The Case Study Handbook - VN

PHIÊN BẢN SỬA
ĐỔI
CÁC
NGHIÊN
CỨU
ĐIỂN
HÌNH
CẨM NANG
HƯỚNG DẪN SINH VIÊN
R EVISED EDITION
CÁC
NGHIÊ
N CỨU
ĐIỂN
HÌNH
CẨM NANG
A HƯỚNG DẪN SINH
VIÊN
William Ellet
Nhà xuất bản Harvard Business Review
B Bostontan, Massachusetts
HBR Press Quantity Sales Discounts
Tiêu đề Harvard Business Review Press có sẵn với mức chiết khấu số lượng signifi cant khi mua
số lượng lớn để nhận quà tặng cho khách hàng, khuyến mãi bán hàng và phí bảo hiểm. Các phiên
bản đặc biệt, bao gồm sách có logo công ty, bìa tùy chỉnh và thư từ công ty hoặc CEO được in ở
mặt trước, cũng như trích đoạn của những cuốn sách hiện có, cũng có thể được tạo ra với số
lượng lớn cho các nhu cầu đặc biệt.
Để biết chi tiết và thông tin giảm giá cho cả định dạng in và
ebook, hãy liên hệ với booksales@harvardbusiness.org, điện
thoại 800-988-0886 hoặc www.hbr.org/bulksales.
C opyright 2018 William Ellet

Đã đăng ký Bản quyền
In tại Hoa Kỳ
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Không một phần nào của ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ hoặc đưa vào hệ thống truy
xuất, hoặc truyền tải, dưới bất kỳ hình thức nào, hoặc bằng bất kỳ phương tiện nào (điện tử, cơ khí,
sao chép, ghi âm hoặc cách khác), mà không có sự cho phép trước của nhà xuất bản. Yêu cầu cấp
phép phải được chuyển đến permissions@hbsp.harvard.edu hoặc gửi qua đường bưu điện đến
Permissions, Harvard Business School Publishing, 60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.
Các địa chỉ web được tham chiếu trong cuốn sách này là trực tiếp và chính xác tại thời
điểm xuất bản cuốn sách nhưng có thể thay đổi. Dữ liệu Cataloging-in-Publication của
Thư viện Quốc hội
Tên: Ellet, William, tác giả.

Tiêu đề: Cẩm nang nghiên cứu điển hình: hướng dẫn của sinh viên / của William
Ellet. Mô tả: Phiên bản sửa đổi. | [Boston, Massachusetts]: Nhà xuất bản Harvard
Business Review, [2018] | Bao gồm chỉ mục.
Mã định danh: LCCN 2018000145 | ISBN 9781633696150 (pbk. : alk. giấy)
Đối tượng: LCSH: Quản lý — Nghiên cứu tình huống — Học tập và giảng
dạy. Phân loại cation: LCC HD30.4 . E435 2018 | DDC 658—bản ghi LC
dc22 có sẵn tại https://lccn.loc.gov/2018000145
eISBN: 9781633696167
Giấy được sử dụng trong ấn phẩm này đáp ứng các yêu cầu của Quốc gia Hoa Kỳ
Tiêu chuẩn về tính lâu dài của giấy cho các ấn phẩm và tài liệu trong thư viện và lưu trữ
Z39.48-1992.
NỘI DUNG
Giới thiệu................................................ 1
1. Phương pháp xử lý tình huống như thế nào? Có gì trong đó cho bạn? . . . . . . . . . . . . 5
PHẦN I
PHÂN TÍCH CÁC TRƯỜNG HỢP
2. Trường hợp là gì? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3. Kỹ năng bạn cần để đọc và phân tích một trường hợp. . . 17
4. Cách phân tích tình huống kịch bản quyết định. . 29
5. Cách phân tích tình huống đánh giá. . . 47
6. Cách phân tích P roblem- Chẩn đoán trường hợp. . 67
PHẦN II
THẢO LUẬN VỀ CÁC VỤ ÁN
7. Cách chuẩn bị và thảo luận các vụ án. . . 95
PHẦN III
VIẾT VỀ CÁC VỤ ÁN
8. Cách viết bài luận dựa trên trường hợp. . . 113

9. Cách viết bài luận kịch bản quyết định. . 131
viNỘI DUNG
10. Cách viết bài luận đánh giá kịch bản. . . 145
11. Viết về P roblem- Kịch bản. . 159
PHẦN IV
CÁC TRƯỜNG HỢP PHÂN TÍCH VÀ VIẾT
General Motors: Bộ phận điện Packard. . 173 Malaysia những năm 1990 (A)
. . 193
Allentown Materials Corporation:
Bộ phận sản phẩm điện tử (tóm tắt). . 213
PHẦN V
HƯỚNG DẪN HỌC TẬP ĐỂ PHÂN TÍCH TRƯỜNG
HỢP
VÀ VIẾT
Hướng dẫn nghiên cứu các trường hợp kịch bản quyết định. . 229 Hướng
dẫn học tập đánh giá các trường hợp kịch bản. . 235
Hướng dẫn học tập P roblem- Chẩn đoán tình huống các trường hợp. . 241
Thừa nhận. . . Chỉ số 247. . 249 Về tác giả. . . 255
I GIỚI THIỆU
Một Bạn có phải là sinh viên mới làm quen với phương
pháp tình huống không? Bạn có phải là một sinh
viên cảm thấy rằng bạn không học được nhiều như
bạn muốn từ phương pháp tình huống? Nếu bạn thuộc một trong hai loại
này, cuốn sách này
đã được viết cho bạn.
Ấn bản đầu tiên của The Case Study Handbook xuất hiện từ mười sáu
năm làm việc của tôi với các sinh viên trường kinh doanh. Phiên bản mới
này sau hơn một thập kỷ làm việc với sinh viên và giới thiệu các ý tưởng
trong phiên bản đầu tiên. Động lực ban đầu cho cuốn sách là sự thất vọng.
Tôi đã cố gắng giúp các MBA của Trường Kinh doanh Harvard viết các
bài kiểm tra dựa trên trường hợp tốt hơn. Tôi đã cho họ những gì tôi coi là
lời khuyên tốt về việc viết, chẳng hạn như sử dụng cấu trúc bài luận hợp
lý và ngắn gọn. Không có gì sai với lời khuyên - tôi vẫn đưa ra cho đến
ngày nay - nhưng nó không có tác động tích cực mà tôi mong đợi đối với
chất lượng bài luận thi của học sinh.
Cuối cùng, tôi nhận ra rằng tôi đã không hoàn toàn hiểu những gì các
sinh viên đang gặp rắc rối. Đầu tiên, lời khuyên của tôi bắt đầu sai chỗ.
Tôi cho rằng học sinh biết cách phân tích các tình huống để cung cấp nội
dung cần thiết cho bài luận thi của họ. Trên thực tế, nhiều người không
chắc chắn làm thế nào để làm điều đó. Sự không chắc chắn của họ làm tổn
hại đến chiều sâu và chất lượng suy nghĩ của họ về các trường hợp.
Thứ hai, các bài kiểm tra tình huống thường yêu cầu sinh viên đưa ra
quan điểm về vấn đề trung tâm của một vụ án. Mặc dù nhiều sinh viên
không gặp vấn đề gì khi đảm nhận một vị trí, nhưng họ không chắc chắn
họ cần phải làm gì khác. Một chiến lược phổ biến là kết hợp bài luận với
các tình huống mà sinh viên nghĩ có liên quan đến vị trí của họ và để người
đọc sắp xếp mối quan hệ giữa các sự kiện và vị trí. Tôi cho rằng họ biết
cách viết một lập luận để chứng minh vị trí của họ.
Hai vấn đề không liên quan gì đến việc học sinh thông minh như thế
nào. Họ không có lỗi vì không biết họ cần phải làm gì vì không ai từng nói
với họ. Học sinh thường được yêu cầu tự mình phân tích các trường hợp.
Nhiều người làm và nhiều người không. Nhưng quá trình làm cho các
trường hợp có ý nghĩa là quá quan trọng để lại cho cơ hội. Người giàu
2SỔ TAY NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH
Học được rằng phương pháp tình huống tắt ERS không thể được thực hiện
hoàn toàn trừ khi sinh viên - nghĩa là bạn - hiểu trường hợp là gì và cách
phân tích nó. Điều tương tự cũng đúng với việc hiểu cách đưa ra các lập
luận được hỗ trợ bằng chứng.
Một khía cạnh khác của phương pháp tình huống gây ra vấn đề cho một
số lượng học sinh biểu thị: thảo luận trong lớp về các trường hợp. Họ
không chắc chắn về mục đích của cuộc thảo luận và vai trò của họ trong
đó. Phần lớn sự không chắc chắn này bắt nguồn từ nền tảng giáo dục của
học sinh. Họ đã quen với phương pháp giảng bài và đã mài giũa các kỹ
năng cần thiết cho phương pháp giảng dạy đó: nghe và ghi chép. Họ dứt
khoát không quen với việc giáo sư đặt câu hỏi cho họ hoặc có một phần
lớn trách nhiệm học tập trong lớp học.
Nó nói rằng ba khía cạnh quan trọng của vai trò của học sinh trong
phương pháp tình huống — phân tích, thảo luận và tranh luận — thường
bị bỏ qua. Phương pháp trường hợp này đã được xác định phần lớn từ quan
điểm của các giáo sư chứ không phải sinh viên. Các giáo sư quan tâm đến
việc phân tích các trường hợp để dạy chúng và có kỹ năng lập luận. Tuy
nhiên, điều quan trọng nhất trong lớp học là những gì sinh viên, không
phải giáo sư, biết hoặc không.
Tôi không đổ lỗi cho các giáo sư. Họ tập trung vào chuyên môn về chủ
đề của họ, và hệ thống khen thưởng học thuật có xu hướng thiên về những
gì giáo sư biết, chứ không phải cô ấy hoặc anh ta có thể dạy kiến thức đó
tốt như thế nào. Chỉ cho sinh viên cách phân tích các trường hợp và lập
luận về chúng nằm ngoài các ngành kinh doanh và tổ chức của các bộ phận
kinh doanh hoặc trường học. Bạn sẽ tìm kiếm vô ích cho một Bộ phận
Phân tích Trường hợp.
Cuốn sách này chỉ ra khoảng trống mà tôi vừa mô tả trong chương trình
giảng dạy kinh doanh truyền thống. (Nó cũng liên quan đến các chương
trình khác ngoài kinh doanh sử dụng các trường hợp, bao gồm y học, điều
dưỡng và kỹ thuật.) Nó cung cấp:
• Các công cụ phân tích giúp bạn sắp xếp, tổ chức và phản ánh nội dung
của một trường hợp và sử dụng các khái niệm và khuôn khổ được dạy
trong các khóa học kinh doanh hiệu quả hơn.
• Tư vấn về cách bạn có thể tham gia và đóng góp vào cuộc thảo luận
trong lớp học về các trường hợp.
• Hướng dẫn cách xây dựng lập luận về các vụ án và diễn đạt chúng bằng
văn bản hợp lý, rõ ràng và ngắn gọn.
Đó là một câu hỏi công bằng để hỏi liệu lời khuyên trong cuốn sách
này có hiệu quả hay không. Nó có đáng để bạn dành thời gian đọc không?
Đây là những gì tôi có thể nói với bạn. Trong hơn một thập kỷ kể từ khi
xuất bản ấn bản đầu tiên, một nhóm huấn luyện viên viết, bao gồm cả tôi,
đã sử dụng ấn bản đầu tiên của cuốn sách làm nền tảng cho
GIỚI THIỆU3
làm việc với hàng trăm MBA Harvard. Hầu như tất cả các sinh viên của
chúng tôi đều cải thiện khả năng phân tích các trường hợp và viết về chúng.
Số liệu của chúng tôi là điểm số mà học sinh nhận được. Tôi đã có kết quả
tương tự trong việc giảng dạy tại Đại học Brandeis, Đại học George
Washington và Đại học Miami.
Một trong những ví dụ điển hình nhất từ sự huấn luyện của riêng tôi là
một sinh viên tốt nghiệp đại học thế hệ thứ năm từ một gia đình đã di cư
sang Hoa Kỳ khi anh ta còn nhỏ. Anh ấy đã nhận được điểm kém trong kỳ
thi năm thứ năm của mình tại HBS và đã mất tinh thần một cách dễ hiểu.
Ông đã sử dụng các khái niệm trong cuốn sách này để nâng cao sự hiểu
biết của mình về cách phân tích một trường hợp và viết một lập luận thuyết
phục về nó. Trong năm thứ hai, anh ấy đã nhận được điểm cao trong tất cả
các khóa học của mình — một sự thay đổi hoàn toàn so với năm đầu tiên
của anh ấy. Có một số lý do cho sự cải thiện học tập của anh ấy, lý do chính
là sự chăm chỉ của anh ấy. Nhưng ông nói rằng ông cũng có lợi trong thảo
luận trên lớp và về các bài kiểm tra từ các khái niệm được rút ra từ cuốn
sách này.
Cuốn sách này sử dụng các trường hợp của Trường Kinh doanh
Harvard làm ví dụ và bao gồm các phân tích về chúng. Tuy nhiên, đừng
cho rằng các phân tích đưa ra "câu trả lời đúng" cho các trường hợp. Bằng
chứng trong đó có thể duy trì các kết luận khác. Cuốn sách cũng bao gồm
các bài tiểu luận về các vụ án; chúng dựa trên văn bản của sinh viên MBA.
Bởi vì các bài luận ban đầu là các bài kiểm tra được viết dưới áp lực thời
gian, chúng chắc chắn có lỗi, câu không rõ ràng và sai sót về logic. Tôi đã
tranh luận xem nên trình bày các bài tiểu luận như hiện tại hay đúng và
sửa đổi chúng. Tôi đã chọn cái sau. Không có bài luận nào là hoàn hảo, và
tôi không muốn đặt ra một tiêu chuẩn về sự hoàn hảo không thể đạt được.
Nhưng tôi muốn bạn có những ví dụ tốt nhất về những điểm được đưa ra
trong cuốn sách mà không nhầm lẫn về những gì đúng và những gì không.
Cuốn sách này dành cho bạn — sinh viên phương pháp tình huống hiện
tại và tương lai. Mong muốn của tôi là nó sẽ nâng cao khả năng học hỏi
của bạn từ các trường hợp và cung cấp lợi ích cho những người khác liên
quan đến việc học của bạn — đồng nghiệp, giáo sư, nhà tuyển dụng, đồng
nghiệp và cộng đồng của bạn.
CHƯƠNG 1
PHƯƠNG PHÁP
TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ?
CÓ GÌ TRONG ĐÓ
CHO BẠN?
Và Năm Ach, bước vào sinh viên trường kinh doanh - và sinh
viên trong nhiều ngành khác - gặp phải một cách tiếp cận
học tập mới đối với họ: phương pháp tình huống. Bạn có
thể là một trong số họ. Đối với người mới, cuộc gặp gỡ đầu tiên có thể gây
bực bội và đáng sợ. Một trường hợp có vẻ là một câu chuyện đơn giản,
nhưng khi bạn đọc nó, bạn có thể tự hỏi mình những câu hỏi như:
• Trường hợp đang cố gắng đưa ra điểm gì?
• Có phải nó đang cố gắng đưa ra một quan điểm nào không?
• Tôi phải làm gì bây giờ?
Giả sử bạn đã đọc một nghiên cứu điển hình về một chuỗi nhà hàng kết
thúc bằng việc CEO lật lại trong đầu những câu hỏi cơ bản về doanh
nghiệp. Anh ta có một số câu trả lời có thể, nhưng trường hợp này không
cho bạn biết câu trả lời nào anh ta nghĩ là tốt nhất. Trong một nghiên cứu
điển hình khác, một MBA trẻ đã vô tình biết được hành vi phạm tội có thể
gây hậu quả nghiêm trọng cho các cá nhân liên quan, bao gồm cả cô. Khi
kết thúc vụ án, cô ấy bị đau đầu theo nghĩa đen và nghĩa bóng, và sự lựa
chọn những gì cô ấy nên làm bị bỏ lại trong không khí.
Trong lớp học, những người hướng dẫn tình huống tạo điều kiện thảo
luận, đặt nhiều câu hỏi, viết nhận xét trên bảng và thỉnh thoảng đưa ra nhận
xét. Học sinh trả lời các câu hỏi, xây dựng dựa trên nhận xét của nhau,
không đồng ý với nhau, đặt câu hỏi và thử các quan điểm khác nhau về
tình huống trường hợp. Một lớp học tình huống là năng động và không thể
đoán trước; Cuộc thảo luận có thể lảng vảng vào một con hẻm mù, đảo
ngược hướng đi, và sau đó đi theo một hướng hiệu quả hơn. Đôi khi cuộc
thảo luận dường như kết thúc trong một mớ hỗn độn bực bội. Các sinh
viên đã bày tỏ quan điểm khó hiểu về vấn đề chính trong vụ án, và giáo
sư, chuyên gia trong phòng,
không can thiệp và giải quyết vấn đề bằng cách thông báo câu trả lời "đúng".
Tại sao cô ấy không làm công việc của mình?
Trên thực tế, cô ấy đang làm công việc của mình. Trong một lớp học
tình huống, bạn có quyền có ý kiến của riêng bạn; Bạn không cần phải trì
hoãn giáo sư hoặc các sinh viên khác miễn là bạn ủng hộ ý kiến của mình
bằng các sự kiện tình huống (bao gồm cả các con số khi chúng có sẵn) và
các suy luận và tính toán dựa trên F ACT. Giáo sư không đưa ra câu trả lời
chính xác cho trường hợp này vì một lý do rất chính đáng. Là sinh viên,
bạn phải học cách suy nghĩ. Giáo sư không thể làm điều đó cho bạn. Bạn
phải thực hành suy nghĩ, có nghĩa là bạn sẽ có được những hiểu biết sâu
sắc và hiểu biết hài lòng và vui vẻ và mắc phải những sai lầm gây bực bội.
Các bài kiểm tra viết mà các trường hợp sử dụng đặt ra một thách thức
khác cho bạn. Trong lớp, tất cả mọi người, kể cả người hướng dẫn, làm
việc cộng tác trên một trường hợp. Trong các kỳ thi, bạn đang ở một mình.
Bạn không chỉ phải phân tích trường hợp để trả lời một hoặc nhiều câu hỏi
mà còn phải viết một bài luận thỏa mãn và thuyết phục một độc giả chuyên
nghiệp, tất cả trong một thời gian giới hạn.
CÓ GÌ TRONG ĐÓ CHO BẠN?

Cho đến bây giờ, giáo dục của bạn có lẽ bao gồm chủ yếu là các bài giảng.
Chúng được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Có những lý do chính
đáng cho sự phổ biến của họ. Chúng là một cách hiệu quả để một chuyên
gia cung cấp nội dung cho nhiều cá nhân cùng một lúc. Một mô tả đáng
nhớ về phương pháp này là "nhà hiền triết trên sân khấu". Kết hợp với
sách giáo khoa, là các bài giảng được in, mô hình học tập này có thể cung
cấp một lượng lớn nội dung cho nhiều sinh viên trong một thời gian ngắn.
Ngoài ra, việc học của học sinh thường có thể được kiểm tra hiệu quả một
cách khoa học với các câu hỏi trắc nghiệm hoặc câu hỏi trả lời hoặc bộ
vấn đề.
Mô hình bài giảng rất tốt cho việc chuyển thông tin. Theo nghĩa đó, nó
là effi cient (mặc dù có những câu hỏi nghiêm túc về việc học sinh lưu giữ
thông tin trong bao lâu và tốt như thế nào). Tuy nhiên, giống như bất kỳ
mô hình học tập nào, nó có những hạn chế khi được sử dụng độc quyền.
Quan trọng nhất, các bài giảng có thể dạy bạn những gì để suy nghĩ nhưng
không phải làm thế nào để suy nghĩ . Nội dung bài giảng (trực tiếp hoặc
được cung cấp thông qua các phương tiện truyền thông như web và trong
sách giáo khoa và các bài đọc tương tự khác) cung cấp lý thuyết, khuôn
khổ, khái niệm, sự kiện, công thức và ý kiến chuyên gia về một chủ đề. Đó
là "cái gì" của suy nghĩ.
Tuy nhiên, đối với kiến thức bạn sẽ sử dụng trong thực tế - ví dụ như
trong kinh doanh, hoặc trong kỹ thuật hoặc m edicine - "cái gì" không phải
là đủ cient. Bạn phải biết cách áp dụng kiến thức vào thế giới thực. Vì vậy,
bạn cần thực hành trong những tình huống tương tự như những tình huống
bạn sẽ thực sự gặp phải.
PHƯƠNG PHÁP TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ? CÓ GÌ TRONG ĐÓ CHO BẠN?7
Dưới đây là một ví dụ đơn giản về sự khác biệt giữa cái gì và như thế
nào. Bạn đã nhận được bằng cấp từ Đại học Bóng đá. Bạn đã tham gia các
khóa học về quy tắc, kỹ năng và chiến lược và đọc sách giáo khoa, nghe
các bài giảng và xem video và trình diễn của các cầu thủ bóng đá chuyên
nghiệp. Tuy nhiên, bạn chưa bao giờ thực hành những gì bạn đã học được
trên một người lớn tuổi trong bóng đá. Bạn có biết chơi bóng đá không?
Không, bạn không.
Tương tự, giả sử bạn là một MBA đã tham gia nhiều lớp kế toán được
giảng dạy theo phương pháp bài giảng và đọc sách giáo khoa được giao.
Không có lớp học nào của bạn sử dụng các trường hợp hoặc bất kỳ loại
hình học tập tích cực nào khác. Trong công việc đầu tiên của bạn, bạn được
yêu cầu đánh giá hệ thống kế toán của tổ chức. Ở trường, bạn đã có các
bài giảng về các loại hệ thống kế toán khác nhau, nhưng bạn không bao
giờ được yêu cầu tự mình phân tích một hệ thống kế toán thế giới và fi t
của nó với một tổ chức. Bạn không chắc chắn những tiêu chí bạn nên sử
dụng. Bạn có thể nói với sếp rằng bạn cần sự giúp đỡ của cô ấy nhưng sợ
cô ấy có thể đặt câu hỏi về quyết định thuê bạn.
Một lĩnh vực giáo dục luôn nhận ra tầm quan trọng của cả "cái gì" và
"như thế nào". Các trường y dạy cho sinh viên của họ kiến thức từ một loạt
các fi elds (những gì). Nhưng sẽ là không thể tưởng tượng được khi dạy
cho sinh viên lý thuyết y học và thả lỏng chúng đối với những bệnh nhân
không được đào tạo về cách điều trị chúng. Các trường y yêu cầu đào tạo
lâm sàng: áp dụng những gì sinh viên đã học cho bệnh nhân thực sự dưới
sự giám sát của các bác sĩ có kinh nghiệm (cách thức). Thực hành này tiếp
tục sau khi tốt nghiệp trường y trong thực tập và cư trú.
Thật kỳ lạ, các ngành học thuật dạy kiến thức có nghĩa là được áp dụng
trong thế giới thực thường đặt hạn chế hoặc không nhấn mạnh vào việc
chuyển kiến thức thành hành động. Kiến thức này đòi hỏi cơ hội thực hành.
Phương pháp giảng bài nói chung không cho sinh viên cơ hội thực hành.
Trong phương pháp tình huống, bạn sử dụng kiến thức bạn đã học để đưa
ra câu trả lời của riêng mình (với sự hướng dẫn của chuyên gia). Phương
pháp này cho phép các câu trả lời sai khách quan hoặc đáng ngờ vì chúng
là một phần của việc học. Phương pháp tình huống cho phép bạn phạm sai
lầm và học hỏi từ chúng.
Sự thay đổi cơ bản này trong mô hình học tập khiến nhiều học sinh bối
rối, không chắc chắn và lo lắng. Nhưng các giáo sư sử dụng các trường
hợp đang làm điều đó vì lợi ích của bạn. Họ muốn cho bạn cơ hội để thực
hành sử dụng những gì họ đã dạy bạn.
Hãy nghĩ về nó theo cách này: khi bạn đang làm việc, giáo sư của bạn
sẽ không ở đó để cho bạn biết câu trả lời đúng. Sếp của bạn có thể cũng sẽ
không nói với bạn. Rốt cuộc, cô ấy đã thuê bạn để đưa ra câu trả lời.
S GIẾT NGƯỜI CHO PHƯƠNG PHÁP TRƯỜNG

HỢP
Sinh viên MBA đã nói với tôi rằng họ cảm thấy có một bí mật đối với
phương pháp trường hợp mà một số người nhận được và một số thì không.
Nếu bạn nhận được nó, bạn làm tốt; Nếu không, bạn cạo bằng tốt nhất có
thể.
Phương pháp trường hợp đòi hỏi rất nhiều từ bạn. Đồng thời, nó không
phải là một xã hội bí mật, trong đó một vài cá nhân may mắn có được nó
và vượt trội hơn các đồng nghiệp của họ. Là một sinh viên phương pháp
tình huống, bạn cần ba bộ kỹ năng riêng biệt:
1. Bạn cần có khả năng đọc một trường hợp và cung cấp cho nó ý nghĩa
liên quan đến các vấn đề hoặc câu hỏi chính mà bạn đã được hỏi về
nó.
2. Bạn phải có khả năng truyền đạt suy nghĩ của mình một cách hiệu quả
trong một cuộc thảo luận trên lớp.
3. Bạn phải có khả năng viết một câu trả lời thuyết phục cho một câu hỏi
về một vụ án.
Đọc, thảo luận và viết về các trường hợp đều liên quan đến việc áp
dụng kiến thức vào tình huống được mô tả trong một vụ án. "Kiến thức"
có nghĩa là gì? Nó bao gồm kinh nghiệm làm việc của bạn và cả kiến thức
bạn học được trong các khóa học như nguyên tắc kế toán, 5C của tiếp thị
và Năm lực lượng của Michael Porter.
Cuốn sách này đề cập đến ba khía cạnh của phương pháp trường hợp.
Phương pháp tình huống bắt đầu bằng việc đọc một vụ án, thẩm vấn nó
bằng các câu hỏi, tìm kiếm thông tin liên quan đến các câu hỏi, đưa ra suy
luận và tính toán, và hình thành ý kiến hoặc kết luận về vấn đề chính.
Những kỹ năng này là trọng tâm của phần I của cuốn sách này. Trong lớp
học, phương pháp tình huống là về việc chia sẻ suy nghĩ của bạn với các
bạn cùng lớp và người hướng dẫn và học hỏi từ sự hợp tác này. Các kỹ
năng liên quan đến thảo luận tình huống là chủ đề của phần II. Bạn có thể
phải viết về các trường hợp cho bài tập trên lớp hoặc kiểm tra fi nal. Kỹ
năng viết về các vụ án được đề cập trong phần III. Trong phần IV, bạn sẽ
tìm thấy ba trường hợp được sử dụng làm ví dụ để phân tích và viết về một
trường hợp. Cuối cùng, phần V bao gồm Hướng dẫn học tập để ghi chú để
chuẩn bị cho thảo luận tình huống và phác thảo một bài luận dựa trên c
ase.
PHẦN I
PHÂN TÍCH CÁC

TRƯỜNG HỢP
CHƯƠNG 2
TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ?
H
của vụ án
Bạn đã bao giờ đọc một vụ án chưa? Nếu bạn chưa đọc, chương
này sẽ hữu ích hơn nhiều cho bạn sau khi bạn đã đọc một trường
hợp. Có ba ở cuối cuốn sách này để lựa chọn. Đọc phần đầu tiên
Từ từ và lướt qua phần còn lại để hiểu được câu chuyện mà nó kể.
Phần lớn những gì bạn đọc hàng ngày được đóng gói để dễ hiểu. Việc
viết trên báo, tạp chí, truyền hình, tài nguyên internet như Facebook và các
bài báo học thuật cho bạn biết ý nghĩa của nó. Nếu không, nó đã thất bại
trong mục đích thông báo. Ví dụ, một bài báo nêu rõ chủ đề của nó, thường
là trong đoạn đầu tiên, và cẩn thận tuyên bố những điểm chính của nó,
thường được giải thích và khuếch đại ed thông qua các ví dụ c cụ thể.
Dưới đây là hai đoạn đầu tiên từ một cột được viết bởi Steven Pearlstein của
Washington Post :
Trong lịch sử gần đây của các ý tưởng quản lý, rất ít người có tác
dụng sâu sắc hơn - hoặc nguy hiểm - hơn là ý tưởng nói rằng các tập
đoàn nên được điều hành trong một
cách thức "tối đa hóa giá trị cổ đông".
Thật vậy, bạn có thể lập luận rằng phần lớn những gì người Mỹ
cho là sai trái với nền kinh tế ngày nay - tăng trưởng chậm và bất
bình đẳng gia tăng; các vụ bê bối lặp đi lặp lại; sự thay đổi hoang
dã từ bùng nổ này sang phá sản; đầu tư không đầy đủ vào R &D,
đào tạo công nhân và hàng hóa công cộng - có nguồn gốc từ hệ tư
tưởng này. 1
Sau khi bạn đọc hai đoạn này, bạn biết chủ đề của bài viết là gì. Bạn
cũng có một kỳ vọng về nội dung của phần còn lại của bài viết: nó sẽ khám
phá những cách cụ thể c trong đó tối đa hóa giá trị cổ đông đã dẫn đến các
vấn đề kinh tế nghiêm trọng.
Bạn có thể đã đọc một phần hoặc tất cả hàng trăm cuốn sách giáo khoa.
Cùng với các bài giảng, họ là xương sống của giáo dục đại học. Cả hai đều
là vô giá để tìm hiểu về những ý tưởng đã được chứng minh là hữu ích để
hiểu thế giới thực. Ví dụ, trong các khóa học chiến lược trên toàn thế giới,
sinh viên tìm hiểu về Năm lực lượng của Michael Porter. Khung của ông
giúp tổ chức suy nghĩ về các yếu tố kinh tế quyết định cách thức
12PHÂN TÍCH VỤ ÁN
Các ngành công nghiệp cạnh tranh là. Chúng giúp bạn thấy các yếu tố cơ
bản của chiến lược và cách các tổ chức sắp xếp chúng — hoặc không. Các
lý thuyết và khuôn khổ giúp bạn hiểu được các loại tình huống cụ thể trong
thế giới thực. Nếu không có họ, bạn sẽ ít có khả năng giải thích hoặc dự
đoán các sự kiện như thành công đáng kinh ngạc của một tổ chức (ví dụ:
Uber) hoặc sự đảo ngược vận may gây sốc (Uber). Kiến thức được hệ
thống hóa trong các khái niệm và lý thuyết được giảng dạy trong các ngành
học thuật là không thể thiếu để hiểu thế giới.
Đồng thời, các văn bản giáo dục thể hiện thực tế là hợp lý và mạch lạc.
Chúng có thể khiến một tình huống phức tạp khiến tất cả mọi người, kể cả
các chuyên gia, ngạc nhiên và hàng triệu người trên thế giới dường như là
kết quả hợp lý của những nguyên nhân được xác định rõ ràng. Cuộc khủng
hoảng tài chính năm 2007-2008 bắt đầu ở Hoa Kỳ và lan rộng khắp thế
giới là một ví dụ. Rất ít người nhìn thấy nó đến, và các chuyên gia, những
người tham gia ngành, cơ quan quản lý chính phủ, chính trị gia, nhà báo
và nạn nhân đã bị sốc khi nó xảy ra. Nhưng sau đó, các chuyên gia đã tìm
thấy một mô hình hành động mà họ tin rằng đã dẫn đến thảm họa không
thể tránh khỏi.
Chúng ta có thể học được nhiều điều từ việc nghiên cứu các sự kiện
trong quá khứ. Tuy nhiên, trong thời gian thực, các tình huống trong thế
giới thực có rất nhiều dữ liệu, quan sát và điểm tham chiếu hữu ích, nhưng
đối với những người tham gia, thường là fl uid và hỗn loạn, có mức độ
không chắc chắn lớn và khó hiểu. Các tình huống trong thế giới thực không
đi kèm với thông tin được lựa chọn và sắp xếp cẩn thận cho người tham
gia biết những gì đang xảy ra và họ nên làm gì với nó.
Để thực hành sử dụng kiến thức trong các tình huống thực tế, bạn cần
một số cách để đắm mình trong cả các sự kiện có sẵn và sự uidity và không
chắc chắn đặc trưng cho thế giới thực. Đó là những gì các trường hợp dành
cho.
MỘT TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ, NÓ LÀM GÌ, NÓ

KHÔNG LÀM GÌ
Một trường hợp kinh doanh bắt chước hoặc mô phỏng một tình huống
thực tế. Theo trường hợp, ý tôi là các nghiên cứu đáng kể từ các trường
đại học hoặc tập đoàn, không phải là những họa tiết mảnh mai đôi khi
được đưa vào sách giáo khoa. Các trường hợp cũng có thể là bộ sưu tập
các bài báo, nội dung đa phương tiện hoặc nhiều loại nội dung khác. Chúng
là những đại diện bằng lời nói của thực tế - đôi khi với sự bổ sung thị giác
và thính giác - đưa bạn vào vai trò của một người tham gia vào một tình
huống. Chủ đề của các vụ án rất khác nhau, từ một cá nhân hoặc tổ chức
đến toàn bộ quốc gia. Các trường hợp in có thể dao động từ một trang đến
năm mươi hoặc nhiều hơn và có thể có một lượng nhỏ hoặc lớn nội dung.
Nhưng tất cả các hình thức khác nhau của các trường hợp này có một mục
đích chung: đại diện cho thực tế, để truyền đạt một tình huống với tất cả
các dòng chảy chéo và các cạnh thô của nó.
TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ?13
Các trường hợp là một sự tương tự của thực tế — một hình đại diện,
nếu bạn thích — cho trải nghiệm trực tiếp về kinh doanh hoặc các loại hoạt
động khác. Họ đắm chìm bạn trong những điều chắc chắn và mơ hồ. Để
thực hiện chức năng này, một trường hợp phải có bốn đặc điểm:
• Một dấu hiệu không thể giải quyết vấn đề hoặc vấn đề kinh doanh
• Thông tin đầy đủ để đưa ra kết luận về các vấn đề
• Không có kết luận khách quan - nói cách khác, không có câu trả lời đúng rõ ràng
hoặc ngụ ý
• Một tổ chức phi tuyến
Hãy cùng khám phá từng đặc điểm này.
Vấn đề Signifi cant

Một trường hợp không có vấn đề không thể biểu thị không có giá trị giáo
dục. Do đó, bạn có thể giả định rằng mọi trường hợp đều liên quan đến
một cái gì đó quan trọng trong thế giới thực, ví dụ, tiến thoái lưỡng nan về
giá, đánh đổi nợ-vốn chủ sở hữu hoặc một vấn đề lớn trong nhà máy.
Thông tin đầy đủ

Một trường hợp phải có đủ dữ kiện phù hợp với vấn đề chính để cho phép
bạn đưa ra kết luận được hỗ trợ bằng chứng về nó. Quá ít thông tin dẫn
đến phỏng đoán, không hữu ích về mặt giáo dục vì không có cách nào để
đánh giá giá trị của chúng. Một trường hợp rất có thể bao gồm thông tin
đóng băng nhầm lẫn, phù hợp với các tình huống trong thế giới thực.
Các trường hợp cũng có thể bao gồm thông tin đóng vai trò là tiếng ồn
để đánh lạc hướng bạn và khiến bạn khó phân biệt thông tin hữu ích hơn.
Nếu bạn chưa quen với phương pháp trường hợp, điều này có thể khó đối
phó. Sách giáo khoa và bài viết chỉ bao gồm thông tin có liên quan đến
chủ đề chính. Các trường hợp khác nhau vì tiếng ồn là một đặc điểm của
các tình huống thực tế. Ngày nay, chúng ta tràn ngập thông tin và các
trường hợp có thể cung cấp thực tiễn vô giá trong thông tin fi ltering theo
mức độ liên quan và giá trị của nó đối với một vấn đề.
Không có kết luận khách quan

Các trường hợp mô tả các tình huống mà mọi người có ý kiến khác nhau. Chúng
không bao gồm thông tin được căn chỉnh gọn gàng với một c cụ thể
14PHÂN TÍCH VỤ ÁN
kết thúc. Các nhân vật trong vụ án có thể bày tỏ ý kiến mạnh mẽ, nhưng
bạn cần xem xét quan điểm của họ cùng với quan điểm của các nhân vật
khác và các thông tin khác trong vụ án. Bạn, người đọc, phải quyết định
kết luận, như bạn làm trong các tình huống thực tế.
Tổ chức phi tuyến

Các trường hợp dường như có một cấu trúc hợp lý. Họ có một phần mở
đầu, một chuỗi các tiêu đề và tiêu đề phụ, và một phần kết luận. Họ thường
có các cuộc triển lãm trông giống như trong sách giáo khoa hoặc bài báo.
Tiêu đề và tiêu đề phụ dường như chia trường hợp thành các phần giống
như sách giáo khoa hoặc bài báo. Tuy nhiên, các trường hợp kinh doanh
thường phi tuyến, có nghĩa là nội dung không được trình bày một cách hợp
lý nhất. Thông tin về một chủ đề duy nhất nằm rải rác giữa các phần khác
nhau trong một trường hợp. Các vật trưng bày vụ án thường được thiết kế
theo cách khiến việc trích xuất thông tin có giá trị cao trở nên khó khăn.
Họ cũng có thể có những khoảng trống đáng chú ý trong thông tin.
SÁCH GIÁO KHOA VS. Trường hợp

Bởi vì bạn đã dành nhiều năm để đọc sách giáo khoa, hãy so sánh chúng
để xem chúng khác nhau như thế nào. (Xem triển lãm 2-A.) So sánh cho
thấy lý do tại sao bạn sẽ phải điều chỉnh cách bạn đã học đọc.
Như bạn có thể thấy, sách giáo khoa và các trường hợp trình bày các
nhiệm vụ đọc hoàn toàn khác nhau. Mục đích của sách giáo khoa là chuyển
giao kiến thức, bao gồm các nguyên tắc và kết luận mà các chuyên gia
trong lĩnh vực kiến thức chấp nhận. Việc tổ chức một cuốn sách giáo khoa
là hợp lý, bắt đầu từ các khái niệm cơ bản và tiến tới các khái niệm nâng
cao hơn. Kỹ năng chính cần thiết cho sách giáo khoa là ghi nhớ.
TRIỂN LÃM 2-A
Sự khác biệt giữa sách giáo khoa và trường hợp
Sách Trường hợp
Nguyên tắc và kết luận hiện tại P chỉ phẫn nộ với thông tin, không có nguyên tắc
hay kết luận
Giải thích ý nghĩa và ý nghĩa của Yêu cầu người đọc xây dựng ý nghĩa của
Khái niệm Một trường hợp
Sắp xếp nội dung theo trình tự logic E mploy "hoặcvô tổ chức"
TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ?15
Các trường hợp cung cấp thông tin và không đưa ra kết luận về thông
tin đó. Chúng thực sự vô nghĩa cho đến khi người đọc cho chúng ý nghĩa.
Như vừa lưu ý, các trường hợp dường như được tổ chức hợp lý, nhưng
thực tế không phải vậy. Thông tin về cùng một chủ đề thường nằm rải rác
trong suốt vụ án. Các tính năng trường hợp này có nghĩa là bạn không thể
là người đọc thụ động, lướt công cụ tô sáng của bạn trên các đoạn văn bản,
mặc dù bạn không biết liệu chúng có quan trọng hay không. Khi bạn đọc
một trường hợp lần đầu tiên, kéo một bút đánh dấu trên trang có thể cảm
thấy như bạn đang làm gì đó, nhưng đó là một ảo ảnh.
Với các trường hợp, bạn cần thay đổi cách bạn đọc và cuối cùng là cách
bạn nghĩ. Các trường hợp là một câu đố ghép hình với các mảnh được sắp
xếp theo một mô hình khó hiểu. Bạn cần phải lấy các mảnh và fi t chúng
vào một mô hình giúp bạn hiểu vấn đề chính và suy nghĩ về những cách
tối ưu để giải quyết nó. Bạn cần phải cảm thấy thoải mái với thông tin ít
hoàn hảo hơn và mức độ không chắc chắn không thể giảm bớt. Bạn cần có
khả năng giải quyết tiếng ồn của thông tin không liên quan hoặc tương đối
không quan trọng. Bạn cần tập trung vào các nhiệm vụ chính cho phép bạn
ghép các phần lại với nhau theo một mô hình có ý nghĩa, từ đó sẽ giúp bạn
hiểu rõ hơn về vấn đề chính và đặt bạn vào vị trí để đưa ra các đề xuất có
tác động.
Dựa trên hai mươi lăm năm giảng dạy sinh viên tại Trường Kinh doanh
Harvard và các tổ chức khác cách điều hướng và vượt trội trong việc học
tập dựa trên trường hợp, tôi đã xác định các kỹ thuật ed để tạo ra ý nghĩa
từ các trường hợp:
• Nhận thức được vấn đề chính trong một vụ án cần giải quyết và cách hiệu
quả nhất để điều tra nó.
• Đọc vụ việc một cách tích cực và hiệu quả để tạo cơ sở cho việc phân tích
vụ việc của bạn.
• Theo một con đường phân tích để đi đến một kết luận được hỗ trợ bằng
chứng về vấn đề chính.
GHI
1. Steven Pearlstein, "Các doanh nghiệp tập trung vào việc tối đa hóa giá trị cổ đông có nhiều chi
phí," Washington Post , ngày 6 tháng Chín năm 2013.
CHƯƠNG 3
CÁC KỸ NĂNG BẠN CẦN ĐỂ

ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH MỘT
TRƯỜNG HỢP
Một S đã đề cập trong chương trước, các trường hợp

thường có một tổ chức hời hợt không cung cấp
nhiều định hướng cho độc giả.
Thông tin liên quan nằm rải rác trên các phần và các tiêu đề phần
không nhất thiết giúp bạn phân biệt tầm quan trọng tương đối của thông
tin mà chúng chứa. Thông tin phân tán trong suốt vụ án và dữ liệu bạn sẽ
ngoại suy từ các tính toán và triển lãm là những mảnh ghép cần được lắp
ráp thành một mẫu có ý nghĩa.
Có hàng ngàn trường hợp được công bố, và mỗi trường hợp, theo một
nghĩa nào đó, là duy nhất. Không có trường hợp nào trình bày cùng một
tập hợp các sự kiện như bất kỳ trường hợp nào khác. Nhưng các trường
hợp cũng có những điểm tương đồng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho
việc nghiên cứu của bạn về chúng. Hầu hết các trường hợp minh họa một
trong ba kịch bản cốt lõi:
• Sự cần thiết phải đưa ra một quyết định quan trọng và có khả năng
thuyết phục các nhân vật khác trong vụ án chấp nhận nó
• Sự cần thiết phải thực hiện một đánh giá chuyên sâu i n đưa ra những
ưu và nhược điểm hoặc điểm mạnh và điểm yếu của đối tượng của
vụ án
• Sự cần thiết phải thực hiện chẩn đoán vấn đề toàn diện xác định
nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề được mô tả trong trường hợp
Không có gì đáng ngạc nhiên khi những kịch bản cốt lõi này xuất hiện
lặp đi lặp lại bởi vì các trường hợp là về những gì xảy ra trong thế giới
thực. Trong kinh doanh, một số kịch bản nhất định xảy ra nhiều lần. Để
18PHÂN TÍCH CÁC TRƯỜNG HỢP
hiểu thông tin, chúng ta phải có cách tổ chức nó. Phát triển các kỹ năng
để xác định kịch bản nào trong ba kịch bản là cốt lõi của một trường hợp
giải quyết một trong những vấn đề lớn nhất của việc nghiên cứu một
trường hợp: làm thế nào để tổ chức có ý nghĩa thông tin trong đó. Đây là
kỹ năng đầu tiên để hiểu các trường hợp và nền tảng mà bạn sẽ xây dựng
các kỹ năng khác.
Các phần tiếp theo minh họa ba tình huống cốt lõi và giải thích cách
nhận ra chúng trong các trường hợp bạn đọc.
QUYẾT ĐỊNH
Vui lòng đọc hai đoạn đầu tiên của "General Motors: Packard Electric
Division" trên trang 173 và sau đó quay lại trang này.
Bạn có nhận thấy câu trong đoạn thứ hai không?
Ủy ban Sản phẩm, Quy trình và Độ tin cậy (PPR), chịu trách
nhiệm về quy trình phát triển sản phẩm mới, đã yêu cầu [David]
Schramm phân tích và khuyến nghị về việc liệu Packard Electric
có nên cam kết với RIM grommet cho một chiếc xe mô hình năm
1992 hay không.
Schramm, nhân vật chính của vụ án, phải đề xuất quyết định về việc
sản xuất một bộ phận được thiết kế mới được sử dụng trong lắp ráp ô tô.
Các trường hợp kinh doanh được tổ chức xung quanh một quyết định được
nêu rõ ràng có lẽ là loại phổ biến nhất, điều này không có gì đáng ngạc
nhiên khi xem xét rằng chức năng trung tâm của tất cả các loại tổ chức là
đưa ra quyết định. Các tổ chức phải đưa ra quyết định; nếu không, chúng
sẽ không còn tồn tại.
Cách nhận biết kịch bản quyết định

Các kịch bản quyết định thường dễ nhận ra vì quyết định được nêu ra,
thường là trong phần đầu tiên. Đừng ngạc nhiên nếu từ "quyết định"
không được sử dụng. Lưu ý rằng nó không có trong câu từ trường hợp
"General Motors". Nhưng nếu bạn biết những gì bạn đang tìm kiếm, cụm
từ "liệu Packard Electric có nên cam kết với RIM grommet cho một chiếc
xe mô hình năm 1992 hay không" cho bạn biết rằng nhân vật chính phải
đưa ra quyết định về grommet RIM (một bộ phận mới được thiết kế cho
ô tô) và trình bày nó cho các thành viên của một ủy ban.
Một trong những cách tốt nhất để xác định kịch bản cốt lõi của một vụ
án là tự hỏi nhân vật chính phải làm gì - nhiệm vụ quan trọng nhất của
CÁC KỸ NĂNG BẠN CẦN ĐỂ ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH MỘT TRƯỜNG HỢP19
anh ấy hoặc cô ấy là gì. Trong "General Motors", Schramm phải tìm ra

quyết định tốt nhất là gì. Một thử nghiệm khác là hỏi sự không chắc chắn
chính trong trường hợp này là gì. Đối với Schramm, đó là những gì cần
làm với grommet RIM.
Biết rằng một trường hợp là về một quyết định có nghĩa là bạn có thể
sử dụng một khuôn khổ đơn giản để phân tích nó, sẽ được trình bày chi
tiết trong chương 4.
ĐÁNH GIÁ
Một trường hợp với kịch bản cốt lõi đánh giá mô tả một tình huống trong
đó sự hiểu biết sâu sắc hơn về một người, bộ phận, công ty, quốc gia,
chiến lược hoặc chính sách là cần thiết trước khi có thể đưa ra bất kỳ quyết
định hoặc hành động quan trọng nào. Đây là đoạn thứ hai của một trường
hợp:
Được ước tính bởi thành công của họ trong việc giới thiệu một
kênh phân phối mới cho fl owers, Owades và hai cộng sự quan
trọng của cô, Fran Wilson và Ann Lee, đã đánh giá lại chiến lược
tăng trưởng dài hạn của fi rm. Calyx &; Corolla có phải là một
hoạt động đặt hàng qua thư hay nó nên cạnh tranh trực tiếp với
các cửa hàng truyền thống hơn, chẳng hạn như bán lẻ và các dịch
vụ dây, chẳng hạn như Florists, Telegraph Delivery (FTD)? Nó đã
phải phát triển nhanh như thế nào để bảo vệ thành công ban đầu
của nó? Ý nghĩa tài chính của các chiến lược tăng trưởng khác
nhau sẽ là gì? Mục tiêu cá nhân của nó và của các nhà đầu tư và
nhân viên của nó nên ảnh hưởng như thế nào đến tính cách và tốc
độ tăng trưởng? 1
Câu đầu tiên của đoạn văn nói rằng ba nhà lãnh đạo của một công ty
fl ower đang "đánh giá lại" thuật ngữ hiện tại của họ - nói cách khác, họ
đang đánh giá nó. Làm thế nào để bạn đánh giá một cái gì đó? Bạn bắt
đầu với các tiêu chí, tiêu chuẩn phù hợp với đối tượng và tình huống. Các
câu hỏi trong nửa sau của đoạn văn gợi ý các tiêu chí để đánh giá. Bạn sẽ
thấy rằng các trường hợp đánh giá thường nêu tiêu chí như câu hỏi ở đâu
đó trong trường hợp.
Cách nhận biết kịch bản đánh giá

Các trường hợp yêu cầu đánh giá có thể khó xác định hơn các trường hợp
quyết định. Khi bắt đầu một trường hợp, hãy cảnh giác với các từ "đánh
giá", "đánh giá lại", "đánh giá" hoặc "đánh giá lại" và các từ tương tự như
"đánh giá", "đánh giá lại" hoặc "thẩm định". Một kịch bản đánh giá luôn
xác định một chủ đề cụ thể - ví dụ, hiệu suất của một người hoặc một
chiến lược.
Hãy sử dụng hai bài kiểm tra được đề cập trong phần trước về các kịch
bản quyết định. Đầu tiên là, nhân vật chính phải làm gì? Khi nhân vật
chính phải đưa ra đánh giá về giá trị, giá trị, hiệu suất, hiệu quả, kết quả
hoặc hậu quả của một cái gì đó, kịch bản cốt lõi là đánh giá. Các nhà lãnh
đạo của Calyx &; Corolla muốn đánh giá hiệu quả và hậu quả của chiến
lược kinh doanh dài hạn của họ.
Thử nghiệm thứ hai là, sự không chắc chắn chính của vụ án là gì? Đối
với lãnh đạo Calyx & Corolla, dường như chiến lược này có phù hợp với
doanh nghiệp và các bên liên quan hay không, và sẽ có những kết quả
mong muốn, chẳng hạn như duy trì hoạt động kinh doanh và mang lại kết
quả kinh doanh như mong muốn. Để xác định câu trả lời cho những câu
hỏi này, các nhà lãnh đạo phải đánh giá chiến lược hiện tại.
Đoạn sau đây là từ phần đầu tiên của một trường hợp khác:
Tổng thống gọi sự thoái thác này là "một bước ngoặt" trong lịch
sử Argentina và tuyên bố: "Chúng tôi sẽ không trả nợ bằng sự đói
khát của người dân Argentina". Chính quyền quốc tế về nợ có chủ
quyền, trong đó có ngôi sao nhạc rock Bono, ủng hộ hành động
của tổng thống. (Xem Phụ lục 1.) Tuy nhiên, Viện Tài chính Quốc
tế, một hiệp hội toàn cầu của các tổ chức tài chính, đã viết rằng
"sự thiếu tiến bộ trong việc thực hiện cải cách cơ cấu và hành vi
hung hăng của Argentina trong quá trình trao đổi nợ chắc chắn sẽ
khiến triển vọng kinh tế dài hạn của đất nước gặp rủi ro lớn". 2
Tổng thống Argentina đã quyết định từ chối trả một phần lớn (65%)
nợ nước ngoài. Quyết định này gây tranh cãi, với tổng thống, Bono (!), và
các chuyên gia giấu tên ủng hộ, trong khi một tổ chức quốc tế của các
công ty tài chính, một nhóm thương mại của các ngân hàng và các tổ chức
tài chính, dự đoán thảm họa kinh tế cho đất nước. Câu hỏi không nói ra
là: Bên nào đúng? Nhiệm vụ của bạn là đánh giá quyết định nợ để xem
liệu tổng thống có đúng khi đưa ra quyết định đó hay không.
Bạn cũng có thể hỏi, sự không chắc chắn chính của vụ án là gì? Câu
trả lời là tác động đến Argentina. Việc tổng thống từ chối trả nợ cho đất
nước phải được đánh giá để xem liệu điều đó sẽ giúp ích hay cản trở đất
nước - hoặc cả hai. Khả năng cuối cùng - rằng cả hai đều có thể là t rue -
là một đặc điểm của các đánh giá. Họ hầu như luôn mang lại cả tích cực
và tiêu cực. Trong thế giới thực, đối tượng của một đánh giá hiếm khi
hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu.
Giống như các quyết định, bạn có thể sử dụng một khuôn khổ để hướng
dẫn đánh giá mà trường hợp yêu cầu. Xem chương 5 để biết thêm chi tiết
về phân tích đánh giá.
CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ

Tất cả chúng ta đều là đối tượng của chẩn đoán vấn đề. Khi bạn bị bệnh
và đi khám bác sĩ, các triệu chứng của bạn là một "vấn đề" mà bác sĩ giải
quyết bằng cách chẩn đoán nguyên nhân gây ra chúng và kê đơn điều trị
phù hợp với chẩn đoán. Chẩn đoán vấn đề được sử dụng trong nhiều lĩnh
vực, từ kinh doanh đến kỹ thuật. Chẩn đoán vấn đề đơn giản có nghĩa là
một vấn đề không thể biểu thị cần một lời giải thích nguyên nhân. Một
vấn đề có thể là kết quả, phản ứng, kết quả hoặc sự kiện. Một ví dụ về kết
quả hoặc kết quả sẽ là nỗ lực thất bại của một công ty trong việc gieo mầm
trách nhiệm xã hội trong tất cả các bộ phận của nó. Thất bại là một vấn đề
vì sáng kiến này là ưu tiên cao của công ty và không ai biết tại sao nó
không hoạt động. Mục đích của chẩn đoán là để tìm ra lý do tại sao nó
không hoạt động.
Một vấn đề có thể là tích cực hoặc tiêu cực. Doanh số bán hàng tăng
đột biến là một điều tích cực, nhưng một doanh nghiệp không hiểu lý do
cho sự gia tăng có thể không thể duy trì nó. Các vấn đề cũng tiêu cực, ví
dụ, sáng kiến trách nhiệm xã hội thất bại của công ty.
Dưới đây là đoạn đầu tiên của một trường hợp về một công ty thép sáng
tạo:
Nucor Corporation đã ghi nhận doanh thu 755 triệu đô la và thu
nhập ròng là 46 triệu đô la vào năm 1986. Nó thu được 99% doanh
thu và thu nhập hoạt động từ sản xuất và chế tạo thép tại 10 địa
điểm trên khắp Hoa Kỳ. Công suất sản xuất thép của nó là 2,1
triệu tấn khiến nó trở thành nhà máy mini lớn thứ hai trong nước.
Doanh số bán hàng và thành thạo của nó đã tăng rất nhanh trong
những năm 1970 nhưng đã trải qua một số áp lực trong những năm
1980, và thực sự đã giảm vào năm 1986. Để xử lý tốt hơn những áp
lực hiệu suất này, F. Kenneth Iverson, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều
hành của Nucor, đã xem xét tình trạng cạnh tranh trong ngành thép
Mỹ nói chung và vị trí của Nucor trong ngành nói riêng. 3
Giám đốc điều hành của Nucor muốn hiểu nguyên nhân của sự sụt
giảm doanh số. Nếu anh ta biết chúng là gì, anh ta và công ty của anh ta
có thể thực hiện những thay đổi để khôi phục tăng trưởng.
Một ví dụ điển hình về hiệu quả của chẩn đoán vấn đề là một cơ quan
chính phủ Hoa Kỳ chịu trách nhiệm với một nhiệm vụ rất quan trọng: cứu
sống. Mọi vụ tai nạn hàng không thương mại liên quan đến các hãng hàng
không Mỹ đều được điều tra bởi Ủy ban An toàn Giao thông Quốc gia
(NTSB). Mục tiêu của họ là hiểu nguyên nhân của vụ tai nạn và sau đó đề
xuất các thay đổi có thể ngăn chặn một vụ tai nạn khác tương tự. Những
cuộc điều tra và hành động nguyên nhân dựa trên chúng đã góp phần làm
giảm tai nạn và tử vong hàng không thương mại mỗi thập kỷ kể từ năm
1950. Năm 2017, không có trường hợp tử vong do máy bay chở khách
thương mại, năm an toàn nhất được ghi nhận.
Làm thế nào để nhận ra một kịch bản chẩn đoán vấn đề
Xác định các trường hợp chẩn đoán vấn đề có thể được sùng bái khác
nhau. Họ thường không sử dụng các từ "vấn đề" hoặc "chẩn đoán". Khi
bạn có được kinh nghiệm với các vụ án, bạn sẽ nhận ra những trường hợp
mà nhân vật chính không biết tại sao điều gì đó đã xảy ra và cần hiểu lý
do tại sao. Như trong ví dụ Nucor, một trường hợp chẩn đoán p roblem-
thường sẽ mở đầu với một cái nhìn tổng quan về vấn đề và giới thiệu nhân
vật chính, người phải tìm ra nguyên nhân là gì.
Một lần nữa, hãy sử dụng hai bài kiểm tra tương tự đã được áp dụng
cho các trường hợp kịch bản quyết định và đánh giá: Nhân vật chính phải
làm gì?
Sự không chắc chắn chính của vụ án là gì?
Dưới đây là hai đoạn từ phần mở đầu của một vụ án:
Tom Clafl in, một thành viên của hội đồng quản trị NDL và là
người ủng hộ đầu tư mạo hiểm của fi rm, đã đưa ra quan điểm của
mình:
Tất cả các nhà đầu tư mạo hiểm đều tin vào công ty, và vào Jock
và Rob. Tuy nhiên, đây là lần thứ tư họ quay trở lại giếng để lấy
vốn, khi số tiền huy động được trong mỗi vòng trước được cho là
đủ. Trước khi nhóm liên doanh đưa ra một ảo tưởng 1 triệu đô la
hoặc 1,5 triệu đô la khác, chúng ta phải giải quyết vấn đề chính:
có phải chỉ mất nhiều thời gian hơn để bơm hơn chúng ta mong
đợi hay có điều gì đó sai về cơ bản với khái niệm này? 4
Nhân vật chính phải làm gì? Tom Clafl in đã được yêu cầu cung cấp
thêm tài trợ cho một công ty khởi nghiệp. Ông cùng với các nhà đầu tư
khác tin tưởng vào công ty và những người sáng lập, nhưng một vòng tài
trợ được cho là sẽ đủ. Vấn đề là tiến độ chậm chạp của startup, và với tư
cách là một nhà đầu tư thận trọng, Clafl tìm cách chẩn đoán nguyên nhân
hoặc nguyên nhân. Chỉ sau đó, anh ta mới có thể đưa ra quyết định sáng
suốt về việc cung cấp thêm kinh phí.
Sự không chắc chắn chính của vụ án là gì? Clafl in không biết tại sao
startup lại mất nhiều thời gian hơn dự kiến để thành công. Anh ta phải
hiểu nguyên nhân là gì và xác định xem chúng là những cơn đau phát triển
bình thường hay fl aws cơ bản.
Chương 6 có phần thảo luận chi tiết về phân tích các trường hợp có
kịch bản chẩn đoán.
R NỚI LỎNG MỘT TRƯỜNG HỢP BẰNG CÁCH ĐẶT CÂU HỎI
Bây giờ bạn đã biết ba kịch bản cốt lõi bạn sẽ gặp phải trong các trường
hợp và cách xác định chúng. Bước tiếp theo của bạn là tích hợp kiến thức
này với quy trình đọc phù hợp với các trường hợp.
Trái ngược với sách giáo khoa, một trường hợp đòi hỏi một người đọc
tích cực. Bạn không thể ngồi lại và mong đợi trường hợp cho bạn biết
những gì bạn cần biết. Bạn phải kiểm tra và sắp xếp lại các mảnh ghép
của nó, tìm kiếm một mô hình có ý nghĩa. Quá trình này tương tự như một
dự án nghiên cứu. Bạn sẽ không thu thập và đọc tất cả các nguồn có thể.
Bạn sẽ tìm kiếm các nguồn về các khía cạnh cụ thể của vấn đề bạn đang
nghiên cứu, sắp xếp chúng thành các danh mục, đọc chúng để xác định
mức độ liên quan của chúng và nếu chúng có liên quan, hãy nắm bắt thông
tin. Nó có thể hữu ích để nghĩ về một trường hợp như một loại dự án
nghiên cứu.
Hãy nhớ rằng các trường hợp không cho bạn biết ý nghĩa của chúng;
Họ không cung cấp câu trả lời rõ ràng. Bạn phải là một người đọc tích cực
để tìm ra câu trả lời có ý nghĩa với bạn; "Người đọc tích cực" có nghĩa là
bạn đặt câu hỏi và tìm kiếm câu trả lời trong trường hợp.
Dưới đây là một loạt tám câu hỏi để điều tra một trường hợp tích hợp
các kịch bản cốt lõi được thảo luận trước đó trong chương này. Tám có vẻ
là một con số không thực tế, nhưng điều đầu tiên có thể được thực hiện
nhanh chóng, đặc biệt là sau khi bạn đã sử dụng chúng một vài lần. Bạn
nên xem xét việc đọc và phân tích một trường hợp không định hướng mất
bao nhiêu thời gian. Đọc, tô sáng văn bản mà không chắc chắn liệu văn
bản có quan trọng hay không, ghi chú mà không biết liệu chúng có quan
trọng hay không, đọc lại, làm nổi bật nhiều văn bản hơn và lấy nhiều n
chữ hơn - cách tiếp cận ngẫu nhiên có thể mất hàng giờ mà vẫn không
hiệu quả và do đó gây bực bội.
Nhiều giáo sư cung cấp các câu hỏi nghiên cứu cho các trường hợp họ
chỉ định để thảo luận, và đôi khi sinh viên bối rối về cách sử dụng chúng.
Lựa chọn đầu tiên của bạn là hỏi giáo sư của bạn xem bạn có nên chuẩn
bị câu trả lời cho họ hay không. Thông thường, các giáo sư cung cấp các
câu hỏi như hướng dẫn cho các vấn đề quan trọng trong trường hợp, nhưng
đừng mong đợi bạn chuẩn bị câu trả lời chính thức.
Quy trình đọc C ase

1. Đọc phần đầu tiên và phần cuối của vụ án. Họ cho bạn biết gì về kịch bản
cốt lõi của vụ án?
Các phần này thường cung cấp cho bạn manh mối cần thiết để xác định
kịch bản cốt lõi.
2. Hãy xem nhanh các phần khác và các vật trưng bày để xác định vụ án
chứa thông tin gì.
Mục đích là để tìm hiểu thông tin nào trong trường hợp và ở đâu. Tránh
đọc các phần chậm và cố gắng ghi nhớ nội dung.
3. Dừng! Bây giờ là lúc để suy nghĩ hơn là đọc. Kịch bản cốt lõi của vụ án là
gì? Nhân vật chính phải làm gì? Sự không chắc chắn chính là gì?
Xác định kịch bản cốt lõi bằng cách đặt hai câu hỏi. Khi bạn chắc chắn
một cách hợp lý về kịch bản cốt lõi - quyết định, đánh giá hoặc chẩn đoán
vấn đề - bạn có thể sử dụng khuôn khổ có liên quan để đặt câu hỏi trong
bước tiếp theo. Những câu hỏi đó sẽ cung cấp cho bạn một chương trình
nghị sự cụ thể để khám phá vụ án một cách hiệu quả.
4. Bạn cần biết gì để hoàn thành những gì nhân vật chính phải làm hoặc để
giải quyết sự không chắc chắn lớn? Liệt kê những điều bạn cần biết về
tình huống. Đừng lo lắng về việc sai.
Đây có lẽ là bước quan trọng nhất của toàn bộ quá trình. Nếu bạn không
biết những gì bạn đang tìm kiếm trong trường hợp, bạn sẽ không tìm thấy
nó. Khung kịch bản cốt lõi phù hợp sẽ nhắc bạn liệt kê những điều bạn
cần khám phá. Ví dụ, đối với một trường hợp kịch bản quyết định, bạn
nên suy nghĩ về các tiêu chí tốt nhất mà nhân vật chính có thể sử dụng để
đưa ra quyết định. Để xác định tiêu chí, hãy suy nghĩ về các công cụ định
lượng và định tính mà bạn đã học được có thể giúp bạn.
5. Xem qua trường hợp, lướt qua các phần và đánh dấu địa điểm hoặc ghi
chú về nơi bạn tìm thấy thông tin tương ứng với danh sách những điều
bạn cần biết.
6. Bạn đã sẵn sàng để đi sâu vào vụ án. Đọc kỹ và phân tích thông tin bạn
đã xác định ed có liên quan đến những điều bạn cần biết. Khi bạn tiếp tục
phân tích, hãy hỏi, Những gì tôi đang học giúp tôi hiểu vấn đề chính như
thế nào?
Cách đọc và phân tích hiệu quả nhất và ít khó hiểu nhất là bóc vỏ hành
tây - nghiên cứu từng vấn đề một. Ví dụ, giả sử rằng một quyết định có
tiêu chí tài chính và tiếp thị. Phân tích các vấn đề tài chính tách biệt với
tiếp thị ít gây nhầm lẫn hơn nhiều so với việc cố gắng chuyển đổi qua lại.
Khi phân tích của bạn chuyển từ vấn đề này sang vấn đề khác, bạn có thể
phát hiện ra những lỗ hổng trong kiến thức của mình và phải thêm các
mục vào danh sách những gì bạn cần biết.
7. Mục tiêu cuối cùng của bạn là đi đến một vị trí hoặc kết luận về vấn đề
chính của vụ án, được hỗ trợ bởi bằng chứng từ vụ án. Hãy nhớ rằng,
thường không có câu trả lời đúng khách quan cho một trường hợp. Câu
trả lời tốt nhất là câu trả lời có bằng chứng mạnh mẽ nhất ủng hộ nó.
Khi bạn tìm hiểu thêm, hãy hỏi, Làm thế nào những gì tôi biết giúp tôi
hiểu vấn đề chính? Khi các anh chị em đang chuẩn bị một trường hợp để
thảo luận trong lớp, hãy cân nhắc các vị trí thay thế. Cuối cùng, hãy dành
chút thời gian để suy nghĩ về những hành động hỗ trợ vị trí của bạn.
8. Vị trí của bạn hỗ trợ hoặc yêu cầu những hành động nào?
Trong thế giới thực, phân tích thường được theo sau bởi hành động. Một
quyết định rõ ràng phải được thực hiện. Thông thường toàn bộ điểm của
chẩn đoán vấn đề là nhắm mục tiêu hành động sẽ giải quyết vấn đề. Và
ngay cả đánh giá cũng có một thành phần hành động quan trọng: duy trì
những điểm mạnh và bảo vệ những điểm yếu mà nó đã tiết lộ.
PHÂN TÍCH MỘT TRƯỜNG HỢP HIỆU QUẢ

Khi bạn phân tích một trường hợp, bạn thực sự làm gì? "Phân tích" là một
từ có nhiều nghĩa. Trong nghiên cứu điển hình, phân tích là việc kiểm tra
chặt chẽ các mẩu thông tin trong trường hợp mà bạn nghĩ có thể làm sáng
tỏ vấn đề chính. Quá trình đọc trường hợp và xác định kịch bản cốt lõi
của trường hợp cung cấp mục đích ban đầu cho phân tích của bạn.
Mục đích sẽ thay đổi khi bạn đi sâu hơn vào một vụ án. Đây là một ví
dụ:
Mục đích: Xác định kịch bản cốt lõi: đó là một quyết định.
Mục đích: Tìm các tùy chọn quyết định.
Mục đích: Liệt kê các tiêu chí có thể hữu ích trong việc đưa ra
quyết định.
Mục đích: Tìm bằng chứng liên quan đến tiêu chí của bạn. Mục
đích: Phân tích các bằng chứng liên quan đến các tiêu chí.
Mục đích: Xác định lựa chọn quyết định được hỗ trợ mạnh mẽ
nhất bởi bằng chứng.
Hãy nghĩ về một dự án nghiên cứu một lần nữa. Khi bạn tiếp tục, trọng
tâm của bạn trở nên hẹp hơn, nhưng - và điều này rất quan trọng - bạn
không đánh mất mục tiêu của dự án. Mục tiêu của phân tích trường hợp
là điều tra các mảnh ghép và sắp xếp chúng thành một bức tranh về vấn
đề chính có ý nghĩa với bạn.
Kết quả của phân tích là thông tin, suy luận và tính toán đủ để cho
phép bạn đưa ra quan điểm về vấn đề chính. Phân tích nên có phương
pháp và tập trung. Phân tích nó hoặc bỏ lỡ sẽ quá phân tán để nâng cao sự
hiểu biết của bạn.
Đi theo con đường phân tích

Tất cả các khái quát fi ne trong đoạn trước cần một ví dụ để làm cho
chúng trở thành hiện thực. Chúng tôi sẽ theo dõi phân tích trường hợp
trong một vài bước.
Trong thời kỳ suy thoái, một nhà sản xuất đồ nội thất bán sản phẩm
của mình cho các nhà bán lẻ bằng tín dụng và họ trả nợ hàng tháng. Việc
mở đầu vụ án cho chúng ta biết rằng một người quản lý tín dụng cho nhà
sản xuất phải quyết định có nên tiếp tục mở rộng tín dụng cho hai nhà bán
lẻ, cả hai đều là khách hàng lâu năm hay không. Các nhà bán lẻ đang đi
sau trong việc trả nợ của họ.
Đầu tiên, hãy suy nghĩ về những gì người quản lý tín dụng cần biết để
đưa ra quyết định. Sức khỏe tài chính của các nhà bán lẻ chắc chắn có vẻ
phù hợp. Quy mô của thị trường địa phương và hiệu suất hoạt động của fi
rms (doanh số, giá vốn hàng bán và thông tin liên quan) cũng vậy. Cả ba
điều này có thể trở thành tiêu chí cho quyết định của người quản lý.
Bạn đã sẵn sàng để tiến hành phân tích của mình vì bạn có tiêu chí để
đưa ra quyết định. Bạn kiểm kê trường hợp để biết thông tin liên quan đến
ba tiêu chí có thể và không có thông tin về quy mô của thị trường địa
phương nhưng một số thông tin về doanh số bán hàng trong ba năm qua.
Nhà bán lẻ A đã có doanh số bán hàng giảm cho đến năm gần đây nhất và
giá vốn hàng bán ngày càng tăng. Nền kinh tế của quốc gia nơi nhà bán lẻ
hoạt động đã suy thoái nhưng đã tăng trưởng trở lại trong năm ngoái.
Trong năm gần nhất có sẵn fi gures, nhà bán lẻ A đã có doanh số tăng nhẹ.
Bạn có thể suy ra rằng xu hướng gần đây đối với giá vốn hàng bán cao
hơn là kết quả của nhà bán lẻ A bán đồ nội thất với giá chiết khấu, đó là
một phản ứng dễ hiểu đối với doanh số bán hàng chậm và là một cách để
xóa hàng tồn kho cũ. Đối với nhà bán lẻ A, bạn có thể nói rằng xu hướng
bán hàng hơi tích cực và ủng hộ quyết định mở rộng tín dụng nhiều hơn,
mặc dù có thể có điều kiện hoặc hạn chế.
Các tiêu chí dựa trên một tiêu chí không đủ tin cậy để đưa ra quyết
định. Bạn cần phải hiểu sức khỏe tài chính của các nhà bán lẻ. Bao gồm
trong trường hợp này là ba năm bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập.
Tại thời điểm này, bạn có nhiều lựa chọn phân tích hơn để thực hiện. Có
rất nhiều số liệu sẽ giúp bạn đánh giá sức khỏe tài chính của một công ty.
Các con số thể hiện tính thanh khoản và cơ cấu vốn có thể được tính từ
bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập, và cả hai đều là những chỉ số
quan trọng về sức khỏe tài chính. Làm thế nào để bạn đo lường chúng?
Hệ số thanh toán nhanh và tỷ lệ d ebt- trên vốn chủ sở hữu làm được điều
đó.
Dưới đây là tóm tắt về con đường phân tích:
Quyết định: mở rộng tín dụng nhiều hơn cho các nhà bán lẻ A và B?
Tiêu chí: Sức khỏe tài chính
Các chỉ số để đánh giá sức khỏe tài chính?
Thanh khoản, Nhà bán lẻ A
Hệ số thanh toán nhanh được tính từ triển lãm: .076
Cơ cấu vốn, Nhà bán lẻ A

Nợ để- Tỷ lệ tài sản tính từ triển lãm: 46%
Theo con đường này, bạn tìm hiểu điều gì đó về nhà bán lẻ A. Hệ số
thanh toán nhanh của nó dưới 1, có nghĩa là nó có thể không có đủ tài sản
để trả hết các khoản nợ trong ngắn hạn. Mặt khác, tỷ lệ nợ trên tài sản của
nó là 46%, có nghĩa là nó có nhiều khả năng vay nợ để trang trải chi phí
nếu cần thiết. Mặc dù bạn cần biết nhiều hơn để đưa ra quyết định về việc
mở rộng tín dụng nhiều hơn cho nhà bán lẻ A, bạn đã bắt đầu kết hợp các
mảnh ghép lại với nhau để cuối cùng sẽ cho phép bạn đưa ra quyết định
về tín dụng.
Về bằng chứng
Bằng chứng là một thuật ngữ được sử dụng thường xuyên trong cuốn
sách này. Khi bạn phân tích một trường hợp, bằng chứng là thông tin hỗ
trợ một quan điểm về vấn đề chính. Vấn đề chính được xác định bởi kịch
bản cốt lõi của vụ án: quyết định, đánh giá hoặc chẩn đoán vấn đề. Khi
bạn bày tỏ quan điểm về một quyết định, bằng chứng là thông tin bạn đưa
ra để biện minh cho quyết định đó. Điều này cũng đúng với các đánh giá
và chẩn đoán vấn đề.
Chứng cứ vụ án bao gồm các tình tiết, bao gồm các con số; tính toán
dựa trên số liệu thực tế và giả định hợp lý; suy luận từ thực tế; và lời khai
của các nhân vật trong vụ án. Bằng chứng có một đặc điểm rất quan trọng
đối với độ tin cậy của một quan điểm hoặc kết luận mà bạn ủng hộ: nó có
thể được xác minh độc lập. Trong các nghiên cứu điển hình, điều đó có
nghĩa là đồng nghiệp và giáo sư của bạn có thể kiểm tra bằng chứng của
bạn so với nội dung của vụ án.
Một số bằng chứng vốn đáng tin cậy hơn các hình thức khác. Các tính
toán phù hợp và chính xác từ những con số đã được kiểm tra là tiêu chuẩn
vàng của bằng chứng. Lời khai của các cá nhân trong một vụ án phải được
coi là biểu hiện của ý kiến, không phải sự thật. Ý kiến cá nhân, ngay cả từ
một chuyên gia, có được sức mạnh đến mức độ mà các bằng chứng khác
tương quan với nó. Một CEO có thể nhấn mạnh quan điểm tích cực về
chiến lược của công ty mình, nhưng quan điểm của cô ấy có được thẩm
quyền khi bằng chứng từ các nguồn khác hỗ trợ họ.
Một trận đấu Số

Các con số, hoặc được nêu là sự thật trong vụ án hoặc được tính từ các
con số được cung cấp trong vụ án, là một trong những loại thông tin và
chứng cứ mạnh mẽ nhất trong các vụ án. Chúng cũng là một trong những
thứ nguy hiểm nhất vì chúng có thể hấp thụ một phần lớn sự chú ý của
bạn mà không cung cấp nhiều sự rõ ràng. Khi một trường hợp có nhiều
thông tin định lượng, sự cám dỗ là bắt đầu với nó, cố gắng hiểu ý nghĩa
của các con số hoặc thực hiện các phép tính. Đó thường là một sai lầm. 5
Hãy nhớ điểm được đưa ra trong phần quá trình đọc: nếu bạn không biết
những gì bạn đang tìm kiếm, bạn sẽ không tìm thấy nó.
Câu hỏi quan trọng của quá trình đọc là, Tôi cần biết gì để hoàn thành
những gì nhân vật chính phải làm hoặc để giải quyết sự không chắc chắn
lớn? Chúng tôi chỉ truy tìm một phần của con đường phân tích thông qua
trường hợp xử lý tình huống khó xử của người quản lý tín dụng. Bạn có
nhận thấy khi các tính toán được thực hiện không? Họ đến cuối con
đường:
Tình huống: quyết định ➞ tiêu chí có thể: sức khỏe fi nancial
➞ số liệu? ➞ Thanh khoản và cơ cấu vốn ➞ Tính toán
Trong kinh doanh, các con số chỉ có ý nghĩa trong một ngữ cảnh c cụ
thể. Không có bối cảnh, chúng chỉ đơn giản là những con số. Trong ví dụ,
tỷ lệ thanh khoản và cơ cấu vốn chỉ trở nên có ý nghĩa sau khi chúng tôi
xem xét các tiêu chí thích hợp cho quyết định cụ thể c và cách đo lường
chúng.
Và một con số tự nó thường không có nhiều ý nghĩa. Đối với quyết
định, hệ số thanh toán nhanh và tỷ lệ d ebt- trên tài sản cần được xem xét
cùng nhau, cùng với kết quả hoạt động. Và thậm chí sau đó, nhiều tính
toán hơn sẽ làm cho bức tranh về sức khỏe tài chính của nhà bán lẻ A
chính xác hơn. Ví dụ: có bất kỳ thay đổi bất lợi nào trong các khoản phải
thu so với các khoản phải trả không?
Bây giờ bạn đã được trang bị kiến thức về ba tình huống cốt lõi của
các trường hợp, quá trình đọc và phân tích. Trong ba chương tiếp theo,
bạn sẽ đưa kiến thức này vào công việc đọc và phân tích các trường hợp
hoàn chỉnh.
GHI CHÚ
1. Walter J. Salmon và David Wylie, "Calyx &; Corolla," Trường hợp 9-592-035
(Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1991), trang 1.
2. Đoạn trích dẫn là từ một phiên bản dự thảo của một trường hợp từng được sử
dụng như một bài kiểm tra trong một khóa học của Trường Kinh doanh Harvard. Phiên
bản fi nal là Noel Maurer và Aldo Musacchio, "Barber of Buenos Aires: Argentina's Debt
Renegotiation," Case 9-706-034 (Boston: Harvard Business School, 2006).
3. Pankaj Ghemawat và Henricus J. Stander III, "Nucor Corporation," Case 9-
793039, phiên bản thi (Boston: Harvard Business School, 1992).
4. Michael J. Roberts, "National Demographics &; Lifestyles (Condensed),"
Trường hợp 9-388-043, phiên bản thi (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1987).
5. Xin xem David H. Maister, "How to Avoid Getting Lost in the Numbers," Case
9-682010 (Boston: Harvard Business School, 1981), để có một cuộc thảo luận hữu ích về
việc phân tích dữ liệu định lượng trong một trường hợp.
CHƯƠNG 4
CÁCH PHÂN TÍCH CÁC

TRƯỜNG HỢP KỊCH BẢN
QUYẾT ĐỊNH
T Loại kịch bản cốt lõi phổ biến nhất mà bạn sẽ gặp phải trong các
trường hợp là một quyết định. Phần đầu tiên của chương này sẽ
xác định các đặc điểm độc đáo của phân tích quyết định và phần
thứ hai sẽ hướng dẫn bạn
Thông qua phân tích một trường hợp hoàn chỉnh, sử dụng các yếu tố và
câu hỏi được mô tả trong chương 3.
Việc phân tích một kịch bản quyết định có sáu yếu tố riêng biệt:
• Xác định cation của quyết định cần thiết
• Xem xét hoặc xác định các tùy chọn
• Lựa chọn tiêu chí
• Phân tích dựa trên tiêu chí
• Quyết định được đề xuất
• Hành động đề xuất
Các giáo sư của bạn có thể sẽ không thảo luận về một trường hợp kịch
bản quyết định bằng cách đặt câu hỏi về sáu yếu tố. Họ sẽ có cách riêng
để tạo điều kiện cho cuộc thảo luận. Tuy nhiên, cách tiếp cận phân tích
được mô tả trong chương này sẽ hướng dẫn bạn khám phá một trường hợp
và chuẩn bị cho bạn thảo luận trong lớp.
1. Xác định quyết định bắt buộc

Ở đâu đó trong trường hợp, thường là trong phần đầu tiên, bạn sẽ tìm thấy
một tuyên bố về quyết định cần thiết. Điều đó cho bạn biết trường hợp
được xây dựng xung quanh một kịch bản quyết định.
2. Xem xét hoặc xác định các tùy chọn

Các quyết định thường có các lựa chọn. Ngay khi bạn biết trường hợp là
về một quyết định, hãy tìm kiếm các tùy chọn. Chúng có thể là b inary—
yes hoặc n o— hoặc có thể có một số khả năng cạnh tranh và bạn cần k
ngay bây giờ — hoặc defi ne — chúng là gì trước khi bạn có thể phân tích
trường hợp.
Dưới đây là một gợi ý để làm việc trên một trường hợp có nhiều hơn
hai tùy chọn. Bạn không thể tung hứng ba (hoặc nhiều) tùy chọn trong
tâm trí của bạn. Nếu bạn cố gắng, bạn sẽ trở nên bối rối. Thay vào đó,
trước tiên hãy làm việc trên hai tùy chọn có vẻ khác biệt nhất với nhau.
Sau đó làm việc trên các tùy chọn còn lại. Bạn nên có một sự hiểu biết về
tất cả các tùy chọn có sẵn trước khi bạn đưa ra quyết định fi nal của bạn.
Bạn có thể gặp phải các tình huống quyết định trong đó các tùy chọn
không được xác định rõ ràng. Trong những tình huống này, bạn sẽ cần xác
định các tùy chọn hợp lý nhất trước khi bắt đầu phân tích. Một khi bạn
xác định ne, bạn có thể phân tích cái nào là tốt nhất.
3. Lựa chọn tiêu chí

Ý nghĩa của "tiêu chí" có vẻ mơ hồ và trừu tượng. Tuy nhiên, trên thực
tế, bạn sử dụng các tiêu chí mọi lúc, ngay cả khi bạn không gọi chúng
bằng tên đó. Khi bạn quyết định mua một chiếc điện thoại di động mới,
bạn phải có một cách để chọn một chiếc. Bạn có thể có một số tiêu chí
khách quan: giá cả, kích thước của điện thoại, độ phân giải màn hình, chất
lượng của máy ảnh và kích thước bộ nhớ trong. Hoặc bạn có thể quan tâm
nhất đến ngoại hình hoặc giá trị xã hội của điện thoại.
Khi nghiên cứu các trường hợp, tiêu chí là câu trả lời cho câu hỏi sau:
Tôi nên suy nghĩ gì khi đưa ra quyết định? Các tiêu chí bạn sử dụng là
phần quan trọng nhất trong việc phân tích một kịch bản quyết định. Khi
bạn không có bất kỳ tiêu chí nào trong đầu, bạn sẽ đi lang thang xung
quanh trường hợp để tìm kiếm thứ gì đó vững chắc để nắm giữ. Các tiêu
chí không liên quan sẽ dẫn đến lãng phí thời gian và khiến bạn dễ bị đưa
ra quyết định với ít hoặc không có bằng chứng hỗ trợ.
Tiêu chí quyết định nên là:
• Liên quan đến quyết định. Họ nên bác bỏ các khái niệm có thể
giúp bạn hiểu một quyết định cụ thể. Một trường hợp về một nhà
lãnh đạo đòi hỏi các tiêu chí liên quan đến lãnh đạo, không phải kế
toán hoặc tiếp thị.
CÁCH PHÂN TÍCH CÁC TRƯỜNG HỢP KỊCH BẢN QUYẾT ĐỊNH33
• Liên quan đến chứng cứ vụ án. Có nhiều tiêu chí có thể cho một
quyết định nhất định, nhưng bạn cần tìm kiếm những tiêu chí bác
bỏ bằng chứng trong vụ án. Ban đầu trong nghiên cứu của bạn về
một trường hợp, bạn sẽ cần phải thực hiện một số dự đoán có học
thức về các tiêu chí. (Xem phân tích của
trường hợp trong phần thứ hai của chương này để giải thích thêm
về điều này.) Các khái niệm và số liệu kỹ thuật phù hợp với quyết
định có thể hỗ trợ bạn trong việc chọn tiêu chí. Ví dụ, lấy một
trường hợp xoay quanh một quyết định kế toán. Bạn sẽ muốn xem
xét khái niệm kế toán nào bạn đã học có thể đóng vai trò là tiêu chí
khả thi.
• Giới hạn ở mức tối thiểu cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn.
Một khuyến nghị quyết định là khác nhau khi nhiều tiêu chí được
sử dụng. Bạn buộc phải làm việc và dung hòa các ndings fi được
tạo ra bởi nhiều yếu tố. Nhiệm vụ của bạn sẽ là xác định c riteria
hàng đầu - nghĩa là những nghi thức hữu ích nhất trong việc tiết lộ
những gì bạn cần biết để đưa ra quyết định.
4. Phân tích dựa trên tiêu chí

Việc phân tích một quyết định được chỉ đạo bởi các tiêu chí kiểm tra bằng
chứng trường hợp liên quan đến từng tiêu chí và những gì nó nói về các
tùy chọn có sẵn. Mục tiêu của bạn là tìm hiểu lựa chọn nào tốt nhất giữa
các tiêu chí và bằng chứng trong vụ án.
5 . Quyết định được đề xuất

Một khi bạn đã có fi ndings trên tất cả các tiêu chí của bạn, hãy lùi lại
một bước và xem những khuyến nghị quyết định nào họ dường như ủng
hộ mạnh mẽ nhất. Những phát hiện về các tiêu chí khác nhau thường gây
nhầm lẫn với nhau, đòi hỏi bạn phải đưa ra phán đoán về tiêu chí nào và
bằng chứng nào là quan trọng nhất để đưa ra quyết định.
6. Các hành động được đề xuất

Một quyết định chỉ tốt khi thực hiện nó. Một quyết định thông minh có
thể bị phá hoại bởi việc thực hiện kém. Vì lý do đó, hãy lập kế hoạch hành
động một cách nghiêm túc. Đó là một kỹ năng quan trọng như ra quyết
định. Mục đích của một kế hoạch hành động quyết định là thực hiện quyết
định một cách hiệu quả nhất có thể.
D EMONSTRATION: ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH MỘT TRƯỜNG HỢP

KỊCH BẢN QUYẾT ĐỊNH
"General Motors: Packard Electric Division" liên quan đến một nhà cung
cấp thuộc sở hữu hoàn toàn của gã khổng lồ ô tô, General Motors, và một
thành phần mới sáng tạo với một cái tên kỳ lạ, "RIM grommet". Bạn sẽ
nhận được m aximum benefi t bằng cách đọc toàn bộ trường hợp (trang
173-192) trước khi bạn tiếp tục. Phần trình diễn sử dụng và minh họa các
câu hỏi đọc được mô tả trong chương 3.
Như bạn sẽ thấy, việc phân tích vụ án đi vào rất chi tiết. Mục đích là
để cho bạn thấy bạn có thể đi sâu vào một tình huống như thế nào với các
công cụ và câu hỏi trong chương này. Để trở thành một người tham gia
tốt vào một cuộc thảo luận, bạn không cần phải biết mọi thứ về một trường
hợp. Tuy nhiên, hãy chắc chắn rằng phân tích của bạn cung cấp đủ chiều
sâu hiểu biết để trong cuộc thảo luận trên lớp, bạn có điều gì đó để đóng
góp làm sáng tỏ các vấn đề chính của vụ án.
Đoạn mở đầu là một minefi eld cho sinh viên phương pháp tình huống
thiếu kinh nghiệm. Câu đầu tiên có tham chiếu đến một bảng thuật ngữ
trong phụ lục. Là một độc giả siêng năng, bạn có thể nghiên cứu các thuật
ngữ trong bảng thuật ngữ để chuẩn bị cho việc đọc phần còn lại của trường
hợp. Đó sẽ là một sai lầm. Để làm cho các thuật ngữ kỹ thuật có ý nghĩa,
bạn cần nắm bắt được bức tranh lớn.
Đoạn tiếp theo có tham chiếu đến triển lãm 1, biểu đồ GANTT. Triển
lãm cũng giống như một thời gian chìm như bảng thuật ngữ. Nó vô nghĩa
cho đến khi bạn biết nhiều hơn. Mở đầu trường hợp này là một trong
những minh họa tốt nhất về lý do tại sao tập trung vào bức tranh lớn trước
khi bạn đắm mình vào các chi tiết giúp việc đọc và phân tích trường hợp
sạch hơn và nhanh hơn. (Hóa ra, bảng thuật ngữ và biểu đồ có ít giá trị.)
Nhưng câu đầu tiên của đoạn thứ hai tiết lộ rằng kịch bản cốt lõi là một
quyết định:
Ủy ban Sản phẩm, Quy trình và Độ tin cậy (PPR), chịu trách
nhiệm về quy trình phát triển sản phẩm mới, đã yêu cầu Schramm
phân tích và khuyến nghị về việc liệu Packard Electric có nên cam
kết với RIM grommet cho một chiếc xe mô hình năm 1992 hay
không. (trang 173)
2. Hãy xem nhanh các phần khác và các vật trưng bày để xác định vụ
án chứa thông tin gì.
Có rất nhiều phần chính trong "General Motors": bối cảnh của Packard
Electric, các sản phẩm của nó, phát triển sản phẩm mới, phần sáng tạo ở
trung tâm của quyết định (RIM grommet), và nhiều ý kiến khác nhau về
RIM. Các cuộc triển lãm có thông tin về các chủ đề như hoạt động thiết
kế kỹ thuật, dữ liệu về lỗi sản phẩm (rò rỉ) và chi phí sản xuất.
3. Dừng! Bây giờ là lúc để suy nghĩ hơn là đọc. Kịch bản cốt lõi của vụ
án là gì? Nhân vật chính phải làm gì? Sự không chắc chắn chính là gì?
Bạn đã biết rằng trường hợp này là một kịch bản quyết định. Schramm
biết quyết định mà anh ta phải đưa ra, nhưng không phải là quá trình anh
ta nên tuân theo để thực hiện nó. Đó là sự không chắc chắn lớn của vụ án.
Trong phần cuối cùng của vụ án (trang 190), "Lựa chọn của Schramm",
bạn được cho biết anh ta có ba lựa chọn:
• Đi độc quyền với grommet RIM cho mô hình năm 1992 của khách
hàng.
• Sản xuất cả bộ phận cũ (IHG) và bộ phận mới (RIM grommet).
• Đi độc quyền với IHG.
Bây giờ bạn biết quyết định bắt buộc là gì và các tùy chọn là gì (hình
4-A).
4. Bạn cần biết gì để hoàn thành những gì nhân vật chính phải làm
hoặc để giải quyết sự không chắc chắn lớn? Liệt kê những điều bạn cần biết
về tình huống. Đừng lo lắng về việc sai.
Bây giờ đến bước khó khăn nhất. Xu hướng là nhảy vào vụ án để tìm hiểu
thêm về nó. Tốt hơn hết bạn nên dừng lại và suy nghĩ. Tại sao? Bởi vì tại
thời điểm này, tâm trí của bạn không bị nhồi nhét bởi một loạt các mẩu
thông tin bị ngắt kết nối, cản trở suy nghĩ rõ ràng. Ngoài ra
TRIỂN LÃM 4-A
Schramm nên quyết định gì?
Tùy chọn
1. VÀNH
2. Phát triển song song
3. IHG
Dành thời gian để suy nghĩ về những điều quan trọng nhất bạn cần biết sẽ
giúp định hướng phân tích của bạn.
Vụ án liên quan đến một kịch bản quyết định với ba lựa chọn. Để đơn
giản hóa việc nghiên cứu của bạn về trường hợp, hãy bắt đầu với các tùy
chọn có vẻ khác biệt nhất với nhau: đi với RIM hoặc với IHG. Sau khi
bạn phân tích hai, bạn có thể xem xét những lợi thế và bất lợi tương đối
của tùy chọn thứ ba.
Sự không chắc chắn lớn của Schramm là làm thế nào để đưa ra quyết
định. Bạn nên tự hỏi, Nếu tôi là Schramm, tôi cần biết gì để đưa ra quyết
định tốt nhất? Một cách khác để đặt câu hỏi là, Tiêu chí nào sẽ giúp tôi
đưa ra quyết định?
Hãy suy nghĩ về các khái niệm kinh doanh bạn đã học có thể là tiêu
chí phù hợp. Bạn có thể biết từ một khóa học hoạt động rằng chi phí là
một yếu tố quan trọng cho một quyết định liên quan đến sản xuất. Chúng
là một cách tốt để bắt đầu danh sách các tiêu chí dự kiến của bạn. Bạn
cũng biết từ phần đầu tiên của vụ án rằng những người sản xuất đã chết
chống lại RIM, ít nhất là trong ngắn hạn. Sức đề kháng của họ có thể có
liên quan đến các vấn đề sản xuất do bộ phận mới đặt ra. Bạn thêm điều
đó vào danh sách những điều bạn cần biết.
Từ tiếp thị, bạn biết rằng các sản phẩm nên đáp ứng cụ thể c nhu cầu
của khách hàng. Vấn đề của RIM so với IHG phải có một số kết nối với
khách hàng. Phần mới có mang lại lợi ích cho khách hàng không, và nếu
có, theo những cách nào? Tất nhiên, trước tiên bạn cần phải xác định
khách hàng là ai. Một khóa học chiến lược sẽ giúp bạn suy nghĩ về lợi thế
cạnh tranh. Một bộ phận mới sáng tạo có thể cung cấp cho công ty một
dấu hiệu không thể dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh gần nhất không?
Dưới đây là danh sách các tiêu chí và câu hỏi dự kiến để điều tra hai
lựa chọn chính:
1. Chi phí
– RIM sẽ đắt hơn phần cũ? Hay nó sẽ tiết kiệm chi phí?
2. Quy trình sản xuất
– Nó sẽ có một tác động không thể biểu thị đối với sản xuất?
– Sản xuất sẽ phải làm gì để sản xuất RIM? Quy trình, trang thiết
bị, đào tạo mới?
3. Khách hàng
– Liệu RIM có mang lại lợi ích cho họ nhiều hơn phần cũ?
– Khách hàng sẽ hài lòng hay không hài lòng nếu RIM được chọn?
TRIỂN LÃM 4-B
Tùy chọn Tiêu chuẩn
1. RIM Chi phí
Quy trình sản xuất

3. IHG Khách hàng
Sáng kiến
4. Sáng kiến
– RIM có tốt hơn phần cũ không? Tại sao?
– Việc xem xét đổi mới khi đưa ra quyết định này có bất kỳ lợi thế
nào cho Packard Electric không?
Bạn biết các lựa chọn quyết định và các tiêu chí có thể có (hình 4-B).
Bạn đã sẵn sàng để bắt đầu khám phá trường hợp bằng cách sử dụng các
câu hỏi "cần biết" của bạn.
5 . Xem qua trường hợp, lướt qua các phần và đánh dấu địa điểm hoặc ghi
chú về nơi bạn tìm thấy thông tin tương ứng với danh sách những điều bạn
cần biết.
Dưới đây là một số ghi chú nhanh bạn có thể thực hiện trong lề của trường
hợp khi bạn khảo sát từng phần. Tại thời điểm này, bạn không biết liệu
thông tin có quan trọng đối với quyết định hay không. Bạn sử dụng dấu
chấm hỏi sau tiêu chí dự kiến vì bạn cần quay lại sau để xem thông tin có
liên quan hay không.
NỀN
Sự khó khăn cạnh tranh của khách hàng lớn nhất của nó, GM.
• Khách hàng? Sáng kiến?
Sản phẩm của Packard Electric
• Mô tả về sản phẩm đi dây và số lượng lớn chi phí kỹ thuật mà sản
phẩm yêu cầu.
• Chi phí? Quy trình sản xuất?
Tổ chức phát triển sản phẩm mới
• Chuyển giao thiết kế sản phẩm từ công ty ô tô sang Packard Electric.
• Sáng kiến?
RIM grommet và các tiểu mục của nó
• Sản phẩm được phát triển bên ngoài Packard Electric tại các trung
tâm thiết kế khách hàng. Vấn đề sản xuất của RIM.
• Quy trình sản xuất? Khách hàng? Sáng kiến?
Quan điểm về grommet RIM
• Quan điểm phát triển sản phẩm về những ưu điểm của RIM.
Công nghệ thông tin nội bộ: khách hàng và phát triển sản phẩm
muốn RIM; Sản xuất chỉ ra nhiều vấn đề với việc sản xuất nó.
• Chi phí? Quy trình sản xuất? Sáng kiến?
Vật chứng vụ án 1, 6, 7, 9
• Quy trình sản xuất?
Vật chứng vụ án 2, 4, 5, phụ lục
• Có liên quan đến bất kỳ tiêu chí nào?
Tang vật vụ án 3, 8
• Chi phí? Tang vật vụ án 10
• Khách hàng?
thế nào?
Có vẻ lạ là chỉ bây giờ, sau nhiều bước, bạn đã sẵn sàng để phân tích vụ
việc. Tuy nhiên, suy nghĩ về các tiêu chí quyết định có thể và tìm ra nơi
thông tin về chúng được đặt trong trường hợp giúp phân tích của bạn dễ
dàng hơn nhiều, đặc biệt nếu bạn phân tích trường hợp một tiêu chí tại
một thời điểm, xem xét thông tin liên quan đến tiêu chí bất cứ nơi nào nó
xuất hiện trong trường hợp.
Xác định bằng chứng trong một trường hợp trả lời các câu hỏi về vấn
đề chính là một trong những kỹ năng khó học nhất đối với nhiều sinh viên.
Giả thuyết của tôi là chúng (bao gồm cả bạn?) đã quen với sách giáo khoa
và các tài liệu tương tự khác, trong đó nội dung đã được sắp xếp cẩn thận
theo thứ tự hợp lý. Họ không chuẩn bị cho một văn bản trông giống như
những gì họ đã đọc trước đây nhưng không sắp xếp nội dung theo thứ tự
logic nghiêm ngặt. Tôi đã bao gồm các tài liệu tham khảo trang trường
hợp cho các sự kiện được trích dẫn trong phân tích sau đây. Bạn có thể
nâng cao kỹ năng phân tích trường hợp của mình bằng cách nghiên cứu
cách các sự kiện từ các phần khác nhau của vụ án được tập hợp thành nền
tảng để hiểu vấn đề chính.
Để đi sâu vào "General Motors: Packard Electric Division", bạn bắt
đầu với chi phí vì nó là tiêu chí hữu hình nhất. Nó liên quan đến các con
số và tính toán có thể cung cấp hỗ trợ chính xác cho hoặc chống lại một
vị trí.
Tiêu chí 1: Chi phí

Trường hợp này không nói rằng RIM sẽ tăng hoặc giảm chi phí. Do đó,
trước tiên bạn phải thu thập thông tin. Trên trang 175 của trường hợp, bạn
thấy rằng các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật (ECO) cho IHG tiêu tốn một
lượng lớn thời gian kỹ thuật. Packard Electric cũng duy trì một kho phụ
tùng thay thế lớn là 45.000 cho IHG, nhưng chi phí vận chuyển hàng tồn
kho là không rõ. Sau đó, ở trang 187, bạn có đề cập đến các chi phí liên
quan đến việc thiết kế lại IHG và RIM. Phụ lục 3 của vụ án (trang 177)
có nhiều con số hơn về sự gia tăng của hàng tồn kho phụ tùng thay thế và
sự đầu tư to lớn của thời gian kỹ thuật vào chúng. Trường hợp này có
thêm thông tin liên quan đến các con số cho thấy RIM sẽ có chi phí sản
xuất ban đầu cao hơn IHG. Bạn quyết định điều tra các vấn đề chi phí mà
bạn có nhiều thông tin nhất, bao gồm ECO, phụ tùng thay thế và thiết kế
lại.
Tìm kiếm và hiểu ý nghĩa của sự thật về chi phí là một ví dụ về cách
bạn phải đối mặt với "sự vô tổ chức có tổ chức" của các trường hợp: các
sự kiện liên quan xuất hiện trong nhiều phần và trong các triển lãm trường
hợp. Đặc điểm này có thể gây bực bội, nhưng nó có nghĩa là mô phỏng
thế giới thực, trong đó thông tin có xu hướng không được đóng gói gọn
gàng.
Bây giờ bạn có thông tin về ba loại chi phí chính: thiết kế lại, đơn đặt
hàng thay đổi kỹ thuật và phụ tùng. Tuy nhiên, bạn không có tất cả các
con số cần thiết để tính toán chi phí. Có thể hiểu, bạn có thể sẵn sàng từ
bỏ, nhưng bạn có thể giải quyết vấn đề bằng cách ước tính một số con số
còn thiếu. Đây là một bài học quý giá khác về phân tích trường hợp. Các
tính toán "mặt sau của phong bì" xuất phát từ cả sự thật và phỏng đoán
hợp lý có thể xây dựng sự hiểu biết của bạn. Bài học cũng áp dụng cho
thế giới thực: hiếm khi bạn có thông tin hoàn hảo cho các quyết định.
Bạn không thể ước tính chi phí phụ tùng thay thế vì trường hợp chỉ
đưa ra một con số, 45.000 mặt hàng hiện đang tồn kho. Bạn còn lại với
chi phí thiết kế lại và ECO. Trường hợp lưu ý rằng giảm chi phí ECO là
mục tiêu chính tại Packard Electric (trang 177).
Phần IHG phải được thiết kế lại hai hoặc ba năm một lần, tùy theo
trường hợp (trang 187), nhưng nó không cho biết tần suất RIM sẽ cần
được thiết kế lại. Làm thế nào bạn có thể đưa ra một dự đoán hợp lý về
RIM? Bởi vì RIM có thể chứa gấp đôi hệ thống dây điện so với IHG, bạn
cho rằng nó sẽ chỉ cần được thiết kế lại bốn năm một lần. Điều đó làm cho
nó có thể tính toán chi phí thiết kế lại so sánh. Bạn nhân chi phí của mỗi
giờ kỹ thuật ($ 50, như đã nêu trong trường hợp) với số giờ cần thiết để
thiết kế lại: 600 giờ cho IHG và 100 giờ cho RIM. Phụ lục 4-C cho thấy
RIM có thể tiết kiệm chi phí thiết kế lại mỗi năm. Tiết kiệm bằng 370 giờ
thời gian kỹ thuật.
RIM sẽ có bất kỳ tác động nào đến các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật?
Triển lãm 4-D cho thấy rằng nó sẽ. Tính toán này cũng đòi hỏi những
phỏng đoán hợp lý. Các ECO của IHG tiêu thụ một nửa thời gian mỗi năm
của 500 kỹ sư, nhưng trường hợp này không đưa ra con số tương đương
cho RIM. Bạn biết rằng RIM có công suất dây gấp đôi IHG và, không
giống như phần cũ, nó có khả năng thiết kế fl hơn nhiều so với IHG và có
thể được sử dụng mà không cần sửa đổi cation trong nhiều mẫu xe hơi
(trang 187). Bạn ước tính rằng RIM sẽ giảm một nửa thời gian kỹ thuật
ECO. Để tính toán trong triển lãm 4-D, bạn giả định rằng các kỹ sư làm
việc tổng cộng 1.920 giờ mỗi
TRIỂN LÃM 4-C

Ước tính tiết kiệm chi phí thiết kế lại, IHG so với RIM
Công trình Retooling Tần suất của

Phần Chi phí Chi phí Tổng chi Redesign Chi
phí phí/năm
IHG (phần cũ) $ 30,000 $13,000 $ 43,000 2 năm một lần $ 21,500
RIM (phần mới) $ 5,000 $ 7,000 $ 12,000 4 năm một lần* $ 3,000
Tiết kiệm $ 18,500

RIM/năm
*Ước tính
TRIỂN LÃM 4-D
Ước tính đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật (ECO) tiết kiệm chi phí, IHG
so với RIM
Tỷ lệ phần trăm của

Số lượng kỹ Thời gian kỹ Chi phí kỹ C ost /
Phần sư thuật/năm thuật/giờ năm
IHG 500 5 0% $50 $ 24 triệu

VÀNH 500 2 5%* $50 $ 12 triệu
Tiết kiệm RIM/năm $ 12 triệu
*Ước tính
năm (40 giờ mỗi tuần × 48 tuần mỗi năm ). Bây giờ bạn có thể thực hiện
các tính toán chi phí được hiển thị trong triển lãm. Việc áp dụng RIM có
thể tạo ra khoản tiết kiệm lớn trong ECO. Phân tích của bạn cho thấy rằng
bằng chứng về chi phí ủng hộ mạnh mẽ quyết định đi với RIM (phụ lục
4-E).
Bạn có thể tự hỏi liệu có thực tế không khi dành thời gian cần thiết để
tính toán tiết kiệm chi phí khi phân tích trường hợp này - hoặc những
trường hợp tương tự - để thảo luận trong lớp. Đó là một câu hỏi công bằng.
Bạn có một khoảng thời gian fi nite để
TRIỂN LÃM 4-E

1. Chi Bằng chứng

VÀNH phí

3. IHG Khách hàng
Sáng kiến
Làm việc trên một trường hợp và phải đưa ra lựa chọn về cách sử dụng
nó. Nếu bạn đang phân tích trường hợp này để thảo luận, bạn có thể thực
hiện bất kỳ thao tác nào sau đây:
• Quyết định bạn sẽ trở thành chuyên gia trong lớp về tiết kiệm chi
phí và thực hiện tất cả các tính toán.
• Thực hiện một hoặc hai trong số các tính toán để bạn có thể đóng
góp vào một cuộc thảo luận về chi phí.
• Lưu ý các sự kiện trong trường hợp về chi phí và tập trung vào các
phần khác của vụ án.
Bất kỳ lựa chọn thay thế nào trong số này đều có thể cung cấp nền tảng
cho các ý kiến mang tính xây dựng trong một cuộc thảo luận về trường
hợp này.
Tiêu chí 2: Quy trình sản xuất

Bây giờ bạn điều tra tiêu chí thứ hai của bạn, quy trình sản xuất. Dưới
đây là thông tin có vẻ phù hợp nhất với nó:
1. Theo phụ lục 8 (trang 185) trong trường hợp, grommet RIM sẽ tốn
nhiều chi phí hơn để sản xuất.
2. Nó sẽ rất khó để thực hiện vì nó đòi hỏi đầu tư bổ sung, công nghệ
sản xuất mới và đào tạo lực lượng lao động. Một giám đốc sản
xuất được trích dẫn trong trường hợp ("Quan điểm về RIM
Grommet") nói rằng RIM là một công nghệ quan trọng và bộ phận
có thể đưa bộ phận lên và chạy nếu muốn, nhưng nó sẽ là công
việc khó khăn (trang 188).
Không có gì đáng ngạc nhiên, hầu hết các bằng chứng về tiêu chí này
ủng hộ lựa chọn thứ ba là tiếp tục sử dụng IHG. Bây giờ bạn có bằng
chứng ủng hộ và chống lại tùy chọn RIM. Tuy nhiên, bạn nên dành thời
gian để suy nghĩ về các vấn đề sản xuất.
Hai phản đối đầu tiên dựa trên sự thật. Nhưng đổi mới sản phẩm
thường đòi hỏi những thay đổi trong quy trình sản xuất. Bất kỳ bộ phận
mới nào ban đầu sẽ tốn nhiều chi phí hơn để thực hiện so với phần hiện
tại và sự phản đối này có thể được sử dụng để từ chối bất kỳ sự đổi mới
nào liên quan đến thay đổi quy trình hoặc chi phí đơn vị ban đầu cao hơn.
Trường hợp triển lãm 8 cho thấy sự khác biệt chi phí giảm nhanh chóng
trong hai năm, đó là những gì bạn mong đợi khi sản xuất học cách làm
cho bộ phận hiệu quả hơn một cách khoa học. Các kỹ sư đã đưa ra quan
điểm đó: "Khi Packard Electric trở nên có kinh nghiệm hơn với công nghệ,
nó có thể mong đợi chi phí giảm đáng kể" (trang 187).
Trường hợp cũng nói rằng khách hàng đã cam kết trả chi phí cao hơn.
Một khách hàng cao cấp khác ở châu Âu đã thể hiện sự liên kết tuyệt vời
trong RIM và dường như cũng không quan tâm đến chi phí.
TRIỂN LÃM 4-F

VÀNH phí
Sản xuất
2. Phát triển song song Bằng chứng
quá trình
3. IHG Khách hàng
Sáng kiến
Sự phản đối thứ ba là lập luận của ngành sản xuất rằng họ sẽ phải làm
việc rất chăm chỉ để chuyển sang RIM đúng tiến độ. Đúng là sản xuất có
ít thời gian hơn mức cần thiết để chuyển đổi quy trình sản xuất vì phát
triển sản phẩm quản lý sai lịch trình. Đồng thời, như đã nói ở trên, sản
xuất là chắc chắn rằng nó có thể có được một dây chuyền sản xuất RIM
hoạt động kịp thời cho năm mô hình tiếp theo.
Bằng chứng liên quan đến quá trình sản xuất dường như chỉ ra rằng
Packard Electric nên tiếp tục sử dụng IHG (hình 4-F). Tuy nhiên, bằng
chứng cũng cho thấy rằng các vấn đề có thể được giảm hoặc loại bỏ.
C riterion 3: Khách hàng

Giống như dữ liệu chi phí, đề cập đến khách hàng xuất hiện trong suốt vụ
án. Ở trang 173, bạn biết rằng khách hàng chính của Packard Electric (và
chủ sở hữu), General Motors, đã bị mất thị phần lớn, trong khi Packard
Electric đang phát triển, một phần do sự gia tăng liên tục về hàm lượng
điện của ô tô. Khi bạn phân tích tiêu chí chi phí, bạn đã học được rằng
RIM có thể chứa nhiều hệ thống dây điện hơn nhiều so với phần cũ với ít
kỹ thuật hơn nhiều.
Khi bạn thu thập thông tin, một bức tranh về giá trị của RIM đối với
khách hàng xuất hiện:
1. Nó có gấp đôi công suất dây của thành phần cũ, điều này rất quan
trọng vì nó nâng cao khả năng cạnh tranh của khách hàng. General
Motors và các khách hàng khác của Packard Electric có thể thêm
nhiều nội dung điện hơn vào ô tô của họ với tốc độ nhanh hơn
(trang 187).
2. Nó ít bị vỡ trong quá trình lắp ráp (trang 187).
3. Nó đơn giản hóa quy trình sản xuất Packard Electric (trang 189).
4. Nó chiếm ít không gian hơn trong một chiếc ô tô, mang lại cho các
nhà thiết kế xe hơi nhiều khả năng fl hơn (trang 187).
5. Nó là một con dấu chống nước tốt hơn so với thành phần cũ. Rò rỉ
nước đã là chủ đề của các khiếu nại của nhà máy lắp ráp, người
mua và đại lý. Dây nịt điện Packard cho phép rò rỉ trong các thử
nghiệm hoặc sử dụng thực tế tạo ra chi phí sửa chữa cho khách
hàng. RIM có thể giúp tăng sự hài lòng của người mua và lòng
trung thành với thương hiệu của khách hàng (trang 191).
6. Một đại diện cho giá trị khách hàng là thực tế là GM và các công
ty ô tô khác sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho RIM. Khách hàng sẵn
sàng trả gần gấp đôi cho RIM (trang 185).
7. RIM được phát triển hợp tác với khách hàng và đã được hứa hẹn
cho năm mô hình tiếp theo. Khách hàng đã bày tỏ sự không hài
lòng với tốc độ phát triển chậm và đang dựa trên kế hoạch sản xuất
của mình dựa trên sự sẵn có của bộ phận (trang 183).
Bạn kết luận rằng RIM có giá trị cao đối với khách hàng và đặc biệt là
đối với chủ sở hữu của Packard Electric, GM (triển lãm 4-G).
TRIỂN LÃM 4-G

VÀNH phí
Sản xuất
quá trình
3. IHG Khách hàng Bằng chứng
Sáng kiến
Tiêu chí 4: Đổi mới sáng tạo

RIM grommet là một sản phẩm sáng tạo phù hợp với xu hướng hướng tới
nhiều nội dung điện tử hơn trong ô tô. Nó truyền đạt một lợi thế cạnh
tranh kép. Đầu tiên, khách hàng của Packard Electric, bao gồm cả khách
hàng lớn nhất của nó, GM, có thể cạnh tranh hơn vì nó. GM, đã mất 11%
thị phần trong chín năm vào tay các công ty ô tô nước ngoài và cần mọi
sự thúc đẩy cạnh tranh mà họ có thể đạt được. Thứ hai, Packard Electric
có thể cạnh tranh hơn vì không có nhà cung cấp ô tô nào khác có sản phẩm
tương đương. RIM có các lợi ích khác cho cả khách hàng của Packard
Electric và Packard Electric, như bạn đã học được từ việc phân tích chi
phí và khách hàng.
Trong nội bộ, Packard Electric dường như có vấn đề với sự đổi mới.
Phát triển sản phẩm tại Packard Electric là vô tổ chức và lộn xộn. Sản xuất
đang bị buộc phải thay đổi các quy trình của mình trong một thời gian
ngắn, điều này có thể làm tăng chi phí và độ phức tạp và khiến các kỹ sư
của nó chịu áp lực. Thêm vào vấn đề, sản xuất dường như không có tiếng
nói trong phát triển sản phẩm. Có thể vì những lý do này mà các kỹ sư sản
xuất chống lại sự đổi mới.
Nhưng các kỹ sư sản xuất có một số xu hướng có thể hạn chế sự đổi
mới tại Packard Electric: "Họ lập luận rằng quy trình RIM sẽ không làm
giảm đáng kể rò rỉ [nước]. Kitsa Airazas, một kỹ sư quy trình sản xuất, tin
rằng khách hàng đã hiểu sai nguồn rò rỉ" (trang 187). Những người sản
xuất đang nói rằng họ hiểu những chiếc xe mà khách hàng chế tạo tốt hơn
khách hàng. Nhưng dữ liệu trong triển lãm 7 và 10 trong vụ án cho thấy
rò rỉ nước là một vấn đề trong lắp ráp xe và sau khi xe được bán. Tranh
cãi về lợi ích của một sự đổi mới mà không xử lý bằng chứng có thể khiến
việc phát triển sản phẩm của RIM trở nên khác biệt hơn.
Khám phá của bạn về bằng chứng về sự đổi mới hỗ trợ tùy chọn RIM
(hình 4-H).
thường không có câu trả lời đúng khách quan cho một trường hợp. Câu
trả lời tốt nhất là câu trả lời có bằng chứng mạnh mẽ nhất ủng hộ nó.
Bạn đã tổng hợp các dữ kiện và tính toán cho bốn tiêu chí. Nhìn chung,
bằng chứng cung cấp hỗ trợ cho lựa chọn quyết định của RIM. Mặc dù
tiêu chí quy trình sản xuất đã phát hiện ra bằng chứng cho tùy chọn hiện
trạng, bạn kết luận rằng bằng chứng là sai lệch. Tuy nhiên, trước khi bạn
cam kết với một vị trí, hãy suy nghĩ về các lựa chọn thay thế cho nó.
TRIỂN LÃM 4-H

VÀNH phí
Sản xuất
quá trình
3. IHG Khách hàng Bằng chứng
Sáng kiến Bằng chứng

Lựa chọn quyết định thứ ba là "phát triển song song". Nó có thua kém
khi đi với RIM không? Hai lý do cho thấy nó là:
• Phát triển song song vẫn đòi hỏi các vấn đề với quy trình sản xuất
RIM phải được giải quyết. Nếu chúng được giải quyết, tại sao
Packard Electric lại muốn giới hạn sản lượng RIM xuống còn một
nửa sản lượng?
• Như chính trường hợp đã nói, hậu cần của việc vận hành hai dây
chuyền sản xuất người khác nhau tại Packard Electric sẽ là cơn ác
mộng (trang 190) và khách hàng sẽ phải quyết định cách sử dụng
hai grommet khác nhau trên dây chuyền lắp ráp của mình.
Tại thời điểm này, bạn đã loại trừ hai lựa chọn và bạn đã sẵn sàng cam
kết với một đề xuất quyết định được hỗ trợ bởi phân tích của bạn:
Packard Electric nên áp dụng grommet RIM cho những chiếc xe
mô hình năm 1992.
Bằng chứng cho thấy tiêu chí chi phí được đưa ra ánh sáng ủng hộ
mạnh mẽ việc áp dụng RIM. Packard Electric có khả năng giảm chi phí
sản xuất grommet hàng triệu đô la mỗi năm. Tiêu chí khách hàng cũng
mang lại sự ủng hộ mạnh mẽ cho tùy chọn RIM. Tiêu chí quy trình sản
xuất cho thấy những tiêu cực có lợi cho việc ở lại với IHG grommet hoặc
phân chia sản xuất giữa nó và RIM. Tuy nhiên, phân tích cho thấy sức đề
kháng từ sản xuất có thể không được chỉ định c cho RIM. Nó có thể chặn
bất kỳ sản phẩm sáng tạo nào. Ngoài ra, bạn đã đi đến kết luận rằng quan
điểm của ngành sản xuất bỏ qua những lợi ích cho Packard Electric và
khách hàng của mình.
Một quyết định không có ý nghĩa gì nếu không có kế hoạch thực hiện.
Thực hiện là rất quan trọng bởi vì một quyết định tuyệt vời sẽ bị đánh
bại bởi một kế hoạch hành động kém. Xem xét phân tích của bạn và viết
ra những suy nghĩ về một kế hoạch hành động cho quyết định RIM:
NGẮN HẠN
• Vấn đề sản xuất phải là một ưu tiên cấp bách. Quản lý cấp cao nên
được tuyển dụng để ủng hộ sự thay đổi và cam kết các nguồn lực
để hỗ trợ nó.
• Đại diện của tất cả các bên liên quan đến quyết định nên thành lập
một nhóm đặc nhiệm để giám sát việc thực hiện. Bước đầu tiên nên
xác định các vấn đề sản xuất quan trọng và những trở ngại đối với
việc thực hiện chúng. Một lịch trình dự kiến nên được thống nhất,
với lực lượng đặc nhiệm giám sát chặt chẽ nó, di chuyển các nguồn
lực khi cần thiết để giữ lịch trình và điều chỉnh nó khi cần thiết.
• Các kỹ sư phát triển sản phẩm nên hỗ trợ sản xuất để làm cho quy
trình RIM có thể mở rộng và đáng tin cậy, hai vấn đề sản xuất
chính. Schramm nên làm gương bằng cách đặt mình vào một nhóm
chức năng c ross chịu trách nhiệm về sản xuất RIM.
• Tiết kiệm chi phí tiềm năng của RIM biện minh cho việc thuê thêm
engi-neers. Packard Electric cũng nên xem xét mua nhà cung cấp
nhỏ sản xuất máy RIM và để nhân viên kỹ thuật của nhà cung cấp
làm việc với các kỹ sư của Packard Electric để giải quyết các vấn
đề về quy trình và tăng độ tin cậy.
• Các kỹ sư thường trú nên thông báo cho khách hàng của họ về tiến
độ của dự án RIM và phối hợp tích hợp RIM vào dây chuyền lắp
ráp của khách hàng.
DÀI HẠN
• Khi các vấn đề về quy trình RIM được giải quyết và sản xuất bắt
đầu, một lực lượng đặc nhiệm nên được thành lập bao gồm tất cả
các bên liên quan trong quá trình phát triển sản phẩm. Lực lượng
đặc nhiệm nên thừa nhận sự thiếu hợp tác giữa phát triển và sản
xuất sản phẩm, thảo luận về các giải pháp và đưa ra lộ trình cho
một quy trình mới phục vụ tốt hơn cho tất cả các bên liên quan nội
bộ cũng như khách hàng, khả năng cạnh tranh và đổi mới sản
phẩm.
• Quá trình phát triển sản phẩm mới nên được chính thức hóa, thử
nghiệm và sửa đổi khi cần thiết. Hệ thống khuyến khích Packard
Electric nên được thay đổi để thưởng cho sự đổi mới và hợp tác
giữa các nhóm.
CHƯƠNG 5

ĐÁNH GIÁ
Một Kịch bản đánh giá trong một trường hợp thường
mô tả một tình huống trong đó sự hiểu biết sâu
sắc hơn về một chủ đề — chẳng hạn như một
người, nhóm, sản phẩm hoặc dịch vụ, công ty, quốc gia, chiến lược hoặc
chính sách — là cần thiết trước khi có thể đưa ra bất kỳ quyết định hoặc
hành động quan trọng nào. Sự hiểu biết sâu sắc hơn này đến từ một đánh
giá, thường là về giá trị, giá trị, hiệu suất, hiệu quả, kết quả hoặc hậu quả
(ví dụ, của một quyết định đã được đưa ra) của đối tượng. Thông thường
nhân vật chính của vụ án chịu trách nhiệm đánh giá, nhưng cũng có thể
nhân vật chính là đối tượng đánh giá.
Đánh giá có mặt khắp nơi trong thế giới thực. Đánh giá về phim ảnh,
sách, biểu diễn âm nhạc và kịch, xe hơi, công nghệ tiêu dùng, máy móc
công nghiệp, nhà hàng và hầu như bất kỳ sản phẩm, dịch vụ hoặc sáng tạo
nghệ thuật nào khác là những đánh giá. Tất cả đều có cùng một mục đích
thực tế: cung cấp cho mọi người thông tin có thể giúp họ cải thiện điều gì
đó hoặc hỗ trợ họ đưa ra lựa chọn hoặc đề xuất.
Một ví dụ về đánh giá nhằm cải thiện một cái gì đó là đánh giá hiệu
suất tại nơi làm việc. Nó có một bộ tiêu chí liên quan đến công việc của
cá nhân và xác định điểm mạnh và điểm yếu và thường dẫn đến các mục
tiêu để tận dụng điểm mạnh và cải thiện điểm yếu.
Đánh giá đôi khi là khúc dạo đầu cho một quyết định. Ví dụ: bạn có
thể đọc các bài đánh giá trực tuyến về các nhà hàng Trung Quốc để giúp
bạn và bạn bè quyết định nơi ăn tối. Nội dung đánh giá và xếp hạng sao
là một danh mục thông tin cần xem xét. Nhưng bạn cũng sẽ sử dụng các
thông tin khác khi đưa ra quyết định, chẳng hạn như giá của nhà hàng, chỉ
định thực đơn c và khoảng cách từ nhà của bạn.
Việc phân tích kịch bản đánh giá trường hợp có sáu yếu tố:
• Xác định cation của đối tượng

• Lựa chọn tiêu chí
• Phân tích dựa trên tiêu chí
• Đánh giá tổng thể
• Xác định cation của các dự phòng
• Những việc nên làm
Chương này định nghĩa sáu yếu tố và sau đó trình bày phân tích một
trường hợp, sử dụng các yếu tố và quá trình đọc được mô tả trong chương
3.
Các giáo sư của bạn có thể sẽ không đặt câu hỏi dựa trên sáu yếu tố.
Họ sẽ có những cách riêng để hướng dẫn cuộc thảo luận. Tuy nhiên, bằng
cách sử dụng phương pháp phân tích được mô tả trong chương này, bạn
sẽ được chuẩn bị tốt để trả lời nhiều câu hỏi khác nhau về vụ án.
1. Xác định cation của đối tượng

Một đánh giá là không thể nếu không có một chủ đề được xác định rõ
ràng. Đối tượng của các kịch bản đánh giá có thể là bất cứ điều gì từ hiệu
suất của cá nhân, nhóm, sản phẩm và công ty đến hiệu quả của chiến lược
công ty hoặc chính sách kinh tế của quốc gia. Sự hiểu biết hoặc kiến thức
mong muốn thu được từ một đánh giá thường là giá trị, giá trị, hiệu suất,
hiệu quả, kết quả, hậu quả hoặc rủi ro của đối tượng.
Thông thường, một trường hợp không để lại nghi ngờ về chủ đề này.
Dưới đây là một ví dụ từ đầu trong một trường hợp về một cách tiếp cận
bất thường đối với việc phát hành album mà một ban nhạc nổi tiếng đang
xem xét:
Có phải kế hoạch [tiếp thị], được hình thành bởi ban nhạc và các
nhà quản lý Chris Huff ord và Bryce Edge tại Courtyard
Management có trụ sở tại Vương quốc Anh, là một ý tưởng tuyệt
vời, hoặc, như một số người trong ngành đề xuất, một cái đinh
khác trên quan tài n của ngành công nghiệp âm nhạc đang hấp
hối? 1
Câu này đặt ra một câu hỏi đánh giá về kế hoạch tiếp thị của ban nhạc.
Kiến thức còn thiếu là hiệu quả tiềm năng của kế hoạch không chính
thống.
CÁCH PHÂN TÍCH CÁC TRƯỜNG HỢP KỊCH BẢN ĐÁNH GIÁ51
2. Lựa chọn tiêu chí

Tiêu chí là lựa chọn quan trọng nhất bạn thực hiện trong một kịch bản
đánh giá, giống như khi bạn đang phân tích một trường hợp kịch bản quyết
định. Chủ đề hầu như luôn được nêu trong trường hợp, nhưng các tiêu chí
hiếm khi là.
Tiêu chí là câu trả lời cho câu hỏi: Tôi nên nghĩ gì khi tôi thực hiện đánh
giá được mô tả trong trường hợp? Nói cách khác, Tôi nên sử dụng tiêu chí
nào để đánh giá?
Bạn chọn các tiêu chí có liên quan đến đối tượng đánh giá. Các tiêu
chí để đánh giá một vấn đề kế toán rất khác với các tiêu chí bạn sẽ sử dụng
để đánh giá một sáng kiến quản lý thay đổi. Sự lựa chọn của bạn sẽ được
đưa ra bởi chủ đề và các khái niệm hoặc số liệu phù hợp với nó. Ví dụ,
giá trị hiện tại ròng có thể giúp bạn đánh giá một khoản đầu tư hoặc mua
lại tiềm năng; chỉ số Gini về bất bình đẳng thu nhập có thể góp phần đánh
giá sức khỏe kinh tế của một quốc gia.
Trong ví dụ về ban nhạc, cs cụ thể của ngành công nghiệp âm nhạc sẽ
có tác động đến việc lựa chọn tiêu chí. Vào thời điểm xảy ra vụ án, ngành
công nghiệp đang ở giai đoạn đầu của sự thay đổi sâu sắc từ đĩa compact
(CD) sang phân phối nhạc kỹ thuật số. Một số chi tiết về sự thay đổi rất
quan trọng trong việc lựa chọn tiêu chí. Ví dụ, tính kinh tế của việc phân
phối một sản phẩm vật lý và một sản phẩm kỹ thuật số rất khác nhau.
Ngoài ra, vi phạm bản quyền nhạc số đã trở thành một vấn đề lớn. Bởi vì
chủ đề là một kế hoạch tiếp thị, các khái niệm từ tiếp thị, chẳng hạn như
giá cả, khuyến mãi và kênh phân phối, cũng là một nguồn tài nguyên
không thể thiếu cho các tiêu chí.
Tất cả mọi thứ nói về tiêu chí quyết định trong chương 4 áp dụng cho
các đánh giá. Để lặp lại một điểm được đưa ra trong chương 4, các tiêu
chí mang lại phép đo định lượng là một nơi tốt để bắt đầu đánh giá. Họ có
thể cung cấp một nền tảng để phân tích thêm.
Đánh giá có một yêu cầu quan trọng: nó luôn cần phải xem xét những
mặt tích cực và tiêu cực của đối tượng. Hầu như tất cả các đánh giá sẽ tiết
lộ cả hai, bởi vì, trong thế giới thực, sự hoàn hảo là rất hiếm. Phân tích
của bạn cần tuân theo các tiêu chí bất cứ nơi nào họ dẫn đến. Đánh giá
dựa trên C ase khuyến khích hai thói quen suy nghĩ vô giá đối với sinh
viên trường kinh doanh (và đối với sinh viên ở nhiều trường lớn tuổi
khác):
• Nó thực thi tính trung thực phân tích - nghĩa là bạn làm theo phân
tích nơi nó đưa bạn đến mà không có ý tưởng định sẵn về kết quả
cuối cùng sẽ là gì.
• Nó đòi hỏi đánh giá của bạn phải dựa trên bằng chứng thay vì dựa
vào ý kiến hoặc sự khôn ngoan thông thường. Bằng chứng, chúng
tôi muốn nói đến thông tin thu được từ các chi tiết cụ thể của vụ án
— các sự kiện, tang vật, con số, tính toán dựa trên các con số, biểu
đồ, đối thoại và tường thuật, thay vì từ kiến thức chung, kinh
nghiệm làm việc cá nhân của bạn hoặc tài liệu từ các nguồn bên
ngoài như web.
3. Phân tích dựa trên tiêu chí
Việc đánh giá một đối tượng, được định hướng bởi các tiêu chí, xem xét
các bằng chứng trường hợp liên quan đến từng tiêu chí và xem xét liệu nó
có cung cấp mặt tích cực, tiêu cực hay cả hai về chủ đề đó hay không.
Mục tiêu của bạn là xác định "fi t tốt nhất" tích cực hay tiêu cực giữa các
tiêu chí và bằng chứng. Mỗi đánh giá đó góp phần đánh giá tổng thể về
đối tượng.
4 . Đánh giá tổng thể

Mục tiêu của phân tích dựa trên c riteria của bạn là một đánh giá có tính
đến những gì bạn đã học được từ việc áp dụng các tiêu chí của bạn cho
chủ đề. Vị trí của bạn nên phản ánh cả những điều tích cực và tiêu cực.
Bạn không thể xác định đánh giá tổng thể của mình dựa trên việc có nhiều
mặt tích cực hơn tiêu cực hay ngược lại. Bạn phải đưa ra đánh giá về tầm
quan trọng tương đối của các tiêu chí và các tiêu chí dựa trên chúng.
Dưới đây là một ví dụ về đánh giá tổng thể mà bạn có thể có về một
trường hợp tiếp thị trong đó thất bại cung cấp một cái gì đó tích cực:
Chiến lược tiếp thị đã không đáp ứng được doanh số và
doanh thu của nó - đó là một thất bại trên các tiêu chí đó.
Nhưng việc thực hiện chiến lược cho thấy hầu hết khách hàng
quan tâm đến lợi ích của sản phẩm mà chiến lược bỏ qua.
Những gì đã học được là vô giá để định vị lại sản phẩm.
5. Xác định dự phòng

Đôi khi một đánh giá đòi hỏi phải thừa nhận một dự phòng có thể có tác
động không thể biểu thị đến đánh giá tổng thể. Ví dụ, đánh giá thuận lợi
của một đề xuất kinh doanh có thể phải tuân theo các dự phòng sau:
Để hiện thực hóa đầy đủ mô hình kinh doanh đầy hứa hẹn của họ,
những người sáng lập sẽ phải huy động thêm tiền. Họ không thể
xây dựng nền tảng của mình mà không có khoản đầu tư lớn hơn.
Bạn chỉ nên quan tâm đến một dự phòng lớn, một dự phòng có thể có
tác động không thể đến vị trí của bạn. Một dự phòng là không cần thiết để
đánh giá. Và nó không nên được sử dụng như một hàng rào hoặc trốn
tránh. Nó sẽ gọi ra một khả năng hợp pháp nhưng không ngăn cản bạn
thực hiện một vị trí nitive defi.
6. Những việc nên làm
Mục đích của một kế hoạch hành động là cải thiện đối tượng đánh giá.
Sau khi phân tích và xây dựng một đánh giá tổng thể, bạn nên suy nghĩ
về hành động.
Giả sử bạn đã đánh giá một nhà lãnh đạo là nhân vật chính của một vụ
án. Đánh giá của bạn là tích cực mạnh mẽ. Tuy nhiên, một tiêu cực mà
bạn đã tìm thấy là sự miễn cưỡng của cô ấy khi đối phó với hai người
quản lý đã làm việc trong tổ chức lâu hơn cô ấy. Họ đã gây ra sự hỗn loạn
và không hài lòng trong nhóm của họ vì họ đã chống lại việc thực hiện
các thay đổi của người lãnh đạo, điều này có sự hỗ trợ mạnh mẽ giữa các
thành viên trong nhóm. Hiệu suất của các nhóm gặp khó khăn đã giảm.
Bạn có thể đề xuất các hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện để
đưa các nhóm trở lại đúng hướng, bắt đầu bằng các cuộc thảo luận riêng
với từng người quản lý về lý do kháng cự của họ.
MINH HỌA: ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP KỊCH BẢN

ĐÁNH GIÁ
Để có được lợi ích lớn nhất từ việc đọc và phân tích một trường hợp, vui
lòng đọc "Malaysia trong những năm 1990 (A)" (trang 193-212). Phần
trình diễn sử dụng và minh họa các câu hỏi đọc được mô tả trong chương
3.
Như bạn sẽ thấy, việc phân tích vụ án đi vào rất chi tiết. Mục đích là
để cho bạn thấy bạn có thể đi sâu vào một tình huống như thế nào với các
công cụ và câu hỏi trong chương này. Tuy nhiên, để trở thành một người
tham gia tốt vào một cuộc thảo luận, bạn không cần phải biết mọi thứ về
một trường hợp. Tuy nhiên, hãy chắc chắn rằng bạn đi đủ sâu vào trường
hợp mà bạn sẽ có thể làm sáng tỏ các vấn đề chính của trường hợp trong
lớp.
Vụ án miêu tả một quốc gia đang bị các tổ chức môi trường chỉ trích gay
gắt. Họ cáo buộc rằng Malaysia đang theo đuổi một chiến lược phát triển
sẽ phá hủy rừng nhiệt đới, gây hại cho đa dạng sinh học và góp phần vào
sự nóng lên toàn cầu.
Trong phần đầu tiên của "Malaysia", thủ tướng của đất nước đang suy
nghĩ về các cáo buộc của các nhà môi trường phương Tây. Đất nước đã
độc lập chỉ trong ba mươi năm. Trong giai đoạn đó, nó đã được hưởng sự
tăng trưởng kinh tế "lành mạnh" và sự ổn định chính trị "tương đối".
Gần đây, các nhà môi trường đã bắt đầu lên án nạn phá rừng nhanh chóng.
Mối đe dọa chính của họ là họ sẽ bắt đầu tẩy chay các sản phẩm gỗ của
Malaysia.
Phần cuối cùng ("Lệnh cấm gỗ phương Tây?") nói rằng các khách
hàng gỗ lớn nhất của đất nước là ở Đông Á và không có khả năng ủng hộ
tẩy chay gỗ Malaysia. Nó cũng nói rằng trong một bài phát biểu trước
Liên Hợp Quốc, Thủ tướng đã chuẩn bị để tuyên bố rằng một thuyết âm
mưu đứng đằng sau những lời kêu gọi tẩy chay gỗ Malaysia: ". . . Ý tưởng
rằng các khu rừng mưa nhiệt đới chỉ có thể được cứu bằng cách tẩy chay
gỗ nhiệt đới. . . là một mưu đồ để giữ cho chúng ta nghèo" (trang 211).
Vụ án có ba phần chính. Đầu tiên bao gồm thông tin về đất nước: lịch sử,
chiến lược và hiệu suất kinh tế, các vấn đề xã hội và chính trị. Phần thứ
hai đưa ra một tài khoản về ngành lâm sản trong nước. Phần cuối cùng
nói về những cải cách tiềm năng đối với cách đất nước quản lý tài nguyên
rừng và quay trở lại lệnh cấm gỗ được đề cập trong phần đầu tiên của vụ
án. Phần thứ năm và thứ hai bao gồm nhiều cuộc triển lãm.
Xác định kịch bản cốt lõi trong trường hợp này không đơn giản như trong
"General Motors: Packard Electric Division" trong chương trước. Không
có quyết định nào được nêu ra. Bạn được biết rằng nhân vật chính, thủ
tướng Malaysia, đang xem xét các mối liên hệ giữa chiến lược kinh tế của
đất nước, vai trò của tài nguyên thiên nhiên trong đó và sự chỉ trích của
các nhóm môi trường.
Một điều không chắc chắn lớn của vụ án là liệu các cáo buộc của các
nhà môi trường có đúng một cách khách quan hay không. Nếu không, tất
cả những gì Malaysia cần làm là loại bỏ bằng chứng, điều này sẽ vô hiệu
hóa cả sự phức tạp và giá trị giáo dục của vụ án. Bạn có thể cho rằng có
đủ một gợi ý về sự thật rằng nó đáng để điều tra. Nếu cáo buộc của các
nhà môi trường là đúng, sự không chắc chắn sẽ thay đổi: Đất nước nên
phản ứng như thế nào?
Câu trả lời cho câu hỏi đó phải có liên quan đến việc đất nước đã thành
công về kinh tế như thế nào trong ba mươi năm độc lập. Malaysia có đạt
được thành công vì chiến lược kinh tế của nước này phụ thuộc vào khai
thác gỗ không bền vững? Để làm rõ sự không chắc chắn, bạn cần đánh
giá chiến lược phát triển của Malaysia.
Nếu bạn xác định rằng chiến lược chịu trách nhiệm cho vấn đề, thủ
tướng có thể thay đổi nó để tránh tẩy chay hoặc bỏ qua mối đe dọa. Tuy
nhiên, giải quyết một vấn đề có thể phải trả giá bằng việc tạo ra một vấn
đề khác có hậu quả tương đương hoặc lớn hơn. Ví dụ, một chiến lược làm
cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên một cách không bền vững cuối cùng có
thể dẫn đến suy giảm kinh tế và biến động chính trị.
Các trường hợp đôi khi đặt một vấn đề ở nền trước ít quan trọng hơn
một vấn đề ở hậu cảnh. Điều đó có thể đúng trong trường hợp "Malaysia".
Việc tẩy chay xuất khẩu gỗ có thể ít quan trọng hơn về lâu dài so với phát
triển không bền vững.
4. Bạn cần biết gì để hoàn thành những gì nhân vật chính phải làm
hoặc để giải quyết sự không chắc chắn lớn? Liệt kê những điều bạn cần biết
về tình huống. Đừng lo lắng về việc sai.
Ông đánh giá như thế nào về chính sách phát triển của một quốc gia? Nó
chắc chắn đòi hỏi các khái niệm và công cụ phân tích được thiết kế để
giúp bạn hiểu chính sách kinh tế. Bạn đã tham gia một khóa học trong đó
bạn đã học các khái niệm và công cụ có liên quan? Đối với trường hợp
này, kinh tế vĩ mô tắt một loạt các số liệu có thể cung cấp cho bạn thông
tin cần thiết về hiệu quả kinh tế của chính sách, chẳng hạn như tổng sản
phẩm quốc nội, lạm phát, xuất khẩu và nhập khẩu, và chỉ số Gini về bất
bình đẳng thu nhập.
Một cuộc khảo sát nhanh về trường hợp này cũng đề xuất các tiêu chí
khác. Nó có các phần về điều kiện xã hội, chính trị và các vấn đề môi
trường. Tất cả những chủ đề đó dường như là ứng cử viên tốt cho các tiêu
chí. Tất cả đều được kết nối với chính sách phát triển của một quốc gia và
với nhau. Trên thực tế, chính sự vướng mắc của tất cả các yếu tố này đã
mang lại cho trường hợp này sự phức tạp của nó.
Bạn có bốn tiêu chí dự kiến. Chúng là chung chung, thường là một
cách tốt để bắt đầu. B ig- ý tưởng hình ảnh giúp giữ cho danh sách của
bạn ngắn gọn. Sau đó, bạn có thể đặt câu hỏi của từng người để làm cho
chúng cụ thể hơn c và hữu ích hơn trong việc phân tích bằng chứng vụ án.
Dưới đây là danh sách bốn tiêu chí với các câu hỏi có thể định hướng phân
tích của bạn:
• Kinh tế học
– Liệu các bằng chứng có ủng hộ lập luận của Thủ tướng rằng chính
sách đã thành công?
– Nếu vậy, nó có điểm yếu hoặc lỗ hổng có thể gây rắc rối tại một
số điểm không?
– Chính sách này có bất kỳ hiệu quả nào đối với việc khai thác gỗ
trong nước không?
• Chính trị
– Các điều kiện chính trị có ổn định như Thủ tướng đã nói?
– "Ổn định" có nghĩa là gì và có mối đe dọa nào đối với sự ổn định
không?
– Chính trị có bất kỳ mối liên hệ nào với việc khai thác gỗ không?
• Điều kiện xã hội
– Các điều kiện xã hội trong nước là gì?
– Chúng có ổn định không và điều đó có nghĩa là gì? Có mối đe dọa
nào đối với sự ổn định không?
– Những điều kiện này có bất kỳ kết nối nào với việc ghi nhật ký
không?
• Vấn đề môi trường
– Việc khai thác gỗ ở Malaysia là bền vững hay không bền vững?
– Nếu nó không bền vững, lý do là gì?
– Chính phủ có sẵn sàng giải quyết vấn đề không bền vững nếu nó
tồn tại không?
Bạn biết các tiêu chí có thể có để đánh giá (phụ lục 5-A) và bạn đã sẵn
sàng để bắt đầu khám phá trường hợp bằng cách sử dụng các câu hỏi "cần
biết" của bạn.
TRIỂN LÃM 5-A
Ông đánh giá như thế nào về chiến lược phát triển của Malaysia?
Đánh giá Tiêu chuẩn
Dương tính Kinh tế học
Âm tính Chính trị
Điều kiện xã hội

Trung
Vấn đề môi trường
5. Xem qua trường hợp, lướt qua các phần và đánh dấu địa điểm
hoặc ghi chú về nơi bạn tìm thấy thông tin tương ứng với danh sách những
điều bạn cần biết.
Dưới đây là các ghi chú bạn có thể thực hiện về các phần và liên kết của
chúng đến các tiêu chí được thảo luận sau:
MALAYSIA
• Tóm tắt lịch sử đất nước

• Có liên quan đến bất kỳ tiêu chí nào? Xem liệu lịch sử có liên quan
đến các vấn đề khác, như điều kiện xã hội hoặc chính trị không?
Chiến lược kinh tế
• Mô tả chiến lược kinh tế từ độc lập đến năm 1990. Chiến lược cơ
bản: giảm xuất khẩu hàng hóa và tăng xuất khẩu gia tăng
• Kinh tế học
• Phát triển kinh tế là nền tảng cho sự ổn định xã hội. Có nhiều nhóm
dân tộc / tôn giáo, căng thẳng giữa các nhóm
• Điều kiện xã hội

Cơ cấu chính trị
• Liên minh chính trị của các đảng dân tộc thống trị chính trị. Kinh tế
học có thể có tác động đến chính trị?
• Chính trị
Hiệu quả kinh tế
• Tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ, phân phối của cải không đồng đều,
có thể dễ bị tổn thương do vốn nước ngoài chảy sang các nước có
lao động rẻ hơn
• Kinh tế học
Ngành lâm sản ở Malaysia và các tiểu mục
• Mô tả cách thức hoạt động của ngành công nghiệp, tác động đến
rừng, công nghệ thông tin giữa chính phủ Malaysia và các tổ chức
bên ngoài
• Kinh tế học? Chính trị? Môi trường
Mối quan tâm về môi trường
• Hậu quả của việc mất rừng nhiệt đới, nhầm lẫn trong đánh giá khai
thác gỗ: các nhóm bên ngoài nói rằng khai thác gỗ quá nhiều, chính
quyền Malaysia phủ nhận.
• Môi trường
Những thay đổi có thể xảy ra trong quản lý rừng và các tiểu mục
• Báo cáo của tổ chức quốc tế kêu gọi giảm khai thác gỗ ở Sarawak,
chậm triển khai; Một số nhóm môi trường kêu gọi hành động tích
cực hơn.
• Kinh tế, môi trường
Vật chứng vụ án 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10
• Kinh tế học
Tang vật vụ án 7
• Phúc lợi xã hội
6. Bạn đã sẵn sàng để đi sâu vào vụ án. Đọc kỹ và phân tích thông tin
bạn đã xác định ed có liên quan đến những điều bạn cần biết. Khi bạn tiếp
tục phân tích, hãy hỏi, Những gì tôi đang học giúp tôi hiểu vấn đề chính
như thế nào?
Ở đây tôi sẽ lặp lại những gì tôi đã nói trong chương 4. Xác định bằng
chứng trong một trường hợp trả lời các câu hỏi về vấn đề chính là một
trong những kỹ năng khó học nhất đối với nhiều sinh viên. Giả thuyết của
tôi là chúng (bao gồm cả bạn?) đã quen với sách giáo khoa và các tài liệu
tương tự khác, trong đó nội dung đã được sắp xếp cẩn thận theo thứ tự
hợp lý. Họ không chuẩn bị cho một văn bản trông giống như những gì họ
đã đọc trước đây nhưng không sắp xếp nội dung theo thứ tự logic nghiêm
ngặt. Tôi đã bao gồm các tài liệu tham khảo trang trường hợp cho các sự
kiện được trích dẫn trong phân tích sau đây. Bạn có thể nâng cao kỹ năng
phân tích trường hợp của mình bằng cách nghiên cứu cách các sự kiện từ
các phần khác nhau của vụ án được tập hợp thành nền tảng để hiểu vấn
đề chính.
Một điểm khởi đầu tốt cho phân tích của bạn về "Malaysia" là kinh tế
học bởi vì nó sẽ mang lại những con số và tính toán có thể cung cấp hỗ
trợ chính xác cho hoặc chống lại một vị trí.
Tiêu chí 1: Kinh tế

Dựa trên dữ liệu trong vụ việc, chiến lược kinh tế của Malaysia đã thành
công. Đất nước này đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, tốc
độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) là 5,9% mỗi năm trong những năm
1980 (tính từ các con số trong phụ lục 3). GDP đã tăng hơn 50% trong
mười năm (tính từ các con số trong phụ lục 3), lạm phát (phụ lục 6) và tỷ
lệ thất nghiệp thấp (hình 6), và thu nhập bình quân đầu người cao hơn
đáng kể so với nhiều nước đang phát triển khác trong khu vực (hình 8).
Chính phủ đang lèo lái nền kinh tế từ sự phụ thuộc vào xuất khẩu hàng
hóa như gỗ sang các sản phẩm gia tăng. Xuất khẩu hàng hóa giảm hàng
năm từ năm 1980 đến năm 1990, bao gồm gỗ tròn và gỗ, mặc dù với tốc
độ chậm hơn so với các mặt hàng khác như thiếc (hình 5). Tỷ lệ hàng hóa
sản xuất tăng vọt gần 40%, từ
28% tổng kim ngạch xuất khẩu năm 1980 đến 67% năm 1990 (hình 5).
Không giống như nhiều nước đang phát triển, Malaysia có một khoản nợ
nước ngoài nhỏ (hình 6).
Mặc dù không thể đầu tư nước ngoài, vốn nước ngoài có thể chuyển
sang một nền kinh tế khác có mức lương thấp hơn nếu tiền lương của
Malaysia tiếp tục tăng (trang 203). Chính phủ có thể giảm bớt hiệu quả
của việc rút lui nếu có thể chuyển nền kinh tế sang các sản phẩm và dịch
vụ gia tăng.
Malaysia có sự pha trộn không ổn định của các nhóm dân tộc, với sự
chênh lệch thu nhập lớn. Những sai lầm khác biệt này đã gây ra bạo lực
vào năm 1969, phơi bày sự phẫn nộ của Bumiputras, một hỗn hợp của các
nhóm bản địa, những người tụt hậu về kinh tế so với các phân khúc dân
số Trung Quốc và Ấn Độ (trang 202). Chính phủ quốc gia áp đặt Chính
sách Kinh tế Mới (NEP), một hệ thống ưu đãi, hạn ngạch và yêu cầu nhằm
tăng sự giàu có của Bumiputras. Chính sách đã thành công. Thu nhập hàng
năm của Bumiputra tăng nhanh hơn thu nhập của người Trung Quốc,
nhưng mức tăng không lớn (trường hợp 7). NEP cũng tạo ra các ưu đãi
làm méo mó nền kinh tế. Các doanh nghiệp thuộc sở hữu của C hinese
phải có các đối tác Mã Lai, nhiều người trong số họ không có vai trò tích
cực (trang 202).
Sự chia rẽ sắc tộc và bất bình đẳng kinh tế tiếp tục khiến Malaysia bắt
buộc phải tiếp tục phát triển chiếc bánh kinh tế. Tăng kích thước của mỗi
nhóm sẽ hạn chế sự phẫn nộ của tất cả các nhóm: phần lớn các Bumiputra
sẽ tiếp tục tăng thu nhập của họ và dân số Trung Quốc và Ấn Độ thịnh
vượng hơn cũng vậy.
Trên tiêu chí này, chiến lược phát triển dường như đang hoạt động tốt
và đang giảm xuất khẩu gỗ (phụ lục 5-B).
Tiêu chí 2: Chính trị

Phần "Cấu trúc chính trị" của vụ án rất ngắn gọn; Có lẽ kết luận không
thể có ý nghĩa nhất mà bạn có thể rút ra từ nó là chính trị Malaysia là một
sự cân bằng tinh tế của các nhóm sắc tộc. Đa số Bumiputra dẫn đầu
TRIỂN LÃM 5-B
Dương Kinh tế học Bằng chứng

tính
Âm tính Chính trị

Trung

Liên minh quốc gia duy trì quyền lực chính trị năm này qua năm khác.
Malaysia không phải là một quốc gia độc đảng, mà chỉ vì liên minh cầm
quyền thay đổi từ bầu cử này sang bầu cử khác. Nòng cốt của liên minh
là Tổ chức Dân tộc Mã Lai Thống nhất, luôn là thành viên của liên minh
cầm quyền.
Dân số Malaysia rất đa dạng về sắc tộc. Thật không may, bất bình đẳng
thu nhập được chia theo các dòng sắc tộc, tạo ra căng thẳng chính trị, chia
rẽ xã hội và bạo lực. Đa số Bumiputra là phân khúc dân số nghèo nhất
(trường hợp hình 7).
Liên minh cầm quyền đã bỏ phiếu cho NEP thành luật để giảm bất
bình đẳng thu nhập. Luật này đã chuyển một số của cải từ dân số thiểu số
Trung Quốc và Ấn Độ sang Bumiputras, nhưng nó không làm giảm dân
số Trung Quốc và Ấn Độ đến nghèo đói. Họ giữ lại tài sản kinh doanh và
tăng thu nhập từ năm 1980 đến năm 1990 (trường hợp phụ lục 7). Thỏa
thuận kinh tế cho phép tất cả các nhóm dân tộc nhận ra lợi nhuận thu nhập.
Chiến lược phát triển của đất nước đã cho phép NEP hoạt động như
dự định. Nếu chiến lược được thay đổi đột ngột để cắt giảm xuất khẩu gỗ,
tác động sẽ không lớn (suy luận dựa trên trường hợp 5), nhưng nó sẽ làm
tổn thương khu vực Sarawak nói riêng vì nó phụ thuộc vào xuất khẩu gỗ
tròn nhiều hơn các khu vực khác. Phần lớn dân số Sarawak là Bumiputras,
và họ có tốc độ tăng trưởng thu nhập cao nhất trong cả nước (trường hợp
hình 7).
Thành công của NEP đảm bảo đánh giá tích cực về chiến lược phát
triển theo tiêu chí chính trị (phụ lục 5-C).
TRIỂN LÃM 5-C
Đánh giá

tính
Âm tính Chính trị Bằng chứng

Trung
Tiêu chí 3: Điều kiện xã hội

Phần Điều kiện xã hội của vụ án có thông tin hạn chế. Không có gì về y
tế, giáo dục, nhà ở hay việc làm. Vụ án có thông tin về thành phần dân số
của đất nước, bạn có thể liên kết với dữ liệu kinh tế trong vụ án. Tuy
nhiên, phúc lợi xã hội phụ thuộc vào sự ổn định, cơ hội nhận thức và
phòng ngừa bệnh tật - nghĩa là an toàn cho tất cả cư dân.
Các cuộc bạo loạn và chết chóc năm 1969 đe dọa mối quan hệ tế nhị
giữa các nhóm sắc tộc của đất nước. Bạo lực đau thương có thể đã làm
rạn nứt người dân Malaysia thành các phe phái chiến tranh. Điều đó đã
không xảy ra. Kể từ khi NEP được ủy quyền, các umiputra B - các nhóm
bản địa bao gồm cả người Mã Lai và người Mã Lai - đã được hưởng mức
tăng trưởng hàng năm 2,7% về thu nhập hộ gia đình so với 1,4% đối với
người Trung Quốc và 2% đối với người Ấn Độ (trường hợp 7). Về mặt
tuyệt đối, bất bình đẳng thu nhập đáng kể vẫn tồn tại. Tuy nhiên, sự thịnh
vượng gia tăng giữa tất cả các nhóm dân tộc thúc đẩy sự ổn định, đó là
nền tảng cho tăng trưởng kinh tế.
Mặc dù Malaysia đã không thể hiện tốt như "Những con hổ châu Á",
chẳng hạn như Singapore và Hàn Quốc (trường hợp 8), nhưng nó đã hoạt
động tốt khi xem xét rằng những con hổ có quần thể đồng nhất và những
lợi thế khác mà Malaysia không có. Chính sách kinh tế của đất nước đã
cải thiện phúc lợi xã hội của người dân. Điều đó đang được nói, NEP giới
Tiêu chuẩn
thiệu sự kém hiệu quả kinh tế: Các đối tác Bumiputra trong các doanh
nghiệp thiểu số có thể là
TRIỂN LÃM 5-D

tính
Xã hội
Trung Bằng chứng
Điều kiện
Môi trường
Vấn đề
trả phí lớn cho doanh nghiệp bình phong nhưng không đóng góp gì cho
doanh nghiệp. Sự sắp xếp mời gọi tham nhũng và oán giận.
Mặc dù tiềm năng của ICL xã hội vì sự chia rẽ dân tộc, chiến lược phát
triển có hiệu quả tích cực về điều kiện xã hội (hình 5-D).
Tiêu chí 4: Các vấn đề môi trường

Chính phủ thừa nhận rằng "khai thác gỗ từ Malaysia nói chung lớn hơn
mức bền vững". Câu hỏi về nạn phá rừng đã được giải quyết - vâng, đất
nước đang khai thác quá nhiều gỗ. Malaysia có 2% diện tích rừng nhiệt
đới trên thế giới (trang 209) và khối lượng gỗ xuất khẩu đang giảm dần,
phù hợp với chiến lược kinh tế nhằm giảm sự phụ thuộc vào xuất khẩu
hàng hóa.
Liệu việc tẩy chay xuất khẩu gỗ có làm tổn thương Malaysia? Nó có
lẽ sẽ không ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Nhật Bản nhập khẩu hầu hết
gỗ thô của Malaysia. Mặt khác, khai thác gỗ không bền vững cuối cùng
sẽ gây hại cho Malaysia về mặt kinh tế. Phá rừng cũng gây ra các chi phí
môi trường như xói mòn đất và tăng fl ooding (trang 208). Hiệu quả toàn
cầu của nó bao gồm giảm đa dạng sinh học và góp phần vào sự nóng lên
toàn cầu. Các chính sách hiện tại vào một lúc nào đó có thể làm suy yếu
tương lai mà chúng được cho là sẽ mang lại.
Trên tiêu chí này, chiến lược phát triển dường như là một tiêu cực (hình
5-E).
TRIỂN LÃM 5-E
Đánh giá

tính
Xã hội
Điều kiện
Môi trường
Bằng chứng
Vấn đề
Ngành lâm sản ở Malaysia

Bạn vẫn chưa hoàn thành với phân tích của mình.
Phần cuối của vụ án đặt ra một vấn đề. Nó đi vào chi tiết lớn về ngành
lâm sản. Chi tiết có đáng để phân tích không? Bạn cần tiến hành cẩn thận
bằng cách nhớ rằng bạn đang nghiên cứu một hệ thống các lựa chọn kinh
tế nhằm mang lại lợi ích cho Malaysia. Hiểu được ngành gỗ tham gia vào
những lựa chọn đó như thế nào có thể làm sâu sắc thêm đánh giá của bạn
về chiến lược phát triển.
Khi bạn xem xét kỹ nội dung này, bạn sẽ học được một số điều:
• Quốc gia này đã đưa ra các ưu đãi để cắt gỗ cho ngành sản phẩm gỗ
trong nước và những ưu đãi đó đã có hiệu quả ở một mức độ nào đó,
dựa trên dữ liệu bạn tìm thấy trước đó trong trường hợp (trang 207).
• Tuy nhiên, hệ thống nhượng quyền khai thác gỗ trên đất nhà nước
trao quyền cho các thành viên của nhóm dân tộc thống trị, thường là
Tiêu chuẩn
người thân của các chính trị gia quyền lực. Đây là một tình huống
chín muồi cho tham nhũng: các chính trị gia yêu cầu lại quả để thu
hoạch quyền (trang 206).
• Bản chất sinh lợi của hệ thống khuyến khích khai thác càng nhiều
gỗ càng tốt để kiếm càng nhiều tiền càng tốt.
• Chính quyền quốc gia và khu vực Sarawak đã mời một tổ chức quốc
tế để đánh giá ngành lâm sản.
Tổ chức này khuyến nghị giảm 50% khai thác gỗ và đầu tư
nhiều tiền hơn vào việc thực thi tốt hơn các giới hạn khai thác
gỗ (trang 210).
• Quan liêu f oot- kéo cản trở việc thực thi tốt hơn và việc khai thác
gỗ vẫn không bền vững (trang 210).
Hệ thống nhượng bộ ở Sarawak nói riêng có hiệu quả cắt ngang ba tiêu
chí còn lại. Nó có tác động kinh tế bất lợi vì cách nó đang được quản lý.
Nó khuyến khích tham nhũng và khai thác gỗ vượt quá mức bền vững vì
chính phủ quốc gia đã làm rất ít để thực thi các giới hạn ở Sarawak. Nó
cũng đi ngược lại với chiến lược quốc gia chuyển đổi từ xuất khẩu hàng
hóa sang hàng hóa sản xuất. Về mặt xã hội, nó giữ hòa bình giữa các nhóm
dân tộc, bởi vì tất cả các nhóm đều được hưởng thu nhập ngày càng tăng.
Về mặt chính trị, nó phục vụ lợi ích của giới thượng lưu Bumiputra địa
phương và khách hàng gỗ Nhật Bản của họ.
Tình hình ở Sarawak dường như cho thấy một lỗ hổng trong chính sách
phát triển của đất nước. Nó làm giảm bất bình đẳng thu nhập, nhưng khi
làm như vậy, nó khuyến khích tham nhũng, làm giảm tăng trưởng; cản trở
chiến lược tiến lên bậc thang V Alue- bổ sung cho hàng hóa sản xuất; và
làm xói mòn lợi ích lâu dài của đất nước và thế giới trong việc bảo tồn
một nguồn tài nguyên thiên nhiên quý giá. Đó là một dấu hiệu tích cực
cho thấy chính phủ sẵn sàng mời các nhóm quốc tế để đánh giá các hoạt
động khai thác gỗ của khu vực.
Khi bạn điều tra phần về ngành lâm sản, hệ thống nhượng quyền nổi
bật. Nhìn chung, nó có vẻ là một tiêu cực (triển lãm 5-F).
thường không có câu trả lời đúng khách quan cho một trường hợp. Câu trả
lời tốt nhất là câu trả lời có bằng chứng mạnh mẽ nhất ủng hộ nó.
Ba trong số các tiêu chí hỗ trợ đánh giá tích cực về chính sách phát triển.
Các ndings thứ tư, môi trường, là tiêu cực. Trong ngắn hạn, các vấn đề
môi trường và sự bóp méo kinh tế của NEP dường như ít quan trọng hơn
các lợi thế kinh tế, chính trị và xã hội. Nhìn chung, kết quả đảm bảo một
đánh giá tích cực. Bạn nêu đánh giá tổng thể:
Chiến lược phát triển của Malaysia đã thúc đẩy mạnh mẽ tăng
trưởng và ổn định chính trị. Nó cung cấp các ưu đãi để hạn chế
khai thác và xuất khẩu gỗ chưa qua chế biến, mặc dù chúng dường
như không hiệu quả ở Sarawak.
Còn các lựa chọn thay thế, đánh giá tiêu cực hay trung tính thì sao?
Một đánh giá tiêu cực sẽ đòi hỏi chiến lược kinh tế phải gây bất lợi cho
TRIỂN LÃM 5-F
Đánh giá

tính
Xã hội
Điều kiện
Môi trường
Bằng chứng
Vấn đề
Concession
Bằng chứng
hệ thống
Malaysia và một biểu tượng không thể đóng góp vào sự tàn phá rừng nhiệt
đới toàn cầu. Cả hai điều kiện đó đều không được hỗ trợ bởi bằng chứng.
NEP không phải là một cơ chế hoàn hảo để thúc đẩy bình đẳng thu nhập,
nhưng nó tốt hơn so với sự thay thế của công nghệ thông tin dân tộc. Hệ
thống nhượng quyền dễ bị tham nhũng và khuyến khích khai thác gỗ quá
Tiêu chuẩn
mức, nhưng chính phủ dường như nhận ra điều này và dường như sẵn
sàng làm việc hướng tới một hệ thống tốt hơn.
Một đánh giá trung lập có nghĩa là các fi ndings tích cực và tiêu cực
được cân bằng đồng đều. Điều đó không chính xác.
Còn dự phòng thì sao? NEP chứa hạt giống của sự hủy diệt của chính
nó. Việc chuyển giao của cải không dựa trên công trạng mà dựa trên bản
sắc dân tộc; Cuối cùng điều đó có thể dẫn đến đình trệ hoặc suy thoái kinh
tế. NEP và hệ thống nhượng quyền dễ bị tham nhũng, điều này cũng dẫn
đến suy giảm kinh tế. Cuối cùng, chính trị Malaysia dựa trên bản sắc dân
tộc, vì vậy nguy cơ của confl ict - bạo lực và gián đoạn - luôn hiện hữu.
Trong trường hợp này, việc thêm các dự phòng vào đánh giá tích cực
tổng thể của bạn là khó khăn nhưng đáng để eff ort. Đây là một cách bạn
có thể làm điều đó:
Sự phát triển lâu dài phụ thuộc vào ba yếu tố. Chính phủ quốc gia
phải ngăn chặn khai thác gỗ và xuất khẩu gỗ không bền vững. Nó
cần một cách để cải thiện sự bình đẳng kinh tế mà không liên quan
đến việc chuyển giao của cải từ nhóm dân tộc này sang nhóm dân
tộc khác. Nó cũng nên khám phá các cách để giảm bản sắc dân tộc
độc quyền của các đảng chính trị.
Một phần mở rộng quan trọng của đánh giá là một kế hoạch hành động.
Mục tiêu của một kế hoạch hành động đánh giá là cải thiện tình hình. Bạn
sẽ đề xuất những hành động nào để làm điều đó? Cách tốt nhất để nêu
một kế hoạch hành động là chia nhỏ các bước theo trình tự thời gian -
ngắn hạn và dài hạn. Dưới đây là một số khả năng dựa trên kết luận và dự
phòng của bạn về trường hợp "Malaysia":
NGẮN HẠN
• Triệu tập một cuộc họp của chính quyền quốc gia và khu vực. Đặt
ra những rủi ro của hệ thống nhượng bộ hiện tại đối với chiến lược
kinh tế của đất nước. Đặc biệt chú ý đến những tác động bất lợi của
tham nhũng.
• Yêu cầu các giải pháp sáng tạo để fi x hệ thống nhượng quyền.
Thảo luận về cách người dân địa phương có thể hưởng lợi từ hệ
thống. Những ưu đãi nào có thể được dành cho những người nắm
giữ nhượng quyền để hỗ trợ khai thác gỗ bền vững?
• Đàm phán với chính quyền Sarawak về việc chuyển đổi từ hệ thống
nhượng bộ cũ sang hệ thống nhượng quyền mới.
• Lập kế hoạch giai đoạn chuyển tiếp từ hệ thống cũ sang hệ thống
mới bao gồm xây dựng tốt hơn trên hệ thống thực thi mặt
đất và một hệ thống quốc gia về kết quả nhượng quyền kiểm toán.
Tuyển dụng các nhóm môi trường quốc tế để xây dựng hệ thống
kiểm toánvà đóng góp ý kiến về cách tạo nguồn thu từ đất đai mà
không bị phá rừng.
DÀI HẠN
• Tiếp tục hướng tới một chính sách kinh tế chuyển hướng hầu hết
sản lượng khai thác gỗ sang các ngành công nghiệp trong nước v
alue bổ sung, chẳng hạn như sản xuất đồ nội thất.
• Hãy nói rõ với đa số rằng họ cần phải đầu tư vào chính mình để
thành công trong nền kinh tế Malaysia và NEP không phải là một
chính sách lâu dài. Đầu tư vào giáo dục để giúp đa số có được kỹ
năng và tham gia tích cực hơn vào nền kinh tế. Đây là một cách tốt
hơn nhiều để nhận ra kết quả kinh tế tích cực cho người dân hơn là
đối xử ưu đãi dựa trên dân tộc.
• Cơ hội nghiên cứu để đa dạng hóa hơn trong các sản phẩm và ser-
vices. Cung cấp tài trợ hạt giống từ các sáng kiến trong các ngành
công nghiệp khác nhau với signifi cant v alue- được thêm vào. Đầu
tư vào đào tạo sẽ giúp Bumiputra đạt được các kỹ năng cần thiết để
tham gia vào cả các doanh nghiệp đã thành lập và kinh doanh.
• Quốc hữu hóa việc thực thi các giới hạn khai thác gỗ để loại bỏ các
hành vi phạm tội tại địa phương và tăng đáng kể các hình phạt đối
với việc vượt quá giới hạn.
• Tiếp tục theo dõi việc thực hiện chiến lược kinh tế và điều chỉnh
khi cần thiết.
GHI
1. Anita Elberse và Jason Bergsman, "Radiohead: Music at Your Own Price (A),"
Trường hợp 9-508-110 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 2008), trang 1.
CHƯƠNG 6

IAGNOSIS P ROBLEM-D
Trong Hat giải thích sự thành công của một công

ty và những rắc rối của một công ty khác
trong một ngành công nghiệp cạnh tranh
khốc liệt? Làm thế nào để bạn giải thích cho sự suy giảm đột ngột, nhanh
chóng của toàn bộ nền kinh tế? Tại sao một dịch vụ tưởng chừng như có
tiềm năng hạn chế lại bùng nổ thành một ngành công nghiệp bia đá, và tại
sao một công ty khởi nghiệp với kế hoạch kinh doanh và nguồn vốn được
đánh giá cao lại thất bại?
Chúng tôi cho rằng những kết quả này không phải là tùy tiện - rằng
không chỉ có may mắn mới tạo ra chúng. Mặc dù cơ hội chắc chắn đóng
một vai trò nào đó, nhưng nếu đó là yếu tố duy nhất, các trường kinh
doanh sẽ không tồn tại. Một số loại logic làm nền tảng cho kết quả cuối
cùng. Nhưng logic đó là gì? Toàn bộ các loại kịch bản trường hợp đặt ra
thách thức này: để hiểu logic giải thích tại sao điều gì đó đã xảy ra hoặc
đang xảy ra.
Hãy bắt đầu với cách nhận biết phần vấn đề của kịch bản chẩn đoán p.
Vấn đề là tác động của các nguyên nhân như hành động, quy trình,
hoạt động hoặc lực lượng. Nhiều vấn đề trong các trường hợp liên quan
đến bệnh lý kinh doanh: các nhà quản lý hoạt động kém, thay đổi eff orts
không đạt được mục tiêu của họ và các công ty vi phạm luật pháp và đạo
đức.
Hiểu được thành công trong kinh doanh cũng quan trọng không kém.
Một bệnh viện ở Canada là chủ đề của một trường hợp nổi tiếng của
Trường Kinh doanh Harvard. Bệnh viện chỉ làm một điều: phẫu thuật sửa
chữa thoát vị. Các kết quả y tế và tài chính và sự hài lòng của khách hàng
đã tốt một cách đáng kinh ngạc trong nhiều thập kỷ. Trong trường hợp
này, vấn đề là một kết quả tích cực đáng kể, vượt xa kết quả của các bệnh
viện thông thường. Lý do cho sự thành công kéo dài này không rõ ràng.
Do đó, các tình huống vấn đề có thể rơi vào bất cứ đâu giữa các cực
của thành công hoàn toàn và thất bại hoàn toàn.
Đối với người đọc, hiểu rằng một trường hợp tập trung vào một vấn
đề có thể khó khăn. Xem xét những gì nhân vật chính phải làm có thể giúp
bạn xác định một kịch bản chẩn đoán vấn đề. Trong một số trường hợp,
nhân vật chính hoặc các nhân vật biểu thị khác không thể biết vấn đề là
gì. Ví dụ, chủ tịch của một công ty hàng đầu ở Vương quốc Anh đã đổ
tiền vào một sản phẩm sáng tạo mà ông chắc chắn sẽ biến đổi ngành công
nghiệp. Tuy nhiên, sản phẩm đã có doanh số bán hàng ảm đạm trong năm.
Tổng thống nhận thức sâu sắc về vấn đề: sản phẩm mà ông rất hy vọng là
một sự thất vọng nghiêm trọng. Anh ta cần làm gì? Trước khi anh ta có
thể làm bất cứ điều gì khác, anh ta phải hiểu tại sao nó thất bại.
Tuy nhiên, đôi khi, nhân vật chính có rất ít nhận thức về một vấn đề.
Trong một trường hợp lấy bối cảnh ở Mexico, nhân vật chính, một giám
đốc điều hành hàng đầu, hoàn toàn tâm sự về tương lai của một doanh
nghiệp mà fi rm đã đặt cược lớn, nhưng khi bạn "nhìn qua vai cô ấy", bạn
sẽ thấy bằng chứng cho thấy doanh nghiệp mới thực sự hoạt động kém.
Trong trường hợp này và những trường hợp khác tương tự, nhiệm vụ tiếp
theo là hỏi, Sự không chắc chắn chính của vụ án là gì? Trong trường hợp
cụ thể này, nó hiểu tại sao doanh nghiệp mới không hoạt động tốt. Bạn có
thể thêm một điều không chắc chắn thứ hai: Tại sao giám đốc điều hành
hàng đầu vẫn tỏ ra lúng túng khi đối mặt với tin xấu?
Hãy chuyển sang phần chẩn đoán của kịch bản chẩn đoán p.
Như đã định nghĩa trước đó, một vấn đề là một nguyên nhân hoặc
nhiều khả năng là một số nguyên nhân. Chẩn đoán kết nối vấn đề với
nguyên nhân chính của nó. Có lẽ ví dụ chẩn đoán quen thuộc nhất là ví dụ
bạn đã tự trải nghiệm: bạn đi khám bác sĩ vì bạn cảm thấy bị bệnh. Vấn
đề là bạn cảm thấy không khỏe. Thông thường, các nition defi vấn đề cũng
đơn giản như nhau:
• Một sản phẩm mới đã có doanh số bán hàng thấp hơn nhiều so với
mong đợi.
• Một bộ phận của một công ty đang hoạt động kém.
Tất nhiên, bạn phải có một số loại điểm tham chiếu cho bạn biết vấn
đề là gì hoặc không phải là vấn đề. Khi bạn đi khám bác sĩ vì bạn bị bệnh,
tiêu chí của bạn là bạn cảm thấy thế nào khi bạn khỏe. Khi doanh số bán
hàng của một sản phẩm mới gây thất vọng, tiêu chí là ước tính doanh số
được tạo ra cho sản phẩm. Khi bạn nhận thấy rằng một công ty hoặc bộ
CÁCH PHÂN TÍCH CÁC TRƯỜNG HỢP KỊCH BẢN CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ73
phận đang hoạt động không tốt, tiêu chí của bạn có thể là sự kết hợp giữa
kết quả tài chính trước đó và hiệu suất thị trường cũng như tỷ lệ giữ chân
lịch sử cho tài năng hàng đầu của công ty.
Khi bạn bị bệnh, công việc của bác sĩ là chẩn đoán các nguyên nhân
giải thích tại sao bạn cảm thấy bị bệnh. Để làm như vậy, cô ấy cần biết
thêm về vấn đề. Cô ấy cần thu thập bằng chứng liên quan đến vấn đề cảm
thấy không khỏe. Cô ấy hỏi bạn những câu hỏi và bạn nói với cô ấy rằng
bạn cảm thấy nghẹt mũi, sổ mũi, hắt hơi và ho, đau nhức cơ thể và đau
đầu. Bác sĩ kiểm tra cho bạn và phát hiện ra rằng cổ họng của bạn bị đỏ
và phổi của bạn thực sự bị tắc nghẽn. Cô ấy đang thu thập bằng chứng
một cách có phương pháp và xác định xem liệu nó có phải là một mô hình
đặc trưng của một nguyên nhân hay không - một căn bệnh thuộc loại nào
đó. Cô ấy nói với bạn rằng bạn bị cảm lạnh, đó là căn bệnh tốt nhất để đưa
ra bằng chứng trong phán đoán của cô ấy - đó là chẩn đoán của bác sĩ.
Lợi ích lớn nhất của chẩn đoán vấn đề là nó mở ra khả năng hành động
để giải quyết vấn đề hoặc giảm thiểu nó. Cho đến khi một vấn đề được
chẩn đoán chính xác, bất kỳ hành động nào để fi x nó về cơ bản là tùy ý.
Bạn đoán về những gì cần làm, và nếu bạn may mắn, nó sẽ giúp, nhưng
hầu hết thời gian nó sẽ không. Mặc dù không có hành động nào có thể
chữa khỏi cảm lạnh, bác sĩ cho bạn biết cách giảm thiểu nó: uống nhiều
nước, ngủ nhiều, uống thuốc giảm đau để giảm đau đầu.
Nói tóm lại, khi bạn gặp phải một kịch bản chẩn đoán vấn đề trong
một trường hợp, hãy tưởng tượng bạn là một bác sĩ. Bạn xác định vấn đề,
thu thập bằng chứng về nó, chẩn đoán các triệu chứng bằng cách kết hợp
bằng chứng với một mô hình đặc trưng của nguyên nhân và quy định các
hành động có thể giải quyết vấn đề.
Giáo sư của bạn có thể sẽ không thảo luận về một trường hợp kịch bản
chẩn đoán p roblem bằng cách sử dụng phương pháp trong chương này.
Anh ấy sẽ có cách riêng để hướng dẫn cuộc thảo luận. Tuy nhiên, sử dụng
các khái niệm trong chương này sẽ cung cấp cho bạn một sự hiểu biết
phong phú sẽ phục vụ bạn tốt trong cuộc thảo luận trên lớp.
Việc phân tích kịch bản chẩn đoán vấn đề trường hợp có bốn yếu tố:
• Xác định vấn đề
• Chẩn đoán thông qua phân tích nguyên nhân
• Chẩn đoán tổng thể
• Những việc nên làm
Chương này định nghĩa và cung cấp các ví dụ về bốn yếu tố. Trong
phần thứ hai của chương, các yếu tố được sử dụng trong quá trình đọc
được mô tả trong chương 3 để phân tích một trường hợp, "Allentown

Materials Corporation: The Electronics Products Division (Tóm tắt)."
1. Định nghĩa vấn đề

Như đã lưu ý, việc phân tích một kịch bản chẩn đoán trong một trường
hợp bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Bạn có thể làm điều đó bằng cách
hỏi nhân vật chính phải làm gì và sự không chắc chắn chính của vụ án là
gì. Một giám đốc điều hành mới đã yêu cầu một nhóm các nhà quản lý
tuân theo một chính sách mới nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, nhưng họ
không làm vậy. Nhân vật chính, e xecutive, phải tìm hiểu lý do tại sao họ
không tuân theo chính sách. Sự không chắc chắn chính là: Tại sao chính
sách thất bại?
2. Chẩn đoán thông qua phân tích nguyên nhân

Một vấn đề là kết quả của nguyên nhân. Chẩn đoán là một phân tích tìm
cách xác định ne các nguyên nhân chính chịu trách nhiệm cho vấn đề. Đôi
khi, loại phân tích này được mô tả là suy nghĩ ngược: bạn lý luận từ vấn
đề trở lại nguyên nhân của nó.
Nếu bạn đã đọc các chương trước về các kịch bản quyết định và đánh
giá, bạn sẽ biết rằng các khái niệm, lý thuyết và f rameworks cực kỳ hữu
ích trong việc hiểu một kịch bản tình huống. Khi một vấn đề là tình trạng
tài chính kém của công ty, các nguyên tắc kế toán có thể giúp bạn chẩn
đoán nguyên nhân của vấn đề đó, chẳng hạn như hàng tồn kho dư thừa.
Phân tích trường hợp chúng ta sẽ thảo luận trong chương này sử dụng các
khái niệm về lãnh đạo và nhóm để giúp xác định nguyên nhân khiến hiệu
suất của một bộ phận xấu đi.
Đôi khi bạn có thể nhanh chóng cho biết những công cụ phân tích nào
sẽ sử dụng cho một tình huống chẩn đoán vấn đề. Một trường hợp về kế
toán có thể yêu cầu các công cụ kế toán phù hợp nhất với vấn đề. Một
trường hợp về sự thống trị của một công ty trong một ngành công nghiệp
cho thấy rằng Năm lực lượng của Porter hoặc một khung chiến lược tương
đương sẽ là một công cụ hữu ích để nắm bắt cách công ty đảm bảo lợi thế
cạnh tranh lâu dài. Các kết quả hỗn hợp về hiệu suất của một nhà lãnh đạo
đòi hỏi các khuôn khổ xác định sự lãnh đạo hiệu quả.
Nhưng đôi khi một trường hợp có thể không cung cấp một tín hiệu
mạnh mẽ hướng bạn đến các khái niệm hoặc khuôn khổ có sức mạnh giải
thích lớn nhất. Bạn sẽ làm gì sau đó? Lời khuyên tốt nhất là làm những gì
bác sĩ làm: họ biên soạn bằng chứng và tìm kiếm các mẫu gợi ý nguyên
nhân có thể và đến lượt nó, các công cụ phân tích để điều tra thêm các
nguyên nhân này. Trường hợp được sử dụng trong chương này để chứng
minh chẩn đoán vấn đề đòi hỏi loại phương pháp này. Một tổ chức đang
bị bóp nghẹt vì hiệu suất kém. Vụ án có rất nhiều thông tin về lãnh đạo tổ
chức và các bộ phận chủ chốt. Nhưng không rõ liệu cả hai có đóng góp
vào vấn đề hiệu suất hay không và nếu có, mỗi người đóng góp những gì.
Chẩn đoán vấn đề đòi hỏi phải có sự quan tâm - trong các trường hợp
và trong thế giới thực. Trong các kịch bản quyết định, quyết định cần được
đưa ra hầu như luôn được nêu trong trường hợp. Trong các tình huống
chẩn đoán vấn đề, bạn chịu trách nhiệm xác định vấn đề và các nguyên
nhân chính. Bạn rất có thể sẽ cần nghiên cứu sâu bằng chứng trường hợp
để từ chối các câu hỏi của bạn về các nguyên nhân có thể và để xác định
công cụ khái niệm nào có thể hỗ trợ bạn. Sau đó, bạn có thể thực hiện
phân tích sẽ dẫn đến chẩn đoán.
Có bao nhiêu nguyên nhân là đủ để chẩn đoán một vấn đề? Đây là một
câu hỏi quan trọng mà không có câu trả lời chính xác. Các vấn đề phức
tạp đặc trưng trong các trường hợp thường có nhiều nguyên nhân. Nhưng
nhiều nguyên nhân dẫn đến chẩn đoán khó nắm bắt và hành động. Nếu
bạn thấy rằng bạn có một danh sách, giả sử, mười nguyên nhân, hãy xem
xét liệu một số trong số chúng có thể được đưa vào một nguyên nhân rộng
lớn hơn hay không. Ví dụ: giả sử bạn có một số nguyên nhân liên quan
đến nhóm. Bạn có thể kết hợp chúng dưới một nguyên nhân rộng lớn hơn,
hiệu suất nhóm hoặc hiệu quả của nhóm.
Nguyên nhân thường khó chứng minh ở mức độ chắc chắn cao. Ngay
cả những bằng chứng khoa học về nguyên nhân, như tại sao khủng long,
sinh vật mạnh nhất từng tồn tại, đột ngột biến mất theo thang thời gian
tiến hóa, có mức độ không chắc chắn biểu thị. Nguyên nhân của các vấn
đề phát sinh do hành động của con người có thể có mức độ không chắc
chắn thậm chí còn cao hơn. Các trường hợp phản ánh các vấn đề của thế
giới, thường lộn xộn. Tuy nhiên, thế giới thực thường đòi hỏi chúng ta
phải hiểu kết quả, sự kiện hoặc kết quả có vấn đề càng nhiều càng tốt. Áp
dụng cẩn thận các khái niệm và khuôn khổ cho bằng chứng có thể mang
lại chẩn đoán với mức độ không chắc chắn chấp nhận được.
Nhưng có một yếu tố khác cần xem xét liên quan đến chẩn đoán. Sự
bắt buộc của r eal- các vấn đề thế giới là fi x chúng. Đối với một tổ chức
đang bị tổn thương bởi một vấn đề mãn tính, chẩn đoán là cần thiết như
một bước để loại bỏ hoặc giảm thiểu các nguyên nhân của vấn đề. Bỏ qua
một vấn đề không thể biểu thị và dai dẳng có nguy cơ cao hơn nhiều so
với chẩn đoán có thể không chính xác 100%. Hơn nữa, trong thế giới thực,
một hệ thống phản hồi tồn tại có thể cho bạn biết chẩn đoán chính xác như
thế nào: Các hành động được khuyến nghị dựa trên chẩn đoán này fi x vấn
đề, fi x nó một phần, hoặc không fi x nó? Câu trả lời cho câu hỏi đó có
thể dẫn đến việc điều chỉnh chẩn đoán và một loạt các hành động mới.
Khi nghiên cứu một trường hợp và làm việc trong thế giới thực, nhiệm
vụ của bạn là đưa ra chẩn đoán tốt nhất có thể - một chẩn đoán sử dụng
các công cụ phân tích phù hợp và dựa trên bằng chứng.
3. Chẩn đoán tổng thể

Khi bạn đã tiến hành phân tích và xác định những gì có thể là gốc rễ của
các vấn đề được mô tả trong trường hợp, hãy tóm tắt nguyên nhân là "chẩn
đoán tổng thể" của bạn. Bước này là cơ hội để củng cố những gì bạn đã
học được về trường hợp và có một vị trí tóm tắt các phân tích chính của
bạn, trong một kịch bản chẩn đoán vấn đề, bao gồm vấn đề và các nguyên
nhân quan trọng nhất của nó.
4. Những việc nên làm

Mục đích của chẩn đoán vấn đề là hướng dẫn bạn đề xuất các hành động
được nhắm mục tiêu thích hợp để giải quyết vấn đề. Một khi bạn cảm thấy
thoải mái rằng bạn biết nguyên nhân chính của một vấn đề, nhiệm vụ tiếp
theo của bạn là nghĩ đến các hành động sẽ loại bỏ hoặc giảm thiểu nó:
hành động khẩn cấp và hành động dài hạn thực chất. Các vấn đề sùng bái
diffi với một số nguyên nhân thường không được giải quyết trong một
sớm một chiều. Họ cần thời gian để fi x. Ví dụ, thay đổi văn hóa fl awed
của một tổ chức sẽ không xảy ra nhanh chóng. Loại thay đổi đó đòi hỏi
các hành động được sắp xếp theo trình tự trong một khoảng thời gian dài,
từ hiện tại đến vài tháng hoặc thậm chí nhiều năm sau đó.
D EMONSTRATION: ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH TRƯỜNG

HỢP KỊCH BẢN IAGNOSIS P ROBLEM-D
Để thu được lợi ích lớn nhất từ việc đọc và phân tích một trường hợp, vui
lòng đọc "Allentown Materials Corporation: The Electronic Products
Division (Tóm tắt)" (trang 213–226). Phần trình diễn sử dụng và minh
họa các câu hỏi đọc được mô tả trong chương 3.
Việc phân tích trường hợp "Allentown" rất kỹ lưỡng và chi tiết. Nó
cho bạn thấy rằng bạn có thể đào sâu vào một tình huống tình huống với
các công cụ và câu hỏi trong chương này. Tuy nhiên, để tham gia một cách
hiệu quả vào một cuộc thảo luận, bạn không cần phải biết mọi thứ về một
vụ án. Tuy nhiên, hãy chắc chắn rằng phân tích của bạn chuẩn bị cho bạn
để giúp làm sáng tỏ các vấn đề chính của vụ án.
1. Đọc phần đầu tiên và phần cuối của vụ án. Họ cho bạn biết gì về
kịch bản cốt lõi của vụ án?
Bộ phận Sản phẩm Điện tử (EPD) là một tổ chức gặp khó khăn. Hiệu suất
tài chính của nó đã sụt giảm trong hai năm qua. Doanh số bán hàng đã bị
đình trệ (trường hợp phụ lục 1), và thu nhập hoạt động đã giảm 63% trong
năm 1991 và vẫn giữ nguyên vào năm 1992 (trường hợp phụ lục 1). Các
thị trường mà EPD phục vụ cạnh tranh hơn nhiều. Bộ phận này đã sa thải
nhân viên, và Don Rogers, tổng giám đốc, nói với độc giả, "Tổ chức
không tập hợp lại với nhau." Các nhà quản lý EPD nói rằng điều kiện kinh
doanh tồi tệ chịu trách nhiệm cho kết quả kém, trong khi Rogers nghi ngờ
rằng các yếu tố khác đang góp phần vào sự suy giảm của bộ phận, mặc dù
ông không chắc chắn chúng là gì.
Vụ án có sáu phần chính. Phần đầu tiên cung cấp thông tin cơ bản về tập
đoàn và EPD. Phần tiếp theo mô tả lịch sử của Rogers tại EPD, trong đó
nên bao gồm các manh mối về hiệu quả lãnh đạo của ông. Phần trên trang
2, 20-224 mô tả tình trạng hiện tại của bốn bộ phận chính và nên có thông
tin về cách họ đang thực hiện. Phần n ext- to- last tập trung vào phát triển
sản phẩm, dường như báo hiệu rằng đó là một chức năng quan trọng. Bây
giờ bạn có một bản đồ về nơi một số thông tin chính cư trú.
Một chiến lược quan trọng để tìm ra kịch bản cốt lõi là hỏi nhân vật chính
cần làm gì. Rogers biết có điều gì đó không ổn với EPD. Hiệu suất của nó
thấp hơn nhiều so với vài năm trước, và ông thấy nhiều vấn đề rắc rối
trong nội bộ. Tuy nhiên, anh ta không biết nguyên nhân của vấn đề và
"không chắc mình cần phải làm gì". Thử nghiệm thứ hai cho kịch bản cốt
lõi là hỏi sự không chắc chắn chính của vụ án là gì. Rogers không biết tại
sao bộ phận này lại thất bại. Cả hai xét nghiệm đều cho thấy một kịch bản
chẩn đoán vấn đề.
4. Bạn cần biết gì để hoàn thành những gì nhân vật chính phải làm hoặc để
giải quyết sự không chắc chắn lớn? Liệt kê những điều bạn cần biết về tình
huống. Đừng lo lắng về việc sai.
Hai điều chính bạn cần biết là:
• Vấn đề cụ thể là gì?
• Nguyên nhân có thể là gì?
Vấn đề
Dựa trên thông tin trong phần đầu tiên và phần cuối, bạn có thể xác định
rộng rãi vấn đề: hiệu suất của EPD đang giảm và tổ chức có vẻ rất rắc rối.
Tốt nhất là giữ cho việc xác định vấn đề trong một trường hợp đơn giản.
Nó càng trở nên phức tạp, càng có nhiều sự sùng bái khác biệt để khám
phá các nguyên nhân chịu trách nhiệm cho nó.
Nguyên nhân
Trung tâm của vụ án là Don Rogers. Anh ta chắc chắn biết rằng các điều
kiện bên ngoài đã làm tổn thương sự chia rẽ. Nhưng ông không nghĩ rằng
họ chỉ chịu trách nhiệm. Điều gì có thể chịu trách nhiệm?
Trong trường hợp kịch bản cốt lõi là chẩn đoán vấn đề, các yếu tố bên
ngoài đối tượng của vụ án (ví dụ: một cá nhân, một tổ chức, thậm chí là
một quốc gia) thường không đáng kể. Điều đó dường như đúng trong
trường hợp này. Phần đầu tiên của vụ án cho thấy những thay đổi của thị
trường đang có tác động đến EPD. Đây là một chủ đề đáng để khám phá.
Bạn cũng đã học được từ Rogers rằng tinh thần của EPD rất thấp và nó bị
bóp nghẹt từ các công nghệ thông tin nội bộ và thiếu sự phối hợp. Bạn
nên tìm hiểu kỹ những vấn đề nội bộ này, bao gồm cả những gì Don
Rogers đã hoặc chưa làm, để xem liệu chúng có ảnh hưởng đến hiệu suất
của bộ phận hay không. Bây giờ bạn có thể viết một danh sách các câu
hỏi để hướng dẫn chẩn đoán của bạn:
NGUYÊN NHÂN BÊN NGOÀI

• Chúng là gì và chúng có ảnh hưởng đến hiệu suất EPD không?
NGUYÊN NHÂN BÊN TRONG

• Don Rogers
– Có phải anh ta đang góp phần vào vấn đề?
– Bạn có biết khuôn khổ lãnh đạo có thể giúp bạn trả lời câu hỏi
này không?
• Nhóm phòng ban EPD
– Họ có góp phần vào vấn đề không?
– Bạn có biết bất kỳ khuôn khổ nào có thể giúp bạn trả lời câu hỏi
này không?
• Văn hóa công ty
– Văn hóa mà Bennett định hình có ảnh hưởng đến những rắc rối
của EPD không?
5. Xem qua trường hợp, lướt qua các phần và đánh dấu địa điểm hoặc ghi
chú về nơi bạn tìm thấy thông tin tương ứng với danh sách những điều bạn
cần biết.
Dưới đây là các ghi chú bạn có thể thực hiện khi di chuyển qua các phần
của trường hợp này:
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU ALLENTOWN
EPD và lịch sử của nó

• Đã có một sự thay đổi lớn trong các thị trường mà EPD cạnh tranh:
cạnh tranh đã trở nên khốc liệt, giá cả đã giảm và phát triển sản phẩm
đã trở thành một chức năng quan trọng. Joe Bennett, một nhà lãnh đạo
mạnh mẽ, độc đoán, đã sáng tạo và đưa ra tất cả các quyết định quan
trọng, mà các nhóm EPD thực hiện mà không có bất đồng chính kiến.
Ông đã ủy thác một kế hoạch phát triển tổ chức không được hoàn thành
khi ông qua đời.
• Nguyên nhân bên ngoài, chuyển đổi lãnh đạo, văn hóa
Don Rogers phụ trách
• Rogers có nền tảng là một chuyên gia kỹ thuật; Ông có kinh nghiệm
quản lý hạn chế, cởi mở và tham gia vào các quyết định của người khác;
anh ta thống trị các cuộc họp, là một người lắng nghe tồi và không bắt
mọi người phải chịu trách nhiệm; Và anh ấy không biết về các ưu đãi
khác nhau giữa các đội. Theo sự thúc giục của công ty, ông đã chuyển
trụ sở EPD, nhóm tiếp thị và người đứng đầu phát triển sản phẩm sang
công ty ở Allentown, thay đổi tất cả các nhà quản lý chủ chốt và hủy
bỏ kế hoạch phát triển tổ chức của Bennett.
• Khả năng lãnh đạo của Rogers, sự khác biệt trong lãnh đạo, văn hóa
Đánh giá các phòng chức năng năm 1992

• Sản xuất là nguồn lãnh đạo công ty trong nhiều năm; các ưu đãi của nó
gắn liền với tỷ suất lợi nhuận gộp chứ không phải dịch vụ; Nó có confl
ICT với ba bộ phận khác. Tiếp thị chủ yếu là những người thiếu kinh
nghiệm, bị choáng ngợp bởi trách nhiệm và có vai trò quan trọng trong
việc phát triển sản phẩm mà nó không được chuẩn bị để thực hiện. Tiêu
chí tài chính của nó không thay đổi mặc dù có sự thay đổi lớn trong
điều kiện thị trường và sự kết hợp với sản xuất. Doanh số bán hàng
được bù đắp về khối lượng và không hoạt động tốt với tiếp thị hoặc sản
xuất. Phát triển sản phẩm có một confl ict với tiếp thị và hỗ trợ kỹ thuật
của công ty.
• Nhóm phòng ban EPD
Quy trình phát triển sản phẩm mới
• Có sự hỗn loạn trong phát triển sản phẩm mới và không có gì được thực
hiện. Các cuộc họp có sự tham dự của hai mươi người và những người
khác được đưa vào từ bên ngoài; Các vấn đề không được thảo luận hoặc
giải quyết và lịch trình không bao giờ được đáp ứng.
• Lãnh đạo của Rogers, các nhóm phòng ban EPD
• Nguyên nhân bên ngoài
• Liên quan đến bất kỳ nguyên nhân có thể?
• Liên quan đến bất kỳ nguyên nhân có thể?
thế nào?
Như tôi đã đề cập trong chương 4 và 5, định vị bằng chứng trong một
trường hợp trả lời các câu hỏi về vấn đề chính có thể là một kỹ năng sùng
bái khác biệt để học. Sau khi đọc vô số sách giáo khoa và các tài liệu
tương tự khác, trong đó nội dung đã được sắp xếp cẩn thận theo thứ tự
hợp lý, bạn có thể không chuẩn bị tốt cho một văn bản trông giống như
những gì bạn đã đọc trước đây nhưng không sắp xếp nội dung theo thứ tự
logic nghiêm ngặt. Tôi đã bao gồm các tài liệu tham khảo trang trường
hợp cho các sự kiện được trích dẫn trong phân tích sau đây. Bạn có thể
nâng cao kỹ năng phân tích trường hợp của mình bằng cách nghiên cứu
cách các sự kiện từ các phần khác nhau của vụ án được tập hợp thành nền
tảng để hiểu vấn đề chính.
Bạn đã xác định được vấn đề và sẵn sàng điều tra các nguyên nhân bên
ngoài và bên trong. Khi bạn lướt qua các phần trường hợp và ghi chú, bạn
đã tìm thấy một vấn đề nội bộ tiềm ẩn khác. Cựu lãnh đạo của EPD,
Bennett, rất khác với Rogers. Sự khác biệt có thể có liên quan gì đến vấn
đề không?
E nguyên nhân xternal

Như bạn đã học được từ phần đầu tiên của vụ án, kết quả hoạt động của
EPD đã giảm mạnh trong hai năm qua. Sư đoàn chưa bao giờ có sự cạnh
tranh nghiêm trọng cho đến gần đây. Sau đó, các thị trường mà EPD phục
vụ đã chuyển đáng kể sang giá và lợi nhuận thấp hơn, và có nhiều đối thủ
cạnh tranh (trang 215). Bạn có thể suy ra rằng EPD đã không được chuẩn
bị tốt để cạnh tranh. Các sản phẩm có lợi nhuận cao nhất là sản phẩm mới.
Bạn lưu ý rằng quá trình phát triển sản phẩm (trang 224-225) dường như
gần như bị tê liệt, điều này sẽ đặt EPD vào thế bất lợi cạnh tranh lớn. Cuối
cùng, trụ sở công ty đã đặt ra "các mục tiêu thành thạo tích cực" (trang
213) dường như không tính đến sự thay đổi lớn trong ngành.
Những thay đổi trong môi trường kinh doanh bên ngoài không phải là
bất thường. Các tổ chức lành mạnh có thể đấu tranh để đáp ứng với chúng,
nhưng họ không mong đợi các điều kiện hiện tại sẽ chiếm ưu thế mãi mãi.
Họ thường tìm kiếm sự thay đổi, và khi họ thấy nó đến, họ kéo lại với
nhau và điều chỉnh. Sự thay đổi của thị trường dường như đã khiến EPD
bất ngờ. Bộ phận này đã thực hiện một số thay đổi khác biệt, chẳng hạn
như sa thải một số nhân viên, nhưng không phải những người khác. Tại
sao không?
Nguyên nhân bên trong

Don Rogers
Trong phần "Don Rogers chịu trách nhiệm", bạn biết rằng anh ta có nền
tảng kỹ thuật vững chắc nhưng rất ít kinh nghiệm quản lý. Tuy nhiên, ông
đã được giao phụ trách một tổ chức với gần một nghìn người, bao gồm cả
những nhà quản lý giàu kinh nghiệm. Không ai huấn luyện anh ta trở
thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, và anh ta dường như tách rời khỏi những
người làm việc cho h im - thường tách rời theo nghĩa đen vì anh ta không
có mặt trực tiếp. Có đủ bằng chứng chỉ ra các vấn đề lãnh đạo để suy nghĩ
về các công cụ phân tích có thể tổ chức bằng chứng và chỉ ra nguyên nhân.
Nhóm phòng ban EPD

Để hiểu được những gì đang diễn ra trong các nhóm phòng ban, bạn đọc
phần "Đánh giá các phòng chức năng năm 1992". Rõ ràng là sản xuất, bán
hàng và tiếp thị đổ lỗi cho nhau về nhiều vấn đề làm giảm hiệu suất của
bộ phận. Ví dụ, Marketing cho rằng các ưu tiên của nhóm phát triển sản
phẩm EPD là sai; Nhóm nghiên cứu cũng nghĩ rằng sản xuất không chấp
nhận rủi ro cần thiết để cạnh tranh (trang 222). Việc quan sát các đội tham
chiến đảm bảo sử dụng một khuôn khổ xác định hiệu quả của đội; Nó có
thể giúp giải thích lý do tại sao các nhóm này ở trong confl ICT.
Có một cái gì đó của một câu hỏi c hicken- hoặc- trứng ở đây. Liệu
khả năng lãnh đạo tồi có dẫn đến các vấn đề của nhóm hay các vấn đề của
nhóm cản trở sự lãnh đạo của Rogers? Hay cả hai đều dẫn đến một vòng
xoáy đi xuống?
Văn hóa công ty

Ở trang 216, bạn biết rằng cựu lãnh đạo, Joe Bennett, là một nhà lãnh đạo
độc đoán. Phong cách lãnh đạo của ông có một vài tác động lớn đến tổ
chức. Đầu tiên, Bennett đưa ra tất cả các quyết định quan trọng, vì vậy
các nhà quản lý bên dưới ông đã quen với việc nhận lệnh, không tự đưa
ra quyết định hoặc làm việc với các đồng nghiệp của họ về các quyết định.
Thứ hai, những người thành công dưới thời Bennett là "chính trị và thao
túng".
TRIỂN LÃM 6-A
Nguyên nhân của vấn đề hiệu suất của EPD là

gì?
Don Rogers?
Nguyên nhân Nguyên nhân

bên ngoài EPD nội bộ?
EPD:
Sự suy giảm lớn về hiệu
suất
Đội EPD?
Văn hoá?
Rogers đã làm việc tại trụ sở chính, hoạt động như một "gia đình gắn
bó" (trang 214). Có rất ít hệ thống phân cấp chính thức, và mọi người ở
tất cả các cấp đã thảo luận về các vấn đề kinh doanh. Hành vi của Rogers
tại EPD cho thấy rằng anh ta không nhận thức được nền văn hóa khác biệt
mà anh ta hiện đang hoạt động và sẽ không đảm nhận vai trò là người ra
quyết định cuối cùng hoặc chuyển đổi văn hóa để phân cấp quyền lực và
ra quyết định.
Bây giờ bạn có một tập hợp các khả năng cho các nguyên nhân gây ra
vấn đề hiệu suất của EPD (hình 6-A).
Bạn đã học được rất nhiều về Rogers, sự lãnh đạo của anh ấy và các
nhóm chức năng. Kết quả là, bạn sửa đổi các câu hỏi về những gì bạn cần
biết. Bây giờ bạn có câu hỏi cụ thể c về Rogers và các đội:
Sự lãnh đạo của Rogers góp phần vào vấn đề này như thế nào?
Bạn có biết khuôn khổ lãnh đạo có thể giúp bạn trả lời câu hỏi
này không?
Các nhóm phòng ban EPD đóng góp như thế nào vào vấn đề này?
Những framework nào có thể giúp bạn trả lời câu hỏi này?
Văn hóa đóng vai trò gì? Các vấn đề văn hóa có góp phần vào bất
kỳ vấn đề nào của nhóm không?
Hãy nhớ rằng các khái niệm và khuôn khổ liên quan đến chủ đề của
một vụ án có thể hỗ trợ phân tích của bạn về nó. Để phân tích khả năng
lãnh đạo của Rogers, bạn lưu ý rằng bộ phận này đang ở giữa một thị
trường đau thương và sự thay đổi lãnh đạo (cho rằng tổng giám đốc trước
đó đã chết), vì vậy các khái niệm về môi trường thay đổi có thể hữu ích.
Một khuôn khổ nổi tiếng để dẫn dắt sự thay đổi là mô hình tám bước của
John Kotter:
1. Tạo sự cấp bách.
2. Thành lập một liên minh hùng mạnh.
3. Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi.
4. Truyền đạt tầm nhìn.
5. Loại bỏ chướng ngại vật.
6. Tạo s hort- Nhiệm kỳ chiến thắngs.
7. Xây dựng dựa trên sự thay đổi.
8. Neo những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.
Với vai trò trung tâm của các nhóm phòng ban trong trường hợp này,
phân tích của bạn cũng có thể sử dụng một khuôn khổ mô tả tính hiệu quả
của nhóm. Bạn có thể sử dụng một cái bắt nguồn từ nỗ lực của Google để
xác định các đặc điểm của các nhóm có hiệu suất cao:
• An toàn tâm lý: Các thành viên trong nhóm cảm thấy an toàn để chấp
nhận rủi ro.
• Độ tin cậy: Nhiệm vụ được thực hiện đúng thời hạn và chất lượng
cao.
• Cấu trúc và sự rõ ràng: Nhóm có vai trò, mục tiêu và kế hoạch rõ
ràng.
• Ý nghĩa: Công việc rất quan trọng đối với các thành viên trong nhóm.
• Tác động: Nhóm nghiên cứu nghĩ rằng công việc của mình quan
trọng và tạo ra sự khác biệt.
Bạn có thể tự hỏi làm thế nào bạn có thể sử dụng hai khung với tổng
cộng mười ba khái niệm để phân tích một trường hợp. Hầu hết các
framework được thiết kế để sử dụng khác nhau – nghĩa là bạn sử dụng các
phần áp dụng cho tình huống. Vì vậy, khi bạn sử dụng framework của
Kotter, bạn đang tìm kiếm các phần của nó giúp bạn hiểu vai trò của
Rogers. Bạn nên áp dụng khung Google theo cùng một cách: chỉ sử dụng
các phần giúp bạn hiểu bằng chứng. (Lưu ý: hai khung được chọn để minh
họa cách chúng có thể giúp phân tích trường hợp này. Có rất nhiều khuôn
khổ khác có thể thực hiện các mục đích tương tự, và các giáo sư của bạn
sẽ yêu cầu bạn sử dụng những khuôn khổ mà họ thấy là hiệu quả.)
Sự lãnh đạo của Rogers: Sự lãnh đạo của ông ấy đóng

góp vào vấn đề như thế nào?
Rogers được thăng chức thành một bộ phận với những vấn đề nghiêm
trọng. Các điều kiện cạnh tranh đã thay đổi mạnh mẽ và đòi hỏi một phản
ứng toàn bộ bộ phận. Ông có kiến thức kỹ thuật tuyệt vời nhưng không
có ý nghĩa gì về kinh nghiệm quản lý. Thật không công bằng khi ban lãnh
đạo Allentown đặt anh ta vào một tình huống khủng hoảng sẽ thử thách
nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm nhất. Ông đã gặp xui xẻo khi kế nhiệm
Bennett, một cá nhân độc đoán, người đã định hình tổ chức để phục vụ
phong cách lãnh đạo của mình. Anh ấy đã đưa ra tất cả các quyết định, và
các đội đã thực hiện chúng. Nó hoạt động vì Bennett rất xuất sắc, không
ngừng tìm kiếm các sản phẩm và thị trường mới, và có đủ tài năng trong
các phòng ban để hoàn thành công việc.
Rogers đến và dường như không biết hoặc không quan tâm đến tác
động của Bennett đối với EPD. Rogers đã không hỏi về văn hóa hiện tại
của bộ phận và liệu phong cách lãnh đạo của ông có nhầm lẫn với nó hay
không, nhưng điều đó không có gì đáng ngạc nhiên khi xem xét sự thiếu
kinh nghiệm của ông. Ông có những kế hoạch mơ hồ về việc trao cho các
đội quyền ra quyết định, một trách nhiệm mà họ không chuẩn bị trước vì
cựu lãnh đạo của họ, Bennett, đã không trao cho họ quyền lực đó hoặc cố
vấn cho họ trong những năng lực đó. Rogers đã tham gia vào các cuộc
họp và chia sẻ chuyên môn đáng kể của mình nhưng không lắng nghe tốt
và không cố gắng giúp giải quyết các vấn đề phức tạp. Trong các cuộc
họp phát triển sản phẩm, ông dường như thấy vai trò của mình là một nhà
tư vấn kỹ thuật, không phải là một nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về kết
quả.
Ông đã thực hiện các động thái về cấu trúc và nhân sự rõ ràng là sai
lầm vì chúng không phục vụ nhu cầu của tổ chức. Ông chuyển trụ sở EPD
trở lại công ty và thường vắng mặt tại các cơ sở của bộ phận, ngăn cản
ông xây dựng các mối quan hệ và liên minh để có được sự tin tưởng và
đẩy nhanh sự thay đổi. Ông đã tách các nhóm chức năng ra về mặt vật lý.
Ví dụ tồi tệ nhất là tách tiếp thị khỏi bán hàng. Nhân viên tiếp thị là những
nhân viên trẻ và thiếu kinh nghiệm và rất cần kiến thức thị trường về bán
hàng. Rogers đã loại bỏ gần như tất cả các nhà quản lý giàu kinh nghiệm
tại một thời điểm khủng hoảng cho bộ phận. Về cơ bản, ông đã phân tán
tổ chức và thay thế hầu hết đội ngũ quản lý. Rogers đang dẫn đầu một eff
ort thay đổi, dường như không nhận ra rằng anh ta đang làm như vậy. Vụ
việc không tiết lộ lý do tại sao Rogers thực hiện nhiều thay đổi căn bản
như vậy trong một khoảng thời gian ngắn. Có phải ông đang cố gắng thiết
lập quyền lực của mình bằng cách loại bỏ các nhà quản lý được Bennett
thuê? Có phải ông muốn làm giảm tính độc lập của EPD khi ông chuyển
trụ sở của sư đoàn sang công ty?
Sử dụng khuôn khổ của Kotter để quản lý thay đổi, bạn khám phá cách
Rogers có thể đã đóng góp vào vấn đề EPD.
Tạo sự khẩn cấp

Mặc dù hiệu suất tài chính, dịch vụ và chất lượng của EPD giảm mạnh,
Rogers không làm gì để kích thích cảm giác cấp bách. Trên thực tế, nếu
có bất cứ điều gì, anh ấy đã làm ngược lại bằng cách tham dự các cuộc
họp phát triển sản phẩm và tập trung nghiêm ngặt vào các chi tiết kỹ thuật,
trong khi không làm gì để khuyến khích các thành viên giải quyết các vấn
đề khác nhau và thúc đẩy các dự án phía trước. Anh ấy dường như không
nói gì về sự thiếu năng suất của nhóm.
Thành lập một liên minh hùng mạnh

Các nhà lãnh đạo cần các đối tác để tạo ra sự thay đổi. Rogers thường
vắng mặt trong bộ phận, thay vào đó tập trung vào các dự án của công ty.
Điều này khiến ông có ít thời gian hơn để hình thành các mối quan hệ
trong bộ phận và ngầm báo hiệu rằng đối với ông, các dự án của công ty
ít nhất cũng quan trọng như sự lãnh đạo của ông đối với EPD. Ông đã vứt
bỏ những nhà quản lý giàu kinh nghiệm, những người có thể là đồng minh.
Vụ việc không cung cấp bất kỳ bằng chứng nào cho thấy anh ta đã liên hệ
với các nhà quản lý và nhân viên trong các nhóm chức năng. Anh ta dường
như bị cô lập và không biết gì về thực tế là điều này không cho phép anh
ta có được fi nger của mình trên nhịp đập của những gì đang xảy ra trong
bộ phận của chính mình.
Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi

Hoạt động kinh doanh của EPD đã thay đổi theo những cách cơ bản và
đã tạo ra doanh thu lớn trong hàng ngũ quản lý của mình. Các phòng ban
nằm rải rác giữa nhiều địa điểm. Bennett không cần phải tạo ra và bán
tầm nhìn cho nhân viên EPD vì ông đã đưa ra tất cả các quyết định quan
trọng. Sự phân chia rõ ràng cần một tầm nhìn thống nhất để định hướng
mọi người hướng tới cùng một mục tiêu. Công ty không cung cấp một
tầm nhìn, và Rogers đã không tạo ra một tầm nhìn và dường như không
biết rằng ông cần một tầm nhìn.
Truyền đạt tầm nhìn

Không có tầm nhìn, phần này của khuôn khổ là tranh luận.
Loại bỏ chướng ngại vật

Bộ phận này đầy rẫy những trở ngại, đặc biệt là các ưu đãi đóng băng
confl, đang cản trở công việc và mài giũa các công nghệ thông tin. Rogers
nên làm mọi thứ trong khả năng của mình để loại bỏ chúng, tuyển dụng
sự giúp đỡ từ cả người quản lý và nhân viên, nhưng anh ta tỏ ra thờ ơ hoặc
sợ những điều khó hiểu mà anh ta có thể tạo ra. Hay anh ta thiếu hiểu biết
một cách nguy hiểm vì kinh nghiệm hạn chế và thiếu đào tạo chuyên
nghiệp về lãnh đạo?
Tạo chiến thắng ngắn hạn

EPD bế tắc đến mức không thể giành chiến thắng nhanh chóng. Nhiều
trở ngại ngăn cản họ, và Rogers dường như không quan tâm đến việc bắt
đầu phát triển sản phẩm mới. Một lần nữa, anh ta có thể bị tàn tật nghiêm
trọng vì anh ta không biết một nhà lãnh đạo nên làm gì trong hoàn cảnh
đối mặt với anh ta.
Hai phần cuối cùng của khuôn khổ, xây dựng dựa trên sự thay đổi và neo
những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, không liên quan vì không có
thay đổi nào xảy ra.
Phân tích chi tiết của bạn về Rogers cho thấy rõ ràng rằng sự lãnh đạo
của ông là nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất có vấn đề của EPD.
Nhóm EPD: Họ đóng góp như thế nào vào vấn đề?
Các đội dường như là một nguyên nhân chính của vấn đề. Thách thức là
tổ chức các bằng chứng để làm rõ các nguyên nhân liên quan đến nhóm.
Đối với nhiệm vụ đó, bạn áp dụng khung team-eff ectiveness của Google.
An toàn tâm lý
Từ các tài khoản của các cuộc họp phát triển sản phẩm trong vụ án, bạn
biết rằng mọi người đã lên tiếng và không ngại tranh luận với nhau. Tuy
nhiên, sự trượt giá liên tục trong thời hạn không được thảo luận, điều này
cho thấy những người tham gia không cảm thấy an toàn khi làm như vậy.
Cũng quan trọng không kém, không ai đưa ra giải pháp cho các vấn đề
chi phối các cuộc thảo luận. Sẽ là công bằng khi ngoại suy rằng những
người tham gia không trải nghiệm cảm giác an toàn sâu sắc.
Một yếu tố có thể góp phần vào sự thiếu an toàn là các nhân viên làm
việc cho Bennett, ông chủ trước đó, không chịu trách nhiệm giải quyết
vấn đề hoặc tranh luận chúng một cách hiệu quả giữa các nhóm và không
có động lực cụ thể để làm như vậy. Tuyên bố sâu sắc của Glenn Johnson
về việc lo lắng đến mức không thể ngủ vào đêm trước các cuộc họp phát
triển sản phẩm là bằng chứng bổ sung cho thấy, về mặt tâm lý, an toàn là
một vấn đề.
Độ tin cậy
Phát triển sản phẩm dường như đang quay bánh xe của nó. Thời hạn liên
tục bị bỏ lỡ, và không ai trong cuộc họp quan tâm hoặc dám lên tiếng,
trong khi Rogers không cung cấp sự bảo vệ cho những người tham gia có
thể muốn giải quyết sự vắng mặt của lịch trình có ý nghĩa và bản thân
không nói gì. Tệ hơn nữa, anh ta không bao giờ vẽ một đường trên cát.
Một người quản lý đi xa đến mức nói rằng anh ta biết mình phải chịu trách
nhiệm, nhưng anh ta không có gì phải sợ Rogers.
Độ tin cậy cũng là một vấn đề giữa các nhóm chức năng. Tất cả họ
dường như đang nói rằng họ không thể phụ thuộc vào người khác. Sản
xuất nghĩ rằng bán hàng là yêu cầu không thể về dịch vụ và giao hàng và
không mang lại những đơn đặt hàng mà sản xuất có thể tạo ra thành thạo.
Doanh số bán hàng thất vọng vì sản xuất quan tâm đến lợi nhuận hơn
nhiều so với khách hàng của mình. Tiếp thị không cung cấp cho phát triển
sản phẩm đầu vào cần thiết để tiến lên phía trước và công ty không cung
cấp hỗ trợ kỹ thuật. Bán hàng không cung cấp cho tiếp thị thông tin cần
thiết để lên kế hoạch cho sản phẩm mới.
Bạn có thể suy đoán rằng khi Bennett nắm quyền, ông đã yêu cầu và
thực thi sự tin cậy và trách nhiệm giải trình. Bây giờ nhà lãnh đạo độc
đoán đã rời khỏi hiện trường, các bộ phận chưa sẵn sàng hoặc chuẩn bị để
tự điều chỉnh. Ngoài ra, Rogers đã phân tán tổ chức đến các địa điểm khác
nhau để các nhân vật phản diện hiếm khi ở cùng một nơi cùng một lúc để
tìm ra những sai sót khác nhau.
Cấu trúc và sự rõ ràng

Nhóm phát triển sản phẩm không có mục tiêu hoặc kế hoạch cụ thể. Nó
không có một bản sắc riêng của nó. Các thành viên chỉ bảo vệ lợi ích địa
phương của các nhóm tương ứng của họ. Dường như không ai quan tâm,
càng không có lòng trung thành, mục tiêu cải thiện khả năng cạnh tranh
của bộ phận trong một thị trường khó khăn. Mỗi bộ phận dường như đang
trong một cuộc cạnh tranh z ero-sum với các bộ phận khác.
Có một vấn đề lớn về cấu trúc khuyến khích suy nghĩ của bạn so với
họ: các ưu đãi của nhóm là trong confl ict. Các nhà quản lý sản xuất được
bồi thường trên cơ sở tỷ suất lợi nhuận gộp. Trong công việc hợp đồng
quân sự, giá cả không thay đổi nhiều và tỷ suất lợi nhuận có thể sẽ cao.
Đó là một tình huống hoàn toàn khác biệt trong thị trường tiêu dùng, nơi
giá thấp và dường như đang xuống thấp hơn.
Sản xuất nên có khả năng chấp nhận tỷ suất lợi nhuận giảm và phải
học cách sản xuất khối lượng nhỏ hơn một cách hiệu quả nhanh hơn. Sản
xuất có những ưu đãi phù hợp với một thị trường không có ý nghĩa đối
với thị trường mới rất khác biệt mà nó phải xoay trục.
Nhân viên bán hàng được bồi thường về khối lượng trái ngược với giá
cả; Nếu họ đánh đổi giá thấp hơn cho khối lượng lớn hơn, họ có thể đặt
sản xuất vào một vị trí bất khả thi. Ngoài ra, doanh số bán hàng thúc đẩy
sản xuất và giao hàng nhanh chóng, trong khi sản xuất khẳng định rằng
các đơn đặt hàng gấp rút phải phù hợp với sản xuất bình thường để cho
phép nó đạt được mục tiêu biên lợi nhuận gộp.
Tiếp thị là một nhóm quan trọng trong cấu trúc của EPD. Nó chịu trách
nhiệm thu thập thông tin thị trường (bao gồm cả đầu vào từ bán hàng),
xác định các cơ hội sản phẩm mới và làm việc với các bộ phận khác để
đảm bảo sản phẩm mới được phát triển. Tuy nhiên, bộ phận này thiếu kinh
nghiệm, đang bị giữ cho các mục tiêu khả năng thành thạo không thực tế
và không kiểm soát được việc phát triển sản phẩm.
Phát triển sản phẩm mới dường như không có ưu đãi duy nhất cho sứ
mệnh của nó. Những người tham gia đều đang theo đuổi các ưu đãi đóng
băng confl của các bộ phận tương ứng của họ. Dường như không thể tránh
khỏi việc các cuộc họp phát triển sản phẩm là một cuộc chiến giằng co
giữa những người có mục tiêu rất khác nhau.
EPD có cấu trúc, nhưng nó có ý nghĩa rất nhỏ vì không có sự rõ ràng.
Ý nghĩa
Yếu tố này không hữu ích vì có rất ít bằng chứng về nó.
Tác động
Không ai trong số các nhóm dường như nhận ra rằng họ phụ thuộc lẫn
nhau và chỉ có thể có tác động tích cực khi họ hợp tác. Đây có lẽ là một
di sản đáng tiếc từ Bennett. Ông kiểm soát công việc của EPD và có lẽ
thấy không cần phải truyền bá thông điệp rằng tổng của các bộ phận lớn
hơn toàn bộ. Bennett chắc chắn đã đảm bảo rằng các bộ phận phụ thuộc
lợi ích của họ vào bộ phận thông qua việc thực hiện quyền kiểm soát cá
nhân của mình.
Với sự biến mất của kiểm soát tập trung, tác động dường như quan
trọng đối với mỗi nhóm là khiến các nhóm khác làm những gì họ muốn
họ làm. Không ai vượt lên trên sự xung đột lợi ích địa phương và khẳng
định mạnh mẽ rằng không có bộ phận nào có thể thành công mà không có
các bộ phận khác mà nó phụ thuộc.
Có một khía cạnh khác để tác động trong EPD. Nhân viên sản xuất có
xu hướng lớn tuổi hơn và rất có kinh nghiệm. Bộ phận của họ là nguồn
của nhiều giám đốc điều hành công ty. Các nhân viên bán hàng còn trẻ,
cũng như các thành viên trong nhóm tiếp thị, những người mang thêm
trách nhiệm của ít kinh nghiệm. Với lợi thế tổ chức của họ, sản xuất có lẽ
sẽ có nhiều ảnh hưởng nội bộ hơn các nhóm khác.
Tất nhiên, chúng tôi không thể đánh giá hiệu suất của đội trong chân
không. Nhiều triệu chứng trong số này có thể đã được giảm bớt nếu
Rogers eff chuyển đổi nhóm sang một nền văn hóa ít áp bức hơn và cung
cấp cả ví dụ và công cụ để đưa nó vào một con đường hợp tác hơn.
Thông qua phân tích của bạn, bạn đã thấy rằng các nhóm là nguyên
nhân gốc rễ của vấn đề EPD.
chính của vụ án, được hỗ trợ bởi bằng chứng từ vụ án.
Hãy nhớ rằng, thường không có câu trả lời đúng khách quan cho một
trường hợp. Câu trả lời tốt nhất là câu trả lời có bằng chứng mạnh mẽ nhất
ủng hộ nó. Tại thời điểm này, bạn có thể lùi lại một bước và củng cố những
gì bạn đã học được thành một danh sách các nguyên nhân chính.
Nguyên nhân 1: Nguyên nhân bên ngoài

Các lực lượng bên ngoài đã tạo ra áp lực lên EPD để điều chỉnh cả sản
phẩm và quy trình của nó. Nền kinh tế của các thị trường dân sự mới làm
tổn thương nó bởi vì nó đã quen với sự ổn định và khả năng thành thạo
của công việc chính phủ. Các
Nguyên nhân của vấn đề hiệu suất của EPD là gì?

TRIỂN LÃM 6-B
Bằng chứng
Ngoài Nguyên nhân EPD nội bộ?

nguyên
nhân
Đội EPD? Don Rogers?

EPD:
Sự sụt giảm lớn
hiệu năng
trong
Văn hoá?
Sự thay đổi tương đối nhanh chóng trong thị trường và kinh tế đã tạo ra
nhu cầu EPD thay đổi cách thức hoạt động. Đáng ngạc nhiên, công ty đã
không đóng một vai trò xây dựng trong việc hỗ trợ EPD trong việc hiểu
thị trường và thực hiện các thay đổi cần thiết để cạnh tranh trong đó. Trên
thực tế, nó đã làm cho tình hình tồi tệ hơn bằng cách tiếp tục áp đặt các
mục tiêu khả năng thành thạo không còn thực tế. Trong khi đó, EPD
dường như bị mắc kẹt trong quá khứ. Nó đột ngột mất đi nhà lãnh đạo độc
tài, điều này sẽ là sự sùng bái khác biệt trong bất kỳ hoàn cảnh nào nhưng
thậm chí còn hơn thế với áp lực bên ngoài. Rogers không nhận thức được
rằng các nhà quản lý và nhân viên của mình không được chuẩn bị để làm
việc cùng nhau và đưa ra quyết định mà họ chưa bao giờ phải đưa ra trước
đây. Ngoài ra, ông dường như không nhận ra vai trò quan trọng của việc
phát triển sản phẩm trong sự phát triển của EPD.
Bạn đã tìm thấy bằng chứng vững chắc rằng môi trường bên ngoài là
một yếu tố trong sự suy giảm của EPD (hình 6-B).
Nguyên nhân 2: Lãnh đạo của Rogers

Rogers dường như không biết một nhà lãnh đạo phải làm gì. Ông tiếp tục
hành động trong vai trò của một nhà quản lý kỹ thuật và không nhận ra
rằng EPD đang bị bóp nghẹt từ khoảng trống lãnh đạo. Tình huống mà
anh ta phải đối mặt sẽ rất ghê gớm đối với một giám đốc điều hành giàu
kinh nghiệm; Đối với một người mới, nó dường như gần như không thể.
Gần như không công bằng khi giao cho anh ta một vai trò quan trọng
trong những rắc rối của bộ phận vì anh ta quá thiếu chuẩn bị và đã bị công
ty bỏ lại một mình.
Anh ta đã làm cho nhiệm vụ của mình trở nên khó khăn hơn nhiều
thông qua các hành vi ủy thác và thiếu sót. Loại bỏ hầu hết các nhà quản
lý có kinh nghiệm đã phủ nhận kinh nghiệm và kiến thức của anh ta và
tiềm năng của họ với tư cách là thành viên của một liên minh để quản lý
sự thay đổi, và có thể đã tạo ra ác ý trong số các nhân viên còn lại, những
người có thể coi việc sa thải là tùy tiện và không công bằng. Công ty
khuyến khích ông chuyển trụ sở EPD trở lại Allentown; Một mình, ông
tách bán hàng và tiếp thị, chuyển đến Allentown và tách người đứng đầu
bộ phận phát triển sản phẩm khỏi các nhóm phát triển sản phẩm tại các
nhà máy. Việc tách biệt về mặt vật lý các chức năng chính và các nhà quản
lý trong một tổ chức đã trải rộng trên ba nhà máy và bốn khu bán hàng có
thể không khuyến khích sự hợp tác của nhóm và tăng cường các công
nghệ thông tin liên quan và kéo dài. Sự vắng mặt lâu dài của anh ấy trong
bộ phận đã tước đi thời gian của anh ấy để giải quyết các vấn đề gắn kết
và có thể đã gửi một thông điệp cho nhân viên rằng anh ấy không quan
tâm đến chúng.
Các bộ phận EPD không thể tự cải thiện tình hình. Họ cần một người
có thể lùi lại một bước, nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và thuyết phục các
nhóm chấp nhận một tầm nhìn chung. Nhóm phát triển sản phẩm mới là
chìa khóa thành công của EPD và là phương tiện tiềm năng để giành chiến
thắng nhanh chóng. Rogers cũng không hiểu điều đó và tách rời khỏi mục
đích và tiến trình của nhóm một cách kỳ lạ. Ông dường như quan tâm
nhiều hơn đến việc tránh confl ict hơn là khẳng định trách nhiệm giải trình
khi đối mặt với việc kéo chân và bào chữa. Cuối cùng, ông đã dừng dự án
phát triển tổ chức của Bennett có thể cung cấp cho ông thông tin quan
trọng về EPD và kế hoạch hành động để cải thiện nó.
Có nhiều bằng chứng cho thấy sự lãnh đạo của Rogers do đó là nguyên
nhân chính (hình 6-C).

Nguyên nhân 3: Nhóm EPD
Các nhóm EPD là những người đóng góp rõ ràng cho vấn đề EPD. Họ
không chuẩn bị để hợp tác và đưa ra quyết định. Họ làm việc tại c ross -
mục đích một phần vì các ưu đãi mâu thuẫn, không chuẩn bị cho vai trò
tích cực trong quá trình ra quyết định của bộ phận, không có ý thức rõ
ràng rằng họ phụ thuộc lẫn nhau và ít sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Một vấn
đề đáng chú ý khác là tiếp thị không có kinh nghiệm hoặc trọng lượng thể
chế để thực hiện tốt sứ mệnh của mình. Nó đang mòn mỏi, nhưng dường
như không ai chú ý.
Nhóm phát triển sản phẩm mới dường như hoàn toàn rối loạn chức
năng. Nó bao gồm các phe phái tham chiến quan tâm nhiều hơn đến việc
đổ lỗi cho nhau
TRIỂN LÃM 6-C
Bằng chứng
Ngoài EPD nội bộ

nguyên Nguyên
nhân nhân?
Don Rogers Bằng chứng

EPD:
hiệu năng
trong
Đội EPD?
Văn hoá?
hơn là hoàn thành bất cứ điều gì. Không có trách nhiệm giải trình và không
nhận thức được rằng đội có thể nắm giữ số phận của bộ phận trong tay.
EPD không phải là một tổ chức vào lúc này; Đó là một tập hợp các
phe phái cạnh tranh cần sự lãnh đạo. Các đội là một nguyên nhân chính
khác (hình 6-D).
C ause 4: Văn hóa

Sự thay đổi văn hóa lớn sau cái chết của Bennett cũng phải được trích
dẫn. Phần lớn những gì đang gây khó khăn cho các đội có nguồn gốc từ
việc loại bỏ phong cách lãnh đạo từ trên xuống của Bennett và thất bại
của Rogers trong việc thay thế nó bằng một mô hình văn hóa thay thế.
Các nhóm bây giờ phải có những kỹ năng mà họ chưa bao giờ phải phát
triển, và không ai, kể cả lãnh đạo của họ, dường như nhận thức được điều
này. Mặc dù văn hóa dường như không phải là một nguyên nhân mạnh
mẽ như sự lãnh đạo hoặc rối loạn chức năng nhóm của Rogers, nhưng nó
xứng đáng được đề cập (hình 6-E).
C ause 5: Doanh nghiệp

Khi bạn xem xét các bằng chứng về hiệu suất của Rogers, bạn nhận ra
rằng ông không chịu trách nhiệm cá nhân cho tất cả các thất bại lãnh đạo.
Trong bối cảnh đó, bạn thêm một nguyên nhân khác: các nhà quản lý cấp
cao của tập đoàn cũng có lỗi. Họ đã thăng chức cho Rogers, mặc dù anh
ta có rất ít
TRIỂN LÃM 6-D
Bằng chứng

nguyên Nguyên
nhân nhân?

EPD:
hiệu năng
trong
Đội EPD Bằng chứng
Văn hoá?
TRIỂN LÃM 6-E
Bằng chứng

nguyên Nguyên
nhân nhân

EPD:
hiệu năng
trong
Văn hoá Bằng chứng
TRIỂN LÃM 6-F

Bằng chứng

nguyên Nguyên
nhân nhân

EPD:
hiệu năng
trong
Văn hoá Bằng chứng
Thiếu
Công ty Bằng chứng
hỗ trợ
kinh nghiệm quản lý, và không cung cấp cho anh ta sự hỗ trợ hoặc đào
tạo để thực hiện quá trình chuyển đổi. Họ đề nghị ông chuyển trụ sở EPD
đến trụ sở công ty, tách Rogers khỏi những người mà ông được cho là
đang quản lý và lãnh đạo. Có vẻ công bằng khi nói rằng công ty vô tình
khiến anh ta thất bại. Để công bằng với Rogers, thiếu sự hỗ trợ của công
ty nên được đưa vào như một nguyên nhân (hình 6-F).
Một kế hoạch hành động trong một kịch bản chẩn đoán được tập trung
vào việc giải quyết vấn đề. Trước tiên, bạn nên suy nghĩ về các mục tiêu
bạn muốn đạt được với một kế hoạch hành động. Giữ cho các mục tiêu
đơn giản là rất khuyến khích để giữ cho kế hoạch hành động không trở
nên phức tạp và rời rạc. Các mục tiêu khả thi cho kế hoạch hành động
EPD là:
Rogers cần xây dựng lại khả năng cạnh tranh của EPD, giảm
thiểu công nghệ thông tin không hiệu quả và xây dựng một nền văn
hóa mới.

NGẮN HẠN
• Rogers nên hít một hơi thật sâu, lùi lại và đánh giá tình hình bấp bênh
mà sự phân chia đang gặp phải. Anh ta nên tìm kiếm đào tạo lãnh đạo
hoặc một huấn luyện viên để giúp anh ta cải thiện kỹ năng của mình.
• Anh ta nên đến thăm mọi bộ phận EPD và đưa ra một thông điệp: bộ
phận đang đi sai hướng, điều kiện thị trường khác biệt và công việc
của mọi người đang bị đe dọa. Cách duy nhất để thành công là làm
việc cùng nhau. Anh ta nên yêu cầu nhân viên và người quản lý cho ý
tưởng để cải thiện hiệu suất. Anh ta cũng nên cố gắng củng cố tinh
thần trong tiếp thị.
• Ngay lập tức bắt đầu làm việc với các thành viên phát triển sản phẩm
để thiết kế lại quy trình phát triển sản phẩm, nhấn mạnh tính cấp thiết
của việc đưa ra quyết định kịp thời; nhận B uy- in từ tiếp thị, bán
hàng và sản xuất; và chuyển các dự án đến khi hoàn thành. Anh ta nên
xác định các sản phẩm mới mà anh ta nghĩ có thể đạt được chiến
thắng kinh khủng, đặt mục tiêu cho số lượng sản phẩm mới mỗi năm
và gắn ít nhất một phần lương thưởng của nhóm với các mục tiêu
mới. Ngoài ra, anh ta có thể thiết lập một kế hoạch thưởng để thưởng
cho những người tham gia.
• Nếu việc phát triển sản phẩm tiếp tục bị bế tắc, hãy can thiệp và giảm
số lượng thành viên cho những người mà anh ta nghĩ rằng anh ta có
thể dựa vào hoặc mang lại những người mới.
• Rogers nên nuôi dưỡng mối quan hệ với các nhà quản lý và nhân viên
chủ chốt trong bộ phận và yêu cầu họ tham gia vào một nhóm để tạo
ra tầm nhìn cho EPD và truyền đạt nó cho mọi người trong tổ chức,
đến thăm mọi cơ sở EPD để quảng bá nó và yêu cầu phản hồi.
• Ông nên thuyết phục các công ty rút lại tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ
và các mục tiêu thành công. Họ không thực tế, và ngay cả công ty
cũng đã thừa nhận điều đó. Tham gia vào một cuộc thảo luận của
công ty về một chiến lược mới cho EPD refl ecting các điều kiện kinh
doanh thay đổi.
• Anh ta nên khởi động lại chương trình phát triển tổ chức.
DÀI HẠN
• Rogers nên làm việc với công ty để đại tu hệ thống incen-tive EPD.
Hệ thống mới nên khen thưởng sự hợp tác và đạt được các mục tiêu
tài chính của bộ phận, chứ không phải là các mục tiêu hẹp của bộ
phận.
• Anh ta nên chuyển trụ sở EPD, tiếp thị và bán hàng trở lại một trong những cơ sở
của bộ phận.
• Rogers nên thực hiện các ndings fi của chương trình phát triển tổ chức.
• Anh ta nên thành lập các nhóm chức năng để theo dõi mối quan hệ làm việc giữa
các nhóm bộ phận, thúc đẩy hợp tác và hòa giải các tổ công nghệ thông tin.
• Rogers nên thiết lập một chương trình đào tạo và cố vấn lãnh đạo liên tục cho các
nhà quản lý trẻ trong bộ phận.
PHẦN II
THẢO LUẬN VỀ CÁC

VỤ ÁN
CHƯƠNG 7
LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHUẨN

BỊ VÀ THẢO LUẬN VỀ CÁC
TRƯỜNG HỢP
C Thảo luận LASS là điểm tựa của Case Learning. Bạn và các bạn
cùng lớp của bạn đến với nhau để khám phá một trường hợp với
sự giúp đỡ của người hướng dẫn. Vai trò của người hướng dẫn
không phải là cho bạn biết ý nghĩa của trường hợp và cung cấp cho bạn
câu trả lời đúng. (Mặc dù một số người hướng dẫn có thể cho bạn biết họ
nghĩ phản ứng đúng đắn cho một trường hợp là gì.) Thay vào đó, người
hướng dẫn đặt câu hỏi về các sự kiện và suy luận bạn đưa ra từ chúng,
thăm dò câu trả lời của bạn, viết nhận xét thích hợp trên bảng, duy trì fl
ow của cuộc thảo luận và giúp định hướng và định hình nó theo cách làm
sáng tỏ các vấn đề chính của vụ án. Thảo luận tình huống là một buổi diễn
tập cho sự nghiệp của bạn: suy nghĩ trên đôi chân của bạn, thảo luận các
vấn đề với đồng nghiệp và cấp trên, thuyết phục họ chấp nhận quan điểm
của bạn và làm theo các hành động không phù hợp với quan điểm của
bạn.
Phương pháp bài giảng cho phép người hướng dẫn gần như toàn quyền
kiểm soát lớp học. Những khoảnh khắc không thể đoán trước duy nhất
trong một bài giảng là khi sinh viên đặt câu hỏi - nếu họ được phép. Trong
một lớp học phương pháp tình huống, người hướng dẫn từ bỏ rất nhiều
quyền kiểm soát cho y ou - các sinh viên. Tuy nhiên, đổi lại, bạn phải chịu
trách nhiệm nhiều hơn cho việc học của chính mình so với trong lớp học.
Chương này đi sâu vào thảo luận tình huống từ quan điểm của học sinh.
MỘT PHÉP ẨN DỤ CHO PHƯƠNG PHÁP TRƯỜNG HỢP

Vai trò của bạn trong một cuộc thảo luận tình huống là chia sẻ suy nghĩ
của bạn về một trường hợp để trả lời các câu hỏi của giáo sư hoặc nhận
104THẢO LUẬN VỀ CÁC VỤ ÁN
xét của một sinh viên khác. Thảo luận tình huống không phải là một f ree-
cho- tất cả trong đó mọi người nói những gì họ nghĩ về một trường hợp.
Hãy tưởng tượng nó giống như một buổi biểu diễn của dàn nhạc. Nhạc
trưởng (giáo sư) chỉ đạo và điều phối các nhạc sĩ nhưng không chơi một
nốt nhạc. Các thành viên dàn nhạc (sinh viên) mỗi người chơi như một
đóng góp cho màn trình diễn của toàn bộ.
Sự khác biệt chính giữa một buổi biểu diễn dàn nhạc và một cuộc thảo
luận tình huống là các nhạc sĩ không chơi từ một bản nhạc. Với sự chỉ đạo
từ nhạc trưởng, họ đang ứng biến bản nhạc dựa trên các nốt nhạc của nhà
soạn nhạc (trường hợp).
Giống như dàn nhạc hoặc bất kỳ nhóm nhạc nào, chất lượng của các
cuộc thảo luận tình huống có thể khác nhau. Với rất nhiều biến số, đó là
điều đương nhiên. Nhạc trưởng và dàn nhạc phải hiểu rằng tất cả họ sẽ
nghiên cứu các nốt nhạc của nhà soạn nhạc một cách nghiêm túc trước
khi biểu diễn. Nếu không, màn trình diễn sẽ làm mọi người thất vọng. Khi
mọi người thực hiện công việc chuẩn bị, người chơi, nhạc cụ khác biệt
của họ và âm thanh độc đáo mà họ tạo ra có thể hòa quyện với nhau thành
âm nhạc phong phú, đa diện. Như trong một dàn nhạc, những giọng nói
đa dạng làm phong phú thêm cuộc thảo luận tình huống bằng cách mở ra
một trường hợp và phơi bày ý nghĩa và quan điểm không thể xuất hiện từ
một người chơi.
HÌNH DẠNG CỦA MỘT CUỘC THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG

Nếu bạn chưa bao giờ tham gia vào một cuộc thảo luận tình huống, đây
là một cái nhìn thoáng qua về một cuộc thảo luận như thế nào.
Người hướng dẫn có thể cung cấp một số nền tảng hoặc bối cảnh cho
trường hợp hoặc cô ấy có thể bắt đầu đặt câu hỏi ngay lập tức. Cô ấy có
thể yêu cầu tình nguyện viên hoặc gọi một sinh viên cụ thể để trả lời. Các
giáo sư phương pháp tình huống thường có một kế hoạch lớp học được
chia thành các khối thảo luận, mỗi khối liên quan đến một vấn đề c cụ thể.
Một khối bao gồm các câu hỏi c cụ thể khám phá một vấn đề. Nhiều giảng
viên ban đầu hỏi sinh viên những câu hỏi xây dựng cơ sở sự thật về vụ án.
Từ cơ sở đó, cuộc thảo luận có thể đi theo nhiều hướng. Thông thường,
giáo sư sẽ đặt câu hỏi về các kết luận có thể được rút ra từ các sự kiện.
Học sinh thường nhìn thấy các sự kiện khác nhau, dẫn đến các kết luận
khác nhau và thảo luận về các sai lầm khác nhau.
Ví dụ, một trường hợp hoạt động bắt đầu với việc nhân vật chính suy
nghĩ về một hệ thống phân phối sáng tạo mà công ty anh ta đã triển khai.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHUẨN BỊ VÀ THẢO LUẬN VỀ CÁC TRƯỜNG HỢP105
Ông tin rằng nó sẽ cho phép công ty của ông sản xuất các sản phẩm hiệu
quả hơn một cách khoa học. Tuy nhiên, các bộ phận khác của chuỗi cung
ứng đang chống lại sự đổi mới. Người hướng dẫn có thể hỏi cả lớp về sự
thật về chuỗi cung ứng, cách hệ thống trước đó hoạt động, cách hệ thống
mới hoạt động và lợi ích của nó đối với nhà sản xuất. Sau đó, giáo sư có
thể chuyển sang các câu hỏi yêu cầu sinh viên rút ra kết luận từ các sự
kiện: Nguyên nhân của sự phản kháng đối với sự đổi mới là gì? Hệ thống
có thể được fi xed hay về cơ bản là fl awed?
Ngoài ra, giáo sư có thể bắt đầu với các câu hỏi hình ảnh như Tại sao
hệ thống mới thất bại? Nhân vật chính có nên từ bỏ việc cố gắng làm cho
nó hoạt động? Cuộc thảo luận tiếp theo có thể làm việc ngược lại từ câu
trả lời của sinh viên cho các câu hỏi bức tranh lớn đến các sự kiện và suy
luận hỗ trợ ý kiến của họ.
Mục đích giáo dục của các mô hình thảo luận khác nhau là như nhau:
thách thức bạn hiểu bằng chứng thực tế, biện minh cho ý kiến của bạn
bằng bằng chứng và thể hiện suy nghĩ của bạn một cách mạch lạc và
thuyết phục.
R TRÁCH NHIỆM CỦA MỘT SINH VIÊN PHƯƠNG PHÁP TÌNH

HUỐNG
Khi đóng góp vào một cuộc thảo luận tình huống, bạn phải chấp nhận các
trách nhiệm sau.
Hãy chuẩn bị sẵn sàng

Sự tham gia lớp học tốt bắt đầu với sự chuẩn bị tốt. Trong trường hợp
phương pháp, nó thực sự quan trọng là bạn làm bài tập về nhà của bạn.
Không có cách nào để bắt kịp hoặc hưởng lợi từ các cơ hội học tập của
lớp học tình huống sau khi lớp học kết thúc. Bạn không chỉ nên đọc trường
hợp mà còn nên dành thời gian để suy nghĩ về nó.
Trong phần V, bạn sẽ tìm thấy ba Hướng dẫn học tập tương ứng với ba
loại tình huống mà chúng tôi đã xác định ed. Chúng nhằm giúp bạn sắp
xếp việc ghi chú và suy nghĩ về một trường hợp. (Để hiểu cách sử dụng
các hướng dẫn, bạn cần đọc các chương 3, 4, 5 và 6.) Trong Phần V, có
hướng dẫn sử dụng các hướng dẫn, cũng như thông tin về cách tải xuống
các phiên bản trống của chúng. Chúng có hai ưu điểm: chúng được tổ
chức theo các tình huống cụ thể và chúng sẽ làm cho ghi chú của bạn tập
trung và hiệu quả hơn nhiều.
Giáo sư của bạn có thể tổ chức các nhóm nghiên cứu để thảo luận về
các trường hợp trước khi đến lớp. Nếu cô ấy không, hãy sắp xếp một trong
những của riêng bạn. Các nhóm nghiên cứu có nhiều lợi thế giống như
một lớp học đầy đủ, nhưng chúng cũng có thể là một địa điểm để kiểm tra
suy nghĩ của bạn mà cảm thấy ít rủi ro hơn. Nếu bạn gặp khó khăn trong
việc sắp xếp các cuộc họp vật lý, hãy sử dụng công nghệ cho các cuộc
họp ảo.
Tham gia thảo luận

Thảo luận tình huống phụ thuộc vào hai biến số: sự chuẩn bị của bạn và
sự sẵn sàng giơ tay của bạn. Sự chuẩn bị tốt sẽ cung cấp cho bạn tâm sự
rằng bạn đã sẵn sàng tham gia.
Hãy giơ tay lên khi bạn có điều gì đó liên quan để nói. Chia sẻ những
hiểu biết của bạn về vụ việc là nền tảng cho sự tham gia lớp học tốt.
Ngoài ra, bạn nên mang theo kinh nghiệm thế giới của mình để thực hiện
vụ án. Không ai trong lớp sẽ có trải nghiệm giống hệt bạn, mặc dù có
những điểm tương đồng với bạn như tuổi tác, dân tộc và quốc gia xuất xứ.
Bạn và các bạn cùng lớp của bạn có một thời gian ngắn với nhau. Hãy
hào phóng và thêm quan điểm độc đáo của bạn vào cuộc thảo luận tình
huống.
Trả lời câu hỏi được hỏi, không phải câu hỏi bạn có thể muốn trả lời.
Câu trả lời cho các câu hỏi không được hỏi làm gián đoạn fl ow của một
lớp học. Đừng có thói quen luyện tập một câu trả lời trong đầu khi một
câu hỏi được hỏi. Vào thời điểm bạn giơ tay lên, giáo sư có thể sẽ gọi
người khác. Tin tưởng rằng bạn sẽ có thể soạn phản hồi của mình trên fl
y.
Hãy nhớ rằng trách nhiệm của bạn đối với đồng nghiệp và người
hướng dẫn là chuyển cuộc thảo luận theo hướng hiệu quả. Học sinh thay
phiên nhau xây dựng một nền tảng để hiểu một trường hợp. Không ai xây
dựng nền tảng đó một mình. Bạn và các đồng nghiệp của bạn đặt nó xuống
từng viên gạch.
Học sinh có thể trượt vào các vai trò trong một lớp thảo luận, đôi khi
không nhận ra điều đó. Để giữ cho cuộc thảo luận trung thực, một sinh
viên có thể tự bổ nhiệm mình vào vai trò trái ngược, luôn phản đối sự
đồng thuận phát triển trong cuộc thảo luận. Vai trò ngược lại là người hòa
giải, một cá nhân cố gắng thu hẹp những khác biệt về quan điểm và tránh
confl ict. Một sinh viên giơ tay lên để trả lời hầu hết mọi câu hỏi mà giáo
sư hỏi, điều này có thể ngăn cản các sinh viên khác giơ tay. Một vai trò
phổ biến khác là học sinh truyền đạt sự tập trung cao độ thông qua ngôn
ngữ cơ thể nhưng hiếm khi giơ tay để nói. Hãy nhận thức được xu hướng
của bạn trong một lớp thảo luận. Cố gắng tránh một vai trò duy nhất trong
lớp học. Bạn không cần phải nói chuyện trong mọi lớp học, nhưng bạn
nên cố gắng trở thành một người tham gia thường xuyên.
Cuối cùng, đừng cho rằng bạn học được nhiều bằng cách giữ im lặng
và ghi chép nhiều. Bạn học bằng cách tham gia vào quá trình suy nghĩ của
bạn với những người khác trong phòng và thể hiện các cs cụ thể của sự
đồng ý của bạn, sự không đồng ý của bạn hoặc các trích dẫn đủ điều kiện
của bạn với những gì người khác đã nói. Nếu không có skin trong trò chơi,
bạn sẽ không học được gì từ trò chơi.
Mở rộng sự tôn trọng và mong đợi nó trở lại

Google nhận thấy rằng đặc điểm quan trọng nhất của các nhóm hoạt động
mạnh nhất là an toàn tâm lý. Các thành viên của các nhóm này cảm thấy
rằng nhóm muốn nghe ý tưởng của họ và tin rằng các thành viên khác sẽ
thực hiện ý tưởng của họ một cách nghiêm túc. Nói cách khác, các đội
này đã cố gắng biến sự tôn trọng lẫn nhau thành một chuẩn mực cơ bản.
Điều đó cũng đúng với các lớp học trường hợp hoạt động. Tôn trọng
fl nợ từ những điều sau đây:
• Bạn thực hiện nghiêm túc những gì đồng nghiệp của bạn nói.
• Khi bạn không đồng ý với đồng nghiệp hoặc người hướng dẫn, bạn
làm như vậy một cách xây dựng. Mối quan tâm của bạn là hiểu một
vấn đề tốt hơn, không chứng minh rằng bạn thông minh hơn những
người khác.
• Khi ai đó không đồng ý với bạn, bạn coi đó không phải là một mối
đe dọa đối với mỗi đứa con trai, mà là một cơ hội để kiểm tra suy
nghĩ của bạn từ một quan điểm khác.
• Bạn không cố gắng thống trị cuộc thảo luận.
• Bạn chăm chú lắng nghe các sinh viên khác và người hướng dẫn.
Bạn xứng đáng nhận được sự tôn trọng giống như bạn dành cho người
khác. Hãy để đồng nghiệp của bạn biết rằng bạn đánh giá cao sự tôn trọng
của họ dành cho bạn.
Chấp nhận Confl ICT như một phần tự nhiên của sự hợp
tác
Một bức tranh lý tưởng hóa về thảo luận tình huống có học sinh dần dần
xây dựng quan điểm của nhau. Mọi người đều tham gia với một bình luận
làm tăng thêm quan điểm mới nổi về một vấn đề.
Tuy nhiên, sự hợp tác không có nghĩa là mọi người đều đồng ý về mọi
thứ. Confl ict rất cần thiết cho sự hợp tác vì nó mở ra những khả năng sẽ
không tồn tại nếu không có nó. Nó cần phải được quản lý để confl ict
mang tính xây dựng hơn là phá hoại và cá nhân. Giả sử đúng như vậy, một
học sinh không đồng ý với quan điểm phát triển của một môn học sẽ tạo
ra cơ hội học tập cho tất cả mọi người.
Bản thân Confl ict không phải là vấn đề quan trọng; Đó là những gì
mọi người làm với confl ICT. Họ có thể bảo vệ quan điểm của mình vô
điều kiện. Hoặc họ có thể nói về bản chất của confl ict. Trong trường hợp
thảo luận, không phải lúc nào cũng cần thiết phải giải quyết những khác
biệt về quan điểm. Mục tiêu quan trọng là mọi người trong phòng đều
hiểu cơ sở cho các quan điểm khác nhau.
Tôi hy vọng rằng bạn không bao giờ trải nghiệm hiệu quả của một
người bạn vi phạm các quy tắc tin tưởng trong lớp học. Nói từ kinh
nghiệm, tôi có thể nói rằng mặc dù cảnh giác, các giáo sư đôi khi bỏ lỡ
hành vi không mang tính xây dựng. Ví dụ, một sinh viên có thể nói điều
gì đó khó chịu với một sinh viên khác mà giáo sư không nghe thấy hoặc
trong khi giáo sư đang nhìn vào một phần khác của căn phòng. Một sự cố
có thể xảy ra bên ngoài lớp học ảnh hưởng đến những gì xảy ra bên trong
nó. Hãy cho giáo sư biết. Cô ấy không thể fi x một cái gì đó nếu cô ấy
không biết có vấn đề.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng những loại sự cố này rất hiếm trong kinh
nghiệm của tôi. Điểm mấu chốt là nếu bạn gặp phải sự thiếu tôn trọng
trong lớp học, bạn có nhiều lựa chọn để khắc phục tình hình, nhưng bạn
cần có can đảm để tiếp cận với những cá nhân có thể giúp bạn.
MIỄN CƯỠNG THAM GIA

Lý tưởng nhất là mọi người trong lớp đều háo hức thảo luận về một
trường hợp. Trong thực tế, sinh viên có thể miễn cưỡng đóng góp suy nghĩ
của họ. Dưới đây là một số lý do phổ biến nhất.
Tôi đã không chuẩn bị trường hợp

Mọi trường hợp giáo viên đều lo lắng về sự chuẩn bị của học sinh.
Phương pháp tình huống đặc biệt dễ bị tổn thương do thiếu sự chuẩn bị
của học sinh. Nếu đủ học sinh đến lớp mà không chuẩn bị, việc học sẽ
diễn ra rất ít.
Bạn có thể lầm tưởng về sự chuẩn bị như một cái gì đó bạn đang làm
cho người hướng dẫn. Trên thực tế, bạn đang chuẩn bị một trường hợp
cho bản thân và tương lai của bạn. Điều đó có vẻ như là một lời sáo rỗng,
nhưng đó là sự thật. Học tập diễn ra theo từng bước nhỏ, không phải là
những bước nhảy vọt. Khi bạn không chuẩn bị, bạn sẽ mất lợi ích của một
bước nhỏ khác. Bạn cũng đang làm các bạn cùng lớp thất vọng bằng cách
không đóng góp gì vào eff ort của họ để hiểu một trường hợp. Một nửa
giờ phân tích tập trung vào một trường hợp có thể chuẩn bị cho bạn trở
thành người đóng góp cho cuộc thảo luận về nó. Hầu hết chúng ta có ít
nhất ba mươi phút thời gian chậm chạp trong lịch trình hàng ngày.
Tôi sợ nói
Nếu bạn đã quen với các bài giảng, bạn có thể cảm thấy không chuẩn bị
để nói những gì bạn nghĩ trước mặt đồng nghiệp và người hướng dẫn.
Hoặc bạn có thể không thích nói trước mặt người khác trong bất kỳ môi
trường nào. Năm này qua năm khác, người dân ở Hoa Kỳ nói rằng nỗi sợ
hãi của họ là nói trước công chúng. Nếu bạn không thích nói trước công
chúng, bạn không đơn độc.
Cần phải có can đảm để nói trong khi sự chú ý của mọi người tập trung
vào bạn. Để giảm rủi ro bạn cảm thấy, có thể hữu ích khi tự hỏi điều tồi
tệ nhất có thể xảy ra nếu nhận xét của bạn không phù hợp là gì. Có phải
mọi học sinh khác luôn đưa ra những nhận xét chất lượng không? Người
hướng dẫn có luôn đặt câu hỏi rõ ràng để chuyển cuộc thảo luận theo
hướng hiệu quả không? Câu trả lời thực tế cho cả hai câu hỏi là không.
Hiểu rằng không có gì khủng khiếp sẽ xảy ra với bạn có thể làm giảm mức
độ rủi ro cảm thấy.
Một cách giảm thiểu rủi ro khác là cảnh giác với những câu hỏi mà
bạn cảm thấy khó trả lời nhất, ví dụ, các câu hỏi về sự thật. Nếu bạn đã
chuẩn bị trường hợp, bạn có thể nhớ nhiều sự kiện quan trọng về nó.
Một số sinh viên tự thuyết phục bản thân rằng việc cung cấp một sự
thật cho cuộc thảo luận là không quan trọng và họ chỉ nên trả lời các câu
hỏi lớn. Nếu người hướng dẫn yêu cầu q uestion - bất kỳ q uestion nào -
nó phải có một số tầm quan trọng. Giáo viên tình huống sẽ nói với bạn
rằng họ biết ơn những học sinh có khả năng nắm bắt các sự kiện cơ bản
của một trường hợp và sẵn sàng chia sẻ chúng. Một cuộc thảo luận tình
huống có ý nghĩa không thể diễn ra mà không có sự hiểu biết về các sự
kiện.
Thời gian quan trọng nhất để thiết lập bản thân trong một lớp học tình
huống là sớm trong khóa học. Trì hoãn sự tham gia của bạn thường làm
tăng sự cấp bách mà bạn cảm thấy và rủi ro nhận thức được khi đưa ra
nhận xét. Đặt mục tiêu tham gia vào cuộc thảo luận trường hợp thứ năm
hoặc thứ hai (giả sử bạn có nhiều hơn một hoặc hai trường hợp trong khóa
học). Nếu bạn cảm thấy đặc biệt lo lắng, hãy trả lời một câu hỏi đòi hỏi
một câu trả lời thực tế. Người hướng dẫn thường đặt câu hỏi thực tế sớm
trong một cuộc thảo luận tình huống. Một khi bạn đã nói, nó sẽ dễ dàng
hơn nhiều để làm như vậy lần thứ hai.
Tôi là người duy nhất không thoải mái

Bạn có thể tin rằng các sinh viên khác cảm thấy hoàn toàn thoải mái và
khó chịu trong lớp học và bạn là người duy nhất không làm như vậy. Câu
trả lời đơn giản cho giả định này là nó sai. Nhiều học sinh sẽ có cảm xúc
giống như bạn.
Tôi cần phải nói những điều tuyệt vời

Bạn không cần những bình luận tuyệt vời để đóng góp xuất sắc cho một
cuộc thảo luận. Cái bẫy được đặt ra bởi những kỳ vọng không thực tế về
bản thân là chúng ngăn cản bạn nói. Cái nhìn sâu sắc có thể đến từ các cá
nhân, nhưng nó có nhiều khả năng phát triển từ công việc khó khăn của
các nhóm.
Mọi người sẽ nghĩ tôi ngu ngốc khi tôi đưa ra nhận xét
Tất cả chúng ta đều trải qua sự nghi ngờ của yêu tinh. Nếu bạn sợ bị coi
là ngu ngốc, hãy nhờ một người bạn đáng tin cậy trong lớp cung cấp cho
bạn phản hồi về việc tham gia thảo luận của bạn. Nói với người bạn hãy
thẳng thắn. Bạn rất có thể nghe thấy rằng nhận xét của bạn thông minh và
ở cùng mức chất lượng với điểm của các sinh viên khác hoặc nhận được
đề xuất về cách cải thiện tác động của nhận xét của bạn.
Tôi sợ ai đó sẽ không đồng ý với tôi và cho

mọi người thấy rằng tôi sai
Trong một lớp học tình huống, luôn có khả năng một trong những đồng
nghiệp của bạn sẽ không đồng ý với điều bạn nói. Giả sử họ có một quan
điểm thay thế thực chất và cuộc thảo luận được quản lý tốt, người đó thực
sự đang giúp bạn. Anh ấy đang cho bạn một cơ hội để suy nghĩ và học hỏi
từ một quan điểm khác nhau. Bạn có thể nhận ra rằng giải pháp thay thế
là một cách tốt hơn để xem xét một vấn đề. Hoặc bạn có thể cho anh ấy
thấy rằng quan điểm của bạn là sáng suốt.
THAY VÀO ĐÓ, NHỮNG RÀO CẢN CÓ THỂ CÓ ĐỐI VỚI VIỆC
THAM GIA
Có những yếu tố c cụ thể khác có thể khiến bạn ngần ngại tham gia vào
một cuộc thảo luận tình huống. Chúng bao gồm hướng nội, ngôn ngữ, văn
hóa, giới tính, chủng tộc và giai cấp.
Hướng nội
Thảo luận tình huống là công khai, tự phát và thường sinh động. Đó có
thể là một sự kết hợp không dễ dàng nếu bạn là một người hướng nội.
Phương pháp giảng bài rất phù hợp với người hướng nội vì sinh viên có
thể tiếp nhận và xử lý thông tin và xây dựng phán đoán hoặc phản hồi
trong một phương tiện có cấu trúc hơn như bài luận hoặc bài kiểm tra
chính thức. Phương pháp trường hợp, được thúc đẩy bởi sự tham gia của
sinh viên, dường như ngược lại. Nhưng phương pháp này không yêu cầu
người hướng nội trở thành người hướng ngoại. Nó chỉ yêu cầu họ chia sẻ
suy nghĩ của họ thường xuyên. Người hướng nội có thể duy trì ranh giới
mà họ cảm thấy thoải mái và vẫn làm cho tiếng nói của họ được lắng
nghe.
Ngôn ngữ
Các lớp học đại học và sau đại học trên toàn thế giới có số lượng sinh
viên quốc tế ngày càng tăng. Đó là một sự phát triển có giá trị bởi vì chúng
ta sống trong một thế giới toàn cầu và mọi người từ những nơi khác cung
cấp các khía cạnh học tập khác (hoặc bổ sung). Tất nhiên, chúng ta có thể
trải nghiệm ngôn ngữ như một rào cản. Giả sử rằng bạn có một mức độ
hợp lý của fl uency trong ngôn ngữ giảng dạy. Bạn vẫn có thể ngần ngại
nói vì bạn nghĩ rằng bạn không nói rõ ràng như người bản xứ hoặc giọng
của bạn khiến bạn khó hiểu. Bạn không cảm thấy mình nhanh nhẹn trong
một cuộc thảo luận tự do như người bản xứ. Bạn sợ vấp phải các từ, phát
âm sai và do đó khiến các bạn cùng lớp khó hiểu bạn. Tệ hơn nữa, bạn có
thể sợ ai đó sẽ cười nhạo bạn.
Nếu bạn có bất kỳ lo lắng nào trong số này, hãy tự hỏi liệu những người
bạn nói chuyện bên ngoài lớp học có hiểu bạn không. Nếu họ làm vậy,
mọi người trong lớp học cũng vậy. Ngoài ra, bạn không cần một vốn từ
vựng mở rộng để thể hiện suy nghĩ phức tạp. Ngôn ngữ đơn giản có thể
mạnh mẽ như ngôn ngữ phức tạp, và nó thường dễ hiểu hơn nhiều. Theo
như trọng âm, tất cả chúng ta đều có một. Nói một ngôn ngữ nước ngoài
với giọng nói không phải là đáng xấu hổ; Đó là một thành tựu mà bạn biết
ngôn ngữ thứ hai (hoặc thứ ba hoặc thứ tư). Một lần nữa, vấn đề là liệu
người khác có thể hiểu bạn hay không.
Không tham gia sẽ từ chối bạn cơ hội mở rộng vốn từ vựng làm việc
và cải thiện khả năng diễn đạt của bạn. Nhưng điều cũng phải nhấn mạnh
là cả giáo sư và các sinh viên của bạn sẽ tập trung vào việc tiếp nhận nội
dung ý tưởng hoặc nhận xét của bạn và nơi nó diễn ra cuộc thảo luận.
Đừng để những lo lắng của bạn về giọng nói hoặc sự uency ngăn cản
bạn chia sẻ quan điểm độc đáo mà bạn mang đến cho lớp học. Hãy nhớ
rằng người bản ngữ của ngôn ngữ giảng dạy cũng có dấu. Không có tiêu
chuẩn hoàn hảo của một ngôn ngữ nói.
Văn hoá
Các vấn đề văn hóa giao thoa phương pháp trường hợp theo nhiều cách
đến mức nó khác biệt để khái quát hóa. Phương pháp trường hợp đã được
xác định và refi ned tại Hoa Kỳ. Không có gì đáng ngạc nhiên, nó có các
giá trị văn hóa phương Tây gắn liền với nó. Phương pháp này có lợi từ sự
sẵn sàng bày tỏ ý kiến của người tham gia và xem những ý kiến khác nhau
là tự nhiên và có giá trị. Đây không phải là những giá trị mà mọi nền văn
hóa đều chia sẻ.
Mặc dù phương pháp tình huống có khuynh hướng văn hóa, nhưng nó
không được xác định bằng chiến đấu đấu sĩ thưởng cho những người tham
gia ồn ào và hung hăng nhất. Vẻ đẹp của thảo luận tình huống là có nhiều
vai trò hiệu quả mà các cá nhân có thể đảm nhận. Học sinh có thể thảo
luận các vai trò tương thích với nền tảng văn hóa của họ. Một học sinh
đến từ một nền văn hóa coi trọng sự đồng thuận của công chúng có thể
cảm thấy rất thoải mái khi xây dựng các nhận xét của các sinh viên khác
và tìm cách dung hòa các phán xét đóng băng, trong khi một người từ một
nền văn hóa cá nhân hơn có thể cảm thấy tự do hơn khi không đồng ý với
các đồng nghiệp của mình.
Một sinh viên không cần phải tuân theo một trình độ văn hóa duy nhất
để tăng thêm giá trị. Đồng thời, nó có giá trị cho sinh viên để thử nghiệm
mở rộng "vùng thoải mái" văn hóa của họ trong lớp học. Chúng ta đang
sống trong một thế giới toàn cầu, và chúng ta càng có nhiều sự nhạy cảm
về văn hóa và khả năng fl thì càng tốt. Ví dụ, những sinh viên thích sự
khác biệt và tranh luận có thể thử vai trò của người hòa giải và hỗ trợ.
Giới tính, chủng tộc và giai cấp

Mỗi học sinh trong lớp học nên cảm thấy có quyền nói như nhau, bất kể
giới tính, chủng tộc hay tầng lớp. Thiếu tôn trọng người khác dựa trên đặc
điểm cá nhân là hoàn toàn độc hại đối với thảo luận trường hợp. Không
có cách nào nhanh hơn để bóp nghẹt cuộc thảo luận cởi mở và sáng tạo.
Những sự kiện này và các sự kiện tương tự có thể làm im lặng mục tiêu
của những nhận xét và những người khác sợ bị nhắm mục tiêu.
Người hướng dẫn có vai trò chính trong việc đảm bảo rằng tiêu chuẩn
này được tuân thủ trong lớp học, cũng như sinh viên. Nếu bạn chứng kiến
hành vi phân biệt đối xử, bạn nên cho giáo sư biết. Hầu hết các trường cao
đẳng và đại học đều có chính sách mạnh mẽ chống phân biệt đối xử và có
các quy trình báo cáo, điều tra và giảm thiểu nó.
R EDUCING R ISK — T HE WRONG WAY

Mỗi sinh viên trong một lớp học tình huống chia sẻ nguy cơ tiếp xúc với
các phán đoán của bạn bè và giáo sư. Có những cách xây dựng và không
xây dựng để đối phó với thực tế này. Dưới đây là một số cách không mang
tính xây dựng.
Bình luận soạn sẵn

Bạn có thể dự trữ điểm về một trường hợp trước khi đến lớp. Bạn chuẩn
bị một danh sách các tuyên bố về các khía cạnh khác nhau của trường hợp
bạn mong đợi sẽ xuất hiện trong lớp. Phạm vi bảo hiểm rộng rãi rất hấp
dẫn bởi vì nó dường như đặt bạn vào một vị trí để nói điều gì đó bất kể
cuộc thảo luận phát triển như thế nào.
Bước vào lớp học, bạn cảm thấy một tâm sự mới. Bạn tin rằng bây giờ
bạn được trang bị để đóng góp chất lượng. Tuy nhiên, trong một vài lớp
học tiếp theo, cuộc thảo luận có những con đường mà bạn không lường
trước được; Mặc dù phạm vi bao quát rộng rãi các điểm đã chuẩn bị của
bạn, cuộc thảo luận không khớp với bất cứ điều gì trong danh sách của
bạn. Sau đó, về cơ bản, một lớp học sẽ hình thành theo cách bạn nghĩ. Bạn
quét các điểm cho trường hợp khi cuộc trò chuyện diễn ra. Thật không
may, các sinh viên khác phủ đầu họ hoặc điểm của bạn không hoàn toàn
phù hợp với cuộc thảo luận và bạn do dự khi điều chỉnh điểm một cách
tạm thời - chính tình huống bạn đang cố gắng tránh. Thất vọng khi thời
gian trôi đi, bạn cảm thấy bạn phải trình bày một điểm ngay cả khi nó
không liên quan đến chủ đề hiện tại. Rốt cuộc, bạn chắc chắn rằng bạn có
những hiểu biết có giá trị về vụ việc và do đó hy vọng nhóm sẽ thay đổi
tiến trình thảo luận để theo đuổi những gì bạn đưa ra. Vì vậy, bạn chia sẻ
một trong những điểm của bạn khi được gọi. Bạn nói tốt, nhưng nó vẫn
nghe giống như một bình luận đã được tập dượt.
Một sinh viên MBA đã tóm tắt kịch bản này trong một vài từ: "Một
bình luận tuyệt vời vào sai thời điểm là điều tồi tệ nhất!" 1 Một bình luận
xuất sắc nhưng tôi sẽ cản trở cuộc thảo luận và có thể sẽ bị bỏ qua. Mọi
người đều thua; Giá trị của nhận xét bị mất và thời gian nhận xét phản ánh
kém trên người nói.
Bài phát biểu

Một kỹ thuật giảm thiểu r isk liên quan là chuẩn bị một bài phát biểu. Bạn
chọn một vấn đề quan trọng trong trường hợp và phác thảo hoặc viết ra
một nhận xét mở rộng. Với một kịch bản để làm việc, bạn sẽ không quên
bất kỳ sự kiện hoặc lý do nào của bạn. Bạn cũng sẽ không phải tìm kiếm
các từ để thể hiện bản thân vì bạn đã tìm thấy chúng. Một lần nữa, thách
thức là tìm đúng thời điểm, và một lần nữa thực tế là thời điểm này hầu
như không bao giờ đến. Điều đó cũng may mắn, bởi vì cho dù bạn có cố
gắng ngụy trang nó đến đâu, một bài phát biểu sẽ nghe giống như một bài
phát biểu.
Hiệu quả tồi tệ nhất của các bình luận đóng hộp là một trong những nó
có trên bạn. Sự tham gia của bạn với lớp học là một nỗ lực liên tục để đưa
cuộc trò chuyện vào suy nghĩ của bạn và điều đó loại bỏ bạn khỏi cuộc
thảo luận trong lớp. Cuối cùng, việc học của chính bạn làm bạn mệt mỏi
nhất.
Trì hoãn và đánh giá

Một kỹ thuật rút gọn khác có vẻ khiêm tốn và thận trọng: trì hoãn việc
tham gia thảo luận cho đến khi bạn cảm thấy thoải mái với các trường
hợp, cuộc thảo luận, bạn cùng lớp và giáo sư. Giai đoạn b reak- in này
không có nghĩa là bạn không làm việc chăm chỉ trong các trường hợp.
Các anh chị em nghiên cứu kỹ và chú ý đến điều các học viên đang nói.
Bạn có thể thấy rằng bạn đang dự đoán một số nhận xét và có thể thêm
vào chúng.
Tuy nhiên, bạn càng giữ im lặng lâu, bạn càng khó tham gia cuộc trò
chuyện. Hiệu quả tích lũy của việc không tham gia có thể là tinh tế. Một
người tham gia thường xuyên xây dựng một tồn đọng của eff ort hợp tác
và uy tín với nhóm. Cả hai đều hữu ích trong việc tạo ra thiện chí đối với
cá nhân, làm giảm nguy cơ tham gia. Thiện chí cũng đóng vai trò như một
tấm đệm cho những bình luận sai lầm không thể tránh khỏi mà mọi người
đưa ra.
Không có hồ sơ theo dõi tham gia, một sinh viên về cơ bản trở nên vô
hình đối với các bạn cùng lớp và giáo sư và thiếu một nguồn dự trữ thiện
chí trong nhóm. Cũng có thể một số bạn cùng lớp có thể cảm thấy bực bội
rằng họ đang chấp nhận rủi ro trong khi học sinh im lặng tránh họ. Nếu
việc thiếu sự tham gia của một học sinh diễn ra trong một thời gian dài,
anh ta thường tin rằng chỉ có một nhận xét chất lượng rất cao mới giúp
anh ta trở thành người tham gia đầy đủ. Tiêu chuẩn cao cả đó loại bỏ tùy
chọn dễ dàng tham gia vào cuộc thảo luận, chẳng hạn như cung cấp một
sự kiện trường hợp. Nếu học sinh không tìm ra cách thoát khỏi tiêu chuẩn
áp đặt yêu tinh của mình, một hiệu ứng xoắn ốc có thể phát triển: sự im
lặng hoặc tham gia lẻ tẻ càng kéo dài, ante càng cao và càng trở nên sùng
bái diffi, điều này chỉ đơn giản là đẩy ante lên cao hơn nữa.
GIẢM THIỂU RỦI RO — ĐÚNG CÁCH

Một số cảm giác rủi ro là không thể tránh khỏi với phương pháp trường
hợp. Hơn hai ngàn năm trước, Socrates đã khiến các sinh viên Hy Lạp
không thoải mái với những câu hỏi sắc bén và logic không ngừng. Tuy
nhiên, rủi ro không hoàn toàn tiêu cực. Đó là một động lực để thực hiện
công việc khó khăn mà phương pháp trường hợp yêu cầu.
Tuy nhiên, đừng phóng đại rủi ro. Điều đó dẫn thẳng đến nỗi sợ hãi,
và nỗi sợ hãi làm cho bạn trở thành một người lắng nghe kém và cướp đi
tâm sự của bạn để nói. Một phần của nỗi sợ hãi đó liên quan đến mong
muốn tránh những bình luận kém chất lượng. Trên thực tế, sự im lặng còn
gây tổn hại nhiều hơn những bình luận mà misfi lặp lại. Như Maureen
Walker, cựu quản trị viên tại Trường Kinh doanh Harvard, lưu ý, "Im lặng
là nói lên điều gì đó." 2
Đặt giới hạn cho sự chuẩn bị của bạn

Chuẩn bị kỹ lưỡng là nền tảng để tham gia lớp học hiệu quả, nhưng bạn
không nên lạm dụng nó. Phần cuối cùng của tuyên bố đó có vẻ kỳ quặc.
Trong môi trường học thuật, có thể học quá nhiều không? Theo như phân
tích trường hợp, câu trả lời dứt khoát là có.
Đừng rơi vào cái bẫy tin rằng bạn càng dành nhiều thời gian cho một
vụ án, bạn sẽ càng chuẩn bị tốt hơn. Bạn luôn có thể biện minh cho việc
nghiên cứu một trường hợp trong nhiều giờ bằng cách nói với bản thân
rằng kiến thức tương xứng với thời gian. Maureen Walker phản bác rằng
biện minh cho cation. Cô ấy nói rằng những giờ dài đó sẽ chỉ khiến bạn
buồn ngủ, không hiểu biết hơn. Rastislav "Rasto" Kulich, một sinh viên
tốt nghiệp MBA, cảm thấy rằng cân bằng giữa chuẩn bị và nghỉ ngơi là
một trong những đóng góp quan trọng nhất cho sự tham gia lớp học tốt.
Đặt giới hạn chuẩn bị hồ sơ có một số lợi ích: nó gây áp lực lành mạnh
cho bạn để sử dụng thời gian tốt; nó góp phần giữ cho cuộc sống của bạn
cân bằng và luôn tươi mới; Và nó khuyến khích bạn chú ý đến cách bạn
phân tích một trường hợp. Phần lớn cuốn sách này được dành riêng để
thông báo quyết định của bạn về việc nghiên cứu các trường hợp. Một
trong những quyết định là giới hạn thời gian. Nếu bạn có hai hoặc nhiều
trường hợp cần chuẩn bị, hai tiếng rưỡi cho mỗi trường hợp là một nơi tốt
để bắt đầu; nhằm mục đích giảm dần xuống còn hai giờ cho mỗi trường
hợp. Ngay cả đối với một trường hợp, hai giờ dường như là điểm lợi nhuận
giảm dần.
Lên tiếng sớm

Lời khuyên có giá trị nhất về thảo luận tình huống là: tham gia càng sớm
càng tốt, lý tưởng nhất là trong lớp học đầu tiên. Lên tiếng sớm không chỉ
làm giảm sự lo lắng khi được chú ý mà còn giúp bạn đặt ra những kỳ vọng
thực tế cho bản thân. Một sinh viên MBA đã đưa ra lời khuyên này:
Hãy dũng cảm! Rất khó trong lớp học đầu tiên để đánh vần giải
pháp tuyệt vời của một trường hợp hoặc thậm chí đưa ra nhận xét
với chất lượng cao. Rất có khả năng ngay từ đầu, nhận xét của
bạn sẽ ổn hoặc tệ hơn. Nhưng đây chỉ là một rào cản khác mà bạn
phải vượt qua để nâng cao chất lượng nhận xét của mình. Không
bao giờ ngừng nói chuyện trong lớp bởi vì trong lớp học cuối
cùng bạn đã nói điều gì đó mà bạn cho là ngớ ngẩn.
Học sinh đang nói rằng bản thân việc tham gia lớp học là một quá trình
học tập. Không ai được sinh ra để trở thành một người tham gia thảo luận
tình huống hiệu quả. Vì vậy, một lý do khác để tham gia sớm là để học
cách trở thành một người tham gia tốt, bạn phải tham gia.
Hãy nhớ rằng: Bạn không ở trên sân khấu lâu

Một học sinh nói trong một lớp thảo luận tình huống trong bao lâu? Nói
tổng cộng một phút là một thời gian dài bất thường trừ khi lớp học rất
nhỏ. Nói cách khác, sự tiếp xúc của bạn là ngắn ngủi (mặc dù nó có vẻ
như là vĩnh cửu đối với bạn). Nhận xét của bạn là một trong số rất nhiều.
Bất chấp mối quan tâm của bạn, rủi ro thực sự của bạn là nhỏ.
Học cách lắng nghe

Khi được yêu cầu đưa ra lời khuyên về thảo luận tình huống, sinh viên
MBA liên tục đề cập đến vai trò của việc lắng nghe. Bạn dành nhiều thời
gian lắng nghe hơn là nói trong một cuộc thảo luận tình huống. Một sinh
viên nói về kỹ năng bị đánh giá thấp này:
Luôn lắng nghe cẩn thận ý kiến của các sinh viên khác và câu hỏi
của giáo sư. Nó không chỉ quan trọng để có được bản chất của các
quan điểm khác nhau, mà còn giúp bạn theo dõi fl ow của cuộc
thảo luận trường hợp.
Một sinh viên tốt nghiệp trường kinh doanh đã mô tả cách anh lắng
nghe trong các lớp học trường hợp:
Đó là một bài tập tuyệt vời để lắng nghe ý kiến trong lớp và quyết
định xem bạn có đồng ý hay không với những gì mọi người đang
nói. Nếu bạn có một lập luận tốt để hỗ trợ sự đồng ý hoặc không
đồng ý của bạn, đã đến lúc giơ tay và nói chuyện!
Lắng nghe là sự tham gia, miễn là đó không phải là điều duy nhất bạn
làm. Đó là một kỹ năng phức tạp bởi vì bạn không thụ động tiếp nhận
thông tin và lưu trữ nó. Thông tin kích thích bạn suy nghĩ về những gì
đang được nói và kích hoạt suy nghĩ của riêng bạn và đôi khi thúc đẩy bạn
nói điều gì đó. Một nhận xét chất lượng là không thể nếu bạn đã không
lắng nghe một cách cẩn thận. Một nhận xét tốt về bối cảnh của cuộc trò
chuyện đang diễn ra tại thời điểm nó được đưa ra. Một lát sau, bình luận
sẽ dư thừa.
Người lớn trung bình có thể chú ý đầy đủ đến một cái gì đó trong
khoảng ba mươi giây. Con người không thể lắng nghe với sự tập trung
hoàn toàn trong sáu mươi hay tám mươi phút. Chắc chắn, một cái gì đó
trong phòng sẽ làm mất tập trung hoặc bạn sẽ trôi dạt vào những suy nghĩ
không liên quan gì đến lớp học. Lắng nghe một cuộc thảo luận thực sự có
nghĩa là liên tục tham gia lại với cuộc nói chuyện đang diễn ra xung quanh
bạn. Nhân tiện, lo lắng là một sự phân tâm bên trong ảnh hưởng đến việc
lắng nghe: những sinh viên lo lắng cảm thấy khó khăn khi làm điều đó vì
có quá nhiều thứ đang diễn ra trong đầu họ.
Tất cả những điều này chỉ ra rằng bạn phải học cách lắng nghe một
cuộc thảo luận tình huống. Học cách lắng nghe tốt sẽ chứng minh là một
trong những kỹ năng quý giá nhất mà bạn sẽ có.
Nhận biết yếu tố xã hội

Các bạn cùng lớp làm quen với nhau bên ngoài lớp học có thể thay đổi
bầu không khí bên trong lớp học. Một nhóm người lạ cạnh tranh điểm số
có thể trở thành một nhóm người quen và bạn bè nhận ra rằng họ đang
cạnh tranh nhưng cũng hiểu rằng họ đang hợp tác vì lợi ích của tất cả
những người tham gia. Học sinh được bao quanh bởi các bạn cùng lớp,
những người rõ ràng tôn trọng họ có lẽ sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn
một chút trong các cuộc thảo luận. Người nghe có lẽ sẽ đồng cảm hơn với
người nói, sẵn sàng giúp đỡ hơn nếu họ có thể khi một người bạn cùng
lớp vấp ngã trong khi cố gắng đưa ra quan điểm và hiểu biết hơn khi đóng
góp của bạn cùng lớp không giúp ích gì cho cuộc thảo luận. Sự xâm phạm
thường tinh tế nhưng gây tổn hại của định kiến về giới tính, ngoại hình cá
nhân và nhiều đặc điểm khác có thể bị đánh bại khi mọi người tìm hiểu
nhau. Một người bạn trong lớp có thể khuyến khích một học sinh kín đáo
lên tiếng hoặc chấp nhận rủi ro lớn hơn với nhận xét của mình.
Nhớ cách cười
Các trường đại học và trường chuyên nghiệp có thể là những nơi rất
nghiêm trọng. Sinh viên mới đến với họ, mặc dù hào hứng khi được ở đó,
cũng có thể lo lắng về cách họ sẽ thực hiện. Dưới đây là một số lời khuyên
khôn ngoan từ một sinh viên tốt nghiệp chương trình phương pháp tình
huống:
Khả năng làm sáng là rất quan trọng. Nhiều sinh viên, đặc biệt là
sinh viên quốc tế, rất căng thẳng và quá nghiêm túc. Điều đó khiến
họ cứng nhắc trong việc phân phối và cứng nhắc trong việc đáp
ứng phản ứng hoặc bình luận của khán giả. Hài hước, đặc biệt là
loại tự ti, rất được đánh giá cao và thường cần thiết. Khả năng
thêm gia vị cho cuộc thảo luận hoặc tự cười nhạo bản thân của học
sinh sẽ giúp họ cải thiện sự chú ý của khán giả và tăng sự chấp
nhận nhận xét của họ.
Bạn có nên ghi chép không?

Sinh viên đã nghe vô số bài giảng phát triển n thói quen ăn uống. Họ trở
nên thành thạo trong việc ghi lại bằng văn bản về những gì giáo sư đã nói,
có thể thêm suy nghĩ hoặc câu hỏi của riêng họ. Họ tự nhiên mang những
thói quen này đến một lớp học tình huống. Nhưng ghi chép, đặc biệt là
những ghi chép chi tiết, sẽ khiến bạn chậm một bước so với cuộc thảo
luận. Bạn vẫn đang viết ra những gì người nói cuối cùng đã nói trong khi
cuộc thảo luận chuyển sang người khác.
Một giải pháp cho vấn đề này là ghi chú dự phòng trong lớp và dành
vài phút sau giờ học để viết ra hai hoặc ba bài học chính. Bởi vì các cuộc
thảo luận tình huống rất năng động và không thể đoán trước, những
khoảnh khắc sau giờ học thường là một điểm thuận lợi tốt hơn để học hơn
là từng khoảnh khắc trong lớp.
Hãy kiên nhẫn với chính mình

Đặt mục tiêu đóng góp nhận xét trong lớp đầu tiên của mỗi khóa học tình
huống. Đi vào lớp học đầu tiên để lắng nghe những gì mọi người đang
nói, không phải chờ đến lượt. Khi bạn lắng nghe tích cực, các câu trả lời
sẽ xuất hiện trong tâm trí một cách tự nhiên - nếu bạn cho phép chúng.
Khi họ làm, đừng đánh giá xem họ có đủ tốt hay không. Chỉ cần giơ tay
lên.
Cùng với sự sẵn sàng lao vào, bạn cần kiên nhẫn. Đừng coi bình luận
của bạn như một phương tiện để chứng minh sự xuất sắc của bạn. Khi bạn
học nghệ thuật thảo luận tình huống, hãy có một cái nhìn dài hạn. Bạn sẽ
có nhiều cơ hội để nói nên rủi ro của một bình luận là thấp.
Một MBA Harvard kêu gọi bạn không nên "sợ đưa ra những nhận xét
rõ ràng hoặc đặt một câu hỏi ngu ngốc". Ông nói tiếp:
Thảo luận là tất cả về confi dence. Nếu bạn là một người nhút nhát
và không nói trước trong học kỳ, nó sẽ ngày càng khó nói hơn. Bạn
sẽ bắt đầu gây áp lực cho bản thân để đưa ra những nhận xét tuyệt
vời và sẽ không nói cho đến khi bạn có một bình luận. Mọi thứ chỉ
trở nên tồi tệ hơn. Đặt câu hỏi ngu ngốc, đưa ra nhận xét rõ ràng. .
. Câu hỏi ngu ngốc thường là câu hỏi của mọi người. Một khi bạn
bắt đầu nói chuyện, bạn sẽ cảm thấy thoải mái, và tâm trí của bạn
sẽ trở nên rõ ràng hơn, và bạn sẽ đưa ra những nhận xét ngày
càng tốt hơn.
GHI CHÚ
1. Tất cả các trích dẫn của sinh viên từ email trả lời cho tác giả, 2006.
2. Maureen Walker, "International Orientation, Class of 2006," slide presentation
to enter MBA students, Harvard Business School, July 2004.
PHẦN III
W RITING VỀ
CÁC TRƯỜNG
HỢP
CHƯƠNG 8
CÁCH VIẾT BÀI LUẬN DỰA

TRÊN TRƯỜNG HỢP
S Các loài gặm nhấm trong các khóa học sử dụng phương pháp tình
huống thường được yêu cầu viết về một trường hợp cho một bài
tập hoặc một bài kiểm tra. Khi bạn viết về một trường hợp, bạn
cần quan tâm đến bốn điều:
• Câu hỏi bạn đã được hỏi
• Cách đọc và phân tích một trường hợp
• Làm thế nào để tổ chức bài viết của bạn về một trường hợp
• Cách viết rõ ràng, súc tích và chính xác
T ANH ẤY CÂU HỎI BẠN ĐÃ ĐƯỢC HỎI

Thông thường, các bài tập hoặc câu hỏi thi của giáo sư yêu cầu bạn đưa
ra quan điểm về một vấn đề trong trường hợp. Bạn có thể được hỏi một
câu hỏi như sau về trường hợp "General Motors: Packard Electric
Division" (trang 173):
David Schramm nên làm gì?
Câu hỏi rất đơn giản. Bạn có thể đọc từ "làm" để chỉ những hành động
anh ta nên thực hiện và do đó viết một bài luận ngắn gọn y nêu rõ quyết
định bạn nghĩ Schramm nên đưa ra và sau đó giải thích các hành động
xuất phát từ quyết định đó. Nhưng bạn sẽ thiếu một cái gì đó quan trọng
nếu bạn làm vậy.
Câu hỏi yêu cầu bạn nêu ý kiến về quyết định mà Schramm nên đưa
ra. Trong trường hợp này, Schramm có ba lựa chọn, và không có lựa chọn
nào - lúc đầu tiên - rõ ràng là tốt hơn những lựa chọn khác. Nhiệm vụ viết
của bạn là thuyết phục giáo sư rằng lựa chọn bạn chọn tốt hơn hai lựa
chọn còn lại. Thuyết phục có nghĩa là sử dụng ngôn ngữ để đạt được sự
đồng ý của khán giả để suy nghĩ, cảm nhận hoặc hành động theo cách bạn
124VIẾT VỀ CÁC VỤ ÁN
muốn. Mục tiêu của một bài tập hoặc bài kiểm tra là thuyết phục người
đọc, nghĩa là giáo sư, rằng câu trả lời của bạn là hợp lý vì nó được hỗ trợ
bởi bằng chứng thuyết phục từ vụ án. Có một số cách để thuyết phục khán
giả, và một trong số đó là lý luận. Cách chắc chắn nhất để thuyết phục
một giáo sư là sử dụng lý luận, và hình thức lý luận mạnh mẽ nhất bằng
văn bản là một lập luận. Bạn sẽ tìm hiểu thêm về các lập luận bằng văn
bản ở phần sau của chương.
Bây giờ bạn có thể hiểu tại sao câu hỏi "David Schramm nên làm gì?"
không chỉ là về hành động. Thay vào đó, nó đòi hỏi bạn phải viết một lập
luận chứng minh rằng tùy chọn quyết định bạn ủng hộ là tốt nhất trong số
ba. Bất kỳ câu hỏi nào yêu cầu bạn nêu kết luận hoặc quan điểm về một
vụ án đòi hỏi nhiều hơn một vài câu mô tả ý kiến của bạn. Người đọc
mong đợi bạn trả lời một câu hỏi quan trọng về vị trí của bạn: Tại sao?
Tại sao bạn nghĩ đó là vị trí tốt nhất?
Có một điểm khác về các bài kiểm tra dựa trên c ase hoặc câu hỏi bài
tập. Khi phải đối mặt với một câu hỏi như câu hỏi về David Schramm,
sinh viên có thể không chắc chắn về cách trả lời nó. Lo lắng để bắt đầu,
họ viết một cái gì đó mà họ chắc chắn: họ tóm tắt các sự kiện trường hợp.
Đây là một phản ứng dễ hiểu đối với sự không chắc chắn, nhưng nó không
trả lời câu hỏi. Nếu bạn vẫn nghĩ rằng bài luận của bạn nên bắt đầu với
một cái nhìn tổng quan mở rộng về các sự kiện trường hợp, hãy xem xét
điều này: giáo sư đã đọc trường hợp. Cô ấy không quan tâm đến việc xem
bằng chứng trong bài luận mà bạn đã đọc nó (tất nhiên, trừ khi câu hỏi cô
ấy đưa ra yêu cầu bạn tóm tắt vụ việc một cách rõ ràng).
Nhưng sự thật trường hợp rất quan trọng: chúng là nguồn bằng chứng
bạn cần để chứng minh vị trí của mình.
CÁCH ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH MỘT TRƯỜNG HỢP

Khi bạn hiểu câu hỏi bạn phải trả lời, bạn đã sẵn sàng đọc và phân tích
trường hợp để phát triển câu trả lời của mình.
Phần I của cuốn sách này mô tả và thể hiện các kỹ năng bạn cần để
phân tích trường hợp. Các kỹ năng áp dụng cho cả việc chuẩn bị cho một
cuộc thảo luận tình huống và viết về một trường hợp. Phần I dạy bạn cách
xác định kịch bản cốt lõi của trường hợp, tổ chức phân tích của bạn về nó
và đưa ra kết luận hợp lý. Nếu bạn chưa đọc phần I, tôi thực sự khuyên
bạn ít nhất nên đọc lướt qua các chương trước khi bạn đọc phần này của
cuốn sách. Tại sao bạn nên đi đến rắc rối?
Đọc và phân tích một trường hợp theo cách dễ dàng chuyển thành viết
giúp bạn hiệu quả hơn trong việc phân tích trường hợp và dẫn đến một
CÁCH VIẾT BÀI LUẬN DỰA TRÊN TRƯỜNG HỢP 125
sản phẩm được viết tốt hơn. Ví dụ, một câu hỏi kiểm tra hỏi bạn tại sao
lợi thế cạnh tranh của một công ty đã bị xói mòn trong mười năm qua.
Câu hỏi ngụ ý một kịch bản chẩn đoán: xác định các nguyên nhân đang
làm xói mòn khả năng cạnh tranh của công ty. Chẩn đoán vấn đề là một
trong ba tình huống trường hợp được sử dụng trong phần I để chỉ cho bạn
cách phân tích hiệu quả trường hợp. Tổ chức đọc và phân tích trường hợp
của bạn để xác định nguyên nhân tạo điều kiện cho việc viết một bài luận
về chúng. Một cách khác để nói điều này là khi tổ chức phân tích và bài
luận của bạn giống nhau, bạn có thể thực hiện chuyển đổi nhanh hơn và
dễ dàng hơn từ đọc sang viết.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ TỔ CHỨC BÀI VIẾT CỦA BẠN VỀ MỘT

TRƯỜNG HỢP
Một bài luận tình huống có thể được tổ chức để trả lời ba câu hỏi đơn
giản: Cái gì? Tại sao? Thế nào?
• Cái gì? Tuyên bố vị trí của bạn trả lời câu hỏi.
• Tại sao? Lập luận của bạn hỗ trợ tuyên bố vị trí của bạn.
• Thế nào? Kế hoạch hành động của bạn nêu chi tiết những gì cần
phải được thực hiện dựa trên tuyên bố vị trí và lập luận của bạn.
Tuyên bố vị trí của bạn: Cái gì?

Một tuyên bố vị trí tập trung mạnh mẽ ở đầu một bài luận trả lời câu hỏi
đầu tiên của người đọc: Câu trả lời của bạn là gì? Không có một, bài luận
không có mục đích hoặc định hướng theo như người đọc có liên quan.
Một trong những thất bại phổ biến nhất của các bài kiểm tra tình huống là
người viết không cung cấp cho người đọc một tuyên bố vị trí c lear-cut.
Một biến thể là để nói rằng có một số vị trí có thể nhưng không cam kết
với bất kỳ. Đối với người đọc, một bài luận bắt đầu theo cách này khiến
người viết trông lảng tránh và sợ phải có một vị trí, đó có lẽ là một ấn
tượng chính xác hầu hết thời gian. Nói với người đọc những gì bạn nghĩ
bởi vì đó là những gì người đọc muốn biết.
Lưu ý rằng tôi đã nói tuyên bố vị trí của bạn nên ở đầu bài luận. Nêu
rõ vị trí của bạn có một số lợi thế. Đầu tiên, người đọc mong đợi bạn trả
lời câu hỏi bạn đã được hỏi. Tại sao lại khiến người đọc chờ đợi nó? Thứ
hai, độc giả phê bình đánh giá một lập luận khi họ đọc nó. Người đọc
không thể đánh giá một lập luận cho đến khi họ biết những gì nó đang cố
gắng chứng minh. Nếu kết luận của bạn xuất hiện ở cuối bài luận, họ phải
quay lại từ đầu và so sánh bằng chứng với vị trí. Việc đọc của họ sẽ hiệu
quả hơn nếu họ biết vị trí trước khi chứng minh.
Cuối cùng, và có lẽ là quan trọng nhất, một tuyên bố vị trí ở đầu một
bài luận cung cấp một tuyên bố về ý định cho cả người đọc và bạn, người
viết. Câu nói đó là tâm điểm của phần còn lại của bài luận. Lựa chọn tổ
chức của bạn cho bài luận đã được thu hẹp đáng kể: cấu trúc bài luận cần
cung cấp bằng chứng về tuyên bố vị trí cho người đọc. Và đó là mục đích
duy nhất của bài luận.
Đoạn văn dưới đây là từ một bài tiểu luận về trường hợp "Allentown
Materials Corporation: The Electronic Products Division (Tóm tắt)."
Người viết đã trả lời lời nhắc này, "Giải thích sự suy giảm gần đây của Bộ
phận Sản phẩm Điện tử."
Don Rogers phải đối mặt với một loạt các giáo phái khác nhau.
Hiệu suất của Bộ phận Sản phẩm Điện tử hiện đang giảm và danh
tiếng của họ về giao hàng và dịch vụ đã bị tuột dốc. Nhân viên có
tinh thần thấp, không tin tưởng những người từ các nhóm khác và
là những người tham gia vào confl ict bất tận. Nhiều vấn đề trong
số này có thể bắt nguồn từ các nguyên nhân bên ngoài, khả năng
lãnh đạo kém của Rogers, sự rối loạn chức năng của các nhóm
EPD, sự xung đột của các nền văn hóa và thiếu sự hỗ trợ của công
ty.
Đoạn văn nêu chính xác một vị trí về câu hỏi. Câu fi nal liệt kê lý do
cho các vấn đề được trích dẫn trong đoạn văn và tạo ra một kỳ vọng trong
người đọc rằng mỗi lý do đó sẽ được mô tả và chứng minh. Từ việc chỉ
đọc bốn câu, người đọc biết cả vị trí của tác giả ("cái gì"), một bản tóm
tắt về những gì đã dẫn cô ấy đến kết luận này ("tại sao") và tổ chức tổng
thể của bài luận.
Trong một số nền văn hóa, mở đầu một bài luận với một tuyên bố trực
tiếp về o pinion - đặc biệt là khi ý kiến đó hướng đến một người lớn tuổi
hơn và hiểu biết hơn hoặc quyền lực hơn - có thể bị coi là kiêu ngạo và
hung hăng. Không có bất kỳ chuẩn mực văn hóa hoặc địa vị nào để trì
hoãn các tuyên bố ý kiến, đại đa số độc giả muốn các nhà văn nói với họ
những gì họ nghĩ khi bắt đầu một bài luận.
Lập luận của bạn: Tại sao?

Thuật ngữ "tranh luận" trong cuốn sách này có nghĩa là một cách trình
bày suy nghĩ của bạn để thuyết phục người đọc rằng vị trí của bạn có khả
năng là đúng. Cation đủ điều kiện "có khả năng là đúng" có thể là mô
phạm, nhưng nó nhằm nhắc nhở chúng ta rằng bằng chứng về sự thật vô
điều kiện là rất khác biệt. Một ví dụ là đoạn trên về Don Rogers và EPD.
Chứng minh các nguyên nhân được trích dẫn trong đoạn văn cho một sự
chắc chắn khoa học c sẽ gần như không thể. Nhưng tiêu chuẩn "có khả
năng là đúng" có thể được thỏa mãn bởi một lượng hợp lý bằng chứng
alue cao.
Một lập luận có thể là một vài câu nhằm chứng minh điều gì đó rất cụ
thể c. "Don Rogers đã không chuẩn bị cho sự lãnh đạo của một tổ chức
lớn" là một vị trí cần một vài điểm để cho thấy rằng nó có thể đúng: anh
ta không có kinh nghiệm quản lý chung, dường như không được đào tạo
lãnh đạo, không có giáo dục kinh doanh và không huấn luyện.
TRIỂN LÃM 8-A
Cấu trúc của một đối số
Tuyên bố vị trí
Tiêu chí/Nguyên Tiêu chí/Nguyên Tiêu chí/Nguyên

nhân nhân nhân
Bằng chứng Bằng chứng Bằng chứng
Các câu hỏi bạn được hỏi về các trường hợp thường yêu cầu câu trả
lời rộng rãi hơn mà không thể chứng minh trong một vài câu. Nó thường
mất nhiều đoạn để làm điều đó. Mỗi lý do được đưa ra trong Don Rogers
p aragraph - những căng thẳng của sự thay đổi nhanh chóng trong môi
trường bên ngoài, khả năng lãnh đạo và ra quyết định kém của Rogers, sự
rối loạn chức năng của các nhóm chủ chốt trong bộ phận, sự xung đột của
các nền văn hóa và không có công ty nào ủng hộ - đòi hỏi bằng chứng
riêng biệt. Vì vậy, lập luận tổng thể của một bài tiểu luận viết về trường
hợp "Allentown" sẽ bao gồm nhiều lập luận cấu thành.
Một lập luận bao gồm một kết luận hoặc tuyên bố vị trí, tiêu chí hoặc
nguyên nhân và bằng chứng. Mỗi tiêu chí hoặc nguyên nhân và bằng
chứng liên quan đến nó góp phần chứng minh cho tuyên bố vị trí. Để giúp
bạn hình dung một lập luận dài bài luận, hãy xem triển lãm 8-A. Số lượng
tiêu chí / nguyên nhân trong triển lãm (ba) là tùy ý, nhưng hãy thận trọng
khi dựa vào một tiêu chí hoặc nguyên nhân hoặc nhiều trong số chúng. Sử
dụng một tiêu chí để chứng minh một cái gì đó phức tạp hiếm khi thuyết
phục, và sử dụng nhiều đoạn làm phức tạp lập luận đến một mức độ khiến
nó khó hiểu.
Trong các bài luận dựa trên trường hợp, hầu hết các câu của bạn sẽ
cung cấp bằng chứng. Chứng cứ bao gồm các tình tiết vụ án, bao gồm
các con số; tính toán dựa trên các con số trong vụ án; ý kiến của các nhân
vật trong vụ án; dữ liệu ngoại suy từ tang vật; và suy luận được thực hiện
từ bất kỳ hoặc tất cả những điều này. Bằng chứng cũng có thể được phân
loại là định lượng và định tính. Khi viết về một vụ án, hầu hết các giáo sư
đều muốn bạn tâm sự với bằng chứng trong vụ án, không phải từ các
nguồn bên ngoài (trừ khi giáo sư của bạn nói khác).
Suy luận đòi hỏi một lời giải thích ngắn gọn. Các suy luận không được
nêu trong vụ án. Chúng là những tuyên bố tuân theo logic từ các tuyên bố
được nêu. Sau đây là một ví dụ từ trường hợp "Allentown":
Thực tế trường hợp: Thị trường chính phủ có tỷ suất lợi nhuận cao
đối với các sản phẩm của Bộ phận Sản phẩm Điện tử đang suy giảm.
Trường hợp thực tế: Thị trường thương mại cực kỳ cạnh tranh.
Trường hợp thực tế: Giá thương mại đang giảm.
Thực tế trường hợp: Chi phí EPD đang tăng lên.
Suy luận: EPD ngày càng có nhiều giáo phái khác nhau kiếm tiền.
Sinh viên thường thấy rằng khía cạnh sùng bái khác biệt nhất của việc
phát triển và viết lập luận là sử dụng bằng chứng. Thu thập bằng chứng
thay vì chỉ tích lũy sự thật đòi hỏi bạn phải biết những gì bạn đang tìm
kiếm. Để phát triển một lập luận, bạn cần phải có lý do để chỉ đạo lựa
chọn bằng chứng của bạn. Ví dụ, giả sử bạn đang tạo ra một lập luận cho
một tuyên bố vị trí rằng một nhà bán lẻ, Smyth &; Company, không nên
nhận thêm tiền tài trợ từ nhà sản xuất vì đó có thể là rủi ro tín dụng dài
hạn. Một trong những tiêu chí của bạn là bạn nghĩ rằng tính thanh khoản
trong tương lai của nhà bán lẻ có vẻ không tốt và có thể gây nguy hiểm
cho khả năng trả nợ cho nhà sản xuất. Bạn phải cung cấp cho người đọc
bằng chứng chứng minh tiêu chí. Đây là những gì có thể trông giống như:
Do tình hình thanh khoản của nó, Smyth &; Company có thể là
một rủi ro tín dụng dài hạn. Phải thừa nhận rằng nó có tỷ lệ hiện
tại là 2,53 và thử nghiệm axit cho thấy tài sản hiện tại trừ đi hàng
tồn kho có thể bao gồm 1,26 lần nợ hiện tại. Cả hai đều là những
dấu hiệu tốt cho thấy công ty có thể đáp ứng các khoản nợ ngắn
hạn của mình, chẳng hạn như các khoản phải trả mà nó nợ chúng
tôi. Tuy nhiên, khi chúng ta nhìn vào các khoản phải thu, thời gian
thu nợ đã trở nên tồi tệ hơn. Năm 1998, Smyth &;Company mất
trung bình 82 ngày để thu thập các khoản phải thu so với mức
trung bình 62 ngày vào năm 1996. Đồng thời, số ngày phải trả
cũng tăng từ mức trung bình 53 ngày năm 1996 lên 70 ngày năm
1998. Tuy nhiên, các khoản phải trả không tăng nhiều như thời
gian thu. Điều đó gây áp lực lên tiền mặt của công ty vì khoảng
cách giữa thời gian Smyth &; Company được thanh toán so với
thời gian cần thanh toán hóa đơn tăng từ 9 ngày lên 12 ngày.
Trong một bài luận, lý luận được thực hiện từng câu. Minh họa điều
này một cách trực quan là sự sùng bái khác biệt vì mỗi câu đều có một vai
trò. Để cố gắng cung cấp cho bạn cảm giác về cách tác giả sử dụng bằng
chứng trong đoạn văn bạn vừa đọc, đây là phiên bản chú thích của nó. Tất
cả các tính toán đến từ những con số trong vụ án.
PHIÊN BẢN CHÚ THÍCH:
Do tình hình thanh khoản của nó, Smyth &; Company có thể là
một rủi ro tín dụng dài hạn. [← Tuyên bố tiêu chí] Phải thừa nhận
rằng nó có tỷ lệ hiện tại là 2,53 [← Bằng chứng: kết quả tính toán]
và thử nghiệm axit cho thấy tài sản hiện tại trừ đi hàng tồn kho có
thể bao gồm 1,26 lần nợ hiện tại. [← Bằng chứng: kết quả tính
toán] Đây là một dấu hiệu tốt cho thấy
Công ty có thể trang trải các khoản nợ dài hạn của mình, chẳng
hạn như các khoản phải trả mà Công ty nợ chúng tôi. [← Suy luận
từ bằng chứng] Tuy nhiên, khi chúng ta nhìn vào các khoản phải
thu, thời gian thu thập đã trở nên tồi tệ hơn. [← Suy luận từ bằng
chứng] Năm 1998, Smyth &; Company mất trung bình 82 ngày để
thu thập các khoản phải thu [← Bằng chứng: kết quả tính toán] so
với mức trung bình 62 ngày vào năm 1996. [← Chứng cứ: kết quả
tính toán] Đồng thời, số ngày phải trả cũng tăng từ trung bình 53
ngày năm 1996 lên 70 ngày năm 1998. [← Chứng cứ: kết quả tính
toán] Tuy nhiên, các khoản phải trả không tăng nhiều như kỳ thu.
Điều đó gây áp lực lên khoản nợ tiền mặt của công ty
[← Suy luận từ bằng chứng] bởi vì khoảng cách giữa thời gian
Smyth &; Company được thanh toán so với thời gian cần thanh
toán hóa đơn tăng từ 9 ngày lên 12. [← Chứng cứ: kết quả tính
toán]
Đoạn này phụ thuộc rất nhiều vào bằng chứng định lượng, như bạn
mong đợi vì tuyên bố vị trí là về một vấn đề tài chính. Nó đan xen các tính
toán có liên quan dựa trên số trường hợp với các suy luận cho người đọc
biết ý nghĩa của các con số và kết nối bằng chứng với lý do được nêu trong
câu đầu tiên. Đoạn văn minh họa cách các con số và tính toán có thể là
những bằng chứng mạnh mẽ.
Điều này đưa chúng ta đến một vấn đề thường gây khó khăn cho sinh
viên: làm thế nào để làm việc với các con số. Trong một cuộc tranh luận
bằng văn bản, một số học sinh sẽ trích dẫn các con số từ trường hợp hoặc
đưa ra các phép tính nhưng không giải thích ý nghĩa của chúng. Họ cho
rằng giáo sư, một chuyên gia, không cần phải nói những gì họ muốn nói.
Trên thực tế, nói với chuyên gia những gì họ muốn nói có thể xúc phạm
trí thông minh của họ! Điều khó hiểu trong giả định này là giáo sư muốn
bạn cho cô ấy thấy rằng bạn biết ý nghĩa của những con số. Dưới đây là
một ví dụ sử dụng các con số từ đoạn văn trên Smyth &; Company. Bạn
nói rằng tính thanh khoản trong tương lai của nhà bán lẻ không hỗ trợ
thêm tín dụng. Sau đó, bạn nói rằng những con số sau đây chứng minh
quan điểm của bạn:
Tỷ lệ hiện tại của Smyth &;Company là 2,53 và xét nghiệm axit
là 1,26.
Các khoản phải thu năm 1996 là 62 ngày và năm 1998 là 82 ngày.
Các khoản phải trả năm 1996 là 53 ngày và năm 1998 là 70 ngày.
Sự khác biệt giữa các khoản phải trả và các khoản phải thu năm
1996 so với năm 1998 là +3 ngày.
Nếu bạn nêu các con số như một danh sách mà không có lời giải thích,
giáo sư của bạn không biết liệu bạn có hiểu cách họ hỗ trợ vị trí của bạn
hay không. (Trong thế giới thực, sếp của bạn có thể đặt câu hỏi về kiến
thức của bạn và không hài lòng vì bạn đã bắt anh ta chịu trách nhiệm giải
thích các con số.) Vì vậy, khi bạn sử dụng các con số trong một cuộc tranh
luận, hãy chắc chắn rằng bạn nói với độc giả ý nghĩa của chúng và chúng
có liên quan đến vị trí của bạn như thế nào.
Loại bằng chứng chính khác là định tính. Giả sử bạn đang viết về lý
do tại sao sự lãnh đạo kém cỏi của Don Rogers là một trong những nguyên
nhân dẫn đến hiệu suất đáng thất vọng của bộ phận của anh ta. Một trong
những lập luận của bạn về sự lãnh đạo của ông ấy là ông ấy đã thực hiện
những thay đổi tổ chức làm tổn thương bộ phận. Lập luận đó sử dụng các
sự kiện định tính và suy luận rút ra từ chúng. Như trong ví dụ trước, các
đoạn được cung cấp hai lần, với đoạn thứ hai được chú thích để chỉ ra các
tuyên bố về bằng chứng và suy luận.
Rogers đã thực hiện những thay đổi về tổ chức tạo ra những trở
ngại cho việc hoàn thành công việc tại Bộ phận Sản phẩm Điện
tử. Anh ta chuyển trụ sở sư đoàn sang công ty, điều này đã đưa
anh ta ra khỏi hai trong số các nhóm chức năng và ngăn cản anh
ta xây dựng mối quan hệ với họ. Việc phát triển sản phẩm mới đã
bị bóp nghẹt vì anh ấy đã phân tán những người phải làm việc
cùng nhau. Ông chuyển người quản lý phát triển sản phẩm đến
trụ sở công ty nhưng vẫn giữ các nhóm phát triển sản phẩm tại
các nhà máy.
Ngoài ra, ông tách biệt bán hàng và tiếp thị mà không xem xét
bản chất bổ sung của chúng hoặc mua từ chúng. Bán hàng không
chỉ đơn giản là bán hàng, mà là nguồn thông tin thị trường. Những
người tiếp thị không thể cộng tác hiệu quả với bán hàng, bởi vì họ
không có các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của họ (tất
cả họ đều là sinh viên tốt nghiệp gần đây hoặc có một hoặc hai
năm kinh nghiệm) hoặc chuyên môn thị trường. Họ rất cần kiến
thức thị trường về bán hàng.
PHIÊN BẢN CHÚ THÍCH:
Rogers đã thực hiện những thay đổi về tổ chức tạo ra những trở
ngại cho việc hoàn thành công việc tại Bộ phận Sản phẩm Điện tử.
[← Tuyên bố nguyên nhân] Ông chuyển trụ sở sư đoàn đến công
ty [← Bằng chứng: thực tế], điđu này đã đđa ông ra khđi hai
trong sđ các nhóm chđc nđng [← Suy luận từ bằng chứng] và
ngđn cđn ông xây dđng mđi quan hđ vđi hđ. [← Suy luận từ
bằng chứng] Việc phát triển sản phẩm mới đã bị bóp nghẹt vì anh
ấy đã phân tán vật lý những người phải làm việc cùng nhau. [←
Suy luận từ bằng chứng] Ông chuyển người quản lý phát triển sản
phẩm đến trụ sở công ty nhưng vẫn giữ các nhóm phát triển sản
phẩm tại các nhà máy. [← Bằng chứng: sự thật]
Ngoài ra, ông tách bán hàng và tiếp thị [← Bằng chứng: thực
tế] mà không xem xét bản chất bổ sung của chúng hoặc mua từ
chúng. [← Suy luận từ bằng chứng] Bán hàng không chỉ đơn giản
là bán hàng, mà là nguồn thông tin thị trường. [← Bằng chứng:
sự thật] Những người tiếp thị không thể cộng tác hiệu quả với
bán hàng, [← Suy luận từ bằng chứng] vì họ không có các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc của mình (tất cả họ đều là sinh
viên tốt nghiệp gần đây hoặc có một hoặc hai năm kinh nghiệm)
hoặc chuyên môn về thị trường. [← Bằng chứng: sự thật] Họ rất
cần kiến thức thị trường về bán hàng.
[← Suy luận từ bằng chứng]
Các đoạn văn đáng để đọc lại để hiểu cách họ tích lũy bằng chứng,
từng điểm một, chứng minh tuyên bố được đưa ra trong câu đầu tiên. Các
sự kiện đã được lựa chọn cẩn thận từ các phần khác nhau của vụ án và các
suy luận kết nối chúng với tuyên bố mà chúng đang chứng minh.
Hãy chú ý đến một tính năng nữa của các ví dụ. Câu đầu tiên của cả
hai đoạn Smyth &; Company và EPD cho người đọc biết điểm mà đoạn
văn sẽ chứng minh. Nó cũng thông báo cho người đọc những điểm chung
của các câu tiếp theo. Có vẻ máy móc và thiếu trí tưởng tượng khi bắt đầu
mỗi đoạn văn chứng minh với cùng một loại câu, nhưng không phải nếu
bạn xem xét mức độ hữu ích của chúng đối với người đọc.
Bạn có luôn cần cùng một lượng bằng chứng như trong các ví dụ
không? Câu trả lời phụ thuộc vào nhiều biến số, bao gồm nội dung của vụ
án, thời gian bạn có sẵn, kinh nghiệm của bạn với nội dung trường hợp và
các công cụ phân tích, và kỳ vọng của người đọc. Lời khuyên tốt nhất là
thiết lập một tiêu chuẩn cao về bằng chứng cho chính mình. Sai lầm về
phía nhiều bằng chứng hơn thay vì ít hơn là lựa chọn tốt hơn bởi vì các
giáo sư có khả năng thưởng cho bạn vì điều đó.
Bởi vì việc phát triển và viết các đoạn văn rất quan trọng để viết về
các trường hợp, tôi muốn bao gồm phác thảo của một cuộc tranh luận
ngắn về một quyết định: liệu có nên tiếp tục chính sách thương mại f ree
hay áp đặt chủ nghĩa luân p. Xem triển lãm 8-B. Nó bắt đầu với một câu
hỏi bạn có thể được hỏi về một trường hợp
TRIỂN LÃM 8-B
Dàn ý của một đối số
Câu hỏi Hoa Kỳ nên tiếp tục ủng hộ thương mại tự do hay quay trở lại
chủ nghĩa bảo hộ?
Tuyên bố vị trí Hoa Kỳ nên tiếp tục hỗ trợ thương mại tự do.
Tiêu chuẩn Thương mại làm tăng mức sống cho người Mỹ có thu nhập thấp
hơn và loại bỏ rất ít việc làm ở Mỹ.
BẰNG CHỨNG
Tiêu chí 1 Thương mại tự do làm tăng mức sống cho người Mỹ có thu nhập
thấp hơn.
Bằng chứng Các nghiên cứu cho thấy thương mại tự do làm tăng sức mua
của những người ở mức 10% thu nhập thấp hơn 62%.
Họ cũng cho thấy thương mại tự do làm tăng sức mua của người
có thu nhập trung bình khoảng 30%.
Thương mại tự do chủ yếu làm tăng sức mua vì nó làm giảm chi
phí hàng tiêu dùng chiếm tỷ lệ lớn trong việc mua hàng của
những người nghèo hơn. Một ví dụ là quần áo.
Tiêu chí 2 Thương mại tự do loại bỏ rất ít việc làm của Mỹ.
Bằng chứng Khoảng 80% việc làm của Hoa Kỳ là trong ngành dịch vụ, không
bị ảnh hưởng bởi thương mại quốc tế.
Trong sản xuất, nhập khẩu chiếm một tỷ lệ tương đối nhỏ trong
số những người mất việc làm.
Cho đến nay, nguyên nhân lớn nhất gây mất việc làm trong sản
xuất là sự thay thế công nghệ cho lao động.
thi hoặc bài tập về thương mại quốc tế. (Trong một bài kiểm tra hoặc bài
tập thực tế, có lẽ bạn sẽ muốn có thêm tiêu chí và bằng chứng để hỗ trợ
chúng.) Triển lãm cho thấy sự hợp lý của các yếu tố của một lập luận và
việc sử dụng bằng chứng định lượng và định tính. Lưu ý rằng tổ chức đơn
giản đáng ngạc nhiên. Tôi hy vọng triển lãm cho phép bạn hình dung sự
đơn giản đó khi bạn viết lập luận của riêng mình.
Kế hoạch hành động của bạn: Làm thế nào?

Một kế hoạch hành động có bốn yếu tố:
• Nó nêu rõ các mục tiêu c.
• Nó chuyển những điểm chính của lập luận thành hành động.
• Nó bao gồm một loạt các bước hành động c cụ thể.
• Nó đặt các bước hành động theo thứ tự thời gian.
Các quốc gia chỉ định c Mục tiêu

Các mục tiêu của một kế hoạch hành động ngắn gọn y mô tả kết quả
mong muốn hoặc trạng thái kết thúc của kế hoạch. Nói cách khác, tình
hình sẽ như thế nào khi kế hoạch hành động đã được thực hiện? Mục đích
chung của một kế hoạch hành động là cải thiện tình hình là chủ đề của
cuộc tranh luận. Dưới đây là một ví dụ về tuyên bố mục tiêu:
Mục tiêu dài hạn là phát triển một tầm nhìn rõ ràng cho công
ty và một kế hoạch để hiện thực hóa tầm nhìn đó. Trong trung
và dài hạn, mục tiêu là tái cấu trúc tổ chức và văn hóa của nó
để tập trung vào khách hàng.
Chuyển những điểm chính của lập luận thành hành

động
Đây là yếu tố lập kế hoạch hành động có vẻ khó nắm bắt nhất đối với học
sinh. Các bước trong kế hoạch hành động đến từ đâu? Lập luận của bạn
đưa ra quan điểm của bạn và bằng chứng hỗ trợ nó. Mục tiêu kế hoạch
hành động của bạn mô tả trạng thái kết thúc mong muốn. Kế hoạch hành
động của bạn là cầu nối giữa hai người. Nó trả lời câu hỏi, Làm thế nào
để bạn nhận được từ những gì bạn đã tranh luận đến tình huống bạn hình
dung trong mục tiêu của mình? Những gì cần phải được thực hiện để thực
sự đạt được trạng thái đó?
Trong phần trước, bạn đã đọc hai đoạn về sự lãnh đạo của Don Rogers.
Những đoạn văn đó bắt đầu bằng câu, "Rogers đã thực hiện những thay
đổi về tổ chức tạo ra những trở ngại cho việc hoàn thành công việc tại Bộ
phận Sản phẩm Điện tử." Đoạn văn lập luận rằng khi Rogers thay đổi vị
trí của các nhà quản lý và thay đổi cấu trúc tổ chức của EPD, ông đã tạo
ra những trở ngại để hoàn thành công việc. Bạn nghĩ những hành động
nào sẽ cải thiện tình trạng này? Hành động đơn giản nhất là để Rogers đảo
ngược một số thay đổi mà anh ta đã thực hiện. Một bước kế hoạch hành
động có thể nói thế này:
Rogers nên sắp xếp một cuộc họp với các nhà quản lý tiếp thị và
bán hàng và hỏi họ làm thế nào họ có thể làm việc tốt nhất với
nhau. Anh ta nên đề xuất tập hợp tiếp thị và quản lý bán hàng hàng
đầu ở cùng một địa điểm và yêu cầu họ đề xuất những cách khác sẽ
giúp bán hàng và tiếp thị trao đổi thông tin và ý tưởng.
Tất cả nội dung có thể hành động trong một đối số nên được đưa vào
kế hoạch hành động. Ví dụ, giả sử rằng lập luận đánh giá của bạn tiết lộ
ba lĩnh vực trong đó hiệu suất của một nhà lãnh đạo là không xác định.
Kế hoạch hành động nên bao gồm các bước hành động để cải thiện cả ba
lĩnh vực đó. Một lập luận khẳng định ba nguyên nhân chính của một vấn
đề nên có một kế hoạch hành động liên quan đến cả ba nguyên nhân.
Mặt khác, một kế hoạch hành động không nên có các bước giải quyết
các vấn đề không được bao gồm trong lập luận. Một ví dụ là một kế hoạch
hành động với các bước nhằm vào một nguyên nhân không được bao gồm
trong đối số chẩn đoán. Tôi kêu gọi sự chú ý của bạn đến điều này bởi vì
đó là một điều dễ dàng để làm, đặc biệt là trong khi dưới áp lực thời gian
viết một bài kiểm tra. Phát triển và viết kế hoạch hành động có thể đưa ra
một ý tưởng nên là một phần của cuộc tranh luận. Nếu bạn nghĩ rằng ý
tưởng mới là quan trọng, hãy quay lại và thêm nó vào lập luận. Nếu không,
hãy bỏ các bước mà đối số không biện minh.
Cung cấp các bước cụ thể c

Một kế hoạch hành động bao gồm các bước cụ thể c để đáp ứng các mục
tiêu của kế hoạch và kết hợp nội dung có thể hành động của đối số. Các
bước hành động được viết cho các bài kiểm tra và bài tập cần phải đủ chi
tiết để cung cấp cho người đọc sự hiểu biết về hành động và cách nó sẽ
giúp đạt được các mục tiêu của kế hoạch. Bạn muốn các bước của mình
đạt được điểm ngọt ngào giữa khái quát hóa mơ hồ và chi tiết quá mức:
QUÁ MƠ HỒ
Rogers nên đảm bảo tiếp thị và bán hàng hoạt động tốt hơn cùng
nhau.
VỀ RIGHT
Rogers nên tập hợp các nhà quản lý tiếp thị và quản lý bán hàng
hàng đầu ở cùng một địa điểm và yêu cầu họ đề xuất cách bán
hàng và tiếp thị có thể trao đổi thông tin và ý tưởng và nói chung
là cải thiện mối quan hệ làm việc của họ.
QUÁ NHIỀU CHI TIẾT

Rogers nên gặp Bill Lee, giám đốc tiếp thị mới, trong tuần
đầu tiên của kế hoạch hành động và nói với anh ta rằng anh
ta không hài lòng với hiệu suất tiếp thị. Anh ta nên yêu cầu
Lee chuẩn bị một bản ghi nhớ mô tả cách bộ phận của anh ta
có thể làm việc hiệu quả hơn với việc bán hàng. Anh ta cũng
nên có một cuộc họp cùng lúc với Jack Simon, giám đốc bán
hàng mới và yêu cầu anh ta chuẩn bị một bản ghi nhớ mô tả
cách bán hàng có thể hoạt động hiệu quả hơn với tiếp thị. Anh
ta nên so sánh hai bản ghi nhớ để xem liệu họ có bất kỳ đề
xuất nào giống nhau không
hoặc tương tự và sử dụng chúng làm điểm khởi đầu cho một cuộc
họp với cả Lee và Simon.
Đặt các bước theo thứ tự thời gian

Một kế hoạch hành động không chỉ là một tập hợp các bước; Đó là một
tập hợp các bước có nghĩa là được thực hiện theo thứ tự C cụ thể trong
thời gian. Các bước khẩn cấp đến trước, những bước ít khẩn cấp hơn đến
sau, và một số bước đến muộn hơn nhiều. Các giáo sư quan tâm đến cách
bạn ưu tiên các bước trong dòng thời gian của kế hoạch.
Kế hoạch hành động dễ hiểu hơn khi chúng được chia thành ngắn hạn
và dài hạn:
• Các bước ngắn hạn là khẩn cấp, dễ dàng hoặc cần thiết cho l onger-
Các bước thời hạn.
• Các bước dài hạn rất khó đạt được, phức tạp, tốn thời gian để hoàn
thành hoặc phụ thuộc vào các bước trước đó.
Kế hoạch hành động thuộc về đâu trong một bài luận?

Học sinh thường kết hợp các bước hành động với lập luận của họ. Sau
khi họ tranh luận một điểm, họ liệt kê các bước hành động có liên quan
đến nó. Đó không phải là một ý tưởng tốt vì hai lý do.
Đầu tiên, một lập luận tình huống và một kế hoạch hành động có các
nguyên tắc tổ chức hoàn toàn khác nhau. Một đối số có cấu trúc logic
chuyển từ tuyên bố vị trí sang tiêu chí hoặc từ nguyên nhân sang bằng
chứng. Mặt khác, một kế hoạch hành động là theo trình tự thời gian. Đó
là một tập hợp các hành động tích hợp mở ra theo thời gian. Không có
cách nào để dung hòa hai nguyên tắc tổ chức khác nhau này. Khi một nhà
văn cố gắng kết hợp một lập luận và kế hoạch hành động, một cái gì đó
phải đưa ra. Thông thường, đối số thắng: các bước hành động được chèn
vào các điểm khác nhau trong đối số, do đó khiến người đọc không thể
biết thứ tự thời gian của các hành động.
Lý do thứ hai cho sự chia ly là người đọc. Một bài luận di chuyển qua
lại giữa lập luận và hành động làm cho việc hiểu cả hai trở nên sùng bái
hơn. Khi một cuộc tranh luận phức tạp mở ra mà không bị gián đoạn bởi
các hành động được đề xuất, lập luận sẽ mạch lạc hơn nhiều và do đó
người đọc dễ hiểu hơn nhiều.
Định dạng kế hoạch hành động

Kế hoạch hành động nên bắt đầu bằng một vài câu giải thích các mục
tiêu. Sau đó, nó nên được tổ chức thành các phần dưới các tiêu đề "Ngắn
hạn" và "Dài hạn". Các bước hành động dễ hiểu nhất khi chúng là các
đoạn văn hoặc gạch đầu dòng riêng biệt.
Một gợi ý để phát triển một kế hoạch hành động
Cách rõ ràng để tạo ra một kế hoạch hành động là viết các bước theo thứ
tự mà bạn cảm thấy chúng nên xảy ra. Làm như vậy đòi hỏi bạn phải suy
nghĩ về nội dung của bước và vị trí của nó theo thứ tự thời gian của kế
hoạch. Bộ não của chúng ta không thể nghĩ về hai điều cùng một lúc; Thay
vào đó, chúng ta chuyển đổi nhanh chóng từ suy nghĩ về điều này sang
điều khác, điều này làm giảm hiệu suất nhận thức tổng thể của chúng ta.
Một cách tốt hơn là ban đầu viết các bước mà không phải lo lắng về thứ
tự của họ kịp thời. Khi bạn hết ý tưởng, hãy sắp xếp các hành động theo
thứ tự thời gian có ý nghĩa với bạn và tìm kiếm những khoảng trống mà
bạn cần phải thực hiện với nhiều bước hơn.
CÁCH VIẾT RÕ RÀNG, SÚC TÍCH VÀ CHÍNH XÁC

Một trong những trách nhiệm chính của nhà văn là tạo điều kiện thuận
lợi cho việc đọc. Một cách khác để đưa ra ý tưởng này là các nhà văn nên
làm cho tác phẩm của khán giả của họ dễ dàng nhất có thể. Bạn có thể
nghĩ rằng đối với người lớn biết chữ, đọc sách là không cần thiết, nhưng
đó là công việc và thường là công việc khó khăn, đặc biệt là khi nội dung
phức tạp. Một nhà văn ném ra những trở ngại cho việc đọc, chẳng hạn
như các câu dài và phức tạp, làm cho nhiệm vụ hiểu nội dung phức tạp
của người đọc khó hơn nhiều. Là một nhà văn, minh bạch là mục tiêu của
bạn. Xem xét các cách để làm cho văn bản của bạn giống như một tấm
kính để người đọc dễ dàng nhìn xuyên qua các từ theo ý nghĩa bạn dự
định.
Khi bạn đọc câu sau, hãy nhận thức được bạn đang đầu tư bao nhiêu
hiệu quả tinh thần.
Trên thực tế, việc tồn đọng các đơn đặt hàng mà các nhà máy
đang gặp phải vào thời điểm này trong năm khiến các nhà quản lý
thu mua trong mỗi nhà máy quá bận rộn với việc đảm bảo rằng họ
nhận đủ nguồn cung để theo kịp nhu cầu, đến nỗi họ thậm chí sẽ
không ảnh hưởng đến sự chậm trễ về thời gian mà chính sách mới
này sẽ thêm vào quy trình vào thời điểm này trong năm, Đặc biệt
là vì không có quy trình nào được áp dụng để tối ưu hóa quy trình
cho thời gian bận rộn trong năm.
Ngay cả sau khi bạn đã đọc xong câu, có lẽ bạn không có ý tưởng rõ
ràng về ý nghĩa của nó, mặc dù bạn đã đọc nó. Bây giờ hãy đọc những
câu này:
Việc tồn đọng các đơn đặt hàng khiến các nhà quản lý mua sắm
nhà máy chịu áp lực cực lớn để đảm bảo sản xuất nhận được
nguyên liệu thô khi cần. Bất kỳ sự chậm trễ nào trong việc mua
sắm có thể dễ dàng làm chậm quá trình sản xuất, dẫn đến khách
hàng không hài lòng, đơn đặt hàng có thể bị hủy và gây khó khăn
trong công ty. Từ quan điểm của các nhà quản lý, chính sách mới
có nguy cơ làm chậm lại trong mua sắm.
Phiên bản thứ hai của câu gốc được chia thành nhiều câu ngắn dễ hiểu.
Nó cũng sử dụng ít từ hơn so với bản gốc mà không mất ý nghĩa.
Hãy tưởng tượng một bài luận có nhiều câu tương tự như bản gốc. Viết
kém tạo ra một loạt các tác động tiêu cực. Người đọc không chắc chắn về
ý nghĩa ngay cả sau khi họ đã chú ý đến bài viết, và họ chắc chắn sẽ khó
chịu vì nhà văn đã khiến họ làm việc chăm chỉ vì một phần thưởng nhỏ
như vậy. Đây không phải là kết quả bạn muốn từ bài viết của mình.
Sau đây là những phẩm chất của văn bản hiệu quả mà các giáo sư và,
trong thế giới thực, các ông chủ và đồng nghiệp ưa thích. Tiền đề của văn
bản effi cient là độc giả được thưởng với số lượng ý nghĩa tối đa cho số
lượng eff ort tối thiểu.
Trực tiếp
Các giáo sư (và khán giả trong thế giới thực) đang đọc bài viết của bạn
cho một mục đích: để hiểu những gì bạn nghĩ. Viết gián tiếp che khuất
hoặc trì hoãn sự hiểu biết của khán giả về suy nghĩ của bạn và kết quả là
làm họ thất vọng. Có thể hiểu, bạn có thể cảm thấy lo lắng về việc nêu
quan điểm của mình về một trường hợp vì sợ rằng nó không chính xác.
Nhưng bạn không được bảo vệ hoặc lợi thế từ việc tránh một tuyên bố
trực tiếp về vị trí của bạn. Nói những gì bạn nghĩ và cố gắng hết sức để
chứng minh điều đó.
Ngắn gọn
Khi bạn viết một cái gì đó, bạn ngầm đưa ra yêu cầu về thời gian của
khán giả. Đúng là bạn viết về các trường hợp vì một giáo sư yêu cầu bạn,
nhưng bạn vẫn muốn giúp người đọc tận dụng tốt nhất thời gian của cô
ấy. Các câu có ý nghĩa tối đa từ các từ trong đó sẽ hoàn thành mục tiêu
đó.
Ví dụ ở đầu phần này cho thấy hai cách tiếp cận để viết — một cách
tiếp cận, dù cố ý hay không, bỏ qua công việc tổ chức và hiểu ý nghĩa của
nội dung cho người đọc và một cách làm cho việc đọc dễ dàng.
Trong
Viết bằng câu rõ ràng có ý nghĩa không thể tác động đến người đọc. Câu
rõ ràng là minh bạch. Họ phối hợp các từ, cấu trúc câu và sử dụng ngôn
ngữ chính xác để truyền đạt ý nghĩa cho người đọc. Sử dụng động từ giọng
nói chủ động, cấu trúc câu đơn giản và các từ quen thuộc với khán giả của
bạn là những thành phần của cách diễn đạt rõ ràng.
Động từ giọng nói chủ động là những từ làm cho câu làm điều gì đó.
Các câu sử dụng động từ giọng nói chủ động làm cho câu dễ đọc hơn động
từ giọng nói thụ động, theo nghiên cứu. Đây là một câu thoại thụ động:
Các nhà quản lý thu mua nhà máy đã phải chịu áp lực cực lớn bởi
sự tồn đọng của các đơn đặt hàng xuất phát từ nhu cầu sản xuất để
nhận nguyên liệu thô khi chúng được yêu cầu cho sản xuất.
So sánh nó với câu này, thể hiện ý nghĩa tương tự trong giọng nói chủ
động. Các động từ hành động được gạch chân.
Việc tồn đọng các đơn đặt hàng khiến các nhà quản lý thu mua
nhà máy phải chịu áp lực cực lớn để đảm bảo sản xuất nhận
được nguyên liệu thô khi cần .
Câu thoại thụ động có nhiều từ hơn và khiến người đọc làm việc chăm
chỉ hơn. Câu thoại bị động có ba mươi mốt từ, và câu giọng chủ động có
hai mươi hai; Câu thoại chủ động có hiệu quả hơn 30% so với câu thoại
thụ động. Ví dụ giọng nói thụ động buộc người đọc phải dành nhiều thời
gian hơn để suy nghĩ về câu để hiểu nó. Một câu thoại thụ động không có
nghĩa là không thể, nhưng hãy xem xét chi phí cho người đọc một bài luận
có nhiều người trong số họ.
Một hướng dẫn tốt cho cấu trúc câu là sử dụng các động từ hoạt động
trong một mẫu ngữ pháp đơn giản: s ubject- động từ-đối tượng. Đây là
một câu từ một ví dụ trong phần này sử dụng mẫu:
Từ quan điểm của các nhà quản lý, chính sách mới có nguy cơ làm
chậm lại trong mua sắm.
Câu bắt đầu bằng một cụm từ giới thiệu ngắn, "Từ quan điểm của các
nhà quản lý." Chủ đề, "chính sách mới", được kết hợp với một động từ
hành động, "rủi ro", theo sau là một đối tượng trực tiếp, "sự chậm lại trong
mua sắm". Ngữ pháp của câu ít quan trọng hơn thực tế là cấu trúc câu đơn
giản và dễ hiểu, dẫn đến một ý nghĩa mà người đọc dễ dàng tiếp thu.
Một khía cạnh khác của việc tạo ra sự rõ ràng là sử dụng những từ
quen thuộc với khán giả. Một thuật ngữ xa lạ ngăn người đọc, người phải
quyết định xem có nên tra cứu nghĩa của từ hay cố gắng hiểu nó từ ngữ
cảnh. Chẳng hạn:
Các cuộc họp phát triển sản phẩm đã khởi tạo hầu hết các đặc
điểm của một nhóm rối loạn chức năng.
Hầu hết người đọc sẽ dừng lại ở từ "khởi tạo" và cố gắng hiểu nó từ
ngữ cảnh của câu hoặc tra cứu nghĩa. Một từ quen thuộc hơn sẽ loại bỏ
thêm eff ort:
Các cuộc họp phát triển sản phẩm minh họa hầu hết các đặc điểm
của một nhóm rối loạn chức năng.
Hướng dẫn tốt nhất là sử dụng ngôn ngữ của khán giả, bao gồm các
thuật ngữ kỹ thuật mà bạn có thể cho rằng họ biết. Nếu bạn có lý do để sử
dụng một từ mà khán giả có thể không biết, hãy định nghĩa nó.
Cuốn sách này được viết bằng tiếng Anh và chủ yếu giả định các chuẩn
mực ngôn ngữ và phong cách viết của tiếng Anh thương mại Mỹ. Thực tế
toàn cầu là nhiều sinh viên rời khỏi đất nước của họ và nghiên cứu các
trường hợp bằng các ngôn ngữ khác trên khắp thế giới. Nếu bạn đang ở
trong tình huống đó, có hai vấn đề bạn nên biết.
Đầu tiên, sinh viên viết bằng ngôn ngữ mẹ đẻ có thể rơi vào một cái
bẫy khiến họ mất tập trung vào nội dung bài luận của họ. Cái bẫy đang cố
gắng gây ấn tượng với các giáo sư bằng từ vựng, thành ngữ và cấu trúc
câu mà họ nghĩ sẽ thể hiện khả năng ngôn ngữ tinh vi. Những nỗ lực này
quá thường xuyên dẫn đến lựa chọn từ lạ, lạm dụng thành ngữ và câu bị
tổn hại bởi lỗi ngữ pháp.
Thứ hai, khi viết bằng một ngôn ngữ không phải là ngôn ngữ mẹ đẻ
của họ, học sinh thường soạn các câu phù hợp với cấu trúc và phong cách
của câu bằng ngôn ngữ mẹ đẻ của họ. Tiếng Anh, như được sử dụng trong
môi trường kinh doanh, ủng hộ các câu tương đối ngắn, cách diễn đạt tiết
kiệm và ngôn ngữ quen thuộc. Viết tiếng Tây Ban Nha có các tiêu chuẩn
khác nhau, đặc biệt là trong môi trường học thuật: nó hiếu khách hơn với
các câu tương đối dài và vốn từ vựng mở rộng. Khi một người nói tiếng
Tây Ban Nha viết một bài luận bằng tiếng Anh tuân thủ các chuẩn mực
biểu đạt của Tây Ban Nha, kết quả có thể gây thất vọng cho sinh viên.
Để tránh những vấn đề này, hãy lưu ý rằng các giáo sư đang đọc các
bài luận của bạn để biết nội dung và ý tưởng, không phải là màn hình
phong cách và từ vựng phức tạp. Ngôn ngữ viết của bạn càng cản trở
người đọc hiểu suy nghĩ của bạn, bạn càng có nguy cơ đánh giá tiêu cực
về bài viết của mình. Ngoài ra, khi bạn viết một bài luận, hãy tránh lựa
chọn ngôn ngữ (từ và thành ngữ) và lựa chọn ngữ pháp mà bạn không
chắc chắn.
Đúng
Lỗi chính tả, ngữ pháp và dấu câu ảnh hưởng đến quá trình đọc của khán
giả: người đọc phải sửa lỗi để hiểu nghĩa của câu. Một từ sai chính tả
khiến người đọc so sánh các chữ cái của lỗi chính tả với từ vựng của các
từ trong não của họ. Nếu họ tìm thấy sự phù hợp chặt chẽ giữa lỗi chính
tả và một từ quen thuộc và từ đó có ý nghĩa trong câu, họ có thể tiếp tục
đọc. Những sai lầm thường xuyên có thể khiến khán giả phẫn nộ vì người
viết đã bất cẩn và chuyển lỗi sửa lỗi sang họ. Khán giả cũng có thể đặt
câu hỏi về năng lực của một tác giả dường như không nhận ra lỗi ngôn
ngữ.
Hợp lí
Việc tổ chức một đoạn văn bản được cho là đặc điểm quan trọng nhất đối
với độc giả. Viết có một tổ chức rõ ràng và hợp lý sẽ dễ đọc và dễ nhớ
hơn. Ngược lại, khi người đọc gặp phải những gì dường như là một biểu
thị không thể không nhất quán trong thứ tự logic của nội dung, họ làm
chậm hoặc dừng lại trong khi cố gắng sắp xếp lại các ý tưởng.
Giả sử bạn đang viết một lập luận để biện minh cho việc đánh giá hiệu
suất của một nhà lãnh đạo. Bạn bắt đầu thảo luận về hiệu suất tích cực của
nhà lãnh đạo về một tiêu chí, chuyển sang đánh giá tiêu cực về một tiêu
chí khác, và sau đó, không thông báo cho người đọc, quay trở lại thảo luận
về đánh giá tích cực về tiêu chí đầu tiên. Loại chuyển động này - từ A đến
B và trở lại A - đòi hỏi sự tập trung nhiều hơn từ độc giả để họ có thể xác
định và sửa chữa sự vô tổ chức hoặc, thất bại ở đó, tiếp tục, với một lỗ
hổng trong sự hiểu biết của họ.
Viết đòi hỏi rất nhiều từ bộ não của chúng ta. Một nhà văn không chỉ
là sáng tác những câu thể hiện suy nghĩ của mình; Cô ấy cũng đang xây
dựng các cấu trúc - các đoạn văn trong đó các câu được kết nối có ý nghĩa
và các đoạn văn làm việc cùng nhau để xây dựng một lập luận hấp dẫn.
Trong các chương sắp tới (9, 10, 11), bạn sẽ học cách viết bài luận bằng
cách sử dụng một cấu trúc riêng biệt cho từng loại trong ba loại tình huống
cốt lõi được mô tả chi tiết trong phần I: quyết định, đánh giá và chẩn đoán
vấn đề.
CHƯƠNG 9
CÁCH VIẾT BÀI LUẬN KỊCH

BẢN QUYẾT ĐỊNH
Hoặc Nếu các trường hợp bạn đọc, loại kịch bản
thường xuyên nhất có thể sẽ là một quyết
định. Điều đó phản ánh thế giới thực, trong
đó các tổ chức liên tục đưa ra quyết định. Trong một khóa học kinh doanh
sử dụng các trường hợp, do đó bạn rất có thể phải viết về các trường hợp
kịch bản quyết định. Chương này mô tả các yếu tố của các bài tiểu luận
về một trường hợp đòi hỏi một quyết định. Để minh họa các yếu tố này,
nó sử dụng bài luận của học sinh về
trường hợp "General Motors: Bộ phận điện Packard."
Bước đầu tiên trong việc viết một bài luận về một trường hợp là xác
định kịch bản cốt lõi và phân tích nó. Chương 4 chỉ cho bạn cách phân
tích một kịch bản trường hợp quyết định và do đó bổ sung cho chương
này. Tôi khuyên bạn nên đọc nó trước khi bạn đọc chương này. Trong
phần V, bạn sẽ tìm thấy Hướng dẫn học tập cho các trường hợp kịch bản
quyết định. Khi bạn có một bài tập viết về một quyết định, hãy sử dụng
nó để ghi chú về trường hợp và tạo dàn ý cho bài luận của bạn.
CÁCH TỔ CHỨC MỘT BÀI LUẬN KỊCH BẢN QUYẾT ĐỊNH

Các bài luận về các kịch bản quyết định có yếu tố quan trọng. Họ:
• Nêu quyết định cần được đưa ra và bất kỳ lựa chọn nào.
• Đề xuất một lựa chọn quyết định (tức là, trình bày một tuyên bố vị
trí).
• Nêu các tiêu chí quyết định.
• Chứng minh quyết định được đề nghị.
• Trình bày một kế hoạch hành động.
Yếu tố quan trọng nhất của fi ve là các tiêu chí quyết định. Bạn không
thể tranh luận một cách thuyết phục cho một quyết định trừ khi bạn sử
dụng các tiêu chí liên quan để xác định bằng chứng thuyết phục trong vụ
án và bạn đưa bằng chứng đó vào bài luận của mình.
Nêu quyết định cần được đưa ra và bất kỳ lựa chọn nào
Trước tiên, bạn nên nói với người đọc quyết định phải được đưa ra, như
nó được mô tả trong trường hợp và các tùy chọn. Hầu hết các kịch bản
quyết định trường hợp bao gồm một tuyên bố rõ ràng của cả hai. Tùy chọn
đơn giản nhất là có hoặc không, nhưng các trường hợp cũng có thể có hai
hoặc nhiều tùy chọn chi tiết hơn. Ví dụ, một quyết định có thể có hai lựa
chọn: phát triển một sản phẩm B mới với một số tính năng bổ sung hoặc
tiếp tục bán sản phẩm A hiện tại, rẻ hơn để sản xuất so với sản phẩm B.
Ngoài ra, bài tập hoặc câu hỏi kiểm tra có thể cung cấp các tùy chọn quyết
định thay vì trường hợp. Nếu cả trường hợp và câu hỏi đều không nêu các
tùy chọn, bạn sẽ phải tự mình lấy các tùy chọn. Giới hạn chúng trong các
lựa chọn quan trọng nhất mà bạn nghĩ được ngụ ý bởi quyết định.
Tuyên bố vị trí: Đề xuất một lựa chọn quyết định

Nhiều bài kiểm tra và bài tập về các trường hợp kịch bản quyết định sẽ
hỏi bạn nghĩ quyết định đúng đắn là gì. Khi một giáo sư bắt đầu đọc bài
luận của bạn, cô ấy muốn biết một điều càng sớm càng tốt: Vị trí của bạn
là gì? Đó là lý do tại sao bạn nên nêu rõ ràng và chính xác quyết định
được đề xuất của bạn sớm trong bài luận. Khi bạn làm như vậy, bạn thiết
lập một sự hiểu biết với độc giả của bạn: đây là vị trí của tôi và bây giờ
tôi sẽ chứng minh điều đó.
Nêu tiêu chí quyết định

Tiếp theo, nêu các tiêu chí bạn sẽ sử dụng để tranh luận về quyết định.
Bạn đang trả lời một câu hỏi chính mà người đọc (đặc biệt là một độc giả
chuyên gia) sẽ có về bài luận của bạn: Dựa trên cơ sở nào bạn đề xuất
quyết định?
Các trường hợp không nêu tiêu chí quyết định. Bạn phải suy luận
chúng từ nội dung trường hợp, kinh nghiệm của bạn và các khái niệm,
khuôn khổ phù hợp (ví dụ: nguyên tắc lãnh đạo tốt) và các công thức (ví
dụ: giá trị hiện tại ròng) mà bạn đã học được. Các tiêu chí mạnh mẽ dẫn
bạn đến thông tin trường hợp bạn cần để phân biệt lựa chọn mạnh nhất.
Xem chương 4 để biết thêm chi tiết về cách xác định các tiêu chí trong
trường hợp kịch bản quyết định.
CÁCH VIẾT BÀI LUẬN KỊCH BẢN QUYẾT ĐỊNH145
Bạn nên xem xét liệu bạn có thể đặt tiêu chí của mình theo một trình
tự hợp lý hay không. Nếu bạn có thể, bài luận của bạn sẽ mạch lạc và
thuyết phục hơn nhiều khi bạn sử dụng logic hoặc ưu tiên đó để cấu trúc
lập luận của mình. Mặt khác, nếu bạn không sử dụng thứ tự logic của các
tiêu chí, lập luận của bạn sẽ có vẻ bối rối và rời rạc đối với người đọc, và
điều đó có thể làm giảm tính thuyết phục của bài luận của bạn.
Có hai điểm khác về tiêu chí mà bạn nên ghi nhớ. Đầu tiên, số lượng
tiêu chí nên được giới hạn chỉ ở những tiêu chí quan trọng để đưa ra quyết
định. Có vẻ đúng khi một lập luận về một tình huống trường hợp phức tạp
nên có nhiều tiêu chí. Nhưng thật khó để viết một lập luận với nhiều tiêu
chí, và bài luận sẽ khó để người đọc theo dõi. Một nhược điểm khác là khi
bạn có nhiều tiêu chí, bằng chứng của bạn về từng tiêu chí có thể sẽ nông
cạn.
Thứ hai, tiêu chí eff có xu hướng rộng hơn là hẹp. Các tiêu chí càng
chung chung, chúng càng bao gồm lại - lên đến một điểm. Các tiêu chí
quá trừu tượng sẽ mang lại rất ít thông tin hữu ích về quyết định. Bí quyết
là đạt đúng mức độ trừu tượng. Các tiêu chí mà tác giả của bài luận mẫu
sử dụng khá rộng:
• Nhu cầu của khách hàng
• Chi phí
• Quy trình sản xuất
• Chiến lược công ty
Tuy nhiên, để hữu ích, các tiêu chí đôi khi phải được chia thành các
tiêu chí phụ. Ví dụ, tiêu chí chi phí được chia thành s ub- các
tiêu chí tương ứng với chứng cứ trong vụ án: chi phí thiết kế lại và đơn
đặt hàng thay đổi kỹ thuật (ECO).
Chứng minh quyết định được đề nghị

Chứng minh quyết định được đề xuất của bạn là phần quan trọng của một
bài luận quyết định. Trong đó, bạn sử dụng một lập luận để chỉ ra lý do
tại sao quyết định được đề xuất của bạn vượt trội so với các tùy chọn khác.
Cách đơn giản nhất để cấu trúc lập luận của bạn và dễ hiểu nhất cho người
đọc của bạn là theo tiêu chí. Bạn đã giới thiệu chúng với độc giả của mình
ở đầu bài luận và họ sẽ dự đoán rằng bạn sẽ sử dụng chúng theo cách đó.
Bằng chứng bao gồm việc trình bày bằng chứng thuyết phục nhất liên
quan đến từng tiêu chí và cho thấy nó hỗ trợ tùy chọn được đề xuất của
bạn như thế nào.
Trình bày kế hoạch hành động

Mục đích của một kế hoạch hành động quyết định là thực hiện quyết định
một cách hiệu quả nhất có thể. Dưới đây là một số câu hỏi cần suy nghĩ
khi bạn lập kế hoạch hành động:
• Những hành động nào là cần thiết để thực hiện quyết định?
– Những hành động khẩn cấp phải được thực hiện?
– Những hành động ngắn hạn nào khác là cần thiết, nhưng không khẩn
cấp? - Các bước dài hạn là gì?
• Ai nên tham gia vào việc thực hiện? (Và, có thể, ai không nên tham
gia?)
• Những nhóm, nhóm hoặc bộ phận nào là cần thiết để thực hiện thành
công?
– Vai trò của họ trong việc thực hiện là gì?
– Những nhóm, nhóm hoặc bộ phận nào có thể phản đối hoặc cắt giảm
việc thực hiện? Những hành động nào có thể làm dịu hoặc loại bỏ
sự phản đối của họ?
• Những điều gì có thể đi sai với việc thực hiện? Những hành động nào
có thể tránh hoặc giảm thiểu những vấn đề này?
Để biết thêm thông tin về kế hoạch hành động, xem chương 8.
D ECISION KỊCH BẢN TIỂU LUẬN

Dưới đây bạn sẽ tìm thấy một bài luận kịch bản quyết định mẫu. Xin
vui lòng đọc trường hợp nó dựa trên, "General Motors: Packard
Electric Division" (trang 173), và bài tiểu luận. Sau bài luận của sinh
viên, bạn sẽ thảo luận về tổ chức, nội dung và phong cách viết.
• Trường hợp: "General Motors: Bộ phận điện Packard"
• Câu hỏi: David Schramm nên làm gì? Giới hạn từ là 1.500.
(Lưu ý: tác giả sử dụng ít từ hơn một chút so với giới hạn.)
David Schramm của Packard Electric (PE) phải đưa ra quyết
định về grommet RIM, một bộ phận mới và sáng tạo cho ô tô. Anh ta
có ba lựa chọn:
1. Đi độc quyền với grommet RIM cho năm mô hình 1992.
2. Thêm một dây chuyền sản xuất RIM để sản xuất song song
IHG và RIM.
3. Gắn bó với grommet IHG cũ hơn và tiếp tục phát triển RIM.
Schramm nên khuyến nghị PE đi riêng với grommet RIM vì
những lý do sau: nó đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm chi
phí, cải thiện quy trình sản xuất Packard Electric và fi ts chiến lược
tổng thể của công ty. Bốn tiêu chí cho quyết định là:
• Chi phí
C ustomer Nhu cầu

RIM cần đáp ứng các nhu cầu quan trọng của khách hàng. Nếu
không, không có lý do gì để cam kết với nó.
Khách hàng chính của PE cho RIM rất muốn điều đó. Họ đã
không hài lòng vì dự án đã tiến triển quá chậm. Khách hàng không
hài lòng với IHG vì nó có xu hướng bị nứt, dẫn đến rò rỉ nước. Những
nỗ lực đã được thực hiện để giải quyết vấn đề bẻ khóa, nhưng tất cả
đều thất bại. Nó dường như vốn có của thiết kế.
RIM có xu hướng nứt ít hơn nhiều, nhỏ hơn IHG, điều này rất
quan trọng trong không gian chật chội nơi lắp đặt hệ thống dây điện
trên ô tô và có thể tăng đáng kể hàm lượng điện với mức đầu tư thấp
vào kỹ thuật. Khách hàng thậm chí đã chỉ ra rằng họ không nhạy
cảm về giá về RIM. Lý do có thể là bộ phận mới sẽ được sử dụng
trong ô tô và độ tin cậy trong loại xe đó quan trọng hơn giá của các
thành phần. Nhìn chung, điều cuối cùng công ty nên làm là rút lại
cam kết để RIM sẵn sàng cho năm 1992, ngay cả khi kỹ sư của
Packard Electric, người đã thực hiện cam kết không được phép làm
như vậy. Việc trì hoãn sản xuất bộ phận này có thể làm hỏng vĩnh
viễn mối quan hệ với khách hàng, làm tổn hại đến danh tiếng về độ
tin cậy của Packard Electric và có thể thúc đẩy khách hàng tìm một
nguồn khác cho phiên bản RIM của bộ phận cũ.
Chi phí
RIM sẽ tiết kiệm tiền PE. Có hai loại tiết kiệm chính:
• Chi phí thiết kế lại
• Đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật
RIM tốn ít hơn 75% chi phí để thiết kế lại so với IHG và không
cần phải thiết kế lại thường xuyên vì các khu vực của nó có thể dễ
dàng tăng gấp đôi công suất của nó. Nó có thể tiết kiệm 370 giờ thời
gian kỹ thuật mỗi năm. Ngoài ra, khả năng fl này làm cho nó phù
hợp với những chiếc xe mô hình khác nhau, dẫn đến tiết kiệm kỹ
thuật hơn. Do khả năng mở rộng fl của nó, RIM sẽ giảm đáng kể số
lượng và chi phí của các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật (ECO). Giảm
chi phí của ECO là mục tiêu chính tại Packard Electric. ECO tiêu
thụ 50% thời gian của 500 kỹ sư mỗi năm. Chi phí thời gian kỹ thuật
là $ 50. RIM có thể giảm 25% ECO mỗi năm hoặc 12 triệu đô la đáng
kinh ngạc mỗi năm.
Không có con số nào trong trường hợp ước tính chi phí duy trì
hàng tồn kho của 45.000 phụ tùng thay thế mà ECO yêu cầu. Với ít
ECO hơn, sẽ cần ít phụ tùng thay thế hơn, giảm chi phí hàng tồn kho.
Các khoản tiết kiệm có thể là đáng kể.

Việc giới thiệu RIM sẽ mang lại những cải tiến về quy trình sản xuất.
Thay vì các bước chính cần thiết để sản xuất IHG, việc sản xuất RIM
chỉ cần ba bước. Điều này sẽ làm giảm cả thời gian nhàn rỗi và lao
động và cải thiện độ tin cậy của quy trình. Những thay đổi cuối cùng
sẽ làm cho PE hiệu quả hơn và do đó cạnh tranh hơn.
C ompany Chiến lược

Một sản phẩm sáng tạo đòi hỏi đầu tư không thể biểu thị phải phù
hợp với chiến lược của công ty. Chiến lược của RIM fi ts PE vì nó sẽ
làm cho PE cạnh tranh hơn; giúp khách hàng lớn nhất của mình,
General Motors, cạnh tranh hơn; và đa dạng hóa danh mục khách
hàng của PE để không quá phụ thuộc vào GM. RIM cải thiện hiệu
quả của PE và tăng khả năng cạnh tranh của
công ty mẹ và khách hàng lớn nhất của nó, GM. GM đang mất thị
phần vào tay các công ty Nhật Bản và phải làm cho xe của mình hấp
dẫn hơn đối với người mua. Một cách để làm điều đó là đưa nhiều
hàm lượng điện hơn vào các phương tiện của mình, điều mà RIM tạo
điều kiện. Một cách khác là cải thiện chất lượng xe của mình. RIM
góp phần vào mục tiêu đó bằng cách giảm tỷ lệ rò rỉ nước trong xe
GM. Cuối cùng, RIM sẽ hấp dẫn đối với các nhà sản xuất ô tô khác,
hỗ trợ hiệu quả của PE để mở rộng cơ sở khách hàng của mình.
Tùy chọn giữa

Tùy chọn giữa sản xuất song song của IHG và RIM có những nhược
điểm lớn:
• Nó sẽ không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng vì họ sẽ
phải sử dụng hai grommet khác nhau trên dây chuyền lắp ráp
của họ, điều này có thể dẫn đến sự nhầm lẫn và sai lầm tốn
kém.
• Việc phải xây dựng, duy trì và vận hành hai dây chuyền sản
xuất riêng biệt sẽ làm tăng chi phí, một phần vì sẽ phải thuê
nhiều nhân viên hơn.
• Hai dây chuyền khác nhau tạo ra hai loại grommets khác nhau
sẽ làm cho quá trình sản xuất phức tạp hơn nhiều so với hiện
tại.
• Lựa chọn trung gian không có lợi cho chiến lược của công ty và
có khả năng tạo ra bất lợi nếu nó khiến khách hàng xa lánh.
Rủi ro
Tuy nhiên, có một số rủi ro khi cam kết với RIM. Tiến độ dự án chậm
và có thể không đáp ứng thời hạn. Sản xuất RIM là mới và phức tạp
hơn về mặt công nghệ, và không có gì đảm bảo quá trình này sẽ sẵn
sàng kịp thời. Ngoài ra, có nguy cơ nhà máy Mexico sẽ không thực
hiện đúng quy trình sản xuất phức tạp này. Nếu có sự cố xảy ra, nó
có thể khiến hoạt động của khách hàng gặp rủi ro. Cuối cùng, bộ
phận sản xuất phản đối RIM và có thể làm suy yếu sản xuất của nó.
Những rủi ro này có thể được giảm thiểu hoặc loại bỏ bằng các
hành động cụ thể có trong kế hoạch hành động. Tuy nhiên, mỗi sản
phẩm mới đều mang một số rủi ro. RIM không phải là duy nhất về
mặt đó.
Kế hoạch hành động

Mục tiêu của kế hoạch hành động là chuyển đổi thành công sang
RIM và giảm thiểu rủi ro.
Ngắn hạn
• Đưa ra quyết định đi với RIM và thông báo nó cho mọi người.
Nhấn mạnh rằng không thể quay trở lại công nghệ cũ.
• Ngoài ra, quyết định của RIM đã bộc lộ những vấn đề lớn với
quá trình phát triển sản phẩm gây bất lợi cho sản xuất và các
bên liên quan khác và cần phải được coi là mục tiêu dài hạn.
• Càng sớm càng tốt, hãy tổ chức một đội ngũ kỹ sư sản xuất và
phát triển sản phẩm chuyên dụng để hoàn thành dự án RIM,
trên hết là làm việc ra quy trình sản xuất. Chuyển các nguồn
lực khác cho nhóm, khi cần thiết, để đáp ứng thời hạn của
khách hàng cho năm mô hình 1992. Cập nhật quản lý về tiến
độ mỗi tuần.
• Báo cáo tiến độ cho khách hàng.
Trung hạn
• Xây dựng dây chuyền sản xuất RIM, thử nghiệm và bắt đầu
sản xuất.
• Thành lập một nhóm phát triển sản phẩm và kỹ sư sản xuất
chung khác và gửi họ đến các địa điểm Mexico để chuẩn bị lực
lượng lao động và quản lý ở đó cho RIM.
• Tổ chức các hội thảo cho các nhà quản lý bộ phận sản xuất và
kỹ sư để giải thích các lợi ích của RIM cho khách hàng và PE.
Hãy thẳng thắn và nói với nhà sản xuất rằng quá trình phát
triển sản phẩm đã gây áp lực quá mức cho họ. Đồng thời, làm
rõ rằng mục tiêu của sản xuất không phải là thiết kế sản phẩm
mà là sản xuất chất lượng kịp thời và tuyệt vời.
Dài hạn
• Sử dụng tiết kiệm từ việc chuyển sang RIM để thành lập một
nhóm tất cả các bên liên quan chịu trách nhiệm thiết kế lại quy
trình phát triển sản phẩm để nó đại diện cho tất cả các bên liên
quan, đúng tiến độ, có đủ nguồn lực và phù hợp với nhu cầu của
khách hàng.
• Cải thiện quy trình RIM để làm cho nó hiệu quả hơn, đáng tin
cậy hơn và ít tốn kém hơn.
D ISCUSSION CỦA BÀI LUẬN KỊCH BẢN QUYẾT ĐỊNH

Cuộc thảo luận sau đây chỉ ra cách người viết sử dụng các yếu tố của kịch
bản quyết định để cấu trúc bài luận của mình và xem xét kỹ các tiêu chí,
bằng chứng về đánh giá tổng thể và phẩm chất của bài viết giúp bài luận
dễ đọc.
Nêu quyết định và bất kỳ lựa chọn nào

Bài luận mẫu trả lời câu hỏi này:
David Schramm nên làm gì?
Schramm là nhân vật chính, và phần đầu tiên của vụ án cho chúng ta
biết rằng anh ta đã được yêu cầu đề xuất quyết định cho ủy ban Packard
Electric: liệu có nên bắt đầu sản xuất grommet RIM hay không, được sử
dụng trong lắp ráp ô tô để chuyển hệ thống dây điện từ bộ phận này sang
bộ phận khác của xe. Quyết định đầu tiên được trình bày dưới dạng ngụ ý
có hoặc không: đi với phần mới hay không. Tuy nhiên, phần cuối cùng
của trường hợp mô tả ba tùy chọn c cụ thể và tác giả của bài luận tóm tắt
chúng:
• Đi độc quyền với grommet RIM cho năm mô hình 1992.
• Thêm một dây chuyền sản xuất RIM để sản xuất song song IHG và
RIM.
• Gắn bó với grommet IHG cũ hơn và tiếp tục phát triển RIM.
Tuyên bố vị trí: Đề xuất một quyết định
Người viết cung cấp một tuyên bố vị trí rõ ràng và đi thẳng vào vấn đề:
Schramm nên khuyến nghị PE đi riêng với grommet RIM vì những

lý do sau: nó đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tiết kiệm chi phí,
cải thiện quy trình sản xuất Packard Electric và fi ts chiến lược
tổng thể của công ty.
Đôi khi các nhà văn cố gắng làm quá nhiều trong tuyên bố vị trí của
họ và cuối cùng làm lộn xộn tuyên bố, như trong ví dụ dưới đây:
Quyết định này là một quyết định phức tạp và Schramm đang ở
một vị trí sùng bái khác nhau vì thời gian ngắn và sản xuất trái
ngược với RIM vì nhiều lý do, như chúng ta tìm hiểu sau này trong
trường hợp. Anh ấy biết rằng bất kể khuyến nghị của anh ấy là gì,
nó sẽ khiến ai đó không hài lòng. Anh ta cũng có thể bị buộc tội
thiên vị vì anh ta đến từ phía công ty hoạt động về phát triển sản
phẩm.
Một số vấn đề này có thể đáng thảo luận tại một số điểm trong bài
luận. Tuy nhiên, ở phần đầu của bài luận, người đọc muốn biết sự lựa chọn
của người viết về một quyết định, không phải các yếu tố nền. Bạn có thể
đọc tuyên bố vị thế bán và fi nd nó lâm sàng và không thú vị lắm. Trong
một số tình huống, đó có thể là một lời chỉ trích công bằng. Tuy nhiên,
thuyết phục phục vụ nhu cầu và mong đợi của đối tượng cụ thể c của một
bài viết, và khán giả cho một bài luận dựa trên c ase là một giáo sư muốn
biết câu trả lời của bạn cho câu hỏi. Đánh giá của cô ấy về bài luận không
thể bắt đầu cho đến khi cô ấy có thông tin đó. Tuyên bố vị trí cho cô ấy
biết những gì cô ấy muốn biết.
Trong một tuyên bố vị trí mạnh mẽ, bạn nói rõ lý do cho vị trí của mình
sau khi bạn tuyên bố đề xuất của mình. Những lý do cung cấp một cái
nhìn tổng quan về lập luận của bài luận. Người viết bài luận mẫu thực
hiện điều này trong phần thứ hai của tuyên bố vị trí của mình.
Nêu tiêu chí quyết định

Người viết sau đó nói với chúng tôi rằng anh ta sẽ sử dụng bốn tiêu chí
để tranh luận về khuyến nghị của mình:
• Chi phí
Tác giả không có các khuôn khổ chính thức, tích hợp để làm việc,
nhưng ông đã có các khái niệm mà ông đã học được trong một hoạt động
- khách hàng, chi phí liên quan đến sản xuất, quy trình sản xuất và chiến
lược - để xác định các tiêu chí phù hợp với trường hợp. Cơ sở khác cho
các tiêu chí là nội dung vụ án. Trong tường thuật vụ án, người viết đã tìm
thấy bằng chứng liên quan đến từng khái niệm trong bốn khái niệm hoạt
động, và tất cả chúng dường như có mối liên hệ chặt chẽ với quyết định
của Schramm.
Quyết định cơ bản là liệu có nên cam kết hoàn toàn với một sản phẩm
mới có lợi thế hơn một sản phẩm cũ nhưng cũng kéo theo rủi ro hay không.
Tùy chọn giữa đang chạy hai dây chuyền sản xuất riêng biệt, có thể được
xem như một giải pháp thỏa hiệp. Nếu người viết cảm thấy rằng bằng
chứng không đảm bảo cam kết đầy đủ cho phần mới hoặc cũ và chi phí
và nhu cầu tài nguyên của lựa chọn đó có thể chấp nhận được, anh ta có
thể chọn con đường trung gian.
Như đã đề cập trước đó, bạn nên luôn tự hỏi liệu các tiêu chí quyết
định có trình tự hợp lý hay không. Bài tiểu luận mẫu phản ánh trình tự cụ
thể c của các tiêu chí mà tác giả cảm thấy sẽ trình bày tốt nhất lập luận
của mình:
• Nhu cầu của khách hàng được đặt lên hàng đầu bởi vì, tác giả nói,
"Nếu RIM không đáp ứng nhu cầu quan trọng của khách hàng, rủi
ro của cam kết toàn bộ hoặc một phần dường như không hợp lý."
• Chi phí là tiêu chí thứ hai bởi vì, theo quan điểm của tác giả, nó là
lợi ích nội bộ chính của RIM.
• Quá trình sản xuất cũng có thể mang lại lợi ích từ việc chuyển sang
RIM. Tuy nhiên, nó ít quan trọng hơn các tiêu chí khác vì bằng
chứng hạn chế về nó.
• Chiến lược của công ty là cuối cùng vì các tiêu chí trước đó cung
cấp bằng chứng rằng sản phẩm mới phù hợp với chiến lược của
Packard Electric. Ví dụ, một mục tiêu chiến lược là mở rộng cơ sở
khách hàng. Người viết lập luận rằng RIM có giá trị cao đối với
khách hàng, thiết lập lập luận theo danh mục chiến lược rằng nó giúp
thu hút khách hàng mới.
Khi bạn nêu các tiêu chí ở đầu bài luận, hãy nhận thức được kỳ vọng
bạn đang tạo ra trong tâm trí người đọc. Cô ấy sẽ cho rằng bạn sẽ tranh
luận về tiêu chí của mình theo thứ tự chính xác của danh sách. Nếu bạn vi
phạm lệnh, bạn sẽ khiến cô ấy nhầm lẫn. Trong suốt cuộc thảo luận về bài
luận này, bạn sẽ gặp phải những đề cập đến những sai lầm hoặc thực tiễn
khiến người đọc nhầm lẫn. Chúng có vẻ tầm thường, nhưng hãy nhớ rằng
những nhầm lẫn nhỏ có thể tích tụ thành những nhầm lẫn lớn và làm tổn
thương đánh giá của người đọc về bài viết của bạn.
Chứng minh quyết định được đề nghị
Bài tiểu luận được trình bày trong chương này có mười sáu đoạn trước
kế hoạch hành động. Mười một quan tâm đến việc tranh luận về khuyến
nghị. Điều này có vẻ quá mức, nhưng trên thực tế, đó là một sự phân bổ
thích hợp trong một bài luận kịch bản quyết định. Các giáo sư quan tâm
đến cách bạn lý luận. Họ dành phần lớn thời gian trong các khóa học của
họ để giúp bạn học cách suy nghĩ chín chắn về một chủ đề hoặc chủ đề.
Một bài luận tình huống là một cách để họ đánh giá mức độ bạn có thể
suy luận về các tình huống tình huống và thể hiện lý luận của bạn trong
các lập luận.
Lập luận của bài luận mẫu bắt đầu với tiêu chí nhu cầu của khách hàng.
Nó nói rằng RIM phải giải quyết các nhu cầu đủ quan trọng đối với khách
hàng để xứng đáng với rủi ro cam kết với nó. Sau đó, nó chỉ rõ những điều
đó và tiến thêm một bước để nói rằng việc không cung cấp RIM vào năm
1992 có thể gây bất lợi cho Packard Electric theo nhiều cách. Bằng chứng
là định tính, và bằng chứng kết hợp các sự kiện trường hợp ("khách hàng
chính của PE cho RIM rất muốn điều đó. Họ đã không hài lòng vì dự án
đã tiến triển quá chậm) với những suy luận ("Lý do có thể là bộ phận mới
sẽ được sử dụng trong ô tô cao cấp và độ tin cậy trong loại xe đó quan
trọng hơn giá của các thành phần").
Đối số tiêu chí chi phí phụ thuộc rất nhiều vào bằng chứng định lượng.
Người viết nói rằng RIM sẽ tiết kiệm tiền PE và mục đích của phần này
là để chứng minh tuyên bố đó. Ông chia chi phí thành hai loại dựa trên
bằng chứng định lượng khác nhau trong vụ án. Nếu bạn đọc kỹ lập luận
về tiết kiệm chi phí, bạn sẽ thấy rằng nó không chỉ đơn thuần là vấn đề
trích dẫn các con số từ trường hợp. Hãy nghiên cứu lập luận của người
viết về chi phí.
Ví dụ đầu tiên của bằng chứng định lượng trong bài luận mẫu là lập
luận về chi phí thiết kế lại. Người viết sử dụng các con số để chứng minh
rằng chi phí thiết kế lại của RIM có thể thấp hơn nhiều so với IHG. Bằng
chứng hỗ trợ mạnh mẽ nhất của ông về tiết kiệm chi phí tiếp theo. Người
viết chỉ có thể nói rằng RIM sẽ tiết kiệm chi phí kỹ thuật ECO. Tuy nhiên,
sẽ không thuyết phục hơn khi có một khoản tiết kiệm ước tính bằng đô
la? Người viết nghĩ như vậy và thực hiện một phép tính "mặt sau của
phong bì" với một giả định: RIM có thể giảm 25% ECO mỗi năm. Giả
định đó cho phép người viết ước tính tiết kiệm ECO, lớn và là một bằng
chứng rất mạnh mẽ cho khuyến nghị của mình. Sự thật là người viết có
rất nhiều vĩ độ trong việc đưa ra giả định về việc giảm thời gian kỹ thuật
dành cho ECO. Các khoản tiết kiệm sẽ được biểu thị không thể theo bất
kỳ giả định hợp lý nào.
Sau khi tranh luận cho quyết định được đề xuất, người viết phải giải
quyết tùy chọn giữa là chạy hai đường song song cho RIM và IHG. Người
viết áp dụng các tiêu chí quyết định của mình để chứng minh rằng nó có
những nhược điểm lớn.
Phần cuối cùng của cuộc tranh luận bắt đầu với tiêu đề "Rủi ro". Mọi
quyết định đều có rủi ro liên quan đến nó, không có ngoại lệ. Bạn có thể
nghĩ rằng bỏ qua rủi ro củng cố lập luận của bạn, nhưng các giáo sư
thường thưởng cho sự minh bạch. Tuy nhiên, chỉ xác định rủi ro là không
đủ. Bạn sẽ có thể chống lại chúng, giải thích lý do tại sao chúng sẽ không
xảy ra, không quan trọng, có thể được giảm hoặc loại bỏ, hoặc có thể được
điều chỉnh theo cách không gây tử vong cho quyết định. Bài luận mẫu chỉ
định phản ứng với rủi ro đối với kế hoạch hành động, phù hợp.

Kế hoạch hành động bắt đầu với một mục tiêu và có ba phần theo trình
tự thời gian. (Kế hoạch hành động có thể được viết chỉ với các bước dài
hạn và l ong- hạn.) Báo hiệu rõ ràng thời gian của kế hoạch hành động
của bạn là điều cần thiết. Bạn muốn người đọc hiểu trình tự thời gian của
các hành động được đề xuất của bạn.
Mục tiêu của kế hoạch hành động là thực hiện quyết định. Mục tiêu
trong bài kiểm tra mẫu thêm mục tiêu thứ hai: giảm thiểu rủi ro, mà một
số bước hành động giải quyết. Các bước ngắn hạn đầu tiên bao gồm tuyên
bố rằng "không quay trở lại công nghệ cũ", gửi thông điệp đến tất cả các
bên rằng quyết định đã được đưa ra và nỗ lực đảo ngược nó sẽ không được
dung thứ. Đồng thời, bước tiếp theo cho mọi người trong công ty biết rằng
quá trình phát triển sản phẩm đã bị phá vỡ và sẽ bị phá vỡ.
Các bước đi của nhiệm kỳ đều cấp bách theo những cách khác nhau.
Trọng tâm của việc thực hiện RIM là thành lập một nhóm kỷ luật c ross
và dành tất cả các nguồn lực cần thiết để đáp ứng thời hạn của khách hàng
để sử dụng RIM trong các mẫu xe năm 1992 của mình.
Các bước trung hạn là các hành động có thể hoặc phải đợi cho đến khi
các bước khẩn cấp được tiến hành hoặc hoàn thành.
Các hành động dài hạn đòi hỏi các bước trước đó, có liên quan đến các
dự án dài hoặc phức tạp hoặc có mức độ ưu tiên thấp hơn. Bước dài hạn
chính trong bài luận mẫu là khởi động thiết kế lại quy trình phát triển sản
phẩm. Việc thiết kế lại là cần thiết vì quá trình này không hoạt động như
bình thường. Không có sự phối hợp giữa kỹ sư phát triển sản phẩm làm
việc với khách hàng muốn RIM và nhóm phát triển sản phẩm hoặc sản
xuất của Packard Electric. Kết quả là, sự phát triển của bộ phận đã bị chậm
tiến độ và việc sản xuất đã được đưa vào quá muộn. Việc thiết kế lại thuộc
về phần l ong- term vì nó phải đợi cho đến khi RIM sẵn sàng để sản xuất
cale đầy đủ.
Viết rõ ràng, súc tích và chính xác

Bài luận được viết bằng những câu thường ngắn và đơn giản về mặt ngữ
pháp. Người viết quan tâm đến việc trình bày suy nghĩ của mình một cách
minh bạch nhất có thể và không tô điểm cho câu của mình bằng các từ bổ
sung và cấu trúc câu phức tạp. Nhiều tuyên bố chính của nó là những câu
đơn giản như,
RIM cần đáp ứng các nhu cầu quan trọng của khách hàng. Nếu
không, không có lý do gì để cam kết với nó.
RIM có hiệu quả chi phí cao hơn IHG và sẽ tiết kiệm tiền PE.
Người viết thường bắt đầu đoạn văn bằng những câu cho người đọc
biết điểm mà đoạn văn sẽ chứng minh. Ví dụ:
RIM đắt hơn để sản xuất so với IHG, nhưng sự khác biệt về chi phí
sẽ giảm dần.
Do khả năng mở rộng fl của nó, RIM sẽ giảm đáng kể số lượng và
chi phí của các đơn đặt hàng thay đổi kỹ thuật (ECO).
Bài luận có cấu trúc cao. Tác giả đã cẩn thận xây dựng nó từ các yếu
tố của một bài luận quyết định. Bài viết sử dụng danh sách để gọi ra các
tùy chọn và tiêu chí quyết định để người đọc có thể đọc chúng dễ dàng
hơn. Tuy nhiên, người viết không viết bài luận bằng gạch đầu dòng. Ông
sử dụng các tiêu đề một cách tiết kiệm để hướng dẫn người đọc thông qua
lập luận và kế hoạch hành động. Các phần tập trung vào chủ đề của tiêu
đề bắt đầu chúng, không bao giờ đi lạc vào tiếp tuyến.
Bài luận không có lỗi ngữ pháp, dấu câu hoặc chính tả. Một trăm phần
trăm đúng luôn là mục tiêu khi viết. Luôn đọc lại bài luận của bạn. Khi
viết một bài kiểm tra, hãy cố gắng dành một ít thời gian ở cuối để làm
điều này. Nó không mất nhiều thời gian và có thể tạo ra sự khác biệt không
thể biểu thị trong ấn tượng bạn tạo ra cho độc giả. Săn lùng các lỗi ưu tiên
h igh- như động từ không đồng ý về số lượng với chủ ngữ hoặc ở thì sai,
câu có lỗi ngữ pháp khiến chúng khó hiểu và dấu câu không chính xác
hoặc thiếu.
CHƯƠNG 10
CÁCH VIẾT BÀI LUẬN KỊCH

BẢN ĐÁNH GIÁ
Một Kịch bản đánh giá trường hợp mô tả một tình

huống trong đó sự hiểu biết sâu sắc hơn về một
chủ đề - chẳng hạn như một người, nhóm, sản
phẩm hoặc dịch vụ, công ty, quốc gia, chiến lược hoặc P Olicy - là cần
thiết. Sự hiểu biết sâu sắc hơn này đến từ một đánh giá, thường là về giá
trị, giá trị, hiệu suất, hiệu quả, kết quả hoặc hậu quả của đối tượng.
Nhân vật chính của vụ án có thể chịu trách nhiệm đánh giá hoặc là đối
tượng của một. Giáo sư của bạn cũng có thể chọn một khía cạnh của một
trường hợp và yêu cầu bạn viết một đánh giá về nó. Điều đó đúng với bài
luận mẫu có trong chương này. Sinh viên này được yêu cầu đánh giá một
yếu tố quan trọng của vụ án "Malaysia trong những năm 1990 (A)".
Để viết một bài luận về một trường hợp, bạn phải có khả năng xác định
kịch bản cốt lõi và phân tích nó. Chương 5 chỉ cho bạn cách nhận ra một
kịch bản đánh giá và do đó bổ sung cho chương này. Tôi khuyên bạn nên
đọc nó trước khi bạn đọc chương này. Trên các trang 235–240, bạn sẽ tìm
thấy Hướng dẫn học tập để đánh giá các trường hợp kịch bản. Khi bạn có
một bài tập viết về đánh giá, hãy sử dụng nó để ghi chú về trường hợp và
tạo dàn ý cho bài luận của bạn.
CÁCH TỔ CHỨC MỘT BÀI LUẬN KỊCH BẢN ĐÁNH GIÁ

Các bài văn về kịch bản đánh giá có yếu tố quan trọng. Họ:
• Nêu đánh giá tổng thể của bạn (tức là trình bày một tuyên bố vị trí).
• Nêu tiêu chí đánh giá.
• Chứng minh đánh giá tổng thể.
• Giải thích và ứng phó với bất kỳ tình huống bất ngờ lớn nào.
CÁCH VIẾT BÀI LUẬN KỊCH BẢN ĐÁNH GIÁ159
Cũng như các bài luận kịch bản quyết định, yếu tố thiết yếu nhất của
các bài luận kịch bản đánh giá là các tiêu chí bạn sử dụng. Bạn không thể
tranh luận một cách thuyết phục về một đánh giá trừ khi bạn sử dụng các
tiêu chí có liên quan. Tiêu chí được lấy từ nội dung trường hợp, kinh
nghiệm của bạn và các khái niệm, khuôn khổ và công thức liên quan đến
nội dung, chẳng hạn như các nguyên tắc kế toán hoặc 4P của tiếp thị.
Tuyên bố vị trí: Nêu đánh giá tổng thể của bạn

Bài luận của bạn nên bắt đầu bằng một đánh giá tổng thể hoặc b ottom-
line. Đó là tuyên bố vị trí của bạn - tuyên bố quan trọng nhất của bài luận.
Một đánh giá tổng thể thường đề cập đến các yếu tố tích cực và tiêu cực
chính. Các đánh giá dựa trên C ase hiếm khi, nếu có, tất cả đều tích cực
hoặc tất cả tiêu cực bởi vì các trường hợp là về thế giới thực trong đó hầu
hết các đối tượng không hoàn hảo cũng như vô vọng. Bạn có được sự tín
nhiệm với độc giả khi bạn nhìn vào cả hai mặt của chủ đề.
Dưới đây là ví dụ về các đánh giá tổng thể bác bỏ các đánh giá khác
nhau về tích cực và tiêu cực:
• Mặc dù có một vài thất bại và khởi đầu sai lầm, Carrie Liu đã thực
hiện khả năng lãnh đạo xuất sắc kể từ khi được thăng chức. (Nhìn
chung tích cực)
• Chiến lược của công ty là hiệu quả cho đến khi những người mới
tham gia vào ngành có thể cung cấp cùng một dịch vụ với giá thấp
hơn, một sự phát triển mà công ty không lường trước hoặc đáp ứng
đủ nhanh để duy trì tính cạnh tranh. (Tổng thể tiêu cực)
Nêu tiêu chí đánh giá

Các trường hợp không nêu tiêu chí đánh giá. Bạn suy luận chúng từ bằng
chứng trường hợp, kinh nghiệm của bạn và các khái niệm và khuôn khổ
có liên quan mà bạn đã học được. Xem chương 5 để biết thêm chi tiết về
cách xác định các tiêu chí trong trường hợp kịch bản đánh giá.
Bạn nên xem xét liệu các tiêu chí của bạn có một trình tự hợp lý hay
không. Nếu có, hãy sử dụng logic để cấu trúc lập luận của bạn. (Nếu bạn
bỏ qua thứ tự logic, lập luận của bạn có vẻ rời rạc và khó hiểu đối với độc
giả của bạn.)
Hãy ghi nhớ hai điểm khác về tiêu chí. Đầu tiên, số lượng tiêu chí nên
được giới hạn ở những tiêu chí quan trọng để thực hiện đánh giá. Có vẻ
như một đánh giá về một chủ đề nên có nhiều tiêu chí. Nhưng thật khó để
viết một lập luận với nhiều tiêu chí, và bài luận sẽ khó để người đọc theo
dõi. Một nhược điểm nữa là khi bạn có nhiều tiêu chí, việc chứng minh
từng tiêu chí trong bài luận của bạn có thể sẽ mỏng.
Thứ hai, tiêu chí eff có thể rộng hoặc hẹp, tùy từng trường hợp. Các
tiêu chí càng chung chung, chúng càng bao gồm lại - lên đến một điểm.
Các tiêu chí quá rộng sẽ mang lại rất ít thông tin hữu ích về đánh giá. Bí
quyết là đạt đúng mức độ trừu tượng. Xem chương 5 để biết thêm chi tiết
về cách phân tích kịch bản đánh giá trong một trường hợp.
Chứng minh đánh giá tổng thể

Bằng chứng về đánh giá tổng thể của bạn thường là phần dài nhất của bài
luận. Cách đơn giản nhất để cấu trúc lập luận của bạn chứng minh đánh
giá tổng thể và dễ hiểu nhất cho người đọc của bạn là theo các tiêu chí
đánh giá. Bạn đã giới thiệu chúng với độc giả và họ có thể mong đợi bạn
sử dụng chúng để tổ chức cuộc tranh luận. Lập luận bao gồm việc trình
bày bằng chứng thuyết phục nhất liên quan đến từng tiêu chí, cho thấy nó
hỗ trợ đánh giá tổng thể của bạn như thế nào và thừa nhận bằng chứng
phản đối đánh giá tổng thể của bạn.
Một đánh giá chính xác cần bao gồm bất cứ tiêu chí nào chỉ ra về chủ
đề. Học và thực hành đánh giá dựa trên c ase khuyến khích hai thói quen
suy nghĩ có thể có giá trị cho bạn:
• Trung thực phân tích
• Xem xét nghiêm túc các bằng chứng trái ngược với đánh giá tổng thể
của bạn
Giải thích và ứng phó với bất kỳ tình huống bất ngờ lớn
nào
Mọi đánh giá đều phải tuân theo các tình huống bất ngờ: điều kiện hiện
tại hoặc các sự kiện tiềm ẩn có thể có tác động đến đánh giá tổng thể của
bạn. Trong một bài luận tình huống, bạn chỉ nên thừa nhận những tình
huống bất ngờ lớn - những tình huống có khả năng thay đổi đánh giá tổng
thể của bạn.
Bạn có thể quen thuộc với các dự báo tài chính đòi hỏi một giả định về
tỷ lệ xâm nhập trong một khoảng thời gian nhiều năm. Giả định có thể trở
nên sai nếu các sự kiện không lường trước được dẫn đến một biểu thị
không thể thay đổi tỷ lệ xâm nhập; Sự thay đổi này có thể khiến dự báo
tài chính không chính xác. Do đó, dự báo phụ thuộc vào một dự đoán hợp
lý về sự xâm nhập. Điều tương tự cũng có thể xảy ra với các đánh giá. Giả
sử bạn đánh giá một kế hoạch tiếp thị được đề xuất theo các điều khoản
tích cực mạnh mẽ. Tuy nhiên, bạn nhận ra một dự phòng signifi cant có
thể thay đổi vị trí của bạn một cách mạnh mẽ:
Sự thành công của kế hoạch tiếp thị phụ thuộc vào một lực lượng
bán hàng hiểu biết, ổn định. Nếu công ty không thể giảm tỷ lệ
doanh thu hiện tại trong lực lượng bán hàng, kế hoạch có thể sẽ
thất bại.
Khi bạn nêu một tình huống bất ngờ trong một bài luận, bạn sẽ thuyết
phục hơn nếu bạn giải thích làm thế nào nó có thể được kiểm soát hoặc
loại bỏ.
Vui lòng chú ý đến cảnh báo này: một dự phòng là không bắt buộc để
đánh giá. Đừng dành nhiều thời gian trong quá trình phân tích trường hợp
của bạn để tìm kiếm một dự phòng. Nếu bạn không nhận thức được một
khi bạn lên kế hoạch và viết bài luận của mình, đừng cảm thấy bắt buộc
phải viết một bài luận.

Mục tiêu của một kế hoạch hành động đánh giá là cải thiện tình huống
được mô tả trong vụ án. Cách tốt nhất để đưa ra một kế hoạch hành động
là theo thứ tự thời gian, ngắn hạn và dài hạn (và trung hạn, nếu cần thiết).
Dưới đây là một số câu hỏi cần suy nghĩ khi bạn lập kế hoạch hành động:
• Điều gì trong số các fi ndings của bạn có thể được hưởng lợi nhiều
nhất từ hành động?
– Những hành động khẩn cấp nào sẽ dẫn đến lợi ích lớn nhất?
– Những hành động ngắn hạn nào khác là cần thiết nhưng không
cấp bách?
– Những bước đi dài hạn nào sẽ mang lại lợi ích lớn nhất?
• Ai nên tham gia vào các bước hành động? (Và, có thể, ai không nên
tham gia?)
• Những điều gì có thể đi sai với kế hoạch hành động? Những hành
động nào có thể tránh hoặc giảm thiểu những vấn đề này?
CUỘC BIỂU TÌNH:

MỘT BÀI LUẬN KỊCH BẢN ĐÁNH GIÁ
Dưới đây bạn sẽ tìm thấy một bài luận kịch bản đánh giá mẫu. Xin
vui lòng đọc trường hợp nó dựa trên, "Malaysia trong những năm
1990 (A)" (trang 213), và bài tiểu luận. Sau bài luận của sinh viên,
bạn sẽ thảo luận về tổ chức, nội dung và phong cách viết.
Trường hợp: "Malaysia trong những năm 1990 (A)"
Câu hỏi: Mahathir bin Mohammad, thủ tướng của
Malaysia, đã bày tỏ sự hài lòng với đất nước
chiến lược phát triển. Đánh giá chiến lược. Hãy chắc chắn thừa
nhận cả điểm mạnh và điểm yếu. Giới hạn từ là 1.500.
(Lưu ý: tác giả đã sử dụng một vài từ ít hơn giới hạn.)
Thủ tướng Malaysia, Mahathir bin Mohammad, tin rằng chiến
lược phát triển của đất nước ông đã thành công. Nhìn chung, tôi đồng
ý. Nó đã góp phần phát triển kinh tế mạnh mẽ và là nền tảng cho sự
ổn định xã hội và chính trị. Tuy nhiên, chiến lược này có hai yếu tố
yếu: khai thác gỗ quá mức và chuyển của cải từ nhóm dân tộc này
sang nhóm dân tộc khác. Ông không nên để sự thù địch của mình đối
với những lời phàn nàn của các nhà môi trường nước ngoài che mờ
sự hiểu biết của ông về những điểm yếu của chiến lược.
Tôi sẽ sử dụng bốn tiêu chí để đánh giá chiến lược phát triển của
Malaysia: kinh tế, điều kiện xã hội, chính trị và các mối quan tâm về
môi trường. Việc đánh giá được chia thành điểm mạnh và điểm yếu.
Điểm mạnh
Và conomics
Chiến lược phát triển đã dẫn đến tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ. GNP
của Malaysia tăng trưởng với tốc độ CAGR là 5,89% trong mười
năm, ít hơn chỉ những "con hổ" của Hàn Quốc và Đài Loan. Đồng
tiền ổn định và tỷ giá giảm xuống mức thấp trong nửa cuối kỳ. Tỷ lệ
thất nghiệp tương đối thấp, cho thấy một nền kinh tế lành mạnh, và
chính phủ quản lý tài chính tốt, hạn chế vay mượn, đặc biệt là từ các
nhà đầu tư nước ngoài, và không làm tăng chi tiêu của chính phủ so
với doanh thu. Phần lớn nhất của nền kinh tế là tiêu dùng tư nhân.
Một nền tảng của chiến lược của chính phủ là giảm xuất khẩu hàng
hóa và tăng xuất khẩu giá trị gia tăng, và hình 3 cho thấy chiến lược
này đã hoạt động. Sản xuất tăng theo tỷ lệ phần trăm GDP, trong khi
hàng hóa giảm.
Xuất khẩu là phần lớn nhất của GDP trong năm 1990. Nông
nghiệp, lâm nghiệp và nông nghiệp chiếm 19% GDP của Malaysia,
đóng góp lớn thứ ba vào GDP sau dịch vụ và sản xuất. Sự phát triển
của ngành lâm nghiệp đã thúc đẩy các ngành công nghiệp khác như
cao su và cọ dầu, được trồng sau khi rừng nguyên sinh bị phá. Xuất
khẩu cao su và cọ dầu chiếm 10% xuất khẩu của Malaysia.
Chính phủ Malaysia đã đúng khi khuyến khích các ngành công
nghiệp gỗ hạ nguồn. Nó khuyến khích việc làm bổ sung. Ví dụ, ở
Sarawak, gần một phần mười lao động thị trường được sử dụng bởi
gỗ và các ngành công nghiệp liên quan. Chính sách hiện tại ở một
mức độ nào đó giúp chống lại nạn phá rừng bằng cách chuyển ngày
càng nhiều lao động sang sản xuất hàng hóa. Một lợi thế khác của
chính sách hạ nguồn là nó giảm dần sự tiếp xúc của nền kinh tế với
giá cả hàng hóa biến động, làm cho đất nước độc lập và ổn định hơn
về kinh tế.
Điều kiện S ocial

Điều kiện xã hội là điểm dễ bị tổn thương lớn nhất của Malaysia. Đất
nước này đa sắc tộc. Người Mã Lai và các nhóm bản địa, được gọi là
Bumiputra, chiếm 50% dân số, với người Hoa và Ấn Độ chiếm phần
lớn số còn lại. Trong lịch sử, cả hai nhóm thiểu số đều có nhiều của
cải và quyền lực chính trị hơn Bumiputra. Kết quả là, căng thẳng sắc
tộc là một mối nguy hiểm nghiêm trọng. Căng thẳng bùng nổ vào
cuối những năm 1960 với bạo loạn và chết chóc, đe dọa sự ổn định
của đất nước.
Chính trị
Hệ thống chính trị của đất nước đã phản ứng với cuộc khủng hoảng
xã hội bằng một chính sách phân phối lại thu nhập mới. Chính sách
này có hiệu quả vì nền kinh tế mạnh mẽ của Malaysia.
Các đảng chính trị chia rẽ theo các sắc tộc, nhưng họ đã thành lập
các liên minh vượt qua sự chia rẽ sắc tộc. Thực tiễn hòa nhập này có
thể đã cứu đất nước trong cuộc khủng hoảng. Chính phủ có thể đã
đứng nhìn khi đa số đánh đuổi các dân tộc thiểu số Trung Quốc và
Ấn Độ thịnh vượng hoặc có thể đã thực hiện các bước khắc nghiệt để
phân biệt đối xử với họ. Tuy nhiên, chính phủ dường như nhận ra
rằng các bước như vậy sẽ gây thiệt hại nghiêm trọng cho nền kinh tế
và mọi người sẽ kết thúc tồi tệ hơn.
Thay vì tịch thu của cải, chính phủ đã quyết định phân phối lại
nó bằng cách áp dụng Chính sách kinh tế mới (NEP). Hạn ngạch
được đặt ra cho sự tham gia đa số vào giáo dục và nền kinh tế. Chính
sách này làm giảm khoảng cách thu nhập giữa các nhóm xã hội lớn,
chủ yếu là do nền kinh tế mạnh làm tăng thu nhập của tất cả các
nhóm.
Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành lâm nghiệp là nguyên nhân
dẫn đến thành công của NEP. Năm 1976, hộ gia đình có thu nhập bình
quân hàng tháng ở
Sarawak là 719 ringgit Malaysia. Con số này thấp hơn mức trung
bình của Malaysia là 850 ringgits. Đến năm 1990, một phần do sự
phát triển của lâm nghiệp và các ngành công nghiệp liên quan, thu
nhập trung bình hàng tháng của các hộ gia đình ở Sarawak là 1.208
ringgits, cao hơn mức trung bình quốc gia, 1.167 ringgits. Trong thời
gian đó, Bumiputra có CAGR thu nhập là 4,8% ở Sarawak và 2,7%
trong cả nước, cao hơn bất kỳ nhóm dân tộc nào khác. Bất chấp
những thành tựu này, họ vẫn là nhóm dân tộc nghèo nhất trong cả
nước.

Tuyên bố từ các nhóm môi trường xứng đáng được ghi nhận. Họ
cảnh báo chính phủ quốc gia về khả năng khai thác gỗ không bền
vững, điều này có thể cản trở chiến lược xây dựng các ngành công
nghiệp giá trị gia tăng sử dụng gỗ làm đầu vào. Nhưng các nhà môi
trường có một chương trình nghị sự toàn cầu và không cố gắng nhìn
tình hình từ quan điểm của người Malaysia.
Mối đe dọa của họ về lệnh cấm của phương Tây đối với xuất khẩu
gỗ của Malaysia là vô ích và dại dột đặt họ vào mối quan hệ đối
nghịch với chính phủ. Phần lớn xuất khẩu gỗ tròn của nước này là
sang Viễn Đông, đặc biệt là Nhật Bản và các nước trong khu vực rất
khó tham gia tẩy chay. Chỉ có khoảng 10% hàng xuất khẩu của
Malaysia sang Mỹ, quốc gia có nhiều khả năng cấm gỗ Malaysia nhất.
Điểm yếu

Một cách gián tiếp, các quan chức chính phủ đã thừa nhận rằng tỷ
lệ khai thác gỗ hiện tại là không bền vững. Họ thừa nhận sản xuất dư
thừa 10% đến 20% và không có trở ngại nào cho việc tăng lên 30%
đến 50%. Chính phủ Sarawak đã chấp nhận một báo cáo của Tổ chức
Gỗ Nhiệt đới Quốc tế (ITTO) kêu gọi giảm 100% sản lượng khai thác
gỗ hàng năm, một sự thừa nhận ngầm rằng mức hiện tại là không
bền vững.
Khai thác gỗ không bền vững trong nước cuối cùng sẽ vượt quá
khả năng làm mới tài nguyên thiên nhiên gỗ và dẫn đến sự sụp đổ
của ngành lâm nghiệp, loại bỏ một trong những động lực tăng trưởng
chính và khơi dậy căng thẳng sắc tộc khi chiếc bánh kinh tế bị thu
hẹp. Hơn nữa, đó sẽ là một vấn đề mà chính phủ không thể nhanh
chóng giải quyết. Phục hồi rừng mất hàng thập kỷ.
Chính trị
NEP là một fi x nhanh chóng cho bất bình đẳng kinh tế. Nó hoạt
động nhưng có một nhược điểm lâu dài. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có các đối tác Mã Lai. Họ không cần phải hoạt động tích cực
trong kinh doanh; về mặt kinh tế, chúng là chi phí kinh doanh cho
chủ sở hữu Trung Quốc hoặc Ấn Độ. NEP không khuyến khích người
Mã Lai thành lập doanh nghiệp của riêng họ. Do đó, NEP không phải
là một giải pháp lâu dài cho bất bình đẳng thu nhập.
C ontingencies
Lỗ hổng lớn nhất trong chiến lược phát triển của Malaysia là sự suy
thoái trong tăng trưởng của nền kinh tế. Tăng trưởng thúc đẩy sự
thành công của NEP. Nó giữ cho các nhóm dân tộc chính hài lòng vì
tất cả họ đều được hưởng thu nhập tăng lên. Tuy nhiên, một dấu hiệu
suy thoái không thể xảy ra trong nền kinh tế sẽ ngăn chặn hoặc đảo
ngược sự tăng trưởng thu nhập, điều này sẽ làm tổn thương người
Mã Lai nhiều nhất vì họ có thu nhập thấp hơn nhiều so với người
Trung Quốc hoặc Ấn Độ. Hiệu quả của một chiếc bánh kinh tế bị thu
hẹp có thể một lần nữa dẫn đến sự nhầm lẫn về sắc tộc và chính trị.

Mục tiêu: Chính phủ Malaysia nên duy trì các chính sách hiện tại
trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, họ phải giải quyết tình trạng khai
thác gỗ không bền vững và những biến dạng kinh tế của NEP.
Ngắn hạn
• Thủ tướng nên nói với các quốc gia phương Tây và các nhóm
môi trường rằng họ sẽ không giảm đáng kể việc khai thác gỗ.
Ông cũng nên nói rõ rằng đất nước sẽ tiếp tục tuân theo chiến
lược phát triển hiện tại.
• Nhưng Thủ tướng nên nói với quốc hội rằng chiến lược cần
phải được sửa đổi nếu không tăng trưởng trong tương lai sẽ bị
đe dọa. Ông nên mở một cuộc đối thoại với tất cả các bên về
việc quản lý tài nguyên thiên nhiên tốt hơn và thay đổi các điều
khoản của NEP để loại bỏ sự bóp méo kinh tế trong khi vẫn
duy trì sự ủng hộ mạnh mẽ để nâng cao thu nhập của người
Mã Lai.
• Thủ tướng cần thành lập một tổ công tác gồm các cơ quan
quản lý và các bên liên quan để lập kế hoạch tổng thể
quản lý tất cả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt là
gỗ. Nhiệm vụ của nó sẽ là tạo ra một kế hoạch cân bằng nhu
cầu kinh tế ngắn hạn và dài hạn của đất nước và bảo tồn
rừng cho nhiều mục đích sử dụng khác nhau.
• Trong khi đó, chính phủ nên thuê thêm người trồng rừng để
ngăn chặn khai thác gỗ bất hợp pháp và giảm dần quy mô
khai thác gỗ. Chính quyền trung ương cũng nên tiếp quản hệ
thống nhượng quyền ở Sarawak để làm cho nó ít tham nhũng
hơn và ít có xu hướng khuyến khích khai thác gỗ quá mức.
Dài hạn
• Chính phủ nên sửa đổi NEP để loại bỏ yêu cầu tất cả các
doanh nghiệp phải có đối tác Mã Lai và thay vào đó cung cấp
tiền, giáo dục và hỗ trợ kỹ thuật trực tiếp cho người Mã Lai để
hỗ trợ họ mở doanh nghiệp riêng. Nó cũng nên xem xét việc
tạo ra các khu kinh tế cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu của
M, trong đó thuế được miễn trong một khoảng thời gian và
các ưu đãi khác được cung cấp.
• Việt Nam nên từng bước trong nhiều đợt khen thưởng của Tổ
chức Gỗ Nhiệt đới Quốc tế. Đất nước nên thuê thêm người
trồng rừng và dành nhiều đất hơn cho các Khu bảo tồn hoàn
toàn.
• Các khu vực được bảo vệ hoàn toàn nên được quảng bá như là
điểm đến du lịch. Các tổ chức môi trường quốc tế có thể sẵn
sàng cung cấp chuyên môn kỹ thuật để quản lý chúng và cung
cấp cho họ một số loại chứng thực.
D BÀI LUẬN KỊCH BẢN ĐÁNH GIÁ

Cuộc thảo luận sau đây chỉ ra cách người viết sử dụng các yếu tố của kịch
bản đánh giá để cấu trúc nó và xem xét kỹ các tiêu chí, bằng chứng về
đánh giá tổng thể và phẩm chất của bài viết giúp bài luận dễ đọc.
Tuyên bố vị trí: Nêu đánh giá tổng thể của bạn
Tác giả nói ngắn gọn với người đọc vị trí của mình:
lược phát triển của đất nước ông đã thành công. Nhìn chung, tôi
đồng ý.
Sau đó, ông liệt kê hai lý do tích cực cho vị trí của mình và hai lý do
tiêu cực, điều này cho thấy rằng ông đã khách quan và không bỏ qua hoặc
bỏ qua các kết quả không phù hợp với quan điểm của mình. Sự thẳng thắn
của ông về những lý do khiến vị trí của ông trở nên đáng tin cậy hơn.
Người viết tóm tắt y cho độc giả biết lý do cho vị trí của mình trong
đoạn văn và tiêu chí của anh ta trong đoạn thứ hai. Anh ta cũng có thể nêu
lý do và bỏ qua đoạn về các tiêu chí hoặc chỉ đơn giản là nêu tiêu chí của
mình. Miễn là người đọc biết cơ sở đánh giá của bạn, họ có thể dự đoán
được tổ chức và nội dung của bài luận. Tuy nhiên, khi bạn bao gồm cả tiêu
chí và lý do, độc giả có thêm thông tin về những gì mong đợi.
Nêu tiêu chí đánh giá

Các phần chính của lập luận của bài luận được tổ chức xung quanh các
tiêu chí: kinh tế, điều kiện xã hội, chính trị và mối quan tâm về môi trường.
Các tiêu chí của tác giả bắt nguồn từ kinh tế vĩ mô và các khái niệm phân
tích khác hữu ích để hiểu cách các quốc gia phát triển cùng với cấu trúc
và nội dung của vụ việc. Các tiêu đề phần của trường hợp "Malaysia" đưa
ra tín hiệu mạnh mẽ về các tiêu chí đánh giá phù hợp.
Trong hai câu cuối của đoạn thứ hai, tác giả cung cấp cho người đọc
thông tin quan trọng về cấu trúc của bài luận. Ông nêu các tiêu chí đánh
giá của mình và nói rằng ông sẽ thảo luận về điểm mạnh đầu tiên và sau
đó là điểm yếu. Người đọc bây giờ biết bài luận được tổ chức như thế nào;
Họ có thể dự đoán cấu trúc và nội dung của bài đọc. Họ có thể tạo thành
một bản đồ nội dung trong tâm trí của họ, tạo ra những nơi để đưa thông
tin và ghi nhớ nó.
Chứng minh đánh giá tổng thể

Một lựa chọn ban đầu mà người viết phải đưa ra là làm thế nào để tổ chức
lập luận của mình để hỗ trợ đánh giá tổng thể của mình. Ông có hai lựa
chọn cơ bản: theo điểm mạnh và điểm yếu hoặc theo tiêu chí. Đây là phác
thảo lập luận của anh ấy:
• Điểm mạnh
– Kinh tế (tiêu chí)
– Điều kiện xã hội (tiêu chí)
– Chính trị (tiêu chí)
– Mối quan tâm về môi trường (tiêu chí)
• Điểm yếu
– Mối quan tâm về môi trường (tiêu chí)

– Chính trị (tiêu chí)
Như bạn có thể thấy, ông đã biến điểm mạnh và điểm yếu thành các
danh mục chính của mình và lập luận chúng bằng cách sử dụng các tiêu
chí liên quan đến từng loại. Lưu ý rằng phần điểm mạnh và điểm yếu có
hai tiêu chí chung vì chúng tiết lộ cả điểm mạnh và điểm yếu. Điều đó
không phải là bất thường trong một đánh giá không thiên vị.
Tổ chức khác mà người viết có thể đã sử dụng trông như thế này:
• Kinh tế (tiêu chí)
– Điểm mạnh
• Điều kiện xã hội (tiêu chí)
– Điểm mạnh
• Chính trị (tiêu chí)
– Điểm mạnh
– Điểm yếu
• Mối quan tâm về môi trường (tiêu chí)
– Điểm mạnh
– Điểm yếu
Biết các mô hình tổ chức có thể tái sử dụng rất hữu ích vì bạn không
phải phát minh ra tổ chức bài luận của mình mỗi khi viết. Cả hai tổ chức
đánh giá đều không tốt hơn tổ chức kia. Chọn một trong những mà bạn
nghĩ cung cấp trình bày rõ ràng và hấp dẫn nhất về lập luận của bạn.
Tác giả bắt đầu cuộc tranh luận về quan điểm của mình - rằng chiến
lược phát triển đã thành công, như Thủ tướng Malaysia tuyên bố. Lập luận
dựa trên tiêu chí đầu tiên của người viết là kinh tế học. Rõ ràng, đó là một
tiêu chí hàng đầu để đánh giá chiến lược phát triển của một quốc gia, và
bằng chứng trường hợp nghiêng mạnh về kinh tế.
Một lập luận kinh tế thường đòi hỏi những con số làm bằng chứng. Tác
giả đã khai thác trường hợp cho các con số củng cố tuyên bố vị trí của
mình.
Ông trích dẫn như hỗ trợ các chỉ số kinh tế chung, xuất khẩu và phát triển
các ngành công nghiệp dựa trên giá trị gia tăng. Đây là một ví dụ điển
hình về cách bạn có thể sử dụng các khái niệm và số liệu để cung cấp bằng
chứng cho một cuộc tranh luận. Nó cũng cho thấy lý do tại sao một loạt
các con số có sức thuyết phục hơn một hoặc hai. Tất cả các con số hỗ trợ
tuyên bố vị trí. (Các trường hợp có ít bằng chứng định lượng có thể giới
hạn bạn ở một hoặc hai số.)
Bằng chứng cho các điều kiện xã hội gần như hoàn toàn định tính,
trong khi phần chính trị của bài luận cho thấy cách kết hợp các con số với
bằng chứng định tính để chứng minh một điểm. Phần chính trị lập luận
rằng một chính sách mới đã làm dịu đi một cuộc xung đột chính trị và xã
hội có thể gây bất ổn cho đất nước và có khả năng xóa bỏ sự tăng trưởng
của đất nước.
Trong phần quan tâm đến môi trường, người viết chỉ ra rằng các nhà
môi trường quốc tế được thúc đẩy bởi một chương trình nghị sự toàn cầu
không tính đến tình hình của Malaysia. Ông cũng nói rằng lệnh cấm gỗ
của phương Tây đối với Malaysia sẽ không gây hại cho nền kinh tế hoặc
buộc nước này phải sửa đổi chiến lược phát triển.
Tuy nhiên, các nhà môi trường đặt ra một vấn đề với việc khai thác gỗ
trong nước mà chính phủ nên quan tâm. Người viết đưa ra quan điểm đó
khi chuyển sang những điểm yếu của chiến lược phát triển. Ông đưa ra
bằng chứng cho thấy khai thác gỗ là không bền vững. Chính phủ thừa
nhận sản xuất dư thừa so với kế hoạch của chính mình (trang 206 trong
trường hợp [Hệ thống nhượng quyền / đoạn cuối], và chính phủ Sarawak
đã chấp nhận một báo cáo của Tổ chức Gỗ Nhiệt đới Quốc tế (ITTO) kêu
gọi giảm 100% khai thác gỗ hàng năm (trang 210 [Những thay đổi có thể
xảy ra trong quản lý rừng / Báo cáo ITTO và các khuyến nghị của nó /
đoạn thứ ba]), Một sự thừa nhận ngầm rằng mức hiện tại là không bền
vững.
Cả hai bằng chứng về khai thác gỗ không bền vững đều dễ bị bỏ lỡ.
Vụ án không thu hút sự chú ý của họ; Trên thực tế, họ bị chôn vùi trong
các cuộc thảo luận về các vấn đề khác vào cuối vụ án. Để nhận thấy bằng
chứng như vậy, bạn phải biết những gì bạn đang tìm kiếm. Tiêu chí quan
tâm đến môi trường của tác giả đã hướng sự chú ý của ông đến bằng chứng
về lập luận của các nhà môi trường rằng ngành công nghiệp gỗ của
Malaysia nằm ngoài tầm kiểm soát. Vụ việc đóng khung việc khai thác gỗ
theo cách che khuất mối quan tâm mà chính phủ Malaysia và các nhà môi
trường chia sẻ, mặc dù vì những lý do khác nhau. Nó mô tả các nhà môi
trường nước ngoài tập trung vào bảo tồn và nhu cầu toàn cầu, trong khi
nó miêu tả chính phủ tập trung chủ yếu vào khai thác gỗ như một động
lực của sự thịnh vượng kinh tế. Mặc dù họ dường như không biết điều đó,
nhưng mối quan tâm chung của chính phủ và các nhà môi trường là tính
bền vững, sự cân bằng giữa thu hoạch và bảo tồn góp phần vào tăng trưởng
kinh tế mà cuối cùng không bóp nghẹt nó và duy trì trạng thái cân bằng
môi trường. Đây là một nhận xét sâu sắc của tác giả.
Điểm yếu thứ hai mà người viết nhìn thấy trong chiến lược phát triển
là Chính sách kinh tế mới (NEP). Ông thừa nhận rằng chính sách này đã
đạt được mục tiêu nâng cao thu nhập của người Mã Lai nhưng lại đưa ra
các ưu đãi có hại.
Trong phần dự phòng, tác giả giải thích những gì ông nghĩ là điều kiện
quan trọng nhất giúp duy trì tăng trưởng ở Malaysia nhưng dễ bị thay đổi.
Tăng trưởng kinh tế ổn định đã làm cho NEP hoạt động và do đó duy trì
hòa bình giữa ba dân tộc lớn - người Mã Lai, người Trung Quốc và người
I - bởi vì tất cả họ đều được hưởng lợi. Một cuộc suy thoái kinh tế có thể
phá hủy trạng thái cân bằng đó. Tác giả nói rằng tăng trưởng kinh tế âm
gần như chắc chắn sẽ làm tổn thương người Mã Lai ở một mức độ lớn hơn
nhiều so với người Trung Quốc và Ấn Độ giàu có hơn nhiều.

Mục đích của kế hoạch hành động của một lập luận đánh giá là củng cố
những điểm mạnh hoặc mặt tích cực của đánh giá và cải thiện những điểm
yếu hoặc tiêu cực. Kế hoạch hành động của bài luận mẫu có các mục tiêu
phù hợp với lập luận và với mục đích chung của các kế hoạch hành động
đánh giá: nó kêu gọi duy trì chiến lược thành công và hành động để khắc
phục những điểm yếu của nó. Kế hoạch dài hạn kết hợp các bước duy trì
chiến lược phát triển hiện tại với các bước chuẩn bị cho những thay đổi sẽ
củng cố nó trong tương lai.
Các bước đi dài hạn tận dụng các hành động dài hạn. Họ đưa ra những
cải cách về khai thác gỗ quốc gia, do đó hỗ trợ xuất khẩu gỗ bền vững và
sản xuất dựa trên giá trị gia tăng. Một trong những bước đề xuất biến tiêu
cực - giảm thiểu tình trạng lõm - thành tích cực: thúc đẩy các khu rừng
nhiệt đới của Malaysia như một tài sản trong ngành du lịch. Các bước đi
trong nhiệm kỳ cũng nhắm vào điểm yếu thứ hai mà đánh giá cho thấy:
cải cách các điều khoản của NEP để cung cấp hỗ trợ trực tiếp cho đa số
người Mã Lai và sự độc lập kinh tế của họ.
Viết rõ ràng, súc tích và chính xác

Bài luận được viết bằng những câu thường ngắn và đơn giản về mặt ngữ
pháp. Có một sự hiểu lầm phổ biến giữa cả người bản ngữ và người không
phải là người bản ngữ nói tiếng Anh rằng các câu dài và phức tạp về mặt
ngữ pháp cho thấy người viết thông minh. Nhưng độ dài của câu không
chứng minh điều đó với độc giả. Chất lượng suy nghĩ và sự rõ ràng của
biểu đạt là những gì thực sự quan trọng đối với khán giả. Những câu đơn
giản, ngắn hoặc những câu dài, phức tạp có thể đáp ứng các mục tiêu về
chất lượng và sự rõ ràng, nhưng câu trước là một lựa chọn an toàn hơn.
Câu càng dài, nguy cơ mắc lỗi ngữ pháp và dấu câu càng lớn. Nếu độc giả
không chắc chắn về ý nghĩa dự định của nhà văn, chất lượng tư tưởng sẽ
bị mất đối với họ.
Tác giả của bài luận "Malaysia" - một người nói tiếng Anh không phải
là tiếng mẹ đẻ - cố gắng trình bày suy nghĩ của mình một cách minh bạch.
Anh ấy không cố gắng tô điểm cho các câu có thêm từ và cấu trúc câu
phức tạp. Nhiều phát biểu chính của bài luận là những câu đơn giản. Đây
là ba câu đầu tiên của bài luận, được cho là quan trọng nhất trong bài luận
vì chúng trả lời câu hỏi bài tập và cho khán giả cảm giác nhiệm vụ đọc sẽ
dễ dàng hoặc khác biệt như thế nào:
lược phát triển của đất nước ông đã thành công. Nhìn chung, tôi
đồng ý. Nó đã góp phần phát triển kinh tế mạnh mẽ và là nền
tảng cho sự ổn định xã hội và chính trị.
Lưu ý rằng các câu đơn giản, chủ ngữ-động từ- đối tượng, ngoại trừ
second, không có đối tượng. Mặc dù chúng đơn giản theo nghĩa cấu trúc,
nhưng chúng truyền đạt suy nghĩ của nhà văn một cách hiệu quả và thỏa
mãn mong muốn của khán giả muốn biết câu trả lời của nhà văn đối với
câu hỏi.
Người viết thường bắt đầu đoạn văn bằng những câu cho người đọc
biết điểm mà đoạn văn sẽ chứng minh. Ví dụ:
Chiến lược phát triển dẫn đến tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ. ( Đoạn 3)
Điều kiện xã hội là điểm dễ bị tổn thương lớn nhất của Malaysia.
(Đoạn 6)
Đối với độc giả, biết ý tưởng đoạn văn sẽ chứng minh là rất quan trọng.
Nhưng vị trí của câu cung cấp cho họ thông tin đó cũng quan trọng. Người
đọc sẽ dễ dàng hơn khi họ biết ý chính trước khi họ đọc bằng chứng. Họ
có một điểm tham chiếu cho các câu còn lại trong đoạn văn; Họ có thể kết
nối mỗi người trong số họ với ý tưởng chính. Khi ý chính của đoạn văn
được thể hiện ở cuối đoạn văn, người đọc phải ghi nhớ tất cả các câu trước
cho đến khi họ biết những câu đó đang cố gắng chứng minh điều gì.
Bài luận mẫu có các tiêu đề báo hiệu các phần chính. Hãy nghĩ về các
tiêu đề tương đương với các biển chỉ dẫn hướng độc giả của bạn. Các tiêu
đề trong lập luận là "Điểm mạnh" và "Điểm yếu" và các tiêu chí được sử
dụng để chứng minh mỗi bên của đánh giá.
Tiêu đề kế hoạch hành động đánh dấu ranh giới giữa lập luận và hành
động, điều mà độc giả đánh giá cao vì có sự khác biệt lớn giữa các chủ đề.
Trong kế hoạch hành động, các tiêu đề chỉ ra trình tự thời gian của các
hành động (Ngắn hạn, Dài hạn).
CHƯƠNG 11
VIẾT VỀ CÁC KỊCH BẢN

IAGNOSIS P ROBLEM-D
P Trong các trường hợp, Roblems là tác động của các nguyên nhân
như hành động, quy trình, hoạt động hoặc lực lượng. Nhiều tình
huống chẩn đoán trong các trường hợp liên quan đến bệnh lý
kinh doanh: một người quản lý thực hiện kém, một sự thay đổi không đạt
được mục tiêu của mình và một công ty vi phạm luật pháp và đạo đức.
Mặt khác, hiểu được thành công cũng rất quan trọng. Tại sao Facebook
trở thành nền tảng truyền thông xã hội thống trị? Các vấn đề cũng có thể
rơi vào bất cứ nơi nào giữa các cực của thành công hoàn toàn và thất bại
hoàn toàn. Ví dụ, tại sao Uber lại tạo ra một doanh nghiệp toàn cầu với
mức định giá khổng lồ, chùn bước khi trải qua nhiều thất bại, và sau đó -
chưa được xác định - hoặc phục hồi hoặc biến mất?
Tại một số điểm, có lẽ bạn sẽ phải viết về một kịch bản chẩn đoán vấn
đề trong một trường hợp. Bước đầu tiên là xác định kịch bản cốt lõi và
phân tích nó. Chương 6 chỉ cho bạn cách làm điều đó cho các tình huống
chẩn đoán vấn đề và do đó bổ sung cho chương này. Tôi khuyên bạn nên
đọc nó trước khi bạn đọc chương này. Ở trang 241, bạn sẽ tìm thấy Hướng
dẫn học tập cho P roblem- Các trường hợp kịch bản chẩn đoán. Khi bạn
có một bài tập viết liên quan đến chẩn đoán, hãy sử dụng nó để ghi chú về
trường hợp và tạo dàn ý. Chương này cũng bao gồm một ví dụ về một bài
tiểu luận về một trường hợp kịch bản chẩn đoán p.
CÁCH TỔ CHỨC MỘT BÀI LUẬN KỊCH BẢN AP ROBLEM- D

IAGNOSIS
Các bài tiểu luận về các kịch bản chẩn đoán vấn đề có bốn yếu tố. Họ:
• Defi ne vấn đề.
• Tóm tắt nguyên nhân của vấn đề.
• Chứng minh từng nguyên nhân.
VIẾT VỀ CÁC TÌNH HUỐNG CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ175
Tuyên bố vị trí: Defi ne vấn đề

Trong bài luận, bạn cần xác định vấn đề. Không có vấn đề, không có gì
để chẩn đoán. Bạn muốn chắc chắn rằng độc giả của bạn hiểu vấn đề trước
khi bạn làm bất cứ điều gì khác trong bài luận. Bạn có thể định nghĩa rộng
rãi một vấn đề trong một hoặc hai câu và sau đó mô tả các đặc điểm hoặc
triệu chứng chính của nó. Dưới đây là một tuyên bố vị trí cho một bài luận
chẩn đoán p:
GoXd đã phải vật lộn để lấy lại sức hút trong thị trường game,
thua lỗ trong ba năm qua. Những người sáng lập đã xung đột về
nhiều vấn đề, các nhà phát triển chủ chốt đã rời đi và các nhà đầu
tư ban đầu đã đe dọa sẽ mang lại một CEO mới.
Câu đầu tiên nói rằng p roblem - một công ty game đang dần mất m
oney - và câu thứ hai chỉ ra các triệu chứng chính.
Tuyên bố vị trí: Tóm tắt nguyên

nhân của vấn đề
Trong một bài luận chẩn đoán vấn đề, tuyên bố vị trí có hai phần: xác
định vấn đề và tóm tắt nguyên nhân. Phần thứ hai nêu tên các nguyên nhân
chính của vấn đề mà bạn vừa xác định. Khi bạn tóm tắt các nguyên nhân
ở đầu bài luận, bạn đang nói với độc giả những gì mong đợi và đưa ra một
lời hứa ngầm để tranh luận tại sao bạn nghĩ rằng nguyên nhân chịu trách
nhiệm cho vấn đề. Tóm tắt các nguyên nhân có thể nằm trong cùng một
đoạn trong đó bạn xác định vấn đề hoặc trong một đoạn riêng biệt theo
sau định nghĩa vấn đề.
Có bao nhiêu nguyên nhân là đủ để chẩn đoán một vấn đề? Các vấn đề
phức tạp đặc trưng trong các trường hợp thường có nhiều nguyên nhân.
Nhưng một chẩn đoán có nhiều nguyên nhân rất khó để người đọc nắm
bắt và làm phức tạp việc lập kế hoạch hành động. Nếu bạn thấy rằng bạn
có một danh sách, giả sử, mười nguyên nhân, hãy xem xét liệu bạn có thể
củng cố chúng hay không. Ví dụ: giả sử bạn có một số nguyên nhân liên
quan đến nhóm. Bạn có thể kết hợp chúng dưới một nguyên nhân rộng lớn
hơn: hiệu suất nhóm hoặc hiệu quả của nhóm.
Chứng minh từng nguyên nhân

Cách hợp lý nhất để tổ chức lập luận của bạn là theo nguyên nhân, từ
quan trọng nhất đến ít nhất. Gánh nặng chứng minh của bạn là chỉ ra các
nguyên nhân góp phần vào vấn đề như thế nào. Để làm điều này, bạn sẽ
cần bằng chứng từ vụ án và các khái niệm và khuôn khổ phân tích thích
hợp mà bạn có thể áp dụng cho bằng chứng. Các công cụ phân tích phục
vụ hai mục đích trong chẩn đoán vấn đề. Họ giúp bạn tạo ra mối liên hệ
giữa nguyên nhân và vấn đề, và họ giúp tổ chức bài luận. Bạn sẽ thấy điều
này hoạt động như thế nào trong bài luận mẫu.
Nhân quả có thể được sùng bái khác nhau để chứng minh với mức độ
chắc chắn cao. Trong khoa học, để đạt được sự đồng thuận về nguyên nhân
của một cái gì đó có thể mất nhiều năm, thậm chí nhiều thế hệ. Nguyên
nhân của các vấn đề phát sinh do kết quả của các ction a của con người -
loại bạn sẽ gặp phải trong c ase - có thể có một mức độ không chắc chắn
đáng kể, một phần là do số lượng lớn các biến liên quan. Bạn nên cố gắng
hết sức để sử dụng bằng chứng trường hợp để chứng minh nguyên nhân
gây ra vấn đề như thế nào. Trong thế giới thực, các doanh nhân phải chẩn
đoán các vấn đề và thực hiện các hành động có thể kiểm soát hoặc sửa
chữa chúng. Chờ đợi một chẩn đoán đáp ứng tiêu chuẩn bằng chứng khoa
học c trong khi vấn đề trở nên tồi tệ hơn là một lựa chọn ít thích hợp hơn
nhiều so với chẩn đoán đức tin với bằng chứng có sẵn và sử dụng nó để
hướng dẫn hành động.

Phần thứ năm của bài luận là kế hoạch hành động, trừ khi bài tập viết
hoặc bài kiểm tra không yêu cầu. Mục tiêu của một kế hoạch hành động
chẩn đoán p roblem là để giải quyết vấn đề. Khi vấn đề là tích cực (ví dụ:
thành công bất ngờ của một sản phẩm mới), mục tiêu là duy trì và mở
rộng kết quả hoặc kết quả tích cực. Bạn có thể suy nghĩ về các câu hỏi sau
đây khi lập kế hoạch hành động chẩn đoán vấn đề:
• Làm thế nào các nguyên nhân chính của vấn đề có thể được fi xed
hoặc, khi vấn đề là tích cực, được hỗ trợ và duy trì?
– Những hành động khẩn cấp nào sẽ có tác động lớn nhất đến vấn
đề?
– Những hành động ngắn hạn nào khác là cần thiết nhưng không
cấp bách?
– Những bước dài hạn nào sẽ dẫn đến tác động nhiều nhất đến vấn
đề?
• Ai nên tham gia vào các bước hành động? (Và, có thể, ai không nên
tham gia?)
• Điều gì có thể đi sai với kế hoạch hành động? Những hành động nào
có thể tránh hoặc giảm thiểu những vấn đề này?
CUỘC BIỂU TÌNH:

MỘT BÀI LUẬN KỊCH BẢN CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ
Vui lòng đọc trường hợp, "Allentown Materials Corporation: The

Electronic Products Division (Abridged)" (trang 213), và bài luận
của sinh viên bên dưới. Sau bài luận, bạn sẽ thảo luận về tổ chức, nội
dung và phong cách viết của nó.
Trường hợp: "Allentown Materials Corporation: The Electronic
Products Division (Tóm tắt)"
Câu hỏi: Giải thích sự suy giảm hai năm của Bộ phận Sản phẩm
Điện tử và đề xuất các biện pháp để đảo ngược nó. Giới hạn từ là
1.500. (Lưu ý: tác giả đã sử dụng một vài từ ít hơn giới hạn.)
Don Rogers phải đối mặt với một vấn đề: Hiệu suất của Bộ phận Sản
phẩm Điện tử đã giảm trong hai năm qua. Danh tiếng của nó về giao
hàng và dịch vụ đang trượt dốc, tinh thần thấp và nhân viên tham
gia vào confl ict không ngừng. Nhiều vấn đề trong số này có thể bắt
nguồn từ các nguyên nhân bên ngoài, khả năng lãnh đạo kém của
Rogers, sự rối loạn chức năng của các nhóm EPD, sự xung đột của
các nền văn hóa và thiếu sự hỗ trợ của công ty.
Nguyên nhân bên ngoài

Kết quả hoạt động của EPD đã giảm mạnh trong hai năm qua. Các
thị trường EPD phục vụ nhanh chóng chuyển sang giá và lợi nhuận
thấp hơn, và cạnh tranh tăng lên. Các sản phẩm có lợi nhuận cao
nhất là các sản phẩm mới, nhưng sự phát triển sản phẩm của EPD bị
tê liệt. Điều đó đặt EPD vào thế bất lợi cạnh tranh lớn và phần nào
lý giải cho kết quả hoạt động.
Khả năng lãnh đạo kém cỏi của Rogers

Việc Rogers không có khả năng lãnh đạo là nguyên nhân chính dẫn
đến sự suy giảm của EPD. Sư đoàn đột ngột mất đi nhà lãnh đạo độc
tài vào thời điểm áp lực bên ngoài dữ dội. Rogers hoạt động như một
nhà quản lý kỹ thuật và không nhận ra rằng EPD đang bị bóp nghẹt
từ khoảng trống lãnh đạo. Anh ấy đã thực hiện những thay đổi tại
EPD, nhưng chúng dường như chủ yếu có tác động tiêu cực. Đo lường
hiệu suất của Rogers so với mô hình quản lý thay đổi của Kotter, ông
đã thất bại ở hầu hết mọi khía cạnh.
• Rogers đã không làm gì để truyền bá cảm giác cấp bách mặc
dù sự chia rẽ đang gặp khủng hoảng, cả bên ngoài và bên
ngoài
Nội. Trên thực tế, bằng cách tham dự các cuộc họp phát triển
sản phẩm và cư xử như một người quản lý kỹ thuật tập trung
nghiêm ngặt vào các chi tiết, anh ta đang báo hiệu rằng tình
hình là bình thường.
• Các nhà lãnh đạo cần các đối tác để tạo ra sự thay đổi, nhưng
Rogers đã không cố gắng xây dựng một liên minh. Anh ta
thường vắng mặt trong bộ phận, cho anh ta ít thời gian để hình
thành các mối quan hệ trong EPD. Ông đã làm cho tình hình
tồi tệ hơn bằng cách loại bỏ các nhà quản lý giàu kinh nghiệm,
những người có thể là đồng minh. Không có bằng chứng nào
cho thấy anh ấy đã cố gắng xây dựng các mối quan hệ bền chặt
tại EPD.
• Rogers không có tầm nhìn cho EPD. Bennett không cần vì ông
đã đưa ra tất cả các quyết định quan trọng. Bộ phận rõ ràng
cần một tầm nhìn thống nhất để mọi người làm việc hướng tới
cùng một mục tiêu.
• Sự phân chia đầy rẫy những trở ngại, nhưng Rogers dường
như không biết gì về chúng. Quan trọng nhất là thực tế là các
ưu đãi đóng băng đang cản trở công việc và làm sắc nét căng
thẳng và confl icts hiện có.
• Cuối cùng, EPD rất cần những chiến thắng nhanh chóng để
khôi phục tinh thần và tâm sự. Nhóm phát triển sản phẩm mới
là một phương tiện tiềm năng cho họ. Rogers dường như tách
rời khỏi mục đích và đầu ra của nhóm. Ông dường như quan
tâm nhiều hơn đến việc tránh confl ict hơn là khẳng định trách
nhiệm giải trình khi đối mặt với những lời đổ lỗi và bào chữa
phổ biến.
Sự rối loạn chức năng của các nhóm EPD

Các đội EPD là những người đóng góp cho vấn đề của bộ phận. Mô
hình G oogle về hiệu quả của nhóm giúp giải thích sự thiếu hiệu suất
của họ đã làm giảm khả năng cạnh tranh của EPD như thế nào.
• Không có bằng chứng nào cho thấy nhân viên cảm thấy đủ an
toàn về mặt tâm lý để lên tiếng. Trong các cuộc họp phát triển
sản phẩm, những người tham gia không thảo luận về sự trượt
giá liên tục trong thời hạn và thiếu năng suất. Cũng quan trọng
không kém, không ai đưa ra giải pháp cho các vấn đề chi phối
các cuộc thảo luận.
• Độ tin cậy là một vấn đề lớn với các đội. Việc phát triển sản
phẩm liên tục bỏ lỡ thời hạn và dường như không ai quan tâm.
Một người quản lý đã đi xa đến mức nói rằng anh ta biết anh
ta
nên chịu trách nhiệm, nhưng biết rằng Rogers sẽ không làm
điều đó. Độ tin cậy cũng là một vấn đề giữa các nhóm chức
năng. Tất cả họ đều tin rằng họ không thể phụ thuộc vào người
khác. Ví dụ, sản xuất nghĩ rằng bán hàng là yêu cầu không thể
về dịch vụ và giao hàng và không mang lại các đơn đặt hàng
mà sản xuất có thể tạo ra thành thạo. Doanh số bán hàng thất
vọng vì sản xuất quan tâm đến lợi nhuận hơn nhiều so với
khách hàng của mình. Marketing không có kinh nghiệm để
thực hiện sứ mệnh của mình.
• EPD có cấu trúc, nhưng nó có ý nghĩa rất nhỏ vì nó không có
sự rõ ràng. Một cấu trúc chính fl aw khuyến khích confl ict:
các ưu đãi của nhóm là trong confl ict. Các nhà quản lý sản
xuất được bồi thường trên cơ sở tỷ suất lợi nhuận gộp, trong
khi nhân viên bán hàng được bồi thường theo khối lượng. Mỗi
công việc để tối đa hóa các ưu đãi của mình, không phục vụ
khách hàng. Phát triển sản phẩm mới dường như không có ưu
đãi duy nhất cho sứ mệnh của nó. Những người tham gia theo
đuổi lợi ích của các bộ phận tương ứng của họ. Cuối cùng, một
số trưởng nhóm của bộ phận làm việc ở các địa điểm khác với
nhóm của họ.
• Không ai trong số các đội có tác động tích cực. Họ không nhận
ra rằng họ phụ thuộc lẫn nhau và chỉ có thể có tác động khi họ
cộng tác. Đây có lẽ là một di sản đáng tiếc của Bennett. Ông
kiểm soát EPD và có lẽ thấy không cần phải truyền bá thông
điệp hợp tác. Với sự biến mất của kiểm soát tập trung, tác động
dường như quan trọng đối với mỗi nhóm là khiến các nhóm
khác làm những gì họ muốn họ làm hoặc biện minh cho thất
bại của họ bằng cách đổ lỗi cho người khác.
Cuộc đụng độ của các nền văn hóa

Các nền văn hóa xung đột là một nguyên nhân khác gây ra vấn đề
của EPD. Rogers đã quen với văn hóa Allentown, đó là một gia đình
đan xen trong đó hệ thống phân cấp không quan trọng. Mọi người
thảo luận về các vấn đề trực tiếp; Có cuộc thảo luận chính thức và
không chính thức giữa mọi người ở tất cả các cấp. Anh ta cư xử như
thể văn hóa Allentown và EPD giống nhau, không nhận ra rằng
Bennett đã định hình văn hóa của EPD để phù hợp với phong cách
lãnh đạo độc đoán của mình. Ông đã tạo ra một hệ thống phân cấp
trong đó ông nắm giữ tất cả quyền lực và đưa ra tất cả các quyết
định. Các đội EPD có rất ít
Sự gắn kết, không thảo luận về các vấn đề và có rất nhiều chính trị,
tất cả đều cản trở năng suất và giải quyết vấn đề. Giả định văn hóa
của Rogers là sai, điều này khiến anh ta mù quáng trước công việc
anh ta phải làm để định hình lại văn hóa EPD.
Thiếu sự hỗ trợ của công ty

Rogers không chịu trách nhiệm cá nhân cho tất cả các thất bại lãnh
đạo. Quản lý cấp cao của tập đoàn là có lỗi. Họ đã thăng chức cho
Rogers, mặc dù anh ta có ít kinh nghiệm quản lý và không hỗ trợ
hoặc đào tạo anh ta để thực hiện quá trình chuyển đổi. Họ đề nghị
ông chuyển trụ sở EPD đến trụ sở công ty, tách ông ra khỏi những
người mà ông được cho là đang quản lý.

Rogers cần thay đổi các ưu tiên của riêng mình, sắp xếp các nhóm
trong bộ phận và chuyển đổi văn hóa từ một trong những confl ict
sang hợp tác.
Ngắn hạn
• Đầu tiên, Rogers phải hiểu những gì anh ta cần làm. Anh ta cần
phải rũ bỏ trách nhiệm không liên quan trực tiếp đến sự phân
chia. Một quá trình thay đổi cần một nhà lãnh đạo toàn thời
gian. Rogers cần yêu cầu sự hỗ trợ của công ty - trước tiên là
hạ thấp các mục tiêu tài chính trong ngắn hạn để giảm áp lực
không cần thiết cho bộ phận. Anh ta cũng cần tìm hiểu thêm về
sự phân chia bằng cách thay đổi xu hướng nói chuyện; Anh ấy
cần lắng nghe.
• Ngay từ ngày đầu tiên, anh ta nên xây dựng cảm giác cấp bách
ở mọi ngóc ngách của bộ phận. Nhân viên dường như hoàn
toàn bị ngắt kết nối với những gì đang xảy ra trên thị trường.
Anh ta nên giải quyết tất cả những người chủ chốt trong bộ
phận và hướng dẫn họ thông qua các kết quả kinh doanh tồi tệ.
Anh ta nên đọc một danh sách các vấn đề cần được giải quyết,
đặt sự lãnh đạo của mình lên đầu danh sách và yêu cầu phản
hồi. Anh ta sẽ cần phải tiếp tục lặp lại thông điệp này.
• Là một phần của nỗ lực huy động tổ chức, anh ta cần tuyển
dụng một nhóm đồng minh từ các nhóm chức năng. Cùng
nhau, họ nên phát triển một tầm nhìn đơn giản, toàn diện và
Actionable. Tầm nhìn nên thể hiện những đặc điểm chính của
nền văn hóa mới. Nhóm nên thu hút phản hồi từ mọi người,
bất kể vị trí của họ trong sơ đồ tổ chức EPD. Điều rất quan
trọng là gửi thông điệp rằng ý kiến của mọi người đều quan
trọng trong EPD mới. Khi làm việc trên nó được fi nished,
tầm nhìn nên được truyền đạt và liên tục củng cố.
• Rogers nên đích thân truyền đạt tầm nhìn tại mọi cơ sở và cho
các nhà quản lý biết rằng họ cần củng cố nó liên tục. Tầm nhìn
có thể chuyển sự thất vọng mà nhiều người cảm thấy vào năng
lượng và cam kết thực hiện nó.
• Phát triển sản phẩm cần phải được thực hiện nhanh chóng.
Nhóm cũ nên được giải tán và một nhóm mới được tạo ra với
các thành viên từ tất cả các chức năng có kỹ năng và kiến thức
cần thiết. Nhóm nên có một bộ mục tiêu rõ ràng và chịu trách
nhiệm. Nhóm cần gặp nhau thường xuyên hơn, và Rogers nên
dẫn dắt nó, ít nhất là tạm thời. Anh ta nên làm cho mọi người
chịu trách nhiệm về sự đổi mới và giải quyết vấn đề.
Dài hạn
• Rogers nên tập hợp tất cả các chức năng EPD lại với nhau ở
một nơi. Bắt mọi người làm việc cùng nhau là sự sùng bái khác
biệt hơn nhiều, nếu không muốn nói là không thể, khi các chức
năng bị tách ra.
• Thay đổi văn hóa của EPD chỉ có thể được thực hiện trong dài
hạn. Tuy nhiên, nhiều bước đi của nhiệm kỳ sẽ bắt đầu thay
đổi cách suy nghĩ và hành động cũ. Hầu hết các bước đi của
nhiệm kỳ cũng sẽ góp phần chuyển đổi văn hóa. Rogers nên
nhấn mạnh các giá trị văn hóa của tuyên bố tầm nhìn một cách
thường xuyên.
• Các ưu đãi của tất cả các nhóm EPD nên được liên kết. Cur-
rently, sản xuất và bán hàng là c ross- mục đích. Chúng phải
tương thích với chiến lược dài hạn của bộ phận, như được thể
hiện trong tầm nhìn. Các thành viên của nhóm phát triển sản
phẩm nên có ưu đãi cụ thể c cho các mục tiêu của nhóm. Càng
nhiều càng tốt, bồi thường và
Tiền thưởng nên được gắn liền với sự hợp tác và đạt được các
mục tiêu của bộ phận, chẳng hạn như năng suất và khả năng
thành thạo.
• Bộ phận này thiếu sự lãnh đạo ở tất cả các cấp, và Rogers nên
làm việc để phát triển các nhà lãnh đạo mới. Những nhân viên
trẻ không đắm chìm trong văn hóa cũ có thể là những ứng cử
viên tốt nhất.
• Rogers nên tìm kiếm sự hỗ trợ liên tục của công ty cho những
thay đổi mà anh ta cần thực hiện và thông báo cho nó về tiến
độ.
D ISCUSSION CỦA BÀI LUẬN KỊCH BẢN IAGNOSIS P
ROBLEM- D
Cuộc thảo luận sau đây chỉ ra cách người viết sử dụng các yếu tố để viết
về chẩn đoán vấn đề.
Tuyên bố vị trí: Defi ne vấn đề

Trong một vài từ, người viết mô tả vấn đề mà cô ấy sẽ chẩn đoán:
Don Rogers phải đối mặt với một vấn đề: Hiệu suất của Bộ phận
Sản phẩm Điện tử đã giảm trong hai năm qua. Danh tiếng của nó
về giao hàng và dịch vụ đang trượt dốc, tinh thần thấp và nhân
viên tham gia vào confl ict không ngừng.
Nói chung, vấn đề là sự suy giảm nhanh chóng trong hiệu suất của tổ
chức. Giữ cho vấn đề defi nition đơn giản cung cấp cho độc giả của bạn
một sự hiểu biết sáng suốt và không phức tạp về những gì bạn đang chẩn
đoán. Người viết theo dõi defi nition với một mô tả về các triệu chứng
chính. Một danh sách tất cả các triệu chứng sẽ rất dài và không cần thiết.
Các triệu chứng chính là đủ để người đọc nắm bắt vấn đề.
Tuyên bố vị trí: Tóm tắt nguyên

nhân của vấn đề
Sau khi vấn đề đã được giải quyết, nhiệm vụ tiếp theo của bài luận là tóm
tắt d iagnosis - nguyên nhân chính của vấn đề. Người viết làm điều này
trong câu cuối cùng của đoạn đầu tiên:
Nhiều vấn đề trong số này có thể bắt nguồn từ các nguyên nhân
bên ngoài, khả năng lãnh đạo kém của Rogers, sự rối loạn chức
năng của các nhóm EPD, sự xung đột của các nền văn hóa và thiếu
sự hỗ trợ của công ty.
Bản án có hai mục đích. Đầu tiên, nó cung cấp cho độc giả một sự hiểu
biết ngay lập tức về chẩn đoán của người viết. Thứ hai, nó cho độc giả biết
cuộc tranh luận sẽ được tổ chức như thế nào. Người viết đang ngầm hứa
hẹn sẽ chứng minh nguyên nhân theo thứ tự mà cô đã đặt tên cho chúng.
Người viết bao gồm hai yếu tố đầu tiên của bài luận chẩn đoán p
roblem này trong một đoạn văn khiêm tốn. Thực tế đó chỉ ra chức năng
quan trọng của phần đầu của một bài luận. Tất cả chúng ta đều đọc một
bài luận với mong muốn rằng nó sẽ cho chúng ta biết chúng ta sắp bắt đầu
hành trình nào. Sự khởi đầu cũng có thể nâng cao tác động thuyết phục
của bài luận. Chúng ta có nhiều khả năng coi trọng một nhà văn đưa ra
suy nghĩ của mình một cách rõ ràng và logic.
Chứng minh từng nguyên nhân

Chẩn đoán của người viết bao gồm fi ve nguyên nhân. Con số đó đủ lớn
để chẩn đoán một cách đáng tin cậy một vấn đề quy mô và đủ nhỏ để
chứng minh một cách đáng tin cậy trong một bài luận giới hạn trong 1.500
từ.
Tác giả đầu tiên thảo luận về các nguyên nhân bên ngoài. Cô nêu sự
thật từ vụ việc và đưa ra suy luận - rằng các sự kiện bên ngoài đã đặt EPD
vào thế bất lợi cạnh tranh và liên kết điều đó với kết quả giảm trong hai
năm qua.
Sau đó, cô chuyển sự chú ý của mình sang các vấn đề nội bộ tại EPD.
Sự chuyển động này từ bên ngoài sang bên trong là phổ biến khi chẩn
đoán một vấn đề tổ chức. Số lượng lớn bằng chứng trường hợp về Rogers
và các nhóm bộ phận cho thấy rõ rằng họ là những người đóng góp cho
vấn đề. Nó cũng có ý nghĩa rằng người lãnh đạo của một tổ chức gặp khó
khăn có thể có một số trách nhiệm cho tình huống.
Để lập luận rằng sự lãnh đạo của Rogers là một nguyên nhân, cô sử
dụng một khuôn khổ nổi tiếng để quản lý thay đổi thành công. Bằng chứng
của cô ấy được chia thành các loại fi ve của khuôn khổ (các loại khác
không liên quan) và cô ấy cung cấp bằng chứng trường hợp liên quan đến
từng loại. Bằng chứng của cô ấy rất thuyết phục vì nó sử dụng một khuôn
khổ thích hợp được dạy trong khóa học mà nhà văn đang tham gia, nó dựa
trên sự thật và nó cho thấy Rogers đã thất bại hoàn toàn như thế nào.
Người viết theo cùng một mô hình được sử dụng trong phần lãnh đạo
cho cuộc tranh luận về các nhóm EPD. Cô áp dụng một khung khóa học
thích hợp để xác định hiệu quả của nhóm và trích dẫn bằng chứng trong
bốn loại có liên quan của khuôn khổ. Một lần nữa, bằng chứng của cô ấy
rất thuyết phục vì khuôn khổ phù hợp với chủ đề, bằng chứng cô ấy trích
dẫn là mạnh mẽ và lập luận cho thấy lý do tại sao các nhóm bị rối loạn
chức năng theo nhiều cách.
Lập luận kết luận với hai nguyên nhân mà trong đó có ít bằng chứng
trong vụ án. Người viết xem văn hóa là một khía cạnh khác của confl ict
đang diễn ra tại EPD. Rogers hoạt động như thể văn hóa EPD không khác
gì văn hóa của trụ sở công ty, không nhận ra rằng bộ phận này có văn hóa
phục tùng một nhà lãnh đạo quyền lực. Mặc dù những người của EPD
không cư xử theo cách mà anh ấy có thể mong đợi họ, anh ấy cư xử như
anh ấy đã làm ở công ty. Điều đó làm ông mù quáng trước sự cần thiết
phải thay đổi văn hóa EPD để loại bỏ việc né tránh trách nhiệm khi không
có một nhà lãnh đạo thống trị và thay vào đó khuyến khích nhân viên chấp
nhận rủi ro và làm việc hợp tác.
Nguyên nhân cuối cùng của fi ve là một nguyên nhân mà nhiều nhà
văn sẽ bỏ lỡ. Nó hoàn toàn dựa trên những suy luận mà người viết đã đưa
ra từ các sự kiện trường hợp. Thật dễ dàng để chỉ trích Rogers vì thiếu
kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo. Dù sao công ty cũng thăng chức cho anh
ta, có thể là do chuyên môn kỹ thuật của anh ta. Nhưng EPD cần một nhà
lãnh đạo có kỹ năng quản lý thay đổi tuyệt vời để hoàn thành hai mục tiêu,
một bên ngoài và một bên trong: để đối phó với sự thay đổi căn bản trong
môi trường cạnh tranh và với động lực bên trong phức tạp.

Kế hoạch hành động bắt đầu bằng một tuyên bố về các mục tiêu đơn giản
và súc tích như tuyên bố của bài luận về vấn đề và chẩn đoán. Kế hoạch
chia các bước thành các hành động dài hạn và dài hạn. Trình tự hành động
của người viết trong thời gian phản ánh suy nghĩ sắc bén về những gì phải
được hoàn thành nhanh chóng và những gì có thể chờ đợi hoặc chỉ có thể
được hoàn thành sau này.
Bước ngắn hạn đầu tiên của kế hoạch hành động được liên kết với mục
tiêu đầu tiên của kế hoạch hành động: "Rogers cần thay đổi các ưu tiên
của chính mình". Bước này cho thấy Rogers nên làm điều đó như thế nào.
Kế hoạch hành động giải quyết các điểm chính của một cuộc tranh
luận; Một kế hoạch hành động để chẩn đoán vấn đề nên có các bước mà
fi x nguyên nhân của vấn đề. Bước thứ hai của kế hoạch hành động trong
bài tiểu luận mẫu lấy một nguyên nhân được xác định trong lập luận về sự
lãnh đạo của Rogers: tạo ra cảm giác cấp bách. Các bước ngắn hạn khác
cũng giải quyết các thất bại trong quản lý thay đổi. Hành động ngắn hạn
fi nal được kết nối với các nguyên nhân bên ngoài. EPD đang gặp bất lợi
cạnh tranh trên thị trường thương mại vì quá trình phát triển sản phẩm bị
phá vỡ. Bước ngắn hạn cuối cùng tìm cách fi x quá trình.
Ba bước dài hạn đầu tiên xác định các hành động cần có thời gian. Di
chuyển vật lý một số lượng lớn người và sửa đổi văn hóa và khuyến khích
của một tổ chức liên quan đến các quy trình khác nhau, nhưng tất cả chúng
đều có điểm chung: chúng cần có thời gian để đạt được.
PHẦN IV
C ASES ĐỂ
PHÂN TÍCH
VÀ VIẾT
General Motors: Bộ phận điện Packard
Malaysia trong thập niên 1990 (A)
Allentown Materials Corporation:
Bộ phận Sản phẩm Điện tử (Rút gọn)
NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH
GENERAL MOTORS: BỘ PHẬN ĐIỆN

PACKARD
D Schramm, kỹ sư trưởng của Thiết kế cáp và linh kiện (CCD), liếc nhìn chiếc
grommet RIM trong tay và xem xét các rủi ro và lợi ích (xem Phụ lục để biết bảng
chú giải thuật ngữ). Packard Electric đã phát triển grommet RIM (Reaction Injection
Molded) như một công nghệ mới để truyền dây từ khoang động cơ qua bức tường fi re đến
khoang hành khách của ô tô chở khách.
Ủy ban Sản phẩm, Quy trình và Độ tin cậy (PPR), chịu trách nhiệm về quy trình phát triển
sản phẩm mới, đã yêu cầu Schramm phân tích và khuyến nghị về việc liệu Packard Electric có
nên cam kết với RIM grommet cho một chiếc xe mô hình năm 1992 hay không. Đó đã là ngày
1 tháng 3 năm 1990 và, vì thời gian dẫn đầu về thiết bị và dụng cụ, quyết định phải được đưa
ra trong tuần (xem Phụ lục 1 để biết lịch trình dự án). Trong khi nhiều người phát triển sản
phẩm rất hào hứng với khả năng của RIM grommet, nhiều người trong số những người sản
xuất đã chết chống lại nó.
NỀN ĐIỆN PACKARD

Anh em nhà Packard thành lập Công ty Packard vào cuối thế kỷ 19 để sản xuất đèn than thở
carbon fi và máy biến áp. Năm 1899, công ty chuyển sang ngành công nghiệp ô tô fl edgling
và bắt đầu sản xuất ô tô. Cuối cùng, việc kinh doanh ô tô đã được bán, nhưng Packard vẫn tiếp
tục là nhà cung cấp hệ thống đánh lửa. General Motors đã mua Công ty Packard vào năm 1932,
và nó trở thành Bộ phận Điện Packard của GM.
Việc quản lý bộ phận Packard Electric vẫn khá tự chủ trong những năm qua. Trong 90 năm
đầu tiên tồn tại, Packard chỉ có bảy tổng giám đốc. Mặc dù phần lớn doanh số bán hàng của
nó là cho các bộ phận của GM, nhưng nó đã nhận được sự kinh doanh từ các công ty ô tô khác.
Trong những năm 1980, GM đã trải qua sự cạnh tranh đáng kể, đặc biệt là từ hàng nhập
khẩu của Nhật Bản. Thị phần của GM tại thị trường Mỹ đã giảm từ 45% năm 1980 xuống còn
khoảng 34% năm 1989. Bất chấp những vấn đề của công ty mẹ, doanh thu và khả năng thành
thạo của Packard Electric vẫn tăng trưởng ổn định trong những năm 1980 với tốc độ 8-9% mỗi
năm. Sự tăng trưởng này được cho là do hai yếu tố: tăng doanh số bán hàng cho các nhà sản
xuất ô tô khác và hàm lượng điện tử ngày càng tăng của ô tô. Đến năm 1989, Packard đã có
hơn 2 tỷ đô la doanh thu, trong đó 25% là cho n khách hàng của GM.
Trường hợp này được chuẩn bị bởi Geoff rey K. Gill (dưới sự chỉ đạo của Giáo sư Steven C. Wheelwright). Bản
quyền năm © 1990 của Chủ tịch và Nghiên cứu sinh của Đại học Harvard. Trường hợp Trường Kinh doanh
Harvard 691-030.
TRIỂN LÃM 1
196CÁC TRƯỜNG HỢP PHÂN TÍCH VÀ VIẾT

Tiến độ dự án RIM (3/1/90) 1
GENERAL MOTORS: BỘ PHẬN ĐIỆN PACKARD197

Sản phẩm của Packard Electric
Các giám đốc điều hành của Packard Electric gọi hoạt động kinh doanh của Packard Electric
là "phân phối điện và tín hiệu". Packard Electric đã bán tất cả các hệ thống cáp và đầu nối điện
cần thiết để kết nối các thiết bị điện trong xe (xem Phụ lục 2 ). Việc kinh doanh được chia
thành hai reas— các thành phần và lắp ráp. Phía các thành phần liên quan đến các bộ phận
riêng lẻ tạo nên hệ thống điện của ô tô. Các thành phần bao gồm cáp, đầu nối và ống dẫn (vỏ
bọc để giữ một số dây cáp lại với nhau gọn gàng). Packard Electric đã bán cho các công ty ô
tô và các bộ phận GM (như Delco Electronics và Harrison Radiators) tích hợp các thành phần
của Packard Electric vào các hệ thống con cho các nhà máy lắp ráp ô tô, cũng như cho các đại
lý phụ tùng.
Các sản phẩm lắp ráp là dây nịt hoàn chỉnh hoặc hệ thống con có thể được lắp đặt trực tiếp
vào ô tô. Thông thường, Packard Electric sẽ bán hệ thống dây điện hoàn chỉnh (được gọi là
dây nịt) cho một chiếc ô tô sau đó sẽ được nhà sản xuất ô tô lắp đặt trên dây chuyền lắp ráp fi
nal của mình. Dây nịt rất khác nhau về độ phức tạp tùy thuộc vào yêu cầu của ô tô; Một dây
nịt phức tạp có thể có hàng trăm thành phần và gần một dặm dây điện.
Thiết kế dây nịt rất phức tạp bởi thực tế là các kỹ sư phải đảm bảo rằng dây nịt có thể được
lắp đặt trong dây chuyền lắp ráp như một đơn vị duy nhất. Dây nịt thường chứa các bó lên đến
150 dây. Các bó này rất cứng và vì vậy các kỹ sư phải xác định một đường dẫn định tuyến
không chỉ phù hợp với thiết kế của chiếc xe mà còn có thể được đóng gói gọn gàng để vận
chuyển và lắp đặt.
Quá trình lắp đặt dây nịt rất phức tạp vì hệ thống cáp trải dài toàn bộ chiều dài và chiều
rộng của xe và các kết nối phải được thực hiện ở mọi bước của quy trình lắp ráp ô tô. Quá trình
lắp đặt này tiêu tốn từ 60 đến 90 phút trong 20 đến 30 giờ cần thiết để hoàn thành việc lắp ráp
fi nal của một chiếc ô tô thông thường. Như một kỹ sư của Packard Electric đã lưu ý:
Những người đi dây làm quen với tất cả mọi người trong một công ty ô tô, từ thiết kế
đến sản xuất. Họ tham gia vào mọi bước của quy trình và phải tìm ra hàng ngàn chi tiết
nhỏ. Điều dễ nhất bạn có thể thay đổi trong một chiếc xe hơi là hệ thống dây điện, vì
vậy nếu có bất kỳ vấn đề sản xuất nào, hệ thống dây điện là thứ đầu tiên cần thay đổi.
Hơn nữa, khách hàng không nhận thấy hệ thống dây điện trừ khi có vấn đề, và sau đó
đó là một thảm họa. Hầu hết các công ty ghét hệ thống dây điện vì tất cả các chi tiết và
thực tế là bạn không bao giờ nhận được bất kỳ phản hồi tích cực nào, nhưng tại
Packard Electric, đây là những gì chúng tôi làm và chúng tôi yêu thích nó.
Do sự dễ dàng tương đối mà một nhà thiết kế ô tô có thể thay đổi dây nịt, các đơn đặt hàng
thay đổi kỹ thuật (ECO) là một hiệu ứng chính tại Packard Electric. Một dây nịt cho ngay cả
một chiếc xe trưởng thành có trung bình hai ECO chính, cũng như hàng chục ECO nhỏ, mỗi
năm. Những ECO này đã ngốn rất nhiều thời gian kỹ thuật; Packard Electric ước tính rằng
khoảng 50% thời gian của 500 kỹ sư của họ được dành cho ECO. Sự tăng sinh một phần
TRIỂN LÃM 2

Hệ thống phân phối tín hiệu và điện ô tô
Grommet
TRIỂN LÃM 3
Thống kê về sự phổ biến một phần (SKU) và các nguồn lực dành cho ECO
Thống kê về đơn vị lưu giữ hàng tồn kho (SKU)1 Kỹ thuật sao chép Kỹ thuật linh kiện

Số lượng SKU đang hoạt động 2,800 45,000
Số lượng SKU được thêm vào hàng năm 1,200 2,400
Số lượng SKU bị xóa hàng năm 1,100 300
Tuổi thọ của SKU điển hình 2 năm 10 năm Thống kê về nỗ lực kỹ thuật
Phần trăm tài nguyên phát triển SKU mới 40% 65%
Phần trăm tài nguyên về thay đổi kỹ thuật 60% 35%

Lệnh
1
Đối với Kỹ thuật ứng dụng, SKU là một dây nịt lắp ráp sẵn sàng để cài đặt. Đối với Kỹ thuật linh kiện, SKU là một thành phần riêng lẻ.
gây ra bởi những thay đổi liên tục này là rất ấn tượng (xem Phụ lục 3 ). Bởi vì Packard Electric
phải có khả năng chế tạo phụ tùng thay thế cho bất kỳ thành phần nào mà nó đã sản xuất, các
bản vẽ và dụng cụ trên hơn 45.000 bộ phận cần phải được duy trì. Mặc dù Schramm chưa bao
giờ có thể có được bất kỳ dữ liệu tốt nào về chi phí bảo trì các bộ phận này, nhưng ông cảm
thấy chắc chắn rằng đó là điều không thể.
Giảm chi phí của ECO và bảo trì số bộ phận là mục tiêu chính tại Packard Electric. Trong
những năm gần đây, Packard Electric đã trở nên tốt hơn trong việc buộc thay đổi xảy ra sớm
hơn trong quá trình thiết kế ban đầu và giảm các thay đổi tiếp theo cho mỗi bộ phận. Tuy nhiên,
tổng số ECO vẫn khá ổn định, bởi vì độ phức tạp của dây nịt (được đo bằng tổng chiều dài của
cáp và số lượng đầu nối) đã tăng 6-8% mỗi năm cùng với hàm lượng điện ngày càng tăng của
ô tô.
Tổ chức phát triển sản phẩm mới

Ba nhóm chức năng đã tham gia vào phát triển sản phẩm mới: Kỹ thuật sản phẩm , Kỹ thuật
sản xuất và Độ tin cậy (xem Phụ lục 4). Kỹ thuật sản phẩm đã thiết kế và kỹ thuật sản phẩm;
Kỹ thuật sản xuất chịu trách nhiệm phát triển các quy trình sản xuất các thành phần, cáp và
dây nịt. Nhiệm vụ của Reliability là giám sát cam kết của Packard Electric về chất lượng và
sự xuất sắc trong tất cả các giai đoạn kinh doanh của mình. Kỹ thuật tham gia hợp tác (CIE)
đã báo cáo cho giám đốc độ tin cậy và được thiết kế để cung cấp một con đường trực tiếp cho
phản hồi của khách hàng vào hoạt động sản xuất, kỹ thuật,
TRIỂN LÃM 4

Tổ chức phát triển sản phẩm Packard Electric một phần
Packard
hành pháp
uỷ ban
Sản Kỹ sư sản xuất củ

Độ tin cậy
công trình
phẩm A. P. Andreatta a W. C. Wehmer
D. R. Heilman
Cáp và thành phần Bảo trì Hợp tác xã

thiết kế và đào tạo Tham gia
D. Schramm* J. Ferguson công trình
Ông L. Soules*
Sản Công
Bảo hiểm
phẩm công trình
nghiệp
W. Giám thị R. Dettinger*
Kỹ thuật tiên tiến Quy trình sản xuất Ss

J. Olin* Kỹ thuật (lắp ráp y)
D. Anderson*
Kỹ thuật ứng dụng Quy trình sản xuất Ss

C. Nhiễm kỹ thuật (sáng tác NT
độc* R. Huibregtse* )
Phương tiện tương Sản xuất

laiR. Szanny* phát triển
J. Bệ
cửa*
* Signifi es thành viên của ủy ban Sản phẩm, Quy trình và Độ tin cậy (PPR).
và quản lý cấp trên của Packard Electric. Vai trò của nó là một người ủng hộ khách hàng và nó
đã kiểm tra bất kỳ quyết định nào của Packard Electric liên quan đến khách hàng.
Kỹ thuật sản xuất được chia thành nhiều nhóm nhỏ. Trong số này, các bộ phận Kỹ thuật
Quy trình Sản xuất và Kỹ thuật Công nghiệp đặc biệt quan trọng trong quá trình phát triển sản
phẩm. Kỹ thuật quy trình sản xuất đã vượt qua lần đầu tiên trong việc phát triển một quy trình
sản xuất để đạt được một quy trình lặp lại, và sau đó tiếp tục với các tài liệu và tài liệu refi. Kỹ
thuật công nghiệp có trách nhiệm đào tạo các nhà khai thác, fi tting quá trình vào toàn bộ nhà
máy, và điều phối việc tăng tốc của quá trình.
Bốn phòng ban bao gồm chức năng kỹ thuật sản phẩm. Thiết kế cáp và linh kiện (CCD),
như tên gọi của nó, chịu trách nhiệm thiết kế các thành phần (ví dụ: đầu nối và p ass- thông
qua grommets) và cáp. Thiết kế của cáp bao gồm xác định thước đo dây cần thiết cho ứng
dụng, số lượng sợi dây được quấn lại với nhau để tạo thành cáp và loại cách điện sẽ được sử
dụng. Kỹ thuật ứng dụng đã thiết kế dây nịt như một lỗ w - xác định số lượng và chiều dài của

cáp, và loại đầu nối và các thành phần khác. Thông thường Kỹ thuật ứng dụng sẽ cần một
thành phần không tồn tại, sẽ phải được thiết kế bởi CCD. Việc phát triển sản phẩm dài hạn
được thực hiện bởi nhóm Kỹ thuật tiên tiến. Cuối cùng, Đảm bảo sản phẩm chịu trách nhiệm
đảm bảo rằng tất cả các thiết kế sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng của Packard
Electric.
Cả CCD và Application Engineering đều có "chương trình kỹ sư thường trú". Các kỹ sư
thường trú là các kỹ sư của Packard Electric được chỉ định cho một khách hàng và cư trú tại
nhà máy hoặc trung tâm thiết kế của khách hàng. Các kỹ sư thường trú từ CCD giao tiếp chủ
yếu với nhóm thiết kế tại các nhà cung cấp hệ thống điện bên trong hoặc bên ngoài của công
ty xe hơi, trong khi các kỹ sư ứng dụng thường trú làm việc với nhóm thiết kế tại công ty xe
hơi. Mục đích của các kỹ sư thường trú là giúp tích hợp các thiết kế của Packard Electric với
nhu cầu của khách hàng. Bằng cách chịu trách nhiệm cho ngày càng nhiều nhiệm vụ thiết kế
hệ thống điện, Packard Electric đã giảm bớt chi phí thiết kế cho khách hàng và cho phép
Packard Electric tích hợp đầy đủ hơn vào quá trình thiết kế.
Chương trình kỹ sư thường trú đã rất thành công, phát triển lên gần 100 kỹ sư. Khách hàng
mong muốn giảm chi phí kỹ thuật của họ. Một số người đã hoài nghi ngay từ đầu, tin rằng các
kỹ sư thường trú sẽ đưa ra quyết định dựa trên những gì tốt cho Packard Electric hơn là khách
hàng. Tuy nhiên, ngay từ đầu, Packard Electric đã nhấn mạnh rằng trách nhiệm của các kỹ sư
thường trú là làm những gì phù hợp với khách hàng. Packard Electric cũng được hưởng lợi vì
các kỹ sư thường trú được kỳ vọng sẽ đảm bảo rằng Packard Electric biết chính xác những gì
khách hàng cần để Packard Electric có thể cung cấp giải pháp tốt nhất.
Chương trình kỹ sư thường trú là một xu hướng theo đó khách hàng của nhà máy lắp ráp ô
tô ngày càng chuyển giao nhiều nhiệm vụ thiết kế cho Packard Electric. Carl Rausch, người
đứng đầu Kỹ thuật ứng dụng, đã mô tả xu hướng này:
Một cách để suy nghĩ về nó là chia các loại chỉ định thiết kế khách hàng mà bạn có thể
nhận được thành ba cấp độ. Cấp độ 1 là một quy định cụ thể chức năng rộng, nơi
khách hàng cho bạn biết họ muốn làm gì, nhưng bạn thiết kế toàn bộ hệ thống phân
phối điện và tín hiệu. Cấp độ 2 là một hệ thống chỉ định cation, nơi khách hàng đã thực
hiện một thiết kế toàn hệ thống nhưng để lại sự lựa chọn các thành phần cho bạn. Cấp
độ 3 là một cation xác định chi tiết, trong đó tất cả những gì còn lại phải làm là sản
xuất các thành phần để thông số kỹ thuật và lắp ráp chúng vào sản phẩm. Chúng tôi đã
từng nhận được chủ yếu là thiết kế cấp 3 từ khách hàng của chúng tôi, nhưng chúng tôi
đã đẩy sang thông số kỹ thuật cấp 1. Cấp độ 1 cho chúng ta nhiều tự do hơn và chúng
ta có thể

Tích hợp các hoạt động của chúng tôi tốt hơn nhiều và phát triển các cách tiêu chuẩn
để tấn công các vấn đề. Điều này cho phép chúng tôi tăng chất lượng và giảm chi phí
hệ thống tổng thể.
Để tích hợp eff orts của tất cả các bộ phận chức năng này, ủy ban Sản phẩm, Quy trình và
Độ tin cậy (PPR) đã được thành lập. Ủy ban này bao gồm các nhà quản lý Thiết kế cáp và linh
kiện, Kỹ thuật ứng dụng, Kỹ thuật tiên tiến, Kỹ thuật tham gia hợp tác, Phát triển sản xuất, Kỹ
thuật quy trình sản xuất và Kỹ thuật công nghiệp. Mục đích của nó là cung cấp một chiến lược
và quy trình tổng thể cho sự phát triển eff ort, hướng dẫn các quyết định công nghệ lớn và giúp
điều phối các hoạt động giữa các nhóm chức năng.
T HE RIM GROMMET
Phần lớn hệ thống cáp trong dây nịt của ô tô cần phải đi qua khu vực "phía trước dấu gạch
ngang" giữa khoang động cơ và khoang hành khách. Một grommet (hoặc nhà ở) đã được sử
dụng để truyền cáp qua bức tường fi re. Nó có ba mục đích: (1) giữ dây cáp tại chỗ để chúng
không bị trượt và có thể ngắt kết nối hoặc mòn lớp cách điện của chúng; (2) để giảm tiếng ồn
động cơ và giữ cho khoang hành khách yên tĩnh; và (3) để ngăn nước hoặc hơi trong khoang
động cơ xâm nhập vào khoang hành khách.
Grommet chính của Packard Electric, grommet vỏ cứng tiêm hoặc IHG (xem Phụ lục 5 ),
đã được phát triển vào cuối những năm 1970. IHG grommet về cơ bản là một vỏ nhựa cứng
với một chiếc lược để đặt dây cáp. Chiếc lược dùng để tách dây cáp; Một loại keo hạt nhựa đã
được tiêm vào khu vực lược để bịt kín nó, ngăn nước thấm qua grommet. Tuy nhiên, vì keo
khá nhớt, nó không bịt kín hoàn hảo xung quanh tất cả các dây. Con dấu kết quả, mặc dù có
khả năng chống bắn tung tóe cao, nhưng không hoàn toàn không thấm nước. Nó đã thất bại
trong thử nghiệm rò rỉ vất vả nhất - thử nghiệm nước tĩnh - kiểm tra con dấu với một cột nước
năm ve inch ở một bên của con dấu trong năm ve phút.
(Bài kiểm tra này thường được gọi là bài kiểm tra "fi ve và fi ve").
Nước trong khoang hành khách là một khiếu nại thường xuyên của khách hàng nhà máy
lắp ráp trong những năm 1980, và các kỹ sư của Packard Electric đã tìm kiếm giải pháp cho
vấn đề này. Vào tháng 7 năm 1986, Bob McFall, một kỹ sư quy trình tại Packard Electric, đã
nảy ra ý tưởng sử dụng công nghệ ép phun phản ứng (RIM) để tạo thành một grommet xung
quanh dây cáp. RIM là một loại công nghệ ép phun đã tồn tại trong nhiều năm trong các ứng
dụng có kích thước như tấm cửa ô tô và chắn bùn. Nguyên tắc đằng sau RIM tương tự như
nguyên tắc của e poxy - khi hai vật liệu lỏng được trộn lẫn, chúng được thiết lập trong vòng
chưa đầy một phút để tạo thành chất rắn cao su (xem Phụ lục 6 ). Trước khi thiết lập hỗn hợp,
nó có độ nhớt rất thấp (tương đương với nước), cho phép nó thấm giữa các dây cáp để tạo
thành một con dấu tuyệt vời.
TRIỂN LÃM 5

Đối chiếu các tùy chọn: IHG và RIM grommet
IHG
Khu vực có chất bịt kín

Áp dụng (trước và sau)
Gói dây Gioăng cho chỗ ngồi để tường lửa
RIM Grommet
Gói dây
Các lỗ để gắn vào tường lửa
TRIỂN LÃM 6

Sơ đồ máy RIM
D EVELOPMENT CỦA VÀNH GROMMET

Từ tháng 7 năm 1986 đến cuối năm 1987, McFall làm việc trên một grommet RIM như một
lợi ích phụ (khoảng 10% thời gian của mình), thử nghiệm với một số vật liệu khác nhau trong
phòng thí nghiệm Packard Electric. Đến đầu năm 1988, ông đã phát triển một số quan niệm
confi khác nhau. Trong giai đoạn này, hoạt động chính của McFall là giúp thiết kế các bộ phận
cho hệ thống điện cho một khách hàng ô tô cuối cùng. Ông đã làm việc chặt chẽ với Keith
Turnbull, kỹ sư thường trú của Packard, người đã làm việc toàn thời gian tại trung tâm phát
triển của khách hàng đó và làm việc với nhóm lập kế hoạch ra mắt chiếc xe mới năm 1992.
Biết rằng khách hàng này rất lo lắng về bất kỳ nước rò rỉ nào vào khoang hành khách, McFall
đã mang theo một trong những chiếc grommet RIM của mình trong một trong những chuyến
thăm thường xuyên của anh ta đến Turnbull và khách hàng.
Tại công ty xe hơi, cả nhóm thiết kế và đóng gói hệ thống điện và nhóm kỹ thuật quy trình
lắp ráp đều rất hào hứng với grommet RIM. Turnbull đã theo dõi các khiếu nại từ các nhà máy
lắp ráp của khách hàng và biết rằng thỉnh thoảng IHG giòn bị vỡ trong quá trình lắp ráp và rò
rỉ được phát hiện ở cuối dây chuyền trong quá trình lắp ráp fi nal của xe là những vấn đề lâu
năm (xem Phụ lục 7 để biết dữ liệu rò rỉ). Ông cũng đã nghe nói về những lời phàn nàn từ
thợ máy dịch vụ của các đại lý thông qua hệ thống báo cáo bảo hành. Sửa chữa Grommet sau

khi lắp đặt là một công việc lớn, cho dù ở cuối dây chuyền lắp ráp xe (tối thiểu hai giờ lao
động ở mức 45 đô la / giờ) hoặc trong các cửa hàng sửa chữa đại lý (hơn bốn giờ lao động với
chi phí bảo hành là 35 đô la / giờ). 1
Hy vọng loại bỏ những vấn đề này trong các mô hình trong tương lai, khách hàng (với sự
thúc giục của Turnbull) đã hỏi McFall liệu grommet có sẵn cho mô hình cuối năm 1992 của
nó hay không. Mặc dù McFall không có thẩm quyền đồng ý với bảng thời gian này, nhưng ông
cảm thấy rằng nó không phải là không hợp lý. Được khuyến khích bởi phản ứng của khách
hàng, McFall bắt đầu lôi kéo các nhóm khác tại Packard Electric tham gia vào eff ort. Trong
năm tiếp theo, CCD đã mở rộng mức độ eff ort và kỹ thuật sản xuất bắt đầu tham gia với mức
độ eff ort thấp. Turnbull theo dõi tiến độ của RIM nhưng dành phần lớn thời gian của mình
cho các dự án khác cho đến khi ông nhận ra rằng "nó chắc chắn là một đi."
Trong vài tháng tiếp theo, McFall và những người khác đã làm việc trên một số khía cạnh
của dự án RIM. Họ đã nghiên cứu phát triển vật liệu để phát triển vật liệu RIM có thể chịu
được chu kỳ liên tục giữa nóng và lạnh mà không bị cong vênh hoặc trở nên giòn. Cuối cùng,
họ xác định rằng grommet RIM sẽ cần phải được gia cố bằng một tấm thép bên trong. Họ cũng
bắt đầu xem xét dụng cụ. Tuy nhiên, tiến độ khá chậm vì tất cả các kỹ sư đều tham gia vào các
dự án khác chiếm phần lớn thời gian của họ.
Vào tháng Giêng năm 1989, khách hàng yêu cầu một báo cáo tình trạng về dự án RIM. Họ
không hài lòng với những gì họ nghe được. Dự án đã không tiến triển rất xa, và không rõ ràng
rằng nó sẽ sẵn sàng kịp thời cho năm mô hình 1992. Các nhà sản xuất thiết bị RIM lớn vẫn
chưa phát triển một thiết bị đủ nhỏ để sử dụng thực tế trong ứng dụng này. Tất cả các lựa chọn
thay thế được biết đến đều đắt tiền, tốn nhiều công sức và cồng kềnh. Khách hàng đã nói rất
rõ rằng họ muốn RIM grommet và đang có kế hoạch sử dụng nó cho chiếc xe năm 1992 được
sản xuất tại nhà máy Rayville của họ. Với áp lực khách hàng gia tăng này, mức độ hiệu quả
của Packard Electric đối với dự án RIM đã được tăng cường đáng kể và Turnbull bắt đầu hợp
tác chặt chẽ hơn với nhóm Packard.
Trong một thời gian, có vẻ như dự án sẽ bị đình trệ vì thiếu một máy đúc có kích thước phù
hợp cho ứng dụng grommet. Hầu hết các máy RIM đều lớn và đắt tiền vì chúng được thiết kế
để tạo ra các thành phần lớn, có giá trị tương đối cao. Không thể biện minh cho chi phí của
một cỗ máy lớn như vậy để thử nghiệm. Dự án sắp bị hủy bỏ, khi kỹ sư trưởng từ Kỹ thuật
ứng dụng tình cờ gặp một máy RIM nhỏ tại một triển lãm thương mại.
Máy RIM này đã được phát triển bởi một công ty e ight-person. Chi phí của nó chỉ là 80.000
đô la, và nó có kích thước phù hợp với ứng dụng của Packard Electric. Vào tháng 6 năm 1989,
máy đã được đặt hàng; nó đến vào tháng Mười. Thật không may, Packard Electric đã không
thể bắt đầu thử nghiệm máy ngay lập tức vì người ta phát hiện ra rằng, do độc tính của
TRIỂN LÃM 7

Dữ liệu rò rỉ nhà máy lắp ráp ô tô Rayville
MEMORANDUM TO:
Bob McFall, Kỹ sư quy trình
Từ: Keith Turnbull, Kỹ sư thường trú, Kỹ thuật ứng dụng
Ngày: 12 tháng 2 năm 1988
Dây nịt của chúng tôi sử dụng grommet IHG vẫn tốt như bất kỳ ngành nào, nhưng rò rỉ nước là một vấn đề nghiêm
trọng đối với Rayville. Dự án của bạn có thể giúp chúng tôi theo dõi bên trong các sản phẩm trong tương lai nếu
chúng tôi giải quyết được vấn đề. Các liên hệ của tôi làm việc trong chương trình xe hơi mới tiếp tục hỏi về tiến độ
trên grommet RIM.
Những người trong nhà máy lắp ráp ô tô đã cung cấp cho tôi một số dữ liệu rò rỉ nước đại diện cho chiếc xe hiện tại
của họ, sử dụng IHG của chúng tôi. Dây nịt cho năm 1987 có nhiều ECO, vì vậy nó là một dây nịt mới. Mỗi xe được
thử nghiệm phun nước ở cuối dây chuyền lắp ráp; QC sau đó lấy các phương tiện bị rò rỉ o ff-l ine để xác định
nguyên nhân. Hai bảng dưới đây kể câu chuyện:
LẮP RÁP Ô TÔ RAYVILLE: RÒ RỈ NƯỚC HÀNG NGÀY (1987) 1

Vài tuần kể từ khi ra mắt năm mô hình
Tuần 4 Tuần 26 Tuần 48
Cửa 57 21 11
Windows 13 2 1
Thân 7 3 1
Trong Bảng điều khiển
Ống dẫn nhiệt / không khí 10 7 6

Cột lái 2 0 0
Khai thác dây 30 11 3
Bàn đạp chân 3 1 0
Tổng tỷ lệ xây dựng/ngày 6 0 xe ô tô 300 xe ô tô 300 xe ô tô

NHÀ MÁY LẮP RÁP RAYVILLE: QC ASSIGNABLE C AUSES—U NDER DASH RÒ RỈ NƯỚC, DÂY NỊT, IHG
GROMMET (1987) 1
Vài tuần kể từ khi ra mắt năm mô hình
Tuần 4 Tuần 26 Tuần 48
Grommet lệch 14 2 0
Tấm kim loại uốn cong 7 1 0
Lỗ vít lệch 5 1 0
Miếng đệm bị thiếu hoặc rách 2 0 1

Grommet nứt 7 3 2

Không có chất bịt kín trong lược 5 1 0
Insuffi cient Sealant trong lược 8 1 0

Các rò rỉ khác thông qua bó dây 4 7 1
Thiếu vít đính kèm 6 1 0

Số lượng xe bị rò rỉ 3 0 (trên 60) 1 1 (trên 300) 3 (trên 300)
1
Một chiếc xe có thể có nhiều khiếm khuyết; dữ liệu dành cho sản xuất trong một ngày.
các vật liệu RIM, giấy phép EPA được yêu cầu để chạy máy. Giấy phép đã đến và thử nghiệm
bắt đầu trên máy vào tháng Giêng năm 1990. Trong thời gian này, việc phát triển sản phẩm và
quy trình tiếp tục sử dụng thiết bị RIM bên ngoài Packard Electric.
C TÌNH TRẠNG KHẨN CẤP CỦA DỰ ÁN VÀNH ĐAI

Đến cuối tháng 2 năm 1990, một số grommets RIM đã được gắn thành công vào các dây nịt
thuộc loại theo yêu cầu của khách hàng cuối cùng. Mặc dù hiệu suất rò rỉ của RIM grommet
rõ ràng vượt trội so với IHG, nhưng nó vẫn chưa đủ để vượt qua bài kiểm tra fi ve và fi ve.
Tuy nhiên, các kỹ sư của Packard Electric cho rằng họ có thể cải thiện hiệu suất này và vượt
qua bài kiểm tra. Khách hàng cũng vẫn rất ủng hộ việc sử dụng RIM g rommet - giả sử rằng
nó có thể được sản xuất r một cách đáng tin cậy - mặc dù thực tế là chi phí đơn vị RIM cao
hơn đáng kể so với IHG (ban đầu là 7,00 đô la so với 4,40 đô la). Phụ lục 8 chứa chi tiết về
các chi phí erential khác nhau.
Có một số vấn đề nổi bật vẫn cần được giải quyết với quy trình grommet RIM. Có lẽ bộ
quan trọng nhất liên quan đến xử lý vật liệu. Giữ hai tài liệu RIM riêng biệt là hoàn toàn cần
thiết. Ví dụ: nếu trống cho "vật liệu A" được nối với ống cho "vật liệu B", toàn bộ máy có thể
được đông đặc vĩnh viễn.
TRIỂN LÃM 8
Chênh lệch chi phí hoạt động của Packard giữa RIM và IHG (ước tính tháng 1 năm
1990)
RIM
Gromm
et đấu
với IHG
Chi phí RIM bổ sung định kỳ cho mỗi xe
1992 1994
Lao động ( $.80) ( $.80)
Vật liệu $.65 $.65
Tổng phí* $2.75 $.95

Tổng chi phí RIM bổ sung / Xe $2.60 $.80
Đầu tư bổ sung cần thiết cho RIM: $
$350,00 450,00
0 0
* Tỷ lệ chi phí chung dựa trên n chi phí trực tiếp như tiền lương cho quản lý, kỹ thuật và n lao động trực tiếp khác, chi phí bảo trì nhà máy,
thuế và khấu hao nhà máy.
Giả định:
1. Năm 1992: 68.000 xe mỗi năm được phục vụ bởi hai dây chuyền lắp ráp fi nal, sản xuất hệ thống dây điện cho 300 xe mỗi ngày.
2. 1994: 220.000 xe mỗi năm được phục vụ bởi bốn dây chuyền lắp ráp fi nal sản xuất hệ thống dây điện cho 940 xe mỗi ngày (giả định mở
rộng sang các mô hình cao cấp khác của khách hàng).
3. Cần có thiết lập RIM hoặc IHG đầy đủ cho mỗi cặp dây chuyền lắp ráp dây nịt.
4. Một hệ thống đúc dự phòng (b ack-u p) cho mỗi nhà máy.
5. Không cần thay đổi dụng cụ.
Đây không phải là một nỗi lo nhàn rỗi; Đã có những sự cố tại các công ty khác, nơi một
chiếc xe bồn đã được đưa ra khỏi xe tăng sai và xe tải, vòi và bồn chứa đều đã được đông đặc
thành một khối.
Một vấn đề nữa là, trước khi trộn, "vật liệu A" bị đóng băng ở 64 ° F (18 ° C); Một khi
đóng băng, nó đã bị hủy hoại. Do đó, điều rất quan trọng là giữ vật liệu tốt trên 64 ° F. Cuối
cùng, cả hai vật liệu đều rất độc hại và sẽ cần được giám sát đặc biệt. Vì những đặc tính này,
Packard Electric đã phải phát triển và tuân thủ một loạt các quy trình xử lý vật liệu nghiêm
ngặt.
Nhóm vấn đề thứ hai xoay quanh rủi ro thất bại trong hệ thống sản xuất. Một thất bại trong
sản xuất dây nịt có thể đóng cửa hoàn toàn việc lắp ráp của khách hàng - điều thường được coi
là điều tồi tệ nhất có thể xảy ra. Bởi vì tất cả các khách hàng của Packard Electric đều yêu cầu
giao hàng đúng lúc và đang chuyển sang thời gian giao hàng ngắn hơn và ngắn hơn, nên có rất
ít sai sót. Điều cực kỳ quan trọng là máy có thể chạy 16 giờ mỗi ngày mà không bị lỗi. Kinh
nghiệm hạn chế của Packard Electric với hệ thống khiến họ khó có thể đảm bảo, cho đến nay,
các hoạt động không an toàn như vậy.
Nhóm vấn đề thứ ba liên quan đến việc sửa chữa dây nịt hiện có. Hành động gắn grommet
RIM kéo theo một số rủi ro cho dây nịt vì khuôn phải kẹp chặt dây nịt để ngăn vật liệu rò rỉ ra
ngoài. Nếu một dây cáp bị cắt đứt vào thời điểm này hoặc nếu grommet không hoàn chỉnh,
dây nịt sẽ phải được sửa chữa vì nó khá có giá trị (khoảng 180 đô la) và không thể loại bỏ.
Ngoài việc phát triển một quy trình sửa chữa phù hợp với các nhà máy của Packard Electric,
cũng cần phải thiết lập một quy trình sửa chữa dây nịt cho cả nhà máy lắp ráp ô tô và đại lý
bán lẻ. Bởi vì grommet RIM bịt kín xung quanh dây, một khi nó đã được thiết lập thì không
có cách nào để tháo cáp bị lỗi. Giải pháp sẽ đòi hỏi phải cung cấp thêm một dây cáp thông qua
một lỗ khoan trong grommet, nhưng nhiều chi tiết vẫn cần được giải quyết. Schramm ước tính
rằng bốn kỹ sư sẽ cần phải làm việc khoảng năm tháng để giải quyết những vấn đề này được
chỉ định c cho grommet RIM.

V IEWS TRÊN VÀNH GROMMET
Schramm biết rằng grommet RIM đã trở thành một vấn đề rất xúc động đối với một số người.
Các kỹ sư phát triển sản phẩm nói chung rất tích cực về nó. Họ cảm thấy rằng ngoài hiệu suất
rò rỉ vượt trội, grommet RIM còn có nhiều ưu điểm khác, chẳng hạn như giảm đáng kể độ
phức tạp của thiết kế f eed-through ban đầu. Bởi vì một chiếc lược được yêu cầu để tách các
dây trong IHG, có tới 150 kích thước phải được chỉ định, so với chỉ khoảng 30 cho grommet
RIM.
RIM grommet cũng giảm sự đa dạng của các tùy chọn f eed- thông qua cần thiết để hỗ trợ
một loạt các mô hình ô tô. Mặc dù có một số khả năng fl về số lượng dây có thể được fi t vào
lược IHG, nhưng nó thường được thiết kế lại hai hoặc ba năm một lần vì những thay đổi về số
lượng cáp trong dây nịt. Những thiết kế lại này gần như tốn kém như thiết kế ban đầu và thường
đòi hỏi khoảng 600 giờ kỹ thuật (khoảng 50 đô la mỗi giờ) và khoảng 13.000 đô la chi phí
trang bị lại.
Ngược lại, grommet RIM đơn giản hơn, do đó thiết kế ban đầu của một grommet RIM chỉ
mất khoảng 100 giờ kỹ thuật (và khoảng 7000 đô la chi phí dụng cụ). RIM grommet có thể mở
rộng hơn nhiều vì số lượng dây mà nó có thể đi qua bức tường fi re chỉ bị giới hạn bởi diện
tích có sẵn. Với thiết kế hiện tại, Packard Electric có thể tăng gấp đôi số lượng dây mà không
cần thiết kế lại grommet. Hơn nữa, khả năng fl lớn hơn này có nghĩa là có thể sử dụng cùng
một grommet cho những chiếc xe mô hình khác nhau - điều chưa từng thấy với IHG. Mặc dù
có lẽ sẽ không bao giờ có một grommet duy nhất cho tất cả các mô hình, nhưng việc chia sẻ
cùng một grommet RIM trên ba hoặc bốn mô hình là một khả năng khác biệt.
Một lợi thế bổ sung nằm ở chỗ grommet RIM tiết kiệm không gian trong khu vực đi qua.
Để đạt được một con dấu chấp nhận được, IHG phải được kéo dài mỗi khi số lượng dây được
tăng lên. Hiện tại, IHG dài hơn 80 mm so với grommet RIM. Ngoài việc chiếm không gian
khan hiếm, IHG trở nên dễ bị nứt (và rò rỉ) ở độ dài này. Với xu hướng tăng số lượng dây trong
dây nịt, vấn đề này có thể sẽ trở nên tồi tệ hơn.
Một lập luận khác được đưa ra bởi các kỹ sư ủng hộ grommet RIM là nó là một công nghệ
mới. Khi Packard Electric trở nên có kinh nghiệm hơn với công nghệ này, họ có thể mong đợi
chi phí sẽ giảm đáng kể. Điều này sẽ ảnh hưởng đến RIM grommet và các dự án RIM khác
trong tương lai.
Các kỹ sư sản xuất thường cảm thấy rất khác biệt về RIM. Họ lập luận rằng quá trình RIM
sẽ không làm giảm đáng kể các rò rỉ. Kitsa Airazas, một kỹ sư quy trình sản xuất, tin rằng
khách hàng đã hiểu sai nguồn rò rỉ:
Vấn đề là các kỹ sư [của khách hàng] thực hiện bài kiểm tra "Dixie Cup", bao gồm
việc lin một cốc Dixie giấy với nước và đổ nó xuống dọc theo dây. Điều này tương
đương với một thử nghiệm nước tĩnh nhưng vấn đề là, bạn không nhấn chìm chiếc xe
của mình trong nước. Grommet thực sự chỉ cần vượt qua bài kiểm tra giật gân ở cuối
dây chuyền lắp ráp - điều mà IHG có thể làm được. Tôi nghĩ rằng các kỹ sư của công ty

xe hơi sẽ hiểu điều này nếu nó được giải thích đúng, nhưng họ đã hình thành ý kiến về
khả năng của IHG là điều khó thay đổi.
Một kỹ sư thiết kế linh kiện đã phản bác quan điểm của Airazas:
Chúng ta lại đây! Kỹ thuật có được một sản phẩm tuyệt vời và ý tưởng quy trình, khách
hàng yêu thích nó, và các loại sản xuất muốn ngồi trên nó. Nếu chúng ta chờ đợi họ,
chúng ta sẽ không bao giờ giới thiệu công nghệ mới.
Các kỹ sư sản xuất đã nhanh chóng chỉ ra rằng bất kỳ kỹ sư nhạy cảm nào cũng sẽ thấy ý
nghĩa độ tin cậy của quy trình rõ ràng của grommet RIM. Các thông số kiểm soát quá trình
phức tạp hơn nhiều lần so với đúc IHG. Phát triển và thực hiện các quy trình xử lý vật liệu
nghiêm ngặt cần thiết sẽ mất rất nhiều hiệu quả và làm tăng đáng kể độ phức tạp của quy trình.
Hơn nữa, ngay cả hành động đặt dây nịt vào máy RIM cũng kéo theo một số rủi ro vì mỗi khi
dây nịt được di chuyển, có nguy cơ làm hỏng nó.
Bản thân máy gây thêm lo ngại. Xem xét quy mô của nhà cung cấp, có khả năng Packard
Electric sẽ tự mình hoạt động khá nhiều. Mặc dù các máy IHG và RIM có công suất xấp xỉ
nhau (mỗi máy có thể phục vụ khoảng 70.000 dây nịt mỗi năm), máy RIM lớn hơn nhiều - đòi
hỏi khoảng 250 feet vuông so với 100 của IHG. Với chi phí 25 đô la mỗi foot vuông mỗi năm,
sự khác biệt này được chuyển thành 3,750 đô la mỗi năm cho mỗi máy. Bởi vì ước tính khối
lượng cho ứng dụng mô hình năm 1992 cụ thể này là 50.000 đến 70.000 xe mỗi năm, một máy
duy nhất của một trong hai loại sẽ hậu tố ce.
Cỗ máy RIM cũng khó di chuyển hơn nhiều. Tính di động khá quan trọng vì máy có khả
năng được di chuyển giữa các nhà máy thường xuyên. Máy RIM sẽ được chuyển từ nhà máy
Warren, Ohio, nơi phát triển quy trình đang được thực hiện đến nhà máy Mississippi của
Packard Electric, nơi sản xuất ban đầu dự kiến sẽ được thực hiện. Từ đó, có khả năng cuối
cùng nó sẽ được chuyển đến vị trí lắp ráp dây nịt fi nal. Ron Szanny, một giám đốc kỹ thuật
ứng dụng, đã chỉ ra một sự nhầm lẫn rõ ràng với chiến lược của Packard Electric:
RIM grommet là một sản phẩm tốt, nhưng tôi không chắc nó phù hợp với chiến lược
sản xuất của Packard Electric như thế nào. Chiến lược của Packard Electric là sản
xuất linh kiện công nghệ cao ở Mỹ và sau đó vận chuyển các thành phần đó đến
Mexico, nơi việc lắp ráp được thực hiện theo kiểu công nghệ. Máy RIM là một máy
công nghệ tương đối cao, cuối cùng có thể được sử dụng ở Mexico. Vấn đề ngôn ngữ
và khoảng cách sẽ làm trầm trọng thêm các vấn đề điều khiển rất quan trọng đối với
công nghệ RIM.
Airazas đã nói thay cho nhiều người trong quá trình sản xuất khi cô nói:
Các công ty xe hơi và quản lý của chúng tôi đã nhấn mạnh sự cần thiết phải giảm chi
phí. Chúng tôi đã cắt giảm du lịch, đóng băng tuyển dụng và thậm chí sa thải. Bây
giờ họ đang nói về việc chi tiêu gần gấp đôi cho một thành phần làm phức tạp quá

trình, tăng rủi ro và có thể không cải thiện hiệu suất. Tôi không phủ nhận rằng RIM
là một công nghệ quan trọng đối với một số thành phần, nhưng đây là ứng dụng sai
cho nó. Đi với grommet RIM sẽ gửi một thông điệp rất xấu.
Tôi muốn nói rõ rằng tôi tin rằng chúng ta có thể đưa RIM grommet lên và chạy nếu
chúng ta muốn, nhưng nó sẽ đòi hỏi rất nhiều công việc, đau đớn và ngột ngạt. Tôi
không nghĩ rằng chúng tôi muốn làm điều đó bởi vì vấn đề chi phí này sẽ giết chết
chúng tôi. Các kỹ sư thiết kế của công ty xe hơi có thể rất hào hứng với nó, nhưng mọi
người đều biết công ty xe hơi cuối cùng sẽ muốn RIM grommet với giá IHG.
Schramm tóm tắt cảm xúc của nhiều cấp dưới của mình, các kỹ sư sản phẩm:
Hãy nhìn xem, nếu không có gì khác, khách hàng muốn RIM và sẵn sàng trả tiền cho
nó. Họ cảm thấy điều rất quan trọng là duy trì vị trí dẫn đầu về công nghệ của họ và
RIM sẽ giúp đỡ. Điều buồn cười là tôi đã đến công ty con Reinshagen của chúng tôi
gần đây và thấy họ thử nghiệm một grommet RIM cho một nhà sản xuất ô tô Đức cuối
cùng. Họ không hỏi chi phí là bao nhiêu, họ chỉ nói, "nếu nó cải thiện hiệu suất, hãy
làm điều đó."
Furthermore, there are cost savings that no one takes into account because they are
diffi cult to calculate. For example, with the IHG, every worker along our wiring
assembly line has to insert his or her wires and cables into the IHG’s comb. With RIM
that task is eliminated. I don’t know how to calculate that improvement since it is a
small amount of labor distributed among a number of workers, but there are some
savings there (see Exhibit 9 for the harness assembly process).
EXHIBIT 9

Packard’s wiring harness assembly process
Grommet
Rework
with comb
Attach connectors Feed cables and Position grommet Attach connectors to

for passenger wires through and add sealant Cure sealant engine compartment
compartment wires comb of grommet (glue) ends of wire and cable
Existing process
using IHG Add other
wire bundles
Receive raw Measure and Lay out wires Combine major Ship to auto
Attach connectors,
materials and trim wire and cables on bundles to create assembly
pass through
components and cables traveling fixture; complete wiring plant
grommet, and
tie wires into harness and package
seal (or mold)
tight bundles for shipping
Proposed process
using RIM grommet
Attach connectors Position wire bundle and

to both ends steel plate in reaction RIM mold
of wires injection molding jig
Steel plate Rework
SCHRAMM’S OPTIONS
The RIM grommet decision was a good example of the type of situation that Packard Electric
wanted to avoid. A major decision had to be made in a hurry and there was still a deep division
in the views of the concerned parties. No matter what decision was made, it was very likely
that one group or another was going to be faced with a c hallenge— either to tell the customer
“no,” or to develop and implement a process in a compressed time frame. Turnbull’s latest
memo reconfi rmed that the customer was counting on Packard to resolve problems that were
as much its own doing as they were Packard Electric’s (see Exhibit 10 ).
Schramm felt that there were essentially three options he could recommend. The fi rst was
to go exclusively with RIM for this customer’s 1992 model. This was the riskiest option
because if RIM failed in a major way and impacted the customer’s production line, signifi cant
repercussions would be felt by all who bore any responsibility. One way to minimize that risk
was to recommend the purchase of two RIM machines, one of which would be used as a
backup, but Schramm did not like this one bit. In addition to the added expense, it removed
some of the pressure from operations to perfect their processes.
A second option available was “parallel development.” In this case, an IHG could be
prepared in parallel with a RIM grommet for this customer’s 1992 requirements. The

drawbacks to this plan were many and obvious. Because Packard Electric had been caught up
in the design of the RIM grommet, an IHG grommet would need to be designed quickly.
Furthermore, it would become a logistical nightmare when the car went into production. Two
sets of raw materials would have to be ordered and kept track of, and both the auto plant and
Packard Electric’s plant would have two diff erent harnesses to deal with on the assembly line.
The fi nal option was the simplest and least risky. Schramm could recommend that Packard
Electric go with the IHG for all 1992 models. He did not like giving up on the new technology,
since he personally felt it had many potential benefi ts. He feared that if RIM were not pursued
actively at this point, it would lose momentum and not be applied in 1993 or beyond.
Schramm sighed. He had to present his recommendations to the PPR committee at the end
of the week on the RIM grommet; he needed not only to be clear on the RIM versus IHG
decision, but also to be prepared to tell them how to restructure the company’s development
process to avoid such problems in the future.
NOTE
1. Depending on the cause, these charges would be billed to (or shared by) the car company or Packard
Electric.
EXHIBIT 10
Packard grommet defects and car dealer data

MEMORANDUM
To: David Schramm, Chief Engineer, CCD
From: Keith Turnbull, Resident Engineer, Application Engineering
Re: IHG Replacement
Date: 30 January 1990
I want to reconfi rm our customer’s plan to replace the IHG with the RIM grommet for their 1992 model car. Cobbled
repairs to defective grommets on wiring harnesses are not a viable solution for its upscale car. The customer is
looking to get rid of defects from all sources; water leaks are an unnecessary problem.
I checked with the QC manager at our Mexican plant, who believes his quality far exceeds other harness builders
even with the IHG grommet. He thinks the Dixie Cup test is helpful when a new harness is launched, but it does not
accurately refl ect what actually occurs in use. He believes his harnesses do not have splash leaks. His dat a for the
ships to the Rayville auto assembly plant this past year are summarized below. The story is easy to read—h e can’t
make l eak- free harnesses even after a year of trying.
Harnesses for Rayville Auto Assembly Plant (1989): Packard’s Mexico Harness Assembly Plant D ata— QC
Assignable
Causes, Inspection Prior to Harness Ship [IHG Grommet]
Weeks Since New Harness Launch*

Week 4 Week 13 Week 26 Week 52
Grommet location along bundle (out of tolerance ±1/4") 15 3 3 2


Improper distribution of wires in combs 14 7 3 3
Need to replace wires and reseal 3 0 0 1
Excess sealant 8 0 1 0
Nonuniform distribution of sealant 19 4 3 0
Air bubbles in sealant 7 4 4 3
No sealant one side 6 3 1 1
No sealant both sides 4 1 0 0
Leaks through wire bundle (Dixie cup test) 60 94 54 42
Total harness build rate per day 70 285 3 20 350
* Data for one representative day during the week indicated.
This controversy bothered me enough that I decided to visit two of the largest dealerships in the greater Detroit area
to check if they saw wiring harness problems. Their fi les may not be complete but I did pull leak repair records. I
tried to classify the defects according to handwritten comments on repair sheets for the fi nal six months of the
model year (weeks 27–52). The service managers don’t like it when these under dash leak problems come in—
they require hours to repair and the customers complain.
Dealer Repairs: Cause of Under Dash L eaks— IHG Wiring Harness
Cracked grommet 2 Torn gasket 1
Leaks through wires 1 Missing attachment screws 1
I estimate that this sample might represent anywhere from 1–2% of the 1989 model vehicles these dealers sold and
now service. I hope that the RIM project will be a hit and allow us to get into several of the other new car programs.
APPENDIX
Glossary of Terms
CCD (Cable and Component Design) —A product development department.
CIE (Cooperative Involvement Engineering) —Reporting to director of reliability, provides a
direct avenue for customer feedback.
Dash/D ashboard — The console in front of the car driver and front seat passenger that houses
the radio, air vents, and so forth.
ECO (Engineering Change Order) —The formal prescriptions for changing the specifi cations
of a product or process.
EPA (Environmental Protection Agency) —The U.S. government agency that monitors and
controls the use of toxic substances.

Fire W all — The metal wall behind the dashboard that separates the passenger and engine
compartments.
Gasket— The soft, pliable material between the grommet and fi re wall which forms a seal
between the metal and grommet.
Grommet— A plastic fi xture that holds and supports electrical wires and cables as they pass
through the fi re wall of a vehicle. The grommet is attached to the metal wall (fi re wall) that
separates the engine compartment from the passenger compartment.
Harness— The bundle of wires and cables that carry electrical signals and power to and from
the car’s electronic and electrical components.
IHG (Injectable Hardshell Grommet) —A grommet made from injection molding of polymer
pellets. The material is quite rigid and slightly brittle.
Jig — Fixture to hold wire cable bundle and steel plate in the mold while resins are injection
molded around them.
PPR (Product, Process, and Reliability Committee) —Manages Packard Electric’s new
product development processes.
RIM (Reaction Injection Molding) —The injection into a mold of two very fl uid resins
(polymeric chemicals) that react to form a solid plastic with the consistency of hard rubber.
Sealant — Resins and glues used to join materials and make them impervious to water.
SKU (Stock Keeping Unit) —Each component, subassembly, or assembly that has a unique
identifi cation number and identity in Packard Electric’s production system.
MALAYSIA IN THE 1990S (A)
I n the early autumn of 1991, Mahathir bin Mohamad, the Malaysian prime minister, was
preparing to visit New York City, where he was to address the United Nations General
Assembly and to meet with American business people interested in investing in
Malaysia. During the three decades since its independence, Malaysia had enjoyed rapid
economic growth and relative political stability. The prime minister was determined to
maintain that stability, in part by realizing even more ambitious economic objectives in the
future.
Malaysia’s international reputation could be tarnished by reports that the Malaysian
government was insuffi ciently respectful of environmental values. The Western press was
especially critical of what it saw as rampant deforestation in the East Malaysian state of
Sarawak, in the northern part of the island of Borneo (see Exhibits 1 and 2 ). According to
one British environmental group, the rain forest in Sarawak was “being cut down so fast that
it will be logged out within eight years.” 1 Western environmental groups were lobbying their
governments to ban imports of Malaysian timber products and were trying to change
Malaysian forestry policy by appealing to international bodies like the International Tropical
Timber Organization.
This environmental activism further complicated an already intricate set of economic and
political problems surrounding natural resource development in Malaysia. Exports of timber
and other natural resources were an important source of foreign exchange. Downstream
vertical integration, from the production of natural resource commodities through the
manufacture of fi nished goods, was part of Malaysia’s economic growth strategy. Concern
over environmental values in Europe and the United States could shrink the demand for
Malaysian products and interfere with the government’s economic plans. In his address to the
UN, as in the formulation of his policies, Prime Minister Mahathir had to consider the
connections among his government’s ambitious economic strategy, the use of natural resources
like forests, and his country’s relations with environmentalists and other groups outside
Malaysia.
MALAYSIA
During the eighteenth century, the British took control of the colony of Malaya, south of
Thailand on the Malay Peninsula; the area had previously been controlled by the Portuguese
MALAYSIA TRONG THẬP NIÊN 1990 (A) 217

Professor Forest Reinhardt prepared this case. It is adapted from “Forest Policy in Malaysia” (HBS case No.
792099). Copyright © 1997 by the President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School case 797–
074.
EXHIBIT 1
Southeast Asia
THAILAND PHILIPPINES
MYANMAR Manila
KAMPUCHEA
VIETNAM
South China Sea
Saigon
Penang
MALAYSIA Kota Kinabalu
BRUNEI SABAH
PENINSULAR MALAYSIA
Kuala
Lumpur
Melaka SARAWAK
SINGAPORE Kuching Borneo
EQUATOR
Sumatra
KALIMANTAN
Sulawesi
I N D O N E S I A
0 Miles 200
Jakarta
and then by the Dutch. The British later assumed control of the northern parts of the island of
Borneo, four hundred miles east of Malaya across the South China Sea.
During the colonial period, the British brought laborers from India to Malaya to work in
the new rubber plantations. And while ethnic Chinese had lived in the region for centuries,
immigrants from China came in large numbers during the period of British hegemony to work
218 CÁC TRƯỜNG HỢP PHÂN TÍCH VÀ VIẾT

in the mines and plantations. The Indians and Chinese joined a population that already
exhibited considerable ethnic heterogeneity: Islamic Malays inhabited the peninsula, while
northern Borneo was populated by numerous indigenous ethnic groups.
EXHIBIT 2
Area and population

Total Malaysia P Sarawak S
eninsula abah
Area in thousand 127 50 48 29
square miles
Population in
millions:
1980 13.7 11.4 1 .3 1.0
1990 18.0 14.7 1 .7 1.5
Population density 142 294 36 49
(people per square
mile), 1990
Population growth 2 .8% 2.6% 2.5%
rate per year, 3.9%
1980–1990
Note: Numbers may not add to totals because of rounding.
Sources: The Economist Intelligence Unit, “Malaysia, Brunei Country Profi le” (September 1991); Government of Malaysia, “Sixth Malaysia Plan
1991–1995” (Kuala Lumpur, 1991).
The entire region, including Malaya, Singapore, Borneo, Sumatra, and Java, fell into
Japanese hands during the Second World War. Malaya became independent of British rule in
1957, and in 1963 was joined by Singapore in the new federation called Malaysia. The states
of Sarawak and Sabah in northern Borneo also joined the federation. Singapore remained in
the federation for only two years, withdrawing in 1965. (The former colony of Malaya is now
called “peninsular Malaysia” or “West Malaysia”; Sabah and Sarawak together are called “East
Malaysia.”)
Economic Strategy
The new nation of Malaysia was well situated for the production of rubber and was richly
endowed with natural resources, particularly timber and tin. Nearly half of Malaysia’s export
revenues came from rubber as of 1960, but this fi gure subsequently fell as the export economy
diversifi ed. Tin contributed substantially to export earnings throughout the 1960s and 1970s;
after the 1973 oil shock, petroleum and natural gas became important export earners as well.
By 1980, fuels accounted for o ne- fourth of export earnings, and contributions from Petronas,

the government- owned oil company, accounted for a similar fraction of total federal
government revenue. 2
Like many other developing nations, Malaysia pursued a strategy of import substitution
during the late 1950s and 1960s, in part at the urging of the World Bank. 3 Starting in the late
1960s, the government shifted its focus to the promotion of exports, although the restrictions
on imports and the incentives for fi rms to invest for production to serve the domestic market
did not entirely disappear. The Malaysian government used a variety of policy instruments to
encourage export-oriented growth. These included the establishment of a dozen free trade
zones, to which components and raw materials could be imported d uty- free; tax holidays and
other investment incentives; and lenient technology-sharing requirements.
Low wages and the relatively widespread use of English complemented these policy
initiatives in creating an attractive environment for foreign direct investment. Intel, National
Semiconductor, and other h igh- technology fi rms built assembly plants in West Malaysia
during the 1970s and 1980s, and Malaysia’s semiconductor industry grew by 20% a year
between 1975 and 1985. 4
At the same time, Malaysia sought to diversify its natural resource portfolio further. Timber
production and exports increased steadily during the 1960s and 1970s. 5 Malaysians also
planted vast quantities of oil palm, a tree whose seeds are crushed to produce edible oil; by the
late 1980s, palm oil was producing more export revenues than rubber. Both rubber and oil
palm trees were grown on plantations after the original forest was cleared away.
In addition to this commodity diversifi cation, Malaysia encouraged its natural resource
industries to integrate downstream to escape exposure to commodity price fl uctuations.
Through tax holidays, other tax incentives, and restrictions on the exports of raw materials, the
government encouraged the domestic manufacture of lumber, plywood, wooden moldings,
furniture, tires, latex gloves, and similar products to replace the exportation of raw timber and
natural rubber. In the late 1980s, however, over half of Malaysia’s forest products were still
exported in the form of logs, and most of the rubber was exported in raw form rather than in fi
nished products. 6
Malaysian offi cials were critical of alternative models of economic development, including
not only import substitution but also the model, which they attributed to the World Bank and
the International Monetary Fund, that pushed raw material commodity exports as a way of
earning foreign currency with which to buy consumer and capital goods from industrialized
nations. In Prime Minister Mahathir’s view, such a program would lead to overproduction of
agricultural and resource commodities and a fall in developing nations’ terms of trade. “We
are today looking at the ruins of this model in many parts of the world, especially in Africa,”
he said. 7
Instead, the Malaysian government planned for continuously increasing exports of
manufactured goods, while natural resource commodities gradually declined in relative

importance. The government’s plans called for a fourfold increase in manufactured exports
during the 1990s; during the same period, revenues from export of fuels and tin were expected
to fall slightly, and revenues from the export of logs and lumber were projected to drop by
50%. 8 ( Exhibits 3 through 7 show economic data for Malaysia during the 1980s, including
national income, balance of payments, composition of exports, and income distribution;
Exhibit 8 shows comparative economic data for Malaysia and other nations.)
Malaysia’s ambitious agenda included the promotion of Proton Saga automobiles, the fi rst
of which were produced in 1985. A joint venture between Mitsubishi Motors and a Malaysian
EXHIBIT 3
Gross Domestic Product (fi gures in billions of 1978 Malaysian ringgits)

1 980 1 981 1 982 1 983 1 984 1 985 1 986 1 987
1 988
1 989 1 990
GDP 44.5 47.6 50.4 53.6 57.7 57.1 57.8 60.9 6 6.3 72.1 78.9
Private consumption 24.4 25.7 26.5 27.4 29.1 29.2 26.3 26.9 3 1.2 35.6 39.4
Government 7.8 8.8 9.6 10.0 9.5 9.4 9.5 9 .7 10.1 10.9 1 1.6
consumption
Investment 13.9 16.5 17.8 19.2 19.8 17.9 14.6 14.0 1 6.1 21.2 25.4
Inventory changes − 0.3 −0.5 0.5 0 .4 1.0 −1.3 − 0.2 0.1 1.2 −0.1 − 0.5
Exports 22.6 22.4 24.8 27.9 31.7 31.9 35.6 40.8 4 5.6 53.9 62.2
Imports 23.9 25.3 28.7 31.3 33.3 30.1 28.1 30.5 3 8.0 49.4 59.2
Fractions of GDP:
Private consumption 5 5% 54% 53% 51% 50% 51% 46% 4 4% 47% 49% 5 0%
Government 17 18 19 19 16 16 17 16 15 15 15
consumption
Investment 31 35 35 36 34 31 25 23 24 29 32
Inventory changes −1 −1 1 1 2 −2 0 0 2 0 −1
Exports 51 47 49 52 55 56 62 67 69 75 79

Imports 54 53 57 58 58 53 49 50 57 69 75
Agriculture, forestry, 23% 2 1% 1 9%

fi sheries
Mining and quarrying 10 11 10
Manufacturing 20 20 27
Construction 5 5 4
Electricity, gas, and 1 2 2

water
Services 41 43 39
Note: Numbers may not add to totals because of rounding.

Sources: Asian Development Bank, “Key indicators of Developing Asian and Pacifi c Countries,” Volume XXII (1991); The Economist
Intelligence Unit, “Malaysia, Brunei Country Profi le” (1991).
EXHIBIT 4
Balance of payments (fi gures in billions of US$)
1 980 1 981 1 982 1 983 1 984

1 985 1 986 1 987 1 988 1 989 1 990
Merchandise exports $12.9 $11.7 $12.0 $ 13.7 $16.4 $15.1 $13.5 $17.8 $ 20.9 $24.8
$29.0
Merchandise imports −10.5 − 11.8 − 12.7 − 13.3 − 13.4 − 11.6 − 10.3 −11.9 −15.3 − 20.9 −26.5
Trade balance
2.4 −0.1 −0.8 0 .4 3 .0 3 .6 3 .2 5 .8 5.5 3 .9 2.5
Other goods, services, −2.7 − 2.3 − 2.8 − 3.9 − 4.6 −4.2 −3.4 − 3.3 − 3.9 − 4.2 −3.8
and incomea
Unrequited transfers 0.0 0 .0 0 .0 0 .0 0 .0 0 .0 0.0 0 .1 0 .2 0 .1 0.1

Current balance
−0.3 − 2.4 − 3.6 − 3.5 − 1.7 − 0.6 −0.1 2 .6 1.8 −0.2 −
1.2
Direct investment 0.9 1 .3 1 .4 1 .3 0 .8 0 .7 0.5 0 .4 0.7 1 .8 3.1


Portfolio investment 0.0 1 .1 1 .8 1 .4 1 .0 0 .3 0.6 −0.9 − 1.0 −0.2 b
Other long- term capital 0.1 0 .2 0 .4 1 .3 1 .0 0 .7 0.2 0.0 −1.0 − 0.8

−0.9
Other short- term 0.4 0 .0 0.1 −0.1 −0.1 0 .4 0.0 −1.0 −1.1 0 .3 0.4
capital
Errors and omissions −0.7 − 0.6 − 0.4 − 0.4 − 0.9 −0.1 0 .5 0 .1 0 .1 0 .2 0.2
Overall balance 0.5 −0.5 −0.3 0 .0 0 .1 1 .3 1 .7 1.1 −0.4 1 .2 1.6
a
Of the totals shown, net investment income was −$0.6 billion in 1980, −$2.2 billion in 1984 and in 1985, and −$1.8 billion in 1990
b
( Source: IMF Balance of Payments Statistics, various years). Portfolio investment for 1990 is included in other l ong-t erm
capital.
Source: Asian Development Bank.
EXHIBIT 5
Composition of exports
As a Fraction of Total 1980
1
1 981 1 982 1 983 1 984 1 985 1 986 1 987 1 988 1 989 990
Rubber 1 6% 14% 9% 11% 10% 8% 9% 9% 10% 6% 4%
Tin 9 8 5 5 3 4 2 2 2 2 1
Logs and timber 14 13 16 13 10 10 11 13 11 11 9
Palm oil 9 10 10 9 12 10 9 7 8 7 6
Petroleum 24 26 27 24 23 23 15 14 11 12 13
All othera 28 29 32 38 43 45 54 55 59 63 67
a
“All other” consists primarily of manufactured goods. It also includes small quantities of food and beverage products.
EXHIBIT 6

Economic indicators and government fi nance
1 980 1 981 1 982 1 983 1 984 1 985 1 986 1 987 1 988 1 989 1 990
Unemployment rate 5 .6% 4.7% 4.6% 5 .2% 5.8% 6 .9% 8.3% 8 .2% 8.1% 7.1% 6.3% Exchange rate (M$/US$)
2 .22 2.24 2.32 2 .34 2.43 2 .43 2.60 2 .49 2.72 2.70 2.70
Change in Consumer 6.8 % 9.7% 5.7% 3 .7% 3.6% 0 .4% 0.6% 0 .8% 2.5% 2.8% 3.1%
Price Index
Change in M1 15.0% 12.8% 13.3% 7 .7% −0.6% 1 .7% 2.8% 1 3.0% 14.6% 1 7.6% 14.0%
Federal government fi nance (in billions of M$):
Revenue $ 13.9 $15.8 $16.7 $ 18.6 $20.8 $ 21.1 $19.5 $ 18.1 $22.0 $25.3 $27.2
Current expenditure 1 3.7 15.7 16.7 18.4 1 9.8 20.1 20.1 20.2 21.8 2 4.8 26.0
Current surplus 0.2 0.1 0.0 0 .2 1.0 1 .0 −0.6 − 2.0 0.2 0.4 1.2
Capital expenditure 7 .3 11.1 9 .4 8.1 6 .8 7.0 4 .1 4.0 5.7 8.0

11.2
Overall surplus −7.1 − 11.0 −11.2 − 9.2 −7.1 −5.7 −7.5 − 6.2 −3.9 − 5.3 −6.8
Net domestic borrowing 2 .3 4.1 6.0 4 .5 3.2 3 .6 5.0 8 .7 7.9 2.5 3.8
Net foreign borrowing 0 .3 3.4 4.9 4 .6 3.1 1 .0 1.3 −2.4 −3.1 − 1.0 −0.8
Othera 4 .5 3.5 0.2 0 .1 0.8 1 .2 1.2 −0.1 −0.9 3.8 3.8
Gross domestic product 5 3.3 57.6 62.6 70.4 7 9.6 77.5 71.6 79.6 90.6 1 01.5 115.0
Government fi nancial fl ows as fraction of GDP
Current surplus 0.4% 0.2% 0.0% 0 .3% 1.3% 1 .4% −0.8% − 2.6% 0.2 % 0.4% 1.1%
Overall surplus − 13.3 −19.1 −17.8 − 13.0 −8.9 −7.4 −10.5 −7.7 −4.3 − 5.2 −5.9
Net foreign borrowing 0 .6 5.9 7.8 6 .5 3.9 1 .2 1.9 −3.1 −3.4 − 1.0 −0.7
a
Includes special receipts, use of cash balances, and asset sales.
government- owned company designed and made the vehicles, which accounted for the
majority of cars sold in Malaysia. Mitsubishi provided much of the engineering and
management expertise; it took over management of the Proton plant in 1988, and in the
following year Proton recorded its fi rst profi t. Pride in the joint venture’s technological
accomplishments and optimism about the car’s market prospects abroad were tempered by
doubts about whether automobile manufacture was an appropriate endeavor for Malaysia.
These doubts were fueled, in part, by the continued presence of high tariff s on automobile

imports. Malaysia, like many other Asian nations, protected a wide range of manufacturing
industries as part of its economic development strategy. 9
EXHIBIT 7
Average monthly household income by area and ethnic group, 1976 and 1990 (fi gures
in 1990 Malaysian ringgits)
1 1976 Percent of 1990 CAGR
976 National Average 1990 Percent 1976-
Valu Valu of 1990
e e National
Average
All Overall 8 100% 1 00%
Malaysi 50 1,167 2.3
a %
5 67 71 2 .7
Bumiputr 71 829
a
Chinese 1 58 1.4
1,340 1,631 14
0
Indians 9 106 2.0
04 1,201 10
3
Other 1 97 4.9
1,677 3,292 28
2
Overall 7 85 3.8
Sarawa 19 1,208 10
k 4
4 57 80 4 .8
Bumiputr 85 932
a
Chinese 1 40 2.8
1,192 1,754 15
0
Other 5 77 −1.0
4,905 4,235 36
3
Sabah Overall 8 102 98 2 .1
64 1,148
5 68 77 3 .2
Bumiputr 79 895
a
Chinese 2 36 0.8
2,005 2,242 19
2

Other 2 80 −0.4
2,382 2,262 19
4
Sources: Government of Malaysia, “The Second Outline Perspective Plan, 1991–2000” (1991); World Bank, “World Tables 1991”; Asian
Development Bank.
Malaysia belonged to the Association of Southeast Asian Nations (ASEAN), whose other
members were Brunei, Indonesia, the Philippines, Singapore, and Thailand. ASEAN was
established in 1967 as a consultative forum for foreign and security aff airs, but turned its
attention to economic cooperation after the end of the Vietnam War. For example, as of the
early 1990s, Malaysia and its neighbors were beginning to discuss the creation of an ASEAN
free trade area, within which trade would be subject to very low tariff s and minimal other
restrictions. Some observers thought, however, that an ASEAN free trade area would be
unhelpful and possibly counterproductive. “ASEAN countries have stronger economic ties
with the rest of the Pacifi c [e.g., with the US and Japan] than among themselves. . . . ASEAN
economies by and large are competitive and not complementary. Under these circumstances,
any attempt to increase intra- regional trade through discriminatory tariff reductions would
probably result in substantial trade diversion, shifting the sources of imports from low- cost
third countries to h igh- cost partners.” 10 (In 1988, US$5.1 billion of Malaysian merchandise
exports went to ASEAN, but $4.1 billion of this total went to Singapore. The same year,
Malaysia sent merchandise exports worth $4.2 billion to Japan, and $3.7 billion to the United
States. 11 )
EXHIBIT 8
Comparative economic and social indicators
South
United
Malaysia Korea Taiwan Indonesia
Thailand Philippines Japan States
Area (in square 128,400 3 8,031 12 ,456 7 82,659 198,772 1 16,000 143,750 3 ,618,769
miles)
Population (millions, 17.5 4 3.0 20.5 1 90.1 55.1 6 6.1 123.6 250.4
1990)
Population d ensity 136 1 ,132 1 ,650 2 43 277 5 70 860 69

(persons per square
mile)
Gross national product (in billionsof US$):
1980 $ 22.8 $83.3 $ 65.1 $54.4 $ 47.4 $37.0 $2,080.0 $ 3,865.0


1988 3 2.3 168.9 1 19.4 76.2 5 8.0 40.4 2 ,856.0 4,881.0
Per capita GNP (in 1988 US$):

1980 $ 1,659
$2,184 $ 3,659 $351 $ 1,012 $727 $17,810 $ 16,970
1988 1 ,972 3 ,950 5 ,968 414 1 ,063 639 23,290 1 9,840
Compound annual growth rates, 1980-1988:

GNP 4 .5% 9.2 % 7 .9% 4.3 % 2 .6% 1.1 % 4.0% 3 .0%
Per capita GNP 2 .2% 7.7 % 6 .3% 2.1 % 0 .6% −1.6 % 3.4% 2.0%
Life expectancy at 67.8 6 9.6 74.1 6 0.3 66.8 6 5.9 79.3 75.6
birth, 1990
Telephones per 100 9.1 2 5.5 35.9 0 .5 1.9 1 .5 55.5 76.0

people (m id- 1980s)
Military expenditures (1988):

In US$ millions $ 908
$7,202 $ 6,156 $1,400 $ 1,718 $680 $28,870 $307,700
As percent of GNP 2.8% 4 .3% 5.2 % 1 .8% 3.1 % 1 .7% 1.0% 6.3 %
Source: Statistical Abstract of the United States.
Social Conditions
Malaysian leaders saw rapid economic growth as a precondition for political stability. Many
Malaysians and foreign observers regarded ethnic and religious tension as the central problem
for Malaysian politicians and, indeed, the central fact of Malaysian life. For example, The
Economist wrote in 1987 that “Malaysia remains an uneasy racial mix, in which the tensions
have perhaps been kept in check only because there has been high employment and more
money in the pay packet each year.” 12
The Malays, along with members of the numerous indigenous ethnic groups of northern
Borneo, were classifi ed by the government as Bumiputras , literally “sons of the soil.”
Together, these groups made up just over half of the Malaysian population in 1990. The
Chinese accounted for about a third of the Malaysian population, and Indians for most of the
rest.
The Chinese in Malaysia formed the nucleus of the modern business community under
British rule and continued to dominate Malaysian economic activity after independence. 13
“Malays continued to lag behind in everything from education to commercial enterprises, and
their resentment fi nally erupted into riots in 1969, when the Chinese opposition parties more

than doubled their parliamentary seats, threatening Malay political primacy.” 14 Hundreds died
during the rioting.
In response, the government instituted its New Economic Policy (NEP), described by the
government as “an exercise in social engineering designed to reduce the socio-economic
imbalances among ethnic groups and across regions.” 15 The NEP included ethnic quotas “in
education, employment, and ownership, as well as a variety of subsidies, licenses, and credit
schemes.” 16 The plan called for Malays to increase their share of corporate equity ownership
from 1.5% in 1971 to 30% by 1990. “New universities and technical institutions for Malay
students were established, and Malay became the offi cial language of university instruction.
The Chinese were denied the right to have their own Chinese university. Quotas were
established for university admissions, and in the higher civil and diplomatic services a 4 to 1
ratio of Malays to n on- Malays was required.” 17
Under the NEP, the disparities among incomes of various ethnic groups had shrunk; the
average income of richer Chinese households rose, but that of Bumiputra households rose
faster. (See Exhibit 7 .) The NEP did not eradicate income diff erentials among ethnic groups,
and also failed to meet some of its numerical targets, like the 30% equity ownership fi gure.
Still, in 1991 the government declared the NEP an overall success: “Malaysia is . . . one of the
very few countries which has, in a span of 20 years, succeeded remarkably well not only in
achieving growth but also in addressing more eff ectively the problems of poverty and
economic imbalances.” The government concluded the NEP and instituted the National
Development Policy (NDP), which included many of the same objectives but did not contain
explicit numerical targets. 18
Under these plans, C hinese- managed companies needed Malay partners to satisfy the
corporate ownership requirements. These and related regulations arguably led to new forms of
rent-seeking and ineffi ciency. One Malay entrepreneur said, “My partners are all Chinese;
they put up the capital and I demand 51% share. I make sure my investors are with the right
faction in politics. I go see government offi cials, politicians to make sure we get all the
licenses and approvals we need. They get to do what they want to do, and I make a lot of
money.” 19
Defenders of the NEP claimed that the policy’s critics failed to understand or appreciate
the need to redistribute wealth among ethnic groups in order to enhance political stability. “We
are sitting on dynamite, and there are plenty of fools who want to shorten the fuse,” said a
Cabinet minister in 1991. “Our job is to keep them from becoming important actors.” The
prime minister constantly stressed the importance of eliminating poverty and redistributing
wealth so that each citizen would see himself or herself as having a stake in the Malaysian
economy. By investing heavily in education, further modernizing the country’s infrastructure,
continuing to attract foreign direct investment, and integrating downstream from natural
resources, Malaysia planned to become a “fully developed country” by 2020.

Political Structure
Since its founding, Malaysia’s parliamentary government had been dominated by a coalition
of political parties, collectively called the Barisan Nasional (BN). The dominant party within
the BN was the United Malays National Organization, or UMNO, whose members were
Malay. The BN included several other parties, among them the Malaysian Chinese
Association, the Malaysian Indian Congress, and the Gerakan party. In Sarawak, the BN was
represented by the Sarawak National Party, the Parti Pesaka Bumiputra Bersatu, the Sarawak
United People’s Party, and the Parti Bangsa Dayak Sarawak. For the most part, each of the
constituent parties of the BN included members of a single ethnic group.
According to The Economist , “Malaysia is not a democracy in the exact sense of that
word. Every adult has a vote. The elections are conducted almost fairly. . . . The UMNO
coalition may win easily, or not so easily, but it will always win. The opposition can never
expect to form a government, although if an opposition party does well it may be invited to
join the coalition and take part in the decision making and share the perks of offi ce.” 20 The
Malaysian style of government, with a broad coalition allocating seats in the legislature and
cabinet among its constituent parties, and consistently winning elections, was seen by some as
similar to that of Japan.
Economic Performance
Even while its leaders concentrated much of their eff orts on income distribution and political
stability, Malaysia’s economy grew at 7.6% per year in the 1970s. 21 The economy stumbled
in the m id- 1980s, when world prices of petroleum, tin, rubber, and palm oil plummeted
simultaneously, but Malaysia ended the decade with three years of real GNP growth averaging
9%. Over the 1980s, the real growth rate was 5.9%. These impressive numbers seemed to
support Prime Minister Mahathir’s conviction that Malaysia could become a fully developed
country in 30 years, increasing per capita GNP tenfold from its 1990 level of US$2,300. Other
observers, however, worried that Malaysia remained dependent on foreign investors who
would seek even l ower- cost labor in Thailand, Indonesia, China, or Vietnam as Malaysian
wages rose. They also pointed out that the richest fi fth of the Malaysian population still had
16 times the income of the poorest fi fth, making Malaysia’s income distribution less equal
than that of Korea, Taiwan, Singapore, or Indonesia. 22
T HE FOREST PRODUCTS INDUSTRY IN MALAYSIA
In 1991, timber generated more foreign exchange for Malaysia than tin and rubber combined
(see Exhibit 5 ). The forest products industry received considerable attention from Malaysian
government offi cials, who saw it as an ideal setting for resource- based industrialization. It
also received attention from Western journalists and environmentalists, who saw an ecological
horror story involving waste, overharvesting, and destruction of traditional cultures.

Like most other governments in the world, Malaysia’s intervened heavily in the forest
products industry. Most Malaysian forest land was owned by the states. Although the states of
peninsular Malaysia had eff ectively transferred much of the authority over forestry policy to
the federal government, the East Malaysian states of Sabah and Sarawak retained direct control
over the exploitation of forest resources within their boundaries.
Timberland Classifi cation and Forestry Planning

Government agencies set harvest levels for timber from their lands through a complicated
scheme of land classifi cation and planning. Government offi cials designated each forested
area according to the uses to which it seemed best suited. Most of the g overnment- owned
forests were classifi ed as Permanent Forest Estate (PFE). The government forest agencies
were required to manage the PFE “with the objective of maximising social, economic and
environmental benefi ts for the Nation and its people in accordance with the principles of
sound forest management.” 23 Other lands were designated as wildlife preserves or national
parks, and timber production there was forbidden. The rest of the government- owned lands
were called stateland forests, and were slated either for forestry or for conversion to
agricultural use. ( Exhibit 9 shows the acreage in each category in peninsular Malaysia,
Sarawak, and Sabah.)
If an area of stateland forest was slated for agricultural use or for plantations of rubber or
oil palm trees, then timber harvesting there resulted in the removal of all of the original forest
cover (a process called clearcutting). By contrast, statelands not suitable for agriculture were
supposed to be harvested in a way that would ensure the ability to reharvest later. So were all
of the lands in the PFE. According to Malaysian foresters, natural stands of rain forest in the
PFE were harvested selectively. Only three or four trees per acre were harvested. Over the
subsequent 25 to 30 years, the largest of the remaining trees would attain the size of the trees
that had been harvested. Government planners assumed that after that time had elapsed, the
area could be reharvested, again selectively, and the cycle repeated indefi nitely.
The Concession System

The government agencies that controlled Malaysian timberland granted logging concessions
to private parties. A concession from the forest agency gave the holder the right, contingent on
payment of fees and royalties, to harvest a certain amount of timber from a specifi ed tract
EXHIBIT 9
P eninsula Sarawak Sabah Total

Land Use (1988; in millions of acres)
Natural forest: 15.2 23.3 11.0 9.4
logged 7 .5 7.9 7.3 2.6
undisturbed 7 .7 15.4 3.7 6.8
Tree crops 8.4 0.7 1.3 0.4
Plantation forests 0.1 0.0 0.1 .2
All other 8.8 6.5 5.9 21.2
TOTAL 3 2.5 30.5 18.2 1.2
Administrative Status of G overnment-o wned Lands (in millions of acres)

Permanent forest estate: 11.7 11.0 8.3 1.0
logged .6 4.1 4.9 3.6
undisturbed .1 6.9 3.5 7.6
Other state-o wned lands: 3.6 9.4 2.3 5.3
logged .2 6.1 2.2 1.4
undisturbed .4 3.4 0.1 .9
“Totally protected areas” (national parks and 1.5 0.7 1.2 3.4
wildlife preserves)
TOTAL 6.8 21.2 11.8 9.7
Percentage undisturbed 3.6% 52.1% 40.9% 50.1%
Harvests Peninsula Sarawak S abah
Years 981–87 1983–90 1984–87
Annual average area logged (thousands of acres) 578 546 436
Annual average harvest volume (million cubic meters) .35 11.76 N /A
Average annual acreage logged/total forest acreage .8% 2.3% 4.0%


Land use and timber harvests
Note: Numbers may not add to totals due to rounding.

Sources: Malaysian Ministry of Primary Industries, “Forestry in Malaysia” (n.d.); Sarawak Forest Department, “Forestry in Sarawak Malaysia”
(1991).
of timberland over some period of time. Concession holders commonly contracted the actual
logging to other fi rms.
Concessionaires could sell their logs to independent mills or process the timber from the
concession lands themselves. In 1990, over 1,000 sawmills and 80 mills producing veneer and
plywood competed for raw timber in Malaysia. (In addition, some 650 other t imber-
processing mills made furniture, parquet fl ooring, chipboard, fi berboard, wooden molding,
matches, pencils, and other wood products. 24 ) Alternatively, concessionaires in Sabah and
Sarawak could still sell their logs into export markets.
In the hill forests that comprised most of Sarawak’s commercial timberland, government
foresters regarded harvesting cycles of about 25 to 30 years as appropriate. Licenses on the
PFE in Sarawak had lifetimes of 10 to 15 years, but could be renewed on expiration with the
approval of the state forest department. Each concession in the PFE covered an area ranging
from 50,000 to 250,000 acres. (By contrast, Rhode Island’s area is 776,000 acres.)
The license holders paid royalties to the government based on harvest volumes. Royalties
typically ranged from 15% to 30% of the price of the logs, depending on the species; timber
royalties accounted for 40% to 45% of the Sarawak state government’s total revenues. In
addition to the royalties and permits, concessionaires paid relatively small premiums to the
government which were earmarked for medical and educational services provided to
inhabitants of the rain forest. 25
Some Western observers were off ended at the manner in which the logging concessions
were allocated and operated, charging that it contributed to rapid deforestation.
Concessionaires were typically corporate entities whose only substantial asset was the
concession itself, and the identities of the people who controlled these concessions were not
normally made public. The Economist wrote in 1990 that “Sarawak’s chief minister hands out
logging licenses at his discretion,” that the chief minister before 1987 had granted concessions
covering over 3 million acres to members of his own family, and that the chief minister’s
replacement, himself a relative of his predecessor, had allocated another 4 million acres to his
family members. The state’s tourism and environment minister “exercises no r estraint— but
then he owns three large concessions himself,” The Economist wrote. 26
Illegal logging by some concessionaires, their contractors, or other parties was held to be a
signifi cant problem. With only about 1,600 employees in total, the Sarawak Forest Department
policed a rugged, undeveloped, largely roadless area the size of the state of New York. Harvest
targets were diffi cult to enforce. A single log of meranti, the most widely harvested hardwood

tree in Sarawak, might contain wood worth two and a half months’ income for the average
Malaysian.
Malaysian government offi cials argued that the existing system, however imperfect, was
better than any imaginable alternative. “If the actual harvests are 10% to 20% greater than the
amounts in the Forest Management Plan, that is an acceptable price to pay for political
stability,” said one senior minister.
Encouragement of Downstream Industries
The governments of Malaysia, Sarawak, and Sabah all used subsidies and tax breaks to
encourage the local production of lumber, veneer, furniture, and other wood products. At the
same time, they restricted entry into wood processing industries: fi rms required government
licenses in order to build new factories. Despite the incentives, the export of logs from Sabah
and Sarawak remained the most valuable operation in the Malaysian forest products sector in
the early 1990s (see Exhibit 10 ). EXHIBIT 10
Wood production and exports
A. Wood products production and exports

(includes lumber, plywood, and veneer)
W . Malaysia S arawak Sabah Total
Production, 1980 (thousands of cubic meters) 6 ,112 380 646 7,138
Production, 1990 (thousands of cubic meters) 7 ,529 781 2,375 10,685
Exports, 1990 (thousands of cubic meters) 3 ,642 544 2,391 6,577
Exports/production, 1990 48% 70% 101% 62%
Annual growth rate in production, 1980–1990 2 .1% 7.5% 3.9% 4 .1%
B. Log production and exports W. Malaysia S arawak Sabah Total
Production, 1980 (thousands of cubic meters) 1 0,453 8,399 9,063 27,915
Production, 1990 (thousands of cubic meters) 1 0,620 18 ,838 8,445 37,903
Exports, 1990 (thousands of cubic meters) 15,898 4,564 20,462
Exports/production, 1990 0% 8 4% 54% 54%
Annual growth rate in production, 1980–1990 0 .2% 8.4 % − 0.7% 3.1%
C. Destination and value of

Malaysian log exports Japan Korea Taiwan Thailand All Other Total

Volume, 1980 8,825 1 ,689 2,847 — 1,725 1
(thousands of cubic meters) 5,087
Volume, 1990 10,439 3 ,118 3,137 765 2,857 2
(thousands of cubic meters) 0,316
Average value, 1980 200 1 80 123 NA 114 1 73
(M$/cubic meter)
Average value, 1990 222 1 94 149 208 171 1 99
(M$/cubic meter)
Note: Total export fi gure for 1990 differs slightly between parts B and C of this exhibit due to inconsistencies in original data.
Sources: Malaysian Ministry of Primary Industries, “Statistics on Commodities,” pp. 150ff.; Sarawak Forest Department, “Forestry in Sarawak,”
p. 35.
In 1985, the Malaysian government banned the export of unprocessed logs from peninsular
Malaysia to encourage the domestic processing of wood. By 1991, offi cials were thinking of
raising export duties on lumber and plywood to encourage even further vertical integration.
For similar reasons, the Malaysian federal government encouraged the restrictions of log
exports from Sabah and Sarawak, but log exports from East Malaysia continued in the early
1990s.
Downstream integration into lumber, plywood, or furniture would free Malaysia from the
alleged collusion of the Japanese trading fi rms who purchased most of the logs, as well as
from the usual tyranny of volatile commodity prices. Downstream integration would increase
employment in the forest products sector; it arguably would reduce the pressure on the forests
at the same time, since the same amount of timber would produce more jobs and export
revenues. (In Sarawak, timber and related industries were said to employ about 75,000 people,
or close to a tenth of the market labor force.)
The Sarawak state government rebated 80% of the royalties on logs if the logs were
processed within the state boundaries. In addition, the federal Malaysian government off ered
generous tax breaks for companies investing in wood processing factories. Companies with
“pioneer status,” which included most forest products companies in Sarawak, received fi ve-
year exemptions from income tax, and investment tax credits further reduced the federal tax
burden for new wood processing fi rms. 27
Environmental Concerns
According to a widely cited report by the World Commission on Environment and
Development (WCED), about 2.25 billion acres of tropical rain forest still existed worldwide
in the 1980s. By that time, however, human activity had destroyed the forest cover on another
1.5 billion to 1.75 billion acres. Each year, more than 25 million acres of tropical rain forest
were eliminated, and another 25 million acres were seriously disrupted. 28
For several reasons, this loss of tropical rain forest was deeply disturbing to
environmentalists. At the local level, loss of forest cover could increase erosion, soil loss, and

the chance of catastrophic fl oods. Tropical deforestation also accelerated the extinction of
plant and animal species. Although they covered only 6% of Earth’s land area, tropical rain
forests contained at least half, and possibly up to 90%, of the world’s species of plants and
animals. Many biologists believed that the human- caused rate of species extinction was
hundreds or thousands of times higher than the background rate. 29
Loss of these species, most of which had been poorly studied and many of which probably
were never identifi ed, meant that any potential they might have for human development went
untapped. Many wild species had already proven useful in producing medicines, in creating
new strains of agricultural crops, or in contributing “gums, oils, resins, dyes, tannins, vegetable
fats and waxes, insecticides, and many other compounds.” 30 Unknown numbers of other
species might prove similarly useful.
Loss of forest cover was also thought to contribute to increases in global average
temperature caused by the buildup of carbon dioxide and other gases in the earth’s atmosphere.
Different studies suggested that between 5% and 15% of global climate change might be due
to deforestation. 31
Although Malaysia contained no more than 2% to 3% of the world’s tropical forests, the
thick f orests— rich in biological r esources— that covered the hills of northern Borneo
received particular attention from environmental groups and the Western press, and were the
center of especially heated controversy.
Reliable data on timber harvesting and forest loss were diffi cult to obtain in Malaysia and
in most other tropical countries. It appeared, though, that logging in Malaysia had aff ected
between 2% and 4% of the country’s forested area annually during the 1980s (see Exhibit 9
). Western environmental groups argued that the amounts of timber harvested exceeded the
growth of the remaining timber, so that the forests were being “mined.” This raised questions
about economic welfare in the long run as timber harvests declined. 32
Malaysian forestry offi cials disagreed. First, they argued that the environmentalists failed
to realize that logging an acre of rain forest did not mean destroying it; trees would be left
standing on the site, and the same acre could be logged again 25 or 30 years later. Second,
while acknowledging that timber harvests from Malaysia as a whole were greater than the
sustainable level, the offi cials thought it made no sense to include forests slated for conversion
to agricultural use in calculating the sustainable yield.
Further, Malaysian government offi cials felt that s mall- scale, temporary conversion to
agriculture was a bigger problem than commercial logging. Rural people would clear and burn
small patches of jungle and plant crops, moving on to clear and burn other areas a few years
later. According to the Sarawak forest department, a state agency, shifting cultivation was
responsible for much of the forest loss in Sarawak. 33
Some Western groups also argued that logging violated the rights of s elf- determination of
indigenous people in the Borneo jungle. Attention centered on the Penans, nomadic forest

dwellers whose way of life was threatened by logging; their number was estimated at 9,000 by
the Singaporean and Malaysian British Society (SIMBA), although Malaysian government offi
cials said that only 300 still pursued a traditional nomadic way of life. When indigenous people
tried to stop the logging by burning bridges or blocking roads, they were prosecuted and jailed.
34
P OSSIBLE CHANGES IN FOREST MANAGEMENT

The ITTO Report and Its Recommendations
In 1989 and 1990, the governments of Sarwak and Malaysia invited the International Tropical
Timber Organization (ITTO) to send a group of observers to Sarawak to visit the timberlands,
assess forestry practices, and present some recommendations. The ITTO, whose member
governments were exporters and consumers of tropical forest products, worked with both
environmental groups and trade associations. Its purpose was “to strike a balance between
utilization and conservation of tropical forest resources through enhanced benefi ts to promote
sustainable management of such forests.” 35
The mission released its report to the ITTO in May 1990. Its central recommendation was
that the timber harvest in Sarawak be reduced to 9.2 million cubic meters per year: 6.3 million
cubic meters per year from the PFE, and another 2.9 million from the statelands that apparently
were not needed for conversion to agriculture or plantations. 36 The mission based this
recommendation on its own calculation of the sustainable annual yield from the PFE and the
stateland forests in Sarawak, after excluding the parts of the forest that it thought were too
steep to be logged in an environmentally acceptable manner. According to foresters in the
Sarawak government, harvests in the state in 1990 totaled about 18 million cubic meters, or
nearly twice the total that the ITTO recommended. About one- third of this total came from
land clearing on the statelands, and the rest from the PFE. The Sarawak government stated
formally that it “accepts in principle the recommendations in the ITTO Mission Report and
will implement the recommendations based on available resources and with the assistance and
cooperation of the international community.” 37
Controversy persisted after the ITTO report was released. One of the mission’s main
recommendations was that “the staff of the Forest Department must be comprehensively
strengthened.” 38 A year and a half after the mission’s completion, however, practically no new
foresters had been hired. The Sarawak government needed permission from the federal
government to increase its employment; offi cials in the Forest Department said they were
anxious to hire at least 400 people, but that offi cials in Kuala Lumpur were sitting on the
necessary paperwork. Federal offi cials countered that responsibility for the hiring really
rested in the Sarawak capital of Kuching. Meanwhile, harvests continued at a rate well above
the ITTO recommendations.

Other Measures
Many observers, including the ITTO mission, suggested that the Sarawak and Malaysia
governments increase the size of their Totally Protected Areas (national parks and wildlife
preserves). Sarawak had agreed to quadruple the acreage of those areas. This meant
management headaches in the short run, as people were displaced from areas where they had
traditionally used the forest, and could also mean forgone revenues in the long term. In
response, some westerners suggested that, since the Sarawak rain forests were in eff ect a
globally valuable asset, the inhabitants of Borneo should somehow be compensated for
maintaining them in a pristine state.
A Western Timber Ban?

Less-patient environmentalists suggested that Western nations ban imports of forest products
from Malaysia until the government reformed its forest policies. 39 In response, Malaysians
pointed out that most of the furniture they exported to the United States and Europe o riginated
in West Malaysia, while all of the log exports came from East Malaysia. Further, Malaysia’s
biggest log customers were in the Far East. It seemed unlikely that they would join any sort of
boycott of Malaysian wood.
Many Malaysians saw behind the proposed timber trade restrictions the sinister hand of the
Western softwood timber producers. Government offi cials and industry leaders alike spoke
of alliances between the Western environmental groups and the companies that produce lumber
and plywood in North America and Scandinavia. “They are worried that they will lose market
share to tropical timber, so they fund the environmental groups to engage in anti-t ropical
hardwood campaigns,” said one offi cial. And Prime Minister Mahathir’s own speechwriters
had written in the draft of the address he was to give before the United Nations in September
1991 that “the idea that the tropical forests can be saved only by boycotting tropical timber
smacks more of economic arm- twisting than a real desire to save the forests. . . . This is a
ploy to keep us poor.” 40
NOTES
1. London Rainforest Movement and Singaporean and Malaysian British Association, “Sarawak: The
Disposable Forest” (London, 1991).
2. Fong Chan Onn, The Malaysian Economic Challenge in the 1990s (Singapore: Longman, 1989), pp.
98, 159, 203, 177–178.
3. Mohamed Ariff , The Malaysian Economy: Pacifi c Connections (Singapore: Oxford University Press,
1991), p. 10.
4. Keith Colquhoun, “Malaysia: The Struggle for Survival,” The Economist , January 31, 1987, Survey, p.
9.
5. Raj Kumar, The Forest Resources of Malaysia (Singapore: Oxford University Press, 1986), pp. 38–39.

6. Ministry of Primary Industries Malaysia, “Profi le: Malaysia’s Primary Commodities” (Kuala Lumpur,
1990), pp. 117–119, 223ff .; Bank Negara Malaysia, “Annual Report 1990” (Kuala Lumpur), pp. 211-212.
7. Ai Leng Choo and Nayan Chandra, “Prime Minister of Malaysia Criticizes Western Model for
Economic Growth,” The Wall Street Journal , September 30, 1991, p. A5B.
8. Government of Malaysia, “The Second Outline Perspective Plan” (Kuala Lumpur, 1990), p. 80.
9. World Bank, The East Asian Miracle: Economic Growth and Public Policy (New York: Oxford
University Press, 1993), Chapter 6.
10. Ariff , pp. 164–165.
11. Ariff , p. 16.
12. Colquhoun, p. 13.
13. Ian Buruma, God’s Dust (London: Vintage, 1991), pp. 113–114.
14. Margaret Scott, “Where the Quota Is King,” The New York Times , November 17, 1991, VI, p. 63.
15. Malaysia, “The Second Outline Perspective Plan,” p. 8.
16. Lucian Pye, Asian Power and Politics: The Cultural Dimensions of Authority (Cambridge: Belknap
Press of Harvard, 1985), p. 262.
17. Pye, p. 262.
18. Malaysia, “Second Outline Perspective Plan,” pp. 45, 7–21.
19. Quoted by Scott, p. 67.
20. Colquhoun, p. 8.
21. Ariff , p.8.
22. Andrew Cowley, “Asia’s Emerging Economies,” The Economist , November 16, 1991, Survey p. 17.
23. Ministry of Primary Industries Malaysia, “Forestry in Malaysia” (n.d.), p. 6.
24. Ministry of Primary Industries Malaysia, “Statistics on Commodities” (1991), pp. 156–157.
25. In “The dwindling forest beyond Long San,” The Economist (August 18, 1990, pp. 23ff .) reported that
royalties in Sarawak were just 2% of the timber’s value. In 1990, the Sarawak government took in 520 million
Malaysian ringgits (M$) in timber tax revenues, according to government budget documents; that year, log
exports from the state were worth about M$2,800 million. Various premiums totalled M$52 million in 1990.
26. “The dwindling forest beyond Long San,” The Economist (August 18, 1990), p. 23.
27. Ministry of Primary Industries Malaysia, “Profi le: Malaysia’s Primary Commodities,” p. 1.
28. World Commission on Environment and Development, Our Common Future [also known as “the
Brundtland report”; hereinafter cited as “WCED”] (Oxford: Oxford U.P., 1987), p. 151.
29. WCED, p. 150.
30. WCED, p. 156.
31. See “Global Climate Change” and Supplements (HBS Case Nos. 391-180 through 391-188). 32. See
“Sarawak: The Disposable Forest.”
33. Sarawak Forest Department, “Forestry in Sarawak” (Kuching, 1991), p. 8; see also Ministry of Primary
Industries Malaysia, “Profi le: Malaysia’s Primary Commodities,” p. l38.
34. Singaporean and Malaysian British Association, “Attempts to Protect Land End in Severe Jail Terms,”
Press release, 1991.
35. International Tropical Timber Organization, Report submitted to the International Tropical Timber
Council by Mission Established Pursuant to Resolution I (VI), “The Promotion of Sustainable Forest
Management: A Case Study in Sarawak, Malaysia” (May 1990) [hereinafter “ITTO Mission Report.”], p. 1.
36. ITTO Mission Report, pp. 34, 71.
37. “Statements by the State Government of Sarawak Malaysia on the ITTO Mission Report” (n.d.).

38. ITTO Mission Report, p. 71.
39. ITTO Mission Report, pp. 5-6. The ITTO Mission did not support these proposals.
40. Malaysia Embassy to the United Nations, “Statement by H.E. Data’ Seri Dr. Mahathir Mohamad,
United Nations General Assembly, New York, 24 September 1991.”
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU ALLENTOWN239
A LLENTOWN MATERIALS
CORPORATION: THE ELECTRONIC
PRODUCTS DIVISION (ABRIDGED)
I n July 1992, Don Rogers took a moment to refl ect on the state of his organization. He
had become the Vice President and General Manager of the Electronic Products Division
(EPD) at Allentown Materials Corporation following his predecessor’s untimely death
two years before. The EPD faced a number of problems, and Rogers was not sure what he
needed to do. He felt increasing pressure from headquarters. EPD was expected to continue to
meet the corporation’s 10% average annual growth rate and aggressive profi t targets, despite
increased competition in the electronic components industry. The division’s performance had
declined in 1991 and 1992 (See Exhibit 1 for EPD’s operating data) and most component
manufacturers anticipated that they were competing for a shrinking total market. In addition,
EPD’s reputation for delivery and service had slipped, and their number of missed
commitments was very high. Rogers commented:
I have had some diffi cult times in my division over the past two years. Our business
is becoming fi ercely competitive and this has led to a decrease in sales. To deal with
the downturn in business we have reduced the number of people and expenses sharply.
This has been painful, but I think
EXHIBIT 1
EDP sales and operating income, 1985–1992 ($ thousands)
1985 1986 1 987 1988 1989 1990

1991 1992
Sales $ 54,518 $93,177 $ 93,852 $85,854 $ 108,496 $113,780 $ 102,206
$102,986
Operating income* 1 2,902 23,349 2 4,964 12,846 21,746 17,868 6,680 6,745
* Income margin equals less manufacturing, administrative, and sales expenses.

Source: Company records.
This case was prepared by Research Associate Jennifer M. Suesse (under the direction of Professor Michael Beer).
Copyright © 1997 by the President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School case 498-047.

these actions have stemmed the tide. We are in control again, but the business continues
to be very competitive. Morale is low; there is a lot of confl ict between groups that we
can not seem to resolve. There is a lack of mutual confi dence and trust. The
organization is just not pulling together and the lack of coordination is aff ecting our
ability to develop new products. Most of my key people believe that we are having confl
icts because business is bad. They say that if business would only get better we will stop
crabbing at each other. Frankly, I am not sure if they are right. The confl icts might be
due to the pressures we are under but more likely they indicate a more fundamental
problem. I need to determine if the confl ict between groups is serious, so I can decide
what I should do about it.
ALLENTOWN MATERIALS CORPORATION

Allentown Materials Corporation, a leading manufacturer of specialty glass, was established
in Allentown, Pennsylvania, in the late-1800 s. The corporation’s growth and reputation were
based on its ability to invent and manufacture new glass products, and it had major businesses
in a number of diff erent glass and ceramic markets. In 1992, Allentown was in a strong fi
nancial and profi t position. Its investment in R&D as a percent of sales was quite signifi cant
in comparison with that of other companies in industry. The company had established the fi rst
industrial research laboratory in the early 1900s, the Technical Staff s Division (R&D), which
conducted basic research and product and process research in glass and related technologies.
Strength in manufacturing contributed to Allentown’s technological edge. Until now,
Allentown had always been in the enviable position of growing profi tably without substantial
competitive pressures. Patents, technological k now- how in manufacturing, and the
requirement of substantial capital investment made it diffi cult for others to off er serious
threats.
Corporate organization Allentown’s corporate organization refl ected the close link between
its growth and its technology. R&D was highly regarded by top management. Its vice president
reported directly to the chairman of the board. Next to R&D, Allentown’s strongest functional
area was manufacturing. Many considered it to be the function through which one could rise
to the top, as many of the company’s top executives had been promoted from the ranks of
manufacturing. To foster a strong manufacturing orientation, the company had developed a
control system in which plants were viewed as profi t centers. Financial results were reported
every 28 days and were reviewed 13 times a year. These periodic reviews were conducted at
all levels of the corporation.
For many years all of Allentown’s operations were based in its headquarters, but as the
company grew, plants and sales offi ces were established throughout the world. In 1992, all
but two of the corporation’s eight line divisions had their headquarters in Allentown. Thus,

most divisions could discuss business problems on a face- to- face basis; the corporation
operated like a relatively close-knit family. People saw each other frequently on Allentown’s
premises, on the streets of the town, and on social occasions. People at all levels and from
diverse parts of the corporation interacted informally. It would not be uncommon for t op- level
corporate offi cers to meet divisional personnel in the main offi ce building and to engage
them in informal discussions about the state of their b usiness— asking about orders,
shipments, sales, and profi ts for the period.
T HE EPD AND ITS HISTORY

The Electronic Products Division (EPD) manufactured h igh- quality electronic components
(resistors and capacitors) for several markets. More than half of the EPD’s 1992 sales were to
original equipment manufacturers (OEMs) who bought resistors and capacitors in large
volume for use in a variety of their products. The remainder of the division’s sales were to
distributors who resold the components in smaller quantities. Much like other Allentown
businesses, the components business grew due to the EPD’s unique technological capabilities.
Many of their competitively unique new products were invented in response to needs from
OEMs who wanted the EPD to apply its research and development strength to meet their
stringent component specifi cations.
The Component Market Through the mid- 1980s, the space program and the military’s
reliance on missile defense systems created demand for highly reliable components, since
failure threatened the integrity of very sophisticated and expensive equipment. The
government was willing to pay premium prices for components that met its very strict specifi
cations, and Allentown’s knowledge base enabled it to serve this market well.
In the late 1980s, the nature of EPD’s business began to shift. As the cold war began to ebb
and the military market declined, the division concentrated more of its eff orts in commercial
markets. For example, the personal computer (PC) market was exploding. The growing market
in telecommunications devices, such as cellular telephones, personal pagers (beepers),
facsimile machines, and other consumer electronics products also provided new opportunities
for the EPD components. Using its unique technological capabilities in product development
and manufacturing, the EPD was able to enter these new markets and quickly establish a major
position in them. In response to the h igh- volume demands of these markets, the EPD built a
plant in Evans, Georgia in 1990.
By 1992, 60% of the EPD’s sales were to the computer, telecommunications and consumer
electronics markets. The EPD’s management felt continual pressure to extend existing product
lines as OEMs developed new e nd- use products for their growing markets. Responding to
customers’ unique needs with new product extensions was a competitive necessity because
new products commanded higher prices in their early stages of development and thereby off

ered an opportunity for growth. At the same time that these commercial markets were growing,
buyers were becoming more price sensitive. This prompted increased and often fi erce price
competition among component suppliers.
Competition hinged primarily on price but quality and service were also important.
Customers were giving special consideration to manufacturers that could assure short delivery
lead times (usually no more than four weeks), but effi ciency in manufacturing operations
demanded longer lead times. Stricter quality standards were also being demanded because poor
quality often could shut down an OEM’s production operation. As suppliers competed for l
arge- volume contracts from major OEMs, prices fell sharply, putting pressure on costs. To
Rogers and his managers, it appeared as if the EPD was becoming a commodity business.
The EPD’s future in this dynamic and uncertain environment looked bleak indeed. It was
the subject of much discussion and controversy in the division. Volume could always be
increased by taking l ow- price business, but this reduced profi tability. Most people within
EPD looked to new products as a major source of both new volume and profi ts. Some
managers wondered whether their division could meet Allentown’s high expectations for profi
tability and growth, or even survive.
Management History: Joe Bennett’s legacy Before 1990, Joe Bennett headed the EPD. An
entrepreneur who sought to get his division into new businesses, Bennett had been in charge
of the EPD since its infancy and nurtured it into a signifi cant business for Allentown. Under
Bennett’s leadership, the EPD was one of the two Allentown divisions with headquarters
outside Allentown, Pennsylvania. This was a source of some pride to Bennett. He fostered the
desire to grow and a spirit of experimentation at the EPD. For example, Bennett seized one
opportunity for growth by personally initiating research into a new technology that sought to
bridge components and integrated circuits. Scott Allen, the division’s controller until 1990, felt
Bennett exemplifi ed the division’s strengths:
We always tried new things. We always experimented. We set a fast pace. There was a
feeling of urgency and commitment and dissatisfaction with the status quo. As an
example, we were 14 steps ahead in computer applications. This stemmed from Bennett
and the dynamic industry we were in.
Bennett, who was 48 years old when he died, was a big man with a quick and creative mind.
He ran the division almost single- handedly. For example, both the Barnett (capacitors) and
the Hopewell (resistors) plants had separate o n- site market development and product
development groups. The managers of all these groups reported to Bennett. Many of the key
decisions were made by him and none were made without his knowledge and approval. People
respected and also feared Bennett. A product development manager for capacitors described
Bennett and his style:

Joe was very authoritarian with me and others. As a result, the most successful people
working for Bennett were political and manipulative. People did not extend themselves
very much to disagree with him.
Bennett had a signifi cant impact on our organization; our managerial styles came to refl
ect his.
We were all more authoritarian than we might otherwise have been. I was less willing to
let my
people make mistakes even though I thought it was important that people learn from
their mistakes. The pressure and unrealistic standards were transmitted down to people
throughout the organization. This resulted in our commitments often being unrealistic.
There was little group activity and decision making by the top team except where
there was a specifi c problem. It was not a natural group. We were never together except
at formal managers’ meetings. There was no cohesiveness in the group reporting to
Bennett.
Bennett was a man of paradoxes. Although most people felt he was extremely directive in
his management style, he was intensely interested in the fi eld of organizational behavior and
its applications to management. In 1989, Bennett initiated a division- wide management and
organization development program. The program was to include several phases: an
examination of individual management styles, group eff ectiveness, interfunctional
coordination, and organization- wide problems. In all phases, action plans for improvement
were to be developed.
D ON ROGERS TAKES CHARGE

When Rogers took charge in June 1990, he inherited an organization which employed 900
people, 175 of whom were salaried managerial and professional employees. It had three plants
and four sales districts and, with the exception of some R&D support from Allentown’s
Technical Staff Division, was a s elf- contained multifunction organization. Reporting to Don
Rogers was a controller, a manufacturing manager, a marketing manager, a sales manager, and
a product development manager. ( Exhibits 2 & 3 provide information about the EPD’s
organization.)
Rogers’ managerial background Prior to 1990, Rogers had been the director of electronic
materials research in Allentown’s Technical Staff s Division. His promotion to Vice President
and General Manager was considered unusual because he lacked line experience. However,
most of his colleagues realized that his knowledge and background were relevant to the EPD’s
business and he had a number of qualities that indicated his potential for a top management

position. As electronic materials research director, Rogers had been responsible for all the
research and development work going on in Technical Staff s. He was therefore knowledgeable
about EPD’s technology. He often sat in on the EPD’s meetings and had a general knowledge
of the electronics business.
Rogers also had considerable personal assets. He was very bright, quick thinking, and could
express himself extremely well in both small and large groups. EPD managers were impressed
by his capacity to grasp a wide variety of complex problems ranging from technical to
managerial. He was always very pleasant and friendly and could get people to be open with
him, since he was also ready to share information and his own thoughts. In fact, people were
often surprised by the things he was willing to reveal and discuss. He also involved people in
problems and consulted them on decisions.
EXHIBIT 2
Background of EPD executives
Don Rogers— vice president and general manager, Electronic Products Division, 40 years old. He received a Ph.D. in chemistry
from the University of Cincinnati, a master’s in chemistry from St. Johns University, and a B.S. from Queens College in New York City.
He joined Allentown in 1981 as a chemist in its Technical Staffs Division (R&D). In 1985 he became manager of electronic research
and in 1988 director of electronic materials research in the same division. He was appointed the EPD’s division manager in June
1990.
Bill Lee — marketing manager, 39 years old. He received a B.S. in chemical engineering from Rutgers. He joined Allentown
Materials in 1974 as a staff engineer, and subsequently held several engineering and supervisory positions in glass plants. Following
an assignment in corporate market planning, he became manager of marketing in the EPD in 1991.
Ben Smith — manufacturing manager, 43 years old. He received an engineering degree from Clarkson College. He became EPD’s
manufacturing manager in 1991 following numerous manufacturing positions in Allentown’s Computer Products and Technical
Products Divisions. He had started as a plant engineer and had also been a department supervisor, production superintendent, and
plant manager in several glass plants in these divisions. Just before moving to the EPD he had been manufacturing manager in the
Laboratory Glassware Division.
Ted M oss — product development manager, 45 years old. After receiving a degree in mechanical engineering from City College in
New York City, he joined Allentown Materials Corporation as a staff engineer. After fi ve years in other divisions he joined EPD in its
early infancy. He served as a project engineer fi rst and then held several managerial positions in product and process development.
He became manager of product development for the EPD in 1992.
Carolyn Green— division controller, 31 years old. She joined Allentown Materials Corporation in 1986 after completing a B.S. in
industrial administration at Yale, working in a major accounting fi rm, and completing an MBA at the Harvard Business School. Before
joining the EPD as its division controller in 1991, she served in a variety of plant accounting positions in Allentown’s Computer
Products and Display Panel Products Divisions.
Jack Simon — sales manager, 34 years old. He went to St. Bonaventure University, where he received a degree in sociology. He
joined Allentown in 1988 as a salesman. All of his experience with Allentown was with the EPD. He was a district sales manager when
promoted to the division’s sales manager in 1991.
Despite these very positive attributes and managers’ genuine liking and respect for Rogers,
some aspects of his management style attracted criticism. His personality and his superior

intellectual capabilities almost always assured that he was a dominant force in meetings. Some
also had questions about how comfortable he was with confl ict and how much leadership he
took in diffi cult situations. Some of the EPD’s managers described Rogers’ style:
Rogers does not listen too well. He interrupts, which prevents him from hearing
others’ opinions and makes it seem as if he really does not want criticism. What’s more,
he has been too soft on me. He should be holding me to my goals. I have not met some
of these goals and he should be climbing all over me. Furthermore, you get the same
record back from him regardless of what you say. It is safe to be open with him and tell
him what’s on your mind, but he does not always hear what you are saying.
He is not involved enough in the problems that arise from diff erences in the goals of
functional departments. This may be because he spends too much time away on
corporate assignments. But it doesn’t change the fact that he is not involved enough.
Wave- makers are not wanted in the division and are being pushed out. People at the
top do not create and confront confl ict.
EXHIBIT 3

Electronic Products Division organizational chart
Vice President and

General Manager
Don Rogers
Electronic Manufacturing Controller Sales Product Marketing

systems Manager Carolyn Manager Development Manager
business Ben Smith Green Jack Simon Ted Moss Bill Lee
Hopewell, VA District Manager Capacitor Market

Plant West Development Development
Glen Johnson
Barnett, GA District Manager Resistor
Plant Midwest Development Advertising
Evans, GA District Manager

Plant Northeast Customer
Engineering
District Manager
Southeast International
Coordination
Distribution
Manager
Sales Service
Source: Company records.
Rogers’ actions When Rogers became Vice President and General Manager of the EPD, he
made a number of changes in the organization. At the urging of top management and believing
that the EPD had to learn to relate more closely to the corporation, Rogers moved the
headquarters from Barnett to Allentown. He also brought the market development groups back
to Allentown. Furthermore, although the product development groups themselves remained at
the plants, Rogers consolidated product development under Ted Moss, who was located in
Allentown. Shortly after his promotion, Rogers also separated the marketing and sales
functions. As he said later:
It seemed to me that marketing and sales had suffi ciently diff erent responsibilities to
justify their separation. Sales, I felt, should be concerned with knocking on doors and
getting the order while marketing should be concerned with strategies for pricing, new
products, and identifi cation of new opportunities for the future. Marketing is a strategic
function, as opposed to a day- to- day function.

Another major change had to do with personnel. Rogers replaced all of his key managers
with the exception of Ted Moss, the product development manager. Ben Smith, the new
manufacturing manager, had held a similar job in Allentown’s Laboratory Products Division.
Bill Lee, the new marketing manager, had held positions in manufacturing in Allentown’s other
divisions and had recently been in charge of corporate market planning. Carolyn Green, the
new controller, had worked in plants in Allentown’s Computer Products Division. Of the new
division staff only Jack Simon, the new sales manager, came from within the EPD.
Rogers also turned to improving the EPD’s service. An information system was developed
by the sales service function. In addition, the manufacturing manager held plant managers
responsible for meeting specifi c goals for delivery commitments and shortening delivery lead
times. Furthermore, Rogers requested a report on Bennett’s organizational behavior program,
which originally was designed to span a t hree- year period. Rogers learned that the program
had made a positive impact on the division, but that the fi nal phase, dealing with the
improvement of interfunctional coordination, was not yet complete. In light of business diffi
culties and his relative newness to the division, Rogers decided to discontinue Bennett’s
program. He was not sure that the program was an eff ective way to tackle the problems he
faced. He decided to review what he knew about each of the functional areas.
R EVIEW OF THE FUNCTIONAL DEPARTMENTS IN 1992

Manufacturing Resistors and capacitors were manufactured in high volume at three p lants—
located in Evans, Georgia (resistors), Hopewell, Virginia (resistors), and Barnett, Georgia
(capacitors). Each of these plants had a plant manager and a full complement of line and staff
functions including production, engineering, quality control, purchasing, accounting and
control, and personnel.
The plant managers, with one exception, had grown up in the EPD. As profi t center
managers, their performance was evaluated on the basis of gross margins and other
manufacturing variances, including lead times and missed delivery commitments to customers.
These plant managers felt that their reputations and therefore their promotability were
dependent on plant growth and good gross margin performance. All saw their future
advancement within the manufacturing hierarchy of the company leading to the possibility of
promotion to general manager of a division. Since manufacturing was the dominant function,
such an expectation was not unrealistic.
EPD’s plant managers were extremely upset by the lack of growth in the division’s
business. In the last two years their volume had shrunk and, because of price cuts, their dollar
volume had dropped substantially. Managers were thus under enormous pressure to reduce
costs in order to maintain their gross margins. While they were able to reduce some costs, gross

margins still declined. With some exceptions, EPD’s plants had the smallest gross margins in
the company. Plant managers expressed the following statements:
We are experiencing price erosion in our product lines, and I do not see a large number
of new products. We need something new and unique. I do not see growth potential in
our existing products.
The frustration experienced by the manufacturing people was expressed most in their
attitudes toward the sales and marketing functions. They felt sales focused exclusively on
volume with no concern for gross margin. They blamed sales for getting l ow- gross- margin
business and not fi ghting hard enough to get better price. Sales, in other words, was giving
profi ts away at manufacturing’s expense, and sales was not penalized for it.
Manufacturing was even more critical of the marketing function. They felt that marketing
had failed in its responsibility to provide the division with a direction for profi table growth.
They particularly blamed Bill Lee, the marketing manager, for lack of “strong leadership.”
They were upset by what they called the “disappearing carrot syndrome.” As manufacturing
saw it, marketing would come to the plant and project a market of several million dollars for a
new resistor or capacitor (the carrot). On the basis of this projection, manufacturing would run
samples and make other investments in preparation for the new product only to fi nd out six
months or a year later that marketing was now projecting much smaller sales and profi ts.
Manufacturing concluded that marketing lacked the ability to forecast marketing trends
accurately and was generally incompetent. Many felt that Bill Lee and some of his staff should
be replaced.
Manufacturing was also unhappy with product development, which they felt had not always
given them products that would run well on their production lines. They looked to product
development to identify new low- cost components and saw nothing coming. When product
development requested special runs on their manufacturing lines to develop new products,
manufacturing wondered how they would be compensated for this sacrifi ce in effi ciency.
Marketing Marketing comprised several activities, including customer engineering,

advertising, and its most important function, market development. Under Glen Johnson,
market development was responsible for developing sales projections for the next year, market
plans for the next three years, analyses of market share, and plans for improving market
position. One of the primary means for increasing market share was the development of new
types of resistors and capacitors (product extensions). It was market development’s
responsibility to identify these new opportunities and to assure the development of new
products in coordination with other functions. Because the identifi cation of new market
opportunities was primarily their responsibility (with help from sales), as was the development
of the new product plan, marketing felt the pressure for new product development fell on them.

The marketing function had many new people since it had been established as a separate
function just a year earlier. Most of the people had transferred from the sales department.
Johnson, for example, had been a district sales manager. The marketing specialists were
generally recent technical or business graduates with one or two years of sales experience.
Overwhelmed by the tough job of forecasting, planning, and formulating strategy in a very
turbulent marketplace, the marketing people felt that no one appreciated their diffi culties.
Some felt that Allentown had such high standards for profi tability on new products that it was
impossible to meet them in the components business. Johnson, the market development
manager, said:
While corporate fi nancial people will admit that we need a diff erent set of criteria,
they informally convey to us that we are doing a lousy job, and it makes us run
conservatively. The corporate environment is not a risk- taking one. We tend to want to
bring a proprietary advantage to our business which we cannot do. This is slowing us
down.
Marketing people were also critical of product development and its responsiveness to the
divisions’ needs. As marketing people saw it, product development’s priorities were wrong and
their projects were always late. According to Johnson, “Moss takes projects on without fully
considering the resource implications. There are no procedures or criteria to establish priorities
in development. Seventy percent of his time is in process rather than product development.”
Marketing felt most resentful about the lack of cooperation and the continual sniping from
manufacturing. They saw manufacturing as conservative and unwilling to take risks. This was
particularly aggravating because many marketing people felt they were distracted from their
primary responsibility by having to spend inordinate amounts of time dealing with
manufacturing. Johnson indicated that he would not have taken the marketing job had he
known that it would involve the many frustrations of getting manufacturing and others to do
things.
Sales EPD products were sold through a direct selling force of approximately 25 salespeople,
organized into four sales districts. Each district was managed by a district sales manager who
reported to the national sales manager, Jack Simon. Simon, like all the district sales managers,
had come up through sales. The direct sales force visited manufacturers whose products
incorporated electrical components, with the objective of learning about the customer’s needs
by talking to purchasing agents and design engineers, and then obtaining contracts for resistors
or capacitors. The sales force consisted of both college graduates and older, more experienced
salespeople who had worked in this industry for a long time.
The sales force was integrated, meaning that EPD salespeople sold capacitors and resistors
to the same customers. Thus, the EPD sales force had to develop many relationships with
purchasing agents and engineers, and relied on good relationships to obtain market intelligence

and an opportunity to bid on contracts. But salespeople also had to negotiate with these same
people to obtain the best possible price. Since their performance was evaluated on the basis of
sales volume, they worked hard to beat their budgeted sales targets. However, the sales force
was not paid on a commission basis; this was a subject of some discussion and discontent
amongst them.
Simon reported mistrust, gamesmanship, maneuvering, and politicking between sales and
marketing. He said, “We in sales do not believe that the information marketing gives us is the
best.” Major confl ict arose in b udget- setting sessions, partly because sales based its forecasts
on customer canvassing while marketing used analytical tools to develop its projections. Simon
said, “Confl icts are not resolved based on facts. Instead there are accusations. I don’t trust
them [marketing], and I do not trust that they have the capability to do their jobs.” His view of
manufacturing was somewhat more positive:
Relations with manufacturing are personally good, but I have a number of concerns. I
do not know and no one knows about actual cost reductions in the plant. I don’t think
manufacturing gets hit as hard for lack of cost reduction as sales takes it on the chin for
price reductions. Another problem is Hopewell’s service. It’s putrid! There is constant
gamesmanship in the Hopewell plant.
At lower levels of the organization, relationships between sales and manufacturing seemed
even worse. There were shouting matches over the telephone between the Midwest district
sales manager and the Evans plant manager. In one instance, sales had requested quick delivery
to meet a major customer’s needs, feeling that a slow response would damage the EPD’s
position with the customer. The plant said it could not provide delivery on such short notice
without upsetting plant operations. The sales service manager commented, “The relationship
with the Hopewell plant is bad. Measurement for plant managers has to change. They are not
really measured on service. Things have improved somewhat, however, and they are a bit more
concerned about service.”
Product Development Unlike the other Allentown divisions, the EPD had its own product
development group. The EPD’s product development group was responsible for developing
extensions of the current product line, although they also relied on Technical Staff s for
research and development support. (Most other divisions relied totally on the Technical Staff
s Division for technical product development support and only had engineering groups for
manufacturing staff support.) The product development department often became involved in
manufacturing process development as well.
Usually, between 10 and 12 new product development projects were under way, often
requiring signifi cant technological development. The development group was divided into two
parts: resistors (located in the Hopewell plant) and capacitors (located in Barnett). The manager
of product development was based in Allentown, Pennsylvania, along with the rest of the

divisional staff . The group was composed of technical people who had spent their careers in
research and development work. While some of these people had come from the corporate
R&D group, many had worked in the division for most of their careers or had held technical
positions in other companies in the electronics industry. Ted Moss, manager of product
development, described his relationship with other groups:
In general, my department’s relations with the plants are pretty good although some
problems exist at Hopewell. My biggest concern is with marketing. I do not feel that
marketing provides detailed product specifi cation for new products. In addition,
marketing people do not understand what is involved in specifi cation changes. I think
that writing specifi cations jointly with marketing would help this problem. Another
problem is that marketing people have to look ahead more and predict the future better.
They always need it yesterday. We need time!
We also have problems with sales. We need comments from the sales group on our
new products. I wanted to get the call reports they write and asked Simon for copies. He
would not give them to me because, ‘the marketing department has the responsibility for
interpretation.’ I fi nally had to go to Rogers to resolve the problem.
Moss was also critical of Allentown’s Technical Staff s Division, which on occasion did
product development work for the EPD:
It is diffi cult to get a time schedule from them. Their direction is independent of ours
since they report elsewhere. They will not wring their hands if they are behind schedule.
They will more quickly try to relax requirements for the development if it is behind
schedule. I need more infl uence on specifi cations when it comes to things they are
working on. I often have to go upstairs [to speak with their bosses] to solve the
problems that occur with this group.
T HE NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS

As Rogers completed his review of the functional areas, he continued to ponder the EPD’s
new product development process. Two recent situations illustrated that the process was far
from smooth.
Two cases The situation with the W - 1201 capacitor, a new product for the computer market,
was one example. The W- 1201 project had been killed and resurrected four times because
diff erent parts of the organization had diff ering knowledge of its status at given points in time.
Marketing saw the W - 1201 product as a clear opportunity and product development thought
it was technically feasible. But sales questioned the product’s ability to compete in the
marketplace, because manufacturing’s cost quotes were so high. As discussions progressed on

needed product modifi cations to reduce costs, marketing’s estimate of the potential market
changed as did product development’s assessment of technical feasibility. Because each
function’s management judged the viability of the product independently, the status of the
project was never clear. At one point in time, salespeople were actually obtaining orders for
samples of the W - 1201 without knowing that manufacturing and marketing had decided that
the product was unfeasible and had killed the idea.
In another case, severe confl ict between marketing and plant personnel erupted over a
potential new coating for resistors. Marketing had determined that a new, uniform coating was
needed for competitive and effi ciency reasons. They presented their views to the division’s
management and received what they thought was a commitment to change resistor coatings.
But the plants were reluctant to convert their operations. They questioned whether product
development had proved that the new coating would work and could be manufactured to meet
product specifi cations at no additional cost. Moreover, the plants completely distrusted
marketing’s judgment of the need for this change. The marketing specialist in charge of the
project would return from plant meetings angry and completely discouraged about his ability
to infl uence plant people to advance the project.
Product Development Meetings Two d ay- long meetings were held in Allentown,
Pennsylvania, once each accounting period (28 days) to discuss, coordinate, and make
decisions about new products. Separate meetings were held for capacitors and resistors. In all,
approximately 20 people attended each meeting, including the division manager, his
immediate staff , plant managers, and a few other key people in the other functions.
A continual stream of people fl owed in and out of these meetings to obtain information
from subordinates in their functional area. It was not uncommon for a plant manager to leave
the meeting to call an engineer in his plant for details about a project’s status. At one meeting
Ted Young, a marketing specialist, was repeatedly cited as the person who knew the most about
the project under discussion, yet he was not present. On other occasions marketing specialists
(who were located in Allentown) were called in to share their information about a project. If
necessary, plant people and product development people were also sometimes brought to
Allentown for the meeting.
The meetings were chaired by Johnson, the market development manager, who typically
sat at the head of the table. Johnson published an agenda ahead of time and usually directed
the discussion as it moved from one project to another. For each project, progress was checked
against goals agreed to by each function at the previous review. Each function described in
some detail what had been done in its area to support the project (for example, what equipment
changes had been made in a plant). If a function had not met its goals, as was often the case,
new deadlines were set. While problems encountered were always described, the issue of
slippage in goals and the underlying reasons for it were rarely discussed. Diff erences in
opinion usually proved very hard to resolve. Often, these confl icts were ended only when

people agreed to disagree and moved on to the next item on the agenda. While tempers fl ared
occasionally, open hostility or aggression was rarely expressed in the meetings. Afterward,
however, people often met in pairs or small groups in the hallways, over coff ee, or in other
offi ces to continue the debate.
In the past, the division manager had not attended product development meetings. In 1992
marketing asked Rogers to attend these meetings to help in moving decisions along. Rogers
took a very active part in the meetings; he usually sat across the table from Johnson. He often
became involved in the discussion of a new product, particularly its technical aspects.
Frequently he explained technical points to others who did not understand them. His
viewpoints were clearly heard and felt by others, and people thought that meetings had
improved since he decided to sit in. Nevertheless, Johnson still dreaded the product
development meetings:
I never sleep well on the night before the meetings. I start thinking about the various
projects and the problems I have in getting everyone to agree and be committed to a
direction. We spend long hours in these meetings but people just don’t seem to stick to
their commitments to accomplish their objectives by a given date. Projects are slipping
badly and we just can’t seem to get them moving. In my opinion, we also have some
projects that should be killed but we can’t seem to be able to do that, either. Frankly, if I
had it to do over again, I would not take this job. After all, how much marketing am I
really doing? I seem to spend most of my time in meetings getting others to do things.
T HE OUTLOOK FOR 1993

Rogers knew that something needed to be done. As 1992 drew to a close, Rogers and his top
management group were preparing for their second GLF (Great Leap Forward) meeting. This
meeting had been instituted the year before as a forum for discussing major problem areas and
developing commitment to division objectives for the coming year. Now it was time to look
ahead to 1993.
PART V
S TUDY GUIDES
FOR CASE ANALYSIS
AND WRITING
Study Guide for Decision Scenario Cases
Study Guide for Evaluation Scenario Cases Study
Guide for Problem- Diagnosis Scenario Cases
n this section, you’ll fi nd guides for analyzing a case and writing an essay about it.
I The fi rst part of each guide organizes your thinking and the notes you take when
you’re analyzing a case. The second part aids you in translating the notes into an
essay outline.
Each guide is based on one of the three case scenarios described in the book. To know
which guide to use, you'll have to identify the core scenario of a case. For an explanation of
how to do that, see chapter 3. Chapters 4, 5, and 6 show in greater detail how each scenario
can be used to analyze a case effi ciently. Chapters 9, 10, and 11 tell you how the scenarios
can organize essays you write about cases.
Use the guides to help you focus and structure your thinking about a case to prepare for a
discussion or to write an essay. (You don’t have to fi ll them in completely.) Download the
guides as Word fi les at hbsp.harvard.edu/casestudyhandbook. Then you can work with them
on a computer, tablet, or phone or print them out and take notes with a pencil or pen.
256HƯỚNG DẪN HỌC TẬP ĐỂ PHÂN TÍCH TRƯỜNG HỢP VÀ VIẾT
STUDY GUIDE FOR DECISION

SCENARIO CASES
I. Analyzing a Decision Scenario Case

This study aid is divided into two parts. The fi rst part organizes your notes and thinking about
the case. The second organizes the points you want to make for an essay on the case. (For a
detailed explanation of how to analyze a decision scenario, see chapter 4.)
To begin your work, think about the following questions:
What is the decision that needs to be made in the case? Example: Should Trendway make
changes to its production line?
What are the major decision options? Example: The company can expand its current
production line, improve its yield, or build a new line with advanced technology.
Exploring the Decision Options
What questions will help you decide which decision option is best? Example: Which option
yields the best fi nancial results for Trendway?
What concepts and frameworks might help answer your questions? Example: The
concepts of unit cost and breakeven help to compare the fi nancial impact of the three
decision options.
Use the following grid to organize your thinking about the decision. Use your questions to
study the evidence and identify criteria for making the decision. Write down the criteria, the
case evidence relevant to them, and which decision option the evidence supports. Your goal is
to determine the option that is most strongly supported by the evidence. You can defer thinking
about action steps if you’d rather focus on the decision fi rst.
Example: Should Trendway expand its current production line, improve its yield, or
build a new line capable of producing future products?
Possible criterion 1: Financial impact of the decision options

What the evidence

indicates about the
decision options
Facts/evidence Short-term steps Long-term steps
The lowest unit cost is This evidence favors the Begin planning for a new
achieved by improving second option in the short line to accommodate new
the yield of the current term, but rapid changes in technology.
production line. the product being
manufactured may soon
make the line obsolete.
STUDY GUIDE FOR DECISION SCENARIO CASES231
Possible criterion 1:
What the evidence

indicates about the
decision options
What the evidence

indicates about the
decision options
C opy and paste as many rows of criteria as you need. Make sure you include only the most
important criteria.
Ready to Recommend a Decision?
Based on your analysis, recommend a decision option and then state the major reasons that
support your recommendation.
The evidence you compiled above is critical to prove the decision you recommend.
What decision do you recommend? Example: Trendway should invest in a new production
line.
What are the major reasons that support your recommendation? Example: The new line
will make Trendway more competitive in the m edium- to- long term.
What are the major risks of your recommended decision? Example: A major downturn in
the market could greatly reduce or eliminate the fi nancial benefi t of the new line.
II. Writing about a Decision Scenario Case
This section helps you organize the content of an essay about the case you’ve analyzed.
Arrange the criteria in order of importance, from most important to least. The evidence should
show how each criterion supports your recommended decision. (For a detailed explanation of
how to write a decision scenario essay, see chapter 9.)
STUDY GUIDE FOR DECISION SCENARIO CASES233
Recommended
decision
Summary of major reasons for

recommended decision
EVIDENCE PROVING RECOMMENDED DECISION
Criterion 1
a.
b.
c.
Criterion 2
a.
b.
c.
Criterion 3
a.
b.
c.
C opy and paste as many rows of criteria as you need. Make sure you include only the most
important criteria.
Action Plan
Identify the h igh- level goals for your action plan. In other words, how do you want the
action plan to change the situation in the case? (For a detailed explanation of how to write
an action plan, see chapter 8.)
Organize your action plan steps.
Short term
Long term
Major risks: Identify the most important one or two risks associated with your action plan.
Mitigation of risks: How would you eliminate or reduce the risks?

STUDY GUIDE FOR EVALUATION

SCENARIO CASES
I. Analyzing Evaluation Scenarios

detailed explanation of how to analyze an evaluation scenario, see chapter 5.)
What is the subject of the evaluation? (It can be a person, team, product or service,
company, country, strategy, or policy.) Example: An ongoing marketing plan.
What is the evaluation you need to perform? (It can be determining the worth, value,
performance, eff ectiveness, outcome, or consequences of the subject.) Example: Is the
marketing plan meeting the goals set for it?
E xploring the Evaluation
What questions will help you make the evaluation? Example: Is the marketing plan
performing as expected, exceeding its goals, or underperforming?
What concepts and frameworks might help answer your questions? Examples: The 5Cs
and 4Ps of marketing can help evaluate the strategic value and tactical performance of the
marketing plan.
Use the following grid to organize your thinking about the evaluation. Use your questions
to study the evidence and identify criteria for making the evaluation. Write down the criteria,
the case evidence relevant to them, and what overall evaluation the evidence supports. Your
goal is to determine which overall evaluation is most strongly supported by the evidence. You
can defer thinking about action steps if you’d rather focus on the evaluation fi rst.
STUDY GUIDE FOR EVALUATION SCENARIO CASES237
Example: Evaluation of a marketing plan
Possible criterion 1: Economic performance of the country
What the evidence

indicates about the
evaluation
Customers have a slightly The plan hasn’t Explore whether the plan
more favorable i mpression of signifi cantly changed needs more time to have an
the brand. customers’ impression of impact or new ideas for
the brand. increasing positive
impressions of the brand are
required.
Possible criterion
1:
What the evidence

indicates about the
evaluation
What the evidence

indicates about the
evaluation
Facts/evidence S hort-term steps Long-term steps
Copy and paste as many rows of criteria as you need. However, make sure you include only
the most important criteria.
Ready to Recommend an Overall Evaluation?
Based on your analysis above, what is your overall evaluation of the subject? Example:
The marketing plan has had several positive eff ects, but it has had little impact on
customers’ impression of the brand.
What are the major reasons that support your overall evaluation? Example of a reason:
Survey results indicate little change in customers’ favorable impression of the brand.
II. Writing about an Evaluation Scenario Case
Arrange the criteria in order of importance, from most important to least. The evidence should
show how each criterion supports your overall evaluation. (For a detailed explanation of how
to write an evaluation scenario essay, see chapter 10.)
STUDY GUIDE FOR EVALUATION SCENARIO CASES239
Overall
evaluation
Summary of major reasons

for recommended evaluation
EVIDENCE PROVING OVERALL EVALUATION
Criterion 1
a.
b.
c.
Criterion 2
a.
b.
c.
Criterion 3
a.
b.
c.
Copy and paste as many rows of criteria as you need. However, make sure you include only
major criteria.
Action Plan
Identify the high-level goals for your action plan. In other words, how do you want the
Short term
Long term

STUDY GUIDE FOR PROBLEM-D

IAGNOSIS SCENARIO CASES
I . Analyzing a P roblem-D iagnosis Case

detailed explanation of how to analyze a p roblem- diagnosis scenario, see chapter 6.)
What problem does the case describe? (Problems are the eff ects of causes such as
actions, processes, activities, or forces. Problem scenarios often concern business
pathology.) Example: A company is losing money in a market it once led.
What questions will help you explore the problem and its causes? Example: Has poor
leadership been one reason for the company’s poor performance?
Can you identify concepts or frameworks you have learned that might be useful for
identifying and proving causes? Example: The leadership styles theory can help determine
whether leadership is a contributor to the problem.
Use the following grid to organize your thinking about the problem. Use your questions to
study the evidence and identify causes of the problem. Write down the causes, the case
evidence relevant to them, and how the evidence connects the cause to the problem. Your goal
is to determine the causes of the problem most strongly supported by the evidence. You can
defer thinking about action steps if you’d rather focus on the decision.
Example: Diagnosis of a company’s poor performance
Possible cause 1: Poor leadership
How cause contributes to

the problem
Facts/evidence Short-t erm steps Long- term steps
The head of the division

The head of the division The division head’s The CEO needs to should receive leadership
is an autocratic leader autocratic leadership style led intervene and push the coaching.
who makes major d to several bad decisions division head to become
ecisions without because he failed to tap into more collaborative in
consulting anyone. the knowledge and decision making.
experience of subordinates.
STUDY GUIDE FOR PROBLEM- DIAGNOSIS SCENARIO CASES 243
Possible cause 1:
How cause connects to

problem
Facts/evidence Short-t erm steps Long-t erm steps
Possible cause 2:
How cause connects

to problem
Facts/evidence Short-t erm steps Long- term steps
Copy and paste as many rows of causes as you need. However, make sure you include only
major causes.
Ready to Take a Position?
What is the problem? Example: The division lost its competitive advantage after years of
market leadership and there is a high level of internal confl ict.
What are the major causes? Example: The major causes are a change in the division’s
primary market, a leadership crisis, and two poor strategic decisions.
II. Writing about a Problem-Diagnosis Scenario Case
Arrange the causes in order of importance, from most important to least. The evidence should
show how each cause contributes to the problem. (For a detailed explanation of how to write
a problem- diagnosis essay, see chapter 11.)
STUDY GUIDE FOR PROBLEM- DIAGNOSIS SCENARIO CASES 245
Defi nition of problem
Summary of major causes
EVIDENCE PROVING DIAGNOSIS
Criterion 1
a.
b.
c.
Criterion 2
a.
b.
c.
Criterion 3
a.
b.
c.
Copy and paste as many rows of causes as you need. However, make sure you include only
major causes.
A ction Plan
Identify the h igh- level goals for your action plan. In other words, how do you want the
Short term
Long term

ACKNOWLEDGMENTS
This book wasn’t a solo eff ort. (Is any book?) It’s a cliché that it takes a village to raise a
child, but the same principle applies to writing a book: it’s a very social enterprise.
Tehila Lieberman, my friend and an author in her own right, helped me write the second
edition of the book. As a writing coach for Harvard Business School students, she’s used the
ideas in this book almost as long as I have, with spectacular results. Her students are almost
reverential in their praise of her coaching. She wasn’t reverential in her feedback on my
writing, and I thank her for that. She made this book far better than it would have been without
her.
The second edition wouldn’t exist without the belief and persistence of Allison Monro,
director, Higher Education Marketing, Harvard Business Publishing. I feel fortunate to have
had her support for many years. Ashley Parker, associate editor, Harvard Business Publishing
Higher Education, was a pleasure to work with and deftly solved a major scheduling problem,
much to my relief. First Allison Peter and then Anne Starr guided the book through production
(thanks, Anne, for coping with the disappearing page corrections). Jane Gebhart did what
skilled copyeditors do: she fi xed lots of problems. Proofreader Sue Boshers corrected many
mistakes and saved readers confusion and me embarrassment by spotting a major
inconsistency.
Do salespeople ever receive an author’s thanks for the success of a book? They should.
This new version wouldn’t exist without them. Once a book is published, its fate isn’t
determined by the a uthor— it’s in the hands of marketing and sales. In the United States and
all over the world, the sales staff of Harvard Business Publishing has intelligently and
consistently promoted the book since its publication in 2007. Thank you all!
Jeff Kehoe, acquisitions editor at Harvard Business School Press, saw the potential of the
ideas in the manuscript for the fi rst edition and secured a publishing commitment. I remain
deeply indebted to him.
The work and feedback of MBA students have been critical to the content of this book,
starting with the HBS students in the PreMBA Program of 2006. (Professor V. G. Narayanan
was an indefatigable supporter
248ACKNOWLEDGMENTS
of the PreMBA writing course in which I developed and refi ned many of
my ideas.) I wish I could recognize by name all of the other MBAs at
HBS, Brandeis University, George Washington University, University of
Miami, and elsewhere that I have learned from and been encouraged by.
I also learned much from Maureen Walker, former director of MBA
Support Services at HBS. She was a principal source for the chapter on
case discussion in the fi rst edition and a longtime believer in and advocate
for the work my colleagues and I do with students at the school. Joyce
Majewski, Suzanne Conway, Elizabeth Kozik, Aldo E. Peña Moses, and
Lisa Hardej at HBS have allowed me to continue to learn from students
in the MBA program.
Finally, my son, Will, tolerated my distraction while I wrote the fi rst
edition, which was remarkable considering I had been working on it for
almost half of his life. (He was then seven years old.) He’s now eighteen,
much taller than I am, and an accomplished, warmhearted, and principled
young man. I only hope this book has grown as much as he has. William
Ellet
INDEX
action plan development Allentown case analysis active reading, 22–23 active voice, 127–
with, 89–91 decision scenario analysis with, 31 128
evaluation scenario analysis with, 51 Allentown case analysis, 72–91 action plan
General Motors case analysis with, 45–46 development in, 89–91 alternative causes in, 84–
Malaysia case analysis with, 64–65 action plan 89 core scenario identifi cation in, 73 criteria and
presentation, 115, 122–126 argument key points in, evidence in, 76–84 determining what you need to
123–124 chronological order of steps in, 125, know about, 73 fi rst and last section, clues in, 72
126 decision scenario essays with, 133–134, full text of case, 213–232 overview by scanning
143–144 of, 73 problem defi nition in, 73–74 reading
effi cient writing approaches in, process steps in, 72 skimming and note taking in,
126–130 elements in, 122–123 evaluation 74–76
scenario essays with, 148, arguments
157 format in, 125 goals statement in, 123–124 action plans with points from, 123–124 case-based
placement in essay of, 125 problem-diagnosis essays with, 115, 116–122
scenario essays with,
161, 169 specifi c steps in, 124–125, 126
action recommendations, in problem- case
diagnosis analysis, 72
characteristics of, 13 core scenario in, 17 defi 102–103 listening and, 107–
nition of, 12 nonlinear organization of, 14, 15 no 108 note taking in, 109
objective conclusions in, 13–14, 15 purpose of, 13 orchestra metaphor for, 95–
reading of ( see reading a case) signifi cant issue of, 96 preparation for, 97, 100,
13 suffi cient information in, 13 textbook 106–107 purpose of, 97
compared with, 14–15 reluctance to participate in,
case analysis, 25–28 100–102 respect in, 98–99
core scenarios in, 17 decision criteria in, 26, 27 social factor in, 108
defi nition of, 25 evidence in, 27 outcome of, 25 students’ responsibilities in,
path of analysis in, 25–27, 28 purpose of, 25 97–100 Study Guides for,
quantitative information in, 27–28 skills needed 97, 227–246 unconstructive
for, 17 techniques for, 15 risk reduction in,
case-based essays, 113–130. See also decision scenario 104–106
essays; evaluation scenario essays; problem- willingness to participate in,
diagnosis scenario essays 97–98
250INDEX case method
case discussion using, 2,
case-based essays (continued) 95 instructor’s role in, 95
action plan in, 122–126 lecture method compared
argument outline in, 121– with, 6–7,
122 argument structure in, 95,
116–121 clear, concise, 102
and correct writing in, student
126–130 role in,
inferences in, 118, 119, 2–3
120 position statement causal
in, 115–116 question analysis,
analysis in, 113–114 in
reading and analyzing a problem-
case before diagnosi
starting, 114–115 s
scenarios
case discussion, 95–110
, 72,
barriers to, 102–103 being
160–
patient with yourself in,
161,
109–110 case method and,
168–169
2, 95 class plan with, 96
change management model, 79, 162
confl ict with collaboration
class plans, 96 classroom discussion. See case
in, 99–100 constructive risk
discussion clear writing, 127–129, 144, 157–158
reduction in, 106–110
collaboration, 99–100, 108 concise writing, 127, 144,
cultural issues in, 103–104
157–158 confl ict, in class discussion, 99–100
description of typical, 96–97
contingencies, in evaluation scenarios, 50,
early timing of participation
147–148 correct writing, 129–130, 144, 157–
in, 107 fear of speaking and,
158 criteria-based analysis
100–101 gender, race, or
decision scenario analysis and, 31 evaluation
class issues in, 104 humor
scenario analysis and, 50
in, 109 language issues in,
criteria selection Study Guide for, 145, 235–238 evaluation scenario
decision scenario analysis and, 30–31 evaluation essays, 145–158 action plans in, 148, 157 clear,
scenario analysis and, 48–49 concise, and correct writing in,
cultural issues, and class discussion, 157–158 contingencies explanation in, 147–148
103–104 core scenario identifi cation in, 145 criteria
statement in, 146–147, 154 elements of, 145–146
position statement in, 146, 154 recommendation
decision analysis proof in, 142,
action plan development in, 31 case example for ( 154–157 sample student essay for, 145, 148–153
see General Motors Study Guide for, 145, 238–240 INDEX251
case analysis)
criteria selection in, 30–31 options review or evidence
identifi cation in, 30 case analysis
decision scenario using, 27 criteria
description of, 17, 18 how to recognize, 18 relevant to, 30–31
reading questions to identify, 23 General Motors case example of, 36–43
decision scenario analysis, 29–31 action plan
development in, 31 case for ( see General Motors
case analysis) fear of speaking, 100–101
criteria-based analysis in, 31 criteria selection in,
30–31 decision identifi cation in, 29 decision
recommendation in, 31 elements of, 29 options
General Motors case analysis,
review or identifi cation in, 30
31–46 action plan
Study Guide for, 131, 229–232 decision scenario development in, 45–46
essays, 131–144 action plans in, 133–134, 143–144 alternatives consideration in,
clear, concise, and correct writing in,
43–45 core scenario identifi
144 core scenario identifi cation in, 131 criteria cation in, 32, 33 criteria and
statement in, 132–133, 140–141 decision statement evidence in, 36–43 decision
in, 132, 139 elements of, 131 position statement in, recommendation in, 43–45
132, 140 recommendation proof in, 133, determining what you need to
142–143 sample student essay for, 134–139 know about, 33–35
Study Guide for, 131, 232–234 direct writing, evidence selection steps
127 discussion of cases. See case discussion in, 36–43 fi rst and last
section clues in, 32 full
text of case, 173–192
essay writing. See case-based essays evaluation options identifi cation
scenario steps in, 33–36 overview
description of, 17, 19 how to recognize, 19–20 by scanning of, 32
reading questions to identify, 23 evaluation reading process steps in,
scenario analysis, 47–51 action plan development 32 skimming and note
in, 51 case for ( see Malaysia case analysis) taking in, 35–36
contingencies identifi cation in, 50 criteria-based goals statements, 123–
analysis in, 50 criteria selection in, 48–49 124 Google, 79, 82, 98,
elements of, 47–48 overall evaluation step in, 50 163
subject identifi cation in, 48
Harvard Business School cases, 3, 67 in, 51 skimming and note
Allentown case, 213–232 taking in, 55–56
General Motors case, 173–192
Malaysia case, 193–212
high-performing teams, 79, note taking
98 humor, in class case analysis using, 35–36,
discussion, 109 55–56, 74–76 class
discussion and, 109
inferences
case-based writing with, options identifi cation
118, 119, 120 case decision analysis and, 30
evidence from, 27 General Motors case
discussions with, 95, 97 example of, 33–35
Kotter, John, 79, 162 paragraph

Kulich, Rastislav “Rasto,” 106 structure, 157–158
252INDEX passive voice, 128
Pearlstein, Steven,
language fl uency issues 11 persuasion,
case-based essay writing 113–114, 132, 140
and, 129 class discussion point of view, 95,
and, 102–103 99, 102 Porter,
lecture method, 2, 6–7, 11, 95, Michael, 11–12
102, 109 listening, and class position
discussion, 107–108 logical statements
organization, 130 case-based essays with, 115–
116 decision scenario essays
with, 132, 140 evaluation
Malaysia case analysis, 51– scenario essays with, 146,
65 action plan 154 problem-diagnosis
development in, 64–65 scenario essays with,
alternatives consideration 160–161, 167–168
in, 62–64 core scenario problem diagnosis
identifi cation in, 52–53 description of, 17, 20–21 how to recognize,
criteria and evidence in, 21–22 reading questions to identify, 23
56–62 determining what problem-diagnosis scenario analysis,
you need to know about, 67–72 action recommendations in, 72 case for
53–54 ( see Allentown case analysis) causal analysis in,
fi rst and last section 70–71 elements of, 69 overall diagnosis summary
clues in, 51–52 full text in, 71–72 problem defi nition in, 67–68, 69–70
of case, 193–212 problem diagnosis in, 68–69
overview by scanning of, Study Guide for, 159, 241–244 problem-diagnosis
52 reading process steps scenario essays,
159–169
action plans in, 161, 169 causal proof in, 160–161, team-eff ectiveness framework, 82, 163
168–169 core scenario identifi cation in, 159 textbooks, cases compared with, 14–15
elements of, 159–160 position statement in, 160–161,
167–168 problem defi nition in, 160, 167 sample
student essay for, 162–167 Walker, Maureen, 106
Study Guide for, 159, 244–246 writing about cases. See
case-based essays
qualitative data, 24, 117, 119, 120, 122,

142, 156 quantitative data, 24, 27–28, 49, 117,
119,
122, 142, 156
reading a case Allentown case example of, 72

before writing an essay, 114–115 being an active
reader during, 22–23 core scenarios in, 17 critical
question in, 28 General Motors case example of,
32 Malaysia case example of, 51 questions used
in process steps in,
23–25
skills needed for, 17 study questions
for, 23 recommendation proofs
decision scenario essays with, 132, 140 evaluation
scenario essays with, 142,
154–157
respect, in class discussions, 98–99
sentence structure, 126–128, 157–158 social factor,

in class discussion, 108 Socratic method, 106 study
groups, 97
Study Guides, 227–246 case discussions using, 97 for
decision scenario cases, 131, 229–234 INDEX253
for evaluation scenario cases, 145,

235–240
for problem-diagnosis scenario cases,
159,
241–246
study
questions, 23
ABOUT THE AUTHOR
WILLIAM ELLET has worked with MBA students for over thirty years. He
is a lecturer in the University of Miami School of Business and has taught
at Harvard Business School, Brandeis University, and George Washington
University. He has facilitated case teaching seminars for Harvard
Business Publishing and the Latin American Scholarship Program of
American Universities (LASPAU), and as a consultant in China, Saudi
Arabia, the United States, Mexico, Honduras, Guatemala, Colombia,
Ecuador, Peru, Chile, and Brazil. His publications include an online
course (Management Communication), this book, cases, and a video, all
published by Harvard Business School or Harvard Business Publishing.

The Case Study Handbook - VN

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

The Case Study Handbook - VN

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PHIÊN BẢN SỬA

C opyright 2018 William Ellet

Tên: Ellet, William, tác giả.

2. Trường hợp là gì? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

7. Cách chuẩn bị và thảo luận các vụ án. . . 95

8. Cách viết bài luận dựa trên trường hợp. . . 113

11. Viết về P roblem- Kịch bản. . 159

CÁC TRƯỜNG HỢP PHÂN TÍCH VÀ VIẾT

Thừa nhận. . . Chỉ số 247. . 249 Về tác giả. . . 255

CÓ GÌ TRONG ĐÓ CHO BẠN?

S GIẾT NGƯỜI CHO PHƯƠNG PHÁP TRƯỜNG

PHÂN TÍCH CÁC

TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ?

MỘT TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ, NÓ LÀM GÌ, NÓ

Vấn đề Signifi cant

Thông tin đầy đủ

Không có kết luận khách quan

Tổ chức phi tuyến

SÁCH GIÁO KHOA VS. Trường hợp

TRIỂN LÃM 2-A

Sự khác biệt giữa sách giáo khoa và trường hợp

Sách Trường hợp

TRƯỜNG HỢP LÀ GÌ?15

CÁC KỸ NĂNG BẠN CẦN ĐỂ

Một S đã đề cập trong chương trước, các trường hợp

Cách nhận biết kịch bản quyết định

anh ấy hoặc cô ấy là gì. Trong "General Motors", Schramm phải tìm ra

Cách nhận biết kịch bản đánh giá

CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ

Quy trình đọc C ase

PHÂN TÍCH MỘT TRƯỜNG HỢP HIỆU QUẢ

Đi theo con đường phân tích

Cơ cấu vốn, Nhà bán lẻ A

Một trận đấu Số

CÁCH PHÂN TÍCH CÁC

1. Xác định quyết định bắt buộc

2. Xem xét hoặc xác định các tùy chọn

3. Lựa chọn tiêu chí

4. Phân tích dựa trên tiêu chí

5 . Quyết định được đề xuất

6. Các hành động được đề xuất

D EMONSTRATION: ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH MỘT TRƯỜNG HỢP

TRIỂN LÃM 4-A

Schramm nên quyết định gì?

2. Phát triển song song

Schramm nên quyết định gì?

Tùy chọn Tiêu chuẩn

1. RIM Chi phí

Quy trình sản xuất

3. IHG Khách hàng

Tiêu chí 1: Chi phí

TRIỂN LÃM 4-C

Công trình Retooling Tần suất của

Tiết kiệm $ 18,500

TRIỂN LÃM 4-D

Tỷ lệ phần trăm của

IHG 500 5 0% $50 $ 24 triệu

Tiết kiệm RIM/năm $ 12 triệu

TRIỂN LÃM 4-E

Schramm nên quyết định gì?

Tùy chọn Tiêu chuẩn

1. Chi Bằng chứng

Quy trình sản xuất