PG PL

Subskrybuj DeepL Pro, aby tłumaczyć większe pliki.
Odwiedź stronę www.DeepL.com/pro aby uzyskać więcej informacji.
9 - 707- 519
R E V : OC T O B E R 4, 2 0 0 7
MI K O Ł AJ J A N P I S K O R SK
I A L ES S A N D RO L. S P A D I
ć i
NI
wa an
Procter & Gamble: Organizacja 2005 (A)
Kiedy [Lafley] przejął firmę w czerwcu 2000 roku, w tym samym dniu, w którym
dyrektor generalny Durk Jager nagle zrezygnował ze stanowiska, firma była w takim
stanie, w jakim można ją znaleźć w reklamie Tide. W ciągu dwóch kwartałów firma
wydała cztery ostrzeżenia o zyskach.
ko ać spadła o połowę w ciągu ostatnich sześciu miesięcy - tracąc 70 miliardów dolarów
wartości rynkowej. A wojowniczy Jager, którego 17 niestabilnych miesięcy na
stanowisku sprawiło, że jego kadencja na stanowisku CEO była najkrótsza w całej
165-letniej historii Procter & Gamble, sprawił, że firma nie była pewna swojej
pozycji. W dniu, w którym Lafley otrzymał klucze, nikt nie miał wielkich nadziei.1
bli w
Fortune, wrzesień 2002 r.
A.G. Lafley (MBA 77) nie miał zbyt wiele czasu na podjęcie decyzji, jak zmienić Procter &
Gamble (P&G). Jego poprzednik, Durk Jager, wprowadził agresywny program restrukturyzacji -
Organizacja 2005 - zaprojektowany w celu generowania odważniejszych innowacji i przyspieszenia
pu pio
ich globalnego wdrożenia w celu podwojenia sprzedaży P&G do 70 miliardów dolarów do 2005 roku
i osiągnięcia rocznego wzrostu zysków o 13-15 procent. U podstaw programu leżał radykalnie nowy
projekt organizacyjny. W przeszłości łańcuch formalnego dowodzenia P&G na pierwszym miejscu
stawiał geografię, następnie produkt, a potem funkcję. W nowym projekcie, P&G zostało
zorganizowane jako trzy współzależne globalne organizacje, jedna zorganizowana według kategorii
produktu, jedna według geografii i jedna według procesu biznesowego. Wczesne wyniki reorganizacji
były fatalne: płaska sprzedaż i ujemny wzrost zysków spowodowały, że P&G wydało cztery
ostrzeżenia o zyskach. Brak natychmiastowych wyników w połączeniu ze znacznymi redukcjami
o
zatrudnienia - integralną częścią restrukturyzacji Organizacji 2005 - przyczynił się do spadku morale
pracowników. W krótkim czasie Lafley musiał zdecydować, czy położyć kres temu nowemu
projektowi i powrócić do poprzedniej struktury organizacyjnej, która sprawdziła się w przeszłości.
nie k
Problemy organizacyjne potęgowały obawy natury strategicznej. Wielu analityków kwestionowało

sens konkurowania przez P&G, międzynarodową firmę produkującą produkty konsumenckie o
wartości 38 miliardów dolarów, w ponad 50 kategoriach, od papieru toaletowego po farmaceutyki, z
ponad 300 markami.2 Chociaż tradycyjnie P&G mogła polegać na swojej wiedzy marketingowej i
e
badawczo-rozwojowej, aby uzasadnić swoją obecność na wielu rynkach, w ciągu ostatnich kilku lat
skoncentrowani konkurenci stale przejmowali udział w rynku w wielu liniach produktów i regionach,
co sugerowało, że przewaga korporacyjna zanikła. Gdy Lafley rozważał swoją decyzję organizacyjną,
Ni
musiał również zdecydować, czy może stworzyć większą wartość, dzieląc firmę na zestawy
samodzielnych firm.
Profesor Mikołaj Jan Piskorski i Alessandro L. Spadini (MBA 2006) przygotowali oryginalną wersję tego przypadku, "Procter & Gamble:
Organizacja 2005 (A)", HBS nr 707-401, która została zastąpiona niniejszą wersją przygotowaną przez tych samych autorów. Przypadki HBS są
opracowywane wyłącznie jako podstawa do dyskusji w klasie. Przypadki nie mają służyć jako potwierdzenia, źródła danych pierwotnych lub
Niniejszy dokument jest autoryzowany do użytku wyłącznie w celach edukacyjnych przez Piotra Wacika, Akademia Leona Koźmińskiego do lipca 2018 r.
Kopiowanie lub publikowanie stanowi naruszenie praw autorskich.
Permissions@hbsp.harvard.edu lub 617.783.7860
ilustracje skutecznego lub nieskutecznego zarządzania.
Copyright © 2007 President and Fellows of Harvard College. Aby zamówić kopie lub poprosić o pozwolenie na powielanie materiałów, należy
zadzwonić pod numer 1-800-545-7685, napisać na adres Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 lub odwiedzić stronę
http://www.hbsp.harvard.edu. Żadna część niniejszej publikacji nie może być powielana, przechowywana w systemie wyszukiwania,
wykorzystywana w arkuszach kalkulacyjnych lub przekazywana w jakiejkolwiek formie lub w jakikolwiek sposób - elektroniczny,
mechaniczny, poprzez fotokopiowanie, nagrywanie lub w inny sposób - bez zgody Harvard Business School.
Niniejszy dokument jest autoryzowany do użytku wyłącznie przez Piotra Wacika z Akademii Leona Koźmińskiego do lipca 2018 r. Kopiowanie lub publikowanie
stanowi naruszenie praw autorskich.
Procter & Gamble: Organizacja 2005 (A) 707-519
Historia firmy Procter & Gamble, 1837-1948

Firma Procter & Gamble Company została założona w Cincinnati w stanie Ohio przez
angielskiego imigranta Williama Proctera i Jamesa Gamble'a, imigranta z Irlandii. Obaj mężczyźni
przybyli do Cincinnati osobno, zmuszeni do zatrzymania się tam w celu leczenia chorób podczas
podróży na Zachód. Każdy z nich niezależnie zdecydował się osiedlić i założyć firmę. Procter został
producentem świec, a Gamble producentem mydła. Po poślubieniu sióstr zawiązali spółkę w 1837 r.3
W tym czasie Cincinnati, nazywane "Porkopolis", było największym w kraju centrum pakowania
ie
mięsa, co pozwalało na tani dostęp do tłuszczu zwierzęcego - podstawowego surowca do produkcji
świec i mydła. Przyciągnęło to wielu nowych graczy, tak że do 1845 r. firma P&G musiała
konkurować aż z 14 innymi lokalnymi producentami niemarkowych mydeł i świec.4 Aby się
wyróżnić, firma P&G rozpoczęła agresywną strategię inwestycyjną, budując dużą fabrykę w latach
pięćdziesiątych XIX wieku, pomimo pogłosek o zbliżającej się wojnie domowej. Podczas wojny
in
P&G działała dzień i noc, aby zaopatrywać armie Unii, a pod koniec wojny sprzedaż wzrosła ponad
pięciokrotnie do ponad 1 miliona dolarów.5 Kiedy żołnierze wrócili do domu, niosąc wysokiej jakości
produkty, wyróżniające się charakterystycznym opakowaniem w kształcie księżyca i gwiazd, P&G
szybko zyskała ogólnokrajową reputację.6 Wkrótce nastąpił szybki wzrost i szereg innowacji w
zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, badań i rozwoju, dystrybucji, marketingu i projektowania
organizacyjnego.
an
Od samego początku firma P&G koncentrowała się na innowacyjności produktów. W 1879 roku
syn Gamble'a, James Norris Gamble, z wykształcenia chemik, opracował Ivory, pierwsze
amerykańskie mydło porównywalne do najlepszych europejskich produktów importowanych. James
przekształcił procesy produkcji mydła i świec P&G ze sztuki w naukę, prosząc o pomoc profesorów
chemii. Kość słoniowa, po raz pierwszy wprowadzona na rynek krajowy w 1882 r. ze względu na jej
doskonałą czystość, przekształciła P&G w producenta markowych towarów. Masowa produkcja kości
słoniowej rozpoczęła się w ogromnej nowej fabryce Ivorydale w 1887 roku, aby zaspokoić szybko
rosnący popyt krajowy. Jednocześnie firma P&G wprowadziła jeden z pierwszych programów
ku iuj
udziału w zyskach, aby utrzymać harmonię z pracownikami. Firma zaczęła wypłacać dywidendy w
1890 r. i robi to nieprzerwanie od tego czasu.7 W tym samym roku firma P&G założyła jedno z
pierwszych scentralizowanych laboratoriów badawczo-rozwojowych w przemyśle.8 Prace badawczo-
rozwojowe ostatecznie doprowadziły do dywersyfikacji na wiele innych branż konsumenckich
opartych na chemii, w tym oleje spożywcze, detergenty do prania, produkty do higieny osobistej,
bli op
produkty papiernicze, a nawet farmaceutyki (patrz rysunek 1).9 Firma P & G w p r o w a d z i ł a również
innowacje, ustanawiając w 1919 r. siły sprzedaży bezpośredniej, usuwając pośrednictwo
hurtowników. Bezpośrednia dystrybucja do sklepów zwiększyła wgląd P&G w klientów detalicznych
i umożliwiła firmie ściślejsze powiązanie produkcji z popytem. W 1924 r. firma P&G utworzyła
j
jeden z pierwszych działów badań rynkowych, a w 1933 r. wynalazła operę mydlaną. "Guiding
Light", który po raz pierwszy został wyemitowany jako 15-minutowy serial radiowy w 1937 roku,
jest nadal produkowany przez studio produkcyjne należące do P&G i pojawia się codziennie na
pu k
CBS.10
W latach dwudziestych XX wieku menedżerowie marek byli zachęcani do przedsiębiorczości i

zarządzania markami jako indywidualnymi firmami. Konkurencyjne zarządzanie marką zostało
zinstytucjonalizowane w 1931 roku, formalnie upoważniając każdego menedżera marki do
e
kierowania reklam do różnych segmentów konsumentów. Organizacja zaczęła formować się wokół
linii produktów, aby menedżerowie marek na niższych szczeblach hierarchii korporacyjnej mogli
podejmować szybsze i bardziej skoncentrowane na konsumentach decyzje biznesowe. W 1943 roku
Ni
firma P&G stworzyła swój pierwszy dział kategorii produktów, dział produktów farmaceutycznych,
koncentrujący się na rosnącej linii produktów do higieny osobistej. Silnie scentralizowane funkcje
zostały jednak zachowane w obszarach takich jak badania i rozwój oraz produkcja. Tide, rewolucyjny
syntetyczny detergent wprowadzony na rynek w 1946 roku, został opracowany przez dział badawczo-
rozwojowy wbrew życzeniom kierownictwa marki w ramach tajnego 5-letniego programu znanego
jako "Projekt X". Kierownictwo wyższego szczebla ostatecznie przyspieszyło realizację projektu;
Niniejszy dokument jest autoryzowany do użytku wyłącznie w celach edukacyjnych przez Piotra Wacika, Akademia Leona Koźmińskiego do lipca 2018 r.
Kopiowanie lub publikowanie stanowi naruszenie praw autorskich.
707-519 Procter & Gamble: Organizacja 2005 (A)
Tide zdobył pozycję lidera rynku w ciągu zaledwie 4 lat (i utrzymał ją ponad 50 lat później),
potwierdzając niezależność działu badań i rozwoju.11
Rozbieżne struktury organizacyjne (1948-1987)

W 1948 r. firma P&G utworzyła swój pierwszy międzynarodowy dział sprzedaży, aby zarządzać
szybko rozwijającymi się firmami zagranicznymi.12 W ciągu następnych czterdziestu lat firma P&G
stale budowała swoją obecność za granicą, jednocześnie ostrożnie zarządzając swoimi
amerykańskimi operacjami. Te dwa rodzaje działalności doprowadziły do powstania dwóch bardzo
różnych architektur organizacyjnych. Stany Zjednoczone, z dużym jednorodnym rynkiem, nadawały
się do ogólnokrajowego zarządzania marką i działem produktów. Europa Zachodnia, która stanowiła
ie
lwią część zagranicznego oddziału P&G, była niejednorodnym rynkiem z różnymi językami,
kulturami i prawami, dlatego przyjęła zdecentralizowany model hub-and-spoke.
Stany Zjednoczone
in
Zarządzanie działem produktów W 1954 r. firma P&G stworzyła indywidualne działy
operacyjne, aby lepiej zarządzać rosnącymi liniami produktów, z których każdy miał własną linię i
organizację personelu (patrz schemat 1). W ramach tego modelu organizacja rozwijała się wzdłuż
dwóch kluczowych wymiarów: funkcji i marek. Menedżerowie marek ponosili odpowiedzialność za
rentowność i mogli skupić się na dopasowaniu strategii firmy do dynamiki kategorii produktów.
Menedżerowie marek w tej samej dywizji produktowej konkurowali na rynku, ale mieli wspólny
an
dostęp do silnych funkcji dywizji. Te funkcje dywizji przenosiły najlepsze praktyki i talenty między
wieloma markami, wspierając wiodące kompetencje w zakresie badań i rozwoju, produkcji i badań
rynkowych w szybko rozwijającej się branży produktów konsumenckich. Korporacyjny dział badań
podstawowych pomógł stworzyć innowacyjne połączenia między działami, prowadząc do
wynalazków, takich jak pasta do zębów z fluorem w 1955 roku.
Schemat 1 Struktura dywizji w USA w 1955 r.

ku iuj
Prezydent USA
Wiceprezes Towary Mydła i Badania Funkcje

ds. żywności toaletowe VP detergenty VP podstawowe korporacyjne
bli op
R&D Brand Produkcja Sprzedaż

j
Managerowi
e
pu k
Źródło: Procter & Gamble.
Pojawienie się matrycy W 1987 r. Stany Zjednoczone dokonały historycznego odejścia od

konkurencyjnego systemu zarządzania marką wprowadzonego w 1931 r.; marki będą teraz
zarządzane jako składniki portfeli kategorii przez dyrektorów generalnych kategorii. Jednocześnie
e
kategorie produktów zaczęły wymagać bardziej zróżnicowanych działań funkcjonalnych. W ten

sposób u t w o r z o n o 39 amerykańskich jednostek biznesowych kategorii, z których każda była
zarządzana przez dyrektora generalnego, któremu podlegały zarówno marki, jak i dedykowani
menedżerowie funkcjonalni (patrz schemat 2).13 Każda jednostka biznesowa kategorii miała własne
Ni
funkcje sprzedaży, rozwoju produktu, produkcji i finansów. Aby zachować mocne strony
funkcjonalne, utworzono macierzową strukturę raportowania, w ramach której liderzy funkcjonalni
raportowali bezpośrednio do swoich liderów biznesowych, a także mieli relację raportowania
kropkowego do swoich liderów funkcjonalnych. Dla przykładu, relacje raportowania wszystkich
pracowników działu sprzedaży podlegały ostatecznie wiceprezesowi ds. sprzedaży w Stanach
Zjednoczonych.
Niniejszy dokument jest autoryzowany wyłącznie do użytku edukacyjnego przez Piotra Wacika, Akademia Leona Koźmińskiego do lipca 2018 r. Kopiowanie lub
publikowanie stanowi naruszenie praw autorskich.
Schemat 2 Struktura kategorii/funkcji jednostek biznesowych w USA, 1987 r.
Prezydent USA
Działy Funkcje scentralizowane
Wiceprezes Działu Wicepreze Wiceprezes WICEPREZ Mfg VP

Sprzątania s działu ds. ES DS.
Gospodarstw pralni sprzedaży BADAŃ I
Domowych ROZWOJU
ć i
Dyrektor Dyrektor Dyrektor
wa an
Kategoria Jednostki biznesowe
Detergent GM
ds. ds. badań i pralni Mfg
sprzedaży i rozwoju w
pralni pralni
Menedże Detergent Detergent Detergen

Marki
r marki do sprzedaży R&D t Mfg
Tide

ko ać
Europa Zachodnia
Zarządzanie geograficzne W Europie organizacja P&G rozwijała się w trzech wymiarach:
kraju, funkcji i marki (patrz schemat 3). "P&G rozpoczęło globalną ekspansję po II wojnie
światowej", wyjaśnił były dyrektor generalny P&G John Pepper, "ale firma stworzyła" mini-USA "w
bli w
każdym kraju. "14 W rzeczywistości pierwszy prezes P&G ds. operacji zagranicznych, Walter Lingle,
ustanowił ten model, aby dostosować produkty i procesy do lokalnych gustów i norm. Rezultatem
było portfolio samowystarczalnych spółek zależnych kierowanych przez dyrektorów generalnych
(GM), którzy dostosowali technologię P&G i wiedzę marketingową do lokalnych rynków.15 Nowe
technologie produktowe były pozyskiwane z amerykańskich laboratoriów badawczo-rozwojowych w
pu pio
Cincinnati, a następnie kwalifikowane, testowane i dostosowywane przez lokalne organizacje

badawczo-rozwojowe i produkcyjne w każdym kraju. W 1963 r. zainaugurowano działalność
Europejskiego Centrum Technicznego (ETC) w Brukseli, w którym mieściła się europejska
korporacyjna jednostka badawczo-rozwojowa oraz dział inżynierii procesowej. ETC opracowało
produkty i procesy produkcyjne, które menedżerowie krajowi mogli dostosować i wprowadzić na
rynek w swoich krajach.
Schemat 3 Wstępny europejski projekt organizacyjny

o
Prezes ds. operacji

zagranicznych
nie k
Funkcje korporacyjne Kraj

(Bruksela): Badania i Rozwój, Menedżerowie
Projektowanie Procesów,
Inżynieria, Finanse itp.
e
Funkcje specyficzne dla Linia

danego kraju, zarządzane geograficzna
lokalnie - zarządzanie
Ni
• Sprzedaż, dystrybucja
• Marketing, Badania rynku Małe kategorie
• Rozwój produktu produktów w
• Produkcja, inżynieria silosach
krajowych
• Zakupy
• Finanse
• Technologia informacyjna
• Zasoby ludzkie
4
W tym modelu odpowiedzialność za rentowność i strategię rynkową ponosili menedżerowie

krajowi, a nie menedżerowie marki. Centrala regionalna w Brukseli była bardzo niezależna, służąc
głównie jako podmiot prawny, podatkowo-księgowy i public relations. Struktura ta ostatecznie
doprowadziła do sytuacji, w której globalizacja innowacji i marek mogła zająć ponad 10 lat.16 Na
przykład firma Pampers została wprowadzona na rynek w Stanach Zjednoczonych w 1961 r., w
Niemczech w 1973 r., a we Francji dopiero w 1978 r.17 Nie tylko europejskie organizacje
funkcjonalne były osadzone w silosach krajowych, ale europejskie funkcje korporacyjne były również
całkowicie odłączone od operacji w USA. Na przykład dział badawczo-rozwojowy w Europie miał
niewielki kontakt z laboratoriami w Cincinnati. Co więcej, koncentracja na kategoriach i markach
ć i
produktów była podzielona na kraje, co praktycznie wykluczało strategie kategorii lub marki
wa an
obejmujące cały region.
Pojawienie się zarządzania kategoriami Na początku lat 80-tych firma P&G działała w 27
krajach i uzyskiwała jedną czwartą swoich 11 miliardów dolarów przychodów z działalności
zagranicznej. Przy tej skali stawało się jasne, że europejski model globalizacji nie był zbyt
skuteczny.18 Niestandaryzowane i prowadzone na niższą skalę operacje produkcyjne w każdym kraju
były kosztowne i zawodne. Produkty były niepotrzebnie modyfikowane, tworząc różnice w wielkości
opakowań i składzie, które nie dodawały żadnej wartości dla konsumenta, ale powodowały znaczne
koszty i złożoność łańcucha dostaw. Krajowe laboratoria badawczo-rozwojowe były drogie w
ko ać
utrzymaniu i odkrywały koło na nowo przy każdej nowej inicjatywie produktowej. Dlatego też,
począwszy od wczesnych lat 80-tych, Europa starała się promować współpracę transgraniczną
między różnymi funkcjami i przenieść punkt ciężkości z zarządzania krajami na zarządzanie
kategoriami produktów. Centrala w Brukseli zachęcała do tworzenia regionalnych komitetów
składających się z menedżerów z dużych krajów i korporacyjnych liderów funkcjonalnych w celu
wyeliminowania niepotrzebnych różnic w produktach, koordynowania komunikacji marketingowej,
bli w
ustalania priorytetów wprowadzania produktów na rynek i organizowania reakcji konkurencji w
całym regionie. Nic dziwnego, że wielu menedżerów z małych krajów sprzeciwiało się temu, że nie
ma "typowego" europejskiego konsumenta i że ta inicjatywa doprowadzi do zaniedbania lokalnych
preferencji konsumentów. Strategia ostatecznie okazała się jednak skuteczna, a Europa została
pu pio
podzielona na trzy podregiony, których liderzy otrzymali drugorzędną odpowiedzialność za

koordynację poszczególnych kategorii produktów na całym kontynencie. We wczesnych latach 80-
tych Europa została w pełni zrestrukturyzowana wokół kategorii produktów. Utworzono stanowiska
wiceprezesów dywizji kategorii produktów, którym przypisano odpowiedzialność za zyski i straty
dywizji na całym kontynencie. Krajowi dyrektorzy generalni zostali zastąpieni dyrektorami
generalnymi odpowiedzialnymi za wiele kategorii produktów, którzy podlegali wiceprezesom
dywizji. Przykładowo, dyrektor generalny odpowiedzialny za marketing i sprzedaż detergentów do
prania w Niemczech podlegał wiceprezesowi ds. prania w Europie.
o
Wykres 4 Europejskie zarządzanie kategoriami we wczesnych latach 80-tych

nie k
Prezydent Europy
Kategorie Funkcje korporacyjne w
kontynentalne Brukseli
Wiceprezes Wiceprezes Korporacy Finanse Corporate

e
europejskiego europejskie jne korporac Mfg

oddziału ds. go oddziału badania yjne
papieru pralni i rozwój
Ni
Kategorie krajów Niemcy Niemcy Płyn

Detergent do
GM zmiękczania
tkanin GM
Ariel Niemcy Niemcy

Country Brand Managerowie
i funkcje lokalne Badania i Produkcja
Brand rozwój detergent
Manager detergent ów
ów
Uwaga: Ariel to główna europejska marka detergentów do prania firmy P&G. Źródło: Procter & Gamble.
Global Matrix (1987-1995)

Pod koniec lat 80. atrakcyjne możliwości ekspansji w Japonii i na rynkach rozwijających się
skłoniły P&G do zakwestionowania swojego modelu globalizacji, szczególnie w oczekiwaniu na
nowe wyzwanie, jakim było dotarcie do bardziej zróżnicowanych gustów konsumentów i poziomów
dochodów. W Europie zwiększony nacisk na transgraniczne zarządzanie kategoriami okazał się
sukcesem, ale funkcje korporacyjne w Brukseli nadal nie miały bezpośredniej kontroli nad
działaniami funkcjonalnymi w poszczególnych krajach. Dlatego też firma P&G rozpoczęła migrację
do globalnej struktury macierzowej kategorii i funkcji. Po pierwsze, funkcje krajowe w Europie
ć i
zostały skonsolidowane w funkcje kontynentalne charakteryzujące się raportowaniem kropkowym za
wa an
pośrednictwem kierownictwa funkcjonalnego i bezpośrednim raportowaniem za pośrednictwem
regionalnych menedżerów biznesowych (patrz schemat 5). W celu zarządzania funkcjami we
wszystkich regionach utworzono globalne stanowiska wiceprezesów ds. funkcjonalnych. Następnie,
w 1989 r., aby lepiej koordynować strategie kategorii i marki na całym świecie, firma P&G utworzyła
globalne stanowiska prezesów kategorii podlegające bezpośrednio dyrektorowi generalnemu.19
Wszyscy krajowi dyrektorzy generalni kategorii podlegali swoim globalnym prezesom kategorii;
jednak rozwój kariery i awans pozostawały w rękach regionalnego kierownictwa liniowego. Prezesi
kategorii globalnych otrzymali bezpośrednią odpowiedzialność za zarządzanie w pełni
zglobalizowaną korporacyjną funkcją badawczo-rozwojową, podzieloną według kategorii, a nie
ko ać
regionu. Globalni wiceprezesi ds. badań i rozwoju zostali ustanowieni w celu zarządzania badaniami i
rozwojem dla danego działu produktów na całym świecie; raportowali bezpośrednio do globalnych
prezesów kategorii i podlegali globalnemu wiceprezesowi ds. badań i rozwoju. Struktura ta pozwoliła
na utworzenie globalnych centrów technicznych w różnych regionach, z których każde miało
kluczowe kompetencje w określonej kategorii produktów. Wspólnie globalni prezesi kategorii i
bli w
wiceprezesi ds. badań i rozwoju opracowali technologie platformowe dla kategorii produktów, które
można było zastosować w globalnych strategiach brandingowych. W 1995 r. struktura ta została
rozszerzona na resztę świata poprzez utworzenie czterech regionów - Ameryki Północnej, Ameryki
Łacińskiej, Europy / Bliskiego Wschodu / Afryki i Azji - z których każdy miał własnego prezesa
odpowiedzialnego za zyski i straty.
pu pio
Diagram 5 Częściowy schemat organizacyjny globalnej struktury macierzowej, 1995-1998
CEO
Globalny Globalny
Kategorie Funkcje
o
Globalny lider Prezes na Regiony SVP DS. SVP ds. SVP ds. dostaw
kategorii Europę BADAŃ I sprzedaży produktów
detergentów (Bruksela) ROZWOJU (Cincinnati) (Cincinnati)
(Cincinnati) (Cincinnati)
R&D Global
nie k
Detergent VP
(Cincinnati)
Wiceprezes
ds. Kategorie
detergentów regionalne
w Europie
(Bruksela)
e
Detergent Dyrektor ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds.

Niemcy GM Kategorie badań i rozwoju sprzedaży zaopatrzenia w
(Niemcy) detergentów, detergentów w detergenty,
krajów
Ni
Europa Europie Europa

(Bruksela) (Bruksela) (Bruksela)
Ariel Brand Kierownik

Manager sprzedaży
Niemcy detergentów
Niemcy
Źródło: Zaadaptowano ze schematu organizacyjnego Procter & Gamble, 1998 r.

Uwaga: Pogrubione pola oznaczają stanowiska odpowiedzialne za rentowność. Przedstawiono tylko częściowe raportowanie macierzowe - ta sama struktura
obowiązuje dla IT, finansów itp. Niektóre nazwy mogły zostać zmodyfikowane w celu ułatwienia porównania z innymi diagramami.
Macierzowa struktura organizacyjna P&G ułatwiła osiągnięcie ogromnej poprawy wyników

finansowych (patrz rysunki 2, 3 i 4). Stworzenie potężnych i niezależnych globalnych funkcji
promowało łączenie wiedzy, transfer najlepszych praktyk, eliminację wewnątrzregionalnych
zwolnień i standaryzację działań. Nowa organizacja macierzowa pozwoliła również na integrację
produkcji, zakupów, inżynierii i dystrybucji w 1987 r. w jedną globalną funkcję zaopatrzenia w
produkty, która zarządzała łańcuchem dostaw od początku do końca. Regionalnie zarządzane grupy
produktowo-dostawcze mogły uzyskać ogromne oszczędności poprzez konsolidację krajowych
zakładów produkcyjnych i centrów dystrybucyjnych w obiekty regionalne o większej skali. W 1993
roku, w ramach ogromnego programu restrukturyzacji "Strengthening Global Effectiveness" (SGE),
ć i
organizacja dostaw produktów zintegrowała łańcuch dostaw szeregu przejęć dokonanych przez P&G,
wa an
głównie w dziedzinie pielęgnacji urody. Standaryzacja pozwoliła na szybką racjonalizację nabytych
aktywów i płynną integrację z istniejącą siecią produkcji i dystrybucji; 30 ze 147 zakładów zostało
wyeliminowanych.20 W międzyczasie silniejsza globalna organizacja sprzedaży z regionalnym
przywództwem została przekształcona w funkcję Customer Business Development (CBD). CBD
rozwinęła bliższe globalne relacje z dużymi klientami, czego jednym z rezultatów był
bezprecedensowy krok polegający na współpracy z Wal-Mart w Bentonville w stanie Arkansas w
celu wspólnego planowania strategicznego. W połączeniu z wczesnymi inicjatywami dotyczącymi
łańcucha dostaw, przedsięwzięcie to pozwoliło firmie P&G być pierwszym graczem w elektronicznej
integracji z klientami, co doprowadziło do nieproporcjonalnego wzrostu udziału w masowych
ko ać
dyskontach. Wreszcie, znaczna początkowa standaryzacja systemów informatycznych była możliwa
dzięki globalnie zarządzanej organizacji IT. Do 1997 r. przechowywanie informacji finansowych i
księgowych zostało skonsolidowane w trzech globalnych centrach przechowywania danych.
Globalne zarządzanie kategoriami również przyniosło imponujące korzyści. Globalni

menedżerowie kategorii nawiązali bliskie relacje z silnymi globalnymi organizacjami badawczo-
bli w
rozwojowymi zajmującymi się kategoriami produktów, pomagając w standaryzacji i przyspieszeniu
wprowadzania produktów na rynek globalny. Na początku lat 90. globalizacja nowej inicjatywy
zajmowała średnio tylko cztery lata. Ten postęp pozwolił firmie P&G na szybkie wprowadzenie
nowych technologii do niedawno przejętych marek kosmetycznych, takich jak Pantene, Olay i Old
pu pio
Spice. Na przykład technologia szamponu i odżywki dwa w jednym została opracowana w globalnym
centrum technicznym Sharon Woods w Cincinnati w połowie lat 80-tych. Następnie prezes ds.
globalnej kategorii pielęgnacji włosów pomógł wdrożyć ją na całym świecie pod marką Pantene ze
spójnym ogólnoświatowym przekazem marketingowym i tożsamością. W ciągu nieco ponad dekady
zwiększona globalna koncentracja na kategoriach produktów pomogła działowi pielęgnacji urody
P&G rozwinąć się z sierotki o wartości 600 milionów dolarów do wysoce strategicznego biznesu o
wartości 7 miliardów dolarów.
o
Matrix napotyka problemy (1995-1998)

nie k
Silne funkcje regionalne zapewniły niezwykłą przewagę konkurencyjną, ale gdy organizacja
weszła w połowę lat 90-tych, wydawało się, że tworzą one impas. Macierzowa struktura zarządzania
nigdy nie była symetryczna. Chociaż większość funkcji nominalnie podlegała w linii prostej
kierownictwu regionalnemu i tylko w linii przerywanej kierownictwu funkcjonalnemu, funkcja
e
zachowała wysoki stopień faktycznej kontroli, ponieważ określała ścieżki kariery i awansu dla
swoich pracowników. Ostatecznie każda funkcja opracowała swój własny program strategiczny, który
w dużej mierze obracał się wokół maksymalizacji własnej władzy w firmie, a nie współpracy z
innymi funkcjami i jednostkami biznesowymi w celu wygrania na rynku. Zarządzanie przez konflikt
Ni
funkcjonalny początkowo służyło jako skuteczny system kontroli i równowagi, ale ostatecznie
doprowadziło do słabego dostosowania strategicznego w całej firmie. Na przykład, podczas gdy dział
zaopatrzenia w produkty podejmował globalne wysiłki w celu zmniejszenia liczby dostawców
chemikaliów dla produktów P&G, dział badawczo-rozwojowy poszukiwał wysokowydajnych
składników w celu zwiększenia wydajności produktów, bez względu na to, skąd pochodziły. Żadna z
nich nie dążyła do optymalnego kompromisu między wydajnością a kosztami; każda starała się
zmaksymalizować swój konkretny parametr. Menedżerom regionalnym skoncentrowanym na
poszczególnych krajach bardzo trudno było rozwiązać te globalne konflikty funkcjonalne. Jeśli,
Na przykład, dostawca produktu chciałby użyć tańszego zamiennika środka powierzchniowo

czynnego w preparatach do prania, mógłby wykazać ogromne potencjalne oszczędności, które
samotny kierownik krajowy b y ł b y trudny do zakwestionowania.
Stało się również jasne, że struktura macierzowa nie rozwiązała w pełni napięcia między
zarządzaniem regionalnym a zarządzaniem kategorią produktów. Menedżerowie regionalni nadal
ponosili wyłączną odpowiedzialność za wyniki finansowe, a zatem to oni ostatecznie decydowali, czy
uruchomić inicjatywy udostępnione przez globalne organizacje zarządzające kategoriami. Działy
badawczo-rozwojowe i globalni liderzy kategorii byli dostosowani globalnie do kategorii produktów,
ć i
a zatem ciężko walczyli o szybką globalizację nowych innowacji technologicznych i markowych.
Wciąż jednak musieli uzyskać zgodę od każdego kierownika regionalnego, a czasem nawet od
wa an
kierowników dużych krajów, na wprowadzenie produktu na dany obszar. Kierownicy regionalni
często wahali się przed wprowadzeniem konkretnego produktu, nawet jeśli miało to strategiczny sens
dla firmy, ponieważ mogło to osłabić ich nadchodzący rachunek zysków i strat. W rezultacie
osiągnięcia firmy w zakresie globalizacji innowacji i marek uległy stagnacji i wydawały się
pozostawać w tyle za bardziej skoncentrowanymi rywalami. Na przykład Cover Girl, amerykańska
marka kosmetyków przejęta przez P&G w 1989 roku, nadal nie została zglobalizowana do 1997 roku.
Z kolei Maybelline, przejęta przez L'Oreal w 1996 roku, została zglobalizowana w ciągu zaledwie
kilku lat i była na najlepszej drodze do stania się marką wartą miliardy dolarów.
ko ać
Co gorsza, konkurenci szybko nadrabiali zaległości. P&G był pierwszym graczem w konsolidacji
łańcucha dostaw i integracji z klientami, ale w drugiej połowie dekady ponad 200 innych dostawców
otworzyło "ambasady" Wal-Martu w Bentonville. W rezultacie udziały P&G w dużych sklepach
dyskontowych spadły o 3,3 procent od 1993 roku w kategoriach reprezentujących około dwóch
trzecich działalności.21 W rezultacie sprzedaż wzrosła tylko o 2,6 procent w 1997 i 1998 roku, w
bli w
przeciwieństwie do średnio 8,5 procent w latach 80-tych. Ostatecznie pojawiło się pytanie, czy
macierzowa struktura organizacyjna była wewnętrznie spójna lub skalowalna w dłuższej
perspektywie. Regionalnym centrom zysków nie można było przypisać pełnej odpowiedzialności za
wyniki, ponieważ nie mogły one w pełni zarządzać strategią funkcjonalną i alokacją zasobów. Wiele
pu pio
osób uważało, że ten scenariusz stworzył kulturę niechęci do ryzyka i unikania niepowodzeń ponad
wszystko. Przy ponad 100 centrach zysków wydawało się, że w kuchni jest "zbyt wielu kucharzy". Co
więcej, wraz z dywersyfikacją P&G, konieczne było tworzenie coraz większej liczby stanowisk GM
dla kategorii produktów krajowych. Na przykład w połowie lat 90. w samych Niemczech było około
tuzina stanowisk GM kategorii.
Organizacja 2005
o
We wrześniu 1998 r. firma P&G ogłosiła sześcioletni plan restrukturyzacji - Organizacja 2005.
Firma oszacowała, że plan będzie kosztował 1,9 miliarda dolarów w ciągu pięciu lat i przyniesie 900
nie k
milionów dolarów rocznych oszczędności po opodatkowaniu do 2004 roku. Zakładał on dobrowolne

zwolnienie 15 000 pracowników do 2001 r., w tym prawie 10 500 za granicą.22 Czterdzieści pięć
procent wszystkich zwolnień miało wynikać z konsolidacji globalnych dostaw produktów, a jedna
czwarta z wykorzystania korzyści skali wynikających z bardziej znormalizowanych procesów
biznesowych.23 Plan zakładał również wyeliminowanie sześciu warstw zarządzania, zmniejszając
e
łączną liczbę z 13 do 7.24 Druga część planu Organization 2005 zakładała demontaż macierzowej
struktury organizacyjnej i zastąpienie jej amalgamatem współzależnych organizacji: Globalnych
Jednostek Biznesowych z główną odpowiedzialnością za produkt, Organizacji Rozwoju Rynku z
Ni
główną odpowiedzialnością za rynki oraz Globalnej Jednostki Usług Biznesowych odpowiedzialnej

za zarządzanie wewnętrznymi procesami biznesowymi. Ten radykalnie nowy projekt organizacyjny,
opisany szczegółowo poniżej, został zaprojektowany w celu poprawy szybkości, z jaką P&G
wprowadzał innowacje i globalizował swoje innowacje. Wiele osób w firmie oczekiwało, że po
wdrożeniu Organizacja 2005 powinna generować stały wzrost sprzedaży o 6-8 procent i wzrost
zysków o 13-15 procent rocznie.
Globalne jednostki biznesowe (GBU)

Globalne Jednostki Biznesowe były odpowiedzialne za rozwój produktów, projektowanie marki,
strategię biznesową i rozwój nowej działalności. Każda z nich działała autonomicznie, koncentrując
się na innej kategorii produktów, takich jak tkaniny i chemia gospodarcza lub chusteczki i ręczniki
(patrz środkowa część Załącznika 5). W sumie istniało siedem jednostek GBU, z których każda
ponosiła pełną odpowiedzialność za zyski i była porównywana z konkurentami w danej kategorii
produktów. Każda jednostka GBU była prowadzona przez prezesa, który podlegał bezpośrednio
dyrektorowi generalnemu i był członkiem globalnej rady kierowniczej, która określała ogólną
ć i
strategię firmy. Na poziomie GBU, wiceprezesi ds. marketingu, badań i rozwoju, dostaw produktów,
wa an
rozwoju nowego biznesu i funkcji wsparcia, takich jak wdrażanie IT, podlegali prezesowi GBU (patrz
środkowa część diagramu 6). Funkcja rozwoju nowego biznesu w GBU była zarządzana oddzielnie
od reszty GBU. Aby zapewnić, że działy badawczo-rozwojowe różnych GBU będą dzielić się
innowacjami technologicznymi, utworzona zostanie rada technologiczna złożona z wiceprezesów ds.
badań i rozwoju GBU w celu wzajemnej wymiany pomysłów. Struktura ta zwiększyłaby elastyczność
i obniżyła koszty poprzez przyspieszoną globalną standaryzację procesów produkcyjnych i lepszą
koordynację działań marketingowych w różnych krajach. Organizowanie dostaw produktów według
kategorii produktów, a nie geografii, na przykład, pozwoliłoby na globalną standaryzację procesów
produkcji pieluch, które wciąż znajdowały się na 12 różnych platformach regionalnych.25 W
ko ać
połączeniu z eliminacją żmudnego procesu uzyskiwania zgody na wprowadzenie na rynek od
menedżerów regionalnych, scenariusz ten pozwoliłby wreszcie na systematycznie szybsze globalne
wdrażanie innowacji i nowych marek.
Schemat 6 Wstępny projekt organizacji, 2005 r., częściowy schemat organizacyjny, 1999 r.
bli w
CEO
Funkcje korporacyjne ...

pu pio
Wiceprezes Europa Detergent Prezes Dyrektor

ds.
globalnych
Zachod
nia MDO . .. GBU
Prezes GBU .. . Corporate
New Ventures
finansow
y
usług MDO
biznesowyc Prezes
h
Funkcje GBU ...
o
Detergent Globalny Wiceprez Wiceprez Wiceprezes ds.

NBD VP wiceprez Kategorie es IT es ds. zaopatrzenia w
es ds. ds. badań i detergenty
nie k
detergent detergen rozwoju

ów tów detergent
ów
GM Niemcy
GM Ariel
(marketing) Marki ...
(sprzedaż)
e
MDO są wynagradzane na podstawie wzrostu sprzedaży; GBU są wynagradzane na

podstawie rentowności, a GBS na podstawie zarządzania kosztami.
Menedżerowie linii usług GBS współpracują z jednostkami GBU, MDO i funkcjami

Kierownik linii serwisowej GBS 1
Ni
korporacyjnymi. Źródło: Na podstawie schematu organizacyjnego P&G, 1999 r.

Kierownik linii serwisowej GBS 2
Uwaga: Pogrubione pola oznaczają stanowiska odpowiedzialne za rentowność.
Niektóre nazwy zostały zmienione, aby ułatwić porównanie z innymi diagramami.
9
Organizacje rozwoju rynku (MDO)

Organizacje Rozwoju Rynku (MDO) zostały zaprojektowane w celu przejęcia odpowiedzialności
za "dostosowanie globalnych programów firmy do rynków lokalnych i [za wykorzystanie] ich wiedzy
o lokalnych konsumentach i sprzedawcach detalicznych, aby pomóc P&G w opracowaniu strategii
rynkowych kierujących całą działalnością. "26 Funkcje Customer Business Development, wcześniej
rozproszone w różnych jednostkach biznesowych, zostaną skonsolidowane regionalnie i
przekształcone w funkcje liniowe w każdym MDO. Wiedza o rynku konsumenckim, sprzedaż w
terenie i funkcje wsparcia będą podlegać CBD. W sumie istniało siedem MDO (patrz górna część
ć i
Załącznika 5). W przeciwieństwie do jednostek GBU, nie ponosiły one pełnej odpowiedzialności za
wa an
zyski, ale były wynagradzane za wzrost sprzedaży. Każdy MDO był kierowany przez prezesa, który
podlegał bezpośrednio CEO i, podobnie jak prezesi GBU, zasiadał w globalnej radzie kierowniczej.
Globalne usługi biznesowe (GBS)

Trzecia część nowej struktury organizacyjnej, jednostka Global Business Services (GBS),
otrzymała ambitny plan standaryzacji, konsolidacji, usprawnienia i ostatecznego wzmocnienia
procesów biznesowych i platform IT w jednostkach GBU i MDO na całym świecie. Przed
ko ać
powstaniem GBS, usługi biznesowe i systemy IT dla procesów takich jak transakcje księgowe,
przetwarzanie płac i zarządzanie obiektami były powielane i wykonywane w różny sposób w różnych
regionach. Centralizacja odpowiedzialności za zarządzanie tymi procesami mogła prowadzić do
korzyści skali, jednocześnie umożliwiając jednostkom GBU i MDO skupienie się na ich
podstawowych kompetencjach. GBS został zorganizowany jako centrum kosztów. Szef GBS podlegał
bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, ale nie był członkiem globalnej rady kierowniczej.
bli w
Pierwszym zadaniem GBS było przeniesienie całej firmy na jeden wspólny system
oprogramowania SAP, co wymagało przeprojektowania 70 procent systemów informatycznych firmy.
W sumie 72 systemy w 70 krajach musiały zostać ustandaryzowane i zglobalizowane. Następnie
pu pio
utworzono zestaw "linii usług" (patrz prawa strona rysunku 5) dla wsparcia biznesowego i
pracowniczego, które były zarządzane centralnie przez dyrektorów ds. procesów biznesowych. GBS
utworzył trzy centra usług "podążające za słońcem", w Kostaryce, Anglii i na Filipinach, aby
wykonywać prace związane z procesami biznesowymi 24 godziny na dobę. Taki układ pozwolił GBS
osiągnąć masę krytyczną w realizacji procesów biznesowych i skorzystać z arbitrażu płacowego.
Procedury i polityka kadrowa

o
Oprócz zmian w formalnej architekturze, Organizacja 2005 dążyła do zmiany rutynowych działań
w organizacji. Wiele decyzji, które kiedyś były podejmowane przez komitet, zostało teraz
przypisanych do poszczególnych osób. W rezultacie wiele zadań biznesowych, które zajmowały
nie k
miesiące, takich jak uzyskiwanie zatwierdzeń kopii reklamowych, można było teraz wykonać w ciągu
kilku dni. Usprawniono również procesy budżetowania, integrując wcześniej oddzielne budżety
marketingowe, płacowe i inicjatywne w jeden proces planowania biznesowego, w którym wszystkie
elementy budżetu mogły być wspólnie przeglądane i zatwierdzane.27 Wreszcie, P&G dokonał również
przeglądu swojego systemu motywacyjnego, zachowując jednocześnie politykę promowania od
e
wewnątrz. Oparta na wynikach część wynagrodzenia dla kadry kierowniczej wyższego szczebla
wzrosła z 20% (10% w górę lub w dół) do 80% (40% w górę lub w dół) wynagrodzenia
podstawowego.28 Wynagrodzenie z tytułu opcji na akcje, wcześniej ograniczone do 9000
Ni
pracowników, zostało rozszerzone do 100 000.29
10
Organizacja 2005 w akcji

Aby wdrożyć szeroko zakrojony program restrukturyzacji, 1 stycznia 1999 r. zarząd P&G powołał
nowego dyrektora generalnego, Durka Jagera. Jager, długoletni pracownik P&G, był kluczowym
graczem w opracowywaniu planów Organizacji 2005, gdy zajmował stanowisko dyrektora
operacyjnego. Miał nadzieję wykorzystać Organizację 2005 do zmiany niechętnej do podejmowania
ryzyka struktury regionalnej P&G, tak aby firma mogła wprowadzać na rynek nowe przebojowe
marki oparte na nowych technologiach, a nie na stopniowych ulepszeniach istniejących produktów.30
W tym celu przydzielił dużą część zasobów P&G grupom GBU NBD i funkcji Corporate New
ć i
Ventures (patrz rysunek 6). Doprowadziło to do rozwoju kilku nowych kategorii i marek, takich jak
wa an
Febreze, Swiffer i Dryel. Aby realizować swoją wizję, Jager często analizował portfolio badawczo-
rozwojowe P&G i osobiście nadzorował nowe technologie, które jego zdaniem były obiecujące.
W październiku 1999 r. wyniki pierwszego kwartału fiskalnego P&G wykazały natychmiastowe

przyspieszenie wyników biznesowych. Sprzedaż wzrosła o 5 procent w stosunku do poprzedniego
roku, co stanowi wyraźną poprawę w porównaniu z 2,6-procentowym rocznym wzrostem
przychodów P&G w poprzednich dwóch latach. Podstawowy zysk netto, z wyłączeniem kosztów
restrukturyzacji, wzrósł o 10 procent. Chociaż liczby te nie osiągnęły długoterminowych celów, były
całkiem przyzwoite jak na pierwszy pełny kwartał programu restrukturyzacji. W konsekwencji akcje
ko ać
P&G znacznie zyskały na wartości (patrz rysunek 7). Cena akcji osiągnęła najwyższy w historii
poziom 118,38 USD, gdy 30 stycznia 2000 r. ukazał się kolejny raport kwartalny, w którym
stwierdzono, że sprzedaż wzrosła o imponujące 7 procent, a podstawowy zysk netto wzrósł o 13
procent (patrz załączniki 8 i 9)
Jednak sytuacja uległa drastycznemu pogorszeniu 7 marca 2000 r., Kiedy P&G ogłosiło, że
bli w
zamiast oczekiwanego 8-procentowego wzrostu kwartalnych zysków, podstawowe zyski będą o 10%
niższe niż w kwartale styczeń-marzec 1999 r., Pomimo wzrostu przychodów. Winą za tę sytuację
obarczono wyższe niż oczekiwano koszty surowców, opóźnienia w zatwierdzeniach FDA oraz
szczególnie intensywną konkurencję międzynarodową. Tego dnia akcje firmy straciły 30 procent
pu pio
swojej wartości, zamykając się na poziomie 57,25 USD, czyli mniej niż połowę tego, co w styczniu.
Jager powiedział analitykom:
Udało nam się wywiązać z naszych zobowiązań dotyczących wyników finansowych [i]
nauczyliśmy się, że po prostu nie możemy skupiać się na wynikach finansowych, aby wyniki
finansowe rosły. Dzięki zmianom w strukturze i kulturze organizacyjnej z 2005 r. szybciej
wprowadzamy więcej innowacji na rynek.31 To był rok przejściowy. W przyszłości
zamierzamy skupić się na podstawach P&G - twardym zarządzaniu kosztami oraz
o
przyspieszeniu wzrostu sprzedaży.32
Inni dyrektorzy zauważyli, że firma ma w przygotowaniu 50 nowych produktów, w tym Impress,

opatentowaną folię spożywczą, która tworzy wodoszczelne uszczelnienie po przyłożeniu
nie k
ciśnienia. Oczekiwano również, że rosnąca sprzedaż Febreze, Swiffer i Dryel pomoże szybko
odwrócić kryzys. Jednak sytuacja stała się jeszcze gorsza, gdy 25 kwietnia 2000 r. P&G ogłosiło
oficjalne dane kwartalne. Podstawowy zysk netto, z wyłączeniem kosztów restrukturyzacji, spadł o
18 procent, podczas gdy sprzedaż wzrosła o 6 procent, pomimo 2-procentowego spadku
e
spowodowanego zmianami kursów walut. "Podwajamy nasze wysiłki, aby zarządzać kosztami" -
powiedział analitykom Jager.33 Akcje straciły 10 procent swojej wartości, oddając część zysków i
zamykając się w połowie lat 60-tych.34
Ni
Pomimo obietnic kierownictwa, 8 czerwca 2000 r. P&G po raz kolejny rozczarował. Zyski za
czwarty kwartał były płaskie, w porównaniu z oczekiwaniami wzrostu o 15-17 procent. P&G
obniżyło również swoje przyszłe kwartalne szacunki wzrostu sprzedaży do 2-3 procent, podając w
wątpliwość, czy Organizacja 2005 w ogóle podniosła górną linię. Za rozczarowujące wyniki
ponownie obwiniono zwiększoną konkurencję, niższy wzrost wolumenu i negatywne efekty
walutowe. Firmy zajmujące się badaniem rynku potwierdziły słabą pozycję konkurencyjną P&G,
wskazując na utratę udziału w rynku amerykańskim w 16 z 30 kategorii od poprzedniego roku.35
Akcje P&G straciły 7%, spadając do 57 USD po ogłoszeniu; był to najgorzej radzący sobie składnik
Dow w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.36 Jager nie miał innego wyjścia, jak tylko zrezygnować.
11
Ni
e
707-519 -12-
Rysunek 1 Dywersyfikacja kategorii napędzana badaniami i rozwojem
pu k
bli op
ku iuj
j a
ni
nie
Źródło: Procter & Gamble, 1999 Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 1999), str. 3-5, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, dostęp: marzec 2006.
Ni
e
707-519 -13-
pu k
Rysunek 2 Sprzedaż netto Procter & Gamble, 1985-

2000
bli op 40
Przejęcie Tambrands;
ku iuj
Przejęcie VP Schickedanz zdobycie pozycji lidera na
oznacza wejście na rynek rynku tamponów
produktów papierniczych w
UE
35
SGE Rozpoczyna się
j a
rozpoczyna restrukturyzacja
się organizacji w 2005

restrukturyza r.
30
ni
cja
Przejęcie Old Spice
Miliardy dolarów
oznacza wejście na
Przejęcie Iams i PUR oznacza
rynek zapachów
wejście na rynek produktów
masowych
do pielęgnacji zwierząt i
25 oczyszczania wody.
nie
Przejęcie
Richardson Vicks;
wprowadzenie
Przejęcie Max Factor, SKII, perfum Hugo Boss i Betrix, co
marek Pantene,
oznacza wejście na rynek prestiżowych produktów do
Vicks i Clearasil
pielęgnacji skóry, męskich perfum i europejskich
20 kosmetyków kolorowych.
Przejęcie Noxell (Cover Girl
i Noxzema), oznaczające
wejście na rynek
kosmetyków kolorowych
15 Rozpoczyna się restrukturyzacja

dostaw produktów; przejęcie
Blendax oznacza wejście na unijny
rynek produktów do higieny jamy
ustnej
10
8
8
9
4
0
7
5
9
6
0
7
199
198
199
199
199
199
200
199
198
198
198
199
198
199
199
199

707-519Procter & Gamble: Organizacja 2005 (A)
Załącznik 3Rachunek zysków i strat P&G, lata fiskalne 1992-2000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Sprzedaż netto 29,362 30,433 30,385 33,482 35,284 35,764 37,154 38,125 39,951
Koszt sprzedanych towarów 17,324 17,683 17,338 19,561 20,938 20,510 20,896 21,027 21,018
Zysk brutto 12,038 12,750 13,047 13,921 14,346 15,254 16,258 17,098 18,933
Razem SG&A 9,171 9,589 9,377 9,677 9,531 9,766 10,203 10,845 12,165
Wydatki na reklamę* 2,693 2,973 2,996 3,284 3,254 3,466 3,704 3,639 3,793
ć i
Wydatki na badania i rozwój* 861 956 964 1,148 1,399 1,469 1,546 1,726 1,899
wa an
Dochód operacyjny 2,867 3,161 3,670 4,244 4,815 5,488 6,055 6,253 6,768
Koszty odsetkowe netto (510) (552) (482) (488) (221) (239) (347) (650) (722)
Inne dochody niezwiązane z 425 404 158 244 120 - - 235 304
działalnością operacyjną
Opłaty restrukturyzacyjne - (2,705) - - - - - - (814)
Inne przedmioty 103 41 - - (45) - - - -
Podatek dochodowy 1,013 80 1,135 1,355 1,623 1,834 1,928 2,075 1,994
ko ać
Dochód netto z działalności
kontynuowanej Ops.
1,872 269 2,211 2,645 3,046 3,415 3,780 3,763 3,542
Pracownicy ('000) 106 103.5 96.5 99.2 103 106 110 110 110
Źródło: Raporty roczne Procter & Gamble.

bli w
Załącznik 4Rachunki przepływów pieniężnych P&G, lata fiskalne 1992-2000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Dochód netto 1,872 269 2,211 2,645 3,046 3,415 3,780 3,763 3,542
pu pio
Amortyzacja 1,051 1,140 1,134 1,253 1,358 1,487 1,598 2,148 2,191
Odpisy aktualizujące wartość - 2,705 - - - - - - -
aktywów
Pozostała działalność 125 (1,065) 196 181 328 (26) (101) (60) 463
operacyjna
Zmiana w kapitale (23) 289 108 (511) (574) 1,006 (392) (307) (1,521)
obrotowym
o
Środki pieniężne z 3,025 3,338 3,649 3,568 4,158 5,882 4,885 5,544 4,675
działalności operacyjnej
Wydatki kapitałowe (1,911) (1,911) (1,841) (2,146) (2,179) (2,129) (2,559) (2,828) (3,018)
Sprzedaż rzeczowych aktywów 291 725 105 310 402 520 555 434 419
nie k
trwałych
Przejęcia gotówkowe (1,240) (138) (295) (623) (358) (150) (3,269) (137) (2,967)
Inwestować. w zbywalne - (306) 23 96 (331) (309) 63 356 221
papiery wartościowe.
e
Środki pieniężne z inwestycji (2,860) (1,630) (2,008) (2,363) (2,466) (2,068) (5,210) (2,175) (5,345)
Zmiana zadłużenia netto 1,019 (215) (664) (490) (38) (660) 2,853 1,341 3,030
Zakup netto. Kom. Akcje (49) (55) (14) (115) (432) (1,652) (1,929) (2,533) (1,430)
Ni
Wypłacone dywidendy (788) (850) (949) (1,062) (1,202) (1,329) (1,462) (1,626) (1,796)
ogółem
Pozostała działalność 71 77 36 67 89 134 158 212 -
finansowa
Środki pieniężne z 253 (1,043) (1,591) (1,600) (1,583) (3,507) (380) (2,606) (196)
finansowania
Dostosowanie kursu (26) (119) 1 50 (63) (31) (96) (18) (13)
walutowego.
Zmiana netto stanu 392 546 51 (345) 46 276 (801) 745 (879)
środków pieniężnych
14
Ni
e
707-519 -15-
nie k
Rysunek 5 Struktura organizacji w 2005 r.,

1999 r.
MDO
CBD*
o
pu pio
Konsumenci na całym świecie
Klienci (Wal-Mart, Target, Costco, Kroger, Safeway, CVS, Tesco, Carrefour, itp.)
bli wa
Sprzedaż w
terenie** Amery Europa CEEMEA¹ Amery Azja Chiny Azja,
ka Zachod ka Północ Australia, GBS
CMK*** Relacje
zewnętrzne Północn nia Łacińsk no- Indie

Rekrutacja a a Wscho Usługi dla
HR dnia pracowni
MDO IT ków
ko ć
Księgowość i
sprawozdawc
Pielęgnacja Opieka Pielęgnacja Przekąski Ścierecz Kobieca Pielęgnacja zość
GBU tkanin i zdrowot urody i napoje ki i ochrona niemowląt finansowa
domu† na • Pantene ręcznik • Pampers Usługi w
Marketing OTC/ i miejscu
wa an
• Przypływ • Olay • Pringles • Bounty • Zawsze • Luvs
Badania rynku Pharma. pracy
• Mr. Clean • Vicks • Cover Girl • Folgers • Charmin • Tampax • Babysan
Badania i rozwój
• Lenor • Zakres • BHP • Kamień • Puffy • Szept
Produkcja Zakupy
• Radość • Herb • Old Spice młyński • Tempo
Zakupy pracownic
Dystrybucja • Downy • Pepto • Sekret • Jiff
• Dawn/Fairy • Metamucil • SK-II • Crisco ze
Finanse
HR • Doping • Nyquil • Zest • Słonec
i
GBU IT • Kaskada • PUR • Clearasil zna Rozwiązani
• Odbicie • Iams • Noxzema rozkosz a IT dla
ć
• Ace Bleach • Actonel • Hugo Boss • Punica biznesu
• Makrodantyn • Olean
a Informacje
Rozwój nowej biznesowe
działalności • Febreeze -Thermacare -Torengos
• Swiffer - Centralne
Gotowanie usługi
• Dryel, Fit szkoły informaty
czne
Funkcje korporacyjne - nowe przedsięwzięcia korporacyjne, inżynieria itp.
† Dywizja pralnicza zajmuje się tkaninami i chemią gospodarczą

*CBD = rozwój działalności klienta (podstawowa funkcja sprzedaży)
**Sprzedaż terenowa = lokalne zespoły odpowiedzialne za monitorowanie realizacji w sklepach, obecności na półkach itp.
***CMK = znajomość rynku konsumenckiego
¹CEEMEA = Europa Środkowa, Bliski Wschód i Afryka
Źródło: Dostosowane na podstawie schematów organizacyjnych Procter & Gamble, 1999 r.
Fragment Procter & Gamble, 1999 Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 1999), s. 3-5, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, dostęp: marzec 2006.
nie
a ni
ku iuj
bli op
j
pu ke
Ni
Źródło:
Ni
e
707-519 -16-
Załącznik 6Wizja Jagera dla organizacji 2005 707-519 -17-
pu k
Rysunek 7 Historia cen akcji Procter & Gamble, 1997-2000
bli op
120
P&G prowadzi
rozmowy w
sprawie
Organizacja przejęcia
110 2005 ogłoszona Warner
ku iuj
analitykom Lambert
Jager awansował z
100 COO na CEO
j a
Dolary na akcję
90
80
Struktura
ni
Akcje tracą 30% w ciągu
jednego dnia, gdy P&G
nie
ogłasza, że nie osiągnie
organizacyjna szacowanych zysków o co
2005 na miejscu najmniej 10%.
Organizacja 2005
70 ogłoszona
wewnętrznie
W obliczu
zbliżającej się
60 kolejnej porażki,
Jager rezygnuje, a
Lafley przejmuje
stery.
50
9
-00
8 e
8
9 e
7
9
8
ń 9 udzie
ń-9 udzie
ń 9 udzie
0
8
0
ec- erwi
ec- erwi
ec- erwi
99 rpień
ń-9 ieci
ń-9 ieci
y-9
t-9
t-9
t-9
y9
r-0
g-9
g-0
Feb
98
99
00
Oc
Oc
Oc
lut
lut
Ap
Kw
Kw
Cz
Cz
Cz
Au
Au
9
7
8
Gr
Gr
Gr
sie

Ni
e
nie k
Pielęgnacja tkanin i Papier Pielęgnacja urody Opieka zdrowotna Żywność i napoje

domu†
o
1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000
Sprzedaż netto 11,019 11,415 12,157 11,685 12,190 12,044 7,469 7,376 7,389 2,889 2,876 3,909 4,620 4,655 4,634
EBIT 2,240 2,417 2,318 1,772 2,195 1,817 1,379 1,457 1,393 381 372 540 477 528 566
pu pio
Amortyzacja 295 293 354 611 638 664 198 198 194 105 107 159 135 149 153
Zysk netto 1,406 1,497 1,450 990 1,278 1,069 845 917 894 232 242 335 294 328 364
Aktywa ogółem 5,047 5,477 8,184 8,415 3,754 3,497 1,556 2,229 2,598 2,611
CapEx 638 807 1,327 1,282 285 310 143 195 237 235
Tide, Ariel, Pampers, Always Pantene, Olay, Folgers, Pringles,
Kluczowe marki Vics, Actonel
bli wa
Downy, Lenor Charmin, Bounty Covergirl, SK-II Jiff, Crisco
Źródło: Procter & Gamble, 2000 Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 2000), str. 40, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, dostęp: marzec 2006.
Uwaga: Wszystkie liczby w milionach dolarów amerykańskich z 2000 roku. Różnica między sumami GBU i korporacyjnymi wynika z eliminacji korporacyjnych lub
aktywów na poziomie korporacyjnym.
ko ć
† Dział Tkanin i Środków czystości obejmuje Dział Pralni.
Rysunek 9 Regionalne podziały sprzedaży/zysku P&G, rok podatkowy 2000 Rysunek 10 Organiczny wzrost wolumenu i sprzedaży P&G, lata fiskalne 1998-
2000
wa an
6%
70% Organiczny wzrost
sprzedaży
Organiczny wzrost
60% 5% wolumenu
i
50% 4%
Sprze
ć
daż
40% Zyski
3%
30%
2%
20%
1%
10%
0% 0%
Ameryka PółnocnaEuropa , Bliski AzjaAmeryka Łacińska 1998 1999 2000
Wschód,
Afryka
Źródło: Obliczenia Casewriters. Nie obejmuje przejęć, zbycia i efektów walutowych.

Źródło: Procter & Gamble, 2000 Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 2000),
http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, dostęp: marzec 2006 r.
Załącznik 11Porównanie finansowe z kluczowymi konkurentami
Rachunek zysków i strat za rok obrotowy 2000 (w milionach dolarów)
Unilever Colgate Kimberly-Clark L'Oreal

Sprzedaż netto 44,254 9,358 13,982 11,709
Koszt sprzedanych towarów 4,000 7,607
Zysk brutto 5,358 6,375
ć i
SG&A 3,300 3,113
wa an
Dochód operacyjny 2,058 3,262 1,780
Amortyzacja 338 673 356
Zysk operacyjny 2,981 1,720 2,589 1,424
Koszty odsetkowe netto 204 243 101
Inne przychody (wydatki) 73 275 -100
nieoperacyjne
Przedmioty specjalne 9 1 0
ko aćZysk przed opodatkowaniem 2,396 1,598 2,622 1,223
Podatek dochodowy 503 759 451
Udział mniejszości 33 63
Zyski z działalności operacyjnej 1,017 1,062 1,800 954
Cont. Ops.
bli w
Rok podatkowy 2000 Pozycje uzupełniające
Wydatki na reklamę 6,144 551 349 ND
Wydatki na badania i rozwój 1,114 176 277 360
pu pio
Wydatki kapitałowe 1,249 367 1,170 444
Pracownicy 261,000 38,300 66,300 48,200
Średnie stopy wzrostu, lata podatkowe 1999 i 2000

Wzrost sprzedaży 2% 7% 10% 13%
o
Wzrost wolumenu 2% 6% 9% ND

nie ke
Ni
19
Załącznik: Wybrani konkurenci P&G

Unilever
Unilever został założony w 1930 roku w wyniku fuzji holenderskiej firmy produkującej
margarynę Margarine Unie z brytyjską firmą produkującą mydło Lever Brothers. W 2000 r. Unilever
wygenerował 44 mld USD przychodów i zatrudniał 261 000 osób, co czyni go drugą co do wielkości
firmą produkującą produkty konsumenckie, po Nestlé o wartości 50 mld USD. Pięćdziesiąt procent
sprzedaży Unilevera pochodziło z żywności, 22 procent z chemii gospodarczej i 26 procent z higieny
ć i
osobistej.37 Unilever zarządzał 1600 markami, z których jedna czwarta generowała 91 procent
wa an
przychodów.38 Produkty Unilevera były niezwykle zróżnicowane, w tym herbata Lipton, lody Ben &
Jerry's, perfumy Calvin Klein, środki czystości Dove, dezodoranty Axe, margaryna I Can't Believe It's
Not Butter, żywność dietetyczna Slim-Fast, Q-Tips, środek do czyszczenia toalet Domestos i wazelina.
Unilever był jedną z najbardziej zdywersyfikowanych firm produkujących produkty konsumenckie -
głównie dzięki przejęciu setek małych i średnich lokalnych firm. Unilever chciał zwiększyć swój
udział przychodów z krajów rozwijających się z 33% do 50% do 2010 roku. Unilever uważał się za
"prawdziwie multilokalną firmę międzynarodową" i wykorzystywał wysoce zdecentralizowaną
strukturę organizacyjną, w której organizacje geograficzne ponosiły wyłączną odpowiedzialność za
wyniki finansowe i pełną kontrolę nad alokacją zasobów w różnych markach i kategoriach
ko ać
produktów.39 Organizacje funkcjonalne, takie jak produkcja, badania i rozwój, marketing i sprzedaż,
były zarządzane regionalnie, a często według kraju, w celu maksymalnego reagowania na lokalne
potrzeby.
W lutym 2000 r. Unilever ogłosił plan restrukturyzacji - Path to Growth - mający na celu roczny
wzrost sprzedaży o 5% i marże operacyjne na poziomie 15% w ciągu czterech lat. 1200 marek, które
bli w
łącznie generowały zaledwie 9 procent przychodów, miało zostać zlikwidowanych, podobnie jak 25
000 miejsc pracy i jedna czwarta zakładów produkcyjnych. Pozostałe marki otrzymałyby dodatkowe
400 milionów dolarów na reklamę i wydatki promocyjne, oprócz 320 milionów dolarów, które w
przeciwnym razie trafiłyby do marginalnych marek. Systemy informatyczne łańcucha dostaw miały
pu pio
zostać ustandaryzowane i ulepszone, aby zoptymalizować tę nową, w pełni zintegrowaną sieć

zakładów produkcyjnych i dystrybucyjnych. Zakupy miały być dalej zautomatyzowane i
scentralizowane w celu obniżenia kosztów. Oczekiwano, że program ten będzie kosztował 3,2
miliarda dolarów do 2004 roku, włączając w to odpisy wartości aktywów. Aby dostosować
kierownictwo do nowych celów wzrostu, wynagrodzenie oparte na wynikach miało wzrosnąć z 40%
do 100% wynagrodzenia podstawowego. Po zakończeniu pierwszego etapu usprawniania marek i
systemów łańcucha dostaw, możliwa będzie dalsza redukcja kosztów ogólnych poprzez znaczne
uproszczenie działalności. Począwszy od 2004 r., niektóre procesy finansowe miały zostać
o
skonsolidowane w niewielkiej liczbie centrów usług wspólnych na całym świecie40.
Aby wspomóc nowy plan, Unilever zaprezentował swoją nową strukturę organizacyjną w
nie k
kwietniu 2000 roku. Każda organizacja regionalna zostanie podzielona na dwie dywizje: spożywczą
oraz domową i higieny osobistej (HPC). Każda dywizja posiadałaby własne funkcje sprzedaży,
marketingu i innowacji regionalnych. Prezesi regionalni zachowaliby odpowiedzialność za zyski, ale
zarządzaliby dwoma działami jako oddzielnymi podmiotami. Dążąc do bardziej globalnego skupienia
się na produktach i markach, każdy prezes regionalny zasiadałby w komitecie wykonawczym ds.
e
żywności lub HPC. Każdemu komitetowi wykonawczemu przewodniczyłby dyrektor oddziału,

którego wynagrodzenie opierałoby się na globalnych wynikach oddziału. Funkcje badawczo-
rozwojowe i łańcucha dostaw zostałyby następnie globalnie skonsolidowane według działu
Ni
produktów. Taki układ pozwoliłby poszczególnym łańcuchom dostaw żywności i HPC na

opracowanie rozwiązań w zakresie produkcji i dystrybucji platform w różnych regionach. Duże
globalne centra techniczne skoncentrowałyby się na podstawowych technologiach, które ostatecznie
zostałyby dostosowane regionalnie w mniejszych regionalnych centrach innowacji.41 Tak jak Path to
Growth rozpoczęła się, Unilever dokonał największego w swojej historii przejęcia, Bestfoods, za 24,4
miliarda dolarów, przynosząc duże globalne marki Hellmann's i Knorr wraz z szeregiem ulubionych
amerykańskich marek, takich jak masło orzechowe Skippy i olej kuchenny Mazola.
20
Colgate-Palmolive
W 2000 r. firma Colgate-Palmolive (CP) wygenerowała 9,4 mld USD przychodów i zatrudniała
38 000 osób. Od 1990 roku przychody rosły w tempie 5%, podczas gdy zyski netto rosły w tempie
13% rocznie. Siedemdziesiąt pięć procent sprzedaży Colgate pochodziło z około 25 globalnych
marek, przy czym pasta do zębów Colgate sama w sobie była marką wartą wiele miliardów dolarów.
CP cieszył się globalnym przywództwem w zakresie pielęgnacji jamy ustnej, gdzie jego marka
dentifrice stała się dosłownie słowem oznaczającym pastę do zębów w wielu językach. Colgate miał
również prawie 40-procentowy udział w globalnym rynku płynów do mycia naczyń i wiodący udział
ć i
w globalnym rynku wysokiej klasy karmy dla zwierząt domowych. Pielęgnacja jamy ustnej, higiena
osobista i karma dla zwierząt szybko zwiększały swój udział w poprzednich pięciu latach42.
wa an
CP zarządzała swoją działalnością poprzez cztery regionalne spółki zależne. Każda spółka zależna
posiadała dwa działy kategorii produktów: środki higieny jamy ustnej/środki higieny
osobistej/gospodarstwa domowego i karma dla zwierząt domowych. W macierzowej strukturze
raportowania podobnej do struktury P&G, dyrektorzy generalni regionów byli równoważeni przez
szefów działów kategorii produktów. Badania i rozwój były niemal wyłącznie funkcją korporacyjną,
z głównymi globalnymi centrami technicznymi dostarczającymi technologie platformowe do
komercjalizacji na całym świecie. Produkcja wykorzystywała duże regionalne fabryki, zakupy były
ko ać
scentralizowane regionalnie, a SAP obsługiwał już 80 procent systemów Colgate na całym świecie.43
Kimberly-Clark
Kimberly-Clark (KC), największy na świecie producent chusteczek higienicznych, skoncentrował
bli w
swoją działalność wartą 14 miliardów dolarów i zatrudniającą 64 000 pracowników niemal
całkowicie na produktach papierowych. Pięćdziesiąt pięć procent sprzedaży pochodziło z Ameryki
Północnej, 15 procent z Europy i 30 procent z reszty świata. KC miała najwyższą marżę operacyjną
spośród wszystkich firm papierniczych (prawie 18 procent, w porównaniu z drugą co do wielkości
firmą P&G Paper, która miała nieco ponad 12 procent).44 Kleenex i Huggies były globalnymi
pu pio
markami wartymi miliardy dolarów, a KC miała pierwszy lub drugi udział w rynku w ponad 80
krajach. Huggies wyprzedził twórcę kategorii, firmę Pampers, w Stanach Zjednoczonych w 1992 r. i
obecnie posiadał 15-procentową przewagę.45 Przez 15 lat firma KC odnotowywała średnio 6-8-
procentowy wzrost sprzedaży i dwucyfrowy wzrost zysków.46 W Europie firma KC była w trakcie
przechodzenia z krajowych sił sprzedaży na siły sprzedaży oparte na klientach; każdemu z 32
głównych klientów firmy KC przydzielono dedykowane siły sprzedaży.47
o
L'Oreal
L'Oreal był największą firmą kosmetyczną na świecie w 2000 roku, ze sprzedażą na poziomie 12,8
nie k
miliarda dolarów w 150 krajach i 48 000 pracowników. Sprzedaż L'Oreal koncentrowała się głównie
na 15 globalnych markach. Sama marka L'Oreal osiągnęła globalną sprzedaż w wysokości ponad 4
miliardów dolarów; największa luksusowa marka, Lancôme, osiągnęła globalną sprzedaż w wysokości
prawie 2 miliardów dolarów. Wyłączając zmiany w sprawozdawczości finansowej, sprzedaż L'Oreal
wzrosła o ponad 150 procent od 1996 roku, głównie dzięki przejęciom i szybkiej globalizacji silnych
e
marek lokalnych.48 L'Oreal zarządzał swoją działalnością według kanału dystrybucji i geografii.
Marki były zazwyczaj przydzielane do jednego z następujących działów: konsumenckiego (sklepy
spożywcze, apteki i dyskonty), luksusowego (sklepy wielobranżowe, specjalistyczne sklepy
Ni
detaliczne lub sklepy detaliczne należące do L'Oreal), profesjonalnego (salony) i kosmetyki aktywnej
(dermatolodzy). Globalne zespoły ds. marki były oparte na kontynencie pochodzenia marki, wraz z
dedykowanymi zasobami badawczo-rozwojowymi. Zespoły te opracowały globalny "klucz marki"
lub esencję marki, wraz z formułami, opakowaniami i strategią. Regionalne zespoły ds. marki
negocjowały z globalnymi zespołami ds. marki, aby dopracować realizację lokalnie. Co ciekawe,
marki były zarządzane tak, jakby były oddzielnymi firmami; współpraca była minimalna, nawet w
ramach kategorii. Takie podejście miało na celu pobudzenie konkurencji i utrzymanie wyróżniającej
się oferty. L'Oreal szczycił się swoimi możliwościami badawczo-rozwojowymi, wydając 3 procent
sprzedaży na badania i rozwój w 2000 roku.
21
Przypisy końcowe
1 Katrina Brooker, "P&G's Un-CEO," Fortune, 16 września 2002, http://faculty.msb.edu/homak/

HomaHelpSite/WebHelp/P&G_s_Un-CEO_Fortune_9-16-02.htm, dostęp maj 2005.
2 Jim
Gingrich, The P&G Train Has Left the Station-Is It Too Late to Hop On? Sanford C. Bernstein & Company,
9 października 2000.
3
Procter & Gamble, "A Company History, 1837-Today," Procter & Gamble Web site,
www.pg.com/translations/history_pdf/english_history.pdf, dostęp kwiecień 2006.
ć i
4 "WhyPigs?" Strona internetowa Big Pig Gig, http://www.bigpiggig.com/contact/news/news.php?id=31,
wa an
dostęp marzec 2005.
5 Davis Dyer, Fredrick Dalzell i Rowena Olegario, Rising Tide (Boston, MA: Harvard Business School Press,
2004), s. 18.
6 Procter & Gamble, "A Company History, 1837-Today".
7 Tamże.
8 Tamże.
ko ać 9 Procter & Gamble, 1999 Annual Report (Cincinnati: Procter & Gamble, 1999), s. 5-6.
11 Dyer, Dalzell i Olegario, Rising Tide, s. 68-73.
bli w
13 Dyer, Dalzell i Olegario, Rising Tide, s. 198.
14 Patrick Larkin, "P&G Plan: Sweeping Changes," The Cincinnati Post, 10 września 1998,
http://www.cincypost.com/business/1998/pg091098.html, dostęp sierpień 2005.
pu pio
15 Christopher
A. Bartlett, "P&G Japan: The SK-II Globalization Project", HBS nr 303-003 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2004), s. 2.
16 Tamże, s. 2.
17 A.V. Vedpuriswar, " Procter & Gamble," http://www.vedpuriswar.org/book/Procter%20&%20
Gamble.htm, dostęp czerwiec 2005.
18 Tamże, s. 2.
o
19 Tamże, s. 293.
20 Tamże, s. 289.
nie k
21 Andrew McQulling, Procter & Gamble, UBS Warburg, 28 lipca 2000 r.

22 Ibid.
23 Tamże.
e
24 Patrick
Larkin, "P&G Plan: Sweeping Changes", The Cincinnati Post, 10 września 1998 r.,
http://www.cincypost.com/business/1998/pg091098.html, dostęp: sierpień 2005 r.
25 Bartlett, "P&G Japan: The SK-II Globalization Project", str. 6.
Ni
22
26 Procter
& Gamble, "Linking Opportunity with Responsibility Sustainability Report", strona internetowa
Procter & Gamble, www.pg.com/translations/sustainability_pdf/english_sustainability.pdf, dostęp: październik
2005.
27 Bartlett, "P&G Japan: The SK-II Globalization Project", str. 5.
28 Tamże, s. 5.
29 Larkin, "Plan P&G: Rozległe zmiany".
ć i
30 Garth Alexander, "P&G Gambles on Shake-up to Beat Crisis," The Sunday Times, 18 września 1998.
wa an
31 KevinMax, "Procter & Gamble Gets Slammed After Earnings Warning," The Street.com Web site, March
7, 2000, http://www.thestreet.com/pf/brknews/consumer/896216.html, dostęp kwiecień 2006.
32 Chris
Isidore i Martha Slud, "P&G Warning Hurts Dow," CNN Money Web site, March 7, 2000,
http://money.cnn.com/2000/03/07/companies/procter, dostęp kwiecień 2006.
33 "P&G Earnings Tumble", strona internetowa CNN Money, http://money.cnn.com/2000/04/25/companies/
procter/, dostęp kwiecień 2006.
ko ać 34 Tamże.
35 Robert
Berner, "What's Driving P&G's Executive Spin Cycle?". BusinessWeek Online, http://www.
businessweek.com/bwdaily/dnflash/june2000/nf00608h.htm, dostęp kwiecień 2006.
36 "P&G
CEO Quits Amid Woes," CNN Money Web site, http://money.cnn.com/2000/06/08/
companies/procter/, dostęp kwiecień 2006.
bli w
37 Unilever, "Wykresy 1995-2005," Unilever Web site,
http://www.unilever.com/ourcompany/
investorcentre/financial_reports/charts_1995.asp, dostęp kwiecień 2006.
38 Andrew Lorenz, "Unilever Crosses the Rubicon", The Sunday Times, 7 lutego 2000 r.
pu pio
39 Unilever,
" Unilever's Approach to Corporate Responsibility" , Unilever Web Site, http://www.
unilever.com/Images/2001%20Social%20Review%20of%202000%20Data_tcm13-5331.pdf, dostęp maj 2006.
40 Unilever, "Unilever Plany dla szybszy wzrost Growth," Unilever Web site,
http://www. unilever.com/ourcompany/newsandmedia/pressreleases/2000/growth.asp, dostęp maj
2006.
41 Unilever,
"Realignment of Senior Management Structure at Unilever", strona internetowa Unilever,
http://www. unilever.com/ourcompany/newsandmedia/pressreleases/2000/management.asp, dostęp maj 2006.
o
42 Colgate-Palmolive Company, 2000 Annual Report (Nowy Jork: Colgate-Palmolive Company, 1999),
http://investor.colgate.com/annual/annual.cfm, dostęp kwiecień 2006.
nie k
43 Tamże.
44 Andrew Shore, Kimberly-Clark Corporation: Cry no More, Deutsche Bank, 2 lutego 2004 r.
45 Tamże.
e
46 Kimberly-Clark Company, 2001 Annual Report (Dallas: Kimberly-Clark, 2001), str. 1-30.
47 Tamże, s. 13.
48 L'Oreal
Ni
SA, Raport roczny 2000 (Paryż: L'Oreal SA, 2000), str. 1-19.
23

PG PL

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PG PL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Subskrybuj DeepL Pro, aby tłumaczyć większe pliki.

Odwiedź stronę www.DeepL.com/pro aby uzyskać więcej informacji.

Problemy organizacyjne potęgowały obawy natury strategicznej. Wielu analityków kwestionowało

Historia firmy Procter & Gamble, 1837-1948

W latach dwudziestych XX wieku menedżerowie marek byli zachęcani do przedsiębiorczości i

Rozbieżne struktury organizacyjne (1948-1987)

Schemat 1 Struktura dywizji w USA w 1955 r.

Wiceprezes Towary Mydła i Badania Funkcje

R&D Brand Produkcja Sprzedaż

Źródło: Procter & Gamble.

Pojawienie się matrycy W 1987 r. Stany Zjednoczone dokonały historycznego odejścia od

kategorie produktów zaczęły wymagać bardziej zróżnicowanych działań funkcjonalnych. W ten

Schemat 2 Struktura kategorii/funkcji jednostek biznesowych w USA, 1987 r.

Wiceprezes Działu Wicepreze Wiceprezes WICEPREZ Mfg VP

Menedże Detergent Detergent Detergen

Źródło: Procter & Gamble.

Cincinnati, a następnie kwalifikowane, testowane i dostosowywane przez lokalne organizacje

Schemat 3 Wstępny europejski projekt organizacyjny

Prezes ds. operacji

Funkcje korporacyjne Kraj

Funkcje specyficzne dla Linia

W tym modelu odpowiedzialność za rentowność i strategię rynkową ponosili menedżerowie

podzielona na trzy podregiony, których liderzy otrzymali drugorzędną odpowiedzialność za

Wykres 4 Europejskie zarządzanie kategoriami we wczesnych latach 80-tych

Wiceprezes Wiceprezes Korporacy Finanse Corporate

europejskiego europejskie jne korporac Mfg

Kategorie krajów Niemcy Niemcy Płyn

Ariel Niemcy Niemcy

Global Matrix (1987-1995)

Diagram 5 Częściowy schemat organizacyjny globalnej struktury macierzowej, 1995-1998

Detergent Dyrektor ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds.

Europa Europie Europa

Ariel Brand Kierownik

Źródło: Zaadaptowano ze schematu organizacyjnego Procter & Gamble, 1998 r.

Macierzowa struktura organizacyjna P&G ułatwiła osiągnięcie ogromnej poprawy wyników

Globalne zarządzanie kategoriami również przyniosło imponujące korzyści. Globalni

Matrix napotyka problemy (1995-1998)

Na przykład, dostawca produktu chciałby użyć tańszego zamiennika środka powierzchniowo

milionów dolarów rocznych oszczędności po opodatkowaniu do 2004 roku. Zakładał on dobrowolne

główną odpowiedzialnością za rynki oraz Globalnej Jednostki Usług Biznesowych odpowiedzialnej

Globalne jednostki biznesowe (GBU)

Funkcje korporacyjne ...

Wiceprezes Europa Detergent Prezes Dyrektor

Detergent Globalny Wiceprez Wiceprez Wiceprezes ds.

detergent detergen rozwoju

MDO są wynagradzane na podstawie wzrostu sprzedaży; GBU są wynagradzane na

Menedżerowie linii usług GBS współpracują z jednostkami GBU, MDO i funkcjami

korporacyjnymi. Źródło: Na podstawie schematu organizacyjnego P&G, 1999 r.

Organizacje rozwoju rynku (MDO)

Globalne usługi biznesowe (GBS)

Procedury i polityka kadrowa

pracowników, zostało rozszerzone do 100 000.29

Organizacja 2005 w akcji

W październiku 1999 r. wyniki pierwszego kwartału fiskalnego P&G wykazały natychmiastowe

przyspieszeniu wzrostu sprzedaży.32

Inni dyrektorzy zauważyli, że firma ma w przygotowaniu 50 nowych produktów, w tym Impress,

Rysunek 1 Dywersyfikacja kategorii napędzana badaniami i rozwojem

Rysunek 2 Sprzedaż netto Procter & Gamble, 1985-

SGE Rozpoczyna się

się organizacji w 2005

15 Rozpoczyna się restrukturyzacja

Źródło: Procter & Gamble.

Załącznik 3Rachunek zysków i strat P&G, lata fiskalne 1992-2000