BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tài liệu học tập

QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
(LƯU HÀNH NỘI BỘ)

Đối tượng: Sinh viên Đại học

Ngành đào tạo: Kinh doanh thương mại

i
HÀ NỘI, 2020
 MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
LỜI GIỚI THIỆU .............................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ......................2
1.1. BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG( CRM)..........................2
1.1.1. Khái niệm về CRM.............................................................................................2
1.1.2. Vai trò của CRM.................................................................................................4
1.1.3. Nội dung của CRM.............................................................................................5
1.1.4. Quy trình các bước xây dựng và thực hiện CRM...............................................5
1.2. ĐẶC ĐIỂM VÀ PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA CRM..............................................6
1.2.1. Đặc điểm của CRM.............................................................................................6
1.2.2. Phạm vi của CRM...............................................................................................8
1.3. CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾN QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG.................9
1.3.1. Mối quan hệ bền lâu với khách hàng..................................................................9
1.3.2. Quy trình sản phẩm...........................................................................................11
1.3.3. Trách nhiệm của doanh nghiệp.........................................................................11
1.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VỚI CÁC HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ CHỨC NĂNG KHÁC TRONG DOANH NGHIỆP.........................12
1.4.1. CRM với marketing..........................................................................................12
1.4.2. Bán hàng với CRM...........................................................................................15
1.4.3. Truyền thông với CRM.....................................................................................16
1.4.4. Dịch vụ khách hàng với CRM...........................................................................16
1.4.5. Con người với CRM..........................................................................................17
Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .......19
2.1. MÔ HÌNH IDIC VÀ LÒNG TIN...............................................................................19
2.1.1. Lòng tin và những mối quan hệ........................................................................19
2.1.2. Mô hình IDIC trong CRM................................................................................20
2.2. NHẬN DIỆN KHÁCH HÀNG..................................................................................22
2.3. PHÂN BIỆT KHÁCH HÀNG....................................................................................25
2.3.1. Phân biệt khách hàng theo giá trị..... Giá trị khách hàng là một biến định hướng
tương lai......................................................................................................................25
2.3.2. Phân biệt khách hàng theo nhu cầu...................................................................28
2.4. TƯƠNG TÁC VỚI KHÁCH HÀNG.........................................................................28
2.5. TÙY BIẾN THEO KHÁCH HÀNG..........................................................................34
Chương 3: DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG.42
3.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG CHIẾN
LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG CRM.......................................................................................42
3.1.1. Bản chất của Dịch vụ khách hàng.....................................................................42
3.1.2. Vai trò của Dịch vụ khách hàng........................................................................43
3.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG/BÁN HÀNG................................44
3.2.1. Cấp độ 1 – những khách hàng mua lần đầu hay những giao dịch ban đầu.......44
3.2.2. Cấp độ 2 - các khách hàng mua lặp lại..............................................................45
3.2.3. Cấp độ 3 – những khách hàng trung thành.......................................................45
3.3. LỰA CHỌN HÌNH THỨC DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG/ BÁN HÀNG CỦA
DOANH NGHIỆP...........................................................................................................46
3.3.1. Hồ sơ Pyramid...................................................................................................46
3.3.2. Hồ sơ Hourglass................................................................................................47
3.3.3. Hồ sơ Hexagon..................................................................................................48
3.4. CẠM BẪY CỦA HỒ SƠ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG/BÁN HÀNG........................49
3.4.1. Tập trung vào phần đỉnh...................................................................................49
3.4.2. Tập trung vào cửa trước....................................................................................49
Chương 4: CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .................52
4.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)..52
4.1.1. Phân tích chiến lược kinh doanh.......................................................................52
4.1.2. Phân tích chiến lược khách hàng.......................................................................55
4.1.3. Phân tích ngành và môi trường cạnh tranh.......................................................57
4.2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC QUAN HỆ KHÁCH HÀNG.....................................63
4.2.1. Chiến lược bán hàng lấy sản phẩm làm trọng tâm............................................63
4.2.2. Chiến lược quản lý dịch vụ và hỗ trợ................................................................64
4.2.3. Chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm........................................................65
4.2.4. CRM cá nhân hóa..............................................................................................66
4.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG....................67
4.3.1. Lựa chọn người tham gia..................................................................................67
4.3.2. Chuẩn bị cho các cuộc họp đầu tiên..................................................................68
4.3.3. Họp xây dựng chiến lược CRM........................................................................68
4.3.4. Xác định các chiến lược tiềm năng...................................................................68
4.3.5. Lựa chọn chiến lược CRM................................................................................69
Chương 5: QUẢN LÝ CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG ...............................................73
5.1. DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN TRONG CRM..............................................................73
5.1.1. Tầm quan trọng của dữ liệu thông tin trong CRM............................................73
5.1.2. Các loại dữ liệu thông tin cần thu thập.............................................................76
5.1.3. Giải mã thông tin...............................................................................................77
5.2. Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng..............................................................................78
5.2.1. Sự hợp tác của nhân viên..................................................................................78
5.2.2. Chia sẻ cơ sở dữ liệu khách hàng......................................................................80
5.2.3. Chi tiết cơ sở dữ liệu.........................................................................................81
5.2.4. Khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng..................................................................82
5.3. VẤN ĐỀ PHÁP LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG SỬ DỤNG DỮ LIỆU THÔNG TIN..........84
5.3.1. Vấn đề pháp lý..................................................................................................84
5.3.2. Các quy tắc đạo đức..........................................................................................86
5.4. CÔNG CỤ THU THẬP THÔNG TIN KHÁCH HÀNG...........................................86
5.4.1. Công cụ thu thập thông tin khách hàng.............................................................86
5.4.2. Nguồn thông tin và dữ liệu................................................................................88
5.4.3. Máy tính không phải là công cụ hữu hiệu nhất.................................................91
5.4.4. Độ tin cậy của thông tin....................................................................................92
Chương 6: QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VỚI THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ......96
6.1. THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (TMĐT) VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN KHÁCH HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP HIỆN NAY .........................................................................96
6.1.1. Tầm quan trọng của thương mại điện tử với CRM ..........................................96
6.1.2. Khái quát về TMĐT..........................................................................................98
6.2. QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VỚI CÔNG CỤ MẠNG.........................104
6.2.1. Cung cấp thông tin cho khách hàng qua các Website.....................................104
6.2.2. Tiến hành các giao dịch, thu nhận thông tin từ khách hàng thông qua các
Website giao dịch tương tác......................................................................................108
6.2.3. Bán hàng trực tuyến thông qua hệ thống TMĐT............................................112
Chương 7: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT VÀ DUY TRÌ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG118
7.1. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG......................................118
7.1.1. Khái niệm chăm sóc khách hàng.....................................................................118
7.1.2. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng.....................................................119
7.1.3. Các nguyên tắc thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng..........................120
7.1.4. Các phương thức chăm sóc khách hàng:.........................................................121
7.1.5. Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp..........................123
7.2. QUẢN LÝ CÁC XUNG ĐỘT VỚI KHÁCH HÀNG.............................................125
7.2.1 Khái niệm và vai trò của xung đột với khách hàng..........................................126
7.2.2. Bản chất và các đặc trưng của hành vi xung đột.............................................126
7.2.3. Giải quyết xung đột và khôi phục lòng trung thành của khách hàng..............128
7.2.4. Phát hiện sớm và chuẩn bị trước cho các xung đột tiềm ẩn với khách hàng. .131
7.3. XÂY DỰNG VĂN HÓA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP...........133
Chương 8: KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG..........................................................................................139
8.1. VỊ TRÍ VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ, ĐIỀU CHỈNH CHIẾN
LƯỢC VÀ HỆ THỐNG CRM TRONG TOÀN BỘ QUY TRÌNH QUẢN LÝ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG..............................................................................................................139
8.1.1. Tầm quan trọng của các hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh hoạt động CRM...139
8.1.2. Các nội dung cần đánh giá..............................................................................140
8.2. CÁC GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM.............................................141
8.2.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu đánh giá các ảnh hưởng ra bên ngoài đến hoạt động CRM....142
8.2.2 Giai đoạn 2: Đánh giá bên trong đối với các hoạt động CRM.........................145
8.3. CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM.........................................146
8.3.1 Đánh giá hiệu quả của hệ thống CRM.............................................................147
8.3.2 Đánh giá của CRM về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.....................147
8.3.3 Đánh giá các hệ thống CRM về mặt công nghệ...............................................147
8.3.4 Dự báo về thị trường và khách hàng................................................................149
8.4. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG CRM........................................149
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................152
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CRM Customer Relationship Management : Quản trị quan hệ khách hàng
KH Khách hàng
VN Việt Nam
KT - KT Kinh tế - Kỹ thuật
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VD Ví dụ
DN Doanh nghiệp
BHYT Bảo hiểm y tế
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TMĐT Thương mại điện tử
IDIC Mô hình về thiết lập và quản trị quan hệ khách hàng thông qua 4 yếu tố
(Nhận diện khách hàng- Indentify; Phân biệt khách hàng- Differentiate;
Tương tác với khách hàng- Interact; Đối xử tùy biến- Customize).
B2C Business to consumer: Doanh nghiệp với khách hàng
B2B Business to business: Doanh nghiệp với doanh nghiệp
LTV Customer lifetime value: Giá trị khách hàng lâu dài
MVCs Most valuable customers: Những khách hàng có giá trị nhất
MGCs Most growth customers: Những khách hàng có khả năng tăng trưởng
cao nhất
BZs Below zero Customers: Những khách hàng có giá trị âm
SFA Sales force automation: Tự động hóa hoạt động bán hàng
CSS Customer service and support solutions: Dịch vụ khách hàng và các
giải pháp hỗ trợ
OLAP Online analytical processing tools: Các công cụ phân tích trực tuyến
CICS Customer interaction center: Trung tâm tương tác với khách hàng
CSI Customer Satisfation Index: Chỉ số hài lòng của khách hàng
CSKH Chăm sóc khách hàng
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1 Phát triển Câu hỏi vàng......................................................................................30
Bảng 2.2 Tiện ích trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau......................31
Bảng 2.3 Sản xuất đại trà và tùy biến theo số đông...........................................................36
Bảng 4.1. Ma trận tiêu thức và chiến lược.........................................................................71
Bảng 6.1. Hạn chế của thương mại điện tử......................................................................102
Bảng 7.1 Các phương thức chăm sóc khách hàng...........................................................123
HÌNH VẼ:
Hình 1.1. Sự phát triển của quản lý quan hệ khách hàng..................................................17
Hình 2.1 Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp...........................................................27
Hình 2.2 Ví dụ tùy biến theo số đông................................................................................44
Hình 2.3 Tập hợp nhu cầu gia tăng....................................................................................49
Hình 3.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng trong hồ sơ Pyramid......................................58
Hình 3.2 Quản lý mối quan hệ khách hàng trong hồ sơ Hourglass...................................59
Hình 3.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng trong hồ sơ Hexagon.....................................60
Hình 6.1. Website bán hàng trực tuyến của Pacific Airlines...........................................132
Hình 6.2. Website thương mại điện tử amazon.com.......................................................132
SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 8.1. Mô hình quá trình đánh giá hoạt động CRM..................................................162
 LỜI GIỚI THIỆU

Học phần quản lý quan hệ khách hàng (Customer relationship management -

CRM) thuộc khối kiến thức chuyên ngành trong chương trình đào tạo chuyên ngành Kinh
doanh thương mại, học tiếp sau học phần Marketing căn bản, Quản trị bán hàng. Nội
dung học phần bao gồm các nội dung chủ yếu như: Chiến lược khách hàng, những đo
lường marketing, tổ chức, sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng, xây dựng và quản lý khách
hàng thông qua các công cụ điện tử. Bên cạnh đó học phần giúp sinh viên trả lời được các
câu hỏi như: Thế nào là CRM? CRM giúp ta đạt được gì và đạt được như thế nào? Cách
thức thực hiện chiến lược CRM trong tổ chức?
Học phần nhằm trang bị cho người học những kiến thức và kỹ năng cơ bản sau:
Kiến thức: Hiểu được các chiến lược khách hàng, những đo lường marketing, tổ
chức, sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng, xây dựng và quản lý khách hàng thông qua các
công cụ điện tử; sinh viên trả lời được các câu hỏi như: Thế nào là CRM? CRM giúp ta
đạt được gì và đạt được như thế nào? Cách thức thực hiện chiến lược CRM trong tổ
chức? thông qua các tình huống thực tiễn và cụ thể.
Kỹ năng: Thành thạo sử dụng và áp dụng các chiến lược khách hàng, những đo
lường marketing, tổ chức, sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng, xây dựng và quản lý khách
hàng thông qua các công cụ điện tử... Trên cơ sở đó sinh viên sau khi ra trường có thể dễ
dàng tiếp cận với môi trường và trực tiếp quản lý khách hàng trên nền tảng những công
nghệ, phương tiện, hiện đại khoa học.
Tài liệu được biên soạn phục vụ trực tiếp sinh viên đại học ngành Kinh doanh
thương mại Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp.
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi
những sai sót. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài
liệu hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!

Thay mặt tập thể tác giả

Th.s Vũ Thị Kim Thanh

1
 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất của Quản lý quan hệ khách hàng;
- Đặc điểm và phạm vi hoạt động của CRM;
- Các yếu tố chi phối đến CRM;
- Mối quan hệ giữa CRM và các hoạt động chức năng khác trong doanh nghiệp.
NỘI DUNG CHƯƠNG
1.1. BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG( CRM)
1.1.1. Khái niệm về CRM
CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ
khách hàng. Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với
khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp
cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin
của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc… nhằm phục vụ khách hàng
tốt hơn.
Quản trị doanh nghiệp theo định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến
doanh nghiệp phải thay đổi và phát triển tổ chức, sản xuất và cung ứng sản phẩm và dịch
vụ theo những yêu cầu muôn hình muôn vẻ của khách hàng, chứ không chỉ dựa trên nhu
cầu và khả năng hiện có của doanh nghiệp.
Vì thế, các doanh nghiệp cần hiểu đúng bản chất quản lý quan hệ khách hàng là
quản trị theo định hướng xây dựng và phát triển mối quan hệ lâu dài và chặt chẽ giữa
khách hàng - doanh nghiệp. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp thiết lập được những
mối quan hệ cộng tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Cả doanh nghiệp và khách hàng
đều đạt được lợi ích của mình thông qua việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. Vậy
làm thế nào gia tăng được giá trị của mối quan hệ khách hàng – doanh nghiệp? Mục tiêu
của Quản lý quan hệ khách hàng là xây dựng được các chiến lược xây dựng và quản lý
quan hệ doanh nghiệp – khách hàng thuần khiết và từ đó làm tăng giá trị mối quan hệ đó.
Tất nhiên, quan niệm về quản lý quan hệ khách hàng không thống nhất, do các
khía cạnh quan tâm khác nhau. Hiện nay, đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về
CRM và phạm vi bao quát cũng như các hoạt động của nó. Đồng thời, cũng có hàng chục
loại sản phẩm phần mềm CRM do các công ty khác nhau cung cấp cho khách hàng.
Nhìn chung, các khái niệm về CRM được xác định theo ba quan điểm: (vi) nhấn
mạnh yếu tố công nghệ, (vii) nhấn mạnh đến quy trình kinh doanh hay bán hàng và (viii)
coi CRM chính là chiến lược kinh doanh.

2
3
 Quan điểm thứ nhất coi CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho quản lý
những vấn đề liên quan đến khách hàng: là quan điểm tương đối phổ biến. Theo quan
điểm này, CRM là một hệ thống thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng
với những phương pháp phân tích để đưa ra những báo cáo, bảng biểu giúp doanh nghiệp
có một bức tranh tổng thể về khách hàng, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác
trong kinh doanh. CRM là những phương pháp trong thời đại công nghiệp thông tin, là
một chương trình phần mềm, và thường sử dụng khả năng của internet nhằm hỗ trợ quản
lý những khó khăn trong các mối quan hệ với khách hàng. Ví dụ, doanh nghiệp có thể
xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng trong đó chứa đựng thông tin đầy đủ,
chi tiết về mối quan hệ kinh doanh giữa các nhân viên bán hàng, người cung cấp dịch vụ
với các khách hàng để có thể đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng với những kế hoạch
sản phẩm, cung cấp dịch vụ, các chính sách chăm sóc khách hàng khác…
Quan điểm thứ 2 cho rằng CRM như là năng lực của doanh nghiệp trong tiếp cận
và/hoặc thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện quy
trình bán hàng. Trên quan điểm này, CRM được hiểu như là một quy trình bán hàng nằm
trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Với các doanh nghiệp thương mại thì đây là
quy trình trung tâm của cả hệ thống quản lý. Việc triển khai hệ thống CRM trong doanh
nghiệp sẽ tập trung vào một số bộ phận quản lý tiếp xúc với khách hàng như: marketing,
bán hàng, kế hoạch...
CRM là một quy trình hoặc phương pháp được doanh nghiệp sử dụng để tìm hiểu
về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong quá trình mua bán, nhằm phát triển mối quan
hệ thân thiết hơn với họ. Có rất nhiều yếu tố công nghệ làm nên chương trình CRM,
nhưng CRM không chỉ là những chương trình phần mềm quản lý quan hệ khách hàng.
CRM được hiểu là một quy trình giúp doanh nghiệp có được nhiều thông tin về khách
hàng và sự phản hồi từ phía khách hàng.
Quan điểm thứ ba coi CRM như chiến lược kinh doanh là quan điểm toàn diện
nhất. Theo quan điểm này, CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa lợi
nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng, là một chiến lược tổng hợp với định
hướng khách hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của DN trên thị trường. Với quan điểm
này, CRM thường được cấp lãnh đạo cao nhất của các DN quan tâm.
Vì thế, mặc dù có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản lý quan hệ khách hàng,
và cho đến giờ thì các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu thị trường vẫn còn tranh cãi về
khái niệm chính xác của “quản lý quan hệ khách hàng”. Tuy nhiên, để khái quát hóa và
tiếp cận đúng theo bản chất của khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng, chúng ta sử
dụng khái niệm CRM với nội dung là chiến lược kinh doanh, cụ thể “CRM là tập hợp
các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các
mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích
ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp”. CRM là một mô

4
hình quản trị, trong đó khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động và mọi quá trình mà
doanh nghiệp thực hiện. CRM sử dụng công nghệ hiện đại, kế hoạch hóa các chiến lược
tích hợp, các kỹ thuật marketing cá nhân và các công cụ phát triển tổ chức để xây dựng
các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, nhằm tăng doanh thu lợi nhuận cũng như hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp. CRM bao gồm cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, ứng
dụng, hệ thống, phần mềm, và ý tưởng cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng hiệu
quả.
1.1.2. Vai trò của CRM
Tại sao doanh nghiệp/tổ chức cần hệ thống CRM trong quá trình kinh doanh?
Mục đích căn bản của CRM, cũng giống như hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp
nào, đó là gia tăng lợi nhuận. CRM giúp cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt hơn cho
khách hàng nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh. CRM không chỉ cải thiện dịch vụ cho
khách hàng, hoạt động CRM tốt còn có khả năng giảm chi phí, giảm sự lãng phí, và làm
giảm cả những than phiền của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Hiệu
quả của CRM cũng làm giảm căng thẳng cho nhân viên và nhờ đó cải thiện và tăng
cường năng suất lao động. CRM cũng giúp doanh nghiệp có được kết quả nghiên cứu thị
trường kịp thời, mở ra các kênh thông tin với khách hàng và đảm bảo có được thông tin
trực tiếp về thị trường sản phẩm/dịch vụ qua ý kiến phản hồi của khách hàng. Hoạt động
CRM tốt cũng giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng trung thành, giảm việc mất khách
hàng và thu hút nhiều khách hàng mới hơn từ việc tăng mức độ hài lòng của khách hàng,
giảm thiểu xung đột và tạo động lực cho nhân viên. Nhìn chung, quá trình cung cấp dịch
vụ và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao hơn. Cụ thể, vai trò của
CRM là:
- Giúp nhà quản trị kiểm soát được hiệu quả của các quyết định marketing;
- Giúp bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các định
mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và
doanh thu trung bình theo khách hàng;
- Giúp đội ngũ marketing có thể nâng cao tỷ lệ phản hồi của khách hàng với các
chiến dịch marketing, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và biến họ thành
khách hàng trung thành;
- Giúp bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách
hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và
thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng;
- Giảm chi phí hoạt động nhờ áp dụng những quy trình phục vụ khách hàng mới;
- Lợi ích của một chương trình CRM hiệu quả nhờ tạo nên hiệu quả và sự hợp tác,
bao gồm:
+ Giảm giá thành sản phẩm, bởi những sản phẩm giờ đây rất phù hợp với nhu cầu

5
của khách hàng;

6
 + Tăng cường sự hài lòng của khách hàng, bởi đây chính là mục đích cuối cùng
(thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng);
+ Đảm bảo cho doanh nghiệp tập trung vào các mối quan hệ và hoạt động bên
ngoài;
+ Số lượng khách hàng sẽ ngày càng gia tăng;
+ Nắm bắt cơ hội 1 cách tối đa (tăng chất lượng dịch vụ, các thông tin tham khảo,
…);
+ Hướng tới tăng cường các nguồn lực thị trường và nắm bắt được thông tin về
các đối thủ cạnh tranh;
+ Quan tâm hơn tới các hoạt động chưa hiệu quả để cải tiến;
+ Đảm bảo cho doanh nghiệp có lợi nhuận ổn định trong thời gian dài.
1.1.3. Nội dung của CRM
CRM bao gồm nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng để xây dựng mối
quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Việc thiết lập mối quan hệ này được
xem là yếu tố trung tâm quyết định thành công của doanh nghiệp.
Người tiêu dùng dù là cá nhân hay tổ chức thì đều có những nhu cầu và mong muốn
riêng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định được touch-point (điểm tiếp xúc) của khách hàng,
từ đó tập trung đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cụ thể để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh
cũng như chăm sóc khách hàng. Mỗi nhóm khách hàng sẽ có những đặc điểm tâm lý theo độ
tuổi khác nhau, chúng ta cũng cần lưu ý khi tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng. Sau đây là các
kỹ năng giúp doanh nghiệp có thể khám phá được nhu cầu và mong muốn của khách hàng:
+ Nghiên cứu thị trường lĩnh vực của khách hàng;
+ Nhận biết và đáp ứng nhu cầu khách hàng;
+ Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi;
+ Kỹ năng xử lý thông tin.
Quản lý quan hệ khách hàng phải mang lại lợi ích cho cả hai bên: doanh nghiệp và
khách hàng trên cơ sở thích ứng được quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng qua đó tạo
ra lợi ích cho doanh nghiệp. Do đó, quản lý quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp
cần được coi là một quy trình liên kết tất cả các hoạt động marketing, bán hàng và dịch
vụ khách hàng để thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp.
1.1.4. Quy trình các bước xây dựng và thực hiện CRM
Quy trình phát triển và thực hiện chiến lược và chương trình CRM của mỗi doanh
nghiệp có thể được khái quát thành các bước công việc sau đâu:
Bước 1: Phân tích các yếu tố điều kiện ảnh hưởng đến quản lý quan hệ khách
hàng: bao gồm thị trường – khách hàng, cạnh tranh, khả năng nguồn lực của doanh
nghiệp. Thực chất ở đây, doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu về thị trường, môi

7
trường kinh doanh, điều kiện kinh doanh để có căn cứ lựa chọn chiến lược và biện pháp
quản lý quan hệ khách hàng phù hợp.
Bước 2: Lựa chọn chiến lược CRM phù hợp. Chiến lược CRM quy định cơ cấu tổ
chức hoạt động CRM, từ đó lại quy định các loại hoạt động CRM của doanh nghiệp,
trong đó có lựa chọn phần mềm CRM nào nên sử dụng… Chiến lược CRM phải thể hiện
rõ mục tiêu của doanh nghiệp, các định hướng hoạt động và trọng tâm xây dựng và quản
trị quan hệ với khách hàng.
Bước 3: Lựa chọn công nghệ: phần cứng và phần mềm, con người phù hợp với
mục tiêu và chiến lược.
Bước 4: Xây dựng hệ thống CRM của doanh nghiệp, bao gồm:
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng;
- Phân tích và phân đoạn thị trường để lựa chọn các nhóm khách hàng mục tiêu
cho xây dựng quan hệ dài hạn;
- Xây dựng quan hệ với khách hàng;
- Thiết lập cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng;
- Xây dựng cơ chế thông tin qua lại với khách hàng.
Bước 5: Đánh giá hiệu quả của hệ thống CRM.
1.2. ĐẶC ĐIỂM VÀ PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA CRM
1.2.1. Đặc điểm của CRM
Quản lý quan hệ khách hàng có đặc điểm của một quá trình mang tính nghệ thuật,
khoa học, chiến lược và công nghệ.
Quản lý quan hệ khách hàng mang tính nghệ thuật, thể hiện cả ở nhận thức và hành động
Xuất phát điểm của quản lý quan hệ khách hàng là từ nhận thức về sự cần thiết
phải thực hiện quá trình thiết lập và duy trì, phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tất
cả các cấp độ quản trị và mọi thành viên của doanh nghiệp đều cần có nhận thức đúng
đắn về quản lý quan hệ khách hàng. Để mọi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức
đúng, các nhà quản trị cần nắm bắt được tâm lý của nhân viên, và truyền tải được tầm
quan trọng của khách hàng với doanh nghiệp một cách nghệ thuật trên cơ sở coi khách
hàng là nguồn duy nhất cung cấp lợi nhuận cho doanh nghiệp và chính khách hàng, đảm
bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, quản lý quan hệ khách hàng
đảm bảo mọi người ý thức được tầm quan trọng của khách hàng và cam kết mang đến
cho khách hàng những giá trị sản phẩm và dịch vụ tốt nhất của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, quản lý quan hệ khách hàng thể hiện tính nghệ thuật qua tất cả các hoạt
động quan hệ với khách hàng bên ngoài, qua việc chăm sóc khách hàng trước, trong và sau
bán hàng. Quá trình chăm sóc khách hàng với quan hệ tiếp xúc trực tiếp giữa doanh nghiệp
và khách hàng, đòi hỏi nhân viên chăm sóc khách hàng phải được trang bị những kỹ năng,
nghệ thuật trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng, trên cơ sở nắm chắc những thông tin về
8
doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ và khách hàng. Hiệu quả của quá trình quan hệ khách hàng
phụ thuộc trực tiếp vào khả năng chăm sóc khách hàng của nhân viên kinh doanh.
Quản lý quan hệ khách hàng mang tính khoa học, thể hiện trong quá trình tổ chức,
lên kế hoạch thu thập thông tin khách hàng, thiết lập chiến lược xây dựng, duy trì và phát
triển quan hệ với khách hàng .
CRM có thể được coi như một quá trình bao gồm:
- Nhận diện những yếu tố đầu vào của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng;
- Nhận diện các yếu tố hợp thành hệ thống quản lý quan hệ khách hàng;
- Nhận diện đặc điểm, định nghĩa tạo nên cơ sở cho CRM với tổ chức và khách
hàng của doanh nghiệp;
- Khả năng cải thiện và sự phát triển hệ thống CRM theo thời gian.
Chiến lược và các hoạt động CRM tập trung xây dựng mối quan hệ dài hạn với
khách hàng. Cốt lõi của hoạt động CRM tập trung ở bất kỳ doanh nghiệp nào đó là việc
phát triển những năng lực cốt lõi, và những chiến lược tổng quát để xây dựng quan hệ
khách hàng. Với cách này, tất cả những nỗ lực trong tổ chức có thể được sắp xếp trong
các hoạt động như sau:
- Khách hàng và văn hóa trong kỳ vọng khách hàng;
- Hiểu và quản lý thông tin khách hàng dựa trên văn hóa công ty;
- Khách hàng được nhận diện và đối xử như đối tác;
- Giá trị của mối quan hệ được xây dựng một cách sâu sắc;
- Dịch vụ được xem như hoạt động làm tăng thêm giá trị;
- Sự phản hồi của khách hàng và cách sử lý;
- Bằng chứng hỗ trợ hợp tác cho các hoạt động cung cấp dịch vụ.
Chiến lược và nội dung của hoạt động quản lý quan hệ khách hàng đòi hỏi phải:
- Hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng – những gì doanh nghiệp có thể tập
trung nỗ lực vào sản xuất và cung ứng cho khách hàng;
- Xác định được những sản phẩm hay khách hàng đem lại sự tăng trưởng mạnh mẽ
cho doanh nghiệp – những thứ giúp doanh nghiệp tập trung vào phát triển hết tiềm năng;
- Xác định được những sản phẩm hay khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và ít
lợi nhuận nhất – điều này giúp doanh nghiệp có thể tối đa hóa lợi nhuận;
- Hiểu những khách hàng sẽ tán thành và ủng hộ - điều này giúp doanh nghiệp cung
cấp ý kiến, thực tiễn, và những thử nghiệm cho sản phẩm và dịch vụ mới.
Quá trình trên đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách khoa học và tuân thủ
các bước:
- Xác định đúng khách hàng mục tiêu;
- Sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng;
- Xây dựng và thực hiện chuẩn dịch vụ cung cấp cho khách hàng;
9
 - Marketing phân biệt theo khách hàng;
- Chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng.
Trên cơ sở những thông tin thu thập được một cách khoa học và bài bản về khách
hàng, doanh nghiệp sẽ phân tích những thông tin về khách hàng mục tiêu và thói quen
mua hàng của họ. Doanh nghiệp tiến tới thiết lập chiến lược xây dựng, duy trì và phát
triển quan hệ với các khách hàng.
Quản lý quan hệ khách hàng lúc này mang tính chiến lược vì nó cần được thể hiện
dưới hình thức một kế hoạch cụ thể để định hướng cho các hoạt động tiếp cận khách hàng
mới, giữ chân các khách hàng cũ của bộ phận bán hàng và marketing thông qua xây dựng
và thực hiện các chuẩn dịch vụ, sử dụng các công cụ marketing cho từng phân đoạn
khách hàng, tiến tới cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán
hàng.
Tuân thủ theo các bước nói trên sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn được đúng nhu
cầu của khách hàng và tạo dựng một mối quan hệ lâu dài và bền chặt.
Quản lý quan hệ khách hàng mang tính công nghệ, thể hiện trong các phần mềm
quản trị thông tin khách hàng.
Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, những yếu tố cạnh tranh phi giá trở
nên hữu hiệu đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ để thực sự có chỗ đứng. Một trong
những yếu tố phi giá đó là chiều sâu của mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng. Để xây
dựng được mối quan hệ sâu, bền với các khách hàng khác nhau, doanh nghiệp phải nắm
bắt được rất nhiều các thông tin khác nhau về các khách hàng khác nhau, đảm bảo đủ để
phục vụ cho việc hiểu thấu những nhu cầu và mong muốn khác nhau của khách hàng.
Chính các phần mềm CRM đã hỗ trợ rất nhiều cho mục đích trên và thực sự là một
công cụ hữu hiệu với các doanh nghiệp. Ngày nay, hệ thống quản trị thông tin khách
hàng được rất nhiều các tổ chức xây dựng gắn liền với công nghệ phần mềm đến mức
nhiều người nghĩ rằng CRM là một thuật ngữ nói đến các phần mềm quản trị thông tin
khách hàng. Tuy vậy, CRM không đơn giản là công nghệ thông tin mà CRM là cách tư
duy và giải quyết các vấn đề liên quan tới thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Công nghệ và các ứng dụng chỉ là công cụ để thực hiện chiến lược duy trì, phát triển mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng mà thôi. Vì thế, CRM đòi hỏi tư duy và văn
hóa kinh doanh định hướng khách hàng trong dài hạn.
1.2.2. Phạm vi của CRM
Quản lý quan hệ khách hàng có phạm vi không bó hẹp ở cụm từ “quan hệ khách
hàng” tức là mối quan hệ giữa hệ thống làm việc trực tiếp với khách hàng, cụ thể là bộ
phận bán hàng và marketing hay bộ phận cung cấp dịch vụ; mà mở rộng ra, nó đòi hỏi tất
cả mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của
khách hàng để tiến hành các hoạt động xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với
khách hàng. Việc xây dựng, gìn giữ và phát huy các mối quan hệ với khách hàng không
10
phải là nhiệm vụ của riêng cá nhân, hay bộ phận, phòng ban nào trong doanh nghiệp mà
nó phải là nhiệm vụ chung, nhiệm vụ chiến lược của tất cả mọi thành viên.

11
 Quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả không phải chỉ có phần đóng góp của các bộ
phận tiếp xúc với khách hàng mà còn của các bộ phận khác. Các bộ phận khác sẽ hỗ trợ
và mang đến những giá trị giúp cho bộ phận bán hàng và marketing tiếp xúc với khách
hàng hiệu quả hơn. Khi khách hàng thỏa mãn với những gì có được thì chính bản thân
những người trong doanh nghiệp cũng cảm thấy thỏa mãn với những gì mình đã làm
được. Điều này có nghĩa là chất lượng của những sự quan tâm hỗ trợ dành cho mọi nhân
viên trong doanh nghiệp sẽ tương ứng với chất lượng mà khách hàng của doanh nghiệp sẽ
nhận được. Như vậy, quản lý quan hệ khách hàng còn hướng các nhà quản lý tới việc
phải tìm ra những cách thức mới để hỗ trợ trong công việc và đảm bảo quyền lợi cho
nhân viên trong mọi phòng ban của doanh nghiệp.
Chúng ta có thể chia phạm vi hoạt động của CRM thành 3 bộ phận_
- CRM hoạt động bao gồm hệ thống các hoạt động giao tiếp với khách hàng như
marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Thứ nhất là các chương trình tự động hóa
hoạt động marketing: phân tích thông tin chi tiết về từng khách hàng, quản lý các cuộc
gọi của khách hàng, quản lý danh sách khách hàng, sử dụng các công cụ đánh giá hiệu
quả marketing. Thứ hai, quản lý tự động hoạt động bán hàng: phân tích chu kỳ bán hàng,
cung cấp các báo cáo phân tích lượng bán, quản lý các cuộc chào bán, theo dõi đơn
hàng… Thứ ba là hoạt động hỗ trợ và chăm sóc khách hàng: hệ thống tự động giải đáp
các phàn nàn của khách hàng, theo dõi các dịch vụ bổ sung…
- CRM phân tích bao gồm các hệ thống phân tích khách hàng, phân tích hiệu quả của
từng hoạt động marketing với từng khách hàng: quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo,
quản lý các quan hệ trong kênh phân phối, phân tích để tối ưu hóa chính sách giá cả, phân tích
khía cạnh tài chính cho các hoạt động xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng.
- CRM phối hợp bao gồm tất cả các công cụ được sử dụng để tác động đến khách
hàng như tiếp xúc cá nhân, thư, fax, điện thoại, interrnet… nhằm cung cấp các dịch vụ
trực tiếp cho khách hàng, tìm ra những biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng.
1.3. CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾN QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.3.1. Mối quan hệ bền lâu với khách hàng
Mục tiêu của doanh nghiệp không phải là cực đại hóa doanh thu từ những giao
dịch với khách hàng mà là xây dựng một mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Để phát
triển của các mối quan hệ khách hàng lâu bền đòi hỏi doanh nghiệp phải thấu hiểu quy
trình trong đó khách hàng tự tạo ra giá trị cho chính mình. Khi xem xét toàn bộ quy trình
này, tầm quan trọng của các giao dịch bản thân nó không còn tồn tại. Thay vào đó, vấn đề
đặt ra là làm thế nào doanh nghiệp thích ứng quy trình tạo ra giá trị của mình với quy
trình tạo ra giá trị của khách hàng để tạo ra giá trị cho cả hai bên. Với cách tiếp cận này,
lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào giá cả mà còn phụ thuộc vào khả năng của
doanh nghiệp giúp khách hàng tự mình tạo ra giá trị cho mình khi mua hay sử dụng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
12
 Để có chiến lược và hoạt động quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, doanh
nghiệp phải hiểu sự kỳ vọng của khách hàng. Nếu doanh nghiệp không thể đáp ứng được
sự mong đợi tối thiểu của khách hàng, thì họ cần phải nỗ lực nhiều hơn. Quan điểm của
doanh nghiệp là nên phóng đại sự mong muốn, kỳ vọng của khách hàng, đó có thể là cách
làm hài lòng khách hàng một cách tốt nhất, và cũng là cách tạo sự tín nhiệm cho sản
phẩm và dịch vụ trong mắt khách hàng. Khách hàng thường trở nên hài lòng khi người
cung cấp hứa ít mà làm nhiều. Khi sự hứa hẹn nhiều hơn việc cung cấp thực sự, điều này
sẽ dẫn đến phản ứng không hài lòng từ phía khách hàng. Dưới đây là một vài nguyên tắc:
- Nguyên tắc 1: Bạn không thể giả vờ rằng bạn biết khách hàng của bạn kỳ vọng
điều gì, bạn cần phải hỏi.
- Nguyên tắc 2: Kỳ vọng của khách hàng sẽ thường xuyên thay đổi cho nên họ cần
được quan tâm một cách thường xuyên.
Sự kỳ vọng về cùng một sản phẩm/dịch vụ của khách hàng khác nhau là rất khác
nhau, ví dụ như cùng mong muốn của họ về sản phẩm hay dịch vụ có thể bị ảnh hưởng
bởi nhiều yếu tố:
- Yếu tố xã hội và nhân khẩu học;
- Tình hình kinh tế;
- Điều kiện giáo dục;
- Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh;
- Kinh nghiệm của khách hàng.
Bởi vậy, việc xem xét tất cả các yếu tố này là cần thiết, không có gì ngạc nhiên
khi nói rằng một chủng loại sản phẩm không thể đáp ứng được mong muốn của tất cả
mọi người.
Doanh nghiệp nên hỏi khách hàng của họ điều gì của sản phẩm và toàn bộ quá
trình kinh doanh là quan trọng với họ. Tìm ra lý do tại sao khách hàng của doanh nghiệp
lại lựa chọn sản phẩm của họ. Đó có thể là một trong nhiều cách tăng cường kiểm soát
mối quan hệ. Ví dụ, doanh nghiệp cần có những thông tin về mong muốn của khách hàng
như:
- Số lượng;
- Giá cả;
- Sản phẩm;
- Địa điểm;
- Dịch vụ khách hàng.
Khi doanh nghiệp hỏi khách hàng, họ có thể khám phá ra những yếu tố mà có thể
doanh nghiệp sẽ không bao giờ quan tâm đến như:
- Sự hỗ trợ về sức khỏe, cảm giác an toàn;

13
 - Hệ thống tương thích;
- Kiểu cách liên lạc;
- Sự linh hoạt trong phân phối;
- Hỗ trợ công nghệ;
- Giảm những rủi ro và cải thiện vấn đề.
Doanh nghiệp cần xác định những đặc điểm nào của sản phẩm/dịch vụ sẽ giữ chân
khách hàng của họ? Hãy tìm ra tất cả những yếu tố và đặc điểm này.
1.3.2. Quy trình sản phẩm
Sản phẩm trong quản lý quan hệ khách hàng phải được xem như một quy trình.
Theo cách nhìn nhận này, thì ranh giới truyền thống giữa hàng hóa và dịch vụ không còn
được tính đến. Sản phẩm được xem như một thực thể chứa đựng sự trao đổi qua lại giữa
quy trình tạo ra giá trị của doanh nghiệp và của khách hàng. Thông qua sự trao đổi này,
khả năng cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp được chuyển hóa một phần vào quy trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Do đó, sự khác biệt hóa sản phẩm sẽ trở thành sự khác biệt
hóa quy trình và mở ra vô vàn các cơ hội xây dựng các mối quan hệ khách hàng. Thậm
chí, hàng hóa có thể được khác biệt hóa thông qua việc thay đổi quy trình xây dựng và
duy trì các mối quan hệ.
1.3.3. Trách nhiệm của doanh nghiệp
Để thành công, một doanh nghiệp không chỉ thỏa mãn các nhu cầu của khách
hàng. Một khách hàng đến với doanh nghiệp và được thỏa mãn bởi chất lượng hàng hóa
hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cũng chưa đủ để đảm bảo doanh nghiệp thành
công. Doanh nghiệp cần và chỉ có thể xây dựng những mối quan hệ với khách hàng bền
vững hơn một khi doanh nghiệp nhận về mình trách nhiệm phát triển mối quan hệ trên và
mang đến cho khách hàng các khả năng khác nhau để tạo ra giá trị cho chính mình. Nói
cách khác, doanh nghiệp phải chủ động sáng tạo nên những hàng hóa thỏa mãn nhu cầu
và mong muốn của khách hàng ngày càng cao hơn những thứ mà họ đã cung cấp.
Các doanh nghiệp cần làm gì để khách hàng tham gia ngày càng nhiều vào quá
trình tạo ra giá trị cho họ? Muốn khai thác sự tham gia của khách hàng trong quá
trình tạo ra giá trị, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách tư duy của họ, những sự
thay đổi chính bao gồm:
- Thay đổi trong mô hình tổ chức doanh nghiệp trong đó có các tổ chức liên quan
trực tiếp đến quan hệ với khách hàng;
- Thay đổi trong thông điệp gửi và nhận giữa doanh nghiệp với khách hàng;
- Thay đổi trong văn hóa cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Những cách làm mới để tăng khả năng quản lý quan hệ với khách hàng là:
- Áp dụng những quy trình quản lý có năng lực và có tính hiệu quả;

14
 - Cấu trúc và hệ thống giúp hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh lấy khách hàng làm
trung tâm;
- Tăng cường sự liên kết (từ đầu tới cuối quá trình kinh doanh) cả bên trong lẫn
bên ngoài doanh nghiệp.
Quá trình phát triển những chương trình CRM hiệu quả cũng phụ thuộc các yếu tố sau:
- Tính xác thực;
- Sự phản hồi;
- Dễ dàng tiếp cận;
- Sự an toàn;
- Sự nhã nhặn lịch sự;
- Sự cân nhắc suy xét;
- Sự giao tiếp;
- Nhận thức của khách hàng;
- Năng lực, khả năng của doanh nghiệp.
1.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VỚI
CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHỨC NĂNG KHÁC TRONG DOANH NGHIỆP
1.4.1. CRM với marketing
Chúng ta xét đến mối quan hệ giữa Marketing và Quản lý quan hệ khách hàng trên
hai khía cạnh sản phẩm và các giao dịch.
Vấn đề sản phẩm được chú trọng khá nhiều trong hầu hết các ngành sản xuất kinh
doanh. Các doanh nghiệp sản xuất xem xét đến việc làm thế nào họ có thể cộng thêm các
dịch vụ vào tổng giá trị mang đến cho khách hàng. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ thì xem xét đến việc làm thế nào để dịch vụ của họ được “vật chất
hóa” để dễ bán hơn. Thật khó để tách rời dịch vụ và sản phẩm trong kinh doanh. Dưới
quan điểm của quản lý quan hệ khách hàng, không có các doanh nghiệp kinh doanh sản
phẩm hoặc dịch vụ thuần túy mà chỉ có sự khác biệt trong các mối quan hệ khách hàng.
Hay đó chính là câu hỏi rằng doanh nghiệp mang đến cho khách hàng cái gì để khách
hàng có thể có lợi từ mối quan hệ với doanh nghiệp và chính khách hàng là người tạo ra
giá trị đó.
Quản lý quan hệ khách hàng bắt đầu với một giả định rằng lợi ích được tạo ra từ
quá trình tạo ra giá trị của khách hàng. Bởi vậy, sẽ không còn câu hỏi liệu mối quan hệ
giữa khách hàng và doanh nghiệp có được là bởi quá trình mua bán hàng hóa hay dịch
vụ. Thay vào đó, chính mối quan hệ đó tạo ra hàng hóa.
Một mối quan hệ tạo dựng với khách hàng cũng bao gồm tất cả những gì mà
khách hàng và doanh nghiệp cùng làm và cùng nhau tạo ra giá trị. Mối quan hệ vì thế là
một quá trình tương tác mà qua đó các hành động, kiến thức và tình cảm trở thành một

15
phần của quy trình tạo ra giá trị của khách hàng. Vào những năm 1980, các nghiên cứu về
quản lý dịch vụ phát hiện ra rằng khách hàng tham gia vào quy trình dịch vụ. Có được
phát hiện này một phần là vì vị trí của khách hàng trong các công ty dịch vụ có thể thấy
rõ hơn trong các công ty sản xuất. Sự tham gia của khách hàng cũng rất quan trọng trong
các công ty sản xuất, nhưng vai trò của khách hàng trong các công ty sản xuất thì không
nhìn thấy được. Các nhà sản xuất thường không quan tâm đến một thực tế rằng sản phẩm
của họ được mua cho một mục đích cụ thể. Giá trị có thể không xác định được một cách
đơn giản thông qua sự hiển hiện của sản phẩm đặt trên quầy. Giá trị chỉ có thể thấy trong
quá trình sử dụng. Ví dụ: một người chủ của một chiếc ô tô chỉ có thể thấy được giá trị
của những chiếc lốp xe sau khi anh ta đã đi được vài nghìn km.
Từ khác biệt hóa sản phẩm đến khác biệt hóa quy trình quan hệ
Quản lý quan hệ khách hàng nhìn nhận sản phẩm như một quy trình. Khách
hàng không nhận giá trị từ việc mua hàng mà từ những cuộc trao đổi giữa khách hàng
và doanh nghiệp.
Như vậy có thể nói sản phẩm là một phần không thể thiếu của mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Nhìn chung, các mối quan hệ được tạo ra nhờ sản phẩm,
dịch vụ và trao đổi. Do đó, các doanh nghiệp thay vì chỉ tập trung nỗ lực phát triển các
sản phẩm, họ nên tập trung vào phát triển các mối quan hệ.
Quản lý quan hệ khách hàng thêm vào những hướng mới cho việc khác biệt hóa
sản phẩm. Khác biệt hóa sản phẩm do vậy không còn đơn giản là làm thế nào để khác
biệt hóa các đặc trưng của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh hay làm thế nào để
tạo ra sự khác biệt về giá cả. Thay vào đó, quản lý các mối quan hệ liên quan đến các quy
trình là vấn đề cốt lõi. Khi một sản phẩm được xem như một quy trình, việc khác biệt hóa
sản phẩm đương nhiên là phải làm sao để khác biệt hóa quy trình. Vì vậy, toàn bộ quy
trình liên quan đến mối quan hệ khách hàng nên được xem xét, và phải đánh giá được
làm thế nào quy trình này có thể khác biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh. Quản lý
quan hệ khách hàng mở ra những khả năng vô hạn trong việc xây dựng những mối quan
hệ khách hàng khác nhau. Thậm chí hàng hóa có thể được khác biệt hóa qua việc thay đổi
các quy trình quan hệ khách hàng.
Sự hiện hữu của năng lực doanh nghiệp
Trong các mối quan hệ khách hàng, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ cho quá
trình tạo ra giá trị của khách hàng. Quan trọng hơn cả vấn đề sản phẩm là xác định được
năng lực nào doanh nghiệp cần có để duy trì lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ phải
xem xét đến việc làm thế nào để có thể chuyển tải năng lực của mình để phục vụ khách
hàng một cách hiệu quả. Marketing truyền thống giả thiết rằng các doanh nghiệp làm
điều đó thông qua sản phẩm. Từ quan điểm của quản lý quan hệ khách hàng, doanh
nghiệp và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Vì vậy, sự tập trung vào các mối quan hệ
khách hàng đòi hỏi phải có một sự chuyển đổi từ phân bổ giá trị sang tạo ra giá trị.

16
 Việc tạo ra giá trị đòi hỏi phải có một cái nhìn rộng hơn về giao dịch. Tạo ra giá trị
bao gồm một sự trao đổi rộng hơn về tình cảm, kiến thức và các hành vi trong suốt quá
trình của một mối quan hệ. Tất cả các trao đổi thúc đẩy việc tạo ra giá trị của khách hàng
cần phải được xem như một phần của giá trị sản phẩm doanh nghiệp cung ứng cho khách
hàng. Quan điểm này nhấn mạnh đến việc xem xét năng lực của doanh nghiệp theo một
cách mới. Kinh doanh không chỉ là bán hàng hóa. Thay vì thế, nó là một vấn đề sử dụng
năng lực của một bên để hỗ trợ cho việc hình thành, duy trì và phát triển một mối quan
hệ.

Hình 1.1. Sự phát triển của quản lý quan hệ khách hàng

Quản lý quan hệ khách hàng do đó chỉ ra hai hướng chuyển đổi: hướng thứ nhất là
một sự chuyển đổi từ quan điểm giao dịch sang quan điểm quan hệ và hướng thứ hai là từ
quan điểm dựa trên sản phẩm sang quan điểm dựa trên năng lực. Hai hướng chuyển đổi
được tạo ra này diễn tả được bản chất của quản lý quan hệ khách hàng (xem hình 1.1)
Hình 1.1 mô tả sự phát triển của quản lý quan hệ khách hàng. Mục tiêu của quản
lý quan hệ khách hàng là tạo ra những mối quan hệ khách hàng hiệu quả và phát triển
năng lực xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp.
Quản lý quan hệ khách hàng cũng xem khách hàng như là một nguồn lực tạo ra
năng lực. Bằng cách tiếp thu kiến thức từ những mối quan hệ với khách hàng, các doanh
nghiệp có thể có lợi trong các mối quan hệ khác. Vì thế, khi lựa chọn và đánh giá khách
hàng phải xem xét đến việc học hỏi những cơ hội sinh ra từ các mối quan hệ đó. Do vậy,
mối quan hệ khách hàng có thể xem như vốn quý cần được phát triển và cải tiến đến mức
độ cao nhất có thể.
Nói tóm lại, quản lý quan hệ khách hàng vì thế được coi như là sự phát triển

17
của Marketing truyền thống theo hai hướng phát triển cao hơn khi coi sản phẩm là
việc phát triển những năng lực phục vụ khách hàng và coi giao dịch là việc phát triển
các mối quan hệ.

18
 1.4.2. Bán hàng với CRM
Chúng ta trở lại với quan điểm truyền thống khi xem xét các mối quan hệ khách
hàng như là những hoạt động mua và bán. Khi một khách hàng trung thành với công ty,
anh ta sẽ được nhìn nhận như là một khách hàng thường xuyên.
Trong mối quan hệ chỉ bao gồm quan hệ mua bán thuần túy giữa một bên cần mua
và một bên cần bán, giả thiết rằng phòng mua hàng là nơi chuyển tải quy trình tạo ra giá
trị của khách hàng. Phòng mua hàng do đó sẽ xác định nhu cầu của khách hàng chi tiết
nhất có thể và cố gắng tìm ra những nguồn hàng trên thị trường có thể đáp ứng các yêu
cầu chi tiết đó. Phòng mua hàng sẽ phải ước tính mức độ hiệu quả của những hoạt động
của họ trên cơ sở nhận được phần giảm giá từ việc mua hàng. Phòng mua hàng chỉ tồn tại
khi có thể chi trả được cho những chi phí phát sinh từ các hoạt động của mình với khoản
tiền giảm giá trên. Doanh nghiệp trong mối quan hệ giả định này phải chấp nhận những
đặc điểm của khách hàng và chào bán sản phẩm của mình trên cơ sở giá cả thấp nhất để
khách hàng có thể chấp nhận mua. Trong trường hợp này, giá cả là yếu tố quyết định duy
nhất và cả phòng mua hàng và phòng bán hàng chủ yếu quan tâm đến vấn đề làm thế nào
thay đổi được giá mua ở mức thấp nhất và giá bán ở mức cao nhất có thể.
Trong “thế giới của quản lý quan hệ khách hàng”, doanh nghiệp phải quan tâm
đến việc chuyển năng lực sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ của mình thành lợi ích cho
khách hàng. Năng lực của doanh nghiệp có thể giúp cải thiện quy trình tạo ra giá trị cho
khách hàng. Tuy nhiên, năng lực này chỉ là phần nổi trong mối quan hệ thuần túy mua và
bán vì việc giao tiếp chỉ là một chiều và những bên tham gia (người mua và người bán)
không phải là những lựa chọn tốt nhất trên thị trường.
Mục tiêu của quản lý quan hệ khách hàng là thích ứng các quy trình tạo ra giá trị
của cả hai bên: khách hàng và nhà cung cấp. Kết quả là các quy trình sẽ trở nên hiệu quả
hơn và nhờ đó sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí hơn từ những khoản mua hàng. Điều này
chỉ có thể có khi doanh nghiệp hướng tới việc hoạt động định hướng quan hệ.
Trong mối quan hệ thuần túy mua bán, định hướng khách hàng có thể sẽ đẩy hoạt
động của doanh nghiệp nằm dưới sự định đoạt của khách hàng về giá. Có nghĩa là doanh
nghiệp sẽ phải thích ứng hoạt động của mình theo những yêu cầu của khách hàng, thay
đổi để sản xuất kinh doanh hiệu quả đủ để duy trì khả năng cạnh tranh về giá. Ngược lại,
quản lý quan hệ khách hàng thì cố gắng thích ứng quy trình của cả hai bên để những yếu
tố giá trị (tiết kiệm, hiệu quả, chất lượng tốt hơn…) được tạo ra cho cả người bán và
người mua.
Từ quan điểm của quản lý quan hệ khách hàng, cả doanh nghiệp và khách hàng sẽ
có lợi từ tất cả các cuộc giao dịch với nhau.
Dưới quan điểm một mất một còn, thì trong một cuộc chơi, một bên này thắng thì
bên kia thua. Ví dụ như khi khách hàng có thể đàm phán có lợi cho mình, doanh nghiệp
chịu thiệt.
19
20
 Bên có khả năng đàm phán tốt hơn sẽ đạt được hợp đồng có lợi cho mình hơn.
Việc đào tạo nhân viên kinh doanh truyền thống dựa trên giả thiết rằng công việc của
người bán hàng là tìm ra những cách thức để có thể thuyết phục người mua hoặc giành
được lợi nhiều hơn người mua trong các giao dịch. Để từ bỏ quan điểm này đòi hỏi phải
có một cách suy nghĩ mới. Mục tiêu của quản lý quan hệ khách hàng là phát triển một
quy trình mới, ý tưởng là khi mối quan hệ này được hình thành, cả hai bên cùng thắng.
Nói cách khác, một chiến thắng của bên này không phải là sự thất bại của bên kia. Thay
vì thế, cả hai bên cùng thắng và cùng có lợi thông qua việc xây dựng và phát triển mối
quan hệ với nhau. Quản lý quan hệ khách hàng nói theo cách khác là tạo ra một cuộc chơi
cả hai bên cùng chiến thắng.
1.4.3. Truyền thông với CRM
Truyền thông là một trong những yếu tố quan trọng để tạo nên các mối quan hệ
thành công. Khi nói tới quản lý quan hệ khách hàng, truyền thông cần thiết phải phù hợp
và có chất lượng, nó được xem xét trên các khía cạnh:
Kịp thời( giờ chuẩn) ; Khả thi;
Tập trung; Mạch lạc, chặt chẽ;
Đáng tin cậy.
Quan trọng không kém, đó là hiệu quả hoạt động truyền thông sẽ đem lại thông
điệp gì và ý nghĩa của nó khi đến với số lượng người nhận tin, không quan tâm đến
những gì người làm truyền thông mong muốn họ hiểu về nó. Truyền thông cần phải am
hiểu một cách sâu sắc việc nhận tin của khán giả như thế nào. Nếu hoạt động đó không
tốt thì việc truyền thông coi như thất bại.
Thông tin nằm trong hệ thống CRM cho phép truyền đi một cách trực tiếp tới
đúng đối tượng khán giả, bằng cách tốt nhất. Hệ thống truyền tin cần phải được khuyến
khích và làm cho thuận tiện cũng như có tính chân thực và dễ dàng phản hồi.
Việc phản hồi từ khách hàng – đặc biệt là những góp ý, phàn nàn – là rất quan
trọng cho hoạt động và sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp. Hầu hết các doanh
nghiệp đều tránh né và giấu diếm những than phiền của khách hàng. Điều này là không
nên vì mà ngược lại họ phải coi những lời than phiền là hướng dẫn khách quan nhất cho
sự cải thiện về chất lượng, và đây là một cơ hội để gia tăng sự trung thành của khách
hàng.
1.4.4. Dịch vụ khách hàng với CRM
Việc duy trì và phát triển quan hệ khách hàng chỉ thực sự có hiệu quả khi doanh
nghiệp xây dựng được kế hoạch chăm sóc và ưu đãi khách hàng cụ thể, tổ chức thực hiện
hoạt động chăm sóc và tiến hành đánh giá việc thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng
để đưa ra những biện pháp điều chỉnh.
Việc xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng được phân biệt theo từng nhóm

21
khách hàng, nhưng cần được doanh nghiệp tập trung vào các khách hàng thường xuyên
và khách hàng lớn.
1.4.5. Con người với CRM
Với quy trình hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào khác, yếu tố con người
chiếm một tỷ trọng cao, quyết định thành công của chương trình CRM.
Một chương trình CRM thành công và hiệu quả cần được thực hiện bởi những con
người có nhiệt tình và có kỹ năng với những đặc điểm sau:
- Thái độ tích cực;
- Sự định hướng về con người ;
- Hệ thống hóa các kỹ năng;
- Phân tích các kỹ năng;
- Hiểu thấu sự liên hệ giữa CRM và lợi nhuận.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. CRM là gì và những quan điểm khác nhau về CRM trong một doanh nghiệp.
2. Vai trò của CRM trong một doanh nghiệp?
3. Hãy mô tả quy trình các bước ứng dụng hoạt động CRM trong một doanh
nghiệp và vận dụng quy trình này vào thực tiễn một doanh nghiệp.
4. Hãy phân tích phạm vi của các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng qua các
mô hình ứng dụng CRM trong doanh nghiệp
5. Phân tích các đặc điểm của hoạt động CRM
6. Phân tích các yếu tố chi phối đến hoạt động CRM của doanh nghiệp.
7. CRM có mối quan hệ như thế nào với marketing, bán hàng, dịch vụ khách hàng,
truyền thông…?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bệnh nhân cũng là khách hàng.
Bệnh viện cộng đồng Trung Tây - MCH nhận thấy rằng, các chương trình chăm
sóc sức khỏe chị định bệnh nhân nhập viện lần đầu tiên ở đâu. Tuy nhiên, chính chất
lượng chăm sóc mà bệnh nhân trải nghiệm ở bệnh viện sẽ xác định các cá nhân và gia
đình, có chọn bệnh viện MCH là nơi chăm sóc sức khỏe của họ trong lần tiếp theo hay
không, hay họ sẽ tìm “cùng trời cuối đất” để chương trình chăm sóc sức khỏe sẽ gửi họ
đến điều trị ở nơi khác. Do vậy một chương trình CRM đã được triển khai để nâng cao sự
thỏa mãn và lòng trung thành của bệnh nhân. Chương trình liên quan đến mọi lĩnh vực có
tiếp xúc với bệnh nhân, từ các nhân viên an ninh tuần tra bãi đậu xe, đến các y tá hộ lý,
quản trị thiết bị dụng cụ, nhân viên nhà bếp và nhà ăn. Tuy nhiên, chương trình đã bỏ
quên lĩnh vực tài chính. Nhân viên kế toán đã quen với các chính sách máy móc và các
nguyên tắc thanh toán chi phí theo quy định của chính quyền, đã vô tư dửng dưng khi viết

22
hóa đơn và thu viện phí. Bệnh viện MCH thấy rằng mọi thiện ý tạo được trong thời gian
bệnh nhân nằm viện, có thể và thường bị đổ sông đổ biển khi bệnh nhân hay gia đình
bệnh nhân tiếp xúc với bộ phận tài chính. MCH đã học được một cách cay đắng rằng
quản trị quan hệ khách hàng đã vượt qua sự chăm sóc truyền thống và để vận hành,
CRM phải bao gồm mọi lĩnh vực.
Câu hỏi
Thiếu sót của chương trình CRM ở bệnh viện MCH là ở chỗ nào? Bạn có góp ý gì
thêm để chương trình này hoàn hảo hơn?

23
 Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Mô hình IDIC và lòng tin;
- Nhận diện khách hàng;
- Phân biệt khách hàng;
- Tương tác với khách hàng;
- Tùy biến theo khách hàng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
2.1. MÔ HÌNH IDIC VÀ LÒNG TIN
2.1.1. Lòng tin và những mối quan hệ
Lòng tin rất quan trọng trong một mối quan hệ, được xem là sự ủy nhiệm với tất
cả niềm yêu mến và cảm xúc tốt tạo nên mối quan hệ thành công. Trong bất kì trường
hợp nào, điều trước tiên nên chú trọng là hành vi cụ thể của doanh nghiệp với khách
hàng. Bởi quan hệ là hai chiều và duy nhất, một doanh nghiệp có thể dễ dàng có quan hệ
với một khách hàng nhưng không phải với tất cả. Có thể doanh nghiệp rất thuận lợi trong
quan hệ với khách hàng này nhưng gặp khó khăn, trắc trở trong quan hệ với khách hàng
khác.
Một chiến lược kinh doanh dựa trên quản trị quan hệ khách hàng vì vậy cần có sự
đối xử khác nhau với những khách hàng khác nhau. Một doanh nghiệp phải có khả
năng nhận diện và nhận ra những khách hàng cá nhân khác nhau và phải biết điều gì
khiến khách hàng này khác khách hàng kia. Cần có tương tác cá nhân với bất kì khách
hàng nào, đôi khi phải thay đổi hành vi để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng đó
hay phát hiện được nhu cầu. Và quan trọng là phải đem lại lợi nhuận tối đa cho khách
hàng cũng như doanh nghiệp.
Thông tin khách hàng cũng cung cấp cho doanh nghiệp khả năng phân biệt khách
hàng của mình với những người khác. Thông tin khách hàng là một tài sản kinh tế, tựa
như một phần của thiết bị, nhà máy hay bằng sáng chế, giúp doanh nghiệp cải thiện sản
xuất, giảm chi phí bình quân. Nếu biết sử dụng hợp lý thông tin khách hàng cá nhân,
khách hàng có thể mua lại trong nhiều năm. Thông tin cá nhân có ích về mặt phạm vi hơn
là mức độ. Khi hai doanh nghiệp cạnh tranh ở cùng kiểu khách hàng cá nhân, doanh
nghiệp có phạm vi thông tin rộng hơn về khách hàng sẽ có lợi thế hơn. Công nghệ ngày
nay giúp doanh nghiệp ở mọi quy mô theo đuổi những quan hệ cá nhân với khách hàng
cá nhân nên mức độ vận hành của doanh nghiệp đã kém phần quan trọng để có được lợi
thế cạnh tranh. Nuôi dưỡng một quan hệ với khách hàng sinh lợi sẽ phụ thuộc chủ yếu
vào thông tin có được về khách hàng cụ thể và sử dụng thông tin đó khéo léo.
Một khi công ty bắt đầu có quan điểm kinh doanh cụ thể về khách hàng, công ty sẽ
24
bắt đầu xem khách hàng như tài sản cần được quản trị chu đáo như những tài sản khác. Ở
khía cạnh tài chính, chiến lược kiểu này sẽ có khuynh hướng tập trung nhiều nguồn lực
của tổ chức hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu của những khách hàng đó để đem lại giá trị dài
hạn cho doanh nghiệp, trong khi đó giới hạn hoặc giảm nguồn lực với những khách hàng
có giá trị thấp hơn. Nhưng, về mặt tác nghiệp, tăng giá trị dài hạn của một khách hàng cụ
thể cần chú tâm vào nhu cầu cá nhân của khách hàng, tùy biến theo số đông những sản
phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân.
Công nghệ đã tạo ra được một vòng phản hồi (feedback loop) cá nhân hiệu quả
cho mỗi khách hàng. Vòng này đảm bảo rằng một quan hệ thành công ngày càng tốt hơn,
phục vụ một khách hàng vào một thời điểm. Khi một quan hệ như vậy tồn tại giữa khách
hàng và doanh nghiệp, nhiều nguyên tắc marketing truyền thống được sùng bái trước đây
sẽ không còn thích hợp, ít nhất là trong phạm vi khách hàng cá biệt. Doanh nghiệp không
còn phải dựa vào những cuộc khảo sát khách hàng hiện tại hay tiềm năng để quyết định
đâu là hành động phù hợp nữa, cũng không cần thường xuyên làm những thông điệp
quảng cáo. Thay vào đó, khách hàng và doanh nghiệp cam kết với nhau cải thiện quan hệ
liên tục theo kiểu “Tôi biết bạn. Hãy cho tôi biết bạn muốn tôi làm gì cho bạn. Tôi sẽ
làm. Rồi bạn hãy nói tôi làm có đúng không. Tôi sẽ nhớ và lần sau còn làm tốt hơn”.
Bí quyết giữ và phát triển một khách hàng cá nhân mãi mãi chính là vòng phản hồi
này. Nó đòi hỏi sự tham gia và nỗ lực của khách hàng cùng với lòng tin của họ vào doanh
nghiệp họ cung cấp thông tin. Những tương tác thành công có đặc điểm như quan hệ
hiểu biết, cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp khả năng khiến sản phẩm dịch vụ có
giá trị cao đối với khách hàng cá nhân. Thật vậy, quan hệ hiểu biết là duy nhất, bắt
nguồn phần lớn từ sự tham gia của khách hàng, có thể trở thành giá trị không thể thay
thế đối với khách hàng đó, đảm bảo cho lòng trung thành và giá trị lâu dài của khách
hàng đối với doanh nghiệp.
2.1.2. Mô hình IDIC trong CRM
Quản lý khách hàng CRM là công việc liên tục của doanh nghiệp. Khi đó, để hoạt
động này phát huy hiệu quả thì đòi hỏi doanh nghiệp cần có chiến lược phát huy đúng
đắn. Vào năm 2004, 2 nhà đồng sáng lập tập đoàn Peppers & Rogers Group đã đưa ra lý
thuyết về mô hình IDIC trong CRM về quản trị và chăm sóc khách hàng với 4 yếu tố cơ
bản.
Mô hình IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize) là mô hình về thiết lập
và quản trị quan hệ khách hàng thông qua 4 yếu tố. Những yếu tố này được xác định dựa
trên sự cá biệt duy nhất cũng như đặc điểm lặp lại trong mối quan hệ giữa khách hàng với
doanh nghiệp.
a. Nhận diện khách hàng (Indentify):
Nhận diện khách hàng là bước đầu tiên trong mô hình IDIC. Ở bước này, doanh
nghiệp cần xác định đối tượng khách hàng mục tiêu của mình là ai và tìm kiếm toàn bộ

25
thông tin chi tiết nhất về nhóm đối tượng này. Một số thông tin cơ bản nhất về người
dùng tiềm năng mà doanh nghiệp cần nắm được như sau:
- Tên tuổi;
- Vị trí;
- Thông tin liên lạc (Email, SĐT…);
- Thói quen, sở thích…
Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng cần có những cơ chế để nhận biết, đo lường và
đối xử mỗi khi có khách quay trở lại mua hàng. Để làm được điều này, nhà quản lý cần
có những quy định, quy chế để theo dõi đánh giá theo từng khách hàng cá nhân chứ
không phải là theo cả thị trường.
b. Phân biệt khách hàng (Differentiate): Không phải mọi khách hàng đều mang
lại giá trị như nhau cho doanh nghiệp. Xác định được nhu cầu, nhóm người dùng mang
lại giá trị tập trung nguồn lực chăm sóc, làm thỏa mãn nhóm đối tượng này là một công
việc cực kỳ quan trọng trong chiến lược cá biệt hóa của mỗi đơn vị.
c. Tương tác với khách hàng (Interact): Tương tác với khách hàng có thể bằng
cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Hiệu quả của cách làm này trong mô hình IDIC là giúp
doanh nghiệp hiểu hơn về nhóm đối tượng cũng như cá nhân khách hàng của mình.
Tương tác với khách hàng là bước đầu của giai đoạn tác nghiệp. Đây là hoạt động mà
doanh nghiệp phải liên tục tiếp nhận phản hồi và cải tiến để mang lại trải nghiệm tốt nhất
cho những khách hàng của mình. Công đoạn tương tác được thực thi càng hiệu quả thì
doanh nghiệp càng có hiểu biết sâu hơn về khách hàng của mình.
d. Đối xử tùy biến (Customize): Sau khi tương tác với khách hàng, tại bước cuối
của mô hình IDIC doanh nghiệp sẽ nắm được nhu cầu cũng như giá trị mà họ có thể
mang lại cho mình. Thông qua đó, một kịch bản cá biệt hóa cho khách hàng sẽ được thực
thi. Doanh nghiệp từ đó sẽ cung cấp sản phẩm, dịch vụ của mình theo cách mà người
dùng mong muốn và dễ tiếp nhận nhất dựa theo phân tích đã có sẵn. Giai đoạn này vừa
giúp doanh nghiệp vừa bán được hàng lại vừa khiến người dùng có ấn tượng tốt, gắn kết
hơn với thương hiệu của bạn.

26
 Hình 2.1 Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp
Mô hình IDIC có thể có thể được phân thành hai hoạt động lớn hơn là Phân tích và
Tác nghiệp (hình 2.1). Hai nhiệm vụ đầu không cần sự tham gia của khách hàng, có thể
gộp thành giai đoạn phân tích (CRM phân tích). Hai nhiệm vụ sau cần sự tham gia của
khách hàng, gọi là giai đoạn tác nghiệp (CRM tác nghiệp).
2.2. NHẬN DIỆN KHÁCH HÀNG
Rà soát lại dữ liệu khách hàng
Để tạo quan hệ với bất cứ khách hàng nào, một doanh nghiệp cần biết nhân dạng
của khách hàng. Do đó, trước hết phải biết được phạm vi giới hạn, tạo cơ hội, lập thứ tự
ưu tiên để nhận diện khách hàng cá nhân.
Bước 1: Doanh nghiệp đã nhận diện bao nhiêu khách hàng?
Để đánh giá chính xác hơn đã có bao nhiêu thông tin nhận diện, doanh nghiệp nên:
- Kiểm kê tất cả dữ liệu điện tử về khách hàng đã có. Thông tin nhận diện khách
hàng có thể được lưu dưới dạng dữ liệu điện tử, như trên web server hay cơ sở dữ liệu
call center.
- Tìm thông tin nhận diện khách hàng dưới dạng “hồ sơ”. Nếu đáng giá, dữ liệu
này nên được chuyển vào cơ sở dữ liệu ở máy tính đề phòng thất lạc hay bị sao chép vô
cớ.
Sau khi đánh giá, kiểm kê thông tin nhận diện khách hàng hiện tại, công ty nên lập
một chương trình thu thập dữ liệu. Chương trình sẽ thu thập thông tin khách hàng hoặc
nếu thông tin có sẵn, có thể mua từ bên thứ ba.

27
 Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện.
Những cuộc thi bán hàng hay những sự kiện tài trợ thường nhằm mục đích tập hợp
tên và danh sách khách hàng. Nhưng muốn có quan hệ thực sự, một công ty còn phải kết
nối khách hàng với hành vi mua cá biệt giao dịch dịch vụ của họ. Phân tích hành vi đã
xảy ra là phương pháp đơn giản, hữu hiệu nhất để định hình giá trị tương lai của khách
hàng. Vì thế những việc làm trên dù có thể giúp công ty nhận diện khách hàng nhưng
không có nghĩa là “biết”, liên kết được khách hàng đó với những giao dịch thực sự của
họ.
Những chương trình khách hàng thường xuyên (hay còn gọi là chương trình trung
thành) phù hợp với cả hai mục đích, không chỉ là cơ chế nhận diện khách hàng mà còn
kết nối được khách hàng với giao dịch cá biệt của họ theo thời gian. Tuy nhiên những
chương trình này chỉ là phương thức, không phải là chiến lược. Lập nên các bước để có
quan hệ rộng hơn rất quan trọng, bởi chương trình marketing thường xuyên chỉ là cơ chế
nhận diện và theo dõi khách hàng. Chỉ khi doanh nghiệp thực sự dùng thông tin có được
để đối xử khác nhau với những khách hàng khác nhau, quan hệ thực sự mới được hình
thành.
Có thể chia doanh nghiệp thành 3 loại dựa trên khuynh hướng cạnh tranh của họ
về mass-market( thị trường đại chúng), tính chuyển đổi và sự nắm bắt thông tin:
- Mass-market: Một doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào các quá trình
thông tin định hướng giao dịch. Đây được xem là điều bắt buộc để hoàn thành nhiệm vụ
giao dịch (xuất hóa đơn, thanh toán, thông báo cho khách hàng…)
- Tính chuyển đổi: Tương tự loại mass-market, doanh nghiệp loại này tập trung
vào việc tăng mức độ phức tạp của thông tin.
- Nắm bắt thông tin hay “đối thủ cạnh tranh dựa vào thông tin”: Doanh nghiệp
loại này cho rằng thông tin khách hàng thực sự là tài sản có giá trị nhất.
Các hoạt động nhận diện
- Xác định: Quyết định thông tin nhận diện khách hàng hiện tại (tên, địa chỉ, số
điện thoại, số tài khoản, thông tin hộ gia đình). Khách hàng có thể dùng nhiều tên khác
nhau, có thể là họ, tên lót, nickname nên vấn đề là xác định được username duy nhất.
- Thu thập: Cơ chế thu thập những đặc điểm nhận dạng có thể thông qua mã khách
hàng thường xuyên, dữ liệu thẻ tín dụng, đơn từ, tương tác trên web, bảng câu hỏi...
- Liên kết: Liên kết các đặc điểm nhận dạng của khách hàng với tất cả các giao
dịch, tương tác khách hàng đã thực hiện tại tất cả các điểm tiếp xúc ở các đơn vị, bộ phận
khác nhau của doanh nghiệp.
- Hội nhập (tích hợp): Nhận dạng khách hàng không chỉ cần được liên kết với tất cả
các tương tác, giao dịch mà còn phải được tích hợp vào hệ thống thông tin doanh nghiệp sử
dụng để điều hành hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn những đặc điểm nhận diện khách hàng
thường xuyên của một hãng hàng không cần được tích hợp vào hệ thống dữ liệu đặt chỗ bay.

28
 - Nhận ra: Khách hàng mua lại cần được nhận ra tại mọi điểm tiếp xúc. Chẳng hạn
khách hàng dạo trên website, tới cửa hàng, gọi đến trung tâm dịch vụ khách hàng vào
những thời điểm khác nhau cần được nhận ra là cùng một người chứ không phải là những
sự kiện hay cá nhân riêng rẽ.
- Lưu trữ: Thông tin nhận diện từng khách hàng phải được lưu trữ và duy trì trong
một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử.
- Cập nhật: Mọi dữ liệu khách hàng bao gồm dữ liệu nhận diện là đối tượng cần
phải được kiểm duyệt, cập nhật, hoàn thiện hoặc xem lại thường xuyên.
- Phân tích: Các đặc điểm nhận diện khách hàng phải là yếu tố chính để phân tích
những khác biệt giữa khách hàng cá nhân. Dựa vào những thông tin đó để nhận định nhu
cầu và hành vi khách hàng trong tương lai.
- Tạo sự sẵn sàng: Dữ liệu các đặc điểm nhận diện khách hàng trên cơ sở dữ liệu
phải sẵn có cho nhân viên, các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp khi cần truy cập.
Đặc biệt trong tổ chức dịch vụ, những thông tin nhận dạng khách hàng cá nhân sẵn có
cho bộ phận tuyến đầu rất quan trọng. Máy tính giúp doanh nghiệp mã hóa, tập hợp, lọc
và phân loại thông tin khách hàng. Lưu trữ thông tin nhận diện dưới dạng dễ tiếp cận là
cốt yếu để thành công.
- Đảm bảo an toàn: Thông tin khách hàng cá nhân rất nhạy cảm mang tính cạnh
tranh và ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng nên cần được bảo vệ nghiêm ngặt
nhằm ngăn cản việc sử dụng trái phép.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C (Business to consumer: doanh
nghiệp với khách hàng)
Trong quan hệ B2C, những nhà marketing đại chúng luôn hiểu rằng thông tin
khách hàng rất quan trọng và cách nhận diện khách hàng gần như vô hạn. Thông tin nhận
diện bao gồm đặc điểm, vị trí địa lý, vị trí kênh. Giáo sư George Day trong cuốn Market-
Driven Strategy: Proccesses for Creating Value đã cho rằng những đặc điểm nhận dạng
có thể được sử dụng để tiếp cận khách hàng với một chiến lược marketing. Những đặc
điểm này thường dựa trên nhân khẩu học, lối sống của khách hàng hay tiến trình ra quyết
định. Những dữ liệu nhận diện khách hàng gồm:
- Dữ liệu hành vi: Đặc điểm mua, thói quen mua, tần suất, tương tác với doanh
nghiệp, kênh truyền thông, ngôn ngữ sử dụng, sự tiêu thụ sản phẩm…
- Dữ liệu thái độ: Phản ánh thái độ về sản phẩm như mức độ hài lòng, vị thế cạnh
tranh cảm nhận, sở thích, ước muốn hay lối sống, sự ưa chuộng nhãn hiệu, giá trị cá nhân
và xã hội, ý kiến…
- Dữ liệu nhân khẩu: Tuổi, thu nhập, trình độ giáo dục, tình trạng hôn nhân, chi
tiêu hộ gia đình, giới tính, tài sản…
Trong những loại dữ liệu đó, có dữ liệu cố định (như ngày sinh, giới tính) chỉ cần
thu thập 1 lần và dữ liệu không cố định (như dự định mua, cảm giác về người nào đó
mà mình quan tâm). Dữ liệu cố định chỉ cần thu thập 1 lần, khi cập nhật nếu có sai sót
29
chỉ cần sửa và không cần bất kì sự thay đổi nào còn dữ liệu không cố định cần được
cập nhật liên tục.

30
 Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2B (Business to business: doanh
nghiệp với doanh nghiệp).
Một doanh nghiệp B2B cũng cần phải nhận diện khách hàng nhưng cần xem xét
thêm một số yếu tố khác. Chẳng hạn, khi bán cho khách hàng doanh nghiệp, doanh
nghiệp cần xem xét ai sẽ là phía bên kia của quan hệ, đó có phải là nhà quản trị mua hay
người có quyền quyết định, ai phê duyệt, hay người phụ trách sản phẩm có thực sự sử
dụng sản phẩm không? Cách tốt nhất là xem những cá nhân này là một phần của cơ sở
khách hàng. Mỗi người họ đều quan trọng theo cách riêng, nên cần được nhận diện và
theo dõi. Cái khó là xác định người sử dụng cuối cùng của sản phẩm. Có vài cách để
nhận diện người sử dụng cuối cùng như sau:
- Với sản phẩm nhanh hỏng (như mực, giấy than, hóa chất…): xác định qua
người tái đặt hàng;
- Với sản phẩm sử dụng phức tạp, thường cần hướng dẫn chi tiết, những lưu ý khi
sử dụng, hay thậm chí huấn luyện: xác định qua hoạt động tư vấn, thiết kế kĩ thuật;
- Với sản phẩm cần bảo dưỡng hoặc kiểm tra định kì hay dịch vụ thường xuyên,
có thể tận dụng những cơ hội đó để nhận diện khách hàng.
Các danh nghiệp B2B sử dụng nhiều chiến lược để tìm hiểu những người giữ vai
trò khác nhau trong tổ chức mua sản phẩm của mình. Họ tổ chức những cuộc gặp gỡ
nhân viên, tham gia triển lãm thương mại, trao đổi danh thiếp, tài trợ những hội thảo, tổ
chức những cuộc tiếp đãi liên quan đến công việc… Nhưng phương thức đơn giản để
nhận diện “quan hệ trong quan hệ” ở khách hàng đoanh nghiệp là cung cấp một dịch vụ
hay lợi ích cho khách hàng. Dịch vụ hay lợi ích đó giúp nhận ra đầy đủ những người có
vai trò khác nhau khi chính họ thể hiện những đặc điểm của mình và chủ động tham gia
vào quan hệ.
2.3. PHÂN BIỆT KHÁCH HÀNG
Những mô tả khác nhau về khách hàng, đặc điểm nhân khẩu, mức độ hài lòng, đặc
điểm tâm lý, vị trí địa lý… chỉ là những dữ liệu giúp ta phác họa nhu cầu khách hàng và
giá trị mà khách hàng mang lại rõ hơn. Phân biệt khách hàng có hai dạng: Theo giá trị và
theo nhu cầu.
2.3.1. Phân biệt khách hàng theo giá trị
Giá trị khách hàng là một biến định hướng tương lai
Theo định nghĩa, giá trị khách hàng đối với một doanh nghiệp được xem là một tài
sản, một biến định hướng tương lai. Do đó, nó là đại lượng có thể thực sự biết chắc từ
hành vi thực tế của khách hàng trong tương lai. Chúng ta có thể phân tích dữ liệu từ hành
vi trong quá khứ của khách hàng, phỏng vấn để hiểu dự định tương lai của họ, ngay cả
việc thỏa thuận bằng hợp đồng để đảm bảo việc thực hiện, nhưng sự thật là chúng ta
không thể biết giá trị thực sự của khách hàng cho tới khi tương lai đến. Khi nói về giá trị,
cần sử dụng hai khái niệm là giá trị thực và giá trị tiềm ẩn. Giá trị hiện tại (thực tế) là
31
giá trị của khách hàng như một tài sản của doanh nghiệp, chúng ta biết qua hành vi hiện
tại hay dự đoán về hành vi tương lai của khách hàng. Giá trị này không có thay đổi nhiều
trong môi trường cạnh tranh. Giá trị tiềm ẩn là tất cả giá trị mà khách hàng có thể mang
lại nếu chúng ta áp dụng có ý thức một chiến lược để cải thiện nó, tức bằng cách nào đó
thay đổi hành vi tương lai của khách hàng.
Giá trị khách hàng lâu dài (Customer lifetime value)
Giá trị hiện tại của một khách hàng tương đương với một đại lượng thường được
gọi là giá trị khách hàng lâu dài (lifetime value – LTV), hay giá trị hiện tại thuần của
dòng đóng góp tài chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với
giả định việc kinh doanh không thay đổi. Cụ thể, LTV là tổng các giá trị hiện tại thuần
của tất cả những sự kiện tương lai thuộc về một khách hàng cụ thể.
Cách hữu hiệu để xem xét những sự kiện hay hoạt động khác nhau đó là hình dung
mỗi khách hàng có một “đồ thị” trong quan hệ tài chính với doanh nghiệp qua thời gian.
Những khách hàng khác nhau có đồ thị khác nhau.
Lợi ích của các mô hình LTV
- Gia tăng giá trị của khách hàng
Mục tiêu của bất kỳ chiến lược khách hàng nào nên rõ ràng nhằm biến đổi đồ thị
tài chính của khách hàng, tăng tổng giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Tuy
nhiên, thách thức là hiểu được cách công ty có thể biến đổi đồ thị đó thực sự, doanh
nghiệp có thể nỗ lực tăng được giá trị khách hàng bao nhiêu. Giá trị tiềm ẩn mơ hồ là một
khái niệm dùng để biểu thị lượng giá trị khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp có thể tăng
thêm nếu áp dụng một chiến lược. Nó đại diện cho giao dịch tiềm năng phát sinh thêm
mà một khách hàng có thể thực hiện, không được cụ thể hóa. Khi doanh nghiệp ngày
càng nhận ra giá trị tiềm năng của khách hàng, có thể cho rằng phần đóng góp vào việc
kinh doanh của khách hàng ngày càng nhiều. Tăng phần đóng góp của khách hàng là một
mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp có chiến lược khách hàng, có thể được hoàn thành
qua việc tăng lượng giao dịch thương mại mà khách hàng thực hiện. Có ít nhất 3 dạng
chiến lược một doanh nghiệp có thể thực hiện để tăng giá trị thực tế của khách hàng. Đó
là 3 khía cạnh của giá trị tiềm ẩn mơ hồ của một khách hàng với một doanh nghiệp:
+ Giao dịch thương mại với đối thủ cạnh tranh: Bất cứ giao dịch nào của khách
hàng với đối thủ cạnh tranh đều thể hiện giá trị tiềm ẩn. Nếu giành được giao dịch đó từ
đối thủ sẽ tăng giá trị hiện tại của khách hàng với doanh nghiệp.
+ Sự thay đổi hành vi: Đôi khi khách hàng cần được thúc đẩy thay đổi hành vi sao
cho chi phí của doanh nghiệp giảm hay lòng trung thành của khách hàng tăng.
+ Sự phát triển của khách hàng: Khi khách hàng trở nên lớn hơn, hay có khả năng
sinh lợi hơn, có năng lực hơn thì doanh nghiệp có thể không còn giao dịch với khách
hàng.
- Khách hàng khác nhau có giá trị khác nhau

32
Những khách hàng có giá trị nhất (Most valuable customers – MVC)

33
 Những khách hàng này mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều nhất. Tập
trung vào nguồn lực vào những khách hàng này là nguyên lý quan trọng của phân biệt
khách hàng mà cốt lõi là nguyên lý Pareto (80% hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
đến từ 20% khách hàng của nó)
- Phân nhóm khách hàng theo giá trị
Xếp khách hàng theo thứ tự giá trị của họ đối với doanh nghiệp. Sau đó chia các
khách hàng thành 10 nhóm bằng nhau về số lượng (mỗi nhóm có 10% khách hàng), phân
tích sự khác biệt giữa những khách hàng trong một hoặc hai nhóm có giá trị nhất với
những khách hàng trong những nhóm có giá trị hơn. Phân tích sẽ cho thấy phần lớn lợi
nhuận thu được từ một hoặc hai nhóm khách hàng dẫn đầu.
Chiến lược giá trị khách hàng
Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá
trị tài sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai – một tài sản vô
hình quan trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể dễ được phân biệt thành 4 loại:
- Những khách hàng giá trị nhất (Most valuable customers – MVCs): Họ có giá trị
thực tế cao nhất đối với doanh nghiệp. Họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao
nhất, sẵn lòng hợp tác và có xu hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn
nhất và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì những khách hàng này vì họ có thể giữ cho
hoạt động của doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu.
- Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (Most growth customers
MGCs): Họ có tiềm năng phát triển nhất (thông qua bán chéo sản phẩm, giữ khách hàng
lâu, hay thay đổi hành vi khách hàng để giảm chi phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt
lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối
thủ cạnh tranh.
- Những khách hàng có giá trị âm (Below zero Customers- BZs): Họ là những
khách hàng mà dù nỗ lực mấy công ty cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là
giá trị thực tế của họ âm, giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì,
theo đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này
(chẳng hạn khách hàng viễn thông di chuyển thường xuyên, thường xuyên không thanh
toán hóa đơn, cần nhiều dịch vụ, khách hàng hay ép giá khiến người bán thường không
có lãi…) Doanh nghiệp nên biến họ thành những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm
phí dịch vụ) hay ít nhất là hòa vốn, hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không
sinh lợi của người khác.
- Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là những khách hàng ngấp nghé bờ
vực không sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác
định họ có thể được nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là
nên di chuyển họ đến nhóm MGC hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự
(marketing đại chúng theo truyền thống, thu thập phản hồi…)

34
35
 2.3.2. Phân biệt khách hàng theo nhu cầu
Tác động tới hành vi khách hàng như khiến khách hàng mua thêm sản phẩm, hay
sử dụng dịch vụ, sản phẩm tài chính trọn gói, tương tác trên website để giảm chi phí thay
vì thông qua trung tâm dịch vụ khách hàng… nhằm nắm giữ giá trị tiềm ẩn của họ. Vì
vậy hiểu được nhu cầu của khách hàng là điều thực sự quan trọng. Khách hàng là người
kiểm soát hành vi của họ và những hành vi đó chỉ thay đổi nếu chiến lược của doanh
nghiệp có thể theo kịp nhu cầu của khách hàng. Có khả năng nhìn nhận tình hình theo
quan điểm của khách hàng là chìa khóa thành công cho bất kì chiến lược khách hàng nào.
Nhưng trong thực tiễn, những khách hàng khác nhau phải được phân loại vào những
nhóm khác nhau dựa theo nhu cầu. Rõ ràng sẽ rất tốn kém khi doanh nghiệp phải thiết kế
những đặc tính sản phẩm hay dịch vụ riêng cho từng khách hàng. Thay vào đó, sử dụng
công nghệ thông tin sẽ giúp các doanh nghiệp phân loại khách hàng thành nhóm tốt hơn,
sau đó kết hợp mỗi nhóm với sản phẩm dịch vụ được tùy biến đại chúng thích hợp.
Vấn đề là sự phức tạp của việc mô tả và phân loại khách hàng theo nhu cầu. Theo
các nhà phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái. Đối với người tiêu
dùng, có những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong
muốn... Với khách hàng doanh nghiệp, có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo
cáo tài chính, những kiểu ra quyết định, hay những kiểu tổ chức khác nhau… (không kể
những động cơ của cá nhân trong tổ chức khách hàng, bao gồm người ra quyết định,
người phê duyệt, người xem xét… hay những bên liên quan có ảnh hưởng đến hành vi
doanh nghiệp).
Marketing luôn dựa trên việc lôi cuốn những khách hàng khác nhau theo cách
khác nhau, phân chia thị trường thành các phân đoạn nhỏ có các đặc điểm tương đối
giống nhau.
Phân đoạn thị trường truyền thống vẫn đóng vai trò quan trọng nhưng khi doanh
nghiệp ngày càng có động cơ phân loại khách hàng nhiều hơn, doanh nghiệp sẽ thấy rằng
quản trị quan hệ không được hoàn thiện theo cách phân đoạn bởi bất cứ khách hàng cá
nhân nào cũng dễ dàng được xếp vào trên một phân đoạn. Thay vào đó, khi doanh nghiệp
nắm được triển vọng của khách hàng, những nhà quản trị sẽ hiểu rằng họ phải đáp ứng
nhu cầu phức tạp, đa dạng của từng khách hàng cá nhân. Và điều này đòi hỏi phân loại
khách hàng theo nhu cầu hơn là phản ứng của họ với thuộc tính và lợi nhuận của sản
phẩm.
2.4. TƯƠNG TÁC VỚI KHÁCH HÀNG
Nhu cầu đối thoại
Có 5 tiêu chuẩn mà một doanh nghiệp nên đạt được trước khi được xem là đối
thoại chính thức với một khách hàng cá nhân:
- Các bên đều được nhận diện rõ ràng: Doanh nghiệp biết khách hàng là ai và
khách hàng cũng biết doanh nghiệp là ai.
36
 - Các bên đối thoại phải có năng lực tham gia: Mỗi bên nên có phương tiện liên lạc
với bên kia.
- Các bên phải muốn tham gia: Chủ đề của cuộc đối thoại phải có lợi cho khách
hàng cũng như doanh nghiệp.
- Cuộc đối thoại có thể được bất cứ bên nào điều khiển: Một cuộc đối thoại liên quan đến
cả hai bên cũng như sự trao đổi thông tin lẫn nhau nên có thể được bất cứ bên nào làm chủ.
- Đối thoại với khách hàng cá nhân sẽ thay đổi hành vi doanh nghiệp đối với cá
nhân đó và thay đổi hành vi cá nhân đối với doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nên bắt đầu
tham gia đối thoại chỉ khi đối thoại có thể thay đổi được hành động trong tương lai.
Đối thoại nên bắt đầu từ chỗ đã chấm dứt trước đó: Điều này sẽ cho mối quan hệ
“phạm vi” thắt chặt lòng trung thành của khách hàng. Nếu quan hệ giữa doanh nghiệp
và khách thỏa thuận ngầm và thỏa thuận công khai
Quản lý một cuộc đối thoại với khách hàng có sự trao đổi ý nghĩ, đó là một hình
thức cộng tác về tinh thần, nghĩa là giải quyết yêu cầu của khách hàng hay thu thập
những thông tin cần thiết về khách hàng. Nhưng đó chỉ là khởi đầu. Nhiều khách hàng
không sẵn lòng trò chuyện với doanh nghiệp. Trong đối thoại hữu ích, cùng có lợi, phải
kiểm soát đối thoại có ích với từng khách hàng, hiểu khách hàng thay vì cố gắng bán
nhiều sản phẩm hơn mỗi khi đối thoại.
Thành công trong chiến lược tương tác nghĩa là hợp tác thông qua điểm tiếp
xúc
Quan hệ với khách hàng càng mật thiết, dựa trên đối thoại thì càng bền chặt.
Khách hàng có thể muốn mở rộng đối thoại vì họ biết mỗi lần họ nói doanh nghiệp sẽ
lắng nghe.
Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào khả năng của kênh thông tin mà còn
hiệu quả của nó trong đối thoại với khách hàng. Đo lường khả năng có thể bao gồm theo
dõi khách hàng liên hệ với bộ phận dịch vụ khách hàng trong vòng bao lâu trước khi họ
ngừng kết nối, đồng thời đo lường hiệu quả có thể bao gồm việc theo dõi tỉ lệ phàn nàn
được xử lý hay những vấn đề được giải quyết ngay lần đầu. Để hội thoại thành công phải
tương tác thành công với khách hàng trong dòng thảo luận trôi chảy, liên tục. Dù trò
chuyện qua mail, điện thoại, web hay bất kì kênh thông tin nào khác, cuộc đối thoại tiếp
theo phải bắt đầu từ chỗ kết thúc lần trước. Doanh nghiệp phải tích hợp tất cả các kênh
truyền thông trực tiếp với khách hàng để có thể nhận diện khách hàng chính xác bất kể
cách họ tương tác với doanh nghiệp.
Tương tác với khách hàng và quản trị đối thoại
Tương tác đòi hỏi sự tham gia chủ động của khách hàng và có ảnh hưởng trực tiếp
đến khách hàng – người hiểu rõ tương tác là phần không thể thiếu.
Những khách hàng khác nhau có nhu cầu khác nhau, nghĩa là họ cũng thích những

37
cách tương tác khác nhau. Người này thích mail hơn điện thoại, người kia lại thích kết
hợp email và mail thông thường. Doanh nghiệp phải xác định được kênh khách hàng
thích rồi quyết định sẽ hỗ trợ tương tác như thế nào. Không có khả năng tương tác phù
hợp có thể doanh nghiệp sẽ thất bại.
Mục tiêu không phải là hiểu thị trường qua mẫu mà là hiểu từng cá nhân trong
tổng thể thông qua đối thoại. Mỗi tương tác không chỉ là cơ hội xây dựng quan hệ hiểu
biết sâu hơn với mỗi khách hàng mà còn là cơ hội để có được thông tin quan trọng từ
khách hàng mà đối thủ cạnh tranh không có. Những thông tin như vậy gồm 2 loại:
- Nhu cầu khách hàng: Cách tốt nhất để biết khách hàng muốn gì là tương tác trực
tiếp. Mỗi lần bán, doanh nghiệp sẽ biết rõ hơn khách hàng thích mua gì và mua thế nào.
- Giá trị tiềm ẩn: Với mỗi tương tác, khách hàng giúp doanh nghiệp dự đoán chính
xác hơn đồ thị của mình và giá trị tiềm ẩn với doanh nghiệp. Khách hàng có thể có những
kế hoạch cụ thể về thời gian giao dịch, thời gian sử dụng sản phẩm dịch vụ và doanh
nghiệp có thể biết những dự định này trực tiếp từ khách hàng. Trong một số trường hợp,
một doanh nghiệp sẽ sử dụng Câu hỏi vàng để hiểu khách hàng, hiểu được nhu cầu và
phân biệt giá trị khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Câu hỏi vàng được thiết kế để
phản ánh được những thông tin quan trọng về khách hàng mà khách hàng ít phải nỗ lực
nhất. Việc thiết kế Câu hỏi vàng luôn đòi hỏi trí tưởng tượng tốt và cách nhìn sáng tạo
nhưng hiệu quả của câu hỏi phải được dự đoán trước trong tương quan hệ thống với
những đặc điểm hành vi của khách hàng cùng với việc sử dụng mô hình dự đoán. Bảng
2.3 cho thấy sự khác nhau giữa câu hỏi tập trung vào sản phẩm với Câu hỏi vàng:

Mục tiêu Câu hỏi Động lực từ khách hàng Câu hỏi vàng
“Năm ngoái bạn có mua
Công ty tôi sản xuất thức ăn cho thú nhiều thức ăn cho chó
cưng muốn gửi thông điệp tới khách không?” Tôi rất yêu thú cưng. Tôi
“Bạn có mua quà cho chó
hàng để họ mua nhiều thức ăn đắt sẽ làm tất cả cho thú
“Bạn có tiêu trên vào ngày lễ không?”
tiền cho chó. Tôi tìm kiếm các cưng của tôi.
MVC. 20$/tuần cho chó
không?”

“Năm ngoái bạn có tiêu

Tôi thuộc chuỗi bán lẻ quần áo phụ trên 1000$ vào quần áo
nữ, muốn tìm người thích mua sắm phụ nữ không?” Tôi là phụ nữ và vẻ ngoài “Bạn thích mặc jean hay
tại cửa hàng của tôi và chi nhiều với tôi rất quan trọng. đầm đi xem phim?”
tiền. “Bạn có mua đồ phụ nữ ít
nhất 1 lần/tuần không?”

Nghỉ hưu rất quan trọng

Công ty môi giới của tôi cung cấp “Bạn có trên 2 tài khoản với tôi, nhưng tôi còn
đầu tư?” “Bạn đã bao giờ dùng tài
nhiều sản phẩm. Tôi muốn tìm muốn đầu tư vào việc học
khoản tiết kiệm chơi chứng
khách hàng hiện tại hợp nhất tài sản “Bạn có trên 500000$ tài của con trai và dùng ít
khoán chưa?”
với công ty để tăng tổng tài sản. sản luân chuyển?” tiền để chơi chứng
khoán.

Công ty truyền thông của tôi muốn “Bạn có xem xét kĩ lưỡng Với tôi công nghệ rất “Bạn có kiểm tra thư điện
nhận diện khách hàng đăng ký sử dịch vụ wireless?” quan trọng và thú vị. Tôi tử vào các thứ bảy?”
dụng mạng không dây nào muốn “Bạn có tìm mua một muốn dùng mạng cải tiến

38
chuyển sang đối thủ, không “mua”
chiếc điện thoại khác?” nhất.
lòng trung thành bằng chiết khấu.

Bảng 2.1 Phát triển Câu hỏi vàng

39
 Một công cụ có thể giúp doanh nghiệp phát hiện truyền thông rườm rà và mâu
thuẫn là touchmap. Touchmap về bề ngoài mô tả cách một khách hàng đạt kinh nghiệm
qua tương tác với doanh nghiệp, nhận diện điểm tiếp xúc thông qua chu kỳ của khách
hàng. Touchmap thể hiện dữ liệu và những khoảng cách cấu trúc khác khiến một khách
hàng đạt được kinh nghiêm ít hơn, lãng phí nguồn lực. Doanh nghiệp dùng touchmap như
công cụ để nâng cao dịch vụ cho mỗi khách hàng bằng việc không để gián đoạn, giảm chi
phí, bỏ đi những tương tác rườm rà, tạo ra những thông điệp hiệu quả hơn, giảm khoảng
cách về dòng thông tin giữa khách hàng và doanh nghiệp, tích hợp thông tin khách hàng
cá nhân tốt hơn. Đối với một khách hàng, touchmap có thể loại trừ việc bị nhiễu thông tin
hay hỏi đi hỏi lại một thông tin.
CHI TỐC ĐỘ TÍNH TÍNH LƯU CƠ HỘI THỰC
PHÍ XÁC VẾT** HÀNH CÁ
THỰC* NHÂN
WEB Thấp Ngay tức thì Trung Cao Cao
bình
THƯ TÍN Trung Thấp Cao Trung bình- Thấp-cao
bình thấp
THƯ Thấp Ngay tức thì Trung Cao Cao
ĐIỆN TỬ bình
ĐIỆN Cao Ngay tức Thấp Trung bình- Trung bình- cao
THOẠI thì- thấp thấp **
BÁN Rất Vừa phải- Thay đổi Trung bình- Cao
HÀNG CÁ cao chậm thấp **
NHÂN
* KH có thể nắm bắt thông tin hoặc xem lại một cách dễ dàng.
** Phụ thuộc vào việc ghi âm của đại diện bán hàng
Bảng 2.2 Tiện ích trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau
Các công cụ tương tác với khách hàng
Doanh nghiệp ngày càng tiêu tốn nhiều cho phần mềm CRM. Về chức năng, hệ
thống CRM có ba ích lợi căn bản:
- Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp thời;
- Tổ chức thông tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong cùng một vị trí;
- Hiệu quả hơn nhờ làm được nhiều hơn mà tiêu tốn ít nguồn lực hơn. Công nghệ
cũng giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách hàng chính và tùy biến sản phẩm dịch vụ

40
cho khách hàng. Họ đo hoạt động khách hàng thông qua những dự án khách hàng, chiến
dịch marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp triển khai công nghệ
tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những website tự phục vụ, bố trí
và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan tới mô hình kinh doanh tập trung vào giá
trị khách hàng. Khi chiến lược quản trị khách hàng được thực hiện thích hợp và công
nghệ CRM mang lại hiệu quả chi phí thích hợp, một doanh nghiệp có thể tránh nhầm
lẫn và lãng phí do khách hàng nhận được nhiều thông điệp khác nhau từ những đại
diện thương mại khác nhau.
Càng ngày, doanh nghiệp càng tìm kiếm giải pháp có thể giải quyết ổn thỏa cả
chức năng tiếp xúc khách hàng lẫn chức năng tài chính, bởi họ nhận ra rằng đối với một
công ty định hướng khách hàng thực sự (doanh nghiệp 1-1), khách hàng và tài chính là
thống nhất và quan trọng như nhau. Các giải pháp tập trung vào cá nhân như phần mềm
call center, ứng dụng tự động nguồn lực (SFA), giải pháp chăm sóc khách hàng qua
web… đầu tư thích hợp vào khách hàng, chẳng hạn vẫn đảm bảo nguyên tắc kinh doanh
sẽ tích hợp được tất cả các hệ thống riêng rẽ và các bộ phận trong doanh nghiệp vào việc
tương tác với khách hàng. Một vài doanh nghiệp đã ứng dụng rất hiệu quả giải pháp phần
mền CRM.
- Tự động hóa hoạt động bán hàng (SFA-Sales force automation)
Quản lý tự động việc bán hàng bằng việc sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi
khách hàng, tìm kiếm các khách hàng có triển vọng, các khách hàng hấp dẫn nhất và lưu
trữ các tương tác khác nhau với khách hàng khi nó xảy ra. SFA có thể thiết lập các báo
cáo thường xuyên về tình hình bán hàng, nhắc nhở nhân viên trong một số hoạt động.
SFA mạnh trong việc quản trị lực lượng bán hàng lưu động, hoạt động không có địa điểm
cụ thể, giúp cho lực lượng bán làm việc hiểu quả và được điều phối để theo dõi thường
xuyên.
- Phần mềm quản trị chiến dịch (Campaign management software)
Phần mềm này được dùng để tìm khách hàng mới và đảm bảo lòng trung thành
của khách hàng bằng cách truyền thông những vấn đề khách hàng quan tâm một cách liên
tục, hợp phép. Công cụ quản trị cơ sở dữ liệu được dùng để thiết kế và thực hiện những
chiến dịch đơn kênh hay đa kênh, theo dõi hiệu quả của những chiến dịch đó qua thời
gian. Phần mềm đôi khi cần thêm một phương tiện gửi e-mail để truyền đến khách hàng
cơ sở những xúc tiến, thông điệp… mức độ cao. Những email gửi đi này nên được tích
hợp với email nhận nhằm gửi tự động hay trả lời cá biệt khi cần thiết.
- Các công cụ cá biệt hóa (Personalization engines)
Xác lập hồ sơ khách hàng dựa vào các thông tin được khách hàng cung cấp tự
nguyện. Khai thác các dữ liệu khách hàng từ kho dữ liệu để phác họa các sản phẩm khác
nhau cho các nhóm khách hàng ghé thăm website và gởi các chào hàng cụ thể qua email
cho các khách hàng. Chẳng hạn chào mời các sản phẩm cho khách hàng xác định dựa vào

41
thị hiếu của họ và những lần mua trước. Công cụ này cho phép đối xử khác nhau đối với
những người gọi điện thoại điện CSS/CIC, cho phép chuẩn bị cho những tương tác với
các khách hàng tùy thuộc vào những quy tắc hoạt động đã được thiết lập từ trước, tạo ra
các quy tắc hoạt động và các hỗ trợ cho việc ra quyết định về các kênh tiếp xúc khách
hàng khác nhau.
- Dịch vụ khách hàng và các giải pháp hỗ trợ (Customer service and support
solutions – CSS)
Giúp doanh nghiệp quản trị các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, giảm
hao phí trong thời gian để xử lý các cuộc điện thoại dịch vụ. CSS đồng bộ cho phép quản
trị chuỗi cung ứng dịch vụ, đem lại sự quản trị các hợp đồng, bảo hành, theo dõi tình
trạng mất khách. Internet tạo ra nhu cầu các giải pháp dịch vụ khách hàng trên web, cho
phép khách hàng xử lý các thắc mắc, kiểm tra tình trạng của đơn hàng, xem các thông
tin về sản phẩm, thông tin về tài khoản và thực hiện những công việc khác nhau mà
không cần đến sự trợ giúp của các nhân viên dịch vụ.
- Phù hợp với động cơ (Matching engines)
Hỗ trợ ra quyết định để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng những cung ứng sản
phẩm và dịch vụ. Phân tích hành vi mua để từ đó dự đoán các khuynh hướng mua nhằm
thiết lập các chiến lược trong tương tác với khách hàng qua mail, email, web và các
phương pháp tương tác khác.
- Công cụ báo cáo và phân tích / Công cụ tự động hóa tiếp thị (Reporting and
analytics tools/Marketing automation tools)
Các công cụ này có thể được tạo ra qua web, có thể đưa ra các câu trả lời cho mọi
thắc mắc của người làm marketing, thường là những nhà quản trị chiến dịch. Chẳng hạn
có bao nhiêu sinh viên năm 3 đang sử dụng điện thoại di động hơn 2 năm.
- Quản lý trung tâm liên hệ công việc ( Contact center management)
Sự thay đổi về căn bản chức năng và các quy trình của các trung tâm dịch vụ
khách hàng truyền thống. Tổ chức trung tâm thông tin tập trung (centralized intelligence
hub) lưu trữ các thông tin và tất cả những gì thuộc về khách hàng và vì khách hàng.
Chẳng hạn giúp các Call- center sắp xếp các phản hồi qua web và kết nối dữ liệu với
khách hàng.
- Các công cụ phân tích trực tuyến ( Online analytical processing tools – OLAP)
Cho phép phân tích dữ liệu, xác định những mô thức và những mối quan hệ tiềm
ẩn có khả năng chưa được khám phá. Chẳng hạn giám đốc marketing của ngành công
nghiệp âm nhạc sử dụng OLAP để so sánh các mô hình hành vi mua. Người này có thể
nhìn vào các thói quen mua hàng của các khách hàng nam giới trên 55 tuổi trong sự so
sánh với nữ giới cùng lứa tuổi ở một khu vực. Từ đó thiết kế một chương trình cổ động
đặc biệt cho một nhóm nhỏ khách hàng nào đó.

42
 - Dùng email để tương tác với khách hàng
Email được thiết kế để mọi người tiện liên lạc với nhau. Lần đầu tiên vào năm
1995, lượng email đã vượt quá thư tay thông thường. Năm đó cũng là năm bắt đầu thời
kỳ điện tử. Derek Scruggs đã dùng email trao đổi thông tin với khách hàng cá nhân đã
thấy được lợi ích của việc dùng email để xây dựng giá trị khách hàng. Trong khi đó thì
trung tâm tương tác với khách hàng (customer interaction centers – CICS) – như
call centers – đã trở thành thành phần quan trọng trong quan hệ với khách hàng, cung cấp
thông tin về khách hàng đơn lẻ rồi tích hợp qua các kênh truyền thông.
2.5. TÙY BIẾN THEO KHÁCH HÀNG
Tùy biến theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa. Tùy biến theo khách hàng
rất tốn kém. Khái niệm Mass customization – tùy biến theo số đông khách hàng không
phải hoàn toàn là cá biệt theo khách hàng, không phải cung cấp mọi thứ cho mọi người
mà chỉ làm chính xác những gì mà khách hàng cần khi họ cần đến nó.
Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm chuẩn hóa nhưng có thể cá biệt theo khách
hàng. Sản phẩm được thiết kế sao cho khách hàng có thể sửa đổi theo ý muốn của mình.
Chẳng hạn những mẩu giấy có chuẩn bị sẵn những vết cắt hoàn chỉnh để khách hàng có
thể cắt theo kích thước mong muốn. Doanh nghiệp thực hiện những cuộc đối thoại với
khách hàng để xác định nhu cầu của họ và xác định những cung ứng để đáp ứng những
nhu cầu này. Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ cá nhân
hóa mà không cần nói trước cho họ về sự cá biệt này. Chẳng hạn chuỗi khách sạn Ritz-
Cartion định dạng dịch vụ lưu trú cung ứng cho từng khách hàng tùy thuộc những lần ghé
lại trước đó của khách hàng.
Thay đổi sản phẩm, bổ sung đặc điểm, kết nối với các sản phẩm khác. Cung cấp
các dịch vụ và sử dụng giao tiếp cá nhân hoặc những quan tâm mang tính cá nhân đến
khách hàng. Có nhiều lựa chọn để thực hiện cá biệt theo khách hàng như xác định các sản
phẩm dịch vụ bao quanh, sản phẩm dịch vụ trọn gói, bao gói, giao hàng và logistics, các
dịch vụ phụ thuộc của sản phẩm (sửa chữa bảo trì, điều chỉnh sản phẩm…), huấn luyện,
lập hóa đơn, điều khoản thanh toán.
Tùy biến sinh lợi ra sao?
Một nhà tùy biến theo số đông thực sự không tùy biến cái gì cả. Điều họ thực sự
làm không phải là tùy biến mà là định hình. Nhà tùy biến theo số đông giới thiệu trước
hàng tá, hàng trăm “module” sản phẩm, và/hoặc dịch vụ liên quan, cung cấp những tùy
chọn, kế hoạch thanh toán… Sau đó, dựa trên nhu cầu cá nhân, với mỗi module khác
nhau, doanh nghiệp định hình hàng ngàn, thậm chí hàng triệu sản phẩm. Khi một doanh
nghiệp theo đuổi tùy biến theo số đông và xác định cách module hóa sản phẩm dịch vụ
của mình, doanh nghiệp phải hiểu thông suốt tất cả những thành tố của sản phẩm dịch vụ
có thể được kết hợp, liên hệ, xây dựng… Bằng việc xác định những sản phẩm dịch vụ có
thể cung cấp cho khách hàng, tự giới thiệu, hay liên kết với công ty khác, doanh nghiệp

43
 có được bước đi căn bản trong tiến trình tùy biến theo số đông (hình 2.2)

Sản phẩm Các mô đun tiêu chuẩn hóa được Sản phẩm và dịch vụ
kết hợp thành…
Chi tiết Đào tạo Phát triển Đào tạo nhân Hóa đơn
nhân viên sản phẩm viên hàng
tháng
Trạng thái Định giá Trả cho Miễn phí Miễn phí giao Giao
tài khoản đặc biệt dịch vụ giao hàng hàng hàng
cần thiết qua
FedEx
Hóa đơn Thanh toán Điều …cấu hình tùy chỉnh
hàng tháng điện tử khoản bổ Càng nhiều mô đun, khả
sung năng tùy chỉnh càng lớn.
Giao hàng Giao hàng Ngày tiếp Giao
hàng tuần qua FedEx theo hàng đến
địa chỉ
Hình 2.2 Ví dụ tùy biến theo số đông
Trở ngại lớn nhất để tùy biến sản phẩm dịch vụ theo số đông là đảm bảo những
phần khác nhau được kết hợp hợp lí. Nhưng nếu một thành tố của sản phẩm có thể được
chuẩn hóa, hay module hóa thì quá trình tùy biến theo số đông có thể giúp doanh nghiệp
giảm tổng chi phí so với sản xuất đại trà truyền thống. Module hóa hiệu quả hơn cách dự
báo vì doanh nghiệp không cần phải lưu trữ cho đến khi khách hàng cần. Tùy biến theo
số đông có thể giảm việc sản xuất theo dự báo cũng như chi phí sáng chế, hai lợi ích này
thừa để bù đắp cho chi phí sản xuất những thành tố kết hợp khác nhau. Thực vậy, giảm
chi phí là một trong những lý do chính để các doanh nghiệp sản xuất đặt công nghệ tùy
biến theo số đông lên hàng đầu. Tương tự giảm chi phí là khả dĩ khi cung cấp dịch vụ tùy
biến theo số đông. Bằng cách cung cấp cho khách hàng đúng thứ họ muốn – đặc biệt nếu
doanh nghiệp nhớ sở thích này ở lần tương tác tiếp theo – thì toàn bộ giao dịch có thể liên
tục, không chỉ tạo thuận lợi cho khách hàng mà còn tạo được hiệu quả chi phí cho doanh
nghiệp. Ở Úc, máy ATM của St. George’s Bank sẽ ghi nhớ giao dịch ATM thông thường
của bạn. Khi bạn tra thẻ vào ATM, màn hình sẽ hiện ra số tiền bạn thường rút và biên lai.
Điều này không chỉ khiến dịch vụ nhanh, thuận tiện hơn mà còn tăng hiệu quả sử dụng
ATM bởi thời gian giao dịch được rút ngắn.
Không phải tất cả tùy biến đều như nhau
Trong cuốn tùy biến theo số đông, Joe Pine và cộng sự của ông, James H. Gilmore
đã ghi chép cuộc cách mạng thương mại – từ khi tạo ra giá trị được chuẩn hóa đến sản

44
xuất đại trà rồi đến tạo ra giá trị đặc trưng của khách hàng thông qua tùy biến theo số
đông. Pine và Gilmore đã đưa ra lý thuyết về 4 cách tiếp cận riêng biệt về tùy biến theo
số đông:

45
 - Tùy biến thích nghi cung cấp sản phẩm chuẩn nhưng khả biến, sản phẩm được
thiết./ kế để khách hàng có thể tự biến đổi. Một công ty đồ lót phụ nữ làm một chiếc áo
lót để khách hàng có thể tự điều chỉnh độ dài như họ muốn.
- Tùy biến thẩm mỹ thể hiện sản phẩm chuẩn khác nhau với những khách hàng khác
nhau. Lillian Vernon khuyến khích người mua đánh dấu ba lô và túi ngủ bằng cái tên trẻ con.
- Tùy biến cộng tác kiểm soát đối thoại với khách hàng cá nhân để giúp họ nói rõ
nhu cầu của mình, nhận diện những cung ứng đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó, sau đó làm sản
phẩm tùy biến. Ross Controls cộng tác với khách hàng để tùy biến theo số đông là một
trường hợp điển hình (xem “A few exemplars”).
- Tùy biến minh bạch cung cấp cho mỗi khách hàng một sản phẩm dịch vụ tùy
biến mà không cần phải cho khách hàng rõ về sự tùy biến. Đó là điều Ritz-Carlton làm
khi định hình khách trọ dựa trên những kỳ nghỉ trước của chuỗi khách sạn. Người khách
nằm gối đệm êm hơn trong phòng có thể không biết rằng đó là dịch vụ tùy biến, họ có thể
nghĩ là khách sạn đều đối xử với mọi khách như vậy.

Mass production Mass customization

Quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi nhu cầu
Lợi ích theo quy mô Lợi ích theo năng lực
Làm theo dự đoán Làm theo đơn đặt hàng
Chi phí giao hàng phỏng đoán Hàng được bán trước khi giao
Chi phí dự trữ Dự trữ vừa đáp ứng chính xác
Giá sản phẩm Giá trị của quan hệ
Bảng 2.3 Sản xuất đại trà và tùy biến theo số đông
Những tổ chức tùy biến theo số đông phải có khả năng tự làm mới mình để nhận
ra khi nào họ không làm hài lòng được khách hàng hay không nắm bắt được cơ hội nào
đó với tùy biến hiện tại của mình. Nhiều khi doanh nghiệp phải bỏ toàn bộ sản phẩm hay
công trình của mình trước khi đối thủ cạnh tranh làm điều đó và doanh nghiệp phải tạo
dựng được thứ mang lại lợi thế cạnh tranh phân biệt. Chu kỳ phát triển-liên kết-mô đun
hóa-làm mới của tùy biến theo số đông không bao giờ kết thúc. Tùy biến theo số đông
cũng giúp kinh nghiệm của khách hàng được nâng lên theo thời gian. Hơn nữa, tổ chức
phải quản lý chu kỳ liên tục của chu kỳ dịch chuyển thành công giữa mỗi mô hình kinh
doanh chứ không phải là lựa chọn một lần cho bất cứ mô hình nào.
Thuận lợi cơ bản của tùy biến theo số đông
Tùy biến theo số đông không chỉ mang lại những sản phẩm tốt hơn cho khách
hàng mà còn mang lại nhiều cơ hội tạo nên quan hệ mạnh hơn. Bằng việc tương tác với

46
từng khách hàng trên cơ sở cá nhân với mục đích tùy biến sản phẩm cho khách hàng đó,
công ty có thể biêt rõ hơn mong muốn, nhu cầu, sở thích của từng khách hàng. Khách
hàng càng cho công ty biết về nhu cầu riêng biệt của mình thì công ty càng cung cấp
chính xác những gì khách hàng muốn (muốn khi nào, ở đâu và như thế nào) từ đó khách
hàng càng khó bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo. Doanh nghiệp và khách hàng vì vậy đã bước
vào một quan hệ hiểu biết ngày càng phát triển hơn và sâu sắc hơn qua thời gian, tạo nên
một lợi thế cạnh tranh đặc biệt mạnh mẽ
Đổi mới liên tục
Khả năng tùy biến theo số đông sẽ là yếu tố cốt yếu để cạnh tranh. Cần chú ý rằng
nó dẫn dắt chúng ta từ mẹo sản xuất hàng loạt với cuộc cách mạng công nghiệp, từ sản
xuất hàng loạt tới cải tiến liên tục với cuộc cách mạng chất lượng ở những thập kỉ trước,
và sau đó tới tùy biến theo số đông trong những năm gần đây cùng với việc gia tăng bùng
nổ thị trường và nhu cầu của khách hàng. Nhưng không chỉ dừng lại ở đó: Cạnh tranh
kinh tế sẽ không ngừng phát triển một khi mô hình kinh doanh mới này được quán triệt.
Hơn nữa, khi ước đoán được như trong hình, nó sẽ quay lại phát minh. Bước tiếp theo
trong cạnh tranh kinh tế là mức độ cao hơn rõ ràng của khả năng sáng tạo, một tổ chức
tùy biến theo số đông tạo nên tốc độ, sự kiên định, hiệu quả sáng tạo, sản phẩm đổi mới,
không chỉ là kiểu tùy biến của những sản phẩm có sẵn.
Đối với sự biến thiên về tùy biến theo số đông với một công trình sản phẩm có
sẵn, chu kỳ phát triển gần như lập tức với việc sản xuất hiệu quả. Tuy nhiên, có thể là không
tưởng khi nghĩ về việc lập tức sáng tạo ra chính những công trình, tạo ra chủng loại sản phẩm
mới hoặc ngay cả cải tiến lớn đối với những sản phẩm đã đứng vững. Ba khả năng nổi bật là:
thiết kế dạng mô đun, cơ sở dữ liệu cải tiến cùng hệ thống chuyên gia, và kỹ năng hợp tác.
Thiết kế dạng mô đun
Mỗi mô đun thành phần, theo cơ sở tự nhiên, đã được sử dụng rộng rãi để phát
triển công trình tùy biến theo số đông. Nâng nó thành một cấp độ, Susan Walsh
Sanderson của Viện bách khoa Rensselaer đã giải thích thiết kế kiểu mô đun – mà bà gọi
là thiết kế “thực sự” – có thể mô đun hóa các yếu tố chức năng để tái sử dụng chúng qua
những gia đình sản phẩm. Mức độ mô đun ngày càng cao sẽ mang lại mức độ cải tiến
ngày càng cao. Doanh nghiệp có thể hình dung đôi chút loại “khả năng chức năng” được
tái sử dụng qua nhiều sản phẩm khác nhau với công cụ giúp việc tái sử dụng đó nhanh và
hiệu quả. Một nguyên tắc then chốt của tùy biến theo số đông là bất cứ cái gì có thể số
hóa đều có thể tùy biến được. Một số sản phẩm bản thân đã có thể số hóa được như thiệp
chúc mừng, tờ nhạc bướm và những hàng hóa dựa trên thông tin (không đề cập tới truyền
thông, bảo hiểm, dịch vụ tài chính). Một số trường hợp khác như máy nhắn tin Motorola,
đặc điểm kỹ thuật cho thiết kế sản phẩm và việc sản xuất nó có thể được số hóa. Trong
tương lai, khi công nghệ thông tin tiếp tục tiến bộ, ngày càng nhiều chức năng sẽ có khả
năng số hóa được, mang lại thiết kế thực sự và những thứ đáng được xem là cải tiến liên

47
tục.
Tùy biến sản phẩm và dịch vụ chuẩn hóa
Khi các thành viên ban quản trị của một công ty tin rằng họ có thể chỉ bán sản
phẩm chuẩn hóa, đôi lúc họ tiếc vì bất lực không thể toàn tâm cho lợi nhuận chiến lược
của cuộc cách mạng quan hệ khách hàng. Điều quan trọng là nhận ra rằng ngay cả khi
doanh nghiệp không thể thực sự tùy biến sản phẩm thì vẫn còn có thể tùy biến những gì
họ cung cấp cho khách hàng cá nhân, do đó xây dựng nên quan hệ hiểu biết. Chẳng hạn
một doanh nghiệp có thể có khả năng thay đổi sản phẩm, thêm thuộc tính hay kết hợp nó
với sản phẩm khác. Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm chuẩn hóa, nhưng cung cấp
những dịch vụ khác nhau khiến khách hàng nhận được sự quan tâm cá nhân hóa và sau
đó khách hàng mua sản phẩm, hợp tác với doanh nghiệp để họ có lợi. Doanh nghiệp
không thể tùy biến theo số đông sản phẩm có thể tìm kiếm dịch vụ và cơ hội truyền thông
để khoản đầu tư của khách hàng trong quan hệ được thành công, cho cả khách hàng và
doanh nghiệp.
Có nhiều tùy chọn tùy biến với sản phẩm vật chất, và nhiều cách mà một doanh
nghiệp có thể điều chỉnh cách cư xử đối với khách hàng cá nhân khác với tùy biến một
sản phẩm vật chất. Bao gồm:
- Hình dạng của sản phẩm hay dịch vụ quanh nó;
- Gói nhiều sản phẩm hay dịch vụ;
- Bao bì;
- Phân phối và logistic;
- Dịch vụ lệ thuộc (sửa chữa, định cỡ, công tác tài chính…);
- Huấn luyện;
- Nâng cao dịch vụ;
- Hóa đơn;
- Phương thức thanh toán;
- Preauthorization (ủy quyền trước).
Cái chính là tưởng tượng “sản phẩm” với ý thức rõ ràng nhất, không chỉ đơn giản
là sản phẩm mà là cung cấp dịch vụ, giải quyết vấn đề hay đáp ứng một nhu cầu. Điều
này gắn chặt với quy tắc phân biệt khách hàng theo nhu cầu. Cái khách hàng cần và cái
khách hàng mua thường khác nhau. Nhưng nếu doanh nghiệp có hiểu biết đầy đủ về nhu
cầu của khách hàng thì có thể tạo ra được một tập hợp sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu đó. Đáp ứng nhu cầu khách hàng là dịch vụ được doanh nghiệp thực hiện
và bản thân sản phẩm có nghĩa là phân phối dịch vụ đó. Ý tưởng về “sản phẩm-như-dịch
vụ” này có thể được xem xét ở 3 cấp độ trong tập hợp nhu cầu được gia tăng hay mở rộng
(xem hình 2.3).
1. Sản phẩm lõi gồm bản chất tự nhiên, có thể là sản phẩm thực tế hay những dịch
vụ thành phần và những nhân tố thủ tục, hoặc sản phẩm lõi thực sự là một dịch vụ. Tùy

48
biến sản phẩm lõi có thể bao gồm:
- Định hình sản phẩm;
- Đặc điểm hay khả năng;
- Sự phù hợp và kích cỡ;
- Màu sắc, thiết kế, kiểu dáng;
- Thời điểm hay tần số.
2. Gói sản phẩm-dịch vụ bao gồm dịch vụ và đặc điểm quanh lõi sản phẩm. Tùy
biến gói sản phẩm-dịch vụ có thể gồm:
- Hóa đơn, chi phí quản lý (nhìn từ quan điểm của khách hàng);
- Dịch vụ đi kèm;
- Đóng gói sản phẩm;
- Xúc tiến và marketing;
- Phạm vi trợ giúp và hỗ trợ sản phẩm.

CỐT LÕI SẢN PHẨM-DỊCH VỤ NÂNG CAO

- Cấu hình - Chi phí kiểm soát - Các sản phẩm và
- Kích thước, vừa vặn, - Đóng gói, xếp hàng hóa dịch vụ liên quan
kiểu dáng - Các liên minh chiến
- Giao nhận, vận chuyển
- Đặc tính lược
- Quảng bá, giao tiếp
- Thời gian, tần suất - Cơ hội hợp tác
- Lựa chọn dịch vụ
- Dòng giá trị

Hình 2.3 Tập hợp nhu cầu gia tăng

3. Tập hợp nhu cầu gia tăng bao gồm đặc điểm sản phẩm hay dịch vụ có thể đáp
ứng những nhu cầu liên quan của khách hàng, nâng cao hay mở rộng nhu cầu cơ bản.
Hoạt động để tùy biến có thể gồm:
- Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ liên quan;
- Liên minh chiến lược với doanh nghiệp khác;
- Cho khách hàng cơ hội hợp tác trong thiết kế sản phẩm dịch vụ;
- Cung cấp chuỗi giá trị của dịch vụ.
Dòng giá trị
Một số doanh nghiệp cho rằng họ không thể lôi kéo khách hàng- người sử dụng
cuối cùng vào quan hệ với doanh nghiệp. Chẳng hạn công ty chỉ sản xuất một sản phẩm
đơn lẻ, chiến lược cho công ty đó là một sản phẩm sẽ tạo ra một “dòng giá trị” đằng sau

49
việc bán sản phẩm. Công ty có thể tìm thêm khách hàng cho sản phẩm mình bán từ đó
phát sinh thêm giao dịch hoặc tìm dòng sản phẩm dịch vụ liên quan mà mình có thể cung
cấp để kiếm thêm giá trị chia sẻ từ khách hàng. Thường dòng giá trị dựa vào dịch vụ liền
kề, sau bán nhưng cũng có thể là tương tác được thiết kế để phát sinh lợi nhuận từ việc
giới thiệu (referral) của khách hàng. Doanh nghiệp sẽ gia tăng được lợi nhuận phát sinh
từ mỗi khách hàng bằng việc mở rộng tập hợp nhu cầu, đồng thời xây dựng quan hệ hiểu
biết có tính tương tác. Điều này đặc biệt phù hợp với những nhà cung cấp phần mềm.
Khách hàng sẵn lòng trả tiền cho sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc bởi nó có giá trị với
họ. Cùng lúc ấy doanh nghiệp sẽ củng cố quan hệ liên tục bằng việc trao đổi thông tin với
khách hàng. Một trong những thách thức lớn trong tổ chức là quyết định ai sẽ là người
chịu trách nhiệm trong việc xây dựng giá trị của từng khách hàng cụ thể. Đó chính là vấn
đề của quản trị quan hệ khách hàng. Nhưng trước hết ta chỉ cần quan tâm ai trong tổ chức
sẽ chịu trách nhiệm để tùy biến được thực hiện.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Mô hình IDIC là gì trong CRM? Trình bày về 4 yếu tố cơ bản của IDIC.
2. Các hoạt động để nhận diện khách hàng trong mô hình IDIC?
3. Phân tích các hoạt động nhận diện khách hàng trong quan hệ B2B.
4. Phân tích các hoạt động nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C.
5. Lợi ích của mô hình LTV?
6. Trình bày cách tiếp cận về tùy biến theo số đông.
7. Nội dung của việc sử dụng câu hỏi vàng trong tương tác với khách hàng và
quản trị đối thoại?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Marketing cho khách hàng B2B tại hãng lữ hành Vietravel Việt Nam.
Như bất cứ người lao động Việt Nam nào khác, tính đến thời điểm về hưu, có lẽ
chúng ta đã nhận được hàng 1000 món quà mà chẳng bao giờ dùng đến, từ cấp trên,
khách hàng và các nhà cung ứng. Nào là những chiếc ghim bấm, bút xóa, đồng hồ để bàn
chạy pin mặt trời, dụng cụ đóng tài liệu, máy tính giá rẻ, và tất nhiên là cả hàng đúng
chiếc túi xách đâu đâu cũng thấy, in logo và khẩu hiệu quảng cáo cho những sản phẩm
mà chúng ta không muốn và cũng sẽ chẳng bao giờ sở hữu.
Vietravel Việt Nam trân trọng những việc chúng ta đã làm và muốn những nhà
quản trị tặng thưởng cho chúng ta những món đồ tốt và giàu ý nghĩa hơn. Vì lẽ đó, họ đã
triển khai chương trình quà tặng công ty để giúp các công ty lớn thể hiện lời cảm ơn của
mình với phong cách độc đáo, mới lạ hơn. Nguyễn Hưng Quốc, một nhân viên hướng
dẫn du lịch đã nói về công ty lữ hành Vietravel Việt Nam của mình như sau: "mọi thứ
đều dành cho các chuyến đi và mọi thứ đều hữu ích. Ở các công ty lớn, mọi người phải đi
lại thường xuyên, còn chúng tôi thì hữu dụng, nên chúng tôi quả thật là những lựa chọn

50
hoàn hảo cho một món quà tặng công ty". Để tránh việc tặng qua tặng lại, chuyên viên tư
vấn của Vietravel Việt Nam sẽ làm việc trực tiếp với các khách hàng công ty để tìm ra
món quà phù hợp.

51
 Vietravel Việt Nam quả thật có lòng khi chăm lo cho người lao động Việt Nam,
những chương trình quà tặng công ty này cũng mang lại lợi ích cho họ. Mặc dù Vietravel
Việt Nam thành công trong 10 năm đầu kinh doanh, và công ty có kế hoạch mở thêm ít
nhất 20 chi nhánh mới cho một vài năm tới, xong điều quan trọng đối với nhãn hiệu này
là làm sao duy trì cảm nhận về một nhãn hiệu riêng biệt, độc đáo. Một phần của việc này
chính là phải tránh sự cám dỗ của các quảng cáo trả phí hấp dẫn. Ngoài phương án quảng
cáo, công ty sử dụng chương trình quà tặng của công ty để đưa sản phẩm của mình đến
tay khách hàng bán lẻ cuối cùng, những người hay đi công tác. Nhiều công cụ tìm kiếm
giữ hàng trực tuyến của Việt Nam gần đây đã đặt một số lượng lớn túi đựng hộ chiếu và
cặp đựng tài liệu Vietravel Việt Nam. Vietravel Việt Nam đồng ý in tên của họ lên các
sản phẩm và các công ty lữ hành trực tuyến gửi tặng các sản phẩm này đến những khách
hàng phù hợp nhất. Chương trình đã thành công vang dội đến khách hàng B2B ở Việt
Nam và Vietravel Việt Nam thấy có yêu cầu tương tự gia tăng.
Trên thị trường bán buôn, Vietravel Việt Nam đã thành công trong việc xác định
những khách hàng cùng chung ý tưởng như hãng hàng không Vietjet Airs và Vietnam
Airlines. Một trong những mối quan hệ hợp tác thành công hơn là với Vietjet Airs, một
hãng hàng không chuyên phục vụ những người du lịch trẻ tuổi, sành sỏi. Vietravel Việt
Nam cung cấp một số sản phẩm du lịch đồng hành cùng với nhãn hiệu Vietjet Airs qua
các cửa hàng của hãng hàng không này.
Vietravel Việt Nam hy vọng có thể bắt đầu bán buôn sản phẩm cho các cửa hàng
cao cấp và các chuỗi khách sạn sang trọng. Trước đây Vietravel Việt Nam từng hợp tác
với một khách sạn, song mối quan hệ này không mấy thành công. Một xu hướng mới nổi
lên trong các khách sạn cao cấp là một mini bar mở rộng có thể bán đồ mỹ phẩm cao cấp
và các sản phẩm du lịch khác cho những người nổi hứng mua hàng vào tối muộn. Các
chuyên gia marketing của Vietravel hy vọng sẽ sớm nhìn thấy sản phẩm Vietravel Việt
Nam bên cạnh các thanh Socola.
So sánh thị trường bán lẻ của Vietravel Việt Nam với thị trường công ty, các
chuyên gia marketing nói: “đây có phải là phân khúc gây phấn khích nhất không? Không.
Nhưng việc kinh doanh ở đây khá dễ dàng”.
Câu hỏi
1. Hoạt động marketing sản phẩm của Vietravel Việt Nam dưới dạng quà tặng
cho những công ty lữ hành trực tuyến có tác động như thế nào đến doanh thu của
Vietravel Việt Nam?
2. Mâu thuẫn tiềm tang nào có thể phát sinh giữa hoạt động bán buôn của
Vietravel Việt Nam cho các hãng hàng không như Vietjet Airs và Vietnam Airlines với
hoạt động bán lẻ của họ? Theo bạn, chiến lược bán lẻ, bán buôn của họ có khả thi không?
Tại sao?

52
 Chương 3: (HỒ SƠ)DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG QUẢN LÝ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất và vai trò của dịch vụ khách hàng trong chiến lược và hoạt động CRM
- Các cấp độ của dịch vụ khách hàng
- Lựa chọn hình thức dịch vụ khách hàng và cạm bẫy của hồ sơ dịch vụ khách
hàng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
3.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA (HỒ SƠ) DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
TRONG CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG CRM (cần xem xét chỉnh thêm chữ “Hồ
sơ” vào tiêu đề, đồng thời hoán đổi 2 nội dung 3.1.1 và 3.12)
3.1.1. Bản chất của Dịch vụ khách hàng
Các nhà quản trị đã hiểu rằng sức mạnh của Quản trị quan hệ khách hàng nằm
trong khả năng của nó giúp doanh nghiệp tạo lập, duy trì và mở rộng thêm quan hệ mới
với khách hàng. Doanh nghiệp bây giờ mong muốn và sẵn sàng cho việc nghiên cứu kỹ
quá trình tạo lập chiến lược quản trị quan hệ khách hàng với mọi cấp độ quản trị trong
doanh nghiệp hoặc áp dụng cho các phòng ban, và cho các lĩnh vực đặc thù của doanh
nghiệp. Trước khi nhà quản trị bắt tay vào việc, họ cần có cái nhìn sâu hơn về vấn đề ai là
khách hàng hiện tại của bạn, và mối quan hệ của họ với doanh nghiệp như thế nào?
Doanh nghiệp chắc chắn cần xây dựng cơ sở dữ liệu đầy đủ hay hồ sơ về khách hàng – cơ
sở để đưa ra các quyết định về xây dựng và duy trì quan hệ với các khách hàng. Hồ sơ
Dịch vụ khách hàng/bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được 3 công việc sau:
- Hồ sơ sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết loại mối quan hệ khách hàng nào họ đang cố
gắng thiết lập. Liệu có phải sự thành công của doanh nghiệp dựa trên giao dịch đầu tiên
và riêng lẻ không hay bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đặt khách hàng
vào mối quan hệ với họ theo thời gian trải nghiệm và hài lòng? Vai trò của loại quan hệ
khách hàng đối với doanh nghiệp thật quan trọng khi có những khách hàng thân thiết
luôn ủng hộ doanh nghiệp trên thị trường.
- Hồ sơ này sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các điểm mạnh trong cách quản trị
quan hệ khách hàng hiện tại. Thậm chí trong trường hợp những nơi không có chiến lược
quản trị quan hệ khách hàng một cách chính thức, khi doanh nghiệp tham gia kinh doanh
thì doanh nghiệp vẫn phải thực hiện công việc một cách đúng đắn. Việc dần dần nắm bắt
các cách làm đúng sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các cải tiến lớn với chi phí thấp nhất.
- Doanh nghiệp sẽ thấy hữu ích khi truyền thông nội dung hồ sơ này cho những
người khác trong nội bộ doanh nghiệp. Nắm bắt được hồ sơ tạo lập nên hình ảnh thị giác
của quan hệ khách hàng, hồ sơ khách hàng hiện tại và hồ sơ khách hàng mong muốn của
53
doanh nghiệp sẽ giúp họ tập trung mọi sức lực và sự chú ý vào những nhóm khách hàng
mục tiêu mà họ lựa chọn.
3.1.2. Vai trò của Dịch vụ khách hàng
Vì sao lại gọi là Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng?
Doanh nghiệp gọi là Hồ sơ Dịch vụ khách hàng/bán hàng vì mọi hoạt động kinh
doanh đều được đánh giá trên cơ sở doanh nghiệp đã phục vụ khách hàng như thế nào.
Thậm chí nếu doanh nghiệp và các nhà quản trị chưa bao giờ tận mắt chứng kiến
khách trả tiền trực tiếp, thì đóng góp nhà quản trị tạo ra phải có những ảnh hưởng tích
cực đến những mối quan hệ khách hàng bên ngoài hoặc cần đặt câu hỏi xác đáng về
giá trị và mục đích của nó. Doanh nghiệp dùng cụm từ “Dịch vụ/ Bán hàng” để nhắc
nhở 3 sự thật quan trọng sau:
Sự thật 1: Bán hàng không có nghĩa là quan hệ kinh doanh theo từng thương vụ.
Trở lại quá khứ năm 1983, Theodore Lewitt đã viết một bài báo trên tạp chí Kinh
doanh Harvard với nhan đề “Sau bán hàng là sự kết thúc?”. Trong đó ông đã giải thích
rằng bán hàng chỉ là bắt đầu mối quan hệ với khách hàng- một mối quan hệ có thể so
sánh với mối quan hệ hôn nhân hơn là quan hệ gặp gỡ ngẫu nhiên. Và các nhà tư vấn, nhà
nghiên cứu và các tác giả đang xây dựng quan hệ với khách hàng dựa trên tư tưởng này.
Việc bán hàng là một điểm quan trọng trong mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên,
việc bán hàng được phân nhóm bởi chất lượng dịch vụ doanh nghiệp sẵn lòng cung cấp,
có thể thực hiện và được tín nhiệm với việc cung cấp cho khách hàng của họ.
Sự thật 2: Dịch vụ mở rộng thông qua người mua
Cho dù doanh nghiệp bán hàng qua mạng hay qua các hình thức khác, tạo lập mối
quan hệ khách hàng, duy trì các quan hệ này và mở rộng cơ hội kinh doanh có ý nghĩa tốt
hơn việc cố gắng làm cho một khách hàng trả tiền hoặc ký hợp đồng. Doanh nghiệp cần
cân nhắc đến tất cả mọi người có sử dụng sản phẩm, dịch vụ của họ để nghĩ đến xây dựng
và phát triển quan hệ lâu dài với họ.
Sự thật 3: Dịch vụ và bán hàng ở trong cùng một nhóm
Chúng tôi rất thường xuyên gặp trường hợp bộ phận bán hàng hoặc dịch vụ khách
hàng phàn nàn rằng mọi thứ sẽ tốt hơn nếu những người thuộc bộ phận “bán hàng hoặc
dịch vụ” thẳng thắn và phối hợp hành động cùng nhau.
Những người bán hàng thường than phiền rằng những người làm dịch vụ khách
hàng chỉ biết phàn nàn, phàn nàn và phàn nàn về những chi tiết nhỏ nhặt như một vài lời
hứa phóng đại hoặc một vài thời hạn giao hàng quá chặt chẽ. “Họ có biết rằng chúng tôi
phải hứa với khách hàng những điều đó để bán được hàng?”
Những người làm dịch vụ khách hàng nhìn vấn đề với viễn cảnh bán hàng kiểu
câu lạc bộ đánh gôn, họ đưa ra tới tấp những lời hứa không thực tế và đảm bảo rằng
“Nhóm dịch vụ khách hàng sẽ rất vui lòng di chuyển trái núi cho quý khách”. “Họ có biết

54
rằng chúng ta có các chính sách? Nếu chúng ta đã thực hiện những điều đó cho khách
hàng này, thì chúng ta phải thực hiện những ngoại lệ giống hệt nhau cho các khách hàng
khác”.
Sự thật là, để thắng trên thương trường, bán hàng và dịch vụ phải được hoạt động
trong cùng một nhóm. Cụm từ “Dịch vụ/ Bán hàng” có thể giống như lời nhắc nhở các
nhóm rằng doanh nghiệp chỉ chiến thắng khi những người bán hàng và cung cấp dịch vụ
khách hàng làm việc cùng nhau.
Ví dụ. Nuôi dưỡng kinh nghiệm
Cửa hàng sách Wild Rumpus ở Minnepolis, Minnesota thường được đưa vào danh
sách 10 cửa hàng sách độc lập lớn nhất tại Hoa Kỳ. Người chủ cửa hàng biết rằng cha mẹ
kiểm soát những gì các đứa con trẻ của họ đọc, số tiền chúng có thể chi để mua sách, và
thậm chí là việc chúng đến Wild Rumpus. Cha mẹ là những người mua, tuy nhiên kinh
nghiệm mà Wild Rumpus tạo ra cho những đưa trẻ chính là nguyên nhân chính khiến họ
thành công. Tất cả mọi thứ trong cửa hàng – bể cá phía sau gương trong nhà tắm; những
con chuột sống dưới ván sàn; những con gà, mèo, bò sát đang sống; những chiếc ghế tiện
nghi để ngồi đọc sách – được thiết kế để phục vụ cho cả cha mẹ và các đứa trẻ.
3.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA (HỒ SƠ)DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG/BÁN HÀNG
3.2.1. Cấp độ 1 – những khách hàng mua lần đầu hay những giao dịch ban
đầu.
Tại cấp độ này, doanh nghiệp tập trung vào những giao dịch ban đầu, riêng biệt
hoặc những bán hàng đơn lẻ. Đây là nền tảng cho sự xuất hiện và tồn tại của mỗi một
doanh nghiệp hoặc tổ chức. Tuy nhiên, doanh nghiệp biết rằng, họ đầu tư càng nhiều
năng lượng, thời gian và tiền bạc để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp, thì họ
càng vất vả để thu được lợi nhuận tại cấp độ này. Như chúng ta đã biết trong chương 1,
không có gì là bất thường cho khách hàng nếu họ làm doanh nghiệp tốn kém tiền trong
lần đầu họ giao dịch (mua hàng) với doanh nghiệp. Hãy xem xét các chi phí để giành
khách hàng như sau:
* Chi phí truyền thống giành khách hàng
Chi phí giành khách hàng = Chi phí của chiến dịch marketing/Số lượng khách
hàng giành được
Ví dụ: Một trung tâm kinh doanh có thể tính chi phí giành khách hàng như sau:
In quảng cáo + Quảng cáo + Trang Web
= 30 USD / 1 KH
Số lượng khách hàng đầu tiên trong chiến dịch quảng cáo
* Chi phí giành khách hàng thực tế
CP chiến dịch + CP thời gian nhân viên + CP dịch
= 220 USD/1
vụ
KH
Lượng khách hàng thu được + Lượng khách hàng bị
55
mất trong thời gian này
(In Quảng cáo + Quảng cáo trên đài + Trang Web + Chi phí cho nhân viên đi tour,
giải thích, trả lời câu hỏi + chi phí khắc phục các trục trặc về dịch vụ và hiểu lầm)/ (Số
lượng những khách hàng lần đầu + số lượng những khách hàng bị mất)
Như vậy có thể thấy, để trung tâm kinh doanh trên có được lợi nhuận ở mức 1,
doanh nghiệp cần:
- Xác định các khách hàng có nguy cơ bỏ đi, không bao giờ trở lại và tìm cách để
thu hút họ quay lại;
- Tìm ra cách để truyền đạt cho những khách hàng mới nhiều hơn về những thứ
mà trung tâm cung cấp và cơ chế hoạt động của nó, để hạn chế bớt các vấn đề rắc rối
trong dịch vụ;
- Giao cho nhân viên những công cụ và huấn luyện họ những cách để biến những
giao tiếp của họ với khách hàng thành cơ hội tạo ra lợi nhuận, đồng thời làm cho khách
hàng cảm thấy được phục vụ tốt.
Việc tập trung vào những cải tiến này là rất quan trọng cho trung tâm. Khi những
giao dịch đầu tiên diễn ra trôi chảy sẽ cung cấp nền tảng vững chắc cho việc kinh doanh
trong tương lai.
3.2.2. Cấp độ 2 - các khách hàng mua lặp lại.
Ở cấp độ này, doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc đưa khách hàng đã giao dịch lần
đầu quay trở lại cho lần mua thứ 2, 3 hoặc 4.
Các khách hàng có thể trở lại để mua các món đồ giống nhau, giống như khách
hàng trung thành của Cafe Caribou, thực sự được biết bởi nhân viên giống như “thêm
nhiều cà phê, tách mỡ và chất béo với bánh quy Caribou”. Hoặc khách hàng có thể đến
với doanh nghiệp vì nhiều loại sản phẩm và dịch vụ- giống như khách hàng mua bảo
hiểm ô tô từ một công ty bảo hiểm, họ sẽ quay lại để mua tiếp bảo hiểm thân thể, bảo hiểm
thương tật…
Những khách hàng mua lặp lại hình thành những ràng buộc chặt chẽ hơn về kinh tế
và tình cảm với doanh nghiệp. Và họ luôn hy vọng doanh nghiệp đánh giá cao mối quan hệ
chặt chẽ này. Ví dụ, khách hàng của hãng Cafe Caribou có thể hy vọng doanh nghiệp dành
cho họ những chiếc bánh quy Caribou cuối cùng. Và những người mua bảo hiểm mong đợi
sự giảm giá cho họ khi mua bảo hiểm xe, nhà, bảo hiểm thân thể từ cùng một nhà cung cấp.
3.2.3. Cấp độ 3 – những khách hàng trung thành
Cấp độ trên cùng của mô hình này là khách hàng trung thành. Cấp độ 3 là những
khách hàng không chỉ hài lòng mà còn mong muốn làm ăn tiếp với doanh nghiệp. Những
khách hàng này chủ động nói với những người khác về những kinh nghiệm tốt đẹp của
họ. Họ luôn truyền đạt những lời nói tốt đẹp về doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể coi
họ như những thành viên tích cực trong nhóm marketing của họ.

56
 Như vậy, mỗi cấp độ quan hệ với khách hàng được hình thành dựa trên cấp độ
trước đó. Nếu không có những giao dịch có chất lượng tốt thì khách hàng sẽ không muốn
tiếp tục làm ăn với doanh nghiệp. Và chính những khách hàng có quan hệ tốt với doanh
nghiệp sẽ là người trung thành với doanh nghiệp cũng như sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp
Mẹo kinh doanh : Ai sẵn sàng trở thành người ủng hộ doanh nghiệp
Các cuộc điều tra mức độ hài lòng của khách hàng thường phân nhóm các câu trả
lời, báo cáo lại là 90% khách hàng của họ hài lòng hoặc rất hài lòng. Cả 2 loại khách
hàng trên đều có nhiều khả năng cộng tác với bạn lần sau, nhưng chỉ có khách hàng rất
hài lòng mới chắc chắn trở thành người trung thành với bạn. Hãy đảm bảo rằng các báo
cáo điều tra sự hài lòng của khách hàng giúp bạn thấy được sự khác nhau.
3.3. LỰA CHỌN HÌNH THỨC DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG/ BÁN HÀNG
CỦA DOANH NGHIỆP
Hình thức Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng của doanh nghiệp phản ánh mối
quan hệ trong số 3 cấp độ ở trên. Nó bị chi phối bởi bản chất của sản phẩm và dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp, những hy vọng của khách hàng và sức ép cạnh tranh trên thị
trường.
Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để lựa chọn 1 trong 3 loại cơ bản của Hồ sơ
Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng, đó là hồ sơ Pyramid (Kim Tự Tháp), hồ sơ Hourglass
(Đồng Hồ Cát) và Hồ sơ Hexagon (Lục Lăng).
3.3.1. Hồ sơ Pyramid.
Pyramid là một cách truyền thống để thấy mối liên hệ giữa 3 cấp độ. Nó được áp
dụng cho phần lớn hoạt động kinh doanh. Hãy xem xét 1 cửa hàng bán lẻ tổng hợp, như
các cửa hàng Target có trụ sở tại Minneapolis. Mỗi ngày hàng trăm khách hàng bước qua
cửa tại một cửa hàng nào đó của Target. Và cũng rất nhiều người truy cập vào địa chỉ
Target.com để mua hàng. Chính những khách hàng này là đại diện cho cấp độ cơ bản -
những giao dịch đầu tiên. Một phần trong số khách hàng trên trung thành với Target,
thường xuyên tìm kiếm sản phẩm Target, thích dùng sản phẩm này hơn sản phẩm của các
đối thủ, tạo nên cấp độ 2. Tại cấp độ trên cùng là những khách hàng tích cực giới thiệu
cho bạn bè, gia đình của họ và thậm chí các đối tác đến với Target. Họ sẽ kể những thông
tin tích cực về các nhân viên và dịch vụ của Target.

57
 Mức 1: KH trung
thành

Mức 2: KH mua lặp

lại

Mức 1: GD ban đầu

Hình 3.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng trong hồ sơ Pyramid

Chúng ta có thể hình dung, không phải tất cả các Pyramid đều trông giống như 1
hình tam giác cân. Ví dụ, một số mô hình kinh doanh có sự nhấn mạnh hơn vào khách
hàng mua lặp lại chứ không phải vào khách hàng trung thành. Một người bán hàng ở một
công ty máy tính lớn nói với chúng tôi: “Vâng, tôi nghĩ khách hàng của chúng tôi đủ hài
lòng để tiếp tục làm ăn với tôi. Và tôi đã làm việc hết mình để họ được vui. Nhưng,
không, tôi không muốn để những khách hàng hiện tại của tôi gặp gỡ với những khách
hàng tiềm năng của tôi”.
Nếu doanh nghiệp không tin vào những khách hàng mua lặp lại có thể giúp doanh
nghiệp bán hàng cho những khách hàng tiềm năng, thì doanh nghiệp sẽ tạo ra mô hình
tam giác với phần giữa phình to và phần đỉnh thu nhỏ. Có thể gợi ý việc nhân viên bán
hàng đi tìm kiếm thêm khách hàng trung thành. Việc này có thể trở thành sự chuyển đổi
nguy hiểm nếu doanh nghiệp mất đi sự tập trung vào các khách hàng mua lặp lại. Trong
Hồ sơ Pyramid, khách hàng trung thành sẽ hình thành trực tiếp từ những khách hàng mua
lặp lại rất hài lòng.
3.3.2. Hồ sơ Hourglass
Hồ sơ này ít phổ biến hơn. Trong hồ sơ Hourglass, doanh nghiệp có nhiều giao
dịch ban đầu, chỉ có một số ít trong số họ trở thành khách hàng mua lặp lại. Tuy nhiên,
doanh nghiệp tìm kiếm để tạo lập khách hàng trung thành từ những giao dịch ban đầu
càng nhiều càng tốt.
Xem xét những mối quan hệ giữa một đại lý bất động sản và khách hàng của cô
Diane, 1 đại lý hoạt động hơn 15 năm trong lĩnh vực này nói rằng, thỉnh thoảng cô có
đựơc những khách hàng quay trở lại lần 2, nhưng hiếm những khách quay lại lần 3. Tôi
có được lần bán hàng thứ 2 khi nhà đầu tiên khách hàng đang ở là nhà ở tạm. Sau 2 hoặc
5 năm, họ sẵn sàng chuyển đổi nhà. Nhiều khách hàng của tôi đang bán nhà vì họ muốn

58
chuyển sang khu vực khác. Tôi không còn cơ hội lần thứ 2 với họ.

Mức 3: Khách hàng

trung thành

Mức 2: Khách hàng mua lặp lại

Mức 1: Giao dịch ban đầu

Hình 3.2 Quản lý mối quan hệ khách hàng trong hồ sơ Hourglass

Nhưng việc kinh doanh của Diana đang rất phát triển. Công ty của cô ấy nhận xét
cô ấy là một người bán hàng xuất sắc trong nhiều năm. “Tôi nghĩ bí quyết của tôi không
có gì là bí mật cả. Khách hàng của tôi là lực lượng bán hàng lớn nhất. Họ liên tục giới
thiệu về tôi cho những người mà họ biết những người này đang định mua hoặc bán nhà”.
Mô hình Hourglass ổn định nhất khi nó có nền tảng vững chắc của những giao
dịch ban đầu và những giao dịch này được xử lý rất tốt để khách hàng luôn muốn kể cho
những người khác về kinh nghiệm tốt đẹp của họ. Khi điều này xảy ra, hồ sơ tạo ra năng
lượng tự làm mới bản thân. Diane là 1 ví dụ, cô ấy đã dành nhiều nỗ lực và thời gian của
mình vào việc duy trì liên lạc với khách hàng trước đây, gửi tặng họ lịch và các vật dụng
khác có tính chất nhắc nhở, gửi danh thiếp và số điện thoại của cô ấy để họ dễ dàng liên
lạc mỗi khi cú nhu cầu. Nhưng Diane cũng thú nhận rằng cách làm việc như trên dễ dàng
và trôi chảy hơn so với những năm đầu tiên trong kinh doanh, khi cô ấy còn thiếu tự tin
và không chắc chắn những việc sẽ làm hài lòng khách hàng.
Quản trị thông minh
Nếu bạn có Hồ sơ Pyramid, việc truyền thông với các khách hàng hiện tại sẽ tập
trung vào việc kinh doanh lặp lại, tạo ra lần bán hàng sau.
Nếu bạn có Hồ sơ Hourglass, việc truyền thông với các khách hàng hiện tại sẽ
tập trung vào việc giới thiệu, làm cho khách hàng giới thiệu người khác cho việc bán
hàng lần sau.
Cả 2 đều quan trọng, nhưng cái nào quan trọng hơn cho thành công của bạn: lặp
lại hay giới thiệu?
3.3.3. Hồ sơ Hexagon
Hồ sơ này miêu tả việc kinh doanh rất ổn định. Trong đó nó có tất cả những kinh
doanh lặp lại mà nó có thể quản lý hoặc mong muốn, vì vậy nó có rất ít động lực để tích
cực tìm kiếm cho mức 3, khách hàng trung thành. Nó không có động lực mạnh mẽ để tập

59
trung vào giao dịch ban đầu, khi mà đã có quá nhiều khách hàng thường xuyên hiện thời.
Đây là 1 hồ sơ nhiều nhược điểm. Nếu có bất cứ thứ gì phá vỡ nhóm khách hàng mua lặp
lại, doanh nghiệp sẽ rất khó khăn để tìm người thay thế họ.

Mức 3: Khách hàng trung

thành

Mức 2: Khách hàng mua lặp

lại

Hình 3.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng trong hồ sơ Hexagon

Hồ sơ Hexagon có thể tự phá vỡ khi cung cầu không cân bằng và không thuận lợi
cho doanh nghiệp. Chúng tôi đã theo dõi thấy một công ty quảng cáo nhỏ làm ăn đi
xuống vì công ty hoạt động dựa theo mô hình này. Yên ổn với 3 khách hàng chính và một
tập hợp các công việc nhỏ ổn định “lấp chỗ trống”, các nhân viên tập trung vào thực
hiện công việc của họ. Họ chú ý rất ít đến việc phát triển các công việc “lấp chỗ trống”
thành cỏi gỡ đó lớn hơn hoặc làm cho tên tuổi của họ được các khách hàng mới biết
đến, thậm chí khuyến khích các khách hàng hiện tại giới thiệu họ. Khi khách hàng thứ 1
và sau đó là khách hàng thứ 2 rời bỏ công ty, nhóm nhân viên không thể nhanh chóng
tìm khách hàng mới thay thế. “Chúng tôi đã từ lâu không làm công tác marketing, bây
giờ không biết phải bắt đầu từ đâu”- một người chủ của công ty thở dài. Sẽ dễ dàng cho
họ biết bao nhiêu nếu từ vài tháng trước họ chủ động xin thư giới thiệu từ những khách
của họ lúc đó đang tích cực và hài lòng.
Quản trị thông minh
Hồ sơ tự nhiên của xe máy Harley-Davison là Hourglass. Những người mua xe
máy nhanh chóng trở thành khách hàng trung thành. Thực tế là họ rất nóng lòng để trở
thành một phần của gia đình Harley-Davison thậm chí ngay cả trước khi họ sở hữu chiếc
xe mới.
Khi nhu cầu cho những chiếc xe cổ điển này vượt quá cung, công ty tránh việc
chuyển sang Hồ sơ Hexagon bằng việc thiết lập một cộng đồng đặc biệt những người
muốn đi xe máy. Cộng đồng này bao gồm những người mua lần đầu – thậm chí có thể
mất 2 năm để họ nhận được chiếc xe của họ.

60
 Công ty sử dụng các nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng và phỏng vấn nhóm
để xác định cái gì làm khách hàng hài lòng và thất vọng. Nếu bạn không nhận được lời
phàn nàn nào thì tức là bạn chưa hỏi đúng câu hỏi hoặc chưa hỏi đúng người.
3.4. CẠM BẪY CỦA HỒ SƠ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG/BÁN HÀNG
Có 2 loại cạm bẫy phổ biến đã làm các cá nhân và tổ chức định hướng sai vị trí
xung quanh Hồ sơ Dịch vụ khách hàng/ Bán hàng của họ.
3.4.1. Tập trung vào phần đỉnh.
Làm hài lòng khách hàng 1 cách chuyên nghiệp để có được khách hàng trung
thành. Bản chất của con người là mong muốn những khẳng định tích cực. Hãy cảnh giác
với những lời ca ngợi quá nhiều làm doanh nghiệp bắt đầu nghĩ rằng những khách hàng
không trung thành thật quá khó tính và khó chiều.
3.4.2. Tập trung vào cửa trước.
Những giao dịch đầu tiên rất quan trọng, nhưng nó chỉ là bước đầu tiên trong mối
quan hệ khách hàng. Khi có nhiều hoạt động xảy ra, và đặc biệt khi các hoạt động đó tiếp
tục được duy trì, doanh nghiệp vẫn dễ dàng xử lý các vấn đề liên quan đến khách hàng
nhanh chóng – “Đừng lo lắng nếu nó không hoàn hảo, có khách hàng khác đang đợi được
phục vụ”. Nhưng, khi không còn nhiều hoạt động nữa, doanh nghiệp lại đợi chờ trong vô
vọng những khách hàng mới, tất cả những giao dịch ban đầu sẽ tìm kiếm khách hàng
khác đang có định hướng sử dụng dịch vụ, cho những giao dịch tiếp theo của họ.
Ví dụ. “Không đối xử với tất cả các khách hàng như nhau”
Một người chủ của một đại lý du lịch, mà chúng tôi biết, đã chia sẻ một bài học
mà anh ta có được trong giai đoạn cuộc chiến giá vé hàng không. “Các khách hàng gọi
điện đến cả ngày lẫn đêm, chờ đợi 30- 40 phút hoặc hơn để nói chuyện với đại lý. Các
nhân viên của tôi đã rất bền bỉ làm việc để phục vụ tất cả mọi người. Hầu hết trong số họ
là những người chưa bao giờ gọi đến chúng tôi trước đây, và có lẽ sẽ không gọi lại trong
tương lai. Và trong khi chúng tôi bận rộn với họ thì nhiều khách hàng thường xuyên của
chúng tôi đã bực tức, và một số đã rời bỏ chúng tôi. Họ cho rằng chúng tôi cần ưu tiên
phục vụ họ trước. Và bạn biết không, tôi nghĩ là họ đúng”.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Quan hệ khách hàng của doanh nghiệp cần nhấn mạnh vào đâu? Nó tập trung
vào việc tạo ra các giao dịch ban đầu hay riêng lẻ (Cấp độ 1)? Hay vào khách hàng
mua lặp lại (Cấp độ 2)? Hoặc khách hàng trung thành (Cấp độ 3) mang đến cho doanh
nghiệp thành công?
2. Doanh nghiệp không thể có được mối quan hệ với khách hàng nếu hai bộ phận
bán hàng và dịch vụ không hợp tác với nhau, tạo ra những kinh nghiệm tích cực cho
khách hàng (người trả tiền cho doanh nghiệp hoặc bất kỳ ai ở phía khách hàng – những
người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp).

61
 3. Hồ sơ Pyramid là phổ biến nhất. Những giao dịch ban đầu một cách tự nhiên sẽ
dẫn đến khách hàng mua lặp lại và một phần những khách hàng mua lặp lại trở thành
khách hàng trung thành.
4. Hồ sơ Hourglass mô tả các mối quan hệ với khách hàng trong trường hợp chu
kỳ mua hàng kéo dài. Sự tập trung dành cho việc biến các khách hàng thành khách hàng
trung thành dựa trên kinh nghiệm ban đầu của họ với doanh nghiệp.
5. Hồ sơ Hexagon thể hiện cho doanh nghiệp đang gặp rủi ro. Nó có vẻ ổn định,
nhưng nó thiếu hụt một nền tảng vững chắc là các giao dịch ban đầu và có ít khách hàng
trung thành để giúp dẫn dắt các nỗ lực marketing.
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Marketing mối quan hệ : Ngân hàng Juniper.
Được thành lập vào tháng 10 năm 2000, hiện tại ngân hàng Juniper đang đối mặt
với những khó khăn về dịch vụ khách hàng mà hầu hết các công ty trực tuyến đều gặp
phải. Tuy nhiên, theo Regina Wallace - Giám đốc hoạt động và dịch vụ khách hàng của
Juniper thì việc xây dựng một công ty từ đống đổ nát có thể tạo ra một số cơ hội đáng chú
ý.
Khoảng 85% các cuộc gọi đến phòng hỗ trợ khách hàng của Juniper có thể được
xử lý bởi một nhân viên quản trị quan hệ khách hàng, do đó việc xử lý diễn ra nhanh hơn
và nhiều khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Bên cạnh đó, việc phân tích sơ bộ hành vi
khách hàng của Juniper chỉ ra rằng khách hàng điển hình liên lạc với công ty 3-4 lần một
năm. Wallace quyết định không giao cho bên ngoài thực hiện công việc của trung tâm hỗ
trợ khách hàng của Juniper vì lý do tương tự. “Chúng tôi cảm thấy rằng lợi thế cạnh tranh
của mình là có dịch vụ nội bộ. Có nhiều thông tin về khách hàng bắt nguồn từ bộ phận
dịch vụ khách hàng của chúng tôi.”
Wallace tin rằng sự thành công của cô là nhờ vào mối quan hệ chặt chẽ giữa
marketing và hỗ trợ khách hàng. Trong các mối quan hệ căng thẳng theo kiểu truyền
thống, nhân viên dịch vụ thường cho rằng nhân viên marketing không thực tế trong các
vấn đề khuyến mãi của họ, còn bộ phận marketing thì đổ lỗi cho bộ phận dịch vụ khách
hàng là không hưởng ứng nhiệt tình chiến dịch marketing của họ.
Từ khi được thành lập, ngân hàng Juniper đã bắt đầu nhận được những phản hồi tự
nguyện từ khách hàng. Chẳng tệ đối với công ty khi quá tập trung vào khách hàng đến
mức không cần một chương trình quản trị quan hệ khách hàng chính thức.
Câu hỏi:
1. Tại sao nhân viên ngân hàng Juniper không tập trung vào cách quản trị quan hệ
khách hàng mà chỉ xoay quanh công việc hàng ngày hướng đến khách hàng mà vẫn thành
công ? Như vậy, CRM không cần thiết hay sao ?
2. Tuy nhân viên ngân hàng Juniper không sử dụng đến CRM nhưng thật ra họ đã

62
sử dụng kiến thức của marketing mối quan hệ - CRM là giành lấy, giữ chân và phát triển
mối quan hệ. Hãy chỉ ra tầm quan trọng của marketing mối quan hệ.
3. “Marketing mối quan hệ được tiến hành dựa trên cơ sở của những lời hứa : lời
hứa giá rẻ, lời hứa chất lượng cao, lời hứa giao hàng nhanh chóng, lời hứa dịch vụ vượt
trội. Mạng lưới lời hứa - trong tổ chức, giữa tổ chức và chuỗi cung ứng, giữa người bán -
người mua - quyết định liệu mối quan hệ có phát triển hay không ?” Từ quan điểm của
marketing mối quan hệ, hãy xem xét và chỉ ra những gì Juniper đã làm được và chưa làm
được.

63
 Chương 4: CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Cơ sở xây dựng chiến lược Quản lý quan hệ khách hàng;
- Phát triển chiến lược Quản lý quan hệ khách hàng;
- Xây dựng chiến lược Quản lý quan hệ khách hàng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
4.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG (CRM)
Chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng là yếu tố chính ảnh hưởng đến
chiến lược quan hệ khách hàng (CRM). Những phân tích về chiến lược kinh doanh và
chiến lược khách hàng sẽ chỉ ra sự cần thiết phải xác định vị thế của doanh nghiệp trong
ngành cả trong hiện tại và tương lai. Việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh và chiến
lược khách hàng sẽ cho ta biết quyết định về việc lựa chọn khách hàng, đặc điểm của
khách hàng và nhận diện nhóm khách hàng hạt nhân. Điều đó bao gồm xác định phạm vi
khách hàng là cá nhân hay là nhóm, các cách tiếp cận nào là phù hợp và doanh nghiệp có
khả năng đáp ứng, xác định đầy đủ thông tin về khách hàng hiện tại và tiềm năng. Quyết
định đó nên được dựa vào cả vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trên thị trường.
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét xem chiến lược khách hàng và chiến lược kinh
doanh sẽ dẫn hướng cho phát triển chiến lược CRM như thế nào.
4.1.1. Phân tích chiến lược kinh doanh
a. Khái quát về phân tích chiến lược kinh doanh
- Khái quát về chiến lược: Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa
như sau: “Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong
dài hạn; ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong
một môi trường mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường
cũng như đáp ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
- Khái quát về chiến lược kinh doanh: Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác
nhau về chiến lược kinh doanh. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng
thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến
lược kinh doanh. Ở đây chúng ta cần hiểu “Chiến lược kinh doanh là việc tạo dựng một
vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với
những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.”
- Khái quát về phân tích chiến lược kinh doanh: Phân tích chiến lược kinh doanh
là hàng loạt những công việc phân tích sử dụng nhiều công cụ, cách tiếp cận khác nhau
nhằm dự báo, xác định xu hướng của thị trường, vị trí của một doanh nghiệp, một ngành

64
hàng so với những yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt
động của một doanh nghiệp, ngành hàng về lâu dài.
Nội dung phân tích chiến lược kinh doanh: Tùy thuộc vào yêu cầu đầu ra. Chẳng
hạn, đối với chiến lược cấp ngành (chiến lược kinh doanh) thì chiến lược kinh doanh,
chiến lược cạnh tranh sẽ là những nội hàm chủ yếu. Còn đối với chiến lược cấp công ty
thì chủ yếu sẽ là chiến lược phát triển, danh mục và chiến lược quản lý.
Như vậy có thể nói là công việc phân tích chiến lược bao gồm tất cả những khía
cạnh có liên quan nhằm cung cấp đầy đủ thông tin đầu vào hỗ trợ cho việc đưa ra các
quyết định chiến lược ngành và chiến lược công ty như trên.
b. Mục đích, yêu cầu, căn cứ khi phân tích chiến lược kinh doanh
* Mục đích phân tích chiến lược kinh doanh
- Phướng hướng: Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt được trong dài hạn
- Thị trường, quy mô: Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và quy mô của các
hoạt động thực hiện trên thị trường cạnh tranh đó?
- Lợi thế: Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn so với các
đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó?
- Tài chính: Nguồn lực cần có của doanh nghiệp (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối
quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ (các nguồn
lực)?
- Môi trường: Những yếu tố bên ngoài, yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Cổ đông: Lợi ích và kì vọng từ những người có quyền lực trong và ngoài doanh
nghiệp?
- Quá trình phân tích chiến lược kinh doanh liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các
kỳ vọng của những cổ đông để xác định được có những phương án chiến lược nào, sau
đó đánh giá và chọn lựa các phương án phù hợp.
* Yêu cầu phân tích chiến lược kinh doanh
- Thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây
dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của mình.
- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định
được độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành
nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác,
khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một
khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
65
66
 - Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải như
vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực
tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược kinh
doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu
mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
- Một khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ ngay sau đó là
phải biến nó thành hành động vì doanh nghiệp không thể chờ đợi, nếu trù trừ chúng ta có
thể sẽ đánh mất cơ hội
* Căn cứ phân tích chiến lược kinh doanh
- Quá trình phân tích chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố.
Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
+ Đường lối của doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục tiêu
của chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai phải trên cơ sở
đường lối của doanh nghiệp, phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh
nghiệp.
+ Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn cứ
vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược. Chiến
lược kinh doanh chỉ thực hiện được trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp. Đó
là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ.
c. Công cụ phổ biến trong phân tích chiến lược kinh doanh.
Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu
được những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân
tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những công cụ sau:
- Phân tích PEST (là một công cụ chiến lược vô cùng hữu ích giúp ta hiểu được
sự tăng trưởng hoặc suy thoái của thị trường, vị thế kinh doanh, cơ hội và định
hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp; PEST là một mô hình phân tích các yếu tố
bên ngoài), trong đó "P" đại diện cho tình hình Chính trị (Politics), “E” là kinh tế
(Economic), “S” cho xã hội (Social) và “T” là công nghệ (Technology). Phân tích PEST
mô tả một bộ khung gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến việc
quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Người sáng tạo ra mô hình PEST là Francis J.
Aguilar, giáo sư ngành quản lý tại trường đại học Harvard. Ông đã phát triển công cụ
phân tích môi trường vĩ mô này để nghiên cứu sâu về sự ảnh hưởng của môi trường kinh
doanh đến một doanh nghiệp (1967).
- Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương pháp xây dựng
nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp.
- Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác định các lực

67
lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.
- Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm cách xác định sự
giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng.
- Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix) - phương pháp tóm
tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt phương phápvà
phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
- Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis ) -
phương pháp nhằm xác định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn
để cạnh tranh thành công.
- Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn gọn hữu
ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong
cũng như tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.
4.1.2. Phân tích chiến lược khách hàng
a. Khái quát về phân tích chiến lược khách hàng
- Khái quát về khách hàng: Là tập hợp những cá nhân, nhóm người, tổ chức,
doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó
nhưng họ phải là những người có khả năng và sẵn sàng chi trả.
- Khái quát về chiến lược khách hàng:
Chiến lược khách hàng đóng góp vai trò rất lớn trong việc phát triển và tồn tại của
doanh nghiệp Cũng vì lẽ đó, mà nhiều doanh nghiệp vẫn luôn tìm kiếm cho mình
một chiến lược sao cho hiệu quả và phù hợp nhất. Các doanh nghiệp sử dụng các biện
pháp, các kế hoạch mà mỗi doanh nghiệp vạch ra và có những phương hướng cụ thể với
mục đích tìm kiếm và giữ chân, duy trì khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp đã có
những chiến lược riêng, song, những chiến lược đó chưa hẳn đã triệt để.
Tuy nhiên, để đưa những quyết định trong chiến lược khách hàng trung thành, mỗi
doanh nghiệp cần phải xác định rõ ý nghĩa, tầm quan trọng của những chiến lược này.
Bởi lẽ khi đã xác định được mục đích, động cơ làm việc thì năng suất cũng như các
phương pháp làm việc sẽ nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Tại sao phải xây dựng chiến lược khách hàng?
Đối với một số doanh nghiệp nhỏ, người ta cho rằng việc xây dựng chiến lược
khách hàng là thực sự không cần thiết. Vậy, theo bạn, đó có phải là suy nghĩ đúng?
Không chỉ các doanh nghiệp lớn, mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng phải hết
sức chú tâm vào chiến lược khách hàng. Bởi lẽ khách hàng là những người tạo ra nguồn
thu, lợi nhuận thuần trực tiếp cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sẽ không thể nào phát triển khi không có đối tượng sử dụng các
dịch vụ của mình. Do đó, muốn có được khách hàng và duy trì họ thì buộc các doanh
68
nghiệp phải xây dựng các chiến lược sao cho linh hoạt, phù hợp và có hiệu quả cao.
Hơn nữa, các chiến lược đưa ra sẽ là một cơ sở đảm bảo uy tín cho đơn vị của bạn
đối với khách hàng. Khách hàng sẽ luôn tin tưởng một doanh nghiệp đặt ưu tiên cho sự
phát triển khách hàng hơn rất nhiều những đơn vị bỏ qua khâu này.
Đặc biệt, chi phí để duy trì khách hàng đều rất tối giản, không gây tiêu hụt quá lớn
cho ngân sách của doanh nghiệp. Và kết quả thì doanh nghiệp không những có được số
lượng khách đông đảo mà còn góp phần làm tăng thu nhập và lợi nhuận từ những vị khách
này.
Vậy nên, việc đưa ra chiến lược khách hàng rất cần thiết, nó có ý nghĩa và vai trò to
lớn giúp thúc đẩy các hoạt động doanh nghiệp, hướng tới những giá trị tốt đẹp trước mắt.
- Khái quát về phân tích chiến lược khách hàng
Phân tích chiến lược khách hàng tức là phân tích dữ liệu khách hàng giúp doanh
nghiệp hiểu và nắm được insight – những suy nghĩ và mong muốn được ẩn giấu của
khách hàng, từ đó có thể đưa ra các chiến lược Marketing hiệu quả, đúng kênh và đúng
đối tượng nhằm chinh phục khách hàng. Tận dụng được insight khách hàng giúp doanh
nghiệp không chỉ triển khai hiệu quả các chiến dịch tiếp thị mà còn có thể phát triển sản
phẩm đúng theo mong muốn của khách hàng.
Bên cạnh đó, phân tích chiến lược khách hàng là để nắm bắt lịch sử tương tác giữa
họ với doanh nghiệp cùng các hành động xuyên suốt hành trình mua hàng cũng là cơ sở
để doanh nghiệp cá nhân hóa tương tác, gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Cá
nhân hóa tương tác giúp doanh nghiệp nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, biến mọi
mối quan hệ đều trở nên tốt đẹp và bền vững.
- Nội dung: Doanh nghiệp phân tích, đánh giá và phân nhóm khách hàng bởi
những nội dung phù hợp phục vụ các chiến dịch tiếp cận từng nhóm khách hàng thật hiệu
quả. Từ đó, doanh nghiệp không chỉ chuyển đổi thành công các đối tượng tiềm năng mà
còn có thể mở rộng tập khách hàng, xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với
khách hàng.
Doanh nghiệp cũng có thể dựa trên tất cả các thông tin xuyên suốt hành trình mua
hàng để phân tích và đánh giá mức độ tiềm năng của khách hàng. Điều này rất quan trọng
trong việc nghiên cứu và đưa ra các kế hoạch chăm sóc, nuôi dưỡng phù hợp bằng các
nội dung truyền tải tới khách hàng.
b. Mục đích phân tích chiến lược khách hàng
- Phân tích chiến lược khách hàng đóng góp vai trò rất lớn trong việc xây dựng
thương hiệu. Bởi “Khách hàng là tài sản vô giá của doanh nghiệp”. Cũng vì lẽ đó, mà nhiều
doanh nghiệp vẫn luôn tìm kiếm cho mình một chiến lược sao cho hiệu quả và phù hợp nhất.
- Doanh nghiệp luôn nhận thức rằng các khách hàng khác nhau có giá trị đối với
doanh nghiệp và nhu cầu cũng khác nhau. Do đó, hoạt động định hướng phải thể hiện sự

69
sẵn sàng đối xử với các khách hàng khác nhau theo những cách khác nhau và phải xem
xét trên quan điểm dài hạn về thu nhập từ khách hàng.
- Doanh nghiệp càng hiểu, đánh giá rủi ro của từng khách hàng tốt thì càng dễ
quản trị rủi ro đó. Hơn nữa, càng hiểu khách hàng, doanh nghiệp càng dễ tùy biến sản
phẩm theo nhu cầu của họ. Nhờ đó rủi ro càng giảm, doanh nghiệp càng được đền đáp
cao và khách hàng càng hài lòng. Bên cạnh đánh giá rủi ro tín dụng của từng khách hàng,
việc quản trị và đánh giá nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì khách
hàng và đo lường khả năng sinh lợi của họ.
4.1.3. Phân tích ngành và môi trường cạnh tranh
4.1.3.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (tiếng Anh: Potential Competitors) theo M-Porter
(giáo sư của trường đại học Haward), đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp
hiện chưa có mặt trong ngành hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp sản
phẩm dịch vụ và nó có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
- Việc ra nhập của các doanh nghiệp mới sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong cùng một ngành, tuy nhiên mức độ cạnh tranh sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố, điều kiện ra nhập ngành
- Sự cạnh tranh thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có khi xuất
hiện các rào cản xâm nhập ngành.
- Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành thể hiện
qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Doanh nghiệp phải đối mặt với các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện sau:
+ Kỹ thuật, công nghệ.
+ Yêu cầu về vốn.
+ Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp; ngược lại, khi mức độ trung thành của
khách hàng với thương hiệu hiện có cao, doanh nghiệp mới muốn hấp dẫn hoặc thu hút
được khách hàng họ cần có thời gian và một lượng vốn dồi dào để có thể lay chuyển lòng
trung thành của khách hàng.
+ Chi phí sản xuất không giảm theo qui mô và theo kinh nghiệm sản xuất: Nếu
doanh nghiệp có được lợi thế theo qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm sau một thời gian dài
sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm nào đó đây sẽ là rào cản các doanh nghiệp tiềm ẩn
tham gia ngành kinh doanh.
+ Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập
+ Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp: Sự khác biệt hóa của sản phẩm vừa
tạo sự hấp dẫn khách hàng, tạo được lòng trung thành của khách hàng vừa tạo ra khoảng
cách lớn giữa doanh nghiệp với đối thủ.

70
 + Còn nhiều lỗ hổng hay khoảng trống trên thị trường cho các doanh nghiệp mới
+ Các rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổi
+ Hàng rào gia nhập ngành cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các nguồn lực đặc
thù: Nguyên liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực,
sự bảo hộ của chính phủ.
Ví dụ, sự hết hạn của bằng sáng chế làm giảm đáng kể độ cao của rào cản gia nhập
với yếu tố chi phí do bản quyền công nghệ tạo ra).
+ Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng,
truyền thông.
+ Một doanh nghiệp kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau có mối quan hệ gần
gũi cũng có thể làm giảm đáng kể hàng rào gia nhập vào một thị trường nào đó mà doanh
nghiệp muốn gia nhập bằng nhiều sản phẩm khác nhau.
4.1.3.2. Sức ép của người mua
- Người mua - khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm
(dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường
của doanh nghiệp. Khách hàng đối với một doanh nghiệp không chỉ là khách hàng hiện
tại mà cả những khách hàng tiềm ẩn. Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu,
động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định
chiến lược. Sức ép từ phía khách hàng buộc doanh nghiệp phải xem xét khi nghiên cứu
môi trường cạnh tranh.
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được
xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc đòi
hỏi mức chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang đến
cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng
bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.
Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với ngành
đó thể hiện ở những trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung cấp có quy mô vừa và nhỏ trong ngành trong khi đó người mua
là số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung
cấp.
- Khách hàng mua khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng
ưu thế mua của họ để mặc cả sự giảm giá không hợp lý. Rõ ràng tôi mua một máy vi tính
sẽ giá cao hơn so với việc mua 15 máy.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số
đơn đặt hàng. Nếu hầu hết các đơn hàng do doanh nghiệp cung cấp lại của một khách
hàng thì áp lực từ phía khách hàng là đáng kể.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc khép kín sản xuất, tự sản

71
xuất, gia công các bộ phận và bán sản phẩm cho mình.
- Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế được cho sản
phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua có khả năng mặc cả lớn hơn.
- Sức mạnh của người mua còn quyết định bởi sự nhạy cảm về giá của khách
hàng. Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là độ co giãn của cầu theo giá. Mặc dù
vậy trong phân tích của mình M. Porter cũng không lượng hóa nó. Độ nhạy cảm đối với
giá là hàm số của các biến:
+ Lượng mua của khách hàng là một phần trong tổng lượng mua: Nếu sản phẩm
của ngành tạo nên một sản phẩm đáng kể trong tổng lượng mua của người sử dụng thì họ
có xu hướng không nhạy cảm đối với giá.
+ Những khác biệt của sản phẩm của ngành ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ của khách hàng. Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy
trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá.
+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít
nhạy cảm với giá.
+ Những khác biệt về sản phẩm và sự xác định nhãn hàng.
+ Động cơ của người ra quyết định
- Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu phụ thuộc vào:
+ Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua. Người mua càng tập
trung mà mua dung lượng lớn thì có khả năng mặc cả nhiều hơn.
+ Chi phí chuyển của người mua: Chi phí càng cao thì người mua sẽ ít có khả
năng chịu nhiều hơn vì họ sợ công việc kinh doanh của họ ở nơi khác độ tin cậy thấp
hơn.
+ Thông tin của người mua: Người mua có được thông tin tốt hơn sẽ có khả năng
mặc cả chịu nhiều hơn. Trong điều kiện bình thường, áp lực của người mua lên doanh
nghiệp sẽ ngày càng lớn do khách hàng ngày càng có nhiều thông tin và có hiểu biết sâu
sắc hơn về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Mặt khác, vấn đề quyền lợi người tiêu
dùng và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng ngày càng được quan tâm. Ví dụ : việc bắt
buộc thu hồi sim rác và chặn tin nhắn rác đã làm giảm một nguồn thu đáng kể của các
doanh nghiệp viễn thông VN
4.1.3.3. Sức ép của nhà cung cấp
Đây là lực lượng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và được coi là một áp lực đe dọa
khi họ có khả năng tăng giá bán hoặc thay đổi chất lượng các sản phẩm đầu vào mà họ
cung cấp cho doanh nghiệp. Thông thường áp lực từ phía nhà cung cấp phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
Thứ nhất, số lượng doanh nghiệp cung cấp là ít hay duy nhất chỉ là một mà không
có sản phẩm thay thế thì bất lợi thuộc về doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm
72
kiếm các nhà cung cấp khác hoặc sản phẩm thay thế. Nếu số lượng doanh nghiệp là nhiều
thì áp lực này giảm. Điều này ngược lại với phần khách hàng. Ví dụ: công ty cung cấp
điện là một doanh nghiệp mà điện là sản phẩm rất khó thay thế thì bất lợi thuộc về khách
hàng.

73
 Thứ hai, vai trò của yếu tố vật tư của nhà cung cấp đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu vật tư đó chiếm giữ vai trò quan trọng thì áp lực từ
phía nhà cung cấp là đáng kể, ngược lại thì nó sẽ trở lên thông thường nếu doanh nghiệp
thay thế bằng mặt hàng khác được. Ví dụ: trong cả một máy ép nhựa toàn bộ các chi tiết
thô có thể đặt hàng ở nhiều nơi như trục ép…
Thứ ba, chiến lược liên kết dọc của các nhà cung ứng, các nhà cung ứng muốn
khép kín sản xuất bằng cách thôn tính các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thì có thể gây
áp lực đối với doanh nghiệp đó.
Thứ tư, sự cách biệt của đầu vào. Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ
thuộc vào một đầu vào do những người cung ứng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng
này sẽ tương đối mạnh.
Thứ năm, chi phí vận chuyển sang người cung ứng khác, nếu chi phí này cao thì
người cung ứng có thể tương đối mạnh vì doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển
sang người cung ứng khác.
Thứ sáu, sự sẵn có của các đầu vào thay thế. Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có
thì sức mạnh của nhà cung ứng giảm.
Thứ bảy, sự tập trung của người cung ứng.
- Mức độ tập trung hóa cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ
sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn người mua.
- Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành.
- Nếu chi phí các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng
của tổng chi phí của ngành thì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu
được.
Thứ tám, ảnh hưởng của đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt của sản phẩm.
Nếu số lượng đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của một ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng
kể.
Tóm lại, nhà hoạch định chiến lược phải tìm ra được những nguy cơ và cơ hội từ
phía nhà cung ứng để có chiến lược phù hợp.
4.1.3.4. Cạnh tranh nội bộ ngành
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng
một ngành, sản xuất cùng một loại hàng hoá, nhằm giành những điều kiện thuận lợi nhất
trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành thông qua các biện pháp: Cải tiến kỹ thuật, hợp
lý hoá sản xuất, nâng cao NSLĐ, chất lượng hàng hoá.... làm giảm giá trị cá biệt của hàng
hoá so với giá trị xã hội để thu được lợi nhuận siêu ngạch.

74
 - Kết quả của cạnh tranh trong nội bộ ngành là hình thành giá trị thị trường
của hàng hoá (giá trị xã hội của hàng hoá). Điều kiện sản xuất trung bình trong một
ngành thay đổi do kỹ thuật sản xuất phát triển, năng suất lao động tăng lên làm cho
giá trị thị trường của hàng hoá đó có xu hướng giảm xuống. Trên thị trường hàng hoá
phải bán theo giá thị trường (giá trị xã hội) mặc dù giá trị cá biệt khác nhau.
Điều này làm cho điều kiện sản xuất trung bình của một ngành thay đổi, giá trị xã
hội của hàng hoá giảm xuống, chủng loại hành hoá đa dạng với chất lượng ngày càng
cao.
4.1.3.5. Sức ép từ môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tác
động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành.
Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng
quát), các yếu tố môi trường bao gồm:
– Các yếu tố chính trị – luật pháp.
– Các yếu tố kinh tế
– Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ.
– Các yếu tố văn hóa – xã hội
– Các yếu tố tự nhiên.
Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao
gồm:
– Sức ép và yêu cầu của khách hàng
– Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.
– Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố
– Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất
– Các quan hệ liên kết.
Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể,
với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
trong ngành đó.
Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinh
doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
– Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật
nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu
quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất
định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp.

75
 Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được
gọi là môi trường bên ngoài.
Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng của
môi trường. Thứ nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các
yếu tố có ảnh hưởng đến các nổ lực của doanh nghiệp. Môi trường càng phức tạp thì càng
khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là, tính biến động của môi trường, bao hàm
tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một
môi trường ổn định mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi
trường biến động đặc trưng bởi những vấn đề diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo
trước được. Tính phức tạp và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành
phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp vì cả hai đều là yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.
Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để
làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết
định của doanh nghiệp, đang tạo ra cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
4.1.3.6. Sức ép của công nghệ thay thế
- Việc nắm bắt thông tin và sắp xếp về công nghệ chính là bao gồm tất cả các quy
trình và công nghệ cần thiết để thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về khách hàng, được
đặc trưng bởi khả năng chuyển đổi các dữ liệu thành các thông tin hữu ích cho việc ra
quyết định và hành động. Việc nắm bắt thông tin sẽ giúp các quá trình quản trị khách
hàng hữu hiệu hơn. Dựa trên những thông tin có được, doanh nghiệp có thể đạt được lợi
thế cạnh tranh nhờ có những ý tưởng từ đó có những hành động phù hợp.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Thí dụ: như các doanh nghiệp
sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò chơi điện tử. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm
ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt
được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát
triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
4.1.3.7. Cạnh tranh, hợp tác và mạng lưới
a. Cạnh tranh mạng lưới
- Cùng với sự phát triển của Internet, người ta bắt đầu biết đến phương thức mới
trong những năm 1990, đó là “cạnh tranh mạng lưới” (the network). Thay vì tranh giành
khách hàng bằng việc đưa ra giá thành thấp hay chất lượng cao (hoặc cả hai), các công ty
bắt đầu cạnh tranh dựa trên số lượng người (hoặc doanh nghiệp) sử dụng chung sản
phẩm.
76
 Ví dụ Microsoft có lẽ là một trong những công ty đầu tiên đã thấy giá trị của
phương thức cạnh tranh này khi nó phát triển hệ thống điều hành mà có thể tương thích
với bất kỳ cấu hình máy tính cá nhân. Google, Facebook, LinkedIn, và nhiều công ty thế
hệ tiếp theo đều được xây dựng theo phương thức cạnh tranh này.
Tuy nhiên phương thức cạnh tranh “mạng lưới” vẫn chưa thể thay thế các phương
thức khác và khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệm lựa chọn phương thức này thì họ đều
cân nhắc sự cạnh tranh qua thời gian sẽ luôn được đánh dấu bằng các giai đoạn phát triển,
thậm chí qua những quan điểm hiện hữu để làm sao có thể cạnh tranh trong những tình
huống cụ thể. Phương thức cạnh tranh mạng lưới sẽ được đưa lên hàng đầu khi thị trường
phát triển mạnh mẽ; và phương thức này sẽ được áp dụng khi sự khác biệt giữa các sản
phẩm và dịch vụ trở nên cần thiết để tạo ra vị thế cạnh tranh nổi bật.
b. Hợp tác mạng lưới
Ngày nay, phương thức cạnh tranh mạng lưới đã đang dần nhường chỗ cho
phương thức “hợp tác mạng lưới”. Đây là phương pháp tiếp cận các bên thứ ba nhằm có
thể xây dựng và thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ của bạn theo cách mà đem lại sự thuận
tiện cao nhất cho khách hàng.
Lợi thế từ số lượng khách hàng mà bạn có sẽ không cao bằng việc bạn có thể hợp
tác với rất nhiều các đối tác hay số lượng các sản phẩm và dịch vụ tiện ích mà công ty
của bạn có thể đem lại cho khách hàng. Khi nhân viên của Steve Jobs thuyết phục ông
rằng iPhone sẽ đạt được lợi thế không thể vượt qua bằng việc cho phép bất cứ ai xây
dựng các ứng dụng dành cho Iphone thay vì mở cửa hàng ứng dụng riêng của Apple.
Bất kể là phương thức “cạnh tranh mạng lưới” và “hợp tác mạng lưới” chỉ mới
xuất hiện và được biết đến rộng rãi từ những năm 1990 và 2000 thì thực ra chúng vẫn
luôn tổn tại song hành cùng với chúng ta. Ví dụ, báo và tạp chí luôn hỗ trợ “người sử
dụng” (độc giả) để nhằm mang đến nhiều lợi ích hơn cho “khách hàng” của họ (chính là
những công ty quảng cáo).
- Hợp tác mạng lưới giúp doanh nghiệp thiết lập và đồng bộ hóa các quá trình, hệ
thống và hệ thống này cho phép thực thi các nguyên tắc quản trị khách hàng. Nhu cầu của
khách hàng cũng cần được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu của doanh nghiệp trong cung
ứng sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp có giới hạn về nguồn lực nên chỉ đáp ứng những
khách hàng có giá trị (tức những khách hàng mà nhu cầu của họ mang lại giá trị cho
doanh nghiệp) bởi theo quan điểm quan hệ khách hàng hiện đại, có những đòi hỏi của
khách hàng có thể mang lại rắc rối cho khách hàng, doanh nghiệp hay bên thứ ba.
Hoạt động hợp tác mạng lưới giúp các doanh nghiệp có được các đặc trưng bởi sự
hiểu biết giá trị của các khách hàng trọng điểm, đây là động lực cho tất cả các quá trình.
Từng quá trình hoạt động trong sự đồng bộ với mục tiêu chung là thu hút và gìn giữ các
khách hàng trọng điểm. Các quá trình được thiết lập sao cho những phản hồi được thu
thập và những kích thích phù hợp với quản trị khách hàng sẽ định hướng cho các nhân

77
viên cũng như mục tiêu của tổ chức.
4.2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
4.2.1. Chiến lược bán hàng lấy sản phẩm làm trọng tâm.
CRM sử dụng chiến lược “bán hàng lấy sản phẩm làm trọng tâm”. Với chiến lược
này, doanh nghiệp cần có thông tin về giao dịch và phân tích đơn giản các biến số như
doanh số bán theo thời gian và hiệu quả của kênh phân phối. Công việc chính khi doanh
nghiệp áp dụng chiến lược này là cần có một danh sách địa chỉ khách hàng, bổ xụng
thông tin cụ thể về từng khách hàng.
Trong chiến lược bán hàng dựa trên sản phẩm nhiều việc đơn giản có thể làm để
cải thiện hiệu quả hoạt động marketing thông qua sử dụng những dữ liệu đơn giản. Ví dụ,
doanh nghiệp có thể thu thập thông tin và phân tích một cách đơn giản thông qua hệ
thống hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, đối với những nghiên cứu và phân tích phức
tạp hơn, doanh nghiệp cần phối hợp với các nguồn dữ liệu khác (thường là từ bên ngoài)
hoặc phải sử dụng những công cụ đặc biệt. Chúng ta có thể sử dụng dụng những dữ liệu
hiện có để:
- Phân tích danh sách địa chỉ khách hàng một cách đơn giản
- Phân nhóm khách hàng ban đầu dựa trên sản phẩm hoặc kênh phân phối
- Thực hiện việc điều tra và báo cáo đơn giản về hiệu quả bán hàng và hiệu quả
phân phối
Với chiến lược bán hàng dựa trên sản phẩm doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm
và kênh phân phối mà không tập trung vào khách hàng. Điều này chỉ phù hợp trong
trường hợp nhu cầu khách hàng ở đoạn thị trường mục tiêu đơn giản chỉ là một sản
phẩm duy nhất hoặc một nhóm sản phẩm có liên quan với nhau. Trong trường hợp
này, CRM không phức tạp. Dù như thế nào đi nữa thì chiến lược này cũng phù hợp
với một số doanh nghiệp nhất định.
Ví dụ: Công ty TNHH TDDP sản xuất giấy lau tay sử dụng trong các nhà vệ sinh.
Sản phẩm này chủ yếu được dùng tại các tòa nhà văn phòng, khách sạn, nhà hàng lớn.
Bằng phương pháp quy nạp, công ty đánh giá nhu cầu của khách hàng cả về mặt lượng và
mặt chất. Trên cơ sở đó, công ty xác định quy mô sản xuất, chất lượng sản phẩm. Công ty
tiến hành thu thập danh sách các tòa nhà, khách sạn, nhà hàng lớn và tập trung tiến hành
xây dựng kênh phân phối trực tiếp đến các khách hàng hàng mục tiêu.
Khi áp dụng chiến lược CRM tập trung vào sản phẩm cho dù nó doanh nghiệp có
thể có đủ những thông tin cần thiết về các giao dịch của từng khách hàng để có thể dự
đoán được doanh số bán và mức tồn kho tối ưu, doanh nghiệp cũng khó có thể sử dụng
những dữ liệu này để làm hài lòng khách hàng.
4.2.2. Chiến lược quản lý dịch vụ và hỗ trợ
Trong thực tế, hầu hết các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển từ chiến lược

78
“Bán hàng dựa trên sản phẩm” sang chiến lược “Quản lý dịch vụ và hỗ trợ” và việc mở
rộng đầu tiên của CRM bằng cách thành lập trung tâm giao dịch qua điện thoại (Call
centre) hoặc các quầy hướng dẫn. Khi đó, doanh nghiệp thực hiện cả việc nhận dạng
những khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn giữ lại và đặt vào vị trí ưu tiên
hơn đối với những khách hàng mà doanh nghiệp cho là quan trọng nhất.
Cách tiếp cận này có thể hiểu một cách đơn giản là doanh nghiệp tập trung vào
việc cung cấp dịch vụ khách hàng để bán được hàng. Doanh nghiệp tìm kiếm phương
thức để xây dựng và cải thiện mối quan hệ với khách hàng thông qua đề cao mức độ quan
trọng của dịch vụ và hỗ trợ, ví dụ: thông qua trung tâm giao tiếp qua điện thoại hoặc
marketing từ xa (telemarketing). Với chiến lược này, CRM không cần thiết phải có thông
tin đầy đủ về khách hàng, nhưng sự giao tiếp được thực hiện giữa các cá nhân. Điều này
thường bao hàm việc áp dụng những phương pháp phức tạp hơn dựa trên dữ liệu liên
quan đến khách hàng nhưng không quá phức tạp . Ví dụ của những phương pháp ứng
dụng này như là:
- Trung tâm giao tiếp qua điện thoại / Bàn hướng dẫn
- Marketing từ xa
- Quản lý liên hệ
- Bán hàng tự động (Sales force automation)
Những công ty tiêu chuẩn hoá cao là những ví dụ về cách ứng dụng này. Ở các
công ty này (ví dụ các công ty truyền thông), nhân viên dịch vụ khách hàng có những dữ
liệu khách hàng cơ bản như tên, địa chỉ, và số điện thoại thường xuyên liên lạc. Họ giao
dịch với những cá nhân bằng điện thoại và họ có thể đáp ứng nhu cầu dịch vụ khách hàng
theo từng nhóm. Một ví dụ nữa về ứng dụng chiến lược CRM này là những công ty bảo
hiểm và ngân hàng, những công ty này biết rất nhiều thông tin về khách hàng, nhưng họ
không thể đưa những thông tin này phục vụ hoạt động bán hàng của họ (ví dụ thay đổi
phí quản lý tài khoản của khách hàng...)
4.2.3. Chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm
Ngày nay, các doanh nghiệp thường áp dụng kiểu “Marketing hướng tới khách
hàng”. Nhưng khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược Marketing hướng tới khách hàng
họ thường thay đổi trọng tâm của họ từ bán hàng sản phẩm riêng lẻ tới tập trung vào
khách hàng. Khi đó, doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp để nâng cao sự hiểu biết một
cách cụ thể hơn về khách hàng của mình. Với chiến lược này, doanh nghiệp thường cố
gắng thực hiện các phân tích:
- Lợi nhuận mà khách hàng có thể mang lại
- Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh
- Sự trung thành và sự thay đổi của khách hàng
- Mức tín dụng

79
- Phát hiện và quản lý những hành vi gian trá
- Phân tích và quản lý rủi ro
Không phải tất cả các phân tích trên phù hợp với mọi công ty. Những phân tích
liên quan sẽ phụ thuộc vào ngành, vị thế của doanh nghiệp trong thị trường và những
yếu tố khác.
Khi chuyển đổi từ quản trị sản phẩm sang quản trị khách hàng, doanh nghiệp cần
thực hiện việc phân đoạn thị trường một cách chi tiết và phân tích khả năng sinh lời của
khách hàng, khả năng chiếm giữ khách hàng... Khi đó doanh nghiệp có thể:
- Đưa ra những sự thay đổi phù hợp với từng khách hàng khác nhau – bản chất của
CRM
- Giám sát quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
- Xác định các cơ hội bán hàng để tối đa hoá lợi nhuận từ khách hàng.
Trong khi marketing lấy khách hàng làm trọng tâm là hình thức tiên tiến hơn của
CRM, những nhà kinh doanh mà chọn cách tiếp cận này sẽ không đưa ra những dịch vụ
hỗ trợ khách hàng nào mang tính cá nhân cao. Những siêu thị là những ví dụ điển hình
của những công ty có thể khai thác chiến lược marketing lấy khách hàng làm trọng tâm.
Các siêu thị sử dụng những thông tin thu thập về hành vi khách hàng tại quầy thanh toán,
qua thẻ khách hàng trung thành và những hình ảnh về hành vi khách hàng tại các quầy
hàng được các camera ghi lại. Từ đó, họ có thể đưa ra các quyết định về việc sắp đặt lại
các quầy hàng, vị trí của những sản phẩm trên những giá hàng, hình thức và bao bì ... và
sau đó họ cũng gửi thư đưa ra những chào hàng phù hợp với những từng nhóm khách
hàng. Chính nhờ sự hiểu biết khách hàng và có những chính sách phù hợp mà ngày nay
có sự chuyển dịch cán cân quyền lực theo hướng từ người sản xuất các thương hiệu sản
phẩm sang các siêu thị, các nhà phân phối.
4.2.4. CRM cá nhân hóa
Chiến lược “CRM cá nhân hoá”, với chiến lược này thường yêu cầu cả những cấu
trúc dữ liệu phức tạp và những phần mềm ứng dụng phức tạp để xử lý thông tin. Những
ứng dụng đó gồm:
- Marketing tới từng cá nhân (bao gồm cả quan hệ doanh nghiệp – doanh nghiệp
và quan hệ doanh nghiệp – khách hàng)
- Sự tích hợp tiên tiến giữa điện thoại và máy tính (doanh nghiệp có thể sử dụng
máy tính tương tác trong khi liên hệ điện thoại với khách hàng để cung cấp dịch vụ cho
từng khách hàng cụ thể)
- Sự tích hợp đa kênh
- Dịch vụ internet và website tiên tiến (cho phép khách hàng và doanh nghiệp có
thể tiếp cận và tra cứu thông tin mặc dù ở các địa phương khác nhau)
Nói một cách cụ thể hơn, chiến lược này cho phép các doanh nghiệp có thể tìm
80
kiếm lựa chọn nhiều kiểu kênh phân phối. Điều đó có thể bao gồm bán hàng trực tiếp,
bán hàng qua những kênh gián tiếp như là qua các nhà phân phối hoặc môi giới và
thương mại điện tử. Sự lựa chọn kênh phân phối đa dạng cho phép xây dựng hệ thống
marketing tới từng khách hàng thông qua mối quan hệ qua lại giữa máy tính điện tử với
khách hàng và phát triển những dịch vụ cụ thể khác nhau đối với từng khách hàng khi họ
tiếp cận hệ thống. Mức độ tiên tiến nhất của CRM cá nhân hoá là doanh nghiệp có thể
đáp lại tức thời những yêu cầu của khách hàng trong khi giao tiếp hay giao dịch với
khách hàng, đồng thời có doanh cũng có thể duy trì hệ thống thu thập thông tin phản hồi.
Toàn bộ quá trình trở thành một dạng CRM năng động hơn.
Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược CRM cá nhân hoá sẽ tìm kiếm phương
pháp để đưa ra những sự lựa chọn dịch vụ hoàn thiện cho từng cá nhân. Điều đó có thể
thực hiện qua điện thoại, qua thư, thông giao giao dịch trực tiếp, hoặc nó có thể thực hiện
dưới hình thức thương mại điện tử thông qua mạng Internet nơi mà những khách hàng có
thể lướt web để đặt hàng và mua hàng. Với chiến lược này, CRM không nhất thiết phải là
thực hiện một cách cá nhân với từng khách hàng (ví dụ giao dịch trực tiếp với từng khách
hàng cụ thể) nhưng nhất thiết phải theo đặc thù của từng nhóm khách hàng. Đối với CRM
cá nhân hoá, doanh nghiệp cần phải phát triển hệ thống thông tin (IT) có thể hiểu được
khách hàng. Theo đó, doanh nghiệp cần xây dựng cơ sở dữ liệu về những khách hàng mà
họ đang giao dịch. Hệ thống IT của doanh nghiệp có thể không biết đến khách hàng một
cách cụ thể nhưng bất cứ khi nào hay bất cứ khách hàng nào liên hệ với hệ thống thì đều
cảm thấy rằng doanh nghiệp hiểu rất rõ họ. Mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung
cấp được tiếp tục củng cố thông qua quá trình giao dịch. Thêm nữa, những khách hàng
dường như tự xây dựng tình cảm và niềm tin của họ đối với doanh nghiệp bởi vì họ đã
đầu tư thời gian vào việc đó và họ có thể không thoả mãn khi đầu tư thời gian vào mối
quan hệ với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta có thể thấy chiến lược CRM cá nhân hóa
trong ngành bán lẻ máy tính cá nhân. Các khách hàng có thể truy cập và Website của các
doanh nghiệp bán lẻ, lựa chọn từng chi tiết có thể sử dụng để tạo ra chiếc máy tính cá
nhân của mình, gửi đơn đặt hàng qua mạng tới nhà cung ứng. Người bán hàng khi nhận
được đơn đặt hàng sẽ lắp ráp chiếc máy tính theo đúng yêu cầu của khách hàng và tiến
hành giao hàng.
4.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
4.3.1. Lựa chọn người tham gia
Khi khi xây dựng chiến lược CRM các cá nhân hay tổ chức luôn cần có người
đồng hành; dù là người chủ duy nhất hoặc doanh nghiệp của bạn rất nhỏ (thậm chí là
doanh nghiệp nhỏ cũng không thể làm việc này một mình). Chính vì vậy công việc đầu
tiên của quá trình xây dựng chiến lược CRM là lựa chọn thành viên của ban xây dựng
chiến lược; cần tìm kiếm những người:
- Trực tiếp giao dịch với khách hàng, những người làm công việc hỗ trợ kinh

81
doanh không trực tiếp giao dịch với khách hàng và người quản lý. Những người này bao
gồm cả đại diện các bộ phận chức năng sẽ sử dụng chiến lược CRM. Ở cấp độ công ty,
các bộ phận này bao gồm bán hàng, kế toán và kho hàng, trong khi một số phòng, ban có
tính chất nội bộ ví dụ bộ phận trợ giúp, chỉ dẫn, thì không cần tham gia vào nhóm chiến
lược.
- Hiểu khách hàng và những gì là quan trọng đối với khách hàng.
- Có tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh rộng lớn hoặc sẵn sàng học hỏi về tầm
nhìn và mục tiêu kinh doanh
- Có đủ khả năng (cả về thời gian, công sức, kỹ năng và trí tuệ) để tham gia vào
quá trình này.

82
 4.3.2. Chuẩn bị cho các cuộc họp đầu tiên
Trước cuộc họp đầu tiên, chúng ta nên xem xét tất cả những thông tin, các bước
chiến lược, các mục tiêu kinh doanh mà chúng ta muốn hướng tới trong việc chuẩn bị cho
việc xây dựng chiến lược CRM. Có nhiều đơn vị đã sử dụng những bảng hỏi để thu thập
và tổng hợp những thông tin kèm theo với những thước đo mức độ thành công chủ yếu
mà chiến lược CRM cần đạt được.
Nếu những dữ liệu và thông tin chính thức về nhu cầu và ước muốn của khách
hàng không đủ, chúng ta có thể thực hiện phỏng vấn chuyên sâu một vài nhóm khách
hàng hoặc phỏng vấn một số khách hàng chủ chốt trước khi xây dựng chiến lược CRM.
Việc này nên được thực hiện bởi một nhóm nhân viên của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của
nhóm là phải đánh giá sự hài lòng của khách hàng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của khách hàng trước khi xây dựng chiến lược CRM.
Địa điểm họp cần được chọn ở một vị trí thuận lợi đảm bảo các thành viên trong
nhóm có thể sắp xếp được thời gian và hạn chế bị ảnh hưởng bởi những công việc thường
ngày. Chúng ta thường tổ chức cuộc họp tại văn phòng của công ty, tuy nhiên theo chúng
tôi các doanh nghiệp nên tổ chức họp xây dựng chiến lược CRM tại phòng họp của một
khách sạn, hoặc tại một địa điểm cách xa văn phòng làm việc để hạn chế tối đa sự chi
phối bởi những công việc thường nhật.
Trước khi họp chúng ta cần chuẩn bị bảng biểu và các vị trí để có treo các bảng
biểu và cũng cần chuẩn bị giấy Ao, bút, ghim, băng dính... thiết bị văn phòng khác.
4.3.3. Họp xây dựng chiến lược CRM
Vấn đề đặt ra: Cần phải họp trong bao nhiêu lâu và họp bao nhiêu lần? Câu trả lời
là: Tuỳ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần chuẩn bị một khoảng thời gian ít nhất là 8 giờ cho
công việc này. Hãy sắp xếp cuộc họp của chúng ta thành các giai đoạn kéo dài khoảng 4
giờ. Nếu chúng ta cố gắng rút ngắn thời gian thì bạn có thể làm nản lòng nhân viên vì khi
họ vừa mới bắt nhịp vào guồng làm việc thì đã đến giờ giải lao. Theo kinh nghiệm của
chúng tôi, nên tổ chức họp trong khoảng 8-12 giờ hoặc 1- 5 giờ.
Khi khai mạc cuộc họp, chúng ta hãy cung cấp cho nhóm những thông tin chung
nhất, hãy cảm ơn sự tham dự của các thành viên và ghi nhận sự tận tuỵ của họ (cho dù họ
tham dự một cuộc họp duy nhất hay một loạt các cuộc họp), nhắc nhở những mục tiêu
cuối cùng mà nhóm cần đạt được, đưa ra những gợi ý về những thông tin cần cung cấp và
hướng suy nghĩ lựa chọn chiến lược CRM.
4.3.4. Xác định các chiến lược tiềm năng
Khi họp, hoạt động đầu tiên mà chúng ta nên thực hiện đó là để các thành viên im
lặng suy nghĩ và viết ra các ý tưởng của mình ra giấy để sau đó chia sẻ các ý tưởng đó để
mọi người cùng bàn bạc. Việc này sẽ giúp tìm kiếm những manh mối, những ý tưởng

83
xem cái gì là quan trọng đối với việc quản trị quan hệ khách hàng. Đây là phương pháp
rất có hiệu quả để khêu gợi sự sáng suốt của tất cảc các thành viên của nhóm. chúng ta
hãy cung cấp những giấy khổ lớn cho tất cả các thành viên trong nhóm, yêu câu họ yên
lặng suy nghĩ một cách độc lập và viết ra tất cả các phương pháp nhằm mở rộng, làm nổi
bật hoặc cải thiện quan hệ khách hàng. Việc này thực hiện trong thời gian 15 đến 20 phút.
Khi các thành viên đã viết xong các ý tưởng của mình người chủ trì hãy để họ chia sẻ
những ý tưởng này để cả nhóm cùng nghe. Theo kinh nghiệm của các doanh nghiệp
thành công thì cách hữu dụng nhất là để mỗi nguời đọc 1 ý tưởng và lặp lại cho đến khi
liệt kê được hết tất cả các ý tưởng của các thành viên nhóm. chúng ta cũng nên khuyến
khích các thành viên nói lên những ý tưởng chợt loé lên trong đầu họ. Việc làm này có
thể làm chúng ta cảm thấy mất thời gian tuy nhiên nó lại có giúp đưa ra được những ý
kiến bổ sung và đảm bảo tất cả các thành viên trong nhóm được đối xử công bằng.
Nhiệm vụ người chủ trì (thư ký) hãy ghi chép lại và dán chúng lên tường. chúng ta sẽ
cần rất nhiều khoảng trống vì mục tiêu của chúng ta là gộp các ý tưởng này thành các các
nhóm có liên quan với nhau. Chúng ta sẽ sử dụng các nhóm ý tưởng này với những chỉ dẫn
sau:
Đầu tiên, chúng ta hãy treo tất cả các tờ ghi chú lên trên tường; chúng ta không
cần băn khoăn là treo ở đâu miễn là các thành viên có thể đọc được và với tới. Tiếp theo,
bạn cần sắp xếp tất cả những ý tưởng tương đối giống nhau và có liên quan vào với nhau.
Một lần nữa, chúng ta làm việc này một cách yên lặng. Chúng ta có thể chuyển ý tưởng
từ nhóm này sang nhóm khác nếu người chủ trì cảm thấy cần thiết. Nếu một ý tưởng đó
được di chuyển đi lại giữa các nhóm đến ba lần thì chúng ta hãy để nó ở cả hai nhóm và
không cần thảo luận hay tranh luận tại sao lại làm như vậy.
Tuỳ thuộc vào số thành viên trong nhóm và số lượng ý tưởng, bạn có thể chia
nhóm thành các nhóm mỗi nhóm có từ hai đến ba người. Phân công một hoặc một vài
nhóm ý tưởng cho mỗi nhóm. Các nhóm có trách nhiệm xem xét và đánh từng nhóm ý
tưởng được phân công. Chúng ta có thể nhận ra rằng hầu hết những thứ chúng ta vừa viết
ra trên thực tế là những chiến thuật phục vụ khách hàng. Các chiến thuật này kết hợp với
nhau bởi vì chúng liên kết với nhau bởi một chiến lược. Nhiệm vụ của chúng ta bây giờ
là đặt tên cho chiến lược đó. Trung bình một nhóm sẽ mất từ 30 đên 40 phút cho bước
này.
Sau khi các nhóm đã đặt tên được cho các nhóm ý tưởng của họ, chúng ta nên
giành thời gian để họ nói ra. Người chủ trì hãy yêu cầu họ nói lên tên nhóm ý tưởng của
họ và chiến lược nào mà họ tin tưởng rằng những sách lược này thể hiện; hãy liệt kê các
chiến lược đó lên bảng.
Ghi chú: Nếu Người chủ trì phải họp nhiều lần để xây dựng chiến lược thì đây là
thời điểm tốt để dừng cuộc họp đầu tiên.
4.3.5. Lựa chọn chiến lược CRM

84
 Sau khi liệt kê các chiến lược tiềm năng lên bảng, chúng ta có thể thấy có quá
nhiều hướng chiến lược CRM mà chúng ta có thể tiếp tục, vấn đề đặt ra là chúng ta phải
làm thế nào để thu hẹp chúng lại và chọn một chiến lược mà bạn cho là hợp lý nhất.
Trong bước này chúng ta cần xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược và dựa vào
những tiêu chuẩn này để đánh giá các chiến lược tiềm năng. Chúng ta có thể đã làm tốt
việc xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn như thế này trong một hoàn cảnh khác ví dụ xây
dựng kế hoạch kinh doanh thậm chí xây dựng và đánh giá các phương án khi quyết định
chọn mua một chiếc ô tô hoặc một cái nhà. Trong trường hợp đó, hoàn toàn có thể sử
dụng các kinh nghiệp đã có của mình trong việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá. Nếu
chúng ta cho rằng việc làm này là hoàn toàn mới đối với chúng ta thì khuyên nên xem xét
lại cách mà chúng ta đã sử dụng để lựa chọn trước đây bởi vì việc xây dựng các tiêu
chuẩn đánh giá sẽ rất hữu ích cho chúng ta trong việc thu hẹp các lựa chọn và quyết định
lựa chọn một cách sáng suốt.
Để xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn, chúng ta sẽ một lần nữa sử dụng phương
pháp “brainstorming – phương pháp công não” nhưng ở lần này tất cả mọi người sẽ được
mời phát biểu. Chúng ta cần yêu cầu các thành viên trong nhóm suy nghĩ và đưa những
mục tiêu mà họ cho rằng doanh nghiệp cần ở chiến lược CRM. Mặt khác, lúc này chúng
ta cũng nên tham khảo tài liệu về bán hàng hoặc tài liệu về dịch vụ khách hàng để có
thêm cơ sở cho việc đánh giá.
Một số quy luật cần nhớ khi áp dụng phương pháp “brainstorming”:
- Hãy đón nhận tất cả những ý tưởng. Tất cả các ý tưởng phải được sử dụng cho
đến khi hoàn thành quá trình “brainstorming”.
- Hãy nói ra mỗi ý tưởng một lần để tất cả mọi người có thể nghe được.
- Ghi lại tất cả các ý tưởng lên bảng.
- Cho phép và khuyến khích việc dựa vào ý tưởng của người khác.
Đối với quá trình xây dựng chiến lược CRM, chúng ta nên tiếp tục
“brainstorming” cho đến khi các thành viên hết ý tưởng, thường mất khoảng 20 phút cho
việc này. Cũng giống như việc chúng ta đã làm khi tổng hợp ý tưởng, lúc này chúng ta
phải phối hợp các mục tiêu có liên quan với nhau, đó chính là các tiêu chuẩn lựa chọn
chiến lược. Theo kinh nghiệm của các chuyên gia, với một số nhóm, những mục này có
thể tập hợp lại một cách dễ dàng trong một nhóm khoảng năm tiêu chuẩn. Trong những
trường hợp khó khăn hơn thì kết quả là một nhóm gồm 15 tiêu chuẩn hoặc hơn. Sẽ không
có số chính xác, tuy nhiên, chúng ta thường thấy tốt nhất là tập trung vào khoảng năm
tiêu thức quan trọng nhất.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để biết được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất. Nếu
chúng ta chỉ có ít tiêu thức, điều đó rất dễ dàng trong việc đánh giá mức độ quan trọng
của chúng. Nếu chúng ta có nhiều tiêu thức có thể lọc những tiêu thức này thành ba
nhóm: nhóm các tiêu thức nhất thiết phải có, nhóm các tiêu thức nên có và nhóm các tiêu
85
thức ít quan trọng.
Với danh sách các tiêu thức được được đánh giá theo mức độ quan trọng, chúng ta
đã sẵn sàng xây dựng ma trận tiêu thức lựa chọn chiến lược. Phương pháp làm như sau
lập bảng trong đó các cột là các tiêu thức, và từng dòng là các chiến lược tiềm năng sau
đó xem xét lần lượt từng chiến lược tiềm năng và đánh dấu các ô mà chiến lược đó thoả
mãn được tiêu thức. Ví dụ trong hình dưới đây, chiến lược tiềm năng số 3 thoả mãn cả 5
tiêu thức, chiến lược tiềm năng số 5 thoả mãn được 4 tiêu thức, cả hai chiến lược này đề
có thể nằm trong chiến lược CRM cuối cùng.

Tiêu thức 1 Tiêu thức 2 Tiêu thức 3 Tiêu thức 4 Tiêu thức 5
Chiến lược 1 x x
Chiến lược 2 x
Chiến lược 3 x x X x x
Chiến lược 4 x x
Chiến lược 5 x x x x
Chiến lược 6 x x
Bảng 4.1. Ma trận tiêu thức và chiến lược
Nhiệm vụ của chúng ta bây giờ là thu hẹp các mục xuống còn từ 3 đến 5 mục tiêu,
gộp chúng lại và đó chính là chiến lược CRM của bạn.
Công việc cuối của của quá trình xây dựng chiến lược CRM là viết bản thuyết
trình chiến lược. Trừ phi nhóm của chúng ta có những tài năng đặc biệt trong việc này
nếu không chúng ta sẽ phải chọn một hai người viết bản thảo bản thuyết trình chiến lược
sau đó gửi cho tất cả các thành viên trong nhóm xem lại và góp ý, sau đó mới sửa lại làm
bản thuyết trình chiến lược hoàn chỉnh. Bản chiến lược phải thể hiện được những ý tưởng
của nhóm trong việc cung cấp định hướng tác động và phục vụ khách hàng.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Cơ sở nào để xây dựng chiến lược Quản lý quan hệ khách hàng (CRM)?
2. Thế nào là phân tích chiến lược kinh doanh?
3. Công cụ phổ biến trong phân tích chiến lược kinh doanh là gì?
4. Tại sao phải xây dựng chiến lược khách hàng?
5. Nêu khái quát về phân tích chiến lược khách hàng?
6. Cạnh tranh nội bộ ngành là gì?
7. Hợp tác mạng lưới là gì? lấy vd minh hoạ?
8. Xây dựng chiến lược CRM khi lựa chọn người tham gia như nào? lấy vd minh hoạ?
86
9. Nêu Một số quy luật cần nhớ khi áp dụng phương pháp “brainstorming”?

87
 BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Sinh trưởng trong gia đình có bề dày cả về tri thức lẫn kinh doanh, có cha là Giáo
sư Tin học Đinh Xuân Bá của Đại học Bách khoa, một trong những người đi tiên phong
trong việc thành lập công ty tin học của Việt Nam từ năm 1989, ông Đinh Hồng Kỳ có
mọi điều kiện tốt nhất để có được cuộc sống êm ấm, ổn định. Nhưng không lựa chọn con
đường bằng phẳng, ông Kỳ dấn thân vào thương trường với những lựa chọn táo bạo,
Năm 1990, sau khi tốt nghiệp Đại học Bách khoa, ông Kỳ được "dọn" sẵn cho con
đường sang Nga học Tiến sĩ – ao ước của nhiều người lúc bấy giờ. Tuy nhiên, ngay từ
thời điểm đó, ông đã tự chọn cho mình thử thách khi quyết định sang Ba Lan tự lập
hoàn toàn, bắt đầu từ con số 0. Tại đây, ông vừa làm việc cho Thương vụ Việt Nam,
vừa chạy "chân ngoài" với đủ ngành nghề kinh doanh, như mua bán máy tính từ Ba
Lan sang Nga, đổi hàng lấy dây cáp điện từ Nga về Việt Nam, gom hàng dệt may
trong nước xuất sang châu Âu,… để tích luỹ vốn.
Sau 5 năm với những thành công nhất định tại Ba Lan, ông Kỳ lại một lần nữa
đưa ra lựa chọn táo bạo và đầy rủi ro: trở về Việt Nam, từ bỏ biên chế nhà nước để
kinh doanh vào đúng thời điểm đất nước mới mở cửa, xã hội hầu như còn mang tâm lý
"kỳ thị" tư nhân.
Về đầu quân cho Secoin - công ty do chính gia đình mình sáng lập, đang hoạt
động ổn định trong lĩnh vực tư vấn và chuyển giao công nghệ từ quốc tế về Việt Nam,
ông Kỳ cũng không bằng lòng với "miếng bánh" đã được "nướng" sẵn này.
Nhiều năm sống và làm việc tại nước ngoài, nhận thấy công nghệ sản xuất vật liệu
không nung đang phát triển mạnh trên thế giới nhưng còn quá sơ khai ở Việt Nam, ông
Kỳ muốn đưa Secoin trở thành đơn vị tiên phong phát triển trong lĩnh vực này. Tuy
nhiên, định hướng của Secoin khi đó đi theo hướng dịch vụ. Gia đình khi đó lo ngại rủi ro
khi sản xuất là công việc gai góc, chi phí R&D cao, đòi hỏi nhiều nhân công, là khâu đầu
tiên trong chuỗi giá trị nên mang lại lợi nhuận thấp… Nhưng cuối cùng, sự quyết tâm của
ông Kỳ đã thuyết phục được gia đình và sẵn sàng đánh đổi để có ngày hôm nay - được
mệnh danh là "Vua gạch không nung" của Việt Nam. Ông Kỳ hiện là Chủ tịch HĐQT
Công ty Vật liệu xây dựng Secoin; Phó Chủ tịch Hội Xây dựng và Vật liệu TP HCM.
Câu hỏi
1. Ông Kỳ có những thuận lợi và khó khăn như thế nào khi tạo dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh cũng như tương lai của mình?
2. Ông Kỳ đã phân tích chiến lược kinh doanh của mình dựa trên những cơ sở gì?
3. Điều cốt lõi gì đã làm cho ông Kỳ có được thành công như hiện nay?

88
 Chương 5: QUẢN LÝ CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Dữ liệu và thông tin;
- Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng;
- Vấn đề pháp lý và đạo đức trong sử dụng dữ liệu thông tin;
- Công cụ thu thập thông tin khách hàng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
5.1. DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN TRONG CRM
5.1.1. Tầm quan trọng của dữ liệu thông tin trong CRM
a. Dữ liệu và thông tin
Trong những thập kỷ trước đây, các doanh nghiệp đã tốn kém rất nhiều chi phí cho
những nghiên cứu về khách hàng nhưng kết quả cũng chỉ là những hiểu biết sơ sài về
khách hàng. Thông tin về khách hàng ngày nay đã trở nên dễ dàng thu thập. Nguồn dữ
liệu thứ cấp có thể có được qua những báo cáo về nhân khẩu học ở những khu vực địa lý
cụ thể mà không tốn nhiều chi phí. Doanh nghiệp cũng có thể mua những phần mềm dữ
liệu phức tạp với mức giá hợp lý. Do đó, vấn đề là doanh nghiệp cần thông tin nào chứ
không phải là làm thế nào có được thông tin.
Dữ liệu và thông tin đều cung cấp khối lượng kiến thức lớn về khách hàng. Để đạt
hiệu quả, cần sử dụng cả hai yếu tố đi liền nhau.
- Dữ liệu
Dữ liệu bao gồm mọi thứ có thể đi kèm với số liệu. Do đó, dữ liệu không giúp
phát hiện ra những xu hướng chủ đạo trong việc kinh doanh. Muốn tìm ra khuynh hướng
cần phải biết so sánh dữ liệu giữa các mốc thời gian.
Dữ liệu khách hàng là bất kỳ cơ sở lập luận nào về khách hàng của doanh nghiệp
hoặc những khách hàng mà doanh nghiệp có thể đính kèm một con số vào đó. Dữ liệu
thường là về thu nhập, số năm là khách hàng, mức mua sắm bình quân, trình độ học vấn,
độ tuổi, số trẻ con trong gia đình, mã vùng…
- Thông tin
Dữ liệu thường dễ thu thập nên doanh nghiệp thường mắc phải vấn đề là có quá
nhiều dữ liệu về khách hàng mà lại có ít cơ sở để quyết định. Nên cần chuyển dữ liệu
thành thông tin. Thông tin là điều cần để bổ sung dữ liệu về khách hàng, trả lời cho
những câu hỏi tại sao và như thế nào. Thông tin làm dữ liệu trở nên có ý nghĩa.
Thông tin về khách hàng giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định quan trọng
về việc sắp xếp tổ chức lại công việc kinh doanh, những dịch vụ cung cấp cho khách

89
hàng, nghiên cứu thị trường và những chiến lược khác. Thông tin cho biết khách hàng
cần và muốn gì hay cho ta một cái nhìn tổng quát về cảm tưởng của khách hàng về một
lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Doanh nghiệp có thể tự tiến hành nghiên cứu thị trường để liên kết những thông
tin cơ bản về khách hàng. Trường hợp này dễ gặp rủi ro khi doanh nghiệp không đặt đúng
câu hỏi hoặc đặt câu hỏi dễ gây hiểu lầm, dẫn đến có câu trả lời sai. Khi đó cần đặt hàng
cho một công ty chuyên nghiên cứu thị trường để có được câu trả lời chính xác và những
phân tích chuyên sâu.
- Xác định dữ liệu và thông tin
Để xác định dữ liệu và thông tin cần thiết, doanh nghiệp cần xác định mình muốn
biết điều gì về khách hàng của mình. Bên cạnh đó, cần biết dữ liệu nào sẽ chỉ ra phương
hướng đánh giá đúng. Với dữ liệu đã có cần tìm câu trả lời cho câu hỏi tại sao những con
số đó lại như vậy, từ đó doanh nghiệp sẽ biết cần tập hợp thông tin gì.
b. Vai trò dữ liệu và thông tin khách hàng
- Vai trò dữ liệu khách hàng
+ Dữ liệu khách hàng bao gồm thông tin của các đối tượng thể hiện sự quan tâm
hoặc từng sử dụng sản phẩm/ dịch vụ mà doanh nghiệp thu thập được trong hoạt động
kinh doanh và marketing. Thông tin cơ bản gồm có thông tin liên lạc, nhân khẩu học,
thông tin về lịch sử họ tiếp cận sản phẩm, các giao dịch đã thực hiện với doanh nghiệp.
Ngoài ra tùy theo từng lĩnh vực, ngành nghề mà chúng ta có thể xây dựng thêm các
trường thông tin khác như sở thích, khả năng tài chính…
Dữ liệu khách hàng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nên hình mẫu khách hàng
mục tiêu của mình, nắm bắt nhu cầu của họ, từ đó có những nghiên cứu, phân tích để tiếp
cận và quảng cáo về sản phẩm/ dịch vụ theo chiến lược phù hợp nhất.
+ Dữ liệu khách hàng giúp bạn hiểu khách hàng của mình hơn. Việc thu thập
thông tin và xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp cá
nhân hóa tương tác, tăng độ hài lòng trong cách đáp ứng nhu cầu người dùng. Hiện nay,
nền kinh tế đang phát triển, lượng dữ liệu khách hàng tăng cao từng ngày. Điều này đặt ra
thách thức cho doanh nghiệp trong việc quản trị dữ liệu, đồng thời cũng là cơ hội giúp
doanh nghiệp có được sự đa dạng về thông tin để thực hiện phân tích và đưa ra đánh giá
về khách hàng của mình.
+ Xây dựng và phân tích dữ liệu khách hàng là nhiệm vụ quan trọng tất yếu trong
kinh doanh. Không thấu hiểu khách hàng, doanh nghiệp không thể thành công. Một hệ
thống dữ liệu khách hàng được doanh nghiệp quan tâm đầu tư sẽ giúp nâng cao doanh số,
giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và có thể phát triển sản phẩm dựa theo mong
muốn của khách hàng.

90
 - Vai trò thông tin khách hàng
+ Thông tin là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động của tổ chức nhằm đạt
mục tiêu chung. Không có thông tin thì tổ chức đó không thể thực hiện được bất kỳ sự
điều phối và thay đổi nào cả.
+ Thông tin là cơ sở để ra quyết định của các nhà quản lý. Trong quá trình quản lý
của một cơ quan đơn vị, các nhà quản lý phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp dưới, họ
phải biết được thời cơ và đe dọa của môi trường xung quanh. Các nhà quản trị không thể
ra các quyết định đúng đắn khi không có thông tin đặc biệt là các quyết định về mục tiêu,
chiến lược, kế hoạch, quản trị nhân lực.
+ Có thể nói, thông tin còn gắn với hoạt động của mỗi cơ quan, đơn vị với môi
trường bên ngoài. Thông qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ
thống mở tác động tương hỗ với môi trường của nó.
+ Đặc biệt với các môi trường doanh nghiệp, nhờ có thông tin mà các nhà quản trị
có thể hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, khả năng sẵn sàng của các nhà cung cấp và những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.
+ Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản lý bởi vì tác động
của hệ thống quản lý đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong
tổng thể các hoạt động quản lý, các hoạt động như nhận xử lý, truyền đạt, lưu trữ
thông tin là tiền đề, là cơ sở, công cụ của quản lý. Quá trình quản lý cũng đồng thời là
quá trình thông tin.
+ Ngày nay với sự phát triển kỳ diệu của công nghệ thông tin, các quốc gia, các
vùng, các đơn vị, tổ chức đã thu hẹp khoảng cách để tìm kiếm lợi ích cho mình và cho
nhân loại. Thành công hay thất bại của một tổ chức đang ngày càng phụ thuộc rất lớn vào
khả năng được lợi thế thông tin.
+ Thông tin khách hàng chính là chìa khoá thành công cho mọi doanh nghiệp lớn
nhỏ. Chiếc chìa khoá đó giúp doanh nghiệp trong tất cả các khâu, trước trong và sau khi
giao dịch với khách hàng.
+ Thông tin khách hàng sẽ giúp bạn hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng, những
sản phẩm phù hợp với túi tiền để giới thiệu sản phẩm, dịch vụ phù hợp sẽ dễ dàng
hơn.Trong giao dịch, đặc biệt với các sản phẩm là dịch vụ hoặc mua hàng theo phương
thức nhận hàng trả tiền.
+ Lấy được thông tin khách hàng và quản lý thông tin khách hàng sẽ giúp doanh
nghiệp giải quyết các vấn đề phát sinh một cách chủ động, chuyên nghiệp và kịp thời.
Làm được điều đó, doanh nghiêp đã bước đầu xây dựng được uy tín cho mình, đem lại
thiện cảm cho khách hàng. Sau khi giao dịch, doanh nghiệp sẽ cần lấy thông tin khách
hàng để dễ dàng nhận lại phản hồi từ đó hoàn thiện sản phẩm và các khâu giao dịch.
Đồng thời, tiếp tục giữ liên lạc với khách hàng, tạo tiền đề cho những giao dịch lần sau,

91
tránh sự cạnh tranh của các đối thủ.
5.1.2. Các loại dữ liệu thông tin cần thu thập
Một khi đã vạch ra chiến lược CRM và các nhà quản trị biết mình cần gì ở khách
hàng, họ sẽ tìm kiếm dữ liệu và thông tin. Cả hai sẽ đem lại những hiểu biết về khách
hàng và được kết hợp sử dụng để tăng tính hiệu quả.
Tuy nhiên, người quản lý cần cẩn trọng với việc thu thập quá nhiều dữ liệu. Dữ
liệu bao gồm tất cả những gì có số liệu gắn liền với nó. Vì lý do này, dữ liệu là vô giá
giúp người quản lý nhận biết được những xu hướng quan trọng cho hoạt động kinh
doanh. So sánh dữ liệu theo năm, tháng, hoặc thậm chí từng thập niên cũng có thể giúp
người quản lý tìm ra xu hướng sẽ mang lại thay đổi lớn cho công việc kinh doanh của họ.
Có nhiều gia đình trẻ chuyển đến một khu đô thị mới không? Với một người bán lẻ, liệu
hiện tượng này có ảnh hưởng gì lớn đến danh mục sản phẩm và chiến lược marketing của
anh ta không?
Các dữ liệu chủ yếu về khách hàng bao gồm:
- Thu nhập bình quân
- Thời gian kể từ lúc bắt đầu mua hàng
- Mức mua trung bình
- Trình độ học vấn
- Tuổi
- Số lượng trẻ em trong gia đình
- Mã vùng điện thoại
Khi tìm hiểu về khách hàng, chuyện ngập lụt trong dữ liệu khá phổ biến bởi vì
không khó để thu thập dữ liệu. Nhiều tổ chức chính phủ hoặc phi chính phủ thu thập
thông tin về dân cư trong từng khu vực cụ thể và mọi người cũng sẵn lòng cung cấp
thông tin cá nhân trong các cuộc điều tra dân số.
Khi quyết định thông tin nào cần cho tất cả nhân viên tiếp xúc khách hàng, cần
chia thông tin trong cơ sở dữ liệu khách hàng thành ba mức độ, bao gồm:
Thông tin cần biết
- Ghi đúng chính tả tên khách hàng
- Địa chỉ và số điện thoại của khách hàng
- Phát âm chính xác tên khách hàng
- Sử dụng từ biểu lộ sự tôn trọng: Mr., Ms., Miss, Mrs., or Dr.
Thông tin nên biết
- Khách hàng đã thanh toán bằng cách nào
- Thời gian của vòng đời khách hàng

92
 - Có ai khác ở công ty hoặc gia đình có thể đặt hàng
- Khách hàng thường mua sản phẩm gì
- Sản phẩm nào khách hàng mua gần đây nhất
- Khách hàng có phàn nàn gì không
- Thái độ của khách hàng về công ty, sản phẩm và dịch vụ
Thông tin không nhất thiết phải biết
- Tuổi
- Thu nhập
- Tình trạng hôn nhân và số con
- Trình độ học vấn
Ba mức độ này được xem như chỉ dẫn cho việc cung cấp thông tin. Cấp độ đầu
tiên dễ tiếp cận nhất, cấp độ thứ hai chỉ được phép tiếp cận khi nhân viên tiếp xúc yêu
cầu có thêm thông tin, cấp độ thứ ba chỉ cung cấp cho cấp quản lý.
Doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống thông tin quản lý khách hàng, theo dõi
những thông tin về nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ, các thông tin liên quan khác để
phục vụ tốt cho công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Dựa trên sự phân loại khách
hàng, các đơn vị, tổ chức, nhóm các nhân viên chuyên trách tiếp thị và chăm sóc khách
hàng phù hợp. Trên tực tiễn, thông tin khách hàng có thể được chia làm 2 loại: thông tin
cơ bản và thông tin bổ sung.
Thông tin cơ bản là thông tin đủ để cấu thành nên một địa chỉ để giao hàng đến
khách hàng. Bao gồm: Tên, địa chỉ, số điện thoại. Với loại thông tin này, bạn có thể sử
dụng để giao tiếp trực tiếp với khách hàng, tư vấn cho họ những thông tin cần thiết về sản
phẩm, hẹn giao hàng, nhận phản hồi. Với những đơn hàng ở xa thì những thông tin này
cần thiết cho việc kiểm soát đơn hàng, chủ động xử lý những vấn đề về giao hàng.
Thông tin bổ sung là email, ghi chú về khách hàng, ngày tháng năm sinh, đặc điểm
khác, … loại thông tin này giúp cho bạn có thể hiểu hơn về thị trường, định hướng sản
phẩm phù hợp với sở thích, nhu cầu, thói quen sử dụng của khách hàng. Nếu phát triển
sản phẩm mới thì đây là những thông tin cần thiết để bạn có thể đưa ra quyết định một
cách chính xác hơn
5.1.3. Giải mã thông tin
Xác định nội dung chi tiết của cơ sở dữ liệu. Ngay cả cơ sở dữ liệu khách hàng
đơn giản nhất cũng chứa đựng vô số dữ liệu. Nếu biết rõ mình cần gì ở cơ sở dữ liệu này
thì mọi thứ dường như rất tốt đẹp, nhưng không phải lúc nào cũng vậy, đôi khi chính
người sử dụng cũng cảm thấy lúng túng khi sử dụng cơ sở dữ liệu hàng ngày.
Mục đích tìm ra thông tin ở mức độ nào là phù hợp sẽ khiến cho hoạt động trở nên
hiệu quả và bảo đảm sự hài lòng của khách hàng khi làm việc với công ty. Nếu khách

93
hàng cảm thấy tiếp tục bị xâm phạm sự riêng tư thì đó cũng là lần tiếp theo công ty làm
hỏng mối quan hệ của mình với khách hàng. Chuyện xâm phạm hay không cũng khác
nhau ở mỗi công ty, mỗi khách hàng, và đôi khi ở từng giao dịch.
Ví dụ, một hãng cung cấp dược phẩm biết chi tiết về sức khỏe khách hàng và điều
này cũng không hề hấn gì vì khách hàng muốn người tiếp xúc với họ biết được nhằm làm
cho mỗi lần khám chữa bệnh trở nên hiệu quả. Nếu một nhân viên lễ tân của một phòng
khám lại biết quá rõ những thông tin tương tự, mọi thứ sẽ đảo lộn hết cả.
Rất nguy hiểm nếu như người quản lý bị ngập chìm trong dữ liệu nhưng vẫn hài
lòng vì anh ta ngỡ mình có nhiều số liệu thì sẽ dễ dàng trong việc ra quyết định mà thực
tế thì anh ta sẽ có rất ít căn cứ để làm việc đó. Giả sử có dữ liệu thể hiện rằng 70% khách
hàng sở hữu ba xe hơi và một nhà nghỉ, nó chỉ có ích khi người quản lý biết mình nên
làm gì với dữ liệu này, và anh ta cần biến dữ liệu thành thông tin.
Đó là việc giải mã thông tin. thông tin là thứ mà người quản lý cần đến để bổ sung
dữ liệu khách hàng. Sự am hiểu này về khách hàng có được nhờ vào những câu hỏi tại
sao và như thế nào. Ví dụ:
Tại sao 20% khách hàng bỏ qua hai đối thủ cạnh tranh để đến với công ty? Tại sao
khách hàng lại quyết định mua sản phẩm có giá rẻ hơn?
Khách hàng đánh giá dịch vụ hỗ trợ khách hàng của công ty như thế nào và nó có
tầm quan trọng như thế nào với khách hàng đó?
Khi giải mã thông tin về khách hàng có thể giúp người quản lý trong việc đưa ra
quyết định quan trọng về việc tái cơ cấu tổ chức, về dịch vụ, marketing và những chiến
lược khác. Giải mã thông tin cho biết chính xác khách hàng cần và muốn gì, hoặc nó có
thể đưa ra một nhận định về cảm giác của khách hàng về một loại công việc cụ thể trong
hoạt động kinh doanh của công ty. Ngoài ra, giải mã thông tin còn hỗ trợ người quản lý
tìm ra những xu hướng khi xem xét các dữ liệu. Đôi khi nó còn chỉ ra rằng chẳng có một
xu hướng nào mặc dù có số liệu khiến người ta nghĩ rằng có.
Trong khi dữ liệu dễ kiếm thì thông tin lại khó nắm bắt, tốn thời gian để thu thập
và chi phí cao. Thông tin cơ bản về khách hàng có thể lấy được từ các cuộc khảo sát. Tuy
nhiên, vẫn có nguy cơ về việc hỏi sai hoặc câu hỏi lại gợi ra một câu trả lời sai. Nếu
những câu trả lời chính xác là rất quan trọng với công ty thì tốt nhất là hãy để các công ty
nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp làm việc đó. Họ sẽ biết nên lấy mẫu nghiên cứu
đảm bảo tính đại diện như thế nào, rồi sử dụng chương trình phần mềm phân tích thử, có
những nhà điều tra đưa ra các câu hỏi và phân tích câu trả lời một cách đúng nhất.
5.2. Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng
5.2.1. Sự hợp tác của nhân viên
a. Nhân viên
Để quản trị thông tin khách hàng thành công, điều quan trọng trước hết là sự hợp

94
tác của nhân viên. Các nhân viên tiếp xúc là đầu mối quan trọng trong quản trị thông tin
khách hàng vì họ thường xuyên thu thập chúng. Cho dù họ là nhân viên bán lẻ hay
chuyên gia bán hàng cao cấp thì họ đều là bộ mặt của công ty trong con mắt khách hàng.
Vì vậy, người quản lý phải quyết định xem nhân viên cần biết cái gì để việc thu thập dữ
liệu của họ trở nên dễ dàng hơn.
Tuy nhiên cũng cần phải thận trọng ở đây. Để quá nhiều người biết có thể sẽ làm
hỏng chiến lược kinh doanh. Những nhân viên tiếp xúc không muốn hoặc không cần phải
biết chi tiết chiến lược khách hàng của công ty. Cái họ thực sự phải biết đó là sự giải
thích hợp lý cho những câu hỏi của họ và thỏa mãn sự tò mò, điều đó sẽ thúc đẩy họ thu
thập thông tin. Và chính họ cũng cần câu trả lời để thỏa mãn sự tò mò của khách hàng, vì
vậy họ cũng sẽ thúc đẩy khách hàng cung cấp thông tin.
Ví dụ: Những năm trước, các công ty bán lẻ lớn muốn biết số điện thoại của khách
hàng để họ xác định khách hàng của họ đến từ vùng nào. Họ lập luận dữ liệu này có thể
giúp họ tập trung nỗ lực marketing vào nhóm khách hàng mục tiêu hơn. Thực ra chỉ phần
mã vùng điện thoại cũng đủ để biết khu vực sinh sống của khách hàng nhưng ai đó đã
nghĩ rằng sẽ tốt hơn khi biết cả số.
Nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để họ có thể chủ động thu thập dữ liệu
– thông tin thì cần được đào tạo cơ bản và tuỳ từng đối tượng nhân viên sẽ có các vai trò
khác nhau.
Ví dụ: Nhân viên lễ tân hỏi khách hàng số điện thoại, khách hàng sẽ cho thông tin
cá nhân mình ngay; nhưng nếu nhân viên bán hàng hỏi khách hàng số điện thoại thì họ
nghĩ rằng câu hỏi này quá tọc mạch. Thực tế, các nhân viên sớm nhận ra họ không nên
hỏi như vậy. Thay vào đó, họ nếu họ là người đi thu thập thông tin thì đơn giản họ chỉ
việc bịa ra các số điện thoại cho đủ số lượng. và kết quả là sự nghi ngờ về dữ liệu, nhân
viên bị phê bình, và tất cả dữ liệu đều vô dụng.
Vấn đề có thể được xử lý trước hết bằng cách xác định chính xác thông tin và dữ
liệu mong muốn. Một lượng nhỏ công việc được làm trước có thể giữ được vô số các mối
quan hệ khách hàng, hạn chế những sai sót của nhân viên trong quản lý, và quan trọng
nhất là thu thập thông tin cần thiết.
b. Nhà quản lý
Người quản lý luôn băn khoăn giữa chia sẻ hay không chia sẻ thông tin giữa các
thành viên trong doanh nghiệp. Thông tin khách hàng là phần cơ bản trong quan hệ khách
hàng. Là một tổ chức, ban lãnh đạo muốn có càng nhiều thông tin về khách hàng càng tốt
bởi vì điều đó giúp cho họ biết được làm thế nào phục vụ người đó tốt nhất. Tuy nhiên,
khi xử lý những mối quan hệ phức tạp, lợi nhuận cao, người bán hàng sẽ gặp khó khăn
với những thông tin do ban lãnh đạo yêu cầu: quá nhiều thông tin được chia sẻ giữa các
thành viên của lực lượng bán hàng đôi khi lại trở thành một sự phá hoại ngấm ngầm.
Để phòng ngừa tình huống này, người quản lý cần ý thức được sự tiếp xúc của
95
nhân viên bán hàng với khách hàng rất quan trọng. Cho dù đó là những giao dịch bán lẻ
lợi nhuận cao hay quan hệ bán hàng cho các khách hàng doanh nghiệp phức tạp hơn,
công ty sẽ không thất bại trừ phi họ coi thường mối quan hệ người bán- khách hàng.
Nhà quản lý luôn mong muốn các nhân viên bán hàng trao đổi và tích trữ nhiều dữ
liệu vì họ không cảm thấy mối hiểm họa khi có quá nhiều dữ liệu. Để giải quyết tình
huống này, cách tốt nhất là bắt đầu từ chiến lược CRM của công ty và xác định chính xác
thông tin nào là cần thiết. Giải thích với nhân viên bán hàng tại sao cần thông tin đó và
cần phải làm gì với nó. Sau đó thu thập không nhiều không ít hơn so với yêu cầu.
c. Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng
- Để quản lý được dữ liệu khách hàng chính xác và hiệu quả doanh
nghiệp cần làm:
+ Đào tạo cho nhân viên bán hàng cách thu thập và nạp những thông tin có ích này
vào hồ sơ khách hàng sau mỗi lần gặp gỡ. Nhân viên tiếp thị từ xa có thể bổ sung thêm
thông tin bằng cách gọi điện thoại cho khách hàng hoặc hỏi các cơ quan chuyên đánh giá
công ty và xếp hạng.
+ Luôn duy trì và cập nhật thông tin. Hàng năm khoảng 20% thông tin trong cơ sở
dữ liệu khách hàng trở nên lỗi thời. DN cần nhân viên tiếp thị gọi điện cho một số khách
hàng mỗi ngày để cập nhật những thông tin này.
+ Khi sử dụng thông tin, các DN không biết khai thác thông tin mà họ đang có.
Các chuỗi siêu thị có hàng núi dữ liệu về khách hàng từ máy quét tính tiền nhưng không
biết sử dụng các dữ liệu này cho việc tiếp thị đến từng người. Các ngân hàng thu thập
thông tin giao dịch phong phú mà hầu hết lại không phân tích chúng.
+ Tìm nhân viên có kỹ năng khai thác dữ liệu. Bằng cách ứng dụng kỹ thuật thống
kê tiên tiến, chuyên viên khai thác dữ liệu này có thể khám phá ra các xu hướng, các phân
khúc cùng những cơ hội thú vị.
5.2.2. Chia sẻ cơ sở dữ liệu khách hàng
Data khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thành công của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi DN có một dữ liệu khách hàng chất lượng trong tay, DN có
thể kết nối với các khách hàng tiềm năng.
Có nhiều lý do khiến DN có thể xem xét chia sẻ dữ liệu khách hàng với các bên
thứ ba. Khi quyết định những thông tin tiếp thị dữ liệu nào cần chia sẻ với ai, DN cần
phải biết rằng người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm hơn về việc sử dụng dữ liệu cá nhân
của họ cho các mục đích tiếp thị. DN cần phải giao tiếp rõ ràng với khách hàng để họ biết
DN đang làm với dữ liệu cá nhân của họ.
Để bắt đầu, DN cần phải chia sẻ dữ liệu của mình với các nhà cung cấp dịch vụ
tiếp thị. Các công ty cung cấp dịch vụ làm sạch địa chỉ, gia đình, phụ trang nhân khẩu
học, và nhà thư thực hiện chiến dịch của bạn đều cần quyền truy cập vào dữ liệu. Đây chỉ
là quy trình hoạt động chuẩn trong tiếp thị cơ sở dữ liệu.
Ở các công ty lớn - đặc biệt là các công ty có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau -

96
dữ liệu khách hàng thường được chia sẻ giữa các công ty con khác nhau. Bởi vì tất cả các
đơn vị kinh doanh này là một phần kỹ thuật của cùng một công ty, loại chia sẻ dữ liệu
này không phải là vấn đề đặc biệt.

97
 Nhưng hãy lưu ý rằng khách hàng không phải lúc nào cũng nhận ra tất cả thương
hiệu của DN là một phần của cùng một công ty. Ví dụ: nhiều người tiêu dùng không nhận
ra rằng nhà hàng Ý Carrabba và Outback Steakhouse thuộc sở hữu của cùng một công ty.
Các công ty cũng có thể quyết định chia sẻ dữ liệu với các đối tác của công ty.
Một ví dụ rất phổ biến là khi một công ty hợp tác với một ngân hàng để cung cấp một thẻ
tín dụng cobranded. Nhiều hãng hàng không có các chương trình như vậy. Ở đây chia sẻ
dữ liệu gần như là một điều cần thiết nếu mối quan hệ công ty là để thành công.
Cuối cùng, các công ty đôi khi chọn bán dữ liệu khách hàng. Điều này không bao
gồm các nhà cung cấp dịch vụ tiếp thị tổng hợp dữ liệu và bán nó cho các nhà tiếp thị. Họ
không cung cấp dữ liệu về khách hàng của họ. Đây là cách bán danh sách khách hàng của
bạn cho các bên thứ ba. Đây là loại chia sẻ dữ liệu mà người tiêu dùng (và các cơ quan
lập pháp) nhạy cảm nhất.
Quyết định bán dữ liệu khách hàng của bạn cho bên thứ ba phụ thuộc rất nhiều vào
mô hình kinh doanh. Hầu hết các công ty quyết định không làm điều này. Nhưng ngày
càng có nhiều công ty, đặc biệt trong lĩnh vực truyền thông kỹ thuật số, có mô hình kinh
doanh một phần dựa trên việc cung cấp các dịch vụ tiếp thị dựa trên dữ liệu khách hàng
của họ. Nếu DN quyết định bán dữ liệu khách hàng, hãy cập nhật về luật pháp liên quan
đến bảo mật người tiêu dùng.
5.2.3. Chi tiết cơ sở dữ liệu
Điều cốt lõi của quản lý quan hệ khách hàng là tiếp thị trên cơ sở dữ liệu. Doanh
nghiệp cần phải xây dựng chi tiết cơ sở dữ liệu riêng biệt về khách hàng, nhân viên, các sản
phẩm, dịch vụ, những nhà phân phối, bán buôn và bán lẻ. Các cơ sở dữ liệu giúp cho nhân
viên tiếp thị dễ dàng hơn khi tiến hành chào hàng thích hợp cho từng cá nhân khách hàng.
Để xây dựng chi tiết cơ sở dữ liệu khách hàng, doanh nghiệp phải quyết định
những thông tin gì cần thu thập.
• Thông tin quan trọng nhất cần ghi nhận là lịch sử mua hàng của từng khách
hàng. Biết được trước đây khách hàng đã từng mua gì cho ta manh mối để xem họ có thể
sẽ thích mua gì cho lần kế tiếp.
• Sẽ hữu ích nếu doanh nghiệp có được thông tin dân số học về mỗi người mua.
Đối với người tiêu dùng, đó là tuổi tác, học vấn, thu nhập, số người trong gia đình và
những thuộc tính khác. Đối với người mua là doanh nhân thì đó là chức vụ, công việc,
nhiệm vụ công tác, quan hệ nghề nghiệp và địa chỉ liên lạc.
• Doanh nghiệp có thể bổ sung thông tin về tâm lý mô tả những hoạt động, mối
quan tâm và quan điểm của cá nhân khách hàng và họ suy nghĩ, quyết định và ảnh hưởng
tới người khác ra sao.
Làm thế nào để lấy được thông tin thật chi tiết về khách hàng; doanh nghiệp cần
huấn luyện cho nhân viên bán hàng cách thu thập và nạp những thông tin có ích này vào

98
hồ sơ khách hàng sau mỗi lần gặp gỡ. Nhân viên tiếp thị từ xa có thể bổ sung thêm thông
tin bằng cách gọi điện thoại cho khách hàng hoặc hỏi các cơ quan chuyên đánh giá công
ty và xếp hạng.
Doanh nghiệp luôn duy trì và cập nhật thông tin chi tiết vào cơ sở dữ liệu khách
hàng mỗi ngày.
Khi doanh nghiêp sử dụng cơ sở dữ liệu đã được cập nhật chi tiết khi khai thác
thông tin về khách hàng tức là họ đã có được cơ hội nhìn nhận đúng đắn về xu hướng
cũng như nhu cầu của khách hàng và lúc này doanh nghiệp có được sự thành công.
5.2.4. Khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng
Càng ngày, việc khai thác data khách hàng càng được coi là mục tiêu quan trọng
của mọi doanh nghiệp; vậy khai thác data khách hàng là gì? Đâu là cách khai thác data
khách hàng hiệu quả cho doanh nghiệp:
Khai thác data khách hàng là gì?
Khai thác data khách hàng được hiểu là quá trình triển khai các thao tác khai thác,
nghiên cứu, phân tích dựa trên những dữ liệu thông tin thu thập được từ khách hàng.
Nhằm mục đích giúp doanh nghiệp tìm hiểu, nắm bắt mong muốn, nhu cầu của người
dùng. Từ đó tìm ra những cách thức tiếp cận và thu hút khách hàng giúp chuyển hóa hành
động, đem lại hiệu quả và doanh số tối ưu cho doanh nghiệp.
Nói cách khác, khai thác data khách hàng là một trong những mục tiêu quan trọng và
quyết định chặt chẽ đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu khai thác data
khách hàng hiệu quả sẽ đồng nghĩa với việc hiệu quả tiếp thị tăng cao kéo theo doanh số tối
ưu. Ngược lại, việc khai thác data kém hiệu quả không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả
kinh doanh mà còn tạo điều kiện cho đối thủ “nẫng” khách hàng ngay từ trên tay của doanh
nghiệp mình.
Vai trò của CRM trong khai thác data khách hàng
CRM được coi là công cụ lưu trữ và khai thác data khách hàng phổ biến và hiệu
quả bậc nhất hiện nay.
Theo đó, các kĩ thuật khai thác dữ liệu của CRM có thể giúp doanh nghiệp dễ dàng
tìm kiếm và lựa chọn những thông tin cho biết mối bận tâm của khách hàng đối với sản
phẩm của DN. Từ đó hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng quy trình tiếp cận khách
hàng dựa trên 4 giai đoạn chính bao gồm:
 Xác định chân dung khách hàng
 Thu hút tệp khách hàng tiềm năng
 Duy trì mối quan tâm của khách hàng
 Phát triển và mở rộng khách hàng
Theo đó việc càng có nhiều cơ sở dữ liệu của khách hàng và càng khai thác tốt
những dữ liệu đó bằng CRM sẽ giúp quy trình tiếp cận khách hàng của doanh nghiệp
99
càng tối ưu và mang lại giá trị kinh doanh hiệu quả hơn.
Mặt khác, việc khai thác data khách hàng còn thường đi kèm với các mục đích dự
báo xu hướng mới của thị trường. Bằng các tính năng lưu trữ, quản lý và khai thác dữ liệu
của mình, CRM còn giúp doanh nghiệp phát hiện, nghiên cứu xu hướng, mối bận tâm của
khách hàng, từ đó tạo ra những sản phẩm dẫn dắt thị trường, đáp ứng tối đa nhu cầu của
người dùng và duy trì mối quan hệ trung thành giữa khách hàng với doanh nghiệp.
- Cách khai thác data khách hàng hiệu quả:
+ Phân tích giỏ hàng, xác định nhu cầu của khách hàng: Bằng việc lưu trữ chi tiết
thông tin và tiến trình mua hàng của khách hàng, CRM giúp doanh nghiệp dễ dàng phân
tích nhu cầu của khách hàng là gì? Đâu là sản phẩm được nhiều khách hàng quan tâm?
Các chính sách ưu đãi có thực sự kích cầu khả năng mua bán của khách hàng hay
không?... Từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm chiến lược phù hợp cũng như cải
thiện và điều chỉnh các chính sách bán hàng, bố trí sản phẩm trong cửa hàng một cách tối
ưu hơn.
+ Hỗ trợ phân tích xu hướng mua hàng của người dùng
Như đã nói ở trên, nhờ tính năng gán thẻ và ghi chú nhu cầu của khách hàng,
CRM sẽ cho DN biết khách hàng đang quan tâm điều gì khác ngoài sản phẩm của mình.
Những thông tin này sẽ là cơ sở hiệu quả để doanh nghiệp đánh giá xu hướng của thị
trường tương lai và là tiền đề quyết định đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu
của xã hội.
+ Tiếp thị chính xác hơn dựa trên cơ sở dữ liệu chi tiết
Bằng việc thu thập và lưu trữ tổng hợp hồ sơ khách hàng, CRM giúp doanh nghiệp
dễ dàng phác họa chân dung người tiêu dùng dựa trên các tiêu chí nhân khẩu học, sở
thích, thị hiếu hay nhu cầu và hành vi mua sắm của họ… Từ đó hỗ trợ marketing xây
dựng các chiến lược tiếp thị và mang lại tỉ lệ chuyển đổi cao hơn.
Mặt khác, điều này cũng giúp doanh nghiệp phân bổ và khai thác tối ưu nguồn lực
sẵn có của công ty và cho tỉ lệ ROI hiệu quả hơn so với cách lưu trữ dữ liệu thông
thường.
+ Phân nhóm khách hàng và tiếp cận sâu theo từng nhóm
Có quá nhiều khách hàng trong tệp data của bạn và nhu cầu của mỗi đối tượng này
là khác nhau khiến bạn gặp rắc rối trong việc tiếp cận sâu người dùng. CRM giúp bạn
loại bỏ mối bận tâm này nhờ tính năng lọc và phân loại nhóm khách hàng dựa trên những
tiêu chí nhất định. Từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến dịch tiếp thị khách hàng
được sâu sát hơn, thúc đẩy hành vi mua bán hiệu quả hơn.
+ Hỗ trợ nghiên cứu, điều chỉnh sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường
Căn cứ vào những dữ liệu khách hàng sẵn có trên CRM, doanh nghiệp dễ dàng
cân nhắc và điều chỉnh sản phẩm dựa trên những nhu cầu thực tế của người tiêu dùng.

100
Tuy nhiên, để làm được điều này doanh nghiệp cần có sự phân tích, nghiên cứu và dự
đoán khách hàng trên diện rộng nhằm đảm bảo sản phẩm bạn điều chỉnh đáp ứng đúng
nhu cầu của thị trường chứ không phải là nhu cầu của một nhóm khách hàng nhỏ lẻ.

101
 5.3. VẤN ĐỀ PHÁP LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG SỬ DỤNG DỮ LIỆU THÔNG
TIN
5.3.1. Vấn đề pháp lý
Việc chia sẻ dữ liệu giữa các cơ quan nhà nước không làm ảnh hưởng tới quyền
lợi và trách nhiệm của tổ chức, cá nhân có liên quan, không được xâm phạm quyền về
đời sống riêng tư, bí mật cá nhân, bí mật gia đình trừ trường hợp pháp luật có quy định
khác.
Dữ liệu chia sẻ phải bảo đảm tính cập nhật, chính xác theo quy định của pháp luật.
Dữ liệu chia sẻ giữa các cơ quan nhà nước là không thu phí, trừ trường hợp khai thác, sử
dụng dữ liệu thuộc danh mục được quy định trong Luật Phí và lệ phí.
Dữ liệu của cơ quan nhà nước chia sẻ cho tổ chức, cá nhân thực hiện theo các
nguyên tắc sau: Tổ chức, cá nhân được quyền khai thác dữ liệu của mình hoặc dữ liệu
của tổ chức, cá nhân khác khi được tổ chức, cá nhân đó chấp nhận, trừ trường hợp pháp
luật có quy định khác; các trường hợp ngoài quy định trên, dữ liệu của cơ quan nhà nước
được chia sẻ cho tổ chức, cá nhân được thực hiện theo quy định của Luật Tiếp cận thông
tin và các quy định của pháp luật hiện hành.
Quản lý quan hệ khách hàng cung cấp một hệ thống đáng tin cậy, giúp quản lý
khách hàng và nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng. Một
chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao gồm chiến lược đào tạo nhân viên, điều
chỉnh phương pháp kinh doanh và áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin phù hợp.
Quan hệ khách hàng không đơn thuần là một phần mềm hay một công nghệ mà còn là
một chiến lược kinh doanh bao gồm cả chiến lược tiếp thị, đào tạo và các dịch vụ mà
doanh nghiệp cung ứng tới khách hàng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một giải pháp
quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm
tới nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối quan hệ tốt với khách
hàng và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh.
Tính pháp lý trong sử dụng dữ liệu thông tin là một phần không thể thiếu để tạo ra
lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh, là vấn đề không thể thiếu được với mọi DN cần
sự trường tồn và phát triển bền vững. Trong khi đó, trách nhiệm xã hội ở Việt Nam đã
được nhận thức và bước đầu được thực hiện. Cùng với quá trình phát triển của đất nước,
trách nhiệm đó sẽ được đề cao hơn cùng với sự hoàn thiện của khung pháp luật, bộ máy
nhà nước, thể chế kinh tế. Trong thời gian tới, nhằm nâng tính pháp lý trong sử dụng dữ
liệu thông tin của các DN, cần chú trọng một số vấn đề sau:
Về phía cơ quan quản lý
Để tính pháp lý trong sử dụng dữ liệu thông tin tại các DN trở thành động lực cho
DN không chỉ bằng tuyên truyền, vận động mà còn cần một hành lang pháp lý đủ mạnh
và có tính răn đe cao. Theo các chuyên gia kinh tế, rất khó có thể trông cậy vào sự tự
nguyện của DN bởi DN luôn đặt lợi nhuận lên hàng đầu. Kinh nghiệm cho thấy, lợi
102
nhuận có thể làm cho doanh nhân trở nên mù quáng, vô trách nhiệm bằng cách che dấu
các hành vi phạm pháp của mình và sự tự nguyện của DN là rất mỏng manh. Do vậy, có
thể thấy vai trò then chốt của hệ thống luật pháp, các tiêu chuẩn sử dụng dữ liệu thông tin
được quy định thành tiêu chuẩn pháp luật để thực hiện trách nhiệm xã hội của cá nhân và
DN, nhằm kiểm soát các hành vi làm giàu bất chính, gây nguy hại cho cộng đồng.
Tuy nhiên, bên cạnh vai trò của Nhà nước, rõ ràng là cần phải có vai trò của xã hội
dân sự nhằm phát huy các mặt tích cực của Nhà nước để giám sát và hạn chế các hành vi
tư lợi, lạm dụng chức quyền của Nhà nước. Trên thực tế, tình trạng thiếu minh bạch trong
sử dụng dữ liệu thông tin và trách nhiệm xã hội còn có sự tiếp tay của không ít cán bộ
công quyền thông qua các hành vi tham ô, vòi vĩnh. Do vậy, phía cơ quan quản lý, cần có
những chế tài và quy định chặt chẽ để hạn chế tình trạng này.
Về phía doanh nghiệp
- Đối với thị trường và người tiêu dùng, DN phải bảo đảm tính pháp lý trong sử
dụng dữ liệu thông tin, bảo đảm trách nhiệm, thực hiện đúng các tiêu chuẩn các cam kết
sau khi đã có các dữ liệu và thông tin với khách hàng, không lợi dụng thông tin để quảng
cáo quảng bá bất hợp lý, không chia sẻ thông tin bừa bãi. Pháp luật không thể quy định
và tiết chế tất cả các hoạt động của DN. Chính DN phải bảo đảm thương hiệu của mình
bằng cách duy trì, ổn định mối liên hệ với khách hàng, không vượt ra khỏi các quy định
của pháp luật. Trong kinh doanh, DN có quan hệ không chỉ với khách hàng, mà còn quan
hệ với các nhà đầu tư ngân hàng, nhà cung ứng các sản phẩm, dịch vụ trợ giúp, các viện
khoa học, trường đại học thực hiện các dịch vụ nghiên cứu, giảng dạy, thiết kế...do đó
việc đảm bảo thông tin khách hàng là điều hết sức được coi trọng.
Trong tất cả các mối quan hệ với khách hàng, DN không chỉ thực hiện đúng các
cam kết theo Luật Dân sự, Luật Hợp đồng, mà còn phải từ bỏ tham vọng làm “giàu
nhanh” một cách bất chính bằng cách lợi dụng thông tin để lừa đảo khách hàng và đối
tác. Việc làm giàu của DN không những phải phù hợp với pháp luật, mà còn phải bảo
đảm và tôn trọng lợi ích chính đáng và hợp pháp của khách hàng và đối tác.
- Đối với người lao động, DN phải coi người lao động là tài sản lớn nhất của mình,
chăm lo cuộc sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo đảm cho người lao động
không chỉ tái sản xuất sức lao động, mà còn được nâng cao trình độ chuyên môn, chăm lo
sức khỏe. Về phía người lao động, phải tôn trọng các cam kết trong hợp đồng lao động,
làm việc tại DN phù hợp với những cam kết khi được bồi dưỡng, nâng cao trình độ. Luật
pháp phải bảo đảm sự cân bằng lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động,
giữa 2 bên phải thường xuyên trao đổi thông tin để thông cảm lẫn nhau, tránh sự hiểu lầm
không cần thiết hay sự ưu đãi thái quá cho một bên.
- DN cần phải tôn trọng và bảo vệ môi trường vì lợi ích của các thế hệ mai sau.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều tiêu chuẩn, định mức quy định chế độ hạch toán
xã hội, kiểm toán xã hội và báo cáo cho xã hội biết kết quả thực hiện. Các nước nhập

103
khẩu đòi hỏi DN xuất khẩu từ các nước đang phát triển như Việt Nam phải tuân thủ
hàng loạt quy định hay tiêu chuẩn, như: SA 8000, AA1000, ISO 14000... Vì lợi ích
kinh doanh, DN phải bảo đảm sự tuân thủ các quy định được đòi hỏi để có thể tiếp tục
duy trì quan hệ kinh doanh.
5.3.2. Các quy tắc đạo đức
Những doanh nghiệp cũng như Hiệp hội kinh doanh, đã xây dựng những chuẩn
mực đạo đức khi sử dụng dữ liệu thông tin khách hàng. Điều này giúp cho các doanh
nghiệp và hiệp hội kinh doanh có thể duy trì một thái độ có đạo đức khi sử dụng thông tin
khách hàng. Tính trung thực, tính minh bạch và công bằng chính là những chuẩn mực bắt
buộc. Sử dụng thông tin khách hàng với một thái độ trung thực và thắng thắn thực sự vô
cùng quan trọng với mục tiêu toàn vẹn của những chương trình marketing và sự phát
triển của doanh nghiệp.
Cần nhớ rằng công ty chỉ có thể sử dụng thông tin trực tiếp thu thập được từ khách
hàng cho mục đích mà công ty đã nói với họ. Không thể bán thông tin đó cho bất kỳ công
ty nào khác hoặc dùng nó cho những dự án trong tương lai trừ phi có được sự chấp thuận
của khách hàng.
Đạo đức trong sử dụng dữ liệu thông tin là vấn đề phức tạp trong phạm vi một đất
nước, nhưng chúng còn phức tạp hơn khi xét trong bối cảnh toàn cầu. Để hình thành mỗi
môi trường đạo đức, phải có một số điều kiện được thiết lập bao gồm: Sự bền vững của
xã hội, tính hợp pháp của thể chế và trách nhiệm của Chính phủ; tính hợp pháp của sở
hữu và tải sản tư nhân, niềm tin đối với tương lai của xã hội và của bản thân mình, niềm
tin vào khả năng cung cấp cho gia đình mình và kiến thức mà hệ thống hoạt động cũng
như cách thức để tham gia vào hệ thống đó; do đó chúng ta cần có các quy tắc khi sử
dụng dữ liệu thông tin khách hàng như sau:
- Tuân thủ và yêu cầu tiết lộ về thông tin
- Tôn trọng tài liệu có bản quyền
- Lưu trữ hồ sơ đầy đủ và chính xác
- Sử dụng dữ liệu thông tin đúng mục đích
- Chia sẻ dữ liệu thông tin một cách có trách nhiệm với nhóm ngành và đơn vị
khác.
- Những phần mềm thông tin khách hàng và cần phải bảo mật những thông tin này
một cách quy củ và nghiêm túc
- Bảo vệ thông tin cơ hội kinh doanh, tên, danh tiếng và tài sản của doanh nghiệp.
- Lựa chọn phương tiện truyền thông xã hội phù hợp
5.4. CÔNG CỤ THU THẬP THÔNG TIN KHÁCH HÀNG
5.4.1. Công cụ thu thập thông tin khách hàng
Khách hàng không chỉ đơn giản là người mua hàng hóa dịch vụ mà khách hàng
104
còn là người chi trả mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; để doanh nghiệp phát
triển cần phải có khách hàng.
Trước khi tiếp cận khách hàng, doanh nghiệp cần phải xác định được loại sản
phẩm – dịch vụ mà doanh nghiệp làm Marketing. Những đối tượng nào có thể trở thành
khách hàng lý tưởng?
Nếu đối tượng là doanh nghiệp thì cần phải xem xét trong doanh nghiệp đó, bộ
phận nào có khả năng sử dụng sản phẩm của bạn cao nhất và ai có khả năng quyết định
mua sản phẩm. kế tiếp sẽ tính tới việc thu thập tìm kiếm thông tin của khách hàng.
Vì vậy, việc thu thập thông tin khách hàng là công việc cần làm thường xuyên, hàng
ngày. Từ khi bạn bắt đầu tìm hiểu về khách hàng tới lúc mối quan hệ khách hàng và doanh
nghiệp trở lên thân thiết. Nhưng để có data khách hàng chất lượng cần chiến lược riêng, lâu
dài và cụ thể thì việc sử dụng công cụ gì để thu thập thông tin khách hàng để có hiệu quả
nhất? Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu 6 công cụ hữu ích giúp thu thập thông tin khách hàng
a. Tài liệu Google hoặc từ trực tuyến
Để tạo nên công cụ thu thập thông tin tài liệu Google hoặc từ trực tuyến, bước
quan trọng đầu tiên là bạn phải tạo nên các phần trong tài liệu khách hàng có thể điền vào
như:
- Tiêu đề
- Dịch vụ
- Về chúng tôi
- Chân trang
Trong những phần này, bạn có thể chia thành từng tiêu đề nhỏ như hình nền, tiêu
đề, phân nhóm, văn bản nút CTA... Hoặc cũng có thể là một "chiếc hộp" khách hàng có
thể bỏ thông tin vào đó. Chiếc hộp này cho phép doanh nghiệp theo dõi tài liệu một cách
dễ dàng hơn.
Nhược điểm: Khách hàng có thể đặt bất cứ những gì họ thích trong mỗi phần.
Hình ảnh cũng sẽ cần phải được thu thập riêng hoặc được nhúng trong tài liệu.
b. Biểu mẫu web
Để giúp doanh nghiệp kiểm soát được khách hàng nhiều hơn một chút, doanh
nghiệp có thể sử dụng những biểu mẫu web để yêu cầu khách hàng của mình cung cấp
thông tin phù hợp. Nếu doanh nghiệp cần một email thì biểu mẫu sẽ đảm bảo đó thực sự
là một email mà họ đã nhập.
Hiện nay có nhiều tùy chọn để chọn biểu mẫu web cho doanh nghiệp chọn lựa.
DN có thể làm điều đó trên một trang web WordPress với một plugin như Ninja Forms
hoặc WP Forms. Hoặc cũng có thể sử dụng một số ứng dụng khác như Wufoo,
Typeform, SurveyMonkey,...
Thậm chí nếu DN đã sử dụng G Suite hoặc Office 365 để quản lý dự án của mình,
105
DN có thể sử dụng Google Biểu mẫu hoặc Biểu mẫu Excel để giữ mọi thứ ở một nơi.
Hầu hết các công cụ biểu mẫu hiện nay có thể thêm hộp tìm kiếm, trình đơn thả xuống
các thành phần hữu ích khác nữa.
Nhược điểm: Cần phải được nhập vào trong một lần ngồi, thường là quá nhiều để
yêu cầu khách hàng. Những người có chức năng lưu và tiếp tục lần sau rất dễ bị bỏ lỡ.
c. Nội dung Snare
Nội dung Snare nhằm mục đích giải quyết các vấn đề ở trên và làm cho việc lấy
nội dung từ khách hàng trở nên dễ dàng nhất có thể. Công cụ thu thập thông tin này có
khả năng kết hợp sự linh hoạt của các tài liệu với sự kiểm soát của các biểu mẫu và thêm
vào các nhắc nhở tự động.
Nhược điểm: Tất nhiên không có công cụ nào là một "viên đạn ma thuật". DN cần
phải dành một chút thời gian suy nghĩ thông qua cấu trúc nội dung, để lấy thông tin của
khách hàng của DN. Điều quan trọng là DN phải giữ liên lạc với khách hàng và thường
xuyên nhắc nhở họ rằng trang web của mình cần một số công việc về phía họ bằng cách
gửi lời nhắc tự động để giúp khách hàng tiếp tục theo dõi.
d. Lịch được chia sẻ
Khi DN gửi yêu cầu nội dung đầu tiên của mình, hãy tạo sự kiện lặp lại nhắc
khách hàng đăng ký. Tùy theo sở thích mà DN có thể có một lịch tùy chỉnh cho các cuộc
hẹn nhắc nhở nội dung cộng với thông báo email cho những sự kiện nhắc nhở. Nó phụ
thuộc vào hệ thống lịch nào DN sử dụng, nhưng công cụ thu thập thông tin Lịch Google
và Outlook có thể thực hiện cả hai hệ thống này.
DN có thể tạo nên một lịch tùy chỉnh cho các cuộc hẹn nhắc nhở nội dung cộng
với thông báo email cho những sự kiện. Lịch Google và Outlook là hai hệ thống có thể
thực hiện được điều này.
e. Tự động hóa email và CRM
Một CRM hỗ trợ tự động hóa email tốt sẽ giúp DN đưa khách hàng của mình vào
một chuỗi thu thập thông tin tùy chỉnh - nơi họ có thể nhận được một loạt email theo thời
gian. Sau khoảng một vài tháng, một email tự động có thể cố gắng để upsell chúng để sử
dụng một copywriter. Và DN chỉ cần đảm bảo vô hiệu hóa chuỗi khi họ đã cung cấp nội
dung để họ không tiếp tục nhận email!
5.4.2. Nguồn thông tin và dữ liệu
Ngày nay, các nhà quản lý cố gắng thu thập thông tin và dữ liệu sao cho phù hợp
với chiến lược CRM và hoạt động kinh doanh của công ty thì họ vẫn có thể có quá nhiều
số liệu hơn mức độ cần cho việc phân tích vòng đời của một khách hàng.
Tuy nhiên, với những ràng buộc về đạo đức và pháp luật, công ty cần sử dụng
thông tin này để phát hiện ra những xu hướng mới ở khách hàng. Sau đây là một vài kỹ
thuật:

106
 Phân tích dữ liệu của 1-5 năm về trước: thậm chí những số liệu tổng hợp như tổng
số giao dịch của khách hàng, khoảng chênh lệch 5% vẫn có thể đưa ra một xu hướng.
Tham khảo chéo thông tin: những chương trình máy tính đơn giản có thể kết hợp
hai tập hợp dữ liệu. Bằng cách đó, người quản lý có thể tìm hiểu xem liệu những khách
hàng từ 30-40 tuổi có phải là những người chi tiêu nhiều nhất còn những khách hàng
trong độ tuổi 50-60 chi tiêu ít nhất. Những điều “nên biết” cần được chia sẻ để thu hút
khách hàng tiềm năng và thiết kế danh mục sản phẩm.
Vạch ra những vấn đề quan trọng: thông tin thu thập được trong các cuộc khảo sát
có thể giúp người quản lý nhìn ra những vấn đề quan trọng. Ví dụ, công ty đang băn
khoăn tại sao khách hàng không sử dụng hệ thống đặt hàng trực tuyến, khách hàng có thể
trả lời rằng vì họ không có máy tính. Họ từ chối sử dụng máy móc có thể đơn giản vì họ
thích tiếp xúc trực tiếp hơn.
So sánh dữ liệu khách hàng với dữ liệu của công ty: liệu thông tin nhân khẩu của
khách hàng có gì thay đổi vào thời điểm bán hàng. Người quản lý có thể phát hiện ra
những yếu tố tâm lý mới bổ sung cho cơ sở dữ liệu khách hàng.
Những thay đổi theo mùa vụ trong cơ sở dữ liệu: tìm kiếm những xu hướng mới
trong bán hàng (hoặc sự thay đổi trong phàn nàn của khách hàng) dựa vào thời điểm
trong năm. Điều này sẽ giúp người quản lý quyết định như thế nào việc dùng người hoặc
chỉ dẫn những việc cần làm trong thời kỳ cầu giảm sút.
Cách hiệu quả nhất để có được nguồn thông tin và dữ liệu phù hợp và chính xác
với yêu cầu của công ty sau đây là một số nguồn đáng tin cậy:
Báo cáo của chính phủ. Chính quyền tỉnh/ thành phố, địa phương đều có các báo
cáo nhân khẩu theo khu vực địa lý. Có thể dễ dàng có được thông tin- thường là miễn
phí- như là sự thay đổi của cộng đồng dân cư qua các năm, các chuyên gia của chính phủ
phát hiện những xu hướng gì trong các ngành công nghiệp trọng yếu. Điểm bất lợi là dữ
liệu này phổ biến và cho chúng ta biết rất ít về khách hàng hiện tại và tiềm năng.
Báo cáo công ty. Có nhiều công ty cung cấp thông tin chi tiết về dân cư dựa vào
mã vùng hoặc số đầu của điện thoại. Không giống như dữ liệu từ chính phủ, những báo
cáo này đưa ra những thông tin chính xác hơn về trình độ học vấn, tuổi, thu nhập, nghề
nghiệp và những số liệu thống kê khác có thể giúp các công ty địa phương tìm ra những
xu hướng mới có thể ảnh hưởng tới hoạt động marketing.
Hiệp hội doanh nghiệp. Nhiều hiệp hội doanh nghiệp thực hiện khảo sát hàng năm
để xác định những xu hướng trong ngành của họ. Những cuộc khảo sát này sẽ cho biết
ngành đó thay đổi như thế nào, công ty nào là chủ chốt, và điều gì sẽ xảy ra trong tương
lai. Chúng sẽ là những điểm khởi đầu hoàn hảo, vì thế đừng bỏ qua chúng, nhưng cần lưu
ý rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có được thông tin này.
Điểm bán hàng. Thậm chí một công ty nhỏ nhất với rất ít hoặc không có công
nghệ IT vẫn nắm giữ những lưu trữ dựa vào các giao dịch bán hàng. Một người bán được
107
vài gara trong một năm biết rằng ngày bán hàng tốt nhất là thứ năm, sau vài năm, người
đó nhanh chóng nhận ra không nên cố gắng bán vào ngày nghỉ cuối tuần.
Công nghệ cho phép những máy tính tiền tại các điểm bán hàng có thể ghi lại thời
điểm trong ngày, tên hàng hóa khách hàng đã mua, phương thức thanh toán, số lượng
mua. Những hệ thống này sẽ đưa ra báo cáo giúp công ty dự báo số nhân viên cần dùng
và quản lý hàng dự trữ. Cùng lúc đó, hệ thống này luôn giúp công ty nhập thông tin cơ
bản tại thời điểm giao dịch như mã vùng, số điện thoại, hay giới tính của khách hàng.
Hệ thống tương tự như vậy cũng được áp dụng cho giao dịch B2B. Có kiểu hệ
thống giúp người bán nhập dữ liệu vào máy tính khi hợp đồng được ký kết lần hai. Có
kiểu lại yêu cầu nhân viên văn phòng nhập thông tin từ hợp đồng. Những phần mềm trợ
giúp lần ra các giao dịch thông qua các phiếu tích kê (trouble tickets).
Dù sử dụng công nghệ phức tạp hay phương pháp quan sát “bằng mắt”, chúng đều
là bước đầu tiên để thu thập thông tin thật sự về từng khách hàng.
Nhân viên. Những nhân viên tiếp xúc có vai trò tích cực trong việc thu thập thông
tin và người bán hàng sẽ chia sẻ thông tin khách hàng. Hai nhóm này cùng với các nhân
viên khác là bước tiếp theo để thu thập thông tin “bị động”. Nhân viên trở thành tai mắt
của công ty khi họ tiếp xúc với khách hàng.
Ví dụ, một nhân viên bán hàng B2B thường xuyên đến văn phòng của khách hàng.
Anh ta sẽ biết vào thời điểm nào trong ngày dây chuyền sản xuất bận nhất, khi nào khách
hàng mở rộng sản xuất, khi nào tình hình xấu đi.
Những nhân viên bán lẻ có thể ghi chép bao nhiêu lần khách hàng yêu cầu trả tiền
bằng thẻ tín dụng nhưng công ty không thể đáp ứng, bao nhiêu lần khách hàng yêu cầu mua
hàng mà công ty không có, và bao nhiêu lần khách hàng thất vọng vì không mua được hàng.
Giá trị của thông tin ở chỗ nó được chuyển trực tiếp cho người nào trong công ty
cần nó nhất. Để những người bán hàng cùng với những người vận chuyển, các kỹ sư thiết
kế sản phẩm với nhân viên chăm sóc khách hàng, tự nhiên các nhân viên đó sẽ chia sẻ
thông tin mà họ thậm chí không nghĩ rằng họ có.
Khảo sát. Khảo sát là cách hiệu quả để biết chính xác suy nghĩ của khách hàng. Nó
bao gồm khảo sát không chính thức chỉ có vài câu hỏi và khảo sát phức tạp qua điện thoại
được thực hiện bởi những công ty nghiên cứu chuyên nghiệp. Mẫu càng lớn, kết quả
nghiên cứu có tính đại diện càng cao. Thậm chí cả những mẫu nhỏ cũng có thể chỉ ra
những vấn đề phải nghiên cứu thêm.
Nhiều khảo sát yêu cầu khách hàng sắp xếp tầm quan trọng hay đơn giản chỉ là trả
lời có/không. Cho dù chưa từng thực hiện cuộc khảo sát nào thì những câu hỏi này có thể
không xa lạ gì vì người ta có thể tham khảo một cuộc phỏng vấn nào đó. Trong trường
hợp một cửa hàng bán đồ thủ công, dữ liệu từ những câu hỏi đóng có thể chỉ ra những
hoạt động tiếp theo là gì.

108
 Câu hỏi mở có đưa ra những ý kiến có giá trị hơn về cái khách hàng thực sự muốn
từ mối quan hệ với công ty. Điều này đặc biệt có giá trị khi một công ty nào đó đang
muốn tiếp cận một nhóm khách hàng nhỏ. Ví dụ, một đại lý xe hơi thường xuyên thực
hiện khảo sát với những người mua xe trị giá trên 60.000$ và những người mua từ ba
chiếc trở lên trong vòng 10 năm qua.
Phỏng vấn nhóm tập trung. Cùng với khảo sát, phỏng vấn nhóm tập trung được
thực hiện từ những cuộc gặp mặt không chính thức gồm có những khách hàng chính đến
những cuộc thảo luận phức tạp, chuyên nghiệp gồm những khách hàng được lựa chọn
theo phương pháp thống kê. Nhóm tham khảo là cách giải quyết lý tưởng cho những vấn
đề rắc rối hay “brainstorming”- họ sẽ bày tỏ suy nghĩ của mình về sản phẩm/ dịch vụ nào
đó. Tuy nhiên, nếu số lượng nhóm được phỏng vấn ít thì mẫu nghiên cứu sẽ quá nhỏ để
hiểu được thị trường đang thay đổi như thế nào hay khách hàng thực sự nghĩ gì nhất cũng
phải sau vài năm. Nhưng điều này không có nghĩa họ không còn là khách hàng của công
ty nữa. Họ là những người quan trọng giới thiệu cho công ty khách hàng mới và tương lai
của công ty. Mọi người sẽ mua ngôi nhà to hơn khi họ có con và các cô dâu giới thiệu
bạn bè hay con gái của họ đến cửa hàng áo cưới. Khi xảy ra những thời kỳ tạm nghỉ tự
nhiên như vậy, công ty cần khảo sát hoặc phỏng vấn nhóm tập trung để tìm hiểu khách
hàng thích/ không thích điều gì khi làm việc với công ty. Hãy sử dụng dữ liệu từ những
giao dịch này để so sánh giữa các tháng, các năm.
5.4.3. Máy tính không phải là công cụ hữu hiệu nhất
Không cần phải nghi ngờ gì về việc máy tính đã thay đổi cách quản trị quan hệ
khách hàng. Máy tính không chỉ là phương tiện để thu thập mà còn lưu trữ và tổng hợp
báo cáo dựa vào dữ liệu. Không có gì ngạc nhiên bằng khả năng xử lý dữ liệu khổng lồ
với máy tính của một nhân viên IT. Nhưng điều này không phải luôn đúng. Mục đích của
công ty không phải là xem mình có bao nhiêu thông tin mà là có thông tin nào hữu ích
với công ty và các nhân viên. Vì thế không phải lúc nào cũng cần một cơ sở dữ liệu lớn.
Đôi khi chỉ cần một cây bút và một tờ giấy là đủ để xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.
Vì vậy, hãy ghi nhớ những điều này trong tâm trí khi hoạch định bất cứ cơ sở
dữ liệu nào-là một tập con trong cơ sở dữ liệu lớn của công ty hay toàn bộ hệ thống
của công ty:
a. Máy tính nhỏ nhưng khả năng lớn.
Các chương trình cơ bản như Word®, Excel® có thể lập bảng dữ liệu và thể hiện
dưới dạng biểu đồ. Lập trình viên có thể đưa ra một phần mềm đơn giản, rẻ tiền phù hợp
với công ty, có thể chạy trên bất cứ máy tính nào và đưa ra báo cáo về giao dịch với
khách hàng quan trọng hay thông tin chéo của khách hàng về mã vùng, số lần mua trung
bình.
b. Hệ thống máy tính tốt nhất cũng không thể làm được mọi thứ.
Nhiều công ty lớn có cơ sở dữ liệu khách rất tỉ mỉ, nhưng họ không thể nắm bắt

109
được thông tin mà từng phòng ban cần. Hãy tìm xem làm cách nào để có được thông tin
nhanh nhất từ cơ sở dữ liệu đó.
c. Phải có thứ mình cần.
Máy tính không bao giờ hiểu được chúng ta muốn gì, nó chỉ hiểu chính xác chúng
ta hỏi gì. Máy tính chỉ làm những gì được được yêu cầu mà thôi. Do đó, cần có hoạt động
đào tạo về hệ thống cơ sở dữ liệu để đưa ra những báo cáo theo yêu cầu. Nếu có hệ thống
được xây dựng riêng cho công ty, hãy chắc chắn công ty đã có tất cả những báo cáo cần
phải có.
5.4.4. Độ tin cậy của thông tin
Mọi thứ đều có thể chứng minh với số liệu thống kê. Liệu có thể chứng minh thế
giới này là phẳng? Hãy hỏi một nhà toán học và chúng ta sẽ có bằng chứng. Thế còn
chứng minh ong không thể bay? Hãy hỏi kỹ sư hàng không. Hay giám đốc một công ty
không biết liệu khách hàng còn ưa thích sản phẩm của mình nữa không? Hãy hỏi người
quản lý dữ liệu và ngày hôm sau anh ta sẽ có bằng chứng cho vấn đề quan tâm.
Thực tế là chúng ta đang tồn tại trong một thế giới với các con số. Và có những
cuốn sách nói về cách nói dối với các con số thống kê. Chúng ta đã thấy những chính trị
gia phù phép với những con số đến khi không còn nhận ra đâu là sự thật nữa. Hẳn là
chúng ta cũng đã từng làm méo mó vài con số và nhanh chóng nhận ra chẳng có ai là
thông thái cả.
Ví dụ, sau 30 năm làm việc, người quản lý marketing biết làm thế nào để tiếp cận
khách hàng. Bất cứ người nào trải qua cuộc đại khủng hoảng hay Chiến tranh thế giới II
cũng biết rằng giá là yếu tố quan trọng khi mua sản phẩm. Những nhân viên dịch vụ
khách hàng trẻ đến mấy cũng hiểu khách hàng không thể kiên nhẫn chờ đợi quá một
phút, thời gian với họ là vàng. Và những điều ở trên không phải tự nhiên mà có.
Tiền và thời gian đều quan trọng. Nhưng cũng có thể không là gì. Nếu thực sự
muốn biết điều gì có giá trị đối với khách hàng, hãy quên đi những gì được cho rằng
mình quá biết để hỏi khách hàng. Sau đó, mới thu thập được thông tin và dữ liệu thật sự.
Mặc dù vậy, vẫn có những người khăng khăng với quan điểm riêng. Và là người quản lý,
anh ta làm thế nào để thuyết phục những người có trách nhiệm đưa ra quyết định rằng
thông tin đang có mới là chính xác. Trong một thế giới đầy những chuyên gia số liệu, đó
thực sự là một thách thức đối với những nỗ lực quản trị quan hệ khách hàng. Sau đây là
một vài kỹ thuật để giúp người quản lý vượt qua thách thức đó:
1. Yếu tố đầu vào của dữ liệu. Nếu nhân viên được sử dụng thông tin nào đó, phải
chắc chắn họ biết thông tin đó đã được thu thập thế nào. Hãy cho họ xem khảo sát, tham
gia vào phỏng vấn nhóm tập trung, hay làm việc tại điểm bán hàng để họ làm quen với
quy trình. Để họ hiểu ngay từ đầu để tránh việc phàn nàn khi họ tiếp nhận dữ liệu.
2. Công cụ đảm bảo tính nhất quán. Đừng bao giờ yêu cầu nhân viên bán hàng tìm
hiểu những thông tin nhất định. Hãy cho họ một bản chỉ dẫn. Phát triển các mẫu dễ dàng

110
cho khách hàng trả lời. Đào tạo nhân viên cách thu thập thông tin.
3. Đó là công việc. Nếu yêu cầu nhân viên hỏi khách hàng, hay thậm chí chia sẻ
thông tin trong tài liệu của họ thì điều đó đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực hơn. Thông tin sẽ
tốt hơn, đáng tin cậy hơn khi người quản lý chứng tỏ được mình hiểu được những nỗ lực
đó của họ. Ví dụ, giám đốc muốn nhân viên trực tổng đài đưa thêm câu hỏi trong mỗi
cuộc gọi, hãy nhớ rằng số lượng cuộc gọi một ngày vì thế có thể giảm xuống trong thời
kỳ khảo sát. Nỗ lực thu thập thông tin chỉ diễn ra trong một thời kỳ nhất định để nhân
viên biết khi nào mọi việc sẽ kết thúc. Đồng thời đưa ra những biện pháp khuyến khích,
chẳng hạn thời gian nghỉ phép hay giải thưởng cho người nào tham gia tích cực nhất.
4. Sử dụng câu hỏi mở. Những lời nhận xét của khách hàng được ghi chép chính
xác có thể giúp nhân viên hiểu rõ khách hàng hơn, nhất là với những nhân viên không
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Khi một người bán hàng nghe khách hàng nói họ
quan tâm tới chất lượng hơn giá cả, thông tin này sẽ đi vào trong tâm trí của nhân viên
nhanh hơn là khi họ đọc bản báo cáo nói rằng 67% khách hàng coi chất lượng quan trọng
hơn giá cả. Để có được những đánh giá hữu ích, cần ghi lại những gì diễn ra khi phỏng
vấn nhóm tập trung hay khảo sát qua điện thoại rồi biên tập chúng thành những nhận xét
cô đọng, súc tích. Có thể cho nhân viên nghe băng/CD, hoặc sử dụng nhận xét này cho
nhóm phỏng vấn lớn hơn.
5. Lập bảng biểu cho câu hỏi mở. Câu trả lời chung chung trong nhiều cuộc khảo
sát có câu hỏi mở là “Nhưng đó chỉ là một người”. Những công ty nghiên cứu chuyên
nghiệp luôn sắp xếp câu trả lời thành nhiều loại khác nhau và cung cấp dữ liệu dựa trên
những câu trả lời của khách hàng.
6. Không nên phân biệt quá rõ trắng đen. Mỗi một khách hàng có quan điểm riêng
về một sự kiện hay một sản phẩm nào đó dựa trên kỳ vọng - mà kỳ vọng này có thể thay
đổi từng giây. Ví dụ, một người đang vội và dừng lại ở một nhà hàng, phải mất hai phút
để chờ đối với người đó quả là một dịch vụ tồi. Nếu anh ta đang chờ một người bạn và sẽ
có một bữa trưa tuyệt vời, cũng là hai phút đấy nhưng lúc này nó chẳng là bao. Khi xem
xét từng câu nhận xét của khách hàng, hãy nhớ rằng các yếu tố như thời tiết, đời sống
riêng của khách hàng, mọi thứ đang diễn ra xung quanh có thể ảnh hưởng đến câu trả lời
của họ.
7. Hãy hỏi tại sao. Nếu dữ liệu ngược lại với những gì chúng ta biết là đúng, hãy
tìm hiểu lý do vì sao lại như vậy. Có thể vì quên mất câu hỏi quan trọng, ví dụ bệnh viện
quên mất hỏi bệnh nhân và khách thăm xem họ có dễ tìm đường đến không, hoặc chúng
ta chọn một mẫu không tốt, ví dụ người bán lẻ chỉ khảo sát từ 10 giờ sáng đến 4 giờ chiều
có thể sẽ bỏ qua những người làm việc văn phòng làm việc trong khoảng thời gian đó. Và
đừng bao giờ quên: vấn đề có thể không giống như những gì bạn nghĩ.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Tầm quan trọng của dữ liệu thông tin khách hàng?

111
 2. So sánh giữa Dữ liệu và thông tin?
3. Thế nào giải mã thông tin?
4. Làm gì để quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng?
5. Vấn đề pháp lý trong sử dụng dữ liệu thông tin là gì?
6. Các quy tắc đạo đức trong sử dụng dữ liệu thông tin là gì?
7. Nguồn thông tin và dữ liệu được thu thập thế nào?
8. Mức độ tin cậy của thông tin được đánh giá như nào?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Có dữ liệu về bệnh nhân của 1 bệnh viện cấp 3 đến khám ngày 23/4/2019 như sau:
Thông tin bệnh nhân
S
TT Giới Mức độ Thẻ
Họ đệm Tên Tuổi Tên bệnh
tính bệnh BHYT
1
Trần Viết Kiểm Nam 7 Tim Nặng Có
1
2
Nguyễn Thị Mai Lan Nữ 6 Phổi Nhẹ Có
2
3
Trần Thị Linh Nữ 4 Ho Nặng Có
3
4 4 trung
Trương Hoàng Linh Nam Tiểu đường Không
4 4 bình
5
Nguyễn Thị Thanh Mai Nữ 8 Sốt Nặng Có
5
6
Vũ Trà My Nữ 9 Viêm họng Nhẹ Không
6
7
Nguyễn Thị Ngọc Nữ 5 Tim Nặng Có
7
8
Khổng Tuyết Nhi Nữ 7 Phổi Nặng Có
8
9
Dương Quốc Phong Nam 8 Ho Nhẹ Có
9
1
Lê Thị Minh Phượng Nữ 3 Tiểu đường Nhẹ Có
10

1 Vũ Thị Quyên Nữ 2 Sốt Nặng Không

112
11
1 Trung
Nguyễn Ngọc Quỳnh Nữ 1 Tiểu đường Có
12 bình
1
Nguyễn Bảo Sơn Nam 0 Sốt Nặng Có
13
1
Nguyễn Thị Tân Nữ 2 Viêm họng Nhẹ Có
14
1
Ngô Tiến Thành Nam 4 Tim Nặng Có
15
1 Trung
Phan Quốc Thành Nam 6 Phổi Có
16 bình
1
Hồ Thị Thảo Nữ 7 Ho Nặng Có
17
1
Nguyễn Minh Thảo Nữ 7 Tiểu đường Nhẹ Có
18
1
Nguyễn Đức Thập Nam 8 Sốt Nặng Có
19
2 Trung
Trần Thị Kim Thoa Nữ 3 Viêm họng Có
20 bình

Câu hỏi
1. Tỷ lệ bệnh nhân nam/nữ? Bệnh nhân nặng, nhẹ, trung bình?
2. Các khung tuổi bệnh nhân đến khám bệnh (chú ý: từ 3-16 tuổi là trẻ em; từ 17-
45 là thanh niên; từ 46-65 là trung niên; từ 66- 95 là người già?
3. Dữ liệu bệnh nhân đến khám có thẻ BHYT? Không có thẻ BHYT? Theo tình
trạng bệnh?

Câu hỏi
1. Tỷ lệ bệnh nhân nam/nữ? Bệnh nhân nặng, nhẹ, trung bình?
2. Các khung tuổi bệnh nhân đến khám bệnh (chú ý: từ 3-16 tuổi là trẻ em; từ 17-
45 là thanh niên; từ 46-65 là trung niên; từ 66- 95 là người già?
3. Dữ liệu bệnh nhân đến khám có thẻ BHYT? Không có thẻ BHYT? Theo tình
trạng bệnh?

113
Chương 6: QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VỚI THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Thương mại điện tử và hệ thống thông tin khách hàng trong Doanh Nghiệp hiện nay;
- Quản lý quan hệ khách hàng với công cụ mạng + Khái quát về TMĐT
NỘI DUNG CHƯƠNG
6.1. THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (TMĐT) VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN
KHÁCH HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP HIỆN NAY
6.1.1. Tầm quan trọng của thương mại điện tử với CRM
Từ khi internet ra đời thế giới không thể phủ nhận tầm quan trọng của nó đối với
mọi lĩnh vực đời sống xã hội. Có thể nói rằng ngày nay trên thế giới thương mại điện
tử đang phát triển mạnh mẽ, nó là một phần không thể thiếu trong hoạt động của doanh
nghiệp; đặc biệt nó có vai trò hết sức quan trọng đối với CRM:
Trước những lợi ích to lớn và độ phổ biến của TMĐT, hiện nay TMĐT đã trở
thành công cụ quan trọng đối với mọi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của
mình. Lợi ích mà TMĐT mang lại cho doanh nghiệp có thể kể đến là:
- Quảng bá thông tin và tiếp thị cho thị trường toàn cầu với chi phí thấp: với khả
năng kết nối internet hiện nay, DN có thể dễ dàng đưa thông tin quảng cáo đến hàng triệu
người từ khắp mọi nơi trên thế giới. Tùy thuộc vào nhu cầu và khả năng tài chính chi trả
cho việc quảng bá mà doanh nghiệp cần có kế hoạch quảng cáo cho phù hợp.
- Dịch vụ tốt hơn cho khách hàng: Với TMĐT, DN có thể cung cấp catalogue,
thông tin, bảng báo giá chi tiết cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện, và
việc mua hàng trên mạng đã trở nên dễ dàng phổ biến rất nhiều… Trong thời đại ngày
nay, cuộc sống số hóa đã đẩy nhịp sống tăng cao, khách hàng ngày càng đòi hỏi mọi thứ
phải nhanh hơn từ thông tin sản phẩm, việc mua hàng, thanh toán và các chính sách hậu
bán hàng,...
- Tăng doanh thu: Với TMĐT, đối tượng khách hàng của bạn giờ đã không còn
giới hạn về khoảng cách địa lý hay thời gian làm việc. Do đó mỗi doanh nghiệp hoàn tiếp
cận được số lượng khách hàng lớn, đẩy cao doanh thu lợi nhuận của mình.
- Giảm chi phí: Với TMĐT sẽ không tốn kém quá nhiều cho việc thuê cửa hàng,
mặt bằng, nhân viên phục vụ,… Đặc biệt với những doanh nghiệp xuất khẩu, các chi phí
phát sinh do khoảng cách có thể giảm thiểu đi đáng kể.
- Lợi thế cạnh tranh: trong bối cảnh đa số mọi doanh nghiệp hiện nay đều tham
gia TMĐT thì doanh nghiệp nào có những ý tưởng sáng tạo, chiến lược tiếp thị tốt sẽ
là lợi thế để cạnh tranh. Bởi TMĐT là một sân chơi cho sự sáng tạo, sự đột phá cho tất

114
cả mọi doanh nghiệp.
- Hoạt động marketing dễ dàng hiệu quả: Thương mại điện tử là việc ứng dụng các
phương tiện điện tử và mạng viễn thông để tiến hành các hoạt động thương mại, mà ở
đây chủ yếu chính là việc tiến hành hoạt động thương mại thông qua website.Chính vì
vậy mà hoạt động marketing trong thương mại điện tử có nhiều thay đổi so với hoạt động
marketing truyền thống. Trong hoạt động thương mại truyền thống chủ yếu triển khai
chiến lược marketing “ đẩy” thì trong hoạt động thương mại điện tử chủ yếu là triển khai
hoạt động marketing “ kéo”. Hàng hóa trong thương mại điện tử có tính cá biết hóa cao
do thông qua website doanh nghiệp có thể giao tiếp trực tiếp với một lượng khách hàng
lớn ở cùng một thời điểm, như vậy doanh nghiệp sẽ biết được thị hiếu của người tiêu
dùng cũng như những thay đổi về thị hiếu người tiêu dùng để từ đó tạo ra những sản
phẩm chất lượng tốt nhất đáp ứng cao nhất nhu cầu người tiêu dùng. Điều này đồng nghĩa
với việc vòng đời sản phẩm sẽ rút ngắn lại. Ngoài ra thương mại điện tử còn giúp các
doanh nghiệp giảm chi phí phân phối, chi phí bán hàng xuống tới mức thấp nhất do loại
bớt được các thành phần trung gian tham gia vào hoạt động marketing. Đặc biệt là đối
với hàng hóa số hóa thì việc mua bán, trao đổi và thanh toán diễn ra cùng một lúc cho dù
người mua và bán ở các quốc gia khác nhau trên thế giới.
- Dễ dàng thay đổi mô hình kinh doanh: Một mặt, các mô hình kinh doanh truyền
thống bị áp lực của Thương mại điện tử phải thay đổi, mặt khác các mô hình kinh doanh
thương mại điện tử hoàn toàn mới được hình thành.
- Dễ dàng thay đổi hoạt động sản xuất: Thương mại điện tử đã làm thay đổi hoạt
động sản xuất từ sản xuất hàng loạt thành sản xuất đúng lúc và theo nhu cầu. Trong
thương mại điện tử, hê thống sản xuất được tích hợp với hệ thống tài chính, hoạt động
marketing, và các hệ thống chức năng khác trong và ngoài tổ chức. Giờ đây nhờ ứng
dụng thương mại điện tử mà doanh nghiệp có thể hướng dẫn khách hàng đặt hàng
theo nhu cầu của từng cá nhân chỉ trong vài giây bằng cách sử dụng phần mềm ERP
trên nền website. Vòng đời của một số sản phẩm đã được rút ngắn khoảng 50% nhờ
ứng dụng thương mại điện tử.
- Dễ dàng kiểm soát hoạt động tài chính, kế toán: Thương mại điện tử là việc ứng
dụng công nghệ thông tin vào trong mọi hoạt động thương mại, chính vì lẽ đó mà hoạt
động tài chính và kế toán trong lĩnh vực này có những đặc trưng riêng. Khác biệt lớn
nhất giữa hoạt động tài chính, kế toán trong lĩnh vực thương mại điện tử so với truyền
thống chủ yếu là nằm ở hệ thống thanh toán điện tử.Giờ đây hệ thống thanh toán truyền
thống là không còn hiệu quả với hoạt động thương mại điện tử, thay vào đó là việc triển
khai các giải pháp thanh toán trực tuyến.Giải pháp thanh toán trực tuyến đã giúp cho
khách hàng và doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian đồng thời đẩy
nhanh tốc độ giao dịch trong hoạt động tài chính, kế toán. Hiện này, trong lĩnh vực
thương mại điện tử đã xuất hiện nhiều thuật ngữ mới như ví điện tử, tiền điện tử….. Hay

115
ví dụ như trong lĩnh vực ngân hàng đã hình thành và phát triển nhiều hoạt động mới
như: ngân hàng trực tuyến, thanh toán thẻ tính dụng trực tuyến, thành toán bằng thẻ
thông minh, ngân hàng di động….
- Dễ dàng hoạt động ngoại thương: Thương mại điện tử có một đặc điểm đó là thị
trường toàn cầu, phi biên giới cho nên hoạt động ngoại thương trong giai đoạn này có
những điểm khác biệt so với hoạt động ngoại thương trước đấy. Nhờ việc ứng dụng
thương mại điện tử mà việc tiến hành các hoạt động ngoại thương ngày càng trở lên dễ
dàng hơn, đặc biệt là đối với hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa số hóa như sách điện
tử, bản nhạc, phim, ảnh….hay dịch vụ như dịch vụ tài chính, dịch vụ vận tải….Ngoài ra
thương mại điện tử đã giúp các doanh nghiệp giảm được rất nhiều chi phí và thời gian
bao gồm chi phí đi lại, chi phí giao dịch, chi phí cho trung gian. Hiện nay thương mại
điện tử được xem là một công cụ hữu hiệu cho việc tiến hành các hoạt động xuất nhập
khẩu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập.Triển
khai thương mại điện tử, hay ở đây là việc dùng internet vào trong hoạt động kinh doanh
đã giúp các doanh nghiệp có thể tiếp cận nhanh chóng tới tất cả thị trường trên toàn cầu
với chi phí thấp nhất mà không phải qua bất cứ trung gian nào.
6.1.2. Khái quát về TMĐT
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về thương mại điện tử, trong lĩnh vực marketing và
CRM, thương mại điện tử là hoạt động ứng dụng mạng internet và các phương tiện điện tử
(web, e-mail, cơ sở dữ liệu, multimedia, pda...) để tiến hành các hoạt động marketing nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức và duy trì quan hệ khách hàng thông qua nâng cao hiểu
biết về khách hàng (thông tin, hành vi, giá trị, mức độ trung thành...), các hoạt động xúc tiến
hướng mục tiêu và các dịch vụ qua mạng hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Thương mại điện tử được biết đến với nhiều tên gọi khác nhau, như “thương mại
điện tử” (Electronic commerce), “thương mại trực tuyến” (online trade), “thương mại
không giấy tờ” (paperless commerce) hoặc “kinh doanh điện tử” (e- business). Tuy nhiên,
“thương mại điện tử” vẫn là tên gọi phổ biến nhất và được dùng thống nhất trong các văn
bản hay công trình nghiên cứu của các tổ chức hay các nhà nghiên cứu.
Theo nghĩa hẹpthương mại điện tử là việc mua bán hàng hoá và dịch vụ thông qua
các phương tiện điện tử và mạng viễn thông, đặc biệt là máy tính và internet.
Theo nghĩa rộng về thương mại điện tử một số tổ chức khái niệm như sau:
- EU: Gồm các giao dịch thương mại thông qua các mạng viễn thông và sử dụng
các phương tiện điện tử. Nó bao gồm TMĐT gián tiếp (trao đổi hàng hoá hữu hình) và
TMĐT trực tiếp (trao đổi hàng hoá vô hình).
- OECD: Gồm các giao dịch thương mại liên quan đến các tổ chức và cá nhân
dựa trên việc xử lý và truyền đi các dữ kiện đó được số hoá thông qua các mạng mở (như
Internet) hoặc các mạng đóng có cổng thông với mạng mở (như AOL).
- UNCTAD:“Là việc thực hiện toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm marketing,
bán hàng, phân phối và thanh toán thông qua các phương tiện điện tử”

116
 Khái niệm này đã đề cập đến toàn bộ hoạt động kinh doanh, chứ không chỉ giới
hạn ở riêng mua và bán, và toàn bộ các hoạt động kinh doanh này được thực hiện thông
qua các phương tiện điện tử.
Khái niệm này được viết tắt bởi bốn chữ MSDP, trong đó:
M – Marketing (có trang web, hoặc xúc tiến thương mại qua internet)
S – Sales (có trang web có hỗ trợ chức năng giao dịch, ký kết hợp đồng)
D – Distribution (Phân phối sản phẩm số hóa qua mạng)
P – Payment (Thanh toán qua mạng hoặc thông qua bên trung gian như ngân
hàng)
Như vậy, đối với doanh nghiệp, khi sử dụng các phương tiện điện tử và mạng vào
trong các hoạt động kinh doanh cơ bản như marketing, bán hàng, phân phối, thanh toán
thì được coi là tham gia thương mại điện tử.
Hoạt động thương mại điện tử được đặt trong một môi trường mới, môi trường
Internet, phương tiện Internet và các thiết bị thông tin được kết nối vào Internet. Khái
niệm thị trường được mở rộng thành “Không gian thị trường” (Marketplace) thể hiện
phạm vị thị trường được mở rộng hơn trong thương mại điện tử. Thị trường ở đây vẫn
được hiểu là “tập hợp những người mua hiện tại và tiềm năng”. Tuy nhiên, người mua
hiện tại và tiềm năng được mở rộng hơn nhờ Internet. Điều này xuất phát từ chính bản
chất toàn cầu của Internet, cho phép thông tin về sản phẩm, dịch vụ có thể đến với mọi cá
nhân, tổ chức trên khắp thế giới và giao dịch cũng có thể được thực hiện thông qua
Internet, khiến phạm vi khách hàng hiện tại và tiềm năng mở rộng hơn. Có thể tóm lược
một số điểm khác biệt thương mại điện tử với kinh doanh truyền thống trên ba khía cạnh
là tốc độ, thời gian và không gian.
Tốc độ: Thông tin về sản phẩm dịch vụ được tung ra thị trường nhanh hơn, Khách
hàng tiếp cận những thông tin này cũng nhanh hơn, Giao dịch được tiến hành trong một
số trường hợp cũng nhanh hơn (đối với hàng hoá số hoá, việc giao hàng được thực hiện
nhanh và thuận tiện hơn), Thông tin phản hồi từ phía khách hàng cũng nhanh hơn...
Thời gian hoạt động liên tục không bị gián đoạn do hệ thống máy tính trên
Internet có thể cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng mọi lúc và mọi nơi. Các đơn đặt hàng
sản phẩm hay dịch vụ có thể được thoả mãn vào bất cứ lúc nào, ở bất cứ nơi đâu.
Không gian: Phạm vi toàn cầu/không phụ thuộc không gian. Internet có khả năng
thâm nhập đến khắp mọi nơi trên toàn thế giới. Thông qua Internet, doanh nghiệp Việt
Nam hoàn toàn có khả năng quảng bá sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng Mỹ,
EU, Nhật, Úc với chi phí thấp và thời gian nhanh nhất.
Bằng việc ứng dụng Internet trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp đã tạo ra
được một kênh Marketing hoàn toàn mới mẻ, đó là kênh Marketing trực tuyến. Cũng
thông qua đó, doanh nghiệp có thể nắm bắt được số liệu thống kê trực tuyến, đánh giá

117
ngay được hiệu quả chiến lược Marketing của doanh nghiệp mình - điều không thể nào
làm được trong Marketing thông thường. Ví dụ như, trang web của doanh nghiệp được
lắp đặt hệ thống đếm số lần truy cập. Thông qua đó, doanh nghiệp có thể thống kê được
một cách chính xác số người quan tâm đến trang web của mình ở bất kỳ thời điểm nào.
6.1.2.1. Lợi ích về TMĐT
a. Lợi ích đối với tổ chức, doanh nghiệp
- Mở rộng thị trường: Với chi phí đầu tư nhỏ hơn nhiều so với thương mại truyền
thống, các công ty có thể mở rộng thị trường, tìm kiếm, tiếp cận người cung cấp, khách
hàng và đối tác trên khắp thế giới. Việc mở rộng mạng lưới nhà cung cấp, khách hàng
cũng cho phép các tổ chức có thể mua với giá thấp hơn và bán được nhiều sản phẩm hơn.
- Giảm chi phí sản xuất: Giảm chi phí giấy tờ, chi phí in ấn, gửi văn bản truyền
thống, chi phí thông tin liên lạc: email tiết kiệm hơn fax, chi phí quản lý hành chính
(80%); giảm giá mua hàng (5-15%) hoặc không thu phí đăng ký kinh doanh qua mạng.
- Cải thiện hệ thống phân phối: Giảm lượng hàng lưu kho và độ trễ trong phân
phối hàng. Hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm được thay thế hoặc hỗ trợ bởi các
showroom trên mạng, ví dụ trong ngành sản xuất ô tô (GM, Ford Motor) tiết kiệm được
chi phí hàng tỷ USD từ giảm chi phí lưu kho.
- Vượt giới hạn về thời gian: Việc tự động hóa các giao dịch thông qua Web và
Internet giúp hoạt động kinh doanh được thực hiện 24/24 mà không mất thêm nhiều chi
phí biến đổi.
- Sản xuất hàng theo yêu cầu: Còn được biết đến dưới tên gọi “Chiến lược kéo”,
lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp bằng khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của khách
hàng. Một ví dụ thành công điển hình là Dell Computer Corp.
- Mô hình kinh doanh mới: Các mô hình kinh doanh mới với những lợi thế và giá
trị mới cho khách hàng. Mô hình của Amazon.com, mua hàng theo nhóm hay đấu giá
nông sản qua mạng đến các sàn giao dịch B2B là điển hình của những thành công này.
- Tăng tốc độ tung sản phẩm ra thị trường: Với lợi thế về thông tin và khả năng
phối hợp giữa các doanh nghiệp làm tăng hiệu quả sản xuất và giảm thời gian tung sản
phẩm ra thị trường.
- Củng cố quan hệ khách hàng: Thông qua việc giao tiếp thuận tiện qua mạng,
quan hệ với trung gian và khách hàng được củng cố dễ dàng hơn. Đồng thời việc cá
biệt hóa sản phẩm và dịch vụ cũng góp phần thắt chặt quan hệ với khách hàng và củng
cố lòng trung thành.
- Thông tin cập nhật: Mọi thông tin trên web như sản phẩm, dịch vụ, giá cả... đều
có thể được cập nhật nhanh chóng và kịp thời.
- Các lợi ích khác: Nâng cao uy tín, hình ảnh doanh nghiệp; cải thiện chất
lượng dịch vụ khách hàng; đối tác kinh doanh mới; đơn giản hóa và chuẩn hóa các

118
quy trình giao dịch.
b. Lợi ích đối với người tiêu dùng
- Vượt giới hạn về không gian và thời gian: Thương mại điện tử cho phép khách
hàng mua sắm mọi nơi, mọi lúc đối với các cửa hàng trên khắp thế giới.
- Nhiều lựa chọn về sản phẩm và dịch vụ: Thương mại điện tử cho phép người
mua có nhiều lựa chọn hơn vì tiếp cận được nhiều nhà cung cấp hơn.
- Giá thấp hơn: Do thông tin thuận tiện, dễ dàng và phong phú hơn nên khách
hàng có thể so sánh giá cả giữa các nhà cung cấp thuận tiện hơn và từ đó tìm được mức
giá phù hợp nhất
- Giao hàng nhanh hơn với các hàng hóa số hóa được: Đối với các sản phẩm số
hóa được như phim, nhạc, sách, phần mềm.... việc giao hàng được thực hiện dễ dàng
thông qua Internet
- Thông tin phong phú, thuận tiện và chất lượng cao hơn: Khách hàng có thể dễ dàng
tìm được thông tin nhanh chóng và dễ dàng thông qua các công cụ tìm kiếm, đồng thời các
thông tin đa phương tiện (âm thanh, hình ảnh) giúp quảng bá, giới thiệu sản phẩm tốt hơn
- Đấu giá: Mô hình đấu giá trực tuyến ra đời cho phép mọi người đều có thể tham
gia mua và bán trên các sàn đấu giá và đồng thời có thể tìm, sưu tầm những món hàng
mình quan tâm tại mọi nơi trên thế giới.
- Cộng đồng thương mại điện tử: Môi trường kinh doanh TMĐT cho
phép mọi người tham gia có thể phối hợp, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm
hiệu quả và nhanh chóng.
- Đáp ứng mọi nhu cầu: Khả năng tự động hóa cho phép chấp nhận các đơn hàng
khác nhau từ mọi khách hàng.
- Thuế: Trong giai đoạn đầu của TMĐT, nhiều nước khuyến khích bằng cách miễn
thuế đối với các giao dịch trên mạng.
c. Lợi ích đối với xã hội
- Hoạt động trực tuyến: Thương mại điện tử tạo ra môi trường để làm việc, mua
sắm, giao dịch... từ xa nên giảm việc đi lại, ô nhiễm, tai nạn.
- Nâng cao mức sống: Có nhiều hàng hóa, nhiều nhà cung cấp sẽ tạo áp lực giảm
giá, do đó tăng khả năng mua sắm của khách hàng, nâng cao mức sống.
- Lợi ích cho các nước nghèo: Những nước nghèo có thể tiếp cận với các sản
phẩm, dịch vụ từ các nước phát triển hơn thông qua Internet và TMĐT. Đồng thời cũng
có thể học tập được kinh nghiệm, kỹ năng... đào tạo qua mạng cũng nhanh chóng giúp
các nước này tiếp thu công nghệ mới.
- Dịch vụ công được cung cấp thuận tiện hơn: Các dịch vụ công cộng như y tế,
giáo dục, các dịch vụ công của chính phủ... được thực hiện qua mạng với chi phí thấp
hơn, thuận tiện hơn. Cấp các loại giấy phép được cấp qua mạng, dịch vụ tư vấn y tế.... là
119
các ví dụ thành công điển hình
d. Hạn chế của thương mại điện tử
Có hai loại hạn chế của Thương mại điện tử, một nhóm mang tính kỹ thuật, một
nhóm mang tính thương mại.
HẠN CHẾ CỦA THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
Hạn chế về kỹ thuật Hạn chế về thương mại
1. Chưa có tiêu chuẩn quốc tế về chất 1. An ninh và riêng tư là hai cản trở về
lượng, an toàn và độ tin cậy tâm lý đối với người tham gia TMĐT
2. Tốc độ đường truyền Internet vẫn chưa đáp 2. Thiếu lòng tin vào TMĐT và người
ứng được yêu cầu của người dùng, nhất là trong bán hàng trong TMĐT do không được gặp
Thương mại điện tử trực tiếp
3. Các công cụ xây dựng phần mềm vẫn 3. Nhiều vấn đề về luật, chính sách, thuế
trong giai đoạn đang phát triển chưa được làm rõ
4. Khó khăn khi kết hợp các phần mềm 4. Một số chính sách chưa thực sự hỗ trợ
TMĐT với các phần mềm ứng dụng và tạo điều kiện để TMĐT phát triển
các cơ sở dữ liệu truyền thống
5. Cần có các máy chủ thương mại điện tử 5. Các phương pháp đánh giá hiệu quả
đặc biệt (công suất, an toàn) đòi hỏi thêm của TMĐT còn chưa đầy đủ, hoàn thiện
chi phí đầu tư
6. Chi phí truy cập Internet vẫn còn cao 6. Chuyển đổi thói quen tiêu dùng từ thực
đến ảo cần thời gian
7. Thực hiện các đơn đặt hàng trong 7. Sự tin cậy đối với môi trường kinh doanh
thương mại điện tử B2C đòi hỏi hệ thống không giấy tờ, không tiếp xúc trực tiếp, giao
kho hàng tự động lớn dịch điện tử cần thời gian
8. Số lượng người tham gia chưa đủ
lớn để đạt lợi thế về quy mô (hoà vốn và
có lãi)
9. Số lượng gian lận ngày càng tăng do
đặc thù của TMĐT
10. Thu hút vốn đầu tư mạo hiểm khó
khăn hơn sau sự sụp đổ hàng loạt của các
công ty
Bảng 6.1. Hạn chế của thương mại điện tử
6.1.2.2. Quá trình phát triển của TMĐT

120
 Thương mại điện tử phát triển qua 3 giai đoạn chủ yếu
* Giai đoạn 1: Thương mại thông tin (i-commerce)
Giai đoạn này đã có sự xuất hiện của Website. Thông tin về hàng hóa và dịch vụ
của doanh nghiệp cũng như về bản thân doanh nghiệp đã được đưa lên web. Tuy nhiên
thông tin trên chỉ mang tính giới thiệu và tham khảo. Việc trao đổi thông tin, đàm phán
về các điều khoản hợp đồng, giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp hay giữa doanh nghiệp
với khách hàng cá nhân chủ yếu qua email, diễn đàn, chat room…Thông tin trong giai
đoạn này phần lớn chỉ mang tính một chiều,thông tin hai chiều giữa người bán và mua
còn hạn chế không đáp ứng được nhu cầu thực tế. Trong giai đoạn này người tiêu dùng
có thể tiến hành mua hàng trực tuyến, tuy nhiên thì thanh toán vẫn theo phương thức
truyền thống.
* Giai đoạn 2: Thương mại giao dịch (t-commerce)
Nhờ có sự ra đời của thanh toán điện tử mà thương mại điện tử thông tin đã tiến
thêm một giai đoạn nữa của quá trình phát triển thương mại điện tử đó là thương mại điện
tử giao dịch. Thanh toán điện tử ra đời đã hoàn thiện hoạt động mua bán hàng trực tuyến.
Trong giai đoạn này nhiều sản phẩm mới đã được ra đời như sách điện tử và nhiều sản
phẩm số hóa.
Trong giai đoạn này các doanh nghiêp đã xây dựng mạng nội bộ nhằm chia sẻ dữ
liệu giữa các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp, cũng như ứng dụng các phần mềm quản
lý Nhân sự, Kế toán, Bán hàng, Sản xuất, Logistics, tiến hành ký kết hợp đồng điện tử.
* Giai đoạn 3: Thương mại cộng tác (c-Business)
Đây là giai đoạn phát triển cao nhất của thương mại điện tử hiện nay. Giai đoạn
này đòi hỏi tính cộng tác, phối hơp cao giữa nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp với nhà
cung cấp, khách hàng, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước. Giai đoạn này đòi hỏi việc
ứng dụng công nghệ thông tin trong toàn bộ chu trình từ đầu vào của quá trình sản xuất
cho tới việc phân phối hàng hóa.
Giai đoạn này doanh nghiệp đã triển khai các hệ thống phần mềm Quản lý khách
hàng (CRM), Quản lý nhà cung cấp (SCM), Quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
6.1.2.3. Các công cụ chủ yếu sử dụng trong TMĐT
Các công cụ chủ yếu sử dụng trong TMĐT (hay còn gọi là phương tiện điện tử)
bao gồm: điện thoại, fax, truyền hình, điện thoại không dây, các mạng máy tính có kết
nối với nhau,... và mạng Internet. Tuy nhiên, thương mại điện tử phát triển chủ yếu qua
Internet và thực sự trở nên quan trọng khi mạng Internet được phổ cập. Mặc dù vậy, gần
đây các giao dịch thương mại thông qua các phương tiện điện tử đa dạng hơn, các thiết bị
điện tử di động cũng dần dần chiếm vị trí quan trọng, hình thức này được biết đến với tên
gọi thương mại điện tử di động (Mobile-commerce hay M-commerce).
+ E-maildirect marketing: chi phí thấp, có những lợi ích của đàm phán qua thư điện tử

121
 + Message từ Web đến Mobile: MSN, ICQ
+ Chat: message, e-mail, voice, video conferencel
+ Forum: focus group; indepth interview
+ Web-based: questionnaires
+ Mobile commerce: hình thành cùng với sự phát triển các thiết bị điện tử cầm tay
mobile, PDA, tablets
+ Blog cá nhân và các các sáng tạo của họ trong blog
+ Các website xã hội nơi họ có thể chia sẻ mọi thông tin, quan điểm, sự sáng tạo
của cá nhân.
6.1.2.4. Điều kiện áp dụng TMĐT
Ngoài những điều kiện chung về cơ sở vật chất, kỹ thuật và pháp lý để phát triển
thương mại điện tử còn có những điều kiện riêng để áp dụng thương mại điện tử về các
khía cạnh thị trường, doanh nghiệp, môi trường kinh doanh.
+ Thị trường: Nhận thức của khách hàng: số % người sử dụng và chấp nhận
Internet,
+ Trong marketing B2C: khách hàng - có các điều kiện tiếp cận Internet, thói
quen, mức độ phổ cập, chi phí, phát triển các hoạt động marketing trên Internet, Trong
marketing B2B: các tổ chức phối hợp với nhau, giai đoạn này chỉ mới xuất hiện ở các
nước phát triển.
+ Doanh nghiệp: Nhận thức của các tổ chức về vai trò chiến lược của Internet,
Đánh giá được lợi ích của đầu tư vào marketing điện tử.
+ Môi trường kinh doanh: Sự phát triển của các mô hình kinh doanh thương mại
điện tử, Sự phát triển của các ứng dụng marketing trên Internet: nghiên cứu thị trường,
thông tin thị trường, xúc tiến thương mại; phát triển sản phẩm mới; quảng cáo; mô hình
phối hợp giữa người kinh doanh và nhà phân phối/vận chuyển.
6.1.2.5. Hệ thống thông tin khách hàng
Quá trình quản trị thông tin khách hàng của doanh nghiệp bao gồm hai hoạt động
chính là thu thập thông tin khách hàng khi tiếp xúc với họ qua các phương tiện khác nhau
và việc sử dụng các thông tin này để xây dựng hồ sơ khách hàng. Công việc này giúp cho
doanh nghiệp tạo ra các giá trị gia tăng cũng như thoả mãn khách hàng tốt hơn thông qua các
chính sách marketing của mình. Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp ngày càng tiếp cận
với số lượng khách hàng lớn hơn, thông qua nhiều và đa dạng kênh thông tin hơn do vậy cần
phải có một cách tiếp cận hệ thống để khái thác và sử dụng thông tin khách hàng có hiệu quả
hơn. Hai câu hỏi quan trọng đặt ra đối với hệ thống thông tin của doanh nghiệp là:
Bằng cách nào để tổ chức tốt thông tin khách hàng?
Làm thế nào để “tái tạo” suy nghĩ của khách hàng và sử dụng các thông tin này để

122
nâng cao hiệu quả hoạt động CRM?
Hệ thống quản lý thông tin khách hàng được coi là cỗ máy vận hành các hoạt động
CRM. Hệ thống này bao gồm nhiều bộ phận cấu thành và vận hành trong mối quan hệ
hữu cơ. Thông tin, dữ liệu trong hệ thống được sử dụng làm cơ sở xây dựng các chiến
lược, sách lược, căn cư triển khái các hoạt động CRM.
6.2. QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VỚI CÔNG CỤ MẠNG
6.2.1. Cung cấp thông tin cho khách hàng qua các Website
Quản trị quan hệ khách hàng trên Internet
Các doanh nghiệp trên thế giới cũng như Việt nam tuỳ theo quy mô, nguồn lực,
đặc điểm khác hàng, vv., có thể khai thác internet trong CRM trên ba cấp độ đó là:
Cấp độ 1: Cung cấp thông tin cho khách hàng thông qua các Website thông tin.
Đây là các Website tĩnh cung cấp các thông tin một chiều với các nội dung phong phú, đa
dạng về sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp.
Cấp độ 2: Tiến hành các giao dịch, thu nhận thông tin từ khách hàng thông qua
các Website giao dịch tương tác. Khách hàng có thể gửi thông tin cá nhân, đòi hỏi cung
cấp các thông tin chi tiết về sản phẩm dịch vụ, vv..
Cấp độ 3: Bán hàng trực tuyến thông qua hệ thống thương mại điện tử. Website
bán hàng trực tuyến cho phép thực hiện hoàn chỉnh các giao dịch mua bán với khách
hàng.
Cụ thể các cấp độ như sau:
Cấp độ 1: Cung cấp thông tin cho khách hàng thông qua các Website
Hiện nay Việt Nam có hàng triệu gia đình sử dụng Internet tại nhà tại công sở và
các điểm dịch vụ, số người sử dụng điện thoại di động là trên 120 triệu thuê bao, tốc độ tăng
trưởng hàng năm về số thuê bao internet và điện thoại di đông luôn ở mức hai con số. Số
người này là bộ phận chính của thị trường người tiêu dùng với trên 80 triệu dân Viêt Nam.
Sẽ là khiếm khuyết đối với mọi doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường khi không sử dụng
các kênh thông tin điện tử tiếp cận nhóm khách hàng trên. Với cách tiếp cận của CRM thì
doanh nghiệp luôn sử dụng kênh thông tin điện tử này một cách gián tiếp hay trực tiếp.
Dù DN có muốn hay không, DN có trực tiếp tạo ra hay không thì thông tin về doanh
nghiệp vẫn được lưu trữ tại các website thông tin nào đó và bất kể một ai, tại bất kể một vị trí
nào trên trái đất đều có thể tìm ra. Điều này có vẻ khó tin? Nhưng đây là sự thật mà chúng ta
có thể kiểm chứng bằng cách tự tìm ra chính doanh nghiệp của mình trên một số nguồn như:
website của Sở kế hoạch đầu tư, cơ quan thuế, Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam, các
hiệp hội doanh nghiệp; hay trên một số website chuyên để tìm kiếm các doanh nghiệm như:
www.google.com.vn/
www.yp.com.vn/
www.trangvang.fpt.vn/
123
 www.ypvn.com/
Đây được coi là sự hiện diện bị động của doanh nghiệp trên Internet. Trong tình
huống này có hai câu hỏi đặt ra là liệu những thông tin này có quan trọng đối với quá
trình CRM của doanh nghiệp và doanh nghiệp của bạn cần phải làm gì để khái thác tốt
hơn trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Để giải quyết hai vấn đề này, chúng ta
cần hiểu hai nội dung:
Đây là kênh thông tin miễn phí hay chi phí không đáng kể nhưng lại giúp tìm ra
các khách hàng mới của doanh nghiệp. Một số lĩnh vực dịch vụ như chuyển nhà, kéo xe,
cây cảnh, vv., coi đây là kênh thông tin chính.
Bảo đảm tính cập nhật và đầy đủ của thông tin về doanh nghiệp của bạn trên các
website mà khách hàng thường tìm kiếm. Để làm được điều này bạn cần thường xuyên
liên lạc với các website trên để cung cấp các thông tin cập nhật, bổ sung, sửa chữa các
thông tin cũ.
Ngoài ra, trên internet còn có rất nhiều các website thông tin tự tìm phân loại đánh
giá, truyền bá các thông tin liên quan đến doanh nghiệp. Các trang web này thường phi
lợi nhuận, được gọi chung là các web xã hội. Các web xã hội được coi là các kênh thông
tin trung lập và được mọi người tin tưởng và quan tâm nhiều hơn là các kênh thông tin do
doanh nghiệp thiết kế riêng để quảng bá về mình. Chính vì vậy, trong CRM hiện nay
nhiều doanh nghiệp đã chủ động khai thác kênh thông tin này bằng việc tổ chức ra các sự
kiện gắn với doanh nghiệp và truyền bá nó trong các web xã hội.
Cấp độ 2: Tiến hành các giao dịch, thu nhận thông tin từ khách hàng thông qua
các Website giao dịch tương tác. Khách hàng có thể gửi thông tin cá nhân, đòi hỏi cung
cấp các thông tin chi tiết về sản phẩm dịch vụ, vv..
Trong cấp độ 1, sự hiện diện chủ động của doanh nghiệp trên internet được cho là
hữu ích hơn trong xây dựng hệ thống CRM trên Internet. Doanh nghiệp có thể hiện diện
bằng hai cách thức là xây dựng trang web đơn giản cung cấp các thông tin liên quan đến
sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp và tiến hành quảng cáo trên các website mà khách
hàng tiềm năng thường viếng thăm. Như vậy, khách hàng tiềm năng có thể tìm ra doanh
nghiệp một cách dễ dàng và có được những thông tin mà họ quan tâm.
Xây dựng và thiết kế trang web của doanh nghiệp
Khi người tiêu dùng vào website của một doanh nghiệp nào đó, điều đầu tiên họ
thường làm là tìm kiếm thông tin về những sản phẩm mà họ có nhu cầu. Người mua hàng
với số lượng lớn, đặc biệt là những mặt hàng có giá trị cao, thường muốn biết càng nhiều
thông tin càng tốt. Ýthức được điều này, ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam xây
dựng website riêng. Tuy chưa có nhiều doanh nghiệp sử dụng website riêng như một
“nơi” bán hàng trực tiếp, nhưng bước đầu các doanh nghiệp Việt Nam đã tạo dựng được
cho mình một văn phòng giao dịch trên mạng, cung cấp đầy đủ thông tin về doanh nghiệp
và sản phẩm đến với người tiêu dùng.
124
 Khi thiết kế trang web thông tin của mình doanh nghiệp cần chú ý hai vấn đề cơ
bản đó là cung cấp những thông tin gì cho khách hàng và cách thức khách hàng tìm thấy
trang web cũng như những thông tìn cần thiết đối với họ. Hai điểm chú ý này phụ thuộc
vào rất nhiều các yếu tố chủ quan và khách quan, dưới đây chỉ là một số gợi ý để doanh
nghiệp của bạn triển khai hoạt động này tốt hơn.
Về loại thông tin cung cấp, về mặt công nghệ hiện nay có thể đưa một số lượng rất
lớn thông tin lên trang web, đơn vị tính có thể bằng gigabite, cần chú ý rằng trang web có
dung lượng càng lớn thì chi phí vận hành càng cao. Về loại hình dữ liệu, doanh nghiệp có
thể đưa tất cả các loại dữ liệu media như số liệu, hình ảnh, âm thanh, phim, vv.. Thực tế
doanh nghiệp thường lựa chọn những thông tin mà khách hàng quan tâm như: thông tin
chung về doanh nghiệp, cataloge về sản phẩm dịch vụ, tài liệu hướng dẫn sử dụng, hệ
thống phân phối, những câu hỏi thường được khách hàng quan tâm (FAQs), tình hình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, câu lạc bộ những người sử dụng sản phẩm, vv..
Về cách thức khách hàng tìm thấy trang web cũng như thông tin cần thiết. Đây là
vấn đề quan trọng vì không phải bao giờ khách hàng cũng biết được tên miền trang web
của bạn. Với những người này họ thường sử dụng các công cụ tìm kiếm như google,
yahoo, msn, altavista, bambo, vv., để tìm kiếm tên miền hay những nội dung tin mà họ
quan tâm. Điều quan trọng là khi sử dụng các từ khoá tìm kiếm thì địa chỉ trang web của
bạn càng xuất hiện đầu càng tốt. Tuy nhiên, đây là vấn đề phức tạp cả về mặt kỹ thuật
cũng như cách thức tổ chức trang web. Bạn có thể đàm phán với các công ty chuyên thiết
kế trang web, các chuyên gia tin học để giải quyết vấn đề này. Ngoài ra nếu doanh nghiệp
của bạn có đủ tiềm năng thì có thể đàm phán trực tiếp nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm để
cho thông tin của doanh nghiệp luôn nằm trong thư mục các công cụ tìm kiếm.
Một cách truyền thông rất nhiều ưu điểm đó là quảng cáo trên các website thông
tin mà khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp hay viếng thăm. Để thu hút được nhiều
doanh nghiệp “thuê chỗ” quảng cáo trên trang web của mình, các ISP Việt Nam cũng đua
nhau đưa ra các hình thức quảng cáo rất đa dạng. Ngoài việc chuyên thiết kế các trang
web theo yêu cầu của doanh nghiệp, họ còn thiết kế các banner, logo tĩnh hoặc động.
Hình thức quảng cáo này có rất nhiều ưu điểm so với quảng cáo truyền thống.
Chúng không những có thể được truyền tải 24/24 giờ mỗi ngày, mà còn có thể được cập
nhật hay huỷ bỏ bất cứ lúc nào, không gây tốn kém như trong quảng cáo truyền thống.
Các banner, logo của doanh nghiệp đặt ở vị trí đầu hoặc dọc hai bên trang web -
những vị trí thu hút được nhiều sự chú ý nhất của khách hàng thật sự là những hình
ảnh hết sức sống động. Đặc biệt, quảng cáo trên Internet còn cung cấp một đường link
kết nối giữa trang web của nhà cung cấp với trang web của doanh nghiệp. Do vậy,
khách hàng không những nhìn thấy sản phẩm mà còn có thể ‘tương tác” với nó, tìm
đến tận nơi trưng bày sản phẩm để lấy thông tin và kiểm tra trực tiếp. Không có loại
hình thông tin đại chúng nào có thể dẫn khách hàng từ lúc tìm hiểu thông tin đến khi

125
mua sản phẩm mà lại không gặp trở ngại nào như mạng Internet.
Chi phí quảng cáo như trên, nếu so sánh với quảng cáo trên truyền hình hay trên
báo chí, cũng không phải là cao. Tuy nhiên, loại hình quảng cáo này chỉ có hiệu quả khi
người tiêu dùng chủ động vào trang web của các ISP hay của doanh nghiệp. Trong tương
lai không xa, khi người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến mạng Internet và các doanh
nghiệp Việt Nam mở rộng mạng lưới khách hàng trên phạm vi toàn thế giới, đây sẽ là
một phương tiện quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, rộng rãi
với giá rẻ.
Cấp độ 3: Bán hàng trực tuyến thông qua hệ thống thương mại điện tử. Website
bán hàng trực tuyến cho phép thực hiện hoàn chỉnh các giao dịch mua bán với khách
hàng.
Nếu doanh nghiệp quảng cáo trên Internet thông qua website riêng, banner và logo
thì các cá nhân riêng lẻ lại tìm đến các mục rao vặt trên Internet khi muốn quảng cáo các
mặt hàng mình cần mua hay bán. Tại Việt Nam, hình thức quảng cáo này của các cá nhân
đơn lẻ đang hoạt động khá nhộn nhịp. Người tiêu dùng có thể “dạo qua” một số trang
thông tin mua và bán như:
www.muabanraovat.com
www.webmuaban.com
www.muabandtdd.com...
Các trang trên được xem là trang quảng cáo, rao vặt nhộn nhịp nhất với gần
14.000 thành viên đăng ký tham gia thường xuyên. Người tiêu dùng truy cập vào các
trang web này, có thể rao bán hay tìm mua bất cứ mặt hàng nào, từ những mặt hàng cao
cấp như ô tô, máy tính xách tay, điện thoại di động... đến những sản phẩm bình dân như
sách, báo. Các mục quảng cáo này hoạt động khá hiệu quả nhờ những tính năng tiện lợi
của Internet như thông tin nhanh, phạm vi phổ biến rộng. Người tiêu dùng chỉ cần bỏ
chút thời gian để “dạo” một vòng qua vài trang web là có thể nắm được hết tình hình giá
cả. Nếu ưng mặt hàng nào, chỉ cần một cú điện thoại, cuộc “mặc cả” mua bán diễn ra
trong vòng vài phút. Sau khi thoả thuận xong, thủ tục cuối cùng là cho “đối tác” một địa
điểm “giao hàng”. Thủ tục mua bán vừa đơn giản, thuận tiện vừa tốn ít thời gian, lại
không phải nhờ người nọ, cậy người kia khi muốn mua hay bán một món hàng nào đó.
Internet với những tính năng ưu trội của nó, hứa hẹn trong tương lai không xa, sẽ
trở thành một môi trường lý tưởng cho các hoạt động quảng cáo ở Việt Nam.
6.2.2. Tiến hành các giao dịch, thu nhận thông tin từ khách hàng thông qua
các Website giao dịch tương tác
Sử dụng Internet để giao dịch, thu thập thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt
động CRM được coi là công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp. Có thể chia hoạt động
này thành ba nhóm hoạt động, trong đó hai hoạt động sau được đánh giá là phức tạp và
được trình bày chi tiết. Cụ thể bao gồm: (1) thu thập thông tin khách hàng trực tiếp từ
126
trang web của doanh nghiệp, (2) sử dụng e-mail liên lạc trực tiếp với khách hàng và nhận
e-mail phản hồi, (3) tiến hành nghiên cứu thị trường trên Internet.
Hoạt động thứ nhất, doanh nghiệp khi xây dựng trang web có thể thiết kế một số
nội dung nhằm thu thập thông tin của khách hàng. Khi họ kết nối và tham gia vào các
dịch vụ của trang họ sẽ khai báo thông tin cá nhân vào các form được thiết kế sẵn nhằm
thu thập thông tin. Hình thức này đơn giản, không mất phí và lại có thể thu được lượng
thông tin cá nhân chi tiết của khách hàng.
Sử dụng e-mail liên lạc trực tiếp với khách hàng và nhận e-mail phản hồi
- E-mail direct marketing – Quảng cáo bằng e-mail, dựa vào các cơ sở dữ
liệu e-mail về khách hàng, từ đó có thể gửi các e-mail với nội dung quảng cáo định kỳ
đến khách hàng.
Bên cạnh quảng cáo qua Website và banner trên mạng, sử dụng e-mail cũng
được đánh giá cao, không chỉ là để thông báo thông tin mà còn để nhận phản hồi từ
các khách hàng. E-mail còn giúp tạo dựng mối quan hệ khách hàng. Do đó, nhiều
công ty đã sử dụng E-mail như là một công cụ hữu hiệu nhằm thực hiện chiến lược
Marketing thu hút khách hàng.
Ưu điểm lớn nhất của E-mail là có khả năng hấp dẫn khách hàng và dẫn dắt khách
hàng quan tâm tới sản phẩm của công ty. Để có thể tạo ra sự hấp dẫn khách hàng một
cách hiệu quả, lực lượng bán hàng phải có khả năng xử lý kịp thời các phản hồi của
khách hàng và tập trung vào các khách hàng tiềm năng. Nếu để việc dẫn dắt khách hàng
tràn lan sẽ không hiệu quả và sự hấp dẫn quý báu đó sẽ bị bỏ phí.
Sự nhanh chóng của E-mail cũng đã góp phần đáng kể vào việc tạo ra sự hấp dẫn
đối với khách hàng. Nếu sử dụng thư liên lạc thông thường, thì một doanh nghiệp sẽ phải
mất vài ngày để thảo ra thư và vài tuần nữa để thu hút khách hàng. Trong khi với E-mail,
công ty sẽ nhận được ngay câu trả lời trong một hoặc hai ngày.
Phân tích SWOT đối với e-mail marketing
Strengths - điểm mạnh:
Thư điện tử nhanh chóng chuyển tới khách hàng thông điệp quảng cáo, không sợ
thất lạc, không cần giấy tờ và với chi phí rất rẻ.
Thư điện tử có thể cá nhân hoá thông điệp quảng cáo và chào hàng những nội
dung có liên quan đến khách hàng (nhằm đúng đối tượng).
Thông qua thư điện tử, nhà marketing có thể dễ dàng thu thập được các thông tin về
khách hàng, làm giàu thêm cơ sở dữ liệu của mình để chiến dịch marketing được hiệu quả
hơn.
Thư điện tử cũng có thể được trình bày đẹp nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng
Người quản lý marketing có thể dễ dàng theo dõi được có bao nhiêu khách hàng nhấn
chuột vào các đường liên kết trong thư điện tử, từ đó đánh giá được mức độ thành công

127
của chiến dịch marketing.
Thư điện tử đang trở thành một phần không thể thiếu trong việc tạo lập và duy trì
mối quan hệ với khách hàng.
Thư điện tử có thể bổ trợ thêm cho các phương tiện truyền thông khác trong việc
nhắc lại các thông điệp quảng cáo, thông báo về sản phẩm mới, về lịch hội thảo hoặc các
thông tin về triển lãm thương mại, v.v...
Weaknesses - điểm yếu:
Khách hàng đã quá bão hoà với email quảng cáo. Số lượng quá lớn các bức thư
điện tử gửi đến, đặc biệt là thư điện tử không yêu cầu đã làm cho khách hàng không còn
hào hứng với việc mở những bức thư mang mục đích marketing ra nữa.
Khó có thể đo lường được tác động của phương tiện marketing này đối với các
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
Opportunities - cơ hội:
Với sự phát triển vũ bão của công nghệ thông tin như hiện nay thì việc áp dụng
email marketing là hết sức cần thiết và mang lại nhiều lợi ích.
Việc quảng bá nhãn hiệu trên Internet ngày nay đang lan mạnh sang lĩnh vực thư
điện tử.
Danh mục thư điện tử có khả năng phát triển nhanh chóng nhờ các phương thức
marketing lan truyền trên mạng.
Threats - thách thức:
Các máy chủ của nhà cung cấp dịch vụ Internet thường cản trở thư điện tử với
mục đích thương mại.
Các nhà marketing gửi các thông điệp không yêu cầu (spam) có thể bị phạt theo luật
định.
Nếu việc gửi đi các thông điệp không yêu cầu không được chấm dứt thì thư điện
tử sẽ không còn là phương tiện liên lạc hữu hiệu nữa, người sử dụng sẽ tìm một cách thức
liên lạc khác ít bị quấy rối hơn.
Theo nghiên cứu của hãng Jupiter thì có tới 70% người sử dụng mạng lo lắng về tính
bảo mật trên mạng, điều này có thể làm họ dè dặt hơn trong việc tiết lộ thông tin cá nhân.
Việc tiến hành email marketing thiếu chuyên nghiệp có thể phá hoại một hình ảnh
hay một nhãn hiệu.
Số lượng các thông điệp không yêu cầu, các thông điệp khiêu dâm và các hình ảnh
sáng tạo một cách thô kệch trên thư điện tử có thể phá hoại nhận thức của khách hàng về
hình ảnh của thông điệp marketing bằng thư điện tử.
Hiệu quả của chiến dịch marketing bằng thư điện tử có thể bị giảm bớt do số
lượng quá lớn các bức thư điện tử quảng cáo khác trong hộp thư của khách hàng.

128
 + Danh mục thư điện tử lấy từ đâu? Trước hết khi muốn tiến hành một chiến
dịch marketing bằng thư điện tử thì nhà marketing phải nắm trong tay một danh sách các
địa chỉ hộp thư. Có 2 cách để có được nguồn danh sách này: thuê danh sách của người
trung gian và tự thiết lập thông qua quá trình đăng ký trên website của mình:
Thuê danh sách email
Khi đi thuê một danh sách thư điện tử của nhà cung cấp trung gian thì doanh
nghiệp không thể gửi thư trực tiếp tới danh sách này mà phải thông qua nhà trung gian và
không hề biết người nhận thư là ai. Điều này là điểm khác biệt cơ bản với việc mua danh
sách email vì sau khi mua danh sách, nhà marketing sẽ gửi trực tiếp tới các đối tượng
trong danh sách. Tuy nhiên, việc mua bán danh sách thư địa chỉ thư điện tử bị phản đối
rất gay gắt vì hộp thư của người có tên trong danh sách sẽ tràn ngập thư quảng cáo
(spam).
Vấn đề quan trọng nhất khi thuê một danh sách email là đảm bảo nó phải được
"tiếp nhận", nghĩa là mọi người trong danh sách đồng ý nhận email (opt-in). Để đảm bảo
được tiếp nhận, nhà marketing nên hỏi người chủ danh sách xem tên hộp thư được tập
hợp như thế nào. Cần tránh sử dụng những danh sách được tạo bởi một phần mềm dò tìm
địa chỉ thư điện tử trên web bởi người nhận sẽ không muốn tiếp nhận thông điệp quảng
cáo.
Nhà marketing cũng cần tham khảo thêm từ những nhà marketing khác đã từng sử
dụng kiểu dịch vụ này để xác định tính chọn lọc danh sách. Nếu không, doanh nghiệp có
thể sẽ phải nhận rất nhiều email chỉ trích của những người không thích nhận email
thương mại. Gửi thư điện tử cho các danh sách không tiếp nhận là vô ích. Do vậy, phải
kiểm tra tài liệu của nhà trung gian cung cấp dịch vụ để biết doanh nghiệp không sử dụng
phải một danh sách tồi.
Để an toàn, khi lần đầu tiên sử dụng danh sách, nhà marketing nên gửi thử email
tới một số người trước khi sử dụng cả bảng danh sách. Mặc dù tài liệu có thể rất tốt
nhưng vẫn cần phải đảm bảo an toàn. Vấn đề quan trọng là cần thuê danh sách từ các
công ty có danh tiếng. Dưới đây là một số nhà cung cấp danh sách email nổi tiếng.
Ngoài việc đi thuê, nhà marketing có thể thiết lập danh sách riêng để gửi thư điện
tử trực tiếp. Việc này rất dễ thực hiện, nhà marketing chỉ cần mời người sử dụng khi thăm
trang web của mình đăng ký vào mục email newsletter hoặc email updates là các mục
thường xuyên cập nhật thông tin về lĩnh vực được đề cập trên trang web đó bằng email.
Ngoài ra, khi mọi người tham gia một cuộc thi, mua hàng hoá hay yêu cầu thông
tin từ trang web của doanh nghiệp, nhà marketing có thể tạo cơ hội để họ tham gia vào
danh sách email của mình. Và nếu doanh nghiệp có liên hệ chính thức với khách hàng
triển vọng của mình thông qua các điểm bán lẻ, điện thoại hay các phương tiện khác, có
thể tận dụng những cơ hội này để xây dựng danh sách email của riêng mình. Gửi một thư
điện tử tới người yêu cầu bao giờ cũng hiệu quả hơn sử dụng danh sách thuê.

129
 Không nên cho những nhà marketing khác sử dụng danh sách của riêng mình. Ông
Seth Godin, người thiết lập Yoyodyne (một công ty cung cấp dịch vụ email marketing mà
Yahoo! đã mua) cho rằng: "cho thuê là mất". Ông cho rằng giá trị của danh sách này là ở chỗ
người sử dụng cho phép doanh nghiệp liên lạc thư từ với họ, tạo ra việc "marketing được
phép".
Phát triển hệ thống call-centre tích hợp trên internet
Nhờ vào sự phát triển của hệ thống công nghệ thông tin và internet ngày nay các
doanh nghiệp có thể phát triển hệ thống call-centre tích hợp với hệ thống CRM và thương
mại điện tử. Hệ thống này cho phép thực hiện các cuộc gọi đến khách hàng và tiếp nhận
các cuộc gọi của khách hàng một cách ưu việt nhất. Trong đó quá trình gọi đi và gọi đến
đều được quản lý chi tiết và được lưu trữ có thể vừa dạng âm thanh vừa dạng văn bản
(phần mềm chuyển âm thanh thành văn bản).
Trong quá trình đàm thoại, đàm thoại viên được hỗ trợ chi tiết về các nội dung cần
trao đổi, các thông tin liên quan đến khách hàng, các sản phẩm dịch vụ họ đã sử dụng và
các thông tin khác liên quan đến sự hài lòng, thỏa mãn hay khúc mắc của họ đối với
doanh nghiệp. Đây được coi các công cụ giao tiếp hữu hiệu giữa doanh nghiệp và khách
hàng trong hệ thống CRM.
Trên internet hiện nay có thể ứng dụng một số hoạt động nghiên cứu thị trường
như với một số ưu và nhược điểm được trình bày sau đây.
1- Phỏng vấn nhóm khách hàng (Focus group)
+ Tiến hành qua mạng
+ Tránh được các nhược điểm của Focus group truyền thống (phụ thuộc người
điều khiển (moderator/ guider); mặt đối mặt hạn chế sự tự do đưa ra ý kiến...)
+ Chân thực: khó theo dõi được tính chân thực do không trực tiếp đối mặt
+ Thời gian tiến hành: linh hoạt hơn
+ Địa điểm tiến hành: Online, linh hoạt, thuận tiện để thành lập nhóm
+ Tiến độ: Chậm hơn do không có sự điều khiển trực tiếp
+ Thông tin: Nhiều hơn, do có thể suy nghĩ độc lập khi phỏng vấn
+ Yêu cầu kỹ thuật: Chat room, Video conferencing, Forum: training, discussion.
2- Phỏng vấn chuyên sâu (Indepth Interview)
+ Tiến hành qua mạng
+ Tập trung được nhiều câu hỏi từ phỏng vấn viên và người theo dõi
+ Có thể kết hợp để phỏng vấn được nhiều chuyên gia
+ Thông tin chi tiết
3- Điều tra bằng Bảng câu hỏi qua mạng
+ Nhanh
130
 + Chính xác
+ Tiết kiệm công sức nhập dữ liệu
+ Phạm vi điều tra rộng
+ Hạn chế: mức độ phản hồi thấp nếu không có các biện pháp hỗ trợ
Hoạt động nghiên cứu thị trường đòi hỏi nhiều yếu tố kỹ thuật và con người phức
tạp và có tính chuyên nghiệp cao. Để đảm bảo tính khách quan và chuyên nghiệp trong
nghiên cứu doanh nghiệp cần tìm đến các công ty chuyên nghiên cứu thị trường trên
internet. Các công ty này sẽ tư vấn đầy đủ về vấn đề, mục tiêu, phương pháp, ứng dụng
kết quả nghiên cứu của một dự án nghiêm cứu marketing trên. Dưới đây là một số
website cung cấp thông tin nghiên cứu thị trường trên internet.
www.marketwatch.com
www.forester.com
www.bcg.com
6.2.3. Bán hàng trực tuyến thông qua hệ thống TMĐT
Bán hàng trực tuyến thông qua hệ thống thương mại điện tử (e-commerce) là cấp
độ cao nhất trong thương mại điện tử và nó cũng là công cụ liên kết trực tiếp giữa doanh
nghiệp và khách hàng trong đó hai bên phải có đủ thông tin về nhau, hiểu và tin tưởng nhau
để đi đến thực hiện các giao dịch mua bán. Thông qua bán hàng trực tuyến, doanh nghiệp
xây dựng một cơ sở dữ liệu những khách hàng đã trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp;
những thông tin này giúp cho doanh nghiệp triển khai các hoạt động CRM một cách hiệu
quả.

131
 Hình 6.1. Website bán hàng trực tuyến của Pacific Airlines
Sản phẩm của doanh nghiệp có phù hợp để bán trực tiếp trên internet?
Để xây dựng website bán hàng trên mạng đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư rất lớn về
các yếu tố kỹ thuật và hệ thống tổ chức quản lý điều hành hoạt động bán hàng này. Vì
vậy hiện chỉ có Pacific Airlines có website bán hàng qua mạng, các doanh nghiệp khác
hiện mới đang trong quá trình xây dựng hoạt động này. Tuy nhiên, trên thế giới đã có rất
nhiều doanh nghiệp phát triển thành công hoạt động này. Theo thông kê có trên 90% số
vé máy bay của các hãng hàng không lớn trên thế giới được bán qua internet, Amazon,
Walmart, Sear, vv.. là những đại gia trong lĩnh vực bán hàng qua mạng với doanh số
hàng năm lên đến hàng chục tỷ USD.
Để xây dựng một website bán hàng trực tuyến trên internet và sử dụng nó như là
một công cụ trong CRM doanh nghiệp cần giải quyết các vấn đề sau: (1) Sản phẩm của
doanh nghiệp có phù hợp để bán trực tiếp trên internet? (2) Cách thức tạo ra sự trải
nghiệm của khách hàng trên website của doanh nghiệp. (3) Chiến lược CRM trên môi
trường internet.

Hình 6.2. Website thương mại điện tử amazon.com

132
 Một số sản phẩm được bán trên internet bao gồm: sách, đĩa nhạc, phần mềm, phần
cứng vi tính, các sản phẩm điện tử, các sản phẩm dùng làm quà tặng, vv.. Những sản
phẩm này có đặc điểm chung là không đắt, có ít rủi ro, sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa,
khách hàng biết về sản phẩm và thoải mái khi mua, sản phẩm không có những đặc điểm
riêng thiết kế theo yêu cầu của khách hàng.
Một số sản phẩm khó bán trên internet bao gồm các sản phẩm đắt tiền như: ôtô, đồ
nội thất, nhà, quần áo may đo, đồ xa xỉ, dịch vụ, vv., các sản phẩm này có đặc điểm
chung là đắt tiền, cần đầu tư thời gian, tâm huyết để mua, sản phẩm thiết kế riêng theo
yêu cầu của khách hàng, sản phẩm mới, ít quen thuộc, vv..
Cách thức tạo ra sự trải nghiệm của khách hàng trên website của doanh nghiệp
Sự trải nghiệm của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp sau khi
viếng thăm và tìm hiểu thông tin trên website của doanh nghiệp là yếu tố quyết định hành
vi mua của khách hàng. Có một tỷ lệ rất lớn thất bại trong thương mại điện tử có nguồn
gốc từ những trải nghiệm xấu của khách hàng.
Theo một nghiên cứu của Creativegood.com thì 43% số lần mua hàng bị thất bại
vì các nguyên nhân gắn với sự trải nghiệm như: khách hàng không biết cách kết thúc quá
trình mua hàng, xúc tiến và trình bày hàng quá kém, sự bối rối của khách hàng về các mã,
mật khẩu, vv.. Sự bất cập giữa mong đợi của khách hàng và những gì được website
thương mại điện tử cung cấp thường bao gồm:
Khách hàng mong muốn sự đơn giản - website thương mại điện tử cung cấp sự phức
tạp.
Khách hàng muốn dịch vụ - website thương mại điện tử cung cấp công nghệ.
Khách hàng muốn hoàn tất mục tiêu của mình - website thương mại điện tử cố
trình bày các tính năng đặc biệt của mình.
Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp cần làm cho sự trải nghiệm của khách
hàng trở nên dễ dàng hơn thông qua việc làm cho quá trình tìm kiếm đơn giản, dễ dàng
hơn, giúp khách hàng mua dễ dàng hơn, các biện pháp làm tăng tỷ lệ mua hàng trên số
lần viếng thăm. Để làm được điều này thì một website thương mại điện tử tốt cần có:
Thiết kế giao diện đẹp, thuận tiện (mọi thông tin về sản phẩm dịch vụ được cung
cấp qua 3 đến 4 lần nhấp chuột),
Có cách thức lôi kéo khách hàng viếng thăm website,
Cách thu thập đơn hàng (form),
Cách thu tiền (độ an toàn),
Thực hiện đơn hàng (phân phối),
Cách tiếp nhận hàng trả lại,
Cách phục vụ khách hàng, bảo hành sản phẩm,

133
 Chăm sóc khách hàng qua e-mail, form, FAQs.
Chiến lược CRM trong môi trường internet
Chiến lược CRM trong môi trường internet của doanh nghiệp cần chú ý các vấn đề
căn bản sau:
Vấn đề kinh doanh gắn với website của bạn,
Khán giả và khách hàng của bạn là ai và họ có những đặc điểm gì,
Khách hàng tốt nhất của bạn mong muốn, chờ đợi những điều gì ở website,
Cách thức mà khách hàng biết đến website,
Điểm khác biệt của bạn với đối thủ cạnh tranh,
Điểm mạnh nổi bật nhất của doanh nghiệp.
Khách hàng trên internet có thể chia thành ba nhóm: khách hàng mua trực tiếp,
không mua trực tiếp và có thể mua trực tiếp. Khách hàng mua trực tiếp là nhóm doanh
nghiệp cần quan tâm, chăm sóc; nhóm này có kỳ vọng cao vì họ đã sử dụng thương mại
điện tử nhiều lần; họ biết cái họ thích và cái họ muốn. Khách hàng không mua trên mạng
vì: họ đòi hỏi được “sờ” vào sản phẩm; họ không thích hình thức bán hàng từ xa; họ sẽ
không mua qua internet bất kể mức độ an toàn, giá cả, dịch vụ ra sao. Khách hàng có thể
mua, đây là nhóm cảm thấy sợ-lo-nghi ngờ khi mua hàng trên mạng.
Để biến khách hàng có thể mua thành khách hàng mua trên internet cần phải xây
dựng niềm tin với họ và làm cho họ nói ra nỗi sợ hãi. Việc xây dựng niềm tin được thực
hiện thông qua bảo đảm, bảo hành về sản phẩm, chính sách trả lại hàng, các lựa chọn về
giao hàng, các quy định về quyền riêng tư, thông tin liên lạc vv.. Để nói ra nỗi sợ hại doanh
nghiệp cần gủi e-mail xác nhận đơn hàng, thông báo việc sản phẩm đang được chuyên chở cùng
với mã số để truy tìm thông tin, theo dõi khách hàng mua lần đầu để đánh giá sự thoả mãn của
họ, phản hồi với khách hàng trong vòng 24 giờ, thông báo địa chỉ và số điện thoại, vv..
Tiến hành đo lường kết quả kinh doanh trên internet thông qua bốn nhóm chỉ tiêu
là: đo lường toàn bộ dự án, đo lường website, đo lường cách chính sách marketing, đo
lường khách hàng.
1. Đo lường toàn bộ dự án được thực hiện trên các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh
doanh như tăng doanh thu, giảm chi phí, dịch vụ khách hàng, xu thế tăng trưởng, vv..
2. Đo lường website thông qua số lần truy nhập, lượng thông tin, số trang truy
nhậm, họ từ đâu đến, họ sẽ đến đâu, họ dành thời gian ở đâu nhiều nhất, họ ra khỏi
website ở đâu, điểm nào trong quy trình khiến khách hàng huỷ bỏ mua hàng, vv..
3. Đo lường các chính sách marketing như: quảng cáo, postcards, thư trực tiếp,
telemarketing, tài liệu và quà tặng, vv..
4. Đo lường khách hàng đây là nội dung gắn chặt với quá trình CRM của doanh
nghiệp. Các chỉ tiêu đo lường gồm bốn nhóm sau đây:

134
 Giá trị khách hàng theo thời gian: tổng số lợi nhuận mang lại trong thời gian
họ là khách hàng. Chỉ tiêu này giúp xác định khách hàng chuẩn bị rời bỏ bạn, giúp bán
nhiều sản phẩm cho khách hàng hiện có, lập kế hoạch tồn kho và đáp ứng nhu cầu
khách hàng tốt hơn.
Đo lường chỉ tiêu RFM: (1) Tính mới mẻ (Recency) lần mua gần nhất là khi nào
(thời gian mua càng gần càng tốt, thường khách hàng mua lặp lại ngay sau khi có được
trải nghiệm tốt); (2)Tần số (Frequency), họ mua thường xuyên như thế nào? (3) Giá trị
tiền bạc (Monetary value), khách hàng chi ra bao nhiêu?
Đo lường cơ sở dữ liệu khách hàng. Kết quả này dùng để xác định: mỗi sản phẩm
cho mỗi lần bán với bất kỳ khách hàng nào; chi phí và lợi nhuận của mỗi giao dịch; tóm
lược các đơn hàng của khách hàng; phân loại sản phẩm bán theo đơn vị thới gian và các
nguyên tắc khác; vv..
Đo lường những câu trả lời liên quan đến khách hàng: Tổng lợi nhuận khách hàng
mang đến cho doanh nghiệp; Tổng chi phí đến một thời điểm để phục vụ khách hàng;
Khách hàng thực hiện đặt hàng nhiều lên hay ít đi; Khi nào khách hàng sẽ mua; Sản
phẩm cụ thể nào khách hàng quan tâm; Các chính sách xúc tiến khuyến mại cho khách
hàng bao nhiêu là vừa; vv..
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Tầm quan trọng của TMĐT với CRM?
2. Nêu hạn chế của thương mại điện tử?
3. Nêu quá trình phát triển của TMĐT?
4. Nêu các công cụ chủ yếu sử dụng trong TMĐT
5. Điều kiện áp dụng TMĐT là gì?
6. Hệ thống thông tin khách hàng là gì?
7. Nêu các bươc tiến hành các giao dịch, thu nhận thông tin từ khách hàng thông
qua các Website giao dịch tương tác?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Tình huống kinh doanh thức ăn gia súc
Ông Nguyễn Văn Tâm là một cựu chiến binh và là một người ham học kiến thức
mới trên mạng xã hội, ông làm VAC tại nhà, mỗi lần mua thức ăn cho lợn, cá và gia súc
ông thường mua với số lượng lớn một phần là để chăn nuôi tại gia đình và phần còn lại
những ai ở địa phương có nhu cầu mua nhỏ lẻ ông để lại cho họ; dần dần ngoài việc
chính là chăn nuôi ra ông còn kinh doanh luôn mảng thức ăn gia súc. Công việc chăn
nuôi và kinh doanh thức ăn gia súc của ông ngày một tiến triển. Nhận thấy công việc kinh
doanh có nhiều mặt thuận lợi nhưng chỉ phục vụ được các hộ gia đình trong xã mà thôi.
Ông Tâm có ý định mở rộng địa bàn hoạt đông kinh doanh ra các địa phưong khác, thế là
ông quyết định dong duổi đi xe máy chào hàng khắp nơi, mặc dù hàng của ông tốt, giá rẻ
135
hơn so với đối thủ nhưng lượng hàng tiêu thụ tăng lên không khả quan và ít khách hàng
biết đến. Nhận thấy việc làm của mình mất rất nhiều thời gian mà hiệu quả lại không cao,
sau khi tìm hiểu nguyên nhân ông nhận thấy cần phải thay đổi cách thức bán hàng và tiếp
cận khách hàng. Ông Tâm lên mạng xã hội lập riêng trang web cho mình ngoài ra ông
còn sử dụng zalo, face book... để đưa hình ảnh sản phẩm của mình cho khách hàng biết;
từ đó khách hàng của ông thường biết đến sản phẩm của ông một cách đầy đủ thông tin
và dễ dàng và vì thế mà công việc kinh doanh của ông ngày càng thuận lợi?
Câu hỏi
1. Ông Tâm là người như nào?
2. Ông Tâm đã nhìn nhận sự hạn chế của kiểu kinh doanh truyền thống không?
3. Ông Tâm có quyết định các bước tiếp theo đã hoàn thiện chỉnh chưa? Hiệu quả
ra sao? Nếu em là Ông Tâm thì em cần bổ sung những hoạt động nào để công việc kinh
doanh được thuận lợi và đạt hiệu quả cao hơn?

136
 Chương 7: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT VÀ DUY TRÌ SỰ HÀI LÒNG CỦA
KHÁCH HÀNG
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Tổ chức hoạt động chăm sóc khách hàng;
- Quản lý các xung đột với khách hàng;
- Xây dựng văn hóa dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp.
NỘI DUNG CHƯƠNG
“Khách hàng hài lòng thì chúng ta có thể tồn tại” đã trở thành triết lý đào tạo nhân
viên trong các doanh nghiệp theo định hướng Marketing. Nói một cách khác, sự sống còn
của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng; khách hàng không chỉ có
quyền lựa chọn giữa các nhà cung cấp mà họ còn có sức mạnh – đó chính là sức mua của
họ, và sức mua đó sẽ quyết định doanh nghiệp thành công hay thất bại. Có thể nói rằng,
trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đều kinh doanh giống nhau - bán cho khách
hàng sự hài lòng và cạnh tranh chính dựa trên sự hài lòng đó của khách hàng. Chính vì
thế, duy trì sự hài lòng của khách hàng đã trở thành một nội dung cơ bản nhất trong các
chiến lược CRM của các doanh nghiệp.
7.1. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
7.1.1. Khái niệm chăm sóc khách hàng
Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, ngày nay công tác chăm sóc khách hàng rất được coi trọng.
Tuy nhiên, đó không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc khách hàng của
các nhân viên có liên hệ giao dịch trực tiếp với khách hàng như cách nhiều doanh
nghiệp đang áp dụng.
Thuật ngữ “chăm sóc khách hàng”thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự
chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc
với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của công ty.
Chăm sóc khách hàng( hay dịch vụ khách hàng- customer care) là tất cả những
gì cần thiết mà công ty phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng theo
cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các chân khách
hàng hiện có.
Như vậy, hoạt động chăm sóc khách hàng, cũng như mọi hoạt động marketing, là
nhằm hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo cho họ sự hài lòng. Các
hoạt động marketing tạo ra sức hấp dẫn lôi kéo các khách hàng tiềm năng, tạo động cơ
cho họ thực hiện giao dịch; nếu khách hàng hài lòng với giao dịch họ sẽ có xu hướng
thỏa mãn và trở thành khách hàng trung thành. Có 3 yếu tố cơ bản quyết định việc
làm thỏa mãn khách hàng:
137
- Yếu tố sản phẩm/ dịch vụ: sự đa dạng, giá cả, chất lượng, quy cách, các dịch vụ
gia tăng/bổ sung lợi ích…
- Yếu tố thuận tiện: địa điểm, điều kiện giao dịch, thời gian phục vụ, phương thức
thanh toán…
- Yếu tố con người: năng lực, kỹ năng, trình độ, sự nhã nhặn lịch thiệp, thái độ và
hành vi của nhân viên giao dịch…
Ba nhóm yếu tố này chính là 3 trụ cột tạo nên thế chân kiềng tạo nên sự hài lòng
của khách hàng đối với các giao dịch.
7.1.2. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng
- Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp duy trì được khách hàng hiện tại và
tạo ra các khách hàng trung thành.
Khách hàng hiện tại là những người đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Để duy trì khách hàng hiện tại tức là khiến các khách hàng đó tiếp tục sử dụng
sản phẩm và dịch vụ, doanh nghiệp rất cần chú trọng vào các hoạt động chăm sóc khách
hàng. Một khách hàng mua lặp lại mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp lớn hơn nhiều
lần so với một khách hàng mới, do doanh nghiệp phải chi ít tiền hơn để lôi kéo họ.
Có một thực tế là lượng khách hàng ưa đổi mới thì khá ít ỏi, đa phần khách hàng
đều có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen thuộc của mình. Chính vì vậy, chỉ cần
làm cho khách hàng hài lòng, họ sẽ ở lại. Chăm sóc khách hàng tạo nên một sợi dây vô
hình ràng buộc, giữ chân khách hàng, giúp doanh nghiệp gây dựng được một lượng
khách hàng trung thành đông đảo. Đó chính là nguồn tài sản vô giá của bất cứ một doanh
nghiệp nào, cũng chính là một căn cứ quan trọng trong đánh giá giá trị tài chính của
doanh nghiệp đó. Có được khách hàng trung thành, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh
nặng của áp lực cạnh tranh, duy trì được mức độ doanh thu nhất định và có thể tăng
doanh thu bằng việc giới thiệu sản phẩm mới đến họ.
- Chăm sóc khách hàng góp phần thu hút khách hàng tiềm năng
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một khách hàng được thỏa mãn sẽ nói với 4 người
khác, một khách hàng không thỏa mãn sẽ nói với 10 người khác hoặc nhiều hơn – do con
người thường có xu hướng “giỏi” phàn nàn hơn là ca ngợi. Dù thế nào đi chăng nữa, ảnh
hưởng của thông tin truyền miệng đều là rất lớn và nó góp phần quyết định đến sự số
lượng khách hàng của doanh nghiệp trong tương lai.
- Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh
Có thể kể đến nhiều khoản đáng kể sẽ giảm nếu doanh nghiệp thực hiện tốt công
tác chăm sóc khách hàng. Trước hết là chi phí tìm kiếm khách hàng mới, vì hoạt động
chăm sóc tốt làm cho doanh nghiệp có thể duy trì được số lượng khách hàng hài lòng
nhất định. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng tránh được chi phí xử lý khắc phục hậu quả
do khách hàng không hài lòng gây ra, mà đôi khi chi phí này thực sự là không thể lường

138
hết được.
- Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh
Sự phát triển vũ bão của khoa học công nghệ đã cho phép các doanh nghiệp có thể
cung cấp các sản phẩm dịch vụ với mức chất lượng mong muốn. Vì thế, sản phẩm cung
cấp ngày càng có xu hướng tương tự nhau về tính năng công dụng và giá cả. Sự cạnh
tranh về giávà chất lượng dần nhường chỗ cho cạnh tranh về cung cấp dịch vụ khách
hàng, doanh nghiệp nào chăm sóc tốt sẽ có được khách hàng thân thiết nhiều hơn và ổn
định hơn.
7.1.3. Các nguyên tắc thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng
- Cung cấp những thứ khách hàng cần:
Mặc dù những hoạt động chăm sóc khách hàng làm gia tăng giá trị cho sản phẩm
cốt lõi nhưng nó chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với khách hàng.
Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung chăm sóc khách hàng dựa trên những gì mình
có, mà cần phải dựa trên mong muốn của khách hàng: họ muốn được phục vụ những gì
và như thế nào. Liên quan đến nguyên tắc này, doanh nghiệp cần xác định hai vấn đề:
Nội dung chăm sóc khách hàng: phản ánh những hoạt động cụ thể mà doanh
nghiệp sẽ tiến hành để phục vụ khách hàng; chẳng hạn như tạo riêng một trang web để
tư vấn trực tuyến cho khách hàng, giúp khách hàng có thể đặt hàng, thanh toán qua
mạng, tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giao lưu và tạo cơ hội cho khách hàng bầy
tỏ những khó khăn thắc mắc…
Mức độ chăm sóc khách hàng: thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy
mô, tần suất… tiến hành các hoạt động phục vụ khách hàng.
Tất nhiên nội dung chăm sóc khách hàng càng đa dạng với mức độ cao thì khách
hàng càng hài lòng; tuy nhiên việc thực hiện một chương trình chăm sóc khách hàng còn
phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp và các yếu tố khác. Điều quan trọng khi thiết
kế chương trình chăm sóc khách hàng là tính cân bằng giữa hiệu quả và chi phí phải bỏ
ra.
- Chăm sóc theo nhóm khách hàng:
Cũng như nguyên tắc của phân đoạn thị trường, hoạt động chăm sóc khách hàng
cũng nhằm tìm ra các nhóm khách hàng khác nhau về các đặc tính nào đó, từ đó quyết
định các cách thức chăm sóc khác nhau và xác định nhóm khách hàng trọng tâm cần
chăm sóc.
Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, các doanh nghiệp thường dành sự chăm
sóc đặc biệt cho các khách hàng lớn. Theo quy luật Pareto 80:20, nhóm 20% lượng khách
hàng đem lại 80% doanh thu là nhóm khách hàng cần được chăm sóc đặc biệt. Chính vì
thế, doanh nghiệp cần xác định rõ nhóm này và có chương trình ưu tiên để chăm sóc họ.
- Chăm sóc theo các giai đoạn của tiến trình mua hàng:

139
 + Giai đoạn trước mua hàng (nhận biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá và
lựa chọn giữa các phương án): các hoạt động chăm sóc khách hàng là cung cấp thông tin,
tư vấn, giới thiệu về sản phẩm, cách sử dụng, đặc tính, cung cấp sản phẩm dùng thử, giúp
đỡ khách hàng lựa chọn được sản phẩm phù hợp với mong muốn và khả năng thanh
toán…
+ Giai đoạn quyết định mua hàng: Sau khi đánh giá lựa chọn, khách hàng đi tới
quyết định mua, tuy nhiên còn có thể có các yếu tố kìm hãm lại quyết định này. Hoạt
động chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này cần cố gắng đưa khách hàng vượt qua
được các yếu tố kìm hãm đó, bằng các điều kiện mua hàng, tư vấn tại chỗ, các phương
thức thanh toán…; các hoạt động này phải chú trọng tạo ra sự thoải mái và thuận tiến tối
đa cho khách hàng khi mua sản phẩm. Yếu tố con người – nhân viên giao dịch – đặc biệt
quan trọng trong giai đoạn này.
+ Giai đoạn sau khi mua: chất lượng và mức độ chăm sóc khách hàng trong giai
đoạn này là một trong các yếu tố quyết định sự trung thành của khách hàng. Các hoạt
động ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong sử dụng sản
phẩm, tìm ra và giải quyết những khó khăn và xung đột thậm chí trước khi nó có thể nảy
sinh, xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng thông qua sự hỏi thăm trong những
dịp đặc biệt, hội nghị khách hàng…
7.1.4. Các phương thức chăm sóc khách hàng:
Các phương thức chăm sóc khách hàng hiện được các doanh nghiệp sử dụng rất
phong phú, mỗi phương thức có những ưu và nhược điểm nhất định. Để lựa chọn được
phương thức phù hợp nhất các doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cũng như nguồn lực
của mình. Có thể chia các phương thức chăm sóc khách hàng làm 4 loại cơ bản:
- Chăm sóc trực tiếp, tập trung
- Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các điểm bán hàng
- Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ của khách hàng
- Chăm sóc gián tiếp

Chăm sóc trực tiếp – tập trung - Là hình thức chăm sóc khách
Phương thức
hàng tại trung tâm dịch vụ khách
Đặc điểm Hàng đặt tại các địa điểm có vị trí thuận lợi.
Do các chuyên gia về chăm sóc khách hàng với các phương tiện kỹ
Nhân lực thuật hiện đại, cơ sở vật chất hiện đại, tư vấn cho khách hàng về sản
phẩm, dịch vụ, hướng dẫn sử dụng, thanh toán, đổi hàng…

Ưu
Qua giao tiếp trực tiếp, nhân viên CSKH có cơ hội hiểu rõ khách
điểm hàng hơn, nhận biết được từ thái độ của khách hàng, từ đó có thể điều
140
 chỉnh hành vi của mình
Ngoài ngôn ngữ lời nói còn có sự tác động của ngôn ngữ thân thể,
hiệu quả biểu đạt sự quan tâm đến khách hàng tốt hơn.
Chi phí lớn
Hạn Số lượng trung tâm hạn chế
chế Không phải mọi khách hàng đều có điều kiện đến tận nơi để được
phục vụ
Phương thức Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các điểm bán hàng

Được thực hiện ngay tại các điểm bán hàng, quầy giao dịch – nơi
Đặc điểm
tiếp xúc trực tiếp để thực hiện các giao dịch với khách hàng
Do nhân viên bán hàng đảm nhiệm - họ vừa là người bán hàng vừa
Nhân lực
là nhân viên CSKH
Số lượng khách hàng được chăm sóc tăng lên đáng kể bởi mạng lưới
Ưu điểm các điểm bán hàng rộng rãi,
Chi phí đầu tư không đáng kể

Chất lượng CSKH bị hạn chế do kỹ năng, trình độ của nhân viên
bán hàng
Chỉ đáp ứng được những yêu cầu chăm sóc khách hàng đơn giản
Hạn chế
Chỉ là hoạt động kiêm nhiệm nên nhân viên bán hàng không toàn
tâm toàn ý với hoạt động CSKH
Phạm vi lớn, rải rác, khó khăn cho công tác đào tạo hướng dẫn

Phương thức Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ của khách hàng

Đặc điểm Tại địa điểm của khách hàng. Hình thức này được áp dụng đối với
các nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt
Doanh nghiệp cử nhân viên chuyên nghiệp về chăm sóc khách hàng
Nhân lực
đến tận địa chỉ của khách hàng.
Hiệu quả rất cao, chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp
Ưu điểm
đến khách hàng
Đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng chuyên viên chăm sóc
Hạn chế
khách hàng có trình độ, chuyên nghiệp
Phương thức Chăm sóc gián tiếp

Đặc điểm Là hình thức chăm sóc khách hàng được thực hiện qua các phương
141
 tiện liên lạc hiện đại: điện thoại, Internet…; ngày càng được sử dụng
rộng rãi
Cần tổ chức đội ngũ nhân viên có chuyên môn, làm việc 24*7; thiết
Nhân lực lập hệ thống thông tin đa phương tiện phục vụ khách hàng

Khách hàng được phục vụ bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu,
không giới hạn không gian và địa điểm.
Ưu điểm
Doanh nghiệp có thể tiếp cận rộng rãi với nhiều đối tượng khách
hàng với chi phí không quá cao
Nội dung các hoạt động chăm sóc chỉ là sự trao đổi thông tin.
Hạn chế Không tiếp xúc trực tiếp, nhân viên không thể nhận biết được tâm
trạng, thái độ của khách hàng, không thể làm họ hài lòng…
Bảng 7.1 Các phương thức chăm sóc khách hàng
7.1.5. Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp
Bộ phận chăm sóc khách hàng đóng vai trò trung tâm trong công ty nhằm phát
triển, duy trì và áp dụng chiến luợc, cách thức và phương pháp để xây dựng một cách tốt
nhất mối quan hệ khách hàng và việc quản lý những khiếu nại của khách hàng .
Bộ phận chăm sóc khách hàng phải là một bộ phận tách biệt trong cơ cấu tổ chức
của công ty, chứ không phải là một phần của các bộ phận khác hiện có trong công ty như
phòng hành chính, phòng kỹ thuật và nhân sự. Chính vì bản chất nhạy cảm của các thông
tin mà nhân viên quan hệ khách hàng phải giải quyết nên Truởng bộ phận chăm sóc
khách hàng cần có quyền gặp và làm việc trực tiếp với Giám dốc Công ty.
Tuyển nhân viên chăm sóc khách hàng
Việc đảm bảo bổ nhiệm đúng nguời vào các vị trí giao dịch với khách hàng là rất
quan trọng. Nhân viên chăm sóc khách hàng phải là những người luôn vui vẻ phục vụ
nguời khác, phục vụ tổ chức của họ. Tinh thần phục vụ và chăm sóc người khác phải
là một tố chất có sẵn trong tính cách của họ. Thái độ này không liên quan đến vấn đề
tiền bạc hay hoàn cảnh xuất thân, và những người có thái độ này cũng không nhất
thiết phải là những người cởi mở nhất, nhưng phải chú trọng đến việc đáp ứng duợc
những nhu cầu của người khác.
Ban giám đốc cần phải đảm bảo có được những bản mô tả công việc rõ ràng và
nhất quán cho những vị trí liên quan và phải tuyển chọn được những người tốt nhất đáp
ứng yêu cầu của bản mô tả công việc. Ban giám đốc phải đảm bảo quá trình phỏng vấn
xác định được mức độ phù hợp của các ứng viên một cách hiệu quả và sử dụng câu hỏi
liên quan đến cách ứng xử để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với môi trường công
việc, với văn hoá và những mong đợi của Công ty hay không.
Vị trí bộ phận CSKH
142
 Do việc giao dịch với khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm của Bộ phận CSKH nên
bộ phận này cần thiết phải nằm ở vị trí mà khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận được. Nó
có thể nằm ngay lối vào văn phòng công ty, hoặc nằm cạnh cửa trên đuờng vào công ty.
Cá nhân hoá dịch vụ khách hàng
Nhân viên bộ phận CSKH cần nhanh chóng xác định vấn đề của khách hàng và tìm ra
cách giải quyết cho vấn đề đó. Các nhân viên cần phải đặt ra câu hỏi "Mình phải làm thế nào
để cho khách hàng cảm thấy dễ chịu?". Khách hàng sẽ luôn có phản ứng tốt nếu họ cảm thấy
rằng dịch vụ này như được dành riêng cho họ, chứ không phải là một nhiệm vụ công việc.
Nhân viên CSKH nên cố gắng hình thành mối quan hệ thân thiện và chu đáo đối
với khách hàng bằng cách đảm bảo thực hiện những điều sau:
- Tất cả các cuộc điện thoại gọi đến đều được nhấc máy trong vòng 5 giây và được
trả lời một cách chính xác và ngắn gọn;
- Mọi khách hàng đều được phục vụ công bằng và ưu tiên như nhau;
- Nếu có thể, gọi khách hàng bằng tên;
- Bắt tay và đề nghị khách hàng giới thiệu;
- Hỏi thăm về vấn đề của khách hàng một cách điềm tĩnh và thân thiện;
- Khi giải thích các quy trình cần phải rõ ràng và ngắn gọn;
- Phải tìm đến khách hàng truớc khi khách hàng tìm đến mình khi có sự cố xảy
ra;
- Hành động ngay lập tức khi có thiếu sót và khiếm khuyết;
- Nhân viên có thể và luôn sẵn sàng trả lời khách hàng một cách hiệu quả;
- Nhân viên được phép có những quyết định có lợi cho khách hàng;
- Đáp ứng cao hơn những mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp những
dịch vụ phụ them.
Tạo môi truờng khuyến khích nâng cao chất luợng dịch vụ và có chế độ khen
thuởng hợp lý
Ban giám dốc Công ty cần xây dựng và hỗ trợ tích cực việc áp dụng quy trình hoạt
động chuẩn để trên cơ sở đó có chế dộ khen thuởng cho nhân viên nào của bộ phận
CSKH đã thực hiện tốt công việc của mình. Ban giám đốc cần truyền đạt cho nhân viên
bộ phận CSKH về tiêu chuẩn đánh giá và khen thuởng rõ ràng.
Ðiều quan trọng trong việc áp dụng thành công và lâu bền văn hoá dịch vụ khách
hàng lành mạnh là có chế độ thuởng, phạt hợp lý, đánh giá đúng nỗ lực của nhân viên bộ
phận CSKH. Việc thừa nhận những nỗ lực của nhân viên trong việc cải thiện chất luợng
dịch vụ sẽ đảm bảo cho quá trình tiếp tục phát triển để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Ban giám đốc nên có chương trình tặng thuởng cho nhân viên đã cung cấp dịch vụ
khách hàng nổi bật. Những chương trình như thế này cần thiết kế để phù hợp với nhu cầu

143
cá nhân, và không nhất thiết phải tốn nhiều tiền.
Ban giám đốc cũng cần dành thời gian dể bày tỏ sự cám ơn đối với nhân viên
trong các cuộc họp. Mọi nguời đều muốn để lại những dấu ấn riêng và cảm thấy rằng họ
có ý nghĩa. Vì thế, việc dành một ít thời gian để thừa nhận sự xuất sắc của các nhân viên
ngay truớc mặt đồng nghiệp của mình sẽ mang lại hiệu quả đáng kể.
Hạn chế tối đa các nhiệm vụ hành chính
Trong Công ty, tất cả các vị trí quan trọng đều phải thực hiện nhiều nhiệm vụ hành
chính ở nhiều cấp độ khác nhau. Tuy nhiên, để đảm bảo duy trì dịch vụ hướng tới khách
hàng, nhân viên CSKH nên được hạn chế tối đa những công việc như vậy. Nhân viên
chịu trách nhiệm chăm sóc và dịch vụ khách hàng cần có khả năng điều chỉnh thời gian
của họ để đáp ứng với nhu cầu của khách hàng. Chính vì thế, BGÐ nên cân nhắc những
nhiệm vụ ảnh huởng đến công việc hàng ngày của nhân viên CSKH và phải phân công
những công việc phù hợp cho họ để họ có đủ thời gian giao dịch với khách hàng một
cách hiệu quả. Những công việc hành chính cần phải đuợc thực hiện càng hiệu quả càng
tốt để những nhân viên này không bị mất tập trung trong việc giao dịch với khách hàng.
Ðiều tra mức độ hài lòng của khách hàng
Ban giám đốc và bộ phận CSKH cần thiết lập quy trình để đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng đối với những dịch vụ mà Công ty cung cấp. Cách tốt nhất để biết
đuợc mức độ hài lòng của khách hàng là định kỳ hỏi cảm nghĩ của họ về những dịch vụ
mà Công ty đang cung cấp. Lý tuởng hơn, ban giám đốc nên sử dụng kết hợp nhiều
phương pháp với nhau, ví dụ như: Hộp thư góp ý, Quan sát các giao dịch, Ðiều tra khách
hàng, Phỏng vấn sâu, Đi khảo sát tình hình (đi thực tế và nói chuyện với khách hàng).
Những hoạt động này còn có ý nghĩa gửi đến khách hàng thông điệp rằng Công ty
luôn quan tâm đến khách hàng, đến những mong muốn của họ và đến chất luợng của dịch
vụ mà họ nhận đuợc. Các hoạt động này có thể sẽ gặp phải một số chỉ trích, nhưng Công
ty cũng sẽ biết được những gì mà họ chưa thực hiện đúng và xác định được những thay
đổi cần thiết. Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng được lợi từ những lần tiếp xúc với khách
hàng, bởi vì mỗi lần như vậy là một cơ hội tốt cho dịch vụ khách hàng.
7.2. QUẢN LÝ CÁC XUNG ĐỘT VỚI KHÁCH HÀNG
Mâu thuẫn là thuộc tính tự nhiên của mọi mối quan hệ, thậm chí cả những mối
quan hệ tốt nhất cũng trải qua một vài lần xung đột. Đối với khách hàng, xung đột có thể xảy
ra do lỗi từ phía công ty, từ một bên thứ ba nào đó hay thậm chí là lỗi của chính họ. Bất kỳ khi
nào họ cảm thấy không thỏa mãn thì sẽ xảy ra mâu thuẫn. Do đó, hệ thống quản lý xung đột
với khách hàng là một phần không thể thiếu trong sự cam kết của doanh nghiệp nhằm cung
cấp những dịch vụ đảm bảo chất lượng. Phát hiện sớm các xung đột, tiếp nhận và giải quyết
các xung đột, qua đó tiếp nhận được các nhận xét và kiến nghị từ phía khách hàng cũng như từ
dư luận sẽ là một cơ hội tốt không chỉ để giải quyết các vấn đề mà còn để tránh lặp lại những
vấn đề đó và để nâng cao chất luợng dịch vụ thông qua những phản hồi từ phía khách
144
hàng.
Giải quyết các xung đột với khách hàng hiệu quả là cách tốt nhất để cải thiện
những suy nghĩ của công chúng về tính chuyên nghiệp và toàn vẹn của công ty. Doanh
nghiệp phải biết cảm ơn khách hàng vì đã tới công ty, ủng hộ và đóng góp nhiệt tình cho
công ty. Nếu giải quyết đúng đắn, phần lớn các xung đột của khách hàng đều có thể trở
thành những cơ hội cải thiện quan hệ với khách hàng.
7.2.1 Khái niệm và vai trò của xung đột với khách hàng
Xung đột được hiểu là "sự bày tỏ thái độ không hài lòng của khách hàng, dù dưới
hình thức nào, do Công ty đã không thực hiện đúng chức năng hoặc không cung cấp sản
phẩm dịch vụ một cách chuẩn xác như cam kết". Do xung đột được hiểu là sự không thỏa
mãn đã được thể hiện ra ngoài mà công ty có thể nắm bắt được nên trong thực tế xung
đột thường được đồng nhất với hành vi khiếu nại của khách hàng.
Có nhiều hình thức xung đột khác nhau, từ một lời kêu ca và phàn nàn về một cá
nhân nào đó, cho đến hành vi khiếu nại về sản phẩm hay dịch vụ... Những xung đột có
thể được tiếp nhận bằng điện thoại, hay những cách thức liên lạc khác qua giao tiếp trực
tiếp hoặc bằng văn bản. Có những xung đột được phát hiện và giải quyết bởi nhân viên
bộ phận CSKH hoặc cũng có những vấn đề nghiêm trọng hơn cần được các chuyên
viên/thanh tra điều tra. Nếu các xung đột, dù nhỏ, mà không được giải quyết thỏa đáng sẽ
có thể dẫn đến nhiều phương hại nghiêm trọng hơn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Không nên nghĩ rằng mâu thuẫn sẽ tự nó biến mất. Nếu doanh nghiệp né tránh không
chịu tiếp xúc với khách hàng khi có xảy ra xung đột, mọi chuyện có thể sẽ diễn ra theo
chiều hướng xấu. Khách hàng có thể vì bực bội, vì cảm thấy không được tôn trọng mà sẽ
dễ dàng gây chuyện. Như vậy, một que diêm nhỏ cũng có thể biến thành một đám cháy
lớn không dễ gì dập tắt dù cho có đổ bao nhiêu thời gian, sức lực hay thậm chí cả tiền
bạc.
Người mua hàng thường có xu hướng giới thiệu với bạn bè và người thân thích về
các sản phẩm họ sử dụng. Vì vậy, nếu họ nói tốt về sản phẩm của công ty, điều đó sẽ giúp
cho công ty có thêm những khách hàng mới và do vậy tăng thị phần và lợi nhuận của
công ty. Ngược lại, họ không nói tốt về sản phẩm thì công ty có nguy cơ đánh mất khách
hàng tiềm năng và do vậy sẽ dẫn tới việc giảm thu nhập và lợi nhuận. Thêm vào đó,
những khách hàng có xung đột không được đáp ứng thoả đáng thường có xu hướng
phóng đại quá mức sai lỗi thực có, điều này cũng xảy ra tương tự đối với những người
thoả mãn với sản phẩm. Trong thực tế, những ý kiến tiêu cực còn có tác động mạnh hơn
gấp nhiều lần so với những lời lẽ tích cực, chính vì vậy, tổ chức cần nên tránh việc không
giải quyết thỏa đáng các xung đột với khách hàng, đặc biệt cần tránh tình trạng xung đột
leo thang – tức là xung đột nhỏ không được giải quyết dẫn đến xung đột lớn hơn và cứ
tiếp tục như vậy.
Các xung đột được phát hiện cũng là một cách để giám sát chất luợng của sản

145
phẩm dịch vụ theo cái nhìn của khách hàng. Có thể thấy rằng, trong khi một số xung đột
của khách hàng là hợp lý và là do lỗi từ phía công ty và/hoặc từ phía những bên liên
quan, thì có một số xung đột lại cố tình bôi xấu hoặc dựa vào những thông tin không
chính xác.
7.2.2. Bản chất và các đặc trưng của hành vi xung đột
Những cá nhân và khách hàng không thoả mãn thường không có xu hướng khiếu
nại Không phải mọi khách hàng không hài lòng đều thể hiện sự không hài lòng của mình
bằng hình thức khiếu nại đến nhân viên bán hàng hay nhà quản lý, mà thay vào đó, họ
lẳng lặng rời bỏ doanh nghiệp để sang nhà cung cấp cạnh tranh. Nghiên cứu bởi Chương
trình nghiên cứu dịch vụ khách hàng - Đại học Havard đã chỉ ra rằng hầu hết các khách
hàng thường không thể hiện xung đột khi họ gặp phải vấn đề sai lỗi. Trong trường hợp có
thể mang lại kết quả mất mát trung bình là 142 USD đối với khách hàng, khoảng 31%
người mua hàng thường không thông báo lại với nhà sản xuất khi họ mua phải hàng lỗi.
Điều tra cũng phát hiện ra rằng đối với những lỗi nhỏ gây ra thiệt hại khoảng một vài đô
la thì chỉ có 3% khách hàng khiếu nại và 30% khách hàng trả lại sản phẩm. Phần còn lại
hầu hết khách hàng thường không có hành động gì hoặc vứt bỏ sản phẩm. Nghiên cứu
của chương trình này trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ cho thấy khách hàng không
thể hiện xung đột bởi các nguyên nhân sau:
-Không đáng để mất thời gian và mang lại rắc rối;
-Không biết khiếu nại ở đâu;
-Không tin rằng công ty sẽ làm được điều gì để giải quyết vấn đề; Sợ phải chịu tổn hại về
mặt sức khoẻ, tài chính, các vấn đề thuộc về chính quyền...
-Hệ thống bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng lẻ thường gây cản trở cho việc
khiếu nại/ thể hiện xung đột.
Nếu loại bỏ được các rào cản này, doanh nghiệp có thể tăng tỷ lệ khả năng khách
hàng sẽ thông báo với tổ chức các vấn đề sai lỗi họ gặp phải.
Thiên hướng thể hiện xung đột phụ thuộc vào tính nghiêm trọng của sai lỗi đối với
người có xung đột
Khách hàng là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm và dịch vụ và do vậy họ
có mối quan tâm đặc biệt đối với việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ của công ty. Tuy
nhiên, nếu vấn đề gây những thiệt hại lớn về tài chính hoặc ảnh hướng đến uy tín của
khách hàng, xu hướng thể hiện xung đột sẽ lớn hơn.
Những người có xung đột thường là những người sử dụng sản phẩm nhiều nhất
Theo nghiên cứu trên được thực hiện tại một Ngân hàng lớn ở Mỹ, một công ty sản xuất
các thiết bị y tế hay một công ty cho thuê xe ô tô thì hầu hết những người thể hiện xung
đột là những khách hàng trung thành trong một thời gian dài và đã mua một số lượng
hàng lớn hơn nhiều so với một khách hàng trung bình.

146
 Phần lớn các xung đột thường không xác định trực tiếp nguồn hay nguyên nhân
gây ra lỗi.
Ta có thể chia ra thành 3 nhóm nguyên nhân gây ra sự không thoả mãn: do cá
nhân người nhân viên gây ra, do công ty hay cửa hàng bán lẻ hay do quá trình và do
khách hàng gây ra. Bằng cách xem xét các thông tin trong từng trường hợp, các nhà phân
tích đã xác định các nguyên nhân phần lớn xuất phát từ phía khách hàng cũng như từ phía
công ty.
Một vấn đề quan trọng trong quá trình thu thập dữ liệu khách hàng, đó là việc
không phân biệt được vấn đề xung đột và nguyên nhân của xung đột đó. Khách hàng
thường có xu hướng trình bày các triệu chứng thay vì các nguyên nhân gây ra các triệu
chứng đó. Một tổ chức cần phải phân loại các dữ liệu liên lạc của khách hàng bằng cách
sử dụng 3 hoặc 4 loại kế hoạch phân loại sau:
- Lý do liên lạc (triệu chứng)
- Nguyên nhân chung (lỗi do nhân viên, do công ty hay do khách hàng gây ra)
- Nguyên nhân cốt lõi (chi tiết cụ thể)
- Lý do gây ra sự leo thang các xung đột tới một giám đốc hay văn phòng trụ sở
(thông thường yếu tố gây ra sự leo thang khác với nguyên nhân ban đầu)
Trong thực tế, nhân viên bán hàng luôn luôn có thể xác định được lý do khách
hàng gọi điện khiếu nại và các nguyên nhân thông thường. Các nguyên nhân sâu xa thì
cần phải có sự kiểm tra. Thông thường, thông tin khiếu nại trong phạm vi lớn thường dễ
sử dụng và có hiệu quả hơn là việc diễn giải chi tiết từng câu chữ khiếu nại của khách
hàng. Bởi việc thể hiện thông tin chi tiết theo đúng nguyên văn của từng từ không thực sự
hữu ích do từ ngữ không dễ dàng đưa vào thống kê hay phân tích bằng máy tính, và việc
phân tích theo sổ sách nhiều khi không có ý nghĩa thực tế đối với một số lượng lớn các
khách hàng.
7.2.3. Giải quyết xung đột và khôi phục lòng trung thành của khách hàng
Một khi xung đột của khách hàng đã được thể hiện ra, nó phải được giải quyết. Sẽ
rất hữu ích nếu doanh nghiệp lập sẵn kế hoạch làm việc với những kiểu xung đột từ phía
khách hàng mà theo đó, có thể miêu tả những tình huống giả định thường gặp, chỉ định
những người có trách nhiệm giải quyết vấn đề và xác định từng hành động cụ thể.
Xử lý ngay xung đột:
Khi xung đột đã được khách hàng thể hiện với công ty, có nghĩa là đã có rắc rối
nào đó nảy sinh và nó phải được sửa chữa một cách nhanh chóng nhất có thể. Đối với
mỗi xung đột cụ thể, hay nói cách khác là đối với mỗi hành vi khiếu nại, quy trình chung
để xử lý thường bao gồm 5 bước:
- Bình tĩnh lắng nghe, để khách hàng được xả hết sự giận dữ, xin lỗi và thừa nhận
sai sót;
- Ngay lập tức có hành động sửa chữa. Nỗ lực nhanh chóng chứng tỏ doanh

147
nghiệp luôn thực lòng quan tâm tới khách hàng.
- Bày tỏ sự cảm thông. Các khách hàng luôn muốn biết công ty có quan tâm tới
các cảm giác của họ hay không.
- Đền bù cho họ theo một cách nào đấy. (Không nhất thiết là phải bằng tiền).
- Tiếp tục theo dõi. Hãy đảm bảo rằng doanh nghiệp đã làm cho khách hàng của
mình hài lòng.
Khiếu nại của người tiêu dùng và các cách giải quyết
Mới đây, một cuộc hội thảo do công ty Eventum tổ chức mang tên Khiếu nại của
người tiêu dùng: những góc độ tâm lý và cách giải quyết mâu thuẫn đã vẽ nên chân dung
tâm lý các nhóm khách hàng và đưa ra một số cách giải quyết vấn đề của doanh nghiệp.

148
 Nhóm nóng nảy
-Nói rất nhanh, giọng nói đầy cảm xúc, lời lẽ buộc tội;
-Than phiền, kêu ca luôn miệng.
Cách giải quyết vấn đề:
-Lắng nghe chăm chú, không ngắt lời, cũng không giục giã;
-Hỏi rõ khách hàng bực mình về chuyện gì. Tỏ ra quan tâm đến vấn đề đó;
-Giữ bình tĩnh;
-Tóm tắt lại những khiếu nại của khách hàng và ghi chép lại;
-Khuyến khích khách hàng tự đưa ra cách giải quyết;
-Nếu khách hàng vẫn chưa lấy lại bình tĩnh, tốt nhất chưa nên quyết định điều gì;
-Đề nghị phương án giải quyết vấn đề và thỏa thuận về các bước thực hiện;
-Không nên tỏ ra bị thuyết phục hoàn toàn: nhóm khách hàng này không thích điều đó.
Nhóm hách dịch và đòi hỏi
-Luôn muốn giữ quyền chủ động;
-Đòi hỏi hành động ngay;
-Nói thẳng vào thực chất vấn đề;
-Diễn đạt ý nghĩ rõ ràng;
-Nói ngắn và không phải lúc nào cũng tỏ ra lịch sự.
Cách giải quyết vấn đề
-Tỏ ra tự tin vào bản thân không kém khách hàng: sử dụng câu chữ ngắn gọn và chính
xác, giọng nói đủ mạnh và tuyệt đối không đi lạc đề;
-Lắng nghe chăm chú để hiểu được chính xác vấn đề hay khiếu nại;
-Đặt câu hỏi sao cho câu trả lời thật ngắn. Điều này giúp ngăn chặn những thông tin đến
quá nhiều hay ngược lại, kết thúc cuộc tiếp xúc;
-Hãy sử dụng những câu: “Tôi có thể”, “Tôi biết”, “Đúng vậy”, “Tôi sẽ làm”.
-Tỏ ra ân cần và thân thiện, nhưng không quá chi tiết và cứng rắn.
Nhóm thụ động
-Nói chậm, lời lẽ mềm mỏng, giọng kiềm chế;
-Trình bày khiếu nại chung chung, không có gì cụ thể.
Cách giải quyết vấn đề
-Đặt những câu hỏi “mở” để thu thập thông tin tối đa: Thế nào? Tại sao? Bao giờ? Ai?
Chuyện gì? Ở đâu?
-Liên tục thăm dò ý kiến về những đề nghị phương án giải quyết khiếu nại.
Nhóm thích ba hoa
149
-Nói nhanh;
-Liên tục chuyển từ chủ đề này sang chủ đề khác;
-Cảm thấy thoải mái khi nói những chuyện bên lề.
Cách giải quyết vấn đề
-Đưa ra những câu hỏi ở dạng “đóng”: “Quý khách có muốn …?”, “Quý khách có đồng
ý …?”;
-Tỏ ra chăm chú và không vội vàng;
-Hạn chế tối đa những câu hỏi bên lề, nếu buộc phải trả lời thì nên nói ngắn gọn;
-Nếu cuộc tiếp xúc đã quá dài, hãy lịch sự xin lỗi và nói rằng, có khách hàng khác đang
chờ gặp bạn.
Có 5 nguyên tắc cần tôn trọng khi xử lý xung đột với khách hàng:
Cam kết
Mọi vị trí trong công ty cần phải cam kết hỗ trợ cho hệ thống giải quyết khiếu nại,
phàn nàn của khách hàng, bao gồm:
- Thừa nhận rằng khách hàng có quyền khiếu nại
- Cởi mở tìm hiểu những phản hồi từ phía khách hàng
- Có văn bản qui định về các chính sách và quy trình hoạt động chuẩn về cách giải
quyết khiếu nại, phàn nàn.
Tính công bằng
Các khiếu nại, phàn nàn phải đuợc giải quyết công bằng đối với các bên, phải lắng
nghe, xem xét tất cả các ý kiến để cân nhắc giải quyết một cách công bằng cho mọi
nguời.
Hiệu quả
Luôn có sẵn nguồn lực phù hợp để giải quyết những khiếu nại một cách hiệu quả.
Những khiếu nại này cần được xử lý nhanh chóng và nhã nhặn.Những nguời có trách
nhiệm giải quyết khiếu nại phải có quyền và khả năng đưa ra các giải pháp và thực thi
chúng.
Khả năng tiếp cận
Hệ thống giải quyết khiếu nại, phàn nàn phải nên dễ tiếp cận dối với tất cả khách
hàng. Các thông tin huớng dẫn cách thức khiếu nại luôn sẵn có và dễ hiểu. Và việc khiếu
nại là miễn phí.
Có trách nhiệm
Ðảm bảo trả lời kịp thời cho mọi nguời những khiếu nại của khách hàng dù là cá
nhân hay đơn vị. Những vấn đề xảy ra thuờng xuyên và mang tính hệ thống cần được
phát hiện và sửa chữa. Thuờng xuyên kiểm tra hoạt dộng của hệ thống giải quyết khiếu
nại để đảm bảo kết quả tốt cho khách hàng và những bên liên quan. Ðảm bảo phải có các
150
báo cáo phù hợp về những kết quả rút ra trong quá trình giải quyết khiếu nại và về kết
quả kiểm tra hoạt động hệ thống này để cung cấp cho ban giám đốc khi cần.
Xác định những khách hàng có thể gặp phải những vấn đề tương tự để chủ
động giải quyết
Có quá nhiều khách hàng không thể hiện sự không hài lòng của mình với doanh
nghiệp mà chỉ lặng lẽ bỏ đi. Để tránh điều đó, sau khi đã giải quyết được một khiếu nại
cụ thể công ty cần xác định những khách hàng nào đã, đang và sẽ có thể gặp phải những
tình huống hay vấn đề tương tự để tìm ra cách giải quyết. Một khi đã nắm bắt được
những khách hàng đang không hài lòng, công ty có thể chủ động sửa chữa sai lỗi đã gây
ra sự không hài lòng đó và nhờ đó giành được cơ hội để phục vụ họ những lần khác. Khi
khách hàng cảm thấy được quan tâm, tôn trọng và được thỏa mãn, họ sẽ có xu hướng
quay lại và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Tìm ra nguyên nhân xung đột sau khi xử lý được khiếu nại:
Điều quan trọng trong việc quản lý mối quan hệ khách hàng là tìm ra nguyên nhân
xung đột với khách hàng, không phải theo cách để đổ lỗi hay quy trách nhiệm cho bộ
phận nào đó, mà là để cùng nhau loại bỏ hoặc ít nhất là kiểm soát được khả năng gây ra
xung đột đó. Tất cả các mối quan hệ với khách hàng đều có thể cần phải xem xét lại tỷ
mỷ thông qua những lần mâu thuẫn. Đôi khi, bất đồng xảy ra do hệ thống, công nghệ, sản
phẩm, quá trình sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ, hay lỗi do con người. Như đã
nói ở trên, triệu chứng có thể khác xa với nguyên nhân và để giải quyết tận gốc vấn đề
phải tìm ra nguyên nhân thực sự chi phối đến triệu chứng đó. Ví dụ, khi khách hàng ở
một cửa hàng bán lẻ phàn nàn rằng không tìm thấy nhân viên nào trợ giúp mình, vấn đề
có thể không phải ở chỗ không có đủ nhân viên hay nhân viên không quan tâm làm tốt
nhiệm vụ trợ giúp khách hàng của mình, mà có thể là do khách hàng không phân biệt
được nhân viên với các khách hàng khác. Trong trường hợp đó, thay đổi trong đồng phục
nhân viên thành mầu sáng nổi bật và khác biệt sao cho khách hàng có thể phân biệt được
họ thật dễ dàng mới là cách giải quyết vấn đề.
7.2.4. Phát hiện sớm và chuẩn bị trước cho các xung đột tiềm ẩn với khách hàng
Sẽ thật là tốt cho doanh nghiệp nếu như có thể xác định được và đối phó được với
những mâu thuẫn tiềm ẩn trước khi nó đạt tới mức độ khiến khách hàng phải thể hiện ra.
Nhờ việc xác định trước hoặc tiếp nhận được những thông tin về sự không hài lòng của
khách hàng, doanh nghiệp có thể ngăn chặn trước không cho một loạt hệ quả tồi tệ xảy ra
hoặc xảy ra tiếp theo, chẳng hạn như sự khiếu kiện đến các cơ quan có thẩm quyền, thông
tin đại chúng hoặc sự truyền miệng đến các khách hàng tiềm năng. Chính vì thế, hoạt
động phát hiện sớm xung đột với khách hàng và giải quyết nó trước khi nó kịp diễn ra có
ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần
phải thực hiện được các hoạt động sau đây:
Hệ thống kiểm tra giám sát chất lượng sản phẩm/dịch vụ và các yếu tố cung ứng

151
cho khách hàng
Sản phẩm/dịch vụ và các yếu tố liên quan phải được kiểm tra chặt chẽ trước khi nó
được cung cấp cho khách hàng, đảm bảo không có gì sai sót có thể xảy ra. Với đa số
trường hợp, một trong những cách tốt nhất là những người cung ứng sản phẩm/dịch vụ
hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng tiêu dùng sản phẩm trước khi nó được cung ứng,
hay nói cách khác là thử nghiệm sản phẩm với tư cách khách hàng. Chẳng hạn, hệ thống
chỉ dẫn của một khu du lịch có thể là rất dễ hiểu đối với các nhân viên người địa phương,
nhưng lại quá phức tạp đối với những du khách đang mệt mỏi sau một hành trình dài từ
nơi khác đến. Trong trường hợp đó, thay vì thầm nhạo báng họ là vớ vẩn thì các nhân
viên nên đi cùng họ để tìm hiểu họ đã gặp khó khăn như thế nào: ký hiệu khó hiểu hay
khác với hệ thống ký hiệu tại địa phương của khách hàng, chữ chỉ dẫn quá bé hoặc khó
nhìn, hay vị trí treo không thích hợp với hành trình của họ… Nếu phát hiện được điều gì,
ngay lập tức phải có biện pháp giải quyết, thậm chí trong một vài trường hợp cần phải thu
hồi lại cả những sản phẩm dịch vụ đã cung ứng trên thị trường và đền bù cho khách hàng,
cho dù điều đó sẽ khiến doanh nghiệp tốn kém rất nhiều chi phí.
Phá vỡ các rào cản khiến khách hàng không hoặc khó khiếu nại
Như trên đã chỉ ra, rất nhiều khách hàng không khiếu nại khi không hài lòng, do
các rào cản từ phía bản thân, hệ thống bán lẻ hay doanh nghiệp. Các rào cản này có thể
phá bỏ dễ dàng bằng việc tạo thuận lợi cho việc tiếp xúc với khách hàng, duy trì các số
điện thoại gọi miễn phí hay các biểu tượng Contact -us (liên lạc với chúng tôi) trên
website hoặc bằng cụm từ "Chúng tôi chỉ có thể giải quyết các vấn đề của quý vị nếu
chúng tôi biết được các vấn đề đó”, hay có thể khuyến khích bằng cách in các số điện
thoại tại các cửa hàng cũng như trên hoá đơn bán hàng…
Chuẩn bị trước để đối phó kịp thời với những xung đột có thể diễn ra
Một hệ thống phục vụ khách hàng tốt nhất cũng khó tránh khỏi không có xung đột
với khách hàng, có thể do nguyên nhân từ con người, phương tiện kỹ thuật hoặc bất kể
một lý do nào đó khác. Dựa trên những trải nghiệm của doanh nghiệp thông qua những
tiếp xúc với khách hàng, công ty nên dự đoán và chuẩn bị tích cực về những tình huống
xung đột có thể diễn ra và phương cách để đối phó nhất quán với từng tình huống, sao
cho mỗi khi có tình huống xung đột diễn ra thì các nhân viên dù ở vị trí nào cũng nhanh
chóng tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
Duy trì sự trung thành của khách hàng bằng cách khuyến khích khách hàng bày tỏ
những vấn đề của mình
Sự thịnh vượng của một tổ chức được xây dựng bằng việc tăng tối đa lượng bán
hàng và thị phần theo các cách thức có lợi nhất. Do vậy, sự thoả mãn khách hàng được
coi là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu - đó cũng chính là cách để tổ chức giữ được khách
hàng. Việc khuyến khích khách hàng trình bày các vấn đề có thể giúp tổ chức duy trì một
cơ chế tăng cường sự thoả mãn và sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản

152
phẩm của công ty.
Doanh nghiệp cần nên khuyến khích khách hàng bày tỏ ý kiến về sản phẩm nhằm
đạt mục tiêu duy trì sự trung thành khách hàng. Thậm chí ngay cả nếu những cơ chế giải
quyết khiếu nại không thể thoả mãn được yêu cầu của khách hàng, thì sự trung thành của
khách hàng cũng vẫn có thể sẽ gia tăng. Dĩ nhiên, nếu khiếu nại của khách hàng được
giải quyết thoả đáng thì sự trung thành của khách hàng sẽ tăng lên đáng kể.
Áp dụng hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng để phát hiện sớm xung đột
Mục tiêu cao nhất của một hệ thống sáng tạo và cung ứng giá trị cho khách hàng là
làm cho họ hài lòng, và sự hài lòng của khách hàng sẽ quyết định mức độ thành công của
doanh nghiệp. Do đó, mức độ hài lòng của khách hàng là một chỉ tiêu đánh giá chất
lượng và mức độ hoàn chỉnh của toàn bộ hệ thống sáng tạo và cung ứng giá trị của doanh
nghiệp. Chỉ số hài lòng của khách hàng (Customer Satisfation Index – CSI) là một chỉ
tiêu nhằm đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với một doanh nghiệp, nó cung cấp
thông tin chi tiết về các yếu tố tạo ra sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch
vụ mà doanh nghiệp cung ứng và đánh giá của khách hàng về chất lượng thực tế trong
cung ứng các yếu tố đó. Có một số mô hình phổ biến được dùng để đánh giá CSI, trong
đó phổ biến nhất là mô hình của Mỹ và Châu Âu. Theo mô hình của Mỹ thì giá trị cảm
nhận chịu sự tác động bởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng; mong
đợi càng cao thì tiêu chuẩn về chất lượng của khách hàng đối với sản phẩm càng cao. Sự
hài lòng được tạo ra trong mối tương quan giữa giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận và
sự mong đợi, nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong đợi thì hài lòng và
ngược lại. Mô hình của Châu Âu có thêm yếu tố hình ảnh sản phẩm và thương hiệu có tác
động trực tiếp đến sự mong đợi của khách hàng. Sản phẩm hay thương hiệu càng có hình
ảnh mạnh thì giá trị mong đợi càng cao nhưng đồng thời cũng làm giảm sự khắt khe của
khách hàng khi cảm nhận về chất lượng sản phẩm.
Ngoài khả năng phát hiện sớm những yếu tố trong hệ thống sáng tạo và cung ứng
dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng gây ra sự không hài lòng của khách hàng thì hệ
thống đo lường sự hài lòng của khách hàng cũng cho biết quan hệ lượng hóa giữa mức độ
hài lòng với lợi nhuận của doanh nghiệp. Xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng giúp
công ty xây dựng được hệ thống thông tin về sự hài lòng của khách hàng, làm cơ sở để
phát triển các quan hệ khách hàng vững mạnh, hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng
như hoàn thiện hệ thống chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng.
7.3. XÂY DỰNG VĂN HÓA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
“Khách hàng là tài sản lớn nhất của mỗi Công ty, bởi vì Công ty sẽ không thể tồn
tại nếu không có khách hàng” - Erwin Frand
Để biến đổi doanh nghiệp hướng tới cam kết gìn giữ được càng nhiều khách hàng
càng tốt, cần có sự hỗ trợ ở tất cả các cấp độ. Đào tạo chăm sóc khách hàng cho những
người quản lý, nhân viên chăm sóc khách hàng trực tiếp, và bất kỳ ai trong doanh nghiệp;

153
đào tạo không chỉ ở trong hành động giao dịch với khách hàng, mà cần phải đào tạo cả
trong nhận thức của mọi cấp độ nhân viên trong doanh nghiệp. Điều đó chỉ có thể được
thực hiện tốt thông qua văn hóa doanh nghiệp, hay nói cách khác cần phải xây dựng văn
hóa dịch vụ khách hàng trong nội bộ doanh nghiệp. Để xây dựng được văn hóa dịch vụ
khách hàng trong doanh nghiệp, cần thực hiện được một số vấn đề sau đây:
Đào tạo nhân viên tầm quan trọng của sự hài lòng của khách hàng
Điều quan trọng mà tất cả các nhân viên cần biết đó là tầm quan trọng của việc
làm cho khách hàng hài lòng và nhờ đó giữ chân khách hàng. Họ phải nhận thức được
rằng, bất cứ khi nào khách hàng trải nghiệm bất kỳ một sự không hài lòng, khách hàng
đều có thể xảy ra xung đột với doanh nghiệp. Nếu khách hàng thể hiện ra sự không hài
lòng đó và đã trao cho DN cơ hội để nhận biết được nó thì đây thực sự là cơ hội để lưu
giữ lại quan hệ với khách hàng này, đồng thời là cơ hội để dự đoán những rủi ro tiềm ẩn
trong quan hệ với các khách hàng khác.
Do đó, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều cần phải được quán triệt các vấn
đề:
- Mỗi và mọi quan hệ với mọi khách hàng đều là tài sản có giá trị của doanh nghiệp
Để các nhân viên nhận thức được điều này, cần phải để cho họ biết cách đánh giá
quan hệ khách hàng. Công thức đơn giản nhất để lượng hóa một quan hệ khách hàng
được tính như sau: Giá trị trung bình của một giao dịch của khách hàng* Số lần giao dịch
trung bình trong một năm = giá trị trung bình của một khách hàng trong năm; * số năm
giao dịch khi là khách hàng trung thành = giá trị quan hệ, hay còn gọi là giá trị suốt đời
của khách hàng đó.
Nếu một khi có một khách hàng có khiếu nại không được giải quyết và trở thành
xung đột với doanh nghiệp, điều ít nhất mà doanh nghiệp bị mất đó chính là giá trị của
quan hệ khách hàng. Mỗi doanh nghiệp khi mất đi các khách hàng, thì không dễ gì lấy lại
họ. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp trung bình mất đi khoảng 20% số
lượng khách hàng mỗi năm.
Có một thực tế cần lưu ý là các nhân viên thường chỉ chú tâm thực hiện những
công việc hàng ngày nội bộ trong công ty (nhu sắp xếp hồ sơ, đánh máy, báo cáo, họp...)
mà không chú tâm đến xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng. Nhưng giá trị của
những công việc hành chính có thể nhỏ hơn rất nhiều so với giá trị khách hàng bị đánh
mất nếu không phục vụ tốt khách hàng. Dịch vụ khách hàng tốt phải là uu tiên hàng đầu
đối với đội ngũ quản lý và toàn bộ nhân viên của Công ty.
-Giải quyết sự bất đồng với khách hàng là nhiệm vụ quan trọng cần giải quyết :
Trước mọi công việc khác, tại mọi thời điểm, với thứ tự tầm quan trọng lần lượt là
khách hàng đang đối diện, khách hàng trên điện thoại và khách hàng gửi email và các
khách hàng khác. Khách hàng thể hiện sự không hài lòng có nghĩa là họ đang ban cho
doanh nghiệp một ơn huệ lớn, do đó phải nhận được sự quan tâm chú ý đặc biệt. Khi
154
khách hàng phàn nàn được quan tâm giải quyết một cách tốt đẹp, điều đó có thể dẫn tới
một quan hệ khách hàng tốt đẹp hơn trước khi có xung đột.
Nhân viên phụ trách chăm sóc khách hàng cần đuợc tập huấn về những kỹ năng
giải quyết vấn đề để có thể (a)Giao tiếp với khách hàng hiệu quả, (b) Hiểu được vấn đề
của khách hàng và (c) Ðưa ra nhiều lựa chọn và giải pháp mà khách hàng cảm thấy phù
hợp. Nhân viên chăm sóc khách hàng nên hỏi ý kiến khách hàng khi quyết định giải
pháp, để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
-Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sự bất đồng :
Nhờ đó doanh nghiệp có thể ngăn chặn được các bất đồng tương tự.
Để giải quyết tận gốc rễ vẫn đề, các nhân viên nên:
- Ghi lại các tình huống không hài lòng của khách hàng, một cách thường xuyên
- So sánh các báo cáo được ghi lại để biết được tình trạng đã được cải thiện đến
mức độ nào, có khả năng gây ra đối với khách hàng khác nữa hay không.
Giải quyết cho một khách hàng một sự việc gây bất bình mới chỉ là “chữa lửa”,
cần tìm “nguyên nhân xảy cháy” ở đâu để ngọn lửa không bao giờ có thể bùng lên được
nữa. Nhiều khách hàng không bao giờ thể hiện ra sự không hài lòng của mình mà doanh
nghiệp có cơ hội biết được. không cần phải chờ sự có mặt của nhân viên tư vấn, mọi nhân
viên hãy tận dụng mọi cơ hội để nắm được sự không hài lòng của khách hàng và có cơ
chế khuyến khích các nhân viên báo cáo về nó và cung cấp giải pháp khắc phục cho nó.
- Một sự bất đồng có thể là một hồi chuông cảnh báo cho doanh nghiệp : biết rằng
các quan hệ với các khách hàng khác đang tiềm ẩn rủi ro bị đổ vỡ, dẫn đến nguy cơ của
một khủng hoảng ở tầm doanh nghiệp. Chính vì thế, mọi nhân viên cần phải tìm ra phần
trách nhiệm của mình liên quan đến một sự bất đồng của bất kỳ một khách hàng nào và
cách để khắc phục được điều đó sao cho nó không thể được lặp lại với khách hàng đó và
bất kỳ khách hàng nào khác.
Cung cấp dịch vụ khách hàng hiệu quả
Dịch vụ khách hàng hiệu quả cần phải có các quy định. Ban giám đốc nên phát
triển các quy trình hoạt động chuẩn để huớng dẫn nhân viên trong các hoạt động của họ
và để giám sát việc thực hiện các dịch vụ khách hàng.
Tiếp đó, ban giám đốc nên phổ biến các quy trình hoạt động chuẩn này tới nhân
viên và tập huấn cho họ áp dụng các quy trình này hiệu quả và phù hợp.
Ban giám đốc cần đảm bảo sự phân bổ nguồn lực đầy đủ để cho phép các nhân
viên phụ trách đã được tập huấn kỹ càng cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Cần cho phép
nhân viên có quyền thực hiện một số việc cần thiết để cung cấp dịch vụ đặc biệt và giải
quyết những vấn đề đã làm cho khách hàng không hài lòng.
Nếu có thể, hãy cố gắng lập một khoản kinh phí riêng để Ban giám dốc Công ty và
các nhân viên quan hệ khách hàng sử dụng khi cần thiết nhằm giữ khách hàng truớc khi

155
bị mất họ. Nhân viên nên biết cách sử dụng quỹ và được phép vuợt quá giới hạn trong
truờng hợp đặc biệt. Việc trao quyền này sẽ giúp nhân viên tạo đuợc ấn tuợng không thể
nào quên dối với khách hàng. Kinh phí không nhất thiết phải quá lớn, nhưng đối với dịch
vụ khách hàng, một cử chỉ nhỏ cũng có thể đem lại hiệu quả cao.
Ban giám đốc nên tìm ra các phương pháp và công cụ cần thiết để nâng cao dịch
vụ cung cấp. Nếu nhân viên không được trao quyền và trang bị các công cụ cần thiết để
phục vụ khách hàng thì kết quả cuối cùng sẽ là những dịch vụ không chất luợng.
Việc đào tạo nhân viên là một quá trình thuờng xuyên chứ không chỉ dừng lại ở
những khoá đào tạo ban đầu. Quá trình này liên quan với các quy trình dịch vụ khách hàng và
với các kỹ năng dịch vụ khách hàng. Việc dào tạo này nên tập trung vào khả năng của nhân
viên cung cấp các dịch vụ khách hàng với thái độ tích cực và phương pháp hiệu quả. Việc đào
tạo lại nên trở thành một đặc điểm thuờng xuyên của quá trình đào tạo nhânviên của các công
ty.
Luôn nghĩ đến khách hàng khi quyết dịnh vấn đề
Ðiều quan trọng là quá trình ra quyết định lấy khách hàng làm trọng tâm. Ban
giám đốc cần phải luôn đặt cho mình những câu hỏi như: "liệu khách hàng có hiểu những
gì mình đang làm không?", hay "khách hàng có thích hình thức dịch vụ hay hoạt động
này không?" Sự thay đổi trong cách tiếp cận này cần nhận đuợc sự đồng tình của toàn bộ
đội ngũ nhân viên Công ty. Bởi vì mặc dù họ có thể không gặp trực tiếp khách hàng tại
công ty, nhưng ngoài giờ làm việc, trong cu ộc sống, khi gặp gỡ với bạn bè và hàng xóm,
họ chính là hình ảnh đại diện cho sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của Công ty.
Ủng hộ của ban giám đốc
Ðiều quan trọng là ban giám đốc phải đưa ra những ranh giới rõ ràng về những
lĩnh vực mà nhân viên chăm sóc khách hàng được trao quyền quyết định. Và một khi đã
quyết định vấn đề nào đó rồi, ban giám đốc sẽ ủng hộ nhiệt tình, tạo cho nhân viên lòng
tự tin khi thực hiện và không lo lắng đến hậu quả, miễn sao đáp ứng đuợc nhu cầu của
khách hàng. Ðiều này tạo động lực cho nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.
Do dó, văn hoá dịch vụ khách hàng phải đuợc đặt lên hàng đầu. Mọi hoạt động và ngôn
từ của ban giám đốc phải phản ánh đuợc cam kết nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng.
Cần đảm bảo tất cả các tuyên bố chính sách, qui trình, hướng dẫn, thư báo từ lãnh đạo và các
chuyến đi giám sát phải thể hiện được cam kết thực hiện văn hoá dịch vụ khách hàng.
Ðưa vấn đề khách hàng vào trong chương trình thảo luận tại mỗi cuộc họp nhân
viên
Khách hàng là những người quan trọng nhất trong các hoạt dộng của Công ty. Các
mối quan tâm, nhu cầu và mong đợi của khách hàng phải được dưa lên hàng đầu trong
mọi suy nghĩ của tất cả nhân viên trong Công ty. Ban giám đốc phải luôn nuôi duỡng và
củng cố thái độ này tại mọi thời điểm. Những câu hỏi như: “Khách hàng nghĩ gì về vấn
đề này?”, hay “Biện pháp này có hợp lý đối với họ hay không?”, hay “Làm thế nào để
156
thay đổi cách thức và phục vụ khách hàng tốt hơn” cần luôn đuợc cân nhắc tại các cuộc
họp nhân viên và trong quá trình ra quyết định.
Thuờng xuyên thông tin cho toàn bộ nhân viên
Nhân viên cần đuợc biết chuyện gì đang xảy ra trong Công ty và chuyện đó có ảnh
huởng như thế nào đến cộng đồng. Công ty đang chuẩn bị cung cấp những dịch vụ hay
sản phẩm gì, những vùng dịch vụ nào đang được phát triển ở công ty, giá dịch vụ là bao
nhiêu và khi nào bắt đầu phục vụ cộng đồng? ..Nếu khách hàng biết càng nhiều về những
hoạt động do công ty thực hiện, thì công ty càng có thể phục vụ họ tốt hơn.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Chăm sóc khách hàng có vai trò quan trọng như thế nào trong hoạt động CRM
của doanh nghiệp? Hãy thảo luận về nội dung của hoạt động chăm sóc khách hàng.
2. Đặc điểm và phương thức thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng trong
chiến lược CRM. Mối quan hệ giữa cơ sở dữ liệu khách hàng với lựa chọn phương thức
chăm sóc khách hàng là gì?
3. Bản chất của mâu thuẫn và xung đột giữa doanh nghiệp và khách hàng. Có
những nguyên nhân nào dẫn đến xung đột và hậu quả của nó?
4. Thảo luận về quy trình và các biện pháp giải quyết xung đột và khiếu nại của
khách hàng qua một tình huống cụ thể?
5. Văn hóa dịch vụ khách hàng quan trọng như thế nào trong quá trình thực hiện
chiến lược và biện pháp CRM? Phân tích một tình huống thực tế.
6. Làm thế nào để xây dựng được văn hóa dịch vụ khách hàng hiệu quả trong
doanh nghiệp?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Vào một buổi chiều muộn cuối tháng, Phúc Anh đi rút tiền từ máy ATM bên ngoài
chi nhánh ngân hàng gần nhà. Màn hình máy vẫn hiển thị nhưng không thể đút được thẻ
vào bên trong. Sau nhiều lần cố gắng Phúc Anh đã lấy lại thẻ và đi về. Thấy ngân hàng
bên trong còn mở cửa, cô rẽ vào để phàn nàn rằng cái máy rút tiền có vấn đề và làm thủ
tục lĩnh tiền mặt tại quầy. Cuối giờ làm việc, người nhân viên có vẻ bực dọc và vừa thực
hiện thủ tục cho Phúc Anh vừa nói rằng chắc cô nhầm thao tác, cái máy vẫn hoạt động tốt
và chẳng ai phàn nàn gì về nó cả. Thoáng chút băn khoăn, Phúc Anh cho rằng cũng có
thể mình nhầm gì đó – khả năng rất khó có thể xảy ra – đồng thời cảm thấy ý kiến của
mình thiếu được tôn trọng. Nhưng đã cuối giờ làm việc và đang vội về nên cô không
tranh cãi nữa, lặng lẽ lấy tiền và ra về…Liếc nhìn đồng hồ thấy có thể tranh thủ đi chợ
trước khi đón con, cô rẽ vào siêu thị. Trong lúc tìm mua bánh cho con, cô nhìn thấy trên
kệ loại bánh mặn mà con cô rất thích giá đề chỉ bằng một phần ba so với giá vẫn mua,
ngỡ là giá khuyến mãi nên cô lấy khá nhiều. Nhưng khi ra tính tiền, Phúc Anh mới phát
hiện ra trong hóa đơn giá vẫn như cũ. Thắc mắc với người thu ngân thì cô nhận được câu

157
trả lời là mảnh báo giá đó là cho sản phẩm khác cùng nhãn hiệu nhưng đóng gói với trọng
lượng thấp hơn. Do không có đủ số tiền cần thiết nên cô trả lại một vài gói, cô thu ngân
phải làm lại hóa đơn trong khi khách đang đợi nên tỏ thái độ bực mình, lẩm bẩm “lần sau
nhìn kỹ rồi hẵng mua”. Nghĩ lại một tình huống tương tự đã gặp phải trong thời gian ở
Nhật, cô đã nhận được lời xin lỗi của cả nhân viên và cả người phụ trách quầy hàng, kèm
theo một món quà nhỏ coi như bù đắp cho khách hàng. Phúc Anh tự nghĩ rằng đáng lẽ
người phải đưa ra lời xin lỗi là siêu thị do ghi sai nhãn hàng, chứ không phải là cô. Bực
mình, cô bỏ đi và không có ý định quay trở lại siêu thị này nữa.
Câu hỏi:
1. Nếu rơi vào tình huống của Phúc Anh, bạn sẽ có cảm giác như thế nào?
2. Có bao nhiêu nhân viên trong công ty của bạn có thể phản ứng giống như cách
của người nhân viên ngân hàng và cô thu ngân ở siêu thị?
3. Trong công ty của bạn đã thống nhất với nhau về tầm quan trọng về những lời
phàn nàn hay những thể hiện không hài lòng của khách hàng chưa?

158
 Chương 8: KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi học tập và nghiên cứu nội dung chương này, sinh viên cần nắm được:
- Lý do và yêu cầu của hoạt động đánh giá và điều chỉnh chiến lược quản lý
quan hệ khách hàng;
- Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá bên trong;
- Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá bên ngoài;
- Xác định rõ quy trình và thủ tục đánh giá CRM;
- Biết được các khu vực và các hướng có thể điều chỉnh hoạt động CRM trong
quá trinh kinh doanh.
NỘI DUNG CHƯƠNG
Như chúng ta đã biết, môi trường kinh doanh luôn thay đổi, quan hệ giữa doanh
nghiệp với khách hàng cũng vì thế mà không thể ổn định mãi mãi. Có vô số các yếu tố
dẫn đến sự thay đổi của khách hàng. Nhu cầu và mong muốn của khách hàng có thể thay
đổi theo thời gian, ví dụ như khách hàng ngày càng có trình độ nhận thức cao hơn, mong
muốn cao hơn. Các đối thủ cạnh tranh cũng luôn tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng của
các doanh nghiệp khác. Để đạt được thành công, cần thiết phải đánh giá và điều chỉnh
chiến lược và toàn bộ quá trình quản trị quan hệ khách hàng cho phù hợp với điều kiện
kinh doanh thực tế. Phải luôn có thói quen đánh giá, điều chỉnh và đổi mới chiến lược
CRM - đó chính là quá trình điều khiển chiến lược quản trị quan hệ khách hàng trong quá
trình kinh doanh.
8.1. VỊ TRÍ VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ, ĐIỀU CHỈNH
CHIẾN LƯỢC VÀ HỆ THỐNG CRM TRONG TOÀN BỘ QUY TRÌNH QUẢN
LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
8.1.1. Tầm quan trọng của các hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh
hoạt động CRM
Việc xây dựng, vận hành các kế hoạch, hoạt động trong hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng ở mỗi doanh nghiệp thường khác nhau. Do vậy, khi áp dụng hệ thống CRM
là phải đánh giá được mô hình, chiến lược CRM nào thích hợp nhất với doanh nghiệp.
Không có chiến lược và mô hình CRM nào có thể áp dụng cho mọi loại doanh nghiệp. Vì
mỗi DN có tập hợp khách hàng khác nhau, mục tiêu kinh doanh và vô số các yếu tố đặc
thù khác nhau. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có thể so sánh chiến lược và hệ thống CRM
của họ với các doanh nghiệp có điều kiện kinh doanh tương tự để tìm ra những ưu điểm
và hạn chế của hệ thống CRM của doanh nghiệp mình. Trong chương 1, chúng ta đều đã
xác định quá trình vận dụng CRM trong một doanh nghiệp gồm có các giai đoạn chính:
159
- Phân tích các yếu tố chi phối đến lựa chọn chiến lược và mô hình CRM;
- Lựa chọn chiến lược và chương trình quản trị quan hệ khách hàng;
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng;
- Xây dựng các quy trình và hoạt động nhằm bảo đảm thoả mãn khách hàng
trong dài hạn;
- Đào tạo nhân viên thực hiện quy trình CRM và giải quyết và xử lý các vấn đề
phát sinh trong quan hệ với khách hàng;
- Đánh giá hiệu quả của chiến lược và chương trình CRM và đề xuất các biện
pháp điều chỉnh..
8.1.2. Các nội dung cần đánh giá
Hoạt động đánh giá và điều chỉnh cần phải thực hiện cho tất cả các công việc và
các giai đoạn của quá trình CRM. Dưới đây là một số hoạt động và công việc cần đánh
giá:
Đánh giá việc xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng
Cơ sở dữ liệu khách hàng là căn cứ cho các quyết định kinh doanh cụ thể của DN.
Các doanh nghiệp đều sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin về khách hàng
như: điều tra trực tiếp, điều tra qua website, qua e-mail, qua điện thoại... Doanh nghiệp
cần phải xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng và phải coi cơ sở dữ liệu khách
hàng là tài sản quan trọng của DN. Nhưng các nhà quản trị cần đánh giá tính phù hợp và
mức độ đáp ứng của cơ sở dữ liệu khách hàng đã xây dựng. Một số cơ sở dữ liệu khách
hàng không đủ thông tin cần thiết hoặc chậm được cập nhật và điều này ảnh hưởng đến
giá trị của hệ thống dữ liệu. Vấn đề quản lý hồ sơ khách hàng cũng cần được đánh giá để
đảm bảo tính bảo mật.
Đánh giá việc phân tích các dữ liệu khách hàng
Các doanh nghiệp cần đánh giá xem những phương pháp và mô hình dùng để phân
tích thống kê các dữ liệu về khách hàng có phù hợp và đáp ứng yêu cầu về thông tin cho
các cấp quản trị làm quyết định không? Các dữ liệu của hệ thống có được phân tích khoa
học và được trình bày rõ ràng không? Trước mỗi quyết định kinh doanh, các nhà quản trị
doanh nghiệp bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng để làm
cơ sở. Nhìn chung, có nhiều phương pháp và công cụ để phân tích dữ liệu về khách hàng,
từng doanh nghiệp phải đánh giá xem những phương pháp và công cụ đó đã được sử
dụng đúng như bản chất của nó không? Dữ liệu về khách hàng cần đánh giá về mức độ
đầy đủ, chi tiết và cập nhật. Ví dụ, hồ sơ từng khách hàng có đầy đủ các thông tin cần
thiết không? Hay dữ liệu về phân đoạn thị trường có đảm bảo xác định được tất cả các
nhóm khách hàng tiếm năng không?
Đánh giá việc lựa chọn khách hàng mục tiêu để tập trung khai thác
Nhà quản trị CRM cần đánh giá hoạt động phân đoạn thị trường và lựa chọn khách

160
hàng mục tiêu của doanh nghiệp có đảm bảo chính xác và tin cậy không? Doanh nghiệp
cần đánh giá các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường có phù hợp không? Có đánh giá
được quy mô của từng đoạn thị trường không? Doanh nghiệp thường phải phân tích quy
mô, cơ cấu và sự vận động của từng nhóm khách hàng; điều kiện kinh doanh trên từng
nhóm khách hàng đó là thuận lợi hay khó khăn và nguồn lực của doanh nghiệp có cho phép
khai thức nhòm khách hàng đó không. Để lựa chọn được các đoạn thị trường mục tiêu -
khách hàng mục tiêu quan trọng như nhóm các khách hàng có tỷ lệ sinh lời cao, nhóm các
khách hàng trung thành… để tập trung nỗ lực của doanh nghiệp trong khai thác, doanh
nghiệp cũng cần tìm hiểu nhiều thông tin bổ sung từ những nguồn dữ liệu khác như: thông
tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh... Nếu lựa chọn các nhóm khách hàng mục tiêu
không chính xác có thể doanh nghiệp không tập trung được nỗ lực phục vụ các nhóm
khách hàng quan trọng này, khi đó doanh nghiệp không thể hiện được lợi thế cạnh tranh
khác biệt.
Đánh giá các biện pháp xây dựng và duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng
Cần đánh giá các chính sách và biện pháp quản trị quan hệ khách hàng mà doanh
nghiệp đã xây dựng và thực hiện để tạo lập quan hệ lâu dài với khách hàng. Các đánh giá
tập trung vào xem xét các chính sách và biện pháp có nhằm đúng khách hàng mục tiêu
không, mức độ đáp ứng những yêu cầu và mong muốn của khách hàng có cao hơn đối
thủ cạnh tranh không, khi thực hiện có giải quyết được những mâu thuẫn và xung đột với
khách hàng không… Hơn nữa, các đánh giá còn cần được thực hiện cho các yếu tố chi
phối đến kết quả của các hoạt động CRM như đánh giá nguồn nhân lực hay chương trình
phần mềm có đáp ứng đúng yêu cầu không. Đánh giá các biện pháp phải bao trùm toàn
bộ quá trình xây dựng và duy trì, phát triển quan hệ với khách hàng bao gồm từ trước khi
tiếp xúc với khách hàng, trong quá trình phục vụ khách hàng và những hoạt động chăm
sóc khách hàng sau khi bán.
Đánh giá việc thu thập những thông tin có liên quan đến khách hàng
Hệ thống CRM cần được xem xét xem có dễ dàng và nhanh chóng cập nhật được
những thông tin về khách hàng không? Hệ thống CRM có thực hiện được việc thu nhận
và xử lý những thông tin phản hồi ngay lập tức từ phía khách hàng không? Hơn nữa,
CRM còn phải đảm bảo gỉai quyết được mâu thuẫn giữa mong muốn ngày càng cao của
khách hàng với khả năng đáp ứng của doanh nghiệp,; mâu thuẫn giữa lượng thông tin cần
thu thập xử lý ngày càng nhiều với khả năng ra quyết định nhanh chóng và chính xác của
các nhà quản trị doanh nghiệp.
8.2. CÁC GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM
Trước hết chúng ta xem xét đặc điểm của các tiêu chuẩn đánh giá CRM:
Khác với các tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh chung thường căn cứ trên chỉ
tiêu phân tích về tài chính, trong đánh giá hoạt động CRM, phương thức đánh giá hiệu
quả cần phải dựa trên các chỉ tiêu phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng và sự trung

161
thành của khách hàng. Theo Sơ đồ 8.1, đánh giá hoạt động CRM được thực hiện đối với
tất cả các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến khách hàng.
Một trong những giá trị lớn nhất mà các hệ thống CRM mang lại cho các doanh
nghiệp chính là có thể thực hiện các đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng.
Chức năng đánh giá các hoạt động CRM có nhiều cấp độ, phụ thuộc vào thông tin
được sử dụng để đánh giá: từ số liệu thống kê ban đầu đến số liệu đã được xử lý, từ đánh
giá tình hình hiện tại đến các dự báo cho tương lai. Tùy nhu cầu của mỗi doanh nghiệp
mà các mức độ thu thập và xử lý thông tin về hoạt động của hệ thống CRM được xác
định các nội dung sau:
- Thông tin về việc hoạch định chiến lược và chính sách của doanh nghiệp đối
với các vấn đề có liên quan đến khách hàng;
- Thông tin và dữ liệu về hoạt động của các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng;
- Các thông tin dự báo (ngắn hạn và dài hạn) về thị trường và khách hàng.
Quá trình đánh giá và điều chỉnh chiến lược và hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng phụ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của quan hệ giữa doanh nghiệp và
khách hàng. Tuy nhiên, quá trình này bao gồm 2 giai đoạn chính:

Sơ đồ 8.1. Mô hình quá trình đánh giá hoạt động CRM

Việc đánh giá hệ thống CRM của các doanh nghiệp cũng thường khác biệt nhau,
phụ thuộc vào phương pháp, tiêu chí đánh giá, lĩnh vực kinh doanh cũng như việc kết hợp
các tiêu chí đánh giá với nhau. Trên thực tế, áp dụng cùng lúc nhiều phương pháp và tiêu
chí đánh giá là cách thức thường được các doanh nghiệp sử dụng để có một cái nhìn toàn
diện về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của họ. Dưới đây chúng ta xem xét từng
giai đoạn.
8.2.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu đánh giá các ảnh hưởng ra bên ngoài đến hoạt
động CRM
Đánh giá bên ngoài là sử dụng các phương pháp và chỉ tiêu để đánh giá ảnh hưởng
của hoạt động CRM đến mức độ thỏa mãn của khách hàng. Nói cách khác cần đánh giá

162
ảnh hưởng của chiến lược và biện pháp CRM đến các khách hàng mục tiêu. Chỉ tiêu quan
trọng nhất để đo lường mức độ ảnh hưởng của hoạt động CRM đến khách hàng là đánh
giá mức độ thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm và hoạt dộng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần so sánh với các cấp độ dịch vụ khách hàng và kiểu dịch vụ khách hàng
đã lựa chọn để xác định xem chiến lược CRM đã giúp đạt được những mục tiêu thỏa mãn
khách hàng như thế nào?
Đánh giá bên ngoài nhằm xác định phản ứng của khách hàng đối với hoạt động
của doanh nghiệp và mức độ thỏa mãn khách hàng của các sản phẩm/thương hiệu của họ.
Những số liệu thống kê được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của chiến lược kinh
doanh đang triển khai, trong đó, bao hàm cả kết quả xây dựng thương hiệu của doanh
nghiệp. Một số phương pháp thường được sử dụng để đánh giá ở đây là: mô hình
“customer equity” (giá trị tài sản khách hàng), phân tích giá trị của khách hàng, đánh giá
mức độ trung thành của khách hàng đối với thương hiệu và đối với doanh nghiệp... Giá
trị tài sản khách hàng là tổng giá trị mà khách hàng mang lại trong suốt thời gian mua sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có tính đến tốc độ trượt giá trong thời gian đó.
Mô hình giá trị tài sản khách hàng liên quan đến sự đánh giá của khách hàng (cả
khách quan hoặc chủ quan) về thương hiệu và mức độ trung thành của khách hàng với
thương hiệu. Đây là mô hình tính toán lợi ích kinh tế từ việc phát triển một hoặc một vài
thành phần của “tài sản khách hàng” được lượng hóa thành tiền. Sử dụng mô hình này, hệ
thống CRM thực hiện đánh giá theo hai hướng: mối liên hệ giữa các thành phần của “tài
sản khách hàng” với hoạt động kinh doanh và mối liên hệ giữa phản ứng của khách hàng
với các thành phần của “tài sản khách hàng”.
Phân tích giá trị của khách hàng nhằm xác định cách thức thay đổi về giá cả, về
chất lượng sản phẩm để tác động đến sự lựa chọn và lòng trung thành của khách hàng và
là một kênh thông tin chủ yếu cho đánh giá bên ngoài đối với hiệu quả của các hoạt động
CRM. Phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá là so sánh giá cả, chất lượng
của các sản phẩm tương đương giữa các đối thủ cạnh tranh thông qua biểu đồ hay đồ thị.
Các biểu đồ hay dồ thị này sẽ chỉ ra sự mong muốn của khách hàng đối với giá cả, chất
lượng sản phẩm và sự lựa chọn của khách hàng. Từ những chỉ số đánh giá ở trên, doanh
nghiệp sẽ biết cần thay đổi chiến lược và chương trình biện pháp trong hệ thống CRM
như thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và đưa ra
mức giá hay chiến lược giá như thế nào để khách hàng chấp nhận và hài lòng.
Sự trung thành của các khách hàng (bao gồm cả đối tác của doanh nghiệp) là một
yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thực hiện
kiểm soát lòng trung thành của khách hàng là thể hiện ý tưởng “nếu hiện tại doanh nghiệp
có một số ít khách hàng rời bỏ thì lợi ích của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng rất lớn trong
tương lai”. Nói cách khác, những số liệu về mức độ trung thành của khách hàng sẽ giúp
cho doanh nghiệp dự báo được tình hình kinh doanh trong tương lai. Những chỉ số dùng

163
để đánh giá hoạt động của hệ thống CRM là: số lượng khách hàng mới, số lượng khách
hàng giảm mua và số lượng khách hàng cũ rời bỏ doanh nghiệp, số lượng hoặc tỷ lệ
khách hàng tiềm năng chuyển thành khách hàng thực sự. Mức độ trung thành của khách
hàng còn thể hiện qua uy tín thương hiệu trên thị trường. Thương hiệu là một tài sản vô
hình nhưng hoạt động của hệ thống CRM đã góp phần xây dựng những yếu tố liên quan
đến khách hàng có ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu của doanh nghiệp thông qua sự trải
nghiệm của khách hàng. Tuy nhiên, việc xác định mỗi yếu tố trong giá trị tài sản thương
hiệu tùy thuộc vào phương pháp đánh giá và được thể hiện bằng các chỉ tiêu của hệ thống
báo cáo về kết quả các hoạt động CRM của doanh nghiệp đạt được trên thị trường.
Phạm vi các đánh giá bên ngoài về hoạt động CRM của doanh nghiệp có thể tập
trung vào trả lời các câu hỏi sau:
(1) Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp có thích hợp
không?
Cần phải xét mức độ ảnh hưởng của chiến lược và các hoạt động CRM ở 2 góc độ.
Thứ nhất, ảnh hưởng ở phạm vi tổng thể, thể hiện thông qua những đóng góp của chiến
lược CRM tới các mục tiêu kinh doanh trên thị trường của doanh nghiệp. Thứ hai, ảnh
hưởng của các chính sách, biện pháp cụ thể và hoạt động của đội ngũ nhân viên đã ảnh
hưởng như thế nào tới hiệu quả của chiến lược CRM. Các đánh giá này bao gồm 2 dạng:
dạng chủ quan ( những ý kiến phản hồi khen chê của khách hàng) và dạng khách quan (ví
dụ: khả năng giải quyết các thắc mắc của khách hàng ngay lần giao dịch đầu tiên).
(2)Các dữ liệu thu thập được có được phân tích, phân phối đến đúng các vị trí
quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp không?
Việc so sánh hai loại đánh giá khách quan và chủ quan giúp chúng ta nhận ra rằng
sách lược, biện pháp nào phù hợp có tác dụng tốt cho thực hiện mục tiêu tổng thể, những
chính sách và biện pháp nào không có ảnh hưởng gì và những biện pháp nào gây thiệt hại
cho doanh nghiệp. Cơ sở dữ liệu đã được sử dụng những công cụ phân tích nào? Đánh
giá mức độ phù hợp của các công cụ phân tích. Đánh giá các dữ liệu có được sử dụng để
làm cơ sở cho các quyết định đầy đủ và kịp thời không? Thông tin chuyển đến các cấp
quản trị có chính xác và đúng lúc không?
(3) Các tiêu chí dùng để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng có chính xác không?
Doanh nghiệp cần đánh giá các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của hoạt động CRM từ
phía khách hàng. Các dữ liệu thu thập được đã được phân tích theo những chỉ tiêu nào?
Những chỉ tiêu đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng, đo lường mức độ trung thành
của khách hàng có chính xác không?
(4) Các chỉ tiêu đánh giá có phản ánh trung thực chất lượng và ảnh hưởng của
chiến lược CRM không?
Nếu như chiến lược CRM của doanh nghiệp nhấn mạnh đến các giải pháp sáng tạo
164
và đổi mới trong quan hệ khách hàng thì dĩ nhiên là doanh nghiệp sẽ đánh giá mức độ
sáng tạo và đổi mới của các nhân viên liên quan. Nếu chiến lược CRM của doanh nghiệp
tập trung vào quản lý quan hệ với các khách hàng trung thành hay khách hàng lớn thì các
chỉ tiêu đánh giá phải tập trung vào các quan hệ đó. Nếu trọng tâm của chiến lược CRM
là xây dựng hệ thống giải quyết mâu thuẫn và xung đột với khách hàng, các chỉ tiêu đánh
giá phải thay đổi theo.
Các chỉ tiêu đánh giá bên ngoài thường bao gồm:
• Tỷ lệ khách hàng chuyển từ chú ý, quan tâm sang mua sản phẩm thật sự.
• Mức độ trung thành của khách hàng đối với các thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
và chính doanh nghiệp...
• Tỷ lệ thay đổi các yếu tố của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
• Tỷ lệ không hài lòng của những khách hàng đã sử dụng sản phẩm (tỷ lệ trên tổng
số khách hàng).
Doanh nghiệp có thể tự thực hiện các cuộc điều tra khách hàng để đánh giá bên
ngoài. Họ cũng có thể thuê các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bên ngoài để thực hiện
các đánh giá này.
8.2.2 Giai đoạn 2: Đánh giá bên trong đối với các hoạt động CRM
Đánh giá bên trong của hệ thống CRM tập trung vào đánh giá năng lực cung cấp
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến
khách hàng: các hoạt động marketing, hệ thống bán hàng, hoạt động cung cấp dịch vụ và
hệ thống cung cấp, bảo đảm hàng hóa...
Những vấn đề chính cần đánh giá bên trong về chiến lược CRM:
- Hoạt động marketing của doanh nghiệp hướng tới tăng cường các quan hệ hiện
tại hay là hướng tới xây dựng các mối quan hệ với khách hàng cho tương lai.
- Chiến lược CRM của doanh nghiệp có được hoạch định theo các nhóm khách hàng
không?
- Mức độ thành công của chiến lược CRM thể hiện bằng sự gia tăng giá trị các mối
quan hệ lâu dài với khách hàng như thế nào?
- Doanh nghiệp có tin chắc rằng thành công của họ phụ thuộc vào hiệu quả của
chiến lược quản trị quan hệ khách hàng không?...
Một số chỉ số thường được sử dụng để đánh giá bên trong:
• Giá trị kinh doanh đạt được từ khách hàng.
• Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra.
• Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện.
• Tỷ lệ trao đổi, sử dụng các thông tin về khách hàng đối với các bộ phận có liên quan.
• Tỷ lệ phát triển khách hàng mới.

165
 • Tỷ lệ bán hàng cho từng nhóm khách hàng.
• Khả năng tiếp nhận thông tin về khách hàng.
Để thực hiện được việc đánh giá các hoạt động CRM bên trong doanh nghiệp, cần
phải sử dụng đồng thời nhiều phương pháp trong đó có trực tiếp điều tra phỏng vấn cán
bộ nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. Đây là giai đoạn gặp gỡ những người liên quan
đến việc tạo dựng, duy trì và mở rộng các quan hệ khách hàng để tìm hiểu xem chiến
lược CRM có giúp ích gì cho họ không? Họ hiểu và vận dụng chiến lược CRM như thế
nào? Với các phòng ban nhỏ có thể trao đổi với tất cả các thành viên liên quan, đối với
các doanh nghiệp lớn có thể gặp gỡ đại diện các nhóm nhân viên.
Có thể xem đây là những cuộc thảo luận tập trung. Để có thông tin đánh giá nội bộ
chính xác, nhà quản trị CRM cần phải chuẩn bị các chủ đề để đặt các câu hỏi gợi ý. Số
lượng thành viên tham gia cuộc phỏng vấn tập trung khoảng từ 6-10 người. Quá trình tiến
hành phỏng vấn tập trung thường bao gồm các bước sau:
+ Giới thiệu làm quen: người điều hành giới thiệu, sau đó đề nghị các thành viên
tham gia giới thiệu về mình;
+ Nêu mục đích buổi gặp gỡ: giới thiệu cho những người tham gia biết rằng bạn
đang tiến hành điều tra để đánh giá hiệu quả của hoạt động CRM và điều chỉnh chiến
lược CRM của doanh nghiệp và các thông tin họ cung cấp sẽ rất quan trọng và cần thiết
cho công việc đánh giá và điều chỉnh này;
+ Đảm bảo tính bí mật của các thông tin: Các thông tin thu được có thể bao gồm
các ý kiến bình luận của các cá nhân. Nhất thiết phải đảm bảo tính bí mật, không ghi tên
người trả lời kèm theo các thông tin;
+ Điều khiển quá trình thảo luận: đưa ra các câu hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết.
Ví dụ:
- Việc tạo dựng, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng rất quan trọng đối với
bất kỳ một doanh nghiệp nào. Theo anh/chị, làm thế nào để thực hiện tốt vấn đề này?
- Anh/Chị gặp thuận lợi, khó khăn gì trong xử lý quan hệ với khách hàng. Đâu là
nguyên nhân và hướng giải quyết?
- Theo anh/chị, doanh nghiệp chúng ta cần phải làm gì để thiết lập, duy trì, phát
triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng?
Hoặc có thể đưa ra các nhận định dựa trên thực tế thực hiện chiến lược quản trị
quan hệ khách hàng của doanh nghiệp.
Ví dụ: Đánh giá mức độ đúng/sai của các nhận định về chiến lược CRM của
doanh nghiệp. Nếu các đánh giá về một nội dung hay hoạt động của chiến lược CRM,
nhưng số lượng câu trả lời phần lớn cho rằng nội dung hay hoạt động này chưa được làm
tốt, đó có thể là căn cứ để xác định việc cần thiết phải điều chỉnh nội dung hay hoạt động
này trong chiến lược CRM.

166
 8.3. CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM
Trên thực tế, tiêu chuẩn về quản lý quy trình chất lượng, quản lý nhân sự hay tiêu
chuẩn quản lý quy trình sản xuất đều đã và đang được các doanh nghiệp hình thành và
vận dụng. Các mô hình và chương trình quản trị quan hệ khách hàng khi phát triển đều
phải dựa trên một hoặc nhiều nền tảng quy trình quản lý tiêu chuẩn nào đó như: ISO 9000
(bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng), TQM (Total Quality Management – Quản lý chất
lượng toàn diện) hay triết lý quản lý Kaizen (đề cao thay đổi để tốt hơn). Dưới đây là một
số tiêu chuẩn đánh giá của CRM
8.3.1 Đánh giá hiệu quả của hệ thống CRM
Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của CRM, thể hiện ở
hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp (đánh giá CRM), hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai
để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ
thể (đánh giá của CRM).
8.3.2 Đánh giá của CRM về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Như các hệ thống phần mềm ứng dụng khác, Các phần mềm CRM cần được hiểu
như là công cụ cung cấp cho DN các dữ liệu thống kê, các kết quả phân tích về hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng dữ liệu thống kê, kết quả phân tích
đó nói lên điều gì, định hướng tiếp theo ra sao lại hoàn toàn phụ thuộc vào người sử dụng
các thông tin đó, năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp và quy mô và đặc điểm kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp. Như vậy, doanh nghiệp cần sử dụng tốt hệ thống phân tích
của CRM để đánh giá thường xuyên hiệu quả của quá trình kinh doanh. Các chương trình
CRM phân tích được doanh nghiệp sử dụng như thế nào lại phụ thuộc vào kinh nghiệm
của các nhà quản trị và nhân viên phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là: thu
nhận và tích lũy các kinh nghiệm đó như thế nào? Có thể chuyển những kinh nghiệm đó
thành tài sản chung của doanh nghiệp hay không và bằng cách nào đang là thách thức với
nhiều doanh nghiệp. Trên thực tế, hệ thống phân tích đánh giá của CRM chính là yếu tố
tạo nên sự khác biệt rõ ràng nhất giữa các hệ thống CRM với nhau. Đây là tiêu chí quan
trọng nhất để đánh giá hệ thống CRM có phù hợp với đánh giá của doanh nghiệp không,
từ đó đưa ra quyết định lựa chọn.
8.3.3 Đánh giá các hệ thống CRM về mặt công nghệ
Hệ thống CRM cần được đánh giá xem có đảm bảo cung cấp cho doanh nghiệp cơ
sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng như các số liệu thống kê, phân tích về từng khách hàng.
Nhưng dữ liệu về khách hàng được xây dựng và sử dụng như thế nào là phụ thuộc vào
con người, vào năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp và quan điểm kinh doanh của
mỗi tổ chức, cá nhân. Tuy nhiên, thiết kế hệ thống phần mềm để thu nhận, tập hợp, lưu
trữ và phân tích các dữ liệu về khách hàng như thế nào? Có thể xây dựng cơ sở dữ liệu
như tài sản chung của doanh nghiệp và bằng các phương thức nào để khai thức cơ sở dữ

167
liệu khách hàng phục vụ cho các quyết định kinh doanh đang là thách thức với nhiều
doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp cần đánh giá giá trị của cơ sở dữ liệu khách
hàng trong chiến lược CRM. Đây chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt rõ ràng nhất giữa
các hệ thống CRM của các doanh nghiệp khác nhau. Đây cũng là tiêu chí quan trọng nhất
để đánh giá hệ thống CRM có phù hợp với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
không, từ đó đưa ra quyết định nên bổ sung và điều chỉnh hệ thống cơ sở dữ liệu khách
hàng và phương thức khai thức cơ sở dữ liệu này như thế nào?
CRM là một hệ thống quản trị xuyên suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Nó có thể mang lại nhiều lợi ích khác nhau tùy thuộc vào mục đích và khả năng của
người sử dụng sử dụng. Trên thực tế, khó tìm được mô hình tổ chức hệ thống CRM
chung cho mọi loại hình doanh nghiệp. Do vậy, với xu hướng số hóa về thông tin, cùng
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt các doanh nghiệp cần lựa chọn một giải pháp phần
mềm CRM có nền tảng công nghệ tốt.
Marketing là một trong những nội dung cơ bản nhất trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Trong hệ thống CRM, kết quả hoạt động marketing thường được đánh giá
qua các chỉ số: tỷ lệ khách hàng trung thành, tỷ lệ khách hàng mới, chỉ số RFM (viết tắt của
cụm từ recency – frequency – monetery value), tỷ lệ khách hàng mua sản phẩm và giá trị sản
lượng trung bình đạt được sau mỗi chiến dịch marketing, số lượng khách hàng mua/không
mua sản phẩm của doanh nghiệp hoặc chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Những chỉ số này giúp cho doanh nghiệp đánh giá hoạt động marketing của mình, từ đó xây
dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động marketing cho giai đoạn tiếp sau.
Hệ thống CRM thúc đẩy sự phát triển của hoạt động bán hàng tự động, đánh giá
hiệu quả của từng nhân viên bán hàng, kiểm soát các hoạt động bán hàng và các vấn đề
khác có liên quan. Hiệu quả hoạt động của hệ thống bán hàng được đánh giá qua các chỉ
số: tổng giá trị bán hàng, tỷ lệ khách hàng tiềm năng trở thành người mua, số lượng
khách hàng mới, tỷ lệ bán hàng theo chào hàng hoặc qua marketing trực tiếp, số lượng
đặt hàng qua đội ngũ bán hàng hoặc đại diện bán hàng...
Trong CRM, hệ thống dịch vụ được quản lý theo hai bộ phận:(vi) tiếp nhận các
yêu cầu của khách hàng và (vii) hỗ trợ xử lý yêu cầu của khách hàng. Đánh giá hoạt động
của bộ phận tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng qua các chỉ số: số lượng yêu cầu dịch
vụ và thời lượng đặt vấn đề, thời gian chờ đợi của khách hàng, thời gian xử lý yêu cầu
trong nội bộ, số lượng yêu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp không tiếp nhận được,
tổng số thời gian xử lý cho mỗi yêu cầu... Với các doanh nghiệp sử dụng giải pháp quản
trị quan hệ khách hàng dựa trên Website thì phải quản lý và đánh giá hoạt động của
website. Các chỉ số thể hiện hiệu quả hoạt động của website được thống kê ngay trên
trang web nhưng phần mềm CRM sử dụng những số liệu này để đưa ra thông tin khác có
liên quan như: mức độ tin cậy của khách hàng, khả năng tiếp nhận và xử lý thông tin từ
khách hàng... Hoạt động của bộ phận xử lý yêu cầu của khách hàng là một bộ phận của

168
hệ thống dịch vụ khách hàng và là một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá chính
sách khách hàng của doanh nghiệp. Để đánh giá, hệ thống CRM chấm điểm sự hài lòng
của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ. Thang điểm được dùng phản ánh đánh giá
chủ quan của doanh nghiệp và khách quan từ phía khách hàng đối với bộ phận hỗ trợ xử
lý yêu cầu của khách hàng.
Việc xây dựng một hệ thống cung cấp vững chắc từ chính doanh nghiệp và các
nhà cung cấp khác sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được những vấn
đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Đánh giá về hệ thống cung cấp và bảo đảm chủ
yếu nhằm vào các nhà cung cấp nhưng những chỉ số đánh giá cũng cho thấy nhu cầu và
phản ứng của khách hàng. Các chỉ số chủ yếu để đánh giá hệ thống cung cấp và bảo đảm
bao gồm: tỷ số vận chuyển sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng, tỷ lệ đáp ứng/không
đáp ứng theo yêu cầu, thời gian đáp ứng trung bình, khoảng thời gian thanh toán cho nhà
cung cấp và của khách hàng, chi phí tương đối cho những rủi ro trong hệ thống cung cấp.
8.3.4 Dự báo về thị trường và khách hàng
Dự báo về thị trường, và hành vi mua của khách hàng là một trong những chức
năng quan trọng của CRM. Tính phức tạp và khó khăn của công tác dự báo do môi
trường kinh doanh nhiều biến động đã được thực hiện nhờ các chương trình phần mềm.
Có rất nhiều yêu cầu dự báo phục vụ cho doanh nghiệp, từ hoạch định chính sách kinh
doanh đến hoạt động marketing, bán hàng với nhiều phương pháp khác nhau nhưng sử
dụng chúng trong hệ thống CRM như thế nào phụ thuộc hoàn toàn vào nhu cầu của
doanh nghiệp. Hệ thống CRM có khả năng sử dụng các mô hình dự báo nhưng đòi hỏi
các thông tin đầu vào phải được lượng hóa. Tuy nhiên, để dự báo được chính xác đòi hỏi
kết quả phải dựa trên nhiều tham số và điều này không phải khi nào cũng thực hiện được.
Vấn đề đặt ra đối với công tác dự báo của hệ thống CRM là kết hợp giữa lý thuyết và
kinh nghiệm quản lý để xác định những khả năng có thể xảy ra đối với các số liệu đầu
vào. Nói cách khác, cần đánh giá hệ thống CRM có khả năng thực hiện các hoạt động dự
báo chính xác và kịp thời như thế nào?
8.4. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG CRM
Sau khi đánh giá các hoạt động CRM để phát hiện những hạn chế của các hoạt
động hiện tại, công việc tiếp theo là tiến hành thay đổi và điều chỉnh chiến lược CRM
theo những yêu cầu phát triển mới.
Cụ thể là ở giai đoạn này, chúng ta sử dụng các thông tin thu thập, kết quả đánh
giá của hai giai đoạn (nghiên cứu bên trong và bên ngoài) để điều chỉnh chiến lược quản
trị quan hệ khách hàng.
Tiến hành liệt kê các kết quả đánh giá về thành công và vấn đề hạn chế cần thay
đổi theo 2 loại. Loại thứ nhất là các điểm mạnh của chiến lược và những thành công do
chiến lược CRM mang lại. Loại thứ hai thể hiện các điểm yếu hoặc các điểm không phù
hợp của chiến lược CRM. Cân nhắc các kết quả phát hiện để đi đến kết luận có cần thiết

169
phải điều chỉnh chiến lược hay không? Nếu có, chúng ta phải lặp lại các bước lựa chọn
chiến lược ở Chương 3. Các bước công việc để đưa ra quyết định điều chỉnh chiến lược
CRM là:
- Lựa chọn người tham gia vào hoạt động đề xuất giải pháp điều chỉnh;
- Chuẩn bị cho buổi họp đầu tiên bàn về điều chỉnh chiến lược và các hoạt động CRM;
- Xác định các chiến lược và biện pháp tiềm năng có thể đưa ra thực hiện thay
thế cho chiến lược cũ;
- Lựa chọn chiến lược và các biện pháp CRM mới phù hợp hơn với điều kiện
của doanh nghiệp.
Thông thường, danh mục các điểm mạnh, điểm yếu tập trung vào các công cụ
hoặc các chiến thuật thực hiện CRM. Việc phân tích này nên tiến hành theo nhóm những
người liên quan đến chiến lược CRM để có những đánh giá tương đối sát thực và đầy đủ.
Ở giai đoạn này, cần thiết phải sử dụng lại các chiến thuật phân tích trao đổi trong
xác định chiến lược tiềm năng. Có thể tiến hành theo nhóm thảo luận, thông qua các
bước:
+ Yêu cầu các thành viên tham gia liệt kê tất cả các ý tưởng và cách thức có thể
nhằm tăng cường quan hệ khách hàng. Các ý tưởng đó được ghi lên những mẩu giấy;
+ Dán các mẩu giấy đó lên tường, phân chia các ý tưởng theo nhóm liên quan để
thảo luận;
+ Tùy thuộc vào số lượng người tham gia, chia thành các nhóm ý tưởng. Khuyến
khích các nhóm bổ sung các ý tưởng, xác định định hướng và nội dung cho các chiến
lược CRM mới hoặc các chiến lược CRM cải tiến…
Đây cũng là giai đoạn cần thiết để nhìn nhận lại các thành tựu đạt được của chiến
lược và hoạt động CRM hiện tại, biểu dương khen thưởng những cá nhân có đóng góp
đáng kể cho việc thực hiện chiến lược, đặc biệt là đối với các ý tưởng sáng tạo. Bên cạnh
đó, cần xem xét rút kinh nghiệm những điểm hạn chế chưa đạt được.
Nội dung các công việc cần đưa ra quyết định điều chỉnh cho chiến lược và hoạt
động CRM:
- Điều chỉnh quan điểm và nhận thức về quản trị quan hệ khách hàng;
- Điều chỉnh các định hướng chiến lược CRM: như thay đổi quan điểm lựa chọn
thị trường mục tiêu hay nhóm khách hàng quan trọng, thay đổi trọng tâm hoạt động của
doanh nghiệp, thay đổi giá trị văn hóa doanh nghiệp, bổ sung các nguyên tác hoạt động
mới…;
- Đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp hơn với chiến lược quản trị
quan hệ khách hàng, nhằm đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các phòng ban và nhân viên
trong quá trình phục vụ khách hàng;
- Điều chỉnh và bổ sung nội dung và phương thức xây dựng quản lý và khai thác
cơ sở dữ liệu khách hàng;

170
 - Điều chỉnh các chính sách quản lý, khuyến khích, hỗ trợ, chăm sóc khách
hàng…;
- Điều chỉnh quy trình phục vụ khách hàng;
- Lựa chọn các chương trình phầm mềm quản trị quan hệ khách hàng mới tiện lợi
và hiệu quả hơn các chương trình hiện tại.
- Điều chỉnh, đào tạo bổ sung kỹ năng và thái độ phục vụ của khách hàng… Trong
quá trình điều chỉnh chiến lược CRM cần ghi nhớ rằng CRM luôn gắn liền và hỗ trợ cho
chiến lược kinh doanh cũng như mục tiêu tổng quan của doanh nghiệp, là kim chỉ nam
cho thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có chiến lược CRM rõ ràng và hiệu quả
sẽ có sự phát triển bền vững.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Phân tích vị trí, vai trò của hoạt động đánh giá và điều chỉnh hoạt động CRM
trong doanh nghiệp.
2. Hãy mô tả khái quát phạm vi các hoạt động đánh giá CRM.
3. Phân tích nội dung đánh giá bên trong hoạt động CRM.
4. Phân tích nội dung đánh giá bên ngoài hoạt động CRM.
5. Các doanh nghiệp có thể sử dụng những chỉ tiêu nào để đánh giá hoạt động
quản trị quan hệ khách hàng.
6. Phương thức để các doanh nghiệp thực hiện các đánh giá hoạt động CRM thể
hiện trong thực tế như thế nào?
7. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược và các hoạt động CRM như thế
nào?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Giả sử bạn làm việc cho một công ty bán đồ dùng gia dụng như tủ lạnh, lò vi sóng,
máy rửa bát và máy sấy. Công ty của bạn đang mất dần khách hàng, nhưng mọi việc đều
bế tắc thì không ai biết rõ nguyên nhân. Tinh thần làm việc của nhân viên tụt dốc. Bạn tin
rằng, công ty được điều hành bởi những người chủ tận tâm và trung thực, luôn muốn làm
hài lòng khách hàng. Một ngày nọ, bạn nghe thấy 1 nhân viên kín đáo khuyên khách hàng
tiềm năng nên mua đồ của cửa hàng khác. Bạn nhìn ra vấn đề lớn nhất của công ty là
nhân viên không hài lòng - điều này dẫn tới tình trạng mất khách hàng bên ngoài.
1. Bạn có nói chuyện với nhân viên đó phải vấn đề này không?
2. Bạn có hỏi nhân viên đó lý do mà anh ta/ cô ta đẩy khách hàng sang cửa hàng
khác không?
3. Theo bạn, chủ công ty nên thực hiện những bước đi nào để kiểm tra đánh giá
hoạt động CRM?
4. Theo bạn phải xử lý tình huống trên như thế nào cho ổn thỏa nhất? Nói rõ quan

171
điểm và giải pháp của bạn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bergeron, Essentials of CRM: A Guide to Customer Relationship Management

(New York: John Wiley & Sons, 2002).
2. Gronroos, “Relationship Marketing: Strategic and Tactical Implications,”
Management Decisions 34, no. 3 (1996):5-14.
3. Nguyễn Quang Hưng 92007). Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Bưu Điện.
4. Nguyễn Văn Dũng (2008). Quản lý quan hệ khách hàng. NXB Giao Thông Vận
Tải.
5. Peppers and M. Rogers, Managing Customer Relationships: A Strategic
Framework, 20045. Vũ Công Tuấn (2007) Phân tích kinh tế dự án đầu tư. NXB Tài
chính.
6. PGS.TS. Trương Đình Chiến (2018). Bài giảng Quản trị quan hệ khách hàng. ĐH
Kinh tế Quốc dân.
7. PGS.TS. Trương Đình Chiến (Chủ biên) (2009). Giáo trình Quản trị quan hệ
khách hàng. NXB Phụ nữ.
8. PGS.TS. Trương Đình Chiến (Chủ biên) (2013). Giáo trình Quản trị Marketing.
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

172
173