SKVRASYONELLİK

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/319346834
STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNDE RASYONELLİĞİN SINIRLARINI BİR AİLE

İŞLETMESİ ÖRN
Article in The Journal of Social Sciences · January 2017

DOI: 10.16990/SOBIDER.3537
CITATIONS READS
0 871
1 author:
Nazli Ayse Ayyildiz Unnu

Ege University
28 PUBLICATIONS 171 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
The effect of gender roles in Turkish Academia View project
TÜRKİYEDEKİ KADIN AKADEMİSYENLERİN ÜNİVERSİTELERDEKİ İSTİHDAM KOMPOZİSYONLARI View project
All content following this page was uploaded by Nazli Ayse Ayyildiz Unnu on 24 April 2020.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Yıl: 4, Sayı: 12, Ağustos 2017, s. 55-80
Nazlı AyĢe Ayyıldız ÜNNÜ1

Burak ÇAPRAZ2
Derya KELGÖKMEN ĠLĠC3
Jülide KESKEN4
STRATEJĠK KARAR VERME SÜRECĠNDE RASYONELLĠĞĠN

SINIRLARINI BĠR AĠLE ĠġLETMESĠ ÖRNEĞĠ ÜZERĠNDEN
ĠNCELEMEK
Özet
İnsan aklının karmaşık yapıdaki problemleri anlama ve çözmedeki sınırlı
kapasitesi rasyonelliği sağlamada yetersiz kalmaktadır. Bu sınırlılık sonucunda
karar verme sürecinde bireyler rasyonel modelin kurallarını ihlal edecek nitelikte
bazı etkilere maruz kalarak hatalı kararlar verebilmektedir. Bu etkilerin başında
birey, grup ve örgüt düzeyinde karşılaşılabilen karar verme hataları yer almaktadır.
Bu çalışma ile bir aile işletmesindeki üst düzey yöneticilerin maruz kaldıkları karar
verme hataları derinlemesine görüşme tekniği ile açığa çıkarılmaya çalışılmıştır.
Söz konusu hataların kaynakları ve sonuçları ortaya konarak stratejik düzeyde
karar vericilere ışık tutabilecek nitelikte öneriler geliştirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Stratejik Karar Verme, Aile İşletmeleri, Karar Verme
Hataları
1
Doç. Dr., Ege Üniversitesi, İİBF İşletme Bölümü Uluslararası Yönetim Anabilim Dalı.,
nazliayse.ayyildiz@ege.edu.tr
2
Doç. Dr
3
Yrd. Doç. Dr.
4
Prof. Dr
Stratejik Karar Verme Sürecinde Rasyonelliğin Sınırlarını Bir Aile İşletmesi Örneği
Üzerinden İncelemek
EXPLORING THE BOUNDARIES OF RATIONALITY IN STRATEGIC

DECISION MAKING PROCESS THROUGH A FAMILY OWNED
BUSINESS CASE
Abstract
The limited capacity of human mind, to understand and solve complex problems,
makes it harder to ensure rationality. Due to this limitation, people are exposed to
some influences that violate the principles of Rational Model. At the beginning of
these influences the decision making biases at individual, group and organizational
level are ranked. In this study, the decision making biases, that top management
team of a family owned business experience are questioned via in-depth interviews.
As a result, the reasons underlying these biases and their sources are put forth and
suggestions are proposed for strategic decision makers.
Key Words: Strategic Decision making, Family-Owned Businesses, Decision
Making Biases
1.GĠRĠġ
Karar verme kavramı düşüncelerimizin eyleme dönüştürülmesi ve bu dönüşümün
gerçekleşmesinde tahmin edilebilir sonuçlara göre harekete geçilmesini içermektedir. Simon’ın
(1947) sınırlı rasyonellik kavramını ortaya koymasının en önemli nedeni tahmin edebilmenin
güçlüğü ve sonuçların kestirilemezliği olarak düşünülebilir. Bu durum ne kadar doğru kararlar
aldığımızı sorgulatmalıdır. Ancak bir diğer gerçeklik farklı karar eylemlerinin sonuçlarının
hiçbir zaman tam olarak bilinemez olmasıdır. Dolayısıyla rasyonelleşmeye çalışan birey aslında 56
en fazla tahmin edebildiği, öngörebildiği sonuçlar yönünde karar eylemini gerçekleştirecektir.
Unutulmaması gereken her bireyin yalnızca belirliliğe göre değil aynı zamanda içinde
bulunduğu koşullara, kişilik özelliklerine ve geçmiş tecrübelerine de önem vereceğidir. Her
bireyin birbirinden farklı olacağı düşüncesi ile hareket edildiğinde her bireyin kararı birbirinden
az ya da çok farklılaşacaktır. Bu farklılaşmada karar verme eyleminde sapma yatan faktörler
etkili olacaktır.
Nitekim bu çalışma ile hedeflenen yönetim literatüründe önemli bir çalışma alanı olan stratejik
karar verme süreci ve eyleminde sapma yaratabilecek nedenleri ortaya koymak ve bir aile
işletmesinin tepe yönetimini ve karar verme süreçlerini ele alarak karşılaşılan hata ve sapmaları
bir örnek olay olarak sunmaktır.
Yönetim literatürü derinlemesine irdelendiğinde örgütsel bağlamda karar verme sürecini
anlamaya yönelik birçok model ve bakış açısının varlığı görülmektedir. İktisat, işletme,
psikoloji gibi farklı disiplinler “karar verme” olgusunu kendi bakış açıları ile açıklamaya
çalışmakta ve bu durum karar verme yazınındaki çeşitliliği arttırmaktadır (Pavic 2008:1999).
Yaklaşımlar ve perspektifler arasındaki ilişkiler sorgulandığında ise birbiriyle iç içe geçtiklerini
ve genellikle birbirlerinden beslenerek tamamlayıcı nitelikler sergilediklerini söylemek
mümkündür (Ayyıldız Ünnü;2012). Nitekim iktisat yazınında karar vermeye ilişkin bu
kesişmeler net olarak görülmektedir. Bu alanların başında yer alan Neoklasik İktisat; rasyonel
seçim modelleri ve fayda teorilerine değinmiştir. Rasyonel seçim modelleri pozitif ve normatif
niteliktedir. Bu modeller; belli bir dereceye kadar insanların ekonomik pazarlardaki ve diğer
çevrelerdeki seçimlerini gözlemlemeye, tanımlamaya, açıklamaya ve en önemlisi öngörmeye
SOBİDER
Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 12, Ağustos 2017, s. 55-80
Nazlı Ayşe Ayyıldız Ünnü_Burak Çapraz_Derya Kelgökmen İlic_Jülide Kesken
çalıştıkları için pozitif niteliktedir. Bireysel hedeflere ulaşmayı sağlayacak ideal standartlar seti
ve davranış normları önerdikleri için ise normatif (kuralcı) niteliğe sahiplerdir. İnsan
davranışına ilişkin bu basite indirgeyici model psikologlar ve davranışsal iktisatçılar tarafından
ağır eleştirilere maruz kalmıştır (Foka-Kavalieraki ve Hatzis;2011:6-9). Bu eleştiriler
Davranışsal İktisat ve karar vermeye ilişkin psikolojik perspektifin gelişimini sağlamıştır.
Davranışsal İktisat, Neoklasik iktisada ait tam rasyonellik varsayımı yerine (sınırlı rasyonellik,
sınırlı irade, sınırlı kendi çıkarını düşünme gibi “gerçekçi” insan davranışları ile çalışılmakta),
amaçlı davranışı incelenmektedir (Soydal, Mızrak ve Yorgancılar;2010:217). Bir başka kuram
olan beklenti kuramı ise belirsizlik altında karar vermeyi insan davranışlarının sezgisel,
duygusal, diğer bir deyişle rasyonel olmayan özelliklerini ele alarak bir anlamda daha gerçekçi
bir temele oturtmuştur (Aksoy ve Şahin;2009:1).
Karar verme eylemini anlama noktasında yararlanılan ve gelişen bir alan olarak Nöroiktisat ise
davranışsal iktisada sinir sistemini incelenmesi gereken bir konu olarak dahil etmiştir.
Nöroiktisat; nörobilim, ekonomi ve psikolojinin sentezidir ve karar vericilerin seçimlerini
incelemektedir. Kararlar değerlendirilirken, risk ve ödüller sınıflandırılırken, beynin her biri ile
ilişkisini ele almaktadır. Beyindeki nöronların incelenmesi, bireyden bireye değişen tutum
farklılıklarını, aynı bireyin farklı tepkilerini göstermektedir. Aynı bireyde rasyonellik, sınırlı
rasyonellik ve irrasyonelliğe rastlanabilmektedir. Nöroiktisat, bireysel seçimlerde geleneksel
olarak iktisatta öne çıkan sıralamalı bilişselliğin (rasyonellik) genel bir durum olmadığını
göstermektedir. Nörolojik çalışmalar (Bechara vd. 1999; Bechara, Damasio ve Damasio vd.,
2000, Bechara ve Damasio, 2005) bireysel kararlarda duygusallığın en az sıralamalı bilişsellik
kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır (Eren;2009:28). Nitekim bu araştırmacılar tarafından
57
ortaya konan “Somatik İşaretleyici Hipotezi karar vermeye ilişkin nöroanatomik ve bilişsel bir
çerçeve sunarak duyguların karar verme üzerine etkilerini ortaya koymaktadır (Bechara,
Damasio ve Damasio vd.;2000:295).
Yönetim yazınında karar vermeye ilişkin bir başka yaklaşım olan ekolojik perspektif ise karar
verme eyleminin sosyal bir bağlama gömülü olduğu ve bir örgütün kararlarının diğer örgütlerin
kararlarını etkilediğini öngörülerek karar vermenin etkileşimli doğasına vurgu yapmıştır.
Rekabet, işbirliği ve taklit örgütlerin birbirlerinin kararlarını ve karar verme eylemlerini
şekillendirmelerine neden olmaktadır (Matsuyama;1995:705). Benzer şekilde örgütün bir
bölümünde gerçekleşen bir faaliyetin diğerlerini de etkilediği belirtilmiştir (March;1997:24).
Özetlenecek olursa günümüzde sadece rasyonel modele göre karar verme eylemini anlamaya
çalışmanın ve karar verme sürecini belli bir sırayı takip eden adımlardan oluşan ve hedeflenen
sonuca ulaşma olasılığını arttıran alternatifler arasından seçim yapma (Huczynski ve Buchanan
1996: 738) olarak nitelendirmenin yeterli olmayacağı ifade edilebilir. Yukarıda ifade edilen
perspektifler ışığında duygular, sezgiler, önyargılar, karar verme hataları gibi dinamiklerin de
karar verme eylemi kapsamında dikkate alınması gerektiği öngörülmektedir.
2. Sınırlı Rasyonellik ve Stratejik Karar Verme Süreci
İnsan aklının karmaşık yapıdaki sorunları tanımlama ve çözme kapasitesi rasyonelliği
sağlamada yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yöneticiler bazı etkilere maruz kalarak hatalı
kararlar alabilmektedirler. Nitekim tanımlayıcı karar verme modelleri birey veya grup
tarafından verilen kararların; bireyin kişiliği, grup ilişkileri, örgütsel güç ilişkileri ve politik
davranış, dışsal baskılar, örgütün stratejik düşünceleri ve bilginin ulaşılabilirliği gibi birçok
SOBİDER
Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:12, Ağustos 2017, s. 55-80
faktörden etkilendiğini ortaya koymaktadır (Huczynski ve Buchanan;1996:746). Bu bağlamda

Kets de Vries’ın (1991:1) “örgütlerin ve yöneticilerin rasyonelliğine dayanan yönetim
teorilerinin artık yıkılmaya başladığı”na dair görüşü daha fazla kabul görmeye başlamıştır.
Sarsıntının başlaması ilk olarak tanımlayıcı karar verme modellerinde en etkili olan davranışsal
kuram içinde yer alan “sınırlı rasyonellik” kavramıyla ortaya çıkmıştır.
Simon’ın (1947) ortaya attığı bu kavramla insan rasyonelliğinin tüm çevresel değişkenleri
dikkate alamayacağını, tüm olası alternatifleri değerlendiremeyeceğini ve sonuç olarak da
optimal çözüme ulaşamayacağını savunmuştur. Bu bağlamda “en iyi” kararı veremeyecek olan
bireylerin “optimale en yakın” kararı, diğer bir deyişle “tatminkar” kararı verebileceklerini
belirtmiştir. Tatminkarlık yaklaşımına paralel olarak Simon “tek en iyi” yol ilkesini reddetmiş
ve ikinci en iyi kavramını ortaya atmıştır. Bu da sorunlara ilişkin çözümlerin ya da alternatif
seçimlerinin gerçek dünyada sadece ikincil uygunlukta olabileceğini vurgulamaktadır (Bardone
ve Secchi;2005).
İnsan zihninin kısıtlı hesap yapma kapasitesi nedeniyle karmaşık problemlerin net olarak
kavranamaması karar verme ve yargılamada hatalara neden olmaktadır (Das ve Teng 1999;
Hodgkinson 2001; Hodgkinson 2002; Maule ve Schwenk 1995’den aktaran Hodgkinson vd.
2002:1069). Bu noktada işletmeler için hayati öneme sahip stratejik kararların niteliğini
olumsuz yönde etkileyen bu etkilerin kaynaklarının ve sonuçlarının ortaya konması önemli bir
araştırma sorusu olarak karşımıza çıkmaktadır.
Stratejik kararlar Simon’ın (1960) programlanamayan ve Drucker’ın (1966) özgün kararlar
kategorisi ile benzerlikler taşımakta ve üst yönetim tarafından alınan uzun vadeli amaçlar ve
planlar ile ilgili yapılandırılmamış, programlanmamış kararları nitelendirmektedir. Mintzberg, 58
Raisinghani ve Theoret (1976) stratejik kararlara yönelik olarak tanımlama, gelişim ve seçimden
oluşan üç aşamalı bir karar verme süreci tanımlamıştır (Schwenk;1995:473). Bu çerçevede
tanımlama aşamasında fırsatlar, problemler ve krizler fark edilerek karara yönelik bilgi toplanır
ve sorunlar daha net olarak belirlenmektedir. Gelişim aşamasında karar vericiler sorunlara
yönelik alternatif çözümler geliştirmek amacıyla hazır çözümleri uygun hale getirmekte ya da
yeni çözümler tasarlamaktadır. Seçim aşamasında ise karar vericiler, alternatifler arasından
pazarlık sonucunda bir karara varmaktadırlar.
Bu doğrultuda karar vericiler karar verme sürecinin çeşitli aşamalarında farklı hatalara maruz
kalmaktadırlar. Hangi hatanın, hangi aşamada ne sıklıkla ortaya çıktığı karar verme sürecinin
niteliğini etkileyen önemli bir unsurdur.
2.1. Stratejik Karar Verme Sürecine Etki Eden Faktörler
Türkiye’deki karar verme eylemi ve süreci üzerine gerçekleştirilen çalışmalar genel
olarak değerlendirildiğinde eylemin ve sürecin doğasını anlamaya yönelik çalışmaların sayısının
sınırlılığı dikkat çekmektedir. Atsan’ın (2007) Türk ve Japon yöneticilerin karar davranışlarını
karşılaştırarak kültürün karar verme davranışı üzerine etkilerini açığa çıkarmaya çalışan
araştırması dışında çalışmaların büyük çoğunluğunun karar verme eylemini “karar verme
stratejisi” bağlamında değerlendirerek (Alver 2003; Akıntuğ ve Birol 2011; Erözkan 2011)
indirgeyici bir yaklaşımla inceledikleri tespit edilmiştir.
Buna ek olarak çalışmaların genellikle bireysel düzeyde karar verme sürecini etkileyen faktörler
üzerine yoğunlaştığı görülmektedir (Eskiocak 2005; Nas, 2006). Çalışmaların büyük
SOBİDER
çoğunluğunun lise öğrencileri (Ersever 1996; Köksal, 2003; Candangil ve Ceyhan 2006; Tekin
vd. 2009; Çolakkadıoğlu 2010) ve üniversite öğrencileri (Sinangil 1992; Deniz 2002; Kökdemir
2003; Avşaroğlu 2007; Can 2009) üzerinde gerçekleştirilmesi de karar verme eylemini ve bu
eyleme etki eden faktörleri anlama noktasında sınırlılıkları beraberinde getirmektedir. Bu
çerçevede örgütsel bağlamda çalışmakta olan ve karar verme eylemine bizzat katılan karar
vericilerin görüşlerini almak ve bu doğrultuda karar verme eyleminin doğasına ilişkin çıkarsama
yapmak kanımızca daha anlamlı olacaktır.
Amason (1996) tarafından stratejik karar verme sürecine odaklanılan çalışmada ise karar
niteliği, fikir birliği, etkili kabul, grup kaynaşması ve çatışma kavramları etkili faktörler
olarak ifade edilmiştir. Ayyıldız’ın (2012) çalışması ise stratejik karar alma eyleminde
yalnızca Amason’un (1996) belirttiği grupla ilgili faktörlerin değil aynı zamanda birey
düzeyinde ve örgüt düzeyinde de stratejik karar verme eyleminde önemli olduğunu
belirlemiştir. Bu çerçevede birey düzeyinde kişisel faktörler olarak kendine güven, kişilik,
kendini tanıma, bilgi düzeyi, beceri, tecrübeler, risk alma eğilimi, eğitim durumu, yetiştirilen
ortam/aile yapısı, karar verme tarzının ön plana çıktığını; grup düzeyinde baskın grup üyeleri
(pozisyon, ünvandan kaynaklanan baskınlık, bilgi ve tecrübeden kaynaklanan baskınlık,
liderlik özelliklerinden kaynaklanan baskınlık, kişilik özelliklerinden kaynaklanan baskınlık);
gruba uyma davranışı / grup düşüncesi, firmanın yapısı, çatışma temelli faktörler ve grup
üyelerinin rolünün, örgütsel düzeyde ise örgüt kültürü, yönetimsel faktörler, örgüt yapısı;
rasyonellik, çalışanlar ve çalışma ortamı, zaman temelli faktörler, psikolojik faktörler, ilişkiler-
ilişki kalitesi, başkalarının fikirlerini alma-katılımcı anlayış, çıkarlar, sezgiler, duygular,
hedefler, kararın önemi-etki alanı, kararın olası sonuçları, durum ve koşullar, çevresel faktörler,
beklentiler, şirket sahibi/ortağı olma ya da profesyonel çalışan olma durumu tespit edilmiştir. 59
Stratejik karar verme eyleminde hem Amason hem de Ayyıldız’ın çalışmaları grup düzeyinde
oluşan faktörler üzerinde kesişmektedir. Bu faktörler içinde karar niteliği, fikir birliği, etkili
kabul, çatışma ve grup kaynaşması önde gelen faktörlerdir.
2.1.1. Karar Niteliği
Karar verme sürecinde maruz kalınan hatalar kararın niteliğini etkilemektedir.
Amason (1996:124), karar niteliğinin belirleyicisi olarak iki faktör tanımlamıştır. Bunlar:
üst yönetim takım üyelerinin bilişsel kabiliyetleri ve kararların alındığı süreçlerde karar
vericiler arasındaki etkileşimdir.
Birçok araştırma karar vericilerin bilişsel kabiliyetleri ile bilişsel çeşitliliği arasında ilişki
olduğunu ortaya koymaktadır. Çeşitlilik bir takımın karmaşık kararlar verirken ortaya
koyabileceği farklı kabiliyetlerin toplamıdır (Hoffman 1959; Hoffman, Harburg ve Maier 1962;
Hoffman ve Maier 1961; Wanous ve Youtz 1986). Bantel ve Jackson (1989: 109),
programlanamayan, karmaşık problemlerin çözümünde grubu oluşturan bireylerin çeşitli
beceri, bilgi, kabiliyet ve bakış açılarına sahip olmasının grupları daha etkin hale getirdiğini
ortaya koymuştur. Nitekim Bantel ve Jackson (1989) ile Murray (1989) çalışmalarında
çeşitli yeteneklerden oluşan üst yönetim takımlarının daha az çeşitlilik gösteren takımlara
göre daha yenilikçi ve yüksek nitelikli kararlar verdiğini ortaya koymuştur. Bilişsel
kabiliyetlerin yanında takım üyelerinin kararların alındığı etkileşim süreci de en az onun
kadar önemlidir (Steiner;1972:35). Araştırmalar farklı görüşlerin ortaya atılmasının karar
SOBİDER
vericiler arasında etkileşim yarattığını ve alternatiflerin sentezlenerek tek bir karara ulaşmaya
imkan sağladığını ortaya koymaktadır (Amason;1996:124).
2.1.2.Fikir Birliği
Fikir birliği kararın uygulanması yanında sonucunda oluşacak riskin paylaşılması
açısından da önem teşkil etmektedir. Fikir birliğinin varlığı karar üzerindeki riskin de
paylaşılması anlamına gelmektedir. Amason’a (1996) göre takım üyeleri arasında fikir birliği
sağlanan karar süreçleri fikir birliği sağlanamayanlara oranla daha yüksek örgütsel performans
sağlamaktadır. Kararların başarılı bir şekilde uygulanması için üst yönetimin desteği de
önemlidir (Amason;1996:125).
2.1.3.Etkili Kabul
Fikir birliği karar niteliğini tek başına etkilememektedir. Alınan kararlarda fikir
birliğinin sağlanması ve yüksek nitelikli kararların alınması ile birlikte örgütsel performans
artacaktır. Örgütsel performansın oluşmasında etkili kabulün de oluşması gerekmektedir.
Etkili kabul kavramına göre üyeler arasında etkili ilişkiler oluşturulması, karar niteliğini
ve performansı olumlu yönde etkilemektedir. Nitekim birbirlerine veya tüm takıma karşı
negatif duygular besleyen takım üyelerinin karar verme sürecine katılımı azalacaktır.
Kararlara katılmama durumu ile negatif tutum karşılıklı olarak hem mevcut hem de
gelecek kararları olumsuz yönde etkileyecektir.(Amason;1996:125–126).
Bununla birlikte karar niteliğinin öncülleri - çeşitlilik ve etkileşim - fikir birliğinin ve etkili
kabulün oluşmasını engelleyebilir. Benzer şekilde işbirliğinin ve etkili kabulün sağlanması
karar niteliğini azaltabilecektir. Bu sonuç da stratejik karar verme paradoksuna temel 60
oluşturmaktadır (Gaenslen 1980; Slatte 1968). Karar niteliği, fikir birliği ve etkili kabul hep
birlikte yüksek performans için gereklidir. Ancak birçok yönden de karar niteliği, fikir birliği
ve etkili kabul birbiriyle çatışmaktadır (Amason ve Schweiger 1994, Amason 1996).
2.1.4.ÇatıĢma
Çok boyutlu bir kavram olarak ele alınabilecek olan çatışma, bir yönüyle karar
niteliğini arttırırken, diğer yönüyle etkili kabul ve fikir birliğini azaltabilir. Çatışmanın bir
türü olan ve yargı farklılıkları ile işlevselciliğe odaklanan bilişsel çatışma , ortak
hedeflere en iyi şekilde nasıl ulaşılacağına yanıt arar . “Farklı statüden gelen ve farklı bakış
açılarına sahip olan yönetim kurullarında bilişsel çatışma kaçınılmazdır (Mitroff;1982:375).
Bireysel bakış açılarının sentezlenmesi sonucunda farklı bakış açılarını bir araya getiren
bilişsel çatışma karar niteliğine katkıda bulunur. Bilişsel çatışma aynı zamanda takım
üyelerinin karar verme sürecinde söz sahibi olarak bağlılık ve etkili kabulü arttırmaktadır
(Amason;1996:129).
Çatışmanın kişisel ve duygusal olarak algılanması tartışmalara yol açarak işlevsizliği
beraberinde getirmektedir. Bu tür çatışmalar etkili çatışma olarak nitelendirilmektedir
(Amason ve Schweiger;1994). Tepe yönetimde yapılan eleştirilerin kişisel algılanması ile
ortaya çıkan bu çatışma türü, etkili kabul ve fikir birliğini azaltarak karar verme niteliğini
olumsuz yönde etkiler (Amason;1996:129).
2.1.5. Grup KaynaĢması
SOBİDER
Grup kaynaşması grup üyelerinin birbirlerinden etkilenme ve birbirleri ile çalışmaya

devam etme hususunda güdülenme derecesidir (Summers, Coffelt ve Horton;1988). Aşırı
düzeyde kaynaşma grup düşüncesini ortaya çıkararak (Mullen vd.;1994) karar verme kalitesini
olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Grup düşüncesi etkisi ile grup içi kaynaşmanın artması
grup kararlarının alınmasında bazı belirtilere neden olmaktadır. Grup düşüncesinin belirtileri
Tablo 1’de gösterilmiştir.
Tablo1: Grup DüĢüncesinin Belirtileri
Semptomlar
Savunmasızlık hatası: Üyelerin geçmiş başarılarına devam edeceğine dair aşırı iyimserlik sergilemesi
ve aşırı düzeyde risk almalarıdır.
Toplu ussallaştırma: Üyeler toplu bir şekilde karar verirken temel aldıkları inanç ve varsayımlarına
uyum göstermeyen verileri elerler.
Etik hatası: Üyeler ahlaklı birer birey oldukları için kötü kararlar alabileceklerini tahmin etmezler.
Paylaşılan stereotipiler-klişeler: Üyeler uyum göstermeyen kanıtları bu kanıtların kaynağını
kötüleyerek ortadan kaldırırlar (Örn: Diğer grupları birer stereotip olarak ele alarak liderlerini kötü ve
güçsüz olarak nitelendirmek).
Doğrudan baskı: Sözlü, sözsüz ya da diğer şekillerde ortak görüşten sapan bireylere baskı uygulanır
(örn: grup düşüncelerini sorgulayan ya da bu düşüncelere şüphe ile yaklaşan bireylere baskı
uygulanması). Uyum ve kabul sağlamak için zorlayıcı bir dil kullanılır.
Öz-denetim: Üyeler grubun mutabakatı karşısında sessiz kalmaya ve şüphelerini en aza indirgemeye
çalışırlar.
Oy birliği hatası: Üyelerin en önemli grup üyelerinin hem fikir olması nedeni ile mutabakata varıldığı
sonucu çıkar.
Fikir-koruyucuları: Grubun uyum ve mutabakatını bozacak dışarıdaki bireylerden gelecek olası ters,
uyumsuz bilgilere karşı grubu koruma görevini üstlenen bireyler vardır.
61
Kaynak: Irving, L. Janis (1982). “Victims of Groupthink: A psychological Study of Foreign

Policy Decisions and Fiascos”. Houghton Mifflin, Boston, Ed. Huczynski, A. ve Buchanan, D.
(1996). Organizational Behavior- An Introductory Text, 4th Edition, Prentice-Hall s. 756 içinde
2.2. Stratejik Karar Alma Sürecinde KarĢılaĢılabilecek Hatalar
İş grupları örgütsel bağlamda bir ya da birden fazla görevi yerine getirmek için bir araya
gelmiş sosyal sistemler olarak nitelendirilmektedir (Bettenhausen;1991:346). Bu çalışma
kapsamında yönetim kurulları da bir grup olarak ele alınmakta ve grubun etkinliği “stratejik
karar verme süreci” bağlamında tartışılmaktadır. Nitekim stratejileri izleme ve etkileme
sürecinde yönetim kurulu üyeleri bazı etkilere maruz kalarak kararları yanlış yönde
etkileyebilmektedir. Stratejik kararların kalitesini arttırabilmek için karar vericilerin yargılarını
hatalardan arındırıcı tekniklere ihtiyaç duyulmaktadır (Hodgkinson vd.;2002:1069). Nitekim
karar verme süreci içinde kişisel, sosyal, politik faktörler, sorumluluk, azınlık baskısı ve
amaçlar hatalara neden olmakta, alınan kararların niteliğini etkilemektedir (Hucynski ve
Buchanan;1996:753). Bu teknikleri doğru bir şekilde tespit edip uygulayabilmek için ise
öncelikle karar verme sürecinde karşılaşılabilecek hata türlerini belirlemek ve farkındalık
yaratmak gerekmektedir.
Bu çerçevede karar verme yazını derinlemesine irdelenmiş ve genelde karar verme sürecini,
özelde ise stratejik karar verme sürecini etkileyebilecek hatalar tespit edilmiştir. Bu hatalar
paylaşılırken öncelikle grup kararlarının karar verme hatalarına neden olabilecek özellikleri
SOBİDER
tartışılmıştır. Nitekim grup kararları; kaynaşma ve grup düşüncesinin oluşumu ile birlikte bir
takım olumsuzlukları beraberinde getirebilmektedir. Gruplar farklı bakış açıları, daha fazla bilgi
ve deneyim imkanı yaratarak karar sürecinde olumlu etkiler sağlarken oluşturduğu dezavantajlar
nedeni ile hatalara neden olmaktadır. Bu bağlamda karar verme hatalarına neden olan
dezavantajlar Tablo 2’de derlenmiştir.
Tablo 2. Grup Kararlarının Dezavantajları
Kişisel Faktörler: Utanma gibi bazı kişisel özellikler bazı üyelerin kendi düşüncelerini ve bilgilerini
gruba önermelerini engeller.
Sosyal Faktörler: “Gemiyi Taşlamak” konusunda çekimserlik ve uyum sağlamaya yönelik baskı bireysel
katkılardaki yaratıcılığı bastırabilir.
Sorumluluk Dağılımı: Grup üyeleri başkaları tarafından üstlenileceği inancıyla sorumluluktan
kaçabileceklerini düşünebilir.
Azınlık Baskısı: Grup üyelerinin daha yüksek sesle ve uzun konuşanlara boyun eğmesi grup eylemini
azaltabilir.
Politikacılar Arasında Karşılıklı Yardım: Politika çemberi ve politik ilişkiler bir kişinin kazanılmış hakkı
veya projesi tehlikede olduğu zaman sesli düşüncelerin yönünü değiştirebilir.
Amaç Değişimi: Bazen bir tartışmayı kazanmak, bir rakipten öç almak gibi ikinci derecede istekler temel
görev olan bir problemin çözümü veya bir karar konusunda görüş bildirmenin önüne geçebilir.
Grup Beyin Fırtınası: Bireysel performansla karşılaştırıldığında ortaya çıkan fikirlerin niteliğini ve
niceliğini artırmaktan ziyade azaltabilir.
Grup Düşüncesi: Grup içindeki “bağlılık” duygusu ile “oybirliği” isteği alternatif yollardaki eylemlerin
tartışılması ve değerlendirilmesinde sesleri azaltabilir.
Tatmin etme: En iyiler yerine o anda grup için “kabul edilebilecek” kararların verilmesi söz konusu
olabilir.
Kaynak: Huczynski A. ve Buchanan, D., (1996), Organizational Behavior- An Introductory
62
Text, 4. Edition, Prentice-Hall, s.753.
Stratejik karar alma sürecinde karşılaşılabilecek hatalar ve söz konusu hatalara ilişkin
açıklamalar ise aşağıda derlenmiştir.
KarĢılıklılık Hatası: Toplumdaki temel normlardan biri bireyin geçmişte kendisine nazikçe
davranan bir kişiye gelecekte nazik davranması, diğer bir değişle benzer şeklide davranarak
karşılık vermesidir (Hucynski ve Buchanan;1996:748).
Çapa (Demirleme) Hatası: Karar verirken geçmiş bir kaynağa çok fazla takılı kalma /demir
atma veya bir bilgi parçasına göre davranma olarak tanımlanabilir (Chapman ve
Johnson;1994:223).
Bağlılık ve Tutarlılık Hatası: Bağlılık, bireylerin kendi faaliyetlerine bağlı kalarak kendi
inançlarına da bağlı kalması durumudur. Bu koşullar altında bağlı olunan aslında davranışlardır.
Bizim ne olduğumuz ve ne yapmak istediğimizin göstergesidir. İnsanlar ilk kararı aldıktan sonra
tutumlarını bu kararla tutarlı olacak yönde düzenler ve ona bağlı hale gelirler (Huczynski ve
Buchanan, 1996 748). Bu da beraberinde, hatalı ya da etkili bir karar alınmamış olsa da ona
bağlılık göstermeyi ve olumsuz sonuçları beraberinde getirebilir.
Çerçeveleme Hatası: Tversky ve Kahneman (1991) tarafından ortaya atılan çerçeveleme hatası;
bir karar probleminin farklı şekilde tanıtılması ya da sunulması sonucunda kararın farklı bir
tercih ile sonuçlanması olarak tanımlanabilir. Kararın sonuçlarına ilişkin kar ya da zararın
vurgulanması, farklılaşan tercihleri ve kararın değişimini beraberinde getirmektedir
(Hodgkinson vd.;2002:1069). Bir kişinin bir bilgiye karşılık verdiği tepki, o kişiye söz konusu
SOBİDER
bilginin nasıl sunulduğundan etkilenir. İnsanların seçimleri bilgilerin onlara farklı şekilde
sunulması sonucunda değiştirilebilir. Bir bilgiye dair olumlu taraflar vurgulandığında o bilgiye
yönelik farklı tepki verilirken, olumsuz taraflar vurgulanırsa tepki bambaşka bir şekilde olabilir
(Gowda;1999:64). Bu hata türü, karar verme sürecinde genel olarak ya da özelde alternatiflere
ilişkin bilginin değerlendirilmesinde sağlıksız ve nesnellikten uzak bir çıkarsamayı beraberinde
getirebilir.
Sosyal Kanıt Hatası: Bu hata türüne göre insanlar diğer insanların neye inandıkları ve ne
yaptıklarına bakarak neye inanmaları ve ne yapmaları gerektiğine dair karar verirler. Belirsizlik
ve karmaşa durumlarında diğerlerini, özellikle de kendilerine en çok benzeyenleri gözlemler ve
takip ederler. Bu benzerlik ile kastedilen statü, sosyal geçmiş, giyim tarzı, tavır ya da dile ilişkin
benzerliktir (Huczynski ve Buchanan;1996:748).
HoĢlanma Hatası: Sevdiklerimizin istediklerini yapmaktan hoşlanırız. Onlara duyduğumuz bu
sevgi isteklerine uyum göstermemize neden olur. Sevgi hatası o denli güçlüdür ki sözü geçen
insanın orada olmasına gerek kalmaksızın istediği yapılır. Bazen sevilen kişinin sadece adının
anılması bile yeterli olabilir (Hucynski ve Buchanan;1996:748).
AĢırı Güven: Aşırı güven hatası çok zor sorular karşısında kişilerin yargılarının
yanlışlanamayacağı düşüncesiyle hareket etmeleri sonucu ortaya çıkan eğilimdir.
(Bazerman;1994:41).
Otorite Hatası: Bireyler, bir otorite figürü tarafından istenene uyum göstermeye zorlanabilir.
Aksi anarşi olarak nitelendirildiğinden, bireyler doğdukları andan itibaren otoriteye itaat
etmenin doğruluğunu öğrenirler. Bu hatanın gücü sistematik sosyalleşme uygulamalarında yasal
otoritelere daima uyulması gerektiğinin belirtilmesi ile pekişir. Farklı toplumlar bu boyut
63
bağlamında farklılıklar gösterir (Huczynski ve Buchanan;1996:748). Bu da bireylerin bağımsız
ve hür iradeleri ile karar vermelerini engeller. Karar verildikten sonra uygulama süreci de
önemli bir adım olduğundan, otorite baskısı ile verilen kararların ne denli etkili olduğu bir sorun
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kıtlık Hatası: Elde edilmesi zor olan şeylerin ve fırsatların daha değerli olduğu pek çok kişi
tarafından kabul görür. Genellikle bir şeyin mevcudiyetini sorgulanarak onun değeri ve kalitesi
hakkında kısa yoldan bilgiye ulaşılır. Ayrıca nesneler ya da herhangi bir şey daha zor elde
edilebilir hale geldikçe özgürlüklerin kaybedilme riski büyür. Bu durumdan nefret edilmesine
rağmen buna ters tepki gösterilir ve bu şeyler olağandan daha fazla arzulanır (Hucynski ve
Buchanan;1996:748).
Algıda Seçicilik: Çevremizden gelen tüm bu bilgilere aynı şekilde odaklanamayız. Bu noktada
ortaya çıkan algıda seçicilik kavramı, duyumsal veri yığını içerisinden bilinçsiz olarak
bazılarının seçilmesini ve diğerlerini yok sayarak bunlara odaklanmayı anlatmaktadır. Dearborn
ve Simon (1958) tarafından ortaya atılan algıda seçiciliğin yarattığı problemler karar vermede
önemli rol oynamaktadır (Huczynski ve Buchanan;1996:214).
Sıfır Risk Etkisi: İnsanlar kesin olmayan büyük faydalar yerine kesin olan küçük faydaları
tercih etmektedirler (Pious, 1993’den aktaran Baron, 1994). Örneğin, insanlar negatif bir
sonucun olma olasılığını %5’ten %0’a indirmek için, negatif sonucu olma ihtimali %30’u (daha
ciddi olan) %20’ye indirmekten daha fazla değerde çaba gösterirler (Gowda;1999:67).
SOBİDER
Dikkat Eksikliği Hatası: Bir ilişkiyi değerlendirirken diğer ilişkili bilgilerin göz ardı
edilmesidir. Richeson ve Trawalter (2007:98) önyargı ve ırk faktörüyle oluşan dikkatsel hatayı
incelemişlerdir.
BuluĢsal Uygunluk: İnsanlar bir sınıfın frekansını veya bir olayın olma olasılığını örneklerin ve
olayların akılda kalma kolaylığına göre değerlendirirler. Hafızada canlı, normal olmayan ve
duygusal yüklü olayların daha fazla kalması ve bu yüzden bunların olacağına inanılması olarak
tanımlanabilir (Gowda;1999:62).
Uygunluk Basamağı: Kamusal söylemde bir şeyin sürekli tekrarlanması ile onun daha fazla
inandırıcı olmasını sağlayan süreç olarak tanımlanabilir (Kuran ve Sunstein;1999).
Hawthorne Etkisi: Bu kavram insanların bir araştırma sürecinde gözlendiklerini farkettikleri
anda davranışlarını değiştirdiklerini ortaya koymaktadır (Parsons;1974:922).
BirĢeyin Nitelik ve Önemini Sonradan Anlama Hatası: “Ben bunu önceden beri biliyordum”
etkisi, geçmiş olayları tahmin edilebilir şekilde görmeyi ifade etmektedir (Hoffrage, Hertwig ve
Gigerenzer;2000:566–567).
Aldatıcı Korelasyon: Belli bir eylem ve etki arasında doğru olmayan bir ilişkinin varlığına
inanmaktır (Smith;1991:108).
Gözlemci BekleyiĢ Etkisi: Karar vericinin belli bir sonuca ulaşacağına inanması bilinçsiz
olarak deneyi manipule etmesine veya veriyi yanlış yorumlamasına neden olabilecektir (Repp
vd.;1988).
Ġyimserlik Hatası: Planlı eylemlerin sonuçlarıyla ilgili yüksek derecede iyimser olma
64
eğilimidir. Bu hata bir şeyin riskini diğerlerinin riskinden daha az olacağını düşünme olarak da
tanımlanmaktadır. Araştırmacılar bu hatanın ortaya çıkmasına neden olan birçok kişisel ve
durumsal faktör üzerinde durmaktadır (Helweg-Larsen ve Shepperd;2001:74).
Olumlu Çıktı Hatası: Karar vericilerin bilinçsiz olarak olumlu sonuçlar bulmaya yönelerek
değerlendirmelerinin hatalı olmasının ortaya çıkmasıdır. Birçok araştırma örgütsel gelişme
çabalarının değerlendirilmesine ilişkin araştırmalarda pozitif çıktı hatasının varlığını ortaya
koymaktadır. (Woodman ve Wayne;1985:889).
Ġlk Ġzlenim Hatası ve Yakın Zaman Hatası: Bir şeye ilişkin karara, akla gelen ilk fikrin
yarattığı dürtü ile varıldığında, ilk izlenim hatasına düşüldüğü söylenebilir. Bu hata türüne
gündelik yaşamda, özellikle alışverişe ilişkin kararlarda rastlanılmaktadır. Örneğin alışveriş
yaparken bir şey gördüğünüzde onsuz yaşayamayacağınız fikri ilk olarak aklınıza gelir ve o
ürünü alırsınız. Ancak belli bir süre sonra bu ürüne harcanan paranın gereksiz ve yersiz
olduğunu fark ederseniz. Bu noktada da ilk izlenime dayalı davranışın hatalı olduğunun farkına
varırsınız. Bu hata türünün tam tersi ise yakın zaman hatasıdır. Bu hata türünde ise karar, bir
kişi ya da şeyden elde edilen son izlenime dayanarak alınmaktadır (Secchi;2011:37).
HoĢgörü Hatası ve ġiddet Hatası: Şiddet hatası, bir kişi ya da şeyi değerlendirirken sürekli
olarak hak edilenden daha düşük değerlendirmelerde bulunulmasıdır. Bu hata türü hoşgörü
hatasının tam tersi niteliğindedir. Hoşgörü hatası ise bir kişi ya da şeye ilişkin
değerlendirmelerde sürekli olarak hak edilenden daha yüksek değerlendirmelerde
bulunulmasıdır (Secchi;2011:37).
SOBİDER
Umut Verici GeçmiĢi DüĢünme: Geçmiş deneyimlerin olduğu zamankinden daha değerli
olarak görülmesi şeklinde ifade edilir (Golden;1997).
Moda Etkisi: Domino ya da kartopu etkisi olarak da nitelendirilen bu hata türü insanların toplu
bir faaliyete katılım kararlarının o faaliyete katılan kişi sayısından etkilenmesidir (Gavious ve
Mizrahi;2001:91). Diğer bir deyişle diğer insanların benzer şeyleri yapmasından dolayı bireyin
diğer insanlarla aynı şeyi yapma eğilimidir.
Kör Nokta Hatası: İnsanlar başkalarının bazı etkilere maruz kaldıklarının farkına varabilirler
ancak kendilerinin bu etkilere maruz kaldıklarının farkında olmazlar (Pronin, Lin ve
Ross;2002).
Doğrulama Hatası: Odaklanılan bir varsayıma duyulan sistematik aşırı güven eğilimidir.
Ancak bu güvene rağmen diğer bileşenlerin de kesin bir şekilde değerlendirilmesini içerir. Diğer
bir deyişle kişinin kendi ön yargılarını doğrulamak amacı ile bilgiyi anlamlandırması eğilimidir
(McKenzie;2006:577).
KarĢıtlık Etkisi: İnsan algısı birbiri ardına gördüğü ya da dokunduğu nesneler arasındaki farkı
etkiler. Eğer ikinci nesne ilk nesneden oldukça farklı ise ikinci nesne kişiye olduğundan çok
daha farklı gözükür. Örneğin; ilk önce hafif bir nesne daha sonra ağır bir nesne kaldırırsak,
ikinci nesne bize olduğundan çok daha ağır gelir (Huczynski ve Buchanan;1996:756).
Mesleki Deformasyon: Belirli bir mesleğin yol açtığı bozukluktur. İnsanların uzmanlık
alanlarına odaklanarak daha geniş perspektifleri göz ardı etme eğilimleri ve bu uzmanlık
çerçevesinde olayları değerlendirme eğilimidir (Moore, 1970’den aktaran Hillman;2005:186).
Ayırt Etme Hatası: İnsanlar tahminlerde bulunup seçim yaparlarken bileşik değerlendirme 65
sürecine girerler. Ancak bir olayı bizzat yaşarlarsa tek değerlendirme sürecine tabi olurlar.
Örneğin iki farklı maaş seçeneğini ayrı ayrı değerlendirirlerse bu maaşlar arasındaki farklılık
daha az gözükürken, bu iki maaşı aynı anda değerlendirirlerse aradaki fark daha fazla gözükür.
Bu bağlamda iki farklı seçenek aynı anda değerlendirilirken bu iki seçenek ayrı ayrı
değerlendirildiklerinden çok daha farklı görünürler (Hsee ve Zhang;2004:680).
Merkezi Eğilim ve AĢırı Eğilim Hatası: Sistematik bir şekilde aşırı alternatiflerden ya da
şeylerden kaçınma eğilimi, merkezi eğilim hatasını beraberinde getirmektedir (Gajdos
vd.;2004). Bu hata türünde bireyler asla aşırı alternatifleri dikkat almazlar. Bu nedenle de elde
ettikleri şeyler daima ortalama düzeyindedir. Bu hata türünün tam tersi ise aşırı eğilim hatası
olarak nitelendirilmektedir. Bu hata türünde aşırı alternatiflerden kaçınma yerine bu
alternatiflere yönelim söz konusudur (Secchi;2011:37). Bu tür eğilimler, daha etkili ve amaca
yönelik alternatiflerin gözden kaçırılmasına neden olabileceği için etkili kararlara varmayı
engelleyebilir.
Odaklanma Hatası: Bireyler düşüncelerini kendi zihinlerindeki modeller ile sınırlama
eğilimindedirler (Legrenzia, Girottoa ve Johnson-Laird;1993:37). Bir çeşit öngörü hatası olan
bu etki insanların bir olayın tek bir boyutuna aşırı derecede odaklanarak gelecekteki olası
sonuçları gözden kaçırmalarına neden olur.
BahĢedilme Hatası: Bu hata türüne göre insanlar sahip oldukları nesnelere, eğer onlara sahip
olmasalardı verecekleri değerden çok daha fazla paha biçerler (Kahneman vd.;1990).
Bahşedilme hatası ile örgütsel bağlamda da karşılaşılmaktadır. Örneğin, belirli bir kalite testi
sonunda edilen bilgi firma için çok önemli olabilir ve bu bilgiyi elde eden kalite sorumlusu söz
SOBİDER
konusu bilgiyi ilgili mercilere olması gerekenden daha fazlası gibi göstererek, daha yüksek bir
değere satabilir. Buna ek olarak, iş yaşamında müzakere, uzlaştırma, ücretlendirme, fayda
yönetimi gibi alanlarda bu hata türü ile karşılaşılabilmektedir (Secchi;2011:32).
Bilinenin Etkisinde Kalma Hatası: Bu hata türü insanların aşina oldukları şeylere sadece
onlara tanıdık geldiği için aşırı düzeyde sevgi duyması eğilimidir. Buna örnek olarak yabancı
ülkede bulunan bir kişinin aşina olduğu sözler duyması karşısında gösterdiği tepki verilebilir
(Wang ve Chang;2004:1055).
Denetim Hatası: İnsanların çevresel faktörleri denetleyebileceğine dair abartılı inançları olarak
tanımlanabilir (Thompson, Armstrong ve Thomas;1998). Denetim hatasına örnek olarak
insanların kumar oynarken (Langer;1975) ya da araba kullanırken (McKenna;1993) herşeyin
kontrolleri dahilinde olduğuna dair inançları verilebilir.
Etki Hatası: İnsanların geçmişte yaşadıkları olayların şu anki mutluluklarını etkilediğine dair
inançlarından kaynaklanan etkilerdir. Bu hata insanların duygusal deneyimlerinden
faydalanarak geleceğe dair doğru ön görülerde bulunmalarını olumsuz yönde etkileyebilir
(Wilson, Meyers ve Gilbert;2003:421-422).
Yayılma Hatası: Bir şey hakkında düşünmemek ya da bir şeyi yapmamak kararı; o şeyi ilk
yaptığınızda ya da düşündüğünüzde meydana çıkmış olan problemler nedeniyle veriliyorsa
yayılma hatası gündeme gelmektedir. Bu hata türünün statüko hatasından doğduğu söylenebilir.
Nitekim burada da geçmişte karşılaşılan problemler yüzünden söz konusu şeyi yapmama kararı
alınmaktadır. Bir anlamda geçmişe takılı kalınmaktadır (Secchi;2011:37).
Bilgi Hatası: Bir faaliyeti etkilemeyecek dahi olsa bireylerin bu faaliyete ilişkin bilgi edinme 66
eğilimidir. Bilgi hatasının değerlendirilebilmesi için standart bilgiye ilişkin bir tabanın olması
gerekmektedir (Schwartz;1997:266).
Ġrrasyonelliğin ArtıĢı: İnsanların hatalarını örtme yönünde ısrarcı davranarak yapılan
faaliyetleri haklı çıkarma eğilimidir (Drummond;1998:911).
Zarardan Kaçınma Hatası: İnsanlar zararları yararlara nazaran çok daha fazla ve korkunç
olarak nitelendirme eğilimindedirler. Dolayısıyla aynı miktardaki zarar ve yarar kıyaslandığında
zararın etkisi yarara göre daha fazla hissedilir (Kahneman ve Tversky;1979). Bunun sonucunda
da insanlar statükoya daha fazla değer ve önem verme eğilimi sergilerler (Samuelson ve
Zeckhauser;1988).
Sona Erdirme Ġhtiyacı: Bir yanıt bulabilmek ve şüphe ile belirsizlik duygularından
kurtulmak adına önemli konular hakkında bir yargıya varma ihtiyacı olarak tanımlanmaktadır
(Kruglanski 1989; Kruglanski ve Webster 1996).
Statüko Hatası: Bireyler, zihinsel ya da davranışsal bazı örüntüleri tekrarladıklarında statüko
hatasına düşmektedirler (Silver ve Mitchell;1990). Bu hata türü, bireyler geçmişte verdikleri
kararları tekrarlama eğiliminde olduklarında ortaya çıkar. Bu hata türü ile karşılama olasılığı
özellikle geçmişte verilen kararlar başarılı olduysa daha da atmaktadır. Bu bağlamda karar
vericilerin başarılı kararları koşullar artık aynı olmasa da uygulama eğiliminde oldukları
görülmektedir. Bu hata türü ile karşılaşılan bir başka durum ise bireyler bazı şeylerin mevcut
durumunu değiştirmek istemediklerinde karşımıza çıkar. Bu durum örgütsel bağlamda
irdelendiğinde ilginç sonuçlarla karşılaşılmaktadır. Örgütlerde bireyler günlük rutinlere takılı
kalmakta ve bu rutinleri korumak adına ilginç ve özenle hazırlanmış argümanlar
SOBİDER
geliştirmektedirler. Özetle, bir şeyler değiştiği halde düşünceler değişmediğinde statüko hatası
ile karşılaşılmaktadır (Secchi;2011:32-33).
Ġhmal Hatası: Statüko hatası ile ilişkili olan bu hata türü statüko ve durgunluğu koruyacak
seçeneklerin göz önünde bulundurularak diğerlerinin ihmal edilmesi eğilimidir. Böyle bir seçim
karar vericileri statükonun değiştirilmesinin faydaları daha fazla olmasına rağmen statüko
yararına risk almaya yönlendirir. Benzer bir şekilde karar vericiler ihmalkarlıktan kaynaklanan
zararı faaliyetlerden kaynaklanan zararlara nazaran daha önemsiz olarak nitelendirme eğilimi
sergileyebilirler. (Ab, Haponik ve Terry;2005).
Planlama Hatası: İnsanlar genellikle hedeflerini yapabileceklerinden daha kısa zamanda
gerçekleştireceklerine inanırlar. (Armor ve Taylor 1998; Buehler, Grin ve Ross 1994, 1995’den
aktaran Koole ve Spijker 2000:873). Bu eğilim planlama hatası olarak nitelendirilir
(Kahneman ve Tversky 1979) ve insanların görevi bitirme zamanlarını net ve doğru olarak
öngörememelerine neden olur.
Tepki Hatası: Seçme özgürlüğüne ilişkin tehdit algılanması sonucunda bireyin bu özgürlüğünü
korumak adına kendisinden beklenenin aksini yapma eğilimidir (Fogarty;1997). Tepki özellikle
insanlara belli görüş ve tutumları sergilemeleri hususunda baskı yapıldığında karşımıza çıkar
(Stieger, Reips ve Voracek;2007:1654).
Temel Yorma Hatası: Bir kişinin davranışlarını durumsal faktörlerden ziyade kişilik
özelliklerine bağlı olarak düşünme eğilimidir (Heider 1958; Ross 1977’den aktaran Langdridge
ve Butt;2004:359).
YanlıĢ Ortak Karar Etkisi: Kişilerin kararlarını daha baskın göstererek bu karardan 67
etkilenebilecek diğer kişiler üzerinde olması gerekenden fazla etki göstermesidir (Engelmann ve
Strobel;2000:242).
Kumarbaz Hatası: Önceki olayların sonuçlarına dayalı olarak gelecekte olacaklar için anlam
çıkarılmasıdır (Oppenheimer ve Monin;2009:326).
Ġç Grup Hatası: Bir kişinin ait olduğu grubu başka gruplarla ilişkilerde daha olumlu ve üstün
olarak değerlendirme eğilimidir (Aberson vd.;2000:157).
Hale Hatası ve Boynuz Hatası: Halo hatası, bir kişinin tek bir özelliğine göre
değerlendirilmesidir (Huczynski ve Buchanan;1996). Eğer varılan ilk yargı olumlu ise diğer
bilgilere bakmadan karşıdaki insana ilişkin olumlu bir izlenim oluşturulur (Kesken
vd.;2008:267). Daha genel bir şekilde ifade edilecek olursa; bir karara varılırken diğer
özelliklerin göz ardı edilerek tek bir faktöre dayanma ve buna paralel olarak olumlu
değerlendirmeler yapma hale hatası olarak nitelendirilmektedir. (Secchi;2011:36).
Bu hata türünün tam tersi olarak nitelendirilebilecek diğer bir hata ise boynuz hatasıdır. Bu tür
hatalarda ise yine tek bir faktöre odaklanılmakta ancak bu faktöre dayanılarak olumlu yerine
olumsuz değerlendirmelerde bulunulmaktadır (Secchi;2011:36-37).
2.3.Aile ĠĢletmelerinde Karar Alma ve KarĢılaĢılan Hatalar
Aile işletmeleri yapıları itibariyle diğer işletmelerden ayrılmaktadır. Onları farklı kılan
en önemli unsurların başında hissedarlık yapısının diğer işletmelerde gerekli görülen yönetim
kurulu, denetim kurulu, icra kurulu gibi yapıların varlığını zorunlu kılacak sermayedarlık
yapısına sahip olmamalarıdır. Aile işletmesi Casrud’a (1994) göre çok basit bir tanımla
SOBİDER
“sahipliğin ve karar alımlarının belirli bir akrabalık ilişkisindeki grup tarafından

gerçekleştirildiği işletmeler” olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamda aile işletmelerini diğer
işletmelerden farklı kılan en ayırıcı özelliğin sahiplik ve yöneticiliğin aynı elde toplanması
olduğu belirtilebilir. Bu durum işletme sahibinin karar alım süreçlerinde farklı şapkalar
takmasını gerektirmekte ancak rollerin birbirine karışması nedeniyle bu her zaman mümkün
olmamaktadır. Farklı roller nedeniyle de alınan kararların ne kadar objektif olduğu ya da işletme
için ne kadar doğru kararlar olduğu ise zaman zaman tartışılmaktadır. Nitekim Mustakallio vd.
(2002:205) aile üyelerinin yöneticiler olarak işletmenin en önemli kararlarını verdiklerini ve
aile işletmesine duygusal bağlılıkları nedeniyle bu kararlarda işletmenin ekonomik amaçlarına
odaklanamadıklarını belirtmişlerdir.
Aile işletmelerinde alınan kararların kalitesinde ailenin ortak paydada buluşabilmesi önemli
faktörlerden biridir. Nitekim işletmelerin ömürlerinin uzun olmamasında hisselerin aile üyeleri
arasında bölünmesi önemli nedenlerden biridir. Aile bireylerinin bireysel çıkarlarının
farklılaşması nedeniyle bazı işletmelerin zaman içinde parçalandığı bazılarının ise tamamen
kaybolduğu görülmektedir. Bu anlamda ailede birliğin varlığı ve korunması işletmenin varlığını
devam ettirmesinde önemli bir husustur. Bir ailenin vizyonu ve işletmenin sürdürülebilirliğinin
sağlanmasına yönelik niyeti, iş ve ailenin birarada algılanan değerinin kurumsallaştırabilecek ve
bu durum aile işletmesi üyelerinin işbirliği yapması ve fayda sağlaması yönünde davranış ve
kararlarını değiştirebilecektir (Selznick, 1957 içinde Chrisman vd., 2005).
Aile işletmesi kurucularının işletme kararlarında önemli etkileri bulunmaktadır. Stratejik
yönetim bakış açısıyla kurucular, yöneticilerin düşünme şekilleri, değerleri, amaçları ve
tutumları üzerinde önemli etkilere sahiptir (Kelly vd., 2000:27). Aile işletmelerine psikanalitik
68
bakış açısı ise bu işletmeleri otoriter, merkezi, güven ve delegasyonun az olduğu ve kurucuya
veya güce yakın olma bağımlısı işletmeler olarak tanımlamaktadır (Dyer ve Handler, 1994).
Kurucu tarafından yürütülen aile işletmelerinin temel özelliği merkezi karar alma süreçleridir
(Dyer, 1986; Geeraertz, 1984). Bu da aile işletmelerini karar almada dar bir bakış açısına
sürükleyerek hatalara neden olmaktadır.
İşletmenin sahiplik ve yönetim yapısında aile bireylerinin farklı roller aldığı işletmelerde tepe
yönetimde bulunan aile bireyleri kaynaklara ulaşabilmek adına kararlarında şirket değerini
zedeleyici ya da düşürme riski taşıyan kararlardan sakınabilmektedir (James, 1999). Bu noktada
yönetimde bulunmayan aile bireylerinin yönetimde bulunanları ne düzeyde denetleyebildikleri
önemli bir etkendir. Bununla birlikte aile işletmeleri sosyo-duygusal miraslarına olası tehditleri
azaltmak için kötü veya rasyonel olmayan riskleri alabilme eğilimindedirler. Nitekim Gomez-
Mejfa ve diğerlerinin (2007:129-130) İspanya'da zeytincilik sektöründe faaliyet gösteren 1237
aile işletmesi üzerinde yaptıkları bir araştırma, aile işletmesi üzerindeki kontrolün
kaybedilmesine karşılık daha az işletme riski taşıyan kooperatif üyesi olma kararı arasında kalan
yöneticilerin, işletmeyi zarara uğratsa bile sosyo-duygusal miraslarına bağlı kalmayı seçme
yönünde karar verdiklerini ortaya koymuştur.
Yönetici ve sahiplik rollerinin aile bireylerinde toplanması dezavantajlar yaratsa da, iki rolün de
aynı elde toplanması nedeniyle karar alımında daha hızlı davranma, bireysel çıkarların aslında
sermayedarın çıkarı olması nedeniyle vekalet teorisinde belirtilen çıkar çatışmasının ortadan
kalkmasını sağlamaktadır. Bu nedenle alınan karar hem sermayedarın hem de tepe yöneticinin
aldığı karar olmaktadır. Sermayenin aile bireyleri arasında parçalandığı durumda ise alınan
karar ailenin temsil edilme haklarını devrettikleri yönetici-hissedar’ın kararı haline gelmekte,
SOBİDER
aile bireyleri için alınan kararların tatmin edici olmaması durumunda yönetici hissedar ile
hissedar aile bireyleri arasında çatışmalar yaratabilmektedir. Aile bireyleri arasındaki bağların
kuvvetli olması durumunda bu çatışmalar daha zor ortaya çıkabilmektedir. Ancak Liu vd.
(2015) alınan kararlarda aileyi bekleyen başka bir tehlikeye işaret etmektedir. Bu tehlike aile
bireyleri arasındaki bağların kuvvetli olduğu durumda lider konumdaki bireyin diğer aile
bireylerini dışarıdan adaylara göre daha kalifiye görmesi nedeniyle atamalarda yapacağı hatadır.
Liu vd. (2015) bu olguya “güçlü bağların zayıflığı” adını vermiştir. Bağların güçlü olması ve
zedelenmesinin istenmemesi de bu tür atamalara neden olabilmektedir. “Kendine benzer olanı
sevme” eğilimi de bir karar sapması olarak hem yöneticilerin kendisine benzeyen kişilere daha
olumlu bakış sergilemesinin yanında aile işletmelerinde aileden olanlara daha olumlu bakış
sergileme şeklinde onlara karşı verilen kararların kalitesini de etkileyecektir.
Aile işletmelerinde alınan stratejik kararlardan bir başkası işletmenin göze alacağı risk-fayda
ilişkisidir. Özellikle elinde belirli bir portföy barındıran hissedarlar için işletmenin risk alması
kaçınılması gereken bir durum değildir. Amaç farklı şirketlerden alınan hisseler yoluyla
oluşturulan portföy içinde kazanç ve kayıpların toplamında portföy sahibi için anlamlı bir
kazanç oluşturulmasıdır. Ancak bu dengenin oluşturulmasında yüksek riskler yerine kabul
edilebilir risklerin alınması hissedarlar perspektifinde daha anlamlı bulunabilecektir. Nitekim
Hoskisson vd. (2009) hissedarların alacağı riskin yöneticilere göre daha az olabileceğini,
yöneticilerin alacağı yüksek risklerin ise işletmenin farklılaşma seviyesindeki artışla doğru
orantılı olarak değişeceğini savunmaktadır. Bu anlamda aile şirketinin farklılaşma seviyesi
işletme sahiplerinin ve profesyonel tepe yöneticilerin risk alma eğilimlerinde ve aldıkları
kararlarda farklılaşma yaratabilecektir.
69
Aile şirketlerinde kararları etkileyen yalnızca aile bireyleri ve onlar arasındaki ilişkiler değildir.
Aile işletmelerinde tepe yönetim danışmanları da kararları etkileyen bir başka gruptur (Strike,
2013). Danışmanların kararlara etkisi tepe yönetici ile kurdukları güçlü bağ ile görülebileceği
gibi (Strike, 2013) kimi zaman da yönetim kurullarında yer alarak doğrudan kararlara etki
göstermek şekli¬¬nde olabilir (Lester & Cannella, 2006).
Aile işletmelerinde karar almaya yönelik çalışmalara rastlansa da karar alımında sapma yaratan
nedenlere yönelik gerçekleştirilen çalışma sayısı tatmin edici düzeyde değildir. Meier ve
Schier’in (2014) çalışmasında aile şirketlerinde yönetimin ve sahipliğin başkalarına devri
incelenmiş ve bu süreçte etkili beş temel bilişsel sapma belirlenmiştir. Karar alımında görülen
bu sapmalar çapa hatası, kontrol yanılsaması, ilişki sapması, verilen söze bağlılık sapması ve
ilgisizlik sapması olarak belirlenmiştir. Strike’ın (2013) çalışmasında ise karar alımında sapma
yaratan nedenler olarak, alınan kararın ailenin kararı olması ve bu kararın yönetici tarafından
kabullenilmesi ve uyulması gösterilmiştir. Aile işletmelerini karar alma süreci perspektifinde
diğer işletmelerden ayıran özelliklerin önemli bölümü stratejik düzeyde alınan kararlar ile
ilgilidir. Diğer tarafta operasyonel ve taktiksel anlamda karar sapması yaşatan nedenlerin
başında aile bireylerine şirket çalışanlarından farklı davranılması ve kayırılması gelmektedir.
Karpuzoğlu (2002) aile şirketlerinin zayıf yönleri içinde bu konuya ilişkin olarak aile fertlerinin
aile üyesi olmayan çalışanlara göre daha avantajlı durumda olduklarını belirtirken çalışanlar
arasındaki bu dengesizliğe atıfta bulunmaktadır.
3. AraĢtırma Yöntemi
3.1. Amaç ve Kapsam
SOBİDER
Çalışma kapsamında aile işletmelerinde üst düzey karar vericilerin stratejik karar verme
süreçleri üzerinde etkili olabilecek karar verme hataları tespit edilmeye çalışılmıştır. Çalışmanın
bir diğer hedefi aile üyelerinin, profesyonel yöneticilerin ve çalışanların stratejik karar verme
süreci ve kararların rasyonelliğine yönelik algısı ve stratejik kararların uygulanma süreci
üzerindeki etkisinin belirlenmesidir.
Çalışmanın uygulaması bir örnek olay çalışması olarak tasarımlanmıştır. Çalışmada incelenen
işletme İzmir’de faaliyet gösteren orta ölçekli bir üretim işletmesidir. Söz konusu aile
işletmesinin yönetim kurulu; üç aile üyesi ve bir profesyonel yöneticiden oluşmaktadır.
3.2. Yöntem
Çalışmada araştırma tekniği olarak derinlemesine görüşme kullanılmıştır. Elde edilen
veriler örnek olay çalışması şeklinde bütünleştirilmiştir. Bu kapsamda elde edilen veriler içerik
analizine tabi tutulmuştur.
3.3. Bulgulara ĠliĢkin Yorumlar
Görüşmeler sonucunda elde edilen bulgular genel olarak değerlendirildiğinde, karar
verme sürecinde bireylerin kişilik özelliklerinin etkili olduğu tespit edilmiştir. Bu özellikler
temel yorma hatası çerçevesinde irdelenmektedir. Bununla birlikte, daha önceki çalışmalarda
da tespit edilen kendine güven, kendini tanıma, bilgi düzeyi, beceri, tecrübeler, risk alma
eğilimi, yetiştirilen ortam/aile yapısı ve karar verme tarzı gibi bireysel dinamiklerin de etkili
olduğunu ifade etmek mümkündür.
Araştırmaya katılan yöneticilerin tamamı işletmenin riskten kaçan bir yapısının olduğunu
belirtmiştir. Yönetim kurulunun aile üyeleri ve profesyonel yöneticiden oluşan bir yapıya sahip 70
olması nedeniyle hisse dağılımının karar verme sürecine etkisi olacağı düşünülmüş, bu nedenle
araştırma sürecinde bu etkinin sonuçları da değerlendirilmiştir. Nitekim yönetim kurulu
üyelerinin eşit haklara sahip gözüküyor olmalarına rağmen kurul üyelerinin sözlerinden hisse
payının karar verme sürecini etkileyen önemli bir değişken olduğu saptanmıştır.
Bu noktada işletmede en büyük hisse sahibi ve aynı zamanda diğer yönetim kurulu üyelerinin
babası olan yönetim kurulu başkanının kişilik özelliklerinin işletmeye yansıdığı görülmektedir.
Bu yansıma yalnızca işletmeyi değil aynı zamanda diğer yönetim kurulu üyelerinin risk alma ve
belirsizlikten kaçınma eğilimlerini de kanımızca etkilemektedir. Yönetim kurulu başkanının
profesyonel yönetici olan yönetim kurulu üyesi ile oldukça uzun süredir birlikte çalışılıyor
olması yöneticinin kişilik özellikleri ile yönetim kurulu başkanının özelliklerinin benzeşiyor
olmasını tetikleyen bir unsur olarak ifade edilebilir. Her iki yönetici de riskten uzak durmaya
çalışan ve kısa vadede somut sonuçları görmeyi hedefleyen bir düşünce yapısına sahiptirler. Bu
iki yöneticinin diğer yönetim kurulu üyelerine göre daha güçlü olması karar verme sürecinde
kişilik özelliklerinden kaynaklanan temel yorma hatasının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Bu kişilik özellikleri içinde risk eğiliminin çok düşük olması sıfır risk eğilimini, belirsizlikten
kaçınmanın fazla olması da karar verme süreçlerinde çapa hatasının ortaya çıkmasına neden
olmaktadır.
Yöneticilerin riskten ve belirsizlikten kaçınmalarındaki en önemli nedenlerin başında geçmiş
tecrübeler yer almaktadır. Nitekim yönetim kurulu üyeleri geçmişte yaşadıkları olayların şu anki
kararlarını etkilediğini belirterek etki hatasına maruz kaldıklarını ortaya koymuşlardır. Aynı
zamanda ifade edilen geçmiş bilgilerle hareket etme, geçmişteki kararlara, seçimlere bağlı
SOBİDER
kalma durumu da çapa hatasının varlığını ortaya koymaktadır. Kurul üyesi olan genç kuşaklar
ise yönetim kurulu başkanı ve profesyonel yöneticiye nazaran riske ve belirsizliğe çok daha
yatkın bir profil sergilemişlerdir. Ancak eski neslin oy hakkı olarak eşit özellikte olmasına
rağmen gerçekte güçlerinin çok daha fazla olması nedeniyle bu üyelerin kararları ağır
basmaktadır. Nitekim bu güce ilişkin bir yöneticinin “Hissem kadar konuşurum” sözü aslında
yönetim kurulu içinde hisse payının etkisinin ağırlıkta olduğunu göstermektedir. Burada iç grup
hatası net bir şekilde görülmektedir. Benzer şekilde yönetim kurulu başkanının “baba olma”
durumuyla da paralel olacak şekilde baskın olması ve“Son sözü baba söyler” eğilimi ile hareket
etmesi sonucunda otorite ve oy birliği hatalarına ciddi anlamda maruz kalındığı görülmektedir.
Özellikle yönetim kurulu başkanının kredi ile daha karlı yönetebilecek işleri dahi nakit ile
yönetmesi örneği işletmeyi her türlü belirsizlikten uzak tutma eğilimini net bir şekilde gözler
önüne sermekte ve verilen kararları etkileyerek zarardan kaçınma hatasına yol açmaktadır.
Yukarıdaki bulgular doğrultusunda verilen kararların tamamının oybirliği ile mi oluştuğu sorusu
akla gelmektedir. Bu durumun bir örgütte görülmesi pek de muhtemel değildir. Nitekim
araştırmanın gerçekleştirildiği işletmede de oy birliği ile alınan kararlar olduğu gibi oy çokluğu
ile alınan kararlar da mevcuttur. Yönetim kurulu üyeleriyle yapılan görüşmelerde yöneticiler
çoğunluğun aksi görüşünde olsalar da bu düşüncelerini ortaya koyduklarını ifade etmişlerdir.
Ancak aile bireylerinden küçük çocuk konumundaki üyenin sözlerinin kimi zaman yeterince
dikkate alınmadığını hissetmesi nedeniyle bazen sessiz kaldığını belirtmesi paylaĢılan stereotip
hatasının oluştuğunu göstermektedir. Çoğunluğa ilişkin bu görüşe uyma davranışı moda
etkisinin de oluştuğunun göstergesidir.
Karar vermeye yönelik yapılan hatalardan bir diğeri merkezi eğilim hatasıdır. Nitekim
71
incelediğimiz örgütte de risk ve belirsizlik oluşturabileceği düşünülen uç fikirlerden uzak
durulmaktadır. Üyeler de bu söylemi doğrulamakta ve uç fikirlerin önerilmediğini
belirtmektedirler. Risk ve belirsizliğe karşı yeni neslin daha açık olduklarını gösteren bir örnek
genç üyelerce ifade edilmiştir. Türkiye pazarında önemli yer kazanmalarını sağlayacak farklı bir
ürün üretimi fikri gençlerden biri tarafından ortaya atılmış, fikir olumlu karşılanmakla birlikte
uygulamaya geçirilmemiştir. Diğer üyeler arasında kaybolan ve özellikle baba tarafından halo
etkisi altında kalan bu genç karar sürecinde yeterli rol oynayamadığını belirtmektedir. Ayrıca
oluşan bu halo etkisi ile birlikte diğer üyeler bu üye hakkında paylaĢılan stereotip hatasına
düşmektedirler. Bu etkinin dışında üyenin fikirleri ortaya koyma üslubundaki başarısızlık
araştırma sürecinde tespit edilmiş, buna paralel olarak diğer üyelerin bu kişiden gelen önerileri
değerlendirirken çerçeveleme etkisine maruz kaldıkları fark edilmiştir.
Bireyler örgüt içinde başarılı gözükmek isterler. Bu nedenle kendi sorumluluk alanlarındaki
başarı bireyler için performans ölçütü olabilmektedir. Mesleki deformasyon olarak adlandırılan
bireylerin kendi uzmanlık alanları ya da birimlerine odaklı yönlendirme yapmaları örgütlerde
karar verme süreci içinde görülebilmektedir. Araştırmanın yapıldığı örgütte kurul üyelerinin
özellikle finansman birimini ön planda tuttukları tespit edilmiştir. Bireylerin kendi birimlerini
ön plana çıkaracak şekilde yönlendirme yaptıkları söylenememektedir. Örgütün kazancının
kurul üyelerinin hepsine yansıyacak olması verilen kararlarda bireylerin başında bulundukları
birimlere odaklanmaları yerine örgütün çıkarlarına odaklanılmasına neden olmaktadır. Ancak
verilen kararlarda maliyet odaklı davranılması ve maliyet avantajı sağlayabilecek kararların ön
plana çıkması örgütte zaman zaman odaklanma hatasına düşüldüğünün göstergesidir. Bu
nedenle çoğunluğun görüşü ortaya çıktığında eğer aksi yöne çevirme imkanı yok ise örgüt
SOBİDER
üyelerinin arasında huzursuzluk çıkmasını önlemek adına sessiz kalındığı ya da karara uyum
gösterecek şekilde görüş belirtildiği tespit edilmiştir. Bu durum uyma davranıĢına neden
olmaktadır. Örgütte bu durum genellikle yönetim kurulu başkanının belirli bir karar konusunda
kesin görüş bildirdiği ve yandaş topladığı durumlarda görülmektedir. Bu nedenle ortaya otorite
hatası da çıkmaktadır.
Verilen kararların etkililiğinde karara ilişkin bilgi önem taşımaktadır. Kurul üyelerinin hepsi
gereksiz dahi olsa karara ilişkin tüm bilgilere sahip olmak istediklerini belirtmişlerdir. Bilgi
hatası bu noktada ortaya çıkmakta ve bireyleri karar sürecinde gerekli olmayan verileri elde
etmeye zorlamaktadır.Bu da beraberinde zaman kaybı ve ek maliyetleri getirebilmektedir. Karar
alınırken mümkün olduğunca tüm faktörlerin dikkate alınması önemlidir. Ancak her şeyin
ortaya konması sırasında dikkat eksikliği hatasının ortaya çıkabilmektedir. Bununla beraber
araştırmaya katılan yönetim kurulu üyelerinin “bazen çok fazla detaya inip monotonluğa
giriyoruz” sözü kanımızca önemlidir. Burada belirtilen karar konusunda önemli olmayacak
gereksiz ayrıntılara girilmesi asıl amaçtan uzaklaşılmasına neden olmaktadır. Karar verirken
kimi zaman karar vericilerin geçmişin gölgesinde kaldıkları ya da geçmiş deneyimlerden
etkilendikleri görülmektedir. Araştırmada bir yöneticinin “Ben bu filmi görmüştüm” dediği
geçmiş deneyimlerinin başarısızlığa kesin gözüyle bakılmasına neden olan çapa hatası
görülebilmektedir. Kurul üyelerinin yanlış yönlendirmesi de yanlıĢ ortak karar hatasına neden
olabilmektedir. Nitekim bazı kişilerin söylemlerinden etkilenilerek yanlış kararların verildiği ve
azınlık baskısı hatasına maruz kalındığı ortaya çıkmıştır.
Örgütün verdiği kararlarda devamlı iyimser veya devamlı kötümser sonuçlara odaklanılması
karar süreci için tehlikelidir. İncelenen örgütte iyi devam eden sürecin kötüye, kötü devam eden
72
sürecin iyiye gidebileceğini düşündüren kumarbaz hatasına doğrudan rastlanmamaktadır.
Ancak eski neslin daha pembe tabloyu önce düşündüğü yani düşük riskle nasıl en iyi sonucu
alırız sorusuna odaklandığı, genç nesilde ise iyi ve kötü tablonun birlikte düşünüldüğü
anlaşılmaktadır.
Alınan kararların sonuçları da bir sonraki karar sürecini etkilemektedir. Üyeler “Ben bunun
böyle olacağını biliyordum” denilen durumun oluştuğunu belirtmektedir. Bir Ģeyin nitelik ve
önemini sonradan anlama hatası olarak nitelendirilen bu durum örgüt üyelerinin birbiri
hakkındaki düşüncelerini de etkileyebilmektedir. İncelenen örgütte üyelerin bazen bu hataya
düştükleri ancak bunu birbirlerine yansıtmamaya çalıştıkları belirlenmiştir. Bu konudaki
tecrübeler üyeleri kesinlikle karşı oldukları konularda gerektiğinde yönetim kurulu başkanının
karşısında durabileceklerinin kanıtıdır. Üyeler zaman zaman geçmişte kendilerine destek veren
üyelere kendilerini de destek verdiklerini belirterek karĢılıklılık hatasının etkisinde kaldıklarını
göstermişlerdir.
4. SONUÇ ve ÖNERĠLER
Uygulama kapsamında ele alınan aile işletmesinde yazında irdelenen birçok karar verme
hatasına rastlanmıştır. Bu hataların temelinde aile içi dinamiklerin rol oynadığı ve son sözü
genellikle aile reisi olan babanın söylediği ortaya çıkmıştır. Yönetim kurulu üyelerinin karar
verme süreçlerinde grup kararlarının niteliğinde önemli rol oynayan farklı bakış açılarının
yansıtıldığı tespit edilmekle birlikte bu farklı bakış açıları ve önerilerin dikkate alınması
noktasında sorunlar vardır. Özellikle yönetim kurulu başkanının yeniliklere açık olmaması diğer
kurul üyelerinin fikirlerinin yeterince dikkate alınmaması sonucunu doğurmaktadır. Bu durum
SOBİDER
da karar vericilerin stratejik kararlarda söz konusu etkileşim nedeniyle rasyonelliklerini

kaybettiklerini ve karar verme hatalarına maruz kaldıklarını göstermektedir.
Bir diğer önemli bulgu ise aile işletmesi ortaklarının örgütün sahibi ve karın paylaşımcıları
olmaları nedeniyle kararlarında örgütün karlılığını ön planda tutmaları ve böylece tek bir
noktaya odaklanmalarıdır. Oy hakkı her ne kadar yönetim kurullarında eşit gözükse de üyelerin
karar verme gücünü temsil etmemektedir. Bu süreçte gücün farklı kaynaklarının, özellikle
otorite hatasına neden olabilecek yasal gücün ve benzeşim gücünün etkili olabildiğini söylemek
mümkündür. Araştırma kapsamında elde edilen bulgular irdelendiğinde yönetimde hisse
büyüklüğüne sahip olma ve aile büyüğü olmanın stratejik karar alımında ağırlığın bir kişide
toplanmasına neden olduğunu göstermektedir. Kanımızca birçok aile işletmesinde de benzer
durumların ortaya çıkması muhtemeldir. Yönetimde güçlü tek bir bireyin varlığı alınan stratejik
kararlar üzerinde önemli sapmalar yaratabilecektir. Bu noktada uzmanlık gücü ve kuruma özgü
bilgi gücüne sahip olan profesyonel yöneticilerin de kararlarda etkili olabilmesi yönünde
adımlar atılmalıdır. İcra komitesindeki yapılanmalar bu noktada etkin bir mekanizma olarak
önerilebilir. Değinilmesi gereken bir diğer önemli nokta ise ailede nesilden nesile aktarılan
yetkidir. Ailedeki önceki jenerasyonun yetki devretmesine rağmen kararlarda tek adam olarak
davranması yalnızca karar sapması yaratmayacak aynı zamanda yönetime katılım olanağı
verilen jenerasyonun motive olamaması ve aidiyet hissedememesi gibi olumsuz sonuçlara neden
olabilecektir.
Sonuç olarak stratejik karar verme süreçlerinde etkin rol oynayan bireylerin yazından derlenen
ve örnek olay incelemesi sonucunda varlığı ve etkileri tespit edilen karar verme hatalarına
ilişkin farkındalık geliştirmeleri ve söz konusu hataların etkilerini bertaraf edecek şekilde birey
73
ve örgüt düzeyinde mekanizmalar geliştirmeleri kararların niteliğini artırmada önerilebilir.
KAYNAKLAR
Ab S. K., Haponik E. F, P. B Chest T. (2005): “Omission Bias and Decision Making in
Pulmonary and Critical Care Medicine”, Chest, (128), 3: 1497-1506.
Aberson C. L., Healy M. ve Romero V. (2000), “Ingroup Bias and Self-Esteem: A Meta-
Analysis”, Personality and Social Psychology Review 4(2): 157-173.
Aksoy, T. ve Şahin I. (2009). “Belirsizlik Altında Karar Alma: Geleneksel Ve Modern
Yaklaşımlar”, Türkiye Ekonomi Kurumu, Tartışma Metni, 2009/7,
(http://www.tek.org.tr/tartisma.php, 2 Haziran 2011’de erişildi).
Akıntuğ Y. ve Birol C. (2011). “Lise Öğrencilerinin Mesleki Olgunluk Ve Karar Verme
Stratejilerine Yönelik Karşılaştırmalı Analiz”, Hacettepe Üniversitesi, Eğitim Fakültesi
Dergisi, 41: 1-12.
Alver, B. (2003). Çeşitli Kamu Kurum ve Kuruluşlarında Çalışanların Empatik Becerileri,
Karar Stratejileri ve Psikolojik Belirtileri Arasındaki İlişkiler, Yayımlanmamış Doktora
Tezi, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum.
Amason, Allen, C. , (1996). “Distinguishing The Effects Of Functional And Dysfunctional
Conflict On Strategic Decision Making: Resolving A Paradox For Top Management
Teams”, Academy Of Management Journal, (39)1: 123-148.
SOBİDER
Amason, A. C. ve Schweiger, D. M. (1994).“Resolving The Paradox of Conflict, Strategic

Decision Making And Organizational Performance”, International Journal of Conflict
Management, 5: 239-253.
Ansoff, H.I. (1969). Business Strategy. Penguin: Harmondsworth.
Atsan, N. (2007). “Farklı Kültürlerde Karar Verme Davranışı: Türk ve Japon Yöneticiler
Arasında Bir Karşılaştırma”, 15. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Bildiriler
Kitabı, Sakarya Üniversitesi, Sakarya, 675-681.
Avşaroğlu S. (2007). Üniversite Öğrencilerinin Karar Vermede Özsaygı, Karar Verme ve
Stresle Başaçıkma Stillerinin Benlik Saygısı Ve Bazı Değişkenler Açısından
İncelenmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi , Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Konya.
Bantel, K. A. ve Jackson, S. E. (1989). “Top Management And Innovations In Banking: Does,
The Composition Of The Top Team Make A Difference?”, Strategic Management
Journal, 10:107-112.
Bardone, E. ve Secchi, D.(2005). “Extending the Bounded Rationality Model, The Distributed
Cognition Approach”, 2005/09, Working Paper, No.9, Università degli Studi
dell'Insubriam Via Ravasi 2, 21100 Varese.
Bazerman, M.H., Moore, D. (2009). Judgement in Managerial Decision Making, John Wiley &
Sons Inc., 7th ed, Danvers MA.
Bechara, A., Damasio, H., Damasio, A. ve Lee, Gregory P. (1999). “Different Contributions of
74
the Human Amygdala and Ventromedial Prefrontal Cortex to Decision-Making”, The
Journal of Neuroscience, July 1, 19(13):5473–5481.
Bechara, A., Damasio, H. ve Damasio, A. (2000). “Emotion, Decision Making and the
Orbitofrontal Cortex”, Cerebral Cortex, March 2000, 10 (3): 295-307.
Bechara, A. ve Damasio, A. (2005). “The somatic marker hypothesis: A neural theory of
economic decision”, Games and Economic Behavior, 52: 336–372.
Bettenhausen, K. L. (1991). “Five years of group research: What have we learned and what
needs to be addressed”, Journal of Management, 17: 345-381.
Can, Ö. (2009). Üniversite Öğrencilerinin Akılcı Olmayan İnançları Ve Karar Verme
Stilllerinin İncelenmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Candangil, S.Ö. ve Ceyhan, A. A. (2006). “Denetim Odakları Farklı Lise Öğrencilerinin Bazı
Kişisel Özelliklerine Göre Karar Vermede Öz-Saygı ve Stres Düzeyleri”, Sosyal
Bilimler Dergisi, 2006/2: 71-88.
Casrud, A. (1994), “Lessons learned in creating a family business program”, Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 19 No. 1, pp. 39-41.
Chapman, G.B., Johnson, E.J., (1994). “The limits of anchoring”, Journal of Behavioral
Decision Making, 7:4:223-242.
SOBİDER
Child, J. (1972). “Organizational structure, environment, and performance: The role of strategic
choice”, Sociology, 6: 1-22.
Chrisman, J. J., Chua, J. H. ve Sharma, P. (2005). Trends and directions in the development of a
strategic management theory of the family firm. Entrepreneurship theory and practice,
29(5), 555-576.
Çolakkadıoğlu, O. (2010). Çatışma Kuramına Dayalı Olarak Geliştirilen Karar Verme Beceri
Eğitimi Grup Uygulamalarının Ergenlerin Karar Verme Stillerine Etkisi,
Yayımlanmamış Doktora tezi, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim
Bilimleri Anabilim Dalı, Adana.
Das T.K., Teng B.S. (1999). “Cognitive biases and strategic decision processes”, Journal of
Management Studies, 36: 757–778.
Dearborn, D. G., ve Simon, H. A. (1958). “Selective perception: A note on the department
identifications of executives”, Sociometry, 21: 140-144.
Deniz, Mehmet Engin (2002). Üniversite Öğrencilerinin Karar Verme Stratejileri ve Sosyal
Beceri Düzeylerinin Ta-Baskın Ben Durumları ve Bazı Özlük Niteliklerine Göre
Karşılaştırmalı Olarak İncelenmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi ,Selçuk
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Drucker, P.F. (1966). The effective manager, London: Penguin.
Drummond, H. (1998). “Is Escalation Always Irrational?”, Organization Studies, (19)6: 911-
929.
75
Dyer. W. G. (1986). Cultural change in family firms: Anticipating and managing business and
family transitions. San Francisco: Jossey-Bass.
Dyer, W. G., ve Handier, W. (1994). “Entrepreneurship and family business: Exploring the
connections”. Entrepreneurship Theory and Practice. 19:71-84
Hillman, A. J. (2005). “Reflections on service orientations, community, and professions”.
Academy of Management Journal, 48(2): 85-188.
Eren, E. (2009). “Yeni” İktisatta Ortak Noktalar, Yıldız Teknik Üniversitesi, Working Papers
No: 0013.
Erözkan (2011). “Üniversite Öğrencilerinin Bağlanma Stilleri ve Karar Stratejileri”, Uluslar
arası Avrasya Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:2, Sayı:3:60-74.
Ersever, Ö. H. (1996). Karar Verme Becerileri Kazandırma Programının ve Etkileşim Grubu
Deneyiminin Üniversite Öğrencilerinin Karar Verme Stilleri Üzerindeki Etkileri,
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitimde
Psikolojik Hizmetler Anabilim Dalı, Ankara.
Fogarty, J.S., (1997). “Reactance theory and patient noncompliance”, Social Science and
Medicine 45 (8): 1277–1288.
Foka-Kavalieraki, Y. Ve Hatzis, A. N.(2011). “Rational After All: Toward an Improved Model
of Rationality in Economics”, Revue de Philosophie Economique, Vol. 12, No. 1:1-36
SOBİDER
Gaenslen, F.(1980). “Democracy vs. efficiency: Some arguments from the small group”,
Political Psychology, 2(1): 15-29.
Gajdos, T.; Tallon, J.-M., ve Vergnaud, J.C. (2004). “Decision making with imprecise
probabilistic information”, Journal of Mathematical Economics, 40(6): 647-681.
Gavious, Arieh; Mizrahi, Shlomo (2001). “A continuous time model of the bandwagon effect in
collective action”, Social Choice & Welfare, 18(1): 91-105.
Geeraertz. G. (1984). The effect of ownership on the organization structure in small firms.
Adtninistrative Science Quarterly. 29:232-237.
Golden, B.,R, (1997). “Further Remarks On Retrospective Accounts In Organizational And
Strategic Management Research”, Academy of Management Journal, 40(5): 1243-1252.
Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J., ve Moyano-Fuentes, J.
(2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence
from Spanish olive oil mills. Administrative science quarterly, 52(1):106-137.
Gowda, M.V. R., (1999). “Heuristics, biases, and the regulation of risk”, Policy Sciences, 32:
59-78.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: Wiley.
Helweg-Larsen, M., Shepperd, J., A., (2001). “Do Moderators of the Optimistic Bias Affect
Personal or Target Risk Estimates? A Review of the Literature”, Personality and Social
Psychology Review, 5(1): 74–95
76
Hodgkinson, G. P., Maule A. J., Bown, N. J., Pearman, A. D., Glaister, K. W.(2002). “Further
Reflections On The Elimination of Framing Bias In Strategic Decision Making”,
Strategic Management Journal, 23: 1069–1076.
Hodgkinson, G. P, Herriot, P, Anderson, N. (2001). “Realigning the Stakeholders in
Management Research: Lessons from Industrial, Work and Organizational
Psychology”, British Journal of Management, Special Issue 12: 41–48.
Hoffman, L. R. (1959). “Homogeneity of member personality and its effect on group problem
solving”, Journal of Abnormal and Social Psychology, 58: 27-32.
Hoffman, L. R., Harburg, E., Maier, N. R. F. (1962). “Differences and disagreement as factors in
creative group problem solving”, Journal of Abnormal and Social Psychology, 64: 206-
214.
Hoffman, L. R., Maier, N. R. F. (1961). “Quality and acceptance of problem solutions by
members of homogeneous and heterogenous groups”, Journal of Abnormal and Social
Psychology, 62: 401-407.
Hoffrage, U., Hertwig, R., Gigerenzer, G., (2000). “Hindsight Bias: A By-Product of
Knowledge Updating?”, Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and
Cognition, 26 (3): 566-581.
Hoskisson, R. E., Castleton, M. W. ve Withers, M. C. (2009). Complementarity in monitoring
and bonding: More intense monitoring leads to higher executive compensation. The
Academy of Management Perspectives, 23(2), 57-74.
SOBİDER
Hsee, C. K., & Zhang, J. (2004). “Distinction bias: misprediction and mischoice due to joint
evaluation“. Journal of personality and social psychology 86(5): 680.
Huczynski, A. ve Buchanan, D., (1996). Organizational Behavior- An Introductory Text, 4th
Edition, Prentice-Hall.
Hunt, R., (1995). “The subtlety of distinctiveness: What von Restorff really did”, Psychonomic
Bulletin & Review, 2(1):105–112.
Irving, L. Janis (1982). Victims of Groupthink: A psychological Study of Foreign Policy
Decisions and Fiascos, Boston: Houghton Mifflin, 2nd Edition.
James, H. (1999). “Owners as managers, extended horizon and the family firm”, International
Journal of the Economics of Business, 6, 41–56.
Kahneman, D., Knetsch J. L., Thaler R. (1990). “Experimental tests of the endowment effect
and the coase theorem”, Journal of Political Economy, 98:1325-1348.
Kahneman, D., Tversky A. (1979). “Prospect theory: An analysis of decision under risk”,
Econometrica, 47(2): 263-29l.
Karpuzoğlu, E., (2002). Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, 2. Baskı, Hayat
Yayınları, İstanbul.
Kelly, L. M., Athanassiou, N., ve Crittenden, W. F. (2000). Founder centrality and strategic
behavior in the family-owned firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(2): 27-
42.
77
Kets de Vries, M. (1991). “Exploding The Myth That Organizations And Executives Are
Rational”, Ed. M. Kets de Vries Organizations on the Couch: Clinical Perspectives on
Organizational Behavior and Change; San Francisco: Jossey-Bass. 1-24 içinde
Koole, S. ve Spijker, M. (2000). “Overcoming the planning fallacy through willpower: effects
of implementation intentions on actual and predicted task-completion times”, European
Journal of Social Psychology, 30: 873-888.
Kökdemir, D. (2003). Belirsizlik Durumlarında Karar Verme Ve Problem Çözme, Doktora Tezi,
Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sosyal Psikoloji Ana Bilim Dalı,
Ankara.
Kruglanski, A. W., Webster, D. M. (1996). “Motivated closing of the mind: "Seizing" and
"freezing."”, Psychological Review, 103(2): 263-283.
Kuran, T., Sunstein, C.,R. (1999). “Availability Cascades and Risk Regulation”, Stanford Law
Review,v.51.
Langer, E. J. (1975). “The illusion of control”, Journal of Personality and Social Psychology,
32:311-328.
Langdridge, D., Butt, T.(2004). “The fundamental attribution error: A phenomenological
critique”, British Journal of Social Psychology, 43: 357–369.
Legrenzia P., V. Girottoa, ve P. N. Johnson-Laird (1993). “Focussing in reasoning and decision
making”, Cognition, 49(1-2):37-66.
SOBİDER
Lester, R. H. ve Cannella, A. A., Jr. (2006). Interorganizational familiness: How family firms
use interlocking directorates to build community-level social capital. Entrepreneurship
Theory and Practice, 30, 755-775.
Lind, E. A. ve Kray, L. (2001). “Primacy Effects in Justice Judgments: Testing Predictions from
Fairness Heuristic Theory”, Organizational Behavior and Human Decision Processes,
85(2):189–210.
McKenna, F. P. (1993). “It won’t happen to me: Unrealistic optimism or illusion of control?”,
British Journal of Psychology, 84:39-50.
McKenzie, Craig R. M. (2006). “Increased sensitivity to differentially diagnostic answers using
familiar materials: Implications for confirmation bias”, Memory & Cognition. Austin:
(34):3:577-589.
Merelman, RM (1986). “Domination, Self-Justification, and Self-Doubt: Some Social-
Psychological Considerations”, The Journal of Politics, 48: 276-300.
Mitroff, I.I. (1982). “Talking past one's colleagues in matters of policy”, Strategic Management
Journal, 3: 374-375.
Matsuyama, K. (1995): Complementarities and cumulative processes in models of monopolistic
competition, Journal of Economic Literature, 33, ss. 701-729 içimde
Moore, W. (1970). The professions: Roles and rules. New York: Russell Sage Foundation.
78
Mullen, B., Anthony, T., Salas, E., ve Driskell, J. E. (1994). “Group cohesiveness and quality of
decision making: An integration of tests of the groupthink hypothesis", Small Group
Research, 25(2): 189-204.
Murray, A. I. (1989). “Top management group heterogeneity and firm performance”, Strategic
Management Journal, 10: 125-141.
Mustakallio, M., Autio, E., ve Zahra, S. A. (2002). Relational and contractual governance in
family firms: Effects on strategic decision making. Family business review, 15(3):
205-222.
Oppenheimer, D.M., Monin, B. (2009). “The Retrospective Gambler’s Fallacy: Unlikely
Events, Constructing the Past, and Multiple Universes”, Judgment and Decision
Making, 4(5): 326-334.
Parsons, H. M. (1974), “What Happened at Hawthorne? New evidence suggests the Hawthorne
effect resulted from operant reinforcement contingencies”, Science 8 March, 183(4128):
922-932.
Pavic, I. (2008). “Nature of Managerial Decision Making Along the Continuum of the Decision
Making Pyramid”, The Business Review, Cambridge, 10(2):199-206.
Pronin, E., Lin, D., Ross, L. (2002). “The bias blind spot: Perceptions of bias in self versus
others”, Personality and Social Psychology Bulletin, 28: 369–381.
Repp, A.C., Nieminen, G.,S., Olinger, E. ve Brusca, R., (1988).“Direct Observation: Factors
Affecting the Accuracy of Observers”, Exceptional Children, Vol. 55.
SOBİDER
Richeson, J. A. and Trawalter, S.,(2007). “The Threat of Appearing Prejudiced and Race-Based
Attentional Biases”, Psychological Science, 19(2):98-102.
Ross, L. D. (1977). “The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the
attribution process”. Advances in experimental social psychology Ed. L. Berkowitz.
New York: Academic Press. 174–221.
Samuelson, W. and R. Zeckhauser (1988). “Status quo bias in decision making”, Journal of Risk
and Uncertainty, 1: 7-59.
Schwartz, D. G. (1997). “Mozart versus Minsky: information bias on the Internet”, Internet
Research: Electronic Networking Applications and Policy, 7(4): 263-268.
Schwenk, C.R. (1995). “Strategic Decision Making”, Journal of Management, 21:471-493.
Secchi, D. (2011). Extendable Rationality, Understanding Decision Making in Organizations, London:
Springer New York Dordrecht Heidelberg.
Selznick, P. (1957). Leadership in administration. Berkeley, CA: University of California Press.
Silver, W.S., ve Mitchell, T.R. (1990). “The status quo tendency in decision making”,
Organizational Dynamics, 18(4), 34-46.
Simon, H. A. (1947). Administrative Behavior, New York: MacMillan.
Simon, H.A. (1959). “Theories of decision-making in Economics and behavioral science”, The
American Economic Review, 49(3): 253-283.
Simon, H. A.(1960). The New Science of Management Decision, New Jersey: Prentice -Hall,.
79
Sinangil, H.K. (1992). “Yönetici Adaylarında Karar Verme ile Kaygı İlişkileri”, VII. Ulusal
Psikoloji Bilimsel Çalışmaları, Ankara: Türk Psikologlar Derneği, 171-177.
Slatte, H. A. (1968). The pertinence of the paradox. New York: Humanities Press.
Smith, E.,R.,(1991). “Illusory correlation in a simulated exemplar-based memory”, Journal of
Experimental Social Psychology, 27(2): 107-123.
Soydal, H., Mızrak, Z. ve Yorgancılar, F. N. (2010). “Nöro Ekonomi Kavrami’nin İktisat
Bilimi İçindeki Yeri, Önemi Ve Bilimselliği”, SÜ İİBF Sosyal Ve Ekonomik
Araştırmalar Dergisi, Cilt: 13 Yıl: 10 Sayı: 19:215-240.
Stieger, S., Reips, Ulf-D. ve Voracek, M. (2007). “Forced-Response in Online Surveys: Bias
from Reactance and an Increase in Sex-Specific Dropout”, Journal Of The American
Society For Information Science And Technology, 58(11):1653-1660.
Strike, V. M. (2013), “The most trusted advisor and the subtle advice process in family firms”,
Family Business Review, 26(3), 293-313.
Summers, I., Coffelt, T., Horton, R.E. (1988). "Work-Group Cohesion", Psychological Reports, 63: 627-
36.
Tekin, M., Özmutlu, İ. ve Erhan S. E. (2009). “Özel Yetenek Sınavlarına Katılan Öğrencilerin Karar
Verme Ve Düşünme Stillerinin İncelenmesi”. Journal of Physical Education and Sport Sciences
11(3): 42-56.
Thompson, S. C., Armstrong, W., Thomas, C. (1998). “Illusions of control, underestimation and
accuracy: A control heuristics explanation”, Psychological Bulletin, 123:143-161.
SOBİDER
Tversky, A. ve Kahneman, D. (1991). “Loss Aversion and Riskless Choice: A Reference Dependent
Model”, Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039-1061.
Wanous, T. P., Youtz, M. A. (1986). “Solution diversity and the quality of group decisions”, Academy
of Management Journal, 29: 149-159.
Wilson, T, D., Meyers, J. ve Gilbert, D. T. (2003). “How Happy Was I, Anyway?”, A Retrospective
Impact Bias Social Cognition, 21(6): 421-446.
Woodman, R., W., Wayne S.J., (1985). “An Investigation of Positive-Findings Bias in Evaluation of
Organization Development Interventions”, The Academy of Management Journal, 28(4): 889-
913.
80
SOBİDER
View publication stats

SKVRASYONELLİK

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SKVRASYONELLİK

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNDE RASYONELLİĞİN SINIRLARINI BİR AİLE

Article in The Journal of Social Sciences · January 2017

Nazli Ayse Ayyildiz Unnu

The effect of gender roles in Turkish Academia View project

TÜRKİYEDEKİ KADIN AKADEMİSYENLERİN ÜNİVERSİTELERDEKİ İSTİHDAM KOMPOZİSYONLARI View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Nazlı AyĢe Ayyıldız ÜNNÜ1

STRATEJĠK KARAR VERME SÜRECĠNDE RASYONELLĠĞĠN

EXPLORING THE BOUNDARIES OF RATIONALITY IN STRATEGIC

faktörden etkilendiğini ortaya koymaktadır (Huczynski ve Buchanan;1996:746). Bu bağlamda

Grup kaynaşması grup üyelerinin birbirlerinden etkilenme ve birbirleri ile çalışmaya

Kaynak: Irving, L. Janis (1982). “Victims of Groupthink: A psychological Study of Foreign

“sahipliğin ve karar alımlarının belirli bir akrabalık ilişkisindeki grup tarafından

da karar vericilerin stratejik kararlarda söz konusu etkileşim nedeniyle rasyonelliklerini

Amason, A. C. ve Schweiger, D. M. (1994).“Resolving The Paradox of Conflict, Strategic

View publication stats

You might also like