„Optymalizacja linii produkcyjnej przy użyciu narzędzi Lean Management.

Streszczenie

Od wielu lat firmy starają się minimalizować zapasy oraz ograniczać koszty
działalności. Robią to na różne sposoby. Jednym z nich przynoszącą największe korzyści jest
optymalizacja linii produkcyjnych.
Autor stara się na przykładzie przedsiębiorstwa produkującego długopisy
zaprezentować jak należy przeprowadzać powyższy proces. W literaturze przedmiotu1
najpopularniejsze podejście, to podział w procesie optymalizacji linii produkcyjnej na 5
kroków:
1 krok: Heijunka – równoważenie planu produkcyjnego
2 krok: Obliczenie Takt Time
3 krok: Obliczenie liczby operatorów
4 krok: Balansowanie linii
5 krok: Przepływ jednej sztuki
W pracy autor szeroko prezentuje każdy etap i przedstawia jego znaczenie w osiągnięciu
celu, jakim jest eliminacja zapasów oraz redukcja kosztów działalności.

Słowa kluczowe

Heijunka, Lean Management, Balansowanie linii, Takt Time, Przepływ jednej sztuki, Lead
Time

Wstęp

Jednym z głównych problemów jakie trapią dziś większość firm produkcyjnych jest
nadmierna ilość zapasów. Przyczyną ich powstawania jest bardzo często nadprodukcja 2,
która została uznana przez twórcę Systemu Produkcyjnego Toyoty, Taiichi Ohno3 za
najgorszy typ marnotrawstwa.

1
Productivity Press Development Team “Produkcja w systemie Pull”, Productivity Press, Wrocław 2011 a.
2
Productivity Press Development Team “Just in Time”, Productivity Press, Wrocław 2011 c.
3
Taiichi Ohno, „System Produkcyjny Toyoty”,Prodpress, Wrocław, 2008

Copyright © by ASDConsulting 2013

 Wynika ona głównie z tego, że przedsiębiorstwa nie potrafią przewidywać jaki będzie
popyt na ich produkty. Skutkuje to tym, że firmy budują zbyt duże zapasy po to, aby mieć
pewność, że zawsze będą mogły zaspokoić potrzeby swoich klientów.
Wspomniany wcześniej Taiichi Ohno stworzył wraz ze swoimi współpracownikami
zestaw narzędzi, które mają pomóc w rozwiązaniu tego problemu. Należą do nich m.in. :
 Heijunka
 Balansowanie linii
 Przepływ jednej sztuki
Zastosowanie tych narzędzi skutkuje nie tylko zmniejszeniem ilości zapasów w
przedsiębiorstwie, ale również optymalizacją linii produkcyjnej i ograniczeniem kosztów jej
funkcjonowania.
Celem artykułu jest przedstawienie czytelnikom na przykładzie przedsiębiorstwa
produkującego długopisy zastosowania w/w narzędzi oraz pokazanie, dzięki zastosowaniu
niżej wymienionych wskaźników
 Produktywności (Sprzedaż na osobę)
 Poziomu zapasów w toku produkcyjnym
 Czasu realizacji
 Koszty
 Ilość środków produkcyjnych
jak duże korzyści może osiągnąć przedsiębiorstwo stosując nowoczesne metody zarządzania.

1. Analiza sytuacji obecnej przedsiębiorstwa

Analizowane przedsiębiorstwo zajmuje się produkowaniem różnego rodzaju długopisów.

Produkcja przebiega w systemie jednozmianowym. Załoga składa się z 32 pracowników
nadzorowanych przez 1 kierownika zakładu.

1.1 Charakterystyka wyrobu:

Wyroby produkowane w analizowanym przedsiębiorstwie można podzielić na trzy

podstawowe rodzaje:
 Wieczne pióra
 Długopisy żelowe

Copyright © by ASDConsulting 2013

  Długopisy plastikowe

Każdy rodzaj wyrobu ma kilka wariantów:

Rodzaj Wariant
Długopisy żelowe SID483
SID762
SID328
Długopisy plastikowe WIF847
WIF943
WIF942
WIF342
WIF431
Wieczne pióra NIT431
NIT827
Tabela 1. Opracowanie własne
Warianty różnią się od siebie takimi właściwościami jak kolor obudowy, kolor
atramentu oraz dodatkami, które mogą być metalowe lub plastikowe.

1.2 Analiza sprzedaży

Poniższy wykres pokazuje wielkość sprzedaży w roku 2011. Wykres ten przedstawia
sumę sprzedaży wszystkich rodzajów długopisów, szczegółowy wykres z podziałem na
warianty, można znaleźć w dalszej części artykułu.

Wielkość sprzedaży w 2011r. w szt.

100000 89876 92354
90000
80000 74538
70000
56987
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
I II III IV
Kwartał
Wykres 1. Opracowanie własne
Analiza sprzedaży pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Copyright © by ASDConsulting 2013

  Produkcja charakteryzuje się dużą zmiennością wpływu zamówień związaną z
sezonowością popytu na rynku
 Zamówienia są składane nieregularnie i na zmienne ilości wyrobów
 Wynik sprzedaży wynosi 313755 długopisów
 80% sprzedaży jest generowane przez 3 rodzaje długopisów

W kolejnym wykresie możemy szczegółowo prześledzić, które wyroby cieszą się

największym zainteresowaniem.

Wielkośc sprzedaży poszczególnych

produktów w sztukach
120000
100000
97213 80% sprzedaży
88722
80000 65231
60000
40000
20226
20000 12341 11121 8121
5224 4315 1241
0

Nazwa produktu

Wykres 2. Opracowanie własne

Dzięki dokładnej analizie sprzedaży można w prosty sposób zidentyfikować

najważniejsze czynniki wpływające na poziom produkcji w poszczególnych kwartałach.
Analiza ta umożliwi zaprojektowanie nowego, znacznie bardziej skutecznego systemu
produkcyjnego.

2. Najważniejsze wskaźniki charakteryzujące przedsiębiorstwo

Aby można było sprawdzić efektywność nowego systemu należy wybrać takie
wskaźniki charakteryzujące przedsiębiorstwo, aby możliwe było porównanie stanu przed i po
zmianach.

Copyright © by ASDConsulting 2013

 Wskaźnik Przed
Liczba pracowników 32 osoby
Roczna sprzedaż na osobę 9805 szt.
Roczne koszty przeznaczane na 800000 PLN
wynagrodzenia
Koszt robocizny/długopis 2,55 PLN
Zapasy w procesie (WIP)4 6 dni
Lead Time 6 dni
Koszty wynajętej hali w 2011 40000 PLN
Tabela 2. Opracowanie własne

Sposób obliczenia poszczególnych wskaźników:

1. Sprzedaż na osobę

Roczna sprzedaż = 313755 długopisów

Liczba pracowników = 32 osoby

Roczna sprzedaż na osobę = 313755 / 32 = 9805 szt.

2. Jednostkowy koszt robocizny

Średni koszt jednego pracownika wynosi ok 25000 PLN brutto / rocznie

W ten sposób roczny koszt robocizny na wymienionym obszarze wynosi:

Koszt. Pracy = 32 * 25000 PLN = 800000 PLN

Koszt Robocizny = 800000 PLN

Roczna sprzedaż = 313755 długopisów

Jednostkowy koszt robocizny = 800000 / 313755 = 2,55 PLN

4
Productivity Press Development Team “Identyfikacja marnotrawstwa”, Productivity Press, Wrocław 2008

Copyright © by ASDConsulting 2013

 3. WIP – Zapasy w procesie

Ilość zapasów na linii produkcyjnej została oszacowana i wynosi ok. 6 dni produkcyjnych.

4. Lead Time – Czas Przejścia

„Lead Time – to czas przejścia półwyrobu przez operacje, czas od momentu, kiedy półwyrób
wchodzi do operacji do momentu, kiedy ją opuszcza. Warto, abyś dokonał takiego pomiaru
zwłaszcza dla tych operacji, które długo trwają, np. wygrzewanie, zamrażanie, pieczenie,
szuszenie, metalizacja itp.”5

Czas przejścia (LEAD TIME) = 6 dni

2.1 Czas Produkcji wyrobów

Wszystkie czasy ( Czas Cyklu ) zostały ustalone na podstawie analizy filmu video6.
Całkowity czas montażu jest uzależniony od rodzaju wyrobów i wynosi:
 Długopisy plastikowe = 432 sek.
 Długopisy żelowe = 448 sek.
 Wieczne pióra = 459 sek.

Podsumowanie sytuacji firmy przed zmianami

Na podstawie obserwacji zidentyfikowano w przedsiębiorstwie następujące problemy:

 Wysokie koszty transportu wewnętrznego
 Mała elastyczność produkcji
 Duża ilość braków
 Niska wydajność linii produkcyjnej
 Duża ilość marnotrawstwa
 Duża ilość zapasów (WIP)
 Długi czas przejścia przez proces (lead time )

5
J. Czerska “Doskonalenie strumienia wartości”, Difin sp. z o.o., Warszawa, 2009, s. 97
6
J.M. Gross, K.R. Mcinnis, “Kanban made simple”, Amacon, 2003

Copyright © by ASDConsulting 2013

  Nadgodziny – Nagła realizacja pilnych zamówień
3. Działania zmierzające do optymalizacji produkcji

Wybór odpowiednich narzędzi jest rzeczą bardzo ważną, ponieważ źle dobrane metody
optymalizacji mogą nie tylko nie przynieść pożądanych efektów, ale wręcz zaszkodzić
przedsiębiorstwu.
Na podstawie wcześniejszej analizy wybrano następujące narzędzia:
 Heijunka – równoważenie planu produkcyjnego
 Takt time
 Odpowiednia liczba operatorów
 Balansowanie linii
 Przepływ jednej sztuki

Krok 1: Heijunka - równoważenie planu produkcyjnego

„Heijunka oznacza poziomowanie produkcji, to jest takie jej harmonogramowanie, aby

przepływ był ciągły. Dotyczy więc jednej z podstawowych zasad Lean Manufacturing.

ZAMÓWIENIA KLIENTÓW

Heijunka

Czas
Wykres 3. Opracowanie własne

Copyright © by ASDConsulting 2013

 Heijunka odnosi się do trzech powiązanych ze sobą czynników mających wpływ na
ciągłość przepływu: poziomowania zapotrzebowania, poziomowania obciążenia oraz
bilansowania obciążenia linii (równoważenie linii).” 7
Najlepszym sposobem na poziomowanie jest analiza danych historycznych sprzedaży.
Analiza ta ma pomóc w ustaleniu dziennego poziomu produkcji.

Dzienna produkcja
1600 1421
1383
1400
1147
1200
1000 877
800
600
400
200
0
I II III IV
Kwartał
Wykres 4. Opracowanie własne

Obliczenie dziennego poziomu produkcji jest pierwszym etapem tworzenia nowego

systemu produkcyjnego. Pozwala on na ustalenie Takt Time, czyli rytmu, w jakim linia
produkcyjna będzie pracować.

Krok 2: Obliczenie TAKT TIME

„W następnym kroku musimy ustalić Takt Time, obliczamy go ze wzoru:

Takt Time = dostępny czas / zapotrzebowanie klienta

Jest to tempo w jakim powinno pracować Twoje gniazdo.”8

Kwartał I

Dostępny Czas pracy – 1 ZMIANA ( 27000 sek. )

Liczba sztuk / dzień – 1383 szt.

7
http://lean-management.pl/heijunka/135-poziomowanie-produkcji-heijunka.html z 25.03.2012
8
J. Czerska „Pozwól płynąć swojemu produktowi - Tworzenie ciągłego przepływu”, Placet, Warszawa, 2011

Copyright © by ASDConsulting 2013

 TAKT / TIME = 27000 sek / 1383 = 20 sek.
Kwartał II

Dostępny Czas pracy – 1 ZMIANA (27000 sek.)

Liczba sztuk / dzień – 877 szt.

TAKT / TIME = 27000 sek / 877 = 31 sek.

Kwartał III

Dostępny Czas pracy – 1 ZMIANA (27000 sek.)

Liczba sztuk / dzień – 1421 szt.

TAKT / TIME = 27000 sek / 1421 = 19 sek.

Kwartał IV

Dostępny Czas pracy – 1 ZMIANA (27000 sek.)

Liczba sztuk / dzień – 1147 szt.

TAKT / TIME = 27000 sek / 1147 = 24 sek.

Kwartał I II III IV Średnia

Produkcja w 89876 56987 92354 74538 78438,75
kwartale
Ilość dni 65 65 65 65 65
roboczych
Produkcja 1383 877 1421 1147 1207
dzienna
T/T 20 31 19 24 23,5
Tabela 3. Opracowanie własne

Krok 3: Obliczenie liczby operatorów

Kolejnym krokiem optymalizacji linii produkcyjnej jest obliczenie liczby operatorów,

niezbędnych do wyprodukowania wymaganej ilości produktów. Wielkość tą obliczamy z
następującego wzoru:
Liczba Operatorów = Czas cyklu / Takt time
Copyright © by ASDConsulting 2013
Suma czasów cykli jest różna dla każdego rodzaju długopisu. Obliczając liczbę operatorów
należy założyć średnie czasy montażowe wynikające z mixu wyrobów w danym kwartale.

Analiza sprzedaży w roku 2011

Rodzaj Wariant Ilość Udział % Udział %
poszcz. rodz.
Długopisy żelowe SID483 97213 30,98 % 55,7 %
SID762 12341 3,93 %
SID328 65231 20,79 %
Długopisy WIF847 11121 3,54 % 42,24 %
plastikowe WIF942 20226 6,45 %
WIF943 88722 28,28 %
WIF342 8121 2,59 %
WIF431 4315 1,38 %
Wieczne pióra NIT431 5224 1,66 % 2,06 %
NIT827 1241 0,4 %
Tabela 4. Opracowanie własne

Ilość operatorów w I kwartale

Czasy montażu dla poszczególnych rodzajów długopisów:

Długopisy plastikowe = 432 sek
Długopisy żelowe= 448 sek
Wieczne pióra = 459 sek

Udział poszczególnych rodzajów długopisów w sprzedaży w I kwartale

Długopisy plastikowe = 43,4%

Długopisy żelowe= 55,1%
Wieczne pióra = 1,5%

Czas cyklu (KW. I) = 43,4%*432 s + 55,1%*448 s + 1,5%*459 s = 442 s

Liczba operatorów = Czas cyklu / T/T = 442 / 20 s = 23

Ilość operatorów w II kwartale

Czasy montażu dla poszczególnych rodzajów długopisów:

Długopisy plastikowe = 432 sek
Długopisy żelowe= 448 sek
Wieczne pióra = 459 sek

Copyright © by ASDConsulting 2013

Udział poszczególnych rodzajów długopisów w sprzedaży w II kwartale

Długopisy plastikowe = 45%

Długopisy żelowe= 53,3%
Wieczne pióra = 1,7%

Czas cyklu (KW. II) = 45%*432 s + 53,3%*448 s + 1,7%*459 s = 441 s

Liczba operatorów = Czas cyklu / T/T = 441 / 31 s = 15

Ilość operatorów w III kwartale

Czasy montażu dla poszczególnych rodzajów długopisów:

Długopisy plastikowe = 432 sek
Długopisy żelowe= 448 sek
Wieczne pióra = 459 sek
Udział poszczególnych rodzajów długopisów w sprzedaży w III kwartale

Długopisy plastikowe = 42,85%

Długopisy żelowe= 54,7%
Wieczne pióra = 2,45%

Czas cyklu (KW. III) = 42,85%*432 s + 54,7%*448 s + 2,45%*459 s = 441,4 s

Liczba operatorów = Czas cyklu / T/T = 441,4 / 19 s = 24

Ilość operatorów w IV kwartale

Czasy montażu dla poszczególnych rodzajów długopisów:

Długopisy plastikowe = 432 sek
Długopisy żelowe= 448 sek
Wieczne pióra = 459 sek

Udział poszczególnych rodzajów długopisów w sprzedaży w IV kwartale

Długopisy plastikowe = 37,7%

Długopisy żelowe= 59,7%

Copyright © by ASDConsulting 2013

Wieczne pióra = 2,6%

Czas cyklu (KW. IV) = 37,7%*432 s + 59,7%*448 s + 2,6%*459 s = 442,3 s

Liczba operatorów = Czas cyklu / T/T = 442,3 / 24 s = 19

Kwartał I II III IV Średnia

Produkcja w 89876 56987 92354 74538 78439
kwartale
Produkcja 1383 877 1421 1147 1207
dzienna
T/T 20 31 19 24 23,5

Liczba 23 15 24 19 21
Operatorów
Czas Cyklu 442 441 441 442 442
Tabela 5. Opracowanie własne

Krok 4: Balansowanie linii – równomierne obciążenie stanowisk

„Zbalansowanie linii produkcyjnej oznacza równomierne rozłożenie pracy na

poszczególne stanowiska. Taki podział umożliwia wdrożenie przepływu jednej sztuki i
połączenie stanowisk w jedną linię.”9
Poniższy wykres obrazuje przykładowe obciążenie linii produkcyjnej.
Balansowanie Linii
16 14 14 14 14 14 14
14 T/T
12
10
8
6
4
2
0
Stanowisko Stanowisko Stanowisko Stanowisko Stanowisko Stanowisko
I II III IV V VI

Wykres 5. Opracowanie własne

Warto podczas balansowania linii obciążyć wszystkie stanowiska maksymalnie na 90-

95 % ( tak jak zostało to przedstawione na powyższym wykresie). Pozostały czas powinien

9
http://lean-management.pl/heijunka/135-poziomowanie-produkcji-heijunka.html z 25.03.2012

Copyright © by ASDConsulting 2013

stanowić bufor na ewentualne awarie sprzętu lub innego rodzaju problemy, które mogą się
pojawić na linii. Aby linia poradziła sobie i zrealizowała plan produkcyjny warto dodać do
wyliczonej wcześniej liczby operatorów jeszcze jedną osobę.
Liczba Operatorów
Kwartał I II III IV Średnia
Liczba 23+1 15+1 24+1 19+1 21+1
Operatorów
Tabela 6. Opracowanie własne

Olbrzymim problemem, z którym spotyka się większość przedsiębiorstw

balansujących linie jest występowanie nadmiaru względnie niedoboru pracowników w
poszczególnych kwartałach. Firmy radzą sobie z tym problemem poprzez podpisywanie
umów z agencjami pracy tymczasowej, które dostarczają odpowiednią ilość
wykwalifikowanych pracowników.

Krok 5: Przepływ jednej sztuki

Kolejnym krokiem jest takie zaprojektowanie linii produkcyjnej, aby produkcja

każdego produktu odbywała się poprzez przepływ jednej sztuki. Oznacza to, że każdy wyrób
od momentu rozpoczęcia do zakończenia jego produkcji przechodzi bez żadnych przestojów
przez wszystkie stanowiska produkcyjne. Rozwiązanie to niesie za sobą wiele korzyści dla
przedsiębiorstwa10. Są to m.in.

 Skrócenie Lead Time

 Mniejsza powierzchnia
 Mniejsze koszty transportu wewnętrznego
 Duża elastyczność linii produkcyjnej
 Większa wydajność
 Eliminacja kosztów związanych z nadgodzinami

Podsumowanie
Porównanie stanu Przed i Po zmianach
Wskaźnik Przed Po

10
Productivity Press Development Team “Gniazdo produkcyjne – przepływ jednej sztuki dla zespołów
roboczych”, Productivity Press, Wrocław 2011b.

Copyright © by ASDConsulting 2013

 Liczba pracowników 32 osoby 22 osoby
Roczna sprzedaż na osobę 9805 szt. 14262 szt.
Roczne koszty na wynagrodzenia 800000 PLN 550000 PLN
Koszt robocizny/długopis 2,55 PLN 1,75 PLN
Zapasy w procesie (WIP) 6 dni 0 dni
Lead Time 6 dni 0 dni
Roczne koszty wynajętej hali 40000 PLN 40000 PLN
Tabela 7. Opracowanie własne

Sposób obliczenia poszczególnych wskaźników po zmianach :

1. Sprzedaż na osobę

Roczna sprzedaż = 313755 długopisów

Liczba pracowników = roczna średnia = 22 osoby

Roczna sprzedaż na osobę = 313755 / 22 = 14262 szt.

2. Koszt robocizny

Średni koszt jednego pracownika wynosi ok 25000 PLN brutto.

W ten sposób roczny koszt robocizny na wymienionym obszarze wynosi:

Koszt. Pracy = 22 * 25000 PLN = 550000 PLN

Koszt Robocizny = 550000 PLN

Roczna sprzedaż = 313755 długopisów

Jednostkowy koszt robocizny = 550000 / 313755 = 1,75 PLN

Przy produkcji w systemie „przepływ jednej sztuki” eliminowane są całkowicie

zapasy międzyprocesowe (WIP), które w głównej mierze determinują Lead Time.
Linie tego typu zazwyczaj zajmują mniej miejsca niż klasyczne linie produkcyjne.
Dlatego z czasem właściciele mogą podnająć innej firmie część zaoszczędzonej powierzchni
Copyright © by ASDConsulting 2013
lub przenieść produkcję do innej mniejszej hali. Rozwiązanie to z pewnością przyniesie
oszczędności w wskaźniku „koszty wynajęcia hali”.
Jak zostało to przedstawione w powyższym artykule, dzięki odpowiednim narzędziom
można w bardzo prosty sposób nie tylko zoptymalizować system produkcyjny praktycznie
każdego przedsiębiorstwa, ale również ograniczyć zapasy oraz koszty jego funkcjonowania.
W podanym przykładzie wyniosły one aż 250000 PLN co stanowi ok. 30% sumy kosztów
jakie ponosiło przedsiębiorstwo przed zmianami.
Należy jednak pamiętać, że użycie tylko narzędzi przedstawionych w artykule może
nie wystarczyć aby zoptymalizować całe przedsiębiorstwo. Muszą one być wsparte innymi
narzędziami jakie znajdują się w arsenale metodologii Lean np. Kanban, 5S , czy Zarządzanie
Wizualne. Dzięki ich wsparciu każda firma może bardzo szybko stać się liderem w swojej
branży.

Bibliografia

 Czerska J., “Doskonalenie strumienia wartości”, Difin sp. z o.o., Warszawa, 2009
 Czerska J., „Pozwól płynąć swojemu produktowi - Tworzenie ciągłego przepływu”,
Placet, Warszawa, 2011
 Gross J.M., K.R. Mcinnis, “Kanban made simple”, Amacon, 2003
 Ohno Taiichi, „System Produkcyjny Toyoty”,Prodpress, Wrocław, 2008
 Productivity Press Development Team “Identyfikacja marnotrawstwa”, Productivity
Press, Wrocław 2008
 Productivity Press Development Team, “Produkcja w systemie Pull”, Productivity
Press, Wrocław 2011 a.
 Productivity Press Development Team “Gniazdo produkcyjne – przepływ jednej sztuki
dla zespołów roboczych”, Productivity Press, Wrocław 2011 b.
 Productivity Press Development Team “Just in Time”, Productivity Press, Wrocław
2011 c.

 http://lean-management.pl/heijunka/135-poziomowanie-produkcji-heijunka.html

Summary

Since many years companies are trying to minimalize supplies and reduce the
operational costs. In order to achieve their goals, companies are using various methods like
the optimization of production lines, which is considered to be the most effective.
The author, basing on the example of a company dealing with pen production, tries to
show how the aforementioned process should be executed. First of all, the process should
include these 5 steps:

Copyright © by ASDConsulting 2013

Step 1: Heijunka - Load levelling – balancing the production plan
Step 2: Calculating Takt Time
Step 3: Calculating the number of operators
Step 4: Line balancing
Step 5: One piece flow
The author broadly presents each step and explains their significance in reaching the
final goal, which is the elimination of supplies and the reduction of operational expenses.

Copyright © by ASDConsulting 2013