YBS-1 Bölüm

Yönetim Bilgi Sistemleri: İş
1
BÖLÜM
Odaklı YBS
BÖLÜM 1.1 BÖLÜM 1.2

İş odaklı YBS İş stratejisi
■ Bilgi çağında rekabet etmek ■ Rekabetçi avantajların belirlenmesi
■Beş güç modeli: Endüstrinin çekiciliğinin

■ Zorluk: Departman Şirketleri belirlenmesi
BÖLÜM ANAHATI
■ Üç Genel Strateji:İş Odağı Seçimi
■ Çözüm: YBS ■Değer Zinciri Analizleri: İş Stratejilerinin

Uygulanması
Bilişim Teknolojileri nedir?

Bu bölüm, ders kitabının içeriğinin bir özetidir. Temelden başlayarak, enformasyonun ne anlama geldiğinin ve iş operasyonlarına,
stratejilerine ve sistemlerine nasıl uyumlandırılacağını anlatır. Şirketlerin rekabetçi ortamlarda nasıl çalıştıklarına ve rekabet
avantajları yaratmak için iş stratejilerini neden sürekli tanımlamaları gerektiğine genel bir bakış sağlar. Ancak bunu başarabilen
firmalar hayatta kalıp gelişim sağlayabilirler. Enformasyon sistemleri, rekabetçi ortamlarda başarılı operasyonlar için kilit
sistemlerdir. Bir YBS öğrencisi olarak, işletme ile teknoloji arasındaki sıkı ilişkiyi anlamanız son derece önemlidir. Öncelikle, günlük
iş faaliyetlerinde enformasyonun rolünü anlamalı sonra da enformasyonun küresel iş stratejilerini ve rekabet avantajlarını nasıl
desteklediğini ve yardım ettiğini kavramalısınız. Bu bölümü okuduktan sonra, iş odaklı bilgi sistemlerini ve bunların yönetimsel
karar verme ve problem çözmedeki rollerini daha iyi anlayabileceksiniz.

Vaka Çalışması
Düz Dünya: Thomas Friedman

Christopher Columbus, 1492'de dünyanın yuvarlak olduğunu kanıtladı. Yüzyıllar boyunca
denizciler, yeni topraklar, yeni insanlar ve yeni dilleri keşfetmek üzere sürekli denizlerde
gezindiler; milletler dünya çapında mal ticareti yapmaya başladı. The New York Times
gazetesinde köşe yazarlığı yapan Thomas Friedman, 2005 yılında, The World Is Flat adlı kitabını
yayımladı.
Friedman, kitabında Çin, Hindistan ve ABD'deki insanları kapı komşusuymuşuzca birbirine
bağlayan teknolojik ilerlemeler nedeniyle dünyanın düzleştiğini savunmaktadır. Hindistan'daki
doktorlar ABD'deki hastaneler için röntgen filmlerini okuyabilmekte, JetBlue Airways bilet
acentaları şirket rezervasyonlarını evlerinden yapabilmektedir. Teknoloji, gelişmiş ülkelerin sahip
olduğu bazı ekonomik ve kültürel avantajları ortadan kaldırarak dünyayı tüm katılımcılar için bir
oyun alanı haline getirmiştir. Friedman buna Küreselleşme 3.0 adını vermektedir.
Küreselleşme 1.0, Christopher Columbus dünyanın yuvarlak olduğunu keşfetti ve dünya
büyükten orta boyuta küçülmeye başladı. Sonraki birkaç yüz yıl boyunca, beyaz adamlar
tarafından kontrol edilen ülkeler iş dünyasına hakim oldu. Küreselleşme 2.0, 1800'lü yılların
başlangıcında, dünyanın orta boyuttan daha da küçük boyuta küçülmeye başladığı Sanayi
Devrimi sırasında başladı. Bu dönemde beyaz adamların egemen olduğu uluslararası şirketler
ticareti kontrol ediyorlardı. Küreselleşme 3.0, 2000’li yılların başlarında, mesafelerin ortadan
kalkmasıyla birlikte başladı ve dünya giderek daha da küçüldü. İçinde yaşadığımız çağda ise,
dünyanın dört bir tarafından her renkten insan ticarete hâkim olmaktadır. Artık Nepal'in uzak
köylerdeki çiftçiler bile, dünyadaki her türlü bilgiye Wikipedia’dan, ya da borsa kapanış fiyatlarına
Bloomberg'den erişebilecekleri bir iPhone taşıyor.
Günümüzde, dış kaynak kullanımı veya başka bir ülkeden birisinin uzaktan çalışmak üzere işe
alınması sıradan durumlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Tabii ki bu durum bir kısım avantajlar
sağlamakla birlikte bazı dezavantajları da beraberinde getşrmektedir. İş gücünün ucuz olduğu
ülkelerden dış kaynak kullanımı, üretim maliyetlerini düşürmekte ve firmaların mal ve
hizmetlerini ABD'deki tüketicilere daha düşük fiyatlara sunmalarını sağlamaktadır. Çin'deki bir
muhasebecinin, ABD’deki vergi iadesi beyannamesini doldurması, firmanın bulunduğu şehirde bu
işi yapan H&R Block ofisine gitmek kadar kolaydır ve muhtemelen çok daha ucuza gelmektedir.
Tüketiciler hizmet almak için bir 800’lü numara arayarak, hattın diğer ucundaki Hintli, Kanadalı
veya Çinli bir çalışana rahatlıkla bağlanabilir. Tabii ki, dış kaynak kullanımı aynı zamanda ABD'deki
bazı imalat ve emek işlerini ortadan kaldırarak işsizliğe de neden olmuştur. İşin gerçeği, Amerika
Birleşik Devletleri denizaşırı olarak, düşük maliyetli üreticilere milyonlarca hizmet ve üretim işi
için dış kaynak sağlamıştır.
Şekil 1.1, Friedman’ın dünyayı düzleştiren güçler listesini göstermektedir. Friedman’ın dünyayı
düzleştiren güçler listesi 2000 yıllarında bir araya gelerek ve “zaman, mesafe, coğrafya ve dilden
bağımsız olarak sayısız bilgi ve iş paylaşma yöntemi içeren küresel ve web tabanlı bir platform
olan düz bir dünya” yarattı. Bu sırada Hindistan, Çin ve eski Sovyetler Birliği'nden oluşan üç güçlü
ekonomi, 3 milyardan fazla yeni istekli ve yetenekli katılımcı ile iş dünyasına girdi. Artık YBS
öğrencileri, iş sahibi olabilmek için sadece kendi ülkelerindeki öğrencilere değil, dünyanın dört bir
yanından öğrencilerle rekabet etmek zorunda kalacaktır.
İş odaklı YBS Modül 1 3

ŞEKİL 1.1
Thomas Friedman’ın Dünyayı Friedman’ın dünyayı düzleştiren 10 gücü
Düzleştiren 10 Gücü
1. Berlin Duvarının 9 Kasım 1989 olayları, demokrasilere ve serbest
Yıkılışı piyasalara karşı dünya çapında güç dengesini sağladı.
9 Ağustos 1995’te fiber optik kablolara büyük yatırım

2. Netscape IPO
yaptı.
PayPal’dan VPN’lere kadar uygulamaların çeşitlenmesi,

3. İş Akışı Yazılımı uzak çalışanlar arasında daha hızlı ve daha yakın bir
koordinasyon sağladı.
Linux gibi kendi kendini organize eden topluluklar

4. Açık kaynak
ortak bir devrim başlattı.
İş fonksiyonlarının Hindistan'a taşınması, parasal

5. Dış Kaynak tasarruf sağladı ve Üçüncü Dünya Ekonomilerini
kurtardı kurtardı.
6. İş Süreçlerinin Bir
Ülkeden Başka Ülkeye Fason üretim Çin’in ekonomik değerini arttırdı.
Taşınması (Offshoring)
Sağlam tedarikçi, perakendeci ve müşteri ağları iş

7. Tedarik Zinciri
verimliliğini arttırdı.
Lojistik devleri, küçük aile işletmelerinin

8. Satın alma küreselleşmesine yardımcı olarak müşteri tedarik
zincirlerinin kontrolünü ele geçirdi.
Gelişmiş arama teknikleri herkesin İnternet'i “kişisel

9. Bilgilendirme
bir bilgi zinciri” olarak kullanmasına izin verdi.
Kablosuz teknolojilerin taşınabilir hale gelip

10. Kablosuz ağ
kişiselleştirilebilmesi işbirliğini güçlendirdi.
4 BÖLÜM 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

Bölüm 1.1 İş Odaklı YBS
ÖĞRENME ÇIKTILARI
1.1 Enformasyon çağı kavramını tanımlayabilecek, veri, enformasyon, iş zekâsı ve bilgi
kavramları arasındaki farkları açıklayabileceksiniz.
1.2 Bir şirketteki departmanları ve bu departmanların başarıya ulaşmak için neden birlikte
çalışmak zorunda olduklarını açıklayabileceksiniz.
1.3 Sistem odaklı düşünmenin ne olduğunu ve yönetim bilişim sistemlerinin iş
iletişimini nasıl sağladığını açıklayabileceksiniz.
BİLGİ ÇAĞINDA REKABET ÖÇ. 1.1: Enformasyon

çağını ve veri, bilgi, iş
Bunları biliyor musunuz?. . zekâsı ve bilgi arasındaki
farkları açıklar.
■ Avatar filminin çekilmesi 450 milyon dolara mal oldu ve dört yıldan uzun sürdü.
■ Lady Gaga’nın gerçek adı Stefani Joanne Angelina Germanotta’dır.
■ Müşteriler, Super Bowl oyunu sırasında 30 saniyelik bir reklam zaman aralığı için 2,6
milyon dolar ödüyorlar.
“Gerçek”, bir olay veya nesnenin onaylanması veya doğrulanmasıdır. Geçmişte insanlar öncelikle
kitaplardan gerçekleri öğrenirdi. Bugün insanlar sadece bir düğmeye basarak her yerden,
herhangi bir zamanda herhangi bir şey bulabilirler. Bilgisayar kullanabilen herkesin sınırsız
miktarda gerçeğe ulaşabileceği Enformasyon Çağı’nda yaşıyoruz. Enformasyon teknolojilerinin
küresel iş ortamı üzerindeki etkisi, matbaanın yayıncılık ve elektriğin verimlilik üzerindeki
etkisine eşittir. Üniversite öğrencileri arasından girişimciler çıkabileceği enformasyon çağından
önce pek duyulmamıştır. Günümüzde, yurt odasından milyonlarca dolar değerinde şirket kuran
öğrenciler olduğunu duymak hiç de alışılmadık bir durum değil. Facebook'u yurt odasından kuran
Mark Zuckerberg'i ya da efsanevi şirketlerini üniversite öğrencisi iken kuran Michael Dell'i (Dell
Computers) ve Bill Gates'i (Microsoft) düşünün.
Belki, sadece ileri teknoloji konusunda iyi eğitim almış öğrencilerin enformasyon çağında rekabet
edebileceklerini düşünebilirsiniz. Bu kesinlikle doğru değil. Birçok işletme liderinin, enformasyon
çağının gücünü geleneksel işletme yöntemleriyle birleştirerek olağanüstü fırsatlar yarattığının
biliyoruz. İşte size birkaç örnek:
■ Amazon bir teknoloji şirketi değildir; asıl iş odağı kitap satmaktı ve şimdi neredeyse her
şeyi satıyor.
■ Netflix bir teknoloji şirketi değildir; ana iş odağı film gösterimi yapmaktır.
■ Zappos bir teknoloji şirketi değildir; başlıca iş odağı ayakkabı, çanta, giysi ve aksesuar
satmaktır.
Amazon’un kurucusu Jeff Bezos’un aklına ilk başta insanların kitap satın alma şeklini
değiştirebileceğine ilişkin bir fikir geldi. Teklifleri her müşteriye göre uyarlamak ve ödeme
sürecini hızlandırmak için enformasyon çağının gücünü kullanarak, her biri geleneksel
kitapçılardan çok daha büyük bir çeşit ve çok daha ucuz ürün satan milyonlarca minik sanal
kitapçı açtı. Bu iş modelinin başarısı, Amazon'u diğer birçok ürün türünü müşteriye sunacak
şekilde genişletmesine neden oldu. Netflix ve Zappos'un kurucuları aynı şeyi videolar ve
ayakkabılar için yaptılar. Tüm bu girişimciler, teknoloji uzmanları değil iş profesyonelleri idi.
Sadece enformasyon çağının bir işletmede uygulamak için ne kadar önemli olduğunu kavrayarak
şimdilerde tüm sektörlerde öncülük eden yeni girişimler başlattılar.
Enformasyon çağıyla iş fırsatlarını ilişkilendirebilen öğrenciler, Chris DeWolfe ve Tom
Anderson'ın MySpace ve Mark Zuckerberg'in Facebook ile yaptığı gibi, kendi fırsatlarını ve belki
de yeni endüstrileri yaratacaktır.
İş Odaklı YBS Modül 1 5

BİLGİNİZİ UYGULAYIN
İŞ ODAKLI TARTIŞMA
Microsoft'un kurucusu Bill Gates 20 yıl önce, gelişmiş ülkelerdeki öğrencilere
sunulan olanaklar sınırsız olduğu için çoğu insanın Çin’de bir dahi olmaktansa, New
Düz bir York’ta B öğrencisi olmayı tercih edeceğini söylemiştir. Bugün, birçok kişi teknolojik
Dünyadan gelişmeler nedeniyle bunun tersinin doğru olduğunu, Çin'deki bir dahi olarak
başarılı olmayı New York'taki bir B öğrencisinden daha kolay hale getirdiğini
Görünüm
savunuyor. Bir grup olarak, Bill Gates'in ifadesine katılıyorsanız veya katılmıyorsanız
tartışın.
Bu bölümde öncelikli hedefimiz sizi enformasyon çağında rekabet etmek için ihtiyaç
duyduğunuz bilgi ile donatmaktır. Enformasyon çağının ana itici güçleri şunlardır (Bknz. Şekil
1.2):
■ Veri
■ Enformasyon
■ İş Zekâsı
■ Bilgi
ŞEKİL 1.2
Veri, Bilgi, İş Zekâsı ve Bilgi Veri
Arasındaki Farklar Veriler, bir olay veya nesnenin özelliklerini tanımlayan ham gerçeklerdir. Enformasyon
çağından önce, yöneticiler verileri manuel olarak toplar ve analiz ederlerdi; bu da zaman alıcı
ve karmaşık bir işti.
• •
Veri Enformasyon İş Zekâsı Bilgi
Bir olayın veya Verilerin anlamlı ve Stratejik karar almak için Bilgi ve zekâ ile birleştiğinde,
nesnenin faydalı bir bağlama kalıpları, eğilimleri ve ilişkileri kişinin entelektüel
özelliklerini dönüştürülmesi analiz eden birden fazla kaynaklarını yaratan beceri,
tanımlayan ham kaynaktan toplanan bilgiler deneyim ve uzmanlık.
gerçekler
• Sipariş tarihi • En çok satan • Faiz oranlarına göre • Ailevi sorunlar yaşadığını
ürün haftalık en düşük bilerek düşük
• Satılan miktar
• En iyi müşteri satışların ilişkisi performans gösteren bir
• Müşteri numarası • En çok satan • Spor sezonunda şehir satış temsilcisini işten
• Sipariş edilen miktar ürün takımının kazanma ve çıkarılmaması gerektiği
• En kötü müşteri kaybetme durumu göre
• Son kullanma tarihi
aylara göre en çok satan
dolmak üzere olan
ürün
ürünleri belirlenmesi ve
bu ürünlerin hızla
satışının gerçekleşmesi
için özel promosyon
oluşturma gerekliliği
6 Chapter 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

Enformasyon çağı öncesinde, veri eksikliği nedeniyle, hangi miktarda mal üretileceği, ne
kadar malzeme sipariş edileceği ya da kaç personel istihdam edileceği yönündeki kararlar,
yöneticiler tarafından ya sezgisel ya da içgüdüsel olarak alınırdı. Enformasyon çağında başarılı
yöneticiler, günlük olarak büyük miktarda veriyi derler, analiz eder ve anlamaya çalışırlar. Bu
da daha başarılı iş kararları vermelerine yardımcı olur. Şekil 1.3, mağazalara atıştırmalıklar
sağlayan kurgusal bir işletme olan Tony’s Toptan Satış Şirketi'nin satış verilerini
göstermektedir. Burada, veriler, sipariş tarihi, müşteri, satış temsilcisi, ürün, miktar ve
kar’dır. Örneğin, Şekil 1.3'teki ikinci satır, Roberta Cross'un 90 kutu Ruffles'ı Walmart'a 1.350
dolara sattığını ve bunun sonucunda 450 Dolar kazandığını gösteriyor (Kar= Satışlar –
Maliyet). Bu veriler, bireysel satışları anlamak için kullanışlıdır; ancak, Tony’s firmasının bir
bütün olarak nasıl bir performans gösterdiği hakkında bize fazla bir fikir vermemektedir.
Tony's’ın günlük işlemlerini yönetmesine yardımcı olacak aşağıdaki gibi bazı sorulara yanıt
araması gerekmektedir:
■ En iyi müşterilerim kimler?
■ En az kârlı müşterilerim kimler?
■ En çok satan ürünüm hangisidir?
■ En yavaş satan ürünüm hangisidir?
■ En güçlü satış temsilcim kim?
■ En zayıf satış temsilcim kim?
Başka bir deyişle, Tony's’ın ihtiyacı olan şey veri değil “Enformasyon”dur.
Enformasyon
Enformasyon, verinin anlamlı ve kullanışlı bir içeriğe dönüştürülmüş halidir. Doğru zamanda,
doğru enformasyona sahip olmak bir servet değerinde olabilir. Doğru zamanda yanlış
enformasyona sahip olmak veya yanlış zamanda doğru enformasyona sahip olmak ise felaket
doğurabilir. Enformasyonun önemi hakkındaki gerçek şudur ki; enformasyon, onu yeterince
iyi kullanabilecek insanlar olduğunda çok daha önem kazanır. Aynı enformasyonu kullanan
kişiler, onu nasıl yorumladıklarına veya analiz ettiklerine bağlı olarak farklı kararlar alabilirler.
Bu nedenle, enformasyon gerektiği gibi kullanabilecek insanlar olduğunda çok daha
değerlidir.
Tony’s, satış verilerini analiz edip yukarıdaki tüm soruları cevaplamak ve işlerinin nasıl
yürüdüğünü anlamak için bunları enformasyona dönüştürmelidir. Örneğin, Şekil 1.4 ve 1.5,
Walmart’ın Roberta Cross’un en iyi müşterisi olduğunu ve Ruffles’in toplam satış itibariyle
Tony’s’ın en iyi ürünü olduğunu gösteriyor. Bu enformasyona sahip olan Tony’s satışı zayıf
ürünler ve düşük performans gösteren satış temsilcileri gibi sorunları tespit edip giderebilir.
Bir “değişken”, zaman içinde değişen veya farklılaşan bir değeri temsil eden bir veri
özelliğidir. Örneğin, Tony’nin verilerinde, sipariş edilen fiyat ve miktar değişebilir.
ŞEKİL 1.3 Tony’s Snack Verileri

Sipariş Toplam Birim Toplam
Tarihi Müşteri Satış Temsilcisi Ürün Miktar Birim Fiyat Satışlar Maliyet Maliyet Kar
4-Jan Walmart PJ Helgoth Doritos 41 $24 $984 $18 $738 $246
4-Jan Walmart Roberta Cross Ruffles 90 $15 $1,350 $10 $900 $450
5-Jan Safeway Craig Schultz Ruffles 27 $15 $405 $10 $270 $135
6-Jan Walmart Roberta Cross Ruffles 67 $15 $1,005 $10 $670 $335
7-Jan 7-Eleven Craig Schultz Pringles 79 $12 $948 $6 $474 $474
7-Jan Walmart Roberta Cross Ruffles 52 $15 $780 $10 $520 $260
8-Jan Kroger Craig Schultz Ruffles 39 $15 $585 $10 $390 $195
9-Jan Walmart Craig Schultz Ruffles 66 $15 $990 $10 $660 $330
10-Jan Target Craig Schultz Ruffles 40 $15 $600 $10 $400 $200
11-Jan Walmart Craig Schultz Ruffles 71 $15 $1,065 $10 $710 $355

Sipariş Toplam Birim Toplam
Müşteri Satış Temsilcisi Ürün Miktar Birim Fiyat Kar
Tarihi Satışlar Maliyet Maliyet
26-Apr Walmart Roberta Cross Fritos 86 $19 1,634 $17 $1,462 $172
29-Aug Walmart Roberta Cross Fritos 76 $19 1,444 $17 $1,292 $152
7-Sep Walmart Roberta Cross Fritos 20 $19 380 $17 $340 $40
22-Nov Walmart Roberta Cross Fritos 39 $19 741 $17 $663 $78
30-Dec Walmart Roberta Cross Fritos 68 $19 1,292 $17 $1,156 $136
7-Jul Walmart Roberta Cross Pringles 79 $18 1,422 $8 $632 $790
6-Aug Walmart Roberta Cross Pringles 21 $12 252 $6 $126 $126
2-Oct Walmart Roberta Cross Pringles 60 $18 1,080 $8 $480 $600
15-Nov Walmart Roberta Cross Pringles 32 $12 384 $6 $192 $192
21-Dec Walmart Roberta Cross Pringles 92 $12 1,104 $6 $552 $552
28-Feb Walmart Roberta Cross Ruffles 67 $15 1,005 $10 $670 $335
6-Mar Walmart Roberta Cross Ruffles 8 $15 120 $10 $80 $40
16-Mar Walmart Roberta Cross Ruffles 68 $15 1,020 $10 $680 $340
23-Apr Walmart Roberta Cross Ruffles 34 $15 510 $10 $340 $170
4-Aug Walmart Roberta Cross Ruffles 40 $15 600 $10 $400 $200
18-Aug Walmart Roberta Cross Ruffles 93 $15 1,395 $10 $930 $465
5-Sep Walmart Roberta Cross Ruffles 41 $15 615 $10 $410 $205
12-Sep Walmart Roberta Cross Ruffles 8 $15 120 $10 $80 $40
28-Oct Walmart Roberta Cross Ruffles 50 $15 750 $10 $500 $250
21-Nov Walmart Roberta Cross Ruffles 79 $15 1,185 $10 $790 $395
29-Jan Walmart Roberta Cross Sun Chips 5 $22 110 $18 $90 $20
12-Apr Walmart Roberta Cross Sun Chips 85 $22 1,870 $18 $1,530 $340
16-Jun Walmart Roberta Cross Sun Chips 55 $22 1,210 $18 $990 $220
1,206 383 $20,243 $273 $14,385 $5,858
Verileri sıralamak Roberta Cross’un Walmart’a yaptığı toplam satışların 20.243 $ olduğu ve 5.858 $ kâr elde ettiği bilgisini ortaya
koyuyor. (Kâr 5.858 $ 5 Satış 20.243 $ 2 Maliyet $ 14.385)
ŞEKİL 1.4
Tony’s Data Verilerinin “Walmart” ve
“Roberta Cross” a Göre Sıralanmış Hali
Değişkenleri farklılaştırmak, yöneticilerin gelecekteki olasılıkları incelemek için varsayımsal

senaryolar oluşturmasını sağlar. Tony’s açısından, satışların veya maliyet artışlarının karlılığı nasıl
etkilediğini tahmin etmeyi çok değerli olabilir. Fiyatlardaki yüzde 20'lik bir artışın karı nasıl
artırabileceğini tahmin etmek için Tony’s’ın tüm siparişler için fiyat değişkenini değiştirmesi
yeterlidir. Böylece, yeni kar miktarı otomatik olarak hesaplanır. Maliyetlerdeki yüzde 10'luk bir
artışın karı nasıl azalttığını tahmin etmek için Tony’s’ın, tüm siparişler için maliyet değişkenini
değiştirmesi yeterlidir. Bu şekilde, kaybedilen kar miktarı otomatik olarak hesaplanır. Değişkenleri
farklılaştırmak suretiyle ortaya çıkacak sonuçları görmek, her işletme için önemli bir araçtır.
İş Zekâsı
İş zekâsı (BI), tedarikçiler, müşteriler, rakipler, ortaklar ve sektör gibi birçok kaynaktan toplanan
enformasyonu kullanarak stratejik karar alma için örüntüler, eğilimler ve ilişkilerin ortaya
çıkarılmasıdır. İş Zekası, birçok değişkenin yanı sıra, faiz oranları, hava koşulları ve hatta petrol
fiyatları gibi veriler de dâhil olmak üzere yüzlerce değişkenden yararlanabilir. Tony’s, şirket satışları
gibi dâhili verileri, rakipler, finans, hava durumu, tatil tarih ve süreleri ve hatta spor etkinlikleri gibi
çevre hakkındaki dış verilerle birleştirerek analiz etmek amacıyla İş Zekası’ndan yararlanabilir.
Çünkü hem iç hem de dış değişkenler atıştırmalık satışlarını etkileyebilir. Bu nedenle, bu
değişkenlerin analizi Tony's’ın sipariş seviyelerini ve satış tahminlerini belirlemesine yardımcı olur.
Örneğin, Amerikan Futbolunun Süper Finalinden bir önceki hafta İş Zekası yardımıyla ne kadar stok
gereksinimi olduğunu tahmin edilebilir. Bu amaçla ortalama sıcaklığın 80 derecenin üzerinde
olacağı, borsanın iyi performans gösterdiği vb. gibi değişkenler kullanılabilir. İşletme içi
değişkenlerle dış kaynaklı değişkenleri bir arada kullanarak iş performansını tahmin etmek tam
olarak İş Zekasının amacıdır.
8 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

İŞ ODAKLI YBS
Çok kar yağmasına ve aşırı soğuklara rağmen küresel ısınma nasıl gerçek olabilir?
Washington D.C. birkaç büyük kar fırtınası sonrasında kar altında kaldığında,
başkentteki Politikacılar, iklim değişikliği olup olmadığı tartışmaları yapılırken bunu Gerçeği Bulmak
dalgaya aldılar ve dalga geçmek adına Eskimo Kulübeleri inşa ettiler. Bazıları bu kadar İçin Verilerin
çok karın yağdığı bir gezegenin ısınmasının mümkün olmadığını iddia etti.
İşlenmesi
Bu yorumlar Center for American Progress’in fizikçi ve iklim uzmanı Joseph Romm'u
hayal kırıklığına uğrattı. Bu akıl yürütmenin neden yanlış olduğunu öğrenmek isteyen
herkesi bilgilendireblmek için haftalarca uğraşarak verileri enformasyona ve grafiklere
dönüştürdü. Aslında, iklim değişikliğini tespit edebilmek için, verileri analiz ederek,
değişimleri tespit etmek için enformasyona dönüştürmek yeterlidir. Pencereden dışarı
bakarak iklim değişikliğini gözlemleyemezsiniz. Değişimleri gerçekten anlamak için
onlarca yıllık hava durumu verilerini gelişmiş araçlarla gözden geçirmelisiniz.
Politikacıların, iktisatçıların ve haber yayıncılarının gittikçe artan bir şekilde verilerin ne
anlama geldiğine dair kafa yorduklarına, kendi görüşlerini desteklemek üzere verileri
yorumlamaya çalıştıklarına ve yorumlamaya gayret ettiklerine şahit oluyoruz. Verileri
anlamanız ve bunları faydalı enformasyona dönüştürmeniz gerekir, aksi takdirde birileri
size doğru mu yoksa yalan mı söylüyor bunu hiçbir zaman anlamanız mümkün
olmayacaktır.
İktisatçıların ekonomik durumu ölçümlemek için kullandıkları iki veya üç veri türü
hakkında beyin fırtınası yapın. Verileri nasıl enformasyona dönüştürürler? Ekonomiyi
değerlendirmeye çalışırken hangi sorunlarla karşılaşmaktadırlar? Yönetici olarak
ekonomik ve ticari raporları okurken veya dinlerken nelere dikkat etmeniz gerekir?
ŞEKİL 1.5
Tony’s İşletme Enformasyonu İsim Toplam kar Tony’s’ın Verilerinin
Toplam satışlara göre Tony’s’ın en iyi müşterisi kimdir? Walmart $560,789 Analizi Sonrasında
Toplam satışlara göre Tony’s’ın en az değerli müşterisi kimdir? Walgreens $45,673 Ulaşılan Enformasyon
Kâra göre Tony’s’ın en iyi müşterisi kimdir? 7-Eleven $324,550
Kâra göre Tony’s’ın en az değerli müşterisi kimdir? King Soopers $23,908
Toplam satışlara göre Tony’s’ın en çok satan ürünü hangisidir? Ruffles $232,500
Toplam satışlara göre Tony’s’ın en az satan ürünü hangisidir? Pringles $54,890
Kâra göre Tony’s’ın en çok satan ürünü hangisidir? Tostitos $13,050
Kâra göre Tony’s’ın en az satan ürünü hangisidir? Pringles $23,000
Kâra göre Tony’s’ın en iyi satış temsilcisi kimdir? R. Cross $1,230,980
Kâra göre Tony’s’ın en zayıf satış temsilcisi kimdir? Craig Schultz $98,980
Toplam kâra göre en iyi satış temsilcisinin en çok satan ürünü hangisidir? Ruffles $98,780
Toplam kâra göre en iyi satış temsilcisinin en iyi müşterisi kimdir? Walmart $345,900
Toplam kâra göre en iyi satış temsilcisinin en az satan ürünü hangisidir? Sun Chips $45,600
Toplam kâra göre en iyi satış temsilcisinin en zayıf müşterisi kimdir? Krogers $56,050

İŞ ODAKLI ETİK VE GÜVENLİK
Veri toplama, saklama ve kullanımının çok gündem olduğu bir enformasyon çağında
yaşıyoruz. Burada uygunsuz veri toplamaya birkaç örnek vereceğiz. Bunlardan biri
Enformasyon bir fakültede tuvaletlere giriş-çıkış, ayna ve lavabo kullanımının gözetlenmesidir.
Tabii, öğrenciler, akademisyenler ve idari personel, bu şekilde veri toplamanın
Çağında Bilgi mahremiyetlerini ve haklarını ihlal ettiği gerekçesiyle şikayet etmekte haklıdırlar.
Sorunları Bir başka uygun olmayan veri toplama örneği, bir üniversitedeki bir muhasebe
profesörünün, 1.800'den fazla öğrenciye ait Sosyal Güvenlik Numarası, isim ve not
bilgisini içeren, bir taşınabilir diski kaybetmesiyle ortaya çıktı.
Üniversiteniz hangi tür öğrenci verilerini toplamaktadır? Profesörünüz tüm kişisel
bilgilerinizi içeren küçük bir taşınabilir diski kaybettiğinde neler olabilir? Birisi kişisel
bilgilerinizi çaldığında ne tür sorunlarla karşılaşabilirsiniz? Bu tür veri depolama
ihlallerinin gerçekleşmemesini sağlamak için üniversiteniz neler yapabilir?
Üst düzey yöneticiler, şirketin karlılığını devam ettirebilmek için izlemesi gereken stratejik yönü
belirlemek üzere işin geleceğini tanımlamak, pazarları, sektörleri ve ekonomileri analiz etmek için
İş Zekasını kullanır. Örneğin, Tony’s, firması için yeni ürün hatları olarak yeni tatları olan patates
cipsleri veya spor içecekleri, yeni pazar segmentleri olarak da okullar ve hastaneleri stratejik
yönelim olarak belirleyebilecektir.
Bilgi
Bilgi, bir kişinin enformasyon ve zekasıyla birleştirerek elde ettiği beceri, deneyim ve uzmanlıktan
oluşur. Bilgi çalışanları, kendilerine atfedilen değeri, enformasyonu yorumlama ve analiz etme
kabiliyetlerinden alan bireylerdir. Bilgi çalışanları, enformasyonu ve sezgilerini bireysel
deneyimleriyle birleştirerek karar vermeye yardımcı olmak üzere İş Zekasından yararlanan
çalışanlardır.
Şimdi Tony's’ın verilerini analiz ettiğini ve bu dönem için en zayıf satış temsilcisinin Craig Schultz
olduğunu tespit ettiğini düşünün. Tony’s yalnızca bu bilgileri göz önüne alırsa, Craig'i kovmanın
iyi bir karar olduğu sonucuna varabilir. Ancak, Patron, şirketin nasıl çalıştığı hakkında bilgi sahibi
olduğu için, Craig'in birkaç haftadan beri sağlık sorunları nedeniyle izinli olduğunu ve bu nedenle
satış rakamlarının düşük olduğunu bilmektedir. Bu ek bilgi olmadan, şirket yanlış bir karar
verebileceği gibi, diğer çalışanların rahatsız olmasına da sebep olabilecekti. Belki de bu yüzden en
iyi satış temsilcileri bile tedirgin oldukları için başka işler arayabileceklerdi.
Bu senaryoda en önemli nokta, her durumla ilgili tüm enformasyonun toplanmasının imkânsız
olduğu ve dolayısıyla sorunu yanlış anlamanın kolay olabileceğidir. Veri, enformasyon, iş zekâsı
ve bilgiyi karar vermek ve sorunları çözmek için kullanmak, iş dünyasında başarıya ulaşmanın
anahtarıdır. Enformasyın çağının bu temel itici güçleri iş sistemlerinin yapı taşlarıdır.

ZORLUK: DEPARTMAN ŞİRKETLERİ ÖÇ 1.2: Bir şirketteki farklı
departmanları ve neden başarılı
Şirketler genellikle departmanlar veya veya fonksiyonel alanlara göre organize edilir: olmak için birlikte çalışmak
zorunda olduklarını belirleyin.
■ Muhasebe: Parasal işlemleri kaydeder, ölçer ve raporlar.
■ Finans: Para, bankacılık, kredi yatırımları ve varlıklar dâhil olmak üzere stratejik
finansal sorunlarla ilgilenir.
■ İnsan kaynakları: Çalışanların etkin yönetimi için politikalar, planlar ve prosedürler
düzenler.
■ Pazarlama: Satışları desteklemek üzere mal veya hizmetlerin planlamasını,
fiyatlandırmasını ve tanıtımını yapar.
■ Üretim: Kaynakları mallara veya hizmetlere dönüştürme sürecini yönetir.
■ Satış: Mal veya hizmet satma işlevini gerçekleştirir (bkz. Şekil 1.6).
Her departman kendi faaliyetlerini gerçekleştirir. Satış ve pazarlama, mal veya hizmetlerin
tüketicilerin eline ulaşmasına odaklanır ve bunun için gerekli işlem verilerini tutar. Finans ve
muhasebe, şirketin kaynaklarını yönetmeye ve parasal verileri takip etmeye odaklanır.
Üretim departmanı, üretime odaklanır ve üretim verilerini takip eder. İnsan kaynakları
insanları işe almaya ve eğitmeye odaklanır ve çalışan verilerini tutar. Her departmanın kendi
odağı ve verisi olmasına rağmen, şirket bir bütün olarak faaliyet gösterdiği için, hiçbiri
bağımsız olarak çalışamaz.
İş odaklı YBS Modül 1 11

Muhasebe
Parasal veriler
Satış Finans
İşlem verileri Parasal veriler
İş Kararları
Üretim İnsan kaynakları

Üretim verileri Çalışan verileri
Pazarlama
İşlemsel veriler
ŞEKİL 1.7 Bir departman tarafından verilen bir işletme kararının diğer departmanları nasıl
Birlikte Çalışan Bölümler etkileyebileceğini görmek kolaydır. Pazarlamanın, ürün tanıtımları ve reklam stratejileri ile
ortaya çıkan üretim ve satış verilerini analiz etmesi gerekir. Üretimin, şirketin üretim
ihtiyaçlarını belirlemek için satış tahminlerini bilmesi gerekir. Satışın, sipariş alabilmek ve
müşteri talep tahmini yapabilmek için stok durumunu gösteren üretim verisine güvenmesi
gerekir. Tüm departmanların, muhasebe ve finans departmanlarının bütçeleme konusundaki
enformasyona sahip olması gerekir. Firmanın başarılı olması için, tüm departmanların ortak
enformasyonu paylaşarak tek bir birim gibi birlikte çalışması ve tek başlarına hareket
etmemesi gerekir (Bkz. Şekil 1.7).
ÖÇ 1.3: Sistem düşüncesini ÇÖZÜM: YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ

ve yönetim bilgi sistemlerinin
işletme iletişimini nasıl Muhtemelen bir fili tarif etmeye çalışan üç kör adamın hikâyesini bilirsiniz. Filin gövdesine
sağladığını açıklayın. dokunan ilk adam, filin bir duvar gibi göründüğünü söyler. Filin hortumuna dokunan ikincisi,
filin yılan gibi olduğunu söyler. Üçüncü adam filin dişlerini dokunur ve filin bir ağaç veya
baston gibi bir şey olduğunu söyler. Bağımsız departmanlar olarak olarak faaliyet gösteren
şirketler, bu hikayedeki gibi filin yalnızca bir kısmını görmektedirler ki, bu da başarılı bir
çalışmayı engelleyen kritik bir hatadır. Başarılı şirketler, tüm departmanların operasyonlarını
bütünleştirerek çapraz işlevli çalışırlar. Sistemler, birincil çapraz işlevli işlem sağlayıcısıdır.
Sistem, ortak bir amaca ulaşmak için birbirleriyle ilişkili parçalar topluluğudur. Otomobil,
sisteme iyi bir örnektir çünkü direksiyon simidi veya gaz pedalı gibi bir parçanın sökülmesi
tüm sistemin çalışmamasına neden olur.
Sistemlerin nasıl çalıştığını görmeden önce, mal ve hizmetler için temel üretim sürecini iyi
anlamak önemlidir. Mallar, müşterilerin bir isteği veya ihtiyacı karşılamak için satın aldığı
ürünlerdir. Giysiler, yiyecekler, cep telefonları ve otomobiller, insanların ihtiyaçlarını
karşılamak için satın aldıkları mallara örnek olarak verilebilir.

ŞEKİL 1.8
Farklı Mal ve Hizmet Türleri
MALLAR HİZMETLER
Müşterilerin bir istek ve Müşterilerin bir istek veya
ihtiyacını karşılamak için ihtiyacını karşılamak üzere
satın aldığı ürünlerdir. başka insanlar tarafından
gerçekleştirilen görevlerdir.
Arabalar
Öğretim
Yiyecekler Yemek servisi
Giyim Saç kesimi
Hizmetler, müşterilerin bir istek veya ihtiyacını karşılamak üzere başka insanlar tarafından
gerçekleştirilen görevlerdir. Lokantada yemek servisi, öğretim ve saç kesimi, insanların
karşılığını ödeyerek aldıkları hizmetlere örnek olarak verilebilir. (Bknz. Şekil 1.8).
Üretim, bir işletmenin aldığı hammaddeleri işleyerek bitmiş bir ürüne dönüştürme sürecidir.
Örneğin bir hamburger yapma sürecini düşünün (Bknz. Şekil 1.9). Öncelikle, hamburger
ekmeği, marul, köfte, domates ve ketçap gibi tüm girdi veya hammaddeleri toplamalısınız.
İkincisi aşamada ham maddeleri işlemelisinz. Bu nedenle bu örnekte köfteleri pişirmeniz,
marul ve domatesleri yıkamanız ve doğramanız ve tüm malzemeleri hamburger ekmeği içine
yerleştirmeniz gerekir. Sonunda çıktınız veya bitmiş ürününüz – yani hamburgerinizi hazır!
ŞEKİL 1.9
Girdi, İşlem, Çıktı Örneği
Girdi İşlem Çıktı
Marul, Köfteyi pişirin

Domates, Ekmek, Malzelemeri bir Hamburger
Marul, Ketçap Araya getirin

ŞEKİL 1.10
Sistem Düşüncesine
Genel Bakış
Girdi İşlem Çıktı
Geri Besleme
Verimlilik, üretim sürecine sokulan girdiler ile bu sürecin sonunda elde edilen çıktılar
arasındaki ilişkiyi ifade eden ve kaynakların en iyi biçimde değerlendirerek üretilmesi
demektir. Önceki örneğimize göre, eğer bir işletme daha ucuz girdilerle aynı hamburger ya
da aynı girdilere sahip daha fazla hamburger üretebilirse, verimlilikte bir artış ve muhtemelen
kârda bir artış görecektir. Mal ve hizmetlerin girdi, süreç ve çıktılarının bir şirketin tüm
bölümlerinde yerleşmesini sağlamak, sistemlerin genel iş üretkenliğine büyük bir değer
katacaktır.
Sistem düşüncesi, her bir kısımdan sürekli olarak geri bildirim toplarken, çıktı üretmek için
işlenen veya dönüştürülen çok sayıdaki girdiyi gözlemleyerek tüm sistemi izlemenin bir
yoludur (Bknz. Şekil 1.10). Geri Besleme, bir sürecin basamaklarındaki bir değişimin önceki
bir basamağa etki etmesi ve neden-sonuç ilişkisi içerisinde bir döngü oluşturması olayına
denir. Geri besleme, sistemin kararlılığını korumasına yardımcı olur. Örneğin, bir otomobil
sistemi sürekli olarak yakıt seviyesini izler ve yakıt seviyesi çok düşükse bir uyarı ışığı yakar.
Sistem düşüncesi, bir ürün veya hizmet oluşturmak için operasyonların birlikte nasıl
çalıştığına dair uçtan uca bir görünüm sağlar. Yönetim Bilişim Sistemleri öğrencileri, yalnızca
tek bir bileşeni değil, tüm süreci göz önünde bulunduran çözümleri uygulayabilmelidir.
Yönetim bilişim sistemleri (YBS), karar alma ve problem çözmeyi kolaylaştırmak için şirket
genelinde insanlar, ürünler ve süreçler konusundaki her türlü enformasyonu barındıran,
muhasebe ve insan kaynakları gibi bir işletme fonksiyonudur. YBS, şirketlerin çapraz işlevli
çalışmasına yardımcı olmayı sağlayan sistemlerden oluşmaktadır. Örneğin, ürün siparişlerini
takip eden bir satış yönetim bilgi sistemi, müşteri siparişlerini satış, siparişi yerine getirme,
gönderim, faturalama ve son olarak müşteri hizmetleri de dahil olmak üzere tüm işlevsel
alanlarda kullanılacak şekilde yönetir. Her ne kadar farklı fonksiyonel alanlar satışın farklı
kısımlarını ele alsa da, YBS sayesinde müşteri açısından satış, sadece tek bir işlemdir. Eğer
şirketin bir kısmı sorun yaşarsa, o zaman, direksiyonu olmayan araba gibi, tüm sistem
başarısız olur. Sipariş hazırlayanlar yanlış ürünü paketlerse, nakliye, faturalandırma ve
müşteri hizmetlerinin işlerini doğru yapmasının bir önemli olmayacaktır. Çünkü müşteri
paketi açtığında hayal kırıklığı yaşayacaktır.
YBS, iş başarısı ve yeniliğin önemli bir kolaylaştırıcısı olabilir. Bu, başarı ve yenilik eşittir YBS
anlamına gelmese de, YBS’nin iş başarısı ve yenilik için kritik rol oynadığı yadsınamaz. YBS,
onu etkin bir şekilde nasıl yöneteceğini bilen insanların yeteneklerini geliştirebildiği zaman
çok değerli bir araçtır. YBS işlevini etkin bir şekilde yerine getirmek isteyen hemen hemen
tüm şirketler, özellikle büyük ve orta ölçekli şirketler, genellikle bilgi teknolojileri (BT), bilişim
sistemleri (BS) veya yönetim bilişim sistemleri (YBS) olarak adlandırılan bir iç YBS
departmanına sahiptir.
YBS Departmanının Rolleri ve Sorumlulukları

Bir departman olarak YBS nispeten yeni bir işlevsel alan olsa da, yaklaşık 40 yıllık bir
geçmişinin olduğunu söyleyebiliriz. İş unvanları, roller ve sorumluluklar genellikle şirketten
şirkete farklılık gösterir, ancak en sık karşılaşacaklarımız ve en fazla ihtiyaç duyduklarımız
Şekil 1.11'de gösterilmektedir.
Birçok şirketin bu pozisyonların her biri için farklı çalışanları olmamakla birlikte, tüm bu
alanların sorumluluğunu üstlenen üst düzey yöneticileri olmalıdır.

Baş Güvenlik Görevlisi (CSO)
İş sistemlerinin güvenliğini sağlamak ve
Bilgisayar korsanlarının ve virüslerin
Saldırılarına karşı strateji ve korumalar
geliştirmekle sorumludur.
Baş Bilgi Görevlisi (CKO)

Bilgilerin toplanması,
yönetilmesi ve dağıtılmasından Baş Teknoloji Görevlisi (CTO)
Sorumludur. YBS'nin hızını, doğruluğunu,
kullanılabilirliğini ve güvenilirliğini
sağlamaktan sorumludur.
YBS departmanı Rolleri ve

Sorumlulukları
YBS Departman Yöneticisi (CIO)

Baş Gizlilik Sorumlusu (CPO)
YBS’nin tüm kullanımlarını denetlemekten ve
Şirket içinde bilginin etik ve yasal
ve ticari amaç ve hedeflerle stratejik olarak
kullanımını sağlamaktan sorumludu
uyumlu olmasını sağlamaktan sorumludur.
ŞEKİL 1.11
YBS'nin Görevleri ve
Sorumlulukları
Bölüm 1.1 İş Stratejisi

ÖĞRENME ÇIKTILARI
1.4 Rekabet avantajlarının neden geçici olduğunu açıklayabileceksiniz.
1.5 Porter’ın Beş Güç Modeli'ni tanımlayabilecek ve her birini açıklayabileceksiniz.
1.6 Porter’ın üç genel stratejisini karşılaştırabileceksiniz.
1.7 Porter’ın değer zinciri analizini kullanarak bir şirketin nasıl değer kazanacağını
gösterebileceksiniz.
REKABETÇİ AVANTAJLARIN TANIMLANMASI

Bugün bir şirket işletmek bir orduya liderlik etmeye benzer; üst yönetici veya lider, tüm ÖÇ 1.4: Rekabet
çalışanların doğru yöne gitmeleri ve hedeflerini başarmaları konusunda önderlik eder. Lideri avantajlarının neden geçici
olduğunu açıklayın.
olmayan şirketler, çalışanlar birbiriyle çelişen hedeflere ulaşmaya çalışırken farklı yönlere
yöneldikçe göçecektir. Bu zorluklarla mücadele etmek için liderler ticari stratejileri planlayıp
uygularlar (Strategy kelimesi, Yunanca’da stratus (ordu) kelimesi ve ago (liderlik)
kelimesinden türetilmiştir). Bir iş stratejisi, Şekil 1.12'de gösterildiği gibi belirli bir hedefler
veya amaçlar kümesine ulaşan bir liderlik planıdır.

ŞEKİL 1.12
İşletme Stratejilerine
Örnekler
Maliyetlerin Düşürülmesi Yeni Müşteriler

Kazanılması
İş Stratejileri
Belirli bir amaç Müşteri Satışların
Ulaşan liderlik Sadakatini Artırılması
Planları Artırılması
Yeni mal Yeni

veya Pazarlara
Hizmet
Giriş
Geliştirme
İyi liderler, ayrıca ekonomik durgunluk ve düzensizliklerden doğal afetlere kadar her türlü
talihsizliklere karşı tetikte olmak zorundadır. İş stratejileri, şirket herhangi bir fırtınadan
kurtulmaya ve rekabetten kaynaklanan zorluklarla mücadeleye veya çevresel tehditlere karşı
korunmaya çalışırken çeşitli engeller arasında geliştirilir. Tabii ki, iç ve dış ortamlar hızla değiştiği
için iş stratejileri de sürekli güncellenmelidir. Temel şirket yetkinliklerini fırsata dönüştüren iş
stratejileri, başarının anahtarı olan rekabet avantajı elde edilmesi ile sonuçlanacaktır.
Rekabet avantajı, ürün niteliği, fiyatlama, müşteri hizmetleri, pazar konumlandırma, dağıtım
kanalları ve yenilikçilik gibi konularda rakiplerine göre daha yüksek katma değere sahip mal ya da
hizmetler sunulmasıdır. Ne yazık ki, rekabet avantajları genellikle geçicidir, çünkü rakipler sıklıkla
bu avantajlara yenilerini eklemenin yollarını ararlar. Buna karşılık, organizasyonlar yeni rekabet
avantajları sağlayan stratejiler geliştirmelidir. Şirketlerin rekabet avantajlarını tekrarlama yolları
arasında yeni teknoloji edinme, iş süreçlerini kopyalama ve kilit çalışanları işe alma yer almaktadır.
Teknoloji, iş dünyası ve eğlencenin mükemmel bir birleşimi olan Apple’ın iPod ve iTunes'u, bu
konuda çok iyi bir örnek olarak karşımıza çıkmaktadır.
2000 yılının başlarında, Steve Jobs bir video düzenleme yazılımı geliştirme üzerinde çalışmaktaydı.
Napster gibi yasa dışı çevrimiçi hizmetler tarafından işgal edilen sektörde milyonlarca insanın
müzik dinlemek için bilgisayar kullandığını fark eden Jobs, yanlış yöne baktığını ve çevrimiçi müzik
trenine binme fırsatını kaçırdığını düşündü. Ancak hızlı bir şekilde hareket etti ve dört ay içinde
Mac için iTunes'un ilk sürümünü geliştirdi. Bir sonraki zorluk, binlerce şarkıyı belleğinde tutabilen
ve tamamen taşınabilir olabilen bir iTunes oynatıcı yapmaktı. Ve dokuz ay gibi kısa bir süre
içerisinde iPod doğdu. iTunes ve iPod'un birleşimi ile Apple, pazarda önemli bir rekabet avantajı
yarattı. Birçok firma, iPod ile rekabet etmek için taşınabilir müzik çalarlar üreterek Apple'ın
liderliğini takip etmeye başladı. Buna ek olarak, Apple, iPod'un bir müzik çalardan daha çok
bilgisayar görevi icra eden ve hacmi daha büyük bir sürümü olan iPad’i üreterek rekabet
avantajları kazanmaya devam etti.

İŞ ODAKLI KÜRESELLEŞME
Economic Policy Institute’e göre, son on yılda ABD, tahmini 2,4 milyon fabrika işini
Çin'e kaptırdı. Güney Kore, Tayvan ve Çin'deki fabrikalar oyuncak, diş macunu, spor
ayakkabısı, bilgisayar, ev aletleri ve otomobiller üretmektedir. ABD şirketleri uzun Öğrenciler için
zamandır bu ürünlerin üretimini bir rekabet olarak görmüyordu; Asya’nın yüksek
teknoloji ürünlerini ikinci sınıf taklitler olarak görüyorlar ve Asya ülkelerinin taklit Rekabetçi
eden ama yenilik yapamayan “fabrika kültürü” taşıdığına inanıyorlardı. Ortam
Bu ülkelerin, kaliteli ürünler tasarlamaya ve üretmeye başlamasıyla, yüksek değerli
araştırma ve geliştirme ile düşük maliyetli mal ve hizmet üretimi sonucu bariz
rekabet avantajlarına sahip olacakları anlaşıldığında artık çok geçti. Asya şimdi
rüzgar türbinlerinden yüksek hızlı trenlere kadar tüm sektörlerde hızlı bir yükseliş
kaydetmektedir. Bloomberg Businessweek’in en yenilikçi şirketler sıralamasına
göre, 2006’da ilk 50’de 5 olan Asya menşeli şirket sayısı artık 15 e ulaşmıştır. İlk
25’in çoğunluğu ise ABD’nin dışında bulunmaktadır.
Bir YBS öğrencisi olarak bu istatistikleri nasıl görüyorsunuz? Mezun olduğunuzda ne
tür bir küresel iş ortamına katılacaksınız? İş piyasası hakkında rekabetçi zeka elde
etmek isterseniz, nereye bakarsınız ve ne tür verileri analiz etmek istersiniz? Bir iş
ararken kişisel rekabet avantajları oluşturmak için kendinizi farklılaştırmak amacıyla
neler yapabilirsiniz?
Bir şirket, rekabet avantajı ile bir mal veya hizmeti pazarlayan ilk şirket olduğunda, Apple'ın
iPod'uyla yaptığı gibi önemli bir avantaj elde eder. Bu ilk hamle avantajı, bir şirketin yeni bir
rekabet avantaj yaratıp bu alanda ilk olmasıyla pazar payını önemli ölçüde artırabilmesi
durumunda ortaya çıkar. Örneğin, FedEx, ilk hamle avantajını, müşterilerin kendi işlerini
yapabildiği yeni bir yazılım geliştirerek yapmıştır. Bu yazılım, kargoların bulundukları yerden
alınması, kargolarla ilgili fişlerin yazdırılması ve gönderilerin çevrim içi olarak takip edilmesine
imkan sağlamaktaydı. Diğer kargo şirketleri de hızla kendi çevrimiçi hizmetlerini oluşturmaya
başladı. Bu durum günümüzde artık tüm kargo şirletleri tarafından kullanılan standart bir
hizmet haline geldi.
Rekabetçi zekâ, bir şirketin başarılı olma yeteneğini geliştirmek için rakiplerin planları,
faaliyetleri ve ürünleri dâhil olmak üzere rekabet ortamı hakkında bilgi toplama sürecidir.
Rekabetçi zeka, rekabetçi kalmak için şirket dışında neler olup bittiğini olabildiğince çabuk
anlamak ve öğrenmek anlamına gelir. C. Cracker Jacks ve Cheetos gibi önde gelen aperatif
yiyecek sağlayıcısı olan Frito-Lay, satış temsilcilerini raflara bakması için artık marketlere
göndermiyor. Avuç içi bilgisayarlarla rakiplerin ürün çeşitlerini, stoklarını ve hatta ürün
yerlerini kaydedebilmektedirler. Frito-Lay, bu bilgileri, rakip ürünlerin ne kadar iyi sattığından
tutun da kendi ürünlerinin stratejik yerleşimine kadar her konuda rekabetçi zeka elde etmek
için kullanmaktadır.
Yöneticiler, rekabetçi zekâ analizi yapmak ve aşağıdaki gibi rekabetçi avantajlar geliştirmek
için üç ortak araç kullanırlar:
1. Beş Güç Modeli (endüstri çekiciliğini değerlendirmek için).
2. Üç genel strateji (bir iş odağını seçmek için).
3. Değer zinciri analizleri (iş stratejilerini uygulamak için).

ÖÇ 1.5: Porter’ın Beş Güç BEŞ GÜÇ MODELİ —ENDÜSTRİSİ ÇEKİCİLİĞİNİN
Modeli'ni tanımlayın ve beş
gücün her birini açıklayın. DEĞERLENDİRİLMESİ
Harvard Business School'da profesörü olarak görev yapan Michael Porter’a göre, potansiyel
satışlara zarar verebilecek olumsuzluklar şunlardır:
■ Bilgili müşteriler, rakiplerini birbirine vurdurarak fiyatları aşağı çekebilir
■ Etkili tedarikçiler, tedarik için daha yüksek fiyatlar talep ederek karın düşmesine neden
olabilir.
■ Rekabet müşterileri kaybettirebilir.
■ Yeni piyasaya girenler potansiyel yatırım sermayesini zayıflatabilir.
■ İkame ürünler müşterileri kaybettirebilir.
Porter’ın Beş Güç Modeli, bir şirketin bir sektördeki kârlılık potansiyelini değerlendirmek için
faaliyet gösterdiği ortamdaki rekabet gücünü analiz eder. Amacı, fırsatları, rekabet
avantajlarını ve rekabetçi zekayı belirleyerek bu rekabetçi güçlerle mücadele etmektir (Bknz.
Şekil 1.13). Eğer bu güçler çok baskın ise, rekabeti arttırır; zayıfsa, rekabeti azaltırlar. Bu
kısımda, bu güçlerin her biri ve ilişkili YBS iş stratejileri detaylandırılacaktır.
Alıcı Gücü
Alıcı gücü, alıcıların bir ürün için ödemesi gereken fiyatı etkileme yeteneğidir. Alıcı gücünü
değerlendirmek için kullanılan faktörler müşteri sayısı, fiyata duyarlılıkları, siparişlerin
büyüklüğü, rakipler arasındaki farklılıklar ve ikame ürünlerin varlığı olarak ifade edilebilir.
Alıcı gücü yüksekse, müşteriler bir şirketi ve rakiplerini fiyat konusunda rekabet etmeye
zorlayabilir ve bu da genellikle fiyatları düşürür.
Alıcı gücünü azaltmanın bir yolu, geçiş maliyetlerini (switching cost), yani müşterilerin başka
bir mal veya hizmete geçmesini engellemekiçin mal ve hizmet fiyatlarını kontrol altına
almaktır. Geçiş maliyetleri maddi ve maddi olmayan değerleri içerir. Örneğin, doktor
değiştirmenin maliyeti, yeni doktor ve hemşirelerle yeni baştan yakınlık kurmak ve tüm tıbbi
geçmişinizi yeni doktora aktarmak gibi maddi olmayan boyutları barındırır. Bununla birlikte,
ŞEKİL 1.13 YBS sayesinde hastalar, tüm tıbbi kayıtlarını DVD'lerde veya taşınabilir disklerde saklayabilir
ve kolayca yeni doktora aktarabilir. Hastalar ayrıca web sitelerinden doktorlarla ilgili
Porter’ın Beş Güç Modeli
yorumları inceleyebilir, bu da yeni birini deneme korkusunu ortadan kaldırır.
İkame Mal veya Hizmet Tehdidi

Müşterilerin alternatif satın alma
gücü
Tedarikçi Gücü Mevcut Rakipler Alıcı Gücü

Tedarikçilerin Malzeme Arasındaki Rekabet Müşterilerin Fiyatları Düşürme
Maliyetlerini Artırma Gücü Rakiplerin Gücü Gücü
Pazara Yeni Girenlerin

Tehdidi
Yeni Rakiplerin Gücü

Şirketler, müşterileri harcamalarına göre ödüllendiren sadakat programları ile alıcı gücünün
etkisini düşürebilir. Havayolları sektörü, örneğin sık uçan yolculara yönelik programları ile
ünlüdür. Kazandıkları ücretsiz uçak bileti, yükseltme (ekonomik sınıftan birinci sınıfa) veya
otel konaklamaları gibi ödüller nedeniyle, sık uçanların, tercih ettikleri havayolu şirketine
sadık kalmaları olasıdır. Sadakat programları kapsamındaki binlerce veya milyonlarca
müşterinin faaliyetlerini ve hesaplarını takip etmek, büyük ölçekli iş sistemleri olmadan pratik
değildir, ancak sadakat programları alıcı gücünü azaltmada YBS kullanımına iyi bir örnektir.
Tedarikçi Gücü
Bir tedarik zinciri, doğrudan veya dolaylı olarak ham madde veya ürün elde etmede rol alan
tüm taraflardan oluşur. Tipik bir tedarik zincirinde, bir şirket, Şekil 1.14'te görüldüğü gibi,
hem tedarikçi (müşteriler için) hem de müşteri (diğer tedarikçiler için) olacaktır. Tedarikçi
gücü, tedarikçinin malzeme (işçilik ve hizmetler dahil) için talep ettikleri fiyatları etkileme
yeteneğidir. Tedarikçi gücünü değerlendirmek için kullanılan faktörler arasında tedarikçi
sayısı, tedarikçi büyüklüğü, bu hizmeti sunan tek tedarikçi olması ve ikame ürün varlığı
sayılabilir. Tedarikçi gücü yüksekse, tedarikçi aşağıdaki yöntemlerle sektörü etkileyebilir:
■ Daha yüksek fiyatlar uygulamak.
■ Kaliteyi veya hizmetleri sınırlamak.
■ Maliyetleri sektör katılımcılarına yansıtmak.
Tipik olarak, bir tedarikçi fiyatları yükselttiğinde, alıcılar, son üründe fiyatları yükselterek
artışı müşterilerine yansıtacaktır. Tedarikçi gücü yüksek olduğunda, müşterilerine
hammadde fiyat artışını yansıtamadıkları için alıcıların gelirler kaybına uğramaları
kaçınılmazdır. İlaç şirketleri gibi bazı güçlü tedarikçiler, ikame ürünlerin sınırlı olması ve
ürünün alıcılar için kritik öneme sahip olması durumunda tüm endüstri üzerinde tehdit
oluşturabilir. Kanser ilacı satın alması gereken hastanın fiyat üzerinde bir gücü yoktur ve
alternatif ürün olmadığı ya da çok az olduğu için ilaç şirketi hangi fiyatı isterse istesin ödemek
zorundadır.
Alternatif ürünler bulmak için YBS kullanılması, tedarikçi gücünü azaltmanın bir yoludur.
Kanser hastaları günümüzde interneti, bu alandaki yeni uygulamaları ve alternatif ilaçları
araştırmak için kullanabilirler. Halbuki daha önceleri bunu yapmak mümkün değildi. Alıcılar
ayrıca YBS'yi grup oluşturmak veya diğer alıcılarla işbirliği yapmak amacıyla kullanabilirler.
Alıcı grubundaki katılımcı sayısının artması tedarikçi gücünü azaltmada önemli bir rol
oynayabilir. Varsayımsal bir örnek olarak, bir üniversitede 30.000 öğrenciden oluşan bir grup,
dizüstü bilgisayar satın alırken ücretlendirmede tek bir öğrenciden çok daha fazla güce
sahiptir.
İkame Mal veya Hizmet Tehdidi

Bir mal veya hizmete birçok alternatif olduğunda ikame mal veya hizmet tehdidi yüksek,
aralarından seçim yapılabilecek çok az seçenek olduğunda ise düşüktür. Örneğin, yolcuların
havayolu ulaşımına karşı otomobil, tren ve vapur gibi çok sayıda alternatifi vardır. Hatta
teknoloji sayesinde, video konferans ve sanal toplantıları bile yapmak mümkün olduğundan
bazen iş seyahatleri yapma ihtiyacı bile ortadan kalkabilir. İdeal olarak, bir şirket sunduğu mal
veya hizmetler için çok az ikame mal veya hizmetin olduğu bir pazarda yer almak ister.
Polaroid, rekabetçi zekayı hatırlayıncaya kadar geçen uzun yıllar boyunca büyük bir rekabet
avantajına sahipti. Ardından, insanlar video kameralardan cep telefonlarına kadar birçok
aygıtla dijital fotoğraflar çekmeye başladığında firma iflas etti.
ŞEKİL 1.14
Geleneksel Tedarik Zinciri
Tedarikçiler Şirket Müşteriler

Bir şirket, daha geniş ürün dağıtımı ağıyla katma değer sağlayarak ikame tehdidini azaltabilir.
Örneğin, alkolsüz içecek üreticileri ürünlerini otomatlar, benzin istasyonları ve marketler
aracılığıyla dağıtarak alkolsüz içeceklerin diğer içeceklere göre tüketimini artırmayı
başarmışlardır. Şirketler ayrıca çeşitli ek hizmetler sunarak ikame ürünleri daha az tehdit
haline getirebilir. iPhone ve benzeri ürünler, ikame etkisini azaltacak şekilde oyunlar, videolar
ve müzik gibi bir çok özelliğibarındırmaktadır.
Pazara Yeni Girenlerin Oluşturduğu Tehditler
Yeni yarışmacıların pazara girmesi kolay olduğunda yeni girenlerin tehdidi yüksek, bir pazara
girmenin önünde önemli engeller olduğunda ise düşüktür. Giriş engeli, pazara yeni giren
rakiplerin hayatta kalabilmek için müşterilerin çıkmasını beklediği bir mal ve hizmetin aynısını
sunması gerektiğinde ortaya çıkar. Örneğin, piyasaya yeni giren bir banka müşterilerine
ATM'ler, çevrimiçi fatura ödeme ve çevrimiçi hesap izleme gibi YBS tabanlı bir dizi hizmet
sunmalıdır. Bunlar bankacılık piyasasına giren yeni firmaların önündeki önemli engellerdir.
Bir zamanlar, bu tür hizmetleri sunan ilk bankanın ilk hamle avantajını elde ettiğini ancak
zamanla diğer bankalar da aynı hizmetleri sunmaya başladığında bu avantajın kaybolduğunu
söyleyebiliriz.
Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabet
Mevcut rakipler arasındaki rekabet, bir pazarda rekabetin şiddetli olduğu durumlarda
yüksek, rakipler daha ilgisiz ve rahat davrandığında ise düşüktür. Her ne kadar bazı
sektörlerde rekabet çoğu kez diğer sektörlere göre daha yoğun olsa da, genel eğilim hemen
hemen her sektörde rekabetin artması yönündedir. Örneğin perakende market sektörü
oldukça rekabetçi bir sektördür. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Kroger, Safeway ve
Albertsons, bir çok farklı yöntemlerle rekabet etmekte, temelde fiyat üzerinden yarışmaya
ve birbirlerini alt etmeye çalışmaktadırlar. Çoğu süpermarket zinciri, satın alma alışkanlıkları
hakkında değerli bilgiler toplayarak müşterilere özel indirimler sağlamak için sadakat
programları uygulamaktadır. Gelecekte, müşterilerin hangi mantık silsilesi içerisinde
satınalma davranışını sergileyeceğini belirlemek üzere mağazadaki müşteri hareketlerini
izleyen kablosuz teknolojiler kullanan marketler görebiliriz.
Ürün farklılaştırma, bir şirketin talebi artırmak amacıyla mal veya hizmetlerinde farklılıklar
yapması durumunda ortaya çıkar. Şirketler rekabeti azaltmak için ürün farklılaştırmadan
yararlanabilirler. Örneğin, birçok şirket internette kitap ve video satmasına rağmen Amazon,
müşteri profilini kullanarak kendini farklılaştırmaktadır. Bir müşteri Amazon.com'u tekrar
tekrar ziyaret ettiğinde, Amazon profiline göre söz konusu müşteriye özel ürünler
sunmaktadır. Amazon, müşterilerine farklılaştırılmış hizmetler sunmak suretiye rakiplerinin
rekabet gücünü düşürmektedir.
Özetlemek gerekirse, Beş Güç Modeli, bir sektörün rekabetçi yapısını ve ekonomik ortamını
tanımlayarak yöneticilerin iş stratejileri belirlemelerine yardımcı olur. Eğer bu güçler kuvvetli
ise, rekabeti arttırır; zayıfsa azaltırlar. (Bknz. Şekil 1.15).
Zayıf Güç: Düşük Rekabet veya Az Kuvvetli Güç: Yüksek Rekabet

Sayıda Rakip veya Çok sayıda Rakip
Süt satın alan uluslararası
Alıcı Gücü Süt satın alan tek bir tüketici
Bir otel zinciri
ŞEKİL 1.15
Uçak motorları üreten
Porter’ın Beş Gücünün Tedarikçi gücü Kalem üreten bir şirket
Bir şirket
Güçlü ve Zayıf Örnekleri İkame ürün veya Bir ilaç firmasının ürettiği kanser
McDonald’s’dan kahve
Hizmet tehdidi ilaçları
Yeni girenlerin tehdidi Profesyonel bir hokey takımı Bir köpek gezdirme işi
Mevcut rakipler
Araç motorları Kahve dükkânı
Arasındaki rekabet

İŞ ODAKLI İNOVASYON
Postanede sırada beklemekten daha sinir bozucu bir şey var mı? Hem kuyrukta
bekliyorsunuz hem de bir işe yaramıyor. ABD Posta Servisi, son birkaç yıldır her yıl
milyarlarca dolarlık kayıplarla karşı karşıya kalırken tarihinin en büyük
zorluklarından biriyle karşı karşıya bulunmaktadır.
Peki, ne oldu da postane bu duruma geldi? Belki de isteyen herkesin kendi pullarını Batan Postaneyi
günün 24 saati hazırlama ve basmanıza imkan veren bir web sitesi olan stamps.com Nasıl Düzeltiriz?
yüzünden oldu. Evleniyor musunuz? Davetiye için pulun üzerine mutlu çiftin bir
fotoğrafını yerleştirin. Yeni bir işe mi giriyorsunuz? İş logonuzu pulun üzerine
yerleştirin. Stamps.com müşterinin posta harcamalarını bile takip ederek en uygun
gönderim yöntemlerini bile önerebilir. Ayrıca, stamps.com size postanede veya
posta metre (bir tür makine) ile alamayacağınız indirimleri bile yapar.
ABD Posta Hizmetini Porter’ın Beş Güç Modeli'ni kullanarak değerlendirin. Posta
Servisi, işini büyütmeye yardımcı olmak için yeni mal ve hizmetler nasıl
oluşturabilir? Amerikan Posta Servisi için ne tür rekabet avantajları
belirleyebilirsiniz?
Havayolu Sektörü İçin Bir Analiz

Bir sektörü şekillendiren rekabet güçlerine bakmak ve rekabetçi kalmasına yardımcı olacak
iş stratejilerini vurgulamak için Porter’ın beş gücünü bir araya getirelim. Bir nakliye
şirketinin ticari havayolu sektörüne girip girmemeye karar verdiğini varsayalım. Doğru
yapılırsa, beş gücün analizi bunun yüksek riskli bir iş stratejisi olduğunu ortya koyacaktır,
Çünkü beş gücün hepsi de çok kuvvetlidir. Bu nedenle kar etmek zor olacak gibi
görünmektedir.
■ Alıcının gücü: Alıcının gücü yüksektir, çünkü müşterilerin aralarından seçim
yapabilecekleri çok sayıda havayolu şirketi vardır ve genellikle belirleyici olan fiyattır.
■ Tedarikçi gücü: Tedarikçi gücü yüksektir. Çünkü seçilebilecek uçak üreticisi sınırlıdır ve
sendikalı işgücü havayolu karlılığını sınırlayan bir faktördür.
■ İkame mal veya hizmet tehdidi: İkame ürünlerin tehdidi, otomobiller, trenler ve vapurlar
gibi ulaşım alternatiflerinden ve video konferans ve sanal toplantılar gibi ulaşım
seçeneklerinden dolayı yüksektir.
■ Yeni girenlerin tehdidi: Yeni girenlerin tehdidi yüksektir, çünkü düşük maliyetli hava
taksi hizmeti sunan araçlar da dahil yeni havayolu şirketleri mütemadiyen sektöre giriş
yapmaktadır.
■ Mevcut rakipler arasındaki rekabet: Havayolu endüstrisindeki rekabet yüksek
düzeydedir ve travelocity.com gibi web siteleri fiyat konusunda rekabet etmeye
zorlamaktadır (Bknz. Şekil 1.16).
ŞEKİL 1.16
Kuvvetli Güç: Yüksek Rekabet veya Çok sayıda Rakip
Müşterilerin aralarından seçim yapabilecekleri çok Havayolu Sektöründe
Alıcı Gücü sayıda havayolu şirketi vardır ve genellikle belirleyici Beş Güç Modeli
olan fiyattır.
Seçilebilecek uçak üreticisi sınırlıdır ve sendikalı işgücü
Tedarikçi gücü
havayolu karlılığını sınırlayan bir faktördür.
Otomobiller, trenler ve vapurlar gibi ulaşım alternatifleri
İkame ürün veya
ve video konferans ve sanal toplantılar gibi ulaşım
Hizmet tehdidi
seçenekleri
Düşük maliyetli hava taksi hizmeti sunan araçlar da dahil
Yeni girenlerin tehdidi yeni havayolu şirketleri mütemadiyen sektöre giriş
yapmaktadır.
Mevcut rakipler Arasındaki
Yoğun rekabet-çok sayıda rakip
rekabet

ÖÇ 1.6: Porter’ın üç genel ÜÇ GENEL STRATEJİ — BİR İŞ ODAĞINDAN SEÇİM
stratejisini karşılaştırın.
Üst yönetim bir sektörün cazibesini belirledikten ve bu sektöre girmeye karar verdikten
sonra, firma bunun için bir strateji oluşturmalıdır. Örnekteki şirketimiz, havayolu sektörüne
girmeye karar verdiyse, ya düşük maliyetli, sade bir havayolu olarak veya üstün hizmet
seçenekleriyle birinci sınıf konfor sunan lüks bir havayolu olarak rekabet etmeyi tercih
edecektir. Her iki seçenek de kalabalık bir pazarda rekabet avantajı elde etmek için farklı
yollar sunar. Ucuz fiyatlı seçenek maliyetlerden tasarruf sağlayarak tasarruf etmeyi ve
müşterilere ucuz bilet satmayı sağlar. Lüks havayolu seçeneği ise, birinci sınıf hizmet sunarak
rahat ve konfor sunmayı ancak maliyetleri müşteriye yansıtmayı gerektirir.
Porter, yeni bir pazara girmek için üç genel iş stratejisi belirlemiştir: (1) Düşük fiyat
liderliği, (2) yaygın mal ve hizmet farklılaştırma ve (3) odaklanmış strateji. Geniş stratejiler
geniş bir pazar segmentine ulaşırken, odaklanmış stratejiler fiyat liderliği veya farklılaştırma
ile bir belli bir tüketici grubunu esas alan niş pazarları veya yeni bir pazarı hedeflemektedir.
Herkese hitap eden birşeyler yapmaya çalışmak şirket için felakete sebep olabilir. Çünkü
bunu yapmak tüm pazara tutarsız bir görüntü yansıtır. Bu nedenle, Porter, Şekil 1.17’de
gösterilen üç genel stratejiden sadece birini benimsemeyi önermektedir.
Şekil 1.18, stratejiler (fiyat liderliği-farklılaştırma) ve pazar bölümlendirme (geniş-
odaklanmış) arasındaki ilişkileri bu üç stratejiyi uygulayan gerçek şirketler üzerinden
göstermektedir.
Geniş pazar ve düşük fiyat: Walmart, düşük fiyatlı ama geniş bir ürün yelpazesi ile rekabet
etmektedir. Walmart'ın iş stratejisi, fiyata duyarlı tüketiciler için ucuz ürün sağlamaktır.
Geniş pazar ve yüksek maliyet: Neiman Marcus, çok çeşitli ürünleri yüksek fiyatlarla
sunarak rekabet etmektedir. İş stratejisi, varlıklı tüketicilere özel ve lüks ürünler sunmak
üzerine kurulmuştur.
ŞEKİL 1.17 Maliyet Stratejisi

Porter’ın Üç Genel Düşük Fiyat Yüksek fiyat
Stratejisi
Geniş
Fiyat liderliği Farklılaştırma
Rekabet Pazar
Stratejisi
Dar
Odaklanmış Strateji
Pazar
Maliyet Stratejisi
ŞEKİL 1.18 Düşük Fiyat Yüksek fiyat
Porter’ın Üç Genel
Stratejisine Örnekler Geniş
Walmart Neiman Marcus
Pazar
Rekabet
Stratejisi
Dar
Payless Shoes Tiffany &Co.
Pazar

İŞ ODAKLI MÜCADELE
Apple’ın merakla beklenen ürünü iPad satışa sunulduğu ilk 15 dakika içerisinde
300.000 adet sattı. Pesah (Yahudilerin Hamursuz Bayramı) ve Paskalya sırasında
mağazalara akın eden yüz binlerce Apple bağımlısı, ne telefon ne de dizüstü İPad - Tarihteki En
bilgisayar olmayan bu aygıtı ilk alanlardan biri olmak istedi. Apple’ın taşınabilir
tabletinin kullanışlılığı konusundaki tartışmalar cihazın piyasaya girdiği andan
Harika Ürün mü
itibaren başladı. İlk bakışta iPad, kenarlarında birkaç kontrol düğmesi ve altta bir Yoksa Sıradan Bir
ana sayfa düğmesi bulunan ince bir kitap boyutundaki dokunmatik ekrandan biraz
daha fazlası. Küçülttüğünüzde bir iPod Touch gibi görünür. Peki bu cihazı bu kadar Zımbırtı mı?
değerli kılan nedir? Herkesin cevaplamak istediği soru da işte budur.
iPad'in barındırdığı özellikler, videolar, müzikler, fotoğraflar, kitaplar ve web için
tamamen yeni bir yöntemi temsil etmektedir. Şimdi gruplara ayrılın ve işletme için
iPad'in değerini tartışın. İşletmelerin iPad'i kullandığı veya kullanabileceği üç örnek
bulun. Sizce iPad, devrim yaratan bir aygıt mı yoksa sadece pahalı bir müzik çalar
mıdır?
■ Dar pazar ve düşük fiyat: Payless, belirli bir ürünü yani ayakkabıları, düşük fiyatla sunarak
rekabet eder. İş stratejisi, düşük maliyetli ayakkabı tedarikçisi olmaktır. Payless, çok daha
fazla ölçü ve model seçenekleri sunarak düşük maliyetli ayakkabılar satan Walmart ile
rekabet etmektedir.
■ Dar pazar ve yüksek maliyet: Tiffany & Co. farklılaştırılmış bir ürün yani yüksek fiyatlı
mücevherlerle rekabet etmektedir. İş stratejisi, zengin tüketiciler için pahalı ancak
yenilikçi mücevher tasarımcısı olmaktır.
ÖÇ 1.7 Porter’ın değer zinciri
analizini kullanarak bir şirketin
DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ-İŞ STRATEJİLERİ YÜRÜTME nasıl değer katabileceğini
gösterin.
Firmalar, ham girdileri alıp bir süreçten geçirerek bunları müşterilerin ihtiyacını karşılayacak
bir mal veya hizmete dönüştürüp satarak kar ederler. İş süreci, belirli bir görevi yerine getiren
standartlaştırılmış bir faaliyetler kümesidir. Bir firma girmek istediği sektörü ve odaklanacağı
genel stratejiyi belirledikten sonra, mal veya hizmet üretmek için gerekli iş süreçlerini
belirlemelidir. Elbette, firma süreçlerin bir katma değerinin olmasını ve rekabetçi avantajlar
sağlamasını arzu edecektir. Bu rekabetçi avantajları tanımlamak için Michael Porter, bir
firmayı mal veya hizmetlere katma değer sağlayan bir dizi iş süreci olarak ele alan değer
zinciri analizini geliştirmiştir.
Değer zinciri analizi, müşteriler için mümkün olan en yüksek değerin nasıl yaratılacağını
belirlemede yararlı bir araçtır (Bknz. Şekil 1.19). Değer zinciri analizinin amacı, bir firmanın
müşterileri için değer yaratan kendisi için de düşük fiyat avantajı veya ürün farklılaştırma
yoluyla rekabet avantajı sağlayan süreçleri tanımlamaktır.
Değer zinciri, bir firmanın faaliyetlerini birincil değer faaliyetleri ve destek değer faaliyetleri
olmak üzere iki kategoriye ayırır. Birincil değer faaliyetleri, hammadde edinimi, üretim,
teslimat, pazarlama, satış ve satış sonrası hizmetlerden oluşur (Bknz. Şekil 1.19).
1. Tedarik lojistiği: hammadde ve kaynakları edinir ve üretime gönderir.
2. İşlemler: hammaddeleri veya girdileri mal ve hizmetlere dönüştürür.
3. Sevkiyat lojistiği: mal ve hizmetleri müşterilerine dağıtır.
4. Pazarlama ve satış: ürünleri müşterilere tanıtır, fiyatlandırır ve satar.
5. Hizmet: mal ve hizmetlerin satışı sonrası müşteri desteği sağlar.

Firma altyapısı (3.1%)
Destek
İnsan kaynakları yönetimi (7.1%)
Değer
Faaliyetleri
Teknoloji gelişimi (and AR&GE) (4.2%)
Katma
Tedarik (27%) Değer
Hammadde Satış
Birincil Mal veya Hizmet Mal veya Hizmet Mal veya Hizmet
Değer Edinimi ve Sonrası
Üretimi Sevkiyatı Satışı Hizmetler
Faaliyetleri Depolama
(40.3%) (6.6%) (4.3%) (2.2%)
(5.2%)
ŞEKİL 1.19
Değer Zinciri
Değer zincirinin en üstündeki destek değer faaliyetleri firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi,
teknoloji geliştirme ve tedarik yer almaktadır (Bknz. Şekil 1.19). Bu faaliyetler birincil değer
faaliyetlerini destekleyen faaliyetlerdir.
■ Firma Altyapısı: Şirket veya departman yapısını, çevreyi ve sistemleri içerir.
■ İnsan Kaynakları Yönetimi: Çalışanların eğitimini, işe alma ve ücretlendirmeyi içerir.
■ Teknoloji geliştirme: YBS’yi değer katma süreçlerine uygular.
■ Tedarik: Hammadde, kaynak, teçhizat ve araç-gereç gibi girdileri satın alır.
Tipik bir kağıt üretim firmasının odun hamuru ve benzeri hammaddeleri nasıl elde edip
kağıda dönüştürdüğünü anlamak zor değildir. Bu örnekte katma değer, yüksek kaliteli
hammaddeler kullanımı veya herhangi bir siparişin ertesi gün ücretsiz gönderimi ile
sağlanabilir. Peki, belli bir hizmet firması zaman, bilgi ve YBS gibi ham girdileri alıp bunları
değerli müşteri hizmeti bilgisine dönüştürebilir mi? Bir otel, müşteri rezervasyonlarını takip
etmek ve sadık müşteriler check-in yaparken ön büro çalışanlarını bilgilendirmek için YBS'yi
kullanabilir, böylece çalışan konuğa ismiyle hitap edilebilir ve hediye sepetleri veya daha
konforlu odalar gibi ek hizmetler sunulabilir. Firmanın bir değer zinciri olarak ele alınması,
yöneticilerin müşteriler için katma değer sağlayan önemli iş süreçlerini tanımlamasına ve
ardından onları destekleyen YBS çözümleri bulmasına olanak tanır.
Bir değer zinciri analizi yaparken, firmalar yaptıkları faaliyetlerin müşterilere sunulan mal
veya hizmetlere değer katıp katmadığı konusunda müşteriler üzerinde araştırmalar
yapabilirler. Bu adım, her faaliyetin nasıl değer kattığını (veya azalttığını) açıklayabilmesi için
firmaya ölçülebilir yanıtlar sağlayacaktır (Bknz Şekil 1.20). O zaman firma için rekabetçi
avantaj kararı, (1) değerlerini daha da artırmak için yüksek katma değerli faaliyetleri
hedeflemek, (2) değerlerini artırmak için düşük katma değerli faaliyetleri hedeflemek, veya
(3) ikisinin bir kombinasyonunu şeklinde olacaktır.
YBS, hem birincil hem de destek değeri faaliyetlerine değer katar. YBS’nin kolaylaştırdığı
birincil değer faaliyetine bir örnek, pazarlama kampanyalarını daha verimli bir şekilde
yöneten ve böylece pazarlama maliyetlerini azaltabilen bir pazarlama kampanyası yönetim
sisteminin geliştirilmesi verilebilir. Böyle bir sistem, firmanın hedef pazar ihtiyaçlarını daha
iyi belirlemesine ve böylece satışlarını artırmasına yardımcı olacaktır. YBS’nin
kolaylaştırabileceği bir destek değeri faaliyetine, çalışanları performanslarına göre daha etkin
bir şekilde ödüllendirebileceği bir insan kaynakları sisteminin geliştirilmesi örnek verilebilir.
Sistem ayrıca, işten ayrılma riski olan çalışanları belirleyebilir ve yöneticilerin bu çalışanların
işten ayrılmasını önlemek ve böylece işten ayrılmanın getireceği maliyetlerden kaçınmak
amacıyla çözüm üretme konusunda daha fazla mesai vermesine yardımcı olacaktır.
24 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemler: İş Odaklı YBS

BİLGİNİZİ SINAYIN
İŞ ODAKLI BAŞLANGIÇ
Houston Üniversitesi'nde öğrenci olan Derek Johnson, kız öğrenci yurdu iletişim
direktörü olan arkadaşıyla öğle yemeği yiyordu. Öğle yemeğinde Derek’in arkadaşı,
kız öğrenci yurdunda kalan kızlarla iletişim kurmanın ne kadar zor olduğunu Kendi İşinizi
anlatıyordu. İletişim direktörü, toplantılar, çeşitli etkinlikler ve aidatlar hakkında
önemli duyurular göndermek zorunda olduğunu, ancak, Facebook, e-posta ve Kurmak İster
mesaj panoları dâhil her şeyi denemesine rağmen bunların hiçbirisinin işe misiniz?
yaramadığından yakınıyordu. Derek, arkadaşının içinde bulunduğu ikilemi düşündü
ve bir çözüm buldu: toplu mesajlaşma. Çözmek İçin
Johnson kitlesel kısa mesajlaşma hizmetleri araştırmaya başladı ve böyle bir hizmet
olmadığını gördü. Girişimcilik için bir fırsat olduğunu belirleyen Derek, böyle bir Bir Sorun
hizmet üzerinde hızla çalışmaya başladı. Birkaç ay içinde web sitesi Tatango'yu Bulun
kurdu ve makul bir fiyatla grup metin mesajı satmaya başladı. Üzerinden henüz
birkaç yıl geçmiş olmasına rağmen, Tatango müşterilerine ayda 20 doların altında
bir ücretle başlayan abonelik hizmeti sunuyor; Tatango grupların tüm üyelere
herhangi bir cihazdan tek seferde 10 ile 10.000 arasında kısa mesaj göndermelerini
sağlıyor. Bir grup oluşturarak, beyin fırtınası yapın ve şu anda yaşadığınız sorunların
bir listesini çıkarın. Mevcut potansiyel yeni iş fırsatlarının olup olmadığına karar
verin ve varsa, bu bölümde sunulan araçları kullanarak potansiyeli analiz edin. Yeni
işinizi sınıfa sunmaya hazır olun.
ŞEKİL 1.20
Değer Zinciri ve Porter’ın
Beş Güç Modeli
İkame mal veya

Hizmet tehdidi
İnsan kaynakları yönetimi (7.1%)
Katma
Tedarik (27%) Değer
Mal veya
Hizmet
Satışı
(4.3%)
Yeni girenlerin tehditi

ŞEKİL 1.21
İş Odaklı Bilgi Sistemlerine
Genel Bakış
MODÜL 1: İŞ ODAKLI YBS
İş stratejisi YBS Konuları
Veri
Enformasyon
Bölüm 1: Yönetim İş zekası
İş Odaklı YBS'yi Anlama
Bilişim Sistemleri bilgi
Sistem düşünmesi
Porter'ın İş Stratejileri
İşlem İşleme Sistemleri

Bölüm 2: Kararlar ve Değer Odaklı İşletmeler Karar Destek Sistemleri
Üst Yönetim Destek Sistemleri
Süreçler Yaratmak Yapay Zeka
İş Süreçlerinin Yeniden Yapılanması
E-İş
E-İş Modelleri
Bölüm 3: E-İşletme E-İşin Değerini Keşfetme Sosyal Ağlar
Bilgi Yönetimi
İşbirliği
Bilgi Güvenliği Politikaları

Bölüm 4: Etik ve YBS İş Endişelerinin Kimlik doğrulama ve Yetkilendirme
Bilgi Güvenliği Belirlenmesi Önleyici Tedbirler ve Direnç
Tespit ve Yanıt
MODULE 2:
YBS'NİN TEKNİK TEMELLERİ
Grid Hesaplama
Bulut bilişim
Bölüm 5: Altyapılar YBS’nin Örgütsel Yayılımı Sanallaştırma
Sürdürülebilir YBS Altyapıları
Veritabanı
İş zekâsının ortaya Veri Yönetim Sistemleri
Bölüm 6: Veri Çıkarılması Veri Ambarlama
Veri madenciliği
Ağlar
Mobil İşletmenin Teşvik Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0
Bölüm 7: Ağlar Edilmesi Mobil YBS
Kablosuz YBS
GPS, GIS, and LBS
MODÜL 3: KURUMSAL YBS

Bölüm 8: Kurumsal Kurumsal İletişimin Müşteri İlişkileri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi
Uygulamalar Geliştirilmsi Kurumsal Kaynak Planlaması
Bölüm 9: Sistem YBS Geliştirme Metodolojileri

Geliştirme ve proje Başlıca YBS Projeleri Proje Yönetimi
yönetimi Dış Kaynaklardan Yararlanma

Değer zinciri analizleri, mal ve hizmetlere değer katan faaliyetleri değerlendirmek için hızlı ve
güçlü araçlar sağlayan oldukça faydalı bir araçtır. Yöneticiler değer zincirini Porter’ın Beş Güç
Modeli açısından analiz edip yapılandırarak katma değer yaratabilirler (Bknz. Şekil 1.20).
Örneğin, hedef, alıcı gücünü azaltmaksa, bir şirket, üst düzey müşteri hizmetleri sunarak
“satış sonrası hizmet” değer zinciri faaliyetini inşa edebilir. Bu, müşterilerin geçiş
maliyetlerini artırarak güçlerini azaltacaktır. Destek değeri faaliyetlerinin oluşturulması ve
analizi, pazara yeni girenlerin tehditini azaltmaya yardımcı olabilir. Birincil değer
etkinliklerinin analizi ve oluşturulması ise mal veya hizmetlerin tehditini azaltmaya yardımcı
olabilir.
Porter’ın üçg enel iş stratejisi dikkate alınması gereken stratejilerdir. Firmaların kesintisiz bir
şekilde kendilerini rekabetçi ortamlara adapte etmeleri gerekir. Bu da iş stratejisinin
değişmesine neden olabilir. Bu kitabın geri kalanında, yöneticilerin rekabetçi avantajlar
yaratmak için YBS kullanarak iş stratejilerini nasıl belirleyebileceklerini tartışacağız. Şekil 1.21,
uygun iş stratejileri ve ilişkili YBS konularını birlikte ele alarak sonraki bölümlerle ilgili genel
bir bakış sunmaktadır.
ÖĞRENME ÇIKTILARININ TEKRARI
Öğrenme Çıktısı 1.1: Enformasyon çağını tanımlayınız, veri, bilgi, iş zekası ve bilgi arasındaki
farkları açıklayınız.
Bilgisayar kullanabilen herkes için sınırsız miktarda enformasyonun bulunduğu, bir çağda
yaşıyoruz. Enformasyon çağının temel itici güçleri veri, bilgi, iş zekâsı ve bilgiden oluşur.
Veriler, bir olay veya nesnenin özelliklerini tanımlayan ham gerçeklerdir. Bilgi, verinin anlamlı
ve kullanışlı bir forma dönüştürülmesidir. İş zekası (BI), tedarikçiler, müşteriler, rakipler, iş
ortakları ve sektörler gibi çoklu kaynaklardan toplanan ve stratejik karar verme modellerini,
eğilimlerini ve ilişkilerini analiz eden enformasyondur. Bilgi, bir kişinin enformasyon ve
zekasıyla birleştirerek elde ettiği beceri, deneyim ve uzmanlıktan oluşur. Veriden bilgiye
doğru ilerledikçe, analizlerin daha iyi sonuçlar vermesi için daha fazla değişkeni işin içine
dahil etmek durumundasınız. Bu da kdaha isabetli kararlar verilmesi ve problemlere daha
kesin cevaplar bulunabilmesini sağlar.
Öğrenme Çıktısı 1.2: Bir şirkette hangi departmanların olduğunu ve başarılı olmak için bu
departmanların neden birlikte çalışması gerektiğinin açıklayınız.
Şirketler genellikle departmanlar ya da muhasebe, finans, insan kaynakları, pazarlama,
üretim ve satış gibi fonksiyonel alanlar şeklinde düzenlenir. Her departmanın kendi ilgi alanı
ve kendi verileri olmasına rağmen, şirket bir bütün olarak faaliyet göstermesi gerektiğinden
hiçbiri bağımsız olarak çalışamaz. Bir departman tarafından verilen bir iş kararının diğer
departmanları nasıl etkileyebileceğini görmek çok zor değildir. Departmanlar kesinlikle
bağımsız çalışamazlar ve birbirleriyle sıkı ilişki içerisinde olmak zorundadır. Satış departmanı,
stok durumunu bilmek, sipariş almak, nakliye maliyetlerini hesaplamak ve üretim
programlarına dayalı ürün mevcudiyeti hakkında bilgi edinmek için üretim departmanı
verilerine güvenmek zorundadır. Bir kuruluşun başarılı olabilmesi için, her departman veya
işlevsel alan bağımsız değil ortak bilgileri paylaşarak birlikte çalışmalıdır. Bilgi teknolojileri,
departmanların iş faaliyetlerini daha verimli ve etkin bir şekilde gerçekleştirmelerini
sağlayabilir.
Öğrenme Çıktısı 1.3: Sistem düşüncesi kavramını ve yönetim bilgi sistemlerinin iş iletişimini
nasıl sağladığını açıklayınız.
Sistem, ortak bir amaca ulaşmak için birbirleriyle ilişkili parçalar topluluğudur. Sistem
düşüncesi, her bir kısımdan sürekli olarak geri bildirim toplarken, çıktı üretmek için işlenen
veya dönüştürülen birden fazla girdiyi gözlemleyerek tüm sistemi izlemenin bir yoludur.

Geri Besleme, bir sürecin basamaklarındaki bir değişimin önceki bir basamağa etki etmesi ve
neden-sonuç ilişkisi içerisinde bir döngü oluşturması olayına denir. Geri besleme, sistemin
kararlılığını korumasına yardımcı olur. Yönetim bilişim sistemleri (YBS), karar alma ve
problem çözmeyi kolaylaştırmak için şirket genelinde insanlar, ürünler ve süreçler hakkındaki
enformasyonu taşıyan, muhasebe ve insan kaynakları gibi bir işletme fonksiyonudur. YBS,
şirketlerin çapraz işlevli çalışmasına yardımcı olmayı sağlayan sistemleri içermektedir.
Örneğin, ürün siparişlerini takip eden bir satış yönetim bilgi sistemi, müşteri siparişlerini satış,
siparişi yerine getirme, gönderim, faturalama ve son olarak müşteri hizmetleri de dahil olmak
üzere tüm işlevsel alanlarda kullanılacak şekilde yönetir. Her ne kadar farklı fonksiyonel
alanlar satışın farklı kısımlarını ele alsa da, YBS sayesinde müşteri açısından satış, sadece tek
bir işlemdir.
Öğrenme Çıktısı 1.4: Rekabet avantajlarının neden geçici olduğunu açıklayın.
Rekabet avantajı, ürün niteliği, fiyatlama, müşteri hizmetleri, pazar konumlandırma, dağıtım
kanalları ve yenilikçilik gibi konularda rakiplerine göre daha yüksek katma değere sahip ürün
ya da hizmetler sunulmasıdır. Ne yazık ki, rekabet avantajları genellikle geçicidir, çünkü
rakipler sıklıkla bu avantajlara yenilerini eklemenin yollarını ararlar. Buna karşılık,
organizasyonlar yeni rekabet avantajları sağlayan stratejiler geliştirmelidir. Şirketlerin
rekabet avantajlarını tekrarlama yolları arasında yeni teknoloji edinme, iş süreçlerini
kopyalama ve kilit çalışanları işe alma yer almaktadır.
Öğrenme Çıktısı 1.5: Porter’ın Beş Güç Modelini tanımlayın ve beş gücün her birini açıklayın.
Porter’ın Beş Güç Modeli, bir şirketin bir sektördeki kârlılık potansiyelini değerlendirmek için
faaliyet gösterdiği ortamdaki rekabet gücünü analiz eder. Amacı, fırsatları, rekabet
avantajlarını ve rekabetçi zekayı belirleyerek bu rekabetçi güçlerle mücadele etmektir.
■ Alıcı gücü, alıcıların bir ürün için ödemesi gereken fiyatı etkileme yeteneğidir.
■ Tedarikçi gücü, tedarikçinin malzeme (işçilik ve hizmetler dahil) için talep ettikleri
fiyatları etkileme yeteneğidir.
■ Bir mal veya hizmete birçok alternatif olduğunda ikame mal veya hizmet tehdidi
yüksek, aralarından seçim yapılabilecek çok az seçenek olduğunda ise düşüktür.
■ Yeni yarışmacıların pazara girmesi kolay olduğunda yeni girenlerin tehdidi yüksek, bir
pazara girmenin önünde önemli engeller olduğunda ise düşüktür.
■ Mevcut rakipler arasındaki rekabet, bir pazarda rekabetin şiddetli olduğu durumlarda
yüksek, rakipler daha ilgisiz ve rahat davrandığında ise düşüktür..
Öğrenme Çıktısı 1.6: Porter’ın üç genel stratejisini karşılaştırın.
Porter, yeni bir pazara girmek için üç genel iş stratejisi belirlemiştir: (1) Düşük maliyet
liderliği, (2) yaygın mal ve hizmet farklılaştırma ve (3) odaklanmış strateji. Geniş stratejiler
geniş bir pazar segmentine ulaşırken, odaklanmış stratejiler maliyet liderliği veya
farklılaştırma ile bir belli bir tüketici grubunu esas alan niş pazarları veya yeni bir pazarı
hedeflemektedir..
Öğrenme Çıktısı 1.7: Bir şirketin Porter’ın değer zinciri analizini kullanarak katma değer nasıl
yaratabileceğini açıklayın.
Michael Porter, bir firmayı mal veya hizmetlere katma değer sağlayan bir dizi iş süreci olarak ele
alan değer zinciri analizini geliştirmiştir. Değer zinciri analizinin amacı, bir firmanın müşterileri
için değer yaratan kendisi için de düşük maliyet avantajı veya ürün farklılaştırma yoluyla rekabet
avantajı sağlayan süreçleri tanımlamaktır. Değer zinciri, bir firmanın faaliyetlerini birincil değer
faaliyetleri ve destek değer aktiviteleri olmak üzere iki kategoriye ayırır. Birincil değer faaliyetleri,
hammadde edinimi, üretim teslimat, pazarlama, satış ve satış sonrası hizmetlerden oluşur. Değer
zincirinin en üstündeki destek değer faaliyetleri firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi,
teknoloji geliştirme ve tedarik yer almaktadır. Bu faaliyetler birincil değer faaliyetlerini
desteklemektedir.

VAKA SORULARI
1. Bilgi: Küreselleşme 1.0, 2.0 ve 3.0’ı tanımlayın ve her dönemde yöneticilerin topladığı iş
verilerine örnekler verin.
2. Kavrama: Friedman’ın düz dünyasını ve küçük veya büyük tüm işletmeler için önemli
olmasının nedenlerini açıklayın.
3. Uygulama: “Düz bir dünyada” iş sahibi olmak için yarışan YBS öğrencilerinin pazarda
kendilerini farklılaştırmak için nasıl rekabet avantajları yaratabileceklerini anlatın.
4. Analiz: Mevcut iş ortamını analiz edin ve Friedman’ın listesinde belirtilmeyen dünyayı
düzleştiren yeni bir faktör belirleyin.
5. Sentez: Bir kurulan bir şirketin küresel bir dünyada rekabetle mücadele etmek için
Porter’ın stratejilerinden herhangi birini nasıl kullanabileceğine dair bir plan hazırlayın.
6. Değerlendirme: “Gelişmemiş birçok ülke henüz elektronikleşmediği için dünya düz
değildir.” ifadesinin lehinde ya da aleyhinde görüşlerinizi belirtin.
ANAHTAR KELİMELER
Alıcı gücü, 18 Geri besleme, 14 Sistem, 12

Baş Bilgi Görevlisi (CKO), 15 Giriş bariyeri, 20 Tedarik zinciri, 19
Baş Gizlilik Sorumlusu (CPO), 15 Hizmet, 12 Tedarikçi gücü, 19
Baş Güvenlik Görevlisi (CSO), 15 İkame mal veya hizmet tehdidi, 19 Üretim, 13
Baş Teknoloji Görevlisi (CTO), 15 İlk hamle avantajı, 17 Ürün farklılaştırma, 20
Bilgi çalışanı, 10 İş stratejisi, 15 Veri, 6
Bilgi, 10 İş süreci, 23 Verimlilik, 13
Birincil değer faaliyetleri, 23 İş zekâsı (BI), 8 YBS Departman Yöneticisi (CIO), 15
Değer faaliyetlerinin desteklenmesi, 24 Mal, 12 Yeni girenlerin tehdidi, 20
Değer zinciri analizi, 23 Mevcut rakipler arasındaki Rekabet, 20 Yönetim Bilişim Sistemleri (YBS), 14
Değişken, 7 Porter’ın Beş Güç Modeli, 18
Enformasyon çağı, 5 Rekabet avantajı, 16
Enformasyon, 7 Rekabetci zekâ, 17
Geçiş maliyetleri, 18 Sadakat programı, 19
Gerçek, 5 Sistem düşüncesi, 14
GÖZDEN GEÇİRME SORULARI
1. Veri nedir ve bir işletme için neden önemlidir?

2. Bir yönetici veriyi bilgiye nasıl dönüştürebilir?
3. Veri, enformasyon, iş zekâsı ve bilgi arasındaki ilişki nedir?
4. Bir şirketin çapraz fonksiyonlu çalışması neden önemlidir?
5. Bir şirket neden CIO, CPO ve CSO istihdam etmelidir?
6. YBS’yi açıklayın ve bir şirket ve küresel işletme için oynadığı rolü belirtin.
7. YBS’nin enformasyon çağında faaliyet gösteren işletmeler için gerekli olduğunu fikrine katılıyor musunuz? Katılıyorsanız
ya da katılmıyorsanız nedenini açıklayın.
8. İşletme branşının YBS’yi anlaması neden önemlidir?
9. Ne tür bir kariyer yapmayı planlıyorsunuz? Kariyer planınızda verileri, enformasyonu, iş zekâsını ve bilgiyi nasıl
kullanırsınız?
10. Sistem düşüncesini ve iş operasyonlarını nasıl desteklediğini açıklayın.
11. Bir şirket için rekabet avantajı sağlamak isteseydiniz, hangi iş stratejilerini kullanırdınız?
12. Porter’ın Beş Güç Modelini ve karar vermedeki rolünü açıklayın.
13. Bir şirket, alıcı gücünü etkilemek için sadakat programlarını nasıl kullanabilir? Bir şirket müşteriler ve tedarikçileri
kendine bağlamak için geçiş maliyetlerini nasıl kullanabilir?
14. Porter’ın üç genel stratejisi nedir ve neden bir şirket sadece bu stratejilerden birini izlemelidir?
15. Bir şirket, müşteri memnuniyetini ölçmek için Porter’ın değer zinciri analizini nasıl kullanabilir?

VAKA ÇALIŞMASI-1
Teknoloji, İş Ve Eğlencenin Birleşimi - Apple

Buna inanmak zor gelebilir, ancak yaklaşık 15 yıl önce Apple iflasın eşiğindeydi. Apple
Computer Inc., son yıllarda, yenilik ve yaratıcılık konusunda dijital dünyada bir çığır açıyor.
Benzersiz rekabet avantajları, Apple çalışanlarından değil müşterilerinden ve
kullanıcılarından kaynaklanmaktadır. Doğrusu şu ki; Şirket, tüketicilerin istediği ürünleri
üretip tüketicilere satmaktan büyük bir memnuniyet duymaktadır.
iPod'dan sermaye olarak yararlanma
Tüketicilerin elindeki milyonlarca iPod ile, birçok insan bu ürünü paraya dönüştürmenin
yollarını buluyor. John Lin, iPod için bir uzaktan kumanda prototipi yaptı ve Macworld'e
götürdüğü prototipi başarılı bulundu. Birkaç ay sonra, Lin’in şirketi Apple’ın dikkatini celbetti
ve ürün için perakende mağazalarında bir raf ayırdı. Lin, memnuniyetini “Apple, iPod
ekonomisini bu şekilde destekliyor” diyerek ifade etmektedir. Bu durum, iPod'un hakim
olduğu pazarda, yüzlerce şirkete araba şarj cihazlarından 1.500 dolarlık Fendi çantalarına
kadar, 500'den fazla aksesuar geliştirmek için ilham kaynağı oldu. Kablo ve çevre birimler
üreticisi olan ve bugüne kadar 30 milyonun üzerinde aksesuar satan Belkin'in başkan
yardımcısı olan Eric Tong, iPod sahiplerinin yüzde 75'inin en az bir aksesuar satın aldığına
inanıyor. Ürünlerin çoğunun 10 ile 200 dolar arasında değişmekte olduğu bu aksesuar
piyasası, iPod ekonomisine 300 milyon dolar ile 6 milyar doların arasında bir katkı
sağlamaktadır. Popüler iPod aksesuarlarının bazıları şunlardır:
■ Altec Lansing Technologies - iPod hoparlörler ve şarj aletleri (150 $).

■ Belkin - TuneCast mobil FM vericisi (40 $).
■ Etymotic Research — İleri teknoloji ürünü kulaklıklar (150 $).
■ Griffin Teknolojisi — iTrip FM vericisi (35 $).
■ Kate Spade - Geneva Faux - mini iPod tutucusu (55 $).
■ Apple — altı renkte iPod çorap seti: yeşil, mor, mavi, turuncu, pembe ve gri (29 $).
■ Apple — dijital kamera konnektörü (29 $).
iPhone'dan sermaye olarak yararlanma

iPhone kullanan birin muhtemelen bu aygıtı telefonla görüşme yapmak için satın almamıştır.
Çünkü iPhone kullanıcıları, oyun oynamaktan hisse senedi alım satım işlemlerine, TV
programları izlemeye, hatta salesforce.com’un müşteri yönetimi yazılımının mobil
versiyonuyla işlerini halletmeye kadar birçok şey yapabilirler. Apple, mükemmel bir stratejik
hamleyle, herkese iPhone mobil yazılımı geliştirme fırsatı sağladı ve altı aydan daha kısa
sürede 10.000'den fazla uygulama geliştirildi. Bugün, AppStore’da bir milyonun üzerinde
iPhone uygulaması bulunmaktadır. Bu uygulamaların milyarlarca kez indirildiğini
söyleyebiliriz.

iPhone ve iPad uygulama mağazası pazarı diğer akıllı telefon pazarlarına göre o kadar
büyüktür ki, bazı geliştiriciler Google’ın Android’i veya iPhone’nun diğer herhangi bir rakibi
için uygulama geliştirmenin çok anlamlı olmayacağını düşünmektedirler. Pelago Inc. CEO'su
Jeff Holden, kendi sosyal ağ şirketini oluştururken, oldukça büyük, hızlı büyüyen bir yazılım
şirketinin nasıl kurulacağına dair yerleşik anlayıştan yararlanması gerektiğini düşünüyordu.
Yani bunun anlamı, programlarınızı mümkün olduğunca çok platform ve cihaz üzerinde
çalışacak şekilde geliştirmelisiniz. Ancak rakamlara baktığında ilginç bir sonuca ulaştı: 13
milyon iPhone sahibi, sayıları 1.1 milyara ulaşan mobil telefon sahibinden daha fazla
uygulama indirmişti! Girişimciler için, iPhone’da çalışacak bir program geliştirmek otomatik
olarak daha büyük bir pazar anlamına gelmekteydi. Çünkü mobil uygulama pazarında iPhone
rakiplerinden neredeyse 94 kat daha büyüktü. Dolayısıyla, Holden, “Neden iPhone'dan başka
bir platformda çalışacak yazılım geliştireyim ki?” diye düşündü. (Burdaki bilgi ve rakamlar
kitabın yazıldığı tarihten itibaren büyük bir değişim göstermiş olabilir.)
iPad'den sermaye olarak yararlanma

Apple’ın en yeni ürünlerinden biri olan iPad, kullanıcıların uygulama indirmelerini, e-
postalarını kontrol etmelerini ve vide izlemelerini ve müzik çalmalarını sağlayan, iPhone'a
benzer hafif, taşınabilir bir tablet bilgisayardır. Hem iPhone hem de iPad çoklu görevler
yapabilirler. Yani, kullanıcılar arka planda kablosuz ağlar üzerinden e-posta indirirken bir web
sayfasında gezinebilir. iPad'in çıkışı, aksesuar pazarının eşzamanlı olarak genişlemesini
sağladı. İlk iPad, korunmasız bir ekranla ve kamerasız, hafıza kartı yuvaları veya genişletme
bağlantı noktaları olmaksızın tasarlandığı için aksesuar geliştiriciler için inanılmaz bir
kaynaktı. iPad için geliştirilenbir kısım aksesuarlar şunlardır:
■ iPad Clear Armor: Ekran koruyucu - 35 $.
■ iPad Antitique: iPad kılıfı - 40 dolar.
■ iPad kablosuz klavye - 99 ABD doları.
■ iPad taşıma çantası - 35 dolar.
■ iPad Joule: iPad Tutucu - 130 dolar.
Bir MP3 çalar olan iPod'u geliştirerek ana rakiplerini geride bırakan Apple, hem oyun ve diğer
uygulamalar gibi tamamlayıcı özellikler sunmaya, hem de ürünlerini daha küçük ve daha ucuz
olarak sunmaya devam etmektedir. Apple, daha sonraları iPhone için sesli komutları
tanıyabilen bir ses aktivasyon sistemi olan Siri adında eşsiz bir uygulama geliştirdi. Siri, adres
defterindeki bir kişiyi aramaktan, bir uygulamayı çalıştırmaktan, web’de arama yapmaktan
ve e-posta oluşturmaktan tutun “Telefonumu Bul” gibi konum hizmetlerine kadar her türlü
işlevi yerine getirebilir. Apple’ın son hizmetlerinden biri iCloud’dur. iCloud, iPod'lar, iPad'ler
ve iPhone'lar ve iMac’lerden video, fotoğraf, müzik ve kitap gibi tüm içeriği “bulut” içindeki
tek bir güvenli konuma atma ve saklama platformudur. Apple kullanıcılarının artık, bir Apple
aygıtı kullanırken her şey otomatik olarak iCloud'a yüklenip saklanacağından, uygulamalarını
veya verilerini yedekleme konusunda endişelenmelerine gerek kalmamaktadır. Hızlı
tempolu, teknoloji odaklı bir sektörde, rakiplerin hızlı takibi, Apple’ı, yeni ürünler
geliştirmeye zorlamaktadır. Apple aşağıdaki rekabet avantajlarına odaklanarak rakiplerine
göre daha başarılı olmaktadır:
■ Müşteri odaklılık: Apple’lın motivasyon kaynağı müşteri memnuniyetidir ve
müşterilerin ürün geliştirme ve uygulama geliştirmeye katılmalarını sağlamaktadır.
■ Kaynaklar ve yetenekler: Apple, yeni teknolojilerden, gelişmiş araç gereçlerden ve
bulut altyapılarından daha iyi yararlanmak için araştırma ve geliştirmeye büyük yatırım
yapmaya devam etmektedir.
■ Stratejik vizyon: Apple’ın vizyonu, misyonu, liderliği ve hedefleri arasında net bir uyum
sözkonusudur.
■ Marka bağlılığı: Apple, özgün ürün imajıyla tutku derecesinde bir marka bağlılığı
oluşturma konusunda da liderdir.
■ Kalite odaklılık: Apple kaliteye olağanüstü bir önem atfetmektedir.

Müşteri Kaynaklar Stratejik Marka Bağlılığı Kalite
Odaklılık ve Vizyon Odaklılık
Yetenekler
Sorular
1. Apple iTunes, iPhone ve iPad uygulamalarının şirkete rekabet avantajı sağladığını kabul
ediyor musunuz? Cevabınızı haklı çıkaracak deliller sunun.
2. Veri, enformasyon, iş zekâsı ve bilgi Apple için neden önemlidir? iPad ile alakalı olarak
her biri için bir örnek verin.
3. Porter’ın Beş Güç Modelini kullanarak Apple'ı analiz edin.
4. Apple Porter’ın üç genel stratejisinden hangisini takip etmektedir?
5. Apple, iPhone'u piyasaya sürerken Porter’ın beş gücünden hangisini uygulamıştır?
6. Apple, üçüncü parti uygulamaların geliştirilmesi teşvik ederken Porter’ın beş gücünden
hangisini uygulamıştır?
VAKA ÇALIŞMASI-2
En İyinin En İyinin En İyisi - 25 Yaş Altı

Bloomberg Businessweek, her yıl 25 yaş altındaki ilk beş Amerikalı girişimciyi ele alan bir
makale yayınlar. Her yıl 200 ila 300 girişimci arasından ilk 5'in seçilmesi gerçekten zordur.
Adil rekabet olması için dergi önce sayıyı 25'e düşürür sonra da okuyucularından en büyük
potansiyele sahip 5’inin hangisi olduğuna karar vermesini ister. 2011'in ilk beşi şunlardır.
1: SCOREASCORE
Kurucu: Jordan Passman, 24
Gelir: $ 250.000
Los Angeles'ta büyüyen Jordan Passman, babası yüksek profilli bir müzik avukatı olarak
çalıştığı için müzik sektörünün artılarını ve eksilerini çok iyi biliyordu. Amerikan Besteciler
Derneği için çalışan Passman, babasının ayak izlerini takip ederek, film, reklam ve televizyon
sektöründe müzik bestecileri arayan müzik alıcıları olduğunu farketti. Aklına bir fikir geldi ve
Passman, müzik alıcılarını müzik bestecileriyle buluşturan bir web sitesi üzerinde çalışmaya
başladı. “İnsanlar hala Craigslist isimli sitede reklamı yapılan besteleri aşırıyorlardı ve orada
görünmeyen çok sayıda besteci olduğunu da çok iyi biliyordum” diyor Passman. ScoreAscore,
film, reklam, video oyunları veya diğer yapımlar için besteler arayan müzik alıcılarını
profesyonel müzik bestecileriyle buluşturmaktadır. Passman, her işlemden yüzde 20 ila 40
arasında bir komisyon almaktadır. O artık, YouTube film yapımcılarının peşinden koşmalarını
hedeflemektedir!

2: THINKLITE
Kurucular: Dinesh Wadhwani, 21; Enrico Palmerino, 22
Gelir: $ 3.500.000
2009'da Babson Koleji öğrencileri Dinesh Wadhwani ve Enrico Palmerino, kaldıkları odadaki
ampul söndüğünde enerji tasarruflu ampullerle ilgili bir makale okuyorlardı! Oda arkadaşları,
enerji tasarruflu ampullerle tasarruf sağlayarak rekabet avantajı yaratacak bir şirketi nasıl
kurabilecekleri konusunda işbirliği yapmaya karar verdiler. ThinkLite’ın misyonu, şirketlerin
enerji tasarruflu aydınlatma yoluyla elektrik faturalarını azaltmalarına yardımcı olmaktır. İki
arkadaş Almanya'daki özel şirketlerden ruhsat alarak şirketi kurdular. Daha sonra, parçaları
Kore'den temin edip, tasarımları Bostonda yaptırdılar ve üretimi Çin'de gerçekleştirdiler. Bu
aydınlatma ürünlerinin müşterilerinden AT&T ve Kodak, aydınlatma faturalarında yüzde 50
ile yüzde 80 arasında bir tasarruf sağladılar. Tabii ki bu, büyük işletmeler için önemli bir
tasarruf! ThinkLite'ın artık 100'den fazla müşterisi bulunmakta ve şirket restoranlar ve
mağazalar gibi daha küçük pazarlara açılmak istiyor.
3: DELTA PRODUCE
Kurucular: Kosta Dionisopoulos, 24; Christos Marafatsos, 24
Gelir: $ 2.600.000
Gıda dağıtımı tedarik zinciri zor bir iştir ve bozulabilir malları doğru yere tam zamanında
ulaştırmak, lojistikten ziyade bir sanat gibidir. Christos Marafatsos bir ürün sevkiyat işi
kurmak üzereyken, Kosta Dionisopoulos, Maryland Üniversitesi'nde okumakta ve aynı
zamanda kamyonetle ürün sevkiyatı yapmaktaydı. Bu iki kişinin kurduğu Delta Produce
şirketi, sadece gıda sevkiyatı yapmakla kalmadı, aynı zamanda müşterilerin toptan gıda
maddeleri satın alarak maliyetleri düşürmelerini sağlayan online pazarlama işine de girdiler.
Şu anda 18 çalışanı olan Delta Produce'ın müşterileri arasında restoranlar, marketler ve
toptancılar bulunmaktadır. Marafatsos, “Hem ortağım hem de ben genciz, bu nedenle
çevrimiçi etkileşim kurmak alışık olduğumuz bir şey” diyor.
4: APPLETON LEARNING
Kurucu: Glenn Clayton, 25
Gelir: $ 4.200.000 ABD
Glenn Clayton, Alabama Üniversitesi'ne devam ederken fazladan para kazanmanın yollarının
aradı ve lise öğrencilerine ders vermeye başladı. Clayton kısa sürede pazardaki bir ihtiyacı
fark etti ve lise öğrencileriyle üniversite öğrencilerini buluşturan Appleton Learning'i kurdu.
Clayton, özel ders verecek kişiler araştırıp işe aldı. ikinci sınıfının sonuna geldiğinde, Appleton
Learning’i yönetmek için her hafta 60 saatin üzerinde bir zaman harcıyordu. Clayton,
“İnsanlar eğer çocuklarına ismi büyük şirketleri değilde küçücük odalarda özel ders veren
üniversite öğrencilerini tercih edebiliyorsa bu pazarda hala karşılanması gereken bir ihtiyaç
var” diyor. Clayton, bireysel öğrenme ihtiyaçları ve tarzlarına göre öğretmenlerle öğrencileri
eşleştiren çok başarılı bir web sitesi geliştirdi ve her yıl gelirlerini iki katına çıkardı. Appleton
Learning bünyesinde, üniversite öğrencileri, profesyoneller ve emekliler de dâhil olmak
üzere, 6.000'den fazla lise öğrencisine hizmet veren 1.000'den fazla öğretmen
bulunmaktadır. Appleton Learning, önümüzdeki birkaç yıl içinde ABD’nin güneydoğusunda
20 yeni şube açmayı hedefliyor.
5: DESMOS
Kurucu: Eli Luberoff, 24

Gelir: $ 200.000
Eğitim alanında yazılım uyumluluğu ile ilgili bir sorun olduğunu fark eden Eli Luberoff, Yale
üniversitesindeki kaydını bir yıl süreyle dondurdu. Luberoff, bulundukları konum ve
kullandıkları sistem farketmeksizin çok sayıda öğretmen ve öğrenci ile birlikte çalışarak bu
sorunların üstesinden gelebilecek bir yazılım geliştirdi. Luberoff, McGraw-Hill, Houghton
Mifflin Harcourt ve Pearson gibi birçok büyük yayıncının yazılımını test ederek şirketi
Desmos'u kurdu. Luberoff’un para kazanma stratejisi, yayıncılardan lisans ücreti alırken
yazılımı ücretsiz sağlamak üzerine kurulmuştu.
Sorular
1. Eğer 1 milyon dolarınız olsaydı, yukarıda anlatılan beş girişimden hangisine yatırım
yapmayı tercih ederdiniz, sebebini açıklayın? Porter’ın Beş Güç Modeli ve üç genel
stratejisini kullanarak tercihinizi haklı çıkarmaya çalışın.
2. Yukarıdaki işletmelerden birini seçin ve gelecek birkaç yıl boyunca işletmeyi başarılı bir
şekilde yönetmek için veri, enformasyon, iş zekâsı ve bilginin neden önemli olduğunu
açıklayın. Seçtiğiniz şirkette bulunabilecek farklı veri, enformasyon, iş zekâsı ve bilgi
türlerini listeleyin.
3. Bloomberg Businessweek’in 25’inin içindeki en güncel beş tanesini inceleyin. Şirketlerden
birini seçin ve bu bölümde ele alınan stratejileri kullanarak şirketin detaylı analizini yapın.
Bu bölümde tartışılan fikir ve yöntemleri kullanarak seçtiğiniz şirketin rekabet avantajı
yaratmasına yardımcı oalbilecek birkaç yol belirleyin.
ELEŞTİREL İŞ DÜŞÜNCELERİ
1. Friedman’a odaklanmak
Thomas Friedman’ın “Hot, Flat, and Crowded: Why We Need a Green Revolution— And
How It Can Renew America?” başlıklı kitabı hakkında bilgi edinmek için İnternet’te
araştırma yapın. Bir işletme yöneticisi neden bu kitabı okumalıdır? Bu kitap küresel iş
dünyasını nasıl etkilemiştir? Bu kitabın toplum üzerinde “The World is Flat” kitabı kadar
etkisi olacağını düşünüyor musunuz? Olursa neden olur? Olmazsa neden olmaz? Açıklayın.
2. Porter’ın yolundan gitmek
Şüphesiz, Michael Porter 21. yüzyılın en etkili iş stratejistlerinden biridir. Michael Porter
hakkında kendisiyle yapılan röportajlar, makaleleri ve yeni veya güncellenmiş iş stratejileri
gibi konularda İnternette araştırma yapın. Sınıfınızla paylaşmak üzere bulgularınızı
özetleyin. Thomas Friedman ve Michael Porter gibi bilim insanları hakkında bilgi sahibi
olmak, iş hayatındaki kariyeriniz için nasıl yardımcı olabilir? Size mesleki kariyerinizde
destek olabilecek üç uzman işletme daha bulun.
3. Film Kiralama
Film kiralama sektörü son derece rekabetçi bir sektördür. Müşteriler, bir mağazadan
(Blockbuster), postayla (Netflix) veya doğrudan televizyonlarından (izlediğin kadar öde
veya Netflix) filmler sipariş edebilirler. Porter’ın Beş Güç Modeli'ni (alıcı gücü, tedarikçi
gücü, yeni girenlerin tehdidi, ikame ürün tehdidi ve rakiplerle rekabet) kullanarak film
kiralama işine girmenin cazibesini değerlendirin. Analizlerinizde ürün farklılaştırma, geçiş
maliyetleri ve sadakat programlarını mutlaka dikkate alın.
4. En İyisini Yapmaya Çalışmak
Fortune dergisi, her yıl, çalışılacak en iyi 100 şirketin listesini yayınlar. En yeni listeyi bulun
ve şirket sıralaması yapmak için Fortune'un hangi tür verileri analiz ettiğini araştırın?
Verilerin analizi yanlış yapılsaydı hangi sorunlar ortaya çıkabilirdi? Listeyi analiz ettiğinizde
ne tür bilgiler elde edebilirsiniz? İş arayan bir öğrencinin bu listeyi analiz ederek
cevaplayabileceği beş soru oluşturun.
5. Ücret Araştırmaları
Yapılan araştırmalar, YBS alanına ilişkin işler ve ücretler konusunda ilginç sonuçlar ortaya
koymaktadır. YBS alanındaki işlerde yıllık maaşlar $ 50.000 ila $ 85.000 arasında
değişmekte ve bazıları da mütemadiyen yükselmektedir. Şekil 1.22, Computerworld ücret
araştırmasının sonuçlarını göstermektedir. Hangi tür işlere olan talebin yükselişte
olduğunu ve daha önce duymadığınız işlerin özelliklerini araştırın. Kariyer yapmak
istediğiniz ilk üç işi sıralayın. Seçtiğiniz işler hakkında neleri ilginç buluyorsunuz? Bu işler
için kendinizi hazırlamanıza yardımcı olmak üzere hangi becerilerinizi geliştirebilirsiniz?

ŞEKİL 1.22
İş tanımı Ücretler Computerworld Ücret Araştırması
İş zekası analisti $ 81,866
İletişim uzmanı $ 85,938
Veritabanı mimarı $ 98,995
E-İş Uzmanı $ 71,717
Bilgi güvenliği uzmanı $ 83,693
BT / BS teknolojisi / iş sistemleri analisti $ 78,305
Ağ Mimarı $ 96,302
Programcı/Analist $ 75,995
Proje lideri $ 87,922
Senyör sistem analisti $ 89,987
Yazılım geliştirici $ 85,684
Yazılım Mühendisi $ 93,726
Depolama mimarı / mühendisi $ 111,077
Sistem programcısı $ 89,472
Web geliştiricisi $ 66,347
6. Kendi işinizi kurmak

Josh James kısa bir süre önce web analitiği şirketi Omniture’yi Adobe'ye 1.8 milyar dolara
sattı. İlginç olan şu ki, James, Omniture'u yurttaki odasından kurmuştu! Okuduğu bölüm
hangisi olursa olsun, YBS’nin gücünü anlayan öğrenciler için, inanılmaz fırsatları olduğunu
farketmiş olmanız lazım. Şimdi aşağıdaki sorulara cevap arayın.
a. Günümüzde öğrencilerin üniversitede okurken iş kurmaları neden kolaylaşmıştır?
b. Yurt odanızdan bir iş kurmanız için nelere sahip olmalısınız?
c. Bu ders kendi işinizi kurmanızda size nasıl yardımcı olabilir?
d. İnterneti araştırın ve üniversite öğrencileri tarafından başlatılan üç girişim örneği
bulun.
e. Bugün kendi işini kurmanın önünde hangi engeller var? Enformasyon çağında
yaşıyorsunuz ve YBS’nin gücüyle çok az sermaye yatırımıyla iş dünyasına adım atmak
her zamankinden daha kolay değil mi? O halde neden hemen bugün kendi işinizi
kurmuyorsunuz?
7. İş yerinde Beş Güç Modeli
Farzedelim ki, ekibiniz teknoloji yatırımları konusunda uzmanlaşmış küçük bir yatırım
şirketin için çalışıyor. Bu arada, yeni bir şirket olan Geyser, Microsoft’un işletim
sistemleriyle rekabet etmeyi planlayan bir işletim sistemi piyasaya sürdü. Ancak,
çalıştığınız şirket ciddi bir parayı Microsoft'a yatırmış bulunmaktadır. Patronunuz Kellee
Lazarus, sizden şirketinizin Microsoft’a yaptığı yatırımının risk altında olmadığından emin
olmak için Porter’ın Beş Güç analizini yapmanızı istedi.Bu analizi yapın ve bir sunum
hazırlayın.
8. Rekabet analizleri
Cheryl O'Connell, Excelus adlı küçük ancak yüksek kaliteli bir kadın giyim perakendecisinin
sahibidir. Excelus, temelde, O’Connell’in sadık müşterilerinin ihtiyaç ve isteklerini
önceden kestirme ve kişisel hizmet sunma becerisi nedeniyle, sektörde uzun yıllar
boyunca başarılı olmuştur. O’Connell, Bilgi Teknolojilerinin kendilerine bir katma değer
sağlamayacağını düşünüyor ve gelirlerine doğrudan katkı sağlamayacak bir yatırım
yapmak istemiyor. BT'yi önemsemeyerek O’Connell'in kaçırmış olabileceği potansiyel
fırsatları veya tehditleri içeren bir çalışma yapın. Bu çalışmayı yaparken, Porter’ın Beş Güç
Modeli analizini mutlaka gözönünde bulundurun ve O’Connell'in Porter’ın üç genel
stratejisinden hangisini izlemesi gerektiğini tartışın.

9. Üç genel stratejinin uygulanması
Bu bölümde, şirketlerin yalnızca fiyata dayalı olarak rekabet etmek zorunda kalmadan
farklılaştırma stratejileri izleyebilmelerine ilişkin birkısım örnekler verilmiştir. Şimdi bir
grup oluşturun ve biri sadece fiyata göre rekabet eden, diğeri de BT'nin yaratıcı bir şekilde
kullanımına izin veren farklılaştırma stratejisi izleyen iki şirket bulun ve karşılaştırın.
Değerlendirme için seçebileceğiniz sektörlerden bazıları, giyim perakendecileri,
marketler, havayolları ve kişisel bilgisayar sektörleri olabilir. Farklılaştırma için BT'yi
kullanan şirketin, düşük maliyetle rekabet eden diğer şirketle nasıl rekabet edeceğine
ilişkin çözümler içeren bir sunum hazırlayın. Başlamadan önce, her grubun farklı bir sektör
seçtiğinden emin olun.
10. Torunlarınıza anlatabileceğiniz en iyi 10 şey
Wired dergisi geçenlerde torunlarınıza anlatacağınız en iyi 10 şey başlığıyla bir yazı
yayınladı. Aşağıdaki ifadelerin her birinde neyin kastedildiğini ve neden modası geçmiş
olduğunu belirlemeye çalışın.
1. Benim zamanımda sadece 140 karaktere ihtiyaç duyardık.
2. Yaşadığımız yerde çok kar yağardı, ayağımıza bir tahta bağlayıp kayardık.
3. Televizyondaki yarışmalar, kafasında en çok veriyi saklayan kişilere nakit ödüller verirdi.
4. Ekranlar daha büyüktü, ancak filmler yalnızca günün belirli saatlerinde gösterilirdi.
5. Hepimizde bir tane vardı, ama gerçekte hiçbirimiz onu kullanmamıştık. Bir
düşününce, LinkedIn profilim hala web’de bir yerlerde.
6. “Baskın dil eskiden İngilizce’ydi. Deli mi ne?” bunu çevirsene.
7. Vücudumuz az miktarda kalsiyum destekli etten oluşmaktaydı.
8. Dosyaları doğrudan bilgisayarımızda tutardık ve dosyalara erişmek için aynı
bilgisayara geri dönmemiz gerekirdi!
9. Bu yeni iPhone 27G’li mi? Çoklu görev özelliği var mı?
10. Bu kahrolasıca çiftlikte yetiştirilen bifteklere alışamıyorum. Doku uyuşmuyor.
GİRİŞİMSEL ZORLUKLAR
KENDİ İŞİNİZİ KURUN

Yakın zamanda, büyükbabanızın şehir merkezinde güzel bir konumda bulunan işini miras
aldınız. Şirket, birçok farklı özel ürün ve hizmet sunmaktadır ve ilk olarak 1952’de açılmıştır
ve uzun yıllar boyunca bir cazibe noktası olmuştur. Maalesef, işler son birkaç yılda giderek
bozulmaktadır. İşletmede hala bilgisayar kullanılmamakta ve tüm siparişler elle takip
edilmektedir. Büyükbabanızın müthiş bir hafızası vardı ve tüm müşterilerini ve tedarikçilerini
isimleriyle bilirdi, ama ne yazık ki, bu bilgilerin hiçbiri hiçbir yerde kayıtlı değil. Satış eğilimleri,
satıcı bilgileri, tanıtım bilgileri vb. gibi işleri yürütmek için gereken operasyonel bilgilerin
tümü sadece dedenizin hafızasında bulunmaktadır. Stoklar, çalışanların ücret bordroları ve
pazarlama kuponları bir defter ile takip edilmektedir. İşletmenin bir web sitesi yoktur,
ağızdan ağıza pazarlama dışında nerdeyse hiçbir pazarlama yöntemi bulunmamaktadır.
Kısacası hala 1952’de nasıl çalışıyorsa bugün de öyle çalışmaktadır.
Bu ders boyunca, dedenizin işletmesini alıp işleteceksiniz ve bu kitapta tartışılan iş
uygulamalarından yararlanarak, karınızı artırmaya, harcamaları azaltmaya ve işi 21. yüzyıla
uygun hale getirmeye çalışacaksınız. Bu vaka çalışmasının amacına ulaşabilmesi için, lütfen
bir işletme seçin ve işletmenize bir isim verin. Örneğin, The Broadway Café adlı bir kahve
dükkanı, Cutting Edge Sports adlı bir ekstrem spor mağazası ya da The Silver Screen adlı bir
film marketi olabilir. Gerçekten kurmayı düşündüğünüz ve genel kariyer hedeflerinize uygun
bir işletme seçmeye çalışın.

Proje Odağı: Rekabet Avantajı
1. Bu ders boyunca kuracağınız işi belirleyin ve işletmeniz için bir isim bulun.
2. Porter’in Beş Güç Modelini kullanarak işletmeniz için alıcı gücü ve tedarikçi gücü analizi
yazın. Geçiş maliyetleri ve sadakat programları gibi stratejilerle rekabetle nasıl mücadele
edebileceğinizi gözönünde bulundurduğunuzdan emin olun.
3. Porter’ın Beş Güç Modeli'ni kullanarak işletmeniz için rakipleri, giriş engellerini ve ikame
ürünlerin tehdidini analiz edin. Ürün farklılaştırma gibi stratejilerle rekabetle nasıl
mücadele edebileceğinizi tartıştığınıza emin olun.
4. Porter’ın üç genel stratejisinden hangisini işiniz için kullanacağınızı açıklayın. Bu stratejiyi
nasıl uygulayacağınızın ve sektörünüzde rekabet avantajı yaratmanıza nasıl yardımcı
olacağının ayrıntılarıyla açıklayın.
BİLGİNİZİ İŞ PROJELERİNİZİ UYGULAYIN
PROJE I - Kariyerinize Yatırım Yapmak

İş liderlerinin aşağıdaki nedenlerden dolayı yönetim bilişim sistemleri (YBS) ile barışık
olmaları gerekir:
■ YBS'ye harcanan paranın büyüklüğü nedeniyle işletme değerini koruyabilmek için iyi
yönetilmesi gerekir.
■ Araştırmalar, YBS’yi aktif bir şekilde desteklediklerinde, üst düzey yöneticilerin rekabet
avantajı elde etme, iş süreçlerini akışının sağlama ve tüm sektörü dönüştürme gibi bir dizi
fayda farkettiklerini göstermektedir.
■ İşletme liderleri YBS'yi benimsemediğinde, sistemler başarısızlığa uğramakta, gelir kaybı
oluşmakta ve sistemleri kötü yönetilmesi nedeniyle tüm şirket başarısız olmaktadır.
Şirketler, yöneticilere YBS’nin önemini nasıl aşılamalıdır. Bu konuda yapılması gereken en
önemli şey, yöneticilerin üniversitelerden YBS dersleri almaları ve ve bazı seminerlere
katılımlarının sağlanmasıdır. Yöneticiler YBS’nin önemini aldıkları eğitimle kavrayıp, kişisel
olarak da deneyimledikten sonra, YBS yardımıyla şirketlerini sektörde başarıdan başarıya
koşturabilirler.
1. İçinde yer almayı planladığınız alan veya sektörde kullanılan bilgi teknolojileri
konusunda İnternette bir araştırma yapın. Örneğin, muhasebe veya finans alanında bir
kariyer planlıyorsanız, Oracle Financials gibi finansal sistemlere aşina olmalısınız. Lojistik
veya dağıtım alanında kariyer yapmak için tedarik zinciri yönetim sistemlerini
araştırmalısınız. Pazarlama size çekici geliyorsa, müşteri ilişkileri yönetim sistemlerini,
blogları, e-pazarlamayı ve sosyal ağları araştırın.
2. Rekabetçi bir araç olarak YBS, ürün kalitesini iyileştirerek, ürün geliştirme veya teslimat
süresini kısaltarak, yeni YBS tabanlı ürünler ve hizmetler oluşturarak ve müşteri
hizmetlerini geliştirerek mal ve hizmetleri ve fiyatları rakiplerinkinden önemli ölçüde
farklılaştırabilir. İçinde yer almayı planladığınız alan veya sektörün YBS yardımıyla
başarabileceği rekabet avantajları konusunda İnternette araştırma yapın ve bunu
başaran şirketler bulun.
3. Bulgularınız hakkında kısa bir rapor oluşturun; bulduğunuz teknolojilerin türüne ve
şirketlerin rekabet avantajı elde etmek için bu teknolojileri nasıl kullandığına dair bir
görüş oluşturun.

PROJE II – Uyum Sağlanması
Çoğu şirket, pazardaki mevcut durumlarını korumak için yönetim bilgi sistemlerini en etkin
şekilde kullanan JetBlue, Dell veya Walmart gibi pazar lideri olmak istemektedir. Bu şirketler,
en iyi YBS uygulamalarıyla iş liderliğini birleştirerek teknoloji maliyetlerini düşük tutmak
konusunda tavizsizdirler. Gelecek, YBS'nin önemini yeterince kavrayabilecek ve işleriyle
YBS’yi becerikli bir şekilde koordine edebilecek olan kuruluşların olacaktır.
1. “İşletmelerin YBS’yi diğer operasyonlarla uyumlaştırması neden zor?” sorusunu
yanıtlamak için araştırma yapın. Analizinize başlamak için aşağıdaki sorulara yanıt
arayın:
a. Şirketler rekabetçi zekayı gözlemleyerek rekabet avantajları nasıl yaratır?
b. Şirketlerin YBS ile ilgili yaşadığı en büyük zorluklar neler olabilir?
c. YBS kararlarını etkileyen faktörler nelerdir?
d. Şirketlerin YBS ile ilgili kararlarının arkasındaki etkili güç nedir ya da kimdir?
PROJE III - Pazar Analizi

Şekil 1.23'ü gözönünde bulundurarak Porter’ın üç genel stratejisinin nasıl kullanıldığını
açıklayın. Şekilde görülen matris, stratejiler (farklılaştırma stratejisine karşı düşük fiyat
liderliği) ile pazar farklılaştırma (yaygın stratejiye karşı odaklanmış strateji) arasındaki ilişkileri
göstermektedir.
■ Hyundai, yaygın erişim ve düşük fiyat liderliği stratejisini takip etmektedir. Her bir
model sınıfında, geniş bir kitleye hitap eden daha ucuz araçlar sunmaktadır.
■ Audi, Quattro modelleri ile çeşitli fiyat aralıklarında geniş kitleye hitap eden bir
farklılaştırma stratejisi izlemektedir. Audi’nin farklılaştırmada kullandığı strateji
güvenliktir ve geniş ancak zengin kitleye ulaşmak için modellerine Hyundai’ninkinden çok
daha yüksek fiyatlar uygular.
ŞEKİL 1.23
■ Kia, odaklanmış bir pazarda düşük fiyat liderliği stratejisi uygulamaktadır. Kia temel
Porter’ın Üç Genel olarak düşük modellerle düşük gelirli kesimlere daha ucuz araçlar sunmaktadır.
Stratejisi ■ En odaklanmış pazar stratejisin uygulayan ise Hummer’dır. Çok zengin kesimlere çok
yüksek fiyatlı araç sunma stratejisi uygulamaktadır.
Düşük-Fiyat liderliği stratejisi Farklılaşma stratejisi
Hyundai Audi
Geniş pazar
Kia Hummer
Odaklanmış pazar

Şimdi, kendi belirleyeceğiniz bir ürün için her bir stratejiyi gösteren benzer bir grafik
oluşturun. Örneğiniz, aşağıdaki şu dört stratejiye uygun olmalıdır: (1) düşük fiyat liderliği,
geniş pazar; (2) farklılaştırma, geniş pazar; (3) düşük fiyat liderliği, odaklanmış pazar ve (4)
farklılaştırma, odaklanmış pazar. Seçebileceğiniz ürünlere mısır gevreği, köpek maması,
alkolsüz içecekler, bilgisayarlar, şampuan, atıştırmalık yiyecekler, kot pantolonlar, spor
ayakkabıları, sandaletler, dağ bisikletleri, TV şovları ya da filmler örnek verilebilir.
PROJE IV - Porter’ın Beş Gücü

Bir işletme için stratejik yön belirlemek, deneyimli uzmanlar için bile zordur. Sevindirici olanı,
Porter’ın Beş Gücü de dâhil, rekabet avantajı sağlamanıza yardımcı olmak için
kullanabileceğiniz birçok araç bulunmaktadır. Porter’ın Beş Güç Modeli, bir şirketin bir
sektördeki karlılık potansiyelini değerlendirmek üzere faaliyet gösterdiği çevredeki rekabet
güçlerini analiz eder. Amacı, fırsatları, rekabet avantajlarını ve rekabet zekâsını belirleyerek
bu rekabet güçleriyle mücadele etmektir. Bu güçler kuvvetli ise rekabeti arttırır; zayıfsa
rekabeti azaltır. Porter’ın Beş Güç Modeli, pazar güçlerini anlamak için iyi bir iskelet
oluşturur. Şimdi Porter’in Beş Güç Modeli analizini yapmak için gruplara ayrılın ve analiz için
aşağıdaki listeden birini seçin.
■ Notebook ve Laptop.
■ PDA ve Laptop.
■ iPhone ve diğer herhangi bir cep telefonu.
■ iPod ve CD çalar.
■ GPS cihazı ve basılı yol haritası.
■ Dijital kitaplar ve basılı kitaplar.
PROJE V - Katma Değer Sağlama

Rekabetçi avantajları tanımlamak için Michael Porter, bir firmayı mal veya hizmete değer
katan bir dizi iş süreci olarak gören değer zinciri analizi yarattı. Değer zinciri analizi, müşteriler
için mümkün olan en yüksek değerin nasıl yaratılacağını belirlemek için yararlı bir araçtır.
Değer zinciri analizinin amacı, firmanın müşteri için katma değer yaratacağı ve maliyet
avantajı ya da ürün farklılaştırması yoluyla da kendisi için rekabet avantajı sağlayabileceği
süreçleri tanımlamaktır.
Mezuniyetinizden sonra Starbucks, şimdilik geçici ancak ilerde tam zamanlı bir işe
dönüşebilecek bir pozisyon için sizi işe aldı. Zaten süregelen küresel durgunluğun yanı sıra
mantar gibi biten bir sürü yeni kafe yüzünden Starbucks, rakiplerine pazar payını kaybetme
konusunda endişeli. Patronunuz Heather Sweitzer’ın ise, şirketin kârlılığını artırmak için neler
yapılabileceği konusunda hiçbir fikri yok. Siz de, Porter’ın değer zinciri analizinin rekabet
avantajlarını belirlemek için en kullanışlı araçlardan biri olduğuna karar verdiniz. Tabii ki,
gerekli tüm unsurları yerine getirmek için henüz ayrıntılı bilgiye sahip değilsiniz, ancak
başlayacak kadar bilginiz var ve bir taslak plan hazırlayıp bir hafta sonra Sweitzer'e
götürmeniz gerekmektedir. Starbucks’la ilgili bilginizi kullanarak bir değer zinciri analizi yapın.
İşlemlerle ilgili varsayımlarda bulunmaktan çekinmeyin; yaptığınız her şeyi listelediğinizden
emin olun. Ayrıca, Sweitzer'in nasıl çalıştığını anlayabilmesi değer zinciri analizi ve önemi ile
ilgili kısa bir bilgi notu hazırlamayı unutmayın.
PROJE - VI - Düz Dünyada Yarışma

“Minneapolis'te çocukken ailem bana hep şöyle derdi:“ Tom, yemeğini bitir. Çin ve
Hindistan'daki insanlar açlıktan ölüyorlar. “Ben de bugün kızlarıma,' Ödevinizi bitirin, çünkü
Çin ve Hindistan'daki insanlar senin sahip olabileceğin işler için yanıp tutuşuyorlar.” “Düz bir
dünyada o insanlar sizin işinizi elinizden alabilirler, çünkü artık Amerikalı işi diye bişey yok”
diyor Thomas Friedman. Thomas Friedman, The World is Flat adlı kitabında, dünyayı
inanılmaz bir şekilde düzleştiren ve “Pekin, Bangalore ve Bethesda’yı kapı komşusu yapan”
beklenmedik teknolojik gelişim ve sosyal değişimleri anlatıyor. Thomas Friedman’ın düz
dünyayı anlatan videosuna http://mitworld.mit.edu/video/266 adresinden ulaşabilirsiniz.
Düz bir dünyada yarışmaya hazır hale gelmek istiyorsanız, bu videoyu izlemeli ve aşağıdaki
soruları yanıtlamalısınız:

■ Friedman’ın dünyanın düz olduğu fikrine katılıyor musunuz?
■ Düz dünyanın iş arayan bir öğrenci üzerindeki potansiyel etkileri nelerdir?
■ Öğrenciler düz dünyada yarışmaya hazırlanmak için neler yapabilirler?
PROJE -VII - Wiki Gafları

PC World’e göre aşağıdaki gafların tümü Wikipedia’da yayınlanmıştır:
1. Robbie Williams, barlarda para karşılığında evcil hayvanları yiyor.
2. David Beckham, 18. yüzyılda Çinli bir kaleciydi.
3. Paul Reiser öldü. (Bir aktör).
4. Sinbad öldü. (Hayali bir kahraman).
5. Sergey Brin, Jimmy Wales’le çıkıyor. (Brin Google’ı, Walles ise Wikipedia’yı kurdu).
6. Tony Blair Hitler’e tapıyor. (Blair, Birleşik Krallık'ın eski başbakanıydı).
7. Robert Byrd öldü. (Byrd, Batı Virginia senatörüdür).
8. John Seigenthaler, John ve Robert Kennedy suikastinde yardım etti. (Seigenthaler bir
gazetecidir).
9. Conan O’brien, kano yaparken deniz kaplumbağalarına saldırdı.
İnsanlar bilgi verirken bilgi teknolojilerinden yararlanır. Böyleyken, bu tür hatalar nasıl
yapılabilir? Bir makale hazırlarken bilgi toplamak için Wikipedia'yı kullanmaya karar
verdiğinizde nelerle karşılaşırsınız? Wikipedia bu tür hataları önlemeye yardımcı olmak için
neler yapabilir?
PROJE - VIII - Ofisin Yeniden Dekorasyonu

Finansal bir kriz yaşayan küresel bir finans şirketinin CEO'su olsaydınız, ofisinizi yenilemek
için 1 milyon dolar harcama yapar mıydınız? Muhtemelen hayır ve bunun kafadan atılmış bir
hikâye olup olmadığını merak ediyorsunuz. Ama öyle değil, bu gerçek bir hikâye! Merrill
Lynch'in eski CEO’su John Thain, Merrill Lynch'in çok büyük finansal zararlar ettiği bir
dönemde, ofisini yenilemek için 1,2 milyon dolar harcadı. Thain, aşağıdaki listedeki
malzemelere karşısındaki miktar kadar para harcadı:
■ Ofis halısı: 87,784 dolar
■ Maun masa: 25.713 ABD doları
■ 19. Yüzyılda yapılmış raflar: 68,179 dolar
■ Avize: 19,751 $
■ Perdeler: 28,091 ABD doları
■ Misafir koltukları: 87,784 dolar
■ IV.George sandalyesi: 18,468 ABD doları
■ 6 duvar appliği: 2,741 ABD doları
■ Çöp tenekesi: 1.405 dolar (evet, çöp tenekesi için !!)
■ Roma gölge kumaş (dekoratif perde için): 18,282 dolar
■ Sehpa: 5,852 $
■ Komodin: $ 35,115
İnsanların CEO görevini yapabilmeleri için gerekli becerileri geliştirmeleri yıllar süren
eğitim ve iş deneyimi gerektirir. Açıkçası, Merril Lynch gibi bir şirket, kalifiye olmayan birini
işe almazdı.

Sizce John Thain'e ne olmuştur? Şirketi mali sıkıntı yaşarken ofisini yeniden dekore etmek
için neden bu kadar büyük miktarda bir harcama yapmıştır? Yöneticileri şirket hedefleri ile
uyumlu olmayan bir şirkete ne olur? Şirket üst yöneticilerinizin böyle korkunç hatalar yapıyor
olmadığından nasıl emin olabilirsiniz?
PROJE - IX - TED'i Seviyorum!

1984 yılında kurulan ve kar amacı gütmeyen küçük bir kuruluş olan TED (Teknoloji, Eğlence,
Tasarım), “Ideas Worth Spreading” isimli konferanslara ev sahipliği yapmaktadır. TED,
dünyanın dört bir yanından insanı, 20 dakika içinde verilen en yenilikçi, bilgilendirici ve
heyecan verici konuşmaları paylaşmak üzere bir araya getirmektedir. TED’de Al Gore, Bill
Gates, Steve Jobs, Douglas Adams, Steven Levitt, Seth Godin, Malcolm Gladwell vb. gibi
kişiler tarafından yapılan bu konuşmalara www.ted.com adresinden ulaşın ve videoları
izleyerek aşağıdaki soruları yanıtlayın.
■ TED web sitesini ziyaret edin ve istediğiniz üç konuşmayı izleyin. Neden bu üçünü
seçtiğini açıklayın?
■ TED konuşmalarını izleyerek nasıl bir rekabet avantajı elde edebilirsiniz?
■ TED konuşmalarından yeni bir başlangıç için yenilikçi fikirleri nasıl edinebilirsiniz?
■ TED konuşmalarından rekabetçi zekâyı nasıl edinebilirsiniz?
ARCTIC-YUKON-KUSKOKWIM (AYK) UYGULAMA PROJELERİ
Dersinizle ilişkilendirilecek Excel projelerine, https://www.aykssi.org/projects/ adresinden

ulaşabilirsiniz. Bu projelerin bir kısmı aşağıdaki tabloda verilmiştir.
Proje Proje Sayfa

Proje Adı Eklenti İlgi Alanı Proje Düzeyi Yetenek Seti
Numarası Tipi Numarası
Finansal Kişisel Tanıtıcı
1 Excel T2 AYK.4
Gelecek Bütçe Formüller
2 Nakit Akışı Excel T2 Nakit akımı Tanıtıcı AYK.4
Teknoloji Donanım Tanıtıcı
3 Excel T1, T2 AYK.4
Bütçesi Ve Yazılım Formüller
Çalışan Tanıtıcı
4 Bağış Takibi Excel T2 AYK.4
İlişkileri Formüller
Para Birimi Global Tanıtıcı
5 Excel T2 AYK.5
Dönüştürme Ticaret Formüller
Maliyet Toplam Elde Tanıtıcı
6 Excel T2 AYK.5
Karşılaştırması Etme Maliyeti Formüller
Zaman Excel veya T12 Proje
7 Giriş Düzeyi Gantt Grafik AYK.6
Yönetimi Proje Yönetimi

YBS-1 Bölüm

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

YBS-1 Bölüm

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Yönetim Bilgi Sistemleri: İş

BÖLÜM 1.1 BÖLÜM 1.2

■ Bilgi çağında rekabet etmek ■ Rekabetçi avantajların belirlenmesi

■Beş güç modeli: Endüstrinin çekiciliğinin

■ Üç Genel Strateji:İş Odağı Seçimi

■ Çözüm: YBS ■Değer Zinciri Analizleri: İş Stratejilerinin

Bilişim Teknolojileri nedir?

karar verme ve problem çözmedeki rollerini daha iyi anlayabileceksiniz.

Düz Dünya: Thomas Friedman

İş odaklı YBS Modül 1 3

9 Ağustos 1995’te fiber optik kablolara büyük yatırım

PayPal’dan VPN’lere kadar uygulamaların çeşitlenmesi,

Linux gibi kendi kendini organize eden topluluklar

İş fonksiyonlarının Hindistan'a taşınması, parasal

Sağlam tedarikçi, perakendeci ve müşteri ağları iş

Lojistik devleri, küçük aile işletmelerinin

Gelişmiş arama teknikleri herkesin İnternet'i “kişisel

Kablosuz teknolojilerin taşınabilir hale gelip

4 BÖLÜM 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

BİLGİ ÇAĞINDA REKABET ÖÇ. 1.1: Enformasyon

İş Odaklı YBS Modül 1 5

Veri Enformasyon İş Zekâsı Bilgi

6 Chapter 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

ŞEKİL 1.3 Tony’s Snack Verileri

İş Odaklı YBS Modül 1 7

Değişkenleri farklılaştırmak, yöneticilerin gelecekteki olasılıkları incelemek için varsayımsal

8 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

İş Odaklı YBS Modül 1 9

İŞ ODAKLI ETİK VE GÜVENLİK

10 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

İş odaklı YBS Modül 1 11

Üretim İnsan kaynakları

ÖÇ 1.3: Sistem düşüncesini ÇÖZÜM: YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ

12 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

Yiyecekler Yemek servisi

Giyim Saç kesimi

Girdi İşlem Çıktı

Marul, Köfteyi pişirin

İş Odaklı YBS Modül 1 13

YBS Departmanının Rolleri ve Sorumlulukları

14 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

Baş Bilgi Görevlisi (CKO)

YBS departmanı Rolleri ve

YBS Departman Yöneticisi (CIO)

Bölüm 1.1 İş Stratejisi

REKABETÇİ AVANTAJLARIN TANIMLANMASI

İş Odaklı YBS Modül 1 15

Maliyetlerin Düşürülmesi Yeni Müşteriler

Yeni mal Yeni

16 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

İş Odaklı YBS Modül 1 17

İkame Mal veya Hizmet Tehdidi

Tedarikçi Gücü Mevcut Rakipler Alıcı Gücü

Pazara Yeni Girenlerin

18 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

İkame Mal veya Hizmet Tehdidi

Tedarikçiler Şirket Müşteriler

İş Odaklı YBS Modül 1 19

Zayıf Güç: Düşük Rekabet veya Az Kuvvetli Güç: Yüksek Rekabet

20 Bölüm 1 Yönetim Bilişim Sistemleri: İş Odaklı YBS

Havayolu Sektörü İçin Bir Analiz

İş Odaklı YBS Modül 1 21