TIỂU LUẬN:

Xây dựng chiến lược kinh doanh

tại Công ty TNHH thép HSC

 LỜI MỞ ĐẦU

Trong tất cả các hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong nền
kinh tế thị trường thì công tác thị trường tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quết định
đến các hoạt động.ràng, chỉ có tiêu thụ được sản phẩm thì các hoạt động của khác
của doanh nghiệp mới có thể diễn ra một cách liên tục, mới có thể đảm bảo cho
doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường.
Mặt khác, môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động luôn luôn biến
động, thị trường luôn vận động theo những qui luật của vốn có của nó .do vậy chỉ
có nắm vững các xu thế vận động của thị trường, đưa ra được các quyết định sán
xuất kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của thị trường nói riêng và của môi
trường nói chung thì doanh nghiệp mới có các cơ hội để thành công trong lĩnh
vực mình hoạt động.
Chiến lược thị trường tiêu thụ sản phẩm là một bộ phận hợp thành quan trọng
trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giúp cho
doanh nghiệp thực hiện được các vấn đề cơ bản của sản xuất kinh doanh là sản
xuất ra những loại sản phẩm gì, sản xuất như thế nào, bán cho ai và ở đâu để một
mặt tăng cường được thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường, và mặt khác
giúp cho doanh nghiệp có thể tận dụng đến mức cao nhất các ưu thế về nguồn lực
của mình, hạn chế rủi ro nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao trong kinh doanh.
Được may mắn công tác và làm việc tại một công ty TNHH thép HSC (là
Công ty 100% vốn Việt Nam. Ltd, một công ty được thành lập tại Khu công
nghiệp Xã Quang Minh cũng là một công ty nắm giữ đa số thị phần về thép nhập
khẩu từ Nhật Bản, bản thân đã được chứng kiến những phát triển của Công ty
trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Thực tế hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty trong những năm qua cho thấy chỉ có tập trung vào công
tác thị trường, coi thị trường là động lực của sản xuất kinh doanh, lấy việc thoả
mãn nhu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ, tổ chức tốt công tác tiêu thụ
sản phẩm...Có những ứng xử phù hợp với những thay đổi của thị trường sản
phẩm để hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm phục vụ thị
trường ngày càng tốt hơn thì mới đưa doanh nghiệp đến chỗ làm ăn có hiệu quả
ngày càng cao, đóng góp ngày càng nhiều vào Ngân sách Nhà nức và nâng cao
đời sống của nhân viên trong Công ty.
Tuy nhiên, những thành tích trong quá khứ không phải là chìa khoá bảo đẩm
cho những thành công trong tương lai, vì vậy công tác chiến lược thị trường tiêu
thụ sản phẩm được xác định đúng đắn sẽ là tiền đề giúp cho doanh nghiệp có
được các chính sách, các quyết định, các ứng xử phù hợp nhằm giành được ưu
thế so với các đối thủ cạnh tranh và tăng phần thị trường của mình. Chính vì lẽ
đó, trong thời gian thực tập tốt nghiệp, em đã chọn đề tài cho chuyên đề thực tập
của mình:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thép HSC”.
 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÉP HSC

I. Thông tin chung về công ty.

1. Thông tin về công ty
1.1. Công ty TNHH Thép HSC
1.2. Tên giao dịch đối ngoại: HSC Steel Company limited
1.3. Tên giao dịch viết tắt : HSC Steel Co.,Ltd
2. Hình thức pháp lý :
2.1. Là Công ty TNHH có hai thành viên trở lên.
2.2.Có mức vốn điều lệ 5.000.000.000đ
3. Địa chỉ giao dịch của công ty.
Địa chỉ : Quang Minh - Huyện Mê Linh - Tỉnh Vĩnh Phúc.
Tel : 0211.865.906 Fax: 0211.865.906
Emails: hscsteel@gmail.com
4. Ngành nghề kinh doanh.
Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng như: Sản xuất thép, gia công các sản
phẩm thép; Mua bán sắt thép, ống thép, kim loại màu (Kết cấu thép, phôi thép,
sắt xây dựng, kim loại màu, thiết bị máy móc các loại.
 II. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY .
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH thép HSC.
Công ty TNHH Thép HSC. Được thành lập ngày 13/1/2003. Công ty ra đời
tiền thân là công ty tư nhân được thành lập rựa trên cơ sở của luật đoanh nghiệp,
sau khi gần 5 năm xây dựng và phát triển, đến nay công ty đã trở thành công ty
kinh doanh sắt thép công nghiệp hàng đầu việt nam.

Với mong muốn xây dựng công ty phất triển ổn định và vững chức ,ban giám
đốc công ty đều nhất quán chính sách “ Luôn luôn đáp ứng”. Trên nền tảng đó
thương hiệu HSC ra đời và trở thành thương hiệu riêng .

Từ lĩnh vực kinh doanh ban đầu một số sản phẩm thép đen ,nay công ty còn
kinh doanh các loại như thép mạ kẽm, ống thép, Thép không rỉ, và máy móc thiết
bị …Chúng tôi xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trải dài trên toàn lãnh thổ
Việt Nam. HSC không chỉ biết đến là công ty kinh doanh thương mại ,mà còn gia
công cắt xẻ cá loại sắt thép, với doanh thủ hàng triệu đô la ,mà chúng tôi còn
được đánh giá cao bởi trong sự đầu tư công nghệ cắt xẻ. Có 17 cán bộ công nhân
viên trong công ty đang cùng trung sức xây thương hiệu HSC; để HSC ngày càng
uy tín và quen thuộc với người Việt nam.

2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây.
Tuy Công ty thép HSC chính thức đi vào hoạt động tháng 01 năm 2003, nhưng
đã thu được hiệu quả kinh tế lớn và thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được
mở rộng ở nhiều nơi.

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai 2003÷2006

Sản lượng Doanh thu (1000 Lãi

Năm
(1000 tấn) USD) (1000 USD)
 2003 4744 7515 195
2004 4839 7665 375
2005 6437 10195 214
2006 6952 11011 918
Nguồn: Phòng kế toán
Bảng 2: Các khoản phải nộp cho nhà nước, thu nhập bình quân 2003 ÷ 2006

Thuế lợi tức phải nộp Thu nhập bình quân

Năm
(1000USD) (1000USD)
2003 357 75
2004 365 80
2005 485 95
2006 524 100
Nguồn: Phòng kế toán
Bảng 3: Đặc điểm tình hình tài chính của công ty 2003 ÷ 2006

Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006

1. Tổng số vốn cố định còn 3.000.000 7000.000 7.000.000 7.000.000
lại đến cuối năm
3. Lợi nhuận 195.000 375.000 214.000 918.000
Trong đó :
Tổng số nợ phải trả 925.000 813.000 1.017.000 (564.000)
Tổng số nợ phải thu 485.000 683.000 1.130.000 1.594.000

Nguồn: Phòng kế toán

 Bảng 4: Một số chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch SXKD giai đoạn 2003 ÷ 2006

Năm Sản lượng sản Giá trị TSL Doanh thu tiêu thụ
phẩm
2003 100,2 100,6 101,8

2004 100,4 107,2 122,7

2005 90,6 133,7 156,3

2006 100,9 101,7 101,2

Nguồn: Phòng kế toán

Bảng 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty giai đoạn 2003÷2006

Năm Sản xuất (1000 tấn) Tiêu thụ Tỷ lệ % tiêu thụ /SX

(1000 Tấn)

2003 4744 4620 97,0

2004 4839 4890 101,0

2005 6437 6437 100,0

2006 6952 6872 99,0

Nguồn: Phòng Kinh doanh

Qua bảng trên có thể thấy rằng:
- Sản xuất kinh doamh của Công ty đã có những bứoc phát triển rất mạnh
- Số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng.
 Sơ đồ 1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty giai đoạn 2003-2006

250

200
S¶nxuÊt
150 204.7 Tiªuthô
134.5 151.6
100 100.7 111.6 202.7
136.8 156.4 Tiªuthô
130.2 130.6
50
S¶nxuÊt
0
2003 2004 2005 2006

Bảng 6: Một số chỉ tiêu gia công thép giai đoạn 2003 - 2006

Năm Sản xuất gia công thép tấm cán Sản xuất gia công thép tấm,kiện
nóng cán nguội,mạ kẽm

Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ

2003 32,48 32,21 67,52 67,79

2004 35,94 36,20 64,06 63,80

2005 39,42 39,42 60,58 60,58

2006 37,20 36,19 62,80 63,81

Nguồn: Phòng Kinh doanh

-Nhìn chung ta thấy doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng gia tăng
mạnh mẽ và vững chắc
- Tỷ suất lãi / doanh thu cao. Tình hình tài chính ổn định
- Một số sản phẩm có sức cạnh tranh cao: Cán nóng loại 2 của nhật, các mặt
hàng cán nguội.
 CHƯƠNG II: THỰC TRANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
TNHH THÉP HSC.
I. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN
CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LỰC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH THÉP HSC
I. Đặc điểm về sản phẩm của công ty.
1. Đặc điểm về sản phẩm:
- Khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của
nhà nước, bất kể hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng đều phải xuất phát từ
thị trường với mục đích cuối cùng là thoả mãn nhu cầu của thị trường. Đồng thời
xuất phát từ ý tưởng công ty đã bắt tay vào tìm hiểu thị trường thép nước ngoài
để nhập khẩu, đồng thời cung cấp cho thị trường Việt Nam còn đang gặp khó
khăn v ề nguyên liệu thép.
- Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài nhìn chung khá đa dạng và có khả
năng cung ứng rất lớn có thể đáp ứng được nhu cầu nguyên liệu của Công ty,
nhìn chung là ổn định và có chất lượng rất cao, đồng đều.
- Do nguồn nguyên liệu nhập về từ tập đoàn thép nổi tiếng từ nước ngoài, nên
sản phẩm đảm bảo độ chống gỉ và chống điện hoá cao và có khả năng chịu được
thời tiết Chính vì vậy sản phẩm của Công ty đặc biệt là tấm cán nóng của Nhật
Bản
 Sơ đồ 2: Quy trình về sản xuất(Xem trang sau)

Tæng hîp

T «n biªn c¸c C¸c s¶n phÈm §ãng kiÖn

loại thÐp
Cán n óng, Cán nguội,
Mạ điện, Mạ kẽm
M¹ kÏm ,tÊm C¸c
c¸n nguéi lo¹i
,c¸n nãng èng

Với các sản phẩm đa dạng, phong phú về quy cách, chủng loại và phạm vi sử
dụng nên nhu cầu của Công ty về nguyên liệu cũng khá cao. Để có được chất
lượng sản phẩm cao, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo hướng tăng
cường khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trường về các loại tấm lợp, vách, mái...
cao cấp thì hàng năm Công ty có nhu cầu nguyên liệu có chất lượng khá tốt.
Với cơ cầu sản lượng như hiện nay hàng năm Công ty có nhu cầu sử dụng:
Thép cán nóng  40 %
Thép cán nguội  42 %
Thép mạ kẽm  18 %
Trong tương lai nhu cầu nguyên liệu sẽ còn tăng và có sự thay đổi về cơ cấu
nguyên liệu, và do có sự chuyển đổi thị hiếu của người tiêu dùng.
Nguyên liệu thép có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng và có ảnh hưởng rất
lớn đến giá thành sản phẩm của Công ty sản phẩm. Vì thế công tác nguyên liệu
có ý nghĩa rất lớn trong quản lý,
Tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và trong việc thực thi chiến lược
sản phẩm thị trường của Công ty.
Ảnh hưởng của nguyên liệu biểu hiện qua : Số lượng, chất lượng, giá cả và
công tác bảo quản nguyên liệu.
 Nguồn nguyên liệu cung ứng rất nhiều nguồn, nhưng công ty có nguồn thép
được nhập khẩu từ tập đoàn thép Nippon của Nhật Bản,và được nhập khẩu một
số nước khác như: Trung Quốc, Nga, Hàn Quốc, Australia, Kzacxtan, Thái Lan…
Thép tấm, cuộn đã cán nóng ,cán nguội, mạ kẽm do Công ty sử dụng có
những kích thước chính như sau :
Thép cán nóng .
Thép dầy 1.46 mm – 50mm - rộng 800 - 2000 mm
Thép cán nguội .
Thép dầy 0,15 mm- 3.0mm - rộng 50 mm- 1250mm
Thép tráng kẽm :
Thép dầy 0.25 mm-3.0mm - rộng 50 mm- 1250mm
- Tính năng và đặc tính của sản phẩm. Đối với sản phẩm cán nóng chủ yếu
phục vụ cho các đơn vị sản xuất kết cấu cũng như các đơn vị đóng tầu
- Hàng thép cán nguội. Dùng trong sản xuất phụ tùng ôtô xe máy, sản xuất nội
thất...
- Hàng mạ kẽm. Dung trong sản xuất bao tre, xà gồ trong kết cấu nhà xưởng,
sản phẩm có tính năng chịu được ở nhiệt độ kiềm.
2. Đặc điểm về nhân sự
 Sơ đồ 3: Cơ cấu lao động của công t y

Ban lãnh đạo

Phòng kinh doanh phòng kế toán phòng QLSX

- Giám đốc công ty là người đại diện cho người lao động và là người quyết định
cuối cùng về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là ng ư ời đại diện
trước pháp luật.
- Phó giám đốc là người tham mưu cho giám đốc .
- Các phòng ban có nhiệm v ụ giúp việc cho giám đốc
Lao động là một y ếu tố hết sức quan trọng trong sản xuất, vì nó quyết định
đến sự tồn tại của công ty. Ý thức được điều đó lãnh đạo công ty rất coi trọng đời
sống của anh em trong công ty, công ty cũng thưỡng xuyên khuyên khích động
viên anh em trong công ty chính vì những điều đó đã mang lại giá trị sản lượng
rất lớn, hàng năm công ty còn tổ chức cho cán bộ nhân viên
trong công ty đi nghỉ mát, thăm hỏi gia đình,khám sức khoẻ định kỳ cho cán
bộ .
Tiếp tục hoàn thiện các chính sách đãi ngộ và động viện thoả đáng đối với các
cán bộ quản lý giỏi, các kỹ sư giỏi, các thợ lành nghề bậc cao để gắn họ với công
việc sáng tạo trong sản xuất và tổ chức quản lý của Công ty. Đồng thời cũng cần
có một chiến lược đào tạo, tuyển dụng bồi dưỡng đội ngũ công nhân, cán bộ quản
lý, cán bộ khoa học kỹ thuật, các nhân viên làm công tác tiếp thị và nghiên cứu
thị trường nhằm đáp ứng và thực hiện được các nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh
doanh trong tương lai.
Bộ máy quản lý của Công ty hiện nay là rất phù hợp với quy mô và nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh, các phòng chức năng đều gọn nhẹ, đa số nhân viên có trình
độ đại học, có tinh thần làm việc cao và hăng say tham gia các hoạt động của
Công ty. Mặt khác mỗi nhân viên thuộc bộ máy quản lý đều được giao những
công việc cụ thể, trên cơ sở công việc để định biên và chọn người, do đó hiệu
suất công việc cao đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra.
Là doanh nghiệp nước ngoài hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty luôn
coi trọng mục tiêu sản xuất kinh doanh có hiệu quả làm thước đo. Để vận hành
doanh nghiệp phù hợp với cơ chế thị trường, tạo điều kiện để thực hiện các chiến
lược sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển doanh nghiệp, quản lý tốt công
tác kế hoạch, công tác quản lý tài sản của Công ty:

B ảng 7:Cơ cấu lao động và trình độ

Stt Bộ phận Số l ượng Trình độ

1 Ban Giám đốc 02 Đại học

2 Phòng kinh doanh 06 Đại học

3 Ph òng kế toán 04 Đại học

4 Phòng sản xuất 05 Trung cấp

Nhìn vào bảng trên ta thấy đội ngũ các phòng ban của công ty đều có trình đọ
trung cấp trở lên, chính vì điều đó đã giúp cho công ty có sụ phát triển mạnh mẽ
như ngày hôm nay, công ty có một đội ngũ nhân viên với đọ tuổi trung bình là 25
tuổi chính vì sức trẻ và lòng nhiệt tình đã mang lại thành công nhất định cho công
ty.

3. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật.

Ngay từ khi bắt đầu hoạt động đầu tư tại Vĩnh Phúc, với phương châm phải
đầu tư chiều sâu, mà trước hết phải có công nghệ, quy trình sản xuất và máy móc
thiết bị hiện đại thì mới có điều kiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mới có thể
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mới có thể đứng vững và phát triển trong
cơ chế thị trường. Công ty đã triển khai công tác mua máy móc thiết bị hiện đại
và đầu tư vào cơ sở hạ tầng khá hiện đại.
Ở các bộ phận phục vụ sản xuất và hệ thống kho tàng được trang bị cơ khí hoá,
lao động máy móc là chính. Hệ thống máy vi tính được trang bị ở hầu hết các
phòng ban, các phân xưởng để phục vụ cho công tác quản lý mới chỉ phát huy tác
dụng rất cao, phần nhiều chỉ dùng để làm công tác lưu trữ hồ sơ, quản lý kho
hàng và sử dụng vào công tác kế toán thống kê.
B ảng 8:Tình hình về máy móc thiết bị của công ty
Stt T ên thiết bị Nơi sản xuất Số lượng Thời gian khấu hao
(n ăm)

1 Cẩu tự hành Việt Nam 02 12

2 Xe tải (10 t) H àn Qu ốc 02 6

3 Xe nâng 2.5t Nhật Bản 01 3

Nguồn: Phòng Kế toán

Công ty đã trang bị toàn bộ cơ sở chất kỹ thuật cho toàn bộ cán bộ công nhân
viên trong công ty như máy tính , xe ôtô đi giao hàng , nhân viên công ty đi công
tác có xe đi lại .Công ty có khu nhà xưởng bao gồm 2000m2 , ngoài ra còn bao
gồm 2 dàn cẩu .Một dàn cẩu 10tấn , 1 dàn cẩu 25tấn, và 1 cẩu tự hành ngoài trời
ngoài ra công ty còn có 2 xe ôtô 10tấn để phục vụ khách một cách chu đáo .

Hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty thép HSC đã tiến hành sắp xếp tổ
chức bộ máy quản lý theo hướng tinh giảm đến tối đa nhằm nâng cao năng lực tổ
chức và điều hành chỉ đạo sản xuất kinh doanh gắn với thị trường.

4. Đặc điểm về tài chính

Bảng 8:Một số chỉ tiêu tài chính của công ty giai đoạn 2003 ÷2006

Khoản mục Đầu năm Cuối năm

Số tiền Tỉ Số tiền Tỉ trọng

trọng
 A. Tài sản lưu động

Tiền 948.648.169 9,9 335.488.03 3,6%

% 4

Các khoản phải thu 1.484.052.950 15,4% 952.487.14 10,2%

2

Hàng tồn kho 1.069.281.626 11,2% 1.897.654.710 20,3%

Tài sản lưu động khác 114.587.822 1,2 168.585.93 1,8%

% 0

B. Tài sản CĐ & ĐT dài hạn

Tài sản cố định 5.972.488.349 62,3% 5.984.639.553 64,1%

Tổng cộng tài sản 9.589.058.916 100% 9.338.855.396 100%

Nguồn; Phòng tài chính kế toán

5. Đặc điểm về thị trường.

Song song với việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và nguyên vật liệu,
công ty từng bước thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm theo hai hướng
chủ yếu sau :
 Bảng 9: Sản lượng tiêu thụ qua các năm 2005 - 2006

TT Tỉnh Thành Phố Sản lượng năm 2000 Sản lượng năm 1999

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng (tấn) Tỷ lệ %

(tấn)

1 Hà Nội 1288687.40 20.02 % 1081516.50 22.35 %

2 Hải Phòng 401668.80 6.24 % 266145.00 5.50 %

3 Nghệ An 139039.20 2.16 % 99199.50 2.05 %

4 Hưng Yên 126808.90 1.97 % 73552.80 1.52 %

5 Cần Thơ 644987.40 10.02 % 525031.50 10.85 %

6 Vũng Tàu 263917.00 4.10 % 192108.30 3.97 %

7 Yên Bái 70163.30 1.09 % 43551.00 0.90 %

8 Quảng Ninh 108785.30 1.69 % 73068.90 1.51 %

9 T.P Hồ Chí Minh 1759875.80 27.34 % 1391696.40 28.76 %

10 Đà Nẵng 372058.60 5.78 % 220174.50 4.55 %

11 Biên Hoà 582548.50 9.05 % 397281.90 8.21 %

12 Các tỉnh khác 678459.80 10.5 % 475673.70 9.83 %

Tổng cộng 6437000.00 100.00 % 4839000.00 100.00 %

Nguồn: Phòng kinh doanh

Các khu vực thị trường còn lại tuy đã có nhưng qui mô thị trường còn thấp
do đó cần tập trung khai thác các thị trường này vì qui mô dân số khá lớn, tiềm
năng phát triển kinh tế và mức gia tăng về nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm xây
dựng, ở các thị trường này trong tương lai còn khá cao. Hơn nữa việc nghiên cứu
thị trường tiềm năng trong giai đoạn tới cũng là một việc tất yếu đặt ra đối với
công ty.
 II. CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH , XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
TNHH THÉP HSC
1. Cơ sở của việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của công ty.

1.1. Xác định nhiệm vụ

Công ty TNHH Thép HSC đã xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn nhằm từng
bước đáp ứng nhu cầu sản phẩm thép cán của nền kinh tế quốc dân. Phương
hướng chủ yếu là đầu tư chiều sâu, sắp xếp và cải tạo các cơ sở sản xuất thép hiện
có; đầu tư các nhà máy sản xuất các mặt hàng mà thị trường có nhu cầu song hiện
nay chưa sản xuất được như thép tấm, thép lá, thép cán nguội, tôn mạ thiếc.. Đầu
tư mới các công trình để giải quyết đồng bộ việc cung cấp phôi thép và quặng sắt
cũng như các công trình hạ tầng cơ sở. Về mục tiêu sản lượng được dự kiến như
sau

Bảng 10: Mục tiêu sản lượng thép nhập khẩu

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN LƯƠNG (TRIỆU TẤN)

Kế hoạch năm 2008 1,4

Dự kiến năm 2009 3,0

Dự kiến năm 2010 4,5

Tốc độ tăng trưởng của Tổng công ty Thép Việt Nam dự kiến như sau:
- Thời kỳ 2001 - 2006 tăng bình quân 10%/năm.
- Thời kỳ 2006 - 2010 tăng bình quân khoảng 10%/năm.
Để thực hiện các mục tiêu trên, dự kiến các bước triển khai như sau:
- Đầu tư chiều sâu, sắp xếp và đầu tư tài chính, nguồn nhân lực cho bán hàng,
cũng như công tác Makting.
Ngành công nghiệp thộp là ngành cú ý nghĩa rất quan trọng trong ngành sản xuất
cụng nghiệp nặng hiện nay. Ngành thép là một ngành chủ chốt trong giai đoạn
đầu phát triển của các nước, đặc biệt là các nước đang phát triển. Trong những
năm gần đây, ngành thép đã gặt hái được những thành công bước đầu và ngành
càng khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế.
Bảng 11: Vai trò của ngành thép trong nền kinh tế Việt Nam
Đvt: (1000tấn)

Stt Chỉ tiêu Đvt 2003-2004 2005 2006

1 Công nghiệp Ôtô Tấn 7.000 7.800 16.000

2 Kết cấu nhà xưởng Tấn 8.000 9.000 12.000

3 công nghiệp tầu Tấn 9000 9500 1.5000

Nguồn: Phòng kinh doanh

Nhìn vào bảng trên ta thấy giá trị sản lượng ngành thép có xu hướng tăng
nhanh. Điều đó có thể chứng minh rằng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế năm
2007 ở mức 8.5%. Công với các khu đô thị tăng nhanh, khu công nghiệp cũng
tăng điều đó đã thúc đẩy tiêu thụ một cách tăng trưởng cao.

Đẩy mạnh công tác khai thac quặng, liên doanh mở các nhà náy sản xuất thép
tại Việt Nam. Năm 2006 Nước ta đã có một nhà máy sản xuất thép cán nguội với
sản lượng khoảng 200.000 Vạn tấn /năm, đay là nhà máy thuộc Tập đoàn dầu khí
Quốc gia Việt Nam.

Khuyến khích các nhà đàu tư mở nhà máy sản xuất thép tại Việt Nam có như
vậy thì nước ta mới phấn nào giảm được nguồn nguyên liệu phụ thuốc tới 95%
thị trường thép thế giới.

Bảng 12: Các chỉ tiêu về ngành thép Việt Nam giai đoạn 2010

Stt Cácchỉ tiêu Đvt Đến năm 2010

1 Thép cán nóng Triệu tấn 620-700

2 Thép cán nguội Triệu tấn 500- 600

3 Th ép m ạ k ẽm Triệu tấn 250-300

1.2. Mục tiêu phát triển của công ty

- Mục tiêu pát triển: Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng nhà xưởng, đa
dạng hoá sản phẩm để phấn đáu là đơn vị kinh doanh thép có uy tín trên thị tr
ường việt nam

- Mở rộng thị trường trong nước, đảm bảo tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 18-
20% đối với các chỉ tiêu GTSXCN, DT v à 5.1% đối với người lao động.
 - Phấn đấu năm 2010 có một thị trường đầu vào ổn định

- Mục tiêu theo đuổi chiến lược sản phẩm là tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm của công ty mạnh, đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm được thị
phần trong toàn ngành. Mục tiêu hiện tại của công ty đề ra cho chiến lược phát
triển nói chung và chiến lược sản phẩm nói riêng như sau:

* Phấn đấu chiếm khoảng 16 – 17 % thị phần toàn ngành năm 2010

* Củng cố xây dựng thương hiệu HSC, tạo niềm tin cho khách hàng trong
nước.

* Tăng cường nhập khẩu các loại thép có chất lượng cao, các sản phẩm như
Inox...

Với 3 mục tiêu trên công ty theo đuổi đến năm 2010 công ty có một mục tiêu
chiến lược sản phẩm ổn định.

1.3. Định hướng phát triển.

Tập trung mọi nguồn lực, tiếp tục tăng nhanh nguồn lực về vốn, tiếp tục mở
rộng quy mô nhập khẩu đa dạng hoá các sản phẩm

Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện các tiêu chuẩ của ISO
9001 -2000

Tiếp tục phát triển những sản phẩm phục vụ trong ngành chế tạo lò hơi

Bồi dưỡng đào tạo để nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn nghiệp vụ tổ
chức quản lý để đáp ứng yêu cầu trong nền kinh tế đang trên con đường hội nhập

2. Thực trạng của công tác phân tích môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp

2.1. Môi trường Quốc tế:

Do đặc thù của chủng loại thép là thép phục vụ trong công nghiệp nên nước ta
chủ yếu nguồn nguyên liệu được nhập khẩu từ nước ngoài, nên không thể chủ
động trong việc sản xuất vì vậy chúng ta bị động trong vấn đề nguyên liệu đầu
vào cũng, như ảnh hưởng về giá. Mà nguồn nguyên liệu nhập khẩu chủ yếu là
Trung Quốc, mà thực tế nguồn nguyên liệu trong nước của họ cũng thể thể đáp
ứng được nhu cầu sản xuất của họ nên chúng ta bị động trong việc nhập khẩu,
cộng với giá dầu mỏ đang tăng cao nên nguồn nguyên liệu đẻ sản xuất rất cao vì
thế kéo theo giá thép tăng mạnh trong thời gian qua .

Việt nam đã chính thức chở thành thành viên của tổ chức thương mại WTO vì
thế thuận nợi trong buôn bán quốc tế là rất tốt, đây cũng là thuận nợi cho các
doanh nghiệp Việt nam dao lưu buôn bán và qua tự do qua lại để có thể chao đổi
và giao thương. Nhưng chúng ta cũng nói rằng quan hệ chính trị giữa các nước là
rất quan trọng vì chính trị có ổn định thì kinh tế với ổn định, giữa các nuớc có
quan hệ tốt chính trị tốt với nhau thì mọi vấn đề về kinh tế cũng tốt đẹp, điều đó
thể hiện ở chỗ Trung Quốc quan hệ không tốt với Việt nam chính trị không ổn
định thị có thể nói rằng chúng ta không thể buôn bán qua lại với nước bạn. Đây
cũng là sự ngân cán đang kể đến việt kinh doanh của các doang nghiệp trong cơ
chế hội nhập.

2.2. Về mặt tỷ giá

Về tỷ giá giữa đồng VND và đồng USD ,và đồng Nhân dân tệ đang, có một
khoảng cách về giá trị chênh lệch nên cũng bị ảnh hưởng rất lớn trong việc mua
bán với đối tác nước ngoài.
Cộng với đồng tiền VND đang bị lạm phát ước tính khỏang 12% điều đó cũng
kéo theo giá trị của đòng tiền so với hàng hoá là có một khoảng cách về gia trị.
2.4. Kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển ,GDP tăng qua các năm ,tỷ lệ
thất nghiệp giảm ,thu nhập của người dân tăng .Đây là cơ hội để mức sản phẩm
tiêu thụ tăng lên. Tuy nhiên có thể nói thép là loại hàng hoá không phải là loại
hàng tiêu dùng thiết yếu, nhưng nó cũng không kém phần quan trọng vì nó ảnh
rất nhiều dến nền kinh tế, như trong sản xuất công nghiệp , xây dụng cơ sở hạ
tầng...
 Việc Việt Nam ra nhập AFTA, WTO , vừa là cơ hội ,vừa là thách thức cho
các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào tổ chức
Thương mại WTO. Đồng thời cũng gặp những khó khăn trong việc kinh doanh
vì sức cạnh tranh của thị trường ngày càng gay ắt hơn.
2.3. Về văn hoá xã hội
Kinh tế phát triển đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể ,vui choiư giải chí
ngày càng nhiều ...
2.4. Yếu tố chính phủ
Và chính trị như chính sách tiêu dùng đối với loại hàng hoá vụ nào đó, qui
định về chống độc quyền, bảo vệ môi trường, các sắc thuế, các qui định trong lĩnh
vực ngoại thương, chế độ ưu đãi đối với ngành kinh doanh, mức ổn định của
chính phủ...
2.5. Yếu tố xã hội như quan điểm về mức sống
Phong cách sống, tỷ lệ gia tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, xu hướng tiêu
dùng.
2.6. Yếu tố công nghệ
Như chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách quốc gia, từ ngân sách của
ngành, các điểm nút công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, chuyển giao và đổi mới
công nghệ...
Các yếu tố của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cung, cầu và giá cả cạnh tranh
trên thị trường. Do vậy, trong tư duy quản lý chiến lược dựa trên việc phân tích
dự đoán sự biến đổi của mục tiêu vĩ mô là rất cần thiết và có ý nghĩa rất lớn.

3. Phân tích môi trường ngành kinh doanh

Việc phân tích mục tiêu ngành kinh doanh là một công tác hết sức quan trọng
đối với doanh nghiệp. Trong môi trường này có 5
Yếu tố chủ yếu mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm xem xét
trong công tác chiến lược, hoặc cả trong các tác nghiệp hàng ngày để có thể
nhanh chóng xác định được các cách ứng xử phù hợp là:
 Sơ đồ 4 : Mô hình phân tích 5 lực lượng của M. Porter

ĐTCT tiềm ẩn

Công ty và Khách
Nhà cung các ĐTCT hàng
ứng hiện tại

Sản phẩm
thay thế

Trong quá trình thực hiện đường lối đổi mới đến nay công ty có bước phát triển
cả về chất và lượng. Tuy nhiên do đặc điểm của ngành thép nên các công ty còn
bị chi phối rất nhiều yếu tố chủ yếu và khách quan. Vận dụng mô hình lực lượng
của Porter để thấy rõ hơn những cơ hội và thách thức mà công ty hiện nay phải
đối mặt.
Khách hàng :
Khách hàng là bộ phận cấu thành của sản xuất kinh doanh. Sự tín nhiệm của
khách hàng là tài sản vô giá. Vì vậy mà việc phân tích và dự báo thị trường là
một trong những căn cứ quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công
ty. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới công tác hoạch định chiến lược sản phẩm của công
ty. Hiện nay, ở công ty nhiệm vụ này được giao cho phòng kế hoạch thị trường.
Bộ phận này có chức năng tổ chức theo dõi và thực hiện công tác tiêu thụ sản
phẩm. Thông qua đó tìm hiểu thị hiếu của khách hàng, nhu cầu của khách hàng
để từ đó đưa ra chiến lược sản phẩm, kế hoạch sản phẩm. Nhưng hoạt động này ở
công ty không được đánh giá cao. Đây có thể coi là một trong những yếu điểm
của công ty và ban lãnh đạo công ty cần phải xem xét một cách nghiêm túc.
Khách hàng tiêu thụ chủ yếu tập trung ở khu vực miền nam đây là một bất lợi
cho công ty về khoảng cách đối với khách hàng. Như vậy chi phí vận chuyển sẽ
tăng dẫn tới giá thành sản xuất cũng tăng làm giảm khả năng cạnh tranh. Khách
hàng ở khu vực này chiếm tới 60%, còn lại là khách hàng miền bắc. Hiện nay,
khách hàng miền bắc và quân đội có xu hướng giảm đây là vấn đề đòi hỏi công ty
cần phải suy nghĩ. Nguyên nhân chủ yếu gây ra hiện tượng này là do số lượng
công ty sản xuất giày chiếm tới hơn 60% toàn ngành tập trung ở miền nam.
Số lượng khách hàng của công ty có xu hướng tăng nhanh, năm 2005 số lượng
khách hàng tăng lên 130, tuy vậy công ty đã để mất một số khách hàng lớn như
công ty 26, công ty Nga Anh, công ty 32.
Khách hàng thường xuyên mua vải chất lượng cao của công ty bao gồm : Công
ty cổ phần nhuộm HN, công ty dệt Minh Khai, công ty giầy An Lạc, công ty cổ
phần giày Sài Gòn,... Doanh thu mà những khách hàng này đem lại chiếm tỷ
trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Đặc biệt năm 2005, doanh thu mà họ
đem lại chiếm 84.41 % tổng doanh thu của công ty.
Bảng 10 : Tổng hợp cơ cấu khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty
trong năm 2005
TT Khách hàng Sl vải mộc Sl vải màu Thành tiền
(m) (m) (tỷ đồng)
1 Cty cổ phần nhuộm HN 162671.4 630383.3 19.6
2 Cty dệt Minh Khai 428878 14.6
3 Cty giày An Lạc 633373.7 9.4
4 Cty cổ phần giày SG 763168.4 8.8
5 Cty may XK Thái Bình 202451.2 5.7
6 Cty dệt may Hà Nội 156870.1 5.3
7 Cty giày Phước Bình 282446.8 4.7
8 May 202451.2 4.1
9 Nhà xưởng 156870.1 3.2
10 Cục quân khí 80000 2.8
11 Thêu 75400 2.5
12 Cty giày Bình Định 117720.8 1.97
 13 Cty may mặc Thăng Long 94544.7 1.93
14 Cty giày Thuỵ Khuê 89320 1.67
Nguồn : Phòng KHTT
Nhà cung ứng
 Nhà cung ứng nước ngoài
Do nguồn nguyên liệu trong nước không cung ứng đủ nhu cầu thị trường trong
nước nên mức độ chịu ảnh hưởng bởi các nhà cung ứng nước ngoài của ngành dệt
may nói chung và của công ty nói riêng là rất lớn. Bất kể sự biến động nào của thị
trường này đều gây ra biến động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Vì vậy mà khối lượng nhập khẩu của công ty ở những thời điểm khác nhau thì sẽ
khác nhau.
Mức độ cung ứng sợi trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu của ngành buộc các
công ty trong nước phải tìm các đối tác nước ngoài. Hiện tại có rất nhiều đối tác
nước ngoài gia nhập thị trường Việt Nam như Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản,
Thái Lan, Ấn Độ… Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty Việt Nam
trong việc lựa chọn những đối tác có chi phí mua thấp nhất.
 Nhà cung ứng trong nước
Mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn nghành là
không lớn. Hầu hết các công ty trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi vừa sản xuất
vải. Nhưng sản lượng sản xuất ra còn rất hạn chế và chi phí sản xuất là rất lớn.
Họ vẫn phải nhập tới 98% bông từ nước ngoài. Do đó các công ty không thể tự
tăng chi phí cho mình trong quá trình sản xuất kinh doanh vì vậy nhập khẩu vẫn
là biện pháp có hiệu quả hơn.
Sản phẩm thay thế
Như đã biết hiện nay áp lực đối với sản phẩm vải là rất cao, ngoài vải có chất liệu
cotton còn có vải có chất liệu thun, Jeans, kaki, vải lanh, vải lụa tơ tằm, vải thô
mousilin khá nhẹ nhàng, thoáng mát và đầy nữ tính. Người tiêu dùng sẽ có nhiều
lựa chọn cho cùng một nhu cầu. Mặt khác, các công ty có quy mô lớn như dệt
Vĩnh Phú, dệt Phong Phú đang sản xuất các loại vải thường khổ rộng, kỹ thuật
trang trí màu sắc hết sức phong phú và đa dạng nên thu hút được khách hàng tiêu
thụ. Trong khi đó, trình độ máy móc của công ty có nhiều hạn chế vải sản xuất
chủ yếu các loại vải bạt ngắn có kích thước từ khổ 80 – 120 cm, số lượng máy
móc dùng cho sản xuất vải khổ rộng 160 cm chỉ có khoản 15 máy. Hiện nay, thị
trường chủ yếu có nhu cầu về vải khổ rộng từ 120 – 160 cm. Điều này sẽ gây ra
áp lực rất lớn đối với công ty mà trước hết là ban lãnh đạo công ty.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Rào cản ra nhập ngành hiện nay tương đối thấp so với trước kia tạo điều kiện
thuận lợi cho các công ty muốn nhập ngành. Trước kia ngành dệt may chủ yếu là
các doanh nghiệp nhà nước tiến hành sản xuất kinh doanh dưới sự kiểm soát chặt
chẽ của nhà nước. Khi cả nước bắt tay vào thực hiện công cuộc đổi mới, đặc biệt
nhà nước có chính sách khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia, kể cả đầu
tư trực tiếp nước ngoài. Các doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn đầu tư nước
ngoài, công ty tư nhân, trách nhiệm hữu hạn mọc lên rất nhiêu, làm ăn có hiệu
quả, tạo được tiếng nói riêng của mình trong ngành dệt may và có xu hướng
muốn ra nhập ngành. Mỗi loại hình công ty có những lợi thế riêng : Với lợi thế về
tài chính nên công ty nước ngoài có điều kiện cơ sở vật chất như máy móc thiết
bị, nhà xưởng, đặc biệt họ có thể thu hút đội ngũ lao động có trình độc chuyên
môn cao với mức thù lao cao. Các công ty liên doanh với nước ngoài tỏ ra rất phù
hợp với điều kiện hiện nay của nước ta. Với hình thức hợp tác này đôi bên cùng
có lợi, thông thường Việt Nam sẽ góp đất còn phía nước ngoài sẽ góp vốn, do vậy
mà cạnh tranh ngành càng thêm gay gắt.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ cạnh tranh trong nước
 Mức độ cạnh tranh trong ngành hiện nay diễn ra rất gay gắt, khốc liệt.
Sự cạnh tranh đó chủ yếu tập trung vào một số công ty có thị phần lớn như dệt
Vĩnh Phú, dệt Phong Phú, dệt Hà Nội,…Các công ty này đều chiếm thị phần lớn
trong ngành do đó mà tiếng nói của họ trong ngành rất có trọng lượng, thậm chí
họ có thể liên kết với nhau để chi phối thị trường. Các công ty có quy mô sản
xuất lớn chiếm khoảng 50% thị phần của toàn ngành, 30% thị phần là các công ty
ngang cơ với công ty dệt 19/5, còn lại là các đơn vị sản xuất tư nhận nhỏ lẻ, các
tổ hợp sản xuất. Phần lớn các đơn vị sản xuất tư nhân nhỏ lẻ do làm ăn chộp giật,
tuy cũng cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện các biện pháp để tăng
năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp có thị phần trung binh. Nhưng do trình
độ kỹ thuật công nghệ của các đơn vị này rất thấp nên khả năng cạnh tranh của
các đơn vị này không đáng kể.
 Nhìn chung các công ty trong ngành thực hiện công tác marketing
còn kém. Hiện tại các công ty đang cố gắng xây dựng cho mình chính sách tiêu
thụ sản phẩm cũng như đưa ra các chiến lược phát triển sản phẩm. Một số công ty
như dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội đang thiết kế một số loại vải mới nhằm thu hút
khách hàng. Công ty dệt 19/5 có một số sản phẩm chủ đạo có khả năng tiêu thụ
rất tốt và đối thủ chính trong ngành của công ty là công ty dệt Vĩnh Phú, dệt Hà
Nội, dệt Minh Khai, dệt 8/3. Các công ty này đang tìm cách thâm nhập sâu vào
thị trường mà công ty cung ứng bằng các biện pháp khác nhau nhưng biện pháp
chủ đạo là cạnh tanh về giá. Vì các công ty này có hệ thống máy móc hiện đại
nên chất lượng sản phẩm so với công ty là tương đối thậm chí có những sản phẩm
có ưu thế hơn hẳn, có quy mô sản xuất lơn có thể tận dụng lợi thế về quy mô.
Hơn nữa công ty Dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội, đều thuộc tổng công ty dệt may Việt
Nam nên họ được bảo đảm về nguồn nguyên liệu đầu vào, cung cấp kịp thời cho
sản xuất và các chính sách ưu đãi khác của công ty mẹ, đây là bất lợi lớn cho
công ty.
 Công ty là một nhà cung cấp lớn vải công nghiệp phục vụ cho sản
xuất. Và thị phần của công ty ngày càng được cải thiện trong thời gian gần đây.
Trong năm 2004, thị phần của công ty 11.1% xếp thứ 4 và năm 2005 thị phần
15% (tăng 2% so với 2004), ở vị trí thứ 3 đổi chỗ cho dệt Minh Khai. Có được kết
quả như vậy là nhờ sự phấn đấu không ngừng của công ty trong việc tăng năng lực
sản xuất thực hiện biện pháp hạ giá thành tăng khả năng cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh nước ngoài
Các đối thủ chủ yếu của công ty là Đài Loan, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ,
Singapore… Đặc biệt là phải kể tới công ty của Trung Quốc. Đây là một cường
quốc số một về xuất nhập khẩu hàng may mặc. Các chuyên gia dệt may thế giới.
Trung quốc sẽ trở thành mối đe doạ của bất kỳ quốc gia nào xuất khẩu hàng dệt
may. Các công ty của Trung Quốc không những có lợi thế về nguồn nguyên liệu
mà họ còn có khả năng nắm bắt được nhu cầu của người tiêu , họ đánh đúng vào
tâm lý của người Việt Nam thích sản phẩm giá rẻ, sản phẩm có nhiều kiểu dáng,
mẫu mã, màu sắc phong phú. Với cuộc chiến không cân sức này đòi hỏi sự nỗ lực
rất lớn của các công ty. Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì công ty không
chỉ cạnh tranh với Trung Quốc mà phải cạnh tranh với tất cả các quốc gia khác
nhau trên thế giới.

1.4. Phân tích môi trường bên trong

1.4.1. Nguồn nhân lực
Do sản phẩn là vải chất lượng cao nên đòi hỏi đối tượng trực tiép sản xuất sản
phẩm đòi hỏi trình độ tay nghề, quản lý phải tương đối cao, đặc biệt đối với
những mặt hàng xuất khẩu. Công ty đã chuẩn bị rất tốt về vấn đề này, công ty đã
có sự đảm bảo cả về chất lượng và về chất.
Lao động gián tiếp chiếm rất ít trong tổng lao động của công ty. Điều này phản
ánh việc bố trí lao động trong công ty là hợp lý, giúp bộ máy quản trị, tinh giản,
gọn nhẹ.
Do quy mô sản xuất của công ty được mở rộng lên lãnh đạo chủ chốt công ty
tăng lên (từ 20 tăng lên 34 người). Lao động trong phân xưởng có xu hướng tăng
lên. Riêng đối với phân xưởng dệt lao động có xu hướng giảm nguyên nhân là do
năm 2003 công ty mở thêm phân xưởng may nên phân bổ lao động từ phân
xưởng sợi sang. Chất lượng sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi
công ty vì vậy cán bộ ở bộ phận KCS có su hướng tăng qua các năm.
Thu nhập của người lao động tăng lên hàng năm, để có cái nhìn khái quát hơn
chúng ta có thể xem xét bảng số liệu sau:
Như chúng ta thấy thu nhập bình quân 1 lao động của công, của từng phân
xưởng có xu hướng tăng. Mặt khác, quy mô sản xuất và lĩnh vực kinh doanh của
công ty được mở rộng. Điều này chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả. Thu nhập
của người lao động tăng tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công
việc của mình và ngày càng gắn bó với công ty. Tuy nhiên, trong công ty lại xảy
ra hiện tượng thu nhập bình quân giữa các phân xưởng chênh lệch nhau. Phân
xưởng may thêu thường có thu nhập bình quân thấp hơn phân xưởng dệt và sợi.
Đây là vấn đề mà ban lãnh đạo công ty cần phải xem xét.
Bên cạnh đó công ty còn có nhiều chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
- Đối với lao động mới : Đào tạo kiến thức cho người lao động về mô hình
tổ chức sản xuất, các hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
và kế hoạch sản xuất trong những năm tới và các chế độ khác của công ty.
- Đối với lao động trực tiếp : Hàng năm công ty tổ chức các khoá học và thi
nâng cao tay nghề, công việc này thường do phòng lao động và phòng kỹ thuật
thực hiện.
- Đối với lao động kỹ thuật : Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
thông qua các đợt tập huấn, khoá học ngắn và dài hạn hoặc các đợt thăm quan
học tập ở nước ngoài. Các cán bộ kỹ thuật chủ chốt còn được nâng cao trình độ
thông qua các hoạt động chuyển giao công nghệ.
Với nguồn nhân lực như vậy công ty có rất nhiều lợi thế để tăng khả năng cạnh
tranh sản phẩm vải chất lượng cao trên thị trường trong nước cũng như nước
ngoài.
1.4.2. Máy móc thiết bị
Trải qua những năm hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến nay công ty có hơn
100 máy móc các loại. Tuy đa dạng về chủng loại nhưng hầu hết các máy móc
này có lịch sử rất lâu, thậm chí có máy có từ khi thành lập. Các máy chủ yếu có
nguồn gốc từ Trung Quốc, Tiệp Khắc.
Mô hình bố trí sản xuất hiện tại của công ty được đánh giá rất cao, vừa đảm bảo
quy trình công nghệ vừa tiết kiệm chi phí và thời gian. Đặc biệt, tận dụng được
các loại nguyên liệu có chất lượng không đảm tiêu chuẩn góp phần thực hiện
chiến lược tối thiểu hoá chi phí.
Theo sơ đồ này cơ cấu sản xuất công ty bao gồm 3 phân xưởng lớn đó là FX sợi,
FX dệt, FX may thêo và bộ phận hoàn thành, bộ phận nhuộm. FX sợi sử dụng
nguyên liệu đầu vào là bông, sản phẩm sợi sẽ đưa đến FX dệt. Cuối cùng là tiến
hành sản xuất các loại sợi.
Công suất sử dụng máy móc thiết bị
Theo đánh giá của các chuyên gia kỹ thuật trình độ máy móc của công ty ở mức
trung bình. Máy móc công ty hoạt động trong 3 ca với thời gian sử dụng trung
bình trong 1 ca thường là 7.5 – 7.7 giờ.
1.4.3. Nguyên phụ liệu sản xuất vải chủ yếu
Nguyên liệu chủ yếu là bông và được nhập từ nước ngoài nên tình hình sản xuất
kinh doanh của công ty bị tác động rất lớn bởi những biến động của thị trường
này. Nguyên nhân dẫn tới tình trạng này là do bông ở nước ta chỉ đáp ứng được
10% nhu cầu trong nước. Bông không những thiếu về số lượng mà còn kém về
chất lượng. Khoảng 98% sợi được sản xuất từ bông của công ty đều sản xuất
thành vải. Tình trạng này chỉ xảy ra ở công ty mà nó còn là tình trạng chung của
ngành dệt may Việt Nam.
Công ty đã tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng do vậy mà
công ty luôn nhập được bông có chất lượng cao hơn các đối thủ khác. Bên cạnh
đó công ty luôn quan tâm tới thị trường đầy biến động này và có những biện pháp
đối phó kịp thời. Giá bông hiện nay dao động từ 1.5 đến 1.7 USD/kg. Đây là vấn
đề đã làm cho công ty phải đau đầu.
1.4.4.Hoạt động Marketing
Chính sách sản phẩm là yếu tố có quan trọng trong hệ thống MAR – MIX. Hoạch
định chiến lược đòi hỏi chúng ta phải đưa ra quyết định hài hoà về chất lượng sản
phẩm, danh mục sản phẩm, cơ cấu, bao bì sản phẩm… Vì vậy chiến lược sản
phẩm phải hình thành trước khi sản phẩm ra đời. Những nội dung dưới đây sẽ thể
hiện những vấn đề này.
Chất lượng sản phẩm
Do yêu cầu chất lượng sản phẩm của khách hàng với các sản phẩm ngày càng
khắt khe nên công ty rất chú trọng tới vấn đề này. Chất lượng sản phẩm phụ
thuộc trực tiếp vào khâu sản xuất. Do vậy muốn biết chất lượng sản phẩm như thế
nào chúng ta có thể xem xét qua mức độ đạt chất lượng, mức đô gia tăng chất
lượng.
Bảng 15: Mức độ gia tăng chất lượng nhóm sản phẩm vải chất lượng cao
 Đơn vị: %
Loại sản phẩm 2003 2004 2005

Vải bạt 2 95.6 96.7 97.8

Vải bạt 3 95.9 97 97.8
Vải bạt 4 94.6 95 96.1
Vải bạt 8 95.1 96.8 97.2
Vải bạt 10 93.9 95.3
Vải tẩy nhuộm 94.6 96
Vải chéo 94.6 95.6
Nguồn : Phòng QLCL
Như vậy, mức độ gia tăng các loại vải ngày càng tăng lên qua các năm, ví dụ như
năm 2005/2003 ta thấy :
- Vải bạt 2 tăng thêm 2%
- Vải bạt 3 tăng thêm 1.9 %
- Vải bạt 4 tăng thêm 1/5 %
- Vải bạt 8 tăng thêm 2.1%
Nếu tính theo mức độ đạt chất lượng I,II,III, của các sản phẩm trên ta có bảng
số liệu sau :
Sản phẩm vải chất 2003 2004 2005
lượng cao
Loại I 95.8 96.2 97.8
Loại II 2.6 2.4 2.1
Loại III 1.6 1.4 1.1
Loại I : là sản phẩm đạt chất lượng tốt, loại II là sản phẩm sản xuất lại những sản
phẩm bị lỗi đối với sản phẩm loại I, loại III là sản phẩm sản xuất lại những sản
phẩm bị lỗi đối với sản phẩm loại II. Với nỗ lực không ngừng của công ty nên
chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng tăng. Nguyên nhân là công ty đã
mạnh dạn áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, kiểm soát chặt chẽ các
khâu trong quá trình sản xuất, nâng cao ý thức trách nhiệm của mọi thành viên
trong lao động.
Sự trung thành của khách hàng
Một số khách hàng lớn công ty cũng chính là những khách hàng thường xuyên
mua với khối lượng lớn như công ty giày An Lạc, Thăng Long, Thuỵ Khuê, Sài
Gòn, dệt Hà Nội, nhuộm Trung Thư,… Sản lượng tiêu thụ của công ty tăng mạnh
trong những năm trở lại đây qua đó phản ánh hiệu quả của hoạt động marketing.
Không chỉ có những khách hàng truyền thống mà một số khách hàng mới cũng
tiêu thụ khối lượng lớn, đứng trong 10 khách hàng đem lại 80% doanh thu cho
công ty. Tiêu biểu là công ty giày Bình phước. Số lượng khách hàng đến công ty
ngày càng tăng, mỗi năm trung bình có thêm khoản 15 khách hàng.
Công tác thiết kế sản phẩm.
Mặc dù bộ phận này có nhiều cố gắng trong việc tìm kiếm và thiết kế ra các sản
phẩm mới để cung ứng ra thị trường, thể hiện qua việc công ty đã chủ động tạo ra
một số loại vải chất lượng cao nhưng giá thành tăng gấp đôi sản phẩm cũ. Một tín
hiệu đáng mừng là sản phẩm này lượng tiêu thụ vẫn rất lớn như vải bạt 10, vải tẩy
nhuộm…
Tuy nhiên, do trình độ kiến thức thiết kế sản phẩm và điều kiện của công ty còn
nhiều hạn chế nên về kiểu dáng mẫu mã, màu sắc vẫn chưa thực sự đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng hay vẫn chưa bắt kịp được thị hiếu của khách hàng.
Công tác quảng cáo
Nhìn chung mức độ quảng cáo của công ty ở mức trung bình, có thời kỳ công tác
này bị sao nhãng. Nguyên nhân là do chịu tác động cơ chế cũ, ban lãnh đạo
không chủ động trong sản xuất và tiêu thụ, tất cả đều phụ thuộc vào chỉ tiêu nhà
nước giao cho. Quảng cáo hầu như không được biết đến thậm chí có quan điểm
sai lệch về hoạt động này. Nhưng bước sang nền kinh tế thị trường ban lãnh đạo
đã chủ động giao nhiệm vụ này cho phòng KTTT. Cho đến nay, phòng đã và
đang tổ chức triển khai thực hiện. Bước đầu đã có những kết quả nhất định. Công
ty luôn chủ động giới thiệu sản phẩm với khách hàng bằng nhiều hình thức khác
nhau. công ty không chỉ giới thiệu bằng những sản phẩm mẫu mà còn thành lập
trang Web riêng để giới thiệu về công ty cũng như sản phẩm của công ty. Công ty
cũng đang triển khai kế hoạch quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng
như đài, báo, truyền hinh,… Hàng năm, công ty cũng tổ chức hội nghị khách
hàng ở các địa điểm khác nhau. Nó chiếm 1% tổng doanh thu của công ty mỗi
năm.
III. ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY
1. Những mặt đã đạt được
Công tác hoạch định chiến lược của công ty trong những năm qua đã đạt được
những kết quả nhất định.
Công ty đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ của công tác hoạch định chiến
lược sản phẩm trong những năm tiếp theo trên những căn cứ khoa học, thực tiễn.
Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh giúp ban lãnh đạo thấy được
điểm mạnh - yếu của công ty, thấy được vị thế sản phẩm hiện tại của công ty so
với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó các phương án hoàn thiện sản phẩm
cũng tạo ra sản phẩm mới làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Công ty đã đánh giá được vị thế sản phẩm của công ty trên thị trường cũng như
dần xác định được chiến lược cạnh tranh với các đối thủ.
Xác định được cơ hội và những khoảng trống trên thị trường, tranh thủ cơ hội đáp
ứng nhu cầu thị trường.
Không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những chiến lược đã áp dụng.
Giữ vững được những khách hàng truyền thống của công ty, tăng thêm niềm tin
từ khách hàng. Đồng thời không ngừng mở rộng thêm số lượng khách hàng.
Thương hiệu Hatexco ngày càng được khách hàng trong nước và ngoài nước biết
đến không chỉ bởi chất lượng mà còn bằng phong cách phục vụ.
Công ty cũng đã xác định được ĐTCT trực tiếp và tiềm ẩn từ đó đưa ra các
phương án đối phó.
2. Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân
Những mặt còn hạn chế.
Mặc dù công ty đã quan tâm tới công tác xây dựng chiến lược, tuy nhiên quy
trình xây dựng chiến lược chưa thực hiện một cách bài bản, công ty mới chỉ phân
tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp mà chưa sử dụng các phương
pháp hiện đại hình thành và lựa chọn chiến lược. Việc xây dựng chiến lược mới
chỉ dừng ở ban lãnh đạo, chủ yếu tập trung ở giám đốc. Để chiến lược là bộ phận
tiêu thụ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Chỉ như vậy thì thông tin thu
thập sẽ không đầy đủ gây khó khăn cho việc hoạch định chiến lược.
Việc triển khai chiến lược ở các phòng ban còn nhiều hạn chế sẽ gây ra những sai
lầm không thể lường trước được.
Không đánh giá đúng về chu kỳ sống của sản phẩm đang sản xuất nên đôi khi
việc điều chỉnh chiến lược còn chậm so với nhu cầu của thị trường ảnh hưởng tới
cơ hội kinh doanh.
Công cụ đánh giá phân tích còn nhiều hạn chế. Công tác phân tích dự báo nhu
cầu thị trường chưa được quan tâm đúng mức đôi khi còn ảnh hưởng của cơ chế
cũ giao chỉ tiêu sản xuất nên việc hoạch định chiến lược chưa phù hợp với điều
kiện hiện tại.
Công tác đầu tư máy móc thiết bị theo yêu cầu của chiến lược đổi mới công nghệ
chưa đạt yêu cầu, việc thu hút vốn đầu tư vào hệ thống dây chuyền mới gặp khó
khăn vì các nhà đầu tư thường quan tâm tới lợi nhuận trước mắt, ngành khác.
Công tác thiết kế sản phẩm chưa thực sự thoả mãn được nhu cầu của khách hàng.
Nguyên nhân
có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, có những nguyên nhân thuộc
về khách hàng, có những nguyên nhân thuộc về khách quan.
Nguyên nhân chủ yếu
Lãnh đạo cơ quan phải đảm nhận công việc nên thời gian dành cho việc xây
dựng và thực hiện chiến lược còn hạn chế.
Việc phân cấp phân quyền chưa thoả đáng, quyền lực tập trung quá nhiều
vào các lãnh đạo chủ chốt của công ty.
Nhân viên của phòng tiêu thụ còn ít, hiện tại chỉ có 4 người trong khi đó lại
phải thực hiện rất nhiều công việc làm cho hiệu quả công việc không cao. Mặt
khác, đội ngũ này còn trẻ chưa đủ kinh nghiệm để xây dựng chiến lược sản phẩm
cho công ty.
 Đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu của thị
trường còn thiếu và yếu.
Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược còn ít, không thực sự khuyến khích
mọi người tham gia.
Các phần mềm phân tích như SPSS chưa được sử dụng trong dự đoán và phân
tích thị trường mà chủ yếu chỉ mang tính ước lượng.
Nguyên nhân khách quan
Hiện tại các công ty khách trong ngành cũng chưa thực sự được quan tâm đến
công tác xây dựng chiến lược sản phẩm.
Thông tin thu nhập từ môi trường hết sức khó khăn, những thông tin cần thiết về
đối thủ cạnh tranh lại không thu thập được.
Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn. Đây là vấn đề không chỉ bức xúc với công
ty mà đối với nhiều doanh nghiệp nói chung.
PHẦN III. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
TNHH THÉP HSC
I.Giải pháp
Mặc dù công ty đã quan tâm tới công tác hoạch định chiến lược sản phẩm và đã
đem lại hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa sử các phương pháp hiện
đại để hình thành và lựa chọn chiến lược. Em xin mạnh dạn đưa ra biện pháp sử
dụng ma trận SWOT và phương pháp cho điểm.
1. Sử dụng ma trận SWOT để hình thành một số phương án chiến lược
Hình thành một số phương án chiến lược
Để hình thành các phương án chiến lược trước hết chúng ta phải phân tích điểm
mạnh - yếu, cơ hội- thách thức của công ty.
Cơ hội (O)
O1 : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ ký có hiệu lực 10/12/2001 tạo cho ngành
dệt may nói chung và công ty nói riêng có thể xuất khẩu sản phẩm sang thị
trường đầy tiềm năng này.
O2 : Nước ta đã tổ chức thành công hội nghị ASEM 5 được dư luận trong và
ngoài nước đánh giá cao. bên cạnh đó chúng ta cũng đạt được một số thoả thuận
quan trọng với các đoàn tham gia hội nghị về các lĩnh vực kinh tế, đầu tư, thương
mai,.. Trong đó đáng chú ý là đã đàm phán xong với EU về “EU chính thức xoá
bỏ hạn ngạch cho Việt Nam vào 01/01/2005” cũng như triển vọng ra nhập WTO
của nước ta vào cuối 2006,
O3 : EU tuyên bố bảo vệ nước nghèo xoá bỏ hạn ngạch và duy trì mục tiêu thực
sự của tự do hoá thương mại. Bên cạnh đó đảm bảo không gây cú sốc cho ngành
dệt may các nước này. Ngoài ra tổ chức này còn tiếp tục ngăn chặn dệt may TQ
và EU do không được xuất sang Mỹ.
O4 : Dự đoán giá cả nguyên phụ liệu trong những năm tới tương đối ổn định đây
là cơ hội cho công ty mở rộng sản xuất.
O5 : Giá lao động trong nước giảm so với lao động nước ngoài.
O6 : Năng lực cạnh tranh vải của công ty trong nước còn thấp.
O7 : Nhu cầu về trang phục ngày càng có xu hướng tăng lên.
O8 : Quá trình chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh mẽ.
O9 : Mức độ tiêu thụ vải bạt càng tăng.
Thách thức (T)
T1 : TQ, HQ, Đài loan, Hongkong, hình thành khối dệt may lớn nhất thế giới vào
6/2003. Khối này sẽ tạo ra áp lực đối với các nước xuất khẩu dệ may.
T2 : Khi Việt Nam gia nhập WTO buộc các công ty trong nước phải cạnh tranh
vớí các công ty nước ngoài có lợi thế hơn hẳn chúng ta về vốn, công nghệ, trình
độ của đội ngũ lao động, khả năng nhạy bén với thị trường của các lãnh đạo công
ty.
T3 : Giá thị trường của sản phẩm không tăng
T4 : Sự phụ thuộc nguyên liệu đầu vào
T5 : Yêu cầu về chất lượng sản phẩm vải ngày càng cao của khách hàng, các
chính sách trước trong và sau khi bán phải thực sự thu hút được khách hàng.
T6 : Một số ĐTCT đang đổi mới đầu tư trang thiết bị, tập trung vào khâu thiết kế
sản phẩm để chủ động tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đồng thời tiếp tục nâng
cao chất lượng của sản phẩm hiện tại.
T7 : Trước kia sản phẩm vải bạt 10 công ty độc quyền tiêu thụ thì hiện nay ĐTCT
cũng bắt đầu sản xuất và cạnh tranh với công ty.
T8 : ĐTCT có các chính sách tiêu thụ tương đối linh hoạt thu hút sự quan tâm
chú ý của công ty.
T9 : Chi phí nguyên phụ liệu ngày càng tăng.
Điểm mạnh (S)
S1 : Công ty có truyền thống sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may, sản
phẩm của công ty được khách hàng biết đến và đánh giá cao, đặc biệt là sản phẩm
vải phục vụ ngành công nghiệp.
S2 : Sản phẩm sợi của công ty cũng được đánh giá cao, các tiêu chuẩn ÍO được
công ty áp dụng một cách chặt chẽ và đúng quy trình.
S3 : Tiết kiệm chi phí trong sản xuất luôn được công ty quan tâm. Năm 2003 mức
độ tiết kiệm đạt vượt mức kế hoạch là 17.5 %, 2004 là 21%. Toàn cán bộ nhân
viên công ty cam kết thực hiện.
S4 : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được công ty quan tâm.
S5 : Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty đơn giản, gọn nhẹ.
S6 : 98 % vải của công ty đều được sản xuất từ sợi của công ty nên công ty ít tốn
kém chi phí vận chuyển sợi từ bên ngoài.
S7 :Công ty đã mạnh dạn mở rộng quy mô sản xuất 10ha tại khu công nghiệp
Đồng Văn – Nam Hà.
S8 : Công ty luôn nhận được sự quan tâm của công nghiệp thành phố Hà Nội.
Điểm yếu (W)
W1 : Có hệ thống máy móc thêitứ bị tương đối lạc hậu, chủ yếu từ khi thành
lập công ty .
W2 : Một số máy móc mới nhập thì không có sự đồng bộ với các máy cũ nên
không phát huy hết công suất.
W3 : Số lượng máy móc không tương xứng với số lượng lao động của công ty.
W4 : Công tác marketing còn nhiều hạn chế chưa tổ chức thực hiện một cách có
hệ thống, công ty tiêu thu chưa hiệu quả vẫn dựa chru yếu vào các khách hàng
truyền thống.
W5 : Nguyên phụ liệu phụ thuộc vào các đối tác nước ngoài.
W6 : Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm không được quan tâm đúng
mức nên thiết kế sản phẩm và kiểu dáng mẫu mã không phong phú.
W7 : Đội ngũ bán hàng phải kiêm nhiệm nhiều công việc nên không phát huy
được hết khả năng của bản thân.
W8 : NSLĐ trung bình còn thấp so với thế giới nên mức đô cạnh tranh một số sản
phẩm còn thấp so với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
W9 : Thiếu đội ngũ kỹ thuật cao để có thể vận hành những thiết bị hiện đại.
W10 : Thời điểm giao hàng chưa đúng thời hạn làm ảnh hưởng tới uy tín của
công ty

Cơ hội (O) Thách thức (T)

O1 : Hiệp định thương T1 : TQ, HQ, Đài loan,
mại Việt - Mỹ ký có hiệu Hongkong, hình thành
lực 10/12/2001 khối dệt may lớn nhất thế
O2 : Chúng ta đã đàm giới vào 6/2003.
phán xong với EU về T2 : Khi Việt Nam gia
“EU chính thức xoá bỏ nhập WTO buộc các công
hạn ngạch cho Việt Nam ty trong nước phải cạnh
vào 01/01/2005” cũng tranh vớí các công ty
MA TRẬN SWOT
như triển vọng ra nhập nước ngoài có lợi thế hơn
WTO của nước ta hẳn chúng ta về vốn, công
O3 : EU tuyên bố bảo vệ nghệ, trình độ của đội ngũ
nước nghèo xoá bỏ hạn lao động, khả năng nhạy
ngạch và duy trì mục tiêu bén với thị trường của các
thực sự của tự do hoá lãnh đạo công ty.
thương mại. T3 : Giá thị trường của
O4 : Dự đoán giá cả sản phẩm không tăng
nguyên phụ liệu trong T4 : Sự phụ thuộc
những năm tới tương đối nguyên liệu đầu vào
ổn định đây là cơ hội cho T5 : Yêu cầu về chất
công ty mở rộng sản xuất. lượng sản phẩm vải ngày
O5 : Giá lao động trong càng cao của khách hàng,
nước giảm so với lao các chính sách trước
động nước ngoài. trong và sau khi bán phải
O6 : Năng lực cạnh thực sự thu hút được
tranh vải của công ty khách hàng.
trong nước còn thấp. T6 : Một số ĐTCT
O7 : Nhu cầu về trang đang đổi mới đầu tư trang
phục ngày càng có xu thiết bị, tập trung vào
hướng tăng lên. khâu thiết kế sản phẩm để

O8 : Quá trình chuyển chủ động tạo ra sản phẩm

giao công nghệ diễn ra chất lượng cao, đồng thời
mạnh mẽ. tiếp tục nâng cao chất

O9 : Mức độ tiêu thụ vải lượng của sản phẩm hiện

bạt càng tăng. tại.
T7 : Trước kia sản
phẩm vải bạt 10 công ty
độc quyền tiêu thụ thì
hiện nay ĐTCT cũng bắt
đầu sản xuất và cạnh
tranh với công ty.
T8 : ĐTCT có các
chính sách tiêu thụ tương
đối linh hoạt thu hút sự
quan tâm chú ý của công
ty.
T9 : Chi phí nguyên
phụ liệu ngày càng tăng.
 Điểm mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
S1 : Công ty có truyền PA1(SO1): S1,S2,S3 + PA1(ST1) : S1,S2, S3 +
thống sản xuất kinh O6,07,08,09 T9
doanh các sản phẩm dệt PA2(SO2) : S4,S5,S8
may + O1,O2,O3
S2 : Sản phẩm sợi của
công ty cũng được đánh
giá cao
S3 : Tiết kiệm chi phí
trong sản xuất luôn được
công ty quan tâm.
S4 : Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực luôn
được công ty quan tâm.
S5 : Cơ cấu tổ chức bộ
máy của công ty đơn
giản, gọn nhẹ.
S6 : 98 % vải của công
ty đều được sản xuất từ
sợi của công ty nên công
ty
S7 :Công ty đã mạnh
dạn mở rộng quy mô sản
xuất 10ha tại khu công
nghiệp Đồng Văn – Nam
Hà.
S8 : Công ty luôn nhận
được sự quan tâm của
công nghiệp thành phố
Hà Nội.

Điểm yếu (W) Phối hợp W/O PA1 (WT1) : W1, W22,
W1 : Có hệ thống PA1 (WO1) : W3 + T1, T2, T3, T4
máy móc thêitứ bị tương W1,W2,W3 + PA2 (WT2) : W4, W5,
đối lạc hậu, chủ yếu từ O6,O7,O8,O9 W6 + T5
khi thành lập công ty . PA2 (WO2) : W6,W7 +
W2 : Một số máy móc O9
mới nhập thì không có sự PA3 (WO3) : W4, W7
đồng bộ với các máy cũ +O9
nên không phát huy hết
công suất.
W3 : Số lượng máy
móc không tương xứng
với số lượng lao động
của công ty.
W4 : Công tác
marketing còn nhiều hạn
chế chưa tổ chức thực
hiện một cách có hệ
thống, công ty tiêu thu
chưa hiệu quả vẫn dựa
chru yếu vào các khách
hàng truyền thống.
W5 : Nguyên phụ liệu
phụ thuộc vào các đối tác
nước ngoài.
W6 : Công tác nghiên
cứu và phát triển sản
phẩm không được quan
tâm đúng mức
W7 : Đội ngũ bán
hàng phải kiêm nhiệm
nhiều công việc
W8 : NSLĐ trung bình
còn thấp so với thế giới
W9 : Thiếu đội ngũ kỹ
thuật cao để có thể vận
hành những thiết bị hiện
đại.
W10 : Thời điểm giao
hàng chưa đúng thời hạn
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA
VIỆT NAM
THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
Hà nội, ngày 27 tháng 4 năm 2005ss
BẢNG NHẬN XÉT QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN
Trong thời gian từ ngày 2/1/2006 đến 30/4/2006 ngày sinh viên Nguyễn Thị
Tuyết Lan đã được phân công thực tập tạo Công ty TNHH nhà nước một thành
viên dệt 19/5 Hà nội. Trong thời gian này sinh viên Nguyễn Thị Tuyết Lan được
phân công thực tập tại phòng kế hoạch thị trường do đồng chí Linh chức vụ
trưởng phòng trực tiếp hướng dẫn.
Trong thời gian thực tập công ty SV Lan luôn chấp hành đầy đủ nội quy của
Công ty, thường xuyên, tích cực đến công ty thực tập thực tế được nhân viên
công ty quý mến.
Với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn cùng người hướng dẫn thực tập là
đồng chí Linh. SV Lan đã hoàn thành khóa thực tập với kết quả là bản báo cáo
thực tập tổng hợp và báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài là: “Hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược sản phẩm vải chất lượng cao tại công ty
TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà nội” Với nội dung chuyên đề thực
tập trên em đã nêu được những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế của công
tác hoạch định chiến lược sản phẩm vải chất lược cao tại công ty chúng tôi hiện
nay và những vấn đề liên quan. Những vấn đề này cũng là những trăn trở của
chúng tôi.
Với sự giúp đỡ của Công ty và sự cố gắng của bản thân SV Lan luôn chấp hành
và hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Xác nhận của công ty Người nhận xét
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Thông qua ma trận SWOT của công ty dệt 19/5 Hà nội có thể rút ra các phương
án chiến lược sau:
Phối hợp điểm mạnh và cơ hội của môi trường kinh doanh công ty có các phương
án chiến lược
PA SO1: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản
phẩm và xây dựng củng cố phát triển thương hiệu dựa trên những lợi thế sẵn có
của mình là truyền thống sản xuất vải, có uy tín trên thị trường với chất lượng sản
phẩm đạt tiêu chuẩn ISO. Trong khi nhu cầu ngày càng tăng công ty nên tranh
thủ điều kiện và cơ hội do nhà nước tạo ra để thu hút nguồn vốn đầu tư công
nghệ, mở rộng quy mô sản xuất và sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước vì mục
tiêu hạ giá thành sản phẩm.
Phối hợp điểm mạnh và thách thức của môi trường kinh doanh công ty đưa các
phương án sau:
PA ST1: Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi
Tập trung thỏa mãn nhu cầu hiện tại của công ty đồng thời tăng cường các biện
pháp khuyến khích tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt phải tăng cường hoạt động giới
thiệu sản phẩm với những khách hàng tiềm năng nhằm thu hút thêm khách hàng
mới.
Phối hợp giữa cơ hội và điểm yếu chúng ta có những phương án sau:
PA WO1: Đổi mới, cải tiến sản phẩm vải chất lượng cao hoặc kích thích nhu cầu
mới.
Với xu thế hiện nay là chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh, công ty có thể huy
động nguồn vốn vào đầu tư công nghệ để đổi mới và cải tiến sản phẩm. Tranh thu
cơ chế chính sách của chính phủ để hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển của
ngành đến năm 2010 để tạo ra lợi thế riêng của công ty
PA WO2: Cải tiến dịch vụ
Hiện nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao chúng ta nâng cao chất lượng
dịch vụ sau bán như chính sách bảo hành sản phẩm, đưa hàng tới tận tay khách
hàng, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, phương thức thanh toán....
PA WO3: Chiến lược đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán
Công ty chủ động khắc phục điểm hạn chế của công tác Marketing, tích cực
quảng cáo bán sản phẩm, luôn cosự cải tiến về mẫu mã kiểu dáng sản phẩm.
Thực hiện tốt khâu sau bán để khách hàng thực sự an tâm khi mua hàng, thông
qua khách hàng để quảng bá thương hiệu cho chính mình.
Phối hợp giữa điểm yếu và thách thức chúng ta có các phương án sau
PA WT1: Chiến lược tối thiểu hóa chi.
Công ty có thể cạnh tranh với ĐTCT bằng giá nhờ việc hạn chế mức tối đa sử
dụng nguyên liệu nhập, thực hiện tiết kiệm chi phí trong toàn công ty.
WT2: Xây dựng hệ thống bán hàng rộng khắp ở miến nam, miền bắc và tăng
cường lực lượng bán hàng
2. Lựa chọn và hoàn thiện chiến lược nhóm sản phẩm
2.1. Xác định vị thế của sản phẩm.
Để xác định vị thế của sản phẩm chúng ta phải căn cứ vào phương pháp cho điểm
theo tiêu thức. Theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành dệt may thì hiện tại
sản phẩm vải chất lượng cao của công ty cao hơn so với hai đối thủ chính là dệt
Vính Phú và dệt Hà nội. Điều này được khẳng định qua phân tích ma trận vị thế
sau:

TT Các yếu tố Trọng Sản phẩm vải chất Sản phẩm chất SP vải chất lượng
 cạnh tranh số lượng cao của Cty lượng cao của cty cao của cty dệt
của sản phẩm dệt Hà Nội dệt Vĩnh Phú 19/5 HN
Điểm Điểm theo Điểm Điểm theo Điểm Điểm theo
phân trọng số phân trọng số phân trọng số
loại loại loại
(1) (2) (3) (4) (5)=(3)*(4) (4) (6)=(3)*(4) (4) (7)=(3)*(4)
1 Vị thế cạnh 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24
tranh của công
ty
2 Uy tín của 0.07 2 0.21 2 0.14 3 0.21
doanh nghiệp
3 Năng lực công 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
nghệ
4 Cơ sở vật chất 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
kỹ thuật
5 Nghiên cứu và 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
phát triển sản
phẩm mới
6 Chất lượng sản 0.09 2 0.27 3 0.27 4 0.36
phẩm
7 Giá cả cạnh 0.08 2 0.24 2 0.16 3 0.24
tranh
8 Chính hiệu tiêu 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
thụ
9 Quảng cáo sản 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
phẩm
10 Phong cách 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
phục vụ và giao
hàng
11 Chi phí vật liệu 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
 đầu vào
12 Thương hiệu 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
sản phẩm
13 Công tác quản lí 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
14 Dịch vụ bán 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
hàng
15 Tổ chức sản 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
xuất
Tổng cộng 1.00 2.25 2.59 2.65

Qua bảng số liệu trên ta thấy sản phẩm này cỏa công ty có khả năng cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành nhưng mức độ cạnh tranh là rất gay gắt. Công ty cần
phải tận dụng cơ hội nếu không các đối thủ cạnh tranh sẽ chiếm mất thị phần và
cạnh tranh với công ty. Điều này buộc công cty phải hoạch định chiến lược một
cách chặt chẽ và thận trọng.
2.2. Lựa chọn chiến lược
Ma trận SWOT chỉ giúp chúng ta đưa ra các phương án chiến lược có thể có trên
cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài. Để lựa chọn chiến lược có rất
nhiều kỹ thuật nhưng trong đó có sử dụng ma trận hoạch định chiến lược QSPM.
Hạn chế lớn nhất của ma trận này là đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải phán đoán,
mang tính chất chủ quan
Bảng 18: Lựa chọn chiến lược sản phẩm vải chất lượng cao của công ty
T Trọn W
Tiêu thức đánh giá SO1 SO2 ST1 WO1 WO2 WO3 WT1
T g số 2
Chất lượng sản phẩm 0.2 9 8 6 6 7 9 8 7
Sản lượng tiêu thị lớn 0.15 8 8 8 8 8 8 7 7
Thị phần lớn 0.15 8 7 7 8 8 9 8 6
Phù hợp với năng lực
0.1 7 6 6 7 6 7 8 7
công ty
Đảm bảo tính thực thi 0.15 6 6 6 7 5 7 7 6
 Mức độ rủi ro mang lại
0.1 7 7 6 8 7 6 7 7
thấp
Giá (sự cạnh tranh về
0.15 8 7 5 6 7 8 7 6
giá)
Tổng cộng điểm theo trọng
1.00 7.7 7.1 6.3 7.05 6.9 7.9 7.45 6.5
số

Chiến lược được chọn sẽ là chiến lược có điểm trọng số cao nhất và lớn hơn
5. Theo bảng trên chúng ta có thể lựa chọn chiến lược sau:
 PA WO3 (7.9 điểm): Chiến lược thúc đẩy các hoạt động xúc tiến bán hàng
với tất cả các loại vải chất lược cao. Công ty chủ động xúc tiến bán hàng
của công tác marketing, tích cực quảng bá sản phẩm, đặc biệt luôn có sự
cải tiến về mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm; thực hiện tốt khâu sau bán thông
qua đó quảng bá thương hiệu cho công ty.
 PA SO1 (7.7 điểm): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách nâng
cao chất lượng sản phẩm để củng cố thương hiệu nhằm tăng uy tín của sản
phẩm đối với khách hàng.
 PA WT1 (7.45 điểm): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đồng thời chủ
động nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tạo hình ảnh riêng cho công ty
thông qua lợi thế về chi phí.
 PA SO2 (7.1 điểm): Giữ với mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công
ty vận dụng cơ hội mà chính phủ có các chính sách hỗ trợ ngành thực hiện
chiến lược của ngành đến năm 2010.
Việc lựa chọn chiến lược của công ty phụ thuộc nhiều vào các yếu tố, môi trường
kinh doanh và nội bộ công ty. Theo kết quả trên chiến lược được lựa chọn là thúc
đẩy các hoạt động xúc tiến bán hàng.
II. Kiến nghị
1. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường
Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của công ty
được tiến hành, song còn rời rạc, hiệu quả chưa cao. Hiện nay, bộ phận thị
trường của công ty chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm cũ, chưa đặt văn phòng
đại diện ở trong và ngoài nước nhằm nghiên cứu đặc điẻm từng thị trường.
Tác dụng của dự báo thị trường là nhằm giữ vững tính ổn định không ngừng
mở rộng thị trường. Muốn vậy rất cần có những đội ngũ lao động có trình độ
chuyên môn có khả năng phân tích dự báo thị trường một cách chuyên nghiệp
đánh giá chính xác tình hình thị trường. Phòng Marketing cần phối hợp với
các phòng ban khác trong công ty xây dựng chiến cũng như kế hoạch sản
xuất.
Tăng cường thâm nhập thị trường và đẩy mạnh phát triển thị trường mới để
nâng cao vị thế cạnh tranh và ngoài nước.
 Đối với thị trường trong nước:
Có thể nói thị trường trong nước là một thị trường đầy tiền năng, với hơn
80 triệu người và thực trạng kinh tế xã hội đầy biến đổi, đời sống thu nhập
của người dân ngày càng tăng, sự giao lưu văn hóa phát triển mạnh. Công
ty cần phải biết tận dụng cơ hội này. Việc lập các văn phòng đại diện ở các
khu vực khác nhau sẽ giúp chúng ta nắm bắt được thu nhập, sở thích tiêu
dùng sản phẩm. Đối với thị trường hiện tại công ty muốn thâm nhập sâu
rộng hơn cần chuyên môn hóa sản xuất các sản phẩm được coi là thế mạnh
của công ty để cung cấp cho khách hàng nhưng chưa khai thác hết tiềm
năng

2. Đối với ban giám đốc

Ban giám đốc phải là người khởi xướng trong việc mô hình quản lí chiến lược
đồng bộ ở công ty. Khách quan mà nói công ty chưa HĐCL được một CLSP
nào hoàn chỉnh cũng như chưa có mô hình QLCL toàn diện. Những gì hướng
tới tương lai chủ yếu thể hiện trong các bản kế hoạch hàng năm của công ty.
Điều này không có nghĩa là công ty không có mục tiêu dài hạn hay thiếu hẳn
tư duy chiến lược mà nó thể hiện còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản
lí theo các mục tiêu. Từ chỗ chưa thực hiện đến chỗ thực hiện, đến hoàn thiện
là một quá trình thay đổi và để có sự thay đổi này cần có người khởi xướng.
Đối với công ty không ai khác đó chính là Ban giám đốc. Họ là người trước
 hết cần bàn bạc và thể hiện rõ quyết tâm vận hành các hoạt động của công ty
một cách có chiến lược. Ban giám đốc nên cho in 1 mẫu phiếu thăm dò ý kiến
mọi thành viên trong công ty thông qua đó biết được thái độ của họ trước
những sự thay đổi.
3. Đối với nhà nước và ngành
Nhà nước nên tạo điều kiện môi trường kinh doanh thuânu lợi cho các công ty
như chính sách về vay vốn, thuế,...
Giảm bớt các thủ tục hành chính tạo cơ chế hoạt động thông thoáng cho các
doanh nghiệp.
Tăng cường quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh cho các công ty mà vẫn
đảm bảo vai trò quản lý của nhà nước. Ngành không nên kiểm soát quá chặt
chẽ mà chỉ nên kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Quy hoạch và phát triển nguồn nguyên liệu giúp các công ty đảm bảo sản xuất
kinh doanh, hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài, góp phần
tăng khả năng cạnh tranh cho các công ty.
Ngành nên khuyến khích các công ty hợp tác đối tác nước ngoài để tận dụng
công nghệ và vốn

Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch. Trong
các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải
nhận thức được cơ hội. Xác định được cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các
mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác định chương trình hoạt
động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngược lại
chống lại rủi ro đang đến.

Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ thị
trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra được
các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng đó thì sẽ
tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.

Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có, nó
đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một số
thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường người bán
...). Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối với doanh
nghiệp là:

- Sự thay đổi của môi trường lớn.

- Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện sản
phẩm mới.

- Sự thay đổi giá cả thị trường.

- Xu thế tiêu dùng.

- Trào lưu và tâm lý tiêu dùng.

Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối
tương quan với tình hình của doanh nghiệp:

- Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì?

- Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển theo
hướng nào?

- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không?

- Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì?

- Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp có
thể lường trước những biến cố khác hay không?

1.3. Lập mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu và mục đích của chiến lược là yếu tố dẫn đường cho các chương trình
hoạt động của chiến lược. Bất kể kế hoạch nào được lập đều nhằm đi đến một
mục đích cụ thể. Nếu như không xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, tốn nhiều chi phí mà không đưa
đến hiệu quả cho kinh doanh.

Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp có
thể nói chúng có được hoàn thành hay không. Nếu không thể định lượng được
mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng.

Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và nhiệm vụ
chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lưới khi chúng
ở trong các chương trình phối hợp. Các mục tiêu được phân cấp có thể theo mức
ưu tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn và cuối cùng
là các mục tiêu có thể thực hiện được.

Có thể xác định số lượng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việc phải
làm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụ một cách
có hiệu quả với số lượng mục tiêu quá nhiều. Theo kinh nghiệm của một số
chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu.

Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái gì
doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn thực
hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ? ...

4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt động
kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh khác
nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược lớn hay
chiến lược tổng quát.

Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường
hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này
doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường
sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang
làm tốt hơn.

- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm
hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lược
xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi
trường bên ngoài.

- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.

- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường
hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển
nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập
với một hãng khác.

Chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh
mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập
trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa. Một chiến lược tăng trưởng hội
nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và
những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc
kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật
của doanh nghiệp.

- Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng cách
đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội
nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển
nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính
chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai.

- Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền
sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường
cuối cùng.
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng:

Có 3 chiến lược đa dạng hóa.

- Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường
mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị
trường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về
mặt kỹ thuật.

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường
mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm
sẵn có.

Chiến lược suy giảm:

Có 4 hình thức:

- Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lược ngắn hạn
hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc
những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời.

- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong những
cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài
trong khuôn khổ hoạt động.

- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian bất
kể quá lâu dài.

- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh
nghiệp không còn tồn tại.

Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng. Những
chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan hệ chặt
chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận trong
kinh doanh.

Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và
mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng.

Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với
bất cứ một doanh nghiệp nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh
doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng
thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Có 2 nội dung sau:

a) Thành lập thị trường:

Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán các sản
phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Với nội dung này
doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình bằng sản
phẩm hiện tại. Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành:

+ Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trường hiện tại.

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyến khích
tăng lượng mua như thưởng, giảm giá mua lần hai ... Thiết lập các kênh phân
phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng.

+ Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình.

Để thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường các doanh nghiệp phải
nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau:

- Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ?

- Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ?

- Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp như thế nào ?
 - Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp ?

- Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ?

b) Mở rộng thị trường:

Mở rộng thị trường là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiện tại
vào bán trong các thị trường mới. Để thực hiện được nội dung này đòi hỏi doanh
nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm nhập thị
trường mới hoặc các khu vực mới của thị trường. Các biện pháp marketing để
thực hiện chiến lược này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, dự báo
thị trường tìm ra thị trường tiềm năng xác định khả năng bán của doanh nghiệp
trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống phân phối trên thị trường mới.
Cụ thể là:

+ Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp.

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàng của đối
thủ đó.

+ Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường và
doanh nghiệp sẽ tham gia.

Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong sự
nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng tiềm
năng.

Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong những
trường hợp sau:

- Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có xu hướng
giảm.

- Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn đến việc
tiêu thụ trên thị trường hiện tại gặp nhiều khó khăn.
 - Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn thị
trường mới.

Chiến lược sản phẩm là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh doanh.
Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, xí nghiệp mới có phương hướng
để đầu tư, nghiên cứu thực tế sản xuất. Nếu chính sách sản phẩm không có thị
trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm. Chiến lược sản
phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược sản xuất
kinh doanh.

Phân loại chiến lược sản phẩm:

- Căn cứ vào thị trường chiến lược:

+ Chiến lược chủng loại.

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.

+ Chiến lược đổi mới sản phẩm.

- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ:

+ Sản phẩm hiện có trên thị trường.

+ Sản phẩm hiện có trên thị trường mới.

+ Sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có.

+ Sản phẩm mới trên thị trường hiện có.

+ Sản phẩm mới trên thị trường.

Nội dung của chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hướng chủ yếu sau:

- Chiến lược chủng loại:

 + Trong điều kiện thị trường luôn luôn biến động và nhu cầu của người tiêu
dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp ... Xí
nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể thực
hiện được mục tiêu an toàn. Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc soạn
thảo một chiến lược chủng loại thích hợp bao gồm:

+ Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị
trường bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm được tình cảm và tín nhiệm
của khách hàng.

+ Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị
trường. Xí nghiệp có thể khẳng định được một chủng loại hạn chế những sản
phẩm cung cấp cho thị trường với những ưu thế như giảm mức tiêu hao nguyên
vật liệu, giảm kích thước cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và
khả năng thích ứng.

+ Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhất thiết
đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trên những sản
phẩm cũ đang được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường chỉ làm khác đi ít nhiều. Giá
của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít để tạo sự hấp
dẫn cho khách hàng.

- Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm.

Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản
phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng của
hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế...). Được triển khai
theo các hướng sau:

+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.

+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn...

+ Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm.

 + Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với người tiêu
dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp.

- Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triển sản
phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới. Chiến lược này mang lại kết
quả khá cao. Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau:

+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản phẩm
mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng chiến lược
marketing.

+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới.

+ Ngiên cứu thiết kế bao bì.

+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự thôi thúc
của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế tạo hàng
loạt.

+ Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường. Gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có.

Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới.

Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm.

Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống của sản
phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và quan
trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt
nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm.

* Pha triển khai: Trong pha này khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn chậm chi
phí bỏ ra lớn. Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí chưa có.

* Pha tăng trưởng: Khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm đáng kể
do đó có khả năng thu được lợi nhuận cao.
 Mục tiêu pha này là:

- Khai thác những đoạn thị trường mới:

- Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lượng của hàng hóa.

- Nắm vững các kênh tiêu thụ mới.

- Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm, hội chợ...

- Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lượng tiêu thụ.

* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóa bắt
đầu ứ đọng. Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn.

Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:

- Giảm tối đa chi phí sản xuất.

- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì.

- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới.

* Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi nhuận
thu được thấp hoặc không có.

Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão hóa của
sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới
dự trữ.

Chiến lược giá:

Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là mức
giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian.

Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:

- Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh nghiệp. Nó
thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng.

- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của doanh
nghiệp.

Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị trí đặc
biệt quan trọng quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về
lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường.

Mục tiêu của chiến lược giá là:

- Khối lượng bán.

- Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên vị trí
của nó thay đổi theo từng trường hợp.

- Trường hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trường thì lợi nhuận
được ưu tiên hàng đầu.

- Trong trường hợp khác lợi nhuận chỉ được coi là cần thiết dưới dạng tỷ lệ
thuận tối thiểu dành cho người cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân bằng tài chính
của hoạt động doanh nghiệp.

Phân loại chiến lược giá.

Căn cứ vào mức giá hiện tại có:

- Chiến lược giá ổn định.

- Chiến lược tăng giá.

- Chiến lược giảm giá.

Căn cứ mức giá của doanh nghiệp:

- Chiến lược định giá thấp.

- Chiến lược định giá theo thị trường.

 - Chiến lược định giá cao.

Có thể định giá theo các phương án sau:

- Theo nguyên tắc địa lý.

- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng).

- Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu...

Chiến lược phân phối:

Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một
hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận
và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến
khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa.
Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả.

Phân loại chiến lược:

- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng.

+ Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩm cho người tiêu
dùng không qua khâu trung gian.

+ Chiến lược phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian.

Căn cứ vào giao dịch giữa người sản xuất và người mua.

+ Chiến lược tìm kiếm khách hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

+ Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng.

- Căn cứ theo quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu thụ.

+ Chiến lược phân phối độc lập.

+ Chiến lược phân phối dọc.

 + Chiến lược phân phối ngang.

- Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lược chia làm nhiều kênh.

Nội dung chiến lược phân phối: Gồm 2 nội dung sau:

- Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa nhanh
chóng bằng các phương tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình thức bán
hàng đa dạng.

+ Tiêu thụ được khối lượng hàng hóa.

+ Bảo đảm chất lượng hàng hóa.

+ Chi phí thấp.

- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và khách hàng.
Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược phân phối cũng như mục tiêu
chung của doanh nghiệp.

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng:

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng trong
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước hết nó giúp cho người
sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng
tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu.

Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng để thuyết
phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc mua sản
phẩm của doanh nghiệp.

Nội dung chiến lược: Gồm 3 nội dung.

- Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lược. Qua quảng cáo
người bán hàng hiểu được nhu cầu thị trường và phản ứng của nhanh hơn. Quảng
cáo làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn.

Các phương tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh...

- Xúc tiến bán hàng: Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán
hàng sau:

+ Bán có thưởng.

+ Thưởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp.

+ Tổ chức các cuộc thi có thưởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanh nghiệp sản
xuất.

- Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng được thông qua việc sử dụng
hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội
chợ...

Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công của
doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những chiến
lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình

Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề và
các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đa dạng.

5. Lựa chọn, đánh giá chiến lược kinh doanh

Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp dựa
trên những nguyên tắc nhất định:

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các chiến
lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế. Mục tiêu của
chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựa trên tiền đề
kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp.
 - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh
nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sản xuất và
người tiêu dùng, giữa người mua và người bán.

Phương pháp lựa chọn:

- Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu
của doanh nghiệp.

- Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu chuẩn
từ thấp đến cao.

- Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các tiêu
chuẩn mỗi chiếnlược một bảng.

- Tiến hành so sánh và lựa chọn.

Thực hiện chiến lược:

- Xét lại những mục tiêu, môi trường, chiến lược.

- Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực.

- Phát triển cơ cấu tổ chức.

+ Tổ chức theo chức năng.

+ Tổ chức theo sản phẩm.

+ Tổ chức theo địa lý.

+ Tổ chức theo khách hàng.

Đánh giá lại chiến lược:

Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiến
lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện, doanh
nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết. Những
điều chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thường nhưng cũng phải có nếu tình
hình cho phép. Những kế hoạch chiến lược đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và
thích hợp nhưng không thể thực hiện được một cách hữu hiệu do một trong
những lý do: không đủ tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi
không đầy đủ từ những kế hoạch trước và những cảm kết trước, kháng cự của
nhân viên hay hệ thống truyền tin kém cỏi.

b) Các mục tiêu về tài chính và sử dụng các nguồn lực: nguồn vốn cho các mục
tiêu chiến lược, cơ cấu và phương án sử dụng vốn, hiệu quả sử dụng vốn...
c) Mục tiêu đổi mới công nghệ gắn với các dự án đầu tư mở rông, hoàn thiện,
hiện đại hoá kỹ thuật công nghệ...
d) Các mục tiêu về bồi dưỡng, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực...
Tóm lại, mục tiêu của doanh nghiệp xét cho cùng thì bao gồm hai mục tiêu lớn
là tăng trưởng và hiệu quả. Cả hai mục tiêu này có quan hệ chặt chẽ với nhau. Về
lâu dài thì mục tiêu tăng trưởng có ý nghĩa quan trọng, nhưng để tăng trưởng
được thì doanh nghiệp phải thực hiện được mục tiêu hiệu quả. Hiệu quả là tiêu đề
để tăng trưởng, và ngược lại sự tăng trưởng có hiệu quả mới giúp doanh nghiệp
đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

5.1. Thuận lợi (ưu điểm)

- Ban lãnh đạo của công ty đã có kinh nghiệm trong công tác điều hành sản
xuất kinh doanh và phát triển thị trường của công ty trong cơ chế thị trường
- Công ty thép HSC là Công ty tự hạch toán kinh doanh, tự tìm phương án
sản xuất và tự tìm khách hàng tiêu thụ. Do không có kênh bao tiêu do vậy việc
xây dựng chính sách bán bàng ,chính sách giá cũng như các dịch vụ khác thật tốt
có như vậy công ty mới có thể đứng vững trên thị trường, công ty đã đào tạo đội
ngũ bán hàng ở trình độ cao đa số là tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kinh doanh
đây là công là công tác đặc biệt ưu tiên hàng đầu cho sự phát triển của công ty.
Có như vậy mới đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo công ty đưa ra mức doanh
thu 2007 là 50 ữ 60 tỷ /năm
- Đội ngũ công nhân lành nghề, có kinh nghiệm
 - Cơ sở vật chất kỹ thuật, dây chuyền công nghệ hiện đại đáp ứng việc sản
xuất các loại tôn màu cao cấp theo nhu cầu của thị trường, đặc biệt là loại tôn
sóng có hình dạng giống như loại ngói nhỏ cổ truyền của Việt đã đáp ứng được
nhu cầu của người tiêu dùng.
-Doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng gia tăng mạnh mẽ và
vững chắc
- Tỷ suất lãi / doanh thu cao. Tình hình tài chính ổn định
- Một số sản phẩm có sức cạnh tranh cao: Cán nóng laọi 2 của nhật, các mặt
hàng cán nguội.
Nguyên liệu của Công ty khá tốt và có chiều hướng phát triển vững chắc

5.2. Những khó khăn

- Nguồn nguyên liệu là nhập từ nước ngoài, nên nhiều khi không chủ
động được nguồn hàng để đảm bảo tiến độ thi công cho các công trình.
- Hệ thống phân phối mới dừng lại ở các tỉnh, thành phố. ở các huyện, thị
trấn chưa có các đại lý hoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
- Đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị còn ít, sản phẩm của Công ty đã
có truyền thống, tính năng nổi trội và theo tiêu chuẩn Quốc tế .
6. Thực trang công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh.
6.3. Về quan hệ chính trị giữa các nước với nhau
.6.4. Về nguuồn nhiên liệu
Nguồn nhiên là nguồn để sản xuất ra của cải vật chất cho con người , hiện nay
nguồn nguyên liệu thép nhập khẩu của nước ta cũng đang bị ảnh hưởng từ giá
dầu thô tăng cao trong thời gian vừa qua. Kéo theo giá thép tăng mạnh , giá vận
chuyển quốc tế tăng cao vị chúng ta cũng có thể bị ảnh hưởng từ việc dầu quý I
năm 2008 Tung Quốc đánh thuế Xuất khẩu thép vì .Vậy có thể giá thép nhập
khẩu tăng cao đây cũng là khó khăn cho các doanh nghiệp thương mại Việt nam,
vì giá thép cao cũng có thể các doanh nghiệp sản xuất cẩm chừng và chờ giá từ
các nước khác.
7. Phân tích môi trưòng kinh kế vĩ mô:
9. Phân tích nguy cơ hội , nguy cơ
 Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp thì sau các phân tích như trên,
doanh nghiệp phải dự báo diễn biến của môi trường trên cơ sở đánh giá ảnh
hưởng của từng nhân tố tới cung, cầu, giá cả trên thị trường và xác định xu hướng
của thị trường tiêu thụ sản phẩm trong tương lai.
Có nhiều phương pháp dự báo, nhưng mỗi doanh nghiệp cần đánh giá chính
xác các nhu cầu và khả năng của mình để lựa chọn phương pháp dự báo thích
hợp. Có thể bản thân doanh nghiệp tự tiến hành dự báo, hoặc có thể tìm kiếm các
dự báo cơ bản từ các nguồn khác như cơ quan dự báo chiến lược của chính phủ,
các đơn vị nghiên cứu chuyên nghiệp, các nhà phân tích và dự báo khác...
Điều quan trọng là các dự báo cần được tổng hợp lại và so sánh với điều kiện
cụ thể của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải là người chịu trách nhiệm về các
kết quả, đánh giá dự báo chứ không phải là các nhà dự báo, đánh giá mức độ ảnh
hưởng của những thay đổi trong tương lai của thị trường tác động đến doanh
nghiệp như thế nào để đề ra được các giải pháp có hiệu quả.
Việc làm rõ các mặt mạch, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ
gặp phải trên cơ sở tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh là điều rất
quan trọng trong việc hoạch định và thực thị chiến lược. Do vậy, doanh nghiệp
cần phân loại các cơ hội và nguy cơ để có thể tận dụng được các cơ hội tốt nhất
và hạn chế rủi ro xảy ra.

10. Phân tích và lựa chọn chiến lược:

Phân tích và lựa chọn chiến lược là việc ra quyết định chủ quan dựa trên phân
tích khách quan các thông tin về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đay
là công việc rất quan trọng trong giai đoạn hình thành chiến lược của doanh
nghiệp để đảm bảo thực hiện mục tiêu đề ra.
Căn cứ vào việc phát triển môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp,
mà thiết lập các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và các
ma trận khác nhau như ma trận cơ hội và nguy cơ, ma trận chiến lược chính...
Có rất nhiều kỹ thuật để phân tích và lựa chọn chiến lược. Nhưng trong phạm
vi của bản báo cáo thực tập này, chúng tôi xin được đề cập đến 3 kỹ thuật cơ bản
mà nhiều công ty trên thế giới sử dụng là: Ma trận tăng trưởng /thị phần của
nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG), ma trận hình ảnh cạnh tranh và
ma trận chiến lược chính.
a. Ma trận BCG (Bosston Consulting Group).
Ma trận này dựa trên 2 chỉ tiêu chính là: Tốc độ tăng trưởng thị phần về doanh
số và số lượng sản phẩm tiêu thụ (trục tung) và tỷ lệ % thị phần (trục hoành).
Các sản phẩm của doanh nghiệp được chia ra thành các nhóm: Stars (ngôi
sao), CashCows (Bò sữa), Question Marks (dấu hỏi), Dogs (chú chó) và được đặt
vào các vị trí khác nhau của ma trận. Tương ứng với các vị trí khác nhau đó, mỗi
nhóm sản phẩm sẽ có các chiến lược thị trường thích hợp khác nhau.

Sơ đồ ma trận tăng trưởng /thị phần (BCG)

Tỷ lệ (%) tăng trưởng của doanh số hoặc số lượng sản phẩm tiêu thụ.
Cao Trung Bình Thấp
STARS QUESTION MARKS
<II> <I>

CASH COWS DOGS

<III> <IV>

Thấp Thị phần (%)

- Các sản phẩm nằm ở ô thứ nhất (Question Marks) có tốc độ tăng trưởng thị
phần cao nhưng tỷ lệ thị phần thấp. Doanh nghiệp phải xem xét và quyết định
xem nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi các lượng tăng trưởng tập trung
(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay loại bỏ
chúng.
- Các sản phẩm nằm ở ô thứ II của ma trận (Cash Cows) có tỷ lệ thị phần
tương đối cao, nhưng tốc độ tăng trưởng thị phần thấp. Đây là các sản phẩm
mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên cần được duy trì vị trí vững mạnh
của chúng. Chiến lược cho nhóm này là các chiến lược đa dạng hoá hay phát triển
sản phẩm. Tuy nhiên, khi các bộ phận Cash Cows đã bắt đầu suy yếu thì chiến
lược loại bỏ dần lại là chiến lược thích hợp.
 - Các sản phẩm nằm ở ô thứ IV của ma trận (Dogs) có tỷ lệ thị phần thấp và
tốc độ tăng trưởng thị trường cũng thấp. Chiến lược thích hợp là loại bỏ chúng.
Nhưng cũng có những trường hợp là một chú chó nào đó sau khi đã được điều
chỉnh bẳng các biện pháp đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm đã loại phụ hồi và
có thể trở thành các bộ phận mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Imagined Competitive Matrix)

Như đã nhận xét rằng ảnh hưởng của cạnh trạnh được xem là yếu tố quan trọng
nhất trong các yếu tố của môi trường kinh doanh cũng như trong việc thực hiện
các mục tiêu của chiến lược thị trường.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng với các ưu thế và điểm yếu của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa trên sự so sánh một số yếu tố bên trong có
tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường và thị
phần của các đối thủ. Các yếu tố bên trong thường được đem ra xây dựng ma trận
này là : khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng cạnh tranh về chất lượng của sản
phẩm, vị trí tài chính của doanh nghiệp, lòng trung thành của khách hàng v.v...
Tổng hợp các yếu tố đó sẽ cho thấy vị trí của từng đối thủ cạnh trạnh so với vị
trí của doanh nghiệp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Chỉ tiêu Vị trí của các đối thủ cạnh tranh

Thị phần (%)

Khả năng cạnh tranh về giá

Khả năng cạnh tranh về CLSP

Khả năng về tài chính

Lòng trung thành của khách hàng

Đánh giá tổng hợp

 c) Ma trận chiến lược chính (Gand Strategy Matrix) :
Ma trận chiến lược chính là một công cụ để hình thành và lựa chọn chiến lược.
Ma trận này dựa trên hai tiêu thức quan trọng là : vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp và sự tăng trưởng thị trường. Các chiến lược thích hợp cho một doanh
nghiệp nằm ở các ô khác nhau
của ma trận chiến lược chính được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn khác nhau để lựa
chọn.
Ma trận chiến lược chính
Sự tăng trưởng nhanh của thị trường sản phẩm
<II> <I>
- Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lượng phát triển thị trường
- Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược loại bớt - Chiến lược đa dạng hoá
Vị trí cạnh Vị trí cạnh
Tranh yếu Tranh mạnh
Sự tăng trưởng chậm của thị trường sản phẩm
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I của ma trận chiến lược này có vị trí chiến
lược rất tốt. Đối với họ cần tiếp tục tập trung và thị trường hiện tại bằng các chiến
lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá
là những chiến lược thích hợp. Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I này có khả năng
tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực và có thể dám liều khi cần
thiết.
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ II có vị trí cạnh tranh yếu hơn, nhưng có sự
tăng trưởng nhanh chóng của thị trường, mặc dù là ở đây sự cạnh tranh là không
có hiệu quả hoặc hiệu quả cạnh tranh chưa cao. Các doanh nghiệp này cần đánh
giá cẩn thận pp hiện tại của họ đối với thị trường, cần xác định tại sao phương
pháp hiện tại của họ lại chưa hữu hiệu, và cần phải thay đổi như thế nào để nâng
cao chất lượng của các hoạt động cạnh tranh.
 - Các chiến lược thích hợp là phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát
triển sản phẩm cùng với các chiến lược loại bỏ, thanh lý là các chiến lược hữu
hiệu.
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ III có vị trí cạnh tranh yếu và sự tăng trường
thị trường chậm. Họ cần phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh
những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Các chiến lược thích hợp là giảm bớt
chi tiêu, đa dạng hoá và loại bỏ thanh lý.
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ IV có vị trí cạnh trạnh mạnh, nhưng có mức
độ tăng trưởng thị trường chậm. Họ có đủ sức mạnh để tung ra các chương trình
đa dạng hoá. Các chiến lược thích hợp cho các doanh nghiệp này là đa dạng hoá
và liên doanh.
Để thực hiện chiến lược, các doanh nghiệp phải lập ra các mục tiêu hàng ng
ày, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực.
Việc thực hiện chiến lược là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản lý
chiến lược, nó đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ mọi người trong doanh nghiệp, mọi
bộ phận và các phòng ban trong doanh nghiệp phải quyết định cách trả lời cho
các câu hỏi :
Chúng ta phải làm gì để thực hiện công việc một cách tốt nhất ?
Thực hiện chiến lược có liên quan rất chặt chẽ đến công tác Marketing, tài
chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong nội bộ doanh nghiệp.

10.1 Giai đoạn đánh giá chiến lược :

Do các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp luôn
thay đổi theo thời gian và không gian, nên sự thành công của doanh nghiệp trong
thời kỳ trước sẽ không phải là sự đảm bảo cho sự thành công trong tương lai.
Thực té cho thấy rằng doanh nghiệp nào có tư tưởng thoả mãn với các thành công
trong quá khứ đã phải trả giả bằng sự tàn lụi trong tương lai.

Đánh giá chiến lược gồm 3 hoạt động chủ yếu là :

* Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại.
* Các kết quả, thành tích đã đạt được.
 * Thực hiện các hoạt động điều chỉnh (nếu cần thiết)
Điểm mấu chốt để giúp cho quá trình quản lý chiến lược thành công là tổ
chức tốt hệ thống thông tin quản lý bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Như vậy, 3 giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau, và thực chất của quá trình này là doanh nghiệp phải tím cách trả lời
được các câu hỏi :
Doanh nghiệp đang ở đâu ?
Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ?
Doanh nghiệp phải làm gì, làm như thế nào để đến được đó ?

10.2. Lợi ích của xây dựng chiến lược đối với công ty :
Có thể nói rằng lợi ích của chiến lược đối với các doanh nghiệp là hết sức to
lớn.
Thứ nhất : Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình.
Việc nhận thức kết quả và mục đích tương lai để lãnh đạo doanh nghiệp và các
nhân viên nắm được những việc cần thiết để tới thành công. Như vậy, sẽ khuyến
khích cả hai nhóm đối tượng để đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải
thiện tốt hơn những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn luôn biến
đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai nhằm hạn chế rủi ro và tận
dụng các cơ hội.
Thứ ba : Nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể ra các quyết định phù hợp
với hoàn cảnh thay đổi. Do sự biến động của môi trường kinh doanh ngày càng
gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc là thụ động tấn
công. Để chủ động tấn công vào thị trường cần phải có những cố gắng phân tích
dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động vào môi trường nhằm đạt được
mục tiêu. Các doanh nghiệp quyết định thụ động khi đã diễn ra sự thay đổi của
môi trường mới ra quyết định để hành động, và như vậy sẽ kém hiệu quả hơn.
Thứ tư : Các lợi ích tài chính của chiến lược.
Thực tế cho thấy các Công ty quản lý chiến lược tốt thì có lợi nhuận cao và
thành công hơn các Công ty thiếu chiến lược.
 Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy trong số 101 Công ty sản xuất dịch vụ ở Mỹ có
chiến lược đúng đã có sự cải tiến vượt bậc về doanh số, lợi nhuận và năng suất
trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Điều quan trọng khác là các Công ty vận dụng quản lý chiến lược sẽ không
gặp phải vấn đề phá sản, tức là chiến lược cho phép
Hạn chế thấp nhất các rủi ro và tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh để
tăng gia lợi nhuận ngày càng lớn
.Thứ năm : Các lợi ích phi tài chính :
Theo Greeley thì các lợi ích phi tài chính của chiến lược gồm một số điểm chủ
yếu sau :
* Chiến lược cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
* Giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn khách quan về các vấn đề quản lý trong
nội bộ.
* Biểu hiện cơ cấu của việc kiểm soát và hợp tác được cải thiện đối với các
hoạt động.
* Tối thiếu hoá các tác động của những thay đổi có hại.
* Cho phép có những quyết định chủ yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã được xác lập.
* Thể hiện sự phân phối có hiệu quả các nguồn lực.
* Tạo ra cơ cấu trong việc thông tin nội giúp cho sự hoà hợp giữa các cá nhân
vào nỗ lực chung của doanh nghiệp.
* Khuyễn khích thái độ tích cực với sự đổi mới.
* Tạo ra tính kỷ luật cao và phương pháp quản lý doanh nghiệp có hiệu quả
v.v...
III. ĐÁNH GIÁ TRUNG VỀ TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY
1. Thành công

Thế mạnh:

- Xí nghiệp có khả năng vay vốn từ nguồn ngân sách Nhà nước.

- Đội ngũ lao động dồi dào, trẻ khoẻ.

 - Khả năng quay vòng vốn nhanh.

H ẠN CH Ế:

- Đội ngũ marketing còn yếu chưa được quan tâm.

- Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo đối với hàng xuất khẩu.

Công ty cũng có những nguyên nhân nhất định ví dụ như đầu quý I năm 2008
Trung Quốc bắt đầu đánh thuế vào sản phẩm thép cán nóng , cán nguội xuất khẩu
vì thế nên giá nước.
Ngoài có thể tăng cao, đây là khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp nhập
khẩu thép trực tiếp .

Cơ hội:

- Tạo nhiều sản phẩm các loại và được trang bị một hệ thống máy móc tương
đối hiện đại.

- Có thể mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu.

- Sản phẩm của xí nghiệp bắt đầu có uy tín với khách hàng.

- Đời sống phát triển vì vậy nhu cầu cho việc mua sắm tăng.

Đe dọa:

- Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều có nhiều công ty đã nổi tiếng từ lâu.

- Nguồn hàng không ổn định phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng.

- Nhu cầu may mặc thay đổi thường xuyên dẫn đến các sản phẩm dễ bị ế thừa.

Kết luận:

Mặt mạnh - cơ hội: Xí nghiệp tiếp tục ổn định và phát huy thế mạnh trong mặt
hàng xuất khẩu của mình đồng thời có phương hướng phát triển và mở rộng thị
trường nội địa là thị trường có nhiều triển vọng hiện đang bị bỏ ngỏ.
 Mặt yếu - đe doạ: Xí nghiệp cần chú ý đến chất lượng sản phẩm, lắng nghe
những yếu tố mà khách hàng góp ý từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm
giảm bớt những mặt yếu - đe dọa có thể xảy ra trong tương lai.

CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH
THÉP HSC
I. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY
1. Đánh giá mục tiêu chiến lược:

1.2. Mục tiêu phấn đấu.

Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa của Công ty Thép HSC nhằm
mục tiêu trước hết là tăng doanh thu từ thị trường nước, song song là mở rộng
chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh các thị trường khác nhau. Một phần khá quan
trọng là xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ cho những sản phẩm truyền
thống của mình nhằm tăng tối đa doanh số các sản phẩm có sức cạnh tranh.

Chiến lược thị trường đi đôi với chiến lược marketing của HSC sẽ giúp cho
công ty giải quyết các vấn đề về lượng sản phẩm cần bán, về vấn đề cạnh tranh
trong khâu sản phẩm hay tiêu thụ.

Chắc chắn HSC với khả năng xuất khẩu hiện có luôn mong muốn hướng ra thị
trường quốc tế. Song muốn phát triển năng lực xuất khẩu của mình, trước hết xí
nghiệp phải nâng cao vị trí và uy tín ngay trên thị trường trong nước.
2.Định hướng phát triển của công ty
Trong những năm tới công ty đầu tư một dây chuyền máy xẻ băng ,và máy nox
xà gồ để phụ vụ cho xây dựng dân, và công ty nhập một số loại thép để phục vụ
cho thị trường sản xuất nội thất, sản xuất thiết bị điện, sản xuất phụ tùng ôtô xe
máy,các sản phẩm gia dụng khác.... và đối tượng khách hàng về nhu cầu chất
lượng (bao gồm tính năng, thời gian và giá thành) công ty xẽ xây dựng một chiến
lược cụ thể để xác định đường đi cho công ty.
Công ty xây dựng chiến lược cả về sản phẩm và giá ,để có thể nhập hàng cán
nóng loại 2 phụ vụ cho Công ty xây dựng nhà thép tiền chế vì các công ty đang chen
chúc nhau ở vị trí giá thấp và chất lượng thấp. ở vị trí này, các Công ty xây dựng chỉ
quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có giá thành thấp nhất hòng thắng thâù dự án và
kiếm được lợi nhuận cao.
Công ty xẽ có kế hoạch nhập những hàng giá rẻ để phụ vụ cho sản xuất các
mặt hàng cơ khí hoạt động cực kỳ tốt và nằm trong vị trí giá thấp và chất lượng
cao. Điều này mang alị lợi nhuận cho doanh nghiệp mà thị trường thép thanh lý
của nước ngoài là rất nhiều vì vậy công ty phải có chiến lược nhập khẩu để phục
vụ cho năm2008.

Thị trường thộp trong nước những năm gần đây đang sôi động, nhu cầu v ề
thộp, đang có xu hướng gia tăng. trong nước không đáp ứng được nhu cầu trên
thị trường. Ngoài ra cũn đánh giá chiến lược thông qua các mặt sau:
 II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY.
1.Hoàn thiện công tác công tác phân tích môi tường kinh doanh:
Công ty phải đánh giá quá trình xây dựng chiến lược một cách cụ thể có hệ
thống như phân tích cái gì làm được , cái gì không làm được để cókế hoạch cụ
thể.Cho nên để hoàn thiện được chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải có
những khách quan đem lại ,đó là những yếu tố nội tại ,những yếu tố khách quan
từ phía thị trường ,môi trường kinh doanh đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bởi vì khi công ty tìm cách làm tốt hơn
đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải phân tích những cơ hội, những, đe doạ
bên ngoài đồng thời công ty cũng phải tìm hiểu nội bộ trong công ty có ảnh
hưởng đến khách hàng hay không ,có những mặt nào cần phát huy ,tận dụng
những mặt nào cần hạn chế, cần khắc phục .Trong thế giới hiện nay việc tìm hiểu
môi trường kinh doanh và có những cách phản ứng phù hợp là điều quan
Trọng để để chiến lược của mình có thể thành công trong cuộc chạy đua thoả
mãn nhu cầu khách hàng trứơc các đối thủ cạnh tranh.
2. Chiến lược kinh doanh và sơ đồ ma trận (SWOT)
Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến
công ty thì giai đoạn tiếp theo là quá trình xây dựng chiến lược để ứng phó với
những yêu tố đã phân tích.
2.1.Ma trân (SWOT)
Kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu,cơ hội và nguy cơ của các yếu tố môi trường
đã phân tích để xác định chiến lược
Bảng:Ma trận SWOT

Môi trường bên

S W
trong 1.Đội ngũ kỹ thuật, 1.Khả năng thanh toán
công nhân có tay nghề 2.Khả năng phải thu
2.Người cung cáp khách hàng cao
nguyên liệu có chính sách 3.Hàng tồn kho thấp
tín dụng 4.Thiếu vốn hoạt động
 3.Khả năng thay đỏi 5.Cáckhoản chi phí cao
nhiều nhà cung cấp 6.Thị phần còn thấp
4.Chất lượng sản phẩm 7.Hệ thống phân phối ít
Môi trường bên cao
ngoài 5.Sử dụng có hiệu quả
TSCĐ
O SO WO
1.Chính sách cổ phần 1.S1S1O1O2 hoàn 1.W4O4 Tiến hành cổ
hoá thiện cơ cấu tổ chức. phần hoá
2.Thu nhập tăng 2.S3S4O7O8 liên kết 2.W10W11O3O4 cải
3.Hành vi mua sắm các nhà cung cấp thiệ sản phẩm
tăng 3.S5S6S7O3O4 đẩy 3. O5 Tăng năng lực
4.Nguồn cung ứng mạnh việc cung cấp tiêu sản xuất
nguyên liệu ổn định thụ
5.có nhiều nhà cung 4.S8S9S10O5O6 hoàn
cấp cạnh tranh thiện phát triển ,cải tiến
sản phẩm

T ST WT
1.Thu nhập tăng 1.S1S2T2 Đào tạo phát 1.W1W2W3Cải thiện
2.Luật DNNN mới huy nguồn nhân lực tình hình tài chính
không còn bao cấp 2.S5S6T3 Bảo trì theo 2.T4T5Tăng tốc tiêu
3.Sự tiến bộ của khoa dõi thường xuyên thụ
học kỹ thuật 3.S7S8S10T4T5 Hoàn
4.Cạnh tranh giữa thiện và tăng tốc tiêu thụ
các nhà cung cấp
5.Có nhiều đối thủ
cạnh tranh
6.Người tiêu dùng có
xu hướng đa dạng

PHẦN KẾT KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN

Hiện nay trong lúc nước ta đang phát triển, từng bước thay đổi về giá trị thu
nhập ,cùng với đát nước đang trong lúc hội nhập nền kinh tế thế giới thì không
chỉ công ty TNHH thép HSC mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để
vươn nên ,tồn tại và phát triển.
HSC là một công ty chuyên kinh doanh các loại sắt thép là công ty TNHH một
100% vốn đóng góp công ty đã xác định được vị thế của mình ,chủ đọng bắt bắt
nguồn nguyên lệu đàu vào.Côngt y đã xcs định rõ những hướng đi cụ thể từ cơ
cấu bộ máy tổ chức ,bộ máy sản xuất để ra chiến lược kinh doanh
Qua các phân tích trên cho thấy về nội lực công ty còn yếu khi đó phải đối mặt
những thay đổi , biến động của những yếu tố bên ngoài nhất là yếu tố khách quan
.
Sau khi phân tích tình hình của công ty thì có một số ý kiến sau:
Công ty phải xây dựng chiến lược cụ thế cho nguồn nguyên liệu nhập khẩu,
phải xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty để toàn thể cán bộ công nhân
viên trong công ty là cơ sở để phát triển,công ty phải xây dựng chiến lược về vốn
cho ổn định ví dụ như kỳ hạn vay phải dài, lãi xuất phải thấp có như vậy công ty
không bị ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu nhập khẩu.
Về quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào công ty phải có kế hoạch quản lý chặt
chẽ từ khi hàng hoá chưa về đến Việt Nam có như vậy.
mới cạnh tranh được về chất lượng, đây cũng là lợi thế không nhỏ đối với công
ty .
Công ty phải theo dõi thường xuyên sự biến động của thị trường thế giới, để
tìm ra những biện phát trong việc nhập khẩu , tìm ra những
Ngoài ra để thâm nhập vào thị trường một cách thuận lợi hơn công ty còn phải
phấn đấu hơn nữa để có một thương hiệu trên thị trường.
Nguyên nhân của sự biến động đó do đâu mà giá có thể tăng , có thể giảm.
Về phái nhà nước tôi có một số ý kiến nhỏ. Nhà nước ta phải bỏ mức thuế 8%
thuế nhập khẩu cho các loại tôn mạ kẽm, tôn cán nguội, đây cũng là nguyên nhân
ảnh hưởng đến giá thành.Chính phủ không nên bảo hộ cho các doanh nghiệp sản
xuất các loại mặt hàng này, Chính phủ phải tạo ra sự bình đẳng trong kinh không nên
áp thuế nhập khẩu đối các loại hàng hoá trên.
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................1
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ...........................................................4
I. Thông tin chung về công ty.............................................................................4
II. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY . ...................5
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH thép HSC. ................5
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây. ..5
1. Phân tích kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của Công tyError! Bookmark not defined.
1.1. Mức độ hoàn thành cá chỉ tiêu kế hoạch SXKD chủ yếu:Error! Bookmark not defined.
1.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ..... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG II: THỰC TRANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH
THÉP HSC. ............................................................................................................9
I. MỘT SỐ KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY
DỰNG CHIẾN LỰC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ....................................9
1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệpError! Bookmark not defined.
2. Đặc điển về sản phẩn và thị trường ........... Error! Bookmark not defined.
2.1. Đặc điểm về sản phẩm ....................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Đặc điểm về thị trường ....................... Error! Bookmark not defined.
2.3. Đặc điểm về nhân sự tại công ty ........ Error! Bookmark not defined.
3. Một số cơ sở vật chất kỹ thuật và bộ máy tổ chức của công tyError! Bookmark not def
3.1. Về cơ sở vật chất kỹ thuật .................. Error! Bookmark not defined.
4. Đặc điểm và tình hình một số thiết bị máy móc chủ yếu và đầu tư chiều
sâu ............................................................................................................... 13
4.1. Đặc điểm về nguyên liệu .................... Error! Bookmark not defined.
4.2. Nguồn nguyên liệu của Công ty ......... Error! Bookmark not defined.
4.3. Nhu cầu nguyên liệu .......................... Error! Bookmark not defined.
4.4.Về phần mềm công nghệ..................... Error! Bookmark not defined.
5. Một số chỉ tiêu tiêu tài chính để thực hiện chiến lượcError! Bookmark not defined.
 II. CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH , XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH
THÉP HSC ......................................................................................................17
1. Cơ sở của việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của công ty. ....17
1.2. Xác định NHIỆM VỤ ........................................................................... 17
1.3. Lập mục tiêu của chiến lược .................................................................51
4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh ....................................52
5. Lựa chọn, đánh giá chiến lược kinh doanh ............................................... 64
5.1. Thuận lợi (ưu điểm) .................................................................................. 66
5.2. Những khó khăn ............................................................................... 67
6. Thực trang công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh. ........... 67
6.2. Về mặt tỷ giá .................................................................................... 21
6.3. Về quan hệ chính trị giữa các nước với nhau.....................................67
6.4. Về nguuồn nhiên liệu ........................................................................ 67
7. Phân tích môi trưòng kinh kế vĩ mô: ........................................................ 67
7.1. Kinh tế .............................................................................................. 21
7.2. Về văn hoá xã hội ............................................................................. 22
7.3. Yếu tố chính phủ............................................................................... 22
7.4 Yếu tố xã hội như quan điểm về mức sống ........................................ 22
7.5. Yếu tố tự nhiên như ô nhiễm môi trườngError! Bookmark not defined.
7.6 Yếu tố công nghệ ............................................................................... 22
8. Phân tích môi trường ngành kinh doanh ................................................... 22
9. Phân tích nguy cơ hội , nguy cơ ............................................................... 67
10. Phân tích và lựa chọn chiến lược: ...................................................... 68
10.1 Giai đoạn đánh giá chiến lược :........................................................ 72
10.2. Lợi ích của xây dựng chiến lược đối với công ty : .......................... 73
III. ĐÁNH GIÁ TRUNG VỀ TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY ........................... 74
1. Thành công .............................................................................................. 74
CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP
HSC...................................................................................................................... 76
 I. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY ................................................................................................................... 76
1. Đánh giá mục tiêu chiến lược:..................................................................76
1.2. Mục tiêu phấn đấu. ........................................................................... 76
2.Định hướng phát triển của công ty ....................................................... 77
II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY. ............................................................................................. 78
1.Hoàn thiện công tác công tác phân tích môi tường kinh doanh:.............................. 78
2. Chiến lược kinh doanh và sơ đồ ma trận (SWOT) ....................................78
PHẦN KẾT KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN .......................................................... 80