ADAPTASYON (UYUM) YAKLAŞIMLARI

 Organizasyonların değişimini ve çevre koşullarına uymalarını inceleyen yaklaşımlar

Adaptasyon Yaklaşımları adı altında toplanmaktadır.

 Örneğin bukalemunun bulunduğu ortama göre renk değiştirmesi vb. durumlar adaptasyona
örnektir.

ADAPTASYON YAKLAŞIMLARI

 Organizasyonların bilinçli olarak alınmış kararlarla çevrelerine uyum sağlamalarını inceleyen

görüşler “adaptasyon - uyum yaklaşımı” olarak adlandırılmaktadır.

ADAPTASYON YAKLAŞIMLARI

1. VEKALET YAKLAŞIMI

2. GENEL ÖRGÜTSEL YAPILANMA YAKLAŞIMI

 Örgütsel Konfigürasyon veya Genel Örgütsel Yapılanma olarak adlandırılabilecek bu görüş,

esasında doğrudan organizasyonlarda değişimi inceleyen bir görüş değildir. Bu görüşün esası
şudur: Organizasyonları anlamayı hedefleyen çeşitli teoriler geliştirilmiştir. Bu teoriler
organizasyonların nasıl ve neden başarılı olduklarını, performansı etkileyen faktörleri ayrı
ayrı incelemiştir.

 Bir kısmı bu faktörlerin organizasyon içindeki teknik ve sosyal bünyelerle, bir kısmı formal
yapılarla, bir kısmı da değişik dış çevre özellikleri ile açıklamıştır. Oysa organizasyon ve
performanslarını bu şekilde ayrı ayrı ve birbiri ile ilişkisiz teorilerle açıklamak yerine, bütün
bu teorileri dikkate alarak, organizasyonlarda performansı etkileyen çeşitli özellikleri ve
bunları etkileyen faktörleri belirlemeye çalışmak daha yararlı olacaktır.

 Başka bir deyişle, organizasyonlarda etkinlik ve verimlilik ile ilişkili değişik özellikler taşıyan
organizasyon yapılanmaları -örgütsel konfigürasyonlar- belirlemek, organizasyonları anlamak
açısından daha yararlı olacaktır. Böyle bir yaklaşımla, birbiri ile adeta yarış halinde olan ve
gittikçe artma eğilimi gösteren teorilerin hem sayıları azalmış hem de hepsinin ortak
yönleri bir araya getirilmiş olacaktır. Böylece yöneticiler hangi dış çevre özelliklerinde ne tür
yapılanmanın başarı (performans) ile ilişkili olduğunu göreceklerdir. Durumsallık veya Koşul
Bağımlılık Yaklaşımının devamı sayılabilecek bu görüşle ilgili ayrıntılar saha (field)
araştırmalarına ihtiyaç olduğu açıktır.

3. KAYNAK BAĞIMLILIĞI YAKLAŞIMI

 Amerikalı organizasyon teorisyenleri Jeffrey Pfeffer ve Gerald Salancik tarafından 1978

yılında geliştirilmiştir. Bu yaklaşımda Pfeffer ve Salancik, yöneticilere çevresel zorlukları nasıl
yönlendirmeleri gerektiğinin öğrenilebilineceğini söylemiştir. Bu yaklaşımın “ana fikri”
şudur: Organizasyonlar faaliyetlerini ve dolayısı ile yaşamlarını sürdürebilmek için
çevrelerinden aldıkları “girdileri (kaynakları)” kullanırlar.

 Kaynaklar (girdiler), işletmenin mal ve hizmet üretmek için kullandığı her türlü malzeme,
enerji, bilgi, yetenek vs.’yi ifade etmektedir. Her işletme için de kritik önemde sayılan girdiler
 olabilir. Her işletme için kullanılan “kaynakların (girdilerin) çeşitliliği”, “nispi önemi” ve
“temin edilme kolaylığı’’ farklıdır. Her işletme için kritik önemde sayılan “girdileri” olabilir.
Bu girdiler için bazı önlemler almak gerekir.

 Bu önlemlerin başında işletmeler arası birleşmeler, konsorsiyumlar, çeşitli yasal anlaşmalar

ve stratejik birlikler, ortak yönetim kurulu üyeleri gelmektedir. Hiçbir işletme kendi kendine
yeterli değildir. Yaşamını sürdürebilmesi için çevresi ile değişim içinde bulunması gerekir. Bu
nedenle kaynak bağımlılığı yaklaşımı “açık sistem” anlayışını esas almaktadır. Kaynak
ihtiyacı, organizasyonları, çevrelerine bağımlı hale getirir. Hatta organizasyonun ne
yapacağını dış çevresindekiler belirler.

 Bu yaklaşımın, ayrıca, organizasyon içindeki “güç dengeleri” ile ilgili görüşü de vardır. Kaynak
bağımlılığı yaklaşımı, yöneticilerin çevrelerini ve kullandıkları girdileri sürekli
değerleyeceğini, kritik nitelik taşıyan veya temininde zorluk olan girdilerin güvenliğe
alınabilmesi için organizasyon bünyesinde bir takım değişiklikler yaparak diğer işletmelerle
çeşitli düzey ve şekillerde “işbirliğine” gireceklerini öngörmektedir.

 Yani bu yaklaşıma göre organizasyonlar çevrelerine karşı pasif değil, aktiftir. Kendi
geleceklerini etkileyecek kararları kendileri alırlar. Peffer ve Salancik pratik çözüm olarak
kritiklik ve kıtlığa göre önceliklendirme yaparak bunların üzerinde durulmasını önermiştir.
Örneğin McDonalds için et kritik bir kaynakken, içecek pipeti kritik olmayabilir. Bundan
dolayı et teminine daha çok dikkat edilir ve önemsenir. Organizasyonlar kritik ve temininde
belirsizlik bulunan girdiler için çeşitli önlemler almaktadırlar. Bu önlemlerin arasında;

 İşletmeler arası birleşmeler

 Çeşitli yasal anlaşmalar

 Stratejik birlikler

 Ortak yönetim kurulu üyeleri vb. durumlar bulunmaktadır.

4. ÖRGÜTSEL STRATEJİ YAKLAŞIMI

 Kuramın amacı; işletmelerin giderek değişken özellik kazanan “çevresel koşullara

uyumunun” sağlanmasıdır. Stratejik yönetimde önemli olan, geçmişteki başarıları tekrar
etmek değil, beklenilmeyen durumların üstesinden gelmek ve çevre problemlerini
halletmektir. Öncülüğünü Miles ve Snow, Chandler, Mintzberg ve Porter’ın yaptığı bu
görüşün “ana fikri” şudur;

 Organizasyonlar, üst kademe yönetimlerinin formüle ettiği stratejileri uygulayarak

çevrelerine uyum sağlarlar. Üst kademe yönetim, işletmeyi etkileyen çevresel koşullardaki
değişmeleri sürekli izler Bu değişimlerin ne gibi fırsatlar yarattığını veya ne gibi tehlikeleri
beraberinde getirdiğini tespite çalışır. İşletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini değerlemeye tabi
tutarlar. Organizasyonun kaynaklarının nerede ve nasıl kullanılacağına karar verirler.
5. BİLGİ İŞLEME YAKLAŞIMI

 Bilgi İşleme Yaklaşımı, organizasyonları insan beyni gibi ele almaktadır. Yani bu yaklaşıma
göre organizasyonlar en alt kademeden en üst kademeye kadar bilgi işleyen ve karar üreten
birimlerden ibarettir. Bu bilgi işleme sürecinde alt kademeler organizasyonun daha önce
belirlenmiş kural ve ilkelerine göre kararlar üretebilir. Üst kademelere çıkıldıkça da ilkelerin
değiştiğini, stratejik nitelikte kararlar alındığını görürüz.

 Bu yaklaşıma göre örgütlerde hiyerarşiye bağlı kalmak kaydıyla tüm birimler bilgi işleyip,
karar üretirler. Örgütlerin çevrelerine uyumu, çevreleriyle ilgili bilginin toplanması,
işlenmesi ve karara dönüştürülmesi süreci sayesinde başarılmaktadır. Çevrelerine uyum
sağlayarak yaşamlarını sürdüren işletmeler, karar, ilke, çerçeve ve mekanizmalarında
değişiklik yapabilen, değişen şartlara ilişkin bilgileri toplayıp değerleyebilen
organizasyonlardır. Örgütler çevrenin yarattığı tüm karmaşıklık ve belirsizlikler altında karar
verme işlemini sürdürmelidir. Karmaşıklıklar arttıkça örgütler karmaşıklığın etkilerini
giderecek şekilde örgütte değişiklikler yapmaktadır.

 Çevrede belirsizlik arttıkça organizasyonun amaç ve hedeflerini ön plana çıkaran bir karar
mekanizması gelişmekte ve karar vericiler daha fazla yetki kullanır hâle gelmektedir.
Belirsizliğin olmadığı durumlarda ise organizasyon, üyelerinin davranışlarını daha fazla
kontrol eden bir karar mekanizması geliştirmektedir.

 Yani organizasyon belirsizlik dönemlerinde daha organik, belirlilik dönemlerinde ise daha
mekanik bir yapı halini alır. Yaklaşıma göre organizasyonların çevrelerine uyum sağlaması,
adapte olması; çevreleri ile ilgili bilgi toplama ve bu toplanan bilgilerin işlenip karara
dönüştürülmesi sayesinde sağlanmaktadır. Organizasyonlar, kendi faaliyetlerini sürekli olarak
değerleyerek düzenlemeye tabi tutan sistemlere benzemektedir. Sibernetik uygulamaların
yapıldığı ortam olarak da düşünülebilir.

6. VEKÂLET YAKLAŞIMI

 Bu yaklaşım, amaçları ve çıkarları farklı iki tarafın birbiri ile yardımlaşması durumunda
ortaya çıkan sorunları incelemektedir. Vekalet, bir kimsenin bizzat kendisinin de
yapabileceği bir işlem için başkasını yetkili kılmasıdır. Ortak bir amaç için yardımlaşma
durumunda olan iki tarafın biri “vekâlet veren” diğeri ise “vekil” diye adlandırılmaktadır. Bu
iki tarafın arasındaki ilişkiye de “vekâlet ilişkisi” denilmektedir. Vekâlet veren taraf belirli
sonuçlara ulaşabilmek için bir vekile ihtiyacı olan taraftır.

 Vekil ise öngörülen sonuçlara ulaşmak amacı ile gerekli karar alma ve faaliyet yürütme
sürecini yönetir. Bu sistemi organizasyon yapısına göre değerlendirecek olursak vekâlet
veren; hisse sahibi, işveren veya üst yönetici, vekil ise yönetici, ast makamlar olarak ele
alınabilir. Amaca ulaştıracak işler konusunda vekil, vekâlet verene göre daha fazla bilgi
sahibidir. Vekil, kendi çıkarlarına göre motive olurken vekâlet veren de çeşitli özendirmeler
ve ödüller ile vekili motive etmeye ve vekilin belirlenen amaçlar doğrultusunda çalışmasını
kontrol altında tutmaya çalışır. Vekâlet veren, vekilin davranışlarını değerleyip kontrol
altında tutamıyorsa iki taraf arasında çatışmalar başlayabilir.
  Vekâlet veren taraf, başta ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerini kullanarak vekilin
davranışlarını kontrol altında tutmaya çalışır. Fakat vekil amaca ulaşma konusunda daha
bilgili ve donanımlı olduğundan ve iki taraf arasında oluşan asimetrik bilgiden dolayı kontrol
süreci vekâlet verenin aleyhine sonlanabilir.

 Bilgi asimetrisinin yanında önemli bir diğer kavram da “kişisel çıkar” kavramıdır. Bu kavram
üzerine taraflar en fazla çıkarı elde etmek için mücadele verecektir.

 Vekâlet yaklaşımının organizasyon yapısına olan katkısına gelecek olursak;

Ücretleme ve ödüllendirme plânlarının yapılması; risk yönetimi, bilgi akış sistemlerinin tasarımı,
çeşitlendirme, stratejik iş birimleri ve çeşitli işletmeler arası birlikteliklerde vekil ile vekâlet veren
taraf arasındaki sorunları çözmek için alternatifler geliştirmek gerekmektedir.

Ayrıca vekil tarafın çevreye uyum için verdikleri kararlar ile vekâlet veren tarafın çıkarları
arasındaki ilişkinin incelenmesinde de bu yaklaşım kullanılabilir.

7. İŞLEM MALİYETİ YAKLAŞIMI

 1930’ların sonuna doğru Ronald Coase tarafından ileri sürülen bu yaklaşıma göre
organizasyonların ürettikleri mal ve hizmetlerin değişim işlemlerini, maliyeti en ekonomik
olacak şekilde organize etmeleri gerekmektedir.

 Klasik iktisat anlayışının organizasyonları üretim birimi olarak gören anlayışı yerine; bu
yaklaşım, en önemli faaliyetin üretim değil, üretilen mal ve hizmetlerin değişimi ve bu
değişimi yöneten organizasyon yapıları olduğunu vurgulamaktadır. Bundan dolayı
organizasyonlar mal ve hizmet değişim işlemlerini en ekonomik şekilde gerçekleştirmek
isterler.

 Örgütsel iktisat olarak adlandırılıp, iktisat ve organizasyon teorisinin birleştiği alan olarak
kabul edilen bu çalışma alanı, klasik teorinin rasyonellik kavramları, ekolojik yaklaşım ve
organizasyon yapılarını klasik iktisat anlayışı ile birleştiren bir alanıdır.

 Organizasyonları açık sistem olarak kabul eder ve ağırlığı organizasyonun kullandığı teknoloji
ve üretim sistemi yerine, üretilen mal ve hizmetlerin sistemin sınırları dışındaki kişilerle
değiştirilmesine doğru kaydırır.

8. KURUMSALLAŞMA YAKLAŞIMI

 Kurumsallaşma yaklaşımı; sosyal, ekonomik ve politik nitelikteki olayların incelenmesinde

kullanılan bir kuramdır. Yaklaşımın incelediği ana konular; kurumlar nasıl oluşur, toplumsal
özellikler ile kurumsallaşma arasındaki ilişkiler, organizasyonların yapı ve işleyişleri ile
kurumsal olmaları gibi konulardır. Kurumsallaşma yaklaşımı sosyolojik bir yaklaşımdır.
(Sosyolojik anlamda kurum; toplumda organize olmuş, prosedürleri belli sosyal ilişkiler düzeni
anlamına gelmektedir.)

 Evlilik, sigorta, işletme, imece ve hatta tokalaşma bile sosyolojik anlamda kurum kavramına
girmektedir. Herhangi bir olayın kurum sayılması; olayın geçtiği çevreye, kişilerin
amaçlarına, ilişkilerin özelliğine ve analiz edilecek soruna büyük ölçüde bağlı bulunmaktadır.
 Kurumsallaşma yaklaşımı; organizasyonların yapı ve davranışlarının sadece pazar koşulları
tarafından değil, kurumsal nitelikteki baskılar, bekleyiş ve inançlar tarafından da
etkilenebileceğini savunmaktadır. Örnek verecek olursak; sosyal bekleyişler, toplumsal
alışkanlıklar, devletin bekleyiş ve yönlendirmeleri, mevcut endüstri alanında hâkim olan iş
yapma usulleri organizasyonların üzerinde etki yapan kurumsal nitelikteki baskılardır.

 Kurumsallaşma yaklaşımı belli bir çevrede hizmet veren bir organizasyonun yapı ve işleyiş
özellikleri ile çevrenin özellikleri arasında bir benzeşmenin olduğu ve olması gerektiğini
öngörmektedir. Bu benzerliğe “eşbiçimlilik” denilmektedir. Eşbiçimlilik; organizasyon ile
çevresi arasındaki ilişkiyi kuran en önemli faktördür.

 Aynı dalda çalışan organizasyonlar benzer çevresel baskılara maruz kalarak çevrenin bekleyiş
ve zorlamalarına paralel olarak benzer yapı ve işleyiş özelliği kazanacaklardır. Böylece de
eşbiçimlilik ortaya çıkmış olacaktır. Bütün kurumlar, organizasyonlar aynı eşbiçimliliği
göstereceğinden ortaya “kurumsal eşbiçimlilik” çıkacaktır. Yani aynı dalda çalışan
organizasyonlar yapı ve işleyiş özellikleri açısından birbirlerine benzeyecektir.

 Kurumsallaşma olayının dış çevreyle bu kadar yakın ve sıkı bir ilişki içinde olmasından dolayı
Kurumsallaşma Yaklaşımı ile Ekolojik Yaklaşım arasındaki sınır yavaş yavaş kaybolmaktadır.
İşletmelerin kurumsallaşabilmesi için öncelikle işletmenin, sahibinden ayrı, bağımsız,
tamamen ekonomik koşullara göre karar alması gereken varlıklar olarak görülebilmesi
gerekmektedir.

 Bir diğer deyişle; kurumsallaşma, işletmelerde sistem oluşturmakla başlar. Kurumsallaşma

için işletme faaliyetlerinde hammadde alımları, stoklama, üretim akışı, ürün stokları, para
ödemeleri, tahsilat kayıtları gibi her türlü işlemin işletme sistemi içindeki iki yönlü akışa
ilişkin sistemin kurulması ve tariflerin yapılması ile kurumsallaşma başlar.

 Küreselleşmenin artması ile rekabet işletmeleri daha da fazla zorlamakta ve pazarda sadece
ülke içinde faaliyet gösteren yerli işletmeler değil uluslararası büyük işletmeler de yerel
işletmelerle rekabet etmektedirler.

 Bu artan rekabet ortamında işletmelerin ayakta kalabilmesi için yönetim anlayışlarını ve

tarzını değiştirip şiddetlenen rekabet ortamına uyum sağlayabilmesi gerekmektedir. Bunu ise
işletmeler değişimi sağlayarak gerçekleştirebilmekte ve işletmelerin yönetim anlayışını
değiştirmelerinde ise kurumsallaşmanın önemli bir yeri bulunmaktadır. Kurumsallaşma; bir
işletmenin faaliyetlerini bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve
geliştirilebilmesi için gerekli yapının kurulmasıdır.

 Kurumsallaşmanın temel amacı, kişilere ve onların kendilerine özgü yöntemlerinden bağımsız

hale getirerek, kurumsal işleyiş yöntemlerinin geliştirilmesidir. Kurumsallaşma mevcut
işletme yapısının ve iş süreçlerinin değişerek yeni yapıya ve iş süreçlerine dönüşmesidir.
Değişimin sürekli ve her alanda olduğu günümüzde işletmelerin hayatlarını devam
ettirebilmek ve rekabet avantajı elde edebilmek için sürekli kendilerini çevreye adapte etme
zorunluluğu bulunmaktadır. Adaptasyonun sağlanmasında önemli bir unsur işletmelerin
kurumsallaşmasıdır.
KAYNAKLAR

• Dilaver Tengilimoğlu, E. Asuman Atilla, Meral Bektaş, İşletme Yönetimi, Seçkin Yayıncılık,
Ankara, 2009.

• Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2008.

• H. Bahadır Akın (edt) Temel İşletme: Girişimcilik, İş Kurma ve Yönetim, Adres Yayınları,
Ankara, 2010.

• Hasan Tutar, İşletme Yönetimi, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2005.

• İsmail Bakan ve Mahmut Paksoy (edt), Yönetim ve Organizasyon, Lisans Yayıncılık, İstanbul,
2013.

• İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Dora Yayıncılık, Bursa, 2013.

• İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2013.

• M. Kemal Demirci (edt), İşletmecilik Kuram ve Uygulama, Detay Yayıncılık, Ankara, 2008.

• M. Şerif Şimşek ve Adnan Çelik (edt), Çağdaş Yönetim ve Örgütsel Başarım, Eğitim Kitabevi
Yayınları, Konya, 2008.

• Mehmet Eryılmaz, Sait Kaygusuz ve İsmail Efil (edt), İşletme Kuram ve Pratik, Ekin Yayıncılık,
Bursa, 2015.

• Muazzez Babacan, İlkeler ve İşlevlerle İşletme, Detay Yayıncılık, Ankara, 2012.

• Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2014.

• Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2005.

• Ömer Dinçer ve Yahya Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2003.

• Salih Güney (edt), Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2007.

• Tamer Bolat, Oya Aytemiz Seymen, Oya İnci Bolat ve Barış Erdem, Yönetim ve Organizasyon,
Detay Yayıncılık, Ankara, 2008.

• Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayıncılık, Genişletilmiş 9. Baskı, İstanbul, 2003.

• Turan Atılgan, İşletme Yönetimi, Mete Basım Matbaacılık, İzmir, 2007.