1

2 ĐẠI HỌC CẦN THƠ

3 TRƯỜNG BÁCH KHOA
4 KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
5 
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

21
22 CHUYÊN ĐỀ BÁO CÁO QUẢN LÝ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP
23 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
24 (TQM)
25
26 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN SINH VIÊN THỰC HIỆN
27 ThS. Trần Thị Thắm Nguyễn Chánh Hào B2203935
28 Trương Hoàng Hạ Long B2203944
29 Vương Nguyên Ngọc B2203948
30 Đoàn Thị Yến Nhi B2203950
31 Tăng Hồng Phát B2203953
32 Phan Khương Thành Quí B2203954
33
34

1
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

35
36
37
38
39
40 Tháng 04/2023
41
42 BẢNG ĐÓNG GÓP LÀM BÁO CÁO
43

Họ và tên MSSV Tỷ lệ đóng góp

Nguyễn Chánh Hào B2203935 100%
Trương Hoàng Hạ Long B2203944 100%

Vương Nguyên Ngọc B2203948 100%

Đoàn Thị Yến Nhi B2203950 100%
Tăng Hồng Phát B2203953 100%

Phan Khương Thành Quí B2203954 100%

44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
2
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

60
61
62
63

3
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

64
65 MỤC LỤC
66
67 CHƯƠNG I..........................................................................................................5
68 1. Giới thiệu về TQM......................................................................................5
69 1.1. Sơ lược về TQM.....................................................................................5
70 1.2. Một số định nghĩa về TQM....................................................................5
71 1.2.1. Định nghĩa về TQM của Feigenbaum.........................................5
72 1.2.2. Định nghĩa của John L. Hradesky...............................................6
73 1.2.3. Định nghĩa về TQM của Hitoshi Kume.......................................6
74 1.2.4. Định nghĩa về TQM của ISO 8402:1994.....................................6
75 1.3. Lịch sử hình thành..................................................................................7
76 2. Đặc điểm của TQM.....................................................................................8
77 2.1. Chất lượng là số 1..................................................................................8
78 2.2. Hướng vào người tiêu dùng....................................................................8
79 2.3. Về yếu tố con người...............................................................................8
80 2.4. Hoạch định kế hoạch trước khi sản xuất................................................9
81 3. Nguyên tắc của TQM..................................................................................9
82 3.1. Định hướng vào khách hàng..................................................................9
83 3.2. Ra quyết định dựa vào sự kiện thực tế...................................................9
84 3.3. Cải tiến liên tục......................................................................................9
85 3.4. Sự lãnh đạo.............................................................................................9
86 3.5. Sự tham gia của mọi thành viên...........................................................10
87 3.6. Tính hệ thống.......................................................................................10
88 3.7. Kiểm tra................................................................................................10
89 4. Các bước thực hiện....................................................................................10
90 5. Ưu và nhược điểm của TQM....................................................................12
91 5.1. Ưu điểm................................................................................................12
92 5.1.1. Giảm chi phí và tăng lợi nhuận..................................................12
93 5.1.2. Tạo điều kiện cho năng suất.......................................................12
94 5.1.3. Giảm các hoạt động dư thừa......................................................12
95 5.1.4. Thúc đẩy quá trình đổi mới........................................................12
96 5.1.5. Các sản phẩm/dịch vụ cụ thể theo thị trường...........................13
97 5.1.6. Cách tiếp cận toàn diện để quản lý............................................13
4
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

98 5.1.7. Thúc đẩy cải tiến liên tục............................................................13

99 5.1.8. Tạo điều kiện cho lợi thế cạnh tranh.........................................13
100 5.1.9. Thúc đẩy thiện chí.......................................................................13
101 5.1.10. Tạo điều kiện giao tiếp hiệu quả và tinh thần của nhân viên13
102 5.1.11. Tạo điều kiện cho sự hài lòng của khách hàng.......................14
103 5.2. Nhược điểm..........................................................................................14
104 6. Các công cụ cơ bản để áp dụng................................................................14
105 CHƯƠNG II......................................................................................................15
106 1. Giới thiệu về trường hợp điển hình.........................................................15
107 2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................16
108 3. Kết quả nghiên cứu...................................................................................17
109
110
111
112
113
114
115
116

5
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

117 CHƯƠNG I
118 MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)
119 1. Giới thiệu về TQM
120 1.1. Sơ lược về TQM
121 TQM hay Total Quality Management: Quản lý chất lượng toàn diện.
122 Có thể tóm lược T, Q, M như sau:
123 * M (Management): Quản trị/quản lý, gồm 4 loại công việc:
124 P: Planning (hoạch định, thiết kế)
125 O: Organizing (tổ chức)
126 L: Leading (Lãnh đạo, ra quyết định, thực hiện)
127 C: Controlling (kiểm soát công việc)
128

129
130 Hình 1. Quá trình hay chức năng của quản trị
131 * Q: (Quality): Chất lượng, dựa trên nguyên tắc 3P
132 P1 (Performance): Hiệu năng phụ thuộc vào chỉ tiêu kỹ thuật.
133 P2 (Price): Giá gồm giá mua và chi phí sử dụng
134 P3 (Punctuality): Đúng lúc trong sản xuất và giao hàng
135 * T (Total): Đồng bộ/toàn diện/tổng hợp
136 1.2. Một số định nghĩa về TQM
137 1.2.1. Định nghĩa về TQM của Feigenbaum
138 “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát
139 triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các Tổ, Nhóm trong một Doanh Nghiệp
140 để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ
6
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

141 nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.
142 Feigen nhấn mạnh những ý chính sau:
143 - TQM là một hệ thống (quản lý chất lượng).
144 - Tập hợp lực lượng (đội, nhóm - tức là con người) cho sự duy trì, cải tiến,
145 phát triển chất lượng.
146 - Sử dụng các công cụ (khoa học kỹ thuật), các biện pháp (tiếp thị nghiên
147 cứu thị trường) để sản xuất dịch vụ.
148 - Thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.
149 1.2.2. Định nghĩa của John L. Hradesky
150 “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công cụ và là một quá trình mà
151 sản phẩm đầu ra của nó phải thỏa mãn khách hàng và cải tiến không ngừng.
152 Triết lý và quá trình này khác với các triết lý và quá trình cổ điển ở chỗ là mỗi
153 thành viên trong tổ chức đều có thể và phải thực hiện nó... TQM là sự kết hợp
154 giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương
155 tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thỏa mãn các nhu cầu nội bộ, và từ
156 đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng bên ngoài”. Hradesky đề cập đến các
157 công cụ kỹ thuật và sự kết hợp với chủ định văn hóa hướng tới của tổ chức để
158 phát triển hài hòa nhu cầu nội bộ và khách hàng.
159 1.2.3. Định nghĩa về TQM của Hitoshi Kume
160 “TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho
161 tăng trưởng bền vững của một tổ chức (doanh nghiệp) thông qua việc huy động
162 hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế
163 nhất theo yêu cầu của khách hàng”.
164 * Hitoshi Kume nhấn mạnh các ý chính sau:
165 - TQM là một dụng pháp (hay là phương thức) quản lý chất lượng.
166 - Tập hợp lực lượng (các thành viên trong một tổ chức – Doanh nghiệp)
167 cho tạo ra chất lượng.
168 1.2.4. Định nghĩa về TQM của ISO 8402:1994
169 “TQM là cách quản lý một tổ chức (doanh nghiệp) tập trung vào chất
170 lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên trong một tổ chức đó, để đạt
171 được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các
172 thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”.
173 * ISO nhấn mạnh các điểm sau:
174 - Là cách (phương thức) quản lý chất lượng.

7
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

175 - Dựa vào sự tham gia của các thành viên trong một tổ chức (doanh
176 nghiệp) cho chất lượng.
177 - Thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
178 - Đem lại lợi ích cho mình (doanh nghiệp - các thành viên) và cho xã hội.
179 * Bốn định nghĩa trên tiêu biểu cho quan điểm của Mỹ và các nước
180 phương Tây nói chung, của Nhật Bản, của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO
181 vừa có tính tổng hợp, vừa dung hòa các cách tiếp cận khác nhau đang tồn tại. Dù
182 có chỗ khác nhau, nhưng rõ ràng các định nghĩa tiêu biểu nói trên đều quy tụ
183 vào những điểm chính cần nắm vững sau đây:
184 - TQM là một phương thức Quản lý chất lượng có tính chất tổng hợp
185 (đồng bộ), có tính hệ thống dành cho một tổ chức (doanh nghiệp) sản xuất - kinh
186 doanh - dịch vụ trên những lĩnh vực khác nhau, trước hết là cho các Doanh
187 nghiệp sản xuất công nghiệp.
188 - Tập hợp và phát huy tốt nhất trí tuệ và óc sáng tạo của tất cả các đơn vị
189 và cá nhân trong một tổ chức (doanh nghiệp) cho mục tiêu không ngừng cải tiến
190 nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ thông qua việc đảm bảo chất lượng của
191 cả hệ thống và các quá trình.
192 - Sử dụng mọi biện pháp và công cụ cần thiết, đặc biệt là biện pháp khoa
193 học kỹ thuật, để tiến hành sản xuất - kinh doanh - dịch vụ.
194 - Thỏa mãn tới mức cao nhất (và cũng có nghĩa là kinh tế nhất) đòi hỏi
195 của xã hội, của khách hàng.
196 - Đảm bảo sự phát triển bền vững và lợi ích chính đáng của Doanh
197 nghiệp.
198 1.3. Lịch sử hình thành
199 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là sự nâng cao từ kiểm tra chất
200 lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC). Đầu thế kỷ XX khái niệm kiểm
201 tra chất lượng được hình thành, mục đích của việc kiểm tra là để loại sản phẩm
202 lỗi. Từ thập niên 1930 đã xuất hiện các kỹ thuật lấy mẫu và sai số cho phép
203 trong quá trình sản xuất, mục đích là làm giảm chi phí kiểm tra. Đã có nhiều tiêu
204 chuẩn và công cụ thống kê được sử dụng như: tiêu chuẩn Anh Series 600 năm
205 1935, bảy công cụ thống kê của K. Khikawa. Trong thập niên 1950 một phương
206 pháp mới liên quan đến quy trình sản xuất bắt đầu xuất hiện để đảm bảo chất
207 lượng, mục đích là tạo ra sản phẩm có độ tin cậy về chất lượng và có thể kiểm
208 soát được chi phí. Kinh tế ngày càng phát triển thì các nhu cầu về phương pháp
209 kiểm soát chất lượng cũng được nâng cao. Xuất phát từ nhu cầu đó ông Armand
8
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

210 Val Feigenbaum đã xây dựng nên phương pháp kiểm tra chất lượng toàn diện
211 (Total Quality Control – TQC) từ những năm 1950, mục tiêu là đáp ứng tất cả
212 nhu cầu của mọi thành viên trực tiếp lẫn thành viên gián tiếp có đóng góp vào
213 hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. TQC là tiền đề phát triển cho một xu
214 hướng mới về quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM)
215 ở thập niên 1970.
216 Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng
217 trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý
218 chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản trị chất lượng toàn
219 diện. TQM là một thuyết được bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của
220 Tiến sĩ Edward W. Deming và Joseph Juran. Sau đó TQM được cải tiến không
221 ngừng bởi các chuyên gia nổi tiếng về quản trị khác như John S. Oakland,
222 Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Tom Peters… TQM là một phương pháp
223 tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia
224 của tất cả các thành viên của mình, hướng tới thành công dài hạn thông qua sự
225 hài lòng của khách hàng lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã
226 hội. Mục tiêu của TQM là không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để thỏa
227 mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất.
228 2. Đặc điểm của TQM
229 2.1. Chất lượng là số 1
230 - Thể hiện trong hoạch định và thiết kế.
231 - Khi có trục trặc về chất lượng có thể ngừng dây chuyền sản xuất, tìm
232 nguyên nhân sai sót để sửa chữa ngay.
233 - Giảm thiểu đáng kể tỷ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm
234 lại.
235 2.2. Hướng vào người tiêu dùng
236 Thoả mãn mọi yêu cầu của người tiêu dùng nội bộ và bên ngoài. Hiểu rõ
237 tâm lý và nhu cầu của mọi người trong doanh nghiệp. Đẩy mạnh các hoạt động
238 nghiên cứu, phát triển và thiết kế các sản phẩm mới. Sự thành công của quá trình
239 cải tiến tỷ lệ thuận với mức độ hài lòng của khách hàng.
240 2.3. Về yếu tố con người
241 Con người là nguồn lực góp phần nên một công ty vững mạnh và phát
242 triển toàn diện. Được chia ra thành Lãnh đạo và Nhân viên:
243 * Lãnh đạo:

9
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

244 - Luôn tiên phong, cải tiến liên tục, cập nhật những xu hướng doanh
245 nghiệp.
246 - Xây dựng chiến lược, có tầm nhìn.
247 - Tạo điều kiện phát huy khả năng của từng thành viên, có sự liên kết ở
248 các bộ phận trong công ty.
249 * Nhân viên:
250 - Luôn có sự trau dồi học hỏi về chuyên môn, và phát triển bản thân
251 không ngừng.
252 - Tin tưởng những quyết định lãnh đạo đưa ra.
253 - Luôn có tinh thần đóng góp và xây dựng công ty phát triển.
254 2.4. Hoạch định kế hoạch trước khi sản xuất
255 Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất ra một thành phẩm (KCS),
256 khi áp dụng mô hình quản lý toàn diện thì doanh nghiệp đã chuyển sang việc
257 hoạch định kế hoạch, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước sản xuất.
258 Việc đó sẽ dự báo rủi ro cho doanh nghiệp, giảm lỗi sản phẩm, nâng tỷ lệ
259 thành phẩm, giảm chi phí đầu vào, và nâng cao chất lượng sản phẩm.
260 3. Nguyên tắc của TQM
261 3.1. Định hướng vào khách hàng
262 TQM là một quá trình được tập trung vào đối tượng chủ yếu là khách
263 hàng. Mục đích của TQM thể hiện sự cải tiến về hoạt động kinh doanh thường
264 xuyên giúp cho các thành viên có liên quan được tham gia vào các hoạt động và
265 cùng hướng tới mục tiêu cụ thể, đồng nhất đó. Để từ đó cải thiện về chất lượng
266 của các sản phẩm cũng như dịch vụ được tốt nhất. Đồng thời giúp cải tiến về
267 quy trình sản xuất vẫn đang còn gặp phải nhiều bất cập.
268 3.2. Ra quyết định dựa vào sự kiện thực tế
269 TQM xây dựng dựa trên nguyên tắc tối ưu về các quyết định mang tính
270 chất thực tế bằng việc sử dụng những số liệu liên quan tới hiệu suất, kiểm soát
271 quá trình bằng thống kê. Thiết kế thực nghiệm, mô hình lỗi và phân tích tác
272 động.
273 3.3. Cải tiến liên tục
274 Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của tất cả các
275 tổ chức. Mỗi nhân viên phải luôn suy nghĩ về cách thực hiện tốt hơn công việc
276 của họ để hướng tới mục đích chung của công ty. Sự cải tiến có thể là từng bước
277 nhỏ hoặc nhảy vọt. Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming (PDCA).

10
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

278 3.4. Sự lãnh đạo

279 Để thực hiện thành công TQM, lãnh đạo cần đi đầu trong mỗi nỗ lực về
280 chất lượng. Lãnh đạo phải tin tưởng tuyệt đối vào triết lý của TQM, phải cam
281 kết thực hiện TQM. Lãnh đạo phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách
282 chất lượng, phải biết tổ chức điều hành một cách linh hoạt. Lãnh đạo phải tạo ra
283 một hệ thống làm việc mang tính phòng ngừa, đảm bảo mọi người được tự do
284 trao đổi ý kiến.
285 3.5. Sự tham gia của mọi thành viên
286 Chất lượng được hình thành trong suốt vòng đời sản phẩm, nó không tự
287 nhiên sinh ra, mà cần phải được quản lý. Khi giải quyết vấn đề chất lượng của
288 sản phẩm bị lỗi nào đó thì phải đề cập đầy đủ đến những mất mát, thiếu sót
289 trong mọi khâu, mọi lúc, mọi nơi của quá trình hình thành chất lượng. Từ việc
290 tìm hiểu nhu cầu, ta xác định các chỉ tiêu chất lượng ảnh hưởng đến thiết kế, sản
291 xuất, kiểm tra, đánh giá. Chất lượng liên quan đến mọi bộ phận, thành viên trong
292 doanh nghiệp. Bởi con người chính là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh
293 nghiệp và là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến việc hình thành chất lượng. Do đó,
294 trong quản lý cần phải sử dụng các phương pháp thích hợp để tận dụng trọn vẹn
295 điểm mạnh của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết vấn đề ổn
296 định và nâng cao chất lượng.
297 3.6. Tính hệ thống
298 Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến
299 chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ
300 thống, đồng bộ và toàn diện. Việc xác định, nhận thức và quản lý một cách có hệ
301 thống, nâng cao hiệu lực và hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức.
302 3.7. Kiểm tra
303 Khi kiểm tra sẽ biết được công việc tiến hành đến đâu, kết quả ra sao, tốt
304 hay xấu. Không có kiểm tra sẽ không có hoàn thiện đi lên. Kiểm tra nhằm hạn
305 chế, ngăn chặn những sai sót, tìm biện pháp khắc phục những khâu yếu, phát
306 huy cái mạnh.
307 4. Các bước thực hiện
308 Bước 1: Tiếp cận
309 Để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng TQM. Cấp lãnh đạo cao
310 nhất, thống nhất giữa các lãnh đạo và cán bộ chủ chốt, thực hiện cam kết về chất
311 lượng của các bộ phận: chính sách, mục tiêu, chiến lược, chính sách, chương
312 trình, kế hoạch hoạt động chung TQM.
11
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

313 Bước 2: Tổ chức và nhân sự

314 Để chuẩn bị công tác tổ chức, doanh nghiệp cần xây dựng một ban triển
315 khai và tổ chuyên trách TQM. Đào tạo nhận thức và kỹ năng xây dựng, áp dụng
316 hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM.
317 Bước 3: Xây dựng chương trình quản lý chất lượng toàn diện
318 Để hoạch định tổng thể chương trình triển khai TQM với nhiều giai đoạn,
319 bước đi thích hợp. Cần có một kế hoạch chi tiết, yêu cầu về nguồn lực cần thiết
320 và phân công trách nhiệm cụ thể.
321 Bước 4: Phát động chương trình và kế hoạch thực hiện TQM
322 Bước này nhằm tuyên truyền rộng rãi chương trình và kế hoạch TQM
323 trong công ty. Cần hình thành văn hóa chất lượng và động viên, thu hút toàn bộ
324 doanh nghiệp tham gia để thực hiện thành công chương trình.
325 Bước 5: Đánh giá chất lượng
326 Đo lường các chi phí hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các vấn đề chất
327 lượng và hiệu quả của các nỗ lực chất lượng, các giai đoạn của chương trình
328 TQM cần xác định chi phí cụ thể. Đánh giá hiệu quả kinh tế của TQM và đề ra
329 kế hoạch hành động.
330 Bước 6: Hoạch định chất lượng
331 Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược chương trình tổng thể của
332 TQM. Kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh nghiệp phù hợp với
333 chính sách, chiến lược chung. Cần thiết lập các chương trình, kế hoạch có tính
334 toàn diện, bao trùm lên mọi hoạt động doanh nghiệp.
335 Bước 7: Thiết kế chất lượng
336 Thiết kế các quá trình liên quan để đúng ngay từ đầu và đáp ứng toàn diện
337 yêu cầu của khách hàng, bao gồm thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất kinh
338 doanh và quá trình kiểm soát chất lượng.
339 Diễn giải chính xác yêu cầu của khách hàng thành các yêu cầu, đặc tính
340 chất lượng sản phẩm phù hợp. Gắn chặt quá trình nghiên cứu thị trường/ khách
341 hàng với quá trình thiết kế công cụ triển khai chức năng chất lượng.
342 Xác định những yêu cầu, quá trình, quy định khác nhằm đảm bảo chất lượng sản
343 phẩm, dịch vụ trong thực tế giống với chất lượng thiết kế kỳ vọng.
344 Bước 8: Tái cấu trúc hệ thống
345 Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp theo mô hình quản lý chất lượng toàn
346 diện TQM. Cần có cơ chế mỏng, quản lý chức năng chéo, tăng hiệu quả ủy
347 quyền và tự chủ.
12
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

348 Bước 9: Xây dựng hệ thống chất lượng

349 Từng bước xây dựng, duy trì và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng.
350 Thực hiện các tiêu chuẩn hóa hệ thống chất lượng tùy vào năng lực của công ty,
351 doanh nghiệp (tính chất, trình độ của bộ phận sản xuất).
352 Bước 10: Phát triển hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM
353 Đảm bảo hệ thống chất lượng được thực hiện đúng chiến lược, chính
354 sách, mục tiêu đề ra. Cần thực hiện đồng bộ các biện pháp bởi mọi thành viên để
355 theo dõi, phát hiện, ngăn chặn sai sót, giảm thiểu chi phí và đề xuất biện pháp
356 hoàn thiện chất lượng.
357 Bước 11: Duy trì và cải tiến
358 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo các quan điểm và
359 nguyên tắc TQM. Cần chọn lựa những phương pháp, công cụ năng suất chất
360 lượng thích hợp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM.
361 5. Ưu và nhược điểm của TQM
362 5.1. Ưu điểm
363 5.1.1. Giảm chi phí và tăng lợi nhuận
364 TQM giúp giảm tổng chi phí chất lượng. Nó dựa trên nguyên tắc ngăn
365 chặn các sản phẩm/dịch vụ bị lỗi thay vì phải đền bù bằng chi phí thất bại về
366 chất lượng. Vì vậy, về cơ bản, nó nhằm mục đích sản xuất ra các sản phẩm/dịch
367 vụ không có lỗi. Do đó, điều này giúp giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Nhiều
368 công ty như Toyota Motors và Motorola đã cắt giảm được chi phí sản xuất bằng
369 cách triển khai các kỹ thuật TQM.
370 5.1.2. Tạo điều kiện cho năng suất
371 Giảm chi phí là một cách thức để tăng năng suất. Năng suất ngụ ý sản
372 lượng tối đa với việc sử dụng tối ưu các nguồn lực. Do đó, chất lượng tài nguyên
373 và cơ sở hạ tầng vượt trội, công nghệ cao cấp và nhân viên có năng lực nâng cao
374 năng suất.
375 5.1.3. Giảm các hoạt động dư thừa
376 TQM áp dụng cách tiếp cận có hệ thống bằng cách chỉ định các nhóm cải
377 tiến chất lượng để giảm các nhiệm vụ không cần thiết gây lãng phí tài nguyên,
378 từ đó mang đến hiệu quả cao hơn. Điều này cũng giúp tiết kiệm thời gian và sự
379 trùng lặp không đáng có của các nhiệm vụ.
380 5.1.4. Thúc đẩy quá trình đổi mới
381 TQM cho phép các tổ chức tiến hành nghiên cứu về bất kỳ thách thức/vấn
382 đề nào đang gặp phải để đưa ra các giải pháp tương tự. Do đó, các tổ chức leo
13
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

383 thang của họ nghiên cứu và đưa ra các quyết định tiếp thị sáng tạo. Cách tiếp
384 cận sáng tạo được triển khai đối với các dịch vụ cốt lõi và ngoại vi thu hút khách
385 hàng.
386 5.1.5. Các sản phẩm/dịch vụ cụ thể theo thị trường
387 Vì trọng tâm chính của TQM là sự hài lòng ở khách hàng, nó cung cấp
388 một hướng đi để nắm bắt nhu cầu của thị trường tiêu dùng. Do đó, nó cho phép
389 tổ chức cung cấp các sản phẩm/dịch vụ cụ thể cho thị trường.
390 5.1.6. Cách tiếp cận toàn diện để quản lý
391 Nhiều tổ chức đấu tranh với thái độ không tham gia của nhân viên. TQM
392 cho phép mang lại những thay đổi trong mô hình hành vi của nhân viên bằng
393 cách tạo điều kiện cho văn hóa làm việc tốt, làm việc nhóm, thúc đẩy phát triển
394 bản thân, sự tham gia của nhân viên và do đó tạo ra hiệu suất tốt hơn.
395 5.1.7. Thúc đẩy cải tiến liên tục
396 Nền tảng cơ bản của TQM là liên tục cải tiến để thành công lâu dài. Do
397 đó, các hoạt động của TQM được thiết kế để mang lại sự cải tiến liên tục cho
398 các tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm/dịch vụ. Điều này dẫn đến sự hồi sinh
399 liên tục của các quy trình.
400 5.1.8. Tạo điều kiện cho lợi thế cạnh tranh
401 Sự cạnh tranh ngày càng tăng càng thách thức các tổ chức phải đáp ứng
402 nhu cầu ngày càng tăng của thị trường tiêu dùng. Các hoạt động TQM hữu ích
403 trong việc hiểu xu hướng thị trường và cạnh tranh để phát triển các chiến lược
404 hiệu quả để vượt qua điều tương tự.
405 5.1.9. Thúc đẩy thiện chí
406 Vì TQM tập trung vào việc cung cấp nhất quán các sản phẩm/dịch vụ chất
407 lượng tốt, người tiêu dùng có danh tiếng thuận lợi về tổ chức. Các bên liên quan
408 nội bộ (nhân viên và nhà đầu tư) nhận được các ưu đãi sinh lợi và lợi nhuận tốt
409 tương ứng, trong khi các bên liên quan bên ngoài (khách hàng) nhận được chất
410 lượng hàng hóa vượt trội. Điều này dẫn đến một hình ảnh thương hiệu tốt và
411 thiện chí về lâu dài.
412 5.1.10. Tạo điều kiện giao tiếp hiệu quả và tinh thần của nhân viên
413 Thông thường, giao tiếp không đúng cách và không hiệu quả là một trở
414 ngại cho hoạt động và phát triển đúng đắn của một tổ chức. Điều này dẫn đến sự
415 hiểu biết không đúng đắn, năng suất thấp, chất lượng kém, lãng phí thời gian và
416 công sức, do đó góp phần vào tinh thần thấp. Trong khi đó, TQM tạo điều kiện
417 giao tiếp và tương tác hiệu quả trong các thành viên của các phòng ban và hệ
14
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

418 thống quản lý khác nhau. Điều này thúc đẩy tinh thần của nhân viên và làm việc
419 nhóm.
420 5.1.11. Tạo điều kiện cho sự hài lòng của khách hàng
421 Vì TQM là tất cả về việc cung cấp chất lượng sản phẩm/dịch vụ vượt trội
422 cho khách hàng về lâu dài, nên số lượng khiếu nại của khách hàng khá ít hơn.
423 Do đó, nó biểu thị việc sử dụng ít tài nguyên hơn và tăng sự hài lòng của khách
424 hàng. Do đó, thị phần cũng tăng lên khi khách hàng hiện tại đóng vai trò là đại
425 sứ để thu hút khách hàng mới.
426 Do đó, rõ ràng là TQM không chỉ mang lại kết quả hữu hình như chất
427 lượng sản phẩm vượt trội, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng thị phần và năng
428 suất. Nhưng, ngoài ra, lợi nhuận vô hình như giao tiếp tốt hơn, làm việc nhóm,
429 sự tham gia của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, thiện chí và tinh thần
430 nhân viên tăng lên. Tuy nhiên, TQM cũng yêu cầu nhân viên trải qua một thời
431 gian đáng kể trong thời gian đào tạo, sự tham gia của toàn công ty và tham gia
432 cải thiện chất lượng. Tất cả các cấp của hệ thống phân cấp tổ chức phải được
433 tham gia để làm cho chương trình TQM thành công. Tuy nhiên, với bất kỳ thiếu
434 sót nào trong nỗ lực hoặc sử dụng không đúng cách các nguồn lực, có thể khiến
435 sự thành công của chương trình TQM trở nên đáng ngờ và làm sụp đổ mối quan
436 hệ nội bộ của công ty. Các kỹ thuật TQM mang lại kết quả tốt nhất khi chúng
437 được hỗ trợ mạnh mẽ bởi tất cả các cấp quản lý và nhóm nhân viên, và nếu có
438 những nỗ lực liên tục trong việc ứng biến quy trình với biên độ lỗi không đáng
439 kể.
440 5.2. Nhược điểm
441 Mô hình quản lý toàn diện (TQM) khó thực hiện, đặc biệt là những doanh
442 nghiệp có quy mô nhỏ. Đòi hỏi sự thích ứng cao đối với những thay đổi liên tục,
443 TQM thường phát sinh nhiều tài liệu hồ sơ không cần thiết. Và một doanh
444 nghiệp cần sự huy động tham gia của mọi cá nhân vì ý thức của mọi người là
445 khác nhau.
446 6. Các công cụ cơ bản để áp dụng
447  Quản lý chức năng ngang

448  Nhóm chất lượng (QCC)

449  Công cụ thống kê (SPC)

450  Phương pháp 5S

451  JIT (Hệ thống vừa đúng lúc và sản xuất không kho)

452  Kaizen (Cải tiến)

15
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

453  TPM (Bảo trì năng suất toàn diện)

454  Lean (Sản xuất tinh gọn)
455
456
457 CHƯƠNG II
458 TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH
459 1. Giới thiệu về trường hợp điển hình
460 - Công ty Cổ phần Kinh Đô miền Bắc nằm trong hệ thống Kinh Đô. Kinh
461 Đô được thành lập năm 1993 bởi hai anh em Trần Lệ Nguyên - Trần Kim
462 Thành. Sau 30 thành lập và phát triển, Kinh Đô hiện là công ty sản xuất và chế
463 biến bánh kẹo hàng đầu tại thị trường Việt Nam. Hệ thống phân phối của Kinh
464 Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với hơn 300 nhà phân phối và trên 200.000
465 điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường trên thế
466 giới như Mỹ, châu Âu, Úc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan….
467 - Sau khi đã khẳng định vị trí hàng đầu ở thị trường các tỉnh phía Nam,
468 Kinh Đô xác định thị trường miền Bắc là một thị trường có tiềm năng lớn và đã
469 đầu tư thành lập Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc vào
470 ngày 28/01/2000.
471 - Các sản phẩm chính của Kinh Đô miền Bắc có thể được kể đến như:
472 Bách snack các loại, bánh mì công nghiệp, sandwich, bánh tươi các loại, bánh
473 trung thu, bánh bông lan công nghiệp, bánh phủ chocolate, kẹo chocolate.

474
16
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

475 - Đối với mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của công ty Kinh Đô,
476 thương hiệu này đặt ra những mục tiêu chính như:
477 + Với cổ đông, mục tiêu của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại
478 mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó
479 làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư.
480 + Với đối tác, mục tiêu của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho
481 tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi
482 nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi
483 không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước
484 của khách hàng.
485 + Với người tiêu dùng, mục tiêu của Kinh Đô là tạo ra những sản phẩm
486 phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản
487 phẩm bổ sung và đồ uống. Kinh Đô cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm
488 ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên
489 phong trên thị trường thực phẩm.
490 - Về triết lý trong chiến lược kinh doanh của công ty Kinh Đô, với nhiệt
491 huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, Kinh
492 Đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm
493 và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
494 - Thành tựu của công ty trong quá trình xây dựng và phát triển:
495 + Sản phẩm và dây chuyền sản xuất của Kinh Đô được tổ chức BVQI của
496 Anh Quốc chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO
497 9002:2000.
498 + Các sản phẩm được chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm của Bộ Y Tế
499 - Cục An toàn thực phẩm.
500 + Ngoài ra, các nhà máy của Kinh Đô còn đạt các chứng nhận khác như
501 ISO 22.000:2005, HACCP…
502 + 5 năm liền đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao.
503 + Kinh Đô đã 2 lần được nhà nước phong tặng Huân chương Lao động,
504 nhiều năm liền được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng
505 cao. Thương hiệu duy nhất được 4 lần bình chọn là thương hiệu Quốc Gia…

17
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

506
507 Công ty Modelez Kinh Đô nhận giải thưởng top 10 Công ty thực phẩm uy tín năm 2020
508 2. Phương pháp nghiên cứu
509 - Trong quá trình vận hành đã có nhiều yếu tố làm chậm đi sự phát tiển
510 của công ty như sự hài lòng của khách hàng, cơ cấu tổ chức bộ máy, chi phí sản
511 xuất cao và các chi phí phát sinh. Với một công ty chuyên về thực phẩm, chất
512 lượng là yếu tố được đặt lên hàng đầu. Và để nâng cao chất lượng sản phẩm
513 cũng như chu trình sản xuất thì công ty đã không ngừng đổi mới và cải tiến.
514 - Kế hoạch phát triển sản xuất:
515 + Đầu tư mở rộng nhà xưởng, đưa vào hoạt động các dây chuyền sản xuất
516 mới. Tiếp tục nâng công suất của các chuyền sản xuất hiện có: Sophie – 30%,
517 IDO – 100%, Trung Thu – 30%, Cookies – 20%, kẹo Chocolate – 50%.
518 + Tăng cường công tác quản trị chi phí, cơ giới hoá, hiện đại hoá dần các
519 công đoạn thủ công, nhằm ổn định, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tiết
520 giảm số lượng nhân công trực tiếp sản xuất.
521 + Đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với khẩu
522 vị, thị hiếu của người tiêu dùng phía Bắc. Thiết lập danh mục sản phẩm mới dự
523 phòng để thích ứng nhanh khi thị hiếu của người dùng thay đổi, cũng như tạo ra
524 lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.
525 + Chuẩn hoá mọi hoạt động trong sản xuất trong năm 2010 thông qua việc
526 áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 và triển khai thành

18
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

527 công 5S vào cuối năm. Trong năm 2011 và 2012 liên tục cải tiến mọi mặt hoạt
528 động sản xuất thông qua việc áp dụng các mô hình TQM (2011), Kaizen (2012).
529 + Nâng cao chức năng, trách nhiệm của các phân xưởng sản xuất bằng
530 việc triển khai áp dụng thành công sơ đồ tổ chức mới theo quy định hoạt động
531 của khối sản xuất đã ban hành. Chuyển giao QC, R&D, Kỹ thuật do phân xưởng
532 quản lý.
533

534
535
536 - Công ty Kinh Đô đã đào tạo nhận thức TQM cho 41 thành viên. Đào tạo
537 giảm chi phí sản xuất với công cụ quản lý nội quy của Mỹ cho 33 người. Tiến
538 hành kế hoạch triển khai 5S tại kho, phân xưởng sản xuất bánh. Thành lập 3
539 nhóm chất lượng (QCC), sử dụng công cụ Kaizen, 7 tools…
540 - Kinh Đô phấn đấu giảm 30% điện năng tiêu thụ, giảm chi phí dùng túi
541 ni-lông đựng rác. Kết hợp với phân tích sơ đồ dòng nguyên liệu. Phân tích ưu –
542 nhược điểm của GHK. Thiết lập bảng phân tích chi phí, xây dựng kế hoạch. Sự
543 kết hợp với các dự án cụ thể đã mang lại nhiều tín hiệu tốt cho công ty.
544
545 3. Kết quả nghiên cứu
546
Trước khi áp dụng Sau khi áp dụng
TQM TQM
Cam kết về chất lượng 66.67% 100%
Trao đổi thông tin nội bộ về 50% 88.33%
19
 Báo cáo QLSXCN ThS. Trần Thị Thắm

chất lượng
Định hướng vào khách hàng 66.67% 88.33%
Áp dụng Kaizen 66.67% 100%
Quản lý và lãnh đạo 83.33% 100%
Tỷ lệ GHK 50% 66.67%
Tổng bình quân hiệu suất 71.67% 86.66%
547
548
549

551
552
553

20