i

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Ban giám hiệu trƣờng Đại học Lao động Xã hội
Khoa Quản lý Nguồn Nhân Lực
GVHD: TS. Đỗ Thị Tƣơi - Khoa Quản lý Nguồn Nhân Lực
Em xin cam đoan báo cáo thực tập tốt nghiệp với đề tài “Đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam” là kết quả nghiên
cứu của riêng cá nhân em.
Em xin cam đoan tất cả những nội dung của Báo cáo thực tập tốt
nghiệp này hoàn toàn đƣợc hình thành và phát triển từ những quan điểm
của cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của cô Đỗ Thị Tƣơi. Các nội
dung đƣợc trích dẫn trong bài báo cáo có nguồn gốc rõ ràng, có chú thích
cụ thể và hoàn toàn đúng sự thật.

Sinh viên

Nguyễn Thị Tƣơi

 ii

LỜI CẢM ƠN

Báo cáo thực tập chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực với đề tài
“Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam” là kết
quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và đƣợc sự giúp đỡ,
động viên, khích lệ của các thầy cô, bạn bè, ngƣời thân và các anh chị đồng
nghiệp. Qua trang viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn tới những ngƣời đã giúp đỡ
tôi trong thời gian học tập – nghiên cứu vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các quý thầy cô đã nhiệt tình giảng
dạy chuyên ngành Quản lý nguồn nhân lực – Khoa Quản trị nhân lực trƣờng
Đại học Lao động – Xã hội, những ngƣời có vai trò rất lớn trong suốt quá
trình tôi theo học tại trƣờng.
Đặc biệt, tôi vô cùng tri ân sự hƣớng dẫn tận tình và theo dõi sát sao
của cô Đỗ Thị Tƣơi trong suốt quá trình tôi thực hiện Báo cáo thực tập.
Tôi xin gửi lời cảm ơn các thầy cô của Thƣ viện trƣờng đã hỗ trợ tôi
tìm kiếm tài liệu nghiên cứu để hoàn thành bài báo cáo.
Là một sinh viên chuyên ngành Quản lý nguồn nhân lực từng thực tập
tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam. Đƣợc đến doanh nghiệp thực tập là một
điều rất quan trọng và có ý nghĩa đối với sinh viên nói chung và cá nhân tôi
nói riêng. Trong suốt thời gian thực tập, tôi đã đƣợc các anh chị trong Phòng
Tổ chức Kế hoạch, chỉ bảo tận tình, giúp tôi đƣợc va chạm với thực tế công
việc, biết đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, từ đó rút ra đƣợc bài học
kinh nghiệm cho những công việc sau này. Tôi rất biết ơn công ty và các anh
chị đã giúp tôi hoàn thiện bản thân cũng nhƣ hoàn thành bài báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 11 năm 2023
Sinh viên

Nguyễn Thị Tƣơi

 iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ............................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
PHẦN I - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM VÀ
VÀ BỘ MÁY CHUYÊN TRÁCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ...... 3
1.1 Thông tin chung về đơn vị .......................................................................... 3
1.1.1. Tên gọi, địa chỉ..................................................................................... 3
1.1.2 . Chức năng ........................................................................................... 3
1.2.4. Nguồn nhân lực của đơn vị .................................................................. 4
1.2 Bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực ........................................ 4
1.2.1. Tên gọi, chức năng ............................................................................... 4
1.2.2. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách ................................. 4
1.2.3. Bố trí nhân sự trong bộ máy chuyên trách ........................................... 5
PHẦN II- ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT
NAM .................................................................................................................. 9
2.1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc ....................................... 9
2.1.1 Các khái niệm liên quan ........................................................................ 9
2.1.2. Lý thuyết về nội dung quy trình đánh giá thực hiện công việc ......... 10
2.2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt
Nam ................................................................................................................. 15
2.2.1 Quy định của Công ty Cổ phần Gama Việt Nam về đánh giá thực hiện
công việc ...................................................................................................... 15
2.2.2 Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama
Việt Nam ...................................................................................................... 15
2.2.3 Diễn giải chi tiết quy trình .................................................................. 15
2.3. Đánh giá thực trạng .................................................................................. 20
2.3.1 Những mặt đạt đƣợc và nguyên nhân ................................................. 20
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ..................................... 21
2.4 Giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam ............................................................. 22
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 23
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 24
PHỤ LỤC
 iv

DANH MỤC VIẾT TẮT

TT Từ viết tắt Nội dung đầy đủ

1 Gama Việt Nam Công ty Cổ phần Gama Việt Nam
2 P.TCKH Phòng Tổ chức kế hoạch
3 CBNV Cán bộ nhân viên
4 BGĐ Ban Giám đốc
5 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc
 v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

TT Tên bảng Số trang

1 Bảng 1.1. Đặc điểm Nguồn Trang 8
nhân lực Công ty cổ phần
Gama Việt Nam
 1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực đƣợc coi là
nguồn lực then chốt quyết định thành bại của doanh nghiệp ấy. Bởi nguồn nhân
lực vừa điều khiển và sử dụng các nguồn lực khác để giúp doanh nghiệp đạt
mục tiêu, lại vừa là nguồn gốc của giá trị thặng dƣ trong doanh nghiệp. Chính
vì thế, nguồn lực con ngƣời đƣợc coi là mục tiêu và động lực của sản xuất
kinh doanh. Ngày nay, các doanh nghiệp đều nỗ lực thực hiện các biện pháp
tạo động lực cho ngƣời lao động của mình để giúp cho ngƣời lao động gia
tăng đƣợc động lực, cống hiến cho doanh nghiệp, có cơ hội phát huy khả năng
tiềm ẩn của mình để tạo ra các giá trị lớn… Trong đó, đánh giá thực hiện
công việc là một hoạt động vô cùng quan trọng vừa giúp ngƣời lao động nhận
thức đúng khả năng của mình, vừa tạo động lực cho ngƣời lao động trong
công việc.
Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp giúp ngƣời lao
động có cơ hội xem xét lại hiệu suất liên quan đến công việc, để từ đó rút ra
kinh nghiệm cần thiết. Từ những nhận xét, những đánh giá, phản ánh của cấp
trên, ngƣời lao động sẽ nhìn lại chính bản thân mình, những ƣu điểm và hạn
chế còn tồn tại trong quá trình thực hiện công việc, từ đó phát huy ƣu điểm và
khắc phục hạn chế giúp doanh nghiệp ngày càng hoạt động tốt hơn. Đánh giá
thực hiện công việc nhân viên còn giúp cung cấp các thông cho lãnh đạo
trong doanh nghiệp đƣa ra quyết định về thƣởng, phạt, và thăng tiến của nhân
viên. Ngoài ra, việc này còn giúp cho các cán bộ nhân sự và nhân viên xây
dựng đƣợc kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc theo
từng vị trí nhân viên.
Gama Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thang máy. Với
tầm nhìn sứ mệnh “Nâng cao chất lƣợng cuộc sống cho mọi ngƣời trên mỗi
hành trình mà chúng tôi ghi dấu.
Kiến tạo những điều vĩ đại, khắc dấu Gama vào tƣơng lai bởi các thành viên
luôn cùng nhau nghĩ cao, đi nhanh và đi xa”
Lãnh đạo Công ty nhận thức, có đƣợc những thành tựu ngày nay, phải kể đến
sự đóng góp và nỗ lực của toàn thể đội ngũ ngƣời lao động của Công ty. Đây
là nguồn nội lực vững chắc, là hạt nhân bên trong thúc đẩy cho Công ty phát
triển mạnh mẽ và bền vững. Với những thay đổi không ngừng từ môi trƣờng
bên ngoài, đòi hỏi lãnh đạo Công ty cũng phải thay đổi các chính sách cho
 2

phù hợp, trong đó có các chính sách liên quan tới quản trị nhân lực nói chung
và đánh giá thực hiện công việc nói riêng. Đánh giá thực hiện công việc một
cách công bằng, khoa học sẽ giúp nâng cao năng suất lao động cũng nhƣ tạo
động lực hơn nữa cho ngƣời lao động, tạo nên bầu không khí lao động hiệu
quả và phát triển văn hóa doanh nghiệp, từng bƣớc đƣa Công ty phát triển lên
những tầm cao mới. Với tầm quan trong nhƣ vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài:
"Đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần Gama Việt Nam" nhằm
nghiên cứu, phân tích cụ thể về đánh giá thực hiện công việc trong Công ty và
đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.
Bài báo cáo có hai phần nội dung chính:
Phần 1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Gama Việt Nam và bộ máy chuyên
trách công tác quản trị nhân lực
Phần 2. Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam
Vì kiến thức vẫn còn hạn hẹp nên bài Báo cáo còn nhiều thiếu sót, rất mong
nhận đƣợc sự góp ý của thầy cô để bài báo cáo đƣợc hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
 3

PHẦN I - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM

VÀ VÀ BỘ MÁY CHUYÊN TRÁCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC
1.1 Thông tin chung về đơn vị
1.1.1. Tên gọi, địa chỉ

*Tên gọi
Công ty cổ phần Gama Việt Nam: Theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh
nghiệp Công ty cổ phần, đăng ký thay đổi mới nhất lần thứ 13 ngày 28 tháng
04 năm 2023, (Chi tiết tại Phụ lục số 01)
*Địa chỉ
18/647 Lạc Long Quân, phƣờng Xuân La, quận Tây Hồ, TP Hà Nội

1.1.2 . Chức năng

Công ty cổ phần Gama Việt Nam (Gama Việt Nam) thực hiện chức năng
chính là tập trung phát triển thị trƣờng thang máy gia đình cao cấp. Thang
máy Gia đình Thƣơng hiệu lâu năm chuyên cung cấp thang máy gia đình cao
cấp nhập khẩu nguyên chiếc và Thang máy Nippon (Nhật Bản) cho các dự án
cao tầng trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam, Lào, Campuchia, Myanmar.

1.2.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức

 4

1.2.4. Nguồn nhân lực của đơn vị

Đặc điểm Nguồn nhân lực của công ty đƣợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.1. Đặc điểm Nguồn nhân lực Công ty cổ phần Gama Việt Nam
(Số liệu cập nhật đến ngày 30/9/2023)

Năm
2021 2022 T6/2023
Tiêu chí Số
Số Số
Tỷ lệ Tỷ lệ lƣợng Tỷ lệ
lƣợng lƣợng
(%) (%) (ngƣời (%)
(ngƣời) (ngƣời)
)
Tổng theo giới tính 130 125 105
Nam 75 57,69 72 57,6 66 62,85
Nữ 55 42,31 53 42,4 39 37,15
Tổng theo trình độ 130 125 105
Trên đại học 18 13,84 15 12 11 10,47
Đại học 90 62,23 85 68 76 72,38
Cao đẳng, trung cấp 22 23,93 25 20 18 17,15
Tính chất công việc 130 125 105
Lao động trực tiếp 70 53,84 68 54,4 62 59,04
Lao động gián tiếp 60 46,16 57 45,6 43 40,96
(Nguồn: Phòng Tổ chức Kế hoạch)
Qua bảng số liệu trên cho thấy số lƣợng lao động nam chiếm tỷ trọng
cao hơn nhiều so với số lƣợng lao động nữ, với tỷ trọng cao gần gấp
đôi. Nguyên nhân của sự biến động và chênh lệch nhiều giữa số lƣợng
nam và nữ trong công ty là do tính chất công việc chuyên về kỹ thuật.
Công ty chuyên về lĩnh vực thang máy nên số lƣợng nam nhiều hơn do
các kỹ sƣ, nhân viên kỹ thuật chủ yếu là nam. Lao động nữ trong công
ty chủ yếu làm việc ở các phòng ban khối văn phòng.
1.2 Bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Tên gọi, chức năng
- Tên gọi: Phòng Tổ chức kế hoạch
- Chức năng tổ chức hành chính nhân sự
1.2.2. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách
Phòng Tổ chức Kế hoạch có tổng số lao động là 7 ngƣời, trong đó bao
gồm 01 trƣởng phòng, 01 phó phòng và 05 chuyên viên.
 5

Số năm
Giới Trình độ chuyên
Họ và tên Chức vụ kinh
tính môn
nghiệm
Cử nhân Quản trị Trƣởng
Nguyễn Thị Cẩm Tú Nữ 12
nhân lực phòng
Phó
Vũ Thị Hải Hà Nữ Cử nhân Luật 08
phòng
Cử nhân Quản trị Chuyên
Lê Thị Oanh Nữ 07
nhân lực viên
Nguyễn Thị Thanh Cử nhân Hành Chuyên
Nữ 08
Phƣơng chính viên
Cử Quản trị kinh Chuyên
Trƣơng Thị Hoa Nữ 10
doanh viên
Cử nhân Hành Chuyên
Vũ Trị Nghi Nữ 06
chính viên
Cử nhân Hành Chuyên
Lê Phƣơng Trang Nữ 05
Chính nhân sự viên

1.2.3. Bố trí nhân sự trong bộ máy chuyên trách

CBNV
Chức Chi tiết phụ
năng
trách
- Điều hành thực hiện kế hoạch phòng: Phân công, giám
sát việc thực hiện kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện
công việc
- Tham mƣu cho Ban giám đốc về hoạt động xây dựng,
Quản trị
phát triển chính sách nội bộ.
và chịu
trách - Quản trị hệ thống, quy trình đồng bộ, tinh gọn và hiệu
Nguyễn
nhiệm quả
Thị
chung - Hiện tại, nghiệp vụ này do Bà Nguyễn Thị Cẩm Tú Cẩm Tú
đồng thời
Trƣởng phòng Tổ chức kế hoạch chịu trách nhiệm đảm –
thực hiện
Trƣởng
chức năng nhiệm, Phó phòng Tổ chức kế hoạch cùng với các nhân
phòng
hoạch viên trong phòng ban phối hợp với các bộ phận khác
định nhân xây dựng kế hoạch nhân lực. Với nghiệp vụ hoạch định
lực
nhân lực, nhiệm vụ của Trƣởng phòng hành chính nhân
sự là phải xây dựng và quản lý chiến lƣợc, lập kế hoạch
Nguon nhân lực trung và dài hạn. Kết quả của nghiệp
vụ này chính là chiến lƣợc về nhân sự đƣợc ban hành
 6

sau khi có chiến lƣợc kinh doanh và kế hoạch nhân sự

(định biên nhân sự và kế hoạch tuyển dụng) đƣợc ban
hành và áp dụng hiệu quả hàng năm.
Nhờ sự phối hợp của các phòng ban chức năng, việc
hoạch định nhân lực trong công ty luôn kịp thời, đúng
tiến độ và đem lại hiệu quả cao.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình
liên tục và đều đặn (cuối các quý trong năm), không
phải chỉ đƣợc thực hiện tại một thời điểm nào đó trong
năm. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là trách
nhiệm của mọi nhân viên trong Công ty.
Trách nhiệm của ngƣời phụ trách nghiệp vụ đánh giá Vũ Thị
kết quả thực hiện công việc chủ yếu là: Hải Hà
– Phó
Đánh giá - Thu thập thông tin, phối hợp với trƣởng các bộ phận,
phòng
THCV các ban để xây dựng lên các tiêu chí đánh giá phù hợp
và Lê
với tùng vị trí công việc. Tú
- Lập phiếu đánh giá. Oanh
- Tiến hành công tác đánh giá và báo cáo kết quả công
tác cho Trƣởng phòng Hành chính nhân sự.
Mỗi vị trí công việc có một mẫu phiếu đánh giá và tiêu
chí đánh giá riêng phù hợp với đặc điểm công việc và vị
trí chức danh.
* Xây dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
- Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị, lập kế
hoạch tuyển dụng trình Trƣởng phòng hành chính nhân
sự.
- Đăng tuyển, tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ và phối hợp với
Chức
Trƣởng các đơn vị phỏng vấn, lựa chọn ứng viên phù
năng Nguyễn
tuyển hợp theo đúng kế hoạch. Thị
dụng, đào - Lập danh sách, chuẩn bị hồ sơ, Hợp đồng lao động Thanh
tạo nhân cho các ứng viên đã trúng tuyển. Phƣơng
lực
- Lập báo cáo đánh giá kết quả tuyển dụng, thử việc,
trình lên Trƣởng phòng hành chính nhân sự.
- Hƣớng dẫn, giới thiệu cho nhân viên mới về các chính
sách, quy định nhân sự của công ty.
* Xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, nâng cao
 7

trình độ tay nghề

- Tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo cho
từng đối tƣợng lao động theo định kỳ và theo nhu cầu
của Công ty trình Trƣởng phòng hành chính nhân sự.
- Tính toán, xác định chi phí đào tạo.
- Đề xuất lựa chọn cách thức đào tạo, cơ sở đào tạo và
trực tiếp liên hệ, phối hợp, giám sát các chƣơng trình
đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề tại đơn vị.
- Theo dõi và tổng hợp kết quả đào tạo , lập báo cáo
đánh giá về kết quả đào tạo trình Trƣởng phòng hành
chính nhân sự.
Công tác đánh giá THCV của Công ty đƣợc tiến hành
theo quy trình cụ thể. đã góp phần lớn vào việc nâng
cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên trong Công ty.
Chuyên viên về chế độ đãi ngộ thực hiện chịu sự giám
sát của Trƣởng phòng Tổ chức Kế hoạch. Chuyên viên
chế độ đãi ngộ chịu trách nhiệm các công việc sau:
- Nghiên cứu, tham mƣu các chính sách, chế độ về
lƣơng, thƣởng, đãi ngộ phù hợp với thị trƣờng từ việc
theo dõi, thống kê phân tích, đánh giá các nhân viên
nhân sự hiện hành.
Chế độ - Tổng hợp ngày công, lập bảng tính trả lƣơng, thƣởng Trƣơng
đãi ngộ
và các chế độ đãi ngộ khác cho ngƣời lao động chuyển Thị Hoa
Phòng kế toán.
- Theo dõi và cập nhật vào hệ thống các thay đổi nâng
hạ lƣơng của ngƣời lao động.
- Định kỳ tổng hợp thông tin, phân tích và đề xuất các
điều chỉnh về mức lƣơng, thƣởng và đãi ngộ phù hợp
với thị trƣờng lao động, điều kiện thực tế của Công ty
trình lên Trƣờng phòng hành chính nhân sự.
Nghiệp vụ này do Bà Vũ Thị Hải Hà – Phó phòng Tổ
Quan hệ chức Kế hoạch đồng thời kiêm Chủ tịch Công đoàn
lao động, công đảm nhiệm triển khai thực hiện theo hàng quý, Vũ Trị
tạo động
hàng năm. Trong quy trình thực hiện có sự hƣớng dẫn, Nghi
lực lao
động phối hợp với các đơn vị trực thuộc, phòng ban trong
công ty. Cách thức thực hiện nghiệp vụ là xây dựng nên
 8

nội quy, quy chế, các chế độ phúc lợi để kịp thời khen
thƣởng, thăm hỏi, động viên nhân viên. Thƣờng xuyên
tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát, hay sinh nhật
cho nhân viên để họ có thêm thời gian nghỉ ngơi, thoải
mái, tạo đƣợc động lực mới trong lao động. Công ty
cam kết xây dựng, duy trì môi trƣờng làm việc tốt, nhất
quán thông suốt giữa các phòng ban trong Công ty.
Công việc đảm bảo an toàn và sức khỏe ngƣời lao động
đƣợc triển khai thực hiện theo hàng quý, hàng năm.
Công ty có trách nhiệm tổ chức chăm lo, khám sức
khỏe định kỳ cho ngƣời lao động, phải kịp thời sơ cứu,
cấp cứu cho ngƣời lao động khi cần thiết, cấp phát trang
thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ, đảm bảo chất lƣợng.
An toàn
và sức Hàng quý tiến hành lập kế hoạch và thực hiện kiểm tra
khỏe chế độ an toàn vệ sinh lao động tại các phòng ban trong
ngƣời lao công ty, đặc biết là khối kỹ thuật và các tổ đội lắp đặt,
động và
vận hành, bảo trì thang máy vì đây là bộ phận làm việc
Tổ chức
quản lý trực tiếp tại công trình, có nhiều nguy cơ gặp phải các
thông tin tai nạn lao động.
nhân lực - Nghiệp vụ quản lý và lƣu trữ thông tin hồ sơ do
chuyên viên Vũ Thị Nghi đảm nhiệm nhiệm triển khai
thực hiện. Toàn bộ văn bản của các đơn vị chuyển lên
cấp trên; tiếp nhận hồ sơ mới sau khi thử việc sau khi
thông qua bộ phận văn thƣ, đƣợc lãnh đạo đơn vị xử lý
sẽ đƣợc đƣa vào lƣu trữ theo quy định.
 9

PHẦN II- ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GAMA VIỆT NAM
2.1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc
2.1.1 Các khái niệm liên quan
* Công việc
- Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một
ngƣời hay một nhóm ngƣời lao động phải đảm nhận trong tổ chức.
- Theo từ điển Tiếng Việt “công việc là việc phải bỏ công sức ra để làm” [19,
tr.349]. Theo định nghĩa của một số chuyên gia: “Công việc là các việc làm
mang tính chất chuyên nghiệp đƣợc thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên
nghiệp”.
- Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách
nhiệm hay chức năng mà một ngƣời hay một nhóm ngƣời lao động phải đảm
nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ chức
mà một ngƣời hay một nhóm ngƣời lao động phải thực hiện. Đồng thời, công
việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho từng
ngƣời, từng nhóm ngƣời trong cùng một tổ chức” [12, tr.144].
Nhƣ vậy, có thể hiểu: Công việc là những nhiệm vụ khác nhau mà một ngƣời
hay một nhóm ngƣời trong một tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời, công việc
là cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của từng ngƣời hay
từng nhóm ngƣời trong tổ chức.
Đánh giá:
Theo quan niệm của triết học, đánh giá là xác định giá trị của sự vật, hiện
tƣợng xã hội, hoạt động hành vi của con ngƣời tƣơng xứng với những mục
tiêu, nguyên tắc, kết quả mong đợi hay chuẩn mực nhất định, từ đó bộc lộ một
thái độ. Nó có tính động cơ, phƣơng tiện và mục đích hành động.
* Thực hiện công việc
Từ điển Tiếng Việt định nghĩa “thực hiện chính là làm cho trở thành sự thật
bằng những việc làm và hành động cụ thể” [19, tr 1527].
Nhƣ vậy, nếu theo nghĩa mà từ điển Tiếng Việt đưa ra, có thể hiểu” thực
hiện công việc là việc con người phải bỏ công sức ra, thông qua những hành
động cụ thể để đạt được mục tiêu nào đó. Hoặc như tác giả khác định nghĩa:
Thực hiện công việc là quá trình người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng
và công sức của mình để hoàn thành một nhiệm vụ, công việc nào đó đóng
góp vào cho tổ chức. Vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, thực hiện công
việc là tổng thể những hành động của một người hay một nhóm người để
 10

hoàn thành một hay nhiều nhiệm vụ nhất định trong tổ chứcThực hiện công
việc”.
* Đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc đƣợc các nhà nghiên
cứu đƣa ra nhƣ: - “Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh
giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với ngƣời lao động” [20, tr.142]. - “Đánh giá thực hiện
công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của ngƣời (nhóm ngƣời) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính ngƣời
(nhóm ngƣời) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức” [12, tr.211].
Nhƣ vậy, có thể thấy, mặc dù đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng về bản
chất, đánh giá thực hiện công việc chính là việc sử dụng các tiêu chuẩn đánh
giá để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong tổ
chức. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tổ chức hoạch định nguồn
nhân lực; giúp tổ chức dự báo mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao
động trong những kì sắp tới; và là căn cử để tổ chức thực hiện khen thưởng
hay kỉ luật lao động.
2.1.2. Lý thuyết về nội dung quy trình đánh giá thực hiện công việc
2.1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việcĐể ĐGTHCV có hiệu
quả cần xác định đúng mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. Doanh
nghiệp đánh giá để đạt những mục tiêu nào? Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh
hay mục tiêu về doanh số bán hàng, hay mục tiêu lợi nhuận?... Thông thƣờng
có hai nhóm đối tƣợng đánh giá cơ bản là ngƣời lao động và các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp. Mục tiêu của ĐGTHCV hƣớng tới mỗi nhóm đối
tƣợng này cụ thể nhƣ sau:
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp bao gồm:
+ Mục tiêu kinh tế: kết quả của ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để tổ chức trả
lƣơng, trả thƣởng cho ngƣời lao động căn cứ vào việc so sánh các chỉ tiêu đã
đề ra vào sự hoàn thành công việc của ngƣời lao động đạt ở mức nào.
+ Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để nhà
quản lý đánh giá đƣợc mức độ thành công của hệ thống các chính sách quản
trị nhân lực; và là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn
 11

về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.
+ Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc phản
ánh kiến thức và kỹ năng của ngƣời lao động, dựa trên yêu cầu thực tế và mục
tiêu của tổ chức mà tổ chức có các chính sách điều chỉnh và hoàn thiện nhân
sự cho phù hợp.
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân ngƣời lao động:
+ Nhằm cải tiến sự THCV của ngƣời lao động và giúp ngƣời lao động phát
hiện sai sót, từ đó có biện pháp khắc phục và nâng cao khả năng thực hiện
công việc. Qua đó, nâng cao ý thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho ngƣời
lao động tự khẳng định mình.
+ Giúp cho những nhà quản lý có thể đƣa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
2.1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp phải xác định các tiêu chí
đánh giá, mỗi tiêu chí bao gồm nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Tiêu chí
ĐGTHCV là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành công việc
cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế
thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Thông thƣờng tiêu chí đánh giá đƣợc chia thành hai loại là tiêu chí định tính
và định lƣợng. Cụ thể:
- Tiêu chí định tính: Khi sử dụng các tiêu chí định tính, các yêu tố tình cảm
hoặc thành kiến, định kiến thƣờng có những ảnh hƣởng nhất định đến kết quả
đánh giá.
- Tiêu chí định lƣợng: Với tiêu chí mang tính định lƣợng, việc đánh giá sẽ đạt
đƣợc tính nhất quán cao, kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hƣởng rất ít bởi ý chí
chủ quan của ngƣời đánh giá.
Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá ngƣời ta thƣờng phải dựa trên bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của đánh
giá là xem xét xem ngƣời lao động có đạt đƣợc tiêu chuẩn đề ra khi thực hiện
công việc hay không. Mặt khác một trong những yêu cầu cơ bản của đánh giá
là để ngƣời lao động biết đƣợc cần phải làm gì và phải làm tốt nhƣ thế nào.
Do đó, cần thiết phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các tiêu thức và
các mức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu.
Phụ lục 1:Mẫu bảng mô tả công việc – Công ty cổ phần Gama Việt Nam
Phụ lục 2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc– Công ty cổ phần Gama Việt Nam
 12

2.1.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế, hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá đƣợc áp dụng tại
nhiều tổ chức, các nhà quản lý có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng
pháp sao cho phù hợp với đặc thù và mục tiêu của tổ chức mình. Trên quan
điểm của tác giả, các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc đang đƣợc áp
dụng phổ biến hiện nay và có thể áp dụng với tổ chức của mình là:
- Phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa: là phƣơng pháp ngƣời đánh giá sẽ
cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức
đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu
thức không trực tiếp liênn quan đến công việc. Các thang đo để đánh giá có
thể đƣợc thiết kế dƣới dạng 1 thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
+ Ƣu điểm: có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo
cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp -
có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên và lƣợng hóa đƣợc tình
hình thực hiện công việc của ngƣời lao động so với bảng điểm và dễ dàng đƣa
ra những quyết định quản trị khác.
+ Nhƣợc điểm: Do mỗi nhân viên và công việc đều có những đặc thù công
việc khác nhau nên thƣờng không có đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá chung cho
toàn thể nhân viên.
- Phƣơng pháp phân phối bắt: là phƣơng pháp chia nhân viên theo các thứ
hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở từng thứ hạng đƣợc quy
định.
+ Ƣu điểm: hạn chế đƣợc lỗi chủ quan, trung bình do nhà quản lý buộc phải
so sánh ngƣời lao động với nhau và tuân thủ tỷ lệ % nhân viên xếp loại tại
mỗi mức đánh giá. Giúp nhân viên có sự cạnh tranh với nhau để có thể có
mức xếp loại tốt hơn.
+ Nhƣợc điểm: có thể làm cản trở động lực lao động của ngƣời lao động.
- Phƣơng pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: là phƣơng pháp các thành viên trong
bộ phận cùng tham gia vào việc đề ra mục tiêu thực hiện công việc trong
tƣơng lai cùng với ngƣời quản lý bộ phận, giúp họ đạt đƣợc những mục tiêu
đó. Để thực hiện đƣợc phƣơng pháp này, ngƣời lãnh đạo và nhân viên cần
thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho những yếu tố của
công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định trƣớc và xây dựng một kế hoạch
hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
 13

- Ƣu điểm: đƣa ra những mục tiêu thực hiện công việc rõ ràng, giúp cho cả
ngƣời lao động và nhà quản lý thấy đƣợc nhu cầu đào tạo và phát triển nghề
nghiệp của từng nhân viên, giúp ngƣời lao động tập trung vào kết quả công
việc thực tế, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc nó có tác
dụng phát huy tính sáng tạo và thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên.
+ Nhƣợc điểm: Để áp dụng tốt phƣơng pháp này đòi hỏi nhà quản lý cần xác
định đúng đâu là mục tiêu của công việc và quá trình này không hề dễ dàng,
có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể
hoàn thành một cách hợp lý. Nếu đƣa ra những mục tiêu quá cứng nhắc, chú
trọng đến số lƣợng sẽ khiến nhà quản lý dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời
gian để theo đuổi. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá mềm dẻo, độ linh hoạt cao thì
lại trở nên không rõ ràng, có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào
chữa những yếu kém trong thành tích công việc.
- Phƣơng pháp đánh giá 360 độ: là phƣơng pháp đánh giá toàn diện ngƣời lao
động với sự đánh giá từ nhiều đối tƣợng khác nhau nhƣ: bản thân ngƣời lao
động đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.
+ Ƣu điểm: giúp cho ngƣời lao động có tâm lý tốt do không chịu áp lực bởi ý
kiến của một ngƣời đánh giá. Họ sẽ cảm thấy đƣợc đánh giá một cách tổng
quan và công bằng hơn khi đƣợc nhìn dƣới những khía cạnh khác nhau.
+ Nhƣợc điểm: không dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp có quy mô lớn do
nhiều ngƣời tham gia vào quá trình đánh giá sẽ tốn thời gian, chi phí và công
sức để thu thập thông tin. Quá trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn khi
thực hiện “ai đánh giá ai”, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối trong hệ thống.
- Các phƣơng pháp so sánh
+ Phƣơng pháp cho điểm: Phƣơng pháp đánh giá cho điểm cho phép ngƣời sử
dụng phân phối một tổng điểm đƣợc quy định cho nhân viên trong mỗi bộ
phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm ban đầu.
Ngƣời đƣợc đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.
+ Phƣơng pháp đánh giá xếp hạng là phƣơng pháp ngƣời lao động trong
nhóm sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa trên tình hình thực
hiện công việc tổng thể của từng ngƣời.
+ Ƣu điểm của các phƣơng pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng,
dễ so sánh từng cá nhân với nhau, tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá.
+ Nhƣợc điểm của các phƣơng pháp này là rất dễ mất chính xác do căn cứ cho
điểm, tiêu chí đánh giá không rõ ràng, ngƣời đánh giá dễ mắc lỗi chủ quan
trong đánh giá hoặc không nắm đƣợc bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm
 14

đƣợc lựa chọn để đánh giá và tiêu chuẩn sử dụng trong thang điểm đánh giá.
2.1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc đƣợc xây dựng căn cứ trên tính chất
công việc. Mỗi một công việc khác nhau đều có những đặc trƣng và tính chất
khác nhau buộc các nhà quản trị cần dựa vào đó để xây dựng chu kỳ đánh giá
cho phù hợp. Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc trong
ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá
không quá dài để có thể giám sát đƣợc việc thực hiện mục tiêu. Đối với các
công việc có mục tiêu thực hiện công việc dài hạn thì khoảng cách giữa 2 lần
đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ
chức đánh giá.
2.1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách ĐGTHCV
- Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá: Để có thể đánh giá chính xác và khách
quan kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, cán bộ phụ trách đánh
giá cần phải đƣợc lựa chọn kĩ. Cán bộ phụ trách đánh giá vừa phải có chuyên
môn về công tác đánh giá thực hiện công việc, lại vừa phải có đạo đức và
phẩm chất tốt, không thiên vị, không bao che...
2.1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, ngƣời lao động sẽ đƣợc tự đánh
giá về thực hiện công việc của mình trong kì, sau đó, ngƣời quản lý trực tiếp
tại bộ phận ngƣời lao động làm việc sẽ tiến hành đánh giá. Căn cứ để đánh giá
sẽ đƣợc dựa theo các tiêu chí đánh giá thực hiện mà doanh nghiệp xây dựng.
Sau khi đã có những kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ công bố công khai để
ngƣời lao động biết và thu thập các thông tin phản hồi về kết quả đánh giá, từ
đó sẽ điều chỉnh cho phù hợp (nếu có).
2.1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả sử dụng công việc cần đƣợc sử dụng một cách linh hoạt và là nguyên
liệu đầu vào của của các hoạt động quản trị nhân lực khác, tăng tính chặt chẽ
và khoa học trong hệ thống quản trị. Thông thƣờng, kết quả đánh giá thực
hiện công việc đƣợc sử dụng trong các hoạt động nhƣ sau:
- Sử dụng trong việc trả thù lao lao động
- Sử dụng trong việc đào tạo, phát triển
- Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên
- Sử dụng trong việc cải thiện môi trƣờng làm việc, điều kiện làm việc
- Sử dụng trong việc hoàn thành các chính sách quản trị nhân lực khác: khen
 15

thƣởng, kỷ luật, tuyển dụng…

2.2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama
Việt Nam
2.2.1 Quy định của Công ty Cổ phần Gama Việt Nam về đánh giá thực hiện
công việc
- Quy trình đánh giá thực hiện công việc của Công ty đƣợc ban hành kèm
theo Quyết định số 04-27052021/QĐ-GMVN ngày 27/05/2021 của Giám đốc
công ty.
- Quy định đánh giá thực hiện công việc của Công ty đƣợc ban hành kèm theo
Quyết định số 02-15032022/QĐ-GMVN ngày 15/03/2022 của Giám đốc công ty.
2.2.2 Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt
Nam
2.2.1 Lƣu đồ quy trình
Chi tiết tại Phụ lục 3: Lưu đồ quy trình đánh giá thực hiện công việc – Công
ty cổ phần Gama Việt Nam
2.2.3 Diễn giải chi tiết quy trình
1. Chuẩn bị đánh giá thực hiện công việc
a) Lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Phòng TCKH chịu trách nhiệm lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc đợt
1 trƣớc ngày 01/05, đợt 2 trƣớc ngày 01/11, kế hoạch yêu cầu theo mẫu 5W
3H của công ty ban hành.
b) Chuẩn bị đánh giá thực hiện công việc
- Trƣớc khi tiến hành đánh giá 01 tuần, Phòng TCKH có trách nhiệm thông
báo đến các bộ phận liên quan để chuẩn bị triển khai đánh giá.
- Các bộ phận sau khi nhận đƣợc thông báo đánh giá, trƣởng các phòng ban
kiểm tra lại hồ sơ, tài liệu của bộ phận mình và sắp xếp công việc để tiến hành
đánh giá đúng kế hoạch.
- Trƣớc khi tiến hành đánh giá nhân viên, các trƣởng phòng cần làm những
việc sau:
+ Xem xét lại mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban mình, xem xét lại
các ghi chép về thực hiện công việc của nhân viên.
+ Xem xét các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu đã giao trong kỳ đánh giá;
xem xét kết quả thực hiện kế hoạch cải thiện khả năng thực hiện công việc nếu
có; và xem xét bảng tự đánh giá của nhân viên.
2. Phê duyệt
 16

- BGĐ xem xét và phê duyệt kế hoạch đánh giá thực hiện công việc trong 01
ngày làm việc.
- Trƣờng hợp kế hoạch cần điều chỉnh/bổ sung, BGĐ trả về phòng TCKH
chỉnh sửa và trình phê duyệt lại. Thời gian tối đa để chỉnh sửa và trình phê
duyệt không quá 02 ngày làm việc kể từ thời điểm P.TCKH nhận lại kế hoạch.
3. Triển khai đánh giá THCV dựa trên các quy định sau:
Nguyên tắc đánh giá: Việc đánh giá CBNV đƣợc căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ
đƣợc giao và kết quả thực hiện nhiệm vụ. Phải đảm bảo các nguyên tắc Tôn trọng,
khách quan, công bằng,trung thực và chính xác và công khai.
 Đối với cấp nhân viên

Phần I Đánh giá chung

Phần II Chấm điểm dựa theo các
tiêu chí
A Đánh giá kết quả công việc 60% 90
B Đánh giá năng lực quản trị 20% 20
bản thân
C Đánh giá năng lực trí truệ 20% 25
cảm xúc
D Đánh giá các yếu tố khác 25
(điểm càng cao, mức độ tiêu
cực càng cao)
 Đối với cấp quản lý
TT Nội dung Tỷ trọng Điểm tối đa

Phần I Đánh giá chung

Phần II Chấm điểm dựa theo các
tiêu chí
A Đánh giá kết quả công việc 20% 75
B Đánh giá năng lực quản trị 50% 35
đội nhóm
C Đánh giá năng lực trí truệ 30% 25
cảm xúc
D Đánh giá các yếu tố khác 25
 17

(điểm càng cao, mức độ tiêu

cực càng cao)
 Thang điểm và tiêu chuẩn xếp loại
Thang điểm đánh giá tiêu chí A, B, C
Xuất sắc (thƣờng xuyên vƣợt quá mức yêu cầu) 5
Tốt, đánh giá cao (thƣờng xuyên đạt yêu cầu và đôi khi 4
vƣợt quá yêu cầu)
Khá tốt (thƣờng xuyên đạt yêu cầu) 3
Yếu ( hiếm khi đạt yêu cầu, cần đƣợc hƣớng dẫn thêm) 2
Rất yếu (hoàn toàn không đạt yêu cầu) 1
Thang điểm đánh giá tiêu chí D
Thƣờng xuyên và không thay đổi 5
Thƣờng xuyên nhƣng đang có thay đổi 4
Thỉnh thoảng nhƣng đang có thay đổi 3
Hiếm khi 2
Không có 1
Công thức tính
Tổng điểm tại mỗi tiêu chí (c) = [(a) + (b) *100%/tổng điểm]
Điểm theo tỷ trọng đánh giá của (d)% = [(c)*tỷ trọng theo từng tiêu
mỗi tiêu chí chí%]
Tổng điểm xếp loại H% = [(d1) + (d2) + (d3)]
Trong đó:
(a): Là tổng điểm nhân viên tự đánh giá
(b): Là tổng điểm cấp trên trực tiếp đánh giá
(c)%: Là điểm trung bình của (a) và (b)
(d)%: Là điểm theo tỷ trọng của mỗi tiêu chí
(A)%: Là tổng điểm trung bình của các kỳ đánh giá trƣớc
H%: Tổng điểm xếp loại
Xếp loại
 18

Tổng kết xếp loại Điều kiện khác

Tổng điểm mỗi tiêu Tổng điểm tại
chí A, B, C tiêu chí D
Loại A Đạt 90%-100% Không có tiêu chí nào Tổng điểm <5
dƣới 85%
Loại B Đạt 80% -> 89% Không có tiêu chí nào Tổng điểm <10
dƣới 75%
Loại C Đạt 70% -> 79% Không có tiêu chí nào Tổng điểm <15
dƣới 65%
Loại D Đạt 69% trở xuống

Kết quả xếp loại

Nội dung
Đánh giá khen thƣởng, kỷ luật,
nâng lƣơng.
Đánh giá lựa chọn nhân sự ( ký Đạt
HĐLĐ chính thức, tái ký
HĐLĐ, chấm dứt HĐLĐ)
Phát triển đào tạo nhân sự (
định hƣớng đào tạo, luân
chuyển, bổ nhiệm)
Kết quả Điều kiện xếp loại
(1) (2)
Đạt Loại A, B và tổng điểm tại
tiêu chí D <5 điểm
Không đạt Loại C trở xuống và tổng
điểm tại tiêu chí D từ 5
điểm trở lên
Loại B trở lên và tổng
điểm tại tiêu chí D <5
điểm
Xem xét Loại C và tổng điểm tại
thêm tiêu chí D từ 5-9 điểm
Không đạt Loại D và tổng điểm tại
tiêu chí D >10 điểm
Đạt Loại B trở lên và tổng
điểm tại tiêu chí D <8
điểm
Không đạt Loại C trở xuống và tổng
điểm tại tiêu chí D >8
điểm
 19

4. Gửi báo cáo kết quả đánh giá đến các phòng ban
Công tác tổng hợp kết quả đánh giá đảm bảo hoàn thành trong 3 ngày sau
khi các CBNV hoàn thành đánh giá.
Thông báo kết quả và làm việc với nhân sự về kết quả đánh giá thực hiện
công việc
Đối với các trƣờng hợp nhân viên không đồng ý với kết quả đánh giá của các
quản lý thì phòng nhân sự chịu trách nhiệm thụ lý giải quyết.
Phòng nhân sự chịu trách nhiệm tổng hợp các bảng đánh giá theo chỉ tiêu,
bảng đánh giá theo lĩnh vực, các bảng điểm cộng theo mẫu: NS – 06 –
BM03
Sau đó chuyển lại cho quản lý các bộ phận xem, ký nhận, sau đó chuyển
toàn bộ hồ sơ cho Tổng giám đốc phê duyệt.
Sau khi Tổng giám đốc phê duyệt, phòng TCKH nhận kết quả đánh giá làm
căn cứ cho các quyết định nhân sự.
2.2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty Cổ phần Gama Việt Nam
2.2.3.1. Các yếu tố bên ngoài
a) Yếu tố văn hóa xã hội
- Trong quan hệ lao động hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề là sự tác
động của các yếu tố văn hóa xã hội nhƣ: Những quan niệm về đạo đức, thẩm
mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán,….những yếu tố này tác động
đến cách thức, quan điểm sống, quan điểm làm việc,…Cụ thể, ở Công ty Cổ
phần Gama Việt Nam quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vẫn còn xa cách,
các phòng ban còn xuất hiện tình trạng đùn đẩy công việc, đổ lỗi, sợ trách
nhiệm. Tình trạng này gây khó khăn cho việc nắm bắt đƣợc những lỗi sai
của nhân viên các phòng, đồng thời việc thu thập thông tin để đánh giá tình
hình thực hiện công việc của nhân viên gặp nhiều trở ngại, dẫn đến kết quả
đánh giá không chính xác
b) Đối tác, khách hàng: để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp
cần một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu
cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và môi
trƣờng văn hoá của tổ chức doanh nghiệp,…
c) Các chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc về đánh giá thực hiện công việc
Các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải tuân thủ những quy định của pháp luật
về lao động và dựa vào đó để có thể đánh giá thực hiện công việc một cách
chính xác nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của ngƣời lao động. Một số những
 20

văn bản, quy định của Nhà nƣớc về lao động nhƣ: Bộ luật lao động, đây là
văn bản mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện trong quá
trình sử dụng ngƣời lao động; ngoài ra còn có nghị định về đánh giá thực
hiện nhiệm vụ đối với công chức, viên chức, các doanh nghiệp có thể tham
khảo để vận dụng sang doanh nghiệp mình.
d) Yếu tố đối thủ cạnh tranh
Với nhu cầu sử dụng thang máy ngày càng cao của nhà dân, dự án, trung
tâm thƣơng mại, song song đó là sự ra đời của hàng loạt doanh nghiệp thang
máy, nguồn nguyên liệu ngày càng khan hiếm dẫn đến giả cả tăng cao. Để
cạnh tranh đƣợc trong thời buổi thị trƣờng đầy biến động nhƣ hiện nay, khi
mà các yếu tố kỹ thuật và chất lƣợng sản phẩm giữa các doanh nghiệp không
khác xa nhau là mấy thì yếu tố về con ngƣời, về nhân sự để tạo ra một dịch
vụ vƣợt trội khác biệt chính là yếu tố tiên quyết để tạo lợi thế cạnh tranh.
Việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam
càng phải khắt khe hơn nữa để doanh nghiệp luôn có một đội ngũ nhân
sự chất lƣợng.
2.2.3.2. Các yếu tố bên trong
a) Quan điểm của Ban Giám đốc về đánh giá thực hiện công việc
- Lãnh đạo công ty nhận thức sâu sắc vai trò thực sự của đánh giá thực hiện
công việc nên chƣa quan tâm đúng mức.
- Tạo mọi điều kiện và ủng hộ bộ phòng TCKH trong quá trình xây dựng
quy trình ĐG THCV và triển khai ĐG THCV.
b) Nhận thức của CBNV về ĐGTHCV
- Đa số CBNV cho rằng việc đánh giá thực hiên công việc mất nhiều thời
gian, nhƣng kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng triệt để trong các quyết
định nhân sự.
- Việc đánh giá này chỉ mang tính hình thức
2.3. Đánh giá thực trạng
2.3.1 Những mặt đạt đƣợc và nguyên nhân
2.3.1.1. Những mặt đạt đƣợc
- Công ty đã triển khai thực hiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc
với toàn bộ công nhân viên trong công ty với chu kỳ đánh già là 06
tháng/lần.
- Về tiêu chuẩn đánh giá công ty đã xây dựng đƣợc các tiêu chuẩn đánh
giá tập trung chủ yếu vào hai nội dung đó là các tiêu chuẩn về quá trình
thực hiện công việc và các tiêu chuẩn về năng lực các tiêu chuẩn đánh giá
đƣợc phân chia cụ thể thành các lớp tiêu chí tƣơng ứng với các nhiệm vụ
và các tiêu chí chung các tiêu chí đƣợc định lƣợng rõ số điểm cụ thể dễ
 21

dàng cho ngƣời đánh giá thực hiện đánh giá

- Về phƣơng pháp đánh giá công ty sử dụng phƣơng chấm điểm các tiêu
chí trong phiếu đánh giá thực hiện công việc.
- Về đối tƣợng đánh giá: toàn bộ CBNV đƣợc tham gia vào quá trình đánh
giá tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân điều này khiến
cho việc đánh giá đƣợc khách quan hơn
- Về tổ chức triển khai đánh giá trong quy trình đánh giá trƣởng bộ phận
tiến hành đánh giá nhân viên theo hình thức phỏng vấn trực tiếp bƣớc này
vừa có thể giúp ngƣời lao động đƣợc trình bày thành tích cũng nhƣ hạn
chế của bản thân trong quá trình thực hiện công việc vừa có thể giúp
trƣởng bộ phận đánh giá đƣợc sự trung thực của nhân viên trong quá trình
đánh giá bản thân.
2.3.1.2. Nguyên nhân
- Quy định đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, dễ hiểu
- Quy trình đánh giá thực hiện công việc ngắn gọn, tập trung vào các bƣớc
chính.
- Bộ phận Tổ chức kế hoạch đã đƣợc đào tạo bài bản nên quá trình đánh giá
diễn ra nhanh chóng, toàn diện.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
2.3.1.1.Những mặt hạn chế Những hạn chế chủ yếu trong hệ thống đánh giá
cụ thể nhƣ sau:
- Việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu dựa trên
mục tiêu của Công ty mà chƣa căn cứ dựa trên bản mô tả công việc khiến
các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công việc của
ngƣời lao động dẫn đến kết quả đánh giá chƣa hoàn toàn chính xác. Kết quả
đánh giá thực hiện công việc không có giá trị ứng dụng cao đối với một số
công tác nhân sự nhƣ đào tạo, nâng cao năng suất lao động cũng nhƣ tạo
động lực cho họ.
- Việc sử dụng kết quả thực hiện công việc chƣa linh hoạt.
2.3.1.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do:
- Chƣa hoàn thiện phân tích công việc. Phân tích công việc có ảnh hƣởng lớn
đến việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua các
bản mô tả công việc.
- Các cán bộ quản lý cũng chính là ngƣời đánh giá thực hiện công việc
nhƣng chƣa có nhiều kỹ năng để hạn chế các lỗi chủ quan khi đánh giá, gây
ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá.
- Các Phòng ban chức năng của Công ty mặc dù đã có sự phối hợp linh hoạt
 22

nhƣng đôi lúc vẫn mắc các lỗi chồng chéo.

- Chƣa có các lớp chính quy đào tạo cán bộ đánh giá để cán bộ đánh giá có
kĩ năng chuyên sâu, hoạt động chuyên nghiệp.
- Nguyên nhân từ phía bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực: xây dựng các
tiêu chuẩn đánh giá thiết kế mẫu đánh giá lựa chọn phƣơng pháp xác định
ngƣời đánh giá, tuy nhiên trong quá trình tổ chức thực hiện công việc phòng
tổ chức kế hoạch không tham gia vào quá trình đánh giá mà chỉ tổng hợp các
kết quả đánh giá từ thông tin các phòng ban gửi về sau vậy bộ phận chuyên
trách nhân sự không giám sát đƣợc quá trình thực hiện khó phát hiện ra
trong khi tổ chức thực hiện đánh giá chính vì vậy kết quả đánh giá đôi khi
chƣa thực hiện chƣa thực sự phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc.
- Nguyên nhân từ phía ngƣời lao động ngƣời lao động chƣa thực sự hiểu rõ
đƣợc tầm quan trọng của hoạt động ĐGTHCV họ vẫn có tâm lý lo sợ trốn
tránh khi bị đánh giá mà quên mất rằng mục đích của đánh giá thực hiện
công việc là nhằm cải tiến kết quả thực hiện công việc của họ.
2.4 Giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam
- Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, quản lý
Chất lƣợng nhân lực quản lý đóng vai trò quyết định đến sự tồn vong của
doanh nghiệp. Ngƣời quản lý ngoài việc là ngƣời có thể lực tốt, có kiến thức
chuyên môn vững, còn phải là ngƣời có tâm và có tầm. Kiến thức và kỹ năng
của họ mang tầm ảnh hƣởng tới các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh
giá nhƣ việc xây dựng tiêu chí đánh giá, xác định tiêu chuẩn thực hiện công
việc, phản hồi thông tin của ngƣời lao động trong phỏng vấn đánh giá. Do
đó, nếu nhƣ đội ngũ cán bộ này không đƣợc trang bị kiến thức và năng lực
cần thiết thì các yếu tố trên đều bị ảnh hƣởng và kết quả đánh giá bị sai lệch.
- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ Công ty cần đảm bảo các quyền lợi kinh tế
cho ngƣời lao động nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi và phụ cấp… để
ngƣời quản lý đƣợc yên tâm làm việc một cách công tâm nhất.
- Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban, Công ty cần:
+ Thống nhất mục tiêu chung về thực hiện công việc, các tiêu chuẩn, tiêu chí
đánh giá thực hiện công việc cho toàn bộ các phòng chức năng của Công ty.
+ Tạo môi trƣờng giao tiếp dễ dàng cho các phòng ban, đây là cách giúp
thông tin đi nhanh, kịp thời để có thể xử lý ngay các vấn đề phát sinh có liên
quan tới thực hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động. Từ đó có thể tiếp nhận
ngay những thông tin phản hồi.
 23

KẾT LUẬN

Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng các công
tác quản trị nhân sự cũng nhƣ tất cả các công tác khác trong doanh nghiệp nói
chung. Việc đảm bảo đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, công
tâm giúp ngƣời lao động cảm thấy thỏa mãn vì đƣợc đánh giá đúng thực lực,
giúp họ nhìn nhận đƣợc thực tế của bản thân và giúp cho Công ty có những số
liệu chính xác về tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động Công ty.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại Cổ phần Gama Việt
Nam đã giúp em có cái nhìn tổng quan về đánh giá thực hiện nhiệm vụ của
các doanh nghiệp nói chung và của một doanh nghiệp cụ thể. Hiện nay, đánh
giá thực hiện nhiệm vụ tại Công ty đã đƣợc thực hiện khá bài bản, đã đảm bảo
đƣợc tính tập trung, dân chủ, công bằng, khách quan. Tuy nhiên, việc sử dụng
kết quả đánh giá chƣa mang lại hiệu quả cao. Chính vì thế, em đã đề xuất một
số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại công ty Cổ
phần Gama Việt Nam.
Các giải pháp mà em đƣa ra là một hệ thống đồng bộ từ hoàn thiện
phân tích công việc, cho tới hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá và sử
dụng các kết quả đánh giá này một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, em còn đề
xuất thêm một số giải pháp có liên quan đến nâng cao chất lƣợng nhân lực
quản lý và sự phối hợp giữa các phòng chức năng trong Công ty. Với những
giải pháp này, phần nào có thể khắc phục những hạn chế trong đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty Cổ phần Gama Việt Nam và giúp cho Công ty có
một đội ngũ nhân sự ngày càng hùng mạnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
 24

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Đại học Kinh
tế Quốc dân, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
2. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2019), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. TS. Vũ Hồng Phong, TS. Nguyễn Thị Hồng (2018), Giáo trình Quản trị
nhân lực trong Khu vực công, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
4. Chính phủ nƣớc CHXH chủ nghĩa Việt Nam (2020), Nghị định số
90/2020/NĐ-CP ngày 13/8/2020 về đánh giá, xếp loại chất lƣợng cán bộ,
công chức, viên chức.
5. Công ty Cổ phần Gama Việt Nam (2023, 2022, 2023), Nội quy làm việc
6. Công ty Cổ phần Gama Việt Nam (2023, 2022, 2023), Quy chế tài chính,
7. Công ty Cổ phần Gama Việt Nam (2023, 2022, 2023), Kết quả bình xét thi đua,
8. Công ty Cổ phần Gama Việt Nam (2023, 2022, 2023), Báo cáo tổng kết
 25

PHỤ LỤC
 26

Phụ lục 1: Mẫu bảng mô tả công việc- Công ty cổ phần Gama Việt Nam

I. THÔNG TIN CHUNG:

Trƣởng
Chức danh công việc Mã chức danh:
phòng
Tên phòng/ban
Cấp trực tiếp quản lý
Chức danh dƣới quyền trực tiếp

II. MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC:

III. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ:

Chức năng, nhiệm vụ Tần suất Kết quả đầu ra

Các nhiệm vụ khác đƣợc

phân công
IV. QUYỀN HẠN

V. TRÁCH NHIỆM

VI. QUAN HỆ CÔNG VIỆC

Tên đơn vị, chức
Phân loại quan hệ Mục đích
danh phối hợp
Quan hệ báo cáo
Quan hệ bên trong
công ty
Quan hệ bên ngoài
công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức Kế hoạch)

 27

Phụ lục 2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc-Công ty cổ phần Gama Việt Nam

BẢNG TIÊU CHUẨN ĐỐI VỚI NGƢỜI THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Trình độ học vấn tối thiểu
Kinh nghiệm tối thiểu
Chứng chỉ hoặc giấy phép hành nghề (nếu có)
Chuyên môn
Yêu cầu ngoại ngữ
Kiến thức
Kỹ năng cần thiết
Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng quản lý
Kỹ năng bổ trợ
Thái độ/Tố chất
Yêu cầu khác

(Nguồn: Phòng Tổ chức Kế hoạch)

 28

Phụ lục 3: Lƣu đồ quy trình đánh giá thực hiện công việc – Công ty cổ
phần Gama Việt Nam
TT Ngƣời thực hiện Quy trình thực hiện Biểu mẫu
1 Phòng tổ chức BM.QT.06-
Chuẩn bị đánh giá
kế hoạch THCV
PTNB-01

2 BGĐ
Phê duyệt

4 Đại diện các NS – 06 –

phòng và Phòng Triển khai đánh giá
BM01
TCKH THCV

5 BGĐ NS – 06 –
Phòng TCKH Gửi báo cáo kết BM02
quả đánh giá đến
các phòng ban

6 BGĐ

Phê duyệt

7 Phòng TCKH NS – 06 –
Ban hành Quyết BM03
định nhân sự sau
đánh giá

8 Phòng TCKH
Lƣu hồ sơ

(Nguồn: Phòng Tổ chức kế hoạch)