CHƯƠNG 4

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Sau khi đọc chương này, người đọc nắm được các nội dung
cơ bản của chức năng hoạch định, cụ thể:
- Khái niệm hoạch định và tầm quan trọng của hoạch định
đối với hoạt động quản trị.
- Quá trình hoạch định và các nội dung chủ yếu, mối quan hệ
giữa các giai đoạn của quá trình hoạch định.
- Các công cụ hỗ trợ chủ yếu trong hoạch định.

4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định

4.1.1. Khái niệm hoạch định

Trước khi hành động, ai cũng đều xác định mục tiêu của hành
động cần đạt tới, từ đó suy nghĩ vậy, cân nhắc, lựa chọn cách
thức hành động hiệu quả để đảm bảo đạt được mục tiêu.
Xác định mục tiêu và soạn thảo một kế hoạch hành động để
đạt được mục tiêu, đó chính là hoạch định. Hoạt động của một tổ
chức bao gồm những con người với quy mô lớn hơn, tính phức
tạp cao hơn nên kết quả/hậu quả cũng lớn hơn nên càng cần thiết
phải hoạch định.
Có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt về hoạch định. Theo
Harold Koontz, Cyril J. O’Donnell và Heinz Weihrich (1968):
“Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định trước
xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm, ai làm cái đó
để đạt được mục tiêu”.

145
 Thwo R. Kreitner (2009) cho rằng: Hoạch định là sự đối phó
với sự bất định bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được mục
tiêu đề ra.
Từ các khái niệm trên, có thể hiểu:
Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của
tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt
mục tiêu.
Cách hiểu trên về hoạch định cho thấy:
Hoạch định là công việc (quyết định) của nhà quản trị trong
tổ chức.
Hoạch định là một tiến trình bao gồm xác định mục tiêu, xây
dựng các kế hoạch để phối hợp các hoạt động nhằm thực hiện
mục tiêu.
Kế hoạch hành động phải chỉ rõ để đạt mục tiêu cần phải làm
gì? Ai làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Những nguồn lực
nào cần huy động và phân bổ, sử dụng chúng như thế nào?
Sản phẩm của hoạch định (mục tiêu và kế hoạch hành động)
vừa chứa đựng yếu tố chủ quản (ý chí, khả năng dự báo, tiên
liệu...) vừa chứa đựng yếu tố khách quan (các yếu tố môi trường
bất định) nên có thể không phù hợp với thực tế, do đó, hoạch
định không chỉ làm một lần, mà có thể và cần phải điều chỉnh để
đảm bảo phù hợp với thực tiễn.
Kế hoạch hành động gồm các kế hoạch dài hạn, có tính chiến
lược và các kế hoạch ngắn hạn có tính chiến thuật, tác nghiệp, để
thực hiện chiến lược, các kế hoạch này đều hướng thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
Cụ thể hơn quá trình hoạch định bao gồm: (i) xác định sứ
mệnh, mục tiêu cả trong dài và ngắn hạn của tổ chức, (ii) xác
định mục tiêu của các bộ phận, (iii) lựa chọn chiến lược để
thực hiện mục tiêu, (iv) xây dựng các kế hoạch hành động để

146
thực hiện chiến lược, (v) phân bố các nguồn lực hiệu quả thực
hiện các hoạt động theo kế hoạch đã vạch ra nhằm đạt được
mục tiêu.

4.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định

Từ thực chất của hoạch định có thể thấy: nhờ hoạch định mà
tổ chức có được định hướng phát triển trong sự thích nghi với
môi trường và thực hiện ý chí của nhà quản trị, đảm bảo sử dụng
tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể huy động. Hoạch định
giúp thiết lập được các tiêu chuẩn kiểm tra các hoạt động nhằm
thực hiện định hướng phát triển tổ chức qua các mục tiêu được
xác lập để từ đó có những điều chỉnh cần thiết, hữu hiệu.
Tầm quan trọng của hoạch định được thể hiện qua những
biểu hiện chủ yếu sau:
Trước hết, qua hoạch định, nhà quản trị định hướng hoạt
động của tổ chức, xác định mục tiêu và các kế hoạch hành động
giúp nhà quản trị phối hợp được hoạt động, thống nhất được suy
nghĩ và hành động của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức từ đó
đảm bảo sự tập trung vào thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trọng
yếu, cốt lõi trong từng thời kỳ để đảm bảo thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức.
Hoạch định là cơ sở cho sự phân quyền, ủy quyền, làm rõ
quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, bộ phận trong
quá trình hoạt động, tạo thuận lợi cho hoạt động điều hành tác
nghiệp của nhà quản trị, đồng thời cũng làm tăng tính chủ động
sáng tạo của các bộ phận, cá nhân, phản ứng nhanh nhạy, kịp
thời trước những biến động của môi trường.
Hoạch định chỉ rõ các chỉ tiêu cần thực hiện, đó đó là cơ sở
và tạo thuận lợi cho việc kiểm tra, đánh giá các hoạt động để từ
đó có biện pháp điều chỉnh.

147
 Sau cùng hoạch định giúp làm tăng sự thành công của nhà
quản trị và tổ chức nhờ những hoạt động của tư duy, tính toán,
cân nhắc thận trọng trong phân tích, dự báo, tiên liệu được thời
cơ, thách thức, thuận lợi và những khó khăn từ phía môi trường
bằng những phương pháp có tính khoa học, thực tiễn, do đó các
mục tiêu, giải pháp hành động đảm bảo tính khả thi cao, nguồn
lực được sử dụng hiệu quả hơn.
4.2. Quá trình hoạch định
Theo A.Kinicki, B.Williams (2006), thì hoạch định bao gồm:
hoạch định sứ mạng, mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch
định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp được thể hiện ở mô
hình sau:
Sứ mạng tổ chức

Chiến lược

Các kế hoạch chiến thuật

Các kế hoạch tác nghiệp

Các kế hoạch đảm bảo/Kế hoạch Kế hoạch đơn dụng

thường xuyên (Chỉ dẫn hoạt động - Chương trình
và ra quyết định) - Dự án
Chính sách Thủ tục Quy tắc - Ngân sách

Sơ đồ 4.1: Các loại hoạch định

Nguồn: A.Kinicki, B.Williams, Management: A practical
introduction,
th
6 edition ebook, 2006

148
 4.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh phải trả lời được các câu hỏi cơ bản: (i)
chúng ta kinh doanh cái gì? (ii) chúng ta là ai? (iii) chúng ta quan
tâm đến cái gì? (iv) chúng ta định làm gì? Sứ mạng có thể chỉ ra
câu trả lời của tổ chức về thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, về
các hàng hóa hay dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng.
Sứ mạng định hướng và là cơ sở để xác định các mục tiêu và
chiến lược để thực hiện nó.
Khi xác định sứ mạng, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp cần
phải tính đến các yếu tố sau:
Một là, lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/doanh
nghiệp.
Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, người chủ thường có ý
tưởng về việc thành lập tổ chức/doanh nghiệp để làm gì? Thiên
hướng hoạt động trong tương lai và lý do tồn tại của nó. Quá trình
hoạt động người chủ sẽ hoàn thiện ý tưởng để định hướng lâu dài
cho sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp tính đến yếu tố truyền
thống, tiềm năng và thế mạnh đã được khẳng định của nó.
Hai là, những năng lực đặc biệt, cốt lõi của doanh nghiệp.
Để tồn tại và phát triển, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh
ngày càng khốc liệt thì tổ chức/doanh nghiệp phải đi lên từ năng
lực cốt lõi, đó là những năng lực riêng có, đảm bảo tạo ra, phát triển
và khai thác hiệu quả những nguồn lực để tạo nền tảng thực hiện
các chiến lược, kế hoạch hành động đủ khả năng cạnh tranh vượt
lên đối thủ. Năng lực cốt lõi không tồn tại vĩnh viễn nên chúng phải
thường xuyên hoàn thiện, nâng cấp và xây dựng mới.
Ba là, môi trường hoạt động của tổ chức.
Khi hoạt động trong một môi trường với những chủ thể tham
gia đa dạng, phong phú, phức tạp thì tổ chức/doanh nghiệp không

149
chỉ đi lên bằng những cái mình có. Tổ chức/doanh nghiệp cần phải
lựa chọn cho mình một định hướng hành động để vừa thích nghi
với môi trường vừa phù hợp với khả năng và phát huy được thế
mạnh của mình để đạt được mục đích tồn tại và phát triển.
Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo: (i) sự thay đổi của tổ chức,
(ii) thay đổi lãnh đạo cấp cao hoặc quan điểm của họ và (iii) sự
thay đổi của môi trường hoạt động của tổ chức.

Hộp 4.1: Sứ mạng của Công ty cổ phần Kinh đô

Công ty cổ phần Kinh Đô có tầm nhìn là “mang hương vị
đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo”. Sứ mạng của họ “không
ngừng sáng tạo mang lại những trải nghiệm mới lạ về hương vị
cùng cam kết về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm...”.
Cách xác định tầm nhìn và sứ mạng của Kinh Đô là khá rõ
ràng. Họ đã thoát khỏi hình ảnh một công ty bánh kẹo, mà là
một doanh nghiệp thực phẩm với việc nhấn mạnh vào chất
lượng sản phẩm (an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi, độc đáo). Với
cách nhìn này, chiến lược của Kinh Đô nhiều khả năng là khác
biệt hóa dựa trên sự sáng tạo.
Nguồn: http://www.dankinhte.vn/tam-nhin-su-menh-muc-tieu-kinh-
doanh-nhin-xa-trong-rong/

4.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức

a. Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức là đích (hay kết quả) mà nhà quản trị
mong muốn đạt được.
Như vậy:
Mục tiêu có thể là điểm kết thúc của một hành động hay kết
quả của tổ chức mong muốn đạt được.

150
 Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực
hiện sứ mạng.
Mục tiêu là đích (hay kết quả) mong muốn đạt được nên nó
định hướng hành động của tổ chức để thực hiện nó. Do đó, mục
tiêu là nền tảng của hoạch định.

b. Phân loại mục tiêu

Mục tiêu được phân loại theo một số tiêu thức:
- Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận:
Mục tiêu chung của tổ chức là mục tiêu do các nhà quản trị
cấp cao xác định và tất cả các bộ phận, thành viên trong tổ chức
phải có trách nhiệm thực hiện (thông qua việc đóng góp của
thành viên vào việc thực hiện mục tiêu bộ phận).
Mục tiêu chung của tổ chức mang tính tổng thể, toàn diện và
hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức, nó cũng được xem là
phương tiện để thực hiện sứ mạng.
Mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị các bộ phận xác định.
Tùy theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận mà các bộ
phận xác định cho mình mục tiêu để thực hiện mục tiêu chung,
mỗi bộ phận có thể có mục tiêu riêng song không thể mâu thuẫn
với mục tiêu chung, phải đảm bảo sự hài hòa, tạo thuận lợi cho
thực hiện mục tiêu chung.
- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng
Mục tiêu định lượng là mục tiêu được lượng hóa qua các chỉ
tiêu định lượng, bằng những con số cụ thể. Ví dụ mục tiêu doanh
thu, lợi nhuận, thị phần,...
Mục tiêu định tính là mục tiêu không thể lượng hóa bằng
những con số, ví dụ: nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu
dùng... Song về nguyên tắc chúng phải được xác định sao cho có
thể đánh giá được qua các tiêu chí nhất định.
- Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội

151
 Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh
tế mà tổ chức mong muốn đạt được (ví dụ: mục tiêu doanh thu,
lợi nhuận, sức sinh lời của vốn, thị phần...).
Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt xã hội mà tổ chức
mong muốn đạt được (ví dụ: chất lượng phục vụ người tiêu dùng,
tạo công ăn việc làm, bảo vệ môi trường,...).
Các mục tiêu kinh tế, xã hội có mối quan hệ tác động lẫn
nhau, tạo điều kiện tiền đề cho nhau để thực hiện và hướng đến
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang tính chiến lược, có thời
hạn dài (thường từ 5 năm trở lên, tùy thuộc mỗi tổ chức). Các
mục tiêu dài hạn hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức.
Mục tiêu trung hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài
hạn. Mục tiêu trung hạn là mục tiêu mang tính chiến thuật có thời
hạn 2-3 năm, định hướng đến thực hiện mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn, có tính tác nghiệp, có thời hạn từ một
năm trở xuống, xác định trên cơ sở mục tiêu trung hạn và định
hướng thực hiện mục tiêu trung hạn.
Mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các giai đoạn phát triển tổ
chức và môi trường, điều kiện thực hiện mục tiêu của tổ chức.

c. Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn Smart

Mục tiêu là đúng đắn nếu đáp ứng các tiêu chuẩn SMART
SMART là viết tắt của các chữ cái đầu của các từ tiếng anh:
Specific: cụ thể, Measurable: có thể đo lường được, Attainable:
có thể đạt được, Realevant: có tính thực tiễn cao, Time-Bound:
đúng hạn.
Specific: đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải định nghĩa và
thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể các mục tiêu. Mục tiêu rõ ràng,

152
cụ thể sẽ tạo thuận lợi cho hoạch định các biện pháp thực hiện và
kiểm soát.
Measurable: đòi hỏi các mục tiêu phải được cụ thể hóa thành
các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu định tính có thể đánh giá
được theo các tiêu chí; điều đó tạo thuận lợi cho đánh giá hiệu
quả thực hiện và công tác quản trị, điều hành đảm bảo tiến độ
thực hiện mục tiêu cũng như dự kiến các nguồn lực cần huy động
để sử dụng.
Attainable: đòi hỏi khi xác định mục tiêu phải đảm bảo tính
khả thi, do đó khi xác định mục tiêu cần phải cân nhắc thận trọng
khả năng thực hiện được nó, theo đó mục tiêu không quá dễ dẫn
đến nhàm chán cho người thực hiện và lãng phí nguồn lực, song
cũng không quá khó làm mất hiệu lực của mục tiêu.
Relevant: đòi hỏi khi xác định mục tiêu cần phải tính đến môi
trường, hoàn cảnh, điều kiện thực hiện mục tiêu trên thực tế,
không chủ quan, duy ý chí.
Time-Bound: mục tiêu đặt ra phải quy định thời hạn hợp lý
để thực hiện nó, có như vậy người thực hiện mới có kế hoạch
hành động và tiến độ thực hiện khả thi, hiệu quả để đảm bảo thực
hiện mục tiêu.

4.2.3. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết
định của nhà quản trị nhằm soạn thảo các chiến lược chuyên biệt
giúp tổ chức đạt được mục tiêu.
Sản phẩm của hoạch định chiến lược là các chiến lược.
Chiến lược là một kế hoạch tổng thể, toàn diện, chi tiết được
soạn thảo để nhằm thực hiện sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược được hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ
mạng của tổ chức. Chiến lược là kế hoạch hành động xác định
các mục tiêu và giải pháp lớn, cơ bản trong một thời gian dài, do

153
là kế hoạch hành động cho một thời gian dài và trong một tương
lai bất định nên nó không chỉ ra một cách chính xác, cụ thể cần
phải làm thế nào để đạt được mục tiêu mà chỉ là một “khung”
hướng dẫn tư duy và hành động, để thực hiện nó cần phải cụ thể
thành các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp có thời
hạn thực hiện ngắn hơn.
Xây dựng chiến lược là một quá trình gồm các giai đoạn có
mối quan hệ lẫn nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 4.2: Quá trình hoạch định chiến lược

Sứ mạng
Mục tiêu

mục tiêu

Phân tích & đánh giá Xây dựng Phân tích môi trường bên
môi trường bên ngoài phương án, trong, đánh giá điểm mạnh,
(Chuẩn đoán cơ hội, đánh giá và lựa điểm yếu
đe dọa) chọn chiến lược (Nguồn lực, năng lực cốt lõi)

Thực thi chiến lược

a. Sứ mạng và mục tiêu: Cung cấp bối cảnh, định hướng và

tiêu đích cho việc xây dựng chiến lược. Sứ mệnh và mục tiêu gắn
kết mọi người trong tổ chức và định hướng sử dụng các nguồn
lực cũng như tiến trình thực hiện chúng.

b. Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài: để thực hiện sứ
mệnh, mục tiêu của tổ chức cần phải đặt chúng trong sự tác động
của các nhân tố môi trường bên ngoài. Nhận diện và đánh giá
những cơ hội và nguy cơ. Các yếu tố của môi trường bên ngoài

154
gồm các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành cũng
như môi trường toàn cầu trong cạnh tranh của ngành mà tổ chức
tham gia hoạt động.

c. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: là phân tích
và đánh giá các nguồn lực và các yếu tố thuộc năng lực cốt lõi,
nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh. Đánh giá khả năng tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, chỉ ra những điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức trong hoạt động nói chung và khả năng
cạnh tranh nói riêng. Nhận diện các yếu tố tạo sự vượt trội về
năng suất, chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh với đối
thủ để tận dung, khai thác nó.

d. Xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong để xác
định cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma
trận SWOT và xác định các phương án chiến lược.

SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

- -
- -
Những điểm Chiến lược (SO) Chiến lược (ST)
mạnh (S) Sử dụng điểm Vượt qua những rủi ro,
- mạnh để tận dụng bất trắc bằng tận dụng
- cơ hội. những điểm mạnh.
Những điểm yếu Chiến lược (WO) Chiến lược (WT)
(W) Hạn chế điểm yếu Hạn chế điểm yếu và
- để tận dụng cơ hội. tránh khỏi nguy cơ,
- đe dọa.

155
 Trên cơ sở các phương án chiến lược đã chỉ ra ở ma trận
SWOT, nhà quản trị đánh giá từng phương án chiến lược và sự
thích hợp của nó với các nguồn lực và khả năng của tổ chức
gắn với môi trường hoạt động để lựa chọn một chiến lược thực
thi. Trong phân tích, đánh giá phương án chiến lược cần đặc
biệt coi trọng vai trò của các năng lực cốt lõi để đảm bảo duy
trì khả năng cạnh tranh trong việc thực thi chiến lược mà tổ
chức lựa chọn.
Các chiến lược được tạo ra ở các cấp đơn vị kinh doanh, cấp
chức năng và công ty.
Hoạch định chiến lược thường được tiến hành ở 3 cấp độ
tương ứng với các loại chiến lược:
(1) Chiến lược công ty do lãnh đạo cấp cao của công ty cùng
với một số nhà quản trị đứng đầu các lĩnh vực, bộ phận tập trung
vào định hướng chung về sự phát triển của công ty, xuyên suốt
các bộ phận trong công ty, tập trung vào đánh giá các hoạt động
kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, phân bổ các nguồn lực, cách
thức để tồn tại và thành công trong kinh doanh.
(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh do các nhà quản trị cấp
cao của công ty hoặc SBU soạn thảo, tập trung vào việc phân bổ
nguồn lực và các hoạt động để nhằm đạt được các mục tiêu mong
muốn trên một thị trường cụ thể với một sản phẩm, dịch vụ cụ thể,
nhằm hướng đến thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được thiết lập nhằm đảm
bảo duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh, xác định rõ đóng góp
của các bộ phận chức năng và phân bổ các nguồn lực để thực
hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Trong hoạch định chiến lược cần tập trung làm rõ: (i) khách
hàng hiện tại và tiềm năng là ai? (ii) nhu cầu nào của khách hàng
sẽ được thỏa mãn? (iii) các nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa
mãn như thế nào?

156
 (3) Chiến lược cấp chức năng do các nhà quản trị cấp cao và
cấp chức năng soạn thảo.
Chiến lược cấp chức năng xác định các hoạt động có mối
quan hệ qua lại với nhau và các cam kết về nguồn lực cho các
hoạt động thực hiện các chức năng sản xuất, marketing, tài chính,
nhân lực và các lĩnh vực chức năng khác của công ty.
Để thực thi chiến lược, cần thiết phải xây dựng một hệ thống
tổ chức và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược. Các chiến
lược được cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật và tác
nghiệp để thực hiện chúng.

Hộp 4.2: Chiến lược phát triển của Vinamilk

Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức
doanh số để trở thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế
giới, với mục tiêu trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh
số 3 tỷ USD.
Trong giai đoạn này, 3 lĩnh vực quan trọng tạo ra đòn bẩy
cho việc đạt sứ mệnh của Vinamilk là:
 Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược.
 Duy trì và quản lý hoạt động với mục tiêu phát triển bền
vững.
 Hoạch định và thực thi các lĩnh vực quản lý Kiến thức,
Cải tiến và Sự thay đổi.
Vinamilk sẽ ưu tiên hoàn thành các mục tiêu chiến lược
sau:
Kế hoạch đầu tư tài sản:
Trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh số 3 tỷ USD.
Duy trì việc phân chia cổ tức hàng năm cho các Cổ đông,
với tỷ lệ cổ tức tối thiểu là 30% mệnh giá.

157
 Khách hàng:
Là doanh nghiệp có sự thỏa mãn của khách hàng về chất
lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và hệ thống phân phối hàng đầu
Việt Nam.
Quản trị doanh nghiệp:
Trở thành doanh nghiệp có cơ cấu, quản trị điều hành
chuyên nghiệp được công nhận.
Trở thành một doanh nghiệp có môi trường làm việc mà tại
đó nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng, đóng góp vào
thành tựu chung và trở thành một trong các doanh nghiệp hàng
đầu mà nhân viên đánh giá là lý tưởng để làm việc.
Nguồn: /www.vinamilk.com.vn

4.2.4. Xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp

Để thực hiện chiến lược, tổ chức phải soạn thảo và tổ chức
thực hiện các kế hoạch chiến thuật và các kế hoạch tác nghiệp.
Việc xây dựng kế hoạch chiến thuật do các nhà quản trị cấp trung
thực hiện, các kế hoạch tác nghiệp do các nhà quản trị cấp cơ sở
thực hiện.
Quá trình xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác
nghiệp bao gồm việc xác định mục tiêu và các biện pháp nhằm
thực hiện mục tiêu. Thời hạn thực hiện kế hoạch chiến thuật là 2-
3 năm, kế hoạch tác nghiệp là từ 1 tuần đến 1 năm.
Thực chất các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là
những biện pháp tổ chức thực hiện chiến lược trong từng giai
đoạn cụ thể, gắn với từng hoàn cảnh, và điều kiện cụ thể.
Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là
nhằm tổ chức thực hiện mục tiêu, chủ trương, phương châm
chiến lược đã lựa chọn và phải chọn con đường ngắn nhất, có
hiệu quả nhất để thực hiện chúng.

158
 Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật được xây dựng trên cơ sở
mục tiêu chiến lược đồng thời phải cụ thể, dưới dạng các chỉ tiêu
được định lượng, định tính cụ thể và hướng đến thực hiện mục
tiêu chiến lược.
Mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp nhằm thực hiện các mục
tiêu kế hoạch chiến thuật, đồng thời phải cụ thể hơn và chi tiết
hơn với thời hạn thực hiện ngắn hơn.
Nội dung của kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp là những biện
pháp nhằm triển khai cụ thể về những vấn đề sau:
 Những công việc, nhiệm vụ gì phải thực hiện?
 Ai (bộ phận nào) phải thực hiện?
 Làm việc (phối hợp) với ai (bộ phận nào)?
 Khi nào làm? Làm bao lâu?
 Làm ở đâu?
 Mục tiêu (kết quả) cần đạt được?
 Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể?
 Những nguồn lực phải huy động, sử dụng?
Nội dung của các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác
nghiệp thường được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu định lượng rõ
ràng hoặc chỉ tiêu định tính có thể đánh giá được. Điểm khác của
hai kế hoạch này là mục tiêu của kế hoạch chiến thuật dài hạn
hơn, bao quát hơn, kế hoạch tác nghiệp cụ thể hơn, chi tiết hơn.
Các kế hoạch tác nghiệp được biểu hiện qua các kế hoạch
đơn dụng được thực hiện một lần (chương trình, dự án) và kế
hoạch thường xuyên (chính sách, thủ tục, quy tắc).

a. Kế hoạch đơn dụng (dùng một lần)

Kế hoạch đơn dụng được thể hiện dưới dạng: chương trình,
dự án.

Chương trình

159
 Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy
tắc, các nhiệm vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần
sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để nhằm thực hiện một mục
tiêu nhất định của tổ chức.
Chương trình bao gồm các mục tiêu và một loạt các hoạt
động được chỉ rõ các bước tiến hành để đạt mục tiêu.
Chương trình có thể lớn và dài hạn, cũng có thể nhỏ và
ngắn hạn.
Chương trình chỉ sử dụng một lần.

Dự án
Dự án là một dạng của chương trình với quy mô nhỏ hơn
hoặc có thể là một bộ phận của chương trình, do đó được giới
hạn nghiêm ngặt về nguồn lực và thời hạn hoàn thành.
Ngân sách
Ngân sách là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được
phân bổ biểu thị dưới dạng tiền tệ để thực hiện một chương trình,
kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt mục tiêu đặt ra.
Quá trình lập ngân sách gồm 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ
chức.
Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo
kế hoạch hành động mà bộ phận mình đóng góp vào thực hiện
mục tiêu và xác định chi phí để thực hiện kế hoạch.
Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét các đề nghị về
ngân sách của các bộ phận, chỉ dẫn các bộ phận những điều
chỉnh cần thiết, các bộ phận hiệu chỉnh theo chỉ dẫn của lãnh đạo
cấp cao.

160
 Giai đoạn 4: Hoàn thiện việc soạn thảo ngân sách và các nhà
quản trị cấp cao duyệt ngân sách ngân sách của tổ chức, doanh
nghiệp, trong đó xác định rõ các nguồn tài chính cần huy động,
phân bổ và sử dụng để thực hiện kế hoạch tổng thể của tổ chức,
doanh nghiệp.

b. Kế hoạch thường xuyên

Kế hoạch thường xuyên do các nhà quản trị cấp cao soạn
thảo nhằm hướng dẫn cho các hành động, ra quyết định của tổ
chức, bao gồm chính sách, thủ tục và quy tắc.

Chính sách
Chính sách là những quy định nhằm hướng dẫn tư duy hay
đặt ra khuôn khổ cho việc ra quyết định hành động.
Sau khi các kế hoạch đã được xác lập thì lãnh đạo cần xây
dựng, ban hành các chính sách để thực hiện chúng. Các chính
sách có thể tồn tại ở mọi cấp trong tổ chức song thường được
lãnh đạo cấp cao ban hành và sử dụng trong thời gian dài.
Chính sách chỉ rõ mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng
hành động để đạt được mục tiêu đề ra.
Chính sách là các chỉ dẫn để ra các quyết định nhằm thực
hiện chiến lược, kế hoạch, giúp nhà quản trị và nhân viên luôn
hành động hướng đến thực hiện mục tiêu chung trong mỗi điều
kiện, hoàn cảnh, do đó tập trung được các nguồn lực, sức mạnh
để thực hiện mục tiêu.
Chính sách có nhiều loại: chính sách tổng quát và chính sách
cụ thể.
Chính sách tổng quát là quy định được áp dụng chung trong
toàn bộ tổ chức.

161
 Chính sách cụ thể là chính sách áp dụng cho từng bộ phận,
từng loại hoạt động. Chính sách có thể tác động tích cực hay tiêu
cực phụ thuộc vào chính sách có phù hợp, hiệu quả hay không.
Khi soạn thảo và ban hành chính sách cần chú ý đến các đặc
điểm của một chính sách hiệu quả:
Một chính sách hiệu quả thường có các đặc điểm sau đây:
 Tính linh hoạt: Chính sách có hiệu quả phải linh hoạt tùy
theo sự thay đổi của điều kiện hình thành và thực thi chính sách
song nhìn chung chính sách phải đảm bảo tính ổn định để duy trì
trật tự và tính định hướng của chính sách.
 Tính toàn diện: Chính sách phải toàn diện đủ đảm bảo bao
quát các đối tượng của chính sách và những tình huống bất ngờ.
 Tính phối hợp: Chính sách phải đảm bảo sự phối hợp giữa
các bộ phận có những hoạt động và quan hệ liên quan với nhau
để thực hiện mục tiêu chung.
 Tính đồng bộ, hệ thống: Các chính sách trong tổ chức phải
đảm bảo tính đồng bộ, hệ thống, không chồng chéo, mâu thuẫn
với nhau.
 Tính rõ ràng: Chính sách phải rõ ràng, dễ hiểu và hiểu
theo nghĩa đơn nhất để tránh hiểu sai, nhiều nghĩa dẫn đến quyết
định sai lệch.
 Tính đạo đức: Chính sách phải tuân thủ các chuẩn mực
đạo đức được mọi người trong tổ chức và xã hội thừa nhận.

Thủ tục
Trong thực hành quản trị việc hướng dẫn hành động, ra
quyết định bằng bằng chính sách là chưa đủ, mà cần phải có
những chỉ dẫn cụ thể cho hành động, đó là thủ tục.
Thủ tục mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực
hiện theo một trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể.
Thủ tục do đó cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý
những việc thường xảy ra, giúp người thực hiện biết cách hành

162
động và hành động nhất quán trong mọi tình huống, vì thế khi
thực hiện thủ tục nhà quản trị ít được tự do lựa chọn phương án
hành động.
Thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức
và các bộ phận trong tổ chức.
Thủ tục có thể liên quan đến nhiều bộ phận, song cũng có thể
tồn tại trong một bộ phận.

Quy tắc
Quy tắc xác định rõ những gì được làm, không được làm
trong một điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
Quy tắc là quy định chung bắt buộc mọi người phải tuân
theo, không để một ai làm theo ý riêng của mình.
Quy tắc hướng dẫn hành động nhưng khác với thủ tục là
không ấn định trình tự thời gian.
Quy tắc hướng dẫn hành động một vấn đề cụ thể trong một
giới hạn nhất định, còn thủ tục thì được tính đến trong một hoàn
cảnh mà ở đó có một chuỗi hành động có mối liện hệ với nhau.
Có thể coi thủ tục là một dãy các quy tắc, song quy tắc cũng
có thể tồn tại độc lập, không nằm trong một thủ tục nào.

Hộp 4.3: Nhà quản trị và tầm nhìn, chiến lược của VinFast
VinFast là dự án đầy tham vọng của Tập đoàn Vingroup.
Với quy mô 35.000 tỷ đồng, dự án có quy mô 335 ha này được
kỳ vọng sẽ khẳng định vị thế của Việt Nam trên bản đồ sản
xuất ô tô thế giới với công suất thiết kế giai đoạn 1 đạt 250.000
xe máy điện/năm và 250.000 ô tô/năm.
Tại Đại hội cổ đông thường niên năm 2018 của Tập đoàn
Vingroup, Chủ tịch Phạm Nhật Vượng đã chia sẻ chi tiết về
chiến lược và tầm nhìn dành cho VinFast:

163
 Định hướng trước tiên của là thị trường trong nước, chứ
không phải nước ngoài. Điều này cũng dễ hiểu, bởi Vingroup
hiện chưa có uy tín, tên tuổi trên thị trường ô tô. Đối với thị
trường trong nước, ông Vượng cho rằng, cạnh tranh rất lớn,
nhưng khả năng thành công của VinFast cũng rất cao nếu làm
tốt, bởi 3 lý do.
Thứ nhất, xe của VinFast là xe xịn, có chất lượng vượt trội so
với thị trường bởi được sản xuất trên dây chuyền với mức độ tự
động hóa rất cao. Theo ông Vượng, chỉ tính riêng xưởng hàn của
VinFast đã có tới 1.200 con robot làm việc. Các xưởng động cơ,
xưởng làm các chi tiết khó như hệ thống truyền động... cũng đều
được tự động hóa. Ông Vượng ví von, chiếc xe của VinFast khi
ra đời sẽ có tiếng đóng cánh cửa “thun thút” như các dòng xe
nhập khẩu cao cấp, chứ không “rầm” như các xe lắp ráp.
Thứ hai, tuy chưa tiết lộ mức giá nhưng ông Vượng khẳng
định, giá thành VinFast “sẽ rất khác” do được đầu tư từ đầu và
sản xuất. Chiến lược của VinFast thời gian đầu là chiếm thị
trường, không đặt nặng câu chuyện lợi nhuận và trong nhiều
trường hợp, sẽ phải có chế độ khuyến mại thật phù hợp với thị
trường. Chủ tịch Vingroup tin rằng, khi đưa ra thị trường,
VinFast sẽ tạo ra những cú hích rất mạnh mẽ và bán được số
lượng xe rất lớn.
Thứ ba, chế độ hậu mãi, chăm sóc khách hàng, khuyến
mại... vô cùng đa dạng và phong phú, khác với những hệ thống
đang kinh doanh trên thị trường bây giờ. VinFast cũng sẽ hỗ
trợ và được hỗ trợ bởi các thương hiệu khác trong hệ sinh thái
của Vingroup.
Về lâu dài, VinFast sẽ xuất khẩu. Ông Vượng lấy dẫn
chứng Hyundai khi gia nhập thị trường Mỹ đã chiếm tới 10%
thị phần chỉ trong một thời gian ngắn, bởi ở thị trường này, cứ
xe tốt, xe rẻ, xe phù hợp là sẽ bán được hàng. Trên cơ sở đó,

164
ông Vượng tin rằng nếu xuất khẩu sang những thị trường mà
Vingroup có thế mạnh như Liên Xô cũ, khả năng thành công sẽ
rất cao bởi đây là nơi các lãnh đạo của công ty từng học tập,
sinh sống hơn 20 năm, có nhiều mối quan hệ, hiểu rõ thị
trường và đây cũng là nơi có dân số trăm triệu người. “Tại sao
không phải là VinFast? VinFast cạnh tranh với Lada, Volga
chẳng nhẽ lại không thành công hay sao?”, ông Vượng nói.
“Về lâu dài, VinFast sẽ là trụ cột chính của Vingroup về kinh
doanh. Đi kèm với VinFast không chỉ là sản xuất ô tô, mà một
khi chúng ta bước chân vào lĩnh vực công nghiệp nặng, chúng
ta nắm bắt được công nghệ, kỹ thuật, có uy tín, có điều kiện thì
chúng ta có thể sản xuất rất nhiều thứ. Với hệ sinh thái rộng
lớn, với năng lực quản trị, đây sẽ là một chân trời mới cho
Vingroup”, ông Vượng khẳng định.
VinFast không chỉ hiện thực hóa giấc mơ của người Việt là
có ô tô, mà điều ông Vượng mong muốn là làm ra ô tô xịn, và
đây cũng là một hướng kinh doanh rất chiến lược về lâu dài.
Nguồn: Hà My (2018)- http://cafebiz.vn/ty-phu-pham-nhat-
vuong-tiet-lo-cach-tan-binh-vinfast-canh-tranh-voi-cac-doi-
thu-xe-xin-gia-tot-nhieu-goi-combo-2018060101530922.chn

4.3. Các công cụ hỗ trợ hoạch định

Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định phải
làm gì? Làm như thế nào để đạt mục tiêu. Do đó nó là kết quả
của dự báo kết hợp với ý chí hành động của nhà quản trị.
Khi xác định mục tiêu, xác lập chiến lược và các kế hoạch
chiến thuật, tác nghiệp đều đòi hỏi người làm hoạch định phải dự
báo về môi trường, về sự thay đổi trong tổ chức, về những kết
quả và khả năng có thể đạt được chúng...

165
 Trong quá trình hoạch định, khi xây dựng các phương án
hành động có thể sử dụng các phương pháp toán học: quy hoạch
tuyến tính, bài toán vận tải, sơ đồ Pert, lý thuyết tương quan...
Khi xây dựng chiến lược có thể sử dụng công cụ: ma trận
BCG, mô hình các chiến lược cạnh tranh của M.F.Porter, quản trị
theo mục tiêu MBO...

4.3.1. Dự báo
Dự báo là tiên đoán về các sự vật, hiện tượng xảy ra trong
tương lai.
Trong hoạch định, nhà quản trị phải dự báo sự biến động của
môi trường bên trong và bên ngoài về cơ hội và rủi ro của nó; khi
ra các quyết định cần dự báo về khả năng thành công, tính khả
thi của các phương án, các quyết định hành động.
Các loại dự báo thường sử dụng: dự báo kinh tế, xã hội, dự
báo công nghệ, dự báo về cơ chế, chính sách, các rủi ro và cơ hội
trong kinh doanh, trong cạnh tranh và hội nhập...
Các kỹ thuật sử dụng trong dự báo gồm kỹ thuật định lượng
và định tính:

a. Dự báo bằng phương pháp định lượng: sử dụng các

phương pháp như dự báo bằng phương pháp thống kê tốc độ tăng
(giảm) bình quân; phương pháp san bằng số mũ, hồi quy tuyến
tính... các phương pháp này có thể sử dụng dự báo bán hàng, thị
phần, sự biến động cung, cầu, giá cả...

b. Dự báo bằng các phương pháp định tính gồm:

- Dự báo theo kịch bản của Herman Karn và Anthony Weiner
(1967), mục tiêu là nhằm làm rõ sự biến đổi của môi trường hoạt
động của tổ chức, những trạng thái (tiềm năng) có thể của tổ
chức trong tương lai; những chiến lược có thể sử dụng để cải
thiện trạng thái đó của tổ chức trong tương lai.

166
 - Dự báo theo phương pháp Delphi
Đây là phương pháp dự báo trên cơ sở nhất trí của các
chuyên gia (qua nhiều lần lấy ý kiến của họ đến khi đạt được sự
nhất trí). Sau mỗi lần lấy ý kiến (qua bảng hỏi), sự nhất trí của
các chuyên gia tăng lên; nhà quản trị điều chỉnh bảng hỏi theo
nhận xét, góp ý tiếp tục lấy ý kiến các chuyên gia và quá trình
lặp lại cho đến khi đạt được sự nhất trí của các chuyên gia.
Đây là cộng cụ tốt được sử dụng trong hoạch định chiến lược
và các quyết định quan trọng.

4.3.2. Kỹ thuật phân bổ nguồn lực

Việc phân bổ các nguồn lực để đảm bảo tối đa hóa mục tiêu (chi
phí thấp hay tối đa hóa doanh thu, lợi nhuận, thị phần) có thể dùng
công cụ quy hoạch toán học, bài toán vận tải với hàm mục tiêu chi
phí hay doanh thu, lợi nhuận, thị phần trong các điều kiện về nguồn
lực hạn chế (trang bị kỹ thuật, vốn, nhân lực, công nghệ...).
Kết quả của việc giải các bài toàn này giúp xây dựng các
phương án, kế hoạch tối ưu giúp tối đa hóa doanh thu, lợi nhuận
hay thị phần.

4.3.3. Sơ đồ Pert
Sơ đồ Pert được sử dụng trong xây dựng tiến độ, lập trình
triển khai kế hoạch.
Sơ đồ Pert (Program Evalution and Review Tecnique) được
trình bày dưới dạng biểu đồ mô tả mối quan hệ phối hợp các hoạt
động, công việc cần tiến hành của một kế hoạch hay dự án để đạt
được mục tiêu kế hoạch đã đề ra.
Điểm mấu chốt của điều hành thực hiện kế hoạch theo đường
găng của sơ đồ Pert. Đường găng là đường có độ dài thời gian
dài nhất bắt đầu từ điểm xuất phát của kế hoạch đi qua các công
việc, hoạt động then chốt đến mục tiêu mà trong lãnh đạo, điều
hành cần phải đảm bảo hoàn thành theo đúng thời hạn các công

167
việc, hoạt động này mới cho phép thực hiện tiến độ kế hoạch và
thời hạn hoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đặt ra với chi phí thấp.

4.3.4. Một số công cụ trong hoạch định chiến lược

Ngoài công cụ SWOT đã đề cập ở trên, trong hoạch định
chiến lược còn sử dụng các công cụ sau:

a. Ma trận BCG
Nhóm tư vấn Boston (BCG) đưa ra ma trận phát triển và
tham gia thị trường áp dụng khá thành công trong hoạch định
chiến lược ở các tổ chức/doanh nghiệp lớn với nhiều chi nhánh,
có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Các đơn vị kinh
doanh chiến lược kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm cho
một đối tượng khách hàng và có cùng đối thủ cạnh tranh.
Ma trận BCG được thể hiện qua sơ đồ sau:

Cao Mức phân chia thị trường thấp

Star (Ngôi sao) ? Question Marks

( Dấu hỏi)
Mức tăng trưởng thị trường

Cash Cow (con bò) Dogs (con chó)

Thấp
Sơ đồ ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)

168
 Trục tung trong sơ đồ chỉ tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị
trường ngành hoặc sản phẩm (tính theo tỷ lệ %) đây là mức tăng
trưởng thực tế trong đó SBU có tỷ lệ tăng trưởng trên 10% là
cao, dưới 10% là thấp.
Trục hoành chỉ mức phân chia thị trường, đo bằng thị phần
tương đối của các SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Vị
thế của SBU trên thị trường tùy thuộc vào thị phần của SBU so
với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Trong khu vực ô dấu hỏi và
con chó vị thế của SBU thấp hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, ở
các ô còn lại SBU có vị thế mạnh hơn.
Mỗi SBU được thể hiện bằng một hình tròn (trong các ô) độ
lớn của hình tròn thể hiện quy mô hoạt động của nó, vị trí của
hình tròn thể hiện mức tăng trưởng thị trường và mức độ chiếm
lĩnh thị trường.
Các ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU, cụ thể:

Ô dấu hỏi
SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có mức tăng
trưởng cao, song lại chiếm thị phần thấp. Để gia tăng thị phần
SBU cần phải được đầu tư các nguồn lực, song phải cân nhắc
khả năng thành công trong đầu tư. Phần lớn các doanh nghiệp
mới gia nhập thị trường bắt đầu từ ô này.

Ô ngôi sao
Xuất phát từ ô dấu hỏi, nếu có đầu tư đúng hướng, hiệu quả
thì sẽ gia tăng được thị phần và SBU sẽ trở thành ngôi sao. Để
giữ và gia tăng được vị thế thì SBU cần tiếp tục được đầu tư để
giữ được và gia tăng thị phần, ngăn chặn đối thủ mới xuất hiện.
Các SBU ở ô này thường có khả năng sinh lợi trong tương lai.

Ô con bò (sinh lợi)

Các SBU ngôi sao sẽ trở thành con bò sinh lợi nêu nó vẫn giữ
được thị phần tương đối lớn trong lúc mức tăng trưởng thị trường

169
dưới 10%. Ở giai đoạn này SBU không cần đầu tư nhiều. Những
SBU dẫn đầu sẽ đạt lợi nhuận cận biên cao nhất; và để có khả
năng sinh lợi thì SBU vẫn phải duy trì một sự đầu tư cần thiết để
đảm bảo vị thế trên thị trường trước các đối thủ. Trường hợp
ngược lại thì SBU có thể rơi vào vị thế ở ô con chó.

Ô con chó
Các SBU ở thị trường tăng trưởng chậm hay suy thoái và có
thị phần thấp, có mức sinh lợi thấp hoặc không lãi. Khi đó cần
phải cân nhắc SBU có nên duy trì sự tồn tại trên thị trường nữa
hay không hay nên chuyển kinh doanh mặt hàng hay nhóm mặt
hàng nào trên thị trường mới triển vọng hơn (tức là chuyển sang
ô dấu hỏi ở trên thị trường mới).
Trên cơ sở định vị các SBU ở các vị trí khác nhau trên các ô,
nhà quản trị cần xác định mục tiêu, chiến lược và phân bổ các
nguồn lực để thực hiện các chiến lược cho các SBU.
Các chiến lược được lựa chọn tương ứng với vị trí của SBU ở
các ô là:
- Chiến lược tham gia và gia tăng thị phần: là chiến lược gia
nhập và gia tăng thị phần của SBU đang ở ô dấu hỏi; để gia nhập
thị trường và gia tăng thị phần thì SBU cần phải giảm giá bán,
thậm chí chấp nhận lỗ trong một giai đoạn, đồng thời gia tăng sự
đầu tư, phát triển mạng lưới quảng cáo, tiếp thị... để phát triển
khách hàng, thị trường.
- Chiến lược duy trì thị phần: là chiến lược nhằm giữ được thị
phần không suy giảm của các SBU; Đây là chiến lược thích hợp
cho các SBU mạnh đang ở ô con bò mong muốn tiếp tục sinh lợi
ở giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm, do đó mục tiêu
duy trì thị phần là chủ yếu và quan trọng.
- Chiến lược thu hoạch: là chiến lược khai thác tối đa những
SBU còn phát huy được hiệu quả nhằm gia tăng được nguồn thu
trong ngắn hạn để hỗ trợ phát triển các SBU cần phát triển thị

170
phần ở ô ngôi sao hoặc ô dấu hỏi. Chiến lược này thích hợp với
SBU đang ở ô con bò song đang ở thời kỳ chuyển sang suy thoái
hoặc ở các ô dấu hỏi và con chó không có khả năng phát triển. Ở
gia đoạn này các SBU cần tiết kiệm chi phí để giảm giá bán,
không mở rộng quy mô kinh doanh và thị trường.
- Loại bỏ là chiến lược nhằm loại bỏ các hoạt động kinh
doanh trên thị trường hiện tại vì các SBU không còn khả năng
thu hoạch và vì SBU có thể triển khai các hoạt động kinh doanh
ở thị trường khác tốt hơn, sử dụng các nguồn lực tốt hơn. Số tiền
bán SBU trên thị trường hiện tại sử dụng để đầu tư vào các SBU
có triển vọng kinh doanh tốt hơn. Chiến lược này thích hợp với
SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi hoạt động kém hiệu quả, thua lỗ.
Thường các SBU có vị trí bắt đầu từ ô dấu hỏi, chuyển sang ô
ngôi sao, tiếp theo là ô con bò sinh lợi và cuối cùng là ô con chó.
Đây là xu hướng biến động nói chung về chiến lược của các SBU.
Sử dụng ma trận BCG để lựa chọn chiến lược cho cách nhìn
khá tổng thể về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị
trường, song nếu chỉ tính hai yếu tố tăng trưởng thị trường và thị
phần của các SBU thì chưa đủ bao quát các yếu tố liên quan đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó để lựa chọn chiến
lược thích hợp cần phải có những đánh giá những yếu tố ảnh
hưởng khác đến chiến lược ngoài hai yếu tố trên.
Những hướng khác giúp khắc phục hạn chế của ma trận BCG
là ma trận BCG cải tiến với sự quan tâm đến đánh giá các yếu tố
lợi thế cạnh tranh hay ma trận Mc.Kinsey - General Electric dựa
trên hai chỉ tiêu tổng hợp về lợi thế cạnh tranh: vị thế cạnh tranh
và sự hấp dẫn của thị trường.

b. Ma trận cạnh tranh theo M.Porter

Khi phân tích danh mục vốn đầu tư, M.Porter nhận thấy có
mối tương quan giữa chỉ số ROI (khả năng hoàn vốn đầu tư)
với thị phần và lợi nhuận. Trong đó chỉ số ROI cao đối với

171
trường hợp thị phần thấp hoặc cao, ngược lại chỉ số ROI ở
mức trung bình đối với trường hợp thị phần đạt mức trung
bình. Những lý do giải thích cho mối tương quan trên là: SBU
có thị phần thấp nhưng có khả năng thu lợi nhuận cao là do sản
phẩm có những khác biệt tạo sự hấp dẫn hơn so với đối thủ
nên thu hút khách hàng với giá cao hơn. Với các SBU có thị
phần lớn, đạt lợi nhuận cao dẫn đầu khả năng thu hồi vốn
(ROI) cao do sản xuất, kinh doanh có quy mô lớn, đạt được lợi
thế quy mô, chi phí thấp. Ngược lại SBU có thị phần trung
bình, lợi nhuận đạt mức trung bình nên khả năng thu hồi vốn
cũng chỉ mức trung bình, sản phẩm có chất lượng chuẩn,
không có gì đặc biệt so với đối thủ.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt

1. Chiến lược dẫn 2. Chiến lược tạo sự

đầu chi phí thấp khác biệt
THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Rộng

5. Chiến lược chi phí thấp hợp

lý & tạo sựu khác biệt

Hẹp 3. Chiến lược tập trung 4. Chiến lược tập trung

chi phí thấp tạo sự khác biệt

Hình 4.1. Ma trận cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Lưu Đoàn Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập,
NXB Tài Chính)

172
 Từ nghiên cứu trên, M.Porter chỉ ra rằng SBU có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ hai yếu tố cơ bản:
chi phí thấp và sản phẩm có những đặc sự khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh. Theo đó, các SBU có thể lựa chọn các chiến
lược canh tranh dựa trên ma trận cạnh tranh (của Michael
Porter) sau đây:

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Đây là chiến lược thích hợp với các SBU có sản phẩm có
chất lượng chuẩn, kinh doanh với quy mô lớn, có giá thành thấp
so với ngành, SBU có thị trường rộng và có thể đưa ra giá thấp
để thu hút khách hàng.

Chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược này thích hợp với các SBU có khả năng tạo sự
khác biệt nhờ các yếu tố năng lực cốt lõi so với đối thủ có sức
hấp dẫn khách hàng mục tiêu, song phải đảm bảo phần chênh
lệch giá cả so với đối thủ cao hơn so với chi phí tạo ra sự khác
biệt của sản phẩm.

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung bao gồm chiến lược tập trung chi phí
thấp và chiến lược tâp trung tạo sự khác biệt của sản phẩm.
Chiến lược tập trung chi phí thấp thích hợp cho các SBU có
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và SBU có lợi thế
chi phí thấp về sử dụng các nguồn lực.
Chiến lược tập trung tạo sự khác biệt của sản phẩm: thường
áp dụng cho các SBU có phân đoạn thị trường hẹp, khả năng
chuyên môn hóa của SBU cao, chi phí sản xuất tạo được sự khác
biệt cao đủ hấp dẫn khách hàng đồng thời có giá bán cao, ví dụ
nước hoa Chanel, xe Mercedes, Roll royce...

173
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là hoạch định? Tầm quan trọng của hoạch định
đối với hoạt động kinh doanh và quản trị một tổ chức?
2. Quá trình hoạch định của một tổ chức bao gồm những nội
dung nào? Lấy ví dụ minh họa về một nội dung của quá trình
hoạch định trong doanh nghiệp.
3. Mối quan hệ giữa các nội dung của quá trình hoạch định?
4. Các công cụ hỗ trợ chủ yếu trong hoạch định? Vận dụng
các công cụ đó trong hoạch định?
5. Vì sao nói mục tiêu là nền tảng của hoạch định? Tại sao
trong kinh tế thị trường nhà quản trị có thể phải điều chỉnh mục
tiêu, chiến lược và các kế hoạch?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Hướng đi nào cho Công ty Minh Hoa?
Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường,
sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình
chọn “top ten”. Tuy nhiên thời gian gần đây tình hình kinh doanh
của Minh Hoa có vẻ chững lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy
hai luồng ý kiến như sau:
Ý kiến thứ nhất: Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo
của Minh Hoa không phải là “hàng hiệu”, không tạo được phong
cách riêng cho người mặc.
Ý kiến thứ hai: Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của
sản phẩm hơi cao.
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban
giám đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt
Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu
của khách hàng thành phố. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề

174
nghị đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và
giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh.
Câu hỏi:
Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?
Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch
định chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới như thế nào?
Câu 3: Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị
hay bộ phận sản xuất?

Bài 2: Samsung Vina - Con đường dẫn đến thành công

Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996
ngay khi đặt chân vào Việt Nam, Samsung đã tự đặt cho mình
mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm, lẫn đẳng
cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật
Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được
người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình là thách thức đầu
tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó hơn khi bấy giờ
trong mắt người Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về
chất lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho người ít
tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị
của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn sản phẩm của
Nhật Bản.
Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty. Vấn
đề chất lượng tự công ty có thể giải quyết thông qua các giải
pháp công nghệ kỹ thuật và quản lý, nhưng làm sao để cho người
tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản. Ông
Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “khi đó
chúng tôi đã thảo luận và quyết định đề nghị công ty mẹ ở Hàn
Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ,
mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu
người Việt Nam”. Trong khi đó, để cạnh tranh về giá, nhiều công

175
ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái
Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm. Những đề xuất của ông Eom đã
giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp,
tích hợp những công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị
trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8
năm công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ
có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ trong gia đình, thậm
chí cho cả hàng xóm láng giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi
có bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị
trường dòng tivi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi
thông thường. Sản phẩm này nhanh chóng thành công và tạo ra
bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương
hiệu dẫn đầu về thị phần ở Việt Nam. Đến năm 2005 Samsung
Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng
doanh thu 317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng 35 lần
so với năm 1996.
Câu hỏi:
Câu hỏi 1: Anh (chị) hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến
thuật, của Samsung Vina qua tình huống trên.
Câu hỏi 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch
định của Samsung Vina?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 4

1. Harold Koont, Cyril J O’Donnell and Heinz Weihrich
(1968), “Essentials of management” 3nd ed, TATA Mc Graw Hill
Public Co. Newdehli.
2. A.Kinicki, B.Williams (2006), Management: A practical
introduction, 6th edition ebook.
3. R. Kreiner (2009), Management 11th ed Boston Houghton
Mifflin.

176
 4. Michael F. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh,
Competitive Strategy, NXB. Trẻ.
5. Michael. H. Messcon, M. Albert F. Khedouri (1988):
Management, third edition, copy right (C) by Happer & Row.
6. PGS.TS. Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần
Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược, NXB. Thống kê.
7. Nguyễn Trọng Hoài (2001), Mô hình hóa và dự báo chuỗi
thời gian trong kinh doanh và kinh tế , NXB. TP Hồ Chí Minh.
8. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống Kê.
9. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
10. Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập,
NXB. Tài chính.

177
 CHƯƠNG 5
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được
những nội dung cơ bản của chức năng tổ chức, cụ thể:
- Khái niệm tổ chức và vai trò của chức năng tổ chức.
- Khái niệm, đặc điểm, và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức.
- Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức.
- Đặc điểm, ưu điểm, và nhược điểm của các mô hình cấu
trúc tổ chức.
- Khái niệm phân quyền, các hình thức phân quyền và sự cần
thiết của phân quyền trong tổ chức.
- Quá trình phân quyền, và các yêu cầu khi phân quyền.
- Khái niệm tầm hạn quản trị và các yếu tố xác định tầm hạn
quản trị.
- Khái niệm tổ chức không chính thức và những vấn đề nhà
quản trị cần lưu ý khi ứng xử với hệ thống tổ chức không chính thức.

5.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức

5.1.1. Khái niệm

Tổ chức là một chức năng quan trọng của quản trị, nếu
Hoạch định xác định hướng đích mà tổ chức cần đạt tới, thì Tổ
chức tiến hành bố trí các nguồn lực để đạt được cái đích đó.
Chức năng tổ chức đứng ở vị trí thứ hai trong tiến trình quản trị
nhưng nó có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Thực tế cho thấy, nhiều tổ chức không đạt được các mục
tiêu đề ra phần lớn là do yếu kém của công tác tổ chức.

178
 Theo từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ thì tổ chức có các
nghĩa sau đây:
Tổ chức là làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một
cấu trúc và những chức năng nhất định;
Tổ chức là làm những gì cần thiết đế tiến hành một hoạt động
nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất;
Tổ chức chính là làm công tác tổ chức cán bộ;
Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ
tổ chức nói lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại
bản chất thích nghi với sự sống”.
Theo Chester I. Barnard (1948), tổ chức là một hệ thống
những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết
hợp với nhau một cách có ý thức. Theo khái niệm này, để hình
thành tổ chức phải có từ hai người trở lên (điều kiện về chủ thể)
và các hoạt động của họ được kết hợp với nhau một cách có ý
thức. Ở đây nhấn mạnh đến hai yếu tố là chủ thể và nguyên tắc
hoạt động của tổ chức (sự kết hợp có ý thức của các chủ thể) khi
nhận thức về khái niệm tổ chức.
Theo giáo sư George P. Huber và Reuben R. McDaniel
(1988), “chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc
thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan
với quyền hạn”. Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến
trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao
phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân
quyền cho từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich
(1993) thì công tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần
thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho
một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là
việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của
tổ chức”.

179
 Như vậy, có nhiều quan điểm khác nhau về chức năng tổ
chức. Tuy nhiên, các quan điểm trên đều thể hiện rõ bản chất của
chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm
đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó.
Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên
quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người
hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về
những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như
thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở
cấp nào hay bộ phận nào...
Từ các quan điểm khác nhau, theo tiếp cận của giáo trình
này, có thể rút ra khái niệm về chức năng tổ chức trong quản trị
như sau:
Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và
những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ,
quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mỗi liên hệ
giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,
nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt
đến mục tiêu chung của tổ chức.
Như vậy, tổ chức quy định các mối quan hệ chính thức giữa
mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu. Tổ chức phân
chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối
quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt mục tiêu.
Với khái niệm này, có thể rút ra các nhận xét sau đây:
Tổ chức là một quá trình hai mặt: một là, phân chia tổ chức ra
thành các bộ phận; và hai là, xác lập các mối quan hệ về quyền
hạn giữa các bộ phận. Nói cách khác, chức năng tổ chức thiết lập
một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho cá
nhân và bộ phận đó phối hợp với nhau một cách hiệu quả để thực
hiện mục tiêu của tổ chức.

180
 Mục đích của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường
nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được
năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức, cụ thể là:
- Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu.
- Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực.
- Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức.
- Xây dụng nề nếp văn hoá của tổ chức.
- Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém
trong tổ chức.
- Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của
tổ chức.
- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của
môi trường.

Hộp 5.1: Một bước ngoặt của Ford

Một bước ngoặt đã xảy ra trong quá trình thay đổi của
Ford trong thập niên 80. Những người quản lý cấp cao ở Bộ
phận Engineering và Bộ phận Power Train, những người đã
thiết kế động cơ và bộ phận truyền động, được mời triệu tập.
Low Ross, Phó Chủ Tịch cao cấp phụ trách nhà máy đi ngay
vào vấn đề: “Vấn đề là đây, 25 năm rồi, Bộ phận Engineering
và Bộ phận Power Train đã chống đối nhau làm ảnh hưởng
đến sản xuất và chất lượng sản phẩm. Đã quá đủ! Không cần
biết sẽ mất bao lâu, nhưng chúng tôi muốn các anh trả lời một
câu hỏi:
Bộ phận kỹ thuật sẽ báo cáo với bộ phận sản xuất hay
ngược lại?”. Giờ đây, hãy hình dung phòng họp tám tháng
sau, sau những cuộc tranh luận thù địch không thể đếm xuể.
Anh ấy đang kêu gọi sự chú ý đến cách thức mà mọi người đã

181
 cư xử với nhau như những đồng nghiệp. Điều quan trọng là
họ đã cùng nhau làm việc như thế nào; chứ không phải là đi
tìm một cơ cấu tổ chức hoàn hảo. Mất một tháng để mọi việc
đi vào tổ chức mà không phải tổ chức lại gì cả, chỉ đơn giản là
tái lập lại hệ thống thông tin giữa hai bộ phận. Mối quan hệ
mới và mọi thứ bắt đầu từ đó đã là một trong những trụ cột
chính trong sự thay đồi hoàn toàn của Ford. Sự thay đổi lớn
lao này là yếu tố chủ yếu để hiểu được làm thế nào Ford có
thể giảm thời gian cần thiết cho việc phát triển một model xe
mới từ 8 năm xuống còn 5 năm và đẩy chất lượng sản phẩm
từ kém nhất đến tốt nhất.
Nguồn: Business Review on Change

5.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức

Tổ chức là chức năng có vai trò quan trọng trong quá trình
quản trị tổ chức, tạo “nền móng” cho hoạt động của tổ chức nói
chung và cho hoạt động quản trị nói riêng. Nền móng đó chính là
bộ máy tổ chức bao gồm các cá nhân, các đơn vị, các bộ phận có
quan hệ, liên hệ với nhau tạo nên một “khung” cho các hoạt động
của tổ chức. Chức năng hoạch định, lãnh đạo, kiểm soát đều phải
dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định, nói cách khác, mọi hoạt
động quản trị căn bản đều phải được tổ chức sao cho phù hợp và
hiệu quả.
Trên cơ sở mục tiêu đó được xác định từ chức năng hoạch
định, tổ chức phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn với
con người là các nguồn lực khác, sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực. Tổ chức nhằm có
được cấu trúc tổ chức phù hợp, vận hành một cách hiệu quả
nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đó xác định. Cấu trúc
tổ chức phù hợp hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối
hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt

182
nhất. Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lí và
xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tốt nhất năng lực sở trường của họ. Mặt khác sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho sự mở rộng và đa dạng hóa tổ chức, nâng cao
tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho các nhà quản trị.
Mục đích của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường
làm việc thích hợp cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy tốt
nhất khả năng, năng lực thực hiện các nhiệm vụ được tổ chức
phân công, từ đó tạo nên văn hoá tổ chức - nền tảng của sự hợp
tác giữa các thành viên trong tổ chức để nhằm đạt được mục tiêu
chung của tổ chức.

5.2. Cấu trúc tổ chức

5.2.1. Khái niệm và đặc điểm của cấu trúc tổ chức

5.2.1.1. Khái niệm

Nhà quản trị vận hành hoạt động của tổ chức thông qua các
bộ phận, cá nhân trong tổ chức. Các cá nhân, bộ phận trong tổ
chức liên kết, phối hợp với nhau, tạo nên một chỉnh thể thống
nhất, đó chính là cấu trúc tổ chức (hay cơ cấu tổ chức).
Cấu trúc (hay cơ cấu) tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ
phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ
phụ thuộc nhau, được chuyên môn hoá theo những chức trách,
nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được
các mục tiêu chung đã được xác định của tổ chức.
Từ khái niệm trên, có thể rút ra một số nhận xét sau đây:
Thứ nhất, cấu trúc tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các
nguồn lực. Cấu trúc tổ chức được thiết kế sao cho các nguồn lực
được huy động và sử dụng đúng với chức năng, nhiệm vụ. Số
lượng các cấp, các khâu, các bộ phận trong tổ chức phải đảm bảo
tính tối ưu, không thừa, cũng không thiếu.

183
 Thứ hai, cấu trúc tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò
của các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và
cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức. Cấu
trúc tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa
độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ
ràng: ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong
tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để
ứng mục tiêu của tổ chức.
Thứ ba, cấu trúc tổ chức phân định rõ các dòng thông tin, góp
phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị. Các cấp,
các bộ phận trong tổ chức phối hợp hoạt động với nhau, tạo nên
các dòng thông tin theo chiều dọc (thông tin từ trên xuống, thông
tin từ dưới lên), theo chiều ngang, dòng thông tin chéo. Các dòng
thông tin này là cơ sở để nhà quản trị ra các quyết định kịp thời,
chính xác.
Thứ tư, cấu trúc tổ chức một mặt phản ánh tính chất, nhiệm vụ,
chức năng của tổ chức, mặt khác nó tác động trở lại đối với việc
thực hiện chức năng, nhiệm vụ và cao hơn là phát triển tổ chức.

5.2.1.2. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ
chức thành một thể thống nhất, xác lập các mối quan hệ về
nhiệm vụ và quyền hạn giữa các cá nhân và đơn vị nhằm tạo môi
trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhiều mô hình khác nhau tùy
thuộc vào chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của mỗi
tổ chức. Dù cấu trúc tổ chức được thiết kết theo mô hình nào thì
nó cũng có đặc điểm chung sau:

Tính tập trung

Tính tập trung phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán)
quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận. Nếu quyền

184
lực trong tổ chức được tập trung chủ yếu cho một cá nhân (hoặc
một bộ phận), tính tập trung của tổ chức là cao và ngược lại.

Tính phức tạp

Tính phức tạp phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu
trúc tổ chức. Nếu tổ chức có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối
quan hệ đan xen, cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao và ngược lại.

Tính tiêu chuẩn hoá

Tính tiêu chuẩn hóa phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt
động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân, thông qua các
chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế... Nếu mức
độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của
tổ chức.
5.2.2. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức
Một trong những nội dung cơ bản của chức năng tổ chức
trong quản trị là thiết kế cấu trúc tổ chức. Để cấu trúc tổ chức thể
hiện được những đặc điểm riêng có và thực hiện tốt vai trò của
nó, đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắc tổ chức khoa học. Các
nguyên tắc này xuất phát từ những đòi hỏi khách quan và sự vận
dụng sáng tạo của các quy luật về tổ chức quản trị.
Những nguyên tắc cấu trúc tổ chức cơ bản là: Tương thích
giữa hình thức và chức năng; Thống nhất chỉ huy; Cân đối; Linh
hoạt và Hiệu quả.

Nguyên tắc 1: Tương thích giữa hình thức và chức năng

Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu
thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát từ
việc thực hiện các chức năng: “Hình thức phải đi sau chức năng”.
Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận (hay đơn
vị) và cá nhân đều phải có sự tồn tại khách quan và cần thiết, do

185
việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Sự lựa chọn
mô hình, sự phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các
bộ phận, cá nhân... đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức
năng, thông qua việc thực hiện các mục tiêu đó xác định. Mục
tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
Chẳng hạn như: một doanh nghiệp thương mại không có
chức năng sản xuất sản phẩm thì trong cấu trúc tổ chức sẽ không
có bộ phận sản xuất; một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cung
ứng cho thị trường thì không thể không thiết kế bộ phận đảm
nhận chức năng nghiên cứu thị trường...

Nguyên tắc 2: Thống nhất chỉ huy

Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá
nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của
mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn tổ
chức. Thực hiện nguyên tắc này, nhà quản trị có thể phát huy tối
đa quyền lực quản trị nhằm thực hiện tốt nhất các quyết định
quản trị gắn với thẩm quyền được tổ chức phân công.

Nguyên tắc 3: Cân đối

Cân đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau trong hệ
thống tổ chức. Với nguyên tắc này, sự cân đối là biểu hiện ở các tỷ
lệ hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm, cân đối về công việc
giữa các đơn vị, cá nhân với nhau trong tổ chức. Cụ thể là: Tỷ lệ
hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng và chất lượng cán bộ quản
trị các cấp: cấp cao, cấp trung, cấp thấp; sự hợp lý giữa quyền hạn
và trách nhiệm giữa các cấp, các cá nhân trong tổ chức...
Một cấu trúc tổ chức không cân đối sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức nói chung, của từng
bộ phận, cá nhân nói riêng. Vì vậy, cân đối là một trong những
nguyên tắc quan trọng trong tổ chức bộ máy quản trị.
Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định bền vững trong tổ chức.

186
 Nguyên tắc 4: Linh hoạt
Cấu trúc tổ chức phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp
thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên
trong tổ chức.
Theo Harold Koontz (1993): “Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực
không bao giờ có tĩnh tại”. Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn
luôn thay đổi. Một cấu trúc tổ chức tối ưu là cấu trúc tổ chức có
khả năng “co giãn”, thích nghi với các tình huống trước những
yếu tố biến động bên trong cũng như bên ngoài.
Để thực hiện nguyên tắc này, trong phạm vi tổ chức bộ máy,
hệ thống tổ chức vừa phải bố trí những bộ phận, những cá nhân
có chức năng, nhiệm vụ tương đối ổn định, đồng thời cũng có
những bộ phận, cá nhân ít ổn định hơn, nhằm đáp ứng một cách
linh hoạt trong mọi tình huống.

Nguyên tắc 5: Hiệu quả

Hiệu quả phản ánh mối tương quan so sánh giữa kết quả hoạt
động mang lại với chi phí bỏ ra để thực hiện công việc đó. Hiệu
quả của cấu trúc tổ chức bộ máy được biểu hiện:
Thứ nhất, cấu trúc tổ chức phải thỏa mãn và thực hiện đúng
yêu cầu mục tiêu của tổ chức;
Thứ hai, chi phí bỏ ra để xây dựng và duy trì hoạt động của
bộ máy tổ chức là thấp nhất;
Thứ ba, số lượng cá nhân, bộ phận, đơn vị và các cấp trong tổ
chức phải đảm bảo tổ chức hoạt động đạt được kết quả cao, đảm
bảo sự tương quan giữa chi phí và kết quả để đạt hiệu quả cao nhất.

5.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức chịu tác động bởi nhiều yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp và gián tiếp đến việc hình thành, phát triển và hoàn
thiện cấu trúc tổ chức. Các yếu tố quan trọng có thể kể ra ở đây

187
bao gồm: mục tiêu và chiến lược của tổ chức; chức năng và
nhiệm vụ của tổ chức; quy mô của tổ chức; đặc điểm về kỹ thuật,
công nghệ của tổ chức; trình độ quản trị viên và trang thiết bị
quản trị; môi trường bên ngoài của tổ chức.

5.2.3.1. Mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Cấu trúc tổ chức được xây dựng nhằm đáp ứng mục tiêu của
tổ chức. Vì vậy, khi mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay
đổi, thì cấu trúc tổ chức phải có sự thay đổi, điều chỉnh và hoàn
thiện sao cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của mục tiêu và
chiến lược.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp đặt mục tiêu mở rộng thị
trường kinh doanh, xây dựng chiến lược thâm nhập vào thị
trường nước ngoài nào đó, thì trong cấu trúc tổ chức doanh
nghiệp sẽ phải thiết kế bộ phận tham gia kinh doanh quốc tế...

5.2.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức

Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức là cơ sở pháp lý, là căn
cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm
đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.
Doanh nghiệp thực hiện chức năng và nhiệm vụ kinh doanh
nhằm thực hiện mục tiêu lợi nhuận sẽ có cấu trúc tổ chức khác
với cấu trúc tổ chức của một trường đại học có chức năng và
nhiệm vụ giáo dục và đào tạo. Chính chức năng, nhiệm vụ của tổ
chức xác định số lượng các đơn vị, bộ phận và quy định chức
năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị, bộ phận cũng như mối quan hệ
giữa các đơn vị, bộ phận này trong tổ chức.

5.2.3.3. Quy mô của tổ chức

Quy mô của tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp,
bởi vì quy mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận,
đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức.

188
 Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp quy mô lớn dạng tổng
công ty hay tập đoàn thường có cấu trúc tổ chức phức tạp với
nhiều đơn vị, bộ phận với nhiều mối quan hệ đan xen, ví dụ như
cấu trúc tổ chức theo khu vực, cấu trúc tổ chức ma trận, cấu trúc
tổ chức hỗn hợp...
Như vậy, khi quy mô của tổ chức thay đổi tất yếu dẫn đến
cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị thay đổi theo cho phù hợp.

5.2.3.4. Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức

Mỗi tổ chức có đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ khác nhau
do yêu cầu công việc để thực hiện chức năng, nhiệm vụ khác
nhau. Sự khác nhau đó đòi hỏi mỗi tổ chức có cấu trúc tổ chức
riêng có, không giống với cấu trúc tổ chức của các tổ chức khác.
Chẳng hạn, cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp dệt may phải
khác với cơ cấu tổ chức một doanh nghiệp sản xuất ô tô hay khác
với cơ cấu tổ chức một trung tâm thương mại... Sự khác nhau về
cơ cấu tổ chức giữa các doanh nghiệp này một phần do đặc điểm
kỹ thuật, công nghệ mà các doanh nghiệp này sử dụng.
Mặt khác, đối với mỗi tổ chức, trình độ kỹ thuật, công nghệ
được sử dụng ngày càng tiến bộ, hiện đại cũng đòi hỏi sự thay
đổi cấu trúc tổ chức. Trong tổ chức, kỹ thuật, công nghệ được sử
dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động
hoá cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng đơn giản, gọn nhẹ, ít
khâu, ít cấp. Chẳng hạn, một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm áp
dụng tự động hóa cao sẽ giảm bớt số lao động sử dụng; một
doanh nghiệp thương mại bán hàng qua mạng internet sẽ giảm tải
các khâu, các bộ phận trung gian giữa người bán và người mua...

5.2.3.5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Con người luôn là nhân tố ảnh hưởng đến mọi hoạt động của
tổ chức, trong đó có cấu trúc tổ chức, nhất là đội ngũ các nhà
quản trị.

189
 Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến
thức, thì trong cấu trúc tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm
bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với nhau. Trong đội ngũ
các nhà quản trị, nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng đặc biệt đến
xây dựng bộ máy tổ chức. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng
của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của tổ chức mà
họ phụ trách.
Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn
các yêu cầu công việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn
giản hơn.

5.2.3.6. Môi trường bên ngoài của tổ chức

Trong điều kiện môi trường bên ngoài ổn định, các yếu tố của
môi trường có thể dự đoán và dễ kiểm soát thì cấu trúc tổ chức
có tính ổn định, ít phức tạp. Ngược lại, khi môi trường có nhiều
biến động, có nhiều yếu tố khó dự báo, thì cấu trúc tổ chức sẽ
phức tạp hơn, đòi hỏi sự linh hoạt cao hơn, nên việc lựa chọn
một cấu trúc tổ chức hữu cơ là cần thiết.
Tổ chức nào trong quá trình hoạt động cũng chịu sự tác động
của các yếu tố môi trường bên ngoài. Đây là những yếu tố khách
quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến tổ chức, đòi các tổ
chức phải thích ứng với chúng. Khi các yếu tố môi trường bên
ngoài thay đổi, ví dụ như sự thay đổi chính sách của Chính phủ,
sự biến động của thị trường, hay sự phát triển của khoa học công
nghệ... đòi hỏi các tổ chức phải thay đổi cấu trúc tổ chức. Burn
và Stalker (1996) cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính
chuyên môn hóa cao, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ
quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với hoàn cảnh
môi trường bên ngoài tổ chức ổn định. Trái lại, khi môi trường
bên ngoài tổ chức biến động, có nhiều yếu tố xáo trộn, thì một bộ
máy tổ chức có tính chất linh hoạt, mối quan hệ cấp bậc không
chặt chẽ, nghiêm ngặt lại phù hợp hơn.

190
 Hộp 5.2: Tái cấu trúc ở Sabeco
Cuối năm 2014 ông Nguyễn Minh An chính thức được đưa
về giữ vị trí Phó tổng giám đốc Tổng CTCP Bia Rượu Nước
giải khát Sài Gòn Sabeco (mã SAB) nhằm thực hiện việc tái
cấu trúc Sabeco. Đầu năm 2017, ông Nguyễn Minh An cũng
được Hội đồng quản trị (HĐQT) Tổng công ty cử làm người
đại diện quản lý vốn của Sabeco thay ông Vũ Quang Hải, con
trai ông Vũ Huy Hoàng. Đồng thời, ông An cũng được giới
thiệu tham gia Hội đồng quản trị CTCP Bia Sài Gòn - Khánh
Hoà theo đề nghị của Chủ tịch HĐQT Sabeco. Sau “sự cố con
ruồi”, Tân Hiệp Phát vẫn thu lãi nghìn tỷ mỗi năm, tỷ suất lợi
nhuận vượt cả Sabeco, Masan.
Mới đây, ông An đã có đơn xin nghỉ việc tại Sabeco, được
biết thời gian nghỉ việc từ ngày 20/6 tới đây. Ông Nguyễn
Minh An, Phó tổng giám đốc Sabeco đã có đơn xin nghỉ việc
sau 4 năm công tác tại vị trí này.
Nếu đơn xin nghỉ việc của ông An được chấp thuận, sẽ chỉ
còn ông Lâm Du An là người Việt Nam duy nhất trong số 4
Phó tổng giám đốc Sabeco. Hiện ông Nguyễn Thành Nam
đang là Thành viên HĐQT đồng thời là Tổng giám đốc
Sabeco. Nhân sự HĐQT của Sabeco hiện đang có 6 người với
3 thành viên liên quan đến cổ đông lớn ThaiBev là ông Koh
Poh Tiong, Chủ tịch HĐQT, ông Sunyaluck Chaikajornwat,
Thành viên HĐQT Độc lập, ông Tan Tiang Hing, Malcolm,
thành viên HĐQT Độc lập.
Trước đó, cuối tháng 3 năm 2018 Thaibev đã gửi văn bản
đến Bộ Công Thương và Chính phủ bày tỏ quan ngại khi chưa
được trực tiếp tham gia HĐQT và điều hành Sabeco dù đã sở
hữu gần 54% cổ phần.
Nguồn: Bizlive - http://soha.vn/lai-co-bien-dong-nhan-su-tai-sabeco-
20180531165612314.htm

191
 5.2.4. Các mô hình cấu trúc tổ chức

5.2.4.1. Cấu trúc tổ chức đơn giản

Đặc điểm:
- Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người.
- Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều.
- Mọi thông tin đều được tập trung về cho người quản lý cao
nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.

Mô hình cấu trúc tổ chức đơn giản:

Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức đơn giản trong
doanh nghiệp như sau:

Giám đốc

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Ưu điểm:
- Gọn nhẹ, linh hoạt.
- Chi phí quản lý ít.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng.

Nhược điểm:
- Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng
một lúc nên đòi hỏi phải có kiến thức toàn diện; hạn chế sử dụng
các chuyên gia giỏi theo từng lĩnh vực.

192
 - Tình trạng quá tải đối với cấp quản trị khi công việc quản
trị ngày càng nhiều lên hoặc quy mô tổ chức ngày càng lớn.

5.2.4.2. Cấu trúc tổ chức chức năng

Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là
một bộ phận hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số
chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức.
- Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập
trung lại trong một tuyến chức năng. Ví dụ trong một doanh
nghiệp, cấu trúc tổ chức có thể chia theo các chức năng sản xuất,
thương mại, nhân sự, tài chính, marketing...

Mô hình cấu trúc tổ chức chức năng:

Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức chức năng của
doanh nghiệp như sau:

Ban Giám đốc

Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Nhân sự Tài chính Marketing

Ưu điểm:
- Phản ánh logic chức năng.
- Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hoá công việc.
- Nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo và huấn luyện nhân sự, không
đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.

193
 - Sử dụng được các chuyên gia giỏi ở từng chức năng.
- Dễ kiểm soát.

Nhược điểm:
- Chỉ có cấp quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận.
- Tầm nhìn bị hạn chế; các nhà quản trị chức năng nhiều khi
chú ý tới mục tiêu chức năng hơn là mục tiêu chung của tổ chức.
- Tính phối hợp kém giữa các bộ phận chức năng và giữa nhà
quản trị với các bộ phận chức năng trong tổ chức.
- Tính hệ thống bị suy giảm.
- Kém linh hoạt.

5.2.4.3. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm

Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ
hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định.
- Mỗi nhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc
các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ
phận để hỗ trợ hay giúp việc.

Ưu điểm:
- Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
- Trách nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới.
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
- Linh hoạt trong việc đa dạng hoá.

Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lắp ở các bộ phận khác nhau.
- Khó kiểm soát.

194
 - Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.

Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm:

Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
của doanh nghiệp như sau:

Tổng giám đốc

Giám đốc Giám đốc Giám đốc

kinh doanh kinh doanh kinh doanh
sản phẩm may mặc sản phẩm điện tử sản phẩm mỹ phẩm

5.2.4.4. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý

Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.
- Mỗi nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phân
phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.

Ưu điểm:
- Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình.
- Chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương.
- Tận dụng tốt các lợi thế theo vùng.
- Quan hệ tốt với các đại diện địa phương.
- Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên.

195
 Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau.
- Phân tán nguồn lực.
- Khó kiểm soát.

Mô hình cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý:

Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức theo khu vực địa
lý của doanh nghiệp như sau:

Tổng giám đốc

GĐ khu vực GĐ khu vực GĐ khu vực GĐ khu vực

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Châu Âu

5.2.4.5. Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng

Đặc điểm:
- Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ
hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng
nào đó.
- Mỗi đơn vị định hướng theo từng đối tượng khách hàng tập
trung vào việc thoả mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng
chuyên biệt.

Mô hình cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng:

Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức định hướng theo
khách hàng của doanh nghiệp như sau:

196
 Tổng giám đốc

Giám đốc phụ trách Giám đốc phụ trách Giám đốc phụ trách
khách hàng cá nhân khách hàng tổ chức khách hàng cơ quan
nhà nước

Ưu điểm:
- Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các đối tượng
khách hàng khác nhau.
- Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán
hàng để đạt kết quả cuối cùng.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.

Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp.
- Công việc có thể bị trùng lắp ở các bộ phận khách hàng
khác nhau.
- Khó kiểm soát.
- Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.

5.2.4.6. Cấu trúc tổ chức dạng ma trận

Đặc điểm:
- Cấu trúc ma trận là cấu trúc kết hợp các cấu trúc tổ chức
trên để tận dụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa
những nhược điểm của chúng.
- Cấu trúc ma trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức
năng và theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách
hàng), vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.

197
 Mô hình cấu trúc tổ chức dạng ma trận:
Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức dạng ma trận
của doanh nghiệp như sau:

Tổng giám đốc

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

kinh doanh nhân sự tài chính marketing

Giám đốc khu

vực I

Giám đốc khu

vực II

Ưu điểm:
- Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích.
- Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ.
- Phối hợp tốt giữa các bộ phận.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
- Có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường.

Nhược điểm:
- Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến, vì vậy dễ
nảy sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh.
- Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận.
- Khó kiểm soát.

198
 5.2.4.7. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp
Đặc điểm:
- Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu
quả mọi nguồn lực trong tổ chức.
- Cấu trúc hỗn hợp có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế
những nhược điểm của các cấu trúc kết hợp.

Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp:

Có thể lấy ví dụ về mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp của
doanh nghiệp như sau:
Chủ tịch hãng

PCT PCT PCT PCT PCT

Sản xuất Kỹ thuật Marketing Tài chính Nhân sự

Tổng giám đốc Tổng giám đốc

sản phẩm nông nghiệp sản phẩm công nghiệp

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Khu vực I Khu vực II Khu vực I Khu vực II

Ưu điểm:
- Giải quyết được những tình huống phức tạp.
- Cho phép chuyên môn hoá một số cấu trúc tổ chức.
- Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị
Nhược điểm:
- Cấu trúc tổ chức phức tạp
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị
trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột
- Khó kiểm soát

199
 Hộp 5.3: Cấu trúc tổ chức ở FPT
Từ ngày 1/1/2016, Công ty Phần mềm FPT chính thức áp dụng
mô hình tổ chức mới nhằm thúc đẩy quá trình hướng tới mục
tiêu 1 tỷ USD và 30.000 người vào năm 2020.
FPT Software cơ cấu lại nhân sự cấp cao trong đội ngũ của
mình. Ban lãnh đạo FPT Software mới bao gồm: Chủ tịch,
Tổng giám đốc, và 6 Giám đốc: Giám đốc sản xuất (CDO);
Giám đốc Chất lượng (CQO); Giám đốc Công nghệ thông tin
(CIO); Giám đốc Phát triển Nguồn lực (CHRO); Giám đốc
Tài chính (CFO); Giám đốc Công nghệ (CTO). Cùng với đó,
FPT Software cũng thay đổi mô hình hoạt động trong nội bộ
với việc chia thành 9 khối, gồm: Phát triển kinh doanh; Sản
xuất; Quản lý Chất lượng; Quản lý và Phát triển Nguồn
lực; Tài chính; Hệ thống thông tin; Công nghệ; Khối hỗ trợ
cho Ban Tổng giám đốc và Trung tâm dịch vụ chia sẻ (SSC).

Sơ đồ tổ chức mới của FPT Software từ 1/1/2016.

200
 Trong đó, các thay đổi chính tập trung chủ yếu ở các
mảng: Head Office (HO); Oversea Branch (OB - chi nhánh
nước ngoài) và Delivery (sản xuất).
Cụ thể, hoạt động quản lý, hỗ trợ sản xuất và bán hàng
được tập trung hóa và chuyên môn hóa theo các khối ngành
dọc ở mức HO, nhằm nâng cao hiệu quả chỉ đạo toàn bộ hoạt
động của FPT Software và hỗ trợ mạnh mẽ hơn cho khối bán
hàng và sản xuất.
Tổ chức OB sẽ có đầy đủ chức năng từ bán hàng (sales),
trước bán hàng (pre-sales) và quản lý sản xuất (delivery) tại
chỗ. Khách hàng sẽ được quản lý trực tiếp bởi các OB thay vì
để một phần ở các đơn vị kinh doanh như trước đây. OB sẽ là
đơn vị chịu trách nhiệm cuối cùng về quan hệ với khách hàng
trên cơ sở hợp tác với offshore.
Các đơn vị thuộc khối Delivery (khối Sản xuất) tại
offshore sẽ tập trung vào việc tăng năng suất và chất lượng dự
án, chịu trách nhiệm về tăng trưởng và quản lý nguồn lực.
Tổ chức của khối Sản xuất gồm 3 loại hình: Đơn vị sản
xuất (FSU) theo lĩnh vực chuyên ngành (Vertical domain),
dịch vụ (services line - cross domain) và sản xuất chung (ITO
services), đáp ứng được nhu cầu mở rộng theo hướng chuyên
môn hóa sản xuất phù hợp trong từng giai đoạn phát triển. Các
đơn vị sản xuất trên sẽ được quản lý theo mô hình matrix (ma
trận), có sự chỉ đạo và hỗ trợ theo ngành dọc từ HO.
Mô hình tổ chức mới của FPT Software được thiết kế theo
chuẩn quốc tế của ngành dịch vụ Công nghệ thông tin nhằm
nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả hoạt động và dịch vụ
khách hàng hướng tới mục tiêu tăng trưởng nhanh và bền vững.
Nguồn: http://chungta.vn/tin-tuc/kinh-doanh/fpt-software-thay-doi-co-
cau-to-chuc-45914.html

201
 5.3. Phân quyền trong tổ chức

5.3.1. Khái niệm và các hình thức phân quyền

5.3.1.1. Khái niệm

Sau khi thiết kế mô hình cấu trúc tổ chức, nhiệm vụ rất quan
trọng của nhà quản trị là phân công nhiệm vụ và quyền hạn cho
các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Có như vậy, bộ máy tổ chức
mới được vận hành theo đúng mục tiêu của tổ chức. Quá trình đó
chính là phân quyền trong tổ chức.
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn
cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn
thành nhiệm vụ đó.
Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần
công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt
mục tiêu.
Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực
của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ.
Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ
và hoàn thành đúng với yêu cầu của người giao.
Trong trường hợp quyền hạn không được giao phó, người ta
nói đến tập quyền. Tập quyền là quá trình thâu tóm quyền ra
quyết định vào trong tay một người.
Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng
không thể có sự phân quyền tuyệt đối, bởi lẽ nếu nhà quản trị
giao phó hết quyền lực của mình, thì vị trí, vai trò quản trị của họ
sẽ mất đi, các quyết định quản trị của họ có thể bị vô hiệu hóa, vì
thế các mục tiêu quản trị có thể không thực hiện được, hệ thống
tổ chức có nguy cơ bị suy giảm.
Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phải giao
cho cá nhân, nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm

202
giữ trong một thời gian nhất định, vì vậy quyền hạn luôn gắn liền
với cá nhân.
Quyền hạn sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức,
phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Đối với nhà quản trị, quyền
hạn thường gắn với quyền ra quyết định, gắn với quyền lực.
Quyền hạn là công cụ của nhà quản trị, nhà quản trị muốn quản trị
phải có quyền. Tuy nhiên, quyền này phải hợp pháp và chính
đáng, tức là quyền này phải được tổ chức chính thức phân công,
được tập thể thừa nhận theo các quy định chính thức hiện hành.
Nhà quản trị có thể và cần phải giao quyền hạn xuống cho
nhân viên để họ có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ những vẫn
phải gánh chịu trách nhiệm.
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định
trong một tổ chức. Nó là cơ sở của việc ủy quyền. Phân quyền
liên quan chặt chẽ đến việc giao phó quyền lực của nhà quản trị,
nó phản ánh quan điểm, đường lối quản trị của nhà quản trị, nhất
là của nhà quản trị cấp cao. Thực tế cho thấy, trong một tổ chức,
mức độ phân quyền càng lớn khi:
1. Số lượng các quyết định do các nhà quản trị ở cấp quản trị
thấp hơn đề ra ngày càng nhiều.
2. Các quyết định do các nhà quản trị ở cấp quản trị thấp hơn
đề ra ngày càng quan trọng.
3. Các quyết định do các nhà quản trị ở cấp quản trị thấp hơn
đề ra có ảnh hưởng lớn đến các lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
4. Do đặc điểm công việc không đòi hỏi nhà quản trị phải
trực tiếp kiểm tra, giám sát chặt chẽ, nghiêm ngặt.

5.3.1.2. Các hình thức phân quyền

Có nhiều hình thức phân quyền khác nhau trong tổ chức.
Thông thường, phân quyền được chia làm hai hình thức: phân
quyền theo chức năng và phân quyền theo chiến lược.

203
 Phân quyền theo chức năng
Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm vụ của
tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự,
tài chính...

Phân quyền theo chiến lược

Là hình thức phân quyền cho các cấp bậc trung gian phía
dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả,
chọn lựa đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm...

5.3.1.3. Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức

Mục đích của phân quyền chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho
cá nhân, bộ phận trong tổ chức thực hiện tốt nhất chức năng,
nhiệm vụ, đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những
yêu cầu đặt ra của tổ chức. Nếu không thực hiện tốt phân quyền,
tổ chức sẽ khó đạt đạt mục tiêu đề ra. Vì vậy, việc phân quyền
trong tổ chức là cần thiết, đáp ứng nhu cầu khách quan của sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức còn xuất phát từ
những ích lợi khi phân quyền, cụ thể là:
Khi được phân công rõ ràng nhiệm vụ và quyền hạn, nhà
quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn;
Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển
các nhà quản trị chuyên nghiệp;
Phân quyền sẽ giúp người thừa hành có khả năng thực hiện
quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công việc được
nhanh hơn;
Phân công nhiệm vụ trong phân quyền được coi là một trong
những hình thức đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát
triển, từ đó động viên kích thích họ làm việc tốt hơn;

204
 Phân quyền làm giảm áp lực về công việc đối với các nhà
quản trị cấp trên, nhất là đối với nhà quản trị cấp cao, tạo điều
kiện cho họ tập trung vào các vấn đề chiến lược;
Phân quyền giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà
quản trị cấp cao, đồng thời tạo ra môi trường rèn luyện, đào tạo
và thử thách các nhà quản trị cấp trung để họ có những chuẩn bị
cần thiết cho sự thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần.
Ở bất cứ tổ chức nào, phân quyền rất quan trọng và cần thiết.
Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần lưu ý một số vấn đề có thể nảy
sinh khi phân quyền:
Một là, sự kiểm soát chặt chẽ của người lãnh đạo khiến người
thực hiện không thấy thoải mái.
Hai là, phạm vi quyền hạn có thể không rõ ràng.
Ba là, người dưới quyền không đủ năng lực.
Bốn là, quyền hạn không tương xứng với trách nhiệm.
Vì vậy, nhà quản trị cần phải phân định và xác định rõ quyền
hạn trong tổ chức để quản trị. Nếu không giải quyết thỏa đáng
vấn đề này thì hậu quả có thể xảy ra mà nhà quản trị khó lường
trước được. Theo Harold Koontz (1993): “Vấn đề lớn nhất của
việc phân quyền là sự mất khả năng kiểm tra. Chẳng có doanh
nghiệp nào lại phân quyền đến mức để cho sự tồn tại của nó bị đe
dọa và việc đạt tới các mục tiêu của nó bị thất bại”.

Hộp 5.4: Phân quyền phát huy thế mạnh

Một trong những bài học kinh doanh đắt giá nhất cho các
nhà quản lý đó là: “Hãy thuê những người thông minh hơn
mình”. Điều này có nghĩa là người mà bạn thuê phải có nhiều
thế mạnh và chính bạn cũng phải cho họ có quyền tự do phát
huy thế mạnh của mình.
Trong cuốn sách “Do Nothing: How to Stop Over

205
 Managing and Become a Great Leader”, giáo sư J. Keith
Murnighan đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân công
nhiệm vụ cho các nhân viên chuyên môn. Ông cho rằng hiện
nay, nhiều vị giám đốc đã can thiệp quá sâu vào công tác quản
lý mà quên đi trách nhiệm của mình. Ông viết: “Cái nhìn sâu
sắc ở đây rất đơn giản: Bạn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu
quả nếu biết cách phân công chứ không phải tự mình làm mọi
việc. Nói cách khác, hãy ngừng làm việc và bắt đầu dẫn dắt”.
Bạn hãy thuê những người giỏi nhất, sau đó trao cho họ
quyền được phát huy hết thế mạnh của mình. Làm như vậy,
nhà quản lý sẽ có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả
hơn, tạo ra môi trường làm việc thông thoáng hơn và phát huy
tính độc lập của nhân viên.
Nguồn: Theo Những lý do khiến nhân viên không phục nhà quản lý,
http://cafef.vn/nhung-ly-do-khien-nhan-vien-khong-phuc-nha-quan-ly-
20170321142636138.chn

5.3.2. Các yêu cầu khi phân quyền

Phân quyền là tất yếu trong quá trình quản trị một tổ chức.
Để thực hiện tốt phân quyền, đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện
và đáp ứng các yêu cầu sau đây khi phân quyền:
1. Phải biết rộng rãi với cấp dưới. Sự rộng rãi làm cho người
được nhận nhiệm vụ một cách thoải mái, có như vậy mới phát
huy tính chủ động và khả năng tư duy sáng tạo của cấp dưới, tạo
cho cấp dưới có cơ hội để tự thể hiện và khẳng định bản thân.
2. Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất
định, kể cả quyền ra quyết định. Có như vậy, nhà quản trị tránh
được hiện tượng “ôm đồm” công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả
công việc.
3. Phải biết tin tưởng ở cấp dưới. Cấp dưới được cấp trên tin
tưởng sẽ cố gắng hết mình với công việc. Tuy nhiên, không vì

206
quá tin cấp dưới mà nhà quản trị buông lỏng sự kiểm tra, giám
sát hoạt động của cấp dưới.
4. Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới, sẵn sàng chia sẻ
những khó khăn thất bại với họ. Làm được như vậy, nhà quản trị
sẽ là chỗ dựa tin cậy cho cấp dưới, tạo động lực cho cấp dưới
thực hiện nhiệm vụ được phân công.
5. Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới. Mặc dù
phân quyền cho cấp dưới nhưng nhà quản trị không buông lỏng
hoạt động kiểm soát. Nhà quản trị thực hiện tốt công việc kiểm
tra sẽ giúp phát hiện nhanh chóng những vấn đề phát sinh cần
phải giải quyết khi cấp dưới thực hiện nhiệm vụ để kịp thời có
các giải pháp hợp lý để điều chỉnh. Mặt khác, qua kiểm tra, nhà
quản trị đánh giá chính xác năng lực và khả năng phát triển của
cấp dưới.
Theo Harold Koontz (1993), “Cốt lõi của việc phân quyền có
hiệu quả là sự cân bằng thích đáng giữa cái gì cần phải tập trung
và cái gì cần phải phân tán”. Việc phân quyền trong tổ chức, vì
thế, đòi hỏi nhà quản trị không chỉ phân quyền một cách khoa
học mà còn đòi hỏi nhà quản trị phải thực sự khéo léo, tinh tế và
nhân văn, bởi phân quyền là cả một nghệ thuật.

5.3.3. Quá trình phân quyền

Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao
nhiệm vụ.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ.
Trong quá trình phân quyền, nhà quản trị cần đảm bảo sự cân
đối giữa nhiệm vụ và quyền hạn phân cho cấp dưới. Nếu nhiệm
vụ nhiều mà quyền hạn ít, dẫn đến cấp dưới làm việc thiếu tinh
thần trách nhiệm; Ngược lại, quyền hạn được giao vượt quá

207
nhiệm vụ đặt ra thì cấp dưới sẽ lạm dụng quyền hạn, có thể gây
ra tổn thất cho tổ chức. Vì vậy, xác định ranh giới quyền hạn,
nhiệm vụ một cách rõ ràng là biện pháp tốt nhất đảm bảo hiệu
quả của phân quyền trong tổ chức.

5.3.4. Tầm hạn quản trị

5.3.4.1. Khái niệm và phân loại tầm hạn quản trị

a) Khái niệm
Tầm hạn quản trị (hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát) là khái
niệm dùng để chỉ số lượng cấp dưới mà một nhà quản trị có thể
quản lý trực tiếp một cách có hiệu quả.
Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung
gian và số lượng nhà quản trị trong một tổ chức nên có liên quan
trực tiếp đến việc xây dựng bộ máy tổ chức, đến việc phân quyền.
Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là
lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm của các nhà quản trị trong
thực tế, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung bình
trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có
thể tăng lên đến 12 hay 16 trong trường hợp nhân viên dưới
quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người
khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực
hiện là phức tạp.

b) Phân loại
Tùy theo số tầng nấc trung gian mà tầm hạn quản trị được
chia làm hai loại: tầm hạn quản trị rộng và tầm hạn quản trị hẹp.

Tầm hạn quản trị rộng:

Tầm hạn quản trị rộng thể hiện khả năng một nhà quản trị
quản lý trực tiếp nhiều bộ phận hay cá nhân nhân dưới quyền.
Với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian.

208
 Tầm hạn quản rộng có ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí quản lý.
- Giảm số cấp quản trị nên các mối quan hệ trong tổ chức ít
phức tạp.
- Cấp trên phân chia quyền hạn nhiều.
Tầm hạn quản trị rộng có nhược điểm:
- Có thể dẫn đến sự quá tải của nhà quản trị cấp trên, ảnh
hưởng đến tính kịp thời của việc ra quyết định, nên cần nhà quản
trị giỏi.
- Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp có thể bị chậm chễ.
- Có nguy cơ khó kiểm soát.
Như vậy, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị
có năng lực, nhiều kinh nghiệm; khi cấp dưới có trình độ làm
việc khá, có công việc tương đối ổn định, ít thay đổi theo một kế
hoạch rõ ràng và được nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động
khá nhiều.

Tầm hạn quản trị hẹp:

Tầm hạn quản trị hẹp thể hiện khả năng một nhà quản trị
quản lý trực tiếp một số ít bộ phận hay cá nhân dưới quyền. Với
tầm hạn quản trị hẹp, tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian.
Tầm hạn quản hẹp có ưu điểm:
- Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp dễ dàng, nhanh chóng.
- Kiểm soát chặt chẽ cấp dưới.
Tầm hạn quản trị hẹp có nhược điểm:
- Số cấp quản trị nhiều, nên làm tăng chi phí quản lý.
- Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới.
Như vậy, tầm hạn quản trị hẹp thích hợp với nhà quản trị
năng lực hạn chế, ít kinh nghiệm quản lý, trình độ của cấp dưới

209
không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay
đổi, công việc không có kế hoạch.

5.3.4.2. Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị có ý nghĩa quan trọng đối với thiết kế cấu
trúc tổ chức. Thông thường, người ta không thích những bộ máy
tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì nếu nhiều tầng nấc trung
gian, các thông tin được truyền qua nhiều tầng nấc sẽ bị chậm
chễ, thậm chí bị sai lệch, nên mọi người muốn bỏ bớt các tầng
nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy
nhiên, vấn đề các tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản
trị rộng hay hẹp.
Để xác định tầm hạn quản trị rộng hay tầm hạn quản trị hẹp
trong tổ chức, cần căn cứ vào các yếu tố sau đây:
- Năng lực của nhà quản trị.
- Trình độ cấp dưới.
- Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới.
- Tính chất kế hoạch của công việc.
- Mức độ ổn định của công việc.
- Kỹ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin.

5.4. Hệ thống tổ chức không chính thức

5.4.1. Đặc điểm và sự tồn tại khách quan của hệ thống tổ
chức không chính thức
5.4.1.1. Khái niệm và đặc điểm của hệ thống tổ chức không
chính thức
a) Khái niệm
Hệ thống tổ chức chính thức (hệ thống tổ chức thứ nhất) là hệ
thống tổ chức được hình thành nhằm xác định vai trò chính thức
của các thành viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được

210
mục tiêu. Hệ thống tổ chức chính thức bao gồm các nhóm chính
thức được hình thành trong quá trình thực hiện chức năng tổ
chức và theo ý muốn chủ quan của nhà quản trị.
Hệ thống tổ chức không chính thức (hệ thống tổ chức thứ hai)
là hệ thống tổ chức bao gồm các nhóm và các mối quan hệ không
chính thức được hình thành một cách tự phát, tự nguyện, không
theo kế hoạch và ý muốn của nhà quản trị.

b) Đặc điểm:
Hệ thống tổ chức không chính thức có các đặc điểm sau đây:
Một là, mục tiêu hoạt động của tổ chức không chính thức
mang tính chất tự phát, do các thành viên trong nhóm tự đề ra;
mục tiêu này có thể thay đổi linh hoạt theo nhu cầu của các thành
viên trong tổ chức.
Hai là, hệ thống tổ chức không chính thức cũng có kỷ luật
nhóm, có thủ lĩnh nhóm; Trong đó, vai trò của thủ lĩnh nhóm được
thể hiện rõ nét trong quá trình điều hành hoạt động của tổ chức.
Ba là, trong hệ thống tổ chức không chính thức cũng có hoạt
động kiểm soát, tuy nhiên, hoạt động kiểm soát mang tính xã hội.
Bốn là, trong hệ thống tổ chức không chính thức luôn tiềm ẩn
những yếu tố chống đối sự đổi mới khi sự đổi mới ảnh hưởng
tiêu cực đến hệ thống tổ chức này.

5.4.1.2. Sự tồn tại khách quan của hệ thống tổ chức không

chính thức
Hệ thống tổ chức không chính thức luôn tồn tại cùng hệ
thống tổ chức chính thức làm cho tổ chức tạo thành một chỉnh
thể, tạo nên văn hóa tổ chức mang tính đặc thù. Sở dĩ hệ thống tổ
chức không chính thức tồn tại khách quan là do:
- Do nhu cầu về hội nhập.
- Do nhu cầu được bảo vệ và giúp đỡ lẫn nhau.

211
 - Do nhu cầu về trao đổi thông tin.
- Do tình cảm cá nhân.

5.4.2. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu hệ thống tổ

chức không chính thức
Trong một tổ chức, bên cạnh hệ thống tổ chức chính thức
luôn có sự tồn tại của hệ thống tổ chức không chính thức. Vì vậy,
nhà quản trị không chỉ quan tâm đến xây dựng và vận hành tổ
chức chính thức mà còn cần phải hiểu rõ và “chăm sóc” hệ thống
tổ chức không chính thức, bởi lẽ:
Thứ nhất, hệ thống tổ chức không chính thức có vai trò quan
trọng trong tổ chức. Vai trò đó được thể hiện ở chỗ:
(i) Hệ thống tổ chức không chính thức khắc phục những hạn
chế của hệ thống tổ chức chính thức.
(ii) Qua hệ thống tổ chức không chính thức, thông tin được
truyền đạt nhanh chóng, kịp thời, chính xác và đầy đủ.
(iii) Hệ thống tổ chức chính thức và không chính chính thức có
tác động qua lại, phụ thuộc, chi phối lẫn nhau, bổ sung cho nhau.
Thứ hai, hệ thống tổ chức chính thức tạo ra nền móng cho
hoạt động quản trị. Hệ thống tổ chức không chính thức giúp
ích cho hệ thống tổ chức chính thức trong việc đạt được mục
tiêu chung.
Thứ ba, hệ thống tổ chức chính thức cần tạo điều kiện và hỗ
trợ cho hệ thống tổ chức không chính thức, nếu không hệ thống
tổ chức không chính thức rất dễ đi lệch hướng và chống đối lại
hệ thống tổ chức chính thức.

5.4.3. Những vấn đề cần lưu ý khi ứng xử với hệ thống tổ

chức không chính thức
Mặc dù hệ thống tổ chức không chính thức tồn tại khách
quan và có vai trò quan trọng trong sự hỗ trợ hệ thống chính

212
thức thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị vẫn cần phải
lưu ý những vấn đề sau đây để quản trị hệ thống này một cách
hiệu quả:
Một là, thừa nhận sự tồn tại của hệ thống tổ chức không
chính thức.
Hai là, cho phép hệ thống tổ chức không chính thức tham gia
vào quá trình ra quyết định quản trị.
Ba là, thường xuyên thu thập thông tin từ phía hệ thống tổ
chức không chính thức, đồng thời cũng phải cung cấp những
thông tin của hệ thống tổ chức chính thức cho hệ thống tổ chức
không chính thức.
Bốn là, cần có những biện pháp thích hợp để đối phó với những
tác động tiêu cực từ phía hệ thống tổ chức không chính thức.
Năm là, quan tâm tới việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá tổ
chức, đó là: Đảm bảo tính đồng nhất giữa các thành viên trong tổ
chức; Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, tạo ra tính ổn
định hệ thống xã hội trong tổ chức; Thiết lập cách ứng xử phù
hợp giữa các thành viên trong tổ chức.
Sáu là, thường xuyên kiểm tra, theo dõi những sự thay đổi từ
phía hệ thống tổ chức không chính thức, đặc biệt là những thay
đổi có thể tác động tiêu cực đến hệ thống tổ chức chính thức.
Mỗi tổ chức đều tồn tại song song hai hệ thống: hệ thống tổ
chức chính thức (hệ thống tổ chức thứ nhất) và hệ thống tổ chức
không chính thức (hệ thống tổ chức thứ hai). Chính sự tồn tại
hai hệ thống vừa thống nhất vừa mâu thuẫn này tạo nên văn hóa
tổ chức phản ánh những nét đặc trưng của mỗi tổ chức. Vì vậy,
nhà quản trị, nhất là nhà quản trị cấp cao cần nhận biết, chăm
lo, hoàn thiện và phát triển cả hai hệ thống tổ chức và cũng
chính là phát triển văn hóa tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu
của tổ chức.

213
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức?
2. Phân tích khái niệm, đặc điểm và các nguyên tắc cấu trúc
tổ chức?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức?
4. Trình bày đặc điểm, ưu điểm, và nhược điểm của các mô
hình cấu trúc tổ chức?
5. Phân quyền trong tổ chức là gì? Phân tích sự cần thiết, và
các yêu cầu khi phân quyền?
6. Thế nào là tầm hạn quản trị? Nhà quản trị cần căn cứ vào
các yếu tố nào để xác định tầm hạn quản trị?
7. Phân tích khái niệm, đặc điểm của hệ thống tổ chức không
chính thức? Nhà quản trị cần lưu ý những gì khi ứng xử với hệ
thống tổ chức không chính thức?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Công ty quần áo may sẵn
“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị
công tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này”, ông Minh
vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản
xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã
tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang
phát triển nơi tôi muốn tất cả mọi người quản lý và nhân viên
của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ.
Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mọi
người cảm thấy họ có cương vị riêng - mỗi ô trong sơ đồ - và vì
thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào
với ý như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với
doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một

214
công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì
tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ
mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General
Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi không bao giờ
muốn chúng ta như vậy”.
Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và
bản mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán
trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng
hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự
thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng
“quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận
được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi công
việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công
tác, tôi phải dấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh
không sao tìm được”.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông
Minh và cô Lan?
Câu 2: Theo anh (chị), một doanh nghiệp có cần thiết phải
xây dựng cơ cấu tổ chức không? Tại sao?

Bài 2: Thay đổi cơ cấu tổ chức - Bài toán hiệu quả

Năm 2003, Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lý không
hiệu quả. Trước áp lực của các cổ đông và dư luận, ban lãnh đạo
công ty một mặt tìm cách giải quyết khủng hoảng, mặt khác quyết
tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc. Công ty quyết định đầu tư xây
dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh
doanh và quản lý. Bibica đã cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin gồm
email, website, COS (Company Operation System - Văn phòng
điện tử) và ERP (Enterprise Resource Planning - Hệ thống hoạch
định nguồn lực doanh nghiệp) với tổng vốn đầu tư trên 2 tỷ đồng.

215
Bibica đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó giám đốc), xây
dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc điều hành và các giám đốc
các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng...) cho
phù hợp với hệ thống thông tin mà công ty đầu tư.
Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng
hệ thống mới rất cao, gần 10%. Công ty vẫn kiên quyết thực hiện.
Nhân viên vốn quen với hệ thống cũ bắt đầu phản ứng. Có trường
hợp nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để bán hàng sau đó mới
nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không chấp
nhận cách làm này, bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ
thống mới. Nhân viên nào sợ hệ thống mới không chuẩn mực thì
phải lấy số liệu trên hệ thống mới nhập vào hệ thống cũ để báo
cáo chứ không được làm ngược lại. Công ty sẵn sàng bố trí thêm
nhân sự để nhập số liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với
cách làm mới và công ty đã đưa hệ thống lên mạng. Việc tổ chức
và quản lý hoạt động theo ERP đã giúp doanh nghiệp kiểm soát
được tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính
xác, cung cấp báo cáo tài chính tin cậy cho cổ đông.
Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho
doanh nghiệp nắm rõ con số nguyên vật liệu cần trong từng giai
đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số lượng và thời gian cho mỗi
đơn hàng... Từ đó có thể đưa ra các quyết định chính xác kịp thời
về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng chậm trễ hạn
đơn hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất...
Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào
giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhận sự phù hợp với
chiến lược phát triển công nghệ thông tin đã giúp Bibica không
những đứng vững mà liên tục phát triển với hai nhà máy sản
xuất, 4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu 290 tỷ
đồng (năm 2005) doanh nghiệp đã trở thành 1 trong 21 thương
hiệu nổi tiếng Việt Nam (do Bộ Văn Hóa Thông Tin công nhận
năm 2004) và được vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê 2006.

216
 Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) có nhận xét gì về công tác tổ chức ở công ty
Bibica?
Câu 2: Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống
này là gì?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5

1. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB.
Giao thông Vận tải.
2. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB.
Cengage Learning và NXB. Hồng Đức.
3. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich
(2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê.
4. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB. Trẻ.
5. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến
mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
6. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc
Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
7. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề
cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
8. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston
Houghton Miflin.
9. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngô Xuân Bình (2006),
Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
10. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
11. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
12. Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lý tài năng, NXB.
Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

217
 CHƯƠNG 6
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được
những nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo, cụ thể:
- Khái niệm lãnh đạo và các nguyên tắc của lãnh đạo.
- Các phong cách lãnh đạo, một số tiếp cận về phong cách
lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với điều kiện
và hoàn cảnh cụ thể.
- Khái niệm động cơ và những lý thuyết hiện đại về động cơ -
cơ sở cho hoạt động lãnh đạo.
- Khái niệm về nhóm, các loại nhóm trong một tổ chức và
quản trị nhóm theo tiến trình phát triển của nhóm.
- Khái niệm xung đột trong một tổ chức, tính tất yếu của
xung đột trong tổ chức, các loại xung đột, nguyên nhân và cách
thức xử lý chúng.

6.1. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo

6.1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo

Các nhà nghiên cứu lý luận và thực hành quản trị tổ chức đã
đưa ra những cách hiểu khác nhau về lãnh đạo tùy thuộc vào
phương pháp tiếp cận nghiên cứu của họ.
Theo Harold, Koontz, Cefril, Donnell và Heinz Weihrich
(1968): “Lãnh đạo là nghệ thuật tác động đến con người nhằm
tạo ra những nỗ lực nơi họ để họ hoàn thành các nhiệm vụ
được giao”.

218
 Theo A F Stonner và Chales Walker (1987): “Lãnh đạo là
quá trình điều khiển hướng dẫn và tác động đến các thành viên
của nhóm để họ thực hiện nhiệm vụ”.
Còn theo John C. Maxwell (2009) - chuyên gia và bậc thầy
nổi tiếng thế giới về nghệ thuật lãnh đạo thì coi “lãnh đạo là gây
ảnh hưởng”, ông cho thế là đủ.
Jeffrey J. Fox (2008) cho rằng: “Lãnh đạo là năng lực gây
ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để thúc đẩy họ tự nguyện
thực hiện mục tiêu của tổ chức”.
Các quan điểm trên đây đều có những điểm chung, đều coi
lãnh đạo là:
(i) Gây ảnh hưởng.
(ii) Đối tượng gây ảnh hưởng là nhân viên hay một nhóm.
(iii) Mục đích của gây ảnh hưởng là làm cho những
người/nhóm người chịu tác động của ảnh hưởng nỗ lực, tự
nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, lãnh đạo có thể hiểu như sau:
Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để họ
hoàn thành một cách tự nguyện các mục tiêu của tổ chức.
Khái niệm trên cho thấy nội hàm của lãnh đạo được thể hiện
qua các nội dung sau:
Một là, gây ảnh hưởng nhằm tác động đến nhận thức của con
người qua đó điều chỉnh hành vi và hành động của họ để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Hai là, hoạt động gây ảnh hưởng gồm: tạo động lực, hướng
dẫn và các hoạt động khác bằng những phong cách lãnh đạo
thích hợp với mỗi thời điểm, hoàn cảnh, đảm bảo tính khoa học
và nghệ thuật trong thực hành lãnh đạo.
Ba là, để gây ảnh hưởng, người lãnh đạo phải có quyền lực,
quyền lực nhà lãnh đạo có thể được tổ chức trao, cũng có thể do họ
tự tạo ra bằng tài năng, uy tín, sức hấp dẫn, sự gương mẫu, đi đầu...

219
 Nhà lãnh đạo là người gây ảnh hướng đến cá nhân hay tổ
chức để từ đó họ tự nguyện, nỗ lực, hoàn thành mục tiêu của nhà
lãnh đạo hay tổ chức.
Nhà lãnh đạo khác với nhà quản trị. Nhà lãnh đạo có thể gây
ảnh hướng lên cấp trên, đồng cấp hay cấp dưới. Theo John C.
Maxwell (2009): “Bạn có thể lãnh đạo mọi người bất cứ vị trí
nào trong tổ chức”, còn theo John Kotter (1993): Nhà quản trị là
người giải quyết những vấn đề phức tạp nhờ lên kế hoạch chính
thức, xây dựng cơ cấu tổ chức, điều hành và giám sát kết quả
hoạt động của tổ chức do họ phụ trách. Nhà lãnh đạo xây dựng
một tầm nhìn, thu hút mọi người và truyền cảm hứng cho họ để
thực hiện cảm hứng đó. Nhà quản trị đều có một chức vụ nào đó,
còn nhà lãnh đạo có thể có chức vụ hoặc không.
Nhà quản trị thực hành chức năng lãnh đạo, song điều đó
không phải luôn đồng nhất với họ đã là nhà lãnh đạo, theo John
C. Maxwell (2009): “Bạn có thể ban cho ai đó một chức vụ,
nhưng bạn không thể ban cho người đó vai trò lãnh đạo thực sự.
Tầm ảnh hưởng phải được xây dựng”. Điều đó có nghĩa là để trở
thành nhà lãnh đạo họ phải tạo dựng và duy trì được tầm ảnh
hưởng. Tuy vậy phải thừa nhận rằng rất khó lãnh đạo những
người không thuộc quyền hạn của nhà lãnh đạo, song nhà lãnh
đạo cần phải thay đổi suy nghĩ từ: tôi muốn một chức vụ khiến
mọi người đi theo thành tôi muốn trở thành người mọi người
muốn đi theo, có nghĩa là để lãnh đạo thì người lãnh đạo không
nên chủ yếu dựa vào sự gây ảnh hưởng do yếu tố quyền lực từ
chức vụ mà phải tạo dựng cho mình uy tín và các phẩm chất cá
nhân khác để thu phục nhân tâm.

6.1.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị
Sản phẩm hoạch định và tổ chức có trở thành kết quả hiện
thực mà nhà quản trị tổ chức mong muốn hay không tùy thuộc
vào hiệu quả của lãnh đạo vì các hoạt động quản trị như lập kế

220
hoạch, tổ chức, ra quyết định chỉ là những cái kén nằm im cho
đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực cho con người và
dẫn dắt họ hướng đến mục tiêu.
Lãnh đạo hiệu quả giúp khơi dậy được các nguồn tiềm năng
vô tận của mỗi cá nhân, tập thể, biến chúng thành sức mạnh vượt
qua mọi khó khăn, thách thức để đạt tới mục tiêu.
Hoạt động lãnh đạo thông qua sự hướng dẫn, khơi gợi, động
viên sẽ giúp nhân viên nâng cao năng lực bản thân, hoàn thiện các
phẩm chất cá nhân, đồng thời tạo động lực cho họ trong công việc.

Hộp 6.1: Lãnh đạo và Trí thông minh cảm xúc (EQ)
Điểm cốt lõi của trí thông minh cảm xúc - EQ đó là: Tự
nhận thức; Tự quản lý; Nhận thức xã hội; Quản lý quan hệ.
Steve Jobs là một trường hợp. Trở thành linh hồn của Apple,
là giám đốc điều hành và ông đưa Apple trở lại từ bờ vực phá
sản không những biến nó thành một trong những công ty có giá
trị nhất hành tinh. Tất cả những thành công trở nên ấn tượng
hơn nếu bạn biết rằng, mười hai năm trước đó, Jobs buộc phải
rời khỏi công ty mà chính ông góp phần xây dựng. Ở thời điểm
đó, Jobs có danh tiếng và là một nhân vật truyền cảm hứng cho
biết bao nhiêu người nhưng ông cũng được biết đến là một
người hống hách, thiếu kiên nhẫn, nóng nảy, rất gay gắt, có
phần khắc nghiệt và nhiều yêu cầu. Jobs khá tự mãn, rất ngoan
cố một triệu phú ba mươi mốt tuổi, người hầu như luôn tin rằng
tất cả những việc mình làm đều đúng. Mối quan hệ giữa ông và
ban giám đốc của Apple rơi vào khó khăn và dường như không
có cách giải quyết khi họ tước bỏ mọi trách nhiệm chính của
Jobs, khiến ông gần như không còn quyền lực nào trong công
ty. Jobs cảm thấy bản thân bị phản bội, ông rời bỏ công ty và
thành lập một start-up mới mang tên NeXT. Một điều đáng chú
ý là, một số nhân viên cao cấp của Apple cũng rời bỏ công ty để

221
đi theo ông chủ cũ của mình đến công ty mới. Vậy tại sao nhóm
người tài giỏi, sắc bén này lại rời khỏi vị trí an toàn như Apple
để tiếp tục làm việc với ông? Andy Cunningham - đại diện PR
của Jobs, cho biết, cô rất trân trọng khi làm việc với ông chủ cũ
nổi tiếng của mình: “Steve tác động đến cảm xúc mỗi ngày của
tôi với sự ngạc nhiên, tức giận và sự thỏa mãn cùng một lúc. Và
trong khi ông ấy có vẻ cũng rất khắt khe, nhưng đó cũng là một
vinh dự khi được làm việc với ông ấy. Những điều tuyệt vời nhất
trong cuộc sống này bao gồm sự hy sinh, nhưng sự đánh đổi sẽ
khiến mọi thứ trở nên đáng giá hơn...”.
Một câu hỏi được đặt ra là, Steve Jobs có sở hữu trí thông
minh cảm xúc không?
Ông chắc chắn đã tìm thấy một cách để thúc đẩy và truyền
cảm hứng cho nhiều người trong số những người ông đã làm việc
cùng và với hàng triệu người tiêu dùng khác trên toàn cầu - vượt
qua mọi rào cản ngôn ngữ và văn hóa khác biệt. Đây là tất cả các
dấu hiệu của nhận thức xã hội đặc biệt, cùng với khả năng tạo
ảnh hưởng - một khía cạnh quan trọng của quản lý quan hệ.
Nhưng về phong cách giao tiếp của Jobs, ông thường khiến
nhiều người khác phải tức giận và nản lòng? Ông vốn nổi tiếng
là người tâm trạng thay đổi thất thường, kiêu ngạo và quá tự
phụ. Thái độ của ông cũng làm phiền lòng rất nhiều người -
bao gồm cả gia đình và những người mà ông thân thiết. Bản
thân Jobs đổ lỗi điều này là do sự thiếu kiểm soát cảm xúc của
bản thân. Khi người viết tiểu sử của ông, Walter Isaacson hỏi
ông tại sao đôi khi lại có ý nghĩa như vậy, Jobs trả lời: “Đó
chính là con người thật của tôi, và bạn không thể mong đợi tôi
sẽ trở thành một người mà tôi không phải”.
Isaacson, người viết cuốn tiểu sử của Jobs, đã phỏng vấn
hơn một trăm bạn bè, người thân, đối thủ cạnh tranh và đồng
nghiệp của doanh nhân nổi tiếng, tin là có sự khác biệt. “Khi

222
 ông ấy làm tổn thương mọi người, không phải vì ông ấy thiếu
nhận thức về cảm xúc”, Isaacson viết. “Hoàn toàn ngược lại:
ông ấy có thể thu hút mọi người, hiểu suy nghĩ bên trong của
họ, biết cách liên hệ với họ, trêu chọc họ, hoặc thậm chí làm
tổn thương họ theo ý muốn”.
Từ câu chuyện của Jobs có thể thấy: Trí thông minh cảm
xúc được thể hiện bằng nhiều cách khác nhau. Ngoài việc
quyết định khả năng nào bạn muốn phát triển, bạn cũng phải
chọn cách làm thế nào để sử dụng chúng. “Mài vót” EQ của
bạn và đưa nó vào thực tế, sử dụng phạm vi đạo đức để điều
khiển những nỗ lực, cố gắng của bản thân và cho phép đạo
đức, giá trị hướng dẫn phát triển. Bởi vì đó là loại thông minh
cảm xúc tốt nhất - bí quyết lãnh đạo thành công.
Nguồn: Nguyễn Nguyễn (2018) - http://cafebiz.vn/tung-hong-hach-tu-
phu-va-nong-nay-steve-jobs-co-so-huu-eq-cao-nhu-moi-nguoi-van-
nghi-cau-tra-loi-se-khien-ban-bat-ngo-20180607203408255.chn

Sự gây ảnh hưởng đến nhân viên không chỉ bằng những tác
động trực tiếp mà còn bằng những cách gián tiếp qua việc tạo
môi trường làm việc, văn hóa tinh thần, tạo niềm tin và lý tưởng,
hoài bão, ước mơ cho đồng nghiệp, cấp dưới từ đó thúc đẩy họ tự
nguyện, nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức.

6.1.3. Các nguyên tắc lãnh đạo

Trong môi trường lãnh đạo ngày nay trong điều kiện hội nhập,
thế giới phẳng nhà lãnh đạo gặp nhiều thách thức lớn, phải đạt
được kết quả/mục tiêu với ít nhân viên hơn, tính gắn kết giữa nhân
viên với nhau và với nhà lãnh đạo ít hơn, thiếu tập trung hơn trong
khi đó các nhà lãnh đạo cần phải quy tụ được tập thể nhân viên,
thống nhất họ vào mục tiêu chung, khơi dậy những nỗ lực của họ
trong công việc do đó nhà lãnh đạo phải nắm bắt được cơ hội, dự

223
báo được rủi ro, phải tư duy và hành động sáng tạo và xử lý vấn
đề nhanh mới đảm bảo khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Theo nghiên cứu của tổ chức Acheve Global (2007): Nhân
viên ngày càng nhấn mạnh hơn vào các hành vi có tính đạo đức
của nhà lãnh đạo, họ cũng mong đợi những khả năng kỹ thuật, có
tư duy và tầm nhìn, thấy được xu hướng phát triển và cả hiệu quả
của những hành động, có khả năng quản lý cách làm việc, khả
năng hướng dẫn và phản hồi trong bối cảnh công việc và môi
trường thay đổi. Lãnh đạo trong bối cảnh đó đòi hỏi nhà lãnh đạo
phải có các phẩm chất cơ bản sau:
(i) Khả năng hợp tác làm việc với người khác để đạt hiệu quả
tốt hơn.
(ii) Sáng tạo (có tư duy sáng tạo, nhạy bén, dám mạo hiểm
để tận dụng cơ hội tối đa).
(iii) Có chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng quản lý được tích lũy
qua việc học tập không ngừng và tạo sự tín nhiệm với nhân viên.
(iv) Có tầm nhìn và chia sẻ tầm nhìn với người khác để cùng
nhau nỗ lực thực hiện tầm nhìn.
Những yếu tố trên đây mới chỉ là những điều kiện cần thiết
cho lãnh đạo thành công. Kết quả, hiệu quả của hoạt động lãnh
đạo còn tùy thuộc thực hành lãnh đạo trong mỗi tình huống, điều
kiện và môi trường cụ thể theo những nguyên tắc đảm bảo tính
khoa học và thực tiễn. Những nguyên tắc lãnh đạo dưới đây cho
phép nhà lãnh đạo đạt được kết quả, đồng thời đảm bảo được sự
gắn kết, qui tụ được nhân viên để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn
của nhà lãnh đạo.
- Lãnh đạo phải tập trung vào tình huống, vào vấn đề cần xử
lý, vào hành vi chứ không phải con người. Điều đó cho phép
người lãnh đạo việc tập trung vào yếu tố kỹ thuật đảm bảo khách
quan trong xử lý tình huống, đồng thời vừa gây ảnh hưởng (đến
hành vi) một cách hữu hiệu.

224
 - Duy trì sự tự tin và tinh thần làm việc của người khác. Đây
là yếu tố rất cơ bản tạo động lực và nhiệt huyết, sự sáng tạo của
người thực hiện nhiệm vụ được lãnh đạo giao.
- Duy trì và phát triển mối quan hệ có tính xây dựng với
người khác có liên quan trong hoạt động lãnh đạo (với cấp trên,
đồng cấp và cấp dưới).
Các mối quan hệ tốt tạo nền tảng cho sự “gây ảnh hưởng”,
giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác để ra quyết định và
giúp những người có liên quan chia sẻ các quyết định của lãnh
đạo, từ đó đảm bảo tính hiệu quả, khả thi của các quyết định.
- Lãnh đạo bằng cách tự mình phải làm gương cho người
khác: để người khác tự nguyện, nhiệt tình đi theo nhà lãnh đạo,
làm theo nhà lãnh đạo thì nhà lãnh đạo phải trở thành tấm gương
cho họ đây cũng là yếu tố quan trọng tạo nên uy tín cho nhà lãnh
đạo (lãnh đạo bằng uy tín).
- Cân nhắc và thận trọng trong hành động và ra quyết định: nhà
lãnh đạo có thể và cần phải mạo hiểm để chớp thời cơ, song vì
quyết định của nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng đến một tổ chức
hay cá nhân người thừa hành, do đó trong hoạt động hay ra quyết
định cần phải cân nhắc thận trọng hậu quả trước mắt và lâu dài.

Hộp 6.2: 21 nguyên tắc về tài năng lãnh đạo

của John Maxwell
1. Tài năng lãnh đạo xác định mức độ thành công
2. Thước đo lãnh đạo chính xác nhất là sự ảnh hưởng
3. Tài năng lãnh đạo phát triển hàng ngày chứ không phải
trong một ngày
4. Ai cũng có thể lái tàu nhưng không phải ai cũng có thể
là thuyền trưởng và vạch hành trình

225
 5. Khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng người khác lắng nghe
5*. Nhà lãnh đạo tạo giá trị bằng cách phục vụ người khác
6. Niềm tin là nền tảng quan trọng của người lãnh đạo
7. Mọi người đi theo sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo
mạnh mẽ hơn họ
8. Nhà lãnh đạo đánh giá được mọi thứ nhờ vào trực giác
của mình
9. Nhà lãnh đạo thu hút những người tương đồng với họ
10. Việc thu hút nhân tâm của nhà lãnh đạo phải thực hiện
trước mọi thực hiện khác
11. Mức độ thành công của nhà lãnh đạo do những người
thân tín nhất quyết định
12. Nhà lãnh đạo bản lĩnh chia sẻ quyền lực cho người khác
13. Nhà lạnh đạo tài năng sinh ra những nhà lãnh đạo khác
13*. Mọi người làm theo những gì họ thấy (Nhà lãnh đạo
phải là tấm gương)
14. Mọi người tin vào nhà lãnh đạo trước khi tin vào tầm
nhìn của họ
15. Nhà lãnh đạo tài ba tìm ra con đường cho tập thể dành
chiến thắng
16. Quán tính là bạn tri kỉ của nhà lãnh đạo
17. Nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc ưu tiên
18. Nhà lãnh đạo phải biết hy sinh để tiến về phía trước
19. Đối với người lãnh đạo hành động đúng thời điểm,
thời cơ xuất hiện là quan trọng
20. Để tăng trưởng hãy lãnh đạo cấp dưới để bùng nổ hãy
lãnh đạo nhà lãnh đạo
21. Giá trị bền vững của nhà lãnh đạo đo bằng sự kế thừa.
Nguồn: Tạp trí doanh nhân Sài Gòn - 2014

226
 Các nguyên tắc trên đây giúp nhà lãnh đạo định hướng được
suy nghĩ, hành động và ra quyết định đảm bảo tính khoa học,
chuyên nghiệp, tính thực tiễn cao do đó tạo nên sự thành công
cho hoạt động lãnh đạo. Tuy vậy việc vận dụng các nguyên tắc
cần phải linh hoạt, mềm dẻo phù hợp với điều kiện môi trường,
tình huống cụ thể của thực tiễn.

6.1.4. Phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức khá ổn định mà nhà quản
trị gây ảnh hưởng đến người thừa hành để thực hiện mục tiêu đã
đặt ra.
Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo hợp lý có ảnh hưởng lớn
đến kết quả, hiệu quả của hoạt động lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách lãnh đạo ở đó
người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu của người bị lãnh
đạo, phát huy mạnh mẽ được sức mạnh của cá nhân trong tập thể,
vừa đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả.
Có nhiều công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và
lựa chọn phong cách lãnh đạo, song nhìn chung phong cách lãnh
đạo thể hiện kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo, được
hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện
chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và môi
trường mà ở đó xảy ra sự tương tác giữa người lãnh đạo và người
thừa hành.
Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau của nhà quản trị tùy
theo các tiêu thức phân loại và cách tiếp cận nghiên cứu. Trên
thực tế, phong cách lãnh đạo của nhà quản trị thường được phân
loại theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà quản trị, hoặc phân
loại theo hướng coi công việc là trung tâm hay coi con người là
trung tâm trong mối quan hệ giữa công việc và con người.

227
 6.1.4.1. Theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà nhà trị
Klewin (1996), nhà tâm lý học của Mỹ thuộc trường đại học
Iowa đã nghiên cứu một cách có hệ thống các phong cách lãnh
đạo, theo ông có 3 kiểu (phong cách) lãnh đạo cơ bản: phong
cách chuyên quyền, phong cách dân chủ và phong cách tự do.
Nhà quản trị có thể lựa chọn các phong cách quản trị sao cho phù
hợp với đối tượng quản trị và môi trường quản trị.

a) Phong cách chuyên quyền

Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà
quản trị chủ yếu sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình
để tác động đến người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền:
 Thiên về sử dụng mệnh lệnh.
 Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
 Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của
mình để tự đề ra các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý
muốn hay quyết định của nhà quản trị.
 Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với các hoạt động của
cấp dưới.
 Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện
các chức năng quản trị mà chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc.
 Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức,
thông qua hệ thống tổ chức chính thức.
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:
 Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt
khoát khi đưa ra các quyết định quản trị. Điều này giúp cho họ
giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng. Trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị chuyên quyền có thể
chớp được các cơ hội kinh doanh.

228
  Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm
cá nhân về các quyết định của mình, “dám làm, dám chịu”, và do
vậy phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt
đẹp của bản thân.
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:
 Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức,
không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của những người dưới quyền.
 Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít
được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn
dẫn đến sự chống đối của cấp dưới.
 Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số
người có tâm lý lo sợ, lệ thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn
đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền.

b) Phong cách dân chủ

Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị
chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến
những người dưới quyền. Nói cách khác, họ rất ít sử dụng quyền
lực hay uy tín chức vụ để tác động đến những người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ:
 Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, hướng
dẫn đối với cấp dưới.
 Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
 Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền,
thu hút, lôi cuốn cả tập thể vào việc ra quyết định, thực hiện
quyết định.
 Các quyết định của nhà quản trị có tính mềm dẻo, định
hướng và hướng dẫn được chú ý nhiều hơn.
 Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính
thức, thông qua hệ thống tổ chức không chính thức.

229
 Các ưu điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:
 Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy
được tính sáng tạo của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động
cần thiết để giải quyết công việc.
 Quyết định của các nhà quản trị dân chủ thường được cấp
dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo.
 Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp
dưới, tạo ra được ê kíp làm việc trên cơ sở khai thác những ưu
điểm của hệ thống tổ chức không chính thức.
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:
 Nếu thiếu sự quyết đoán cần thiết, nhà quản trị dễ trở thành
người theo đuôi cấp dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường
đưa ra chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ.
 Nhà quản trị dân chủ nếu không có tài năng thực sự sẽ
không dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình,
từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới.
 Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để
lấy lòng cấp dưới.

c) Phong cách tự do
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít
sử dụng quyền lực để tác động đến những người dưới quyền,
thậm chí không có những tác động đến họ.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách tự do:
 Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin.
 Nhà quản trị thuờng rất ít thậm chí không tham gia vào hoạt
động tập thể và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác động
đến người dưới quyền.
 Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc
lập cao và quyền tự do hành động lớn.

230
 Các ưu điểm chủ yếu của phong cách tự do:
 Nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức
lực vào vấn đề chiến lược.
 Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của
cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra
quyết định quản trị. Điều này cho phép khai thác tài năng của
những người dưới quyền.
 Quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới chấp nhận,
đồng tình, ủng hộ và làm theo.
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách tự do:
 Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực, thậm chí để cho
những người dưới quyền lấn át quyền lực, khi đó không phát huy
được vai trò của nhà quản trị.
 Khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới; công việc
có thể bị trì trệ do thiếu sự tác động, thúc đẩy và giám sát.
 Nếu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo, thì mục tiêu của
nhà quản trị dễ bị đổ vỡ.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm và
chúng phát huy hiệu quả của lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình
huống, hoàn cảnh cụ thể nhất định.
Nhìn chung phong cách chuyên quyền, độc đoán thường
được sử dụng trong trường hợp phải hành động nhanh, ra quyết
định khẩn cấp để tận dụng cơ hội hay cần phải lập lại trật tự
nhanh chóng cho một tổ chức bất ổn. Những người có khí chất
nóng, bảo thủ, thông minh thường sử dụng phong cách này.
Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách
được sử dụng phổ biến và đem lại hiệu quả trong kinh tế thị
trường vốn đòi hỏi tính dân chủ, công khai, minh bạch cao; Những
nhà quản trị có tính cách ôn hòa. Trong điều kiện cấp dưới là
những người có tinh thần hợp tác, tập thể hòa đồng thường sử
dụng cách này. Tuy vậy không có nghĩa là phong cách dân chủ

231
luôn phát huy tác dụng tốt cho mọi trường hợp. Khi sử dụng
phong cách dân chủ cũng lưu ý phải tránh các trường hợp theo
đuôi quần chúng để được lòng cấp dưới hoặc dân chủ giả hiệu.
Phong cách lãnh đạo tự do thường được áp dụng cho các
trường hợp cần phát huy cao độ tính tự chủ, sáng tạo của cấp
dưới cho các đối tượng có trình độ cao, có ý thức tự giác hoặc
những người không thích giao tiếp xã hội hoặc trong các hoạt
động cần lấy ý kiến rộng rãi của tập thể (ví dụ trong xây dựng
chiến lược, ra các quyết định cho tương lai, dài hạn).
K. Lewin (1996) và đồng sự khi nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo đã đi đến kết luận: lãnh đạo dân chủ đem lại kết quả
hữu ích cả về số lượng lẫn chất lượng, còn theo góc độ thành tích
thì lãnh đạo tự do là kém hiệu quả nhất so với lãnh đạo dân chủ
và độc đoán song bù lại nó đem lại sự hài lòng cao của nhân
viên. Trong trường hợp số lượng và chất lượng hoàn thành như
nhau ở hai phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ thì phong
cách lãnh đạo dân chủ đem lại sự hài lòng, thỏa mãn cao hơn của
nhân viên và tập thể.

6.1.4.2. Theo hướng quan tâm đến công việc và con người
của nhà nhà trị
Những năm cuối thế kỷ 20, khi nghiên cứu động lực nhóm
trong hoạt động lãnh đạo, quản lý, các nghiên cứu về quan hệ
lãnh đạo của Rensis Likert đã mở rộng các nghiên cứu của nhóm
tác giả của đại học Michigan. Ông đã phân nhóm các nhà quản
trị thực hành sự lãnh đạo theo hướng coi công việc (sản xuất) là
trung tâm và coi nhân viên là trung tâm mối quan hệ. Từ đó
Likert đã chia ra 4 phong cách thịnh hành được mô tả trên một
đường liên tục từ hệ thống 1 đến hệ thống 4 như sau:
(1) Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 1:
Hệ thống 1 là hệ thống quản trị/lãnh đạo định hướng đến
công việc ở đó nhà quản trị ít hay không tin, không tín nhiệm cấp

232
dưới. Cấp dưới ít hoặc không được tham gia vào việc ra quyết
định; Các quyết định được ra bởi nhà quản trị và chuyển cho cấp
dưới thực hiện một cách bắt buộc. Nhà quản trị rất ít thưởng cho
cấp dưới, thực hiện hình phạt nghiêm khắc, kiểm tra thực hiện
chặt chẽ, mức độ cao. Phong cách lãnh đạo này còn được gọi là
phong cách “quyết đoán, áp chế”.
(2) Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 2:
Lãnh đạo tập trung chủ yếu vào công việc và có mức độ quan
tâm nhất định tới nhân viên “giống như ông chủ cư xử với người
phục vụ”. Các quyết định chủ yếu được lãnh đạo đưa ra song
cũng phân quyền nhất định cho cấp dưới. Lãnh đạo cũng sử dụng
các phần thưởng và hình phạt để tác động đến cấp dưới. Việc
kiểm tra cũng được phân cấp trong một chừng mực nhất định cho
cấp dưới. Lãnh đạo đã quan tâm đến việc phát triển tổ chức
không chính thức miễn là nó không chống lại mục tiêu của tổ
chức chính thức. Phong cách này còn gọi là phong cách “quyết
đoán - nhân từ”.
(3) Phong cách lãnh đạo hệ thống 3:
Đây là phong cách mà nhà quản trị khá tin cậy cấp dưới, có
sự tín nhiệm đối với họ nhưng chưa hoàn toàn. Nhà quản trị cấp
cao vẫn giữ quyền ra các quyết định, quyết sách chung và cấp
dưới được trao quyền ra các quyết định cụ thể. Thông tin trên -
dưới được thông suốt. Nhà quản trị cũng sử dụng thưởng, phạt
như một công cụ để tác động vào động cơ của nhân viên. Các
quyết định, hành động của nhà quản trị có sự tham khảo ý kiến
cấp dưới theo các cách và mức độ khác nhau. Phong cách này
còn gọi là phong cách lãnh đạo kiểu “tham vấn”.
(4) Phong cách lãnh đạo theo hệ thống 4:
Phong cách lãnh đạo này là phong cách lãnh đạo ở đó có sự
tham gia nhiều nhất (so với các hệ thống trên) của cấp dưới vào
việc ra quyết định. Nhà quản trị gần như hoàn toàn tin cậy, tín

233
nhiệm cấp dưới, mở rộng thông tin truyền thông trên - dưới, tăng
cường các quan hệ thân thiện cấp trên - cấp dưới với sự tin cậy,
tín nhiệm cao. Mọi người đều có trách nhiệm với việc kiểm tra.
Tổ chức chính thức và không chính thức có sự thống nhất cao.
Các nhóm, cá nhân đều nỗ lực để thực hiện mục tiêu của nhóm
và tổ chức. Phong cách này còn được gọi là phong cách “tham
gia theo nhóm”.
Tóm lại nếu phong cách lãnh đạo theo hệ thống 1 có tính độc
đoán, áp chế cao định hướng chủ yếu vào công việc thì phong
cách lãnh đạo theo hệ thống 4 lại mang tính dân chủ cao, định
hướng chủ yếu vào nhân viên, tập thể. Các phong cách theo hệ
thống 2, 3 có tính chất trung gian giữa hai phong cách này và có
xu hướng giảm dần tập trung vào công việc và tăng dần tập trung
vào nhân viên, gắn tương đối chặt chẽ với thuyết X và Y trong
quản trị.
Có thể mô tả phong cách lãnh đạo theo cách của Likert như sau:

Hình 6.1: Phong cách lãnh đạo theo cách của Likert

Theo Likert, nhà quản trị áp dụng phong cách lãnh đạo theo
hệ thống 4 đem lại hiệu suất cao, đạt được kết quả cao nhất theo
tiêu chuẩn thành tích, điều đó có được là do sự mở rộng dân chủ

234
cho sự tham gia của cấp dưới vào hoạt động ra quyết định. Tuy
vậy kết luận của Likert không phải luôn luôn đúng, các lý thuyết
gia về lãnh đạo định hướng tình huống ngẫu nhiên và thực tiễn
hoạt động quản trị đã minh chứng cho nhận định này.
Vậy có một phong cách lãnh đạo nào tối ưu không? Câu hỏi
này luôn mang tính thời sự và được các nhà nghiên cứu và thực
hành quản trị luôn tìm tòi lời giải đáp. Trong khi Blake, Mouton
và Mc Gregor khẳng định có một phong cách lãnh đạo tối ưu cho
phép tối đa hóa năng suất, thỏa mãn nhu cầu và phát triển tổ chức
trong mọi tình huống thì các nhà nghiên cứu về lãnh đạo chủ yếu
dựa vào tình huống hay ngẫu nhiên như Fiedler, Wroom, Paul
Hersey và Kenneth Blanchard lại cho rằng phong cách lãnh đạo
tối ưu phải phù hợp với đòi hỏi của mỗi tình huống cụ thể. Song
hạn chế của các lý thuyết này là ở chỗ: Trong khi có vô vàn các
tình huống khác nhau của hoạt động lãnh đạo thì các lý thuyết lại
chỉ nêu ra một số tình huống điển hình. Mặc dù còn những hạn
chế song các nhà nghiên cứu đều chỉ ra đóng góp quan trọng nhất
của các nhà nghiên cứu lãnh đạo tình huống là đã chỉ ra bản chất
tình huống trong hoạt động lãnh đạo.
Để đạt được hiệu quả của lãnh đạo, theo Owens điều quan
trọng, căn bản là nhà quản trị không chỉ có khả năng chẩn đoán
(tình huống) để xác định phong cách lãnh đạo phù hợp mà còn
phải có khả năng sử dụng đúng đắn phong cách đó trên cơ sở
kiến thức và kinh nghiệm tích lũy được.
Như vậy có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Vấn đề là
nhà quản trị phải lựa chọn phong cách lãnh đạo thế nào cho phù
hợp với đối tượng bị lãnh đạo và phát huy tốt nhất trong các điều
kiện, môi trường nhất định. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo,
các nhà quản trị hay các nhà lãnh đạo phải tính đến các yếu tố tác
động đến nó.
Có thể khái quát các yếu tố tác động đến sự lựa chọn phong
cách lãnh đạo gồm:

235
 (i) Tính chất công việc.
(ii) Các yếu tố thuộc bản thân nhà lãnh đạo: tính cách, trình
độ, năng lực, trạng thái tinh thần tâm lý, vị trí, quyền lực, nghề
nghiệp, mục tiêu mà lãnh đạo mong muốn đạt được.
(iii) Các yếu tố thuộc đối tượng lãnh đạo và môi trường hoàn
cảnh: năng lực, trình độ, tính cách, tuổi tác, sở thích, kinh
nghiệm của các đối tượng bị lãnh đạo, bầu không khí, văn
hóa, tổ chức.

6.2. Một số tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo là một lĩnh vực kiến thức được quan tâm, nghiên
cứu và không ngừng được hoàn thiện, phát triển về mặt nhận
thức. Để có cách nhìn đa chiều ta hãy nghiên cứu một số phương
pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo.
Lãnh đạo được nghiên cứu theo các góc nhìn (tiếp cận),
nhận thức khác nhau của các nhà nghiên cứu lý luận và thực
hành lãnh đạo.
Có nhiều công trình nghiên cứu về lãnh đạo song cơ bản
chúng được phân nhóm thành các tiếp cận sau đây:

6.2.1. Tiếp cận về quyền lực và sự gây ảnh hưởng

Các nghiên cứu thuộc tiếp cận quyền lực và sự gây ảnh
hưởng đều cho rằng lãnh đạo là gây ảnh hưởng bằng quyền lực.
Quyền lực được hình thành bởi tổ chức trao cho người lãnh đạo
hoặc do chính họ tạo nên; và việc sử dụng quyền lực đó để gây
ảnh hưởng có hiệu quả hay không tùy thuộc vào sự lựa chọn
đúng đắn quyền lực của người lãnh đạo; Quyền lực có thể tồn tại,
tăng lên hoặc giảm đi, song cũng có thể mất đi thông qua quá
trình gây ảnh hưởng.
Quyền lực là năng lực đặc biệt của chủ thể gây ảnh hưởng lên
thái độ và hành vi của đối tượng. Chủ thể có thể là cá nhân người
lãnh đạo hoặc là một tổ chức.

236
 Quyền lực là quyền kiểm soát mà một con người có và có thể
sử dụng đối với người khác. Nhờ sức mạnh quyền lực mà người
lãnh đạo đạt được sự tuân thủ, phục tùng của các đối tượng bị
lãnh đạo.
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), quyền lực là
quyền phân bổ nguồn lực, ra quyết định và buộc (chấp nhận)
phải tuân thủ.
Theo John French và Bertram Rosvee quyền lực có 5 loại: (i)
Quyền được thưởng (quyền của nhà lãnh đạo được tổ chức trao
để ban thưởng cho người khác: khen thưởng, tăng lương, đề bạt,
cất nhắc...); (ii) Quyền được trừng phạt (là quyền nhà lãnh đạo
được trừng phạt người thừa hành để buộc họ phải hoàn thành
công việc: khiển trách, cảnh cáo, cắt giảm lương, hạ chức vụ, sa
thải...); (iii) Quyền lực pháp lý (quyền ra quyết định buộc cấp
dưới phải thi hành, tuân thủ); (iv) Quyền lực chuyên môn (tài
năng chuyên môn, nghiệp vụ làm cho cấp dưới khâm phục, phục
tùng sự chỉ dẫn hay tư vấn, cố vấn); (v) Quyền lực tham chiếu
(nhà lãnh đạo nổi tiếng, có năng lực đặc biệt, tạo được sự hấp
dẫn hay sự thân thiện, nể trọng cũng tạo ra quyền này). Ba loại
quyền lực đầu nhà lãnh đạo có được là do tổ chức trao còn hai
loại sau là do cá nhân người lãnh đạo tạo ra. Muốn duy trì và
phát triển quyền lực này thì nhà lãnh đạo phải thường xuyên
phấn đấu, hoàn thiện mình; Những quyền lực loại này ngày càng
trở nên quan trọng và thiết yếu trong xã hội phát triển.
Cũng theo quan điểm của các tác giả: (1) Quyền lực là cần thiết
và quan trọng đối với nhà lãnh đạo và quản lý: “Thật khó hình dung
được một nhà quản lý sẽ thành công như thế nào nếu không nắm
được quyền lực nào cả. Sử dụng quyền lực phải có nguyên tắc, phải
được sử dụng một cách thông minh, đúng lúc, đúng chỗ, đúng
người, đúng việc, gắn với tình huống cụ thể”. Nghiên cứu việc sử
dụng quyền lực David, Mc Delland và David Buruham chỉ ra 3 loại
nhà quản lý tương ứng với các loại sử dụng quyền lực:

237
 - Nhà quản lý chiều lòng cấp dưới: mong muốn được cấp
dưới yêu mến hơn là có quyền lực. Quyết định của nhà quản lý
kiểu này chịu ảnh hưởng mạnh bởi những gì làm cấp dưới hài
lòng, thỏa mãn nên chứa đựng nhiều yếu tố cảm tính. Đây là kiểu
quản lý yếu thế, ít hiệu quả nhất.
- Nhà quản lý dùng quyền lực cá nhân: là nhà quản lý vượt
lên nhu cầu được nhân viên yêu mến, không tìm kiếm quyền lực
cho mình, thường thực hiện lãnh đạo dân chủ và họ thường xây
dựng lãnh địa cho riêng mình mà ít quan tâm đến tính tập thể,
nên dễ xảy ra cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhà lãnh đạo
trong tổ chức.
- Nhà quản lý vì tổ chức: Những nhà quản lý hiệu quả nhất có
nhiều nét tương đồng với nhà quản lý sử dụng quyền lực cá nhân
song chưa đủ để đảm bảo hiệu quả. Để lãnh đạo hiệu quả họ phải
sử dụng quyền lực vì tổ chức, phục vụ tổ chức chứ không phải để
phục vụ mục tiêu cá nhân.

6.2.2. Tiếp cận về đặc điểm phẩm chất (nhà lãnh đạo)
Tiếp cận về đặc điểm phẩm chất nhà lãnh đạo được giáo sư
J.Kotter trường kinh doanh Harvard nêu ra trong công trình
nghiên cứu của mình năm 1980 (1). Những nghiên cứu của tác
giả đi theo hướng này tập trung vào nghiên cứu những đặc điểm
phẩm chất của nhà lãnh đạo so với người khác (không phải là
lãnh đạo); Các nhà nghiên cứu khác nhau nêu ra những đặc điểm
khác nhau cần phải có của nhà lãnh đạo để đảm bảo thành công
trong lãnh đạo. Theo J.Kotter nhà lãnh đạo có 6 đặc điểm: (i) nỗ
lực (nỗ lực, ước muốn cao về thành tựu, có hoài bão và nhất quán
trong hành động); (ii) ước muốn lãnh đạo (ước muốn mãnh liệt
ảnh hưởng đến người khác, sẵn sàng nhận trách nhiệm của bản
thân); (iii) thật thà và chính trực (tạo dựng mối quan hệ tin cậy,
lòng tin đối với cấp dưới qua sự trung thực, nhất quán giữa lời
nói với việc làm); (iv) tự tin (thể hiện sự tự tin để cấp dưới tin

238
tưởng vào hành động, quyết định của nhà lãnh đạo để họ đi theo,
làm theo); (v) thông minh (nhà lãnh đạo phải có đủ thông minh
để có tầm nhìn đúng, nhìn xa trông rộng và đưa ra được quyết
sách thực hiện được tầm nhìn, giải quyết các vấn đề nảy sinh);
(vi) kiến thức về công việc (nhà lãnh đạo phải có kiến thức đầy
đủ về kinh tế, kinh doanh và quản trị, lĩnh vực ngành nghề kinh
doanh, am hiểu về khách hàng, thị trường, đối thủ, dự báo được
môi trường, thị trường).
Nhìn chung tiếp cận này mới chỉ nêu được một số những điều
kiện cần để một nhà lãnh đạo thành công, vì để lãnh đạo thành
công. Có hiệu quả còn phải tính đến yếu tố môi trường, tình
huống, cách hành xử của nhà lãnh đạo đối với vấn đề nảy sinh
trong điều kiện môi trường, tình huống cụ thể.

6.2.3. Tiếp cận hành vi (phong cách)

Khi nghiên cứu bản chất của lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã
nhận thức được là nếu chỉ nghiên cứu đặc điểm phẩm chất cá
nhân nhà lãnh đạo thì chưa đủ, một hướng khác được các nhà
nghiên cứu tìm kiếm là nghiên cứu hành vi nhà lãnh đạo. Nếu
tiếp cận đặc điểm là đúng thì sẽ giúp tìm được, lựa chọn được
những mẫu nhà lãnh đạo hiệu quả, còn nếu tiếp cận hành vi đúng
thì sẽ giúp người ta đào tạo được các nhà lãnh đạo thực hiện lãnh
đạo hiệu quả. Tư duy này là động cơ thôi thúc các nhà nghiên
cứu lãnh đạo theo tiếp cận hành vi.
Có nhiều lý thuyết gia nghiên cứu ở góc độ tiếp cận hành vi như:
Kurt Levin và cộng sự ở đại học Iowa, thuyết X, Y của Douglas Mc
Gregor, nhóm nghiên cứu ở đại học Ohio và Michigan...
Nhìn chung tiếp cận hành vi tập trung nghiên cứu bản chất,
động cơ thúc đẩy con người hành động để từ đó nhà lãnh đạo đưa
ra các cách thức hay hành vi lãnh đạo tương ứng hữu hiệu.
Kurt Levin (1) và cộng sự là một trong những người đưa ra 3
loại hành vi (phong cách) lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, tự do và

239
nghiên cứu xem loại nào là hữu hiệu nhất và đã đưa ra kết luận
về tính hữu hiệu của việc sử dụng phong cách (hành vi) lãnh đạo
trong một số trường hợp.
Nhóm nghiên cứu ở đại học Ohio state: Nhóm nghiên cứu
này tổng kết hành vi lãnh đạo từ nghiên cứu thực tiễn và chia
hành vi lãnh đạo thành hai nhóm chính giải thích cho các hành vi
lãnh đạo trên thực tế. Các nhóm hành vi lãnh đạo này được gọi
là: Nhóm cấu trúc khởi xướng (initiating structure) và sự quan
tâm (Consideration).
Cấu trúc khởi xướng: Nhà lãnh đạo có hành vi theo hướng
này xác định rõ vai trò và cấu trúc vai trò của họ và nhân viên
trong nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức. Vai trò và cấu trúc
vai trò của nhà lãnh đạo và nhân viên được thể hiện trong tổ chức
công việc, trong các mối quan hệ và trong việc xác định và thực
hiện mục tiêu.
Sự quan tâm: Nhà quản trị có hành vi theo hướng này xác
định phạm vi mà họ quan tâm trong mối quan hệ công việc đặc
trưng bởi sự tín nhiệm, tin cậy, tôn trọng, thân thiện mà nhà lãnh
đạo dành cho nhân viên. Nhà lãnh đạo thường giúp các nhân viên
giải quyết các vấn đề cá nhân, đối xử công bằng và chú trọng đến
sự hài lòng của nhân viên trong hoạt động lãnh đạo.
Nhóm nghiên cứu ở đại học Michigan đã chỉ ra định hướng
lãnh đạo có hai loại: Định hướng vào công việc và định hướng
vào nhân viên và chia hành vi lãnh đạo tương ứng với sự tiến
triển của phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ, tự do.
Nhà lãnh đạo định hướng nhân viên tập trung vào mối quan
hệ giữa các cá nhân, đến nhu cầu, sở thích và chấp nhận sự khác
biệt giữa họ để đạt được mục tiêu tổ chức thông qua việc đáp ứng
nhu cầu, sở thích của họ.
Lãnh đạo tập trung vào công việc chỉ coi nhân viên là
phương tiện để đạt được mục tiêu hoàn thành công việc. Lãnh

240
đạo theo khuynh hướng này tập trung vào khía cạnh kỹ thuật,
công nghệ, quy trình và những yêu cầu đòi hỏi đối với nhân viên
để hoàn thành công việc.
Cả hai nhóm nghiên cứu ở các trường đại học đều có xu
hướng đi vào lãnh đạo định hướng đến nhân viên. Kết quả
nghiên cứu trên thực tế của họ đều cho thấy lãnh đạo kiểu này
đem lại hiệu suất cao hơn, sự hài lòng của nhân viên cao hơn so
với kiểu còn lại.

6.2.4. Tiếp cận tình huống (ngẫu nhiên)

Các nhà nghiên cứu về lý thuyết và thực hành lãnh đạo theo
tiếp cận này nhận thấy: Thực tế không có phong cách (hành vi)
lãnh đạo nào thích hợp hữu hiệu trong mọi trường hợp.
Tiêu biểu trong số các nhà nghiên cứu theo hướng này là
Paul Hersey và Kenneth. Các nhà nghiên cứu này cho rằng:
Lãnh đạo theo kiểu tình huống là lãnh đạo tập trung vào cấp
dưới từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp
theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Sự sẵn sàng ở đây được
hiểu là phạm vi mà cấp dưới có khả năng và sẵn sàng hoàn
thành công việc cụ thể.
Các nhà nghiên cứu đã nêu ra 4 kiểu hành vi lãnh đạo cụ thể
“Từ định hướng cao đến không can thiệp vào công việc tùy thuộc
vào khả năng và sự sẵn sàng, nỗ lực hoàn thành công việc của
cấp dưới”.
Lý thuyết tình huống trong lãnh đạo cho rằng nếu nhân viên
không có khả năng lại thiếu sự nhiệt tình, tích cực hoàn thành
công việc thì phải định hướng công việc cao (để đảm bảo hoàn
thành công việc) và định hướng nhân viên mạnh để truyền cảm
hứng, nhiệt huyết, mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới.
Trong trường hợp ngược lại nếu cấp dưới có khả năng lại nhiệt
tình, tích cực, tự giác hoàn thành công việc thì nhà lãnh đạo
không cần định hướng vào công việc nhiều.

241
 Tiếp cận tình huống đề cao vai trò của cấp dưới trong hoàn
thành nhiệm vụ và để đảm bảo hoàn thành, nhiệm vụ, công việc
thì nhà lãnh đạo phải bù đắp cho họ những khả năng thực thi
công việc còn thiếu và sự thiếu động cơ làm việc của cấp dưới.

6.2.5. Một số tiếp cận hiện đại về lãnh đạo

Từ những năm 1970 trở lại đây, dưới tác động của toàn cầu
hóa, thế giới là phẳng, kinh tế chuyển mạnh sang nền kinh tế tri
thức đã xuất hiện những tiếp cận nghiên cứu mới về lãnh đạo.
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, khắc nghiệt,
thay đổi một cách nhanh chóng thì để tồn tại, phát triển các
doanh nghiệp phải có khả năng thích nghi mạnh mẽ và để thích
nghi doanh nghiệp phải có sự lãnh đạo và quản lý bằng những
cách thức phù hợp, đảm bảo phát huy tính tự chủ, sáng tạo, động
lực làm việc của người lao động.
Lãnh đạo trong bối cảnh mới phải tạo ra được tầm nhìn, sức
hấp dẫn để thu hút nguồn nhân lực có tài năng, tâm huyết và
động lực làm việc với nguồn cảm hứng mạnh mẽ.
Một loạt các hướng nghiên cứu về lãnh đạo ra đời theo các
hướng: lãnh đạo uy tín, lãnh đạo nhìn xa trông rộng.

a) Lãnh đạo uy tín

Tiếp cận về lãnh đạo uy tín đề cập đến năng lực gây ảnh
hưởng nhờ uy tín cá nhân. Lãnh đạo uy tín là sự mở rộng của tiếp
cận về đặc điểm phẩm chất của nhà lãnh đạo. Các nhà nghiên
cứu theo hướng này thường cố gắng khắc họa các đặc điểm cá
nhân của nhà lãnh đạo uy tín. Theo Marven Bennis, nhà lãnh đạo
uy tín phải có các đặc điểm: (i) có tầm nhìn hoặc mục đích thuyết
phục; (ii) có khả năng truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng, dễ
hiểu; (iii) nhất quán và tập trung hoạt động theo đuổi tầm nhìn;
(iv) biết điểm mạnh và tận dụng được điểm mạnh của bản thân
và tổ chức. Theo nhóm nghiên cứu J.A Conger và R.A Kamengo

242
(1988): các đặc điểm cá nhân cần có của một lãnh đạo uy tín
gồm: tự tin, có tầm nhìn về tương lai tốt hơn so với hiện tại, khả
năng tuyên bố tầm nhìn, sức thuyết phục mạnh mẽ của tầm nhìn,
hành vi khác thường, là tác nhân của sự thay đổi, nhạy cảm với
môi trường.

b) Lãnh đạo nhìn xa trông rộng

Nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng là lãnh đạo mà ở đó nhà
lãnh đạo có khả năng tạo ra và truyền thông được tầm nhìn, viễn
cảnh thực tiễn đáng tin và hấp dẫn của tổ chức đảm bảo cải thiện
được tình trạng hiện tại. Viễn cảnh phải tập trung làm rõ các giá
trị, nhận thức và hình ảnh của tổ chức về tương lai đủ hấp dẫn và
truyền cảm hứng mạnh mẽ đến nhân viên, những người trực tiếp
thực hiện nó. Để nhận thức đúng đắn và truyền cảm hứng đến
nhân viên nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng phải có các kỹ năng
về truyền thông tầm nhìn và phát triển viễn cảnh.

6.3. Động cơ và lý thuyết về động cơ

6.3.1. Khái niệm về động cơ

Động cơ là quá trình tâm lý của con người kích thích (thúc
đẩy) họ hành động để đạt được mục tiêu của cá nhân hay tổ chức.
Theo nghĩa đó người có động cơ sẽ nỗ lực làm việc, duy trì
nhịp điệu làm việc tích cực, có hành vi, định hướng hành động
vào thực hiện mục tiêu mà họ mong muốn đạt được.
Động cơ được phát sinh, khởi xướng từ một nhu cầu (mục
tiêu mong muốn đạt được) và nó thúc đẩy hành vi của con người
(hay nhóm người) hành động để đạt tới nhu cầu (mục tiêu) đó.
Tuy vậy để đạt được kết quả (mục tiêu) chỉ có động cơ thôi chưa
đủ mà còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực (khả năng) thực
hiện. Có thể miêu tả mối tương quan giữa các yếu tố được mô tả
ở trên như sau:

243
 Những yếu tố Khả năng, (năng lực)
thúc đẩy thực hiện Kết quả
động cơ x công việc (để đạt được = thực
(nhu cầu, sự mục tiêu) hiện mục
thỏa mãn, (Kiến thức, kỹ năng, tiêu
mục tiêu, kinh nghiệm, phẩm
kỳ vọng) chất nghề nghiệp)

Nhà quản trị là người đạt được mục tiêu bằng và thông qua
người khác do đó họ phải có năng lực gây ảnh hưởng đến nhân
viên, phải biết cách động viên, tác động, điều khiển nhân viên nỗ
lực, tự nguyện thực hiện mục tiêu. Để làm được điều đó trước hết
nhà quản trị phải hiểu rõ được nhu cầu (mục tiêu) và động cơ
hành động của nhân viên để đạt tới nhu cầu (mục tiêu) đó. Nhận
thức đúng được nhu cầu, động cơ làm việc và biết cách kích
thích đúng để nhân viên tự nguyện, nhiệt tình, tích cực thực hiện
mục tiêu là những yêu cầu về năng lực cần phải có của nhà quản
trị trong hoạt động lãnh đạo.
Nhận thức được tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị,
nhận thức về động cơ và quan hệ của nó với hoạt động lãnh đạo
đã được nhiều lý thuyết quản trị đề cập đến và nhìn chung có thể
chia thành 3 nhóm:
(i) Lý thuyết cổ điển được F.Taylor và các tác giả trong
trường phái lý thuyết quản trị khoa học.
(ii) Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người mà tiêu
biểu là Robert Owen, Huogo Munsterberg.
(iii) Lý thuyết hiện đại về động cơ như thuyết nhu cầu của A
Maslow, thuyết kỳ vọng của Wroom, thuyết công bằng.

244
 6.3.2. Lý thuyết về động cơ

a) Lý thuyết cổ điển về động cơ

Taylor và các nhà nghiên cứu thuộc trường phái quản trị khoa
học cho rằng con người vốn lười biếng trong lao động lại phải
thực hiện các thao tác lặp đi lặp lại nên dễ dẫn đến nhàm chán, do
đó động viên nhân viên nâng cao năng suất thì cần dùng kích thích
kinh tế (lương, thưởng, phạt) để động viên nhân viên làm việc.

b) Lý thuyết tâm lý xã hội (quan điểm hành vi)

Coi quan hệ giữa con người với nhau trong công việc cũng là
yếu tố thúc đẩy lao động, chúng bao gồm quan hệ giữa nhà quản
trị với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Các nhà lý thuyết
theo trường phái này cho rằng mỗi khó khăn, vướng mắc trong tổ
chức đều có thể được xử lý thông qua quan hệ giữa con người
với con người trong tổ chức. Từ đó nhà quản trị phải trao nhiều
quyền tự chủ hơn cho nhân viên trong hoạt động, tăng cường vai
trò của tổ chức không chính thức, thúc đẩy các quan hệ xã hội
trong tổ chức.

c) Lý thuyết hiện đại về động cơ

Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người luôn có nhu cầu. Nhu cầu của
con người gồm 5 loại được xếp thứ tự từ thấp đến cao (nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng,
nhu cầu tự khẳng định mình) mà nhà quản trị có thể dự báo trước
và trật tự thỏa mãn nhu cầu của con người cũng đi từ thấp đến
cao, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn động cơ
thúc đẩy con người hành động nữa và họ hướng đến nhu cầu ở
bậc cao hơn, xuất hiện động cơ mới. Do đó để lãnh đạo nhân
viên (gây ảnh hưởng) thì nhà quản trị phải biết họ đang ở cấp độ

245
nhu cầu nào để chọn cách kích thích vào động cơ phù hợp giúp
nhân viên thỏa mãn được nhu cầu qua đó sẽ đạt được mục tiêu
của tổ chức.

Lý thuyết của David Mc Clelland và E. R. G

Thuyết của David Mc Clelland và E.R.G cho rằng con người
có 3 nhu cầu cơ bản gồm nhu cầu về thành tựu, nhu cầu liên
minh và nhu cầu quyền lực. Mỗi loại người tương ứng với nhu
cầu trên có động cơ nhất định để thực hiện công việc. Nếu giao
việc và động viên họ hoàn thành phải tùy thuộc họ đang theo
đuổi nhu cầu nào.
Người có nhu cầu thành tựu theo đuổi những công việc mang
tính thách thức, mục tiêu cao, làm chủ công việc, thể hiện trách
nhiệm cá nhân.
Người có nhu cầu liên minh cũng giống như nhu cầu xã hội
trong tổ chức, những người này thường hay hoàn thành tốt công
việc ở môi trường làm việc dân chủ, thân thiện, quan hệ giữa
người với người trong tổ chức cởi mở, những công việc tạo ra
các quan hệ xã hội rộng rãi.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và gây ảnh hưởng,
chi phối người khác và môi trường làm việc. Các nhu cầu quyền
lực và thành tích thường xuất hiện ở những người có xu hướng
trở thành nhà quản trị lãnh đạo.
Nghiên cứu lý thuyết trên nhà quản trị trong thực hành lãnh
đạo cần phải nhận diện đúng nhân viên có nhu cầu nào để biết
cách gây ảnh hưởng lên họ, tạo môi trường và điều kiện gây ảnh
hưởng thích hợp.

Thuyết kỳ vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Vitor.H.Vroom cho rằng con người được
thúc đẩy hoàn thành công việc của họ tin vào giá trị mục tiêu họ

246
theo đuổi mà có thể nhận thấy được việc họ làm sẽ giúp họ đạt
được mục tiêu. Nói cách khác động cơ thúc đẩy con người hành
động là kết quả của giá trị mong đợi mà họ đặt vào mục tiêu và
những cơ hội, sự đam mê, khát vọng giúp cho họ đạt được mục
tiêu đó. Vroom cho rằng:
Động cơ thúc đẩy = mức độ đam mê x sự hy vọng
Những nghiên cứu của L.W Perter và EF Lawler cũng đi theo
hướng của Vroom hai ông cho rằng sức mạnh của động cơ phụ
thuộc vào giá trị phần thưởng và khả năng nhận thức phần
thưởng đó. Đồng thời kết quả công việc được xác định bởi động
cơ thúc đẩy năng lực thực hiện nhiệm vụ và sự nhận thức về
nhiệm vụ.

Thuyết về sự công bằng

Lý thuyết công bằng của J Stucy Adam, trường Đại học Bắc
Carolina cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công
bằng trong bố trí, sử dụng, đánh giá và đãi ngộ. Khi bị đối xử
không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận
(vì sợ mất việc, khó thăng tiến...) song đó chỉ là trước mắt về lâu
dài nhân viên dễ dẫn đến sự bất mãn, mâu thuẫn, xung đột, thậm
chí bỏ việc. Do đó nhà quản trị phải đối xử công bằng trong bố
trí, sắp xếp công việc, trong đánh giá, đãi ngộ, tạo điều kiện môi
trường và cơ hội thăng tiến, bình đẳng. Nhà quản trị cần phải
nắm được thông tin phản hồi về nhận thức của người lao động về
sự công bằng và chuyển hóa chúng thành hoạt động của nhà
quản trị đảm bảo sự công bằng cho mọi người. Song thực tế
không có sự công bằng tuyệt đối.
Nghiên cứu các lý thuyết trên đây giúp nhà quản trị nhận biết
được động cơ của nhân viên, biết cách kích thích, thúc đẩy đúng
đắn để họ nỗ lực, nhiệt tình, tự nguyện thực hiện mục tiêu.

247
 6.4. Quản trị nhóm

6.4.1. Khái niệm nhóm

Nhóm (Group or Teamwork) trong công việc hay đội là một
tập thể các nhân cùng nhau chia sẻ những chuẩn mực nhất định
và cố nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua việc
đạt được mục tiêu của nhóm.
Nhóm là tập thể các cá nhân (có thể là nhà quản trị hay nhân
viên) chưa liên kết với nhau vì mục tiêu của nhóm mà qua đó đạt
được nhu cầu/ mục tiêu của mỗi người trong nhóm.
Các thành viên trong nhóm phải tuân thủ những chuẩn mực
được quy định bởi nhóm.

6.4.2. Phân loại nhóm

Phần lớn các nhân viên đều thuộc nhóm nào đó trên cơ sở vị
trí của họ trong tổ chức. Nhóm có thể do lãnh đạo lập ra để làm
công việc của tổ chức đó (nhóm chính thức) song cũng có những
nhóm là sự liên kết một cách tự nguyện trong lao động để thỏa
mãn nhu cầu nào đó hoặc mục tiêu nào đó mà họ theo đuổi.

Sự hình thành nhóm trong công việc

Những lý do cơ bản đầu tiên dẫn đến hình thành nhóm trong
công việc là:
- Lý do vật thể, vật chất: do yêu cầu công việc mà các
thành viên phải làm việc gần nhau (trao đổi thông tin, phối hợp
làm việc...).
- Lý do kinh tế: lợi ích kinh tế cao hơn nếu làm việc theo
nhóm.
- Lý do tâm lý xã hội: do mong muốn thỏa mãn các nhu cầu
xã hội: an toàn, xã hội, sự quý trọng quan tâm, tự khẳng định
mình nên các thành viên tham gia vào nhóm công việc.

248
 Phân loại nhóm
Theo nguồn gốc hình thành: nhóm được chia thành nhóm
chính thức và phi chính thức, có những khác nhau cơ bản sau:

Nhóm chính thức Nhóm phi chính thức

Sự hài lòng, thỏa mãn
Mục tiêu Lợi nhuận,
(nhu cầu) mục tiêu của
của nhóm hiệu quả
các thành viên
Nguồn gốc Theo kế hoạch
Tự phát, tự nguyện
hình thành của tổ chức
Tính cách, tài năng, uy
Ảnh hưởng Quyền lực của
tín
đến các chức vụ, tiền
Do nhóm suy tôn
thành viên thưởng
(thủ lĩnh)
Các kênh thông
Thông tin Tin đồn, truyền miệng,
tin chính thức của
liên lạc kênh khác
tổ chức
Thiết lập theo Tự nguyện, tự phát
Quan hệ
công việc và quy theo nhu cầu của các
các cá nhân
định của tổ chức thành viên
Theo quy định Theo phán xử của xã hội,
Kiểm tra
của tổ chức chuẩn mực của nhóm

Cả nhà quản trị và nhân viên đều thuộc một số nhóm chính
thức và không chính thức ở một số loại sau:
Nhóm điều khiển: là nhóm được quy định trong tổ chức
chính thức, bao gồm nhà quản trị và nhân viên dưới quyền mà
nhà quản trị trực tiếp, điều khiển, quản lý họ (ví dụ trưởng phòng
và các thành viên của phòng đó).

249
 Nhóm theo nhiệm vụ, công việc: là nhóm được xác định
trong tổ chức chính thức gồm những người được phân công cùng
làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ hay công việc nào đó.
Đặc thù của nhóm này là được hình thành không hạn chế ranh
giới tổ chức chính thức và sự tham gia của các cấp quản lý (ví
dụ: nhóm làm nhiệm vụ thanh tra đột xuất có thể là một phó
giám đốc cùng trưởng phó phòng, thanh tra, kế toán trưởng, một
số thành viên của phòng kế toán cùng với thành viên công đoàn
hay thanh niên). Nhóm điều khiển là nhóm theo nhiệm vụ, công
việc song có thể không đúng.
Nhóm có cùng sở hữu hay lợi ích: là nhóm được hình thành
tự nguyện, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể hoặc
thỏa mãn nhu cầu nào đó (ví dụ một số thành viên hội đồng quản
trị liên kết với nhau để thực hiện lợi ích của họ).
Nhóm bạn bè (cùng học, làm việc, cùng quê hương) là nhóm
mà thành viên thường có một hay nhiều đặc tính chung và liên
minh này có thể mở rộng vượt ra khỏi tổ chức chính thức.
Nhóm đặc biệt (các ủy ban): các ủy ban được lập ra nhằm
một số mục đích: giải quyết mâu thuẫn, kiến nghị những biện
pháp, đưa ra những ý tưởng và ra quyết định nhằm giải quyết
nhiệm vụ nào đó.
Tổ, nhóm tự quản: là nhóm (chính thức) các nhân viên được
trao quyền chủ động (và do đó chịu trách nhiệm) để hoàn thành
các công việc và nhiệm vụ nhất định.
Tổ, nhóm tự quản hoạt động hiệu quả trong các trường hợp:
 Mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên cao, hoạt
động cần có sự liên kết chặt chẽ.
 Công việc phức tạp mà việc giao quyền hành động tập thể
sẽ tốt hơn một cá nhân.
Nhóm đa văn hóa: là nhóm các nhân viên có sự đa dạng về
văn hóa.

250
 Nhà quản trị phải nhận thức được văn hóa mỗi cá nhân, nhóm
để tạo bầu không khí và sự tôn trọng lẫn nhau, tôn trọng sự khác
biệt qua đó tạo hiệu quả hoạt động của nhóm, tổ chức.

6.4.3. Nội dung quá trình quản trị nhóm

Để quản trị nhóm đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng
đắn các giai đoạn phát triển của nhóm để có kế hoạch, hành động
phù hợp với từng giai đoạn.

6.4.3.1. Các giai đoạn phát triển của nhóm

Hiểu được các giai đoạn phát triển của nhóm là yếu tố quan
trọng để thúc đẩy sự phát triển của nhóm và phát huy vai trò của
nó đối với việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức.
Sự phát triển của nhóm thể hiện ở 2 khía cạnh:
Một là, phát triển mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm.
Hai là, thúc đẩy các hoạt động của các thành viên và nhóm
nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
Các khía cạnh này được thể hiện trong giai đoạn phát triển nhóm.
Có 5 giai đoạn phát triển của nhóm:
(1) Giai đoạn hình thành
Là giai đoạn các thành viên thỏa thuận và chấp nhận nhau để
cùng tồn tại trong một nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị cần
tìm kiếm sự đồng thuận giữa các thành viên thông qua sự thống
nhất về mục tiêu, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, quyền lực để các
thành viên chấp nhận nhau trong một tổ chức; đây là giai đoạn
tiền đề để các thành viên có thể làm việc được với nhau thực hiện
mục tiêu của nhóm.
(2) Giai đoạn sóng gió
Đây là giai đoạn nảy sinh những mâu thuẫn trong nội bộ
nhóm, mặc dù các thành viên chấp nhận sự tồn tại của nhóm
nhưng vẫn chống lại sự kiểm soát của nhóm đối với cá nhân.

251
Cuối giai đoạn sẽ hình thành nên một trật tự rõ ràng về các quan
hệ lãnh đạo trong nội bộ nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị phải
nhận dạng đúng đắn những mâu thuẫn tồn tại ở nhóm, tăng
cường trao đổi thông tin, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa
các thành viên, áp dụng các phương pháp và thủ thuật khác nhau,
thích hợp với từng tình huống và cá nhân để sớm đưa nhóm vào
hoạt động ổn định.
(3) Giai đoạn chuẩn hóa
Là giai đoạn phát triển các mối quan hệ trong nhóm, các
thành viên của nhóm tiến đến sự liên kết chặt chẽ bền vững. Kết
thúc giai đoạn chuẩn hóa cơ cấu nhóm trở nên vững chắc và
nhóm được đồng hóa. Nhà quản trị phải tạo điều kiện cho các
thành viên giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ thông tin, tăng cường sự
phối hợp, hợp tác giữa các thành viên.
(4) Giai đoạn thực hiện
Là giai đoạn mà cấu trúc nhóm là cấu trúc chức năng đầy đủ
và được thừa nhận. Các thành viên nhóm từ chỗ hiểu biết lẫn
nhau đến nắm tay nhau cùng nhau thực hiện nhiệm vụ. Đây là
giai đoạn cuối cùng của sự phát triển. Trên cơ sở nề nếp đã được
tạo ra, nhà quản trị cần phải tận dụng năng lực, kỹ năng của mỗi
thành viên để giải quyết nhiệm vụ đã đặt ra.
(5) Giai đoạn ngừng lại
Đây là giai đoạn nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ, chuẩn bị
giải thể

6.4.3.2. Quá trình quản trị nhóm

Quản trị nhóm là một quá trình thực hiện các chức năng: Xác
định mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, thiết kế tổ chức
thực hiện sự lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của nhóm theo
chuẩn mực đã xác định.
a) Xác định mục tiêu nhóm
Nhóm công việc có hai mục tiêu:

252
 - Mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì mục tiêu này nhóm được
quyết định thành lập.
- Mục tiêu riêng của nhóm (hay mục tiêu nội bộ nhóm) gồm
2 loại:
• Mục tiêu thành tựu: là đích cuối cùng nhóm phấn đấu đạt
được, nó định hướng hoạt động của nhóm
• Mục tiêu duy trì: tạo động lực làm việc và duy trì sự tồn
tại của nhóm
Nhóm càng phát triển (trưởng thành) thì các mục tiêu càng
trở nên rõ ràng và có ý nghĩa hơn với các thành viên.
Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, nhóm xây dựng
cơ cấu tổ chức của nhóm, xây dựng kế hoạch hành động để phối
hợp và kết hợp các hoạt động của các bộ phận, cá nhân trong
nhóm đảm bảo thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ.
b) Xây dựng cơ cấu tổ chức nhóm
Cơ cấu nhóm được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ cấp trên,
dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức vụ; qui định trách
nhiệm và quyền hạn của mối chức danh, tổ chức mạng lưới thông
tin liên lạc, hình thành các chuẩn mực ứng xử và dự kiến kết quả
thực hiện công việc và nhiệm vụ mà nhóm mỗi cá nhân trong
nhóm đảm nhận; quy định cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, cá
nhân trong nhóm trong quá trình hoạt động.
c) Lãnh đạo nhóm
Để đạt được mục tiêu, một trong các chức năng quan trọng
nhất của quản trị nhóm là lãnh đạo nhóm.
Trong tổ chức chính thức người lãnh đạo được bổ nhiệm bởi
cấp trên và trong tổ chức phi chính thức người lãnh đạo được
nhóm suy tôn.

253
 Người lãnh đạo sử dụng quyền lực được tổ chức trao cho để
gây ảnh hưởng tới người dưới quyền, thực hiện thưởng, phạt để
hướng mọi người phải hành động thực hiện mục tiêu.
Người lãnh đạo trong nhóm phi chính thức dùng uy tín (năng
lực, trình độ, phẩm chất) để gây ảnh hưởng đến các cá nhân trong
nhóm, định hướng hoạt động của họ theo mục tiêu đã định
Để lãnh đạo nhóm hiệu quả nhà quản trị nhóm cần phải thực
hiện tốt các vai trò là người huấn luyện, người quản trị mâu
thuẫn, xung đột, người dàn xếp và liên lạc với bên ngoài.
d) Kiểm tra các hoạt động của nhóm theo chuẩn mực
Các chuẩn mực kiểm tra hoạt động của nhóm được quy định
trong tổ chức chính thức buộc các cá nhân trong nhóm phải
thống nhất cách thức hành động nhằm đạt tới mục tiêu. Trong tổ
chức phi chính thức chuẩn mực được hình thành một cách tự
nguyện theo yêu cầu của các thành viên, việc chấp hành các
chuẩn mực này cũng tự nguyện và sự phán xét của tập thể, xã hội
chính là sự kiểm soát.
Sự phục tùng các chuẩn mực của nhóm phụ thuộc các yếu tố:
(i) Sức ép của nhóm và các thành viên khác.
(ii) Sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm.

6.5. Quản trị xung đột

6.5.1. Khái niệm và phân loại xung đột

6.5.1.1. Khái niệm

Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay
nhóm) mà mỗi phía cố gắng làm tất cả những gì có thể để phía
bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các
vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Các quan điểm quản trị hiện đại cho rằng:

254
 Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu
thuẫn xung đột.
Xung đột có thể gây hậu quả xấu song cũng có thể có tác
dụng tốt (phát hiện và giải quyết mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự
phát triển).

6.5.1.2. Phân loại xung đột trong tổ chức

Xung đột trong tổ chức có thể có một số loại chủ yếu sau:
- Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn nhận,
nhận thức một sự vật, hiện tượng, quan điểm, tính cách, lợi ích.
- Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của
nhóm và cá nhân không phù hợp, mâu thuẫn nhau.
- Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính
thức với nhau, không chính thức với nhau và giữa nhóm chính
thức và nhóm phi chính thức... (các bộ phận, nhóm với nhau,
chính quyền với công đoàn...).
- Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn, xung đột
không thuộc loại đã nêu trong khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn
về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức (nhà quản trị
giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện),
yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân... do đó, nhà quản
trị cần phải tránh để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.

6.5.2. Các nguyên nhân của xung đột

Xung đột trong tổ chức thường xuất phát từ các nguyên nhân
chủ yếu sau đây:
- Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các
cá nhân, bộ phận.
- Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân
và nhóm trong quá trình hoạt động (người, nhóm này thực hiện
hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc vào người

255
khác, nhóm khác) dẫn đến những nỗ lực, cố gắng của cá nhân,
nhóm để hoàn thành công việc song lại không thể hoàn thành vì
liên quan đến một bộ phận khác (ví dụ nhóm bán hàng rất tích
cực, nỗ lực song kết quả lại không đạt vì bộ phận mua hàng kém,
bán không được).
- Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận mà
những mục tiêu này lại mâu thuẫn, loại trừ nhau.
- Sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị:
Cùng một sự vật, hiện tượng song những người khác nhau có
thể có sự khác nhau về nhận thức, quan điểm đánh giá về đúng,
sai, tốt, xấu, phải, trái về sự vật, hiện tượng đó từ đó dẫn đến
mâu thuẫn xung đột.
- Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống, làm việc:
Sự khác nhau về lối sống, ứng xử, trình độ hiểu biết và kinh
nghiệm công tác, kinh nghiệm sống cũng làm giảm sự hiểu biết
lẫn nhau, những đánh giá khác nhau về các giá trị dẫn đến mâu
thuẫn, xung đột.
- Giao tiếp tồi: Giao tiếp tồi cản trở việc người khác không
hiểu đúng tình huống hay quan điểm của bản thân người truyền
đạt thông tin cho người khác. Điều đó cũng có thể là một nguyên
nhân gây ra mâu thuẫn, xung đột.
Xử lý xung đột đòi hỏi phải nhận thức đúng nguyên nhân gây
ra nó và để giải quyết mâu thuẫn xung đột phải xử lý tận gốc các
nguyên nhân.

6.5.3. Phương pháp xử lý xung đột

Để xử lý mâu thuẫn, xung đột cần phải giải quyết các nguyên
nhân gây ra chúng; Trong quản trị xung đột, nhà quản trị cần
phải hành động trên nguyên tắc là “Phòng” hơn “Chống”. Khi
mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhà quản trị có thể dùng một số
phương pháp chủ yếu sau:

256
 Né tránh:
Né tránh là cách nhà quản trị cố gắng thoát ra khỏi mâu
thuẫn, xung đột bằng việc không có những quyết định, hành
động dễ dẫn đến xung đột (Quan điểm của Robert Blik và D
Neuton) trong giao tiếp nên tránh không để đối tác bị kích động,
phản ứng. Đây là phương pháp “phòng ngừa để không xảy ra
mâu thuẫn, xung đột”.

Xoa dịu:
Xoa dịu là cách mà thông qua cư xử với người khác nhà quản
trị chỉ cho họ thấy sự việc mâu thuẫn không có gì lớn, có thể giải
quyết được một cách “hòa bình” không cần đến “đao to, búa lớn”
cần phải giữ những cái lớn, tốt đẹp hơn là vì những cái nhỏ để
ảnh hưởng đến cái lớn quan trọng, cần thiết hơn. Tuy nhiên đây
chỉ là giải pháp tình thế vì nguyên nhân của mâu thuẫn vẫn còn.

Cưỡng bức:
Đây là phương pháp (mang tính hành chính, ép buộc) bắt
buộc người khác chấp nhận quan điểm, cách giải quyết của nhà
quản trị mà không hoặc ít quan tâm đến lợi ích, quan điểm của
người khác. Theo Blile phương pháp này chỉ nên áp dụng nếu
nhà quản trị có quyền lực mạnh, đủ sức áp đặt đối với người
khác. Phương pháp này có hạn chế là có thể gây ra sự bất mãn,
chống đối, lục đục trong nội bộ nên chỉ sử dụng trong một số tình
huống bất khả kháng; khi mà phương pháp khác vận dụng không
có hiệu quả.

Thỏa hiệp:
Thỏa hiệp là phương pháp nhà quản trị chấp nhận quan điểm
của người khác ở một chừng mực nào đó. Thỏa hiệp được đánh giá
cao trong các tình huống giải quyết mâu thuẫn, xung đột vì điều đó
giúp hạn chế sự thiếu thiện chí của các bên đến mức thấp nhất, cho

257
phép giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhanh, tạo sự hài hòa, hài lòng
của các bên mâu thuẫn, xung đột. Tuy nhiên nếu luôn áp dụng
phương pháp này thì cũng có thể mất cơ hội để tìm được phương
pháp giải quyết tốt hơn, tận gốc rễ của vấn đề mâu thuẫn.

Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn:

Đây là phương pháp mà nhà quản trị và phía kia trong mâu
thuẫn, xung đột công nhận những quan điểm khác nhau với thái
độ thiện chí, nghiêm túc tìm và hiểu rõ nguyên nhân đích thực
của mâu thuẫn, xung đột để tìm biện pháp, hành động mà các bên
chấp nhận được. Khác với những phương pháp nêu trên, phương
pháp này cho phép giải quyết triệt để toàn bộ các nguyên nhân
của mâu thuẫn, xung đột.
Mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất
định trong những điều kiện và hoàn cảnh nhất định. Nhà quản trị
cần phải vận dụng chúng thích hợp với mỗi tình huống. Khi sử
dụng phương pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhà quản trị
cần phải thực hiện các bước công việc sau:
(1) Xác định vấn đề mâu thuẫn, xung đột theo nguyên lý
mục tiêu.
(2) Sau khi đã xác định được vấn đề, hãy xác định các cách
giải quyết có thể chấp nhận được đối với các bên.
(3) Tập trung vào giải quyết các vấn đề chứ không phải vào
phẩm chất cá nhân của người khác.
(4) Hãy tạo bầu không khí tin cậy, tăng cường các quan hệ và
trao đổi thông tin lẫn nhau.
(5) Biết lắng nghe và quan tâm đúng mực đến quan điểm, lợi
ích của bên kia.
Các bước trên đây cần được thực hiện một cách khoa học,
chuyên nghiệp kết hợp với sử dụng tài nghệ, kinh nghiệm và sự
khéo léo của nhà quản trị.

258
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là lãnh đạo? Vì sao phải thực hành lãnh đạo trong
quản trị tổ chức?
2. Các nguyên tắc lãnh đạo và vận dụng chúng trong thực
hành lãnh đạo?
3. Các phong cách lãnh đạo chủ yếu?
4. Các cách tiếp cận về lãnh đạo hiện đại? Ưu, nhược điểm
và điều kiện vận dụng chúng trong thực thế?
5. Thế nào là động cơ? Vì sao phải nghiên cứu động cơ khi
thực hành lãnh đạo? Những nội dung cốt lõi của các lý thuyết về
động cơ và khả năng áp dụng chúng trong thực hành lãnh đạo?
6. Thế nào là nhóm? Các loại nhóm trong tổ chức, tiến trình
phát triển nhóm và quản trị nhóm làm việc?
7. Thế nào là xung đột? Vì sao trong tổ chức luôn tồn tại
xung đột? Các loại xung đột trong tổ chức, nguyên nhân và cách
thức xử lý chúng?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Phong cách quản trị
Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm
việc tích cực và là người rất nhạy bén. Vì những thành tích xuất
sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong
cương vị mới, anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh
quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù
các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có
kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọng
luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai
đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu
cầu của anh, không bàn cãi gì hết.

259
 Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được
mọi người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao
giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọi người, sẵn lòng
giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng
tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải
mái trong tổ, anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm
việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường
trả lời: “Cứ làm theo cách của cậu!”.
Câu hỏi
Câu 1: Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong
cách quản trị trên (đặc điểm, ưu nhược điểm của mỗi phong
cách)?
Câu 2: Nếu là cán bộ quản lý, anh (chị) sẽ sử dụng phong
cách quản trị nào?

Bài 2: Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới

Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền
Nam của Công ty Du lịch Xuyên Việt. Chi nhánh có mười người,
gồm một giám đốc phụ trách chung, ba hướng dẫn viên, ba nhân
viên kinh doanh, một thư ký văn phòng, một nhân viên kế toán
và một nhân viên bảo vệ.
Cho tới ngày được bổ nhiệm, Xuân đã có 5 năm tổ chức các
chương trình du lịch ở một chi nhánh khác của công ty. Hải, một
nhân viên trong chi nhánh này, đã từng có triển vọng được bổ
nhiệm làm giám đốc chi nhánh, rất phẫn nộ khi Xuân được bổ
nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân
và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong nhóm.
Công ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc
điều hành thường phải được quyết định rất nhanh. Thêm vào đó,
phó giám đốc công ty còn yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát

260
triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên và cải thiện
chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Câu hỏi:
Câu 1: Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?
Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với
Hải như thế nào?

Bài 3: Bài học từ Tom Sawyer

Các lãnh đạo có thể học được cách uỷ thác công việc thành
công khi đọc cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của văn hào người Mỹ
Mark Twain, Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer, đoạn Tom
Sawyer sơn hàng rào. Đoạn này kể về cách Tom uỷ thác công
việc cho những cậu bé khác trong thị trấn và cách những việc
này được hoàn thành một cách vui vẻ và đầy đủ.
Tom xem qua tất cả công việc mà dì Polly đã giao cho cậu,
cậu cảm thấy đó là một gánh nặng và rất buồn. Lúc một vài cậu
bé trong thị trấn đi qua, Tom đã nghĩ đến việc trả tiền để một
hoặc hai đứa làm hộ, nhưng Tom không có đủ tiền để mua được
“một buổi chiều tự do”. Sau đó, khi cậu trở về với công việc, một
ý nghĩ loé lên trong đầu, thay vì càu nhàu, cậu trở lại làm việc
với một thái độ thoải mái và bình tĩnh.
Ngay sau đó, cậu bé Ben Rogers đi ngang qua và bảo với
Tom là thật đáng xấu hổ khi cậu không thể đi bơi mà phải làm
việc. Tom đáp lại: “ồ, có thể như vậy mà cũng có thể không phải
như vậy. Tất cả những điều tớ biết là nó rất phù hợp với Tom
Sawyer”. Sau vài phút quan sát Tom thích thú với công việc của
mình, Ben đề nghị liệu cậu ta có thể sơn thử một ít. Tom nói
rằng, có lẽ chỉ một người trong một nghìn người hoặc thậm chí
là hai nghìn người mới có thể sơn được hàng rào này theo cách
mà dì Polly mong muốn.

261
 Tom miễn cưỡng giao lại chổi cho Ben, đổi lấy một cái lõi
táo. Ngay khi đó, có càng nhiều cậu bé đến cùng với Ben sơn
hàng rào. Tom ngồi dưới một bóng cây và “chỉ đạo” các hoạt
động. Chẳng mấy chốc hàng rào đã khoác lên mình tấm áo mới.
Ngày hôm đó, Tom đã học được một bài học quan trọng về hành
vi con người khi không có hiểu biết về nó. Để khiến người ta
thèm muốn một điều gì đó, điều quan trọng duy nhất là làm cho
điều đó trở nên khó đạt được.
Câu hỏi:
Câu 1: Có thể học được gì từ Tom Sawyer về nghệ thuật ủy
nhiệm, uỷ thác công việc?
Câu 2: Theo anh (chị), khi nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền
công việc cho cấp dưới có nên “ngồi dưới một bóng cây và chỉ
đạo các hoạt động” như Tom hay không ? Tại sao?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 6

1. Các kỹ năng quản lý hiệu quả - Cẩm nang kinh doanh
Havard (2010), NXB. Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
2. TS. Phạm Công Đoàn, Bùi Minh Lý (1998), Tâm lý học
quản trị doanh nghiệp, NXB. Thống kê.
3. Jeffrey J. Fox (2008), Để trở thành CEO xuất sắc, NXB.
Lao động xã hội.
4. J.A. Conger, RA Kamengo (1988), Behavioral demension
of charismatic leadership, Sanfrancisco.
5. Paul Hersey, Ken Blane Hard (1996), Quản lý nguồn nhân
lực, NXB. Chính trị quốc gia.
6. Harold Koont, Cyril J O’Donnell and Heinz Weihrich
(1968), “Essentials of management” 3nd ed, TATA Mc graw Hill
Public Co. New dehl.

262
 7. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngô Xuân Bình (2006),
Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
8. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
9. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
10. John C. Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo,
NXB. Lao động - Xã hội.
11. Quyền lực - tầm ảnh hưởng và sức thuyết phục, cẩm
nang kinh doanh Havard (2008), NXB. Tổng hợp TP Hồ Chí
Minh.
12. Stoner J.A.F and Walker.c (1987), Management 3th ed
Published by Prentice Hall International.
13. Acheve global (2007); Sharoh Daniels Leadship
Excellence.
14. A Conger, R.A Kamengo (1988): “Behavioral dimesion
of charismatic leadership” San Francisco.

263
 CHƯƠNG 7
CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được
các nội dung cơ bản của chức năng kiểm soát, cụ thể:
- Khái niệm và vai trò của chức năng kiểm soát.
- Các loại kiểm soát trong tổ chức.
- Nội dung quy trình kiểm soát trong tổ chức: Xác định các
tiêu chuẩn kiểm soát; đo lường kết quả hoạt động; so sánh với
tiêu chuẩn kiểm soát; điều chỉnh.

7.1. Khái niệm và các nguyên tắc kiểm soát

7.1.1. Khái niệm kiểm soát

Theo quá trình quản trị, sau khi tiến hành các chức năng
hoạch định, tổ chức và lãnh đạo, nhà quản trị thực hiện kiểm tra,
giám sát quá trình hoạt động của tổ chức, hạn chế tối đa các sai
sót, điều chỉnh các công việc, các hoạt động... nhằm thực hiện
các mục tiêu đó được xác định từ khâu hoạch định. Đó chính là
chức năng kiểm soát - một chức năng quan trọng, không thể
thiếu trong quá trình quản trị một tổ chức.
Theo từ điển tiếng Việt, kiểm tra hay kiểm soát là “xem xét
tình hình thực tế để xem xét đánh giá, nhận xét”. Quá trình kiểm
tra hay kiểm soát cho biết được sự vật, hiện tượng đó, đang và sẽ
diễn ra như thế nào, kết quả hay hậu quả của chúng ra sao và làm
thế nào để sự vật, hiện tượng đi theo đúng hướng đó định.
Theo Robert J Mockler (2002), kiểm tra là “những nỗ lực có
hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn, những hệ thống phản

264
hồi thông tin nhằm so sánh những thành tựu thực hiện được với
định mức đó đề ra và để đảm bảo rằng những nguồn lực đó và
đang được sử dụng có hiệu quả nhất cho việc thực hiện mục tiêu
của đơn vị”.
Trong tiến trình quản trị một tổ chức, kiểm soát giúp nhà
quản trị đảm bảo các quyết định quản trị được triển khai trên
thực tế thông qua hàng loạt các công việc như đo lường, đánh giá
và điều chỉnh. Như vậy, kiểm soát sẽ giúp tổ chức đi đúng hướng
đó được xác định và đảm bảo các nguồn lực của tổ chức được sử
dụng một cách có hiệu quả.
Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh
với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành
các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục
tiêu đã được xác định.
Kiểm soát chính là quá trình mà nhà quản trị sử dụng các
phương pháp để đảm bảo các hoạt động và kết quả đạt được phù
hợp với mục tiêu đó được xác định của tổ chức.
Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là
việc theo dõi các ứng xử của đối tượng. Nhà quản trị không chỉ
mong muốn được biết về kết quả hoạt động theo các chỉ tiêu
mà cũng muốn nắm tình hình cả tiến trình hoạt động của các
thành viên trong tổ chức để có những tác động thích hợp nhằm
hướng hoạt động của các thành viên trong tổ chức theo định
hướng chung.
Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và
đã kết thúc, mà còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động
đang xảy ra và sắp xảy ra. Nói cách khác, quá trình kiểm soát
được tiến hành trước khi hoạt động xảy ra và đang xảy ra cho
đến khi kết thúc. Quá trình đó được thông qua ba hình thức kiểm
soát khá phổ biến trong các tổ chức đó là: kiểm soát trước, kiểm
soát trong và kiểm soát sau khi công việc hoàn thành.

265
 Kiểm soát không chỉ là những biện pháp được nhà quản trị sử
dụng để giám sát nhân viên dưới quyền, mà chúng được dùng để
kiểm soát các hoạt động của chính nhà quản trị, giúp nhà quản trị
kịp thời phát hiện những thiếu sót, những hạn chế của chính nhà
quản trị để sửa chữa, khắc phục kịp thời. Điều đó được thể hiện
qua mối quan hệ đan xen, ràng buộc lẫn nhau giữa các chức năng
quản trị từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Kiểm soát
đảm bảo rằng mục tiêu được đề ra trong hoạch định là đúng đắn;
kiểm tra, uốn nắn, điều chỉnh, động viên, khuyến khích... các cá
nhân, bộ phận, đơn vị, các hoạt động trong tổ chức theo đúng
mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức, nhằm thực hiện tốt
nhất sứ mạng của tổ chức.
Trong quá trình kiểm soát, có hai yếu tố luôn tham gia vào
kiểm soát và ảnh hưởng đến hiệu quả của kiểm soát, đó là nhận
thức và phản ứng của người kiểm soát và đối tượng kiểm soát.
Điều này thể hiện ở chỗ: trong quá trình kiểm soát, nhà quản trị
phải trả lời các câu hỏi sau đây:
Kiểm soát cái gì?
Đối tượng kiểm soát?
Tại sao phải kiểm soát?
Những thành tố nào tham gia kiểm soát?
Kiểm soát khi nào?
Kiểm soát ở đâu?
Kiểm soát như thế nào?
Chờ đợi cái gì ở kiểm soát?
Phải làm gì sau kiểm soát?
v.v...
Kiểm soát là một quá trình hai mặt, đó là vừa có tính thụ
động và vừa có tính chủ động. Tính thụ động thể hiện ở chỗ:
Việc đo lường các kết quả thực hiện, thông qua việc theo dõi các

266
chỉ tiêu, phản ánh các hoạt động đó diễn ra trong quá khứ, các
tác động điều chỉnh của nhà quản trị được triển khai sau khi có
kết quả của việc đo lường này. Tuy nhiên, mặt chủ động được
thể hiện qua sự hướng về tương lai của kiểm soát, đó là việc phát
hiện những sai lệch giữa kết quả thực hiện với kết quả mong
muốn, làm rõ nguyên nhân của chúng để có những hành động
điều chỉnh đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu đó xác định.
Nếu xét cả quá trình thì kiểm soát là hoạt động mang tính chủ
động của nhà quản trị.
Kiểm soát là sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức một
cách có hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn, xây dựng hệ
thống phản hồi thông tin, xây dựng hệ thống các biện pháp, các
chính sách... đảm bảo rằng những nguồn lực của tổ chức đó và
đang được sử dụng có hiệu quả nhất, để đạt mục tiêu của tổ chức.
Kiểm soát là một trong bốn chức năng quan trọng của quản
trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Song điều đó không
có nghĩa là kiểm soát chỉ được thực hiện sau khi thực hiện ba
chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, mà kiểm soát là hoạt
động diễn ra ở bất cứ công đoạn nào của quá trình quản trị, và
như đã trình bày ở trong Chương 1 của giáo trình này, bốn chức
năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát không
tách rời mà đan xen vào nhau và trở thành các hoạt động thường
xuyên của nhà quản trị.
Kiểm soát thường hướng vào các mục đích sau đây:
Một là, bảo đảm kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã
được xác định.
Hai là, xác định rõ những kết quả thực hiện theo các kế hoạch
đã được xây dựng.
Ba là, xác định và dự đoán những biến động trong hoạt động
của tổ chức.

267
 Bốn là, phát hiện những sai lệch, thiếu sót, tồn tại và nguyên
nhân trong quá trình hoạt động để kịp thời điều chỉnh.
Năm là, phát hiện cơ hội, phòng ngừa rủi ro.
Sáu là, cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị ra quyết định.
Bảy là, đảm bảo các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng
một cách hữu hiệu.
Kiểm soát là chức năng của tất cả các nhà quản trị trong tổ
chức, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà quản trị cấp cơ sở. Mặc
dù qui mô của đối tượng kiểm soát và tầm quan trọng của công
việc kiểm soát thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị,
song tất cả các nhà quản trị trong tổ chức đều có trách nhiệm
thực hiện các mục tiêu đó đề ra, do đó chức năng kiểm soát là
một chức năng cơ bản đối với mọi cấp quản trị.

7.1.2. Vai trò của kiểm soát

Kiểm soát có vai trò quan trọng trong quá trình quản trị. Bất
kỳ tổ chức nào cũng cần phải có kiểm soát.
Kiểm soát giúp nhà quản trị nắm được tiến độ và chất lượng
thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Từ đó
có sự tác động, điều chỉnh kịp thời nếu có sự sai sót hay gặp khó
khăn, cản trở. Mặt khác, giúp nhà quản trị đánh giá đúng kết quả
thực hiện công việc của từng cá nhân, từng bộ phận trong tổ chức
để thực hiện tốt chính sách bố trí và sử dụng nhân lực, chính sách
đãi ngộ nhân lực, có tác dụng động viên khuyến khích các thành
viên trong tổ chức nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.
Kiểm soát tạo ra chất lượng tốt hơn cho mọi hoạt động trong
tổ chức. Một mặt, kiểm soát kiểm tra tính đúng đắn của các chức
năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo; mặt khác, giúp các chức
năng này được thực hiện tốt hơn, và đến lượt nó, nó đảm bảo mọi
hoạt động của tổ chức tuân thủ theo một nề nếp nhất định, không
đi chệch hướng mục tiêu của tổ chức.

268
 Kiểm soát giúp nhà quản trị đối phó kịp thời với những thay
đổi của môi trường. Qua quá trình kiểm soát, nhà quản trị phát
hiện các cơ hội, nhận diện các nguy cơ tiềm ẩn để kịp thời có các
giải pháp điều chỉnh nhằm tận dụng cơ hội, phòng ngừa rủi ro,
giảm thiểu tổn thất khi rủi ro xảy ra.
Kiểm soát giúp cho các tổ chức thực hiện đúng các chương
trình, kế hoạch với hiệu quả cao. Mục đích của kiểm soát là đảm
bảo các quyết định, các hành động, các kết quả theo đúng các
chương trình, kế hoạch đó được xây dựng. Mục đích này được
thực hiện qua việc phát hiện các sai lệch giữa hoạt động thực tế
với mục tiêu của các chương trình, kế hoạch và kịp thời điều
chỉnh các sai lệch đó.
Kiểm soát tạo thuận lợi thực hiện tốt việc phân quyền và cơ
chế hợp tác trong tổ chức. Kiểm soát nhằm đảm bảo cho các
thành viên, các đơn vị, các bộ phận trong tổ chức có ý thức chấp
hành nghiêm túc những quy định, nguyên tắc, những thiết chế
của tổ chức; xác định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của
mỗi các nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức. Quá trình kiểm soát
đòi hỏi sự tham gia của các thành viên, của các cấp quản trị trong
tổ chức, và nhờ kiểm soát cung cấp các thông tin mà họ thực hiện
tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình trong mối quan hệ, hợp tác
lẫn nhau để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Hộp 7.1: Kiểm soát của Hồng Lam

Hồng Lam là một thương hiệu khá mạnh kinh doanh các
sản phẩm ô mai. Xác định được chất lượng sản phẩm quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, Hồng Lam đặc
biệt coi trọng kiểm soát sản phẩm.
Về tồn kho, Hồng Lam xây dựng bộ chỉ số tồn kho tối ưu
để luôn có lượng hàng hóa đáp ứng nhu cầu khách hàng và
không bị tồn trữ quá lâu. Ở đây có 2 vấn đề, thứ nhất là về tài

269
chính, khi tồn trữ hàng quá nhiều sẽ đọng vốn lớn. Thứ hai,
đây là mặt hàng ăn uống, có thời hạn sử dụng, nên phải tồn trữ
tối ưu về cả số lượng, chất lượng và hạn dùng.
Về danh mục sản phẩm, Hồng Lam phải làm số liệu thống
kê cho mỗi địa điểm khác nhau, sẽ có danh mục và chủng loại
sản phẩm khác nhau. Đồng thời xây dựng công cụ phần mềm
quản lý, sao cho có tối thiểu số người bán hàng nhưng quản lý
được từng hộp ô mai mà không có sai sót, nhầm lẫn.
Thời gian bán hàng cũng được tính toán đâu là thời gian
vàng (thời gian bán hàng tốt nhất) và đâu là thời gian đất (thời
gian này mới cho phép nhập hàng).
Quá trình sản xuất kinh doanh ô mai còn phải giải
quyết bài toán nén. Đó là sự lệch pha giữa mùa thấp điểm và
mùa cao điểm, xảy ra mâu thuẫn giữa sản xuất công nghiệp với
tính mùa vụ của quả tươi và mùa cao điểm của sản phẩm tiêu
thụ. Mùa cao điểm của ô mai là mùa tết, nhưng mùa cao điểm
của quả tươi là mùa xuân hè. Có khoảng cách giữa mùa quả
tươi và mùa bán hàng. Vì thế, trong tổ chức sản xuất của nhà
máy phải tiến hành điều chuyển công nhân. Mùa cao điểm quả
tươi thì chuyển công nhân sang phân xưởng quả tươi, mùa bán
hàng chuyển họ sang khu tinh chế và đóng gói.
Nguồn:http://cafef.vn/triet-ly-kinh-doanh-chuoi-cua-ong-chu-o-mai-
hong-lam-mua-dut-bds-thay-vi-di-thue-neu-khong-kinh-doanh-duoc-
thi-van-cho-thue-lai-duoc-201708041017045.chn

Tóm lại, kiểm soát là một hệ thống phản hồi quan trọng đối
với công tác quản trị. Chính nhờ hệ thống phản hồi này mà các
nhà quản trị biết rõ được thực trạng tổ chức mình, những vấn đề
trọng tâm cần phải giải quyết, từ đó chủ động tìm các biện pháp
điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu đã xác định. Richard
S. Sloma (2004) đã khẳng định: “Việc kiểm tra trong quản lý

270
kinh tế cũng tựa như sinh tố. Muốn khỏe mạnh bạn phải dùng
một liều lượng nào đủ mỗi ngày”. Cũng cần nhận thức rằng,
kiểm soát không phải là “viên thuốc thần diệu” chữa bách bệnh,
là “chìa khóa vạn năng” giải quyết được mọi vấn đề. Kiểm soát
chỉ phát huy tác dụng khi được nhà quản trị thực hiện nghiêm
túc, làm việc khoa học, có sự nhận thức đúng đắn để ra quyết
định kịp thời, chính xác, có lý, có tình theo phương châm của
quản trị: mọi hoạt động quản trị đều hướng vào con người.

7.1.3. Các nguyên tắc kiểm soát

Mỗi tổ chức có chức năng, nhiệm vụ khác nhau, có mục tiêu
và chiến lược hoạt động khác nhau và với đội ngũ nhân lực có
năng lực, trình độ và nhận thức... khác nhau, đòi hỏi hệ thống
kiểm soát phải được thiết kế cho phù hợp với những yêu cầu
riêng của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, vì kiểm soát là khách quan,
được thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức, nên
nó có những nguyên tắc nhất định.
Giáo sư Koontz và O'Donnell (1993) đã liệt kê 7 nguyên tắc
mà các nhà quản trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra:
(1) Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt
động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được
kiểm tra.
(2) Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá
nhân các nhà quản trị.
(3) Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu.
(4) Kiểm tra phải khách quan.
(5) Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của
doanh nghiệp.
(6) Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả
kinh tế.
(7) Việc kiểm tra phải đưa đến hành động.

271
 Căn cứ và các nguyên tắc trên, có thể khái quát hóa các
nguyên tắc kiểm soát trong quá trình quản trị tổ chức thành 4
nguyên tắc cơ bản, đó là: (1) Đảm bảo tính chiến lược và hiệu
quả, (2) Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng, (3) Công khai,
chính xác, hiện thực, khách quan, (4) Linh hoạt và có độ đa dạng
hợp lý.

a) Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả

Kiểm soát nhằm thực hiện mục tiêu đã được xác định. Vì
vậy, cơ sở để tiến hành kiểm soát là dựa vào chiến lược đã hàm
chứa các mục tiêu cụ thể của tổ chức trong từng giai đoạn. Các
tiêu chuẩn kiểm soát, các công cụ đo lường, các phương pháp
phân tích, các hành động điều chỉnh... đều phải được thiết kế
theo chiến lược hoạt động của tổ chức. Đặc biệt, hoạt động kiểm
soát của các nhà quản trị cấp cao càng cần chú ý nhiều hơn đến
tính chiến lược, phục vụ và hướng đến việc thực hiện sứ mạng và
các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Việc đảm bảo tính hiệu quả của công tác kiểm soát là tất yếu
và được hiểu khá đơn giản trên lý thuyết nhưng lại thường khó
trong thực hành. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị chi phí khá
nhiều thời gian và công sức cho công tác kiểm soát, nhưng các
kết quả thu được do việc kiểm soát lại không tương xứng. Muốn
đạt được hiệu quả trong kiểm soát, nhà quản trị phải kiên quyết
loại bỏ những yếu tố không cần thiết, tuân thủ các nguyên tắc và
quy trình kiểm soát khoa học với bản lĩnh và tinh thần trách
nhiệm cao.

b) Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng

Như đó phân tích ở trên, trong quá trình kiểm soát, có hai
yếu tố luôn tham gia vào kiểm soát và ảnh hưởng đến hiệu quả
của kiểm soát, đó là nhận thức và phản ứng của người kiểm soát
và đối tượng kiểm soát. Khi đã xác định rõ được mục đích của

272
kiểm soát, cần xác định khi nào cần kiểm soát, đối tượng kiểm
soát, kiểm soát ở đâu, kiểm soát như thế nào, phạm vi kiểm soát
ra sao cho phù hợp. Nếu không xác định chính xác thời gian,
đối tượng và khu vực trọng điểm có thể dẫn đến kiểm soát trên
một phạm vi quá rộng hoặc không đúng thời điểm cần thiết sẽ
gây lãng phí về thời gian và tiền bạc. Mặt khác, việc đánh giá
các đối tượng cần căn cứ vào các tiêu chuẩn đặt ra theo đúng
chức năng, nhiệm vụ của từng đối tượng, từ đó ra các quyết
định quản trị, ví dụ như khen thưởng hay kỷ luật thành viên nào
đó trong tổ chức cần phải đảm bảo tính chính xác, công bằng,
không “thiên kiến, định kiến”.

c) Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan

Kiểm soát là hoạt động cần thiết và tất yếu của nhà quản trị
trong tổ chức. Vì vậy, công tác này cần thiết phải được tất cả các
thành viên trong tổ chức biết đến và tuân theo. Tiêu chuẩn kiểm
soát, kết quả kiểm soát và cả các biện pháp xử lý (nếu có) trong
nhiều trường hợp cần được công khai cho các đối tượng có liên
quan được biết. Những kết luận kiểm soát đảm bảo chính xác,
phản ánh trung thực sự vật, hiện tượng khách quan; các giải pháp
điều chỉnh phải phù hợp, có tính khả thi, không gây khó khăn, trở
ngại cho các đối tượng có liên quan thực thi. Nếu thực hiện kiểm
soát không khách quan, với những định kiến có sẵn sẽ không cho
các nhà quản trị có được những nhận xét và đánh giá đúng mức
về đối tượng kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ sai lệch và sẽ đưa
đến cho tổ chức những tổn thất, đôi khi là rất lớn và nghiêm
trọng. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo hoạt động
kiểm soát thực sự có ý nghĩa trong quá trình quản trị.

d) Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý

Hoạt động của tổ chức luôn có sự tác động của các yếu tố
môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Các yếu tố này

273
thường xuyên biến động, thay đổi, đòi hỏi quá trình quản trị
cũng phải thay đổi theo, điều đó có nghĩa là quá trình kiểm soát
cũng không thể cứng nhắc mà phải linh hoạt, thích ứng với các
biến động của môi trường. Có thể điều chỉnh thời gian, phạm vi,
nội dung kiểm soát, hành động điều chỉnh, đa dạng hóa các hình
thức kiểm soát, công cụ kiểm soát... sao cho phù hợp với đối
tượng kiểm soát và phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh môi
trường diễn ra hoạt động kiểm soát. Có như vậy mới đảm bảo
tính hiệu quả và phát huy tác dụng của kiểm soát trong hoạt
động quản trị.

Hộp 7.2: Bài học kiểm soát dấu hiệu bất thường
của đối tác từ câu chuyện của Vinamit
Vinamit chỉ là một cái tên đang nối dài danh sách các
thương hiệu Việt như Võng xếp Duy Lợi, Trung Nguyên, cafe
Buôn Ma Thuột... vướng tranh chấp ở nước ngoài. Còn trong
nước, chuyện Vincom - Vincon, Phở Hùng - Phở Ông Hùng,
Nhựa Bình Minh - Ống nhựa Bình Minh, hay chuyện Mì Hảo
Hảo - Mì Hảo Hạng vẫn sẽ là bài học cần được người lãnh đạo
doanh nghiệp chú tâm hơn.
“Khi thương hiệu vừa được hình thành, đang đặt trên bàn,
nhưng chỉ cần một người nhìn thấy thì nó đã có khả năng bị
đánh cắp”, ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ
phần Vinamit chia sẻ về câu chuyện tranh chấp thương hiệu
Đức Thành tại Trung Quốc hồi năm 2008. Đối tác mà Vinamit
tin tưởng giao quyền làm đại lý chính thức phân phối toàn bộ
các sản phẩm, với doanh số nhận về hàng chục triệu USD mỗi
năm lại chính là đối tượng muốn giành quyền sở hữu thương
hiệu Đức Thành tại Trung Quốc. “Chúng tôi đăng ký bảo hộ
thương hiệu dưới tên Vinamit và Đức Thành tại đây, nhưng sơ
suất không làm điều đó với tên Đức Thành dưới phiên bản

274
tiếng Hoa. Họ lợi dụng sơ hở này để cố tình giành lấy thương
hiệu”, ông Viên nói.
Vinamit phải chứng minh đối tác này lợi dụng mối quan hệ
để ăn cắp thương hiệu với hơn 20 bằng chứng, thậm chí ngay
lập tức đăng tải các quyền sở hữu, câu chuyện thành lập... trên
fanpage của Vinamit. Theo đuổi vụ kiện hơn 4 năm ròng rã,
sau khoảng 20 phiên tòa, ông Viên được công nhận là chủ sở
hữu duy nhất của thương hiệu Đức Thành tại Trung Quốc.
Ngân sách dành cho cuộc tranh chấp này không được công bố,
nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng chấp nhận chi trả để
giành lại “đứa con tinh thần”.
Kinh nghiệm chinh chiến thương trường của ông Nguyễn
Lâm Viên, cùng nguồn tài chính vững mạnh mới có thể giúp
vụ tranh chấp với đối tác Trung Quốc đi đến cái kết có hậu.
Nhưng ở nhiều doanh nghiệp khác, không mạnh về tài chính và
thiếu kinh nghiệm thì đành chịu ngậm đắng nuốt cay. Trong
các tài sản trí tuệ của doanh nghiệp thì logo nhãn hiệu, phần
mềm máy tính, concept kinh doanh trở thành những mục tiêu
dễ bị xâm phạm nhất.
Theo luật sư Lộc, sau khi sở hữu trọn vẹn quyền tài sản trí
tuệ, doanh nghiệp cần có chiến lược hóa quản trị tài sản trí tuệ
- chuyển nhượng, nhượng quyền, ủy quyền khai thác, phát triển
chuỗi kép... Và ở một số lĩnh vực, quyền sở hữu trí tuệ cũng có
thể quy thành giá trị thương mại trong các báo cáo tài chính
dùng cho huy động vốn, M&A hay hợp tác kinh doanh.
Tuy nhiên, việc lựa chọn kết thân cùng đối tác nào cũng
cần được tìm hiểu thấu đáo và sàng lọc kỹ càng, cũng như
tránh để yếu tố cảm xúc vượt trên sự phân tích các điểm phù
hợp của đối tượng với doanh nghiệp. Sự trung thực và chữ tín
trở thành tiêu chuẩn căn bản dựa trên sự quan sát trong quá
trình tìm hiểu. Và khi đã thiết lập được hợp tác, vẫn cần liên

275
tục “để mắt” đến những biểu hiện bất thường của đối tác để
chủ động ứng phó khi họ chuẩn bị lật kèo. “Doanh số của việc
trở thành đại lý phân phối của Vinamit giai đoạn đầu chỉ vài
triệu USD thì họ chưa nghĩ đến việc giành quyền. Nhưng sau
một thời gian dài hợp tác, họ đã quá hiểu về hoạt động kinh
doanh của mình, với doanh thu chục triệu USD mỗi năm, lòng
tham chiếm hữu sẽ xuất hiện”, ông Viên nói về các dấu hiệu
của quá trình tranh chấp.
Nguồn:http://baodautu.vn/bai-hoc-kiem-soat-dau-hieu-bat-
thuong-cua-doi-tac-tu-cau-chuyen-cua-vinamit-d81673.html

7.2. Các loại kiểm soát

Có nhiều loại kiểm soát khác nhau tùy theo cách phân loại
khác nhau. Mỗi loại kiểm soát đều có nội dung và yêu cầu rõ
ràng, cụ thể. Tùy vào đối tượng kiểm soát và mục đích của
kiểm soát mà nhà quản trị có thể lựa chọn hình thức kiểm soát
phù hợp.

7.2.1. Theo thời gian tiến hành kiểm soát

a) Kiểm soát trước

Kiểm soát trước (hay còn gọi là “tiền kiểm”) là kiểm soát
được tiến hành trước khi công việc bắt đầu nhằm ngăn chặn các
vấn đề có thể xảy ra, cản trở cho việc thực hiện công việc.
Các nhà quản trị học hiện đại rất chú trọng đến loại hình
kiểm soát này, bởi vì kiểm soát này giúp nhà quản trị tiên liệu
các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước khi thực
hiện công việc, tránh sai lầm ngay từ đầu theo quan điểm “phòng
bệnh hơn chữa bệnh”, thể hiện sự chủ động của nhà quản trị
trong quá trình điều hành công việc. Ví dụ: trước khi khởi công
xây dựng công trình, nhà quản trị kiểm tra xem các vật liệu đã
tập kết đủ chưa, các điều kiện về an toàn lao động, phòng cháy,

276
nổ... có đảm bảo không, số lượng và chất lượng nhân công có
đáp ứng được với yêu cầu công việc và tiến độ công trình hay
không... Nếu có bất cứ vấn đề gì chưa đảm bảo để khởi công, nhà
quản trị phải quyết định bổ sung, hoặc thay thế... để làm sao thực
hiện việc khởi công tiến hành thuận lợi, làm tiền đề thực hiện tốt
nhất mục tiêu của dự án.
Loại kiểm soát này tập trung vào việc phòng ngừa có những
sai lệch về chất lượng và số lượng của các nguồn lực được sử
dụng trong tổ chức. Chẳng hạn: Nhân viên phải có đủ thể lực và
trí lực để hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao; vật tư phải
đáp ứng được trình độ chất lượng được chấp nhận; nguồn tài
chính phải được đảm bảo đủ số lượng và đúng thời hạn...
Với loại kiểm soát này, người ta luôn cố gắng dự báo tiến
trình để có thể điều chỉnh các nhân tố tác động đến kết quả trước
khi quá muộn. Cơ sở của kiểm soát trước là những thông tin có
được từ sự phân tích môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức khi
chúng có nhiều thay đổi, biến động hoặc những dự báo về sự
thay đổi của các yếu tố môi trường trong tương lai có ảnh hưởng
đến hoạt động của tổ chức nói chung, tác động đến hoạt động và
đối tượng kiểm soát nói riêng.

b) Kiểm soát trong

Kiểm soát trong là kiểm soát được thực hiện trong thời gian
tiến hành công việc nhằm giảm thiểu các vấn đề có thể cản trở
công việc khi chúng xuất hiện.
Loại kiểm soát được thực hiện nhằm đảm bảo chắc chắn rằng
mọi việc đều đang diễn ra hướng đến mục tiêu. Việc kiểm soát
trong công việc được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động
giám sát của nhà quản trị. Thông qua việc quan sát trực tiếp, tại
chỗ, nhà quản trị sẽ xác định được việc làm của những người
khác có diễn ra theo đúng những chính sách và thủ tục đó quy
định hay không.

277
 Ở giai đoạn này, nhà quản trị cũng cần phải biết được những
khó khăn, trở ngại, những sai sót, khuyết điểm... có thể ảnh
hưởng hoặc làm chệch hướng mục tiêu (hoặc không đáp ứng
đúng tiêu chuẩn đặt ra) để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo cho mọi
hoạt động diễn ra theo đúng tiến độ, có chất lượng và hiệu quả
cao. Trọng tâm của biện pháp điều chỉnh ở đây là các hoạt động.
Chẳng hạn, trong quá trình bán hàng tại một cửa hàng, nhà quản
trị thường xuyên kiểm tra số lượng hàng có đảm bảo đủ bán
trong thời gian nhất định không, những thắc mắc và yêu cầu của
khách hàng về hàng hóa, dịch vụ cần được giải quyết và đáp ứng
ngay, những khiếu nại của khách hàng sau khi mua hàng phải trả
lời thấu đáo..., tất cả điều đó sẽ đảm bảo cho một thương vụ bán
hàng được thực hiện thành công.

c) Kiểm soát sau

Kiểm soát sau (hay cũng gọi là “hậu kiểm”) là kiểm soát
được tiến hành sau khi công việc được hoàn thành nhằm điều
chỉnh các vấn đề đã xảy ra.
Với kiểu kiểm soát này người ta mong muốn xác định rõ thực
trạng và rút ra những bài học kinh nghiệm cho cải tiến những
hoạt động tương lai (lấy kết quả lịch sử để chỉ đạo những hoạt
động tương lai). Trọng tâm của biện pháp điều chỉnh ở đây là các
kết quả. Cuối năm, các doanh nghiệp thường đánh giá tình hình
thực hiện kế hoạch trong năm xem có thực hiện đúng các chỉ tiêu
đặt ra không. Trong thực tế, có nhiều chỉ tiêu được thực hiện cao
hơn kế hoạch ban đầu (ví dụ như doanh thu cao hơn, sản lượng
cao hơn, năng suất cao hơn...), và cũng có những chỉ tiêu thấp
hơn kế hoạch đặt ra (ví dụ như tỷ suất lợi nhuận thấp hơn, thị
phần giảm bớt...). Việc so sánh với kế hoạch đặt ra sẽ giúp nhà
quản trị thấy được thành thích cũng như những sai lệch chưa đạt
được trong các hoạt động của tổ chức.

278
 Kiểm soát sau cung cấp thông tin về kết quả thực hiện công
việc của đối tượng kiểm soát để làm cơ sở đánh giá, và quan
trong hơn, nó là cơ sở để các nhà quản trị hoạch định mục tiêu,
xây dựng chiến lược, chính sách, phân công công việc, lãnh đạo
tổ chức... trong tương lai được tốt hơn; giúp các thành viên, các
bộ phận trong tổ chức biết cách thức nâng cao chất lượng, hiệu
quả công việc trong tương lai. Tuy nhiên, hạn chế của kiểm soát
sau là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy
ra cho đến khi phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả thực
hiện so tiêu chuẩn hay kế hoạch đó đề ra, làm ảnh hưởng đến
tính kịp thời của các hoạt động điều chỉnh.
Vì vậy, công tác kiểm soát không phải là công việc chỉ thực
hiện sau khi đó tiến hành các hoạt động hay kết thúc mà kiểm
soát được thực hiện suốt cả tiến trình quản trị để phát huy tính
chủ động của kiểm soát và đảm bảo hiệu quả của kiểm soát.
Chuỗi các kiểm soát trước, trong và sau khi công việc được hoàn
thành có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ nhau nhằm đảm bảo thực
hiện được mục tiêu hay tiêu chuẩn đã được xác định.

Kiểm Kiểm Kiểm Mục tiêu

soát soát soát (Tiêu chuẩn)
trước trong sau

Các yếu tố Quá trình Kết quả

đầu vào hoạt động đầu ra

Hình 7.1: Mối quan hệ giữa các loại kiểm soát

nhằm đạt đến mục tiêu

279
 7.2.2. Theo tần suất các cuộc kiểm soát

a) Kiểm soát liên tục: là kiểm soát được tiến hành thường
xuyên ở mọi thời điểm đối với đối tượng kiểm soát. Chẳng hạn
như việc kiểm soát hoạt động bán hàng hàng ngày tại một cửa
hàng; việc kiểm tra các nguồn điện, nước phục vụ cho sản xuất
và sinh hoạt thường xuyên; kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm ở
bất kỳ cửa hàng nào, thời điểm nào và sản phẩm thực phẩm nào...

b) Kiểm soát định kỳ: là kiểm soát được thực hiện theo kế
hoạch đã dự kiến trong mỗi thời kỳ nhất định. Có thể kiểm soát
theo tháng, quý, năm. Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất
thường kiểm tra hàng tồn kho định kỳ 3 tháng (một quý)/lần để
phát hiện những hao hụt, mất mát, hư hỏng, giảm chất lượng của
các nguyên, nhiên vật liệu hay các hàng hóa nằm trong kho.

c) Kiểm soát đột xuất: là kiểm soát được tiến hành tại thời
điểm bất kỳ, không theo kế hoạch. Nhà quản trị có thể kiểm tra
đột xuất ở bất cứ khâu nào và vào bất cứ thời điểm nào của các
hoạt động nếu dự báo thấy có dấu hiệu cần phải điều chỉnh, hoặc
khi cần có sự đánh giá khách quan về một sự vật, hiện tượng nào
đó thì kiểm tra không báo trước, đột xuất sẽ giúp nhà quản trị ra
quyết định quản trị nhanh chóng và đúng đắn. Ví dụ như: thanh
tra các trường đại học đi kiểm tra đột xuất tình hình đi học của
sinh viên, giờ ra vào lớp của giáo viên; Ban quản lý thị trường
kiểm tra đột xuất tình hình bán hàng của các gian hàng, cửa hàng
về chất lượng hàng hóa, về giá bán, về việc ghi chép các hóa
đơn, chứng từ...

7.2.3. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát
a) Kiểm soát toàn bộ: là kiểm soát được tiến hành trên tất cả
các lĩnh vực hoạt động, các bộ phận, các khâu, các cấp nhằm
đánh giá tổng quát mức độ thực hiện các mục tiêu chung. Ví dụ:

280
kiểm định chất lượng các trường đại học để xếp hạng; Đánh giá
thực trạng hoạt động của một doanh nghiệp...

b) Kiểm soát bộ phận: là kiểm soát được thực hiện đối với
từng lĩnh vực hoạt động, từng bộ phận, từng khâu, từng cấp.
Chẳng hạn như: kiểm kê bộ phận kho hàng; Kiểm tra tình hình
thực hiện kế hoạch tài chính của bộ phận kế toán; kiểm tra hồ sơ
của nhân viên qua bộ phận nhân sự...

c) Kiểm soát cá nhân: là kiểm soát được thực hiện đối với
từng con người cụ thể trong tổ chức. Ví dụ: kiểm tra tình hình
học tập của từng sinh viên trong các trường đại học, cao đẳng;
báo cáo kết quả bán hàng của mỗi nhân viên bán hàng...

7.2.4. Theo đối tượng kiểm soát

a) Kiểm soát cơ sở vật chất kỹ thuật: là kiểm soát được thực

hiện nhằm đánh giá tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức
như đánh giá thực trạng nhà xưởng, máy móc, thiết bị...

b) Kiểm soát con người: là kiểm soát được thực hiện nhằm
đánh giá con người trên các mặt: năng lực, tính cách, phẩm chất,
kết quả thực hiện công việc, tính trung thực, lòng trung thành,
tinh thần trách nhiệm, sự thoã mãn với công việc...

c) Kiểm soát thông tin: là kiểm soát được thực hiện nhằm
đánh giá chất lượng của thông tin trong hoạt động của tổ chức
trên các mặt như: rõ ràng và đầy đủ, chính xác và trung thực, hệ
thống và tổng hợp, cô đọng và lôgic.

d) Kiểm soát tài chính: là kiểm soát được thực hiện nhằm
đánh giá tình hình tài chính của tổ chức như đánh giá các nguồn
vốn, tình hình cân đối thu - chi, tình hình thực hiện ngân sách,
công nợ...

281
 7.3. Quy trình kiểm soát
Trong một tổ chức, hoạt động kiểm soát được tiến hành theo
các bước có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Quy trình kiểm soát
trong tổ chức có thể minh họa bằng sơ đồ sau đây:

Xác định các So sánh với Nếu không

Đo lường Tiếp tục
tiêu chuẩn kết quả tiêu chuẩn hoặc công
kiểm soát hoạt động kiểm soát có sai lệch nhận kết
quả
Nếu
có sai
lệch

Điều chỉnh
theo
tiêu chuẩn

Hình 7.2: Quy trình kiểm soát trong tổ chức

7.3.1. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ
mà dựa vào đó có thể đo lường và đánh giá kết quả thực tế của
hoạt động.
Kết quả của kiểm soát phụ thuộc nhiều vào tiêu chuẩn đặt ra.
Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu
chuẩn. Vì vậy, việc xác định hệ thống tiêu chuẩn hợp lý và có
khả năng thực hiện được trên thực tế là rất cần thiết, đòi hỏi nhà
quản trị phải đặc biệt quan tâm.
Khi các định các tiêu chuẩn kiểm soát, cần phải đảm bảo các
yêu cầu sau đây:

282
 a) Tiêu chuẩn và mục tiêu
Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu của tổ chức, hay
phải hướng đến mục tiêu của tổ chức. Tiêu chuẩn là các yếu tố
quy chiếu, tức yếu tố được dùng làm cơ sở khi so sánh với kết quả
mong muốn. Có thể thấy, một mặt, số lượng các yếu tố cần tính
đến khá nhiều; mặt khác, tính chất các yếu tố ấy thường khác
nhau, có yếu tố định tính, có yếu tố định lượng và bắt buộc nhà
quản trị phải lựa chọn. Vấn đề được đặt ra là cần phải lựa chọn
những yếu tố như thế nào và làm sao để chọn ra các yếu tố đó.
Cần lưu ý rằng: thứ nhất, các tiêu chuẩn được chọn tùy thuộc
vào những kết quả mà ta muốn có, tức là tùy thuộc vào những
mục tiêu đã định; Thứ hai, không thể chỉ chú trọng một mục tiêu
riêng biệt nào, mà phải chú ý tất cả những gì có thể góp phần tạo
ra mục tiêu ấy.

b) Tiêu chuẩn và dấu hiệu thường xuyên

Mỗi tổ chức, mỗi hoạt động đều có chu kỳ, và trong mỗi chu
kỳ có các giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn có đặc
điểm hoạt động khác nhau, có điều kiện thực hiện khác nhau và
vì vậy có mục tiêu khác nhau. Tiêu chuẩn đánh giá cho một hoạt
động, cho một cá nhân hay cho một tổ chức phải bao quát hết
được các giai đoạn đó. Nói cách khác, tiêu chuẩn kiểm soát phải
được lựa chọn thế nào để đặc biệt lưu tâm đến các giai đoạn đầu
của tiến trình chứ không phải chỉ chú ý đến giai đoạn cuối. Hơn
nữa, đặc điểm của một hệ thống kiểm soát tốt là định hướng của
nó về những sự kiện tương lai, nên tiêu chuẩn kiểm soát cần bao
quát toàn bộ quá trình chứ không chỉ tập trung vào một công
đoạn nào đó của toàn bộ quá trình.

c) Tiêu chuẩn và quan sát tổng hợp

Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện,
nên phải gắn với yêu cầu đặt ra của nhiệm vụ. Tuy nhiên, không

283
nên có quá nhiều tiêu chuẩn, bởi vì nếu có quá nhiều tiêu chuẩn
làm cho sự chú ý của người quản lý bị phân tán và dễ xa rời
những yếu tố quan trọng nhất. Mặt khác, nếu có quá nhiều tiêu
chuẩn thì khả năng thực thi sẽ khó khăn. Vấn đề cốt yếu là lựa
chọn trong tất cả các tiêu chuẩn có thể sử dụng những tiêu chuẩn
có liên quan đến hướng biểu thị toàn bộ hoạt động của tổ chức.

d) Tiêu chuẩn và trách nhiệm

Mỗi đối tượng kiểm soát, mỗi tình huống kiểm soát có mục
đích, yêu cầu riêng, gắn với chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn
của mỗi đối tượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát,
phải xác định được quan hệ giữa tiêu chuẩn và người chịu trách
nhiệm về tác nghiệp được kiểm soát. Trong trường hợp cùng một
tác nghiệp do nhiều người thực hiện thì phải định ra cho mỗi giai
đoạn, và do đó cho mỗi người phụ trách những tiêu chuẩn riêng.

e) Xác định mức chuẩn

Sau khi xác định tiêu chuẩn, vấn đề là định mức cho các tiêu
chuẩn đó. Mức chuẩn thể hiện những mong muốn về kết quả đạt
được. Tuy nhiên, mức chuẩn này không được trở thành quá cứng
nhắc, trái lại phải chấp nhận một quyền tự do hành động nào đó
để có thể tính đến những điều kiện thay đổi mà một tác nghiệp
phải chịu. Mức chuẩn càng được lượng hóa cụ thể càng tốt.
Chẳng hạn như định mức lao động cho nhân viên thông qua
doanh thu bán hàng, mức chuẩn cho một giáo viên trường đại
học qua số tiết giảng dạy và số giờ nghiên cứu khoa học/một
năm học,...

f) Sử dụng các tiêu chuẩn định tính

Trong một số trường hợp, khó có thể đánh giá bằng con số
định lượng, chẳng hạn như đánh giá lòng trung thành của nhân
viên, tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp dưới, sự thỏa

284
mãn hay niềm tin của khách hàng vào sản phẩm hàng hóa, dịch
vụ..., khi đó cần phải sử dụng các tiêu chuẩn định tính. Bên cạnh
đó, ở một số đối tượng, một số hoạt động đòi hỏi phải bổ sung
tiêu chuẩn định tính bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng mới
đánh giá một cách đầy đủ, chính xác và khách quan. Chẳng hạn
khi đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng, bên cạnh tiêu chuẩn
là doanh thu dịch vụ và lợi nhuận dịch vụ khách hàng mang lại,
cũng cần đánh giá khả năng thỏa mãn của khách hàng về chất
lượng dịch vụ như sự tận tình, chu đáo, khả năng giao tiếp, ứng
xử... Tuy nhiên, việc sử dụng các yếu tố định tính khó khăn và
cần sự thận trọng hơn vì nó có thể gây tranh luận hay có ý kiến
trái ngược, đòi hỏi người kiểm soát phải có năng lực, kinh
nghiệm và khách quan khi đánh giá.

7.3.2. Đo lường kết quả hoạt động

Căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xác định trong bước 1,
tiến hành đo (đối với những hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy
ra và kết thúc), hoặc lường trước (đối với những hoạt động sắp
xảy ra) nhằm phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những
mục tiêu đã được xác định.

7.3.2.1. Yêu cầu đối với đo lường kết quả

a) Hữu ích
Sự đo lường phải cho phép nhà quản trị tiến hành đánh giá
kết quả và tổ chức hoạt động điều chỉnh thích hợp. Muốn vậy,
hoạt động kiểm soát phải được tổ chức đơn giản và thích hợp với
điều kiện, nhiệm vụ và yêu cầu của những người có liên quan.

b) Có độ tin cậy cao

Mọi sự đo lường, khi được thực hiện bằng những biện pháp
khác nhau lại cho những kết quả khác nhau thì đó không phải là

285
sự đo lường tốt. Nếu việc đo lường không đảm bảo độ tin cậy thì
không được sử dụng nó trong việc kiểm soát. Đo lường chính
xác mới có cơ sở nhận xét, đánh giá chính xác; Ngược lại, nếu đo
lường không chính xác làm cho việc nhận xét, đánh giá thiếu
chính xác, thậm chí trái ngược nhau, làm giảm ý nghĩa của công
tác kiểm soát.

c) Không lạc hậu

Hoạt động kiểm soát diễn ra theo một tiến trình và kế
hoạch rõ ràng, cụ thể. Khi đã có tiêu chuẩn làm căn cứ, cần
tiến hành đo lường theo đúng kế hoạch đề ra. Quá trình đo
lường phải đảm bảo tính thời gian, không lỗi thời, không chậm
chễ. Nếu sử dụng những thông tin lỗi thời, có thể dẫn đến
những hậu quả tai hại không mong muốn khi đo lường. Chẳng
hạn, trong kinh doanh, nếu nhà quản trị căn cứ vào các thông
tin đã lạc hậu về thị trường (cung, cầu, đối thủ cạnh tranh...)
thì nhà quản trị có thể sẽ ra quyết định về giá bán không phù
hợp, chính sách mặt hàng không hợp lý, lựa chọn chiến lược
cạnh tranh... khó thành công.

d) Tiết kiệm
Cần chú ý đến yếu tố chi phí trong đo lường, tìm ra điểm
dừng phù hợp trong khoảng cách giữa đo lường quá nhiều và quá
ít, trong đó tiêu chuẩn cơ bản là lợi ích của tổ chức và chi phí để
đo lường. Điều đó đòi hỏi phải lựa chọn công cụ, phương pháp,
hình thức đo lường phù hợp với từng đối tượng cụ thể, phù hợp
với thời gian và không gian cũng như các điều kiện cho phép.
Tránh các cuộc kiểm tra không cần thiết, hay kéo dài thời gian
kiểm tra nhiều hơn so với yêu cầu thực tế; Loại bỏ những “nhũng
nhiễu” trong quá trình kiểm tra... Giải quyết được các vấn đề đó
sẽ tiết kiệm chi phí khá lớn cho mỗi cá nhân, tổ chức và rộng hơn
là cho xã hội.

286
 7.3.2.2. Các phương pháp đo lường kết quả
Chất lượng kiểm soát phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo
lường. Muốn nâng cao chất lượng kiểm soát cần chú trọng đến
khâu đo lường, trong đó đặc biệt là lựa chọn phương pháp đo
lượng phù hợp.
Các phương pháp đo lường kết quả phổ biến là: quan sát các
dữ kiện, sử dụng các dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp và
tiếp xúc cá nhân, dự báo, khảo sát điều tra...

a) Quan sát các dữ kiện

Phương pháp này dựa vào các dữ kiện định lượng như số liệu
thống kê, tài chính, kế toán để đo lường kết quả thực hiện.
Tuy nhiên, không được bỏ quên những dữ kiện định tính vì
chúng tuy khó đo lường nhưng lại thường cung cấp những thông
tin cần thiết, có thể bất ngờ nhưng có tính chất bổ sung quan
trọng và rất có ý nghĩa đối với công việc đang kiểm soát.

b) Sử dụng các dấu hiệu báo trước

Phương pháp này được thực hiện dựa vào những “triệu
chứng” báo hiệu những vấn đề liên quan đến kết quả thực hiện
công việc hay những trục trặc của đối tượng kiểm soát. Sự trục
trặc mà các dấu hiệu cung cấp cho ta biết có thể do những
nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan, vì vậy, cần phân tích
từng trường hợp cụ thể.

c) Quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân

Phương pháp này được tiến hành thông qua việc nắm bắt tình
hình thực hiện công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát.
Đây là phương pháp kiểm soát diễn ra thường xuyên, thậm
chí hàng ngày của nhà quản trị. Phương pháp này có một số
ưu điểm:

287
 - Cho phép nhanh chóng nắm bắt tình hình thực tế và cảm
nhận được những vấn đề còn tiềm tàng ở dạng khả năng.
- Cho phép có cái nhìn toàn diện về toàn bộ công việc đang
kiểm soát.
- Cho phép kiểm tra lại chính hệ thống kiểm soát bằng cách
so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu được từ kiểm
soát hệ thống.
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Công việc
kiểm soát có nguy cơ trở nên nặng nề, người bị kiểm soát bị áp
lực cao và chi phí kiểm soát có thể tăng lên nhiều.

d) Dự báo
Phương pháp này được thực hiện dựa trên những nhận
định, phán đoán về kết quả thực hiện công việc trên cơ sở dữ
liệu tình hình thực tế đã và đang diễn ra. Phương pháp này
thực hiện nhanh, dễ dàng, nhưng phụ thuộc nhiều vào chủ
quan của người dự báo nếu thiếu các công cụ, phương tiện dự
báo chính xác, tin cậy.

e) Điều tra
Phương pháp này được tiến hành bằng cách xây dựng các
phiếu điều tra để thăm dò ý kiến của các đối tượng có liên quan.
Phương pháp này thu thập được thông tin trực tiếp từ các đối
tượng có liên quan, giúp cho kiểm soát viên có thể đánh giá sát
thực, kết quả nhanh, song lại phụ thuộc vào sự trung thực cũng
như nhận thức, hiểu biết của người được điều tra.

7.3.3. So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát

Căn cứ vào kết quả đo lường, tiến hành so sánh kết quả hoạt
động với tiêu chuẩn đã được xác định, từ đó phát hiện ra sai lệch
giữa kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó.

288
 Kết quả so sánh có thể xảy ra các trường hợp sau:
(1) Kết quả thực tế phù hợp với tiêu chuẩn quy định.
(2) Kết quả thực tế lớn hơn (tốt hơn) so với tiêu chuẩn quy
định.
(3) Kết quả thực tế nhỏ hơn (xấu hơn) so với tiêu chuẩn quy
định.
Ở trường hợp (2) và (3) được coi là có sai lệch. Sai lệch có
thể ở các mức độ khác nhau: sai lệch rất nhiều, sai lệch nhiều,
sai lệch ít, sai lệch không đáng kể (có thể chấp nhận được). Về
chiều hướng, có thể sự sai lệch là tốt (thuận lợi), có thể sự sai
lệch là không tốt (bất lợi), và cũng có thể sự sai lệch vừa có mặt
tốt, vừa có mặt không tốt. Việc đánh giá vấn đề này trước hết,
phụ thuộc vào từng đối tượng, từng hoạt động với các tiêu
chuẩn quy định khác nhau; mặt khác, phụ thuộc vào nhận thức
của người kiểm soát.
Sau khi xác định được mức độ sai lệch, cần tìm các nguyên
nhân của sai lệch đó. Sự sai lệch nào cũng có những nguyên nhân
của nó. Cần phải phân tích đâu là nguyên nhân khách quan, đâu
là nguyên nhân chủ quan; tìm hiểu nguyên nhân chính, cơ bản;
nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân gián tiếp..., từ đó mới đề ra
được các hoạt động điều chỉnh thích hợp và khả thi.
Sau khi xác định được các sai lệch giữa kết quả với tiêu
chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó, công việc tiếp theo là
tiến hành thông báo.
Đối tượng thông báo:
- Các nhà quản trị cấp trên có liên quan: Là những người
thực sự có quyền quyết định đối với các công việc đang được
kiểm soát và chính họ có quyền quyết định việc tiến hành các
hoạt động điều chỉnh một cách nhanh chóng và thích hợp.
- Các bộ phận, cơ quan chức năng có liên quan: Trước hết
là cơ quan có nhiệm vụ hoạch định, sau đó là các cơ quan tác

289
nghiệp mà hoạt động của nó có liên quan đến các kết quả đo
lường.
- Đối tượng bị kiểm soát: Là những cá nhân, đơn vị, bộ phận
nằm trong kế hoạch kiểm tra.
Nội dung thông báo:
- Kết quả kiểm soát bao gồm các số liệu, kết quả phân tích,
tình hình thực hiện công việc... kèm theo đó là các nhận định,
đánh giá.
- Chênh lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn và nguyên nhân của
chúng.
- Dự kiến các biện pháp điều chỉnh nếu có sự sai lệch giữa
kết quả với tiêu chuẩn.
Yêu cầu khi thông báo:
- Phải kịp thời.
- Phải đầy đủ.
- Phải chính xác.
- Phải đúng đối tượng.

7.3.4. Tiến hành điều chỉnh

Sau đo lường và so sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm soát,
trong trường hợp cần thiết phải xúc tiến các hành động điều
chỉnh tiến tới thực hiện mục tiêu, hoặc để tiến hành kiểm soát
trong tương lai được tốt hơn.
Tiến hành điều chỉnh là bước cuối của quá trình kiểm soát,
bao gồm những công việc, giải pháp cụ thể tác động trực tiếp đến
đối tượng kiểm soát cần điều chỉnh để hướng chúng đi đến
những trạng thái mong đợi (mục tiêu, tiêu chuẩn, yêu cầu) đã
được định ra trong kế hoạch điều chỉnh.
Các hoạt động điều chỉnh:
 Điều chỉnh mục tiêu dự kiến

290
 Nếu quá trình kiểm soát phát hiện ra vấn đề cho phép kết
luận những mục tiêu đó được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ
sung hoàn chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Hoặc nếu
mục tiêu quá cao hay quá thấp so với thực tế thì điều chỉnh cho
phù hợp với hiện thực. Ví dụ: Bộ Giáo dục và Đào tạo điều chỉnh
chỉ tiêu tuyển sinh vào các trường đại học, cao đẳng sau khi có
kết quả kiểm định chất lượng các trường; Giám đốc doanh
nghiệp điều chỉnh mục tiêu chiến lược phát triển của doanh
nghiệp khi có sự biến động mạnh của môi trường kinh doanh;
Doanh nghiệp xác định lại thị trường chiến lược và khách hàng
mục tiêu khi chiến lược kinh doanh thay đổi...
 Điều chỉnh chương trình hành động
Kết quả kiểm soát có thể cho thấy một số công việc có thể
làm nhanh hơn, một số khác đòi hỏi thêm thời gian, cũng có thể
thay đổi trình tự các công việc, hoặc bổ sung thêm nguồn lực...
Các hoạt động điều chỉnh này đều nhằm đến mục tiêu (tiêu
chuẩn) đề ra. Chẳng hạn như các nhà quản trị doanh nghiệp tìm
giải pháp để nâng cao doanh thu, giảm chi phí; Các trường đại
học điều chỉnh chương trình giảng dạy theo hướng tiên tiến, đáp
ứng nhu cầu xã hội; Doanh nghiệp điều chỉnh giá bán của sản
phẩm, dịch vụ khi giá thành tăng/giảm hoặc khi yếu tố cung, cầu
thay đổi lớn trên thị trường...
 Tiến hành những hành động dự phòng
Những hành động dự phòng nhằm hướng đến kết quả tương
lai hoặc ảnh hưởng đến kết quả công việc giai đoạn sau. Đây là
sự điều chỉnh tích cực phòng ngừa những nguy cơ tiềm ẩn có thể
xảy ra ở giai đoạn tiếp theo. Chẳng hạn việc xây dựng chính sách
dự dữ hàng hóa đảm bảo nguồn hàng cung cấp ổn định khi nhu
cầu tiêu thụ tăng đột biến như trong các dịp lễ, Tết; Hay việc
hình thành các quỹ dự phòng của các tổ chức, doanh nghiệp...
 Không hành động gì cả

291
 Không hành động gì cả không phải là hành vi vô trách nhiệm,
ỷ lại, thụ động của nhà quản trị, thực chất đó là hành vi tự điều
chỉnh. Đối tượng kiểm soát là một hệ thống có khả năng tự điều
chỉnh. Do vậy, trong một số trường hợp, vấn đề xuất hiện rồi tự
nó mất đi, hoặc tự nó, theo thời gian sẽ tự cải thiện tốt hơn lên
mà không cần phải nhờ đến sự tác động nào từ bên ngoài. Ví dụ
như kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng sẽ ngày càng hoàn
thiện qua thời gian tiếp xúc với khách hàng; Giáo viên trẻ ngày
càng chững chạc, tự tin trong giảng dạy qua mỗi lần đứng lớp...
Cần phải bình tĩnh, kiên trì, tránh nôn nóng. Trong nhiều trường
hợp, không làm gì cả, chờ đợi là một biện pháp “điều chỉnh” hiệu
nghiệm nhất. Điều quan trọng là phải nhận biết chính xác lúc
nào, ở trường hợp nào thì phải áp dụng biện pháp này.
Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh:
 Phải nhanh chóng, kịp thời: Khi đã phát hiện được sai
lệch, tìm được nguyên nhân, cần thiết phải điều chỉnh ngay trước
khi các điều kiện, môi trường thay đổi. Nếu không hiệu quả của
hành động điều chỉnh sẽ giảm, thậm chí trở thành lỗi thời. Trong
kinh doanh, nếu không có quyết định nhanh chóng, kịp thời sẽ bỏ
lỡ cơ hội kinh doanh. Chẳng hạn điều chỉnh giá bán để có tính
cạnh tranh cao tại một khu vực thị trường, hay quyết định lựa
chọn dự án đầu tư kinh doanh ngay khi có cơ hội đầu tư...
 Điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp: Nếu áp dụng các
biện pháp quá mạnh mẽ, hoặc thô bạo có thể tạo ra những sai
biệt mới theo chiều ngược lại. Ngược lại, nếu không đủ liều
lượng sẽ không tạo ra được những thay đổi cần thiết của đối
tượng. Điều chỉnh ở mức độ nào và theo hướng nào cần phải
căn cứ vào đặc điểm của đối tượng kiểm soát và mục đích của
hành động điều chỉnh.
 Điều chỉnh phải hướng tới kết quả: Mục đích của điều
chỉnh là hướng tới mục tiêu chứ không phải theo ý muốn chủ
quan của nhà quản trị hay của đối tượng bị kiểm soát. Vì vậy,

292
hành động điều chỉnh phải hướng tới kết quả, góp phần đảm
bảo thực hiện mục tiêu đặt ra với kết quả mong muốn, thậm
chí tốt hơn.

Hộp 7.3: Thành công nhờ điều chỉnh nhanh tại FreshDirect
FreshDirect, một đơn vị bán hàng tạp phẩm có chất lượng
cao tại thành phố NewYork, đã sử dụng mô hình thông tin
phản hồi để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của
mình. Với số lượng các món hàng bán ra trên 45.000 đơn vị
mỗi tuần, FreshDirect được nhiều khách hàng biết tới với các
sản phẩm tươi sống sản xuất ra từ các nông trại, các loại thịt
cắt miếng theo quy cách thông thường, hải sản, các loại bánh
tươi và bánh mì. Mặc dù FreshDirect đã rất thành công trong
việc thu hút những khách hàng đến mua lần đầu với các phiếu
giảm giá và các khuyến khích tài chính khác, nhưng vấn đề là
đại đa số khách hàng đã từ chối mua hàng chỉ sau một đến hai
lần vì dịch vụ quá kém. Theo lời của Richard S. Braddock -
Tổng giám đốc vào năm 2008, “Chúng tôi đã làm quá nhiều
việc sai lầm. Chúng tôi trưng bày những que kem đã chảy
nước. Chúng tôi làm cho hoa quả bị thâm. Chúng tôi giao hàng
trễ. Chúng tôi đóng gói nhầm hàng hóa”. Braddock đã đưa ra
những hành động mạnh mẽ bằng cách tạo ra một hệ thống
thông tin phản hồi liên tục, một cơ sở dữ liệu cung cấp thông
tin đúng thời điểm để có thể giám sát các bước trên quy trình -
các các sai lầm đã mắc phải - trong mỗi ngày, vì thế những
vướng mắc nhỏ đã được điều chỉnh lại cho đúng trước khi
chúng trở thành những sai lầm lớn. Do vậy, công ty đã đã
thành công nhờ vào việc vượt lên những sai lầm trong các
bước đi ban đầu.
Nguồn: Jessica Bruder (2012), “Can FreshDirect Survice a Crisis and
Reinvent Itself?”, The NewYork Times, www.nytimes.com

293
 Hoạt động kiểm soát là một quá trình khép kín. Sự phân chia
các bước của quá trình kiểm soát mang tính tương đối với ý
nghĩa giúp cho việc phân tích công việc kiểm soát được thuận lợi
hơn, thực hiện chức năng kiểm soát trong tổng hòa mối quan hệ
với các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo của quá trình
quản trị một tổ chức.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm, vai trò, và các nguyên tắc kiểm soát?
2. Trình bày các loại kiểm soát trong tổ chức?
3. Hãy nêu các nội dung trong quy trình kiểm soát? Mối
quan hệ giữa các nội dung này trong quy trình kiểm soát?
4. Trình bày nội dung Xác định tiêu chuẩn kiểm soát? Tại
sao nói: xác định tiêu chuẩn kiểm soát có vai trò quan trọng trong
quy trình kiểm soát?
5. Trình bày các yêu cầu và các phương pháp đo lường kết
quả trong quy trình kiểm soát?
6. Hãy nêu mục đích của việc so sánh với tiêu chuẩn kiểm
soát trong quy trình kiểm soát?
7. Trình bày các hoạt động điều chỉnh trong quy trình kiểm
soát?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Chiều thứ 6 và sáng thứ 7
Vào sáng thứ Hai, anh Sang, một quản lý văn phòng, nhận
nhiệm vụ đối chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì và gửi
qua đường bưu điện 20.000 bản thông tin đến khách hàng. Công
việc phải thực hiện xong trước chiều thứ 6.

294
 Sang khởi đầu khá tốt. Anh lập một kế hoạch hoàn chỉnh
cho nhiệm vụ này, lên thời gian biểu cho từng phần công việc.
Anh giao việc cho bốn nhân viên và hướng dẫn họ kỹ lưỡng.
Công việc sẽ được thực hiện theo các quy tắc và chuẩn mực
được xác định trước cùng sự trợ giúp của các trang thiết bị văn
phòng sẵn có.
Sang tự tin rằng anh đã thu xếp mọi việc đâu vào đấy và công
việc sẽ tiến triển như kế hoạch nên anh để mặc cho nhân viên
làm việc.
Vài ngày trôi qua, Sang thấy rằng “nhóm gửi thư” vẫn đang
làm việc tất bật. Thứ 6 đã đến và Sang bất ngờ khi nhận ra rằng
họ mới chỉ gửi đi được khoảng 13.000 thư. Không còn cách nào
khác anh phải yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và chiều tối thứ
6 và ngày thứ 7 để có thể gửi đi hết số còn lại - dù vậy vẫn
chậm một ngày.
Câu hỏi
Câu 1: Sang đã mắc phải lỗi gì trong quá trình kiểm soát?
Câu 2: Nếu anh (chị) là Sang, anh chị đã làm gì để đảm bảo
công việc sẽ hoàn thành đúng thời hạn?

Bài 2: Kiểm soát hay không kiểm soát

Trong cuộc phỏng vấn một phó giám đốc kinh doanh về công
tác kiểm soát hoạt động kinh doanh tại hệ thống các cửa hàng
của công ty A, ông này đã trả lời như sau: “Chúng tôi không có
hoạt động kiểm soát gì cả. Hiện nay chúng tôi áp dụng hình thức
giao khoán cho các cửa hàng. Các cửa hàng lại khoán xuống
từng quầy. Nhân viên của các quầy sẽ tự tính toán, tìm nguồn
hàng và kinh doanh sao cho đảm bảo doanh thu được giao khoán.
Quầy hàng nào, cửa hàng nào thua lỗ thì sẽ phải tự chịu. Nếu
không nộp đủ khoán về cho công ty thì công ty sẽ xem xét,
chuyển giao cửa hàng đó cho một phụ trách mới hoặc sát nhập

295
với một đơn vị kinh doanh khác. Trong trường hợp có lãi, số lãi
thu được sau khi nộp khoán về công ty thì các quầy, các cửa
hàng tự chia nhau theo thỏa thuận. Do vậy chúng tôi chẳng cần
phải kiểm tra giám sát về giờ giấc và hiệu quả làm việc của nhân
viên. Chúng tôi chỉ cần căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh hằng quý của các trưởng đơn vị trong công ty để ra
các quyết định đầu tư, thu hồi, điều chỉnh nhân sự nếu cần thiết”.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) hãy nhận xét những ý kiến của ông phó
giám đốc trên đối với hoạt động kiểm soát của công ty A.
Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác kiểm soát
các hoạt động kinh doanh của công ty A.

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 7

1. Business Edge (2006), Hoạch định và kiểm soát công việc
- Mọi việc trong tầm tay bạn, NXB. Trẻ.
2. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB.
Giao thông Vận tải.
3. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB.
Cengage Learning và NXB Hồng Đức.
4. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich
(2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê.
5. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB.
Trẻ.
6. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến
mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
7. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc
Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
8. Havard Business Essential (2006), Kỹ năng ra quyết định,
NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

296
 9. Robert Heller (2006), Thông tin hiệu quả, NXB. Tổng hợp
TP. Hồ Chí Minh.
10. Robert Heller (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB. Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh.
11. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn
đề cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
12. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston
Houghton Miflin.
13. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngô Xuân Bình (2006),
Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
14. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
15. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống kê.

297
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Barney, J.B. (1991), Firm resources and sustained

competitive advantage, Journal of Management, 17, 99-120.
2. Chaster Barnard (1948), Functions of the excutive,
Havard University Press.
3. Các kỹ năng quản lý hiệu quả - Cẩm nang kinh doanh
Havard (2010), NXB. Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
4. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB.
Giao thôngVận tải.
5. J.A. Conger, RA Kamengo (1988), Behavioral demension
of charismatic leadership, Sanfrancisco.
6. Will Connor & Chip Cummins (2012), RIM CEOs give
up Top Posts in Shuffle, The Wall Street Jounal Online, January
23.
7. Marshall Cook (1999), Time Management, Adams Media
Corporation.
8. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị,
NXB. Cengage Learning và NXB. Hồng Đức.
9. TS. Phạm Công Đoàn, Bùi Minh Lý (1998), Tâm lý học
quản trị doanh nghiệp, NXB. Thống kê.
10. James. H. Donnelly, J. Gibson Ivancevich (1971),
Fundamentals of Management, Inc. Austen Texas.
11. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John
M.Ivancevich (2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê.
12. Christopher Drew (2011), Improved Sales Help Boeing
Beat Forecasts, The NewYork Times, July 28.

298
 13. Peter F. Drucker (1993), Quản lý trong thời đại bão táp,
NXB. Chính trị quốc gia.
14. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB.
Trẻ.
15. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất
biến mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
16. Frapaolo, C., Knowledge Management, apstone, Dover,
2006.
17. Stoner J.A.F and Walker.c (1987), Management 3th ed
Published by Prentice Hall International.
18. Jeffrey J. Fox (2008), Để trở thành CEO xuất sắc, NXB.
Lao động xã hội.
19. Ghemawat, Pankaj, Sustainable Advantage, Harvard
Business Review 64, no. 5 (September-October 1986).
20. PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần
Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược, NXB. Thống kê.
21. Grover, V. and Saeed, K., Journal of Management
Information Systems, 23(4):185-216,2007.
22. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà; PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc
Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
23. Havard Business Essential (2006), Kỹ năng ra quyết
định, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
24. Harvard Business Review, Harvard Business Review on
Customer Relationship Management. Harvard Business School,
Boston, 2002.
25. Robert Heller (2006), Thông tin hiệu quả, NXB. Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh.
26. Robert Heller (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB. Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh.

299
 27. Paul Hersey, Ken Blane Hard (1996), Quản lý nguồn
nhân lực, NXB. Chính trị quốc gia.
28. Nguyễn Trọng Hoài (2001), Mô hình hóa và dự báo
chuỗi thời gian trong kinh doanh và kinh tế , NXB. TP Hồ Chí
Minh.
29. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn
đề cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
30. PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS. ĐoànThị
Thu Hà, TS. Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo trình quản lý học, NXB.
Đại học Kinh tế quốc dân.
31. Masaaki Imai (1994), Kaizen - Chìa khóa thành công về
quản lý Nhật Bản, NXB. Tổng hợp TP Hồ Chi Minh.
32. A.Kinicki, B.Williams (2006), Management: A practical
introduction, 6th edition ebook.
33. Harold Koont, Cyril J O’Donnell and Heinz Weihrich
(1968), “Essentials of management” 3nd ed, TATA Mc Graw Hill
Public Co. Newdehli.
34. Rechard M.Steers, Carlos J.Sanchez-Runde, Luciara
Nardon (2010), Management Across Cultures, Publisher:
Cambridge University Press; 1 Edition.
35. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston
Houghton Miflin.
36. Laudon, K.C. and Laudon, JP., Management Information
Systems. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 2002.
37. Liu, Guangming (2002), The corporate culture, (3rd
ed.). Beijing: Economic Management Press.
38. Li Qun, 2007, Corporate Culture is an Important Source
of Sustainable Competitive Advantage, School of Economics
and Management, Beijing Jiaotong University.

300
 39. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngô Xuân Bình (2006),
Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
40. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB. Thống kê.
41. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị
doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
42. Naween Mangi (2011), “Convoys and Patdowns: A Day
at the Office in Pakistan,” Bloomberg Businessweek.
43. John C. Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo,
NXB Lao động - Xã hội.
44. Michael. H. Messcon, M. Albert F. Kleedonri (1988):
Management, third edition, copy right (C) by Happer& Row.
45. David A.Nadler, Beverly A.Behan, Mark B.Nadler
(2014), Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh, NXB. Lao động
- Xã hội.
46. Michael F. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh,
Competitive Strategy, NXB. Trẻ.
47. Porter, M. E. (1985), Competitive advantage, New York:
Free Press.
48. Quyền lực - tầm ảnh hưởng và sức thuyết phục (2008),
Cẩm nang kinh doanh Havard, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
49. Stephen Robins and Mary Coultar (1996), Management
3nd edition, Published by Prentice Hall International.
50. Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lý tài năng, NXB.
Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
51. Shapiro, C. and Varian, H.R., Information Rules - A
Strategic Guide to the Network Economy. Harvard Business
School, Boston, 1999.
52. TS. Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, NXB. Đại học
Quốc gia Hà Nội.

301
 53. PGS.TS. Ngô Kim Thành (2012), Giáo trình Kỹ năng
quản trị, NXB. Đại học Kinh tế quốc dân.
54. Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập
(Những vấn đề cốt yếu của quản lý - Essentials of Management),
NXB. Tài chính.
55. World Bank, (2011), “Business Culture in enterprises”,
Asia Sustainable Economy Program, World Bank, Washington,
DC...

302
 MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU...................................................................... 3

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC................................................. 7
1. Đối tượng nghiên cứu.............................................................. 7
2. Phương pháp nghiên cứu......................................................... 8
CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ........................... 9
1.1. Quản trị và các chức năng quản trị tổ chức......................... 10
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của tổ chức.......................... 10
1.1.2. Bản chất của quản trị................................................ 12
1.1.3. Chức năng quản trị................................................... 17
1.2. Các lý thuyết quản trị.......................................................... 21
1.2.1. Lý thuyết quản trị khoa học....................................... 22
1.2.2. Lý thuyết quản trị hành chính................................... 24
1.2.3. Lý thuyết hành vi....................................................... 26
1.2.4. Lý thuyết định lượng trong quản trị.......................... 28
1.2.5. Lý thuyết tích hợp trong quản trị.............................. 29
1.2.6. Lý thuyết quản trị Nhật bản...................................... 31
1.3. Môi trường quản trị............................................................. 32
1.3.1. Khái niệm môi trường quản trị................................. 32
1.3.2. Môi trường bên ngoài............................................... 32
1.3.3. Môi trường bên trong................................................ 41
1.4. Quản trị sự thay đổi............................................................. 46
1.4.1. Tính khách quan của thay đổi và quản trị sự thay đổi... 46
1.4.2. Phương pháp tiếp cận thay đổi................................. 48
1.4.3. Quy trình quản trị sự thay đổi................................... 52

303
CHƯƠNG 2: NHÀ QUẢN TRỊ.............................................. 58
2.1. Khái niệm và vai trò nhà quản trị........................................ 58
2.1.1. Khái niệm nhà quản trị............................................. 58
2.1.2. Vai trò nhà quản trị................................................... 59
2.2. Các cấp bậc nhà quản trị..................................................... 68
2.2.1. Nhà quản trị cấp cao................................................. 68
2.2.2. Nhà quản trị cấp trung.............................................. 71
2.2.3. Nhà quản trị cấp cơ sở.............................................. 72
2.3. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị............................... 75
2.3.1. Kỹ năng chuyên môn................................................. 75
2.3.2. Kỹ năng nhân sự........................................................ 76
2.3.3. Kỹ năng tư duy.......................................................... 77
2.4. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị................................... 82
2.4.1. Các quan niệm về trách nhiệm xã hội....................... 82
2.4.2. Nội dung trách nhiệm xã hội..................................... 86
2.4.3. Lý do thực hiện trách nhiệm xã hội........................... 91
CHƯƠNG 3: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
QUẢN TRỊ................................................................................ 99
3.1. Thông tin quản trị............................................................... 99
3.1.1. Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị.............. 99
3.1.2. Phân loại thông tin quản trị.................................... 105
3.1.3. Quá trình thông tin quản trị.................................... 106
3.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin............ 109
3.2. Ra quyết định quản trị....................................................... 111
3.2.1. Khái niệm ra quyết định quản trị............................ 111
3.2.2. Các loại quyết định quản trị.................................... 116
3.2.3. Các phương pháp ra quyết định quản trị................ 121
3.2.4. Quá trình ra quyết định quản trị............................. 123

304
 3.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định
quản trị................................................................... 129
3.3. Quản trị thông tin để ra quyết định quản trị...................... 133
3.3.1. Các dòng thông tin để ra quyết định quản trị......... 133
3.3.2. Xây dựng hệ thống hỗ trợ ra quyết định................. 138
3.3.3. Kiểm soát thông tin ra quyết định........................... 140
CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..................... 145
4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định................... 145
4.1.1. Khái niệm hoạch định............................................. 145
4.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định............................. 147
4.2. Quá trình hoạch định......................................................... 148
4.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức................................ 149
4.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức................................ 150
4.2.3. Hoạch định chiến lược............................................ 153
4.2.4. Xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch
tác nghiệp............................................................... 158
4.3. Các công cụ hỗ trợ hoạch định.......................................... 165
4.3.1. Dự báo..................................................................... 166
4.3.2. Kỹ thuật phân bổ nguồn lực.................................... 167
4.3.3. Sơ đồ Pert................................................................ 167
4.3.4. Một số công cụ trong hoạch định chiến lược.......... 168
CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC............................. 178
5.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức...................................... 178
5.1.1. Khái niệm................................................................ 178
5.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức................................ 182
5.2. Cấu trúc tổ chức................................................................ 183
5.2.1. Khái niệm và đặc điểm của cấu trúc tổ chức.......... 183
5.2.2. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức............................. 185

305
 5.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức............ 187
5.2.4. Các mô hình cấu trúc tổ chức................................. 192
5.3. Phân quyền trong tổ chức................................................. 202
5.3.1. Khái niệm và các hình thức phân quyền................. 202
5.3.2. Các yêu cầu khi phân quyền.................................... 206
5.3.3. Quá trình phân quyền.............................................. 207
5.3.4. Tầm hạn quản trị..................................................... 208
5.4. Hệ thống tổ chức không chính thức.................................. 210
5.4.1. Đặc điểm và sự tồn tại khách quan của hệ thống
tổ chức không chính thức....................................... 210
5.4.2. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu hệ thống
tổ chức không chính thức....................................... 212
5.4.3. Những vấn đề cần lưu ý khi ứng xử với hệ thống
tổ chức không chính thức....................................... 212
CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO........................... 218
6.1. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo....................... 218
6.1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo...................... 218
6.1.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị.......... 220
6.1.3. Các nguyên tắc lãnh đạo......................................... 223
6.1.4. Phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách
lãnh đạo.................................................................. 227
6.2. Một số tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo........................... 236
6.2.1. Tiếp cận về quyền lực và sự gây ảnh hưởng........... 236
6.2.2. Tiếp cận về đặc điểm phẩm chất (nhà lãnh đạo).... 238
6.2.3. Tiếp cận hành vi (phong cách)................................ 239
6.2.4. Tiếp cận tình huống (ngẫu nhiên)........................... 241
6.2.5 Một số tiếp cận hiện đại về lãnh đạo....................... 242
6.3. Động cơ và lý thuyết về động cơ...................................... 243

306
 6.3.1. Khái niệm về động cơ.............................................. 243
6.3.2. Lý thuyết về động cơ................................................ 245
6.4. Quản trị nhóm................................................................... 248
6.4.1. Khái niệm nhóm...................................................... 248
6.4.2. Phân loại nhóm....................................................... 248
6.4.3. Nội dung quá trình quản trị nhóm........................... 251
6.5. Quản trị xung đột.............................................................. 254
6.5.1. Khái niệm và phân loại xung đột............................ 254
6.5.2. Các nguyên nhân của xung đột............................... 255
6.5.3. Phương pháp xử lý xung đột................................... 256
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT......................... 264
7.1. Khái niệm và các nguyên tắc kiểm soát............................ 264
7.1.1. Khái niệm kiểm soát................................................ 264
7.1.2. Vai trò của kiểm soát............................................... 268
7.1.3. Các nguyên tắc kiểm soát........................................ 271
7.2. Các loại kiểm soát............................................................. 276
7.2.1. Theo thời gian tiến hành kiểm soát......................... 276
7.2.2. Theo tần suất các cuộc kiểm soát............................ 280
7.2.3. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát...... 280
7.2.4. Theo đối tượng kiểm soát........................................ 281
7.3. Quy trình kiểm soát........................................................... 282
7.3.1. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát.......................... 282
7.3.2. Đo lường kết quả hoạt động.................................... 285
7.3.3. So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát............................ 288
7.3.4. Tiến hành điều chỉnh............................................... 290
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................... 298

307
 ____________________

GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ HỌC

Chịu trách nhiệm xuất bản:

Tổng Giám đốc - Tổng Biên tập
TS. VŨ VĂN VIỆT

Biên tập: ĐẶNG THỊ TÌNH

Trình bày: DUY NỘI
Bìa: PHẠM DUY
Sửa bản in: VĂN QUÝ - MAI THANH

Đối tác liên kết xuất bản: Trường Đại học Thương mại
Địa chỉ: 79 Hồ Tùng Mậu, P. Mai Dịch, Q. Cầu Giấy, TP. Hà Nội
______________________________________________________________________
In 500 cuốn, khổ 16x24 cm, tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Hưng Hà
Địa chỉ: số 9 TT điện tử Sao Mai, Nghĩa Đô, Cầu Giấy, Hà Nội
Số xác nhận đăng ký xuất bản: 82-2021/CXBIPH/14-04/HN.
Quyết định xuất bản số: 203/QĐ-HN ngày 27/01/2021.
ISBN: 978-604-55-7943-5. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021.

308