Skuteczne spotkania 1:1 - poradnik, trendy

Social Media 2023 i skąd się biorą wielkie

pomysły?
Dzień dobry,

Mam nadzieję, że masz się świetnie. Szukam Chief of Staff do

pracy ze mną, więcej szczegółów wkrótce, ale jeżeli znasz kogoś,
kto może być zainteresowany/a - daj znać.

Siła skutecznych spotkań 1:1

W zeszłym roku robiłem serię webinarów dotyczących efektywnych
spotkań 1:1. Ponieważ prośby o kolejne spotkania w tym temacie
są cykliczne, postanowiłem zamienić je na wprowadzenie do
tematu i garść porad.

Niestety, większość osób albo nie ma spotkań 1:1 ze swoim

menedżerem/ką, albo ich spotkania 1:1 są stratą czasu. W
nowoczesnej organizacji swobodny przepływ informacji jest
podstawą skutecznego działania i rozwoju. Pielęgnowanie tego
przepływu wymaga dobrze zorganizowanych kanałów komunikacji,
które pozwalają menedżerom i ich pracownikom dzielić się
spostrzeżeniami, wyrażać obawy i współpracować nad
rozwiązaniami. Wśród tych kanałów, spotkania 1:1 są kluczowym
narzędziem. Dużo sprawniejszym i ważniejszym niż “spotkania
statusowe zespołów”.

Co to jest spotkanie 1:1?

Spotkanie 1:1 to powtarzająca się rozmowa, najczęściej

odbywająca się co tydzień, ale może odbywać się nawet co
miesiąc, pomiędzy pracownikm a liderem. Jej głównym celem jest
zagwarantowanie obu stronom dedykowanej przestrzeni do
regularnej komunikacji, zbierania i przekazywania informacji oraz
zmniejszenie reaktywności przy jednoczesnym promowaniu pro-
aktywności.

Dlaczego spotkania 1:1 są tak ważne?

Informacja jest siłą napędową organizacji. Bez swobodnego
przepływu informacji, rma będzie miała trudności z efektywnym
funkcjonowaniem. Odpowiedzialnością pracownika jest zarządzanie
w stosunku do swojego menedżera, a spotkania 1:1 są do tego
idealnym forum. Stanowią one dużą dźwignię dla menedżerów -
60-90 minut czasu menedżera może poprawić jakość pracy
pracownika na wiele tygodni. Kiedy obie strony wiedzą, że czeka je
spotkanie, mogą dodać do agendy punkty do omówienia, zamiast
ciągle przerywać sobie nawzajem w sprawach, które nie są pilne.

UWAGA: wielu menadżerów odwołuje spotkania 1:1 z powodu

braku czasu - jest to brak szacunku dla pracownikch i pokazuje, że
lider/liderka przedkłada inne zadania nad swój zespół i jego
członków.

Częstotliwość i czas trwania spotkań 1:1

Jeśli chodzi o częstotliwość, zaleca się najczęściej zacząć od

spotkań co tydzień, a jeśli wydaje się to zbyt częste, organizuj je
rzadziej. Jeśli pracownik ma mało czasu w danym tygodniu, trzymaj
się harmonogramu, ale zmniejsz zakres (np. zorganizuj 30-
minutowe 1:1 zamiast 60-minutowego). W ten sposób obie strony
otrzymają przynajmniej najistotniejsze informacje. Warto również
zmieniać otoczenie dla spotkań 1:1 - wybrać się na spacer albo
lunch.

Jeśli chodzi o czas trwania, zalecane jest minimum 60 minut.

Pierwsze 15 minut to zazwyczaj rozgrzewka, a po 30 minutach
pojawiają się najdrobniejsze kwestie. Preferowanie dłuższych
spotkań 1:1 zdarza się rzadziej niż częstych, krótkich spotkań 1:1.

Ustalenie częstotliwości i czasu trwania spotkań 1:1 jest kluczowe.

Dobrym pomysłem jest rozpoczęcie od tygodniowego
harmonogramu. Jeśli wydaje się to zbyt częste, można je skrócić.
Andy Grove, były prezes rmy Intel, zaleca ocenę tego, co nazywa
"dojrzałością związaną z zadaniami (TRM)". Jeśli pracownik ma
wysoki TRM, spotkania 1:1 mogą być rzadsze. Co ważne, TRM nie
jest tożsamy z latami doświadczenia czy wiekiem, ale raczej jest
miarą doświadczenia w konkretnej pracy i wcześniejszych wyników.
fi
fi
 Odpowiedzialność za porządek spotkania

Agenda spotkania powinna należeć do pracownika. Dlaczego?

Menedżer może mieć wielu bezpośrednich pracownikch, co może
oznaczać kilka godzin spotkań 1:1 i przygotowań. Jeśli menedżer
pominie przygotowania, to i tak będzie to znaczna ilość czasu
spędzona tylko na 1:1. Z kolei pracownik ma jedno spotkanie 1:1 i
mniej czasu na przygotowanie, co czyni go bardziej praktycznym
wyborem, jeśli chodzi o posiadanie agendy.

Przygotowanie do 1:1

Pracownik powinien posiadać "dokument z bieżącą agendą", który

jest udostępniany i uzupełniany pomiędzy spotkaniami 1:1. Kiedy
pracownik uświadamia sobie, że chce porozmawiać ze swoim
przełożonym o jakiejś sprawie, która nie jest pilna, dodaje ją do
agendy na następne spotkanie 1:1. W ten sposób nie zapomni o
tym, a także nie przerwie swojemu przełożonemu czegoś, co
mogłoby poczekać. Polecam stosować np. Notion, czy Google
Docs.

Elementy konstruktywnej rozmowy 1:1

Dobrze zorganizowane spotkanie 1:1 powinno obejmować kilka

kluczowych obszarów:

• Brief Status Report: Obejmuje postępy w realizacji celów, KPI i

elementów działań z ostatniego 1:1. Prezentacja powinna mieć
spójny format w każdym tygodniu, aby uniknąć przekształcenia
1:1 w gigantyczny raport o stanie.
• Problemy: Należy podkreślić wszelkie potencjalne problemy
lub przeszkody, zwłaszcza jeśli mogą one wpłynąć na KPI lub
cele.
• Pytania: Spotkanie 1:1 jest idealnym forum do zadawania
wszelkich pytań związanych z pracą, rozwojem kariery, celami
rmy czy oceną wyników.
• Wyniki: Regularna informacja zwrotna na temat wydajności i
obszarów do poprawy.
fi
 • Informacje zwrotne: Zarówno menedżer, jak i pracownik
powinni przekazywać sobie nawzajem informacje zwrotne, aby
zachować przepływ informacji.
Należy unikać przekształcenia spotkania 1:1 w “pierdololo”. Należy
unikać wszelkich rozmów na temat innych osób, które mają
negatywne intencje lub których nie wypada dzielić w jej obecności.

Rola lidera/liderki

Rola menedżera podczas spotkania 1:1 jest wieloaspektowa.

Przede wszystkim powinien słuchać, zbierać informacje, uczyć się i
wspierać swoich podwładnych w rozwiązywaniu problemów, które
poruszają. Dodatkowo powinien udzielać wskazówek dotyczących
zmiany zachowań, jeśli jest to konieczne, oraz szkolić swoje
zespoły, jak prowadzić efektywne spotkania 1:1.

Wspominany Andy Grove ładnie to ujął, stwierdzając, że menedżer

powinien "ułatwiać podwładnemu wyrażanie tego, co się dzieje i co
mu przeszkadza". Spotkanie 1:1 jest dla menedżerów
nieocenionym narzędziem do monitorowania wyników w stosunku
do celów i utrzymywania zgodności z celami organizacyjnymi.

Operacyjne 1:1 a Growth 1:1

Chociaż ogólna struktura spotkań 1:1 stanowi solidną podstawę,

ważne jest rozróżnienie pomiędzy operacyjnymi spotkaniami 1:1 i
rozwojowymi spotkaniami 1:1.

Spotkania operacyjne 1:1 koncentrują się na bieżących zadaniach,

projektach i celach krótkoterminowych. Rozmowa koncentruje się
zazwyczaj na aktualizacji statusu, pokonywaniu przeszkód i
uzgadnianiu kolejnych kroków. Spotkania te zapewniają, że
zarówno menedżer, jak i podwładny są na tej samej stronie i że
praca przebiega zgodnie z oczekiwaniami.

Z drugiej strony, spotkania rozwojowe 1:1 mają bardziej

długoterminową perspektywę i skupiają się na rozwoju osobistym i
zawodowym. W tym przypadku rozmowy mogą dotyczyć celów
zawodowych, rozwoju umiejętności, informacji zwrotnych na temat
ogólnej wydajności oraz dyskusji na temat tego, jak osiągnąć
kolejny poziom w karierze. Takie spotkanie warto przeprowadzać
raz na miesiąc/raz na kwartał i nie rzadziej.

Zasadniczo, operacyjne 1:1 dbają o płynność codziennych operacji,

podczas gdy rozwojowe 1:1 zapewniają rozwój osobisty i
zawodowy podwładnych, dostosowując ich rozwój do wizji
organizacji.

Przykłady pytań:

10 pytań, które należy zadać podczas rozmowy 1:1 jako pracownik

• Jakie są krótkoterminowe i długoterminowe cele naszego

zespołu i jak mogę się do nich bardziej przyczynić?
• Czy mógłbyś udzielić informacji zwrotnej na temat mojego
ostatniego projektu/zadania/wykonania?
• Na jakich umiejętnościach powinienem się skupić, aby lepiej
wykonywać swoją obecną pracę?
• Czy mógłbyś podzielić się z nami spostrzeżeniami na temat
strategicznych celów rmy i tego, jak nasz zespół wpisuje się
w te cele?
• Jak mogę lepiej wspierać zespół i nasze wspólne cele?
• Czy są jakieś obszary, w których Twoim zdaniem mógłbym być
bardziej proaktywny?
• Jaką jedną rzecz uważasz, że powinienem robić dalej, a jaką
mógłbym poprawić?
• Czy istnieją możliwości, abym wziął na siebie większą
odpowiedzialność lub podjął nowy rodzaj pracy?
• Jak wygląda sukces w mojej roli i jak jest on mierzony?
• Jak mogę lepiej dopasować swoją pracę do celów rmy?
Moje ulubione (bardzo skuteczne): “Co jest dzisiaj Twoim
największym priorytetem, którym nie masz czasu się zająć, a ja
mogę pomóc?” (jak zrealizujesz to zadanie “poza programem”
często wygrasz więcej niż realizując bieżące zadania”.

10 pytań, które należy zadać podczas rozmowy 1:1 jako lider/

liderka
fi
fi
 • Jakie wyzwania stoją przed Tobą obecnie i jak mogę Cię
wesprzeć?
• Jak Ci idzie w realizacji swoich obecnych celów i zadań?
• Czy są jakieś zasoby lub narzędzia, których potrzebujesz, a
których obecnie nie masz?
• Czy jest coś, co blokuje Cię w wykonywaniu Twojej najlepszej
pracy w tej chwili?
• Jak wygląda Twoje obciążenie pracą? Czy czujesz się
przytłoczony lub nie wystarczająco angażowany/a?
• Co ostatnio udało Ci się zrobić dobrze i co sprawiło, że to się
udało?
• Czy są jakieś umiejętności lub obszary, które chciałbyś dalej
rozwijać?
• Jak mogę lepiej wspierać Twój wzrost i rozwój zawodowy?
• Jak bardzo uważasz, że Twoja praca jest zgodna z celami
naszego zespołu i rmy?
• Czy masz jakieś uwagi dla mnie jako swojego menedżera?
Moje ulubione (bardzo skuteczne): “co będzie w nadchodzącym
tygodniu Twoim największym blockerem patrząc na kolejne
zadania?” (jest bardzo duża szansa, że możesz te przeszkody
sprzątnąć zanim się pojawią jako lider/liderka).

Tutaj znajdziesz listę ponad 150 pytań, których można używać w

spotkaniach 1:1.

W świecie, kiedy nigdzie nie będzie mniej zadań i pracy, skuteczna

komunikacja jest kluczowa. Spotkania 1:1 to potężne narzędzie,
które może radykalnie poprawić przepływ informacji, zwiększyć
zrozumienie i wzmocnić relacje w zespole. Nie powinny być one
postrzegane jako obowiązek czy formalność, ale jako okazja do
prawdziwej, pogłębionej komunikacji.

Poświęcając spotkaniom 1:1 uwagę i wysiłek, na które zasługują,

zarówno menedżerowie, jak i podwładni można uczynić z nich
potężny katalizator rozwoju osobistego i sukcesu w organizacjach
zamiast smutnego powtarzalnego zadania w kalendarzy, które
trzeba odbębnić.
fi
Dajcie znać w odpowiedzi na ten e-mail, co jest najtrudniejszego
dla Was w spotkaniach 1:1.

Strategiczna glina, czyli problem z middle

management
W organizacjach jest wiele wybitnych osób z tzw. middle
management robiących niesamowitą robotę. Bez nich wiele
organizacji nie dałoby rady budować wzrostu. Jednak to właśnie ten
poziom zarządczy jest dla wielu rm największym obciążeniem, a
tzw. “spotkania dyrektorów” najbardziej kosztownym i
bezproduktywnym czasem w organizacjach.

Razem ze wzrostem rmy bardzo często rozrasta się ta “druga

linia” zarządzania. W ostatnim roku konsekwencje tej dodatkowej
(w wielu wypadkach tkanki tłuszczowej) można obserwować dziś w
postaci masowych zwolnień.

To nie jest tak, że middle management w organizacjach jest

niepotrzebny, ale warto zwrócić uwagę na ten argument (za Ralf
Kreutzer):

Dlatego w ostatnim czasie obserwujemy zarówno odchudzenie w

tym obszarze, jak również przechodzenie bardzo doświadczonych
osób w obszarze middle management na stanowiska typu individual
contributor (IC) , czyli nawet na poziomie VP można spotkać osoby,
które nie mają zespołów, ale wartość ich pracy jako IC dla
organizacji ogromna.

To nie jest coś, co można ominąć w trakcie wzrostu organizacji, ale

warto co jakiś czas kontrolować. Nie wszyscy są A-players - im
warto zapłacić więcej, kosztem mniejszego, ale
sprawniejszego middle management.
fi
fi