adalah bahwa rencana tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang
efektif.
BAB 8
PERENCANAAN STRATEGI
Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
kesetiap program selama beberapa tahun kedepan.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategi. Perbedaan adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis untuk memutuskan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama
untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategi kemudian mengambil cita-
cita tersebut secara efesien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial
untuk melakukan diversifikasi kebarang-barang konsumen merupakan formulasi strategi,
suatu keputusan strategis, setelah mana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan.
Dalam pratiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis
dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis
mungkin mengidikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya
formulasi strategi biasanya memasukan pertimbangan awal mengenai program-program
yang akan diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis, ada proses perencanaan strategis
tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah
tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respon terhadap kesempatan atau
ancaman yangb dirasakan dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat
muncul kapanpun dari siapapun didalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka
inisiatif tersebut dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali
suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana
untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen
atau model format adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah
rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun
1950-an.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi: (1)
kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan
manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang,
dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber
daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa
tahun kedepan. Suatu rencana strategi menyediakan kerangka kerja yang lebih luas
tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam, perencanaan
strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output
dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan
pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu
guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer denmgan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual.
Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan
rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan
bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Investasi baru yang direncanakan mungkin memerluykan lebih banyak dana
pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dana yang diperoleh oleh perusahaan pada tahun-
tahun tersebut; perubahan yang direncanakan dalam program langsung mungkin
memerlukan perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset dan
pengembangan, serta administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan secara terpisah. Laba
yang diantisipasi dari program-praogram individual mungkin tidak menghasilkan laba
yang memuaskan bagi organisasi secara keseluruhan.
Keterbatasan
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan
strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi
”pengisian formulir,” latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian
mengabaikan inputdari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan
mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan
strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di
organisasi tersebut.
Rencana strategis firmal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Manajemen puncak yakin bahawa perencanaan strategis adalah penting, jikia tidak,
perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya
memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi yang kecil dan sederhana,
pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk
mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama
 dari pembuatan suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi
yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama
dengan masa lalu, sehingga rencana strategi hanya akan berupa latihan dalam
ekstrapolasi.
Stuktur dan Isi Program
Hampir disemua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga
produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif,
akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai
dengan lini produk yang ada saat ini.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang
diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktifitasnya menjadi 10
progran utama. Dalam organisasi jasa multi unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap
wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima tahun
adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan
program yang dibuat saat ini.
Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari
pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang,
hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah
memuaskan sebagai dasar untuk mengidikasikan arah umum organisasi. Jika rencana
strategis batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari
unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh sataf mereka. Tujuan
utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif koorporat dengan
eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, malalui mana
mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer
dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses
perencanaan strategis.
Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya
melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang
diusulkan, seperti yang akan dijelaskan dalam bagian selanjutnya.
Gaya Manajemen Puncak
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana
proses. Tersebut dilaksanakan disuatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO.
Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan
formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenalkan suatu
sistem yang akan berfungsi dengan efektif jika tidak bener-bener digunakan oleh CEO.
Diperusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan
dokumentasi yang ekstensif atas rencana atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan
ini bagian formal dari sistem relatif terperinci.
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengn bener dengan gaya
dari menejemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini
merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telah manjadi suatu gaya,
dan beberapa manajer berfikir bahwa mereka mungkin dipandanhg kuno jika tidak
menggunakannya.
Menganalisis Program-Program Baru
Ide-ide untuk program baru berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalam 3M Coorporation, ide untuk notes “post-it” berasal dari bahwa organisasi,
bukan nmerupakan inisiatif dari CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang
lebih
mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang
jelas. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk
atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan manghasilkan inovasi pemasaran, dan
organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang
lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu
muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung menganai
penmgenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu
kesempatan.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak
sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sering sebagai sutu rangkaian
keputusan, dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang dalam menguji dan
mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang yang menjadi
konsekuensinya hanya jika pengendalian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut
memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil.
Analisis Investasi Modal
Tehnik-tehnik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk
menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang
dari estimasi aruis kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat
pengembalian internal yuang implisif dalam hubungan antara arus kas masuk dan kas
keluar.
Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan.
a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun
adalah salah satu contohnya.
b. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seorang
tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak
dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya bergantung pada estimasi volume penjualan
dari produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam
situasi ini, kriteria ”periode pengembalian” sering digunakan.
c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan profitabilitas. Pendekatan
nilai sekarang mengasumsikan bahwa ”fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan
laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan
bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau
keselamatankerja.
d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu progaram baru.
Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal :
1. Aturan-aturan
2. Menghindari manipulasi
3. Model
Menganalisis ProgramProgram yang Sedang
BerjalanAnalisis Rantai Nilai
Dari perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nialai menyoroti tiga bidang
yang potensial berguna:
1. Hubungan dengan pemasok
2. Hubungan dengan pelangan
3. Hubungan proses didalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya,
meningkatkan nilai, atau keduanya.
Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti
hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling
menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.
Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja kearah peningkatan efisiensi dari
setiap aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu
yang mengatur biaya dan nilai dari setiap akrivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan
dengan mengurangi jumlah vendor; dengan menggunakan komputer untuk menempatkan
pesenan secara otomatis; dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang ”just-in-
time” (yang mengurangi persediaan); dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab
atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi terhadap efesiensi ini biasanya melibatkan
imbal balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat mempercepat
pengantaran dan mengurangi pekerjaan dengan kertas, tetapi mengarah pada biaya
pemenuhan pesanan yang meningkat karena kualitas pesanan yang lebih kecil. Dengan
demikian, adalah penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan; jika
tidak, peningkatan disatu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya dimata
rantai lain.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadi biaya yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa
jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam
pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan; untuk
transfortasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah dari
komponen-komponen yang dipindahkan; untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan
(setup). Catat bahwa ”penyebab” disini mengacu pada faktor yang menyebabkan
timbulnya biaya dipusat biayaindividual tersebut.
Kegunaan Informasi ABC
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis dapat
memberikan wawasan yang berarti. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat
mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini
produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk,
penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan
penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.
Proses Perencanaan Strategis
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.
6. Meninjau dan menyetujui.
Meninjau dan Memperbaharui Rencana Strategis
Proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan
memperbaharui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk
beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akutansi,
dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk
tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal
tersebut dapat diperluas kedampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap ”tahun-tahun
kedapan ” yaitu, tahun- tahun setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat
secara manual.
Memutuskan Asumsi dan Pedoman Pertemuan Manajemen
Banyak perusahaan menmgadakan pertemuan tahunan dari manajer korporat
dan unit bisnis (sering kali disebut ”konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan
tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan
diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan. Selain
agenda formal,
pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer diseluruh bagian
korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan,
piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif
mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya;
arus kas yang tidak biasa lainnya; dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka
cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk
tahundepan dan tahun berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.
Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan – yaitu, jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai
tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan; (1)
temukan kesrempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, (2) melakukan akuisisi,
 atau (3) meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang
pertama.
Dari angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangakan rencana
kebutuhan kas untuk pendanaan tambahan, atau alternatifnya, kemungkinan untuk
meningkatkan dividen.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Bebarapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan
memasukkan hasilnya kerencana dikantor pusat.
Tinjauan dari Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses
itu.
BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN
Hakikat Anggaran
Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-
karakteristik sebagai berikut:
• Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
• Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
• Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh
factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran pertahun misalnya, perusahaan busana
biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi
• Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
• Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari
pembuat anggaran.
• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
• Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dapat varians dianalisis
serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b) prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas
perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Perbedaan lain antara rencana strategis
dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur
berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat
tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen,
dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang
menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;suatu prediksi hanyalah suatu
perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi
akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan
anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
• Dapat untuk periode kapan pun.
• Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi tanggung jawab untuk
memenuhi hasil yang diprediksikan.
• Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
• Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan
dalam kondisi.
• Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana strategis;
(2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan
tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka
gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka,
dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan
anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang
lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman–halaman lainnya yang berisi rincian dari unit bisnis,
ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif.
Anggaran Pendapatan
Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari
semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan
elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkanoleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk
yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan
 atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan
dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari
jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.
Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban
tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan
penagihan piutang.
ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Implicit dalam jumlah anggaran juga terdapat
tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih
kembali karyawan, memasang sistem komputer baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manjaemen
berdasarkan tujuan (management by objective—MBO) dalam literatur.
Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran

Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat,
Beban Umum dan Administratif
menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa
fungsi berikut ini:
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan,
beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya
pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). • Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau • Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat
kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang
lebih besar , dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, • Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang
jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang saling terkait.
yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
Pajak Penghasilan
• Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak
mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan
karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
• Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat
anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
Anggaran-anggaran Lain

Anggaran Modal
• Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.

Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus
untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya
disususun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.
Komite Anggaran
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi
maupun anggaran modal
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut
yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari
pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
• Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah
• Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadapanggaran,menginterprestasikan hasilnya, dan
membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO),
Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO).. Di beberapa perusahaan, CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting.
Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih
efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam
penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pembuat anggaran
terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai dampak yang positif
terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang
berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini
mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatifadalah pertukaran informasi yang efektif.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini
dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak
50% untuk mencapai jumlah anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun menjadi efektif dalam
memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan
anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil
anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran
tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus
menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan
memadai dan informasinya adalah akurat.
Teknik-teknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini
sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran
adalah proses simulasi.
Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal “yang paling
mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis
produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
BAB 10
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
Menghitung Varians
Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:
• Mengidentifikasikan factor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.
• Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan factor-faktor penyebab kunci tersebut.
• Fokus pada dampak laba variasi dalam setiap faktor penyebab.
• Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor
penyebab dengan cara memvariasikan satu factor saja sementara factor-faktor lainnya dianggap
konstan.
• Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis berlapis, mulai dari tingkat “akal sehat”
yang paling mendasar.
• Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru
dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang
mendasari varians laba keseluruhan.
Varian Pendapatan
Dalam bagian ini djelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran
penjualan. Penghitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian
diagresikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal
tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang
negatif adalah tidak menguntungkan.
Varians Harga Penjualan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar
dengan volume aktual.
Varians Bauran dan Volume
Sering kali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari varians
bauran dan volume adalah:
Varians bauran dan volume = (Volume aktual - Volume yang dianggarakan)
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut:
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)
-(Volume penjualan aktual)]*Kontribusi perunit yang dianggarkan
 Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dan gabungan antara
varians bauran dan varians volume.
Varians Volume = [(Total volume penjualan aktual)*(Persentase yang dianggarkan)] [(Penjualan
yang dianggarkan)*(Kontribusi per unit yang dianggarkan)]
Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh
perbedaan dalam volume industri.
Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri
untuk varians bauran dan volume:
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual)-(Volume industri)] * Penetrasi pasar
Varians volume industri = (Volume industri aktual – Volume industri yang dianggarkan)
* Penetrasi pasar yang dianggarkan * Kontribusi per
unityang dianggarkan
Varians Beban
Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-
biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi.
Biaya Variabel
Biaya Variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya
produksi variable yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Variasi dalam Praktik
Periode Waktu dari Perbandingan
Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh
penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang, dan oleh karena itu ,
tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Di pihak lain, hal tersebut mungkin
menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer.
Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah
kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh
margin kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan
semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu
tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margi kotor. Margin kotor per
unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas
aktuvitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya; (2) standar histories; atau (3) standar eksternal.
Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang unggul.
Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan.
Seandainya angka-angka anggaran didaptkan secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut tidak
akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.
Standar Historis
Ini merupakan catatan kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan
dengan hasil bulan sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi
mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan
menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnyamungkin saja tidak dapat diterima.
Standar Eksternal
yangdianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan
Ini adalah merupakan standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atauperusahaan-
perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat
dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila kondisi-kondisi dari kedua
pusat tanggung jawab tersebut adalah serupa, maka perbandingan semacam itu dapat menghasilkan
dasar yang bisa diterima untuk mengevaluasi kinerja.
Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang
valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar adakah ukuran yang andal mengenai
bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi
yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat karena salah satu atau kedua alas an:
(1) standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebutditetapkan
secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu.
Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel
maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih
tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di
periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.
Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap
yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam
periode tersebut.
Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total; kemudian berdasarkan
volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume
industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk
individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat yang lainnya ini sering disebut dengan “mengupas
bawang” yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian
tambahan masih dianggap berharga.
Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang
baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini tergantung pada
 kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan. Sebaliknya kinerja dari pusat
beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila bebanaktual hamper setara dengan jumlah yang
dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hal ini disebabkan karena varians yang
menguntungkandapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan
dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen
dalam pusat beban kebijakan secara fakta merupakan beban teknik (misalnya; fungsi
pembukuan dalam
organisasi kontroler), varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan elemen-
elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa keterbatasan.
Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana
varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan
mengenainya. Misalnya, laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikanyang
tidak menguntungkan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini
dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Tetapi, laporan tersebut tidak menjelaskan mengapa
beban promosipenjualan tinggi dan apa, jika ada, tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif,
yang melengkapi laporan kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah
signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang
signifikan anatara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini
umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi,
varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian pula, ketika varians
menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan
dan prediks yang menyertainya. Akhirnya, laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi.
Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil
oleh manajer.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan
sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signiifikan harus dikomunikasikan
secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segerasetelah itu diketahui. Laporan
formal menginformasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber
tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapatbertindak sebelum menerima laporan formal.
Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah
bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih
rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri.
Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan.
Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-
saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses” atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih
drastic lagi. Tetapi, tindakan –tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan.
Selama bisnis berjalan baik, pujian adalah paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak
mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.
BAB 11
UKURAN KINERJA
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan system semacam itu, manajemen senior memiliki ukuran- ukuran yamg paling
mewakili stratgi perusahaan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai factor keberhasilan
penting masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah
mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya.
Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu merkanisme yang memperbaiki
kemungkinan bahwa organisasi tersebut mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
Keterbatasan Sistem pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu bisnas adalah untuk mengoptimalkan tingkat
Pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan jangka pendek tidak selalu menjamin
tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karna nilai pemegang saham
mencerminkan nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan.
Singkatnya, menandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan
bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan
mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran,baik nonkeuangan maupun
keuangan.
Pertimbangan Umum
Membandingkan system ukuran kineja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang
diperlukan dalam suatu system penendalian manajemen.
Suatu system penilaian kerja seperti dashboard memiliki serangkaian ukuran yang
memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yang berbeda. Biasanya, ada berbagai
cara untuk mengubah satu ukuran, katakanlah RPM, yang dapat memperbaiki atau tidak
memperbaiki ukuran yang lalu, dalam kasus ini adalah jumlah milyang dapat ditempuh pergalon
bensin.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para
pendulung pendekayan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita diukur dari empat perspektif berikut
ini:
1. Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Palanggan (contohnya: pangsa pasar, indekskepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentasi penjualan dari produk baru)
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategi yang berbeda
dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan
untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi ini
merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkantujuan
organisasi, dan menyediakan umpan balik dari strategi.
Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
a. Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya: meningkaynya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah
terjadi. Sementara ukuran hasilhanya menunjukan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di
tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada
akhirnya akan sangat mempengaruhihasil. umum:
b. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
1. Mendefenisikan strategi.
Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an 2. Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.
banyak industri yang dipicu oleh perusahaan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. 3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.
c. Ukuran Internal dan Eksternal
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasilproduksi.
d. Pengukuran Memicu Perubahaan Kesulitan dalamMengimplementasikan Sistem Pengukuran

Aspek yang paling penting penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapatmembatasi
untuk menukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai kegunaan dari system pengukuran kinerja:
dengan strateginya. 1. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya.
Faktor Kunci Keberhasilan 2. Terpaku pada Hasil Keuangan.

a. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan 3. Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui.

1. Pemesanan. Adalah pesanan penjualan yang tercatat, Karen perubahan yang tidak terduga 4. Terlalu Banyak Pengukuran.
dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.
2. Pesanan tertunda. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan. 5. Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off.

3. Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi
kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam BAB 12
volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan. KOMPENSASI MANAJEMEN
4. Pesanan dari pelanggan kunci. Pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting
tertentu department store besar, rantai took diskon, dapat mengindikasikandi awal mengenai Organisasi memberikan penghargaan pada partisipasi yang berkinerja sesuai dengan cara-
keberhasilan seluruh strategi pemasaran. cara yang telah disetujui bersama. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini:
5. Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan “pembeli 1. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan
misterius” dan jumlah surat keluhan. pontensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.
6. Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan. 2. Penghargaan pribadi bersifat relative atau situasional.
7. Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang. 3. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka
menganggap system pengendalian manajemen adalah penting.
4. Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik,
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal mengenai kinerja mereka.
5. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak
1. Utilisasi kapasitas. dapat dicapai atau terlalu medah untuk dicapai.
6. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau suatu pernyataan tujuan lainnya
2. Pengiriman tepat waktu. adalah paling kuat ketika manejer berkerja sama dengan atasanya untuk memperoleh angka-
angka anggaran.
3. Perputaran persediaan.

4. Kualitas Rencana Insentif Jangka Pendek

1. Total Kantong Bonus

5. Waktu siklus.
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki
kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan kantong bonus. Dalam suatu rencana insentif
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk menghitung
jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di
Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk
memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalh kompetitif.
 Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. Metode yang paling sederhana
adalah untuk menetapkan bonus yang setara dengan persentase tertentu dari laba.
2. Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin
memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang ditentukan
oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan
ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang akan digunakan jika bonus
ternyata terlalu rendah.
Metode ini menawarkan dua keuntungan :
(1) Metode tersebut lebih fleksibel, karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh
suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.
(2) Metode tersebuat dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran
bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap
tahunnya.
3. Kompensasi Ditunda
Dalam system ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun
dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan.
Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan
berikut ini:
• Menejer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang
• Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer
• Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun.
• Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat
jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
Rencana Insentif Jangka Panjang
1. Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada atau setelah tanggal
tertantu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal
pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa
rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka
pendek dari perusahaan tersebut.
2. Saham Fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan
pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk
menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut
sejak tanggal penghargaan. Penghargaan tersebut dapat berbentuk uang tunai, lembar saham ,
atau keduanya.
3. Hak Apresiasi Saham
Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu
tanggal tertentu di masa depan.
4. Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika
cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita- citanya adalah untuk
mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode tiga sampai
lima tahun.
5. Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang
tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari hak
apresiasi saham dan saham kinerja.
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan
perusahaa. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk
kinerja yang baik.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah
CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO
terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari
persentasi ini.
Jenis Insentif
1. Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan social.
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan
tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.paham yang satu menyatakan
bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian
mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji, dan bukan
bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah
tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak
ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang
tidak diingainkan.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba korporat
atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke
kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung
pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Kriteria Kinerja
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat
mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba
sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat
ditiga area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara tingkat pengembalian atas
investasi dan EVA.
Tolak Ukur untuk Perbandingan
 Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilaidengan membandingkan hasil aktual
dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing praktik yang umum adalah mengevaluai
manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.
Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukandengan menggunakan rumus
yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang murni
subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya. Hanya
mengendalikan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntunganyang jelas.
Teori Agensi
Hubungan agansi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat
kaputusan kepada agen tersebut.
Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi kenangan tetapi juga
dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja
yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal (pemegang saham)
diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka
diperusahaan tersebut.
Untuk menangani masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi. Ada 2 (dua)
cara yaitu pemantauan dan kontrak insentif.
a. Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan
prinsipal.
b. Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.
Kritik
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat ini telah ditulis secara
ekstensi dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki pengaruh praktis yang
terlihat pada proses pengendalian manajemen. Teori agensi mengaplikasikan bahwa manajer di
organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orangtidak menerima implikasi ini.
BAB 15
ORGANISASI MULTINASIONAL
Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga transfer, dan
perbedaan nilai tukar mata uang.
PERBEDAAN BUDAYA
Salah satu variabel konteksual yang penting yang memengaruhi pengendalian manajemen di
dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antar Negara. Menurut
defiinisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak negara dan harus siap
menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koodinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh
kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah organisasi atau suatu
bangsa, kata “budaya” akan merujuk kepada nilai-nilai, asumsi dan norma perilaku yang diakui
bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya melintasi berbagai Negara,
perbedaan budaya yang sangat besar yang berkaitan dengan karakter nasional dan regional yang
ada, mempunyai hubungan yang penting denganpengendalian manajemen.
Jangkauan kekuasaan
Merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang.
Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi termasuk Filipina, Venezuela, dan Meksiko.
Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah termasuk Israel, Denmark, dan Austria.
Individualisme/ koltivisme
Merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu
atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang tinggi termasuk
Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya kolektiitas yang tinggi termasuk Saudi Arabia,
Venezuela, dan Peru.
Menghindari ketidakpastian
Merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu
budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi termasuk Jepang, Portugal, dan Yunani. Budaya
penghindaran ketidakpastian terendah termasuk Singapura, Hongkong, dan Denmark.
Maskulinitas/feminitas
Merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai
dominant tersebut apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominant tersebut
berupa
HARGA TRANSFER
Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologu merupakan salah satu dari perbedaan besar yang
terjadi antara pengendalian manajemen operasi
domestik dan luar negeri. Namun dalam operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa pertimbangan
penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga transfer. Pertibangan-pertimbangan tersebut
termasuk perpajakan, peraturan pemerintah, tarif pengendalian devisa, akumulasi dana, dan joint
venture.
Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat jauh di masing-masing
Negara-negara asing, sistem harga transfer yang memungkinkan pengalihan keuntungan ke
Negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan
perusahaanyang digabungkan dari seluruh dunia.
Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk
meminimalkan laba kena pajak di Negara-negara dengan tingkat pajak penghasilan yang tinggi.
Namun demikian, otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini dan mengeluarkan
peraturanyang menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung.
Tarif
Tarif sering kali dipungut berdasarkan persentase tertentu dari nilai impor suatu produk. Semakin
rendah harganya senakin rendah pula tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki
hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer. Meskipun tariff untuk
barang-barang yang dikirimkan ke suatu Negara tertentu akan lebih rendah jika harga transfernya
juga rendah, keuntungan yang dicatat di Negara itu dan karenanya pajak penghasilan lokal atas laba
akan ikut tinggi. Jadi, efek bersih dari faktor-faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan
harga transfer yang tepat. Karena pajak penghasilan umumnya memiiki jumlahnya yang lebih besar
daripada tarif, harga transfer internasional biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak penghasilan
daripada tarif.
Pengendalian Devisa
Beberapa Negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor beberapa komoditas
tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan
untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.
 Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu Negara tertenttu daripada di
Negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk mengalihkan dana tersebut ke dalam atau
ke luar Negara tertentu.
Joint Venture
Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer. Andai kata sebuah
perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di Jepang dengan perusahaan local Jepang.
Jika induk perusahaan AS membebankan
harga lebih tinggi bagi komponen yang dikirimkan ke Jepang, mitra joint venture Jepang
kemungkinan besar akan menolak harga tersebut karena harga itu akan memperkecil laba
operasinya dan mengakibatkan bagian keuntungan dari mitra joint venture Jepang tersebut juga
semakin kecil.
PENGGUNAAN METODE HARGA TRANSFER
Pertimbangan Hukum
Hampir semua Negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibilitas perusahaan dalam
menetapkan harga transfer untuk transaksi dengan anak- anak perusahaan di luar negeri. Alasannya
adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan penghindaran pajak penghasilan di
Negara tuan rumah. Perhatikanlah contoh-contoh berikut ini:
Section 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga transfer pada penjualan antar
anggota dari kelompok yang sepengendali. Metode- metode harga antar perusahaan sepengendali yang
dapat diterima, disusun menurut prioritasnya dari yang paling penting adalah sebagai berikut :
1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali
Harga yang wajar dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat
diperbandingkan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki
hubungan istimewa, atau antara dua perusahaan yang masing-masing tidak saling memiliki
hubungan istimewa.
Hal – hal yang dapat memengaruhi harga adalah antara lain, kualitas produk, syarat penjualan,
tingkat pasar, dan wilayah geografis di mana jenis barang tersebut dijual, tetapi untuk diskon
jumlah, penyisihan promosi dari kerugian khusus yang disebabkan oleh perbedaan nilai tukar
mata uang dan selisih kredit tidak diperhitungkan.
Harga yang lebih rendah dan bahkan penjualan di bawah harga penuh, diizinkan dalam hal-
hal tertentu seperti selama penetrasi sebuah pasar baru atau dalam mempertahankan pasar
yang ada di suatu wilayah tertentu.
2. Metode harga jual kembali.
Bila tidak ada penjualan yang dapat dibandinkan, metode berikutnya yang diperbolehkan adalah
metode harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja mundur dari hargapenjualan
final pada saat kekayaan yang dibeli dari perusahaan afiliasi dijual kembali dalam sebuah
penjualan tidak sepengendali. Harga jual kembali ini dikurangi dengan persentase keuntungan
(markup) yang semestinya berdasarkan penjualan tidak sepengendali oleh afiliasi yang sama
atau oleh penjual lain yang menjual barang yang sama di pasar yang dapat diperbandingkan.
Persentase markup dari pesaing dan rata-rata industri juga dapat membantu dalam kaitannya
dengan hal ini.
3. Metode harga-plus.
Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah di antara ketiga metode yang
diuraikan, titik awal untuk menentukan harga yang wajar adalah biaya untuk memproduksi
produk, dihitung menurut praktik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini ditambahkan
laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentu dari biaya dan didasarkan
pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan oleh pihak penjual, atau
penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk industri tersebut.
Implikasi dari Section 482
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua implikasi penting dari section 482,
yang masing-masing dibahas di bawah ini:
1. Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan dalam menentukan
harga transfer, namun masih terdapat cukup ruang gera di dalam pembatasan ini.
2. Dalam situasi tertentu, pembatasan hokum dapat mendikte jenis-jenis harga transfer yang
harus diterapkan.
Ruang Gerak dalam Harga Transfer
Ada dua kebijakan ekstrem dalam menangani masalah ini. Beberapa perusahaan
mengizinkan anak perusahaan berurusan satu sama lain sesuai dengan prinsip ekonomi yang
wajar dan membiarkan dampak akibat pajak serta tariff apa adanya. Dengan kebijakan ini, tak ada
lagi keraguan tentang legalitas harga transfer karena anak perusahaan mencoba melakukan hal ini
sesuai dengan yang diminta oleh peraturan yang berlaku – melakukan transaksi secara wajar.
Dengan kebijakan ini, kebijakan harga transfer untuk Negara asing pada pokoknya akan sama
dengan harga transfer untuk domestic. Akibatnya, system harga transfer akan mendukung system
pengendalian manajemen. Namun pada sisi yang lain, kebijakan ini dapat menghasilkan total
biaya yang lebih tinggi.
Pada sisi eksterm yang lain, harga transfer untuk Negara asing dapat hamper seluruhnya
dikontrol oleh kantor pusat perusahaan dengan maksud untuk meminimalkan biaya total
perusahaan, memaksimalkan arus kas dalam dolar atau memperoleh kombinasi yang optimum
untuk posisi mata uang. Akan tetapi, kebijakan semacam ini dapat sangat membatasi kegunaan
system pengendalian, karena dalam keadaan tertentu harga transfer tersebut tidak berhubungan
dengan harga yang berlaku jika unit-unit yang melakukan pembelian dan penjualan adalah
independent.
Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer
Di dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat memint digunakannya system harga
transfer tertentu, atau sebuah system transfer yang disukai untuk tidak digunakan.
Kepentingan Minoritas
Ketika kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak dalam
mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi karena pihak minoritas
mempunyai hak hokum untuk memperoleh pembagian yang adil dari laba perusahaan. Dalam
kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin melakukan transaksi secara wajar.
NILAI TUKAR MATA UANG
Arus kas dari sebuah perusahaan domestik dinominasikan dalam dolar, dan pada suatu waktu
tertentu, setiap dolar mempunyai nilai yang sama dengan nilai dolar lainnya. Sebaliknya, arus kas
perusahaan multinasional didenominasikan dalam beberapa mata uang di mana nilai setiap mata
uang relative kepada nilai dlar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu. Variasi ini
memperumit masalah pengukuran kinerja anak perusahaan dan para manajernya. Lebih spesifik
lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi, transaksi dan ekonomi
perubahan nilai tukar. Pertama-tama kita akan membahas nilai tukar secara sinkat dan kemudian
mendiskusikan tiga jenis eksposur nilai tukar dan implikasinya kepada perancangan system
pengendalian.
Nilai Tukar
Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang yang
lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang Negara induk perusahaan
yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing (kita sebut penawaran langsung) atau
sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan.Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai
tukar nominal. Nilai tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai
tukar riil adalah nilai tukar spot setelah penyesuaiaan perbedaan inflasi antara dua Negara yang
dihitung. Ada juga nilai tukar forward, yaitu nilai tukar hari ini yang dapat digunakan menjadi dasar
penyelesaian suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu di masa depan.
Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar
Eksposur translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan
multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal ini dikarenakan
adanya fakta bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan pembukuan mereka
dalam satu mata uang (biasanya mata uang Negara induk perusahaan), meskipun arus kas mereka
didenominasi dalam banyak mata uang. Memahami eksposur translasi yang terjadi di dalam
perusahaan multinasional berarti memahami pengertian dari jawaban atas pernyataan berikut ini:
Jika arus kas perusahaan didenominasi di dalam berbagai mata uang dan jika terjadi perubahan
nominal di dalam nilai tukar mata uang selama tahun berjalan, bagaimanakah seharusnya cara
mengonsolidasikan
pendapatan, pengeluaran, aktiva, dan utang ke dalam satu jenis mata uang pada satu titik waktu?
Eksposur transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh perusahaan untuk transaksi-
transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian
pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Selama masa di mana pembayaran atau
komitmen penerimaannya masih belum dilakukan, nilai tukar nominal dapat berubah dan
menimbulkan adanya resiko pada nilai dari transaksi. Contoh transaksi semacam ini termasuk
piutang, kewajiban dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata uang
asing.
Eksposur ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan terhadap perubahan nilai
tukar riil. Eksposur ekonomi juga disebut eksposur operasional atau eksposur kompetitif terhadap
nilai tukar.
Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kerja
Dalam survey di perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowicz menemukan bahwa
hamper semua responden memiliki system evaluasiperforma kinerja yang membandingkan aktual
terhadap anggarannya dalam menilai kinerja anak perusahaan. Pada dasarnya, terdapat tiga
kemungkinan pemilihan metric dalam penetapan dan pelacakan anggaran : nilai tukar yang berlaku
pada saat anggara ditentukan (nilai tukar awal), nilai tukar yang diproyeksikan pada saat
anggaran ditentukan (nilai tukar yang diproyeksikan), atau nilai tukar aktual yang berlaku
Permasalahan Dalam Perancangan Sistem Pengendalian
Dari Sudut pandang evaluasi kinerja, di bawah ini adalah pertanyaan- pertanyaan penting di dalam
perancangan suatu system pengendalian:
• Haruskah para manajer anak perusahaan dianggap bertanggung jawab atas dampak fluktuasi
nilai tukar terhadap hasil akhir mereka?
• Haruskah induk perusahaan menggunakan mata uang Negara induk perusahaan, atau
haruskah mereka menggunakan mata uang local dalam evaluasi kinerja? Selanjutnya,
haruskah induk perusahaan menggunakan nilai tukar awal, nilai tukar proyeksi, atau nilai
tukar akhir dalam menetapkan anggaran?
• Haruskah induk perusahaan membedakan akibat dari perbedaan jenis eksposur nilai tukar
sembari mengevaluasi kinerja dari manajer anak perusahaan? Jika ya, bagaimanakah caranya?
• Bagaimana seharusnya perbedan jenis eksposur nilai tukar akan memengaruhi evaluasi
kinerja ekonomi dari anak perusahaan, apakah seperti yang membedakan dari evaluasi
manajer yang bertanggung jawabatas anak perusahaan tersebut?
Efek Transaksi
Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan
strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat.
Lindung nilai (hedging) adalah transaksi-transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan risiko
yang berhubungan dengan arus kas di masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli
instrument lindung nilai mengalihkan risiko kepada entitas yang menjual instrument tersebut
biasanya adalah bank komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Tentunya sudah pasti jasa
semacam itu membutuhkan biaya.
Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak perusahaan sebagai contoh, kapan
saja perusahaan membeli asuransi, secara tidak langsung perusahaan tersebut tengah melakukan
transaksi lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk mengatasi efek
eksposur transaksi. Untung memberikan ilustrasi yang sederhana; jika sebuah perusahaan Amerika
menjual produknya kepada perusahaan Prancis dengan harga yang dinyatakan dalam franc Prancis, ia
dapat secara bersamaan membeli hak untuk membeli franc Prancis dengan nilai tukar yang sama
seperti jika terjadi pada tanggal di masa depan di mana piutangnya akan jatuh tempo. Jika
perusahaan tersebut mengalami rugi transaksi di dalam penjualan, maka ia akan mendapatkan
keuntungan pasar opsi dan menyamakan aktiva/pasiva dan pendapatan/pengeluaran dengan mata
uang yang sama. Teknik lindung nilai yang umum, PPPmenggunakan pasar transaksi forward dan
masa depan, juga pasar opsi valuta aisng. Dari perspektif evaluasi kinerja, pertanyaan kuncinya
adalah apakah para manjer anak perusahaan bertanggung jawab atas eksposur dari transaki lindung
nilai.
Kinerja Anak Perusahaan
Jika kinerja ekonomi jangka panjang anak perusahaan (setelah memasukkan efek nilai tukar) terus
memburuk, meskipun kinerja manajernya memuaskan, maka induk perusahaan harus mengeluarkan
pertanyaan yang lebih mendasar : apakah hal itu memberikan artian ekonomis secara berkelanjutan
bagi perusahaan multinasional untuk meneruskan beroperasi di Negara tersebut, atau apakah ia
sebaiknya memindahkan bisnisnya ke tempat lain? Jawaban atas pertanyaan ini akan kembali kepada
keputusan lokasi bisnis, daripada keputusan evaluasi kinerja; hal ini seharusnya merupakan sebuah
keputusan independent.
Pertimbangan Manajemen
Dalam mendesain system evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat
mengunakan pedoman-pedoman berikut ini:
• Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap efek
translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan anggaran dengan
hasil actual denganmenggunakan metrik yang sama dan mengisolasi efek yang berhubungan
dengan inflasi melalui analisis varians. Tak ada gunanya bagi para manajer
untuk khawatir tentang metrik yang tepat. Perusahaan multinasional hendaknya memilih metrik
apa saja yang ia anggap lebih mudah untuk digunakan.
• Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinisasi terpusat dari kebutuhan lindung nilai
perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini kemungkinan besar akan jauh lebih
murah dan sederhana, dan dapat mencegah manajer anak perusahaan menjadi peramal dan
spekulan nilai tukar.
• Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari nilai
tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.
• Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk menentukan
lokasi operasi di sebuah Negara atau merelokasi operasi dari sebuah Negara seharusnya
merefleksikan konsekuensi- konsekuensi dari adanya eksposur translasi, transaksi, dan
ekonomi.
BAB 16
PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK
HAKEKAT PROYEK
Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir tertentu yang memiliki
arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi
pembuatan suatu produk besar yang unik pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegiatan konsultasi
audit akuisisi dan divestasi tuntutan hukum restrukturisasi financial kegiatan riset dan pengembangan
pengembangan dan instalasi sistem informasi dan banyak yang lain.
Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus dikerjakan dan yang
telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang akan digunakan dalam mengerjakan suatu proyek dan
akan berakhir ketika tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesaian atas suatu proyek
mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek pengembangan suatu produk baru
yang berhasil transisi dari organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan melibatkan masalah
pengendalian manajemen yang rumit Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit atau
banyak orang didalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya
Perbandingan dengan operasi rutin
Bagian ini menguraikan karakteristik dan dari proyek yang membuat pengendalian manajemen untuk proyek
berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin
Sasaran tunggal
Sebuah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal operasi rutin mempunyai sebuah tujuan sebagai tambahan
selain mengawasi pekerjaan sehari hari manajer sebuah tanggung jawab pada organisasi yang telah melakukan
kegiatan rutin harus mengawasi pekerjaan hari ini dan membuat keputusan yang mempengaruhi operasi dimasa
depan
Struktur organisasi
Dalam banyak hal organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional sistem pengendalian
manajemen bertumpang tindih dengan sistem pengendalian manajemen organisasional tersebut masalah ini
terdapat didalam organisasi yang rutin hubungan yang memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan
organisasi operasional yang rutin
Focus pada proyek
Pengendalian atas proyek dimana tujuannya adalah untuk menghasilkan produk yang memuaskan dalam jangka
waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yang optimum sebaliknya mengendalikan manajemen dari
pada organisasi rutin difokuskan pada kegiatan kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu seperti satu bulan
dan berlaku pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut
Perluasnya trade off
Proyek biasanya melibatkan trade off antara ruang lingkup , jadwal dan biaya biaya dapat dikurangi dengan
mengurangi ruang lingkup suatu proyek jadwal dapat dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur trade off
yang serupa terjadi didalam organisasi rutin tetapi mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari hari yang umum
di dalam organisasi semacam itu.
Standar yang kurang andal
Standar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika dibandingkan dengan
organisasi rutin meskipun spesifikasi dari suatu proyek dan metode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek
yang lain rancangan proyek secara harfiah hanya dapat digunakan satu kali bagaimana pun standar untuk aktivitas
proyek yang repetitive dapat dikembangkan dari pengalaman masa lalu dari analisis teknis atas waktu dan biaya
yang optimal jika aktivitas proyek yang digunakan adalah sama dengan proyek yang lain pengalaman dari proyek
ini dapat digunakan menjadi dasar dalam untuk memperkirakan waktu dan biaya
Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan
Rencana proyek cenderung sering berubah secara drastis kondisi lingkungan yang tidak terduga dalam proyek
konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat
mengarah kepada perubahan rencana
Ritme yang berbeda
Irama dari proyek berbeda dengan operasi rutin kebanyakan proyek dimulai dari kecil meningkat mencapai
aktivitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus
dilakukan hanyalah pemberesan sedangkan aktivitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat aktivitas yang sama
selama waktu yang cukup lama dan kemudian berubah kearah mana pun tingkat tersebut ke tingkat yang lain
Pengaruh lingkungan yang lebih besar
Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan external jika dibandingkan operasi yang terdapat di dalam
pabrik kegiatan produksi berlangsung dalam pabrik yang dinding dan atapnya melindungi mereka dari pengaruh
lingkungan. Proyek konstruksi dilaksanakan diluar dan dipengaruhi oleh kondisi cuaca dan keadaan geografis
lainnya dan banyak keadaan external yang tidak terduga
Pengecualian
Perbedaannya tidak terlalu jelas dilihat antara keduanya namun adanya perbedaan terhadap bagaimana mengelola
karyawan dan jenis kerjanya
LINGKUNGAN PENGENDALIAN
Struktur Organisasi Proyek
Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk pelaksanaan proyek dan tim
dibubarkan ketika tugasnya selesai anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor
proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka adalah karyawan dari organisasi luar
yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu
Jika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor dari luar sponsor proyek sebaiknya dengan
menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personelkontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat syarat
kontrak, Jika proyek dilaksanakan oleh organisasi yang mensponsori beberapa pekerjaan mungkin ditugaskan
untuk mendukung unit unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang harus dibentuk oleh
mereka
Organisasi matrix
Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana penggunaan struktur
organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari
kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan.
Organisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan
pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam
memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan
organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau
manajer proyek tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi
kesulitan dalam mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager
proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting, misalnya : dalam menentukan gaji, mempromosikan atau
melakukan perlakuan personalia yang merugikan anggota kalau selama proyek berlangsung melanggar peraturan
yang telah ditetapkan manajer proyek. organisasi matriks mencapai keseimbangannya karena ada tekanan dari
kepentingan-kepentingan yang saling bertentangan. Memang organisasi matriks lahir dari budaya Barat, di mana
kemajuan dibangun melalui pertentangan. Organisasi menjadi seimbang karena adanya pertentangan antara pihak
yang memperebutkan sumber yang terbatas. Dan, pertentangan itu juga yang menyebabkan berbagai pihak
berpikir lebih cermat. Akibatnya, pertentangan tersebut menyebabkan mereka menjadi lebih maju, berhemat dan
juga menjadi terpaksa untuk berpikir lebih cermat.
Evolusi struktur organisasi
Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungkin tepat dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek
pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada tahap pelaksanaan proyek peran utama adalah para
manajer produksi pada tahap akhir pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan
penerimaan sponsor dengan keterampilan pemasaran yang tinggi
Hubungan Kontraktual
Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan bertambah. Sebagai
tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi
sponsor juga bertanggung jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system
pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan informasi
yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor
hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada
pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada
masing-masing jenis.
Kontrak Harga Tetap
Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah ditentukan pada waktu
yang.telah ditentukan dengan harga tertentu. Biasanya, ada denda (penalti) jika pekerjaan ini tidak diselesaikan
sesuai dengan spesifikasi ,atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi. Dalam hal ini, kelihatannya
kontraktor menanggung semua risiko dan karenanya bertanggung jawab penuh atas pengendalian manajemen,
tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. Jika sponsor memutuskan untuk mengubah ruang lingkup proyek
atau jika kontraktor menjumpai keadaan yang tidak tercantum dalam kontrak , perubahan pesanan dapat
diterbitkan. Semua pihak harus setuju pada ruang lingkup jadwal, dan dampak biaya dari setiap perubahan
pesanan. Jika perubahan pesanan melibatkan kenaikan biaya, biaya ini akan ditanggung oleh sponsor. Konstruksi
pembangunan rumah konvensional dapat melibatkan kurang lebih lusinan perubahan pesanan; pada beberapa
proyek yang kompleks, terdapat ribuan perubahan. Dalam kondisi seperti ini, harga akhir peke4aan sebenamya
bukanlah harga tetap yang dinyatakan di muka. Dalam kontrak harga tetap, sponsor bertanggung jawab untuk
mengaudit mutu dan jumlah dari pekerjaan untuk memastikan bahwa ia telah dikerjakan sesuai dengan spesifikasi.
Tugas ini dapat menjadi sebuah tugas.yang sama komprehensifnya dengan mengaudit biaya dari pekerjaan yang
dilakukan atas dasar kontrak penggantian biaya.
Kontrak Penggantian Biaya
Dalam kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang wajar ditambah dengan suatu
laba (sering dengan klausul yang menyatakan “tidak melebihi” batas atas). Dalam kontrak seperti ini, sponsor
cukup memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan sistem pengendalian
manajemen dan personel pengendalian yang terkait yang sama dengan sistem dan personel yang digunakan oleh
kontraktor dengan kontrak harga tetap. Kontak dengan penggantian biaya alan layak untuk digunakan jika ruang
lingkup, jadwal, dan biaya proyek tidak dapat dihitung secara meyakinkan dimuka.
Perbandingan dalam Jenis -jenis Kontrak
Harga untuk kontrak harga tetap ditawar atau diusulkan oleh kontraktor untuk sampai pada harga ini, kontraktor
yang kompeten memasukkan penyisihan untuk kejadian tidak terduga, dan besarnya penyisihan ini bervariasi pada
tingkat ketidakpastian. Jadi, bagi proyek yang menghadapi keadaan sangat iidak menentu, penyisihan cadangan
tidak terduganya akan besar, sponsor pada akhirnya dapat membayar lebih banyak pada kontrak harga tetap
daripada jika dibandingkan dengan kontrak penggantian biaya, di rnana tidak terclapat penyisihan cadangan tidak
terduga. Pembayaran tambahan ini merupakan imbalan kontraktor untuk menerima adanya risiko tambahan.
Kontrak harga tetap adalah tepat ketika lingkup proyek dapat secara jelas dispesifikasikan di muka dan ketika
ketidakpastian rendah. Dalam keadaan seperti ini, kontraktor tidak dapat secara signifikan menaikkan harga
dengan menegosiasi perubahan pesanan dan oleh karenanya memiliki motivasi untuk mengendalikan biaya. Jika
kontraktor menandatangani kontrak yang tidak memasukkan cadangan yang tepat bagi penyesuaian yang
disebabkan oleh perubahan lingkup atau oleh ketidakpastian yang tidak dapat dikendalikan, ia akan menolak
permintaan sponsor untuk membuat perubahan yang diinginkan dan dalam kasus yang ekstrem, ia tidak bersedia
menyelesaikan proyek tersebut. Jika kontraktor meninggalkan proyek, tidak ada satu pun yang menang: sponsor
tidak mendapat produknya, kontraktor tidak mendapat pembayaran dari kedua belah pihak mungkin harus
mengeluarkan biaya jasa pengacara. Di dalam kontrak penggantian biaya, komponen laba.atau pembayaran jasa,
biasanya harus ditetapkan dalam jumlah satuan moneter. jika hal itu merupakan persentase biaya kontraktor
termotivasi untuk membuat biaya yang tinggi dan dengan cara demikian meningkatkan keuntungannya. Namun
demikian, ongkos jasa tetap biasanya disesuaikan jika lingkup atau jadwal proyek berubah secara signifikan.
Variasi
Di dalam dua jenis umum kontrak di atas. terdapat banyak variasi. Pada kontrak insentif, tanggal penyelesaian
atau target biaya, atau keduanya, didefinisikan di muka, dan kontraktor diberi imbalan atas penyelesaian proyek
lebih awal dibandingkan dengan tanggai target atau atas biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan target
biaya. Imbalan ini dalam bentuk bonus penyesalan yang ditetapkan pada jumlah per unit waktu yang dihemat atau
bonns biaya yang ditetapkan sebagai persentase dari biaya yang dihemat, atau keduanya. Kontrak semacam itu
kelihatannya dapat mengatasi kelemahan bawaan dari kontrak penggantian biaya yang tidak mempunyai imbalan
seperti itu. Namun demikian, jika target tidak realistis, maka insentifnya tidak efektif. Jadi, kontrak insentif
merupakan jalan tengah; kontrak tersebut adalah tepat ketika estimasi penyelesaian dan biaya yang terjadi dapat
dibuat dengan cukup layak.
Struktur informasi
Paket Kerja
Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek. Elemen yang paling
kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian
pekerjaan (work breakdown structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur,
biasanya dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang tinggal dan
dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan (milestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan
tanggung jawab dari seorang manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama (misalnya, paket
pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran), masing-masing harus
didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan
dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu,
standar untuk kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus di banyak cabang industri
konstruksi), atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti itu berdasarkan pekerjaan
sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam standar-standar ini harus diikuti.
Perkiraan Biaya Tidak Langsung
Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat perkiraan biaya untuk aktivitas
administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini tidak mempunyai hasil
keluaran yang didefinisi. Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan,
persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin. Daftar akun, yang merupakan
aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan
yang spesifik ditentukan di muka. Item-item biaya manakah yang akan dibebankan langsung kepada paket
pekerjaan? Tingkat biaya terendah manakah yang merupakan kumpulan biaya moneter? Apakah komitmen biaya
dicatat sebagai tambahan kepada biaya aktual yang terjadi? (bagi banyak jenis proyek, ha1 ini sangat diharapkan).
Bagaimana jika semua biaya overhead dan penggunaan peralatan dialokasikan kepada paket pekerjaan? Jika
selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi ternyata tidak dapat digunakan, maka ia
harus direvisi. Hal ini mungkin memerlukan penyusunan kembali banyak informasi, baik informasi yang sudah
dikumpulkan dan informasi yang menjelaskan rencana di masa depan. Mengubah struktur informasi di tengah-
tengah adalah sulit, memakan waktu dan menyebabkan frustasi. Untuk menghindari pekerjaan ini, para perencana
proyek harus mencurahkan cukup banyak pikiran dan perhatian sebelum.proyek dimulai, untuk merancang dan
memasang sebuah sistem pengendalian manajemen yang baik.
PERENCANAAN PROYEK
Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang menjadi dasar pengambilan
keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci
atas produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan
sistem pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah digunakan
sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi. Kotak dalam bagan ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-nama
personil yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu rumit sekalipun, ada rencana
untuk perencanaan, yaitu uraian perencanaan setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu,
kapan pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri
merupakan sub proyek dalam keseluruhan proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa
kegiatan perencanaan dilakukan secara semestinya.
Sifat Perencanaan Proyek
Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya. Bagian lingkup (scope)
menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab.
Jika proyek adalah salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada kasus yang
terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataan ini hams ringkas dan umum.
Bagian jadwal (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket
pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan
sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan.
Jaringan pekedaan akan dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost) yang dinyatakan di dalam anggaran
proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter
diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan untuk
masing-masing paket pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam
yard kubik.
Analisis Jaringan
Beberapa alat tersedia untuk menyusun jadwal proyek. Ada yang dikenal dengan teknik evaluasi dan penilaian
program PERT, dan metode jalur kritis (critical path method CPM). Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok:
(1) memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, (2) mengidentifikasi saling
ketergantungan antara paket pekerjaan (yaitu, paket pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan
tertentu dapat dimulai), dan (3) menghitung jalur kritis. Secara kolektif hal-hal tersebut adalah teknik teknik untuk
analisis jaringan kerja (network analysis). Suatu diagram jaringan kerja terdiri atas (a) sejumlah titik (nodes
),misdnyamilesfone, yang masing-masing merupakan standar yang harus dicapai untuk dapat menyelesaikan
proyek garis-garis yang menghubungkan satu node dengan lainnya; garis-garis ini menggambarkan aktivitas-
aktivitas. Perkiraan waktu untuk melaksanakan tiap aktivitas ini diperlihatkan pada diagram. Satu aktivitas yang
menghubungkan dua kejadian, misalnya A dan B, menunjukkan bahwa aktivitas yang mengarah kepada B tidak
dapat dimulai sebelum peristiwa A terjadi. Kegiatan ini adalah paket-paket pekerjaan. Jadi, diagram jaringan kerja
memperlihatkan urut-urutan kronologis dimana peristiwa-peristiwa harus diselesaikan untuk menyelesaikan
keseluruhan proyek. kejadian yang membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek.
Probabilitas PERT
Seperti pemikiran awal dari PERT, perkiraan waktu yang diperkirakan bagi setiap aktivitas dalam jaringan dibuat
atas dasar probabilitas. Tiga perkiraan dilakukan untuk setiap aktivitas; waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu
optimis dan waktu pesimis. waktu optimis dan waktu pesimis seharusnya mewakili probabilitas dari kira- kira
0,01 sampai 0,99 pada distribusi probabilitas normal. Kemudian disadari bahwa pendekatan ini mempunyai
kesulitan yang serius dalam pelaksanaannya. para insinyur serta pihak-pihak lain yang diminta untuk membuat
tiga perkiraan, menentukan hal ini merupakan pekerjaan yang paling sulit.
Memperkirakan Biaya
Karena alasan kepraktisan, perkiraan biaya seringkali dibuat pada tingkat agregat yang menggabungkan beberapa
paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan
dalam hal kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi setiap paket
pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat. Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang
akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang barang produksi karena proyek kurang terstandarisasi,
dan informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis, tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar
perbandingan. Namun demikian, jika kontraktor telah melaksanakan pekerjaan yang sama, biaya yang timbul pada
paket pekerjaan ini akan memberikan titik awar untuk menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan,
norma industri, atau peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya. Jelas, tidak seorang
pun tahu apa yang akan terjadi di masa depan; oleh karenanya tidak seorang pun tahu berapa biaya yang akan
terjadi nantinya. Dalam memperkirakan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus pertimbangkan. Jenis
pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan biaya untuk aktivitas-aktivitas yang telah diketahui
akan terjadi, misalnya menggali pondasi untuk rumah. sifat pekerjaannya diketahui; dan biayanya, walaupun tidak
diketahui, sering kali dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak berdasarkan pengalaman masa lalu. Tetapi, bila
dijumpai kondisi-kondisinya diharapkan, misalnya tanah berbatu prakiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh.
Ketidaktahuan yang lain adalah ketidaktahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa
ini akan terjadi, dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan,
kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan, gagainya pengawas dari
pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu, merupakan contoh-contoh kejadian ini. Dalam kontrak
harga tetap, biasanya dinyatakan bahwa biava yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam
harga tetap.
Penyiapan Anggaran pengendalian
Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktu yang hanya cukup untuk
meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang,
anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan
biaya yang agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya
sebelum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada
hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini
tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-harga baharr, dan
variabel lainnya
Aktivitas Perencanaan yang Lain
Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku dipesan, izin-izin diperoleh,
wawancara awal dilaksanakan, personal dipilih, dan seterusnya. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan
diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan
pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan
menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang
diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan
bagian dari iklim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian
proyek.
PELAKSANAAN PROYEK
Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi paket pekerjaan, jadwal,
dan anggaran; begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi.
Jadwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran memperlihatkan perkiraan biaya dari
setiap bagian pokok proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. Jika sumber daya akan
digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah hari
kerja yang dibr-rtuhkary pengendalian.anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang
cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan. Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu
aktual, dan pencapaian actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika
tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu’ yang telah ditentukan.seperti
dalam mingguan atau bulanan.
Sifat Laporan
Para manajer memerlukan tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan kendala, laporan kemajuan
pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti
keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari
yang sudah diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada
manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan; laporan ini sering disampaikan melalui diskusi
tatap muka, telepon, atau faksimile. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka
kasar sering digunakan jumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material- Jika
persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis
untuk menjadi catatan. Laporan kemajuan (progress report) membandingkan jadwal aktual dan biaya dengan
jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka memuat perbandingan
yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan
dengan harga, keterlambatan jadwal dan faktor-faktor sejenis dapat diidentifikasi dan diukur secara kuantitatif
menggunakan teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam analisis operasi rutin.
Laporan keuangan (financial report) adalah laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai
basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya; dan
mereka biasanya diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap.
Akan tetapi, laporan Laporan ini kurang penting bagi pengendalian manajemen jika dibandingkan dengan
informasi biaya yang terdapat di dalam laporan kemajuan. Karena laporan keuangan harus akurat mereka
diperiksa dengan hati hati, dan proses ini memakan waktu. Sedangkan informasi kasar yang tersedia dengan
segera adalah lebih penting bagi manajemen proyek.
Kuantitas Laporan
Untuk memastikan bahwa semua kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan manajemen kadang-kadang
membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi
tambahan yang terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman
informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk membaca laporan itu,
atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting karena terkubur di bawah sejumlah besar hal-hal detail.
Oleh sebab itu, dalam pelaksanaan proyek perhari dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hai
ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa Laporan.
Persentase Penyelesaian
Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan, dan persentase penyelesaian
dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual
dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara
fisik, seperti jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut
dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan
pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi
membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung
penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan semua yang
telah direncanakan, dimana sebenarnya mungkin kenyataannya tidak seperti itu Laporan naratif atas kemajuan
mungkin akan membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika persentase penyelesaian tidak dapat
ditentukan dari data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi, pertemuan-pertemuan dan sumber-
sumber informal yang lain sebagai dasar untuk menilai kemajuan.
Merangkum Kemajuan
Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket pekerjaan, sebuah rangkuman
kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acap kali
dilakukan ketika milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode
pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian
Daftar Perbaikan
Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang masih harus
diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbaiki. Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer
proyek. pembayaran akhir ditahan sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran
termin yang telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba
sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini.
Penggunaan Laporan
Laporan Kendala
Para manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi laporan kendala. Pada umumnya, proyek
memiliki banyak laporan seperti ini, dan salah satu tugas manajer adalah untuk menentukan yang mana yang
mempunyai prioritas paling tinggi. Dalam jumlah jam per hari yang terbatas, manajer dari proyek yang besar tidak
mungkin dapat menangani semua situasi yang menyebabkan atau dapat menyebabkan proyek berjalan dengan
kurang lancar. Oleh karena itu, manajer harus memutuskan masalah mana yang akan mendapat perhatian
pribadinya, yang mana yang akan didelegasikan kepada orang lain, dan yang mana.akan diabaikarurya dengan
asumsi bahwa personel yang mengoperasikan akan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.
Laporan Kemajuan
Manajer tidak saja harus melakukan pembatasan atas jumlah titik titik permasalahan yang mendapat perhatian
mereka secara pribadi, mereka juga harus mencoba untuk menghindari pengeluaran banyak waktu untuk
menyelesaikan masalah yang genting sehingga tidak ada lagl waktu yang tersisa untuk melakukan analisis yang
saksama atas laporan kemajuan. Analisis seperti ini dapat mengungkapkan potensi masalah yang tidak tampak di
dalam laporan kendala, dan manajer perlu mengidentifikasi masalah-masalah dan merencanakan bagaimana
masalah tersebut dapat diselesaikan. Godaan yang terjadi adalah terlalu banyak menghabiskan waktu untuk
masalah yang dihadapi saat ini dan tidak mempunyai cukup waktu untuk mengidentifikasi masalah yang
kemungkinan akan muncul. Beberapa manajer dengan sengaja mengesampingkan sejumlah waktu untuk dapat
merefleksikan apa yang ada di depan. Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan adalah sesuatu yang telah
dikenal sebagai “pengelolaan dengan pengecualian.” Jika kemajuanpada suatu bidang tertentu adalah memuaskan,
maka tidak perlu diberikan perhatian atas bidang itukecuali untuk mengucapkan selamat kepada orang yang
.bertanggung jawab) Perhatian dipusatkan kepada bidang-bidang di mana kemajuan tidak memuaskan, atau dapat
menjadi tidak memuaskan. Analisis laporan yang memperlihatkan waktu aktuar dibandingkan dengan jadwal, dan
biaya aktual dibandingkan dengan anggaran, adalah relatif langsung. Dalam interpretasi dari laporan waktu,
praduga yang umum adalah bahwa jika paket pekerjaan diselesaikan kurang dari waktu yang diperkirakan maka
pengawas yang bertanggung jawab harus diberi ucapan selamat jika lebih dari waktu yang diperkirakan untuk
pelaksanaannya, maka harus diajukan pertanyaan. interpretasi dari laporan biaya agak berbeda, karena terdapat
kemungkinan bahwa jika biaya aktual adalah lebih rendah dari anggaran, maka kualitas dapat menjadi lebih
buruk. Untuk alasan ini, kecuali jika tidak terdapat beberapa cara yang independen untuk memperkirakan berapa
seharusnya biaya yang telah digunakan, kinerja biaya yang baik acapkali ditafsirkan sebagai pencapaian yang
tepat sesuai dengan anggaran yang dibuat, tidak lebih tinggi dan juga tidak lebih rendah,
Biaya untuk menyelesaikan
Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membandingkan biaya aktual yang terjadi sampai saat ini
dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah dilakukan sampai saat ini. organisasi yang lain melaporkan
estimasi saat ini dari total biaya untuk keseluruhan proyek, dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk
keseluruhan proyek tersebut. Estimasi saat iai diperoleh dengan mengambil biaya actual terakhir dan menebalkan
estimasi biaya untuk menyelesaikannya-yaitu, tambahan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.
Jenis laporan yang terakhir disebutkan adalah cara yang berguna untuk memperlihatkan bagaimana proyek
diharapkan akan selesai, asarkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya dihitung dengan benar.
Sumber informasi informal
Karena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen cenderung dipusatkan
kepada mereka dalam praktiknya, laporan-laporan ini biasanya kurang penting dibandingkan dengan informasi
yang dikumpulkan oleh manajer proyek dari pembicaraannya dengan karyawan yang benar-benar melakukan
pekerjaan tersebut, dari anggota stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara rutin atau rapat ad.hoc, dari memo-
memo informal dan dari inspeksi pribadi atas status pekerjaan. Dari sumber-sumber ini, manajer mempelajari
adanya potensi masalah dan keadaan-keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual yang menyimpang dari
rencana sebelumnya. Informasi ini juga menolong manajer untuk memahami signifikansi dari laporan formal,
karena laporan-laporan ini mungkin tidak menguraikan kejadian-kejadian penting yang mempengaruhi kinerja
aktual.
Revisi
Jika sebuah proyek ternyata kompleks atau memakan waktu yang panjang, terdapat kemungkinan besar bahwa
rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu atau lebih dari ketiga aspeknya: ruang lingkup, jadwal, atau biaya.
Kejadian yang umum adalah ditemukan kemungkinan terjadinya kelebihan biaya-yaitu biaya aktual yang
melampaui biaya menurut anggaran. jika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima
kelebihan.dan melanjutkan proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan untuk mengurangi ruang
lingkup proyek dengan tujuan untuk mendapatkan hasil akhir yang masih berada di dalam pembatasan biaya
awalnya, atau memutuskan untuk mengganti manajer proyek jika sponsor menyimpulkan bahwa kelebihan biaya
tersebut adalah tidak dibenarkan. Apa pun keputusannya, biasanya akan mengarah kepada revisi atas rencana.
Dalam beberapa kasus, sponsor dapat menilai bahwa estimasi terkini dari hasil adalah lebih rendah . daripada
perkiraan biaya untuk menyelesaikannya dan oleh karenanya memutuskan untuk menghentikan proyek (biaya
yang telah terjadi akan ditelan sunk cost dan oleh karenanya harus diabaikan di dalam pembuatan keputusan ini)
Jika rencana direvisi, maka akan muncul pertanyaan berikut: apakah lebih baik membandingkan kemajuan masa
depan terhadap rencana yang direvisi atau terhadap rencana awal? Rencana yang telah direvisi diasumsikan
menetapkan indikasi yang lebih baik dari kinerja yang diharapkan saat ini, tetapi terdapat bahaya di mana manajer
proyek yang persuasif dapat menegosiasikan penambahan yang tidak dibenarkan di dalam biaya yang dianggarkan
atau akan dimasukkan di dalam rencana yang telah direvisi, dan akibatnya menyembunyikan inefisiensi yang telah
terakumulasi sampai sekarang. Dalam kedua kasus, rencana perbaikan mungkin menjadi batas batas dari karet-
yaitu bukannya malah memberikan benchmark yang pasti sebagai ukuran kinerja, ia malah direntangkan untuk
menutupi inefisiensi
Audit atas Proyek
Di banyak proyek, aUdit atas mutu harus dilaksanakan pada saat Pekerjaan sedang dikerjakan. Jika pekerjaan
tertunda, pekerjaan yang salah Pada tiap Paket pekerjaan dapat disembunyikan mereka ditutupi oleh pekerjaan
berikutnya. (sebagai contoh, kualitas pekerjaan pemasangan pipa dalam sebuah proyek konstruksi tidak dapat
diperiksa setelah dinding dan plafon telah selesai dikerjakan.) Dalam Beberapa proyek, audit atas biaya juga
dilakukan sejalan dengan kemajuan proyek sedangkan untuk yang 1ain, audit biaya tidak dilaksanakan sampai
proyek tersebut selesai. Pada umumnya, audit yang dilakukan sembari proyek berjalan, adalah lebih disukai ia
dapat mengungkapkan potensi kesalahan yang dapat dikoreksi sebelum mereka menjadi serius. Namun demikian,
para auditor proyek sebaiknya tidak menggunakan waktu dari mereka yang bertanggung jawab untuk
menyelesaikan pekerjaan secara berlebihan.
Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek: (1) evaluasi terhadap manajemen proyek, dan
(2) evaluasi dari proses pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah untuk membantu pengambilan
keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau
penugasan kembali. Tujuan hal yang terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan
proyek berikutnya. Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal. Jika hasil dari proyek tidak memuaskan
dan jika proyek tersebut penting, evaluasi formal akan perlu dilaksanakan. Begitu pula, evaluasi formal atas
proyek yang sangat berhasil dapat mengidentifikasi teknik- teknik yang akan memperbaiki kinerja dari proyek-
proyek di kemudian hari.
Cost Overrun
Ketika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, maka dinyatakan terjadi cost overrun. Bagi beberapa orang,
ini dapat diartikan bahwa biaya aktual terlalu tinggi. Tetapi sebuah kesimpulan lain yang dapat diambil adalah
biaya yang dianggarkan terlalu rendah. jika biaya lebih tinggi terjadi karena adanya perubahan dalam ruang
lingkup proyek atau faktor-faktor lain yang tidak dapat dikendalikan, penjelasan yang dapat diberikan adalah
kekurangan estimasi biaya yang akan terjadi, bukanya pembebanan biaya aktual yang berlebihan. Penafsiran
terhadap laporan biaya diperumit oleh perlunya dilakukan analisis atas anggaran dan biaya aktual.
Peninjauan Kembali
Dalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan baik, godaan alamiah yang - Hasil dari evaluasi harus-mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada dilakukannya
terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang tidak tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat suatu tindakan khususnya analisis tersebut dapat membawa kepada catatan yang lebih baik dalam
kembali ke belakang, biasanya akan dapat ditemukan keadaan- keadaan di mana keputusan yang “benar” temyata mengusulkan dan memutuskan dilakukannya proyek- proyek di masa depan
tidak dilakukan. Namun demikian, keputusan yang dibuat pada saat itu dapat wajar sepenuhnya. Manajer mungkin
tidak mempunyai semua informasi pada waktu itu manajer mungkin tidak menangani masalah tersebut karena
masalah lain mempunyai prioritas yang lebih tinggi, atau manajer dapat mendasarkan keputusan atas Terkadang, proyek-proyek yang tidak memenuhi kriteria-kriteria di atas harus dipilih untuk dianalisis kekurangan
pertimbangan pribadi, pengorbanan atau faktor-faktor lain yang tidak dicatat di dalam sebuah laporan tertulis yang terdapat di dalam sistem untuk pengendalian proyek yang secara relatif tidak penting dapat diabaikan jika
Meskipun demikian, beberapa indikasi Positif atas manajemen yang buruk mungkin dapat diidentifikasikan. penilaian dibatasi hanya kepada proyek-proyek besar saja
Penyimpangan dana atau aktiva lainnya untuk penggunaan pribadi manajer proyek adalah satu contoh yang jelas
Jika terdapat terdapat spesifikasi besar atau biaya yang berlebih, perubahan ini harus disetujui dan arus kas harus
dihitung kembali untuk menentukan apakah hasil dari proyek masih dapat diterima. Contoh yang lain dari
manajemen yang buruk adalah kegagalan manajer untuk memperketat sistem Pengendalian yang memungkinkan
terjadinya pencurian, tetapi ini lebih sulit untuk dinilai karena pengendalian ketat yang berlebihan dapat
memperlambat kemajuan proyek Adanya bukti bahwa manajer menganggap pengendalian biaya kurang penting
jika dibandingkan dengan proaktif yang diselesaikan tepat jadwal juga merupakan indikasi lain dari kebobrokan
manajemen, tetapi ini bukanlah bersifat konklusif. sponsor dapat mengabaikan anggaran yang terlewati jika
produk yang dihasilkannya memuaskan dan secara finansial berhasil, sebagaimana yang sering terjadi pada
proyek perfilman dan transaksi investasi perbankan. Evaluasi atas proses mungkin mengindikasikan bahwa
peninjauan yang dilaksanakan selama proyek dilaksanakan adalah kurang memadai atau tindakan yang tepat
waktu tidak diambil berdasarkan peninjauan ini Evaluasi juga dapat mengarah kepada perubahan di dalam
peraturan atau prosedur. Evaluasi dapat mengidentifikasi beberapa peraturan yang menghalangi pelaksanaan
proyek secara efisien Sebaliknya, ia dapat mengungkapkan pengendalian yang tidak memadai sebagai bagian dari
evaluasi’ saran untuk perbaikan proses harus diminta dari personil proyek

Evaluasi hasil

Keberhasilan sebuah proyek tidak dapat dievaluasi sampai setelah berlalunya cukup banyak waktu Hal ini dapat
membutuhkan waktu bertahun tahun.Kecuali jika dampaknya dapat diukur secara khusus, evaluasi seperti ini
mungkin tidak memiliki manfaat untuk dilakukan. Bagi banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta
bahwa kerincingan yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan, hal-hal yang dapat diukur keuntungan actual
juga tidak dapat diukur. Dalam hal seperti ini analisis keuntungan biaya secara kuantitatif tidak layak untuk
digunakan, dan kepercayaan harus diletakkan pada pertimbangan oleh orang yang mengetahui proyek, ini
merupakan situasi yang dihadapi oleh mayoritas proyek yang dilakukan oleh pemerintah dan organisasi nirlaba
banyak proyek riset dan penelitian dilakukan oleh staf unit dan proyek yang sasarannya adalah untuk
meningkatkan keselamatan atau melenyapkan kelemahan lingkungan bagian dari evaluasi seharusnya adalah
perbandingan dari hasil sebenarnya dengan hasil yang diantisipasi ketika proyek disetujui. Hasil yang diantisipasi
didasarkan kepada asumsi tertentu dan asumsi ini seharusnya telah didokumentasikan sesama proses persetujuan
proyek. Kecuali jika disadari adanya kebutuhan untuk melakukan pendokumentasian, catatan tersebut
kemungkinan tidak lengkap atau tidak jelas. orang yang mengevaluasi harus meramalkan kemungkinan kebutuhan
di masa depan untuk dokumentasi seperti ini dan memastikan bahwa informasi yang diperlukan telah
dikumpulkan dan disimpan. Karena keterbatasan ini pura, hasil dari beberapa proyek yang relatif sedikit akan
tergantung kepada evaluasi formal? penjelasan di bawah ini mengusulkan kriteria pemilihan dari proyek-proyek
yang hendak dievaluasi:

- Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya pengeluaran dan
usaha yang cukup banyak dalam sebuah evaluasi formal.
- Hasil yang didapat biasanya harus dapat dikuantifisir. Terutama jika proyek dimaksudkan untuk
menghasilkan sejumlah tertentu tambahan laba, laba aktual yang dikaitkan terhadap proyek tersebut
juga sebaiknya dapat diukur.
- Akibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak-tidaknya yang
mendekati, dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat perubahan yang terjadi pada asumsi
saat proyek disetujui.