Zarządzanie kryzysowe w logistyce, 14.10.

2022

Podział kryzysów

Kryzys wewnętrzny:
- awaria linii produkcyjnej
- brak materiałów

Kryzys zewnętrzny:
- wojna
- kryzys polityczny

1- Stłuczka, zarysowanie
2- Awaria
3- Katastrofa
4- klęska, np. susza, powódź
5- kataklizm

Kryzys jest poprzednikiem, który wywołuje ileś następników

CYKL ŻYCIA KRYZYSU W F. CZASU

natężenie zjawiska
A - spokój
B – wzrost kryzysu
E – kulminacyjny moment
C – spadek, stabilizacja i porządkowanie
D – pełna stabilizacja

RODZAJE GOTOWOŚCI FIRMY:

 A - waga kryzysu
B - poziom gotowości firmy do pokonania kryzysu
I – gotowość wymagana
II – gotowość rzeczywista
D – nie zapanujemy nad kryzysem
E – damy radę pokonać kryzys
C – równowaga między siłą a gotowością

Narzędzia do walki z kryzysem:

- cynefir (ułatwia systematyzacje, pokazywanie, co się dzieje w jakimś obszarze, schemat pod
zarządzanie kryzysem)

 OBRAZEK

Konteksty proste, np. zmiany w warunkach w banku

konteksty skomplikowane, np. coś nam stuka w samochodzie, muszę się zdać na opinie
ekspertów

Konteksty kompleksowe – fauna, flora, las deszczowy – kompleks czynników, które mają
różnorodny charakter

Konteksty chaotyczne – WTC

Przyczyny kryzysów:

- Zła organizacja pracy, nadmierne obciążenie działów, a innych niedociążenie

- Nietrafne, nieumiejętne procesy decyzyjne
- Opieranie się na intuicji
- Błędnie formułowane cele
- Złe planowanie operacyjne
- nieumiejętność zarządzania finansami
- utrata kontroli nad cash flow
- wysoki poziom kosztów, w tym kosztów stałych
- niewłaściwy dobór współpracowników
-kierownictwo bez autorytetu
- niski poziom innowacyjności
- przyjęcie niewłaściwej kultury organizacyjnej (zła dla branży, nie odpowiada cechom załogi)
- zła struktura organizacyjna
- źle prowadzona księgowość
- brak następców
- brak lojalności pracowników wobec pracodawcy
- błędy logistyczne, polegające na tym, że zamrażamy duże pieniądze

Kultura anglosaska:
- nie łączy się menagera z właścicielem

Zarządzanie kryzysowe – cechy charakterystyczne:

- zasada układu terytorialnego (odnosimy go do terytorium, a nie do branży)
- obowiązuje zasada 1-osobowego kierownictwa
- zasada kategoryzacji zagrożeń (ustawiamy je od tych, z którymi najbardziej musimy się
uporać)
- krótki czas na podjęcie decyzji
- działanie w stanie zagrożenia
- konieczność poradzenia sobie z nadmiarem często sprzecznych informacji

Wykład 3

Zarządzanie kryzysowe jest zarządzaniem pod presją. To metodyczne przeciwstawianie się

zaistniałej sytuacji. Zarządzanie kryzysowe to również zarządzanie ryzykiem.

Cechy charakterystyczne c.d.

- Zasada Prymatu terytorialnego
- Zasada jednoosobowego kierownictwa (wyraźny szef/szefowa, jednoznacznie kierujący -
interesem)
- Zasada odpowiedzialności organów administracji publicznej
- Zasada kategoryzacji zagrożeń (musimy ułożyć kolejność, czym się zajmujemy najpierw)
- Rodzą się ogromne napięcia, między terytorialne, międzybranżowe, międzyludzkie

Obszary działania kryzysowego

1) Człowiek  trzeba zabezpieczyć ludzi
2) Środowisko  wszystko to, co nas otacza, ratowanie lasów, pól, żeby jakieś opady w
najmniejszym możliwym stopniu zaskoczyły środowisku, jak najmniejsze zalanie
terenów przez powódź
3) Infrastruktura krytyczna  systemy łączności, telekomunikacyjne, transport,
rurociągi, podstawowe służby komunalne

Instytucje, które są niezbędne w zarządzaniu kryzysowym

Administracja państwowa, samorządowa, straż pożarna, policja, wojsko, straż graniczna,

służby ochrony środowiska, służby sanitarno-epidemiologiczne, ochrona zdrowia, nadzór
budowlany, inspekcja ochrony roślin, inspekcja farmaceutyczna, zakłady gazownicze,
zakłady elektryczne, zakłady wodociągowe, operatorzy sieci komórkowych, wybrane
organizacje samorządowe, wojsko obrony terytorialnej, kuratoria oświaty
 4 fazy procesowego zarządzania
1) Zapobieganie
2) Przygotowanie
3) Reagowanie
4) Odbudowa

 obrazek

I – identyfikacja zagrożeń, skategoryzowanie tych zagrożeń, analiza różnego rodzaju aktów

prawnych, różnego rodzaju dokumentów, które pomogą nam zrozumieć, co nas czeka,
zaplanowanie odpowiednich środków finansowych, przygotowanie procedur, przygotowanie
stosownych szkoleń, zbudowanie sobie podstaw do tego, co nam może zagrażać

II – praktyczne uruchomianie, choćby w formie ćwiczeń, sprawdzanie gotowości

III – na bieżąco zwalczamy wszystkie skutki, wszystkie sytuacje, wszystkie przejawy, które w
trakcie tego kryzysu występują, na bieżąco monitorowane są zagrożenia, wyrzuty sił, które
mają się uporać z kryzysem

IV – trzeba wszystko odtworzyć

Dwie pierwsze fazy jednoznacznie wskazują, co musimy zbudować  plan działania

antykryzysowego.

Cechy planu:
- celowy (powinny być w nim zawarte wszystkie odpowiedzi związane z celem, który on ma:
jak zapobiegać, jak odbudować, jak realizować)
- wykonalny (powinny być możliwe do zrealizowania, w odniesieniu do dysponowanego
aktualnie potencjału materialnego i umiejętności ludzi)
- musi być nie sprzeczny (w układzie liniowym kolejne czynności bez trudu dadzą się
wykonać, kiedy wszystkie poprzednie są zrealizowane)
- racjonalny i oparty na wiedzy
- elastyczność (żeby go było łatwo zmienić, kiedy sytuacja by się zmieniła)
- w wystarczającym stopniu szczegółowy (nie można planów zbyt mocno uszczegóławiać,
musi być pewien margines swobody na zmienność sytuacji)
- odpowiednio długodystansowy (kwestia wyczucia, jaki horyzont czasowy przyjąć)

Orientacja prorynkowa
Orientacja projakościowa
Podejście strategiczne
Orientacja procesowa  dostrzeganie co jest poprzednikiem, co jest następnikiem, co z
czego wynika
Orientacja na wiedzę
Działania doraźne firmy, która znalazła się w sytuacji kryzysowej:

Redukcja zatrudnienia w sferze administracji

Redukcja zatrudnienia w strefie bezpośrednio produkcyjnej
Redukcja zapasów
Pozbywanie się majątku niepracującego
Wymiana kadry zarządzającej
Redukcja zapasów surowcowych
Ograniczenie nakładów inwestycyjnych
Ograniczanie nieobligatoryjnych świadczeń socjalnych
Zmniejszanie nakładów na promocję (na działalność marketingową)
Zaciąganie krótkoterminowych pożyczek

Jeśli nie jesteśmy w fazie kryzysu lub jesteśmy w jej początkowej fazie warto zainwestować w
działania strategiczne:

Zmiana struktury asortymentowej

Intensyfikacja działań marketingowych, promocyjnych (ostre wejście w marketing, badanie
rynku, budowanie marki, wizerunku)
Doskonalenie jakości wyrobu
Poszukiwanie nowych segmentów rynku (gdzie tam jeszcze z naszym produktem możemy
„wjechać”)
Wdrażanie nowych technik zarządzania
Zmiana polityki inwestycyjnej (od sprzętu jednozadaniowego przechodzimy do
wielozadaniowego)
Budowa nowych systemów motywowania pracowników (zarówno w wymiarze finansowym
jak i w wymiarze psychologicznym)
Przyjmowanie bardziej skutecznych strategii działania
Przebudowa struktury organizacyjnej na bardziej prorynkową (np. większa swoboda dla
przedstawicieli handlowych)
Inwestowanie w nowe umiejętności i kwalifikacje pracowników
Wymiana parku maszynowego

???
Mindware 60%
Software 30%
Hardware 10%

Stymulowanie wszelkiego rodzaju działań o charakterze innowacyjnym

Stwarzanie fundamentów pod nową kulturę organizacyjną
Budowanie nowej polityki finansowej
Zakup nowoczesnych technologii
Stymulowanie pracy zespołowej

Ryzyko  kombinacja skutków i prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Jest to pewna okazja, której zwrot nie jest gwarantowany (ekonomista)