Họ và tên: Dương Thị Ngọc

Lớp: K57H3
Mã SV: 21D180238
BÀI KIỂM TRA SỐ 1
Câu 1: Thiết lập mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành của Porter. Phân
tích cường độ cạnh tranh của một ngành thực tế mà bạn chọn dựa trên mô hình các
lực lượng điều tiết cạnh tranh của M. Porter.
 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành của Porter

Mô hình bao gồm các yếu tố:

- Đe doạ gia nhập mới
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những doanh nghiệp hiện không cạnh
tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường.
 Các rào cản gia nhập:
o Tính kinh tế của quy mô.
o Chuyên biệt hoá sản phẩm.
o Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
o Chi phí.
o Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
 o Chính sách của chính phủ.
- Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực
kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách
hàng
- Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
- Quyền lực thương lượng của khách hàng
- Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
- Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: Như cổ đông, công đoàn,
chính phủ, các tổ chức tín dụng, dân chúng, …

 Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành công nghệ dựa theo mô hình của
M.Porter
- Đe dọa gia nhập mới:
Có thể nói hiện nay trên thế giới danh tiếng và chỗ đứng của các ông lớn công
nghệ như Samsung, Google, Apple, … đã quá lớn do vậy để một doanh nghiệp
mới tiến vào gia nhập ngành và cạnh tranh với họ là điều vô cùng khó khăn. Có
thể nói, áp lực cạnh tranh đến từ các đối thủ tiềm năng trong ngành công nghệ là
khá nhỏ.
Các doanh nghiệp mới muốn gia nhập thị trường này sẽ gặp phải các khó khăn
đến từ nhu cầu vốn đầu tư quá cao, hay chi phí bỏ ra để tiếp thị nhằm xây dựng
thương hiệu vô cùng lớn. Ví dụ như một doanh nghiệp muốn gia nhập vào lĩnh vực
công nghệ nếu không có nguồn vốn khổng lồ để sản xuất ra các sản phẩm mẫu mã
rẻ đẹp hơn Apple, chất lượng bền bỉ hơn Samsung thì sẽ không thể cạnh tranh với
các ông lớn này được.
- Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế:
Công nghệ được coi là một trong số những ngành có đặc tính chuyên môn hóa
cao, các sản phẩm công nghệ khi ra mắt thị trường đều trải qua quá trình nghiên
cứu, phát triển tiến bộ nhằm đem lại chất lượng, dịch vụ tốt nhất dành cho khách
hàng. Chủng loại các sản phẩm đều vô cùng đa dạng, sản phẩm sau thường có ưu
điểm hơn do với các sản phẩm trước đó. Do vậy, để có được những sản phẩm thay
thế trong ngành này là không hề dễ dàng, áp lực đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ
thay thế là khá thấp.
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng:
Cùng với xu thế hội nhập kinh tế, sự trỗi dậy mạnh mẽ của công nghệ hiện đại,
số lượng các nhà cung ứng trong ngành công nghệ là vô cùng lớn. Áp lực thương
lượng từ các nhà cung ứng là khá nhỏ. Ví dụ: Nhà cung ứng phổ biến trên thị
trường hiện nay có: intel, IBM, Habil (JBM), Qualcomm, Samsung, Broadcom…
Do vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hoàn toàn có thể lựa chọn cho
mình nhà cung ứng tối ưu nhất để nâng cao vị thế thương hiệu của mình.
- Quyền thương lượng của khách hàng:
 Với đặc điểm tương đồng của các sản phẩm công nghệ hiện nay, việc khách
hàng thay đổi tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác là
khá dễ dàng. Do vậy, áp lực từ khách hàng tới các doanh nghiệp công nghệ là khá
lớn. Nếu không đảm bảo được chất lượng, giá cả, sáng tạo thì các doanh nghiệp rất
dễ dàng đánh mất khách hàng của mình
- Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Sự phát triển mạnh mẽ của thời đại công nghệ 4.0 tạo nên sức ép cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp công nghệ là vô cùng khốc liệt. Biểu hiện dễ dàng có thể
thấy được là việc các sản phẩm ra mắt trên thị trường gần như có những đặc tính,
dịch vụ khá giống nhau và phân khúc giá thì cũng rất sát sao. Chẳng hạn như các
sản phẩm Apple có ưu điểm là mẫu mã, thiết kế rất đẹp còn các sản phẩm
Samsung thì có ưu điểm về dung lượng pin. Do vậy, Samsung đã tích cực thay đổi
thiết kế của mình để tăng cạnh tranh, như điện thoại Galaxy có thể gập được, đây
là mẫu mã đã làm mưa làm gió trên thị trường thời gian qua, gây ảnh hưởng cực
lớn tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực công nghệ.

Câu 2:
 Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược:
- Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”
- Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
 Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
 Thị trường và quy mô của DN
 Lợi thế cạnh tranh của DN
 Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh
 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
 Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
 Các yếu tố cấu thành chiến lược của Electrolux
- Phương hướng hoạt động:
 Tập trung vào lĩnh vực hoạt động cốt lõi là các sản phẩm điện tử gia dụng
trong nhà và công nghiệp, Electrolux đã bán lại hãng Husqvarna
 Trong dài hạn, chi phí nhân công tại các quốc gia sản xuất sẽ không còn
chênh lệch lớn nữa và do đó cạnh tranh sẽ tập trung vào phát triển sản
phẩm, marketing và thương hiệu mạnh
 Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt động.
  Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm.
 Tăng cường đầu tư cho marketing để định vị thương hiệu Electrolux là
công ty số 1 thế giới trong lĩnh vực kinh doanh.
- Nguồn lực cần thiết:
 Nhân sự: Tính đến 2005, Electrolux có gần 70000 nhân viên nhưng sau
khi bán lại hãng Husqvarna, Electrolux chỉ còn có khoảng 57000 nhân
viên
 Tài chính: Năm 2005, Elextrolux có nguồn vốn lớn với doanh số 14 tỷ
euro và lợi nhuận đạt 420 triệu euro.
 Công nghệ: Công nghệ của Elextrolux được đánh giá hiện đại, các sản
phẩm đạt chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu thiết thực của thị trường.
 Thương hiệu lâu đời với gần 100 năm vững mạnh và sự tin tưởng của
khách hàng.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Electrolux có lịch sử hình thành và phát
triển lâu đời. Được hình thành tại Thụy Điển - đất nước Bắc Âu nổi tiếng về
công nghiêp và khai thác mỏ, Electrolux có lợi thế ban đầu về nhân lực và nguồn
đầu vào.
- Thị trường và quy mô doanh nghiệp:
 Từ 1930, lấn sân sang nhiều thị trường tại cá quốc gia khác nhau như:
Đức, Pháp, Anh, Mỹ
 Trong suốt những năm 1970 và đầu 1980 để tiến sâu vào các thị trường
nước ngoài, Elextrolux đã có 59 vụ mua lại, với những thương vụ lớn như
mua lại Zanussi (Ý), White Consolidated Products (Mỹ), Thorm EMI
(Anh), Poulan/Weed Water (Mỹ) và Ganges (Thụy Điển)
- Giá trị kì vọng của các bên liên quan:
 Khách hàng luôn mong muốn các sản phẩm chất lượng cao, công nghệ
tiên tiến và giá cả phù hợp
 Nhân viên và lãnh đạo luôn mong muốn công việc kinh doanh thuận lợi,
đạt lợi nhuận cao
 Nhà cung ứng mong muốn đơn hàng ngày càng có quy mô mở rộng hơn
và được triển khai nhanh hơn nhờ các hệ thống logicstics hiệu quả.
 Phân cấp các quyết định chiến lược của Elextrolux
- Các quyết định chiến lược của Elextrolux bao gồm:
 Quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả
 Hoạt động sản xuất và logistic hiệu suất hơn
 Thu mua hiệu suất hơn
 Tái định vị các cơ sơ sản xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công thấp
 Tăng cường đổi mới sản phẩm
  Xây dựng một thương hiệu toàn cầu
 Đây là các quyết định mang tính mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp
nhằm đáp ứng những kì vọng của các cổ đông như kinh doanh hiệu quả hơn, hay
nói cách khác à những công bố về mục tiêu dài hạn, định hướng của Elextrolux đó
là: Xây dựng thương hiệu toàn cầu
 Các quyết định chiến lược của Elextrolux là chiến lược cấp công ty