BỘ TÀI CHÍNH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI GIẢNG MÔN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Chủ biên: Th.S Nguyễn Văn Hội

Thành viên tham gia

Th.S Cảnh Chí Hoàng
Th.STrầnVănHưng
Th.S Nguyễn Thị Minh Trâm

TP. Hồ Chí Minh năm 2014

i
 MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .................. 1
I.NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN .............................................................. 2
1.Khái niệm và phân loại chiến lƣợc........................................................... 2
a. Khái niệm chiến lược ......................................................................... 2
b. Phân loại chiến lược ........................................................................... 4
2.Quản trị chiến lƣợc .................................................................................. 5
II.TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC ............................................................................................ 6
1.Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc ................................................. 6
2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc ............................................................. 8
III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .............................................. 10
1. Quy trình quản trị chiến lƣợc ................................................................ 10
a. Phân tích môi trường .......................................................................... 11
b. Xác định sứ mạng .............................................................................. 11
c. Xây dựng chiến lược .......................................................................... 12
d. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ................................ 12
e. Thực hiện chiến lược .......................................................................... 12
f. Đánh giá và kiểm tra chiến lược .......................................................... 13
2. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc.......................................................... 13
3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát ................................................. 14

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA TỔ

CHỨC ............................................................................................................ 16
I.MÔI TRƢỜNG VÀ PHÂN LOẠI ................................................................ 16
1.Khái niệm về môi trƣờng ............................................................................... 17
2.Phân loại môi trƣờng ..................................................................................... 17
II.MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ................................................................................ 17
1.Khái niệm ....................................................................................................... 17
2.Đặc điểm môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 17
3.Các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô ...................................................... 17
a. Yếu tố kinh tế ..................................................................................... 18
b. Yếu tố chính trị và chính phủ ............................................................ 20
ii
 c. Yếu tố xã hội ...................................................................................... 22
d. Yếu tố tự nhiên................................................................................... 23
e. Yếu tố kỹ thuật công nghệ .................................................................. 24
III. MÔI TRƢỜNG VI MÔ ........................................................................ 24
1. Khái niệm ............................................................................................... 24
2. Đặc điểm ................................................................................................. 25
3. Các yếu tố cơ bản ................................................................................... 25
a. Đối thủ cạnh tranh .............................................................................. 26
b. Khách hàng ........................................................................................ 27
c. Nhà cung cấp ...................................................................................... 28
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................. 29
e. Sản phẩm thay thế .............................................................................. 29
IV. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG..................................... 30
1. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng ............................................................. 30
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................. 30
3. Ma trận vị thế cạnh tranh ...................................................................... 32

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ .......................................................... 35

I.KHÁI NIỆM.............................................................................................. 35
1.Khái niệm,mục đích của phân tích nội bộ ............................................... 35
2.Ý nghĩa và mục đích của việc đánh giá môi trƣờng bên trong ............... 36
II.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP .......... 37
1.Hoạt động tài chính .................................................................................. 37
2.Nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................................. 37
3.Văn hóa tổ chức ........................................................................................ 38
4.Hệ thống thông tin .................................................................................... 39
5.Hoạt động Marketing ............................................................................... 39
III. CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ............... 41
1.Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp .......................................... 41
IV.PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ ............................................................ 41
1.Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh .............. 45
V.LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ.................................................... 48
1.Đánh giá các yếu tố nội bộ ........................................................................ 48
2.Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ .......................................................... 48

iii
CHƢƠNG 4: XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU ....... 50
I.BAN TUYÊN BỐ TẦM NHÌN ................................................................. 50
1.Khái niệm .................................................................................................. 50
2.Cấu trúc của tầm nhìn.............................................................................. 50
II.BAN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH ................................................................. 52
1.Khái niệm ................................................................................................. 52
2.Vai trò ....................................................................................................... 53
3. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng ............................................................. 53
a. Công ty kinh doanh trong nghành nào ................................................ 53
b. Triết lý kinh doanh ............................................................................ 54
4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sứ mạng ............................................................. 54
5. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng .................................................... 54
6. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng................................................ 55
III.XÂY DỰNG MỤC TIÊU ....................................................................... 55
1.Khái niệm ................................................................................................. 55
2.Phân loại mục tiêu .................................................................................... 55
3. Các yêu cầu khi xác định muc tiêu ......................................................... 56
4. Phƣơng pháp xây dựng muc tiêu ............................................................ 57
a . Phương pháp truyền thống ................................................................ 57
b. Phương pháp MBO ........................................................................... 57
5. Những yếu tố ảnh hƣởng đến mục tiêu chiến lƣợc ................................. 58
a. Chủ sở hữu doanh nghiệp ................................................................... 58
b. Công nhân viên doanh nghiệp ........................................................... 58
c. Khách hàng ........................................................................................ 58
d. Cộng đồng xã hội ............................................................................... 58

CHƢƠNG 5: DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ....................... 60

I.GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO ........................................................................ 60
II.GIAI ĐOẠN KẾT HỢP .......................................................................... 60
1.Ma trận SWOT ......................................................................................... 61
2.Ma trận BCG ............................................................................................ 64
3.Ma trận GE ............................................................................................... 69
4.Ma trận SPACE ........................................................................................ 72
III.GIAI ĐOẠN III – Sử dụng ma trận QSPM .......................................... 75
iv
CHƢƠNG 6: CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY ...................... 79
I.KHÁI NIỆM.............................................................................................. 79
1.Khái niệm .................................................................................................. 79
2.Các loại chiền lƣợc.................................................................................... 79
II.CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG ....................................... 80
1.Khái niệm .................................................................................................. 80
2.Chiền lƣợc thâm nhập thị trƣờng ............................................................ 80
3.Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ............................................................. 81
4.Chiến lƣợc phát triển sản phẩm .............................................................. 81
III.CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP .......................................... 82
1.Khái niệm .................................................................................................. 82
2.Hội nhập dọc về phía sau ......................................................................... 83
3.Hội nhập dọc về phía trƣớc ...................................................................... 83
4.Hội nhập ngang......................................................................................... 84
IV.CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ........................................................... 84
1.Khái niệm .................................................................................................. 84
2.Đa dạng hóa đồng tâm.............................................................................. 85
3.Sự đa dạng hóa hang ngang ..................................................................... 86
4.Đa dạng hóa kết hợp................................................................................. 86
V.CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM .................................................................... 86
1.Chiến lƣợc thu hẹp ................................................................................... 84
2.Chiến lƣợc cắt giảm .................................................................................. 87
3.Chiến lƣợc thanh lý .................................................................................. 87

CHƢƠNG 7: CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC

NĂNG........................................................................................................... 88
I.CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƢỢC ................................... 88
1.Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm ............................... 88
2.Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng....................................... 88
II.CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANHTỔNG QUÁT ...................................... 89
1.Chiến lƣợc chi phí thấp nhất .................................................................... 90
1.1. Đặc điểm .......................................................................................... 90
1.2.Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc ................................................ 90
v
 1.3. Ƣu điểm............................................................................................ 91
1.4. Rủi ro ............................................................................................... 91
2.Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm ......................................................... 91
2.1. Đặc điểm .......................................................................................... 92
2.2.Điều kiện cần có để áp dụng ........................................................... 92
2.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo đuổi ................ 92
3.Chiến lƣợc tập trung ................................................................................ 93
3.1. Đặc điểm .......................................................................................... 94
3.2.Thị trƣờng để áp dụng .................................................................... 94
3.3. Những thuận lợi và bất lợi khi doanh nghiệp theo đuổi ................ 94
3.4. Điểm khác biệt cơ bản giữa 2 chiến lƣợc ........................................ 95
III.CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG ..................................................... 96
1.Chiến lƣợc marketing ............................................................................... 96
2.Chiến lƣợc cấp tài chính ........................................................................... 97
3.Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển ....................................................... 97
4.Chiến lƣợc vận hành................................................................................. 97
5.Chiến lƣợc nguồn nhân lực ...................................................................... 98

CHƢƠNG 8: THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC ................... 99

I.THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ................................................................... 99
1.Thực hiện chiến lƣợc – sự cần thiết phải thực hiện ................................ 99
2.Nội dung thực hiện chiến lƣợc ................................................................. 100
3.Thiết lập các mục tiêu hang năm ............................................................. 100
4.Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động ................................... 101
5.Phân bố các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc ...................................... 102
II.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC .................................................................... 104
1.Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc ..................................... 104
2.Qúa trình đánh giá chiến lƣợc ................................................................. 104
2.1. Qúa trình đánh giá chiến lƣợc ........................................................ 104
2.2.Điều chỉnh chiến lƣợc ....................................................................... 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 108

vi
 CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Ngày nay, trong điều kiện kinh doanh đầy phức tạp, các yếu tố từ bên ngoài càng
trở nên khó dự báo và tác động lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.Việc phân
tích đầy đủ, chính xác những yếu tố tác động này và dự báo chúng trong tương lai là
một việc vô cùng quan trọng. Trước đây, thực sự là nhiều hãng đã từng thành công do
tập trung hầu như toàn bộ nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động
nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất.
Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh
nghiệp thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết
sức cần thiết để đảm bảo thành công.

Môn quản trị chiến lược triển vọng làm rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi
trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
Quản trị chiến lược không bác bỏ các thông lệ quản trị đã được khẳng định mà nó chỉ
là cách nhấn mạnh thích đáng trách nhiệm lớn lao của ban lãnh đạo cao nhất. Mục đích
cuối cùng của quản trị chiến lược là giúp các doanh nghiệp nâng cao thành tích của
mình bằng cách tăng cường hiệu năng, hiệu quả và tính linh hoạt.

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các
nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm và nhu cầu ngày càng tăng của các công ty
khác nhau làm cho quản trị chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn.

Hiện nay chưa có một phương pháp ứng dụng thực hành môn quản trị chiến lược
nào được chấp nhận một cách thống nhất.Không thể có hai hệ thống quản trị chiến
lược giống hệt nhau vì mỗi tổ chức có tính đặc thù riêng và quá trình quản trị chiến
lược phải phù hợp với tính đặc thù ấy.Tuy nhiên, mặc dù có tính đặc thù như vậy
nhưng có một số nguyên tắc và thực tiễn cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu và
ứng dụng quản trị chiến lược.

1
 I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc

a. Khái niệm chiến lƣợc

Bản thân từ “chiến lược” được vay mượn trong lĩnh vực quân sự, điều này cũng
thể hiện rõ tính chất của “thương trường là chiến trường” và điểm mấu chốt của
thương trường là “cạnh tranh” cũng như trong chiến trường là “xung đột”.

Dưới quan điểm của một số tác giả thì có các định nghĩa sau:

- Theo Stuart Well: Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh
trong tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ bản này, đó
là mục đích dẫn dắt chiến lược

- Theo Constantions C.Markides: Chiến lược được định nghĩa là một vị trí thị
trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này.

- Theo Deependra Moitra: Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm khác biệt
khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường

- Theo Robert Allio: Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới
các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

Những khái niệm được nêu ở trên đây được nhìn nhận và đánh giá dưới các
phương diện khác nhau của các định hướng trong kinh doanh. Tựu trung có ba loại
định hướng cơ bản như sau:

Định
Định hướng
hướng khách
nguồn lực hàng

Định hướng
cạnh tranh

2
  Định hướng theo khách hàng: Cung cấp những giá trị cao nhất cho khách
hàng để tạo ra rào cản vững chắc đối với đối thủ cạnh tranh;

 Định hướng cạnh tranh: Tạo ra sự khác biệt rõ rệt vượt qua (và chống lại)
đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường;

 Xây dựng và củng cố thế mạnh về nguồn lực để chiến thắng đối thủ cạnh
tranh, hướng tới khách hàng.

Theo một cách nhìn khác, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có bốn
cách tiếp cận:

- Cách tiếp cần thứ nhất: Chiến lược tập trung vào yếu tố cốt lõi. Trên cơ sở xác
định rõ những hoạt động nào của doanh nghiệp có tính quyết định đến sự tồn tại để tập
trung nguồn lực vào các hoạt động đó, không dàn trải để tạo ra sức mạnh so với đối
thủ cạnh tranh;

- Cách tiếp cận thứ hai: Chiến lược dựa vào lợi thế tuyệt đối. Dựa vào những lợi
thế mà đối thủ cạnh tranh không thể có để tạo ra các nguồn lực, chẳng hạn ưu thế về
tài nguyên thiên nhiên, ưu thế về hoàn cảnh địa lý… Ví dụ: Doanh nghiệp sở hữu một
cảng nước sâu dành cho các tàu có trọng tải lớn. Chiến lược cơ bản của công ty phải
khai thác lợi thế tuyệt đối này để thu hút khách hàng;

- Cách tiếp cận thứ ba: Chiến lược dựa vào lợi thế tương đối. Lợi thế tương đối là
những nguồn lực chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh, việc xây dựng chiến lược
bắt đầu với việc so sánh công việc kinh doanh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh, trên cơ sở đó để tìm ra những điểm mạnh của doanh nghiệp là chỗ dựa cho chiến
lược. Ví dụ công ty đang có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh là đang sở hữu một đội ngũ
nhân viên có trình độ cao thì chiến lược phải dựa trên việc nghiên cứu phát triển, tạo ra
các sản phẩm có sự khác biệt lớn để tung ra thì trường khi đủ điều kiện.

- Cách tiếp cận thứ tư: Chiến lược dựa vào tìm khoảng trống của thị trường.
Khoảng trống của thị trường là những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt cho khách hàng
nhưng chưa được khai thác, có thể cũng chỉ đơn giản là cải biến, thay đổi những thứ
đang có như nâng cao công dụng, tích hợp nhiều chức năng trong một sản phẩm…

3
Tuy nhiên dù theo định hướng nào thì xét một cách khái quát, chiến lược chính là việc xác
định mục tiêu trong tương lai dựa trên việc phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường
và nguồn lực của doanh nghiệp.
b. Phân loại chiến lƣợc
 Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược kinh doanh
Nếu căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược thì chiến lược gồm ba loại:

Chiến
lược
cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị

đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực
để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp;
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị
trường; Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan
đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

4
 - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều
ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. Chiến lược kinh doanh đặc
thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
2. Quản trị chiến lƣợc:
Hiện nay, có nhiều góc nhìn quản trị chiến lược.Mỗi góc nhìnđưa ra một khái
niệm về Quản trị chiến lược. Chẳng hạn như:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

- Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.

- Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản
trị ấn định thành tích dài hạn của công ty.

- Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát
việc thực hiện quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương
lai.

Từ những khái niệm trên đây, có thể rút ra một khái niệm tổng quát:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố của môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
5
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai.

Mặc dù quản trị chiến lược có thể hữu ích đối với mọi loại hình tổ chức, nhưng
điều hiển nhiên là không phải tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng hình thức quản trị
chiến lược triển vọng (strategy management perspective). Các doanh nghiệp không sử
dụng hình thức quản trị chiến lược có khuynh hướng không đề ra tiêu điểm trong
tương lai mà thường chú trọng quá nhiều đến hiệu năng nội tại của mình hoặc các chi
tiết chiến thuật như là chìa khóa đảm bảo hiệu quả của tổ chức, hoặc chỉ đơn thuần
đương đầu với các cơn khủng hoảng mà họ gặp phải. Ta thường thấy khuynh hướng
này được biểu hiện qua quan điểm lý thuyết “quản trị theo tình huống”, cũng giống
như việc tăng cường bồi bổ cơ thể để chống lại sự tác động bất lợi của môi trường của
con người vậy. Khuynh hướng này có thể phát sinh những bất lợi:

- Do định hướng một quy trình ra quyết định là trước hết người ta phân tích các
nguồn lực nội tại sau đó mới quyết định giải pháp làm thế nào để phân bổ và sử dụng
các nguồn lực đó một cách hữu hiệu nhất để đạt được kết quả. Điều này có vẻ như
ngược lại với một quy trình quản trị chiến lược: Trước hết phải xác định được mục tiêu
mà mình muốn đạt được sau đó mới tiến hành tập hợp và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu đó.

- Thông thường việc xác định kế hoạch thực hiện mục tiêu bao giờ cũng được dựa
trên một mô hình các yếu tố môi trường đã được ổn định hóa, tuy nhiên trên thực tế
các yếu tố này biến động không ngừng, nhất là đối với các doanh nghiệp có tính nhạy
cảm với môi trường cao.

II. TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN
LƢỢC

1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc:

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho lãnh đạo
phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một
mục tiêu cụ thể nhất định;

6
 - Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi
trường kinh doanh. Các yếu tố của điều kiện môi trường thường có những biến đổi
nhanh, điều đó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị doanh nghiệp giúp nhà
quản trị chú trọng đến việc phân tích và dự báo những cơ hội và nguy cơ này trong
tương lai để có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường;

- Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức. Khi đã xác
định rõ mục tiêu thì vấn đề còn lại là tổ chức huy động và phân phối các nguồn lực
thông qua các chính sách cụ thể để thực hiện mục tiêu đó. Việc phân phối và sử dụng
các nguồn lực đều dựa trên những tiềm năng và lợi thế của mình, phát huy tối đa điều
này có ý nghĩa to lớn trong cạnh tranh;

- Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty.
Vị thế cạnh tranh chính là vị trí của doanh nghiệp trong thang bậc cạnh tranh của
ngành, vị thế cạnh tranh phản ánh tiềm lực của doanh nghiệp. Vị thế này có thể được
duy trì ở mức độ ổn định lâu dài nhưng cũng có thể biến đổi do tương quan lực lượng
của các đối thủ cạnh tranh có sự thay đổi.

Ba loại tiềm lực thành công:

• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp. Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức
tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, ....

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn
hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả
năng thay đổi, ....

- Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng. Việc sử
dụng lý thuyết quản trị theo tình huống cũng có thể mang lại những thành công nhất

7
định nhất là trong điều kiện môi trường ẩn chứa những cơ hội và nguy cơ tiềm tàng
không thể dự liệu trước được. Tuy nhiên, nếu hoạch định được chiến lược thì cũng
đồng nghĩa với việc huy động và phân phối nguồn lực có mục tiêu và dĩ nhiên khả
năng “đề kháng” cũng như “thích nghi” với môi trường bao giờ cũng tốt hơn nhiều.

Tuy nhiên, việc ứng dụng quản trị chiến lược sẽ khó tránh khỏi những trở ngại, đó
là:

Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian nhưng
trong khoảng thời gian đó có thể phát sinh nhiều yếu tố mà doanh nghiệp không dự
báo trước được mặc dù đối với các doanh nghiệp có kinh nghiệm thì thời gian có thể
được rút ngắn và các yếu tố bất thường của môi trường cũng được dự báo và đề phòng
tốt hơn;

Thứ hai, thường thì việc quản trị chiến lược được thể hiện theo một chương trình
đã được định sẵn, nhiều doanh nghiệp còn mang tính cứng nhắc, cực đoan. Điều này
làm cản trở tính linh hoạt của hoạt động kinh doanh, khi các yếu tố môi trường có
những biến động nhỏ thì thường không được tính đến, tuy nhiên khi các yếu này đã
phát triển đến mức độ lớn hơn thì chương trình kế hoạch rất khó thay đổi hoặc phải trả
một giá đắt;

Thứ ba, khi quá trình quản trị chiến lược gặp phải những sai lầm lớn như việc
hoạch định chiến lược không đúng đắn thì khoảng thời gian nhận thức ra sai lầm đã
làm cho doanh nghiệp phải tiêu tốn một nguồn lực vô cùng lớn, việc quay trở lại điểm
xuất phát sẽ là một bất lợi đáng kể so với đối thủ cạnh tranh.

2. Yêu cầu của quản trị chiến lƣợc:

- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh, vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh
tranh trên thị trường. Muốn đạt được điều này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh
chứ không tập trung quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức
không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

8
 Việc nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của
công ty là mục đích chính của quản trị chiến lược. Có ba loại tiềm lực thành công:

• Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô,
mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, ....

• Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn
hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả
năng thay đổi, ....

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro và mạo hiểm mà các
doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy an toàn trong kinh doanh phải là mối
quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng
chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không” do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo
hiểm;

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu. Việc xác định phải đảm bảo khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc
tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi nhất định, các
doanh ghiệp có thể định ra mục tiêu phù hợp với điều kiện của mình. Mục tiêu phải rõ
ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Gắn với mục tiêu
phải có hệ thống các biện pháp, chính sách và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm
tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng
các chiến lược kinh doanh của những doanh nhân có đầu óc gần như có một đặc điểm
chung là: đơn giản và tự nhiên.

- Phải dự báo được các yếu tố của môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự báo
này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự
9
báo trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự báo tốt cần
phải có một hệ thống thông tin đầy đủ và chính xác, đồng thời phải có phương pháp tư
duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp
có thể đương đầu trong tương lai.

- Phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy bởi vì chiến lược kinh doanh là để
thực thi trong tương lai mà tương lai luôn chứa trong lòng nó nhiều ẩn số. Vì vậy, khi
xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến những khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế (mặc
dù khi hoạch định chiến lược kinh doanh, đã dự báo tương lai nhưng dự báo chỉ là dự
báo, người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa ra các dự báo tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra).
Chiến lược dự phòng sẽ cho phép thích ứng một cách nhanh nhạy với những thay đổi
mà trước đây chưa lường hết được.

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Thời cơ chín muồi là thời điểm mà các yếu tố
của điều kiện môi trường và các yếu tố nguồn lực nội tại của doanh nghiệp tương thích
với nhau và đã được hoạch định trong bản phân tích chiến lược. Chiến lược kinh
doanh không chín muồi thì khả năng thành công rất thấp, nhưng có điều tưởng như
nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh thất bại vì quá chín muồi vì do quá cầu toàn
làm cho cơ hội trôi qua.

III. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1. Quy trình quản trị chiến lƣợc

Mặc dù ở các tổ chức khác nhau thì chiến lược kinh doanh được xây dựng khác
nhau nhưng đều dựa theo một mô hình chung và được thể hiện như sau:

10
 Phân tích môi trường Phân tích nội bộ

Xác định sứ mạng

Mối liên hệ ngược

Xây dựng các chiến lược công ty

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

a. Phân tích môi trƣờng:

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ
mô) và các yếu tố môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô), các yếu tố này tác động
đến doanh nghiệp một các khách quan, không hoặc rất khó kiểm soát. Việc phân tích
một hoàn cảnh môi trường thực tại cũng như dự báo chúng trong tương lai có một ý
nghĩa vô cùng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược đúng đắn.

b. Xác định sứ mạng:

Xác định sứ mạng là để trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp
là gì ? Trên cơ sở một tầm nhìn dài hạn vào tương lai.Sứ mạng là một bản tuyên bố cô
đọng nhất về một hướng đi, một lợi thế, một lĩnh vực, một lợi ích mà doanh nghiệp có
cơ sở vững chắc để đạt được.

11
 c. Xây dựng chiến lƣợc:

Một điều không thể thiếu trong quản trị chiến lược là doanh nghiệp phải biết
hướng đi của mình trước khi vận động, hướng đi này được thể hiện bằng cách hoạch
định các mục tiêu dài hạn trên cơ sở phân tích có căn cứ các yếu tố tác động của môi
trường và thế lực doanh nghiệp trong tương lai. Một mục tiêu có thể có nhiều con
đường để tiến tới nó mà mỗi con đường chính là một chiến lược mà doanh nghiệp phải
xác lập ra để lựa chọn. Có nhiều chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp
bộ phận chức năng có thể áp dụng để thực hiện được mục tiêu được kỳ vọng. Nội dung
bao quát nhất về phương cách làm thế nào để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mong
muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ
tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu.Kế hoạch tác
nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua
quyết định) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các
nội dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong những tình huống
nhất định. 1-19

d. Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc:

Trong các chiến lược được đưa ra, có thể mỗi chiến lược đều có những ưu điểm
và hạn chế của nó, tuy nhiên không thể có doanh nghiệp nào có một nguồn lực vô tận
nên vấn đề là phải chọn phương án chiến lược tối ưu nhất, thích ứng với các điều kiện
môi trường nhất và mang lại lợi ích cao nhất. Có thể hiểu chiến lược ở một khía cạnh
là định vị lợi thế cạnh tranh dài hạn, nghĩa là dựa vào nguồn lực (hiện tại và tương lai)
của mình và các khác biệt so với đối thủ cạnh tranh để xác định một vị trí, một lợi thế
tuyệt đối hoặc tương đối trong thang bậc xếp hạng cạnh tranh. Khi lựa chọn một mục
tiêu chiến lược nhiều khi cần thiết phải biết hy sinh những lợi ích trước mắt vì việc
phân bổ nguồn lực hướng tới mục tiêu đôi khi làm triệt tiêu những lợi ích cục bộ.

e. Thực hiện chiến lƣợc:

Thực hiện chiến lược chính là việc xác định các mục tiêu ngắn hạn dựa trên cụ
thể hóa các mục tiêu dài hạn của chiến lược, đồng thời đưa ra các chính sách và phân
phối nguồn lực.Đây là các hoạt động được coi là khó khăn nhất và có không ít doanh
12
nghiệp coi nhẹ.Tổ chức thực hiện chiến lược gắn liền với việc huy động và phân phối
nguồn lực, liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức, các chính sách về tuyển dụng,
sử dụng và động viên con người.Mặt khác, quá trình thực hiện chiến lược là quá trình
kiểm chứng tốt nhất các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và cũng là sự kiểm chứng tốt
nhất của việc sự báo sự biến động của các yếu tố môi trường. Do vậy sự điều chỉnh
chiến lược khi có sự những biến động lớn của yếu tố môi trường phải được coi trọng
trong giai đoạn này.

f. Đánh giá và kiểm tra chiến lƣợc:

Một chiến lược hiện thực có thể trùng khớp, khác thậm chí rất khác với chiến
lược đã định ra vì nhiều lý do như: Sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài,
có những cơ hội mới hoặc thách thức mới nảy sinh bắt buộc phải điều chỉnh lại mục
tiêu chiến lược; hoặc ngay bản thân nội tại của doanh nghiệp có những đổi thay về
nguồn lực… Vì vậy việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược trở nên vô cùng
cần thiết. Quá trình đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh được diễn ra như sau:

Xác định các tiêu Đo lường kết quả

thức kiểm tra đạt được

Phân tích nguyên Xác định các sai

nhân sai lệch lệch

Thực hiện điều

chỉnh

2. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc:

- Giai đoạn hình thành chiến lược là giai đoạn nghiên cứu, thiết lập nhiệm vụ
kinh doanh, hình thành sứ mạng và các mục tiêu dài hạn;
13
 - Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình thiết lập, đề ra các mục tiêu ngắn
hạn, các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó, huy động và phân phối các nguồn
lực để tổ chức thực hiện;

- Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình kiểm tra, so sánh và điều chỉnh
chiến lược.

Các giai đoạn quản trị chiến lược được thể hiện trên sơ đồ sau:

Hợp nhất trực

HÌNH THÀNH Thực hiện Đưa ra quyết
giác và phân
CHIẾN LƢỢC nghiên cứu định
tích

Thiết lập các Phân phối các

THỰC HIỆN Đề ra các
mục tiêu hàng nguồn tài
CHIẾN LƢỢC chính sách
năm nguyên

ĐÁNH GIÁ Xét lại các Đo lường Thực hiện

CHIẾN LƢỢC yếu tố thành tích điều chỉnh

3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát

Một mô hình chiến lược tổng quát chỉ ra quy trình và mối quan hệ của các
bước, các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.Quá trình quản trị chiến lược đòi
hỏi tính liên tục và năng động cao, khi có một sự biến động của bất kỳ yếu tố nào cũng
dẫn đến việc thay đổi hoặc cả hệ thống hoặc các yếu tố khác. Chẳng hạn như khi nhu
cầu của thị trường có sự thay đổi thì mục tiêu phải thay đổi dẫn tới chính sách cũng
phải thay đổi theo… Tuy nhiên trong bất kỳ tổ chức nào, khi xây dựng quá trình quản
trị chiến lược đều phải theo mô hình này

14
 Thông tin phản hồi

Thiết
Thực
lập mục
hiện các
Thiết tiêu
kiểm soát
Thiết lập lập mục hàng
bên ngoài
mục tiêu tiêu năm
để xác
dài hạn hàng
định cơ
năm
hội và đe
dọa
Xác
định
nhiệm
vụ mục Xét lại
mục Phân Đo lường
tiêu và phối các
tiêu và đánh
chiến nguồn tài
kinh giá thành
lược
doanh nguyên tích
hiện tại

Lựa
Thực hiện chọn các
kiểm soát chiến
nội bộ để lược để
nhận diện Đề ra
theo các
điểm đuổi chính
mạnh yếu
sách

Giai đoạn thiết lập chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược Đánh giá
chiến lược

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được tách bạch một cách rõ
ràng mà có thể xen kẽ nhau, trong quá trình thực hiện chiến lược bao giờ cũng có sự
giám sát, rà soát và kiểm tra do vậy sẽ hình thành việc điều chỉnh và có thể xuất hiện
những chiến lược khác.

15
 CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA TỔ CHỨC

Lý thuyết quản trị hệ thống có một đóng góp hết sức quan trọng cho ngành quản trị đó
là không có một tổ chức nào đứng hoàn toàn biệt lập với môi trường bên ngoài, mà
hoạt động của một tổ chức vừa phụ thuộc các yếu tố nội tại bên trong của nó vừa chịu
tác động của các yếu tố bên ngoài. Nhận định này chúng ta có thể thấy rất rõ qua các
diễn biến sau:
Tình hình giá cả nhiên liệu (dầu mỏ) tại các nước OPEC – Tổ chức các nước xuất khẩu
dầu mỏ gần đây có chiều hướng ngày càng tăng và điều này làm ảnh hưởng đến tất cả
các quốc gia và các tổ chức trên thế giới. Hoặc tình hình kinh tế- chính trị của một
quốc gia nào đó- tưởng chừng như không liên quan đến các quốc gia khác.Nhưng lại
có ảnh hưởng đến hoạt động của các quốc gia khác, thậm chí một số quốc gia lại chịu
ảnh hưởng rất mạnh.Ví dụ nội chiến hoặc bất ổn chính trị, khủng bố đã có những tác
động rất lớn không chỉ cho riêng kinh tế, chính trị … ở các quốc gia đó mà còn làm
cho các quốc gia khác, tổ chức khác phải có những biện pháp đề phòng.Hoặc trong
lĩnh vực viễn thông về kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam, trước đây
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT) độc quyền cung cấp dịch vụ
viễn thông. Nhưng kể từ khi có các đối thủ cạnh tranh mới như Công ty Cổ phần dịch
vụ Bưu chính Viễn thông Sài gòn (SPT) với mạng di động S-Fone và Công ty Viễn
thông Quân đội với mạng di động Viettel thì VNPT đã có sự điều chỉnh từ trong cách
cung cấp dịch vụ cho khách hàng đến điều chỉnh giá cước.
I. MÔI TRƢỜNG VÀ PHÂN LOẠI
Một tổ chức chịu sự tác động của các yếu tố môi trường là không tránh khỏi, có thể có
những tác động tạo ra các cơ hội cho tổ chức và cũng có những tác động gây nên
những mối nguy cơ, đe doạ đối với tổ chức.Vấn đề làtổ chức phải nhận diện rõ các yếu
tố môi trường nàotác động lên tổ chức; Có mấy loại môi trường và các yếu tố của nó là
gì ? Các nội dung sau sẽ giải đáp cho chúng ta những vấn đề đó.

16
 1. Khái niệm về môi trƣờng
Môi trường của một tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, những thể chế… nằm bên
ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
2. Phân loại môi trƣờng
Các nhà kinh tế học chia môi trường của một tổ chức thành hai loại: Môi trường vĩ mô
còn gọi là môi trường tổng quát và môi trường vi mô còn gọi là môi trường đặc thù.
II. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ (MÔI TRƢỜNG TỔNG QUÁT)
1. Khái niệm
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà
quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết
quả hoạt động của tổ chức.
2. Đặc điểm môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô có ba đặc điểm sau:
+ Các yếu tố thuộc môi trườngvĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động động
và kết quả hoạt động của tổ chức.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau để
cùng tác động đến tổ chức.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau,
các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức.
3. Các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô :

Chính trị,
chính phủ
pháp luật

Công
Kinh tế
nghệ
Công
ty
Văn hóa,
Tự nhiên xã hội
nhân khẩu

17
 a. Yếu tố kinh tế
 Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế
Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh
tế trong một thời kỳ nhất định. Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản xuất và dịch
vụ của nền kinh tế tạo ra. Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức tăng
thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình quân đầu người) của
thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phần trăm (%) hay tuyệt đối hàng
năm, hay bình quân trong một giai đoạn. Sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó
đem lại sự phát triển kinh tế.
Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền kinh tế
trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng
(tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Phát triển kinh tế là một khái
niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái
cao hơn. Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển
cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân
quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển.
Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm:
- Chỉ tiêu GDP
Tổng sản phẩm quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn bộ giá trị sản phẩm và
dịch vụ cuối cùng được tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh thổ quốc gia.
- Chỉ tiêu GNP : Tổng sản phẩm quốc dân, là toàn bộ giá trị sản phẩm và dịch vụ
cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất được
thực hiện trong nước hay ngoài nước
𝐺𝑁𝑃 = 𝐺𝐷𝑃 + 𝑡ℎ𝑢𝑛ℎậ𝑝𝑡à𝑖𝑠ả𝑛𝑟ò𝑛𝑔𝑡ừ𝑛ướ𝑐𝑛𝑔𝑜à𝑖
- Chỉ tiêu NNP (NI) : Sản phẩm quốc dân thuần túy (thu nhập quốc dân sản
xuất), là giá trị còn lại của tổng sản phẩm quốc dân sau khi trừ đi giá trị khấu
hao tài sản cố định (De) trong kỳ.
𝑁𝑁𝑃 = 𝐺𝑁𝑃 − 𝐷𝑒

18
 - Chỉ tiêu NDI : Thu nhập quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận được và
có thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi đã trừ đi thuế gián thu (Ti),
thuế trực thu (Td) và cộng với trợ cấp Sd.
𝑁𝐷𝐼 = 𝑁𝑁𝑃 − 𝑇𝑖 + 𝑇𝑑 + 𝑆𝑑
- Chỉ tiêu GDP/người hoặc GNP/người : Phản ảnh thu nhập bình quân đầu người
của một quốc gia
Như vậy, trong tiến trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ đóng vai
trò chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có những tác
động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức nói chung.
 Chính sách kinh tế của quốc gia
Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuả Nhà nước thông qua
các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế. Các chính sách kinh tế
tạo ra một môi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh
hướng sau:
- Tác động khuyến khích, ưu đãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực nào
đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu
vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn
những ngành khác….
- Chính phủ đưa ra những biện pháp chế tài như những ngành bị cấm hay hạn chế
kinh doanh…
Các công cụ thường được Nhà nước sử dụng để khuyến khích hay chế tài là các luật
thuế, lãi suất, chính sách giá cả, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đoái…
 Chu kỳ kinh tế
Chu kỳ kinh tế được hiểu đó là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh
tế trong những giai đoạn nhất định.
Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn giai đoạn sau đây:
Giai đoạn phát triển, là giai đoạn nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh và đồng thời
có sự mở rộng về quy mô. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp có điều kiện, cơ hội
phát triển mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên

19
Giai đoạn trưởng thành, là thời điểm nền kinh tế phát triển cao nhất của nó và bắt đầu
đi vào giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn suy giảm, là thời kỳ nền kinh tế có mức tăng trưởng chậm và kỳ sau thấp
hơn kỳ trước. Trong giai đoạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại so với
trước.
Giai đoạn tiêu điều cực điểm, là thời điểm suy thoái của nền kinh tế xuống mức cực
tiểu, giai đoạn này có thể thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản.
Như vậy, có thể thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự tồn tại và
phát triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết định của các nhà quản trị.
 Khuynh hướng toàn cầu hoá kinh tế
Ngày nay, thế giới đang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ đó là
xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá kinh tế. Như vậy, các doanh nghiệp trong mỗi
quốc gia muốn tồn tại và thành công tất yếu phải không ngừng đổi mới công nghệ,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm…
nhằm đương đầu với quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
b. Yếu tố chính trị và chính phủ
Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động của xã
hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổn
định cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ
trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế
giới. Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ ra giữa các quốc gia
nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các cuộc chiến tranh về sắc
tộc, tôn giáo…suy cho cùng cũng vì mục đích kinh tế.Trong những cuộc chiến tranh
như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanh
nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn.Qua đó có thể thấy rằng giữa các
lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối liên hệ hữu cơ với nhau. Sự tác động
của chính trị và chính phủ đối với kinh tế thể hiện ở một số phương diện sau:

•Vai trò của chính phủ đối với kinh tế

Vai trò của chính phủ đối với kinh tế thể hiện qua các đặc trưng sau:

20
+ Tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho toàn dân thông qua
các hành động và quyết tâm sau:
- Gia tăng tiết kiệm tiêu dùng để đầu tư cho sản xuất
- Chống quan liêu, tham nhũng và buôn lậu
- Duy trì trật tự kỷ cương xã hội và các hoạt động kinh tế.
+ Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc kiểm tra 03 yếu tố :
- Bảo đảm sự cân đối thu, chi ngân sách nhà nước nhằm kìm giữ lạm phát ở mức
có thể kiểm tra được.
- Bảo đảm cân đối trong cán cân thương mại thông qua sử dụng tỷ giá hối đoái
hợp lý giữa đồng nội tệ và các loại ngoại tệ.
- Bảo đảm cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc đối với bên
ngoài
+ Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung
cầu, quy luật cạnh tranh…bằng các biện pháp sau:
- Mở rộng và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh
- Bảo đảm một cơ cấu hợp lý giữa các loại hình doanh nghiệp, chống hành vi
thôn tính, sát nhập một cách bất hợp pháp.
- Bảo đảm giá cả phản ảnh chính xác chi phí xã hội
+ Bảo đảm cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước, có nghiõa là cần duy trì
mức huy động vốn từ nội bộ nền kinh tế một tỷ lệ thích hợp và điều quan trọng là sử
dụng những nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thống cơ sở hạ tầng, phát triển
công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực…) tạo ra tăng trưởng và phát triển bền vững
cho nền kinh tế. Còn các nguồn vốn bên ngoài chỉ có tác dụng khởi động nền kinh tế
trong giai đoạn đầu phát triển và nó cần được liên kết chặt chẽ với nguồn vốn trong
nước để xác định lĩnh vực đầu tư thích hợp.
 Các tác động của chính trị, chính phủ đối với kinh tế
Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước thông qua các biện pháp như thuế quan, hạn
ngạch, trợ giá hàng trong nước…nhằm giúp các tổ chức trong nước tránh hoặc giảm
bớt sự cạnh tranh và những bất lợi từ bên ngoài.

21
 Đảm bảo một sự ổn định chính trị nhằm tạo ra lòng tin và hấp dẫn cho các tổ
chức kinh doanh trong nước lẫn ngoài nước. Muốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực
hiện các vấn đề sau:
- Tránh những bất ổn trong nước như khủng hoảng chính phủ, lật đổ chính
quyền, đảo chính…
- Tránh xung đột, thù địch với các quốc gia khác..
- Xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội.
- Cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách
kiểm tra về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên…
c. Yếu tố xã hội
Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động
qua lại với nhau, các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội.Xã hội cung
cấp cho các tổ chức những nguồn lực đầu vào. Ngược lại sản phẩm dịch vụ của các
doanh nghiệptạo ra sẽ đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nói
riêng và của xã hội nói chung. Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác động lên các
hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm:
 Dân số và thu nhập
Ta thấy các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu
nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tình trạng hôn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói
quen, sở thích, hành vi mua sắm ….đây là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn
cứ để phân khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất, phân phối
sản phẩm…Chẳng hạn những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối
với các dịch vụ y tế – bảo vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trẻ em thì sẽ có nhu
cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, sản phẩm quần áo-đồ chơi ….Hoặc những vùng
mà thu nhập và đời sống người dân được nâng cao thì sức mua của người dân tăng lên
rất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sản xuất.
 Thái độ đối với công việc
Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua 02 tiêu thức
cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức. Thái độ này của người lao
động được chia thành 02 xu hướng như sau:

22
 Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết tâm
huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toàn về chỗ làm việc và
để có cơ hội thăng tiến…Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp
dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác. Ở đây chuẩn mực giá trị
đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động
Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải…người lao động
thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng
và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm
thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thải chổ làm…Xu hướng này thường
thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ và một số nước
phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn các các chuẩn mực
giá trị về đạo đức.
Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này
mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác.
d. Yếu tố tự nhiên
Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhỏ đến tổ
chức, bao gồm các yếu tố sau: Thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài
nguyên và ô nhiễm môi trường….Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể
gây ra những hậu qủa khôn lường đối với một tổ chức. Mọi tổ chức và quốc gia từ xưa
đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu tố tự
nhiên, đặc biệt hiện nay có các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài
nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:
+ Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát triển
nhằm tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên, sử dụng hiệu
quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên.
+ Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hoá việc sử dụng các yếu tố đầu vào
+ Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ môi
trường và tiết kiệm nguyên liệu.

23
+ Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy
tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp điện lực và
hàng không…
e. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu
tố môi trường kinh doanh.Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các
doanh nghiệp. Sự biến đổi này được thể hiện :
Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận
dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công nghệ liên
tục để đứng vững trong cạnh tranh.
Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do công nghệ biến đổi liên tục và chu
kỳ biến đổi công nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sản phẩm mới và chu
kỳ sống của nó cũng ngắn hơn, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải có chiến
lược về sản phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược đa dạng hoá sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài
sản phẩm nào đó.
Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ
thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hoá…từ đó tạo được những
mặt tích cực như giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả cho doanh
nghiệp, nhưng cũng để lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải đương
đầu giải quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực ra
sao …..
Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công nghệ,
bảo vệ bằng phát minh-sáng chế…cũng cần được chú trọng.
III. MÔI TRƢỜNG VI MÔ (MÔI TRƢỜNG ĐẶC THÙ)
1. Khái niệm
Môi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà
quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết
quả hoạt động của tổ chức.

24
 2. Đặc điểm
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết
qủa hoạt động của tổ chức.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức.
+ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù.
3. Các yếu tố cơ bản
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố cơ bản sau:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và
sản phẩm thay thế.
Hình 3.2 : Sơ đồ môi trường vi mô trong ngành tác động lên tổ chức

Đối thủ cạnh

tranh tiềm
Áp lực từ những nhà cung cấp

ẩn

Nguy cơ xuất hiện các

đối thủ cạnh tranh mới

Đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Nhà cung Khách

cấp hàng
Áp
Sự cạnh tranh giữa
lực từ
các sản phẩm hiện có
người
trong ngành
mua

Nguy cơ xuất hiện

sản phẩm thay thế

Sản phẩm
thay thế

25
 a. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng
cùng loại với công ty, đang cùng chia sẻ lượng khách hàng với nhau, có thể vươn lên
nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy
thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ
cạnh tranh.
- Đối thủ cạnh tranh về ước muốn: Đó là sự cạnh tranh từ tất cả các doanh
nghiệp ở các ngành nghề khác nhau về các ước muốn tức thời mà người tiêu dùng
muốn thỏa mãn. Chẳng hạn họ có thể hướng ước muốn của một người có thu nhập
nhưng chưa quyết định mua cái gì vào việc mua sản phẩm của họ thay vì mua sản
phẩm khác.
Ví dụ: Khách hàng có thu nhập và mong muốn cải thiện cuộc sống.Những
mong muốn cạnh tranh là mua phương tiện đi lại hoặc mua một nơi ở tiện nghi hơn.
- Đối thủ cạnh tranh về loại sản phẩm (Generic competitors): Đó là sự cạnh
tranh về các loại sản phẩm có thể thoả mãn được một ước muốn đặc thù nào đó.
Ví dụ: Khách hàng muốn cải thiện khả năng đi lại thì những loại hàng cạnh
tranh: xe ôtô, xe gắn máy, tàu hỏa, máy bay...
- Đối thủ cạnh tranh về hình thái/chủng loại, quy cách sản phẩm(Product form
competitors): Đó là sự cạnh tranh của các hãng sản xuất những chủng loại, quy cách
sản phẩm khác nhau.
Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắn máy. Những mặt hàng cạnh tranh: các
loại xe 50 cc, 110 cc, 250 cc…
- Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu sản phẩm (Brand competitors): Đó là sự cạnh
tranh từ những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại với nhãn hiệu khác nhau.
Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắn máy nhãn hiệu nào? Những nhãn hiệu
cạnh tranh: Honda, Suzuki, Yamaha…
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác
định cường độ và xu thế cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào
nhiều biến số:
- Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành

26
 - Tốc độ tăng trưởng của ngành sản xuất
- Chi phí cố định ban đầu
- Tính khác biệt của sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi của khách hàng
Tóm lại, phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm:
- Nhận diện, phân loại, đánh giá, liệt kê đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị
trường
- Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh
- Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh
- Lựa chọn chiến thuật tương thích: tấn công, né tránh, hay hợp tác…
b. Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp, là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Khách
hàng tạo ra áp lực mặc cả, hướng vào hai áp lực chính là giảm giá và áp lực nâng cao
chất lượng dịch vụ. Sự mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: số lượng
khách hàng, lượng mua, tính khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ, lượng thông tin người
mua có, mức độ quan trọng của sản phẩm trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng. Do
đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.Các loại khách hàng:
- Người tiêu dùng: những cá nhân, hộ gia đình mua sản phẩm/ dịch vụ để phục
vụ cho mục đích cá nhân và gia đình.
- Nhà sản xuất: các tổ chức mua sản phẩm/ dịch vụ để phục vụ cho hoạt động
sản xuất và các hoạt động khác của họ
- Trung gian phân phối: các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm/ dịch vụ với
mục đích bán lại để kiếm lời.
- Các cơ quan Chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận: những tổ chức
mua sản phẩm để sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc chuyển giao cho
những người cần đến nó với mục đích xã hội.
- Khách hàng quốc tế: những người mua ở nước ngoài, bao gồm người tiêu
dùng, nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổ chức chính phủ.
Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng:

27
 • Phân nhóm khách hàng. Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng về:
nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân
phối, chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị
sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh
nghiệp có thể tham gia không.
• Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng
càng cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối
quan hệ với khách hàng đó, bằng các cách: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa
hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi,…Khả năng mặc
cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau:
- Doanh số mua của khách hàng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số
của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp.
- Số lượng người mua ít
- Khả năng hội nhập dọc ngược chiều với những nhà cung cấp khác cao.
- Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm của
người mua thấp.
c. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức/ doanh nghiệpcung cấp các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất (sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu, bán thành
phẩm, máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,…) cần thiết cho hoạt động
của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng
chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngược lại cũng có thể gây
ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng,…
Những thông tin cần thu thập để nghiên cứu các nhà cung cấp:
- Có bao nhiêu nhà cung cấp?
- Những nguy cơ có thể đến từ phía nhà cung cấp?
- Quan hệ cung-cầu?

28
 - Lợi thế trong thương lượng?
- Khả năng cung cấp lâu dài?
- Khả năng đa dạng hóa sản phẩm?
- Giá cả hàng hóa được cung cấp ?
- Mạng lưới bán hàng?
- Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp?
- Các dịch vụ sau bán hàng?
- Khả năng đổi mới công nghệ ?
- Khả năng liên doanh với nhà cung cấp?
- Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của doanh nghiệp.
- Mức độ quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp.
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào
thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh
tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới giành giật thị phần, gia
tăng áp lực vào bản đồ cạnh tranh, tạo áp lực gia nhập ngành và làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp.Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn nhằm
đánh giá những nguy cơ do họ tạo ra cho công ty/ doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xuất hiện thông qua các con đường:
- Xuất khẩu
- Liên doanh
- Đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài
- Mua lại các công ty khác trong ngành,…
e. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của các
doanh nghiệp cạnh tranh, chúng khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho
người tiêu dùng những lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất
hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh

29
hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm
thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát
triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc
tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển.
IV. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG
1. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng
Đánh giá môi trường là hoạt động lượng hóa sự tác động của từng yếu tố môi
trường bên ngoài đến hoạt động của tổ chức, và đo lường khả năng phản ứng của tổ
chức đối với từng yếu tố.Từ đó, giúp doanh nghiệp nhận diện những cơ hội, những đe
dọa quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp.Bằng phương pháp
chuyên gia, chúng ta cho mức độ quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quy
định, trên cơ sở đó xây dựng ma trận PSQM ở chương 5, chương phân tích và lựa chọn
chiến lược. Ta lập bảng đánh giá các yếu tố môi trường như sau:
Mức độ quan
Liệt kê các yếu tố Tác động đến Tính chất
trọng đối với Giá trị
ảnh hƣởng chủ yếu doanh nghiệp tác động
ngành sản xuất
(1) (2) (3) (4) (5)
Liệt kê các yếu tố Cao = 3 đ Mạnh = 3 đ Thuận: + (2) x (3)
Tb = 2 đ Tb = 2 đ Nghịch: -
Thấp = 1 đ Yếu = 1 đ

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (External Factor Evaluation
Matrix- EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức.Ma trận EFE giúp các
nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ
hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây
khó khăn cho doanh nghiệp. Các bước để xây dựng ma trận EFE:

30
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-
phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận EFE.
Ví dụ, doanh nghiệp Coop – Mark sau khi phân tích môi trường kinh doanh lập được
ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài như sau:
Yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm
quan phân loại quan trọng
trọng (1-4)
1. Gia tăng dân số và thu nhập người
0,11 3 0,33
dân
2. Nhiều biện pháp kích cầu của Nhà
0,12 3 0,36
nước
3. Sự thay đổi thói quen mua sắm 0,13 4 0,52
4. Biến động chỉ số giá sản phẩm,
0,10 3 0,30
vàng, USD
5. Khủng hoẳng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,10
6. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0,18 2 0,54
7. Cải cách thuế, luật và luật HTX 0,10 3 0,30
8. Chính sách chuyển sản xuất ra
0,09 3 0,27
ngoại thành

31
 9. Phát triển của công nghệ 0,05 2 0,10
10. Nhiều loại hình bán lẻ thay thế 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1,00 3,03
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Anh, Quản trị chiến lược, chương trình 1000 giám đốc, 2001)
Nhận xét:
Nhìn vào ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Coop-Markta
thấy yếu tố “Cạnh tranh ngày càng khốc liệt” nhận mức độ quan trọng 0,18 – mức cao
nhất, điều đó có nghĩa đây là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành
bại của ngành bán lẻ. Mức độ tác động là 2 của Coop – Mart đối với yếu tố này cho
thấy, doanh nghiệp ứng phó trung bình với yếu tố “Cạnh tranh ngày càng khốc
liệt”.Tuy vậy, chiến lược của Coop - Mark lại ứng phó một cách có hiệu quả đối với
yếu tố “Sự thay đổi trong phạm vi mua sắm”. Tổng số điểm của ma trận EFE của
Coop – Mart là 3,03 cho thấy, các chiến lược của Coop – Mart ứng phó với sự thay đổi
của môi trường bên ngoài vào loại tốt.
3. Ma trận vị thế cạnh tranh
Thực chất ma trận vị thế cạnh tranh là so sánh các đối thủ cạnh tranh trong
ngành với nhau (so sánh các yếu tố bên trong của các doanh nghiệp với nhau).Mục
đích là nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và bất lợi của doanh
nghiệp với đối thủ và hình thành ma trận xây dựng chiến lược. Phương pháp xây dựng
ma trận vị thế cạnh tranh bao gồm các bước:
- Liệt kê những yếu tố đem lại sự thành công của doanh nghiệp
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố (số điểm được ấn định bằng
phương pháp chuyên gia)
- Đánh giá thứ hạng các yếu tố của doanh nghiệp và các đối thủ
- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm
- Đánh giá số điểm, xếp hạng đối thủ cạnh tranh

32
 Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh
Các yếu tố xác định vị thế Mức độ
An Phƣớc Việt Tiến Nhà Bè
cạnh tranh quan trọng
1. Máy móc thiết bị 0.05 Trung bình Tốt Trung bình
2. Tay nghề lao động Trung bình Trung Trung bình
0.10
bình
3. Khả năng tài chính 0.05 Trung bình Tốt Trung bình
4. Tổ chức và quản trị Tốt Trung Trung bình
0.10
bình
5. Nghiên cứu thị Trung bình Trung Trung bình
0.15
trường bình
6. Hệ thống phân phối 0.10 Tốt Tốt Trung bình
7. Mẫu mã, chất lượng Tốt Trung Kém
0.20
bình
8. Thị phần Trung bình Trung Thấp
0.10
bình
9. Thương hiệu Cao Trung Thấp
0.15
bình
Tổng 1.00

Lập ma trận vị thế cạnh tranh

Mức An phƣớc Việt tiến Nhà bè
Các yếu tố xác định vị độ Thứ Điểm Thứ Điểm Thứ Điểm
thế cạnh tranh quan hạng q.trọng hạng q.trọng hạng q.trọng
trọng
1. Máy móc thiết bị 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
2. Tay nghề lao 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
động
3. Khả năng tài 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
chính
33
 4. Tổ chức và quản 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
trị
5. Nghiên cứu thị 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
trường
6. Hệ thống phân 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
phối
7. Mẫu mã, chất 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
lượng
8. Thị phần 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
9. Thương hiệu 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Tổng 1.00 3.55 3.20 2.55

Kết luận: Tổng số điểm của 3 công ty: An Phước = 3.55, Việt Tiến = 3.20 và Nhà Bè
= 2.55. Như vậy vị thế cạnh tranh mạnh nhất trong 3 công ty là An Phước vì có tổng
số điểm cao nhất.

34
 CHƢƠNG 3
PHÂN TÍCH NỘI BỘ

I. KHÁI NIỆM
1. Khái niệm, mục đích của phân tích nội bộ
Môi trường bên trong(Internal Environment) hay phân tích nội bộ của một
doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Để tồn tại và
phát triển mọi tổ chức/ doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài
chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,…
và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có
những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.
Một trong những mục tiêu cơ bản của quản trị chiến lược là phải thiết lập được
những chiến lược hoàn hảo để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được
những điểm yếu bên trong, tận dụng được những cơ hội, né tránh được những nguy cơ
từ bên ngoài.Chính vì vậy, nghiên cứu/ đánh giá môi trường bên trong là một phần
không thể thiếu của quản trị chiến lược, đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy
động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định được những điểm mạnh,điểm yếu
của doanh nghiệp. Một sai lầm lớn đối với một số doanh nghiệp cứ nghĩ mình có cái gì
thì cho rằng đó là cái mạnh, điểm mạnh là cái mà mình tốt hơn đối thủ cạnh tranh còn
điểm yếu là điểm mà mình thua đối thủ cạnh tranh.Chẳng hạn, dân số Việt Nam là
điểm mạnh so với Singapore nhưng lại là điểm yếu so với Trung Quốc.
Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể được thể hiện dưới các hình thức
sau:
- Những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt;
- Những thế mạnh về cơ sở vật chất;
- Có nguồn nhân lực mạnh;
- Những thế mạnh về tổ chức, quản lý;
- Các tài sản vô hình có giá trị: thương hiệu, hình ảnh,…
- Có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ,…
35
 Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay
những yếu tố sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi. Có thể nêu ra một số biểu hiện
của các điểm yếu:
- Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
- Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực,…
- Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.
- Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc.
- Hoạt động marketing yếu kém.
- Không có những tài sản vô hình có giá trị,…
Một vài khái niệm cần được làm rõ khi phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh chính là những điểm mạnh của doanh nghiệp, ví dụ đội
ngũ nhân viên chuyên nghiệp, các nguồn lực của công ty/ doanh nghiệp như máy móc
thiết bị hiện đại…
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực cạnh tranh được chuyển thành lợi thế
cạnh tranh, ví dụ nguyên liệu rẻ là năng lực cạnh tranh còn lợi thế cạnh tranh là giá bán
rẻ, sản phẩm phân phối rộng khắp là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là điểm
vượt trội của công ty mà thu hút được khách hàng, cái mà mình làm cho khách hàng
bỏ đối thủ mà mua sản phẩm của mình.
Năng lực khác biệt là những điểm mạnh độc tôn của một tổ chức mà các đối thủ
khác không có, không dễ dàng sao chép được, làm được.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc
biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện
những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành
các khả năng đặc biệt.
2. Ý nghĩa và mục đích của việc đánh giá môi trƣờng bên trong
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của
quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không xác định
được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được
chiến lược hoàn hảo.

36
 Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện
(CEO, các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành,…) có nhiều
cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với họat động của cả
tổ chức hay không từ đó họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của
công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến họat động của cả tổ chức.
II. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1. Hoạt động tài chính
Hoạt động tài chính liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các
nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế
trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Muốn phân tích và đánh giá
hoạt động tài chính trong doanh nghiệp, cần thu thập những thông tin cơ bản sau:
- Các chỉ số khả năng thanh toán
- Các chỉ số về đòn cân nợ
- Các chỉ số về hoạt động
- Các chỉ số về doanh lợi
- Các chỉ số về mức tăng trưởng
- Các quyết định tài chính, đầu tư…
2. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì cần phải xem
xét hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của
hoạt động này người ta thường dựa vào chi phí dành cho chúng.
Có bốn phương pháp thường được sử dụng để xác định chi phí nghiên cứu và
phát triển:
- Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt;
- Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng;
- So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh;
- Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược trở
lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.

37
 3. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là mô hình của các tiêu chuẩn và
niềm tin được san sẻ, cho phép mọi người trong tổ chức hiểu được họat động của tổ
chức mình và trang bị cho họ những quy tắc ứng xử. Hay nói rõ nghĩa hơn, văn hóa tổ
chức là tổng hợp những nét đặc trưng của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi
của con người trong tổ chức, cùng những giá trị, chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ
chức có được.
Văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “Một mẫu thức cơ bản do tổ chức phát
triển khi nó bắt đầu đối phó với vấn đề thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hòa
hợp nội bộ, mẫu thức này đã vận động đủ tốt để được xem là có giá trị và nó được dạy
cho các thành viên mới như là một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm
nhận”. Reynolds đã xây dựng mô hình văn hóa tổ chức với 15 khía cạnh chính, trong
đó có 5 khía cạnh cần đặc biệt lưu tâm:
- Chú trọng đối nội hay đối ngoại
- Tập trung vào nhiệm vụ của tổ chức hay xã hội
- Chú trọng đến chủ nghĩa cá nhân hay tập thể
- An toàn hay mạo hiểm
- Tùy cơ ứng biến hay hoạch định kế hoạch.
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các quyết định kinh doanh, do đó sẽ
tác động đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ chức. Nếu công tác quản trị
chiến lược có thể tận dụng được các sức mạnh của văn hóa, ví dụ như: đạo đức nghề
nghiệp vững vàng, niềm tin vào những giá trị đạo đức, những nhận thức đúng đắn…thì
nhà quản trị có thể thường xuyên thực hiện các thay đổi hợp lý một cách nhanh chóng
và dễ dàng, quản trị chiến lược sẽ mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu không nhận
thức được giá trị tiềm năng của văn hóa, có thể dẫn đến những hậu quả: mối quan hệ
giữa các bộ phận trong tổ chức không được xử lý tốt, giữa các bộ phận không có sự
hợp tác, thông tin liên lạc bị ách tắc, tổ chức không có khả năng thích nghi với những
sự thay đổi thì quản trị chiến lược không hiệu quả.

38
 4. Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh
vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan
trọng của nghiên cứu môi trường bên trong.
Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nhờ có được hệ thống thông tin hiệu quả các doanh nghiệp có thêm sức
mạnh trong các cuộc đàm phán với nhà cung cấp và khách hàng.Các hệ thống thông
tin cũng tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành. Ví dụ, rất nhiều công ty
bảo hiểm nhân thọ đã tăng cường vị thế cạnh tranh của mình bằng việc phát triển và
duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với
khách hàng vào bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển một hệ thống
thông tin rộng khắp và chất lượng cao là rất lớn, những chi phí này làm nản lòng người
xâm nhập mới.Mức độ phát triển của hệ thống thông tin cũng có thể làm thay đổi bản
chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành.
5. Hoạt động Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Joel Evans và Barry Berman cho rằng markerting bao gồm 9 chức năng cơ bản.
(1) Phân tích khách hàng. Là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn
của người tiêu dùng - liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu dùng, phân
tích các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát
triển các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc
thị trường tối ưu nhất.
(2) Mua hàng. Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và
bán sản phẩm hay dịch vụ. Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà phân
phối có khả năng thay thế, lựa chọn nhà phân phối tốt nhất, thỏa thuận các điều
kiện có thể chấp nhận với nhà phân phối và thu mua.

39
(3) Bán hàng.Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả
năng bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của tổ chức. Bán hàng bao gồm nhiều
hoạt động marketing, chẳng hạn như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo
đại chúng, bán hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng,
quan hệ với khách hàng, và người buôn bán. Những hoạt động này có tầm quan
trọng đặc biệt khi công ty đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.
(4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ.Bao gồm các hoạt động: khảo sát thị trường,
định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có
khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng
sản phẩm; loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời; và cung cấp dịch vụ cho khách
hàng. Đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản
phẩm hay đa dạng hóa sản phẩm.
(5) Định giá.Có bốn lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá:
người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh. Các tổ chức
phải cẩn thận cạnh tranh với nhau, không được phối hợp giảm giá, các điều kiện
tín dụng và bán hàng; không bàn thảo mức giá, mức tăng giá, và chi phí tại hội
nghị của các hiệp hội thương mại, không phát hành các biểu giá mới trong cùng
một ngày, phải luân phiên giảm giá, hay cùng nhau hạn chế sản xuất để duy trì
mức giá cao…
(6) Phân phối. Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ
phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn
kho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ. Hoạt động phân phối trở nên đặc
biệt quan trọng khi công ty đang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay
chiến lược kết hợp về phía trước.
(7) Nghiên cứu thị trường.Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và
phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng
hóa hay dịch vụ. Thông qua việc nghiên cứu thị trường người ta có thể phát hiện
ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt. Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ
trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của tổ chức. Các tổ chức có
nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi

40
 các chiến lược chung.Vị chủ tịch công ty PepsiConói: “Quan sát các hoạt động
cạnh tranh là hình thức nghiên cứu thị trường tốt nhất của công ty. Đa số những
thành công quan trọng của chúng ta đều xuất phát từ những ý kiến mà chúng ta
vay mượn được từ thị trường, thường là từ các đối thủ cạnh tranh địa phương nhỏ
bé. Trong mỗi trường hợp, chúng ta phát hiện ra ý kiến mới đầy triển vọng, phát
triển nó, và sau đó thực hiện tốt hơn đối thủ của chúng ta”.
(8) Phân tích cơ hội.Bao gồm đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến
các quyết định về marketing. Việc phân tích chi phí/lợi nhuận được tiến hành
theo 3 bước: Tính tổng chi phí của quyết định; Ước tính tổng lợi nhuận của quyết
định và so sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận. Nếu lợi nhuận ước tính cao hơn
tổng chi phí thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn.
(9) Trách nhiệm đối với xã hội. Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm việc đưa ra
các sản phẩm và dịch vụ an toàn và với giá phải chăng. Một chính sách xã hội rõ
ràng cũng có thể là điểm mạnh quan trọng của doanh nghiệp, ngược lại một
chính sách xã hội yếu kém sẽ là một điểm yếu.
III. CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1.Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộ
doanh nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của
doanh nghiệp.Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.Mô hình này giả
định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động của
doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra
giá trị.
IV. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ
Chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động có liên
quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng. Hay chuỗi giá trị là tập
hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ
giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp.

41
 Hệ thống tạo giá trị là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên
cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm
gia tăng giá trị cho khách hàng. Theo Michael E. Porter: tạo dòng giá trị cho khách
hàng lớn mà doanh nghiệp bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận
hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ
yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được
các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn,
bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp
trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: quản trị tổng quát, quản trị
nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua.
Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp giúp ta xác định được điểm mạnh và
điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được
lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ; xác định được lợi thế cạnh tranh; làm cho quá trình
tổ chức thực hiện tốt hơn; làm tăng giá trị cho khách hàng và làm hiệu quả hoạt động
chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp.
Hoạt động
Cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực
trợ giúp
Phát triển công nghệ
Mua hàng

Hoạt động Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ
đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng
trựctiếp

Hình 1.4: Chuỗi giá trị

- Hoạt động trực tiếp:

42
 Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm.tới
quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán hàng.
Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự
trữ.
 Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu.
+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:
 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết
bị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất.
 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí.
 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu
chuyển sản phẩm.
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ.
 Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
+ Marketing và bán hàng tập trung vào:
 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách
hàng và đoạn thị trường phù hợp.
 Khuyến mại, quảng cáo.
 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối.
 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng.
+ Dịch vụ khách hàng:
 Các dịch vụ sau bán hàng.
 Dịch vụ hướng dẫn khách hàng.
 Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế.
- Hoạt động trợ giúp:

43
 Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm.Đây là những
hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao.
Các hoạt động này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp
…
 Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên.
 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh
nghiệp.
+ Phát triển công nghệ
 Hoạt động nghiên cứu và triển khai.
 Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác.
 Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác.
 Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật.
 Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp.
+ Mua hàng:
 Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm
làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời
gian, chi phí, chất lượng.
 Quy trình mua bán vật tư, thiết bị.
 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê.
 Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.
+ Cơ sở hạ tầng:
 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như
những mối đe doạ tiềm tàng.
 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp.
 Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp.
 Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang
thiết bị cũng như vốn hoạt động.
 Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định.

44
  Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên
quan.
Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ đó
có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Qua đó xác định được
những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh nghiệp, và
những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này.Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà
lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công cơ
bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là
những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.
1. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
 Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây là
những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh.Nguồn lực có giá
trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực vô
hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ.Việc nhận biết, quản lý và phát triển các
nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp
theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là
một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi
nhọn.Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức
năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều
chức năng khác nhau.
 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh
để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận.Lợi thế cạnh tranh
là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh nghiệp.

45
 Lợi thế
Nguồn lực cạnh tranh
Nguồn
lực có
giá trị

Yếu tố thành công cơ bản

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình trên
thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông qua các
hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra
là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào?Nguồn lực của
doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
Mô hình tổng hợp-Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ
tương tác của các yếu tố đó.Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược
phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của
ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả
của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ đó có thể
xác định được vị thế của doanh nghiệp.Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí
trong bảng dưới đây.

46
 Bảng 1.1: Phân tích SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu

1. Tổ chức 1. Tổ chức

2. Nguồn lực 2. Nguồn lực

3. Văn hoá 3. Văn hoá

Cơ hội

1. Công nghệ
Chiến lược điểm Chiến lược điểm yếu
2. Chính sách
mạnh và cơ hội (SO) và cơ hội (WO)
3. Đầu tư

Thách thức

1. Công nghệ
Chiến lược điểm Chiến lược điểm yếu
2. Chính sách
mạnh và thách thức (ST) và thách thức (WT)
3. Đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị
trường (SO):Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này
lại tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải
phát huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.
- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):Khi đó các thách thức đặt
ra lại tương ứng với các điểm mạnh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược đặt ra là
phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượt qua những thách thức.
- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO):Là các chiến lược nhanh chóng
khắc phục các điểm yếu để tận dụng được các cơ hội đang đến từ đó tạo đà phát triển
cho doanh nghiệp.

47
 - Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT):Đó là các chiến lược giúp
doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thời phải khắc phục dần những điểm
yếu của mình.
V. LƢỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
1. Đánh giá các yếu tố nội bộ

Liệt kê những điểm Mức độ quan Ảnh Chiều Giá trị

mạnh, điểm yếu của trọng đối với hƣởng đến hƣớng
doanh nghiệp cạnh tranh hoạt động tác động
ngành của DN

(1) (2) (3) (4) (5)

Liệt kê các yếu tố Cao = 3 đ Mạnh = 3 Thuận: + (2)*(3) bỏ

TB = 2 đ đ Nghịch : - dấu (4)
Thấp = 1 đ TB = 2 đ
Yếu = 1 đ

2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE -Internal Factor Evaluation
Matrix)
Sau khi phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây
dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm
mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai
thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE,
doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

48
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất - 3; điểm mạnh lớn
nhất - 4.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá:Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5, kết luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp yếu
- Nếu tổng số điểm trên 2,5, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh
- Nếu tổng điểm = 2,5, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trung bình
Ví dụ, doanh nghiệp Coop- Mark sau khi phân tích môi trường bên trong lập được ma
trận IFE như sau:
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm
quan phân quan
trọng loại trọng
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp và CEO có kinh nghiệm 0,12 3 0,36
2. Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44
3. Hệ thống thông tin khá tốt 0,10 3 0,30
4. Vốn lưu động đủ để đáp ứng yêu cầu 0,10 3 0,30
5. Marketing – Dịch vụ khách hàng tương đối tốt 0,10 3 0,30
6. Hoạt động R & D được quan tâm 0,10 3 0,30
7. Lợi nhuận biên tế thấp hơn mức trung bình của 0,10 2 0,20
ngành
8. Bước đầu tạo được danh tiếng 0,10 3 0,30
9. Chú trọng công tác đào tạo cán bộ nhân viên 0,09 3 0,27
10. Nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài 0,08 3 0,24
Tổng số điểm 1,00 3,01
( Nguồn: Nguyễn Anh Ngọc, Quản trị chiến lược, chương trình 1000 giám đốc, 2001)
49
 CHƢƠNG 4
XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng.Bởi lẽ,
sứ mệnh sẽ giúp hình thành các mục tiêu chiến lược, góp phần thúc đẩy các thành viên
của tổ chức cùng hợp lực thực hiện mục tiêu chiến lược mang tính thách thức của tổ
chức.
I. BẢN TUYÊN BỐ TẦM NHÌN
1. Khái niệm
- Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn vào những điều tiềm ẩn, vị trí của tổ chức trong
tương lai.
- Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động
đường dài của một doanh nghiệp
Bản tuyên bố tầm nhìn cũng được xem là:
 Bản tuyên bố kinh thánh
 Bản tuyên bố mục đích
 Bản tuyên bố triết lý
 Bản tuyên bố nguyên tắc kinh doanh
Bản tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi:“Chúng ta muốn trở thành cái gì?”
2. Cấu trúc của tầm nhìn (viễn cảnh):
Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)
 Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức,
 Cung cấp chất kết dính nối kết toàn tổ chức
 Bao gồm hai phần phân biệt:
• Các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý
hướng dẫn;
• Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại
Ví dụ:
 Bill Hewlett & David Packard (HP)

50
  Sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp
nhận được, gắn bó trách nhiệm cộng đồng, và xem công ty tồn tại là để
đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại
 William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G
 Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu
như đó là một nguyên lý có tính tín ngưỡng
Hình dung về tương lai (Envisioned future)
 Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực.
 Nó bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước
 Gồm:
Mục tiêu thách thức (BHA)
Mục tiêu thách thức (BHA), đó là mục tiêu:
 Lớn (Big)
 Thách thức (Hairy)
 Táo bạo (Audacious)
 cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung
cao độ.
 BHA không cần giải thích.
 BHA áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm
 BHA cần cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn.
Mô tả sống động
 là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHA
muốn đạt được.
 giải thích viễn cảnh bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo
ra một bức tranh mà con người có thể nhớ trong đầu họ.
 bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và
sức thuyết phục.
Ví dụ: Bệnh viện Bellevue là bệnh viện dẫn đầu trong việc cung cấp nguồn lực cần
thiết để hiện thực hoá cấp độ cao nhất của sức khỏe cộng đồng xuyên suốt cuộc
sống.

51
  Khách sạn Ritz-Carlton là nơi mà sự quan tâm sâu sắc và sự thoải mái của
khách hàng là sứ mạng cao cả nhất của chúng tôi.
II. BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH
1. Khái niệm
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích.Là đặc điểm để phân
biệt các doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh
nghiệp.Bước đầu tiên của quản trị chiến lược.
Là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi
của các bên hữu quan; là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.
 Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe.
 Bên trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của
tổ chức.
 Bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng…) họ có thể
xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay
không
 Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định.
 Bản tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi:
 “Chúng ta kinh doanh cái gì?”
 Mỗi tuyên bố sứ mệnh có thể có các cụm từ gợi lên:
 Khách hàng,
 Sản phẩm,
 Cách thức phục vụ…
 Và không thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “
Người cung cấp hàng đầu…”. Ý đồ chiến lược
Ví dụ: Bản tuyên bố sứ mệnh của PepsiCO
Sứ mạng của PepsiCo là làm tăng giá trị đầu tư của cổ đông.
Chúng tôi làm việc đó thông qua sự tăng trưởng doanh số, quản lý chi phí, và
các nguồn đầu tư khôn ngoan. Chúng tôi tin rằng thành công phụ thuộc vào sự
cung cấp chất lượng và giá trị đến khách hàng, cung cấp các sản phẩm an toàn,
bổ ích, kinh tế và không gây hại môi trường sống; mang lại một nguồn thu công

52
 bằng cho các nhà đầu tư đồng thời vẫn giữ vững các tiêu chuẩn hợp nhất cao
nhất.
2. Vai trò
 Bảo đảm đồng tâm nhất trí trong nội bộ
 Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức
 Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức
 Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi
 Đóng vai trò trung tâm để đồng tình với mục đích, phương hướng của tổ chức
 Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích thành mục tiêu thích hợp
 Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể
3. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
Bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức gồm ba nội dung

Công ty hoạt
động trong
ngành nào

Bản
tuyên bố
sứ mệnh

Triết lý kinh Ước vọng

doanh của của giới
công ty (tổ chủ (lãnh
chức) đạo)

a. Công ty kinh doanh trong ngành nào:

Theo mô hình xác định ngành nghề kinh doanh của Dereck F Abell, ngành kinh
doanh của công ty gồm ba khía cạnh:
- Khách hàng mà công ty hướng đến: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty ?
công ty phục vụ thị trường nào ?
- Cần phải đáp ứng những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng: sản phẩm hay dịch
vụ chính của công ty là gì?;
53
 - Bằng cách nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
b. Triết lý kinh doanh
Triết lý là những niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty giá trị
khát vọng, thứ tự ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng
chiến lược cho hoạt động công ty
1. Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
2. Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
3. Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào?
4. Công nghệ: quan tâm của công ty đến công nghệ?
5. Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty?
6. Tự đánh giá mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu?
7. Yếu tố quyết định nhất đến sự tồn tại của công ty.
8. Mối quan tâm đến cộng đồng: công ty có đặt quan tâm đặc biệt đến hình ảnh cộng
đồng không?
9. Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sứ mạng
a. Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty
b. Các nhân tố bên ngoài:
 Cơ hội về thị trường và khách hàng
 Đặc điểm về cạnh tranh
 Chu kỳ sống của sản phẩm
 Chu kỳ của ngành kinh doanh
 Các điều kiện môi trường kinh tế
 Các quy định chính phủ và pháp luật
 Các yếu tố văn hoá – xã hội
5. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng
 Bước 1: Ý tưởng ban đầu về sứ mạng của c.ty
 Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài)
 Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng KD
 Bước 4: Tiến hành XD bản sứ mạng của công ty

54
  Bước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng của công ty.
 Bước 6: Xem xét và điều chỉnh.
6. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng
 Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trị xem
 Yêu cầu các nhà quản trị soạn bản của mình
 Hợp nhất các bản này lại bởi quản trị cấp cao hơn
 Sửa chữa, bổ sung, họp xem xet
 Soạn thành sứ mạng chính, truyền đạt
Thời điểm cho việc lập và phát triển bản tuyên bố sứ mạng
 Khi mới thành lập
 Khi DN thành công rực rỡ
 Khi DN lâm vào bế tắc
III. XÂY DỰNG MỤC TIÊU
1. Khái niệm
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng (hay trạng thái mong đợi) mà doanh nghiệp
muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lại khi thực hiện chiến lược.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt
được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để
lập kế hoạch một cách hiệu quả.
2. Phân loại mục tiêu
Nhằm cụ thể hóa mục đích doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu chiến lược và
chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường đó là khả năng sinh lợi;
hiệu suất; thỏa mãn người laođộng và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách
nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối đa hóa lợi tức cổ phần; kiểm tra được tài sản
có; dễ dàng thích nghi… Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân
loại theo các căn cứu sau:
- Căn cứ vào vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và
mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì
suy đến cùng mục tiêu hàng đầu, mục tiêu cốt tử là lợi nhuận.

55
 - Căn cứ vào thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Căn cứ vào các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm có mục
tiêu của cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc; mục tiêu của người lao động; mục tiêu
công đoàn.
- Căn cứ theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu sẽ được xem xét dưới
góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn chiến
lược hay là mục tiêu của đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng như:
thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực, Marketing…
3. Các yêu cầu khi xác định mục tiêu
- Mục tiêu phải cụ thể, nêu bậc đặc trưng của mỗi ngành, lĩnh vực. Phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần đạt được.
- Mục tiêu phải linh hoạt và thích ứng được với sự thay đổi của môi trường.
- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được (kể cả mục tiêu định tính và định
lượng) để làm cơ sở cho việc triển khai, kiểm tra và đánh giá chiến lược.
- Mục tiêu phải có tính hiện thực và thách thức vươn lên của toàn danh nghiệp.
- Mục tiêu phải có tính nhất quán và kế thừa.
- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn và đòi hỏi của các bên có liên quan.
Nói một cách ngắn gọn, mục tiêu phải SMART(S – Specific (thực tiễn), M –
Mesuarable (đo lường được), A – Assignable (phân định rõ ràng, thể hiện được trọng
tâm), R – Realistic (khả thi, nhưng phải có tính thách thức), T – Timely (có thời hạn).

Mục tiêu chiến lƣợc chung Mục tiêu cụ thể

Tăng lơ ̣i nhuâ ̣n chung
Tăng lươ ̣ng tiêu thu ̣
Tăng năng suấ t về phương tiên
sản xuất
Tăng tỷ lê ̣ lơ ̣i nhuâ ̣n chung từ 4% đến 6% từ nay
đến 3 năm
Sản phẩm A tăng từ 15%-20% từ nay đế n 1 năm
Sản phẩm B tăng từ 20%-30% từ nay đế n 2 năm
Mua mô ̣t thiế t bi ̣mới, 3 triê ̣u USD trong năm tới.
Tổ chức mô ̣t bô ̣ phâ ̣n phương pháp kỹ thuâ ̣t, cải
thiê ̣n tỷ lê ̣ dùng la ̣i 5% trong năm tới

56
 4. Phƣơng pháp xây dựng mục tiêu
a. Phƣơng pháp truyền thống
Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp đặt bởi nhà quản trị chiến
lược cho tổ chức.Ví dụ, Giám đốc công ty chỉ thị cho Phó giám đốc sản xuất là chi phí
sản xuất cho năm tới sẽ phải như thế nào và chỉ thị cho Phó giám đốc tiếp thị doanh số
năm tới phải đạt mức nào.Đặc trưng chủ yếu của lối xác định mục tiêu trên là những
mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp
của tổ chức.Nó giả thiết rằng cấp thượng đỉnh mới nhìn được “bức tranh lớn”. Một đặc
trưng khác là mục tiêu truyền thống thường không rõ ràng và thiếu thống nhất, khi nó
đi từ cấp tột đỉnh xuống các cấp dưới. Ở cấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫn. Nhà
quản trị cấp dưới sẽ tùy theo sự giải thích của riêng mình cùng với những thiên kiến
mà làm cho nó có tính hiện thực hơn.
b. Phƣơng pháp MBO (Management By Objectives)
Một trong những phát triển đáng chú ý nhất trong quản trị chiến lược hiện đại là
chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO). Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ
chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo
mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Bốn yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện
nay là:
(1) Sự cam kết của quản trị viên cấp cao (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống
MBO.
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung.
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung.
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này.
Quá trình MBO có thể coi như có bốn yếu tố: đặt mục tiêu, hoạch định hành động, tự
kiểm soát và duyệt lại theo kỳ hạn. Có thể mô tả quá trình MBO theo bảng sau:
Những yếu tố chính Những bƣớc đi chính
Đặt mục tiêu 1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài
2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định của tổ
3. Thiết lập mục tiêu của ngành
4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể

57
Thiết kế hành động
Tự kiểm soát
Duyệt xét định kỳ
5. Trình bày những kế hoạch hành động
6. Thực hiện và tiến hành sửa chữa
7. Duyệt xét và tiến tới mục tiêu
8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cường
huấn luyện, bổ sung…

5. Những yếu tố ảnh hƣởng đến mục tiêu chiến lƣợc

a. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: người quản lý doanh nghiệp phải chịu trách
nhiệm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu
doanh nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh
nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ… trong mối quan hệ
giữa tích luỹ - tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
b. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt
động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết
thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo
hiểm, học hành ….
c. Khách hàng: Là những người đến với doanh nghiệp để thoả mãn những nhu
cầu nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch
vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan
hệ của doanh nghiệp với khách hàng….
d. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung
gian… Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như:
ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm
kinh doanh, trách nhiệm xã hội …
Cần nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong mối quan
hệ biện chứng và thống nhất mới có thể tồn tại lâu dài cho doanh nghiệp. Những mu ̣c
tiêu và các thành phầ n ảnh hưởng của doanh nghiệp được mô tả như sau:

58
Thành phần ảnh hƣởng Nhƣ̃ng mong muố n

Chủ sở hữu doanh nghiệp Lơ ̣i nhuâ ̣n cao, bảo đảm, tiề n lời chia cao, tăng giá tri ̣cổ
phầ n

Công nhân viên trong Lương cao, công viê ̣c đảm bảo , tiề n phúc lơ ̣i cao, điề u
doanh nghiệp kiê ̣n làm viê ̣c an toàn , cơ hô ̣i tiế n thân, thỏa mãn với công
viê ̣c tham dự quyế t đinh,
̣ kỳ nghỉ phép, giờ làm viê ̣c

Khách hàng Giá cả thấp, sản phẩ m chấ t lươ ̣ng cao, tín dụng dễ dàng,
sản phẩm an toàn, bảo hành tốt, dịch vụ nhanh chóng, nơi
mua bán thuâ ̣n lơ ̣i.

Xã hội Ô nhiễm thấ p, quan tâm đế n môi trường, phát triển công
cô ̣ng, ủng hộ cộng đồng ...

59
 CHƢƠNG 5
PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

Tiến hành phân tích và lựa chọn chiến lược là công việc cực kỳ quan trọng của tổ
chức.Nó đòi hỏi nhà quản trị không chỉ biết cách kết hợp tốt các mô hình quản trị
chiến lược mà còn thể hiện những cảm quan đặc trưng của nhà quản trị trong việc đưa
ra những chiến lược khả dĩ, phù hợp nhất với tổ chức.Tiến trình phân tích và lựa chọn
chiến lược được thể hiện ở qui trình dưới đây.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

Giai đoạn nhập Giai đoạn kết Giai đoạn lực

vào hợp chọn chiến lược

I. GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

- Phân tích môi trường bên ngoài, liệt kê các cơ hội và nguy cơ
- Xây dựng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Phân tích yếu tố nội bộ, liệt kê các điểm mạnh, yếu.
- Xây dựng ma trận IFE
Các nội dung này đã được trình bày ở chương 2 và chương 3
II. GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Kết hợp giữa các nguồn lực bên trong của tổ chức với kỹ năng, cơ hội cũng như những
rủi ro được tạo ra bởi các nhân tố bên ngoài của chính tổ chức đó

Yếu tố quan trọng bên Yếu tố quan

Chiến lƣợc tổng hợp
trong trọng bên ngoài

Vốn luân chuyển thừa + Mức tăng trưởng = Mua công ty Cellphone,
(điểm mạnh bên trong) 20% của ngành Inc.
điện thoại cầm
tay (cơ hội bên
ngoài)

60
Công suất không đủ (một
điểm yếu bên trong)
+ Sự rút ra khỏi = Thực hiện sự kết hợp
ngành của hai theo chiều ngang bằng
đối thủ cạnh cách mua các điều kiện
tranh lớn (cơ hội hoạt động của đối thủ
bên ngoài)

Mạnh về hoạt động R&D + Giảm số lượng = Phát triển những sản
(điểm mạnh bên trong) những người phẩm mới cho những
trưởng thành còn người trưởng thành đã
trẻ (mối đe dọa già đi
bên ngoài)

Tinh thần làm việc nghèo + Các hoạt động = Phát triển hệ thống phúc
nàn của nhân viên (điểm mạnh mẽ của lợi cho nhân viên
yếu bên trong) liên đoàn lao
động (mối đe
dọa bên ngoài)

1. MA TRẬN SWOT
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, viết tắt là SWOT, là công cụ
kết hợp quan trọng giữa các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Ma trận SWOT là một công cụ được các nhà quản trị sử dụng trong phân tích và hoạch
định các chiến lược cho doanh nghiệp. SWOT biểu hiện bốn nhóm vấn đề cốt lõi cho
công tác quản trị nói chung và cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng. Bốn
nhóm vấn đề cốt lõi là: Điểm mạnh (Strenghts), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities) và Nguy cơ (Threats). SWOT được phát hiện và nhận dạng qua động
tác phân tích, khảo sát môi trường vĩ mô (cơ hội, nguy cơ) và môi trường vi mô (điểm
mạnh, điểm yếu).
Trong đó:

61
 Điểm mạnh(Strenghts)biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể
được xây dựng và phát huy. Nói cách khác điểm mạnh được xác định trên cơ sở phân
tích các lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Điểm yếu(Weaknesses) biểu hiện những hạn chế và tồn tại trong nội bộ doanh
nghiệp mà doanh nghiệp phải đối mặt trong hiện tại và tương lai. Những hạn chế và
tồn tại này có thể có những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp làm
doanh nghiệp khó giữ vững vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường.
Cơ hội(Opportunities) biểu hiện những thuận lợi tiềm ẩn do môi trường vĩ mô
tạo ra. Việc tìm kiếm, nắm bắt, tận dụng và khai thác khi những cơ hội phát sinh giúp
doanh nghiệp dễ dàng vượt qua các đối thủ và chiến thắng trong cạnh tranh.
Nguy cơ(Threats) biểu hiện những khó khăn tiềm ẩn mà môi trường vĩ mô tác
động đến doanh nghiệp. Việc nhìn nhận, xử lý và hạn chế các nguy cơ giúp cho doanh
nghiệp né tránh đươc những thất bại có thể xảy ra.
Nội dung chính của ma trận SWOT là kết hợp những cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định
những phương án có thể xảy ra để chọn lựa những phương án phù hợp. Nguyên tắc kết
hợp giữa các yếu tố là: Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn
chế nguy cơ. Các kết hợp có thể có là:
- Kết hợp S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất những
cơ hội có được từ bên ngoài.
- Kết hợp S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ
từ bên ngoài.
- Kết hợp W + O: cần phải sử dụng cơ hội nào để khắc phục những yếu kém
hiện nay hay cần phải khắc phục yếu kém nào để tạo điều kiện khai thác tốt cơ
hội có được từ bên ngoài.
- Kết hợp W + T: cần khắc phục những yếu kém nào nhằm giảm thiểu nguy cơ
từ bên ngoài.
S + W + O + T: có thể đưa ra phương án kết hợp cả bốn yếu tố nhằm tạo ra
sự cộng hưởng trong chiến lược của doanh nghiệp.

62
 Nội dung phân tích ma trận SWOT có thể được tóm lược qua bảng ma trận
SWOT như ở bảng sau:
Bảng Ma trận SWOT
Điểm mạnh: S Điểm yếu:W
Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
1. ........................................ 1. .........................................
2. ........................................ 2. .........................................
3. ........................................ 3. .........................................
Cơ hội: O Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO
Liệt kê các cơ hội
Sử dụng các điểm mạnh
1. ........................................ Vượt qua những điểm yếu,
để tận dụng cơ hội
2. ........................................ tận dụng các cơ hội
3. ........................................
Đe dọa: T Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc OT
Liệt kê các mối đe dọa
Sử dụng các điểm mạnh
1. ........................................ Tối thiểu hóa những điểm
để tránh các mối đe dọa
2. ........................................ yếu và tránh được các mối
3. ........................................ đe dọa
Nguồn: [1; tr.160]
Mục đích của ma trận SWOT là để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn, chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó
không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận đều sẽ được lựa chọn và
thực hiện.
Các bước xây dựng ma trận SWOT:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố lên ma trận: liệt kê theo thứ tự quan trọng của các
yếu tố và hạn chế số lượng liệt kê.
Bước 2: Liên kết các yếu tố:
- SO: Dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào là hợp lý  P/A khai
thác cơ hội và phát huy điểm mạnh

63
 - ST: Dùng điểm mạnh nào để dập tắt hay cô lập đe dọa  P/A kiểm
soát rủi ro.
- WO: Nên bảo vệ cơ hội nào  P/A bảo vệ cơ hội.
- WT: Chấp nhận rủi ro ở mức độ nào? P/A giảm thiểu thiệt hại.
Bước 3: Kết hợp các phương án để đưa ra một tập các kịch bản có thể có.
Bước 4: Chọn kịch bản (Kịch bản này phải gắn với giả thiết ban đầu)
Tuy nhiên, ma trận SWOT có một số hạn chế sau đây:
- SWOT mang tính định tính vì phụ thuộc vào kinh nghiệm của người phân tích
- Dễ dẫn tới quá tải trong phân tích dẫn đến các phương án chung chung
- Tạo ra các phương án ”mờ” nghĩa là xa rời thực tế.
2. MA TRẬN BCG
Ma trận BCG- The Boston Consulting Group (BCG) phát triển vào năm 1967
bởi nhóm tư vấn Boston- một công ty chuyên về hoạch định chiến lược mà đại diện
tiêu biểu là Henderson. Khi sử dụng ma trận này, các nhà quản trị có thể phân loại và
đánh giá các đơn vị kinh doanh khác nhau của công ty dựa trên các vị trí tương ứng.
Ma trận BCG dựa trên hai giả thuyết:
(a) Một thị phần lớn sẽ tự nhiên sinh ra nguồn tiền lớn nhờ hiệu ứng tay nghề và
nhờ tiết kiệm quy mô (scale economies) làm cho giá thành giảm,
(b) Một thị trường tăng trưởng mạnh sẽ cần nhiều tiền để tiếp tục gia tăng tiềm
năng sản xuất.
Thị phần của một SBU có thể tăng hay giảm tùy doanh nghiệp đầu tư hay không để
củng cố và tăng cường vị thế của nó. Một thị trường tăng trưởng mạnh ở giai đoạn cất
cánh, trì trệ ở giai đoạn trưởng thành và suy giảm ở giai đoạn suy thoái. Từ những giả
thuyết đó, Henderson đề nghị xếp loại những SBU bằng hai cách: tùy theo tăng trưởng
của thị trường và tùy theo thị phần của SBU so với thị phần các đối thủ cạnh tranh
khác. Một SBU có thể ở trên một thị trường tăng trưởng nhiều, tăng trưởng ít hay suy
thoái và một SBU có thể có thị phần lớn hay nhỏ so với những xí nghiệp đối thủ. Nếu
xếp loại như vậy thì những SBU có thể được biểu thị trên một ma trận gồm bởi bốn ô
dưới hình sau:

64
 Ca
o Dấu hỏi Ngôi sao
Tốc độ tăng trưởng ngành

Trung
bình

Con chó Con bò

Thấp Trung bình Cao

Thị phần tương đối

Đặc điểm:
-Trục tung biểu hiện tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của
doanh nghiệp đang hoạt động. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao
và dưới 10% được xem là thấp.
- Trục hoành biểu hiện thị phần tương đối từ cao xuống thấp của các SBU hiện
tại so với SBU cạnh tranh.
- Mỗi vòng tròn là một đơn vị kinh doanh (SBU) được đặt ở vị trí tương ứng
với tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, kích thước to hay nhỏ của vòng
tròn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm của SBU đó.
- Ma trận BCG được chia thành 4 ô (Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con chó) , mỗi ô
thể hiện các đặc trưng khác nhau của các đơn vị kinh doanh:
(1) Ô những dấu hỏi: Ô này tập hợp những đơn vị kinh doanh đang hoạt động
trong thị trường có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng có thị phần tương đối thấp. Khi một
doanh nghiệp mới tham gia thị trường, hầu hết các đơn vị kinh doanh của họ đều khởi
đầu từ các vị trí ở ô dấu hỏi, đây là thị trường có tốc độ phát triển cao nhưng đã có đối
thủ cạnh tranh dẫn đầu. Vì vậy, những SBU ở vị trí này cần nhiều vốn đầu tư nhằm
phát triển các nguồn lực để đẩy nhanh tốc độ phát triển với hi vọng đuổi kịp những đối
thủ cạnh tranh dẫn đầu. Thuật ngữ “những dấu hỏi” được đặt cho ô này là phù hợp vì
nhà quản trị của các công ty bắt buộc phải suy nghĩ, phân tích rất cẩn thận để quyết

65
định chọn SBU nào ở đây để đầu tư phát triển nhằm chuyển chúng sang vị trí những
ngôi sao và SBU nào không có khả năng phát triển lâu dài thì cần chuyển hướng hay
rút lui khỏi thị trường.
(2) Ô những ngôi sao: Nếu các SBU ở ô những dấu hỏi thành công, chúng sẽ
trở thành SBU ở ô ngôi sao. Những SBU ngôi sao là những đơn vị kinh doanh hoạt
động trên thị trường tỷ lệ tăng trưởng cao và thị phần tương đối lớn. Các SBU ngôi sao
là những đơn vị kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, các nhà quản
trị thường sử dụng một ngân sách đáng kể để tiếp tục phát triển chúng nhằm đánh bại
các đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần trên thị trường nhanh chóng và trở thành SBU ở ô
những con bò sữa. Trong trường hợp bất trắc, một số SBU ngôi sao khó tiếp tục phát
triển, nhà quản trị có thể chuyển hướng đầu tư phù hợp.
(3) Ô những con bò sữa: Khi tỷ lệ tăng trưởng của những SBU ở ô ngôi sao
bắt đầu giảm xuống dưới 10% nhưng thị phần tương đối vẫn tiếp tục có thể tăng lên
đến mức lớn nhất thì các SBU này sẽ trở thành SBU bò sữa. Các nhà quản trị không
cần đầu tư nhiều nguồn lực vào các SBU ở vị trí này vì tốc độ tăng trưởng của thị
trường đang giảm dần, SBU bò sữa là những đơn vị kinh doanh dẫn đầu ngành hàng
và đạt được lợi nhuận biên tế ở mức tối đa. Công ty có thể sử dụng lợi nhuận từ các
SBU bò sữa để đầu tư hỗ trợ và phát triển các SBU khác của mình (các SBU ngôi sao
hay dấu hỏi). Nếu SBU bò sữa có xu hướng giảm thị phần tương đối nhưng có thể duy
trì sự phát triển vì nhu cầu khách hàng vẫn còn và đối thủ cạnh tranh còn ít, các nhà
quản trị nên tiếp tục đầu tư bổ sung để duy trì vị trí dẫn đầu hay kéo dài chu kỳ sống,
tiếp tục phát triển và có khả năng thu được lợi nhuận cao. Nếu SBU bò sữa bị sụt giảm
thị phần tương đối nhanh, nhu cầu thị trường không còn nhiều, các SBU này sẽ rơi vào
vị trí ô những con chó.
(4) Ô những con chó: Những SBU ở vị trí này có thị phần tương đối thấp, hoạt
động trong những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí đang suy thoái. Doanh số của các
SBU này thấp, lợi nhuận ít, hòa vốn hoặc bị thua lỗ, vì vậy các nhà quản trị của doanh
nghiệp cần xem xét các SBU ở ô con chó để các quyết định phù hợp. Nếu những đơn
vị kinh doanh này có các cơ hội thị trường tốt ở khu vực địa lý khác và có thể khai
thác để tiếp tục phát triển thị trường (sản phẩm hiện tại được bán trên thị trường mới),

66
các nhà quản trị có thể chuyển hướng đầu tư sang khu vực địa lý mới để có thể tiếp tục
khai thác tối đa tiềm năng của các SBU này. Điều này có nghĩa các SBU nằm ở ô con
chó tại khu vực địa lý này sẽ được chuyển thành SBU nằm ở ô dấu hỏi ở khu vực địa
lý khác có môi trường kinh doanh khác. Ngược lại, nếu không có cơ hội tốt và tùy theo
mức độ biến động của thị trường, các SBU nằm ở ô này cần được thu hoạch, loại bỏ
hoặc thanh lý.
Các bƣớc xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.
Bước 1: Xác định 2 biến số quan trọng là:
- Tốc độ tăng trưởng của ngành ( % )
- Thị phần tương đối của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ
đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG
Để xác định được vị trí của từng SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2
thông số của từng SBU là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.
Các chiến lƣợc có thể áp dụng:
• Chiến lƣợc Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi
SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng
chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.
• Chiến lƣợc Giữ (Hold): Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối
đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.
• Chiến lƣợc Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt
được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có
ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần
Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng
tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi
nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
• Chiến lƣợc Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh
doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay

67
bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm
trong ô con chó.
Chìa khóa thành công của ma trận phát triển thị phần BCG được xem như là thị
phần. Các doanh nghiệp có thị phần cao nhất thường có vị trí dẫn đầu về chi phí dựa
trên mô hình tính kinh tế nhờ quy mô so với các doanh nghiệp khác. Khi một sản
phẩm trở thành “Ngôi sao”, nó đã đạt được vị thế lợi nhuận rất cao và tương lai trở
thành “Con bò sữa” là điều hiển nhiên.
Sau khi vị trí hiện tại của những dòng sản phẩm hay các công ty con của một
doanh nghiệp được đặt vào ma trận thì bước tiếp theo là lập kế hoạch cho vị trí tương
lai của những dòng sản phẩm hay các công ty con này trên ma trận, giả sử rằng chiến
lược không thay đổi. Các nhà quản trị cấp cao dùng ma trận hiện tại và ma trận tương
lai để xác định các vấn đề chiến lược chủ yếu mà tổ chức đang đối mặt. Mục tiêu của
bất kỳ tổ chức nào cũng là phải làm sao để duy trì được danh mục các khoản đầu tư đã
được cân bằng để tổ chức đó có thể tự lực cánh sinh và luôn luôn hoạt động để tạo ra
những sản phẩm hoàn thiện trong các ngành đang suy thoái để hỗ trợ những sản phẩm
mới trong các ngành đang tăng trưởng.
Nghiên cứu ma trận phát triển thị phần BCG nói chung là hỗ trợ cho việc ra
quyết định bằng những gợi ý và các giả thiết ngoại trừ lời khuyên rằng “Con chó” thì
nên nhanh chóng thu hoạch hay xóa bỏ. Một sản phẩm có thị phần thấp trong một
ngành đang đi xuống có thể mang lại nhiều lợi nhuận nếu sản phẩm đó có một cơ hội
thị trường mà nhu cầu thị trường vẫn ổn định và dự báo được. Vài tổ chức cũng có thể
giữ “Con chó” vì sự hiện diện của nó tạo ra một rào cản xâm phạm cho những đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng khác.
Ưu điểm của ma trận BCG:
+ Đơn giản dễ sử dụng, sử dụng có 2 biến nên số liệu không quá phức tạp. Có
thể biểu diễn các SBU của doanh nghiệp lên ma trận nên có thể nhìn tổng quát các
SBU toàn doanh nghiệp.

68
 + Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách
thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu
trúc kinh doanh của công ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng
đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
Nhược điểm của ma trận BCG:
- Việc dùng ngưỡng cao và thấp để phân loại không cung cấp đủ sự chính xác.
- Mối tương quan giữa thị phần và khả năng sinh lợi không đủ mạnh. Những tổ
chức có thị phần thấp cũng có thể sinh lợi.
- Tỷ lệ phát triển chỉ là một khía cạnh của tính hấp dẫn ngành. Các thị trường
phát triển mạnh không phải luôn luôn tốt cho mọi dòng sản phẩm hay các công
ty con.
- Việc xem xét đánh giá dòng sản phẩm hay công ty con chỉ xét trên mối liên hệ
với đối thủ cạnh tranh: kẻ dẫn đầu thị trường, vì thế đã bỏ qua những đối thủ
nhỏ nhưng thị phần phát triển nhanh.
- Thị phần chỉ là một khía cạnh của vị thế cạnh tranh tổng thể.
3. MA TRẬN GE
Ma trận GE còn gọi là ma trận Genaral Electric – Mc Kensey, ma trận toàn
cảnh hoạt động kinh doanh, cũng do Boston Consulting Group xây dựng và phát triển.
Có thể coi ma trận GE là sự phát triển của ma trận BCG. Nếu như ma trận BCG sử
dụng hai biến là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường thì ma trận
GE sử dụng hai biến mở đó là độ hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh tương
đối, cụ thể như sau:
Độ hấp dẫn của thị trường Vị thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp
1. Quy mô ngành 1. Thị phần
2. Tăng trưởng ngành 2. Bí quyết công nghệ
3. Mức lợi nhuận ngành 3. Chất lượng sản phẩm
4. Mức vốn đầu tư 4. Dịch vụ hậu mãi
5. Tính ổn định của công nghệ 5. Sự cạnh tranh về giá
6. Cường độ cạnh tranh 6. Các khoản phí hoạt động thấp

69
 7. Tính độc lập chu kỳ 7. Năng suất

Ma trận GE gồm 9 ô dựa trên tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp tất cả đều xét về dài hạn.
Ma trận toàn cảnh hoạt động kinh doanh GE ngược lại với Ma trận phát triển thị
phần BCG là đã thêm nhiều dữ liệu hơn ngoại trừ hai yếu tố chính là tỷ lệ phát triển thị
phần và thị phần tương đối. Cụ thể là trong Ma trận toàn cảnh hoạt động kinh doanh
GE, tính hấp dẫn của ngành bao gồm tỷ lệ phát triển thị trường, khả năng sinh lợi của
ngành, quy mô và thực tế giá cả, ngoài ra còn có cơ hội và đe doạ tiềm tàng. Sức mạnh
doanh nghiệp và vị thế cạnh tranh bao gồm vị thế công nghệ, khả năng sinh lợi, quy
mô hoạt động cùng điểm mạnh và điểm yếu tiềm tàng.
Mỗi dòng sản phẩm hay công ty con được ký hiệu bằng các chữ cái và vòng trò.
Khu vực bao quanh vòng tròn tương đương với quy mô của ngành được tính dựa trên
doanh số hàng bán. Miếng bánh trong vòng tròn mô tả thị phần của mỗi dòng sản
phẩm hay của một công ty con.
Để xác định các dòng sản phẩm hay các SBU trên ma trận GE Business Screen,
cần thực hiện 4 bước sau:
Bước 1: - Lựa chọn tiêu chuẩn để phân loại ngành cho mỗi dòng sản phẩm hay mỗi
SBU.
- Đánh giá chính xác tổng thể tính hấp dẫn của ngành cho mỗi dòng sản
phẩm hay SBU theo mức độ tăng dần từ 1 – 5 tương ứng với các mức Rất
không hấp dẫn - Rất hấp dẫn.
Bước 2: - Lựa chọn những yếu tố chính cần thiết cho sự thành công của dòng sản
phẩm hay SBU.
- Đánh giá chính xác tổng thể sức mạnh và vị thế cạnh tranh cho mỗi dòng
sản phẩm hay SBU theo mức độ tăng dần từ 1 – 5 tương ứng với các mức
Rất yếu – Rất mạnh.
Bước 3: - Đặt mỗi dòng sản phẩm hay SBU vào vị trí hiện tại đã được xác định từ
bước 1 và bước 2 lên ma trận

70
Bước 4: - Đặt lên ma trận danh mục đầu tư trong tương lai của doanh nghiệp, giả sử
rằng chiến lược của tổ chức là không đổi.
Sau khi thực hiện xong 4 bước, dựa vào ma trận để phát hiện rằng có khoảng
trống trong kết quả thực hiện hoạt động kinh doanh không giữa danh mục vốn đầu tư
đã dự báo và danh mục vốn đầu tư mong muốn?
Nếu có, khoảng trống này nên được sử dụng như sự kích thích cho tổ chức để
xem xét lại một cách nghiêm túc nhiệm vụ hiện tại, các mục tiêu hiện tại, các chiến
lược và các chính sách của tổ chức.

Ma trận Mc Kinsey
Vị thế cạnh tranh của SBU

Mạnh Trung bình Yếu

Cao

SBU 1

SBU 2
Sức hấp dẫn của ngành
Yếu

SBU 3

Vùng hoạt động đáng quan tâm

Vùng hoạt động bình thường

Vùng hoạt động không đáng quan tâm

Nguyễn Văn Hội - Khoa QTKD 2

Ma trận 9 ô toàn cảnh hoạt động kinh doanh là sự cải thiện so với ma trận phát
triển thị phần BCG. Ma trận GE xem xét nhiều yếu tố hơn và không đưa ra những kết
luận đơn giản như sử dụng ma trận BCG. Ví dụ, đối với tính hấp dẫn của một ngành
thì sẽ xem xét bằng trên nhiều khía cạnh khác nhau chứ không đơn giản chỉ là tốc độ
tăng trưởng và như vậy nó cho phép ta lựa chọn bất cứ tiêu chí nào phù hợp nhất với
hoàn cảnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên nó cũng có thể trở lên phức tạp và khó
dùng.Việc tính toán các yếu tố như tính hấp dẫn của ngành, sức mạnh kinh doanh và vị

71
thế tương đối thành những con số thể hiện được tính khách quan nhưng thực tế sẽ nảy
sinh những đánh giá mang tính chủ quan của con người.
Khuyết điểm khác của ma trận này là nó không thể hiện rõ ràng vị thế của
những sản phẩm mới hay các SBU trong các ngành kinh doanh đang phát triển, nó như
bức ảnh chụp cắt ngang doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại trong khi chúng ta phân
tích để xây dựng chiến lược trong tương lai.
4. MA TRẬN SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động
 Khung góc tư
 Xác định các chiến lược thích hợp
 Tấn công
 Thận trọng
 Phòng thủ
 Cạnh tranh
Hai khía cạnh bên trong của tổ chức
 Sức mạnh tài chính [FS]
 Lợi thế cạnh tranh [CA]
Hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức
 Sự ổn định của môi trường [ES]
 Sức mạnh của ngành [IS]
 Phƣơng pháp lập ma trận:
Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)

72
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
Doanh lợi đầu tư Sự thay đổi công nghệ
Đòn cân nợ Tỉ lệ lạm phát
Khả năng thanh toán Sự biến đổi của nhu cầu
Vốn luân chuyển Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh
Lưu thông tiền mặt Hàng rào thâm nhập thị trường
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Áp lực cạnh tranh
Rủi ro trong kinh doanh Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Lợi thế cạnh tranh (CA)
Thị phần
Chất lượng sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng
Sử dụng công suất để cạnh tranh
Bí quyết công nghệ
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và
người phân phối
Sức mạnh của ngành (IS)
Mức tăng trưởng tiềm năng
Mối lợi nhuận tiềm năng
Sự ổn định về tài chính
Bí quyết công nghệ
Sự sử dụng nguồn lực
Qui mô vốn
Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
Sử dụng năng suất, công suất

Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số
thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho
mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA.
Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES & IS

73
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Sự ổn định của môi trường (ES) Điểm

Doanh lợi đầu tư 3 Sự thay đổi công nghệ -5

Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Lưu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị
trường
Rủi ro trong kinh doanh
2 Tỉ lệ lạm phát -4
1 Sự biến đổi của nhu cầu -3
4 Loại giá của những sản phẩm cạnh -2
3 tranh -1
3 Hàng rào thâm nhập thị trường -6
2 Áp lực cạnh tranh -2
Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu

Điểm trung bình 2,5 Điểm trung bình 3,2

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm

Thị phần -3 Mức tăng trưởng tiềm 4

Chất lượng sản phẩm -1 năng 4
Chu kỳ sống của sản phẩm -3 Mối lợi nhuận tiềm năng 3
Lòng trung thành của khách -4 Sự ổn định về tài chính 2
hàng -1 Bí quyết công nghệ 5
Sử dụng công suất để cạnh tranh -6 Sự sử dụng nguồn lực 5
Bí quyết công nghệ -5 Qui mô vốn 6
Sự kiểm soát đối với nhà cung Sự dễ dàng thâm nhập thị 3
cấp và người phân phối trường
Sử dụng năng suất, công
suất

Điểm trung bình -3,7 Điểm trung bình 4

74
Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, CA, ES & IS trên trục thích hợp của ma
trận SPACE
Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2 số điểm
trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên
trục xy này.
Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới.
III. GIAI ĐOẠN 3: Sử dụng ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM- Quantitative Strategic
Planning Matrix)
Sau khi phân tích các ma trận SWOT, BCG, GE…chúng ta đề xuất được những
chiến lược nhưng chưa quyết định được chiến lược nào là tốt và phù hợp với doanh
nghiệp, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để thấy một cách khách quan các chiến lược
thay thế nào là tốt nhất.Doanh nghiệp thực hiện bằng cách mời chuyên gia, nhà quản
trị cấp cao và đại diện một số phòng ban thảo luận sâu và lập một danh sách chiến lược
có thể lựa chọn.Các chuyên gia sẽ phân tích sâu, thảo luận về từng chiến lược và tiến
hành cho điểm để xếp thứ tự cho các chiến lược.Cũng như các công cụ phân tích hình
thành chiến lược khác, ma trận QSPM vẫn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Ma
trận QSPM được mô tả như hình sau:
Các yếu tố chính Hệ số Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
phân Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc Chiến
loại 2 lƣợc 3
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế

75
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ
Xã hội/ văn hóa
Kỹ thuật/ công nghệ
Cạnh tranh

Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ
việc phân tích ma trận EFE và IFE), hàng trên cùng của ma trận bao gồm các chiến
lược có thể lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích các ma trận SWOT, GE, BCG…). Tuy
nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được đều được đánh giá trong ma trận
QSPM.Chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với
nhau.Chẳng hạn, chiến lược phát triển sản phẩm, phát tiển thị trường và thâm nhập thị
trường hay chiến lược hội nhập dọc và hội nhập ngang.
Phương pháp xây dựng ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa ở cột bên trái
của ma trận. Những thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, thường từ 10
đến 20 yếu tố.
Bước 2: Phân loại, mức độ tác động của các yếu tố tương ứng giống như trong
ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế. Tập hợp các chiến lược cụ thể
thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS – Attractiveness
Score). Điểm quy định: 1- không hấp dẫn; 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn và 4- rất hấp
dẫn.
Bước 5: Tính điểm hấp dẫn và tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness
Score). Điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm hệ số phân loại nhân với điểm hấp
dẫn.Cộng dồn từng cột chiến lược ta có tổng số điểm hấp dẫn, chiến lược được điểm
cao là chiến lược được lựa chọn.

76
 Ví dụ về lập ma trận QSPM
Hệ số Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
phân loại Phát triển sản Phát triển thị
Các yếu tố chính phẩm trƣờng

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1. Chất lượng sản phẩm tốt 4 5 20 3 12
2. Cơ cấu tổ chức linh hoạt 3 4 12 4 12
3. Trình độ người lao động 4 4 16 2 8
khá 4 4 16 2 8
4. Máy móc thiết bị khá 5 2 10 4 20
5. Khả năng cạnh tranh về 2 2 4 5 10
giá 2 2 4 2 4
6. Hoạt động marketing kém 2 3 6 1 2
7. Khả năng tài chính kém
8. Cung ứng nguyên vật liệu
yếu
Các yếu tố bên ngoài
1. Chính sách bảo vệ sản xuất 4 2 8 4 16
2. Thị trường tăng trưởng 5 3 15 5 25
nhanh 4 2 8 4 16
3. Quan hệ đối ngoại mở rộng 2 2 4 4 8
4. Ảnh hưởng của WTO 1 3 3 4 4
5. Mức độ cạnh tranh 2 2 4 3 6
6. Vị trí địa lý 2 3 6 1 2
7. Khan hiếm nguồn nguyên
liệu
Cộng số điểm hấp dẫn 136 153

77
Nhận xét về ma trận QSPM:
- Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời
- Không hạn chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số
lượng các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu trong cùng một lúc.
- Đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố tổng hợp bên trong và bên
ngoài vào quá trình quyết định, vì thế sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh
giá phù hợp các yếu tố then chốt.
- Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ và lớn, lợi nhuận và
phi lợi nhuận và có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào.
- Ma trận QSPM đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và trên cơ sở kinh
nghiệm. Việc phân loại và cho điểm mang tính chủ quan nên kết quả phụ thuộc vào
chất lượng của các chuyên gia.

78
 CHƢƠNG 6
CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY

I. KHÁI NIỆM
1. Khái niệm
Chiến lược cấp công ty (hay còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung,
chiến lược phát triển) có phạm vi trên toàn bộ công ty/ doanh nghiệp nhằm giải quyết
các vấn đề lớn. Loại chiến lược này trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp chúng ta chọn
lựa ngành hàng hay lĩnh vực kinh doanh nào? Chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu
nào?Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên ra sao?Tái cấu trúc doanh nghiệp như thế
nào?
Sự khác biệt giữa các chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty làm cơ sở để xây dựng và triển khai chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
- Chiến lược SBU giải quyết các vấn đề cạnh tranh và phương thức cạnh tranh
trong một thị trường hay ngành hàng ra sao để tạo ra lợi thế và nâng cao năng
lực cạnh tranh trước đối thủ trong ngành.
- Các chiến lược chức năng chính là giải pháp thực hiện chiến lược cấp công ty
và chiến lược cấp chức năng.
Khi hoạch định chiến lược phải thực hiện 3 chiến lược trên.
2. Các loại chiến lƣợc
Giai đoạn 1: Khi doanh nghiệp quy mô nhỏ, nguồn lực còn kém và thị trường
hẹp thường áp dụng chiến lược phát triển tập trung (xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm)
Giai đoạn 2: Khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, quy mô khá lớn, thị trường rộng
và nguồn lực tăng thường áp dụng chiến lược phát triển hội nhập (hội nhập dọc và hội
nhập ngang)
Giai đoạn 3: Khi doanh nghiệp thực sự đã lớn mạnh, quy mô lớn, thị trường
rộng và nguồn lực mạnh, thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng
tâm, đa dạng hóa hàng ngang)
79
 Song song với các giai đoạn trên là chiến lược suy thoái khi doanh nghiệp nhận
thấy cần thực hiện chiến lược này nhằm bảo toàn tài sản cho doanh nghiệp.
II. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
1. Khái niệm
Chiến lược phát triển tập trung là công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành
hàng thậm chí một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho
doanh nghiệp. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai
thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện
đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế
của chiến lược phát triển tập trung là cho phép doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực
vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh, quản
lý không quá phức tạp và đặc biệt tận dụng triệt để lợi thế kinh nghiệm. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cũng gặp một số hạn chế như: phụ thuộc vào
thị trường, khó khai thác cơ hội mới và khó tối đa hóa lợi nhuận. Chiến lược phát triển
tập trung có thể triển khai theo 3 mức chiến lược: tập trung thâm nhập thị trường, tập
trung phát triển thị trường và tập trung phát triển sản phẩm.
2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng(Market Penetration Strategy)
Chiến lược thâm nhập thị trường hay xâm nhập thị trường là loại chiến lược
doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với
những sản phẩm hiện tại. Hay nói cách khác, thâm nhập thị trường là sự thẩm thấu của
thị trường. Đặc điểm loại chiến lược này là doanh nghiệp không cần đầu tư mới, tận
dụng tối đa những ưu thế của thị trường và sử dụng tối đa công cụ marketing như
chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của
khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường này chỉ
áp dụng trong một số trường hợp như:
- Thị trường sản phẩm hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh
đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời
tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu.
- Nhu cầu gia tăng đột biến

80
 - Quan hệ giữa chi phí tiếp thị và doanh số là quan hệ thuận lợi
- Doanh nghiệp có kinh nghiệm phát triển thị trường và có đội ngũ tiếp thị giỏi
- Tăng được lợi thế do quy mô
Tóm lại, với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.Có thể kết hợp với
chiến lược hội nhập về phía trước để nâng cao hiệu quả.
3. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (Market Development Strategy)
Chiến lược phát triển thị trường là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát
triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình.Tức là lấy
những sản phẩm thành công ở thị trường hiện tại đưa vào thị trường khác.Về mặt
tương đối sản phẩm hiện tại ở thị trường mới được xem là sản phẩm mới. Doanh
nghiệp tăng quy mô thị trường và phải gia tăng khả năng quản lý.
Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong một số trường hợp sau:
- Những thị trường mới chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh không cao
- Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lược phát triển thị
trường
- Doanh nghiệp chuẩn bị được hệ thống phân phối mới, chi phí thấp, chất lượng
tin cậy được
- Khi thị trường chính bị cạnh tranh gay gắt dẫn đến quy mô thị trường có thể bị
chia sẻ
- Khi doanh nghiệp chưa khai thác hết công suất thiết kế, tức chi phí sản phẩm
còn cao
- Doanh nghiệp kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể kết hợp với chiến lược hội nhập về phía
trước và hội nhập ngang.
4. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (Product Development Strategy)
Chiến lược phát triển sản phẩm là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách cải
tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường hiện tại của mình. Sản phẩm
cải tiến là những sản phẩm nằm trong dãy sản phẩm mà doanh nghiệp đang khai thác
chứ không phải sản phẩm mới hoàn toàn. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đòi

81
hỏi chi phí đầu tư cao, phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và thương mại hóa sản
phẩm.
Trường hợp áp dụng cho chiến lược phát triển sản phẩm:
- Sản phẩm đã có dấu hiệu suy thoái
- Thị trường đã xuất hiện sản phẩm thay thế
- Thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh
- Ngành có công nghệ phát triển cao
- Cần có sản phẩm hỗ trợ trong dãy sản phẩm đã thành công
- Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển tốt
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể kết hợp với các chiến lược phát triển đa
dạng hóa.
III. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP/ TĂNG TRƢỞNG ỔN
ĐỊNH
1. Khái niệm
Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng trưởng ổn định hay chiến lược
tích hợp là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá
trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư kiểm soát đối thủ và thị trường. Chiến
lược này tạo ra mức độ phát triển ổn định cho doanh nghiệp và duy trì khả năng cạnh
tranh.Sự hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ
động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.
Chiến lược phát triển hội nhập có những ưu và nhược điểm sau đây:
Những ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản
vô hình.
Những khuyết điểm:

82
 - Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
- Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
Chiến lược phát triển hội nhập gồm có hội nhập dọc về phía trước, hội nhập dọc về
phía sau và hội nhập ngang.
2. Hội nhập dọc về phía sau (Backward Integration)
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau hay hội nhập dọc ngược chiều (Up Stream
Integration) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát những hoạt
động đầu vào của mình như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu… Loại chiến lược này
đòi hỏi chi phí đầu tư cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay thị trường thay đổi
nhanh.
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau được sử dụng trong một số trường hợp:
- Chi phí cung ứng cao
- Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu
- Số lượng nha cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi doanh nghiệp cần cung ứng mang tính đặc thù
- Tốc độ phát triển của doanh nghiệp cao và ở trong ngành có tốc độ tăng trưởng
nhanh
- Doanh nghiệp có khả năng tham gia vào cung ứng và mang lại sự ổn định trong
sản xuất
3. Hội nhập dọc về phía trƣớc (Forward Integration)
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước hay hội nhập dọc thuận chiều (Down
Stream Integration) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các
hoạt động phía đầu ra của mình nhằm bảo đảm ổn định đầu ra. Chiến lược hội nhập về
phía trước có thể gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên nghiệp
cao.
Chiến lược hội nhập về phía trước được sử dụng trong các trường hợp sau:
- Chi phí tiêu thụ sản phẩm hiện tại cho hệ thống phân phối cao

83
 - Chất lượng nhà phân phối không theo kịp đòi hỏi của cạnh tranh
- Ngành kinh doanh đang phát triển với tốc độ cao và còn có khả năng phát triển
mạnh trong tương lai
- Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào nhà phân phối
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực (vốn, nhân lực…) để quản lý những hoạt động
của hội nhập về phía trước.
4. Hội nhập ngang (Horizontal Integration)
Chiến lược hội nhập ngang là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư
và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường hay gia
nhập vào một ngành hàng hay thị trường mới. Hội nhập ngang có thể hội nhập theo thị
trường hay hội nhập theo công nghệ.
Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh
nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một
tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành
hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Chiến lược hội nhập ngang được sử dụng trong các trường hợp:
- Hoạt động của doanh nghiệp mang tính độc quyền (không bị khống chế bởi luật
chống độc quyền)
- Nhằm giảm sự cạnh tranh trong ngành
- Sử dụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật, tận dụng ưu thế thương hiệu, hệ thống
phân phối
- Đối thủ cạnh tranh đang thiếu cán bộ quản lý giỏi, thiếu những nguồn lực chủ
chốt mà doanh nghiệp đang có sẵn
IV. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA
1. Khái niệm
Chiến lược đa dạng hóa là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng dãy
sản phẩm/ thị trường hay đầu tư phát n những ngành hàng mới. Những chiến lược tăng
trưởng đa dạng là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm,
lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì

84
lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề
khác. Loại chiến lược này có ưu điểm giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả mọi
nguồn lực, gia tăng quy mô một cách nhanh chóng và tăng tính an toàn trong kinh
doanh. Tuy nhiên, loại chiến lược này cũng có một số khuyết điểm như đòi hỏi trình
độ quản lý cao, dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh khó kiểm soát đánh mất tính
ưu việt và dễ ảnh hưởng xấu đến năng lực lõi của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu
tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích
mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng
trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: đa
dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối (hỗn hợp) và đa dạng hóa hàng ngang.
2. Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Divers)
Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển những
sản phẩm hay dãy sản phẩm/ dịch vụ mới có liên quan chặt chẽ với công nghệ hay thị
trường. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản
phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy
thoái.Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách
đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh
doanh.
Trường hợp sử dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm khi:
- Ngành có dấu hiệu suy giảm tốc độ
- Những sản phẩm mới có tác dụng thúc đẩy sản phẩm chính phát triển hay tạo
tính cộng hưởng cho ngành hàng
- Những sản phẩm bổ sung tính thời vụ

Ví dụ: nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hóa vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính
cá nhân.

85
 3. Sự đa dạng hóa hàng ngang (Horizontal Divers)
Đa dạng hóa ngang là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư và phát triển các
lĩnh vực mới, thậm chí xa lạ với những ngành hàng truyền thống của mình, nhưng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược
này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ
những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối
và Marketing hiệu quả. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi:
- Khai thác tối đa nguồn lực dư thừa
- Ngành hàng truyền thống không đủ mức khai thác
- Tăng tốc độ phát triển và quy mô nhanh chóng
Ví dụ, đài truyền hình phát hành tạp chí HTV.
4. Đa dạng hóa kết hợp (Conglomerate Divers)
Đa dạng hóa kết hợp (hỗn hợp) là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn
toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách
hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh
nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh
nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Thực chất chiến lược hỗn hợp là
sự kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang.Tuy nhiên chiến
lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của
doanh nghiệp.Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này khi có khả năng đầu tư vào nhiều
lĩnh vực nhằm tạo sự cộng hưởng về tài chính, thị trường và công nghệ.
Ví dụ, công ty Mai Linh đầu tư vào các lĩnh vực: du lịch, vận tải, nghỉ dưỡng…
V. CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm là loại chiến lược tìm cách giảm bớt tốc độ, quy mô để
củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện
cạnh tranh.Chiến lược suy giảm có 3 mức độ: chiến lược thu hẹp, chiến lược cắt giảm
và chiến lược thanh lý.

86
 1. Chiến lƣợc thu hẹp (Retrechment)
Chiến lược thu hẹp đòi hỏi chúng ta phải cải tổ chức lại, sắp xếp lại, giảm bớt
nhân công, giảm chi phí quảng cáo, khuyến mãi, lương, đào tạo nhân lực… Doanh
nghiệp thực hiện chiến lược này khi:
- Doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại
- Khi doanh nghiệp tái cấu trúc lại hoạt động do áp lực cạnh tranh
- Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị trường
- Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự
- Doanh nghiệp là một trong những đối thủ yếu nhất trong ngành
- Hoạt động không hiệu quả, doanh lợi thấp, nhân viên hoạt động kém, áp lực cổ
đông tác động không tốt đến hoạt động của doanh nghiệp.
2. Chiến lƣợc cắt giảm (Divestiture)
Chiến lược cắt giảm được thực hiện khi doanh nghiệp đã theo đuổi chiến lược
thu hẹp nhưng không thành công trong cải tiến hoạt động. Doanh nghiệp đành phải
đóng cửa phân xưởng, từ bỏ một sản phẩm mục tiêu. Các trường hợp áp dụng chiến
lược cắt giảm khi:
- Khi doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực hay thị trường
chính
- Khi doanh nghiệp không thành công ở một thị trường hay ngành hàng của mình
- Khi một SBU của doanh nghiệp hoạt động kém ảnh hưởng đến kết quả của toàn
doanh nghiệp
- Doanh nghiệp cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể huy động được từ
những nguồn lực khác
- Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách độc quyền của Chính phủ
3. Chiến lƣợc thanh lý (Liquidation)
Chiến lược thanh lý được thực hiện khi doanh nghiệp cần tối thiểu hóa thiệt hại,
doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp và cắt giảm hoạt động nhưng
không thành công. Lúc này lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý là
phương thức có trình tự và kế hoạch để thu được nhiều nhất tiền do bán tài sản.

87
 CHƢƠNG 7
CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG

I. CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH
1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hang là những mong muốn,sự cần thiết hay khao khát mà có
thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết
kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ với những đặc tính riêng để thoả mãn nhu cầu
khách hàng.
Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể
hấp dẫn được khách hang và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
Trong thực tế có những công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
thông dụng với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: xe ô tô KIA hoặc Hyundai.
Công ty khác lại tạo ra sản phẩm với những đặc tính riêng, độc đáo mà không đối thủ
cạnh tranh nào có được nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Ví dụ: xe ô tô Rolls – Royce. Hoặc có thể khác biệt hóa bằng khả năng thoả
mãn nhu cầu của khách hang về địa vị hay đa dạng hóa kiểu dáng, chủng loại sản
phẩm.
2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trƣờng
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hang dựa vào
những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh
tranh.
Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân khúcthị
trường:
- Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất
thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm (xem như toàn bộ khách hàng
đều có nhu cầu ở mức trung bình).
- Thứ hai, phục vụ đa đạng nghĩa là phân khúc thị trường của nó thành các phân
khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân

88
khúc.
- Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty nhận thức rằng thị trường bị phân
khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe hở.
Thay vì chỉ có một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có những
sản phẩm khác nhau để phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau, thì nhu cầu
của khách hàng sẽ được thỏa mãn tốt hơn. Do vậy ,nhu cầu của khách hang về sản
phẩm của doanh nghiệp tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với trường hợp
công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, đôi khi do bản
chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều.
Ví dụ: sắt thép, xi măng, muối... các ngành này tạo ra ít cơ hội để giành được
lợi thế cạnh tranh thong qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân khúc thị trường.
Trong trường hợp đó, giá lại là tiêu chuẩn chính cho khách hang đánh giá sản phẩm
,và lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về công ty cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.
II. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT
Một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các
điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năng
lực cạnh tranh.Để chiến lược kinh doanh thành công thì một yếu tố quan trọng chính là
vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động.Mỗi doanh
nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng
các ưu thế sẵn có của mình.
Giáo sư Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ
luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm.
Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung:
dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Bảng sau đây minh họa các
chiến lược chung của Porter:
LỢI THẾ
PHẠM VI CHI PHÍ THẤP KHÁC BIỆT HÓA
Rộng (Toàn ngành) Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa
Hẹp (Phân đoạn thị trường) Chiến lược tâp trung – chi Chiến lược tập trung – khác
phí thấp biệt hóa
Nguồn: [11;tr.37]
89
 1. Chiến lƣợc chi phí thấp nhất
Công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh bằng việc thông qua
một nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản
này.Nói cách khác, chiến lược chi phí thấpdựa trên khả năng của doanh nghiệp cung
cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch
vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển.
1.1. Đặc điểm chiến lƣợc chi phí thấp
- Tập trung vào công nghệ hiện đại.
- Dựa vào đường cong kinh nghiệm, nâng cao chất lượng quản lý. Khái niệm
đường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo
một tỷ lệ phần trăm nào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng lên gấp đôi. Các nhà
quản lý sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót
hơn khi thường xuyên làm công việc ấy.
- Cải thiện liên tục (mang tính chất đột phá) quy trình làm việc, cải thiện hiệu
suất hoạt động ở từng vị trí, một sự thay đổi ở mỗi vị trí làm việc sẽ là một sự thay đổi
lớn lao của cả một tập thể (Triết lý Kaizen của người Nhật Bản).
- Khai thác lợi thế sản xuất theo quy mô để giảm giá thành sản xuất sản phẩm.
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
- Không đi tiên phong trong nghiên cứu, đưa ra tính năng hay sản phẩm mới mà
dựa trên nền tảng sản phẩm đã có sẵn để thay đổi tính năng sản phẩm cho phù hợp với
nhu cầu thị trường, tiết kiệm được chi phí R&D rất lớn.
- Nhóm khách hàng chủ yếu thường có thu nhập trung bình
1.2. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp nhƣ thế nào
Chiến lược này hướng tới mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm
bán sản phẩm với giá thấp. Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
nhất trong ngành với tiêu chuẩn nhất định, khi đó doanh nghiệp hoặc sẽ bán với giá
trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh
hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

90
 Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với
nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra
nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sáp nhập chiều dọc, giảm cồng kềnh
bộ máy quản lý phân cấp, hoặc giảm lược một số chi phí không cần thiết. Nếu các đối
thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp
có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.Doanh nghiệp
cũng phải tiến hành thiết kế lại sản phẩm, khâu sản xuất sản phẩm để đạt hiệu quả sản
xuất cao.
1.3. Ƣu điểm
- Khả năng cạnh tranh cao.
- Chịu được sức ép tăng giá từ nhà cung cấp, có khả năng thương lượng với họ.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế nhờ giá cạnh tranh.
- Khả năng chào giá thấp với các khách hàng mạnh.
- Khả năng giảm giá để trả đũa nhằm ngăn cản các công ty mới gia nhập.
1.4. Rủi ro
- Đối thủ có khả năng cạnh tranh, hạ thấp chi phí sản xuất
- Với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại đối thủ có thể có những bứt phá bất
ngờ trong sản xuất, xoá đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi
phí.
- Do theo đuổi chiến lược chi phí thấp nên công ty có thể bỏ qua, không đáp
ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng
- Công nghệ, chi phí đầu tư ban đầu để đạt được lợi thế chi phí thấp thường tốn
kém, rủi ro.
2. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất,
độc đáo đối với khách hàng, được khách hàng hiểu là tốt hơn hoặc khác biệt so với
những sản phẩm cạnh tranh khác, và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh khác không thể.

91
 2.1. Đặc điểm chiến lƣợc khác biệt hóa
- Khả năng khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao hơn.
Như vậy, doanh nghiệp có thể tăng doanh thu và đạt được lợi nhuận mức
mong muốn
- Tập trung vào khác biệt hóa: Một sự khác biệt hóa thành công là phải đảm
bảo các đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước được.
- Vấn đề chi phí không quan trọng: Mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho
phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà
còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp
tăng giá thìdoanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách
hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự
để thay thế.
2.2. Điều kiện cần có để áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình
thức, tính năng, độ bền, chất lượng phục vụ, hình ảnh thương hiệu …) Để áp dụng
thành công chiến lược này, một doanh nghiệp cần có:
- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt.
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng.
- Hoạt động sales và marketing hiệu quả, nhằm đảm bảo rằng khách hàng có thể
nhận biết được những điểm khác biệt và những lợi ích mà điểm khác biệt đó mang
lại.
Những công ty quy mô lớn áp dụng chiến lược này cần phải rất nhanh nhạy
trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất thị phần cho các công
ty theo đuổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa”
2.3. Những lợi và bất lợi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác
biệt hóa.
- Những lợi thế:
- Sự khác biệt giúp doanh nghiệp đối phó được năm tác lực cạnh tranh
trongngành và thu được lợi nhuận trên mức trung bình.

92
 - Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo ra là sự trung thành với
nhãn hiệu của khách hàng.
- Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể chống đỡ được với việc
tăng giá đầu vào.
- Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các
doanh nghiệp khác muốn thâm nhập ngành.
- Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản
phẩm thay thế khó có chỗ đứng trong lòng khách hàng.
Những bất lợi:
- Việc xây dựng và phát triển năng lực khác biệt nhằm tạo ra sản phẩm/ dịch vụ
khác biệt thường đỏi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm cao, thậm chí rất cao.
- Vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả
năng dài hạn của doanh nghiệp để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong
mắt của khách hàng.
- Chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông
tin về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung thành với nhãn
hiệu rất dễ đánh mất.
- Vì theo đuổi sự khác biệt nên doanh nghiệp có thể đưa vào những chi tiết, phụ
kiện hay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng.
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
3. Chiến lƣợc tập trung
Chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định
về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Ví dụ,
một khe hở về mặt địa lý có thể xác định theo vùng. Việc chọn một khe hở bởi một
khách hàng có thể phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất
thích phưu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng
hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu
thiết kế quần áo, hay kính mát.
Chiến lược tập trung có thể đi theo hai nhánh là: “Chiến lược tập trung trên nền
tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa”

93
(Differentiation Focus).Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng
như điểm mạnh của công ty bạn.
3.1. Đặc điểm chiến lƣợc tập trung
- Công ty/ doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực dựa trên việc bước vào hoặc mở
rông một thị phần hẹp đã được xác định.
- Thị trường công ty hướng đến không phải đại chúng, và mang lại nhiều lợi thế
cho chính công ty.
- Sản phẩm công ty mang sự khác biệt riêng, làm thỏa mãn khách hàng mà nó
hướng đến
- Chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp cạnh tranh dựa trên chi phí thấp,
sự khác biệt, sự linh hoạt mà có thể giúp công ty cạnh tranh với những doanh nghiệp
lớn hơn và nhiều nguồn lực.
- Mục tiêu của công ty là làm tốt hơn đối thủ trong việc phục vụ khách hàng
trong thị trường mục tiêu
3.2. Thị trƣờng để áp dụng chiến lƣợc tập trung:
Là một thị trường nhỏ trong đó khách hàng có những nhu cầu đặc trưng, đặc
điểm riêng, đòi hỏi đặc biệt, hoặc nhu cầu độc đáo, vì vậy công ty cần phát triển một
khả năng đễ phục vụ những nhu cầu này.
- Thị trường có tiềm năng phát triển
- Khả năng bị đối thủ thay thế ít
- Không quá ảnh hưởng đến sự phát triển của các đôi thủ lớn
- Không có các đối thủ khác tập trung vào
3.3. Các lợi thế và bất lợi:
Lợi thế của công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của
nó- hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ
trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối
thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến
lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như
vậy từ bất kỳ ai khác.

94
 Tuy nhiên, các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi,
bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù
vậy, trong những chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ
sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì
thế không phải điều gì đó đáng kể.
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành ở vào khách
hàng đã được theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của
khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe dọa từ
sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trước năm tác lực cạnh tranh cho phép người theo
chiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình.
Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó
và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ.
Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường
cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp.Chi phí cao hơn có thể làm
giảm hẳn khả năng sinh lời khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc
phát triển một khả năng khác biệt hóa, ví dụ như cải tiến sản phẩm tốn kém - để cạnh
tranh với các công ty khác biệt.Tuy nhiên, cũng cần phải nhắc lại một lần nữa rằng các
hệ thống chế tạo mềm dẻo đang mở ra các cơ hội mới cho các công ty tập trung bởi vì
với các hệ thống như vậy vận hành sản xuất ngắn cũng vẫn có thể có chi phí thấp
hơn.Càng ngày, các công ty chuyên môn hóa nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các
công ty lớn trong các phân đoạn thị trường cụ thể, bởi vì những bất lợi về chi phí đã
giảm nhiều.
3.4. Điểmkhác biệt cơ bản giữa chiến lƣợc tập trung với chi phí thấp và tập
trung với khác biệt hoá
So với tối thiếu hóa chi phí
Về cơ bản, một công ty tập trung là một nguời tạo khác biệt được chuyên môn
hóa hoặc một nhà dẫn đầu chi phí.Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đầu chi
phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn
thị trường này bị bất lợi. Người tập trung có thể có lợi thế về chi phí bởi nó đang sản
xuất các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu của khách hàng, chứ nó không thể vay

95
mượn một cách dễ dành tính kinh tế về quy mô trong sản xuất và do đó, ít tạo lợi thế
về đường cong kinh nghiệm. Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào
các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó sẽ lợi thế chi phí và để lại
thị trường tiêu chuẩn hóa với khối lượng lớn cho người dẫn đạo về chi phí.
So với khác biệt hóa
Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các
cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt. Điểm gây ra cạnh
tranh với những nguời khác biệt hóa chỉ ở trên một hay vài phân đoạn thị trường. Ví
dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân đoạn ô tô
thể thao của thị trường ô tô, chứ không phải trên tất cả các phân đoạn.Các công ty tập
trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những
hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho
phép người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng rãi có thể
làm được. Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả thị trường, bởi
vì là như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu với các nhà phân biệt rộng rãi.Thay vì điều đó,
người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn thị
trường, nếu thành công nó có thể phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đẽo gọt dần
các lợi thế của người khác biệt hóa.Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể
có lợi thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hóa trong thị trường linh
kiện, là một cách thức mà các công ty giành lợi thế cạnh tranh.
III. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG
1. Chiến lƣợc marketing
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và
tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và
chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường.
Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát
triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion; hoặc

96
7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence và Process hoặc
nhiều hơn).
2. Chiến lƣợc tài chính
Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định
và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát
tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính
ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài
chính doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng có hiệu quả
một nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
3. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước
các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình
sản xuất để nâng cao hiệu quả…
Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng đến hoàn thiện và phát triển hoạt
động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình
thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp
đồng với bên ngoài…
4. Chiến lƣợc vận hành
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc
thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên
việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọng làm tăng
năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện
nước…

97
 5. Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ,
phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở
trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng
người lao động.
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử
dụng và phát triển đội ngũ lao động.
Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào
tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học,
đãi ngộ hợp lý…

98
 CHƢƠNG 8
THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

I. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

Phân biệt giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc Thực hiện chiến lƣợc
1. Đặt các nguồn lực trước một 1. Huy động và quản trị sử dụng các
phương án, hành động nguồn lực vào thực hiện từng phương án,
công việc cụ thể
2. Nhấn mạnh hiệu quả tài chính 2. Nhấn mạnh hiệu quả của hành động
3. Cơ bản là quá trình nghiên cứu, 3. Cơ bản là quá trình hành động
vận dụng
4. Yêu cầu kỹ năng phân tích và trực 4. Đòi hỏi kỹ năng và lãnh đạo, khuyến
giác tốt khích và cổ vũ
5. Cần sự hợp tác của một số cá nhân 5. Cần sự hợp tác của toàn doanh nghiệp
(chủ yếu là lãnh đạo)
6. Các công cụ áp dụng không khác 6. Công cụ, biện pháp, chính sách đa
nhau ở các doanh nghiệp có quy dạng, có sự khác biệt lớn ở các doanh
mô, loại hình kinh doanh khác nghiệp khác nhau
nhau

1. Thực hiện chiến lƣợc- sự cần thiết phải thực hiện chiến lƣợc
Thực hiện chiến lược chính là quá trình biến những ý tưởng thành hành
động,quá trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các
quản trị viên ở cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống đến các nhân viên, nhằm thực
hiện mục tiêu đã đề ra.
Thực hiện chiến lược đòi hỏi tiến hành những hoạt động cụ thể như: thay đổi
khu vực bán hàng; thành lập thêm các phòng ban, bộ phận mới; xây dựng cơ sở sản
xuất mới; đóng cửa một số cơ sở làm ăn không hiệu quả; tuyển dụng thêm nhân viên
mới; tổ chức huấn luyện đào tạo và tái đào tạo cho các nhân viên; thay đổi chiến lược
99
đánh giá của công ty; phát triển các quỹ; tăng thêm phúc lợi cho các nhân viên mới;
thay đổi chiến lược quảng cáo; thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí; chuyển đổi
quản trị viên giữa các bộ phận; hoàn thiện hệ thống thông tin…
Thực hiện chiến lược sẽ có sự khác biệt rất lớn khi được tiến hành ở những
doanh nghiệp khác nhau (về quy mô, loại hình hoạt động,…)
2. Nội dung thực hiện chiến lƣợc
Một chiến lược chỉ được coi là hoạch định thành công, một khi nó có tính khả
thi và được thực hiện thành công. Chính vì vậy, ngay từ giai đoạn hoạch định chiến
lược đã phải quan tâm nghiên cứu, xem xét những yếu tố và điều kiện để đảm bảo cho
chiến lược đó được thực hiện tốt.
Trong thực tế, có không ít tổ chức đã phải tốn nhiều thời gian, công sức, tiền
bạc để hoạch định những chiến lược rất công phu, bài bản, nhưng lại bị thất bại, do
không nghiên cứu và chuẩn bị kỹ những yếu tố, điều kiện đảm bảo cho chiến lược đó
được thực hiện thành công.
Một chiến lược được thực hiện thành công
1. Được phổ biến đến tất cả các thành viên trong tổ chức, mà nó có tác động.
2. Phải được hoạch định rõ ràng và những mục tiêu cơ bản dài hạn được xác định
phải đúng đắn, khoa học.
3. Phải được sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức.
4. Ban lãnh đạo phải đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết để triển khai chiến lược, bao
gồm nhân lực, vật lực, tài lực, kỹ thuật – công nghệ và thời gian.
5. Ban lãnh đạo phải xây dựng kế hoạch thực hiện chiến lược chi tiết, bằng cách
xác định các chỉ tiêu hàng năm, kế hoạch của các phòng ban, bộ phận và được
triển khai đến từng viên chức, xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực
để thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức
tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mệnh của mình. Mục tiêu dài hạn
là mục tiêu cho thời hạn trên một năm. Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tổ
chức phải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn.

100
 Mục tiêu hàng năm là cơ sở cho việc phân phối nguồn lực; là cơ sở để đánh giá
kết quả/ triển vọng đạt mục tiêu dài hạn; là cơ sở để lập ra các ưu tiên của tổ chức; là
cơ sở cho việc thiết kế tổ chức và là cơ sở chỉ đạo, hướng dẫn mọi nỗ lực hoạt động.
Các mục tiêu hàng năm như kim chỉ nam cho hành động, chúng chỉ đạo, hướng
dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong tổ chức. Chúng cung cấp
những lý do chính đáng giúp tổ chức chứng minh cho các cổ đông hoạt động của mình
là đúng đắn. Chúng là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, là nguồn
lực để thúc đẩy và liên kết các quản trị viên. Các mục tiêu hàng năm cũng chính là
động cơ giúp các quản trị viên và toàn thể nhân viên phấn đấu, là cơ sở để hoàn thiện
bộ máy tổ chức và văn hóa tổ chức của công ty, doanh nghiệp.
Thiết lập các mục tiêu hàng năm ở tầm công ty (doanh số, lợi nhuận, thị phần)
và ở tầm bộ phận chức năng (thị phần, tỷ lệ bao trùm, phân phối, chi phí sản xuất/ đơn
vị, % tiết kiệm…)
Các mục tiêu hàng năm phải:
- Cụ thể, đo lường được
- Hợp lý (có cơ sở)
- Phù hợp
- Có tính thách thức
- Rõ ràng (số tuyệt đối, chỉ số tăng trưởng)
- Xác định khoảng thời gian cụ thể (lộ trình)
- Nhất quán và phù hợp với định hướng phát triển chung
- Phổ biến rõ ràng trong tổ chức
4. Xây dựng các chính sách và kế hoạch hành động
Theo nghĩa rộng, chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp,
thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và
thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng
cho việc giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại và hướng dẫn việc thực hiện chiến lược.
Là công cụ để thực hiện chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế ép
buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể được thực hiện để

101
thưởng và phạt cho hành vi cư xử; Các chính sách quy định rõ những gì được làm và
những gì không được làm trong quá trình thực hiện những mục tiêu của công ty.
Chính sách, kế hoạch hành động là những nguyên tắc chỉ đạo, kế hoạch hành
động được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc; là công cụ cho việc thực thi chiến
lược; đặt ra các giới hạn của hành động quản trị; cơ sở cho việc thực hiện của nhân
viên; trả lời câu hỏi ai? Làm gì?.
5. Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc
Để thực hiện chiến lược, thì phân phối các nguồn lực là một hoạt động quản trị
trọng yếu, được đặc biệt quan tâm, chú ý. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực
được thực hiện theo các ưu tiên được xác lập bởi những mục tiêu hàng năm.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực hiện chiến lược.
Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết
lập bởi những mục tiêu hàng năm. Nguồn lực ở đây được hiểu theo nghĩa rộng, bao
gồm: tài lực, vật lực, trí lực…
- Đánh giá nguồn lực
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân
tích nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình thực
hiện chiến lược. Đánh giá nguồn lực là đánh giá về mặt số lượng và chất lượng cần
thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã lựa chọn từ đó có thể dự tính được những
điều chỉnh trong quá trình thực hiện chiến lược.
Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem “chúng ta có đủ nguồn lực để
thực hiện các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất
kỳ một nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động
điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực.
- Điều chỉnh nguồn lực
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến
hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng các nguồn lực,
có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện
chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh cần
thiết trong các lĩnh vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự

102
thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp.
- Đảm bảo nguồn lực
Vấn đề quan trọng ở đây là đảm bảo sao cho có đủ các nguồn lực để phục vụ
cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường mắc sai
lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lược cụ thể.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động trung tâm trong thực hiện chiến lược.
Thông thường các doanh nghiệp phân bổ nguồn lực theo ý chủ quan của các nhà quản
lý mang nặng yếu tố chính trị, nhưng trong quản trị chiến lược đòi hỏi các nguồn lực
phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu
hàng năm đã thông qua.
Nội dung chủ yếu trong đảm bảo các nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và đảm
bảo ngân sách. Phân bổ nguồn vốn được trình bày theo các bước:
1) Cần rà soát lại hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các
khoản chi hợp lý chưa có thể giúp hoàn thành được công việc mà chiến
lược kinh doanh đặt ra chưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc không
cân đầu tư vào.
2) Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu,
xem xét phân phối thu nhập, đồng thời lập ngân sách về vốn.
3) Cần phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp
4) Đánh giá các nguồn vốn khác nhau
5) Chọn một hay nhiều nguồn vốn nói trên để thực hiện chiến lược.
Ngân sách là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản
lý. Về một ý nghĩa nào đó, ngân sách là kế hoạch tác nghiệp triển vọng của doanh
nghiệp. Khác với các báo cáo tài chính là văn bản phản ánh các số liệu đã qua, ngân
sách được lập cho tương lai. Các loại ngân sách chủ yếu là: ngân quỹ tiền mặt, ngân
quỹ về vốn, ngân quỹ từ doanh số bán ra, ngân quỹ hàng hóa tồn kho và dự toán về các
loại chi phí khác.

103
 II. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC
1. Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng, một giai đoạn không thể thiếu trong
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Quá trình QTCL có thể dẫn đến kết quả: những
quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp có ý nghĩa lâu dài;
ngược lại, những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại nghiêm
trọng, thậm chí có thể đẩy tổ chức vào tình thế vô cùng khó khăn, vì vậy cần đánh giá
chiến lược, để phát hiện kịp thời chiến lược đúng hay sai? Đúng sai ở chỗ nào? Mức
độ nào? Trên cơ sở đó tìm biện pháp khắc phục thích hợp.
Môi trường luôn thay đổi dẫn đến những thành công của ngày hôm nay không
thể đảm bảo cho những thành công của ngày mai. Cần phải đánh giá chiến lược để
phát hiện kịp thời những khó khăn, những điều chưa phù hợp để có được kế hoạch
hành động phù hợp hơn. Có như vậy mới đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục. Kiểm tra, đánh giá chiến
lược là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng
thời là giai đoạn đầu - cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời
kỳ tiếp theo. Vì vậy, có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược của thời kỳ sau.
2. Quá trình đánh giá chiến lƣợc
2.1. Quá trình đánh giá chiến lƣợc
Hình dưới đây mô tả nguyên tắc tiến hành các bước của quá trình kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

104
 Có có không

Có
C thay
đổi lớn
có

trong
a khả
năng
và

o Mục
tiêu
nguồn
lực của
doanh Chiế
nghiệp
không n
Kiểm Triển
lược khai
tra
điều theo
chiến
chỉn lược
h hiện
tại

Hình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Nguồn: [8; tr.347]
Quá trình kiểm tra và đánh giá chiến lược bắt đầu từ việc nhận thức sự phù hợp
của phương án, chiến lược đã chọn với môi trường kinh doanh và với các khả năng cùa
nguồn lực.Nếu có sự thay đổi lớn trong hai nhóm yếu tố này (thực chất là không có sự
phù hợp cần thiết giữa chiến lược và các nhóm nhân tố này) thì chấp nhận một sự điều
chỉnh chiến lược. Nếu không sự thay đổi lớn trong hai nhóm yếu tố này thì tiếp tục
triển khai chiến lược theo các hướng đã định.
Cần nhấn mạnh rằng: việc phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực được
tiến hành cụ thể với tất cả các nhóm nhân tố và nguồn lực. Mặt khác, xác lập sự thay
đổi trong các yếu tố môi trường và nguồn lực cần phải chú trọng cả theo chiều hướng
tích cực và cả theo chiều hướng không tích cực.

105
 Như vậy, nguyên tắc công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược được tiến hành
theo các bước sau:
Bước 1: Xác định đối tượng, phạm vi đánh giá chiến lược. Đối tượng và phạm
vi kiểm tra có tác động chi phối đến việc xác định nội dung, phương pháp và cả tiêu
chuẩn kiểm tra. Nhận thức đúng đối tượng và xác định hợp lý phạm vi kiểm tra và
đánh giá chiến lược là yếu tố cơ bản đảm bảo hiệu quả công tác kiểm tra và đánh giá
chiến lược.
Bước 2: Xác định nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược.Về nguyên tắc, nội
dung kiểm tra và đánh giá chiến lược phải phù hợp với các yêu cầu cụ thể từng giai
đoạn của quá trình quản trị chiến lược.Nói cách khác, nội dung kiểm tra và đánh giá
chiến lược phải phù hợp với nội dung chiến lược và nội dung các kế hoạch thực thi
chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra. Trong quản trị chiến lược, các tiêu
chuẩn kiểm tra vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra đánh giá, vừa là cơ sở để
xác lập hiệu quả của kết quả của công tác kiểm tra đánh giá.
Bước 4: Thực hiện kiểm tra đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng và
lựa chọn.Tuy nhiên, kiểm tra đánh giá cần tiến hành ở mọi giai đoạn của quá trình
quản trị chiến lược.Kết quả kiểm tra đánh giá chiến lược là cơ sở quan trọng cho sự
cần thiết phải điều chỉnh hoặc giữ nguyên hướng chiến lược đang triển khai.
2.2. Điều chỉnh chiến lƣợc
Không có tổ chức nào tồn tại như một ốc đảo, không có tổ chức nào thoát khỏi
sự thay đổi.Thực hiện các hoạt động điều chỉnh là cần thiết để giữ tổ chức vươn tới
những mục tiêu.Có nhà quản trị cho rằng môi trường kinh doanh đang trở nên năng
động và phức tạp đến mức chúng de dọa mọi người và các tổ chức. Đánh giá chiến
lược kinh doanh làm gia tăng khả năng thực hiện của doanh nghiệp một cách thành
công để thay đổi những hoàn cảnh.
Thực hiện sự điều chỉnh chiến lược làm gia tăng sự hăng hái của nhân viên và
quản trị viên, nhất là họ tham gia vào sự đánh giá. Đánh giá chiến lược có thể dẫn đến
sự thay đổi thực hiện chiến lược.Nhà quản trị không thể tránh khỏi sự điều chỉnh đó.

106
 Những hoạt động điều chỉnh sẽ đặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn để tận dụng hết
những điểm mạnh bên trong, lợi dụng những cơ hội bên ngoài để tránh giảm bớt hay
xoa dịu những đe dọa từ bên ngoài và cải tiến những điểm yếu kém bên trong.Những
hoạt động điều chỉnh nên có một thời gian xác đáng và một mức độ điều chỉnh phù
hợp, chúng nên nhất quán bên trong và có trách nhiệm xã hội.

107
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
**********
1. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và ThS. Nguyễn Văn Nam, Chiến lược và Chính
sách kinh doanh, Nxb Lao động – Xã hội, 2006.
2. Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, 2006.
3. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược – Phát
triển vị thế cạnh tranh, Nxb Thống kê, 2007.
4. Harod Koontz, Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nxb Khoa học - Kỹ thuật, 1992.
5. TS. Nguyễn Thanh Hội, TS. Phan Thăng, Quản trị học, Nxb Thống kê, 2007.
6. TS. Phạm Thị Thu Phương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, Nxb
Khoa học – Kỹ thuật, 2007.
7. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Sơn, Nxb Giáo dục Việt
Nam, 2010.
8. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược,
Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội, 2009.
9. GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, 2010.
10. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ - DT Books, 2009.
11. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa học- Kỹ thuật, 1998.

108