1104 생산

2022.11.08 화 오후 7:06 ・ 123 분 48 초

한하은

기업의 생산 용량을 언제 확장을 하고 얼마만큼의 레서틱 쿠션을 가져갈 것인지 언제 확장 얼마만큼 확장

그다음에 커피서티쿠션은 얼마큼 자갈 것인지 이런 전략적인 의사결정 내려야 하는데 커피 레닝에 관한

직장에서 배우는 것은 주어진 컨서티를 최대한으로 활용해서 트로풋을 최대화시키거나 최적화 시키는
그런 내용이 입장의 내용입니다.
스프레이에서 주어진 캐피탈을 발휘하 최대한으로 활용하지 못하게 하는 것들을 이제 제약이라고 부르는
거죠.

여러 가지 종류의 컨스티가 있는데 이런 것들을 잘 극복을 하고 프로풋을 극대화하고자 하는 게 이제

기업의 목표라고 할 수가 있고

콘트레이트 매니지먼트는 피어리어고 콘트레이트라는 풀이 있습니다.

제약 이론이라고 그래서 골드레이라는 사람이 이제 주장한 내용이고 효율적으로 아틀라 병목이 되는
프로세스를 최대한으로 활용하는

방법론에 대해서 얘기를 하고 있는 거고요 toc 라고 부릅니다.

그래서 기업들이 컨설팅을 받을 때 전략 컨설팅 봤지만 오퍼레이셔널 컨설팅도 받고요 운영과 관련된
컨설팅을 받는데 그때 사용되는 주요 도구가 poc 거의 다라고 보시면 맞을 것 같아요.
여러분 이제 관심이 있는 거는

어떠한 장애 또는 제약으로 인해서 자기네가 가지고 있는 생산 역량을 충분히 활용하지 못한다고

생각하기 때문에 컨설팅을 받아서 포텐셜을 갖다가 극대화하려면 실제로 활용하려는 그런 노력들을
하는데 그때 오퍼레이셔널 컨설팅 그때 사용되는 도구가 여기 있는 저 키우시라고 하는 겁니다.
그 내용에 대해서 이제 공부를 할 거고요 이거 들어가기 전에 지난 시간에 이제

끝날 때 제가 잠깐 언급했던 오자 끝에 있는 비디오 게시가 있습니다.

비디오를 풀어주지 않고 간단하게 좀 설명을 하고 여러분 한번 읽어보셔야 되는데 이게 6 장의
내용하고도 관련이 있어서 시험 범위에 들어간다.

오장

부분에 있는 이력 케이스인데요.

영문 교과서를 가지고 있어서 영문 교과서 기준으로 219 페이지 5 장

있는 뒤에 이제

서피먼트가 있고 그다음에 나오는 비디오 케이스가 있는데 이게 이제 사우스 웨트라인에서 데이트에서

터너라운드 타입을 갖다 줄이려고 노력하는 내용이 담겨져 있습니다.
지난번에 잠깐 언급했었어요. 난 오래돼서 기억도 안 날 수도 있겠지만 우리 때 언급했던 것처럼 사 west
라인 같은 경우에는

미국에서 가장 프라스터보다 운영을 굉장히 잘하고 있는 오퍼레션 액서스를 가지고 있는 베어나이드로

평가해 봤습니다.

수익성뿐만 아니라 운영의 효율성이 굉장히 높은 기업이라고 할 수 있어요.

이 기업이 이제 커퍼스티를 어떻게 관리하고 활용을 하고 있는지 이런 내용이라고

서스 웨스트 에어가 이제의 캐파의 활용을 결정하는 가장 중요한 요인이 여기 나와 있는 게이트 파더라고
지난번에 잠깐 언급했듯이 사우스 웨스트 에어나는 국내에서 운영하고 있고요 비행기가 이렇게 먼
거리를 한꺼번에 날아가는 게 아니라 자주 스톱을 하면서 날아가는 형태입니다.
비행기가 떴다. 내렸다. 떴다 내렸다 면서

목적지까지 가는 거거든요. 저게 지금 이제 맞는 거죠.

비행기는 그라운드에 있을 때 수익이 발생하는 게 아니라 승객을 태우고 하늘을 날아다닐 때 수익이
발생을 하는 거죠.
그래서 포텐셜한 퍼페서티가 시트 나스 비행기가 가지고 있는 시트 수에다가 날아간 거리 최대한 날아갈
수 있는 거리가 있을 거 아니에요.

그 값을 항공사의 커피서티로 정리를 하고 있는데 이 사례를 읽어보면 시트 마이어즈는 이제 최대한으로

운영됐을 때 우리가 활용할 수 있는 생사의 크기라고 볼 수 있어요.
맥스먼 컴패니트라고 볼 수가 있는데 실제로 활용되는 거는 당연히 100%가 아니겠죠.
여러 가지 제약 조건으로 인해서 아까 얘기했던 터너라도 타이라는 거는 데이지 터너나 타이라는
비행기가 내려서

중금 내리고 지금 내리고 중기 요고 실어서 다시 뜰 때까지 걸리는 시간이거든요.

그 시간은 날아가지를 못하니까 그것만큼 팩트가 사라지는 거죠.
활용하지 못하는 개표가 되는 거죠. 이거 말고도 이거는 하나의 이제 대파를 100% 활용하지 못하는 게
있고 예를 들어서 파일럿이 모자라서 대기에 모자가 승무원이 모자란다 아니면 공항에

활주로에 너무 재미있어서 비행기가 제때 뜨지 못했다든지 아니면은 착륙을 못했다.

여러 가지 날씨가 나빠서 비행기가 뜨지 못하는 경우도 있죠.
이런 여러 가지 이유로 인해서 항공사의 컨페서티는 100% 활용되고 있다.
이슈는 여러 가지가 있는데 이 비디오 케이스에서

초점을 맞추고 있는 거는 터널하 굉장히 중요하기 때문에 이거는 자기네가 관리할 수 있는 영역에 있고요
100%는 아니지만 상당 부분 자기네가 생각하는 어떤 최대 시간 안에 비행기가 내렸다.
다시 뜰 수 있는 이런 관리를 하고 있습니다.
다음 페이지에 보게 되면은 사우스 웨이스트 에어라인즈는 이걸 25 분으로 맥시멈을 25 분으로 관리를
하고 있습니다.

케이지 맨 뒷부분에 나오는 내용을 보게 되면 이 터널라운드 타입을 1 분 줄일 때마다 비행기를 5 대를

새로 구입하는 건 가장 효과가 있다고 얘기를 하고 있습니다 한 대당 25 만 불의 수익이 발생한다고
그러니까 1 년에 하면은 한 1 천억 넘는 지금 현재로 따지면

돈을 추가로 레버류가 발생하는 거예요.

1 분만 줄이면 이거는 팀전에서도 큰 의미가 있지만 캐파를 더 활용하기 때문에 이게 가능한 거죠.
포텐이나 캡파를 더 많이 활용할 수 있기 때문에 나는 타입이 줄어들면 누가 더 좋습니다 고객 입장에서
좋겠죠.
자기가 여행을 할 때 그만큼 시간이 절약이 되는 거기 때문에

빨리 이동할 수 있는 거죠. 그래서 고객의 만족도도 높일 수 있는 거죠.

사우스 웨스테어라인을 여러분 미국 여행할 때 타본 경험이 있는 저가 저렴해요.
저도 미국에서 한번 타본 거는 하나 사면 하나의 공짜이기 때문에 와이프랑 같이 어딜 가야 되는데 굉장히
저렴하죠.
미국은 비빔값이 싸지 않습니다. 국내선 가격이 굉장히 비싼 편이에요.
그래서 그런

저렴한 가격은 그 내역적인 서 그게 어떻게 가능하냐 캡터를 충분히 활용하기 때문에 상대적으로 비용이
작은 거죠.
다른 에어라인에 비해서 사우스웨스트 에어라이언스가 저가 운영을 하고 오퍼레이션을 굉장히 잘하고
있는 거죠.
그런 것들이 나타나는 것들이 대표적이고 여기는 이제 타임을

짧게 유지하고 잘 관리하고 있다는 25 분 안에 이제 이걸 하기 위해서 여러 가지 노력들을 하는 거죠.

예를 들어서 휠체어가 필요한 사람이 비행기를 탔다.
그러면 도착하는 공항에 도착 게이트에 미리 휠체어를 준비해 놓으면 그다음에 피처를 뷰비하기 위해서
걸리는 시간 나중에 만약 준비를 안 하고 있는 상태라면 퓨저를 불러와야 될 거 아니에요.
그만큼

승객들을 업로드하는 데 걸리는 시간이 길어지는 거예요.

다르니까 그런 시간 낭비를 미리 만들 그래서 예측 미리 예측하기 어려운 그런 변동성 같은 것들을 다음
도착지에 알려줘서 미리 대비할 수 있게 해주는

이런 것 좀 쓰고요

사람이 타고 내리는 것도 시간이 걸리잖아요.

어떤 식으로 태우고 어떤 수도로 태우고 더 태우는 게 이런 편한 타입을 갖다 최소화시키는 데 도움이
되는지 이런 것들도 실험을 하다 그래요 예를 들어서 줄을 세우는 방법 먼저 오면을 먼저 태울 것인지
아니면은 아기들을 데리고 온 이런 사람들 먼저 키울 것인지 이런 것까지 실험했는데 이렇게

대기실에서 기다리고 게이트 데리면서 사람한테 너네들이 뭐 예를 들어서 5 분 안에 전원이 다 타면

얼마짜리 5 천 원씩 나눠주겠다.
이런 실험도 했던 머니터리 인센티브를 준 거죠.
여러 가지 방법을 통해서 최선의 방법이 뭔지 시간도 짧아야 되고 변동성도 작아야겠죠.
그런 방법들을 이제 보완하는 거죠. 사우스 웨스트 영화인을 타면 비행기에 가석을 배정받지 않습니다.
자기가 먼저 찾는 사람이 원하는 자리가 된 거예요.
음료 서비스도 레이즈 따로 했던 것 같습니다.
아니 거의 없었던 것 같아요. 그러니까 이용한 사람 별로 없었던 것 같아요.
승모둠이 네 숫자가 작고 그런 추가적인 서비스 안 해주겠다.
그러니까 여러 가지 측면에서 효율적이면서도 최소한의 비용으로 운영할 수 있는 이런 방법들을 생각을
하고 있어요.
티켓

그냥 지금 저희 때는 이제 종이 캐치를 했는데 지금은 다 핸드폰으로 이렇게

체크를 하는 것 같습니다.

요즘에 한 개도

대한항공이나 이런 제도하고 여행 가는 때 보면 다 모바일 티켓으로 처리를 합니다.

짐이 없으면 그냥 바로 걸어 들어가면 되는 거죠.
결국 제주도에 이렇게 왔다. 갔다. 다시는 시절에 경문학교 1 년 동안 제주에 있었는데 공항에 버스를 타고
내려서 게이트까지 가는데 5 분도 안 걸리는 거예요.
질문을 안 갖고 다니니까 굉장히

효율적으로 운영이 되고 있습니다. 공항이나 이런 항공운쪽에 그런 쪽 효율화의 가능성이 굉장히 많은

영역인 것 같습니다.
이거 말고도 이제 여러 가지 노력을 하는 거죠.
원래 항공기 운항 여객 운송 사업이라는 게 불확실성이 큰 산업이 날씨에도 영향을 받고요 고객이 타야지
이게 끌 수 있지 않습니까

고객이 늦게 올 수도 있고 그때 탑골에 몰릴 수도 있고 어느 때는 저렇게 다시 말 많이 하잖아요.

여러 가지 불확실성이 존재 그다음에 공항에 비행기가 너무 많이 이렇게 밀려 있어서 뜨지 못하는 경우
여러 가지 불확실성이 많이 존재하는 그러한 산업의 특성을 가지고 있어요.
그래서 이런 거에 대처하기 위해서 ppasset fution 도 많이 가져가야 된다고 얘기를 하고 있습니다.

전 공항에서 어떤 이유로 비행기 뜨지 못했어요.

그다음에 연결 항로들이 다 뜨지 못하는 그 비행기에 타야 되는 사람들이 이제 못 하는 경우가 발생할 수
있잖아요.
그러면 대체 비행기를 신속하게 투입해서 스케줄에 문제없이 운항이 되도록 만들어 줘야 되기 때문에
여유의 비행기라든가 파일럿이라든가 승무원

여러 가지 쿠르들을 다 가지고 있어야 됩니다.

퍼페서티 쿠션이 큰 그런 사람이라고 할 수가 있어요.
장기적인 수요의 성장 이런 것에 대비해서 케파를 어떻게 늘려갈 것인지 의사결정이 중요한 거라고

사우스웨스턴 에어라인이 운영을 잘한다고

그래도

인정받는데 평가 받는 이유는 미국에 이제 들어가서 국토교통부 같은 데겠네요.

그런 데서 이제 이런 에어라인들의 퍼포먼스를 갖다 객관적으로 측정을 하고 발표를 한다고 합니다.
예를 들어서 온타임 비파처 정시에 떠나느냐 그 다음에 미싱 배기지 러비지 같은 거

보통 우리나라 항공사들은 별로 없는 것 같아요.

도착지에 갔는데 내 짐이 없는 경우는 별로 없는데 유럽 항공사나 이런 데는 엄청 흔한 일이라고 그럽니다.

딴 데로 가는 거죠. 나는 파리로 갔는데 지금은 예를 들어서 아프리카로 가기도 하고 이런 일이 많이

벌어지는 것 같습니다.
특히 이제 대형 항공사들은 원체 운영하는 데가 많으니까 중간에 이제 그런

짐들이 잘못 배달되는 이런 경우가 많은데 사우스 웨스트 에어라인스 같은 경우는 그것도 1 등이고 정시
디판 초대 1 등이고 그다음에 고객의 불만 접촉권수 1 등이라고 그래요 요 그런 측면은 커피숍을 활용하는
것도 물론 관련이 없는 건 아니지만 첫 번째가 일반적인 오퍼레이션는 굉장히 잘합니다 고객 만족도와
관련된

기디 케이스에 나온 내용 중에 어떤 게 있냐고 보면 기종을 한 기종으로 다 활용을 하고 있다고요 7 37

보잉 737 만 사용을 하고 있는데 이게 또 장점이 있다고 합니다.
타이러스를 특정 기종을 운항하기 위해서 비행 시간을 단축해야 되

기장이 있고 부기장이 있는데 아무나 이제 기장을 할 수 있는 건 아니고 그 기종을 얼마 이상 탔던 사람이

이제 기장이 될 수가 있는 건데 기종이 다양하며 파일럿들이 어느 비행기는 몰 수 있어도 어느 걸 못 모는
이런 경우가 발생할 수 있습니다.
근데 기종을 통일하게 되면 어느 편이나 다 운항을 할 수가 있는 거죠.
그래서 타일로 승무원들의 프레스 레피가 굉장히 올라가고요

그다음에 비행기도 수리 같은 거 해야 되잖아요.

이런 수리하기 위해서 유지해야 되는 보스 재고도 적게 가져갈 수가 있는 거죠.
동일 규정이 그래서 이런 여러 가지 재고 관리 그다음에 프로 스케줄 관련해서 굉장히 큰 장점을 가지고
있습니다.
우리가 앞에서 잠깐 리소스의 플렉서빌리티가 필요하다 이렇게 얘기했는데

우리가 어떤 생각하면 다양한 기종을 갖고 있는데 그걸 적응한 거 아니냐 이렇게 생각할 수도 있어요.
그런데 오히려 기종을 한 가지로 통일함으로써 다른 자원들을 더 플렉서블하게 활용할 수 있다는 그런
장점을 이용을 하고 있습니다.
플렉서블리티라는 걸 그렇게 단순하게 판단할 문제는 아닌 것 같습니다.
다양한

장비나 사람을 가지고 있다. 그게 플래시 업으로 한 거라고 생각할 수도 있는데 꼭 그렇진 않다는 거
무엇을 갖고 있느냐도 굉장히 중요하지만 그걸 어떻게 활용하느냐가 더 중요하다고

그런 내용들이 이제 나와 있고요 그래서 비디오 사례를 한번 여러분이 읽어보면서 테퍼소티를 어떻게

정리할 수 있는지 테퍼 소티를 어떻게 최대한으로 활용하고 있는지 점이 다 이런 것들을 한번 파악해 보면
혹시 질문 있습니까 사우스 프레스 에어라인즈는 기말고사 시험법이 들어가니까 읽어보세요.

문이 없으면 다시 이제 6 장의 내용으로 돌아오겠습니다.

저 시계는 완전히 틀리네요.

여러분들 시계를 참고를 해야 될 것 같은데 6 장은 아까 우리가 어떤 내용을 배울지를 제가 설명을

했었고요

6 장과 관련돼서 가장 중요한 개념 중에 하나가 특허 포인트 바플렉이라는 개념입니다.

제약이라는 거는 시스템의 퍼포먼스를 제약하는 요인은

얘기를 해볼게요

시스템에 퍼포먼스를 제약하는 것 중에 가장 중요한 것은 아웃풋이죠.

한 줄의 크기를 제약 그런 유행을 커스레이터로 보고 있습니다.
교과서에 보게 되면은 페트로 좀 나누고 있어요.
커스레이트의 디토를 범주를 나누고 있는데 피지컬한 커스레이트가 있을 수 있어요.
물리적인

사우스 에어라인 같은 비행기에 시라든가 아니면 파로의 숲 승무원의 숲 이렇게 물리적으로 리적 형태의
어떤 제약 조건들 이것들이 당연히 트로풋을 결정하겠죠.

두 번째는 제도적인 거

포스티셔나 이런 팔로스 같은 것들에 대해서 매니지리얼 카스턴이라고 이렇게 교과서를 보고 있는데

예를 들어서 근로 조건과 관련된 조건들이 있죠.

단체 협약 같은 거 하면 근로 조건에 관한 것도 있습니다.
대한항공 같은 경우에도 몇 시간 이상 이제 비행기를 운항을 하면 예를 들어서 하루나 이틀 정도는 휴식을
취해야 된다든가 이런 조건들이 있어요.

항공 규학 같은 게 있습니다. 국제적인 그래서 그 기준이 있는데 지금 어떨지 모르겠습니다.

10 년 전에 이제 제가 들은 얘기는 대한항공의 노사 협약이 국제 규정보다도 훨씬 더 엄하다고 해요.
더 많은 시간을 세워야 되는

그러면은 그만큼 활용할 수 있는 캐파가 줄어들겠죠.

승무원들이 더 많은 시간을 쉬어야 되고 이걸로 인해서 비행기 스케줄 같은 것들이

불가능한 것들이 많이 비행기를 오랫동안 그라운드 시켜야 되는 이런 문제

그래서 그때 대한항공 측에서 이 노조 측에다가 단체협약의 내용을 국제 기준에 맞춰주냐 맞춰서 운영을
하면 이익이 증가될 테니까 프라이피 셰어링을 하자 그랬는데 거부를 했다고 그러더라고요 교수 측에서
아무래도 이제 일을 돈을 많이 버는 것도 중요하지만 편하게 일을 하고 싶은 것도 그 사람의 욕망이니까
그런 문제가 이제 창졸이 된 거죠.

많은 기업에서 일어날 수 있는 일이다.

그런 게 이제 메니지고요

예를 들어서 어느 기업 같은 경우에는 오버 타임에 대한 그리고 좀 법으로 보면 한 20%까지 오버 타임을

할 수가 있는 걸로 돼 있는데 그거보다 더 작게 하는 기업도 있겠죠.
타임을 안 한다든가 이런 게 회사에 팔러 쓰는 경우도 있습니다.
그런 거에 비해서 캐파가 또는 아웃풋이 줄어들게 되는 거죠.
활용되는 캐파의 퍼센트가 줄어들게

마지막 컨스트레이트 범주는 시작이에요.

마키 마키 컨스트레이트라고 해서 내가 100 개를 생산할 수 있는데 시장의 최대 수요는 80 밖에 안 돼요
또 100 을 활용할 수 없잖아요.
100 개 만들어봤자 20 개 못 팔고 남는 거니까 100 마킷이 컨트레이트가 될 수 이런 인트는 광고라든가
어떤 마케팅 노력을 통해서 해소하려고 그러겠죠.
캐파를 줄이고

여러 가지 이제 영역에서 캐퍼를 100% 활용하는 걸 막는 제한 조건들이 존재하게 됩니다.

제약수가 존재하는 경우에 기업은 여러 가지 프로세스를 가지고 있어요.

사람이 됐든 기계가 됐든 작업장이 됐든 간에 여러 개의 프로세스에서 작업이 이루어지고 있지 그 작업장
중에서 본 사람들 중에서 가장 생산 능력이 떨어지는 그런 자원을 바틀레이라고 부르죠.

자원이라는 게 사람이 될 수도 있고 기계가 될 수도 있고 작업장이 될 수도 있는 1 년의 작업을 거쳐서

제품이 생산된다고 했을 때 또는 서비스를 생산한다고 했을 때 그 단계들 중에서 작업 속도가 가장 느린
이걸 바틀레이라고 부르겠습니다.
여러분도 등교할 때 또는 하교할 때 보면 길이 계속 막히는 게 아니라 어느 특정 시점에서 막히죠

거기를 병복이라고 그러잖아요. 병복 좁아지는 부분 가장 좁은 시간당 소구할 수 있는 차량의 숫자가 작은

대가 전복이 되는 겁니다.
그게 똑같은 원리가 생산 프로세스에도 적용이 되는 거죠.
제조나 서비스나 마찬가지다 사실이 아플랙은

커퍼서티 퍼스트 리소스라고 시티 아이라고 그러고 있어요.

커퍼서티가 제한이 돼서 전체 스루풋을 결정하는 이런 자원을

생산 능력을 가지고 기업이 주거에서 얼마만큼 생산할 것인지 어떤 조합으로 생산할 것인지 그다음에
라는 거는 더미스틱 가격이 딱 확정적인 게 아니라 랜덤하게 디체비션을 따릅니다.
평균과 표준편차는 있지만 불확실성이 존재하죠.
그러면은 평균보다 수요가 많이 발생할 수도 있고 적게 발생할 수도 있고

많이 발생했을 경우에 이제 그걸 채우지 못하는 일이 발생을 합니다.

이런 것들이 이제 바라게 되겠죠. 여러 가지 요인이 바틀랙을 바틀랙이 지금 정의 의해서 가장 생산
능력이 또는 작업의 속도가 낮은 프로세스거든요.
그건 자원이에요. 그래서 여기가 놀면 바로

시스템의 생산량이 줄어듭니다. 여유가 있는데 좀 놀아도 괜찮아요.

근데 아틀렉 자하고는 놀면 그만큼 트로풋이 줄어듭니다.

시스템에서

놀지 않게 하는 게 피해요. 슬랙은 최대한으로 활용하는 게 소수를 극대화할 수 있는 그거에 관한 이론이

티오씨 어이라고 스타

체계적으로 관리를 하는 거다.

콘스레이트를 갖다 메리지를 하는데 포블 스토 기스 골이라고 했으니까 지금 여기서는 이제 뚜

극대화하는 걸 목표로 생각하면 될 것 같아요.
여러분 이제 뚜푸스 극대화하는 게 전체적인 목표라고 볼 수는 없을 수도 있는데 om 관점에서 보게
되면은 주어진 캐파를 가지고 최대한의 프로필을 만들어

그런 게 이제 가장 이렇게 하면 생산성이 올라가야 됩니다.

생산성을 높이는 게 이제 오염의 관점에서는 중요한 목표지 그 얘기를 하고 있다.
제약들을 잘 관리해서 마틸렉이 놀지 않고 최대한의 수프를 만들어내야 이게 이제 toc 가 하고자 하는
목표라고 달성하고자 하는 목표라고

바틀렉이 놀지 않게 하는 방법은 여러 가지가 있어요.

이제 뒤에서 이제 다시 설명을 하겠지만 특정 예를 들어 길을 가는데

드릴 때

넓다가 좁아지면 속도가 느려지죠 그러다가 다시 넓어지면 기가 빨라집니다.

근데 문제는 이제 좁아진 병목에서 예를 들어 시간당 몇 대가 통제할 수 있느냐가 전체적인 도로를 시간당
몇 대가 이용할 수 있는지를 결정을 하는 거죠.
여유가 넓은 데가 결정하는 게 아니라 조금 별로 결정하는 거죠.
그러면

시간당 가장 많은 차가 어떤 도로를 통과하게 만들려고 그러면은 경복이 놀지 않게 하는 근데 이 방법은

굉장히 여러 가지가 있습니다.
예를 들어서 출발지에서 시간당 100 배를 보내도 병법을 활용할 수 있고요 150 대를 보내도 100 대가

100 대를 보냈는데 광복이 놀지 않고 계속 차량이 꽉 차서 지나갈 수 있다고 그러면은 100 대 120 대 150
대를 보내도 당연히 100 대의 속도로 바틀레이 100 대의 속도를 가지고 있다고 그러면 시간당 통과를
시킵니다.
근데 100 대 보낼 때보다 110 120 130 으로 보내면 어떤 현상이 벌어졌느냐 병목 앞에 긴 대기줄이 생기는

더 많이 기다리게 하는 거죠. 이게 효율적이지 않잖아요.

그 돈을 이용한 사람 입장에서는 내가 병목의 속도가 100 이라는 건 알지만 그래도 거기를 통과할 때까지
적은 시간이 걸리는 게 되게 중요합니다.
근데 아까 얘기했듯이 100 대를 보내도 이게 충분히 명목이 활용이 되는데 110 대 120 대의 속도로
차량들이 그 도로에 진입하게 되면

굉장히 오랜 시간 방법을 통과할 때까지 오랜 시간을 기다려야 되는 거죠.

이걸 보통 생산 시스템에서 비효율적이라고 해요.
도로에서는 이제 고객이 운전자들의 불만족이라고 해석이 될 텐데 생산 시스템에서는 오랜 대기 시간이
발생하는 거고 대기한다는 거의 의미는 우리가 린스 스템에서도 봤지만 재고가 쌓인다는 건 어때요
재고가 쌓이면 비용이 발생하죠.

효율적이야

toc 는 단순히 경목을 활용하자는 거 하나로 만족되는 게 아니라 효율적인 방법으로 병목을 활용하자는 거
최소한의 자원을 투입해서 여기서 자원이라는 재고라든가 이런 것들을 투입해서 최소한의 재고를
가지면서도 방목을 상대로 이게 두 가지 중요한

경목을 100% 활용하는 게 poc 가 아니라 병목을 100% 활용하는데 이걸 효율적으로 하는 게 poc 라고
보시면 아까 병목 교통에 예를 들면 100 대를 출발시켜서 병목을 병을 활용하는 이게 110 이나 120 을
보내서 투입을 해서 병목을 갖고서 활용하는 것보다는 훨씬 더 효율적인 방법이

전자가 좋은 거죠. 그런 방법을 찾아보도록 하겠습니다.

불확실성이 크면 어떤 방법을 써도 100% 활용 안 될 수가 있어요.
그거는 100% 활용한다는 거는 이제 목표고 상화에 따라서는 100%가 안 될 수도 있지만 그래도
최대한으로 활용하겠다.
이런 생각을 가지고 있는데

효율적인 방법으로 병목을 활용한다 이런 효율적이라는 얘기는 최소한의 자원 투입을

그걸 달성하지 않는

기업의 이 오퍼레이션과 관련된 성과 측정치들이 있는데 여기 보시면 완전히 들어본 거예요.

이벤트 재고 수준 트로프 생산 오퍼레이팅 익스펜스 운영 비용 유체리제이션 이용률 가동률 이런 거라고
얘기를 하는데 이런 게 다 중요하죠

웹 관점에서 보면은 이런 것들의 성과를 극대화시 될 거예요.

그러니까 인배트를 작게 하고 스핏으로 대하고 오페 줄이고 발병률을 높이는 이런 것들이 이제 생산
시스템에서 하고자 하는 다시 하고자 하는 것들 이게 이제 전통적인 정의하고 toc 에서 보는 정의하고
약간 차이가 있습니다.
가장 차이가 나는 거는 두 번째 나머지는 이제 쉽게 om 의 관점에서 쉽게 이해하기 위한 장이라고 보시면
두 번째 거는 좀 일반적인 정이랑 다르죠 보통 프로풋이라고 생각이 많이 해요.
인풋을 투입해서 얼마만큼 생산하느냐를 계산한 거거든요.
그래서 일주일 동안 작업해서

100 개를 생산했다. 200 개를 생산했다.

이게 이제 일반적으로 뚱풋이라고 하는데 여기에 정의를 보게 되면

시스템이

판매를 통해서 현금을 창출하는 속도라고 얘기죠 보통 생산 솔프 d 을 weit 라고 그래요 생산율 필요율
이렇게 표현을 하는데 사실은 시간당 몇 개 이런 개념이기 때문에 일이라는 표현을 쓰는 거거든요.
그러니까 양이라는 표현을 안 쓰고 웨이트라고 쓰는 이유는 그런 보통 시간이 정해지고 단위 시간당 몇
개를 하면 한다 이런 식으로 표현을 하기 때문에 미리 가서 쓰는 거예요.

갑자기 매출도 나오고 현금 창출이 한 건도 나오고

이거는 아까 이 피어리오 컨트렌트라는 게 골드레시라는 사람이 이제 주창을 했다고 그랬죠 70 년대 70

년대 60 년대 그때 70 년대인 것 같습니다.
책을 썼던 것 같은 볼이라는 책이 있어요.
결국은 소설 책인데 공장장이 공장에서 발생한 문제를 해결해 나가는 과정을

소설을 쓴 거야

주인공이 공장장이 그 안에 이제 toc 가 담겨져 있는 거예요.

그대로 그냥 toc 에 대한 설명을 하고 있는 건데 사례를 가지고 설명을 하는 거죠.
거기서 어떤 문제가 발생하냐고 그러면은 공장장이 이제 도입에 문제가 뭐냐면 이제 공장이 폐쇄 위기에
있습니다.
이유는 그거예요. 납기 분석을 잘 못해요.
고객의 불만이 크겠죠. 그 분이 들어와서 언제까지 해주기로 했는데 그때까지

납품을 못하는 겁니다. 이런 회사인데 그러니까 이제 본사 입장에서는 이 공장은 회사를 해야겠다.

또 재미있는 거는 이 공장이 생산성이 생산성이 높다는 거는 생산성이라는 건 인풋 대비 아웃풋의

비율이에요.
이건 좋아요. 보통 일반적으로 공장이 평가받을 때 생산성으로 많이 평가를 받 얼마나 효율적으로 운영이
됐는지 링크 대비 9 시 얼마나 나왔는지 이걸 보는 건데

그 공장은 소설에 나오는 공장은 생산성은 되게 높은데 낮기는 맞추지 못해 나기 지역이 빈번히 다 어떤
경우에 이런 일이 벌어질 수 있을까요.
생산은 잘하는데 그게 약속한 납품 기일을 맞추시는 거예요.
어떤 경우에는

고객이 원하는 걸 생산하지 않을 때

보통 일반적인 공장은 한 세 제품으로 만드는 게 아니에요.

여러 가지 제품을 만드는데 고객이 a 를 주문할 수도 있고 b 라는 걸 주문할 때 c 라는 걸 주문할 수도
있는데 그러면은 고객의 납기를 고려해서 생선의 순서 같은 걸 정해서 납기를 잘 지킬 수 있겠으라 해
공장은 아까 뭐로 평가한다고 그랬죠 생산성으로 평가를 다 해요.
일반적으로 그러니까

그렇게 고인의 주문에 맞게 a 만 들어서 b 만 들어 b 만 들게 이렇게 들어가면서 만들면 생성이 떨어집니

런이 작으니까 그러니까 라트 사이즈가 작은 한 번에 생산하는 라트 사이즈가 작으면 고정비를 적은
단위에 배정을 하다 보니까 단가가 올라가는 거죠.
효율적이지 않죠. 효과가 나쁘게 나옵니다.
그러니까 어떻게 하냐면은 자기네가 효율적으로 생산할 수 있는 물건을 큰 라스트로 생산

그러면은 당연히 생산성이라는 걸 개선하고 되게 높아요.

근데 고객한테 유도할 물건이 없어 자기가 잘 만드는 물건을 우선적으로 생산을 하고 있었어요.
고객이 원하는 물건을 먼저 만들고 있는 게 아니라 자기네가 만들면 생산성을 높일 수 있는 물건을 위주로
해서 우선순위를 줘서 표현을 하고 있었다.
그래서 개고는 쌓여 있는데 고객한테 전자를 물건이

그게 이제 가장 큰 문제 그래서 그런 일이 발생하는 걸 막으려면 어떻게 해야 돼요 뚜루프를 정리할 때

생산된 양을 가지고 결정할 게 아니라 그 물건이 실제로 고객한테 인도가 돼서 현금이 기업 안으로 들어올
때 이거를 프로프스로 쳐주는 거죠.
그러면은 공장 장애 입장에서도 많이 만들어봤자 생산량이 올라가는 게 아니에요.
트로풋이 발생을 안 하니까

고객이 원하는 물건을 우선적으로 생산을 해야지 스로프쇼가 이렇게 바꾼 거죠.

그리고 실제 생산을 할 때도 작업장에 여러 개의 작업이 계기가 있으면은 작업의 순서를 이제는 생산성
자기네가 잘 만들 수 있는 게 아니라 뷰데이트 납기가 얼마 남지 않은 물건들을 우선적으로 작업장에
집어넣어서 작업을 시작하는 이런 방식으로

소멸세계 나오는 그런 식으로 이제 소설책의 내용이 나오는 거고 결국은 그 소설책의 내용이 프로풋을
이런 식으로 새롭게 해석한 겁니다.
생산이라는 기능은 기업 경영이라는 거에서 독립적으로 이루어지는 게 아니에요.

기업이라는 게 이제 목표를 가지고 있잖아요.

매출을 극대화한다든가 고객 만족도를 극대한다든가 수익성을 극대하는 이런 목표가 있는데 그런 것들을
서브하기 위해서 서비스하기 위해서 오염의 기능이 있는 겁니다.
다른 기능을 다 마찬가지 생산성을 높이는 것 자체가 목표가 될 수는 없는 거죠.
그게 기업의 목표를 달성하는 데 도움이 될 때 의미가 있는 건데 이런 식으로 새롭게 정의하면 실러성을
높이는 게 기업의 목표를 달성하는
나머지 것들은 일상적인 점인데 표현을 좀 더 오염적으로 한 것 같습니다.
그래서 인벤트리는 구매 제품들에 투자된 제품으로 변환된 구매 제품 구매 물품들에 투자된 돈을 갖고
있는 애들이라고 보고요 부품이라든가 자재 같은 것들을

오퍼팅 익스펜스는 인벤토리를 최종 제품으로 프로풋으로 바꾸기 위해서 들어가는 변화 용어입니다.

비트리에서는 일반 제품 얼마나 많이 활용이 됐는지 기계가 에서 1 시간 활동하실 때 80 시간이
활용됐습니다.
대출금이 80%가 돼요.

이용률이 여기서 중요한 거는 아틀렉의 이용률이 100%가 안 되는 거는 바로 직접적으로 슬로프에 영향을

주는데 no 바틀렛 원트 이거는 100% 활용하는 게 오히려 기업한테는 안 좋을 수도 있습니다.
바톨렉이 100 에서 밖에 안 나는데

그 전 공정의 n 바트의 오피스테이션이 120 의 속도로 일어나면 계속 시간당 20 개의 재고가 쌓이는

거예요.
언젠가는 무한대가 되겠죠. 계속 그렇게 하면 시스템의 비효율성이 증가됩니다.
과다한 재고량이 발생할 수 있 평균적인 속도는

틸리게이션도 그런 관점에서 이제 봐야 됩니다.

무조건적으로 높이는 게 좋은 게 아니라 바틀렛 생산 능력과 비교해서 적정한 어떤 가동률을 유지를
해야되는 거죠.
이게 실패하게 되면 둘 중에 하나가 발생하겠죠.
너무 가족을 안 하면 마틀레이 놀거나 바짝 노는 거 안 좋다고 그랬죠 너무나 가동률이 높으면 마틀렉
앞에 많은 재고 둘 다 바람직하지

그래서 적정한 창의적으로 보면은 안틀렉의 어떤 속도랑 같게 만들어주는 이런 관리가

poc 에 담겨져 있는 기본 원리들에 대해 설명하는 건데 지금 앞에서 제가 설명했던 것들을 좀 더 포멀하게

표현한 거라고 생각합니다.

관리의 초점은 플로우를 밸런싱 하는 거야 커피 커피를 밸런싱하는 게 아니라 플로우를 밸런싱한다는

건데 얘는 1 년에 이제 작업이 이루어지는데 작업장을 가져가고 컷패서티를 각 작업장의 커퍼서트를
이렇게 밸런스 비슷하게 만드는 거 그거를 하자는 게 아니라 거기서 흘러가는 작업의 흐름에 크기 이거를
일정하게 만든다는

그래서 바틸렉이 100 에 캐파를 갖는다고 그러면은 여유의 100 보다 넘는 캐파를 갖고 있지만 흘러가는
속도는 다 100 에 많습니다.
변동성이 있기 때문에 항상 백은 아니겠지만 작업 시간도 변동성이 있고 수요도 변동성이 있어요.
이거를 교란하는 그런 변동성이 존재하지만 그래도 평균적으로 봤을 때는 전체가 대의 흐름으로 이렇게
스무스하게 흘러가도록 만들어주겠다.
왜 캡터를 똑같이 만들면 아무 문제가 없지 않겠냐 하셨는데 이 6 장의 내용을 잘 보면은 앞부분은 약간
배치 프로세스 또는 자 프로세서에 관한 이야기 띄우시는 이런 라인 프로세스라든가 카피니언스 블로우
프로세스 같은 경우에는 뒤에 나오는 애 뒤에 나오는 라인 밸런스 이라는 게 또 있어요.
기법이 toc 말고

소수의 소 품목을 대량 생산하는 시스템은 아니에요.

이거는 아까 얘기했던 다양한 제품을 생산하는 경우에는 이거 자체가 사실은 불가능합니다.
주문에 따라서 자원에 대한 수요가 달라지거든요.
작업장에 대한 수가 달라지기 때문에 어느 때는 a 라는 자원이 받들어지고 어느 때 b 라는 자원이 바들

캡파를 발라싱 하는 거는 사실은 배치 프로세스라든가 다 프로세스는 불가능합니다.

미리 고객의 수요를 주문을 다 예측할 수는 없는 거 어느 정도는 예측하겠지만 100% 할 수는 없어요.
그래서 그거에 맞춰서 캐파를 준비하기는 하지만 장기적인 어떤 수치에 따라서 캐파를 준비해놓긴
하지만 그때그때 키라는 시점에서는

밸런스가 완벽하게 이루어질 수는 없습니다.

그러면 이제 밸런스가 깨졌다는 걸 가정하고 그 안에서 작업의 흐름에 균형을 갖다 맞춰가자 그게 toc 가
하고 있는 얘기예요.

50 분이 됐으니까 오늘 1 교시는 여기까지 하고 10 분 쉬었다가 12 시에 이제 일교시 할 거고요 이거

시작할 때 부르니까

활용을 해야 되지만 이 방법

바틀렛 리서치 같은 경우에는 바틀렛이 놀지 않게 하는 정도로만 활성화시켜야 됩니다.

아까 얘기했듯이 아프 모르겠지만 적어도 이 피아지 같은 경우에는 재고가 쌓이게 돼서 과다하게
액티베이션을 하게 되면 바클랙 앞에 재고가 쌓여서 재고 비용이 증가하는 이런 결과를 초래할 수가
있습니다.
세 번째는 바클랙에서

또는 제약이 있는 자원에서 한 시간을 잃어버리게 되면 전체 시스템에 한 시간을 잃어버리는 거랑

마찬가지로 효과가 있다.
바틀레이 논 만큼 트로핏이 줄어드는 거죠.
바틀렉을 최대한으로 활용하게 그렇지만 런바 트랙이 해결되는 거는 큰 문제가 없으니

왜냐하면 어쨌든 10 시간이 있으니까 10 시간 1 시간이 있다면 그 중에 한두 시간 논다고 그래서 문제가

발생하지는 거죠.
오히려 거꾸로 안 놀게 하는 것들이 아까 얘기했던 인디언스를 같이 만들어낼 수 있다고 이거는 바트랙
앞에 그다음에 앤블리 포인트 앞에 최종 제품 페레이스포츠 이벤트의 형태 이렇게 세 가지로만

가질 필요가 있고 다른 데는 이마트를 가질 필요가 없다는 거죠.

바틀렛 앞에 재고를 갖는 바틀레의 작업 시간 또는 전 바틀레 전 단계 작업장의 작업 시간에 변동성이
존재하기 때문에 확률은 거의 따르거든요.
작업 시간도 랜덤 될 수가 있으니까

두프를 따르면은 걷을 때는 빨리 끝나고 걸을 때는 늦게 끝나고 그래요 근데 작업장 말이야 바틀렉 앞에

있는 워크스테이션하고 바틀렉 사이에 재고가 없으면 평균적으로는 아플레이 속도가 느려요.
전 작업장에 비해서 근데 항상 그런 건 아니거든요.
확률이 적긴 하지만 어느 때는 바틀렉이 먼저 끝나고 넌 바틀랙이 늦게 끝날 수도 있습니다.
그러면 넌 바트랙에서 전 작업장의 작업이 안 끝났기 때문에

바틀렉이 그 작업이 끝날 때까지 기다려야 되는 상황이 발생할 수 있거든요.

그럼 바틀렉이 활용도가 떨어지잖아요.
인트레제이션이 원하지 않는 상황입니다.
그래서 그러한 불확실성이 대비하기 위해서 바스플렉 앞에다가 적정량의 인벤트를 유지하는 거예요.
불확실성이 크면 가져야 되는 재고량은 증가되겠죠.
불확실성이 적으면 적게 가져야 됩니다.

그다음에 어떤 분이 포인트 앞에다 놔야 된다는 거는 abc 라는 반제품을 결합을 해서 최종 제품을 조립을

한다고 그랬을 때 a b 는 준비가 됐는데 c 가 도착을 안 해서 기다려야 되는 상황이 발생할 수 있습니다.
근데 어느 정도 재고를 유지하게 되면은 변동성이 있는 거거든요.
도착 시간이 그 도착 시간을 흡수하고 어셈블리 작업장에서 지속적으로 이렇게

조립 작업이 이루어질 수 있게 되는 도착 시간의 확실성 때문에 이제 어센트 포인트 앞에다가 슈핑

포인트는 최종적으로 완제품을 가지고 고객의 수요를 충족시키는 건데 수요라는 게 랜덤하죠.
환경 공포를 자릅니다. 그러다 보니까

어두울 때는 많이 발생할 수도 있고 어느 때는 적게 발생할 수도 있어요.

평균보다 그런 거에 대비해서 엑스트라의 필리스토트 인벤트를 가지고 있어야 이렇게 세 가지 경우에는
이제 재고를 가질 수 있고 나머지 포인트에는 재고를 가질 필요가 없다.

작업 새로운 작업을 작업이 2 3 이렇게 쭉 진행이 됐는데 중간 어디에 파티 앱이 있겠죠.

일본에다가 새로운 작업을 투입하는 시점은 아틀레의 아틀레이 작업을 끝내는 시점과 이제 일치시키려고
바트레이 어느 때는 빨리 작업을 하고 어때 늦게 작업을 합니다.
빨리 작업하면 새로운 작업도 빨리 집어넣어주는 거고요 시스템에 늦게 작업이 끝날 것 같으면

늦게 투입을 한 거예요. 미리 투입을 해봤자 자체를 가다가서 기다리는 시간이 길어질 거기 때문에
다툴렉의 속도 전체적인 작업에 새로운 작업의 투입 속도를 맞추겠다는 유스업을 하죠.
당연히 어차피 지금 사람들이 많이 기다리고 있으면 앞에 내가 지금 들어와 봤자 오래 기다리는 거예요.
딴 거 하고 좀 이따 가도 되는 거

그런 거라고 생각하시면 될 거요. 당에 주로 찾는데 주제 너무 길어요.

그럼 내가 딴 거 할 일 있으면 딴 거 하고 줄이 좀 줄어들었을 때 가서 조인을 해도 괜찮잖아요.
그런 를 시스템적으로 활용을 하니 다클래의 속도의 전체적인 속도를 맞추는 아플래 프로가 마켓
디랜드라고 하는
어

불이 예를 들어서 바틀렛 캐파가 더 클 수도 있어요.

캐파 입장에서는 자기 등에 그러면은 어차피 마케티 밴드에 맞춰서 바슬렉스트 벡터를 가동할 필요가
없습니다.
바슬레이 시간당 하루에 100 개를 표현할 수 있는데 하면 실제 수요가 80 밖에 안 된다 80 의 속도로 일을
해야죠 전체적인 마트레이 마켓이 되니까

그래서 반대의 경우에는 어떻게 되겠습니까 마티 지맨드가 더 크고 마틸레카가 더 작은 경우에는

최대한으로 활용해서 마케팅에게 가장 많은 부분을 충족을 시켜야겠죠.
그 경우에도 이거 같지는 않을 테니까 이거 붙여야 하는 거

그다음 여섯 번째가 이것 저 앞에서 설명해 준 거랑 많이 겹치기 했는데 n 아플렉 자원을 액티베이트를

한다는 건 이제 구정을 가동을 시킨다는 얘기입니다.
졸지 않고 가동을 시킨다는 건데 그게 바틀렉 리소스를 활용하는 거랑 동일하지는 않다.
아까도 얘기했지만 런 바틀렉은 댓글도 활용할 필요가 없어요.

바슬렛 정도의 속도로만 사용을 하면 됩니다.

캐파가 되기 되고 바슬랙이 80 이면 평균적으로 80 정도의 속도로 하다 여기서 액티베이팅 할 때 이걸
80%를 넘어서 하게 되면 시스템의 퍼포먼스를 오히려

해야 되는

과자는 인맥 고객이 서비스업이라고 불리는 오랜 내리는 장을

이렇게 액티베이팅 멤버들에게 하는데 수로 코스를 증가시키지 못하고 퍼포먼스를 높이지도 못하고
여기서 의미하는 거는 이제 과자의 크기 예를 들어서 반틀레이 속도가 80 이고 넘어가 플레이 게 되면은
70 으로 가정하면 안 되겠죠.
80 은 넘어요. 80

평균적으로 40 이 되는 그게 이제 밸런스 그걸 넘어서 가동시키면 안 좋다는 얘기를 하면

그다음에 모든 자본적인 투자는 프로코 인벤트리 오 익스펜스에 대한 영향이 어떻게 될지 글로벌하게

판단을 해야 된다 어느 하나에 미치는 영향만 가지고 판단할 수 있는 건 아니고 어느 한쪽에는 긍정적인
영향을 어느 거에는 부정적인 영향을 줄 수 있 조합 쪽으로

이렇게 7 개의 원리를 얘기를 하고 있는데 이거를 쫙 묶어서 이렇게 생각을 해보면 처음에 toc 를 제가
정의를 할 때 효율적으로 가틀렉을 최대한으로 활용한다 이 말하고 다 통하는 겁니다.
이런 것들은 효율적으로 하는 게 아니죠.
바틀렉의 속도를 넘어서 액티베이트 하는 거는 재고를 증가시키거나

고기의 대기 시간을 증가시켜서 비효율성을 발생시켜서 퍼포먼스도 나쁘게 만들고 그다음에 바틸렉 앞에
인메트를 놓는 거는 바트랙이 놀지 않게 하는 거니까 최대한으로 활용하기 위한 방법이죠.
한 가지 목적에 다 포커스를 맞추고 있다고 보시면 될 것 같아요.
마슬랙은 돌지 않게 하는 게

효율적인 거

낭비를 하지 않으면서도 마트랩을 적극 활용할 수 있 이런 것들을 달성하기 위한 노력

poc 의 실행 단계라고 보시면 되겠는데 아까 얘기했던 더 볼이라는 차돌 책을 만들기 위해 나이 1 2 3 4

에서 이렇게 나오는데 첫 번째가 어디가 바트랙인지를 찾아내야겠죠.
두 번째는 바트랙을 최대한으로 활용하도록 스케줄링이라든지 작업의 우선 같은 것 세 번째는 이거에
맞춰서 모든 의사결정을 내려야 한다

그다음에 네 번째는 엘리베이터가 들어있으니까 라틀렛의 생산 능력을 증가시키는 거니까 추가적인

인력을 투입한다든가 기계를 투입한다든가 아니면 필요 없는 그러니까 꼭 아틀레비에서 작업 안 하고
다른 기기에서 작업하시는 것들을 위해 시키 걸리는 작업권을 줄이는 다섯 번째는 반성에 빠지지 말라
했는데

이런 노력을 자꾸 하다 보면 어느 순간 단순이 바뀌는 경우 관리를 과거보다 잘하게 되면 a 가

바트렉이라고 생각하고 이제 중점적으로 관리하게 되죠.
그리고 이런 노력까지 하게 됩니다. 엘리베이터 하는 노력까지 하게 되면 어느 순간 a 가 바슬렉이 아니라
바슬렉이 b 나 c 가 될 수도 있습니다.

그런데 계속 얘가 만들어야 된다고 생각하고 똑같은 이와 같은 절차를 반복하면 성과는 개선이 안 되거나
악화되는 경우가 그런 경우가 발생하면 아토리이 바뀐 거 아닌가 이런 생각을 해야 되는 거죠.
실제로 더보리는 소설 측에서도 이런 상황이 발생하거든요.
a 라는 바틸렉을 개선하기 위해서 막 노력을 했어요.
최대한 활용하게 노력했는데 어느 순간부터 쭉 성과가 개선되다가 어느 순간부터 성과가

개선되지 않고 오히려 악화되는 상황이 발생했어요.

그 원인을 찾아보니까 관절이 변한 거거든요.
그래서 바틀렉을 새롭게 찾아내고 똑같은 원리를 적용하니까 다시 성과가 개선되기 시작했다.
이런 내용이 나와 있습니다. 안경에 빠지지 말라는 거는 플랩이 변할 수 있다.
이런 개선 노력 같은 걸 통해서

서비스 프로세스와 메인 팩트링 프로세스를 나누어서 플랙을 찾아내고 이런 것들을 좀 설명을 할 거예요.

워크 센터에서 고객을 서비스하기 위해서 프로세스하기 위해서 들어가는 총 시간 이거를 트로트

타임이라고 이제 얘기를 하고 있습니다 시작해서 끝날 때까지 서비스를 해서 워크 센터에서 작업을
시작해서 끝날 때까지 여기 계시고

여기 보시면은 카워시 지금 얘가 나와 있는데 카워시를 하는데 이제 아마 선택할 수 있는 옵션이 두

가지인가 스탠다드 카워시라고 딜럭스 카워시가 있어서 고기를 선택하는 거죠.
그러면 첫 번째 두 번째는 공통으로 가고 뭘 선택하느냐에 따라서 위로 가든가 말로 가든

이게 이제 자동 카워시 프로세스를 지금 보여주고 있는 거고요 마지막에 마무리 또 공종을 하네요.

여기서 어떤 워크스테이션이 어떤 프로세스가 아틀레겐인지를 찾아내는 거지 일단은 스탠다드
프로세스를 한번 보고 갤럭시 프로세스를 한번 봐야겠죠.

워시 따로 나누어서 이제 봐야 할 것 같습니다.
스탠드 타워시에서 플레이 오다 갤럭시 하우스에서 바뀌었는가 이걸 이제 물어보게 된 거죠.
첫 번째는 그림에서 나올

이거는 지금 괄호 안에 있는 거는 한 대 프로세싱 하는 데 몇 분이 걸리느냐를 지금 표시하고 있습니다.

이거는 수요되는 프로세스 타임 프로프 타임을 이제 표시한 거고요 그러면 여기서 5 분이라면 시간당 12
개 처리할 수 있는 거죠.
여기는 10 배 가장 시간이 오래 걸리는 프로세스 단계가

나트랙이 될 겁니다. 에이포가 제일 길죠 4 대밖에 못합니다.

4 대밖에 15 분 걸리니까 시간당 4 대밖에 설명 못해서 스탠다드 타워 시에서는 네이버가 다 들리게 될
거고요 빌라스 카와시에서는 2 인이에요.
20 분짜리가 있습니다. 에이섹스가 그래서 세 대밖에 못하죠.
시간

그래서 아틸렉이 에식스가 되겠습니다.

그다음에 이제 커패서티를 물어보고 있습니다.

스탠드 타워시 럭스 타워시 이쪽에 컨페서트가 어떻게 되냐면

가정하기는 a1 a2 a 에서 커스터머가 웨이팅하고 있지 않다.

이걸 가정했을 때 시간당 몇 명의 고객을 서비스할 수 있느냐 이건데요.
일단은 아까 얘기했듯이 발틀레이에서 결정이 나죠 그리고 시간당 4 명의 고객 네 개의 차를 갖다가
파우시할 수 있는 거고 여기는 세 대

이게

블록스하고 텐테코스파머들에 대해서 캐퍼세트가 어떻게 되는지

60%가 일반적으로 우리가 평균적으로 봤을 때 스탠다드 카워시를 원하고 40%가 딜럭시를 원하는 경우
에버리식 카페 세피는 샌다니까 아까 4 였죠.
4 곱하기 0.6 더하기 세대였죠. 블럭스카우은 3 곱하기 0.4 에서 평균을 하면 되겠죠.
비용 얼마가 나옵니까 3.6 이네

평균 컴퓨터서피는 3.6 이 되겠습니다.

어느 때는 세 어느 때는 이렇게 되는 거죠.

그다음에 마지막에 어디서 스탠드 타워시 고객이 웨이팅을 경험할 수 있겠느냐

그다음에 가정하기는 언제든지 새로운 커스터머가 항상 들어오고 있다.

이런 말 첫 번째 단계가 비교만 하면은 파스가 계속 들어오는 걸 가정했을 때 어느 단계에서 화성호가
대기를 하겠는가 웨이팅 달리니까 이제 주로 쓰는 거죠.

바로 서지 못 받고

그다음에 이제 첫 번째 문제는 노 딜럭스 커스토먼저의 인도샵이니까 끝나드 커스토머만 있을

이걸 다 물어보는 건데요. 이제 보게 되면 계속 들어오니까 여기는 5 분 걸리고 여기는 6 분 걸리면 이만큼

기다리겠죠.

그래서

그다음에 여기 6 분에 하나씩 나가는데 여기 11 분에 하나씩 나가니까 또 기다리겠죠.

12 분에 하나씩 나가는데 15 분에 하나씩 나가니까 또 기다려 여기서 기다릴 일이 없죠.
더 빨리 급하니까 그래서 스탠다드 파워 시면 여기는 a2 acf 앞에서 보게 기다리고 있습니다.

딜럭스에 대해서 딜럭스는 아직 딜럭스도 같은 논리로 하면 될 것 같습니다.

갤럭시도 여기 있네요. 그래서 a1 a2 a3 에서 4 까지 이렇게 있고요

a1 은 이제 항상 기다리고 있는 거니까 a 이원까지 포함을 할 것 같습니다.

원은 언제든지 비기만 하면 이제 들어올 거니까 대기하고 있다고 가정한 거예요.
그래서 이번에 렉스 갤럭시 같은 경우는 a1 a2 a1 a2 똑같은 논이고 여기 보시면은

6 분에 한 번씩 나오니까 요 앞에 기다리지 않고 또 빠르게요 에이식스 앞에 기다리고 있게요 a7 앞에서

흡수가 더 이쪽이 더 빠르니까 a 세븐이 빠른 시간 이가 있을 거고 a 베이스 앞에

그래서

세우씨 보게 되면 첫 번째 해야 될 들이 아들렉이 어디인지를 갖다 찾아내는 거였습니까 그거에 대해서

설명을 하고 있는 거예요.
여러 가지 방법으로 마트맥이 어디인지를 판단할 수 있다.

여기 보면 세러 타임이라는 게 또는 이제 세러 포스트라는 게 마트 사이즈를 결정한다 한 번에 동일한

모델 또는 품목을 몇 개를 생산할 것인지 한 번 세업해서 이런 결정합니다.
세업 타임이 길거나 세업 코스트가 크면 한 번에 란트 사이즈 한 번에 작업하는 개수가 커지겠죠.
여러 단위의 고정비를 분산을 시켜야 되기 때문에

우리가 지금 키오쇼에서 관심 있는 거는 이쪽에 있죠.

다 해서 지금 하고

여기 보시면은

지금
프로덕트가 4 가지 종류가 있고요 abcd 4 가지가 있고 워크스테이션은 엑스 와이

리 w 회사가 어디까지 해줘요. 몇 개입니까 업장은 5 개입니다.

vw xyg 까지 5 개가 있는 거죠. 그래서 여기 보시면 프로덕트 맞잖아 각 웍스테이션에 얼마만큼의 시간을
작업을 해야 되는지 이것들이 쭉 나와 있는 거거든요.
이거를 이제

요약을 한 겁니다. 워크스테이션들이 있고 작업들은 자기 필요한 작업 순서에 따라서 워크스테이션을

돌아다니면서 작업을 하는 거예요.
걸린 시간도 다 달라요 제품별로 그리고 맨 오른쪽에 보게 되면은 주당 수요가 나와 있습니다.
주당 몇 시간의 작업이 필요한지 몇 분의 작업이 필요한지 이걸 계산할 수 있게 돼 있는 거죠.
이거를

계산한 게 이거예요. 프로덕트 a 가 작업장에 얼마만큼의 부활을 주는지 그걸 계산하게 수요가 60 분 가

버려요.
일단 a 같은 경우에 그래서 웍스세이션 v 같은 경우에는 30 분 엑스 와인은 각각 10 분씩 걸리는 총 소요
시간이 되는 거죠.
그런 똑같은 방법으로 앞에 있는 그림을 기준으로 해서

계산을 해낸 거고요 이건 프로덕트 관점에서 쭉 계산한 거고 이거를 워크스테이션 관점에서 다 더한 게

이제 맨 마지막 컬러 그러면은 주당 필요한 시간이 여기 쭉 나와 있거든요.
모든 수요를 충족한다는 가정 하에 보면은 가장 많은 작업 시간이 로드가 되는 데가 웍스세이션 엑스예요.

2600 불인데

주당 작업 시간이 241 분이에요. 최대한으로 할 수 있는 작업 시간이 2400 분인데 200 분을 초과하죠.

여기는 당연히 이제 가트랙이 되는 겁니까 제일 로드가 많은 게 이제 가트랙이 되는 건데 그중에서도 이건
아예 가용한 작업 시간을 넘어서고 있어요.
그래서

복세션 엑스가 플랙이 된다는 걸 알 수가 있습니다.

일주일 동안 작업량 그다음에 그게 이제 각 작업장에서 얼마만큼의 시간이 소요되는지 이런 것들을

계산을 해서 작업장에 걸린 노드가 가장 큰 작업장은 이제 바틀렛이 바틀렛이라는 거를 찾아낼 수가 있는
거죠.
아까 세차 프로세스 같은 경우에는 한 개를 작업하는데 거기는 이제 약간 라인 프로세스 같은

모습이잖아요. 지금 방금 봤던 거는 라인 프로세스라기보다는 배치 프로세스 아요.

라인 프로세스 같은 경우에는 일정한 단계를 거쳐서 하는 경우에는 가장 작업 시간이 빈대 시간당
작업하는 배수가 가장 작은데 이게 다 플레이 되는 거고 여러 개의 작업을 수행해야 되는 경우에는 총
로드가 가장 많이 걸리는 여기를 바라고 찾은

toc
이론 그런 원리를 가장 잘 적용하고 있는 생산 시스템 중에 하나가 여기 나와 있는 그런 버프 로프라는
이거를 toc 의 하나의 toc 를 실현하는 가장 대표적인 예라고

이거를 한번 어떻게 움직이는지 그림을 통해서 한번 설명을 하도록 하겠습니다.

여기 보면 지원 버프로 시스템은 프레이 앤 컨트롤 시스템이라고 했습니다.

계획하고 통제하는 그런 시스템이라고 그래서 언제 작업을 시작하고 그다음에 얼마만큼의 재고를 작업자
간에 갈고 이런 것들을 결정하는 거예요.
tcr 바틀레이 존재하는 경우에 바틀레이 존재하는 경우에 이거를 버크 플로우로 관리하는 그런
시스템이다.
생각하면 되겠습니다.

그래서 여기 드럼 bof rop 라는 개념이 나오는데 여기는 이제 말로 이제 설명을 하는 거고 그림으로 보면

훨씬 이해하기가 쉬울 것 같아서 바로 그림을 설명을 하겠습니다.
지금 머티리얼이 이제 맨 왼쪽에 있는 거고요 자재 원자재가 있는 거고 이게 이제 프로세스 a b c 를
거쳐서 완제품이 되는 겁니다.

각 단계별 프로세스별 퍼페서티가 나와 있어요.

주당 800 개 주당 500 개 주당 700 개를 생산할 수가 있습니다.
작업할 수가 있어요. 그러면은 아까 얘기했듯이 가장 생산 능력이 작은 프로세스 b 가 같은 액이 되겠죠.
주당 500 개밖에 못 하니까 다른 건 700 개 800 개 하는데 여기에 가장 속도가 느려요.
그래서 이게

ccr 또는 바틀레이이 됩니다. 여기를 이제 주안 박으로 오픈하는 하나씩 얘기를 하는 건데 드럼이라는

거는 여러분이 이제 옛날 전쟁 영화 같은 거 보면 줄을 쫙 서서 대치하고 있다가 돌격하면 이제 나가는
건데 그때 보면은

드럼 속도가 천천히 칠 때는 천천히 걸어가다가 마지막에 달려갈 때는 드럼을 빠르게 칩니다.

그 속도에 맞춰서 전진하는 속도를 결정하는 전체적인 어떤 흐름의 속도를 결정하는 거를 드럼이라고
증명하는 거예요.
그러면 이 생산 시스템에 평균적인 속도는 뭐에 맞춰야 되느냐 어디에 맞춰야 되죠 바래게 맞야 바틀레의
속도에 맞춰야 주당

500 이라는 속도에 맞춰서 전체 시스템이 움직일 거 평균적으로 어느 땐 더 빨리 가기도 하고 좀 늦게

가기도 하겠지만 평균적인 속도는 500 에 맞추겠지 않아도 좋은 속도 표류 속도를 말하는 게 드러이고요
버퍼라는 거는 지금 이게 제일 느려요.

전 작업장은 여기보다 훨씬 빠르죠. 거의 60 가지 좀 빠릅니다.

역시 프로세싱 타임이라는 거는 한 개를 작업하는 데 걸리는 시간이라는 거는 변동성이 있다고 했어 확률

분포를 따르기 때문에 뒤집히는 경우가 발생합니다.
특정 시스템에서 이 재고를 안 갖고 있으면 아틀레기 작업이 끝났는데 여기 여기가 아직 작업이 안 끝나는
거 평균으로 빠르지만 특정 시점에서는 느리게 작업을 할 수
어떻게 됩니까 마트백이 여기서 작업이 안 끝났기 때문에 놀아야 되는 경우가 발생할 수 있는데 그거 바람
타지 않도록 그만큼 프로피 줄어드는 거니까 요 두 워스텍션 사이에 아틀레 바로 전에 인벤토리를 좀
쌓아놓는 불확실성이 있죠.
그런 경우가 자주 발생하지는 않지만 각자가 발생하니까 그거에 대비해서 몇 개의 재고를 여기다가 미리
쌓아놓는 거죠.

그러면 여기서 작업이 지체가 되더라도 프로세스 그가 작업을 끝내자마자 여기 걸 기다리는 게 아니라
여기 있는 작업을 갔다가 바로 작업을 시작할 수 있죠 바틀레이 노는 시간이

없어지는 거

그걸 위해서 여기 인벤토리를 주는데 이거를 지금 분위기를 타임 워커 인벤토리 여기서 타입은 아까

얘기했듯이 작업 시간이 변동성이 있다는 이런 뜻인 것 같아요.
그래서 그런 시간에 작업시간의 변동성에 대비해서 버터로 인벤토리를 갖는다 이렇게 한번 해석하는 게
제일 여러분이 외우는 게 좋을 것 같습니다.

타이거 이미 다 이제 두 번째 거포에 해당되는 거고요 그다음에 로프는 아까 전체적으로 새로운 자금을

투입하는 속도는 맨 앞에 첫 번째 프로세스의 새로운 자금을 투입하는 속도는 바틀랙의 작업 속도에
맞추자 그랬잖아요.
바틀랙이 지금 작업이 일찍 끝나면 일찍 퇴근하고 평균은

500 의 속도로 일어나지만 갑자기 700 의 속도로 일어날 수도 있잖아요.

어느 순간에는 그러면은 빨리 투입하고 500 이 아니라 400 으로 일을 하고 있으면 도로 좀 늦게 투입하고
그게 이 여기서 버퍼 파인 버퍼 이벤트에서 퍼센트가 시작됐는데 무슨 뜻이냐 그러면은 작업이 끝났어요.
프로세스

여기 있는 재고 하나 가져오다가 새로운 작업을 시작할 것 같네요.

그 순간에 프로세스 a 의 새로운 작업을 이게 늦게 끝나면 늦게 집어겠고 빨리 끝나면 빨리 집어넣겠다.
그게 로프 시스템 전체적으로 새로운 작업을 시작하는 속도를 아슬레이 그럼 작업을 시작하는 거 찍고
나서 하는 거

그게 이제 그래서 드럼 버퍼 로 이렇게 세 가지로 이루어진 시스템이 드럼 버퍼 ddr 시스템이라고 이

시스템이고요 아까 7 개의 원리에 대해서 얘기했었는데 그거를 그냥 그대로 적용하고 있는

시스템이요

쓸데없는 복서도 할 수 있고요 런 바트의 케이션은 자신에게도 필요한 만큼만 제보는 여기 여기 이렇게
갖고 있고요 이게 만약 어셈블리 시스템이었으면 또 어셈블리 포인트가 갔겠죠.

dvr 시스템은이 가장 toc 를 대표하는 도구라고 생각하시면 될 것 같습니다.

자 프로세스나 배치 프로세스 같은 경우는 이와 같은 방식으로 워크로를 갖다가 컨트롤

요즘 마킷 집에는 주당 650 이니까 이게 40 이 있으면 이게 반짝이 될 텐데 500 도랑 크죠.

마킷이 반짝이 되지
그다음에 나와 있는 거는 사실 경영과 여러분 선형대 법 공부를 경영학 수업 들은 친구들은 했을 텐데
거기 보면 그림자 가격이라는 개념이 나옵니다.
자원의 가치 자원을 몇 단위를 a 라는 걸 생산하기 위해서 자원 1 2 가 있는데 1 은 두 단 2 년 세단 이렇게
사용된다 이런 식으로

제품 믹스를 결정하는 그런 문제 같은 것들을 여러분들이 가장 기본적으로 찾아 되도 다루게 되는데 보면

자원의 가치를 또 그림자라이라는 거는 문제를 풀면 자원의 할당 방법이 결정되면 자원의 가치라는 게
결정이 나거든요.
이게 이제 섀도프가 있습니다. 1 그거에 관한 얘기라고 생각하시면 됩니다.
예를 들어서 어떤 a 라는 제품이 가격이 100 이에요.

그런데 원가는 40 이에요. 베리어블 포스가 40 이에요.

그러면은 컨티션 마진이 60 이고 b 는 가격은 80 인데 예를 들어서 원가는 40 일 60 이라고 컨트퓨션
마진이 20 이거든요.
회계적인 전통적인 회계 방법으로 따지면 그래서 a 가 컨 t 퓨션 마진이 40 이고 b 가 20 이니까

컨티비션 마진이 큰 a 를 우선적으로 생산하고 남는 자원을 가지고 b 를 생산하고 이런 식으로 제품

생산의 우선순위를 결정하게 되는데 전통적인 회계 방법으로 회계 개념으로 하면 그게 이제 틀렸다는
거죠.
왜냐면은 자원을 사용하는 단위가 달라요

예를 들어서 여기 보면 ccr 이라는 게 있잖아요.

바틀렛이 존재하기 때문에 바틀렛 자원을 얼마큼 사용하느냐에 따라서 한 달리당 얼마만큼의 고원
이익이 있는지를 가지고 우선순위를 결정해야 되는 것이다.
과택이라는 것 자체가 희소한 자원을 얘기한 거잖아요.
일정한 자원을 얼마나 효율적으로 생산하느냐 활용하느냐 그거를 가지고 우선순위를 정해야지

그냥 전통적인 회계 방식으로 컨트리뷰션 마진이 큰 거 단위당 컨트뷰션 마진이 큰 거를 가지고서 나

영상들을 정하는 건 틀렸다.
이런 얘기를 하고 있는 거거든요. 여러분이 대학 수업을 안 드는 학생들도 있을 텐데 들었으면 너무나
당연한 얘기 간단하게 그래서 예제를 여기 설명을 주는데 좀 빠르게 잘 설명을 하겠습니다.
양은 많은

그래서 여기 보면 비아블 l 가 프로 dic 라고 관점에서 한 것 같습니다.

여기서 이제 프라피스 맥스마이즈 하고 싶어요.
재무적인 데이터를 보게 되면 오버 코스트가 주당 7500 이고

워커들 작업자들은 시간당 18 분씩 지급을 하고 있고요 이거는 주 단위로 이제 지급이 되는데 일을 하든

안 하든 지급이 되는 고정비 성격을 그래서 네이버 포스트 픽스트 코스트 주장으로 좀 할 것 같습니다.
그래서 하루에 8 시간 일하고 5 일이라는

일주일은 40 시간이다. 1 인당 일하는 시간이 있고요 트랜드셔널 메소드하고 그다음에 이런 마틀레

마틀렉을 고려한 방식으로 의사결정할 때 이익을 비교해서 패티 리소스 단위당 동원 이걸 가지고
의사결정하는 게 더 우수하다는 것을 보여주려고 하는 겁니다.

라는 얘기를 하고 있는데 새로운 슈퍼 가지를 모르겠는데 이 사람이 티오시를 다 알고 있나 보죠.

그래서 이걸 적용하겠다는

전통적인 방법인데 제품이 4 개가 있고요 가설이 있고 이게 이제 변동입니다.

로먼트 퍼트스타트라고 했는데 이게 변동비예요.
웨이버도 다 지금 고정비로 생각을 하고 있으니까 이에 대해서는 변동비는 과제비밖에 없는 거예요.
그래서 한 달이랑

팔게 되면 얻을 수 있는 공원 이익이 공원 이익이라는 건 이익을 이만큼 증가시킬 수 있다는 거예요.

한 단계 더 팔면 여기에 이렇게 쭉 나와 있습니다.
그래서 전통적인 방법은 가장 큰 보험 이익을 가진 걸 우선적으로 생산하고 남는 자원을 다시 또 두 번째
보험을 한 또 자원이 나오는 건 세 번째 네 번째 이런 식으로 계속 상선을 갖다 하겠다는 뜻이에요.

그렇게 한 게 이제 이렇게 된 거고요

예를 들어서 b 를 먼저 생산하면

이를

아마 수요가 정해져 있는 것 같습니다.

최대 수요가 그래서 80 개를 다 생산하면 이렇게 자원을 활용할 거고요 남는 자원이 이만큼 된다는 겁니다.

이거는 제가 잘 b 를 80 개 생산하고 나면 남는 게 이렇게 남는다는 거예요.

엑스하고 와이만 사용하는 것입니다. b 는 그다음에 추가로 a 를 60 개 생산하고 남는 차원 그다음에 c 를
40 개 생산하고 나면 남는 차고 작업 시간이죠.
웍스테이션 작업 시간이 2400 분에서 이제 남는 것들 d 를 100 개 생산하는 사람들 되게 돼 있는데

여기 보시면은 c 는 수요가 아마 40 대 클 겁니다.

근데 왜 더 생각 못하냐 x 가 부족해서 그런 거죠.

그렇게 생각하면 돼요 이렇게 하게 되면 생산을 하면 스타 pc 1560 불이 발생을 합니다.

그래서 주당 1560 불 이렇게 있는데 이 방법의 맹점은 지금 보시면 b 가 제일 고정적으로 생각이 됐는데
이게

엑스라는 바틀렉이 엑스였거든요. 아까 바틀렉 찾아내는 예제를 했었죠.

그 예제랑 똑같은 거 x 가 같은 얘인데 x 를 많이 사용하는 거죠.
자리당 얼마를 사용할까요. 1600 을 사용했으니까 20 분씩 사용하고 겁니다.
20 분 20 분 사용하니까 하면 되는 거죠.
29 기 80 에서

a 같은 경우에는 얼마 사용하는 거죠.

10 분 사용하는 거죠. 그다음에 c 같은 경우에는 200 에서 40 개의 생산이 0 이 됐으니까 5 분 사용하는
거예요.
5 분 여기는 사용하지 않고 뒷날에 그래서 가장 바틀렉을 많이 사용하는 걸 우선적으로 생각한 거예요.
지금

뭔가 좀 제압된 것 같죠. 바톨렉이 부족한 건데 업션이 부족한 건데 그걸 상대로 적게 사용하는 걸

우선적으로 생산을 해야 될 것 같은데 그러지 않았던 거죠.
그래서 다틀렉 메서드라고 그래서 다틀랩이 엑스라는 거를 우리가 알잖아요.
아플랙 자원의 단위당 고온 이익이 어디가 제일 큰가 고온 이익이 큰 것부터 생각을 하자는 거죠.
어차피 잘 생각 못하니까

2600 시간이 필요한데 26000 이 필요한데 24000 밖에 모자라는 작업입니다.

그래서 이걸 효율적으로 배분해야지 이익이 극대화될 거라는 걸 알 수가 있어요.
여기 보시면 프로덕트의 바틀레게 엑스 옵스테이션 엑스인데 다리랑 몇 분이 소요가 되는지가 나와
있습니다.
그래서 분당 공원을 이렇게

개는 6.5 b 는 3.3 억 단위당은 제일 컸는데 분당 보험 이익은 c 는 더 큽니다.

800 이에요. d 는 사람 사용 안 하니까 이건 거의 무한대라는 얘기죠 28 나누기 0 이니까 무한되죠 어느 걸
제일 먼저 생산해야 되냐 d 를 생산해야 되겠죠.
x 를 전혀 사용하지 않는 d 를 생산하고 그다음에 c

네일

이런 식으로 사용해야 바플렉 자원을 가장 효율적으로 생산하는 활용하는 활용하는 이런 방법으로 제품

생산이 우선순위 결정을 해야 된다는 거예요.
이렇게 하게 되면 지금 이제 아까랑 똑같은 방식으로 계산한 거고요 그러면은 a 가 80 이 아니라 60 개만
생산하는 거고 비도 70 개 b 는 100 개 똑같았고 c 가 오히려 40 에서 80 으로 늘어나

이렇게 하게 되면은 스타 pc 2490 아까

1560 이었는데 2490 으로 크게 증가했죠.

3 위 가까이 이렇게 하는 게 이제

프로덕트 믹스를 정하는데 이제 이거는 지금 손으로 막

교양과학에서 그냥 선적계 법으로 하면 나오는 겁니다.

당연히 이런 걸 다 고려해서 최적기를 보여주는 거죠.

바틸렉을 다 고려하고 자원의 가치 자원의 가치가 다른 것들은 다 나으니까 0 이고요 대형과의 선형

대법을 적용하게 되면 최저 프라이스가 0 이고 x 만 파지티브 넘버예요.
양의 그랜드 가격을 그래서 c 라고 금자를 딱 정해지면 s 라고 정해집니다.
정해지면 사용하는 분을 곱해서
가격에서 빼게 되면 관리나 공원 이익이 나오는 거죠.
그렇게 섀도 프라이스를 고려한 공원 이익을 계산하게 되면 뒤가 제일 높고요 그다음에

그다음에 a b 이런 식으로 나올 겁니다.

그래서 그거에 따라서 생산을 보상적으로 하는 데

지났으니까 아까 투수 안 불렀어요. 이해를 하세요.

종교가 졸업반이 돼서 취업을 해야 됩니다.
여러분들 아마 취업하는 학생은 정 시험도 보고 또 논문도 써야되고 해서는 문제 없나 보다 한결 쉽게
부르게 할 테니까 시간 맞춰서 1 시에 들어오세요.
그리고 6 장 도입 사례가 있습니다. 읽어보세요.
6 장 도입 사례

라이저런싱에 대해서 각 에서는 한 프로세스하고 내 프로세스에 대해서 poc 를 적용하고 있는데 라인

프로세스에 대해서는 이제 나이 발러싱이라는 기법을 가지고 정확한 간의 어떤 캐파의 밸런스를
만들어내고 그걸 통해서 이제 플로우의 수를 만들어내는데 들어가기 전에 아까 얘기했듯이 1 차에 보게
되면 이

엑사이트

서스팅이 돼 있으면 저희는 하겠습니다.

이 부서가 하는 일은 내부 소프트웨어 80 개 정도 얘기하고 있는데 그거를 개선하고 보수 유지하는 이런
업무를 담당을 하고 있고요 신청을 받아서 처리를 해주고 있는데 여기에서 이제 긴 대기가 발생을 했다는
게 문제가 된 것

그래서 한 85 개 정도 느낄 수가 있는데 소프트웨어를 개선해 달라고 바꿔달라는

여러 개의 단계가 있는데 제가 처리하는 단계가 있는데 그중에서 이제 바슬레이 됐던 거는 디밸런먼트

단계 다 처음에는 에스티메이션하고 그런 것 이게 하는 거고 엔지니어가 세 명밖에 없고요 처리할 수 있는
용량이 코라당 6.5 개니까 26 개 정도 처리할 수 있는 능력을 가지고 있어요.
근데

45 개 중에서

에스메이션을 통해서 이제

배고되는 게 가격 해서 43 개가 디벨로먼트 두 개 프로세스에 넘겨지는데 실제로 처리할 수 있는 거는

연간 한 26 개밖에 안 되잖아요.
43 개 받아서 26 개 처리할 수 있으면 당연히 그 라인이 길어질 거라는 걸 예상할 수가 있습니다.
이거는 제가 다 플랙이 돼서

백로그가 많이 쌓이게 됐는데 이걸 해결하기 위해서 어떤 노력을 했는지 이런 내용들이 나와 있고요 첫

번째는 베이스라 큐를 사용을 했다고 그랬는데 대기 작업의 최대의 수를 8 개로 제한을 한 겁니다.
측정을 할 때 여덟 개가 벌써 기다리고 있으면은

새로운

테스를 넣어도 들어가지가 않는 거예요.

그러니까 그게 빌 때까지는 작업을 못하게 하는 건데 이게 앞에서 봤던 드럼 바고 로프랑 비교해 보면
아직 바틀렉에서 작업이 안 끝났으니까 들어오지 말라는 거죠.
타임버크 인벤토리나 아니면 작업장에 작업 중인 것들이 있을 텐데 그것들을

총 합해서 몇 개 이상은 안 된다는 제안을 둔 겁니다.

어차피 들어가면 기다리는데 계속 이 길이를 갖다 길게 만들 필요가 없다는 거죠.
그게 이제 첫 번째 우리 앞에서 봤던 캔반 시스템 같은 것도 비슷한 거죠.
작업이 끝나야 사용 작업에 투입할 수 있는 거지

자기가 하면서 할 수 있는 거지 그렇지 않으면 들어오게 하는 거죠.

두 번째 보게 되면은

에스케네이션

프로세스를 따로 없앴고요 첫 번째 같은 굉장히 큰 공원이 공원을 하는 게 없습니다.

그걸 없앴고

세 번째는 한 사람을 캐스팅에 있던 사람을 디벨로먼트 쪽 프로세서에다가 재배 그럼 3 명에서 4 명이 된

거죠.
그다음에 네 번째 같은 경우에는 새로운 엔지니어를 보는 거죠.
디벨로먼트 프로세스의 캐파를 돌려주는 어차피 43 개 정도의 작업이 필요할 것 같은데 그 정도

처리할 수 있으려면 이론이 더 필요한 거죠.

1 인당 코로나 1.5 개

6.5 인 코로나 6.5 인을 늘려주기 위해서 사람을 재배치하고 새로운 사람을 뽑기로 하고

이렇게 해서 이제 얻은 결과는 마틀렉 커페서티가 증가가 됐고

포로당 20 개를 처리하는 걸로 56 개를 처리할 수 있도록 세포가 증가된 사람입니다.

백 로그가 80 개에서 10 개로 떨어졌고요 에버리지 코치도 7500 에서 2900 로 줄어들었다.

온라인

딜리버리 웨이트도 제로에서 90% 그다음에 포괄적인 사업 1 팀이 155% 이런 성과를 거뒀다고 교육

차례가 말하고 있는 거는 바틀랙을 찾아내고 바틀랙을 최대한 활용하고 그다음에 바틀랙을 엘리베이터는
아까 얘기했던 toc 의 여러 가지

단계별 이런 것들을 충실히 수행을 해서 성과를 계산했다는 얘기를 합니다.

엘리베이터 인원을 재배치하고 채널명을 고용하는 그다음에

쓸데없이 작업이 기다리게 하는 걸 막기 위해서 에이스라 q 를 구입했다는 거 이런 것들이 이제 poc 에서

얘기하는 것들을 저희가

그래서 효율적으로 플랙을 더 활용할 수 있는 최대한 활용하는

사례에 대해서 혹시 질문 있으면

마지막 패피인데요. 라인 밸런스 앞에서는 프로세스 하고 계속 프로세스에 대해 살펴 라인 프로세스에서

이런 플로우를 밸런스 시킬 수 있는 방법이 뭐요 여기는 라인 프로세스는 소품종 대량 생산하는 경우에
적합한 프로세스입니다.

앞에서 우리 프로세스 구조에 대해서 공부를 할 때 그렇게 공부를 했었고요 그래서 여기는 또 품종을
대량으로 생산하는 거고요 제품의 다양성이 낮습니다.
앞에 것들은 보면은 여러 개의 프로덕트가 서로 다른 어떤 프로세스 인파이먼츠를 보여주고 있었는데
여기서는 거의 동일한 거죠.

차이가 나서 조금씩 밖에 차이가 납니다.

자동차를 구입한다고 그러면 이게 세단형이냐 레몬 형이냐 아니면 옵션을 다르게 말이냐 색상이 다르냐
이런 근소한 차이들이거든요.
작은 차이들이기 때문에 이거를 한 라인에서 흡수할 수가 있습니다.
이 경우에는 적용하는 테크닉의 라인 배너스 같은 경우에 자동차를 조립하기 위해서 예를 들어서

수행이 되는 작업이 수만 가지가 되겠죠.

이 작업들을 묶는 겁니다. 작업의 선후 관계를 고려를 해서 작업장으로 묶어서 그 작업장으로 흘러가면서
모든 작업이 수행될 수 있도록 만드는 겁니다.
flow 가 막힘이 없이 또는 웨이팅 같은 것들이 발생하지 않고 잘 흘러가게 플로우가 이렇게 밸런스를
맞추기 위해서는

자국을 못 볼 때 어떻게 해야 되겠 상식적으로 생각해요.

한 작업장에서 1 작업장에서 끝나면 이 작업장 하고 이 작업장 끝나면 3 작업장 이렇게 흘러가면서 작업이
되는 거거든요.
라인 프로세스에서는 자동차 공장을 이렇게 생각해 보면 어셈블레 라인이 있어서 차 같은 것들이
어셈블레 라인에 컨베이어 시스템이나 이런 데 걸려 있어요.
그래서

일정한 시간이 지나면 다음 워크스테이션 넘어가는 거예요.

계속 그러면서 추가적인 작업이 이루어지고 맨 마지막 작업이 끝나면 완성차 이런 건데 이런 라인의 좋은
특성은 뭘까요.
작업장 간에 뭐가 차이가 없어야 되니

작업 시간이 비슷해야겠죠. 60 초마다 작업이 끝나도록 작업을 묶어줘야 예를 들어서 60 초에 한 달씩

생산을 하고 싶으면은 작업장에서 걸리는 최대 시간이 60 초로 컨트롤을 해야 됩니다.
작업을 묶을 때 그렇게 묶어요. 정확하게 60 초로 묶을 수는 없으니까

55 초도 되고 57 초도 되고 58 초도 되지만 60 초는 넘지 말아야 되죠 근데 예를 들어서 20 초다 총 시간에

40 초 나 놀아야 되지 않습니다.
이게 비효율적이죠. 작업을 볼 때 이렇게 비효율적으로 묶이지 않게 비슷하게 60 초에 가깝게 넘치지 않게
묶어줍니다.
이게 이제 라인 밸런스이고요 그렇게 되면 고랜 시간이 비슷하니까 흐름도 당연히 밸런스가 되겠죠.

작업이 유사하기 때문에 수행하는 작업이 제품에 따라서 큰 차이가 없기 때문에 이와 같은 식으로 캐파를
밸런싱을 시키면 플로우도 밸런스가 되는 시간에 따라서 걸리는 작업 부화가 다른 게 아니라 작업장 항상
일정하기 때문에 가능한 겁니다.
그래서 앞에 toc 에서는 해파라 밸런싱 시키지 말고 플로우 밸런싱해서 시키라는

내용이 원리에 들어가 있지 않는데 여기서는 캐퍼를 밸런싱을 시키면 플로우가 밸런싱이 되는

작업이라는 게 이제 다 작업 걸리는 게 똑같은 건 아니니까 이걸 어떻게 보느냐에 따라서 아까 노는

시간을 노는 시간이 클 수도 있고 작을 수도 있는 잘 묶어야죠 이런 쪽으로 가요.
작업장 수가 60 초 한 대씩 생산할 수 있는데 작업장의 수가 작으면 투입되는 자원이 적을 것 같습니다.
작업장에 한 명씩 있다고 있는 작업자가

작업점 수가 줄어들면 투입되는 인력이 줄어들 거 아니에요.

그러면 비용이 들어 효율적으로 활용하셔야 이때 주의할 점은 작업의 선후 관계를 잘 해치지 말아야
된다는데요.
액티비티들이 연세가 있는데 수천 개 수만 개가 있을 텐데 어느 거는 어느 것보다 먼저 시행돼야 되는
그런 작업의 선후 관계가 있는

그거를 지키면서 묶어줘야 되는 거죠.

두 가지 제약 조건을 만족해야 되는 거예요.
선호 관계 그다음에 작업장에 최대 작업 시간 한자 업장님을 할 수 있는 최대 작업 시간이 60 초라고
그러지 60 초 이내로 묶어줘야 이 두 가지 조건을 만족하면서 작업을 작업적으로 옮긴 작업 아니
프리스턴스 다이어리 작업의 상호 관계를 보여주는 다이어그램을

표현하는 방법이 액티비티 온 로드가 있고 액티비티 온 바피가 있다고 했는데 이거는 액티비티 온 로드
방식을 사용한 겁니다.
노드 동그란 거 어텍스라고 거 이게 이제 작업을 의미하는 거예요.
그다음에 화살표가 차두 관계를 수집하는 이렇게 안 하고 네트워 모형을 그릴 때 아크에다가 에티필로
표시할 수도 있습니다.

그런 방식도 있어요. 근데 교과서에 사용하는 거를 액티비티 온

노드가 이게 노우드고 이게 아픕니다.
그런 식으로 요 게이

시험은 두 개가 끝나야지 그다음 작업을 할 수 있는 거고 이거는 그냥 신체적으로 하는 거고 하나의

작업이 끝나서 두 개가 시작할 수 있는 이거를 교차해서 하는 거 여러 가지 방법이 있습니다.
네트워크로 표현하는 방법이 여러 가지

이거는

퍼트라이즈 부어해요. 뒤로 뿌려주는 형태 그거를 지금 조립하는 공정입니다.

그래서 퍼틸라이저 스프레더를 생산하기 위해서 조립하기 위해서 해야 되는 요리 9 가지예요.
9 가지 작업을 해야지 포트 라이더 하나를 스프레더 하나를 도입할 수가 있습니다.
탁 액티비티가 소요되는 시간

그다음에 선행 작업이 선행 작업이라는 그게 끝나야지 두 번 내 이 작업을 할 수 있다는 그런 뜻이거든요.

이미디어 측 피디센서라고 표현한 거는 직전에 바로 직전에 수행돼야 되는 거 이거를 그래서 이걸 가지고
프리스턴스 다이어그램을 그릴 수가 있어요.
여기 이제 앞에 표에 있는 내용을 가지고

네트 모형을 그린 겁니다. 노우드는 각각의 9 개가 되는 거고 화살표는 선 관계를

a 가 끝나야지 b 와 c 를 설명할 수 있고 b 가 끝나야지 b 와 e c 가 끝나야지 f b 를 작업을 수행할 수가

있고요 d 와 e 가 다 끝나야지 h 를 시작할 수 있다.
이런 뜻이에요. 이가 다 끝나야지 하나만 끝나면 아이를

늦게 끝나는 게 아예 시작 시간을 결정하는 거죠.

이런 식으로 표현을 한 거고요 밑에 있는 숫자는 각 작업이 걸리는 시간 지금 여기서는 초겠죠.
몇 초 걸리는지 이거는 이제 작업장으로 바꿀 거예요.
작업의 선도 관계를 빼지 않으면서 그리고 최대 작업 시간이 또 주어져야 되거든요.
최대 작업 시간은 목표 설정 당위에 의해서

주당 몇 대를 생산할 것인가 이게 결정이 나면 최대한 허용할 수 있는 작업장당 총 작업 시간이 설정 여기

보시면은 desiardoufrat 라고 해서 희망하는 바라는 생산률이 있어요.
주당 몇 개 그러면 이거의 역으로 사이클 타임 계산을 해 줘요.
그리고 이제 메이 아이들은 메이트인데

이거의 역수로서 파이클 타임 예를 들어서 시간당 10 개를 생산한다 그러면은 하나 생산하는 데 얼마

걸리는

6 분 걸리는 거죠. 이런 식으로 계산하는 겁니다.

이게 그걸 의미하는 거예요.
그럼 여기서는 이제 시간을 가지고 있어 자기 타임으 두 다리가 똑같은 거 시간당 몇 개 생산할 수 있느냐
그다음에 몇 시간 짧으면 몇 시간 있는 이런 식의 표현을 예전에 보면 너무 좋을 거예요.
이게 왜 역시나 그러지만 그리고 이제 이론적으로 최소한으로 필요한

작업장의 수 이걸 계산해 수가 있는데 시그마치는 총 작업 시간이에요.

모든 액티비티를 다 수행하려면 얼마만큼의 시간이 걸리냐가 시그마치고 모든 티를 더 있다는 뜻이니까
그다음에 사이클 타이밍에 쓰이는 거 총 작업 시간 예를 들어서 200 사이클 타임이 60%

3 개로 부족하죠. 적어도 4 개는 있어야지 200 시간을 작업할 수가 있는 거예요.

그런 식으로 계산하는 겁니다. 이건 점수로 지금 계산을 해야 되는 거죠.
이렇게 하면 소수점이 나올 텐데 이걸 점수로 계산을 해서 이 미니 보고

이거는 지금 넘버 워 스테이션이 m 이에요.

그다음에 한 작업장에서 사용되는 최대 작업 시간이 쓰거든요.
이거는 이제 라인에서 처음. 시작해서 끝날 때까지 허용된 총 작업 시간입니다.
공급할 수 있는 실제 작업 시간은 시그널 티에 차이가 나는 거는 놀고 있는 시간이죠.
작업장에서 놀고 있는 시간들이 티보다 적게 작업을 하게 되면

저 콘텐츠의 총량이 10 으로 잡으면 그것들을 다 좋아한 겁니다.

조업장별로 우선 아이돌 크리스 그거 다 좋아한 게

피터스는 얼마만큼 실제로 작업을 했는지 총 작업 해서 그걸 하는 거고 밸러스트 에 있는 1 방이

다시 예제로 돌아온 거예요. 이 예제에서는 그냥 2400 개의 스패더를 생산하고 싶어요.

아이드 포스터 메이트가 2400 인 거죠.
주당 240

앞으로 3 개월 동안 이제 그러면 그렇게 하는 거고요 주당 40 시간을 일해요.

그래서 이걸 가지고 사이클 타임으로 계산하고 라인 밸런싱도 구할 겁니다.
첫 번째 사이클 타임은 아까 럭셔라고 그랬죠 그래서

그다음에

일단은 유닛을 시간으로 했습니다 시간으로 시간으로 하면은 시간당

60 개를 생산해야지 2400 개를 생산할 수 있죠 일주일이 일주일이 40 시간이라고 했고 일주일 생산하고

싶은 양이 2400 개라고 했어요.
그러면 시간당 60 개를 생산해야지 아이들 플러스 라이트를 맞출 수가 있는데 그러려고 그러면 시간당 60
개를 생산해야 되니까

한 작업장에서 소요되는 최대 작업 시간이 60 분의 60 분의 1 시간이 될 거고요 이거는 밀리수로 환산하면

1 분이 되겠습니다.
60 초 안에 작업한 작업장의 작업을 거기 다 끝내야 되는 거 그게 이제 상한이 되는 겁니다.
최대 한 작업장에서 허용되는 최대 작업 시간이 60 초가 되는 2400 개를 생산하기 위한 사이클
타임입니다.
디자이어드 아웃레이트가 정해지면 그거에 대응하는 c 를 구할 수 있는 거예요.

그러면 이제 사이클 타임이 정해졌으니까 crd 카 미니언 nv 웍스테이션수를 구해보면 4.06 이 나와서 4
개로 안 되는 거죠.
5 개의 워스트 이상이 적어도 필요하다는 걸 알 수가 있습니다.
2 72 이 낫겠죠. 그러니까 다 조금 나오셨죠.
총 잡아시면은 한 81% 정도만 사용을 하는 겁니다 라이더 타임을 맞는 거죠.
라인별로 사고 있을 때

워크스테이션 수가 작으면 라이브 타이틀로 될 거고 입자수가 올라가겠죠.

넘버 스테이션은 최소화시킬 거고 지금 최소한 5 개가 필요하니까 5 개로 만들 수 있으면 이스는 최대가

되는 거죠.
프리스턴스타의 리디션십 때문에 작업의 선후 관계 때문에 5 개로 안 되는 경우도 발생할 수 있어요.
이번에는 편수가 훨씬 낮으니까 5 개로 라인 밸런싱을 하는 게 가능한 방법이 여러 가지가 있을 것
같습니다.

그다음에 이제 작업의 선호 간 게 사이클 타임의 60 초죠 이거를 만족시키는 라인

어떤 작업을 먼저 작업장에 할당할 것인지 이거를 결정하는 룰이 여러 가지가 있을 수 있다는 겁니다.

롱기스트 워크 먼 후보 중에서 작업 후보 중에 지금 당장 수행할 수 있는 작업 후보 중에서 가장 작업
시간이 긴 거를 먼저 우선적으로 버스를 할당하는 데 옮길 수가 없다는 거고요 가장 짧은 거를 할당하는
방법도 있고 로프 칼라우드는

그 작업에 수행 작업자가 어느 게 더 많이 제일 많은 거를 하는 거 가장 적은 거를 했다는 이런 거 할 다는

거 이렇게 여러 가지 큐리스틱이죠.
작업을 작업장에 할당하는 휴리스틱들이 여러 가지가 있을 수 있어요.
어느 게 더 우수하냐 이렇게 얘기할 수가 없어요.

최적화시키는 건 아니고요 이거 여러 가지 방법이 있는데 교과서에서는 첫 번째 방법을 작업장 하나의

작업을 채용하는데 어떤 걸 먼저 채우느냐 롱 게스트 워크라는 것들을 가지고 있는 작업을 후보 중에서
가장 작업시 규모를 우선적으로 할당하는 그 방법을 사용했고요

그렇게 해서 만든 게 이건데 이런 식의 어떤 식으로 이걸 구성했는지를 제가 설명을 하겠습니다.

첫 번째는 후보가 a 밖에 없어요. 이를 먼저 수행해야 되잖아요.
작업의 선후 관계에 따르면 그래서

a를

웍스세이션 1 에다가 할당을 하는 겁니다.

40 초에요. 그러면은 여기에 결합될 수 있는 건 b 와 10 밖에 없어요.
회의가 끝나면 바로 수용할 수 있는 건 비관식밖에 없죠.
이거를 할당할 수는 있는데 어어 보니까 7090 이에요.
뭐를 넘어서죠. 사이클 타임을 넘어서죠.
60 초를 넘어섭니다.

혈압이 될 수가 없어요. 그러면은 2400 개 늘어날 수 없으니까 마감하는 겁니다.

끝났어요. 스테이션 1 은 a 하나 한다고 끝났습니다.

그다음에 스테이션

후에 이제 작업을 집어넣은 건데 후보는 a 가 끝났으니까 b 와 c 예요.

b 와 c 중에 하나를 다해야 하는데 지금 우리가 사용할 룰은 롱키스트 워크 엘리먼트 타입입니다.
작업시간이 가장 긴 거를 먼저 했다는 거예요.
c 는 50 이고 b 는 30 이니까 c 를 먼저 할생하면 되죠 그러면 이제 c 까지 할까

다음에 이 워크에 들어갈 수 있는 후보는 보겠습니다.

1 은 후보 돼요 당연히 아까도 보다 추가로 뭐가 또 됩니다.
c 가 끝났어요. 그다음에 수행할 수 있는 게 뭐 fg 가 수행할 수가 있어요.
그러니까 c 에 결합될 수 있는 거는 bfg 셋 중에 하나예요.
근데 작업 시간을 보니까 3 25 15 에서

보합은 다 60 을 넘어가요 결합이 안 되죠 수거가 하나도 없습니다.

에스 2 도 이제 마감을 해요.

그다음에 이제 에스 3 인데 가장 포인트 표시 표시도 안 했네요.

s3 에서 보면 처음. 캔더비스 b 주죠 지금 현 상황에서 a 와 c 가 끝났으니까 바로 수행할 수 있는 건 b
주인데 작업 시간이 가장 큰 게 b 에요.
b 가 작업 시간이 30 분이 길잖아요.
25 15 니까 그럼 b 가 작업에 들어오면 이제 캔전지가 또 늘어났습니다.
dbfg 가

롭을 수 있어요. 그중에서 어느 게 가장 작업시간이 긴가 봤더니

롱 비스 워크맨 하면 습이 아닌가 여러면 우리 딱 b 가 결합이 될 텐데 그렇죠

길을 하면 60 이 넘어서 네 죄송합니다.
그러네요. 이거 70 이죠. 농지스 앨 목자님은 대부분 따지면 비인데 합하면 70 이니까 이걸 제거하고
그다음에 60 을 만족하는 것들을 찾아보면 두죠 이거는 625 25 고 15 다 결합은 되긴 하는데 가장 시간이
긴 게 205

그래서

하고 55 그래서 이제 끝났습니다. f 까지 되고 여전히 이제 캔저티가 되는 건 귀하고 하고 2 인데 어느 거를

해도 1 을 해도 601 이잖아요.
이거는 사이클 타임을 넘어서기 때문에 이제 후보가 되지 않는 거죠.
그래서 마감을 하고 그다음에 럭스테이션 퍼니다.

자로 들어가면 지금 캔더디트가 d 하고 e 하고 뒤에요.

그중에서 가장 큰 게 40 이 가장 길죠 그래서 뒤가 먼저 들어오고 그다음에 캔더스가 되는 게 e 하고 g 가
될 텐데 그중에서 긴 거는 깁니다.
그러면서도 합하면 60 을 안 넣죠

그래서

이하고 뒤를 묶어서 55 초로 해서 끝내고 그럼 나머지는 이제 2 하고 이것까지 끝냈으면 아이가 되겠는데

둘 중에 긴 거를 생각해 보면은 아이죠.
그래서 아이하고 그다음에 그다음에 최자는 2 밖에 안 남습니다.
2 하고 h 까지 파일도 60 을 안 남으니까 이렇게 결합을 해서 s5 를 만드는

그래서 두 가지 제가 조금 아까 저도 주말에 헷갈렸는데 선우한테 그다음에 합하면 60 을 넣지 말아야

되는 주 조건을 다 만족하는 것을 계속 찾아가는 그 조건은 계약 조건으로 해서 로지스테이크
워리타이라는 물을 이용해서 구성하는 게 이렇게 5 개로 구성이 됐습니다.

아까 최소로 필요한 작업장의 수가 5 라고 나왔었죠.

그러니까 이 피셔츠는 더 좋아질 수가 없어요.
그런데 원체 이렇게 좀 루스하게 지금 임피던스가 80 정도 안 넘었기 때문에 지금은 롱비스 워크 타임으로
다른 룰로 적용을 하더라도 5 개로 묶이는 다양한 라이브러스가 나올 수가 있습니다.

그래서

만일 기업 입장이라 그러면 여러 개의 대안들을 만들어놓고 자기네들이 또 고려할 사항들이 있잖아요.

그중에서 어느 게 제일 좋은지 이런 것들을 판단하는 어느 정도 5 개로만 구성이 되면 비피 천지 이런 건
다 똑같습니다.
이렇게 구성을 해보면

작업장에 최대한으로 할 때는 작업 시간이 60 초였는데 여기 20 초 남고 10 초 남고 5 초 남고 5 초 남고

이러는 38 44 16 초 맞습니다.
아이들 타임도 길죠. 이거는 예제니까 이렇게 되는 거고 그렇죠 조립 공정을 보면 액티비티가 수백 개
수천 개 이렇게 될 거예요.
수만 개까지 될 수가 있으니까 사이클 타면 굉장히 가깝게 붙을 수가 있어

타임이 크지 않고 근데 약간의 여유가 있어야 되는 이유는 우리가 지난번에 tps 설명할 때 믹스트
어셈블리를 한다고 그랬습니다 한 30 개 정도 6 개를 한 다음에 레몬하고 세단이고 섞고 색깔도 섞고 여러
가지가 섞는다고 그랬는데 어느 거는 60 초를 넘어가고 어느 거는 60 초보다 짧아요.

표면적으로 60 초에 가깝게 만드는 거 약간의 여유 시간이 있어야 되는 거죠.

그것 때문 어느 때는 좀 작업이 느리게 가고 어느 때는 좀 빨리 가고 이런 것들을 조절할 수 있는 가능성을
조절
이것도 여전히 그냥 패스트 프로세스 타임이라고 가정했지만 실제로는 레더 패스가 있을 수 있어요.
분포를 따를 수도 있습니다. 그러면 그거를 소화할 수 있을 정도의 여유를 좀 넣는 게 바람직한

실제로 작업장에 자동차나 이런 그에게 공기를 가보면 어떤 특정 시점에 몇 개 옵스테이 작업이 끝났고 몇
개 옵스테이션은 일을 계속하고 있는 이런 경우가 많이 발생합니다.
내려오게 됐기 때문에 작업을 좀 빨리 할 때도 있고 늦게야 되는 흐름은 중간중간에 약간의 공간에 있어서
그런 것들을 소화할 수가 있어야겠죠.

늦게 작업 끝난 거를 그다음 작업에서 캡처 할 수 있는 그런 매커니즘 같은 게 아마 존재할 거예요.

이런 라인 밸런싱에서 이제 고려할 사항들에 대해서 얘기를 하고 있는데요.

페이스북이라는 건 흘러가는 속도예요.
그런 흘러가는 속도 어썸브 라인이나 이런 메커니즘을 사용을 합니다.
조립 공정 가보면 이렇게 흘러가거든요.
컨베이어 시스템이 그래서 그게 60 초가 사이클 타이밍은 60 초의

걸리는 거죠. 한 작업장에 들어가서 다음 작업장으로 넘어갈 때까지 흘러가는 속도가 60 초의 속도로
흘러가는 거 그런 메카니즘이 있어야 된다는 거 형태는 여러 가지로 컴퓨터 시스템도 있고 위에다 이렇게
메달고 하는 것도 있고 여러 가지 방법이 있을 이걸 사람이 조절하는 게 아니라 기계가 조절하니까
아무래도 타자 입장에서는 기계 노예다 뭐 이런 표현들이 나온 거죠.

모든 지는 거 보면 그런 게 있잖아요.
그런 단점들이 존재합니다.

이런 비에라 팩터들을 보게 되면 결근이라든가 다른 직장을 옮긴다든가 이런 것들이 많이 발생할 수

있다고 얘기를 하고 있습니다.
그전에 좀 자유롭게 일을 하다가 어떤 페이스가 딱 정해져 있어 그거에 맞춰서 일을 해야 될 때는
사람들이 어려움을 겪는 사람이 있는 거죠.

한 라인에서 여러 개 모델을 생산하는

스케줄이 훨씬 더

복잡해지고 코드게이션이 필요하다는 얘기를 하고 있습니다.

pps 는 그렇게 한다고 그랬죠 그 아이에서 여러 개 모델을 생산하기 때문에 어느 게든 빨리 가서 좀 늦게
가는 것들 이런 것들을 잘 살 거예요.
외고이 보통 일반적으로 많이 시간이 걸린데요.
고는 연속해서 집어넣으면 안 되겠죠.
인간의 쓸만을 집어넣어야 됩니다. 늘어난 시간을 세척할 수 있는

그래요

셀클 타입은 목표 생산량이 얼마이냐에 따라 달라지는 거죠.

그다음에 경우에 따라서는 최대한으로 허용되는 스테이트가 정해져 있으니까 op station 수가 먼저
정해지고 그다음에 사이클 타임부터 결정해야 되는 이런 경우도 얼마든지 있습니다.
공장이라는 게 면적이 무아재는 아니잖아요.
피지카라 이런 게 제약이 돼서 워컨텐션 수를 갖다 못 늘리는 경우가

다른 방법으로 목표 생성률을 만들겠다.

지금은 목표 생성이 주어지고 그거로부터 차상 계산하고 넘버그 옵스테이션 최소화하는 방법을 쓰시나
워크세이션 수가 줄어지고 그다음에 도로 쪽 사이클 타입 구하고 이런 식으로 해서 최대 수면제를 계산할
거고

이런 것들로 거꾸로 계산할 수 있는 거죠.

상황에 따라 달라지는

여기까지가

6 장의 내용이고요 제가

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