長照累死三軍，共務員爆離職潮

記者劉柏均、趙容萱、林佳彣、葉德正、鄭國樑、吳淑玲、王勇超／連線報導
2023 年 12 月 3 日 週日 上午 7:06
台中市衛生局長照科今年爆離職潮，24 名公務員中已有 5 人離職，還有 3 人請
辭但被勸阻留任。市議員邱愛珊表示，長照是未來重點施政，應將長照科獨立
成「長照處」，增加員額因應愈來愈重的長照業務。市長盧秀燕也為全台地方
政府請命，盼中央鬆綁員額管制，否則長年加重的長照業務會「累死三軍」。

其他直轄市或多或少也有長照公務員離職現象，據了解，除了工作壓力，不滿
薪資待遇而離職者占多數，有些則是有更好工作就選擇離職，地方期盼中央除
了擴編人力，也能依直轄市物價來調整薪資，以期吸引更多人才投入長照行
列。

台中市衛生局表示，台中 A、B、C 級長照據點截至 10 月已有 1724 處，數量

全國第一，比 2017 年 782 處，增加 942 處，增加 1.2 倍；不過，衛生局長照
科編制公務員 24 人，平均每人負責督導的據點數也增加 1.2 倍。公務員說，疫
情期間，衛生局各科室都挑燈夜戰加班，好不容易熬過疫情，長照科加班到晚
上 8、9 點仍是常態。

邱愛珊說，台中市 65 歲以上長者及業務量也逐年增加，市府明年度長照科員
額編制含督導、照護專員及行政人員共 222 人，行政作業中，負責簽核的不到
30 人。另外，長照 A 單位(社區整合型服務中心)個管師，每人業務上限為 150
人，若額滿，業務量會回到照專身上，業務壓力大恐造釀離職潮，間接影響第
一線長照服務品質，建議將長照科獨立成「長照處」，並整合長照業務。

衛生局長曾梓展表示，長照業務五年來迅速增加，預計明年預算破百億，且長
照機構自數百家已增至 1700 多家，業務壓力大，長照科 24 位公務員，今年就
有 8 名提離職，待中央補充約聘員額，盼盡量減輕第一線照專壓力。

盧秀燕表示，各局處都有員額不足狀況，但受中央管控，無法隨意增加，看中
央不斷升格各機關「實在很羨慕」，她要為各地方政府請命，請中央鬆綁長照
員額限制，否則業務量不斷膨脹，就會「累死三軍」。

曾梓展也補充，中央有許多「指標」要達成，需花費很多人力去達成，也持續
跟中央溝通，應省略無所謂的行政程序、考評機制，讓第一線更有餘力服務；
明年中央將開放給台中 64 名約聘僱照專人力，但仍需正職公務員，這是長照
科的危機。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 巴納德曾任美國紐澤西貝爾電話公司總裁多年，身為一個管理學家，也對
管理有獨到的見解，並致力於機關人員的心理與行為層面研究。在《行政行
為》中提到的重要思想包括：(一)互動體系理論、(二)非正式組織、(三)貢獻與
滿足的平衡、(四)權威接受論、(五)責任道德觀、(六)溝通問題、(七)主管的職
能。我認為此情境可以用「貢獻與滿足的平衡」、「權威接受論來分析」

貢獻與滿足的平衡理論中提到人之所以對組織貢獻心力，是因為該組織能
給予精神和物質的滿足，滿足即為誘因，種類有物質誘因、名望與個人權利、
實質工作條件、心理感受等。且誘因≥貢獻，另外維持生存以上的物質報酬，
只能對極少數人有效，所以誘因不能只靠物質條件，更要重視非物質條件。

長照是台灣現在正面臨的重要議題，因為人口老化長照的需求不斷擴大，
但相關業務的工作人員增加比不上需求，又因地方行政機關受中央管控，無法
任意增加員額，只能增加個別業務人員的工作量來盡量滿足需求，但業務壓力
大恐造釀離職潮。此事件可以解釋為成員認為組織給予的誘因不足，因此不願
繼續貢獻心力，在工作量大、加班勞累的情況下，人員無法獲得正向的內心感
受，我認為這是很關鍵的一個部分。也可連結到霍桑實驗結果：非物質條件對
員工的生產遠比物質條件來的重要；另貢獻與滿足的觀點中也提到維持生存以
上的物質報酬，只能對極少數人有效，所以誘因不能只靠物質條件，更要重視
非物質條件，此工作的薪水想必足夠給人員溫飽，但只有物質條件是不夠的，
在長照工作中人員無法獲得非物質條件的滿足，因此不願繼續留在組織中。

此外，新聞中提及「地方期盼中央除了擴編人力，也能依直轄市物價來調
整薪資，以期吸引更多人才投入長照行列。」這點如以上述理論來解釋，我認
為效果有限。薪資的調漲仍舊屬於物質條件，一味增加物質條間而忽略非物質
條件的滿足，只針對少數人有效，或者真的能招到足夠人力，但在正式工作一
段時間後，是否又可能因為非物質條件的不滿足而選擇離開組織？相較之下，
我認為擴充員額，減少個別人員的工作量對減緩離職潮更為有效。若能在此基
礎上調整薪資，想必在工作條件改善的情況下，能吸引更多新血加入，但這需
依靠法令政策的調整、並考慮到資源的配給才能做到。

另一方面，在權威接受論提到命令被接受的程度受到四個不同條件的影
響，即完全接受命令必須：受命者確已了解、合於組織的目標、不違背受命者
的利益、受命者有能力加以執行。長照工作的目的合於組織目標，這是無庸置
疑的；考量到人員在上崗前會接受一定的訓練，因此對命令也能明確了解；但
在不違背受命者的利益、受命者有能力加以執行此二條件即不一定能被達成，
如受命者，也就是工作人員對自身利益的考量不只是物質上的條件，那此種加
班、過度操勞的工作狀態即有違其本身利益；且也可發現在業務量過大的情況
下，受命者的能力不足以負擔，因此，命令無法被全盤接受，人員對此產生負
面想法及情緒，進而產生離職現象。

綜上所述，一個組織想留住人才、使成員願意貢獻心力，單靠物質條件是
不可行的，還需要非物質條件配合。上述案例中，政府應該重新檢視長照體系
的人力、資源安排是否合理，適時徵求組織成員的意見並加以考慮，如霍桑實
驗的「面談計畫」，藉以打造出更能留下人才的組織環境。
月薪 12 萬也招沒人!普丁私人軍團士氣低迷 瓦格納前指揮官:勝利的

希望渺茫
新頭殼 newtalk |蔡雨婷 綜合報導
2022 年 10 月 7 日

瓦格納集團被視為普丁的私人軍隊，為非正式組織，秘密執行任務。 圖 : 翻攝自人民視覺(資料照)

[新頭殼 newtalk] 被外界認為是俄羅斯總統普丁的私人軍團「瓦格納」（Wagner

Group），近日在俄羅斯高掛看板徵兵，知情人士透露，入兵可獲得台幣 12 萬元的月
薪，但一樣招不到人。該集團前指揮官比杜林（Marat Gabidullin）表示，俄軍勝利的
希望渺茫，瓦格那對於招募新兵的要求減少，士氣低落且自願軍數量銳減。

美國《有線電視新聞網》 ( CNN ) 今 ( 7 ) 日報導，烏克蘭國防部長阿列克謝·列茲尼科

夫（Oleksii Reznikov）受訪時表示，瓦格納部隊持續在烏克蘭執行最困難和最重要的任
務，在俄羅斯於馬里烏波爾和赫爾松的勝利中發揮了關鍵作用。

但瓦格納軍隊也在長時間的戰爭下枯竭。招兵廣告牌在俄羅斯如雨後春筍般湧現，招
聘人員更透露，新兵可獲得至少 4,000 美元的月薪 ( 約 12 萬台幣 )，且不需要任何
的軍事經驗。甚至消滅烏克蘭軍隊和坦克都還可以再獲得額外獎金。

烏克蘭國防情報局發言人尤索夫（Andrii Yusov）就表示，在截獲到的俄羅斯軍人通訊
電話中發現，瓦格納軍人的士氣和心理狀態普遍下降，連其他俄羅斯軍隊也出現士氣
低迷的趨勢。尤索夫表示，願意自願與瓦格納並肩作戰的職業軍人數量正在減少。
比杜林說，自己幾乎每天都與他的老戰友交談，這種士氣低落是源自於軍人對戰鬥的
整體組織感到不滿。俄羅斯領導層無法在戰略中做出有效的決定，也無法組織軍隊。
俄羅斯在烏克蘭取得勝利的前景，或甚至是獲得正向的成果都看起來很渺茫，俄羅斯
僱傭兵的生活也不再像以前那樣具有吸引力。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
根據數據顯示，俄羅斯 2022 年的人均 GDP 為 1.544 萬美元，折合台幣約一
個月 4.05 萬元，想必 12 萬元的月薪對俄羅斯人來說是較難獲得的，且田建中
寫到不需要任何的軍事經驗，甚至消滅烏克蘭軍隊和坦克都還可以再獲得額外
獎金。儘管開出如此優渥的條件，但瓦格納軍隊仍招不到新兵，且軍人的士氣
和心理狀態普遍下降。除了加入軍隊會面對生命安全的威脅外，新聞中還提到
其他的原因：領導層無法在戰略中做出有效的決定、獲得正向成果渺茫等，以
上問題都非物質因素，以下我將以修正理論進行上述原因的分析。

一、加入軍隊會面對生命安全的威脅
在馬斯洛的需求層次理論中，最低層的需求是「生理需求」，即維持生命所
必需的需求，如食、衣、住、行、育、樂等，加入軍隊即會影響生理需求的獲
得，即便某些人從金錢中獲得生理需求的滿足，在第二層的「安全需求」中也
會因為生命安全無法被保障而不能獲得滿足。低層次需求無法被滿足，基礎不
穩固，上層需求當然無法達成，也造成招不到新兵和組織內士氣低落的原因。

二、領導層無法在戰略中做出有效的決定，也無法組織軍隊
在賽蒙的決策理論中提到：組織目標的達成，是由組織最低層(實際工作者)
和最高層(政策決定者)配合的結果，因此政策決定者的決定會對組織目標的達成
產生很大的影響。領導層級無法做出有效決定使組織目標能達成，成員當然就
會對組織產生懷疑甚至不信任，這些非物質條件的內心情感，不是金錢誘因可
以取代或維持的。
另外，巴納德的動態平衡理論中提及「主管的職能」，維持士氣即在主管的
重要職能中，但依結果來看，這項工作並未被完成。主管在組織中扮演極重要
的角色，如同身體中的神經系統，但瓦格納的領導層既無法做出正確決定又無
法組織軍隊，在主管失能的情況下，組織當然難以維持。

三、俄羅斯在烏克蘭取得勝利的前景，或甚至是獲得正向的成果都看起來很渺
茫
獲得勝利即是瓦格納的組織目標，組織目標在修正理論時期的各種理論中
也被多次提及，如霍桑實驗「社會平衡與士氣」中影響士氣的因素，即為團體
內成員需有共同的目標、達到目標的途徑為全體成員所共同承受或接受。動態
理論中「互動體系論」：組織是由人們基於共同的目標、貢獻心力的意願、相互
溝通的能力結合而來；「主管的職能」其中一項主管最重要的職能：規劃組織目
標與目的。由此可見目標對組織的重要性和影響。
如軍人認為俄羅斯在烏克蘭取得勝利的前景，或甚至是獲得正向的成果都
看起來很渺茫，即便這不是全體的共識，但可見組織的目標已開始動搖，共同
的目標逐漸消失、達到目標的途徑可能不再為全體成員所共同接受。以「互動
體系論」來說，會影響到組織的結合；以「社會平衡與士氣」來說，會影響組
織士氣，也就能解釋軍中士氣低迷的現象；以「主管的職能」來說，主管已經
無法使下屬相信組織共同目標存在，是主管的失職。

即便我在上述的分析中所使用的論述都來自修正理論時期的研究，但來自
不同學者所提出的理論，也應證了一個組織的運作不可能僅依靠一種理論，同
理，若要使組織產生積極的激勵效果也是，一組織的實際情況結合各種理論，
去蕪存菁，才能達到最大效果。
法案沉睡中／吹哨者保護法躺立院 6 年沒進展
記者何哲欣、陳威叡／台北報導
2023 年 7 月 25 日

▲ 外界疾呼政府盡速訂定《吹哨者保護法》
，不過行政院認為，台灣已於不同法規中分別訂有
保護規範與措施。翻攝歐洲安全合作組織網站
[NOWnews 今日新聞]編按：距離明年大選只剩半年，本屆立法院也只剩一個會期，民
進黨過去 7 年完全執政，在立法院擁有過半席次，雖有不少政績，但仍有些曾是民進
黨疾呼要通過法案，卻一直未能完成三讀，遲遲躺在立法院。盤點這些「沉睡法案」，
是否有可能在立法院最後一個會期三讀通過，抑或要等明年立法院改選後，才有機會
完成修法。

前立委黃國昌與網紅「館長」日前發動 716 大遊行，呼籲政府司法改革，提出九大訴

求，其中包括要制定《吹哨者保護法》。黃國昌感嘆，《吹哨者保護法》是總統蔡英文
上任後，召開司改國是會議的結論，但 2017 年 8 月會議結論出爐迄今已 6 年了，修法
進度卻是零，本屆立法院，甚至沒有行政院的版本，蔡英文政府真的有把《吹哨者保
護法》當回事嗎？

國際透明組織致力推動公部門與私部門的吹哨人制度，希望藉由內部人的檢舉或警
示，揭發組織內部的弊案，以免傷害公眾利益。許多先進國家近年都已建立完整的吹
哨者保護法制，鼓勵吹哨者勇敢揭弊，2003 年《聯合國反腐敗公約》也要求締約國必
須建立揭弊者保護之法制，國際透明組織把每年的 6 月 23 日訂為「世界吹哨日」，感
謝所有起身揭弊的吹哨者。

2017 年 4 月，永豐金前董事長何壽川涉嫌違法放貸給三寶建設，就是由當時的永豐銀
總經理張晉源爆料，張還被形容是「史上最高層級揭弊者」，不過後來張晉源卻遭永豐
金報復，永豐金財務長、銀行總經理等七個職務都遭解除，後來甚至工作不保，還遭
到提告，深陷司法泥淖。

當時朝野都疾呼，需要吹哨者保護法，鼓勵內部員工揭弊，也避免日後遭到報復。總
統府召開司改國是會議，結論之一也提到，要強化防逃與追錢制度，並精進環境犯罪
的追訴，研訂《揭弊者保護法》
，保護內部吹哨者。

行政院也在 2019 年提出《揭弊者保護法》草案，規定不得對揭弊者採取不利人事措

施，包括免職、降調、減薪等等，否則公部門依《公務員懲戒法》等相關規定懲處，
私部門可罰 5 萬到 500 萬元；故意揭露揭弊者身分、造成排擠或孤立的職場霸凌行
為，也列為不利人事措施之一，揭弊者可請求精神上損害賠償。當事人可要求回復職
務、回復原有工作條件與管理措施、補發工資及損害賠償等。

不過行政院的版本，2019 年 5 月立法院初審後，卻一直未二讀三讀。2020 年後，因立

法院屆期不連續，修法要重新來過，但行政院也一直未重新提出修法版本。除了行政
院外，立委不分朝野，也都有提出各種不同版本，共有 15 案，但 2020 年 2 月第十屆
立委報到後，朝野立委提出的修法，則都還未在委員會審議過。

立法院昨審台美 21 世紀貿易倡議時，時代力量立委陳椒華也提附帶決議，要求行政院
2 個月內提出《吹哨者保護法》版本送立院審議，不過未獲支持，保留送朝野協商。

對於各界殷殷期盼儘速通過《吹哨者保護法》，民進黨立法院黨團書記長莊瑞雄表示，
吹哨者條款在各個部會法條中就有，陳椒華把企業部分都納進來，射程範圍有點太
大，民進黨團的態度認為要讓法治更完備是好事，但是本次臨時會到月底，未必要用
限期的方式去處理。

行政院發言人林子倫表示，此次台美 21 世紀貿易倡議協定談判過程中，台美雙方基於
雙邊反貪法制標準相當，共同就協定內容逐條審查，過程嚴謹、充分溝通並就雙邊法
規疑義即時說明回應，最終經台美雙方咸認符合協定內容之前提下予以簽署，並且也
確認在反貪腐章節內容中並不包含修法議題，而是確認並規範雙方應建立採行相關措
施鼓勵舉報並保護舉報人。

林子倫表示，台灣已於不同法規中分別訂有保護規範與措施，符合台美 21 世紀貿易協
定反貪腐章節內容。在公部門部分，包含《貪污治罪條例》、獎勵保護檢舉貪污瀆職辦
法及《證人保護法》等，均對檢舉人提供身分保密、人身安全保護、短期生活安置等
保護及獎勵措施；私部門諸如勞工、環保、食安、金融等社會關注議題，亦由各主管
機關分別於單行法規中訂有吹哨條款或檢舉獎金等保護措施。
林子倫表示，政府將持續推動《揭弊者保護法》草案立法，並聯合公、私部門共同推
動良善的職場環境，積極保護揭弊者的權利，提升台灣反貪腐規範及建構廉能社會。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
修正時期理論中有個重要的概念，就是非正式組織，也叫做小團體。無論
是霍桑實驗的理論或動態平衡理論中都提到非正式組織的影響即約束力。結合
兩者的理論，得出以下幾點：
(1) 正式組織外的組織即為非正式組織，非正式組織是因彼此生活背景、興趣相
近，無意識、不定型、透過自然因素結合而成的。
(2) 非正式組織有一套行為規範以作為團體成員的準繩，對成員產生約束力
(3) 非正式組織能賦予正式組織活力，也能對其加以限制；當兩者規則相衝突
時，正式組織只有默許或修改其規則以順應情勢。

由此可知，非正使組織的存在有可能對正式組織帶來限制，甚至顛覆正式
組織的規則，因此吹哨者制度對於揭發組織內部的弊案，以免傷害公眾利益是
很關鍵的，但吹哨者同時也面臨很多風險，因此前立委黃國昌提出制定《揭弊
者保護法》的訴求以保護吹哨者，但單靠立法是否能使吹哨者制度有效執行？

首先，從馬斯洛需求層次理論中「愛的需求」能得知，人具有社會互動的
需求，害怕被孤立，因此除了加入正式組織外，也可能成為另一非正式組織中
的一分子，以尋求歸屬感。

加入非正式組織後，即會受到組織內的行為規範所約束。而「吹哨者」這
個制度是因正式組織的規範而生，擔任吹哨者進行舉報極有可能違背非正式組
織中所存在已久、默許的規則，非正式組織其他成員對於違反內部規則的成
員，會產生厭惡、孤立的行為，甚至將他排除在組織外，對吹哨者來說，他將
失去自己在非正式組織內的歸屬，對他來說是不利的。

再者，理論中提到「當兩者規則相衝突時，正式組織只有默許或修改其規
則以順應情勢」即使吹哨者提出了舉報，正式組織也可能為了順應情勢而不積
極處理，或者默許，造成吹哨者制度成效不彰，吹哨者對此失去信心不願再冒
著微微被非正式組織規則的風險進行舉報，或者也成為順應或修改自身規則的
一員，制度因此無效。

上文提到林子倫表示，台灣已於不同法規中分別訂有保護規範與措施：如
對檢舉人提供身分保密、人身安全保護、檢舉獎金等保護、獎勵措施。但人不
是機器，思想和行為無法被完全控制，動態平衡理論中提到小團體的功能，其
中之一便是傳達正式組織不便傳遞的意見或訊息，那有關吹哨者的訊息是否也
可視為能在小團體中被傳遞、非正式組織不便傳遞的訊息？因此我認為即使立
法，仍無法完全保障吹哨者的權益。

關於檢舉獎金的部分，修正理論不斷強調的一點就是：金錢物質的效果有
限，還須注重非物質條件的激勵。在能維持生存的基本金錢條件被滿足後，此
因素即難再產生較大的激勵效果，人們取而代之所追求的是非物質的條件，也
就是心理層面的需求，而此層需求及和歸屬感等息息相關，小團體在賦予成員
歸屬感中扮演重要的角色，因此檢舉獎金此方法是否對增加成員擔任吹哨者有
正面效果，仍難以判斷。

吹哨者制度對維持良善的職場環境，提升反貪腐規範及建構廉能社會相當
重要，但目前是否仍未找到一個能維持此制度順利運作的方式。即便如此，我
仍認為立法是第一步，雖然我在上述提及立法的作用可能有限，但至少能成為
最基礎的保障，也有讓吹哨者或其他成員體認到「政府(管理者)有重視這件事」
的功能，但有多大程度的效果仍有待商榷。要達成提升反貪腐規範及建構廉能
社會這個目標，最根本的辦法仍為從人們的想法上下手，也是公務倫理的提
升，惟此方法難度實大，因此有賴政府的重視和積極作為才有可能達成。
創辦人埃克的「倒金字塔管理」
，讓 Spotify 創造最熱門功能
2023-11-23

許多領導者認為自己處在金字塔頂端，因此在組織中採用由上而下的方法來進行管理。
但如果有一種更有效、更創新的管理方式呢？過去 10 年，Spotify 創辦人丹尼爾．埃克
（Daniel Ek）在這家音樂串流龍頭開創出一套非傳統的領導方法。（本文節錄自《隱形
天賦》一書，作者：寶琳娜．瑪麗諾娃．龐普莉亞諾（Polina Marinova Pompliano），天
下文化出版，以下為摘文。）

埃 克 個 性 內 斂 ，但 在 職場 上 卻 冷 酷 無 情， 他 採用 一 套 全 新 方 法來 發 揮創 意 和 領
導 力 。 他 喜 歡 花很 長 的時 間 散 步 ， 因 為這 有 助於 他 釐 清 思 緒 。在 發 揮創 意 的 過
程 ， 他 會聽 碧 昂絲 的 音樂 尋 求 靈感 。 他拒 絕 在一 天 內 安排 超 過 3 場 會議 。

但 最 令 人 驚 訝 的是 ， 在這 個 以 結 構 為 重的 組 織當 中 ， 他 不 是 採取 由 上而 下 的 管
理模式。

埃 克 曾 聽 北 歐 航空 執 行長 說 過 ， 思 考 領導 力 的正 確 方 式 是 翻 轉由 上 而下 的 管 理
模 式 。 「你 應 該把 金 字塔 倒 過 來， 把 自己 想 成是 最 底 層的 那 個人 ， 」

埃 克 說，
「 你的 存 在是為 了 讓 工作 能 順利 運 行。這 就 是 我 在 Spotify 所 做 的 事。」

這世界上總有人在看著你，向你學習。──凱爾．卡本特
領導者在 倒金字塔結構中的角 色是賦權

在 這 個 由 下 而 上的 管 理模 式 中 ， 想 法 、價 值 和策 略 主 要 來 自 公司 員 工， 他 們 是
公 司 的 命脈，而 高 層 主管 則 提 供相 應 的支 持 與資 源，以 協 助 團隊 快 速執 行 計 畫。

例如，埃克最初反對產品團隊推出「每週新發現」
（Discover Weekly）的構想，這項功
能每週會為使用者提供客製化的播放清單。

他多次質問團隊，為什麼要花這麼多時間和精力來開發這項功能。「如果只有我一人，
我絕對會扼殺這個點子，毫無疑問，」埃克在 2018 年時向《快公司雜誌》
（Fast
「我從未看見這項功能的獨到之處。」
Company）表示，

儘管埃克興趣缺缺，團隊仍努力開發這項功能。不久後，他們向廣大聽眾推出了這項
功能。「我記得我是在媒體上看到的，」埃克說，
「我心想，噢，這會是一場災難。」

結果，「每週新發現」成為 Spotify 最受歡迎的功能之一。

埃克說，他在倒金字塔結構中的角色，是賦予管理階層權力，並分配必要的資源，讓
管理階層能執行他們的點子。「我會給團隊一個大致的方向，」埃克解釋道，「但我不
會為他們提供實現目標所需要的所有東西。」

這種基層的領導風格很難落實，因為員工往往會尋求執行長的答覆與引導，尤其是在
危機時刻。但偉大的領導者有種隱形天賦，他們很清楚，即使在最混亂的時刻，翻轉
的金字塔結構也能帶來更好的想法。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
自二十世紀中期後，人類社會文化環境發生劇烈改變，隨著教育水準普遍
提升，組織對成員須採取新的激勵方式，過去僅依靠經濟誘因來維持已經漸漸
失去效果，修正理由此而生。修正理論彌補傳統理論的缺失，著重成員心理層
面和社會的交互探討，在激勵方法上也有大幅突破。其中，由麥克葛瑞格提出
的「X 理論與 Y 理論」，與埃克的 「倒金字塔管理」 有異曲同工之妙 。

X 理論對人性採取悲觀、不信任的看法，而 Y 理論對人性採取樂觀、信任的
態度，主張採取人性激發的管理及民主領導、適當授權等方法，傾向讓員工參
與組織決策。

Spotify 並非過去工作性質單純、工作內容單一的公司，在面臨多種性質相
似軟體的競爭壓力下，它需要做出自己的獨特性，不斷推出新功能，才能打造
特殊性，留住客戶。因此，只採取過去重視制度面的管理方法或是認為人性本
惡的 X 理論都是不可行的，這會使員工只呆板的遵循已經立下的規則，沒有去
突破、創新的勇氣，當然也就無法為 Spotify 帶來新的改變。也不能一味只聽從
上層的指令，人的想法是有侷限的，儘管能居於上位想必一定具備相當的企業
家才能，但比起一個人苦思，集思廣益能帶來更多、更特別的思考。如 Y 理論
下管理者的假定：「創新能力普遍分散在所有員工身上，而不僅限於管理當
局」。再者，我認為不同職位想法也會因此不同，上位者比起下為者承擔更重大
的責任，也就是壓力，他的決策關乎於公司的成敗興衰，因此一部分的上位者
更趨向於保守行事，做出創新選擇的機率較小。

埃克說，他在倒金字塔結構中的角色，是賦予管理階層權力，並分配必要
的資源，讓管理階層能執行他們的點子。「我會給團隊一個大致的方向，」埃克
解釋道，「但我不會為他們提供實現目標所需要的所有東西。」他藉由適時的下
放權力，賦予員工較大權責且承擔較富有挑戰性的工作，效果也顯而易見，他
的產品團隊推出「每週新發現」的構想，成為 Spotify 最受歡迎的功能之一。

綜上所述，我認為 X 理論更適合運用在分工明確、工作內容單純、流水線
的工作的工作上。因為從事這類型工作的員工大多只需重複簡單、相同的動作
即可達成工作目標。且這類型的工作大多數追求產量和效率，因此若無法達成
預定的目標，即可能對組織造成影響，例如螺絲工廠若無法達成預定的產量，
那就無法對客戶交代，可能會面臨違約的風險，因此管理者需要時刻監督員工
是否有做出偷懶或影響工作效率的行為。

但即使是運用在上述類型的工作上，X 理論也不是萬能的，這點從一系列
的霍桑實驗中即可得知，工人工作態度和情緒的轉變也是影響產量和效率的重
要關鍵。相較之下，再需要運用創意的產業中，運用 Y 理論更加適合，藉由給
予員工瞪大程度的自由、適當授權等方式，能激發他們的思考，帶來更多創新
的想法。

即便理論如此，我不認為有任何一個組織僅單靠一種管理理論就能完美達
成組織管理，每套理論都是相輔相成的，不同時間、情境需要結合利用不同的
理論並保有一定的調整彈性，才能讓組織順利的生存下去。