TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ

----------

BÁO CÁO THỰC TẬP GIỮA KHÓA

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN Ý ĐỊNH RỜI BỎ
HOẶC Ở LẠI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
TNHH CÔNG NGHỆ BAVE
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thu Hà
Mã sinh viên: 2014420017
Lớp: Anh 01 – KT&PTQT
Khóa: K59
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Lê Kiều Phương

Hà Nội, tháng 7 năm 2023

i
 MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ v
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................vi
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................... 4
1.1 Tổng quan về Nguồn nhân lực ......................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực .......................................................................... 4
1.1.2 Vai trò của Nguồn nhân lực ......................................................................... 4
1.2 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân sự ............................................................ 5
1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân sự ............................................................. 5
1.2.2 Vai trò của Quản trị nguồn nhân sự ............................................................ 6
1.3 Khái niệm Ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên .............................................. 6
1.4 Khái niệm Ý định ở lại tổ chức của nhân viên ................................................. 7
1.5 Các nghiên cứu đi trước về các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ hoặc ở
lại tổ chức của nhân viên ............................................................................................ 8
CHƯƠNG 2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN Ý ĐỊNH RỜI BỎ HOẶC Ở LẠI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ BAVE ............. 10
2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Công nghệ BAVE ................................................ 10
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Công nghệ BAVE...
.................................................................................................................... 10
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Công nghệ BAVE.............................. 13
2.1.3 Sản phẩm của công ty TNHH Công nghệ BAVE ....................................... 13
2.2 Phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.......................................... 14
2.2.1 Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 14
2.2.2 Dữ liệu ....................................................................................................... 15
2.2.3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận ............................................................... 17

ii
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CHO CÔNG TY TNHH CÔNG
NGHỆ BAVE ................................................................................................................ 22
3.1 Giải pháp giúp giảm ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên ............................ 22
3.2 Giải pháp giúp tăng ý định ở lại tổ chức của nhân viên ............................... 25
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 30
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 33

iii
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ đầy đủ
NNL Nguồn nhân lực
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

iv
 DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Mã và ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ BAVE ........ 11
Bảng 2.2: Độ tin cậy của dữ liệu .................................................................................... 15
Bảng 2.3: Kiểm định KMO và Barlett ........................................................................... 16
Bảng 2.4: Đặc điểm của người trả lời ............................................................................ 17
Bảng 2.5: Communalities các nhân tố ảnh hưởng đến ý dịnh rời bỏ tổ chức của nhân
viên ................................................................................................................................. 18
Bảng 2.6: Communalities các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức của nhân viên
........................................................................................................................................ 20
Bảng 3.1: Thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến Ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên
....................................................................................................................................... 22
Bảng 3.2: Thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức của nhân viên...25

v
 DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Công nghệ BAVE ....................................... 13
Hình 2.2: Khung lý thuyết của nghiên cứu .................................................................... 15

vi
 LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân sự là tài sản quý giá nhất của một tổ chức và giữ chân nhân sự tài năng, giảm
thiểu sự ra đi của họ là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho các công ty phát
triển và cạnh tranh trên thị trường. Trong thời đại công nghệ 4.0, với sự thay đổi nhanh
chóng của các công nghệ, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức lớn
trong việc giữ chân nhân sự tài năng. Đặc biệt là ở các công ty công nghệ, nhân sự chuyên
môn đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến thị trường và
cạnh tranh với các đối thủ.
Công ty TNHH Công nghệ BAVE cũng đang đối mặt với vấn đề này. Việc hiểu rõ
các yếu tố ảnh hưởng tới ý định rời bỏ hoặc ở lại của nhân viên công ty TNHH Công
nghệ BAVE trở thành một vấn đề cấp bách. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã thực
hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ hoặc ở lại tổ chức của
nhân viên Công ty TNHH Công nghệ BAVE” tìm hiểu chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng
tới ý định rời bỏ hoặc ở lại của nhân viên công ty TNHH Công nghệ BAVE và đưa ra
những giải pháp cụ thể để giúp công ty giữ chân nhân sự tài năng và đạt được sự phát
triển bền vững trên thị trường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trong bài báo cáo này, tác giả sẽ trình bày chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng tới ý định
rời bỏ hoặc ở lại của nhân viên công ty TNHH Công nghệ BAVE. Nghiên cứu sẽ tập
trung vào những yếu tố về môi trường làm việc, chính sách phúc lợi, cơ hội phát triển
nghề nghiệp, sự công nhận và đánh giá, … Tác giả sẽ đưa ra các phân tích chi tiết về mỗi
yếu tố và đưa ra những giải pháp cụ thể để giúp Công ty TNHH Công nghệ BAVE giữ
chân nhân sự tài năng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ý định rời bỏ hoặc ở lại tổ chức của nhân viên Công ty
TNHH BAVE

1
 Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Công ty TNHH Công nghệ BAVE
Về thời gian: tháng 7 năm 2023
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
từ việc phát bảng hảng khảo sát đến nhân viên trong công ty. Bảng hỏi bao gồm các câu
hỏi về nhân khẩu học và các câu hỏi liên quan, người nhận phiếu điền câu trả lời của
mình vào trong phiếu trả lời. Khoảng 80 phiếu hỏi được phát đến nhân viên của công ty
và thu về phiếu trả lời trong vòng 2 tuần.
Phương pháp phân tích: nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định lượng.
Phân tích nhân tố được sử dụng để khám phá các nhân tố, phầm mềm Stata phiên bản 16
được tác giả sử dụng để thống kê mô tả, tạo đồ thị và phân tích dữ liệu.
5. Những đóng góp của nghiên cứu
Bài báo cáo này sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các tổ chức, đặc biệt là các
công ty công nghệ có cùng vấn đề với Công ty TNHH BAVE. Bài báo cáo sẽ giúp các
tổ chức hiểu rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng tới ý định rời bỏ hoặc ở lại của nhân
viên, từ đó giúp các tổ chức đưa ra các giải pháp cụ thể để giữ chân nhân sự tài năng và
phát triển bền vững trên thị trường.
6. Bố cục của bài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài báo cáo được kết cấu thành 3 chương như
sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ hoặc ở lại tổ chức của nhân
viên Công ty TNHH Công nghệ BAVE
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhân sự cho Công ty TNHH Công nghệ BAVE

2
Lời cảm ơn
Năm tuần thực tập ngắn ngủi là cơ hội cho em tổng hợp vè hệ thống hóa lại những
kiến thức đã học, đồng thời kết hợp với thực tế để nâng cao kiến thức chuyên môn. Tuy
chỉ có năm tuần thực tập, nhưng qua quá trình thực tập, em đã được mở rộng tầm nhìn
và tiếp thu rất nhiều kiến thức thực tế. Từ đó em nhận thấy việc cọ sát thực tế là vô cùng
quan trọng, giúp sinh viên xây dựng nền tảng lý thuyết được học ở trường vững chắc
hơn. Trong quá trình thực tập, em đã gặp rất nhiều khó khăn nhưng với sự giúp đỡ tận
tình của thầy cô khoa Kinh tế Quốc tế và sự nhiệt tình của anh chị đồng nghiệp trong
Công ty TNHH Công nghệ BAVE đã giúp em có được những kinh nghiệm quý báu để
hoàn thành kì thực tập này cũng như bài báo cáo giữa khóa. Em xin chân thành cảm ơn.
Lời cảm ơn đầu tiên em xin gửi đến ban lãnh đạo cùng các phòng bạn, các anh chị
đồng nghiệp trong Công ty TNHH Công nghẹ BAVE – đơn vị đã tiếp nhận và nhiệt tình
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em tiếp cận thực tế kinh doanh và nắm bắt quy trình làm
việc.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS. Lê Kiều Phương, giảng viên khoa
Kinh tế quốc tế trường Đại học Ngoại thương đã tận tâm giảng dạy kiến thức và kinh
nghiệm quý báu cho em cũng như đã hướng dẫn, hỗ trợ em trong suốt quá trình thực tập
giữa và quá trình thực hiện bài báo cáo này.
Với thời gian và kiến thức còn hạn chế nên trong bài báo cáo này sẽ không tránh
khỏi những thiếu sót, em mong rằng sẽ nhận được những góp ý chân thành của Công ty,
quý thầy cô và các bạn để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

3
 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Tổng quan về Nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực
Có thể nói, khái niệm Nguồn nhân lực (NNL) hiện nay không còn xa lạ với nền kinh
tế nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa được thống
nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà nguồn nhân lực được hiểu theo cách khác nhau, có
thể nêu lên một số quan niệm như sau. Theo Liên hợp quốc (2000): “NNL là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế,
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng”. Nguyễn Tiệp (2008)
cho rằng NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó
đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn
nhân lực xã hội. Nick Moore (1980) đề xuất rằng khái niệm NNL cần được hiểu là số
dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng
lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động.
Nhìn chung, NNL là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản
nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp
ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2 Vai trò của Nguồn nhân lực
− Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù tràn thiết
bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chưcs cần phải có, nhưng
trong đó tài nguyên nhân văn – con người lại đặc biệt trong trọng. Không có con người
làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
− Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện nền kinh tế
tri thức đặc biệt phát triển, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm
dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí

4
quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con
người ngày càng trở nên quan trọng.
− Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp
càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng
cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con
người.
1.2 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân sự
1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM, hoặc đơn giản là
HR) là một chức năng trong các tổ chức được thiết kế để tối đa hóa hiệu suất của nhân
viên nhằm phục vụ các mục tiêu chiến lược của chủ nhân (Ibrahim Rihan, 1998). Quản
trị nguồn nhân lực chủ yếu liên quan đến cách mọi người được quản lý trong các tổ chức,
tập trung vào các chính sách và hệ thống. Các bộ phận và đơn vị nhân sự trong các tổ
chức thường chịu trách nhiệm về một số hoạt động, bao gồm tuyển dụng nhân viên, đào
tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất và khen thưởng. Nhân sự cũng quan tâm đến các
mối quan hệ lao động, tức là sự cân bằng giữa các hoạt động của tổ chức với các quy
định phát sinh từ thương lượng tập thể và luật pháp của chính phủ.
Quản trị nguồn nhân lực là sản phẩm của phong trào quan hệ nhân viên đầu thế kỷ
20, khi các nhà nghiên cứu bắt đầu ghi lại các cách tạo ra giá trị kinh doanh thông qua
quản lý chiến lược lực lượng lao động. Chức năng ban đầu của nhân sự bị chi phối bởi
công việc giao dịch, chẳng hạn như quản lý tiền lương và phúc lợi, nhưng do toàn cầu
hóa, hợp nhất công ty, tiến bộ công nghệ và nghiên cứu sâu hơn, HR hiện tập trung vào
các sáng kiến chiến lược như sáp nhập và mua lại, quản lý nhân tài, lập kế hoạch kế
nhiệm, công nghiệp và quan hệ lao động, và sự đa dạng và hòa nhập.
Theo Gurpreet Randhawa (2007), nguồn nhân lực là những người làm việc trong
một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các chính sách và thực tiễn liên quan
đến việc thực hiện các khía cạnh “con người” ngoài nguồn nhân lực của một vị trí quản
lý, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo, khen thưởng và đánh giá.

5
 1.2.2 Vai trò của Quản trị nguồn nhân sự
Đầu tư vào nhân sự và hỗ trợ họ một cách có chiến lược có thể nâng cao sự hài lòng
và thúc đẩy hiệu suất làm việc. Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là rất quan trọng để công ty phát triển về lâu dài. Quản trị nguồn nhân lực đóng
vai trò đáp ứng và bố trí đầy đủ nhân sự vào từng vị trí trong bộ máy tổ chức của công
ty. Ngoài ra, tầm quan trọng của công việc này còn được thể hiện như sau:
− Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp: Nhờ các chính sách phù hợp mà nhân viên
được đào tạo bài bản, điều này giúp họ có nhiều hơn các cơ hội thăng tiến trong
tương lai. Tài năng của họ có thể được sử dụng và phát triển ở nhiều công ty, lĩnh
vực khác nhau.
− Giúp một cá nhân làm việc theo nhóm hiệu quả: Quản trị hiệu quả nguồn nhân
lực sẽ hướng dẫn cho các cá nhân cách làm việc nhóm. Nhờ đó, tinh thần đồng
đội và hiệu suất công việc có thể được nâng cao.
− Định hướng tương lai: Quản trị nguồn nhân lực đào tạo nhân viên liên tục, nhờ
đó có thể xác định được những nhân viên tiềm năng để thăng chức trong tương
lai cho các công việc cấp cao.
− Phân công đúng người: Nếu tuyển dụng có chiến lược và phương pháp hiệu quả
thì công ty sẽ tuyển được đúng người vào đúng việc. Khi nhân viên hài lòng với
công việc sẽ hạn chế tình trạng bỏ việc, tiết kiệm chi phí và thời gian tuyển dụng,
đào tạo.
− Cải thiện kinh tế cho doanh nghiệp: Có thể nói, nếu quản lý nguồn nhân lực hiệu
quả, hiệu suất tăng và lợi nhuận cao hơn sẽ góp phần cải thiện kinh tế cho tổ
chức.
1.3 Khái niệm Ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên
Trong các nghiên cứu trước đây, ý định rời bỏ tổ chức được định nghĩa là ý định
hành vi xuất hiện từ các yếu tố khác nhau như chính sách được áp dụng trong một tổ
chức, đặc điểm thị trường lao động và nhận thức của nhân viên (Gaertner và Nollen,

6
1992). Price (2001) định nghĩa rời bỏ tổ chức là sự di chuyển của nhân viên bên ngoài
ranh giới tổ chức. Trong các nghiên cứu gần đây, ý định rời bỏ tổ chức là cảm xúc của
nhân viên về việc rời bỏ tổ chức (Gnanakkan, 2010). Nói cách khác, ý định nghỉ việc là
ý định rời bỏ công ty của thành viên của công ty (Kim & cộng sự, 2010). Pepe (2010)
khẳng định rằng ý định nghỉ việc là xác suất đo lường một nhân viên rời khỏi tổ chức.
Đó là thái độ chung của các nhân viên khác nhau xuất phát từ ý tưởng của họ về việc
thay đổi công việc để tìm kiếm công việc. Ý định rời bỏ tổ chức được coi là yếu tố chính
quyết định ý định rời bỏ công việc hiện tại của cá nhân nhân viên.
Barak & cộng sự (2001) và Kim (2010) thừa nhận rằng ý định rời bỏ tổ chức đã được
công nhận là tiền thân hoặc yếu tố dự báo cho hành động nghỉ việc trong thực tế. Vì vậy,
ý định nghỉ việc có một hệ quả lớn của quá trình nghỉ việc thực tế trong các tổ chức.
1.4 Khái niệm Ý định ở lại tổ chức của nhân viên
Nói một cách đơn giản nhất, ý định ở lại tổ chức của nhân viên là sự gắn bó của
người lao động đối với người sử dụng lao động, tức là xu hướng ở lại với tổ chức sử
dụng lao động (Currivan, 1999). Đó là một quá trình gắn bó tâm lý với tổ chức.
Ý định ở lại dẫn đến lòng trung thành và sự gắn kết giữa các nhân viên đối với tổ
chức của họ. Nó phản ánh mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức của anh ta và
sự sẵn sàng tiếp tục làm việc (Hewitt, 2004). Sự gắn bó là ý định gắn bó lâu dài với tổ
chức, do đó tổ chức thường cố gắng thúc đẩy cam kết trong nhân viên của họ cao lên để
đạt được sự ổn định và giảm chi phí. Những nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức cao
sẽ làm việc chăm chỉ hơn và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Black và Stevens (1989), ý định ở lại tổ chức có tương quan nghịch đáng kể
với ý định rời bỏ tổ chức. Vì ý định ở lại được hiểu là sự sẵn lòng ở lại với tổ chức của
nhân viên (Tett & Meyer, 1993), nên nó nhất quán thể hiện mối quan hệ chặt chẽ hơn
với tỷ lệ thôi việc so với các yếu tố khác.

7
 1.5 Các nghiên cứu đi trước về các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ hoặc ở
lại tổ chức của nhân viên
Tyler & Cushway (1992) và Tzeng (2002) cho rằng Sự không hài lòng với các yếu
tố như bồi thường bằng tiền có liên quan đáng kể đến căng thẳng và trầm cảm của tổ
chức, giảm năng suất và ý định nghỉ việc của nhân viên. Mặt khác, sự hài lòng với tiền
lương quan trọng hơn và liên quan chặt chẽ hơn với sự hài lòng tổng thể (Lovett, Coyle
& Adams, 2004), điều này dần dần củng cố ý định ở lại tổ chức của nhân viên. Batemen
và Strasser (1984) tuyên bố rằng lý do nghiên cứu cam kết tổ chức có liên quan đến (a)
hành vi của nhân viên và năng suất làm việc của mọi người, (b) cấu trúc thái độ, tình
cảm và nhận thức như sự hài lòng trong công việc, (c) đặc điểm công việc của nhân viên
lý do hài lòng, chẳng hạn như tính chất công việc và (d) đặc điểm cá nhân của nhân viên
như tuổi tác, giới tính và kinh nghiệm trong quá khứ. Đối với những nhân viên có cam
kết với tổ chức cao hơn, họ sẽ gắn vận mệnh của mình với vận mệnh của tổ chức và họ
sẽ có ý định ở lại tổ chức hơn là từ bỏ công việc (Kumar, 2012). Ý định nghỉ việc có thể
bắt nguồn từ ý kiến và thái độ tiêu cực của cá nhân đối với công việc và nơi làm việc của
họ (Shwu-Ru & Ching-Yu, 2010).
Rahman, Naqvi & Ramay (2008) đã thực hiện một nghiên cứu ở Pakistan để tìm ra
mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, nhận thức được các
cơ hội việc làm thay thế và ý định nghỉ việc. Kết quả của nghiên cứu cho thấy các yếu
tố cá nhân như vấn đề sức khỏe, các vấn đề liên quan đến gia đình, giáo dục con cái và
địa vị xã hội góp phần vào ý định nghỉ việc. Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng mạnh
mẽ đến các quyết định liên quan đến việc tiếp tục công việc hiện tại hoặc chấm dứt nó.
Các bài đánh giá về tiền đề của ý định rời bỏ tổ chức đã làm nổi bật ý định nghỉ việc
hơn là hành động thôi việc thực tế như là biến số kết quả. Điều này phù hợp với lý thuyết
thái độ-hành vi (Fishbein & Ajzen, 1975) thừa nhận rằng ý định của một người khi tham
gia vào một hành vi cụ thể là yếu tố dự báo gần đúng của hành vi đó. Kết quả là, ý định
nghỉ việc đã được tích hợp trong hầu hết các mô hình nghỉ việc của nhân viên. Do đó,
trung tâm của hầu hết các lý thuyết về nghỉ việc của nhân viên là đề xuất rằng sự hài

8
lòng trong công việc có liên quan trực tiếp và tiêu cực đến ý định nghỉ việc của nhân
viên, điều này lại liên quan tích cực đến doanh thu thực tế (Chen & cộng sự, 2011).

9
CHƯƠNG 2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN Ý ĐỊNH RỜI BỎ
HOẶC Ở LẠI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ BAVE
2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Công nghệ BAVE
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Công nghệ
BAVE
Công ty TNHH Công nghệ Bave chính thức ra mắt vào năm 2018 bởi năm cộng sự
có chung niềm đam mê và kinh nghiệm về thị trường ô tô. Ông Paul Thắng Nguyễn,
Tổng giám đốc điều hành khi đó, có hơn 27 năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp
ô tô tại Việt Nam và Canada, từng công tác tại đại lý ủy thác của Mercedes trước khi
thành lập công ty riêng là DealersEdge Asia - một công ty tư vấn và đào tạo cho các
garage và nhà bán lẻ tại Việt Nam. Điều này đã góp phần giúp ông mở rộng mạng lưới
mối quan hệ trong ngành ô tô cả trong và ngoài nước. Đỗ Trung Thành, Nhà đồng sáng
lập, từng phát triển thương hiệu garage B-Tek trước khi trở thành một trong những người
đồng sáng lập nên Công ty TNHH Công nghệ Bave hiện tại. B-Tek chính là nguồn cảm
hứng của ông trong nỗ lực số hóa ngành công nghiệp này. Phạm Quang Đệ, giữ vị trí
Giám đốc Công nghệ và trước đây là Giám đốc nghiên cứu và phát triển của FPT. Ông
là người đi đầu trong sáng kiến triển khai ngân hàng kỹ thuật số của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank). Với sự dẫn dắt của ông Dương
Trọng Chữ, một chuyên gia dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng,
Bave sẽ tiếp tục mở rộng các dịch vụ tài chính và bán hàng. Ngô Thế Hiếu, đảm nhận vị
trí Giám đốc tài chính, đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các công ty quản lý tài
chính doanh nghiệp như VNDirect.
Bave phát triển hệ sinh thái cho người dùng ô tô tại Việt Nam, kết nối tất cả các
thành tố bao gồm thiết bị, phụ tùng, dịch vụ, bán hàng, tài chính và bảo hiểm. Bave phát
triển hệ sinh thái cho người dùng ô tô tại Việt Nam, kết nối tất cả các thành tố bao gồm
thiết bị, phụ tùng, dịch vụ, bán hàng, tài chính và bảo hiểm.

10
 − Tên công ty: Công ty TNHH Công nghệ BAVE
− Trụ sở chính: Tầng 2, tòa nhà DC Building, số 144 Phố Đội Cấn, Phường Ngọc
Hà, Quận Ba Đình, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam
− Số Đăng kí kinh doanh 0108069198 do Sở KHĐT Tp. Hà Nội cấp ngày
22/11/2017
− Mã số thuế: 0108069198
− Người đại diện pháp luật của công ty: Dương Trọng Chữ
− Ngành nghề kinh doanh:
Bảng 2.1: Mã và ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ BAVE
Mã Ngành
1820 Sao chép bản ghi các loại (trừ các loại Nhà nước cấm)
2610 Sản xuất linh kiện điện tử
2620 Sản xuất máy vi tính và thiết bị ngoại vi của máy vi tính
2630 Sản xuất thiết bị truyền thông
2640 Sản xuất sản phẩm điện tử dân dụng
3312 Sửa chữa máy móc, thiết bị
3314 Sửa chữa thiết bị điện
3320 Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp
4321 Lắp đặt hệ thống điện
4651 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm
4652 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông
Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các
4741
cửa hàng chuyên doanh
4742 Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh
4791 Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc internet
5820 Xuất bản phần mềm
6110 Hoạt động viễn thông có dây

11
6120 Hoạt động viễn thông không dây
6190 Hoạt đông viễn thông khác
6201 Lập trình máy vi tính
6202 Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính
Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi
6209
tính
6311 Xử lí dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
6312 Cổng thông tin (Trừ các loại thông tin Nhà nước cấm và hoạt động báo chí)
6329 Dịch vụ thông tin khác chưa được phân vào đâu
7310 Quảng cáo
7320 Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận
Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân vào đâu.
7490
Chi tiết: Tư vấn chuyển giao công nghệ
7730 Cho thuê máy móc, thiết bị và xúc tiến thương mại
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào đâu. Chi
8230
tiết: Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh
8559 Giáo dục khác chưa được phân vào đâu. Chi tiết: Dạy máy tính
9511 Sửa chữa máy vi tính và thiết bị ngoại vi
9512 Sửa chữa thiết bị liên lạc
Nguồn: Công ty TNHH Công nghệ BAVE

12
 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Công nghệ BAVE

HỘI ĐỒNG
THÀNH VIÊN

GIÁM ĐỐC
ĐIỀU HÀNH

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC

KINH DOANH CÔNG NGHỆ

PHÒNG KINH PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG

DOANH HÀNH NHÂN SỰ KẾ TOÁN CÔNG NGHỆ
CHÍNH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Công nghệ BAVE

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Công nghệ BAVE
− Hội đồng thành viên: Dương Trọng Chữ, Đỗ Trung Thành, Ngô Thế Hiếu,
− Giám đốc điều hành: Ngô Quang Hiếu
− Các phòng quản lý: Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính, Phòng Nhân sự,
Phòng Kế toán, Phòng Công nghệ
2.1.3 Sản phẩm của công ty TNHH Công nghệ BAVE
Phần mềm quản trị tổng thể cho các gara - AGARA
− Cung cấp một hệ thống thông tin tổng thể, toàn diện, hiện đại với những đặc điểm
nổi bật.
o Triết lý: lấy khách hàng làm trung tâm;
o Là một hệ thống thông tin thông minh, có khả năng tiến hoá theo sự thay
đổi nhanh chóng của doanh nghiệp, dễ dàng tuỳ biến, mở rộng, kết nối với các hệ
thống khác trong tương lai;

13
 o Thấu hiểu dữ liệu khách hàng, đồng thời làm nền tảng cho doanh nghiệp
ứng dụng và khai thác hiệu quả các công nghệ hiện đại nhất hiện nay như: BI
(Bussiness Inteligent)
– Hệ quản trị doanh nghiệp thông minh, và DSS – (Decision Support System) và hệ
hỗ trợ ra quyết định;
− Cung cấp cho lãnh đạo công ty, quản lý những thông tin toàn diện về doanh nghiệp
theo thời gian thực, đa chiều, đảm bảo kết nối liên thông, mọi lúc, mọi nơi.
− Cung cấp cho mọi đối tượng trong công ty những công cụ nhằm phát huy tối đa
hiệu quả công việc;
− Tối đa hoá tương tác, mở rộng kết nối với mọi đối tượng liên quan trong và ngoài
hệ thống.
Phần mềm BAVE - ứng dụng di động kết nối giữa chủ xe và các gara. Chủ xe có thể
chọn gara của mình hoặc các gara uy tín, đặt dịch vụ và lịch sửa chữa bảo dương sao cho
thuận tiện nhất với chất lượng và giá cả minh bạch.
Trong tương lai, Bave đặt mục tiêu phát triển một thị trường mua bán ô tô cũ uy tín
với toàn bộ thông tin đã được kiểm định rõ ràng cùng các giải pháp tích hợp cho phép
người mua lên kế hoạch tài chính và bảo hiểm.
2.2 Phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu
2.2.1 Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu có mục tiêu nhằm tìm ra những yếu tố góp phần tạo ra ý định rời bỏ
hoặc ở lại tổ chức. Do đó, khung lý thuyết của nghiên cứu rất đơn giản như sau:

14
 Tác động tiêu cực Ý định
của các yếu tố ảnh Dẫn tới rời bỏ tổ chức
hưởng
Doanh nghiệp
quyết định
nên làm gì?
Tác động tích cực Ý định
của các yếu tố ảnh Dẫn tới ở lại tổ chức
hưởng

Hình 2.2: Khung lý thuyết của nghiên cứu

Nguồn: Tác giả
2.2.2 Dữ liệu
Nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phiếu trả lời bảng hỏi được phát
tới các nhân viên của Công ty TNHH Công nghệ BAVE. Một bảng câu hỏi đã được sử
dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách sử dụng thang đo Likert năm điểm, trong đó
1 = rất đồng ý, 2 = đồng ý, 3 = không đồng ý cũng không phản đối, 4 = không đồng ý, 5
= rất không đồng ý. Bảng hỏi bao gồm 2 phần, phần đầu tiên bao gồm các thông tin nhân
khẩu học và thông tin về tần suất xuất hiện ý định muốn thôi việc của người trả lời để
đánh giá liệu người trả lời có ý định bỏ việc cao hay thấp. Phần hai dựa vào kết quả của
phần đầu tiên để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến Ý định rời bỏ hay ở lại tổ chức của
người trả lời với hai bảng câu hỏi riêng biệt.
80 bảng hỏi trực tuyến được phát tới nhân viên tại công ty, sau 2 tuần thu được 58
phiếu trả lời (tỷ lệ trả lời 72.5%). Phần mềm SPSS phiên bản 26 được tác giả sử dụng
để phân tích dữ liệu, phân tích nhân tố được sử dụng để khám phá các nhân tố.
Độ tin cậy của dữ liệu
Bảng 2.2: Độ tin cậy của dữ liệu
Cronbach's Alpha
.911
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ SPSS

15
 Thông tin được sử dụng trong nghiên cứu này hoàn toàn dựa trên nhận thức tự báo
cáo của người trả lời về ý định nghỉ việc hay ở lại của họ. Tuy nhiên, nhiều nỗ lực đã
được thực hiện để cải thiện độ tin cậy và tính hợp lệ của dữ liệu tự báo cáo.
Ngoài ra, các bài kiểm tra độ tin cậy đã được sử dụng để kiểm tra tính nhất quán ban
đầu của nghiên cứu. Việc đo lường được sử dụng để đảm bảo các yếu tố được phát triển
sẽ đo lường một cách nhất quán các hạng mục dự kiến được đo lường. Theo tiết lộ, hệ
số tin cậy của biến nghiên cứu đã vượt quá mức tối thiểu có thể chấp nhận được là 0,60
(Nunnally, 1978). Kết quả là Cronbach’s alpha cho ý định ở lại hay nghỉ việc là 0,911
(bảng 1). Kết quả của hệ số Cron’s bach alpha cho thấy độ tin cậy tổng thể cao của nghiên
cứu.
Kiểm định tính đầy đủ của dữ liệu
Bảng 2.3: Kiểm định KMO và Barlett
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .740
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1319.670
df 300
Sig. .000
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ SPSS
KMO đo lường mức độ thỏa đáng của mẫu phải lớn hơn 0,5 để tiến hành phân tích
nhân tố thỏa đáng. Nhìn vào Bảng 2.3, thước đo KMO là 0,740. Thử nghiệm của Bartlett
là một dấu hiệu khác về sức mạnh của mối quan hệ giữa các biến. Điều này kiểm tra giả
thuyết không rằng ma trận tương quan là một ma trận đồng nhất. Ma trận đơn vị là ma
trận trong đó tất cả các phần tử thuộc đường chéo là 1 và tất cả các phần tử nằm ngoài
đường chéo là 0. Từ cùng một bảng (Bảng 2.1), chúng ta có thể thấy rằng phép thử
Bartlett về tính toàn cầu là có ý nghĩa, nghĩa là xác suất liên quan của nó nhỏ hơn hơn
0,05. Trên thực tế, nó thực sự là 0,000, tức là mức ý nghĩa đủ nhỏ để bác bỏ giả thuyết
không. Điều này có nghĩa là ma trận tương quan không phải là ma trận đồng nhất.

16
 2.2.3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Như đã đề cập trước đó trong phương pháp luận, những người được hỏi được phân
thành ba loại dựa trên ý định nghỉ việc hoặc tiếp tục làm việc. Kết quả phân tích được
cho trong bảng sau:
Bảng 2.4: Đặc điểm của người trả lời
Đặc điểm của người trả lời Tỷ lệ trong tổng số phiếu
Người trả lời có ý định rời bỏ tổ chức cao 27.59 %
Người trả lời có ý định rời bỏ tổ chức thấp 37.93 %
Người trả lời có ý định ở lại tổ chức cao 34.48 %
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ SPSS
2.2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên
− Tổng phương sai trích
Chỉ số tiếp theo thể hiện tất cả các yếu tố có thể trích xuất từ phân tích cùng với giá
trị riêng của chúng, phần trăm phương sai quy cho từng yếu tố và phương sai tích lũy
của yếu tố và các yếu tố trước đó. Lưu ý rằng từ Phụ lục 1, có thể thấy nhân tố thứ nhất
chiếm 40.483% phương sai, nhân tố thứ hai 15.441%, nhân tố thứ ba 14.043%, nhân tố
thứ tư 12.654% và nhân tố thứ năm 6.690%. Tất cả các yếu tố còn lại đều không đáng
kể.
− Communalities:
Giá trị Communalities cho thấy có bao nhiêu phương sai trong các biến đã được tính
bởi các yếu tố được trích xuất. Các giá trị Communalities lớn thì tốt hơn. Nếu giá trị
Communalities của một biến mang giá trị thấp (giữa 0.0-0.4), thì biến đó có dấu hiệu tải
cùng lúc lên nhiều yếu tố. Tiêu chuẩn ngưỡng của giá trị Communalities > 0.4 là được
chấp nhận. Như bảng 4 bên dưới, giá trị của Cư xử thỗ lỗ, khó khăn của cấp trên không
được chấp nhận.

17
Bảng 2.5: Communalities các nhân tố ảnh hưởng đến ý dịnh rời bỏ tổ chức của
nhân viên
Variable Initial Extraction
Mức lương thấp 1.000 0.864
Mức tăng lương thấp 1.000 0.755
Vị trí công việc không được đảm bảo 1.000 0.891
Áp lực công việc quá lớn 1.000 0.893
Giám sát quá mưucs 1.000 0.759
Môi trường làm việc kém 1.000 0.848
Đồng nghiệp không hữu ích 1.000 0.819
Quản lí kém 1.000 0.775
Mức độ uy tín của công ty thấp 1.000 0.800
Không đầy đủ cơ sở vật chất 1.000 0.899
Phạm vi tăng trưởng và phát triển hẹp 1.000 0.748
Giờ làm việc nghiêm ngặt 1.000 0.877
Hành vi cư xử thô lỗ và khó khăn của của cấp trên 1.000 0.519
Không có kế hoạch lương hưu 1.000 0.679
Không có các khoản tiết kiệm 1.000 0.881
Công việc ít thử thách 1.000 0.888
Công việc quá năng động và nhiều thử thách 1.000 0.831
Công nhận và khen thưởng không thích hợp 1.000 0.830
Địa điểm làm việc xa nơi ở 1.000 0.893
Khó khăn cấp nghỉ phép và không có kì nghỉ cho
1.000 0.876
nhân viên
Áp lực từ gia đình 1.000 0.877
Công việc trái vơi đam mê 1.000 0.673
Bất mãn với công việc 1.000 0.933

18
 Phân biệt giới tính 1.000 0.619
Mất cân bằng công việc – gia đình 1.000 0.902
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ SPSS
− Ma trận xoay các yếu tố
Ý tưởng của phép xoay vòng là giảm số lượng các yếu tố mà các biến đang điều tra
có tải trọng cao. Phép xoay không thực sự thay đổi bất cứ điều gì nhưng làm cho việc
giải thích phân tích dễ dàng hơn. Từ Phụ lục 2, có thể thấy rằng Thiếu kế hoạch lương
hưu, Thiếu các khoản tiết kiệm, Áp lực từ gia đình, Công việc thiếu thử thách hoặc quá
nhiều thử thách, Khó khăn trong việc cấp nghỉ phép và không có kỳ nghỉ dài hạn, Công
nhận và khen thưởng không phù hợp và Địa điểm làm việc xa văn phòng là nguyên nhân
quan trọng dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức - Yếu tố 1; Quản lí quá chặt chẽ, Môi trường
làm việc kém, Thiếu cơ sở vật chất, Đồng nghiệp không hữu ích, Quản lí kém, Mức độ
uy tín của công ty thấp được đưa vào Yếu tố 2; Mức tăng lương quá thấp, Mức lương
thấp, Áp lực công việc quá lớn, Vị trí công việc không được đảm bảo chủ yếu ảnh hưởng
đến Yếu tố 3; Sự bất mãn với công việc, Không phù hợp với đam mê, Phân biệt giới tính
và Bất cân bằng giữa công việc và gia đình được đưa vào hệ số 4; Phạm vi tăng trưởng
và phát triển, Cấp trên thô lỗ và khó khăn được đưa vào Yếu tố 5.
2.2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức của nhân viên
− Tổng phương sai trích
Chỉ số tiếp theo thể hiện tất cả các yếu tố có thể trích xuất từ phân tích cùng với giá
trị riêng của chúng, phần trăm phương sai quy cho từng yếu tố và phương sai tích lũy
của yếu tố và các yếu tố trước đó. Lưu ý rằng từ Phụ lục 3, có thể thấy nhân tố thứ nhất
chiếm 43.902% phương sai, nhân tố thứ hai 18.959%, nhân tố thứ ba 15.972%, nhân tố
thứ tư 7.909% và nhân tố thứ năm 4.721%. Tất cả các yếu tố còn lại đều không đáng kể.
− Communalities

19
 Giá trị Communalities cho thấy có bao nhiêu phương sai trong các biến đã được tính
bởi các yếu tố được trích xuất. Các giá trị Communalities lớn thì tốt hơn. Nếu giá trị
Communalities của một biến mang giá trị thấp (giữa 0.0-0.4), thì biến đó có dấu hiệu tải
cùng lúc lên nhiều yếu tố. Tiêu chuẩn ngưỡng của giá trị Communalities > 0.4 là được
chấp nhận. Như bảng 6 bên dưới, giá trị Chương trình đào tạo cập nhật và Chính sách
phù hợp và quản lý tốt không được chấp nhận.

Bảng 2.6: Communalities các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức của
nhân viên
Variable Initial Extraction
Kì vọng được đáp ứng 1.000 0.684
Chương trình dào tạo cập nhật 1.000 0.573
Môi trường làm việc thoải mái 1.000 0.758
Giờ làm việc linh hoạt 1.000 0.861
Bản chất của công việc 1.000 0.869
Mức lương thỏa mãn 1.000 0.861
Trao quyền cho nhân viên 1.000 0.890
Cơ hội tăng trưởng và thăng tiến 1.000 0.855
Mức độ nổi tiếng của tổ chức lơn 1.000 0.744
Sự cam kết từ tổ chức 1.000 0.762
Sự công nhận từ tổ chức 1.000 0.893
Vị trí công việc được đảm bảo 1.000 0.821
Nhân viên có quyền tự chủ 1.000 0.896
Chính sách phù hợp và quản lí tốt 1.000 0.575
Hỗ trợ đào tạo bổ sung từ tổ chức 1.000 0.905
Sự chấp nhận của xã hội 1.000 0.548
Giá trị cấp trên mang lại 1.000 0.833

20
 Linh hoạt trong việc lập kế hoạch 1.000 0.892
Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp 1.000 0.731
Sr dụng hợp lí kĩ năng của nhân viên 1.000 0.925
Đầy đủ cơ sở vật chất 1.000 0.927
Công việc đúng với đam mê 1.000 0.852
Linh hoạt trong vấn đề gia đình và vấn đề cá nhân
1.000 0.943
của nhân viên
Sự thỏa mãn với công việc 1.000 0.552
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ SPSS

− Ma trận xoay các yếu tố
Từ Phụ lục 4, có thể thấy rằng Chính sách phù hợp và quản lí tốt, Cơ sở vật chất đầy
đủ, Quan hệ tốt với đồng nghiệp, Linh hoạt trong việc lập kế hoạch, Sự chấp nhận từ xã
hội, Giá trị cấp trên mang lại, Sử dụng hợp lí kĩ năng của nhân viên và Hỗ trợ đào tạo bổ
sung từ tổ chức là nguyên nhân quan trọng dẫn đến ý định ở lại tổ chức - Yếu tố 1; Bản
chất công việc, Sự trao quyền của tổ chức, Mức lương thỏa đáng, Cơ hội thăng tiến, Độ
uy tín và nổi tiếng ủa tổ chức, Sự cam kết của tổ chức được đưa vào Yếu tố 2; Chương
trình đào tạo cập nhật, Đáp ứng kì vọng của nhân viên, Giờ làm việc linh hoạt, Môi
trường làm việc thoải mái chủ yếu ảnh hưởng đến Yếu tố 3; Sự công nhận, Vị trí làm
việc được đảm bảo và Quyền tự chủ của nhân viên được đưa vào hệ số 4; Sự thỏa mãn
với công việc, Công việc giúp hỗ trợ đam mê và Tôn trọng gia đình và các vấn đề cá
nhân được đưa vào Yếu tố 5.

21
 CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CHO CÔNG TY
TNHH CÔNG NGHỆ BAVE
3.1 Giải pháp giúp giảm ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên
Thành phần của các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ tổ chức
Từ những giải thích trên, các biến cụ thể được xác định để dẫn đến (các) yếu tố cụ
thể. Với những điều đó, Bảng 3.1 cho thấy các yếu tố bao gồm các biến được sử dụng
trong nghiên cứu này là nguyên nhân dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức.
Bảng 3.1: Thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến Ý định rời bỏ tổ chức của
nhân viên
Yếu tố Thành phần
− Không có kế hoạch lương hưu
− Không có các khoản tiết kiệm
− Áp lực từ gia đình
− Công việc thiếu hoặc quá nhiều thử thách
1
− Khó khăn trong việc cấp nghỉ phép và không có kì nghỉ cho
nhân viên
− Công nhận và khen thưởng không thích hợp
− Địa điểm làm việc xa văn phòng
− Giám sát quá mức
− Môi trường làm việc kém
− Thiếu cơ sở vật chất
2
− Đồng nghiệp không hữu ích
− Quản lí kém
− Mức độ uy tín của doanh nghiệp thấp
− Mức tăng lương quá thấp
3 − Mức lương thấp
− Áp lực công việc lớn

22
 − Vị trí công việc không được đảm bảo
− Bất mãn với công việc
− Không phù hợp với đam mê
4
− Phân biệt giới
− Bất cân bằng công việc – gia đình
− Phạm vi tăng tưởng và phát triển hẹp
5
− Giờ làm việc quá nghiêm khắc
Nguồn: Tác giả
Dựa vào kết quả từ bảng 3.1 phía trên, công ty nên tập trung vào các yếu tố ảnh
hưởng nhiều nhất đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên hay là các yếu tổ nằm trong
nhóm yếu tố 1 bao gồm: Không có các khoản tiết kiệm, Áp lực từ gia đình, Công việc
thiếu hoặc quá nhiều thử thách, Khó khăn trong việc cấp nghỉ phép và không có kì nghỉ
cho nhân viên, Công nhận và khen thưởng không thích hợp, Địa điểm làm việc xa văn
phòng
Khoản tiết kiệm có thể được người lao động coi như là một phần của sự ổn định tài
chính của công ty. Khi công ty có các khoản tiết kiệm thì nhân viên sẽ an tâm hơn khi
công ty gặp tình trạng bất lợi thì vẫn còn khoản tiền tiết kiệm để xoay xở. Đây là một
giải pháp vừa có lợi cho công ty, vừa có lợi cho người lao động. Kế hoạch tiết kiệm của
công ty có thể giúp giữ chân nhân viên. Tiền lãi từ tiết kiệm có thể giúp công ty sử dụng
để cung cấp các loại phúc lợi mới, đặc biệt là những phúc lợi hấp dẫn trong thời gian dài,
cũng như các chương trình đào tạo. Mở một tài khoản tiết kiệm cho công ty là lựa chọn
một đôi bên cùng có lợi. Tiền vẫn ở trong quỹ tiết kiệm lâu hơn, thậm chí còn tích lũy
được nhiều lợi nhuận hơn và nhân viên ở lại tổ chức, do đó giảm tổn thất do nhân viên
nghỉ việc. Nếu số tiền này được sử dụng để trả lương hoặc hoa hồng cao hơn thay vào
đó, thì khoản tiền thưởng sẽ tăng lên và công ty sẽ mất khoản tiết kiệm.
Gia đình là một phần tất yếu, quan trọng với mỗi cá nhân, vậy nên để có thể giúp
nhân viên giảm áp lực từ gia đình thì cấp trên có thể tìm hiểu mong muốn từ gia đình, từ
đó tìm ra cách giải quyết. Công ty có thể quan tâm tới mô hình văn phòng làm việc thân

23
thiện với gia đình. Mô hình này bao gồm các chính sách giúp nhân viên có thể thu xếp
công việc và trách nhiệm với gia đình tốt hơn, qua đó giúp gia đình giảm áp lực lên nhân
viên. Các chính sách được áp dụng bao gồm: Làm việc từ xa, Chăm sóc con cái sau giờ
học, Kế hoạch nghỉ thai sản, Lập kế hoahjc linh hoạt. Có thể áp lực từ gia đình bắt nguồn
từ việc nhân viên thường xuyên phải làm quá giờ, không có nhiều thời gian bên cạnh
ngời thân thì nên điều chỉnh khối lượng công việc để nhân viên có thể tan làm đúng giờ
hoặc linh động trong việc cho phép nhân viên làm việc tại nhà.
Thử thách trong công việc có thể được coi là một trong các yếu tố giúp người lao
cảm thấy hứng thú trong khi làm việc. Nhưng có quá nhiều hay quá ít thử thách thì lại
làm giảm động lực của nhân viên. Cấp quản lí nên luôn quan tâm đến nhân viên, trao đổi
với nhân viên để có thể biết sự phù hợp của nhiệm vụ với từng người, từ đó xác định
được trình độ của mỗi cá nhân và giao nhiệm vụ thích hợp đến mọi người.
Thời gian nhân viên làm việc tại công ty là rất quan trọng nhưng thời gian để nhân
viên làm mới sức lao động, nghỉ nghơi sau thời gian làm việc cũng rất cần thiết để duy
trì sức bật, sự sáng tạo và tinh thần sảng khoái, hứng thú. Mỗi người lao động đều có số
ngày nghỉ phép cố định mỗi năm, công ty nên khuyến khích nhân viên sử dụng ngày
nghỉ phép hợp lí, cũng như dành cho nhân viên kì nghỉ chung cho toàn nhân viên để tăng
sự khăng khít giữa các cá nhân, thoải mái trong giao tiếp hơn sẽ dẫn đến hiệu quả làm
việc cao hơn. Khi nhân viên được nghỉ phép thì không chỉ họ là người được hưởng lợi
mà bản thân doanh nghiệp và nền kinh tế cũng nhận được nhiều tác động tích cực.
Anchor (2010) đã thực hiện một nghiên cứu cho thấy nhân viên sẽ có suy nghĩ tích cực,
năng suất được cải thiện 31%, doanh thu tăng 37%, tính sáng tạo và lợi nhuận cũng tăng
gấp ba lần sau khi nhân viên thực hiện ngày nghỉ phép.
Trong quá trình làm việc, sự công nhận từ cấp trên hay đồng nghiệp cũng là một
động lực đối với nhân viên. Khi nhân viên được công nhận đúng với khả năng của mình,
họ sẽ có thấy mình có ích cho công ty và sẵn sàng cống hiến bản thân. Tương tự đới với
khen thưởng nhân viên, theo Thuyết Y của D. Mc. Gregor thì con người sẽ gắn bó với
tổ chức nếu được khen ngợi, thưởng xứng đáng, kịp thời. Việc khen thưởng sao cho thích

24
hợp với nhân viên cũng là một bài toán cần công ty xem xét để làm giảm bớt ý định rời
bỏ tổ chức của nhân viên.
3.2 Giải pháp giúp tăng ý định ở lại tổ chức của nhân viên
Thành phần của các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ tổ chức
Từ những giải thích trên, các biến cụ thể được xác định để dẫn đến (các) yếu tố cụ
thể. Với những điều đó, Bảng 3.2 cho thấy các yếu tố bao gồm các biến được sử dụng
trong nghiên cứu này là nguyên nhân của ý định ở lại tổ chức của nhân viên.
Bảng 3.2: Thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức của
nhân viên
Yếu tố Thành phần
− Cơ sở vật chất đầy đủ
− Quan hệ tốt với đồng nghiệp
− Linh hoạt trong việc lập kế hoạch
1 − Sự chấp nhận từ xã hội
− Giá trị cấp trên mang lại
− Sử dụng hợp lí kĩ năng của nhân viên
− Hỗ trợ đào tạo bổ sung từ tổ chức
− Bản chất công việc
− Sự trao quyền của tổ chức
− Mức lương thỏa đáng
2
− Cơ hội thăng tiến
− Độ uy tín và nổi tiếng ủa tổ chức
− Sự cam kết của tổ chức
− Đáp ứng kì vọng của nhân viên
3 − Giờ làm việc linh hoạt
− Môi trường làm việc thoải mái
4 − Sự công nhận

25
 − Vị trí làm việc được đảm bảo
− Quyền tự chủ của nhân viên
− Sự thỏa mãn với công việc
5 − Công việc giúp hỗ trợ đam mê
− Tôn trọng gia đình và các vấn đề cá nhân
Nguồn: Tác giả
Nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty, công ty nên chú trọng tới
các yếu tổ ảnh hưởng nhiều nhất tới ý định ở lại tổ chức của nhân viên nằm trong nhóm
yếu tố 1 bao gồm: Nhân tố thu nhập và phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Điều kiện
làm việc, Tính ổn định của công việc.
Nhân tố thu nhập và phúc lợi là mối quan tâm hàng đầu của cán bộ, nhân viên, do
vậy công ty cần có hình thức trả lương linh hoạt, đánh giá định kỳ theo quý, tháng để
nâng lương cho người lao động. Cần khen thưởng đúng người, đúng việc xứng đáng với
thành tích mà nhân viên đã cống hiến cho công ty. Đồng thời công ty cần xem xét xây
dựng lại hệ thống thang bảng lương, xây dựng KPI và trả lương theo phương pháp 3Ps,
đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên. Khi thu nhập và phúc lợi được đảm bảo, người
lao động có thể cảm thấy an tâm và tăng năng suất làm việc cũng như mức độ hài lòng
bằng cách đảm bảo rằng họ và gia đình họ được bảo vệ. Người lao động sẽ có động lực
làm việc, gắn bó với tổ chức. Chính sách phúc lợi giúp xây dựng lực lượng lao động
khỏe mạnh, giảm thiểu tình trạng vắng mặt hoặc làm việc khi ốm, gia tăng tinh thần làm
việc cũng như sự hài lòng với công việc của nhân viên. Năng suất của nhân viên được
cải thiện khi họ được đảm bảo an sinh cho bản thân và cả gia đình của họ.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Lãnh đạo công ty cần chú trọng cơ hội này đối với
người lao động đặc biệt là những người có năng lực, muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Tạo điều kiện cho họ được nâng cao khả năng nghề nghiệp và chuyên môn thông qua
các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Khi được tạo cơ hội để phát triển kỹ năng, nhân
viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc. Nhờ đó năng suất làm việc của họ cũng tăng
lên đáng kể. Những nhân viên được đào tạo tốt sẽ có những cách thông minh để xử lý

26
công việc. Trong khi đó, những nhân viên không được đào tạo thì lại dành phần lớn thời
gian trong ngày để giải quyết các vấn đề xoay quanh công việc của họ. Việc đào tạo nội
bộ còn giúp công ty phát hiện, phân loại ra những cá nhân xuất sắc, tìm ra được những
nhóm nhân lực khác nhau tương ứng với từng vai trò. Tập trung và phát triển nhân lực
sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân lực tương đương. Thông qua quá
trình đào tạo, rèn luyện sẽ làm cho mối quan hệ giữa mọi người thêm phần gắn kết, xây
dựng văn hóa công ty than thiện, cởi mở, hình thành một môi trường tập thể vững mạnh.
Môi trường làm việc là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
công việc, năng suất của nhân viên. Vậy doanh nghiệp phải làm sao để đầu tư cơ sở vật
chất, thiết kế nơi làm việc cho nhân viên khoa học. Từ đó, tạo ra động lực và nguồn cảm
hứng cho nhân viên một cách hiệu quả. Điều kiện về cơ sở vật chất tại nơi làm việc cần
được các doanh nghiệp quan tâm đặc biệt. Bởi lẽ, khi trang bị đầy đủ các điều kiện làm
việc phù hợp sẽ giúp nhân viên tập trung và thoải mái làm việc trong một môi trường
chuyên nghiệp, hiện đại. Điều này thể hiện sự trân trọng và khuyến khích mà doanh
nghiệp dành cho nhân viên của mình. Môi trường làm việc thoáng đãng, trong lành, đầy
đủ, hiện đại, phù hợp với nhân viên mang lại lợi ích to lớn cho công ty cả về mặt vật chất
và tinh thần. Vậy nên, công ty cũng nên chú ý trong việc tạo điều kiện làm việc tốt nhất
cho nhân viên.
Tính ổn định của công việc là nỗi lo của người lao động khi nhận được một vị trí.
Việc đảm bảo công việc của nhân viên trong thời giam làm việc với tổ chức sẽ giúp nhân
viên giảm được các gánh nặng và tập trung cống hiến cho tổ chức. Nhờ việc biết trước
thời gian làm, người lao động có thể chủ động sắp xếp các công việc của mình một cách
hợp lý, đảm bảo bảo cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Bên cạnh đó, khi xác định
được khung thời gian cho công việc chính thức, người lao động cũng có thể tìm kiếm
thêm các công việc ngoài giờ để tăng thêm thu nhập. Do công việc có tính ổn định lâu
dài, do đó, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau cũng sẽ trở nên khăng khít và gắn bó
hơn. Điều này cho phép đồng nghiệp chia sẻ ý tưởng, cùng nhau thực hiện công việc một

27
cách hiệu quả. Do vậy, công ty cần bố trí sắp xếp lao động hợp lý, không ngừng mở rộng
thị trường để mở rộng sản xuất kinh doanh giúp người lao động ổn định công việc.

28
 KẾT LUẬN
Nghiên cứu này được thực hiện để điều tra các yếu tố góp phần vào ý định ở lại hoặc
nghỉ việc của nhân viên trong Công ty TNHH Công nghệ BAVE. Kết quả cho thấy rằng
tất cả các yếu tố đều có mối quan hệ thuận chiều với ý định ở lại hay nghỉ việc của nhân
viên. Chúng cũng được hỗ trợ bởi hầu hết các nghiên cứu trước đây. Có thể suy luận một
cách an toàn rằng ý định nghỉ việc hoặc ở lại làm việc của một nhân viên phản ánh rõ
ràng các thành phần. Do đó, tác giả đưa ra một số khuyến nghị có thể hữu ích cho doanh
nghiệp. Công ty có thể cải thiện hiệu quả giữ chân nhân viên của mình bằng cách cung
cấp môi trường làm việc thuận tiện và hỗ trợ cho nhân viên của họ một cách hiệu quả và
hiệu quả, điều này có thể dẫn đến việc không (hoặc ít) có thêm ý định nghỉ việc. Hơn
nữa, những phát hiện có thể giúp thu thập những hiểu biết sâu sắc trong việc phát triển
một tập hợp các thực hành hướng tới nhân viên có khả năng hỗ trợ một công ty giảm tần
suất nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ lại tài sản quý giá nhất của công ty.

29
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Hà Nam Khánh Giao, Bùi Nhất Vương, 2016. “Ảnh hưởng của các yếu tố Văn hóa
doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần CMCTELECOM
tại TP.HCM”. Tạp chí Kinh tế - Kĩ thuật, số 13/ tháng 3-2016, trang 87-101.
Nguyễn Thị Mơ, Hoàng Văn Huệ, Nguyễn Thị Mý, 2018. “Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty TNHH
Sản xuất và Kinh doanh Thép Đông Á”. Tạp chí Khoa học & Công nghệ, Số 18/Tháng
6 - 2018, trang 81-87.
Nguyễn Tiệp, 2008. Giáo trình Nguồn nhân lực. NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
Tiếng Anh
Barak, M., Nissly, & J.A., Levin, A, 2001. “Antecedents to retention and turnover
among child welfare, social work, and other human service employees: what can we
learn from past research? A review and metaanalysis”. Social Service Review 75, page
625-61.
Black, J.S. & Stevens, G.K., 1989. “The Influence of Spouse on Expatriate
Adjustment and Intent To Stay In Overseas Assignments”. International Journal of
Human Resource Management, Vol. 3, No. 3, page 585-592.
Currivan, D.B., 1999. “The causal order of job satisfaction and organizational
commitment in models of employee turnover”. Human Resource Management Review,
Vol. 9, No. 4, page 495–524.
Gnanakkan, S., 2010. “Mediating role of organizational commitment on HR
practices and turnover intention among ICT professionals”. Journal of Management
Research 10 (1), page 39-61.
Gaertner, K.N and Nollen - Human, S.D., 1992, “Turnover intentions and desire
among executives”. Human Relations 45 (5), page 447- 465.
Gurpreet Randhawa, 2007. “Human Resource Management”. Atlantic Publishers &
Distributors, page 2.
 Kim, B. P., Lee, G. & Carlson, K. D., 2010, “An examination of the nature of the
relationship between LeaderMember-Exchange (LMX) and turnover intent at different
organizational levels”. International Journal of Hospitality Management 29 (4), page
591-597.
Muliawan, A. D., P. F. Green & D. A. Robb, 2009. “The Turnover Intentions of
Information Systems Auditors”. International Journal of Accounting Information
System.
Pepe, M., 2010. “The Impact of Extrinsic Motivational Dissatisfiers on Employee
Level of Job Satisfaction and commitment resulting in the intent to turnover”,\. Journal
of Business & Economics Research 8 (9), page 99.
Price, J. l. (2001), “Reflections on the determinants of voluntary turnover”.
International Journal of Manpower 22 (7), 600-624.
Shwu-Ru, L. & Ching-Yu, C., 2010. “Organizational climate, organizational
commitment and intention to leave amongst hospital nurses in Taiwan”. Journal of
Clinical Nursing 19 (11/12), page 1635-1644.
Tett, R.P. & Meyer, J.P, 1993. “Job Satisfaction, Organizational Commitment,
Turnover Intention, and Turnover: Path Analyses Based On Meta-Analytic Findings”.
Personnel Psychology, Vol.46, No.2, page 259-293.
Achor, S. (2010). The Happiness Advantage: The seven principles of positive
psychology that fuel success and performance at work.
David G.Collings, Geoffrey Wood, 2009. “Human resource management: A critical
approach. London: Routledge”. Routledge.
Hewitt Associates, 2004. “Strategies for Cost Management of The Hr Function”.
Timely Topics Survey Results
Nick Moore, 1980. Manpower planning in libraries. London: Library Association.
World Bank, 2000. World Development Indicators. Oxford.
 Rihan, I., 1998. “What is human resources management”. Erişim Adresi:
https://www. academia. edu/7775792/What_is_Human_Resources_Managem ent_, truy
cập ngày 20/07/2023.
 PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Tổng phương sai trích các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ tổ chức
của nhân viên
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
Compo % of % of % of
nent Total Variance Cumulative % Total Variance Cumulative % Total Variance Cumulative %
1 9.939 39.757 39.757 9.939 39.757 39.757 6.837 27.349 27.349
2 3.696 14.783 54.540 3.696 14.783 54.540 4.787 19.149 46.498
3 3.366 13.462 68.002 3.366 13.462 68.002 3.731 14.924 61.422
4 3.077 12.307 80.309 3.077 12.307 80.309 3.595 14.379 75.801
5 1.657 6.629 86.938 1.657 6.629 86.938 2.784 11.137 86.938
6 .894 3.578 90.515
7 .465 1.859 92.374
8 .343 1.371 93.745
9 .239 .955 94.700
10 .223 .891 95.591
11 .169 .675 96.267
12 .157 .628 96.894
13 .135 .540 97.434
14 .126 .504 97.938
15 .098 .391 98.329
16 .085 .341 98.670
17 .080 .320 98.991
18 .064 .257 99.247
19 .052 .208 99.455
20 .042 .170 99.625
21 .032 .129 99.754
22 .022 .087 99.841
23 .019 .076 99.917
24 .014 .056 99.973
25 .007 .027 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
 Phụ lục 2: Ma trận xoay các yếu tố ảnh hưởng đến ý định rời bỏ tổ chức của
nhân viên
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5
Absence of pension plan .930
Ansence of provident fund .902
Family pressure .901
More dyMaleism and challenges .871
Inappropriate performance appraisal .865
and recognition
Less challenges .859
Reluctance to grant leave and .848
absence of term vacation
Remote work location (offline) .844
Excessive supervision .918
Poor working environment .864
Less job facilities .862
Unhelpful colleagues .844
Less renowed institution .842
Poor administration .837
Low salary .929
Low increment .908
Job security .919
Excessive work pressure .909
Passion and ambition (not related to) .903
Gender discrimination .894
Work-family balance (negative) .876
Job dissatisfaction .848
Narrow scope of growth and .930
development
Roung and touch behavior of .924
Supervior/ boss
Strict working hour .896
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
 Phụ lục 3: Tổng phương sai trích các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức
của nhân viên
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
Compo % of % of Cumulative % of Cumulative
nent Total Variance Cumulative % Total Variance % Total Variance %
1 10.536 43.902 43.902 10.536 43.902 43.902 7.290 30.376 30.376
2 4.550 18.959 62.861 4.550 18.959 62.861 5.167 21.529 51.905
3 3.833 15.972 78.833 3.833 15.972 78.833 4.069 16.954 68.859
4 1.898 7.909 86.743 1.898 7.909 86.743 2.734 11.394 80.253
5 1.133 4.721 91.464 1.133 4.721 91.464 2.691 11.211 91.464
6 .522 2.174 93.638
7 .346 1.440 95.078
8 .310 1.290 96.368
9 .216 .900 97.268
10 .163 .680 97.948
11 .152 .635 98.583
12 .094 .392 98.975
13 .084 .348 99.323
14 .072 .302 99.625
15 .043 .181 99.806
16 .022 .092 99.897
17 .015 .062 99.959
18 .009 .036 99.995
19 .001 .005 100.000
20 2.500E-16 1.042E-15 100.000
21 2.029E-16 8.453E-16 100.000
22 -7.701E-17 -3.209E-16 100.000
23 -2.560E-16 -1.066E-15 100.000
24 -6.172E-16 -2.572E-15 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
 Phụ lục 4: Ma trận xoay các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại tổ chức của
nhân viên
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5
Suitable policies and sound management .933
Sufficient materials, tools anf resources .914
Good interpersonal relation .912
Flexibility in scheduling responsibilities .898
Social acceptance .896
Valued by the supervisor/ bosses .888
Proper utilization of skills and abilities .881
Support from the organization for additional .870
training and education
Work itself .921
Employee empowerment .911
Satisfactory pay .908
Enough promotion and development opportunities .889
Renowed and reputed organisation .873
Positive commitment .779
Up-to-date training programs .927
Expectations are met .926
Flexible working hours .916
Satisfactory work environment .907
Recognition .878
Autonomy .867
More secured job .853
Satisfied with the job .868
Related to passion and ambition .841
Flexibility in repect to family and personal issues .838
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ

NHẬT KÝ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thu Hà Mã sinh viên: 2014420017

Lớp: Anh 01 Khóa: K59 Chuyên ngành: Kinh tế và Phát triển Quốc tế
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Lê Kiều Phương
Tên cơ quan thực tập: Công ty TNHH Công nghệ BAVE
Địa chỉ cơ quan thực tập: Tòa nhà DC Building, số 144 Phố Đội Cấn, Ngọc Hà, Ba
Đình, Hà Nội
STT Thời gian Nội dung thực tập
− Gặp người hướng dẫn trực tiếp tại cơ sở thực tập, trao về các
nội dung thực tập và hoạt động của phòng, ban.
1 3/7 – 7/7
− Tìm hiểu thực tế cơ sở thực tập và vị trí thực tập, nội quy cơ
sở thực tập, cơ cấu tổ chức.
− Nghe Anh, Chị trong phòng hướng dẫn, truyền đạt kinh
nghiệm làm việc.
2 10/7 – 14/7
− Hỗ trợ hoàn thành bài thuyết trình với đối tác mới – Lốp xe
Hải Triều.
− Học tập thái độ và phong cách làm việc chuyên nghiệp của
3 17/7 – 21/7 đồng nghiệp trong công ty.
− Hỗ trợ thiết kế áp phích gửi tới khách hàng tiềm năng.
− Tìm thông tin khách hàng tiềm năng.
4 24/7 – 28/7
− Lên kế hoạch tiếp cận và chuyển đổi khách hàng.
− Tích lũy học hỏi kinh nghiệm được hướng dẫn.
5 31/7 – 4/8 − Hỗ trợ hoàn thành bài thuyết trình với đối tác mới – Phụ kiện
Vinfast.