CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC LAO

ĐỘNG
1.1. Mức lao động và các dạng mức lao động
1.1.1. Khái niệm
Mức lao động là lượng hao phí thời gian lao động hợp
lý nhất để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm, hay hoàn thành
một khối lượng công việc đảm bảo đúng tiêu chuẩn và chất
lượng theo quy định trong những điều kiện tổ chức - kỹ
thuật sản xuất nhất định.
1.1.2. Các dạng mức lao động
Mức thời gian (Mtg): Lượng thời gian lao động hao
phí được quy định cho một hoặc một nhóm người lao động
có trình độ nghiệp vụ thích hợp để hoàn thành một đơn vị
sản phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn
chất lượng trong những điều kiện kiện tổ chức, kỹ thuật,
sản xuất nhất định. Mức thời gian được đo bằng số đơn vị
thời gian (giây, phút, giờ)/một công nhân (nhóm công
nhân)/đơn vị sản phẩm.
Công thức tính:
𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 ℎ𝑎𝑜 𝑝ℎí 𝑇ℎ𝑝
𝑀𝑡𝑔 = 𝑆ố 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑡ℎà𝑛ℎ 𝑝ℎẩ𝑚 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑟𝑎 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 đó
= 𝑄

Trong đó: Mtg: mức thời gian

Thp: thời gian hao phí
Q: số lượng sản phẩm sản xuất ra trong thời gian đó.
Mức sản lượng (Msl): Số lượng sản phẩm (hoặc khối
lượng công việc) quy định cho một người hoặc một nhóm
người lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp phải hoàn
thành trong một đơn vị thời gian đúng tiêu chuẩn chất
lượng trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật nhất định.
Mức sản lượng được quy định bằng các đơn vị hiện vật: m,
tấn, chiếc/1 đơn vị thời gian,…
Mức sản lượng được xác định dựa trên cơ sở mức thời
gian, vì vậy chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau.
Công thức tính định mức:
𝑇 𝑇
𝑀𝑠𝑙 = 𝑀𝑡𝑔
và 𝑀𝑡𝑔 = 𝑀𝑠𝑙

Trong đó: Mtg: mức thời gian

Msl: mức sản lượng
T: đơn vị thời gian tính trong mức sản lượng
Mức phục vụ (𝑀𝑝𝑣): Số lượng máy móc, thiết bị, đầu
con gia súc, diện tích… quy định cho một hoặc một nhóm
người lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp phải phục
vụ trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định, công
việc ổn định và lặp lại có tính chất chu kỳ.
Mức biên chế (định biên) (𝑀𝑏𝑐): là số lượng người
lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp được quy định
chặt chẽ để thực hiện một khối lượng công việc cụ thể trong
một bộ máy quản lý nhất định.
Mức quản lý: là số người lao động do một người
quản lý phụ trách, hay số lượng cấp dưới do một người
lãnh đạo cấp trên trực tiếp quản lý.
Mức tương quan: là số lượng cán bộ, CNV của trình
độ lành nghề này hay chức vụ này khớp với một người của
trình độ lành nghề khác hay chức vụ khác trong những điều
kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.

2
 Mức lao động tổng hợp: Tổng lượng lao động hao
phí (lao động công nghệ, lao động phục vụ, lao động quản
lý) quy định cho một đơn vị sản phẩm.

1.2. Định mức lao động

1.2.1. Theo nghĩa hẹp (nghiên cứu các chỉ tiêu)
Định mức lao động là việc xây dựng mức cho tất cả
các loại công việc phù hợp với từng loại công việc đó, gồm
2 nhóm phương pháp:
Định mức thống kê kinh nghiệm: là cách xây dựng
mức thiếu căn cứ khoa học, không dựa trên cơ sở phân
tích một cách khoa học những điều kiện tổ chức kỹ thuật
của sản xuất để áp dụng phương pháp khoa học vào định
mức mà dựa trên kinh nghiệm chủ quan của các bộ định
mức, quản đốc, hoặc các số liệu thống kê thời kỳ đã qua.
Định mức kỹ thuật lao động: là xây dựng các mức
dựa trên cơ sở nghiên cứu một cách khoa học quá trình
sản xuất của doanh nghiệp để quy định những đk hoàn
thành sản phẩm hay chi tiết của sản phẩm trên cơ sở các
điều kiện tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.

1.2.2. Theo nghĩa rộng (công tác)

Định mức lao động là lĩnh vực hoạt động thực tiễn về
xây dựng và áp dụng các mức lao động đó đối với tất cả
các quá trình lao động, là quá trình dự tính của tổ chức thực
hiện các biện pháp về tổ chức kỹ thuật để thực hiện các
công việc đạt năng suất lao động cao, dựa trên cơ sở đó

3
xác định mức tiêu hao để thực hiện công việc đó. Quá trình
đó gồm:
- Nghiên cứu cụ thể các điều kiện tổ chức kỹ thuật ở nơi
làm việc (nghiên cứu 4 yếu tố về sức lao động, công cụ lao
động, nguyên nhiên vật liệu, điều kiện lao động; từ đó phát
hiện những khía cạnh lạc hậu, vấn đề doanh nghiệp có thể
điều chỉnh được trong khả năng cho phép).
- Đề ra và đưa vào sản xuất các biện pháp về tổ chức kỹ
thuật (đảm bảo đưa ra các điều kiện tổ chức kỹ thuật hợp lý
nhất).
- Xây dựng mức và đưa mức vào sản xuất.
- Quản lý và điều chỉnh mức cho phù hợp với tình hình thực
tế đòi hỏi (định kỳ theo thời gian).

1.3. Đối tượng, nhiệm vụ, nội dung của định mức kỹ
thuật lao động
1.3.1. Đối tượng
- Nghiên cứu quá trình sử dụng thời gian lao động của
người lao động
- Nghiên cứu phương pháp để xác định mức lao động
⇒ Tìm ra những biện pháp nhằm sử dụng hợp lý hóa lao
động sống
1.3.2. Nhiệm vụ
- Xây dựng và áp dụng các mức lao động hợp lý vào sản
xuất
- Kiểm tra và xem xét những điều kiện cụ thể, kinh nghiệm
sản xuất tiên tiến để phổ biến, áp dụng rộng rãi.

4
1.3.3. Nội dung
- Phân chia quá trình sản xuất thành các bộ phận hợp thành
(về mặt công nghệ và mặt lao động), xác định kết cấu và
trình tự hợp lý thực hiện các bộ phận của bước công việc.
- Nghiên cứu đầy đủ các khả năng sản xuất, công tác tại
nơi làm việc (Tổ chức và phục vụ nơi làm việc; tình hình sử
dụng máy móc, thiết bị; người lao động).
- Tiến hành khảo sát thời gian làm việc, tìm nguyên nhân
gây lãng phí.
- Đề xuất các biện pháp về tổ chức kỹ thuật để cải thiện nơi
làm việc.
- Tổ chức áp dụng vào sản xuất các mức lao động trung
bình tiên tiến, thường xuyên theo dõi, kiểm tra, có biện
pháp sửa đổi kịp thời các mức không phù hợp.

1.4. Phương pháp định mức lao động

1.4.1. Các phương pháp tổng hợp
Các phương pháp tổng hợp xác định mức không dựa
trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các bộ phận của bước
công việc và điều kiện tổ chức - kỹ thuật để hoàn thành nó.
Thời gian hao phí được quy định tổng hợp cho toàn bộ
bước công việc.
Phương pháp thống kê: Xây dựng mức dựa vào tài
liệu thống kê về thời gian hao phí để hoàn thành bước công
việc và năng suất lao động của thời kỳ trước.
Phương pháp kinh nghiệm: Xây dựng mức dựa vào
kinh nghiệm tích lũy được cán bộ lãnh đạo hoặc cán bộ
định mức.
5
 Phương pháp dân chủ bình nghị: Dựa vào mức dự
kiến của cán bộ định mức xây dựng trên cơ sở thống kê
kinh nghiệm và sự bình nghị của người lao động
Phương pháp thống kê - kinh nghiệm: Phương
pháp định mức cho một bước công việc nào đó dựa trên cơ
sở các số liệu thống kê về năng suất lao động (hay thời
gian hao phí) của người lao động thực hiện bước công việc
ấy kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ định mức, của quản
đốc hay nhân viên kỹ thuật.
* Các bước tiến hành:
- Thống kê năng suất lao động (hay thời gian hao phí) của
các công nhân làm công việc cần định mức
- Tính năng suất lao động trung bình (𝑊)
- Tính năng suất lao động trung bình tiên tiến (𝑊𝑡𝑡)

- Kết hợp năng suất lao động trung bình tiên tiến với kinh
nghiệm của cán bộ định mức, của quản đốc hay nhân viên
kỹ thuật để quyết định mức.
+ Ưu điểm: đơn giản, dễ tính, tốn ít thời gian. Áp dụng rộng
khi trình độ sản xuất thấp, lao động thấp, thiếu cán bộ định
mức, khả năng chuyên môn thấp.
+ Nhược điểm: Chất lượng của mức không cao, không chú
ý đến sáng kiến của người lao động. Có thể hạn chế bằng
việc kết hợp số liệu thống kê với khảo sát thời gian làm
việc.

6
đđ𝑚: tỷ trọng thời gian được tính mức trong ca làm việc

𝑇𝑡𝑡: thời gian thực tế sản xuất ra một sản phẩm

1.4.2. Các phương pháp phân tích

Phương pháp phân tích tính toán: Phương pháp
định mức kỹ thuật lao động dựa trên cơ sở phân tích kết
cấu bước công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian
hao phí dựa vào các tài liệu tiêu chuẩn được xây dựng sẵn
và các chứng từ kỹ thuật để tính mức thời gian theo bước
công việc.
* Các bước tiến hành:
- Phân chia bước công việc cần định mức thành các bộ
phận hợp thành về mặt lao động và mặt công nghệ, loại bỏ
những thao tác thừa, thay thế bộ phận lạc hậu bằng những
bộ phận tiên tiến để có kết cấu bước công việc hợp lý nhất.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian để
hoàn thành từng bộ phận bước công việc, xác định trình độ
lành nghề cần có của NLĐ, máy móc thiết bị cần dùng, chế
độ làm việc tối ưu, tổ chức và phục vụ nơi làm việc hợp lý
nhất lập quy trình công nghệ chi tiết cho bước công việc.
- Dựa vào quy trình công nghệ và tiêu chuẩn hao phí thời
gian (CK, TN, NC, PV) tính hao phí thời gian cho từng bước
làm việc. Tính tổng các hao phí thời gian sẽ xác định được
mức kỹ thuật thời gian cho cả bước làm việc.
7
 𝑀𝑡𝑔 = 𝐶𝐾 + 𝑇𝑁 + 𝑁𝐶 + 𝑃𝑉
𝑇
𝑀𝑠𝑙 = 𝑀𝑡𝑔

+ Áp dụng: Loại hình sản xuất hàng loạt lớn và vừa, hàng
khối.
+ Ưu điểm: Xây dựng mức nhanh, tốn ít thời gian, đảm bảo
độ chính xác và đồng nhất của mức.
+ Nhược điểm: Phụ thuộc vào tài liệu chuẩn, tiêu chuẩn
xây dựng chung.

Phương pháp phân tích khảo sát: Phương pháp

định mức kỹ thuật lao động dựa trên cơ sở phân tích kết
cấu bước công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian
hao phí, các chứng từ kỹ thuật và tài liệu khảo sát về việc
sử dụng thời gian lao động của NLĐ ở NLV.
* Các bước tiến hành:
- Phân chia BCV cần định mức thành các bộ phận hợp
thành về mặt lao động và mặt công nghệ, loại bỏ những bộ
phận thừa, thay thế bộ phận lạc hậu bằng những bộ phận
tiên tiến để có kết cấu BCV hợp lý nhất.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian để
hoàn thành từng bộ phận BCV, xác định yêu cầu trình độ
lành nghề cần có của NLĐ, máy móc thiết bị cần dùng, chế
độ làm việc tối ưu, TC&PVNLV hợp lý nhất để quy định ĐK
TCKT hợp lý nhất cho BCV.
- Tạo ra những điều kiện tổ chức kỹ thuật đúng như đã quy
định, chọn NLĐ nắm vững kỹ thuật sản xuất có kỷ luật lao
động tốt và cho làm thử, khi NLĐ đã quen tay, NSLĐ đã ổn
8
định thì cán bộ định mức khảo sát hao phí thời gian làm
việc của NLĐ đó bằng chụp ảnh, bấm giờ hoặc kết hợp cả
hai để xác định được các hao phí thời gian và tính mức cần
thiết.

+ Ưu điểm: Mức có độ chính xác cao, hoàn thiện TCLĐ,

đúc kết kinh nghiệm tiên tiến để phổ biến rộng rãi
+ Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí, người nghiên cứu
phải có trình độ nghiệp vụ nhất định.
+ Áp dụng: Sản xuất hàng khối, hàng loạt lớn. Trong sản
xuất hàng loạt vừa và nhỏ chỉ áp dụng cho những khâu sản
xuất có tính chất hàng loạt, hoặc nghiên cứu thời gian và
thao tác làm việc tiên tiến.

Phương pháp phân tích so sánh điển hình: Là

phương pháp định mức lao động bằng cách so sánh với
mức của bước công việc điển hình
* Các bước tiến hành:
- Phân chia các BCV cần phải hoàn thành ra từng nhóm
theo những đặc trưng nhất định về kết cấu của quy trình
công nghệ. Trong mỗi nhóm chọn một (hoặc một số) BCV
điển hình của nhóm. BCV điển hình quy ước STT là 1
(thường là BCV hay lặp lại nhất của nhóm)
- Xây dựng QTCN hợp lý cho BCV điển hình, xem như là
QTCN chung cho cả nhóm

9
- Xây dựng mức KTLĐ cho BCV điển hình bằng phương
pháp phân tích tính toán hoặc khảo sát Mức KTLĐ của BCV
điển hình ký hiệu: 𝑀𝑠𝑙1; 𝑀𝑡𝑔1

- Xác định hệ số quy đổi (𝐾𝑖 cho các BCV trong nhóm với
quy ước 𝐾1 = 1 (của BCV điển hình)

- Căn cứ vào mức của BCV điển hình và các hệ số quy đổi
sẽ tính được mức KTLĐ cho các BCV khác trong nhóm

+ Ưu điểm: Nhanh, tốn ít chi phí.

+ Nhược điểm: Độ chính xác không cao bằng 2 phương
pháp trên.
+ Áp dụng: Trong sản xuất hàng loạt nhỏ và đơn chiếc do
sản xuất không ổn định, quy trình công nghệ không được
chi tiết, không đủ tài liệu để ĐMKT bằng phương pháp tính
toán. Do sản xuất luôn thay đổi, sự lặp lại BCV không nhiều
nên không đủ thời gian để ĐMLĐ bằng phương pháp phân
tích khảo sát. Nên chọn bước công việc điển hình, lấy nó
làm mức tham chiếu cho các bước công việc khác.
1.5. Sự cần thiết khách quan phải tiến hành công tác
định mức lao động
Định mức lao động là một lĩnh vực hoạt động thực tiễn
để xây dựng và áp dụng mức lao động vào các quá trình
lao động nhằm tổ chức an toàn lao động một cách hợp lý,
có hiệu quả.
Trong mỗi một xí nghiệp để thực hiện bất kỳ một chiến
lược sản xuất kinh doanh nào của mình thì họ cũng phải có
10
những nguồn lực nhất định (nguồn lực về nguyên vật liệu,
thiết bị và lao động).
Muốn tổ chức hoạt động của doanh nghiệp để đạt
được mục tiêu thì doanh nghiệp phải hoạch định, tổ chức,
triển khai điều hành, kiểm tra, quyết định hoạt động của
doanh nghiệp về các mặt, trong đó có mặt về lao động.
Trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
để hình thành, xây dựng, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu
quả thì doanh nghiệp họ phải dự tính năng suất lao động
của mình và khả năng đạt được năng suất lao động là bao
nhiêu? Khả năng tăng năng suất lao động là bao nhiêu? Để
tăng năng suất lao động thì họ phải thực hiện những biện
pháp tổ chức sản xuất, tổ chức lao động như thế nào?
Muốn xác định chính xác thì nhà quản lý cần phải xác
định được lượng lao động cần thiết để hoàn thành lượng
công việc nào đó. Thước đo hao phí lao động cần thiết để
hoàn thành công việc được biểu hiện qua các mức lao
động.
Mức lao động là một trong những căn cứ quan trọng cho
công tác quản lý sản xuất, quản lý lao động. Nó vừa là cơ
sở của tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp vừa là cơ
sở để hạch toán chi phí tiền lương.
Định mức lao động hợp lý sẽ đảm bảo khả năng kế
hoạch tốt hơn, xác định số lượng lao động cần thiết trong
sản xuất, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản
xuất, là cơ sở để tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động, đồng thời là cơ sở để khen thưởng kỷ luật hợp lý.

11
 Như vậy, muốn đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạch
toán các chi phí kinh tế thì thiết nghĩ bất cứ doanh nghiệp
nào cũng nên tiến hành công tác định mức.

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG CỦA

XƯỞNG MAY ÁO PHÔNG THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY XUẤT KHẨU HÀ PHONG
2.1. Giới thiệu về CTCP May Xuất khẩu Hà Phong
Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Hà Phong hoạt động trong
lĩnh vực may và xuất khẩu trang phục (trừ trang phục từ da
lông thú), chủ yếu là sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng
gia công. Công ty hoạt đọng với 4 xí nghiệp, mỗi xí nghiệp
chia thành 2 bộ phận: bộ phận trực tiếp sản xuất (các
xưởng sản xuất: chỉ gồm công nhân sản xuất, không tính
phòng ban) và bộ phận phục vụ sản xuất (gồm các bộ phận
khác nhau như bộ phận cắt, bộ phận mài, bộ phận may, bộ
phận thêu)
Chức năng chính của bộ phận thực hiện định mức lao
động tại công ty cổ phần may xuất khẩu Hà Phong bao
gồm:
+ Xây dựng các định mức lao động cho các công việc sản
xuất trong công ty, bao gồm các định mức thời gian, định
mức sản lượng.
+ Áp dụng các định mức lao động đã xây dựng vào thực tế
sản xuất.
+ Giám sát việc thực hiện các định mức lao động trong
công ty.
+ Tiến hành đánh giá hiệu quả của các định mức lao động
và đề xuất điều chỉnh, bổ sung khi cần thiết.

12
2.2. Thực trạng công tác định mức lao động của xưởng
may áo phông tại CTCP May Xuất khẩu Hà Phong
2.2.1. Bộ phận thực hiện định mức lao động

Hình 3: Sơ đồ tổ chức bộ máy làm công tác định mức

2.2.2. Các loại mức đang áp dụng tại công ty

Tất cả các bước công việc của quá trình sản xuất sản
phẩm tại công ty đều được định mức một cách chính xác.
Xí nghiệp may áo phông tại công ty hiện có 10 chuyền sản
xuất, mỗi chuyền sẽ chuyên sản xuất một mẫu mã áo
phông riêng với chất liệu và kiểu dáng khác nhau trên quy
trình công nghệ sản xuất tương đối giống nhau về mặt nội
dung lao động. Quy trình sản xuất sản phẩm áo phông gồm
các bước công việc như sau:
B1: Trải vải, in sơ đồ vải và tiến hành thực hiện cắt vải
B2: Chuẩn bị bo, tách phần theo các size màu cụ thể
B3: Vắt sổ và may tay áo
B4: Vắt sổ và may thân sau
B5: Vắt sổ và may thân trước
B6: Thực hiện lắp ráp hoàn thiện áo
13
 B7: Là ủi, đóng gói, kiểm tra lại sản phẩm so với mẫu
thiết kế
Toàn bộ các bước công việc trên đều được định mức
lao động, tuy nhiên với mỗi loại áo phông khác nhau do yêu
cầu chất lượng, kích cỡ khác nhau thì các bước công việc
cũng có mức lao động khác nhau.
Ở bài nghiên cứu này, nhóm 1 quyết định lựa chọn
phân tích công tác định mức cho bước công việc lắp ráp
hoàn thiện sản phẩm. Đối với mức sản lượng, công ty sẽ
căn cứ vào kết quả sản xuất của các tháng trước và vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh để đưa ra các mức sản lượng
cho tháng ấy. Từ mức sản lượng tháng, công ty sẽ đưa ra
mức sản lượng trong từng ngày cho cả tổ và mức sản
lượng bình quân ngày cho từng công nhân.

Bảng 7: Định mức sản lượng của Tổ lắp ráp tháng

9/2023

Mã Ca làm Số Mức sản Mức sản lượng

hàng việc lượng lượng của TB của từng
(giờ/ng công cả tổ công nhân
ày) nhân (chiếc/tổ/ (chiếc/công
ngày) nhân/ngày)

50-943 8 50 3300 66
71

Bảng 8: Định mức thời gian của Tổ lắp ráp tháng 9/2023

14
 Mã Ca làm Số Mức thời gian cần thiết
hàng việc lượng để sản xuất một
(giờ/ng công sản phẩm
ày) nhân (phút/chiếc)

50-943 8 50 6,5
71

2.2.3. Phương pháp xây dựng định mức lao động tại
công ty
Hiện nay công ty đang áp dụng một số phương pháp
định mức lao động nhưng đối với các bước cụ thể của từng
phân xưởng thì phương pháp phân tích khảo sát được
sử dụng phổ biến nhất. Ngoài ra, phương pháp định mức
thống kê - kinh nghiệm cũng được công ty sử dụng. Mức
lao động được xây dựng sẽ đảm bảo được là mức trung
bình tiên tiến.

Ví dụ: Phương pháp thống kê - kinh nghiệm

Một tổ công nhân lắp ráp của phân xưởng may áo phông
của CTCP May Xuất khẩu Hà Phong là 50 người. Nhóm 3
thuộc tổ này gồm 15 người. Cán bộ định mức thống kê
NSLĐ của từng người trong ca làm việc như sau:
Bảng 9: Số liệu thống kê NSLĐ thực tế của 15 công
nhân ngày 1/9/2023
Ngư CN 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ời lđ 1

15
NSL 30 27 25 28 26 27 31 34 21 23
Đ

Năng suất lao động trung bình (tính dựa theo phương pháp
bình quân gia quyền):
30+27+25+28+26+27+31+34+21+23+27+26+30+29+31
𝑊= 15
= 27, 6 (𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚
Năng suất lao động trung bình tiên tiến:
30+28+31+34+30+29+31
𝑊𝑡𝑡 = 7
= 30, 4 (𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚/𝑐𝑎)
Với bước công việc lắp ráp sản phẩm, sau khi kết hợp với
năng suất lao động trung bình tiên tiến, quản đốc phân
xưởng quyết định mức sản lượng là 30 (sản phẩm/ca)
tương ứng với mức thời gian là:
8*60
𝑀𝑡𝑔 = 30
= 16 (𝑝ℎú𝑡/𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚)
Tổng năng suất lao động thực tế của 15 công nhân:
= 30+27+25+28+26+27+31+34+21+23+27+26+30+29+31 =
415 (sản phẩm/ca)
𝑁𝑆𝐿Đ 415
Số công nhân cần thiết: 𝑀𝑠𝑙
= 30
= 13 (𝑐ô𝑛𝑔 𝑛ℎâ𝑛)
Qua tính toán, có thể thấy số công nhân cần thiết cho nhóm
là 13 công nhân. Trên thực tế, nhóm đang sử dụng 15 công
nhân, thừa 2 công nhân so với nhu cầu. Điều đó cho thấy
sự chưa hợp lý. Công ty nên bố trí, sắp xếp lại công nhân
sao cho phù hợp, chẳng hạn như luân chuyển công nhân
qua các bộ phận còn thiếu. Mặt khác, công ty có thể đề ra
mức sản lượng cao hơn, tránh tình trạng thừa công nhân
không cần thiết.

16
Ví dụ: Phương pháp phân tích khảo sát
Đối với một số bước công việc của quá trình sản xuất
có thể tiến hành bấm giờ chụp ảnh để xác định các hao phí
thời gian như may thân trước, thân sau, lắp ráp các bộ
phận,... thì cán bộ định mức sẽ không sử dụng phương
pháp thống kê mà tiến hành chụp ảnh hoặc bấm giờ:
Bước 1: Chuẩn bị bấm giờ
Bước 2: Tiến hành khảo sát
Ví dụ: Khảo sát thời gian để tiến hành định mức cho
bước công việc lắp ráp
Đây là BCV mà người lao động phải làm việc với máy
móc thiết bị và được tổ chức sản xuất theo dây chuyền sản
xuất liên tục.
Nội dung bấm giờ bước công việc lắp ráp gồm 16
thao tác
Dụng cụ bấm giờ: Đồng hồ bấm giờ hai kim
Thời điểm bấm giờ: Lúc nhịp độ sản xuất đã đi vào ổn
định tức là vào khoảng 8h-10h. Tiến hành bấm giờ toàn bộ
bước công việc và bấm giờ liên tục.
Sau khi bộ phận chuyên trách thực hiện bấm giờ 5 lần
liên tục đã thu được kết quả thời gian trung bình của từng
thao tác như sau:
Bảng 11: Thống kê thời gian trung bình của các thao tác
trong BCV lắp ráp
Thời gian trung
Stt Tên thao tác
bình

1 Chắp vai con 22.8

17
 2 Can bo cổ 13.7

3 VS ghim bo cổ 18.2

Chặn chỉ với ghim bo cổ +

4
cắt chỉ 9.3

5 VS vòng cổ 20.9

6 VS vòng nách 27.5

7 Kê bo cổ 50.8

8 Ghim mác cổ 12.6

9 Kê tay 74.4

10 Chắp sườn 36.7

11 May cửa tay + cắt chỉ 32.3

12 Chắp xẻ 1k 16.2

13 Diễu xe + cắt chỉ gọt vỉa 63.3

14 Bọ xẻ 11.5

15 Chặn gấu hc 16.2

16 Lộn áo 8.7
Qua tổng hợp số liệu có kết quả như sau:
- Thời gian chuẩn bị: 5ph
- Thời gian nghỉ ngơi: 55ph
- Thời gian tác nghiệp, phục vụ kỹ thuật được tiến hành
khi tác nghiệp = 8h - 1h = 7h và có thời gian nghỉ giữa
ca là 1 giờ

18
Bước 3: Tổng hợp phân tích kết quả khảo sát đưa ra mức
dùng thử.
Qua số liệu thu thập từ ghi chép phiếu bấm giờ, bộ phận
định mức tập hợp phân tích tính toán để đưa ra mức:
Thông qua phiếu bấm giờ thời gian tác nghiệp ca:
𝑇𝑇𝑁𝑐𝑎 = 435. 2 ( 𝑝ℎú𝑡)

Thời gian tác nghiệp sản phẩm:

𝑇𝑇𝑁𝑐𝑎 435.2
𝑇𝑇𝑁𝑠𝑝 = 𝑄
= 66
= 6. 594 ( 𝑝ℎú𝑡)

Mức thời gian :

𝑇𝑐𝑎 480
𝑀𝑡𝑔 = 𝑇𝑇𝑁𝑠𝑝 . 𝑇𝑇𝑁𝑐𝑎
= 6. 594 . 435.2
= 7. 273 ( 𝑝ℎú𝑡)

Mức sản lượng:

𝑇𝑇𝑁𝑐𝑎 435.2
𝑀𝑠𝑙 = 𝑇𝑇𝑁𝑠𝑝
= 6.594
= 66 (𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 /𝑐𝑎)

Bước 4: Áp dụng và quản lý các mức lao động.

Định mức cho từng bước công việc khi xây dựng xong sẽ
được đưa xuống các tổ sản xuất để bố trí lao động và tiến
hành thực hiện sản xuất. Trong quá trình sản xuất các bộ
phận nào thấy có những bất hợp lý (mức chưa phù hợp) thì
bộ phận đó sẽ có kiến nghị yêu cầu điều chỉnh mức khi đó
cán bộ định mức mới tiến hành điều chỉnh.
Việc thay đổi mức là rất khó khăn, phức tạp bởi phải thông
qua 2 bộ phận ở 2 phòng kế hoạch vật tư và kỹ thuật công
nghệ.Việc theo dõi tình hình thực hiện mức của công nhân
đối với mã hàng 50-94371 ta thấy tỷ lệ hoàn thành mức của
công nhân chưa cao.

19
 Bảng 12: Tình hình thực hiện mức của công nhân đối
với mã hàng 50-94371

Tên Số Tỷ lệ hoàn thành mức

đơn vị người (%)
Tên mã hàng
thực thực 80-9 90-9 100-1
hiện hiện <80
0 9 09

Tổ 1 15 12.5 22.5 30 35
Áo Phông mã
Tổ 8 15 10 30 27.5 30.5
50-94371
Tổ 12 15 7.5 15 37.5 40

% so với tổng
45 10 22.5 31.7 35.8
số

Số công nhân hoàn thành và vượt mức mới chỉ chiếm

35,8% trong tổng số 45 công nhân thực hiện mức. Trong
khi đó số công nhân không hoàn thành mức (dưới 80%)
vẫn còn chiếm 10% trên tổng số 45 người. Tỷ lệ người
không hoàn thành mức 64,2%, cao hơn so với tỷ lệ người
hoàn thành vượt mức là 28,4%. Như vậy, mức xây dựng
cho mã hàng 50-94371 vẫn còn chưa được phù hợp với
người công nhân. Nguyên nhân có thể do khả năng, trình
độ, thái độ của người lao động hoặc do sự phân công bố trí
lao động dẫn đến việc không hoàn thành mức.

20
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỊNH MỨC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HÀ PHONG
3.1. Ý nghĩa của công tác định mức tại công ty
3.1.1. Với công tác tiền lương
Hiện nay Công ty đang xây dựng mức chủ yếu theo
phương pháp phân tích khảo sát. Do đặc thù của công ty
may mặc theo đơn đặt hàng nên mẫu mã hàng hóa không
lặp lại nên bảng định mức sẽ dùng cho mẫu đơn đặt hàng
nhất định.
Tiền lương của công nhân viên phụ thuộc vào đơn giá
tiền công trên một đơn vị sản phẩm. Đơn giá tiền công phụ
thuộc vào mức lương cấp bậc công việc của công nhân và
Msl (Mtg). Công ty đã xây dựng mức thời gian và mức sản
lượng trên mỗi công nhân một cách nghiêm ngặt, phù hợp
với trình độ lành nghề của người công nhân, giúp đem lại
lợi ích thực tế cho doanh nghiệp.
Có công thức: Ltt = ĐG × Qtt
ĐG = Lcbcv : Msl = Lcbcv × Mtg
Ví dụ: Trong bước công việc lắp ráp tại chuyền may áo
phông:
ĐG = Lcbcv : (Msl × 26) = 6,500,000 : (66 × 26) =
3787.879 (VNĐ)
Trong đó :
- Tiền lương cấp bậc công việc là 6.500.000 VNĐ.
- Số ngày làm việc trong tháng là 26 ngày.

21
3.1.2. Với tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản
phẩm
Định mức lao động là căn cứ có hiệu lực để khai thác
khả năng và tiềm năng trong sản xuất vì quá trình xây dựng
và áp dụng mức lao động chính là quá trình nghiên cứu,
tính toán và giải quyết các yêu cầu về mặt kỹ thuật, sắp xếp
nơi làm việc và các yếu tố khác để đảm bảo cho người lao
động có thể sử dụng hợp lý máy móc thiết bị, áp dụng các
phương pháp lao động tiên tiến, sử dụng hợp lý các yếu tố
đầu vào khác để tăng năng suất lao động và sản phẩm đáp
ứng nhu cầu càng ngày càng tăng của xã hội.
CTCP May Xuất khẩu Hà Phong đã thực hiện tốt công
tác tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm từ
khi áp dụng mức hợp lý cho quá trình sản xuất. Có thể kể
đến một ví dụ: Số liệu khảo sát của công ty cho thấy thời
gian bình quân để hoàn thành các bước công việc đều đã
giảm, số sản phẩm hoàn thành trong một ca tăng lên mà
yếu tố chất lượng vẫn được giữ nguyên, giá thành sản
phẩm cũng được hạ xuống (Trong trường hợp chi phí
nguyên vật liệu không có quá nhiều biến động), từ đó giúp
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
3.1.3. Với công tác kế hoạch hóa lao động
𝑀𝑡𝑔×𝑄
Có công thức cầu lao động: 𝐷 = 𝑇𝑛

Từ việc xác định được nhu cầu nhân lực cần thiết năm
kế hoạch, doanh nghiệp sẽ xác định được kế hoạch hóa về
quỹ lương năm kế hoạch một cách hợp lý.

22
 Từ việc xây dựng định mức một cách hợp lý và bài
bản, doanh nghiệp đã kế hoạch hóa được cầu nhân lực rất
chính xác, tránh tình trạng thừa hay thiếu gây lãng phí nhân
lực hoặc không đủ số lượng nhân lực cần thiết.
Thêm nữa, khi xác định được nhu cầu về nhân lực sẽ
giúp doanh nghiệp có thể tính toán và xây dựng quỹ lương
một cách phù hợp, hiệu quả. Tiết kiệm tối đa chi phí cho
quỹ lương giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh về giá
cả sản phẩm, từ đó thu lợi nhuận cao nhất.
3.2. Đánh giá công tác xây dựng mức tại công ty
a. Với phương pháp phân tích khảo sát:
Việc sử dụng phương pháp này để định mức lao động đòi
hỏi phải có đầy đủ tài liệu chuẩn về thời gian, tài liệu về quy
trình công nghệ. Hơn nữa, phương pháp này chỉ áp dụng
cho sản xuất hàng loạt lớn nên với những công việc thuộc
loại hình sản xuất nhỏ và đơn chiếc sẽ không còn phù hợp.
Do đó, mức lao động được xây dựng theo phương pháp
này có thể sẽ bị sai sót, ảnh hưởng tới quá trình sản xuất
và tâm lý người lao động cần phải có những điều chỉnh kịp
thời.
b. Với phương pháp thống kê - kinh nghiệm:
Phương pháp này tương đối đơn giản, tốn ít thời gian và
công sức, có thể xây dựng được hàng loạt mức lao động
trong thời gian ngắn, có vận dụng kinh nghiệm sản xuất tiên
tiến của cán bộ định mức, đốc công, nhân viên kỹ thuật.
c. Về quy trình xây dựng mức
Các bước công việc được chia theo đường chuyền
công nghệ thiếu tỉ mỉ còn dồn máy hoặc chia lẻ, không đáp
23
ứng được yêu cầu sản xuất, có thể gây ách tắc đường
chuyền công nghệ, sản phẩm tồn đọng trên chuyền nhiều,
ảnh hưởng đến năng suất lao động và khả năng hoàn thành
mức của người lao động, làm mất tính cân đối trong sản
xuất.
Doanh nghiệp chỉ tiến hành chụp ảnh thời gian làm
việc, chưa tính đúng, tính đủ thời gian hao phí cho bước
công việc của sản phẩm như: thời gian phục vụ kỹ thuật,
phục vụ tổ chức, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết.
Đặc biệt khi có những yêu cầu bổ sung của khách hàng cho
sản phẩm làm tăng thời gian tác nghiệp của người lao động
nhưng không được tính vào định mức lao động. Đồng thời,
độ chính xác thời gian tác nghiệp của từng bước công việc
không cao. Mức xây dựng chỉ phù hợp với người may mẫu
mà chưa phù hợp với người trực tiếp sản xuất.
Mức đơn giá tiền lương không mang tính chất kích
thích người lao động tăng năng suất lao động và hoàn
thành mức lao động. Đồng thời chưa có biện pháp buộc
hoặc khuyến khích những người có tay nghề thấp hoàn
thành mức.
d. Về chất lượng nguồn nhân lực
Một số cán bộ làm công tác định mức còn chưa được
trang bị những kiến thức đầy đủ về công tác định mức. Bên
cạnh đó, nhận thức của cán bộ làm công tác định mức còn
chưa thực sự đầy đủ, điều này cũng ảnh hưởng không ít tới
thái độ đối với công tác, tới chất lượng của công tác.
Chất lượng đội ngũ công nhân sản xuất chưa cao.
Công tác đào tạo công nhân cũng chưa được quan tâm và
24
chưa được giám sát, theo dõi chặt chẽ. Đồng thời việc kiểm
tra chưa được thường xuyên chặt chẽ cho nên nhiều khi
công nhân tay nghề còn non kém vẫn được tham gia sản
xuất và đây là nguyên nhân dẫn đến việc công nhân khó
hoàn thành mức.
Sự phân công lao động trong công ty vẫn chưa hợp
lý, một số công nhân có tay nghề cao không được bố trí vào
những nơi có độ phức tạp của công việc phù hợp với kỹ
năng của họ. Đồng thời, một số người có trình độ kỹ năng
thấp hơn được giao những nhiệm vụ đòi hỏi trình độ kỹ
năng cao hơn.

25
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LAO ĐỘNG
CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nội dung và đặc điểm của lao động quản lý
1.1.1. Khái niệm lao động quản lý
Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao
động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc
thực hiện các chức năng quản lý. Nhờ vào hoạt động lao
động của lao động quản lý mà các chức năng quản lý được
thực hiện, làm cho quản lý trở thành một quá trình.
Tổ chức hợp lý hoạt động của những người lao động
làm công việc quản lý sản xuất - kinh doanh có vai trò đặc
biệt trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Những người lao động làm việc trong lĩnh vực quản
lý sản xuất kinh doanh là những người làm các công việc
chiến lược, kế hoạch, chỉ đạo sản xuất - kinh doanh về tất
cả các mặt: công nghệ, tổ chức, kỹ thuật, marketing, tiêu
thụ sản phẩm, hành chính,… Bởi vậy, tổ chức lao động
quản lý hợp lý có ý nghĩa lớn không chỉ với việc nâng cao
năng suất lao động của bản thân lao động quản lý làm việc
trong bộ máy quản lý mà còn là biện pháp đảm bảo hiệu
quản sản xuất chung của doanh nghiệp.

1.1.2. Phân loại lao động quản lý

a. Theo chức năng, vai trò đối với việc quản lý quá trình sản
xuất - kinh doanh:
Theo cách phân loại này, toàn bộ lao động quản lý
trong doanh nghiệp được chia thành:
26
 Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được
đào tạo ở trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong
thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương đương, được
cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời
phải là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức,
chỉ đạo, hướng dẫn công tác kỹ thuật trong xí nghiệp. Nhóm
này bao gồm:
- Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật; quản đốc
hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật; trưởng, phó phòng
ban kỹ thuật.
- Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở các phòng, ban
kỹ thuật.
Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công
tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp như:
- Giám đốc hay phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán
trưởng
- Các cán bộ, nhân viên công tác ở các phòng, ban, bộ
phận như kế hoạch thống kê – kế toán tài vụ lao động – tiền
lương, cung tiêu, điều độ, … của doanh nghiệp.
Nhân viên quản lý hành chính: là những người làm
công tác tổ chức, nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị
hành chính, văn thư đánh máy, tổng đài điện thoại, phiên
dịch phát thanh, lái xe con liên lạc, bảo vệ thường trực,
phòng chữa cháy, tạp vụ, vệ sinh, lái xe đưa đón người lao
động đi làm, …
b. Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý:

27
 Mọi quá trình quản lý đều được tiến hành theo các
chức năng cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh. Theo cách phân loại này, lao
động quản lý được chia thành:
Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý
trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo, có nhiệm vụ: lựa
chọn, đào tạo và bố trí cán bộ; điều phối lao động, kiểm tra
và điều chỉnh quy trình sản xuất,... Các cán bộ lãnh đạo bao
gồm: giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc,
các trưởng ngành, đốc công, trưởng phó các phòng ban
trong bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Các chuyên gia: là những lao động quản lý không
thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các
chức năng chuyên môn. Nhiệm vụ của các chuyên gia là:
nghiên cứu, hoàn thiện và đưa vào áp dụng các phương
pháp sản xuất - kinh doanh mới, quá trình công nghệ, định
mức kinh tế - kỹ thuật,... Các chuyên gia cũng chính là
những người làm công việc cố vấn, hỗ trợ trực tiếp cho quá
trình ra quyết định của cán bộ lãnh đạo. Các chuyên gia
bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế
và công nghệ và những người cộng tác khoa học (nếu có)
như: nhà toán học, tâm lý học, xã hội học.
Nhân viên thực hành kỹ thuật: là những người lao
động quản lý thực hiện những công việc đơn giản, thường
xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin – kỹ thuật và
phục vụ quản lý. Nhiệm vụ của các nhân viên này là thực
hiện thông tin ban đầu và xử lý chúng, truyền tin đến nơi

28
nhận cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành
chính. Nhân viên thực hành kỹ thuật bao gồm:
- Nhân viên hạch toán và kiểm tra
- Nhân viên làm công tác hành chính,
- Nhân viên làm công tác phục vụ.
Như vậy, dù theo cách phân loại nào thì bất kỳ chức
năng quản lý nào đều phải có hoạt động của cả ba loại lao
động quản lý (lãnh đạo, chuyên gia, thực hành kỹ thuật). Do
đó, quá trình quản lý là quá trình lao động, là sự thống nhất
giữa hoạt động lao động của các cán bộ lãnh đạo, hoạt
động lao động của các chuyên gia và hoạt động lao động
của các nhân viên thực hành kỹ thuật. Việc thực hiện các
chức năng chỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao
nếu như như đạt sự kết hợp hài hòa, thống nhất giữa hoạt
động lao động của cả ba loại lao động quản lý đó.
Sự phân loại lao động quản lý có ý nghĩa quan trọng
đối với việc nghiên cứu và đánh giá cơ cấu tỉ lệ về số lượng
và chất lượng của đội ngũ quản lý, phù hợp với những đặc
điểm, quy mô, loại hình sản xuất của xí nghiệp. Đồng thời
sự phân loại đó còn cho thấy các loại lao động quản lý khác
nhau sẽ có nội dung lao động khác nhau và do đó đòi hỏi
phải có những yêu cầu về tổ chức lao động cho phù hợp
nhằm phát huy năng lực, sở trường của người quản lý, thúc
đẩy hiệu quả sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp vì họ
chính là người “chèo lái” doanh nghiệp đi đúng hướng.

29
1.1.3. Nội dung của lao động quản lý
Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ và
trách nhiệm lao động khác nhau, do đó mà có nội dung lao
động rất khác nhau. Sự khác nhau đó là do sự khác biệt về
tính chất của các chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên,
nội dung lao động của tất cả lao động quản lý các loại đều
được tạo thành từ những yếu tố thành phần sau đây:
Yếu tố chuyên môn kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiện các
công việc mang tính chất thiết kế và phân tích chuyên môn
như: thiết kế, ứng dụng sản xuất mới, phân tích, thiết kế
các phương án cải tiến công nghệ sản xuất, cải tiến tổ chức
lao động,…
Yếu tố tổ chức - hành chính: thể hiện sự thực hiện các
công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế,
các quyết định như: lập kế hoạch, hướng dẫn, điều chỉnh,
kiểm tra và đánh giá các phương án thiết kế, các quyết
định.
Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở sự thực hiện các công việc
như: tìm tòi, phát minh ra các kiến thức, quyết định, phương
pháp mới,... để hoàn thành công việc.
Yếu tố thực hành giản đơn: thể hiện sự thực hiện các
công việc đơn giản, được thực hiện theo các quy định,
hướng dẫn có sẵn như các công việc có liên quan đến thu
nhập và xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ
quản lý.

30
Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham gia các cuộc
họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính
chất thủ tục (ký duyệt giấy tờ).
Nội dung lao động của các loại lao động quản lý trong
doanh nghiệp đều chứa đựng 5 yếu tố thành phần này. Sự
khác nhau là ở tỷ trọng thành phần của các yếu tố.

1.1.4. Các đặc điểm của lao động quản lý

Lao động của tất cả các loại lao động quản lý đều
mang những tính chất giống nhau. Những tính chất đó hợp
thành những đặc điểm chung của hoạt động lao động quản
lý, là cơ sở để xác định tính chất đặc thù của các biện pháp
tổ chức lao động áp dụng cho lao động quản lý. Những đặc
điểm của lao động quản lý bao gồm:
Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc và
mang nhiều đặc tính sáng tạo. Đặc trưng chung của lao
động quản lý là lao động trí óc. Đây chính là đặc điểm cơ
bản dẫn đến những đặc điểm khác của lao động quản lý và
những yêu cầu cần được lưu ý trong quá trình tổ chức lao
động cho các loại lao động quản lý. Với đặc điểm này, hoạt
động lao động quản lý đặt ra yêu cầu phải được tập trung
tư tưởng, độc lập làm việc; yêu cầu nghiêm khắc, hợp lý về
bố trí, tổ chức nơi làm việc, về điều kiện lao động,... Khi nói:
"Lao động quản lý là lao động trí óc", nghĩa là hoạt động lao
động quản lý chủ yếu về trí óc, nên lao động quản lý mang
nhiều đặc tính sáng tạo hơn so với lao động chân tay. Tính
sáng tạo của hoạt động lao động quản lý được thể hiện ở
hai giác độ:
31
- Sáng tạo độc lập là tạo ra các kiến thức, tri thức mới.
- Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước
gồm sáng tạo về cách thực hiện công việc.
Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động
mang đặc tính tâm lý - xã hội cao. Tức là đặt ra yêu cầu
cao đối với khả năng nhận biết, khả năng thu nhận thông tin
và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác (tưởng tượng, trí
nhớ, khả năng tư duy - logic, khả năng khái quát tổng hợp
vấn đề...). Đồng thời trong quá trình thực hiện các công việc
quản lý, người quản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ
giao tiếp qua lại với nhau, do đó yếu tố tâm lý - xã hội đóng
vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hưởng tới
sự nhiệt tình làm việc, chất lượng công việc và tiến độ thực
hiện công việc của người lao động quản lý. Mặt khác, đối
tượng quản lý ở đây là những người lao động và các tập
thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải
mang tính tâm lý - xã hội giữa những người lao động với
nhau. Đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động
phải tạo ra những môi trường lao động thoải mái, dễ chịu,
tạo ra bầu không khí tâm lý tốt trong các tập thể lao động
cũng như phải chú ý đến những giới hạn về tâm lý - xã hội
trong tổ chức lao động.
Đòi hỏi yêu cầu cao về đào tạo, bồi dưỡng kỹ
năng quản lý. Trong một ngày làm việc, lao động quản lý
phải giải quyết nhiều công việc khác nhau trong nhiều tình
huống và điều kiện cụ thể rất khác nhau nên đòi hỏi các
nhân viên, viên chức quản lý phải có tính năng linh hoạt và
tinh thần trách nhiệm cao trong quá trình giải quyết nhiệm

32
vụ. Điểm này dẫn tới những yêu cầu đặc biệt khi tuyển và
bồi dưỡng nhân viên, những lưu ý khi định mức lao động và
yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân
công lao động.
Kết quả của hoạt động lao động quản lý không
biểu hiện dưới dạng vật chất, mà được đánh giá gián tiếp
thông qua kết quả của nhóm mà họ quản lý. Hoạt động lao
động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định, theo dõi,
đánh giá và định mức. Đặc điểm này đòi hỏi trong tổ chức
lao động phải có những phương pháp nghiên cứu, các
phương án tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù
hợp. Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động
quản lý và là một khó khăn cho công tác tổ chức lao động.

1.1.5. Phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý
Để nghiên cứu và phân tích tình hình tổ chức lao
động cho lao động quản lý trong lĩnh vực sản xuất - kinh
doanh thì cần thiết phải phân loại thời gian làm việc của lao
động quản lý. Cơ sở phân loại thời gian làm việc của lao
động quản lý cũng là kết cấu thời gian làm việc của 1 người
lao động trong một ngày làm việc như đối với công nhân
trực tiếp. Do những đặc điểm riêng biệt của lao động quản
lý thì việc phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý
có những điểm khác biệt cần lưu ý. Thời gian làm việc của
lao động quản lý được chia thành 2 nhóm: thời gian làm
việc và thời gian ngừng việc.
Thời gian làm việc là thời gian trong đó lao động
quản lý thực hiện một công việc thuộc một chức năng quản
33
lý. Thời gian làm việc được chia thành: thời gian làm công
việc thuộc nhiệm vụ lao động và thời gian làm công việc
không thuộc nhiệm vụ lao động.
Thời gian làm công việc thuộc nhiệm vụ lao động: là
thời gian thực hiện những công việc phù hợp với nhiệm vụ
đã được nêu trong văn bản.
Thời gian làm công việc không thuộc nhiệm vụ lao
động: là thời gian làm các công việc có liên quan đến
nhiệm vụ của người khác.
Trên giác độ nội dung của lao động quản lý thì thời
gian làm việc của lao động quản lý được chia thành: thời
gian chuẩn bị và kết thúc công việc, thời gian công tác
chính (thời gian tác nghiệp), thời gian phục vụ nơi làm việc.
Thời gian chuẩn bị và kết thúc công việc: là thời gian để
thực hiện việc chuẩn bị và kết thúc một nhiệm vụ. Loại thời
gian xảy ra trước khi bắt đầu và sau khi kết thúc việc thực
hiện nhiệm vụ lao động, bao gồm: nhận nhiệm vụ, báo cáo
công việc đã hoàn thành, chuẩn bị các tài liệu, phương tiện
kỹ thuật cần thiết trước khi làm việc và thu dọn chúng sau
khi hoàn thành công việc.
Thời gian phục vụ nơi làm việc: là thời gian dành cho việc
chuẩn bị và chăm sóc thường xuyên nơi làm việc; đảm bảo
các điều kiện tổ chức, vật chất kỹ thuật cần thiết để công
việc có thể thực hiện bình thường. Bao gồm: nhân và bàn
giao ca, chuẩn bị các tài liệu, phương tiện cần thiết vào đầu
ca và thu dọn vào cuối ca, vệ sinh nơi làm việc, bảo dưỡng
thường xuyên máy tính, máy in, máy fax và các công cụ viết
tại nơi làm việc.
34
Thời gian công tác chính (thời gian tác nghiệp): là thời
gian cần thiết trực tiếp để giải quyết công việc. Tùy thuộc
vào chức năng quản lý được đảm nhận mà thời gian tác
nghiệp của lao động quản lý bao gồm một cơ cấu nhất định
và ba loại thời gian sau:
+ Thời gian tổ chức hành chính: là hao phí thời gian cần
thiết để tổ chức quá trình lao động và hướng dẫn kiểm tra
công việc cũng như thời gian để giải quyết các công việc,
thủ tục hành chính, là thời gian để trực tiếp thực hiện các
tác nghiệp tổ chức, hành chính.
+ Thời gian sáng tạo: là thời gian dành cho việc phân tích
tình hình thực tế, tìm tòi và đề xuất các giải pháp quản lý tối
ưu; thời gian chuẩn bị cho các chương trình, dự án thiết kế
mới hoặc thời gian để hình thành các kiến thức mới, các
phát minh, là thời gian để thực hiện các tác nghiệp sáng
tạo.
+ Thời gian làm công việc kỹ thuật: là thời gian để thực hiện
các công việc việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, có
liên quan đến phục vụ thông tin cho các nơi làm việc và các
bộ phận quản lý.
Thời gian ngừng việc là thời gian trong đó người lao
động quản lý không làm việc, gồm 3 loại:
Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết: là thời gian
nghỉ để tránh mệt mỏi, đảm bảo khả năng làm việc bình
thường, thời gian vệ sinh cơ thể và giải quyết nhu cầu tự
nhiên.
Thời gian ngừng việc do nguyên nhân tổ chức kỹ thuật:
là thời gian ngừng việc do những rối loạn trong tiến trình lao
35
động vì lý do tổ chức kỹ thuật. VD: chuẩn bị công việc
không đúng thời hạn, các phương tiện kỹ thuật không hoạt
động bình thường…
Thời gian ngừng việc do vi phạm kỷ luật lao động: gồm
có thời gian đến muộn, nghỉ sớm trước giờ quy định, tự ý
bỏ khỏi nơi làm việc vì lý do cá nhân…
Trong các loại thời gian trên, thời gian được tính trong
mức gồm: thời gian chuẩn bị và kết thúc công việc, thời
gian tác nghiệp, thời gian phục vụ nơi làm việc, thời gian
nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết và một phần thời gian làm
công việc không thuộc nhiệm vụ lao động. Thời gian không
được tính trong mức gồm: thời gian ngừng việc do lý do tổ
chức kỹ thuật, ngừng việc do vi phạm kỷ luật lao động, và
phần thời gian làm các công việc không thuộc nhiệm vụ lao
động vượt quá quy định.

1.2. Phân công và hiệp tác lao động

1.2.1. Phân công lao động
Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất -
kinh doanh cho thấy sự phân chia toàn bộ công việc quản lý
thành những phần việc nhỏ và trao cho các lao động quản
lý có nghề nghiệp và trình độ phù hợp đảm nhận. Phân
công lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất được thực
hiện trên ba mặt:
a. Phân công lao động quản lý theo chức năng
Hình thức phân công này biểu hiện dạng tổng quát
nhất của sự phân chia các công việc quản lý trong doanh
nghiệp cũng như cơ cấu lao động quản lý về nghề nghiệp
36
và trình độ chuyên môn. Yêu cầu đối với hình thức phân
công này phải có sự phân chia chức năng, trách nhiệm và
quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận và giữa các lao động
quản lý. Việc phân công lao động này gắn chặt với các kết
quả của phân tích công việc (bản mô tả công việc, bản yêu
cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để
đảm bảo các yêu cầu đó, phân công lao động theo chức
năng cần được thực hiện trên cơ sở bản quy định về chức
năng của doanh nghiệp, tiêu chuẩn về nghiệp vụ viên chức
và định mức lao động quản lý.
Để đánh giá mức độ hợp lý của phân công lao động
quản lý theo chức năng đã phù hợp chưa, người ta sử dụng
tỷ trọng lao động quản lý trong tổng số lao động của doanh
nghiệp.
𝑁𝑞𝑙
Kql = ∑𝐶𝑁𝑉

Trong đó:
Kql: tỷ trọng lao động quản lý trong tổng số lao động
của doanh nghiệp
Nql: số lao động quản lý trong bộ máy quản lý của
doanh nghiệp
∑𝐶𝑁𝑉: tổng số công nhân viên của doanh nghiệp
Tỷ trọng lao động quản lý trong tổng số lao động của doanh
nghiệp được coi là hợp lý giao động trong khoảng 8-15%
b. Phân công lao động quản lý theo công nghệ
Phân công lao động quản lý theo công nghệ thực chất
là phân chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông
tin, trên cơ sở đó mà bố trí lao động có trình độ, nghề

37
nghiệp phù hợp vào các khâu, đảm bảo xử lý thông tin
chính xác, nhanh chóng, đảm bảo chất lượng của các quyết
định quản lý. Yêu cầu đối với hình thức này là không được
bố trí lao động trái ngành nghề. Kết quả của hình thức phân
công này là làm hình thành cơ cấu chuyên môn, nghề
nghiệp, trình độ theo từng chức năng và xây dựng quá trình
lao động của họ.
c. Phân công lao động quản lý theo mức độ phức tạp.
Phân công lao động quản lý theo mức độ phức tạp là
hình thức phân công lao động trong đó toàn bộ công việc
quản lý được phân chia ra thành những phần việc nhỏ và
được giao cho từng người thực hiện. Yêu cầu của hình
thức phân công này là phải bố trí lao động có trình độ
chuyên môn và khả năng cá nhân phù hợp với yêu cầu của
công việc.
1.2.2. Hiệp tác lao động
Hiệp tác lao động là sự phối hợp hoạt động giữa các
cá nhân trong nội bộ nhóm, tổ; giữa các nhóm tổ trong một
bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực
hiện tốt các chức năng quản lý (quan hệ dọc, ngang trong
thực hiện các hoạt động quản lý).
Hiệp tác lao động hợp lý biểu hiện ở sự thực hiện tốt
các quan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc
quản lý, các dự án, biện pháp tổ chức sản xuất - kinh
doanh, tổ chức quản lý và tổ chức lao động, ở sự chấp
hành các quan hệ báo cáo, cung cấp thông tin giữa các cá
nhân và các bộ phận quản lý: ở việc tổ chức hợp lý các
dòng thông tin trong bộ máy quản lý. Điều kiện để đảm bảo
38
hiệp tác lao động tốt là phải có sự phân định rõ ràng chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các cá nhân, giữa các bộ
phận quản lý, cũng như quy định rõ ràng các mối quan hệ
phối hợp, báo cáo, cung cấp thông tin giữa họ với nhau.

1.3. Tổ chức và phục vụ nơi làm việc

1.3.1. Khái niệm và phân loại nơi làm việc của lao động
quản lý
a. Khái niệm nơi làm việc của lao động quản lý
Nơi làm việc của lao động quản lý là đơn vị thấp nhất
về tổ chức trong doanh nghiệp mà ở đó xảy ra hoạt động
lao động của lao động quản lý để thực hiện các chức năng
quản lý.
b. Phân loại nơi làm việc của lao động quản lý
Theo tư thế lao động:
- Nơi làm việc ngồi: phổ biến ở hầu hết các lao động quản
lý.
- Nơi làm việc đứng - ngồi: xuất hiện ở một số lao động
quản lý thực hiện những công việc đặc biệt (vẽ kỹ thuật,
thiết kế).
Theo mức độ chuyên môn hóa:
- Nơi làm việc chuyên môn hóa: được thiết kế cho các loại
công việc như nơi làm việc của giám đốc, phó giám đốc, kỹ
sư thiết kế, nhân viên đánh máy, thư ký,…
- Nơi làm việc vạn năng: là những nơi làm việc không có
yêu cầu đặc biệt về trang bị, bố trí và điều kiện lao động

39
như nơi làm việc của hầu hết các chuyên gia, nhân viên
thực hành về kinh tế hành chính.
Theo tính chất ổn định về địa điểm:
- Nơi làm việc cố định: bao gồm hầu hết các nơi làm việc
của lao động quản lý.
- Nơi làm việc di động: chỉ có một số nhân viên phục vụ như
nhân viên tạp vụ vệ sinh, nhân viên chuyển tài liệu thư từ.
Theo sự ổn định về thời gian:
- Nơi làm việc liên tục: nơi làm việc luôn gắn liền với người
lao động cụ thể bao gồm hầu hết các nơi làm việc của lao
động quản lý.
- Nơi làm việc tạm thời: nơi làm việc không gắn liền với
những lao động cụ thể mà được thiết kế cho những nhu
cầu tạm thời trong một thời gian.
Theo số lượng người làm việc:
- Nơi làm việc cá nhân: tại đó có 1 người làm việc.
- Nơi làm việc tập thể: tại đó có nhiều người cùng làm việc.

1.3.2. Tổ chức nơi làm việc

Tổ chức nơi làm việc là hệ thống các biện pháp nhằm
thiết kế nơi làm việc với các trang bị cần thiết, tiến hành
trang bị cho nơi làm việc theo thiết kế và sắp xếp, bố trí
chúng một cách hợp lý và khoa học để tạo điều kiện cho
người lao động thực hiện hiệu quả nhiệm vụ.
a. Thiết kế nơi làm việc
Thiết kế nơi làm việc là việc xác định danh mục các
trang thiết bị cần thiết của nơi làm việc, thông thường: Thiết

40
bị chính (thiết bị công nghệ): tác động trực tiếp làm thay đổi
đối tượng lao động. Thiết bị phụ: hỗ trợ đảm bảo cho quá
trình chính được thực hiện để đảm bảo đường di chuyển
ngắn nhất và thuận tiện nhất.
b. Trang bị nơi làm việc
Trang bị nơi làm việc là quá trình cung cấp những
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho nơi làm việc
theo yêu cầu của nhiệm vụ sx và chức năng lao động. Các
yêu cầu chung:
- Chất lượng máy móc phải phù hợp với các thông số của
quy trình công nghệ, tạo điều kiện nâng cao NSLĐ.
- Máy móc thiết bị phải thay thế tối đa con người trong
những quá trình có tính chất thủ công, lao động chân tay
nặng nhọc, độc hại.
- Việc sử dụng tiện lợi, dễ lắp đặt, thao tác nhẹ nhàng, dễ
sửa chữa.
- Đảm bảo yêu cầu vệ sinh chung, an toàn lao động.
- Đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ nơi làm việc.
c. Bố trí nơi làm việc
Bố trí nơi làm việc là sắp xếp các trang bị cần thiết
phù hợp với chức năng của từng loại trang bị một cách hợp
lý vào không gian nơi làm việc. Có 3 dạng bố trí:
- Bố trí chung: là sắp xếp về mặt không gian các nơi làm
việc trong phạm vi một bộ phận sx hay phân xưởng sao cho
phù hợp với chuyên môn hóa, tính chất công việc và quy
trình công nghệ tại nơi làm việc.
- Bố trí bộ phận: là sắp xếp các trang thiết bị trong quá trình
lao động ở từng nơi làm việc, từ đó tạo ra sự phù hợp giữa
41
người lao động với các loại trang thiết bị và sự phù hợp
giữa các loại trang thiết với nhau, tạo điều kiện thuận lợi
cho người lao động hoàn thành tốt công việc được giao.
- Bố trí riêng biệt: là sự sắp xếp các loại dụng cụ, phụ tùng
trong từng yếu tố trang bị.

1.3.3. Phục vụ nơi làm việc

Phục vụ nơi làm việc là việc thực hiện các biện pháp
đảm bảo đáp ứng các nhu cầu của nơi làm việc, để nơi làm
việc hoạt động được liên tục và tốt nhất.
a. Hình thức phục vụ nơi làm việc
- Hình thức phục vụ tập trung: đáp ứng tất cả các nhu cầu
phục vụ của nơi làm việc, được thực hiện chuyên môn hoá,
tập trung ở bộ phận phục vụ.
- Hình thức phục vụ phân tán: Các nhu cầu phục vụ nơi làm
việc được thực hiện trực tiếp do những bộ phận có nhu cầu
tự đảm nhận.
- Hình thức phục vụ hỗn hợp: kết hợp cả hai hình thức trên,
các nội dung được phục vụ tập trung ở cấp doanh nghiệp,
và có nội dung được phục vụ phân tán ở các phân xưởng.
b. Chế độ phục vụ nơi làm việc
- Chế độ phục vụ trực nhật: được tiến hành khi có nhu cầu
phục vụ xuất hiện.
- Chế độ phục vụ theo kế hoạch dự phòng: mọi công việc
phục vụ được tiến hành theo một kế hoạch đã được lập
trước, phù hợp với KHSXKD của doanh nghiệp.

42
- Chế độ phục vụ theo tiêu chuẩn: mọi chức năng phục vụ
đã được tính toán, quy định thành tiêu chuẩn và tiến hành
phục vụ theo đúng tiêu chuẩn đó.

1.4. Điều kiện làm việc của lao động quản lý

1.4.1. Các yếu tố vệ sinh phòng bệnh
a. Chiếu sáng
Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động chủ
yếu liên quan đến việc thu nhận và xử lý, chuẩn bị thông tin.
Các công việc thường được thực hiện dưới dạng đọc, viết,
vẽ, đánh máy, phân loại,… Do đó cần phải tổ chức chiếu
sáng tốt cho cán bộ quản lý.
Khi tổ chức chiếu sáng tại nơi làm việc cho lao động quản lý
cần lưu ý các yêu cầu sau:
- Tận dụng ánh sáng tự nhiên.
- Không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày hoặc quá
nhiều cây cảnh.
- Tránh sấp bóng, khi bố trí các nơi làm việc nên lưu ý để
ánh sáng tự nhiên được chiếu tới từ bên trái.
- Phải đảm bảo phân phối ánh sáng đều đặn khi chiếu sáng
nhân tạo (các đèn ống được bố trí thành các dãy vuông góc
với nơi làm việc).
- Không tổ chức chiếu sáng theo phương thức cục bộ mà
theo phương thức chiếu sáng có lưu ý tới vị trí của các nơi
làm việc.
- Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều
kiện nhận biết hình dáng không gian của đối tượng.

43
- Tránh hiện tượng chói lóa cũng như tương phản quá mức
để không gây mỏi mệt cho người quản lý.
b. Tiếng ồn
Đối với lao động quản lý vấn đề chống tiếng ồn đặc
biệt quan trọng, vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải được yên
tĩnh và tập trung tư tưởng.
1.4.2. Các yếu tố thẩm mỹ
a. Màu sắc
Việc sơn màu ở tường, trần nhà, đồ đạc, thiết bị,... có
thể tạo cho con người cảm giác thấy lạc quan hay bị ức
chế, nóng hay mát. Màu sắc có thể thay đổi cảm giác về
chiều cao, chiều dài, chiều rộng của nơi làm việc và sự
khác nhau về trọng lượng của vật. Ngoài ra màu sắc của
tường, trần, sàn của phòng và đồ vật được bố trí trong
không gian nơi làm việc đều có những ảnh hưởng nhất định
đối với trạng thái tâm lý của người lao động. Những màu
nóng như màu đỏ, da cam, vàng,... gây kích thích thần kinh
bởi vậy chúng chỉ thích hợp với những nơi làm việc khẩn
trương. Những màu mát như xanh lá cây, xanh da trời,
vàng kem nhạt gây trạng thái thần kinh yên tĩnh, con người
có thể tập trung tư tưởng và làm việc lâu trong phòng có
những màu này.
b. Cây xanh
Cây xanh là một yếu tố thẩm mỹ nhưng đồng thời lại
có tác dụng vệ sinh phòng bệnh. Những tán lá xanh rì rào
làm cho con người thấy mát mẻ, thư thái, dễ chịu. Ngoài ra
cây xanh còn lọc khí, lọc bụi, lọc tiếng ồn, hấp thụ nhiệt, toà
hơi nước. Việc bố trí các môi trường xanh không chỉ là ở
44
chỗ trồng cây dọc các đường đi và khu vực quanh nơi làm
việc, mà còn cả các bồn hoa, cây cảnh bố trí ở cửa sổ, lan
can, dọc cầu thang, trước nhà nghỉ,... để tạo ra những
khung cảnh đẹp. Khi điều kiện sống càng tăng thì yếu tố
này càng cần được quan tâm hơn trong các tổ chức, doanh
nghiệp.

1.4.3. Yếu tố điều kiện tâm lý xã hội

Một trong những yếu tố tâm lý xã hội nổi bật được
quan tâm đó là bầu không khí làm việc. Đây là yếu tố ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng lao động trí óc và hiệu quả lao
động quản lý. Những tập thể đoàn kết, thân ái yêu thương
nhau, tin tưởng và giúp đỡ nhau cùng tiến bộ thường là
những tập thể có hiệu quả công tác cao và ngược lại.

1.5. Định mức lao động quản lý

a. Về nhiệm vụ
Do những đặc điểm của hoạt động lao động quản lý
nên định mức lao động quản lý phức tạp hơn nhiều so với
định mức lao động cho công nhân sản xuất. Mặt khác, công
việc quản lý cũng rất đa dạng, chúng khác nhau về tính chất
lẫn nội dung, thời gian hoàn thành không giống nhau, đánh
giá kết quả không chỉ dựa vào hao phí lao động mà còn
dựa vào kết quả đạt được chung của cả doanh nghiệp. Bởi
vậy, nhiệm vụ của lao động quản lý bao gồm:
- Xác định lượng hao phí lao động của từng dạng công việc:
Việc xác định số lượng lao động của từng dạng công việc
nhằm thực hiện phân công lao động hợp lý, trả lương theo
45
số lượng và chất lượng lao động, phân tích sự hợp lý của
quá trình lao động, phân tích mức năng suất lao động.
- Xác định số lượng người cần thiết: Việc xác định số lượng
người cần thiết để định ra những cân đối hợp lý giữa các
loại cán bộ, xây dựng bộ máy quản lý hợp lý, hoạch hóa
biên chế và quỹ lương cần thiết đảm bảo tổ chức lao động
quản lý có hiệu quả cao.
b. Về các loại mức lao động quản lý
- Mức thời gian: là lượng tiêu hao thời gian được quy định
để một hoặc một nhóm người quản lý hoàn thành một đơn
vị khối lượng công việc trong các điều kiện tổ chức - kỹ
thuật nhất định. Các mức thời gian được tính bằng
người/phút, người/giờ và người/ngày. Các mức dùng để lập
kế hoạch cho các công việc có thể được tính bằng giờ hoặc
bằng phút có ghi rõ số người thực hiện.
- Mức sản lượng: là khối lượng công việc (các bản vẽ, tờ in,
…) do một hay một nhóm cán bộ có trình độ nghiệp vụ thích
hợp để hoàn thành trong một đơn vị thời gian trong những
điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định. Mức sản lượng là
nghịch đảo của mức thời gian và được tính theo công thức
sau:
𝑇𝑞 × 𝑆𝑞
𝑀𝑠𝑙 = 𝑀𝑡𝑔

Trong đó:
- Msl: mức sản lượng
- Tq: thời gian được quy định cho mức sản lượng
- Sq: số lao động quản lý tham gia vào việc thực hiện
một lượng công việc
46
 - Mtg: mức thời gian
- Mức phục vụ: là số lượng thiết bị, công nhân, những
người làm việc, các bộ phận, các phòng hoặc đơn vị sản
xuất khác mà một người quản lý hoặc một nhóm người
quản lý có trình độ nghiệp vụ thích ứng phải phục vụ trong
các điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định.
- Mức quản lý: là số người hoặc bộ phận mà một người
hoặc một nhóm người lãnh đạo (giám đốc, phó giám đốc,
quản đốc, phó quản đốc) có trình độ nghiệp vụ thích hợp
phụ trách trong điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định.
- Mức tương quan: là số cán bộ có trình độ nghiệp vụ này
hay trình độ nghiệp vụ khác hoặc chức vụ này hay chức vụ
khác cần phải phù hợp với một cán bộ có trình độ nghiệp vụ
khác hoặc chức vụ khác trong các điều kiện tổ chức - kỹ
thuật nhất định. Ví dụ, mức tương quan giữa các kỹ sư và
kỹ thuật viên có thể được biểu hiện bằng số lượng kỹ thuật
viên cần phải có so với 1 kỹ sư hoặc giữa nhân viên tốt
nghiệp đại học và trung cấp... Các mức tương quan có thể
áp dụng cho tất cả các loại lao động quản lý.
- Mức biên chế: là số lượng người được quy định để thực
hiện tất cả các công việc được giao cho một phòng hoặc
một bộ phận trong các điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất
định. Ví dụ, các mức biên chế nhân viên được tính toán
theo chức năng kế toán và hoạt động tài chính của doanh
nghiệp. Các mức biên chế có thể được quy định theo các
tiêu chuẩn biên chế, tiêu chuẩn thời gian hoặc trên cơ sở
nghiên cứu trực tiếp tổ chức và tiêu hao lao động từng bộ
phận cụ thể.

47
2.2. Thực trạng công tác tổ chức lao động cho lao động
quản lý
Công tác tổ chức lao động cho lao động quản lý trong
xí nghiệp sản xuất áo phông của Công ty Cổ phần May
Xuất khẩu Hà Phong
Bảng 3: Tỷ trọng lao động quản lý trong tổng số lao
động
Tổng lao động Tổng số lao
quản lý động Tỷ trọng(%)

125 1560 8,01

Tỷ trọng lao động quản lý trong tổng số lao động là 8,01%,

nằm trong khoảng 8-15%. Đây được coi là tỷ trọng lao động
quản lý hợp lý.
2.2.1. Phân công hiệp tác lao động
2.2.1.1. Phân công lao động
a. Theo chức năng, vai trò đối với việc quản lý quá trình sản
xuất kinh doanh
Bảng 4: Cơ cấu lao động quản lý theo chức năng tại xí
nghiệp sản xuất áo phông
Loại Lao
động quản Vị trí công việc Số lượng Tỷ trọng
lý

Giám đốc xí nghiệp 1 0,8

Nhân viên
quản lý kinh Phó giám đốc xí 2 1,6
tế nghiệp
48
 Kế toán trưởng 1 0,8

Nhân viên kế toán 4 3,2

Cán bộ thiết kế và
6 4,8
công nghệ

Trưởng bộ phận nhà

1 0,8
cắt

Trưởng bộ phận hoàn

1 0,8
thiện

Quản đốc phân xưởng 4 3,2

Tổ trưởng chuyền may 15 12

Cụm trưởng 15 12
Nhân viên Tổ trưởng tổ kỹ thuật -
1 0,8
quản lý kỹ cơ điện
thuật
Nhân viên kỹ thuật -
30 24
cơ điện

Bộ phận quản lý chất

4 3,2
lượng

Nhân viên thu mua 3 2,4

Nhân viên giao nhận 15 12

Nhân viên Kho 15 12

Nhân viên Lễ tân 2 1,6

quản lý hành
chính Nhân viên văn thư 1 0,8

49
 Lái xe 4 3,2

Tổng 125 100,00

Bảng 5: Cơ cấu lao động quản lý theo vai trò tại xí

nghiệp sản xuất áo phông
Loại Lao
Số
động quản Vị trí công việc Tỷ trọng
lượng
lý

Giám đốc xí nghiệp 1 0,8

Phó giám đốc xí nghiệp 2 1,6

Quản đốc phân xưởng 4 3,2

Kế toán trưởng 1 0,8

Trưởng bộ phận kỹ
1 0,8
thuật - cơ điện
Cán bộ lãnh
đạo Trưởng bộ phận nhà cắt 1 0,8

Trưởng bộ phận hoàn

1 0,8
thiện

Tổ trưởng chuyền may 15 12

Cụm trưởng 30 24

Bộ phận quản lý chất

4 3,2
lượng

Các chuyên
Nhân viên thu mua 3 2,4
gia

50
 Cán bộ thiết kế và công
6 4,8
nghệ

Lễ tân 2 1,6

Nhân viên kế toán 4 3,2

Nhân viên giao nhận 15 12

Nhân viên
Nhân viên kho 15 12
thực hành
kỹ thuật Nhân viên kỹ thuật - cơ
30 24
điện

Nhân viên văn thư 1 0,8

Lái xe 4 3,2

Tổng 125 100,00

Có thể thấy rằng, trong xí nghiệp, việc phân công lao

động theo chức năng nghiêm túc, rõ ràng, có mối liên hệ
với nhau và được chịu quản lý chặt chẽ giữa các cấp trong
từng bộ phận đảm bảo công việc được diễn ra liền mạch.
b. Theo công nghệ
Phân công lao động theo công nghệ cho lao động
quản lý được chia theo hình thức phân công lao động theo
đối tượng. Tức là một nhóm người lao động sẽ thực hiện
một tổ hợp các công việc tương đối trọn vẹn, cụ thể như
sau:
Bảng 6: Phân công lao động theo công nghệ tại xí
nghiệp sản xuất áo phông

51
 Công việc Bộ phận thực hiện

Cán bộ thiết kế, kỹ thuật

Bộ phận kỹ thuật - cơ điện

Phân tích, thiết kế
Bộ phận kế hoạch sản xuất

Bộ phận kho

Định mức, lương, đào tạo,

Văn phòng tổng hợp
chế độ cho NLĐ

Nghiệp vụ kế toán, tài

Bộ phận kế toán, tiền lương
chính

Nhân viên văn thư, văn phòng

Văn thư, đánh máy, in ấn
tổng hợp

Điều độ sản xuất, lập kế

hoạch sản xuất kinh Bộ phận kế hoạch sản xuất
doanh

Kiểm tra, nghiệm thu, sản Bộ phận kiểm tra chất lượng
phẩm sản phẩm

Phân phối sản phẩm,

Bộ phận thu mua, thị trường
nghiên cứu thị trường

Công việc tại xí nghiệp được giao cho đúng những bộ

phận có chuyên môn đảm nhận, công việc được phân loại
sau đó được giao cho đúng nơi, đúng người làm việc.
c. Theo mức độ phức tạp

52
 Trình độ lao động của công ty bao gồm: THPT, cao
đẳng, và đại học tùy thuộc vào từng vị trí cùng với khả
năng, kỹ năng kinh nghiệm thực tế để phân công công việc:
Bảng 7: Phân công lao động theo mức độ phức tạp tại
xí nghiệp sản xuất áo phông
Trình độ kinh
Phòng
Chức Yêu cầu nghiệm (số năm Số
ban/ Bộ
danh bằng cấp kinh nghiệm ở vị lượng
phận
trí tương đương)

Giám
Đại học 7 - 10 năm 1
đốc

Phó
Ban lãnh Giám Đại học 5 năm 2
đạo đốc

Quản
Đại học/
đốc phân 3 - 5 năm 4
Cao đẳng
xưởng

Trưởng
Đại học/
bộ phận 2 năm 1
Cao đẳng
kế toán

Trưởng
Văn bộ phận
Đại học/
phòng hành 2 năm 1
Cao đẳng
tổng hợp chính -
nhân sự

53
 Trưởng
phòng
Đại học/
sản xuất 2 năm 1
Cao đẳng
- kinh
doanh

Cán bộ
thiết kế Cao đẳng 1 năm 6
Phòng kỹ thuật
kỹ thuật Trưởng
bộ phận Cao đẳng 2 năm 1
cơ điện

Quản lý
kiểm tra
Cao đẳng 2 năm 1
chất
lượng

Trưởng
bộ phận Cao đẳng 2 năm 1
nhà cắt
Bộ phận
sản xuất Trưởng
bộ phận
Cao đẳng 2 năm 1
hoàn
thiện

Trưởng
bộ phận Cao đẳng 1 năm 1
kho

54
 Tổ Cao đẳng/
1 năm 15
trưởng THPT

Cụm
THPT 1 năm 30
trưởng

Tổng 66

Nhìn chung, các cán bộ quản lý tại xí nghiệp công ty

may xuất khẩu Hà Phong đều đã qua đào tạo chuyên
nghiệp, có chuyên môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm làm
việc dày dặn. Và đa số họ đều được bố trí các công việc
phù hợp với chuyên môn và năng lực bản thân.
2.2.1.2. Hiệp tác lao động
a. Hiệp tác về mặt không gian
Hiệp tác giữa các bộ phận trong xí nghiệp tại công ty
may xuất khẩu Hà Phong diễn ra nhịp nhàng và có sự phối
hợp chặt chẽ giữa các bộ phận quản lý để đảm bảo sự phối
hợp công việc nhằm đạt được mục tiêu một cách hiệu quả
nhất. Các nhân viên trong tổ sẽ làm việc dưới sự chỉ đạo,
phân công và báo cáo trực tiếp với tổ trưởng. Các tổ trưởng
sẽ là người trực tiếp chuyển giao công việc sau đó tới
trưởng bộ phận và trưởng bộ phận sẽ báo cáo lại cho phó
giám đốc xí nghiệp và tiếp tục tới giám đốc xí nghiệp.
b. Hiệp tác về mặt thời gian
Đối với nhân viên quản lý kinh tế và quản lý hành chính
Thời gian làm việc
- Buổi sáng: 8h đến 12h

55
 - Buổi chiều: 13h30 đến 17h30
Thời gian nghỉ trưa: 1 tiếng 30 phút
Đối với nhân viên quản lý kỹ thuật
Thời gian làm việc
Hiện nay lao động quản lý đang thực hiện chế độ làm
việc theo thời gian hành chính. Thời gian 1 ca làm việc là
8h/ca.
- Buổi sáng: 7h30 đến 11h45
- Buổi chiều: 13h15 đến 17h30
Thời gian nghỉ ngơi
- Thời gian nghỉ giữa buổi:
Lao động quản lý có thời gian nghỉ giữa buổi là 15’: Sáng từ
9h30 - 9h45, Chiều từ 15h15 - 15h30. Thời gian nghỉ giữa
buổi giúp lao động quản lý giảm bớt mệt mỏi trong 1 ca,
đảm bảo hiệu quả công việc cũng như tăng hiệu quả khả
năng quản lý.
- Thời gian nghỉ giữa ca:
Thời gian nghỉ ngơi rất là quan trọng sau thời gian làm việc
rất căng thẳng và mệt mỏi. Lao động quản lý được nghỉ
giữa ca từ 11h45 đến 13h15 để ăn trưa và có một giấc ngủ
lấy lại sức làm việc tiếp tục vừa không giảm sút khả năng
lao động, khả năng sáng tạo của con người suy cho cùng là
nhằm bảo vệ việc làm tăng năng suất hiệu quả của lao
động. Công ty cũng tạo điều kiện cho lao động quản lý nghỉ
ngơi, ở gần nhà thì có thể về nhà cho thoải mái hơn thay vì
phải ở lại xí nghiệp cả một ngày. Một số lao động quản lý ở
xa thì công ty sẽ cho ăn trưa và có chỗ ngủ trưa.

56
 Nhìn chung, việc hiệp tác lao động tại xí nghiệp của
Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Hà Phong đã được thực
hiện khá tốt, công việc cũng từ đó được thực hiện hiệu quả
và nhanh chóng. Việc đảm bảo đầy đủ thời gian làm việc và
nghỉ ngơi một cách khoa học giúp đảm bảo được sức khỏe
về thể chất và tinh thần, cải thiện quá trình sản xuất.

2.2.2. Tổ chức và phục vụ nơi làm việc

2.2.2.1. Tổ chức nơi làm việc
Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Hà Phong được thiết
kế nơi làm việc phù hợp với tính chất và quy mô hoạt động
của từng xí nghiệp. Với mỗi trụ sở cơ quan phải thể hiện
được bộ mặt cơ quan, tương thích với vị trí, tuy nhiên
không phô trương quá mức làm lãng phí tiền của đối công
ty. Các cơ quan được sắp xếp, bố trí, sử dụng hợp lý trụ sở
làm việc và phương tiện hiện có để phục vụ công việc.
Nơi làm việc luôn được đảm bảo tính thuận lợi để
phục vụ công việc: môi trường xung quanh thích hợp
(không quá ồn ào), trang bị phương tiện đầy đủ (luôn được
hoàn thiện, cải tiến) phục vụ cho công vụ và sinh hoạt cá
nhân, cách thức tổ chức và tạo ra một tâm lý tích cực, giảm
căng thẳng, mệt nhọc, tăng tình cảm gắn bó giữa các nhân
viên với nhau cũng như giữa họ và nơi làm việc. Nơi làm
việc cũng được đảm bảo tính thuận tiện, dễ dàng liên hệ
giao dịch và tính bảo mật cao.

a. Thiết kế nơi làm việc

57
 Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Hà Phong: Tổng
diện tích sử dụng để hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty là 60.000m2. Với mỗi xưởng sẽ rộng khoảng
10.000m2, trong đó khu phân xưởng có diện tích là 6000m2
và khu văn phòng có diện tích 100m2.
Khu văn phòng có tổng cộng 8 lao động quản lý. Với
tổng diện tích khu văn phòng là 50m2, diện tích văn phòng
trên đầu người là 6.25m2/người. Như vậy, đây là một diện
tích thoải mái so với tiêu chuẩn diện tích văn phòng làm
việc là 5-6m2/người, thuận tiện cho các lao động quản lý
làm việc. Khu văn phòng ở góc phía tay phải cổng vào
chính Xí nghiệp, đảm bảo thuận tiện cho các hoạt động
hành chính, cạnh phòng của Giám đốc tiết kiệm thời gian di
chuyển giữa các phòng ban và tách biệt với khu sản xuất
tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.
Khối văn phòng được thiết kế phù hợp với tính chất
của từng bộ phận. Các đồ dùng văn phòng: bàn ghế, tủ hồ
sơ, các loại sổ sách, giấy bút,... được sắp xếp ngăn nắp ở
các góc, đúng vị trí theo thiết kế, thuận lợi cho động tác làm
việc, ngăn nắp gọn gàng và tạo không khí thoải mái trong
làm việc.
Phòng Giám Đốc có diện tích 40m2, ở ngay cạnh khu
văn phòng thuận tiện cho việc trao đổi thực hiện nhiệm vụ
và quản lý bộ phận hành chính của công ty.
Phòng Phó giám đốc được bố trí cùng với khu sản
xuất để dễ kiểm soát quá trình sản xuất, theo dõi sát sao
công việc và các lao động trực tiếp, phát hiện những sai
phạm và sửa chữa kịp thời khi cần thiết.

58
 Đường truyền thông tin:
Với bộ phận lao động quản lý đường truyền thông tin
sẽ theo chiều dọc, truyền từ cấp trên xuống cấp dưới theo
trình tự: Giám đốc xí nghiệp truyền thông tin xuống cho các
Trưởng bộ phận/ Phó Giám đốc (quản lý cấp trung) sau đó
thông tin sẽ được tiếp tục truyền đến Quản đốc/ Tổ trưởng
và cuối cùng là đến với công nhân của công ty.
Tổ chức bộ máy văn phòng khoa học, đúng chức
năng, tinh gọn, Hà Phong đã ứng dụng các công tác văn
phòng công nghệ hóa, tin học hóa, sử dụng mạng Internet.
Trang bị các thiết bị hiện đại như máy tính, fax, photocopy,
máy scan, máy chiếu đa năng và hệ thống loa - mic sử
dụng cho các buổi họp của xí nghiệp.
Các máy móc hiện đại đã đem lại năng suất lao động
của lao động quản lý, nâng cao chất lượng công việc, giảm
thiểu chi phí sức lực cho người lao động. Ví dụ: Giám đốc
muốn chuyển kế hoạch hoạt động quý tới xuống cho các bộ
phận trước buổi họp cho mọi người xem qua, hay việc thực
hiện các công văn/nghị định của chính phủ Giám đốc có thể
gửi qua mail của các trưởng bộ phận trước.
b. Trang bị nơi làm việc
Văn phòng được bố trí 14 tủ đựng tài liệu và những
vật dụng cần thiết; 7 điều hoà; 21 bàn làm việc; 2 bàn lớn
chuyên để tiếp khách, hội họp; 27 máy vi tính bàn và 9 máy
in; có 9 máy lọc nước, 6 bình chữa cháy, 37 ghế ngồi cùng
các đồ dùng khác.

59
 Máy tính được trang bị đủ cho Giám đốc và khối văn
phòng, công ty chọn máy tính bàn hãng HP vì sự bền bỉ, dễ
lắp đặt và sử dụng.
Mỗi hành lang ở mỗi phòng được trang bị bình cứu
hỏa và 1 vòi chữa cháy, hệ thống chuông báo cháy được
trang bị đầy đủ để đề phòng trường hợp cháy hỏa hoạn xảy
ra đảm bảo được hỗ trợ kịp thời.
Ở mỗi phòng đều có tủ đựng tài liệu gồm 3 buồng và
6 ngăn nhỏ và 3 ngăn to để quản lý dữ liệu và hồ sơ của
phòng tạo điều kiện dễ dàng trong việc tìm tài liệu khi cần
thiết.
Bàn làm việc của công ty chủ yếu là bàn đôi hình chữ
nhật làm bằng gỗ công nghiệp màu vàng trắng cùng tông
màu với tủ đựng tài liệu chung của cả phòng. Không chỉ bởi
giá thành nguyên liệu rẻ mà gỗ công nghiệp còn có thể tạo
các kiểu dáng đặc biệt và khác lạ được sản xuất với tính
năng chống mối mọt, chịu lửa chống cong vênh, sơn phủ
PU chống thấm nước. Bàn làm việc này được thiết kế kèm
tủ đựng tài liệu cá nhân cho từng nhân viên. Ghế ngồi làm
việc của công ty là dạng ghế xoay nhân viên cảm giác thoải
mái khi phải ngồi làm việc suốt nhiều giờ.
Mỗi phòng ban được trang bị máy in để phục vụ trong
quá trình thực hiện công việc. Máy in được công ty chọn
loại máy Ricoh Aficio MP 2853 của hãng Ricoh màu trắng
xanh với độ bền cao. Mỗi phòng ban còn được trang bị:
máy tính bỏ túi, các biểu mẫu, bút, ghim, kẹp, con dấu, lịch,
sơ mi lỗ, dao rọc giấy,...

60
Có thể thấy, số lượng cơ sở vật chất tương đối đầy đủ,
phân bố tỷ lệ giữa các phòng ban hợp lý:
- Phòng Giám đốc: Giám đốc và Phó Giám đốc có các thiết
bị, cơ sở vật chất riêng
của mình để đảm bảo sự tiện lợi, riêng tư và bảo mật.
- Các phòng ban khác: được cung cấp đủ các thiết bị, đồ
đạc phục vụ quá trình làm
việc: máy tính, bàn làm việc, ghế, tủ cá nhân và tủ chung.
Ngoài ra mỗi bộ phận
đều có 1 bình lọc nước riêng, giúp tiết kiệm thời gian di
chuyển.
c. Bố trí nơi làm việc
Khối văn phòng được bố trí gần lối ra vào thuận lợi
cho việc tiếp đón và làm việc giữa các phòng ban với các
khách hàng và không gây gián đoạn, hay ảnh hưởng đến
khu sản xuất.
Phòng các phó giám đốc và tổng giám đốc có không
gian thoáng mát, yên tĩnh để làm việc và bố trí cạnh nhau
thuận tiện cho việc đi lại, trao đổi công việc
Phòng kỹ thuật đảm bảo phục vụ sửa chữa kịp thời,
giảm thời gian chờ phục vụ. Mỗi khu vực đều có chuẩn bị
bình chữa cháy được bố trí ở gần cầu thang để phục vụ kịp
thời phòng trường hợp hỏa hoạn khi xảy ra.
Mỗi khu vực đều có chuẩn bị bình chữa cháy được bố
trí ở gần cầu thang để phục vụ kịp thời phòng trường hợp
hỏa hoạn khi xảy ra.
Bố trí riêng biệt

61
 Phòng giám đốc: Phòng giám đốc được trang bị đầy
đủ các thiết bị cần thiết
- Bàn ghế giám đốc: để phù hợp với diện tích văn phòng thì
bàn có kích thước dài rộng cao lần lượt là 1,8m x 0,9m x
0,76m. Ghế là loại ghế xoay chất liệu da và kim loại.
- Máy tính để bàn, máy in, máy fax, điện thoại cố định.
- Có bộ ghế salon và bàn nước để phục vụ nhu cầu tiếp
khách.
- Giá sách và tủ đựng tài liệu chất liệu gỗ phòng sử dụng
đèn tuýp đôi đặt nổi và điều hòa nhiệt độ.
- Bên cạnh đó, phòng giám đốc còn được bày trí thêm:
Khung đèn trần, cây xanh, rèm cửa, tranh treo tường,…
Giúp không gian nơi làm việc sang trọng, tạo vẻ đẹp độc
lập, chuyên nghiệp, đẳng cấp, tượng trưng cho quyền lực.
Phòng của Phó Giám đốc và Ban điều hành
- Được trang bị máy tính bàn, điện thoại, các văn phòng
phẩm cần thiết,....
- Không gian thoáng mát để làm việc và bố trí cạnh xưởng
sản xuất thuận tiện cho việc đi lại, trao đổi công việc và
quản lý công nhân trong quá trình sản xuất.
- Xung quanh làm bằng tường kính trong suốt để dễ dàng
quan sát hoạt động của công nhân, phòng còn được trang
bị hệ thống loa gắn với toàn phân xưởng giúp Phó Giám
đốc nhanh chóng truyền thông báo đến công nhân nhanh
chóng.
Khối văn phòng

62
 Các nhân viên trong văn phòng đều có máy tính để
bàn, điện thoại cố định và các đồ dùng văn phòng như bút
bi, bút chì, giấy nhớ, thước kẻ, băng dính, kéo,…
- Mỗi phòng đều có từ 2 máy in trở lên với các chức năng in
ấn, photo, scan tài liệu.
- Bàn ghế làm việc của nhân viên, mỗi phòng có 2 tủ đựng
tài liệu, thiết bị chiếu sáng sử dụng đèn tuýp đôi đặt nổi.
- Ánh sáng đầy đủ, thích hợp làm giảm mệt mỏi, giảm sai
sót và nâng cao hiệu năng. Ánh sáng nơi làm việc phải đạt
độ đồng đều, tận dụng tối đa ánh sáng thiên nhiên. Màu sắc
có tác dụng tâm lý đến người làm việc trong văn phòng và
khách đến. Màu sắc phản chiếu ánh sáng rất đa dạng. Ở
Hà Phong, văn phòng được dùng màu trắng trên trần nhà
tạo cảm giác hài hòa nhẹ nhàng.
Nhận xét:
Mỗi phòng được thiết kế riêng biệt phù hợp với chức
năng nhiệm vụ của từng bộ phận. Nhưng vẫn đảm bảo
được các trang bị kỹ thuật thiết yếu phục vụ cho công việc.
Có thể thấy rõ sự khác biệt giữa thiết kế phòng Giám
đốc và Phó Giám đốc, với chức năng nhiệm vụ khác nhau
nên phòng làm việc riêng cũng được thiết kế khác nhau.
Giám đốc thường có nhiệm vụ định hướng, đưa ra mục tiêu
chiến lược, duyệt kế hoạch sản xuất của xí nghiệp … hầu
hết các nhiệm vụ thiên về hành chính - nhân sự nên phòng
được bố trí ngay cạnh khu văn phòng. Còn Phó Giám đốc
sẽ chịu trách nhiệm về việc quản lý, đốc thúc người lao
động thực hiện đúng quy trình sản xuất, đúng tiến độ,...
thường gắn liền trực tiếp với hoạt động sản xuất và người
63
lao động nên phòng Phó Giám đốc được thiết kế cùng với
khu sản xuất để dễ dàng quản lý và quan sát các chuyền
may, thao tác lao động của người lao động.
Khối văn phòng được trang bị đầy đủ điều kiện, các
thiết bị hỗ trợ để người lao động thực hiện nhiệm vụ, văn
phòng thoáng mát. Tách với khu vực sản xuất yên tĩnh
không bị xáo trộn.
2.2.2.2. Phục vụ nơi làm việc
a. Nhu cầu phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý
- Phục vụ chuẩn bị sản xuất: chuẩn bị các trang thiết bị
công nghệ, tài liệu, sổ sách, báo cáo,.. theo yêu cầu của
từng chức năng quản lý.
- Phục vụ năng lượng: đảm bảo cung cấp đầy đủ cho nơi
làm việc các năng lượng cần thiết như điện năng (đèn điện,
quạt, điều hòa, máy tính,...), xăng dầu xe,...
- Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị: hiệu chỉnh, điều
chỉnh, xem xét định kỳ, bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ, sửa
chữa lớn,... tất cả các loại máy móc thiết bị chính và phụ,
các trang bị công nghệ và thông tin liên lạc.
- Phục vụ xây dựng, sửa chữa nơi làm việc: xây dựng và
đảm bảo duy trì tốt nơi làm việc, đường đi lại, các trang bị
tổ chức (kệ, khay giá, đồ gỗ nội thất, tủ đựng,...).
- Phục vụ sinh hoạt cho lao động quản lý: bao gồm vệ sinh
nơi làm việc, cung cấp nước uống, ăn ca, phục vụ y tế kịp
thời,...
b. Hình thức phục vụ nơi làm việc
Công ty Cổ phần May xuất khẩu Hà Phong áp dụng
hình thức phục vụ hỗn hợp đối với lao động quản lý: kết
64
hợp giữa hình thức phục vụ tập trung và phục vụ phân tán.
Trong đó, hình thức phục vụ tập trung được sử dụng nhiều
hơn. Với việc áp dụng hình thức phục vụ hỗn hợp, một
phần chức năng phục vụ sẽ do bộ phận chuyên trách đảm
nhận còn lại sẽ do bộ phận có nhu cầu tự phục vụ. Cách
làm này giúp phát huy được các ưu điểm và hạn chế được
một số nhược điểm của 2 hình thức phục vụ nói trên.
Hình thức phục vụ phân tán được áp dụng ở một số
công việc sau:
- Nhu cầu về dụng cụ, thiết bị, tài liệu làm việc: các quản lý
ở khối văn phòng sẽ tự chủ động chuẩn bị tài liệu, sổ sách
cá nhân; trưởng các bộ phận tự chuẩn bị sổ sách, bản báo
cáo liên quan đến bộ phận, phân xưởng của mình
- Việc sửa chữa, bảo dưỡng những cơ sở vật chất trong
công ty như bàn ghế, máy in, điện thoại bàn, máy tính... các
phòng ban sẽ tự chịu trách nhiệm xử lý trong khả năng.
- Nhân viên lái xe tự chủ động về xăng dầu cho phương tiện
Hình thức phục vụ tập trung được áp dụng chủ yếu:
- Phục vụ năng lượng tại các phòng ban nói riêng và toàn
bộ xí nghiệp nói chung do Tổ kỹ thuật - cơ điện phụ trách
(Tổ gồm 31 người, trong đó có 1 Tổ trưởng và 30 nhân
viên)
- Nhu cầu về trà nước,... cho Giám đốc và Phó giám đốc và
các lãnh đạo cấp cao sẽ do bộ phận Lễ tân đảm nhận (gồm
2 nhân viên, làm việc tại Khu văn phòng)
- Phục vụ vệ sinh nơi làm việc sẽ do bộ phận Lao công phụ
trách
- Bộ phận Y tế sẽ đảm đảo cung cấp dịch vụ y tế kịp thời
65
- Đối với nhu cầu sửa chữa trang thiết bị bị hư hỏng nặng,
gia cố nơi làm việc, xí nghiệp sẽ gọi thợ bên ngoài (thường
là một bên đã quen biết, uy tín, có vị trí gần xí nghiệp)
c. Chế độ phục vụ nơi làm việc
Công ty Cổ phần May xuất khẩu Hà Phong áp dụng
kết hợp 2 chế độ phục vụ nơi làm việc đối với lao động
quản lý là chế độ phục vụ trực nhật và chế độ phục vụ theo
kế hoạch dự phòng.
Theo khảo sát và nghiên cứu, thấy rõ được sự kết
hợp này nhất ở phòng Giám đốc xí nghiệp và Khu văn
phòng.
Do lịch trình và công việc của Giám đốc luôn có nhiều
thay đổi do đó thư ký thực hiện chế độ phục vụ trực nhật,
luôn có mặt ở văn phòng để làm việc và kịp thời tiến hành
phục vụ ngay khi cần thiết.
Các lao động phục vụ như: lao động vệ sinh, kỹ
thuật,... thực hiện chế độ phục vụ theo kế hoạch dự phòng.
Việc vệ sinh và bảo dưỡng máy móc thiết bị trong các
phòng ban đều đã được lên kế hoạch định kỳ, điều này
khắc phục được tình trạng ngừng việc của các lao động
quản lý, tận dụng công suất làm việc của máy móc thiết bị.
Đối với các phòng ban khác được thực hiện theo chế
độ theo trực nhật vì nhu cầu phục vụ không lớn do đó việc
sử dụng chế độ trực nhật sẽ đơn giản, các lao động phục
vụ là chính các lao động quản lý, tiết kiệm thời gian chờ đợi
phục vụ và xử lý các vấn đề kịp thời.

66
2.2.3. Điều kiện làm việc
2.2.3.1. Điều kiện tâm - sinh lý lao động
a. Sự căng thẳng về thần kinh
Hầu hết công việc của các lao động quản lý tại Công
ty May xuất khẩu Hà Phong đều đòi hỏi vận dụng trí óc
nhiều hơn thể lực. Công ty sản xuất kinh doanh theo các
đơn đặt hàng nên khi có sự thay đổi về mẫu mã, chất liệu
từ khách hàng, các lao động quản lý rất dễ bị áp lực khi cần
phải sửa đổi để đáp ứng được nhu cầu của họ. Ngoài ra,
các lao động quản lý còn bị áp lực về doanh số, áp lực về
khối lượng công việc.
b. Nhịp độ lao động
Công việc của lao động quản lý luôn cần được kiểm
soát đúng tiến độ, ngoài ra còn có các công việc liên quan
đến việc phát triển và duy trì xưởng may nên lịch trình làm
việc tương đối bận rộn, đặc biệt là vào các dịp có lượng
đơn hàng lớn hay vào cuối năm. Điều này khiến cho nhịp
độ lao động của các lao động quản lý thường cao hơn so
với các công nhân sản xuất trực tiếp.
Nhịp độ lao động của các phòng ban trong công ty
hầu như đều ở mức độ trung bình, cơ cấu tổ chức được
phân theo cơ cấu chức năng, mỗi bộ phận đảm nhiệm công
việc riêng, không chỉ thế số lượng lao động quản lý ở mỗi
phòng đều được tuyển dụng đầy đủ số lượng và chất lượng
nên không có sự chồng chéo công việc.
c. Trạng thái và tư thế làm việc
Tư thế làm việc của các lao động quản lý chủ yếu là
tư thế ngồi, tư thế này không quá áp lực và căng thẳng.
67
Nhưng việc giữ tư thế ngồi lâu trong một thời gian dài có
thể khiến cho các lao động quản lý bị một số bệnh về
xương khớp ở lưng, hông, vai gáy,... Tuy nhiên, do việc bố
trí văn phòng quản lý ở gần những vị trí công việc khác liên
quan và các chuyền sản xuất nên các lao động quản lý có
thể vừa đi lại dãn cơ, vừa có thể kiểm tra được tiến độ làm
việc của cấp dưới.
d. Tính đơn điệu trong lao động
Đối với các lao động quản lý, tính đơn điệu trong lao
động thường là thấp và hầu như không có vì các lao động
quản lý thường phải thực hiện nhiều đầu công việc khác
nhau như lập kế hoạch, kiểm tra, giám sát việc thực hiện
các kế hoạch cũng như nhiều các công việc liên quan
khác,... do đó khối lượng công việc của các lao động quản
lý thường lớn, đa dạng, lịch trình làm việc bận rộn.
Đối với bộ phận hành chính hay kế toán, tính đơn điệu
của các lao động quản lý có thể cao hơn các phòng ban
khác do tính chất công việc chủ yếu làm việc liên quan đến
đánh máy, soạn thảo văn bản, quy trình, thủ tục, giấy tờ và
các con số. Tuy nhiên tính đơn điệu cũng chỉ ở mức trung
bình, không quá cao.
2.2.3.2. Các yếu tố vệ sinh phòng bệnh
a. Chiếu sáng
Khu văn phòng làm việc của các lao động quản lý tại
xưởng sản xuất có cửa sổ nhằm tận dụng ánh sáng tự
nhiên, tạo cảm giác dễ chịu, thoải mái, từ đó giúp nâng cao
tinh thần làm việc của họ, bởi họ thường xuyên phải làm
việc với máy tính và tài liệu trong thời gian dài có thể gây
68
mỏi mắt. Bên cạnh đó các văn phòng làm việc cũng có hệ
thống rèm cửa giúp che bớt ánh sáng mặt trời quá chói
giảm cường độ chiếu sáng từ nguồn tự nhiên vào những
thời điểm nắng quá gắt.
Hệ thống bóng đèn phòng làm việc tại xưởng sản xuất
của Công ty hiện đang sử dụng là đèn led panel, với số
lượng khoảng 12 chiếc, công suất 48W cung cấp ánh sáng
trắng và các bóng đèn được lắp cách nhau 1,5-2m đảm bảo
ánh sáng được phân bố khắp phòng.
b. Tiếng ồn
Khu văn phòng cũng như phòng làm việc của Giám
đốc phân xưởng được bố trí gần với khu nhà cắt nhưng
được cách âm tốt,Do đó tiếng ồn được giảm bớt đáng kể và
ít ảnh hưởng đến quá trình làm việc của các lao động quản
lý làm việc trong khu văn phòng.
Phòng làm việc của Phó Giám đốc phụ trách sản xuất
và các quản đốc sẽ bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn của các loại
máy móc nhiều hơn do vị trí ở ngăn giữa phân xưởng và
chỉ được ngăn bởi những vách kính chống âm không quá
tốt.
Mặc dù khu vực xưởng khá rộng nhưng vì một số bộ
phận không có phòng làm việc riêng, do đó các bộ phận
này thường xuyên phải họp ở các chuyền trống trong
xưởng và bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn của các máy sản xuất
nhiều hơn.
2.2.3.3. Các yếu tố thẩm mỹ
Nhóm yếu tố này tuy không tác động trực tiếp tới sức
khỏe nhưng các yếu tố này có tác dụng cải thiện trạng thái
69
tâm sinh lý của con người, gây cảm giác hưng phấn dễ chịu
cho lao động quản lý trong quá trình làm việc nếu như được
sử dụng một cách hợp lý.
a. Màu sắc
Các màu sắc có sự khác nhau rất lớn về sự phản
chiếu, vì vậy để có được ánh sáng đồng đều thì hệ số phản
chiếu là 70-80% đối với trần nhà, 50-60% đối với tường
xung quanh và 30-50% đối với tấm lát sàn là hợp lý.
- Trần nhà được sơn màu trắng, thỏa mãn độ phản chiếu
80%
- Tường phía trên được màu kem trắng, thỏa mãn độ phản
chiếu 70%
- Tường phía dưới được sơn màu xanh dương sáng, thỏa
mãn độ phản chiếu 60%
- Hệ thống làm mát: quạt trần (xanh nhạt), tạo cảm giác mát
mẻ, thông thoáng trong không khí
→ Như vậy việc sử dụng màu sắc trong không gian khu văn
phòng hợp lý sẽ đảm bảo tối ưu cho môi trường làm việc,
giảm sự mệt mỏi, kích thích tinh thần làm việc, lấy lại trạng
thái tinh thần làm việc tốt hơn, làm tăng tính sáng tạo, góp
phần xây dựng bộ mặt của công ty và thị hiếu thẩm mỹ của
người lao động.
b. Trang trí
Trong phòng làm việc của Giám đốc còn được trang
trí thêm cây xanh, tranh treo tường giúp không khí trong
lành, tạo cảm giác tươi mới, kích thích khả năng tư duy
sáng tạo, tinh thần thoải mái hơn cho Giám đốc trong phòng
làm việc.
70
2.2.3.4. Các yếu tố điều kiện tâm lý xã hội
a. Bầu không khí tập thể
Do đặc trưng của lao động quản lý là lao động trí óc
nên thường xuyên phải làm việc tập trung và căng thẳng, vì
vậy việc tạo một bầu không khí tập thể hợp tác, thân thiện
là điều vô cùng quan trọng và luôn được duy trì trong quá
trình làm việc của các lao động quản lý khối văn phòng. Tuy
nhiên, ở xưởng sản xuất của công ty, bầu không khí làm
việc của các lao động quản lý tuy khá căng thẳng, đặc biệt
là những thời điểm lượng hàng ra không đủ để ứng nhu cầu
đơn hàng tuy nhiên các quản lý cũng cố gắng duy trì mối
quan hệ tương đối hòa nhã, thân ái, ít xảy ra các mâu
thuẫn xung đột với nhau
b. Các vấn đề về khen thưởng và kỷ luật
Các hình thức khen thưởng: Công ty CP May xuất
khẩu Hà Phong áp dụng kết hợp nhiều hình thức khen
thưởng khác nhau, gồm:
- Khen thưởng định kỳ: là hình thức khen thưởng hàng quý,
hay nửa năm tùy theo quy định của công ty
- Khen thưởng đột xuất: là hình thức khen thưởng áp dụng
với các cá nhân hay tập thể có hoạt động xuất sắc, có
những sáng kiến hay những đóng góp mang lại lợi ích cho
công ty. Hình thức khen thưởng này thường được thực hiện
vào các ngày lễ, Tết, các ngày quan trọng trong năm
Các hình thức kỷ luật: Công ty CP May xuất khẩu Hà
Phong cũng đang áp dụng một số hình thức kỷ luật cho cán
bộ quản lý như đối với các công nhân sản xuất trực tiếp

71
theo Điều 124 Bộ luật Lao động 2019 và các nội quy của
công ty.
2.2.3.5. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi
a. Chế độ làm việc tại Công ty
Lao động quản lý sẽ làm việc hành chính là 8
giờ/ngày, 6 ngày/tuần, do đó tổng thời gian làm việc sẽ là
48 giờ/tuần.
Bộ phận quản lý hành chính, văn phòng:
Thời gian làm việc
+ Buổi sáng: 8h - 12h
+ Buổi chiều: 13h30 - 17h30
Thời gian nghỉ ngơi
+ Thời gian nghỉ trưa: 1h30p
Bộ phận quản lý làm việc trực tiếp tại xưởng sản xuất:
Thời gian làm việc
+ Buổi sáng: 7h30 - 11h45
+ Buổi chiều: 13h15 - 17h30
Thời gian nghỉ ngơi
+ Thời gian nghỉ giữa buổi: 15p, sáng từ 9h30 - 9h45,
chiều 15h15 - 15h30
+ Thời gian nghỉ trưa: 1h30p
b. Chế độ nghỉ phép
Mỗi năm thì các cán bộ quản lý cũng sẽ được nghỉ
những ngày lễ: Tết dương lịch, Tết Nguyên đán, Giỗ tổ
Hùng Vương, giải phóng miền Nam, Quốc tế lao động và
Quốc khánh theo quy định của pháp luật và được hưởng
nguyên lương.
72
 Ngoài ra còn có chế độ nghỉ phép năm, mỗi tháng
được nghỉ 01 ngày, tương đương một năm được nghỉ tối đa
12 ngày phép, áp dụng với cả cán bộ quản lý và công nhân,
Các cán bộ quản lý có thể nghỉ dồn vào một lần phép hoặc
nghỉ nhiều lần hoặc sẽ được trả lương ngày phép năm nếu
không nghỉ.
Tuy nhiên vào các dịp công ty có kế hoạch sản xuất
lớn và cuối năm có nhiều đơn đặt hàng, lao động quản lý
được khuyến khích tăng ca, làm thêm giờ để có thể đáp
ứng được yêu cầu sản xuất của công ty.

2.2.4. Định mức lao động quản lý

Việc định mức cho lao động quản lý không thể dùng
các phương pháp khảo sát thông thường, do đặc trưng của
hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc. Tại
công ty may Hà Phong, lao động quản lý chủ yếu được áp
dụng mức thời gian và mức quản lý.
Bảng 10: Thống kê các mức được áp dụng cho lao
động quản lý tại xí nghiệp theo chức năng:
Loại Lao động Mức áp
quản lý Vị trí công việc dụng

Giám đốc xí nghiệp

Nhân viên quản Phó giám đốc xí nghiệp Mức quản lý

lý Kế toán trưởng
kinh tế
Mức biên
Nhân viên kế toán
chế

73
 Cán bộ thiết kế và Mức thời
công nghệ gian

Trưởng bộ phận nhà

cắt

Trưởng bộ phận hoàn

thiện

Quản đốc phân xưởng

Tổ trưởng chuyền may Mức quản lý

Nhân viên quản
Cụm trưởng
lý
Bộ phận quản lý chất
kỹ thuật
lượng

Tổ trưởng tổ kỹ thuật -
cơ điện

Nhân viên kỹ thuật - cơ Mức tương

điện quan

Nhân viên thu mua

Mức thời
Nhân viên giao nhận
gian
Nhân viên Kho

Nhân viên quản Lễ tân

Mức thời
lý Nhân viên văn thư
gian
hành chính Lái xe

74
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT, ĐƯA RA HƯỚNG
HOÀN THIỆN
3.1. Đánh giá
3.1.1. Về điều kiện làm việc của lao động quản lý
Ưu điểm
- Các phòng làm việc đều được bố trí hệ thống ánh sáng
đầy đủ, sử dụng cả ánh sáng tự nhiên và ánh sáng nhân
tạo nhằm tiết kiệm chi phí và vẫn đảm bảo chế độ chiếu
sáng cho các lao động quản lý có thể dễ dàng làm việc.
Nhìn chung khu văn phòng ít bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn do
xưởng sản xuất gây ra.
- Màu sắc sơn tường, trần nhà cũng như đồ dùng trong văn
phòng đều có màu sắc trang nhã, tạo cảm giác nhẹ nhàng,
giúp giảm stress và tăng động lực làm việc cho các lao
động quản lý.
- Công ty bố trí lao động quản lý khá hợp lý tạo ra bầu
không khí hòa nhã, thân thiện và hợp tác giữa các nhân
viên, giúp họ có cảm giác thoải mái, giảm stress và từ đó có
khả năng tăng suất lao động.
- Thời gian làm việc đảm bảo theo đúng quy định của Luật
lao động là 8h/ngày và công ty cũng bố trí thời gian nghỉ
ngơi tương đối hợp lý cho các lao động quản lý.
Nhược điểm
- Vẫn có các bộ phận vẫn phải chịu lượng tiếng ồn khá lớn
và thường xuyên như các bộ phận cơ điện, cụm trưởng,...
do không có phòng làm việc riêng.

75
- Do tác động của thời gian nên vẫn có một số chỗ tường
đã bị bong tróc vôi ve, xuất hiện vết ố, vết nứt, màu ẩm mốc
làm mất giá trị thẩm mỹ nơi làm việc, cần được tu sửa lại.
3.1.2. Về định mức lao động quản lý
Ưu điểm
- Các loại mức cho lao động quản lý được áp dụng hợp lý
tùy thuộc vào quá trình phân công, tổ chức thực hiện công
việc, điều kiện làm việc tại công ty.
- Cách thức tổ chức công tác định mức lao động có sự phối
hợp chặt chẽ giữa các bộ phận đảm bảo rằng tổ chức hoạt
động một cách hiệu quả, công bằng và đạt được mục tiêu
với hiệu suất ổn định, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực. Bên
cạnh đó còn tạo sự nhất quán trong cách quản lý và thực
hiện công việc.
- Trình độ chuyên môn của cán bộ định mức của doanh
nghiệp đạt tiêu chuẩn.
Nhược điểm
- Định mức lao động quản lý thường phức tạp hơn so với
định mức lao động cho nhân viên thường. Các yếu tố như
kỹ năng quản lý, kinh nghiệm, và hiệu suất không phải lúc
nào cũng dễ đo lường và đánh giá một cách chính xác.
- Định mức lao động quản lý có thể trở nên lỗi thời nếu
không được cập nhật đều đặn để phản ánh sự thay đổi
trong môi trường kinh doanh và công nghệ.
3.2. Đề xuất hướng hoàn thiện
3.2.1. Về điều kiện làm việc của lao động quản lý
- Cần tu sửa lại các chỗ tường bị bong tróc, ẩm mốc nhằm
tăng giá trị thẩm mỹ tại nơi làm việc đồng thời kích thích
76
tinh thần làm việc của lao động quản lý, từ đó giúp nâng
cao hiệu quả làm việc của họ.
- Nếu có điều kiện công ty nên xem xét
+ Việc xây dựng lại văn phòng làm việc ở vị trí khác hợp lý
hơn cho Phó Giám đốc phụ trách sản xuất và các quản đốc
hoặc thay các vách kính có độ cách âm tốt hơn nhằm hạn
chế tối đa tiếng ồn gây ảnh hưởng đến quá trình làm việc.
- Duy trì bầu không khí làm việc nhã ái, hợp tác, giúp đỡ
nhau trong quá trình làm việc giữa các lao động quản lý.
- Duy trì chế độ khen thưởng, kỷ luật hiện tại, có thể thưởng
thêm cho các lao động quản lý có thâm niên hoặc các lao
động quản lý mới nhưng tích cực làm việc và mang lại
nhiều lợi ích, tác động tích cực cho công ty.
3.2.2. Về định mức lao động quản lý
Nâng cao hiệu quả trong quy trình quản lý
- Quản lý có hiệu quả lao động:
+ Phải nắm vững số người lao động trong ca, bảo đảm số
giờ làm việc thực tế trong ca, không để cho sự vắng mặt
của người lao động trong tổ vì những lý do không cần thiết
làm ảnh hưởng đến sản xuất. Khi có người vắng mặt phải
kịp thời bố trí không công tác bị gián đoạn.
+ Thực hiện việc chấm công rõ ràng cho người lao động,
tránh việc đi muộn về sớm.
- Quản lý thiết bị: Thực hiện đầy đủ các chế độ giữ gìn, bảo
dưỡng, tu sửa dụng cụ, máy móc, nhằm kéo dài thời gian
khấu hao máy móc và sử dụng các thiết bị một cách hiệu
quả hơn.
Hoàn thiện phương pháp xây dựng mức
77
 Công tác định mức của công ty Hà Phong còn mang
tính định tính, thiếu căn cứ khoa học, còn rất nhiều mức
được xây dựng trên kinh nghiệm. Do vậy cần thay đổi
phương pháp xây dựng mức để công tác định mức được
khoa học hơn.
Nâng cao trình độ của cán bộ xây dựng mức và luôn
cập nhật nắm rõ các thay đổi trong quy trình làm việc, công
nghệ mới.
Công tác định mức lao động quản lý là một quá trình
liên tục và xuyên suốt, cần sự quản lý cẩn thận để đảm bảo
một cách công bằng hiệu quả. Cán bộ định mức cần theo
dõi và đánh giá liên tục hiệu suất của các lao động quản lý
dựa trên hệ thống đánh giá hiệu suất đã thiết lập và tích
hợp phản hồi từ các quản lý, nhân viên, các bên liên quan
khác giúp phát hiện sớm các vấn đề và cải thiện hệ thống
định mức.
Cần tăng cường tham gia của các phòng ban, bộ
phận vào quá trình xây dựng mức.

78