PENGUKURAN KINERJA KEUANGAN

Mata Kuliah : Manajemen Keuangan I

Dosen Pengasuh :
1. Drs. Mahmud Ahmad, M.Si
2. R.M. Syafriah, S.AB, M.Sc

Oleh:
Kelompok 9
No Nama NIM Dosen Wali

1 Sintikhe 2103020139 Drs. Thomas W.A. Isliko, MM

2 Sonya F. Tefa 2103020140 Drs. Thomas W.A. Isliko, MM

3 Stefan T. Binsar 2103020141 Drs. Thomas W.A. Isliko, MM

SEMESTER V D
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2023
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Esa, yang telah
melimpahkan rahmat, serta pertolongannya sehingga kami dapat menyelesaikan
tugas mata kuliah “Manajemen Keuangan I” .
Dengan disusunnya makalah ini yang berjudul “Pengukuran Kinerja
Keuangan”, semoga dapat memberikan manfaat kepada para pembaca nantinya.
Sehingga dapat membuka wawasan yang luas tentang bagaimana cara mengukur
kinerja keungan perusahaan dengan menggunakan metode balanced scorecard.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu kritik dan saran kami harapkan untuk kesempurnaan makalah ini lebih
lanjut. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kami dan pembaca nantinya.

Penyusun
Kupang, Oktober 2023

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................... i

DAFTAR ISI ...................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................... 1

1.3 Tujuan ........................................................................................................ 1

BAB II PEMBAHASAN .................................................................................... 2

2.1 Konsep Balanced Scorecard ....................................................................... 2

2.2 Empat Perspektif Balanced Scorecard ........................................................ 4

2.3 Keunggulan Balanced Scorecard ................................................................ 9

2.4 Implementasi Balanced Scorecard ............................................................ 10

2.5 Study Case ............................................................................................... 11

BAB III PENUTUP .......................................................................................... 21

3.1 Kesimpulan .............................................................................................. 21

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 22

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat pengukuran kinerja
yang banyak digunakan oleh perusahaan. Ini dikembangkan untuk
mengintegrasikan berbagai tindakan yang diambil oleh perusahaan. Kerangka
BSC menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam serangkaian
tindakan komprehensif yang memberikan kerangka kerja untuk mengukur dan
mengelola sistem manajemen strategis perusahaan. BSC terdiri dari empat
perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan. BSC merupakan sistem manajemen strategis kontemporer
yang mempunyai karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen
tradisional, yaitu dari segi pengukuran dan keseimbangan. BSC digunakan
untuk mengukur aspek finansial dan non-finansial dari kinerja perusahaan,
serta digunakan untuk melakukan perbaikan dan perubahan signifikan
terhadap kegiatan operasional suatu perusahaan agar perusahaan dapat
mengikuti perkembangan dan pertumbuhan industri.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Konsep Balanced Scorecard?
2. Apa saja Perspektif Balanced Scorecard?
3. Apa Keunggulan dari Balanced Scorecard
4. Bagaimana Implementasi Balanced Scorecard?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep Balanced Scorecard
2. Untuk mengetahui Perspektif Balanced Scorecard
3. Untuk mengetahui Keunggulan Balanced Scorecard
4. Untuk mengetahui Implementasi Balanced Scorecard

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan
Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran
kinerja yang mengukur perusahaan. Balanced scorecard terdiri dari kartu skor
(scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan
untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan.
Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur
secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern.
Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara
lain sebagai berikut :
1) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-
masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai
tujuan tersebut (performance driver).
2) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu
hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).
3) Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti
peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi
yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan
perusahaan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru,

yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan

2
peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan
Norton, 1996):

1) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan
dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan dimasa mendatang. Untuk
mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan
perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan
bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses
perencanaan strategi, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam
sasaran strategi dengan ukuran pencapaiannya.
2) Komunikasi dan Hubungan
Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa
yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi
keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan
tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu,
balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang
terdiri dari (3) kegiatan:
 Comunicating and educating
 Setting Goals
 Linking Reward to Performance Measures.
3) Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara
rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua
organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program
yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing
antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat
manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang
muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan
menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih

3
 penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan
jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4) Umpan Balik dan Pembelajaran
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada
perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem
perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan monitoring
terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka
pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan
sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.

2.2 Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi
dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif
proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep
balanced scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahaan strategi dan
tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang
kemudian diukur dan dimonitoring secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecrad memiliki empat
perspektif, antara lain:
1. Perspektif Keuangan
Balanced scorecard menggunakan tolak ukur kinerja keuangan,
seperti laba bersih dan ROI (Return On Investment), karena tolak ukur
tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari
keuntungan atau profit. Tolak ukur keuangan memberikan bahasa umum
untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana
untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat
mengandalkan tolak ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang
berhubungan dengan dana.
Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-
masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan
menjadi tiga tahap:

4
1) Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat
pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi
untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan
seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan
suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan
fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem infrastruktur dan jaringan distribusi yang
akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Sasaran keuangan
untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di
dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa
baru.
2) Sustain Stage (Bertahan)
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mempersyaratkan tingka tpengembalian yang terbaik. Dalam tahap
ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada
dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang
dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan
operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi
bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan
tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan.
3) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi
mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh
kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak
untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan

5
 baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus
kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest
adalah cashflow maksimum yang mampu dikembalikan dari
investasi dimasa lalu.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan berfokus pada bagaimana organsasi
memperhatikan bagaimana pelanggannya agar berhasil. Mengetahui
pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus
memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi
harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Take care of you employee
and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan
mereka akan memperhatikan pelanggan anda.
Tolak ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi
W. Soejtipto,1997):
1) Kelompok Inti
 Pangsa pasar
Mengukur seberapa besar porsi segmen pasar tertentu yang
dikuasai oleh perusahaan.
 Tingkat perolehan para pelanggan baru
Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik
pelanggan-pelanggan baru
 Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama
Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil
mempertahankan pelanggan-pelanggan lama.
 Tingkat kepuasan pelanggan
Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap
layanan perusahaan.
 Tingkat profitabilitas pelanggan
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih
oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para
pelanggan.
2) Kelompok Penunjang

6
  Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)
Tolak ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran
relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian
produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidaksempurnaan
proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang
digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat
efisiensi produksi.
 Hubungan dengan pelanggan
Tolak ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan
kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu
layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan
fisik penjualan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal,
manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana
perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal
tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat
memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham.
Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
a) Inovasi
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh
bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolak ukur
yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu
yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara
relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, dan
banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
b) Proses Operasi.
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya
untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolak ukur yang digunakan
antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat

7
 kerusakan produk pra-penjualan, banyaknya bahan baku terbuang
percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat
terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang
tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual
terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per
kegiatan produksi.
c) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi
pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa
serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan
manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli
produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan
perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang,
dan perbaikan pembayaran.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk
mengembangkan kemampuan karyawan. Tolak ukur kunci untuk menilai
kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan
produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan mengakui bahwa moral
karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu,
kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat
mengukur kepuasan dengan mengirim survei, mewawancara karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
Kepuasan karyawan mengakui bahwa karyawan yang
mengembangkan modal intelektual khusus organisasi adalah merupakan
aktiva non keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Lagi pula adalah
sangat mahal menemukan dan menerima orang yang berbakat untuk
menggantikan orang yang meninggalkan perusahaan. Perputaran karyawan
diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun, hal ini
merupakan tolak ukur umum untuk retensi.

8
 Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap
karyawan, pengeluaran dapat diukur dalam arti tolak ukur fisik seperti
halaman yang diproduksi, atau dalam tolak ukur keuangan seperti
pendapatan setiap karyawan, laba setiap karyawan. Suatu sistem insentif
yang baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasan karyawan
yang tinggi, perputaran karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan
yang tinggi.

2.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya
mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard
memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):
1) Komprehensif
Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya
aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kualitatif. Aspek finansial
dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market
development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat
perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran
eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan
produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang
dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk
mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade
off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif.
Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor
lingkungan secara menyeluruh.
2) Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis
Fokus terhadap tujuan perusahaan. Adapun tujuan dan sasaran
yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara
Gunawan, 2000):
 Perspektif Keuangan

9
 Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan
pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan
peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
 Perspektif Customer
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan
dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan
lingkungan.
 Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil
perusahaan melalui implementasi.
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan
lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan
pemfokusan potensi sumber daya manusia.

2.4 Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan balanced scorecard
sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan
kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan
organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja.
Balanced scorecard sekarang banyak digunakan sebagai pengembangan strategi
dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional.
Balanced scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan
ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga
strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian berfungsi
untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat
akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan dan Norton, 1996). Balanced scorecard telah
banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan
jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada keempat perspektif Balanced
scorecard.
Pembahasan mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced
scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan

10
atau organisasi yang bertujuan mencari laba (Profit-seeking Organisations).
Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan balanced scorecard pada
organisasi nirlaba (not for profit organisations) atau organisasi dengan
karakteristik khusus seperti koperasi yang ditandai relational contracting, yakni
saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta dimana mutual benefit
anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-
organisasi semacam ini keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan
pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-
aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak
berwujud seperti:
 Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
 Database dan teknologi informasi
 Proses operasi yang efisien dan responsive
 Inovasi dalam produk dan jasa
 Hubungan dan kesetiaan pelanggan, serta
 Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari
masyarakat (Kaplan dan Norton, 2000).
Dengan Balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced
scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi kebaikan kinerja
di masa depan. Melalui metode yang sama dapat di nilai pula apa yang telah
dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

2.5 Study Case

CV Yamaha Sinar Utama Hidayatullah Samarinda

CV Yamaha Sinar Utama Hidayatullah Samarinda dalam kegiatan sehari-

harinya telah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Seperti yang

11
telah disebutkan diatas, metode Balanced Scorecard mengklasifikasikan
pengukuran kinerja ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.

A. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

1. ROI (Return On Investment)
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aset untuk
menghasilkan laba bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata-
rata persentasenya sebesar 9,8% (Husnan, 2008)
EAT
ROI= × 100%
Total Aset

2. Profit Margin
Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba
usaha dalam hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui
efisiensi perusahaan. Semakin tinggi nilai profit margin berarti
semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam
mendapatkan laba cukup tinggi. Menurut Keown (2008), rumus
profit margin adalah sebagai berikut:

Profit Margin
EAT = × 100%
Penjualan

3. Pertumbuhan Penjualan (Soles Growth)

Pertumbuhan Penjualan (Sales Growth) merupakan ukuran
kemampuan perusahaan dalam meningkatkan penjualan dari
tahun ke tahun yang tujuannya untuk memperbesar financial
return. Menurut Husnan (2008:559), rumus Sales Growth
adalah:
𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡−𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡−1
Sales Growth= 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡−1
× 100%

12
B. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
1. Jumlah Komplain (Number of Complaint)
Number of Complaint adalah jumlah komplain dari pelanggan
yang pada umumnya terjadi karena ketidaksesuaian produk
yang di pesan atau karena produk yang di kirim rusak. Semakin
sedikit komplain yang di terima atau jumlah komplain
mengalami penurunan, semakin baik. Hal ini menunjukkan
bahwa perusahaan mampu mengatasi keluhan-keluhan dari
pelanggan (Wahyuni, 2011).
Jumlah Komplain
Number of Complaint = × 100%
Total Pelanggan

2. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)

Ukuran akuisisi pelanggan mengukur dalam bentuk absolut dan
relatif kekuatan unit bisnis menarik dan memenangkan
pelanggan atau bisnis baru. Akuisisi pelanggan diukur dengan
banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan
kepada pelanggan baru. Semakin tinggi jumlah pelanggan baru
menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menarik
pelanggan (Yuwono dkk, 2007:165).
Pelanggan Baru
Customer Acquisition= Total Pelanggan × 100%

3. Retensi Pelanggan (Customer Retente)

Mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan pelanggan
dalam segmen pasar. Semakin tinggi persentasi retensi
pelanggan menunjukkan kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan pelanggan dan juga menunjukkan loyalitas
serta kepuasan pelanggan terhadap perusahaan. Menurut
Yuwono,dkk. (2007:165) rumus retensi pelanggan yaitu:
Jumlah Pelanggan Lama
Retensi Pelanggan= × 100%
Total Pelanggan

13
C. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process
perspective)
Salah satu ukuran yang digunakan dalam perspektif ini adalah
Respond Time. Respond Time digunakan untuk mengetahui lama
waktu pelayanan kepada pelanggan dalam proses transaksi pembelian
sepeda motor Yamaha (Kaplan & Norton, 2000).
Respond Time = Waiting Time
Keterangan:
Respond Time = Waktu tanggapan
Waiting Time = Waktu Tunggu

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and

Growth Perspective)
1. Program Pelatihan Karyawan (Employee Training Program)
Mengidentifikasi jumlah karyawan yang berpartisipasi dalam
program pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan.
Semakin banyak jumlah karyawan yang mendapat training
menunjukkan semakin baik kemampuan perusahaan dalam
memberikan pelatihan kepada karyawannya (Kaplan & Norton,
2000).
Jumlah Karyawan Training
Employee Training= × 100%
Jumlah Karyawan

2. Produktivitas Karyawan (Employee Productivity)

Mengukur tingkat produktivitas karyawan dalam menghasilkan
penjualan. Pengukuran dilakukan dengan membandingkan
jumlah karyawan dengan total penjualan. Dimana hasil yang
dilihat adalah seberapa besar jumlah produktivitas yang
dihasilkan oleh setiap karyawan dari total penjualan yang
dilakukan. (Kaplan & Norton, 2000).
Total Penjualan
Employee Productivity= × 100%
Total Karyawan

14
 3. Retensi Karyawan (Employee Rettention)
Mengukur retensi karyawan dilakukan dengan melihat jumlah
karyawan yang keluar setiap tahunnya. Semakin sedikit jumlah
karyawan yang keluar menunjukkan bahwa kinerja perusahaan
dalam mempertahankan minat karyawan untuk bekerja di
perusahaan cukup baik (Kaplan & Norton, 2000).
Employee Retention =Jumlah Karyawan Keluar Per Tahun

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1. Perspektif Keuangan
Dari hasil perhitungan ROI CV Yamaha Sinar Utama Hidayatullah
Samarinda bersifat fluktuatif. Hal ini dilihat dari hasil perhitungan ROI
tahun 2011 sebesar 9%, pada tahun 2012 mengalami penurunan
menjadi 7%, kemudian pada tahun 2013 kembali meningkat menjadi
9%. Dari hasil perhitungan, profit margin tahun 2011 sebesar 3%,
tahun 2012 sebesar 2%, dan tahun 2013 sebesar 2%. Hal ini
menunjukkan bahwa pada tahun 2012 terjadi penurunan persentase
profit margin sebesar 1% dari tahun sebelumnya. Kemudian pada
tahun 2013 tidak ada peningkatan maupun penurunan persentase Profit
Margin dari tahun sebelumnya. Perhitungan Sales Growth
menunjukkan bahwa persentase pertumbuhan penjualan dari tahun
2012 ke tahun 2013 mengalami penurunan sebesar 5%. Tahun 2012
tingkat penjualan sebesar Rp 207.963.198.278 dengan persentase
pertumbuhan penjualan sebesar 14% dan tahun 2013 sebesar Rp
227.166.915.267 dengan persentase pertumbuhan penjualan sebesar
9%. Menurunnya tingkat pertumbuhan penjualan ini juga merupakan
salah satu faktor yang menyebabkan rendahnya perolehan persentase et
dan menuruniya perolehan persentase profit margin karena kedua alat
ukur tersebut dihitung berdasarkan total penjualan dan laba yang
Yamaha Sinar Utama Hidayatulla Samarinda pada tahun 2012 cukup
baik, sedangkan pada tahun 2013 masih kurang baik.
2. Perspektif Pelanggan

15
 Berdasarkan analisis yang dilakukan persentase komplain pelanggan
tahun 2011 sebesar 0,32%, tahun 2012 sebesar 0,15%, dan tahun 2013
sebesar 0,11%. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa persentase
komplain pelanggan terus menurun atau Jumlah keluhan pelanggan
terus berkurang setiap tahunnya. Dari hasil perhitungan Customer
Acquisition persentase perolehan pelanggan baru dari tahun 2011 ke
tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 10,83% Persentase
perolehan pelanggan baru menurun drastis pada tahun 2013 yakni
sebesar 32,77% dari tahun sebelumnya. Berdasarkan perhitungan
Customer Rettention, persentase Customer Rettention tahun 2011
67%, pada tahun 2012 lebih rendah dari tahun sebelumnya menjadi
sebesar 56,17%. Pada tahun 2013 meningkat cukup tinggi menjadi
sebesar 88,94%. Berdasarkan pembahasan diatas, kinerja CV Yamaha
Sinar Utama Hidayatullah Samarinda tahun 2012 dan 2013 secara
keseluruhan jika dilihat dari perspektif pelanggan cukup baik. Hanya
diperlukan perbaikan dibeberapa sisi salah satunya pada peningkatan
kualitas pelayanan dan promosi.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada CV Yamaha Sinar Utama Hidayatullah Samarinda, proses
pelayanan dimulai dari konfirmasi pembelian sepeda motor oleh
pelanggan, kemudian dilanjutkan dengan transaksi pembayaran.
Setelah transaksi pembayaran selesai kemudian dilanjutkan dengan
proses terakhir yaitu proses penyetelan dan pemeriksaan kelengkapan
sepeda motor oleh teknisi perusahaan. Total waktu mulai dari
konfirmasi pembelian oleh pelanggan sampai dengan proses terakhir
penyetelan dan pemeriksaan selesai adalah kurang lebih 30 menit.
Waktu yang digunakan untuk proses pelayanan yang diberikan oleh
CV Yamaha Sinar Utama Hidayatullah kurang lebih sama setiap
tahunnya yaitu tidak lebih dari 30 menit. Perusahaan selalu berusaha
memberikan proses pelayanan yang konsisten serta sebaik dan
sesingkat mungkin untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka disimpulkan kinerja perusahaan

16
 dalam perspektif proses bisnis internal tahun 2012 dan 2013 cukup
baik.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Berdasarkan perhitungan Employee Training Program, persentase
karyawan yang mengikuti training terus meningkat setiap tahunnya.
Tahun 2011 ke tahun 2012 meningkat sebesar 3%, kemudian dari
tahun 2012 ke tahun 2013 kembali meningkat sebesar 5%. Dari hasil
perhitungan, Employee Productivity tahun 2011 sebesar Rp.
3.383.823.575,48, tahun 2012 sebesar Rp 3.199.433.819,66, dan tahun
2013 sebesar Rp 3.724.047.791,26. Tingkat produktivitas karyawan
menunjukkan seberapa besar produktivitas karyawan dalam
menghasilkan pendapatan dari total penjualan pada suatu periode.
Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, maka dapat dilihat bahwa pada
tahun 2011 setiap satu orang karyawan mampu menghasilkan Rp
3.383.823.575,48 pendapatan dari total penjualan. Tahun 2012 setiap
satu orang karyawan mampu menghasilkan Rp 3.199.433.819,66
pendapatan dari total penjualan. Kemudian pada tahun 2013 setiap satu
orang karyawan mampu menghasilkan Rp 3.724.047.791,26
pendapatan dari totalpenjualan. Pada tahun 2012 tingkat produktivitas
karyawan mengalami penurunan. Penurunan produktivitas karyawan
ini tidak sebanding dengan tingkat persentase Employee Training
Program yang meningkat pada tahun 2012. Seharusnya pada tahun
2012 produktivitas karyawan ikut meningkat, karena pada tahun
tersebut jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan lebih banyak dari
tahun sebelumnya. Penurunan produktivitas karyawan ini bila
dihubungkan dengan kegiatan pelatihan karyawan adalah karena
pelatihan yang diberikan perusahaan berada di penghujung tahun,
sehingga ilmu yang didapat karyawan selama pelatihan belum sempat
diaplikasikan pada tahun tersebut. Hal ini dibuktikan dengan
produktivitas karyawan pada tahun 2013 yang mengalami peningkatan
cukup tinggi. Peningkatan produktivitas karyawan ini diasumsikan

17
 merupakan dampak dari pelatihan yang diberikan oleh perusahaan bagi
karyawan pada tahun sebelumnya dan tahun yang bersangkutan.
Berdasarkan analisis Employee Rettention, CV Yamaha Sinar
Utama Hidayatullah Samarinda memiliki kinerja yang cukup baik
dalam mempertahankan dan memberikan kenyamanan kepada
karyawan. Perusahaan telah memberikan perhatian yang baik kepada
karyawannya dengan memberikan gaji yang sesuai dengan kerja keras
karyawan serta terus memberikan kesempatan untuk mendapatkan
pelatihan sehingga karyawan memiliki harapan untuk bisa semakin
berkembang dan memiliki karir masa depan yang cerah. Hal ini dilihat
dari jumlah karyawan keluar setiap tahun yang sangat minim. Dengan
demikian menunjukkan pula bahwa karyawan CV Yamaha Sinar
Utama Hidayatullah Samarinda sangat loyal dan nyaman terhadap
perusahaan tempat mereka bekerja.
Berdasarkan pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa dari
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja CV Yamaha Sinar
Utama Hidayatullah Samarinda tahun 2012 dan 2013 dapat dikatakan
baik.
Kesimpulan
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Dilihat dari perspektif keuangan dapat disimpulkan bahwa kinerja
perusahaan pada tahun 2012 cukup baik sedangkan pada tahun
2013 masih kurang baik. Pada tahun 2013, perusahaan masih
belum mampu mengoptimalkan penggunaan aset untuk
menghasilkan tingkat penjualan dan kembalian, investasi yang
tinggi. Hal ini ditunjukkan oleh persentase ROI yang masih sangat
rendah, kemudian dari persentase profit margin yang tidak
mengalami perubahan baik penurunan maupun peningkatan,
demikian pula dengan persentase pertumbuhan penjualan tahun
2013 yang mengalami penurunan dari tahun sebelumnya.
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

18
 Dari perspektif pelanggan kinerja perusahaan tahun 2012 dan 2013
dinilai Cukup baik. Hal ini dilihat dari kemampuan perusahaan
dalam menangani dan mengatasi keluhan dari pelanggan sehingga
jumlah keluhan pelanggan terus berkurang dari tahun ke tahun.
Kemudian dilihat dari persentase Customer Rettention yang cukup
tinggi, yang Menunjukkan kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan pelanggan dan juga menunjukkan loyalitas dan
kepuasan pelanggan terhadap perusahaan. Namun kinerja
perusahaan dalam menarik pelanggan baru masih kurang baik, hal
ini dilihat dari tingkat persentase Customer Acquisition yang
menurun. Meskipun demikian kinerja perusahaan dari perspektif
pelanggan masih dapat dikategorikan baik karena penurunan
tersebut tidak berdampak negatif terhadap total penjualan secara
keseluruhan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process
Perspective)
Dari perspektif proses bisnis internal kinerja perusahaan pada tahun
2012 dan 2013 dinilai cukup baik. Lama waktu yang digunakan
untuk melayani pelanggan dari proses awal pembelian hingga
proses akhir yaitu proses penyetelan dan pengecekan kelengkapan
kendaraan ditentukan kurang lebih 30 menit. Perusahaan berusaha
agar lama waktu pelayanan yang diberikan tidak lebih dari waktu
yang sudah ditentukan. Perusahaan selalu berusaha memberikan
lama waktu pelayanan yang konsisten serta sebaik dan sesingkat
mungkin untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dengan
demikian perusahaan mampu mendapatkan kepercayaan pelanggan
sehingga tingkat penjualan kepada pelanggan pun dapat
ditingkatkan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth
Perspective)
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja perusahaan
tahun 2012 dan 2013 cukup baik. Hal ini dilihat dari tingkat

19
persentase pelatihan karyawan yang Terus meningkat yang
menunjukkan perusahaan cukup mampu memberikan pelatihan
kepada karyawannya. Kemudian dilihat dari angka produktivitas
karyawan yang cukup tinggi setiap tahunnya. Demikian juga dilihat
dari jumlah karyawan keluar setiap tahun Yang sangat minim. Hal
ini menunjukkan perusahaan telah mampu mempertahankan dan
memberikan kenyamanan bagi karyawan.

20
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Metode Balanced Scorecard mampu memberikan gambaran kinerja
perusahaan secara keseluruhan, sehingga perusahaan dapat meningkatkan kinerja
dari semua sumber daya yang terdapat didalam perusahaan dan apabila terjadi
penurunan dari salah satu perspektif perusahaan dapat segera mengambil langkah
untuk menanganinya. Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan
usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja
jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan
bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang
komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi, (1997). "Strategic Management System dengan Pendekatan

Balanced Scorecard." Usahawan. Yogyakarta.
Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian
Manajemen. Jakarta:Salemba Empat.
https://www.academia.edu/9934445/Pengukuran_Kinerja_Dengan_Balance_Scor
ecard

22