ĐẠI HỌC QUỐC GIA

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP HỒ CHÍ MINH

BÀI TẬP LỚN MÔN QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SÁU SIGMA

NHÓM 3 --- HK 231

NGÀY NỘP 23/10/2023

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Đức Nguyên

STT Sinh viên thực hiện Mã số sinh viên Mức đóng góp (%)
1 Doãn Thị Cẩm Hường 2013409 100%
2 Trần Thị Diểm My 2053241 100%
3 Nguyễn Thị Bích Trâm 2112476 100%
4 Võ Tường Vy 2115361 100%
5 Võ Thị Mộng Vy 2115360 100%
6 Phạm Thị Mai Xuân 2112700 100%
7 Huỳnh Ngọc Vân Anh 2112759 100%
8 Đoàn Thị Yến Nhi 2114307 100%
9 Huỳnh Hải Đăng 2113172 100%
10 Võ Tấn Đạt (rút môn) 2113165 100%
11 Huỳnh Anh Phương 2114472 100%
12 Nguyễn Thị Ánh Tuyết 2053564 100%

Thành phố Hồ Chí Minh – 2023

 MỤC LỤC

PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG..........................................................................................................5

I. Sự khác biệt của Sản xuất tinh gọn (Lean) và Six Sigma:.........................................5
1. Sản xuất tinh gọn (Lean):.........................................................................................5
2. Six sigma:................................................................................................................6
3. So sánh giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma:.........................................................6
II. GIỚI THIỆU DMAIC VÀ DMADV...........................................................................7
PHẦN 2: TÍCH HỢP...........................................................................................................................17
I. Tích hợp Lean và 6 Sigma:.........................................................................................17
1. Tổng quan:.............................................................................................................17
2. Mục tiêu của mô hình Lean & 6 Sigma:................................................................17
3. Tích hợp lean với DMAIC/DMADV.....................................................................18
4. Case study..............................................................................................................22
PHẦN 3: BA KHÍA CẠNH CỦA SỰ THAY ĐỔI............................................................................34
I. Ba Khía Cạnh của Sự Thay Đổi - Kaizen, Kaikaku, và Kakushin.........................34
1. Kaizen – Cải tiến liên tục.......................................................................................34
2. Kaikaku – Sự biến đổi tinh thần............................................................................36
3. Kakushin – Đổi mới...............................................................................................36
PHẦN 4: CÁC CÔNG CỤ PHI THỐNG KÊ....................................................................................38
I. Các công cụ phi thống kê (LSSBB Advanced Nonstatistical Tools).......................38
1. Ứng dụng 5S trong y tế..........................................................................................39
II. PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING......................................................................56
1. Định nghĩa..............................................................................................................56
2. Lợi ích khi thực hiện Benchmmarking:.................................................................56
3. Các loại benchmarking..........................................................................................57
4. Cách thực hiện.......................................................................................................58
5. Case study..............................................................................................................59
PHẦN 5: LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP..............................................................................................62
I. LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP......................................................................................62
1. Đánh giá việc thực hiện 5S của TALOPACK.......................................................62
Seiri-Sàng lọc...................................................................................................................62
Seiton-Sắp xếp.................................................................................................................62
Seiso-Sạch sẽ....................................................................................................................63

2
 Seiketsu (Standardising) - Săn Sóc..................................................................................63
Shitsuke (Sustaining) – Sẵn Sàng....................................................................................64
2. Các vấn đề tồn động...............................................................................................64
3. Đề xuất cải tiến......................................................................................................68

MỤC LỤC BẢNG

Bảng 1 1 Bảng so sánh sự khác nhau giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma..............................7
Bảng 1 2. Giới thiệu DMAIC và DMADV..............................................................................16
Bảng 2 1. Công cụ Lean Six Sigma cho DMAIC và DMADV...............................................20
Bảng 2 3. Bảng minh họa 5Whys lệch hình tại TALOPACK..................................................22
Bảng 2 3. Kế hoạch sản xuất mới và cũ...................................................................................30
Bảng 2 4. Tổng số tiền đầu tư..................................................................................................32
Bảng 2 5. Chi phí tiết kiệm được sau khi cải tiến....................................................................33
Bảng 4 1. Bảng đánh giá những việt cần làm với vật dụng được đánh Red Tag.....................44
Bảng 4 2. Biểu đồ chu kỳ công việc 5S...................................................................................51
Bảng 4 3. Bảng điểm 1.............................................................................................................53
Bảng 4 4. Bảng điểm 2.............................................................................................................55
Bảng 4 5. Nguyên tắc cho điểm...............................................................................................55
Bảng 4 6. Các loại Benchmarking............................................................................................58
Bảng 4 7. Thực hiện Benchmarking của VietNam Airline, Thai Airway, Singapore Airline. 61
Bảng 5 1. Bảng đánh giá việc thực hiện 5S của TALOPACK.................................................64
Bảng 5 2. Đánh giá đối tượng bị dán red tag...........................................................................69
MỤC LỤC HÌNH
Hình 2 1. Tích hợp Lean và 6Sigma........................................................................................17
Bảng 2 2. 5W1H trong Kaizen.................................................................................................21
Hình 2 2. Kế hoạch sản xuất của nhà máy...............................................................................25
Hình 2 3. Ánh xạ trạng thái hiện tại tại máy ép 315T..............................................................26
Hình 2 4. Biểu đồ so sánh takt time và nhu cầu của khách hàng theo thời gian......................27
Hình 2 5. Biểu đồ spaghetti......................................................................................................27
Hình 2 6. Quy trình vận hành sau cải tiến của máy ép 315T...................................................28
Hình 2 7. The 3D Supermarket by CATIA V5........................................................................29
Hình 2 8. Lộ trình di chuyển của Mizusumashi.......................................................................30
Hình 2 9. Thực hiện kanban.....................................................................................................30

3
Hình 3 1. Chu trình SDCA & PDCA.......................................................................................34
Hình 4 1. Khi chưa áp dụng 5s.................................................................................................39
Hình 4 2. Nếu không thực hiện Sàng lọc trong Y tế................................................................40
Hình 4 3. Sơ đồ thực hiện trụ cột sàng lọc...............................................................................41
Hình 4 4. Hình nhãn đỏ (Red tag)............................................................................................43
Hình 4 5. Khu vực lưu trữ vật có Red tag................................................................................44
Hình 4 6. Lập bản đồ xác định vị trí.........................................................................................45
Hình 4 7. Sơ đồ thực hiện trụ cột sắp xếp................................................................................46
Hình 4 8. Một số hình ảnh thể hiện trước và sau khi đã thực hiện Sắp xếp (cất giữ đồ vật)...47
Hình 4 9. Hình ảnh thể hiện trước và sau khi đã thực hiện sắp xếp (Cố định vị trí)................47
Hình 4 10. Hình ảnh thể hiện trước và sau khi đã thực hiện Sắp xếp (Dùng nhãn, check list)47
Hình 4 11. Chủ động áp dụng sạch sẽ trong 5s........................................................................48
Hình 5 1. Bảng thông tin của công ty TALOPACK tại khu vực sản xuất...............................65
Hình 5 2. Bàn làm việc vẫn còn nhiều vật dụng thừa và phế phẩm.........................................65
Hình 5 3. Phế phẩm bị vứt trong khu vực sản xuất..................................................................66
Hình 5 4. Vật tư không để đúng nơi quy định..........................................................................66
Hình 5 5. Khu vực phế phẩm chưa được phân định dựa trên màu sơn....................................67
Hình 5 6. Rác vứt không đúng nơi quy định do sọt rác quá đầy..............................................67
Hình 5 7. Sàn nhà vẫn còn dính nhiều sơn và bụi bẩn.............................................................68
Hình 5 8. Các khu vực được đề xuất phân chia lại...................................................................70

4
 PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG
I. Sự khác biệt của Sản xuất tinh gọn (Lean) và Six Sigma:
Sản xuất tinh gọn (Lean) và Six Sigma là 2 phương pháp nổi tiếng về cải tiến chất lượng liên
tục. Sản xuất tinh gọn (SXTG) tập trung giảm những lãng phí trong quá trình từ đó nâng cao
năng suất; còn Six sigma tập trung giảm những biến động của quá trình từ đó nâng cao kết
quả kinh doanh. SXTG là phương pháp định tính, trong khi Six sigma là phương pháp định
lượng.
1. Sản xuất tinh gọn (Lean):
Sản xuất tinh gọn, còn được gọi là Lean, được phát triển từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS -
Toyata Production System) liên quan đến việc xác định giá trị của bất kỳ quá trình nào bằng
cách phân biệt các hoạt động tạo giá trị gia tăng với các hoạt động không tạo giá trị gia tăng
và loại bỏ lãng phí để mỗi hoạt động đều tăng thêm giá trị cho quá trình. Cam kết đối với tư
duy tinh gọn phải bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất và phải được truyền đạt xuống các cấp thấp
hơn trong tổ chức để cải thiện hiệu quả quá trình. SXTG sẽ giúp giảm thời gian chờ, hàng tồn
kho, thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, phế liệu, làm lại... Ngoài tập trung vào việc loại
bỏ lãng phí và cải thiện dòng chảy, SXTG cũng đem lại những lợi ích khác, như: chất lượng
được cải thiện, quá trình xử lý sản phẩm ít tốn thời gian hơn, giảm nguy cơ sai hỏng, đơn
giản hóa các quá trình.
TPS xác định 7 loại lăng phí, đó là: sản xuất thừa; chờ đợi, vận chuyển, xử lý thừa, hàng tồn
kho quá nhiều, thao tác không cần thiết, và sản phẩm lỗi.
Trọng tâm của sản xuất tinh gọn nhấn mạnh vào dòng chảy quá trình. Có 5 bước thiết yếu
trong SXTG:

 Xác định giá trị (Identify value); Việc xác định các tính năng nào tạo ra giá trị
trong sản phẩm từ quan điểm của khách hàng bên trong và bên ngoài.

 Xác định dòng giá trị (Identify the value stream): Khi giá trị được xác định,
các hoạt động đóng góp giá trị sẽ được xác định. Toàn bộ chuỗi hoạt động được
gọi là dòng giá trị. Sau đó, xác định liệu các hoạt động không đóng góp giá trị cho
sản phẩm hoặc dịch vụ có cần thiết hay không. Các hoạt động cần thiết được định
nghĩa là tiền đề cho các hoạt động giá trị gia tăng khác hoặc là một phần thiết yếu
của doanh nghiệp.

 Cải thiện dòng chảy (Improve flow): Khi các hoạt động tạo giá trị gia tăng và
các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết được xác định, các nỗ lực cải tiến
sẽ hướng đến việc làm cho các hoạt động trở nên trôi chảy. Dòng chảy là sự di
chuyển không bị gián đoạn của sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua hệ thống đến
khách hàng. Các hoạt động chính cản trở dòng chảy là những hoạt động không tạo
5
 giá trị và không cần thiết, đó là hoạt động chờ đợi và vận chuyển. Những hoạt
động này làm chậm thời gian từ khi bắt đầu sản phẩm hoặc dịch vụ đến khi giao
hàng.

 Cho phép kéo khách hàng (Allow customer pull): Sau khi lãng phí được loại
bỏ và dòng chảy được thiết lập, nỗ lực tiếp theo là chuyển sang việc để kéo khách
hàng vào sản phẩm hoặc dịch vụ trong suốt quá trình. Công ty phải làm cho quá
trình có khả năng đáp ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ chỉ khi khách hàng cần.

 Tìm kiếm sự hoàn hảo (Search to perfect): Nỗ lực này là nỗ lực lặp đi lặp lại
và kiên định nhằm loại bỏ hoạt động không có giá trị và không cần thiết, cải thiện
quy trình và đáp ứng nhu cầu giao hàng của khách hàng.
2. Six sigma:
Six Sigma được phát triển tại Công ty Motorola vào giữa những năm 1980. Đây là một trong
những phương pháp cải tiến quá trình. Do đặc tính năng động, nó đã trở thành một trong
những công cụ hiệu quả nhất để phát triển liên tục và theo đuổi sự xuất sắc. Six Sigma đã
phát triển và hệ thống hóa nhiều công cụ thống kê và kinh doanh để phân tích quá trình từ đó
thực hiện giảm chi phí, sai sót và thời gian chu kỳ sản xuất, cũng như tăng thị phần, duy trì
khách hàng,..
Six Sigma hướng đến “sản xuất không có lỗi” và thu được lợi nhuận cao. Khái niệm Six
Sigma cho phép các tổ chức mắc sai lầm ít hơn 3, 4 lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO -
Defects per million opportunities). Để đạt được mục tiêu này, DMAIC và DMADV là 2 cách
tiếp cận được tuân theo.
3. So sánh giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma:
Bảng so sánh sự khác nhau giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma:

Yếu tố Sản xuất tinh gọn Six sigma

Nguồn Toyota (thập niên 1950) Motorola and General Electrics

gốc (thập niên 1980)

Mục tiêu Loại bỏ lãng phí Giảm sự biến động

Tập trung Dòng chảy của quá trình Vấn đề của quá trình

Tiến trình Xác định giá trị - Xác định dòng Xác định – Đo lường – Phân tích
giá trị - Cải thiện dòng chảy – Cho – Cải tiến – Kiểm soát
phép kéo khách hàng – Tìm kiếm
sự hoàn hảo

Tác động Giảm thời gian của dòng chảy, Giảm sự biến động và tỷ lệ đầu

6
 chính tăng hiệu suất của quá trình ra quá trình đồng nhất cao

Lợi ích Tối ưu hóa quá trình, tối đa hóa Tối đa hóa kết quả kinh doanh và
năng suất và gia tăng lợi nhuận gia tăng lợi nhuận

Thiếu sót Không dựa trên các công cụ thống Không xem xét sự phụ thuộc lẫn
kê hoặc hệ thống phân tích; hạn nhau trong hệ thống; cải tiến quá
chế tập trung vào tổn thất trình đạt được một các độc lập.

Công VSM (Sơ đồ chuỗi giá trị); 5S Các công cụ thống kê (biểu đồ
cụ/Kỹ (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn kiểm soát, biểu đồ tần số, biểu đồ
thuật sóc, Sẵn sàng); công việc tiêu Pareto, biểu đồ phân tán, phân
chuẩn hóa, Kanban, Just-In-Time tích năng lực quá trình, phân tích
(JIT);... Anova,...)
Bảng 1 1 Bảng so sánh sự khác nhau giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma

II. GIỚI THIỆU DMAIC VÀ DMADV

DMAIC DMADV
Mô hình DMAIC là một phương Một hệ thống cải tiến được sử
pháp có hệ thống để phân tích và dụng để phát triển các quy trình
cải thiện quy trình kinh doanh. hoặc sản phẩm mới.

DMAIC là một chiến lược chất
lượng dựa trên dữ liệu được sử
dụng để cải thiện các quy trình.
Đây là một phần không thể thiếu
của sáng kiến Six Sigma, nhưng
nhìn chung có thể được triển khai
như một quy trình cải tiến chất
lượng độc lập hoặc là một phần của
các sáng kiến cải tiến quy trình
khác.
Khi nào nên sử dụng DMADV
DMADV thường được mô tả là
giai đoạn tiếp theo của DMAIC
(Six Sigma).
Vì thế nên sử dụng phương pháp
DMADV thay vì phương pháp
DMAIC khi: Công ty của bạn
chưa có sản phẩm hoặc quy trình
nào đó và cần được phát triển
Sản phẩm hoặc quy trình hiện có
tồn tại và đã được tối ưu hóa (sử
dụng DMAIC hoặc không) và
vẫn không đáp ứng được mức độ
yêu cầu kỹ thuật của khách hàng
hoặc mức độ Six Sigma.
Ứng dụng DMADV được sử

7
 dụng khi khách hàng bên trong
hoặc khách hàng bên ngoài yêu
cầu cải tiến, điều chỉnh sản phẩm
hoặc tạo ra một sản phẩm hoặc
dịch vụ hoàn toàn mới. Việc áp
dụng các phương pháp này nhằm
mục đích tạo ra sản phẩm chất
lượng cao, đáp ứng yêu cầu của
khách hàng ở mọi giai đoạn của
quá trình cạnh tranh.

Nguồn Đều là phương pháp được sử dụng trong quy trình quản lý dự án Lean-
gốc Six Sigma.

Giống Hình - Cả hai được thiết kế để làm cho quy trình kinh doanh hiệu quả hơn
nhau thức thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu để nhận diện và loại bỏ
lãng phí của từng quy trình sản xuất
- Hoạt động theo nhóm và sử dụng các phương pháp có cấu trúc để
giảm sự thay đổi và giải quyết vấn đề
- Tập trung vào khách hàng (khách hàng bên ngoài và cả trong nội bộ)

Khác Mục tiêu - Khắc phục các sự cố hiện có. Tập Tìm ra giải pháp mới cho các vấn
nhau trung vào giải quyết các vấn đề đề. Tập trung vào việc thiết kế
đang diễn ra. các sản phẩm, dịch vụ mới hoặc
- Giúp kiểm tra để cải thiện quy phát triển một mô hình kinh
trình kinh doanh và để giảm bớt doanh thích hợp đáp ứng yêu cầu
hoặc thậm chí loại bỏ các khiếm của khách hàng.
khuyết.
DMADV được sử dụng khi
+ Đối với sản phẩm hay quá trình
chưa tồn tại là cái cần phát triển
+ Sản phẩm hay dịch vụ đã tồn
tại và tối đa hóa nhưng vẫn chưa
đạt được mức độ mà khách hàng
yêu cầu hay mức độ six sigma
vẫn chưa đạt

8
 + Khách hàng yêu cầu cải tiến
sửa chữa tạo ra cái mới
*Mục tiêu chính là tạo ra sản
phẩm có chất lượng cao như
khách hàng yêu cầu trong tất cả
bước của quá trình hay tất cả các
bộ phần

D - Tại bước này, chúng ta xác định Quy trình và mục tiêu thiết kế
Define vấn đề chính nằm ở đâu, khách phù hợp với yêu cầu của khách
(Xác hàng mong muốn những gì, mình hàng và chiến lược của công ty.
định) mong muốn gì và hơn cả tại bước Xác định những nét tương đồng
này chính là bước để các nhà quản giữa các yêu cầu của khách hàng
lý cấp cao thay đổi tư tưởng cho (trong ngoài) thông qua:
nhân viên, chọn người tham gia. + Dựa vào dữ liệu trong quá
Để đảm bảo việc làm đúng từ ban khứ như feedback hay nguồn
đầu thông qua: thông tin luôn trữ để xác định yếu
+ Dùng value stream mapping tố nào là quan trọng nhất với
để xác định vấn đề hiện tại của khách hàng
doanh nghiệp và công ty mong + Thành lập teams để thực
muốn gì sau khi cải tiến hành quá trình
+ Chuyển đổi các mong muốn + Các ma trận và các
của khách hàng (trong và ngoài) phương pháp kiểm tra thử
thành những yêu cùng cụ thể, nghiệm cần được phát triển dựa
phương pháp lấy thông tin cũng trên thông tin của khách hàng
cần được xác định rõ

M - Tại bước này, các chỉ số đo lường

Tiến hành thu thập và ghi lại dữ
measure dịch vụ sẽ được xác định liên quan
liệu có liên quan đến các chỉ số
(Đo đến xác định đánh giá chất lượng
CTQ đã được xác định trong giai
lường) vận hành (Critical to quality -đoạn đầu tiên. Dữ liệu được thu
CTQ). Ở bước này cũng xác định thập và phân tích mô tả một cách
việc đo lường đầu vào và đầu rachính xác. Ở giai đoạn đo lường
như tiến hành thu thập dữ liệu ở
này sẽ đưa ra một số ý tưởng sơ
các cấp của quy trình, bộ về những nguyên nhân có thể
Để hiểu rõ VOC - tiếng nói của gây ra vấn đề. Xác định các tiêu
chuẩn đo lường quan trọng đối

9
 khách hàng, nhóm tiến hành nên đo với các bên liên quan. Chuyển
lường dòng giá trị thông qua: nhu cầu của khách hàng thành
mục tiêu của dự án.
1. Kế hoạch thu thập dữ liệu
2. Sơ đồ hóa trạng thái hiện tại
và tương lai Giai đoạn đo lường cần hướng
3. Xác định rõ tiêu chí cho đến các mục tiêu chính như sau:
việc đánh giá chất lượng vận hành - Xác định khách hàng và
4. Sử dụng biểu đồ cột để biểu nhu cầu của họ (có thể triển khai
diễn các biến về nguyên nhân dẫn chức năng chất lượng (QFD))
đến vấn đề chất lượng - Đưa ra các yêu cầu cụ thể
5. Sử dụng các biến tìm kiếm, đối với hệ thống
biểu đồ scatter biểu diễn sự tương - Xác định các thước đo
quan đầu ra tương ứng cũng như các
giá trị mục tiêu và dung sai của
chúng.
QFD là viết tắt của Quality
Function Deployment. Đây là
một phương pháp tiếp cận theo
thứ bậc ưu tiên giải mã, chuyển
tải những yêu cầu của khách
hàng đối với việc thiết kế sản
phẩm, công nghệ. Từ đó, những
yêu cầu này biến thành thông số
kỹ thuật của một sản phẩm, dịch
vụ hay một quá trình

A - Ở bước này, sẽ tiến hành phân tích
Analyse dữ liệu đã được thu thập và sử
(Phân dụng dòng giá trị để xác định và
tích) xác nhận nguyên nhân dẫn đến lỗi
ảnh hưởng đến quá trình non-
value-added. Tại bước này sẽ dùng
output của bước đo lường để phân
tích tìm ra nguồn gốc của sự chậm
trễ, lãng phí và chất lượng kiếm.
Giai đoạn phân tích liên quan đến
việc xác định các yếu tố quan
trọng trong hoạt động hiện tại có
thể được cải thiện để giảm thiểu
lãng phí. Trước khi bắt đầu giai
đoạn này, người quản lý dự án đã
xem xét dữ liệu đã thu thập để
lọc các thông tin không liên quan
và có thể gây nhiễu loạn.

10
 Công cụ: Pareto diagram, biểu đồ ● Khai thác dữ liệu, sau đó
nguyên nhân và kết quả. Scatter sử dụng để xác định các loại lãng
plots, kinh nghiệm của thiết kế, 5 phí chính cho mỗi máy để thực
whys như 1 phần của hướng tiến hiện các hành động khắc phục.
hành của LSS để tìm ra mối quan ● Tiếp đến phát triển các
hệ giữa nguyên nhân và kết quả phương án thiết kế, xác định sự
kết hợp tốt nhất của các yêu cầu
để cung cấp giá trị trong giới hạn,
Ở bước phân tích phân tích, nhóm
đánh giá, lựa chọn các thành
LLS khám phá ra vấn đề của quá
phần tốt nhất và phát triển thiết
trình phục vụ và xác định value
kế tốt nhất hiện có.
added và NVA đối với khách hàng.
Dòng giá trị được chia ra làm 3 loại Ngoài ra, cần phân tích các lựa
+ Customer value added chọn thay thế có sẵn để đáp ứng
(CVA) chỉ tập trung với giá trị mục tiêu của dự án. Xác định các
thiết kế có tiềm năng và tốt nhất
khách hnagf
để có thể so sánh được. Ở giai
+ Business value added đoạn này, điều quan trọng là
(BVA) mặc dù có lợi cho doanh không bỏ sót bất kỳ nguyên nhân
nghiệp nhưng khách hàng không nào có thể xảy ra. Nếu một dấu X
nhận được giá trị từ những điều quan trọng bị bỏ sót, sẽ dẫn đến
này việc vấn đề sẽ không bao giờ xác
+ Non-value added (NVA): định được và có thể chúng ta đã
các hoạt động mà không đem lại bỏ lỡ một bước cải tiến mới.
giá trị theo quan điểm của khách Các công cụ được sử dụng để liệt
hàng kê các X là:
- Động não
(Brainstorming)
- Sơ đồ quy trình
- Sơ đồ nguyên nhân tác
động
- Phân tích Why-Why

I - Tại bước này, nhóm dự án LSS sẽ

Improve loại bỏ nguyên nhân dẫn đến sai sót
cái bị ảnh hưởng quá trình đánh giá
(Cải

11
tiến) chất lượng. Quan trọng hơn hết là,
tại bước cải tiến sẽ thay đổi quá
trình dịch vụ bằng cách loại bỏ sản
phẩm lỗi, hao phí và chi phí liên
quan đến khách hàng mà chúng ta
đã xác định ở bước define. Ở bước
này sử dụng các công cụ và chiến
lược thông thường. Để chọn các
giải pháp thay thế tốt nhất,nhóm
thực hiện nên sử dụng công cụ ma
trận, bởi vì nó liên quan đến suy
nghĩ giải pháp, mục đích của dự án
và phương pháp đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Sau khi chọn được
phương pháp tốt nhất, người lãnh
đạo nên chú ý đến việc thực hiện
quá trình như
1. Người lãnh đạo dự án nên
tập trung sát sao vào các hoạt động
thực hiện dự án và nếu có gì đó
chưa ổn, người lãnh đạo phải ngay
lập tức dừng quá trình tiến hành dự
án. Sau đó tìm ra tại sao vấn đề lại
xảy ra, và cách để loại bỏ nó tránh
tình trạng chờ đợi hay gián đoạn
quá trình cải tiến
2. Tiến hành thực hiện kế
hoạch loại bỏ vấn đề ảnh hưởng
đến chất lượng
3. Lên kế hoạch chiến lược
thực hiện

D - Giai đoạn này của DMADV bao

Design gồm cả thiết kế chi tiết và thiết kế
cấp cao của các phương án đã
(Thiết
chọn. Khi bước này hoàn tất, một
kế)
mô hình chi tiết hơn sẽ được tạo

12
 nguyên mẫu để xác định lỗi có
thể xảy ra ở đâu và thực hiện các
sửa đổi cần thiết. Cụ thể sẽ trải
qua một số quá trình như:
- Phát triển thiết kế cấp cao
- Phát triển các thông số kỹ
thuật chính xác
- Phát triển các thiết kế
thành phần chi tiết
- Phát triển các quy trình
liên quan
- Tối ưu hóa thiết kế.
- Thiết kế sản phẩm, dịch
vụ hoặc quy trình mới.
Cuối cùng sử dụng các mô hình
mô phỏng, nguyên mẫu, thử
nghiệm thí điểm và các kỹ thuật
khác để xác nhận khả năng của
thiết kế trong việc đáp ứng các
mục tiêu đã thiết lập của dự án.

C - Bước kiểm soát có nhiệm vụ là giải

Control pháp cho sự thành công bền vững.
Thành công đó liên quan đến cải
(Kiểm
thiện và kiểm soát các chỉ số biến
soát)
hiệu suất quá trình. Các nhóm dự
án nên chia sẻ kiến thức với những
cá nhân khách để chắc chắn rằng
tất cả các thành viên làm việc đúng
với quy trình mới được cập nhật.
Có 6 vấn đề quan trọng trong việc
kiểm soát môi trường làm việc dịch
vụ cái mà mỗi người phải tuân theo
để quá trình cải thiện hiệu suất
được diễn ra đúng là

13
 1. Chắc chắn rằng quá trình
cải tiến được lưu lại
2. Chuyển đầu ra thành tiền
(được xác nhận bởi phòng kế toán)
3. Duy trì quá trình cải tiến
nên được cam kết suốt quá trình
diễn ra công việc
4. Sử dụng hệ thống kiểm soát
tự động để nhận diện thành quả
thực hiện đang vượt quá sự kiểm
soát
5. Tổ chức quá trình công việc
6. Tạo kế hoạch kiểm soát

V- Trong giai đoạn cuối cùng, nhóm

Verify thực hiện sẽ xác nhận rằng thiết
kế có thể được tất cả các bên liên
(Xác
quan chấp nhận. Liệu thiết kế có
thực)
hiệu quả trong thế giới thực
không? Sẽ cần phải thực hiện
một số đợt thí điểm và sản xuất
để đảm bảo chất lượng cao nhất
có thể. Tại đây, những kỳ vọng sẽ
được xác nhận, việc triển khai sẽ
được mở rộng và tất cả các bài
học kinh nghiệm sẽ được ghi lại.
Bước xác thực cũng bao gồm kế
hoạch chuyển sản phẩm hoặc
dịch vụ sang hoạt động thường lệ
và để đảm bảo rằng thay đổi này
là bền vững. Xác minh tính hiệu
quả của sản phẩm hoặc quy trình
mới trong tình hình thực tế.
Các bước liên quan đến giai đoạn
xác thực:

14
 1. Đánh giá độ tin cậy
Bao gồm việc kiểm tra đầu
vào/đầu ra ở từng giai đoạn theo
Kế hoạch xác minh thiết kế.
Thông qua các quy trình:
- Kiểm tra tính toán
- Đánh giá ngang hàng
- Thử nghiệm nguyên mẫu
- Thử nghiệm trong phòng thí
nghiệm
- Mô phỏng
- Đo điểm chuẩn với các thiết kế
hiện có trên thị trường
2. Đánh giá thiết kế
Đánh giá chéo chức năng để đảm
bảo sự phù hợp nếu nhóm thiết
kế không bỏ sót bất kỳ hạng mục
quan trọng nào như
- Nhu cầu của khách hàng
- Các vấn đề về khả năng sản
xuất hoặc lắp ráp
- Các vấn đề về khả năng phục vụ
- Các vấn đề về khả năng kiểm
tra

3. Chuyển sang sản xuất

Các bước liên quan đến sản xuất
thử nghiệm như sau:
- Chuẩn bị kế hoạch sản
xuất thử nghiệm
- Tiến hành sản xuất thử

15
 nghiệm.
- Phân tích kết quả
- Thực hiện tối ưu hóa.
Các công cụ quan trọng nhất
được sử dụng như:
- Chu trình PDCA
- Công cụ quản lý dự án
(Biểu đồ Gantt, Sơ đồ mạng)
- Công cụ quản lý thay đổi
(Kế hoạch truyền thông, phân
tích các bên liên quan)
- Tài liệu SOPs
- Hệ thống KPI
- Biểu đồ kiểm soát
- Sơ đồ quy trình.
Bảng 1 2. Giới thiệu DMAIC và DMADV

PHẦN 2: TÍCH HỢP

I. Tích hợp Lean và 6 Sigma:
1. Tổng quan:
Nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện nay đang có nhiều doanh
nghiệp kết hợp Lean và 6-Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean 6-
Sigma. Phương pháp này cung cấp cho doanh nghiệp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú
hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vấn đề mà giải pháp còn mới mẻ và chưa từng
được thực hiện qua lần nào.

LEAN 6 SIGMA 6 SIGMA

16
 Phương pháp sản xuất tinh
gọn nhằm liên tục loại bỏ
tất cả những lãng phí trong
quá trình sản xuất.
Phương pháp sử dụng các Xu thế mới trong áp dụng
cơ sở lập luận, số liệu, các phương thức cải tiến
phân tích, thống kê và chú năng suất và chất lượng
trọng vào quản lý, thiết kế nhằm mang tính cải tiến
lại chu trình kinh doanh. trong thời gian ngắn.
Hình 2 1. Tích hợp Lean và 6Sigma

Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách
thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề
nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6-Sigma nên được vận
dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với những giải pháp biết trước
do đã từng được thực hiện qua, hoặc có những giải pháp chưa hề được biết. Vì thế cả 6-
Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong mô hình quản trị tích hợp này.
Mô hình quản lý tích hợp giữa Lean và 6 Sigma được đề xuất như một cách tiếp cận mới linh
hoạt hơn cho các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ không đi sâu vào phân tích các khía cạnh kỹ
thuật của mô hình quản lý này, mà chủ yếu nêu ra các lợi ích mà mỗi mô hình có thể đem lại.
Ở góc độ quản lý doanh nghiệp thì lợi ích cuối cùng là quan trọng nhất khi có thể kết hợp hài
hòa các lợi ích của hai phương pháp này với nhau.
2. Mục tiêu của mô hình Lean & 6 Sigma:
Mục đích của mô hình Lean-6 sigma: Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm
quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục
tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp.
Với mô hình Lean, hay sản xuất tinh gọn đã trình bày, mục đích chính là tạo ra sản phẩm với
ít chi phí nhất, giao hàng trong thời gian nhanh nhất, giúp cho doanh nghiệp tăng cao khả
năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên khía cạnh chất lượng của sản phẩm và dịch vụ
để thỏa mãn tốt nhất khách hàng là vấn đề cần phải quan tâm. Thực tế cho thấy ứng dụng
Lean thường xảy ra hiện tượng sai biệt (không đồng nhất) về chất lượng sản phẩm trong quá
trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đòi hỏi có biện pháp kiểm soát tốt hơn.
Với các doanh nghiệp có sự hỗ trợ tốt nhờ công nghệ hiện đại chẳng hạn như tự động hóa, có
thể khắc phục được vấn đề còn tồn tại của Lean, nhưng vẫn cần có sự kiểm soát quá trình.
Chính vì thế, việc kết hợp Lean với mô hình 6 Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh nghiệp
một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ hơn, nhờ đó ổn định và giảm sự biến đổi về
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp.
Trong thời đại hiện nay, nhu cầu của thị trường thay đổi nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải
đưa ra những sản phẩm mới một cách nhanh chóng, phù hợp với tốc độ thay đổi của thị
trường. Lean Design (Lean DMADV) là một phương pháp giúp quá trình cải tiến và phát

17
triển sản phẩm mới diễn ra nhanh chóng bằng cách loại bỏ lãng phí. Lean Design nên bắt đầu
bằng việc giảm chi phí.
3. Tích hợp lean với DMAIC/DMADV
Khi tích hợp với nhau, mô hình Lean – 6 Sigma (LSS) bổ sung cho nhau các triết lý cơ bản,
các phương pháp, quá trình triển khai và công cụ thực hiện.
Khung thực hiện của LSS là 6 Sigma, những cách tiếp cận theo Lean được sử dụng. Đặc biệt
trong việc thiết lập các mục tiêu và phương pháp triển khai dự án cải tiến.
Mục đích chủ yếu trong phần này là tập trung vào những cân nhắc đặc biệt khi sử dụng các
khái niệm Lean được tích hợp với DMAIC/DMADV trong mọi môi trường, bao gồm cả
phương pháp và công cụ đặc biệt hữu ích và gợi ý về cách mô hình hóa khía cạnh con người
của từng giai đoạn. Tư duy Lean hỗ trợ hai nguyên tắc cơ bản về đẩy nhanh quá trình sáng
tạo về mặt tri thức-các chu kỳ học tập ngắn, thường xuyên và cam kết chậm trễ. Các chu kỳ
học tập ngắn, thường xuyên là phản đề của việc tích hợp LSS và DMAIC một cách kỹ lưỡng
với lập kế hoạch giao diện người dùng DMADV, nhưng chúng là cách tiếp cận tốt nhất cho
các quy trình có từ “phát triển” trong tiêu đề của chúng. Ví dụ, trong phát triển sản phẩm,
quy trình điển hình là xác định yêu cầu, chọn giải pháp, cải tiến giải pháp và triển khai giải
pháp. Mặc dù quá trình này diễn ra phổ biến nhưng nó không phải là cách tốt nhất để tạo ra
kiến thức. Ngược lại, phương pháp cam kết trì hoãn của Toyota lại nhanh hơn nhiều và cung
cấp những sản phẩm có chất lượng vượt trội, luôn bán chạy hơn đối thủ.
Tuy nhiên, tư duy Lean đôi khi có một điểm mù lớn đối với khía cạnh mạnh mẽ nhất của Six
Sigma, đó là khả năng kết nối các lãnh đạo doanh nghiệp và các nhóm dự án chủ chốt trong
một cuộc đối thoại hai chiều mạnh mẽ, dựa trên thực tế. Để thấy và hiểu rằng việc khám phá
kiến trúc lộ trình Six Sigma là cần thiết, các công cụ Lean có thể được kết hợp hoàn hảo với
hầu hết mọi dự án DMAIC hoặc DMADV, bất kể quy mô và phạm vi liên quan. Chúng có
thể được sử dụng để làm nổi bật các khái niệm và công cụ DMAIC hoặc DMADV hoặc như
một số kỹ thuật độc lập cơ bản để tạo ra một thành phần quan trọng của dự án
DMAIC/DMADV.
Trong từng giai đoạn của DMAIC/DMADV, có sử dụng những công cụ của Lean. Bảng dưới
đây sẽ minh họa cách thức và vị trí các công cụ Lean có thể được tích hợp với khung dự án
DMAIC/DMADV:

Giai đoạn dự án Công cụ Lean Six Sigma

Xác định vấn đề, mục đích của dự án

Xác định yêu cầu của khách hàng

Xác định các biện pháp Lean

Xác định Kế hoạch Kaizen tinh gọn

18
 (Define) Bản đồ dòng giá trị tinh gọn (VSM)
D Ma trận tiếng nói của khách hàng VOC

SIPOC-RM

Sơ đồ cây KJ

Benchmarking hoặc thẻ điểm tinh gọn KANBAN

Biểu đồ trạng thái hiện tại (chuyển giao, spaghetti, bản đồ quy trình, luồng
quy trình)

Đo lường Đo lường các tiêu chí LAT (thời gian, chất lượng, quy trình,...) để áp dụng
(Measure) sản xuất tinh gọn (LM) hiệu quả hơn.

M Đánh giá các biện pháp định tính tinh gọn ( POUS, dòng chảy liên tục,
chín danh sách kiểm tra lãng phí)

Thống kê mô tả và khai thác dữ liệu

Đo mức Six Sigma—Phân tích Pareto (khiếm khuyết quy trình)

5 câu hỏi tại sao-5Whys

Đánh giá đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms)

Sơ đồ nguyên nhân và kết quả và 5 câu hỏi tại sao

Các biện pháp định lượng tinh gọn Phân tích RCA
Phân tích Các biện pháp định tính tinh gọn Phân tích RCA
(Analysis )
Sơ đồ cây và ma trận
A
Sơ đồ quy trình/sơ đồ dòng giá trị

Thiết kế thí nghiệm (DoE)

Kiểm định giả thuyết (thống kê liệt kê)

FMEA

Thống kê suy luận

Mô phỏng và mô hình hóa

Cải thiện Áp dụng các công cụ Lean “cũ”: 5S, POUS,công việc được tiêu chuẩn hóa, các tế
(thiết kế) bào, Bảo trì năng suất tổng thể (TPM),bố trí cơ sở, trao đổi khuôn trong một phút
(Improve/ (SMED), lô giảm thiểu, Kanban, kiểm soát trực quan, VSM và Kaizen blitzes.
Design)
Tạo và triển khai các biểu đồ trạng thái trong tương lai (chuyển giao, spaghetti,
bản đồ quy trình, luồng quy trình).

19
 Tạo ra các biện pháp định tính trạng thái trong tương lai

Tạo ra các thước đo định lượng trạng thái trong tương lai

Lean bền vững – Kế hoạch hành động Kaizen

Triển khai các biện pháp trực quan

Kiểm soát Triển khai kế hoạch giáo dục tinh gọn
(xác
Kế hoạch truyền thông tinh gọn
minh)
(Control/ SPC cơ bản và nâng cao
Verify) Quy trình FMEA

Hệ thống giám sát quá trình

Bảng 2 1. Công cụ Lean Six Sigma cho DMAIC và DMADV

Như được trình bày trong bảng, việc áp dụng các công cụ và kỹ thuật Lean hoàn toàn phù hợp
với cách tiếp cận có cấu trúc của Six Sigma. Cho dù bạn đang tiến hành một dự án DMAIC hoặc
DMADV, Lean vẫn có thể đóng một vai trò quan trọng trong thiết kế quy trình hoặc cải tiến quy
trình. Cả hai khái niệm này đều phù hợp với cách tiếp cận có cấu trúc và cốt lõi là sử dụng phân
tích nguyên nhân gốc rễ (RCA) như một phương tiện để thúc đẩy cải tiến quy trình hiệu quả và
lâu dài.
Điểm giao nhau chung giữa Lean và DMAIC/DMADV là ở phân tích nguyên nhân gốc rễ. RCA
là phương pháp rất hiệu quả dùng để tìm ra nguyên nhân của các sự cố, sai sót hay một kết quả
không mong đợi đã xảy ra. Phương pháp này tập trung xác định lỗi hệ thống và quy trình, chứ
không phải lỗi của cá nhân.
Một số phương pháp công cụ thường được sử dụng để phân tích nguyên nhân gốc rễ trong quá
trình RCA (Root Cause Analysis) chẳng hạn như:
5 Whys: Phương pháp này dựa trên việc liên tục đặt câu hỏi “Tại sao?” đến khi tìm ra nguyên
nhân cốt lõi gốc rễ của sự cố. Bằng cách tiếp tục đặt câu hỏi “Tại sao?” đối với mỗi câu trả lời, ta
có thể tiếp cận nguyên nhân sâu hơn và tìm ra giải pháp hiệu quả.
WHO? WHAT? WHERE?
1.Ai là người làm việc đó? 1. Phải làm gì? 1. Làm ở đâu?
2. Điều gì đang được thực
2.Ai đang làm việc đó? 2. Nó được thực hiện ở đâu?
hiện?
3. Nó nên được thực hiện ở
3.Ai nên làm việc đó? 3. Nên làm gì?
đâu?
4. Nó có thể thực hiện ở đâu
4.Ai khác có thể làm điểu đó? 4. Có thể làm gì khác?
khác?
5. Nó nên thực hiện ở đâu
5.Ai khác nên làm điều đó? 5. Nên làm gì nữa?
nữa?
6.Ai đang làm 3-Mu’s? 6. 3-Mu’s đã hoàn thành 6. 3-Mu’s đang thực hiện ở

20

WHEN?
1.Khi nào nên làm điều đó?
2.Khi nào hoàn thành?
3.Khi nào nên thực hiện?
4.Có thể thực hiện lúc nào
khác?
5.Nên thực hiện ở thời gian
nào khác?
6.Có lúc nào 3-Mu’s không?
những gì? đâu?
WHY? HOW?
1. Tại sao anh ấy làm điều 1. Làm thế nào để làm được
đó? điều đó?
2. Nó được thực hiện như thế
2. Tại sao làm điều đó?
nào?
3. Nên được thực hiện như
3. Tại sao thực hiện tại đó?
thế nào?
4. Phương pháp này có được
4. Tại sao lại thực hiện ngay
áp dụng tại các khu vực khác
lúc đo?
không?
5. Tại sao lại làm theo cách 5. Có các nào khác để làm
đó? không?
6. Có thực hiện 3-Mu’s cản 6. Có 3-Mu’s nào trong
đường của suy nghĩ không? phương pháp?

Bảng 2 2. 5W1H trong Kaizen

Ví dụ sử dụng 5Whys để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của lỗi lệch hình của công đoạn in và
cách cải tiến tại công ty TALOPACK:

Nội dung Why 1 Why 2 Why 3 Why 4 Cải tiến

Chỉnh góc Không biết hướng Chưa được đào Đào tạo lý
sai tạo thuyết và
thực hành

Chưa đánh dấu Cho đánh

hướng trên máy dấu

Màng bị Do nhà cung cấp Không kiểm tra/ Tìm nhà

giãn/ không không kiểm tra cung cấp uy
được tín

Lực căng chưa Chưa có kinh Đào tạo bằng

phù hợp nghiệm hướng dẫn

Do miếng Không được đào Làm hướng

che đầu quá tạo, hướng dẫn dẫn
sát màng
Kiểm tra sau khi Làm bảng
lên trục kiểm tra

Do đầu trục in Các trục sau

ngắn này làm theo
tiêu chuẩn

21
 Do trục in bị Mòn đầu côn Chạy thời gian Làm mới, rà
nhảy dài lại côn

Do lô đè Chạy lâu Làm mới

mòn cao su
Lực đè lớn, gãy Không tuân theo
không đều
chai, mau mòn lý lịch máy
Bảng 2 3. Bảng minh họa 5Whys lệch hình tại TALOPACK

Sơ đồ nguyên nhân và kết quả (Cause and Effect Analysis): Công cụ này giúp phân tích quan
hệ giữa nguyên nhân và hậu quả bằng cách tạo ra một sơ đồ với các mũi tên chỉ ra sự tương
quan giữa các yếu tố gây ra sự cố và hậu quả của chúng.
Phân tích hiệu ứng và chế độ sai lỗi (FMEA): Công cụ này tập trung vào việc nhận diện và
đánh giá các hậu quả, rủi ro tiềm ẩn của quy trình.
Phân tích sơ đồ cây (Root Cause Tree Analysis): Công cụ này sử dụng cây rễ để phân tích và
hiểu các nguyên nhân gốc rễ. Các nguyên nhân được phân loại và phân tách thành các cấp độ
khác nhau, từ nguyên nhân trực tiếp cho đến nguyên nhân gốc rễ.
Sự khác biệt cơ bản giữa Lean và DMAIC/DMADV là các dự án Lean có thể sử dụng cả
phân tích RCA chuẩn độ định tính và định lượng. Ý tưởng là làm quen nhiều hơn với hộp
công cụ Lean RCA và áp dụng các công cụ và kỹ thuật thích hợp để giải quyết tình huống
nghiêm trọng tại nơi làm việc Lean. Hơn nữa, vì việc giải quyết vấn đề là một phần không thể
thiếu trong quá trình cải tiến liên tục của quản lý Lean, RCA được xem là một trong những
khối xây dựng cốt lõi của tổ chức Lean.
4. Case study
4.1 Sự khác nhau giữa hệ thống đẩy và hệ thống kéo
Hệ thống kéo tối ưu hơn kéo vì nó làm sáng tỏ lãng phí như kỳ vọng về quản lý hàng tồn kho
Hệ thống đẩy: hay còn gọi là “make to stock” và sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu (có thể ví
dụ dễ hình dung hệ thống đẩy như chúng ta đi ăn buffet và hệ thống đẩy là chúng ta đi ăn nhà
hàng)
Hệ thống kéo: hay còn được gọi là “build to order “ là một nguyên tắc cơ bản của hệ thống
kanban, nghĩa là quá trình công đoạn sau sẽ lấy bán thành phẩm, chi tiết của công đoạn trước
và công đoạn trước chỉ sản xuất đúng số lượng và thời gian mà công đoạn sau yêu cầu
Sự khác nhau:
Hệ thống đẩy: sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng của công ty.
Hệ thống đẩy cố gắng thực hiện kế hoạch sản xuất ban đầu dù cho dòng ra của sản xuất như
thế nào đi chăng nữa. Thậm chí, nếu mà dòng ra của hàng hóa của nhà máy thay đổi đáng kể

22
so với những gì dự đoán khi sản xuất, lượng hàng tồn kho cho kế hoạch đó vẫn bị áp đặt cho
đầu ra dù cho giá trị của hàng hóa có bị thay đổi đi nữa
Hệ thống kéo: sản xuất dựa trên đơn đặt hàng, do đó dễ dàng thay đổi điều kiện trong quá
trình đầu ra bằng cách tác động vào quá trình đầu vào. Điều này có nghĩa là thông tin đặt
hàng sẽ đi ngược dòng từ người bán hàng đến nhà máy lắp ráp, thay vì xuôi dòng từ kế hoạch
mua sắm nguyên vật liệu, vì thế giúp cho dòng sản xuất trở nên linh hoạt hơn

4.2 Spaghetti diagram là gì?

Là biểu đồ trực quan hóa được sử dụng trong quá trình sản xuất liên tục để theo dõi con
đường của sản phẩm hoặc hoạt động thông quá trình. Nó cũng được gọi là công cụ phân tích
dùng để nhận diện lãng phí của quá trình làm việc và cơ hội giải quyết dòng làm việc
4.3 MIZUSUMASHI - Người điều phối sản xuất
Có nghĩa là nguyên vật liệu sẽ có người vận chuyển từ kho đến dây chuyền sản xuất với sản
lượng vừa đủ và được di chuyển theo quãng đường ngắn và thuận tiện nhất, đồng thời
MIZUSUMASHI còn làm thêm nhiệm vụ cập nhật thông tin trên bảng quản lý sản lượng sản
xuất hoặc giám sát công nhân mới.
Ưu điểm
 Cải thiện dòng sản xuất bằng cách loại bỏ việc dừng sản xuất do thiếu hụt trong sản
xuất
 Tránh được tình trạng tại ra tồn kho bán thành phẩm
 Loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị
 Giảm lãng phí do những chuyển động hay vận chuyển không cần thiết
4.4 Production leveling – Heijunka: cân bằng chuyển trong sản xuất
 Là phương pháp sản xuất để cân bằng về loại sản phẩm và lượng sản xuất của quá
trình lắp ráp cuối cùng, nhằm điều chỉnh quá trình sản xuất theo sự thay đổi của yêu cầu
khách hàng
 Là phương pháp dự báo về loại cũng như sản lượng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
từ đó giúp tổ chức đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong khi đó giảm được lãng phí trong
quá trình sản xuất
 Cân bằng các loại cũng như mức độ sản lượng sản xuất cố định trong 1 giai đoạn thời
gian. Có thể sản xuất hiệu quả để đạt được yêu cầu của khách hàng trong khi không cần sản
xuất khối lớn dẫn đến tối thiểu tồn kho, vốn và lead time trong sản xuất trong toàn bộ dòng
giá trị

23
 Heijunka - khi tiến hành thực hiện chính xác, cung cấp dự đoán bởi mức độ cần bằng
yêu cầu, sự linh hoạt giảm sự thay đổi theo thời gian và ổn định sản lượng sản xuất trung bình
theo thời gian và loại sản phẩm qua thời gian dài
Lợi ích
 Giúp talk time của công ty nhỏ hơn khách hàng yêu cầu
 Sản xuất liên tục không tốn quá nhiều không gian lưu trữ
4.5 Quản lý bằng cách trực quan hóa
Lợi ích:
 Dễ dàng trong việc kiểm soát quy trình sản xuất
 Tối thiểu hóa quy trình sản xuất liên quan đến sự cử động và vận chuyển
 Hỗ trợ cho cho việc duy trì các hoạt động cải tiến tránh lặp lại cái loại lãng phí trước
đó
4.6 Thẻ kanban
Là 1 công cụ để vận hành hệ thống JIT. Đó là 1 chiếc nhãn hoặc thẻ, thường được bọc bên
trong 1 bao bì nhựa

4.7 Background của công ty

Công ty đang thống lĩnh thị trường trong lĩnh vực sản xuất linh kiện kim loại cho ngành công
nghiệp sản xuất ô tô ở Châu Âu. Hiện công ty có 26 nhà máy, ở 8 công ty. Công ty ở
Moroccan là nơi được tiến hành nghiên cứu, với 431 nhân viên và đang hợp tác với Renault,
Toyota, Audi, Valeo, Nissan, Seat, Volvo, Faurecia, Infinity, Volkswagen và những đối tác
khác. Nó chuyên cung cấp các sản phẩm được chế tạo thông qua một số quy trình cắt và dập
các bộ phận kim loại, bộ phận lắp ráp và định hình để sản xuất các bộ phận kết cấu, kết cấu
phụ, lỗ hở và bộ phận cơ khí
4.8 Vấn đề công ty đang gặp phải
Hiện tại công ty đang vận hành theo kiểu dòng chạy trong cây hay nói đúng hơn là sản xuất
theo công đoạn. Có nghĩa là mỗi lần có lệnh sản xuất liên quan đến quy trình sản xuất nguyên
vật liệu sẽ được phát triển dựa trên quy trình hoạch định dựa trên nhu cầu nguyên vật liệu cần
thiết cho quy trình sản xuất, có nghĩa là độc lập giữa các mới. Dẫn đến việc thành phẩm hoặc
các bộ phận liên quan đến sản phẩm hoặc được vận chuyển trực tiếp hoặc phải để trong kho
bán thành phẩm cho 1 khoảng thời gian, cái phải kéo dài từ 6 đến 26 ngày có thể nhiều hơn,
trước khi tiến hành vận hành sản xuất công đoạn khác.
Fj
Fj E9 SF Inventory
Presse INL Warehouse
Mizusumashi
Q1
1200T E8 SF Inventory

Customs
Presse E7 SF Inventory
servise
Stock of
1200T 24
Spools
tools E6 SF Inventory Island
Presse
1200T

Island
 Hình 2 2. Kế hoạch sản xuất của nhà máy

4.8.1 Các bước tiến hành áp dụng lean theo hướng tiếp cận DMAIC
Bước 1: Define Phase
 Đầu tiên chúng ta phải đi định nghĩa mục đích mà dự án lean muốn hướng đến và
chọn các tác nhân ảnh hưởng nhiều nhất đến cơ hội cải tiến. Nhưng trước khi tiến hiện thức
bước define này, thì các thành viên trong tổ chức cần phải xác nhận
 Sự cam kết của quản lý cấp cao
 Đánh giá tác động khi thực hiện dự án
 Cần sự huấn luyện cho tất cả nhân viên
 Xác định từng phần cần thực hiện
Các mục tiêu cần phải được xác lập và làm theo
 Linh động và máy tính hóa dòng chảy sản xuất (có nghĩa là các dữ liệu nên được lưu
trữ và hiển thị trên màn hiện máy tính để người quản lý cũng như người công nhân nắm rõ
tình hình )
 Thay thế sản xuất theo công đoạn và dòng chảy kéo cho hoạch định nguyên vật liệu
bằng dòng chảy kéo của Kanban
 Loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị
 Thực hiện công cụ Lean and Mizusumashi cho dòng chảy cải tiến
 Loại bỏ cái nguyên nhân chính trong cái lãng phí
 Chuyển đổi tồn kho bán thành phẩm từ trữ dữ trên mặt phẳng sang trữ trữ theo kệ
(giúp tốn không gian)
Bước 2: Measure Phase
Sau bước đo lường thì công ty nhận thấy vấn đề là hầu hết các sản phẩm đều gặp phải sự lãng
phí bán thành phẩm tại quy trình bước ép 315T. Internal
customers
86.45
min
Spool
1800 Kg
36 min
148.16 Reconditioning MAG 5
2 days 5 days
min 8.02 4.2 min 3 min 17.17 min
min
28.7
I I I I I min

Press 315T Press 315T Store entry SF SF Store Exchange 52.8

Production output zone line min 2.2 min
MAG 10
Operation 2 min

Transportation Reconditioning

I
25
 Inventory
MAG 8
Reference 106234

Process PRESS 315T-Assemblage

Reconditioning type Bac cons-130

Quantity 17 container (410p/container)

Lead time 7.29 days

Hình 2 3. Ánh xạ trạng thái hiện tại tại máy ép 315T

Flowchart trên được mô tả dưới ký hiệu thời gian và quá trình sản xuất được chia làm các loại
gồm vận hành, kiểm soát, vận chuyển, chờ, lưu trữ, nhìn vào
Nhìn vào ánh xạ quá trình sản xuất tại máy ép 315T, ta có thể dễ dàng nhìn thấy vấn đề là hầu
hết thời gian là nằm ở thời gian chờ đợi dẫn đến lead time tăng đến 7.29 ngày. Đồng thời các
hướng di chuyển chưa được xác định rõ, tại bước chuyển trạm bán thành phẩm hoặc sẽ được
trùng tu tại trạm sau hoặc sẽ được chuyển được khu vực trùng tu rồi mới được chuyển đến
trạm sau.

Comparison of Rate and Customer Takt Time

700 656
600
500
400 14.81481
300
200
100
0
3 C 9 0 C C C C 3 C C C R C C R C C C
4 58 …P 457 458 …P …P 1P 1P 539 …P 1P 1P 229 …P …P 139 1P 1P …P
7 R R … … R … … R R … … R
10 23 10 10 UE UE ER ER 10 17 ER ER 3-0 UE UE 1-4 ER ER 45
6 8
8 EQU EQU 555 EQ EQ 456 EQU EQU -04
10 EQ EQ EQU EQU -
0 1 2 7 75 74 7 6 7 85
0 21 021 1C0 C1 9 9A 217 226 2 2 2 1 22 1 7 66
8 8 8 0 01 7 80 80 82 82 2
8 8
8
TAKT Time Cadence*TRS
Hình 2 4. Biểu đồ so sánh takt time và nhu cầu của khách hàng theo thời gian

Dưới đây là 1 ví dụ về thời gian của mã hàng 82275 EQUERPC, cứ 656 giây khách hàng lại
yêu cầu một bộ phận nhưng nhà máy cung cấp một bộ phận cứ sau 14,81 giây. Dễ thấy rằng
yêu cầu của khách hàng có thể dễ dàng được đáp ứng nhưng thời gian lưu trữ và sản lượng
lưu trữ lại lại là vấn đề đây chính là mấu chốt thường gây gia tăng chi phí cho công ty khi
công ty áp dụng hệ thống đẩy.

26
 Fj
Fj
E9
E9 SF Inventory
Presse INL Warehouse
Mizusumashi Q1
1200T E8
E8 SF Inventory
Presse E7
E7 SF Inventory
SF Inventory Customers service
Stock of 1200T
Spools
tools E6 SF Inventory Island
Presse
1200T

E5 SF Inventory Island
Tools Presse
NC
NC 315T
Empty
bin Offices Island
Reception
area Tools
Presse MAG MAG
630T
E4 SF
E4 SFStock
Stock P1PRP
PRP P2 5 6
Spools E3 MAG
E3 SF
SF Stock SR 11
Stock
PRP
PRP SR 7
7 T
Presse E2 SF
SF Stock PRP P3
630T
E2 Stock
PRP r
Stock PRP
Stock PRP MAG
1
a Q2
E1 SF
SF Stock v
E1 Stock
PRPP4
P4
SRR
SR 1-
005 Q3
1-005
Zone
Zone d’échange

CINT MAG MAG Reconditioni

MEC K9 MEC RTE Stock Profilling PRP 10 8 ng zone

Hình 2 5. Biểu đồ spaghetti

Sau khi nhìn nhận được vấn đề thì công ty đề xuất sơ đồ spaghetti sẽ góp phần nâng cao hiệu
quả và giảm sự mệt mỏi của nhân viên do di chuyển không cần thiết cũng như giảm thiểu
mức tiêu thụ năng lượng cho người điều khiển xe nâng di chuyển quãng đường dài hơn.
Bước 3: Analyze Phase
Mục đích chính của bước này là phân tích kết quả của công đoạn trước để nghiên cứu và làm
sáng tỏ nguyên nhân chính cái mà gây ra vấn đề và giải pháp tối ưu. Đối với máy ép 315T,
công ty nhận thấy được 1 số lãng phí như
 Di chuyển: biểu đồ spaghetti cho chúng ta thấy được sự phức tạp giữa các dòng chảy
của máy ép 315T, như lưu trữ và lắp đặt. Đồng thời sự chuyểnMAGđộng và di chuyển của người
2
công nhân chưa được chuẩn hóa, những chuyển động không cần thiết gây ra việc dừng sản
xuất và yêu cầu thời gian tải đang kể để vận hành
 Sản xuất dư thừa: tại ánh xạ trạng thái hiện tại , chúng ta thấy được có 1 số vận hành
cần dùng thời gian nhưng không lại giá trị cho khách hàng. Ví dụ việc trùng tu bán thành
phẩm trong thùng nhựa lớn hoặc trong thùng kim loại cái không mang đến giá trị gia tăng là
41.18 giờ
 Lưu trữ: bán thành phẩm được lưu trữ trung bình là 5 ngày, vì lý do thời gian vận
chuyển mất hơn 7 ngày. Mặc dù các công cụ trong nơi sản xuất bị sắp xếp cố định và không
có không gian trong trống khu vực lưu trữ. Cần thiết để giảm kích thước của dụng cụ và đảm
bảo các yếu tố an toàn khi sử dụng.

27
 Nguyên nhân khác: tại công đoạn ép gặp 1 số vấn đề dẫn đến hoạt động không hiệu
quả như thời gian chết, chi phí bảo trì cho vận hành và sản xuất bị dừng
Bước 4: Improve Phase
UNIFORM PLANT
LOADING
OXOX
Kanban ASSEMBLY
card STATION
PRP, LINE
&MAG
I
Steel spool 315T
store Press Supermarket Mizusumashi
circuit

Hình 2 6. Quy trình vận hành sau cải tiến của máy ép 315T

Sau khi phân tích được nguyên nhân cốt lõi của vấn đề công ty đưa tiến hành cải tiến, cái
được
 Tiến hành thực hiện phương pháp Kanban cho hệ thống kéo
 Tạo cái ngăn lưu trữ cho đầu ra bán thành phẩm của máy ép 315T
 Giảm khối lượng bán thành phẩm cho mỗi lần chuyển đổi trạm bằng cách thực hiện
hạn mức bán thành phẩm cố định
 Thực hiện giải pháp Mizusumashi
 Dùng giấy A3 để cung cấp tầm nhìn tổng quát và rõ ràng về vấn đề cũng những các
bước tiến hành giải quyết vấn đề , điều đó bao gồm kết quả cuối cùng 1 đạt được cũng như là
nguồn lực được yêu cầu để đạt được kết quả đó
Mở rộng không gian lưu trữ bằng cách thiết kế kho lưu trữ dạng ngăn
Hình trên cho tất lưu trữ dạng ngăn với hai cấp độ
 Một là khu vực chứa hàng sau mỗi lần Mizusumashi vận chuyển tới, và có không gian
chứa nhiều (chứa thùng đựng bán thành phẩm )
 Một cấp độ khác dành cho các thùng rỗng, không gian chứa hẹp ở hướng ngược lại
với máy ép 315T. (chứa thùng rỗng sau khi bán thành phẩm được đang xử lý)

28
 Hình 2 7. The 3D Supermarket by CATIA V5

Áp dụng cân bằng dây chuyền sản xuất

Items Not requirement/ Planning without Production Leveling (Heijunka)
reference production launch
Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Total

104583 18159

106237 37122

105393 19980

Planning with Production Leveling (Heijunka)

Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Total

104583 18159

106237 37122

105393 19980
Bảng 2 3. Kế hoạch sản xuất mới và cũ

Áp dụng MIZUSUMASHI – NGƯỜI ĐIỀU PHỐI SẢN XUẤT

Fj E9
Presse SF Inventory Warehouse
Q1
E8 INL Mizusumashi

1200T SF Inventory
Presse E7 SF
SFInventory
Customers service
Inventory
1200T
Stock of Spools
E6 SF Inventory
tools
Presse Island
1200T

Tools E5 SF Inventory Island

Presse 315T
Super-market
NC
Empty bin

Offices Island
Reception area Tools
Presse
E4 SF Stock P1 PRPP2
630T SF Stock PRP MAG5
Spools
MAG 7

E3 SF Stock
SF Stock
PRP
PRP
Presse
SR7 SR11 MAG 6

E2 SF Stock PRP P3 T
PRP
630T
SF Stock
r
Stock PRP
Stock PRP MAG MAG a Q2
E1 SF Stock P4 2 1
MAG v
PRP
Q3
SF Stock
SRR
1-
Zone d’échange
Zone d’échange

CINT PRP
Reconditioni
MEC K9 MEC RTE Stock Profilling Mag 10 Mag 8
ng zone

Hình 2 8. Lộ trình di chuyển của Mizusumashi

So sánh với lộ trình đi cũ, sau khi áp dụng Phương pháp Mizusumashi lộ trình cung ứng
nguyên vật liệu xây dựng lại để hiệu quả hơn loại bỏ những bước đi dư thừa.
Stations to serve
(Assembly)

Kanban
card

29
 Hình 2 9. Thực hiện kanban

Để cải thiện được tình trạng ứ đọng bán thành phẩm và nguyên vật liệu, công ty áp dụng thẻ
Kanban các bước tiến hành.
 Sau khi vận hành và sử dụng hết lượng nguyên vật liệu trong thùng chứa (số lượng
các bins chứa nguyên vật liệu, thì nguyên công nhân sẽ dùng thẻ kanban và để nó vào bàn
cung ứng, sau đó người lái sẽ Mizusumashi sẽ thu gom các thẻ yêu cầu và các thùng trống
sau đó đem về kho lưu trữ
 Hành động thứ 2: lấy thùng chứa bán thành phẩm liên mà thẻ kanban yêu cầu vận
chuyển đến trạm sản xuất
Quản lý bằng cách trực quan hóa:

Các dữ liệu thống kể đều được trực quan hóa lên bản A3 giúp công nhân và người quản lý dễ
dàng hơn trong việc nhận dạng lãng phí =>Hỗ trợ cải thiện dòng kiểm soát và tối thiểu hóa
lãng phí do chuyển động và vận chuyển
Bước 5: Control phase
Tại bước này công ty tiến hành thực hiện
 Xác định mức hiệu quả các hành động thực hiện trong quy trình bằng tài chính
 Thực hiện các cuộc kiểm tra nhanh để tìm ra các điểm bất thường ví dụ như thiếu
phiếu kanban, vỡ thành phẩm vị trí các thùng chứa chưa chính xác

30
 Đảm bảo công suất sản xuất luôn đạt trên mức 92%
 Xác định các quy tắc liên quan đến vận chuyển Mizusumashi như tôn trọng các đường
đi của mỗi xe, tốc độ cao nhất của xe không được quá 15km/h và không được dưới 5km/h

4.9 Kết quả đạt được

Kết quả
 Giảm 21% vòng quay thời gian
 Giảm lượng 90% bán thành phẩm
 Có thêm 28.43 m2 không gian lưu trữ
 Giảm 13% tải trọng xe nâng
 Tăng an toàn lắp đặt bằng cách loại bỏ các trục tồn kho và giảm lượng xe nâng
 Tối đa công suất con người và máy móc đồng thời giảm lượng tồn kho
Về mặt tài chính:
Sau cải tiến nhà máy tiết kiệm được 39.5013 dirham liên quan đến đóng gói và lưu trữ, đồng
thời tiết kiệm chi phí vận hành nhà máy hằng tháng là 27,927.36 dirham/tháng
Với chi phí đầu tư ban đầu là 22,2009.2 dirham chủ yếu đầu tư cho kho lưu trữ và thùng chứa

Danh mục đầu tư Chi phí

Thùng chứa bán thành phẩm 53,209.2 dirham

Supermarket purchase 168,800 dirham

Tổng 222,009.2 dirham

Bảng 2 4. Tổng số tiền đầu tư

Danh mục tiết kiệm sau khi cải tiến Số tiền tiết kiệm được

Không gian lưu trữ (thu được trong 1 tháng) 22,516.56 dirham

Bao bì 282,982

Xử lý thiết bị (thu được trong 1 tháng) 2,860

31
Chi phí lưu trữ 200,313 dirham
Bảng 2 5. Chi phí tiết kiệm được sau khi cải tiến

32
 PHẦN 3: BA KHÍA CẠNH CỦA SỰ THAY ĐỔI
I. Ba Khía Cạnh của Sự Thay Đổi - Kaizen, Kaikaku, và Kakushin
Cải tiến có nghĩa là thay đổi. Ngày nay, khả năng của một tổ chức thay đổi nhanh chóng và
thích nghi với yêu cầu của khách hàng thay đổi là bắt buộc. Khi thảo luận về các dự án cải
tiến quy trình với quản lý, người thực hành LSS (Lean Six sigma) thường phải đối mặt với
một loạt các "thách thức về sự chống lại với sự thay đổi" trong tổ chức. Tất cả các hoạt động
cải tiến có thể được phân loại thành 3 khía cạnh của sự thay đổi: Kaizen, Kaikaku và
Kakushin. Ba khía cạnh của sự thay đổi này được xem như ba công cụ cơ bản để triển khai sự
thay đổi trong một tổ chức.
1. Kaizen – Cải tiến liên tục
Kaizen đã được định nghĩa theo nhiều cách. Sau đây là một số định nghĩa giúp bạn có nhiều
cách hiểu khác nhau về thuật ngữ Kaizen.

 Kaizen: Thay đổi + Cải tiến

 Kai: Tháo rời và làm mới. Zen: Suy nghĩ hoặc trở thành
 Kaizen: cải tiến liên tục bằng những thay đổi nhỏ tăng dần
 Kaizen: Khi áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục có sự tham gia
của mọi người, người quản lý cũng như người lao động.
Trong các tổ chức Lean, ban quản lý có hai vai trò: bảo trì và cải tiến. Bảo trì có nghĩa là tiêu
chuẩn hóa và duy trì một quy trình, trong khi cải tiến có nghĩa là đưa quy trình lên mức hiệu
suất cao hơn. Quá trình Kaizen có nghĩa là thiết lập và thực hiện chu trình PDCA

 Plan: Thiết lập mục tiêu cải tiến

 Do: Thực hiện kế hoạch
 Check: Xác định xem việc thực hiện có mang lại sự cải thiện theo kế hoạch hay không
 Act: Thực hiện và tiêu chuẩn hóa các quy trình mới để ngăn ngừa sự tái diễn của vấn
đề ban đầu.
Chu trình SDCA & PDCA:
Bảo trì Cải tiến

Act A S Standardize Act A P Plan

Check Do Check Do
C D C D

Hình 3 1. Chu trình SDCA & PDCA

Để bắt đầu, hãy sử dụng 4 chữ K của Kaizen:

33
  Kusai: Những thứ có mùi khó chịu
 Kitsui: Những việc khó làm hoặc nằm trong vùng tối
 Kitanai: Những thứ bẩn thỉu
 Kiken: Những thứ nguy hiểm

Một trong những cách áp dụng Kaizen một cách hiệu quả: Kaizen để khắc phục sự cố quy
trình
Mọi người trong tổ chức phải hoàn toàn hiểu, từ đó có thể thực hiện Kaizen thành công bằng
quy trình năm bước sau:
*Bước 1: Vào Gemba
Gemba (go to see) có nghĩa là “địa điểm thực sự” hoặc nơi diễn ra “hành động”. Khi có vấn
đề phát sinh, trước tiên hãy đến Gemba và tìm cách giải quyết các vấn đề cụ thể.
*Bước 2: Tiến hành Gembutsu
Gembutsu có nghĩa là đánh giá tất cả các thông tin liên quan trong Gemba xung quanh vấn
đề. Phỏng vấn một số nhân viên; đặt câu hỏi về những gì đã xảy ra khi vấn đề xảy ra, thu thập
thông tin liên quan đến tất cả 5M: vật liệu (materials), máy móc (machinery), nhân lực
(manpower), đo lường (measurements) và phương pháp (methods).
*Bước 3: Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời “tại chỗ”
*Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ
Sau khi thực hiện các biện pháp tạm thời, việc phân tích nguyên nhân gốc rễ phải được tiến
hành. Những điều này có thể được tiến hành bằng cách sử dụng các kỹ thuật như năm câu hỏi
tại sao, phân tích nguyên nhân – kết quả hoặc phân tích ảnh hưởng và chế độ sai lỗi (FMEA).
Đây là một bước quan trọng, vì nếu không tìm thấy (các) nguyên nhân gốc rễ, tổ chức sẽ phải
xem xét lại vấn đề nhiều lần.
*Bước 5: Chuẩn hóa để ngăn ngừa tái diễn
Tiêu chuẩn hóa có nghĩa là đưa vào một hệ thống kiểm soát để ngăn chặn sự cố xuất hiện trở
lại. Tùy thuộc vào bản chất của vấn đề, điều này thường yêu cầu các công cụ quản lý như lịch
bảo trì sửa đổi, quy trình vận hành tiêu chuẩn sửa đổi hoặc hướng dẫn công việc trực quan
hoặc biểu đồ kiểm soát quy trình. Các biện pháp phòng ngừa này phải được xem xét thường
xuyên để đảm bảo rằng vấn đề đã được loại bỏ. Trong quá trình chuẩn hóa phải:

 Loại bỏ nguyên nhân gốc rễ

 Thực hiện giải pháp lâu dài
 Xác nhận tính hiệu quả của giải pháp lâu dài
 Chuẩn hóa việc sử dụng quy trình mới
10 huộc tính của Kaizen:

34
 1. Kaizen liên quan đến mọi người trong tổ chức—chủ sở hữu, chủ tịch, quản lý
cấp cao, quản lý bộ phận, trưởng nhóm và người giám sát!
2. Kaizen thúc đẩy tư duy theo định hướng quy trình (tức là các quy trình phải
được cải tiến để kết quả được cải thiện).
3. Kaizen tập trung nỗ lực của con người vào những gì chúng ta có thể làm chứ
không phải những gì chúng ta không thể làm.
4. Kaizen xác định vai trò mới của quản lý.
5. Kaizen hướng tới quá trình hơn là hướng đến kết quả.
6. Kaizen tuân theo Chu trình Chuẩn hóa - Thực hiện - Kiểm tra – Hành động
(SDCA) cho các hoạt động bảo trì quy trình và chu trình Lập kế hoạch - Thực
hiện - Kiểm tra – Hành động (PDCA) cho các hoạt động cải tiến.
7. Kaizen luôn đặt chất lượng lên hàng đầu.
8. Kaizen luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, thậm chí trước cả ông chủ.
9. Kaizen định nghĩa “quy trình tiếp theo”, quy trình nội bộ hoặc bên ngoài, là
khách hàng
10. Kaizen là một quá trình, không phải là mục tiêu.
2. Kaikaku – Sự biến đổi tinh thần
Một số định nghĩa để bạn có cái nhìn về các diễn giải khác nhau của thuật ngữ Kaikaku.

 Kaikaku: Sự thay đổi + cấp tiến.

 Kai: Tháo ra và làm mới. Kaku: Thay đổi một cách cấp tiến.
 Kaikaku: Sự biến đổi tinh thần.
 Kaikaku: Cũng có thể có nghĩa là sự đổi mới

Kaikaku trong việc chúng đòi hỏi một bộ hoạt động phức tạp hơn Kaizen, một bộ niềm tin và
hành vi Lean tổng thể hơn hoặc đơn giản là "sự biến đổi tinh thần" đã xảy ra để triển khai
đúng cách công cụ Lean.
Chỉ khi một nhân viên đạt đến một điểm quan trọng trong hành trình Lean, anh ấy/cô ấy mới
bắt đầu nhận ra Kaikaku trong bản thân. Sự biến đổi tinh thần cá nhân từ niềm tin truyền
thống sang niềm tin Lean của họ đang diễn ra hàng ngày.
3. Kakushin – Đổi mới
Đổi mới quản lý là một nguồn lực chưa được khai thác có thể nâng cao chuỗi giá trị của tổ
chức. Nó gợi ý rằng các tổ chức phải tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh hoặc đạt
được vị thế có chi phí thấp tương đối và sự đổi mới là chìa khóa cho cả hai cách tiếp cận.
Những nhà đổi mới vĩ đại có khả năng kết hợp tất cả sáu kỹ năng hoặc hiểu sâu sắc và tận
dụng một trong số chúng khi trở thành thành viên của nhóm.

❖ Yếu tố cần thiết 1: Phát triển tư duy sáng tạo

35
❖ Yếu tố cần thiết 2: Hiểu rõ hoàn cảnh

❖ Yếu tố cần thiết 3: Xây dựng mối quan hệ

❖ Yếu tố cần thiết 4: Quản lý hành trình

❖ Yếu tố cần thiết 5: Tạo ra giải pháp

❖ Yếu tố cần thiết 6: Mang lại kết quả

36
 PHẦN 4: CÁC CÔNG CỤ PHI THỐNG KÊ
I. Các công cụ phi thống kê (LSSBB Advanced Nonstatistical Tools)
26 công cụ này có thể và nên được áp dụng cho cả hai phương pháp giải quyết vấn đề
DMADV và DMAIC. Thậm chí, thường cần một LSSBB để giảng dạy các công cụ này
cho thành viên của đội Six Sigma khi cần giải quyết một vấn đề, bởi vì chúng sẽ hữu ích
trong cả hai phương pháp DMAIC và DMADV.
1. 5S
2. Benchmarking
3. Xóa bỏ quan liêu-Bureaucracy elimination
4. Giải quyết xung đột-Conflict resolution
5. Quan trọng đối với chất lượng-Critical to quality
6. Phân tích và giảm thời gian chu kỳ-Cycle time analysis and reduction
7. Kỹ thuật giải pháp tác động nhanh-Fast-action solution technique (FAST)
8. Nền tảng của Six Sigma-Foundation of Six Sigma
9. Just-in-time
10. Sơ đồ ma trận/ma trận quyết định-Matrix diagrams/decision matrix
11. Đo lường bằng Six Sigma-Measurement in Six Sigma
12. Quản lý thay đổi tổ chức-Organizational change management
13. Biểu đồ Pareto-Pareto diagrams
14. Ma trận ưu tiên-Prioritization matrix
15. Quản lý dự án-Project management
16. Triển khai chức năng chất lượng-Quality function deployment
17. Hệ thống quản lý độ tin cậy-Reliability management systems
18. Phân tích nguyên nhân gốc rễ-Root cause analysis
19. Sơ đồ phân tán-Scatter diagrams
20. Ma trận lựa chọn/ma trận quyết định-Selection matrix/decision matrix
21. SIPOC
22. SWOT
23. Nhịp độ sản xuất-Takt time
24. Lý thuyết về ràng buộc-Theory of constraints

37
 25. Sơ đồ cây-Tree diagram
26. Lập bản đồ chuỗi giá trị-Value stream mapping (VSM)
1. Ứng dụng 5S trong y tế
Mô hình 5S là một công cụ hiệu quả giúp cải thiện chất lượng và hiệu quả hoạt động của các
cơ sở y tế. Với sự cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên và sự phối hợp chặt chẽ
giữa các bộ phận, mô hình này sẽ được triển khai thành công và mang lại hiệu quả thiết thực
cho lĩnh vực y tế.
Theo “10 facts on patient safety” - August 2019, WHO

 Cứ 10 người bệnh thì có 1 người bị sự cố trong khi được chăm sóc tại bệnh viện
 Sự cố y khoa do chăm sóc không an toàn có thể là 1 trong 10 nguyên nhân hàng đầu
gây tử vong và tàn phế trên phạm vi toàn cầu
 Cứ mỗi 7 đô-la Canada cho chi phí điều trị thì có ít nhất 1 đô-la được dành để điều trị
các tổn hại do sự cố y khoa xảy ra trong chăm sóc tại bệnh viện
Các dạng sai lỗi phổ biến:

 Quy trình xử lý bị sai

 Thiết bị bị lỗi
 Thiếu dụng cụ, vật tư
 Cân chỉnh, cài đặt sai thiết bị
 Phương pháp làm sai
 Thông tin bị sai
 Điều kiện làm việc bị sai
 Lỗi do con người

Hình 4 1. Khi chưa áp dụng 5s

38
 1.1 Quy trình áp dụng 5S trong y tế
1.1.1 Seiri (Sorting) – Sàng Lọc
a. Những vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện Sàng lọc trong Y tế:

Hình 4 2. Nếu không thực hiện Sàng lọc trong Y tế

 Trang thiết bị y tế bừa bộn, chiếm diện tích và gây trở ngại khi làm việc.
 Một số trang thiết bị y tế không dùng đến, để lâu có thể còn là nguồn lây truyền dịch
bệnh do không được vệ sinh.
 Thiết bị, vật tư, thuốc bừa bộn sẽ gây tốn thời gian trong việc tìm kiếm.
 Thậm chí một số loại thuốc có hình dáng giống nhau dễ dẫn đến nhầm lẫn và các
thuốc ít dùng nếu không được sàng lọc sẽ dễ bị hết hạn dẫn đến sự cố không đáng có
trong thực hành lâm sàng.
 Vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết gây khó khăn và ảnh hưởng đến một số
quy trình trong cung cấp dịch vụ.
 Cần chi một khoản ngân sách để tiếp tục duy trì các vật dụng, thuốc men và vật tư
không cần thiết
b. Khái niệm
Thường xuyên quan sát khu vực làm việc và tự hỏi: “Cái Này có thật sự cần cho công việc
hàng ngày của tôi không?" để phân loại các vật dụng cần và thừa thãi (không cần thiết).
Sàng lọc có nghĩa là loại bỏ tất cả những thứ ở nơi làm việc mà không cần thiết cho các quá
trình cung cấp dịch vụ, các hoạt động hành chính và lâm sàng. Để thực hiện, mỗi khoa/phòng
phải xác định và phân loại được các dụng cụ, thiết bị, đồ dùng; tần suất sử dụng; mức độ sử
dụng (thường xuyên sử dụng, thỉnh thoảng hay không sử dụng).
Các phương pháp nhận biết để loại bỏ vật không cần thiết.

 Dụng cụ, thiết bị và đồ dùng không được sử dụng 12 tháng qua.

 Dụng cụ, thiết bị và đồ dùng văn phòng đã hư hỏng

39
  Các thiết bị máy móc, đồ đạc cố định và trang thiết bị hư hỏng không có khả năng sửa
chữa.

 Thuốc và các sản phẩm khác quá hạn cần hủy bỏ.

 Các sách và ấn phẩm khác không có giá trị sử dụng để tham khảo.

 Số lượng bản tài liệu photo thừa.

 Các tài liệu đã lỗi thời.

 Các vật liệu cũ nát và các vật dụng không sử dụng khác.

c. Cách thực hiện

Phân loại Hành động

yêu cầu
Cái gì?
Không giá trị và dễ thanh toán Vứt bỏ ngay lập tức

Vật dụng không

Có một ít giá trị bán được Bán cho những ai trả giá cao
cần dùng
Không có trị nhưng thanh lý tốn tiền Tìm cách thanh lý sao cho vừa rẻ
vừa an toàn
SEIRI (SÀNG
LỌC)
Thường dùng Đặt gần điểm sử dụng

Vật dụng cần Thỉnh thoảng mới dùng thử Đặt cách xa điểm dùng một ít
dùng
Không dùng nhưng vẫn phải giữ Để riêng trong kho có nhận diện rõ
ràng
Qua SEITON

Hình 4 3. Sơ đồ thực hiện trụ cột sàng lọc

Dán nhãn đỏ (Red tag) trong 5S

Quy trình dán nhãn đỏ được chia thành 7 bước:
Bước 1: Khởi động kế hoạch Red tag

 Thành lập một đội.

 Tập trung lập danh sách vật dụng, vật tư.

 Lập kế hoạch thực hiện dán nhãn đỏ.

 Bố trí khu vực trữ vật được gắn nhãn đỏ.

 Lên kế hoạch loại bỏ vật dụng được gắn nhãn đỏ.

Bước 2: Xác định đối tượng Red tag

40
  Những loại vật dụng có thể cần để đánh giá: thiết bị, công cụ, vật tư và
không gian.

 Nơi tiến hành việc dán nhãn. Xác định một khu vực nhỏ và đánh giá tốt
khu vực ấy, tốt hơn việc xác định một khu vực lớn mà không đánh giá một
cách toàn vẹn trong khoảng thời gian giới hạn cho phép.
Bước 3: Xác định các tiêu chí Red tag
Nhãn đỏ rất hữu dụng cho Sàng lọc, khi mà không quyết định được vật dụng nào đó có
cần thiết hay không, trên nhãn đỏ ghi nhận những thông tin cần thiết và được đính vào
vật dụng.
Nếu vật dụng không được sử dụng trong vòng 1 tháng: Tương đương với không cần
thiết. Nếu vật được sử dụng trong 1 tháng là cần thiết.
Bước 4: Làm Red tag
Nhiều loại thông tin trên một nhãn dán có thể bao gồm:

 Phân loại: Cung cấp thông tin tổng quát về loại vật dụng (ví dụ: vật tư hay
thiết bị)

 Tên vật dụng, số tham chiếu hay số seri

 Số lượng: Cho biết số lượng vật dụng.

 Lý do: Giải thích vì sao vật dụng được dán nhãn đỏ.

 Giá trị: Giá trị tiền mặt của vật dụng.

 Ngày: Ngày dán nhãn đỏ cho vật dụng đó.

Vật liệu làm nhãn dán đỏ có thể là giấy màu đỏ, băng keo dày màu đỏ, bút mực đỏ viết
trên giấy trằng,... Nhãn dán đỏ có thể được ép thành phiếu để có thể tái sử dụng.

41
 Hình 4 4. Hình nhãn đỏ (Red tag)

Bước 5: Sử dụng Red tag

Khi đã xác định được vật dụng cần sử dụng nhãn dán đỏ và tiến hành làm nhãn
dán đỏ thì cần thực hiện gắn nhãn dán lên các vật dụng đã xác định. Thực hiện dán
đúng trành xảy ra sai sót, nhầm lẫn. Dán nhãn ở các vị trí dễ thấy dễ quan sát và kiểm
soát.
Bước 6: Đánh giá vật dụng có Red tag
Trong bước này, các tiêu chuẩn đã thiết lập ở bước 3 được sử dụng để đánh giá những việc
cần làm với các vật dụng được dán nhãn đỏ, bao gồm:

Xử lý Mô tả

Vứt bỏ Loại bỏ đồ thải hay thiêu hủy những vật dụng không cần thiết hay
không dùng được trong mọi mục đích.

Tặng Tặng những vật dụng không cần thiết, cũ hay thậm chí quá hạn cho tổ
chức từ thiện.

Bán Bán lại cho các tổ chức khác những vật dụng không cần thiết hay
không dùng được trong mọi mục đích

Cho mượn Cho các bộ phận hay khoa phòng trong đơn vị của bạn mượn tạm thời

42
 Phân bố Phân phối cố định đến các bộ phận/khoa phòng khác.

Chuyển vật dụng đến khu vực trữ dán nhãn đỏ trung tâm phân phối
Khu vực vật có Red lại, lưu trữ loại hay loại bỏ.
tag
Bảng 4 1. Bảng đánh giá những việt cần làm với vật dụng được đánh Red Tag

Hình 4 5. Khu vực lưu trữ vật có Red tag

1.1.2 Seiton (Set in Order) - Sắp xếp:

a. Những vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện Sắp xếp trong Y tế:

 Lãng phí thời gian di chuyển tìm kiếm đồ vật (ví dụ: nhân viên y tế mất quá nhiều
thời gian để tìm kiếm một đồ vật).
 Lãng phí sức lực (ví dụ: nhân viên y tế bực tức, khó chịu khi bỏ cả buổi ra để tìm
kiếm hồ sơ bệnh nhân).
 Lãng phí do sai sót (ví dụ: hai loại dịch truyền trong suốt để gần nhau và không có
nhãn dán nên nhân viên y tế lấy nhầm và truyền cho bệnh nhân).
 Lãng phí do điều kiện không an toàn (ví dụ: thiết bị y tế để ở lối đi làm cho lối đi nhỏ
hơn bệnh nhân dễ vấp té)
b. Định nghĩa
Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thi công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng
còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chỉ dễ tìm, dễ thấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của Sắp
xếp là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị | quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận
biết rõ ràng, thực hiện trụ cột Sắp tri xếp cần được tuân thủ triệt để các nguyên tắc.

43
Các hoạt động của trụ cột Sắp xếp cần được "chuẩn hóa". Sự chuẩn hóa có nghĩa là đưa ra
phương hướng thống nhất thực hiện các nhiệm vụ và quả trinh. Có như vậy thì việc thực hiện
Sắp xếp mới đạt được hiệu quả tốt trụ.
c. Cách thực hiện
Bước 1: Lập bản đồ xác định vị trí

Hình 4 6. Lập bản đồ xác định vị trí

 Lập sơ đồ nơi làm việc, nêu rõ vị trí cụ thể các trang thiết bị, vật tư,
thuốc.

 Vẽ các mũi tên trên sơ đồ mô tả tiến trình công việc, quá trình sử dụng
vật phẩm theo thứ tự được đánh số.

 Quan sát kĩ lưỡng sơ đồ thảo luận và đưa ra nguyên tắc sắp xếp hợp lý
thuận tiện cho quá trình làm việc.
Bước 2: Nhận diện vật dụng

 Áp dụng nguyên tắc “Dễ nhìn - Dễ thấy - Dễ lấy - Dễ trả lại”

 Sử dụng nhãn dán ký hiệu, màu sắc, thứ tự sắp xếp để người sử dụng
có thể dễ dàng nắm được các thông tin:

44
 Ở đâu?
Thấy Cái gì?

Số lượng
Cố định vị trí
Ở đâu?
Mọi người Lấy Cố định nhãn
Cái gì?
có thể dán
Số lượng Ghi rõ số lượng

Ở đâu?
TIÊU
CHUẨN HÓA 3 YẾU TỐ CHÍNH
Trả Cái gì?

Số lượng
Hình 4 7. Sơ đồ thực hiện trụ cột sắp xếp

Sử dụng nhãn dán màu sắc: Nhãn dán màu sắc thường được dùng để chỉ thị phân chia khu
vực, chỉ hướng đi đến các khu vực. Sử dụng nhãn dán màu sắc khiến cho người nhìn dễ thấy,
bắt mắt hơn và dễ dàng ghi nhớ hơn.
Lưu ý: Các cơ sở y tế nên sử dụng sơn tiêu chuẩn để chuẩn hóa màu sắc nhãn dán nếu sử
dụng. Hạn chế tuyệt đối việc sử dụng băng keo vì có thể đó là nơi trú ẩn của các tác nhân gây
bệnh

45
 Hình 4 8. Một số hình ảnh thể hiện trước và sau khi đã thực hiện Sắp xếp (cất giữ đồ vật)

Hình 4 9. Hình ảnh thể hiện trước và sau khi đã thực hiện sắp xếp (Cố định vị trí)

Hình 4 10. Hình ảnh thể hiện trước và sau khi đã thực hiện Sắp xếp (Dùng nhãn, check list)

1.1.3 Seiso (Shine) - Sạch sẽ

a. Các vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện Sạch sẽ trong Y tế

46
  Các khiếm khuyết sẽ khó phát hiện và sửa chữa hơn trong một khu vực lộn
xộn.

 Tỷ lệ lây nhiễm tại bệnh viện sẽ tăng lên khi các bề mặt tiếp xúc không được
làm sạch liên tục và nhân viên y tế không tuân thủ quy định về rửa tay
thường quy.

 Môi trường làm việc thiếu vệ sinh có thể làm suy giảm tinh thần.

 Các thiết bị không được bảo trì đúng hạn sẽ thường xuyên bị hỏng hóc

b. Định nghĩa
Sạch sẽ là giữ vệ sinh và ngăn nắp, loại bỏ những chất bẩn, rác thải, những chất gây ô nhiễm
môi trường làm việc. Lau chùi, sắp xếp mọi thứ luôn được sạch sẽ và ngăn nắp mọi lúc.

Hình 4 11. Chủ động áp dụng sạch sẽ trong 5s

c. Cách thực hiện

Bước 1: Xác định đối tượng

47
 Đối tượng ở đây được chia làm 3 nhóm chính: vật dụng được lưu trữ, thiết bị và không gian.

 Những vật dụng được lưu trữ bao gồm vật tư, gói công cụ và khay vô trùng,...

 Thiết bị bao gồm những vật dụng phòng thí nghiệm, thiết bị theo dõi, xe cấp cứu,
giường, bàn ghế, máy tính,...

 Không gian là những bề mặt thường được sờ chạm như: sàn nhà, khu vực làm việc,
sảnh, tường, trụ cột, trần nhà, cửa sổ, kệ, tủ, phòng vệ sinh,...
Bước 2: Xác định nhiệm vụ

 Sử dụng bản đồ phân chia công việc theo từng khu vực, mỗi cá nhân phải chịu trách
nhiệm giữ gìn sạch sẽ cho khu vực mà mình được phân công

 Lịch trình phân công cụ thể ai chịu trách nhiệm khu vực nào, ngày nào, giờ nào dán
tại khu vực làm việc.
Bước 3: Thực hiện nhiệm vụ:

 Tạo ra một quy trình chuẩn cho các công việc của Sạch sẽ - mọi người cần biết rõ
quy trình đó để thực hiện đúng cách và sử dụng thời gian của họ một cách hiệu quả.

 Luôn đảm bảo mọi chất bẩn được quét sạch khỏi mọi ngách như khe nứt của sàn,
trên tường và xung quanh các cột,...

 Lau sạch mọi vết dơ, bụi và chất bẩn từ bề mặt thường xuyên được chạm vào, bao
gồm nội thất, tường, cửa sổ và cửa ra vào.

 Triệt để dọn sạch mọi chất bẩn, chất thải y tế, bụi và các chất lạ khác trên mọi bề
mặt.

 Sử dụng chất làm sạch và chất khử trùng thích hợp đối với các chất bẩn có nguy cơ
cao và nguy cơ nhiễm khuẩn.

 Kiểm tra và duy trì độ sạch liên tục.

1.1.4 Seiketsu (Standardising) - Săn Sóc

a. Những vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện săn sóc

 Tình trạng xuống cấp trở lại mức độ thấp như ban đầu, dù hầu hết các bước của quá
trình 5S đã được thực hiện.

 Ngay cả khi đã thực hiện Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ thì chỉ sau một thời gian ngắn,
mọi thứ sẽ quay lại như ban đầu, bừa bộn, không vệ sinh
b. Định nghĩa
Săn sóc là kết quả của việc thực hiện 3S đầu Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ duy trì liên tục phát
triển mọi lúc mọi nơi. Nguyên tắc 3 không:

48
  Không vật vô dụng.

 Không bừa bãi

 Không dơ bẩn.

 Cách thực hiện

“Săn sóc = Sàng lọc bền vững + Sắp xếp bền vững + Sạch sẽ bền vững”

Bước 1: Phân công trách nhiệm thực hiện 3S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ)
Để duy trì 3S mỗi người cần biết rõ trách nhiệm của mình, khi nào thực hiện, thực hiện ở đâu,
thực hiện như thế nào.

 Sử dụng các sơ đồ phân công công việc của các trụ cột 3S đã nêu trên.

 Biểu đồ chu kỳ công việc, trong đó liệt kê các việc phải làm trong từng khu vực và đặt
tần suất chu kỳ cho từng công việc.
Khoa:
BIỂU ĐỒ CHU KỲ CÔNG
Người lập bảng: Ngày:
VIỆC 5S
5S Tần suất

TT Mô tả công việc 5S S1 S2 S3 S4 S5 (1) (2) (3) (4) (5) (6)

1 Dán nhãn đỏ (hàng quý) O O

2 Dán nhãn đỏ (mỗi ca) O O

3 Chỉ báo vị trí O O

4 Chỉ báo vật dụng O O

5 Chỉ báo số lượng O O

6 Quét khu vực chờ O O

Quét khu vực xung quanh

7 O O
phòng làm việc

8 Quét hành lang O O

Quét khu vực thực hiện lâm

9 O O
sàng

10 …

(1) Mỗi ca
S1: Sàng lọc (2) Hàng tuần
S2: Sắp xếp (3) Hàng tuần

49
 S3: Sạch sẽ (4) Hàng tháng
S4: Săn sóc (5) Hàng quý
S5: Sẵn sàng (6) Hàng năm
Bảng 4 2. Biểu đồ chu kỳ công việc 5S

Bước 2: Lồng ghép 3S vào công việc hằng ngày

 Đưa việc thực hiện 3S thành một thói quen đối với các nhân viên, hướng nhân viên đến
sự tự giác thực hiện để đạt được hiệu quả duy trì lâu dài.

 Có thể sử dụng mô hình “5 phút 5S” để tạo ra một thói quen công việc ngắn ngọn và hiệu
quả. Như vậy còn làm tăng tính thi đua giữa các khoa phòng khi thực hiện 5S.
Bước 3: Kiểm tra mức độ duy trì
Sử dụng bảng kiểm để đánh giá mức độ duy trì của Săn sóc theo 3S và xếp theo thang điểm,
từ đó có thể phân tích được những vấn đề đạt được, vấn đề tồn tại để có các giải pháp nâng
cao chất lượng
Ví dụ bảng điểm 1:

Nội dung Có Không

Bước 1: Chuẩn bị

Ban Lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của việc
áp dụng 5S

Ban Lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tổ chức đi tham quan
các mô hình thực hành tốt 5S (nếu có thể)

Lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện 5S trong tổ chức

Thành lập nhóm công tác 5S: xây dựng chính sách và mục
tiêu 5S

Bổ nhiệm cán bộ phụ trách chương trình 5S tại các vị trí

Đào tạo 5S cho các cán bộ tham gia điều phối chương trình
5S

Bước 2: Lãnh đạo công bố chính thức về chương trình 5S

Lãnh đạo cao nhất công bố chính thức về chương trình áp

dụng 5S trong tổ chức

Ban Lãnh đạo giải thích rõ mục tiêu của chương trình 5S
cho tất cả cán bộ, nhân viên

Thiết lập và công bố sơ đồ phân công thực hiện 5S tại từng

khu vực

50
Tuyên truyền chương trình 5S trong tổ chức bằng các khẩu
hiệu, biểu ngữ, bảng tin, xây dựng góc 5S cho từng bộ
phận/phòng ban

Đào tạo chung về 5S cho toàn bộ nhân viên

Bước 3: Tổ chức tổng vệ sinh

Phát động, lên kế hoạch ngày tổng vệ sinh trong toàn đơn
vị

Phân công các nhóm chịu trách nhiệm cho từng khu vực
được phân công.

Đảm bảo cung cấp đầy đủ các dụng cụ vệ sinh

Thực hiện ngày tổng vệ sinh trong toàn đơn vị

Tiến hành loại bỏ ngay những đồ vật không cần thiết trong
quá trình tổng vệ sinh

Lập kế hoạch và tổ chức ngày tổng vệ sinh để duy trì cấp

khoa,
phòng, bộ phận

Bước 4: Seiri - Sàng lọc ban đầu

Xây dựng tiêu chuẩn loại bỏ đối với các đồ vật không cần
thiết

Tất cả mọi người tập trung nhận biết và phân loại các đồ
vật không cần thiết để loại bỏ

Những đồ vật không cần thiết nhưng đắt tiền phải được
đánh giá, phân loại để ngăn ngừa sự lãng phí

Bước 5: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Sàng lọc - Seiri: Loại bỏ các đồ vật không cần thiết hoặc
không sử dụng

Sắp xếp - Seiton: Cải tiến vị trí và phương pháp sắp xếp đồ
vật để rút

Sạch sẽ - Seiso: Thiết lập lịch vệ sinh hàng ngày để tạo

môi trường

Khuyến khích cán bộ, nhân viên tham gia các hoạt động
sáng kiến, cải tiến

51
 Bước 6: Đánh giá định kỳ thực hành 5S

Thiết lập kế hoạch đánh giá 5S và các cơ chế khuyến khích

Thực hiện các cuộc đánh giá 5S định kỳ

Phát động thi đua giữa các phòng/đơn vị để nâng cao hiệu
quả của

Trao giải thưởng cho các nhóm, cá nhân có đóng góp tích
cực

Tổ chức các đoàn tham quan, chia sẻ kinh nghiệm với các
đơn vị. Thực hành tốt 5S khác

- Tổ chức thi đua với các đơn vị áp dụng 5S khác để duy trì
chương
trình
Bảng 4 3. Bảng điểm 1

Bảng kiểm đánh giá các bước triển khai 5S

Ví dụ bảng điểm 2: Bảng kiểm áp dụng đánh giá từng loại khoa, phòng, khu vực
Đây là loại bảng kiểm tương đối phù hợp bởi thường do chính khoa, phòng xây dựng, thống
nhất để áp dụng đánh giá, xuất phát từ thực tế các dụng cụ tại các khoa, phòng. Vấn đề cần
tuân thủ các nguyên tắc đánh giá mức độ thực hiện.

52
Danh mục Nội dung Quý
Sàng lọc Phân biệt những thứ cần thiết và không cần thiết 1 2 3 4

Có thực hiện xác định những vật dụng không cần

thiết

Những trang thiết bị, vật chứa không cần thiết

Sàng lọc và
Những vật dụng trên tường, bảng thông tin không
bỏ các vật
cần thiết
dụng không
câng thiết Lối đi, cầu thang, góc tường không có vật dụng
che lấp

Vật dụng, phụ tùng không cần thiết tại ngăn kéo,
tủ, bề mặt bàn làm việc

Sắp xếp Nơi chứa vật dụng và vật dụng ở đúng vị trí 1 2 3 4

Mọi vật dụng đều có vị trí rõ ràng

Các ngăn kéo, tủ, mặt bàn làm việc, khu vực cất
Sử dụng
giữ dùng chung được sắp xếp và/hoặc dán nhãn rõ
nhãn, vạch,
ràng
ký hiệu,
màu để Các ngăn kéo, tủ, máy tính, khu vực cất giữ cá
phân biệt nhân được đánh dấu và/hoặc sắp xếp rõ ràng
vật dụng
Mọi vật dụng đều được đặt ở vị trí phù hợp

Lối đi, vị trí làm việc, trang thiết bị được đánh dấu

Thường xuyên duy trì môi trường làm việc sạch

Sạch sẽ 1 2 3 4
sẽ và có tổ chức

Thiết bị, máy tính, bề mặt làm việc, và các khu vực
cất giữ được sạch sẽ
Làm vệ sinh
nhằm kiểm Rác và rác thải tái chế được thu gom và xử lý một
tra, phát cách chính xác
hiện lỗi Email và giấy tờ được dọn dẹp hằng ngày
(sạch sẽ)
Các khu vực làm việc chung được làm sạch và duy
trì thường xuyên

Giữ vật dụng và phòng làm việc gọn gàng và

Săn sóc 1 2 3 4
ngăn nắp

53
 Các nhiệm vụ dọn dẹp và tổ chức tại khu vực làm
việc được xây dựng và phân công cụ thể
Tuân thủ 5S Cán bộ quản lý được tập huấ và hiểu biết quy trình
để biến 5S 5S
trở thành
thói quen Các quy định về 5S có được phổ biến rõ ràng

Có công cụ quản lý trực xác định nếu công việc đã

hoàn thành

Sẵn sàng Tuân thủ các quy định 5S 1 2 3 4

Tất cả mọi thành viên đều tham gia vào hoạt động
Duy trì, cải cải tiến
tiến 5S Quy trình 5S làm sạch được tuân thủ
trong suốt
quá trình Các hướng dẫn, tài liệu sắp xếp 5S đúng với thực
hoạt động tế

Việc kiểm tra 5S thực hiện định kỳ

Bảng 4 4. Bảng điểm 2

Nguyên tắc cho điểm:

Mức độ/Số vấn đề Điểm

Không tốt – Có từ 5 vấn đề trở lên 0

Có từ 3 – 4 vấn đề 1

Có 2 vấn đề 2

Có 1 vấn đề 3

Tốt – Không có vấn đề 4

Bảng 4 5. Nguyên tắc cho điểm

1.1.5 Shitsuke (Sustaining) – Sẵn Sàng

a. Những vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện Sẵn sàng

 Việc thực hiện 4S trên không được duy trì, dẫn đến ngắt quãng làm tổn phí công sức
đã bỏ ra.

 Các hoạt động thực hiện không có tính tập thể và lộn xộn không các quy tắc.

 Không đạt được mục tiêu cải tiến liên tục cho cơ sở y tế

b. Định nghĩa

54
Sẵn sàng mang tính giáo dục mọi người tính tự giác, tạo thành một thói quen, duy trì và tuyên
truyền thói quen tốt
c. Cách thực hiện

 Tạo ra các điều kiện để duy trì cam kết cho việc thực hiện 5S.

 Nhận thức: Cần hiểu nguyên tắc 5S là gì và tại sao phải duy trì chúng.

 Thời gian: Phân bố thời gian thực hiện 5S rõ ràng cụ thể.

 Cấu trúc: Có một hệ thống phương thức và quy định thực hiện 5S cụ thể rõ ràng.

 Hỗ trợ: Có sự hỗ trợ và công nhận những nỗ lực thực hiện từ lãnh đạo,

 đồng nghiệp,...

 Khen thưởng và công nhận: Tất cả những nỗi lực thực hiện đều phải được khen
thưởng.

 Sự hài lòng và hứng thú : Việc thực hiện 5S cần thực hiện một cách thoải mái vì lợi
của bản thân và cho đơn vị
II. PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING
1. Định nghĩa
Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Kỹ thuật này dùng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng
trong cùng một lĩnh vực hoặc giữa những bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức.
Đây là một phương pháp mang tính liên tục, giúp giảm chi phí, giảm thời gian chu kỳ, cắt
giảm hàng tồn kho và mang lại sự hài lòng cao cho khách hàng bên trong và bên ngoài.
Benchmarking được định nghĩa là so sánh để học hỏi để tạo ra những giải pháp tốt hơn và
phù hợp hơn với doanh nghiệp của bạn, dựa trên nền tảng kiến thức doanh nghiệp cơ bản. Nó
không phải sao chép điều tốt nhất.
2. Lợi ích khi thực hiện Benchmmarking:
Việc thực hiện Benchmarking đòi hỏi rất nhiều công sức và sự cập nhật liên tục. Tuy nhiên,
kết quả khi mang lại vượt xa nỗ lực và chi phí thực hiện:

● Tạo ra sự cải tiến và thay đổi không ngừng trong tổ chức: thấy được sự khác biệt giữa
các cá nhân trong nội bộ, giữa các cá nhân, các doanh nghiệp, từ đó, tạo động lực cải tiến và
thay đổi liên tục trong tổ chức.

55
● Đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng: So sánh với công ty tốt nhất, chúng ta sẽ thấy
được công ty của họ có những gì ưu việt, làm hài lòng khách hàng hơn. Từ đó, chúng ta có
thể nhìn thấy kỳ vọng của khách hàng và thực hiện cải tiến để đáp ứng kỳ vọng của họ.

● Xác định vị thế cạnh tranh: chỉ ra khoảng cách giữa những thành quả sẽ nhận đựơc và
thực tại

● Thiết lập các mục tiêu hợp lý và có thể thực hiện được:mục tiêu của họ có sự kết hợp
giữa kỳ vọng của khách hàng và tình hình kinh doanh thực tế.

● Tăng hiệu quả, hiệu suất và khả năng thích ứng của quy trình.

● Xác định quy trình có thể áp dụng tốt nhất.

● Cải thiện quy trình.

● Tăng mong muốn thay đổi.

● Ưu tiên các hoạt động cải tiến.

● Tạo lợi thế cạnh tranh.

● Cải thiện mối quan hệ và sự hiểu biết giữa các đối tác Benchmarking,…

3. Các loại benchmarking

Tiêu chí Nội bộ Bên ngoài

Cạnh tranh Theo tiêu Chức năng

chuẩn thế giới

Định nghĩa So sánh các So sánh một So sánh các quy So sánh các quá
thực tiễn trong cách cụ thể đối trình giống nhau trình tương tự,
một bộ phận thủ cạnh tranh với những tổ nhưng không
của tổ chức với này với đồi thủ chức hàng đầu hoàn toàn giống
các thực tiễn cạnh tranh khác, thế giới, ngoài hệt nhau, với
của một đơn vị tiêu biểu là một ngành và không các doanh
khác trong cùng sản phẩm hoặc quan tâm đến nghiệp cùng
một tổ chức. một quá trình ngành nghề. ngành và thông
quan trọng. thường sẽ so
sánh với các tổ
chức hàng đầu

56
 thế giới.

Thời gian thực Tối đa trong 6 đến 12 tháng 12 đến 24 tháng 12 đến 15 tháng
hiện vòng 6 tháng

Mức rủi ro Rủi ro thất bại Rủi ro không Rủi ro rất cao Rủi ro áp dụng
thấp nhất lớn thông tin cao

Khả năng quản Dễ quản lý nhất Rất khó quản lý Khó quản lý vì Khó quản lý
lý các đối tác
thường không
sẵn lòng tham
gia

Khả năng thuyết Dễ thuyết phục Khó thuyết Khó thuyết Khó thuyết
phục lãnh đạo quản lý phục các nhà phục lãnh đạo phục lãnh đạo
quản lý thực
hiện nhất

Khả năng trao Dễ dàng thu Có thể bị sai Khó áp dụng và Gặp nhiều khó
đổi thông tin thập và trao đổi lệch do công ty trao đổi vì dữ khăn khi số
thông tin khác tham gia liệu đến từ lượng tổ chức
Benchmarking nhiều loại công và số qua trình
bằng cách cung ty khác nhau tăng lên
cấp các thông
tin sai lệch

Lợi ích Lợi ích nhận Học hỏi cách Lợi ích lớn nhất Lợi ích cao
được thấp nhất làm việc hiệu
quả hơn từ bên
ngoài

Trường hợp sử Là bước Tổ chức đã thực hiện hoặc có nhiều kinh nghiệm
dụng Benchmarking Benchmarking
khởi đầu tốt
nhất
Bảng 4 6. Các loại Benchmarking

4. Cách thực hiện

Benchmarking bằng chu trình PDCA sẽ bao gồm các bước sau:
1. Xác định những gì cần chuẩn hóa: Xác định các sản phẩm, quy trình và/hoặc hoạt động cần
được so sánh. Lập kế hoạch phát triển cơ sở dữ liệu thông tin Benchmarking.

57
2. Nhận được sự hỗ trợ từ ban quản lý: Team thực hiện phải nhận được sự cam kết về thời
gian thực hiện, bố trí nhân lực, loại bỏ những rào chắn và khen thưởng những cố gắng.
3. Xây dựng các thước đo tiêu chuẩn: Xác định nên Benchmarking gì, để từ đó, đưa ra những
câu hỏi định tính và định lượng.
4. Xác định cách thu thập dữ liệu: Điện thoai, thư tín, phỏng vấn khảo sát qua điện thoại,…
5. Xem xét kế hoạch với nhà lãnh đạo, người hướng dẫn: Để xác định mục tiêu, vai trò, trách
nhiệm,…
6. Xác định danh sách sơ bộ về đối tác Benchmarking: phòng ban, vị trí (Benhmarking nội
bộ), nhà cung cấp, hiệp hội khách hàng, tạp chí thương mại, triển lãm,…Danh sách nàycó thể
tinh chỉnh lại sau.
7. Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu: Thu thập những dữ liệu cơ bản về đối tượng
Benchmarking.
8. Đưa ra lựa chọn cuối cùng về các tổ chức Benchmarking: Thu hẹp những phòng ban hoặc
công ty đã xác định bằng các sơ đồ ma trận tiêu chuẩn,…
9. Thu thập dữ liệu: Cần có sự thỏa thuận về khung thời gian nghiên cứu và khảo sát thực tế,
khảo sát thực tế, lịch trình và câu hỏi sẽ hỏi. Tùy theo sử dụng loại Benchmarking nào mà có
thể có các cách thu thập sữ liệu khác nhau, phù hợp với loại đó.
10. Thiết lập và cập nhật cơ sở dữ liệu điểm chuẩn: Các hoạt động trước đó tạo ra lượng lớn
dữ liệu cần được thu thập và phân tích. Cách tốt nhất để làm điều này là liên tục cập nhật cơ
sở dữ liệu Benchmarking khi mỗi hoạt động được thực hiện.
11. Phân tích dữ liệu: Sử dụng các dữ liệu đã thu thập để phân tích và xây dựng sơ đồ quy
trình bao gồm các quy trình và biện pháp thực hành tốt nhất từ tất cả các địa điểm. Sau đó
ước tính hiệu suất mong đợi nếu quy trình tối ưu được thực hiện.
12. Thiết lập kế hoạch thay đổi quy trình:Dựa trên sơ đồ quy trình được phát triển ở bước 10,
nhóm hoặc ủy ban nên tiến hành phân tích tác động của thay đổi để ưu tiên các hoạt động
thực hiện. Trong một số trường hợp, tổ chức có thể quyết định không thực hiện bất kỳ thay
đổi nào về quy trình.
13. Thực hiện từng thay đổi một: hực hiện từng thay đổi có mức độ ưu tiên cao. Bằng cách
thực hiện từng thay đổi một, việc đánh giá tác động của từng thay đổi đối với toàn bộ quy
trình sẽ dễ dàng hơn. Nó cũng ít gây gián đoạn hơn cho hoạt động tổng thể.
14. Đo lường sự thay đổi: Phát triển một hệ thống đo lường tác động của từng thay đổi đối
với toàn bộ quá trình. Nhiều thay đổi có thể có cả tác động tích cực và tiêu cực. Bất kỳ hệ
thống đo lường nào cũng cần đánh giá tác động của một thay đổi đối với hiệu lực và hiệu quả
vì nó liên quan đến toàn bộ quá trình.

58
 5. Case study
5.1 Ví dụ
Ví dụ BENCHMARKING: Thực hiện việc Benchmarking một số tiêu chí về dịch vụ hành
khách của Vietnam Airrlines. Để đảm bảo Benchmarking hiệu quả đồng thời tránh có khoảng
cách quá lớn trong việc so sánh, ta chọn hai hãng hàng không trong khu vực để
Benchmarking là Thai Airway và Singapore Airline

Tiêu chí VietNam Airline Thai Airway Singapore Airline

Thông tin - Đưa ra được nhiều thông tin - Đưa ra được nhiều - Có nhiều thông
tới hành về chuyến bay như: nơi đến, thông tin về chuyến tin về chuyến bay,
khách qia loại máy bay,... bay như: nơi đến, loại chất lượng phục
website - Có đầy đủ mọi thông tin máy bay… vụ... cho hành
về: chuyến bay, địa điểm, đặt - Có đầy đủ mọi khách.
vé máy bay các hạng trên thông tin về: chuyến - Mọi thông tin cần
trang web của hãng. bay, địa điểm, đặt vé tìm đều được cung
- Có thông tin về các tour du máy bay các hạng trên cấp
trang web của hãng
lịch, đặt tour, giá tour - Có thông tin về
- Có thông tin về các các tour du lịch,
- Thông tin cập nhật
tour du lịch, đặt tour, đặt tour, giá tour
giá tour - Thông tin cập
- Thông tin cập nhật nhật

Dịch vụ - Còn chưa đa dạng - Chiếu phim, nghe - Khá đa dạng.

trên máy - Có dịch vụ chiếu phim, nghe nhạc theo yêu cầu - Chiếu phim, nghe
bay được áp dụng trên rất
nhạc trên máy bay nhưng chỉ nhạc theo yêu cầu
nhiều loại máy bay.
áp dụng với loại máy bay được áp dụng trên
Boeing 767 có đường bay dài - Từng hạng vé có rất nhiều loại máy
trên 4h. nhiều yêu cầu có thể bay.
- Có 2 hạng chỗ ngồi: Thương đáp ứng được. - Từng hạng vé có
gia và Phổ thông. - Có 3 hạng ghế: nhiều yêu cầu có
- Bữa ăn: Theo thực đơn quy Thương gia, Phổ thể đáp ứng được.
thông, Thượng
định. - Có 3 hạng chỗ
hạng. ngồi: Thương gia,
- Hướng dẫn an toàn
- Bữa ăn có chất lượng Phổ thông và
cao, có thể lựa chọn Thượng hạng.
và thay đổi thực đơn - Có các món ăn
trong một phạm vi của13 nước và

59
 nhất định. những món ăn đặc
- Có chế độ quan tâm biệt theo yêu cầu.
tới những hành khách
đặc biệt: trẻ em, phụ
nữ, người già....
- Hành khách đi vào
những ngày lễ, tết
được phục vụ những
món ăn đặc trưng

Dịch vụ - Có 2 loại phòng chờ dành - Có một phòng chờ - Có phòng chờ
dưới mặt riêng cho 2 hạng chỗ ngồi: chung chất lượng cao chất lượng tương
đất thương gia và phổ thông. dành cho tất cả các đối tốt.
khách hàng - Có dịch vụ hướng
- Dịch vụ hướng dẫn dẫn, bản đồ các
về khu vực.
nhiều địa điểm mà ở
nơi đến
Bảng 4 7. Thực hiện Benchmarking của VietNam Airline, Thai Airway, Singapore Airline

5.2 Hành động

 Xây dựng và cập nhật website, thông tin đầy đủ cho hành khách và các đối tượng
quan tâm

 Cải thiện bữa ăn trên máy bay, có thể có thực đơn hai miền Nam, Bắc để hành khách
lựa chọn và thêm thực đơn của các nước để phục vụ khách nước ngoài. Thêm chiếu
phim, nghe nhạc theo yêu cầu.

 Thêm các chế độ quan tâm tới các khách hàng đặc biệt: người khuyết tật, người già,
trẻ em, phụ nữ mang thai...

 Thêm dịch vụ hướng dẫn hành khách về địa điểm và nơi đến, bản đồ khu vực.

60
 PHẦN 5: LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP
I. LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP
1. Đánh giá việc thực hiện 5S của TALOPACK

Tiêu chí STT Danh sách đánh giá Điểm

đánh giá
4 3 2 1 0

1 Tại nơi làm việc không có các x

Seiri-Sàng
vật dụng dư thừa
lọc
2 Tại nơi làm việc, tất cả mọi x
người có thể dễ dàng nhận biết
phần lối đi và vị trí làm việc

3 Nếu có các vật lạ, mọi người x

đều biết lý do tại sao vật đó lại
ở nơi làm việc

4 Không có các thông báo hoặc x

tin tức lỗi thời trên tường hoặc
các bảng thông báo

5 Phân loại và bỏ rác đúng nơi x

có dán nhãn (rác tái sử dụng,
rác đổ bỏ, các loại rác khác)

1 Xác định rõ vị trí để dụng cụ, x

Seiton-Sắp
vật tư và số lượng tối đa
xếp
2 Tất cả các thành viên giữ gìn x
ngăn nắp nơi làm việc

3 Các vật liệu, phụ tùng và dụng x

cụ được trả lại đúng vị trí

4 Nơi làm việc được sắp xếp, tổ x

chức gọn gàng

61
 5 Các giá bàn và các dụng cụ x
làm vệ sinh được sắp xếp, tổ
chức tốt

1 Cửa số được giữ sạch sẽ, x

Seiso-Sạch
không bị che khuất
sẽ
2 Máy trang thiết bị được bảo trì x
tốt, đai ốc định vị bằng vạch kẻ
sơn trắng

3 Sàn nhà sạch, không có rác x

trong kệ tủ, ngăn bàn, không
máng nhện

4 Mọi người đều biết nhiệm vụ x

lau dọn của mình

5 Thiết bị vệ sinh luôn sạch, nền x

khô ráo.

1 Nơi làm việc thông thoáng, x

Seiketsu
nhiệt độ thích hợp
(Standardis
ing) - Săn 2 Nơi làm việc được duy trì sạch x
Sóc
sẽ mọi lúc

3 Các thiết bị được bảo trì hằng x

ngày hoặc theo quy trình

4 Các máy móc, thiết bị, máy x

tính được giữ sạch

5 Có và duy trì các đường phân x

chia trên sàn nhà

1 Mọi người chào hỏi nhau để x

Shitsuke
xây dựng mối quan hệ tốt hơn
(Sustaining
) – Sẵn 2 Mọi người mặc đúng đồng x
Sàng

62
 phục, biển tên, mũ và giày bảo
hộ

3 Mọi người duy trì họp giao x

nhiệm vụ trước khi bắt đầu và
kết thúc ca làm việc, hoặc họp
hàng tuần

4 Các tài liệu được cập nhật các x

thông tin cần thiết

5 Mọi người luôn luôn đúng giờ x

(đến trước ít nhất 5 phút)
Bảng 5 1. Bảng đánh giá việc thực hiện 5S của TALOPACK

Nhận xét: Qua bảng đánh giá việc thực hiện 5S, công ty TALOPACK đạt được 78/100 điểm
trong đó ở giai đoạn sàng lọc (11/20). Sắp xếp (15/20) có mức điểm thấp nhất. Nhìn chung,
việc thực hiện 5S của công ty ở mức khá, hiện nay công ty đã tổ chức một 1 phận 5S bao
gồm 1 quản đốc và thành viên của các công đoạn trong nhà máy để tổ chức 5S và đánh giá
việc thực hiện theo thang ABC. ngoài ra, công ty cũng thực hiện kẻ sơn để phân công nền, có
bảng phân công dọn dẹp cụ thể để người công nhân biết chính xác công việc của mình.
Nhưng bên cạnh đó, công ty cần phải xác định lại các vấn đề tồn động để cải tiến thêm, giúp
cho quy trình sản xuất đạt hiệu quả hơn.
2. Các vấn đề tồn động
Hiện tại ở TALOPACK, trên bàn làm việc vẫn còn tình trạng để các vật dụng dư thừa, bên
cạnh đó, bảng thông báo cho công nhân viên chưa được cập nhật thường xuyên.

63
 Hình 5 1. Bảng thông tin của công ty TALOPACK tại khu vực sản xuất

Hình 5 2. Bàn làm việc vẫn còn nhiều vật dụng thừa và phế phẩm

Bên cạnh đó, hiện nay tại công ty việc để vật tư, phế phẩm không đúng nơi quy định vẫn còn
diễn ra nhiều. Bên cạnh đó, khu vực để phế phẩm và vật tư cũng chưa được vẽ khung để công
nhân dễ dàng để đúng nơi quy định.

64
Hình 5 3. Phế phẩm bị vứt trong khu vực sản xuất

Hình 5 4. Vật tư không để đúng nơi quy định

65
 Hình 5 5. Khu vực phế phẩm chưa được phân định dựa trên màu sơn

Rác không bỏ đúng nơi quy định cũng đang diễn ra tại công ty

Hình 5 6. Rác vứt không đúng nơi quy định do sọt rác quá đầy

66
 Hình 5 7. Sàn nhà vẫn còn dính nhiều sơn và bụi bẩn

3. Đề xuất cải tiến

Để khu vực sản xuất được trở nên thông thoáng hơn và giảm nhầm lẫn cho công nhân, ở bước
này công ty nên xác định các vật dụng không cần thiết trong quá trình sản xuất và nơi làm
việc, sau đó tiến hành loại bỏ chúng. Cụ thể:
Dán nhãn đỏ (Red tag):

 Bước 1: Thành lập một đội thực hiện và lên kế hoạch cụ thể
 Bước 2: Xác định các đối tượng để dán nhãn ở khu vực sản xuất của TALOPACK
như: thiết bị, công cụ, vật tư, nguyên vật liệu,...
 Bước 3: Xác định các tiêu chí để dán thẻ đỏ (ĐỀ XUẤT)

67
Đối với nguyên vật liệu:

 Đang trong quá trình sản xuất hoặc có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: Cần thiết

 Không có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: Không cần thiết

 Đối với bàn làm việc:

 Nằm trên 1 tháng và cũng không có kế hoạch dùng trong vòng 1 tháng: Không cần
thiết

 Đang sử dụng và có kế hoạch sử dụng trong vòng 1 tháng: Cần thiết

 Đối với các khuôn, giá, dụng cụ:

 Đang trong quá trình sản xuất hoặc có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: Cần thiết

 Không có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: không cần thiết

Bước 4: Làm red tag bằng các tờ giấy màu đỏ nổi bật hoặc giấy trắng viết mực đỏ, các thông
tin trên red tag bao gồm: tên vật dụng, số lượng, giá trị, ngày, phân loại, lý do vì sao dán
nhãn.
Bước 5: Dán nhãn cho các đối tượng trong khu vực sản xuất như nguyên vật liệu, vật tư,...
Bước 6: Đánh giá đối tượng bị dán red tag:

Cách xử lý Mô tả

Tiêu hủy, rọc bỏ Đối với các phế phẩm trong quá trình sản xuất

Cất vào kho Các nguyên vật liệu chưa cần sản xuất

Sắp xếp lại vị trí Các vật dụng không cần thiết trên bàn làm
việc
Bảng 5 2. Đánh giá đối tượng bị dán red tag

Phân chia lại cái khu vực bằng sơn màu sáng
Để việc sản xuất được diễn ra hiệu quả, công nhân dễ dàng lấy và trả các dụng cụ, vật tư,
nhóm đề xuất công ty nên:
Bước 1: Lập bản đồ vị trí:
Lập bản đồ nơi làm việc và nêu rõ vị trí đặt máy móc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, phế
phẩm, vẽ các mũi tên thể hiện quy trình..
Bước 2: Nhân diện các vật dụng với tiêu chí “Dễ nhìn - dễ thấy - Dễ lấy - Dễ trả”

68
Ở bước này, TALOPACK nên sử dụng các màu sơn có màu vàng hoặc trắng để làm nổi bật
vì tại TALOPACK nền có màu xanh lá đậm. Thực hiện việc chia lại các khu để bán thành
phẩm, phế phẩm và vật dụng để người công nhân dễ lấy và trả lại.

=>

=> >

=>
Hình 5 8. Các khu vực được đề xuất phân chia lại

69
70
 TỔNG HỢP CÂU HỎI
Câu 1: Mình muốn hiểu thêm về sơ đồ xương cá. Cách dùng trong Lean và trong môn
Quản lý chất lượng có gì khác nhau?
Trả lời:
Giống nhau. Biểu đồ xương cá vốn dĩ là công cụ trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Tuy
nhiên, do nhận thấy Lean và Six Sigma (6 Sigma là phần mở rộng của TQM) có điểm chung
là RCA nên biểu đồ xương cá này có thể ứng dụng được trong cả lĩnh vực Lean Six Sigma.
Câu hỏi này đúng hơn là cách dùng trong Lean Six Sigma và QLCL khác nhau như thế nào vì
Lean nguyên bản không có công cụ này. Và tùy theo mục đích sử dụng mà mình có thể dùng
những công cụ trong các lĩnh vực khác chứ không nhất thiết chỉ được xài mỗi công cụ của
Lean Six Sigma.
Câu 2: Các bạn có thể nói rõ hơn để giúp mình phân biệt kaizen, kaikaku và kakushin
về sự khác nhau của nó?
Trả lời:
"Kaizen: Thay đổi + Cải tiến (Cải tiến liên tục từ những thay đổi nhỏ tăng dần)
Lấy ví dụ cho dễ hiểu là: Mình là 1 nhà giữ xe, khách hàng phàn nàn xe bị xước, thì Ban quản
lý trực tiếp đến bãi giữ xe và quan sát tình hình hiện tại.Ban quản lý phỏng vấn các nhân viên
tại bãi về tình hình bãi giữ xe hiện tại: có bao nhiêu nhân lực, khoảng cách giữa các xe,
phương pháp quản lý người ra vào bãi, khu vực xe thường bị xước nhiều nhất.Theo như phân
tích dựa trên các công cụ như biểu đồ histogram, ban quản lý thấy được rằng, số lượng xe tay
ga có tỷ lệ bị trầy xước nhiều hơn so với xe số. Ban quản lý nhận ra rằng, vì để tiết kiệm diện
tích, nhà xe đã vẽ các ô vừa với diện tích chiều ngang của xe số, nên khi xe tay ga hoặc xe có
phân khối lớn đậu vào dễ bị cọ xát với nhau gây ra trầy xước. Để tránh tình trạng này tiếp
diễn, ban quản lý quyết định sẽ tách riêng thành 3 khu vực: xe số, xe tay ga, xe phân khối lớn.
Chiều rộng của mỗi khu vực cũng được thiết kế phù hợp với từng loại xe.
Kaikaku: Sự biến đổi tinh thần. Kaikaku cho phép các tổ chức chuyển đổi văn hóa, quy trình
hoặc thậm chí cả mô hình kinh doanh bằng cách giải quyết các cải cách cơ cấu lớn
Ví dụ: phải triển khai cải tiến quy trình và đạt được công suất theo kế hoạch với các yếu tố
nhân viên, khu vực lắp ráp và thiết bị kiểm tra hiện có.
Kakushin: Đổi mới như một quá trình quan trọng để các tổ chức đạt được tăng trưởng doanh
thu và khả năng cạnh tranh. Là một quy trình có cấu trúc có thể được xác định, mô tả và quản
lý giống như bất kỳ quy trình nào khác.
Câu 3: Giải thích lại Mizusumashi, slide 65.
Trả lời:

71
Mizusumashi là người điều phối. Nếu công ty không áp dụng Mizusumashi thì người công
nhân sẽ di chuyển theo ý kiến chủ quan của mình (về đoạn đường mà họ sẽ đi) làm cho luồng
vận chuyển trong nhà máy trở nên hỗn loạn và mất thời gian do không có quy trình về đường
đi cụ thể. Chính vì vậy mà công ty áp dụng Mizusumashi để chuẩn hóa quy trình di chuyển,
giúp di chuyển nhanh chống đồng thời giúp luồng vận chuyển nguyên vật liệu/bán thành
phẩm/thành phẩm được dễ dàng hơn.e
Câu 4: Slide 135, vấn đề phế phẩm không bỏ đúng nơi quy định có mâu thuẫn với điểm
đánh giá sạch sẽ?
Trả lời:
Không mâu thuẫn, vì bảng đánh giá S3, sạch sẽ, thể hiện rằng các tiêu chí đang ở mức tốt là
tiêu chí 1, 2, 4, 5 và tiêu chí đang ở mức trung bình là tiêu chí 3. Lý do mà tiêu chí 3 chỉ được
đánh giá 2 điểm là việc vệ sinh ở trên các bề mặt vẫn chưa sạch sẽ, vẫn còn bụi và nhiều chất
bẩn, các loại rác và phế phẩm trong quá trình sản xuất bị vứt trên các mặt bàn, khu vực sản
xuất,…Do đó, việc đánh giá vấn đề về phế phẩm không bỏ đúng nơi quy định không mâu
thuẫn với mức đánh giá trong bảng.
Câu 5: Slide 8, Six Sigma mục tiêu là tăng chất lượng có mâu thuẫn với giảm sự biến
động hay không?
Trả lời:
Không. Hai ý này giống nhau. Giảm sự biến động tức là giảm sự khác biệt về chất lượng của
các sản phẩm đồng nghĩa với tăng chất lượng của sản phẩm.

72
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Voehl, F., Harrington, H. J., Mignosa, C., & Charron, R. (2013). The Lean Six Sigma
Black Belt Handbook: Tools and Methods for Process Acceleration. CRC Press.
2. Quản lý sản xuất theo Lean và Six Sigma (Nguyễn Thị Đức Nguyên; Bùi Nguyên
Hùng). (2021). Đại học Quốc gia TP HCM.
3. Quản lý chất lượng (Bùi Nguyên Hùng; Nguyễn Thị Quỳnh Loan). (2021). Đại học
Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
4. Rifqi, H., Zamma, A., Souda, S. B., & Hansali, M. (2021). Lean Manufacturing
Implementation through DMAIC Approach: A Case Study in the Automotive
Industry. Quality, Innovation, Prosperity, 25(2), 54–77.
https://doi.org/10.12776/qip.v25i2.1576
5. BS. Phạm Ngọc Trung. (01/05/2014). Sai sót y khoa - 99% do lỗi hệ thống. Truy cập
từ: Sai sót y khoa - 99% do lỗi hệ thống (suckhoedoisong.vn)

73