ภาวะผู้นําเชิงระบบ (System
Professional management and dedicated
Leadership) : รูปแบบที่มุ่งคุณธรรม
สู่ความเป็ นมืออาชีพ
ดร.สมชาย เทพแสง1
Dr.Somchai Thepsaeng1
1 education not only own school but other school
หัวหน้าภาควิชาการบริหารการศึกษา คณะ
ศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
บทคัดย่อ
ภาวะผูน้ ําเชิงระบบ เป็ นรูปแบบภาวะผูน้ ําสมัยใหม่
โดยเน้นการทํางานเป็ นระบบ ใช้ความคิดเชิงระบบ สร้าง
ความสัมพันธ์กบั หน่วยงาน ชุมชนและคนอื่นๆ โดยสร้าง
ความแตกต่างทีส่ ามารถทําได้ บริหารงานแบบมืออาชีพ
และมุ่งให้บคุ ลากรทุกคนเป็ นบุคคลแห่งการเรียนรู้ ที่
สําคัญเน้นด้านคุณธรรมและจริยธรรม ใช้ความคิด
เชิงระบบสร้างสรรค์ในการพัฒนาโรงเรียนให้เกิดความ
แตกต่างทุกด้าน มีการปรับปรุงระบบการศึกษา ยกระดับ
มาตรฐานการศึกษาให้สงู ขึน้ ไม่ใช่เฉพาะโรงเรียนตนเอง
เท่านัน้ รวมถึงโรงเรียนอื่นๆ ในเครือข่ายหรือชุมชน
ใกล้เคียงด้วย โดยปรับปรุงระบบการเรียนการสอน
ปรับปรุงหลักสูตร สือ่ การสอน เทคโนโลยี สภาพ
แวดล้อมและบรรยากาศของโรงเรียน สิง่ อํานวยความ
สะดวก รวมถึงกิจกรรมการเรียนการสอน มีความมุ่งมัน่
เปลีย่ นแปลงระบบการศึกษาให้บรรลุผลสําเร็จ สนับสนุน
การปฏิรปู การศึกษา เน้นการสร้างมนุษยสัมพันธ์ การ
ปรับปรุงโครงสร้างของโรงเรียนและความเป็ นอิสระ ใช้
หลักการมีสว่ นร่วมและการสร้างเครือข่าย เสริมสร้าง
พลังอํานาจแก่บคุ ลากร สนับสนุนความร่วมมือกับ
โรงเรียนอื่นๆ ผูน้ ําจะจูงใจให้บุคลากรทุกคนพัฒนาตน
สูม่ อื อาชีพเพื่อนําพาโรงเรียนสูโ่ รงเรียนคุณภาพ
คําสําคัญ : ภาวะผูน้ ําเชิงระบบ ความเป็นมืออาชีพ
Abstract
System Leadership is a form of modern
leadership by focusing on a systematic work. Using
systems thinking to build relationship with division,
community and others. Make a difference which can
be made.
to all personnel of the Personal Mastery. Moreover,
it focuses on morality and ethics. Use creative
thinking to develop school in order to make the
difference in every aspect. Improving education
system and enhance the standard of higher
network and nearby community. The improving
education system is to improve teaching system,
curriculum, teaching materials and technology,
environment and atmosphere, facility included
teaching activity. Having commitment to achieve
sustainable change in education system, support
education reform, focus on building relationship,
restructuring of the school and independence, using
participation and network building, empowerment to
personnel and foster collaboration with other
schools. Leadership motivate all staff to their
professional development to lead school toward
quality school.
Keywords: System Leadership, Professionalism
บทนํา
“ภาวะผูน้ ําคือการเปลีย่ นแปลงวิสยั ทัศน์ไปสูก่ าร
ปฏิบตั ทิ เ่ี ป็ นจริง” การบริหารจัดการในระบบองค์การใด
ก็ตาม เพื่อไปสูเ่ ป้าหมาย ทุกคนต่างยอมรับว่า ผูน้ ําย่อม
มีบทบาทสําคัญในการขับเคลื่อนองค์การไปสูค่ วามสําเร็จ
โดยเฉพาะรูปแบบภาวะผูน้ ําทีเ่ หมาะสมกับบริบทกับ
องค์การของตน ดังนัน้ รูปแบบภาวะผูน้ ํานับว่ามีความ
จําเป็ นทีผ่ นู้ ําแต่ละระดับต้องทราบและรูจ้ กั เลือกใช้อย่าง
เหมาะสม [1] โดยเฉพาะยุคปจั จุบนั ทีม่ ุ่งเน้นคุณธรรมและ
ความเป็ นมืออาชีพ ดังนัน้ จําเป็นต้องทราบความหมาย
ของภาวะผูน้ ําและทราบถึงรูปแบบภาวะผูน้ ําเป็ นพืน้ ฐาน
ภาวะผู้นําคืออะไร
ภาวะผูน้ ําเป็ นความสามารถในการเผชิญกับ
ภาวะการเปลีย่ นแปลงได้อย่างมันคง
่ โดยผูน้ ําจะสร้าง
วิสยั ทัศน์เป็ นตัวกํากับทิศทางขององค์การในอนาคต
จากนัน้ จึงจัดวางคนพร้อมทัง้ สือ่ ความหมายให้เข้าใจ
วิสยั ทัศน์ สร้างแรงดลใจแก่บุคลากรเหล่านัน้ ให้สามารถ
ชนะอุปสรรคเพื่อไปสูว่ สิ ยั ทัศน์อย่างชัดเจนและประสบ
ผลสําเร็จ [2] , [3] ภาวะผูน้ ํา เป็ นความสามารถ ในการมี
อิทธิพลต่อกลุ่มเพื่อให้ดาํ เนินงานได้บรรลุเป้าหมาย ทัง้ นี้
แหล่งทีม่ าของการมีอทิ ธิพล อาจเป็ นอย่างทางการ เช่น
ได้มาจากตําแหน่งทางบริหารขององค์การนัน้ หรือได้รบั
มอบหมาย เป็ นต้น ดังนัน้ การได้รบั บทบาทการเป็ นผูน้ ํา
ในตําแหน่งบริหารทําให้บุคคลนัน้ ได้รบั อํานาจและเกิด
อิทธิพลต่อผูอ้ ่นื อีกทัง้ Hanson [4] สนับสนุนว่า ไม่ใช่
ผูน้ ําทุกคนทีส่ ามารถเป็ นผูบ้ ริหาร (Not All Leaders Are
Managers) และไม่ใช่ผบู้ ริหารทุกคนทีส่ ามารถเป็ นผูน้ ํา
(Not all Managers Are Leaders) การทีไ่ ด้รบั
มอบหมายตําแหน่งหน้าทีไ่ ม่ได้หมายความว่าจะสามารถ
ั ยแวดล้อม
เป็ นผูน้ ําได้อย่างมีคุณภาพ ทัง้ นี้อาจมีปจจั
ภายนอกทีม่ ผี ลมากระทบมากกว่าอิทธิพลทีก่ าํ หนดตาม
โครงสร้างขององค์การก็ได้ อีกทัง้ ผูน้ ําสามารถเกิดขึน้
จากการยอมรับนับถือก็ได้ ในองค์การทีด่ จี าํ เป็ นต้องมีทงั ้
ภาวะผูน้ ําและการบริหารจัดการทีเ่ ข้มแข็งจึงจะทําให้เกิด
คุณภาพ โดยเฉพาะสภาพของโลกทีม่ กี ารเปลีย่ นแปลง
อย่างรวดเร็ว ย่อมต้องการผูน้ ําทีท่ า้ ทาย มีความสามารถ
ในการสร้างวิสยั ทัศน์และสร้างแรงบันดาลใจ กระตุน้ ให้
เกิดความมุง่ มันต่่ อความสําเร็จตามวิสยั ทัศน์ โดยเฉพาะ
รูปแบบของภาวะผูน้ ํามีความสําคัญต่อการบริหารจัดการ
ให้ประสบผลสําเร็จ รูปแบบภาวะผูน้ ําช่วยให้เราเข้าใจ
เกีย่ วกับการทํากิจกรรมและการดําเนินงานของผูน้ ําว่าไป
ทิศทางใด โดยรูปแบบเป็ นทัง้ รูปแบบคุณลักษณะ
พฤติกรรม หรือตามสถานการณ์ รูปแบบภาวะผูน้ ําเป็ น
วิธกี ารและโครงสร้างทีแ่ นะนําและตัดสินใจอย่างมี
ประสิทธิผลภายในองค์การ มีการพัฒนาเปลีย่ นแปลงไป
ตามเวลา [5] โดยมีนกั วิชาการแบ่งรูปแบบของภาวะผูน้ ํา
ไว้อย่างหลากหลาย ดังนี้
Bush [6] จําแนกรูปแบบภาวะผูน้ ําเป็ น 6 แบบ
ได้แก่
1. ภาวะผูน้ ําแบบทางการ (Formal Leadership)
ผูน้ ําจะเน้นระบบ โครงสร้าง ขัน้ ตอนในการทํางาน
รวมทัง้ ใช้หลักของเหตุผลทีส่ ามารถอธิบายได้
2. ภาวะผูน้ ําแบบการมีสว่ นร่วม (Collegial
Leadership) ผูน้ ําจะเน้นการมีสว่ นร่วม การเปลีย่ นแปลง
การตัดสินใจ การนําไปสูป่ ระชามติ และการกระจาย
อํานาจในการตัดสินใจ
3. ภาวะผูน้ ําแบบการเมือง (Political
Leadership) ผูน้ ําจะเน้นการแลกเปลีย่ น การพัฒนา
กลุ่มการเจรจา การมีสว่ นร่วมในนโยบาย และการ
แก้ปญั หาความขัดแย้ง
4. ภาวะผูน้ ําแบบอัตวิสยั (Subjective
Leadership) ผูน้ ําจะเน้นการบริการสมัยใหม่ การพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาประสบการณ์ และความเป็ น
มืออาชีพ
5. ภาวะผูน้ ําแบบคลุมเครือ (Ambiguity
Leadership) ผูน้ ําจะเน้นการบริหารงานตามสถานการณ์
และการสร้างบรรยากาศและสิง่ แวดล้อมทางบวก
6. ภาวะผูน้ ําแบบวัฒนธรรม (Cultural
Leadership) ผูน้ ําจะเน้นคุณธรรม และการถ่ายทอด
คุณธรรม จริยธรรม วัฒนธรรม ประเพณี ปทัสถาน และ
อุดมคติ
Bolman & Deal [7] จําแนกภาวะผูน้ ําทีเ่ น้น
พฤติกรรมออกเป็ น 4 แบบ ดังนี้
1. ภาวะผูน้ ําแบบโครงสร้าง (Structural
Leadership) ผูน้ ําจะมีการวิเคราะห์และออกแบบ
โครงสร้างขององค์การ พัฒนาโครงสร้างและกลยุทธ์
การพัฒนาสภาพแวดล้อมและบรรยากาศขององค์การ
และมีการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง
2. ภาวะผูน้ ําแบบพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
(Human Resource Leadership) ผูน้ ําเป็ นตัวกระตุน้ และ
ให้การบริการแก่บุคลากร รวมทัง้ ให้การสนับสนุน มีการ
เพิม่ พลังอํานาจ โดยมีความเชื่อว่า มนุษย์มคี ุณค่าและมี
ความสามารถในการพัฒนา โดยเน้นการทํางานแบบมี
ส่วนร่วม รวมทัง้ ส่งเสริมการพัฒนาแก่บุคลากรอย่าง
ทัวถึ
่ งและเป็ นธรรม
3. ภาวะผูน้ ําแบบการเมือง (Political
Leadership) ผูน้ ําจะเป็ นตัวแทนของบุคลากร มีการสร้าง
กลุ่มหรือเครือข่าย สร้างความชัดเจนในการปฏิบตั งิ าน
โดยการหาความร่วมมือด้วย ประชามติในการตัดสินใจ
มีการใช้หลักของการมีสว่ นร่วมกับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียและ
มีทกั ษะในการเจรจาต่อรองเพื่อแก้ปญั หาความขัดแย้ง
4. ภาวะผูน้ ําแบบสัญลักษณ์ ( Symbolic
Leadership) ผูน้ ําเป็ นนักพยากรณ์ทส่ี ามารถสร้างแรง
บันดาลใจแก่บุคลากร ภาวะผูน้ ําสัญลักษณ์เป็ นเวทีหรือ
โรงมหรสพทีต่ วั ละครหรือผูแ้ สดงๆตามบทบาทเพื่อให้
บุคลากรประทับใจ สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรตัง้ ใจทํางาน
โดยใช้ประสบการณ์และการสือ่ สารวิสยั ทัศน์เพื่อให้
บุคลากรทํางานด้วยความทุ่มเท เสียสละนําพาไปสู่
เป้าหมายทีว่ างไว้อย่างชัดเจน
Bass [8] นําเสนอภาวะผูน้ ํา 5 รูปแบบ ดังนี้
1. ภาวะผูน้ ําแบบกํากับ (Directive Leadership)
ผูน้ ําจะบอกให้ผตู้ ามทําและแนะนําวิธที ท่ี าํ อย่างถูกต้อง
โดยผูน้ ํากําหนดมาตรฐานงานเฉพาะให้ผตู้ ามปฏิบตั ิ
2. ภาวะผูน้ ําแบบให้คาํ ปรึกษา ( Consultative
Leadership ) ผูน้ ําให้คาํ แนะนําและปรึกษากับทีมงาน
ทุกคนก่อนตัดสินใจทีท่ มี งานจะนําไปปฏิบตั ิ มุ่งทีผ่ ลงาน
โดยให้คาํ แนะนําปรึกษาตลอดเวลา
3. ภาวะผูน้ ําแบบมีสว่ นร่วม (Participative
Leadership) ผูน้ ําให้สมาชิกทุกคนร่วมกันอภิปรายก่อน
การตัดสินใจในแต่ละเรื่อง หาประชามติก่อนปฏิบตั ิ โดยที่
ทุกคนให้การสนับสนุนเหมือนเป็นเจ้าของความคิด
ร่วมกัน
4. ภาวะผูน้ ําแบบเจรจา (Negotiative
Leadership ) ผูน้ ําแบบเจรจาเน้นการแลกเปลีย่ น
เรียนรูร้ ่วมกัน พูดคุยกันอย่างเป็นกันเอง สนใจบุคลากร
เป็ นรายบุคคล ในการตัดสินใจเน้นความชัดเจนก่อนการ
ปฏิบตั ิ
5. ภาวะผูน้ ําแบบมอบอํานาจ (Delegative
Leadership) ผูน้ ําจะมอบอํานาจในการตัดสินใจให้
บุคลากร และคอยดูแลการดําเนินงานอย่างใกล้ชดิ
โดยสรุปภาวะผูน้ ํามีการแบ่งประเภททีห่ ลากหลาย
ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นในสามเรื่องได้แก่ การมุ่งเน้นคน
มุ่งเน้นงาน และเน้นการปฏิสมั พันธ์หรือมนุษยสัมพันธ์
ภาวะผู้นําสมัยใหม่ (Modern Leadership) :
กุญแจสู่ความเป็ นเลิ ศ
ภาวะผูน้ ําสมัยใหม่ (Modern Leadership) เป็ น
รูปแบบของภาวะผูน้ ําทีม่ กี ารพัฒนารูปแบบจากภาวะ
ผูน้ ําในทฤษฎีแบบดัง้ เดิมนํามาพัฒนาและสร้างเป็ น
รูปแบบต่างๆ เพื่อให้สอดคล้องกับบริบทของสังคม
ปจั จุบนั และสอดคล้องกับองค์การ มีการนําไปปฏิบตั ไิ ด้
อย่างชัดเจนยิง่ ขึน้ ตัวอย่างของภาวะผูน้ ําสมัยใหม่ มีดงั นี้
1. ภาวะผูน้ ําแบบรับใช้ (Servant Leadership)
เป็ นภาวะผูน้ ําทีม่ าจากคัมภีรไ์ บเบิล้ ในศาสนาคริสต์
มีเจตคติทเ่ี น้นการให้ความช่วยเหลือ ความรัก ความ
เมตตากับบุคคลทุกระดับ
2. ภาวะผูน้ ํากลยุทธ์ (Strategic Leadership)
เป็ นภาวะผูน้ ําทีม่ าจากการทําศึกสงครามและแวดวง
ธุรกิจนําไปใช้ในองค์การเพื่อการบริหารการเปลีย่ นแปลง
และใช้การวางแผนกลยุทธ์ ความคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อ
พัฒนาองค์การให้พฒ ั นาก้าวหน้า
3. ภาวะผูน้ ําคุณภาพ (Quality Leadership)
เป็ นภาวะผูน้ ําทีม่ าจากแนวคิดในการจัดการคุณภาพ
โดยรวม (Total Quality Management) โดยมุง่ เน้น
ผลผลิตและการบริการให้เป็ นทีป่ ระทับใจแก่ลกู ค้า
4. ภาวะผูน้ ําวิชาการ (Instructional Leadership)
เป็ นภาวะผูน้ ําทีม่ กี ารมุง่ เน้นการพัฒนาระบบการเรียน
การสอนให้เกิดคุณภาพในโรงเรียน ผูน้ ําจะเน้นการ
ทํางานเป็ นระบบ ใช้ความคิดเชิงระบบ และสร้าง
ความสัมพันธ์ทด่ี ี
5. ภาวะผูน้ ําแห่งการเรียนรู้ ( Learning
Leadership) เป็ นภาวะผูน้ ําทีม่ าจากการพัฒนาองค์การสู่
องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) โดย
ผูน้ ําจะต้องมีความรอบรู้ ทําให้บุคลากรเกิดวัฒนธรรม
แห่งการเรียนรู้ เน้นความคิดเชิงระบบ ตลอดจนสร้าง
สังคมแห่งการเรียนรูใ้ นโรงเรียน
6. ภาวะผูน้ ําอัจฉริยภาพ (Brand Leadership)
ภาวะผูน้ ําทีส่ ร้างภาพลักษณ์แก่บุคลากรและลูกค้าให้เกิด
ความประทับใจและสร้างความภักดีของบุคลากรต่อผูน้ ํา
และองค์การ
7.ภาวะผูน้ ําประชาธิปไตย ( Democratic
Leadership) เป็ นรูปแบบภาวะผูน้ ําทีเ่ น้นการมีสว่ นร่วม
ในการบริหารจัดการ ใช้ประชามติในการตัดสินใจ กํากับ
ควบคุมบุคลากรในการทํางาน มุ่งเน้นบุคลากรและความ
เป็ นประชาธิปไตยไปพร้อมๆกัน
8.ภาวะผูน้ ําเชิงระบบ (System Leadership)
เป็ นรูปแบบภาวะผูน้ ําทีเ่ น้นการพัฒนาคุณธรรมสูค่ วาม
เป็ นมืออาชีพ โดยยกระดับการศึกษาของนักเรียนใน
โรงเรียนและชุมชน นับว่าสอดคล้องกับการปฏิรปู
การศึกษาเพื่อให้ไปสูเ่ ป้าหมาย มุ่งพัฒนาภาวะผูน้ ํา
เพราะถือว่าผูน้ ําเป็ นตัวขับเคลื่อนนโยบายสูก่ ารปฏิบตั ไิ ด้
เป็ นอย่างดี เป็ นผูน้ ําจริยธรรม เน้นการพัฒนาระบบ
โรงเรียนอย่างแท้จริง ทีส่ าํ คัญพัฒนาผูน้ ําสูค่ วามเป็ นมือ
อาชีพ
ความหมายของภาวะผูน้ ําเชิ งระบบ (System โรงเรียนและชุมชน
Leadership) 3. ความรับผิดชอบทางเชาวน์ปญั ญา (Intelligent
ภาวะผูน้ ําเชิงระบบ เป็ นการบริหารงานแบบ Accountability) ในระบบโรงเรียนมีการสนับสนุน และ
มืออาชีพและมุ่งให้บุคลากรทุกคนเป็ นบุคคลแห่งการ อํานวยความสะดวกด้านการบริการ การจัดการศึกษาใน
เรียนรู้ ทีส่ าํ คัญเน้นด้านคุณธรรม และจริยธรรม [9] เรื่องต่างๆ ทัง้ ระบบเพื่อให้มกี ารพัฒนาความรู้
ความสามารถ และสติปญญาของนัั กเรียนและบุคลากร
ภาวะผูน้ ําเชิงระบบเป็ นภาวะผูน้ ําทีม่ รี ปู แบบทีแ่ ตกต่าง
กับอื่นๆ เพราะต้องหลุดพ้นจากวัฒนธรรมโรงเรียนแบบ 4.การสอนอย่างมืออาชีพ (Professional
เก่าๆ โดยใช้ความคิดเชิงระบบในการพัฒนาโรงเรียนให้ Teaching) ในระบบโรงเรียนมีการมุ่งพัฒนาบุคลากรไปสู่
เกิดความแตกต่างทุกด้าน [10] ผูน้ ําเน้นการปรับปรุง มืออาชีพ โดยใช้วธิ กี ารทีห่ ลากหลาย โดยมุ่งเน้นคุณธรรม
ระบบการศึกษา ยกระดับมาตรฐานการศึกษาให้สงู ขึน้ จริยธรรมเป็ นวัตถุประสงค์หลัก
ไม่ใช่เฉพาะโรงเรียนตนเองเท่านัน้ รวมถึงโรงเรียนอื่นๆใน
เครือข่ายหรือชุมชนใกล้เคียงด้วย โดยปรับปรุงระบบการ รูปแบบของภาวะผู้นําเชิ งระบบ
เรียนการสอน ปรับปรุงหลักสูตร สือ่ การสอนและ ภาวะผูน้ ําเชิงระบบ (System Leadership) เป็ น
เทคโนโลยี สภาพแวดล้อมและบรรยากาศของโรงเรียน รูปแบบภาวะผูน้ ําสมัยใหม่ ทีเ่ น้นการพัฒนาคุณธรรมสู่
สิง่ อํานวยความสะดวก รวมถึงกิจกรรมการเรียนการสอน ความเป็ นมืออาชีพ โดยยกระดับการศึกษาของนักเรียน
[11] มุ่งมันเปลี
่ ย่ นแปลงระบบการศึกษาให้บรรลุผลสําเร็จ ในโรงเรียนและชุมชน ภาวะผูน้ ําเป็ นตัวขับเคลื่อน
เน้นความเป็ นมืออาชีพ สนับสนุนการปฏิรปู การศึกษา นโยบายสูก่ ารปฏิบตั ิ เป็ นต้นแบบทางด้านคุณธรรม
เน้นการสร้างมนุษยสัมพันธ์ การปรับปรุงโครงสร้างของ จริยธรรม ดังแผนภูมดิ า้ นล่าง
โรงเรียนและความเป็ นอิสระ [12], [13] ใช้หลักการมีสว่ น
ร่วมและการสร้างเครือข่าย เสริมสร้างพลังอํานาจแก่
บุคลากร [14] สนับสนุนความร่วมมือกับโรงเรียนอื่นๆ
การเปลีย่ นแปลงโครงสร้างและระบบให้สอดคล้องกับการ
เปลีย่ นแปลง มีความเต็มใจทีป่ รับปรุงระบบโรงเรียนให้
นักเรียนประสบผลสําเร็จ ผูน้ ําจะจูงใจให้บุคลากรทุกคน
พัฒนาตนสูม่ อื อาชีพเพื่อนําพาโรงเรียนสูโ่ รงเรียนที่
ยิง่ ใหญ่ (A Great School) [15]
ปัจจัยในการขับเคลื่อนภาวะผูน้ ําเชิ งระบบ
ภาวะผูน้ ําเชิงระบบมีปจจัั ยสําคัญทําให้การ
ขับเคลื่อนไปสูเ่ ป้าหมาย คือ วัตถุประสงค์เชิงจริยธรรม 4
ประการ ดังนี้ [16]
1.การเรียนรูใ้ นแต่ละบุคคล (Personalized
Learning) ในระบบโรงเรียนบุคลากรทุกคนมีการ
แสวงหาความรูอ้ ย่างต่อเนื่อง มีความมุง่ มันในการพั
่ ฒนา
ตนเองอย่างชัดเจนเป็ นระบบ
2. เครือข่ายและการมีสว่ นร่วม (Networks and
Collaboration) ในระบบโรงเรียนมีการสร้างเครือข่าย
ความร่วมมือและใช้หลักของการมีสว่ นร่วมในการพัฒนา

รูปแบบของภาวะผูน้ ําเชิ งระบบ

Lead an Innovation
and Improvement Partnership
 Partner a low Act as a
achieving community
school Personal Development leader
Managing Developing
teaching organizations
and learning Moral
purpose

Strategic acumen

Lead Network Improve a school

Developing people in challenging
context

Work as a Change Agent

ภาพประกอบ 4 แผนภาพรูปแบบของภาวะผูน้ ําเชิงระบบ

ทีม่ า : Hopkins, David. & Higham, Rob. ( 2007, April). Leadership and Management. 27 (2) : 147.
 จากภาพเป็ นรูปแบบทีแ่ สดงเหตุผลทีข่ บั เคลื่อนจากภายในสูภ่ ายนอก ทีจ่ ุดศูนย์กลาง ผูน้ ําได้แรงหนุนจาก
วัตถุประสงค์จริยธรรม( Moral Purpose) ทีเ่ กีย่ วข้องกับการเพิม่ ประสิทธิภาพการเรียนของนักเรียน ผูน้ ําพยายามทีจ่ ะ
เสริมสร้างพลังอํานาจให้ครูและคนอื่นๆ รวมทัง้ กระตุน้ ให้ครูมกี ารพัฒนาชุมชน โดยแสดงให้เห็นว่าการพัฒนา
การศึกษาทีย่ งยืั ่ นนัน้ ผูน้ ําต้องมีความเต็มใจทีจ่ ะรับบทบาทความเป็ นผูน้ ําในวงกว้างและเป็ นผูท้ ด่ี แู ลเกีย่ วกับการ
ทํางานและความสําเร็จของโรงเรียนอื่นๆ เช่นเดียวกับโรงเรียนของตนเอง นอกจากนี้ผนู้ ําเชิงระบบจะมีคุณลักษณะ
พฤติกรรม และทักษะ ดังทีแ่ สดงในวงทีส่ องของแผนภาพนี้ โดยแบ่งเป็ นสองประการ ได้แก่ ประการแรกผูน้ ํามีสว่ น
ร่วมในการพัฒนาบุคคล (Personal Development) ให้มคี วามรู้ ความสามารถ และมีการพัฒนาทักษะพืน้ ฐานเพื่อ
ตอบสนองต่อบริบททีพ่ วกเขาทํางานอย่างเป็ นระบบ ประการทีส่ อง ผูน้ ําเชิงระบบจะมีความสามารถเชิงกลยุทธ์ทเ่ี ฉียบ
แหลม (Strategic Acumen) โดยสามารถเปลีย่ นแปลง วิสยั ทัศน์ หรือวัตถุประสงค์ทางจริยธรรมเป็ นหลักการในการ
ดําเนินงานทีม่ ผี ลลัพธ์ทจ่ี บั ต้องได้ สําหรับในแหวนวงทีส่ ามของรูปแบบ วัตถุประสงค์จริยธรรม คุณภาพส่วนบุคคลที่
เกิดจากการพัฒนา และความสามารถเชิงกลยุทธ์ของผูน้ ําเชิงระบบ จะเน้นการพัฒนาโรงเรียนสามด้าน คือ การจัดการ
กระบวนการเรียนการสอน (Managing Teaching and Learning) การพัฒนาบุคลากรทัง้ ภายในและภายนอกโรงเรียน
(Developing People) โดยเน้นความเป็ นมืออาชีพ พัฒนาความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทมี งานให้เข้มแข็ง และการ
พัฒนาองค์การ (Developing Organizations) โดยพัฒนาโรงเรียนให้เป็ นชุมชนของแหล่งเรียนรู้ มีการรวบรวม
บุคลากรทีเ่ ป็ นมืออาชีพ มีการสร้างเครือข่ายชุมชนทีเ่ ข้มแข็ง จัดสวัสดิการให้ครอบคลุมเพื่อสนับสนุนการทํางานอย่าง
มืออาชีพ เสริมสร้างศักยภาพของโรงเรียนทัง้ ระบบ
ในวงแหวนรอบนอกของรูปแบบภาวะผูน้ ําเชิงระบบ ผูน้ ําจะเป็ นผูน้ ําของการเปลีย่ นแปลง การทํางาน
เพื่อเปลีย่ นบริบทอื่นๆ (Work as a Change Agent) โดยมีสว่ นร่วมกับระบบทีก่ ว้างขึน้ ในวงแหวนรอบนอกภาวะผูน้ ํา
เชิงระบบจะมุง่ เน้นบทบาทในการเป็ นผูน้ ําชุมชน (Act as a Community Leader) มีการนําด้านนวัตกรรมและ
เทคโนโลยีและการปรับปรุงหุน้ ส่วนทางการศึกษา (Lead an Innovation and Improvement Partnership) นําด้าน
การสร้างเครือข่าย (Lead Network) มุ่งมันที ่ จ่ ะช่วยปรับปรุงโรงเรียนให้เกิดความเจริญก้าวหน้าในบริบททีท่ า้ ทาย
(Improve a School in Challenging Context) ตลอดจนการเป็นหุน้ ส่วนกับโรงเรียนทีบ่ รรลุผลในระดับตํ่ากว่า
(Partner a Low Achieving School) โดยมีความร่วมมือกันเพื่อช่วยยกระดับการศึกษาให้สงู ขึน้ ทัง้ ระบบ
ภาวะผูน้ ําเชิงระบบนับว่าเป็ นรูปแบบภาวะผูน้ ําทีส่ อดคล้องกับการปฏิรปู การศึกษาทีม่ งุ่ เน้นการพัฒนาคุณภาพ
ผูเ้ รียนไม่เพียงแต่ในโรงเรียนของตนเองเท่านัน้ ผูน้ ํายังร่วมมือในการพัฒนาโรงเรียนอื่นๆในสังคมอีกด้วย ผูน้ ํา
มุ่งเน้นการยกระดับการศึกษาทัง้ ระบบ โดยเฉพาะภาวะผูน้ ําเชิงระบบมีวตั ถุประสงค์สาํ คัญในการพัฒนาสูค่ ุณธรรม
จริยธรรม และความเป็ นมืออาชีพ จึงสมควรให้ผนู้ ําทุกระดับได้ศกึ ษา วิเคราะห์ วิจยั ให้เกิดความชัดเจนยิง่ ขึน้ และ
นําไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ในโอกาสต่อไป

เอกสารอ้างอิ ง

[1] Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How

Leadership Differs Management.
New York: The Free Press.
[2] Busher, Hugh. (2006). Understanding
Educational Leadership. New York:
Open University Press.
[3] Margaret, Preedy & Others. (2012). Educational
Leadership. Los Angeles: Sage.
[4] Hanson, Mark, E. (2003). Educational
Administration and Organizational Behavior.
Boston: Pearson.
[5] Gronn, P. (2003). The New Work of Education
Leaders. London: Paul Chapman.
[6] Bush, Tony. (2011). Theories of Educational
Leadership and Management. London:
Paul Chapman.
[7] Bolman, L. & Deal, T. (1991). Reframing
Organizations. San Francisco: Jossey- Bass.
[8] Bass, B. M. (1985). Leadership and
Performance Beyond Expectation.
New York: Free Press.
[9] Davis, Brent. (2005). The Essentials of School
Leadership. London: Paul Chapman.
[10] Fullan, M. (2005). Leadership and
Sustainability: System Thinkers in Action.
London: Sage.
[11] Dunford, J. (2005). Watering the Plants:
Leading Schools and Improving the System,
Address to The National Conference of the
Specialist Schools and Academies Trust.
[12] Katz, D. & Kahn, R. L. (1996). The Social
Psychology of Organizations. New York:
Wiley.
[13] Senge, P. (1990). The Fifth Discipline.
New York: Doubleday.
[14] Hill, R. (2006). Leadership that Lasts:
Sustainable School Leadership in the 21st
Century. London: ASCL.
[15] Hopkins, David. & Higham, Rob.(2007, April).
System Leadership : Mapping the
landscape Institute of Education, University
of London, England System School.
Leadership and Management, 27 (2) :
145-152.
[16] Hopkins, David. (2007). Every School a Great
School. Buckingham: Open University Press.