‫اﻷكاديمية الليبية‬

‫مدرسة العلوم اﻹدارية و المالية‬

‫قسم اﻹدارة‬
‫شعبة اﻹدارة الصحية‬

‫سياسات إدارة الموارد البشرية و أثرها علي الوﻻء التنظيمي بمركز خدمات الكلي جنزور‬

‫أميرة محمد ناصر مصطفي القريتلي‬

‫أ‪.‬د‪ .‬أبوالقاسم سالم دوة‬

‫)أستاذ(‬

‫قدمت هذه الرسالة استكماﻻ لمتطلبات اﻻجازة العليا )الماجستير( في العلوم اﻹدارية و المالية‬
‫الموافق ‪ 2023 /02/ 01‬م‬ ‫‪/10‬جمادي اﻷخر‪ 1444/‬م‬
 ‫اﻷكاديمية الليبية‬
‫مدرسة العلوم اﻹدارية و المالية‬
‫قسم اﻹدارة‬
‫شعبة اﻹدارة الصحية‬

‫سياسات إدارة الموارد البشرية و أثرها علي الوﻻء التنظيمي بمركز خدمات الكلي جنزور‬

‫أميرة محمد ناصر مصطفي القريتلي‬

‫أ‪.‬د‪ .‬أبوالقاسم سالم دوة‬

‫)أستاذ(‬

‫قدمت هذه الرسالة استكماﻻ لمتطلبات اﻻجازة العليا )الماجستير( في العلوم اﻹدارية و المالية‬
‫الموافق ‪ 2023 /02/ 01‬م‬ ‫‪/10‬جمادي اﻷخر‪ 1444/‬م‬
 ‫اإلقرار‬

‫أقر أنا أميرة محمد ناصر مصطفي القريتلي بأن ما اشتملت عليه الرسالة إنما هو نتاج جهدي الخاص باستثناء‬
‫ما تمت اإلشارة إليه حيثما ورد‪ ،‬وأن هذه الرسالة ككل أو أي جزء منها لم يقدم من قبل لنيل أي درجة علمية أو بحث‬
‫علمي لدى أي مؤسسة تعليمية أو بحثية أخرى‪ ،‬وللكاديمية الليبية حق توظيف الرسالة واالستفادة منها كمصدر مرجعي‬
‫للمعلومات واالطالع بما ال يتعارض مع حقوق الملكية الفكرية المقررة بالتشريعات النافذة‪.‬‬

‫التوقيع‪______________.‬‬

‫التاريخ ‪ 2023 / 02/ 01 :‬م‬

‫أ‌‬
 ‫سياسات إدارة الموارد البشرية و أثرها علي الوالء التنظيمي بمركز خدمات الكلي بجنزور‬
‫اسم الطالبة ‪:‬أميرة محمد ناصر مصطفي القريتلي (رسالة ماجستير)‬
‫األكاديمية الليبية (‪)2023‬‬
‫أ‪.‬د‪.‬أبوالقاسم سالم دوة (المشرف)‬

‫المستخلص‬
‫جاءت هذه الدراسة لتعرف علي أثر سياسات إدارة الموارد البشرية علي الوالء التنظيمي بمركز خدمات‬
‫الكلي بجنزور‪ ،‬شمل مجتمع الدراسة علي عدد ‪ 65‬مستخدم من العاملين بمختلف التخصصات الطبية و الطبية‬
‫المساعدة ‪‌.‬واستخدمت االستبانة اعدت من قبل الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية لسنة ‪ ، 2017‬و ذلك‬
‫لقياس واقع سياسات إدارة الموارد البشرية من حيث االستقطاب ‪ ،‬االختيار و التعيين ‪ ،‬و استخدمت استبانة‬
‫أداة آليين وماير للوالء التنظيمي لقياس الوالء الوظيفي بأبعاده الثالثة؛ الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬المستمر و‬
‫المعياري ‪ .‬ومن ثم جرى تحليلها باُستخدام برنامج حزمة التحليل اإلحصائي ‪ . SPSS‬توصلت نتائج الدراسة‬
‫بأن مستوي الدرجة الكلية للسياسات إدارة الموارد البشرية في مركز خدمات الكلي جنزور كان (متوسط) إذا‬
‫بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.40‬و أهمية النسبية (‪ ، )% 68‬و وجد أن مستوي الدرجة الكلية للوالء التنظيمي كان‬
‫(متوسط) ‪ ،‬اذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.6‬بأهمية نسبية ( ‪ ،)% 72‬و استنتجت عالقة ارتباطية موجبة ذات‬
‫داللة إحصائية بين سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي بمعامل بيرسون (‪ . ، )0.461‬و استنتج‬
‫أن ال توجد عالقة معنوية بين الوالء التنظيمي تعزى لمتغيرات الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬سنوات الخبرة و السنة التوظيف‬
‫‪ ،‬باالستثناء متغير المؤهل العلمي الذي كان الوالء التنظيمي لصالح مجموعة شهادة الثانوية بمتوسط حسابي‬
‫مرتفع (‪ )4.4‬و باألهمية النسبية (‪ ، )%88‬و يمكن تعليل ذلك بصعوبة علي حصول وظيفة اخري‪ .‬وجد ان‬
‫مصدر االستقطاب و التوظيف بمركز خدمات الكلي جنزور ‪ ،‬كان خارجيا ً بالنسبة ‪ %79.7‬بواسطة موظف‬
‫في الجهة بالنسبة ‪ . %42.9‬و وجد ان صفات التي تبحث عنها إدارة الموارد البشرية في المرشح هي المعرفة‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )4.22‬بالنسبة األهمية ‪ . %84.4‬و من التوصيات تعزيز أنظمة الحوافز المادية والمعنوية ‪،‬‬
‫و التركيز علي تدريب العاملين عن ما يستجد من أمور في مجاالت العمل الطبي‪.‬‬

‫الكلمات الدالة‪ :‬الوالء التنظيمي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬االستقطاب ‪ ،‬االختيار ‪ ،‬التعيين ‪ ،‬التوظيف‪.‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫ب‌‬
 ‫اآلية القرآنية‬

‫الر ِح ِيم‬
‫الر ْح َم ٰـ ِن َّ‬ ‫ِبس ِْم َّ‬
‫اللـ ِه َّ‬

‫سانًا ۚ ِإ َّما يَ ْبلُغَ َّن ِعندَكَ ْال ِكبَ َر أَ َحدُهُ َما أَ ْو ِك َالهُ َما فَ َال تَقُل َّل ُه َما‬
‫ض ٰى َربُّكَ أَ َّال تَ ْعبُدُوا ِإ َّال ِإيَّاهُ َوبِ ْال َوا ِلدَي ِْن ِإحْ َ‬
‫َوقَ َ‬
‫ار َح ْم ُه َما‬
‫ب ْ‬ ‫الرحْ َم ِة َوقُل َّر ِ‬ ‫ض َل ُه َما َجنَا َح الذُّ ِل ِمنَ َّ‬ ‫ف َو َال تَ ْن َه ْرهُ َما َوقُل َّل ُه َما قَ ْو ًال ك َِري ًما (‪َ )23‬وا ْخ ِف ْ‬ ‫أُ ٍّ‬
‫يرا (‪)24‬‬ ‫َك َما َربَّيَانِي َ‬
‫ص ِغ ً‬

‫سورة االسراء‬

‫ج‌‬
 ‫اإلهداء‬

‫أهدي هذا العمل المتواضع‬

‫إلى أعز إنسانين في الحياة ‪:‬‬
‫أمي وأبي –حفظهما هللا‪-‬‬
‫وإلى أخي و إختي رعاهم هللا ‪.‬‬
‫و إلي أمة محمد عليه أفضل صالة و سالم ‪.‬‬

‫د‌‬
 ‫الشكر و التقدير‬

‫قال رسول هللا –صلى هللا عليه وسلم‪( -‬من ال يشكر الناس ال يشــكر هللا) أشـــكر في هذا‬
‫األستاذ المشرف الدكتور أبو القاسم سالم دوة لنصائحه الثمينة وتوجيهاته القيمة‪ .‬كما أتوجه بالشكر إلى‬
‫كل من ساهم في انجاح هذا العمل ‪ ،‬إلى كل األساتـذة باألكاديمية الليبية بالمدرسة العلوم اإلدارية و المالية‬
‫والحمد هلل من قبل ومن بعد‪.‬‬

‫ه‌‬
 ‫المحتويات‬
‫المستلخص ‪........................................................................................................................................‬أ‬
‫اآلية القرآنية ‪ ....................................................................................................................................‬ج‬
‫اإلهداء ‪ ............................................................................................................................................‬د‬
‫الشكر و التقدير ‪ ..................................................................................................................................‬ه‬
‫قائمة الجداول ‪ ...................................................................................................................................‬ط‬
‫قائمة األشكال البيانية ‪ ..........................................................................................................................‬ك‬
‫قائمة المالحق‪ ...................................................................................................................................‬ل‬
‫الفصل األول (االطار العام الدراسة) ‪1 .......................................................................................................‬‬
‫‪.1‬مقدمة ‪1 ..........................................................................................................................................‬‬
‫‪ .2‬مشكلة الدراسة ‪2 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪.3‬اسئلة الدراسة ‪2 .................................................................................................................................‬‬
‫‪.4‬فرضيات الدراسة‪2 ........................................................................................................................... .‬‬
‫‪ .5‬متغيرات الدراسة ‪3 ............................................................................................................................‬‬
‫‪.6‬أهداف الدراسة ‪3 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪.7‬األهمية الدراسة ‪4 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪.8‬منهجية الدراسة ‪4 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪1.8‬مجتمع عينة الدراسة ‪4 ..................................................................................................................‬‬
‫‪.2.8‬ادوات الدراسة ‪5 .........................................................................................................................‬‬
‫‪ .9‬حدود الدراسة ‪5 ................................................................................................................................‬‬
‫‪ .10‬مصطلحات اإلجرائية ‪5 ...................................................................................................................‬‬
‫‪.11‬الدراسات السابقة ‪5 ..........................................................................................................................‬‬
‫المبحث األول (الموارد البشرية المفهوم والوظائف و االهمية) ‪19 ......................................................................‬‬
‫‪1.1‬مقدمة ‪19 ......................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.1‬نشأة الموارد البشرية وتطورها ‪19 .......................................................................................................‬‬
‫‪ 3.1‬مفهوم إدارة الموارد البشرية ‪19 ..........................................................................................................‬‬
‫‪ 4.1‬وظائف وأنشطة إدارة الموارد البشرية الفعالة ‪20 .....................................................................................‬‬
‫‪ 5.1‬أهمية إدارة الموارد البشرية ‪20 ...........................................................................................................‬‬
‫‪ 6.1‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪21 ..........................................................................................................‬‬
‫‪ 7.1‬ما هو الدور الذي ينبغي ان تلعبه إدارة الموارد البشرية الفعالة بالمنظمة ‪22 ....................................................‬‬
‫المبحث الثاني ( التحليل الوظيفي ) ‪23 ......................................................................................................‬‬
‫‪ 1.2‬المقدمة ‪23 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪2.2‬مفهموم التحليل الوظيفي ‪23 ................................................................................................................‬‬
‫و‌‬
‫‪ 3.2‬أهمية تحليل الوظيفي ‪23 ..................................................................................................................‬‬
‫‪ 4.2‬الهدف من تحليل الوظيفي ‪23 .............................................................................................................‬‬
‫‪ 5.2‬مخرجات التحليل الوظيفي ‪24 .............................................................................................................‬‬
‫المبحث الثالث جذب االستقطاب الموظفين ‪25 ..............................................................................................‬‬
‫‪ 1.3‬المقدمة ‪25 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.3‬مفهوم االستقطاب ‪25 .......................................................................................................................‬‬
‫‪ 3.3‬أهمية عملية االستقطاب ‪25 ................................................................................................................‬‬
‫‪ 4.3‬مصادر االستقطاب ‪26 .....................................................................................................................‬‬
‫‪.5.3‬مشاكل استقطاب الموارد البشرية ‪26 ....................................................................................................‬‬
‫مبحث الرابع (االختيار والتعيين) ‪27 ........................................................................................................‬‬
‫اوال‪ :‬االختيار ‪27 .................................................................................................................................‬‬
‫‪1.1.4‬مفهوم عملية االختيار ‪27 .................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.1.4‬مراحل عملية االختيار ‪27 ..............................................................................................................‬‬
‫‪.3.1.4‬أهمية عملية االختيار ‪28 ................................................................................................................‬‬
‫‪.4.1.4‬اختبارات التوظيف ‪28 ...................................................................................................................‬‬
‫ثانياً‪ :‬التعيين‪29 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.2.4‬مفهوم التعيين ‪29 .........................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.2.4‬مراحل التعيين ‪29 ........................................................................................................................‬‬
‫المبحث الخامس (الوالء التنظيمي) ‪31 .......................................................................................................‬‬
‫‪ 1.5‬مقدمة ‪31 .....................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.5‬مفهوم الوالء التنظيمي‪31 ................................................................................................................ :‬‬
‫‪ 3.5‬مؤشرات الوالء التنظيمي ‪32 ..............................................................................................................‬‬
‫‪.4.5‬العوامل المساعدة والمؤثرة في تنمية الوالء التنظيمي ‪32 ............................................................................‬‬
‫‪ . 5.5‬أهمية الوالء التنظيمي ‪33 ................................................................................................................‬‬
‫‪ .6.5‬خصائص الوالء التنظيمي ‪33 ...........................................................................................................‬‬
‫‪.7.5‬أنواع الوالء التنظيمي ‪34 ................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث (نبذة عن مركز خدمات الكلي جنزور) ‪35 .................................................................................‬‬
‫‪.1‬المقدمة ‪35 .......................................................................................................................................‬‬
‫‪ .2‬النشاطات ‪36 ...................................................................................................................................‬‬
‫‪.3‬واقع سياسات إدارة الموارد البشرية ‪36 ....................................................................................................‬‬
‫‪.4‬هيكل اإلداري ‪37 ...............................................................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع (االطار العملي للدراسة) ‪40 ..................................................................................................‬‬

‫ز‌‬
‫‪.1‬منهج الدراسة ‪40 ...............................................................................................................................‬‬
‫‪.2‬مجتمع عينة الدراسة ‪40 .......................................................................................................................‬‬
‫‪.3‬أداة الدراسة ‪41 .................................................................................................................................‬‬
‫‪.4‬األساليب اإلحصائية ‪41 .......................................................................................................................‬‬
‫‪.5‬تحليل بيانات الدراسة ‪42 ......................................................................................................................‬‬
‫‪. 1.5‬أوال ‪ :‬التعرف علي خصائص متغيرات الدراسة الديمغرافية ‪42 ...............................................................‬‬
‫‪ 2.5‬ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج التحليل و مقارنتها بالفرضيات الدراسة ‪48 ...................................................................‬‬
‫‪ 1.2.5‬عرض نتائج أسئلة الدراسة ‪48 .....................................................................................................‬‬
‫‪.1.1.2.5‬أوال‪ :‬االستقطاب ‪50 ...............................................................................................................‬‬
‫‪ .2.1.2.5‬ثانيا ‪ :‬االختيار ‪51 ................................................................................................................‬‬
‫‪ .3.1.2.5‬ثالثا ‪ :‬التعيين ‪52 ..................................................................................................................‬‬
‫‪.4.1.2.5‬أوال‪ :‬الوالء التنظيمي العاطفي ‪53 .............................................................................................‬‬
‫‪.5.1.2.5‬ثانيا ‪ :‬الوالء التنظيمي المستمر ‪55 .............................................................................................‬‬
‫‪.6.1.2.5‬ثالثا‪ :‬الوالء التنظيمي المعياري ‪56 .............................................................................................‬‬
‫‪ 7.1.2.5‬مصادر االستقطاب والتوظيف ‪57 ............................................................................................‬‬
‫‪.8.1.2.5‬الصفات التي تبحث عنها إدارة الموارد البشرية ‪59 .........................................................................‬‬
‫‪ .9.1.2.5‬االختبارات التوظيف ‪60 .........................................................................................................‬‬
‫‪ 10.1.2.5‬الوصف والتوصيف الوظيفي ‪61 ..............................................................................................‬‬
‫‪ . 2.2.5‬اختبار الفرضيات ‪61 ...............................................................................................................‬‬
‫‪.1.2.2.5‬الفرضية االولي ‪61 ................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.2.2.5‬الفرضية الثانية ‪62 .................................................................................................................‬‬
‫‪ 3.2.2.5‬الفرضية الثالثة ‪63 .................................................................................................................‬‬
‫‪ .6‬مناقشة النتائج والتوصيات ‪71 ..............................................................................................................‬‬
‫‪ 1.6‬أوال ‪ :‬النتائج ‪72 .............................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.6‬ثانيا ‪:‬التوصيات ‪75 .........................................................................................................................‬‬
‫‪ .3.6‬الدراسات المستقبلية‪75 ....................................................................................................................‬‬
‫المراجع ‪76 ........................................................................................................................................‬‬
‫المالحق ‪79 ........................................................................................................................................‬‬

‫‌‬

‫ح‌‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫جدول (‪ )1‬متغيرات الدراسة ‪3 .....................................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )2‬ملخص الدراسات السابقة التي اطلع عليها الباحث‪16 ........................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )3‬مصادر االستقطاب داخلي و الخارجي ‪26 ...................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )4‬توزيع عينة الدراسة و حركة االستبيانات ‪40 .......................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )5‬عينة الدراسة بمركز خدمات الكلي جنزور ‪40 .....................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )6‬البدائل الخمس المتاحة لإلجابة علي أداة الدراسة ‪41 ............................................................................ .‬‬
‫جداول خصائص عينة الدراسة ‪42 .................................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )1.7‬متغير العمر ‪42 .......................................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )2.7‬متغير الجنس‪43 ......................................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )3.7‬متغير المستوي التعليمي ‪44 ........................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )4.7‬متغير المهنة الطبية ‪45 ..............................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )5.7‬متغير سنوات الخبرة ‪46 ............................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )6.7‬متغير سنة التوظيف ‪47 .............................................................................................................‬‬
‫(‪ )8‬جداول تحليل االحصائي للفقرات الدراسة ‪49 ..............................................................................................‬‬
‫جدول (‪ ) 1.1.8‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية للبعاد محور سياسات إدارة المواد البشرية في مركز خدمات الكلي جنزور‬
‫مرتبة ترتيبا تنازليا‪49 .............................................................................................................................. .‬‬
‫جدول (‪ ) 2.1.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد االستقطاب مرتبة ترتيبا تنازلياً‪50 .................... .‬‬
‫جدول (‪ )3.1.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد االختيار مرتبة ترتيبا تنازلياً‪51 ....................... .‬‬
‫جدول (‪ )4.1.8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات البعد التعيين مرتبة ترتيبا تنازلياً‪52 .......................... .‬‬
‫جدول (‪ )1.2.8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية األبعاد محور الوالء التنظيمي مرتبة ترتيبا تنازلياً‪53 ............. .‬‬
‫جدول (‪ )2.2.8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للفقرات البعد الوالء التنظيمي العاطفي مرتبة ترتيبا تنازلياً‪54 ... .‬‬
‫جدول (‪ ) 3.2.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية للفقرات البعد الوالء التنظيمي المستمر مرتبة ترتيبا تنازلياً‪55 .. .‬‬
‫جدول (‪ )4.2.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية للفقرات البعد الوالء التنظيمي المعياري مرتبة ترتيبا تنازلياً‪56 . .‬‬
‫جدول (‪ )1.3.8‬مصادر االستقطاب و التوظيف‪57 ............................................................................................ .‬‬
‫جدول (‪ )2.3.8‬مصادر التوظيف الخارجي ‪58 ..................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )4.8‬صفات التي تبحث عنها ادارة الموارد البشرية في المرشح مرتبة ترتيبا تنازلياً‪59 ..................................... .‬‬
‫جدول (‪ )5.8‬االختبارات التي يجتازها المرشح عند التقدم إلي الوظيفية مرتبة ترتيبا تنازلياً‪60 ....................................... .‬‬
‫جدول (‪ )6.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات الوصف و التوصيف الوظيفي مرتبة ترتيبا تنازلياً‪61 ...... .‬‬
‫جدول (‪ ) 1.9‬مصفوفة االرتباط بين محور سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي ‪62 .................................... .‬‬
‫جدول (‪ ) 2.9‬نتيجة تحليل التباين لالنحدار بين محاور سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي‪62 ....................... .‬‬

‫ط‌‬
‫جدول (‪ ) 3.9‬مصفوفة االرتباط بين أبعاد سياسات إدارة الموارد البشرية و أبعاد الوالء التنظيمي‪63 ................................ .‬‬
‫جدول (‪ )1.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير النوع و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪64 .......................................................................................................................................................‬‬
‫جدول (‪ )2.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير الفئة العمرية و الوالء‬
‫التنظيمي‪65 ........................................................................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )3.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير المؤهل العلمي و الوالء‬
‫التنظيمي‪66 ........................................................................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )1.3.10‬اختبار اقل فارق معنوي )‪ )Least Significant Difference‬لتحديد مستوي معنوية بين مجموعات‬
‫متغير المؤهل العلمي ‪67 ........................................................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ ) 2.3.10‬متوسطات الحسابية للوالء التنظيمي و عالقتها بالمؤهل العلمي ‪67 .................................................. .‬‬
‫جدول (‪ )4.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير المهن الطبية و الوالء‬
‫التنظيمي‪68 ........................................................................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )5.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير سنوات الخبرة و الوالء‬
‫التنظيمي‪69 ........................................................................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )6.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير سنة التوظيف و الوالء‬
‫التنظيمي‪70 ........................................................................................................................................... .‬‬
‫جدول (‪ )11‬نتائج أسئلة الدراسة ‪71 ...............................................................................................................‬‬

‫ي‌‬
 ‫قائمة األشكال البيانية‬
‫شكل (‪ )1.1‬هيكل اإلداري لمركز خدمات الكلي جنزور ‪37 .........................................................................‬‬

‫شكل (‪ )2.1‬صالة غسيل الكلي الدموي للطفال ‪38 ................................................................................. .‬‬

‫شكل (‪ )3.1‬صالة غسيل الكلي الدموي للبالغين ‪38 ................................................................................. .‬‬

‫شكل (‪ )4.1‬جهاز غسيل الكلي الدموي ‪39 ...................................................................... Nipro Surdial‬‬

‫شكل (‪ )5.1‬هيكل الوظيفي بالمركز خدمات الكلي جنزور ‪39 ......................................................................‬‬

‫شكل (‪ )1.2‬متغير العمر للعينة الدراسة ‪43 .............................................................................................‬‬

‫شكل (‪ )2.2‬متغير الجنس للعينة الدراسة ‪44 ...........................................................................................‬‬

‫شكل (‪ )3.2‬متغير المستوي التعليمي للعنيه الدراسة ‪45 ..............................................................................‬‬

‫شكل (‪ )4.2‬متغير المهنة الطبية للعينة الدراسة ‪46 ....................................................................................‬‬

‫شكل (‪ )5.2‬متغير سنوات الخبرة للعينة الدراسة ‪47 ..................................................................................‬‬

‫شكل (‪ )6.2‬متغير سنة التوظيف للعينة الدراسة ‪48 ................................................................................. .‬‬

‫شكل (‪ )1.3‬مصادر االستقطاب والتوظيف‪57 ........................................................................................ .‬‬

‫شكل (‪ )2.3‬مصادر التوظيف الخارجي ‪58 .......................................................................................... .‬‬

‫ك‌‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫ملحق (‪ : )1‬االستبيان ‪79 ..................................................................................................................‬‬

‫ل‌‬
‫الفصل األول‪( :‬االطار العام للدراسة)‬
‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬
 ‫‪.1‬مقدمة‬

‫تعتبر عملية التوظيف من أهم العمليات التي يجب انجازها بشكل دقيق وكفاءة عالية و بما يتماشى‬
‫احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية ‪ ،‬فاختيار أو استقطاب الفرد الذي يتمتع بالكفاءة المطلوبة والمهارات‬
‫الالزمة ووضعه في المكان المناسب أساس نجاح المؤسسة وزيادة نشاطها ومنافستها للمؤسسات األخرى ‪ .‬تسعي‬
‫هذه الدراسة للتعرف علي واقع سياسات التوظيف و ذلك للتقييم كفاءة وفاعلية إجراءات التوظيف واالختيار ‪،‬‬
‫وكذلك التعرف علي مصادر االستقطاب المستخدمة في تعيين أفضل الموظفين في مركز خدمات الكلي بجنزور‬
‫و تحديد أفضل عملية توظيف ممكنة ‪ ،‬و مدى وجـود تحليل وتوصيف وظيفي واضح يستند إليه فـي عملية‬
‫االختيـار ‪ .‬تستمد أهمية هذه الدراسة من أهمية العنصر البشري المؤهل بالمراكز و المؤسسات الصحية ‪ ،‬لما له‬
‫من دور مهم في انجاح او فشل العمل بالوحدات الصحية ‪ ،‬فمهما امتلكت المؤسسة من تكنولوجيا حديثة ‪،‬‬
‫وموارد المالية ‪ ،‬ففي ظل مواردها البشرية غير المؤهلة علي العمل ‪ ،‬فإنها مؤله إلي انخفاض في مستوي األداء‬
‫‪ ،‬التميز و التنافس في العمل‪.‬‬

‫تعمل المؤسسات باستمرار بتقصي سلوك العاملين فيها في ظل تزايد تعقد العمل فيها وتشابكه والعمل بفاعلية‪،‬‬
‫والمؤسسات الصحية شأنها شأن المؤسسات األخرى ‪،‬و يجب أن تسعي نحو خلق الوالء التنظيمي من خالل‬
‫رضا العاملين مما يؤدي إلى تحفيزهم والحد من االختناقات والغياب والتداول الوظيفي وزيادة اإلنتاجية وتحسين‬
‫جودة الخدمات و نيل رضا العاملين ‪ .‬ذلك ألن الوالء التنظيمي انعكاس التجاهات األفراد وأنماطهم السلوكية ‪،‬‬
‫إذ إن تدني مستوى الوالء التنظيمي ينعكس على الرضا عن العمل ومن ثم يؤدي إلى تدني إنتاجية العاملين‪.‬‬

‫من خالل تقييم واقع تلك السياسات واَليات تطبيقها؛ يمكـننا التعرف علي مواضع الخلل و القصور في تلك‬
‫السياسات وفي آليات تنفيذها ومن ثم القدرة على معالجتها؛ و اقتراح الحلول لها بمـا يمكـن من العمل على زيادة‬
‫فعالية تلك السياسات في اختيار العناصر البـشرية الكفؤ لشغل تلك المواقع الحساسة واالرتقاء بمستوى أداء‬
‫العاملين في الوظائف اإلداريـة و في المؤسسة ككل ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ .2‬مشكلة الدراسة‬
‫تتركز مشكلة هذه الدراسة في تقييم مركز خدمات الكلي بجنزور للسياسات التوظيف و اثرها علي‬
‫الوالء التنظيمي ‪ ،‬رجوعا للمواقف السابقة التي واجهتها الباحثة من القصور في العملية اإلدارية و في أداء‬
‫إدارة الموارد البشرية بالمركز خدمات الكلي جنزور في عملية التوظيف لها بالسنة ‪ ، 2015‬و من هنا أتت‬
‫مشكلة الدراسة معبر عنها بأسئلة التالية ‪:‬‬

‫‪.3‬اسئلة الدراسة‬
‫س‪ :1‬ما مدي توافق سياسات التوظيف من االستقطاب و التعيين مع األسس العلمية ؟‬
‫س‪ :2‬ما هي مصادر االستقطاب ‪ ،‬الداخلي او الخارجي بمركز خدمات الكلي جنزور ؟‬
‫س‪ :3‬ماهي الصفات التي تبحث عنها في المرشح‌ادارة الموارد البشرية بمركز خدمات الكلي جنزور ؟‬
‫س‪ : 4‬ما مدي قوة العالقة (االرتباط) بين سياسات ادارة الموارد البشرية (المتغير المستقل) و الوالء التنظيمي‬
‫(المتغير التابع) ؟‬
‫س‪ : 5‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الوالء التنظيمي (العاطفي‪ ،‬والمستمر‪ ،‬والمعياري) ‪ ،‬سياسات‬
‫ادارة الموارد البشرية من حيث ( االستقطاب‪،‬االختيار ‪ ،‬التعيين ) لدي أفراد العينة ؟‬
‫س‪ :6‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى الوالء التنظيمي تعزى لمتغيرات (الجنس والعمر‪،‬‬
‫سنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬و سنة التوظيف ) ؟‬

‫‪.4‬فرضيات الدراسة‬
‫قد اعتمدنا علي مجموعة من الفروض تتعلق بهذه الدراسة و هي‪:‬‬
‫الفرضية االولي‪:‬‬

‫فرض العدمي (‪ : )H0‬ال توجد عالقة ارتباط قوية بين سياسات ادارة الموارد البشرية (المتغير المستقل) و الوالء‬
‫التنظيمي (المتغير التابع)‪.‬‬
‫فرض البديل )‪ : )H1‬توجد عالقة ارتباط قوية بين سياسات ادارة الموارد البشرية (المتغير المستقل) و الوالء‬
‫التنظيمي (المتغير التابع)‪.‬‬

‫الفرضية الثانية ‪:‬‬

‫فرض العدمي (‪ : )H0‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية الوالء التنظيمي (العاطفي‪ ،‬والمستمر‪ ،‬والمعياري) ‪،‬‬
‫سياسات ادارة الموارد البشرية من حيث ( االستقطاب ‪ ،‬االختيار ‪ ،‬التعيين) لدي أفراد العينة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫فرض البديل )‪ :)H1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية الوالء التنظيمي (العاطفي‪ ،‬والمستمر‪ ،‬والمعياري) ‪،‬‬
‫سياسات ادارة الموارد البشرية من حيث ( االستقطاب ‪ ،‬االختيار ‪ ،‬التعيين) لدي أفراد العينة‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة ‪:‬‬

‫فرض العدمي (‪ : )H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى الوالء التنظيمي تعزى لمتغيرات (الجنس‬
‫والعمر‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬و سنة التوظيف)‪.‬‬

‫فرض البديل )‪ : )H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى الوالء التنظيمي تعزى لمتغيرات (الجنس‬
‫والعمر‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬و سنة التوظيف) ‪.‬‬

‫‪ .5‬متغيرات الدراسة‬
‫اقتصرت الدراسة علي متغيرين أساسين ؛ واقع سياسات إدارة الموارد البشرية (متغير المستقل) و الوالء التنظيمي‬
‫(المتغير التابع) ‪.‬انظر جدول (‪)1‬‬
‫جدول (‪ )1‬متغيرات الدراسة‬
‫المتغير التابع‪ :‬يعرف بـمتغير االستجابة‪.‬‬ ‫المتغير المستقل ‪ :‬هو المتغير الذي يؤثر في متغير آخر‪.‬‬

‫أبعاد الوالء التنظيمي من حيث ‪:‬‬ ‫أبعاد سياسة ادارة موارد البشرية من حيث ‪:‬‬
‫‪ .1‬االستقطاب‬
‫‪ .1‬الوالء التنظيمي العاطفي‬
‫‪ .2‬االختيار‬
‫‪ .2‬الوالء التنظيمي المستمر‬
‫‪ .3‬التعيين‬
‫‪ .3‬الوالء التنظيمي المعياري‬

‫‪.6‬أهداف الدراسة‬
‫تسعي هذه الدراسة تحقيق األهداف االتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تقييم كفاءة وفعالية إجراءات التوظيف واالختيار في مركز خدمات الكلي بجنزور‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف علي مدي وجود الوالء التنظيمي بأنواعه العاطفي‪ ،‬المستمر‪ ،‬المعياري ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف علي نوع وقوة العالقة بين الوالء التنظيمي و سياسة ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬معرفة مصادر االستقطاب المستخدمة في تعيين أفضل الموظفين بالمركز‪.‬‬
‫‪ -5‬المعرفة بإجراءات االختيار المعتمدة ‪.‬‬
‫‪ -6‬فهم عملية التوظيف الداخلي بمركز خدمات الكلي جنزور ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -7‬التعرف على مدى وجـود تحليل وتوصيف وظيفي واضح للمواقع اإلدارية يستند إليه فـي عملية االختيـار و‬
‫التعيين ‪.‬‬

‫‪.7‬األهمية الدراسة‬
‫تأتي أهمية هذه دراسة من أهمية العنصر البشري بالمراكز و المؤسسات الصحية ‪ ،‬لما يلعبه هذا العنصر‬
‫من دور في انجاح العمل بالوحدات الصحية ‪ ،‬فمهما كانت امكانيات المؤسسة من تكنولوجيا‪ ،‬وأموال‪ ،‬و غيرها‬
‫‪ ،‬في ظل مواردها البشرية غير المؤهلة ‪ ،‬فإنها معرضة للفشل او التدهور و االنهيار بالنهاية‪ .‬و تعتبر هذه‬
‫الدراسة من األقلية التي تناولت بشكل خاص موضوع سياسات اإلدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي بمركز‬
‫خدمات الكلي جنزور ‪ ،‬كما أنها تقدم لمتخذي القرار صورة حقيقية عن واقع أنظمة االختيار و التعيين المعمول‬
‫بها حاليا َ ‪ ،‬و في المستقبل لها أهمية تتمثل في مساعدة اإلدارات المؤسسات الصحية في معالجة مشاكل الوالء‬
‫التنظيمي و تطوير من سياسات إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪.8‬منهجية الدراسة‬
‫تعتمد هذه الدراسة علي المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬و ذلك بجمع البيانات ‪ ،‬و تحليلها وذلك باُستخدام برنامج‬
‫حزمة التحليل اإلحصائي )‪ Statistical Package for the Social Sciences (SPSS‬و هو أكثر البرامج‬
‫استخداما لتحليل المعلومات اإلحصائية في مثل هذه الموضوعات و البحوث‪.‬‬

‫كذلك استخدام حساب عدد تكرارات (‪ )frequencies‬و النسب المئوية (‪ )percentage‬في تحليل االستبانة‪.‬‬

‫‪ -‬ايجاد عالقة معنوية بين متغيرين سياسات ادارة الموارد البشرية (استقطاب و اختيار و التعيين) ‪ ،‬والوالء‬
‫التنظيمي (العاطفي ‪ ،‬المستمر ‪ ،‬المعياري) ‪.‬‬
‫‪ -‬ايجاد عالقة معنوية بين سياسات ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬تعزى لمتغيرات (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬سنوات الخبرة ‪،‬‬
‫المؤهل العلمي و السنة التوظيف ) ؟‬
‫‪ -‬ايجاد عالقة معنوية بين الوالء التنظيمي ‪ ،‬تعزى لمتغيرات (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل العلمي و‬
‫السنة التوظيف ) ؟‬

‫‪1.8‬مجتمع عينة الدراسة‬

‫تم اجراء هذه الدراسة علي العينة العشوائية عددها ‪ 65‬من مجتمع الدراسة الذي يتكون من ‪ 197‬عامل بمركز‬
‫خدمات الكلي جنزور بمختلف التخصصات الطبية و الطبية المساعدة ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪.2.8‬ادوات الدراسة‬
‫تم جمع البيانات باستخدام استبانة اعدت و استخدمت من قبل الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية لسنة‬
‫‪ . 2017‬أنظر ملحق (‪ )1‬أداة آلين وماير للوالء التنظيمي‪ ،‬والمكونة من (‪ )20‬فقرة ‪.‬‬

‫‪ .9‬حدود الدراسة‬
‫حدود البشرية ‪ :‬تستهدف هذه دراسة عينة من العاملين بمختلف التخصصات الطبية و الطبية المساعدة بمركز‬
‫خدمات الكلي جنزور‪.‬‬

‫حدود المكانية ‪ :‬تم تطبيق هذه دراسة بمركز خدمات الكلي جنزور ‪.‬‬

‫حدود الزمنية ‪ :‬تم اجراء هذه دراسة خالل سنة ‪. 2022- 2021‬‬

‫حدود الموضوعية ‪ :‬اقتصرت الدراسة علي متغيرين أساسين ؛ واقع سياسات إدارة الموارد البشرية (متغير‬
‫المستقل) و الوالء التنظيمي (المتغير التابع) ‪.‬‬

‫‪ .10‬مصطلحات اإلجرائية‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪ :‬ذرة و صباغ (‪ )2008‬يعرف إدارة الموارد البشرية بأنها مجموعة وظائف وانشطة‬
‫تستخدم إلدارة الموارد البشرية بطريقة بعيدة عن التحيز‪ ،‬وبشكل فعال‪ ،‬لمصلحة المنظمة والفرد والمجتمع في‬
‫تنظيم ومجتمع معينين ‪‌.‬‬

‫الوالء التنظيمي ‪ :‬دودو و بوكربوط (‪ ) 2021‬يعرف الوالء التنظيمي بأنه اتجاه حول والء الفرد للمنظمة‪ ،‬وهو‬
‫عملية مستمرة يقوم العاملون في المنظمة من خاللها بالتعبير عن اهتمامهم وحرصهم على المنظمة واستمرار‬
‫نجاحها و بقائها‪.‬‬

‫مركز الخدمات الكلي جنزور ‪ :‬مركز متخصص في أمراض الكلى الذي يقدم كافة خدمات التي يحتاجها مريض‬
‫الكلى من خدمات العالج وتقديم التحاليل الطبية وخدمات الغسيل التي يحتاجها المريض بشكل متكرر في األسبوع‬
‫كائن في بلدية جنزور جفارة ‪.‬‬

‫‪.11‬الدراسات السابقة‬

‫أشار الرفادي (‪ )2021‬في دراسته للمناخ التنظيمي بجهاز التفتيش والرقابة اإلدارية وجهاز المراجعة‬
‫المالية بالمنطقة الشرقية وعالقتها بالوالء التنظيم‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫برزت مشكلة الدراسة من خالل مالحظة أهمية ودور المناخ التنظيمي ‪ ،‬وتـأثيره على األنماط السلوكية لدى‬
‫العاملين االيجابية والسلبية على حد سواء ‪ ،‬وبالتالي أثره على أداء المنظمة وإنتاجيتها وقدرتها على البقاء‬
‫والمنافسة ‪ .‬وكان من بين السلوكيات التي يؤثر بها المناخ ا لتنظيمـي ‪ ،‬الوالء التنظيمي الذي له الدور األساسي‬
‫في إطالة حياة المنظمة واستقرار العمالة بها ‪ ،‬وضمان وجود عمالة ذات خبرة بها ألنها تمتلك والء للمنظمة ‪،‬‬
‫وبالتالي تستمر لفترة زمنية طويلة بالعمل وتتفانى في أدائه ‪ .‬وعليه فان مشكلة الدراسة تبلورت في التعرف‬
‫على طبيعة المناخ التنظيمـي السـائد فـي جهازي التفتيش والرقابة االدارية وجهاز المراجعة المالية ‪ ،‬وعالقته‬
‫بالوالء التنظيمي ‪ ،‬وإيجاد مـا إذا كان للمناخ التنظيمي اثر على الوالء التنظيمي لدى عينة الدراسة ‪ .‬كما سعت‬
‫الدراسة إلى التعرف على طبيعة العالقة واألثر للمتغيرات الديمغرافية على الوالء التنظيمي ‪ .‬إن المنهج المتبع‬
‫في هذه الدراسة ‪ ،‬هـو المـنهج الوصـفي التحليلي الذي يهتم بوصف الظاهرة وتشخيصها بغرض فهمها وتحديد‬
‫أسـبابها ‪ .‬وانطـوى أسـلوب الدراسة البحثي على ثالثة جوانب ‪ - :‬الجانب النظري ‪ :‬يتعلق ببناء إطار الدراسة‬
‫النظ ري من خالل مراجعة الكتب والمجالت والدوريات واالنترنت‪ - .‬الجانب الميداني ‪ :‬وهو جانب تجميع‬
‫البيانات والمعلومات ذات العالقة بموضوع الدراسة ‪ ،‬من عينة الدراسة باستخدام صحيفة االستبيان كوسيلة لجمع‬
‫البيانات من خالل إجابات أفراد العينة الواردة بها ‪ - .‬تم تحليل بيانات الدراسة باستخدام ‪ ،‬حقيبة الحزم اإلحصائية‬
‫للدراسات االجتماعية ‪ SPSS‬بما يخدم أهداف الدراسة ‪ .‬استنتج ان هناك عالقة دالة إحصائيا ً بين كل من المناخ‬
‫التنظيمي والوالء التنظيمي حيث بلغت قيمة االرتباط بينهما بمعامل بيرسون (‪ )0.617‬وجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بـين الـوالء التنظيمـي ومتغيـرات الدراسـة الديمغرافيـة وهي ؛ (الجنس – المستوى التعليمي – مدة‬
‫الخدمة ‪ -‬الدورات ) حيث بلغ المتوسـط الحسـابي لتلـك المتغيرات (‪ )3.59‬واالنحراف المعياري على (‪.)0.639‬‬

‫أشار العمري (‪ )2020‬في دراسة له بعنوان استقطاب الموارد البشرية ‪:‬‬

‫مهما اختلفت وتنوعت المنظمات فإن هدفها واحد و هو تحقيق األهداف التي أنشأت من أجلها‪ ،‬عندما تحدد‬
‫المنظمات احتياجاتها من الموارد البشرية‪ ،‬يبقى لها أن تجذب أكبر عدد ممكن من طالبي التوظيف‪ ،‬وذلك لكي‬
‫تختار أفضل العناصر من بينهم فعلى مستوى إدارة الموارد البشرية تقوم في البداية بتخطيط القوى العاملة و‬
‫التي يتم من خاللها الوصف الكامل والجيد لكل الوظائف المراد شغلها وتحديد مواصفات من يشغلها ‪ ،‬وبمجرد‬
‫االنتهاء من هذه العملية تبدأ الخطوة التالية وهي البحث عن أنسب األشخاص لهذه الوظائف ومحاولة جذب‬
‫واستقطاب أكفأهم للعمل بالمن ظمة وترغيبهم للبقاء بها‪ .‬وهذا يتطلب منها دراسة دقيقة للمصادر التي يمكن‬
‫الحصول منها على هذه األيدي العاملة بغية التقليل من مساوئها ‪ ،‬وتخفيض تكاليف اللجوء إليها وتحقيق أكبر‬
‫المزايا منها ‪ .‬ولتسليط الضوء على سياسة االستقطاب ومساهمته في تطوير المنظمات وزيادة اإلنتاجية لديها‪،‬‬
‫يبدأ البحث بإعطاء مقدمة لتعريف القارئ بمفهوم االستقطاب وأهميته وأهدافه وخطوات عملية االستقطاب‪ ،‬ثم‬
‫ينتقل المبحث الثاني إلى االهتمام بمصادر االستقطاب مع التركيز على مصادر الموارد البشرية الداخلية‬

‫‪6‬‬
‫والخارجية وكيفية جذبهم‪ ،‬وفي المبحث الثالث تم ال تركيز على أساليبه المختلفة والعوامل المؤثرة على عملية‬
‫االستقطاب وأيضا المشاكل التي تواجه المنظمات‪.‬‬

‫أشار بوطهرة و عبادي (‪ )2018‬في دراسة بعنوان معايير التوظيف االستاذ الجامعي بكلية العلوم و‬
‫االعالم و االتصال بجامعة جزائر من وجهة نظر االعضاء هيئة التدريس بها‪:‬‬

‫تعد عملية التوظيف عملية حساسة ومهمة كونها الخطوة التي يتم من خاللها البحث عن أفضل من سيشغل‬
‫المنصب الشاغر‪ ،‬إذ أن استقطاب وتوفير قوى عاملة بالصفات واألعداد الكافية والخبرات الالزمة لشغل المنصب‬
‫تتيح الفرصة الختيار أفضل وأجدر عامل لشغل المنصب‪ ،‬وتعد الجامعة من بين المؤسسات التي تسعى هي‬
‫األخرى إلى استقطاب أفراد مؤهلين وجذبهم لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬حيث حاولنا من خالل هذه الدراسة إلى‬
‫استطالع رأي هيئة أعضاء التدريس بجامعة الجزائر ‪ 3‬حول واقع التوظيف في الجامعة الجزائرية والمعايير‬
‫المعمول بها النتقاء وتعيين األساتذة‪ ،‬إضافة إلى دراسة وتحليل هذه العملية لمعرفة مواطن الضعف فيها وإمكانية‬
‫تفاديها‪ ،‬وذلك من خالل القيام بتصميم استمارة وتوزيعها على عينة من أساتذة كلية علوم اإلعالم واالتصال‬
‫بجزائر العاصمة قدر عددها ب ‪ 25‬استمارة موزعة على أساتذة من مختلف المؤهالت العلمي‪ ،‬وتوصلت دراستنا‬
‫إلى جملة من النتائج ومنها أن كلية علوم اإلعالم واالتصال تعتمد على المصادر الداخلية والخارجية في عملية‬
‫التوظيف من أجل تحق يق التوازن بين االستقطاب الداخلي والخارجي أي تمنح فرص للفراد لاللتحاق بالمؤسسة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أن معيار الكفاءة من بين المعايير التي تستند إليها كلية علوم اإلعالم واالتصال في عملية التوظيف‬
‫وكذلك معيار الخبرة ومعيار النشاطات العلمية وغيرها من النتائج التي ستناولها بالتفصيل‪.‬‬

‫أشار أبوجليدة (‪ )2018‬في دراسة أثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية علي أداء العاملين في‬
‫شركات االتصاالت الليبية‪:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية على أداء العاملين في شركات االتصاالت‬
‫الليبية‪ .‬وشمل مجتمع الدراسة كافة العاملين في االدارة العليا والوسطى في شركات االتصاالت الليبية (شركة‬
‫المدار الجديد و شركة ليبيانا) والبالغ عددهم (‪ )860‬فردا‪ .‬واستخدمت االستبانة أداة رئيسية لجمع البيانات‬
‫والمعلومات‪ ،‬حيث تم توزيع االستبيانات على عينة عشوائية طبقية تناسبية مقدارها (‪ )346‬فردة وقد تم استرداد‬
‫(‪ )330‬استبانة‪ ،‬وكان الصالح منها للتحليل (‪ ) 293‬استبانة‪ ،‬ومن ثم جرى تحليلها بمجموعة من األساليب‬
‫اإلحصائية وه ي (المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ،‬تحليل االنحدار الخطي المتعدد باألسلوب‬
‫المتدرج‪ ،‬کرونباخ الفا للثبات)‪ ،‬وتم استخدام برنامج (‪ )AMOS‬اصدار (‪ )22‬للتأكد من الصدق العاملي‬
‫التوكيدي في تحليل مسار البيانات‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫توصلت الدراسة الى مجموعة من النتائج أهمها‪ :‬أن شركات االتصاالت الليبية تسعى للحصول على أفضل ما‬
‫متوافر في سوق العمل الليبي من كوادر بشرية من خالل استراتيجية االستقطاب والتعيين المعتمدة لديها‪ ،‬كذلك‬
‫تبين اهتمامها العالي باستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬بما ينسجم مع التطور التكنولوجي المستمر الحاصل في‬
‫مجال االت صاالت‪ .‬باإلضافة الى االهتمام العالي بأجراء تقييم دوري األداء العاملين لتحديد النقاط االيجابية‬
‫والسلبية في ادائهم‪ ،‬والعمل على تحفيزهم بشكل مستمر بما ينعكس على تحسين أدائهم في العمل والوصول الى‬
‫طموحهم الشخصي‪.‬‬

‫كما بينت الدراسة االهتمام العالي من قبل العاملين في شركات االتصاالت الليبية بمتطلبات االلتزام بالعمل‪،‬‬
‫والحرص على تطبيق قيمة الصحيحة واالبتعاد عن الظواهر السلبية الناتجة عن التأخر في العمل والتهرب من‬
‫أدائه‪ ،‬والحرص الكبير على مخرجات العمل المنجز الجودة والكمية ألداء العمل بالشكل المطلوب‪.‬‬

‫في ضوء هذه النتائج أوصت الدراسة بعدة توصيات منها‪ :‬استقطاب العمالة المتخصصة في مجال االتصاالت‬
‫وتنميتها وتطويرها والحفاظ على استمراريتها بالعمل‪ ،‬مراعاة التطورات والتقنيات التكنولوجية الحديثة التي‬
‫يشهدها العالم في مجال االتصاالت واستخداماتها عند تحديد االستراتيجيات التدريبية ضرورة اعتماد نظام حوافز‬
‫متكامل ومتكافئ يشمل على الحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬

‫أشار عبادو (‪ )2015‬في دراسته للوالء التنظيمي لدى أساتذة الجامعات دراسة ميدانية بجامعات‬
‫(ورقلة‪-‬غرداية‪ -‬الوادي‪ -‬بسكرة )‪:‬‬

‫استهدفت الدراسة الكشف عن مستوى الوالء التنظيمي لدى أساتذة الجامعات بالجزائر ما مـدى اخـتالف هـذا‬
‫المستوى تبعا لمتغير التخصص والرتبة واألقدمية ومكان العمل ولتحقيق أهداف هذه الدراسة‪ ،‬اعتمدت الباحثة‬
‫على ‪ :‬أداة "بورتر" لقياس مستوى الوالء التنظيمي وتحتوي ‪ 14‬بندا منها ‪ 3‬فقرات سلبية ‪ .‬وبعد التحقق من‬
‫صالحية األداة ومن صدقها وثباتهـا‪ ،‬تـم تطبيق الدراسة على عينة من األساتذة تتكون من ‪ 447‬أستاذا وأستاذة‪.‬‬
‫تم اختيارها بطريقة عشوائية طبقية بواليات ورقلة والوادي وغرداية وبسكرة بالجنوب الجزائري وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى النتائج التالية ‪ :‬مستوى الوالء التنظيمي لدى أساتذة الجامعات مرتفع ‪.‬ال توجد فروق – ذات داللة‬
‫إحصائية – بين أساتذة الجامعات في مستوى الوالء التنظيمي باختالف التخصص ‪ .‬ال توجد فروق – ذات داللة‬
‫إحصائية – بين أساتذة الجامعات في مستوى الوالء التنظيمي باختالف الرتبة ‪ .‬ال توجد فروق – ذات داللة‬
‫إحصائية – بين أساتذة الجامعات في مستوى الوالء التنظيمي باختالف األقدمية ‪ .‬ال توجد فروق – ذات داللة‬
‫إحصائية – بين أساتذة الجامعات في مستوى الوالء التنظيمي باختالف الجامعات‪.‬‬

‫أشار بوغالم (‪ )2012‬في دراسته واقع سياسة التوظيف في الوظيفة العمومية دراسة ميدانية بجامعة‬
‫عربي بن مهيدي – أم البواقي ‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫حاولنا من خالل الدراسة التي قمنا بها معالجة موضوع " واقع سياسة التوظيف في الوظيفة العمومية " بهدف‬
‫التعرف على مدى سهر اإلدارات الجزائرية على تطبيق النصوص التنظيمية للتوظيف الواردة في قانون الوظيفة‬
‫العمومية ‪ ،‬و قد اخترنا الجامعة كمنظمة إدارية خاضعة لهذا القانون كونها تسعى لتحقيق النفع العام ‪ ،‬و قد وقع‬
‫اختيارنا على دراسة المتغيرات التالية‪ :‬المراحل القانونية لالستقطاب ‪ ،‬الممارسات البيروقراطية لالختيار و‬
‫التعيين ‪،‬و من اجل تح قيق هذا الهدف ميدانيا تم اعتماد أداتين لجمع البيانات هما‪ :‬االستمارة و التي تكونت من‬
‫‪ 24‬بندا موزعة على ‪ 62‬أستاذا وفق رتب مختلفة و كذا إجراء مقابالت في مديرية الوظيفة العمومية لوالية" أم‬
‫البواقي "و في مصلحة توظيف األساتذة بجامعة العربي بن مهيدي ‪ .‬بعد التحليل و المعالجة توصلنا إلى أن عملية‬
‫االستقطاب بجامعة " أم البواقي " تخضع للمراحل المنصوص عليها في قانون الوظيفة العامة و أن أي مخالفة‬
‫بها تؤدي حتما إللغاء المسابقة مع تعريض المسؤول لعقوبة تأدبيه‪ ،‬كما توصلنا إلى أن عملية اختيار و تعيين‬
‫األساتذة بالجامعة تخضع نسبيا لبعض الممارسات البيروقراطية أثرت سلبا على مبدأ المساواة في االلتحاق‬
‫بالوظائف العمومية‪ .‬كما سمحت هذه الدراسة بتقديم مجموعة من االقتراحات بناء على أوجه القصور التي‬
‫لمسناها في دراستنا‪ ،‬و التي يمكن أن تساهم في تحسين عملية التوظيف بالجامعة الجزائرية‪.‬‬

‫أشار عدوان (‪ )2011‬في دراسة بعنوان واقع سياسات التعيين و االختيار و أثرها علي المسار الوظيفي‬
‫للعاملين في المصارف العاملة قطاع الغزة ‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع سياسة االختيار والتعيين وأثر ذلك على المسار الوظيفي للعاملين في‬
‫المصارف العاملة في قطاع غزة‪ ،‬وذلك من خالل التعرف على عملية التحليل الوظيفي المتبعة في المصارف‪،‬‬
‫ووجود استراتيجية واضحة لتخطيط الموارد البشرية‪ ،‬ومعرفة مهنية اإلجراءات التي نقوم بها المصارف في‬
‫عملية االختيار والتعيين‪ ،‬وكافة األفراد القائمين على ذلك‪ ،‬وهدفت أيضا بمعرفة ما إذا كانت هناك فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين إجابات المبحوثين حول سياسة االختيار و التعيين وأثرها على المسار الوظيفي تعزى إلى‬
‫متغيرات الجنس ‪ ،‬السر‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬سنوات الخبرة) ‪.‬‬

‫وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬حيث طبقت هذه الدراسة على عودة عشوائية بسيطة من مجتمع‬
‫الدراسة البالغ (‪ )900‬موظف‪ ،‬وبلغ حجم العينة (‪ )187‬موظفا واستخدم الباحث االستبانة لقياس متغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬واستعان أيضا ببرنامج ‪ SPSS‬للتحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫وتمثلت أهم نتائج الدراسة فيما يلي ‪:‬‬

‫عملية التحليل الوظيفي المتبعة في المصارف تعتبر متحققة بصورة جيدة نوعا ما وتحتاج إلى تحسين‬ ‫‪-‬‬

‫عملية التخطيط للقوى العاملة (تحديد االحتياجات المستقبلية من األيدي العاملة) تعتبر متحققة بصورة جيدة‬ ‫‪-‬‬
‫نوعا ما وتحتاج إلى تحسين ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تعتبر مهنية إجراءات االختيار والتعيين جيدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أن القائمين على عملية االختيار والتعيين من ذوي الكفاءة الجيدة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وجود مفهوم واضح لعملية تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫واهم ما أوصت به الدراسة ما يلي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫على المصارف أن تراعي عن إعدادها للتحليل الوظيفي أن يكون هذا التحليل دقيقا ومفهوما من قبل جميع‬ ‫‪-‬‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫ضرورة مراعاة أن يكون وقت المقابلة كافيا ومتالئم مع طبيعة األسئلة والوظيفة ذات العالقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫االستعانة بالخبرات الخارجية عند إجراء عملية التعيين؛ وذلك بهدف کسب خبرات أكثر‪ ،‬والحصول على‬ ‫‪-‬‬
‫األفضل من بين المرشحين للوظيفة ‪.‬‬

‫من المهم أن تساعد إدارة المصرف موظفيها في ال حصول على معلومات حول فرص وظيفية أخرى متوفرة‬ ‫‪-‬‬
‫في المصرف‪.‬‬

‫عدم خضوع عملية التعيينات والترقيات لتدخالت اإلدارة العليا‪ ،‬حتى ال تخضع االعتبارات الشخصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أوضح العوكلي(‪ )2011‬في دراسته سياسة االختيار و التعيين و عالقتها بدوران العمل ‪:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى بيان ا لعالقة بين سياسة االختيار والتعيين و دوران العمل بالشركات الليبية العاملة في‬
‫صناعة النفط والمتواجدة في مدينة بنغازي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين بهذه الشركات باستثناء‬
‫اإلدارة العليا وفي المقار الرئيسية فقط والبالغ عددهم (‪) 2920‬عامة‪ ،‬وقد تم اختيار عينة عشوائية تكونت من‬
‫(‪ ) 338‬عامال‪ ،‬واستخدمت استمارة االستبيان لجمع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة‪ ،‬وقد وزعت (‪)338‬‬
‫استمارة‪ ،‬استلم منها (‪ )310‬استمارة واستبعدت (‪ ) 4‬استمارات لعدم صالحيتها للتحليل‪ ،‬وبذلك أصبح عدد‬
‫االستمارات (‪ )306‬استمارة صالحة للتحليل اإلحصائي‪ ،‬ولتحليل بيانات الدراسة وتحقيق أهدافها استخدم برنامج‬
‫الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪)SPSS‬‬

‫وتوصلت الدراسة لمجموعة من النتائج كان أهمها ما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬هناك عالقة ارتباط قوية سالبة بين سياسة االختيار والتعيين و دوران العمل في الشركات محل الدراسة‪ ،‬حيث‬
‫بلغت قيمة معامل االرتباط بين المتغيرين (‪ )-0.633‬عند مستوى معنوية (‪.)0.01‬‬

‫‪ . 2‬إن الشركات محل الدراسة ال تولي عناية باتباع األسلوب العلمي في عملية االختيار والتعيين من خالل عدم‬
‫االهتمام باالختبارات النفسية وغيرها لمعرفة ميول العاملين وأبعاد شخصياتهم الحقيقية ومدى مواءمتها‬
‫المتطلبات العمل‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ .3‬االعتماد في عملية االختيار على ترشيح العاملين من داخل الشركة‪ .‬أي أن التعيين غالبا ما يكون بدون‬
‫اختيار ‪.‬‬

‫‪ . 4‬تبين أن الشركات محل الدراسة ال تزال تعاني من مشكلة ارتفاع معدل دوران العمل بها‪ ،‬حيث كانت إجابة‬
‫(‪ )% 62.4‬من أفراد العينة أنهم يفكرون جدية في ترك العمل‪ ،‬وهذا ما يتوافق مع نتائج الدراسات السابقة عن‬
‫هذه الشركات‪.‬‬

‫دراسة الغول (‪ )2011‬بعنوان العالقة بين توظيف العاملين ومالئمة األفراد لمنظماتهم دراسة تطبيقية‬
‫على المؤسسات غير الحكومية العاملة في قطاع غزة‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على العالقة بين توظيف العاملين ومالئمة األفراد لمنظماتهم واستخدم الباحث المنهج‬
‫الوصفي التحليلي مناسب لمثل هذا النوع من الدراسات اإلدارية وصممت استبانة خصيصا لجمع البيانات‪ ،‬حيث‬
‫وزعت (‪ )530‬استبانة إلى (‪ )265‬منظمة‪ ،‬واستردت منها (‪ )440‬استبانة من (‪ )220‬منظمة أي ما نسبة‬
‫االستجابة (‪.)%83.01‬‬

‫أظهرت نتائج الدراسة ما يلى أن المنظمات غير الحكومية تعمل على اختيار أفضل الكفاءات اإلدارية المتوفرة‬
‫لشغل الوظائف من خالل إتاحة الفرصة لجميع من يحمل المؤهالت العلمية والخبرات الفنية‪ ،‬وأن المنظمات‬
‫تعمل على اختيار العاملين المالئمين لشغل الوظائف بشكل مناسب مما يدل على أن اإلجراءات والقوانين التي‬
‫تحكم عملية اختيار الموظفين مناسبة و واضحة‪ ،‬و أن نظام تقييم أداء العاملين المطبق في المنظمة يساعد على‬
‫فهم مشكالت الموظفين أول باول قبل تفاقمها‪ ،‬وأن اإلعالن عن الوظيفة يوصف وتحدد فيه المؤهالت المطلوبة‬
‫في المنظمات وهذا يؤكد أن اإلعالن للوظيفة يتم بخطوات إجرائية سليمة ومنطقية‪ ،‬وواضحة ‪ ،‬وفق المدرج لها‬
‫‪،‬حيث يوصف اإلعالن كافة التخصصات العلمية المرغوبة‪ ،‬و أن عملية االستقطاب لدى المنظمات تتحرى‬
‫الشف افية‪ ،‬والموضوعية‪ ،‬و الحيادية لدى موظفيها‪ ،‬وهذا يقلص من معدالت دوران العسل في المنظمة‪.‬‬

‫كما توصلت الدراسة إلى عدة توصيات من أهمها ‪:‬۔ –‬

‫ضرورة إعادة النظر في االختبارات التي تعقدها المنظمات غير الحكومية مثل اختبارات اإلبداع واالختبارات‬
‫المهنية‪ ،‬واختبارات المعرفة و الثقافة العامة‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة اهتمام المرشحين باختيارات اللغة اإلنجليزية‪ ،‬وتطوير نوعيتها باعتبار اللغة من األولويات األساسية‬
‫في عصرنا الحالي‪ ،‬والذي يعتبر عصر التطورات التكنولوجية المتسارعة‬

‫‪ -‬ضرورة تطوير تشكيل لجان للمقابالت‪ ،‬بحيث تشمل هذه اللجان أعضاء متخصصين في الوظيفة المعلنة من‬
‫خارج الدائرة المشغلة مع السماح بوجود مندوب أو أكثر عن الدائرة المشغلة‬

‫‪11‬‬
‫‪ -‬ضرورة عقد دورات تدريبية للشخاص المتوقع مشاركتهم في لجان المقبالت لتعريفهم بأنواع‪ ،‬و أساليب‬
‫المقابالت‪ ،‬وكيفية إدارتها‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة استحدث طرق جديدة الستقطاب العاملين الجدد من المصادر الخارجية والداخلية‪ ،‬من خالل مواكبة‬
‫التطورات التي ستحل بالمنظمات مع مرور الوقت ‪.‬‬

‫أشارعريقات و أخرون (‪ )2010‬في دراسة لهم بعنوان دور تطبيق معايير االستقطاب والتعيين في‬
‫تحقيق الميزة التنافسية حالة دراسية ‪ -‬بنك اإلسكان للتجارة والتمويل األردني‪:‬‬

‫تهدف الدراسة إلى بيان أهمية العنصر البشري كمكون أساسي من مكونات المنظمة‪ ،‬إذ أنها مهما امتلكت من‬
‫موارد مادية ومالية وتكنولوجية ولم تمتلك المورد البشري المالئم خبرة وتأهيال فإن مالها إلى الفشل‪ .‬وتعرضت‬
‫الدراسة لتجربة بنك اإلسكان للتجارة والتمويل األردني من خالل التعرف الى مصادر االستقطاب التي استخدمها‬
‫البنك في سبيل تعيين أفضل الموظفين ومعرفة أثر معايير االستقطاب التي استخدمها البنك في سبيل تحقيق الميزة‬
‫التنافسية في القطاع المصرفي‪ .‬وخلصت الدراسة إلى أن أسباب النجاح في عملية االستقطاب تتمحور في أن‬
‫البنك اعتمد ع لى وكاالت التوظيف بالدرجة األولى ثم الجامعات‪ .‬كما أن البنك سعى إلى تحقيق النوعية لدى‬
‫االستقطاب والتي تقوم باألصل على الخبرة في المجال المصرفي والتفوق الدراسي في الجامعات‪ .‬وركز البنك‬
‫في سبيل تحقيق الميزة التنافسية على عنصر التجديد واالبتكار فيما يتعلق بتقديم الخدمات للعمالء‪ ،‬وأثبتت‬
‫الدراسة ‪ -‬إحصائيا ‪ -‬وجود عالقة وثيقة ما بين مصادر االستقطاب المستخدمة في بنك اإلسكان وتحقيق البنك‬
‫الميزة التنافسية‪ .‬كما أثبتت وجود عالقة ذات داللة إحصائية ما بين نوعية الموظفين وقدرة البنك على تحقيق‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أشار جرغون ( ‪ )2009‬في دراسة بعنوان واقع سياسات االختيار و التعيين في الوظائف االدارية في‬
‫وزارة التربية و التعليم العالي الفلسطينية في قطاع غزة و أثره علي الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية في وزارة التربية‬
‫والتعليم العالي الفلسطينية في قطاع غزة‪ ،‬والتعرف على مستوى الوالء التنظيمي لدى العاملين في الوظائف‬
‫اإلدارية في الوزارة‪ ،‬كما وتهدف أيضا إلى التعرف على أثر سياسات االختيار والتعيين على الوالء التنظيمي‬
‫لديهم‪ ،‬وقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من (‪ )226‬موظفا ممن يحملون مسميات‬
‫إدارية تتراوح ما بين وكيل وزارة ورئيس قسم‪ ،‬وقد استخدم الباحث أسلوب الحصر الشامل في دراسته‪.‬‬

‫ومن أهم نتائج الدراسة‪ :‬انه يوجد لدى الوزارة سياسات إدارية وإجراءات مكتوبة تنظم عملية االختيار والتعيين‪،‬‬
‫وقادرة على تحقيق اخ تيار األفراد المالئمين لشغل الوظائف اإلدارية‪ ،‬لو تم تطبيقها بشفافية وموضوعية‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫التزام الوزارة بتطبيق السياسات والمعايير في االختيار والتعيين للوظائف اإلدارية غير مناسب وأقل من المستوى‬
‫المطلوب‪ ،‬بسبب ضعف الرقابة وتدخل بعض العوامل الغير موضوعية‪.‬‬

‫توجد عالقة ط ردية بين الوالء العاطفي لدى العاملين اإلداريين في الوزارة وواقع سياسات االختيار والتعيين‬
‫في الوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫ومن أهم توصيات الدراسة ‪ :‬إعادة النظر في الوسائل الرقابية المتبعة وجعلها أكثر فاعلية عن طريق االهتمام‬
‫بمضمون وروح اإلجراءات وعدم االكتفاء بمراقبة شكلية لإلجراءات‪.‬‬

‫رفع مستوى فعالية سياسات االختيار والتعيين للوظائف اإلدارية لضمان والء العاملين اإلداريين وما له من أثر‬
‫على األداء وبالتالي على كفاءة وفعالية الجهاز اإلداري في الوزارة‪.‬‬

‫اشار األسطال (‪ )2009‬في دراسة مدى فعالية التوصيف الوظيفي وأثره على فهم عيوب التنظيم‬
‫اإلداري‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على مدى فعالية الوصف الوظيفي وأثره علی فهم عيوب التنظيم اإلداري في المجلس‬
‫التشريعي الفلسطيني‪ ،‬وكيفية التوصل إلى الحلول المقترحة لعالج أوجه الخلل والقصور في التنظيمات اإلدارية‪،‬‬
‫وأيضا هدفت الدراسة إلى التعرف على تأثير الوصف الوظيفي على كفاءة أداء موظفي المجلس التشريعي‬
‫باختالف كل من طبيعة الوظيفة والمؤهل العلمي‪.‬‬

‫وقد استخدمت االستبانة كأداة رئيسية في جمع البيانات األولية وطبقت علی عينة عشوائية طبقية مكونة ‪125‬‬
‫موظف من اإلداريين و القانونين والفنين في المجلس التشريعي الفلسطيني بغزة ورام هللا‪ ،‬واستجاب منهم (‪)91‬‬
‫بنسبة (‪ )%72‬موظفا‪ ،‬واستخدمت الباحثة في هذه الدراسة المنهج الوصفي‪.‬‬

‫وقد أظهرت نتائج الدراسة نقص المعرفة في عملية الوصف الوظيفي بالمجلس التشريعي الفلسطيني باإلضافة‬
‫إلى ضعف التنظيم اإلداري‪ ،‬كما أوضحت النتائج قلة المهارات اإلدارية لإلدارة العليا في اتخاذ الوصف الوظيفي‬
‫كعملية أساسه ‪ .‬في تقييم المؤهالت العلمية‪ ،‬وأظهرت الدراسة وجود عالقة دالة إحصائية بين إجراءات الوصف‬
‫الوظيفي وقدرة المؤسسة على فهم عيوب التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫وفي ضوء نتائج الدراسة قدمت توصيات علی ضرورة العمل علی إعادة تنظيم وهيكلة وحدات الجهاز اإلداري‬
‫الخاضعة لقانون الخدمة المدنية بما يتناسب مع اختصاصات ومهام كل دائرة‪ ،‬وتطوير دور الرقابة اإلدارية على‬
‫أعمال اإلدارة‪ ،‬وإعداد وتنفيذ برامج تدريبية لتدريب المشرفين على الوظائف‪.‬‬

‫أشار الحمداني (‪ )2009‬الوالء التنظيمي ألعضاء الهيئة التدريسية في الجامعات الخاصة بسلطة عمان‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫هدفت الدراسة إلى الكشف عن درجة الوالء التنظيمي لـدى أعـضاء الهيئـات التدريسية في الجامعات الخاصة‪،‬‬
‫وإلى الكشف عن االختالف في كل من درجة المؤهـل العلمي‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬والجامعة‪ ،‬والجنسية‪ ،‬على‬
‫مستوى الوالء التنظيمي لدى أعضاء الهيئات التدريسية‪ ،‬ولتحقيق ذلك قامت الباحثة بإعداد وتطوير استبانة‬
‫خاصة لذلك‪ ،‬و تم التأكد من صدق األداة وثباتها بالطرق المالئمة‪ .‬وتكون مجتمع الدراسة من كافة أعـضاء‬
‫هيئة التدريس في ثالث جامعات خاصة في السلطنة هي صحار‪ ،‬ونزوى‪ ،‬وظفار‪ ،‬وقد بلغ عدد مجتمع الدراسة‬
‫(‪ )320‬عضو هيئة تدريس ممن يمارسون العمل األكاديمي في العام الدراسي (‪. )2009/2008‬أما بالنسبة لعينة‬
‫الدراسة فهي مجتمعها‪ .‬وقد أشارت نتائج الدراسة إلى أن المتوسط العام لدرجة الوالء للعوامل قد بلغـت (‪)78.3‬‬
‫وهي درجة والء عالية‪ ،‬بينما جاء ترتيب المجاالت كاآلتي‪" :‬الوالء األخالقي وقد حصل على متوسط حسابي‬
‫(‪ )00.4‬بدرجة والء عالية‪ ،‬الوالء العاطفي وقد حصل علـى متوسط حسابي (‪ )77.3‬بدرجة والء عالية‪ ،‬الوالء‬
‫المستمر وقد حـصل علـى متوسـط حسابي (‪ )56.3‬بدرجة والء عالية‪ .‬كما بينت النتائج أن هناك عالقة بين‬
‫درجـة الـوالء وسنوات الخبرة ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬بينما لم تكن هناك عالقة ذات داللة إحصائية تعـود لتأثير‬
‫متغيرات المؤهل العلمي والجامعة (مكان العمل) والجنسية لدرجة الوالء التنظيمـي لدى أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫وبناء على نتائج الدراسة توصي الباحثة العمل على تعزيـز مقومـات الـوالء التنظيمي لدى جميع أعضاء هيئة‬
‫التدريس في الجامعة الحكوميـة وكافـة المؤسـسات التربوية‪ ،‬وذلك من خالل االستفادة من تجارب الجامعات‬
‫الخاصة في هذا المجال‪ ،‬وحـث أعضاء هيئة التدريس على المحافظة على المستويات العليا من الوالء التنظيمي‬
‫من خالل جميع أشكال الحوافز‪ .‬كما توصي بإجراء مزيد من الدراسات تبحث في الموضوع نفـسه مع تغطية‬
‫المزيد من المتغيرات والمجتمعات‪.‬‬

‫أشار خليفات و مالحمة (‪ )2009‬في دراسته الوالء التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي لدى أعضاء‬
‫هيئة التدريس في الجامعات الخاصة األردنية‪:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تعرف الوالء التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات‬
‫الخاصة‪ ،‬وذلك من خالل اإلجابة عن األسئلة اآلتية ‪ :‬ما مستوى الوالء التنظيمي (العاطفي‪ ،‬والمستمر‪،‬‬
‫والمعياري) لدى أعضاء هيئة التدريس العاملين في الجامعات الخاصة؟ ‪ ،‬هل هناك فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى (‪ ) 0.05 = α‬بين أبعاد الوالء التنظيمي (العاطفي‪ ،‬والمستمر‪ ،‬والمعياري)‪ ،‬والرضا الوظيفي لدى‬
‫أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الخاصة؟ وقد تكون مجتمع الدراسة من جميع أعضاء هيئة التدريس العاملين‬
‫في الجامعات الخاصة للعام الدراسي (‪ )2006/2005‬والبالغ عددهم (‪ )1978‬أما عينة الدراسة فتكونت من‬
‫(‪ )559‬عضواً‪ ،‬وبنسبة (‪ ) %45،87‬من حجم العينة‪ ،‬ولتحقيق هدف الدراسة استُخد ْ‬
‫ِمت أداة آلين وماير للوالء‬
‫التنظيمي‪ ،‬والمكونة من (‪ )20‬فقرة‪ ،‬وأداة طورت لقياس الرضا الوظيفي مكونة من (‪ ) 25‬فقرة‪ .‬ومن أهم‬
‫النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪ .‬وجود عالقة بين أبعاد الوالء التنظيمي والرضا الوظيفي لدى أعضاء هيئة‬

‫‪14‬‬
‫التدريس في الجامعات الخاصة‪ .‬وجود فروق في مستوى الوالء التنظيمي لدى أعضاء هيئة التدريس تعزى‬
‫لمتغيرات الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬ومدة الخدمة في الجامعة‪ ،‬والكلية‪ .‬وقد أوصت الدراسة بضرورة وضع نظام مكافآت‬
‫وحوافز ألعضاء هيئة التدريس في الجامعات الخاصة‪ ،‬بحيث ال يتم اللجوء إلى البحث عن الفرص البديلة‪.‬‬

‫أوضح الفرا و الزعنون (‪ )2008‬في دراسة واقع سياسات االختيار و التعيين في الوظائف اإلدارية في‬
‫وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة ‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث إلى التعرف على واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية في وزارات السلطة‬
‫الفلسطينية في قطاع غزة‪ ،‬وقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من (‪ )3363‬موظفا‬
‫ممن يحملون مسميات إدارية تتراوح ما بين وكيل وزارة ورئيس قسم‪ ،‬وبذلك يكون قد تناول الباحثان اإلدارات‬
‫العليا والوسطى والدنيا في تلك الوزارات‪ .‬وقد تم استخدام العينة الطبقية العشوائية حيث بلغ حجمها (‪)500‬‬
‫موظف‪ .‬ومن أهم نتائج البحث‪ :‬أن الوزارات الفلسطينية ال تقوم بإتباع سياسات اختيار وتعيين فعالة قائمة على‬
‫أسس ومعايير علمية سليمة تنظم عملية االختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية‪ ،‬إضافة إلى تدخل الكثير من‬
‫العوامل غير الموضوعية في عملية االختيار والتعيين مثل التنفد السياسي‪ ،‬والتنفد العشائري‪ ،‬واالعتبارات‬
‫الشخصية‪ .‬وكان من أهم تو صيات الدراسة‪ :‬العمل على وضع األسس والمعايير العلمية السليمة لضمان تهيئة‬
‫بيئة مناسبة لنجاح سياسات االختيار والتعيين في اختيار أفضل الكفاءات البشرية لشغل المناصب اإلدارية‪ ،‬مع‬
‫ضرورة النظر إلى وظائف إدارة الموارد البشرية داخل الوزارات على أنها نظام يتكون من أجزاء متفاعلة تؤثر‬
‫في بعضها البعض؛ األمر الذي يستوجب تطويرها سويا وبشكل متكامل وفي نطاق زمني متقارب مع العمل‬
‫على إيجاد قانون أو نظام ثابت ومحدد تكون إجراءاته ومعاييره واضحة‪ ،‬يختص بعملية اختيار وتعيين العاملين‬
‫في الوظائف اإلدارية في الوزارات الفلسطينية‪.‬‬

‫الخالصة‬

‫من خالل استعراض الدراسات السابقة تم االستفادة من األفكار التي احتواها الباحثين في دراستهم ‪،‬‬
‫بالرغم من اختالف البيئات و المنظمات و الثقافة التي أجريت فيها تلك الدراسات ‪ ،‬فهي شددت أهمية دراسة‬
‫إدارة الموارد البشرية من حيث سياستها و معاييرها و فعاليتها و استراتيجيتها أثرها علي الوالء التنظيمي و‬
‫الوظيفي و األداء الوظيفي ‪ .‬انظر جدول (‪ )2‬ملخص الدراسات السابقة التي اطلع عليها الباحث ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫جدول (‪ )2‬ملخص الدراسات السابقة التي اطلع عليها الباحث‪.‬‬
‫المتغيرات‬ ‫المتغيرات‬
‫النتائج‬ ‫المنهجية‬ ‫عنوان البحث‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬
‫التابعة‬ ‫المستقلة‬
‫المناخ التنظيمي بجھاز‬
‫وجدت عالقة ارتباطية موجبة بين كل من المناخ التنظيمي‬
‫التفتيش والرقابة اإلدارية‬ ‫أسماء الرفادي‬
‫والوالء التنظيمي ‪ ،‬مع وجود فروق ذات داللة إحصائية بـين‬ ‫المـنھج الوصـفي التحليلي‬ ‫الوالء‬ ‫المناخ‬
‫وجھاز المراجعة المالية‬ ‫(‪)2021‬‬ ‫‪1‬‬
‫الـوالء التنظيمـي تعزي إلي متغيـرات الدراسـة الديمغرافيـة وهي‬ ‫جانب النظري و الميداني‬ ‫التنظيمي‬ ‫التنظيمي‬
‫بالمنطقة الشرقية وعالقته‬ ‫ليبيا ‪ ،‬بنغازي‬
‫؛ (الجنس – المستوى التعليمي – مدة الخدمة ‪ -‬الدورات)‬
‫بالوالء التنظيمي‬
‫المـنھج الوصـفي التحليلي‬ ‫بدر العمري‬
‫تسعي منظمات تجذب أكبر عدد ممكن من طالبي التوظيف‪ ،‬وذلك‬
‫جانب النظري بالوزارة‬ ‫االستقطاب‬ ‫استقطاب الموارد البشرية‬ ‫(‪)2020‬‬ ‫‪2‬‬
‫لكي تختار أفضل العناصر‪.‬‬
‫المالية بالمملكة السعودية‬ ‫السعودية‬
‫معايير التوظيف االستاذ‬
‫كلية علوم اإلعالم واالتصال تعتمد على المصادر الداخلية‬ ‫اسيا بوطھرة و‬
‫الجامعي بكلية العلوم و‬
‫والخارجية في عملية التوظيف باإلضافة إلى أن معيار الكفاءة من‬ ‫المـنھج الوصـفي التحليلي‬ ‫ايمان عبادي‬
‫معايير التوظيف‬ ‫االعالم و االتصال بجامعة‬ ‫‪3‬‬
‫بين المعايير التي تستند إليھا في عملية التوظيف وكذلك معيار‬ ‫جانب النظري و الميداني‬ ‫(‪)2018‬‬
‫جزائر من وجھة نظر‬
‫الخبرة ومعيار النشاطات العلمية‪.‬‬ ‫الجزائر‬
‫االعضاء هيئة التدريس بھا‬
‫شركات االتصاالت الليبية تسعى للحصول على أفضل ما متوافر‬
‫أثر استراتيجيات ادارة‬
‫في سوق العمل الليبي من كوادر بشرية من خالل استراتيجية‬ ‫ادارة‬
‫المـنھج الوصـفي التحليلي‬ ‫أداء‬ ‫الموارد البشرية علي أداء‬ ‫سعيد أبوجليدة‬
‫االستقطاب والتعيين المعتمدة لديھا‪ ،‬كذلك تبين اهتمامھا العالي‬ ‫الموارد‬ ‫‪4‬‬
‫جانب النظري و الميداني‬ ‫العاملين‬ ‫العاملين في شركات‬ ‫(‪ )2018‬ليبيا‬
‫باستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬باإلضافة الى االهتمام العالي‬ ‫البشرية‬
‫االتصاالت الليبية‬
‫بأجراء تقييم دوري األداء العاملين‪.‬‬
‫مستوى الوالء التنظيمي لدى أساتذة الجامعات مرتفع‬ ‫الوالء التنظيمي لدى أساتذة‬
‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫خديجة عبادو‬
‫ال توجد فروق – ذات داللة إحصائية – بين أساتذة الجامعات في‬ ‫الجامعات دراسة ميدانية‬
‫؛أداة "بورتر" لقياس‬ ‫الوالء التنظيمي‬ ‫(‪)2015‬‬ ‫‪5‬‬
‫مستوى الوالء التنظيمي باختالف التخصص ‪،‬الرتبة ‪،‬األقدمية‬ ‫بجامعات ورقلة‪-‬غرداية‪-‬‬
‫مستوى الوالء التنظيمي‬ ‫الجزائر‬
‫‪،‬الجامعات‪.‬‬ ‫الوادي‪ -‬بسكرة‬
‫عملية االستقطاب بجامعة " أم البواقي " تخضع للمراحل‬ ‫سياسة التوظيف في‬
‫المنصوص عليھا في قانون الوظيفة العامة و أن أي مخالفة بھا‬ ‫الوظيفة العمومية ‪:‬‬ ‫واقع سياسة التوظيف في‬
‫إيمان بوغالم‬
‫تؤدي حتما إللغاء المسابقة مع تعريض المسؤول لعقوبة تأدبيه‪،‬‬ ‫المـنھج الوصـفي التحليلي‬ ‫محورين المراحل‬ ‫الوظيفة العمومية دراسة‬
‫(‪)2012‬‬ ‫‪6‬‬
‫باإلضافة أ ن عملية اختيار و تعيين األساتذة بالجامعة تخضع نسبيا‬ ‫جانب النظري و الميداني‬ ‫القانونية لالستقطاب ‪-،‬‬ ‫ميدانية بجامعة عربي بن‬
‫الجزائر‬
‫لبعض الممارسات البيروقراطية أثرت سلبا على مبدأ المساواة في‬ ‫الممارسات البيروقراطية‬ ‫مھيدي – أم البواقي‬
‫االلتحاق بالوظائف العمومية‪.‬‬ ‫لالختيار و التعيين‬

‫‪16‬‬
 ‫المتغيرات‬ ‫المتغيرات‬
‫النتائج‬ ‫المنهجية‬ ‫عنوان البحث‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬
‫التابعة‬ ‫المستقلة‬
‫واقع سياسات التعيين و‬
‫عملية التحليل الوظيفي والتخطيط للقوى العاملة ‪ ،‬مھنية إجراءات‬ ‫سياسات‬ ‫االختيار و أثرها علي‬ ‫منير عدوان‬
‫المـنھج الوصـفي التحليلي‬ ‫المسار‬
‫االختيار والتعيين المتبعة في المصارف تعتبر متحققة بصورة‬ ‫التعيين و‬ ‫المسار الوظيفي للعاملين‬ ‫(‪)2011‬‬ ‫‪7‬‬
‫جانب النظري و الميداني‬ ‫الوظيفي‬
‫جيدة نوعا ما وتحتاج إلى تحسين ‪.‬‬ ‫االختيار‬ ‫في المصارف العاملة قطاع‬ ‫فلسطين‪ ،‬غزة‬
‫الغزة‬
‫الشركات الليبية العاملة في‬ ‫سياسة‬ ‫صالح العوكلي‬
‫عالقة ارتباط قوية سالبة بين سياسة االختيار والتعيين و دوران‬ ‫دوران‬ ‫سياسة االختيار و التعيين‬
‫صناعة النفط والمتواجدة‬ ‫االختيار و‬ ‫(‪ )2011‬ليبيا ‪،‬‬ ‫‪8‬‬
‫العمل في الشركات محل الدراسة‪.‬‬ ‫العمل‬ ‫و عالقتھا بدوران العمل‬
‫في مدينة بنغازي‬ ‫التعيين‬ ‫بنغازي‬
‫المنھج الوصفي التحليلي ؛‬ ‫العالقة بين توظيف العاملين‬
‫تعمل منظمات غير الحكومية على اختيار أفضل الكفاءات‬
‫مجتمع الدراسة ‪220‬‬ ‫مالئمة‬ ‫ومالئمة األفراد لمنظماتھم‬ ‫نبيل‬
‫اإلدارية المتوفرة لشغل الوظائف من خالل إتاحة الفرصة لجميع‬ ‫عملية‬
‫منظمة غير حكومية ‪،‬‬ ‫الفرد‬ ‫دراسة تطبيقية على‬ ‫الغول(‪)2011‬‬ ‫‪9‬‬
‫من يحمل المؤهالت العلمية والخبرات الفنية‪ ،‬تعمل على اختيار‬ ‫التوظيف‬
‫اجمالي عدد االستبانات‬ ‫للمنظمة‬ ‫المؤسسات غير الحكومية‬ ‫غزة‬
‫العاملين المالئمين لشغل الوظائف بشكل مناسب‪.‬‬
‫‪.440‬‬ ‫العاملة في قطاع غزة‬
‫عملية االستقطاب تتمحور في أن البنك اعتمد على وكاالت‬ ‫أحمد عريقات؛‬
‫دور تطبيق معايير‬
‫التوظيف ثم الجامعات االستقطاب على أسس الخبرة في المجال‬ ‫المنھج الوصفي‬ ‫ناصر جرداته‬
‫معايير‬ ‫االستقطاب والتعيين في‬
‫المصرفي والتفوق الدراسي في الجامعات ‪ ،‬وجدت عالقة وثيقة‬ ‫الميزة‬ ‫ومحمود‬
‫االستقطاب‬ ‫تحقيق الميزة التنافسية حالة‬ ‫‪10‬‬
‫ما بين مصادر االستقطاب المستخدمة في بنك اإلسكان وتحقيق‬ ‫بنك اإلسكان للتجارة‬ ‫التنافسية‬ ‫العتيبي‪.‬‬
‫والتعيين‬ ‫دراسية ‪ -‬بنك اإلسكان‬
‫البنك الميزة التنافسية‪ .‬كما أثبتت وجود عالقة ما بين نوعية‬ ‫والتمويل األردني‬ ‫(‪)2010‬‬
‫للتجارة والتمويل األردني‪.‬‬
‫الموظفين وقدرة البنك على تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬ ‫األردن‬
‫توجد عالقة طردية بين الوالء العاطفي لدى العاملين اإلداريين‬ ‫واقع سياسات االختيار و‬
‫المنھج الوصفي التحليلي ‪ ،‬في الوزارة وواقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف‬ ‫التعيين في الوظائف‬
‫سياسات‬ ‫إيھاب جرغون‬
‫اإلدارية‪ .‬التزام الوزارة بتطبيق السياسات والمعايير في االختيار‬ ‫وزارة التربية و التعليم‬ ‫الوالء‬ ‫االدارية في وزارة التربية‬
‫االختيار و‬ ‫(‪)2009‬‬ ‫‪11‬‬
‫العالي الفلسطينية في قطاع والتعيين للوظائف اإلدارية غير مناسب وأقل من المستوى‬ ‫التنظيمي‬ ‫و التعليم العالي الفلسطينية‬
‫التعيين‬ ‫فلسطين ‪ ،‬غزة‬
‫المطلوب‪ ،‬بسبب ضعف الرقابة وتدخل بعض العوامل الغير‬ ‫غزة‬ ‫في قطاع غزة و أثره علي‬
‫موضوعية‪.‬‬ ‫الوالء التنظيمي‬

‫‪17‬‬
 ‫المتغيرات‬ ‫المتغيرات‬
‫النتائج‬ ‫المنهجية‬ ‫عنوان البحث‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬
‫التابعة‬ ‫المستقلة‬
‫نقص المعرفة في عملية الوصف الوظيفي بالمجلس‬
‫المنھج الوصفي التحليلي‬
‫التشريعي الفلسطيني باإلضافة إلى ضعف التنظيم اإلداري‪،‬‬
‫عينة عشوائية من ‪ 125‬موظف‬
‫كما أوضحت النتائج قلة المھارات اإلدارية لإلدارة العليا‬ ‫مدى فعالية التوصيف‬ ‫ملكة األسطال‬
‫من اإلداريين و القانونين والفنين‬ ‫التنظيم‬ ‫التوصيف‬
‫في اتخاذ الوصف الوظيفي كعملية أساسه ‪ .‬في تقييم‬ ‫الوظيفي وأثره على فھم‬ ‫(‪)2009‬‬ ‫‪12‬‬
‫في المجلس التشريعي الفلسطيني‬ ‫اإلداري‬ ‫الوظيفي‬
‫المؤهالت العلمية‪ ،‬وأظھرت الدراسة وجود عالقة دالة‬ ‫عيوب التنظيم اإلداري‬ ‫فلسطين‬
‫بغزة ورام للا‬
‫إحصائية بين إجراءات الوصف الوظيفي وقدرة المؤسسة‬
‫على فھم عيوب التنظيم اإلداري‬
‫ثالث جامعات خاصة في‬
‫درجة والء عالية بين أعضاء هيئة التدريس ‪ ،‬كما وجدت‬ ‫السلطنة هي صحار‪ ،‬ونزوى‪،‬‬ ‫درجة الوالء التنظيمي ؛‬
‫الوالء التنظيمي ألعضاء‬
‫عالقة بين درجـة الـوالء وسنوات الخبرة ألفراد عينة‬ ‫وظفار‪ ،‬وقد بلغ عدد مجتمع‬ ‫و اختالفه لعوامل من‬
‫الھيئة التدريسية في‬ ‫مريم الحمداني‬
‫الدراسة‪ ،‬بينما لم تكن هناك عالقة ذات داللة إحصائية تعـود‬ ‫الدراسة (‪ )320‬عضو هيئة‬ ‫(المؤهـل العلمي‪،‬‬ ‫‪13‬‬
‫الجامعات الخاصة بسلطة‬ ‫(‪ )2009‬عمان‬
‫لتأثير متغيرات المؤهل العلمي والجامعة (مكان العمل)‬ ‫تدريس ممن يمارسون العمل‬ ‫وسنوات الخبرة‪،‬‬
‫عمان‬
‫والجنسية لدرجة الوالء التنظيمـي لدى أفراد عينة الدراسة‪.‬‬ ‫األكاديمي في العام الدراسي‬ ‫والجامعة‪ ،‬والجنسية)‬
‫(‪)2009/2008‬‬
‫المنھج الوصفي التحليلي‬
‫وجود عالقة بين أبعاد الوالء التنظيمي والرضا الوظيفي‬ ‫عبد الفتاح‬
‫عينة الدراسة(‪ )559‬عضو هيئة‬ ‫الوالء التنظيمي وعالقته‬
‫لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الخاصة‪ .‬وجود‬ ‫خليفات و مني‬
‫التدريس العاملين في الجامعات‬ ‫الرضا‬ ‫الوالء‬ ‫بالرضا الوظيفي لدى‬
‫فروق في مستوى الوالء التنظيمي لدى أعضاء هيئة‬ ‫مالحمة‬ ‫‪14‬‬
‫الخاصة للعام الدراسي‬ ‫الوظيفي‬ ‫التنظيمي‬ ‫أعضاء هيئة التدريس في‬
‫التدريس تعزى لمتغيرات الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬ومدة الخدمة في‬ ‫(‪)2009‬‬
‫(‪ ، )2006/2005‬استخدمت‬ ‫الجامعات الخاصة األردنية‬
‫الجامعة‪ ،‬والكلية‪.‬‬ ‫األردن‬
‫أداة آلين وماير للوالء التنظيمي‬
‫الوزارات الفلسطينية ال تقوم بإتباع سياسات اختيار وتعيين‬
‫ماجد الفرا و‬
‫فعالة قائمة على أسس ومعايير علمية سليمة تنظم عملية‬ ‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫واقع سياسات االختيار و‬
‫محمد زعنون‬
‫العينة(‪ )500‬موظف اداري ممن االختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية‪ ،‬إضافة إلى تدخل‬ ‫سياسات االختيار و‬ ‫التعيين في الوظائف اإلدارية‬
‫(‪)2008‬‬ ‫‪15‬‬
‫يحملون مسميات إدارية تتراوح الكثير من العوامل غير الموضوعية في عملية االختيار‬ ‫التعيين‪.‬‬ ‫في وزارات السلطة الوطنية‬
‫فلسطين ‪ ،‬غزة‬
‫ما بين وكيل وزارة ورئيس قسم‪ .‬والتعيين مثل التنفد السياسي‪ ،‬والتنفد العشائري‪،‬‬ ‫الفلسطينية في قطاع غزة‬
‫‪.‬‬
‫واالعتبارات الشخصية‬

‫‪18‬‬
‫الفصل الثاني (االطار النظري للدراسة)‬
 ‫المبحث األول (الموارد البشرية المفهوم والوظائف و االهمية)‬

‫‪1.1‬مقدمة‬
‫يعد العنصر البشرى من العناصر المهمة التي تحيا بها منظمات األعمال‪ ،‬كما يعد المحرك األساسي‬
‫لجميع النشاطات المنظمة‪ ،‬ومصدر من المصادر المهمة لفاعليتها خاصة عندما يتميز بنوعية مهارية ومعرفية‬
‫وقدرات وقابليات تتالءم مع طبيعة األعمال التي يمارسها في المنظمة‪ ،‬وكما هو معروف اليوم بان التغيرات‬
‫الحاصلة في بيئة األعمال انعكست بآثارها على المنظمات‪ ،‬األمر الذي استلزم إعادة النظر بتركيبة الموارد‬
‫البشرية المهارية والمعرفية‪ ،‬وتطوير قدراتها األدائية‪ ،‬و يتطلب مثل هذا التطوير تركيز المنظمة إضافة إلى‬
‫أنشطتها في مجال االستقطاب‪ ،‬و االختيار ‪ ،‬و التعيين واالستقبال ‪ ،‬و التوجيه‪ ،‬و المتابعة للموارد البشرية على‬
‫تدريبها بقصد تطوير مهارتها‪ ،‬ومعارفها أو اكتسابها مهارات ومعارف جديدة وسلوكيات‪ ،‬تتناسب مع المتطلبات‬
‫الوظيفية الجديدة‪.‬‬

‫‪ 2.1‬نشأة الموارد البشرية وتطورها‬

‫أشار رباعية (‪ ) 2005‬لقد اختلف علماء اإلدارة في تسمية تلك الوحدة اإلدارية في المنظمة‪ ،‬والتي تهتم‬
‫بالعنصر البشري فيها‪ ،‬وبالتالي في تسمية النشاطات الخاصة بهذه الوحدة فمنهم من سماها إدارة األفراد‪ ،‬ومنهم‬
‫من سماها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أو إدارة األشخاص‪ ،‬أو إدارة القوى العاملة‪ ،‬أو إدارة شؤون الموظفين‪.‬‬

‫لقد كان شائعة أن مفهوم إدارة األفراد‪ ،‬وإدارة القوى البشرية هو أن يقوم كل مدير في المنظمة بإدارة األفراد‬
‫الذين يعملون ضمن مسؤوليته دون الحاجة إلى إدارة متخصصة‪ ،‬إال أن المفهوم قد تغير‪ ،‬وتطلب األمر وجود‬
‫إدارة معينة تقوم بكافة شؤون العاملين الروتينية‪ ،‬مثل حفظ السجالت‪ ،‬وتنفيذ اللوائح والقوانين المتعلقة بالتعيين‪،‬‬
‫والترقية‪ ،‬واألجور‪ ،‬واإلجازات‪ ،‬ولكن تطور هذا المفهوم ليشمل اختيار الموظفين وتهيئتهم وتدريبهم والمحافظة‬
‫عليهم وحفزهم‪ ،‬ومتابعهم في كافة النواحي االجتماعية واإلنسانية‪.‬‬

‫‪ 3.1‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫لقد اختلف علماء اإلدارة في تعريفهم للموارد البشرية و تعتبر إدارة الموارد البشرية من أكثر الحقول‬
‫العلمية و الفكرية التي تباينت بشأنه األفكار والمفاهيم بالرغم من حداثة هذا العلم و االهتمام به مقارنة بالعلوم‬
‫األخرى فمنهم من أطلق على هذا المجال إدارة األفراد و منهم من سماه بإدارة شئون العاملين ومنهم من قال بأنه‬
‫إدارة األشخاص و لكن مهما اختلفت التسميات فجميعهم تمركزوا حول المحور الرئيسي و هو الكادر و العنصر‬
‫البشري‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫أشار ذرة و صباغ )‪ )2008‬في بعض الكتاب الغربيين يعرفون ادارة الموارد البشرية او شؤون الموظفين بأنها‪:‬‬

‫أي برنامج أو نظام يتعلق بشؤون الموظفين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫هي مجموعة وظائف وانشطة تستخدم إلدارة الموارد البشرية بطريقة بعيدة عن التحيز‪ ،‬وبشكل فعال‪ ،‬لمصلحة‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة والفرد والمجتمع في تنظيم ومجتمع معينين‪.‬‬

‫هي ذلك النشاط االداري المتعلق بتحديد احتياجات المشروع من الموارد العاملة والعمل على توفير تلك الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية باألعداد والكفايات التي تتناسب مع احتياجات المشروع‪ ،‬والعمل على استخدام تلك الموارد استخداما‬
‫فعاال في تحقيق اهداف الكفاءة اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪ 4.1‬وظائف وأنشطة إدارة الموارد البشرية الفعالة‬

‫أشار بسيوني (‪ )2008‬بصفة عامة تقوم إدارة الموارد البشرية الفعالة باألنشطة اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬تحليل وتصميم وتوصيف مجموعات الوظائف الموجودة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬التخطيط الحتياجات المنظمة من الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ -3‬استقطاب وتعيين األفراد الذين يسدون تلك االحتياجات‪.‬‬

‫‪ -4‬تقويم أداء وسلوك العاملين‪.‬‬

‫‪ -5‬تعويض العاملين عما يبذلونه من جهد‪.‬‬

‫‪ -6‬تنمية العاملين ورسم مسارات وظيفية لهم‪.‬‬

‫‪ -7‬تحسين ظروف العمل‪.‬‬

‫‪ 5.1‬أهمية إدارة الموارد البشرية‬

‫تبدو أهمية إدارة الموارد البشرية في المنظمة ألسباب عديدة أهمها ما يلي‪:‬‬

‫أن الموارد البشرية هي أحد موردين هامين في المنظمة (الموارد البشرية والموارد المادية) بل إن الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية هي التي تقوم بإدارة الموارد المادية‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫أن الموارد البشرية هي التي تقوم باتخاذ القرارات التي تحقق فرص نجاح المنظمة وحل مشكالتها ‪ ،‬ترتب‬ ‫‪-‬‬
‫على التوسع والتطوير الصناعي وزيادة عدد وحجم المنظمات وتنوع أنشطتها زيادة عدد العاملين في تلك‬
‫المنظمات حتى وصل عددهم في المنظمة الواحدة إلى عشرات اآلالف (شركة أرامكو السعودية مثال)‪.‬‬

‫أدى كبر حجم المعروض من الموارد البشرية الفنية المتخصصة إلى ضرورة االهتمام بتدريب وتنمية هذه‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد البشرية‪( .‬اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج‪.)2008 ،‬‬

‫‪ 6.1‬أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫أشار المغربي (‪ )2013‬الغرض األساسي إلدارة الموارد البشرية هو زيادة المساهمة الفعالة والمنتجة‬
‫التي يقدمها األفراد للتنظيم‪ .‬وهذا الهدف يمكن الوصول إليه عن طريق تحقيق األهداف التي تسعى إليها إدارة‬
‫الموارد البشرية في الواقع العملي‪ ،‬كما يتم على ضوئها تقييم تصرفاتها وقراراتها المختلفة‪.‬‬

‫والسؤال الذي يطرح نفسه اآلن هو‪ :‬ما هي األهداف التي تسعى إلى تحقيقها إدارة الموارد البشرية؟‬

‫أوال‪ :‬األهداف االجتماعية‬

‫وتهدف إلى تحقيق احتياجات األفراد‪ ،‬مع المحافظة على تقليل اآلثار السلبية لها على التنظيم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األهداف التنظيمية‬

‫المساهمة في تحقيق الفعالية التنظيمية؛ حيث إن الموارد البشرية ليست هي الغاية في حد ذاتها‪ ،‬بل هي وسيلة‬
‫لمساعدة التنظيم على تحقيق أهدافه‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف وظيفية‬

‫وتهدف إلى الحفاظ على مساهمة إدارة الموارد البشرية بالمستوى المناسب لحاجات التنظيم‪ ،‬أي أنه على إدارة‬
‫الموارد البشرية أن تراعي المستوى التنظيمي الذي تقدم إلي خدماتها‪ ،‬وبالتالي تقوم بإشباع حاجاته دون زيادة‬
‫أو نقص؛ حيث إن ذلك يؤدي إلى عدم االستخدام األمثل للموارد المتاحة للمنظمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهداف األفراد‬

‫مساعدة أعضاء التنظيم على تحقيق أهدافهم الشخصية؛ وذلك للحفاظ عليهم وتحفيزهم لبذل مزيد من الجهد‬
‫وزيادة درجة والئهم وانتمائهم للتنظيم‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ 7.1‬ما هو الدور الذي ينبغي ان تلعبه إدارة الموارد البشرية الفعالة بالمنظمة‬
‫أشار بسيوني (‪ )2008‬ان هناك العديد من األدوار التي يمكن أن تلعبها إدارة الموارد البشرية الفعالة‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وكلما زاد عدد وأهمية هذه األدوار كلما زادت مساهمتها في تحسين إنتاجية المنظمة‪ ،‬وتحسين مستوى‬
‫العاملين بها‪ ،‬وفي إتباع أو االنصياع للوائح والقوانين‪ ،‬وعموما فإن هناك أربعة أدوار هامة ينبغي أن تلعبها‬
‫ادارة الموارد البشرية في المنظمة وهي‪- :‬‬

‫‪ .1‬المشاركة في تكوين اإلستراتيجية العامة للشركة في مجالها ‪.‬‬

‫‪ .2‬دور المفوض والمزود‪.‬‬

‫‪ .3‬دور المقوم والمراجع ‪.‬‬

‫‪ .4‬دور المبتكر‪.‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‪22‬‬
 ‫المبحث الثاني ( التحليل الوظيفي )‬

‫‪ 1.2‬المقدمة‬

‫يعد التوصيف الوظيفي أحد أهم األدوات اإلدارية التي تؤسس عليها الشركات في أنظمة االختيار‬
‫والتعيين وتقييم األداء واألجور والتدريب وغيرها‪ .‬كما تظهر أهمية التوصيف الوظيفي في تحديد المسئوليات‬
‫والمهام الموكلة لكل شاغل وظيفة‪ ،‬وهو ما يعني وجود ضرورة قانونية لهذه األداة‪ .‬ولكي نبدأ تصميم الوصف‬
‫الوظيفي‪ ،‬فيجب أوال أن نقوم بعملية التحليل الوظيفي‪ ،‬وكلما أنجزت هذه العملية بطريقة علمية صحيحة وبشكل‬
‫دقيق‪ ،‬أدى ذلك إلى سهولة إجراء عملية تقويم الوظائف بمصداقية يعتمد عليها‪.‬‬

‫‪2.2‬مفهموم التحليل الوظيفي‬

‫التحليل الوظيفي هو عملية جمع ودراسة وتحليل وتسجيل البيانات المتعلقة بالوظيفة وأبعادها المختلفة وظروف‬
‫العمل المحيطة بها‪ ،‬وعالقة هذه الوظيفة بالوظائف األخرى ‪ ،‬والمتطلبات األساسية وقدرات الموظفين لشغلها ‪.‬‬
‫(منظمة العمل الدولية‪.)2016،‬‬

‫‪ 3.2‬أهمية تحليل الوظيفي رجم و أخرون (‪)2017‬‬

‫‪ -‬تحديد العمل المطلوب من كل فرد‪ ،‬وبذلك يمنع االزدواجية والتداخالت المحتملة‪.‬‬

‫‪ -‬تتم محاسبة الموظف على أساسه‪ ،‬حيث ال يكمن محاسبة الموظف على أي عمل خارج التزاماته التي تحددها‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد في االختيار حيث يحدد الشروط والمؤهالت المطلوبة لمن يشغل الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬على أساسه يتم تحديد األجر أو الراتب‪.‬‬

‫‪ 4.2‬الهدف من تحليل الوظيفي‬

‫أشار‌الصريفي (‪ )2005‬يمكن القول بان الهدف من القيام بعملية التحليل الوظيفي مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد التحليل الوظيفي في االختيار السليم لشاغل الوظيفة مما يقلل من الحاجة إلى اإلشراف المبالغ فيه‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التحليل الجيد من وضع البرامج التدريبية المناسبة والتي تسهم في الحد من سوء التفاهم بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين والناتج من التداخل في االختصاصات وشيوع المسئولية عن ناتج األداء‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ -‬يضمن التحليل سالمة قرارات الترقية حيث تحصل المنشأة على بيانات عن أعباء الوظيفة المطلوب الترقية‬
‫إليها ويتم مقارنتها بجوانب التقدم الذي أحرزه شاغلوا الوظائف المطلوب حفز شاغليها‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التحليل الوظيف ي هو المدخل السليم لتخطيط القوى العاملة حيث يسهم التحليل في تحديد خبرة العمل‬
‫ومستوى المهارة المطلوبة لكل وظيفة في حين يسهم تخطيط القوى العاملة في تحديد عدد الوظائف المطلوبة‬
‫لتكوين قوة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر تحليل الوظائف هو المدخل السليم لتحديد األجر العادل حيث يرتبط األجر بحجم العمل الملقى على‬
‫عاتق شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التحليل الوظيفي صمام أمان لشاغل الوظيفة حيث يحدد لكل فرد طبيعة وحجم العمل المطلوب منه‬
‫تأديته‪.‬‬

‫‪ 5.2‬مخرجات التحليل الوظيفي‬

‫أشار عدوان(‪ )2011‬بعد معرفة مفهوم التحليل الوظيفي أو تحليل الوظائف‪ ،‬يمكـن معرفـة مخرجـات التحليل‬
‫الوظيفي والتي يمكن القول بأنها ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوصف الوظيفي‪:‬‬

‫يمكن القول بان الوصف الوظيفي هو قائمة الواجبات والمـسئوليات والعالقـات وظروف العمل و المسئوليات‬
‫اإلشرافية وهي احد نواتج ومخرجات التحليل الوظيفي ‪ .‬يمكن تعريفه بأنه وصف مكتوب عن متطلبات الوظيفـة‬
‫كالواجبـات والمـسئوليات وظروف العمل و األدوات المستخدمة ‪.‬‬

‫‪ -2‬التوصيف الوظيفي‪:‬‬

‫ويعرف التوصيف الوظيفي بأنه قائمة بالمتطلبات البشرية الواجب توافرهـا فـيمن يشغل الوظيفة مثل (التعليم‪،‬‬
‫المهارات ‪ ،‬نمط الشخصية ) و هي احـد نـواتج او مخرجـات التحليل الوظيفي‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫المبحث الثالث جذب االستقطاب الموظفين‬

‫‪ 1.3‬المقدمة‬

‫تبدأ تجربة الموظف وتوقعاته حول جهة العمل من خالل تجربته األولى في مرحلة الجذب‬
‫واالستقطاب‪ ،‬وتتنوع احتياجات المرشحين المحتملين‪ ،‬فمنهم من يسعى للحصول على أجور ومزايا أفضل‪،‬‬
‫ومنهم من يسعى لتحقيق إنجازات مهنية وشخصية متميزة‪ ،‬ومنهم من يسعى للحصول على ساعات عمل مرنة‪،‬‬
‫ولذلك فعلى إدارات الموارد البشرية في الجهة معرفة احتياجات المرشحين‪ ،‬وتبني آليات االختيار والتعيين‬
‫بناء على ذلك‪.‬‬

‫‪ 2.3‬مفهوم االستقطاب‬
‫هي عملية جذب واستقطاب الكفاءات في الوقت المحدد وباألعداد المطلوبة وبالمهارات الالزمة لتقديم‬
‫طلب للعمل في الجهة لوظيفة شاغرة وفقا لمخرجات التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة‪( .‬هيئة االتحادية‬
‫للموارد البشرية ‪)2017،‬‬

‫‪ 3.3‬أهمية عملية االستقطاب‬

‫أشار السالم )‪ )2006‬بعدما تقوم المنظمة بوضع خطة للموارد البشرية وتحديد المواصفات‬
‫والكفاءات المطلوبة لهذه الوظيفة‪ ،‬من هنا تأتي مرحلة االستقطاب و أهميتها تندرج في االتي ‪:‬‬

‫‪.1‬االستقطاب الجيد يفتح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحة أمام المؤسسة‪ ،‬وكلما ازداد عدد المتقدمين للعمل‬
‫أصبحت الخيارات واسعة في اختيار األكفأ واألفضل من بين المتقدمين‪.‬‬

‫‪ . 2‬من خالل عملية االستقطاب تستطيع المؤسسة توصيل رسالتها إلى المرشحين بأنها المكان المناسب لهم‬
‫للعمل والبناء وتطوير حياتهم الوظيفية‪.‬‬

‫‪ .3‬توفير العدد الكافي من المتقدمين المالئمين لشغل الوظائف بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫‪ . 4‬اإلسهام في زيادة عملية االختيار من خالل التركيز على استقطاب واجتذاب األفراد المناسبين الذين يتم‬
‫االختيار من بينهم‪ ،‬وبالتالي تقليل عدد األفراد غير المؤهلين لشغل الوظائف ‪.‬‬

‫‪ .5‬البحث عن المرشحين وجذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة ‪ ،‬هذا يعني أن القائم بعملية االستقطاب‬
‫على إطالع على خطة الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪ . 6‬تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من األنشطة الداعمة لعملية االستقطاب ‪ ،‬إذ أن سوء‬
‫اختيار سوق العمل يحمل المنظمة تكاليف مالية زاهدة ‪ ،‬إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة االستقطاب‪.‬‬

‫‪ 4.3‬مصادر االستقطاب (هيئة االتحادية للموارد البشرية ‪ :)2017،‬هناك مصدران رئيسيان لالستقطاب‪:‬‬
‫انظر جدول (‪)3‬‬

‫جدول (‪ )3‬مصادر االستقطاب داخلي و الخارجي ‪.‬‬

‫االستقطاب الخارجي‬ ‫االستقطاب داخلي‬
‫قاعدة بيانات المرشحين‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسات التعليمية‬ ‫‪-‬‬
‫التوصية الداخلية‬ ‫‪-‬‬
‫الجهات الحكومية المعنية بالتوطين‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم الطلبات الشخصية‬ ‫‪-‬‬
‫شركات التوظيف الخارجية‬ ‫‪-‬‬
‫الترقيات‬ ‫‪-‬‬
‫تدريب طالب الجامعات‬ ‫‪-‬‬
‫النقل (التدوير)‬ ‫‪-‬‬
‫التوصيات‬ ‫‪-‬‬
‫برنامج مسار‬ ‫‪-‬‬

‫‪.5.3‬مشاكل استقطاب الموارد البشرية‬

‫أشار العمري (‪ )2020‬هناك العديد من المصاعب التي تعترض عملية االستقطاب ينبغي التنبؤ لها‪،‬‬
‫والعمل على إيجاد الحلول الصحيحة لها‪ ،‬ومنها ‪:‬‬

‫‪ .1‬عملية االستقطاب للفراد وتنفيذها على النحو السليم تتطلب الكثير من الوقت والجهد والمال‪ ،‬والسيما في‬
‫حالة وجود عجز في األفراد المؤهلين‪ ،‬فإنها تستدعي توافر الخبرات اإلدارية والفنية المناسبة لتولي مسؤوليات‬
‫االستقطاب‪.‬‬

‫‪ .2‬تصميم البرنامج السليم حيث أن االستقطاب يتطلب الوفاء بتوفير االحتياجات المتضاربة للباحثين عن العمل‬
‫والجمهور والمديرين‪ ،‬والمتطلبات العديدة للبيئة القانونية واالجتماعية والمهنية للعمل‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم وضوح اإلعالن عن االستقطاب و قصر مدة ظهوره وعدم انتشاره‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مبحث الرابع (االختيار والتعيين)‬

‫اوال‪ :‬االختيار‬

‫‪1.1.4‬مفهوم عملية االختيار‬

‫أشار الهيثي (‪ ) 2003‬تعرف بأنها المفاضلة بين عدد من األفراد الذين تقدموا لشغل وظيفة معينة واختيار‬
‫أفضلهم‪ ،‬وقد ينظر إليه بأنه البحث عن أفضل العناصر لشغل وظيفة معينة واختيار أكثرهما مالءمة ‪ ،‬فاإلدارة‬
‫تنتظر إلى تقديم بعض األشخاص لشغل الوظيفة الشاغرة‪ ،‬وليس هناك ما يضمن أن الذين تقدموا للعمل هم أفضل‬
‫وأنسب العناصر للمفاضلة بينهم وبالتالي فإن المفهوم العلمي لعملية االختيار ينطوي على قدر أكبر من اإليجابية‬
‫من جانب اإلدارة‪ ،‬بمعنى أنها تنمي مصادرها من األفراد وبذلك تزيد من فرص حصولها على العناصر األكثر‬
‫كفاءة‪.‬‬

‫‪ 2.1.4‬مراحل عملية االختيار‬

‫يمر االختيار بأربعة مراحل هي ‪:‬‬

‫‪ .1‬استقبال السير الذاتية وطلبات التوظيف‬

‫عند اإلعالن عن الوظيفة ستقوم الجهة باستقبال السير الذاتية من المرشحين‪ ،‬وحيث ان السير الذاتية ال تتبع‬
‫نموذجا موحدا فإنه من المفضل أن تقوم الجهة بتطوير نموذج إلكتروني لجمع البيانات من المتقدمين للوظائف‬
‫التسهيل المقارنة‪.‬‬

‫‪ .2‬مراجعة السير الذاتية وإعداد قائمة المرشحين‬

‫يقوم فريق التوظيف في الجهة بمراجعة السير الذاتية أو طلبات التوظيف التي تم استالمها‪ ،‬ومقارنة قدرات‬
‫وكفاءات وخبرات المتقدمين مع القدرات والكفاءات والخبرات المطلوبة في الوصف الوظيفي المعتمد‪.‬‬

‫‪ . 3‬تحديد اختبار قياس القدرات المستهدف للمرشحين لتقييم كفاءتهم وقدراتهم األداء المهام المطلوبة‪.‬‬

‫‪ .4‬اختيار المرشحين المناسبين‪.‬‬

‫تتولى الوحدة التنظيمية المعنية مراجعة قائمة المرشحين ووضع قائمة المرشحين النهائية للمقابالت واالختبارات‪.‬‬
‫(الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية ‪)2017 ،‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪.3.1.4‬أهمية عملية االختيار‬
‫أشار الفرا و الزعنون (‪ )2008‬تحظى عملية االختيار بأهمية بالغة في العمل اإلداري حيث من خـالل الممارسـة‬
‫الـسليمة والعلمية لقواعد ومعايير عملية االختيار تستطيع المنظمة تحقيق التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬إن عملية االختيار تدفع باتجاه وضع الرجل المناسب في الوظيفة المناسـبة‪ ،‬إن الـشخص الذي يشعر أنه عين‬
‫في وظيفة ال تتناسب مع مؤهالته وقدراته سيكون دائما ً في حالـة مـن القلق وعدم االستقرار‪.‬‬

‫‪ -2‬إن فعالية نظام االختيار تضمن للفراد إشباع الحد األدنى على األقل من حاجاتهم اإلنـسانية‪ ،‬حيث يوفر لهم‬
‫هذا النظام أجورا ً عادلة تتناسب مع مؤهالتهم وقدراتهم وخبراتهم‪ .‬كمـا أنـه يوفر لهم االستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -3‬إن اختيار الشخص المناسب ثم وضعه في وظيفة تتناسب‪ :‬و خبراتـه ومؤهالتـه وقدراتـه يضمن‪ :‬إنتاجية‬
‫عالية‪ ،‬ويجعل أمر تدريبه سهال واستمراره في المنظمة قائمـاً‪ ،‬وتعرضـه إلصابات العمل محدوداً‪.‬‬

‫‪.4.1.4‬اختبارات التوظيف‬
‫تقوم إدارة الموارد البشرية بإجراء اختبارات التوظيف ألولئك المتقدمين بطلبات التوظيف الذين تمت مقابلتهم‬
‫بصفة مبدئية وأوصى النايلون بإجراء االختبارات لهم‪.‬‬

‫ويعرف اختبار التوظيف بأنه إجراء منظم يهدف إلى معاينة سلوك واتجاهات أداء المتقدمين لشقل الوظائف‬
‫وتنقسم االختبارات إلى عدة أنواع‪:‬‬

‫‪ .1‬اختبار القدرات‬

‫وهي اختبارات تقيس قدرة الفرد على أداء عمل معين و من توافر الشروط الالزمة ألداء هذا العمل ويدخل ضمن‬
‫هذه االختبارات اختبارات اإلنجاز واالختبارات المهنية واختبارات المهارة ‪.‬‬
‫‪ .2‬االختبارات السيكولوجية‬
‫تشمل االختبارات السيكولوجية كال من اختيارات الشخصية واختبارات الذكاء حيث تقيس اختبارات الشخصية‬
‫عوامل مثل االعتماد على النفس والثقة بالنفس واالنطواء والنشاط والتفاؤل وغيرها وتقيس اختبارات الذكاء‬
‫عوامل مثل الذكاء والقدرة على التصرف والحكمة وغيرها‪.‬‬
‫‪ .3‬االختبارات الصحية‬

‫تهدف االختبارات الصحية إلى معرفة اللياقة الطبية للمتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة للعمل بهذه الوظائف‪.‬‬
‫(االدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ‪)2008،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫خصائص االختبارات كالتالي ‪ :‬جرغون (‪)2009‬‬

‫‪-1‬الموضوعية‪ :‬بحيث يأخذ المتقدم ما يستحقه من العالمات دون أن يكون هناك فرصة للتمييز بين متقدم وآخر‬
‫حتى لو اختلف المصحح‪.‬‬
‫‪ -2‬الثبات في النتائج‪ :‬ويقصد به إمكانية الحصول على نفس الدرجات والنتائج في حالة تكراره بعد مضي فترة‬
‫من الزمن‪ ،‬أسبوع أو أسبوعين‪.‬‬

‫قياسه‬ ‫‪ -3‬الصدق‪ :‬بحيث يقيس االختبار ما وضع لقياسه‪ ،‬حيث يستخدم المعايير الحقيقية المالئمة للداء المراد‬
‫ومالئما للتنبؤ بما يكون عليه األداء في المستقبل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التعيين‬

‫‪ 1.2.4‬مفهوم التعيين‬
‫هو المرحلة األخيرة من جذب واستقطاب المواهب‪ ،‬وهو نقطة االتصال الرسمية األولى للموظف بالجهة بعد‬
‫اختياره‪ ،‬وستشكل هذه المرحلة انعكاسا هاما على أداء الموظف الحقا‪ ،‬وهو ما سيؤثر على مدى تناغم وسعادة‬
‫الموظف في الجهة‪ ( .‬الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية ‪)2017،‬‬

‫‪ 2.2.4‬مراحل التعيين‬
‫يتضمن التعيين أربع نقاط أساسية هي‪ :‬عدوان (‪)2011‬‬

‫إصدار قرار التعيين والتهيئة المبدئية‪ ،‬ثم التقويم أثناء فترة التجربة وأخيرا ً التمكين بعد مرور الفترة المحددة‬
‫للتجربة وثبات صالحية الموظف ‪.‬‬

‫‪ -1‬إصدار القرار التعيين‪:‬‬

‫تتولى عادة الجهة المختصة إصدار قرار التعيين بعد االنتهاء مـن عمليـة االختيـار واالتفاق مع المرشح على‬
‫مقدار الراتب والميزات األخرى التي سيحصل عليها وعادة يعـين األشخاص الجدد تحت التجربة لمدة سنة أو‬
‫أقل يجوز تمديدها فترة أخري إذا ثبت عدم كفـاءة الموظف ‪.‬‬

‫‪ -2‬التهيئة المبدئية‪:‬‬

‫تعريف الموظف الجديد بالمنظمة والوظيفة والعاملين معه ويتم ذلك من خالل تعريفـه بالمسؤوليات وسلطات‬
‫الوظيفة وبأهداف المنظمة وسياستها الرئيسية وعالقة عمله بها‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ -3‬متابعة وتقيم الفرد خالل فترة التجربة‪:‬‬

‫سبق القول بأن الفرد يعين تحت التجربة لمدة قد تصل إلى السنة‪ ،‬ويبقـى الموظـف خالل هذه الفترة تحت االختبار‬
‫والمالحظة من قبل رئيسة المباشر‪ ،‬وفي نهايـة الفتـرة يعـد الرئيس تقريرا ً نهائيا ً يحدد فيه مدى كفاءة الموظف‬
‫الجديد‪ ،‬ويضع فيه تصوره بشأن تثبيتـه أو فصلة أو تحويله إلى عمل أخر‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫المبحث الخامس (الوالء التنظيمي)‬

‫‪ 1.5‬مقدمة‬

‫بلطرش و جميل (‪ ) 2019‬يعتبر الوالء التنظيمي من أهم المواضيع التي تطرق إليها الباحثون‪ ،‬لما له‬
‫من انعكاسات إيجابية على كل من العامل والمؤسسة التي يعمل بها وكذا العالقة التي تربط بينهما‪ ،‬فتمتع العامل‬
‫بمستوى مرتفع من الوالء التنظيمي يجعله أكثر تعلقا وارتباطا بمؤسسته‪ ،‬وينمي لديه الشعور بالرغبة القوية في‬
‫البقاء بها وعدم تركها واالستمرار بالعمل فيها‪ ،‬كما يشعره باالرتياح واالستقرار في عمله‪ ،‬ويرفع من مستوى‬
‫أدائه‪ .‬وهذا ما أصبح يحتم على كل مؤسسة ضرورة االهتمام بتنمية شعور الوالء التنظيمي لدى عامليها بهدف‬
‫المحافظة على مواردها البشرية خاصة أصحاب المهارات والكفاءات العالية من جهة‪ ،‬وضمان استمرارها‬
‫وتحقيق أهدافها من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ 2.5‬مفهوم الوالء التنظيمي‪ :‬بالغماس و زحزاح (‪ )2017‬هو احترام السلطة الفوقية وااللتزام باألوامر‬
‫وبالتالي اقامة عالقة جيدة مع اعضاء المؤسسة والتعلق بها أو التعلق بالتنظيم تعلقا خالصا دونما اعتبار التقدير‪.‬‬
‫ويری "ستبرز" أن الوالء التنظيمي هو شعور انتماء العامل لمؤسسته ومساهمته الفعالة بها‪.‬‬

‫‪ -‬المفهوم االجرائي ل لوالء التنظيمية هو الشعور االيجابي الذي يمتلك الموظف تجاه منظمته وذلك عن طريق‬
‫االخالص لها واالرتباط بها واالحساس فيها والتزام بما يوكل له وذلك من خالل بذل الجهد بما يعزز من نجاحها‬
‫وتحقيق اهدافها‪.‬‬

‫تعريف الوالء التنظيمي ‪ :‬دودو و بوكربوط (‪ :)2021‬يعرف الوالء التنظيمي بأنه اتجاه حول والء الفرد‬
‫للمنظمة‪ ،‬وهو عملية مستمرة يقوم العاملون في المنظمة من خاللها بالتعبير عن اهتمامهم وحرصهم على المنظمة‬
‫واستمرار نجاحها و بقائها ‪.‬‬

‫الوالء التنظيمي والمفاهيم المشابهة له دايرة و يخلف (‪)2021‬‬

‫يمكن القول أن هناك العديد من المصطلحات المرادفة والمشابهة لمصطلح الوالء والتي تسهم بشكل كبير في‬
‫شرحه‪ ،‬نذكر منها‪ :‬االنتماء ‪ ،‬الوفاء‪ ،‬االلتزام ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ 3.5‬مؤشرات الوالء التنظيمي ‪ :‬زحزاح و عيشاوي (‪)2021‬‬

‫‪ -‬درجة الشعور بالمسؤولية لدى العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬درجة المشاركة الفعالة في أنشطة وعمليات المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬درجة االستعداد للتضحية من أجل المنظمة ‪.‬‬

‫‪-‬الحديث عن المنظمة بكل خير بواسطة العاملين‪.‬‬

‫‪-‬الدفاع عن المنظمة من أي نقد أو هجوم ‪.‬‬

‫‪ -‬عدم التفكير في االنتقال إلى منظمة أخرى ‪.‬‬

‫‪ -‬ارتفاع معنويات العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على حل المشكالت وليس الشكوى الدائمة منها ‪ ،‬بتفضيل المصلحة العامة للمنظمة على المصلحة‬
‫الشخصية‪.‬‬

‫‪.4.5‬العوامل المساعدة والمؤثرة في تنمية الوالء التنظيمي ‪ :‬موالي (‪ :)2016‬من أهم العوامل التي‬
‫تساعد وتؤثر على تنمية الوالء التنظيمي ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬السياسات‪ :‬يجب العمل على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات العاملين في التنظيم وتحقيق التوازن‬
‫مما يولد شعور بالرضا واالطمئنان واالنتماء ثم الوالء التنظيمي‪ ،‬ولقد رتب ماسلو‪ ،‬سلم الحاجات كما يلي‪:‬‬
‫الحاجات الفسيولوجية‪ -‬الحاجة إلى األمن ‪ -‬الحاجة إلى االنتماء ‪ -‬الحاجة إلى االحترام ‪ -‬الحاجة إلى تحقيق الذات‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح األهداف‪ :‬كلما كانت األهداف واضحة كلما كانت عملية إدراك وفهم األفراد للوالء وللمنظمة أكبر ‪،‬‬
‫فكلما كانت العمليات التنظيمية ووظائف اإلدارة واضحة كلما أدى ذلك إلى زيادة الوالء التنظيمي واإلخالص‬
‫واالنتماء للتنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تنمية مشاركة األفراد العاملين‪ :‬المشاركة هي االشتراك الفعلي والعقلي للفرد في موقف جماعي‬
‫يشجعه على المشاركة والمساهمة لتحقيق األهداف الجماعية ويشترك في المسؤولية عن تحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تحسين المناخ التنظيمي‪ :‬المناخ التنظيمي هو البيئة الداخلية المنظمة معينة وهي كذلك ثقافة المنظمة‪،‬‬
‫يتعرف العاملون عليها من تجاربهم و من خالل أثرها في سلوكهم ‪ ،‬فتمتع العاملين بمناخ مالئم يعزز الثقة‬
‫المتبادلة ويرفع الروح المعنوية و يزيد درجة الرضا الوظيفي ويدعم الشعور واالنتماء ‪.‬‬
‫‪ -‬تطبي ق أنظمة مناسبة من الحوافز‪ :‬يتطلب المناخ الجيد توفير حوافز معنوية ومادية مناسبة تؤدي إلى زيادة الرضا‬
‫وبالتالي زيادة الوالء وارتفاع معدالت اإلنتاج وتقليل التكاليف‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ . 5.5‬أهمية الوالء التنظيمي ‪ :‬منصور ( ‪ )2014‬تنبع أهمية الوالء التنظيمي من النواحي التالية‪:‬‬

‫• يمثل الوالء التنظيمي عنصرا هاما في الربط بين المنظمة واألفراد العاملين فيها ال سيما في األوقات التي ال‬
‫تستطيع فيها المنظمات أن تقدم الحوافز المالئمة لدفع هؤالء األفراد العاملين للعمل وتحقيق أعلى مستوى من‬
‫االنجاز‪.‬‬

‫• إن والء األفراد لمنظماتهم يعتبر عامال هاما في التنبؤ بفاعلية المنظمة‪.‬‬

‫• إن والء األفراد للمنظمات التي يعملون بها يعتبر عامال هاما أكثر من الرضا الوظيفي في التنبؤ ببقائهم في‬
‫منظماتهم أو تركهم العمل في منظمات أخرى‪.‬‬

‫• إن الوالء التنظيمي من أكثر المسائل التي أخذت تشغل بال إدارة المنظمات كونها أصبحت تتولى مسئولية‬
‫المحافظة على الم نظمة في حالة صحية وسليمة وتمكنها من االستمرار والبقاء وانطالقا من ذلك برزت الحاجة‬
‫لدراسة السلوك اإلنساني في تلك المنظمات بغرض تحفيزه وزيادة درجة والئه ألهدافها وقيمها‪.‬‬

‫• إن والء األفراد لمنظماتهم يعتبر عامال هاما في ضمان نجاح المنظمات واستمرارها وزيادة إنتاجها‪.‬‬

‫‪ .6.5‬خصائص الوالء التنظيمي ‪ :‬خثير و اخرون ( ‪ :) 2017‬يتميز الوالء التنظيمي بمجموعة من الخصائص‬
‫والمميزات يمكن إجمالها في‪:‬‬

‫‪ -‬متغير سلوكي ويمثل حالة غير محسوسة وملموسة وال يمكن تحديد أبعادها؛‬

‫‪ -‬حصيلة تفاعل العديد من النظم والسياسات واإلجراءات المتعددة؛‬

‫‪ -‬له تأثير كبير على كثير من الظواهر في المنظمة كالحضور إلى المنظمة أو البقاء فيها‪ ،‬أو األداء ‪ ...‬الخ؛‬

‫‪ -‬تصعيد حالة الوالء وهي تتوقف على جهد كبير تبذله إدارة المنظمة؛‬

‫‪ -‬الوالء التنظيمي للفراد ال يتسم بالثبات وإنما يتغير نحو األفضل أو األسوأ نتيجة تأثيرات إستراتيجية ضاغطة؛‬

‫‪ -‬الوالء وسيلة لتحقيق أهداف معينة شخصية ال يستطيع الفرد تحقيقها بمعزل عن المنظمة والشعور بالوالء لها‬
‫مستمر طالما استمرت المنظمة بأداء دورها في تحقيق أهداف وأغراض األعضاء المنتمين لها والعكس صحيح؛‬

‫‪ -‬الوالء قيمة بحد ذاته وذلك عندما تصبح أهداف المنظمة ومصالحها هدفا من أهداف أعضائها وقيمة من قيمهم‬
‫بغض النظر عن أهدافهم ومصالحهم الخاصة أو الذاتية؛‬

‫‪33‬‬
‫‪ -‬الوالء امتثال لما يتوقعه اآلخرون وهو حصيلة للضغط االجتماعي الذي يمارس على أعضاء تنظيم معين خوفا‬
‫من عقوبات معينة في الغالب‪ ،‬وللعادات والتقاليد االجتماعية واحترام األعراف العامة تأثير في التزام الفرد أو‬
‫مجموعة األفراد بتجسيد والئهم للمنظمات التي ينتمون لها‪.‬‬

‫‪.7.5‬أنواع الوالء التنظيمي غراز و بوطوطن(‪)2018‬‬

‫‪ -‬الوالء الشخصي‪ :‬وهو والءك لنفسك ولفكرك وفلسفتك في الحياة ولثقافتك التي تنتمي إليها مثل الوالء الرياضي‬
‫ألحد األندية والوالء السياسي ألحد األحزاب السياسية‪.‬‬

‫‪ -‬الوالء الديني ‪ :‬وهو والءك للدين الذي تعتنقه وتؤمن به ويزداد هذا الوالء كلما كان االلتزام بتطبيق قواعد‬
‫ومبادئ هذا الدين بالشكل الصحيح‪.‬‬

‫‪ -‬الوالء الوطني‪ :‬وهو والءك للوطن الذي تنتمي إليه فكل واحد منا مواطن في بلد ما وله جنسية هذا البلد‪،‬‬
‫ويزداد والءك الوطني كلما كنت مخلصا لهذا الوطن وكنت مواطنا صالحا تخدم الوطن وتضحي من أجله‪.‬‬

‫‪ -‬الوالء المهني‪ :‬وهو و الءك للمهنة التي أصبحت عضوا فيها ويزداد والءك المهني كلما التزمت بمبادئ وقيم‬
‫وأخالقيات المهنة‪ ،‬وكلما مارست المهنة بالشكل الصحيح والذي يساهم في تحقيق أهداف هذه المهنة‪.‬‬

‫‪ -‬الوالء للعمالء‪ :‬وهو والءك لجمهور المنظمة التي تعمل بها ‪ ،‬هؤالء العمالء الذين تقدم لهم السلع أو الخدمات‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫نبذة عن مركز خدمات الكلي جنزور‬

‫‌‬

‫‌‬
 ‫‪.1‬المقدمة‬
‫تأسس مركز خدمات الكلي جنزور بالسنة (‪ ، )2011‬تحث اشراف مركز خدمات الكلي طرابلس ‪،‬‬
‫بالرقابة من وزارة الصحة طرابلس‪ ،‬و ذلك لسد االحتجاجات المريض الفشل الكلي ‪.‬يعمل المركز لتقديم أفضل‬
‫الخدمات الرعاية الصحية للمريض بالفترات الصباحية و المسائية طيلة األيام األسبوع ما عدا الجمعة ‪.‬‬

‫من أهم التطورات هو صيانة و توسع بالمركز خدمات الكلي جنزور بالسنة (‪ )2020‬و تحويله من وحدة‬
‫صحية إلي مستشفي الذي يستوعب عدد كبير من المرضي الفشل الكلي ‪ ،‬و ذلك بزيادة عدد الكادر المهني‬
‫حتي ان اصبح ‪ 380‬موظف‪/‬ة انظر شكل (‪ ، )5.1‬زيادة في عدد الصاالت التي تستقبل المريض الفشل الكلي من‬
‫اثنان إلي خمسة صاالت ‪ ،‬منهم صالة لالستقبال مرضي األطفال ؛ و صالة اخري مجهزة الستقبال حاالت‬
‫مرضي فشل الكلي مصابة بالتهاب الكبد الفيروسي ب )‪ )HBV‬و التهاب الكبد الفيروسي ج )‪. (HCV‬‬
‫و عدد ثالثة صاالت اخري في خدمة مريض الكلي من فئة البالغين ‪ .‬كما خالل توسيع تم زيادة في عدد‬
‫األجهزة ( الديلزة) من طراز حديث "‪ . "Nipro Surdial‬مع توفر أجهزة احتياطية في حالة ظرف طارئ‪.‬‬
‫كما تم إضافة ملحقات بالمبني الرئيسي من عيادات الخارجية‪ ،‬قاعة محاضرات و اجتماعات ‪ ،‬مكتب االعالم‬
‫انظر االشكال رقم ( ‪) 4.1 3.1، 2.1‬‬ ‫التوعية و التثقيف ‪.‬‬

‫تم تغيير في هيكل اإلداري ـ بانفصال ادارة مركز خدمات الكلي بجنزور عن إدارة مركز خدمات الكلي‬
‫طرابلس بالسنة (‪ ،)2016‬و انتقال إداري و قانوني إلي وزارة الصحة فرع جنزور ‪.‬‬

‫و من أهم المعوقات التي مر بها المركز حرب اهلية بالسنة (‪ )2014‬و بالسنة (‪ )2019‬أدت إلي نزوح عدد‬
‫من العاملين و المرضي ‪ ،‬و أدت إلي ربكة كبيرة داخل مركز و أدت إلي نزوح في الكادر الطبي و الطبي‬
‫المساعد و نقص في المستلزمات الالزمة لتشغيل األجهزة (الديلزة) ‪ ،‬و أحدثت تغيير في خطة العمل لفترة‬
‫من الزمن التي أدت إلي إساءة بالوضع الصحي للعدد من المرضي ‪.‬‬

‫جائحة كورونا لسنة (‪ ، )2020‬رغم الجهود التي أركستها وزارة الصحة من اجل الصحة المريض ‪ ،‬في حد‬
‫من انتشار الفايروس ‪ covid -19‬بتعاون مع شركة النظافة بوضع خطة اإلجراءات االحترازية و توفير‬
‫كل ما يلزم للحد من انتشار المرض ‪ ،‬أال ان جائحة كورونا أثرت في الصحة النفسية للمريض و أدت إلي‬
‫زيادة في نسبة الوفيات ‪( .‬مقابلة الشخصية مع اخصائية الشؤون االجتماعية مركز خدمات الكلي جنزور)‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ .2‬النشاطات‬
‫تقديم العناية الصحية للمواطن داخل جنزور و خارجها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير أسلوب االهتمام بالمريض و تقديم العناية الصحية الالزمة له ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير المستلزمات الصحية و المعدات الطبية للخاصة بالغسيل الدم بصورة مستمرة دون توقف للمريض‬ ‫‪-‬‬
‫الفشل الكلي‪.‬‬
‫الحد من البطالة باستيعاب عدد أكبر من الموظفين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق المعنى الحقيقي للرعاية مدى الحياة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رعاية من أجل تحسين الصحة الجسدية والعقلية والروحية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪.3‬واقع سياسات إدارة الموارد البشرية‬

‫تعمل إدارة الموارد البشرية بمركز خدمات الكلي بجنزور ‪ ،‬استقطاب السنوي للموظفين بنشر اعالن‬
‫بالموقع اإللكتروني الخاص بها ‪ ،‬للوظائف متنوعة بناء علي التخصصات المطلوبة مثل الشؤون القانونية‪،‬‬
‫الحاسوب‪ ،‬إدارة االعمال‪ ،‬الفنين ‪ ،‬االطباء ‪،‬و المسعفين ‪ ،‬و تستمر مدة اإلعالن إلي ثالثون يوما َ ‪ ،‬موضح‬
‫بها الوظائف المطلوبة‪ ،‬جهة العمل و متطلبات لتقدم للوظيفة من افادة التخرج ‪ ،‬السيرة الذاتية ‪ ،‬و تستقبل‬
‫إدارة الموارد البشرية خالل مدة اإلعالن ‪ ،‬عدد ضخم من ملفات للمتقدمين للوظائف يصل إلي ‪ 600‬ملف ‪،‬‬
‫و من بعد مرحلة االستقطاب يتم اعالن عن مرحلة االختيار و التي تتم بتحديد موعد للمقابلة الشخصية‬
‫(امتحان مقابلة العمل) للمتقدمين ‪ ،‬و يكون ذلك بتحديد أسبوع للمقابالت الشخصية لالختيار المترشحين‬
‫بناء علي التخصصات ‪ ،‬و ترشح إدارة مركز خدمات الكلي جنزور موظفين لها في صحبة و رقابة من‬
‫اللجنة التقييم تتكون من مندوب وزارة العمل و التأهيل ‪،‬مدير إدارة الشؤون الطبية ‪ ،‬مدير إدارة الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬و تعتمد في عملية االختيار علي معايير مثل الكفاءة و الخبرة السابقة و المؤهل العلمي ‪ ،‬و االنضباط‬
‫لدي المتقدم ‪ ،‬و من اكثر أسئلة الشائعة بامتحان المفاضلة كانت ‪ ،‬ما الغرض و الغاية من التقدم لهذه الوظيفية‬
‫‪ ،‬ما الخبرة السابقة لدي المتقدم ‪ ،‬و يتم الرد للمتقدين في العادة بعد شهر و نصف من امتحان المفاضلة‬
‫بإصدار إعالن به قائمة أسماء للذين اجتازوا امتحان المفاضلة و وقع عليهم االختيار ‪ ،‬بعد مرحلة االختيار‬
‫يتم عرض العقد العمل الذي يشمل كافة البنود من المرتب ‪ ،‬اإلجازات الطبية و القانونية‪ ،‬االنقطاع و غيرها‬
‫‪ ،‬و من بعد توقيع العقد ‪ ،‬يتم انعقاد اجتماع مع الموظفين الجدد لتعريفهم بالجهة العمل ‪ ،‬مهام و االلتزامات‬
‫الوظيفة ‪ ،‬و تنسيبهم لمكان عملهم ‪ .‬إشارة إلي معدل دوران العمل بمركز خدمات الكلي جنزور ‪،‬حجم طلب‬
‫علي الموظفين لسنة ‪ 2021‬كان كبير بسبب التوسع المركز و افتتاح اقسام إدارية و خدمية جديدة ‪ ،‬و كان‬
‫عدد المستقطب للموظفين الجدد في السنة ‪ 160 ( ، 2021‬موظف‪/‬ة) ‪ ،‬أما بالسنة ‪ 2022‬كان عدد المستقطبين‬
‫أقل من ‪ 70‬موظف ‪ ،‬و من أسباب االستقطاب السنوي للموظفين ؛ ارتفاع معدل دوران العمل الذي له عدة‬
‫عوامل منها الندب ‪ ,‬انتقاله ‪ ،‬عدم التزام الشروط العقد مثل غياب لدة ثالثة اشهر بدون مبرر ‪ ،‬الذي يتسبب‬
‫في فصل الموظف‪( .‬مقابلة الشخصية مع مدير إدارة موارد البشرية مركز خدمات الكلي جنزور)‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪3‬‬

‫‪.4‬هيكل اإلداري‬

‫شكل (‪ )1.1‬هيكل اإلداري لمركز خدمات الكلي جنزور‬

‫‪37‬‬
 ‫شكل (‪ )2.1‬صالة غسيل الكلي الدموي لألطفال ‪.‬‬

‫شكل (‪ )3.1‬صالة غسيل الكلي الدموي للبالغين ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫شكل (‪ )4.1‬جهاز غسيل الكلي الدموي ‪. Nipro Surdial‬‬

‫عدد الكامل‬
‫للموظفين ‪382‬‬

‫‪ 197‬عناصر‬
‫‪ 185‬عناصر‬
‫الطبية و الطبية‬
‫ادارية‬
‫المساعدة‬

‫‪ 92‬فني مشغلين‬
‫‪ 21‬فني مختبرات‬ ‫‪ 25‬صيادلة‬
‫اجهزة الديلزة‬

‫شكل (‪ )5.1‬هيكل الوظيفي بالمركز خدمات الكلي جنزور ‪.‬‬

‫‌‬

‫‪39‬‬
 ‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫الفصل الرابع‬

‫( االطار العملي للدراسة )‬

‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
 ‫‪.1‬منهج الدراسة‬
‫اتجهت الباحثة إلي استخدام المنهج الوصفي التحليلي في هذه الدراسة ‪ ،‬و الذي يهدف إلي وصف‬
‫الظاهرة و تشخيصها و إلقاء الضوء علي جوانبها بغرض فهمها و تحديد أسبابها ‪ .‬و يتم المنهج الوصفي‬
‫التحليلي بتوضيح واقع الظاهرة من خالل اشتقاق أصوله من الخطوات العلمية الدقيقة التي تبذل فيها المحاوالت‬
‫لإلجابة علي الفروق بين أفراد العينة وفقا لبعض المتغيرات و التعبير عنها كما و كيفا وصو ًل لفهم الظاهرة و‬
‫ما تتطلبه من إجراءات للتعامل معها ‪.‬‬

‫‪.2‬مجتمع عينة الدراسة‬

‫عينة مجموعة الجزئية من مجتمع الدراسة ‪ ،‬نقوم بدراستها حتي تتمكن من الحصول علي معلومات‬
‫تتعلق بالمجتمع ‪ ،‬و تم اختيار العينة عشوائية البسيطة و تكونت عينة الدراسة من ‪ 65‬عامل بمركز خدمات‬
‫الكلي جنزور بمختلف التخصصات الطبية و الطبية المساعدة خالل العام (‪ ) 2022‬انظر جدول (‪ . )5‬مع وجود‬
‫انظر جدول (‪)4‬‬ ‫فاقد في عدد االستبيانات‪.‬‬

‫جدول (‪ )4‬توزيع عينة الدراسة و حركة االستبيانات‬

‫نسبة العينة‬ ‫االستبيانات‬ ‫االستبيانات‬ ‫االستبيانات‬ ‫االستبيانات‬
‫المجتمع‬ ‫الخاضعة للتحليل‬ ‫الصالحة‬ ‫المفقودة‬ ‫الموزعة‬
‫‪% 33‬‬ ‫‪ 65‬استبيان‬ ‫‪ 65‬استبيان‬ ‫‪ 25‬استبيان‬ ‫‪ 90‬استبيان‬

‫جدول رقم (‪ :)5‬عينة الدراسة بمركز خدمات الكلي جنزور‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التخصص‬
‫‪% 9.2‬‬ ‫صيدالنية‬
‫‪% 1.5‬‬ ‫اخصائي‪/‬ة تغذية‬
‫‪% 43.1‬‬ ‫فني‪/‬ة غسيل الكلي‬
‫‪% 7.7‬‬ ‫مساعد ممرض‬
‫‪% 9.2‬‬ ‫طبيب‪/‬ة‬
‫‪% 3.1‬‬ ‫مكافحة العدوي‬
‫‪% 9.2‬‬ ‫مختبرات طبية‬
‫‪% 1.5‬‬ ‫ممرض‪/‬ة‬

‫‪40‬‬
 ‫‪.3‬أداة الدراسة‬
‫بعد االطالع على الدراسات المتعلقة بموضوع الدراسة الحالية ‪ ،‬و األدوات المستخدمة فيها للقياس ‪،‬‬
‫واقتبست الباحثة استبانة استخدمت و اعدت من قبل الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية لسنة ‪2017‬‬
‫و ذلك لقياس سياسات إدارة الموارد البشرية من حيث سياسة االستقطاب ‪ ،‬االختيار و التعيين ‪،‬‬ ‫أنظر ملحق (‪)1‬‬ ‫‪.‬‬
‫كما استخدمت استبانة أداة آليين وماير للوالء التنظيمي والمكونة من (‪ ) 20‬فقرة لقياس الوالء الوظيفي بأبعاده‬
‫الثالثة‪ :‬الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬الوالء المستمر و الوالء المعياري ‪.‬‬

‫أما طريقة اإلجابة علي هذا المقياس ‪ ،‬فتمت عن طريق مقياس اليكرت )‪ ، (Likert‬الذي اثبت فعاليته في‬
‫أغلب الدراسات العلمية ‪ ،‬و هو األكثر شيوعا بينها ‪ .‬و هذا المقياس خماسي التدرج ‪ ،‬بحيث أعطيت قيمة تمثل‬
‫انظر جدول (‪. )6‬‬ ‫الوزن الذي يعطيه الموظف للبديل الذي يختاره من البدائل الخمسة المتاحة ‪.‬‬

‫جدول (‪ )6‬البدائل الخمس المتاحة لإلجابة علي أداة الدراسة ‪.‬‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫البدائل‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الدرجات اإليجابية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدرجات السلبية‬

‫‪.4‬األساليب اإلحصائية‬
‫للوصول إلي النتائج في الدراسة و تحقيق أهدافها ‪ ،‬تم إدخال بيانات الدراسة إلي الحاسب األلى و‬
‫استخدام الحقيبة اإلحصائية للعلوم االجتماعية )‪ (SPSS‬اإلصدار السادس العاشر لتحليل بيانات الدراسة‬
‫الحالية ‪ ،‬و معالجتها عن طريق استخدام الوسائل اإلحصائية ‪ ،‬كالمتوسطات الحسابية ‪ ،‬و االنحرافات المعيارية‬
‫‪ ،‬لتقدير استجابات مجتمع العينة علي متغيرات الدراسة ‪ .‬التكرارات و النسب المئوية لوصف مجتمع العينة‬
‫الدراسة‪ ،‬و معامل االرتباط لبيرسون ‪ ،‬تحليل التباين ( ‪.) F‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪.5‬تحليل بيانات الدراسة‬
‫سيتم عرض تحليل بيانات الدراسة و من ثم مناقشة نتائج التحليل و مقارنتها بفرضيات الدراسة ‪ ،‬و‬
‫مقارنتها باألهداف و الفرضيات و مناقشتها ‪ .‬و من ثم عرض خالصة الدراسة و تقديم النتائج و التوصيات و‬
‫االقتراحات التي قد تفيد في دراسات مستقبلية ‪ ،‬التي قد تفيد في معالجة بعض نقاط الضعف اإلدارية ‪.‬‬

‫‪. 1.5‬أوال ‪ :‬التعرف علي خصائص متغيرات الدراسة الديمغرافية‬

‫وقبل البدا في عرض تفصيلي لتحليالت بيانات الدراسة الميدانية‪ ،‬و مناقشتها و مقارنتها باألهداف و‬
‫الفرضيات سيتم عرض جدول يوضح توزيع أفراد العينة وفقا لمتغيرات الدراسة (العمر – الجنس – المستوي‬
‫التعليمي – المهنة الطبية – سنوات الخبرة ‪ -‬سنة التوظيف) من خالل الجداول و األشكال التالية‪:‬‬

‫جداول خصائص عينة الدراسة‬

‫(‪ )1.7‬متغير العمر‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الفئة العمرية‬

‫‪% 13.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪25‬سنة فما فوق‬

‫‪% 62.3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫من ‪ 26‬سنة الي ‪ 36‬سنة‬
‫‪% 23.0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 37‬إلي ‪ 47‬سنة‬
‫‪% 1.6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫من ‪ 48‬سنة فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪61‬‬ ‫مجموع‬

‫بالنظر إلي متغير العمر فقد تبين‪ ،‬أن الفئة الثانية و هي (من ‪ 26‬سنة إلي ‪ 36‬سنة ) ‪ ،‬شكلت أكبر عدد و‬
‫نسبة في عينة الدارسة حيث بلغت نسبة لهذه الفئة (‪ . )%62.3‬و أقل نسبة في عينة الدراسة للمتغير العمر‬
‫فهي العينة (من ‪ 48‬فما فوق) العدد (‪ )1‬بنسبة (‪. )%1.6‬‬

‫‪42‬‬
‫‪ 25‬سنة فما فوق‬ ‫من ‪ 26‬إلى ‪ 36‬سنة‬ ‫من ‪ 37‬إلى ‪47‬‬ ‫من ‪ 48‬سنة فما فوق‬
‫سنةالفئة العمرية‬

‫شكل (‪ )1.2‬متغير العمر للعينة الدراسة‬

‫(‪ )2.7‬متغير الجنس‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬

‫‪% 7.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ذكر‬

‫‪% 92.1‬‬ ‫‪58‬‬ ‫انثي‬
‫‪% 100.0‬‬ ‫‪63‬‬ ‫المجموع‬

‫أما في متغير الجنس فكانت نسبة االناث (‪ )% 92.1‬وشكلت الذكور النسبة الباقية ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ذكر‬ ‫انثي‬
‫نوع‬

‫شكل (‪ )2.2‬متغير النوع للعينة الدراسة‬

‫(‪ )3.7‬متغير المستوي التعليمي‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المستوي التعليمي‬
‫‪% 3.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫شهادة الثانوية‬
‫‪% 30.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫دبلوم عالي‬
‫‪% 66.1‬‬ ‫‪39‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪% 100.0‬‬ ‫‪59‬‬ ‫المجموع‬

‫عن متغير المؤهل العلمي ‪ ،‬فقد شكلت الفئة ( بكالوريوس ) أعلى نسبة حيث بلغت (‪ ، )%66.1‬أما الفئة التي‬
‫كان لها أقل نسبة في عينة الدراسة فهي فئة (شهادة الثانوية ) ‪ ،‬حيث بلغت نسبتها إلي العينة الكلية (‪.)%3.4‬‬

‫‪44‬‬
 ‫شهادة ثانوية‬ ‫دبلوم العالي‬ ‫بكالوريوس‬

‫شكل (‪ )3.2‬متغير المستوي التعليمي للعنيه الدراسة‬

‫(‪ )4.7‬متغير المهنة الطبية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المهنة الطبية‬
‫‪% 10.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫صيدالنية‬
‫‪% 1.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اخصائية تغذية‬
‫‪% 50.9‬‬ ‫‪28‬‬ ‫فني‪/‬ة غسيل الكلي‬
‫‪% 9.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مساعد ممرض‬
‫‪% 10.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫طبيب‪/‬ة‬
‫‪% 3.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مكافحة العدوي‬
‫‪% 10.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مختبرات طبية‬
‫‪%1.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ممرض‪/‬ة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪55‬‬ ‫المجموع‬
‫من جدول نالحظ أن أعلي النسبة (‪ )%50.9‬تمثل المهنة الطبية ( فني‪/‬ة غسيل الكلي ) ‪ ،‬و أقل النسبة‬
‫(‪ ) %1.8‬تمثل المهنة أخصائي‪/‬ة التغذية و ممرض‪/‬ة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫صيدلي‬ ‫اخصائي‬ ‫مساعد فني غسيل‬ ‫طبيب‪/‬ة‬ ‫مكافحة‬ ‫مختبرات‬ ‫ممرض‪/‬ة‬
‫تغذية‬ ‫الكلي‬ ‫ممرض‬ ‫العدوى‬ ‫الطبية‬

‫شكل (‪ )4.2‬متغير المهنة الطبية للعينة الدراسة‬

‫‌‬

‫(‪ )5.7‬متغير سنوات الخبرة‬

‫‌‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪% 46.8‬‬ ‫‪29‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪% 32.2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 5‬إلي ‪ 9‬سنوات‬
‫‪% 11.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 10‬إلي ‪ 14‬سنة‬
‫‪% 9.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 15‬سنة فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪62‬‬ ‫المجموع‬

‫من جدول نالحظ أن الفئة سنوات الخبرة ( أقل من ‪ 5‬سنوات ) تمثل أعلي النسبة (‪ ، ) %46.8‬في حين أن خبرة‬
‫(من ‪ 15‬سنة فما فوق ) حيث بلغت نسبتها إلي العينة الكلية (‪ . )%9.7‬و يمكن تفسير ذلك بانتقال الموظفين إلي‬
‫مستوصفات و مراكز صحية اخري ‪ ،‬بعد التوظيف مع مركز خدمات الكلي جنزور‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 9‬سنوات‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪ 14‬سنة‬ ‫من ‪ 15‬سنة فما‬
‫فوق‬
‫شكل (‪ )5.2‬متغير سنوات الخبرة للعينة الدراسة‬

‫(‪ )6.7‬متغير سنة التوظيف‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫السنة التوظيف‬

‫‪% 5.35‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2006- 2001‬‬

‫‪% 14.3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2012 - 2007‬‬
‫‪% 33.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2017 - 2013‬‬
‫‪% 46.4‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪2022-2018‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪56‬‬ ‫مجموع‬

‫عن متغير السنة التوظيف أي السنة التي توظف فيها‪ ،‬فقد شكلت الفئة (سنوات ‪ ) 2022- 2018‬أعلى نسبة حيث‬
‫بلغت (‪ ، )%46.4‬أما الفئة التي كان لها أقل نسبة في عينة الدراسة فهي فئة (سنوات ‪ ، ) 2006- 2001‬حيث بلغت‬
‫نسبتها إلي العينة الكلية (‪. )%3.4‬‬

‫‪47‬‬
 ‫لسنة ‪2001 -2006‬‬ ‫لسنة ‪2012-2007‬‬ ‫لسنة ‪2017-2013‬‬ ‫لسنة ‪2022- 2018‬‬

‫شكل (‪ )6.2‬متغير سنة التوظيف للعينة الدراسة ‪.‬‬

‫‪ 2.5‬ثانيا‪ :‬مناقشة نتائج التحليل و مقارنتها بالفرضيات الدراسة‬

‫‪ 1.2.5‬عرض نتائج أسئلة الدراسة‬

‫سعت هذه الدراسة الى الكشف العالقة المحتملة بين سياسات ادارة الموارد البشرية على الوالء التنظيمي‬
‫في مركز خدمات الكلي جنزور ‪ .‬وفي ضوء هذا الهدف فقد أمكن صياغة سؤالين اساسيين هدفا للتعرف على‬
‫مستوى سياسات ادارة الموارد البشرية وكذلك على مستوى الوالء التنظيمي‪ ،‬اضافة الى صياغة فرضية‬
‫اساسية رئيسية التي تتناول عالقة سياسات ادارة الموارد البشرية على الوالء التنظيمي في مركز خدمات الكلي‬
‫جنزور‪ ،‬سيقوم الباحث بداية عرض نتائج سؤالي الدراسة على النحو التالي‪:‬‬

‫ما درجة تطبيق سياسات ادارة الموارد البشرية في مركز خدمات الكلي جنزور ؟‬

‫إلجابة على هذا التساؤل فقد استخدمت المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية كما استخدمت الباحثة‬
‫مقياسا تصنيفا خماسيا متوافقا مع عدد البدائل التي استخدمتها اداة الدراسة (وهي خمسة بدائل) بهدف تقدير‬
‫مستويات المتوسطات الحسابية التي توصلت اليها النتائج هذه الدراسة ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫وقد استخدمت الصيغة الرياضية التالية في استخراج هذه الفئات‪:‬‬

‫أكبر وزن لالستجابة )‪ − (5‬اقل وزن لالستجابة)‪(1‬‬

‫طول الفئة =‬
‫عدد فئات مطلوبة ‪3‬‬

‫وبالتالي تصبح هذه الفئات على النحو االتي‪:‬‬

‫منخفض ‪2.33– 1.11‬‬ ‫‪-‬‬

‫متوسط ‪3.67– 2.34‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرتفع ‪5.11 – 3.68‬‬ ‫‪-‬‬

‫سيتم توضيح تحليل االحصائي للفقرات الدراسة ‪ ،‬من خالل الجداول التالية ‪:‬‬

‫(‪ )8‬جداول تحليل االحصائي للفقرات الدراسة‬

‫‌‬

‫جدول (‪ )1.1.8‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية لألبعاد محور سياسات إدارة المواد البشرية في مركز‬
‫خدمات الكلي جنزور مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬ ‫فعالية سياسات االستقطاب واالختيار‬ ‫رقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫والتعيين‬
‫‪1‬‬ ‫‪ %72.86‬متوسط‬ ‫‪0.077‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫البعد االستقطاب‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%67.2‬‬ ‫‪0.393‬‬ ‫‪3.364‬‬ ‫البعد التعيين‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%65.7‬‬ ‫‪0.217‬‬ ‫‪3.287‬‬ ‫البعد االختيار‬ ‫‪2‬‬
‫متوسط‬ ‫‪%68‬‬ ‫‪0.102‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫سياسات إدارة الموارد البشرية‬

‫نالحظ من الجدول (‪ )1.1.8‬أن مستوي الدرجة الكلية للمحور سياسات إدارة الموارد البشرية في مركز خدمات‬
‫الكلي جنزور كان (متوسط) ‪ ،‬اذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.40‬بأهمية النسبية ( ‪ ، )% 68‬وجاء مستوي‬
‫األبعاد متوسط ‪ ،‬اذا تراوحت متوسطات الحسابية بين (‪ ، ) 3.44 – 3.64‬و جاء قي الرتبة األولي البعد‬
‫االستقطاب بمتوسط حسابي (‪ )3.64‬بأهمية النسبية (‪ ،)%72.86‬و في الرتبة األخيرة جاء البعد االختيار‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.28‬بأهمية النسبية (‪ ، )%65.7‬و تم تحليل أبعاد محور سياسات إدارة الموارد البشرية‬
‫في مركز خدمات الكلي جنزور و ذلك علي نحو التالي ‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪.1.1.2.5‬أوال‪ :‬البعد االستقطاب‬
‫تم حساب المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد االستقطاب و الجدول (‪ )2.1.8‬يبين‬
‫ذلك ‪.‬‬

‫جدول (‪ )2.1.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد االستقطاب مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫المستوي الرتبة‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫وأعطى‬ ‫واضحا‬ ‫كان‬ ‫إعالن التوظيف‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%74.6‬‬ ‫‪0.947‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪2‬‬
‫المعلومات المناسبة عن الجهة‪.‬‬
‫تم توضيح الخطوات التي ستمر بها منذ إرسال‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%72.4‬‬ ‫‪1.128‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3‬‬
‫السيرة الذاتية إلى حين توقيع عرض العمل‪.‬‬
‫وأعطى‬ ‫واضحا‬ ‫كان‬ ‫إعالن التوظيف‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪% 71.6‬‬ ‫‪1.096‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪1‬‬
‫المعلومات المناسبة عن الوظيفة‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪%72.86‬‬ ‫‪0.077‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫البعد االستقطاب‬

‫يالحظ من الجدول (‪ ) 2.1.8‬أن مستوي االستقطاب كان متوسط ‪ ،‬إذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.64‬بأهمية‬
‫نسبية (‪ ، )%72.8‬و جاء مستوي الفقرات من مرتفع إلي متوسط ‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات الحسابية بين‬
‫(‪ ، ) 3.58 – 3.73‬و جاءت في المرتبة األولي الفقرة (‪ )2‬و هي " إعالن التوظيف كان واضحا و اعطي‬
‫المعلومات المناسبة عن الجهة " ‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )3.73‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%74.6‬و جاءت في الرتبة‬
‫األخيرة الفقرة (‪ ) 1‬و هي " إعالن التوظيف كان واضحا و اعطى المعلومات المناسبة عن الوظيفة " بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.58‬بأهمية النسبية (‪. )%71.6‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ .2.1.2.5‬ثانيا ‪ :‬البعد االختيار‬

‫تم حساب المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد االختيار و الجدول (‪)3.1.7‬‬
‫يبين ذلك ‪.‬‬

‫جدول (‪ )3.1.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد االختيار مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫اسئلة المقابلة التخصصية كانت في صميم‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%69.6‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3‬‬
‫الوظيفة التي تقدمت لها‪.‬‬
‫أسئلة المقابلة الشخصية تقيس القدرات‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%69.2‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫الشخصية والنفسية التي تساهم في تنفيذ‬ ‫‪4‬‬
‫الوظيفة التي تقدمت لها‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%68.8‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫تم االلتزام بموعد المقابلة دون تأجيل‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫اختبارات التي قمت بها مناسبة الطبيعة‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%67.8‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪5‬‬
‫الوظيفة التي تقدمت لها‪.‬‬
‫تم تحديد موعد المقابلة من قبل الموارد‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%63.6‬‬ ‫‪1.385‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫البشرية قبل المقابلة با ‪ 5‬أيام عمل على‬ ‫‪1‬‬
‫األقل‪.‬‬
‫تم الرد باإليجاب أو الرفض من قبل‬
‫‪6‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%63.4‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪6‬‬
‫الموارد البشرية للجهة بشكل الرسمي‪.‬‬
‫الوقت بين إجراء المقابالت النهائية‬
‫‪7‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%57.8‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫(أو االختبارات) والرد الرسمي لم يتجاوز‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 3‬أسابيع‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪%65.7‬‬ ‫‪0.217‬‬ ‫‪3.287‬‬ ‫البعد االختيار‬
‫يالحظ من الجدول (‪ )3.1.8‬أن مستوي البعد االختيار كان متوسط ‪ ،‬إذا بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.287‬بأهمية‬
‫نسبية (‪ ، )% 65.7‬و جاء مستوي الفقرات متوسط ‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات الحسابية بين (‪) 2.89 – 3.48‬‬
‫و جاءت في الرتبة األولي الفقرة (‪ ) 3‬و هي " أسئلة المقابلة التخصصية كانت في صميم الوظيفة التي تقدمت‬
‫لها " بمتوسط حسابي (‪ )3.48‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%69.6‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة (‪ )7‬و هي "‬
‫الوقت بين إجراء المقابالت النهائية ( أو االختبارات) و الرد الرسمي لم يتجاوز ‪ 3‬أسابيع " بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.89‬بأهمية نسبية (‪. )%57.8‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ .3.1.2.5‬ثالثا ‪ :‬البعد التعيين‬

‫تم حساب المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات البعد التعيين و الجدول (‪ )4.1.8‬يبين‬
‫ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪ )4.1.8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات البعد التعيين مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫تم توضيح اإلجراءات التي ستتم منذ توقيع‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%76.2‬‬ ‫‪1.54‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪1‬‬
‫عرض العمل وحتى مباشرة العمل‬
‫تم تعريفي بمدير المباشر وزمالء العمل في‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%72.6‬‬ ‫‪1.204‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3‬‬
‫أول دوام لي في الجهة‪.‬‬
‫تم تعريفي بالمهام و مسؤوليات الوظيفية‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%66.6‬‬ ‫‪1.235‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫بشكل مفصل ‪ .‬و تم تسليم دليل الموظفين‬ ‫‪5‬‬
‫الجدد‪.‬‬
‫تم عقد البرنامج التعريفي في أول يوم دوام‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%65.4‬‬ ‫‪1.203‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫لي في الجهة تم تعريفي بمرافق الجهة أثناء‬ ‫‪2‬‬
‫البرنامج التعريفي‪.‬‬
‫استلمت مستلزمات العمل في أول يوم دوام‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%55.6‬‬ ‫‪1.397‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪4‬‬
‫لي بالجهة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪%67.2‬‬ ‫‪0.393‬‬ ‫‪3.364‬‬ ‫البعد التعيين‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )4.1.8‬أن مستوي البعد التعيين كان متوسط ‪ ،‬إذا بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.364‬بأهمية‬
‫نسبية (‪ ، )%67.2‬و جاء مستوي الفقرات من مرتفع إلي متوسط ‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات الحسابية بين‬
‫(‪ ) 2.78 – 3.81‬و جاءت في الرتبة األولي الفقرة (‪ )1‬و هي " تم توضيح اإلجراءات التي ستتم منذ توقيع‬
‫عرض العمل وحتي مباشرة العمل " بمتوسط حسابي (‪ )3.81‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%76.2‬و جاءت في الرتبة‬
‫األخيرة الفقرة (‪ )4‬و هي " استلمت مستلزمات العمل في أول يوم دوام لي بالجهة " بمتوسط حسابي (‪)2.78‬‬
‫بأهمية نسبية (‪. )%55.6‬‬

‫‪52‬‬
 ‫جدول (‪ )1.2.8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية األبعاد محور الوالء التنظيمي مرتبة ترتيبا‬
‫تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫المستوي الرتبة‬ ‫األبعاد الوالء التنظيمي‬ ‫رقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.256‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫البعد الوالء التنظيمي العاطفي‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%63.6‬‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪3.185‬‬ ‫البعد الوالء المعياري‬ ‫‪3‬‬

‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%59.4‬‬ ‫‪0.382‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫البعد الوالء المستمر‬ ‫‪2‬‬

‫متوسط‬ ‫‪%65‬‬ ‫‪0.320‬‬ ‫‪3.251‬‬ ‫الوالء التنظيمي‬

‫نالحظ من الجدول (‪ ) 1.2.8‬أن مستوي الدرجة الكلية للوالء التنظيمي في مركز خدمات الكلي جنزور كان‬
‫(متوسط) ‪ ،‬اذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.6‬بأهمية نسبية ( ‪ ، )% 72‬وجاء مستوي األبعاد محور الوالء‬
‫التنظيمي (متوسط) ‪ ،‬اذا تراوحت متوسطات الحسابية بين (‪ ، )2.97 – 3.6‬و جاء قي الرتبة األولي البعد‬
‫الوالء التنظيمي العاطفي بمتوسط حسابي (‪ )3.6‬بأهمية نسبية (‪ ،)%72‬و في الرتبة األخيرة جاء البعد الوالء‬
‫التنظيمي المستمر بمتوسط حسابي (‪ )2.97‬بأهمية نسبية (‪ .، )%59.4‬و هذا يتفق مع دراسة خليفات و مالحمة‬
‫(‪ )2009‬اشارت نتائج الدراسة الوالء التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس في‬
‫الجامعات الخاصة األردنية ‪ ،‬أن الوالء التنظيمي الكلي جاء بدرجة (متوسط)‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي‬
‫(‪ ، )3.3‬و جاء بعد الوالء التنظيمي العاطف في المرتبة األولي بمتوسط الحسابي بلغ (‪ )3.58‬يليه بعد الوالء‬
‫المعياري متوسط حسابي بلغ (‪ ، ) 3.22‬و في المرتبة األخيرة جاء الوالء المستمر بمتوسط حسابي بلغ (‪.)3.19‬‬
‫و تم تحليل األبعاد محور الوالء التنظيمي في مركز خدمات الكلي جنزور و ذلك علي نحو التالي ‪‌:‬‬

‫‪.4.1.2.5‬أوال‪ :‬الوالء التنظيمي العاطفي‬

‫تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات البعد الوالء التنظيمي العاطفي والجدول‬
‫(‪ )2.2.8‬يبين ذلك‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫جدول (‪ )2.2.8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للفقرات البعد الوالء التنظيمي العاطفي مرتبة‬
‫ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬ ‫الرقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%80.4‬‬ ‫‪1.123‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫لهذه مكانة عالية في نفسي بعملي في هذا مكان‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫لدي الرغبة في قضاء ما تبقى من حياتي المهنية‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%74‬‬ ‫‪1.454‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪1‬‬
‫في مكان عملي‪.‬‬
‫أشعر باالعتزاز حينما أتحدث عن وظيفتي مع‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪2‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%72.6‬‬ ‫‪1.291‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫أشعر بوالء مستمر لهذا المكان العمل‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫أحس بارتباط عاطفي اتجاه المكان التي أعمل‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%72.2‬‬ ‫‪1.329‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪5‬‬
‫به‪.‬‬
‫يصعب على االلتحاق بمرفق صحي جديد‪،‬‬
‫‪6‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%67.8‬‬ ‫‪1.364‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫واالنتماء إليه كما هو الحال مع هذا مرفق‬ ‫‪4‬‬
‫الصحي‪.‬‬
‫أنظر إلى المشكالت التي تواجهها على أنها‬
‫‪7‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%64‬‬ ‫‪1.268‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪3‬‬
‫جزء من مشكالتي الشخصية‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.256‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫البعد الوالء التنظيمي العاطفي‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )2.2.8‬أن مستوي البعد الوالء التنظيمي العاطفي كان متوسط ‪ ،‬إذا بلغ المتوسط الحسابي‬
‫(‪ )3.6‬بأهمية نسبية (‪ ، )% 72‬و جاء مستوي الفقرات من مرتفع إلي متوسط ‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات‬
‫الحسابية بين (‪ ) 3.20 –4.02‬و جاءت في الرتبة األولي الفقرة (‪ )6‬و هي " لهذه مكانة عالية في نفسي بعملي‬
‫في هذا مكان " بمتوسط حسابي (‪ )4.02‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%80.4‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة (‪)3‬‬
‫و هي " أنظر إلى المشكالت التي تواجهها على أنها جزء من مشكالتي الشخصية " بمتوسط حسابي (‪)3.6‬‬
‫بأهمية نسبية (‪. )%64‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪.5.1.2.5‬ثانيا ‪ :‬البعد الوالء التنظيمي المستمر‬
‫تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات البعد الوالء التنظيمي المستمر و الجدول‬
‫(‪ )3.2.8‬يبين ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪ )3.2.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية للفقرات البعد الوالء التنظيمي المستمر‬
‫مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬ ‫الرقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫إن بقائي في مركز خدمات الكلي نابع من‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%71.8‬‬ ‫‪1.365‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3‬‬
‫حاجتي للعمل فيها‪.‬‬
‫أشعر بالخوف من ترك العمل لصعوبة‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%62.2‬‬ ‫‪1.393‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪1‬‬
‫الحصول على عمل آخر‪.‬‬
‫سوف تتأثر أمور كثيرة في حياتي إذا ما‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%60.6‬‬ ‫‪1.414‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪2‬‬
‫قررت ترك العمل في هذه مكانة وظيفية‪.‬‬
‫أشعر أن لدي خيارات محدودة ألن أفكر في‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%56.8‬‬ ‫‪1.382‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪4‬‬
‫ترك العمل‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫يصعب الحصول على فرصة عمل أخرى‬
‫متوسط‬ ‫‪%56.8‬‬ ‫‪1.493‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪5‬‬
‫مكرر‬ ‫مناسبة لي في مركز صحي أخر‪.‬‬
‫تقدم لي هذه مؤسسة صحية مزايا ال تتوافر‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%48.6‬‬ ‫‪1.411‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪6‬‬
‫في مراكز صحية أخرى مقابلة لها‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪%59.4‬‬ ‫‪0.382‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫البعد الوالء مستمر‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )3.2.8‬أن مستوي البعد والء التنظيمي المستمر كان متوسط ‪ ،‬إذا بلغ المتوسط الحسابي‬
‫(‪ )2.97‬بأهمية نسبية (‪ ، )% 59.4‬و جاء مستوي الفقرات متوسط ‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات الحسابية بين‬
‫(‪ ) 2.43 –3.59‬و جاءت في الرتبة األولي الفقرة (‪ ) 3‬و هي " إن بقائي في مركز خدمات الكلي نابع من‬
‫حاجتي للعمل فيها" بمتوسط حسابي (‪ )3.59‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%71.8‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة‬
‫(‪ ) 6‬و هي " تقدم لي هذه مؤسسة صحية مزايا ال تتوافر في مراكز صحية أخرى مقابلة لها " بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.43‬بأهمية نسبية (‪. )%48.6‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪.6.1.2.5‬ثالثا‪ :‬البعد الوالء التنظيمي المعياري‬
‫تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات البعد الوالء التنظيمي المعياري والجدول‬
‫(‪ )4.2.8‬يبين ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪ )4.2.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية للفقرات البعد الوالء التنظيمي المعياري‬
‫مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%88.4‬‬ ‫‪0.869‬‬ ‫أشعر بضرورة االلتزام والوالء التنظيمي‬ ‫‪1‬‬
‫‪4.42‬‬
‫للمركز الصحي التي أعمل به‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪%81.2‬‬ ‫‪1.240‬‬ ‫أشعر بااللتزام أخالقي يدفعني لالستمرار‬ ‫‪3‬‬
‫‪4.06‬‬
‫في عمل‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%67.4‬‬ ‫‪1.462‬‬ ‫أحرص على االستمرار بالعمل في هذه‬ ‫‪5‬‬
‫‪3.37‬‬
‫الوظيفية بالمركز الصحي‪.‬‬
‫أشعر أدبيا ً بضرورة االستمرار في عملي‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%57.6‬‬ ‫‪1.569‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫حتى مع وجود عروض عمل أفضل في‬ ‫‪4‬‬
‫مكان آخر‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%54.6‬‬ ‫‪1.504‬‬ ‫من األفضل أن يقضي األفراد حياتهم‬ ‫‪6‬‬
‫‪2.73‬‬
‫المهنية في مركز صحي نفسه‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪1.132‬‬ ‫االنتقال من مركز صحي إلى أخرى عمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.65‬‬
‫غير أخالقي‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪%63.6‬‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪3.185‬‬ ‫البعد الوالء معياري‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )4.2.8‬أن مستوي البعد والء المعياري كان متوسط‪ ،‬إذا بلغ المتوسط الحسابي (‪)3.185‬‬
‫بأهمية نسبية (‪ ،)%63.6‬وجاء مستوي الفقرات من مرتفع إلى منخفض‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات الحسابية بين‬
‫(‪ )1.65 –4.42‬وجاءت في الرتبة األولي الفقرة (‪ )1‬وهي " أشعر بضرورة االلتزام والوالء التنظيمي للمركز‬
‫الصحي التي أعمل به " بمتوسط حسابي (‪ )4.42‬وبأهمية نسبية (‪ ،)%88.4‬وجاءت في الرتبة األخيرة الفقرة‬
‫(‪ )2‬وهي " االنتقال من مركز صحي إلى أخرى عمل غير أخالقي " بمتوسط حسابي (‪ )1.65‬بأهمية نسبية‬
‫(‪.)%33‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ 7.1.2.5‬مصادر االستقطاب والتوظيف‬
‫كما تناولت دراسة فقرات إضافية باحثة عن مصادر االستقطاب و التوظيف بمركز خدمات الكلي جنزور‪،‬‬
‫جداول (‪ )2.3.8( – )1.3.8‬و األشكال (‪ )2.2( – )1.2‬تبين ذلك ‪.‬‬

‫جدول (‪ )1.3.8‬تحليل مصادر االستقطاب و التوظيف‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫مصادر االستقطاب والتوظيف‬
‫‪% 79.7‬‬ ‫‪51‬‬ ‫مصدر توظيف خارجي‬
‫‪% 4.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مصدر توظيف داخلي (انتقال)‬
‫‪% 15.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مصدر توظيف داخلي وخارجي معا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪64‬‬ ‫مجموع‬
‫يالحظ من الجدول (‪ )1.3.8‬أن مصدر االستقطاب والتوظيف للمركز خدمات الكلي جنزور كان (خارجي)‬
‫بنسبة (‪ .)%79.7‬و هذا ال يتفق مع دراسة بوطهرة و عبادي (‪ )2018‬بعنوان معايير التوظيف االستاذ الجامعي‬
‫بكلية العلوم و االعالم و االتصال بجامعة جزائر من وجهة نظر االعضاء هيئة التدريس بها ‪ ،‬حيث وجد أن‬
‫كلية علوم اإلعالم واالتصال تعتمد على المصادر الداخلية والخارجية في عملية التوظيف‪.‬‬

‫مصدر توظيف خارجي‬ ‫مصدر توظيف داخلي‬ ‫مصدر توظيف داخلي‬

‫(انتقال)‬ ‫وخارجي معا‬

‫شكل (‪ )1.3‬مصادر االستقطاب والتوظيف‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫جدول (‪ )2.3.8‬مصادر التوظيف الخارجي‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫مصادر التوظيف الخارجي‬
‫‪%20.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫وزارة العمل والتأهيل‬
‫‪%18.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اعالن في مواقع التواصل االجتماعي‬
‫‪%6.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اتصال مباشر من قبل الموارد البشرية في الجهة‬
‫‪%42.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫موظف في الجهة‬
‫‪%12.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اخري مثل‪ :‬الوساطة‪ ،‬موظف خارج الجهة‬
‫‪%100.0‬‬ ‫‪49‬‬ ‫مجموع‬
‫يالحظ من الجدول (‪ )2.3.8‬أن مصدر االستقطاب والتوظيف الخارجي‪ ،‬معتمد على "موظف في الجهة"‬
‫بنسبة (‪ ،)%42.9‬يليها "وزارة العمل والتأهيل " بنسبة (‪ .)%20.4‬و هذا ال يتفق مع دراسة عريقات و‬
‫أخرون (‪ )2010‬بعنوان دور تطبيق معايير االستقطاب والتعيين في تحقيق الميزة التنافسية حالة دراسية ‪-‬‬
‫بنك اإلسكان للتجارة والتمويل األردني ‪ ،‬حيث كانت أسباب النجاح في عملية االستقطاب تتمحور في أن‬
‫البنك اعتمد على وكاالت التوظيف بالدرجة األولى ثم الجامعات‪ .‬كما أن البنك سعى إلى تحقيق النوعية لدى‬
‫االستقطاب والتي تقوم باألصل على الخبرة في المجال المصرفي والتفوق الدراسي في الجامعات‪.‬‬

‫وزارة العمل والتأهيل‬ ‫اعالن في مواقع‬ ‫موظف في الجهة اتصال مباشر من‬ ‫اخري‬
‫تواصل االجتماعي‬ ‫قبل الموارد‬
‫البشرية في الجهة‬

‫شكل (‪ )2.3‬مصادر التوظيف الخارجي ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪.8.1.2.5‬الصفات التي تبحث عنها إدارة الموارد البشرية‬
‫وكما تناولت دراسة فقرة تجيب عن سؤال ماهي الصفات التي تبحث عنها ادارة الموارد البشرية في المرشح‬
‫بالمركز خدمات الكلي جنزور جدول (‪ )4.8‬يبين ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪ )4.8‬صفات التي تبحث عنها ادارة الموارد البشرية في المرشح مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫الرتبة‬ ‫األهمية النسبية‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫الصفة‬ ‫الرقم‬
‫‪1‬‬ ‫‪%84.4‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫المعرفة‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%64.2‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫االنضباط‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%56.2‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫قدرة عمل مع الفريق‬ ‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪%46.2‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫الخبرة السابقة‬ ‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%44.2‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫طبيعة المتفائلة‬ ‫‪3‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )4.8‬أن صفة التي تبحث عنها ادارة الموارد البشرية‪ ،‬في المرتبة األولي الفقرة (‪ )1‬وهي‬
‫" المعرفة " بمتوسط حسابي (‪ )4.22‬و بأهمية نسبية (‪ ،)%84.4‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة (‪ )3‬و‬
‫هي " طبيعة المتفائلة " بمتوسط حسابي (‪ )2.21‬بأهمية نسبية (‪.)%44.2‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ .9.1.2.5‬االختبارات التوظيف‬
‫و فقرة توضح االختبارات التي اجتازها المرشح عند التقدم إلي الوظيفية بمركز خدمات الكلي جنزور ‪،‬‬
‫جدول (‪ )5.8‬يبين ذلك ‪.‬‬

‫جدول (‪ )5.8‬االختبارات التي يجتازها المرشح عند التقدم إلي الوظيفية مرتبة ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الرتبة‬ ‫االختبارات التي يجتازها المتقدمون‬ ‫الرقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫اختبارات الشخصية‪ :‬تستهدف تحديد خصائص‬
‫‪1‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪0.138‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫شخصية المرشح‪ ،‬مثـل الثقة بالنفس‪ ،‬اإلقدام على‬ ‫‪3‬‬
‫العمل‪ ،‬الميل للتعاون‪ ،‬األمانة‪ ،‬اإلخالص و غيرها‪.‬‬
‫اختبارات القدرات‪ :‬يقيس عددا من القدرات مثل‪:‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪%74.6‬‬ ‫‪0.139‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫اإلبداع‪ ،‬االسـتيعاب‪ ،‬التنـسيق‪ ،‬التعبير‪ ،‬القدرة على‬ ‫‪2‬‬
‫االبتكار وغيرها‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪%71.2‬‬ ‫‪0.169‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫اختبارات الذكاء‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫اختبارات الموقف‪ :‬حيث يوضع المرشـح فـي‬
‫‪4‬‬ ‫‪%67.6‬‬ ‫‪0.154‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫موقـف مشابه لما سيعترضه في العمـل من مواقف‬ ‫‪5‬‬
‫وقضايا‪ ،‬ثم ينظر إلى كيفية تصرفه‪.‬‬
‫اختبارات االهتمام والقيم‪ :‬مثل‪ :‬االهتمامات العلمية‪،‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%67.4‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪4‬‬
‫األدبية‪ ،‬والفنية‪ ،‬والقـيم االقتصادية وغيرها‪.‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ ) 5.8‬أن االختبارات التي يجتازها المرشح عند التقدم إلي الوظيفية ‪ ،‬في المرتبة األولي‬
‫الفقرة (‪ ) 3‬و هي " اختبارات الشخصية‪ :‬تستهدف تحديد خصائص شخصية المرشح‪ ،‬مثـل الثقة بالنفس‪ ،‬اإلقدام‬
‫على العمل‪ ،‬الميل للتعاون‪ ،‬األمانة‪ ،‬اإلخالص و غيرها‪ " .‬بمتوسط حسابي (‪ )3.75‬و بأهمية نسبية (‪)%75‬‬
‫‪ ،‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة (‪ )4‬و هي " اختبارات االهتمام والقيم‪ :‬مثل‪ :‬االهتمامات العلمية‪ ،‬األدبية‪،‬‬
‫والفنية‪ ،‬والقـيم االقتصادية وغيرها " بمتوسط حسابي (‪ )3.37‬بأهمية نسبية (‪.)%67.4‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ 10.1.2.5‬الوصف والتوصيف الوظيفي‬
‫و فقرة توضح الوصف و التوصيف الوظيفي و الجدول (‪ )6.8‬يبين ذلك ‪.‬‬

‫جدول (‪ ) 6.8‬المتوسطات الحسابية و االنحرافات المعيارية لفقرات الوصف و التوصيف الوظيفي مرتبة‬
‫ترتيبا تنازليا‪.‬‬
‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫متوسط‬
‫الرتبة‬ ‫المستوي‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫المؤهالت والخبرات التي حصلت عليهـا‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪1.103‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫تتناسب مع شـروط ومتطلبـات شــغل‬ ‫‪2‬‬
‫الوظيفة التي أشغلها‪.‬‬
‫الواجبات والمهام التي أؤديها تتطـابق مـع‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪1.233‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3‬‬
‫وصف الوظيفة التـي اشغلها‪.‬‬
‫يوجد وصف وظيفي مكتوب للوظيفة‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪%65.2‬‬ ‫‪1.188‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪1‬‬
‫الحالية التي أعمل بها‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪%70.4‬‬ ‫‪0.204‬‬ ‫‪3.490‬‬ ‫الوصف والتوصيف الوظيفي‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )6.8‬أن مستوي الوصف و التوصيف الوظيفي كان متوسط ‪ ،‬إذا بلغ المتوسط الحسابي‬
‫(‪ )3.490‬بأهمية نسبية (‪ ، )%70.4‬و جاء مستوي الفقرات متوسط ‪ ،‬إذا تراوحت المتوسطات الحسابية بين‬
‫(‪ ) 3.26 – 3.65‬و جاءت في الرتبة األولي الفقرة (‪ )2‬و هي " المؤهالت والخبرات التي حصلت عليهـا‬
‫تتناسب مع شـروط ومتطلبـات شــغل الوظيفة التي أشغلها‪ ".‬بمتوسط حسابي (‪ )3.65‬و بأهمية نسبية (‪)%73‬‬
‫‪ ،‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة (‪ )1‬و هي "يوجد وصف وظيفي مكتوب للوظيفة الحالية التي أعمل بها"‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.26‬بأهمية نسبية (‪ . )%65.2‬و هذا يتفق مع دراسة عدوان (‪ )2011‬واقع سياسات‬
‫التعيين و االختيار و أ ثرها علي المسار الوظيفي للعاملين في المصارف العاملة قطاع الغزة ‪ ،‬حيث وجد أن‬
‫عملية التحليل الوظيفي والتخطيط للقوى العاملة ‪ ،‬و مهنية إجراءات االختيار والتعيين المتبعة في المصارف‬
‫تعتبر متحققة بصورة جيدة نوعا ما وتحتاج إلى تحسين ‪.‬‬

‫‪ . 2.2.5‬اختبار الفرضيات‬

‫‪.1.2.2.5‬الفرضية االولي‬
‫تهدف تحديد عالقة بين سياسات ادارة الموارد البشرية كمتغير مستقل ‪ ،‬و الوالء التنظيمي كمتغير تابع‬
‫باستخدام معامل االرتباط و االنحدار البسيط ‪ ،‬و أوضحت نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباطية موجبة ذات‬
‫داللة إحصائية بين سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي بمعامل بيرسون (‪ ، )0.461‬عند دالة‬
‫إحصائية )‪ ،(a=0.01‬كما أتبتث نتيجة اختبار تحليل التباين لالنحدار بوجود عالقة بين كل من محورين‪،‬‬
‫‪61‬‬
‫استنادا الرتفاع قيمة ‪ F‬محسوبة (‪ )17.033‬أكبر من قيمتها الجدولية عند مستوي داللة (‪ . (a=0.05‬يمكن‬
‫إيضاح ذلك من خالل الجداول (‪. )2.9 - 1.9‬‬

‫جدول (‪ )1.9‬مصفوفة االرتباط بين محور سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي ‪.‬‬
‫سياسات إدارة موارد البشرية ككل‬ ‫المحور‬
‫‪0.461‬‬ ‫بيرسون‬
‫الوالء التنظيمي ككل‬
‫‪0.000‬‬ ‫الداللة )‪(Sig‬‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.01‬‬

‫جدول (‪ )2.9‬نتيجة تحليل التباين لالنحدار بين محاور سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫درجات‬
‫مستوي داللة ‪(Sig) F‬‬ ‫المصدر‬
‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬
‫‪.000b‬‬ ‫‪17.033‬‬ ‫‪9.289‬‬ ‫‪9.289‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪.545‬‬ ‫‪34.358‬‬ ‫‪63‬‬ ‫الخطأ‬
‫‪9.289‬‬ ‫‪43.647‬‬ ‫‪64‬‬ ‫الكلي‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫‪ 2.2.2.5‬الفرضية الثانية‬
‫تهدف تحديد عالقة بين أبعاد محور سياسات ادارة الموارد البشرية (االستقطاب – االختيار –‬
‫التعيين)‪ ،‬و أبعاد محور الوالء التنظيمي (الوالء التنظيمي العاطفي ‪-‬الوالء التنظيمي المستمر – الوالء التنظيمي‬
‫المعياري) باستخدام معامل االرتباط البسيط‪ ،‬أوضحت نتائج الدراسة بوجود عالقة ارتباطية بين كل أبعاد‬
‫محور الوالء التنظيمي (الوالء العاطفي ‪ ،‬الوالء المستمر‪ ،‬الوالء المعياري) مع البعد االستقطاب عند معنوية‬
‫‪ . 0.01‬و نالحظ تتراوح هذه القيمة بين (‪ )0.445- 0.384‬و كانت أكبر قيمة ارتباط بين الوالء التنظيمي‬
‫المعياري و االستقطاب ‪ ،‬حيث بلغت مستوي ارتباط بينهما (‪ . )0.445‬كما تبين أن ال توجد عالقة ارتباطية‬
‫بين كل أبعاد الوالء التنظيمي (الوالء العاطفي ‪ ،‬الوالء المستمر) و البعد االختيار ‪ ،‬لما كانت القيمة االحتمالية‬
‫)‪ (Sig‬اكبر من مستوي ‪ 0.05‬و من ثم فإن ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بينهم ‪ ،‬و لكن توجدت‬
‫عالقة ارتباطية بين البعد االختيار و (الوالء التنظيمي المعياري) بمعامل بيرسون (‪ .)0.295‬كما تبين ان‬
‫توجد عالقة ارتباطية بين األبعاد الوالء التنظيمي العاطفي و الوالء التنظيمي المستمر مع البعد التعيين عند‬
‫معنوية ‪ .0.01‬و كانت القيمة علي التوالي (‪ . )0.380 – 0.383‬و ال توجد عالقة ارتباطية بين البعد الوالء‬
‫التنظيمي المعياري و البعد التعيين ‪ ،‬لما كانت القيمة االحتمالية )‪ (Sig‬لكل البعدين اكبر من مستوي ‪0.05‬‬

‫‪62‬‬
‫و من ثم فإن ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بينهما ‪ .‬يمكن إيضاح ذلك من خالل الجدول (‪ .)3.9‬و هذا‬
‫يتفق مع دراسة جرغون (‪ )2009‬في دراسة بعنوان واقع سياسات االختيار و التعيين في الوظائف االدارية‬
‫في وزارة التربية و التعليم العالي الفلسطينية في قطاع غزة و أثره علي الوالء التنظيمي ‪ ،‬حيث وجدت عالقة‬
‫طردية بين الوالء العاطفي لدى العاملين اإلداريين في الوزارة وواقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫جدول (‪ )3.9‬مصفوفة االرتباط بين أبعاد سياسات إدارة الموارد البشرية و أبعاد الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫التعيين‬ ‫االختيار‬ ‫االستقطاب‬ ‫األبعاد‬
‫**‪.383‬‬ ‫‪0.199‬‬ ‫**‪.384‬‬ ‫بيرسون‬ ‫الوالء‬
‫التنظيمي‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.112‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫الداللة )‪(Sig‬‬
‫العاطفي‬
‫**‪.380‬‬ ‫‪0.153‬‬ ‫**‪.387‬‬ ‫بيرسون‬ ‫الوالء‬
‫التنظيمي‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.223‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫الداللة )‪(Sig‬‬
‫المستمر‬
‫‪0.222‬‬ ‫*‪.295‬‬ ‫**‪.445‬‬ ‫بيرسون‬ ‫الوالء‬
‫التنظيمي‬
‫‪0.076‬‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫الداللة )‪(Sig‬‬
‫المعياري‬
‫* دالة إحصائية عند (‪)a = 0.05‬‬ ‫** دالة إحصائية عند )‪( a=0.01‬‬

‫‪ 3.2.2.5‬الفرضية الثالثة‬
‫معرفة طبيعة العالقة بين متغيرات الديموغرافية للعاملين بالمركز الخدمات الكلي جنزور ( الجنس‬
‫‪ ،‬الفئة العمرية ‪ ،‬السنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬المهنة الطبية ‪ ،‬سنة التوظيف ) و تحديد أثر هذه المتغيرات‬
‫كمتغير مستقل ‪ ،‬علي الوالء التنظيمي كمتغير التابع (الوالء التنظيمي العاطفي ‪،‬الوالء التنظيمي المستمر ‪،‬‬
‫الوالء التنظيمي المعياري) باستخدام التحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬و يمكن إيضاح هذه‬
‫العالقة و األثر من جداول (‪. )6.10 – 1.10‬‬

‫‪63‬‬
 ‫جدول (‪ )1.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير‬
‫النوع و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫األبعاد‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫االحتمالية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫الوالء‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫(‪)Sig‬‬ ‫التنظيمي‬
‫بين‬
‫‪0.205‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.205‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.592‬‬ ‫‪0.290‬‬
‫‪0.83576‬‬ ‫‪3.5373‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.707‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪43.102‬‬
‫العاطفي المجموعات‬
‫‪62‬‬ ‫‪43.307‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.503‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.503‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.373‬‬ ‫‪0.807‬‬
‫‪0.78825‬‬ ‫‪3.0042‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.623‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪38.021‬‬
‫المستمر المجموعات‬
‫‪62‬‬ ‫‪38.523‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.151‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.151‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.662‬‬ ‫‪0.192‬‬
‫‪0.87962‬‬ ‫‪3.2000‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.784‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪47.820‬‬
‫المعياري المجموعات‬
‫‪62‬‬ ‫‪47.971‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.262‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.262‬‬
‫المجموعات‬ ‫جميع‬
‫‪0.432‬‬ ‫‪0.626‬‬
‫‪0.64510‬‬ ‫‪3.2618‬‬ ‫داخل‬ ‫أبعاد‬
‫‪0.419‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪25.539‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪62‬‬ ‫‪25.802‬‬ ‫المجموع‬ ‫التنظيمي‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫يبين الجدول (‪ )1.10‬يتضح باستخدام تحليل التباين األحادي ‪ ، One way Anova‬تبين أن القيمة االحتمالية‬
‫)‪ (Sig‬لجميع أبعاد الوالء التنظيمي ( الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬الوالء التنظيمي المستمر ‪ ،‬الوالء التنظيمي‬
‫المعياري) كانت أكبر من مستوي داللة (‪ )a=0.05‬و من ثم فإن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في‬
‫استجابة المبحوثين للدراسة حول أبعاد الوالء التنظيمي تعزي إلي الجنس ‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫جدول (‪ )2.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير الفئة‬
‫العمرية و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫األبعاد‬
‫المتوسط االنحراف‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫الوالء‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫التنظيمي‬
‫بين‬
‫‪1.324‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.973‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.132‬‬ ‫‪1.947‬‬
‫‪0.844‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪38.782‬‬
‫المجموعات‬ ‫العاطفي‬
‫‪60‬‬ ‫‪42.755‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪1.062‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.186‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.177‬‬ ‫‪1.7‬‬
‫‪0.804‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.625‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪35.617‬‬
‫المجموعات‬ ‫المستمر‬
‫‪60‬‬ ‫‪38.803‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.859‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.576‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.902‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪0.375‬‬ ‫‪1.056‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.813‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪46.339‬‬
‫المجموعات‬ ‫المعياري‬
‫‪60‬‬ ‫‪48.915‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪1.034‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.101‬‬
‫المجموعات‬ ‫جميع‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪0.064‬‬ ‫‪2.553‬‬ ‫داخل‬ ‫أبعاد‬
‫‪0.405‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪23.078‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪60‬‬ ‫‪26.178‬‬ ‫المجموع‬ ‫التنظيمي‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫يبين الجدول (‪ )2.10‬يتضح باستخدام تحليل التباين األحادي ‪ ، One way Anova‬تبين أن القيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig‬لجميع أبعاد الوالء التنظيمي ( الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬الوالء التنظيمي المستمر ‪ ،‬الوالء التنظيمي‬
‫المعياري) كانت أكبر من مستوي داللة (‪ ) a=0.05‬و من ثم فإن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزي‬
‫إلي الفئة العمرية لدي المبحوثين ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جدول (‪ )3.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير‬
‫المؤهل العلمي و الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫القيمة‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬ ‫األبعاد‬
‫االحتمالية‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫مصدر التباين‬ ‫الوالء‬
‫)‪(Sig‬‬
‫التنظيمي‬
‫بين‬
‫‪1.597‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.194‬‬
‫المجموعات‬
‫‪0.101‬‬ ‫‪2.387‬‬ ‫الوالء‬
‫‪0.837‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫داخل‬
‫‪0.669‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪37.474‬‬ ‫التنظيمي‬
‫المجموعات‬
‫العاطفي‬
‫‪58‬‬ ‫‪40.668‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪2.653‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.305‬‬
‫المجموعات‬
‫‪0.013‬‬ ‫‪4.703‬‬ ‫الوالء‬
‫‪0.797‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫داخل‬
‫‪0.564‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪31.585‬‬ ‫التنظيمي‬
‫المجموعات‬
‫المستمر‬
‫‪58‬‬ ‫‪36.890‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪1.297‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.595‬‬
‫المجموعات‬
‫الوالء‬
‫‪0.844‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪0.163‬‬ ‫‪1.875‬‬ ‫داخل‬
‫‪0.692‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪38.742‬‬ ‫التنظيمي‬
‫المجموعات‬
‫المعياري‬
‫‪58‬‬ ‫‪41.336‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪1.811‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.622‬‬
‫المجموعات‬ ‫جميع‬
‫‪0.657‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫‪4.732‬‬ ‫داخل‬ ‫أبعاد‬
‫‪0.383‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪21.433‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪58‬‬ ‫‪25.056‬‬ ‫المجموع‬ ‫التنظيمي‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫يبين الجدول (‪ )3.10‬يتضح باستخدام تحليل التباين األحادي ‪ ، One way Anova‬تبين أن القيمة االحتمالية‬
‫)‪ (Sig‬لجميع أبعاد محور الوالء التنظيمي و البعد الوالء التنظيمي المستمر كانت أصغر من مستوي داللة‬
‫(‪ )a=0.05‬و من ثم فإن هذا يدل علي وجود فروق ذات داللة إحصائية و وجود التباين في استجابة المبحوثين‬
‫للدراسة حول أبعاد محور الوالء التنظيمي تعزي إلي متغير المؤهل العلمي (شهادة الثانوية ‪ ،‬دبلوم عالي ‪،‬‬
‫البكالوريوس) ‪،‬و اتضح باستخدام اختبار اقل فرق معنوي )‪ ، )LSD‬انظر جداول (‪ ، )2.3.10( )1.3.10‬الوالء التنظيمي‬
‫كان لصالح مجموعة شهادة الثانوية بمتوسط حسابي مرتفع (‪ )4.4‬و باألهمية النسبية (‪، )%88‬و يمكن تعليل‬
‫ذلك بصعوبة حصول علي وظيفة اخري و ترك وظيفة مع مركز خدمات الكلي جنزور ‪ .‬كما اتضح ان ال‬
‫يوجد فروق معنوية بين متوسطات مجموعات البكالوريوس و دبلوم العالي ‪ ،‬لما كانت قيمة االحتمالية (‪)Sig‬‬

‫‪66‬‬
‫أكبر من مستوي داللة ‪ .)0.05(=a‬و هذا يتفق مع دراسة الرفادي (‪ )2021‬بعنوان المناخ التنظيمي بجهاز‬
‫التفتيش والرقابة اإلدارية وجهاز المراجعة المالية بالمنطقة الشرقية وعالقته بالوالء التنظيمي ‪ ،‬لما وجدت‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بـين الـوالء التنظيمـي تعزي إلي متغير مستوي التعليمي ‪.‬‬

‫جدول (‪ )1.3.10‬اختبار اقل فارق معنوي )‪ )Least Significant Difference‬لتحديد مستوي‬

‫معنوية بين مجموعات متغير المؤهل العلمي ‪.‬‬
‫معيار الثقة ‪%95‬‬
‫القيمة‬
‫خطا‬
‫االحتمالية‬ ‫فرق‬
‫االنحراف‬
‫متوسطات‬
‫المعياري‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫(‪)Sig‬‬
‫حدود العليا‬ ‫حدود الدنيا‬

‫‪2.5862‬‬ ‫‪0.3435‬‬ ‫‪0.011‬‬ ‫‪0.55977‬‬ ‫*‪1.46481‬‬ ‫دبلوم عالي‬

‫شهادة‬
‫الثانوية‬
‫‪2.7395‬‬ ‫‪0.5580‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.54449‬‬ ‫*‪1.64872‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪-0.3435‬‬ ‫‪-2.5862‬‬ ‫‪0.011‬‬ ‫‪0.55977‬‬ ‫*‪-1.46481‬‬ ‫شهادة الثانوية‬

‫الدبلوم‬
‫العالي‬
‫‪0.6126‬‬ ‫‪-0.2448‬‬ ‫‪0.394‬‬ ‫‪0.21400‬‬ ‫‪0.18390‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪-0.5580‬‬ ‫‪-2.7395‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.54449‬‬ ‫*‪-1.64872‬‬ ‫شهادة الثانوية‬

‫بكالوريوس‬
‫‪0.2448‬‬ ‫‪-0.6126‬‬ ‫‪0.394‬‬ ‫‪0.21400‬‬ ‫‪-0.18390‬‬ ‫دبلوم عالي‬

‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫جدول (‪ )2.3.10‬متوسطات الحسابية للوالء التنظيمي و عالقتها بالمؤهل العلمي ‪.‬‬

‫الوالء التنظيمي‬
‫المؤهل العلمي‬
‫المستوي‬ ‫األهمية النسبية‬ ‫متوسط الحسابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪%88.8‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫شهادة الثانوية‬
‫متوسط‬ ‫‪%67.2‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫دبلوم العالي‬
‫متوسط‬ ‫‪%62.2‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‪67‬‬
 ‫جدول (‪ )4.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير‬
‫المهن الطبية و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫األبعاد‬
‫متوسط‬ ‫مجموع درجة‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫االحتمالية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫الوالء‬
‫المربعات‬ ‫المربعات الحرية‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫التنظيمي‬
‫بين‬
‫‪1.057‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7.396‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.149‬‬ ‫‪1.636‬‬
‫‪0.836‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.646‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪30.351‬‬
‫المجموعات‬ ‫العاطفي‬
‫‪54‬‬ ‫‪37.748‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.803‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.775‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪0.725‬‬ ‫‪0.634‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.631‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪29.667‬‬
‫المجموعات‬ ‫المستمر‬
‫‪54‬‬ ‫‪32.47‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.973‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6.810‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.871‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪0.254‬‬ ‫‪1.338‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.727‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪34.166‬‬
‫المجموعات‬ ‫المعياري‬
‫‪54‬‬ ‫‪40.976‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.470‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.287‬‬ ‫جميع‬
‫المجموعات‬
‫أبعاد‬
‫‪0.630‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪0.314‬‬ ‫‪1.214‬‬ ‫داخل‬
‫‪0.387‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪18.182‬‬ ‫الوالء‬
‫المجموعات‬
‫التنظيمي‬
‫‪54‬‬ ‫‪21.469‬‬ ‫المجموع‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫يبين الجدول (‪ )4.10‬يتضح باستخدام تحليل التباين األحادي ‪ ، One way Anova‬تبين أن القيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig‬لجميع أبعاد الوالء التنظيمي ( الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬الوالء التنظيمي المستمر ‪ ،‬الوالء التنظيمي‬
‫المعياري) كانت أكبر من مستوي داللة (‪ )a=0.05‬و من ثم فإن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابة‬
‫المبحوثين للدراسة حول أبعاد محور الوالء التنظيمي تعزي إلي متغير المهن الطبية‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫جدول (‪ )5.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير‬
‫سنوات الخبرة و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫األبعاد‬
‫متوسط‬ ‫مجموع درجة‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫االحتمالية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫الوالء‬
‫المربعات‬ ‫المربعات الحرية‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫التنظيمي‬
‫بين‬
‫‪0.073‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.220‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.960‬‬ ‫‪0.100‬‬
‫‪0.839‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.737‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪42.755‬‬
‫المجموعات‬ ‫العاطفي‬
‫‪61‬‬ ‫‪42.975‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.935‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.806‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.216‬‬ ‫‪1.529‬‬
‫‪0.792‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.612‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪35.468‬‬
‫المجموعات‬ ‫المستمر‬
‫‪61‬‬ ‫‪38.274‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.280‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.840‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.789‬‬ ‫‪0.350‬‬
‫‪0.879‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.799‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪46.316‬‬
‫المجموعات‬ ‫المعياري‬
‫‪61‬‬ ‫‪47.155‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.189‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.566‬‬ ‫جميع‬
‫المجموعات‬
‫‪0.745‬‬ ‫‪0.412‬‬ ‫أبعاد‬
‫‪0.666‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫داخل‬
‫‪0.458‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪26.553‬‬ ‫الوالء‬
‫المجموعات‬
‫التنظيمي‬
‫‪61‬‬ ‫‪27.119‬‬ ‫المجموع‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫يبين الجدول (‪ )5.10‬يتضح باستخدام تحليل التباين األحادي ‪ ، One way Anova‬تبين أن القيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig‬لجميع أبعاد محور الوالء التنظيمي ( الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬الوالء التنظيمي المستمر ‪ ،‬الوالء‬
‫التنظيمي المعياري) كانت أكبر من مستوي داللة (‪ )a=0.05‬و من ثم فإن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫في استجابة المبحوثين للدراسة حول أبعاد الوالء التنظيمي تعزي إلي متغير السنوات الخبرة الموظف ‪ .‬و هذا‬
‫يتفق مع دراسة عبادو (‪ )2015‬بعنوان الوالء التنظيمي لدى أساتذة الجامعات دراسة ميدانية بجامعات ورقلة‪-‬‬
‫غرداية‪ -‬الوادي‪ -‬بسكرة ‪ ،‬وجد فيها أن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين أساتذة الجامعات في مستوى‬
‫الوالء التنظيمي باختالف التخصص ‪،‬الرتبة ‪،‬األقدمية‪ ،‬باختالف الجامعات‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫جدول (‪ )6.10‬تحليل التباين األحادي ‪ One way Anova‬لتحديد العالقة و إيجاد األثر بين متغير سنة‬
‫التوظيف و الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫األبعاد‬
‫متوسط‬ ‫مجموع درجة‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫االحتمالية‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫الوالء‬
‫المربعات‬ ‫المربعات الحرية‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫التنظيمي‬
‫بين‬
‫‪0.720‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.159‬‬
‫‪1.057‬‬ ‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.376‬‬
‫‪0.826‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.681‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪35.418‬‬
‫المجموعات‬ ‫العاطفي‬
‫‪55‬‬ ‫‪37.577‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪1.323‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.969‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.113‬‬ ‫‪2.090‬‬
‫‪0.818‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.633‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪32.920‬‬
‫المجموعات‬ ‫المستمر‬
‫‪55‬‬ ‫‪36.889‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.451‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.353‬‬
‫المجموعات‬ ‫الوالء‬
‫‪0.902‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪0.657‬‬ ‫‪0.541‬‬ ‫داخل‬ ‫التنظيمي‬
‫‪0.835‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪43.404‬‬
‫المجموعات‬ ‫المعياري‬
‫‪55‬‬ ‫‪44.758‬‬ ‫المجموع‬
‫بين‬
‫‪0.502‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.506‬‬ ‫جميع‬
‫المجموعات‬
‫أبعاد‬
‫‪0.658‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪0.330‬‬ ‫‪1.169‬‬ ‫داخل‬
‫‪0.429‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪22.331‬‬ ‫الوالء‬
‫المجموعات‬
‫التنظيمي‬
‫‪55‬‬ ‫‪23.838‬‬ ‫المجموع‬
‫دالة إحصائية عند ‪a=0.05‬‬

‫يبين الجدول (‪ )6.10‬يتضح باستخدام تحليل التباين األحادي ‪ ، One way Anova‬تبين أن القيمة االحتمالية‬
‫(‪ )Sig‬لجميع أبعاد محور الوالء التنظيمي ( الوالء التنظيمي العاطفي ‪ ،‬الوالء التنظيمي المستمر ‪ ،‬الوالء‬
‫التنظيمي المعياري) كانت أكبر من مستوي داللة (‪ )a=0.05‬و من ثم فإن ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫في استجابة مجتمع عينة الدراسة للدراسة حول أبعاد الوالء التنظيمي تعزي إلي متغير (السنة التوظيف)‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ .6‬مناقشة النتائج والتوصيات‬

‫بناء علي نتائج التحليل االحصائي لمتغيرات الدراسة و اختبار الفروض ‪ ،‬سيتم عرض إجابة علي‬
‫أسئلة الدراسة التي تم طرحها في الفصل األول ‪.‬انظر جدول ‪ .11‬و من ثم عرض جميع النتائج التي توصلت‬
‫إليها دراسة‪ ،‬و بناء عليها تقديم عدد من التوصيات و المقترحات ‪.‬‬

‫جدول (‪ )11‬نتائج أسئلة الدراسة‬

‫النتائج الدراسة‬ ‫أسئلة الدراسة‬

‫مستوي سياسات إدارة الموارد البشرية في مركز خدمات الكلي‬

‫س‪ :1‬ما مدي توافق سياسات التوظيف من‬
‫جنزور كان (متوسط) ‪ ،‬اذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.40‬بأهمية‬
‫االستقطاب و التعيين مع األسس العلمية ؟‬
‫النسبية (‪)%68‬‬
‫مصدر االستقطاب والتوظيف للمركز خدمات الكلي جنزور كان‬
‫س‪ :2‬ما هي مصادر االستقطاب ‪ ،‬الداخلي او‬
‫(خارجي) بنسبة (‪ ، )%79.7‬و كان معتمد على "موظف في الجهة"‬
‫الخارجي بمركز خدمات الكلي جنزور ؟‬
‫بنسبة (‪ ،)%42.9‬يليها "وزارة العمل والتأهيل " بنسبة (‪)%20.4‬‬
‫س‪ :3‬ماهي الصفات التي تبحث عنها في‬
‫صفة التي تبحث عنها ادارة الموارد البشرية‪ ،‬في المرتبة األولي هي‬
‫المرشح ادارة الموارد البشرية بمركز خدمات‬
‫المعرفة ‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )4.22‬و بأهمية نسبية (‪.)%84.4‬‬
‫الكلي جنزور ؟‬
‫س‪ :4‬ما مدي قوة العالقة (االرتباط) بين‬
‫وجدت عالقة ارتباطية موجبة ذات داللة إحصائية بين سياسات إدارة‬
‫سياسات ادارة الموارد البشرية (المتغير‬
‫الموارد البشرية و الوالء التنظيمي بمعامل بيرسون (‪.)0.461‬‬
‫المستقل) و الوالء التنظيمي (المتغير التابع) ؟‬
‫اتضحت عالقة ارتباطية موجبة ذات داللة إحصائية بين أبعاد سياسات‬
‫إدارة الموارد البشرية (ا الستقطاب و التعيين) و الوالء التنظيمي‬
‫س‪ :5‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫بأبعاده الثالثة (العاطفي‪ ،‬المعياري‪ ،‬المستمر) بمعامل بيرسون‬
‫الوالء التنظيمي (العاطفي‪ ،‬والمستمر‪،‬‬
‫يتراوح بين (‪ ، )0.445 -0.380‬باالستثناء البعد التعيين و البعد الوالء‬
‫والمعياري) ‪ ،‬سياسات ادارة الموارد البشرية‬
‫التنظيمي المعياري وجد أن ال توجد عالقة ارتباطية بينهم ‪ ،‬كما وجد‬
‫من حيث ( االستقطاب‪،‬االختيار ‪ ،‬التعيين ) لدي‬
‫ان البعد (االختيار) ال يوجد له عالقة ارتباط مع ابعاد محور الوالء‬
‫أفراد العينة ؟‬
‫التنظيمي (العاطفي و المستمر) ‪ ،‬و لكن توجد عالقة ارتباطية بين‬
‫ابعاد االختيار و الوالء التنظيمي المعياري بمعامل بيرسون (‪)0.295‬‬
‫ال توجد عالقة معنوية بين الوالء التنظيمي تعزى لمتغيرات النوع‪،‬‬
‫س‪ :6‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في‬
‫العمر‪ ،‬سنوات الخبرة و السنة التوظيف ‪ ،‬باالستثناء متغير المؤهل‬
‫مستوى الوالء التنظيمي تعزى لمتغيرات‬
‫العلمي الذي كان الوالء التنظيمي لصالح مجموعة شهادة الثانوية‬
‫(الجنس والعمر‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل‬
‫بمتوسط حسابي مرتفع (‪ )4.4‬و باألهمية النسبية (‪ ، )%88‬و يمكن‬
‫العلمي ‪ ،‬و سنة التوظيف ) ؟‬
‫تعليل ذلك بصعوبة علي حصول وظيفة اخري لفئة شهادة الثانوية‪.‬‬

‫‌‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ 1.6‬أوال ‪ :‬النتائج‬
‫توصلت هذه الدراسة إلي مجموعة من النتائج من أهمها؛ التحليل الوصفي للمحاور الدراسة ‪:‬‬

‫المحور األول ‪ :‬سياسات إدارة الموارد البشرية‬

‫أوال ‪ :‬االستقطاب‬

‫اظهرت النتائج ان مستوي المتوسطات الحسابية لمجال االستقطاب كان متوسط (‪ )3.64‬بالنسبة‬
‫األهمية ‪ ، %72.86‬وحصلت سياسة االستقطاب علي الدرجة األولي من حيث أهميتها في سياسات إدارة‬
‫الموارد البشرية من وجهة نظر افراد العاملين بمركز خدمات الكلي جنزور و هذا يدل علي أن يجب التطوير‬
‫من قدرات اإلدارية لمواكبة و تحسين من سياسة االستقطاب‪.‬‬

‫كما وجد ان مصدر االستقطاب و التوظيف بمركز خدمات الكلي جنزور ‪ ،‬كان خارجيا ً بالنسبة ‪ %79.7‬و‬
‫كان بواسطة موظف في الجهة بالنسبة ‪. %42.9‬‬

‫ثانيا ‪ :‬االختيار‬

‫أظهرت النتائج ان مستوي المتوسطات الحسابية لسياسة االختيار كان متوسط (‪ )3.287‬و النسبة‬
‫األهمية ‪ ، %65.7‬وحصلت سياسة االختيار علي الدرجة االخيرة من حيث أهميتها في سياسات إدارة الموارد‬
‫البشرية من وجهة نظر أفراد العاملين بمركز خدمات الكلي جنزور و هذا يدل علي أن سياسة االختيار لها‬
‫أهمية لدي العاملين التي يجب أن تبني علي روح منافسة و اختبارات موضوعية قياسية و مدروسة ‪.‬‬

‫كما وجد ان صفات التي تبحث عنها إدارة الموارد البشرية في المرشح هي المعرفة بمتوسط حسابي (‪)4.22‬‬
‫بالنسبة ‪ . %84.4‬و االختبارات التي يجتازها المرشح عند التقدم إلي الوظيفية ‪ ،‬في المرتبة األولي هي "‬
‫اختبارات الشخصية‪ :‬تستهدف تحديد خصائص شخصية المرشح‪ ،‬مثـل الثقة بالنفس‪ ،‬اإلقدام على العمل‪ ،‬الميل‬
‫للتعاون‪ ،‬األمانة‪ ،‬اإلخالص و غيرها‪ " .‬بمتوسط حسابي (‪ )3.75‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%75‬و جاءت في‬
‫الرتبة األخيرة " اختبارات االهتمام والقيم‪ :‬مثل‪ :‬االهتمامات العلمية‪ ،‬األدبية‪ ،‬والفنية‪ ،‬والقـيم االقتصادية‬
‫وغيرها " بمتوسط حسابي (‪ )3.37‬بأهمية نسبية (‪.)%67.4‬‬

‫ثالثا ‪ :‬التعيين‬

‫أظهرت النتائج ان مستوي المتوسطات الحسابية لسياسة التعيين كان متوسط (‪ )3.364‬و النسبة‬
‫األهمية ‪ ،%67.2‬وحصلت سياسة التعيين علي الدرجة الثانية و من حيث أهميتها في سياسات إدارة الموارد‬

‫‪72‬‬
‫البشرية من وجهة نظر أفراد العاملين بمركز خدمات الكلي جنزور و هذا يدل علي أن سياسة التعيين لها أهمية‬
‫لدي العاملين اال انها ال ترتقي بمستوي تطبيقاتها لكي تواؤم الحيادية و النزاهة‪.‬‬

‫كما وجد ان مستوي الوصف و التوصيف الوظيفي كان متوسط (‪ ، )3.490‬بأهمية نسبية (‪ ، )%70.4‬و‬
‫حازت الفقرة " المؤهالت والخبرات التي حصلت عليهـا تتناسب مع شـروط ومتطلبـات شـغل الوظيفة التي‬
‫أشغلها‪ ".‬الرتبة األولي بمتوسط حسابي (‪ )3.65‬و بأهمية نسبية (‪ ، )%73‬و جاءت في الرتبة األخيرة الفقرة‬
‫" يوجد وصف وظيفي مكتوب للوظيفة الحالية التي أعمل بها " بمتوسط حسابي (‪ )3.26‬بأهمية نسبية‬
‫(‪. )%65.2‬‬

‫المحور الثاني ‪ :‬الوالء التنظيمي‬

‫أوال ‪ :‬الوالء التنظيمي العاطفي‬

‫اظهرت النتائج ان مستوي المتوسطات الحسابية للبعد الوالء التنظيمي العاطفي كان متوسط ( ‪) 3.6‬‬
‫و النسبة األهمية ‪ ، %72‬وحصلت علي الدرجة األولي من حيث أهميتها في أبعاد الوالء التنظيمي من وجهة‬
‫نظر افراد العاملين بمركز خدمات الكلي جنزور و هذا يدل علي أن يجب تعزيز العالقات الداخلية و مبادرة‬
‫روح فريق العمل في اإلدارات و إعطاء الموظف المزيد من الشعور بالمشاركة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الوالء التنظيمي مستمر‬

‫اظهرت النتائج ان مستوي المتوسطات الحسابية للبعد الوالء التنظيمي مستمر كان متوسط (‪)2.97‬‬
‫و النسبة األهمية ‪ ،%59.4‬وحصلت علي الدرجة األخيرة من حيث أهميتها في أبعاد الوالء التنظيمي من وجهة‬
‫نظر افراد العاملين بمركز خدمات الكلي جنزور و هذا يدل علي ضرورة تنمية عالقات بين اإلدارات بتشجيع‬
‫المبادرات الفردية واالقتراحات لتعزيز مقومات الوالء التنظيمي ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬الوالء التنظيمي المعياري‬

‫اظهرت النتائج ان مستوي المتوسطات الحسابية للبعد الوالء التنظيمي المعياري كان متوسط (‪)3.81‬‬
‫و النسبة األهمية ‪ ، %63.6‬وحصلت علي الدرجة الثانية من حيث أهميتها في أبعاد الوالء التنظيمي من وجهة‬
‫نظر افراد العاملين بمركز خدمات الكلي جنزور و هذا يدل علي ضرورة اعتماد نظام حوافز متكامل و متكافئ‬
‫يشمل علي الحوافز المادية و المعنوية‪ ،‬مع توفير بيئة عمل تضمن على درجات اعلي من الرضا العاملين و‬
‫التي بدورها ستؤدي إلي زيادة والئهم الوظيفي تجاهها ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫مناقشة فرضيات الدراسة‬

‫الفرضية األولي‪- :‬توجد عالقة ار تباط قوية بين سياسات إدارة الموارد البشرية (المتغير المستقل) والوالء‬
‫التنظيمي (المتغير التابع)‪.‬‬

‫أوضحت نتائج الدراسة باستخدام معامل االرتباط و االنحدار البسيط‪ ،‬وجود عالقة ارتباطية موجبة ذات داللة‬
‫إحصائية بين سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي بمعامل بيرسون (‪ ، )0.461‬كما أتبتث نتيجة‬
‫اختبار تحليل التباين لالنحدار بوجود عالقة بين كل من محورين ‪ ،‬استنادا الرتفاع قيمة ‪ F‬محسوبة (‪.)17.033‬‬

‫الفرضية الثانية ‪ :‬توجد عالقة ارتباط بين ابعاد سياسات إدارة الموارد البشرية ( االستقطاب ‪ ،‬االختيار ‪،‬‬
‫التعيين) و ابعاد الوالء التنظيمي ( العاطفي ‪ ،‬المستمر ‪ ،‬المعياري) ‪.‬‬

‫أوضحت نتائج الدراسة باستخدام معامل االرتباط وجود عالقة ارتباطية موجبة ذات داللة إحصائية بين أبعاد‬
‫سياسات إدارة الموارد البشرية (االستقطاب و التعيين) و الوالء التنظيمي بأبعاده (العاطفي‪ ،‬المعياري‪،‬‬
‫المستمر) بمعامل بيرسون يتراوح بين ( ‪ ، )0.445 -0.380‬باالستثناء البعد التعيين ‪ ،‬البعد الوالء التنظيمي‬
‫المعياري وجد أن ال توجد عالقة ارتباطية بينهم ‪ ،‬كما وجد ان البعد (االختيار) ال يوجد له عالقة ارتباط مع‬
‫ابعاد محور الوالء التنظيمي ( العاطفي و المستمر) ‪ ،‬و لكن توجد عالقة ارتباطية بين البعد االختيار ‪ ،‬البعد‬
‫الوالء التنظيمي المعياري بمعامل بيرسون (‪. )0.295‬‬

‫الفرضية الثالثة ‪-:‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪ (a=0.05‬في مستوى الوالء‬
‫التنظيمي تعزى لمتغيرات (الجنس‪ ،‬الفئة العمرية ‪ ،‬المهنة الطبية‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬و سنة‬
‫التوظيف)‪.‬‬

‫أوضحت نتائج الدراسة باستخدام تحليل التباين األحادي )‪ ، (One Way Anova‬ال توجد فروق ذات داللة‬
‫إحصائية تعزي لمتغيرات ( الجنس ‪ ،‬الفئة العمرية ‪ ،‬المهنة الطبية ‪ ،‬سنوات الخبرة ‪ ،‬سنة التوظيف ) باالستثناء‬
‫متغير الدراسة (المؤهل العلمي) ‪ ،‬و وجد فروق ذات داللة إحصائية و التباين بين اإلجابات مؤهالت العلمية‬
‫(شهادة الثانوية ‪ ،‬دبلوم عالي ‪ ،‬بكالوريوس)‪ ،‬و اتضح باستخدام اختبار اقل فارق معنوي )‪ ) LSD‬الوالء‬
‫التنظيمي كان لصالح مجموعة شهادة الثانوية بمتوسط حسابي مرتفع (‪ )4.4‬و باألهمية النسبية (‪، )%88‬و‬
‫يمكن تعليل ذلك بصعوبة حصول عي وظيفة اخري و ترك وظيفة متاحة لفئة شهادة الثانوية ‪ .‬كما اتضح ان‬
‫ال يوجد فروق معنوية بين متوسطات مجموعات البكالوريوس و دبلوم العالي ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ 2.6‬ثانيا ‪:‬التوصيات‬
‫على ضوء تحليل البيانات و نتائج الدراسة‪ ،‬و من أجل ضمان سياسات إدارة الموارد البشرية مالئمة في تحسين‬
‫األداء و تعزيز الوالء التنظيمي القائم فإن توصيات الدراسة كاالتي‪:‬‬

‫‪ .1‬تعزيز أنظمة الحوافز المادية والمعنوية وتحقيق الموازنة المطلوبة لمبدأ الثواب و العقاب في إطار من العدالة‬
‫و المساواة بين العاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬تشجيع المبادرات الفردية واالقتراحات‪ ،‬عن طريق عقد االجتماعات والندوات الدورية بشكل مستمر بين‬
‫اإلدارات وإعادة النظر في فلسفة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬االهتمام بالعالقات الداخلية في اإلدارات و إعطاء الموظف المزيد من الشعور بالمشاركة‪ ،‬في رسم السياسات‬
‫و اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .4‬التركيز علي تدريب العاملين عن ما يستجد من أمور في مجاالت العمل الطبي سواء ما كان يتعلق باستخدام‬
‫التكنولوجيا في التشخيص او العالج ‪ ،‬تطوير قدرات الفنية ‪ ،‬التنمية المعرفة العلمية ‪.‬‬
‫‪ .5‬العمل علي وضع نظام خاص للعاملين ‪ ،‬بحيث يأخذ هذا النظام بعين االعتبار الشروط و المؤهالت الواجب‬
‫توافرها فيمن يتقدم لشغل وظائف المهن الطبية ‪ ،‬فحسن اختيار العاملين في مثل هذه األجهزة ‪ ،‬يعزز األداء و‬
‫يدفع بالعاملين إلي زيادة العطاء و الوالء و الحرص علي دقة اإلنجاز ‪ .‬و ألن موظفين بالمهن الطبية يجب أن‬
‫يكونوا قدوة و األداء و السلوك للمجتمع ‪ ،‬البد أين يخضع لمعايير و شروط أكثر شدة من غيره ‪ ،‬مع إعطاء‬
‫موظف بعد اجتيازه لالختبار و فترة التجربة بعد التعيين الحوافز الكافية التي تضمن عدم انحرافه في أداء‬
‫وظيفته ‪ .‬أو المحاباة و المجاملة علي حساب الصالح العام ‪.‬‬

‫‪ .3.6‬الدراسات المستقبلية‬
‫نقترح من خالل نتائج الدراسة الحالية ضرورة البحث في أبعاد إدارة الموارد البشرية لم يتم التطرق‬
‫إليها في الدراسة الحالية و دراسة عالقتها بالمتغيرات أخري ‪ ،‬أو تحديد اثر كل منها علي األخر ‪ ،‬و يمكن‬
‫اقتراح بعض العناوين التي تصلح أن تكون دراسات مستقبلية ‪ ،‬و قد تفيد في إثراء المعرفة منها ‪:‬‬

‫‪. 1‬دراسة سياسات إدارة الموارد البشرية و الوالء التنظيمي و المناخ التنظيمي و دراسة األثر لكل منها علي‬
‫األخر ‪.‬‬

‫‪ .2‬توجيه نفس أهداف الدراسة الحالية لتطبيقها على بيئات ادارية أخري ‪.‬‬

‫‪ .3‬بما أ ن هذه الدراسة تخص سلوك اإلنساني في المنظمات ‪ ،‬فنتائج هذه الدراسة قابلة للتغير مع مرور الوقت‬
‫و بذلك يمكن تطبيق نفس الدراسة ‪ ،‬بعد مرور فترة زمنية و مقارنة النتائج المتحصل عليها ‪ ،‬بنتائج الدراسة‬
‫الحالية ‪.‬‬
‫‪75‬‬
 ‫المراجع‬

‫العوكلي‪،‬صالح‪ .2011 .‬سياسة االختيار و التعيين و عالقتها بدوران العمل ‪،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪.‬‬
‫بنغازي ‪ :‬جامعة عمر مختار‪ ،‬كلية االقتصاد‪.‬‬

‫العمري‪،‬بدر‪ .2020.‬استقطاب الموارد البشرية‪ .‬المجلة العربية للنشر العلمي‪.‬العدد‪ ، 15:‬كانون الثاني ‪2020‬‬
‫‪،‬ص‪.357‬‬

‫أبوجليدة ‪،‬سعيد‪.2018 .‬أثر إستراتيجيات ادارة الموارد البشرية علي أداء العاملين في شركات االتصاالت‬
‫الليبية‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ .‬االردن ‪،‬عمان ‪:‬جامعة شرق األوسط ‪.‬‬

‫المغربي‪ ،‬محمد ‪ .2013.‬ادارة موارد البشرية ‪ ،‬طبعة األولي ‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار النشر للجامعات‪،‬ص ‪. 29‬‬

‫الرفادي‪ ،‬أسماء ‪ . 2012 .‬المناخ التنظيمي بجهاز التفتيش والرقابة اإلدارية وجهاز المراجعة المالية بالمنطقة‬
‫الشرقية وعالقته بالوالء التنظيمي‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ .‬بنغازي ‪ .‬جامعة بنغازي كلية‬
‫االقتصاد‪.‬‬

‫الغول‪،‬نبيل‪ .2011 .‬العالقة بين توظيف العاملين ومالئمة األفراد لمنظماتهم دراسة تطبيقية على المؤسسات‬
‫غير الحكومية العاملة في قطاع غزة ‪ ،‬رسالة ماجتسير غير منشورة ‪ ،‬غزة ‪ :‬جامعة األزهر كلية‬
‫االقتصاد و العلوم االدارية‪.‬‬

‫الحمداني‪،‬مريم‪ .2009 .‬الوالء التنظيمي ألعضاء الهيئة التدريسية في الجامعات الخاصة بسلطة عمان‪ .‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة ‪ ،‬األردن‪ ،‬جامعة مؤتة ‪ ،‬قسم االصول و االدارة التربوية ‪.‬‬

‫األسطال‪،‬ملكة‪ .2009 .‬مدى فعالية التوصيف الوظيفي وأثره على فهم عيوب التنظيم اإلداري ‪ .‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬غزة‪ :‬جامعة االسالمية ‪ ،‬كلية التجارة ‪.‬‬

‫الفرا‪،‬ماجد؛ محمد الزعنون‪.2008 .‬واقع سياسات االختيار و التعيين في الوظائف االدارية في وزارات السلطة‬
‫الوطنية الفلسطنية في قطاع غزة‪ .‬مجلة الجامعة االسالمية‪ ،‬سلسة الدراسات االسالمية ‪ ،‬العدد‪، 2:‬‬
‫يونيو ‪، 2008‬ص‪.702‬‬

‫االدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ‪ .2008.‬ادارة الموارد البشرية لتخصص ادارة مكتبية‪:‬المملكة العربية‬
‫السعودية ‪،‬صفحات‪. 40 ،5‬‬

‫السالم‪،‬صالح‪ .2006 .‬إدارة الموارد البشرية‪ -‬مدخل اسـتراتيجي‪،‬عمان األردن ‪ :‬عالم الكتب الحديث للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ص‪.84‬‬

‫الصريفي‪ ،‬محمد‪.2005.‬ادارة موارد البشرية ‪،‬عمان األردن ‪ :‬دار المنـاهج للنـشر والتوزيع ‪ ،‬ص‪.75‬‬

‫الهيثي‪،‬عبد الرحيم‪ .2003.‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.69‬‬

‫بلطرش‪،‬حياة؛ أحمد جميل‪.2019.‬أبعاد الوالء التنظيمي و واقعه بالمؤسسة االقتصادية ‪.‬مجلة االقتصاد الجديد‪،‬‬
‫المجلد ‪ ، 10‬العدد ‪ ، 3‬ص ‪.28‬‬

‫‪76‬‬
‫بوطهرة‪،‬اسيا؛ ايمان عبادي‪ .2018.‬معايير التوظيف االستاذ الجامعي بكلية العلوم و االعالم و االتصال بجامعة‬
‫جزائر من وجهة نظر االعضاء هيئة التدريس بها ‪ .‬مجلة روافد‪ ،‬العدد ‪ ، 2:‬جوان ‪.2018‬‬

‫بالغماس‪،‬بركة؛ خالد زحزاح ‪ .2017.‬الوالء التنظيمي لدى األفراد العاملين وأثره على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫مجلة التنمية و إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الملجد ‪ ،2‬العدد ‪، 7‬ص ‪.47‬‬

‫بوغالم‪ ،‬إيمان‪ .2012.‬واقع سياسة التوظيف في الوظيفة العمومية دراسة ميدانية بجامعة عربي بن مهيدي –‬
‫أم البواقي‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجزائر ‪،‬جامعة العربي بن مهيدي – أم البواقي‪ ،‬علوم‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫بسيوني‪،‬إسماعيل‪.2008.‬محاضرات غير منشورة في إدارة الموارد البشرية‪ .‬كلية التجارة بنين‪ ،‬جامعة‬
‫األزهر‪:‬غزة‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫جرغون‪،‬إيهاب‪ .2009 .‬واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف االدارية في وزارة التربية والتعليم‬
‫العالي الفلسطنية في قطاع غزة وأثره علي الوالء التنظيمي‪ .‬رسالة ماجستير غير مشورة‪ ،‬غزة‪:‬‬
‫جامعة االسالمية كلية التجارة قسم ادارة االعمال‪ ،‬ص‪.19‬‬

‫خثير‪،‬محمد ؛ محمد زبير و حكيم بن جروة ‪ .2017 .‬تأثير الثقافة التنظيمية علي الوالء التنظيمي للعاملين‬
‫بالهيئة التمريض بالمؤسسات العمومية االستشفائية لوالية عين الدفلي ‪ .‬مجلة الباحث‪ ،‬المجلد ‪،17‬‬
‫العدد ‪ ، 17‬ص ‪.449‬‬

‫خليفات‪،‬عبد الفتاح؛ مني مالحمة‪ .2009 .‬الوالء التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي لدى أعضاء هيئة‬
‫التدريس في الجامعات الخاصة األردنية‪ .‬مجلة دمشق‪ ،‬المجلد ‪.2009: 25‬‬

‫دايرة‪،‬عايدة؛ لمياء يخلف‪ .2021.‬القيادة اإلدارية ودورها في تعزيز الوالء التنظيمي لدى الموظفين‪ .‬مجلة‬
‫الرسالة للدراسات و البحوث اإلنسانية ‪ ،‬المجلد ‪ ، 6‬العدد‪ ، 3‬ص ‪.335‬‬

‫دودو‪ ،‬نوري ؛ عزالدين بوكربوط‪ .2021.‬العوامل المكونة للوالء التنظيمي داخل المؤسسة‪ ،‬محلة الباحث في‬
‫العلوم اإلنسانية و االجتماعية ‪ ،‬جزائر ‪ ،‬مجلد ‪ ، 4‬العدد ‪ ، 13‬ص ‪.293‬‬

‫ذرة‪،‬عبد الباري؛زهير صباغ ‪ .2008.‬ادارة الموارد البشرية في القرن الحادي و العشرين منحني النظم‪ .‬طبعة‬
‫األولي‪ ،‬األردن‪،‬عمان ‪:‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪،‬ص ‪. 19‬‬

‫رجم‪،‬خالد؛ رشيد منصارية و عطية العربي ‪ .2017.‬محاظرة إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‬
‫– ورقلة ‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫رباعية‪،‬علي‪ .2005.‬إدارة الموارد البشرية تخصص نظم المعلومات اإلدارية‪ .‬عمان‪ ،‬دار صفاء للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬ص‪. 23‬‬

‫زحزاح‪،‬خالد ؛وهيبة عشاوي ‪.2021 .‬بيئة العمل الداخلية و أثرها علي الوالء التنظيمي للفراد العاملين دراسة‬
‫ميدانية بمؤسسة سونلغاز األغواط‪ ،‬دراسات و األبحاث المجلة العربية في العلوم اإلنسانية و‬
‫االجتماعية ‪ ،‬مجلد ‪ ، 13‬العدد ‪ ، 1‬ص ‪. 592‬‬

‫‪77‬‬
‫عريقات‪،‬أحمد؛ ناصر جرداته ومحمود العتيبي‪" .2010 .‬دور تطبيق معايير االستقطاب والتعيين في تحقيق‬
‫الميزة التنافسية حالة دراسية ‪ -‬بنك اإلسكان للتجارة والتمويل األردني" ‪ .‬مجلة الزرقاء للبحوث و‬
‫الدراسات اإلنسانية‪ ،‬المجلد ‪.2010 : 10‬‬

‫عبادو‪،‬خديجة‪ .2015 .‬الوالء التنظيمي لدى أساتذة الجامعات دراسة ميدانية بجامعات ورقلة‪-‬غرداية‪ -‬الوادي‪-‬‬
‫بسكرة‪ .‬مجلة العلوم االنسانية و االجتماعية‪ ،‬العدد ‪.2015 : 18‬‬

‫عدوان‪،‬منير ‪ .2011.‬واقع سياسات التعيين واالختيار و أثرها علي المسار الوظيفي للعاملين في المصارف‬
‫العاملة قطاع الغزة‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬غزة ‪ :‬جامعة االسالمية كلية التجارة قسم ادارة‬
‫االعمال ‪،‬ص‪.2،50‬‬

‫غراز‪،‬الطاهر؛ محمد بوطوطن‪ .2018 .‬الوالء التنظيمي و عوامل تعزيزه في التنظيمات الحديثة‪ .‬حوليات‬
‫جامعة جزائر ‪ ،‬المجلد ‪ ، 3‬العدد ‪ ، 32‬ص ‪.328‬‬

‫موالي‪،‬الزهرة‪ .2016 .‬الوالء التنظيمي بين النظرية والتطبيق اإلدارة القائمة على الوالء‪ .‬مجلة التنمية و إدارة‬
‫الموارد البشرية‪،‬مجلد‪ ،2016 .‬العدد ‪ ،6‬ص ‪.32‬‬

‫منظمة العمل الدولية‪ .2016 .‬نظام ادارة الموارد البشرية ‪ -‬دليل تدريبى وتطبيقى للشركات‪ ،‬صفحات ‪.9،10‬‬

‫منصور‪،‬منصور ‪ .2014.‬أثر عوامل البيئة الداخلية على الوالء التنظيمي من وجهة نظر الموظفين اإلداريين‬
‫‪-‬حالة جامعة األقصى بغزة‪ ،‬مجلة رؤي االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪ ، 6‬ص ‪.82‬‬

‫هيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية ‪ .2017.‬دليل الجدب و الحفاظ علي الموظفين‪ ،‬صفحات ‪.33-10‬‬

‫مقابلة أخصائية الشؤون االجتماعية مركز خدمات الكلي جنزور مع الباحثة بتاريخ ‪2022/06/04‬‬

‫مقابلة مدير إدارة موارد البشرية مركز خدمات الكلي جنزور مع الباحثة بتاريخ ‪.2023/02/02‬‬

‫‪78‬‬
‫المالحق‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬
 ‫ملحق (‪ : )1‬االستبيان‬

‫‪ -1‬االستبيان‬

‫⮚ الجزء االول ‪-:‬‬

‫‪ -1‬البيانات الشخصية والعامة‪ ،‬الرجاء التكرم بوضع إشارة ( ‪ ) X‬في المربع المناسب‬

‫سنة التوظيف‬ ‫المهنة‬ ‫مسمي الوظيفي‬

‫انثي □‬ ‫ذكر □‬ ‫الجنس‬
‫‪ 25‬سنة فما أقل □ من ‪ 26‬إلي ‪ 36‬سنة □ من ‪ 37‬إلي ‪ 47‬سنة □ من ‪ 48‬فما فوق □‬ ‫الفئة العمرية‬
‫دكتوراة □‬ ‫ماجستير □‬ ‫بكالوريوس□‬ ‫دبلوم عالي □‬ ‫شهادة ثانوية □‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫من ‪ 10‬إلي ‪ 14‬سنة □ من ‪ 15‬فما فوق □‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات من ‪ 5‬إلي ‪ 9‬سنوات □‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫□‬

‫⮚ الجزء الثاني ‪-:‬‬

‫كيف عرفت عن وجود وظيفية شاغرة لك لدى الجهة ؟‬

‫مصدر توظيف خارجي ‪ ،‬اذا كان نعم أي من خيارات التالية ‪-:‬‬ ‫‪A‬‬
‫وزارة العمل و التأهيل‬ ‫‪1‬‬
‫إعالن في مواقع التواصل االجتماعي‬ ‫‪2‬‬
‫إعالن في وسائل اإلعالم‬ ‫‪3‬‬
‫اتصال مباشر من قبل الموارد البشرية في الجهة‬ ‫‪4‬‬
‫شركة توظيف (طرف ثالث)‬ ‫‪5‬‬
‫موظف في الجهة‬ ‫‪6‬‬
‫أخرى (الرجاء التحديد) ‪...........................‬‬ ‫‪7‬‬
‫مصدر توظيف داخلي ‪،‬قمت بانتقال من جهة أخري ‪.‬‬ ‫‪B‬‬
‫مصدر توظيف داخلي و خارجي‬ ‫‪C‬‬

‫رتب الفقرات باألسفل موضحا ‪،‬في رايك ؟ ‪ ..‬ما هي أكثر صفة تبحث عنها المنظمة في المرشح؟‬

‫المعرفة‬
‫الخبرة السابقة‬
‫الطبيعة المتفائلة‬
‫االنضباط‬
‫قدرة العمل مع الفريق‬
‫أخرى‬

‫‪79‬‬
‫ال أوافق‬ ‫ال‬ ‫أوافق‬
‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫فعالية سياسات االستقطاب و االختيار و التعيين‬ ‫م‬
‫بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫مرحلة االستقطاب‬
‫إعالن التوظيف كان واضحا وأعطى المعلومات‬ ‫‪1‬‬
‫المناسبة عن الوظيفة‬
‫إعالن التوظيف كان واضحا وأعطى المعلومات‬ ‫‪2‬‬
‫المناسبة عن الجهة‬
‫تم توضيح الخطوات التي ستمر بها منذ إرسال السيرة‬ ‫‪3‬‬
‫الذاتية إلى حين توقيع عرض العمل‬
‫مرحلة االختيار‬
‫تم تحديد موعد المقابلة من قبل الموارد البشرية قبل‬ ‫‪1‬‬
‫المقابلة با ‪ 5‬أيام عمل على األقل‬
‫تم االلتزام بموعد المقابلة دون تأجيل‬ ‫‪2‬‬
‫اسئلة المقابلة التخصصية كانت في صميم الوظيفة التي‬ ‫‪3‬‬
‫تقدمت لها‬
‫أسئلة المقابلة الشخصية تقيس القدرات الشخصية‬ ‫‪4‬‬
‫والنفسية التي تساهم في تنفيذ الوظيفة التي تقدمت لها‬
‫اختبارات التي قمت بها مناسبة الطبيعة الوظيفة التي‬ ‫‪5‬‬
‫تقدمت لها‬
‫تم الرد باإليجاب أو الرفض من قبل الموارد البشرية نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪6‬‬
‫للجهة بشكل رسماليا‬
‫الوقت بين إجراء المقابالت النهائية (أو االختبارات) نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪7‬‬
‫والرد الرسمي لم يتجاوز ‪ 3‬أسابيع‬
‫مرحلة التعيين‬
‫تم توضيح اإلجراءات التي ستتم منذ توقيع عرض العمل نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪1‬‬
‫وحتي مباشرة العمل‬
‫تم عقد البرنامج التعريفي فيي أول يوم دوام لي في الجهة‬ ‫‪2‬‬
‫تم تعريفي بمرافق الجهة أثناء البرنامج التعريفي‬
‫تم تعريفي بمدير المباشر وزمالء العمل في أول دوام‬ ‫‪3‬‬
‫لي في الجهة‬
‫استلمت مستلزمات العمل في أول يوم دوام لي بالجهة‬ ‫‪4‬‬
‫تم تعريفي بالمهام و مسؤوليات الوظيفية بشكل مفصل‬ ‫‪5‬‬
‫‪ .‬و تم تسليم دليل الموظفين الجدد ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪ -‬ما هي االختبارات التي اجتازتها عند التقدم إلي الوظيفية؟‬

‫ال أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫االختبارات التي يجتازها المتقدمون‬ ‫م‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫اختبارات الذكاء‬ ‫‪1‬‬
‫اختبارات القدرات‪ :‬يقيس عددا من القدرات مثل‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫اإلبداع‪ ،‬االسـتيعاب‪ ،‬التنــسيق‪ ،‬التعبيــر‪ ،‬القدرة‬
‫على االبتكـار وغيرها‬
‫اختبــارات الشخــصية‪ :‬تستهدف تحديد خصائص‬ ‫‪3‬‬
‫شخصية المرشح‪ ،‬مثـل الثقة بالنفس‪ ،‬اإلقدام على‬
‫العمل‪ ،‬الميل للتعـاون‪ ،‬األمانــة‪ ،‬اإلخــالص و‬
‫غيرها‪.‬‬
‫اختبارات االهتمام والقيم‪ :‬مثــل‪ :‬االهتمامــات‬ ‫‪4‬‬
‫العلميــة‪ ،‬األدبيــة‪ ،‬والفنيـــة‪ ،‬والقـــيم االقتصادية‬
‫وغيرها‬
‫اختبارات الموقف‪ :‬حيث يوضع المرشـح فـي‬ ‫‪5‬‬
‫موقـف مــشابه لمـا سيعترضه في العمـل من‬
‫مواقف وقضايا‪ ،‬ثم ينظر إلى كيفية تصرفه‬

‫ال أوافق ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫الوصف و التوصيف الوظيفي‬ ‫م‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫يوجد وصف وظيفي مكتوب للوظيفة الحالية‬ ‫‪1‬‬
‫التي أعمل بها‬
‫المؤهالت والخبرات التي حصلت عليهـا‬ ‫‪2‬‬
‫تتناسب مع شـروط ومتطلبـات شــغل‬
‫الوظيفة التي أشغلها‪.‬‬
‫الواجبات والمهام التي أؤديها تتطـابق مـع‬ ‫‪3‬‬
‫وصف الوظيفة التـي اشغلها‬

‫‪81‬‬
‫أبدا‬ ‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫الفقرات‬
‫أوال – الوالء التنظيمي العاطفي‬
‫‪. 1‬لدي الرغبة في قضاء ما تبقى من حياتي المهنية في مكان‬
‫عملي‪.‬‬
‫‪. 2‬أشعر باالعتزاز حينما أتحدث عن وظيفتي مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪. 3‬أنظر إلى المشكالت التي تواجهها على أنها جزء من‬
‫مشكالتي الشخصية‬
‫‪. 4‬يصعب علي االلتحاق بمرفق صحي جديد‪ ،‬واالنتماء إليه‬
‫كما هو الحال مع هذا مرفق الصحي‪.‬‬
‫‪. 5‬أشعر بوجود جو أخوي في هذه المكان العمل‪.‬‬
‫‪. 6‬أحس بارتباط عاطفي اتجاه المكان التي أعمل به‬
‫‪. 7‬لهذه مكانة عالية في نفسي بعملي في هذا مكان‬
‫‪. 8‬أشعر بوالء مستمر لهذا المكان العمل‬
‫ثانيا ً – الوالء المستمر‬
‫‪. 9‬أشعر بالخوف من ترك العمل لصعوبة الحصول على‬
‫عمل آخر‪.‬‬
‫‪. 10‬سوف تتأثر أمور كثيرة في حياتي إذا ما قررت ترك‬
‫العمل في هذه مكانة وظيفية ‪.‬‬
‫‪. 11‬إن بقائي في مركز خدمات الكلي نابع من حاجتي للعمل‬
‫فيها‪.‬‬
‫‪. 12‬أشعر أن لدي خيارات محدودة ألن أفكر في ترك العمل‬

‫‪. 13‬يصعب الحصول على فرصة عمل أخرى مناسبة لي‬

‫في مركز صحي أخر‪.‬‬
‫‪. 14‬تقدم لي هذه مؤسسة صحية مزايا ال تتوافر في مراكز‬
‫صحية أخرى مقابلة لها‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬الوالء التنظيمي المعياري‬
‫‪. 15‬أشعر بضرورة االلتزام والوالء التنظيمي للمركز‬
‫الصحي التي أعمل به‬
‫‪. 16‬االنتقال من مركز صحي إلى أخرى عمل غير أخالقي‬
‫‪. 17‬أشعر بااللتزام أخالقي يدفعني لالستمرار في عمل‬
‫‪.18‬أشعر أدبيا ً بضرورة االستمرار في عملي حتى مع‬
‫وجود عروض عمل أفضل في مكان آخر‪.‬‬
‫‪. 19‬أحرص على االستمرار بالعمل في هذه الوظيفية‬
‫بالمركز الصحي‬
‫‪.20‬من األفضل أن يقضي األفراد حياتهم المهنية في‬
‫مركز صحي نفسه‬

‫‪82‬‬
Human resources management policies and it impact on organizational
loyalty at Janzour kidney Services Center
Student name: Amira Mohammed Naser Mustafa Alghritli (Ms.Sci.thesis)

Libyan Academy (2023)

Prof. Abulqasim Salem Dowah (Supervisor)

Abstract

This study has came out to deeply know the impacts of the Human Resources
Management policies on the organizational loyalty at Janzour Kidney Care Center (JKCC).The
sample of this study consists of 65 medical staff from different medical majors and medical
assistance majors at JKCC. A survey which had designed by the HRM United Government
Commission for the similar purposes of measuring the relationship between H. R. M. policies
and organizational loyalty (2017) , was modified and used for this study. SPSS was used for data
analysis and statistical analysis, along with descriptive statistic measures. As a result, statistical
analysis showed that the level of total degree for the H. R. M. Policies at the JKCC was at the
medium average with the a mean of 3.40, while the level of total degree for the organizational
loyalty was at the same average, but with a mean of 3.6. The results also showed a positive
significant correlation between the H. R. M. Policies and the organizational loyalty at the center.

Keywords : H. R. M, Organizational Loyalty, Attracting, Selection, Appointing, Hiring.