Professional Documents
Culture Documents
c6716f48-d1f7-4fa9-a777-47ba939edb53
c6716f48-d1f7-4fa9-a777-47ba939edb53
การจัดการองค์การในยุคดิจิทัล
วิทยาลัยโลจิสติกส์และซัพพลายเชน
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา
2564
ค
ก
คานา
เอกสารประกอบการสอนการจัดการองค์การในยุคดิจทิ ลั มีจุดมุ่งหมายในการ
นาไปใช้ป ระโยชน์ ใ นการตัด สินใจดาเนิ น การในองค์ก รธุ ร กิจ ให้มีประสิท ธิภ าพและ
ประสิท ธิผ ลเพื่อให้อ งค์การได้บรรลุ เป้ าหมายตามที่องค์การได้ก าหนดไว้ ใ นวิชาการ
จัดการองค์การในยุคดิจทิ ลั เกิดจากการศึกษาค้นคว้าและนามาประมวลเรียบเรียงเป็ น
ตารา โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อให้เกิดเอกสารประกอบการสอนทางด้านการจัดการองค์การ
ในยุคดิจทิ ลั สาหรับนักศึกษาและบุคคลทัวไปที
่ ต่ อ้ งการเพิม่ พูนความรูแ้ ละนาความรูไ้ ปใช้
ให้เกิดประโยชน์ในการบริหารจัดการองค์การ
หวังว่าเอกสารประกอบการสอนวิชาการจัดการองค์การในยุคดิจทิ ลั เล่มนี้จะ
เป็ นประโยชน์ต่อผูศ้ กึ ษา และผูส้ นใจทีศ่ กึ ษาได้ตามสมควร ขอขอบคุณมหาวิทยาลัย
ราชภัฎสวนสุนนั ทา ทีใ่ ห้ความอนุเคราะห์และจัดทาเอกสารประกอบการสอนนี้จนสาเร็จ
สารบัญ
เรื่อง หน้ า
คานา ก
สารบัญ ค
สารบัญภาพ ฌ
สารบัญตาราง ฏ
บทที่ 1 ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ 1
และทฤษฎีองค์การ
ส่วนที่ 1 ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ 2
ความหมายขององค์การและการจัดการ 2
ลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่
และยุคหลังสมัยใหม่ 6
ประเภทขององค์การ 10
ทรัพยากรในการจัดการ 12
วิวฒั นาการของการจัดการ 13
กระบวนการจัดการ 20
หน้าทีข่ องการจัดการและบทบาทของผูจ้ ดั การ 24
ระดับขัน้ ของการจัดการ 28
สรุป 32
คาถามท้ายบท 34
เอกสารอ้างอิง 35
ส่วนที่ 2 ทฤษฎีองค์การ 37
ความหมายของทฤษฎีองค์การ 37
วิวฒ ั นาการของทฤษฎีองค์การ 39
แนวความคิดในยุคคลาสสิก 41
ง
เรื่อง หน้ า
แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ 52
แนวความคิดทางบริหารสมัยใหม่ 59
สรุป 68
คาถามท้ายบท 70
เอกสารอ้างอิง 71
บทที่ 2 สภาพแวดล้อมองค์การ 73
และการวางแผน
ส่วนที่ 1 สภาพแวดล้อมองค์การ 73
ความหมายของสภาพแวดล้อม 73
ปั จจัยสภาพแวดล้อมขององค์การ 74
ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การ 77
ลักษณะของสภาพแวดล้อมองค์การ 87
การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การ 95
กลุ่มของผูท้ เ่ี กีย่ วข้องกับองค์การ 102
สรุป 108
คาถามท้ายบท 110
เอกสารอ้างอิง 111
ส่วนที่ 2 การวางแผน 112
ความหมายของการวางแผน 112
ประโยชน์ของการวางแผน 116
ประเภทของการวางแผน 117
ระดับของการวางแผน 120
กระบวนการในการวางแผน 122
รูปแบบในการวางแผน 126
สรุป 130
จ
เรื่อง หน้ า
คาถามท้ายบท 131
เอกสารอ้างอิง 132
บทที่ 3 การจัดองค์การสมัยใหม่ 134
ความหมายของการจัดองค์การ 134
ความสาคัญของการจัดองค์การ 135
ประโยชน์ของการจัดองค์การ 136
ประเภทขององค์การธุรกิจ 137
รูปแบบขององค์กรธุรกิจ 139
หลักการทางานขององค์การ 141
แผนภูมอิ งค์การ 147
ขัน้ ตอนการจัดการองค์การ 149
โครงสร้างการจัดองค์การ 150
สรุป 167
คาถามท้ายบท 169
เอกสารอ้างอิง 170
บทที่ 4 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 171
ความหมายของการจัดการทรัพยามนุษย์ 171
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 172
การวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนุษย์ 174
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 176
การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่ผปู้ ฏิบตั งิ าน 197
ระบบการบริหารแรงงานของไทย 200
สรุป 204
คาถามท้ายบท 206
เอกสารอ้างอิง 207
ฉ
เรื่อง หน้ า
บทที่ 5 การอานวยการสาหรับองค์การสมัยใหม่ 208
ความหมายของการอานวยการ 208
ความหมายของการตัดสินใจ 210
การสังการ
่ 215
การจูงใจ 217
การสร้างขวัญในการทางาน 229
การประสานงาน 232
การติดต่อสื่อสาร 233
สรุป 239
คาถามท้ายบท 240
เอกสารอ้างอิง 241
บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม 242
ส่วนที่ 1 ภาวะผู้นา 242
ความหมายของภาวะผูน้ า 243
ความหมายของผูน้ า 243
ทฤษฎีภาวะผูน้ า 244
แบบของภาวะผูน้ า 247
การพัฒนาความเป็ นผูน้ า 261
สรุป 265
คาถามท้ายบท 266
เอกสารอ้างอิง 267
ส่วนที่ 2 การควบคุม 268
ความหมายของการควบคุม 269
ช
เรื่อง หน้ า
กระบวนการในการควบคุม 269
รูปแบบในการควบคุม 276
เทคนิคทีใ่ ช้ในการควบคุม 279
สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุม 283
การต่อต้านการควบคุม 286
ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผล 287
ปั จจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ 289
สรุป 291
คาถามท้ายบท 292
เอกสารอ้างอิง 293
บทที่ 7 การทางานเป็ นทีมและการบริ หารความขัดแย้ง 294
ความหมายของทีมงาน 294
ความสาคัญของทีมงาน 296
กลุ่มหรือทีมงาน 297
หลักการสร้างทีมงานทีม่ ปี ระสิทธิภาพ 301
การบริหารทีมงาน 305
การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง 308
การบริหารความขัดแย้ง 310
ผลกระทบของความขัดแย้ง 312
การจัดการความขัดแย้ง 314
สรุป 320
คาถามท้ายบท 321
เอกสารอ้างอิง 322
ซ
เรื่อง หน้ า
เรื่อง หน้ า
กระบวนการบริหารความเสีย่ ง 376
สรุป 381
เอกสารอ้างอิง 382
บทที่ 10 เครื่องมือในการจัดการยุคดิ จิทลั และกรณี ศึกษา 383
เครือ่ งมือในการจัดการยุคดิจทิ ลั และกรณีศกึ ษา 383
ภาคผนวก
ญ
สารบัญภาพ
เรื่อง หน้ า
ภาพที่ 1.1 วัฎจักรเดมิง 24
ภาพที่ 1.2 กระบวนการจัดการ 25
ภาพที่ 1.3 ระดับของการจัดการ 29
ภาพที่ 2.1 แนวความคิดเชิงระบบขององค์การ 63
ภาพที่ 3.1 สภาพแวดล้อมขององค์การของ Richard L. Daft 77
ภาพที่ 3.2 การพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในองค์การตามแบบ 7S 84
ภาพที่ 3.3 ความแตกต่างของสภาพแวดล้อมในหน่วยงานย่อย 91
ขององค์การ
ภาพที่ 3.4 การแบ่งประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การ 95
ภาพที่ 3.5 สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก 102
ขององค์การ
ภาพที่ 4.1 ลาดับของแผนในองค์การ 119
ภาพที่ 4.2 กระบวนการในการวางแผน 125
ภาพที่ 5.1 ช่วงการควบคุม 6 (กว้าง) 145
ภาพที่ 5.2 ช่วงการควบคุม 3 (แคบ) 145
ภาพที่ 5.3 ช่วงการควบคุม 16 (กว้างมาก) เป็ นแบบราบ 146
ภาพที่ 5.4 โครงสร้างอย่างง่าย 150
ภาพที่ 5.5 โครงสร้างตามหน้าที่ 151
ภาพที่ 5.6 โครงสร้างตามหน้าที่ 151
ภาพที่ 5.7 โครงสร้างตามกลุ่มสินค้า 152
ภาพที่ 5.8 โครงสร้างแบบผสม ตามกลุ่มลูกค้า 153
ภาพที่ 5.9 โครงสร้างแบบผสม ตามภูมศิ าสตร์ 154
ภาพที่ 5.10 โครงสร้างตามอุตสาหกรรม 154
ภาพที่ 5.11 โครงสร้างแบบผสม 155
ฎ
สารบัญตาราง
หน้า
ส่วนที่ 1 ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ
1. องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ (Modernist
approaches) องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ มีองค์ประกอบทีส่ าคัญคือ
(Jaffee, 2001,P.280-281)
1.1 องค์การมีขอบเขต โดยแยกกระบวนการภายในขององค์การออก
จากสภาพแวดล้อ ม องค์ก ารเป็ น ระบบจัก รกล (mechanical systems)
องค์การได้นาปั จจัยนาเข้า (Inputs) มารวมเข้าด้วยกันภายในขอบเขตของ
องค์การ และได้ผลิตภัณฑ์หรือบริการซึง่ เป็ นปั จจัยนาออกสู่สภาพแวดล้อม
1.2 องค์การแบ่งแยกตาแหน่ ง (positions) ภารกิจ (tasks) และ
แผนกงาน (department) การแบ่งแยกดังกล่าวเพื่อให้สอดคล้องกับกิจกรรม
ต่างๆ ขององค์การ
1.3 องค์การเน้นความมีเหตุผล (rationality) กล่าวคือ องค์การเป็ น
เครื่องมือจัดตัง้ ขึ้นมาเพื่อให้บรรลุ เป้ าหมายองค์การโดยมีโครงสร้างที่เ ป็ น
ทางการ ให้คนในองค์การมีพฤติกรรมมุง่ เน้นเป้ าหมายองค์การ
2. องค์การตามแนวการศึกษาหลังยุคสมัยใหม่ (Postmodernist
approaches) องค์การตามแนวการศึกษาหลังยุคสมัยใหม่ มอี งค์ประกอบที่
สาคัญดังนี้ (Jaffee,2001,P.290)
2.1 องค์การจัดตัง้ ขึน้ มาจากอัตวิสยั (subjective constructions)
กล่าวคือ องค์การเกิดขึน้ จากภาพลักษณ์ (images) ภาษา (language) และ
การใช้ภาษาเขียนที่เพราะแต่ ไม่มสี าระ (rhetoric) ดังนัน้ สาระสาคัญ และ
ความหมายขององค์การกาลังเปลีย่ นแปลงไป ขึน้ อยู่กบั ผูส้ งั เกตจะมีทรรศนะ
อย่างไรกับองค์การ
2.2 การน าปรัช ญาและแนวปฏิบ ัติข องระบบการผลิต ทัน เวลา
(just-in-time) มาใช้ กล่าวคือองค์การจะซื้อทรัพยากร/ วัตถุดบิ มาใช้เมื่อ
จาเป็ นทีต่ ้องใช้ในการผลิตเท่านัน้ โดยไม่มกี ารเก็บทรัพยากรหรือวัตถุดบิ ไว้
ในสินค้าคงคลัง
2.3 การจัดการงานต่างๆอย่างยืดหยุ่น (flexibility) ในรูปของการ
ทางานโดยมีต ารางเวลาที่ย ืด หยุ่น การมอบภาระงานให้ห น่ ว ยงานอื่น ท า
8
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล สาหรับรูปแบบองค์การตามแนวการศึกษาหลัง
ยุค สมัยใหม่ จะไม่สนใจการแบ่งแยกกันทางานตามเทคนิค แต่ มุ่งให้ความ
สนใจที่ห ลากหลาย ปฏิบ ัติภ ารกิจ ที่ห ลากหลาย และลดการใช้ ร ะเบีย บ
ข้อบังคับต่างๆ
จากลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่และยุคหลั ง
สมัยใหม่ ดังกล่าวมีความเห็นสรุปได้ ทัง้ สองยุคมีความแตกต่างกันคือ ในยุค
สมัยใหม่ท่ใี ช้แนวคิดเสรีนิยม และแนวคิดอนุ รกั ษ์นิยม เป็ นหลักทัวไปในการ
่
ปรับปรุงความเป็ นอยู่ของมนุ ษย์ แก้ปัญหาความขัดแย้ง ฟื้ นฟูสทิ ธิมนุ ษยชน
เน้ นรูปแบบที่ก าหนดไว้ ส่ว นยุคหลังสมัยใหม่จะใช้ แนวทางของทฤษฏีการ
สร้างความรูโ้ ดยใช้ภาษา ทีม่ องเป็ นความจริงของตัวมันเอง เช่น เงินใช้เป็ นสื่อ
ในการแลกเปลี่ยนของทรัพย์สนิ ต่างๆ ยุคหลังสมัยใหม่มองความเป็ นโลกไร้
พรมแดน ทุกอย่างมีความแตกต่างเป็ นกลุ่มๆ ทีอ่ ยู่ในสังคม เพราะในปั จจุบนั
เราต้ อ งเจอกับ ความขัด แย้ง ความแตกต่ า ง และสิ่ง ที่ค าดการณ์ ไ ม่ ไ ด้
ตลอดเวลาซึง่ จะมองถึงความเสมอภาคและความเท่าเทียมกัน
ประเภทขององค์การ
องค์ก ารนัน้ สามารถจ าแนกประเภทขององค์ก ารได้โ ดยแบ่ ง ตาม
หลักการต่างๆ ดังต่อไปนี้
1. การจาแนกองค์การโดยยึ ด วัตถุประสงค์ขององค์การ Peter
Blua and Richard Scott แบ่งองค์การ ได้ดงั ต่อไปนี้
1.1 องค์การเพื่อประโยชน์ ของสมาชิก ได้แก่ องค์การที่จดั ตัง้ ขึ้น
เพื่อประโยชน์ของสมาชิกโดยตรง เช่น สหกรณ์ สมาคมวิชาชีพ สโมสร เป็ น
ต้น
1.2 องค์การทางธุรกิจ ได้แก่ องค์การที่มุ่งแสวงหาผลประโยชน์
หรือกาไร เช่น บริษทั โรงงานอุตสาหกรรม ธนาคาร เป็ นต้น
11
ดัง นั ้น การวิเ คราะห์ ส ถานการณ์ ข ององค์ ก ารเป็ นสิ่ง ที่ส าคัญ ยิ่ง
โดยทัวไปนิ
่ ยมใช้การวิเคราะห์ SWOT เพื่อประเมินจุดแข็ง (strength) และ
จุดอ่อน (weakness) ขององค์การ โอกาส (opportunity) และอุปสรรค (treat)
รวมทัง้ การวิเคราะห์การแข่งขัน ในการดาเนินการขององค์การ เมื่อวิเคราะห์
สถานการณ์ขององค์การได้แล้วจึงกาหนดแนวทางบริหารจัดการให้เหมาะสม
ต่อไป ทฤษฎีการจัดการทีอ่ ยู่ในกลุ่มนี้ เช่น ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ทฤษฎี Z
เป็ นต้น
กระบวนการจัดการ
แนวความคิ ด เกี่ ย วกั บ กระบวนการจัด การ ( Process of
Management) เป็ น การวิเ คราะห์ใ ห้เ ห็น ว่ าผู้จ ดั การมีห น้ า ที่ร บั ผิด ชอบ
อะไรบ้าง มีงานอะไรจะต้อ งทา และควรจะทาอย่างไรก่ อนหลัง นับเป็ นสิ่ง
ส าคัญ ยิ่ง ส าหรับ ผู้จ ัด การที่จ ะได้ย ึด เป็ น หลัก ในการปฏิบ ัติง านเพื่อ บรรลุ
เป้ าหมายที่ตงั ้ ไว้อย่างมีประสิทธิภาพ อาจกล่าวได้ว่าหัวใจของกระบวนการ
จัดการคือหน้าที่ของการบริหาร (function of the executive) นัน่ เอง
แนวความคิดเรือ่ งกระบวนการจัดการซึง่ เป็ นทีย่ อมรับกันโดยทัวไปมี ่ ดงั นี้
1. กระบวนการจัดการของ Henri Fayol
Henri Fayol เป็ นบุคคลแรกที่วเิ คราะห์ถงึ องค์ประกอบพื้นฐานการ
จัด การ 5 ประการ ปั จ จุบ ัน เรีย กกระบวนการจัดการนัน่ เอง กระบวนการ
จัดการมีดงั นี้คอื
การวางแผน (planning) คือการศึกษาข้อมูลในปั จจุบนั และคาดการณ์
ในอนาคต แล้ววางเป้ าหมายและแนวทางปฏิบตั ไิ ว้
การจัดการหน่ วยงาน (organizing) คือการจัดการโครงสร้างของ
หน่วยงานหรืองค์การออกเป็ นหน่วยงานย่อยๆ กาหนดหน้าทีค่ วามรับผิดชอบ
ของหน่วยงาน การจัดสรรคนเข้าทางาน ในตาแหน่งต่างๆ
การบังคับบัญ ชา (commanding) คือ การสังให้ ่ ค นทางานตามที่
มอบหมายงานให้ทาบังคับบัญชาพนักงานให้ทางานตามภารกิจของหน่วยงาน
21
ประธานบริษทั กรรมการ
ผูจ้ ดั การ กรรมการบริหาร
ผูจ้ ดั การทัวไป
่
หัวหน้างาน
ผูค้ วบคุมงาน
พนักงานทัวไป
่
สรุป
คาถามท้ายบท
เอกสารอ้างอิ ง
วิ วฒ
ั นาการของทฤษฎีองค์การ
วิว ฒั นาการของทฤษฎีอ งค์การนัน้ จะเห็นได้ว่าทฤษฎีอ งค์การสมัย
ดัง้ เดิมนัน้ เป็ นแนวความคิดทีน่ กั วิชาการเสนอขึน้ มาจากประสบการณ์และการ
ทดลองวิจ ยั ซึ่ง ทฤษฎีจ ะนามาเป็ น แนวปฏิบตั ิเ พื่อ ให้บรรลุ เ ป้ า หมายตาม
วัต ถุ ป ระสงค์ท่ีไ ด้ต งั ้ ไว้ แนวคิด หรือ ทฤษฎีต่ า งๆ ได้รบั การพัฒ นามาการ
เปลี่ยนแปลงของสังคม ซึ่งทฤษฎีองค์การสมัยดัง้ เดิมจะเน้ นในเรื่องรูปแบบ
โครงสร้างและการกาหนดกฎเกณฑ์ต่ างๆ โดยจะมุ่งถึงผลงาน แต่ ไม่สนใจ
ความรู้ส ึก นึ ก คิด ของบุ ค คล ทฤษฎีอ งค์การสมัย ดัง้ เดิม ที่ม ีช่อื เสีย งและใน
ปั จจุบนั ยังมีการนามาใช้อยู่คอื ทฤษฎีการจัดองค์การแบบราชการของ Max
Weber ต่อมาจะเป็ นทฤษฎีองค์การด้านพฤติกรรมศาสตร์โดยมีการนามา
ประยุก ต์ใ ช้ใ นการจัด องค์ก าร โดยมีค วามเชื่อ ว่ า องค์การเสมือ นสิ่งมีชีว ิต
ต้องการมีการเจริญเติบโต มีสุขภาพไม่ดเี ป็ นบางครัง้ และที่สาคัญต้องมีการ
พัฒนาองค์การให้เจริญเติบโตและมันคงตลอดไป ่ ส่วนทฤษฎีต่อมาเป็ นทฤษฎี
องค์การสมัยใหม่เน้นทางด้านจิตวิทยา คานึงถึงบุคคลและกลุ่มงานเพิม่ เข้าไป
ทฤษฎีองค์การมีววิ ฒ ั นาการดังนี้ (Morgan, 1989,P.41-48)
1 . ยุ ค ก า ร บ ริ ห า ร ง า น แ บ บ วิ ท ย า ศ า ส ต ร์ ( Scientific
Management) องค์การมีลกั ษณะเป็ นจักรกล (Machine model) เน้นการออก
คาสัง่ มีการวางแผน บันทึกรายงาน เขียนนโยบาย เน้นความชานาญเฉพาะ
ด้าน กาหนดให้มขี นาดของความควบคุม (Span of control) ประมาณ 6 คน เมื่อ
ผูบ้ ริหารออกคาสังได้ ่ ผล ผูบ้ ริหารเริม่ มอบอานาจหน้าให้แก่ผใู้ ต้บงั คับบัญชา
และลดขนาดของการควบคุม อย่างไรก็ตามผูบ้ ริหารไม่สามารถออกคาสังได้ ่
เสมอไป เพราะผู้ปฏิบตั ิงานและสหภาพแรงงานแบบวิทยาศาสตร์ ยังขาด
เครื่องมือที่จะจัดการกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ปลายทศวรรษ 1930
นักวิชาการและนักปฏิบตั ิเริม่ เขียนงานกระตุ้นให้อุตสาหกรรมมีอยู่และการ
เปลี่ ย นแปลง รวมทัง้ ยกเลิ ก หลัก การบางอย่ า งของส านั ก การบริห าร
วิทยาศาสตร์
40
เพื่อเชื่อมโยงงานทุกส่วนขององค์การเข้าด้วยกัน การประสานงานในองค์การ
สามารถทาได้ 2 วิธคี อื ดังนี้
5.1.1 การประสานงานโดยใช้โ ครงสร้า งองค์การ สามารถ
กระทาได้หลายวิธ ี เช่น (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 40)
5.1.1.1 การจัด โครงสร้า งอ านาจภายในองค์ ก าร
องค์การจะประสานงานโดยการจัดโครงสร้างอานาจที่ยดึ หลักการสาคัญคือ
หลักขอบข่ายในการควบคุม หลักเอกภาพในการควบคุม หลักการจัดองค์การ
ตามลูกค้า และหลักการจัดองค์การตามสถานทีต่ งั ้
5.1.1.2 การประสานงานผ่ า นหน้ า ที่ ฝ่ ายบริห าร
องค์การจะใช้หน้าที่ของหัวหน้าในการประสานงานในองค์การ ซึ่งหน้าที่ของ
หัวหน้าจะประกอบด้วย หน้าที่ 7 ประการซึ่งเรียกว่า POSDCORB คือ การ
วางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การบริหารงานบุคคล
(Staffing) การอานวยการ (Directing) การประสานงาน (Co-ordination) การ
รายงาน (Reporting) และการบริหารงบประมาณ (Budgeting) ซึ่งหน้าที่
บริหารทัง้ 7 ประการนี้เป็ นทีร่ บั รูก้ นั อย่างกว้างขวาง
5.1.1.3 การประสานหน่ วยงานย่อยในองค์การโดยใช้
การจัดองค์การ ซึง่ Urwick และ Gulick เสนอว่าองค์การสามารถจัดหน่ วยงาน
ย่อยในองค์การได้หลายรูปแบบตามความเหมาะสมคือ
(1) การจัดองค์การตามวัตถุประสงค์
(2) การจัดองค์การตามกระบวนการ
(3) การจัดองค์การตามลูกค้า
(4) การจัดองค์การตามสถานทีต่ งั ้
5.1.2 การประสานงานโดยใช้ก ระบวนการประสานทาง
ความคิดหรือการมีเจตนารมณ์ร่วมกัน เป็ นวิธกี ารทีอ่ งค์การประสานงานโดย
การสร้างสรรค์ความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกันของสมาชิกในการทางานร่วมกัน
ผูป้ ฏิบตั งิ านจะมุ่งทางานเพื่อให้เกิดผลสาเร็จตามเป้ าหมายขององค์การ การ
50
ประสานโดยการใช้เจตนารมณ์ของสมาชิกจะเป็ นเรื่องของการสร้างอุดมการณ์
ในการทางานของสมาชิกและสร้างความจงรักภักดีในองค์การให้เกิดขึน้
6. แนวความคิ ดระบบราชการของ Max weber
แนวความคิดทางการบริหารที่มกี ารนามาใช้และอ้างถึงกันอย่างมาก
อีกแนวความคิดหนึ่ง ได้แก่ ทฤษฎีระบบราชการ (Bureaucracy) ของ Max
Weber นักวิชาการชาวเยอรมันซึง่ เสนอแนวความคิดในการบริหารองค์การซึง่
เป็ นอุดมคติทเ่ี รียกว่า The ideal type of bureaucracy โดยกล่าวถึงลักษณะที่
ใช้อานาจในองค์การ และลักษณะขององค์การแบบระบบราชการไว้ดงั นี้ คือ
(วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 41-43)
6.1 อานาจในองค์การ Max Weber เสนอว่ากรที่องค์การจะ
ดาเนินการได้นัน้ จะต้องมีโครงสร้างของอานาจในองค์การ ซึ่งลักษณะของ
อานาจในองค์การจะประกอบไปด้วย
6.1.1 อานาจบารมี (Charismatic authority) อานาจที่เกิด
จากคุ ณลัก ษณะของบุคคล ซึ่งทาให้ผู้อ่ ืนเชื่อฟั งหรือยอมทาตามผู้นา เป็ น
อานาจที่ตดิ อยู่กบั บุคคล การใช้อานาจบารมีเหมาะสมกับสังคมในยุคเดิมที่ม ี
ลักษณะความสัมพันธ์ในเชิงเครือญาติ หรือสังคมชนเผ่า
6.1.2 อ านาจตามประเพณี (Traditional authority) เป็ น
อานาจที่เกิดจากขนบธรรมเนียมหรือ ประเพณีท่ยี ดึ ถือกันมา การใช้อานาจ
ตามประเพณี เช่น การสืบสันตติวงศ์ การใช้อานาจ ในลักษณะนี้มกั จะพบใน
สังคมแบบศักดินา
6.1.3 อานาจตามกฎหมาย (Legal authority) เป็ นอานาจทีเ่ น้น
หลักความมีเหตุผล อานาจตามกฎหมายนี้เหมาะกับโครงสร้างสังคมสมัยใหม่
ที่มคี วามสลับซับซ้อน อานาจตามหลักกฎหมายจะใช้ในองค์การแบบระบบ
ราชการที่ Max Weber เสนอไว้
6.2 ลักษณะขององค์การแบบระบบราชการ Max Weber เสนอ
หลักการบริหารองค์การ โดยกล่าวถึงองค์การแบบระบบราชการที่เชื่อว่าเป็ น
51
แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์น้ีได้แสดงให้เห็นถึงข้อจากัด
ของแนวความคิดในยุคคลาสสิกและพยายามที่จะหาทางออกในการบริหาร
แนวความคิดในยุค นี้ใ ห้ค วามส าคัญ กับผู้ปฏิบตั ิงานมากกว่าวิธ ีการในการ
ทางานโจทย์ทางการบริหารเปลี่ยนไปจากเดิมที่มุ่งหาคาตอบว่า การทางาน
อย่างไรหรือด้วยวิธใี ดจึงจะทาให้เกิดผลงานมากที่สุด มีประสิทธิภาพ และ
สร้างผลผลิตมากทีส่ ุดได้ แนวความคิดในยุคนี้ให้ความสาคัญกับการกระตุ้นให้
ผูป้ ฏิบตั งิ านมีแรงจูงใจในการทางาน ความเชื่อทางการบริหารเชื่อว่า ผลผลิต
ในองค์การจะเกิดจากผู้ปฏิบตั งิ านตัง้ ใจและมีแรงจูงใจในการทางานมากกว่า
เรื่อ งอื่ น ๆ นั ก บริห ารจึง มุ่ ง หาวิธ ี ก ารในการจู ง ใจพนั ก งานในองค์ ก าร
แนวความคิด ในยุ ค นี้ ย งั คงมององค์ก ารในระบบปิ ด ซึ่ง มีค วามสัม พัน ธ์กับ
สภาพแวดล้อ มไม่มากหรือ ไม่ใ ห้ค วามส าคัญ กับ ตัว แปรสภาพแวดล้อ มใน
องค์การ
ดัง นั ้น จะเห็น ได้ ว่ า จากแนวความคิด ในยุ ค พฤติก รรมศาสตร์
ดังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปได้ว่า แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์
ทฤษฎีด้า นนี้จ ะเป็ น ทฤษฎีอ งค์ก ารด้า นพฤติกรรมศาสตร์โ ดยมีก ารน ามา
ประยุก ต์ใ ช้ใ นการจัด องค์ก าร โดยมีค วามเชื่อ ว่ า องค์การเสมือ นสิ่งมีชีว ิต
ต้องการมีเจริญเติบโต มีสุขภาพไม่ดเี ป็ นบางครัง้ และทีส่ าคัญต้องมีการพัฒนา
องค์การให้เจริญเติบโตและมันคงตลอดไป ่
แนวความคิ ดทางการบริ หารสมัยใหม่
แนวความคิดทางการบริหารสมัยใหม่ (Modern Theory) เกิดจากการ
บริห ารมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น วิธ ีการแบบเดิมไม่ส ามารถอธิบายการ
ทางานและช่วยให้เกิดผลผลิตได้อย่างเต็มที่ แนวความคิดในยุคนี้จะเน้ นใน
เรื่องเทคนิคทางการบริหารต่างๆ ที่นามาใช้ในการทางาน เป็ นยุคแห่งการ
สร้างเทคนิคทางการบริหาร มีเทคนิคต่างๆ เกิดขึน้ หลายประการ
60
แนวคิดความคิดทางการบริหารสมัยใหม่ ประกอบด้วย
1. Theory Z ของ William Ouchi
William Ouchi เสนอแนวความคิด Theory Z โดยพิจารณาในการ
บริหารงานขององค์การในแบบอเมริกนั (Type A) และองค์การทีบ่ ริหารงาน
แบบญี่ป่ นุ (Type J) ซึง่ มีสาระสาคัญดังนี้คอื (John Sheldrake,1996,P.185-
199)
1.1 องค์การแบบอเมริกนั (Type A) เป็ นองค์การทีม่ ลี กั ษณะการ
บริหาร ทีส่ าคัญดังนี้คอื
1.1.1 การจ้างงานเป็ นการจ้างงานระยะสัน้
1.1.1.1 องค์ก ารเน้ น การแบ่ ง งานกัน ท าตามความ
ชานาญเฉพาะด้าน
1.1.1.2 การเลื่อ นต าแหน่ ง ในองค์ก ารเป็ น ไปอย่ า ง
รวดเร็ว
1.1.1.3 การตัดสินใจเป็ นการตัดสินใจของปั จเจกบุคคล
ในองค์การ
1.1.1.4 การดูแลพนักงานเป็ นการดูแลเฉพาะส่ ว นที่
เกีย่ วข้องกับงาน
1.2. ส่วนลักษณะขององค์การตามแบบญี่ป่ ุน (Type J) จะมี
ลักษณะที่แตกต่างองค์การแบบอเมริกนั โดยองค์การแบบญี่ป่ ุนจะมีลกั ษณะ
ดังนี้คอื
1.2.1 การจ้างงานเป็ นการจ้างงานแบบตลอดชีพ (Lifetime
employment)
1.2.1.1 องค์ ก ารท างานโดยมีก ารท างานเป็ นทีม
พนักงานจะมีความรู้ และทางานแทนกันได้
1.2.1.2 การเลื่อนตาแหน่งจะมีการเลื่อนตาแหน่งช้า
1.2.1.3 การตัดสินใจในองค์การจะเป็ นการตัดสินใจโดย
ใช้มติเอกฉันท์
61
สรุป
คาถามท้ายบท
เอกสารอ้างอิ ง
ส่วนที่ 1 สภาพแวดล้อมองค์การ
องค์การ
ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การ
ปั จจัยทีใ่ ช้พจิ ารณาสภาพแวดล้อมขององค์การได้มนี ักวิชาการได้แบ่ง
ประเภทสภาพแวดล้ อ มขององค์ ก ารออกเป็ น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คื อ
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External environment) และสภาพแวดล้อม
ภายในองค์การ (Internal environment) ซึ่งแต่ละประเภทจะมีรายละเอียด
ดังนี้ คือ (วันชัย มีชาติ,2557 หน้า 75-78)
1. สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External environment)
ได้แก่สงิ่ ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การและมีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การ
โดยทัว่ ไปแล้ว เมื่อ พู ด ถึง สภาพแวดล้อ มองค์ก าร คนส่ ว นใหญ่ จ ะมุ่ ง ไปที่
สภาพแว ดล้ อ มภายนอกมากกว่ า สภาพแว ดล้ อ มภายในอ งค์ ก าร
78
services) นอกจากนี้องค์การราชการจะมีอานาจในการควบคุมและจัดการ
บริหารในเรือ่ งต่างๆ ในสังคม
1.2.4 หน่วยงานทีท่ าหน้าทีใ่ นการควบคุมการดาเนินงานของ
องค์การ (regulators or government) ได้แก่ หน่ วยงานภายนอกองค์การทีม่ ี
บทบาทหรืออิทธิพลต่อการดาเนินการ ขององค์การทัง้ ในด้านการกาหนด
นโยบายหรือ การปฏิบ ัติง าน หน่ ว ยงานที่ม ีบ ทบาทในการควบคุ ม การ
ดาเนินงานขององค์การอาจได้แก่ หน่ วยงานราชการที่มหี น้าที่ในการกากับ
ดูแล หรือควบคุม ในงานด้านทีอ่ งค์การดาเนินการอยู่ หรืออาจได้แก่องค์การ
เอกชน องค์การประชาชน หรือองค์การอิสระรูปแบบอื่นๆ ที่ได้รบั มอบหมาย
จากสังคมให้ทาหน้าที่ในการติดตาม ตรวจสอบการดาเนินงานขององค์การ
นอกจากนี้หน่ วยงานทีท่ าหน้าทีใ่ นการควบคุมการดาเนินกิจการขององค์การ
ยัง อาจได้แ ก่ กลุ่ ม ผลประโยชน์ ใ นสัง คมและหน่ ว ยงานในระดับ ชาติ การ
ควบคุมจากหน่วยงานของรัฐมักจะเป็ นเรือ่ งของการรักษากฎหมายและดูแลให้
องค์การปฏิบตั ติ ามระเบียบทีว่ างไว้ การสร้างความเป็ นธรรมให้เกิดขึน้ ไม่ให้
เกิดการเอารัดเอาเปรียบกันในสังคม ซึง่ ในแต่ละสังคมการควบคุมดูแลในส่วน
ที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายจะแตกต่างกันออกไป เช่น การมีกฎหมายห้ ามจ้าง
แรงงานเด็ก องค์การต่างๆก็ไม่สามารถรับเด็กอายุต่ ากว่าทีก่ ฎหมายกาหนด
เข้ามาทางานได้
1.2.5 ผูถ้ อื หุน้ (stockholders) ถือเป็ นเจ้าของกิจการซึ่งจะมี
บทบาทต่ อ ทิศ ทางการด าเนิ น งานขององค์ก ารมากที่สุ ด ผู้ถือ หุ้น จะคอย
กาหนดแนวนโยบาย บทบาท ภารกิจ และหน้าทีข่ ององค์การ ผูถ้ อื หุน้ เป็ นผูท้ ่ี
ลงทุนและเป็ นเจ้าของเงินทุนในกิจการ ผูถ้ อื หุน้ มักจะมุง่ ประโยชน์ขององค์การ
โดยพยายามให้อ งค์ก ารมีรายได้มากที่สุ ดและลดต้นทุนหรือ ค่ าใช้จ่ายของ
องค์ก ารลง การที่ผู้ถือ หุ้นจะลงทุน กับ องค์การต่ อ หรือ ไม่นัน้ มีผ ลต่ อ ความ
เจริญเติบโตและความอยูร่ อดหรือล่มสลายขององค์การโดยตรง
จากปั จจัยสภาพแวดล้อ มเฉพาะหรือสภาพแวดล้อ มของงานใน
องค์ก ารจะเห็นว่าการดาเนินงานขององค์การขึ้นอยู่กบั ปั จจัยด้านนี้อ ยู่มาก
83
องค์ก ารจึง มัก จะให้ค วามสนใจกับ ปั จ จัย ในด้ า นนี้ ม าก การวิเ คราะห์ ถึง
สภาพแวดล้อมเฉพาะขององค์การนี้ในการวางแผนกลยุ ทธ์เรียกเทคนิคที่ใช้
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมเฉพาะขององค์การว่า Five-force model ซึ่งจะ
พิจารณาถึงปั จจัยต่างๆ เช่น ปั จจัยด้านลูกค้า ปั จจัยด้านคู่แข่งหรือของที่ใช้
แทนกัน ได้ ปั จ จัย ด้ า นผู้ ท่ีจ ะเข้ า มาท าธุ ร กิจ ด้ า นนี้ ร ายใหม่ ปั จ จัย ด้ า น
ผู้ ส นั บ สนุ น ปั จจัย ด้ า นเทคโนโลยี เป็ นต้ น อย่ า งไรก็ ดี การพิ จ ารณา
สภาพแวดล้อ มภายนอกองค์ก ารนี้ อ งค์ก ารจะต้ อ งพิจ ารณาให้ ร อบคอบ
เนื่องจากปั จจัยสภาพแวดล้อมแต่ละด้านจะมีอทิ ธิพลต่อองค์การแตกต่างกัน
ไปขึน้ อยูก่ บั สถานการณ์
2. สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal environment) ได้แก่
สภาพการณ์ หรือ ปรากฎการณ์ ต่ า งๆ ภายในองค์ก ารหรือ สภาพภายใน
องค์ก ารที่ม ีผ ลต่ อ การดาเนิ นกิจ การขององค์การ การศึกษาหรือ วิเ คราะห์
สภาพแวดล้อมภายในองค์การนี้ไม่เป็ นทีส่ นใจมากนัก ทัง้ นี้เพราะคนส่วนใหญ่
เห็นว่าสภาพภายในองค์การเป็ นสิง่ ที่องค์การสามารถควบคุมได้เองอยู่แล้ว
การจัดการจึงมักไม่ใช่เรื่องที่ยุ่งยาก ความรูส้ กึ หรือความเชื่อดังกล่าวผลักให้
คนมองข้ามความส าคัญของสภาพแวดล้อมภายในองค์การไป ทัง้ ๆที่จริงๆ
แล้ว องค์ก ารที่ประสบปั ญหาส่ ว นใหญ่ มกั เกิดจากการที่องค์การไม่ส ามารถ
จัดระบบภายในองค์การได้หรือไม่สามารถจัดการกับสภาพแวดล้อมภายใน
องค์การได้ ทาให้องค์การมีความสามารถในการดาเนินการลดลงหรือ มีขดี
สมรรถนะต่ า องค์การไม่สามารถที่จะปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
ภายนอกองค์ ก ารได้ และท าให้ อ งค์ ก ารเสื่อ มในที่สุ ด การพิจ ารณาถึ ง
สภาพแวดล้อ มภายในองค์ก ารจึง เป็ นสิ่ง ที่ส าคัญ และส่ งผลกระทบต่ อ การ
ดาเนินงานตลอดจนผลสาเร็จขององค์การในทีส่ ุด
การศึกษาปั จจัยภายในองค์การนัน้ นักวิชาการกาหนดปั จจัยภายใน
องค์การแตกต่างกันออกไป แนวความคิดของ Pascale และ Athos แห่ง
บริษัทที่ปรึก ษา Mckinsey ได้แบ่งระบบย่อ ยภายในองค์การออกเป็ น 7
ประการเรียกว่า 7S ซึ่งประกอบด้วยระบบโครงสร้าง (structure) ระบบการ
84
1. การแบ่งลักษณะสภาพแวดล้อมขององค์การ
88
ลักษณะของสภาพแวดล้อมองค์การทัง้ 2 แบบต้องการการจัดการ
ทีแ่ ตกต่างกัน องค์การควรมีโครงสร้างแบบเครื่องจักรกล (mechanistic) ใน
สภาพแวดล้อมทีม่ เี สถียรภาพ และควรมีโครงสร้างแบบสิง่ มีชวี ติ (organic) ใน
สภาพแวดล้อ มแบบผันผวน ซึ่งเราสามารถสรุป ลักษณะขององค์การแบบ
เครือ่ งจักรกล และองค์การแบบสิง่ มีชวี ติ ได้ดงั ตารางต่อไปนี้
องค์ ก าร การเปลี่ ย นแปลงที่ เ กิ ด ขึ้ น มัก จะมี ล ัก ษณะค่ อ ยเป็ นค่ อ ยไป
สถานการณ์น้ีความไม่แน่ นอนในองค์การจะมีน้อย การตัดสินใจและ การ
ดาเนินการใดๆ ในองค์การไม่จาเป็ นต้องให้ความสนใจสภาพแวดล้อมมากนัก
เนื่ อ งจากสภาพแวดล้อมมีล ัก ษณะคงที่แ ละเสถีย รภาพ องค์ก ารส่ ว นใหญ่
ต้องการให้องค์การมีสภาพแวดล้อมแบบนี้
2.2 สภาพแวดล้ อ มที่ม ีค วามสงบ แต่ ม ีก ารรวมตัว กัน (placid-
clustered environment) ลักษณะนี้สภาพแวดล้อมจะมีการเปลีย่ นแปลงอย่าง
ช้า ๆ แต่ มกี ารรวมตัว กัน ของสภาพแวดล้อ มและมีอิทธิพ ลต่ อ องค์การ ซึ่ง
สภาพแวดล้ อ มเช่ น นี้ อ งค์ ก ารจะต้ อ งมีก ารติ ด ตามและท าความเข้ า ใจ
สภาพแวดล้อมองค์การอาจใช้การวางแผนระยะยาวและการจัดโครงสร้างแบบ
รวมอานาจเพื่อปรับตัวหรือดาเนินการในสภาพแวดล้อมเช่นนี้
2.3 สภาพแวดล้อมที่ไม่สงบแต่มผี ลต่อองค์ การ (the disturbed-
reactive environment) เป็ นสภาพแวดล้อมที่มคี วามสลับซับซ้อนมากกว่า
สภาพแวดล้อม 2 แบบแรก องค์การมักจะมีคู่แข่ง และอาจมีองค์การขนาด
ใหญ่ 1-2 แห่ง ที่มอี ทิ ธิพลต่อสภาพแวดล้อม องค์การทีอ่ ยู่ในสภาพแวดล้อม
ลัก ษณะนี้ จ ะต้อ งการความยืด หยุ่ น ที่จ ะท าให้อ งค์ก ารสามารถอยู่ร อดได้
องค์ก ารจะมีแ นวโน้ ม ที่จ ะจัด โครงสร้า งองค์ก ารที่เ น้ น การกระจายอ านาจ
องค์การจะมีการวางกลยุทธ์และประเมินการดาเนินการขององค์การอื่นๆ เพื่อ
วางแผนองค์การ
2.4 สภาพแวดล้อมที่ผนั ผวน (the turbulent-field environment)
ได้ แ ก่ ส ภาพแวดล้ อ มที่ ม ี ก ารเปลี่ ย นแปลงและความไม่ แ น่ นอนสู ง
สภาพแวดล้อมจะมีการเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็วและมีผลกระทบต่อองค์การ
การเปลี่ย นแปลงของสภาพแวดล้อ มมัก จะไม่ ส ามารถคาดการณ์ ไ ด้ ใน
สภาพแวดล้อมแบบนี้องค์การมักจะพยายามคาดการณ์และวางแผนล่วงหน้า
องค์การจะพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ เพื่อความอยู่ รอดขององค์การ และ
คอยประเมิ น ความสั ม พั น ธ์ ร ะหว่ า งองค์ ก ารและหน่ วยงานอื่ น ๆ ใน
สภาพแวดล้อมด้วย
91
แบบนี้ ได้แ ก่ กิจ การตัว แทนจ าหน่ า ยเบีย ร์ อุ ต สาหกรรมอาหาร กิจ การ
คลังสินค้า เป็ นต้น
4.2 สภาพแวดล้อมแบบเรียบง่ายแต่ไม่มเี สถียรภาพ (Simple-un-
stable หรือ high-moderate uncertainty) เป็ นสภาพแวดล้อมที่มปี ั จจัยที่
เกี่ยวข้องกับองค์การไม่มากนัก และปั จจัยเหล่านี้มคี วามไม่แน่ นอนสูง มีการ
เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา องค์การไม่สามารถคาดการณ์เปลีย่ นแปลงที่เกิดขึน้
ได้ องค์ ก ารหรื อ กิ จ การที่ ม ัก จะมีส ภาพแวดล้ อ มแบบนี้ ได้ แ ก่ ธุ ร กิ จ
คอมพิว เตอร์ ส่ ว นบุ ค คล (P.C.) ธุ ร กิ จ เสื้อ ผ้ า อุ ต สาหกรรมดนตรี และ
อุตสาหกรรมของเล่น เป็ นต้น
4.3 สภาพแวดล้อมที่สลับซับซ้อนแต่คงที่ (Complex-stable หรือ
low-moderate uncertainty) ได้แก่สภาพแวดล้อมที่มปี ั จจัยที่เกี่ยวข้องกับ
องค์การมากมายและปั จจัยเหล่านัน้ มีความแตกต่างกัน สภาพแวดล้อมต่างๆ
มีค วามเปลี่ย นแปลงอย่ า งช้า และค่ อ ยเป็ น ค่ อ ยไปหรือ องค์ก ารสามารถ
คาดคะเนการเปลี่ย นแปลงต่ า งๆที่เ กิด ขึ้น ได้ องค์ก ารที่ม ีส ภาพแวดล้อ ม
ประเภทนี้ไ ด้แก่ มหาวิทยาลัย ธุรกิจที่เกี่ยวกับเคมีภณ ั ฑ์ บริษัทประกันภัย
เป็ นต้น
4.4 สภาพแวดล้อมทีส่ ลับซับซ้อนและไม่มเี สถียรภาพ (Complex-
unstable หรือ High uncertainty) เป็ นสภาพแวดล้อมขององค์การทีม่ ปี ั จจัยที่
เกี่ย วข้อ งและมีผ ลกระทบต่ อ องค์ก ารมากมายซึ่ง แต่ ล ะปั จ จัย ก็จ ะมีค วาม
แตกต่างกัน และปั จจัยเหล่านี้จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา
การคาดคะเนการเปลี่ย นแปลงของสภาพแวดล้อ มไม่ ส ามารถกระท าได้
องค์ ก ารที่ อ ยู่ ใ นสภาพแวดล้ อ มประเภทนี้ ได้ แ ก่ กิ จ การที่ เ กี่ ย วกั บ
เครือ่ งใช้ไฟฟ้ า ธุรกิจสายการบิน กิจการโทรคมนาคม เป็ นต้น
จากการแบ่ ง ประเภทของสภาพแวดล้อ มองค์ ก ารออกเป็ น 4
ประเภท สามารถแบ่งสภาพแวดล้อมเป็ นตารางได้ดงั นี้
95
คงที่
การเปลีย่ นแปลง
สภาพแวดล้อม
ไม่มเี สถียรภาพ
เรียบง่าย ซับซ้อน
ความสลับซับซ้อนของ
สภาพแวดล้อม
ภาพที่ 3.4 การแบ่งประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การ
ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 101
การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การ
การจัดการกับสภาพแวดล้อมเป็ นวิธกี ารทีอ่ งค์การใช้ในการปรับตัว
และบริหารงาน เพื่อให้องค์การสามารถดาเนินกิจการต่อไปแม้สภาพแวดล้อม
จะมีการเปลีย่ นแปลงไป นัน่ คือ องค์การจะสามารถรักษาดุลยภาพในการ
บริหารงานของตนเองและมีความสัมพันธ์ทส่ี อดคล้องกับสภาพแวดล้อม ซึง่
วิธกี ารทีอ่ งค์การมักจะใช้ในการดาเนินการในเรือ่ งนี้ได้แก่ (วันชัย มีชาติ
,2557,หน้า 102)
1. การซื้ อ หรื อ เข้ าไปเป็ นเจ้ าของกิ จการ (Ownership) เป็ นการ
จัด การกับ สภาพแวดล้อ มโดยหน่ ว ยงานเข้า ไปซื้อ กิจ การที่ด าเนิ น ธุ ร กิจ
เช่นเดียวกันหรือมีกจิ การทีเ่ กี่ยวเนื่องกับองค์การซึง่ จะทาให้องค์การสามารถ
เข้าถึงข้อมูลของหน่ วยงานที่เข้าไปซื้อกิจการ องค์การก็จะสามารถควบคุม
96
ปฏิบ ัติต ามที่อ งค์ก ารต้อ งการ วิธ ีก ารนี้ ผู้น าองค์ก ารที่ต้อ งการจัด การกับ
สภาพแวดล้อมอาจเข้าไปมีบทบาททางการเมือง เช่น เป็ นนักการเมืองแล้ว
ออกกฎระเบียบที่จะทาให้หน่ วยงานของตนได้ประโยชน์ หรือไม่เข้ามามีบทบาท
ทางการเมืองด้วยตนเอง แต่ ม ีเ ครือ ข่ า ยหรือ มีอิท ธิพ ลต่ อ นัก การเมือ ง มี
อิทธิพลให้ทางการเมืองดาเนินการตามที่องค์การต้องการได้ การใช้อทิ ธิพล
และกิจกรรมทางการเมือง รวมทัง้ การกาหนดกฎระเบียบในการทางานนี้
8. การใช้ ส มาคมการค้ า กลุ่ ม อิ ทธิ พล กลุ่ ม กดดั น (Trade
associations) เป็ นการจัด การกับ สภาพแวดล้ อ มโดยองค์ ก ารที่ม ี
ผลประโยชน์ร่วมกันมีการรวมตัวกันในรูปของสมาคมต่างๆการดาเนินการใน
ลักษณะของสมาคมจะทาให้กลุ่มมีพลังและอานาจในการต่อรองหรืออานาจใน
การจัด การกับ สภาพแวดล้อ มได้ม ากขึ้น การรวมเป็ น สมาคมการค้า อาจ
ก าหนดนโยบายร่ว มกัน ของสมาคม ลดการแข่ ง ขัน กัน เองได้ เช่ น การมี
สมาคมโรงสีข้าวไทยเสนอนโยบายเกี่ยวกับราคาข้าวต่ อ รัฐบาล สมาคมผู้
ส่งออกมันสาปะหลัง สมาคมชาวไร่ออ้ ย สมาคมธนาคารไทย เป็ นต้น ซึง่ แต่ละ
สมาคมก็จะมีบทบาทในการกาหนดแนวทางในการดาเนินกิจการในการและ
ปกป้ องผลประโยชน์ของสมาชิก
9. การสารวจสภาพแวดล้อม (Environmental scanning) วิธกี าร
นี้องค์การจะมีหน่ วยงานทาหน้าทีใ่ นการตรวจสอบสภาพแวดล้อมทีม่ อี ทิ ธิพล
ต่ อ องค์ก าร เช่น คู่แ ข่ง วัต ถุ ดิบขององค์ก าร หน่ ว ยงานที่ทาหน้ าที่ใ นการ
ควบคุมการทางานขององค์ก าร โดยหน่ ว ยงานดังกล่ าวจะทาหน้ าที่ในการ
คาดการณ์สภาพแวดล้อมเพื่อให้องค์การรูถ้ งึ สภาพแวดล้อมก่อนและเตรียม
ตัวและปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึน้ วิธกี ารนี้จะเป็ นการ
ลดความไม่แน่ นอนของสภาพแวดล้อมที่จะมากระทบต่อองค์การลง ส่วนที่ทา
หน้าทีใ่ นการตรวจสอบสภาพแวดล้อมขององค์การ
10. การสร้างกันชน (Buffering) เป็ นวิธกี ารที่องค์การใช้ลดการ
พึ่งพาสภาพแวดล้อมในด้านของวัตถุดบิ หรือผลผลิตขององค์การ วิธกี ารนี้
องค์การจะมีการจัดเตรียมวัตถุดบิ ให้พอเพียงในการผลิต โดยมีสารองไว้ เพื่อ
100
ก็ไม่สามารถละเลยได้เพราะหากองค์การไม่ดาเนินการกับสภาพแวดล้อม บาง
องค์กรอาจไม่สามารถดาเนินกิจการได้ การจัดการกับสภาพแวดล้อมได้แก่
การโฆษณาประชาสัมพันธ์ การดึงผูท้ เ่ี กี่ยวข้องเข้ามาเป็ นพวก การทาสัญญา
กับผู้สนับสนุ นวัตถุดบิ และผู้จดั จาหน่ ายผลผลิตขององค์การ การ Lobbying
หรือการใช้วธิ กี ารทีไ่ ม่ถูกต้องตามกฎหมาย เป็ นต้น
การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การนัน้ องค์การมักจะใช้วธิ กี าร
ทัง้ สองกลุ่มประกอบกันไม่ได้เพียงวิธกี ารใดวิธกี ารหนึ่งเท่านัน้ เมื่อใดควรจะ
ใช้วธิ กี ารใดขึน้ อยูก่ บั ปั จจัยและองค์ประกอบหลายๆประการ
กลุ่มของผูท้ ี่เกี่ยวข้องกับองค์การ
การประกอบธุ ร กิจ ต้ อ งเกี่ย วข้อ งกับ สภาพแวดล้ อ มภายในและ
สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อ
องค์การ
ขณะเดีย วกัน ก็เ ป็ น การเปิ ด โอกาสให้เ กิด สิน ค้า หรือ การบริก ารใหม่ๆ ซึ่ง
บางอย่างอาจจะเกิดความคาดหมาย
2.2.3 ด้านสังคมและวัฒนธรรม (sociocultural forces) รวม
ไปถึงทัศ นคติ ค่ านิยม และความเชื่อ ที่มอี ิทธิพลต่ อ การเปลี่ยนแปลงตาม
กาลเวลาทัง้ อุ ต สาหกรรม ตัวอย่างเช่น ความใส่ใ จต่อ สุ ขภาพและการออก
กาลังกายส่งผลให้ยอดขายของบุหรี่ สุรา ผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์ และไข่ลดลง ใน
ขณะเดียวกันยอดขายของรองเท้า เสื้อผ้าใยสังเคราะห์ และเครื่องออกกาลัง
กายต่างๆ กลับสูงขึน้ อย่างมาก เป็ นต้น
2.2.4 ประชากร (demographic forces) การเปลี่ยนแปลง
ตามลักษณะพิเศษของประชากร จะมีอทิ ธิพลต่อการเติบโตขององค์การ เช่น
อายุ เพศ หรือ จริยธรรม เป็ นต้น ดังเช่น ในสหรัฐอเมริกา ถ้ามีผหู้ ญิงและคน
กลุ่มน้อยจานวนมากเท่าไรในทีท่ างาน ความแตกต่างก็จะมีมากขึน้ เช่นกัน
2.2.5 การเมือ งและกฎหมาย (political forces) คือ การ
เปลีย่ นแปลงแนวทางการเมืองเพื่อกาหนดกฎหมายทีบ่ อกขอบเขตของอานาจ
หน้ าที่สาหรับการควบคุมดู แลกิจกรรมต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ ซึ่ง
บางประเทศมีก ารพัฒ นาตัว บทกฎหมายมากกว่ า บางประเทศท าให้ ม ี
อัตราส่วนของจานวนทนายความต่อจานวนนายทุนมากตามไปด้วย ซึง่ เฉพาะ
ในสหรัฐอเมริกา มีทนายความประมาณ 25% ของทนายความทัวโลก ่ บริษทั
อเมริกนั จึงอาจจะแสวงหาความได้เปรียบทางธุรกิจจากระบบกฎหมาย เช่น การ
ฟ้ องร้องคู่แข่งเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และในขณะเดียวกันก็
ต้องระวังไม่ให้ค่แู ข่งฟ้ องร้องบริษทั ตนเองได้เช่นกัน เป็ นต้น
2.2.6 การต่ า งประเทศ (international Forces) คือ การ
เปลีย่ นแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย และระบบเทคโนโลยีระดับโลก
ทีจ่ ะส่งผลกระทบต่อองค์การ ดังเช่น การรวมตัวของประเทศต่างๆ เพื่อสร้าง
การค้าเสรี เช่น NAFTA หรือ ข้อตกลงการค้าอเมริกาเหนือเป็ นต้น เพื่อเป็ น
การเปิ ดโอกาสและลดอุปสรรคการค้าเสรี ในขณะเดียวกันก็ต้องเผชิญ การ
แข่งขันทีส่ งู ขึน้ ในตลาดภายในประเทศตนเอง
107
ดังนัน้ สภาพแวดล้อมจากความหมายข้างต้นมีความเห็นสรุปได้ว่า
การประกอบธุรกิจต้องเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อม
ภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่ งผลกระทบต่อองค์การนัน่ คือ
ประกอบด้วยสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับการดาเนินงานคือหมายถึงกลุ่ ม
บุคคลต่างๆ ทีเ่ กี่ยวข้องกับการปฏิบตั งิ านประจาวัน อาทิเช่นลูกค้า คู่แข่งขัน
ผู้จดั จาหน่ ายสินค้า สภาพและสมาคมเป็ นต้น และสภาพแวดล้อมมหาภาค
อาทิเ ช่น เศรษฐกิจ เทคโนโลยี สังคม วัฒนธรรม ประชากร การเมือ งและ
กฎหมาย เป็ นต้น ซึง่ เป็ นสิง่ ทีไ่ ม่สามารถควบคุมได้นนเอง
ั่
108
สรุป
นักวิชาการให้ความหมายของสภาพแวดล้อมขององค์การไว้ใกล้เคียง
กัน คือ หมายถึงสภาพแวดล้อ มได้แ ก่ ส ิ่ง ต่ างๆที่อ ยู่ภายนอกองค์การและมี
อิทธิพลหรือผลกระทบต่อองค์การไม่ว่าจะทัง้ หมดหรือบางส่วนขององค์การก็
ตาม ความหมายเหล่านี้เป็ นความหมายที่มขี อบเขตกว้างครอบคลุมทุกๆสิ่ ง
ทีม่ าเกีย่ วข้องกับองค์การในความเป็ นจริงแล้วสภาพแวดล้อมขององค์การมีทงั ้
สิง่ ทีอ่ ยูภ่ ายในองค์การเอง และสิง่ ทีอ่ ยูภ่ ายนอกองค์การ
การประกอบธุ ร กิจ ต้ อ งเกี่ย วข้อ งกับ สภาพแวดล้ อ มภายในและ
สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อ
องค์ก าร ซึ่ง สภาพแวดล้อ มนัน้ ประกอบด้ว ยบุ ค คลภายในองค์ก าร ได้แ ก่
พนักงาน เจ้าของ คณะกรรมการบริหาร ส่วนบุคคลภายนอกทีเ่ กี่ยวข้องกับ
องค์การ ได้แก่ บุคคล หรือ กลุ่มบุคคล ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การแต่สามารถส่งผล
กระทบถึงองค์การได้
ประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การออกเป็ น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ และสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ซึง่ แต่ละ
ประเภทจะมีรายละเอียดดังนี้ คือ สภาพแวดล้อ มภายนอกองค์ ก าร
ได้แก่สงิ่ ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การและมีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การ
โดยทัว่ ไปแล้ว เมื่อ พู ด ถึง สภาพแวดล้อ มองค์ก าร คนส่ ว นใหญ่ จ ะมุ่ ง ไปที่
สภาพแว ดล้ อ มภายนอกมากกว่ า สภาพแว ดล้ อ มภายในอ งค์ ก าร
สภาพแวดล้อ มภายนอกจึง เป็ น ประเด็น หลัก ในการศึกษาสภาพแวดล้อ ม
องค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การสามารถแยกย่อยได้อกี 2 ประเภท
คือ สภาพแวดล้อมทัวไป ่ และสภาพแวดล้อ มเฉพาะ สภาพแวดล้อมทัวไป ่
ได้แ ก่ ส ิ่งต่ างๆ ที่อ าจมีผ ลกระทบต่ อ องค์ การ แต่ ไม่ส ามารถเห็นความ
เกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์ระหว่างปั จจัยเหล่านี้กบั องค์การหรือการบรรลุผลของ
องค์การได้โดยตรง สภาพแวดล้อมทัวไปมั ่ กจะเป็ นเรื่องทีเ่ ป็ นเงื่อนไขกว้างๆ
หรือ แนวโน้ มทัวๆไปซึ่ ่งไม่ส่ งผลกระทบ ได้แก่ ปั จจัยด้านเศรษฐกิจ ปั จจัย
109
คาถามท้ายบท
1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมไว้หลายท่าน ความหมาย
ทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอธิบาย
2. ปั จจัยสภาพแวดล้อมขององค์การของ Richard L. Daft มีแนวคิดเป็ น
อย่างไร จงอธิบาย
3. ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การมีกป่ี ระเภทได้แก่อะไรบ้าง
4. สภาพแวดล้อมทัวไปประกอบด้
่ วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
5. แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่อสภาพความไม่แน่ นอน มี
ลักษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
6. จงอภิป รายลัก ษณะขององค์ ก ารตามแบบ7S พร้ อ มเขีย นรู ป แสดง
สภาพแวดล้อมภายในองค์การตามแบบ 7S ให้ถูกต้อง
7. การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
8. แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่ อ สภาพความไม่แน่ นอนมี
ลักษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
9. กลุ่มของผูท้ เ่ี กีย่ วข้องกับองค์การมีกก่ี ลุ่ม ได้แก่อะไรบ้าง
10. แนวความคิดในการแบ่งสภาพแวดล้อมของ Paul Lawrence และ Jay
Lorsch มีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
111
เอกสารอ้างอิ ง
ส่วนที่ 2 การวางแผน
2. แผนเป็ นแนวทางในการจัดระบบการควบคุมตรวจสอบและ
ติ ด ตามผลการด าเนิ นงานขององค์การ ว่าบรรลุ ต ามเป้ าหมายที่ว างไว้
หรือไม่ การวางแผนและการควบคุมจึงเป็ นขัน้ ตอนควบคู่กนั ในการบริหารงาน
ขององค์การ
3. การวางแผนเป็ นเครื่ อ งกระตุ้น และจูง ใจผู้ป ฏิ บตั ิ ง านใน
องค์การ การวางแผนจะบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตขององค์การซึ่งจะทาให้
ผูท้ างานในองค์การเห็นแนวทางการปฏิบตั งิ านให้สาเร็จตามแผนที่ กาหนดไว้
อีกทัง้ ยังเป็ นเครื่อ งกระตุ้นจูงใจให้ผู้ปฏิบตั ิงานทุ่มเทความพยายามเพื่อให้
บรรลุเป้ าหมายดังกล่าว นอกจากนี้แผนยังจะมีส่วนช่วยในการกระตุ้นให้เกิด
ความพยายามในกรณีทผ่ี ปู้ ฏิบตั งิ านมีความต้องการการทางานนัน้ อยูแ่ ล้ว
จากความสาคัญของการวางแผน องค์การทุกองค์ การจะต้องมีการ
วางแผนเป็ นส่วนช่วยในการทางาน แต่ในทางปฏิบตั เิ รามักจะพบว่าองค์การ
บางส่วนไม่มกี ารวางแผนหรือไม่ให้ความสาคัญกับการวางแผนเท่าทีค่ วร การ
วางแผนจึง เป็ นเรื่อ งที่ก ระท าตามความจ าเป็ นหรือ ท าแบบเสี ย ไม่ ไ ด้
โดยเฉพาะในระบบราชการถึงกับมีการกล่าวกันว่าการวางแผนเป็ นการนา
แผนมาวางไว้เฉยๆ โดยไม่มกี ระทาอะไร
1. สาเหตุ ที่ อ งค์ ก ารไม่ ใ ห้ ค วามส าคั ญ กับ การวางแผน มี
ดังต่อไปนี้
1.1 การวางแผนเป็ น เรื่อ งของอนาคต ซึ่ง เรามัก จะไม่ส ามารถ
คาดการณ์ อ นาคตได้เ นื่ อ งจากอนาคตมีค วามไม่ แ น่ น อนสู ง ดัง นั น้ การ
วางแผนจึงเป็ นเรื่องเสียเวลาและไม่ต้องดาเนินการอย่างจริงจังมากนัก ความ
เชื่อดังกล่าวนี้ทาให้หน่ วยงานจานวนมากไม่ให้ความจริงจังกับการวางแผน
ขององค์การ
1.2 การวางแผนจะทาให้การดาเนินงานขององค์การขาดความ
ยืด หยุ่ น การที่อ งค์ก ารมีแ ผนงานจะท าให้อ งค์ก ารไม่ ส ามารถเปลี่ย นการ
ดาเนินการระบุไว้ในแผนได้ ทาให้องค์การขาดความยืดหยุ่นในการดาเนินการ
115
จากภาพแสดงลาดับชัน้ ของการวางแผนจะเห็นว่าการวางแผนมีหลาย
ระดับ และมีค วามละเอีย ดแตกต่ า งกัน ไป องค์ ก ารสามารถเลือ กใช้ แ ผน
ทีเ่ หมาะสมกับองค์การได้ ลักษณะของแผนแต่ละประเภทเราสามารถสรุปได้
ดังตารางต่อไปนี้
120
เปลี่ยนแปลงแผนยุทธศาสตร์มาสู่แผนในการปฏิบตั ิ แผนในระดับยุทธวิธจี ะ
เป็ นแผนที่เ กี่ยวข้อ งกับผู้บริห ารระยะกลางขององค์การที่ต้อ งปรับแผนใน
ระดับองค์การให้สามารถนาไปสู่การปฏิบตั ไิ ด้
3. การปฏิ บตั ิ การ (Operational plans) เป็ นแผนในระดับของ
หน่ ว ยงานต่ างๆ ซึ่งจะก าหนดวิธ ีการในการนาแผนและนโยบายต่ างๆ ไป
ปฏิบตั ิให้บงั เกิดตามผลที่กาหนดไว้ การวางแผนในระดับปฏิบตั ิการจะเป็ น
แผนทีก่ าหนดรายละเอียดในการดาเนินงาน ทัง้ ในด้านของผูร้ บั ผิดชอบในการ
ปฏิบตั ิ วิธปี ฏิบตั ิ ตลอดจนเครื่องมือและอุปกรณ์ท่ตี ้องใช้ในการปฏิบตั ิ แผน
ระดับการดาเนินงานของหน่ วยงานย่อยให้เป็ นไปตามเป้ าหมายขององค์การ
ในภาพรวม
การวางแผนขององค์การในระดับต่ างกันที่รายละเอียดแตกต่างกัน
ออกไป องค์ก ารจะต้อ งมีก ารวางแผนทุกระดับเพื่อ ให้เกิดผลในทางปฏิ บตั ิ
และแผนระดับต่างๆ จะสอดคล้องกันในลักษณะที่แผนในระดับรองลงมาจะ
เป็ นการนาแผนระดับบนมาแตกเป็ นแผนย่อยและนามาปฏิบตั ิ หากแผนระดับ
ต่ า งๆไม่ ส อดคล้ อ งกัน การด าเนิ น งานขององค์ ก ารก็ จ ะไม่ บ รรลุ ผ ลตาม
เป้ าหมายทีว่ างไว้ ความเชื่อมโยงของแผนระดับต่างๆ จะมีลกั ษณะเป็ นลูกโซ่
ของความสัมพันธ์ของระบบการวางแผน แผนระดับสูงจะแตกเป็ นแผนระดับ
รองลงมาหลายแผน การปฏิบตั ิงานของหน่ วยงานระดับสูงจะเป็ นเป้ าหมาย
ของหน่วยงานระดับรองลงมาเป็ นทอดๆไป (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 156)
ดังนัน้ การวางแผนในระดับองค์การดังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุป
ได้ว่าการวางแผนในองค์การมีหลายระดับด้วยกันซึง่ จะทาให้องค์การสามารถ
บริห ารงานในองค์ก ารได้อ ย่า งมีป ระสิท ธิภ าพ ระดับ ของการวางแผนใน
องค์การที่สาคัญนัน้ จะประกอบด้วย หนึ่งการวางแผนระดับองค์การ ในแผน
ระดับภาพรวมขององค์ก ารตามแผนยุทธศาสตร์ สองการวางแผนในระดับ
ยุทธวิธ ี เป็ นแผนในระดับหน่ วยงานย่อยขององค์การโดยแผนยุทธศาสตร์มา
แตกเป็ นแผนย่อยๆ เพื่อดาเนินการให้สอดคล้องกันและช่วยให้บรรลุผลตาม
ยุทธศาสตร์ท่วี างไว้ สามการปฏิบตั กิ าร ซึ่งเป็ นแผนในระดับของหน่ วยงาน
122
(measurable) เป็ น ที่เ ห็น พ้อ งต้ อ งกัน หรือ ตกลงร่ว มกัน (agreeable) เป็ น
เป้ า หมายที่ส ามารถน าไปปฏิบ ัติไ ด้ (realistic) และมีช่ ว งเวลาก าหนดไว้
(time-frame) นอกจากนี้ เป้ าหมายที่ดียงั จะต้องท้าทายแต่สามารถบรรลุได้
(challenge but attainable) และเป้ าหมายควรมีการเขียนไว้เป็ นลายลักษณ์
อัก ษร (written) เพื่อ ให้ ทุ ก คนในองค์ การรู้ เ ป้ าหมายร่ ว มกัน และเมื่อ มีก าร
เปลี่ยนแปลงผู้ท่เี กี่ยวข้องที่มาใหม่จะยังสามารถเข้าใจและรับรู้ถึงเป้ าหมาย
ขององค์การได้อยู่
3. การเสนอทางเลือก เป็ นขัน้ ตอนที่องค์การแสวงหาทางเลือกใน
การด าเนิ น การให้เ กิด ผลตามเป้ า หมายที่ว างไว้ การแสวงหาทางเลือ กนี้
องค์การจะพยายามให้ได้ทางเลือกมากที่สุดโดยการพิจารณาในแง่ของความ
เหมาะสมและความเป็ นไปได้ของแต่ละทางเลือกมากที่สุดโดยยังไม่พจิ ารณา
ในแง่ของความเหมาะสมและความเป็ นไปได้ของแต่ ล ะทางเลือ ก เป็ นการ
รวบรวมทางเลือกให้ได้มากที่สุด เทคนิคที่ใช้ในการแสวงหาทางเลือกได้แก่
เทคนิคการระดมสมอง (brain storming) เทคนิคในการประชุมกลุ่ม (norminal
group technique) เป็ นต้น เทคนิคเหล่านี้มุ่งให้ผู้เกี่ยวข้องเสนอทางเลือกให้
มากที่สุดก่อนโดยไม้ต้องสนใจว่าทางเลือกใดจะเป็ นไปได้มากกว่า เมื่อได้
ทางเลือ กมากพอแล้ว ทุ ก คนในกลุ่ ม จะร่ว มกัน พิจารณาทางเลือ กเหล่ า นัน้
ร่วมกัน
4. เสนอทางเลือก ขัน้ ตอนนี้จะเป็ นการวิเคราะห์ทางเลือกที่ได้จาก
ขัน้ ตอนที่สามโดยพิจารณาถึงความเหมาะสมในการเลือกทางเลือกแต่ละทาง
การวิเคราะห์ทางเลือกที่จะพิจารณาว่าทางเลือกแต่ละทางมีความเป็ นไปได้
มากน้อยในการบรรลุตามเป้ าหมายที่วางไว้ แต่ละทางเลือกได้มขี อ้ ดี จุดเด่น
และข้อจากัดอย่างไร ปั ญหาอุปสรรคทีเ่ กิดขึน้ ในการดาเนินการตามทางเลือก
ดัง กล่ า ว ค่ า ใช้จ่ า ยที่ต้ อ งใช้ ตลอดจนความคุ้ม ค่ า ของทางเลือ ก ซึ่ง การ
วิเคราะห์ทางเลือกองค์การอาจจะต้องให้ทุกคนช่วยกัน วิเคราะห์ทางเลือ ก
ต่ า งๆ ที่ช่ ว ยกัน เสนอมาทีล ะทางเลือ กโดยไม่ ส นใจว่ า ใครจะเป็ น ผู้เ สนอ
ทางเลือ กดัง กล่ า ว การวิเ คราะห์ท างเลือ กมัก จะมีต ัว แบบที่อ งค์ ก ารเลือ ก
124
ดังนัน้ จากกระบวนการในการวางแผนขององค์การดังกล่าวข้างต้น จะ
เห็นได้ว่า การวางแผนจะเป็ นต้นทางของการบริหารในขัน้ ตอนอื่นๆ ไม่ว่าจะ
เป็ น การจัด รูป งาน การแบ่ ง งานกัน ท าระหว่ า งผู้ท่ีเ กี่ย วข้อ ง การประสาน
ระหว่างหน่วยงานย่อยต่างๆ ตลอดจนถึงการจัดสรรทรัพยากรและแนวทางใน
การควบคุมการปฏิบตั ิงานขององค์การสามารถสรุปขัน้ ตอนในการวางแผน
ตามภาพดังต่อไปนี้
รูปแบบในการวางแผน
การวางแผนนั ้น จะเกี่ย วข้อ งกับ ความคิด เห็น ความต้ อ งการของ
องค์การและสมาชิกในองค์การ องค์การมีเกณฑ์ในการเลือกวิธใี นการวางแผน
ว่ า จะเลือ กวางแผนแบบใด ซึ่ง วิธ ีก ารเลือ กการวางแผนจะพิจ ารณาจาก
ลักษณะของความเห็นร่วมกันในเป้ าหมายของสมาชิกในองค์การว่าสมาชิกใน
องค์ก ารมีค วามเห็น ด้ว ยกับ เป้ า หมายขององค์ก ารหรือ ไม่ สามารถสร้า ง
รูปแบบในการเลือกวางแผนขององค์การตามตารางดังต่อไปนี้
สรุป
คาถามท้ายบท
1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของการวางแผนหลายท่าน ความหมายของ
การวางแผนคืออะไร จงอธิบาย
2. การวางแผนในองค์การมีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
3. ระดับของการวางแผนในองค์การมีก่รี ะดับ ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
4. กระบวนการในการวางแผนมีกข่ี นั ้ ตอน อะไรบ้าง จงอธิบาย
5. กระบวนการวางแผนในขัน้ ตอนการเลือกทางเลือก เป็ นขัน้ ตอนในลักษณะ
อย่างไร จงอธิบาย
6. จงอภิปรายถึงการเลือกตัวแบบในการวางแผนมาให้ถูกต้อง
7. องค์การจะสามารถเลือกรูปแบบในการวางแผนของตนเองได้กร่ี ูปแบบ และ
แต่ละรูปแบบมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
8. การวางแผนแบบวิเคราะห์ส่วนเพิม่ (incremental planning) มีลกั ษณะเป็ น
อย่างไร จงอธิบาย
9. จงเขียนรูปแสดงกระบวนการในการวางแผนให้ถูกต้อง
10. จงเขียนรูปแสดงลาดับของแผนในองค์การให้ถูกต้อง
132
เอกสารอ้างอิ ง
องค์การจะต้องมีการจัดองค์การให้เป็ นที่รวมของพนักงานและที่รวม
ของงานแผนกหรือฝ่ ายต่างๆ ทาการจัดหมวดหมู่ จัดบุคลากรให้เป็ นฝ่ ายหรือ
แผนกงานเพื่อให้องค์ก ารมีความเหมาะสมและสามารถทางานได้ดี การจัด
องค์การจึงมีความสาคัญต่อการปฏิบตั งิ านขององค์การ ดังนัน้ การจัดองค์การ
จะเป็ นการวางโครงสร้างและองค์ป ระกอบขององค์การเพื่อ ให้อ งค์การนัน้
สามารถทางานได้ ธุรกิจเป็ นกระบวนการทากิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่าง
ต่อเนื่องของมนุ ษย์ด้วยการผลิต แลกเปลี่ยนซื้อขายสินค้าและบริการ โดยมี
จุดมุง่ หมายทีจ่ ะแสวงหากาไรจากการประกอบธุรกิจนัน้ ๆ การทีจ่ ะทาให้ธุรกิจ
ประสบผลสาเร็จตามระบบของกลุ่มกิจกรรมที่มกี ารประสานงานระหว่างกัน
นัน่ คือองค์การจะต้องมีการจัดองค์การให้เป็ นที่รวมของพนักงานและที่รวม
ของงานแผนกหรือฝ่ ายต่างๆ ทาการจัดหมวดหมู่ จัดบุคลากรให้เป็ นฝ่ ายหรือ
แผนกงานเพื่อให้องค์ก ารมีความเหมาะสมและสามารถทางานได้ดี การจัด
องค์การจึงมีความสาคัญต่อการปฏิบ ตั งิ านขององค์การ ดังนัน้ การจัดองค์การ
จะเป็ นการวางโครงสร้างและองค์ป ระกอบขององค์การเพื่อ ให้อ งค์การนัน้
สามารถท างานได้ ซึ่ง แบบขององค์ก ารจะก าหนดแนวทาง รูป แบบของ
พฤติกรรมพนักงานในองค์การได้อย่างชัดเจน
ความหมายของการจัดองค์การ
Daft, R.D. (2010) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การคือการแปรสภาพ
องค์การไปสู่ความสาเร็จในเป้ าหมายกลยุทธ์การแปรสภาพดังกล่าวจะสะท้อน
การจัดแผนกงานในหน่วยงานต่างๆ อานาจหน้าทีอ่ ย่างเป็ นทางการและระบบ
กลไกการประสานงานทีด่ พี อ
135
เช่น เครื่อ งจัก ร อุ ปกรณ์ต่ างๆ เครื่องมือ ต่ างๆ การผลิต อาจผลิต สินค้ากึ่ง
สาเร็จรูปซึ่งเป็ นสินค้าทีใ่ ช้ในโรงงานอุตสาหกรรมเช่นเดียวกัน เช่น เส้นด้าย
เส้นไหม สารเคมี เยือ่ กระดาษ เป็ นต้น
2. ธุรกิ จการค้ า ได้แก่ การประกอบธุรกิจทีม่ ุ่งซือ้ มาแล้วขายไป คือ
สิน ค้า จากผู้ผ ลิต หรือ โรงงานออกมาจ าหน่ า ยแก่ ผู้บ ริโ ภคผู้ประกอบธุ ร กิจ
การค้าอาจทาหน้าทีเ่ ป็ นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่งผลิตในรูปแบบการค้าส่ง
ค้าปลีก หรือค้าระหว่างประเทศ ธุรกิจการทาให้เกิดบริการอื่นๆ ตามมา เช่น
การขนส่ง การประกันภัย การบรรจุหบี ห่อ การธนาคาร การเก็บรักษาสินค้า
และการโฆษณา เป็ นต้น
3. ธุรกิ จการบริ การ ได้แก่ การประกอบธุรกิจซึง่ มุ่งเสนอขายบริการ
ในรูปแบบต่ า งๆ เพื่อ ให้ค วามสะดวกสบาย ความสนุ ก บันเทิง หรือ ความ
ปลอดภัยแก่ลูกค้าโดยเรียกค่าบริการเป็ นการตอบแทน เช่น การขนส่ง การ
ท่องเที่ยว การประกันภัย การธนาคาร การโฆษณา การเสริมสวย การซักรีด
เป็ นต้น ปั จจุบนั ธุรกิจบริการมีความสาคัญและมีบทบาทมากยิง่ ขึน้ ในสังคมที่
พัฒนาแล้วธุรกิจบริการยิง่ มีความจาเป็ นมากเพราะคนจะมีโอกาสทาสิง่ ต่างๆ
ได้ดว้ ยตนเองน้อยลง มุง่ ซือ้ บริการเพื่อความสะดวกสบาย ความบันเทิง ธุรกิจ
ใหญ่ๆเกิดขึ้นมากมาย ได้แก่ โรงพยาบาลเอกชน โรงแรม บริษัทท่องเที่ยว
ธนาคาร ฯลฯ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าประเภทขององค์การธุรกิจดังกล่าวข้างต้น สรุปได้
ว่า ประเภทขององค์การธุรกิจออกเป็ น 3 ประเภทใหญ่ๆ ตามลักษณะธุรกิจ
นัน่ คือ ธุรกิจอุตสาหกรรม ได้แก่ การประกอบธุรกิจที่มุ่งผลิต แปรรูป และ
หล่อหลอมวัตถุดบิ ให้เป็ นสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ต่างๆ การผลิตสินค้านี้อาจเป็ น
สินค้าบริโภค ธุรกิจการค้า ได้แก่ การประกอบธุรกิจทีม่ ุ่งซือ้ มาแล้วขายไป คือ
สินค้าจากผูผ้ ลิตหรือโรงงานออกมาจาหน่ายแก่ผบู้ ริโภคผูป้ ระธุรกิจการค้าอาจ
ทาหน้ าที่เป็ นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่งผลิตในรูปแบบการค้าส่ง ค้าปลีก
และธุ ร กิจ การบริก าร ได้แ ก่ การประกอบธุ ร กิจ ซึ่ง มุ่ง เสนอขายบริก ารใน
139
รูป แบบต่ า งๆ เพื่อ ให้ ค วามสะดวกสบาย ความสนุ ก บัน เทิง หรือ ความ
ปลอดภัยแก่ลกู ค้าโดยเรียกค่าบริการเป็ นการตอบแทน
รูปแบบขององค์กรธุรกิ จ
การประกอบธุรกิจนัน้ ไม่ว่าจะเป็ นธุ ร กิจอุ ต สาหกรรม ธุ รกิจการค้า
หรือธุรกิจบริการก็ตาม ผู้ประกอบธุรกิจอาจดาเนินการได้หลายแบบ เช่น ตัง้
กิจ การโดยใช้เ งินทุ นของตนคนเดียว ร่ว มทุน กัน ตัง้ เป็ น ห้า งหุ้นส่ ว นหรือ
บริษทั จากัดได้ตามใจต้องการ รูปแบบองค์การธุรกิจแต่ละชนิดต่างมีขอ้ ดีและ
ข้อเสียแตกต่างกันไป ผูป้ ระกอบการจึงควรเลือกให้เหมาะสมกับความต้องการ
และสภาพแวดล้อมให้มากทีส่ ุด
รูปแบบของการประกอบธุ รกิจ มีดงั ต่ อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 116)
1. การประกอบการคนเดี ย ว (Sole proprietorship) ร้า นค้า
โดยทัวไป ่ ได้แก่ ร้านอาหาร ร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้ า ร้านซ่อมวิทยุ ร้านตัด
เสือ้ ร้านเสริมสวย เป็ นต้น ซึง่ เป็ นร้านขนาดไม่ใหญ่ มักมีเจ้าของคนเดียวเป็ น
ผู้ลงทุนรับผิดชอบดาเนินการ ลักษณะสาคัญ คือ เจ้าของได้กาไรแต่เพียงผู้
เดียว เจ้าของและผู้จดั การเป็ นบุคคลเดียวกัน รับผิดในหนี้สนิ โดยไม่จากัด
เจ้าของและธุรกิจมีฐานะทางกฎหมายเป็ นหนึ่งเดียวกัน
2. ห้ างหุ้นส่วน (Partnership) ห้างหุน้ ส่วนเป็ นการประกอบธุรกิจทีม่ ี
ตัง้ แต่ 2 คน ขึน้ ไปทาสัญญาร่วมลงทุนกัน จะลงทุนคนละเท่าไหร่กแ็ ล้วแต่จะ
ตกลงกัน ผูล้ งทุนหนึ่งคนมีหนึ่งเสียงการประชุม ห้างหุน้ ส่วนแบ่งออกเป็ นสอง
ประเภทดังนี้
ห้างหุ้นส่วนสามัญ จะจดทะเบียนเป็ นนิตบิ ุคคลหรือไม่ก็ได้ ถ้าจด
ทะเบียนก็เป็ นห้างหุน้ ส่วนสามัญนิตบิ ุคคล ผูล้ งหุน้ รับผิดชอบหนี้โดยไม่จากัด
ทุกคนเข้ามาดาเนินกิจการของห้างหุน้ ส่วนได้
140
บริหารมากขึ้นโดยเฉพาะในการบริหารธุรกิจต้องการความรวดเร็วและการ
ทางานแข่งกับเวลาและคู่แข่งขันทีม่ เี พิม่ มากขึน้ ทุกที
6. ช่วงการควบคุม
ช่วงการควบคุม (Span of control) หมายถึงสิง่ ที่แสดงให้ทราบว่า
ผูบ้ งั คับบัญชาคนหนึ่งมีขอบเขตการรับผิดชอบเพียงใด มีผู้ใต้บงั คับบัญชากี่คน
หรือมีหน่ วยงานที่อยู่ใต้ความควบคุมรับผิดชอบกี่หน่ วยงาน แต่เดิมเชื่อกันว่า
ผูบ้ งั คับบัญชาคนหนึ่งควรมีผู้ใต้บงั คับบัญชารองลงไปเกิน 8-10 คน ปั จจุบนั
เชื่อกันว่าจะมีผใู้ ต้บงั คับบัญชากีค่ นก็ได้ ทัง้ นี้ ขึน้ อยู่กบั ความสามารถของผูใ้ ต้
บังคับชาและคุณภาวะของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา (สมคิด บางโม, 2558,หน้า 111-
112)
ช่ ว งของการควบคุ ม มีค วามสัม พัน ธ์ กับ สายการบัง คับ บัญ ชา
กล่าวคือ ถ้าช่วงของการควบคุมกว้าง สายการบังคับบัญชาก็ จะสัน้ ถ้าช่วง
ของการควบคุมแคบ สายการบังคับบัญชาก็จะยาว
ช่วงการควบคุมจะกว้างหรือแคบขึน้ อยูก่ บั องค์ประกอบดังต่อไปนี้
1. ความสามารถของผูบ้ งั คับบัญชา
2. การได้รบั การฝึกฝนอบรมของพนักงาน
3. ความยุง่ ยากสลับซับซ้อนของงาน
4. ความสัมพันธ์กบั หน่วยงานอื่น
อาร์.ซี. เดวิส (R.C. Davis) นักทฤษฎีการบริหารสมัยเดิมได้ชใ้ี ห้เห็น
ถึงความแตกต่างของขนาดการควบคุมว่ามี 2 ระดับ คือ ขนาดการควบคุม
ระดับบริหาร (executive span) หมายรวมถึงผูบ้ ริหารระดับสูงและระดับกลาง
ขนาดการควบคุมทีด่ นี ่ าจะอยู่ระหว่าง 3 ถึง 9 คน ขึน้ อยู่กบั ลักษณะงานและ
ความรับผิดชอบ และ ขนาดการควบคุมระดับปฏิบตั งิ าน จะมีประสิทธิภาพสูง
สาหรับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา 30 คน
เออร์วกิ (Urwick) ยืนยันว่าช่วงการบังคับบัญชาทีเ่ หมาะสมและดีทส่ี ุด
สาหรับผูบ้ ริหารระดับสูงสุดนัน้ ไม่ควรเกิน 4 คน แต่ผบู้ ริหารระดับล่างอาจจะ
เป็ น 8 ถึง 12 คน ดังภาพทีแ่ สดงดังต่อไปนี้
145
7. เอกภาพในการบังคับบัญชา
เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of command) หมายถึงอานาจ
การควบคุมบังคับบัญชาโดยอานาจสิทธิ ์ขาดมาอยู่ทบ่ี ุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือ
คณะหนึ่งโดยเด็ดขาด หน่ วยงานต่างๆ จะต้องระบุลงไปให้ชดั เจนว่าใครเป็ น
ผู้ใ ต้บงั คับบัญ ชา ใครมีค วามรับผิดชอบงานใดในขอบเขตกว้างและเท่าใด
เอกภาพในการบัง คับ บัญ ชาจะช่ ว ยให้ ก ารบริห ารงานเป็ นไปด้ว ยความ
เรียบร้อย
ดัง นัน้ จะเห็น ได้ว่ า หลัก การท างานขององค์ก ารดัง กล่ า วข้างต้น มี
ความเห็นสรุปได้ว่า หลักการทางานขององค์การทีส่ าคัญของการจัดองค์การมี
การกาหนดหน้าที่การงาน แต่ข้นึ อยู่กบั วัตถุประสงค์ขอองค์การหน้าที่การ
งานและภารกิจ การแบ่งงานคือเป็ นการแยกงานหรือรวมหน้าที่การงานที่ม ี
ลัก ษณะเดีย วกัน หรือ ใกล้เ คีย งกัน ไว้ด้ว ยกัน หน่ ว ยงานความส าคัญ ของ
องค์ ก ารซึ่ง หน่ ว ยงานย่ อ ยที่ส าคัญ ขององค์ ก าร ได้ แ ก่ หน่ ว ยงานหลัก
หน่ ว ยงานที่ปรึก ษา และหน่ ว ยงานอนุ ก รรมการ สายการบังคับบัญ ชา คือ
ความสัมพันธ์ตามลาดับชัน้ ระหว่างผูบ้ งั คับบัญชากับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา อานาจ
การบังคับบัญชาคือการพิจารณาถึงอานาจ ในการตัดสินใจหรือสังการ ่ ช่วง
147
ขัน้ ตอนการจัดการองค์การ
การจัดการองค์การประสิทธิภาพนัน้ เออร์เนสต์ เดล ได้เสนอแนะการ
จัดองค์การเบือ้ งต้นไว้ 3 ประการดังต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 114)
ขัน้ ที่ 1 การก าหนดรายละเอี ย ดของงานเพื่อ ให้ อ งค์ ก ารบรรลุ
เป้ าหมาย องค์การต่างๆ สร้างขึน้ มาเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์อย่างใดอย่าง
หนึ่ง งานต่างๆขององค์การย่อมมีมากน้อยแตกต่างกันตามประเภท ลักษณะ
และขนาดขององค์การ การแจกแจงรายละเอียดของงานว่ามีอะไรบ้าง เป็ น
สิง่ จาเป็ นเบือ้ งต้น
ขัน้ ที่ 2 การแบ่ ง งานแต่ ล ะคนในองค์ ก ารรับ ผิด ชอบตามความ
เหมาะสมและความสามารถ การแบ่งงานเบือ้ งต้นควรจะเป็ นการรวมกลุ่มของ
งานทีม่ ลี กั ษณะคล้ายกันหรือสัมพันธ์กนั เป็ นแผนกงาน แล้วจึงแบ่งหน้าทีก่ าร
รับผิดชอบให้แต่ละคนแต่ละแผนก การแบ่งงานควรให้ทุกคนได้ ทางานตาม
ความรู้ความสามารถ ได้ปฏิบตั ิงานอย่างเหมาะสม ไม่มากหรือน้ อยเกินไป
และได้รบั ผลตอบแทนจากงานทีไ่ ด้ปฏิบตั ใิ ห้แก่องค์การด้วยความชอบธรรม
ขัน้ ที่ 3 การประสานงาน เมื่อได้แบ่งงานให้แต่ฝ่ายแต่ละแผนกแล้ว
ขัน้ ตอนต่ อ ไปคือ จัด ให้มกี ารประสานงานระหว่า งแผนกต่ า งๆ เพื่ อ ให้ก าร
ดาเนินงานเป็ นไปอย่างราบรื่นและบรรลุเป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ หาก
การประสานงานได้ดหี รือไม่มกี ารประสานงานอาจซ้าซ้อนหรือกันทาให้การ
ทางานล่าช้าและเกิดปั ญหาต่างๆตามมา
ดัง นั ้น จะเห็ น ได้ ว่ า ขัน้ ตอนการจัด การองค์ ก ารดัง กล่ า วข้า งต้ น มี
ความเห็นสรุปได้ว่าการจัดการองค์การประสิทธิภาพนัน้ มีขนั ้ ตอนดังนี้คอื ขัน้ ที่
1 การกาหนดรายละเอียดของงานเพื่อให้องค์การบรรลุเป้ าหมาย องค์การต่างๆ
สร้างขึน้ มาเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง ขัน้ ที่ 2 การแบ่งงานแต่
ละคนในองค์การรับผิดชอบตามความเหมาะสมและความสามารถ ขัน้ ที่ 3 การ
ประสานงาน เมื่อได้แบ่งงานให้แต่ฝ่ายแต่ละแผนกแล้วจัดให้มกี ารประสานงาน
ระหว่ า งแผนกต่ างๆ เพื่อ ให้ก ารด าเนิ นงานเป็ นไปอย่ า งราบรื่น และบรรลุ
เป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
150
โครงสร้างการจัดองค์การ
การจัด โครงสร้ า งขององค์ ก ารธุ ร กิ จ ทัว่ ไปนั ้น จะต้ อ งมีก ารจัด
โครงสร้างทีแ่ น่ นอน กาหนดขอบข่ายของการประกอบธุรกิจ มีการจัดองค์การ
ทีด่ ี เพื่อให้การดาเนินงานนัน้ เป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลบรรลุ
ตามเป้ าหมายที่ก าหนดไว้ และที่ส าคัญ มีกาไรสูงสุ ดและอยู่ได้ต ลอดอย่า ง
ยังยื
่ น ซึ่งในองค์การจะมีหน่ วยงานย่อยหรือเป็ นแผนกเป็ นฝ่ ายงานต่างๆ ซึ่ ง
ขึน้ อยูก่ บั การบริหารจัดการองค์การ
โครงสร้างการจัดองค์การดังต่อไปนี้ (ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์,2558,หน้า 124)
1. โครงสร้างอย่างง่าย (The Simple Structure) เหมาะสาหรับ
บริษทั เล็ก เป็ นการจัดโครงสร้างองค์การแบบแรกซึ่งจะพบได้ในบริษทั ที่เพิง่
ก่อตัง้ จะมีการรวมอานาจให้กบั บุคคลเดียว มีกฎระเบียบเพียงไม่ก่ขี อ้ และมี
ความชานาญในงานระดับต่ า
ตัวอย่าง โครงสร้างอย่างง่าย (Simple Structure) ลาดับขัน้ การบังคับ
บัญชาเพียง 1 ระดับภายใต้การจัดการของเจ้าของ
โครงสร้างสาหรับโรงพยาบาล
โครงสร้างสาหรับธุรกิ จ
บริษัทผลิตสินค้าจะจัดโครงสร้างองค์การ ตามทักษะการทางานได้แก่
ฝ่ ายการตลาด การผลิต การเงิน เป็ นต้น แต่สาหรับสถาบันการศึกษาที่เป็ น
องค์การที่ไม่หวังก าไรจะต้องจัดองค์การตามความชานาญเฉพาะด้าน เช่น
แบ่งเป็ นขณะต่างๆ ฝ่ ายรับสมัครนักศึกษา ฝ่ ายซ่อมบารุง เป็ นต้น
3. โครงสร้างตามวัตถุประสงค์ (The Divisional Structure) เป็ น
การจัดโครงสร้างองค์การแบบที่รวมเอาความชานาญเฉพาะในด้านต่างๆ ไว้
เป็ น กลุ่ ม เช่ น แบ่ ง ตามกลุ่ ม สิน ค้า หรือ บริก าร ตามกลุ่ ม ลู ก ค้า หรือ ตาม
ภูมศิ าสตร์ เป็ นต้น
3.1 โครงสร้างตามกลุ่มสินค้า (Product Divisional Structure)
เป็ นการจัดโครงสร้างตามกลุ่ มสินค้าหรือ บริการ (product Division) ที่ม ี
ลักษณะคล้ายกัน เช่น บริษทั AOL Time Warner เป็ นบริษทั ที่ทาธุรกิจ
เกี่ย วกับ สื่อ หลายประเภท ประกอบด้ว ย ธุ ร กิจ นิ ต ยสาร ภาพยนต์ การ
บันทึกเสียง และเคเบิลทีวเี ป็ นต้น
โครงสร้างตามกลุ่มสิ นค้า
(Product Divisional Structure)
โครงสร้างตามกลุ่มลูกค้า
(Customer Divisional Structure
โครงสร้างตามภูมิศาสตร์
(Geographic Divisional Structure)
โครงสร้างแบบผสม
(The Hybrid Structure)
โครงสร้างองค์การแบบเมตริ กซ์
(The Matrix Structure)
โครงสร้างองค์การ
โครงสร้างองค์การ ตามหน้าที่
ตามโครงการ
ผูจ้ ดั การโครงการ
Taurus
ผูจ้ ดั การโครงการ
Explorer
ผูจ้ ดั การโครงการ
ผูจ้ ดั การโครงการ
Mustang
Taurus
rus
ผูจ้ ดั การโครงการ
Explorer
ผูจ้ ดั การโครงการ
Expedition
โครงสร้างแบบเครือข่ายงาน
(The Networks Structure)
โครงสร้างตามหน้าที่
ทีมโครงการ
สมาชิกทีมโครงการ
9. การออกแบบโครงสร้างองค์การตามสถานการณ์
Peter F. Drucker ทีป่ รึกษาด้านการจัดการทีม่ ชี ่อื เสียงให้ความเห็นว่า
ปั จจุบนั ในประเทศสหรัฐอเมริกามีบริษทั ขนาดกลางและขนาดใหญ่ซง่ึ มีพนักงาน
200 – 4,000 คนจานวนมากทีม่ คี วามยืดหยุ่นและทางานได้เร็ว ซึง่ นับว่าเป็ นข้อ
ได้เปรียบกว่าบริษทั ขนาดเล็กที่มพี นักงานน้อยกว่า 200 คน ทีข่ าดทัง้ เวลาและ
และพลังงานเพื่อการต่อสูก้ บั วิกฤติการณ์ โดยเฉพาะกับบริษัทขนาดเล็กเอง เริม่
ขาดปั จจัยบางอย่างที่มคี วามสาคัญต่อการดาเนินงาน ซึ่งบริษัทเหล่านี้เริม่ ที่จะ
เรียนรู้ว ิธ ีการจัดการกับปั ญหาดังกล่ าว โดยพิจารณาจากสภาพการณ์ โดยใช้
แนวความคิดการจัดการตามสภาพการณ์ (contingency Approach) ซึ่งจะ
พิจารณาสถานการณ์ดา้ นปั จจัยบุคคลและสภาพแวดล้อมจึงเกิดเทคนิคทีเ่ รียกว่า
การออกแบบตามสภาพการณ์ (contingency Design) หมายถึง กระบวนการ
ออกแบบโครงองค์การให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม จากปั จจัยต่อไปนี้ (เบญจ
มาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 130)
9.1 สภาพแวดล้อม ที่มลี กั ษณะเหมือนเครื่องจักรกล (Machine)
ตามแนวความคิดของ Burns และ Stalker (The Burns and Stalker Model)
Kethleen Deveny จากนิตยสาร Business Week ระบุว่าระบบงานใน
ร้าน McDonald’s ประกอบด้วยงานย่อยๆ มากมายทีป่ ระสานกันเป็ นขัน้ ตอน
จนทาให้ระบบทัง้ หมดสามารถทางานได้โดยอัตโนมัติ ซึ่งระบบงานเป็ นสิง่ ที่
ทุกคนสามารถทาได้และทาให้รสชาติของ Big Mac เป็ นมาตรฐานเดียวกันทัว่
โลก ดังนัน้ Tom Burns และ G. M. Stalker จึงกล่าวว่า McDonald’s เป็ น
ตัวอย่างหนึ่งขององค์การแบบเครือ่ งจักรกล (Mechanic Organization)
162
9.3 ขนาดขององค์การ
ขนาดขององค์การสามารถดูจากจ านวนของพนักงานประจ า
บริษทั ขนาดใหญ่จะมีกฎ ระเบียบ ขัน้ ตอนการปฏิบตั งิ าน ความชานาญเฉพาะ
ในงานและการกระจายอานาจมากกว่าองค์การที่มขี นาดเล็กกว่า ดังนัน้ จึงมี
แนวโน้ มที่จะมีลกั ษณะองค์การแบบเครื่องจักรกล แต่สาหรับองค์การขนาด
เล็ก ซึ่ง มีก ฎระเบียบและความช านาญเฉพาะในงานน้ อ ยกว่ า จะมีล ัก ษณะ
องค์การแบบสิง่ มีชวี ติ
9.4 เทคโนโลยี ประกอบด้ว ยเครื่อ งมือ และแนวความคิด เพื่อ
กระบวนการปรับเปลี่ยนปั จจัยนาเข้าได้แก่วตั ถุดบิ หรือ ข้อมูลหรือแรงงาน
ไปสู่ก ารเป็ น ปั จ จัย น าออก คือ สิน ค้า หรือ บริก าร ตัว อย่า งเช่ น เครื่อ งท า
ไอศกรีมด้ว ยมือก็จดั เป็ นไอศกรีม จากการศึกษาบริษัทผู้ผ ลิต 100 แห่ง
ประเทศอังกฤษ Joan Woodward ได้แบ่งบริษทั ออกเป็ น 3 ประเภทตาม
ลักษณะของระดับความซับซ้อนทางเทคโนโลยี ดังนี้ (ธีรศักดิ ์ กัญ จนพงศ์
,2558,หน้า 132)
9.4.1 เทคโนโลยีการผลิตน้อย (Small-batch Technology)
เป็ นการผลิตภายในองค์การแบบสิง่ มีชวี ติ มีความซับซ้อนน้อยที่สุดเนื่องจาก
ใช้การผลิตแบบดัง้ เดิม (customer-made) เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ
ลูกค้าจึงผลิตได้น้อยชิ้น ตัวอย่างเช่น ภาพวาด หรือ รูปปั ้น เป็ นต้น จะเป็ น
องค์การแบบสิง่ ทีม่ ชี วี ติ ซึง่ มีลกั ษณะไม่เป็ นทางการและมีความยืดหยุน่
9 . 4 . 2 เ ท ค โ น โ ล ยี ก า ร ผ ลิ ต ม า ก ขึ้ น ( Large-batch
Technology) เป็ นการผลิต สินค้าจ านวนมากตามสายการผลิต ซึ่ง ประกอบ
ชิน้ ส่วนต่างๆ จนเป็ นสินค้าสาเร็จรูป และสินค้าทีใ่ ช้ในชีวติ ประจาวันเป็ นส่วน
ใหญ่ ดังนัน้ จึงมีระดับความชานาญเฉพาะด้านและความเป็ นระบบราชการสูง
กว่าแบบแรก
9.4.3 เทคโนโลยี ก ารผลิ ต แบบกระบวนการต่ อ เนื่ อง
(Continuous Process Technology) คือเทคโนโลยีทใ่ี ช้เครื่องจักรทาการผลิต
ทัง้ หมดเสมอ ตัวอย่างเช่น โรงกลันน ่ ้ ามัน มนุ ษย์ทาหน้าที่เพียงควบคุมและ
165
สรุป
คาถามท้ายบท
1. ประโยชน์ของการจัดองค์การมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
2. ประเภทขององค์การธุรกิจมีกป่ี ระเภท จงอธิบาย
3. ช่ว งของการควบคุ มมีค วามสัมพันธ์กับสายการบังคับบัญ ชาในลักษณะ
อย่างไร จงอธิบาย
4. แผนภูมอิ งค์การจาแนกได้เป็ นกีป่ ระเภทจงอธิบาย
5. ขัน้ ตอนการจัดการองค์การมีกข่ี นั ้ ตอน มีอะไรบ้าง
6. จงอธิบายถึงโครงสร้างการจัดองค์การ
7. จงเขียนรูปโครงสร้างตามกลุ่มลูกค้ามาให้ถูกต้อง
8. โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไรจงอธิบาย
9. โครงสร้างตามวัตถุประสงค์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไรจงอธิบายให้ถูกต้อง และ
ยกตัวอย่างประกอบ
10. องค์การแบบเครื่องจักรกลและองค์การแบบสิง่ มีชวี ติ มีลกั ษณะที่แตกต่าง
กันอย่างไร จงอธิบาย
170
เอกสารอ้างอิ ง
1. การทาความเข้าใจกาลังคนในปัจจุบนั ก่อนที่จะมีการวางแผน
ก าลัง คนส าหรับ อนาคตขององค์ก ร เรามีค วามจ าเป็ น ที่ต้ อ งเข้า ใจภาวะ
กาลังคนในปั จจุบนั ขององค์กรเสียก่อน นัน่ คือ ต้องมีการทาการวิเคราะห์งาน
(jobs Analysis) และจากนัน้ นาการวิเคราะห์งานมาเขียนคาบรรยายลักษณะ
งาน (jobs Description) และ การกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของผู้ปฏิบตั งิ าน
(job Specification) ประกอบด้วย
1.1 การวิเ คราะห์ ง าน (Analysis) มีว ัต ถุ ป ระสงค์เ พื่อ ก าหนด
ส่วนประกอบต่างๆ ของงานและรวบรวมข้อมูลอันเกี่ยวกับงานอย่างเป็ นระบบ
อาจทาได้โดยการสังเกตและการวิเคราะห์ เช่น ในธุรกิจการส่งพัสดุนนั ้ จะต้อง
มีการกาหนดว่าใครจะเป็ นผู้ขบั หรือนาส่ง ใช้เวลานานเท่าใดในการส่งแต่ละ
ครัง้ และมีการเผชิญปั ญหาอะไรบ้าง เช่น กรณีทผ่ี รู้ บั ไม่อยูบ่ า้ น เป็ นต้น
1.2 ค าบรรยายลัก ษณะงานหรือ ค าพรรณนาลัก ษณะงาน (Job
Description) เป็ นการกาหนดวิธกี ารทีผ่ ู้ปฏิบตั งิ านจะต้องทาซึ่งมีรายละเอียด
อันเกีย่ วกับชื่องานรวมทัง้ สาระสาคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน
1.3 การก าหนดคุ ณ สมบั ติ เ ฉพาะของผู้ ปฏิ บ ั ติ ง าน ( Job
Specification) เป็ นการกาหนดคุณสมบัตขิ องผูป้ ฏิบตั ขิ นั ้ ทีต่ ่ ากว่าเขาควรจะมี
การทางานให้ลุล่วงการวิเคราะห์งาน (job analysis) การเขียนคาบรรยาย
ลัก ษณะงาน (job description) และการก าหนดคุ ณ สมบัติเ ฉพาะของ
ผู้ป ฏิบ ัติง าน (job specification) เป็ น สิ่ง ที่จ ะช่ ว ยให้อ งค์ก ารหลีก เลี่ย ง
คุณสมบัตสิ งู กว่าทีผ่ ปู้ ฏิบตั งิ านมีคุณภาพเหมาะสมกับงาน อาจจะเป็ นไปได้ใน
กรณีการจ้างบุค คลากรที่คุณสมบัติสูงกว่าที่องค์กรต้องการ (overqualified)
หรือต่ากว่า (underqualified) และหากองค์การมีระบบการจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้
ที่ดไี ว้ในระบบคอมพิวเตอร์ ต่อไปก็จะทาการค้นหาบุคคลที่มคี ุณสมบัติตรง
ตามทีอ่ งค์กรต้องการไว้ง่ายขึน้ เพราะมีการกาหนดคาหลัก (keywords) ของ
งานไว้ใ นฐานข้อ มูล แล้ว จากนัน้ ก็ทาการค้นหาประวัติผู้ส มัค ร (resume) ที่
สอดคล้องกับคาหลักเหล่านี้
176
1) ชื่องานหรือชื่อตาแหน่ง
2) ชื่อสังกัด
3) ผูบ้ งั คับบัญชาขัน้ ต้น
4) เงินเดือนค่าจ้าง
5) ลักษณะงาน
6) สถานทีป่ ฎิบตั งิ าน
7) หน้าทีค่ วามรับผิดชอบ
ตัวอย่างการอธิ บายลักษณะงาน
ตัวอย่างการกาหนดคุณสมบัติของผูด้ ารงตาแหน่ ง
หน้าที่ คุณสมบัติ
ค่าจ้าง
ตัวอย่างการกาหนดตาแหน่ งงาน
คุณสมบัติของผูด้ ารงตาแหน่ ง
1. เพศ ชาย อายุ 35-40 ปี
2. การศึกษา สาเร็จปริญญาโททางการบัญชี
3. ประสบการณ์ งานบริหารงานบุคคล 2 ปี
4. สุขภาพ แข็งแรงสมบูรณ์ ไม่มโี รคติดต่อ
5. ความสามารถ อ่าน เขียน พูดภาษาอังกฤษได้
6. สภาพการทางานประจาสานักงาน
ค่าจ้าง/เงิ นเดือน
1. 50,000-80,000 บาท
2. โบนัสปี ละ 6 เดือน
3. สวัสดิการ ค่าเบีย้ ขยัน 2,000 บาท/เดือน
4. ค่าพาหนะ 500 บาท/เดือน
2. การสรรหาและการคัดเลือก
การสรรหาและการคัดเลือกบุคคลเข้ามาทางานนัน้ คือการหาคนที่ม ี
ความสามารถหาคนดี แต่ จ ะต้ อ งอยู่บ นหลัก การแห่ ง ความเสมอภาคใน
กระบวนการสรรหาคัด เลื อ กบุ ค คลเข้ า มาท างาน ในองค์ ก ารโดยใน
กระบวนการสรรหาและการคัดเลือกมีหลักการทีส่ าคัญ ดังต่อไปนี้ (เบญจมา
ภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 140-142)
186
2.1.1.1.2 ข้อเสีย
1) บางครัง้ การใช้บุคลากรจากแหล่ง
ภายในอาจเป็ นเหตุให้องค์กรไม่ได้รบั มุมมองหรือความคิดใหม่ๆ
2) อาจน าสู่ ก ารรับ รู้ ท่ี ไ ม่ ถู ก ต้ อ ง
ส าหรับ พนั ก งานที่ม ีอ ายุ ง านกับ องค์ก รมากและมีค วามอาวุ โ สว่ า หากมี
ตาแหน่งงานทีส่ กู ว่าตาแหน่งงานเดิมของพนักงานเหล่านัน้ พวกเขาอาจได้รบั
การพิจารณาเข้าทางานในตาแหน่งดังกล่าวโดยอัตโนมัติ
3) การหาคนมาทางานในต าแหน่ ง
งานใหม่จากแหล่งภายในองค์กร เป็ นเหตุให้ตาแหน่ งงานเดิมของบุคคลนัน้
ว่างลง ซึง่ อาจทาให้องค์กรต้องประกาศตาแหน่งงานว่างของบุคคลนัน้ อีกครัง้
2.1.2 การสรรหาจากแหล่งภายนอก (external recruiting)
คือ การดึงดูดผู้สนใจทีจ่ ะสมัครงานจากแหล่ งภายนอกองค์กร ซึ่งองค์กรอาจ
ใช้ว ิธ ีประกาศในหนังสือ พิม พ์ บริษัทจัดหางานต่ า งๆ การโฆษณาผ่ า นสื่อ
อินเทอร์เน็ต หรืออื่นๆ
2.1.2.1 ข้อ ดีแ ละข้อ เสีย ของการสรรหาจากแหล่ ง
ภายนอกองค์กร
2.1.2.1.1 ข้อดี
1) องค์ก รจะได้ผู้ส มัค รที่ม ีค วามรู้
และประสบการณ์เป็ นพิเศษ
2) บุ ค คลภายนอกมัก จะมีมุ ม มอง
ใหม่ๆ อันจะนามาซึง่ ความคิดสร้างสรรค์ในการทางาน
2.1.2.1.2 ข้อเสีย
1) ขัน้ ตอนการสรรหาบุคลากรจาก
แหล่งภายนอกจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าสรรหาจากแหล่งภายในและใช้เวลานาน
กว่า
2) มีค วามเสี่ย งต่ อ องค์ก รมากว่ า
เพราะองค์กรไม่รจู้ กั บุคคลนัน้ เป็ นอย่างดี
188
5. การฝึ กอบรมและการพัฒนา
ถึงแม้ว่าขัน้ ตอนในการคัดเลือกผู้สมัครนัน้ จะมีการทาอย่างรอบคอบ
เพื่อให้ได้ผทู้ ม่ี คี ุณสมบัตเิ หมาะสมแล้วก็ตาม แต่มกั จะพบปั ญหาอยู่บ่อยครัง้ ที่
เกิดปั ญหาในการทางาน ซึง่ เราสามารถแก้ไขด้วยวิธกี ารฝึกอบรม
5.1 กระบวนการในการฝึ กอบรม กระบวนการมี 5 ขัน้ ตอนดัง
ภาพต่อไปนี้
Evaluation
สรุป
คาถามท้ายบท
เอกสารอ้างอิ ง
ความหมายของการตัดสิ นใจ
สิง่ ที่นักบริหารทุก คนและทุก ระดับจะต้องเผชิ ญกับการตัดสินใจอยู่
ตลอดเวลา ตัง้ แต่ เรื่อ งเล็ก น้ อ ยจนไปถึงเรื่อ งใหญ่ ๆ ที่สาคัญ เช่น จะต้อ ง
ตัด สิน ใจเรื่อ งการลาหยุ ด ของพนั ก งาน ตัด สิน ใจเพิ่ม ค่ า จ้ า งให้พ นั ก งาน
ตัดสินใจลดราคาสินค้า และตัดสินใจดาเนินการพัฒนาองค์การเพราะการ
ตัดสินใจนัน้ เป็ นการเลือกทางดาเนินการที่เห็นว่าดีท่สี ุดทางใดทางหนึ่งจาก
ทางเลือกหลาย ๆ ทาง เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ทต่ี อ้ งการ
ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี กล่าวว่า (2557,หน้า 1 1 8 ) ก า ร ตั ด สิ น ใ จ คื อ
กระบวนการในการวิเคราะห์ตวั เลือกและเลือกตัวเลือกที่มคี วามเหมาะสมกับ
ความต้องการของสถานการณ์ในปั จจุบนั มากทีส่ ุด
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้า 166) การตัดสินใจ หมายถึงการ
ตัดสินใจเลือกปฏิบตั ิซ่งึ มีหลายทางเป็ นแนวปฏิบตั ิสู่เป้ าหมายที่วางไว้ การ
ตัดสินใจนี้อาจเป็ นการตัดสินใจทีจ่ ะกระทาการสิง่ ใดสิง่ หนึ่งหรือหลายสิง่ หลาย
อย่าง เพื่อความสาเร็จตรงตามเป้ าหมายที่วางไว้ ในทางปฏิบตั กิ ารตัดสินใจ
มักเกี่ยวข้องกับปั ญหาทีย่ ุ่งยากสลับซับซ้อนและมีวธิ กี ารแก้ปัญหาให้วนิ ิจฉัย
มากกว่าทางหนึ่งเสมอ ดังนัน้ จึงเป็ นหน้าที่ของผู้วนิ ิจฉั ยปั ญหาว่าจะเลือกสัง่
การปฏิบตั โิ ดยวิธใี ดจึงจะบรรลุเป้ าหมายอย่างดีท่สี ุดและบังเกิดผลประโยชน์
สูงสุดแก่องค์การดังนัน้ การตัดสินใจนี้บางท่านเรียกว่า การตัดสินใจสังการ ่
ดัง นั น้ จะเห็น ได้ว่ า การตัด สิน ใจในความหมายข้า งต้ น ดัง กล่ า ว มี
ความเห็นสรุปได้ว่าการตัดสินใจเป็ นกระบวนการกระทาการสิง่ ใดสิง่ หนึ่ง เพื่อ
ความสาเร็จตรงตามเป้ าหมายที่วางไว้และเลือกสังการปฎิ ่ บตั ทิ ่เี หมาะสมกับ
กับสถานการณ์ปัจจุบนั
1. กระบวนการตัดสิ นใจ
การตัดสินใจจะให้เกิดประโยชน์สงู สุดควรจะดาเนินการเป็ นขัน้ ตอนดังต่อไปนี้
(สมคิด บางโม, 2558,หน้า 166-167)
1.1 การหาข้อมูลและวิเคราะห์ขอ้ มูล ได้แก่กระบวนการรวบรวม
ข่าวสาร ข้อมูลต่างๆจากสภาพแวดล้อมหรือสิง่ ทีเ่ กีย่ วข้องกับปั ญหานามา
211
ข้อมูล
นาเข้า
2. หลักการในการตัดสิ นใจ
การตัดสินใจเป็ นปั จจัยสาคัญในการเสริมสร้างภาวะผู้นาของหัวหน้า
องค์การ นักบริหารทุกคนจะต้องเผชิญหน้ ากับทุกปั ญหาการตัดสินใจทัง้ สิ้น
การตัดสินใจจึงต้องให้ตรงจุดของปั ญหาและใช้ขา่ วสารข้อมูลทีถ่ ูกต้องทีส่ ุด
2.1 หลักการตัดสินทีด่ ี และควรยึดหลักการดังต่อไปนี้
2.1.1 การตัดสินใจต้องให้เกิดประโยชน์แก่ส่วนรวมมากทีส่ ุด
2.1.2 การตัดสินใจควรให้มลี กั ษณะเป็ นไปในทางกระจายอานาจ
บริหารให้ส่วนงานต่างๆ
2.1.3 การตัด สิน ใจต้ อ งให้ส ามารถปฏิบ ัติไ ด้ และเป็ น ไปตาม
นโยบายจุดมุง่ หมาย และระเบียบแบบแผนขององค์การ
2.1.4 ควรวางแผนการดาเนินการไว้ล่วงหน้า เพราะการตัดสิน ใจ
มัก เกี่ยวข้อ งกับบุค คลหลายฝ่ าย หากมีการวางแผนที่รดั กุ มแล้ว จะให้การ
ปฏิบตั งิ านภายหลังจากการตัดสินใจดาเนินไปด้วยความเรียบร้อย
ปั ญ หาต่ างเกี่ย วกับการตัด สิน ใจจ าแนกได้ 2 ด้า นที่สาคัญ คือ
ประการแรก ปั ญหาข้อขัดแย้งต่างๆ และการวินิจฉัยผิดพลาด
2.2 ปั ญหาข้อขัดข้องในการตัดสินใจ มีสาเหตุมาจากหลายประการ
ดังนี้
2.2.1 ขาดข้อมูลหรือข้อมูลเชื่อถือไม่ได้
2.2.2 ขาดความรูใ้ นเรือ่ งทีจ่ ะต้องตัดสินใจและไม่มเี วลาเพียงพอใน
การวิจยั
2.2.3 ความยากล าบากในการคาดหมายเหตุ ก ารณ์ ใ นอนาคต
โดยเฉพาะการตัดสินเกีย่ วกับโครงการใหญ่ๆ ทีม่ รี ะยะเวลานาน
2.2.4 พฤติกรรมการบริหารของบุคคลากรในหน่วยงาน เช่น ความ
เฉื่อยชา ขาดความระเอียดรอบคอบ การหวงอานาจ เป็ นต้น
2.3 ปั ญหาการตัดสินใจผิดพลาด อาจเกิดจากสาเหตุประการดังนี้
213
การจูงใจ
การจูงใจนัน้ สิง่ ที่ผลักดันให้บุคคลมีพฤติกรรม และยังกาหนดทิศทาง
และเป้ าหมาย ของพฤติกรรมนัน้ ด้วย คนทีม่ แี รงจูงใจสูง จะใช้ความพยายาม
ในการกระทาไปสู่เป้ าหมายโดยไม่ลดละ แต่ คนที่มแี รงจูงใจต่ า จะไม่แสดง
พฤติกรรม หรือไม่กล็ ม้ เลิก การกระทา ก่อนบรรลุเป้ าหมาย ซึง่ การจูงใจนัน้ จะ
มีอิทธิผ ลต่ อ ผลผลิต ของงานว่า จะมีคุ ณ ภาพดีเ พียงใด มีป ริม าณมากน้ อ ย
เพียงใด ซึง่ ขึน้ อยู่กบั การจูงใจในการทางานการจูงใจพนักงานมีความสาคัญ
ถ้าพนัก งานตอบสนองต่อ งานและวิธ ีทางานขององค์กรแตกต่ างกัน ดังนั ้ น
ผู้บ ัง คับ บัญ ชาหรือ หัว หน้ า งานจึง จ าเป็ น ต้อ งเข้า ใจถึง แรงจูง ใจที่จ ะท าให้
พนักงานทางานอย่างเต็มที่
แนวความคิดเกี่ยวกับการจูงใจมีดงั ต่อไปนี้น้ี (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 170-171)
1. การจูงใจตามแนวความคิ ดของ Frederick Taylor
ทฤษฎีการจูงใจตามแนวความคิดของ Frederick Taylor นี้เกิดขึน้ ใน
สมัยการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ มีความเชื่อว่าการให้ผลตอบแทนเป็ นการจูง
ใจในการทางานอย่างหนึ่ง ในการให้ผลตอบแทนนัน้ จะต้องไม่ใช้ผลตอบแทน
ทีใ่ ห้เฉพาะกับคนที่มผี ลผลิตสูงหรือกับคนที่มผี ลผลิตต่ าเท่านัน้ ควรจะมีการ
ก าหนดมาตรฐานของการผลิต ขึ้น ส าหรับ เป็ น เครื่อ งก าหนดผลตอบแทน
กาหนดระบบการจ่ายผลตอบแทนเป็ น 3 ระดับ คือ ผลงานทีต่ ่ ากว่ามาตรฐาน
เท่ากับมาตรฐาน และสูงกว่ามาตรฐาน ผลตอบแทนทีจ่ ่ายให้น้ีเขาเชื่อว่าน่ าจะ
เป็ นเงิน ผลตอบแทนด้านการเงินต้องมีความสัมพันธ์กบั ผลการปฏิบตั งิ าน ถ้า
ตอบแทนด้ว ยเงินจานวนสูงที่เ หมาะสมกับระดับผลงานแล้วคนงานจะเพิ่ม
ผลผลิตแล้วคนงานจะเพิม่ ผลผลิตมากขึ้น ในทางตรงกันข้าม ถ้าคนงานที่ม ี
ผลผลิตสูงจะลดผลิตของตนทันที
218
20 B
A
10 เส้นผลงานมาตรฐาน
0 ค่าตอบแทน
2. ความต้องการความมันคง
่ 1. จ้างเป็ นช่วงเวลา ถ้าทาดีจะต้องจ้างต่อ
2. ให้เงินประจาตาแหน่ง
3. ความต้องการติดต่อสัมพันธ์ 1. ให้รางวัลในการไปร่วมศึกษาดูงาน
4. ความต้องการยกย่องนับถือ 1. ให้ตาแหน่งสูงขึน้
2. มอบหมายความรับผิดชอบให้มากขึน้
3. มอบเกียรติบตั ร
ปัจจัยจูงใจ
1. ความสาเร็จในหน้ าที่การงาน
2. การมีชื่อเสียง
3. ลักษณะของงาน
4. ความรับผิ ดชอบในงาน
5. ความก้าวหน้ าและเจริ ญเติ บโต
ปัจจัยอนามัย
1. ค่าตอบแทนและความมันคง
่
2. สภาพแวดล้อมในการทางาน
3. ความสัมพันธ์ในการทางาน
4. นโยบายของบริ ษทั
5. หัวหน้ างาน
ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ได้ตงั ้ ทฤษฎี X และ Y ขึน้ สรุปได้ดงั นี้ (สมคิด บางโม,
2558,หน้า 175-177)
ทฤษฎี X ได้ตงั ้ ข้อสมมติฐานว่า คนโดยพื้นฐานแล้วจะมีลกั ษณะ
ของความเกียจคร้านและหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ดังนัน้ จึงมีความ
จาเป็ นที่จะต้องมีการบังคับให้ทางาน
ทฤษฎี Y ได้ตงั ้ ข้อสมมติฐานว่า คนโดยพื้นฐานแล้วมีความ
ขยันหมันเพี ่ ยรให้ความร่วมมือและความสนับสนุน มีความรับผิดชอบ
ในหน้ าที่การงาน
4.1 การเปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y
การเปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y นัน้ จะเห็นได้ว่า
ผูบ้ ริหารทีเ่ ชื่อในทฤษฎี X ย่อมจะใช้มาตรการควบคุมผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอย่าง
ใกล้ชดิ จะใช้วธิ จี งู ใจด้วยผลตอบแทนทางด้านการเงิน และผลประโยชน์พเิ ศษ
อื่นๆ มีการคุกคามด้วยการทาโทษเป็ นประการสาคัญ ส่วนผู้บริหารที่เชื่อใน
ทฤษฎี Y จะพยายามจัดสิง่ แดล้อมในการทางานให้เหมาะสม ส่งเสริมให้
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาควบคุมตนเอง และจะส่งเสริมการพัฒนาความสามารถของ
บุคคลเป็ นสาคัญ ดังรายละเอียดต่อไปนี้
ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
1. คนส่วนมากโดยธรรมชาติแล้วไม่ 1. คนส่วนมากโดยธรรมชาติชอบ
ชอบทางาน ทางาน ตัง้ ใจทางาน
ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
5. คนส่วนมากชอบให้ควบคุมอย่าง 5. สังการได้
่ ดว้ ยตนเองและมี
ใกล้ชดิ และถูกบังคับ เพื่อให้เกิด ความคิดริเริม่ ในการทางาน ถ้าหาก
ความสาเร็จในเป้ าหมายขององค์การ ได้รบั การจูงใจอย่างถูกต้อง
กิ จกรรมจูงใจตามทฤษฎี x กิ จกรรมจูงใจทฤษฎี Y
1. ออกระเบียบข้อบังคับให้ละเอียด 1. อานวยความสะดวกในการทางาน เช่น
สถานที่ อุปกรณ์ เครื่องมือ ให้ครบถ้วน
2. ใช้ระบบการลงโทษเมื่อทาผิดหรือ 2. เปิ ดโอกาสให้มสี ว่ นร่วมในการทางาน
ผลงานต่ากว่ามาตรฐาน
3. คาสังการมอบหมายงานต้
่ องชัดเจน 3. ให้อสิ ระในการทางานและการแสดง
ความคิดเห็น
4. การควบคุมการทางานอย่างใกล้ชดิ 4. มีระบบการให้รางวัลตามผลงาน เช่น
คอมมิชชัน่ โบนัส
5. ใช้ระบบการตรวจสอบอย่างสม่าเสมอ 5. ยกย่องชมเชยเมื่อผลงานดีเด่น
6. การจูงใจใช้เงินเป็ นหลัก 6. เปิ ดโอกาสให้มคี วามก้าวหน้า
การสร้างขวัญในการทางาน
ขวัญ และก าลัง ใจเป็ น สิ่ง ที่ม ีป ระโยชน์ แ ละมีค วามส าคัญ ยิ่ง ในการ
ปฏิบตั ิงาน ซึ่งผู้บ ริห ารทุก ระดับจะต้อ งเสริมสร้างขวัญ และกาลังใจในการ
ปฏิบตั ิงานให้แ ก่ผู้ ใต้บงั คับบัญชาในองค์การของตน อีกทัง้ ยังต้อ งค านึงถึง
องค์ประกอบและปั จจัยทีม่ ผี ลกระทบต่อขวัญและกาลังใจอีกด้วย ซึง่ ขวัญและ
กาลังใจเป็ นแรงผลักดันให้ผู้ปฏิบตั งิ าน ทางานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะ
มุ่งหวังถึง ความก้าวหน้า รายได้ ความมันคงในอาชี ่ พทีร่ บั ผิดชอบบุคคลที่ม ี
ขวัญดีหรือมีกาลังใจในการทางานนัน้ ย่อมมีความรัก ความพอใจในงานทีต่ น
ทาอยู่ อยากทางานด้วยความสมัครใจ มีความสุขกับงาน โดยมิต้องมีผู้ใดมา
บีบบังคับให้ทางาน
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้ า 178) ขวัญ (morale) หมายถึง
ความพึงพอใจและความตัง้ ใจในการทางานของบุคคลทีจ่ ะอุทศิ ทุกสิง่ ทุกอย่าง
เช่น สติปัญ ญา แรงกาย เวลา และทรัพย์ส ิน เพื่อ สนองความต้อ งการและ
วัตถุประสงค์ขององค์การ
1. สิ่ งที่จะต้องพิ จารณาในการสร้างขวัญหรือกาลังใจแก่พนักงาน คือ
1.1 รายได้ ต้องให้มรี ายได้เพียงพอต่อค่าครองชีพ ไม่มหี นี้สนิ ถ้า
รายได้ไม่พอก็ยากทีจ่ ะมีขวัญดี
1.2 สวัส ดิก าร ถ้ารายได้ไม่ดีแต่ ส วัส ดิการดีก็พอทดแทนกันได้
สวัสดิการนี้รวมไปถึงสภาพของงานดี ตลอดจนการช่วยให้สทิ ธิพเิ ศษ และ
ความก้าวหน้าในการประกอบอาชีพ เช่น มีโอกาสไปฝึกอบรม เป็ นต้น
1.3 ความภาคภูมใิ จในองค์การ ถ้าองค์การมีช่อื เสียง พนักงานก็ม ี
ขวัญและกาลังใจทีจ่ ะทางานต่อไป บทบาทขององค์การทีม่ ตี ่อชุมชนมีส่วนร่วม
ในสังคม พนักงานจะมีคนรูจ้ กั ไปด้วย
230
การประสานงาน
ในการบริหารงานจาเป็ นต้องจัดให้มกี ารประสานงานระหว่างนโยบาย
และวัตถุประสงค์ขององค์การให้สอดคล้องและมีผลดีต่อการปฏิบตั ิ โดยจัดให้
มีการประสานงานทีค่ รบวงจร กล่าวคือ การประสานงานทีด่ จี ะต้องเริม่ ต้นด้าย
การวางแผนทีด่ ี กาหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ทช่ี ดั เจนกาหนดขัน้ ตอนการ
ปฏิบตั ติ ามกาหนดเวลาและสถานทีต่ ลอดจนผูร้ บั ผิดชอบ เพื่อให้สะดวกแก่ทุก
ฝ่ าย ในการติดต่อประสานงานเกี่ยวกับกระบวนการของการผลิตเพื่อให้งาน
ทุกฝ่ ายมีความราบรืน่ และรวดเร็ว
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้า 180) การประสานงาน หมายถึง
การจัดระเบียบการทางานและการติดต่ อ กันเพื่อ ให้งานและเจ้าหน้ าที่ฝ่ าย
ต่างๆ ร่วมมือปฏิบตั กิ ารเป็ นน้ าหนึ่งใจเดียว ไม่ทาให้งานซ้อนกัน ขัดแย้งกัน
หรือ เหลื่อ มล้ า กัน ทัง้ นี้ เพื่อ ให้ ง านด าเนิ น ไปอย่ า งราบรื่น สอดคล้อ งกับ
วัตถุประสงค์ขององค์การนัน้ อย่างสมานฉันและมีประสิทธิภาพ
การประสานงานมีหลักการดังต่อไปนี้
1. ประสานนโยบายหรือวัตถุประสงค์ ในองค์การมีวตั ถุประสงค์ 3
ระดับ คือ วัตถุประสงค์หลัก วัตถุประสงค์ในการบริหาร และวัตถุประสงค์
เฉพาะกรณีวตั ถุประสงค์เหล่านี้แต่ละวัตถุประสงค์ยงั มีส่วนย่อยลงไปอีก จึง
จาเป็ นต้องประสานงานระหว่างวัตถุประสงค์ให้ตรงกัน
2. ประสานเจ้าหน้ าที่ผ้ปู ฏิ บตั ิ องค์การโดยทัวไปมี
่ บุคลากรจานวน
มาก มีความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และนิสยั ต่างๆกัน จาเป็ นต้องมีการ
ประสานงานให้เกิดความเข้าใจอันดี ต่อกัน มิฉะนัน้ การขัดแย้ง การริษยา และ
การชิงดีชงิ เด่นย่อมสามารถทีจ่ ะจะเกิดขึน้ ได้
3. ประสานการเงิ นและวัสดุ คือการจัดงบประมาณและวัสดุให้ได้
สัดส่วนกันตามความเหมาะสม และความสาคัญ และจัดเตรียมไว้ให้ทนั ตาม
ระบบการทางาน
233
แบบลูกโซ่ แบบวงล้อ
แบบวงกลม แบบตาข่าย
สรุป
คาถามท้ายบท
1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของการอานวยการ ได้ให้ความหมายหลาย
ท่าน ความหมายทีเ่ กีย่ วกับการอานวยการทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. กระบวนการตัดสินใจมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
3. จงเขียนภาพปั จจัยทีอ่ ทิ ธิพลต่อการตัดสินใจ มาให้ถูกต้อง
4. ลักษณะของการสังการที
่ ด่ มี ลี กั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
5. การจูงใจตามแนวความคิดของเทย์เลอร์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
6. จงแสดงการเปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y
7. การบริหารแบบเน้นวัตถุประสงค์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
8. การประสานงานมีก่ปี ระการ ได้แก่อะไรบ้าง
9. งค์ประกอบของการติดต่อสื่อสารมีกอ่ี งค์ประกอบ ได้แก่อะไรบ้าง
10. ทิศทางของการติดต่อสื่อสารมีกแ่ี บบ ได้แก่อะไรบ้าง
241
เอกสารอ้างอิ ง
บทที่ 6
ภาวะผูน้ าและการควบคุม
ส่วนที่ 1 ภาวะผู้นา
ความหมายของภาวะผูน้ า
คาว่า ภาวะผู้นา (leadership) ความหมายของค าว่า ภาวะผู้นา มี
ผูใ้ ห้คานิยามไว้ต่างๆ กันดังนี้
Harold D. Koontz and Cyril O Donnell (1972) ได้กล่าวว่า ภาวะผูน้ าคือ
การสร้ า งอิ ท ธิ พ ลต่ อ ผู้ ใ ต้ บ ั ง คับ บั ญ ชา เพื่ อ ก่ อ ให้ เ กิ ด ความส าเร็ จ ใน
วัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้
Daft, R. L. (2005) ได้กล่ าวว่า ภาวะผู้นาคือ อิทธิพลของ
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและผู้ตามผู้ซ่งึ ตัง้ ใจที่จะเห็นการเปลี่ยนแปลงและ
ผลลัพธ์ทส่ี ะท้อนถึงจุดมุง่ หมายทีม่ รี ว่ มกันของทุกฝ่ าย
Dubrin, A.J. (2010) ได้กล่าวว่า ภาวะผูน้ าคือ ความสามารถในการ
สร้างความเชื่อมัน่ และสนับสนุน บุคคลทีต่ อ้ งการ เพื่อการบรรลุเป้ าหมายของ
องค์การ
ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี (2557) ได้กล่ าวว่า ภาวะผู้นาคือกระบวนการใน
การโน้มน้าวและจูงใจของทัง้ ผูน้ าและผูต้ ามเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ
ผ่านการเปลีย่ นแปลง
ดัง นั ้น จะเห็น ได้ ว่ า ภาวะผู้ น าในความหมายข้ า งต้ น ดัง กล่ า ว มี
ความเห็นสรุปได้ว่า ภาวะผู้นาคือ พฤติกรรมของผู้ท่มี คี วามรูค้ วามสามารถ
ของบุคคล สติปัญญา ความดีงาม ที่สามารถนาให้คนทัง้ หลายมาประสานกัน
และพากันกันไปสู่จุดมุ่งหมายที่วางไว้ ประกอบด้วยไปด้วยการสร้างและการ
พัฒ นาให้ เ กิ ด การเปลี่ย นแปลง และการเปลี่ย นแปลงนั ้น ต้ อ งเป็ นการ
เปลี่ ย นแปลงที่ ต้ อ งการผู้ น าไม่ ไ ด้ เ ป็ นผู้ ก าหนด แต่ เ ป็ นที่ ก ารก าหนด
วัตถุประสงค์กาหนดร่วมกันระหว่างผูน้ าและผูต้ าม ซึง่ จะก่อให้เกิดแรงจูงใจที่
จะโน้มน้าวบุคคลให้มงุ่ ไปสู่ผลสาเร็จขององค์การตามทีต่ อ้ งการ
ความหมายของผูน้ า
คาว่าผูน้ าตรงกับความหมายในภาษาอังกฤษว่า Leader บุคคลทัวไป ่
เข้าใจว่าผู้นาคือบุค คลที่ได้รบั ต าแหน่ งเป็ นหัว หน้ าของกลุ่ มหรือ สานักงาน
244
ทฤษฎีภาวะผูน้ า
ภาวะผู้นานัน้ เป็ นเรื่องสาคัญต่อการบริหารองค์การและการแข่งขัน
ทางธุรกิจ ดังนัน้ นักวิชาการจึงได้ทาการศึกษาเรื่องภาวะผูน้ าเป็ นแนวคิดและ
ทฤษฎีทค่ี ดิ ทีแ่ ตกต่างกันมากมาย ซึง่ จากการศึกษา แนวคิด ทฤษฏี และการ
วิจยั เกี่ยวกับภาวะผู้นาหรือความเป็ นผู้นาตัง้ แต่อดีตจนถึงปั จจุบนั สามารถ
แบ่งทฤษฏีภาวะผูน้ าได้ดงั ต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 220)
245
1) ผูน้ าแบบเผด็จการ
2) ผูน้ าแบบปล่อยปละละเลย
3) ผูน้ าแบบประชาธิปไตย
1.1.4 พิ จารณาจากลักษณะการใช้อานาจควบคุม แบ่งออกได้
เป็ น 3 แบบ คือ
1) ผูน้ าแบบใช้อานาจบังคับ
2) ผูน้ าแบบใช้อานาจอรรถประโยชน์บงั คับ ใช้สนิ จ้างรางวัล
เข้าล่อ
3) ผูน้ าแบบใช้อานาจธรรมเนียมประเพณีบงั คับ อ้างเอาธรรม
เนียมประเพณีในการปกครองบังคับ
1.2 ผลงานของลิ ปปิ ตต์ (Lippitt) และคณะ มหาวิทยาลัยไอโอวา
(ค.ศ. 1930 ) จาแนกภาวะผูน้ าออกเป็ น 3 แบบดังนี้
1.2.1 ผู้นาแบบเผด็จการ (autocratic leader) อานาจหน้าที่
การตัดสินใจ การก าหนดถือ เป้ าหมาย ผู้นาเป็ นผู้ต ัดสินใจแต่ เพียงผู้เ ดียว
ผูน้ าจะมีการควบคุมผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอย่างใกล้ชดิ ถือว่าคาสังเป็ ่ นเรื่องสาคัญ
มาก ผูน้ าแบบนี้เหมาะสมมากทีส่ ุดสาหรับสถานการณ์สนามรบ
1.2.2 ผู้นาแบบประชาธิ ปไตย (democratic leader) เปิ ด
โอกาสให้ ก ลุ่ ม คนหรือ ผู้ ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชามีส่ ว นร่ ว มในการบริห าร มีก าร
แลกเปลีย่ นความคิดระหว่างบุคลากรด้วยกัน ให้ความยอมรับแก่ทุกคน ถือว่า
อานาจของผูน้ าได้มาจากกลุ่มผูใ้ ต้บงั บัญชา ผูน้ าแบบนี้ได้รบั ความแพร่หลาย
ในยุคมนุษย์สมั พันธ์
1.2.3 ผู้นาแบบปล่อยปละละเลย (laissez-faire leader) ผูน้ า
แบบปล่อยปละละเลยจะให้เพียงคาแนะนาทัวๆไป ่ จะทาอะไรปล่อยให้เป็ น
หน้าที่ของผู้ใต้บงั คับบัญชา ไม่มกี ารควบคุม สังการ ่ ติดตาม ผลการทางาน
งานจะสาเร็จตามเป้ าหมายหรือไม่ ไม่สสู้ นใจนัก ถือเอาความต้องการของกลุ่ม
เป็ นใหญ่ ผู้อ ยู่ใ ต้บงั คับบัญ ชาต้อ งจูงใจด้ว ยตนเอง และมีอิส ระมากในการ
ปฏิบตั งิ าน
250
แบบเผด็จการ
แบบประชาธิ ปไตย
251
แบบปล่อยปละละเลย
ความสาคัญของลูกน้ อง
ความสาคัญของหัวหน้ า
การใช้อานาจของผู้บงั คับบัญชา
ระดับพฤติ กรรม
1 2 3 4 5 6 7
สถาบันมิ ติ
ระบบสังคม พฤติกรรมผูน้ า
บุคลามิ ติ
(สูง)
งานต่า งานสูง
การมุ่ง สัมพันธ์สงู สัมพันธ์สงู
ความสัม
พันธ์
งานต่า งานสูง
สัมพันธ์ต่า สัมพันธ์ต่า
9
8
7
6
5
สนใจคน
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
สนใจการผลิ ต
ภาพที่ 8.5 ตาข่ายการบริหาร
ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 228
จากตาข่ายการบริหาร ได้แบ่งแบบของผูน้ าออกเป็ น 5 แบบ ดังนี้
1 . แ บ บ ไ ม่ ใ ห้ ค ว า ม ส น ใ จ อ ะ ไ ร เ ล ย ( Impoverished
management) คือ ณ ตาแหน่ ง (1,1) สภาพการจัดการทีด่ อ้ ยคุณภาพ
ขาดความเอาใจใส่ผปู้ ฏิบตั งิ านขาดผลสาเร็จของการดาเนินงาน
258
มนุ ษย์ ส ั ม พั น ธ์ ท่ี ดี แ ละดู แ ลทุ ก คนเท่ า เที ย มกั น ซึ่ ง จะเหมาะส าหรั บ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีไ่ ม่มคี วามพึงพอใจในการทางานและมีความกดดัน
3.2.3 ผู้นาแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) จะ
เป็ นผู้นาที่ตงั ้ เป้ าหมายการทางานในระดับสูงของความเห็นผู้ใต้บงั คับบัญชา
และให้ ค วามส าคัญ กั บ ความคิ ด เหล่ า นั ้น ในการตั ด สิน ใจจะเหมาะกั บ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาที่มคี วามรูส้ กึ และความสามารถชัดเจน รวมทัง้ ยังเป็ นงานที่
ไม่ซ้าซาก
3.2.4 ผู้นาที่ ม่งุ เน้ นความสาเร็จ (Achievement Leadership)
จะเป็ นผู้นาที่ให้การสนับสนุ นผูใ้ ต้บงั คับบัญชาให้แสดงความสามารถโดยการ
กาหนดเป้ าหมายทีท่ า้ ทายและเชื่อมันในความสามารถของพวกเขา
่ จะเข้ากับ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีท่ างานแบบทีม่ แี นวทางชัดเจน ไม่ซ้าซาก และต้องใช้ความ
พยายามเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ
3.3 ทฤษฎี The Situational Leadership Theory Model ของ
Hersey & Blanchard เป็ นทฤษฎีทม่ี กี ารปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผู้นาเพื่อให้
เหมาะกับความสามารถและความเต็มใจของผู้นา ซึ่งต้องมีความยืดหยุ่นใน
การเลือกรูปแบบพฤติกรรมผูน้ า
3.3.1 พฤติก รรมเน้ น งาน (Task Behavior) เป็ น ผู้น าที่จ ดั
โครงสร้างและอธิบายบทบาทหน้ าที่ของพนักงานแต่ละคนว่าจะต้องทาอะไร
และทาอย่างไรเพื่อให้ประสบผลสาเร็จ
การเลือกรูปแบบการเป็ นผู้นาขึน้ อยู่กบั ความเต็มใจของผู้ตาม ดังนัน้
จึงต้องทาความเข้าใจว่าผูต้ ามต้องการแบบใดซึง่ แสดงรายละเอียดดังต่อไปนี้
S1 การบอกให้ ทา (Telling) คือการให้คาแนะนาและตรวจสอบ
อย่างใกล้ชดิ ในการปฏิบตั งิ าน ผู้นาทีเ่ หมาะสมกับสถานการณ์น้ี ควรเป็ นแบบ
ทีม่ คี วามเต็มใจระดับต่ าที่ผู้ใต้บงั คับบัญชาไม่มคี วามตัง้ ใจและความสามารถ
ในการทางาน
S2 การขายความคิ ด (Spelling) คือ อธิบายถึงการตัดสินใจและให้
โอกาสในการกระท า เนื่ อ งจากรูป แบบนี้ ใ ห้ท งั ้ การสนับ สนุ น และก าหนด
261
สรุป
คาถามท้ายบท
เอกสารอ้างอิ ง
ความหมายของการควบคุม
นักวิชาให้ความหมายของการควบคุมไว้ดงั นี้คอื
Judith R. Gordon (1990,P.303) นิยามการควบคุมหมายถึง
กระบวนการในการเปรียบเทียบผลการปฏิบตั งิ านจริงกับมาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้และ
แก้ไขปรับปรุงในส่วนทีจ่ าเป็ น
Stephen P. Robbins and David A. De Cenzo (1995,P.461) ให้
ความหมายการควบคุมไว้ว่าหมายถึง กระบวนการในการติดตามตรวจสอบ
กิจกรรมต่างๆ เพื่อให้มนใจได้ั่ ว่าจะบรรลุตามแผนที่วางไว้ และแก้ไขความ
เบีย่ งเบนทีเ่ กิดขึน้ ตามความจาเป็ น
ดัง นั น้ จะเห็น ได้ว่ า การควบคุ ม ในความหมายข้า งต้ น ดัง กล่ า ว มี
ความเห็น สรุป ได้ว่ า เป็ น การควบคุ ม ที่ม ีเ ป้ า หมายเพื่อ ให้ก ารท างานของ
องค์การบรรลุตามเป้ าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การและมุ่งที่จะแก้ไข
ปรับปรุงพฤติกรรมหรือสิ่งที่เบี่ยงเบนในองค์การซึ่งการควบคุมนัน้ จะต้องมี
การตรวจสอบการทางานและมาตรฐานในการทางานเพื่อให้เป็ นไปตามแผน
กระบวนการในการควบคุม
กระบวนการควบคุ ม นัน้ จะต้อ งมีก ารก าหนดเกณฑ์แ ละมาตรฐาน
สาหรับ การควบคุ ม ที่ม ีก ารวัด หรือ นับผลการปฏิบตั ิง านที่ด าเนิ น ไป การ
เปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานที่กาหนดไว้ การประเมินผลงาน ขัน้ นี้เป็ น
การพิจารณาคุ ณ ค่ าของผลงาน ปรับปรุงแก้ไขผลแตกต่ างจากเกณฑ์และ
มาตรฐานให้ถูกต้องการควบคุมเป็ นกระบวนการที่ต้องกระทาเป็ นช่วงเวลา
อย่า งต่ อ เนื่อ งองค์ก ารจะมีก ระบวนการในการควบคุ ม การดาเนิน งานของ
องค์การ ดังต่อไปนี้
1. การกาหนดมาตรฐานในการดาเนิ นการ
ขัน้ ตอนนี้ อ งค์ก ารจะก าหนดมาตรฐานในการปฏิบ ัติง านขึ้น มานี้
องค์ก ารจะต้อ งพิจ ารณาถึง แผนการด าเนิ น งานขององค์ก าร การก าหนด
270
องค์การก็จะต้องพิจารณาว่าการทางานไม่ได้ตามมาตรฐานนัน้ เกิดจากสาเหตุ
ใด เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงการทางานขององค์การให้ดยี งิ่ ขึน้ หากการ
ปฏิบตั งิ านไม่ได้ตามมาตรฐานแต่องค์การยอมรับผลดังกล่าวได้ องค์การก็จะ
ไม่มกี ารดาเนินการแก้มากนัก แต่หากองค์การไม่สามารถยอมรับผลดังกล่าว
ได้ หรือ ผลงานได้ต่ างจากมาตรฐานมากเกินไป องค์ก ารก็จะพิจารณาว่ า
มาตรฐานที่องค์การตัง้ ขึน้ นัน้ ยากเกินไปหรือไม่หรือเป็ นมาตรฐานทีป่ ฏิบตั ไิ ด้
ยาก องค์การก็อาจจะไม่ต้องดาเนินการในการแก้ไขปรับปรุงการทางาน แต่
อาจจะต้อ งปรับมาตรฐานให้ส อดคล้อ งกับความเป็ น จริง มากยิง่ ขึ้น แต่ ถ้า
มาตรฐานที่กาหนดไว้ไม่ยากเกินไปและองค์การก็ไม่สามารถปฏิบตั ไิ ด้ตามที่
กาหนด องค์การจะพิจารณาเรื่องนี้อ ย่างจริงจังและหาสาเหตุ การทางานที่
ไม่ได้ตามมาตรฐานเกิดจากสาเหตุใด เช่น เกิดจากพนักงานไม่ตงั ้ ใจทางาน
ขาดขวัญ ก าลังใจในการท างาน ซึ่ง เมื่อ ทราบสาเหตุ แล้ว องค์ก ารจะแก้ไ ข
เพื่อให้การปฏิบตั งิ านขององค์การบรรลุผลตามทีต่ อ้ งการ
การแก้ ไ ขปรับ ปรุง การปฏิบ ัติง านนี้ จ ะเป็ น ขัน้ ตอนที่ส าคัญ ในการ
ควบคุมเพราะจะเป็ นการทาให้องค์การเรียนรูแ้ ละแก้ไขปรับปรุงตนเอง ไม่ใช้
เป็ นมาตรการที่อ งค์ก ารใช้ใ นการจับผิดและลงโทษพนักงานแต่ ประการใด
ดังนัน้ ทัศนคติแ ละการปรึกษาหารือระหว่างหัว หน้ าและผู้ปฏิบตั ิงานจึงเป็ น
สิง่ จาเป็ นสาหรับขัน้ ตอนนี้ กระบวนการในการควบคุมสามารถพิจารณาได้ดงั
ภาพต่อไปนี้
275
เป้ าหมาย
ปรับ
มาตรฐาน มาตรฐาน
มาตรฐาน
ไม่ ยอมรับ ไม่ ได้ตาม
ยอมรับ
ได้ ผลที่ มาตรฐาน
ได้หรือไม่ ได้
ไม่ได้ หรือไม่
ตาม
มาตรฐา
น
ได้
ได้
หรือไม่
ได้ ไม่ตอ้ งทา
อะไรอีก
ผู้ใต้บงั คับบัญชาของตนเองเพื่อติดตามสภาพการทางานว่ามีปัญหาเกิดขึ้น
ระหว่างการปฏิบตั ิงานหรือไม่หากมีปัญหาเกิดขึ้นองค์การจะได้ดาเนินการ
แก้ไขได้ทนั ท่วงทีไ ม่ปล่อ ยให้ปัญ หาลุ กลามหรือขยายกว้างขึ้น องค์การจะ
สามารถตอบสนองต่อปั ญ หาที่เกิดขึ้นได้ทนั กับสถานการณ์ การควบคุมใน
ขัน้ ตอนนี้เป็ นการติดตามตรวจสอบการทางานขององค์การ
3. การควบคุมหลังการดาเนิ นการ (Feedback Control)
เป็ นรูปแบบการควบคุมที่เกิดขึ้นหลังจากมีการดาเนินการต่างๆ ไป
แล้ว การควบคุมในขัน้ ตอนนี้ปัญหาต่างๆ จะเกิดขึน้ แล้วองค์การจะต้องเข้าไป
แก้ไขปั ญหาต่างๆ เกิดขึน้ หลังจากปั ญหาผ่านพ้นไปแล้วแก้ไขอะไรไม่ได้ ซึ่ง
การควบคุ ม หลัง จากการดาเนิ น นี้จ ะมีข้อ ดีท่ีส าคัญ คือ ท าให้ท ราบผลการ
ปฏิบตั งิ านจริงขององค์การหลังจากดาเนินการเสร็จสิน้ แล้ว ทาให้องค์การเห็น
ถึงปั ญหาและวางแนวทางในการดาเนินการในอนาคตได้ดี นอกจากนี้ปัญหา
ทางการบริห ารหลายประการเป็ น ประปั ญ หาที่ไ ม่ ส ามารถคาดการณ์ ไ ด้
ล่วงหน้าเนื่องจากองค์การมีขอ้ จากัดหลายประการที่ไม่สามารถระบุปัญหาที่
อาจจะเกิดขึน้ และหาแนวทางในการป้ องกันไว้ก่อนได้ การควบคุมในขัน้ ตอน
นี้จะช่วยให้องค์การทราบถึงปั ญหาและวางแผนในระยะต่อไปได้
ดังนัน้ รูปแบบในการการควบคุมทัง้ 3 รูปแบบในข้างต้นดังกล่าว จะ
เห็น ได้ว่ า องค์ก ารสามารถเลือ กใช้รูป แบบการควบคุ ม ต่ า งๆ เพื่อ ให้ก าร
ด าเนิ น การขององค์ก ารบรรลุ ต ามวัต ถุ ป ระสงค์ท่ีต ัง้ ไว้ไ ด้ ในรูป แบบการ
ควบคุมในองค์การ ดังภาพต่อไปนี้
278
2. การควบคุมผ่านระบบงบประมาณ (budgeting)
การควบคุ ม ระบบนี้ อ งค์ก ารจะใช้ง บประมาณเป็ น แนวทางในการ
ควบคุ ม โดยให้ห น่ ว ยงานจัด ท างบประมาณที่แ สดงถึง การใช้จ่า ยเงิน เพื่อ
ดาเนินการให้บรรลุเป้ าหมายการวางแผนงบประมาณนี้จะต้องระบุถงึ กิจกรรม
ทีห่ น่ วยงานจะต้องจัดทาและงบประมาณที่จะต้องดาเนินการในแต่ละปี แผน
งบประมาณจะเป็ นแผนระยะสัน้ มีอ ายุประมาณ 1 ปี จากลักษณะของแผน
งบประมาณที่จะต้องมีการระบุรายละเอียดนี้เองทาให้องค์การได้ องค์การจะ
กาหนดกิจกรรมในงบประมาณจะต้องสอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์การอยู่
แล้ว การพิจารณาผลงานโดยใช้งบประมาณเป็ นแนวทางในการทา ระบบ
งบประมาณที่มลี กั ษณะเอื้อ อานวยต่ อการควบคุ มที่อ งค์การมักจะนามาใช้
ได้แก่ ระบบงบประมาณแบบ โครงการ (PPBS : Planning Programing
Bedgeting System) ซึง่ กาหนดให้งบประมาณทีข่ อระบุแผนงานและโครงการ
ที่จะต้องดาเนินการและแผนงาน รวมถึงกิจกรรมที่ต้องดาเนินงานและผลที่
คาดว่าจะได้รบั จากการดาเนิน การตามแผน องค์การจะเห็น ภาพรวมของ
เป้ า หมายจนกระทัง่ ถึง กิจ กรรมในการด าเนิ น การ ซึ่ง ระบบในการจะท า
งบประมาณแบบ PPBS จะสามารถแสดงได้ดงั ภาพต่อไปนี้
281
การบริห ารโดยยึด วัต ถุ ป ระสงค์ จ ะเป็ นวิ ธ ีก ารที่อ งค์ ก ารร่ ว มกับ
ผู้ป ฏิบ ัติง านสร้า งระบบการควบคุ ม การท างานขึ้น โดยที่ท ัง้ สองฝ่ ายน า
เป้ าหมายในระดับหน่ วยงานมาแยกย่อ ยเป็ นเป้ าหมายของบุคคลแต่ ละคน
การควบคุมผูป้ ฏิบตั งิ านจะรูถ้ งึ ระดับของผลสาเร็จในการทางานของตนเอง จึง
283
บุ ค คลไม่ ค่ อ ยอยากหรือ เห็น ด้ว ยนั ก ในการที่จ ะให้ม ีก ารควบคุ ม ซึ่ง ทาง
องค์การจึงต้องมีความระมัดระวังและต้องมีการวางระบบการควบคุมให้ดี ถ้า
ทาการการควบคุมที่มากเกินไปจะทาให้พนักงานเกิดความรู้สกึ ต่อต้านเป็ น
ความรู้สกึ ในทางลบ และเป็ นการควบคุมและเสียค่าใช้จ่ายเกินความจาเป็ น
ขณะที่ก ารควบคุ มที่มนี ้ อ ยจนเกินไป ก็จะทาให้อ งค์การไม่ส ามารถทาการ
ตรวจสอบการทางานของพนักงานในองค์การได้และเกิดผลเสียต่องานและต่อ
องค์การได้ในทีส่ ุด สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุม มีดงั ต่อไปนี้ (วันชัย มีชาติ,2557,
หน้า 310)
1. การควบคุมทางการเงิ น หรือการควบคุมค่าใช้จ่าย (Cost
control)
เป็ น การควบคุ ม ที่ส าคัญ โดยเฉพาะในองค์ก ารธุ ร กิจ การควบคุ ม
ค่าใช้จ่ายจะนาสู่การเพิม่ ประสิทธิภาพในการทางานขององค์การ และทาให้
องค์การสามารถควบคุมต้นทุนในการดาเนินการได้
2. การควบคุมอัตรากาลัง หรือการควบคุมกาลังคน
(Manpower)
เป็ นการควบคุ ม ในเรื่อ งบุ ค คลในองค์ ก าร ซึ่ง จะท าให้ อ งค์ ก ารมี
อัตรากาลังที่สอดคล้องกับความจาเป็ นในการดาเนินงาน นอกจากนี้ในด้าน
อัตรากาลังยังอาจทาในรูปของค่าใช้จา่ ยด้านกาลังคนขององค์การอีกด้วยว่าจะ
ทาให้ค่ าใช้จ่ายด้านบุค คลไม่เกินเท่าไรของงบประมาณขององค์การ ซึ่งใน
เรือ่ งนี้ในระบบราชการและรัฐวิสาหกิจของไทยพยายามควบคุมด้านค่าใช้จ่าย
ด้านบุคคลไว้ เช่น ในรัฐวิสาหกิจหากจะเป็ นรัฐวิสาหกิจหากจะเป็ นรัฐวิสาหกิจ
ชัน้ ดีจะต้องมีค่าใช้จา่ ยด้านบุคคลไม่เกินร้อยละสีส่ บิ ของงบประมาณในแต่ละปี
3. การควบคุมทรัพยากรทางการบริ หาร (Physical control)
เป็ น การควบคุ ม การใช้ท รัพ ยากรต่ า งๆขององค์ก าร ทัง้ นี้ เ พื่อ ให้
องค์ก ารตระหนัก ถึง ความสิ้น เปลือ งและความสูญ เสีย องค์ก ารจะต้ อ งใช้
ทรัพยากรทางการบริหารต่ างๆเท่าที่จาเป็ น ทรัพยากรทางการบริหารก็จะ
ได้แก่เครื่องมือในการทางาน อาคารสถานที่ วัสดุต่างๆ ตลอดจนค่าใช่จ่ายใน
285
การต่อต้านการควบคุม
ถ้าหากองค์การต้องมีการดาเนินงานตามแผนงานขององค์การเพื่อให้
บรรลุเป้ าหมายทีไ่ ด้กาหนดไว้นนั ้ ทางองค์การก็จาเป็ นทีจ่ ะต้องมีกระบวนการ
ควบคุมซึ่งเป็ นเครื่องมือที่ช่วยกากับติดตามกิจกรรมการทางานทุกฝ่ ายของ
องค์การให้ดาเนินไปได้โดยไม่มกี ารผิดพลาดหรือติดขัดในเรื่องการทางาน
องค์ ก ารก็ จ าเป็ นที่ต้ อ งใช้ ก ารควบคุ ม เข้ า มา แต่ ใ นการควบคุ ม นั ้น เป็ น
กระบวนการที่ทาให้เกิดความรูส้ กึ และทัศนคติทไ่ี ม่ดตี ่อบุคคล ดังนัน้ องค์การ
จะต้ อ งใช้ร ะบบการควบคุ ม ที่ม ีป ระสิท ธิผ ลโดยสร้า งระบบการควบคุ ม ที่
เหมาะสมและจ าเป็ นสามารถเข้าใจได้แ ละปฏิบตั ิง านได้ การต่ อ ต้านการ
ควบคุมในองค์การ ซึง่ ประกอบด้วย (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 312)
1. การควบคุมที่ไม่เหมาะสม (Inappropriate control)
เป็ นสถานการณ์ท่กี ารควบคุ มไม่สอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์การ
ทาให้สงิ่ ที่ควบคุมไม่นาไปสู่การบรรลุเป้ าหมายขององค์การตามที่ตงั ้ ไว้ ใน
ลัก ษณะนี้ ผู้ป ฏิบ ัติง านจะต่ อ ต้า นการควบคุ ม เพราะการที่ผู้ป ฏิบ ัติง านจะ
ปฏิบตั ติ ามสิง่ ทีอ่ งค์การสังนั
่ น้ คาสังจะต้
่ องมีลกั ษณะดังนี้คอื
1.1 สอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์การ
1.2 สอดคล้องกับความต้องการของผูป้ ฏิบตั งิ าน
1.3 ผูป้ ฏิบตั งิ านเข้าใจคาสังดั
่ งกล่าว
1.4 ผูป้ ฏิบตั งิ านสามารถปฏิบตั ติ ามคาสังนั
่ น้ ได้การควบคุมทีไ่ ม่อยู่
ในขอบเขตดังกล่าวจึงมักจะเกิดการต่อต้าน
2. การกาหนดมาตรฐานที่ยากไป (Unattainable standard)
เป็ นการต่อต้านการควบคุมที่เกิดจากองค์การกาหนดมาตรฐานไว้สูง
เกินไป ผู้ปฏิบตั งิ านไม่สามารถปฏิบตั ไิ ด้ทาให้เกิดการต่อต้านและไม่ทุ่มเทใน
การทางานมาตรฐานและเป้ าหมายที่สูงเกินไปหรือผู้ปฏิบตั งิ านรูส้ กึ ว่ายากไม่
สามารถปฏิบตั ไิ ด้ทาให้เกิดการต่อต้าน
3. การไม่สามารถคาดการณ์มาตรฐานได้ (Unpredictable
standard)
287
องค์การจะต้องใช้ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลโดยสร้างระบบการควบคุม
ทีเ่ หมาะสมและจาเป็ นสามารถเข้าใจได้และปฏิบตั งิ านได้
ปัจจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ
ปั จจัยในการเลือกระบบการควบคุมในองค์การนัน้ องค์การจะต้อ ง
เลือกระบบการควบคุมรูปแบบใดนัน้ องค์การจะต้องพิจารณาถึงปั จจัยหลาย
ประการ ที่จ ะส่ ง ผลต่ อ องค์ก ารนัน่ คือ จะต้อ งพิจ ารณาถึง ลัก ษณะงานของ
องค์การและการเลือกวางระบบการควบคุมงานองค์การ
ปั จจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 315)
1. ขนาดขององค์การ (Organization size)
องค์การทีข่ นาดต่างกันจะต้องใช้ระบบการควบคุมต่างกัน องค์การ
ขนาดเล็กจะใช้การควบคุมทีไ่ ม่เป็ นทางการ ใช้การตรวจสอบการทางานของ
ผูบ้ ริหาร และมีความเป็ นส่วนตัว ขณะทีอ่ งค์การขนาดใหญ่การควบคุมจะมี
ความเป็ นทางการไม่เป็ นส่วนตัว มีกฎระเบียบในการควบคุม
2. ระดับและตาแหน่ งที่ จะควบคุม (Position and level)
ในระดับขัน้ ทีต่ ่างกันจะต้องการใช้วธิ กี ารควบคุมทีต่ ่างกันด้วย คือ ใน
ระดับสูงขององค์ก ารจะต้อ งใช้เ กณฑ์ในการควบคุมหลายเกณฑ์ ในขณะที่
ระดับล่างจะใช้เกณฑ์ในการควบคุมน้ อยและวิธกี ารวัดผลมีความสะดวกไม่
ยุง่ ยาก
3. ระดับการกระจายอานาจ (Degree of decentralization)
องค์ก ารที่มลี กั ษณะโครงสร้างที่กระจายอ านาจจะใช้การควบคุ ม ที่
กว้างและเพิม่ จุดทีค่ วบคุม ขณะทีอ่ งค์การทีม่ กี ารกระจายอานาจต่ าหรือมีการ
รวมอานาจจะมีการโน้มน้าวทีจ่ ะลดจุดในการควบคุม
4. วัฒนธรรมองค์การ (Organizational culture)
องค์การที่มวี ฒ ั นธรรมองค์การที่เปิ ดกว้าง และสนับสนุ นสมาชิกใน
องค์การจะใช้การควบคุมที่ไม่เป็ นทางการ และการควบคุมตนเอง (self –
290
สรุป
คาถามท้ายบท
1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของการควบคุม ได้ให้ความหมายหลายท่าน
ความหมายทีเ่ กีย่ วกับการควบคุมทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. กระบวนการในการควบคุมมีกก่ี ระบวนการ ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
3. จงเขียนภาพแสดงกระบวนการในการควบคุม มาให้ถูกต้อง
4. รูปแบบการควบคุมในองค์การจะประกอบด้วยส่วนใดบ้าง จงอธิบาย
5. จงเขียนรูปแบบการควบคุมในองค์การ มาให้ถูกต้อง
6. เทคนิคทีใ่ ช้ในการควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
7. สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
8. การต่อต้านการควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
9. ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
10. ปั จจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การประกอบด้วยปั จจัยอะไรบ้าง
จงอธิบาย
293
เอกสารอ้างอิ ง
วันชาติ มีชาติ. (2557). การบริ หารองค์การ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Gordon Judith R. and associates. (1990). Management and
Organizational Behavior. Needham Heights Massachusetts.
Robbins Stephen P., and De Cenzo David A. (1995). Fundamental of
Management essential concepts and applications. 2nd
edition. Upper Saddle River. New Jersey : Prentice Hall Inc.
บทที่ 7
การทางานเป็ นทีมและการบริหารความขัดแย้ง
การทางานเป็ นทีม นัน้ เป็ นการร่วมกันทางานของสมาชิกทีม่ ากกว่า 1
คน โดยที่สมาชิกทุกคนนัน้ จะต้องมีเป้ าหมายเดียวกันจะทาอะไรแล้วทุกคน
ต้องยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกันซึง่ ในการทางานเป็ นทีม
นัน้ จะมีความสาคัญในทุกองค์การ
ความขัดแย้งเป็ นสิ่งที่เ กิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อ บุค คลมีเ ป้ าหมาย
หรือจุดมุง่ หมายทีแ่ ตกต่างกัน และความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็ นความ
ขัดแย้งต่อมาภายหลัง ซึ่งความขัดแย้งอาจเป็ นการส่งเสริมการปฏิบตั งิ านใน
องค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิดผลดีทส่ี ุด
ความหมายของทีมงาน
การทางานเป็ นทีม นัน้ เป็ นการร่วมกันทางานของสมาชิกทีม่ ากกว่า 1
คน โดยที่สมาชิกทุกคนนัน้ จะต้องมีเป้ าหมายเดียวกันจะทาอะไรแล้วทุกคน
ต้องยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกันซึง่ ในการทางานเป็ นทีม
นัน้ จะมีความสาคัญในทุกองค์การ เพราะการทางานเป็ นทีมเป็ นสิง่ จาเป็ น
สาหรับ การเพิ่มประสิทธิภ าพและประสิท ธิผ ลของการบริห ารงานการที่จ ะ
นาไปสู่ความสาเร็จของงานที่จะต้องอาศัยความร่วมมือของกลุ่มสมาชิกเป็ น
อย่างดี
ซึ่งความหมายของกลุ่มและทีมงานนัน้ เหมือนกัน โดยมีนักวิชาการ
ได้ให้ความหมายของกลุ่มและทีมงาน ไว้ดงั ต่อไปนี้
เบญจมาภรณ์ อิศรเดช กล่าวว่า (2552,หน้า 273) กลุ่ม (Group)
คือ คน 2 คน หรือมีมากกว่า ที่มปี ฏิสมั พันธ์กนั มีชวี ติ ประจาวัน เป้ าหมาย
และบุ ค ลิก ลัก ษณะคล้ า ยกัน ซึ่ ง จะต่ า งจากฝู ง ชนเพราะฝู ง ชนนั ้น ไม่ ม ี
295
ความสาคัญของทีมงาน
การทางานเป็ นทีมมีความสาคัญในทุกองค์กรการทางานเป็ นทีมเป็ น
สิง่ จาเป็ นสาหรับการเพิม่ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงานการ
ทางานเป็ นทีม ซึ่งทีมที่จะประสบความส าเร็จได้นัน้ ต้อ งอาศัยระบบในการ
ทางานคือกลุ่มของบุคคลทีท่ างานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายของทีมซึง่ ต้อง
มีความเป็ นหนึ่งเดียวกันในด้านจัดการด้วยตนเองการพึง่ พาตัวเองและขนาด
ของกลุ่มที่พอเหมาะ การทางานเป็ นทีมนัน้ มีผลกระทบต่อองค์การและบุคคล
ภายในองค์การ จากแนวความคิดของ Dr. Peter Drucker กล่าวว่า ใน
อนาคตโครงสร้างองค์การจะไม่มเี พียงแต่ลกั ษณะแนวราบมากขึน้ และขึน้ อยู่
กับข้อมูลข่าวสารนัน้ แต่จะขึน้ อยู่กบั ทางานเป็ นทีม ดังนัน้ การทางานเป็ นทีม
จึงมีค วามสาคัญ เนื่อ งจาก (เบญจมาภรณ์ อิศ รเดช และคณะ,2552,หน้ า
273)
1. การเพิม่ ผลผลิต ทีโ่ รงงาน General Electric Rico นัน้ มีการเพิม่
ผลผลิตถึง 20% จากการทางานเป็ นทีม พนักงานมีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่
การทางานทุก 6 เดือน เพื่อเรียนรูผ้ ลกระทบทีอ่ าจจะเกิดขึน้ จาการทางานใน
หน้าทีร่ บั ผิดชอบของตนเอง
2. การเพิม่ ความเร็ว ในการทางาน Guidant Corp. เมือง Santa
Clara รัฐ California สหรัฐอเมริกา ได้ใช้วธิ กี ารทางานเป็ นทีมเพื่อการสร้าง
สินค้าใหม่ส่ตู ลาด อย่างรวดเร็วภายใน 4 ปี สามารถทายอดขายเพิม่ ขึน้ เป็ น
2 เท่า ลดการลาออกของพนักงาน 2-10% ต่อปี จากเดิม 20 % ต่อปี
3. ลดต้นทุน ตัวอย่างเช่น บริษทั Boeing ใช้วธิ กี ารทางานเป็ นทีมใน
การพัฒนาเครือ่ งบินพาณิชย์
4. การพัฒนาคุณภาพ เช่น Weatinghouse ใช้การทางานเป็ นทีมใน
การพัฒนาคุณภาพการทางานนอกจากนี้ฝ่ายพลังงานนิวเคลียร์ยงั ได้รบั รางวัล
Malcolm Baldrige Quality Awards
5. ลดการแข่งขันภายใน เช่น ร้านขายเสื้อผ้า Men’s Wearhouse
เป็ นร้านขายเสือ้ ผ้าทีม่ สี าขามากมาย ได้ไล่ทป่ี รึกษาที่ประสบความสาเร็จมาก
297
3. ขนาด
มักจะมีการพิจารณาจากวัตถุประสงค์ของการสร้างทีมงานซึง่ จะส่งผล
กระทบต่อความรับผิดชอบและประสิทธิภาพ ในขณะที่องค์การที่มโี ครงสร้าง
แบบแบนราบนัน้ มักจะประกอบด้วยพนักงานประมาณ 30 หรือมากกว่านัน้
ทีมงานจะอยูร่ ะหว่าง 2-16 คน โดยทัวไปแล้ ่ วจานวนทีเ่ หมาะสมจะอยู่ระหว่าง
5-12 คน แต่จากการสารวจความคิดเห็นจากสมาชิกทีมงานจานวน 400 คน
ในสหรัฐอเมริกาพบว่า ทีมงานโดยเฉลีย่ มีประมาณ 10 คน แต่จานวน 8 คน
เป็ นขนาดที่นิยมมากที่สุด ขนาดของทีมงานเล็กกับทีมงานขนาดใหญ่ จะมี
ลักษณะแตกต่างกันดังนี้
3.1 ทีมงานขนาดเล็ก ประกอบด้วยสมาชิก 2-9 คน จะมีปฏิสมั พันธ์
และขวัญทีด่ ี ทีมงานทีม่ ปี ระมาณ 9 คน หรือน้อยกว่านัน้ จะมีประโยชน์ดงั นี้
3.1.1 มีปฏิสมั พันธ์ดขี ้นึ เนื่องจากมีเวลามากพอในการสร้าง
ปฏิส ัม พัน ธ์ แบ่ ง ปั นข่า วสารข้อ มูล ซัก ถามข้อ สงสัย ระหว่ า งกัน และมีก าร
ร่วมมือกันทางานได้ดกี ว่าทีมงานทีม่ ขี นาดใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิง่ ทีมงานที่ม ี
จานวนสมาชิก 5 คน หรือน้ อยกว่านัน้ จะช่ว ยให้เกิดการพูดคุ ยและการ
ร่วมมือกันมากขึน้
3.1.2 มีขวัญและกาลังใจดีขน้ึ เพราะสมาชิกทุกคนจะเห็นคุณค่า
ของตนเองในการทางานร่วมกันเป็ นทีม ทาให้มคี วามพึงพอใจข้อตกลงมาก
ขึน้ ตามไปด้วย จึงรู้สกึ ว่าเป็ นส่วนหนึ่งของทีมงานมีความต้องการตาแหน่ ง
หัวหน้าทีมน้อยลงและมีการอยู่ร่วมกันแบบไม่เป็ นทางการมากขึน้ อย่างไรก็
ตามทีมงานขนาดเล็กจะมีขอ้ เสีย คือ
303
แนวคิดเชิงพฤติกรรมมีความคิดเห็นว่าความขัดแย้งเป็ นเรื่องปกติท่ี
จะต้องเกิดขึน้ ทุกกลุ่มทุกองค์การ เป็ นพฤติกรรมขององค์การ มีทงั ้ ประโยชน์
และโทษ บางสถานการณ์ความขัดแย้งมีประโยชน์ มากกว่าโทษ ความคิดนี้
เกิดขึน้ ประมาณ ปี ค.ศ. 1940 เป็ นต้นมาจนถึงปี ค.ศ. 1970
1.3 แนวคิดเชิงปฏิสมั พันธ์
แนวคิดเชิงปฏิสมั พันธ์ในปั จจุบนั มีความคิดเห็นว่า ความขัดแย้งเป็ น
สิ่งที่มปี ระโยชน์ ต่ อ องค์ก ารเพราะกระตุ้นให้เ กิดความคิดริเ ริ่ ม สร้างความ
เปลีย่ นแปลงให้เกิดขึน้ ในองค์การ องค์การใดไม่มคี วามขัดแย้งองค์การนัน้ จะ
เฉื่อยชาหรือพัฒนาช้า ไม่ทนั ต่อความเปลีย่ นแปลงของสังคม จะสูก้ บั คู่แข่งขัน
ไม่ ไ ด้ จึง ควรให้ม ีก ารกระตุ้ น ให้ม ีก ารขัด แย้ง ในระดับ ที่เ หมาะสม ดัง นั น้
ผู้บ ริห ารจึง ไม่ค วรหลีก เลี่ย งความขั ด แย้ง แต่ ค วรหาประโยชน์ จ ากความ
ขัดแย้ง
2. ประเภทของความขัดแย้งในองค์การ
เมือ่ พิจารณาถึงเรือ่ งทีม่ กี ารขัดแย้งภายในองค์การนัน้ สามารถแบ่งได้
เป็ น 2 กรณี คือ โดยยึดคู่กรณีเป็ นหลัก และโดยยึดเนื้อหาของความขัดแย้ง
2.1 โดยยึด คู่ก รณีเ ป็ น หลัก โดยแบ่ ง ความขัด แย้ง ได้ 3 ประเภท
ดังต่อไปนี้
2.1.1 ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล เกิดจากความสับสนไม่แน่ ใจ
ในความรูค้ วามสามารถของตนเองว่าจะปฏิบตั ติ ามแผนทีว่ างไว้ได้หรือไม่ ทา
ให้เกิดความกังวลหรือเกิดความเครียด ซึง่ มีผลกระทบถึงงานอื่นๆ ด้วย
2.1.2 ความขัด แย้ ง ระหว่ า งตั ว บุ ค คล เกิ ด คว ามคิ ด เห็ น ไม่
เหมือนกัน บทบาทในการทางานต่างกัน อาจขัดแย้งในระดับเดียวกันหรือต่าง
ระดับกันก็ได้ เช่น เกิดความขัดแย้งระหว่างหัวหน้ากับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
2.1.3 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างแผนก
ระหว่างทีมงาน หรือความขัดแย้งระหว่างหน่ วยงาน ซึ่งเกิดจากวิธที างานหรือ
เป้ าหมายในการทางานต่างกัน แต่ทุกแผนกจะต้องประสานกันหรือ ทางาน
ร่วมกัน ซึง่ ทาให้เกิดความขัดแย้งกันได้
312
สูง
ระดับความขัดแย้งทีเ่ หมาะสม
ประสิทธิภาพ
ต่า
สรุป
คาถามท้ายบท
1. จงอธิบายถึงลักษณะของทีมงาน
2. ขัน้ ตอนการพัฒนากลุ่มและทีมงานมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
3. การบริห ารทีมงานมีห ลัก การอย่างไรบ้าง จงอธิบ าย พร้อ มยกตัว อย่า ง
ประกอบ
4. วิธกี ารบริหารทีมงาน ที่ใช้หลักการวงจรเดมิง มี 4 ขัน้ ตอน อะไรบ้าง จง
อธิบายขัน้ ตอน พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. วิธกี ารพัฒนาทีมงานหรือสร้างทีมงานให้เข้มแข็งมีหลักการอะไรบ้าง จง
อธิบาย
6. แนวคิดเกีย่ วกับความขัดแย้งมีกก่ี ลุ่ม ได้แก่กลุ่มอะไร
7. จงเขียนรูปแสดงความสัมพันธ์ระหว่างระดับความขัดแย้งกับประสิทธิภาพ
มาให้ถูกต้อง
8. จงอธิบายถึงสาเหตุของความขัดแย้ง
9. จงอธิบายถึงวิธกี ารสร้างความขัดแย้งในด้านบวก
10. ประเภทของความขัดแย้งมีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง
322
เอกสารอ้างอิ ง
บทที่ 8
การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิด
การบริหารสมัยใหม่
เพราะคุ ณ ภาพเป็ น สิ่ง ที่บ่ ง บอกคุ ณ ลัก ษณะที่ลู ก ค้า มีค วามพึง พอใจและ
สอดคล้องต่อความต้องการของลูกค้าในทุกกรณี
ความหมายของคุณภาพ
คุณภาพ (Quality) คือ เป็ นมาตรฐานที่เกี่ยวกับการจัดการและการ
ประกันคุ ณ ภาพ โดยเน้ นความพึงพอใจของลูกค้าเป็ นสาคัญ และตัง้ อยู่บน
แนวคิดพืน้ ฐานทีว่ ่า เมือ่ กระบวนการดี ผลลัพธ์ทอ่ี อกมาจะดีตามไปด้วยถือได้
ว่าเป็ นการตอบสนองผูใ้ ช้และผูร้ บั บริการให้เกิดความพึงพอใจในผลผลิต (จิรว
รรณ ดีประเสริฐ และ นาธาร นุชนุ่ ม,2556,หน้า 105)
ดังนัน้ สรุปได้ว่าคุณภาพหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ
ที่ทุ ก องค์ ก ารจะต้ อ งปรับ ปรุ ง ในด้ า นความพึง พอใจของลู ก ค้ า วิธ ีก าร
ปฏิบตั งิ าน การลดค่าใช้จ่าย การเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด เพื่อให้ได้รบั การ
ยอมรับจากลูกค้า
วัตถุประสงค์ของระบบบริ หารคุณภาพ
วัต ถุประสงค์ของระบบบริห ารคุ ณภาพ (Objective of Quality
Management Systems) มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1. ดารงรักษาระบบบริหารคุณภาพที่มปี ระสิทธิภาพให้สอดคล้องกับ
มาตรฐานสากล ISO 9000
2. เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จและดารงรักษาระดับของคุณภาพซึ่งทาให้
ชื่อเสียงของบริษทั ดีขน้ึ ในสายตาของลูกค้า
3. เพื่อเพิม่ ความพึงพอใจสูงสุดให้ลกู ค้าตลอดเวลาด้วยผลิตภัณฑ์และ
บริการ
4. เพื่อพัฒนาและดารงรักษาระบบขององค์กรซึง่ จัดเตรียมการประกัน
และการตรวจสอบคุ ณ ภาพในทุ ก ๆ ฟื้ นที่ ข ององค์ ก รและเกิ ด ผลดี ต่ อ
กระบวนการผลิต กระบวนการเหล่ านี้เ ป็ นประโยชน์ ต่ อ องค์กรและนาไปสู่
ความพึงพอใจต่อลูกค้า
325
10. ตอบสนองความต้องการขององค์กร
โดยตอบสนองทัง้ ภายในและภายนอกองค์ ก รและมีค่ า ใช้ จ่ า ยที่
เหมาะสมกับการใช้ท่มี ปี ระสิทธิภาพของทรัพยากรที่มอี ยู่ วัส ดุ ทรัพยากร
มนุ ษย์ เทคโนโลยีและข้อมูล ระบบบริหารคุณภาพจะบรรลุผลสาเร็จของสัตถุ
ประสงค์และเป้ าหมายได้ด้วยการกาหนดระบบบริหารคุณภาพไว้ในนโยบาย
และกลยุทธ์ ระบบบริหารคุณภาพควรมีความสอดคล้องและความพึงพอใจใน
รูปแบบของวิธกี าร วัสดุ และอุปกรณ์ เป็ นต้น ตลอดจนมีการโต้ตอบกับทุก
กิจกรรมขององค์กร โดยเริม่ ต้นด้วยการระบุความต้องการของลูกค้าและลง
ท้ายด้วยความพึงพอใจของทุกๆ พืน้ ทีใ่ นการติดต่อทางธุรกิจ
การบริ หารงานคุณภาพตามแนวคิ ดการบริ หารสมัยใหม่
ในปั จจุบนั นี้การบริหารธุรกิจ มีหลายภาคส่วนองค์กรให้ความสาคัญ
ทัง้ ในส่วนขององค์ก รรัฐ องค์กรเอกชน และองค์กรรัฐวิสาหกิจ ซึ่งในแต่ล ะ
องค์กรก็ให้ความสาคัญในการจัดการที่แตกต่างกันออกไป บางองค์กรมุ่งเน้น
การจัดการทีผ่ ลผลิต บางองค์กรมุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็ นเลิศ
บางองค์กรมุง่ เน้นรายได้ แต่สงิ่ ทีส่ าคัญทีท่ ุกองค์กรต้องการเหมือนกันคือ การ
ทีจ่ ะเป็ นหนึ่งทางธุรกิจ เพราะเป็ นประเด็นหลักทีอ่ งค์กรต้องทาให้ได้ ซึ่งสิง่ ที่
จะทาให้ระบบได้คอื การบริหารองค์การโดยเน้นหลักการบริหารงานคุณภาพ
ตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
การบริ หารแบบมาตรฐาน ISO 9000
ISO ย่อมาจาก International Standards Organization หมายถึง
องค์กรระหว่างประเทศว่าด้วยมาตรฐานสาหรับ ISO 9000 คือมาตรฐานระบบ
การบริหารการบริหารงานคุณภาพ ซึง่ นาเสนอแนวทางเพื่อเพิม่ ประสิทธิ ภาพ
ของธุรกิจและความพึงพอใจของลูกค้า และเป็ นมาตรฐานระบบบริหารงานของ
องค์กรโดยมุ่งเน้นด้านคุณภาพที่เป็ นประเทศต่างๆ กว่า 160 ประเทศให้การ
ยอมรับและนาไปแพร่ห ลายสู่อ งค์กรภายในประเทศ จุดมุ่งหมายของ ISO
328
4.1.1.1.2 ความต้องการของลูกค้าที่ไม่ได้ระบุไว้
โดยตรง แต่จาเป็ นต้องมีหรือระบุไว้สาหรับการใช้งานของผลิตภัณฑ์นนั ้ ๆ เช่น
คุ ณ ภาพ ความสวยความงาม ประสิทธิภ าพการใช้งาน ใช้ง านได้ มีค วาม
คงทนถาวร เป็ นต้น
4.1.1.1.3 ความต้องการของลูกค้าที่ระบุไว้ใ น
กฎหมาย ระเบีย บ ข้อ บัง คับ ต่ า งๆ เช่ น ถ้ า ผลิต ภัณ ฑ์อ าหารเป็ น อาหาร
อาหารต้องไม่มสี ารพิษ ถ้าต้องใช้สตี ้องใช้สผี สมอาหารโดยเฉพาะ ของเล่น
เด็ก จะต้องไม่เป็ นอันตราย ผลิตภัณฑ์ยารักษาโรคจะต้อระบุวนั ทีผ่ ลิตและวัน
หมดอายุไว้ดว้ ย เป็ นต้น
4.1.1.1.4 ความต้ อ งการองลู ก ค้ า ที่ อ งค์ ก าร
กาหนดขึน้ เอง เพื่อทาให้สนิ ค้าและบริการของตนมีคุณภาพและภพลักษณ์ทด่ี ี
เหนือคู่แข่งขัน เช่น ใช้วสั ดุทม่ี คี ุณภาพดีเท่ านัน้ ใช้แรงงานท้องถิน่ ใช้วตั ถุดบิ
ทีผ่ ลิตในประเทศร้อยละ 80 เป็ นอย่างต่า เป็ นต้น
4.1.1.2 จุดมุ่งหมายขององค์การจุดมุ่งหมายขององค์การ
หมายถึงทิศทางหรือสิง่ ที่ผู้ก่อตัง้ หรือเจ้าขององค์การต้องการ เช่น แสวงหา
ก าไรสู ง สุ ด ไม่ แ สวงหาก าไร เพื่อ เป็ น ผู้น าทางเทคโนโลยี เป็ น ต้ น ปกติ
องค์ ก ารธุ ร กิจ จะมุ่ ง แสวงหาก าไร แต่ ถ้ า น าระบบบริห ารคุ ณ ภาพมาใช้
จุดมุ่งหมายสาคัญประการหนึ่งก็คอื เพื่อความพึงพอใจของลูกและเพื่อความ
ผาสุกของพนักงาน
4.1.1.3 ความพึงพอใจของลูกค้าองค์การจะต้อ งทราบว่า
ลูกค้าพอใจหรือไม่พอใจมากน้อยเพียงใดซึ่งอาจทาได้โดยวิธกี ารต่างๆ เช่น
การสังเกตพฤติกรรม การสารวจ การร้องเรียน การตรวจสอบประเมินภายใน
การสอบถาม เป็ นต้น ในการกาหนดนโยบายคุณภาพขององค์การนัน้ บาง
องค์การอาจมการกาหนดวิสยั ทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) บางแห่งอาจ
ทาการวิเคราะห์ SWOT เพื่อรูถ้ งึ จุดแข็งจุดอ่อนขององค์การ ทัง้ นี้ ขึน้ อยู่กบั
สภาพของแต่ละองค์การ
335
4.1.2 การกาหนดกระบวนการทางธุรกิจ
กระบวนการทางธุรกิจ หมายถึงความสัมพันธ์และขัน้ ตอนใน
การทางานของหน่ ว ยงานต่ างๆ ขององค์การ นัน่ คือ กาหนดกระบวนการ
ทางานขององค์การ
การก าหนดกระบวนการทางธุ รกิจ คือ การระบุ ว่าหน่ ว ยงานใดมี
ความสัมพันธ์กนั ตามลาดับอย่างไร เริม่ ต้นจากหน่ วยงานใดแล้วส่งมอบให้
หน่ ว ยงานใดต่ อ ไปซึ่ง สามารถท าความเข้า ใจได้ง านด้ว ยการท าแผนผัง
กระบวนการทางธุรกิจ (Business process chart) ดังตัวอย่างต่อไปนี้
ลูกค้า
การรับคาสังซื
่ อ้ การจัดส่ง
การวางแผน การผลิต
การจัดซือ้ การตรวจสอบ
ผูข้ าย
ในทางปฏิบตั ิจะเพิ่ม ข้อ มูล ปั จจุบนั มาด้ว ยเพื่อ เป็ นตัว ช่ว ยในการ
กาหนดเป้ าหมาย ความสัมพันธ์ขององค์การย่อ ยของทัง้ 4 มุมมอง ดัง
รายละเอียดต่อไปนี้
มุมมอง วัตถุประสงค์ ตัวชี้วดั ข้อมูล เป้ าหมาย แผนงาน
ปัจจุบนั
ด้านการเงิ น เพิม่ รายได้ รายได้ท่ี 10% 15% เพิม่
เพิม่ ขึน้ ตัวแทน
จาหน่าย
ด้านลูกค้า การเพิม่ ลูกค้า จานวน 5% 10% จัดทา
ลูกค้า สมาชิก
ด้าน เพิม่ อัตราของ 5% 3% จัดทา
กระบวนการ ประสิทธิภาพ เสีย ระบบ
ภายใน และการผลิต บริหารคุณ
ภาพรวม
(TQM)
ด้านการ พัฒนาทักษะ จานวนใน 2 วัน/คน/ 5 วัน/คน/ปี จัดทาแผน
เรียนรูแ้ ละ พนักงาน การอบรม ปี ฝึกอบรม
การพัฒนา ต่อคนต่อปี
1.3.3 กาหนดมุมมองขององค์การ
1.3.4 จัดทาแผนทีก่ ลยุทธ์
1.3.5 กลุ่ ม ผู้บ ริห ารระดับ สู ง ต้ อ งประชุ ม ลงมติย ืน ยัน และ
เห็นชอบในแผนกลยุทธ์ทส่ี ร้างขึน้
1.3.6 จัดทาองค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมองให้ชดั เจน
1.3.7 สร้างความเข้าใจให้แก่ผบู้ ริหารและพนักงานทุกคนเพื่อ
นาไปปฏิบตั ิ
1.4 การจัดทาตัวชีว้ ดั ตามแนวทางของ Balanced Scorecard
ผูจ้ ดั ทาตัวชีว้ ดั จะต้องพิจารณาว่า ภายใต้วตั ถุประสงค์ของมุมมอง
ต่ า งๆ อะไรคือ ตัว ชี้ว ัด ที่จ ะท าให้ท ราบได้ว่ า บรรลุ ว ั ต ถุ ป ระสงค์ท่ีต้อ งการ
หรือไม่ เช่น วัตถุประสงค์ในการเพิม่ ลูกค้า ตัวชี้วดั คือจานวนลูกค้าทีเ่ พิม่ ขึน้
วัตถุประสงค์ในการพัฒนาทักษะของพนักงาน ตัวชีว้ ดั คือจานวนชัวโมงในการ ่
ฝึกอบรมต่อคนต่อปี
ลักษณะของตัวชี้วดั ที่ดี มีลกั ษณะดังนี้
1. มีความสอดคล้องกับ วิสยั ทัศน์ ภารกิจ และยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. แสดงถึงผลการดาเนินงานทีส่ าคัญขององค์กร
3. ประกอบด้วยตัวชีว้ ดั ทีเ่ ป็ นเหตุ และ ผล
4. ต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานรับผิดชอบตัวชีว้ ดั ทุกตัว
5. สามารถวัดได้และเป็ นทีเ่ ข้าใจของคนทัวไป ่
6. ช่ ว ยให้ผู้บ ริห ารและพนัก งานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลง
ต่างๆ ได้ดี
7. ไม่ทาให้เกิดความขัดแย้งในองค์การ
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการทา Balanced Scorecard นัน้ เป็ นแนวคิดในเรื่อง
การประเมิ น ผลองค์ ก ารโดยน าเสนอว่ า การประเมิ น ผลองค์ ก ารควร
ประกอบด้ว ย 4 มุมมองที่ แทนที่จะมีมุมมองด้านการเงินเพียงอย่างเดีย ว
ดังนัน้ จึงควรจะเรียกว่าการประเมินผลแบบสมดุล
343
1. ความหมายของ Benchmarking
Benchmark หมายถึง Best-in-Class คือผูท้ เ่ี ก่งทีส่ ุด ดีทส่ี ุด ผูท้ เ่ี ก่ง
ที่สุ ด คือ ต้ น แบบที่ผู้ อ่ ืน จะใช้ ว ัด เพื่อ เปรีย บเทีย บความสามารถของตน
Benchmarking คือวิธกี ารในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และ
วิธ ี ก ารปฏิบ ัติ ก ั บ องค์ ก ารที่ ม ีป ระสิ ท ธิ ภ าพสู ง กว่ า เพื่อ น าผลของการ
เปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์การของตนเพื่อมุ่งสู่ความเป็ นเลิศใน
ธุรกิจ Best Practices คือวิธปี ฏิบตั ทิ ่ที าให้องค์การประสบความสาเร็จ หรือ
การปฏิบ ัติท ัง้ หลายที่ส ามารถก่ อ ให้เ กิด ผลที่ดีเ ลิศ หลัก ส าคัญ ในการท า
344
Benchmarking
4. แนวทางการทางาน Benchmarking
การทา Benchmarking สามารถเลือกทาได้ 2 แนวทาง คือแบบกลุ่ม
และแบบเดีย่ ว ดังนี้
4.1 การทา Benchmarking แบบกลุ่ม คือ การรวมกลุ่ ม องค์การที่
ต้องการทาเหมือนๆ กัน อาจจะต้องมีผปู้ ระสานงานและดาเนินการเก็บข้อมูล
ให้ มีการวางแผนและปฏิบตั กิ ารร่วมกัน กาหนดหัวข้อ หาคู่เปรียบเทียบ เก็บ
ข้อมูล พัฒนาแบบสอบถาม วิเคราะห์ขอ้ มูล และสรุปผลการศึกษาร่วมกัน
4.2 การทา Benchmarking แบบเดี่ยว ทาเฉพาะองค์การเดียวทุก
อย่างต้องทาด้วยตนเอง มีอสิ ระเลือกทาได้ ข้อเสียคืออาจต้องใช้เวลานานกว่า
แบบกลุ่ม
5. การสร้างทีม Benchmarking
ทีมงานสาหรับรับผิดชอบการทา Benchmarking ที่มปี ระสิทธิภาพ
ควรเป็ นทีมงานแบบ Cross Functional Team โดยมีหลายฝ่ ายทีเ่ กี่ยวข้องมา
ร่ ว มกัน เป็ นทีม งานตัง้ แต่ ผู้ บ ริห ารระดับ สู ง ลงมาจนถึ ง ระดับ พนั ก งาน
Benchmarking Team ควรมีคุณสมบัตดิ งั นี้
5.1 มีสมาชิกทีม่ าจากกระบวนการทีท่ าหรือเป็ นเจ้าของกระบวนการ
5.2 สมาชิกควรมีความรูค้ วามเข้าใจเรือ่ งการวิเคราะห์กระบวนการ
และการพัฒนากระบวนการ
5.3 สมาชิกควรมีความรูเ้ รื่องหรือเคยทา Benchmarking มาก่อน
5.4 มีการประสานความสามารถหลายๆ ด้านของสมาชิกในทีมงาน
5.5 หัวหน้าทีมจะต้องมีความรูเ้ รือ่ ง Benchmarking เป็ นอย่างดี
6. รูปแบบการทา Benchmarking
รูปแบบการทา Benchmarking มีหลายรูปแบบต่างๆกันมากกว่า 60
รูปแบบ แต่ ล ะรูป แบบมีขนั ้ ตอนแตกต่ างกันออกไป โดยอาจมีต งั ้ แต่ 4-33
ขัน้ ตอน แต่ ส่ ว นใหญ่ นิ ย มใช้ 10 ขัน้ ตอนตามรูป แบบของบริษัท ซีร อกซ์
สาหรับกระบวนการ Benchmarking ตามรูปแบบของบริษทั ซีรอกซ์ม ี 4 ขัน้
ตอนใหญ่และ 10 ขัน้ ตอนย่อยดังนี้
347
ขัน้ ตอนย่อย
ขันตอนใหญ่
้
ดัง นัน้ สรุป ได้ว่า การท า Benchmarking นัน้ เป็ น แนวคิด ในการ
ปรับปรุงองค์ก ารโดยใช้ต ัว เทียบ นัน่ คือ เป็ นการศึกษาดูว่าองค์การที่เ ป็ น
ประสบความส าเร็จที่สุ ด ที่เ ลือ กไว้เ ป็ น ตัว เทีย บนัน้ เขาท าอย่า งไร แล้ว น า
วิธ ีก ารของเขามาปรับใช้ใ นองค์การของตนเพื่อ ให้ประสบความสาเร็จตาม
เป้ าหมายหรือดีกว่าตัวเทียบนัน้
348
การบริ หารแบบญี่ปนุ่
การบริห ารแบบญี่ป่ ุนเป็ น ปั จจัยที่สาคัญ ยิ่งประการหนึ่งที่ทาให้ค น
ญี่ป่ ุนได้รบั ความสาเร็จในการพัฒนาประเทศ พนักงานญี่ป่ ุนจะมุ่งทางานอยู่
กับบริษทั บริษทั จนปลดเกษียณอายุลกั ษณะนี้จะปรากฎชัดเจนในบริษทั ใหญ่ๆ
สาหรับบริษทั ขนาดเล็กการเข้าออกเป็ นเรื่องทีเ่ กิดขึน้ อย่างแพร่หลาย (สมคิด
บางโม,2558,หน้า 303)
เมื่อพนักงานอยู่กบั บริษทั นานๆ จะมีความรูส้ กึ ชานาญมากขึน้ การ
รักษาความลับของบริษทั จะเป็ นไปอย่างมากขึน้ ขณะเดียวกันพนักงานรูส้ กึ ว่า
มีความมันคงในชี
่ วติ ในบริษทั ของตนและมีกาลังใจอุทศิ ให้กบั บริษทั มากยิง่ ยิง่
ดังคาพูดทีว่ ่า คนญี่ป่ นุ นัน้ เกิดในบ้านพักของบริษทั เมื่อตายลงไปแล้วบริษทั ก็
ยังทาการฌาปนกิจให้อกี ด้วย
การบริ หารแบบญี่ปนุ่ มีลกั ษณะพิเศษดังต่อไปนี้
1. การจ้างงาน เป็ นการจ้างระยะยาว จนปลดเกษียณเมื่ออายุครบ
55 ปี โดยได้บาเหน็จเป็ นจานวน 60-70 เท่าของเงินเดือน ในแต่ละปี จะมี
โบนัส 2-4 เท่าของเงินเดือน ถ้าใครถูกให้ออกจากงานก่อนอายุครบ 55 ปี จะ
หางานใหม่ได้ยาก ดังนัน้ จึงไม่เป็ นที่นิยมย้ายงานกันบ่อยๆ ความจงรักภัก ดี
ต่อบริษทั จึงมีสงู มาก
2. ลักษณะของอาชี พ พนักงานจะเรียนรู้งานทุกๆ ด้านของบริษัท
เพื่อ ให้รู้งานทัง้ หมด และพนัก งานทุกคนมีโอกาสก้าวหน้ าขึ้นไปสู่ตาแหน่ ง
สูงสุดขององค์การถ้ามีความสามารถเพียงพอ การเลื่อนตาแหน่ งงานเป็ นไป
ตามอาวุโส
3. การตัดสิ นใจและความรับผิ ดชอบ พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมใน
การตัดสินใจในเรื่องงานต่างๆของบริษทั โดยเท่าเทียมกัน รับผิดชอบร่วมกัน
ทัง้ หมดในบริษทั
4. มนุ ษ ย์ส ัม พัน ธ์ ใ นองค์ก าร สัม พัน ธภาพของกลุ่ ม ส าคัญ กว่ า
ความสามารถส่วนบุคคลพนักงานและครอบครัวตลอดจนนายจ้างของเขาจะมี
351
การบริหารแบบอเมริกนั
การบริหารธุรกิจแบบอเมริกนั มีลกั ษณะดังนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 304)
1. การจ้างงาน จ้างเป็ นระยะเวลา อาจเป็ น 1 ปี 2 ปี หรือ 3 ปี เมื่อ
สัญญาหมดก็เลิกจ้างหรือทาสัญญาจ้างใหม่ มีการย้ายทีท่ างานบ่อยๆ ยิง่ ผ่าน
งานมาหลายแห่งถือว่ามีประสบการณ์มากหางานง่าย พนักงานระดับล่างมี
โอกาสน้อยทีจ่ ะได้ไต่เต้าขึน้ มาเป็ นผูบ้ ริหาร
2. ลัก ษณะของอาชี พ ส่ ง เสริม ให้ม ีค วามเชี่ย วชาญเฉพาะด้ า น
ทางานด้านใดด้านหนึ่งโดยเฉพาะตลอดไป ไม่มกี ารหมุนเวียนไปทางานด้าน
อื่นถ้าไม่จาเป็ น
3. การตัดสิ นใจและความรับผิ ดชอบ การตัดสินใจปั ญหาต่างๆเป็ น
เรือ่ งของผูบ้ ริหารระดับสูงพียงกลุ่มเดียวเท่านัน้ แต่ละรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่
ของตนเท่านัน้
4. มนุ ษ ยสัม พัน ธ์ ข ององค์ก าร มีค วามสัม พัน ธ์เ ฉพาะในเรื่อ งที่
เกีย่ วกับงานเท่านัน้ ไม่ค่อยมีความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
5. การประเมิ นประสิ ท ธิ ภาพของงาน ประเมินผลงานของแต่ ล ะ
บุคคลตามหน้าทีค่ วามรับผิดชอบทีไ่ ด้รบั มอบหมาย
6. การคัดเลือกพนักงานใหม่ จะรับพนักงานที่สาเร็จการศึกษามา
แต่ละด้านที่ต้องการ เช่น ถ้าต้องการให้มาทางานด้านตลาดจะเป็ นผู้สาเร็จ
การศึกษาทางด้านตลาดโดยเฉพาะยิง่ มีประสบการณ์มาก่อนยิง่ ดี ตาแหน่ ง
ผู้บ ริห ารนิ ย มประมูล ซื้อ ตัว ผู้ท่ีม ีป ระสบการณ์ สู ง และมีช่ือ สีย งมาท างาน
มากกว่าส่งเสริมผูป้ ฏิบตั งิ านะดับล่างขึน้ มาเป็ นผูบ้ ริหาร
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบอเมริกนั นัน้ การบริหารงานเน้นที่
มีประสิทธิภาพ ได้ผลเร็ว ยึดตามหลักเหตุผล หรือการรายงานที่มงี านวิจยั
รับรอง กล้าแสดงออก พูดจาตรงไปตรงมา มีความชัดเจนในการทางาน และมี
ความคิดสร้างสรรค์ดี คาแนะนาคือ เมื่อทางานร่วมกับคนอเมริกนั จะต้องมี
ระบบการจัดการชีวติ ที่ดี แยกชีวติ ส่วนตัวออกจากการทางานอย่างสิ้นเชิง มี
353
ออกแบบ
(Plan)
การวิจยั การผลิด
(act) (do)
การขาย
(Cheek)
การรือ้ ปรับระบบ
Cook,S. (1996,P.273) การรือ้ ปรับทัง้ ระบบ (reengineering หรือ
business process reengineering) เป็ นวิธกี ารเปลีย่ นแปลงในแนวทางในการ
ทาธุรกิจอย่างรุนแรง เริม่ จากการกาหนดกิจกรรมที่สาคัญเพื่อให้บรรลุความ
ต้องการลูก ค้า ซึ่งจะมีการปรับโครงสร้างในส่วนใดส่ วนหนึ่งหรือส่วนต่างๆ
ทัง้ หมด หรือสร้างโครงสร้างขึน้ ใหม่
Hummer and champy (1993,P.31-36) ได้ให้ความหมายของการรือ้
ปรับระบบว่าเป็ นการคิดใหม่จากส่วนต่างๆทัง้ หมด โดยไม่พจิ ารณาจากการ
358
จาเป็ นลงได้ หรือ ปรับให้ค นที่ม ีอ ยู่ท างานได้มากขึ้น โดยให้เ ข้าตามหลัก ที่
องค์การคล่องตัวและทางานได้ดขี น้ึ โดยมีลกั ษณะของคนกับการรือ้ ปรับระบบ
องค์การ ดังรายละเอียดต่อไปนี้
1.2.1 คุณสมบัตขิ องคนทีจ่ ะทางานในกระบวนการการรือ้ ปรับ
ทัง้ ระบบ (นิตยา เงินประเสริฐศรี,2558,หน้า187)
1.2.1.1 ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร เช่น มี
ความเข้าใจในตนเองเกีย่ วกับสิง่ ทีต่ นเองต้องการ สามารถชักจูงใจได้หรือไม่
สามารถพูดได้น่าเชื่อถือหรือไม่ สามารถสอนหรือให้คาแนะนะคนอื่นได้
หรือไม่
1.2.1.2 ความรูค้ วามเข้าใจเกี่ยวกับความสัมพันธ์กบั
คนอื่น เช่น ความไว้วางใจและยกย่องคนอื่นที่มภี ูมหิ ลัง เชือ้ ชาติ และศาสนา
ต่างกัน สามารถทางานกับผูห้ ญิงหรือผูช้ ายได้หรือไม่ เป็ นบุคคลทีไ่ ว้วางใจได้
หรือไม่ เคารพตนเองและเคารพผู้อ่นื อยู่ในระดับใด ความซื่อสัตย์และความ
ร่วมมืออยู่ในระดับใด ทาอย่างไรเมื่อเผชิญกับพฤติกรรมทีไ่ ม่คาดหวังของคน
อื่น จะจัด การอย่า งไรเมื่อ เผชิญ กับปั ญ หาด้า นบุ ค ลิก ภาพหรือ ปั ญ หาทาง
การเมือง
1.2.1.3 ความเชื่อมันในตนเอง
่ เช่น สามารถตัดสินใจ
ได้หรือไม่ มีความคิดสร้างสรรค์หรือไม่ สามารถขอความช่วยเหลือจากผูอ้ ่นื ได้
หรือไม่ สามารถให้ความช่วยเหลือผูอ้ ่นื ได้หรือไม่
1.2.1.4 ความสามารถในการแก้ไขปั ญหาและปรับตัว
เช่ น สามารถพึ่ง ตนเองได้ห รือ ไม่ สามารถคิด และเข้า ใจสิ่ง ต่ า งๆ ได้อ ย่า ง
รวดเร็ว มีแรงจูงใจภายใน ทีก่ ระตุน้ ให้เกิดการเปลีย่ นแปลง
1.2.1.5 ภาวะผูน้ า เช่น ฟั งผู้อ่นื หรือไม่ สามารถพูด
และผู้อ่ ืนยอมรับฟั ง หรือ ไม่ มีอ านาจหน้ าที่ห รือ ไม่ และมอบหมายอ านาจ
หน้ า ที่ใ ห้ค นอื่นหรือ ไม่ สามารถตัด สิน ใจและให้ร างวัล แก่ ผู้ป ฏิบ ัติงานบน
พืน้ ฐานของผลการปฏิบตั งิ านหรือไม่
362
สรุป
คาถามท้ายบท
1. จงอธิบายถึงวัตถุประสงค์ของระบบบริหารคุณภาพ
2. จงอธิบายถึงประโยชน์ของระบบบริหารคุณภาพ
3. จงเขียนรูปแสดงแผนผังกระบวนการทางธุรกิจมาให้ถูกต้อง
4. Balanced Scorecard หรือ BSC หมายถึงอะไร
5. ประเภทของ Benchmarking มีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง
6. SIX Sigma หมายถึงอะไร
7. หลักการวิเคราะห์มกี ด่ี า้ น ได้แก่อะไรบ้าง
8. คุณสมบัตขิ องคนทีจ่ ะทางานในกระบวนการการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ มี
ลักษณะอย่างไร
9. KAIZEN มีกจิ กรรมการบริหารธุรกิจและอุตสาหกรรมได้แก่อะไรบ้าง จง
ยกตัวอย่างให้ชดั เจน
10. การบริหารแบบญีป่ ่ นุ มีลกั ษณะอย่างไรจงอธิบาย
367
เอกสารอ้างอิ ง
บทที่ 9 การบริหารความเสี่ยงในองค์การ
จากการเปลีย่ นแปลงของเศรษฐกิจโลก ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
และการค้าที่ไม่มพี รมแดนในยุคดิจทิ ลั ส่ งผลต่อ เนื่อ งมายังองค์การ ที่ต้อ ง
ปรับตัวให้เหมาะสมและลดความเสีย่ งทีค่ าดการณ์ว่าจะเกิดขึน้ นอกเหนือจาก
การประเมินและการบริการความเสีย่ งทีอ่ าจเกิดขึน้ จากเหตุการณ์ปกติแล้ว ซึง่
ผูบ้ ริหาร รวมถึงบุคลากรทุกคน ยังต้องพัฒนา การวิเคราะห์และประเมินความ
เสี่ย งที่ไ ม่ ป กติ เพื่อ ให้ ก ารด าเนิ น งาน และผลประกอบการเป็ นไปตาม
เป้ าหมาย อาทิ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย รายได้ และกาไร
และนามาซึง่ ในเรือ่ งการบริหารความเสีย่ งในองค์การ เพื่อเตรียมความพร้อมที่
จะจัดการความเสีย่ งในอนาคต
ความหมายของความเสี่ยงและการบริหารความเสี่ยง
ความเสีย่ ง (Risk) คือ เหตุการณ์ทไ่ี ม่แน่ นอนทีอ่ าจเกิดขึน้ ในอนาคต
เป็ นความไม่แน่ นอนทีเ่ กิดจากการเปลีย่ นแปลงต่างๆ ซึ่งถ้าหากเกิดขึน้ จะมี
สร้างความเสียหาย หรือล้มเหลว และมีผ ลกระทบในเชิงลบต่อ ภารกิจของ
องค์การ และทีส่ าคัญจะลดโอกาสทีจ่ ะบรรลุความสาเร็จต่อการบรรลุเป้ าหมาย
และวัตถุประสงค์ทงั ้ ในระดับองค์การ ระดับหน่วยงาน และบุคลากร
แหล่งที่มาของความเสี่ยง
1. ปัจจัยความเสี่ยงภายนอก เป็ นอุปสรรคจากภายนอก
จากปั จจัยภายนอกทีค่ วบคุมยากหรือไม่สามารถควบคุมได้ และส่งผล
กระทบและเป็ นอุปสรรคต่ อ การปฏิบตั ิตามแผนกลยุทธ์เ พื่อบรรลุ เป้ าหมาย
เช่น
1.1 ปั จจัย ด้านกลุ่ ม ลูกค้า เป้ า หมาย เช่นการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรม/
เศรษฐกิจ/ทัศนคติ/การดาเนินชีวติ
1.2 ปั จจัยด้านการตลาด เช่น ภาวการณ์แข่งขันของสินค้า
แบบเดียวกัน
สินค้าทดแทนและสินค้ากลุ่มใหม่
1.3 ปั จจัย ด้ า นเทคโนโลยี เช่ น การเปลี่ ย นแปลงของ
เทคโนโลยีทเ่ี กีย่ วข้อง
1.4 ปั จ จัย เสี่ย งทางด้า นการเมือ งและสัง คม เช่ น ความ
ต่อเนื่องในเชิง
นโยบายของรัฐบาล การแทรกแซงจากบุ ค คลภายนอก การประท้ว ง การ
จลาจล หรือภาวะว่างงาน
1.5 ปั จจัยเสี่ยงทางด้านการเงินและเศรษฐกิจ เช่น การขาด
แคลนแรงงาน
370
ตัวอย่างปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนและส่งผลกระทบต่อปัจจัยภายใน
ความต้องการหรือความสนใจผลิตภัณฑ์ของผูบ้ ริโภคเปลีย่ นไป ส่งผล
ต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของผูบ้ ริโภค ดังนัน้ กลุ่ม
ลูกค้าใหม่ตอ้ งช่องทางการเข้าถึงผลิตภัณฑ์เป็ นแบบใหม่ เช่น การใช้ช่องทาง
แบบ e-channel ทาให้ต้องปรับปรุงโครงสร้างการทางานของฝ่ ายขาย ฝ่ าย
บริการหลังการขาย ฝ่ ายบัญชี เป็ นต้น
372
ประเภทความเสี่ยง
ประเภทของความเสี่ยงที่เชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมหลากหลาย โดย
ประเภทของความเสีย่ งมี 4 ประเภท
4.1 การที่คู่สญ
ั ญา ไม่ดาเนินงานให้เสร็จครบถ้ วนตาม
กาหนดสัญญา
4.2 กระบวนการดาเนินงานไม่เป็ นไปตามข้อบังคับ/ข้อตกลง
4.3 บุค ลากร คู่สญ ั ญา หรือ ผู้ก ากับ ดูแล ไม่ยอมรับ ต่ อ
กฎระเบียบที่
เปลีย่ นแปลงใหม่
4.4 มีความเข้าใจในข้อกาหนดระเบียบและมาตรฐานทีม่ กี าร
ตีความแตกต่าง
กัน/ความคิดเห็นคลาดเคลื่อน
ความเสี่ยงเฉพาะของธุรกิ จ
ตัว อย่าง กิจการซื้อ มาขายไป สินค้าอุปโภคบริโภค มี 4 ด้านของ
ความเสีย่ ง
ด้านที่ 1 ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์
374
- การวางแผนและการจัดสรรทรัพยากร
- โครงสร้างองค์กร
- กิจกรรม/กระบวนงาน
- การกากับ ติดตามการปฏิบตั งิ านตามแผน
- การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
ด้านที่ 2 ความเสี่ยงด้านปฏิ บตั ิ การ
- เทคโนโลยีสารสนเทศ
- การบริหาร บุคลากร
- ระบบงานทีร่ องรับ กระบวนการ
- การใช้บริการภายนอก
- การบริหารต้นทุน
- ระบบบริหารคลังสินค้า
ด้านที่ 3 ความเสี่ยงทางการเงิ น
- โครงสร้างเงินทุน สถานะทางการเงิน
- การควบคุมภายใน
- ภาวะตลาด เช่น อัตราดอกเบีย้ อัตราแลกเปลีย่ น
- สภาพคล่อง เงินสด
- รายรับเงินสด เงินสินเชีอ่
ด้านที่ 4 ความเสี่ยงการปฏิ บตั ิ ตามระเบียบและกฎหมาย
- กฎระเบียบทีอ่ อกมาใช้บงั คับ
- การปฏิบตั กิ บั คู่สญ
ั ญา
- จริยธรรม จรรยาบรรณ
375
- การทุจริต
ตัวอย่าง กลุ่มพลังงานและปิ โตรเคมี
- นโยบายภาครัฐ การสนั บ สนุ น โครงการ ทัง้ ในและ
ต่างประเทศ
- การเปลี่ย นแปลงด้า นโครงสร้า งภาษี ค่ า การตลาด ค่ า
พาหนะยานยนต์ทใ่ี ช้
พลังงาน
- ความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน / ความผันผวนของ
ราคาวัตถุดบิ
- การปฏิบตั ิงาน ที่ตงั ้ ความปลอดภัย สิง่ แวดล้อม ชีวอนา
มัย
- แหล่ ง วัต ถุ ดิบ ราคาอ้ า งอิง และสัด ส่ ว นการพึ่ง พาการ
นาเข้า
- ความสาเร็จของโครงการ ปริมาณพลังงานสารองเพิม่ เติม
ตัวอย่าง กลุ่มโรงกลัน่
- ความเสี่ยงด้านการปฏิบตั ิการ ความเสี่ยงสถานที่ตงั ้ ของ
โรงกลัน่
- ความเสีย่ งด้านสิง่ แวดล้อม
- ความปลอดภัย/มาตรการป้ องกัน
- แผนบริหารภาวะวิกฤติ/แผนฉุกเฉิน
- การด าเนิ น ธุ ร กิ จ ด้ ว ยความรับ ผิ ด ชอบต่ อ สัง คมและ
สิง่ แวดล้อม
376
การประเมิ นความเสี่ยงขององค์การ
สรุป
ในปั จ จุบ ันผู้บ ริห ารในธุ ร กิจ จะน าหลักการบริห ารความเสี่ย ง ทาง
กลยุทธ์ มาประยุกต์ใช้ซ่งึ เป็ นแนวทางการบริหารความเสี่ยงองค์กรโดยรวม
(ERP : Enterprise Risk Management) เป็ นการบริหารความเสีย่ งโดยมี
โครงสร้างองค์การ กระบวนการ และวัฒนธรรมองค์การ ผสานเป็ นส่วนหนึ่ง
ของธุรกิจสอดคล้องกับแผนทางธุรกิจ และสามารถนาไปใช้กบั องค์ประกอบ
อื่นๆ ขององค์การได้
382
เอกสารอ้างอิ ง
บทที่ 10
เครื่องมือในการจัดการยุคดิจิทลั
และกรณี ศึกษา
กอบการสอนเล่มนี้ได้เสนอแนวคิดและหลักการต่างๆ ซึง่ ประกอบด้วยเนื้อหาการ
เรียนการสอนไว้ 10 บท ดังนี้ บทที่ 1 ความรูท้ วไปเกี
ั่ ย่ วกับองค์การ การจัดการและทฤษฎี
องค์ก าร บทที่ 2 สภาพแวดล้อมองค์ก ารและการวางแผน บทที่ 3 การจัดองค์การ
สมัยใหม่ บทที่ 4 การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ บทที่ 5 การอานวยการสาหรับองค์การ
สมัยใหม่ บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม บทที่ 7 การทางานเป็ นทีมและการบริหาร
ความขัดแย้ง บทที่ 8 การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ บทที่ 9
การบริหารความเสีย่ ง บทที่ 10 เครื่องมือในการจัดการยุคดิจทิ ลั แต่ละบทจะมุ่งเน้นให้ผู้
ศึกษามีความรูค้ วามเข้าใจในหลักการและสามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ปัจจุบนั
อาจารย์ประจาวิทยาลั
เอกสารประกอบการสอนเล่ มนีย้ไโลจิ สติกส์และซั
ด้เสนอแนวคิ พพลายเชน
ดและหลั กการต่มหาวิ
างๆ ซึทง่ยาลั
ยราชภัฎวยเนื
ประกอบด้ สวนสุ นนั ทา ยนการสอนไว้ 10
้อหาการเรี
บท ดังนีผลงานหนั งสือ ท้ วไปเกี
้ บทที่ 1 ความรู ั่ ย่ วกับองค์การ การจัดการและทฤษฎีองค์การ บทที่ 2 สภาพแวดล้อมองค์การและการ
1) สุ ด ารั
วางแผน บทที่ 3 การจัดองค์การสมัต น์ พิ ม ลรั ตนกานต์
ยใหม่. (2555).บทที่ 4การเงิ นส่ดวการทรั
การจั นบุคคล. กรุงเทพฯ:ซี
พยากรมนุ ษย์ เอ็บทที
ดยูเคชั
่ 5น.่ การอานวยการสาหรับ
2) สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2563). เศรษฐศาสตร์เบือ้ งต้น. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชัน.่
องค์การสมัยใหม่ บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม บทที่ 7 การทางานเป็ นทีมและการบริหารความขัดแย้ง บทที่ 8
3) สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2558). เหตุการณ์ปัจจุบนั . กรุงเทพฯ:ซีเอ็ดยูเคชัน.่
การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ บทที่ 9 การบริหารความเสีย่ ง บทที่ 10 เครื่องมือในการ
4) สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2559). ทักษะชีวติ และสังคม. กรุงเทพฯ:ซีเอ็ดยูเคชัน. ่
จัดการยุคดิจิทลั 5)แต่สุลดะบทจะมุ
ารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2560). การเป็ นผูป้ ระกอบการ. กรุงเทพฯ:ซีเอ็ดยูเคชัน.่ กต์ใช้ได้ อย่างมี
่ ง เน้ น ให้ ผ ู ้ ศ ก
ึ ษามี ค วามรู ค
้ วามเข้ า ใจในหลั ก การและสามารถน าไปประยุ
ประสิทธิภาพ
ผลงานวิ จยั ตีพิมพ์เผยแพร่ในระดับชาติ
1) การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการธุรกิจร้านอาหารในตาบลศาลายา อาเภอพุทธมณฑล
จังหวัดนครปฐม. วารสารวิชาการ มหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย ปี ท่ี 7 ฉบับที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน
2560 : หน้า 156.
2) ปั จจัยด้านภาวะผูน้ าการเปลีย่ นแปลงทีม่ ผี ลต่อการพัฒนาองค์การ. วารสารวิชาการ Veridian E-
Journal มหาวิทยาลัยศิลปากร ปี ท่ี 10 ฉบับที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน 2560 : หน้า 1620-1642
3) การจัด การห่ ว งโซ่ อุ ป ทานสิน ค้าเกษตรกล้ว ยไม้ใ นอ าเภอพุ ท ธมณฑล จัง หวัด นครปฐม.
จยั ตีพิมชพ์าการ
ผลงานวิวารสารวิ เผยแพร่ ในระดัE-Journal
Veridian บชาติ มหาวิทยาลัยศิลปากร ปี ท่ี 10 ฉบับที่ 2 เดือนพฤษภาคม- สิงหาคม
1) การพัฒ นารูป แบบการบริห ารจัด การธุ ร กิจ ร้า นอาหารในตาบลศาลายา อ าเภอพุท ธมณฑล จัง หวัด
2560.
นครปฐม. วารสารวิ4)ชาการ ปั จจัยมหาวิ
แรงจูทงใจในการออม
ยาลัยอีสเทิรน์ สภาพแวดล้
เอเชีย ปี ท่ี 7อฉบั บที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน
มในการออม และทัศนคติการออมทีส่ ง่2560 ผลต่อ: พฤติ
หน้าก156.
รรม
2) ปั จจัยด้ากนภาวะผู
การออมของนั ศึกษาวิท้นยาลั าการเปลี
ยโลจิ่ยสนแปลงที
ติกส์และซั่มีผพลต่ อการพัฒมหาวิ
พลายเชน นาองค์ การ.ย ราชภั
ท ยาลั วารสารวิ ชาการ
ฎสวนสุ Veridian
นันทา. วารสารE-
Journal บริ
มหาวิ ทยาลั
หารธุ รกิจยศรีศิลนปากร
ครินทรวิปี ทโ่ี รฒ
10 ปีฉบัทบ่ี 8ทีฉบั
่ 1 เดื
บทีอ่ นมกราคม-เมษายน
2 เดือนกรกฎาคม-ธัน2560 วาคม: หน้ า 1620-1642
2560.