Univerzita J. Selyeho - Selye János Egyetem Ekonomická Fakulta - Gazdaságtudományi Kar

UNIVERZITA J.
SELYEHO – SELYE JÁNOS EGYETEM

EKONOMICKÁ FAKULTA – GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
PODSTATA PROJEKTOVÉHO MANAŽMENTU V

PODNIKOCH
PROJEKTMENEDZSMENT JELENTŐSÉGE A
VÁLLALKOZÁSOKBAN
Bakalárska práca – Szakdolgozat
Ladislav Németh
2012
UNIVERZITA J. SELYEHO – SELYE JÁNOS EGYETEM
EKONOMICKÁ FAKULTA – GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
PODSTATA PROJEKTOVÉHO MANAŽMENTU V

PODNIKOCH
PROJEKTMENEDZSMENT JELENTŐSÉGE A
VÁLLALKOZÁSOKBAN
Bakalárska práca – Szakdolgozat
Študijný program: Podnikové hospodárstvo a manažment

Tanulmányi program: Vállalati gazdaságtan és menedzsment
6284 ekonomika a manažment podniku

Číslo a názov študijného odboru:
6284 közgazdaságtan és vállalati
Tanulmányi szak száma és megnevezése:
menedzsment
Vedúci práce: Mgr. Silvia Kosárová

Témavezető: Mgr. Kosárová Silvia
Konzultant: (nepovinný)
Konzulens: (nem kötelező)
Školiace pracovisko: KM – Katedra manažmentu
Tanszék megnevezése: Menedzsment tanszék
Ladislav Németh
Komárno, 2012
ZADANIE ZÁVEREČNEJ PRÁCE
Meno a priezvisko študenta: Ladislav Németh

Študijný program: Podnikové hospodárstvo a manažment (Jednoodborové
štúdium, bakalársky I. st., denná forma)
Študijný odbor: 3.3.16. ekonomika a manažment podniku

Typ záverečnej práce: Bakalárska práca
Jazyk záverečnej práce: maďarský
Sekundárny jazyk: slovenský
Téma: Projektmenedzsment jelentősége a vállalkozásban
Anotácia: A dolgozat célja a projektmenedzsment jelentőségének

feltérképezése a vállalkozásokban. Az elméleti rész a
projektmenedzsment legfontosabb jellemzőit és eszközeit
foglalja össze, amelyek hatással vannak a vállalkozások
tevékenységeire. A gyakorlati rész egy egyéni kutatás
eredményeit mutatja be, melynek központi témája a
projektmenedzsment eszközök alkalmazásának sikeressége a
vállalkozásokban.
Vedúci: Mgr. Silvia Kosárová

Katedra: KM – Katedra manažmentu
Vedúci katedry: Ing. Zoltán Šeben, PhD.
Dátum zadania: 20.05.2010
Dátum schválenia: 03.02.2012

Abstrakt
Hlavnou témou bakalárskej práce je skúmanie dôležitosti projektového

manažmentu v podnikaní. Osobitný dôraz je kladený na nástroje a faktory, ktoré vo
veľkom ovplyvňujú úspešné fungovanie projektov a podnikov. Prvá časť práce zahŕňa tie
najdôležitejšie fakty (čas, náklady, kvalita) a subjekty projektového riadenia, ako napr.:
plánovanie, financovanie, realizácia, atď. Ďalej analyzuje jednotlivé prostriedky, ktoré sú
neodmysliteľné pre úspešné fungovanie projektov v danom podnikaní a skúma význam
projektového riadenia. Druhá časť bakalárskej práce obsahuje individuálny výskum
prostredníctvom dotazníkov, ktorý berie do úvahy odpovede získané od podnikov, ktoré
sídlia v Nitrianskom kraji. Základom výskumu je prvá časť práce a hlavným zámerom je
poukázať na dôležitosť a úspešnosť projektov a projektového manažmentu v podnikaní.
Táto časť práce tiež analyzuje správne používanie a úspešnosť projektových prostriedkov.
Tretia časť patrí zhrnutiu a hodnoteniu odpovedí. Celé zhodnotenie sa uskutoční na základe
obdržaných výsledkov individuálneho výskumu, odpovede sa tu zhrnú, vyhodnotia a na
konci budú uvedené v diagramoch a v tabuľkách.
Kľúčové slová: projektový manažment, projekt, nástroje, úspešnosť, nitriansky región

Absztrakt
A szakdolgozat témája a projektmenedzsment szerepe a vállalkozásban. Külön

hangsúlyt fektet az eszközökre és egyes tényezőkre, amelyek nagy befolyással vannak egy
projekt elkészítésére és a sikeres működésére egy vállalaton belül. Az első része bővebben
foglalja össze a projektmenedzsment legfontosabb részeit, illetve tényezőit. Továbbá
kielemzi azon eszközöket, amelyek hatással vannak a vállalat tevékenységeire.
Feltérképezi a projektmenedzsment jelentőségét és fontosságát egy adott vállalaton belül.
A szakdolgozat második része egy kérdőíves felmérés alapján végrehajtott egyéni
vizsgálatot mutat be, amely az első részből kiindulva szemlélteti a projektmenedzsment,
illetve a projekt fontosságát egy vállalkozásban. A kérdőív a Nyitrai kerület vállalatait
célozza meg. Továbbá a szakdolgozat kielemzi a projekteszközök alkalmazását és
sikerességét. A harmadik rész a kérdőív kiértékelését és az összegzését tartalmazza. A
teljes kiértékelés egy egyéni kutatás eredménye, ahol a válaszok összegzésre, majd gondos
elemzésre kerülnek. Ezen válaszokat diagramok és táblázatok segítségével prezentáljuk.
Kulcsszavak: projektmenedzsment, projekteszközök, sikeresség

Abstract
The main topic of my Bachelor thesis is the role of project management in

business. Special emphasis is placed on the tools and factors, which have a large impact on
the successful operation of projects and businesses. The first part of my work includes the
most important facts and subjects of project management. Further it is analyzing the
individual instruments, which are essential for the successful operation of a given business.
Also explores the importance of project management. The second part of my thesis is an
individual research through questionnaires. The basis of the research is the first part of the
work which aim is to highlight the importance and success of project management in
business. The territorial area of my research is the Nitra county. Further analysis is done on
the correct use and success of project funds. The third part includes a summary and the
evaluation of responses. The complete evaluation will be done on the obtained results,
where the answers will be collected and evaluated. The answers will be presented in
diagrams and tables.
Key words: project management, project, tools, factors, successful operation, Nitra county
Tartalomjegyzék
Bevezetés ......................................................................................................................8
I. Projektmenedzsment jelentősége a vállalkozásban ...................................................9
1. A projektmenedzsment .............................................................................................9
1.1 Projektmenedzsment sikeressége ......................................................................10
1.2 A projekt ...........................................................................................................11
1.3 A projekt célja ...................................................................................................12
2. A projekttervezés ......................................................................................................13
2.4 A PCM alapelvei és „projekt ciklus” szakaszai ................................................15
2.4.1 Tervezés ...................................................................................................17
2.4.2 Finanszírozás ...........................................................................................18
2.4.3 Megvalósítás ............................................................................................18
2.4.4 Értékelés...................................................................................................19
2.4.5 Projektzárás ..............................................................................................21
2.5 Projekteszközök ................................................................................................21
2.5.1 Kvalitatív eszközök..................................................................................21
2.5.2 Kvantitatív eszközök................................................................................23
II. A dolgozás célja .......................................................................................................25
III. Kutatás módszertan, eredmények és következtetések ............................................26
3. Projektmenedzsment jelentőségének kutatása a vállalkozásban
kérdőíves lekérdezés alapján. .......................................................................................26
3.1 A kutatás célja ...................................................................................................26
3.2 A kutatás módszere ...........................................................................................26
3.3 Kérdőív kiértékelése .........................................................................................27
3.3.1 A KKV meghatározás szerinti kiértékelés ...............................................37
3.4 Kutatás következtetései.....................................................................................41
Befejezés .......................................................................................................................42
Resumé..........................................................................................................................44
Felhasznált irodalom .....................................................................................................48
Melléklet .......................................................................................................................50
Bevezetés
A szakdolgozat célja megismertetni az olvasót a projektmenedzsment fontosságával
és betöltendő szerepével egy vállalkozás folyamatában. Úgy gondoljuk, a projekt, mint
fogalom és tevékenység egyaránt az egyik legfontosabb elem egy sikeres vállalat számára,
így elkerülhetetlen része egy vállalat létezésének. Szinte minden egyes lépés egy projekt
alapján valósul meg. A témát azért választottuk, mert mindig is érdekelt és foglalkoztatott
minket a gondolat, hogy miben rejlik a kis-, és nagyvállalkozások sikere. Bővebben
ismertetjük a projektek működési elveit, valamint a tényezők hatását és nem utolsó sorban
az eszközök használatának fontosságát.
Ahogy a szakdolgozatunk címéből is kiderült, munkánk célja, hogy a fent említett
eszközöket, tényezőket kielemezzük, és ismertessük. Vizsgálat alá kerül maga a
projektmenedzsment, továbbá a projekt, amit részletesen bemutatunk és kielemzünk.
A gyakorlati részben egy egyéni kutatást fogunk végezni kérdőívek segítségével. A
vizsgálatra a Nyitrai kerületen belül kerül sor, mivel földrajzilag ezt tartottuk a
legmegfelelőbbnek és távolsága miatt legpraktikusabbnak. A kérdőívünk kiértékelése után
remélhetőleg fény derül arra, hogy mennyire fontos egy vállalat számára egy projekt
létrehozása. Választ kapunk megannyi kérdésre is, mint például: Mennyivel nőtt az adott
cég profitja egy projekt bevezetése után? Melyik projekt fajták a leggyakoribbak? Melyek
azok a tényezők, amelyeket a vállalatok legjobban figyelembe vesznek? Úgy gondoljuk,
hogy érdemes lenne betekintést nyerni abba, hogy miként vélekednek a vállalatok a feltett
kérdésekről, amiket aprólékos munkával állítottunk össze.
Munkánk utolsó részét képezi a kapott válaszok kiértékelése, összegzése, melyek
szemléltetésére diagramokat és táblázatokat használunk. A kérdőívre adott válaszokat
összegezzük, majd ezek alapján következtetéseket vonunk le. Számunkra a munka ezen
része volt a legizgalmasabb, mivel nagyon érdekelt minket a cégek álláspontja. A
vállalatok segítségével közelebb kerültünk a projektmenedzsment betöltendő szerepéhez,
ami a munkánk legfőbb célja.
8
I. Projektmenedzsment jelentősége a vállalkozásban
1. A projektmenedzsment
Maga a kifejezését egyes esetekben a projektek és egyéb, projektnek is nevezhető,

folyamatosan végrehajtott műveletek irányítását végző szervezeti vagy vezetői magatartás
jellemzésére is használják („management by projects”). Az a szervezet, amely elfogadja
ezt a fajta megközelítést, tevékenységeit projekteknek tekintheti. Az elmúlt években egyre
több alkalmazási területen irányítanak a projektmenedzsment módszerei alapján, és
rengeteg szervezet alkalmazza a projektszerű irányítást. Ez viszont nem jelenti azt, hogy
minden műveletet projektbe lehet vagy kell szervezni. (PMBOK GUIDE, 2004)
A gazdasági élet bármelyik területéről is legyen szó, a piacgazdaság kiépülése óta
rendkívül gyorsan változnak a szervezetek működését befolyásoló környezeti feltételek.
Ahhoz, hogy a szervezetek megőrizzék versenyképességüket a versenytársaikkal szemben,
figyelembe kell venniük és alkalmazkodniuk kell a környezeti változásokhoz. Az
alkalmazkodás módja pedig a szervezetek tudatos változtatása, amely projektek
segítségével valósítható meg. Ebből kifolyólag a projektmenedzsment egyre nagyobb
szerepet tölt be a vállalatok mindennapjaiban, nem csoda, hogy napjainkban is
rivaldafénybe került. (LOCKYER, 2000)
A korábbi évek egyik gyakran visszatérő kérdése mind a szakirodalomban, mind a
gyakorlati szakemberek körében egyaránt, hogy mi az, amit kiindulási alapelvnek
tekinthetünk a menedzsmentben. Másként fogalmazva: léteznek-e egyáltalán olyan,
érvényesnek tekinthető kiindulási pontok, amelyre támaszkodva – túl az empirikus
tapasztalatokon -, mintegy módszertanilag is megközelíthetővé, rendszerezhetővé és
tervezhetővé válik a projektmenedzsment folyamata. (Projektmenedzsment felmérés, 2006,
online)
A szakemberek a projektek és projektmenedzsment minőségének elérésében öt
minőségi elv érvényesítését tartják fontosnak. A legfőbb, hogy a vevők és az érdekelt felek
igényeit maximálisan ki kell elégíteni. Minden munkát tervezett és egymáshoz kapcsolódó
folyamatok soraként kell kivitelezni. (LOCKYER, 2000)
A minőséget mind a termékekbe, mind a folyamatokba be kell építeni. A vezetőség
felelős a minőség környezetének megteremtéséért és folyamatos fejlesztésért. A vevők
megfogalmazott igényeinek kielégítése a szükségletek felismerését, követelményekké
alakítását, illetve annak biztosítását jelenti. A projektben végzett valamennyi munka mind
9
ezt az igényt szolgálja. A projektben részt vevő más érdekelteket is meg kell találni, és
szükségleteiket – ahol csak lehetséges – figyelembe kell venni. Jelenti ez továbbá a
vevővel való jó kommunikációs kapcsolatok kialakítását is. (LOCKYER, 2000)
A projektszervezet vezetőségének felelőssége a minőség környezetének
megteremtése, és feltérképezi a számszerűsíthető minőségi célkitűzések kijelölését, a
minőségi célkitűzések eléréséhez szükséges szervezeti felépítést és utolsó sorban a
minőség értékelésének biztosítását az egész folyamatban. (LOCKYER, 2000)
A projektmenedzsmentet egy folyamatot képvisel nem egy elszigetelt
tevékenységet. A projektből származó információ összegyűjtésére és elemzésére rendszert
kell kialakítani, s azt fel kell használni a folyamatos megvalósítási programban. Ugyanígy
a projektszervezet is felelős folyamatainknak és tevékenységeinknek minőségfejlesztéséért.
A minőség ára az örök éberség. (LOCKYER, 2000)
1.1 Projektmenedzsment sikeressége
Napjainkban a gazdasági társaságoknak egyre nagyobb és bonyolultabb

kihívásokkal kell megküzdeniük projektjeik irányítása során. Ezek az eredmények egy
szekundér kutatás eredményeit közli. Míg a projektek sikeres végkimenetele kiemelkedően
fontos a gazdasági célkitűzések elérése szempontjából, sajnos a „sikertörténetnek”
tekinthető projektek aránya gyakran alacsony marad. (Projektmenedzsment felmérés, 2006,
online)
A 2006-os évben a vállalatoknál megvalósított projektek száma átlagosan 130 volt.
A legmagasabb projektintenzitást mutató iparágak pedig a telekommunikáció, technológia,
pénzügyi szolgáltatások, ingatlan/építőipar és az informatikai fejlesztéssel foglalkozó
vállalatok. A tervezett időbeli és költségvetési kereten belül átlagosan csak a projektek
felét sikerül befejezni. Különféle iparágak nagy eltérést mutatnak a projektek sikerességét
tekintve. Ez azért is lehetséges, mert az egyes vállalatok projektmenedzsmenti fejlettségi
szintje eléggé különböző. Az építőiparban és a gyógyszeriparban tevékenykedő
vállalkozásoknál a sikeres projektek aránya kiemelkedően magas. A pénzügyi
szolgáltatások, a telekommunikáció és technológia, a termelés és a közművek terén
tevékenykedő cégeknél csak a projektek kevesebb, mint felét fejezik be az eredetileg
tervezett határidőn és költségvetésen belül. (Projektmenedzsment felmérés, 2006, online)
A határidők túllépése általában több esetben fordul elő, mint a költségkeretek
figyelmen kívül hagyása. Viszont a másik oldalon, a határidők megszegése sokkal
átláthatóbb és mérhetőbb, mint a költségkereteké. Így elképzelhető, hogy a kutatásban
10
jelzett gyakoriság sokszor nem felel meg a valós gyakoriságnak. A határidő és a
költségvetés határainak nem betartása nem szokta meghaladni az eredetileg tervezett
keretek 20%-át. Vannak azonban problémák, tényezők, amikkel akarva akaratlanul nem
számolnak egy projekt elkészítése során és nagyon erős, gyakran káros befolyással
lehetnek az adott cél elérésében. Amint azt több más nemzetközi tanulmány is megerősíti,
a projektek sikertelensége sok esetben szervezeti és vállalatirányítási problémákhoz
köthető (pl. változáskezelés hiánya, a szervezeti erőforrások hatékony koordinálásának
hiányosságai). Ahhoz, hogy egy projektmenedzsment sikeres legyen, szem előtt kell
tartanunk a projekt környezetéhez kapcsolódó szervezeti tényezők sikeres kezelését is.
(Projektmenedzsment felmérés, 2006, online)
1.2 A projekt
„A projekt egy időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás vagy
eredmény létrehozása céljából.” (PMBOK GUIDE, 2004, 21. oldal)
A projekt egy olyan egyszeri tevékenységfolyamat, amelynek végeredménye
meghatározott műszaki paraméterekkel leírható, önmagában működőképes létesítmény,
aminek megvalósítása időben és pénzértékben is meghatározható. (GÖRÖG, 2001)
Továbbá a projekt olyan egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési
dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – beleértve az idő-, költség-, és
erőforrás-korlátokat – megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és
kontrolált tevékenységek csoportja. (LOCKYER, 2000)
Az időben behatárolt ebben az esetben annyit jelent, hogy minden projektnek van
egyértelműen meghatározható kezdete és vége. A projekt akkor ér véget, amikor sikerül
teljesíteni a célkitűzéseket, vagy nyilvánvalóvá vált, hogy az előre megszabott terveket
nem fogják elérni. A projekt végét jelentheti az is, ha a projekt iránti érdeklődés teljesen
megszűnik, vagy megszűntetik. A projekt időben behatárolt jellege annak időtartamát
tekintve nem feltétlenül jelent rövidséget is, mivel vannak olyan projektek, amelyek hossza
években mérhetők. A projekt időtartama minden egyes esetben konkrétan meghatározható.
Az időben behatárolt, ideiglenes jelleg általában nem szükségszerűen jellemző a
projekt által létrehozott termékre, szolgáltatásra vagy az eredményre. A legtöbb projekt
egy bizonyos végtermék kialakításának céljából van létrehozva. Egy nemzeti emlékmű
megalkotására létrehozott projekt eredménye például feltételezhetőleg évszázadokig
fennmarad. A projektek szándékosan vagy akaratlanul – olyan társadalmi, gazdasági vagy
11
környezeti hatásokat is kialakíthatnak, amelyek a projekt tervezett időtartamánál jóval
hosszabb ideig is megmaradnak. (PMBOK GUIDE, 2006)
A projektcsapat, mint együttműködő egység csak ritkán éli túl a projektet – a
csapatot a projekt egyértelműen meghatározott célkitűzéseinek elérésére alakítják ki, majd
a projekt végén a csapatot feloszlatják és a tagok más megbízást kapnak. (PMBOK
GUIDE, 2006)
Fontos szempont az egyediség, ami a projekt leszállítandóinak fontos jellemzője.
Például eddig már több ezer irodaépületet felépítettek, azonban minden egység egyedinek
tekinthető – eltér a tulajdonosi háttere, külső megjelenése, elhelyezkedése, mások a
közreműködő alvállalkozók stb. Az ismétlődő elemek jelenléte nem változtatja meg a
projektmunka alapvető egyediségét. (PMBOK GUIDE, 2006)
1.3 A projekt célja
Az egyik fő jellemzője a projektnek, hogy az eredménynek egy változást kell

alkotnia. Az első lépés a változás értelmezése, és a változás céljainak meghatározása. A
célok tervezésekor fontos oda figyelni egyes alapelvekre. Az első ilyen fontos alaptétel
nem más, mint hogy a projekt céljait meg kell ismertetni a projektet tervező csapattal és a
többi résztvevő féllel egyaránt. A kvantitatív és kvalitatív célok tulajdonságainak
ellenőrzéséhez át kell nézni, majd kiértékelni a célok mértékének elérését. Nagyon fontos,
hogy a projekt célok reálisak legyenek, mert fordított helyzetben a projekt realizálása
alaptalan. Az egyes projekt célokat, attól függően, hogy milyen stádiumban érjük el őket,
három csoportba osztjuk el. Az első csoportot a stratégiai célok alkotják, amelyek
eléréséhez több projektet kell realizálnunk, viszont egy projekt támogathat több stratégiai
célt is. A projekt célja a második elem, ami egyfajta változást jelent, amit az adott
projektnek kell elérnie. Azért realizáljuk a projektet, hogy ezt a célt elérhessük vele. Az
utolsó eleme a projekt céloknak a részleges célok, amik segítségével kifejezzük a projekt
fő célját. A részleges célok definiálásával egyben megtesszük az első lépést a projekt
struktúrájának létrehozásához. (LELOVICS, online)
Ahogy az fentebb is említésre került, a projekt céloknak mérhetőnek kell lenniük. A
projekt célok definiálása kell, hogy tartalmazzon egy kvantitatív és kvalitatív részt, hogy a
kontrolálás egyszerűbb legyen. Sokszor, nagyon nagy segítségünkre lehet, ha a projekt
definiálása után meghatározzuk, az un. „nem-célokat” is. Gyakran előfordul, hogy a
projekt realizációja közben jövünk rá, hogy mennyi mindent kellene még teljesíteni. Ez
eléggé veszélyes és egyben kellemetlen is tud lenni, főleg az un. non-profit vállalatoknál.
12
Ha megnézzük a mágikus háromszöget, amely az 1. ábrán látható (idő, költség,
minőség), akkor rádöbbenünk, hogy a realizálás közben hozzáadott új célok
nagymértékben veszélyeztetik a projekt eredményességét. Természetesen, az adott
szituáció rákényszeríthet a projekt változtatására, de szükséges tudomásul venni eme
változtatás következményeit is és számolni kell velük. (LELOVICS, online)
1. ábra: Az idő/költség/minőség háromszög

Forrás: LELOVICS, online, old.: 64/6
13
2. A projekttervezés
Minden egyes vállalkozást meg kell tervezni, és minél összetettebb, annál

fontosabb a tervezés. A tervezési tevékenységet hivatalosan is rendezni kell. Egy kisebb
projekt is lehet nagyon összetett, ezért az ő esetükben is szükség lehet sokszor a
körültekintő tervezésre, hogy feltárjuk a projekt különböző feladatai közötti
kölcsönhatásokat. A döntések nagy befolyással lehetnek a jelenbeli és a jövőbeni
intézkedésekre is egyaránt, és ha az azonnali, rövid távú döntéseket nem a stratégiai
(hosszú távú) tervek figyelembevételével hozzák meg, akkor a rövid távú döntések gyakran
nem a stratégia érdekeit szolgálják, és ezért annak megvalósítása ellen hatnak.
Szükségképpen a taktikai döntéseket a stratégiai tervvel összhangban kell meghozni, mert
csak ebben az esetben lehetnek sikeresek. (LOCKYER, 2000)
A stratégiának és taktikának nincs tökéletes definíciója: a hierarchia bármely
szintjén olyan taktikai tervet kell készíteni, amely megfelel a felsőbb szinttől kapott
stratégiai igényeinek. A taktikai döntések meghozatala sokszor nincs túl jó hatással a
hosszú távú eredményekre és gyakran igencsak végzetesek lehetnek a projekt
szempontjából. Túl sok esetben fordul ugyanis elő, hogy a taktikai döntéseket azért hozzák
meg, mert csak az azonnali célszerűségnek akarnak megfelelni. (LOCKYER, 2000)
A projekt terv időtáblázatba foglalása a lehető legegyszerűbb formája a projektet
alkotó tevékenységek. Ez az időtáblázat a projektmenedzsment folyamat első fő lépése,
kijelöli, hogy „mikor”, „ki és mit”, „miként” csinál. A finomítás következő fázisában azt is
meghatározza, hogy „milyen teljesítmény- és minőségszinten” és „mekkora költség”
mellett. A finomítás egy még magasabb fokán a tevékenységek elvégzéséhez szükséges
erőforrások hozzárendelése is megtörténik. Az egyes fázisok átgondolásához szükséges
lehet az előző szakaszok újraértékelése és módosítása, tehát számos szintből fog összeállni.
Az első, egyben a legmagasabb szint nem más, mint az összegzés, amely a felső
vezetésnek szánt áttekintésként mutatja be a projekt kulcseseményeit és mérföldköveit. Az
alacsonyabb szintek egyre több részletesebbek, míg a legalacsonyabbak megadják azon
feladatgazdák tevékenységlistáját, akik egy meghatározott költségközpontban vagy
funkcióban felelősek a tevékenységért. (LOCKYER, 2000)
Az egyik legfontosabb része az elvégzendő munka megvalósítási ütemterve. Ez az
ütemterv általában sávos formátumú, de célszerűbb, ha a tevékenységek kezdési és
befejezési időpontjainak kiszámítására az ún. hálótervezési technikák valamelyikét
használjuk. Továbbá tartalmazza és magában foglalja a projekt költségvetését és pénzügyi
14
kimutatásait, amelyekből látható a nettó jelenértékhez igazított kiadás, bevétel és a nettó
cash flow is. A projekttervben szerepelni fognak a változás- és konfiguráció-
menedzsmentre, a minőségre és beszerzése, valamint a kockázatértékelésre vonatkozó
tervek is. Bemutatják mind a pénzügyi, mind pedig a szakmai kockázatokat és azok
lehetséges hatását a projektre. (LOCKYER, 2000)
A tervezéssel az előttünk álló feladatokról készítünk gondolati modellt, ahol
részletesen felvázoljuk az előttünk álló lépéseket. Ennek segítségével előre felmérhetjük a
szükséges forrásokat, és a siker esélyét is a maximumra növelhetjük. A terv úttérképnek
tekinthető, ahol a projektmenedzser dolga az irány megadása, és a megtett út mérése és
jellemzése. A munkamenetet rendszeresen időközönként meg kell vitatni, szükség szerint
korszerűsíteni. Erre legalább a beszámoló értekezleteken kerítsünk sort. A
projektmenedzserek egyik legfontosabb feladata az, hogy a csapattagokkal kellőképpen
megismertesse a tervet, ugyanis nagyon fontos, hogy a projektet elkészítő csapat, részletes
ismerje a tervezés minden egyes szakaszát. (HOBBS, 2000)
Nagyon fontos, hogy a feladatokhoz rendeljünk hatáskört. A következő
kihagyhatatlan teendő a kockázatok felbecsülése és áttekintése, még akkor is, ha eme
tényezővel folyamatosan számolnunk kell. A törekvések pontosítása után a következő
lépésként kidolgozásra kerül a sikerekhez vezető terv is. Az összes feladatot, határidőt és
kötelezettséget is osztályozzuk. (HOBBS, 2000)
2.4 A PCM alapelvei és „projekt ciklus” szakaszai
A projektciklus-menedzsment (PCM), a fennálló helyzet részletes értékelésének

előírása révén arra készteti a projekttervezési szakembereket, hogy a kedvezményezettek
valós igényeire koncentráljanak. A módszer a fenntarthatóságokat biztosító szempontokat a
projekttervezésnél kezdettől fogva figyelembe veszi. A projektciklus-menedzsment egyik
erőssége, hogy a projektdokumentumokat egységes forma szerint strukturálja minden
releváns kérdés kapcsán, beleértve a projekt kiindulási feltételezéseit is. Az alábbiakban a
PCM alapelveit és fő jellemzőit tekintjük át és az ábra alatt megtalálhatók az egyes
kifejezések rövid jellemzései is. (DR. KOVÁCS, 2006)
15
2. ábra: PCM főbb jellemzői
Forrás: KOVÁCS, 2006, old.: 15
A projekt életciklust szakaszokra tagolja, majd minden szakaszhoz hozzárendeli

kulcsdöntéseket, az információigényeket, és a felelősségeket egyaránt. Az egyes szakaszok
sikerességének előfeltétele a megelőző szakasz befejezése. Az értékelés tanulságai,
tapasztalatai hasznosulnak a jövőbeni programok és projektek tervezésénél. (DR.
KOVÁCS, 2006)
A programozás keretein belül kerül sor az országos és szektorszintű elemzésekre az
olyan problémák, korlátok és lehetőségek feltárása céljából, amelyek fejlesztési
együttműködés tárgyát képezhetik. Míg a fejlesztési koncepció az ország, illetve egy térség
átfogó távlati fejlesztését megalapozó és befolyásoló tervdokumentum, ami a hosszú távú,
átfogó fejlesztési célokat határozza meg, valamint a fejlesztési programok kidolgozásához
szükséges alapelveket. A programok projekteken keresztül valósulnak meg, kidolgozási
folyamatát nevezzük programozásnak. (DR. KOVÁCS, 2006)
Fontos szerepet játszanak továbbá a programok eredményességének és hatásának
előrejelzésében az intézményi feltételek. Egy vállalati beruházás hatékonyságának
méréséhez rengeteg jól bevált módszer ismeretes, mert a tényezők és azok egymásra hatása
viszonylag könnyen meghatározható és számszerűsíthető. Fontos mérlegelni a fejlesztések
hatásait és a komplex hatékonyságot is, melyhez a projektciklus-menedzsment
végigvezetésével a későbbiekben segítséget is kívánunk nyújtani. (DR. KOVÁCS, 2006)
A következő lépés a projekt ciklus folyamaton belül a koncepcióalkotás, amely sort
kerít a projektötletek meghatározására, beazonosítására, ill. a programkeretbe való
beillesztésére, valamint a további tanulmányozás céljából történő elemzésére,
16
átvilágítására. Mind a programok, mind a projektek esetében gyakori, hogy olyan komplex
eljárásokra van igény, amelyek sok fél aktív közreműködését követeli. Gyakori tapasztalat,
hogy a projektekkel kapcsolatban túlságosan sok az olyan döntés, amely a
kedvezményezettek és az érdekcsoportok megfelelő szintű bevonása, és a szükséges
információk nélkül születtek meg. Ezért is nagyon fontos a teljes projekt folyamat
rendszeres átbeszélése az összes projekt érintett személlyel. A projektciklus célja annak
biztosítása, hogy az érdekcsoportok is részt vegyenek a döntésekben, és, valamint, hogy a
döntések releváns és elégséges információn alapuljanak. (DR. KOVÁCS, 2006)
Nagyon fontos egy projekt fontossága és finanszírozhatósága szempontjából, hogy
egyrészt passzoljon egy már elfogadott programkeretbe, másrészt megfeleljen az összes
érdekelt fél elvárásainak, akik részt vesznek az adott folyamatban. Már a projektkoncepció
megalkotásánál fontos a kedvezményezett célcsoportjával történő konzultáció, az
érdekeltek, kedvezményezettek problémáinak elemzése és az adott problémák lehetséges
kezelési módjainak meghatározása. Ezek a tények elkerülhetetlenek egy sikeres munka
elkészítéséhez. Ezt követően lehet csak alapos döntést hozni az egyes kidolgozandó
projekttervek fontosságáról, valamit arról, hogy mely projekt koncepciókat, nagyvonalú
terveket érdemes továbbfejleszteni a tervezési folyamat során. A nagyvonalú tervek
előzetes megvalósítási tanulmányok formájában kerülnek elkészítésre és jóváhagyásra.
(DR. KOVÁCS, 2006)
2.4.1 Tervezés
A tervezés az időbeli behatároltsághoz és az egyediséghez társuló projektjellemző,

amely szerint a fejlődés egymást követő lépésekben folyamatosan történik. A projekt
terjedelmét például a projektmunka elején csak vázlatosan készítik el, de ahogyan a
projektcsapat a célkitűzéseket és leszállítandókat egyre részletesebben képes megismerni,
úgy a terjedelem is egyre részletesebb és pontosabb lesz. (DR. KOVÁCS, 2006)
A releváns projektkoncepciók alapján részletes megvalósíthatósági tanulmányok,
operatív projekttervek készülnek. A projektciklus-menedzsment kijelöli az egymást követő
fejlesztési lépések kötelező sorrendjét és az elvégzendő munkákat, amelynek során a
projektelképzelés egy véghezvihető és értékelhető projekttervvé alakul. A projektterv
részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával
történik. Ezt követően kerül sor a terv megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának
értékelésére, amelynek során választ kell adni arra, hogy sikeres lesz-e a projekt, és képes-
e hosszú távon előnyöket biztosítani a kedvezményezettek számára vagy sem? A fenti
17
értékelés alapján születik döntés arról, érdemes-e részletes pénzügyi forrásigény
meghatározását tartalmazó projektjavaslatot készíteni, majd a finanszírozási forrásokat
biztosítani a projekthez. (DR. KOVÁCS, 2006)
Előfordul, hogy a projektötletek nagyon jók, de a megvalósíthatóság oldaláról
gyengék. Sok olyan – egyébként kiváló – projektkoncepció létezhet, amely nagyon gyenge
a pénzügyi megvalósítás oldaláról, mert nincs partner a „projektgazda” környezeten belül,
aki az ötletet érdemesnek tartaná támogatni. A megvalósíthatósági tanulmánynak
mindezeket ki kell tudni deríteni. (DR. KOVÁCS, 2006)
A korszerű tervezésnél általános az előértékelési követelmény megjelenítése. Meg
kell fogalmazni azokat a mérőszámokat, amivel a projekt teljesítményét mérni lehet. A
tervezés egyik kulcsfeladata nem más, mint a projekt teljesítmény mérésére szolgáló
mutatók, indikátorok értelmezése, amely nagyon körültekintő vizsgálatot igényel. Az adott
projekt sajátosságaitól függően néha komoly nehézséget okozhat olyan indikátort találni,
amelynek ellenőrzéséhez a valós információ is rendelkezésre áll. Amikor meg kell
határozni, hogy a projekttel mit is hoznak valójában létre az elkészítők, akkor az output
segítségével mérhető az adott idő alatt létrehozott mennyiség és természetesen a minőség.
Ezen kívül pontosan tudni kell a célcsoportot, akik a haszonélvezői lesznek az elkészülő
projektnek, valamint azt, hogy mindez hol valósul meg. (DR. KOVÁCS, 2006)
2.4.2 Finanszírozás
A finanszírozási szakasz során a finanszírozó szervezetek leellenőrzik a program,

ill. projekt javaslatokat, és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e, vagy sem. A
finanszírozó intézmény és a támogatott, jogi okmány formájában megállapodik a
végrehajtás módozataiban, amelyben rögzítik a projektek finanszírozásra és végrehajtására
vonatkozó megállapodást és tisztázzák a legfontosabbak részleteket. Ha az érintett felek
megegyeznek, ill. megállapodnak a pályázat benyújtása és elnyerése után, elkezdődhet a
projekt megvalósítása. A finanszírozásra alkalmas projekt kiválasztásának szempontjai
közül az első, hogy garantál-e hozzáadott értéket. Ezen túl bizonyítani kell, hogy az
eredmények mérhetőek, amelyhez objektíven ellenőrizhető teljesítménymutatókat,
indikátorokat kell találni. (DR. KOVÁCS, 2006)
Vizsgálni kell továbbá, hogy mennyire megvalósíthatók, ill. fenntarthatók az
eredmények. A pénzügyi fenntarthatóság bizonyítása nélkül egy projekt tervet nem lehet
elfogadni. Fontos aspektus, hogy a projekt képes-e több intézkedést komplexen
18
összekapcsolni, egy (adott) átfogó program megvalósítása érdekében. (DR. KOVÁCS,
2006)
2.4.3 Megvalósítás
Az elővizsgán megfelelt projekt kiválasztása és finanszírozási döntést követően

kezdődhet a projektek megvalósítása, aminek az első lépése a szerződéskötés. Itt fontos
megválasztani a szerződéskötési stratégiát, mert a pályázó sok esetben kevesebb
támogatásban részesül, mint amennyire pályázott. A bírálat során a projekt tervben
akadhatnak olyan tevékenységek, amelyek nem ismerhetők el, azaz a támogatásból nem
finanszírozhatók. Egy kompromisszumos döntés eredményeként a pályázó elfogadhatja a
csökkentett támogatást, ha vállalja a saját erő felemelését, ami saját finanszírozásban
nyilvánul meg. Az Unió a megvalosítandó projekteknél előírja, hogy a pályázó egyrészt
előrehaladási-jelentések benyújtásával bizonyítsa a projekt terv szerinti haladást, amelyhez
folyamatos nyomon követést, monitorozást ír elő. Beszámol arról is, hogyan teljesülnek az
érdekeltek, a célcsoportok elvárásai az eredeti tervhez képest. (DR. KOVÁCS, 2006)
A projekt megvalósításával kapcsolatban szükség lehet szakmai segítségnyújtási-,
munkavégzési- illetve szállítási pályázatok kiírására és szerződések megkötésére. A
végrehajtás során, a kedvezményezettekkel és az érdekcsoportokkal konzultálva, a projekt
folyamatos elbírálását monitoring segítségével értékelik, hogy a tervekhez képest milyen
tényleges előrelépéseket sikerült elérni, a projekt jó úton halad-e a kitűzött célok
megvalósításának irányában. (DR. KOVÁCS, 2006)
A projektmenedzsment kulcsfeladatai az ötletek generálásán, a projektterv
elkészítésén túl, a tevékenységek időütemezése, az erőforrások összehangolt
felhasználásának biztosítása, a projekt megvalósítás folyamatos nyomon követése, a
monitorozás, a szükséges korrekciós intézkedések elvégzése, az elszámolások előkészítése,
a támogatáslehívás kezdeményezése és ehhez előrehaladási jelentések elkészítése,
amelyben számot ad arról, milyen tevékenységeket végeztek el, és mi az, ami még hátra
van. (DR. KOVÁCS, 2006)
2.4.4 Értékelés
Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény a megvalósítóval együtt értékeli,

hogy a program milyen eredményt ért el és levonják a következtetéseket, ill. tanulságokat.
Az itt levont tanulságok és következtetések remekül felhasználhatók a jövőbeni programok
és projektek tervezéséhez. Jóllehet az általános ciklusban az értékelési szakasz a
19
megvalósítási szakaszt követi, elterjedt gyakorlat az is, hogy középtávú értékelést
végeznek a megvalósítási szakasz során a projekt hátralevő futamidejében hasznosítható
tapasztalatok megállapítása céljából. (DR. KOVÁCS, 2006)
A projekt megvalósításával az ellenőrzés még nem ér véget. A projekt befejezését
követő 6 hónap elteltével majd 1, 3, ill. 5 éven belül is be kell nyújtani egy-egy jelentést,
ami tartalmazza azt a jelentést, ahol fel van tüntetve az, hogy az outputokból hogyan lett
tényleges hozam, eredmény, hogyan tudta elérni a projekt azt a célcsoportot, amit
terveztek, és hogyan tudták elérni azokat a hatásokat, amelyeket a projekttervben
megfogalmaztak. (DR. KOVÁCS, 2006)
Az értékelés nem más, mint a projekt célkitűzéseknek megvalósítási vizsgálata. A
monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a
folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott időpontban vagy
időszakban. A folyamat célja az olyan hatások meghatározása, tanulságok levonása,
melyek attól függően, hogy mikor hajtják végre őket az adott projektek, programok
esetében lesznek hasznosíthatóak. Tágabb értelmezésben esetleg sor kerülhet átfogó
rendszervizsgálatokra is. Sőt egyes ellenőrzési jelentések is tartalmaznak bizonyos
értékelési elemeket. Az értékelési folyamatot mindenképpen előre meghatározott
módszertani és szervezeti alapokon kell elvégezni. Ezen alapok elvégzésével válaszokat
kaphatunk sok fontos kérdésre, hogy ki, mit, hogyan és milyen rendszerességgel értékel.
Ezeket a részleteket már a projekt kezdésekor rögzíteni kell, hiszen a továbbiakban ez
alapján kell gyűjteni és szolgáltatni az adatokat, elvégezni a vonatkozó feladatokat. Az
értékelés elvégzéséhez szükséges adatokat az illetékes szervek összegyűjtik a meglelő
források felhasználásával, majd elbírálják őket. Ennek során hasznosítják a monitoring
által már felállított és működő jelentéstételi rendszerek által szolgáltatott adatokat, s
kiegészítik a tartalmi vonásokra vonatkozó információkkal. (DR. KOVÁCS, 2006)
Az alábbi ábra segíti, hogy egyrészt érthetővé tegyünk néhány nagyon fontos – a
pályázati projektek tervezésével és megvalósításával kapcsolatos – fogalmat. Másrészt
megvilágítsuk a sikeres uniós támogatási pályázat benyújtása előtt felismerendő
összefüggéseket. (DR. KOVÁCS, 2006)
20
3. ábra: Az ellenőrzés, a monitorozás és értékelés fogalmának értelmezése
Forrás: KOVÁCS, 2006, old.: 25
2.4.5 Projektzárás
A projektzárás egyben az utolsó és talán a legfontosabb lépés. A projekt

eredmények dokumentált átadását, projektkövetési, karbantartási megállapodását és a
projektzáró értekezlet folyamatait tartalmazza a munka befejezése. Ezt követően a
vezetőség visszahelyezi a projekttagokat az eredeti munkájukba. A következő lépés az
erőforrások helyreállítása, valamint a függő kifizetések elrendezése. A továbbiakban
lebonyolításra kerül a szerződések lezárása és a szükséges dokumentumok archiválása. Az
archiválás során kiértékelésre kerülnek a pozitív és negatív tapasztalatok. Utólag
költségelszámolás készül és sorra kerül a bérelt eszközök visszaszolgáltatása az eredeti
birtokosának. (LÁNYI, online)
2.5 Projekt eszközök
„A folyamatok kiemelt teljesítmény mutatói lehetnek közvetlenül mérhető –

kvantitatív -, vagy közvetlenül nem mérhető – kvalitatív – mutatók.” (HOPET Kft., 2007,
online)
Ez alapján a projekt eszközök két részre oszthatóak, az egyik része a kvantitatív,
míg a másik a kvalitatív. Nagyon fontosak egy sikeres projekt összeállításában és
semmiképp sem szabad őket figyelmen kívül hagyni. Az alábbi részben betekintést
nyerhetnek az egyes eszközök fajtáiba, amik megértését egy-egy ábra is segíti.
2.5.1 Kvalitatív eszközök
„A fogyasztók mélyebb megismerését célzó kvalitatív kutatási technikák között

a hagyományos eszközök – fókuszcsoport – vizsgálatok, mélyinterjúk és szakértői interjúk
21
– mellett a legújabb innovatív módszerekkel, és konfrontációs csoportok szervezésével
adnak választ ügyfeleik marketingkérdéseire.” (Professzionális Piackutatók Társasága,
online)
Az amerikai szakirodalomban a 70-es és 80-as években még a „fogyasztói
elégedettség” volt az általánosan fellelhető fordulat. A 90-es években viszont kialakult és
használatosabb lett „vevői elégedettség” elnevezés. Erre a megkülönböztetésre egy
szakirodalom sem ad pontos választ. Néhány kutató szerint a fogyasztói elégedettség
inkább a termékkel kapcsolatosan használatos, viszont a vevői elégedettség az egyéni
vásárlókkal hozható összefüggésbe. Az eredményorientált meghatározás szerint az
elégedettség közvetlenül a fogyasztással való tapasztalatokra vezethető vissza.
A következők során vegyük figyelembe az elégedettségvizsgálatok folyamatát és az
egyes lépések során a vizsgálat menetét. A kutatás folyamatának egyes lépéseit a 4. ábra
tükrözi.
4. ábra: A fogyasztói elégedettségvizsgálat általános lépései

Forrás: MESTER, 2006, online
A fogyasztóelégedettség-vizsgálatok tehát tükrözhetik a menedzsmentfogyasztók

iránti elkötelezettségét, aminek a vállalat erősítése lehet az alapja. A vállalat által
22
megszerzett gyakorlati tudás hozzájárul a későbbiekben szerzett fogyasztói kapcsolatok
megértéséhez és a kapcsolati marketing kifinomult alkalmazásához. (MESTER, 2006,
online)
2.5.2 Kvantitatív eszközök
Az idő, a költség és a minőség három olyan tényező, három olyan eszköz, amely
minden projektben megtalálható, jóllehet fontossági sorrendjük esetenként változik. A
fentebbi tényezők a kvantitatív eszközök közé sorolhatók. A körülmények hatására
előfordulhat, hogy a fenti tényezők közül valamelyiket kulcsfontosságúnak kiáltja ki, ám a
gyakorlatban mindhármat az ellenőrzésünk alatt kell tartani ahhoz, hogy a projektünk
valóban sikeres legyen. A fentebb említettek alapján most jöjjön egy rövid jellemzés a
legfontosabb tényezőkről.
Egy projekt megtervezésekor talán a legnehezebb dolog az egyes feladatokhoz
szükséges idő felbecslése. Ennek valószínűleg az az oka, hogy az időtartam előzetes
felméréséhez tapasztalat kell, márpedig számos projekt teljesen ismeretlen területet érint.
Egy-egy rendezvény megtervezésekor általában az idő a legfontosabb tényező. Egy
kereskedelmi kiállítás esetében például nem lehet figyelmem kívül hagyni a határidőt,
hiszen kezdettől fogva adott az esemény időpontja, a helyszínt lefoglaltuk és mindezt már
széles körben hirdetjük is. Ilyen körülmények között nincs olyan alternatíva, amelyik
lehetővé teszi a rendezvény napjának eltolását. (HOBBS, 2000)
A projekt minőségi tényezőinek meghatározása művészet és tudomány is egyben. A
siker titka: megfelelő kérdéseket kell feltenni a megfelelő embereknek, a reakciókat
helyesen kell értelmezni, és mindezt könnyen hozzáférhető módon ajánlatos rögzíteni.
Néhány projekt esetében – pl. belső fejlesztések – hasznos lehet vizsgálódást folytatni az
érintettek körében. Fel kell térképezni, kiket érint majd a projekt, és hogyan fogadják azt.
Néhány projekt megköveteli, hogy az eredmény kivételes minőségű legyen, még akkor is,
ha ezzel meghosszabbodik a kivitelezéshez szükséges idő és megnőnek a költségek.
Többek között ilyenek a mérnöki vagy orvosi projektek, hiszen a termékek legális
használatba bocsátásához meg kell felelniük bizonyos minőségi követelményeknek.
(HOBBS, 2000)
A projekt kiadásait alapjában véve pénzügyileg határozzuk meg. Mégis, a „zsebből
fizetendő”, közvetlen kiadások – pl. a nyersanyagok vagy szerződés szolgáltatások
költségei – mellett számoljuk a láthatatlan kiadásokkal is, például azzal, hogy a saját és a
belső csapat idejéből mennyit kell feláldoznunk. A kiadások felmérésekor rendszerint csak
23
a projektre vonatkozó kiadásokat nézzük, és nem vesszük figyelembe azokat az általános
költségeket (pl. rezsi), amelyekkel a projekttől függetlenül számolni kell. A legtöbb
kereskedelmi projektben kulcsfontosságú szerepet játszik a költség. Ha például az ügyféllel
már megegyeztünk a díjazásról, a siker érdekében az adott költségvetés keretein belül kell
maradnunk. Ha ennek ellenére átlépjük a megszabott határokat, a projekt könnyen
veszteségessé válhat. (HOBBS, 2000)
24
II. A dolgozat célja
Mivel nincs olyan nap, hogy ne találkoznánk a projekt szóval, vagy egyes
formáival, ezért úgy döntöttünk, hogy ezt a témát fogjuk választani, mert jelen van az
emberek mindennapjaiban. A munkánk és a kutatásunk célja az, hogy ismertessük és
bemutassuk a projektmenedzsment fontosságát és betöltendő szerepét egy adott
vállalkozáson belül. Véleményünk szerint sokan lebecsülik a projekt jelentőségét és sok
embernek fogalma sincs arról, hogy mennyi és milyen minőségű munka áll az elkészítése
mögött. Tehát a célunk nem más, mint hogy rávilágítsunk a tényre, miszerint egy jó projekt
létrehozása elengedhetetlen ahhoz, hogy egy vállalat eredményes legyen.
A gyakorlati rész az egyéni kutatás eredményeit mutatja majd be, melynek központi
témája a projektmenedzsment eszközök jól működő alkalmazása a vállalkozásokban. A
válaszokat összegezzük, kielemezzük és táblázatba foglaljuk, ami majd tisztán kimutatja az
elért eredményeket. A kérdőívet végleges formába öntése után elküldjük 100 különböző
vállalatnak, akik remélhetőleg készségesek lesznek a kérdőívünk kitöltésében. Miután
visszakapjuk a megválaszolt kérdéseket, kielemezzük és összehasonlítjuk a kapott
válaszokat. A táblázatba rendezés segítségével könnyebb és áttekinthetőbb a kiértékelés.
Az elért eredmények remélhetőleg bizonyítékul szolgálnak arra, hogy milyen
elengedhetetlen egy projekt működtetése a vállalaton belül. Továbbá abban is bízunk, hogy
a kiértékelés után sok vállalat - akik mindez idáig nem foglalkoztak projektekkel - az
eredmények láttán megváltoztatják eddigi álláspontjukat és munkánk egyfajta
inspirációként is szolgál számukra.
25
III. Kutatás módszertana, eredményei és következtetések
3. Projektmenedzsment jelentőségének kutatása a vállalkozásban kérdőíves

felmérés alapján
3.1 A kutatás célja
A kutatás célja nem más, minthogy bizonyosságot nyerjen az a sajátos, egyéni

állítás, amely szerint egy sikereket elérni akaró vállalat létezésében elengedhetetlen a
projekt használata. Arra próbál ez a kutatás rávilágítani, hogy melyek azok a fontos
tényezők, melyeket be kell tartani, figyelembe kell venni, hogy sikeres legyen a cég
működése. Milyen eszközöket kell alkalmazni, előtérbe helyezni, milyen tényezőkre kell
odafigyelni, hogy próbálkozásainkat siker ötvözze. Nincs annál nagyobb sikere egy
vállalatnak, mint a költségek csökkentése és a bevételek növelése. Ezek a tények is nagyon
szorosan összekapcsolódnak a projekttervezéssel, ami kiolvasható lesz a kérdőívekből és a
kapott válaszok összegzéséből egyaránt.
3.2 A kutatás módszere
A Nyitrai kerület az egyik legváltozatosabb az egyes vállalatok terén, valamint

hatalmas munkaügyi potenciállal is rendelkezik, ahol rengeteg kvalifikált munkaerő
található. Nagyobbnál nagyobb cégek helyezkednek el, ami szintén fontos tényező a térség
választásában. Ahogy az a kérdőívből is kiolvasható és a földrajzi fekvés is bizonyítja,
rengeteg mezőgazdasággal foglalkozó vállalat található ebben a térségben. A három
leggyakoribb a kémiai, a papírgyártással foglalkozó és a gépészeti iparág.(sario.sk, online)
A kutatás lebonyolítására a nyitrai székhellyel rendelkező vállalatok körében kerül
sor. A kérdőívet a könnyebben elérhető vállalatoknak kézbesítjük. A távolság miatt
nehezen elérhető cégek pedig online kapják kézhez a felmérést. A kérdőív március elején
nyerte el végleges formáját, amelyet 100 különféle vállalatnak küldtünk el. A
következőkben a felmérés kiértékelésével foglalkozunk, melyben kiértékeljük a cégektől
nyert válaszokat és diagramok segítségével szemléltetjük az elért eredményeinket.
3.3 Kérdőív kiértékelése
A kiértékelést a kitöltő személyes adataival kezdtük. A válaszadók több mint a fele

(58%-a) férfi, 42%-a pedig nő volt. A következő kérdés a válaszadók életkorát szemlélteti,
melyek információs jelleggel kerülnek közlésre. 41%-a a 18-tól 23-ig terjedő korhatárban
helyezkedne el. 18%-a a 28-tól 32-be tartozik, 16%-a idősebb mint 37. A két legkevesebb
26
százalék a 33-37 évesek 15%-al és a 24-27 évesek 10%-al. Utána felmérésre került az
egyes kitöltők munkaügyi beosztásába. Ki milyen pozíciót tölt be a saját vállalatában. A
válaszadók 55%-a, akik kitöltötték a kérdőívet, vállalati vezetők voltak. Ez a tudat
megemeli a kutatás minőségét. 20%-a a vállalati vezetőknek menedzser és csak 12%-a volt
asszisztens vagy egyszerű alkalmazott. Az 1%-ot egy technikus válasza teszi ki.
Projektmenedzser nem töltötte ki a kérdőívet, ezért értelemszerűen 0% a végeredmény. A
továbbiakban felmérésre került a válaszadók végzettsége. Itt három lehetőség közül
lehetett választani, az alapfokú, a középfokú és a felsőfokú végzettségű kitöltő között.
60%-a a válaszadóknak felsőfokú végzettséggel rendelkezik, amíg 39% középfokú
végzettséggel diszponál. 1%-a a kitöltőknek alapfokú iskolát végzett el.
A alábbi ábrán az egyes vállalatok jogi formái kerülnek szemléltetésre. Látni az
ábrán, hogy 100 válaszadó közül, 44% egyéni vállalkozó töltötte ki a kérdőívet. A második
leggyakoribb válaszadók tábora 40%-al a Kft. tulajdonos, ami meglepő, hiszen első helyre
tippeltük volna. Az első két számadat után egy óriási szakadék jött létre, mivel 8%-a a
kitöltőknek egy közkereseti társaság tagja, utána 4%-al következnek a részvénytársaságok,
majd holtversenyben 2-2%-al a non-profit szervezetek és egyéb típusú vállalkozások,
melyeket két darab szövetkezet alkot. 100 vállalat közül egyik sem volt betéti társaság.
100%
90%
80%
70%
60% 40% 44%
50%
40%
30%
20% 8% 4% 2% 2%
10% 0%
0%
egyéni vállalkozó
non-profit szervezet
(Részvénytársaság)
Kft. (Korlátolt
Egyéb
Kkt. (Közkereseti
Bt. (Betéti társaság)
felelősségű
társaság)
társaság)
Rt.
Válaszlehetőségek
5. ábra, A vállalatok egyes jogi formái

Forrás: Egyéni kutatás eredménye
27
Levonva a következtetést arra jutottunk, hogy a két leggyakoribb jogi forma a Nyitrai
kerületünkben a Kft. és az egyéni vállalkozók.
A következő ábra kitér az egyes vállalatok nagyságára, amely az alkalmazottak
létszámát szemlélteti.
> 250 (Nagy

vállalat); 4%
0-9 (Mikro
50-249 (Közép vállalat)
vállalat); 12% 10-49 (Kis
vállalat)
0-9 (Mikro vállalat); 50-249 (Közép
45% vállalat)
10-49 (Kis vállalat);
39% > 250 (Nagy
vállalat)
6. ábra, Az alkalmazottak létszáma

100 válaszadó közül 45% egy mikro vállalatnak a része, tehát az alkalmazottak létszáma 0
és 9 között mozog. Utána, 39%-al a kis vállalatok 10-től 49 alkalmazottig. Sokkal
ritkábbak az ábrán említett válaszlehetőségek között a közép (12%-al) és a nagy vállalatok
(4%-al).
Ez az ábra a vállalatok típusaira fekteti a hangsúlyt. Felsorolásra kerülnek a
legfontosabb iparágak, amelyekkel egy vállalat foglalkozhat. Az első hely megoszlik 21-
21%-ban a mezőgazdasági iparág és az egyéb válaszlehetőségek között. Ebben a
kategóriában szerepelnek leginkább a szállítmányozással foglalkozó cégek típusai,
valamint vendéglátó ipar, gépészeti vállalat, automatizálási és tervezéssel tevékenykedő
cég is. A kitöltők között volt egy drogéria és egy tűzvédelemmel foglalkozó vállalat is.
Harmadik helyen az építőipar található 19%-al. A válaszadók 18%-a informatikai vállalat
volt. Utána 12%-al az élelmiszeripari, 10%-al a pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalatok
szerepelnek és 1% pedig az egészségügyé. 0%-a az államigazgatásban dolgozók száma,
értelemszerűen 100 válaszadó közül egy sem alkalmazottja egy ilyen típusú vállalatnak. Ez
a kutatás teljes mértékben alátámasztja a kutatás módszerében feltüntetett állítást, mely
szerint rengeteg mezőgazdasággal foglalkozó vállalat található a Nyitrai régióban.
28
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40% 21%
30% 16% 19% 12% 21%
20% 10% 1%
10% 0%
0%
Informatikai,
Építőipari,
Egyéb
Mezőgazdasági,
Egészségügyi,
szolgáltatási,
Államigazgatási,
Élelmiszeripari,
Pénzügyi
7. ábra, Különböző iparágak
A következő ábra az egyik legfontosabb a kutatás szempontjából, mivel konkrétan
a projektre kérdez rá és kideríti, hogy hány százaléka a vállalatoknak használ projekteket
és hány százaléka nem. Az is kiderül, hogy melyik cégnél van tervben, valamint egyáltalán
nem alkalmaznak projekteket. Amint azt észre lehet venni, és amire majd a munka is
bizonyosságot ad, hogy a megkérdezett vállalatok 90%-a foglalkozik rendszeresen
projektekkel. Mindezen értékeket a diagram pontosan szemlélteti. A válaszadók 90%-a
gondolja fontosnak a projektek alkalmazását és csak 7%-a véli úgy, hogy nincs szükség
projektekre. Továbbá a maradék 3% tervezi a jövőbeni elkészítést.
Tervben van;
Nem; 7%
3%
Igen,
Nem,
Tervben
van.
Igen; 90%
8. ábra, Alkalmazott projektet száma százalékos megoszlása

29
A mostani ábra tartalma szorosan összefügg az előző ábráéval, ugyanis itt az kerül
megvitatásra, hogy az előző kérdésben igennel válaszolók, milyen gyakran is terveznek
projekteket. Négy lehetőség állt a válaszadók rendelkezésére.
Évente Évente egyszer,

négyszer, Egyéb
16% 13%
Évente kétszer
vagy háromszor,
Évente egyszer,
Évente négyszer,
32%
Évente kétszer
vagy háromszor, Egyéb
39%
9. ábra, Projektek alkalmazásának gyakorisága

Kiderült, hogy azon vállalatok, melyek foglalkoznak projektekkel, évente kétszer vagy
háromszor realizálnak projekteket. A válaszadók száma 39%. Évente egyszeri létrehozásra
pedig a válaszok gyakorisága szerint a vállalatok 32%-ban kerül sor. 16%-a a cégeknek
realizál évente négyszer és a maradék 13% a 100%-ból pedig többször. Ebből is látszik,
hogy az ideális projektek realizálásának száma egy év alatt kettő és három között mozog.
A soron lévő ábra segítségével fény derül arra, hogy átlagosan mennyi időt vesz
igénybe az egyes vállalatoknál egy projekt létrehozása.
Egyéb
5-6 hónap, 13%
4%
1-2 hónap,
1-2 hónap, 3-4 hónap,
48%
5-6 hónap,
3-4 hónap, Egyéb

35%
10. ábra, Projekt elkészítés időtartama

30
A válaszadók túlnyomó részének, ami 48%-ot tesz ki a megkérdezettek válaszaiból,
számukra 1-2 hónap kell egy teljes projekt létrehozásához. 3-tól 4 hónapig van szüksége a
válaszadók 35%-nak, míg maradék 4%-nak 5-től 6 hónapot vesz igénybe egy projekt
elkészítése. 13%-ot tesz ki azon cégek válasza, amelyek több mint 6 hónapot, vagy éppen
kevesebb, mint 1 hónapot foglalkoznak egy projekt elkészítésével.
A most következő ábra kitér a költségre, ami nélkülözhetetlen és egyben az egyik
legfontosabb tényező egy projekt életében.
500 EUR-3000
EUR,
Egyéb 3001 EUR-6000
16% EUR,
500 EUR-3000
EUR, 6001 EUR-9000
>9001 EUR, EUR,
3% 30%
>9001 EUR,
6001 EUR-9000
EUR, Egyéb
15%
3001 EUR-6000
EUR,
36%
11. ábra, Egy projekt átlagos költsége

Tehát azt méri fel, hogy egy vállalat átlagosan mennyi pénzt fordít egy projekt
realizálására. A válaszadók túlnyomó része, azaz 36%-a 3001 és 6000 euró között mozog.
A következő leggyakoribb válasz az 500-tól 3000 euróig bővülő költségvetés. Az egyéb
kategóriába azon vállalatok tartoznak, amelyek válaszuknak annyit adtak meg, hogy a
költségvetés függ a projekt fajtájától és nagyságától egyaránt. Ezen válaszok száma
pontosan a 16%-a 100%-ból. 15%-al vannak a vállalatok 6001 és 9000 közti
költségvetéssel, míg a maradék 3% több mint 9000 eurót ad ki egy projektre.
A további ábrát is fontosnak találtuk, ahol kiderül, hogy a lekérdezett vállalatok
közül mennyi százaléka tervezett több projektet az elmúlt évhez képest, vagy esetleg
kevesebbet, esetenként ugyan annyit.
31
Többet,
Ugyanannyit.
24%
Kevesebbet,
Ugyanannyit.
Többet,
Kevesebbet, 59%
17%
12. ábra, Projektek mennyisége az előző évhez képest

Az ábra szemlélteti, hogy 59%-a a vállalatoknak többet tervezett a tavalyi évükhöz képest,
ami mindenképpen pozitív a munka mondanivalójának szempontjából. Lényegében ez a
kutatás célja, hogy ismertesse, mekkora szükség van a projektekre, és hogy
nélkülözhetetlenek egy sikereket elérni akaró vállalat mindennapjaiban. Számottevő
tényező, hogy a vállalatok 24%-a megmaradt az ugyan akkora mennyiségnél az előző
évükhöz képest és csak 17%-a a felmért vállalatoknak válaszolta azt, hogy kevesebb
projekt tervezésére került sor az elmúlt évükhöz képest.
Eme ábra lényege nem más, mint a témában bennfentes személy alkalmazása, az
ún. projektmenedzser bevonása a munkába, ezen felül is, hogy mennyire gyakori egy
vállaltnál az illető jelenléte. Egy ilyen szakember sokat lendíthet a folyamaton, ami
mindenképp pozitív hatásokat von maga után.
Tervben van
6% Igen
Nem
Igen
42%
Tervben van
Nem
52%
32
13. ábra, Projektmenedzserek alkalmazása egy vállalaton belül
Az ábrán látható eredmények szerint 52%-a a megkérdezett vállalatoknak úgy vallja, hogy
nincs szükségük (vagy nem rendelkeznek projektmenedzserrel) a projekt létrehozásához
projektmenedzserre, mert képesek megoldani cégen belül is. Viszont 42%-uk igennel
válaszolt, a maradék 6% pedig a jövőre bízza a hozzáértő személy bevonását a
projekttervezésébe.
A következő kérdés, kitér a projekt létrehozásának legfontosabb tényezőire,
amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják az egész folyamatra. Ezt a 15. ábrán
szemléltetjük.
Az időt
A minőséget 22%
29%
Az időt
A költséget
A minőséget
A költséget
49%
14. ábra, Legfontosabb tényezők figyelembe vétele

A három felsorolt tényező közül a megkérdezettek 49%-ának a költség a legfontosabb.
29% gondolja úgy, hogy a minőség a legfontosabb. A maradék 22% az időt tartja szem
előtt. Az ezt követő kérdés nagyban összefügg ezen felmérésünkkel.
A soron lévő ábra azt taglalja, hogy a projektet létrehozó vállalatok az egyes
tényezők határait részekre bontva hányszor szegik meg és lépik túl. Az első diagramon az
idő kereteinek betartását láthatjuk.
33
5-nagyon gyakran 3%
4- gyakran 4%
3- néha 36%
2- ritkán 38%
1- egyáltalán 19%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
15. ábra, Az „Idő” tényező betartásának százalékos kiértékelése

A kiértékelés során láthatjuk, hogy 38%-a csak ritkán lépi túl az idővel kapcsolatos
megszabott határokat. Akik néha túllépik, azon százalékos mutatójuk 36. 19%-a egyáltalán
nem szokta túllépni, tehát a tervezett idő alatt sikerül befejezniük az adott projektet. A
gyakori és nagyon gyakori túllépések száma összesen csak 7%, ami mindenképpen jó
eredmény, mivel látni, hogy a vállalatok többsége fontosnak tartatja a időkeret betartását.
5-nagyon gyakran 0%
4- gyakran 11%
3- néha 36%
2- ritkán 37%
1- egyáltalán 16%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16. ábra, A „Költség” tényező betartásának százalékos kiértékelése

A következő tényező szemléltetése a költségé. A 17. ábrán azt látjuk, hogy a legnagyobb
százalékot a „ritkán” válaszlehetőség kapta, ami azt jelenti, hogy a válaszadók 37%-a csak
ritkán lépi túl az előre megadott költségvetési korlátot. 36%-a néha lépi túl, amíg 16%-a
34
egyáltalán nem lépi túl. A nagyon gyakori és gyakori túllépések összértéke 11%, amiből
0% a nagyon gyakori költségkorlát túllépése.
Ezen az ábrán a minőség kerül szemléltetésre, ugyanolyan logika szerint, mint az
előző két tényezőnél.
5-nagyon gyakran 3%
4- gyakran 9%
3- néha 5%
2- ritkán 28%
1- egyáltalán 55%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
17. ábra, A „Minőség” tényező betartásának százalékos kiértékelése

A grafikonon látható, hogy a válaszadók 55%-a, azaz több mint a fele még egyszer sem
lépte át az előre megszabott határokat a minőséggel kapcsolatban. 28%-a ritkán lépi túl, és
a maradék három válaszlehetőség közül 9%-a gyakran, 5%-a néha és 3%-a nagyon
gyakran lépi túl. Az egészben az a legérdekesebb, hogy amíg a 15. ábrából kiderült, hogy a
legfontosabb tényező toronymagasan a költség, a minőség előtt, addig az előre megszabott
határokat jóval többször sikerül betartani a minőségnél, hiszen a költségnél könnyebben
megszeghetőek, ezért is igényel még nagyobb odafigyelést.
A 19. ábra az egyik legfontosabb a dolgozat céljából, ahol sikerült fényt deríteni
arra a tényre, hogy meg-e nőtt a cég profitja egy adott projekt bevezetése után. Tisztán
látható, hogy az eredmény több mint pozitív, mivel az összes kiértékelt vállalatok közül
84%-a tapasztalt profit növekedést, ami mindenképpen egy figyelemre méltó eredmény. A
maradék 16%-nál nem tapasztaltak növekedést, vagy ha igen, az nagyon jelentéktelen
számított.
35
Nem
16%
Igen
Nem
Igen
84%
18. ábra, A vállalat bevételének változása a projekt bevezetése után

Ezen kérdés kiértékelése után bizonyosságot vehetünk a projekt bevezetésének
fontosságáról, amire még nagyobb hangsúlyt fektet a 20. ábra, amely azt ismerteti, hogy ha
megnőtt a vállalat profitja, bevétele, akkor ez milyen jelentőségő ugrást jelképezett egy
vállalatnál.
Jelentősen
Kevésbé
44%
Jelentősen Kevésbé
56%
19. ábra, A bevétel növekedésének mértéke

A vállalatok 56%-nál tapasztaltak jelentős bevételi növekedést, ami egy nagyon
szép szám. 44%-a tapasztalt kisebb mértékű növekvést, de még ez is jobb, mintha nem
észleltek volna változást. Ezen statisztikák kiértékelése erős okot adhat azon vállalatok
számára, akik még nem dolgoztak projektekkel, hogy a jövőben változtassanak
álláspontjukon.
36
A következő ábra valójában az előző ellentétje, mivel azt vizsgálja, hogy a
bevétel csökkenése milyen mértékű is valójában. Amint látjuk azon vállalatoknál, ahol a
projekt bevezetése után a profit csökkenését érezték, azok közül is a túlnyomó része, azaz
70%-a csak kisebb csökkenést tapasztalt. A maradék 30% viszont jelentős, nagymértékű
Jelentősen Jelentősen
30%
Kevésbé
Kevésbé
70%
20. ábra, A bevétel csökkenésének mértéke

csökkenés szemtanúja volt a projekt létrehozása után. Valószínűleg, ezek a vállalatok sok
fontos projekt tényezőt, figyelmen kívül hagyhattak, mint az idő, költség vagy minőség,
amiért próbálkozásaikat kudarc ötvözte.
3.3.1 A KKV meghatározása szerinti kiértékelés
A következő kiértékelés egy másik szemszögből van megközelítve. Egy kérdést

veszünk alapul a kiértékelésnél, mégpedig a vállalatok nagyságával foglalkozó kérdést
(mikro vállalatok, kis vállalatok, közép vállalatok és nagy vállalatok), amely a KKV
meghatározása szerint lett létrehozva. Tudni akartuk konkrétan, hogy az egyes cégek,
nagyságuk szerint miként válaszoltak öt általunk legfontosabbnak tartott kérdésre.
Kíváncsiak voltunk arra, hogy ezek a vállalatok milyen jogi formát képviselnek, melyik a
leggyakoribb iparág, mennyien alkalmaznak projekteket, melyik tényező a három közül a
legfontosabb és végül, hogy az adott projekt bevezetése után, növekedett-e a cég profitja.
Tehát kezdjük is el az értékelésünket.
Az első körültekintés a mikro vállalatok szemszögéből történő lekérdezés alapján
valósult meg a 22. ábra alapján. 48,89%-a a mikro vállalatoknak Kft., ill. egyéni
vállalkozó. A leggyakoribb iparág 24,44%-al az építőipar, utána pedig 22,22%-al az
informatika helyezkedik el. A mikro vállalatok közül említésre méltó még 13,33%-al az
37
élelmiszeripar és 11,11%-al a fotó-grafika. A továbbiakban tudni akartuk, hogy a mikro
vállalatok közül hány százaléka tervez, ill. alkalmaz projekteket. Az túlnyomó része, azaz
73,33%-a igen-el válaszolt, ami a dolgozat szempontjából egy nagyon fontos adat.
Alátámasztja a munka mondani valóját, ill. címét, ami a projekt betöltendő szerepével
foglalkozik egy vállalaton belül. 20%-a nem tervez projekteket és a maradék 6,67% pedig
még csak tervezi az alkalmazást. Következőleg tudni szerettük volna, hogy a mikro
vállalatok mennyire tartják fontosnak a három legfontosabb tényező betartását.
Eredményként 57,78%-a a válaszadóknak a költséget tartja a legfontosabbnak, valamint
40%-a a minőséget és a maradék 2,22% pedig az időt tartja a legfontosabbnak. Az utolsó
és egyben a legfontosabb kérdés pedig nem más, mint a projekt bevezetése után növekedett
bevétel a mikro vállalatoknál. 77,78%-ánál növekedett a bevétel a projekt bevezetése után,
ami több mint jó hír, ha alapul vesszük a munka mondanivalóját. A maradék 22,22%-nál
pedig nem tapasztaltak semmilyen növekedést sem a projekt bevezetése után.
100%
90%
73,33% 77,78%
80%
70%
57,78%
60%
48,89%
50%
40,00%
40%
24,44% 22,22% 20,00% 22,22%
30%
13,33%
20%
2,22% 2,22% 4,44% 11,11% 2,22% 8,89% 2,22% 6,67% 2,22%
10%
0%
ég
s ág)
Ne m
Ne m
Idő
s ég
Igen
Igen
ka
ipari
ka
á sok
éria
lít ás
mi
v an
n
ipari
gi
zó
si
gű...
le
es ig
á
á
Köl ts
grafi
...
-v éte
ma ti
édel
llalko
áltat
s
Minő
drog
ársa
Épít ő
auto
be n
Szál
a
is zer
ált at
őssé
m, d
ga zd
fot o-
Infor
tűz v
a dás
sz olg
ni v á
Terv
ényt
g
a i és
Éle lm
felel
rek lá
Mez ő
l
b s zo
éke k
ész v
Egyé
ügy i
hni k
átol t
egyé
Rt . (R
Term
Pénz
rotec
Korl
Kf t. (
elekt
21. ábra, 0-9 (Mikro vállalat)

Ezek az adatok, csak a mikro vállalatokra érvényesek, azaz a 0-tól 9 alkalmazottal
diszponáló cégekre.
A mikro vállalatok után szemügyre vettük a kis vállalatok (10-49 alkalmazott)
szemszögéből kapott válaszokat a 23. ábrában feltűntetve. Itt, mint a mikro vállalatoknál is,
elsősorban a jogi formákat vesszük figyelembe. 33,33%-al a Kft. és az egyéni vállalkozók
38
a leggyakoribbak. A kis vállalatok 17,95%-át a közkereseti társaságok teszik ki és a
hátralevő 15,38% pedig a non-profit szervezetekét. Az iparágak közül a mezőgazdasági
iparág a leggyakoribb, szemléltetve 23,08%-al. Említsük még meg az építőipart 17,95%-al
és a 15,38%-al a pénzügyi szolgáltatásokkal foglalkozó vállalatokat is. A következő kérdés
itt is a projekt használatának gyakoriságára kérdez rá. Lehengerlően a kis vállalatok 100%-
a alkalmaz projekteket, ami 39 kis vállalat válaszaiból derült ki. Ami a három legfontosabb
tényezőt illeti, 51,28%-a a kis vállalatok közül a minőséget tartja a legfontosabbnak.
30,77%-a az időt és 17,95%-a pedig a minőséget véli elengedhetetlennek egy sikeres
projekt tervezésében. A kiértékelt 39 darab kis vállalat közül 97,44%-a tapasztalt bevétel
emelkedést a projekt bevezetése után, amíg 2,56%-a nem tapasztalt semmilyen emelkedést.
Ismét egy fontos adat, ami remek bizonyíték arra, hogy megéri alkalmazni projekteket.
100,00%
100,00% 97,44%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
51,28%
50,00%
33,33%
40,00%
23,08% 30,77%
30,00%
17,95% 17,95% 15,38% 17,95%
20,00%
15,38% 10,26% 12,82% 2,56%
10,00%
á g)
2,56% 0,00%
0,00%
r sas
ügyi
ég
Ne m
Ne m
sze t
s ág)
I dő
s ég
I gen
I gen
t
ipari
ka
l ít ás
v an
i pari
i
zó
ási
v eze
as ág
gű tá
Köl ts
ma ti
al ko
ál tat
Minő
z ség
Gépé
t ársa
Épít ő
be n
Szál
is zer
s zer
ga zd
I nfor
őssé
ll
sz ol g
ni v á
Terv
Egés
Éle lm
se ti
profit
Mez ő
fel el
Egyé
k ere
ügy i
Non-
átol t
( Köz
Pénz
Korl
Kk t.
Kf t. (
22. ábra, 10-49 (Kis vállalat)

A harmadik vállalatfajta a közép vállalatok (50-249 alkalmazott), melyeket a 24. ábra
jelenít meg. A közép vállalatoknál a leggyakoribb jogi forma az egyéni vállalkozók tábora
58,33%-al. 16,67%-al a részvénytársaságok és a szövetkezetek vannak. Meglepő módon a
közép vállalatok közül csak a 8,33%-a korlátozott felelősségű társaság. A jogi formáknál a
leggyakoribb a mezőgazdasági iparág 83,33%-al. Az építőipar és a hűtőgépekkel
foglalkozó vállalat pedig az legalacsonyabb létszámot képviseli, ami 8,33%. A következő
kérdés azt vizsgálja, hogy milyen gyakori a projektek alkalmazása a közép vállalatok
39
között. 91,67%-a rendszeresen használ projekteket és csak 8,33%-a válaszolt nem-el. Ami
a tényezőket illeti, itt torony magasan az idő figyelembe vétele a legfontosabb a közép
vállalatok szerint, ahogy azt az ábra is feltünteti, ez a válaszadók 75%-a. A minőséget
25%-a tartja a legfontosabbnak, míg a költségre egy válasz sem érkezett, ezért 0%. Az
utolsó kérdés - mint a többi értékelésnél is - a projekt bevezetése utáni bevétel növekedését
veszi figyelembe. 75%-a tapasztalt növekedést és csupán a 25%-nál nem fordult elő
semmilyen emelkedés egy adott projekt bevezetése után.
100,00%
83,33% 91,67%
90,00%
75,00% 75,00%
80,00%
70,00%
60,00%
58,33%
50,00%
40,00%
25,00% 25,00%
á g)
30,00%
16,67%
20,00%
r sas
8,33% 8,33% 8,33%

10,00%
0,00% 0,00%
gű tá
0,00%
ég
s ág)
Ne m
Ne m
I dő
s ég
I gen
I gen
épek
ipari
an
z et
i
ó
as ág
őssé
Köl ts
v
ll al ko
e tke
Minő
ársa
Épít ő
be n
g
ga zd
Hűt ő
fel el
Szöv
ni v á
Terv
ényt
Mez ő
átol t
ész v
Egyé
Korl
Rt . (R
Kf t. (
23. ábra, 50-249 (Közép vállalat)

A negyedik vállalati típus az alkalmazottak létszáma szerint a nagy vállalatok (> 250
alkalmazott), melyet a 25. ábrán elemezünk. A lekérdezett száz vállalat közül, csak négy
nagyvállalat volt. A kiértékelés itt már nem olyan számottevő, mint az előző háromban,
viszont mindenképp fontos feltüntetni a kapott válaszokat.
40
100,00%
100,00%
90,00%
75,00% 75,00%
80,00%
70,00%
50,00%
60,00%
50,00%
50,00%
40,00%
25,00% 25,00% 25,00%
sá g)
30,00%
20,00%
0,00% 0,00%
tár sa
10,00%
0,00%
ségű
ég
)
Ne m
Ne m
Idő
s ég
Igen
Igen
ipari
re tér
an
i
as ág
as ág
Köl ts
v
elős
Minő
Épít ő
be n
deko
yt árs
ga zd
fel
Terv
én
Mez ő
átol t
ész v
Korl
Rt . (R
Kf t. (
24. ábra,> 250 (Nagy vállalat)

Amint láthatjuk 75%-a korlátolt felelősségű vállalat és a maradék 25% pedig
részvénytársaság. Ami az iparágakat illeti, 50%-ban építőipari vállalat, 25%-a pedig egy
dekorálással foglalkozó vállalat úgy, mint a mezőgazdasági vállalat is. Ebből a négy
válaszból négyen terveznek projekteket, ami értelemszerűen 100%-a a válaszoknak. A
legfontosabb tényezők közül 75%-a a költséget tartja a legfontosabbnak és a maradék
25%-a pedig a minőséget. Az idő ebben nem kapott szerepet. A bevétel növekedése fele-
fele arányban osztódik el, ami 50-50%.
3.4 Kutatás következtetései
Bizonyításunk tárgya ként fellelhető a kutatásunkban, hogy a projekt használata

elengedhetetlen és óriási jelentőséggel bír egy vállalat sikeres működésében. Erre a
legnagyobb bizonyíték a 9. ábrán kerül kimutatásra, ahol tisztán látni lehet, hogy a
válaszadók 90%-a használ projekteket sikereinek elérése érdekében. Csupán 7%-a a
lekérdezett vállalatoknak nem használ és nem is használt projekteket. Ez a tény
bizonyítékul szolgál mindazon kételkedők számára, akik eddig valamilyen okokból
kifolyólag mellőzték a projektek használatát. Ennél nagyobb és hitelesebb bizonyíték a 19.
ábrán kerül kimutatásra, ahol a kérdés tárgya a profit növekedése egy bevezetett projekt
után. A vállalatok 84%-a egy bizonyos projekt alkalmazása után tapasztalt profit
növekedést, amiből 56%-a a növekedésnek jelentős volt és a maradék 44% pedig kisebb
mértékű, de mint tudjuk az is növekedés, ami mindenképp pozitív. Csak 16%-a a
41
válaszadóknak nem tapasztalt semmilyen nemű profit növekedést, ami szerencsére a
kisebbség. Azon vállalatok válaszai, amelyeknél nem volt tapasztalható a bevétel
növekedése, jóval kevesebben vannak. Akadnak viszont olyan vállalatok, amelyeknek
csökkent a bevétele egy adott projekt bevezetése után, de mindenképp jó hír, hogy e
vállalatok közül 70%-ánál csak enyhén, tehát kevésbé csökkent a bevétel. 30%-ánál
viszont jelentősen.
Ha leszűrjük a tanulságot a munkából, ill. a kutatásból egyaránt, akkor ráeszmélünk
arra, hogy mindenképp fontos használni és létrehozni projekteket. Viszont a folyamat
elkészítése közben rengeteg faktorra kell ügyelni és úgyszintén óvatosan kell bánni a
rendelkezésünkre álló eszközökkel is. Véleményünk szerint sikerült rávilágítani a tényre,
mely szerint igen is szükség van projektek alkalmazására ahhoz, hogy egy cég, a méretétől
függetlenül sikereket érjen el a jövőben és növelje bevételét.
42
Befejezés
A befejezésben szeretnénk összefoglalni szakdolgozatunkban található különböző

elemzések és vizsgálatok eredményeit. Az elméleti részben összefoglaltuk a
projektmenedzsment illetve a projekt legfontosabb elemeit, eszközeit, tényezőit. A
legfontosabb elemek közé a projektmenedzsment sikeressége tartozik. Erre nagy
befolyással vannak az egyes vállalatok fejlettségi szintjei. Minden iparágban más és más
fejletségi lehetőségek vannak. A következő fontos elem a projekt célja, amit három
különböző csoportra osztunk. Az első a stratégiai célok, ahol egyszerre több projektet kell
realizálnunk. Második csoportba a projekt célok tartoznak, amik egyfajta változást
jelentenek. Az utolsó kategória a részleges célok elérése, ahol a projekt struktúrájának
létrehozásával foglalkozunk. Nagyon fontos szem előtt tartani az ún. „nem célokat” is,
amik az elején sokszor jelentéktelenek, viszont később számottevően fontosak lehetnek.
Kiemelkedő a projekt tervezése közben a projektciklus-menedzsment (PCM) értékelésének
előírása is. A PCM egyik erőssége, hogy a projektdokumentumokat egységes forma szerint
strukturálja minden releváns kérdés kapcsán. Főbb jellemzői a programozás,
koncepcióillesztés, tervezés, finanszírozás, megvalósítás és értékelés. A munkánk
bővebben foglalkozik e jellemzők részletezésével is. Kielemeztük egy egész
projektfolyamat legfontosabb lépéseit. Ezeket részre osztottunk és apránként kielemeztük.
A soron lévő eszközök a kvalitatív és kvantitatív kutatási technikáit foglalják össze. A
fogyasztók mélyebb megismerését célzó kvalitatív kutatási technikák között
a hagyományos eszközök mellett a legújabb innovatív módszerekkel, és konfrontációs
csoportok szervezésével adnak választ ügyfeleik marketingkérdéseire. A kvantitatív
eszközök az időt, költséget és a minőséget tartják ellenőrzés alatt. Ezen három tényező
betartása óriási szerepet játszik a projekt sikerességében, jóllehet, fontosságuk esetenként
változik. Összességében a munkánk átfogó képet nyújt a projektmenedzsmentről, mint
fogalomról, továbbá a projekt és egyes szakaszairól. Úgy véljük, hogy ezen fogalmakkal
fontos tisztában lennünk, hiszen ahogy az bebizonyosodott, jelentős szerepe van a projekt
működtetésének egy vállalaton belül és esetük többségében megéri foglalkozni velük.
A gyakorlati részünk egy egyéni kutatást eredményező kérdőív segítségével
létrehozott felmérés, melynek központi témája az elméleti részben feltűntetett
projektmenedzsment eszközök alkalmazásának sikeressége a vállalkozásokban. A felmérés
100 Nyitrai kerületben elhelyezkedő vállalat között zajlott le. Azért választottuk a Nyitrai
régiót, mert ez áll a munka írójához a legközelebb és így a legpraktikusabb. Továbbá tudni
43
illik, hogy hatalmas munkaügyi potenciállal is rendelkezik, ahol rengeteg kvalifikált
munkaerő található. Fontos, hogy itt rengeteg nagyvállalat helyezkedik el. Ahogy az a
kérdőívből is látható és a földrajzi fekvés is bizonyítja, rengeteg mezőgazdasággal
foglalkozó vállalat található ebben a térségben. Szinte minden egyes vállalati fajta
megtalálható a térségben, ezért is ilyen sokszínű ilyen téren. Egyéb értelemben a három
leggyakoribb iparág a kémiai, papírgyártással foglalkozó iparág és a gépészeti iparág.
A nehezen elérhető vállalatok számára online kérdőíves felmérésének lehetőségét
biztosítottuk. A közelben található cégeknek nyomtatott formában juttattuk el az űrlapokat.
A kérdőív szerkesztése március elején lett véglegesítve. 100 különféle vállalat között lett
szétosztva a Nyitrai kerületben. Szerencsére a válaszadók nagyon készségesen és
segítőkészen álltak a kérdőív kitöltéséhez.
A kapott válaszokat kiértékeltük, összegeztük és táblázatba, ill. kördiagramokba
foglaltuk. Az elérendő eredmények bizonyítják, hogy milyen elengedhetetlen is valójában
egy projekt működtetése a vállalaton belül. Továbbá rájöttünk, hogy azon cégek bevétele
növekedett, melyek projekteket alkalmaztak. Ezek közül is a túlnyomó részének jelentősen
emelkedett a profitja. Az egyszerű kiértékelés után lebontottuk a válaszokat a vállalatok
mérete alapján. Mikro vállalatokra, kis vállalatokra, közép vállalatokra és nagy vállalatokra
csoportosítottuk őket.
Végkövetkeztetésként rájöttünk arra, hogy a projektmenedzsment észszerű
használata és a projektek bevezetése, illetve alkalmazása nagyon jelentős egy adott
vállalaton belül. Ezzel bizonyítást nyert az a feltevés, mely szerint a munkában
megannyiszor említett tényezők, eszközök és módszerek betartása minden esetben
nélkülözhetetlen feladat. Nagy büszkeséggel tölt el minket, hogy kérdőívünk kiértékelése
alátámasztotta hipotéziseinket.
44
Resumé
Samotný pojem „projektový manažment“ pozná veľká väčšina ľudí na svete, lenže
z tých ho veľká väčšina vysvetliť nevie. Z výrazom sa stretávame dennodenne a je
prítomný pri každej našej činnosti počas všedného dňa. Mnoho ľudí ani nevie, ani netuší,
že počas svojho každodenného dňa zrealizoval viacej projektov, nezávisle od činnosti.
Môže sa jednať o kúpe topánok, alebo o výstavbe rodinného domu, projekt ostáva
projektom, ktorý treba naplánovať a pozorne zrealizovať. Bez plánovania by človek napr.:
ani do obchodu nemohol ísť, ale ani svoj voľný čas by si nemohol zariadiť. Všetky
činnosti, ktoré človek vykonáva, sú súčasťou projektov. Počas rokov sa pojem „projektový
manažment“ vyvíjal a ľudia vytvorili čím ďalej, tým viac druhov, zamerané na konkrétne
činnosti. Hlavným cieľom bola vždy samotná spokojnosť, ktorá nastala až po dokončení
daného projektu. Hlavným ukazovateľom však bola úspešnosť, v duchu ktorého sa celý
postup konal. Projektový manažment, ako taký predstavuje samotný proces a nie izolovanú
činnosť. Na analýzu informácií vyplývajúce z projektov treba vytvoriť systém, ktorý je
potrebný využívať pri celom realizovaní. V súčasnosti sa jednotlivé firmy musia
popasovať s výzvami, ktoré postupom času pribúdajú a sú čoraz zložitejšie. Práve preto je
úspešnosť projektov najdôležitejším faktorom. Každá firma používajúca projekty chce byť
najúspešnejšia na trhu a v kruhu svojich konkurentov. Realizácia projektov je preto
neodmysliteľná, ak hlavným cieľom firmy je uspieť na trhu s čím väčším profitom.
Teoretická časť našej práce kladie najväčší dôraz na poukázanie dôležitosti
jednotlivých subjektov a nástrojov. Vysvetľuje význam pojmu projektový manažment
a zavedie nás aj do minulosti, kedy sa ľudia ešte len oboznamovali so samotným pojmom.
Poukáže na to, že akú úlohu vlastne zohráva projektový manažment na ekonomickom trhu.
Podrobnejšie sa zaoberá aj s významom samotného projektu a taktiež aj s jeho cieľmi. Čo
všetko je potrebné dodržať, aby sa naše podnikanie stalo úspešným? Ako a pomocou akých
prostriedkov sa má riadiť projekt? Podrobne rozpíšeme jednotlivé kroky projektového
plánovania. Tieto jednotlivé kroky, ako plánovanie, financovanie, realizácia, vyhodnotenie
a ukončenie projektu sú zoradené podľa poradia ich realizácie. Aby sme mali jasno medzi
výrazom „projektový manažment“ a samotný „projekt“, musíme si vysvetliť rozdiel medzi
jednotlivými pojmami. Projektový manažment je vlastne samotné používanie projektových
nástrojov počas realizovania projektu. Je to vlastne veda, ktorá riadi proces vytvárania
projektov. V širšom kontexte je možné chápať „ako riešenie problému“. Jednotná definícia
projektu neexistuje. Cieľom je dosiahnutie určitého zámeru, ktorú určí vedenie firmy.
45
Ďalej projekt je taký unikátny systémový proces, ktorý musí mať uvedený presný dátum
začatia a ukončenia. Jedným z hlavných charakterov projektu sú dosiahnuté výsledky,
ktoré musia tvoriť zmenu, ktorá sa na konci musí definovať. Cieľ projektu musí byť vždy
reálny, naopak sa realizácia stane zbytočnou. Ciele sa delia na tri hlavné časti a sú to,
strategické ciele, projektové ciele a čiastočné ciele. Definícia týchto cieľov musí
obsahovať kvantitatívnu a kvalitatívnu časť, kvôli jednoduchosti kontrolovania.
Druhá časť našej teoretickej časti sa zaoberá podrobne s nástrojmi, ktoré sú
najdôležitejšie pre fungovanie procesu. Skladá sa z dvoch častí, z kvalitatívnych nástrojov
a z kvantitatívnych nástrojov. Kvalitatívne nástroje sa zameriavajú na spoznávanie
jednotlivých techník, pomocou ktorých sa ďalej skúmajú zvyky spotrebiteľov. Myslíme tu
na najnovšie spôsoby rozhovorov, najnovšie typy ankiet, atď. . Ďalej tu máme
kvantitatívne ukazovatele, medzi ktoré patrí čas, náklady a kvalita. Dodržanie týchto
faktorov je asi najdôležitejšie v celom procese a plánovaní projektu. Nedodržanie týchto
činiteľov môže ísť na úkor projektu, čím sa môže stať, že sa celé plánovanie ukončí. Podľa
jedného výskumu, sa v posledných piatich rokoch vyšplhalo vytváranie projektov vo
firmách na úctyhodných 130. Najväčšiu intenzitu projektov namerali v odvetviach
telekomunikácie a technológie, firmy poskytujúce finančné služby, firmy zaoberajúce sa
stavebníctvom a s nehnuteľnosťami. Celkom slušný počet zrealizovaných projektov
dosiahli ešte odvetvia zaoberajúce sa s poradenstvom a s vývojom informačnej techniky.
V hore uvedenej štatistike, kde sa uvádza počet vytvorených projektov za posledných päť
rokov v jednotlivých odvetviach, sa firmám podarilo len zhruba polovicu zrealizovať bez
prekročenia hraníc daných faktorov. Tak ako sa líšia rôzne odvetvia podľa počtu
vytvorených projektov, tak sa líšia aj podľa percentuálnej úspešnosti zrealizovaných
projektov. To všetko je spôsobené kvôli vyspelosti projektových prostriedkov, ktorými
jednotlivé odvetvia disponujú. Cieľom našej teoretickej časti spočívala v zhrnutí tých
najdôležitejších faktorov, nástrojov a činiteľov, ktoré hrajú neodmysliteľnú úlohu
v plánovaní a realizácií projektov.
Naša praktická časť dokáže tvrdenia, ktoré sú napísané a uvedené v teoretickej časti
a potvrdzuje vyhlásenia, podľa ktorých je prospešné pre každý podnik realizovať projekty,
keď sa chcú stať úspešným na trhu. Všetko sa uskutoční na základe individuálneho
výskumu prostredníctvom dotazníkov, ktorý berie do úvahy odpovede získané od
podnikov, ktoré sídlia v Nitrianskom kraji. Základom výskumu je prvá časť práce
a hlavným zámerom je poukázať na dôležitosť a úspešnosť projektov a projektového
manažmentu v podnikaní. Táto časť práce tiež analyzuje správne používanie projektových
46
prostriedkov. Tretia časť patrí zhrnutiu a hodnoteniu odpovedí. Celé zhodnotenie sa
uskutočnilo na základe obdržaných výsledkov individuálneho výskumu, kde sa odpovede
zhrnuli, vyhodnotili a na konci sa uviedli v diagramoch a v tabuľkách. Anketa sa skladá
z osemnástich otázok a bola pripravená pre sto podnikov. Posledné štyri otázky, o ktorých
sa presne dočítate na začiatku vyhodnotenia sa pýtajú na osobné údaje vyplňujúceho. Tieto
odpovede sú pre nás len informatívneho charakteru. Pomocou prvej otázky sme sa
dozvedeli, že z celkového počtu odpovedajúcich 58% boli mužského pohlavia a zvyšných
42% ženského. Ďalšia otázka zameraná na osobné údaje skúmala vekovú kategóriu. 41%
vyplňujúcich patrí do vekovej kategórie od 18 do 23 rokov. Najmenšie percento dostala
veková kategória od 24 do 27 rokov, čo predstavuje 10%. Tretia otázka osobného
charakteru sa pýtala na náplň pracovnej činnosti z perspektívy vyplňujúceho. 55%
z celkového počtu boli samotní vedúci, čo je veľmi pozitívne, z hľadiska dôveryhodnosti
odpovedí. Ďalej sme po sčítaní odpovedí zistili, že 20% tvorili manažéri firiem a 12% zas
asistenti. Jeden jediný dotazník nám vyplnil aj technik jednej firmy, čo predstavuje 1%
z celkového počtu. Posledná otázka, čo sa týka osobných údajov sa zameriavala na
ukončené vzdelanie jednotlivých vyplňujúcich. Ako sme aj očakávali, 66% z opýtaných
majú vysokoškolské vzdelanie, čo je tak povediac skoro ako požiadavka, ak chceme
podnikať. 39% má úspešne ukončené stredoškolské vzdelanie a jedno percento (t.j. jedna
osoba) má ukončenú iba základnú školu. Ďalšie otázky už boli zaostrené na jednotlivé
firmy a pýtali sa na údaje, informácie ohľadom vnútorného podnikania. Pomocou
dotazníka sme chceli zistiť názory jednotlivých firiem na otázky, ktoré sme tvorili veľmi
rozvážne. Boli sme zvedavý na mienky podnikov ohľadom projektov, napr.: ktoré faktory
považujú za najdôležitejšie, či má firma kompetentnú osobu na tvorbu projektov, alebo na
výšku nákladov vynaložené len na projekty atď. . Všetky otázky nachádzajúce sa v ankete
boli vyhodnotené veľmi precízne a presne. Firmy boli našťastie veľmi ústretové vo
vypĺňaní otázok a celkom rýchlo sa aj nazbieralo tých potrebných 100 kusov. Otázky sme
sa skúšali poskladať tak, aby boli zrozumiteľné a aby nadobúdali charakter ozajstnej
ankety, ktorá má za úlohy zistiť potrebné informácie. Celý prieskum sme ináč rozdelili na
dve časti, kde prvá časť zahŕňa vyhodnotenie samotných otázok po poradí a druhá časť
berie do úvahy len jednu jedinú otázku, podľa ktorého sa vyhodnocovalo päť ďalších, ktoré
sme si vybrali mi sami. Chceli sme vedieť konkrétnejšie, že firmy, podľa počtu
zamestnancov (2. otázka v ankete), ako odpovedali jednotlivo na naše vybrané otázky, čiže
celý prieskum sme vlastne rozdelili na štyri časti (4 možné odpovede) a pomocou excel-u
sme ich porovnali a takpovediac „krížovo vyhodnotili“. Na porovnanie sme vybrali päť
47
otázok, ktoré sú z hľadiska našej práce asi najdôležitejšie. Tieto údaje sú pekne, zreteľne
uvedené na grafikonoch, v percentách.
Po prvé sme skúmali odpovede obdržané podľa mikro podnikov, čiže všetky
podniky, ktoré majú zamestnancov od 0 do 9. Vysvitlo sa, že z týchto firiem je najčastejšia
právna forma s.r.o. spolu so živnostníkmi, čo predstavuje 48,89% z celkového počtu.
Ďalšie čo sme skúmali ohľadom mikro podnikov bol typ odvetvia, akým sa zaoberá firma.
Najväčšie percento dostalo odvetvie stavebníctva s 24,44%-ami a potom s 22,22%-ami
podniky, ktoré sa zaoberajú s informatikou. Tretia skúmaná otázka je z hľadiska našej
práce najdôležitejšia, kde sa dozvieme, či sa jednotlivé mikro podniky zaoberajú
s projektmi, alebo nie. 73,33% z odpovedajúcich realizuje projekty, t.j. považuje ich za
dôležité. Zvyšok predstavujú podniky, ktoré ešte nemajú skúsenosti s projektmi (20%)
a malé percento, ktoré predstavuje firmy, plánujúce zavedenie projektov v budúcnosti
(6%). Ďalšou nami vybranou otázkou bola tá, ktorá skúma dôležitosť jednotlivých faktorov
(čas, náklady, kvalita) z hľadiska mikro podnikov. Firmy z počtom zamestnancov od 0 do
9 považujú náklady za najdôležitejší faktor, čo je z perspektívy menších podnikov celkom
zrozumiteľné a logické. Toto percento je presne 57,78 z celkového počtu odpovedajúcich.
Rovných 40% sme dostali na kvalitu a podľa zvyšných odpovedí sme sa dozvedeli, že iba
2,22% si myslí, že čas je najvýznamnejší faktor na ktorý treba dbať pri tvorbe projektov.
Posledná otázka, ktorá bola porovnávaná v kruhu podnikov podľa ich veľkosti kladie dôraz
na zvýšenie celkového príjmu po zavedení daného projektu. Z hľadiska, čo vlastne chceme
dokázať z našou prácou, je táto otázka tá najvýznamnejšia, keďže ide o rast alebo pokles
najdôležitejšieho predmetu podnikania, t.j. príjmu. Z celkového počtu opýtaných firiem
odpovedalo až 77,78% slovom áno, čo znamená, že po zavedení projektu sa im zvýšila
tržba, na jeden kalendárny rok. Pravdou je, že toto číslo platí len na mikro podniky, ale ak
sa bližšie pozrieme na ostatné tabuľky ďalších firiem, všimneme si, že všade jasne kraľuje
vyhlásenie, podľa ktorého sa po zavedení daného projektu zvýši tržba. Toto tvrdenie platí
aj pri celkovom vyhodnotení. Jasne teda môžeme vyhlásiť, že naša práca nebola márna,
pretože v konečnom dôsledku sa nám podarilo dokázať dôležitosť používania projektov
v podnikaní. Aj ostatné naše vyhodnotenia sa robili podľa hore uvedenej koncepcie, t.j. po
vyhodnotení mikro podnikov nasledovali podniky malé (od 10 do 49 zamestnancov),
potom podniky stredné (od 50 do 249 zamestnancov) a naposledy sme si nechali podniky
veľké, ktoré disponujú s viac ako 250 zamestnancami.
Vonkoncom sa nám podarilo dokázať hlavný cieľ našej práce, ktorá spočívala
v dôležitosti projektov a podľa obdržaných odpovedí sa to celé spečatilo.
48
Felhasznált irodalom
DR. KOVÁCS, K. - Projekttervezés és projektciklus-menedzsment ismeretek a

Közigazgatásban, [online]. Budapest: 2006. [cit. 2012-04-03]. Elérhető az interneten:
http://www.kszk.gov.hu/data/cms18791/PCM_20TK.pdf
ERNEST & YOUNG - Projektmenedzsment felmérése: Összefoglaló, [online]. 2006, [cit.

2012.03.26.]. Elérhető az interneten:
http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/file_00001327/PM%20Survey_exec%20summ
ary%20hun%20final.pdf
GÖRÖG, M. - Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Budapest: Aula Kiadó 2001.

ISBN 963-9215
HOBBS, P. - Projektmenedzsment, Budapest: Scolar Kiadó, 2000.

ISBN 96-391-9345-3
HOPET Kft. Folyamat menedzsment alapok, [online]. 2007, [cit. 2012-03-15].

Elérhető az interneten:
https://hopet.hu/index.php?menu=folymodell&almenu=5_al
LÁNYI PÁL, SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány, [online]. Budapest, 2011, [cit.

2012-03-12].
tavmunkatanacs.bmik.hu/prezent/projekt.ppt
LELOVICS, A. – BENDEK. L. – NOVAC. C. Projektový manažment, [online]. ©Forum

Information Centre, [cit. 2012.03.17.] Elérhető az interneten:
http://www.niton.sk/documents/41-197-1050-pm_sk.pdf
LOCKER, K. – GORDON. J. - Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák,

Budapest: Kossuth Kiadó, 2000. ISBN 963-09-4124-4
MESTER CSABA- Innovációmenedzsment, Tudásteremtés, [online]. Miskolc, 2006. [cit.

2012.04.11.] ISBN: 963 661 729 5. Elérhető az interneten:
http://www.innovitas.hu/userfiles/file/publikaciok/3.pdf
PMBOK GUIDE. Projektmenedzsment útmutató. Budapest: Akadémia Kiadó, 2004.

ISBN 96-305-8401-8
49
Professzionális Piackutatók Társasága, Gfk/Módszerek, [online]. 2011, [cit. 2012-05-01].
http://www.piackutatasok.hu/p/kutatok.html
SARIO.SK, Regionálne analýzy, Nitriansky región, [online]. 2010, [cit. 2012-03-15].

http://www.sario.sk/userfiles/file/sario/pzi/regiony/nitra/nitriansky_kraj.pdf
50
Melléklet A - Kérdőív
A. Kérdőív
A Selye János Egyetem harmadéves közgazdász hallgatója vagyok. A munkám és a

kutatásom célja az, hogy ismertessem és bemutassam a projektmenedzsment fontosságát és
betöltendő szerepét egy adott vállalkozáson belül.
1. A vállalat jogi formája?

a) Kft. (Korlátolt felelősségű társaság)
b) Bt. (Betéti társaság)
c) Kkt. (Közkereseti társaság)
d) Rt. (Részvénytársaság)
e) egyéni vállalkozó
f) non-profit szervezet
g) Egyéb
2. A vállalaton belüli alkalmazottak létszáma?

a) 0-9 (Mikro vállalat)
b) 10-49 (Kis vállalat)
c) 50-249 (Közép vállalat)
d) > 250 (Nagy vállalat)
3. Milyen iparágban tevékenykedik a vállalat?

a) Informatikai,
b) Pénzügyi szolgáltatási,
c) Építőipari,
d) Mezőgazdasági,
e) Államigazgatási,
f) Egészségügyi,
g) Élelmiszeripari,
h) Egyéb
4. Alkalmaz az Ön cége projekteket?

a) Igen,
b) Nem,
c) Tervben van.
5. Milyen gyakorisággal alkalmaz az Ön cége projekteket?

a) Évente egyszer,
b) Évente kétszer vagy háromszor,
c) Évente négyszer,
d) Egyéb
51
6. Átlagosan mennyi időt vesz igénybe Önöknél egy projekt elkészítése?
a) 1-2 hónap,
b) 3-4 hónap,
c) 5-6 hónap,
d) Egyéb
7. Mekkora az átlagos költsége egy projektnek?

a) 500 EUR-3000 EUR,
b) 3001 EUR-6000 EUR,
c) 6001 EUR-9000 EUR,
d) 9001 EUR,
e) Egyéb
8. Az előző évhez képest, több, vagy kevesebb projektet alkalmaztak?

a) Többet,
b) Kevesebbet,
c) Ugyanannyit.
9. Alkalmaz az Ön cége külön személyt, un. projektmenedzsert, aki vezeti az egész

folyamatot?
a) Igen,
b) Nem,
c) Tervben van.
10. Melyik tényezőt veszik legjobban figyelembe egy projekt elkészítése során?
a) Az időt,
b) A költséget,
c) A minőséget.
11. Milyen gyakran szokták átlépni a megszabott határokat az egyes tényezőkkel

kapcsolatban? (1- egyáltalán, 2- ritkán, 3-néha, 4-gyakran, 5- nagyon gyakran)
1 2 3 4 5
Idő
Költség
Minőség
12. Megnőtt a cég profitja az adott projekt bevezetése után?

a) Igen,
b) Nem.
52
13. Ha megnőtt, milyen mértékben?
a) Jelentősen,
b) Kevésbé,
14. Ha csökkent, milyen mértékben?

a) Jelentősen,
b) Kevésbé,
15. A kitöltő neme?

a) Férfi
b) Nő
16. A kitöltő életkora?

a) 18-23
b) 24-27
c) 28-32
d) 33-37
e) 37 <
17. A kitöltő munka beosztása?

a) Asszisztens
b) Menedzser
c) Projektmenedzser
d) Egyszerű alkalmazott
e) Vállalati vezető
f) Egyéb
18. A kitöltő végzettsége?

a) Alapfokú
b) Középfokú
c) Felsőfokú
53

Univerzita J. Selyeho - Selye János Egyetem Ekonomická Fakulta - Gazdaságtudományi Kar

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Univerzita J. Selyeho - Selye János Egyetem Ekonomická Fakulta - Gazdaságtudományi Kar

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITA J.

SELYEHO – SELYE JÁNOS EGYETEM

PODSTATA PROJEKTOVÉHO MANAŽMENTU V

Bakalárska práca – Szakdolgozat

PODSTATA PROJEKTOVÉHO MANAŽMENTU V

Bakalárska práca – Szakdolgozat

Študijný program: Podnikové hospodárstvo a manažment

6284 ekonomika a manažment podniku

Vedúci práce: Mgr. Silvia Kosárová

Meno a priezvisko študenta: Ladislav Németh

Študijný odbor: 3.3.16. ekonomika a manažment podniku

Téma: Projektmenedzsment jelentősége a vállalkozásban

Anotácia: A dolgozat célja a projektmenedzsment jelentőségének

Vedúci: Mgr. Silvia Kosárová

Dátum zadania: 20.05.2010

Dátum schválenia: 03.02.2012

Hlavnou témou bakalárskej práce je skúmanie dôležitosti projektového

Kľúčové slová: projektový manažment, projekt, nástroje, úspešnosť, nitriansky región

A szakdolgozat témája a projektmenedzsment szerepe a vállalkozásban. Külön

Kulcsszavak: projektmenedzsment, projekteszközök, sikeresség

The main topic of my Bachelor thesis is the role of project management in

Maga a kifejezését egyes esetekben a projektek és egyéb, projektnek is nevezhető,

1.1 Projektmenedzsment sikeressége

Napjainkban a gazdasági társaságoknak egyre nagyobb és bonyolultabb

1.3 A projekt célja

Az egyik fő jellemzője a projektnek, hogy az eredménynek egy változást kell

1. ábra: Az idő/költség/minőség háromszög

Minden egyes vállalkozást meg kell tervezni, és minél összetettebb, annál

2.4 A PCM alapelvei és „projekt ciklus” szakaszai

A projektciklus-menedzsment (PCM), a fennálló helyzet részletes értékelésének

A projekt életciklust szakaszokra tagolja, majd minden szakaszhoz hozzárendeli

A tervezés az időbeli behatároltsághoz és az egyediséghez társuló projektjellemző,

A finanszírozási szakasz során a finanszírozó szervezetek leellenőrzik a program,

Az elővizsgán megfelelt projekt kiválasztása és finanszírozási döntést követően

Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény a megvalósítóval együtt értékeli,

A projektzárás egyben az utolsó és talán a legfontosabb lépés. A projekt

2.5 Projekt eszközök

„A folyamatok kiemelt teljesítmény mutatói lehetnek közvetlenül mérhető –

2.5.1 Kvalitatív eszközök

„A fogyasztók mélyebb megismerését célzó kvalitatív kutatási technikák között

4. ábra: A fogyasztói elégedettségvizsgálat általános lépései

A fogyasztóelégedettség-vizsgálatok tehát tükrözhetik a menedzsmentfogyasztók

2.5.2 Kvantitatív eszközök

3. Projektmenedzsment jelentőségének kutatása a vállalkozásban kérdőíves

3.1 A kutatás célja

A kutatás célja nem más, minthogy bizonyosságot nyerjen az a sajátos, egyéni

3.2 A kutatás módszere

A Nyitrai kerület az egyik legváltozatosabb az egyes vállalatok terén, valamint

3.3 Kérdőív kiértékelése

A kiértékelést a kitöltő személyes adataival kezdtük. A válaszadók több mint a fele

5. ábra, A vállalatok egyes jogi formái

> 250 (Nagy

6. ábra, Az alkalmazottak létszáma

8. ábra, Alkalmazott projektet száma százalékos megoszlása

Évente Évente egyszer,

9. ábra, Projektek alkalmazásának gyakorisága

3-4 hónap, Egyéb

10. ábra, Projekt elkészítés időtartama

11. ábra, Egy projekt átlagos költsége

12. ábra, Projektek mennyisége az előző évhez képest

14. ábra, Legfontosabb tényezők figyelembe vétele

0% 20% 40% 60% 80% 100%

15. ábra, Az „Idő” tényező betartásának százalékos kiértékelése