TẠP CHÍ CÔNG THƯÓNG

ĐỐI MỚI ĐỘT PHÁ TRONG DOANH NGHIỆP

- MỘT GÓC NHÌN TRI THỨC

• NGUYỀN GIA NINH

TÓM TẮT:
Đổi mới đột phá là động lực phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và các nền kinh tế
trên toàn thế giới nói chung. Việc tham gia thực hiện đổi mới đột phá tuy rủi ro mạo hiểm cần
nhiều đầu tư nhưng lại mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài. Do tầm quan trọng của đổi mới đột
phá, nghiên cứu dựa trên góc nhìn tri thức và các nghiên cứu trước nhằm tìm hiểu những yếu
tô" then chốt tác động đến sự đổi mới đột phá cũng như các phương thức nhằm cải tiến năng
lực thực hiện đổi mới đột phá. Tấm đề xuất sau đó đã được đưa ra và một mô hình nghiên cứu
đã được giới thiệu nhằm cung cấp các gợi ý cho các nhà quản lý khi thực hiện đổi mới cũng
như cho các dự án nghiên cứu định lượng tương lai.
Từ khóa: Đổi mới đột phá, đổi mới liên tục, khả năng hấp thụ, khả năng học tập, doanh
nghiệp.

I. Giới thiệu
Tầm quan trọng của sự đổi mổi (innovation)
đối với các dự án phát triển sản phẩm mới là rất
quan trọng (Wind & Mahajan, 1997). Theo đó, khi
doanh nghiệp mang một sản phẩm có tính mới mẻ
sáng tạo ra thị trường trước đôi thủ có rất nhiều lựi
ích, ví dụ như lợi thế về kỹ thuật, lợi nhuận và khả
năng thu hút khách hàng (Kerin, Varadarajan, &
Peterson, 1992; Lieberman & Montgomery,
1988). Điều đặc biệt là, sự đổi mới lại bao gồm 2
dạng đổi mới đó là đổi mới đột phá (radical
innovation) và đổi mới liên tục (incremental
innovation) (Nelson & Winter, 1982). Các đổi mới
đột phá là các đổi mới có khả năng tạo ra hẳn một
ngành công nghiệp mới hoặc là tiêu diệt các
ngành công nghiệp hiện tại (Golder và cộng sự,
2009) mà chúng ta thường biết đến như sự sáng
tạo hủy diệt. Ngược lại, các đổi mới liên tục lại
liên quan đến việc sửa chữa, cải tiến, và phát triển
các kỹ thuật hiện tại (Hollander, 1965). Thế thì sự
khác biệt giữa sự đổi mới đột phá và sự đổi mới
liên tục là gì? Đó chính là mức độ thay đổi diễn ra
đôi với sản phẩm hay dịch vụ là cao hay tháp
(Sandstrom and Tingstrom, 2008). Sự thay đổi này
được đại diện bằng khái niệm sự mới mẻ
(radicalness) là mức độ một sự đổi mới sê khác
biệt với các cồng nghệ kỹ thuật hay dịch vụ hiện
tại (Knight, 1967). Sự đổi mới đột phá có thể
mang lại hiệu quả rất cao cho các doanh nghiệp
(Golder và cộng sự, 2009), tuy nhiên lại tiềm ẩn
nhiều rủi ro và chi phí đầu tư ban đầu là rất lổn
đặc biệt là đầu tư vào nghiên cứu phát triển
(R&D) (Kerin, Varadarajan, & Peterson, 1992;
Lieberman & Montgomery, 1988). Điều này dẫn
đến một câu hỏi then chót quan trọng cần trả lời,
đó là liệu doanh nghiệp nên đổi mới đột phá hay
đổi mới liên tục và nếu chọn đổi mới đột phá thì
yếu tố kỹ năng nào sẽ hỗ trợ đổi mới đột phá? Tuy
nhiên, các nghiên cứu có góc nhìn tri thức về các
yếu tố tác động mạnh đến đổi mổi đột phá còn
hạn chế. Bên cạnh đó, tại Việt Nam hiện nay, có
rất ít nghiên cứu tổng hợp các tác nhân dẫn đến sự

86 SỐ25-Tháng 10/2020

đổi mổi đột phá hoặc đổi mới liến tục cũng như
tác động của những sự đổi mổi này đến với hiệu
quả hoạt động của các doanh nghiệp. Vân đề thực
tế là,ở các nước đang phát triển như Việt Nam,
các doanh nghiệp thường có rất ít nguồn lực, nhân
sự tài năng, kiến thức, và khâ năng nội bộ cần
thiết để thực hiện cấc đổi mới thật sự đột phá
(Kale & Little, 2007). Thêm vào đó, sự hỗ trợ từ
bên ngoài ví dụ như sự tiếp cận các nguồn vốn và
sự hỗ trợ khác là tương đôi kém so với các nước đã
phát triển (Sun, Peng, Lee, & Tan, 2015). Những
hạn chế này tại Việt Nam càng làm cho các dự án
đầu tư nhằm thực hiện đổi mới đột phá càng ngày
càng khó khăn hơn. Do vậy, nghiên cứu này sẽ đề
xuâì một mô hình nghiên cứu nhằm trợ giúp các
nhà quản lý ra quyết định để thực hiện đổi mới
thành công, và qua đó cũng làm tiền đề cho các
nghiên cứu định lượng tiếp theo về sự đổi mới đặc
biệt là tại Việt Nam, nơi các nghiên cứu về đổi
mới đột phá và liên tục hiện vẫn còn hạn chế.
II. Cơ sở lý thuyết
ĩ. Đổi mới độtphá và đổi mới liên tục
Đổi mới đột phá được định nghĩa là những phát
triển kỹ thuật mới mẻ, độc nhât, hoặc có tính thời
đại đối với một danh mục sản phẩm mà có thể
thay đổi đáng kể hành vi tiêu dùng của khách
hàng trong một thị trường nhât định (Gatignon và
cộng sự, 2002). Đổi mới đột phá có vai trò râ't
quan trọng cho sự phát triển tăng trưởng của
không chỉ các doanh nghiệp nói riêng, mà còn là
động lực phát triển cho các nền kinh tế nói chung.
Đổi mới đột phá có thể tạo ra các thị trường mới
và hủy diệt các thị trường cũ (Tellis, Phabhu, &
Chandy, 2009). Do tính chất độc đáo của các đổi
mới đột phá, những doanh nghiệp thực hiện được
đổi mới đột phá thường có khả năng dẫn đầu thị
trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ
(Atuahene-Gima & Kwaku, 2005). Trong khi đổi
mới đột phá tập trung vào các hoạt động khám
phá kiến thức mới và tạo ra lợi ích lâu dài cho
doanh nghiệp, đổi mơi liên tục lại tập trung vào
hoạt động khai thác và cải tiến các kiến thức hiện
tại và do đó hướng đến các lợi ích ngắn hạn hơn
cho doanh nghiệp (March, 1991; Witell và cộng
sự, 2011). Thật vậy, các cải tiến liên tục thường
nhắm đến việc khai thác và ứng dụng các kiến
thức rõ ràng hoặc các phản hồi của khách hàng để
cải tiến, trong khi đổi mới đột phá lại căn cứ nhiều
hơn vào các kiến thức khoa học từ trường đại học
hoặc viện nghiên cứu và các kiến thức tiềm ẩn từ
KINH TÈ
khách hàng (March, 1991; Witell và cộng sự,
2011). Kết quả là, do tính mới mẻ của các đổi mới
đột phá cao hơn so vói sự mơi mẻ của các đổi mới
liến tục nên đổi mới đột phá có thể mang lại lợi
nhuận cao hơn cho doanh nghiệp (Ordanini &
Parasuraman, 2011). Từ đó nghiên cứu đưa ra các
đề xuất:
Đề xuất ỉ: Đổi mới đột phá và đổi mới liên tục
đều mang lại hiệu quả hoạt động tốt hơn cho doanh
nghiệp.
Đề xuất 2: Đổi mới đột phá mang lại lợi ích lớn
hơn và lâu dài hơn cho doanh nghiệp so với đổi mới
liên tục.
2. Động lực cho đổi mới đột phá và đổi môi liên
tục dưới góc nhìn tri thức
Góc nhìn tri thức là góc nhìn dựa trên kiến thức
(knowledge-based view), theo đó doanh nghiệp sẽ
được xem như là một tổ chức có vai trò tích hợp
kiến thức và chuyển thành hàng hóa và dịch vụ
(Grant, 1996). Góc nhìn tri thức được chọn giữa râ't
nhiều các góc nhìn khác ví dụ như góc nhìn dựa trên
nguồn lực (resource-based view), bồi vì nhiều
nghiên cứu cũng đã chứng minh được rằng kiến
thức đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động
đổi mới của doanh nghiệp (Jiménez-Jiménez &
Sanz-Valle, 2011).
Theo góc nhìn tri thức, một khả năng hết sức
quan trọng đối vơi hoạt động đổi mới và sản xuâ't là
khả năng hấp thụ (Absorptive Capacity), vốn được
định nghĩa như khả năng của doanh nghiệp có thê
nhận ra giá trị của các thông tin mới bên ngoài; thu
thập, chuyển đổi và áp dụng các kiến thức này
nhằm tạo ra các đổi mới, sản phẩm, và dịch vụ
(Cohen & Levinthal, 1990). Khả năng hấp thụ có
khả năng tăng cường số lượng đổi mới và tốc độ
diễn ra đổi mới (Chen, Lin, & Chang, 2009). Khả
năng hấp thụ này được tiếp cận và nghiên cứu theo
hai trường phái: một trường phái xem khả năng hâp
thụ là một sản phẩm của hoạt động R&D, theo đó
các doanh nghiệp càng đầu tư nhiều vào R&D thì
khả năng hấp thụ càng cao (George, Zahra,
Wheatley, & Khan, 2001). Tuy nhiên, cách nhìn
này của khả năng hấp thụ lại giới hạn khả năng
được cải tiến của khả năng hấp thụ, vì khi đơn thuần
nhìn khả năng hap thụ xem như một sản phẩm của
tài chính hay của đầu tư chúng ta chỉ có thể cải tiến
bằng tiền. Do đó, ngày càng có nhiều học giả quan
tâm đến cách tiếp cận thứ hai của khả năng hấp thụ
- đó là khả năng hấp thụ dựa trên các quá trình học
tập diễn ra liên tục - quá trình học tập khám phá,
Số25-Tháng 10/2020 87
 TẠP CHÍ CŨNG ÌHƯdNG
quá trình học tập chuyển đổi, và quá trình học tập
áp dụng (Lane, Koka, & Pathak, 2006). Cách tiếp
cận dựa trên khả năng học tập này của khả năng
hap thụ cho phép chúng ta có thể cải tiến khả năng
hấp thụ không chỉ bằng đầu tư hoặc tài chính mà
còn bằng cách học tập liên tục - là cách tiếp cận
tương tự như việc học của các cá nhân càng học thì
càng giỏi, hay nói cách khác, khả năng hấp thụ
càng cao.
2.7. Học tập khám phá (Exploratory Learning)
vồ đổi mới đột phá
Học tập khám phá được định nghĩa là các quá
trình hay khả năng của một doanh nghiệp dùng để
nhận ra và hiểu được các kiến thức mới có giá trị
bên ngoài doanh nghiệp (Lane và cộng sự, 2006).
Học tập khám phá cần thiết cho các loại đổi mới
nối chung. Đốì vái đổi mới đột phá, doanh nghiệp
nào tiên hành đổi mới đột phá cần nhiều kiến thức
kỳ thuật và khoa học từ các trường đại học và viện
nghiến cứu hoặc kiến thức tiềm ẩn (các nhu cầu
khó nhận biết hay nhu cầu tương lai) từ khách
hàng để tiến hành đổi mới (Matthing, Sandén, &
Edvardsson, 2004). Các kiến thức từ trường đại
học, viện nghiên cứu và kiến thức tiềm ẩn từ
khách hàng thường mới mẻ và cần khả năng hấp
thụ đặc biệt của doanh nghiệp (Adler, 2002). Hơn
nữa, các kiến thức này thường khá phức tạp và mơ
hồ cho nên cũng cần khả năng học tập khám phá
bậc cao để tìm kiếm và thu nhận những kiến thức
này (Cohen & Levinthal, 1990; Lane và cộng sự,
2006). Ngược lại, các cải tiến liên tục thường dựa
vào các kiến thức rõ rằng hoặc các phản hồi, đóng
góp xây dựng của khách hàng để cải tiến và
doanh nghiệp cũng cần ít kiến thức khoa học kỹ
thuật từ trường đại học và viện nghiên cứu hơn, do
đó khả năng học tập khám phá của các doanh
nghiệp sẽ cần ít hơn. Từ đó, nghiên cứu đưa ra các
đề xuất:
Đề xuất 3: Học tập khám phá cần thiết cho đổi
mới đột phá và đổi mới liên tục.
Đề xuất 4: Doanh nghiệp cần một khả năng học
tập khám phá cao hơn để thực hiện đổi mới đột phá
so với thực hiện đổi mới liên tục.
2.2. Học tập chuyển đổi (transformative
learning) và đổi mới đột phá
Quá trình học tập thứ hai của doanh nghiệp
bên cạnh học tập khám phá đó là học tập chuyển
đổi, hay là khả năng đồng bộ hóa kiến thức mới
có giá trị (Lane và cộng sự, 2006). Thực vậy, một
kiên thức mói lạ từ bên ngoài được thu nhận vằo
88 Sô' 25 - Thó ng 10/2020
tổ chức phải được phân tích cụ thể, so sánh với
kiến thức hiện tại của doanh nghiệp và bổ sung
kết hợp với các kiến thức hiện có một cách thích
hợp trước khi được đưa vào sử dụng để tạo ra các
sản phẩm dịch vụ (Garud & Nayyar, 1994). Đây
là vai trò của việc học tập chuyển đổi. Học tập
chuyển đổi bao gồm hai quá trình liên tục đó ỉà
duy trì và kích hoạt (Marsh & Stock, 2006), theo
đó kiến thức mới sẽ được kết hợp với kiến thức
cũ đang tồn tại (ở quá trình duy trì) và sẽ được
kích hoạt để sử dụng khi cần thiết. Qua việc học
tập chuyển đổi này, kiến thức nền của doanh
nghiệp sẽ được làm giàu và mở rộng (Garud &
Nayyar, 1994). Đổi mới đột phá cần tạo ra các
sản phẩm mới mẻ với độ sáng tạo cao, do đó các
doanh nghiệp khi thực hiện các đổi mới đột phá
sẽ cần một nền kiến thức rộng hơn (Van Den
Bosch, Volberda, & De Boer, 1999) và cần nhiều
sự kết hợp mới mẻ giữa những kiến thức mới đa
dạng và các kiến thức cũ (Kogut & Zander, 1992;
Van den Bosch và cộng sự, 1999). Chính điều
này sẽ yêu cầu các doanh nghiệp này cần một
khả năng học tập chuyển đổi bậc cao để có thể
kết hợp đa dạng các kiến thức đa dạng phức tạp
mơ hồ khó hiểu với các kiến thức hiện tại của
doanh nghiệp để có thể kích hoạt thành công
phục vụ cho quá trình tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ thật sự độc đáo để phục vụ các nhu cầu
mới của khách hàng. Ngược lại, các doanh
nghiệp thực hiện các đổi mới liên tục cần ít hơn
những sự kết hợp giữa các kiến thức mới lạ và cơ
sở kiến thức hiện có của doanh nghiệp, vì họ chỉ
cần tạo ra một sô' cải tiến dựa trên các kiến thức
hiện có. Do vậy, nghiến cứu đề xuất:
Dề xuất 5; ỉỉục lập chuyển đổi càn thièí cho đổi
mới đột phá và đổi mới liên tục.
De xuất 6: Doanh nghiệp cần một khả năng học
tập chuyên đôi cao hơn để thực hiện đổi mới đột phá
so với thực hiện đổi mới liên tục.
2.3. Khả năng học tập áp dụng (Exploitative
learning) và đổi mới đột phá, đổi mới liên tục
Khả năng học tập thứ ba của các doanh nghiệp
là khả năng học tập áp dụng, được định nghĩa là
các quá trình của một doanh nghiệp nhằm sử dụng
các kiến thức đã được chuyển đổi từ quá trình học
tập chuyển đổi để tạo ra các kiến thức mới hoặc
các sản phẩm dịch vụ (Lane và cộng sự, 2006).
Đây là đầu ra để tạo ra các sản phẩm dịch vụ phục
vụ cho khách hàng hoặc các đổi mới đột phá và
đổi mới liên tục. Do vậy, nếu không có khả năng

học tập áp dụng, sẽ không có một kiến thức mới
nào được áp dụng và không có một đổi mới đột
phá hoặc đổi mới liên tục nào được tạo ra. Như đâ
trình bày, đối với đổi mổi đột phá, một lượng lớn
kiến thức khoa học kỹ thuật từ các trường đại học
và viện nghiên cứu đi đôi với các kiến thức tiềm
ẩn của khách hàng sẽ được khám phá, thu thập và
kết hợp với nền kiến thức hiện tại của doanh
nghiệp nhờ các khả năng học tập khám phá và
khả năng học tập biến đổi. Theo Cohen và
Levinthal (1990), các kiến thức rât mới lạ và khác
biệt với kiến thức hiện tại và nhu cầu của doanh
nghiệp khi thu nhận được sê gây khó khăn không
những cho việc chuyển đổi nhằm kết hợp với kiến
thức hiện tại của doanh nghiệp mà còn có thể gây
ra những vân đề nhức nhôi khi thực hiện chuyển
đổi thành các sản phẩm dịch vụ mới mẻ đầu ra.
Những khó khăn này đòi hỏi doanh nghiệp phải có
khả năng học tập áp dụng cao để có thể áp dụng
thành công những kiến thức mói lạ và chuyển
thành các đổi mới đột phá. Ngược lại, các doanh
nghiệp nào thực hiện đổi mổi liên tục chỉ cần thực
hiện cải tiến các kết hợp có sấn nên mức độ học
tập áp dụng mà họ cần sẽ khồng cao. Do đó,
nghiên cứu đưa ra các đề xuất:
Đề xuất 7: Học tập áp dụng cần thiết cho đổi
mới đột phá và đổi mới liên tục.
Đề xuất 8: Doanh nghiệp cần một khả năng học
tạp áp dựng cao hơn để thực hiện đổi mới đột phá so
với thực hiện đổi mới liên tục.
3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ các đề xuất trên, nghiên cứu đề ra mô hình
nghiên cứu như sau: (Hình 1)
Hình 1: Mô hình nghiên cừu đề xuất
4. Thảo luận và kết luận
Nghiên cứu đã tổng hợp các vân đề nổi ưội liên
quan đến đổi mới đột phá và đổi mới liên tục. Theo
đó, các đổi mới đột phá vốn ít được quan tâm và
thực hiện tại Việt Nam bởi đòi hỏi vốn đầu tư lớn
cho R&D (Kerin, Varadarajan, & Peterson, 1992;
Lieberman & Montgomery, 1988). Tuy nhiên,
KINH IẼ
nghiên cứu đẫ đề xuất rằng các đổi mới đột phá tuy
có thể phải đầu tư lớn về con người và tài chính để
phất triển khả năng R&D, tuy nhiên trong dài hạn
sẽ mang lại lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp so
với các cải tiến liên tục.
Ngoài việc đầu tư vào R&D, nghiên cứu còn dựa
trên góc nhìn tri thức để xem xét các yếu tố quan
trọng tác động đến các cải tiến đột phá, trong đó tập
trung vào các quá trình học tập liên tục bao gồm
quá trình học tập khám phá, quá trình học tập
chuyển đổi, và quá trình học tập áp dụng. Việc xem
xét ba quá trình học tập trong tổ chức thay vì đơn
thuần là xem xét việc đầu tư vào R&D nêu trên để
nhằm nhân mạnh cơ chế học tập của doanh nghiệp
(Eisenhardt & Martin, 2000). Theo đó, thay vì chỉ
đầu tư vào R&D để làm tăng khả năng hấp thụ và
làm tăng khả năng đổi mới, doanh nghiệp có thể
liên tục thu thập học hỏi kiến thức từ môi trường,
chuyển đổi chúng, và áp dụng chúng chuyển thành
các sản phẩm và dịch vụ. Nhờ cơ chế học tập, theo
thời gian, lượng cơ sở kiến thức của doanh nghiệp
sẽ được làm giằu lên, từ đó sẽ làm các kỹ năng học
tập cũng như các kỹ năng liên quan như kỹ năng
marketing và R&D phát triển và tạo điều kiện cho
việc thực hiện đổi mới trong tương lai. Tương tự,
theo thời gian cơ sở kiến thức của doanh nghiệp sẽ
được bồi đắp theo quá trình học tập và tạo điều kiện
cho các kết hợp mới với thành quả sẽ là các đổi mới
đột phá.
5. Giới hạn nghiên cứu và hướng nghiên cứu
tương lai
Cũng như các nghiên cứu khác, nghiên cứu
này có những giới hạn nhát định vốn tạo tiền đề
cho những nghiên cứu trong
tương lai. Thứ nhất, với đặc
tính của một nghiên cứu định
tính, các môi quan hệ được đề
xuất chưa được kiểm định rõ
Hiệu quá
ràng bằng những con số như
hoạt động
các nghiên cứu định lượng.
Hơn nữa, mối quan hệ giữa
các cơ chế học tập và hoạt
động đổi mới được giới thiệu
đề xuất là một mối quan hệ phức tạp, do đó cần
các nghiên cứu định lượng tiếp theo để kiểm định
mô hình một cách chính xác hơn. Thứ hai, cũng
giông như các nghiên cứu định tính khác, do bản
chất định tính của nghiên cứu này nên quy mô lấy
mẫu không lớn, vì vậy khi áp dụng vào thực tế
cần chọn lọc và áp dụng phù hợp ■
SỐ25-Tháng 10/2020 89
TẠP CHÍ CONG ĨHIÍtNG

TÀI LIỆU THAM KHẢO;

1. Adler, p. s. (2002). Social Capital: Prospects fora New Concept. The Academy of Management Review, 27(1),
17-40.
2. Atuahene-Gima, Kwaku. (2005). Resolving the Capability- Rigidity Paradox in New Product Innovation.
Journal ofMarketing, 69 (October), 61-83
3. Chen, Y. s., Lin, M. J. J., & Chang, C. H. (2009). The positive effects of relationship learning and absorptive
capacity on innovation performance and competitive advantage in industrial markets. Industrial Marketing
Management, 38(2), 152-158.
4. Cohen, w. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128-152.
5. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management
Journal, 21(10/11), 1105-1121.
6. Hollander, s. (1965). Sources of Efficiancy. Cambridge, MA: MIT Press.
7. Jimenez-Jimenez, D., & Sanz-Valle, R. (2011). Innovation, organizational learning, and performance.
Journal of Business Research, 64(4), 408-417.
8. Gatignon H, Tushman ML, Smith w, Anderson p. (2002). A structural approach to assessing innovation:
construct development of innovation locus, type, and characteristics. Management Science, 48(9), 1103-1122.
9. Garud, R., & Nayyar, p. R. (1994). Transformative Capacity: Continual Structuring by Intertemporal
Technology Transfer. Strategic Management Journal, 15(5), 365-385. George, G„ Zahra, s. A., Wheatley, K.
K., & Khan, R. (2001). The effects of alliance portfolio characteristics and absorptive capacity on performance:
A study of biotechnology firms. The Journal of High Technology Management Research, 12(2), 205-226.
10. Golder, P.N., Shacham, R. and Mitra, D. (2009). Innovations’ origins: When, by whom, and how are radical
innovations developed? Marketing Science, 28(1), 166-79.
11. Grant, R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal,
17(S2), 109-122. doi: 10.1002/smj .4250171110
12. Kale, D., & Little, s. (2007). From imitation to innovation: Evolution of R&D capabilities and learning
processes in the Indian pharmaceutical industry. Technology analysis & strategic management, 19(5), 589-609.
13. Kerin, R. A., Varadarajan, p. R., & Peterson, R. A. (1992). First-Mover Advantage: A Synthesis, Conceptual
Framework, and Research Propositions. Journal ofMarketing, 56(4), 33-52.
14. Knight, K.E. (1967). A descriptive model of the intra-firm innovation process. The Journal of Business, 40,
478-96.
15. Kogut. B., & Zander, Ư. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of
Technology. Organization Science, 3(3), 383-397.
16. Lane, P. J., Koka. B. R._ & Pathak, s. (2006). The Reification of Absorptive Capacity: A Critical Review and
Rejuvenation of the Construct. The Academy ofManagement Review, 31(4), 833-863.
17. Lieberman, M. B., & Montgomery, D. B. (1988). Fust-mover advantages. Strategic Management Journal,
9(1-2),41-58.
18. March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1),
71-87.
19. Marsh, s. J., & Stock, G. N. (2006). Creating Dynamic Capability: The Role of Intertemporal Integration,
Knowledge Retention, and Interpretation. Journal of Product Innovation Management, 23(5), 422-436.
20. Matthing, J., Sanden, B., & Edvarđsson, B. (2004). New service development: learning from and with
customers. International Journal of Service Industry Management, 15(5). 479-498.
21. Nelson, R. R., & Winter, s. G. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge, Mass:
Belknap Press.

90 SÔ'25-Tháng 10/2020
 KINH TẼ

22. Ordanini, A., & Parasuraman, A. (2011). Service innovation viewed through a service-dominant logic lens:
a conceptual framework and empirical analysis. Journal of Service Research, 14(1), 3-23.
23. Tellis, G. J., Prabhu, J. c., & Chandy, R. K. (2009). Radical innovation across nations: The preeminence of
corporate culture. Journal of marketing, 73(1), 3-23.
24. Sandstrom, G.o. and Tingstrom, J. (2008). Management of radical innovation and environmental
challenges. European Journal of Innovation Management, 11(2), 182.
25. Sun, s. L., Peng, M. w., Lee, R. p., & Tan, w. Q. (2015). Institutional open access at home and outward
internationalization. Journal of World Business, 50(1), 234-246.
26. Van Den Bosch, F. A. J., Volberda, H. w., & De Boer, M. (1999). Coevolution of Firm Absorptive Capacity
and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities. Organization Science,
10(5), 551-568.
27. Witell, L., Kristensson, p., Gustafsson, A., & Lofgren, M. (2011). Idea generation: customer co-creation
versus traditional market research techniques. Journal of Service Management, 22(2), 140-159.

Ngày nhận bài: 8/9/2020

Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 18/9/2020
Ngày chấp nhận đăng bàỉ: 28/9/2020

Thông tin tác giả:

TS. NGUYỄN GIẢ NINH
Trường Đạt học Tài chính Marketing

INNOVATION IN ENTERPRISES
FROM KNOWLEDGE PERSPECTIVES

• Ph D NGUYEN GIA NINH

University of Finance and Marketing

ABSTRACT:
Innovation is thí < driving force for the development of businesses in particular and economies
around the world in general. Although it is risky and costly to develop innovation, innovation brings
long-term ccompet.tive advantages. From the importance of innovation, this research which is
based on previous studies and knowledge perspectives is to explore the key factors driving the
innovation and the way to improve the innovation capacity. Based on this research’s findings, eight
recommendations 3 nd a research model are proposed to provide furtther suggestions for leaders of
companies when th iy develop innovations and conduct quantitative research projects in tthe future.
Keywords: Breakthrough innovation, continuous innovation, absorption ability, learning
ability, enterprise.

So 25-Tháng 10/2020 91