Studerende Videregående organisationsteori

Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

Eksamen i Videregående organisationsteori

Sommereksamen 2021 - Ordinær

Antal anslag: 14.348

Eksamensnummer: 16

1
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

Indholdsfortegnelse
Introduktion 3
Organisationsforandringsprocessers kendetegn 3
Intervention af organisationsforandring i praksis 4
Organisationsforandringens gennemførelse i praksis – Et eksempel på 1 ud af 10 trin 5
Kritik af organisationsforandring 6
Den manglende viden om organisationsforandringen 7
Praktikerens forholdemåde til forskningen 7
Litteratur 9

2
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

Introduktion
I denne eksamensopgave vil jeg med udgangspunkt i 4 pensumtekster besvare tilknyttede
eksamensspørgsmål. Besvarelsen vil starte med organisationsforandringsprocessers kendetegn, og
hertil inddrage hvordan organisationsforandring bør gennemføres i praksis samt understøtte med
eksisterende relevante diskussioner iblandt forskere og praktikere. Efterfølgende vil jeg klarlægge,
hvad man ifølge forskerne ikke ved om organisationsforandring, samt hvad der skal forskes mere i.
Slutteligt vil der være bud på, hvordan en praktiker kan/bør forholde sig til forskningen samt hvad
praktikeren kan bruge fra denne viden i organisationsforandringssituationer.

Organisationsforandringsprocessers kendetegn

I Stouten et al.s artikel defineres organisationsforandring som velovervejede aktiviteter, der bevæger
en organisation fra et nutidigt stadie til et ønsket fremtidigt stadie (Stouten: 2018, 752). Processen
med at skabe forandring i organisationer er en løbende udfordring, hvilket der kan peges på flere
grunde til.
For det første ses en udfordring ved, at forskningslitteraturen mangler sammenhæng, når
grundlæggende forandringsprocesser går igennem langsigtede problemer (Stouten: 2018, 752). Den
manglende sammenhæng i litteraturen gør det sværere at arbejde med forandringsledelse ud fra
videnskabslig forskning. Praktikere kan i forandringsledelsen i organisationer i højere grad have
tendens til at sætte deres lid til tilgængelige ekspertmeninger fra populære skribenter (Stouten: 2018,
755).
Derudover ses en anden udfordring i form af, at det er svært for praktikerne at lære ved erfaring.
Processen med at skabe forandring i organisationer kan tage flere år, og begrænser derfor
mulighederne for, at praktikeren med det samme kan gennemføre forandringsinterventioner og
ligeledes opnå feedback i forbindelse med interventionens udkom (Stouten: 2018, 753).

Til trods for, at der ved den første udfordring kan peges på, at der mangler en sammenhæng mellem
den praktiserende litteratur og den videnskabelige evidens, så virker det ifølge Todnem til, at der er
enighed om to vigtige anliggender. For det første er man enig om, at skridtet mod forandring aldrig
har været mere nærliggende end i det nuværende forretningsmiljø. For det andet ved, at der er en
sammenhæng i, at forandring er udløst af interne og eksterne faktorer, kommer i alle afskygninger,
og derfor påvirker organisationer i alle brancher (Todnem: 2005, 370).

3
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

De udfordringer der ses hos organisationer kan løses ved at inddrage nogle af de mange forskere og
praktikere i organisationer, der ligger inde med en række perspektiver på teori og forskning i
organisationers forandring.

Intervention af organisationsforandring i praksis

Organisationsforandringsprocesser kan beskrives ud fra praktiserende litteratur om planlagt

forandring, der beskriver de mest populære praktiserende modeller. Dertil kan de sammenlignes med
videnskabelig evidens for at se, hvor der kan forbedres (Stouten: 2018, 753).
Stouten et al. foreskriver 7 praktiserende modeller der kan benyttes til få forskellige perspektiver på,
hvordan man bedst implementere planlagt organisationsforandring i praksis (Stouten: 2018, 753).
Nedenfor ses de 7 modeller:

Lewin’s Three-Phase Process Beer’s Six-Step Change Appreciative Inquiry (AI)

Management Model

Judson’s Five Steps Kanter, Stein, and Jick’s Kotter’s Eight-Step Model
Ten Commandments

Hiatt’s ADKAR Model

Figur 1. Egen tilblivelse

De eksisterende modeller kan sammenfattes til en liste med 10 trin (Stouten: 2018, 756), der
indeholder succesfaktorer for, hvordan man på bedst mulig vis intervenere i organisationer. Hvert trin
beskriver uenigheder (disputes) og forskelligheder mellem modellerne og kommer med tilhørende
videnskabelig evidens (Stouten: 2018, 757). Listen sammenfatter de væsentlige succesfaktorer
samtidig med, at den kommer med bidrag til at forstå, hvordan man i praksis kan analysere, problem-
identificere og intervenere i organisationer.

I næste afsnit vil der blive demonstreret, hvordan de forskellige forandringsmodeller kan resultere i
forskellige perspektiver på og tilgange til, der bidrager til at forstå, hvordan organisationsforandring
bør gennemføres i praksis. Da organisationsforandringsprocessen er en kompleks størrelse er der
valgt at tage udgangspunkt i et trin for at vise, hvordan man kan forholde sig og gennemføre det i
praksis. Ved at arbejde aktivt med de 10 trin i praksis kan man i større omfang tæmme kompleksiteten.

4
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

Organisationsforandringens gennemførelse i praksis – Et eksempel på 1 ud af 10 trin

Som Stouten et al. foreskriver, er der i de praktiserende modeller et betragteligt overlap i forbindelse
med de processer og praksisser, de går ind for (Stouten: 2018, 755). I tabel 1 (Stouten: 2018, 756)
fremgår trin 2 ’Select and Support a Guiding Chance Coalition”. I dette trin deler alle de
praktiserende modeller et træk, der fokuserer på den rolle en guidende sammenslutning af
organisatoriske medlemmer har, når de er ansvarlige for forandringsprocesserne. Ud fra Beer, Kanter
og Kotter er sammenslutningen sat i værk for at opretholde støttende relationer og løbende
kommunikation med topledelsen. Dertil foreslår Kanter, at hvert sammensluttede medlem har en
ekstern ledelsessponser til at forbedre topledelsens godkendelse og sikring af de nødvendige resurser
for at forandringen kan ske. På dette trin fokuseres der derfor på, hvorvidt top og øvrige ledere evner
at guide implementeringen af forandringen. Derudover om organisationen har de fornødne resurser.
Yderligere består en vigtig opgave på dette trin i forandringsprocessen af at kommunikere visionen
for forandringen (Stouten: 2018, 758).
Opgaven med at guide en sammenslutning sker forskelligt på tværs af de praktiserede modeller. For
eksempel går Beer et al. ind for, at sammenslutningen omfatter diagnose af problemer og alternative
løsninger, hvorimod Kotter mere fokuserer på betydningen af et akut behov ved at hjælpe
medarbejdere og ledere hele vejen igennem. På den måde forstår organisationens medlemmer,
hvorfor der er brug for forandring.
Ifølge Hiatt og Kotter er det gode ved en sammenslutning, at den kan bidrage til fælles forståelse for
problemet og muligheden ved den forandring som organisation står over for. Det kan ske ved at knytte
bånd til dem, der går ind for forandringen hele vejen igennem organisationen (Stouten: 2018, 758).

Som nu fortalt, så foreslår trin 2 dermed en guidende sammenslutning af organisationens medlemmer

som et led i processen med at aktivere en forandring i organisationen. Ud fra et forskningsgrundlag
er der ikke synderligt meget evidens på opgaven med at implementere en guidende sammenslutning
og dens rolle i en forandrings succes. Derudover er der ikke noget systematisk forskning i de
forandrings-relaterede aktiviteter, der ligger inden for opgaven (Stouten: 2018, 759).

Fælles for de 10 trin af en organisationsforandringsproces er, at de praktiserende modeller tenderer

hen imod en enighed, hvad angår de aktiviteter, der skal muliggøre interventioner hos en organisation,
der gerne vil forandre sig. Alle modellerne med undtagelse af AI og Beer udtrykker en top/bund
planlagt proces. Derudover ses det tilnærmelsesvis hos Kotter og Lewin, at vigtigheden af at fokusere

5
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

på motivation og aktivitet fra bund/op på et lavere medarbejderniveau for at opnå forandring.

Problematikken ses ved, at de ikke er så specifikke omkring, hvordan det kan aktiveres og bruges
(Stouten: 2018, 768).

Kritik af organisationsforandring

Gennem de sidste årtier er der faldet en del kritik på den planlagte tilgang til forandring. For det første
fokuserer tilgangen på en lille-skala og trinvis forandring, hvilket forhindrer den i at kunne bruges i
situationer, hvor der er brug for hurtig og transformationel forandring (Todnem: 2005, 374). For det
andet opererer man ved planlagte tilgange ud fra, at organisationer befinder sig under fastlagte
forhold, og de dermed kan bevæge sig ind i før-planlagte måder fra et stadie til et andet. Ifølge en
række aktører svækkes den teoretiske tankegang kraftigt af det nuværende hurtig-forandrende miljø.
Derimod peges der på, at løsningen er at arbejde med forandringsprocesser ud fra et mere ubegrænset
og vedvarende procesperspektiv. Frem for at arbejde ud fra planlagte identificerede punkter af
separate og uafhængige forløb (Todnem: 2005, 374). Slutteligt kan en kritik falde på, at man ved den
planlagte tilgang formoder at alle stakeholders i forandringsprojekter er modtagelige og med på ideen
om, at implementere en forandring i organisationen. Her er det tydeligt, at der ikke bliver inddraget
tanker om politik og konflikt, og derfor tages det som en selvfølge, at disse problematikker til lethed
kan findes og løses (Todnem: 2005, 374).
For at imødekomme kritikken og forbedre processen med at implementere forandring i organisationen
er det fordelagtigt at arbejde ud fra en emergerende tilgang, hvor der fokuseres på at skabe forandring
fra bund til top frem for top til bund (Todnem: 2005, 374). Ved den emergente tilgang fjernes den
lineær opfattelse af, hvordan forandring skal ske i organisationen. Dette sker ved ikke at fokusere på
en bestemt tidshorisont, men derimod en ubegrænset proces, der tilpasses til at kunne forandre
situationer og forhold i organisationen (Todnem: 2005, 475).

6
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

Den manglende viden om organisationsforandringen

For at hjælpe forskningen inden for organisationsforandring kan der med fordel peges på en række
områder, hvor der er plads til forbedring. Der findes som bekendt mange forskellige
forandringsmodeller, der hjælper til at anskue, hvordan man kan intervenere i organisationer og
dermed gennemføre organisationsforandring i praksis. Disse modeller har sin styrker og svagheder,
der er betinget af, hvor meget empirisk evidens, der ligger bag dem. Som Todnem foreskriver, så ses
der en tiltagende stigning i litteraturen, der fremhæver vigtigheden af forandring samt anbefalede
tilgange til at opnå en forandring. På den anden side er der meget snæver empirisk evidens, der støtter
op om de forskellige teorier og forslåede tilgange (Todnem: 2005, 370). Dette underbygges af Stouten
et al. der udtrykker hvor lidt vi faktisk ved om, hvad der eksempelvis sker på trin 2 og dens opgave
med at etablere og guide en sammenslutning. Herunder hvor stor den skal være, hvilket grundlag den
er bygget på, om topledelsen skal involveres, eller hvordan disse sammenslutninger skal trænes til at
klare opgaven (Stouten: 2018, 778).

Det kan anbefales at forske mere i forandringsledelse. En sådan forskningsproces kan starte med
undersøgelsesstudier for på den måde at opnå en større viden om organisationsforandringsledelse.
Herunder kan disse undersøgelsesstudier medvirke til at identificere kritiske succesfaktorer for
forandringsledelse. Slutteligt kan det være nødvendigt at lave en måling på omfanget af succesen med
forandringsinitiativerne. På den måde skabes der mere validitet i forskningen, hvilket øger
anvendelighedspotentialet. Hertil kan der være et behov for at designe metoder, der kan måle dette
(Todnem: 2005, 378).

Praktikerens forholdemåde til forskningen

Ved at tage udgangspunkt i de 10 trin i en organisationsforandringsproces, kan en praktiker i højere

grad analysere, problem-identificere og intervenere i organisationer. Sammenstykningen af de 7
praktiserende forandringsmodeller har langt hen af vejen et overlap i forbindelse med processer og
praksisser, samt en enighed om hvilke aktiviteter der bedst kan gennemføres i en organisations
forandringsproces.
Det videnskabelig evidensgrundlag er som bekendt snævert inden for feltet. Dermed bør praktikeren
forholde sig kritisk og være omstillingsparat i den givne organisationsforandringssituation som
praktikeren står over for.

7
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

I store træk handler det for praktikeren om at arbejde som en bricolør ved aktivt at bruge de teoretiske
og praktiserende forandringsmuligheder der er. Her handler det i høj grad om, at skræddersyg
forandringsprocessen til den konkrete situation. Ifølge Van de Ven & Poole er der et ønske om at
forklare, forudsige og kontrollere processen, men en organisationsforandring udfolder sig sjældent
som ønsket. Der opstår nedbrud i praktikerens forandringsmodeller, når organisationen ikke forandrer
sig i overensstemmelse med den ønskede model (Van de Ven: 2011, 58). Når der sker et nedbrud i
forandringsmodellen bør der følges to strategier i form af aktion og refleksion. Aktion ved at korrigere
organisationsmedlemmer eller processer, der forhindrer forandringsmodellen i at køre som forventet.
Refleksion i form af at arbejde aktivt med nedbrud ved at reflektere og revidere modellen til en, der
passer bedre til forandringsprocessen i organisationen (Van de Ven: 2011, 71). En tilføjelse fra
Hernes er, at hvis man virkelig vil forstå forandringen, så skal man som praktiker se på processen
med at intervenere og implementere en forandring. Helt konkret, hvad er det for en handling eller
begivenhed, der går ind og påvirker den givne situation som praktikeren står i (Hernes: 2015, 118).

8
Studerende Videregående organisationsteori
Eksamensnummer: 16 Sommereksamen 2021

Litteratur

Forsidebillede
https://www.istockphoto.com/vector/work-organisation-teamwork-concept-vector-flat-graphic-
design-cartoon-illustration-gm1215571448-354099837 Sidst besøgt: 02.06.2021.

Hernes, Tor, Edda Hendrup & Birgitte Schäffner (2015) Sensing the Momentum: A Process View
of Change in a Multinational Corporation, Journal of Change Management, 15: 2,117- 141.

Stouten, J., Rousseau, D.M., Cremer, D. (2018) Successful organizational change: integrating the
management practice and scholarly literatures, Academy of Management Annals, Vol. 12, No.2,
pp.752-788.

Todnem, Rune, Rune. 2005. Organisational change management: A critical review. I Journal of
Change Management 5(4): 369-380.

Van de Ven, Andrew & Sun, Kangyong (2011): Breakdowns in Implementing Models of
Organization Change, Academy of Management Perspectives, August, s. 58-74.