CENTRO UNIVERSITARIO UNISANT’ANNA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MATHEUS FELIPE DA SILVA

THIAGO VILELA DO NASCIMENTO

APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DA FERRAMENTA LEAN

MANUFACTURING NAS INDÚSTRIAS PARA REDUÇÕES DE
DESPERDÍCIOS

SÃO PAULO

2014
1
2
 MATHEUS FELIPE DA SILVA

THIAGO VILELA DO NASCIMENTO

APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DA FERRAMENTA LEAN

MANUFACTURING NAS INDÚSTRIAS PARA REDUÇÕES DE
DESPERDÍCIOS

Trabalho apresentado ao Centro Universitário

Sant’Anna, Campus Santana, como requisito para
obtenção do titulo de bacharel em Engenharia de
Produção, sob orientação da profa. Dra. Debora
Regina Machado Silva.

SÃO PAULO

2014

3
 CENTRO UNIVERSITÁRIO SANT'ANNA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Folha de Aprovação

MATHEUS FELIPE DA SILVA

THIAGO VILELA DO NASCIMENTO

APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DA FERRAMENTA LEAN

MANUFACTURING NAS INDÚSTRIAS PARA REDUÇÕES DE
DESPERDÍCIOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como

requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em

Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Sant'Anna.

Aprovado em: ___de _________ de _____.

Banca Examinadora

_______________________

(Dra. Débora Regina Machado Silva, Uni Sant’Anna).

_______________________

(Msc. Pedro Gozalo de Oliveira, Uni Sant’Anna).

_______________________

(Msc. Marco Antônio Sampaio de Jesus, Uni Sant’Anna).

Dedicatória
4
Dedico este trabalho a minha família e amigos que sempre me fizeram acreditar na
realização dos meus sonhos e trabalharam muito para que eu pudesse realizá-los
em especial aos meus pais, Angelina e José, além dos meus sobrinhos Arthur e
Laura, e que possa servir de incentivo para ambos.

Dedico também a Janaina, minha namorada que tanto me ajudou e me incentivou

durante esse desafio, e é com ela que compartilho essa alegria de dever cumprido.

Thiago Vilela do Nascimento

Dedico este trabalho a minha família e amigos que durante esta jornada me
incentivaram na busca de meus objetivos e pelo sacrifício nas horas difíceis, em
especial aos meus pais, Simone e Moacir, além de minha irmã Mariana, que
nutriram sempre a certeza de onde eu chegaria.

A minha amada afilhada e sobrinha Maria, que este trabalho possa te inspirar em
seu futuro.

A minha namorada pela compreensão, incentivo e ajuda nesta reta final, com você
divido a felicidade deste momento.

Matheus Felipe da Silva

Agradecimentos
5
Registro meus agradecimentos a todos os que compartilharam o trilhar de mais esse
caminho percorrido, contribuindo, direta e indiretamente, para que eu realizasse esta
pesquisa, auxiliando-me e dando-me forças nos momentos em que mais precisei.

Minha gratidão, em primeiro lugar, a DEUS e a NOSSA SENHORA APARECIDA,

por estar comigo em todos os momentos, me iluminando e me protegendo de todo
mal.

Agradeço à minha família, pelo apoio para que eu concretizasse essa pesquisa,
minha mãe e meu pai, que foram incansáveis, minhas irmãs Valquíria e Veridiane,
em especial, minha namorada Janaina.

Aos colegas e professores do bacharel, por tudo o que com eles aprendi e por
partilharem a construção do meu estudo e também à professora Debora Machado,
que embora pouco tempo foi essencial para o término do trabalho e ao Matheus com
que faço dupla neste trabalho.

A todos, muito obrigada.

Thiago Vilela do Nascimento

Agradeço ao meu pai e minha mãe pelo incentivo em todos esses anos de minha
graduação, por nunca desacreditarem de minha capacidade e por fornecer todo
suporte que fosse tangível. A minha namorada pelo apoio e incentivo nas horas
difíceis, pela paciência exercida em diversos momentos.

Aos colegas e professores de toda instituição, ao qual pude me desenvolver como

profissional e ser humano, trocando experiências e alavancando meus
conhecimentos. Em especial ao meu amigo Thiago, que permitiu que concluíssemos
com êxito este trabalho.

A professora e orientadora Débora Machado, por seu tempo dedicado, agilidade,

prontidão e dedicação a mim e meu amigo.

Matheus Felipe da Silva

RESUMO

6
Este trabalho tem por objetivo demonstrar a viabilidade do aumento de produtividade
e principalmente a redução dos desperdícios na indústria através da utilização da
filosofia e ferramentas do Lean Manufacturing. Justifica-se a escolha desta
ferramenta, pois manifesta o conceito da filosofia enxuta, identificando os
desperdícios em qualquer processo produtivo. O estudo baseia-se nos dados
teóricos, ou seja, prováveis ganhos e melhorias. Para isso, grandes mudanças
precisaram ser introduzidas, sendo a mais relevante, a eliminação de estoque, evitar
produção exagerada, produtos defeituosos, mantendo no processo produtivo apenas
atividades que agregam valores ao produto final.

Palavras-chave: Produção Enxuta, Qualidade, Mitigar, Otimização, Automação,

Procedimentos, Desperdícios, Manufatura.

Abstract

7
This work aims to demonstrate the feasibility of increased productivity and waste
reduction in the industry primarily through the use of philosophy and tools of Lean
Manufacturing. Justified the choice of this tool, because it expresses the concept of
the Lean philosophy, identifying waste in any production process. The study is based
on the theoretical data, ie likely gains and improvements. To this end, major changes
had to be introduced, the most relevant, the Elimination of stock, avoid
overproduction, defective products, keeping the production process only activities
that add value to the final product.

Keywords: Lean Manufacturing, Quality, Mitigate, optimization, automation,

procedures, waste, manufacturing

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

8
 No primeiro capítulo iremos relatar a importância de se empregar o conceito
Lean, as principais causas que geram desperdícios em empresas e as ferramentas
utilizadas para mitigar tais perdas, além de um breve resumo sobre as etapas que
serão empregadas e suas respectivas funcionalidades.

No segundo capítulo são apresentados os principais problemas relacionados

à produção de itens seriados e as questões elaboradas para o correto entendimento
as respostas que serão adquiridas no decorrer do trabalho, com base em referências
bibliográficas.

No terceiro capítulo tem-se o enfoque nos objetivos a serem alcançados no

decorrer do trabalho, se o levantamento bibliográfico poderá ajudar nas questões
abordadas, se o conceito Lean realmente será benéfico à empresa, se eliminará
custos desnecessários.

No quarto capitulo são averiguados os principais valores que empresas visam

agregar ao adotar a filosofia Lean e as diretrizes a serem tomadas para o êxito para
manter-se no topo de seu nicho de forma retilínea

Lista de Figuras
9
Figura 1 - Os sete tipos de desperdícios. 22
Figura 2 - Desperdícios com Superprodução 23
Figura 3 - Desperdícios com Espera 23
Figura 4 - Desperdícios no Transporte. 24
Figura 5 - Desperdícios de Processamento 24
Figura 6 - Desperdícios com Movimentação 25
Figura 7 - Desperdícios com Estoques 26
Figura 8 - Desperdícios com defeitos 26
Figura 9 - Benefícios da Redução de Desperdícios 27
Figura 10 - Linha do Tempo Kaizen 28
Figura 11 - Processo de Transformação 5’S 31
Figura 12 - Exemplo VSM 33
Figura 13 - Exemplo de Jidoka 34
Figura 14 – Exemplo da ferramenta Andon. 35
Figura 15 - Ilustração da palavra Kanban em japonês 37
Figura 16 - Ilustração de quadro Kanban. 38
Figura 17 - Funcionamento do sistema. 38
Figura 18 - Cartões Kanban 39
Figura 19 - Contentores 39
Figura 20 - Tipos de Kanbans. 41
Figura 21 – Montagem sem Poka Yoke. 42
Figura 22 - Poka Yoke. 43
Figura 23 - Exemplo de Poka Yoke. 44
Figura 24 - Tipos de Defeitos. 47

10
Lista de Quadros
Quadro 1 - Tipos de desperdícios 22
Quadro 2 - O que são os 5 Sensos 31

11
Abreviações

− JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance

− TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

− TPS ou STP – Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção)

− JIT – Just in Time

− VSM – Value Stream Maping

− MFV – Metodologia de visualização do fluxo

12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 14

2. PROBLEMA DA PESQUISA 15

3. JUSITIFICATIVA 15

4. OBJETIVOS 16

4.1 Objetivo Geral 16

4.2 Objetivos Específicos 16

5. METODOLOGIA 16

6. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 18

6.1 História do Toytota Production System (TPS) 18

6.2 Princípios do Lean Manufacturing 19

6.3 Os sete tipos de desperdícios 21

6.3.1 Desperdícios com Superprodução 22

6.3.2 Desperdícios com Espera 23

6.3.3 Desperdícios no Transporte 23

6.3.4 Desperdícios de Processamento 24

6.3.5 Desperdícios na Movimentação 25

6.3.6 Desperdícios de Estoque 25

6.3.7 Desperdícios com Defeitos 26

6.4 Ferramentas do Lean Manufacturing e suas aplicações 27

6.4.1 Kaizen 27

6.4.2 5S 29

6.4.3 Value Stream Mapping (VSM) 32

6.4.4 Jidoka 33
13
6.4.5 Kanban 36

6.4.5.1 Tipos de Kanban 40

6.4.5.2 Desvantagens do Kanban 41

6.4.6 Poka Yoke (Mistake Proofing) 42

6.4.7 Total Productive Maintenance (TPM) 45

7. PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAR O LEAN 49

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS 50

9. REFERÊNCIAS 52

14
15
 CAPÍTULO I

1. INTRODUÇÃO

Neste cenário competitivo que estamos enfrentando atualmente, uma das

medidas adotadas pelas empresas, em geral, é a redução de desperdícios gerados
na produção com aplicações de ferramentas do Lean Manufacturing. São
consideradas como desperdícios todas as tarefas que não acrescentam valor ao
produto para o cliente (ORTIZ, 2006).

O desperdício pode ser definido como qualquer atividade humana que

absorve recursos, mas não cria valor: erros que exigem retificação,
produção de itens que ninguém deseja acúmulo de mercadorias nos
estoques, etapas de processamento que na verdade não são necessárias,
movimentação de funcionários e transporte de mercadorias de um lugar
para outros sem propósito, grupos de pessoas em uma atividade posterior
que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada dentro
do prazo (gargalos), e bens e serviços que não atendem às necessidades
do cliente (WOMACK & JONES, 2004, p.156).

Partindo desses princípios, as empresas de todo o mundo estão a aplicar as

ferramentas do Lean Manufacturing, com o objetivo de eliminar os desperdícios e,
consequentemente, baixar os custos de produção. O Lean Manufacturing reconhece
sete tipos de desperdícios, sendo eles: Sobreprodução, sobreprocessamento,
elevados inventários, movimentações, transportes, esperas e os defeitos (OHNO,
1997).
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto
é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa
(WERKEMA, 2006).
O Sistema Lean traz as vantagens da produção artesanal e em massa:

● Produção Artesanal

✔ Qualidade do produto

● Produção em Massa

✔ Padronização dos produtos

16
Assim, a Produção Lean procura empregar equipes multi qualificadas nas
organizações no que se refere a todos os níveis, buscando baixos custos, minimizar
estoques, além de flexibilizar as máquinas, para produzir uma maior e sempre
crescente variedade de produtos, tendo sempre em mente a máxima satisfação do
cliente – a qualidade aplicada (WOMACK et al., 1992).

Para implantar essa filosofia, o principal ponto inicia-se na necessidade de

compreender perfeitamente como efetivamente opera todo o processo produtivo
atualmente, pois só assim conseguirá perspectivar hipotéticas de melhorias. De
seguida, constatar o que de fato os clientes consideram como mais-valias no
produto, tentando ir ao seu encontro. Por último, não ter medo de melhorar. É neste
sentido, que surgem as metodologias Lean, como ferramentas na detecção e
eliminação de desperdícios (SILVA et al., 2012).

2. PROBLEMA DA PESQUISA

De que forma a Indústrias em geral podem reduzir seus desperdícios e assim

obter maior receita no menor tempo possível? Como reduzir os principais
disperdícios de tempo e matéria-prima alocada no processo? Como manter o
processo contínuo sem que os métodos e ferramentas engessem o processo?

3. JUSITIFICATIVA

Atualmente, as empresas para sobreviverem e se manterem competitivas,

precisam de um sistema organizacional efetivo. Diante disso, escolheu-se o Lean
Manufacturing (ou Manufatura Enxuta), sistema cujo foco é a absoluta eliminação ou
redução do desperdício, como tema a ser desenvolvido neste trabalho. Segundo
teorias, este sistema envolve mudanças nas práticas de gestão de qualidade e
gestão de operações utilizadas para melhorar e gerenciar os processos produtivos.
Além disso, foi possível o conhecimento de ambos os integrantes da dupla
nesta aplicação do sistema na prática, através de experiência em grandes
multinacionais automotivas.
17
4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo Geral

Como objetivo principal desse trabalho pretendeu-se realizar a revisão

bibliográfica sobre como eliminar perdas nos processos de fabricação das indústrias
em geral, e a partir do estudo das ferramentas do Lean Manufacturing, apresentar o
funcionamento dessa filosofia, propondo soluções para melhorá-la, através das
reduções dos seus desperdícios.

4.2 Objetivos Específicos

Assim, este trabalho propõe-se ser de grande valia para o setor em geral,
contribuindo com novas formas de gestão que permitem uma nova e diferente
abordagem produtiva utilizando como expoente máximo a eliminação dos
desperdícios e a melhoria contínua.
Tendo em mente a necessidade de redução de custos, qualidade e
produtivade em torno do produto, este trabalho visa fornecer uma visão mais
específica sobre os principais problemas e suas potenciais soluções na
implementação dos conceitos de um sistema de produção.
A revisão bibliografica mostrará princípios do paradigma Lean nas indústrias,
o que permitirá responder à seguinte questão:

● A aplicação de princípios Lean poderá reduzir ou eliminar os desperdícios da

organização e aumentar a produtividade?

5. METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho, utilizou-se da seguinte metodologia:

Primeiramente, foi feito levantamento do tema a ser abordado e dos itens que
deverá conter o relatório.

18
 Em seguida, foi realizado um estudo bibliográfico do assunto proposto, com
pesquisas em livros, teses, dissertações, artigos, Internet e/ou utilização de outros
recursos. Nesta etapa, contou-se com o auxílio do orientador, de professores e de
profissionais que entendem do assunto. A busca eletrônica das fontes utilizou os
termos: Lean Manufacturing; Sistema Toyota de produção; Toyota; Produção
Enxuta; Qualidade; Redução de Perdas; Eficiência Produtiva. O levantamento de
dados ocorreu no mês de Julho a Dezembro do presente ano.

19
 CAPÍTULO II

6. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

6.1 História do Toytota Production System (TPS)

Fazendo-se necessário reduzir as perdas e maximizar os ganhos, a indústria

japonesa agregou aos seus atuais sistemas de gestão o Sistema Toyota de
Produção (STP) e todo seu funcionamento detalhado de operação permitiu a
indústria japonesa alavancar a Toyota como a terceira maior montadora do mundo.
Segundo Muller (2014), a ordem cronológica dos fatos se dá pelos seguintes
acontecimentos:
Em 1926, Toyoda Sakichi fundou as companhias Toyoda Spinning e Weaving
e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda.
Após a ida de Sakichi aos EUA em 1910, pela sua primeira vez, a indústria
automotiva ainda estava em seus primórdios. Os carros estavam com altas
progressões fábris e ascensão popular, fazendo com que diversas empresas
quisessem produzí-los. Toyoda permaneceu na América por quatro meses e ao
retornar sustentava a idéia de estarem na era dos automóveis (OHNO,1997).
Concordando com o desejo de Sakichi, Toyoda Kichiro engressou no ramo de
autmóveis, e em 1933, tornou publico o objetivo de desenvolver veículos para
passageiros.
Frente a isso, o governo japonês criou uma lei para proteção de seu mercado
interno e seus fabricantes. Tal fato permitiu a proteção do mercado externo e em
1937, Toyoda Kichiro fundou a Toyota Motor Company.
Já em 1942, a empresa Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil
fundada por Sakichhi (pioneiro Toyota), foi dissolvida e após um ano Taiichi Ohno foi
transferido para a companhia Toyota Motors. Por necessidade, nasceu então o
Sistema Toyota de Produção. As restrições de mercado impôs a produção de
grande variedade de itens em pequenas quantidades, trabalhando sob baixas
demandas. A implantanção do modelo startou após a Segunda Guerra Mundial,
20
porém ganhou maior notoriedade da indústria japonesa após a crise do petróleo ao
final de 1973. Tal crise alterou os panoramas mundiais, alterando as condições de
oferta e demanda, as capacidades fabris começaram a ser maiores que a demanda,
necessitanto de novos principios para a produção. Isso exigiu das empresas a
capacidade de se organizarem e adpatarem a bruscas variações do mercado
(CORIAT, 1988).
A recessão que atingiu o Japão anteriormente à crise de 1973 afetou a
economia japonesa em um todo, que experimentou a taxa zero de crescimento a
partir de 1974. Mas após este ano, a Toyota Motor Company ascendeu novamente.
Nos anos de 1975 a 1977, tal feito voltou olhares à companhia e por quê conseguir
estes feitos. Ao freiar-se o crescimento rápido, tornou-se óbivo que o plágio do
sistema de produção tradicional em massa tornaria-se pouco perigosa. A economia
japonesa então passou a agregar em seus sistemas os conceitos Just in time e suas
ferramentas.

6.2 Princípios do Lean Manufacturing

O conceito de Lean foi introduzido primeiramente por Womack, Jones e Roos

(1992), com o intuito de descrever a filosofia e práticas de trabalho dos fabricantes
de automóveis Japoneses, mais concretamente o sistema da Toyota, que representa
uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, denominado produção
enxuta (também conhecida como Lean Manufacturing ou Lean Production)
(WERKEMA 2006).
Esta filosofia estava orientada para uma melhoria contínua dos processos e
para a focalização de meios e métodos necessários para promover essas melhorias.
Com isto, pode-se dizer que esta filosofia tem como principal objetivo a eliminação
de desperdícios e, consequentemente, unir as etapas que realmente acrescentam
valor ao produto.
Ainda de acordo com Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto (Lean
Thinking) é uma poderosa ferramenta para a eliminação de desperdícios de forma a
unir as etapas que realmente acrescentam valor ao produto.
De acordo com o Lean Institute Brasil, os principios do Lean Thinking são:

● Identificar o Valor

21
 O ponto de partida para a Lean Thinking consiste em definir o que é Valor. É
o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às
empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por
isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus
lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da
melhoria da qualidade.

● Identificar Cadeia de Valor

Identificar as diferentes atividades para a fabricação do produto, podendo

dividir estas em três categorias: atividades que acrescentam valor; atividades que
não acrescentam valor, contudo são fundamentais para a manutenção dos
processos e qualidade; e por último, as atividades que não têm qualquer valor
associado, sendo denominadas por desperdícios. Após esta caracterização, deve-se
eliminar o quanto antes as atividades consideradas desperdício.

● Estabelecer o Fluxo de Continuo

As etapas devem estar interligadas e criar fluxo entre si para se conseguir um

movimento contínuo do produto. Para se tornar um fabricante Lean é necessário um
processamento que se foque em produzir um produto com continuidade pelos
processos, sem que haja interrupções.

● Produção Pull

Produzir o produto apenas quando o cliente o pretender, ou seja, o cliente é

que pede o produto, e não é a empresa a “empurrar” o produto para o cliente. Desta
forma, podem-se reduzir eventuais inventários e há um aumento da mão de obra
disponível.

● Obter a Perfeição

Focar todos os esforços da empresa na busca da perfeição, objetivando todos

envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a
um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos
transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de
diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do
processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas

22
de se criar valor e a eliminação de desperdícios, ou seja, aplicando a melhoria
contínua, também denominada por Kaizen.
Como descrito nos tópicos anteriores, às ferramentas do Lean têm como
objetivo eliminar desperdícios e promover a melhoria nas mais diversas áreas.
Contudo, deve-se inicialmente compreender o que é definido como desperdício para
a indústria.

6.3 Os sete tipos de desperdícios

Muda, mura e muri são três palavras em japonês que descrevem

coletivamente práticas que geram desperdício, sendo qualquer atividade que
consome recursos, mas não cria valor (WOMACK; JONES, 2004).

● Muda – Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente.

Dentro dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1, que consiste das
atividades que não podem ser eliminadas imediatamente, e muda tipo 2, as
atividades que podem ser rapidamente eliminadas por Kaizen.

● Mura – Falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na

programação causados não pela demanda do cliente final, mas pelo sistema de
produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os
operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.

● Muri – Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo que operem em

ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um

período maior de tempo do que podem suportar.

Resumindo, desperdício é considerado qualquer tipo de atividade que absorve

algum tipo de recurso sem agregar valor na visão do cliente, e Taiichi Ohno propôs
uma categorização dos sete principais desperdícios, comumente encontrados na
produção em massa, e são eles (MARCHWINSKI e SHOOK, 2007): (Figura 1 e no
quadro 2).

23
 Figura 1 - Os sete tipos de desperdícios.

Fonte: Smart Consultoria (2014)

Quadro 1 - Tipos de desperdícios

Fonte: Autoria própria baseado em Werkema (2006)

6.3.1 Desperdícios com Superprodução

Desperdício caracterizado por produzir mais que o necessário ou produzir ou

produção antecipada. Esse procedimento gera estoques e consequentemente
aumento dos custos. (SILVEIRA, 2013) (Figura 2).

24
 Figura 2 - Desperdícios com Superprodução

Fonte: Vision, 2014

6.3.2 Desperdícios com Espera

A espera pode ser descrita como o intervalo de tempo o operador ou máquina não
executam um processo ou operação, as esperas poderão ocorrer devido à falta de
matéria-prima, avarias nas máquinas, ou pelo processamento da máquina, fazendo
com que o operador espere ciclo, também a espera por informações é considerado
um desperdício. Como consequência ocorre à formação de filas. Nesta situação
poderá ser vantajoso colocar o operador a realizar outro tipo de tarefas, de forma a
aumentar a produtividade do mesmo (SILVEIRA, 2013) (Figura 3).

Figura 3 - Desperdícios com Espera

Fonte: Vision, 2014

6.3.3 Desperdícios no Transporte

Quando qualquer recurso (pessoas, suprimentos, equipamentos, ferramentas,

documentos ou materiais) é movimentado de um lugar para outro sem necessidade
é caracterizado um desperdício por transporte. Pode ser consequência de um layout
25
ineficiente no local de trabalho, eliminação ou a minimização deste desperdício pode
ser feita principalmente por meio da elaboração de um arranjo físico adequado,
reduzindo as distâncias a serem percorridas. (SILVEIRA, 2013). (Figura 4).

Figura 4 - Desperdícios no Transporte.

Fonte: Vision, 2014

6.3.4 Desperdícios de Processamento

São atividades desempenhadas pelo homem ou pela máquina que não

agregam valor ao produto que está sendo produzido. Exemplos podem ser etapas
adicionais ao processo que não agregam qualidade ao produto como operações de
retrabalho e reprocessamento (SILVEIRA, 2013). A ineficiência ou equipamentos de
processo ruins também podem aumentar este tipo de desperdício, gerando defeitos,
desperdícios, resultados instáveis e atraso (Figura 5).
Figura 5 - Desperdícios de Processamento

Fonte: Vision, 2014

26
 6.3.5 Desperdícios na Movimentação

Ocorre por movimentações desnecessárias do operador na execução de suas

tarefas. Estas movimentações por vezes derivam de layouts mal estruturados. Tipo
de desperdício esse que envolve tanto parcelas humanas como mecânicas, quando
o operador procura por ferramentas, peças, ou documentos, quando estes se
encontram longe do local de uso ou o ambiente de trabalho está desorganizado, o
outro elemento é a de movimentação mecânica, ocorre, quando duas máquinas
estão localizadas desnecessariamente longe uma da outra, resultando em
desperdício de movimento dos produtos. Se a movimentação não estiver
acrescentando valor é um desperdício. (SILVEIRA, 2013) (Figura 6).

Figura 6 - Desperdícios com Movimentação

Fonte: Vision, 2014

6.3.6 Desperdícios de Estoque

Este desperdício tem origem em compras e armazenamento materiais ou outros

recursos com acúmulo de materiais em processamento, principalmente relacionado
à falta de planejamento do departamento de compras ou desbalanceamento entre
operações do processo produtivo, e manter estoques pode também gerar outros
tipos de desperdício, como de armazenamento, movimentação, gestão e outros
custos, como de danos e obsolescência (SILVEIRA, 2013). (Figura 7).

27
 Figura 7 - Desperdícios com Estoques

Fonte: Vision, 2014

6.3.7 Desperdícios com Defeitos

Esse é o desperdício de se produzir com defeitos. Está relacionado com o

retrabalho que deve ser feito para corrigir os problemas e também o tempo, energia,
materiais e esforços já primeiramente gastos para produzir o produto defeituoso.
Portanto a mentalidade a mentalidade de enxuta de produção visa produzir certo da
primeira vez (SAIA, Rafael 2009) (Figura 8).

Figura 8 - Desperdícios com defeitos

Fonte: Vision, 2014

Para além destes sete desperdícios enumerados, Womack e Jones (2004)

identificaram um oitavo desperdício. Este se relaciona com a subutilização das
pessoas, isto é, as empresas por vezes não aproveitam completamente os seus
recursos humanos, perdendo ideias criativas e melhorias para aplicar no seu
processo produtivo.

28
 A eliminação de todos os tipos de desperdício é umas das diretrizes
essenciais para o alcance de um verdadeiro sistema de produção enxuta e assim
eliminar desperdícios (PAIXÃO, 2011).
A figura 9 mostra os benefícios ao reduzir desperdícios.

Figura 9 - Benefícios da Redução de Desperdícios

Fonte: Werkema (2006)

6.4 Ferramentas do Lean Manufacturing e suas aplicações

6.4.1 Kaizen

Como a grande maioria das ferramentas de qualidade, o Kaizen é de origem

japonesa sendo desenvolvida e aprimorada no período pós-guerra. Prega a
necessidade do aprimoramento contínuo e constante da qualidade nas empresas.
O significado da palavra tem o intuito de exemplificar o melhoramento
continuo (Kai = Modificar e Zen = Bem), tal método visa abranger os diversos níveis
hierárquicos de uma empresa, mantendo em foco sempre o objetivo de eliminar
desperdícios, reorganizar processos de produção e ampliar a flexibilidade da área de
manufatura da empresa.
Aplicando-se o Kaizen temos a facilidade na busca pela mensuração e
controle dos custos produtivos, ampliando a capacidade de mercado e
agregando competitividade à empresa, mitigando os defeitos, tempo de
entrega, menor custo na manufatura da matéria prima, estoques no
processo e produtos acabados (BRIALES, 2005, p.18).

Segundo Briales (2005), o Kaizen como filosofia, pode ser manipulado para
aprimorar constantemente os processos, sendo eles em casa, sociedade ou
29
trabalho. Reduz quaisquer desperdícios por meio de soluções mais baratas
embasadas na motivação e criatividade de seus colaboradores para melhorar seus
processos produtivos, visando à melhoria contínua.

Figura 10 - Linha do Tempo Kaizen

Fonte: Kaizen and Gembakaizen Institute, 2014

Imai (1994) afirma que a filosofia pode ser dividida em duas partes, os
próprios feitos Kaizen, que se referem aos pequenos melhoramentos, resultados do
esforço contínuo; e a inovação em si, que resulta no melhoramento macro de algo,
resultando em um grande investimento de equipamentos fabris ou de tecnologia.
Tais partes dividem as formas e conceitos de gerir uma produção no oriente e
ocidente. Os avanços tecnológicos, novos conceitos e técnicas são priorizados pelas
empresas ocidentais, já empresas orientais se mantêm focadas com o Kaizen, na
qual temos pequenas e sutis mudanças constantes que a filosofia agrega, com
técnicas simples, gerando benefícios em longo prazo quando aplicada a ferramenta
corretamente.
Deve-se levar e consideração às etapas de implementação do conceito na
produção para apoiar a maximização destes padrões. É importante fornecer o
treinamento, o material e a supervisão necessária para que os colaboradores
possam mantê-los. O Kaizen possui diversas maneiras de organização, mas, o “seu
aspecto essencial é que são orientadas para times de trabalho que, através de
intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propõem [...]” (FERREIRA apud
(CORRÊA et al., 2005, p.145)).

30
 Assim entendemos o Kaizen como um ciclo contínuo de aprimoramentos,
permitindo que a produção se aprimore a cada ciclo de execução.

Só quando a administração teve sucesso na criação de uma força de

trabalho conscientizada do kaizen e que ela pode aceitar o desafio da
produção just-in-time e da montagem de modelos diferentes de produtos na
mesma linnha. O kaizen foi introduzido com sucesso no local de trabalho
japones, com base nos esforços continuos da administração para garantir o
apoio e a resposta positiva e construtiva da mão-de-obra [...] (IMAI, 1994,
p.157).

6.4.2 5S

Ao programar a implantação de um sistema de gestão enxuta ou Lean

Manufacturing, o principal programa a ser considerado é o 5’S, pois promove um
ambiente de trabalho com requisitos como organização, saúde, limpeza, disciplina,
responsabilidade e a consciência de toda equipe. Essencial para iniciar a
implementação do Lean e definido com tal nome e conceito por Hiroyuki Hirano
sendo enfatizada a nitidez, clareza, simplificação e conformidade em toda
organização e é importante pela alta performance no ambiente de trabalho (CHITRE,
2010).
Em sua maioria, os profissionais japoneses têm o 5’S não só como uma
otimização do ambiente ou layout, mas no processo do modo de pensar e agir.
Depois da revolução e sucesso no Japão, tais benefícios e modo operante se
espalhou pelos países do ocidente (VENKATESWARAN, 2011).
Originado de 5 termos japoneses, o 5’S é utilizado como plataforma para um
desenvolvimento de sistema para gerenciamento integrado. Para que houvesse o
correto entendimento das palavras, às mesmas foram traduzidas para o português
como os 5 sensos:

● Seiri – Senso de Utilização

Através da separação adequada poderão ser identificados materiais, ferramentas,

equipamentos e informações necessárias para a realização das tarefas. Esta etapa
elimina o desperdício de materiais, produtos não conformes, ferramentas quebradas.

31
Ajuda a manter um espaço limpo e melhora a eficiência em procurar e receber algo
e encurta o tempo de execução do produto (MICHALSKA; SZEWIECZEK, 2007).

● Seiton – Senso de Organização

Neste passo é realizado o gerenciamento e identificação dos itens que foram

classificados anteriormente como necessários. Devem ser alocados em disposição
adequada para acesso rápido e comunicação visual ágil. É primordial o controle
visual do trabalho (pintar o chão, identificar matérias, rotular) (MICHALSKA;
SZEWIECZEK, 2007).

● Seiso – Senso de Limpeza

Pode ser definido como a eliminação da sujeira no ambiente da empresa, em

todos os aspectos, a preservação dos equipamentos, manter-se agradável o
ambiente e a sensação de bem-estar assim como a eliminação de estoques
desnecessários (VANTI, 1999).

● Seiketsu – Senso de Saúde

Estágio alcançado com prática dos três sensos anteriores, agregado a hábitos
rotineiros de higiene, segurança no ambiente de trabalho e saúde mental. Este
senso implica em conservar a higiene, sem descuidar dos estágios como a
organização, ordem e limpeza já atribuída e alcançada, padronizando hábitos e
procedimentos (VANTI, 1999).

● Shitsuke – Senso de Auto Disciplina

Depois de implementados e funcionando corretamente, devem-se criar

procedimentos e normatizar de forma concisa e clara as ações. Padrões devem ser
comunicados. O grupo devera estar ciente de suas funções, esta utilização
possibilitará entender a essência de cada aspecto da operação. Tais operações
exigiram autodisciplina dos empregados conectada à implementação e seguimentos
das regras, levando ao melhor entendimento da equipe, diminuição de não
conformidade e melhoria dos processos. Inspeções de rotinas devem ser constantes
para a certificação do programa, e isso fica a cargo do time para organizar um
checklist e cronograma (MICHALSKA; SZEWIECZEK, 2007).

32
 A seguir no Quadro 2 os 5 Sensos de forma simplificada.

Quadro 2 - O que são os 5 Sensos

Fonte: Dicas da Qualidade (2013)

Vista como simples e com resultados imediatos em diversos lugares, à

implementação do programa 5’S proporciona retorno de investimentos muito rápido,
sendo possível ser aplicado em diversas funções de uma organização. No passado,
muitas organizações implementaram com sucesso o 5’S. Muitos pesquisadores têm
compartilhado suas experiências durante o processo e transmitido o feed back sobre
o que ocorreu depois do evento. Foi diagnosticada que o 5’S cria uma fundação,
base sólida para o futuro de uma empresa que pretende implementar futuramente o
conceito Lean.
Algumas companhias do Reino Unido e Japão responderam a uma pesquisa
para ver se o 5’S podem ser considerados como ponto de partida para o
gerenciamento total da qualidade (TQM). O estudo comprovou que o 5’S tem papel
significante e dá uma base essencial à implantação TQM e Lean (CHITRE, 2010).
Após um estudo que deve ser conduzido, tem-se como foco estrutural
transformar o processo 5’S através de treinamento adequado para empregados,
começando com a introdução a filosofia até seus resultados (VENKATESWARAN,
2011) (Figura 12).

33
 Figura 11 - Processo de Transformação 5’S

Fonte: VENKATESWARAN (2011)

6.4.3 Value Stream Mapping (VSM)

Value Stream Mapping (VSM) ou Mapeamento do Fluxo de Valor é uma

ferramenta que tem como objetivo descrever fluxos de processos, operações sendo
operacionais ou não de maneira padronizada universalmente, tendo o intuito de ser
entendida independente de onde encontrada, mesmo sem conhecer os processos e
o modo operante da empresa.
O VSM é utilizado para que o fluxo de valor da empresa seja enxergado e
entendido como um todo. Não basta que se conheça o processo, se faz necessário
entender como os processos interagem, e como os processos se alinham para
atender as necessidades dos clientes (ROTHER e SHOOK, 1999).

O controle do fluxo das informações e essencial para que todos na

organização compreendam a origem da informação, sua utilidade e o seu
destino. O planejamento ou revisão de um processo, não importando se um
processo administrativo, da area comercial, da linha de produção ou ate
mesmo uma atividade comercial, deve ser monitorado, e para tal se faz
necessario registrar as sequencias de eventos e atividades, de forma a
torna-los sistematicos e de facil compreensão de todos, permitindo assim
identificação de erros e falhas no meio do processo (MARTINELLI, 2009
p.74).

É preciso mapear a cadeia de fluxo de valor, seguir corretamente seus

passos, que agreguem ou não valor, desde a matéria-prima ate o produto acabado,
representando os fluxos de materiais e de informações. O MFV permite obter a visão
macro do processo e obter uma visão voltada às gestões sistêmicas, assim terão
uma visão mais apurada de onde estão os desperdícios (ROTHER; SHOOK, 1999).
VSM torna-se uma ferramenta essencial, pois auxilia na correta visualização
do fluxo, não sendo somente os fluxos individuais e departamentais, eles ajudam na
redução de desperdícios. Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos
de manufatura, torna as decisões sobre o fluxo do produto visíveis, do modo que

34
seja possível discuti-las, englobando conceitos e técnicas Lean, que irão ajudar na
implementação de técnicas isoladas, mostrando o fluxo de informação em conjunto
com o fluxo material da produção, a meta que deve ser sempre almejada e o fluxo
continuam, orientado pelas necessidades dos clientes, desde fornecedores de
matéria prima ate o produto final (ROTHER; SHOOK, 1999).

E seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor ate o

fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representaçã visual de cada
processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um conjunto
de questões chaves e desenha-se um mapa do estado futuro de como um
processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes e o caminho mais simples
para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes do
desperdicio (ROTHER & SHOOK,1999, p.103).

A figura 13 mostra o exemplo de VSM.

Figura 12 - Exemplo VSM

Fonte: Advance consultoria (2014)

6.4.4 Jidoka

Autonomação ou jidoka é a automação com um toque humano e consiste em

um conjunto de práticas que fornecem equipamentos e, principalmente, aos
35
operadores da produção, a capacidade de detectar uma condição anormal assim
que ocorre, interrompendo imediatamente o trabalho, o que impede que as peças
saiam com algum defeito causado pelo problema. Em relação às maquinas, o
conceito jidoka se refere aos equipamentos para diferenciar peças conformes e não
conformes, sem a manipulação do operador, fazendo com que o operador opere
outras máquinas ao mesmo tempo, conforme afirma Marchwinski e Shook (2007).
Parar a produção e fazer com que todos visualizem os problemas assim
chama a atenção para as causas dos problemas que ocorrem. Isso leva a melhorias
no processo de garantia de qualidade, eliminando as causas-raiz dos defeitos
(MARCHWINSKI; SHOOK, 2007) (Figura 13).

Figura 13 - Exemplo de Jidoka

Fonte: Citisystems (2013)

● Jidoka e Controle Visual

Segundo a Toyota Global Site (2014), dado que o equipamento interrompe o

processo quando surge um problema, um único operador pode monitorar
visualmente e controlar eficientemente muitas máquinas. Como uma ferramenta
importante para este "controle visual" ou "visualização problema", fábricas da Toyota
usam um sistema de placa de exposição problema chamado "Andon", que permite
aos operadores identificar problemas na linha de produção com apenas um olhar.

36
 Segundo o artigo, automatização com um toque humano, Andon se trata de
uma ferramenta visual que sinaliza falhas que requerem atenção e ação imediata.
Na prática, o Andon pode ser representado da seguinte forma: luzes de sinalização
classificadas por cores, em que cada uma possui o seu significado:

● Vermelho: Linha parada;

● Amarelo : Chamada de atenção ou solicitação de ajuda;

● Verde: Normalidade no processo.

Na prática, o Andon é utilizado tanto pelos operadores da linha de produção

quanto pelo próprio equipamento, que poderá parar o processo, sinalizar alguma
falha, solicitando assim a ajuda de técnicos de manutenção, engenheiros e outros
responsáveis pela resolução do problema (Figura 14).

As falhas podem ser variadas, como:

● Qualidade do Material;

● Falta de material;

● Problema com o dispositivo ou com a máquina;

● Ausência de funcionário;

● Demora no Setup.

Figura 14 – Exemplo da ferramenta Andon.

37
 Fonte: Citisystems (2013)

O Jidoka não funcionaria somente detectando algum tipo de problema que

para o processo, tem como objetivo geral realizar as correções de condições
anormais e investigação da causa raiz dos problemas.
O Jidoka é composto por quatro passos:
1. Detectar a falha ou anormalidade;
2. Parar;
3. Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
4. Investigar a causa raiz (utilizando, por exemplo, os “5 porquês”) e estabelecer
ações efetivas para que o problema não ocorra mais.
O Jidoka tem como premissa a detecção dos problemas quando acontecem,
sendo um conceito que visa identificar se uma falha ocorre durante o processo de
produção.
Benefícios do Jidoka:

● Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos;

● Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de

qualidade;

● Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor;

● Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência de

problemas, por meio de soluções definitivas em nível sistêmico, incorporando
elementos que assegurem a qualidade na origem.

6.4.5 Kanban

Segundo Léxico (2007), Kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e

dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O
termo significa "sinais" ou "quadro de sinais" em japonês.
Definido também como um método para redução do tempo de espera,
reduzindo estoques, melhorando a produtividade e interligando as operações em um
fluxo uniforme ininterrupto, além de impedir totalmente a superprodução. Ferramenta
de controle visual por cartões de demanda circulantes, os quais são denominados
38
Kanban. A premissa básica do Sistema Kanban está na possibilidade de puxar os
itens da linha de produção a partir da demanda final de um produto, por meio de
cartões indicativos geralmente coloridos que fornecem informações a respeito do
produto ou item em questão (SHINGO, 1996).
Sistema esse que é de controle visual dos estoques de materiais, pelo fato de
fazer o uso de cartões representando os contentores cheios ou vazios, os cartões
são colocados ou retirados do quadro, de acordo com sua utilização ou reposição.
O objetivo central é obter produção no momento certo, com baixo custo e alta
qualidade, através da utilização do Sistema Kanban. Este auxilia na identificação de
problemas em processos de produção, tais como: tempo de setup, gargalos,
qualidade, manutenção efetuada em maquinário e layout impróprio para produção
desejada. Para conseguir isto, o sistema busca eliminar estoques entre os
sucessivos processos e minimizar equipamentos, instalações ou mão-de-obra
ociosa. O sistema pode também ser visto como uma estratégia para possibilitar
melhorias na produtividade e na qualidade dos produtos e processos produtivos
(SHINGO, 1996).
A figura 15 mostra a ilustração da palavra Kanban.

Figura 15 - Ilustração da palavra Kanban em japonês

Fonte: Aguiar e Peinado, (2007).

Tudo é feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulários, ordens

de compra ou ordens de produção. As peças utilizadas por um processo nem
sempre vêm de um fornecedor externo, muitas vezes são fabricadas em outra área
dentro da própria empresa. Desta forma, podemos dizer que é possível montar dois
tipos de Kanban: o Kanban externo e o Kanban interno.

39
 ● Kanban externo: quando o fornecedor localiza-se fora da empresa informado

a partir de sistemas integrados.

● Kanban interno: quando o fornecedor é da própria empresa, porém de outro

setor, como, por exemplo, uma estampagem, pintura ou pré-montagens, o

sistema será chamado de Kanban interno, isso porque os contentores não
sairão da empresa (Figura 16).

Figura 16 - Ilustração de quadro Kanban.

Fonte: Aguiar e Peinado, (2007).

Se os quadros Kanban forem monitorados corretamente, muitos benefícios
podem ser obtidos para a otimização dos estoques. O quadro Kanban deve ficar
próximo ao estoque de peças no setor de produção (setor fornecedor), devendo ser
fixado em um local de fácil acesso e visualização.
Segundo Peinado e Graeml, (2007) no sistema Kanban deve sempre haver
um equilíbrio entre o processo anterior e o posterior, ou seja, o processo anterior
não pode produzir mais peças que o processo posterior necessite e vice- versa.
Na figura 17 o quadro mostra na etapa 1 com sua alimentação total, conforme
o operador irá utilizando o material ele irá tirando o cartão, até chegarmos à etapa 5,
em que temos cartões vermelhos, momento que o processo anterior deve fornecer
peças para que não pare a montagem seguinte.

40
 Figura 17 - Funcionamento do sistema.

Fonte: Citisystems (2012)

● O cartão Kanban

Na figura 18 mostram-se os cartões de produção, são eles que autorizam a

fabricação ou montagem de determinado lote de itens. Os cartões Kanban de
requisição autorizam a movimentação de lotes entre o cliente e o fornecedor de
determinado item (AGUIAR, PENEDO, 2007) (Figura 18).

Figura 18 - Cartões Kanban

Fonte: Controle Visual (2014)

● Contentores

Cada lote é armazenado num recipiente padronizado, com um número

definido de peças e um cartão correspondente a cada contentor (AGUIAR,
PENEDO, 2007) (Figura 19).

41
 Figura 19 - Contentores

Fonte: Fonte: Aguiar e Peinado, (2007)

O Kanban traz vantagens para a empresa e também aos funcionários:

● Possibilita uma diminuição dos estoques (é um dos seus principais objetivos)

e, consequentemente, gera uma libertação de espaços na fábrica, melhor

arrumação dos espaços, maior facilidade na gestão de stocks e uma reação
mais rápida a alterações;

● Reduz os custos de fabricação;

● É um sistema autocontrolado e extremamente simples de ser implementado;

● Baixo custo de implantação;

● Possibilita uma rápida e eficiente circulação, entre os postos de trabalho, da

informação respeitante aos problemas da fábrica (avarias, peças defeituosas,

etc.);

● Melhora significativamente o serviço aos clientes, o que, normalmente, se

traduz por uma diminuição dos prazos de entrega;

● Elimina a necessidade de controles por meio de documentos formais, ele

contribui para a desburocratização;

● Valoriza o colaborador, fazendo com que ele possa contribuir com sua

experiência para o sucesso do sistema.

6.4.5.1 Tipos de Kanban

42
Kanban eletrônico: o sinal é transmitido através do sistema de informações da
empresa. Ideal para transmissão entre fábricas diferentes. Por exemplo, entre a
unidade montadora e um fornecedor de kits de montagem;

Cartão: é o modelo mais usado e explicado acima;

Marcação no chão: Espaços reservados para armazenagem do produto na saída

da estação de trabalho. Quando o produto é retirado, o operador tem permissão
para produzir. Assim que todos os espaços forem preenchidos, deve-se parar a
produção (CHASE et al. 2006).

Kanbans fixos nos contentores: também conhecido como sistema de duas caixas.
Nesse modelo, são colocados pelo menos dois contentores para cada material
necessário no bordo de linha, tendo fixado, em cada um deles, um Kanban do tipo
cartão;

Indicação luminosa: o trabalhador aciona um botão localizado em seu posto assim

que utiliza os produtos, é transmitido por um fio elétrico um sinal até a célula de
produção do item que ele necessita, onde será acesa uma luz para cada unidade a
ser produzida. O operário da estação fornecedora, por sua vez, aperta um botão
para cada unidade que produz, fazendo com que as luzes vão se apagando;

Sistema computadorizado: a informação é transmitida através do sistema,

podendo ser impresso ou então por sinal pode ser lido diretamente da tela do
computador caso haja um próximo ao posto de trabalho;

Modelo gravitacional: segundo Chase et al. (2006), assim que o estoque de um

item utilizado na sub montagem chega ao final, o operário coloca uma bola colorida
em um cano, a qual rola por gravidade até a central de reabastecimento. De acordo
com a cor da bola e em qual cano a mesma chegou, o operador do armazém sabe
qual material deve ser entregue em um determinado posto de trabalho. Muitas
variações dessa técnica foram criadas posteriormente.

43
 A seguir, na figura 20, ilustram-se os tipos de Kanban citados acima.

Figura 20 - Tipos de Kanbans.

6.4.5.2 Desvantagens do Kanban

Este é um sistema que funciona bem em um sistema de produção em série,

visto que qualquer pedido não previsto, demanda instável ou pedido emergencial
impacta em todo processo. A falta de disciplina dos operários pode também afetar
todo o sistema.

6.4.6 Poka Yoke (Mistake Proofing)

Segundo Shingo (1996), inspeção sucessiva, auto inspeção e inspeção da fonte
podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka Yoke. O Poka Yoke
possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico.
Poka Yoke também pode ser traduzido como “mecanismo à prova de falhas”,
constituindo um recurso que indica ao operador o modo adequado para realizar uma
determinada operação, ou seja, um mecanismo de detecção de erros que, integrado
numa determinada operação de fábrica, impede a execução errada dessa operação,
bloqueando as principais interferências (normalmente decorrentes de erros
humanos) na execução da operação. Estes dispositivos caracterizam-se pelo fato
de:

● Serem utilizados num regime de inspeção a 100%;

44
 ● Dispensarem a atenção permanente do operador relativamente ao produto

que está a ser processado;

● Reduzirem ou eliminarem defeitos através das ações corretivas imediatas;

● Serem simples e de baixo investimento;

A figura 21 traz um exemplo de uma montagem com uma grande

probabilidade de erro, caso o operador se engane, o gabarito poderá ser montado
na posição errada, pois a distância entre centros dos pinos é a mesma e a peça é
simétrica.
Figura 21 – Montagem sem Poka Yoke.

Fonte: Qualidade Brasil (2012)

Já na figura 22, esse erro não acontecerá, pois existe um pino a mais, o pino guia
que elimina a possibilidade do operador errar na posição da montagem.

45
 Figura 22 - Poka Yoke.

Fonte: Qualidade Brasil (2012)

Quanto às funções de regulagem do Poka Yoke, há dois métodos em que ele

pode ser usado para corrigir erros:

● Método de Controle: Quando o Poka Yoke é ativado à máquina ou linha de

processamento, de forma que o problema possa ser corrigido;

● Método de advertência: Quando o Poka Yoke é ativado um alarme soa ou

uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. O Poka Yoke de controle é o

dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a
condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka Yoke de
advertência permite que o processo em que está gerando o defeito continue,
caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A frequência com que ocorrem
os defeitos e o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que
tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos
mais frequentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka Yoke de
controle, enquanto que se a frequências de defeitos é baixa e o defeito é
possível de ser corrigido é preferível um Poka Yoke de advertência. O Poka
Yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.

Segundo Shingo (1996, p.56), há três tipos de Poka Yoke de controle:

46
▪ Método de contato: Sua aplicação através do contato possibilita à identificação
dos defeitos, tendo sua base às características do produto;

▪ Método de conjunto: Baseado na execução de atividades previstas, verificando

sua execução ou não;

▪ Método de etapas: Verifica as etapas estabelecidas por determinado

procedimento.

Na figura 23 um exemplo simples de Poka Yoke de método de contato.

Figura 23 - Exemplo de Poka Yoke.

Fonte: Indústria Hoje (2013)

Este fator de inspeção do Poka Yoke está relacionado diretamente na ação

humana, porque durante um processo de manufatura em que temos a utilização de
mão de obra humana, devemos contar com diversos fatores de riscos, entre eles
mencionam-se alguns:

● Falta de atenção;

● Falta de conhecimento;

● Acuidade visual;

● Erro proposital.

Essa ferramenta é de baixo custo para sua implementação, dependendo

de sua aplicação, e está diretamente ligada a prevenções de defeitos, e assim
reduz desperdícios em relação à perda de material e a eliminação de retrabalhos,
além de aumentar a produtividade e a qualidade das operações.

47
 6.4.7 Total Productive Maintenance (TPM)

O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos

materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em
termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo
conhecimento, habilidades e atitudes).
Segundo Nakajima (1989), TPM representa uma forma de revolução, pois se
trata da integração total do homem, máquina e empresa, em que é de ação de todos
da companhia se preocupar com o trabalho de manutenção na área da produção.
Assim como TQC – Total Quality Control -, TPM também buscou as siglas iniciais do
inglês – Total Productive Maintenance. Tendo principal objetivo à promoção da
integração da manutenção do sistema produtivo, tanto nos aspectos administrativos
como operacionais.
Ainda por Nakajima (1989), a base do TPM é desenvolver uma estrutura onde
desde a alta direção até os operadores de máquinas ou da área administrativa
participem do sistema da administração das máquinas, que se trata da efetivação de
um Equipment Management.
Suzuki (1994) afirma que o TPM não tem um ramo de empresa específico,
podendo ser aplicado em qualquer empresa e por todos os departamentos,
envolvendo o desenvolvimento de produto, assim como os administrativos e de
vendas. JIPM introduziu em 1989 uma nova definição da TPM refletindo essa nova
tendência, com os seguintes componentes estratégicos:

● Criar uma organização corporativa que maximize a eficiência dos sistemas de

produção;

● Gerenciar a planta como uma organização que evite todo tipo de perda

(assegurando o zero acidente, zero defeito e zero quebra) durante toda vida do
sistema de produção;

● Envolver todos os departamentos na implantação do TPM, incluindo

desenvolvimento, vendas e administrativos;

48
● Envolver todos os funcionários, desde a alta administração até os

operacionais em um mesmo projeto;

● Orientar enfaticamente as ações para “zero perda” com base nas atividades

de pequenos grupos.

CARACTERÍSTICAS DO TPM
De acordo com JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (1971), as cinco
estratégias do TPM são as seguintes:
1 – A busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e
equipamentos;
2 – Sistema de manutenção preventiva que engloba todo o ciclo de vida útil da
máquina e do equipamento;
3 – Um sistema onde participam todos os departamentos de apoio à produção, a
Produção e a Manutenção;
4 – Um sistema que congrega a participação de todos, desde os da alta direção até
os operacionais;
5 – Movimento motivacional na forma de trabalho em grupo, através da condução de
atividades voluntárias de grupos autônomos.
A letra “T”, que deriva do Total, apresenta três significados:
- Rendimento total das máquinas, proveniente da maximização do rendimento
operacional global (OEE);
- Sistema total, proveniente do enfoque global do envolvimento da engenharia,
produção e manutenção;
- Participação de todos.

Passos Para Alcançar Os Objetivos

Aplicar o programa dos oito S:
1. Seiri: organização; implica eliminar o supérfluo;
2. Seiton: arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem;
3. Seiso: limpeza; implica limpar sempre e não sujar;
4. Seiketsu: padronização; manter a arrumação, limpeza e ordem em tudo;
5. Shitsuki: disciplina; autodisciplina para fazer tudo espontaneamente;

49
 6. Shido: treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal;
7. Seison: eliminar as perdas;
8. Shikaro yaro: realizar coma determinação e união.

Eliminar as seis grandes perdas:

1. Perdas por quebra;
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem;
3. Perdas por operação em vazio (espera);
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal;
5. Perdas por defeitos de produção;
6. Perdas por queda de rendimento.

Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:

1. Estruturação das condições básicas;
2. Obediência às condições de uso;
3. Regeneração do envelhecimento;
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia);
5. Incrementar a capacitação técnica.

A figura 24 mostra os defeitos que podem ocasionar quebra do equipamento.

Figura 24 - Tipos de Defeitos.

Fonte: Sampaio (2012)

Principais Benefícios
Suzuki (1994) cita os benefícios da ferramenta TPM:

50
● Redução no número de quebras dos equipamentos, redução de tempos

ociosos e pequenos parados, redução de defeitos e reclamações de

qualidade, aumenta a produtividade, redução de custos com pessoal,
inventários e acidentes, e no aumento na participação dos funcionáridos;

● Transformação do ambiente da fábrica: Fábrica sem sujeira, sem pontos de

oxidação, espalhamento de óleo e graxa, sem vazamentos de lubrificantes e

pó, pode transformar-se em um ambiente de trabalho agradável e seguro,
além de passar confiabilidade aos clientes e outros visitantes;

● O TPM ajuda os operadores a conhecer seu equipamento e podem realizar

tarefas de manutenção com qualidade e agilidade. Além de proporcionar a

oportunidade de fazer novas atividades, adquirir conhecimentos e desfrutar
de novas experiências.

51
 CAPÍTULO III

7. PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAR O LEAN

Segundo o instituto que estuda gestão Lean no Brasil (Lean Institute Brasil,
2014) por mais que pareça simples e óbvia a aplicação da filosofia, são poucas as
empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. Isto porque tal implantação
é trabalhosa e exige dedicação. Exige total mudança da empresa, uma mudança de
mentalidade, disciplina e valores. Implementar algumas ferramentas não ira garantir
o sucesso da operação.
O instituto fornece um Projeto de Apoio a nível inicial e indicado a empresas
que estão interessadas em startar seus primeiros passos, será utilizado então um
Kaizen para processos, que terá o enfoque no sistema e transformação piloto nos
fluxos de matéria prima, produção e fluxo de valor da gama de produtos.

Conforme o instituto, os objetivos principais para o inicio são:

Agregar resultados práticos: Implementar os conceitos Lean com o fluxo de valor

completo e visando resultados tangíveis, que trarão resultados significativos em
termos de aumento na produção, melhoria continua no atendimento ao cliente,
aumento de capacidade produtiva, redução e controle de estoques e seus lead
times, organização de ambientes, mitigar custos.
Formação de Lideranças: Equipes multifuncionais difundem e compartilham da
experiência lean, que planejam e executam o kaizen de processos e atuam
multiplicando os indicadores da etapa seguinte. Agregando nas etapas seguintes o
método cientifico para o ganho da organização.
Comprometimento da alta organização: Para a continuidade e para que tais
processos tornem-se retilíneos e necessários à promoção de tal filosofia por parte da

52
 alta administração, que será responsável por expandir tais conceitos aos demais
campos de atuação, famílias e áreas de negocio.

CAPITULO IV

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Hoje para manter-se nos mercados no quais consumidores alavancam a cada dia o
expoente da exigência na qualidade do produto e Lead Times cada vez menores,
torna-se imprescindível para que uma empresa mantenha-se atuante a correta
execução de seus processos de manufatura, objetivando os ganhos em qualidade,
evitando desperdícios de matéria-prima e tempo, assim mitigando os custos.
A filosofia Lean Manufacturing ou Produção Enxuta auxilia corporações industriais a
atingir esses objetivos, dispensando esforços e recursos desnecessários,
promovendo a melhoria continua em sua linha de produtos e atingindo a
consolidação no mercado.
Este estudo foi composto de metodologias e conceitos de autores, onde se verificou
que as técnicas e ferramentas Lean Manufacturing impulsionam uma melhor
compreensão dos processos, permitem a identificação de etapas de uma maneira
clara e concisa e um modo mais eficiente de realizá-las.
Ferramentas como 5’S atribuem a organização necessária para a linha produtiva e
sua fácil identificação do lay out como um todo, já o Jidoka auxilia na gestão visual
e simplificada do status de produção, juntamente ao Kanban busca manter o
processo fabril em constante averiguação e alinhado..
O TMP agrega ao processo à agilidade a manutenção dos equipamentos produtivos, com
métodos de manutenções preventivas, gerando assim o ganho de eficiência no
trabalho, entrelaçado a ferramenta Poka Yoke que através de dispositivos minimiza
drasticamente as perdas referentes a setup de maquinas e pontos de partida na
produção. O Kaizen trata de otimizar os processos e componentes que tornam-se
mais eficazes ao passar do tempo, pois a filosofia Lean adere-se ao foco da
empresa e fica evidente no trabalho e comportamento dos colaboradores, onde se
faz necessário técnicas para envolvimento de pessoas, para a correta execução em

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 seus diversos níveis, a atribuição de tarefas as pessoas certas, tornando viável o
recurso mais valioso de uma empresa, o fator humano.
O Mapa de fluxo de Valores torna explicito as direções a serem tomadas pela empresa,
buscando seus objetivos macros e exemplificando o processo como um todo.
A padronização deve ser o enfoque do sistema Lean, que se bem gerido pode trazer
inúmeros benefícios. Manter o padrão significa estabelecer os procedimentos e
auxiliar no cumprimento destes, através das ferramentas, atingindo o beneficio de
evitar a variabilidade, reduzir custos produtivos, tempo, depender menos da
experiência de trabalhadores e criar sempre oportunidades de melhorias continua.
Conclui-se que o Lean visa eliminar desperdícios, aprimorar o sistema
constantemente e agregar valor para o cliente, tendo como objetivo principal a
flexibilidade do processo e a qualidade no produto, ampliando a capacidade
produtiva da empresa e tornando-a competitiva nesse mercado globalizado.

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