RESUMEN – CABO SAN VIEJO, RECOMPENSA A LA LEALTAD:

 Misión: CSV busca ayudar a las personas a desatar su potencial oculto para que sean
felices, saludables y plenamente realizas.
 Contexto: Febrero del 2005. Tina Reynolds (VP de ventas de CSV). Palm Springs,
California.
 CSV: Una de las principales marcas del país en salud y bienestar. Manejaba destinos de
salud y descanso de alto costo y spas de día de marca.
 Reto: La empresa estaba enfrentando una creciente competencia de una serie de
nuevos participantes, que incluían spas de día, clubes de salud y hoteles de descanso.
 Reynolds estaba considerando adoptar un programa de recompensas por lealtad.
Había gerentes que la apoyaban como otros que no.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:

 Empresa fundada en 1977 por Dave y Florence Blumenthal, en una antigua pequeña
plantación de melocotones en Palm Springs, California.
 Se inspiraron en la transformación del poco saludable estilo de vida de Dave y trataron
de crear un lugar donde la gente pueda sentirse mejor y aprender a llevar sus vidas.
 1982 -> Un periodista los promueve como el mejor hotel de descanso para vacaciones
y acondicionamiento físico total en todo el país. Las reservas aumentaron.
 1990 – 2000 -> Abrieron varios centros más pequeños con la marca CaboDaySpa
(ofrecían servicios de spa pero sin pernoctar).
 Cuando se fundaron CSV era esencialmente un centro de pérdida de peso enfocado en
una cliente femenina. Se dieron cuenta que esto no llevaba a la gente a tener vidas
mejores así que acondicionaron otros servicios de salud como los spas.
 Centros y servicios ofrecidos:
- 2005 -> CSV manejaba 5 centros: 1 destino de descanso de servicio completo
donde pasar la noche y 4 más pequeños. El destino de descanso era considerado
como el mejor del mundo.
- Capacidad para un máximo de 288 huéspedes. Tenía un complejo de spa, un
campo de golf y un centro acuático.
- CSV les brindaba a sus huéspedes una gama completa de servicios de bienestar.
Incluían clases y actividades diarias de acondicionamientos físico, charlas de
bienestar, consultas, diversos talleres, etc.
- Estaban bastante centrados en cómo se siente el cliente
- Una estadía con el servicio completo costaba entre 3500 y 5800 dólares
- Los CaboDaySpas eran más pequeños y limitados que el hotel de descanso de
destino; es vez de ofrecer un menú completo de opciones de bienestar se
concentraban principalmente en brindar relajación y cuidados con cita. La idea era
que los clientes se sientan especiales y bien atendidos.
 Competidores:
- CSV competía en primera instancia con importantes destinos de spa como Miraval,
Canyon Ranch, Lake Austin, Golden Door, etc.
- Diferían en su mezcla precisa de los productos que ofrecían a grupos específicos.
- En años recientes habían surgido una serie de otros participantes que competían
con CSV. Compiten contra todos (Resorts en Hawaii, cruceros, etc).
- Propuesta de valor de CSV: Brindan una definición más regular de salud y
bienestar. La gente dice que ir a CSV les cambió la vida.
MERCADEO Y VENTAS EN CABO SAN VIEJO:

 La mayoría de los esfuerzos de mercadeo de la empresa se dirigían a promover el hotel

de Palm Springs. Se gastaban unos 2.76 millones en mercadeo. 1.32 era para
publicidad y 1.92 en ventas.
 Enfoque de mercadeo:
- El departamento de mercadeo manejaba las promociones y la fijación de precios
con la meta de lograr objetivos específicos de ingresos y ocupación en el hotel de
descanso.
- La empresa nunca había hecho un compromiso financiero para realizar
promociones en gran escala al consumidor.
- El grupo de mercadeo supervisaba el desarrollo de respaldos (ejm: folletos) y
dejaba a la gente de relaciones públicas el trabajo de generar exposición en radio,
televisión y medios impresos. -> Anuncios de conciencia de marca
- Ocasionalmente hacían esfuerzos de mercadeo en sociedad con otras empresas.
 Enfoque en ventas:
- CSV era uno de los pocos destinos de spa que mantenía una fuerza de ventas (6
vendedores). Vendían paquetes grupales e individuales a agencias de viaje de alto
costo en USA y Canadá.
- Mayor preocupación: nivel de ocupación (270 es el número mágico)
- En verano reducen sus tarifas en 35% (en esa época los clientes son distintos)
- El equipo de ventas también organizaba recepciones en las principales ciudades
presentando médicos, fisiólogos, etc.
- Principal desafío: comunicar las percepciones correctas respecto a la marca.

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE:

 Clientela:
- Mujeres adineradas de mediana edad provenientes de todo el mundo.
- La mayoría se enteraba del lugar por relatos de otros clientes (70%) y después
como resultados de referencias de agencias de viaje (30%)
- Un 32% de los huéspedes regresaba al lugar en unos 5 o 6 años y un 62% de estos
volvía a regresar en 5 o 6 años más.
- Los clientes varones venían en su mayoría a instancias de sus esposas. Luego
desarrollaban percepciones positivas durante sus estadías.
- En verano había más mujeres pues muchas de ellas venían con sus hijas. El perfil
cambiaba porque eran más jóvenes y menos adineradas. Por ello, en verano
bajaban los precios.
- CSV ofrecía una serie de programas especiales para públicos específicos
(personalizados). -> Ejecutivos, profesionales de cuidados de la salud, gente con
condiciones particulares de salud, etc.
 Reservaciones para visitas:
- Mantenían un grupo centralizado de empleadas de reservación para ayudar a sus
clientes a planear sus vacaciones (muy conocedores y capacitadas durante 3
meses).
- El mercadeo directo con personas que ocurría en el proceso de reservaciones era
crítico para CSV -> Todos estaban interesados en cumplir objetivos distintos (bajar
de peso, servicios médicos, introspecciones, etc.)
  La visita típica:
- CSV tenía una política de estadía con un mínimo de 4 noches. La visita promedio
duraba 7 días y los huéspedes gastaban un promedio de 455 dólares por día en
alojamiento y 165 dólares en otros servicios.
- Habitaciones eran pequeñas considerando que el huésped estaría la mayor parte
del día afuera. Algunas actividades las planean de antemano y otras se daban sin
programarlas.
- Las visitas se distinguían por una experiencia de descubrimiento y aventura. Los
huéspedes, con la ayuda del personal, se obligan a probar cosas nuevas.
- Los visitantes frecuentes tenían una serie de razones para regresar a Cabo San
Viejo, como cuando estaban pasando por situaciones difíciles en la vida.
- Al concluir la estadía, a los huéspedes se les pedía reportar su experiencia
mediante una encuesta. 95% calificaba positivamente su experiencia vacaciones.
55% calificaba la experiencia de salud como más allá de lo esperado.
- Los miembros del personal leían las encuestas y muchas veces respondían quejas
específicas o les enviaban a los huéspedes cartas de agradecimiento.
 Expectativas crecientes:
- A fin de lograr altos niveles de satisfacción del cliente, la gerencia dependía de dos
elementos: gestión de capacidad y dedicación de los empleados.
- La gestión de espacio es importante. La meta es estar llenos, pero no demasiado
- Los miembros el personal se contrataban y se capacitaban a fin de que ofrecieran
un servicio personal óptimo. En su mayoría eran empleados de mucho tiempo y
con un alto grado de compromiso, incluso huéspedes conocían en forma persona a
muchos de ellos.
- Dilema: Cuanto más satisfechos se sentían los clientes, mayor se volvían sus
demandas a lo largo del tiempo, lo que significaba que más difícil era complacerlos.
- Muchos clientes se estaban quejando de tener varias visitas y no tener ningún tipo
de reconocimiento -> Clientes buscaban una recompensa por su lealtad

¿PROGRAMA DE LEALTAD?

1. ¿Debe CSV implementar un programa de recompensas?

- Había una creciente percepción de que CSV debía volverse más agresivo respecto a
atraer y retener clientes, particularmente en vista de la competencia cada vez
mayor que enfrentaba
- Clientes están envejeciendo y es hora de atraer una nueva generación. Estos
clientes jóvenes están acostumbrados a programas de recompensas.
- La base de clientes de CSV se había vuelto más heterogénea y difícil de atender.
- Si bien un programa de recompensas por lealtad no aumentaba directamente la
adquisición, lo haría de forma indirecta al aumentar la satisfacción del cliente y la
publicidad verbal positiva.
- Un programa de lealtad podría permitir que CSV creara importantes sinergias entre
sus spas de día y su hotel de descanso.
2. ¿Quién reúne los requisitos? ¿Cómo se deben acumular “puntos”?
- CSV podría asignar puntos con base en una serie de factores, incluyendo número
de noches, número de visitas o cantidad de dinero gastado.
- ¿los clientes que vienen por primera vez y se quedan 30 noches están en el mismo
nivel que los que vienen hace 8 años y se quedan sólo por 4 noches?
- ¿Se debe proteger a los clientes que ya mostraron sustancial fidelidad?
 3. ¿Cómo deben ser las recompensas?
- Las recompensas podían tomar varias formas: Flores, frutas, aprendizaje de
nombres, descuentos, cupones, reservaciones prioritarias, etc.
- Algunos gerentes pensaban que las recompensas intangibles eran problemáticas
porque el cliente esperará más cada vez
- Lo mejor era la acumulación de puntos para que luego el cliente los pueda canjear
por algún servicio
4. ¿Deben aplicarse las recompensas sólo a CSV o deben ser redimible en otros lugares?
En este último caso, ¿en qué empresas aliadas?
- Una idea que se estaba considerando era darles a los huéspedes certificados de
regalo que pudieran redimirse en empresas aliadas después de determinada
cantidad de compras de los servicios de CSV. (Neiman Marcus o Tiffany´s)
- No estaba claro si esto ayudaría a crear lealtad para CSV -> Se debía escoger bien a
los aliados para que el programa se mantenga discreto y de clase.

¿CÓMO PROCEDER?

 Había muchas incertidumbres.

 La base de datos de clientes de CSV tenía un historial de manejo deficiente; existía un
amplio reconocimiento de que el sistema de computo era obsoleto. En muchos casos
los registros de los clientes eran imprecisos o incompletos.
 Estaban en un proceso de mejorar su sistema de base de datos, pero aún no sabían
cuando se resolvería del todo.
 Había componentes operativos que complicaban la situación -> ¿Quién llevará el
regalo? ¿A qué habitación?
 Otros en la empresa se oponían al programa por razones más filosóficas -> Deberían
tratar a todos por igual -> Se deben mejorar las prácticas de gestión de relaciones con
los clientes en otras áreas.
 Por otro parte, era difícil ver como podría CSV seguir delante de sus competidores en
términos de orientación al cliente sin un programa de lealtad.