I.

Mô hình doanh nghiệp

• Mô hình quản lý theo chiều dọc
Quản lý tập trung Quản lý phân cấp
Nội dung
Giám đốc cấp cao là người có kinh nghiệm, Nhân viên, cán bộ quản lý gần gũi và quen
chuyên môn và phán đoán tốt có quyền ra các thuộc với vấn đề được quyền ra quyết định.
quyết định và kế hoạch hành động của doanh Trụ sở chính cho phép các giám đốc địa
nghiệp. Trụ sở chính có toàn quyền xác định và phương quyền xác định và điều hành chuỗi
điều hành chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Quản lý giá trị phù hợp với điều kiện thị trường địa
tập trung giúp các hoạt động ở các nước khác phương. Quản lý phân cấp giúp hoạt động ở
nhau đạt được mục tiêu toàn cầu các nước khác nhau hướng tới đạt mục tiêu
toàn cầu qua đạt được mục tiêu quốc gia
Lợi thế
Tạo điều kiện phối hợp trong chuỗi giá trị. Đảm Những ai trực tiếp làm việc với khách hàng,
bảo các quyết định nhất quán với mục tiêu chiến đối thủ cạnh tranh và thị trường được ra
lược. Cho phép cán bộ điều hành cấp cao trực tiếp quyết định . Khuyến khích cán bộ quản lý
thực hiện các thay đổi lớn. Hạn chế việc lắp lẫn cấp thấp có ý tưởng sáng tạo .
các hoạt động giữa các chi nhánh, đơn vị khác Tạo động lực cho nhân viên cấp dưới nỗ lực
nhau. Giảm chi phí nhân viên cấp dưới làm sai làm việc tốt . Chi phép phản ứng nhanh và
hoặc không hiệu quả. Đảm bảo tính nhất quán khi linh hoạt với sự thay đổi nhanh chóng của
làm việc với các chủ thế khác như quan chức môi trường . Cho phép giám đốc chi nhánh
chính phủ, nhân viên, nhà cung cấp, người tiêu hoặc công ty con quyền tự chịu trách nhiệm
dùng và công chúng. về hoạt động của đơn vị mình.
Hạn chế
Không khuyến khích ý tưởng của các nhân viên ở Có thể có rủi ro cho tổ chức nếu cấp dưới có
cấp dưới . Không tạo động lực cho nhân viên cấp nhiều quyết định sai lầm. Hạn chế việc phối
dưới do chỉ làm cái bị bảo phải làm. Luồng thông hợp chéo giữa các đơn vị và khai thác được
tin từ trên xuống nên hạn chế những sáng tạo từ các lợi ích chiến lược . Các công ty con sẽ
dưới lên ưu tiên các dự án và hoạt động riêng của
mình với mức cái giá phải trả của hoạt động
toàn cầu hay hoạt động chung.
Các điều kiện áp dụng
Môi trường chung và ngành cụ thể yêu cầu hội Môi trường chung và ngành cụ thể yêu cầu
nhập toàn cầu và sự chuẩn hóa trên toàn cầu về phải địa phương hóa. Sản phẩm, nguyên liệu
sản phẩm, đầu vào, phương pháp và chính sách. đầu vào, phương pháp và chính sách phải
Các công ty con độc lập nhưng có chung các hoạt điều chỉnh thích nghi và phù hợp với yêu
động tạo giá trị hoặc có chung đối thủ cạnh tranh cầu địa phương.
hoặc khách hàng. Lợi ích quy mô có thể đạt được tại thị
Có nhu cầu công ty phải dịch chuyển nguồn lực – trường quốc gia.
tài chính, nhân sự hoặc công nghệ - từ hoạt động
giá trị tại này sang hoạt động giá trị khác.
Giám đốc cấp thấp không có năng lực hoặc kinh
nghiệm trong việc ra các quyết định như giám
đốc cấp cao.
Các quyết định quan trọng và rủi ro thua lỗ lớn.
Các giám đốc cấp thấp có năng lực và kinh
nghiệm trong việc ra quyết định. Các quyết
định nhỏ và phải kịp thời. Công ty có địa
điểm phân tán. Có ít nhu cầu các cán bộ
nước ngoài làm việc với cán bộ cấp cao ở
trụ sở chính.

• Mô hình quản lý theo chiều ngang

1. Cấu trúc phân nhánh quốc tế
- Chiến lược kinh doanh
- Đặc điểm
+ Cấu trúc phân ban quốc tế là cấu trúc tổ chức có sự tách biệt các hoạt
động kinh doanh quốc tế với các hoạt động kinh doanh nội địa bằng cách
thành lập một bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng. Trong
đó, bộ phận quốc tế lại được chia thành các đơn vị tương ứng với các
nước nơi doanh nghiệp hoạt động. Ở mỗi nước có một người phụ trách
chung hoạt động sản xuất và marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp.
+Mỗi cơ sở ở nước ngoài thường tiến hành tất cả các hoạt động thông
qua các bộ phận chức năng của mình (marketing và bán hàng, tài chính,
sản xuất).
- Ưu điểm
+ Do cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung những kĩ năng quốc tế vào
một bộ phận, cho nên các nhà quản lí bộ phận trở thành các chuyên gia
trong nhiều hoạt động như ngoại hối, chứng từ xuất khẩu, và vận động
chính phủ sở tại.
+Bằng việc giao các hoạt động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất, doanh
nghiệp có thể giảm chi phí, tăng hiệu quả và ngăn ngừa khả năng các
hoạt động quốc tế có thể tác động xấu đến hoạt động nội địa.
=> Đây là những yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp mới tham
gia kinh doanh quốc tế, cũng như với các doanh nghiệp có các hoạt động
quốc tế chiếm tỉ trọng nhỏ trong toàn bộ hoạt động kinh doanh.
- Nhược điểm
+Các nhà quản trị phụ trách bộ phận quốc tế thường phụ thuộc vào các
nhà quản trị trong nước về nguồn lực tài chính và các bí quyết kĩ thuật có
thể đem lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh quốc tế.
Việc phối hợp không tốt giữa các nhà quản trị có thể làm tổn hại hoạt
động không chỉ của bộ phận quốc tế mà còn của toàn bộ doanh nghiệp.
+ Người phụ trách bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hoạt
động ở tất cả các nước. Mặc dù chính sách này tạo điều kiện cho việc
phối hợp hoạt động, nhưng nó lại làm giảm quyền hạn của các nhà quản
 trị ở từng quốc gia. Sự ganh đua và hợp tác yếu kém giữa người phụ
trách chung và những người phụ trách các bộ phận quốc gia ó thể gây tác
hại cho hoạt động nói chung của doanh nghiệp.
2. Cấu trúc nhóm sản phầm toàn cầu
- Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược quốc tế
- Đặc điểm
Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu là cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ
các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo các nhóm
sản phẩm. Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các đơn vị nội địa và
quốc tế. Mỗi đơn vị này đều thực hiện các chức năng sản xuất, phát triển
sản phẩm, marketing…
- Ưu điểm
Do khắc phục được một số hạn chế về phối hợp của cấu trúc phân ban
quốc tế nên cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu tỏ ra thích hợp với các
doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đa dạng.
- Nhược điểm
Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên cả hai người phụ trách hoạt động
trong nước và hoạt động ở nước ngoài phải phối hợp chặt chẽ hoạt động
của họ với nhau, không để xảy ra các xung đột.

3. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu

- Chiến lược kinh doanh
Cấu trúc theo khu vực địa lý là phù hợp nhất đối với các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược đa quốc gia
- Đặc điểm
+ Là cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh
nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu vực.
+ Nếu doanh nghiệp càng hoạt động ở nhiều nước thì khả năng doanh
nghiệp được tổ chức theo khu vực cũng càng lớn thay cho việc tổ chức
theo nước. Thông thường, một nhà quản trị được giao nhiệm vụ phụ trách
hoạt động ở mỗi nước hoặc mỗi khu vực. Theo cấu trúc này, mỗi bộ phận
theo khu vực địa lý hoạt động như là một đơn vị độc lập, với hầu hết các
quyết định được đưa ra bởi người phụ trách khu vực hoặc quốc gia. Mỗi
đơn vị có các phòng ban riêng như phòng cung ứng, sản xuất, marketing
và bán hàng, nghiên cứu và phát triển, kế toán… Mỗi đơn vị có xu hướng
thực hiện hầu hết công tác lập kế hoạch chiến lược của riêng mình. Trụ
sở chính đưa ra các quyết định về chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
và phối hợp các hoạt động của các cơ sở khác nhau.
- Ưu điểm
 +Đặc biệt có ích khi giữa các quốc gia hay các khu vực có sự khác biệt
lớn về văn hoá, chính trị hay kinh tế. Khi những người phụ trách khu vực
hoặc quốc gia được trao quyền ra quyết định trong chính môi trường hoạt
động của họ thì họ sẽ trở thành các chuyên gia hiểu biết sâu về nhu cầu
của các khách hàng.
- Nhược điểm
+Khu vực địa lý toàn cầu có thể dẫn đến việc phân bổ nguồn lực và
các hoạt động có thể bị trùng lặp, làm gia tăng chi phí.
+ Gây chia rẽ giữa các bộ phận địa lý, sự hợp tác chiến lược, chuyển giao
kỹ năng, kiến thức giữa các bộ phận đó rất hạn chế.

4. Cấu trúc ma trận toàn cầu

- Chiến lược kinh doanh
Cấu trúc này phù hợp với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên
quốc gia
- Đặc điểm
Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh
nghiệp được tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm
sản phẩm. Người phụ trách mỗi nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với
2 người cấp trên – người phụ trách khu vực địa lý và người phụ trách
nhóm sản phẩm. Mục đích của cấu trúc ma trận là nhằm kết hợp những
người phụ trách khu vực địa lý phụ trách nhóm nhánh sản phẩm trong
việc ra quyết định. Tính phổ biến của cấu trúc ma trận ngày cang tăng do
các doanh nghiệp cố gắng đáp ứng nhu cầu của địa phương, giảm chi phí
và phối hợp các hoạt động trên toàn thế giới..
- Ưu điểm
+thông qua việc cải thiện giao tiếp giữa các bộ phận và tăng hiệu suất của
đội ngũ nhân công có chuyên môn cao.
+ Cấu trúc ma trận có thể đồng thời cải thiện sự phối hợp và mức độ
thích ứng với địa phương.
- Nhược điểm
+ hình thức ma trận rất cồng kềnh. Nhiều cuộc họp được tổ chức đơn
giản chỉ là để phối hợp hoạt động của những người phụ trách các bộ phận
khác nhau, trong khi bỏ qua các hoạt động trong phạm vi từng bộ phận.
Nhu cầu về sự phối hợp phức tạp có xu hướng kéo dài thời gian ra quyết
định, làm chậm việc đưa ra các biện pháp phản ứng kịp thời.
+ trách nhiệm cá nhân có thể trở nên mơ hồ trong cấu trúc ma trận. Do có
sự chia sẻ trách nhiệm nên những người phụ trách các khu vực địa lý và
nhóm sản phẩm có thể đổ lỗi về kết quả hoạt động yếu kém. Hơn nữa,
việc xác định nguồn gốc vấn đề và cách thức khắc phục trong cấu trúc ma
trận là rất khó khăn.
II. Phương thức xâm nhập
I.Các quyết định thâm nhập cơ bản (giáo trình trang 519):
1. Gia nhập thị trường nào (giáo trình trang 519):
- Gia nhập thị trường quyết định dựa trên tính hấp dẫn của thị trường:
- 196 quốc gia trên thế giới không có lợi nhuận tiềm năng giống nhau, doanh
nghiệp phải chọn dựa trên đánh giá về lợi nhuận tiền năng dài hạn của doanh
nghiệp.
- Sức hấp dẫn của một đất nước như một thị trường tiềm năng này phụ thuộc
vào việc cân bằng lợi ích, rủi ro, chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh
của dn ở quốc gia đó và là sự kết hợp của nhiều yếu tố:
+Quy mô của thị trường
+ Sự giàu có hiện tại và tương lai (sức mua của người tiêu dung)
+Tỷ lệ tang trường kinh tế trong tương lai.
- Gia nhập thị trường dựa trên giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tại thị
trường nước ngoài:
• Ưu tiên hàng đầu khi xét đến gía trị kinh doanh là sự phù hợp của sản
phẩm tại thị trường nước ngoài:
+ Sản phẩm này đã có trên thị trường chưa. Nếu sản phẩm mới
xuất hiện và thoả mãn nhu cầu chưa được đáp ứng thì sẽ có giá trị
cao hơn và đem lại giá bán cao hơn và sản lượng nhiều hơn.
+ Nếu sản phẩm này đã có trên thị trường với nhu cầu phổ biến và
nhiều đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp có năng lực cốt lõi nào?
• Sau doanh nghiệp mới xét đến vai trò của thứ hang quốc gia đối với
gía trị kinh doanh của doanh nghiệp
Vd: Tesco là chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn của Anh đã mở rộng ra thị trường
nước ngoài trong một vài năm qua bằng cách tập trung vào những thị trường
mới nổi. hay JBC thâm nhập vào Ấn độ cũng vị vậy.
 Từ đó ta có 4 bước gia nhập thị trường:
• Bước 1: xác định nhu cầu thị trường với sản phẩm mà doanh nghiệp
cung cấp:
+Xác định nhu cầu của ngừoi tiêu dung
+Xác định mức độ sẵn có của các nguồn lực
• Bước 2: đánh giá về môi trường kinh doanh của mỗi quốc gia, khu
vực:
• Bước 3: đánh gía tiềm năng thị trường mà họ hưởng tới:
+Quy mô của thị trường: dân số, thu nhập đầu người, GDP,…
có nhu cầu tiền năng với sản phẩm không
+Tốc độ tang trường của thị trường: quy mô nhỏ nhưng tốc độ
tang trưởng nhanh thì vẫn hưa hẹn
 +Sức mua của thị trường dựa trên lý thuyết ngang bằng giá và
chỉ số GNP
+Cơ sở hạ tầng
+Mức độ tự do của nên kinh tế của chính phủ liên quan đến
chính sách chính phủ và sự tham gia của chính phủ với hđkd, quyền
sở hữu trí tự
+Mức độ mở cửa của quôc gia liên quan đến chính sách xuất
nhập khẩu và những hiệp định đươc ký kết giữa các khu vực
• Bước 4: lựa chọn thị trường mà doanh nghiệp mong muốn.
+Khảo sát thực tế:
+Phân tích cạnh tranh: số lượng đối thủ cạnh tranh và thị
phần của mỗi đối thủ hay chiến lược của các đối thủ hay việc
kiểm soát nguồn cung và kênh phân phối như thế nào hay khách
hàng trung thành với nhãn hàng nào.

2. Thời điểm gia nhập (giáo trình trang 520):

• Tiêu điểm quản trị của Tesco (giáo trình trang 521):
• Tesco là chuỗi của hàng tạp hoá tại Anh mở rộng thị trường nước
ngoài trong những năm gần đây với chiến lược tập trung vào những thị
trường mới nổi tại Đông Âu và Châu Á nới có ít đối thủ cạnh tranh
nhưng có xu hướng tang trưởng mạnh mẽ. Như vậy, Tesco ra nhập những
thị trường này khá sớm để tận dụng được lợi thế của ngừoi đến trước.
• Những thị trường đầu tiên mà Tesco chọn như Hungary, Ba Lan, cộng
hoà Séc và Ailen và xâm nhập bằng hình thức mua lại một phần công ty
nội địa.
• Thời điểm gia nhập sớm hay muộn thì có lợi:

Gia nhập sớm Gia nhập muộn

Định Việc gia nhập sớm là khi doanh nghiệp Việc gia nhập sớm là khi doanh nghiệp
nghĩa quốc tế thâm nhập thị trường nước ngoài quốc tế thâm nhập thị trường nước ngoài
trước các công ty nước ngoài khác. khi các công ty nước ngoài đã thiết lập
hoạt động kinh doanh tại đó.
Ưu Lợi thế của người đi trước: Bất lợi của người đi trước là lợi thế của
điểm Dành ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và kẻ đến sau:
nắm bắt nhu cầu của khách hàng bằng Người đến sau hương lợi từ việc quan sát
cách thiết lập một thương hiệu mạnh, và học hỏi từ những sai lầm mà người đi
Tesco là một ví dụ tiêu biểu; trước vấp phỉa;
Khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại Người đến sau có thể hưởng lợi từ những
quốc gia đó, vượt qua đường cong kinh khoản đầu tư nghiên cứu thị trường và
 nghiẹm của các đối thủ, và có được lợi thế hướng dẫn khách hàng của người đi
chi phí mà người đến sau không có được trước;
JBC là một ví dụ điển hình; Người đến sau tránh được những sai lầm
Khả năng của người đi trước tạo được chi từ người đi trước;
phí chuyển đổi để khách hàng rang buộc
khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của
họ;
Nhược Bất lợi người đi trước: Bất lợi cuả ngừoi đến sau chính là lợi thế
điểm Chịu chi phí tiên phong cao mà người đi của ngừoi đi trước:
trước bỏ ra nhưng ngừoi đến sau có thể tận Khó vượt qua đối thủ để thiết lập một
dụng do hệ thống kinh doanh nước ngoài thương hiệu mạnh;
khác biệt như chi phí kinh doanh thất bại Không theo kịp người đi trước trên
vì thiếu hiểu biết về môi trường nước đường cong kinh nghiệm;
ngoài, … như KFC là nhãn hiệu thức ăn Bị đẩy ra khỏi thị trường do không thể
nhanh tiên phòng ở TQ;hay KFC VN chịu cạnh tranh về giá với người đến trươc;
lỗ trong vòng 10 năm do văn hoá thức ăn Khó chiếm lĩnh thị trường do chi phí
nhanh chưa được hình thành và thu nhập chuyển đổi của ngươi đến trước.
không nhiều. KFC bỏ ra rất nhiêu cho phí
nghiên cứu thị trường.
Chi phí khai phá mà người đi trước bỏ ra
nhưng ngừoi đến sau hưởng lợi như chi
phí quảng cáo, thiết lập việc cung cấp sản
phẩm hay cho phí giáo dục khách hàng,
MC Donald là ngừoi đến sau và thực sư
kiếm lời trên thị trường TQ;
Người đi trước còn chịu rủi ro từ sự thay
đổi trong hệ thống chính sách và pháp luật
mang lại bất lợi cho doanh nghiệp, đây là
mối đe doạ lớn hay xuất hiện ở những
quốc gia đang phát triển và hệ thông pl
chưa ổn định.

3. Quy mô gia nhập và cam kết chiến lược (giáo trình trang 523):

• Việc thâm nhập thị trường đòi hỏi sự cam kết đáng kể về những
nguồn lực và đồng nghĩa với sự thâm nhập nhanh chóng. Dù doanh nghiệp
lớn hay nhỏ thì đề ưu thích thâm nhập các thị trường nước ngoài với quy mô
nhỏ, sau đó xây dựng tư từ khi họ dẫn quen với thị trường rồi.
• Quy mô gia nhập và tốc độ gia nhập thể hiện được mức độ cam kết
của doanh nghiệp tới thị trường đó. Như vậy, gia nhập với quy mô rộng và
 tốc độ nhanh báo hiệu sự cam kết mạnh mẽ và lâu dài của doanh nghiệp với
thị trường đó, ví dụ: ING thâm nhạp thị trường tài chính dịch vụ Hoa Kỳ với
quy mô lớn thì ING đã báo hiệu cam kết của mình với thị trường.
• Dù quy mô lớn hay nhỏ, tốc độ nhanh hay chậm thì đều mang lại
những rủi ro và giá trị khác nhau

Giá trị Rủi ro

Quy mô lớn và tốc độ nhanh
Thu hút được khách hàng và nhà phân phối Khi đầu tư quy mô lớn thì doanh nghiệp
do tạo dựng được niềm tin là doanh nghiệp rang buộc mình với thị trường nội địa àm
sẽ bám trụ lâu dài trên thị trường, ING thu hạn chế sự linh hoạt của chiến lược của
hút được nhiều công ty bảo hiểm; công ty (bỏ ra một khoản tiền lớn như thế
Các doanh nghiệp nước ngoài khác cân nhắc thì không thể rút được);
việc thâm nhập thị trường đó do sợ phải đối It nguồn lực sẵn có để mở rộng sân chơi
mặt với một đối thủ mạnh, ING làm được sang những thị trường khác;
điều này, doanh nghiệp hạn chế được sự Các cam kết lớn thường có sụ thiếu linh
xâm nhập của các định chế nước ngoài đang hoạt
cân nhắc việc xâm nhập thị trường Mỹ do
những định chế này không những phải cạnh
tranh vơi doanh nghiệp nội địa Mỹ mà còn
phải đối mặt với một định chế Châu Âu
thành công và hung hãn;
Có nhiêu khả năng chiếm lĩnh vị thể người
dẫn đầu hơn so với thâm nhập quy mô nhỏ,
từ đó dẫn đến tính kinh tế theo quy mô, sự
ưu tiên trong nhu cầu,… ;
Quy mô nhỏ
Tìm hiểu về thị trường nước ngoài mà Xây dựng thị phần và chiếm lĩnh chiếm lĩnh
không lộ diện; những lợi thể của ngừoi đi trước;
Thu thập thông tin để đưa ra được quyết
định tốt nhất, hạn chế được rủi ro hoạc có
biện pháp đối phó tối ưu;
Giới hạn mất mát về tiếng tâm nếu kinh
doanh thất bại.

 Không có quyết định đúng sai mà chỉ có những quyết định đi kèm với
mức rủi ro và lợi ích khác nhau.
 II. Các phương thức thâm nhập khác nhau trong kinh doanh quốc tế (giáo
trình trang 526):
6 phương thức gia nhập thị trường:

Thiết lập liên Thiết lập

Dự án chìa
Nhượng quyền doanh với một công ty
Xuất khẩu khoá trao Cấp phép
thương mại công ty nội con sở hữu
tay
địa toàn bộ
Định Một công Hợp đồng Nhượng quyền Công ty liên Công ty con
nghĩa ty đa quốc cấp phép là TM là một dạng doanh là được thành
gia sẽ nhận thoả thuận đặc biệt của công ty được lập bằng
toàn bộ người nhượng quyền; đồng sở hữu cách xây
công việc nhượng Cho phép sử bới hai hay dựng cơ sở
liên quan quyền trao đi dụng tài sản, nhiều doanh mới hoặc
đên thành một tài sản công thức chê nghiệp độc thâu
lập doanh vô hình trong biến và công ty lập khác. tóm/mua lại
nghiẹp địa một giai đoạn mẹ hỗ trợ trong Hai doanh một cơ sở
phương, cụ thể và thời gian dài và nghiệp chia đã có trên
sau khi dự nhận được áp đặt một số sẻ và cùng sở thị trường
án chuẩn bị phí bản quy tắc vận hành hữu với nhau nước sở tại.
và sẵn sàng quyền. của doanh một doanh điều này tuỳ
đi vào hoạt nghiệp và sau đó nghiêp nào thuộc vào
động thì công ty mẹ nhận đó, tư nhân – mục tiêu và
giao cho về phí bản tư nhân – nhà năng lưc
doanh quyền tính trên nước – nhà của doanh
nghiệp địa doanh thu. nước, mỗi nghiệp.
phương vận Ví dụ như trà bên đóng góp
hành và sữa, đồ ăn khả năng
nhận lại nhanh, hoặc tài
một khoản gameshow, … chính.
tiền. Vd: công ty
thường gắn Honda VN
với những
dự án
chuyển
giao công
nghệ phức
tạp, sân
bay, hay dự
án chính
 phủ … ở
Vn, thuỷ
điện Hoà
Bình là dự
án chìa
khoá trao
tay tiêu
biểu.
Đặc Không có Không có Hợp đồng Quyền kiểm soát Quyền kiểm Thiết lập cơ
điểm quyền kiểm quyền kiểm cấp phép độc với doanh soát với sỏ nước
soát vì soát do xây quyền; Hợp nghiệp nước doanh nghiệp ngoài bằng
không có trụ dụng và đồng cấp ngoài nhiều hơn nước ngoài cách xây
sở nước trao tay cho phép không cả ba hình thức mạnh mẽ hơn mới hoặc
ngoài mà nước ngoài. độc quyền; trước vì có vì cũng kinh thâu tóm
bán sản Nhận tiền Hợp đồng những yêu cầu doanh và chia một doanh
phẩm cho và không cấp phép quản lý sát sao; sẻ tổn thất. nghiệp:
nhà phân còn trách chéo: bên Ngừoi nhượng Doanh Thành lập
phối để nhiệm gì nhượng quyền trao nghiệp có thể mới có đặc
phân phối; hết; quyền trao bí TSVH và yêu liên doanh điểm: Toàn
Xuất khẩu Nhà thầu quyết với cầu tuân thủ theo 50/50 quyền quyết
trực tiếp đồng ý xử điều kiện bên những quy tắc hoặc 25-75, định, dễ
thông qua lý mọi chi nhận nhượng khắt khe; tỷ lệ này thay theo đuổi
đại lý phân tiết cho đối quyền trả phí Người nhượng đổi mưc độ mục tiêu
phối của tác (đào tạo và trao 1 bí quyền thương kiểm soát và hơn, tốn
mình hoặc nhân lức và quyết của mại có hỗ trợ găn kết với thời gian và
xuất khẩu vận hành); họ. người được doanh nghiẹp chi phí đi
gián tiếp Khi đối tác Vd: Disney nhượng quyền nước ngoài. học cao.
qua đơn vị nước ngoài cho nhiều thương mại; Thành lập
trung gian. nhận “chìa hang thực Được sử dụng mới diễn ra
khoá” thì phẩm và đồ chủ yếu bởi khi trên thị
doanh dung sử dụng doanh nghiệp trường có
nghiệp sẵn hình ảnh dịch vụ; đối thủ cạnh
sang hoạt nhân vật hoạt tranh mạnh
động; hình của Như
Phương Disney và bù Walmart tại
tiện để xuất lại trả cho Canada.
khẩu quy Disney một Mua lại và
trình khoản phí sát nhập:
cnghệ; hợp đồng. Trên thị
Được sử Quyền kiểm trường chưa
 dụng chủ soát với có đối thủ
yêu bởi doanh nghiệp cạnh tranh
doanh nước ngoài ít hoặc có thể
nghiêp sx nhưng rõ hơn tận dụng
so với hai được việc
hinh thức thay đổi cơ
trước; cấu tổ chức
Người được với đặc
nhượng điểm: Diễn
quyền phải ra nhanh và
chịu hầu hết tiết kiệm
các chi phí; thời gian và
đi trước đối
thủ cạnh
tranh và có
sự khác biệt
mẫu thuẫn
nội bộ do
khác biệt
văn hoá;
Đánh giá
sai tiềm
năng của
doanh
nghiệp
Lợi Đơn giản, Ít Thu được Doanh Tránh được rủi Hưởng lợi từ Làm giảm
thế rủi ro vì nguồn lợi nghiệp không ro chi phí của kiến thức và nguy cơ mất
thâm nhập từ nguồn tri phải chịu chi việc tự mở kinh nghiệm quyền kiểm
thị trường thức quý phí lớn, đặc đường vào nước của đối tác soát năng
chậm giúp báu; biệt hấp dẫn ngoài; địa phương; lưc do
doanh Ít rủi ro với những Nhanh chóng Chia sẻ được doanh
nghiệp từ từ hơn FDI doanh nghiêp xây dựng sự rủi ro với đối nghiệp
hiểu được đặc biệt là thiếu vốn hiện diện quốc tác; không phải
thị trường khi tình nhưng muốn tế, hay mở rộng Tránh được chuyển giao
mục tiêu; hình chính đầu tư nước thị trường những rào cho ai hết;
Thích hợp trị và kinh ngoài; nhanh, ít rủi ro, cản trong Quyền kiểm
với những tế của quốc Tránh được ví dụ: MC chính sách soát chặt
doanh gia nhận rủi ro về tài Donald là doanh chính trị như chẽ hoạt
nghiệp mơi FDI không chính khi nghiệp thành việc bị quốc động ở
tham gia ổn định; hoạt động ở công khi áp hữu hoá; những quốc
 KDQT; Áp dụng nước kt ct bất dụng nhượng Đảm bảo gia khác
Chi phí thấp với những ổn; quyền thương được sự ụng nhau;
nhất vì tránh công nghệ Doanh mại với 30 nghìn hộ của chính Giúp ích
được những phức tạp, nghiệp muốn của hàng tịa 120 phủ cho việc
chi phí đáng dự án lơn đầu tư nước quốc gia, MC Có nhiều lý thực hiện
kể về thiết nên doanh ngoài nhưng Donald chuyển do mà doanh hoá các lợi
lập hoạt nghiệp địa chính phủ giao từ cách nghiệp liên ích kinh tế
động sx ban phương nước ngoài thức vận hành, doanh với vùng và
đầu; chịu ít rủi có rào cản, thực đơn, … nhau và việc đường cong
Tiết kiệm ro; HĐNQ chinh Đảm bảo chất này tác động kinh
chi phí do Công ty là cách vượt lượng sản phẩm, đến hình thức nghiệm;
đạt được nước ngoài qua rào cản; uy tín trên mọi và khả năng Nắm được
đường cong có mối Hữu hiệu với thị trường thống góp vốn 100% lợi
kinh nghiệm quan hệ tốt doanh nghiệp nhất và không bị nhuận. Mức
và kinh tế với chính chuyên phát bóp méo ví dụ: độ sở hữu
vùng do sản phủ. minh nhưng muốn mở cao nhất
xuất tập không muốn Dingtea thì công nên không
trung tại kinh doanh thức của sợ mất
một nơi và phát minh Dingtea, thiết kế quyền sở
phân tới nơi đó; của hàng và logo hữu và có
khác; Không mất cũng như đầu toàn quyền
thời gian mà vào nhập về từ quyết định;
Thu đươc lợi công ty mẹ. Có được
ngay. Công ty mẹ kinh
không bỏ quá nghiệm trực
nhiều chi phí và tiếp
thời gian mà chỉ
hỗ trợ doanh
nghiệp địa
phương
Tạo động lực
cho người được
nhượng quyền
để làm ăn nhanh
chóng có lãi;
Bất Không tận Không có Hoạt động Hạn chế khả Hoạt động Rất tốn
lợi dụng được lợi ích dài markering, năng lấy lợi markering, kém;
lợi ích kinh hạn ở nước sản xuất, … nhuận ra khỏi sản xuất, … Rủi ro nhất
tế vùng nếu ngoài vì để có được một nước và hỗ để có được khi mới
có địa điểm doanh thu đường cong trợ cạnh tranh ở đường cong thâm nhập
chi phí thấp chỉ đên một kinh nghiệm nước khác; kinh nghiệm thị trường;
hơn ở nước lần nên và lợi thế Hạn chế việc và lợi thế Khác biệt
ngoài mà xk không có kinh tế không doanh nghiệp kinh tế không về văn hoá;
từ nước lợi ích dài được quản lý kinh doanh quốc được quản lý Ví dụ: Intel
nhà; hạn, chặt cũng tế chặt cũng thành lập
Mất tính giải quyết như mỗi Ví dụ: Disney như mỗi nhà máy
kinh tế do vấn đề này người chỉ cho thị trường người chỉ riêng tại
chi phí vận bằng cách quản lý việc TQ sử dụng độc quản lý việc VN do yêu
chuyển cao đầu tư một kinh doanh quyền hình ảnh kinh doanh cầu sở hữu
và rào cản khoản vốn của riêng họ; Mickey chẳng của riêng họ; phầm mềm
thuế quan; nhỏ vào dự Rủi ro khi hạn thì các nước Rủi ro khi công nghệ
Hoạt động án. nhượng khác sẽ không nhượng tuyệt đối và
kinh doanh Mức độ quyền bí mật sử dụng được quyền bí mật Intel cũng
của doanh cạnh tranh công nghệ hình ảnh này và công nghệ không tìm
nghiệp tại cao do hay bí mật làm giảm doanh hay bí mật được đối tác
thị trường những dự kinh doanh thu của Disney. kinh doanh xứng tầm
nước ngoài án xuất khiến doanh Khó long kiểm khiến doanh của VN.
do bị quản phát áp nghiệp soát được chất nghiệp
lý bởi bên dụng chỉ nhương lượng của dịch nhương
uỷ quyền với những quyền mất đi vụ có đúng với quyền mất đi
chứ không doanh năng lực cốt tôn chỉ của năng lực cốt
phải từ nghiệp có lõi và thị doanh nghiệp lõi và thị
chính công quan hệ tốt trường kd; không hay mức trường kd;
ty; với chính Hạn chế khả độ kiểm soát Hạn chế khả
Đơn giản phủ. năng lấy lợi thấp đối với tài năng lấy lợi
nhưng Nếu công nhuận ra khỏi sản của mình nhuận ra khỏi
không bền nghệ đuợc một nước và Disney cho sử một nước và
vững do xuất khẩu hỗ trợ cạnh dụng hình ảnh hỗ trợ cạnh
không có là lợi thế tranh ở nước nhỡ doanh tranh ở nước
hiểu biết cạnh tranh khác; nghiệp biến khác;
nhiều về thị thì doanh tướng đi. Thoả thuận
trường mục nghiệp đó chia sẻ quyền
tiêu nên dễ đang bán đi lực và quyền
mất thị chính vũ lợi có thể dẫn
trường vào khí tối mật đên xung đột
tay những của mình vì quyền sở
đối thủ thấu và vô hình hữu không
hiểu hơn về chung tạo đồng đều
thị trường ra đối thủ hoặc ngay
địa phương cạnh tranh; khi quyền
 50/50 thì vấn
đề ai có
quyền quyết
định tối
thượng thì là
một vấn đề
đau đầu nên
việc đưa ra
biện pháp kịp
thời là rất
khó;
Việc chia lợi
nhuận cũng
có thể là vấn
đề;
Đặc biệt nếu
liên doanh
với doanh
nghiệp nhà
nước (quốc
phòng thì
càng phức
tạp) thì doanh
nghiẹp có thể
bị áp đảo và
mất đi quyền
kiểm soát.

Ví dụ Sony chiếm Xeron and Mc Donald

thị trg TV fuji photo khi thành công lớn
toàn cầu; thâm nhập thị với nhượng
Samsung có trường máy quyền thương
được thị Photo NB; mại
phần trên thị
trường chip
bộ nhớ máy
tính;

III. Lựa chọn phương thức thâm nhập (giáo trình trang 536):
• Tóm tắt lợi thế và bất lợi của từng cách thức thâm nhập:
 Lợi thế Bất lợi
Xuất khẩu Khả năng nhận ra các lợi thế kinh tế Chi phí vận chuyển cao;
nhờ đường cong kinh nghiệm và địa Rào cả thương mại;
điểm. Vấn đề với các đại lý tiếp thị địa
phương.
Chìa khoá trao Khả năng kiếm được lợi nhuận từ Tạo ra các đối thủ cạnh tranh hiệu
tay các kỹ năng xử lý công nghệ hoặc tri quả;
thức của nước nhận đầu tư và có Thiếu sư hiện diên trên thị trường
FDI hạn chế. trong dài hạn
Nhượng quyền Rủi ro và chi phí tiến hành kinh Dễ mất quyền kiểm soát công
qua hợp đồng doanh thấp, tiết kiệm được chi phí nghệ;
và rủi ro của doanh nghiệp mới Không có khả năng đạt được lợi
thâm nhập thị trường. thế kinh tế theo vùng và đường
cong kinh nghiệm;
Không có khả năng thực hiện việc
phối hợp chiến lược toàn cầu;
Nhượng quyền Rủi ro và chi phí tiến hành kinh Khó kiểm soát chất lượng;
thương mại doanh thấp, tiết kiệm được chi phí Không có khả năng thực hiện việc
và rủi ro của doanh nghiệp mới phối hợp chiến lược toàn cầu;
thâm nhập thị trường.
Công ty liên Tận dụng được hiểu biết và kinh Dễ mất quyền kiểm soát với công
doanh nghiệm của doanh nghiệp địa nghệ;
phương; Không có khả năng điều phối
Chia sẻ rủi ro và chi phí phát triển; chiến lược toàn cầu;
Được chấp nhận về mặt chính trị. Không có khả năng đạt được lợi
thế kinh tế theo vùng và đường
cong kinh nghiệm;
Công ty con Bảo vệ được công nghệ; Rủi ro và chi phi tiến hành kinh
thuộc sở hữu Khả năng thực hiện phối hợp chiến doanh cao.
hoàn toàn lược toàn cầu;
Khả năng đạt được lợi thế về kinh tế
vùng và đường cong kinh nghiệm.

• Năng lực cốt lõi và phương thức thâm nhập:

Năng lực cốt lõi: kỹ năng chỉ doanh nghiệp có còn những đối thủ khác khó hoặc còn lâu
mới có thể học tập được
Năng lực cốt lõi về công nghệ Năng lực cốt lõi về trình độ quản lý
Định Doanh nghiệp có quyền kiểm soát đối
Doanh nghiệp có lợi thế dựa trên bí
nghĩa với bí quyết độc quyền công nghệ
quyết quản lý
Đặc Không được để rò rỉ công nghệ hay
Tài sản quý giá nhât của họ không phải
điểm mất quyền kiểm soát bí quyết quản lý và chính là thương
hiệu – thường được luật pháp quốc tế
bảo vệ.
Vấn đề rò rỉ bí quyết công nghệ không
đáng lo ngại.
Phương Tránh các thoả thuận nhượng quyền và Dung hình thức kết hợp giữa nhượng
thức hình thức liên doanh; quyền thương mại và công ty con
thâm Dung thoả thuận nhượng quyền hoặc (công ty liên doanh hoặc sở hữu 100%)
nhập công ty liên doanh nhưng có thoả nhưng công ty liên doanh được ưa
thuận; chuộng hơn).
Dùng công ty con sở hữu 100%
Lưu ý Nếu công ty nhận thức được công nghệ
của mình chỉ mang tính tạm thời hoặc
sẽ bị bắt chước nhanh chóng thì công
ty nên dung hình thức nhượng quyền
để cấp phép công nghệ cho đối thủ
cạnh tranh. Nhờ đó, ngăn chặn đối thủ
phát triển công nghệ cho riêng mình,
đảm bảo dòng tiền bản quyền ổn định
và khiến công nghệ của mình trờ thành
mô hình chủ đạo.

IV. Nhận biết những thuận lợi và khó khan của các phương thức thâm nhập
bang cách thâu tóm và thành lập mới (giáo trình trang 539):

Đi thâu tóm Thành lập công ty mới

Ưu điểm Diễn ra nhanh chóng, nhanh chóng tạo Xây dựng được một công ty con như
được sự hiện diện tại thị trường; mong muốn;
Tiên hành thâu tóm để chiếm được thị Chuyển đổi dây chuyền sản xuất, sản
trường trước các công ty đối thủ; phâm, công nghệ, kĩ năng, kinh
Về góc độ quản lý, thâu tóm mang lại nghiệm và văn hoá toỏ chức từ công
ít rủi ro hơn do khi thâu tóm doanh ty mẹ đến công ty con dễ dàng hơn;
nghiệp mau lại những tài sản mà tại
thời điểm đó vẫn đang sinh lời và còn
 nắm quyền quản lý tài sản vô hình;
Nhược Công ty tiến hành mua lại định gía Tốn thời gian, chi phí và có nhiều rủi
điểm quá cao công ty bị mua lại và lại quá ro;
lạc quan về giá trị được tạo ra từ vụ Khả năng thị trường bị chiếm trước
thâu tóm; bởi những đối thủ hung hãn
Xung đột về văn hoá;
Mất thời gian do cố gắng dung hoà
hoạt động của hai tổ chức làm một;
Không tìm hiểu kỹ về công ty mình
định thâu tóm.
Giải pháp Phải có sự sang lọc trước khi thâu tóm
để:
Không phải trả quá cao so với giá trị
thực của công ty;
Chuẩn bị cho những cú sốc sau thâu
tóm;
Tránh được rào cản văn hoá.
Hoàn cảnh Công ty muốn ra nhập thị trường nơi Công ty cân nhắc tham gia kinh doanh
sử dụng đã có những doanh nghiệp hoạt động tại một quốc gia chưa có đối thủ cạnh
tốt, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu và tranh nào để bị mau lại hoặc có đối
cần sự hiện diên; thủ cạnh tranh nhưng công ty lại có
lợi thế về chuyển đổi cơ cấu tổ chức
 III. Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược quốc Chiến lược toàn cầu Chiến lược đa quốc Chiến lược xuyên quốc
tế gia gia
Hoàn - Áp lực chi phí - Áp luc chi phí cao -Áp lực giảm chi phí - Áp lực chi phí cao và áp
cảnh thấp và áp lực và áp lực thích nghi cao và đáp ứng yêu lực địa phương cao.
áp thích nghi với địa địa phương thâp. cầu địa phương. - Chiến lược siêu việt
dụng phương thấp. Bán - Áp dụng với những Không chấp nhận giá nhất = chiến lược xuyên
sản phẩm phục vụ ngành công nghiệp cao nhưng sản phẩm quốc gia
nhu cầu chung nên mà sản phẩm thường phải khác biệt tuỳ = chiến lược tiêu chuẩn
sự khác biệt giữa phục vụ nhu cầu toàn vào địa phương. hoá toàn cầu + chiên lược
các thị trường cầu khi khách hàng nội địa hoá.
không nhiều => áp không yêu cầu sự
lực thích nghi địa khác biệt về sản phẩm
phương không mà có xu hướng chọn
cao; và không có sản phẩm có giá thấp.
đối thủ cạnh tranh
nên khách hàng
của doanh nghiẹp
chấp nhận mức giá
doanh nghiệp đưa
ra vì vậy áp lực
chi phí cũng thấp.

Đặc - Sản phẩm phục - Sản phẩm được tiêu các doanh nghiệp - Sản phẩm có tính khác
điểm vụ nhu cầu chung chuẩn hoá toàn cầu vì thực hiện địa phương biệt hoá nhưng phải tận
nhưng vẫn có dn coi tất cả các thị hóa sản phẩm và dụng được lợi ích kinh tế
những tuỳ chỉnh trường là đồng nhất phương thức tiếp thị theo quy mô, hiệu ứng
nhỏ; và cung ứng một sản sản phẩm sao cho học ập và lợi thế kinh tế;
VD: với ô tô, phẩm duy nhất giống phù hợp với thị hiếu - Các hoạt động sx, tt và
Châu Á thích màu y như nhau trên mọi và sở thích của từng R&D được ở mỗi thị
sặc sỡ trong khi thị trường. Sản phẩm thị trường quốc gia. trường là khác nhau
châu Âu thì thích không có sai khác mà nhưng phải tận dụng được
màu trầm nhưng giống hệt nhau trên lợi ích kinh tế vùng
chỉ thay đỏi về phạm vi toàn cầu như -Các công ty con ở các thị
màu sắc còn cơ linh kiện ví dụ như trường có nhiều quyền
chế vận hành vẫn định vít vậy, doanh quyết định nhưng phải
giữ nguyên. nghiệp chả được lợi đặc biệt chú trọng vào
- Thiết lập chức gì nếu mà sản xuất cái việc chuyển giao kỹ năng
năng sản xuất và định vít này khác đi và kinh nghiệm giữa một
 tiếp thị tại vùng cả. công ty mẹ và công ty con
địa lý chính mà họ - Các hoạt động sx, tt với nhau;
kinh doanh nhưng và R&D được tập
vẫn tập trung phát trung tại một vài điểm
triển R&D ở nước thuận lợi để có được
nhà; lợi ích kinh tế vùng
- Trụ sở chính vẫn do để tối thiểu hoá chi
giữ quyền kiểm phí thì dn thiết kế
soát chặt chẽ chiến chuỗi giá trị của sản
lược sx và tt phẩm cho tối ưu
nhất:
Ví dụ: IP nghiên cứu
và phát triển sp được
đặt ở MỸ, chíp được
HQ cung cấp, lắp ráp
tại TQ,… từ đó
doanh nghiệp giảm
chi phí hđ.

Ưu - Chiến lược dễ áp - Tận dụng được lợi - phù hợp với các - Đạt được chi phí thấp
điểm dụng với doanh thể kinh tế về quy doanh nghiệp gặp thông qua lợi ích kinh tế
nghiệp mới tiến mô, hiệu ứng học tập phải sức ép cao từ vùng, hiệu ứng kinh tế
hành KDQT; và lợi thế kinh tế việc phải thích nghi theo quy mô, hiệu ứng
- Bán cùng một vùng giúp giảm chi và điều chỉnh theo học tập, …
sản phẩm cơ bản phí; các yêu cầu của địa - Giảm được chi phí bằng
trên thế giới với - Sử dụng lợi thế chi phương, không gặp cách thúc đẩy dòng chảy
mức giá cao phí để hỗ trợ việc phải sức ép từviệc kỹ năng đa chiều giữa các
- Đây là chiên định giá táo bạo; cung cấp sản phẩm công ty con qua việc sở
lược tương đối dễ - Tránh được sự trùng tại thị trường nước hữu năng lực “học hỏi
thực hiện, hầu hết lặp các chức năng do ngoài với chi phí toàn cầu” – từng công ty
doanh nghiệp Việt chỉ sản xuất 1 sp duy thấp con phải có đủ khả năng
Nam theo đuổi nhất; - Với công ty con tự phát triển năng lực và
chiến lược này thực hiện chiến lược được chia sẻ trong hệ
đa quốc gia cho phép thống và trở thành
doanh nghiệp tối phương thức hoạt động
thiểuhóa được rủi ro chung, kinh nghiệm
về chính trị, tỷ giá chung của cả tập đoàn
hối đoái do không có Ví dụ: PandJ của Nhật
nhu cầu cao phải phát triển ra sản phẩm tã
chuyển tiềnvề trụ sở lót mỏng hơn nhiều
 chính => tạo lập nhưng không ảnh hưởng
được uy tín của đên khả năng thấm hút
doanh nghiệp tại điều này được chia sẻ với
nước đầu tư, có năng chi nhánh khác, giúp tăng
lựcđổi mới và sáng hiệu quả chung.
tạo cao do khai thác - Phân biệt sản phẩm của
được công nghệ, họ trên các thị trường về
năng lực phát triển ở địa lý khác nhau;
từng địaphương, có
khả năng có tốc độ
tăng trưởng cao do
tính chủ động và tinh
thần doanh nhân
được chú trọng
Nhược - Việc tuỳ chỉnh -Không áp dụng được - Thực hiện chiến - Cơ cấu tổ chức và hệ
Điểm sản phẩm và với những lược này không cho thống kiểm soát vô cùng
chiến lược tiếp thị sản phẩm tiêu dùng phép các doanh cồng kềnh và phức tạp.
bị hạn chế; nơi yêu cầu khác biệt nghiệp khai thác - Đồng thời doanh nghiệp
- Làm mất tính hoá sản phẩm cao như được lợi ích kinh tế phải giảm chi phí bằng
cạnh tranh của mỹ phẩm, đồ uống; nhờ quy mô trong cách sở hữu năng lực
doanh nghiệp trên việc phát triển, sản “học hỏi toàn cầu” – từng
thị trường do xuất và marketing - - công ty con phải có đủ
chiến lược này - Thường làm tăng khả năng tự phát triển
không yêu cầu sự chi phí cho các năng lực và được chia sẻ
biến đổi của sản doanh nghiệp và trong hệ thống và trở
phầm nên chỉ hiệu buộc các doanh thành phương thức hoạt
quả khi trên thị nghiệp phải bán hàng động chung, kinh nghiệm
trường chưa có hóa và dịch vụ với chung của cả tập đoàn.
sản phầm cạnh giá cao để bù đắp Điều này yêu cầu môt cơ
tranh vậy nên được chi phí này cấu tổ chức chặt chẽ và
doanh nghiệp phải =>chiến lược này vô cùng phức tạp.
có thế mạnh cốt không phù hợp với
lõi để cạnh tranh các doanh nghiệp
với đối thủ. Bên gặp phải sức ép lớn
cạnh đó, theo thời trong việcgiảm chi
gian sẽ xuất hiện phí hoặc các doanh
đối thủ cạnh nghiệp trong các
tranh.Điều này là ngành mà công cụ
nguyên nhân khiến cạnh trah chủ yếu là
các áp lực xuất bằng giá cả
 hiện; - Việc giao quyền tự
- Chiên lược này chủ quá nhiều cho
phù hợp với các công ty con đôi
những nhãn hàng khi cũng làm cho các
xa xỉ do những địnhhướng, kế
nhãn hiệu xa xỉ hoạch, kì vọng của
này có thương trụ sở chính công ty
hiệu rất tốt, hàng rất khó thực hiện.
hoá trên mọi thị Trụ sở chính thay vì
trường là giống có vai trò trọng tâm
nhau như tại doanh nghiệp
Ví dụ như phiên thực hiện chiến lược
bản túi Louis quốc tế chỉ có vai trò
Vuiton giống nhau hỗ trợ và thuyết phục
ở cả Nhật và Pháp
và Mỹ.
Nhận Dễ áp dụng vơi Đáp ứng tốt với áp Chi phí cao Ưu việt nhưng phức tạp.
xét giai đoạn đầu mới lưc chi phí nhưng
kdqt nhưng không không phù hợp với tất
được bền dưới áp cả các ngành.
lưc cạnh tranh.