموظفين جميعًا في عمليات مشتركة يتم اإللتقاء بينهم‬
‫وهم من إدارات مختلفة تحت هذه المظلة‪.‬‬

‫وعلى سبيل المثال عندمًا يكون هيكل شركة معينة مقسم إلى سبع إدارات هيكلية (دوائر)‬
‫ويتم تقسيم العمل بها إىعمليات قد يصل نظام العمل بها إلى (‪ 150‬عملية) قد يكون فيها‬
‫(‪ )100‬عملية متعددة القطاع‪ .‬حيث يصبح العديد من المظفين مشاركين في أكثر من‬
‫عملية مع غيرهم من موظفي اإلدارات األخرى وبالتالي تبدأ الحواجز اإلدارية في‬
‫اإلضمحالل تدريجيًا حيث أنه من مصلحة الجميع والقائمين على كل عملية التعاون‬
‫والتواصل لتحقيق الهدف من كل عملية ألن نجاح العملية هو نجاح لهم‪ .‬وهذا النجاح‬
‫عادة ما يكون مرصود بواسطة مؤشرات أداء العمليات‪.‬‬
‫وهذا أيضًا يؤدي إلى تحقيق هدف آخر وهو توحيد التوجه داخل الشركة حيث يصبح كل‬
‫موظف على دراية بموقعة وموقع العملية التي يقوم عليها في السلسلة التى توضح نشاط‬
‫الشركة ودورها‪ .‬ومن األهداف األخرى التى حققها هذا التوجه إلى جانب ماسبق‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين اإلستغالل األمثل للموارد البشرية حيث أصبح كل موظف مشارك في أكثر‬
‫من عملية ولم يعد الحال كماهو معتاد في بعض المؤسسات باإلتكال على عدد محود‬
‫من الموظفين في كل إدارة للقيام بمهام اإلدارة وإ همال بقية الموظفين‪.‬‬

‫‪ ‬بواسطة هذا اإلتجاه أيضًا تم تعزيز مشاركة المدراء في العملية التطوير داخل‬
‫الشركة أو المؤسسه حيث أصبح المدراء مشاركون أيضًا في العديد من العمليات‬
‫وبالتالي أصبحوا مطالبين بأن يكونوا جزء من نشاط هذه العمليات إلى جانب‬
‫الموظفين الذين أصبحوا يعملون جنبًا إلى جنب مع المدراء وبالتالي أصبح هذا‬
‫أسلوب جديد لفتح قنوات التواصل مع الموظفين وساعد في إزالة الحواجز بين‬
‫اإلدارة العليا والموظفين في مختلف اإلدارات ‪.‬‬

‫‪ ‬تم إضافة مؤشرات أداء لكل عملية يتم قياسها دوريًا وذلك كخطوة أولية في عملية‬
‫التطور المستمر ‪ .‬حيث تعمل مؤشرات األداء على توصيل فكرة واقعية عن كفاءة‬
‫وفاعلية كل عملية وفي وجود مشكلة بإحدى العمليات يكون ذلك من النقاط التى تؤخذ‬
‫في إعتبار اإلدارة في تحسين أداء عملياتها سواء بإعادة تصميم العملية أوبتعديلها بما‬
‫يكفل حل المشكلة التى أظهرتها مؤشرات األداء‪ .‬وسيتم تقديم مثال الحقًا‪.‬‬

‫‪ ‬كما أن اإلدارة بالعمليات تسهل عملية التطوير وحل المشكالت المتعلقه باألهداف‬
‫اإلدارية العامة للشركة حيث أن هنالك إرتباط بين األهداف الخاصة بالشركة وبين‬
‫العمليات التى تؤثر على هذه األهداف كما هو موضح في البند القادم (‬
‫‪ )4-4‬والشكل (‪.)4-4‬‬
 ‫‪ 4-4‬مشكلة التطبيق‪:‬‬
‫لقد ظهر مصطلح الجودة في القطاع الصناعي والخدمي كما ذكرنا سابقًا منذ الثمانينات‬
‫في القرن الماضي وكذلك ظهرت أنظمة تأكيد الجودة وأنظمة أكثر تقدمًا لإلدارة‬
‫بالجودة الشاملة وقد تبنت العديد من الدول وخصوصًا الدول الصناعية ترسيخ مبادئ‬
‫اإلدارة بالجودة الشاملة في قطاعاتها الصناعية والخدمية وعملت على مساعدة‬
‫المنظمات في التوعية بالجودة من خالل المطبوعات والمؤتمرات وورش العمل‬
‫وكذلك عملت هذه الدول في إنشاء العديد من الهيئات والبرامج لمساعدة شركاتها‬
‫ومنظماتها في تطبيق نظم الجودة اإلدارية ومن أهم هذه البرامج الجوائز الوطنية‬
‫للجودة‪ .‬وقد أصبحت بعض هذه الجوائز دولية وتسعى للحصول عليها كبار الشركات‬
‫العالمية‪ .‬مثل جائزة دمنج اليابانية – جائزة الجودة األوربية(‪ -)EBEM‬وجائزة مالكم‬
‫بالدرج األمريكية‪.‬‬

‫وتم تقديم هذه الجوائز على شكل نماذج إدارية تمثل المعايير التي يفترض على‬
‫المنظمات والشركات اإللتزام بتطبيقها في العمل‪ .‬ويتم تقييم إدارة الشركات موضوع‬
‫الجائزة بواسطة خبراء إداريين في هذا المجال وعلى ضوء تلك المعايير‪ .‬ومن خالل‬
‫طريقة التقييم العلمية يتم تحديد مستويات الشركات المتقدمة للحصول على الجائزة‪.‬‬
‫وقد أصبحت مجرد المشاركة طريقة ممتازة للحصول على تقييم خارجي كامل إلدارة‬
‫الشركة وأداءها بغض النظر عن النتائج‪ .‬وكمثال فإننا هنا سنقوم بتقديم نموذج الجودة‬
‫األوروبي في الباب الخامس إليضاح طريقة عمل هذه األنظمة وكيفية قراءة الغرض‬
‫منها‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكرعند مراجعة العديد من الدراسات اإلدارية حول اإلدارة بالجودة‬
‫الشاملة في العديد من الدول يتبين أنه إلى جانب كون نظم الجودة اإلدارية لعبت دورًا‬
‫كبيرًا في عملية التنمية في تلك الدول إال أنه ظهرت عدة صعوبات ومعوقات جاءت‬
‫مصاحبة لعملية التطبيق العملي لها‪ .‬وقد سعت حكومات تلك الدول إلى حل العديد من‬
‫تلك المشاكل وعملت على دعم شركاتها الوطنية فنيا بالخبرات الوطنية وأحيانًا‬
 ‫اإلستعانة بخبرات دول صناعية أجنبية في هذا المجال وكذلك دعمها ماليًا حتى ال‬
‫يكون ذلك عائقًا لعدم التطبيق‪.‬‬
‫وعند مطالعة التجارب العربية في هذا المجال تبرز التجربة اإلماراتية الناجحة من‬
‫خالل جائزة دبي للجودة (والمبنية على معايير نموذج الجودة األوروبية) كتجربة‬
‫رائدة في الوطن العربي‪ .‬ومما قد يكون عامًال مساعدًا في تبني العديد من الشركات‬
‫في دبي لنظم إدارة الجودة الشاملة هي أنها غنية بالخبرات األجنبية وإ رتباطها‬
‫بالشركات الدولية الملتزمة بتطبيق تلك النظم‪.‬‬
‫ولكي يتم تقديم مثل هذه النظم في بالدنا يجب األخذ بعين اإلعتبار للعديد من النقاط‬
‫منها النقص الكبير في الوعي والمعرفة حول هذه النظم ‪ ،‬محدودية الدعم الحكومي في‬
‫هذا المجال ‪ ،‬محدودية الدعم الفني سواء من سوق العمل المحلي أو من قبل الشركات‬
‫اإلستشارية الموجودة ‪ ،‬إتساع حجم الفجوة بين النظم اإلدارية المطبقة في الشركات‬
‫والمؤسسات اليمنية ونظم الجودة‪.‬‬

‫ويجدر اإلشارة هنا إلى أن عملية تطبيق نظم إدارة الجودة الشاملة بصورة عملية‬
‫تحتاج إلى إلتزام من اإلدارة العليا وكذلك تحتاج إلى عدة سنوات لما تتطلبه من إعداد‬
‫وتجهيز وهذا بعكس البرامج التي تميل إليها بعض الشركات في بالدنا وكذلك في دول‬
‫أخرى فعادة ما يفضلون تلك البرامج التي تمكنهم من الحصول على نتائج ملموسة‬
‫بأسرع وقت حتى تتمكن من مواجهة التحديات التي تفرضها السوق العالمية بنظامها‬
‫الجديد‪ .‬وبالتالي يجب مراعاة الكيفية التي تمكن هذه الشركات من اللحاق بالشركات‬
‫الدولية ومن خالل أيضًا اإلستفادة من تجارب تلك الشركات في مجال إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫وبعد مراجعة العديد من تجارب تطبيق هذه النظم اإلدارية الحديثة وأخذًا في اإلعتبار‬
‫للنقاط السابقة فإن طريقة التقييم الذاتي في الجودة الشاملة تبرز كحل نموذجي في‬
‫لتناسب الوضع الحالي لمعظم الشركات والمؤسسات التي ترغب في تطوير نظامها‬
‫اإلداري‪.‬‬
 ‫أوًال‪ :‬إن مفهوم طريقة التقييم الذاتي في الجودة يبدأ بطلب اإلجابة على العديد من‬
‫األسئلة من الطاقم اإلداري للشركة أو المؤسسة حول األنشطة المختلفة التي يقومون‬
‫بها وبهذا الشكل سيتولد لدى الطاقم اإلداري المسئول الوعي واإلنتباه الالزم ألن‬
‫صورة الشركة وحالة إدارتها ستبدأ بالوضوح وكذلك اإلختالفات بين األنشطة اإلدارية‬
‫الحالية وبين ما هو مفروض عليهم القيام به‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬إن هذه الطريقة ستمكن طاقم الشركة من تفهم كافة األنشطة التي يقومون بها‬
‫داخل الشركة وتقييم تلك األنشطة بالمقارنة مع أحد نماذج إدارة الجودة‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬من خالل عملية التقييم الذاتي ستتمكن الشركة من التعرف على نقاط قوتها‬
‫( وهي تلك األنشطة التي تقوم بتأديتها بالشكل الصحيح) وكذلك التعرف على نقاط‬
‫الضعف في إدارتها (وهي تلك األنشطة والعمليات التي تحتاج الشركة إلي تطبيقها أو‬
‫تحسين أداءها‪).‬‬
‫وكل ذلك سيتحقق للشركة دون الحاجة إلى اللجوء للعمليات اإلستشارية المطولة أو‬
‫حاجة إلى دراسات أو خبرة طويلة بالجودة اإلدارية بحيث أن الشركة هنا تكون قادرة‬
‫على الحكم بنفسها على فعالية نظامها اإلداري وكذلك تكون قادرة على وضع خطة‬
‫أولويات لتحسين أداءها من خالل تقليص نقاط الضعف التي نتجت عن عملية التقييم‪.‬‬
‫بحيث تقوم الشركة في إضافة األنشطة أو العمليات المذكورة في النموذج وغير مطبقة‬
‫لديها حتى تصبح جزء من نظامها اإلداري بالتدريج وحتى تصبح في النهاية قد قامت‬
‫بكافة األنشطة التي يدعو إليها نموذج الجودة المستخدم‪.‬‬

‫ومن المفيد اإلشارة هنا أن أول عملية تقييم ستقوم بها الشركة سينتج عنها عدد كبي من‬
‫األنشطة والعمليات التي تحتاج إلى تحسينها أو إلى دمجها من ضمن أنشطتها اإلدارية‬
‫نظرًا إلتساع الفجوة بين النظم اإلدارية المطبقة حاليا وبين نموذج إدارة الجودة‪.‬‬
‫وبالتالي فعلى الشركة عمل خطة أولويات لتحديد األنشطة تلك بالترتيب حسب أهميتها‬
‫وتنفيذها بالتدريج‪ .‬ومن الطرق الجيدة في هذا الخصوص طريقة المصفوفة‪.‬‬
‫وتتلخص هذه الطريقة كما يظهر في الشكل (‪ )4-4‬بأن يتم وضع قائمة باألنشطة التي‬
‫تحتاجها الشركة وأفقيًا يتم رصد أهداف الشركة الرئيسية‪ .‬ولكل هدف من أهداف‬
 ‫الشركة يتم وضع دائرة في المربع المقابل لنشاط العملية التي تعتبر ضرورية لتحقيق‬
‫ذلك الهدف‪ .‬وتشير الدوئر السوداء إلى ان ذلك النشاط مهم جدًا والدوائر البيضاء إلى‬
‫أنه مهم فقط‪ .‬وفي األخير تكون األولوية لتلك األنشطة او العمليات التي تحتوي على‬
‫أكبر عدد من الدوائر‪.‬‬
‫وكما بالشكل فإنه في هذه الحالة يكون للنشاط (‪ )1‬والنشاط (‪ )4‬األولوية بالنسبة‬
‫للشركة كمثال للتوضيح فقط‪.‬‬

‫إرضاء العمالء إرضاء الموظفين‬ ‫جودة المنتج‬ ‫حصة السوق‬ ‫تحقيق ربح‬ ‫األهداف‬ ‫األنشطة‬
‫نشاط ‪1‬‬
‫نشاط ‪2‬‬
‫نشاط ‪3‬‬
‫نشاط ‪4‬‬
‫نشاط ‪5‬‬
‫نشاط ‪6‬‬
‫(الشكل ‪ )4-4‬مصفوفة األنشطة واألهداف‬

‫ومن الطرق األخرى التي يمكن إستخدامها لتحديد األولويات هي إختيار العمليات التي‬
‫تكون أنشطتها على إتصال مباشر بالعميل والتي تحتاج الشركة للقيام بها ‪ ،‬أو تلك‬
‫العمليات التي تؤثر على جودة المنتج أو الخدمة لما لهذا العنصرين من أهمية‬
‫خصوصًا بأن التحسن في أداء الشركة يظهر بشكل سريع‪.‬‬

‫‪ 4-5‬الخطوات المتبعة في عملية التقييم الذاتي ‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة التحديد ( ‪-:) Identification‬‬

 ‫حيث والمؤسسات والشركات يمكن إن تتكون من عدة وحدات أو مستويات فيجب أوال‬
‫على اإلدارة أن تحدد هل سيشمل التقييم الشركة او المؤسسة ككل أم إحدى وحداتها أو‬
‫أقسامها ‪.‬‬
‫ويجب كذلك على اإلدارة تحديد كل األفراد الذين سيشاركون في العملية وتحديد‬
‫مسئولياتهم وتحديد المشاركين من أعضاء اإلدارة ‪.‬‬
‫ويفضل دائما أن يتم تنفيذ العملية بواسطة فريق مكون من أفراد ينتمون إلى أقسام مختلفة‬
‫ولهم خلفيات مختلفة ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد األسلوب أواأللية التي ستستخدم في تنفيذ التقييم الذاتي والتأكد من إلمام جميع‬
‫المشاركين وتفهمهم لكافة خطوات التقييم‪ .‬وكمثال لهذه األليات الخاصة بالتقييم أنظر إلى‬
‫البند (‪ )3-5‬في الفصل الخامس‪.‬‬
‫‪ ‬البدء بعملية التقييم الذاتي وذلك بالبدء بكتابة تقرير عن نوع المؤسسة أو الشركة‬
‫وطبيعة العمل والظروف المحيطة وما هي األشياء المهمة والتي لها عالقة بأنشطتها‬
‫وبأدائها ‪.‬‬
‫وهذا يشمل توصيف المؤسسة أو الشركة وعمالئها ومتطلبات العمل والموردين والشركاء‬
‫إن وجد والحالة التنافسية وإ تجاهات العمل‪.‬‬
‫فهذا يضمن فهم موحد حول التقييم الذاتي بالنسبة لما هو مهم وضروري للمنظمة وكيف‬
‫تؤدي عملها وما هي اتجاهاتها‪.‬‬
‫‪ ‬البدء بتمليك بنود النموذج المستخدم لألعضاء والمديرين المشاركين والذين هم على‬
‫معرفة كبيرة بالمؤسسة أو الشركة‪ .‬حيث أن كل بند يهتم بجانب من جوانب اإلدارة‬
‫وبالتالي يتم تحديد القائمين على تقييم إدارة الشركة لكل بند على حدة‪.‬‬
‫‪ ‬البداية في عملية التقييم وإ عداد النتائج بحسب البيانات المجمعة بواسطة القائمين على‬
‫البنود ‪ .‬وبواسطة ما أتفق عليه مسبقا حول ما هو ضروري وله عالقة بالعمل يتم تحديد‬
‫مناطق القوة والمناطق التي تحتاج الى تحسين ‪.‬‬
‫‪ ‬التوصل إلى إتفاق مع األفراد المشاركين حول نتائج التقييم لكل البنود‪.‬‬
‫‪ ‬اقتراح إجراءات تطويرية‪:‬‬
 ‫إن تلخيص القوى والفرص التطويرية يفضل ان تكتب وتعرض على المؤسسة ولهذا‬
‫يجب أن يأخذ وقته في كتابة وتسجيل هذه النتائج ومناطق القوة التي تعتبر فخر‬
‫المؤسسة‪ .‬ويقدر أهمية تسجيل النتائج الخاصة بعملية التقييم الذاتي فمن المهم ايضًا‬
‫على الفريق ان يقوم بإقتراح عدة إجراءات خاصة بنقاط ضعف المؤسسة لتحسين‬
‫أدائها‪ .‬وتقديم كل مايثبت على ضرورة القيام بهذه اإلجراءات‪.‬‬
‫ويجب على الفريق ايضًا أن يذكر لماذا يجب على المؤسسة او الشركة أن تأخذ في‬
‫حسابها أولوية بعض النقاط التي تحتاج الى إعادة دراسة وتطوير والتي تسمى (‬
‫‪ )Improvement Opportunity‬ويجب على الفريق في هذا الخصوص أن يكون‪-:‬‬
‫‪-‬موجز بقدر اإلمكان‪ -:‬فكل المقترحات يجب ان تكون بسيطة ومباشرة وسهلة‬
‫القراءة‪.‬‬
‫‪ -‬شرح كيفية وصل الفريق الى هذه النتائج والمقترحات مثل ان يذكر الفريق هذه هي‬
‫النقاط القوية في المؤسسة وعملياتها‪ ,‬وهذه النقاط التي تحتاج تحسين ودعم‪ ,‬وهكذا تم‬
‫تحتاج‬ ‫تحديد هذه النقاط‪ .‬وعلى الفريق محاولة الربط بين نقاط القوة والنقاط التي‬
‫إلى تحسين‪.‬‬
‫‪-‬ايضاح ماستجنية المؤسسة من إتخاذ إجراءات تحسينية بالنسبة للمقترحات وماذا‬
‫سيكون ناتج عن هذا التحسين مثل زيادة في رضاء العميل‪ ,‬نتائج أداء أفضل‪ ,‬عمل‬
‫أفضل‪ ,‬إنتاجية أفضل‪ ,‬زيادة األداء المالي‪ ,‬وغيرها‪.‬‬
 ‫‪ .5‬نموذج الجودة األوروبي‪:‬‬
‫‪ 5-1‬مقدمة‪:‬‬
‫سيتم تقديم هذا النموذج كمثال حول طبيعة ومكونات أنظمة إدارة الجودة الشاملة وماهية‬
‫األنشطة التي قد تطلب من الشركات تطبيقها‪ .‬بغض النظر عن نوع القطاع الذي تنتمي اليه‬
‫الشركة وبغض النظر عن الحجم والهيكل وعمر الشركة بالسوق فهي بحاجة لتطبيق نظام‬
‫إداري مناسب‪ .‬فقد تم تقديم نموذج اإلدارة األوروبي كأداة عملية لمساعدة الشركات األوروبية‬
‫لتحقيق ذلك بواسطة قياس موقع الشركة في طريق التميز والجودة‪ ,‬ومساعدة الشركة في تفهم‬
‫حجم الفجوة بينها وبين الشركة التي تطبق جميع األنشطة والعملياتالتي يدعو إليها نموذج‬
‫الجودة ومن ثم مساعدتها في وضع الحلول لسد هذه الفجوة‪.‬‬
‫وقد تم بناء نموذج الجودة األوروبي على تسعة معايير‪ .‬خمسة من هذه المعايير تسمى [‬
‫‪ ]Enablers‬او الممكنات‪ .‬وأربعة معايير تسمى (‪)Results‬النتائج كما في الشكل (‪.)1-5‬‬
‫وتغطي معايير الممكنات ماتقوم به الشركة وتغطى معايير النتائج ماأنجزته الشركة‪ .‬حيث إن‬
‫هذه النتائج تحققت بواسطة الممكنات‪.‬‬

‫الممكنات‬ ‫النتائج‬

‫األفراد‬ ‫نتائج األفراد‬

‫مؤشرات‬
‫القيادة‬
‫السياسة‬ ‫العمليات‬ ‫نتائج العمالء‬ ‫األداء‬
‫واإلستراتيجية‬ ‫الرئيسية‬

‫الشراكات‬ ‫نتائج المجتمع‬

‫والموارد‬

‫اإلبداع والتعليم‬
‫الشكل (‪ )1-5‬نموذج الجودة األوروبي‬
‫ولكي يتم توصيل المقصود من معايير هذا النموذج فقد تم مساندة كل معيار بعدد من البنود التي‬
‫تمثل األنشطة المطلوبة من اإلدارة‪ .‬واإلختالف هنا في طريقة تقديم تلك البنود حيث تم تقديمها‬
‫كما باألسفل على شكل أسئلة مباشرة ومرفق مع كل سؤال بعض الجمل اإليضاحية حول طبيعة‬
‫األنشطة المطلوبة في كل سؤال لتسهيل عملية التطبيق‪.‬‬

‫‪ 5-2‬معايير نموذج الجودة‬

‫‪ -1‬القيادة أو اإلدارة العليا‪:‬‬

‫وهذا المعيار متعلق بسلوك المدراء في إدارة وقيادة المؤسسة أو‬
‫الشركة وفي إشراك الجميع في عملية التطوير في المؤسسة‪ ,‬وكيف‬
‫أن المدراء يجب أن يمثلوا المثل األعلى للموظفين وان يشجعوا‬
‫العمل الجماعي وأن يهتموا بإرضاء كافة المستفيدين (‬
‫‪ )Stakeholders‬وكذلك المجتمع الذي يعيشون فيه‪.‬‬
‫ونشاطات المدراء تشمل عدة جوانب مثل لقاءات مع الموظفين ‪ ,‬لقاءات مع العمالء‪ ,‬إظهار‬
‫التشجيع والدعم لألفراد سواء مباشرة أو غير مباشرة والمشاركة في التدريب‪ ,‬وتدريب اآلخرين‪.‬‬
‫والمدراء ايضًا هم من يقومون بتقديم وتوصيل مبادئ وقيم الجودة التي تركز على أهمية العمالء‪.‬‬
‫واإلدارة بالعمليات‪ ,‬والتطور المستمر واإلدارة بالوقائع وتقدير الموظفين ومشاركتهم‪ ,‬والتأكد من‬
‫أن كل فرد يعرف مسئوليته ودورة في إرضاء العمالء‪.‬‬

‫األسئلة الخاصة بتقييم هذا البند‪:‬‬

‫‪ 1-1‬كيف يقوم المدراء شخصيًا بالمشاركة في وضع أهداف المؤسسة؟ وكيف يخططونها؟‬
‫وكيف يراجعون أداء المؤسسة أو الشركة بالنسبة لهذه األهداف؟‬
‫(يقوم المدراء في الشركات العالمية عادة بمراجعة وتقييم وضعهم وأداءهم بالنسبة لألهداف‬
‫الموضوعة أخذين في اإلعتبار رأي عمالءهم وموظفيهم وموقفهم التنافسي والتكنولوجيا‬
‫المستخدمة وجودة األداء‪ .‬ويستخدمون هذا التقييم والمراجعة لتعديل أهداف وقيم ومهمة‬
‫المؤسسة‪).‬‬

‫إشرح كيف يقوم المدراء دائمًا بالبحث في كيفية تطوير العمل وإدارته؟‬ ‫‪1-2‬‬
‫(تؤمن الشركات التي تطبق إدارة الجودة الشاملة بمبدأ التطور المستمر‬
 ‫وتعتبره من أهم قيمها التي تترجم إلى واقع بواسطة قيام اإلدارة العليا دائمًا‬
‫بالسعي لتطوير المؤسسة والبحث عن طريق أفضل للقيام باألعمال‪).‬‬
‫‪ 1-3‬كيف يقوم المدراء دائمًا بمراجعة جودة العمل المنتج وفعالية العملية التطويرية في‬
‫المؤسسة أو الشركة؟‬
‫(في الشركات التي تطبق الجودة الشاملة عادة مايقوم المدراء بعمل لقاءات دورية خالل السنة‬
‫لمتابعة التطور والمشروعات التطويرية وفعاليتها‪ ,‬تقييم إمكانات المنظمة‪ ,‬قياس الصحة العامة‬
‫للمنظمة وتتبع األداء بالنسبة لألهداف قصيرة وطويلة المدى‪ .‬وهم عادة يراجعون ويناقشون‬
‫االنجازات التي تمت في األشهر القليلة الماضية وما قاموا به من النشاطات حتى يحققوا‬
‫األهداف السنوية‪ ,‬وماسوف تحتاجونه من موارد إضافية‪ ,‬مراجعة ماسوف ينجزونه في‬
‫األشهر القليلة القادمة‪).‬‬

‫‪ 1-4‬ماهي الطرق التي تستخدمها اإلدارة لمنح التقدير الكافي لألفراد والفرق لألداء المتميز ؟‬
‫وكيف يقومون بمراجعة فعاليتها؟‬
‫(هناك عدة طرق متبعة في هذا الشأن تعتمد على نوع البيئة وثقافة الشعوب‪ ,‬وهذا قد يتعدد من‬
‫المديح والتشجيع الكالمي‪ ,‬إرسال بطاقة شكر‪ ,‬نشر إنجازاتهم سواء داخليًا أو خارجيًا‪ ,‬زيادة‬
‫مرتباتهم ‪ ,‬منحهم جوائز مالية‪ ,‬أو ترقيات‪ .‬وهذا ماتقوم به للمؤسسات التي تطبق الجودة‬
‫الشاملة وأحيانا يعطى المدراء ميزانية خاصة لهذا الشأن)‪.‬‬

‫‪ 1-5‬كيف يقوم المدراء باالتصال مع موظفيهم واالستماع إلى أرائهم؟‬

‫(عادة ماتقوم هذه المنظمات بتوفير عدة وسائل لألفراد إلبداء رأيهم وشرح وجهة نظرهم‪,‬‬
‫وعادة مايقدمون وسائل فعالة لمتابعة االقتراحات الجيدة‪ ,‬وبإستمرار يتأكدون بأن موظفيهم على‬
‫علم بمجريات األمور فوسائل اإلتصال تشمل اإلتجاه من المدراء إلى الموظفين والعكس‪).‬‬

‫‪ 1-6‬كيف يمثل المدراء مثاًال لألداء الجيد من خالل أدائهم اليومي؟‬

‫(فالمدراء عادة مايكونون منتجون ومتفانون وملتزمون بإنتاج عمل جيد‪ ,‬وهم دائمًا مايبحثون‬
‫عن طرق لتطوير أدائهم وطريقة إدارتهم‪ ,‬وعادة مايهتمون بالعمل الجماعي وبتحديث‬
‫وتطوير خبراتهم عن طريق التدريب وحضور مؤتمرات وغيرها‪).‬‬

‫‪ 1-7‬ماهي الطرق والوسائل التي تقوم بها اإلدارة لفهم متطلبات العمالء واإليفاء بها؟ وكيف‬
‫يقومون بمراجعة فعاليتها؟‬
‫(اإلدارة بالشركة عادة ماتكون قريبة من غالبية عمالئها وتحافظ دائمًا على قنوات إتصال‬
‫مستمره لمعرفة مدى رضاءهم بالمنتج أو الخدمة المقدمة إليهم‪ .‬والى جانب ذلك فإن هنالك‬
‫أساليب وطرق منظمة يقومون بواسطتها معرفة متطلبات عمالئها والعمل على إرضائهم‪.‬‬
‫واإلدارة العليا بنفسها تقوم بدراسة وحل كل مشكالت العمالء أو شكاويهم‪).‬‬

‫‪ 1-8‬ماهي الطرق والوسائل التي يتخذها المدراء أو اإلدارة لإلستماع وتفهم واالستجابة لطلبات‬
‫المجتمع الذي يعيشون فيه؟‬
‫(إن الشركات التي تطبق اإلدارة بالجودة الشاملة تعتبر أحد مسئولياتها هو اإلهتمام بتطوير‬
 ‫المجتمع الذي يعيشون فيه بالمشاركة في الكثير من الفعاليات وتشجيع ودعم المشروعات‪ ,‬وهم‬
‫بداية يقومون بالتحكم بعملياتهم اإلنتاجية أو الخدمية بحيث يتجنبوا أي إضرار بصحة ومستقبل‬
‫المجتمع وهذا يشمل‪-:‬‬

‫‪ -‬الصحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة وصحتها (التلوث الجوي أو المائي‪,‬‬
‫‪ -‬إدارة المواد المستهلكة وإعادة تصنيعها‬
‫‪ -‬إدارة الطاقة وترشيد استهالكها‪).‬‬

‫‪ 1-9‬ماهي الطرق والوسائل التي يتبعها المدراء لمراجعة وتطوير فعالية وكفاءة إدارتهم‬
‫وقيادتهم للمؤسسة؟‬
‫(عادة ماتقوم الشركات بإستخدام إستقصاء يوزع على الموظفين حتى يستطـــــــيعوا تقييم أداء‬
‫إدارتهم وربما تقوم الشركة بإيفاد جهة مستقلة تقوم بهذه المهمة لما لإلدارة من أهمية كبرى‬
‫فعادة ماتكون ‪ %95‬من مشاكل الشركات إدارية‪ ,‬وتقوم الشركة بإستخدام نتائج هذا التقييم‬
‫لتعديل و تطوير إدارتها‪) .‬‬

‫‪ -2‬السياسة واإلستراتيجية‪:‬‬

‫وهدف هذا البند ان تكون للمؤسسة أو الشركة نظرة‬

‫مستقبلية واسعة وجيدة وكيف تتأكد من أن الجميع مشارك‬
‫ومستوعبين لها وكذلك تتأكد من وجود إستراتيجية فعالة‬
‫لتحقيقها‪ .‬فالمؤسسة أو الشركة مطالبة بأن يكون لها نظرة‬
‫مستقبلية طويلة المدى (‪5-3‬سنوات) ونظرة أو خطة قصيرة المدى التتعدى سنة أو اقل حسب‬
‫طبيعة العمل‪ .‬وكذلك مطالبة بإستخدام مايمكنها لتطوير ووضع سياستها ومايكفل لها نشر هذه‬
‫السياسة بين كافة الموظفين (‪ )Policy Deployment‬والتأكد من تحديد أدوار كل فرد فيها‪ .‬وكلما‬
‫كانت األهداف واألدوار واضحة كلما كان تحقيق األهداف ممكنًا‪.‬‬

‫األسئلة الخاصة بتقييم هذا البند‪:‬‬

‫لمتطلبات‬ ‫‪ 2-1‬ماهي األساليب والطرق التي تتبعها المؤسسة أو الشركة لضمان تفهمها‬
‫وتوقعات المستفيدين؟‬
‫( تقوم الشركات و المؤسسات عادة بالتعرف على كل المستفيدين ومن لهم‬
‫عالقة بالعمل وحاجاتهم حتى يتم موازنة جميع الحاجات لإلستفادة الكلية‪.‬‬
 ‫وعادة مايكون هناك بيانات متواجدة مثل‪ :‬متطلبات العمالء‪ ,‬إمكانات‬
‫العمليات اإلنتاجية أو الخدمية‪ ,‬إمكانات الموردين‪ ,‬العوامل البيئية‪ ,‬بيانات‬
‫المقارنة مع الشركات األخرى‪ ,‬بيانات عن الموظفين‪ ,‬بيانات عن قيمة األسهم‪,‬‬
‫بيانات عن التقنيات الحديثة وغيرها ) ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بإ صدار ومراجعة سياستها وإستراتيجيتها ؟‬

‫( عادة ما تقوم الشركات العالمية بإصدار وتنفيذ سياسات متوازية مع مفاهيم‬
‫الجودة مثل ‪ :‬التركيز على العميل ‪ ,‬مشاركة الموظفين والعمال ‪ ,‬التطور‬
‫المستمر ‪ ,‬إ دارة العمليات ‪ ,‬استغالل أمثل للموارد ‪ ,‬اإلدارة بالوقائع ‪ ,‬وغيرها‪.‬‬
‫واإلدارة العليا عادة ما تجتمع في أوقات معينه للمراجعة والتخطيط لتنفيذ هذه‬
‫السياسات ( اإلستراتيجية الكلية ) ومناقشة أولويات العملية التطورية خالل‬
‫المدة المحددة القادمة واعتمادًا على مالديهم من بيانات عن المستفيدين أو ما‬
‫يعرفوا بالـــ ((‪))Stakeholders‬‬

‫‪ -2-3‬بين كيف أن سياسة وإستراتيجية المؤسسة مبنية على معلومات وبيانات‬

‫األداء السابقة وغيرها من البيانات المجمعة ؟‬
‫( إن الغرض دائمًا من تجميع بيانات األداء وقياسه وكذلك غيرها من‬
‫البيانات كما سبق ذكره ليس لمجرد الجمع بل حتى تستطيع المنظمة‬
‫بواسطتها تحليل الحالة الكلية لها وتعديل إتجاهها بما يتناسب مع المتغيرات ‪).‬‬

‫‪ -2-4‬كيف تتأكد المنظمة من أن كافة أفردها على علم ودارية بخططها وبمهامها‬
‫األساسية وبأن خططها منفذة ؟‬
‫( عادة ماتقوم المنظمات العالمية بتبني نظام نشر السياسة (‪) policy Deployment‬‬
‫لتوحيد وتطبيق خططها والتأكد من أن كل فرد فيها يدفع في نفس اإلتجاه‪ .‬و‬
‫وعادة ماتقوم اإلدارة بعقد مقابالت مع غالبية الموظفين لمناقشة الخطط هذا إلى‬
‫جانب استخدام وسائل اإلتصال المختلفة بين اإلدارة والموظفين ‪).‬‬

‫‪ 5 -2‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة دائمًا بمراجعة‪ ,‬وتقييم‪ ,‬وتطوير خططها اإلستراتيجية ؟‬
‫(عادة ماتقوم الشركات بعقد إجتـماع سنوي بمشاركة الموظفين والعمال في مختلف‬
‫المستــــويات واألنشطة وقد تستعين أحيانًا بمستشار خارجي لتحليل وضــــــــع الخطة‬
‫إلستراتيجية للسنة الماضية ‪ ,‬وهذا يشمل عمل مقابالت مع المشــــــاركين الســـــــابقين‬
‫في وضع الخـــــطة الماضية ‪ ,‬ومقارنة النتائج الحالية باألهــــــــداف الموضوعة ومدى‬
‫النجاح في تحقيقها ‪ ,‬ومقارنة أداء خطتهم مع غيرهم من المنافسين ‪).‬‬

‫‪ -3‬األفراد أو الموظفين (‪:) people‬‬

 ‫والغرض من هذا البند هو اإلدارة الكفؤة لألفراد وإ خراج كامل طاقاتهم في صالح العمل وإ شراكهم‬
‫في عملية الجودة والعملية التطورية ‪ ,‬حيث وأن أفضل األفكار التطورية تأتي من العمال أنفسهم‬
‫الذين يقومون بالعمل ‪ .‬وكلما كانت اإلدارة كفؤة وقادرة على توجيه كل فرد أو فريق لتحقيق هدف‬
‫أو القيام بعمل معين كلما تحسن أداء المنظمة الكلي‪.‬‬

‫أسئلة التقييم‪:‬‬

‫‪ - 3-1‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بالتخطيط للموارد البشرية ؟‬

‫( عادة ماتكون هناك في المؤسسات والشركات خطط محددة للموارد البشرية بحيث تكون‬
‫متوازية ومتماشية مع إستراتيجيتها في تحقيق وتنفيذ الخطط ‪ ,‬ومع هيكلها التنظيمي وكذلك‬
‫مع حاجات ومتطلبات العمليات اإلنتاجية والخدمية ‪ .‬وهذه الخطط تضمن الوسائل التي من‬
‫خاللها يكون لديها ‪ :‬المقدرات المطلوبة لألفراد ‪ ,‬ويحصل كل فرد على مايحتاجة من أدوات‬
‫ومعلومات ‪ ,‬وتطوير ومساندة األفراد وخبراتهم ‪ ,‬ومعرفة كل فرد أو فريق لمسئولياته ومهامه‬
‫و تقيم ومراجعة أداء األفراد والفرق )‬

‫‪ 3-2‬كيف تضمن المؤسسة أو الشركة العدالة في كل شروط التوظيف لديها وضمان تساوي‬
‫الفرص ؟‬
‫( عادة ماتكون هنالك أليات خاصة لعملية التوظيف بحيث تضمن من خاللها أنها وظفت األفراد‬
‫الذين تحتاجهم فعًال دون أي اعتبارات ‪ ,‬وتقوم أيضًا بضمان المعاملة الجيدة للموظفين‬
‫وتحصلهم على المرتب العادل والتقدير الجيد لألداء المميز ‪).‬‬

‫‪ -3-3‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة دائمًا بتطوير عملية إدارة األفراد ؟‬

‫( عادة ماتقوم الشركات في ظل اإللتزام بمبدأ التطور المستمر على عمل استقصاءات متكررة‬
‫لألفراد ‪ ,‬إجتماعات جماعية وفردية لمناقشة ومراجعة ‪ :‬درجة رضاء الموظفين في العمل‪,‬‬
‫نظام التقدير ومنح الجوائز ‪ ,‬فعالية اإلدارة ‪ ,‬فعالية التدريب ‪ ,‬جودة التواصل ‪ ,‬فرص تطوير‬
‫العمل وإستغالل ذلك في تطوير أداءها نحو هذه الجوانب ‪).‬‬

‫‪ -3-4‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بتشجيع عمالها وموظفيها إلتخاذ إجراءات للقيام بأي تغيير‬
‫أو تطوير ؟‬
‫( إن الجو العام في الشركات والمؤسسات التي تطبق الجودة الشاملة عادة مايكون جو تعاوني‬
‫تقوم فيه اإلدارة بإشراك موظفيها وعمالها في كل مايخص العمل‪ .‬وعادة ماتبدأ هذه المنظمات‬
‫بتشجيع العمل الجماعي واألخذ بمقترحاتهم الجيدة ‪ ,‬عمل برنامج من شأنه إستقبال وتقييم‬
‫مقترحات األفراد ‪ ,‬إشراك األفراد في المراجعة الداخلية‪ .‬وعادة ماتقوم اإلدارة بتشجيع كل‬
‫فرد على سؤال نفسه عدة أسئلة مثل‪:‬‬
 ‫من هو عميلي المباشر ؟‬ ‫‪‬‬
‫ماهي طلباته ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل معي كل الوسائل التي تمكنني من استيفاء هذه الطلبات ؟‬ ‫‪‬‬
‫من هو موردي المباشر ؟‬ ‫‪‬‬
‫ماهي حاجاتي بالضبط المطلوبة منة ؟‬ ‫‪‬‬
‫هل أقوم دائمًا بتوصيل هذه الطلبات إلية ؟‬ ‫‪‬‬

‫‪ – 3-5‬كيف تضمن المؤسسة أو الشركة بأن كل فرد قد تحصل على كل التدريبات والدعم الذي‬
‫يحتاجه للقيام بدورة ؟‬
‫(إن تطوير و تدريب األفراد في كافة المستويات يعتبر من أهم مبادئ الجودة الشاملة ‪ .‬وعادة‬
‫ماتكون هناك في الشركات عملية مخصصة لتحديد طلبات التعليم والتدريب الحالية‬
‫والمستقبلية والتي تأتي متوازنة مع خطط الشركة ‪ .‬والتدريب عادة مايقسم إلى خمسة أقسام‪:‬‬

‫تقني لزيادة الخبرات في األقسام اإلنتاجية والخدمية ويشمل نظام المعلومات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إداري ويشمل القيادة وديناميكية المؤسسات وتطوير الفرق وإدارة العمليات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عمليات التصنيع والتعامل مع الزبائن أو العمالء‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الجودة ويشمل األساليب اإلحصائية ‪ ,‬تطوير العمليات ‪ ,‬دعم العالقة مع العمالء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طرق األشراف وقيادة الفرق واألعمال اإلدارية ‪).‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3-6‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بدعم العمل الجماعي ؟‬

‫(عادة هذه الشركات مبنية على أساس العمل كفريق واحد ‪ ,‬وهي تقاد غالبًا بالفرق فهناك فرق‬
‫لحل المشكالت وهناك فرق لتحسين الجودة وهناك فرق إلنتاج عمليات ومنتجات جديدة‪).‬‬

‫‪ -3-7‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بالمحافظة على بيئة عمل جيدة بالنسبة‬
‫لألفراد وكيف تعمل على تطويرها ؟‬
‫( عادة مايكون لدى المنظمات مقاييس لبيئة العمل تحافظ عليها وعادة ماتقوم هذه المنظمات‬
‫برفع مستوى الوعي لدى أفرادها بالنسبة للصحة العامة واألمن ‪ ,‬وتقوم بتوفير عدة خدمات‬
‫ألفرادها مثل العيادات ‪ ,‬وسائل نقل ‪ ,‬مطاعم وكفتريا ‪ ,‬رحالت وغيرها ‪).‬‬

‫‪ -4‬الموارد والشراكات ‪:‬‬

‫للموارد‬ ‫وهذا البند يهدف إلى اإلستغالل األمثل‬
‫طويلة مع‬ ‫وكذلك كيف تقوم بتطويرعالقات شراكة‬
 ‫غيرها من المؤسسات التي ترتبط معها‪ .‬والموارد قد تشمل الموارد المالية ‪ ,‬ثوابت المنظمة‬
‫( األصول ) مثل المباني والمعدات ‪ ,‬الموارد التكنولوجية والموارد المعرفية والمعلوماتية ‪ .‬وهذا‬
‫البند ببساطة يهدف إلى معرفة مالدى المؤسسة أو الشركة وموازنة هذا كله مع ماتريد أن تحققه ‪.‬‬

‫أسئلة التقييم ‪:‬‬

‫‪ 4-1‬ماهي خطوات المؤسسة أو الشركة للتخطيط لعمل شراكات مع غيرهم لغرض تطوير العمل ؟‬
‫( إن اإلدارة بالجودة الشاملة تشجع المؤسسات والشركات بعمل شراكات خارجية لما لهذا من‬
‫دور في إنجاح عمل المؤسسات وتطوير منتجاتها وخدماتها ومواجهة المنافسات األخرى ‪ .‬وهذه‬
‫الشراكات قد تشمل ‪-:‬‬
‫‪ ‬شراكات مع المجتمع أو الحكومة وهذا يشمل المراكز التعليمية والجامعات ‪.‬‬
‫‪ ‬شراكات مع العمالء ‪.‬‬
‫‪ ‬شراكات إستراتيجية لتطوير وإنتاج منتجات جديدة أو فتح أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬شراكات مع الموردين الذين يقومون بتوريد المواد األولية الجيدة أو المواد الخام ‪.‬‬
‫‪ ‬شراكات تكنولوجيه مع المؤسسات التي تقوم بتوفير التكنولوجيا الحديثة والجيدة أو‬
‫المكائن التي تستخدمها المؤسسة ‪).‬‬

‫‪ – 4-2‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بالعمل مع الموردين المهمين لمساعدتهم في تطوير أدائهم‬
‫والحصول منهم على كل ماتحتاجة المؤسسة ؟‬
‫( إنطالقًا من مبدأ الشراكة مع الموردين المهمين فإن على الشركات أن تكون قريبة من‬
‫مورديها حتى تتأكد من استيفاء طلباتها منهم وكذلك من أجل اإلبقاء على عالقة عمل وإستفادة‬
‫متبادلة معهم ‪ .‬وهذا قد يشمل ‪ :‬مشاريع مشتركة ‪ ,‬ورش عمل مشتركة اجتماعات تقنية ‪,‬‬
‫مراجعة أداء متبادلة ‪ ,‬عالقة مدراء قوية ‪ ,‬نظام جوائز ألحسن مورد وغيرها ‪).‬‬

‫‪ -4-3‬كيف تساند اإلدارة المالية للمؤسسة أو الشركة سياستها العامة وخطة تنفيذها؟‬
‫(إن الموارد المالية في المؤسسات أو الشركات تعتبر من أهم الموارد التي يجب مراعاة‬
‫طـــــــريقة إستغاللها بما يتماشى مع خطط الشركة الموضوعة ‪ ,‬وكيف أنها تصرف بما يدعم‬
‫تنفيذ هذه الخطط‪ ,‬وعادة ماتقوم الشركات بوضع أهداف مالية متماشية مع هــــــــذه‬
‫الســــياسات والخطط وهذا يشمل أهداف للسيولة المالية‪ ,‬أهداف لعائد اإلستثمار‪ ,‬أهداف لرأس‬
‫المال المستثمر‪) ......,‬‬
‫‪ -4-4‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بمراجعة وتطوير أدائها المالي؟‬
‫(عادة ماتقوم الشركات بإستمرار بحساب ومراقبة مؤشرات أدائها المالي ومقارنتها باألهداف‬
‫الموضوعة لكل مؤشر‪ .‬وقد تشمل هذه المؤشرات‪ :‬تكلفة المشتروات‪ .‬رأس المال المستثمر‪,‬‬
‫الربحية‪ ,‬السيولة المالية‪ ,‬القيمة العائدة على حملة األسهم‪ ,‬قيمة األصول‪ ,‬غيرها‪ .‬ومن ثم تقييم‬
‫كل مؤشر ومحاولة تطوير أدائها المالي‪).‬‬
 ‫‪ -4-5‬كيف تقوم المؤسسة او الشركة بجمع المعلومات التي تحتاجها وتحليلها‪ ,‬وكيف تضمن توفر‬
‫هذه المعلومات لألفراد الذين يحتاجونها؟‬
‫(عادة ماتجهز المؤسسات أو الشركات نفسها بنظام معلوماتي فعال وكفؤ لما تشكله‬
‫المعلومات من أهمية بالغة خصوصًا في هذا العصر وماقد تشكله من فارق في التنافس‪.‬‬
‫فالشركات عادة ماتقوم بواسطة هذا النظام بجمع المعلومات والبيانات الدقيقة سواء من‬
‫الداخل والخارج وتحليلها بما يفيد ويدعم مهمة المؤسسة او الشركة وتحقيق طلبات العميل‪.‬‬
‫وهذه المعلومات والبيانات التي تعتبر من الموارد المهمة أيضًا تشمل‪ :‬العمالء‪ ,‬المنافسين‪,‬‬
‫الموردين‪ ,‬التكنولوجيا الحديثة‪ ,‬المستفيدين‪ ,‬الشركاء‪ ,‬وغيرها‪).‬‬

‫‪ -4-6‬كيف تقوم المؤسسة بإستغالل البيانات المجمعة ونظام المعلومات لتطوير وتحسين جودة‬
‫العمل المنتج؟‬
‫(إن من أهداف هذا النظام ألمعلوماتي هو تحليل البيانات المجمعة والخروج بعدة مؤشرات‬
‫إلستخدامها في عدة مناطق في المؤسسة بغرض تحسين األداء وتحسين جودة المنتج او‬
‫الخدمة‪ .‬وقد تشمل هذه البيانات والمؤشرات‪-:‬‬
‫‪ ‬بيانات تركز على العميل مثل تلك المتعلقة بالتسليم للمنتج في وقته‪ ,‬المنافسة‬
‫السعرية‪ ,‬الخدمة المسئولة والدعم للعميل‪ ,‬جودة المنتج او الخدمة‪ ,‬حلول مشكالت‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ ‬بيانات تطوير الموردين مثل تلك المتعلقة ببيانات الموارد المستقبلة ومراجعة‬
‫الموردين‪.‬‬
‫‪ ‬بيانات العمليات الداخلية مثل تلك المتعلقة بالمراجعات الداخلية‪ ,‬وتكاليف التشغيل‪,‬‬
‫والوقت الدوري‪ ,‬ومستوى األداء مقارنة مع األهداف‪.,‬‬
‫‪ ‬بيانات عن البيئة الخارجية للمؤسسة وكذلك عوامل الصحة واألمان الداخلي ‪.‬‬
‫‪ ‬بيانات عن األفراد مثل تلك المتعلقة بمراجعة أدائهم‪ ,‬ونتائج االستقصاءات‪ ,‬وخطط‬
‫تطوير أدائهم‪ ,‬وبيانات التدريبات المختلفة وغيرها‪.‬‬

‫‪ 4-7‬كيف تضمن المؤسسة او الشركة تواجد األشكال والبيانات الدالة على األداء بإستمرار عند‬
‫المدراء؟‬
‫(من مهمات نظام المعلومات ان يقوم بترجمة البيانات السابقة والمعلومات المجمعة الى‬
‫أشكال بيانية واضحة ومعبرة عن األداء الحقيقي للمؤسسة او الشركة حتى يسهل للمدراء‬
‫إستخدامها في عمليات إتخاذ القرارات التطويرية وفي عمليات المقارنات مع المنافسين‬
‫لغرض التحسين وكذلك في وضع وتعديل األهداف‪) .‬‬
‫‪ 4-8‬كيف تقوم المؤسسة او الشركة بإدارة ممتلكاتها الثابتة من مواد ومباني ومعدات بطريقة‬
‫تدعم سياستها العامة وخططها؟‬
‫(عادة مايكون هناك أفراد وعمليات مسئولة عن إدارة وإستغالل هذه الممتلكات بطريقة‬
‫متماشية مع سياسة الجودة وبطريقة مثلى‪ ,‬وتقوم هذه العملية بمراجعة أداء هذه الموارد‬
‫والممتلكات حيث تحتفظ بمؤشرات ومقاييس أداء لكل واحد منها‪).‬‬
 ‫‪ 4-9‬كيف تقوم المؤسسة او الشركة بإدارة ممتلكاتها بطريقة تطيل عمر هذه الممتلكات؟‬
‫(هنالك عدة وسائل متبعة في هذا الشأن واحدثها تطبيق مبدأ الصيانة الوقائية الشاملة (‬
‫‪ )Total Preventive maintenance‬في أوقات دورية لضمان االستغالل األمثل لهذه‬
‫الممتلكات والمعدات وفي نفس الوقت الصيانة واالعتناء بها‪).‬‬

‫‪ 4-10‬كيف تقوم المؤسسة او الشركة بإنتظام بتقييم وتطوير التكنولوجيا المستخدمة لديها؟ وكيف‬
‫تقوم بتجهيز أفرادها لتقبل ومجاراة هذا التطوير؟‬
‫(في ظل المنافسة الكبيرة فإن الشركات تسعى دائمًا لتقييم وتطوير التكنولوجيا المستخدمة‬
‫ألغراض مهمة مثل تقليل التكلفة‪ ,‬أو تقليل الزمن الدوري‪ ,‬أو زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫فهناك وسائل متبعة لتقييم التكنولوجيات الحديثة والبديلة في ضوء سياسة وخطط الشركة‬
‫وهذا يشمل األبحاث والتطوير‪ ,‬المقارنات‪ ,‬المشاريع المشتركة مع الشركاء‪).‬‬

‫‪ .5‬العمليات (‪:)Processes‬‬

‫وهذا البند يبحث كيفية إدارة العمل من خالل عمليات‬

‫محددة ومنظمة ومتتالية حيث وجد أن من أهم أسباب‬
‫األداء السئ العمليات السيئة التصميم‪ .‬فهذا النوع من‬
‫اإلدارة بتحديد العمليات الرئيسية والمساندة يسهل عملية التطوير وكذلك يساعد على إرضاء‬
‫العمالء وحل مشكالتهم حيث أن كل عملية محددة بأدائها وبأفرادها وفرقها‪.‬‬
‫واإلدارة بالعمليات يساعد ايضًا في عملية المقارنات وتقليد األفضل حيث أن من مبادئ اإلدارة‬
‫بالجودة الشاملة مبدأ المقارنة واإلقتباس (‪ )Benchmarking‬حيث يتم مقارنة العمليات بغيرها‬
‫من العمليات المماثلة في الشركات األخرى ومحاولة إقتباس األفضل‬

‫أسئلة التقييم‪:‬‬

‫‪ -5-1‬كيف تقوم المؤسسة أو الشركة بتحديد عملياتها؟‬

‫(تقوم الشركة هنا بتحديد العمليات الرئيسية الضرورية إلتمام العمل وهو عادة ماتنقسم‬
‫إلى ثالث تقسيمات‪-:‬‬
‫‪ ‬عمليات إنتاجية والتي تتعلق بتصنيع المنتج او تقديم الخدمة للعمالء‪.‬‬
‫‪ ‬عمليات مساعدة وهى العمليات الداخلية التي تضمن دعم العمليات األخرى وكذلك‬
‫التحكم وتطويرها‪.‬‬
 ‫‪ ‬العمليات الخاصة بالتخطيط وتنفيذ الخطط التي تضمن زيادة القيمة المضافة الى‬
‫المستفيدين وحملة األسهم‪) .‬‬

‫‪-2 -5‬كيف تقوم المؤسسة او الشركة بتصميم وإدارة عملياتها؟‬

‫(عادة ماتقوم الشركات والمؤسسات بإدارة عملياتها بحسب خطة مسبقة او بإتباع نظام قياسي‬
‫مثل (‪ )ISO 9000‬وفي عملية تصميم هذه العمليات تقوم اإلدارة بتحديد وإشراك المستفيدين‬
‫(‪ )Process Stakeholder‬مثل عمالء العمليات‪ ,‬الموردين‪ ,‬األفراد العاملين فيها‪ ,‬و القسم‬
‫المالي‪ .‬وعادة ماتقوم اإلدارة بتعيين مالك للعمليات عليهم مسئولية مراقبة سيرها وفي كل‬
‫خطوات التصميم يكون دائمًا العميل الخارجي هو نقطة التركيز‪).‬‬

‫‪ 5-3‬كيف يتم تقييم هذه العمليات بإنتظام؟‬

‫(عادة ماتقوم المؤسسات والشركات بالقيام بالمراجعة الداخلية لهذه العمليات من أجل تقييمها‬
‫إستخدام البيانات السابقة‪ ,‬وبيانات المقــــــارنة للعمليات المشــــــابهة‪ ,‬وبيانات إمكانات‬
‫العمليات‪ ,‬وتوقعات العمالء من هذه العمليات ومن نتائج هذا التقييم يتم عمل تقارير‬
‫واقتراحات للتطوير والتحسين‪) .‬‬

‫‪ -5-4‬كيف تقوم المؤسسة او الشركة بتطوير عملياتها؟‬

‫(إنطالقًا من مبداء التطوير المستمر تقوم المؤسسة او الشركة بتبني عملية خـــــاصة بالبحث‬
‫والتنقيب عن فرص التطوير في عملياتها‪ .‬فعادة عندما يتم العثور على مشكلة او منــــطقة في‬
‫إحدى العمليات تحتاج الى حل أو تطـــــوير يتـــــم البدء بخطوات العملية التطويرية وهى‬
‫خطوات محددة مسبقًا وتشمل بحث المشكلة وكل المعلومات المتعلقة بها وتحليلها ثم إنتاج عدة‬
‫حلول وإختبار هذه الحلول عمليًا‪.‬‬
‫ومن خالل تشجيع األفراد في المنظمة باإلشتراك في العملية التطويرية يتم إستقبال اقتراحاتهم‬
‫من خالل لقنوات المعروفة فيها ويكون دائمًا البحث عن جذور المشاكل وليس عن ظواهرها‪).‬‬

‫‪ -5-5‬كيف تقوم الشركة او المؤسسة بتطبيق أي تحسينات او تغييرات في عملياتها؟‬

‫(عادة مايكون هناك خطوات متفق عليها لتطبيق أي تغيرات إبتداء من إختبار كفاءة هذة‬
‫التغيرات الى تدريب األفراد على التفاعل معها)‪.‬‬

‫‪-5-6‬كيف تقوم الشركة او المؤسسة بالتعامل مع عمالئها واستيفاء طلباتهم؟‬

‫(عادة ماتقوم هذه المنظمات بتقسيم عمالئها سواء بحسب المنتجات أو األهمية أو التقسيم‬
‫الجغرافي وغيرها من أجل خدمتهم‪ .‬وعادة مايكون هناك نظام محدد للتعامل مع العمالء‬
‫وضمان رضاءهم خصوصًا في عمليات االتصال اليومي مع العمالء واستقبال شكاويهم‪.‬‬
‫ويكون هناك عادة خط راجع من المعلومات من مناطق البيع أو الخدمة أو قنوات التوزيع‬
‫هذه العمليات )‪.‬‬ ‫لتقييم وتحسين‬
 ‫‪ .6‬نتائج العمالء‪:‬‬

‫إن من أهــم النتائج التي وصل إليهـا بيتر وترمان في كتابه الشهــير البحـث عن التميز‬
‫(‪ )Search of Excellence‬هو ان غالبية الشركات الناجحة تقوم بتعديل إستراتيجيتها لتتماشي‬
‫مع متطلبات عمالئها‪ .‬وهذا يعني أن أهم عنصر من عناصر النجاح في هذه األيام هو أن تستطيع‬
‫الشركة أن تخدم طلبات عمالئها بطريقة أفضل من المنافسين‪.‬‬
‫وهدف هذا البند هو معرفة الطرق والتقنيات المختلفة التي تتبعها الشركة لقياس درجة رضاء‬
‫عمالئها لتحديد وضعها وتطوير أدائها‪.‬‬

‫أسئلة التقييم‪:‬‬
‫‪ -6-1‬ماهي طرق ووسائل الشركة او المؤسسة في قياس درجة رضاء عمالئها؟‬
‫(عادة ماتستخدم المنظمات عدة طرق لتقصي رضاء العمالء من المنتج او الخدمة المقدمة‬
‫مثل إستقصاءات العمالء‪ ,‬لقاءات العمالء‪ ,‬شكاوي العمالء‪ ,‬والبيانات األتيه من مراكز‬
‫اإللتقاء بالعمالء‪ .‬وغيرها‪) .‬‬

‫‪ -6-2‬ماهي المقاييس التي تستخدمها المنظمة لمعرفة شعور العمالء؟‬

‫(عادة ماتقوم المنظمات بتحديد مقاييس من خاللها تستطيع معرفة شعور عمالئهم‪ ,‬بواسطة‬
‫تحليل البيانات المجمعه من أماكن كثيره وقد يشمل هذا‪-:‬‬
‫مقاييس عن التصور العام للشركة من الخارج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقاييس من المنتج او الخدمة المقدمة مثل الجودة‪ ,‬الوثوق او الطمأنينة من إستخدامه‬ ‫‪‬‬
‫(‪ ,)Reliability‬وكفاءة التسليم للمنتج او الخدمة‪.‬‬
‫مقاييس عن البيع وخدمة مابعد البيع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقاييس عن والء العمالء‪) .‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -6-3‬ماهي المقاييس التي تستخدم لقياس مستوى األداء إلرضاء عمالئها؟‬

‫(عادة ماتستخدم مقاييس من أجل مراقبة وفهم وتطوير أداءهم نحو إرضاء عمالئهم‪ .‬وقد‬
‫تشمل هذه المقاييس‪:‬‬
‫تلك المتعلقة بفعالية وكفاءة العمليات‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫سرعة حل مشاكل العمالء‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلتجاه نحو كسب او خسارة العمالء‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫أسعار الخدمة او المنتج‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫أداء تقديم او تسليم الخدمة أو المنتج‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫خدمة العميل‪) .‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪-6-4‬أوضح كيف أن هذه المقاييس تدل على رضاء كافة عمالءالشركة؟‬
‫(حيث ان كل العمليات في المنظمة كانت قائمة على التركيز على إرضاء العمالء فإن هذه‬
‫المقاييس عادة ماتدل على إتجاه أيجابي لرضائهم وعادة ماتكون هناك أهداف بالنسبة لرضا‬
‫العمالء تقوم المنظمة بمتابعة أدائها نحو هذه األهداف خالل فترات مختلفة‪).‬‬

‫‪ 6-5‬بين كيف ان مقاييس أداء وشعور العمالء تظهر تحسن بالمقارنة مع المنافسين؟‬
‫(تقوم الشركات عادة بتحديد منافسيهم الرئيسين ومقارنة أدائهم بالنسبة لهم وترتيبهم والعمل‬
‫على تحسين أدائهم بالتالي مقارنة بهم)‪.‬‬

‫‪ -7‬نتائج األفراد‪:‬‬
‫حيث أن المؤسسات والشركات بوضوح تعتمد على أداء‬
‫وحماس أفرادها في أداء عملهم وإ نتاج الخدمات والمنتجات‬
‫الخالية من العيوب‪ .‬من هنا يجب على الشركات‬
‫والمؤسسات أن تضمن رضاء عمالهم وموظفيهم نحو ما‬
‫تقدمه الشركة لهم‪ .‬وبالتالي فإن هذا البند يبحث عن المقاييس التي تستخدمها المنظمة لتضمن‬
‫دائمًا رضاء أفرادها وإ تجاهات األداء لهذه المقاييس‪.‬‬

‫أسئلة التقييم‪:‬‬
‫‪ -7-1‬ماهي المقاييس التي تستخدمها المؤسسة أو الشركة لقياس ومعرفة شعور موظفيها في العمل‬
‫لديها؟‬
‫(عادة ماتستخدم المنظمات أساليب كثيرة ألخذ بيانات من عمالها عن درجة رضاهم مثل‬
‫االستقصاءات واللقاءات معهم وتلقي شكاويهم وبالتالي فإنها تحدد مقاييس مثل‪:‬‬
‫‪ ‬مقاييس متعلقة بتشجيع العمال وتطوير العمل ومشاركتهم وتدريباتهم وتقديراتهم‬
‫والجوائز الممنوحة لهم‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس متعلقة برضاهم مثل إستمتاعهم بالعمل وشروط التوظيف العادلة والخدمات‬
‫المقدمة لهم ومرتباتهم وغيرها‪).‬‬

‫‪ -7-2‬ماهي المقاييس التي تستخدمها المنظمة لمعرفة أدائها تجاه إرضاء أفرادها وموظفيها؟‬
‫(تقوم الشركات بإنتظام بقياس العديد من المؤشرات الداخلية لمراقبة وفهم وتحسين أدائها‬
‫بالنسبة إلرضاء أفرادها وهذا قد يشمل‪:‬‬
‫‪ ‬مقاييس أداء األفراد وإنجازاتهم ونجاحهم في تدريباتهم‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس عن مشاركتهم مثل مشاركتهم في فرق التطوير‪,‬ومشاركتهم في االقتراحات‬
‫والتقدير الذي تحصلو عليه سواء كأفراد أو فرق ودرجة إقدامهم على ملئ‬
‫االستقصاءات‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس رضاءهم مثل نسبة الغياب ‪ ,‬معدل حدوث حوادث‪ ,‬اإلضرابات‪ ,‬إقدامهم‬
‫على اإلستفادة من الخدمات المقدمة من المنظمة‪ ,‬رضاهم عن التدريبات المقدمة‬
‫ورضاهم عن طريقة اإلتصال مع اإلدارة وغيرها‪).‬‬

‫‪ -7-3‬بين كيف أن هذه المقاييس المستخدمة تدل على رضاء العمال والموظفين؟‬
‫(حيث أن الشركات الملتزمة بمبادئ الجودة الشاملة تبنى حول األفراد وكيفية إرضاءهم‬
‫وإشراكهم في العملية التطويرية وإتخاذ القرارات ‪ ,‬فإن هذه المقاييس عادة ماتدل على‬
‫رضاءهم وأنها تبدي تحسن مع الوقت بالنسبة لألهداف الموضوعة لهذا الشأن‪).‬‬

‫‪ -8‬نتائج المجتمع‪:‬‬

‫ودعم المجتمع‬ ‫يتعلق هذا البند بمشاركة المؤسسة او الشركة لبناء‬

‫بأعمالها سواء‬ ‫الذي تقع فيه والذي تعتمد عليه لمساندتها للقيام‬
‫المؤسسة أكثر‬ ‫بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‪ ,‬وهذه وسيلة لجعل‬
‫حيوية ومنافسة‪ .‬فالمؤسسات والشركات باإلضافة إلى مهامها في بحث الوسائل التي تملكها من‬
‫جني األرباح العادلة تحتاج إلى أن تبحث ايضًا سبل قيامها بدعم ومساندة المجتمع التي تعتبر جزء‬
‫منه‪ .‬وهذا البند يركز على ما إذا كانت المؤسسة أو الشركة على علم ودراية بحاجات وطلبات‬
‫المجتمع وماهي المقاييس التي تستخدمها لهذا الغرض‪.‬‬

‫أسئلة التقييم‪:‬‬
‫‪ -8-1‬ماهي المقاييس التي تستخدمها المؤسسة أو الشركة لمعرفة شعور المجتمع نحوهم؟‬
 ‫(عادة ماتستخدم المؤسسات والشركات كافة البيانات المجمعة من االستقصاءات واللقاءات‬
‫الخارجية وغيرها من بيانات المجتمع لمعرفة وجهة نظر المجتمع نحوهم وهذا قد يشمل‪:‬‬
‫‪ ‬أداءهم كمواطنين صالحين نحو المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬مشاركتهم ودعمهم للمجتمع سواء في التدريب والتعليم‪ ,‬في الرياضة‪ ,‬األنشطة‬
‫المختلفة‪ ,‬األعياد والمناسبات الدينية‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة الداعية لتقليل نسبة اإلزعاج او تقليل النفايات الخطرة ‪ ,‬وتقليل نسبة التلوث‪,‬‬
‫وإعادة تصنيع المواد المستهلكة وترشيد إستخدام مصادر الطاقة والكهرباء وغيرها‪).‬‬

‫‪ -8-2‬ماهي مقاييس أداء المؤسسة أو الشركة لمعرفة مستوى أدائها بالنسبة للمجتمع؟‬
‫(من المقاييس التي تستخدمها المؤسسة او الشركة لمراقبة وتحسين أدائها نحو المجتمع وهذه‬
‫قد تشمل المقاييس السابقة باإلضافة الى تلك المتعلقة باإلستيراد والتصدير والشهادات‬
‫والتصاريح والجوائز الممنوحة)‬

‫‪ -8-3‬بين كيف أن هذه المقاييس تظهر تحسن وإتجاه ايجابي يدل على رضا المجتمع من المؤسسة‬
‫أو الشركة؟‬

‫‪ -8-4‬بين كيف أن هذه المقاييس تظهر تحسن عبر السنين؟‬

‫‪ 9‬نتائج األداء الكلي‪:‬‬

‫المؤسسة أو الشركة نتيجة ألدائها‬ ‫وهذا البند يتعلق بما تجنيه‬

‫بالنتائج فهنا توضح المنظمة كيف كان‬ ‫وخططها‪ ,‬فالمهم دائمًا يكون‬
‫أداءها خالل السنوات الماضية وهل حققت أهدافها الموضوعة وهل هذه النتائج تتحسن أم ال‪.‬‬

‫أسئلة التقييم‪-:‬‬

‫‪ 9-1‬ماهي مقاييس أداء العمل المستخدمة في الشركة؟‬

‫(عادة ماتستخدم العديد من المقاييس والمؤشرات هنا سواء مالية أو غير مالية‪ .‬ومن المقاييس‬
‫المالية (سعر السهم ‪ ،‬الديون ‪ ،‬صافي الربح ‪ ،‬حجم المبيعات ‪ ،‬اإليفاء ببنود الميزانية ‪،‬‬
‫وغيرها‪ ، ).‬ومن المؤشرات الغير مالية (حصة السوق ‪ ،‬حجم الإلنتاج ‪ ،‬زمن التسويق ‪،‬‬
‫ومعدالت النجاح‪).‬‬
 ‫‪ 9-2‬ماهي مقاييس األداء التشغيلية التي تستخدم لمراقبة وتحسين اإلنتاج؟‬
‫(عادة ماتستخدم المنظمات مقاييس محددة لألداء سواء مالية أو غير مالية لقياس أداءها الكلي‬
‫وقد تشمل مايلي‪-:‬‬
‫‪ ‬مؤشرات أداء العمليات مثل أدائها وعملية نشر تعاليم التشغيل و وعدالت األعطال‬
‫والزمن الدوري واإلنتاجية والتحسينات المطبقة‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات عن الموارد الخارجية مثل أداء الموردين وأسعارهم وعدد وكمية اإلستفادة‬
‫من الشركاء‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات مالية وهذه تشمل المؤشرات المالية السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات أداء للمتلكات من مباني ومعدات ومواد مثل معدل األعطال ومعدل اإلستهالك‬
‫والزمن الدوري للتخزين ودرجة استغاللها‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات تكنولوجية مثل معدل التطور واإلبداع وتسجيل اإلختراعات‪.‬‬

‫‪ ‬مؤشرات للمعلومات والمعرفة مثل تواجدها وقيمتها وعالقتها بالعمل والمشاركة في‬
‫إستخدامها‪).‬‬

‫‪ -9-3‬بين كيف أن هذه المقاييس والمؤشرات تظهر تحسن خالل السنوات بالمقارنة مع المنافسين؟‬
‫(إن الطبيعة في قياس النتائج هي مقارنتها مع الشركات األخرى والمنافسين المهمين‪ .‬وهذه‬
‫النتائج عادة ماتظهر تحسن نتيجة للتطوير المستمر في العمل‪).‬‬

‫‪ 5-3‬نقاط إيضاحية‪:‬‬
‫لقد تم إعتماد العديد من المبادئ األساسية للجودة الشاملة عند بناء معايير وبنود نموذج‬
‫الجودة األوروبي ويمكن تلخيصها باألتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز على النتائج‪:‬‬
‫والقصد هنا عمل توازن في إشباع حاجات كافة المستفيدين من الشركة سواء عمالء‬
‫عمال‪ ,‬إدارة‪ ,‬مالك‪ ,‬مجتمع وغيره‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز على العميل‪:‬‬
‫االحتفاظ بالعمالء وزيادة الحصة في السوق يحدث بشكل أفضل عندما يكون هنالك‬
‫تركيز واضح على احتياجات العمالء الحاليين‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة والثبات على الغرض‪:‬‬
‫إن سلوك قادة الشركة هو الذي يخلق وضوح وتوجه مشترك نحو الهدف ‪.‬‬
 ‫‪ .4‬اإلدارة بالعمليات وبالواقع‪:‬‬
‫تكون كفاءة اإلدارة عالية عند تفهم العالقات المتداخلة بين األنشطة المختلفة وعندما‬
‫تكون القرارات التحسينية لهذه األنشطة مبنية على معلومات موثوقة وتتضمن آراء‬
‫المستفيدين‪.‬‬
‫‪ .5‬تنمية وتطوير األفراد واشتراكهم‪:‬‬
‫إن أقصى إنتاج في الشركة بحاجة إلى زرع قيم مشتركة في بيئة الشركة المليئة بالثقة‬
‫والتحفيز الذي يشجع الجميع في اإلشتراك بعملية الجودة‪.‬‬
‫‪ .6‬التعلم‪ ,‬اإلبداع‪ ,‬والتطور المستمر‪:‬‬
‫يتضاعف األداء عندما يكون مبني على اإلدارة والمشاركة بالمعرفة في بيئة خصبة‬
‫للتطور المستمر واإلبداع والتعلم المستمر‪.‬‬
‫‪ .7‬تنمية الشراكات‪:‬‬
‫تعمل الشركات بشكل أكثر فاعلية عندما يكون لديها عالقات تبادل منفعة مبنية على‬
‫الثقة وتبادل المعرفة مع الشركاء‪.‬‬
‫‪ .8‬المسئولية العامة‪:‬‬
‫لن تتحقق الفائدة بعيدة المدى للشركة وألفرادها اال بعملها في إطار قوانين المجتمع‬
‫وتحقيق توقعاته‪.‬‬

‫ولتسهيل عملية تقييم الشركات بناًء على بنود هذا النموذج فقد تم تقديم طريقة ‪RADAR‬‬
‫والتي تتكون من أربعة عناصر تعكس دورة التطور المستمر كالتالي‪-:‬‬
‫(‪ )Results‬او النتائج‪.‬‬
‫(‪ )Approach‬آلية العمل‪.‬‬
‫(‪ ) Deployment‬نشر اآللية‪.‬‬
‫(‪ )Assessment &Review‬التقييم والمراجعة‪.‬‬

‫وكما هو مبين في الشكل (‪ )2-5‬فإن هذا الترتيب يقضي بأن الشركة أو المنظمة تحتاج‬
‫الى التالي‪:‬‬
 ‫‪ ‬تحديد النتائج التي تهدف إلى تحقيقها كجزء من عملية السياسة واإلستراتيجية سواء‬
‫أهداف مالية أو تشغيلية أو رضي لدى المستفيدين (‪.)R‬‬
‫‪ ‬التخطيط وتطوير مجموعة آليات العمل المنطقية والمناسبة للوصول الى هذه النتائج‬
‫اآلن ومستقبًال(‪.)A‬‬
‫‪ ‬العمل على نشر هذه اآلليات بطريقة منظمة لضمان التطبيق الكامل (‪.)D‬‬
‫‪ ‬التقييم والمراجعة لهذه اآلليات عن طريق رقابة وتحليل النتائج وبعد ذلك تحديد‬
‫ووضع أولويات لتطبيق التحسينات وهكذا (‪.)A&R‬‬

‫تحديد النتائج المطلوبة‬

‫‪R‬‬

‫التقييم والمراجعة لآلليات‬ ‫‪A‬‬

‫وعملية نشرها‬ ‫التخطيط ووضع‬
‫‪A&R‬‬ ‫اآلليات‬

‫نشر اآلليات‬
‫‪D‬‬

‫الجودةمن شأنها توضيح‬

‫نموذججابات‬
‫منهجية على إ‬
‫‪)2‬الحصول‬
‫‪-5‬هو‬ ‫والغرض من بنود نموذج الجودة الشكل (‬
‫األوروبي‬
‫الصورة بالتفصيل عن وضع المؤسسة أو الشركة‪ .‬ويمكن إجراء عملية التقييم هذه‬
 ‫بواسطة أشخاص مختصين ويمكن عملها بواسطة فريق من المؤسسة لإلجابة على أسئلة‬
‫تهدف إلى فهم المؤسسة‪ ,‬وتقييمها بالنسبة لمعايير النموذج المختار‪.‬‬

‫ومن أجل نجاح هذه العملية يجب ضمان إلتزام اإلدارة العليا ودعمها لهذه العملية لنتائج‬
‫التقييم‪ .‬وعند االنتهاء من عملية التقييم الذاتي يجب أن تبدأ اإلدارة العليا بالتخطيط لكيفية‬
‫االستجابة لألسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ماهي مواقع القوة في عمليات المؤسسة الحالية التي يجب المحافظة عليها وزيادة‬
‫أدائها الى اقصى حد؟‬
‫‪ ‬ماهي مناطق القوة التي مازالت تحتاج إلى تطوير؟‬
‫‪ ‬ماهي األنشطة أو العمليات التي تحتاج إلى تحسين؟‬
‫‪ ‬ماهو الطريق الذي ستتبعه المؤسسة لتطبيق عملية التحسين ومراقبة سير هذه‬
‫العملية؟‬

‫واإلجابة على هذه األسئلة يهدف الى الوصول إلى إتفاق حول فهم المؤسسة وعملها‪,‬‬
‫واألعضاء المشاركين في هذه العملية يجب تشجيعهم حتى يقوموا بأكثر من تبادل الرأي‬
‫والمفاهيم والتناقش ليمتد نشاطهم أبحاث خارج هذه اللقاءات وإ حضار ضيوف من الخارج‬
‫مثل العمالء وأخذ رايهم وبيانات منهم‪ .‬وللوصول إلى إجابة وفهم جيد للسؤال فإنه يجب‬
‫على المشاركين بحسب أي سؤال والذي يتعلق بأي نشاط من أنشطة المؤسسة او الوحدة‬
‫التي سيقومون بتقييمها التركيز على ماهو الذي تم إنجازه وكيف وهل هناك طريقة منظمة‬
‫للقيام بهذا النشاط ‪ ,‬وعمق تطبيق هذا النظام ولتردد في أداءه‪ ,‬ونتائج هذا التطبيق‪.‬‬
‫وببساطة فعلي الفريق الذي يقوم بعملية التقييم بحسب كل نشاط اإلجابة على التالي‪:‬‬
‫ماهو الذي تم القيام به؟ من الذي قام به؟ كيفتم األخذفي اإلعتباركافة المستفيدين؟ وكم‬
‫يتكرر هذا العمل؟ مدى كفاءته؟ وماهي الوسائل المستخدمة؟ وماهي المقاييس‬
‫المستخدمة ؟ وماهي كفاءة تحرير وحفظ المستندات؟ وماهو مدى فهم الموظفين لهذا‬
‫العمل وأسلوب إنجازه ؟ وماهي النتائج التي وصلوا إليها في هذا المجال؟ وكيف أنها‬
 ‫تقارن وتراجع من حيث األداء مع المنافسين وأداءهم؟ وكيف أنهم يستفيدون من هذه‬
‫العمليات الخاصة بالمراجعة والمقارنة مع المنافسين‪.‬‬

‫ومما سبق نجد أنه عند اإلجابة على أي سؤال من أسئلة التقييم يجب على فريق العمل أن‬
‫يأخذ الوقت الكافي حتى يتأتى لهم الفهم الكامل لهدف السؤال‪.‬‬
‫ويتم إعطاء عالمات أو درجات لكل نشاط حسب اإلجابات‪ .‬وحيث أن الفريق هو نفسه‬
‫الذي جمع البيانات الالزمة لإلجابة عن األسئلة وهو الذي قام باإلجابة بعد أن فهم هذا‬
‫النشاط وعملياته فإن إعطاء درجات سيكون أسهل وهناك طريقة منظمة لعملية إعطاء‬
‫الدرجات كما في النماذج التالية‪:‬‬
‫التموذج الخاص بتقييم الأسئلة المتعلقة باألنشطة والعمليات‪:‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪75%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫صفر‪%‬‬ ‫الخصائص‬ ‫العناصر‬

‫أدلة واسعة‬ ‫أدلة واضحة‬ ‫وجود أدلة‬ ‫بعض األدلة‬ ‫اليوجد دليل‬ ‫* السماع‪:‬‬ ‫األسلوب‬
‫‪ ‬األسلوب له اساس‬ ‫‪approach‬‬
‫منطقي‪.‬‬
‫‪ ‬هناك عمليات‬
‫معرفه ومطوره‪.‬‬
‫‪ ‬االسلوب يركز على‬
‫المستفيدين‪.‬‬
‫أدلة واسعة‬ ‫أدلة واضحة‬ ‫وجود أدلة‬ ‫بعض األدلة‬ ‫اليوجد دليل‬ ‫* التكامل‪:‬‬
‫االسلوب يدعم‬ ‫‪‬‬
‫السياسة العامة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫مرتبط بطريقة جيده مع‬
‫األنشطة األخرى‬

‫‪-‬‬
 ‫مطبق في‬ ‫مطبق في ثالث‬ ‫مطبق في‬ ‫مطبق في ربع‬ ‫اليوجد دليل‬ ‫التطبيق‬ ‫نشر‬
‫كل‬ ‫ارباع من‬ ‫نصف المناطق‬ ‫المناطق ذات‬ ‫األسلوب مطبق ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫األسلوب‬
‫المناطق‪.‬‬ ‫المناطق‪.‬‬ ‫ذات العالقة ‪.‬‬ ‫العالقة‬
‫أدلة واسعة‬ ‫هناك دالئل‬ ‫بعض الدالئل‬ ‫اليوجد دليل‬
‫أدلة واضحة‬ ‫* التنظيم‪:‬‬
‫األسلوب يتم نشره‬ ‫‪‬‬
‫في المستويات‬
‫المختلفة بطريقة‬
‫منظمة‬

‫تكملة نموذج التقييم الخاص باألنشطة والعمليات‪:‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪75%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫صفر‪%‬‬ ‫الخصائص‬ ‫العناصر‬

‫أدلة واسعة‬ ‫دالئل واضحة‬ ‫وجود دالئل‬ ‫بعض الدالئل‬ ‫اليوجد دليل‬ ‫* القياس‬ ‫التقييم‬
‫قياس مستمر ومنظم‬ ‫‪‬‬ ‫والمراجعة‬
‫ألداء األسلوب‬
‫وعملية نشره‪.‬‬
‫* التعليم‬
‫أدلة واسعة‬ ‫دالئل واضحة‬ ‫وجود دالئل‬ ‫بعض الدالئل‬ ‫اليوجد دليل‬ ‫األنشطة التعليمية‬ ‫‪‬‬
‫تستخدم للتعرف‬
‫على افضل‬
‫التطبيقات وفرص‬
‫التحسين والتطوير‪.‬‬
‫*لتحسين والتطوير‬
‫الناتج من عملية‬ ‫‪‬‬
‫أدلة واسعة‬ ‫دالئل واضحة‬ ‫وجود دالئل‬ ‫بعض الدالئل‬ ‫اليوجد دليل‬ ‫القياس والمراجعة‬
‫يستخدم كمراجع‬
‫للتخطيط لعملية‬
‫التطوير‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪100%‬‬ ‫‪75%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫صفر‪%‬‬ ‫الخصائص‬ ‫العناصر‬
‫إيجابي قوي‬ ‫إيجابي قوي وأداء‬ ‫وثابت في كثير‬ ‫إتجاه إيجابي‬ ‫اليوجد نتائج‬ ‫* االتجاهات للنتائج‪:‬‬ ‫النتائج‬
‫وأداء ثابت‬ ‫ثابت وممتاز‬ ‫من النتائج خالل‬ ‫وثابت في‬ ‫او معلومات‬ ‫‪ ‬إتجاه إيجابي‬
‫وممتاز خالل ‪5‬‬ ‫خالل ‪ 3‬سنوات‬ ‫‪ 3‬سنوات‬ ‫بعض من‬ ‫واألداء جيد وثابت‬
‫سنوات‪.‬‬ ‫النتائج ‪.‬‬
‫ممتاز في معظم‬ ‫مناسبة في معظم‬ ‫مناسبة في كثير‬ ‫اليوجد نتائج او‬ ‫* األهداف‪:‬‬
‫المناطق‬ ‫المناطق‬ ‫من المناطق‬ ‫مناسبة في‬ ‫معلومات‬ ‫األهداف تحقق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بعض المناطق‬ ‫األهداف مناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نتائج ممتازة‬ ‫نتائج البأس بها‬ ‫نتائج البأس بها‬ ‫اليوجد نتائج او‬ ‫* المقارنات‪:‬‬
‫واالفضل في‬ ‫في معظم الناطق‬ ‫في بعض الناطق‬ ‫مقارنات في‬ ‫معلومات‬ ‫‪ ‬هناك مقارنات مع‬
‫كثير من المناطق‬ ‫بعض الناطق‬ ‫مؤسسات أخرى‬
‫ومؤسسات درجة‬
‫أولى والنتائج جيده‬
‫كل النتائج‬ ‫* المسببات‪:‬‬
‫معظم النتائج‬ ‫كثير من النتائج‬ ‫بعض النتائج‬ ‫اليوجد نتائج او‬ ‫‪ ‬النتائج مسببة‬
‫معلومات‬ ‫بواسطة األسلوب‬
‫المتبع في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫كل المناطق‬ ‫معظم المناطق‬ ‫بعض المناطق كثير من‬ ‫اليوجد نتائج او‬ ‫* (‪ )Scope‬المجال‪-:‬‬
‫المناطق‬ ‫معلومات‬ ‫‪ ‬النتائج تشمل مناطق‬
‫كثيره ذات عالقة‬

‫نموذج التقييم الخاص بنتائج الشركة‪:‬‬

 ‫‪ 5-4‬اإلختالف بين الشركات الصناعية والشركات الخدمية‪:‬‬

‫بالنسبة إلدارة الجودة فإن الهدف ال يختلف كثيرًا فكما تهدف الشركات الصناعية إلى الوصول‬
‫إلى منتجات ذات جودة عالية ومن خالل عمليات ذات فعالية وكفاءة عالية ‪ ،‬فإن الشركات‬
‫الخدمية أيضًا عادة ما يكون هدفها الوصول إلى تقديم الخدمة بنفس الخصائص المطلوبة‬
‫وبكفاءة عالية‪ .‬وهكذا فإن نظام العمل في الشركات الصناعية عبارة عن سلسلة من العمليات‬
‫التي من شأنها تصنيع المنتج الملموس والمطابق للمواصفات الموضوعة مسبقًا ‪ ،‬بينما النظام‬
‫في الشركات الخدمية هو سلسلة من العمليات التي من شأنها تحقيق عدة وظائف للعميل بكفاءة‬
‫عالية‪.‬‬
‫وعند توجه اإلدارة في الشركات الخدمية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة فإن المتطلبات التي يجب‬
‫على الشركة تحقيقها من خالل معايير نموذج الجودة مثًال لن تكون مختلفة ولكن درجة األهمية‬
‫لبعض تلك األنشطة المطلوبة ستختلف مقارنة بالشركات الصناعية‪ .‬ولكن هنالك خطوة‬
‫ضرورية يجب على الشركة الخدمية القيام بها قبل عملية تطبيق نظام الجودة وهي الوصول إلى‬
‫إتفاق جماعي داخل الشركة حول بعض التعاريف مثل الجودة ‪ ،‬العميل ‪ ،‬المنتج ‪ ،‬المورد‪.‬‬
‫وللتوضيح نأخذ مثًال المؤسسات التعليمية التي تدخل من ضمن المؤسسات الخدمية ‪ ،‬فعند وجود‬
‫توجه ونية صادقة نحو الجودة فإنها تحتاج إلى البدء بعملية توعية واسعة في المؤسسة التعليمية‬
‫ككل وفتح باب النقاش نحو تبني فلسفة أو تعريف محدد للجودة‪ .‬وقد تعددت تعريفات الجودة‬
‫المستخدمة في القطاع الصناعي والتجاري ولكل تعريف فلسفة مختلفة للوصول الى الجودة‪.‬‬
‫ومن هذه التعاريف‪ :‬أن الجودة هي المطابقة للمتطلبات ‪ ،‬الخلو من العيوب ‪ ،‬المالءمة للغرض‬
‫‪ ،‬إرضاء العميل ‪ ،‬تحقيق اإلمتياز ‪ ،‬أعلى قيمة مقابل المال ‪ ،‬التطور المستمر ‪ .... ،‬وغيرها‬
‫من التعريفات‪.‬‬

‫وهنالك إتجاهين للجودة تتضمنها التعاريف السابقة‪ .‬اإلتجاه األول يكون فيه توجه المؤسسة‬
‫نحو ضمان جودة المخرجات سواء منتج أو خدمة‪ .‬وهكذا فإنه بالنسبة للمؤسسة التعليمية‬
‫سيكون هذا التوجه نحو ضمان جودة أنشطة التدريس ‪ ،‬األبحاث ‪ ،‬الطالب ‪ ،‬مدى تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬
 ‫وفي اإلتجاه الثاني تسعى المؤسسة إلى ضمان جودة األنشطة المختلفة للعمليات كما هو الحال‬
‫في الشركات الصناعية‪ .‬وبالتالي سيكون التوجه هنا هو ضمان جودة العمليات مثل عملية إتخاذ‬
‫القرار ‪ ،‬العمليات اإلدارية ‪ ،‬السياسة واإلستراتيجية ‪ ... ،‬وغيرها‪.‬‬

‫وعند عملية تحديد العميل والمنتج في المؤسسات التعليمية يجب األخذ في اإلعتبار لعدة نقاط‪:‬‬
‫في بحث جامعة ‪ Wright State‬عندما سؤلت عينات البحث عن الكيفية التي يجب فيها معاملة‬
‫الطالب في حالة تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬في المؤسسات التعليمية كانت نسبة‬
‫‪ %65‬ترجح معاملة الطالب بلغة الموظفين مثل التشجيع (‪ )Empowerment‬وبناء الفريق (‬
‫‪ )Team Building‬وكانت ‪ %4‬من اإلجابات ترجح التعامل مع الطالب كأنه العميل عن‬
‫طريق اللقاءات وتوقع احتياجاته‪ .‬وهذه النتيجة تشير إلى عدم التعامل مع الطالب كعميل‬
‫والتعامل مع الطالب كأنه عميل للمؤسسة التعليمية يؤيده االستقصاء الذي قام به (& ‪Owlia‬‬
‫‪ )Apinwall, 1996‬حيث كان من نتائج االستقصاء أن القائمين على المؤسسات التعليمية‬
‫يعتبرون بأن الطالب هو أهم عميل لهم ويليه بعد ذلك الموظفين والحكومة أو المجتمع والكلية‬
‫والعائالت‪.‬‬
‫وفي بحث آخر (‪ )Hubbard ,1994‬فأنه يعتبر الطالب بأنه المورد الذي يقدم المعرفة التي‬
‫سيقوم العميل المستقبلي له بتقييمها‪ .‬وفي نقاش آخر (‪ )Dahlgaardetal.95‬يعتبر الطالب‬
‫بأنه المنتج للعملية التعليمية وايًا كانت نظرة المؤسسة التعليمية للطالب فالمهم قبل عملية تطبيق‬
‫نظام الجودة أن تقوم المؤسسة بعملية تحليل لالتفاق حول من هم المستفيدين (‪)Stakeholder‬‬
‫والعالقات التي تربطها بنظام الجودة حتى اليحدث أي لبس أثناء تطبيق نظام الجودة‪.‬‬
‫فإذا كان التعامل مع الطالب كعميل فإن معايير نظام الجودة الخاصة بالعمالء وتحسين رضاء‬
‫العمالء سيتم تحليلها على هذا األساس وهو كون الطالب هو العميل‪ .‬وفي حالة اعتبار الطالب‬
‫هو المنتج للمؤسسة التعليمية سيتم تحليل معايير نتائج أداء المؤسسة على هذا األساس‪.‬‬

‫ومن المالحظ في نظم إدارة الجودة في القطاع الصناعي أن كافة الموارد وأهداف العمليات‬
‫تتجه نحو تحسين أداء الشركة الكلي وحيث ان المخرجات النهائية للشركة عبارة عن منتجات‬
‫ملموسة ولها قيمة ملموسة فإن تقييم أداء الشركة المالي الكلي ممكن بواسطة احتساب الخرج‬
 ‫والدخل‪ .‬أما بالنسبة للمؤسسة التعليمية فقد يتساوي تقييم األداء للعمليات اإلدارية كما هو الحال‬
‫في العمليات اإلدارية للشركات الصناعية من خالل مؤشرات أداء العمليات التي يتم تحديدها‬
‫عند تصميمها‪ .‬ولكن تأتي الصعوبة في تقييم األداء الكلي للمؤسسة التعليمية نظرًا لصعوبة‬
‫قياس مخرجات العملية التعليمية‪.‬‬

‫وفي هذه الحالة يمكن نقل االتجاه نحو قياس األداء الكلي إلي قياس التطور في المنهج ‪ ,‬كفاءة‬
‫التدريس وفاعليته ‪ ،‬وتحسين خدمة الطالب وغيرها من المعايير ذات العالقة‪ .‬وهذا سيتطلب‬
‫وجود نظام إعتماد وتصنيف للجامعات والمؤسسات التعليمية يقوم بالمراجعة الخارجية والتقييم‬
‫بناءًا على مثل هذه المعايير‪ .‬ويمكن إصدار شهادة مطابقة إللتزام المؤسسة التعليمية بهذه‬
‫المعايير مع األخذ في اإلعتبار أنه يجب التمييز في المعايير حسب التخصصات العلمية بحيث ال‬
‫يعمم نظام إعتماد واحد لمختلف المؤسسات التعليمية‪.‬‬

‫وكما جاء في تقرير دول أسيا والهادي بأنه من الصعب الوصول إلى معايير جودة واحدة قابلة‬
‫للتطبيق في الدول المختلفة والتي بواسطتها يمكن تقييم مؤسسات التعليم العالي‪ .‬مع األخذ في‬
‫اإلعتبار أن هذه المعايير تشمل كل الوظائف واألنشطة الرئيسية والتي تشمل‪ :‬التدريس ‪،‬‬
‫البرامج األكاديمية ‪ ،‬األبحاث والمنح ‪ ،‬التعيين ‪ ،‬الطلبة ‪ ،‬البنية التحتية ‪ ،‬والبيئة األكاديمية‪.‬‬

‫وال يوجد نظام للتعليم العالي يستطيع تحقيق مهمته ما لم يطلب ويسعى إلى أن يكون عالي‬
‫الجودة بذاته‪ .‬والتقييم المستمر والدائم ضرورة حتمية للوصول لهذا الهدف‪ .‬وفي نفس الوقت‬
‫يجب التعامل بعناية كبيرة وحرفية في عملية تقييم الجودة حيث وأنها تتضمن أحكام وقرارات‬
‫لها أثر كبير على شريحة كبيرة‪ .‬وهنالك أيضا حاجة في نفس الوقت لتفهم طبيعة المجتمع‪.‬‬

‫وكمثال للمعايير التي يمكن أن تتضمنها معايير الجودة في مؤسسات التعليم العالي تلك المقاييس‬
‫التي وضعتها هيئة مقاييس الجامعات األوروبية وهذه المعايير تم وضعها باإلضافة إلى العديد‬
‫من اإلرشادات لتسهيل تطبيقها من خالل التقييم الداخلي والخارجي كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬السياسة وإ جراءات تأكيد الجودة‪:‬‬

‫يجب على مؤسسة التعليم العالي أن يكون لديها سياسة وإ جراءات مترتبة لضمان الجودة‬
‫وضمان تحقيقها لمقاييس ومعايير البرامج والشهادات التي تمنحها‪ .‬ويجب أن يلزموا‬
‫أنفسهم بشكل واضح للعمل على تطوير بيئة تقدر أهمية الجودة وضمانها في عملهم‪.‬‬
‫ولتحقيق ذلك على يلزم المؤسسات التعليمية تطبيق وتنمية إستراتيجية للدعم والتوعية‬
‫المستمرة بالجودة‪.‬‬
‫كما أنه يجب أن يكون هنالك إجراءات رسمية موثقة ومطبوعات منشورة للسياسة‬
‫واإلستراتيجية وإ جراءاتها‪ .‬كما أنه يجب أن تجعل هنالك دورًا للطالب للمشاركة فيها‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلعتماد والموافقة ‪ ،‬الرقابة ‪ ،‬والمراجعة الدورية للبرامج واإلجازات العلمية‪:‬‬

‫يجب أن يكون في مؤسسة التعليم العالي ألية معتمدة يتم مراقبتها ومراجعتها دوريًا لكافة‬
‫برامجها التعليمية وامنح شهاداتها‪.‬‬

‫‪.3‬تقييم الطالب‪:‬‬
‫يجب تقييم الطالب من خالل معايير معلنة ومنشورة وعبر تعليمات تطبق بإستمرار‪.‬‬

‫‪.4‬ضمان جودة كادر التدريس‪:‬‬

‫يجب أن يكون هنالك ألية لضمان أن الكادر الذي يقوم بالتدريس مؤهل ومتمكن‪ .‬ويجب أن‬
‫يكونوا متواجدين في حالة التقييم الخارجي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ .5‬الموارد التعليمية ومساندة الطالب‪:‬‬

‫يجب على مؤسسة التعليم العالي ضمان تواجد وتوفر الموارد المطلوبة لتأهيل الطالب‬
‫علميًا وبأنها كافية ومناسبة لكل تخصص‪.‬‬

‫‪ .6‬نظام المعلومات‪:‬‬
‫يجب أن تضمن المؤسسة قيامها بجمع وتحليل و إستخدام المعلومات ذات العالقة بنشاط‬
‫المؤسسة لضمن فعلية اإلدارة ونجاح برامجها الدراسية وغيرها من األنشطة‪.‬‬

‫‪.7‬المعلومات العامة‪:‬‬
‫يجب نشر معلومات علمية ووصفية للبرامج والتخصصات التي تقدمها بشكل مستمر‪.‬‬