‫المحاضرة ‪ :6‬إعداد المدونات المرجعية للمهن والوظائف والكفاءات‬

‫اوال مفاهيم حول المدونات المرجعية للوظائف والكفاءات‬

‫‪-1‬تعريف المدونات المرجعية للوظائف والكفاءات ‪ :‬تعتبر المدونات المرجعية للوظائف والكفاءات حجر‬
‫الزاوي ة بالنس بة لك ل سياس ة ته دف إلى تثمين الم وارد البش رية‪ ،‬وآلي ة فعال ة لتط وير الكف اءات والمهن‬
‫س واء على مس توى األنش طة ومه ام اإلدارة‪ ،‬أو على مس توى أنش طة تخطي ط الم وارد البش رية‪ .‬وهي‬
‫وثيقة مرجعية تضم محورين المحور األول خاص بالوظيفة والمحور الثاني متعلق بالكفاءات المطلوبة‬
‫ألداء ه ذه الوظ ائف‪ ،‬وتعت بر وثيق ة يعتم د عليه ا في بن اء التوقع ات المس تقبلية ال تي يمكن أن تط رأ على‬
‫الموارد البشرية داخل المنظمة‪ .‬ومن خصائص المدونة‪:‬‬

‫‪-‬وثيقة بسيطة وسهلة الفهم والتنفيذ‬

‫‪-‬وثيقة سهلة التحديث ألنها تضم المفردات الرئيسية المتعلقة بكل مهنة أو وظيفة والكفاءات المتعلقة‬
‫بها‬

‫وثيقة تترجم االحتياجات الضرورية إلى ممارسات مهنية‪.‬‬

‫وتعرف على انها أداة ووسيلة إلدارة ومرافقة المسارات المهنية بتاطير كاف لتطوير الكفاءات استجابة‬
‫الحتياجات الوظائف من خالل التحليل المعمق للوظائف مع إدراك تام وواضح للكفاءات المعبر عنها‬
‫بأداء األنشطة فأداء النشاط تعبير صريح عن اكتساب المعرفة (ثابتي و آخرون‪ ،‬المدخل الى الهندسة‬
‫الوظيفية‪ ،2017 ،‬صفحة ‪.)243‬‬

‫‪ -2‬أهداف إعداد مرجعية الوظائف والكفاءات‬

‫‪-‬تق دم ص ورة واقعي ة على خارط ة المهن‪ ،‬وتأخ ذ بعين االعتب ار ك ل التغ يرات أثن اء عملي ة تص ميم‬
‫الوظائف‪.‬‬

‫‪-‬تحديد التطورات المرغوبة والمحتملة على المهن والكفاءات في المدى المتوسط‪.‬‬

‫‪-‬تحديد كيفية تنفيذ المهن والوظائف‬

‫‪-‬تحديد موقع الوظائف والمهن وتوضيح عالقته مع باقي المهن‪.‬‬

‫‪-‬اقتراح مرجعيات تساعد في بناء الهويات المهنية‪.‬‬

‫‪-‬توفير معايير تساعد في عملية تنفيذ وتحليل وتبادل ورسملة الممارسات المهنية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪-‬مساعدة المهنيين في تطوير أنشطة البحث والتدريب لتلبية احتياجات المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬يس اعد على االس تثمار األمث ل واالس تعمال الجي د للم وارد البش رية‪ ،‬س واء تعل ق األم ر ب التوظيف أو‬
‫الترقية أو إعادة انتشار الموظفين أو تقوية األداء أو التأديب أو التكوين المستمر‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ابعاد المدونات المرجعية للوظائف والكفاءات‬

‫‪ -1‬مرجعيات الوظائف‪:‬‬

‫هي الوثيق ة مرجعي ة (نموذجي ة) تق وم المنظم ات بإنجازه ا بواس طة فري ق عم ل مك ون له ذا اله دف‪،‬‬
‫تتضمن هذه الوثيقة وصفا دقيقا وتحليليا لما تتضمنه كل وظيفة من بيانات مفصلة وتحديد المواصفات‬
‫والش روط ال واجب الت وفر عليه ا ومن تم بل ورة إط ار م رجعي للكف اءات يمكن من معرف ة‬
‫وضبط خرائط الوظائف الموجودة والبيانات المكونة لها مع جرد المعايير التي تتطلبها كل وظيفة‪.‬‬

‫‪ 1.1‬دفتر الوظيفة النموذج‬

‫إن دف تر الوظيف ة النم وذج تق ديم للتق ارب المه ني الموج ود بين الع ائالت المهني ة و الع ائالت المهني ة‬
‫الفرعي ة المكون ة له ا من خالل تق ديم تب ويب و ت رتيب في ش كل قائم ة لمجموع ة من الوظ ائف النم وذج‬
‫لتشكيل قاعدة مشتركة للوظائف‪.‬‬

‫أ‪ -‬مميزات الوظيفة النموذج‬

‫إن الوظيفة النموذج كما أسلفنا سابقا مجموع وضعيات العمل أوحاالته التي تحدد ضمنها مهام و أنشطة‬
‫متماثلة مع ما يتالءم و يتوافق معها من قدرات ‪،‬و مهارات و كفاءات متماثلة و متشابهة أو متقاربة ‪،‬و‬
‫بالتالي فالوظيفة النموذج يمتاز ب ‪:‬‬

‫التص ميم و البن اء المنهجي المرتك ز على تحلي ل و وض عيات العم ل و محتوياته ا م ع تحدي د‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل المشتركة بين مجموعة من مناصب العمل أو وضعياته‪.‬‬

‫تركيب ة مرتب ة للوظ ائف ‪،‬تس مح بتحدي د الم وارد و االحتياج ات الحالي ة م ع تق ديم مقارب ة أك ثر‬ ‫‪-‬‬
‫تص ورا و مقارب ة لالحتياج ات المس تقبلية المبين ة على تط ور الوظ ائف و التغ يرات الممكن‬
‫حدوثها فيها ‪.‬‬

‫ص ورة تجميعي ة لمختل ف المناص ب دون مراع اة لتقس يم العم ل لالنتم اء ال وظيفي لألف راد او‬ ‫‪-‬‬
‫الرتب التي ينتمون إليها ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫مقاربة مشتركة لتسيير الموارد البشرية اعتمادا على تسيير الوظائف باالعتماد على الكفاءات‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫فالكفاءات المتماثلة تسمح بشغل عدة وظائف‬

‫‪-2‬مرجعية الكفاءات ‪:‬‬

‫إن الكف اءة هي المفه وم الع الق م ا بين الوظيف ة‪ ،‬والف رد وم ا بين الوظيف ة والتك وين‪ ،‬فهي الق درة على‬
‫التصرف للحصول على نتيجة في حالة مهنية معينة و بوسائل معينة‪ ،‬تم تحديدها في النظام المرجعي‬
‫للوظائف النموذج‪.‬‬

‫يقدم مرجع الكفاءات هيكلة عامة للكفاءات المرتبطة بالوظائف النموذجية المعدة سابقا‪ ،‬وتعتبر مفتاح‬
‫نظام مراقبة الموارد البشرية‪ ،‬فهي تسمح بدراسة العالقة بين فرص العمل وإ مكانيات الموارد البشرية‬
‫في المنظم ة‪ .‬كم ا تعت بر أداة نوعي ة لض بط الكف اءات م ع متطلب ات التوظي ف والت دريب ان مرجعي ة‬
‫الكفاءات ما يستند إليه في تحديد الكفاءات الواجب توفرها في شاغل الوظيفة و التي تتالءم مع المهام و‬
‫األنشطة الموكلة إليه و المحددة هي األخرى في مرجعية الوظائف‪،‬‬

‫إن مرجعية الكفاءات وثيقة رسمية تكون من مجموعة من البطاقات الكفاءتية تتضمن ثالث أنواع من‬
‫المعلومات ‪:‬‬

‫معلومات عن الوظائف العائلة المهنية الفرعي‪33‬ة و األساس‪33‬ية ال تي تنتمي إليه ا الوظيف ة منص ب‬ ‫‪‬‬
‫عمل –وضعية العمل ‪.‬‬

‫معلوم ‪33‬ات عن الكف ‪33‬اءات ‪:‬و تض م المع ارف ‪،‬و المع ارف العلمي ة ‪،‬و المواق ف ال تي يتطلبه ا‬ ‫‪‬‬
‫التشغيل إضافة إلى التكوين ‪.‬‬

‫معلوم ‪33‬ات عن العب ‪33‬ور و تخص الوظ ائف أو مناص ب العم ل الممكن ش غلها و المعتم دة على‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءات المكتسبة و التي نميز من خاللها (موساوي‪ ،2015-2016 ،‬صفحة ‪:)175‬‬

‫العبور السهل ‪: passage aisée‬و هنا تكون تغطية الكفاءات للوظيفة النموذج سهلة العبور‬ ‫‪‬‬
‫للوظيفة النموذج الهدف (محتمل االنتقال إليها ) لتصمنها معارف كفاءات مشتركة ‪.‬‬

‫العب ‪33‬ور الوش ‪33‬يك (‪ :)pasage evertuel‬و يك ون العب ور هن ا وش يك الح دوث العتب ار أن‬ ‫‪‬‬
‫الكفاءات ضمنية و سلوكية ال يمكن تحديد تغطية الكفاءات لالحتياج إال من خالل المالحظة و‬
‫التحقيق في األداء ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المحاضرة ‪ :07‬استشراف المهن والكفاءات‬

‫اوال ماهية االستشراف‬

‫التطور التاريخي لالستشراف‬ ‫‪-1‬‬

‫مع انتهاء الحرب وفي كل بقاع العالم‪ ،‬كان الفكر اإلنساني كله موجه نحو فكرة "البناء"‪ ،‬األمر الذي‬
‫أطل ق العن ان ألفك ار جمي ع األف راد في المجتم ع لتص ور مس تقبل أك ثر إش راقا لهم؛ ح تى الحكوم ات‬
‫والمؤسسات والهيئات العلمية كانت تنشر في التفاؤل وفكرة‪ :‬أن المستقبل بيد الفرد في حد ذاته‪،‬وعلى‬
‫األفراد أن يرسموا ما شاءوا لمستقبلهم‪ .‬وفي ما يلي عرض تطور االستشراف في مجموعة من الدول‬
‫(عويسي‪ ،2018 ،‬الصفحات ‪)23-25‬‬

‫‪-1-1‬في الواليات المتحدة األمريكية ظهر االستشراف في الواليات المتحدة األمريكية في إطار الحرب‪ ،‬في‬
‫الف ترة بين نهاي ة الح رب العالمي ة الثاني ة وبداي ة الح رب الب اردة؛ذل ك أن الح رب العالمي ة الثاني ة أطلقت‬
‫الشرارة للبحث المستميت عن التكنولوجيا خاصة الحربية منها وهو األمر الذي استدعى تدخل الكثير‬
‫من العلم اء في جمي ع المي ادين؛ في حين خل ق التكنولوجي ا ك ان يحت اج لخي ال واس ع حم ل مع ه الفك ر‬
‫االستشرافي؛ فقد عمل العلماء على تصور آالت وماكنات لم تخطر على العقل البشري قبال ثم عملوا‬
‫على تجس يدها على أرض الواق ع فك انت المزاوج ة بين الخي ال والعلم ال ذي خل ق م ا يع رف ب الفكر‬
‫االستشرافي‪ .‬ما ميز االستشراف في "الو‪.‬م‪.‬أ" هو كونه مبني على التكنولوجيا واإلستراتيجية؛ وكذلك‬
‫أنه جاء في إطار المنظمات؛ ومنها من ارتبط نشاطها في مجال الدفاع الوطني ومنظمات بحثية جامعية‬
‫ايضا ومنظمات ارتبط نشاطها بمراكز السلطة والكونغرس‪.‬‬

‫وخير مثال على ذلك نجد معهد البحوث لستانفورد ( ‪)Stanford research Institute‬الذي جمع آالف‬
‫من الخبراء في شتى الميادين للقيام بدراسات استشرافية شاملة عن الو‪.‬م‪.‬أ‪.‬‬

‫في فرنس‪33‬ا بطريق ة مش ابهة نوع ا لم ا ح دث في ال و‪.‬م‪.‬إ‪ ،‬ظه ر االستش راف في فرنس ا لخدم ة‬ ‫‪-1-2‬‬
‫احتياجات الدولة؛ فبعد نهاية الحرب العالمية الثانية وجدت اإلدارة الفرنسية نفسها في مواجهة خيارات‬
‫عملي ة إع ادة بن اء م ا خربت ه الح رب من منش آت قاعدي ة أساس ية؛ هن ا االستش راف ق اد الدول ة من خالل‬

‫‪4‬‬
‫مب ادرات علم اء االستش راف وعلى رأس هم نج د ال ذين انش ئوا منظم ات استش رافية وابتك روا أدوات‬
‫خاصة بهم‪ ،‬أسست لعلم االستشراف وجعلت منه أكثر احترافية‪.‬‬

‫م ا م يز منهج االستش رافي الفرنس ي ربط ه بالتخطي ط االقتص ادي واالجتم اعي؛وبالخص وص التخطي ط‬
‫إلع ادة البن اء‪ ،‬حيث لم يكن للتخطي ط األم ني ال دفاعي أي دور في االستش راف الفرنس ي؛ ومن ه يمكن‬
‫وصف االستشراف الفرنسي بأنه أكثر اجتماعية وأكثر إنسانية وأكثر شمولية منه في الو‪.‬م‪.‬أ‪.‬‬

‫ومن مميزات منهج االستشراف الفرنسي أيضا في بداياته قبل سنة ‪، 1960‬وقبل انطالق مشروع كان‬
‫ال يملك أي منهج أو أسلوب واضح المعالم‪ ،‬بل كان يعتمد فقط على المبادئ‪ ،‬فالمستشرفين الفرنسيين‬
‫لم يهتم وا بتط وير من اهج االستش راف وابتك ار أس اليب وأدوات خاص ة بهم‪ ،‬فق د انص ب اهتم امهم على‬
‫تقديم آرائهم وتصوراتهم دون اللجوء إلى مناهج علمية‪.‬‬

‫لكن وبع د تب ني منهج الس يناريوهات ض من مش روع ‪ DATAR‬س نة ‪ 1963‬بقي ادة‪Massé Pierre‬‬
‫وك ان اله دف من دراس اتهم ه و "تغي ير الع الم" من خالل إع ادة تص ميم اإلقليم أص بح منهج االستش راف‬
‫الفرنسي مبني على أسس علمية‪.‬‬

‫في اليابان التخطيط واالستش راف أخذ مكان ة مهم ة في الياب ان لدى ك ل من اإلدارات العمومي ة‬ ‫‪-1-3‬‬
‫والمؤسسات؛ كما نجد أن اليابانيين سواء كانوا أفرادا أو صناع قرار أو مؤسسات فإنهم يهتمون كثيرا‬
‫بمس الة األف ق الزم ني الطوي ل؛ فكم ا تمت د حض ارتهم لق رون طويل ة من ال زمن ف إنهم يع الجون المس تقبل‬
‫بنفس الطريق ة(أي بع د النظ ر(إن م ا يم يز أك ثر منهج االستش راف الياب اني ه و نظ رتهم للمس تقبل؛ فهم‬
‫يوفق ون بين آف اق المس تقبل الثالث ة )المس تقبل الق ريب؛ المس تقبل المتوس ط والمس تقبل البعي د) حيث بع د‬
‫نهاية الحرب العالمية الثانية وضع اليابانيون هدف إعادة بناء اليابان نصب أعينهم؛ ففرضوا على أي‬
‫حكومة جديدة ضرورة تقديم خطة متوسطة األجل )‪ 4-5‬سنوات( تصف إستراتيجيتها نحو المستقبل‪.‬‬

‫كم ا تلعب وزارة الص ناعة‪ ،‬التكنولوجي ا واالقتص اد دور مستش ار الحكوم ة الياباني ة فيم ا يخص بن اء‬
‫السياس ات االقتص ادية واالس تراتيجيات الص ناعية؛ وهي تع د مرج ع أساس ي لل تزود بالدراس ات‬
‫االستشرافية الدقيقة والفعالة‪.‬‬

‫كم ا نج د أيض ا أن الهيئ ات والمؤسس ات الياباني ة المختلف ة تس تعين بخ دمات "مراك ز التفك ير ‪Tanks‬‬
‫‪ "Think‬المنتش رة بك ثرة؛ ويع د "معه د البحث نوم يرا ‪" Institute Research Nomura‬أش هرها‪،‬‬
‫تأسس هذا المركز سنة ‪ 1965‬م‪ ،‬وهو مكتب دراسات متخصص في معالجة المعلومات؛ وهناك أيضا‬

‫‪5‬‬
‫"معه د تكنولوجي ات المس تقبل وه و يع رف الي وم تحت اس م " ‪Institute for the Technologies of‬‬
‫‪"، the Future (IFTF) Future the for Institute‬تم تأسيس ه س نة ‪ 1972‬م‪ ،‬ويق وم بتحلي ل أث ر‬
‫تطور التكنولوجيات الممكنة أو المحتملة‪.‬‬

‫‪-2‬تعريف استشراف المهن والكفاءات‬

‫‪-2-1‬مفه ‪33‬وم االستش ‪33‬راف‪ :‬يمكن تعريف ه ه و اس تباق يس تعد للفع ل ‪،‬ين ير العم ل الحاض ر على ض وء‬
‫المستقبالت الممكنة و المأمولة ‪،‬فهو ينير العمل الحاضر على ضوء المستقبالت الممكنة و المأمولة ‪.‬‬

‫ان االستشراف هو محصلة لكل من‪ :‬التوقع‪ ،‬االستباق‪ ،‬اليقظة الوظيفية الوظيفية‪ ،‬التخطيط‪.‬‬

‫تعريف التخطيط ‪:‬عرفه أكوف على أنه تصور مستقبل مرغوب ‪،‬و كذا تصور الوسائل الفعلي‪3‬ة‬ ‫أ‪-‬‬
‫التي تؤدي إليه ‪":‬اإلستش‪3‬راف ي‪3‬دور ح‪3‬ول دائ‪3‬رتين و يش‪3‬تغل عليهم‪3‬ا هي دائ‪3‬رة تهيئ‪3‬ة ظ‪3‬روف‬
‫الفع‪33‬ل ‪،‬دائ‪33‬رة اس‪33‬تحداث الفع‪33‬ل ‪، .‬ك‪33‬ل من اإلستش‪33‬راف و اإلس‪33‬تراتيجية إلى مع‪33‬نى ال‪33‬ذكاء في‬
‫استحداث التصورات الذكية حول المستقبل من خالل استحداث أبجديات الراهن وفق تص‪33‬ورات‬
‫المستقبل (غوديه و دوران‪ ،2011 ،‬صفحة ‪.)15‬‬

‫التوقع ‪:‬هو تقدير للمستقبل مصحوب بقدر من الثقة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ت‪-‬اليقظة الوظيفية‪ :‬في نطاق هذه الدراسة النشاط المندمج و المتواصل الذي يهدف إلى متابعة تطور‬
‫المهن و الوظائف ـ حاال و مستقبال ـ في المحيط الخارجي للمنظمة‪ ،‬و دراسة واقع الوظائف داخليا‬
‫ثم العمل على االرتقاء بها إلى مستوى التطورات الحاصلة‪ .‬يشكل "اإلنصات" ‪ L’écoute‬أحد أهم‬
‫مقومات اليقظة‪ ،‬و لئن كانت أنواع اليقظة األخرى تقتصر على بعد واحد من اإلنص ات ـ الداخلي أو‬
‫الخارجي ـ فإن اليقظة الوظيفية تعتمد أساسا على البعدين معا و بشكل مندمج‪.‬‬

‫االستباق‪ :‬ه و القدرة على استش عار ورص د مختل ف اإلش ارات الض عيفة ال تي يص درها المحيط‬ ‫ث‪-‬‬
‫قبل حصول الحدث‪.‬‬

‫‪-2-2‬استش ‪33‬راف المهن والكف ‪33‬اءات‪ :‬هي عب ارة على منهجي ة لتوق ع المس تقبل المحتم ل من منظ ور‬
‫المه ارات واألنش طة والمس ؤوليات الحالي ة لمهن ة م ا‪ ،‬كم ا يس مح بتص ور المع ارف الممكن ة والم ؤهالت‬
‫والخبرات والسلوكيات التي من شأنها أن تكون غدا قادرة على خدمة الفرد والمنظمة (‪،Scouarnec‬‬
‫‪ ،2002‬صفحة ‪.)365‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ - 6‬الفرق بين االستشراف واإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ :‬إن االستش راف وإ ن ك ان داخًال في‬
‫مجال التخطيط االستراتيجي إال أنه يختلف عنه‪ ،‬فاألول يعنى بالتعرف على احتماالت ما سوف يكون‬
‫في المس تقبل‪ ،‬أي أن نتائج ه متع ددة االحتم االت م ع محاول ة ت رجيح إح داهما دون أن تك ون معني ة‬
‫بالوصول لنتيجة معينة‪.‬‬

‫‪-3‬بينم ا يع نى الث اني (التخطي ط االس تراتيجي) بتحدي د ه دف معين مس بقًا ومحاول ة الوص ول إلي ه‪ ،‬وبالت الي‬
‫ف إن االستش راف يس اعد بش كل كب ير في توجي ه التخطي ط االس تراتيجي‪ ،‬أم ا اإلس تراتيجية فتس تدعي‬
‫االستشراف ولو لمجرد توضيح الخيارات التي تلزم المستقبل‪.‬‬

‫‪7‬‬